Suport de Curs-MO

PROGRAMUL DE FORMARE
UN MANAGEMENT DE CALITATE PENTRU

O COAL PERFORMANT- MANAGEMENT OPERAIONAL
- SUPORT DE CURS -
E-MANAGER COALA PLUS!
POS DRU/85/1.1/S/62699
BENEFICIAR INSPECTORATUL COLAR AL !UDEULUI TELEORMAN
PARTENERI
E-manager coala plus!
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
A-&"')
PROF. N)$".*&(-C')4&)%( OLTEANU
PROF. M(')(%-8)"'*. ANG9EL

Editor: Inspectoratul colar Judeean Teleorman
Data publicrii: ianuarie 2012
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial
a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei
Pentru informaii detaliate despre celelalte programe cofinanate
de Uniunea European, v invitm s vizitai !fonduri"ue!ro
CUPRINS
CUPRINS.......................................................................................................................................................3
3
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
CAPITOLUL 1..............................................................................................................................................6
Managementul operaional oninut! tr"#"turi! importan".........................................................................6
1.Coneptul $e management operaional...................................................................................................6
%.&'oluia managementului operaional....................................................................................................(
3.Rolul! importana )i partiularit"ile managementului operaional........................................................*
+.Meto$e )i te,nii atuale $e management operaional........................................................................1-
a.Meto$a )e$inei.........................................................................................................................................1-
/.Meto$a $eleg"rii.......................................................................................................................................16
.Ar/orele $ei0ional...................................................................................................................................%%
1.Teme $e re2leie...................................................................................................................................%1
CAPITOLUL %............................................................................................................................................%(
Tipuri )i #tiluri manageriale. 3elegarea.......................................................................................................%(
1.Prinipalele tr"#"turi ale unui manager.................................................................................................%(
%.Competena managerului unei unit"i $e 4n'""m5nt............................................................................%*
3.Tipuri $e manageri 4n organi0aiile $in $omeniul e$uaiei.................................................................3%
+.Prinipalele #tiluri $e management.......................................................................................................33
1.6atorii are in2luentea0" #tilul $e management...................................................................................3(
6.3elegarea #arinilor! ompetenelor )i re#pon#a/ilit"ilor....................................................................3*
(.Ta/loul $e /or$.....................................................................................................................................+1
*.Meto$a $iagno#ti"rii............................................................................................................................+1
7.Meto$e $e #timulare a reati'it"ii per#onalului...................................................................................++
1-.Pro2e#ionali0area implement"rii in#trumentarului managerial...........................................................+6
11.Teme $e re2leie.................................................................................................................................+(
CAPITOLUL 3............................................................................................................................................+7
&2iiena )i e2iaitatea munii managerului 4n unit"ile $e 4n'""m5nt....................................................+7
1.Criterii e'aluare a e2iienei )i e2iait"ii ati'it"ii manageriale la ni'elul unit"ilor )olare............+7
%.Muna managerului $e2iiene )i au0e.............................................................................................1%
3.Sta/ilirea o/ieti'elor )i priorit"ilor managerului...............................................................................1+
+.In#trumente $e on$uere )i ontrol 2olo#ite $e "tre managerii $in organi0aiile $in $omeniul
e$uaiei...................................................................................................................................................1*
1. Ceretarea opera ional" ...........................................................................................................................1*
%. Te,niile $e mo$elare prin gra2ie8re ea .................................................................................................17
3. Te,nii $e #imulare a reati'itatii............................................................................................................17
1.Managementul timpului 4n organi0aiile $in $omeniul e$uaiei.........................................................63
6.Mo$alit"i $e e2iienti0are a ati'it"ii managerilor $in unit"ile )olare............................................66
(.Teme $e re2leie...................................................................................................................................6*
CAPITOLUL +............................................................................................................................................(-
Lea$er#,ipul )i muna 4n e,ip" 4n $omeniul e$uaional..........................................................................(-
1.3e2inirea )i oninutul lea$er#,ipului...................................................................................................(-
%.Raporturile $intre lea$er#,ip )i management.......................................................................................(%
3.Rolul li$erului )i al li$erului8manager 4n on$uerea )i $e0'oltarea organi0aiilor $in $omeniul
e$uaiei...................................................................................................................................................((
+.Meani#mul lea$er#,ipului organi0a ional ...........................................................................................(7
1.&2iaitatea lea$er#,ipului )i per2ormanele unit"ilor )olare ..........................................................*-
4
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
6.9rupurile $e mun" )i e,ipa...............................................................................................................*%
(.&tapele 2orm"rii unei e,ipe.................................................................................................................*+
*.Meto$e i te,nii $e luru 4n e,ip" .....................................................................................................*6
7.Rolurile la ni'elul e,ipei ....................................................................................................................*6
CAPITOLUL 1............................................................................................................................................7%
Managementul #,im/"rii 4n organi0aiile $in $omeniul e$uaiei.............................................................7%
1.Conepte $e /a0" pri'in$ managementul #,im/"rii...........................................................................7%
Climatul organi0aiei )olare...................................................................................................................73
%.Meto$ologia #,im/"rii organi0aionale...............................................................................................7(
3.Partiularit"i ale #,im/"rii organi0aionale la ni'elul unit"ilor )olare $in 4n'""m5ntul
preuni'er#itar.........................................................................................................................................1-3
+.Rolul negoierii 4n reali0area #,im/"rilor organi0aionale 4n 4n'""m5ntul preuni'er#itar..............1-1
1.&2etele #,im/"rii organi0aionale la ni'elul unit"ilor $in $omeniul e$uaiei ..............................1-(
6.&:eritii reapitulati'e........................................................................................................................1-*
CAPITOLUL 6..........................................................................................................................................11-
Cultura organi0aional" )i managerial" a organi0aiilor $in $omeniul e$uaiei.......................................11-
1.Coneptul $e ultur" organi0aional"..................................................................................................11-
%.6uniile )i importana ulturii organi0aionale..................................................................................111
3.Partiularit"i ale ulturii organi0aionale 4n in#tituiile $e 4n'""m5nt..............................................113
+.Tipuri $e ulturi organi0aionale.........................................................................................................11+
1.Mo$alit"ile $e mani2e#tare a ulturii organi0aionale 4n in#tituiile $e 4n'""m5nt..........................11*
6.Partiularit"i ale ulturii manageriale 4n unit"ile )olare..................................................................1%-
(.Cultura organi0aional" )i on2litele $e putere 4n organi0aiile $in $omeniul e$uaiei..................1%+
*.Orientarea ulturii "tre per2orman" 4n organi0aiile $in $omeniul e$uaiei...................................1%(
7.&:eriii reapitulati'e........................................................................................................................1%7
CAPITOLUL (..........................................................................................................................................133
Comuniarea organi0aional" )i managerial" 4n unit"ile )olare..............................................................133
1.Mo$ele )i teorii ale omuni"rii.........................................................................................................133
%.6ormele )i 2unii ale omuni"rii organi0aionale )i.........................................................................13(
manageriale 4n unit"ile )olare............................................................................................................13(
Carateri#tiile omuni"rii orale;.........................................................................................................137
3.<ariere 4n omuniare )i e2iiena proe#ului $e omuniare.............................................................1+1
+.Meto$e )i te,nii $e omuniare 2olo#ite...........................................................................................1+3
4n #ituaii on2lituale............................................................................................................................1+3
1.Meto$e )i te,nii $e omuniare 2olo#ite la ni'el $e grup.................................................................1+(
6.&tia 4n omuniarea managerial"......................................................................................................111
(.=ntre/"ri reapitulati'e;.......................................................................................................................116
<I<LIO9RA6I&........................................................................................................................................11*
5
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
CAPITOLUL 1.
M(%(0*1*%&-. "/*'(,)"%(. : $"%,)%-&; &'<4<&-'); )1/"'&(%,<
1.Conceptul de management operaional
n timp ce toi managerii se ocup de planificare, organizare i control, managerii operaionali au
responsabilitatea direct s duc treaba la bun sfrit. Ei trebuie s aib capacitatea de conducere
care este necesar pentru a realiza produsul sau serviciul cerut de clieni.
n timp ce calitatea, productivitatea i factorul timp au devenit mai importante ca niciodat din
punct de vedere al concurenei, managementul operaional a adugat unele modele comportamentale i
de modelare la utilizarea tradiional a tehnicilor colilor clasice / tiinifice de management.
Pentru a contura problematica managementului operaional trebuie definit funcia de operaiuni
a organizaiilor i urmrit evoluia managementului operaional de la nceputurile sale simple pn la
dobndirea statutului actual de element principal al strategiei competitive n organizaiile actuale.
Sistemul de operaiuni reprezint acea parte a organizaiei care produce bunurile fizice sau
serviciile organizaiei.
Procesul de conversie este procesul de transformare a intrrilor for de munc, capital,
echipament, teren, management etc. n ieiri bunuri i servicii.
Sistemul (funcia) de operaiuni a unei organizaii este partea care realizeaz produsele
organizaiei. n unele organizaii este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul dejun), n timp ce n
altele este un serviciu (asigurri, educaie, asisten medical pentru persoanele n vrst). Ce au n
comun, n cadrul sistemului lor de operaiuni, organizaii att de diferite cum sunt companiile de
producie, instituiile financiare, colile i unitile de asisten medical? Au un proces de conversie,
unele i iau mijloacele de producie din acest proces, produsele rezultnd din conversia mijloacelor de
producie, i obin feedback informaional n legtur cu activitile din sistemul de operaiuni. Dup ce
bunurile i serviciile sunt produse, sunt convertite n bani (sunt vndute) pentru a obine mai multe
resurse necesare meninerii funcionrii procesului de conversie.
Conversia mijloacelor de producie n produse variaz n mod considerabil n funcie de
tehnologia utilizat. Prin tehnologie se nelege nivelul de experien tehnic al fabricii, echipamentului,
cunotinelor i produsului sau serviciului n procesul de conversie (transformare). Operaiunea de
mbuteliere a unei buturi rcoritoare, de exemplu, necesit un proces de conversie extrem de
mecanizat, cu mari investiii de capital pe unitate de produs. Un laborator de cercetare tiinific
folosete oameni de tiin calificai, profesioniti i echipament specializat. Alte industrii folosesc for
de munc de joas calificare, minim de echipament i procese simple n producerea bunurilor i
serviciilor.
6
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Procesul de conversie care include fabricaia (sau producia) are un rezultat tangibil: produsul.
Din contr, un proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil: un fapt, un randament,
un efort.
Pentru a simplifica la maxim, producia se caracterizeaz prin produse tangibile, produse pe care
clienii le cosum n timp, prin locuri de munc care folosesc mai puin for de munc i mai mult
echipament, un contact redus cu clientul, nici o participare a clientului n procesul de conversie (n
producie) i metode sofisticate de msurare a activitilor de producie i de reducere a consumului pe
msura realizrii produselor.
Serviciile, pe de alt parte, se caracterizeaz prin produse intangibile, produse pe care clienii le
consum imediat, posturi care folosesc mai mult for de munc i mai puin echipament, contact direct
cu clientul, participare frecvent a clientului n procesul de conversie i metode elementare de msurare
a activitilor de conversie i de reducere a consumului. Unele servicii se bazeaz pe echipamente:
serviciile de programare computerizat, cele de cale ferat i cele telefonice, n timp ce alte servicii se
bazeaz pe oameni: serviciile de contabilitate fiscal, coafur i cele de predare a unui curs.
Produsele intermediare sunt elemente care trec prin procesul de conversie, n contrast cu ieirile
care sunt rezultatul procesului de conversie. De exemplu, alimentele folosite pentru prepararea
mncrurilor (produse finale) ce vor fi servite clienilor (serviciu final) sunt produse intermediare.
Astfel, termenul operaiuni este folosit pentru a include att producia, ct i serviciile.
Principalele concepii ale managementului operaional trebuie s fie dinamicitatea, autoreglarea,
caracterul informaional decizional, sensibilitatea, calitatea i adaptabilitatea, realiznd rspunsuri
calificate la stimuli compleci, persisteni sau de scurt durat, i meninnd sigurana i stabilitatea
funcional activitatii in scoala. De asemenea, managementul operaional trebuie s permit adaptri
oportune i condiii de perfecionare a activitatii din punct de vedere metodic i operaional. O alt funcie
fundamental a acestuia o reprezint $"%&'".-., care trebuie s fie att preventiv, ct i constatativ,
pentru a da posibilitatea interveniei de ameliorare a calitii actului educational nainte de degradare,
precum i de a o putea corecta n caz de degradare.
2.Eoluia managementului operaional
De peste dou secole, managementul operaional a fost recunoscut ca fiind un factor important
pentru prosperitatea economic a unei ri.
Trecnd de la o denumire la alta managementul fabricaiei, managementul produciei,
managementul operaiunilor sau managementul operaional toate descriind aceeai disciplin
general, evoluia termenului reflect evoluia managementului modern al operaiunilor.
Concepia tradiional de management al fabricaiei i are originea n secolul XV, cnd Adam
Smith a recunoscut beneficiile economice ale specializrii muncii. El a recomandat defalcarea posturilor
pe sarcini i realocarea muncitorilor pe sarcini specializate, n care ar putea deveni foarte calificai i
eficieni.
La nceputul secolului XX, Frederick W.Taylor a pus n practic teoriile lui Smith i a dus o
campanie pentru managementul tiinific prin vastul complex al fabricaiei din perioada sa. Din acel
moment pn n anii 1930 a prevalat concepia tradiional i au fost elaborate multe dintre tehnicile pe
care le folosim astzi.
Managementul produciei a devenit termenul acceptat pe scar larg n perioada anilor 1930-
1950. Pe msur ce lucrrile lui Frederick W. Taylor au nceput s fie mai cunoscute, managerii au
elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficiena economic n procesul fabricaiei. Muncitorii au fost
pui sub microscop i studiai n amnunime pentru a elimina aciunile inutile i a crete eficiena
activitii.
7
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
n aceeai perioad, managementul a nceput s descopere c muncitorii au nevoi multiple, nu
numai nevoi economice. Psihologii, sociologii i ali cercettori din domeniul tiinelor sociale au nceput
s studieze oamenii i comportamentul uman n mediul de lucru. n plus, economitii, matematicienii i
specialitii n computere au elaborat metode analitice noi, mai complexe.
Odat cu anii 1970 au avut loc dou modificri distincte ale concepiilor. Cea mai evident dintre
acestea, reflectat n noua denumire, management operaional, a fost schimbarea poziiei sectoarelor
de servicii i producie din economie. Pe msur ce sectorul serviciilor s-a dezvoltat, tranziia de la
producie la operaiuni a subliniat lrgirea domeniului la organizaiile de servicii. Cea de-a doua
schimbare, mai subtil, a fost nceputul unui accent pus pe sintez, i nu doar pe analiz, n practicile de
management.
n primul rnd, datorit lui Wickham Skinner, industria american, de pild, a fost trezit din
ignorarea funciei operaiunilor ca arm vital n strategia competitiv de ansamblu a organizaiei.
Preocupai pn acum de o orientare analitic intens i de accentul pus pe marketing i finane,
managerii nu au reuit s integreze coerent activitile legate de operaiuni n cele mai nalte nivele de
strategie i politic. Astzi, funcia de operaiuni are un rol nou ca element strategic vital. Prin urmare,
scopurile organizaiei sunt concentrate mai bine, pentru a satisface nevoile consumatorilor din toat
lumea.
!."olul# importana $i particularitile managementului operaional
n organizaiile care produc servicii, activitile de producie (transfer de fonduri, operatii
chirurgicale, pregtire universitar etc.) sunt mai puin vizibile, dar acestea se desfoar asemntor cu
cele n urma crora se realizeaz bunuri tangibile (televizoare, mobil, autoturisme, produse alimentare
etc.).De aceea, indiferent de rezultatul lor, activitile de producie sunt
denumite opera ii, iar managementul acestora managementul opera ional (MO).
Managementul operaional studiaz procesele i relaiile de
management corespunztor particularitii activitilor care fac parte din functia de producie a
organiza iei i fundamenteaz sistemul metodologic necesar operaionalizrii elementelor care creeaz
bunuri si servicii.
Potrivit din aceast ipostaz, managementul operaional reprezint una din
cele cinci functii importante ale unei organizatii (functia operaional) si se afl n conexiune direct cu
celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercial, financiar-contabil si de personal si se bazeaz pe
atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare.n sistemul de management
al organizatiei, managementul operaional si stabileste obiectivul principal n mentinerea operativittii n
limitele parametrilor de $(.)&(&*, $(%&)&(&* 4) &)1/.
Managementul operaional trebuie s asigure calitatea de stabilitate
funcional a activitii n conditiile variabilittilor de intrare (comenzilor de sistem), a perturbaiilor de
mediu sau produse de disfuncionalitti proprii, precum si a dinamicii cerinelor de pia educaional.
P')%$)/(.-. "=)*$&)3 al managementului operaional al activitii l constituie (0'*0('*(
*.*1*%&*."' #)4$"%&)%-* >) #)'*$&* ?%&'--% /'"$*4 #* /'"#-$,)* $"%&)%--; capabil s asigure
folosirea eficient a capacitilor de producie, utilizarea maxim a bazei de materii prime i folosirea
superioar a forei de munc.
8
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Managementul operaional al activitii i exercit funciile de /'*3*%)'*; "'0(%)2('*;
#)'*$,)"%('*; $""'#"%('* >) $"%&'"..
Conceperea i funcionarea eficient a managementului operativ al activitii presupun respectarea
urmtoarelor principii :
al &'(%4/('*%,*) fa de cerinele pieii i ale consumatorilor;
al =(.(%,*."' presupune corelarea obiectivelor cu posibilitile de realizare i cu resursele la dispoziie;
al 3(')(%&*."' n funcie de ierarhizarea obiectivelor, termenele de livrare i continuitatea asigurrii
resurselor;
al /*'4/*$&)3*) n vederea adaptrii la varietatea pieei, a materiilor prime, tehnologiilor i cerinelor;
al #*&*'1)%<')) )%$"1/.*&* factorii de producie i de pia au caracter de incertitudine;
al *+)$)*%,*) impune alegerea variantei optime.
Pentru ncadrarea n aceste principii fundamentale, managementul operaional al produciei
trebuie s asigure: cunoaterea clienilor, minimizarea muncii, reducerea timpilor schimbrilor
productive, intensificarea ciclurilor de producie, optimizarea calitii i perfecionarea continu a
factorilor de producie.
Schema cadru pentru managementul operaional include planificarea, organizarea i controlul.
Planificarea cuprinde activiti care stabilesc cursul de aciune i ghideaz luarea deciziilor n
viitor. Managerul operaional definete obiectivele pentru subsistemul de operaiuni al organizaiei, ca i
politicile, programele i procedurile pentru atingerea obiectivelor. Aceast etap include clarificarea
rolului i domeniului operaiunilor n strategia de ansamblu a organizaiei. mplic i planificarea
produsului, proiectarea unitilor i utilizarea procesului de conversie.
#rganizarea cuprinde activiti care stabilesc structura sarcinilor i autoritii. Managerii
operaionali stabilesc structura rolurilor i fluxul de informaii n cadrul subsistemului operaiunilor. Ei
determin activitile necesare pentru atingerea scopurilor subsistemului de operaiuni i pentru a acorda
autoritate i responsabilitate n ndeplinirea lor.
Controlul cuprinde activiti care verific concordana dintre randamentul real i cel planificat.
Pentru a se asigura c planurile privind subsistemul de operaiuni sunt ndeplinite, managerul
operaional trebuie s-i exercite controlul prin evaluarea rezultatelor activitilor reale i compararea lor
cu cele planificate..
n ce privete comportamentul, managerii operaionali sunt preocupai de modul n care eforturile
lor de a planifica, organiza i controla afecteaz comportamentul uman. Ei doresc s cunoasc i modul
n care comportamentul subordonailor poate afecta aciunile de planificare, organizare i control ale
managementului.
Referitor la modele, pe msur ce managerii operaionali planific, organizeaz i controleaz
procesul de conversie, ei se confrunt cu multe probleme i trebuie s ia multe decizii. Ei pot simplifica
frecvent aceste dificulti folosind modele. De asemenea, ei pot utiliza diferite metode, instrumente i
tehnici specifice managementului de vrf, acestea fiind prezentate detaliat n partea a doua a cursului.
Astfel, planificarea i definirea strategiei de exemplu, sunt activiti de planificare. Modificarea
organizaiei, relaiile de munc / management i elaborarea unor sisteme integrate de informaii sunt
activiti de organizare, iar controlul i mbuntirea activitii sunt activiti de control.
9
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Planificare Organizare
$igura %! &c'ema cadru pentru managementul operaional
%.&etode $i te'nici actuale de management operaional
(@ M*&"#( >*#)%,*)
De(inirea $edinei
(edina, ca metod managerial, poate fi definit ca fiind reunirea mai multor persoane pentru
un scurt interval de timp sub conducerea unui manager n vederea soluionrii n comun, pe baza
comunicrii, a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.
Sedina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-
back-ului, concomitent de la / i la un numr mare de componeni ai organizaiei. Calitatea ei
condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea planificrii,
organizrii, influenrii i controlului.
Necesitatea folosirii acestei metode cu o frecven din ce n ce mai mare se datoreaz aciunii
unor factori specifici, i anume:
complexitatea din ce n ce mai mare a mediului n care organizaia i desfoar
activitatea;
volumul mare de informaii necesare adoptrii unor decizii sau desfurrii unor activiti,
informaii ce nu sunt deinute de o singur persoan;
dezvoltarea muncii n echip i a abordrilor manageriale participative;
promovarea unor metode i sisteme de management ce favorizeaz relaiile
interdisciplinare;
apelarea la colaboratori externi pentru diferite activiti;
necesitatea construirii unui sistem de relaii n cadrul i n afara organizaiei;
fundamentarea activitilor manageriale i de execuie ntr-o msur din ce n ce mai
mare pe strategii i politici.
Pentru utilizarea eficace a metodei edinei este deosebit de util cunoaterea principalelor tipuri
de edine utilizate n practica managerial i a caracteristicilor acestora, deoarece valorificarea
corespunztoare a timpului de lucru i a desfurrii unor edine eficace depinde, n mare msur, de
abilitile manageriale ale organizatorului edinei i de cunoaterea particularitilor acestei metode,
precum i metodologia sa de aplicare.
10
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517

Control
Tipologia $edinelor
n funcie de coninut, edinele se clasific n mai multe categorii, i anume:
edine de informare;
edine decizionale;
edine de armonizare;
edine de explorare;
edine eterogene.
1. Sedinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau
colaboratorilor referitoare la anumite domenii. Acestea se organizeaz fie periodic (sptmnal,
decadal, lunar etc.), fie, mai frecvent, ad-hoc, n funcie de necesiti.
Calitatea acestor procese de furnizare, schimb i evaluare a informaiilor influeneaz hotrtor
calitatea deciziilor, aciunilor i rezultatelor ulterioare obinute de ctre participanii la edin n special,
i de ctre membrii organizaiei, n general.
2. Sedinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezeni la edin, a
anumitor decizii, coninutul lor constnd n prezentarea i evaluarea de variante decizionale ce vizeaz
realizarea anumitor obiective.
O atenie deosebit trebuie s fie acordat problemelor cu caracter specific ce necesit
cunotine foarte specializate dintr-un anumit domeniu, caz n care este recomandabil ca, pe lng
persoanele implicate direct n adoptarea i aplicare acestor decizii, s fie convocai mai muli specialiti
n domeniul respectiv, din interiorul sau din exteriorul firmei.
Cele mai importante edine decizionale se deruleaz la nivelul organismelor de management
participativ, a cror eficacitate depinde decisiv de pregtirea lor temeinic, de calitatea variantelor
decizionale care sunt supuse evalurii i deciziei participanilor, din care fac parte adesea cei mai
importani stockholder-i ai organizaiei.
7. Sedinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor
managerilor i a membrilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate
n cadrul structurii organizatorice a firmei. Astfel, n cadrul acestor edine se formeaz i se modeleaz
relaii de lucru interdependente, menite s favorizeze realizarea obiectivelor fundamentale i a celorlalte
categorii de obiective ale instituiei.
Sedinele de armonizare reprezint un "forum n cadrul cruia se caut diferite alternative de
aciune care s fie n concordan cu nevoile i posibilitile fiecrei componente organizatorice, astfel
nct acestea s-i poat realiza sarcinile stabilite fr a intra n conflict cu celelalte. Pe baza schimbului
de idei se creeaz o serie de aliane ntre membrii organizaiei (manageri i subordonai) ce vor aciona
avnd o viziune comun pentru a obine rezultatele scontate de la fiecare dintre participanii la aceste
edine.
De regul, edinele de armonizare sunt edine operative, convocate cu o frecven aleatorie, n
funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfer mare de
cuprindere i complexitate ridicat.
A. Sedinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
organizaiei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea
activitilor organizaiei.
Acest tip de edine este ntlnit din ce n ce mai des n cadrul firmelor deoarece schimbrile
economice, manageriale, tehnice i informaionale se succed cu o vitez incomparabil mai mare dect
n anii anteriori, crend un mediu extrem de dinamic. Sub impactul acestor factori se amplific
11
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
performanele firmelor, dar i decalajele economice dintre acestea. De aceea, supravieuirea i
dezvoltarea competitiv a firmelor depind din ce n ce mai mult de capacitatea previzional a acestora,
de identificarea i formularea anumitor soluii inovatoare de desfurare a activitilor din cadrul firmelor,
astfel nct s se evite, pe ct posibil, ocurile viitorului.
Sedinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitii formnd, de regul, coninutul unor
metode de sine stttoare, cum ar fi brainstorming-ul, sinectica etc.
5. Sedinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri (de
informare i decizionale etc.), fiind organizate cu precdere la nivelul conducerii medii i superioare a
firmei. Aceste edine sunt cele mai frecvente utilizate n cadrul organizaiilor i sunt dificil de realizat n
mod eficace din cauza multiplelor i diverselor aspecte implicate, unele cu caracter contradictoriu chiar.
Pe lng tipologia prezentat, cea mai important, care are n vedere finalitatea i natura
proceselor manageriale implicate, se mai pot face i alte clasificri, dei mai puin utilizate.
Astfel, din punct de vedere al respectrii unor anumite reguli, edinele pot fi formale sau
informale.
Sedinele formale n aceast categorie se ncadreaz n primul rnd edinele organismelor de
management participativ ale cror coordonate referitoare la periodicitate, participani, problematica
abordat i modul de adoptare a deciziilor sunt stabilite prin lege i statutul organizaiei.
Sedinele informale se caracterizeaz prin inexistena unor reguli i proceduri prestabilite prin
documente a cror respectare este obligatorie, ele derulndu-se n funcie de leader-ship-ul managerului
care o prezideaz i de relaiile participanilor.
Din punct de vedere al numrului de participani se ntlnesc edine de dimensiuni restrnse i
edine cuprinztoare sau extinse.
Sedinele restrnse implic, de obicei, 2-5 persoane i au un impact deosebit asupra
consolidrii relaiilor organizatorice, transmiterea i recepionarea corect a informaiilor n cadrul firmei,
precum i primirea unui feed-back corespunztor din partea participanilor la edin, cunoscute fiind
numeroasele bariere ce intervin n calea unei comunicri eficiente n general, i a celei organizaionale,
n special.
Avantajul acestor edine este acela c se pot convoca persoanele ce sunt direct implicate ntr-o
anumit situaie n cadrul firmei, iar focalizarea grupului asupra problemelor de rezolvat este mult mai
uor de realizat dect n cadrul unor edine cu un numr mare de participani. Prin aceste edine se
dezvolt sentimente de loialitate, ambiie, spirit de echip etc., dar dezavantajele sale majore constau n
existena unei game mai reduse de abiliti, o evaluare mai slab a informaiilor etc.
Sedinele de dimensiune mare sau cuprinztoare implic un numr mare de participani (peste
50 de persoane) i sunt, de regul, edine formale. Majoritatea edinelor din aceast categorie au un
coninut predominant informaional sau eterogen, scopul organizrii lor fiind ca participanii la astfel de
ntruniri s-i creeze noi perspective legate de situaiile supuse discuiei i s dezvolte abordri
inovatoare n ceea ce privete propriul post ocupat, precum i relaiile lor n cadrul i n afara
organizaiei.
Ca dezavantaje majore ale acestor edine pot fi considerate insuficienta implicare, participarea
puin activ a celor prezeni, dificultile n obinerea acordului, absenteism mai mare dect n edinele
mici, pericolul apariiei clicilor, a "bisericuelor etc.
&etodologia $edinei
Utilizarea metodei edinei incumb obligatoriu parcurgerea a cinci etape, i anume: pregtire,
deschidere, desfurare, finalizare i evaluare. pregtirea edinei are un impact deosebit asupra
12
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
eficacitii sale, impunnd respectarea unui ansamblu de reguli destinate asigurrii premiselor pentru
desfurarea sa eficient, dintre care cele mai importante pot fi considerate urmtoarele:
stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcin care trebuie s revin n principal
managerului ce organizeaz edina; optim este abordarea unei singure probleme, admindu-se, n
special n cazul organelor de management participativ, maximum 3-4;
formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel nct
fiecare persoan convocat s cunoasc cu precizie obiectivul i domeniul ce urmeaz s fie abordat; n
msura n care este posibil, formulrile trebuie s strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o
participare activ;
desemnarea persoanelor ce urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor
desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate;
stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la edin, fiind recomandabil s participe
managerii i executanii implicai nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a
numrului de participani;
elaborarea de materiale pentru edin ct mai scurte, rezumndu-se strict la informaii
necunoscute de participani. Formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru. Propuneri concrete
etc., fiind trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte;
n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare este
important derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea la participani de obinuine privind
att pregtirea, ct i participarea la respectivele reuniuni;
n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea
persoanelor implicate asupra fixrii datei reuniunii sau cel puin anunarea lor din timp;
stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei este necesar s se efectueze n
funcie de obiectivele urmrite, nefiind indicat, de exemplu, ca o edin a organului de management
participativ s se desfoare n biroul managerului general;
desemnarea persoanei care se ocup nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa
din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei.
Luarea n considerare a elementelor prezentate asigur premisele umane, organizatorice etc.
pentru un start adecvat n desfurarea edinei, valorificarea lor depinznd de coninutul i de turnura
concret pe care o ia derularea edinelor.
n vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor urmrite se recomand cadrelor de
conducere s aib n vedere respectarea mai multor cerine (sau reguli) ce pot fi grupate n trei categorii
principale; astfel:
(@ n faza de desc'idere a edinei se cer respectate urmtoarele reguli:
deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor;
formularea clar a obiectivelor edinei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile emise;
limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i, dac exist
pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luri de cuvnt.
=@ n timpul derulrii edinei sunt necesare:
sublinierea contribuiilor aduse de emiterea de idei noi, soluii eficiente etc., astfel
nct s fie stimulat participarea activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor
urmrite;
13
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
intervenia ferm necesar pentru a prentmpina sau elimina n faz incipient
momentele de tensiune;
ntreruperea peroraiilor inutile pentru soluionarea problemelor abordate, a
divagaiilor de la subiect;
impunerea unui ritm care s asigure ncadrarea n perioada stabilit, concomitent cu
realizarea scopurilor urmrite.
$@ la nc'iderea edinei cerinele ce trebuie ndeplinite se refer la:
limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor;
intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i s se refere la
principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de ctre toi
participanii, inclusiv a poziiei managementului fa de acestea;
elementele deosebit de importante este recomandabil s fie transmise i n scris
participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii.
Evaluarea edinei este util pentru valorificarea superioar a coninutului i rezultatelor edinei
i, pe de alt parte, pentru perfecionarea acestei metode pe viitor.
n cadrul unor edine deosebit de importante, cu un pronunat caracter strategico-tactic, este
recomandat ca:
edina s fie evaluat i n momentele sale cheie pentru a se reine i lua n considerare
anumite informaii, alternative sau comportamente umane cu implicaii semnificative pentru problematica
abordat i pentru organizaie;
rezultatele decizionale, informaionale i acionale ale edinei s fie raportate la scopurile
avute n vedere i ateptrile organizatorilor.
De asemenea, pentru edinele foarte importante ale organismelor participative se recomand o
pregtire special, o variant posibil presupunnd parcurgerea urmtoarelor etape:
I. P'*$)2('*( 1)4)-%)) >*#)%,*). Aceasta este formulat pentru edinele cu caracter regulat ale
organismelor de management participative i include prezentarea scopului general al edinelor, al
rezultatelor de ansamblu ce se doresc a fi realizate prin desfurarea acestora, tematica sau
problematica abordat, criteriile generale de evaluare a rezultatelor, precum i concepia privind
desfurarea activitilor n cadrul acestor edine.
II. P'*$)2('*( "=)*$&)3*."' >*#)%,*). n vederea creterii eficacitii edinei vor trebui luate n
considerare, pentru fiecare articol din agenda edinei , urmtoarele aspecte:
precizarea pentru fiecare problem din agend a elementelor ce au determinat includerea
sa n edina respectiv;
obiectivele specifice ce se doresc a fi realizate pentru articolul respectiv;
criteriile de evaluare specifice prin intermediul crora va fi analizat gradul de ndeplinire a
obiectivelor propuse.
III. C"%&-'('*( 1"#(.)&<,)."' #* '*(.)2('* ( "=)*$&)3*."'. Dintre modalitile de realizare a
obiectivelor propuse spre a fi atinse n cadrul edinelor, urmtoarele pot fi considerate ca avnd un
impact mai mare:
14
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
adoptarea de ctre conductorul edinei a unui stil de lucru corespunztor, n funcie de
caracteristicile participanilor i de problemele abordate;
pstrarea unei atitudini impariale i echilibrate;
motivarea adecvat a participanilor la edin;
stimularea iniiativei participanilor, a generrii de idei noi;
soluionarea diplomatic a eventualelor situaii conflictule;
recapitularea concluziilor la sfritul fiecrei probleme etc.
I8. D)1*%4)"%('*( '*4-'4*."' %*$*4('* '*(.)2<')) >*#)%,*). Acestea reprezint o component
creia trebuie s i se acorde o importan semnificativ datorit rolului decisiv pe care l au n realizarea
cantitativ i calitativ a obiectivelor stabilite. Resursele avute n vedere sunt grupate astfel:
resurse materiale: sal, echipamente (retroproiector). TV, video etc.);
resurse umane:
o persoane ce au competena de a lua decizii n problemele respective;
o experi, consultani;
o persoane ce dein sau au nevoie de informaiile respective;
o invitai;
o persoanele cele mai afectate de deciziile adoptate;
resurse informaionale: rapoarte, statistici etc.;
resurse financiare, reprezentate de cheltuielile necesare organizrii i participrii la
edine.
8. S&(=).)'*( $""'#"%(&*."' &*1/"'(.*. Termenele marcheaz subdiviziunile temporale
importante ale edinei i se refer la:
momentul de ncepere a edinei;
termenele intermediare (pentru fiecare problem de pe agend i pentru interveniile
participanilor);
momentul final, de ncheiere a edinei.
Cu toate c edinele pot fi considerate printre cele mai scumpe metode manageriale ce pot fi
utilizate ntr-o organizaie, se ntmpl destul de rar ca ele s fie evaluate. Acest lucru are o nsemntate
deosebit, n special pentru edinele ce se desfoar regulat, deoarece nu se pot evidenia rezultatele
generate de consumul unor resurse organizaionale importante, consum ce are loc cu o anumit
ritmicitate.
n acest sene este util compararea rezultatelor obinute cu costurile implicate de organizarea
edinei, costuri ce pot fi mprite n dou categorii: costuri cuantificabile i costuri necuantificabile.
Costurile cuantificabile vizeaz urmtoarele tipuri de costuri:
salariile participanilor la edin;
cheltuielile cu spaiul de desfurare;
costurile echipamentelor utilizate;
cheltuielile cu materialele consumabile (pentru tiprire, copiere, taxe potale etc.);
convorbiri telefonice (convocri, teleconferine);
cheltuieli cu produsele pentru protocol;
cheltuieli de deplasare (pentru participanii din alte zone geografice );
15
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
costuri de oportunitate (de exemplu, cnd personalul de la vnzri nu lucreaz, fiind
convocat la edin).
Costurile necuantificabile se refer la:
tonusul i moralul participanilor;
modificarea relaiilor dintre participanii la edin;
modificarea comportamentului participanilor fa de sarcinile de realizat;
atitudinea imediat i viitoare a acestora;
impactul asupra culturii organizaionale etc.
n ceea ce privete rezultatele, se au n vedere:
diseminarea, schimbul i evaluarea informaiilor;
calitatea deciziilor adoptate;
implicarea i/sau convingerea unor persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei;
calitatea soluionrii unor probleme (de exemplu, aplanarea unui conflict);
delegarea unor sarcini, competene i responsabiliti;
gradul de socializare a participanilor;
generarea sau dezvoltarea unor idei noi privind activitile firmei.
Prin compararea elementelor de mai sus vor putea fi evideniate oportunitatea i eficacitatea
utilizrii acestei metode de management. Suplimentar sau separat se pot folosi pentru evaluare i
chestionare ce pot avea diferite grade de complexitate, n funcie de volumul de informaii considerat
necesar.
Abordarea mai detaliat a problematicii edinelor este determinat i de multiplele avantaje pe
care le prezint:
creterea nivelului de informare a personalului;
fundamentarea mai temeinic a deciziilor;
dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;
facilitarea schimbului de experien ntre persoanele etc.
Elementele prezentate au urmrit nu numai reliefarea condiiilor necesare pentru valorificarea
avantajelor, ci i diminuarea la maxim posibil a dezavantajelor sale poteniale (consum mare de timp,
reducerea operativitii soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a.).
Astfel, eficiena timpului investit n edine trebuie s corespund multiplelor funcii ce le revin n
cadrul organizaiilor, cu att mai mult cu ct dezavantajele posibile sunt net inferioare avantajelor
evidente pe care le prezint organizarea, desfurarea i finalitatea edinei, fapt ce se reflect n
frecventa apelare la aceasta, ca tehnic managerial modern.
=@ M*&"#( #*.*0<'))
)roblematica delegrii
n exercitarea managementului, delegarea este una din cele mai vechi i frecvent utilizate
metode. Ea a fost experimentat i recomandat de Taylor nc de la nceputul acestui secol.
La delegare se apeleaz atunci cnd bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat,
genernd situaii de sufocare cu probleme mrunte, de rutin, ce pot fi rezolvate cu succes de ctre
subordonai sau atunci cnd managerul manifest interes pentru formarea viitorilor conductori,
recrutndu-i pe acetia dintre subordonaii si i punndu-i n situaii manageriale deosebite, inedite
pentru ei.
16
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
)elegarea const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce exercit un post de conducere
a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane, subordonate, cu funcie de conducere de nivel
inferior, precizndu-se, totodat, competena i responsabilitatea (corespunztoare) ncredinate.
Din definiia dat rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric,
reprezentnd de fapt o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri
ierarhice superioare spre niveluri ierarhice inferioare. Are un caracter temporar ntruct altminteri avem
de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimb ntr-o proporie apreciabil datele problemei,
caracteristicile relaiilor dintre efi i subordonai etc.
Definiia dat delegrii se deosebete de numeroase alte definiii ce pot fi gsite n literatura de
specialitate prin limitate la relaiile ierarhice. Spre exemplu, nu poate exista i o delegare pe orizontal,
situaie care semnific n realitate o reconcepere a posturilor situate pe acelai nivel ierarhic.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
nsrcinarea;
atribuirea competenei formale;
ncredinarea responsabilitii.
nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de conducere, a efecturii
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta implic delimitarea sa de celelalte
sarcini, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor
de apreciere a lor.
Atribuirea competenei formale prin aceasta se asigur subordonatului libertatea decizional i
de aciune necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie
dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru
sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina
delegat, n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat.
De reinut este faptul c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitii, n sensul c,
dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, cadrul de
conducere care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru
realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a
dilemei ncredere-control, respectiv ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i
controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului.
n soluionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma c suma ncredere + control este
ntotdeauna constant. n consecin, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz
ncrederea perceput de subordonat, adic:
$"%&'". B C D ?%$'*#*'* : C .
n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are conductorul n subordonatul su este nsoit de
o diminuare a controlului, adic:
?%$'*#*'* B C D $"%&'". : C
17
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
O delegare eficient presupune, astfel, o mbinare raional a ncrederii cu controlul, vis-a-vis de
persoana creia i se deleag o anumit sarcin. Evident, nu exist o proporie optim n toate cazurile,
raporturile dintre aceste dou elemente variind n funcie de o multitudine de variabile, cum ar fi: natura
sarcini, nivelul de pregtire a subordonatului, gradul su de motivare, autoritatea efului, nivelul la care
se exercit delegarea etc.
Orice supra- sau subdimensionare a unuia din cei doi termeni apariia i manifestarea unor
deficiene majore, de forma:
eroarea de abdicare, caracterizat prin ncrederea excesiv n potenialul profesional i
managerial al subordonatului, coroborat cu lipsa controlului sau efectuarea unui control superficial;
eroarea tutelar, generat de controlul exagerat, axat nu numai pe rezultate, ci i pe
maniera de obinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei ncrederi reduse n capacitatea
subordonailor.
Eliminarea unor asemenea deficiene se poate realiza acionnd n dou direcii:
respectarea unui set de reguli n realizarea delegrii;
derularea mecanismului delegrii dup un scenariu metodologic specific.
Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control-ncredere. Deci pentru o utilizare eficient
a delegrii, este necesar s se respecte o serie de reguli:
(@ s nu se delege realizarea de sarcini de importan major n special cele strategice
i cu semnificaii umane majore ale cror consecine eseniale sunt dificil, dac nu chiar imposibil, de
evaluat de ctre subordonai;
=@ precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate;
$@ crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n
posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli;
#@ definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin stabilirea de la nceput, a
unor criterii clare de evaluare i, ntr-o proporie ct mai mare, comensurabile;
*@ verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a
rezultatelor obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat.
La aceste reguli se adaug o serie de principii a cror respectare poate asigura eficientizarea
delegrii, i anume:
Oferii libertate salariailor de a-i ndeplini sarcinile n modul n care doresc ei.
Stabilii standarde privind rezultatele i performanele, acceptate de comun acord, pentru
sarcinile delegate;
ncurajai salariaii s aib un rol activ n definirea i n implementarea sarcinilor, precum
i n comunicarea progreselor obinute n realizarea sarcinilor.
mputernicii salariaii s ndeplineasc ntregul proces sau ntreaga sarcin ori de cte ori
este posibil.
Explicai importana sarcinilor delegate pentru proiectele mai mari sau pentru obiectivele
compartimentului sau ale organizaiei.
Oferii salariailor autoritatea necesar pentru ndeplinirea sarcinilor.
Permitei salariailor s aib acces la toate informaiile, oamenii i compartimentele
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor delegate.
Oferii instruirea i ndrumarea necesare salariailor pentru a-i ndeplini n mod
satisfctor sarcinile delegate.
Cnd este posibil, delegai sarcinile pe baza interesului pe care-l manifest salariaii.
18
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Etapele metodei delegrii
Utilizarea eficient a delegrii presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic,
delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le
soluioneze n mod adecvat. n acest scop se poate utiliza procedura prezentat n continuare, alctuit
din mai multe etape:
I. Pentru nceput, sunt grupate toate sarcinile aferente respectivului post de conducere n trei
categorii, potrivit tabelului de mai jos:
Nr.
crt.
Delegare
posibil
Delegare
probabil
Delegare
imposibil
Sarcina Executantul Sarcina Executantul Obs. Sarcina
0 1 2 3 4 5 6
1
2
3
4
5

n coloanele 1 i 2 se trec sarcinile delegabile, pentru care exist n momentul respectiv un
executant corespunztor printre subordonai.
n coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdat nu exist subordonai n
msur s le realizeze n mod adecvat.
n coloana 4 se trec subordonaii care n viitor, pe msura creterii experienei sau a completrii
pregtirii prin frecventarea unor programe de perfecionare menionate n coloana 5, este probabil s
ntruneasc cunotinele i aptitudinile necesare pentru a li se delega respectiva sarcin.
Coloana 6 este rezervat sarcinilor care prin natura i implicaiile lor nu sunt delegabile, sarcini
care reprezint de fapt raiunea crerii postului de conducere respectiv.
Aceast grupare se constituie ntr-o prim etap a aplicrii metodei delegrii. Trebuie, aadar,
fcut delimitarea precis a domeniului n care cel ce primete delegarea poate aciona, precum i
determinarea clar a genului de decizii pe care acesta este mputernicit s le ia.
Privitor la persoanele vizate pentru a primi delegarea, acestea trebuie s fie cel mai bine plasate
fa de locul unde se desfoar fenomenele i procesele pentru care se deleag, persoane care dein
informaiile corespunztoare interpretrii fenomenelor respective i care-i pot n mod real exercita
autoritatea. Deci delegarea se acord persoanelor care ntrunesc calitile i capacitile necesare
exercitrii, n mod corespunztor, a atributelor delegate.
II. *n cea de"a doua etap, managerul prezint superiorului su +pac'etul, de sarcini, competene
-i responsabiliti pe care intenioneaz s le delege -i cror persoane anume. Dialogul dintre cei doi
manageri vizeaz ndeosebi argumentarea ct mai convingtoare a necesitii i posibilitii delegrii cu
avantajele i neajunsurile ce decurg din aceasta. Se analizeaz domeniul vizat spre delegare, dar i
19
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
persoana ce va fi delegat, n final managerul de nivel superior aviznd programul de delegare
convenit cu managerul subordonat.
III. Etapa a treia se concentreaz pe latura comunicaional a delegrii, managerul transmind
n scris beneficiarului delegrii elementele ce fac obiectul acesteia -i ceea ce se a-teapt de la el!
Folosind aceast modalitate sunt eliminate ambiguitile n ceea ce privete domeniul ncredinat i
autoritatea pe care cel ce primete delegarea o poate exercita.
Sunt specificate n fiecare caz n parte criteriile de evaluare a rezultatelor primitorului de
delegare, recomandndu-se n acest scop stabilirea unor standarde de performan specifice
domeniului. Acestea reprezint nivelul rezultatelor ce trebuie atinse sau condiiile care trebuie s fie
realizate pentru ca delegarea ntr-un domeniu s fie considerat satisfctoare. n mod obinuit,
standardele de performan vor fi cuantificabile i exprimate n termeni semnificativi pentru fiecare
domeniu.
Msurarea standardelor de performan pentru sarcinile personalului operativ este mult mai
uoar dect pentru sarcinile personalului funcional, deoarece activitile celor dinti au un caracter
concret, putnd fi msurate cantitativ, dei o parte, cea de rspundere, trebuie apreciat calitativ.
I8. *n ultima etap, cea de evaluare a rezultatelor, care nc'eie un ciclu al aplicrii metodei
delegrii, se procedeaz la +cntrirea, rezultatelor de ctre managerul care a delegat -i persoana care
a primit delegarea! Sunt puse n balan, pe de o parte, rezultatele obinute, iar pe de alt parte, modul
de exercitare a competenelor i responsabilitilor de ctre primitorul delegat.
*anta+e $i de,aanta+e ce decurg din aplicarea metodei delegrii
Pot aprea situaii de confirmare a ateptrilor sau, dimpotriv, de dezamgire. n prima situaie
se menine i pentru viitor cadrul existent, cultivndu-se i ntreinndu-se raporturile ntre cel ce a
delegat i cel ce a primit delegarea, n cea de-a doua situaie fiind analizate cauzele care au generat
nendeplinirea standardelor stabilite, ce pot fi legate de:
supradimensionarea domeniului delegat cu mult peste puterile primitorului, acesta
neputnd s-i exercite n mod real competena sau considernd c nu dispune de prghiile necesare
exercitrii autoritii;
ncredinarea unui domeniu nedelegabil, care l-a pus pe primitor n imposibilitate de a
aciona corespunztor, fiind depite n toate privinele atribuiile sale, caz n care vor fi redimensionate
delegrile i se va pune accentul pe precizarea competenelor i responsabilitilor n fiecare situaie
concret, iar controlul din partea superiorului se va accentua.
Prin efectuarea evalurii se vor avea n vedere nu numai rezultatele concrete ale beneficiarului
delegrii, ci i persoana care le-a obinut, astfel nct, dup un interval corespunztor de timp, n funcie
de nivelul exercitrii delegrii, s poat fi fcute aprecieri ct mai obiective asupra potenialului
managerial al respectivei persoane.
1
Gruparea sarcinilor
managerilor n trei
categorii:
posibile;
probabile;
imposibil de
20
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
delegat.
2
Obinerea avizului
managerului de nivel
superior pentru
efectuarea delegrii.
7
Transmiterea n scris a
elementelor delegrii:
sarcini;
competene;
responsabiliti,
cu precizarea criteriilor de
evaluare
i a rezultatelor ateptate.
A
Evaluarea rezultatelor
i adoptarea unei conduite
motivaionale din partea
managerului delegator.
$igura .! Etapele delegrii
n general, obstacolele care pot ngreuna sau face chiar imposibil delegarea n cadrul unei
organizaii se mpart n trei categorii:
1. Obstacole legate de supervizor.
2. Obstacole legate de subordonai.
7. Obstacole legate de organizaii.
Un exemplu din prima categorie este un supervizor care refuz s-i delege autoritatea sa
subordonailor ntruct nu suport s dea altcuiva din autoritatea sa. Alte dou obstacole legate de
supervizor sunt teama c subordonatul nu-i va ndeplini bine sarcina i suspiciunea c delegarea unei
pri din autoritate poate fi perceput ca un semn de slbiciune.
n plus, dac supervizorii se simt nesiguri pe postul lor sau consider c anumite activiti sunt
extrem de importante pentru succesul lor personal, ei pot cu greu s lase obinerea acestor performane
pe seama altora.
De asemenea, supervizorii care vor s delege autoritatea ctre subordonai pot s ntmpine
cteva obstacole din partea celor din urm. n primul rnd, subordonaii pot s ezite s accepte
autoritatea delegat ntruct le este fric de eec, nu au ncredere n sine sau consider c supervizorul
nu are ncredere n ei.
Aceste obstacole vor fi evidente n special la subordonaii care nu au mai beneficiat nainte de
delegarea autoritii. Alte obstacole legate de subordonai sunt teama c supervizorii nu vor oferi
21
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
ndrumarea necesar i ezitarea de a exercita o autoritate care poate s complice relaiile confortabile
de lucru.
n sfrit, propriile caracteristici ale organizaiei pot ngreuna delegarea autoritii. De exemplu,
ntr-o firm foarte mic este posibil ca supervizorul s nu trebuiasc s delege dect un numr mic de
activiti.
n organizaiile n care n trecut s-au delegat puine activiti sau doar o autoritate mic,
ncercarea de a iniia procesul de delegare i poate face pe salariai ezitani i temtori c supervizorul
va introduce schimbri semnificative n procedur i adesea se vor opune cu putere schimbrii.
Astfel, aplicarea delegrii prezint o serie de avantaje, dar presupune i unele neajunsuri. ntre
avanta/e, se numr i urmtoarele:
degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutin, ceea
ce duce la raionalizarea bugetului de timp al acestora i concentrarea pentru rezolvarea sarcinilor
dificile i de perspectiv;
valorificarea mai bun a potenialului subordonailor, sporind interesul i responsabilitatea
acestora pentru munca efectuat i pentru rezolvarea operativ a unui numr nsemnat de sarcini;
crearea unor condiii favorabile pentru formarea viitorilor manageri. Prin punerea
subordonailor n ipostaze manageriale deosebite pot fi valorificate cunotinele, calitile i aptitudinile
acestora n vederea selectrii candidailor pentru viitoarele posturi de management.
)ezavanta/ele aplicrii metodei delegrii constau n:
o legarea nemijlocit a delegrii de stilul managerial aplicat. Un manager autocrat va refuza
cu stoicism aplicarea delegrii;
o teama unor manageri, mai ales a celor cu competen redus sau a celor lipsii de
experien, de a-i pierde posturile ocupate n situaia n care persoanele delegate pot s se manifeste
mai eficace dect acetia n ceea ce privete rezolvarea problemelor delegate.
Utilizarea delegrii cu ajutorul procedurii prezentate este de natur s asigure o fructificare a
avantajelor poteniale ale acestei metode, avantaje ce precumpnesc asupra neajunsurilor i pot pune n
valoare capacitatea i abilitatea unor viitori manageri n soluionarea sarcinilor delegate.
$@ A'="'*.* #*$)2)"%(.
Consideraii generale
0rborele de luare a deciziei, al crui nume vine de la asemnarea reprezentrii sale grafice cu
un arbore stilizat, desenat orizontal, este o tehnic de analiz a rezultatelor poteniale ale unei decizii
complexe utilizat n procesul decizional strategic.
Folosind aceast tehnic este posibil s se proiecteze, sub forma unei diagrame, un numr de
evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinndu-se un set de valori privind rezultatul fiecrei
decizii considerate. Arborele deciziei poate fi utilizat pentru situaii decizionale strategice complexe,
comportnd o serie de decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind
determinate de decizia luat n faza precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment
aleatoriu, care ns nu poate fi determinat n momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi
anticipat n urma investigaiilor fcute.
Proiectat pentru a rezolva probleme cu un nalt grad de dificultate, prezentarea vizual a
arborelui a arborelui este destul de simpl, cunotinele i cercetarea implicate fiind foarte complexe.
Definitivarea complet i corect a problemelor manageriale de structur arborescent permite
reinerea faptului c aplicaiile au un caracter dinamic, multisecvenial, procesele se produc n cascad,
iar prin logica de formare a sa, arborele evideniaz alternana deciziei manageriale cu evenimentele
22
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
favorabile sau nefavorabile numite stri ale naturii ce nu sunt controlabile de ctre om. El poate
diminua riscul, ns nu-l poate elimina atunci cnd fenomenele au caracter aleator.
n reprezentarea sa grafic, arborele este format din ramuri, care arat evenimentele posibile i
noduri (de dou tipuri), care marcheaz momentele decizionale sau strile naturii (crora li se ataeaz
o probabilitate de producere) pentru alegerea uneia dintre alternativele posibile.
Se ajunge astfel la structuri arborescente ca reprezentri ale vectorilor strilor naturii i ale
variantelor decizionale, care permit, totodat, fundamentarea unei strategii "raionale (ca succesiune de
decizii). O asemenea abordare presupune respectarea urmtoarelor etape n definirea complet i
corect a problemei de decizie:
stabilirea riguroas a proceselor de decizie, a momentelor aleatoare (n care controlul
aparine "naturii) i a alternanei lor;
culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile de aciune;
stabilirea strilor naturii i a diferitelor iruri de evenimente;
evaluarea consecinelor la finele fiecrui ir de evenimente i a criteriilor de eficien
presupuse independente. Evaluarea se poate face prin mai muli indicatori i atunci se pune problema
agregrii informaiilor ntr-un indicator complex care s fac posibile judeci de valoare unitare pentru
procesul considerat sau prin utiliti, stabilind n mod subiectiv alura funciei de interpolare a utilitii n
raport de amplitudinea valorilor consecinelor economice i de gradul lor de variaie.
n acest caz, analiza multicriterial va folosi un vector al importanei criteriilor de evaluare a
rezultatelor economice n fiecare din combinaiile de stri ale naturii, punndu-se problema, apoi, asupra
stabilitii soluiei sau a sensibilitii ei fa de variaii mici ale elementelor acestui vector (note de
importan pentru fiecare criteriu considerat).
depistarea unei politici conform creia se opteaz pentru o variant de decizie sau alta
ntr-un context dat. n nodurile de incertitudine ("aleatoare) raionamentul se poate face cu criteriul
maximizrii speranei matematice a funciei de utilitate asociate sau n funcie de valorile extreme pe
care le poate lua indicatorul economic agregat;
analiza sensibilitii clasamentului n cazul mulimii alternativelor de decizie (folosind
metode ale analizei multicriteriale), avnd n vedere c n condiii reale de desfurare a procesului pot
interveni modificri de prioriti ale unor criterii de evaluare sau ale utilitilor unor valori;
analiza final i luarea deciziei. Analiza final are n vedere verificarea la ambiguitate a
soluiei; dac se obine o situaie ambigu, se opteaz pentru detalierea suplimentar la nivelul unui nod
23
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
intermediar, considernd c n structura unui proces condiionat de viitor apar aprecieri de tip vag, ce
reflect imprecizia datelor sau rezultatelor, i care necesit nuanarea structurii logice a modelului i
tratarea dintr-o perspectiv fuzzy a algoritmului dinamic.
Gsirea soluiei optime este echivalent cu alegerea unui drum n arbore, pornind de la nodul
final i parcurgnd ramurile acestuia pn n unul din nodurile iniiale. Se are n vedere respectarea
urmtoarelor cerine:
valoarea nodurilor n care "natura face alegerea s depind numai de evenimentele
viitoare i nu de deciziile precedente;
desfurarea proceselor de decizie n trepte (ca succesiune la diferite momente
temporale) face ca deciziile intermediare s fie condiionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale,
iar decizia final, de efectele cumulate ale tuturor deciziilor intermediare i finale.
Elaborarea succesiunii de decizii i faptul c, odat cu evaluarea diferitelor consecine, nu exist
certitudinea c variantele prognozate epuizeaz toate variantele de decizie, impune actualizarea
informaiilor. n felul acesta, pe msura desfurrii procesului, strile estimate devin sau nu reale,
confirmnd sau nu ipotezele iniiale; pentru a evita eventualele abateri majore de la evoluia real,
decidentul reexamineaz arborele, adaptndu-l noilor decizii, relund raionamentul de la nivelul nodului
decizional intermediar.
Pentru uurarea alegerii i pentru a avea un tablou complet i sugestiv al implicaiilor deciziilor ce
pot fi luate n situaiile considerate, este recomandabil a se nscrie ntr-un nou arbore al deciziei cifrele
calculate, valorile maxime ale profitului, de exemplu, indicnd deciziile ce trebuie adoptate.
Cele mai multe decizii strategice implic utilizarea de arbori de decizie avnd mai multe puncte
de pornire, numeroase ramuri, ce necesit adesea luarea n considerare a unor decizii conexe pentru a
asigura realizarea deciziei principale.
-peci(icitatea arborelui deci,ional
Arborele de luare a deciziei se dovedete a fi un instrument decizional deosebit de util, avantajul
principal al utilizrii lui constnd n prevederea implicaiilor unui set de decizii strategice succesive,
ealonate uneori de-a lungul unei perioade de civa ani, n situaii n care celelalte tehnici decizionale
sunt ineficiente sau sunt utile n foarte mic msur.
Limitele proprii acestei metode se refer la determinarea doar a 2-3 alternative decizionale ce
reflect situaii extreme, precum i la faptul c erori mici n determinarea probabilitilor de producere a
evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu tot cortegiul de consecine
antrenate.
Condiia esenial pentru diminuarea influenei acestor limite asupra deciziei adoptate i, implicit,
pentru sporirea eficienei, este studiul riguros al totalitii factorilor ce intervin n respectiva situaie
decizional i n special a celor de pia, n vederea evalurii lor cu o precizie ct mai mare.
Arborii de decizie se utilizeaz alturi de alte instrumente de analiz, rolul lor fiind de a uura
procesul de intuire a eventualelor consecine care se vor manifesta n urma acceptrii unei anumite
variante.
Managerul care pregtete decizia sesizeaz c pentru realizarea obiectivului de cretere a
produciei se poate aciona n dou direcii: prin adugare de echipament de producie sau prin
intermediul orelor de munc suplimentare, utiliznd acelai personal i aceleai utilaje.
Un exemplu clasic de utilizare a arborelui decizional este oferit de firma Stygian Chemical, care
trebuie s decid dac este nevoie s construiasc o fabric mic sau mare pentru a produce un produs
nou cu o durat de via ateptat de 10 ani. (punctul 1 de decizie). Dac opiunea este aceea de a
construi o fabric mare, firma poate avea o cerere medie mare sau mic pentru produsele sale, sau o
24
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
cerere iniial mare urmat de o cerere sczut. Totui, dac firma se decide s construiasc o fabric
mic, ea poate avea o cerere iniial mare sau mic pentru produsele sale.
n cazul n care se construiete o fabric mic i se nregistreaz o cerere mare pentru produsele
sale pe parcursul unei perioade iniiale de doi ani, managementul va putea s hotrasc apoi dac va
extinde fabrica (punctul 2 de decizie). ndiferent de aceast ultim decizie, firma va putea nregistra o
cerere mare sau mic pentru produsele sale.
Dup ce au fost prezentate diversele alternative posibile legate de aceast decizie trebuie
comparate consecinele financiare ale fiecrei alternative. Pentru a compara n mod adecvat aceste
consecine, managementul va trebui s fac urmtoarele lucruri:
1. S studieze estimrile privind investiia necesar pentru a construi o fabric mare, o
fabric mic i pentru a extinde o fabric mic.
2. S cntreasc probabilitile privind nregistrarea unui anumit nivel al cererii pentru
diversele alternative.
7. S ia n considerare venitul produs de fiecare alternativ.
Analiza valorilor ateptate i a ctigului net ateptat pentru fiecare alternativ ajut
managementul s fac o opiune adecvat. Ctigul net ateptat este definit n aceast situaie drept
valoarea ateptat a unei alternative minus costul necesar pentru efectuarea investiiei. De exemplu, n
cazul n care construcia unei fabrici mari aduce cel mai mare ctig net ateptat, managementul firmei
Stygian trebuie s ia decizia de a construi o fabric mare.
Practica managerial dovedete c arborele de decizie are cea mai larg aplicabilitate datorit
metodologiei de alctuire care este extrem de simpl, ct i prin extinsa sa utilitate.
Referitor la metodologia de alctuire a arborelui de decizie, M.Hodgetts consider c cel care
utilizeaz arborele de decizie, dup alctuirea acestuia i mai ales dup evidenierea tuturor
alternativelor i a consecinelor acestora, el nu mai poate retracta n faa unor alternative posibile de
urmat pe considerentul c ele nu corespund modelelor sale iniiale imaginare. Astfel, rolul arborelui de
decizie este de a-l ajuta pe manager s judece obiectiv, aceasta fiind raiunea alctuirii i utilizrii sale n
activitatea managerial.
Cu toate c analiza realizat cu ajutorul arborelui de decizie nu elimin riscul, ea ajut totui la
nelegerea i intuirea eventualelor consecine n condiiile lurii unei anumite decizii. Ea ajut deci la
eliminarea unei pri din ignorana n privina riscului care nsoete orice proces decizional ale crui
consecine pot fi observate doar dup o anumit perioad.
n aceste condiii, arborele de decizie ajut ntr-o anumit msur la cunoatere, aspect ce nu
poate fi neglijat, fiind, astfel, considerat un valoros instrument decizional.
..Teme de re(lecie
EC*'$)&)-. 1.
Schema cadru pentru managementul operaional include planificarea, organizarea i
controlul. Stabilii corespondena dintre termeni si descrierea acestora :
Planificarea cuprinde activiti care stabilesc
cursul de aciune i ghideaz luarea
deciziilor n viitor
#rganizarea cuprinde activiti care stabilesc
structura sarcinilor i autoritii
Controlul cuprinde activiti care verific
25
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
concordana dintre randamentul real
i cel planificat
Corespondenta termenilor afisati este cea corecta
EC*'$)&)-. 2.
n cazul metodei delegrii n rezolvarea unei probleme trebuie pornit de la axioma c
suma ncredere + control este ntotdeauna constant. n consecin, orice
amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput
de subordonat relatia a) . Care relaii sunt in acest caz corecte:
E (@ $"%&'". B C D ?%$'*#*'* : C
E =@ ?%$'*#*'* B C D $"%&'". : C
$@ ?%$'*#*'* - C D $"%&'". : C
#@ ?%$'*#*'* B C D $"%&'". B C
rspuns corect a) i b). dac se sporete controlul se diminueaz ncrederea perceput de
subordonat; daca ncrederea n angajat crete, controlul poate fi diminuat.
EC*'$)&)- 7.
Alegei din suita de mai jos reguli care ar conduce la eficientizarea delegrii
E (@ s nu se delege realizarea de sarcini de importan major n
special cele strategice i cu semnificaii umane majore ale cror consecine
eseniale sunt dificil, dac nu chiar imposibil, de evaluat de ctre subordonai;
E =@ precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate;
E $@ crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de
ncredere n posibilitile subordonailor de a soluiona problema, acceptnd i
posibilitatea comiterii de greeli;
E #@ definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt, prin
stabilirea de la nceput, a unor criterii clare de evaluare i, ntr-o proporie ct
mai mare, comensurabile;
E *@ verificarea, de regul, nu a modului cum sunt realizate sarcinile
delegate, ci a rezultatelor obinute, respectnd competenele i
responsabilitile acordate respectivului subordonat.
T*1( #* '*+.*$ )* +"'-1
&e consider un liceu cu profil teoretic n care managerul este nevoit s depun portofoliul n vederea
c-tigrii competiiei &C#012 EUR#PE032! & se operaionalizeze aceast activitate folosind diferite
metode de management operaional indicndu"se etapele de urmat -i detalii ale acestora pentru
finalizarea cu succes a activitii!
EC*'$),)- +"'-1
Care sunt activiti care pot operaionalizate folosind metoda edinei ntr-o coal?
S&-#)- #* $(2
26
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
CAPITOLUL 2.
T)/-') >) 4&).-') 1(%(0*')(.*. D*.*0('*(
1.)rincipalele trsturi ale unui manager
Considera ii generale
Crearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonrii si dirijrii eforturilor colectivitilor
umane pentru realizarea unor obiective comune.
Activitatea de conducere se definete ca o activitate complex ce are drept scop eficientizarea
eforturilor oamenilor n procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor
persoane care efectueaza activiti specifice procesului de mamagement, aceste persoane fiind
denumite, manageri!
Exista opinii diferite n ceea ce privete definirea managerului (cadru de conducere ).
P.Bolinet susine c un conductor este o persoana care-i obine rezultatele prin alii.
Definiia adoptat de majoritatea specialitilor este: orice persoan care ocup o funcie de
conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager (cadru de conducere), indiferent
de treapta ierarhic pe care se afl.
Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.
Cerin e referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultant a patru factori:
constitutia si temperamentul subiectului;
mediul fizic (climat, hrana);
mediul social (tara, familie, educatie);
obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influentelor precedente (mod de via, igiena
alimentar);
Personalitatea comport dou laturi.
Latura instrumental dat de aptitudini care sunt la rndul lor de dou feluri:
- aptitudini legate de meseria de baz care, n cazul existenei lor, asigur
dobndirea competenei profesionale;
- aptitudini n desfaurarea muncii de conducere: flerul, intuiia, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorina de a
conduce.
Latura acional data de:
- temperament i resursele energetice;
Aceste elemente in de sntatea, vigoarea, ndemnarea, energia, echilibrul, stpnirea de sine
a managerului, impuse de necesitatea animrii subordonailor n procesul muncii i meninerii unui climat
de munc destins.
- caracter
Acesta reprezint modul de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul i cu sine,
mod reglat de normele sociale ale comportrii n cadrul sistemelor social istorice.
Cerinte referitoare la calit ile intelectuale
27
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Astfel sunt: inteligena, capacitatea de a recunoate, accepta i aplica noul, capacitatea de a
gndi clar, memoria, imaginaia, capacitatea de previziune, gndirea practic (pentru rezolvarea
problemelor curente), gndirea teoretic pentru generalizare si abstractizare.
#bservaie
Practica managementului a demonstrat c, pe lng trsturile de caracter pozitive nnscute i
potenialul intelectual ridicat, eficiena managerului depinde de cunostinele privind principiile, metodele
i tehnicile de management care se dobndesc prin nvaare.
2.Competena managerului unei uniti de /nm0nt
Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O persoan
competent trebuie s tie ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus, trebuie s dispun de
anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar definite i accesibile, acreditate
pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o persoan competent.
Scoala britanic face diferena ntre competence i competency. Termenul de competence se refer la
competena general, calitatea unei persoane sau un set de caliti care i permit s acionezi n
anumite situaii, iar termenul de competency se refer la un set de trsturi de caracter care te
predispun la anumite aciuni, competene specifice, set de activiti pe care le poi folosi pentru a
msura, a face dovada competenei generale.
Competenele nu se pot msura direct, ci l urmrim pe om cum acioneaz n anumite situaii.
Se poate considera c omul este furitorul propriilor competene. O persoan este competent
nu doar pentru c are cunotine sau pentru c are experien practic, ci, mai ales, pentru c tie s
combine, s mobilizeze resursele ntr-un anumit context.
Dubla echipare cu resurse, att interne ct i externe, permite tiina combinrilor. Exist mai
multe combinaii posibile, ceea ce nseamn c nu exist un singur mod de a fi competent.
Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf, desprindem urmtoarele concluzii:
competena este produs de un individ sau de un colectiv, ntr-o situaie dat (a fi capabil s
acionezi ntr-un cmp de condiii i resurse);
ea este denumit i recunoscut social (validat direct prin mediul social);
ea corespunde mobilizrii n aciune a unui anumit numr de resurse personale: cunotine,
practici, aptitudini, combinate ntr-un mod specific i completate de mobilizarea resurselor
mediului social;
scopul este de a genera o performan predefinit.
Competena este vzut astzi ca un rspuns n reglarea cerinelor pieii, axat pe o mai bun
utilizare a resurselor i pe implicarea actorilor sociali n cutarea de soluii.
Competena unei persoane nu const n faptul c deine experien practic: persoana trebuie s
tie s nlnuie i s combine un anumit numr de practici. Activitatea competent, ca i experiena
practic se definesc prin "a fi capabil s..
Competena nu este peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct de vedere
afectiv poate s aib un impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul competenelor unei persoane;
Competena este privit ca o evaluare, este vorba de mediul profesional care te determin s fii
competent sau nu.
O competen poate fi construit dac exist "a ti s acionezi (savoir agir), dar i "a vrea s
acionezi (vouloir agir) i "a putea s acionezi (pouvoir agir). Putem spune despre competen c este
rezultanta acestor trei componente.
28
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat
pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i
n ansamblul mediului profesional i social.
Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colii, n contextul actual, cel al
orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i de control din domeniul
educaional, pot fi prezentate pe categorii de competene, competene specifice, domenii de aplicare i
modaliti de realizare.
Problematica cercetrii pedagogice n acest domeniu rmne deschis, iar programele de
formare trebuie s aduc fiecare specificul prin adaptarea la situaiile zonale, ale fiecrei uniti colare
etc. Acest aspect este dat de analiza de nevoi care precede orice program de formare continu propus
spre acreditare.
Managementul educaional are n vedere realizarea obiectivelor strategice i operaionale ale
instituiei colare, ndeplinirea misiunii colii, expresie a viziunii, ethosului i culturii organizaionale.
Accentul activitii manageriale se pune pe conducerea i coordonarea oamenilor, pe dirijarea
potenialului acestora. Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara
acestuia este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele
categorii de competene:

1.competene de comunicare i relaionare;
2.competene psiho-sociale;
3.competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
4.competene de conducere / coordonare i organizare;
5.competenele de evaluare;
6.competenele de gestionare i administrare a resurselor;
7.competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
8. competenele care vizeaz self-managementul.
Autoanaliza i autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta
la cerinele i standardul funciei de director de unitate de nvmnt, de a contientiza decalajele dintre
aspiraiile personale, nivelul de dezvoltare al competenelor proprii i posibilitile de formare.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesional revine managerului, traseul de evoluie n carier fiind
stabilit n raport cu aspiraiile personale, cu viziunea personal asupra a ceea ce va realiza n viitor.
Am considerat necesar o astfel de abordare, ea fiind justificat att de interferena rolurilor
manageriale ntr-o unitate de nvmnt ct i de necesitatea dezvoltrii unui management de echip.
Considerm oportun prezentarea acestor competene, mai ales pentru faptul c ele constituie,
la ora actual punct de pornire pentru programele de formare continu care se acrediteaz la nivel
naional, n vederea parcurgerii de ctre managerii colari n funcie sau de ctre cei care aspir la o
funcie de conducere din domeniul educaional.
Competenele cerute de funciile director/director adjunct de unitate de nvmnt i domeniile
lor de aplicare sursa !edu!ro

29
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
30
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
31
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
!.Tipuri de manageri /n organi,aiile din domeniul educaiei
Problema stilurilor de conducere s-a pus numai n momentul n care managerul sau liderul a
"avut voie" s se comporte diferit n situaii diferite - adic atunci cnd au aprut i s-au dezvoltat teoriile
situaionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaionale nu fceau dect s demonstreze superioritatea
unui anumit model comportamental (de exemplu, faimosul experiment al lui Lewin, Lippitt i White care
demonstreaz superioritatea stilului democratic - concluzie contrazis, de altfel, nc din anii '50 de
experimentele soilor Sheriff). De asemenea, dac la nceput se vorbea mai mult de stilurile de
management, astzi subiectul discuiei l reprezint stilurile de leaders'ip . n cele ce urmeaz vom face
o sintez (foarte sumar, de altfel) a tipologiei stilurilor de conducere (aici incluznd ambele aspecte -
managerial i de leaders'ip).
Problematica stilurilor are, i ea istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conducator, un om cu
caliti excepionale capabil s rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria aceasta nu a
rezistat.
Ca teorie dominant, abordarea situaional a conducerii deplaseaz accentul spre diverse
combinaii de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii, fapt
determinat de schimbrile sociale din ultimele decenii ale secolului nostru care au dus, printre altele, la
reducerea autoritii formale a managerului - tot acum impunndu-se conceptul de leaders'ip. Aceste
concepii nu consider c un stil anume este cel mai bun, indiferent de situaie ci, dimpotriv, este
important ca stilul adoptat de manager s fie potrivit situaiei date.
Managerul deine, prin funcia sa, o anumit doz de autoritate formal. n virtutea acesteia el
poate da instruciuni, lua decizii, da sanciuni i recompense etc. Viaa a dovedit c managerii trebuie s
se bazeze mai puin pe autoritatea lor formal i s gseasc alte mijloace de a influena
comportamentul subordonailor
32
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii x, y, z,
evideniam cteva portrete robot n care se poate ncadra orice tip de manager:
1. manager populist care se caracterizeaz prin:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;
- tergiverasarea disponibilizrii de personal, chiar dac situaia concret a organizaiei o impune;
- apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor
fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).
2. manager autoritar care se caracterizeaz prin:
- acord o atenie deosebit problemelor restructurrii;
- are o bogat experien autoritar i o personalitate solid;
- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariai;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- urmreste maximizarea profitului;
- este dispus sa-si dea demisia dac nu poate s- i exercite stilul managerial.
3. manager incompetent se caracterizeaz prin:
- nemultumete pe toat lumea;
- absena unui strategii realiste;
- lipsa de initiativ, curaj n asumarea unor riscuri;
- neadaptarea la schimbrile de mediu ambient;
- uor coruptibil.
4. manager participativ-reformist se caracterizeaz prin:
- consider c poate fi facut restructurarea i n mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor,
acetia fiind convini c ce se ntreprinde este in interesul lor;
- spirit inovator, creator,
- curaj n asumarea riscurilor;
- capacitatea ridicat de antrenare;
- disponibilitate prin comunicare;
- flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;
- strategii clare;
- msuri preventive de evitare a crizelor.
5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:
- compromis ntre cele dou tendine considerate comentarii;
- realizeaz performane medii n ambele situatii;
- strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta
- abilitate n situaii conflictuale.
%.)rincipalele stiluri de management
La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la o situaie la alta, tot aa stilul de
conducere trebuie s fie potrivit situaiei. Atunci cnd accentul se pune pe rapiditate n luarea deciziilor,
iar informaia i expertiza sunt deinute de o singur persoan, conducerea autoritar poate fi potrivit i
acceptabil. Cnd condiiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce
conteaz de fapt este dac stilul adoptat este sau nu eficient.
33
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri:
autocratic, democratic i laissez-faire.
O alt teorie numit de autorii ei "continuumul stilurilor de conducere (J. Tannenbaum i
L.A.Schmidt) folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului/liderului, considerat n
relaie direct cu libertatea subordonailor.
Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot
mai ridicat al libertii subordonailor:
Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:
1. Managerul ia decizii i le anun;
2. Managerul ia decizii i le "vinde;
3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;
5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;
6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;
7. Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de constrngerile exterioare.
Modelul lui Tannenbaum i Schmidt este unidimensional - interesnd numai raportul de autoritate
ntre "ef" i "subordonai". Odat cu teoriile situaionale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bi- i chiar
multi-dimensionale, din care le prezentm pe cele pe care le considerm semnificative pentru directorul
de coal.
Foarte multe tipologii iau n calcul dou dimensiuni ale situaiei - anume orientarea pe sarcin /
rezultat i orientarea spre oameni / pe relaii interumane Un astfel de model, creat de Blake i Mouton,
identific 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au numit "grila managerial" ("managerial grid").
Din acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip de conducere este considerat ca
"orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific "spiritul antreprenorial; este stilul "asertiv"
1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz oamenii, "grupul nu indivizii
sunt cheia organizaiei - este stilul "preocupat".
1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este modul pasiv de abordare, al celui care "s-a
resemnat cu eecul - este stilul "pasiv"
34
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
P
r
e
o
c
u
p
a
r
e

s
p
r
e

o
a
m
e
n
i
Precupare spre
sarcin
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel mediu semnific c "s-au gsit soluii
satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis - este stilul numit "administrativ".
9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru acest tip de lider elul de baz l reprezint
"promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre echipe care
acioneaz sinergic - este, n fine, stilul "motivant".
at, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri:
Preocupatul
i pas de oameni
vrea sa fie agreat de colaboratori i de subordonai;
evit conflictele deschise;
dac "coala este fericit, nimic altceva nu conteaz;
ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;
are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;
este dispus s acorde o "mna de ajutor.
Motivantul
face fa cu calm conflictelor;
deleag clar;
ia decizii atunci cnd este necesar;
ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;
agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;
agreeaz planurile de aciune - pe care le i monitorizeaz;
implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.
Pasivul
nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;
rezist la schimbare;
acuz pe ceilali ("tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul etc.) pentru "condiiile intolerabile n
care i desfoar activitatea;
devine delstor dac nu este controlat;
este foarte preocupat de statutul profesiei i de propriul sau statut;
este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;
critic mereu.
Asertivul
vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;
spune, dicteaz i nu ascult;
nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;
este agresiv dac este provocat;
pune accent pe controlul subordonailor;
dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.
Administratorul
lucreaz "ca la carte;
menine starea existent de lucruri;
este mai mult contiincios dect creativ sau inovator;
este ferm;
35
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Este important s realizm c aceste modele opereaz la dou niveluri diferite :
stilul dominant modul n care persoana se poart n mod firesc, natural;
comportamentul din ocazii particulare (care difer i variaz n funcie de circumstane sau de celelalte
persoane implicate n sarcin).
Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct i pe nevoile
angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou seturi de nevoi i nu se
concentreaz doar pe unul sau cellalt.
Bazat pe acelai criteriu este i urmtoarea clasificare - conceput de P.Hersey i K.Blanchard -
care identific 4 stiluri principale pe aceleai dimensiuni:
Descrierea celor patru stiluri este urmtoarea:
Stilul "directiv ("Tell) pentru subordonai care nu pot i nu vor s realizeze activitile cerute;
managerul "spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz fiecare aciune, fiind centrat pe
sarcin.
Stilul "tutoral ("Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze activitile solicitate;
managerul "vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin ct i pe relaii
umane.
Stilul "mentoral ("Participate) pentru subordonaii care pot i vor, dar ale caror capaciti i motivaie
mai trebuie dezvoltate; managerul "particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, cnd i sunt cerute, i este
centrat pe relaii umane.
Stilul "delegator ("Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n msur suficient; managerul
"deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe sarcin i nici pe
relaii umane.
Dup cum se poate observa, Hersey i Blanchard sugereaz i o evoluie a stilului: dac la
nceput, un stil autoritar este necesar, pe msur ce liderul ctig "devotamentul" membrilor
organizaiei i acetia devin, n plus, capabili s realizeze noi sarcini n noi condiii - dispun, deci, de noi
competene - liderul / managerul trece la un stil care i "narmeaz" pe colegi cu autoritatea decizional.
Au mai fost dezvoltate i alte tipologii toate situaionale (ale lui Fred Fiedler, John Adair, V.
Vroom i P. Yetton, Rensis Lickert etc.) pe care nu le vom mai prezenta ns.
ndiferent de stilul ales, managerul, pentru a fi eficient, trebuie s fie asertiv. deea de baz a
asertivitii este c toate comportamentele noastre pot fi clasificate n trei tipuri reprezentative: agresiv,
asertiv i non-asertiv. n spatele acestor trei tipuri de comportament st o presupunere referitoare la
drepturile fiecrei pri aflate ntr-o anumita situaie.
Dac managerul se comport agresiv, el i apr drepturile sale dar le ncalc pe ale celorlali.
Avantajul pe termen scurt este c managerul i impune voina asupra celorlali. Pe termen mediu i lung
atitudinea ostil a celorlali va deveni din ce n ce mai evident.
Non-asertivitatea caracterizeaz comportamentul unui manager care simte c drepturile celorlali
sunt mai importante iar contribuia sa este minor. Pe termen scurt, managerul poate fi mulumit c a
evitat conflictul i este considerat "biat bun. Pe termen lung, managerul i pierde stima de sine i
devine nemulumit. Frustrrile acumulate pot duce la un comportament agresiv, ntr-o tentativ
compensatorie.
Prin comportamentul asertiv, managerul i statueaz drepturile astfel nct d celorlali
posibilitatea de a-i exprima nevoile, dorinele i opiniile n mod direct, onest i deschis. Un astfel de
comportament face ca ambele pri s simt c drepturile lor nu sunt ignorate. Managerul se va simi
mai ncreztor, la fel i subordonaii, care se vor simi ncurajai s vin cu propuneri i iniiative.
Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie iar activitatea va ctiga n eficien.
36
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
..1actorii care in(luentea, stilul de management
Factorii care influeneaz stilul de management i au originea n exteriorul dar i n interiorul instituiei
sau organizaiei
$actorii e4terni sunt determinai de componentele mediului naional
regimul politic,
normele juridice,
evoluiile economice i sociale.
$actorii interni au un rol dominant in formarea stilului de management
metodele si procedeele de management promovate,
caracteristicile individuale si de grup ale managerilor,
caracteristicile individuale i de grup ale personalului de execuie.
Evaluarea stilului de management i stabilirea eficienei muncii de conducere a impus definirea
unor modele convenionale, pe baza unor criterii de apreciere unidimensionale sau pluridimensionale
Pornind de la considerentele teoretice i metodologice ale modelului mixt, putem aorganizaia c
formarea i dinamica stilulilor de conducere sunt determinate si influenate de urmtoarele grupuri de
factori:
i) factori ce tin de particularitile persoanei care exercit activitatea de management ( tipul de
personalitate, pregtire profesional, nivelul motivaional, pregtirea n domeniul conducerii i experiena
n activitatea de conducere),
ii) factori ce in de particularitile muncii (organizarea tehnologic a muncii, diviziunea muncii);
iii) factori ce in de particularitile mediului social n care se desfasoar activitatea de management
(tipul societii, formele de organizare, sistemul instituional de conducere, cultura, stratificarea social;
nivelul de dezvoltare al stiinei conducerii);
Personalitatea cuprinde ansamblul trsturilor, nsuirilor, capacitilor si aptitudinilor individuale
care se manifest comportamental i sunt valorificate social. Personalitatea este unitatea nsuirilor
individuale, a comportamentului si a aprecierii sociale a acestui comportament.
Alte categorii de factori ce pot determina stilul de conducere:
Trsturile personale, pregtirea i experiena personal. Calitatile native si cele formative,
experiena, succesele sau eecurile, toate acestea au rolul esenial n determinarea stilului de conducere
al fiecrui manager.
Superiorii. Adoptarea unei forme de 'cameleonism protector' comportndu-se ca superiorii. Dac
superiorii n cauz sunt conductori eficieni, comportamentul nu este duntor. Dac modelele sunt
negative se aplic dictonul 53imeni nu este complet inutil - mcar poate servi drept un e4emplu negativ5!
Colegii de acelai rang. Metodele de conducere ale unora dintre colegii de acelai rang pot servi
drept model.
Subalternii. Competena, auto-motivarea, performana trecut i prezent, etica profesional a
angajailor pot influena metodele de conducere .
Politicile, procedurile si regulamentele. Acestea permit diverse grade de libertate n privina
modului n care managerii pot s-i conduc echipa de subordonati.
Timpul n care se ia decizia. Cnd timpul este prea scurt ca s permit consultarea, un manager care se
arat de obicei democrat va trebui, uneori, s conduc ca un autocrat.
Concluzie: Cunoscndu"i fiecare membru al ec'ipei la nivel individual, efii pot s aleag stilul
de conducere care se potrivete cel mai bine caracteristicilor persoanei cu care au de"a face! 6n plus,
efii buni i modific stilul de conducere pentru a se potrivi cu situaia dat!
37
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
2.Delegarea sarcinilor# competenelor $i responsabilitilor
Delegarea este o activitate managerial esenial pentru c, de cele mai multe ori un manager,
orict de dotat, bine intenionat i pregtit ar fi, nu poate face totul singur. n coala romneasc
"directorul plin" este cel care face, de obicei, totul, directorii adjunci trebuind doar s-l nlocuiasc atunci
cnd este cazul. De regul directorii adjunci nu au atribuii delegate precise - vom vedea mai jos care ar
putea fi cauzele acestei situaii.
A delega nseamn a ceda subordonailor temporar sau definitiv, total sau parial, dreptul de a
cere sau de a interzice anumite comportamente sau aciuni (J. Duncan). Cu alte cuvinte, delegarea
nseamn conferirea autoritii manageriale ctre un subaltern, care va aciona n numele respectivului
manager (W. David Rees). Foarte important este faptul c se deleag autoritatea nicidecum
rspunderea. Deci, delegatorul, chiar dac un transfer unui subordonat autoritatea de a lua anumite
decizii, tot el rmne rspunztor n faa superiorilor si, cel cruia i se deleag dreptul decizional fiind
rspunztor doar n faa delegatorului.
Avantajele delegrii trebuie cutate n faptul c nu este productiv ca o persoana s fac totul
singur. Delegarea i va permite s fac mai multe lucruri deodat i, mai ales, s se ocupe de
problemele cu adevrat importante. Managerii eficieni cunosc foarte bine faptul c delegarea este o
component vital a managementului eficient, fiind capabili s identifice sarcinile care pot fi delegate,
persoanele capabile s le realizeze precum i care sunt treburile de care este bine s se ocupe
personal. Ei analizeaz cunotinele i experiena cerute de rezolvarea unei probleme nainte de a o
delega i evalueaz corect riscurile, acceptnd c este rspunztor de succesul sau insuccesul
aciunilor pe care le-a delegat.
Un manager ar trebui s tie c delegnd are o serie de avantaje, reuind:
s fac mai multe, chiar i lucruri pe care i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a avut niciodat timp;
i mrete productivitatea;
i cunoate mai bine oamenii cu care lucreaz i i mbuntete relaiile cu ei;
i ajuta pe ceilali s se dezvolte din punct de vedere profesional i le induce ncredere n sine;
ctiga timp pe care s-l dedice activitilor strategice;
nva s cedeze din obligaii i datorii;
nva s aib mai mult ncredere n colaboratorii si.
Majoritatea managerilor i-au dat seama c nu este suficient s dai cuiva spre rezolvare o sarcin pentru
ca ea s fie fcut repede i bine. De aceea managerii refuza, adeseori, sa delege, putnd fi identificate
o serie de bariere n calea unei delegri eficiente - cum ar fi:
1. La "delegator":
teama c subordonaii vor face greeli pentru care managerul va fi criticat;
lipsa dorinei de a delega;
lipsa organizrii;
credina c nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;
preocupare exacerbat pentru prestigiul personal - teama c delegarea va fi considerat un semn de
slbiciune i c, astfel, delegatorul va deveni "inutil";
nencrederea n oameni;
neacceptarea altor stiluri de conducere i altor proceduri de rezolvare a problemelor;
incapacitatea de a controla delegarea;
rezultatele nesatisfctoare ale delegrilor anterioare.
2. La "delegat" (pe lng unele bariere comune cu "delegatorul"):
frica de a nu grei i de a nu fi sancionat pentru greeal - barier valabila mai ales la persoanele
expuse la stiluri autoritare de conducere;
suprancrcarea;
38
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
credina c managerii trebuie "s-i ctige pinea".
Este evident c barierele n calea delegrii sunt determinate de o serie de riscuri reale - cum ar fi
alegerea nepotrivit a persoanei, mai ales avnd n vedere c nu se deleag i rspunderea. Aceste
riscuri pot fi reduse (pe lng o selecie riguroas a persoanelor) prin:
crearea unei rspunderi personale fa de manager din partea celui cruia i se deleag o activitate;
delegarea, de prob, a unor activiti mai puin importante i comunicarea rezultatelor probei
respective;
exprimarea foarte clar a ateptrilor n privina rezultatelor i a nivelului de performan;
monitorizarea atent a performanelor i, dac este necesar, intervenia rapid nainte ca efectele unei
greeli s fie ireparabile; pe de alt parte, este recomandat evitarea unei implicri excesive, cu efect
demotivant, n activitatea delegat;
pe ct posibil, permiterea nvrii din greeli;
recompensarea performanelor nalte.
De regul, se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i decizii de
rutin), precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiia unei formri prealabile). De
exemplu:
lucrurile de detaliu;
culegerea informaiei;
sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;
rolurile neimportante (protocol etc.).
Aceste sarcini se pot delega att persoanelor capabile, experimentate sau cu experien
managerial dar care au nevoie de ajutor din cnd n cnd, ct i oamenilor lipsii de experien (dar
crora n urma explicaiilor privind sarcina li se poate ncredina autoritatea) precum i unor persoane
care, pur i simplu, se ofer.
Este recomandabil s nu se delege:
elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale organizaiei;
problemele importante legate de procesul de nvmnt, bugetul colii i ncadrarea cu personal,
procedurile disciplinare i consilierea managerial;
situaiile sensibile care necesit o anumit discreie;
sarcinile personale primite de la superiori.
Pentru ca sarcina delegata sa fie corect abordat, este necesar identificarea factorilor critici ai
unei delegri eficiente. Acetia sunt:
%! Clarificare a ceea ce este delegat7
sarcina delegat (ce anume se deleag) - coninutul prestabilit (adic ceea ce trebuie fcut ntr-un mod
prescris de ctre manager) i coninutul discreionar (pentru ce anume se ateapt ca subalternul s-i
foloseasc propria judecat, iniiativa - n limitele deciziei managerial i ale reglementrilor n vigoare);
nivelul de performan ateptat;
resursele necesare - prevzute i alocate n mod explicit;
.! 6nstituirea unei proceduri de control, astfel nct performana subalternului s fie cunoscut i
evaluat; uneori o informare ntmpltoare sau periodic poate fi suficient, alteori este necesar un
control mai strict.
8! )elegarea autoritii trebuie nsoit -i de pregtirea managerial a subalternilor - mai ales
privind modul de folosire a autoritii. Pregtirea va consta n: cunotine i capaciti de natur tehnic
necesare pentru ndeplinirea noilor atribuii, definirea corect a atribuiilor delegate, dezvoltarea unor
competene generale - mai ales probleme legate de comunicare, negociere i rezolvare a conflictelor, de
planificare, organizare i evaluare, de motivare, implicare i leaders'ip.
39
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Relaia dintre coninutul prestabilit i cel discreionar al delegrii precum i modalitile de control
instituite, determin niveluri sau trepte n delegare (de la un maxim de delegare spre un minim - dup
G.A. Cole):
1. subordonatul este liber s acioneze fr raportare;
2. subordonatul este liber s acioneze dar cu raportare;
3. subordonatul decide cum s acioneze dar se consult cu eful su nainte de a decide;
4. subordonatul examineaz problema, stabilete alternativele si face recomandri efului (care decide);
5. subordonatul examineaz problema, strnge datele i le pune la dispoziia efului (care decide).
Organizarea procesului delegrii poate ncepe n momentul n care managerul s-a decis s
delege anumite sarcinile i atribuiile - care sunt foarte clar definite i dup cntrirea atent a
avantajelor i a dezavantajelor -, dup considerarea factorilor critici ai delegrii enunai mai sus i dup
decizia asupra treptei de delegare. Etapele acestui proces sunt:
1. Analiza propriilor atribuii i identificarea zonelor "delegabile".
2. Alegerea nivelului adecvat de delegare (vezi mai sus) i a persoanelor corespunztoare.
3. Comunicarea sarcinii - ce anume se ateapt s fac persoana desemnat, cnd anume i cu ce
rezultate.
4. Pregtirea contextul favorabil pentru ndeplinirea sarcinii: explicitarea importanei sarcinii n contextul
general i a motivelor pentru care ea trebuie ndeplinit precum i atenionarea asupra problemelor care
ar putea s apar pe parcurs.
5. Stabilirea indicatorilor de performan de comun acord cu cei implicai n realizarea lor - care vor fi
folosite pentru a evalua succesul delegrii.
6. nvestirea public cu autoritate mrit celor implicai n rezolvarea sarcinii. Asta i va ajuta s nu intre
n conflict cu colegii lor i le va da posibilitatea s se descurce singuri.
7. Asigurarea sprijinului necesar - cursuri de pregtire. resurse materiale i financiare, sfaturi etc.
8. Obinerea acceptrii formale a sarcinii - pe baza nelegerii ei i a interesului dovedit pentru realizarea
acesteia.
9. Monitorizarea i evaluarea realizrii sarcinilor delegate.
Cu alte cuvinte, esena delegrii const n asigurarea tuturor condiiilor necesare pentru ca
persoana creia i se deleag o anumit activitate s o neleag, s o poat realiza, s o accepte i s
obin rezultatele scontate.
n ncheiere, iat cteva sfaturi utile pentru managerul scolii, care l vor ajuta s delege eficient:
1. Selectarea sarcinilor pe care le poi delega i a celor pe care este recomandabil s le pstrezi pentru
tine:
evitarea delegrii sarcinilor care implic prea mult rspundere;
delegarea autoritii necesare realizrii sarcinii;
calcularea corect a riscurilor implicate nainte de a delega.
2. dentificarea calitilor, cunotinelor i talentelor oamenilor:
determinarea experienei i a calitilor necesare pentru ndeplinirea sarcinii;
identificarea persoanelor cele mai potrivite pentru a delega sarcinile.
3. Asigurarea nelegerii depline a sarcinilor delegate:
punerea la dispoziie a informaiilor necesare ndeplinirii sarcinilor;
transmiterea detaliilor care ar putea fi utile;
fixarea i comunicarea de la bun nceput a nivelurilor ateptate de performan.
4. Monitorizarea permanent a evoluiei lucrurilor:
culegerea informaiilor despre derularea activitii delegate.
compararea rezultatelor cu ateptrile;
5. Manifestarea ncrederii n capacitatea oamenilor de a rezolva sarcinile:
obinerea implicrii totale din partea oamenilor;
40
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
ncurajarea persoanelor delegate;
acordarea sprijinului - atunci cnd este necesar sau la cerere;
celebrarea succesului.
6. Atenie la "delegarea invers": din diferite motive, managerul poate fi tentat s preia unele din sarcinile
subalternilor, mai ales dac acestora li se deleag o activitate important.
7. ncurajarea loialitii fa de organizaie prin:
construirea unei culturi organizaionale puternice;
"specializarea ocupaional" - ceea ce face dificil gsirea unui loc de munc adaptat n alt parte;
creterea dependenei fa de organizaie - inclusiv prin avantaje financiare.
3.Tabloul de bord
)efiniie! Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr"o form sinoptic,
prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor organizaiei sau a unora dintre ele -i la
factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace -i eficient!
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat de ctre orice manager, fr ns a exista un
tablou de bord tip, valabil pentru toate funciile de conducere.
Exist dou categorii principale, dup volumul i structura informaiilor prezentate:
- tabloul de bord restrns cu un volum relativ mic de inorganizaiaii zilnice, care implic eforturi
reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor;
- tablou de bord complex, destinat unei informri mai ample cu referiri la toate aspectele
importante implicate n activitatea organizaiei i a managementului participativ. Necesit volum
mare de munc pentru completarea lor zilnic.
Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sintez i trebuie s satisfac anumite
cerine:
- consistena (integralitatea) informaii relevante, exacte;
- rigurozitatea evidenierea real a fenomenului economic;
- agregarea posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad diferit de sintetizare, n raport cu
nivelul ierarhic pe care se afl managerul, pentru care se ntocmete;
- accesibilitatea structurarea clar, explicit a informaiilor;
- echilibrarea cuprinderea informaiilor din toate domeniile: economic, tehnic, social, politic etc. n
proporii rezonabile i proporional cu gradul de regsire a acestora n viaa organizaiei;
- expresivitatea exprimarea informaiilor prin forme de vizualizare adecvate;
- adaptabilitatea posibilitatea schimbrii tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri;
- economicitatea cost de completare justificat prin utilitatea cuantificabil i necuantificabil a
efectelor folosirii tabloului de bord.
Funciile tabloului sunt:
- de avertizare
- evaluare-diagnosticare
- de eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive.
4.&etoda diagnosticrii
Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea organizaiei i a componentelor
sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a
principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificarea a
potenialului de viabilitate al acesteia.
41
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Din aceast definiie rezult c:
- diagnosticarea vizeaz organizaia n ansamblul su ori componente procesuale / structurale
majore ale acesteia;
- investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permit ptrunderea n
intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur;
- diagnosticarea faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe specifice
domeniului investigat.
- diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial prin
luarea n considerare a punctelor forte i slabe. Aadar, poate fi definit DAGNOSTCUL
ORGANZAE.
- finalul diagnosticrii l reprezint prezentarea celor mai importante recomandri, de natur
strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte forte;
- diagnosticarea poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (vezi SWOT) ori poate
s fie integrat n sisteme de management (precum managementul prin obiective, managementul
prin bugete, .a.m.d.)
Aspectele la care ne-am referit scot n eviden caracteristicile diagnosticrii, ca metod managerial:
- caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza
postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n
principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu
rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i).
- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu
de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate
economic i managerial;
- multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de
diagnosticare este "produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti, etc.), din
cadrul organizaiei sau din afara acesteia;
- complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att
de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-
umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
- dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i responsabil
a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de date i informaii solicitate de
realizatorii studiului de diagnosticare, ct i n legtur cu definirea principalelor puncte forte i slabe, a
cauzelor generatoare, a recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al organizaiei;
- abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de "soluii
(recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze
Ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager
indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric n ipostaze din ce n ce mai variate.
Diagnosticarea este necesar atunci cnd:
8 se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal
a principalelor disfuncionaliti i atu-uri;
8 se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale (de
cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie, etc.)
8 se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii (remodelrii)
manageriale;
8 se dorete restructurarea organizaiei; managementul este pus n situaia de a derula
demersuri strategico-tactice de ansamblu sau pariale;
42
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
8 se exercit funcia de control-evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n procesul
de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea "terenului pentru derularea
altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare, tratat n acest context ca interfa ntre "ce a
fost i ce va fi n domeniul condus.
8 se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers
investiional important pentru organizaie;
8 se schimb echipa managerial a organizaiei, orice "preluare de putere fiind marcat de o
analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor
obinute de acetia.

DIAGNOSTICAREA
Pregtirea diagnosticrii
oc!"entarea #reli"inar
$naliza %ia&ilit'ii econo"ice (i "anageriale
)%iden'ierea ca!zal a #rinci#alelor #!ncte forte
*eliefarea ca!zal a #rinci#alelor #!ncte sla&e
+or"!larea de reco"andri
1
ELABORAREA STRATEGIEI
+!nda"entarea strategiei , #re"ise- f!nda"ente
)la&orarea strategiei
$#licarea strategiei, asig!rarea cli"at!l!i de "!nc- re#roiectarea
"anagerial
2
REPROIECTAREA PROPRIU-ZIS A SISTEMULUI DE
MANAGEMENT
.!&siste"!l "etodologico/"anagerial
.!&siste"!l decizional
.!&siste"!l infor"a'ional
.!&siste"!l organizatoric
IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
$r"onizarea (i integrarea celor 4 s!&siste"e "anageriale
)la&orarea #rogra"!l!i de i"#le"entare a no!l!i siste"
0"#le"entarea #ro#ri!/zis
EVALUAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
Co"#ararea rez!ltatelor (i a efort!rilor c! #re%izi!nile (i
#ara"etrii #re%z!'i
Co"#ararea f!nc'ionalit'ii (i #erfor"an'elor siste"!l!i
"anagerial al organiza'iei c! caracteristicile si"ilare ale altor
organiza'ii si"ilare
)fect!area de corec'ii (i for"!larea de reco"andri
5
4
3
43
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
5.&etode de stimulare a creatiitii personalului
Cuvntul metod provine din grecescul methodos, care nseamn drum, cale ctre ceva. Astfel
putem spune c metoda este drumul sau calea pe care pornete cercettorul n demersurile sale, dar n
acelai timp ea este i instrumentul folosit n vederea recoltrii i verificrii datelor.n "Dictionaire
fundamental de la psychologie" avem urmtoarea formulare: "metoda este ansamblul demersurilor
desfurate de un cercettor pentru a descoperi i verifica cunotinele sau de un practician pentru a
rezolva o problem concret pornind de la cunotinele existente."Aceast definiie nu vrea s spun c
exist dou categorii de indivizi, unii care descoper cunotinele i alii care le aplic, ci ea ne arat
faptul c un individ care lucreaz nu utilizeaz aceleai demersuri de gndire i nici aceleai tehnici cnd
stabilete cunotinele i cnd le aplic. "Metoda este ansamblul de proceduri, demersuri sau reguli
adoptate n conducerea unei cercetri sau ntr-o activitate practic" susine Marc Richelle. Dup A.
Lalande, metoda este "un program reglnd dinainte o succesiune de operaii i semnalnd anumite
greeli de evitat n vederea atingerii unui rezultat determinat."
n sens general prin metod se nelege calea de a dobndi adevrul despre un lucru sau un
fenomen, sau de a gsi i formula rspunsuri veridice (verificate) la ntrebri de genul: "ce?","cum?", "de
ce?", "pentru ce?". Structural ea cuprinde un set de condiii i principii logice, care ntemeiaz i
orienteaz actul cunoaterii i un set de procedee i tehnici de investigaie, msurare i
prelucrare/interpretare.
Metoda de management este acea modalitate managerial constituit din faze i componente
conturate i structurate ntr-un ansamblu funcional destinat s exercite nite activiti ale procesului
managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii managerilor. Metoda managerial de
stimulare a creativitii nu exclude prezena unor modificri n caracteristicile relaiilor de management la
nivelul organizaiei. Aceasta, mpreun cu tehnicile de conducere, formeaz un subsistem al sistemului
managerial, unitar, deschis i coerent.
Stimularea creativitii este un demers socio-educaional complex, ce cuprinde simultan
fenomenele de activizare ( incitare i susinere ) antrenare, cultivare i dezvoltare prin actualizarea
virtualitilor creative, pentru accederea lor de la posibil la real, prin afirmarea efectiv. Este necesar s
avem n vedere ntregul sistem al condiiilor sau factorilor favorizani afirmrii i dezvoltrii creativitii,
cum ar fi:
a. factori structurali, intriseci creativitii;
b.factori de climat general n dezvoltarea i afirmarea personalitii persoanelor;
c. factori de ambian psihosocial i respectiv de climat psihoeducaional stimulativ pentru
afirmarea i evoluia creatoare;
- B'()%4&"'1)%0-ul (asaltul de idei) are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de idei
privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana c n cadrul sau prin combinarea lor se va
obine soluia optim.
Calea de obinere a acestor idei este aceea a stimulrii i dezvoltrii creativitii n cadrul
grupului, n condiiile unei atmosfere permisive, ca urmare a nlturrii evalurii ideilor emise i deci a
eliberrii participanilor de inhibiie, de frica de a nu grei, prin provocarea unui fenomen asemntor
unei reacii n lan i producerea de asociaii noi de idei pertinente.
Brainstorming-ul se deruleaz n cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane,
5-12, de preferin ct mai eterogene din punct de vedere al pregtirii i ocupaiilor. Grupul se ntrunete
sub conducerea unui coordonator, care ndeplinete att rolul de animator, ct i de moderator, n
funcie de evoluia desfurrii reuniunii.
44
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Pentru a ne elibera spiritul de condiionrile educative i a ne antrena ntr-un proces necenzurat
de eliberare a ideilor este necesar respectarea celor patru reguli obligatorii ale desfurrii libere,
instituite de Alex Osborne:
1. Este interzis s interzici. Autocenzura este suprimat. Evaluarea negativ i pozitiv a ideilor
este interzis.
2. deile cele mai bizare sunt primite cu entuziasm.
3. Cantitatea este privilegiat n raport cu calitatea.
4. Asocierea de idei va fi practicat sistematic i fr limite: fiecare propunere a cuiva este o
locomotiv la care toi ceilali pot ataa vagoanele lor.
La aceast prima parte particip ase sau apte persoane informate in prealabil despre tema
cercetat i se desfoar ntr-o ambian de exuberan i bun dispoziie (ntr-un interval de cel mult o
or).
n a doua parte, grupul include sau se reduce la acele persoane direct implicate n problem i
const ntr-un examen metodologic i riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei generate. Trierea
conduce la reinerea celor mai pertinente, reinnd ns i pe cele mai originale pentru a le dezvolta i
aprofunda.
Cu toate aceste dificulti ntmpinate, brainstormingul s-a dezvoltat foarte mult n practica
mondial, fiind indicat n probleme ce solicit gsirea unor idei noi, cum ar fi: conducerea ntreprinderilor,
restructurarea produciei, activitile comerciale etc. Au fost realizate i o serie de tehnici derivate ale
brainstormingului, cum ar fi:
-tehnica Little a lui Gordon, n care nimeni nu cunoate natura exact a problemei n
discuie;grupul se ntlnete de mai multe ori i edina dureaz mai mult;
-tehnica "ochiului proaspt",caz n care participanii au puin experien, pentru a fi eliminat
rutina;
-tehnica "cercetrii organizate", n care problema este divizat i analizat fiecare parte pe rnd.
Aceste tehnici au la baz aceleai reguli ca i brainstormingul
-M(&')$*( D*4$"/*')')."' conceput pentru generarea de idei noi, pe baza efecturii, de o
manier sistematic, a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii de un anumit fel, sau ntre factorii de 2
categorii diferite. Matricea descoperirilor se prezint sub forma unui tabel cu intrare dubl n care factorii
sau variabilele care se confrunt se plaseaz pe orizontal i vertical, realizndu-se astfel toate
combinaiile posibile de cte dou elemente, chiar dac aparent ntre ele nu exist legturi.
Metoda se poate utiliza n vederea obinerii de idei pentru un nou produs. n acest scop se poate
folosi o matrice tehnico economic, ce se bazeaz pe faptul c un produs reprezint rezultatul unor
factori tehnico materiali (materii prime, procedee tehnologice, echipamente) i a unor factori
economico sociali (satisfacerea unei anumite comenzi sau necesiti sociale, pe o anumit pia, cu un
anumit cost).
- T*F%)$( PF)..)/4 6-6
- dezvoltat de Phillips Donald - se bazeaz pe divizarea unui grup de aproximativ 30 de
persoane n grupuri de cte 6 pe principiul eterogenitii (pot fi ntre 4-6 persoane). Dup elaborarea de
idei, timp de ase minute, n cadrul fiecrui grup, acestea vor fi expuse de un reprezentant din partea
fiecrui grup ntr-o reuniune general ce va dura dou ore. Aceast tehnic se utilizeaz atunci cnd sunt
necesare mai multe puncte de vedere asupra situaiei, cnd sunt necesare ierarhizri, enumerri i nu
sunt stabilite criterii precise.
GR*-%)-%*( P(%*. 4(- #)4$-,)( P(%*.
45
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Termenul panel nseamn n englez ,, jurai''. 1i n acest caz e vorba de participarea unor
colectiviti mai mari. Discuia propriu-zis se desfoar ntr-un grup restrns (,,juraii''), e format din
persoane competente n domeniul respectiv. Ceilali pot fi zeci de persoane- ascult n tcere ceea ce se
discut. Acetia pot interveni prin biletele transmise ,,jurailor''. Uneori biletelele sunt de hrtie colorat:
cele albasre conin ntrebri, cele albe-sugestii, cele roii- preri personale. Mesajele sunt primite din
unul din membrii participani la dezbatere, care introduce n discuie coninutul unui bileel atunci cnd se
iveste un moment prielnic (i se spune ,,injectorul de mesaje''). Discuia e condus de un ,,animator''. La
urm, persoanele din sal pot interveni i n mod direct, prin viu grai. n ncheiere, animatorul face o
sintez i trage concluzii.
10.)ro(esionali,area implementrii instrumentarului managerial
Orice organizaie este abordat managerial nu prin prisma proceselor de management i a
funciilor pe care le presupune (Pv, O, Co, A, i C, E) ci, cu prioritate, prin cele patru componente
manageriale, respectiv subsisteme, ce dau consisten sistemului de management al acesteia.
O $"1/"%*%&< 1(H"'< ( 1(%(0*1*%&-.-) "'0(%)2(,)*); '*2-.&(&< #)'*$& #)% *C*'$)&('*(
/'"$*4*."' #* 1(%(0*1*%& *4&* subsistemul deci,ional 6-D7# $"%$'*&)2(& ?% #*$)2)).* 1(%(0*')(.*
>) 1*$(%)41*.* #* +-%#(1*%&('* >) (#"/&('* ( ($*4&"'(. Este evident faptul c de calitatea deciziilor
adoptate responsabili sunt, n exclusivitate, managerii, iar de eficiena lor, rspunztori sunt, n cea mai
mare parte, executanii, adic cei care iniiaz aciuni pentru aplicarea acestora.
n orice demers decizional-strategic, tactic sau operaional, sunt valorificate date i informaii
pertinente, transmise operativ managerilor. De aici, importana subsistemului in(ormaional 6-I9 a
managementului care, prin funcia decizional, (4)0-'< 4-/"'&-. )%+"'1(,)"%(. /*%&'- +-%#(1*%&('*(
>) (#"/&('*( #*$)2))."' 1(%(0*')(.*.
C*( #*-( &'*)( $"1/"%*%&< " $"%4&)&-)* subsistemul organi,atoric :&#9 care implic
organizarea formal i informal. Evident, o mare atenie trebuie acordat organizrii formale, reflectat
de organizarea procesual -i organizarea structural, ce asigur suportul necesar pentru adoptarea de
decizii i iniierea de aciuni orientate spre realizarea obiectivelor.
n sfrit, conceperea i funcionarea celor trei componente manageriale nu sunt posibile fr un
instrumentar managerial adecvat i unele metodologii corespunztoare de proiectare/reproiectare i
ntreinere a funcionrii managementului organizaiei. Acestea din urm dau consisten subsistemului
metodologico"managerial :&;9 considerat unanim ca fiind partea cea mai activ, cea mai dinamic i
mai algoritmizat a managementului, component cu mare impact asupra gradului de scientizare a
muncii managerilor.
O prim concluzie. Esena managementului const n exercitarea proceselor de management,
concretizat la fundamentarea, adoptarea -i aplicarea de decizii (de management), bazate pe
mecanisme specifice (procese sau acte decizionale), cu a/utorul unui instrumentar diversificat (sisteme,
metode i tehnici de management), ntr"un perimetru informaional (date, informaii, fluxuri i circuite
informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor), procesual -i structural"
organizatoric /udicios delimitate!
Deciziile adoptate de managerii amplasai pe niveluri ierarhice diferite vizeaz stabilirea -i
defalcarea obiectivelor, precizarea modalitilor de realizare, dimensionarea resurselor necesare,
precizarea termenelor intermediare -i finale, delimitarea -i dimensionarea componentelor procesuale -i
structurale implicate n realizarea obiectivelor, coordonarea -i antrenarea"motivarea personalului
participant la stabilirea -i realizarea obiectivelor, evaluarea rezultatelor, depistarea cauzal a unor
disfuncionaliti -i atuuri, corecia -i<sau actualizarea obiectivelor (Verboncu i Zalman, 2005).
46
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
;anagementul, abordat n principal ca practic, a parcurs n evoluia sa mai multe stadii, fiecare
dintre acestea fiind consecina unor progrese semnificative n plan teoretic i metodologic. Remarcm
perioada anilor '80, cnd a fost promovat managementul strategic, apoi cea a anilor '90, cnd s-a
conturat managementul bazat pe procese, consecina fireasc a reengineeringului organizaiei i a
managementului su, iar n ultimii ani se contureaz perioada managementului bazat pe cuno-tine!
Cele trei stadii nu se exclud, ci, dimpotriv, pot fi considerate etape evolutive succesive.
Astzi, n Romnia, eficientizarea managementului organizaiei reclam, ca modalitate major,
reproiectarea acestuia prin implementarea unui instrumentar managerial specific domeniilor de activitate.
n educatie ne referim in special la:
Conceptul de sistem i metod.
Principalele sisteme, metode i tehnici de management.
Sisteme i metode generale de management: managementul prin obiective, managementul prin
proiecte, managementul pe produs, managementul prin bugete, managementul prin excepie,
managementul participativ.
Metode i tehnici specifice de management: diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul de bord.
Metode de stimulare a creativitii personalului (brainstorming-ul, sinectica, metoda Delphi,
matricea descoperirilor).
6mprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin -i rigurozitate organizaiei -i componentelor sale
fiind o consecin fireasc a refacerii radicale a proceselor de management!
Un management cu adevrat eficient i eficace, performant, exercitat de managerii profesioniti,
este principalul furnizor" de performane n zonele" conduse.
Dac eficiena presupune existena unor efecte, n raport cauzal cu eforturile depuse pentru
obinerea lor, eficacitatea const n realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor manageriale n
condiii temporale i calitative prestabilite.
Pentru managerii organizaiei romneti, supui unor multiple i din ce n ce mai complexe
provocri contextuale i endogene i predispui la claustrofobie" informaional din cauza volumului de
informaii ce trebuie valorificate decizional, este foarte important eficacitatea prestaiei lor realizat prin
profesionalizarea implementrii instrumentarului managerial! Eficacitatea se concretizeaz n obinerea
de performane manageriale generale, -i specifice (Verboncu, 2005; Noye, 2002).
11.Teme de re(lecie
EC*'$)&)-. 1
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia este
garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, a unor
categorii de competene. Alegei dintre urmatoarele pe cele pe care le considerati necesare:
E 1. competene de comunicare i relaionare;
E
2. competene psiho-sociale;
E
3. competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
E
47
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
4. competene de conducere / coordonare i organizare;
E
5. competenele de evaluare;
E
6. competenele de gestionare i administrare a resurselor;
E
7. competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
E
8. competenele care vizeaz self-managementul.
EC*'$)&)-. 2
Care din afirmatiile de mai /os sunt incorecte7
stilul "administrativ"= nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat -
liderii i ncurajeaz oamenii, "grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei
E stilul "motivant"= nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat
stilul "preocupat"= nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este
modul pasiv de abordare, al celui care "s-a resemnat cu eecul
EC*'$)&)-. 7
De regul, se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i decizii
de rutin), precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiia unei formri
prealabile). Alegeti lucrurile care ar putea fi delegate din lista de mai jos
C lucrurile de detaliu;
C culegerea informaiei;
C sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;
C rolurile neimportante (protocol etc.).
elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale
organizaiei
problemele importante legate de procesul de nvmnt, bugetul colii i
ncadrarea cu personal, procedurile disciplinare i consilierea managerial
Tema de re(lecie pe (orum:
Definii activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien n care este posibil delegarea i
identificai nivelul de delegare adecvat
Tema de discuie pe (orum:
Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien i identificai stilurile
manageriale adecvate activitilor respective, n diferite situaii specifice

-tudiu de ca,:

48
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
CAPITOLUL 7.
E+)$)*%,( >) *+)$($)&(&*( 1-%$)) 1(%(0*'-.-) ?% -%)&<,).* #* ?%3<,<1I%&
1.Criterii ealuare a e(icienei $i e(icacitii actiitii manageriale la nielul unitilor $colare
Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea
formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizat. Modul n
care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt comunicate pot afecta
semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie
pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de
instruire, de perfecionare, promovare, recompensare, i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un loc
important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este
prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate.
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate n
favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor
membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte:
evaluarea comportamentului,
evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare
evaluarea performanelor obinute
n ceea ce privete activitatea managerului educaional, aceasta are caracteristicile funciei
ndeplinite n cadrul sistemului de nvmnt. n mod concret, el desfoar activiti comune cu
managerii din alte domenii(planificarea i organizarea activitii, adoptarea unor decizii, controlul,
ndrumarea i evaluarea), dar care mbrac forma unor activiti specifice pentru o unitate colar.
Metodele de evaluare sunt cele specifice fiecrei activiti, iar instrumentele de evaluare create
pentru fiecare standard vor asigura cadrul necesar dezvoltrii managementului educaional.
Noua concepie asupra proiectrii i realizrii conducerii presupune
trecerea mai activ la conducerea de tip participativ i nlocuirea conducerii unilaterale cu una
multifuncional. Aceasta va trebui completat de trecerea de la rezolvarea administrativ a problemelor
la conducerea orientat spre dezvoltare, evoluie i motivare. dentificarea obiectivelor specifice
subordonate celor generale vor favoriza utilizarea metodelor adecvate de a lua decizii i de a elabora
politicile de aciune n scopul atingerii obiectivelor.
n aceste condiii, proiectarea activitii manageriale a instituiei de nvmnt capt o
dimensiune multipl, concentrndu-se pe intele strategice ale dezvoltrii i pe gestionarea resurselor n
vederea atingerii obiectivelor, innd cont de condiiile concrete din cadrul instituiei.
Cu toate c managementul instituiei de nvmnt este preocupat de ameliorarea acestor
aspecte, exist nc noi orizonturi n perspectivele de dezvoltare a procesului decizional, perspective ce
constau n perfecionarea deciziei tactice i operaionale. n legatur cu structura decizional din cadrul
compartimentelor cum ar fi cel didactic, secretariat, financiar-contabil, administrativ, acetia trebuie s
delimiteze n mod clar obiectivele ce trebuie atinse i rolul ce revine fiecruia n realizarea lor. Ei trebuie
s fie persoane energice i s susin aciunile att ale managementului superior ct i ale angajailor,
49
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
mai degrab prin conlucrare dect prin dispoziii. Managerii trebuie s stabileasc o legatur mai mult
dect ntmpltoare cu fiecare din membrii personalului.
O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint determinarea gradului n care
sunt ndeplinite obiectivele organizaionale. Cu ct sunt atinse mai multe obiective, cu att este mai mare
nivelul eficacitii. Dac o unitate colar i poate cuantifica obiectivele n termeni de profit i calitate i
poate demonstra n cifre c aceste obiective sunt atinse, muli analiti vor aprecia c respectiva
organizaie este eficace.
O alt modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale este de a considera organizaia drept
un vehicul prin care se atinge performana individual. Gradul de eficacitate este determinat ca urmare
a analizrii tuturor indivizilor i a identificrii gradului n care fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele
personale. Dac un mare numr de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organizaia nu este eficace.
Aceast metod prezint anumite deficiene deoarece unitile colare funcioneaz mai ales n
echipe/comisii, iar succesul lor poate fi msurat doar prin analizarea rezultatelor echipei i nu ale
individului.
ntr-o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n care
organizaia face fa cerinelor i interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie nu
reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi
considerat drept un sistem deschis ineficace.
A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei organizaii.
Aceasta presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie neleg i urmeaz normele,
standardele i valorile organizaiei. n cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu neleg valorile acesteia,
fie, nelegndu-le, nu sunt de acord cu ele. ntr-o cultur puternic, oamenii accept i triesc dup
valorile culturale clar evideniate n organizaie. O organizaie eficace are o cultur puternic: normele i
valorile sunt clare i mprtite pe scar larg de ctre toi membrii si- oamenii de pe toate nivelele
ierarhice le neleg i le accept, comportndu-se conform acestora.
Cerina de baz a oricrui tip de activitate integrat celei manageriale este eficiena. Se
apreciaz c un leader de unitate colar a desfurat un management de calitate atunci cnd,
realiznd ceea ce trebuie, a obinut maximum de rezultate folosind resursele existente. Obinerea de
rezultate optime nu depinde numai de manager, ci i de calitatea partenerilor i colaboratorilor acestuia.
Eficiena managementului educaional se rsfrnge n rezultatele obinute, nu neaprat n ceea
ce face, mai ales dac face ceva comandat de un manager aflat pe o poziie ierarhic superioar, care
nu cunoate suficient specificul grupului colar cu care se lucreaz sau condiiile efective de munc.
Desigur c interpretarea rezultatelor se face ntotdeauna prin raportare la cel puin dou repere:
obiectivele prestabilite i eforturile cu care acestea s-au atins.
Uneori, dat fiind ritmul relativ alert al desfurrii proceselor, chiar necesitatea de a lua decizii
rapide pe loc, fr consultarea altora dintre cei implicai n actul de conducere tiinific, criteriul
eficienei se completeaz cu aspectul de oportunitate a deciziei.
Date fiind cele amintite mai sus i avnd n vedere standardul ocupaional: D)'*$&"' -%)&(&* #*
?%3<<1I%&; n evaluarea activitii manageriale trebuie avute n vedere urmtoarele competene:
)omeniile de competen Unitile de competene
Comunicare Acordarea de consultan i audiene
Reprezentarea unitii de nvmnt n relaia cu
autoritile
Stabilirea sistemului informaional
Dezvoltare profesional Asigurarea dezvoltrii profesionale a cadrelor didactice
Perfecionarea activitii proprii
Asigurarea calitii procesului educaional
50
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Management Asigurarea climatului de munc eficient
Conducerea edinelor n cadrul unitii de nvmnt
Coordonarea activitilor de selecie de personal
Coordonarea procesului educaional n unitatea de
nvmnt
Organizare
Asigurarea eficienei utilizrii resurselor financiare
Asigurarea obinerii resurselor financiare i materiale
Organizarea procedurilor de evaluare a procesului
educaional
Organizarea procesului educaional
Stabilirea strategiei de coordonare a procesului
educaional din unitatea de nvmnt
Sursa: Consiliul pentru Standarde Ocupaionale i Atestare,1999 , p.4
Evaluarea se poate face folosind mai multe modele cadru de analiz a performanei. Pentru
activitatea unui manager cea mai relevant metod rmne atingerea obiectivelor versus utilizarea
resurselor necesare n acest scop.
O=)*$&)3*.* /'"$*4-.-) #* E3(.-('* ( P*'+"'1(%,*) 4-%&:
1. Stabilirea unui proces obiectiv i cuprinztor pentru evaluarea i mbuntirea performanei
managerului n cadrul unei perioade determinate de timp, prin examinarea criteriilor individuale.
2. dentificarea nevoilor de dezvoltare i stabilirea activitilor de instruire i dezvoltare pentru
satisfacerea acestor nevoi.
3. Dezvoltarea planurilor de succesiune pentru funciile cheie i a planurilor de carier pentru managerii
cu potenial, cu scopul de a maximiza eficacitatea resurselor umane/personalului colii.
4. Corelarea performanei cu plata, pentru a se asigura o recompens cinstit a efortului i eficienei.
U&).)&(&*( *3(.-<')) /*'+"'1(%,*)
Aprecierea calitii performanei
Revizuirea resurselor umane
Constituirea planurilor de evoluie a posturilor
Descoperirea necesitilor de instruire
Creterea nivelului de motivare a personalului
Dezvoltarea individual
mbuntirea standardelor
Verificarea eficacitii procedurilor i practicilor legate de politica de personal a colii.
E3(.-('*( /*'+"'1(%,*) =(2(&< /* "=)*$&)3* /'*4-/-%*
1. CUNOASTEREA S MPRTSREA OBECTVELOR sau ARA DE REZULTATE CHEE
Se definesc obiectivele de performan specifice activitii desfurate de manager sau activitile
principale desfurate, subliniind rezultatele dorite.
2. Stabilirea de NDCATOR CHEE DE PERFORMAN|
Cuprinde criteriile care s susin atingerea cu succes a acestor obiective/sau realizarea activitilor.
3. REZULTATE
Comentarii asupra rezultatelor i eficiena abordrii pentru fiecare obiectiv/activitate, punnd accentul pe
rezultate i pe comportamentele demonstrate tip competene de lucru cu oamenii, negocierea
conflictelor.
51
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
2.&unca managerului 8 de(iciene $i cau,e
Practica managementului pedagogic a evideniat c, la orice nivel decizional s-ar afla, cadrele
didactice reuesc o combinare a pregtirii lor de specialitate cu cea managerial n vederea soluionrii
problemelor cu care se confrunt n activitatea pe care o desfoar. Ele se transform ntr-o veritabil
(re)surs inepuizabil i din perspectiv managerial. La nivel de politic a educaiei, fiecare educator
deine un potenial managerial, care asigur lrgirea continu a bazei de selecie a inspectori lor colari,
a directorilor de coli, a profesorilor metoditi, consilieri sau cercettori. Promovarea acestora - chiar
pn la nivelul deciziei de vrf, n calitate de profesori cu funcii de demnitari - respect principiile
democraiei politice, legate de reprezentarea i legitimitatea valoric a liderilor unei comuniti
socioprofesionale. Pentru a asigura o optimizare a procesului managerial pe toate treptele sale se
impune valorificarea experienei de conducere, exercitat de cadrele didactice la diferite niveluri ale
sistemului i procesului de nvmnt, pe ct posibil n strns legtur cu activitatea didactic.
Astfel managementul colar reprezint o activitate de conducere global optim - strategic a
activitii de instruire proiectat i realizat ntr-un cadru al sistemului de nvmnt. Din aceast
definiie se deduce faptul c managerii colari exercit roluri, atribuii i competene.
H. Mintzberg este de prere c managerii interpreteaz un ansamblu de roluri :
interpersonale figur central, leader, persoan de legtur;
informaionale monitor, diseminator, nod de informaie, purttor de cuvnt;
decizionale antreprenor, alocator de resurse, negociator, corector, realizate n funcie de
abilitile manageriale pe care le deine autoritatea formal i a statutului de superiori,
capacitatea de a identifica probleme, de a face alegeri, de a formula strategii i de a le
implementa.
Rolurile managerului colar se manifest n forme specifice n funcie de nivelul ierarhic, de profilul i de
mrimea organizaiei colare. Cu toate acestea au identificat cele mai importante roluri:
- decident;
- organizator;
- evaluator;
- mediator;
- care antreneaz atribuii concrete.
Directorul coordonator asigur transpunerea n practic a liniei de politic educaional elaborat la
nivelul central i teritorial. El se preocup de:
aplicarea normelor legislative incluse n textele oficiale;
de valorificarea raional a resurselor pedagogice reale i poteniale, stabilirea organigramei de
funcionare optim;
de animarea i consilierea psihopedagogic i social a colectivului;
de asumarea opiunilor speciale n domeniul resurselor umane;
perfecionarea deciziilor din perspectiva efectelor lor.
Obiectivul principal al directorului se apreciaz a fi furnizarea de pricepere i experien n
domeniul nvmntului. El trebuie s dovedeasc maximum de interes pentru domeniul
managementului colar i de cunotine despre acesta pentru a stabili i realiza obiective strategice pe
termen lung i operaionale (tactice i administrative).
Directorul adjunct, responsabil cu activitatea de perfecionare i de cercetare didactic, urmrete
perfecionarea proiectelor pedagogice, flexibilizarea mesajelor pedagogice i instituionalizarea
experimentelor ameliorative.
)irectorul ad/unct, responsabil cu orientarea i ndrumarea metodologic a procesului de nvmnt i
ndreapt activitatea n instituionalizarea instrumentelor de evaluare, exersarea acestora n condiii de
rigoare specifice normelor de inspecie colar, evaluarea progreselor profesorilor i a calitii
52
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
raporturilor dintre profesori i elevi, profesori i comunitatea educaional local, perfecionarea
dialogului i comunicrii cu cel evaluat i valorificarea rezultatelor n direcia formrii continue a
profesorilor.
Directorul colii coordoneaz activitatea directorilor adjunci i se preocup de ponderea factorilor care
influeneaz calitatea procesului de nvmnt. El identific aspectele activitii echipei manageriale
care funcioneaz mai puin eficient i care caut ameliorarea acestora:
definirea defectuoas a obiectivelor;
valorificarea insuficient a resurselor existente;
deficiena cantitativ / calitativ a resurselor existente;
pregtirea profesorilor blocat n raport cu standardele de proiectare curricular;
insuficienta motivare a personalului;
aglomerarea programului;
birocratizarea sarcinilor.
M(%(0*1*%&-. >$".(' *+)$)*%& se realizeaz prin folosirea optim a resurselor, prin capacitatea
de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective i de a-l organiza conform aptitudinilor, buna
comunicare pe orizontal i pe vertical, evaluri curente, obiective i stimulative pentru ntreg
personalul, colaborare raional cu partenerii, delegare corect a atribuiilor subordonailor, utilizarea
unor tehnici moderne de conducere.
M(%(0*1*%&-. >$".(' )%*+)$)*%& se realizeaz printr-o gestionare greit a resurselor, printr-un
climat organizaional tensionat, blocaje n comunicare, incompatibilitate ntre colaboratori, ntre personal
i responsabiliti, situaii imprevizibile, care mpiedic activitatea, supraaglomerarea managerului, lipsa
de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat, asumarea greit a responsabilitilor dar i
implicarea subordonailor n alte activiti dect cele specifice locului de munc.
Abilitatea de baz a managerului colar const n competena acestuia de a combina necesitile
instituionale cu interesele particulare ale indivizilor. Exist multiple tehnici i strategii manageriale n
vederea obinerii rezultatelor reciproc benefice, colaborarea ferm ntre manageri i subordonai. Cu
toate acestea, ndeplinirea sarcinilor convenite pe parcursul cooperrii celor dou pri va fi verificat de
manageri.
Un bun exemplu ar fi implicarea personalului n procesul auto-perfecionrii prin educaie, care contribuie
la mbuntirea structurii profesionale a angajailor i la sporirea att a ncrederii n sine a indivizilor ct
i a valorii lor pe piaa muncii.
Managerul colar trebuie s fie capabil s-i motiveze corpul profesoral, s ncurajeze
creativitatea, s promoveze inventivitatea, s comunice n mod activ cu angajaii i mediul social, s
identifice necesitile angajailor, s gseasc soluii i s se poat autoevalua. Comunicarea, alturi de
abilitatea de a conduce i capacitatea de a lua decizii sunt cele trei caracterisitici de top, necesare unui
manager de succes. Pentru a realiza aceste lucruri, managerul colar trebuie s stabileasc rolul su i,
de asemenea, s contientizeze n ce const un rezultat de succes. Mediul educaional descris va fi
asociat unei trsturi instituionale eseniale i anume: "Cnd profesorii nu se autoeduc, elevii nu
nva.
n cazul n care managerul poate soluiona problematicile funcionrii eficiente a unei instituii
educaionale aa cum ilustreaz o analiz SWOT temeinic documentat i elaborat, atenie special
fiind acordat oportunitilor i ameninrilor, vor exista momente de evideniere a situaiilor care au
eludat ateniei altora.
Este important, de asemenea, ca managementul s funcioneze prin delegarea autoritii,
metod puin agreat de manageri. Acetia nu posed ndrzneala i fora de a delega competena ctre
teri. Cu siguran, monitorizarea este necesar, ns ntre anumite limite.
53
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Managerii trebuie s fie profesioniti nalt calificai, riguroi i responsabili, abilitile, competena
i rezultatele muncii lor vor fi puse n slujba dezvoltrii i bunstrii colii. Pentru realizarea acestui fapt,
managerul trebuie s cunoasc i s foloseasc teoriile de management. De asemenea, un manager
colar trebuie s realizeze ct de important este capacitatea de a organiza oameni i faptul c aceasta
necesit perfecionare continu. Eficiena sistemului de management n coal depinde de stilul de
conducere promovat de managerul colar.
Un aspect accentuat n prezent este sporirea responsabilitii n vederea mbuntirii
performanelor elevilor. Ateptrile la nivel naional sunt ca colile s asigure nelegerea i atingerea
obiectivelor curriculare de ctre elevii acestora, iar colile fac tot posibilul pentru a ndeplini aceste
ateptri. Ca urmare, organizarea i conducerea eforturilor instructive dintr-o coal a devenit una dintre
atribuiile principale ale managerului colar.
Pentru a depi obstacolele asociate cu ateptrile naionale, managerii colari trebuie s se
concentreze pe predare i nvare mai ales n msura n care acestea pot da nivelul de progres al
elevului la un nivel mai ridicat de aici nainte. n consecin, managerii de azi sunt responsabili de
formarea viziunii unei coli, de mprirea conducerii cu profesorii, de influenarea colilor astfel nct s
funcioneze ca nite comuniti de nvare. Pentru a realiza aceste puncte eseniale privind eforturile de
mbuntire a colilor, este necesar s adune i s evalueze date pentru a determina nevoi i este de
asemenea necesar s se monitorizeze instruirea i curriculum-ul pentru a determina dac nevoile
identificate sunt ntr-adevr rezolvate.
Conducerea de tip instructiv poate fi definit ca fiind acele activiti pe care directorul unei coli
le face sau i deleag pe alii s le fac pentru a mbunti nivelul de nvare al elevului. n practic,
acest lucru se traduce prin faptul c managerul ncurajeaz realizrile educaionale asigurndu-se c
prioritatea numrul unu a colii este calitatea instruirii i reuete s mplineasc aceast viziune.
Rolul unui lider instructiv difer de cel al unui administrator colar n anumite privine. Spre
deosebire de un director tradiional care i petrece majoritatea timpului rezolvnd probleme strict
administrative, un director care este i lider instructiv trebuie s i redefineasc rolul su pentru a
deveni principala persoan dornic s nvee ntr-o comunitate care aspir la excelen n educaie. Aa
c devine responsabilitatea directorului s lucreze mpreun cu profesorii pentru a defini obiective
educaionale i pentru a stabili obiective la nivelul colii sau comunitii, pentru a furniza resursele
necesare procesului de nvare i pentru a crea noi oportuniti de nvare pentru elevi i membrii
personalului.
Conducerea instructiv va necesita cunotine i cadre pentru a ghida liderii n crearea unei coli
care mbuntete modul de instruire al elevului n mod sistemic. Managerii colari pot afecta succesul
elevilor prin ajutarea profesorilor s devin cei mai buni profesori posibili. Dac se dorete creterea i
mbuntirea abilitailor elevilor trebuie s dorim acelai lucru i pentru profesori i directori.
!.-tabilirea obiectielor $i prioritilor managerului
ntreaga problematic a managementului educaional trebuie neleas i abordat de pe poziiile
a dou repere strategice: calitate $i sc'imbare. Probabilitatea ca unul dintre indicatori, calitatea, s
apar, ca efect al ntregului act managerial, crete, n msura n care cellalt parametru, sc'imbarea,
este considerat premis i vector orientativ al demersului managerial. n acord cu afirmaia lui A. Toffler
dup care Singura certitudine este c ziua de mine ne va surprinde pe toi", gndirea managerial a
dezvoltat perspectiva antreprenorial. n esen, aceasta exprim cutarea, rspunsul i exploatarea
schimbrii, considerat ca oportunitate, instituindu-se un punct de vedere asupra activitii manageriale
care valorific aspecte eseniale ale personalitii pro-active: (le9ibilitate# adaptabilitate# creatiitate.
54
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
at de ce se impune ca un manager n domeniul educaional s dea expresie ct mai bine la ceea ce
C. Argyris (1985) definea drept comportament efectiv al managerului n cadrul procesului de schimbare.
C"1/"'&(1*%& R*($))/R<4/-%4-') R*2-.&(&*
6nefectivitate
-Nedefinirea obiectivelor
-Maximizarea ctigului i
minimizarea pierderilor
-Minimizarea exprimrii
sentimentelor
-Aparen permanent
de raionalitate
-Oamenii devin defensivi,
inconsisteni
-Se dezvolt sentimentul de
vulnerabilitate
-Predomin aciunile de tip
manipulativ
-Exist nencredere
-Neasumarea riscului sau
asumarea unui risc foarte
nalt
-Reinerea informaiei
-Comportament centrat pe
putere
-Capacitate limitat de
ncercare a noului
-Rezultate nediscutabile
-Distanarea persoanelor de
rezultate
Efectivitate
-Se pune accent pe relaiile
interpersonale (manifestarea
explicit a dependenei
reciproce)
-Este acceptat controlul
comun al realizrii sarcinilor
-Protecia sentimentelor
devine o responsabilitate
comun
-Sunt discutate problemele i
rezultatele, nu persoanele
-Construirea ncrederii i a
stimei de sine
-Dezvoltarea nvrii
individuale i organizaionale
-Scderea caracterului
defensiv al relaiilor i al
dinamicii de grup
- Confruntarea ideilor devine
liber i deschis
-Capacitate sporit de
ncercare a noului
-Alegeri n cunotin de
cauz
-Angajare emoional intens
Din aceast perspectiv se impun o serie de cteva sfaturi pentru managerii din educaie:
nelege cultura organizaiei nainte de a ncerca s o schimbi prin formare;
valorizeaz persoanele cu care lucrezi i promoveaz dezvoltarea lor profesional;
promoveaz ceea ce crezi c este valoros;
exprim deschis ceea ce consideri c este valabil;
promoveaz colaborarea cu colegii - nu numai cooptarea lor la diferite activiti;
ofer ci alternative de aciune - nu numai traiecte unice;
folosete mijloacele birocratice pentru a facilita participarea, i nu pentru a o restrnge;
realizeaz conexiuni cu mediul comunitar - apropiat i ndeprtat.
n munca sa managerul colar trebuie s aib n vedere #"1*%)).* #* =(2< ?% #*23".&('*( -%*)
$".)
procesul de predare-nvare: curriculum, pedagogie, modaliti de predare, stiluri de nvare
resursele umane: dezvoltarea personalului, bunstarea elevilor i personalului, dezvoltarea
profesional, protecia muncii
resursele fizice: cldirea colii, echipamente, biblioteca, echipamente T, materiale didactice
55
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
legtura coal-comunitate: implicarea prinilor, relaiile coal-comunitate, dezvoltare
participativ
managementul colii: stil de conducere, reguli i regulamente, proceduri i structuri
n funcie de domeniile amintite mai sus, managerul colar trebuie s urmreasc cteva $')&*'))
care se pot folosi atunci cnd se face o ierarhizare a nevoilor din cadrul colii:
Prioritile naionale i judeene
Scopurile )i misiunea colii
Disponibilitatea resurselor financiare, materiale, de timp
Obiectivele planurilor anterioare care trebuie continuate (de exemplu cele identificate n planul de
dezvoltare a colii din anul precedent)
Prioriti locale (dorinele prinilor, elevilor, comunitii)
Capacitatea personalului de a face fa noutilor pe care dorii s le adoptai
Msura n care se poate folosi experiena personalului
Sprijinul disponibil din partea prinilor )i membrilor comunitii
Raportul cost calitate
Pentru ca niciunul din lucrurile importante pe care vrea s la fac s nu fie uitat, managerul colar poate
plabora un plan de dezvoltare prin care s fie planificat activitatea colii pe tremen scurt, mediu i lung.
Se poate folosi de exemplu structura urmtorului tabel:
D"1*%)-. #* =(2< P')"')&<) /*
&*'1*% 4$-'&
P')"')&<) /*
&*'1*% 1*#)-
P')"')&<) /*
&*'1*% .-%0
Procesul de predare-
nvare
Resursele umane
Resursele fizice
Legtura coal-
comunitate
Managementul colii
P')"')&<).* /* &*'1*% 4$-'& se refer la aspectele pe care managerul vrea s le abordeze
imediat; de exemplu, pe durata unui semestru. Ele pot fi include n urmtorul plan anual sau,
dac nu necesit resurse, pot fi soluionate imediat, nainte de finalizarea planului.
P')"')&<).* /* &*'1*% 1*#)- sunt cele de care managerul dorete s se ocupe n interval de un
an; de exemplu, cele din planul anual al colii.
P')"')&<).* /* &*'1*% .-%0 sunt cele pe care managerul le consemneaz i de care se va
ocupa n urmtoarele planuri anuale. Aceast situaie poate aprea n cazul n care:
a) sunt considerate mai puin importante
sau
b) n momentul de fa nu exist resursele necesare pentru a rezolvate.
Cnd se dorete realizarea unei liste a prioritilor, este important de urmrit:
Ce este cel mai important?
Ct se poate face ntr-un an?
Ce poate fi fcut cel mai uor?
Ordonarea nevoilor colii n funcie de prioriti trebuie s aib n vedere:
Prioritile Ministerului Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului;
Legtura cu obiectivele i misiunea colii;
56
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Disponibilitatea timpului, a banilor, a materialelor;
Obiective din planuri anterioare care trebuie continuate;
Unele prioriti trebuie s fie locale;
Capacitatea angajailor de a face fa multor nouti;
Msura n care pot fi folosite competenele angajailor;
Rentabilitatea.
Pentru realizarea unei bune planificri trebuie urmai urmtorii pai:
1.E.(="'('*( "=)*$&)3*."' #* #*23".&('*
Obiectivele strategice se stabilesc pe orizonturi mari de timp (3-5 ani) i se refer fie la ansamlul
organizatiei, fie la componentele majore ale acesteia. Pentru a fi de calitate, obiectivele strategice
trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine de raionalitate:
- s fie realiste (n concordan cu potenialul organizaiei respective)
- s fie stimulatoare (s incite la autodepire)
- s fie mobilizatoare
- s fie comprehensibile (reale)
Echipa care se ocup de planificare ar trebui mai nti s formuleze prioritile sub forma unor obiective
de dezvoltare. Aceste obiective indic rezultatele concrete pe care coala se atept s le ating n
domeniile prioritare de activitate. De exemplu, autoevaluarea colii arat c biblioteca nu funcioneaz
cu eficien maxim nici elevii i nici personalul didactic nu folosesc n mod regulat resursele de aici.
Prin urmare, obiectivul de dezvoltare ar putea fi urmtorul: Promovarea unei folosiri mai intense a
bibliotecii colii".
2. E.(="'('*( "=)*$&)3*."' 4/*$)+)$*
Dup ce principalele obiective de dezvoltare au fost stabilite, pot fi formate echipe de lucru mai restrnse
care s aib abilitile i experiena relevant n vederea elaborrii unui plan de implementare pentru
fiecare obiectiv de dezvoltare. Aceste echipe de lucru pot include reprezentani ai comunitii, prini i
elevi. Ei vor trebui s rspun la ntrebarea Cum vom realiza acest obiectiv?". Pot ncepe acest lucru
prin identificarea mai multor obiective specifice subsumate ndeplinirii obiectivului general de dezvoltare.
De exemplu, dac obiectivul nostru de dezvoltare este: Promovarea unei utilizri mai intense a
bibliotecii colii", am putea selecta urmtoarele obiective specifice:
1. Creterea gradului de atractivitate a mediului din bibliotec;
2. Obinerea de noi cri, reviste i alte materiale;
3. Promovarea continu a crilor i materialelor n rndul elevilor;
4. Arhivarea materialelor neinteresante;
5. nstalarea unui calculator cu acces la internet;
6. mbuntirea calitii activitilor oferite prin bibliotec.
3. Planificarea de activiti specifice
7.I#*%&)+)$('*( ($&)3)&<)."' /')% $('* 4* 3"' '*(.)2( "=)*$&)3*.* 4/*$)+)$*
n aceast etap, cea mai important ntrebare este Ce activitate trebuie s ntreprindem pentru a
realiza acest obiectiv?". De exemplu, pentru obiectivul specific, Creterea gradului de atractivitate al
mediului din bibliotec", am putea conveni asupra urmtoarelor activiti:
a) Solicitai ageniilor de voiaj din localitate s trimit colii afie care prezint locuri atractive pentru
vizitat.
b) Propunei Consiliului local s zugrveasc biblioteca.
c) Solicitai Consiliului elevilor s vin cu idei pentru ca biblioteca s fie un mediu mai atractiv pentru
elevi.
d) Solicitai grupului de sprijin al prinilor s v ajute cu recondiionarea mobilierului.
57
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517

%.Instrumente de conducere $i control (olosite de ctre managerii din organi,aiile din domeniul
educaiei
Managementul colar al instituiei are rolul de coordonare i comunicare ntre consiliul profesoral
i formaiunile de studiu, asigurnd calitatea procesului educaional i a realizrii anselor egale n
educaie, sprijinind dezvoltarea integrat a formaiilor de studiu n vederea consolidrii pregtirii acestora
n condiii de competiie, n conformitate cu standardele naionale.
Conducerea unitii colare trebuie s creeze un sistem de asigurare a calitii n procesul
educaional, care s cuprind principii i standarde referitoare la:
Elaborarea mecanismelor de evaluare a calitii procesului educaional (predare, nvare, evaluare,
curriculum, manuale, materiale didactice);
Asigurarea coerenei nvmntului primar i gimnazial, n perspectiva generalizrii sale n
combinaie cu cel liceal;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea personalului didactic pentru cariera didactic;
Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea efilor de catedre i comisii metodice i comisii de
specialitate, n vederea realizrii unui management educaional eficient;
nspecia la clas ca parte a sistemului de asigurare, meninere i monitorizare a calitii n educaie;
Programe eficiente de prevenire a insuccesului colar;
Dezvoltarea unui sistem eficace de consiliere i orientare profesional, necesar obinerii unor
calificri bazate pe competene reale, utilizabile n carier, favorizant pentru continuarea studiilor sau
pentru integrare rapid pe piaa muncii.
Pentru realizarea acestor standarde managerul are la dispoziie o serie de tehnici i metode de
lucru. M*&"#*.* ) &*F%)$).* #* 1(%(0*1*%& reprezint modalitile concrete folosite pentru
soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin care se pun n micare activitile
componente ale funciilor ntreprinderii. Criteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de
conducere l reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere. Dup acest criteriu se deosebesc:
A.Metode i tehnici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai
multe funcii de conducere.
B. Metode i tehnici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii.
n management exist numeroase tehnici. Ele au aprut din necesitatea optimizrii deciziilor i
vizeaz creterea eficienei managementului unitii colare. Rolul i utilitatea tehnicilor manageriale
rezid din faptul c, cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate i practic
profesiunea n cadrul unitii.
1. Cercetarea operaional
Cercetarea operaional reprezint ansamblul de principii, metode i mijloace destinate elaborrii
de modele matematice ale fenomenelor i proceselor manageriale, n vederea adoptrii unor decizii
care s contribuie la modificarea acestora n direcia dorit de manager. Cercetarea operaional se
bazeaz pe aplicarea combinat a principiilor analizei tiinifice, logicii i interpretrii n scopul
solu ionrii unor probleme cantitative care se pun la adop tarea deciziilor manageriale.
Principalele obiective ale cercetrii operaionale sunt urmtoarele:
a) fundamentarea cantitativ a deciziilor;
b) compararea variantelor decizionale posibile de organizare a operaiilor;
c) evaluarea influenelor probabile ale diferiilor factori asupra rezultatelor societii comerciale.
Cercetarea operaional are urmtoarele etape:
a) definirea problemei;
b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operaiei;
58
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
c) analiza modelului i formularea deciziei;
d) verificarea adecvrii modelului la operatie i analiza calitii deciziei;
e) corectarea modelului i a deciziei;
f) aplicarea deciziei i urmrirea realizrii ei.
2. Te'nicile de modelare prin gra(ice:reea
Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activittile complexe ce trebuie s se desfoare
n vederea realizrii unui anumit obiectiv. De regul, modelul este conceput sub forma unui grafic-reea
alctuit din elemente i relaii simbolizate, care reprezint componentele i legturile dintre
componentele activitii complexe ce se cere modelat. n elaborarea programului complex se are n
vedere criteriul-timp sau criteriul-cost.
Graficul-reea permite s se analizeze starea n care se afl realizarea programului n fiecare
moment dat, s se determine succesiunea activitilor care pot ntrzia realizarea programului n
termenul stabilit. De asemenea, furnizeaza informaiilor necesare privind deciziile i msurile ce trebuie
luate de manager n vederea asigurrii la timp a executrii programului.
Dintre cele mai cunoscute i aplicate tehnici de modelare prin grafice-reea enumerm: tehnica
PERT, drumul critic, graficul Gantt.
!. Te'nici de simulare a creatiitatii
La baza acestor tehnici se afl teoria asupra gndirii creatoare, care i fundamenteaz
concepiile pe cteva principii i anume:
a) fiecare posed ntr-o msur oarecare aptitudinea de a crea;
b) anumii factori psihologici i sociali mpiedic oamenii s utilizeze din plin aceast facultate;
c) anumite metode de pregatire permit eliminarea obstacolelor psihologice i utilizarea mai
adecvat a capacitii de a crea i chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunztoare.
Cele peste 50 de tehnici destinate amplificrii capacitii de a crea pot fi grupate n:
a) analitice (analiza epistemologic, elementele constitutive, listele de control) etc.;
b)asociative forate (lista, catalogul i altele);
c) libere (matricea descoperirilor, sinectica etc).
Un loc aparte l deine brainstormingul, care const n antrenarea unui grup restrns pentru
abordarea unei probleme, cu exprimare total libera a opiniilor i gruparea soluiilor de ctre moderatori.
Prin )%4&'-1*%& 1(%(0*')(. se nelege o categorie managerial care desemneaz mijlocul
utilizat de manager pentru a exercita funciile manageriale. nstrumentul managerial include mijloace
metodologice i tehnologice de natur informaional care sunt necesare n conceperea, desfurarea
i optimizarea procesului managerial sau a unor pri structurale ale acestuia.
n coninutul instrumentului managerial i fac loc componente ce amplific caracterul
participativ, economic, dinamic i multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficacitii utilizrii
instrumentelor de conducere la nivelul societilor comerciale acolo unde cuantificrile, pe care le
implic utilizarea lor, se pot realiza cu uurin i precizie.
Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reinem: recomandarea, evaluarea,
indicaia, directiva, hotrrea, rezoluia, decizia, ordinul, sanciunea, aprobarea, avizul, ndrumarea,
aprecierea.
n cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de venituri si
cheltuieli, planul de profit i pierderi, bilanul, darea de seam, raportul, cointeresarea i altele.
Unul dintre instrumentele cele mai folosite de ctre managerul colar este /.(%-. 1(%(0*')(. prin care
se stabilesc obiective, direciii de aciune i se asigur coordonarea activitilor din instituie. Acesta
poate fi elaborat sub forma unui dosar cuprinztor, astfel nct, pe perioada de consultare, s poat fi
trimis i nspectoratului 1colar Judeean. nspectoratul poate face astfel recomandri referitoare la orice
aspect legat de politica naional sau judeean.
Dosarul cu planul managerial ar trebui s includ urmtoarele:
59
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Viziunea )colii
Misiunea )colii
Scopurile )colii
O parte introductiv n care s fie prezentate motivele care stau la baza planului )i s se arate
cum au fost identificate nevoile de ameliorare )i dezvoltare.
Un plan de activitate pe 12 luni elaborat pe baza fi)ei de planificare a activitilor pentru fiecare
din cele cinci domenii principale: procesul de predare nvare, resursele umane, resursele
materiale, legtura )coal comunitate, managementul )colii
Planurile de implementare pentru toate obiectivele de dezvoltare din fiecare din cele cinci
domenii.
Listele comisiilor de lucru pe componente, cu membrii comisiilor )i responsabilitile acestora.
O fi) de buget separat cu detalii privind costurile pentru fiecare activitate.
*#)% ( $( )%4&'-1*%& 1(%(0*')(. rezint o ntlnire ntre trei sau mai multe persoane care au
anumite obiective comune i n care principalul mijloc de realizare a acestora este comunicarea (verbal
i/sau scris).
n cadrul unitilor colare colare edina este folosit n toate consiliile i comisiile, ncepnd cu
Consiliul Profesoral i cel de Administraie i terminnd cu comisiile i grupurile de lucru.
Ca s fie productiv, o edin trebuie s ndeplineasc 3 criterii:
1. S-i ating obiectivele
2. S dureze ct mai puin
3. S-i satisfac pe participani
Utilitatea edinelor nu poate fi contestat. n multe cazuri ns, ele genereaz risipa de timp.
Acest lucru se produce atunci cnd edinele:
sunt prea frecvente i inadecvat pregtite;
au o durat prea mare. Studiile statistice au artat c, n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc,
managerii petrec circa 11-23 ore/sptmn n astfel de edine i c, n multe cazuri, au sentimentul c
sunt bombardai de intervenii lipsite de semnificaie;
depesc durata programat;
nu respect ordinea de zi sau nu ajung s soluioneze toate problemele vizate;
nu se desfoar n locuri adecvate, determinnd deplasri nejustificate ale participanilor sau
deranjndu-i prin lipsa unor condiii de mediu (temperatur, zgomot, vizibilitate etc.);
existena unor obiective parazitare pe care participanii le depisteaz i le sancioneaz:
respectarea unei metode;
dorina de a proba c activitatea se desfoar ntr-un mediu democratic;
evitarea rspunderii pentru o decizie individual;
controlarea direct i indirect a atitudinilor membrilor echipei;
flatarea unor persoane.
Principalele &)/-') #* *#)%&* sunt *#)%&*.* #* )%+"'1('* i cele de '*2".3('* ( /'"=.*1*."'.
edin ele de informare sunt utilizate n urmtoarele situaii:
- cnd managerul intenioneaz s comunice colegilor ceva important
- cnd conducerea dorete s afle parerea angajailor cu privire la o aciune pe care aceasta urmeaz s
o ntreprind
- cnd salariaii din diverse departamente doresc s se informeze reciproc pentru a-i coordona
activitatea
edintele de rezolvare a problemelor, denumite i de luare a deciziilor trebuie sa parcurg mai
60
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
multi pai:
- decizia de a convoca edina (nu de puine ori, problema poate fi rezolvata de un singur angajat i, de
fapt, nu este nevoie de edin),
- completarea agendei de lucru (care trebuie sa conin: numele celui invitat i al celui care prezideaz,
data i locul edinei, ora de ncepere i cea de nchidere muli nu vin la edin pentru c nu tiu cnd
se termin, temele de discuie/analiza), durata, lista participanilor
- moderarea edinei
Cteva reguli de organizare a unei edine eficiente sunt prezentate n cele ce urmeaz:
1. Veniti mai devreme dect ora anunat pentru edin
2. Pregtii o agend scris a ntlnirii
3. ncepei la timp i anunai cnd se va termina
4. Nu deviai de la agenda pregtit dect cel mult n cadrul punctului de diverse
5. Conducei discuia. Permitei-le oamenilor s-i exprime prerea, dar cnd se ajunge la o
nelegere trecei la punctul urmtor pe ordinea de zi.
6. Stabilii cile ulterioare de comunicare. nvitai oamenii s trimit comentarii dac apar idei
noi dup ntlnire.
7. Nu vorbii tare. Astfel oamenii vor trebui s v dea atenie, s v aud. O voce poate fi autoritar i pe
un ton jos.
8. Nu permitei ntreruperile. Tiai discuiile n paralel i rugai persoanele respective s-i in ideile n
minte pn cnd se ajunge la subiectul n cauz.
9. Mentinei contactul vizual. Participanii vor fi ateni la dumneavoastr.
10. Strngei sprijin. Organizati edinte scurte i evitai-le pe cele inutile.
B'()%4&"'1)%0-. 4(- (4(.&-. #* )#*) este o metoda prin care, prin discuii n grup, se urmrete
obinerea a ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme.Metoda necesit
parcurgerea a trei etape:
-Pregatirea discutiei
-Analiza in cadrul grupului
-Selectia ideilor
a) P'*0(&)'*( #)4$-&)*) are in vedere:
-Delimitarea subiectului problemei puse n discuie
-Programarea locului, datei i orei edinei. Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite
idei, edina se programeaz dimineaa, pentru o durat de maxim 45 de minute.
b) A%(.)2( ?n cadrul grupului. Sunt dou faze:
-Faza introductiv-cnd responsabilul grupului exprim succint i cu claritate problema ce trebuie
rezolvat i modul cum se va desfura edina
-Discuiile propriu-zisecnd fiecare participant emite idei cu privire la soluionarea problemei pus n
dezbatere
c) S*.*$)( )#*)."' *1)4*. Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate. O atenie
deosebit trebuie acordat asigurrii condiiior pentru desfurarea edinei, avndu-se n vedere:
-Selecionarea atent a participanilor
-Expunerea clar, explicit a ideilor
-Asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor
-Admiterea i stimularea ideilor ndrznee
-nterzicerea, de la bun nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natura pentru a contracara teama
participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai
-Justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cuvnt
61
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
A#"/&('*( #*$)2))."'
Procesul decizional se refer n sens strict la alegerea unui mod operaional de rezolvare a unei
situaii sau probleme din mai multe alternative existente. Din perspectiva unei abordri participative,
deciziile de grup sunt foarte importante n managementul serviciilor educaionale, stilurile autoritare de
luare a deciziilor pot fi utilizate doar n probleme pur administrative i la niveluri inferioare ale
managementului.
n literatura de specialitate pot fi ntlnite mai multe tipuri de decizii:
-deciziile programate,
-deciziile neprogramate,
-decizii n condiii de certitudine,
-decizii n condiii de risc,
-ddecizii n condiii de incertitudine.
Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt,
ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o
influen puternic asupra atingerii obiectivelor operaionale. n literartura de specialitate pot fi ntlnite
trei strategii principale de luare a unei decizii n cadrul unei organizaii:
-strategii de optimizare,
-strategii de satisfacere,
-strategia comparaiilor succesive, limitate.
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii:
calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este
determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor, o decizie de calitate care nu
e implementat potrivit este ns ineficace. mplementarea este determinat de ataament, motiv pentru
care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului
decizional.
O orientare relativ nou n domeniul managementului educaional se refer la procesul creativ n
luarea deciziilor de grup. Pentru rezolvarea creativ a unor probleme n cadrul unei organizaii este
necesar parcurgerea unei succesiuni de etape:
-recunoaterea unei probleme suficient de presante care s-i motiveze pe membrii organizaiei pentru
soluionarea ei.
-concentrarea informaiilor, competenelor i resurselor necesare pentru soluionarea problemei.
-parcurgerea unei perioade de incubaie n timpul creia se caut soluiile.
-apariia ideilor n urma abordrii problemei din perspective multiple sau n urma discutrii diferitelor
puncte de vedere, aceast etap are la baz intuiia sau inspiraia n rndul membrilor organizaiei, care
concur la rezolvarea problemei.
-analiza soluiilor propuse i eventual, testarea lor n situaii reale.
-acceptarea soluiei finale i alocarea resurselor pentru aplicarea sa.
n cadrul procesului creativ de luare a deciziilor de grup putem ntlni dou tipuri de dezbateri:
-dezbaterile cu caracter constructiv-permisiv, permit soluionarea rapid a unei probleme prin
parcurgerea unor pai diferii.
-dezbaterile care se bazeaz pe controverse, permit parcurgerea ntr-un ritm mai lent a procesului de
identificare a soluiilor unei probleme.
62
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
..&anagementul timpului /n organi,aiile din domeniul educaiei
n decursul istoriei, percepia noastr privind timpul a cunoscut modificri semnificative. Si
aceasta pentru c, ntre altele, s-a modificat durata de via, s-a prelungit perioada de munc, s-au
accelerat ritmurile i a aprut concurena dintre angajai. Este tot mai evident faptul c, ntr-o organizaie,
timpul a devenit o resurs ce trebuie optimizat, raionalizat i controlat.
M(%(0*1*%&-. &)1/-.-) este descris ca aciunea de a controla evenimentele. De aceea,
pentru a asigura un bun control asupra timpului de care dispunem n fiecare zi, trebuie s aplicm i
s respectm o serie de reguli.
C('($&*')4&)$).* '*4-'4*."' &*1/"'(.*
1.timpul este prin excelen o resurs limitat. Orice activitate este consumatoare de timp, limitele
timpului sunt absolute i inextensibile.
2.timpul este o resurs cu o dinamic unidirecional, el se consum ireversibil i ntr-un singur sens.
Expresia ,,a recupera timpul pierdut" este desigur o metafor care se refer la ,,timpul care a mai
rmas" din cel pe care 1-am pierdut.
3.timpul este o resurs cu polivalenta maxim. n raport cu nevoia de timp toate activitile sunt
concurente, asa nct folosirea timpului pentru o activitate nseamn lipsirea de resurse temporale a
tuturor celorlalte activiti.
4.timpul este o resurs care se autoconsum; este folosit raional i eficient, ori este irosit definitiv.
5. timpul este o resurs cu potenial variabil: cosmic, biologic, social.
timpul cost pentru c este o resurs cu limitare absolut;
timpul cost pentru c se consum continuu;
timpul cost pentru c cererea de timp este, n condiii normale, mult mai mare dect ,,oferta de
timp";
timpul cost pentru c ,,preul" lui se formeaz n condiii de ,,monopol", neexistnd nici o ofert
alternativ - nevoia de timp este ireductibil i nelimitat.
P')%$)/)).* 1(%(0*1*%&-.-) *+)$)*%& (. &)1/-.-) sunt:
- rezolvm sarcinile nu la ntmplare sau n ordinea n care apar, ci prin raportare la obiective i prioriti,
- trebuie s ne planificm riguros ce sarcini vrem s ndeplinim, care este ordinea prioritilor, n ct timp,
n ce relaie se gsesc obiectivele fixate pe termen scurt, cu cele pe termen mediu i lung i rezultatele
pe care ni le-am propus, rezistena la evenimentele perturbatoare i la tendinele de irosire a timpului,
instrumentul prin care monitorizm realizarea sarcinilor i modul n care ne-am planificat activitatea.
Planificarea eficient timpului are patru etape:
- stabilirea unui set de obiective axat pe un numr restrns de domenii considerate domenii cheie;
- planificarea activitilor specifice ndeplinirii sarcinilor (pe durata planificat realizrii complete a
obiectivelor, sptmnal, zilnic);
- stabilirea prioritilor astfel nct sa asigur o succesiune logic n ndeplinirea sarcinilor i corelarea
ntre complexitatea sarcinii i timpul alocat ndeplinirii ei;
- stabilirea de date precise la care s se fac evaluarea ndeplinirii sarcinilor.
Unitile de timp sunt larg utilizate i n pedagogie i psihologie, pentru msurarea sau
evaluarea fenomenelor pedagogice i psihologice, n planificarea i organizarea procesului de
nvatamnt. Testele de inteligen, probele de cunotine, examenele i concursurile sunt nu numai
probe de performan, dar i probe ,,contracronometru".
Una din principalele probleme cu care majoritatea dintre noi se confrunt este incorecta
apreciere a duratei fiecrei activiti pe care o derulm. O alt cauz care genereaz aceast atitudine
const n lipsa unor obiective bine definite, pentru a putea ti, cu exactitate, unde ne ndreptm i ce
dorim s atingem.
63
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
ns un lucru este cert pentru noi toti, anume: timpul trebuie s fie utilizat eficient. Dar cum vom
putea ndeplini acest deziderat dac nu avem o viziune de ansamblu asupra activitilor noastre, dac
nu avem obiective i plan de lucru, dac nu avem prioriti definite i mai ales dac desfurm zilnic
activiti "rpitoare de timp?
De aceea, am alctuit o scurt list care cuprinde o serie de activiti care ne rpesc timpul i
pe care adesea nu reuim s le contietizm:
-Comunicare neadecvat ntre membrii echipei
-Apeluri telefonice necontrolate
-Vizitatori neanunai
-1edine interminabile sau care nu sunt bine organizate
-Lipsa unei planificri pe termen lung
Posibile soluii de controlare a frecvenei apariiei acestor factori perturbatori, pot fi:
-Stabilirea clar a obiectivelor, de preferat la nceputul fiecrei sptmni
-Utilizarea unei agende
-Stabilirea unui set de reguli cu colegii de la birou, astfel nct s se evite ntreruperile frecvente
-Stabilirea unui orar de ntlnire i edine
-Focalizarea pe oportuniti, nu pe probleme
-Refuzati s facei treburi neimportante
- Prioritizai
-nvai s spunei NU
Managementul timpului se bazeaz pe trei piloni:
planificarea,
organizarea
controlul timpului!
Noiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul s fie utilizat n mod raional i
productiv, n conformitate cu ritmul personal i cu resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de
a asigura ndeplinirea unor activiti precise ntr-un interval de timp dat. Managementul timpului
presupune ca, pentru fiecare individ, s se aloce secvene de timp, riguros calculate, pentru fiecare
activitate ce trebuie desfurat (planificarea), s se fac toate eforturile posibile pentru a le respecta
(organizarea) i s se evalueze, n mod regulat, rezultatele obinute (controlul).
Atunci cnd gestionm propriul nostru timp sau atunci cnd ne ocupm de timpul altora trebuie
s lum n seam cteva legi generale:
a. cu ct o activitate este mai fracionat, cu att ea pare c dureaz mai mult. Totul depinde de gradul
de repetare a activitii i de motivarea celui care o efectueaz.
b. cu ct o activitate este mai interesant cu att ea pare mai scurt i invers. nteresul sau motivarea
pentru executarea unei activiti ne fac s ignorm restriciile de timp;
c. timpul pare, totdeauna, mai lung atunci cnd ateptm. naintea unui examen sau a unui eveniment,
atunci cnd ateptm un rspuns sau stm la ua stomatologului, timpul de ateptare este imposibil i
avem sentimentul unei pierderi nejustificate.
Nu este usor s meninem un bun control asupra timpului, pentru a reui s l utilizm n mod
corespunztor nevoilor noastre, ns putem contientiza c avem anumite probleme n administrarea
timpului i apoi s identificm soluii care s ne readuc pe calea dorit.
n realitatea curent a managerilor de la nivelele ierarhice superioare se constat frecvente i
serioase deficiene n ceea ce priveste utilizarea timpului de lucru. Se constat astfel c:
1. durata zilei de lucru legal este depit la 9-12h dar mai ales ca structura utilizat zilei de
lucru nu este corespunztoare. Astfel:
64
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
timpul afectat muncii de concepie, de perspectiv, reprezinta 15% (foarte puin) din totalul
timpului de lucru;
munca de documentare - ocup sub 4% din durata medie a zilei de lucru. De aici i decalajul
cunotinelor fa de ceea ce este nou i o perturbare a procesului de luare a deciziilor
operaionale ct i previzionale;
timpul afectat edinelor ocup o pondere excesiv 33-40%
timpul afectat convorbirilor telefonice, audienelor 12% (mult)
n cadrul deficienelor folosirii timpului de lucru se nregistreaz i o dispersare excesiv a
timpului de lucru. Astfel, secvenele mai scurte de 10' ocup 40% din timpul total iar cele de peste 30'
doar 20%.
2. insuficienta utilizare n munca curent de conducere a principiilor, metodelor i tehnicilor de
management. Marea majoritate a programului unui manager se deruleaz n funcie de prioritaile
impuse de condiiile existente cotidiene.
n utilizarea judicioas a timpului total s-ar putea folosi programarea muncii managerilor care ar
soluiona contradicia dintre multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat i posibilitile personale
limitate de cuprindere a lor.
Se recomand urmtoarea structur a zilei de munc: primele 90'- realizarea sarcinilor de mare
dificultate fr a fi deranjat sau ntrerupt; urmtoarele 30'- telefoane, vizite, etc probleme urgente iar
apoi soluionarea celorlalte probleme, audiene ce necesit continuitate i concentrare, alternate de
perioade rezervate problemelor mrunte primiri, vizite de control.
Nu exist ablon de soluie, totui programarea muncii managerilor trebuie s respecte
urmtoarele reguli:
a. s nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonailor;
b. efortul concentrat asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective
atribuite;
c. s se asigure perioade compacte de calm i de relaxare pentru munca individual, necesare
realizrii unor sarcini imediate mai importante;
d. soluionarea n primele ore ale zilei de munc a celor mai importante i dificile probleme;
e. sarcinile mai puin pretenioase care nu necesit o concentrare deosebit s fie grupate spre
sfritul zilei de munc;
f. problemele care necesit cunotine din alte domenii transferate ctre specialiti sau cu
contribuie major a acestora;
g. programarea unei rezerve de timp pentru soluionarea problemelor neprevzute, urgente sau
importante;
h. rezolvarea problemelor eseniale pentru coal cu consultarea organelor manageriale
participative i afectarea timpului corespunzator pentru aceasta.
Un alt aspect important al utilizrii programrii timpului ine de ,,organizarea memoriei. n acest
scop se pot utiliza grafice sptmnale la care pe msura apari iei problemelor acestea s fie nscrise
n ziua i ora respectiv; se pot ntocmi fie individuale pe probleme, colaboratori sau tipuri de aciuni ale
managerului.
Cele mai frecvente cauze ale pierderii timpului sunt: lipsa de obiective, de prioriti i de
planificare a activitii, lucrul n condiii de criz, edinele ineficiente, ntreruperi frecvente n activitate,
un birou prea ncrcat cu lucrri care nu sunt urgente, solicitarea prea multor hrtii din partea
colaboratorilor.
n domeniul managementului timpului, controlul const n a msura progresele sau rezultatele
sarcinilor executate, ntr-o perioad dat, n scopul identificrii disfunciilor i a corectrii lor.
Controlul timpului urmrete dou 4$"/-')
65
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
s msoare activitile care se desfoar i s le ajusteze n funcie de fluctuaiile variabilelor
implicate;
un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul control.
Trebuie s admitem c necesitatea de a controla timpul depinde de percepia fiecruia fa de
utilizarea timpului su. n general, controlul riguros al timpului permite evidenierea:
proporiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcin;
aciunile satisfctoare ntr-un interval de timp dat;
problemele ntlnite;
cunotinele dobndite;
rezultatele obinute etc.
Calitatea analizei i administrrii resurselor de timp se afl cu certitudine la originea celor mai
multe dintre fenomenele de succes/insucces colar, de eficiena/ineficiena procesului de nvmnt.
2.&odaliti de e(icienti,are a actiitii managerilor din unitile $colare
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii:
calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este
determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu
este implementat potrivit este ns ineficace. mplementarea este determin de ataament, motiv
pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului
decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte
despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai atent
gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i subalterni n
funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n momentul lurii
deciziilor i implementrii lor.
n acest context prezentm cteva probleme cu care se confrunt managerii educaionali:
:Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale
deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic.
:-c'imbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista
repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime.
:Eitarea de(ensi. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s
evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv.
:;iperigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit,
managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni hipervigilent, dedicndu-
i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte.
Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea
rezolvrii eficace a problemelor.
-< prim modalitate de amplificare a eficienei muncii managerilor educaionali are n vedere
prefecionarea raportului manager-subordonai. Munca managerial este n esen sa munca cu
oamenii, iar eficiena sa este dat i de calitatea relaiilor interpersonale. Dup O. Niculescu pentru ca
un grup de salariai s devin o echip, este necesar ca managerii s respecte o serie de reguli de
comportare din care vom aminti doar cteva:
1.s tratezi pe alii aa cum ai vrea s fii la rndul tu tratat;
2.s respeci personalitatea fiecrei persoane i s ncerci s cunoti preocuparea i aspiraiile
lui prin contacte directe ct mai frecvente;
3.s nu ,,predici'' ci s dai exemplu personal;
66
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
4.s-i respecti cuvntul dat;
5.zvonurile trebuie combtute cu fapte verificabile sau cunoscute;
6.aplicarea sanciunilor cu tact;
7.aprecierea calitii, cunotinelor i performanelor are un pronunat caracter stimulator.
Relaiile pozitive interpersonale manager-salariat conduc la crearea unui climat (ambiane)
propice de munc (sau a parametrului mut al managerului). Conform estimrilor specialitilor acesta
poate contribui la creterea randamentului muncii cu pn la 50%.
-* doua modaliate de cretere a eficacitii muncii managerilor o constituie utilizarea
colaboratorilor moderni ai managerilor:
-Consultanii manageriali
-Comisii i echipe de lucru
:* treia modalitate este utilizarea eficient a secretariatului. Secretariatul trebuie s-i
ndeplineasc cu ,,brioprincipalele funcii:
1.de asistare direct a managerului: particip la organizarea activitii managerului ce necesit
redactarea materialului de coresponden, a evidenelor curente, a formalitilor, traducerea unor
materiale de specialitate; necesit programarea aciunilor i evidena realizrii lor (consemnarea aciunii,
actualizarea agendei de lucru a managerilor, anunarea n timp util a scadentelor, a abaterilor
constatate); realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentului si obiectelor de inventar,
asigurarea securitii unor documente).
2.de legtur i ,,filtru pentru solicitrile de contacte directe i audiene, apeluri telefonice
presupune inerea evidenei solicitrilor i apelurilor telefonice chiar i n lipsa managerului, asigur
legturi telefonice necesare.
3.funcia de tratare a informaiilor i documentelor informaionale adresate managerilor: primirea
semnturilor, asigurarea documentelor managerului, clasarea documentelor.
4.de reprezentare a managerului: primirea persoanelor din afar, ndrumarea lor, asigurarea unei
ambian e plcute (cafea etc.), furnizarea cu amabilitate a informa iilor solicitate.
-* patra modalitate este organizarea ergonomic a muncii managerului amplasarea locului de
munc, confortul, mobilierul, dotarea tehnic, asigurarea factorilor de microclimat corespunztor.
:* cincea modalitate ar fi modernizarea instrumentarului managerial folosirea unor sisteme,
metode i tehnici de management adecvate.
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n mediul social, n
general, este garantat de dezvoltarea competenelor manageriale privind comunicarea i relaionarea.
Competenele specifice care reliefeaz categoria de competene generale apar n contextul i procesul
managerial n permanen. Domeniile de aplicare sunt cele care vor asigura feed-back-ul prin activitile
din programul managerial sau celelalte aciuni la care managerii particip n virtutea funciei pe care o
exercit. Astfel, pentru asigurarea unui climat eficient de munc, managerul educional ar trebui s
organizeze activiti privind:
1. promovarea cooperrii ntre cadrele didactice;
2. rezolvarea disfunciilor;
3. rezolvarea conflictelor.
:* asea modalitate este stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i
responsabiliti i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua senzaia c sunt
depii de probleme, managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt cu
adevrat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin importante.Procesul stabilirii de prioriti
este esenial pentru managementul timpului.
:* aptea modalitate de eficientizare a muncii manageriale este acionarea cu atenie. Procesul
raional de luare de decizii este eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre problemele des ntlnite n
aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a defini problemele prin simptomele
67
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
lor, iar nu prin cauze. Ali manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de
a doua etape, exist tendina generrii unui numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare,
managerii nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final, sunt
ntlnite adesea probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor
implicai n implementarea deciziei.
:* opta modalitate nsemn calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor
care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd i
creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte important, iar implicarea
nu 2 aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finane, comer), n care managerii
individuali fie au cunotinele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iau decizii.
n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai puin important. Este
important n aceste situaii implicarea prilor interesate n luarea deciziei. Un mare numr de decizii
necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace
dac sunt luate n grup.
Un sistem eficient de management se caracterizeaz ntotdeauna prin ordine i disciplin n
abordarea i soluionarea problemelor instituiei colare. n acest sens, este necesar ca managerii
colilor s asigure o disciplin de fond, care s reflecte esena proceselor de munc implicate,
difereniat n funcie de natura acestora. Spre exemplu, n cazul activitilor de cercetare, de dezvoltare,
n care natura muncii este predominant intelectual, disciplina are n vedere preponderent rezultatele
obinute, lsnd o mai mare libertate de decizie i aciune pentru personalul implicat, astfel s se evite
unele restricii cu influen negativ asupra calitii produselor serviciilor educaionale, asupra sistemelor
organizatorice , asupra unor programe etc.
Un indice important privind eficiena managementului unitii de nvmnt l constituie
dinamismul conceperii i realizrii aciunilor, spiritul ntreprinztor pe care l manifest att cadrele de
conducere, ct i cele de execuie. Ritmul accelerat al schimbrilor n toate domeniile de activitate,
exigenele specifice economiei de pia, fac necesar o rapid vitez de reacie din partea tuturor
factorilor ce- i desf oar munca ntr-o institu ie de nv mnt. ni iativa i dinamismul au o influen
din ce n ce mai mare asupra eficacitii deciziilor i ac iunilor, fiind determinante n construirea unei
economii de tip concurenial.
3.Teme de re(lecie
EC*'$)&)-. 1.
Care dintre urmtoarele activiti considerai c ne rpesc timpul=
Comunicarea adecvat ntre membrii echipei
edin ele scurte i bine organizate
E Vizitatorii neanunai
O planificare buna
EC*'$)&)-. 2.
Caracteristicile resurselor temporale sunt7
E timpul este prin excelen o resurs limitat
E timpul este o resurs cu o dinamic unidirecional
68
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
E timpul este o resurs cu polivalenta maxim
E timpul este o resurs care se autoconsum
E timpul este o resurs cu potenial variabil: cosmic, biologic, social
EC*'$)&)-. 7.
Pentru realizarea unei bune planificri se urmresc paii7
E elaborarea obiectivelor de dezvoltare
E elaborarea obiectivelor specifice
E identificarea activitilor prin care se vor realiza obiectivele specifice
identificarea resurselor materiale i umane necesare realizrii activitilor
EC*'$)&)-. A.
Care sunt rolurile pe care le interpreteaz managerii=
nterpersonale
nformaionale
Decizionale
E Toate cele de mai sus
Tema de re(lecie pe (orum:
De ce este important satisfacia membrilor pentru eficacitatea organizaional? (Maxim 10-12 rnduri).
Tema de discuie pe (orum:
n ce mod pot managerii s se asigure c sunt contieni de schimbrile mediului intern i extern? Care
dintre cele dou medii este mai important n ceea ce privete problemele i oportunitile viitoare?

-tudiu de ca, priind e(icacitatea managerului:
1.Prezentarea cazului
Profesorul onescu, absolvent al Facultii de Matematic Bucureti, promoia 1996, a fost
recomandat pentru conducerea unitii de nvmnt n care activeaz. Singurul lucru care l-a tentat a
fost diferena de salariu pe care o primea, drept pentru care a hotrt s-i depun candidatura pentru
postul de director. Media ridicat pe care a obinut-o la Examenul de Titularizare n nvmnt, inuta
moral deosebit, comportamentul su n coal i n comunitate au constituit tot attea argumente n
favoarea obinerii postului.
Concursul organizat a dat ctig de cauz domnului onescu care, instalat n noua funcie
managerial a convocat o edin cu efii de compartimente i comisii, prilej cu care le-a comunicat
fiele de post i obiectivele ce revin fiecrui compartiment sau comisie pentru anul n curs.
Printre obiectivele individuale semnalm:
-elaborarea, pn la data de 5 a fiecrei luni a unui raport de activitate pentru luna precedent
-asigurarea evalurii i notrii ritmice
-realizarea a cel puin 25 de asistene lunar, la orele colegilor de catedr
Pentru aceasta, n fia de post sunt precizate sarcini, competene i responsabiliti. Cele mai
semnificative sarcini la care domnul onescu ine foarte mult i pe care le exercit n fiecare lun cu
mare atenie i contiinciozitate se refer la:
69
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
-efectuarea de controale cu privire la notarea ritmic
-verificarea completrii condicii de prezen n fiecare zi
-efectuarea de controale cu privire la realizarea asistenelor efectuate de ctre responsabilii de catedr
2.Probleme de rezolvat
a.Artai n ce msur munca managerului este eficace
b.Analizai dac munca managerului este eficient
CAPITOLUL A.
L*(#*'4F)/-. >) 1-%$( ?% *$F)/< ?% #"1*%)-. *#-$(,)"%(.
1.De(inirea $i coninutul leaders'ipului
Conceptul de leaders'ip inerent sintagmei "managementul colii are un numr de nelesuri diferite:
n sens general nseamn managementul colii ca ntreg adic: conducerea administrativ,
planificarea activitilor, luarea deciziilor privind activitile zilnice, etc.
n sens restrns nseamn influenarea personalului pentru a aciona ntr-o direcie anumit pentru a
realiza anumite obiective.
n general conceptul de leaders'ip poate fi analizat din dou perspective:
Cum conduce o persoan (stilurile liderilor);
Tehnicile folosite n realizarea zilnic a procesului de conducere.
Organizaiile de succes au un atribut major ce le detaeaz de celelalte: un leaders'ip dinamic i
eficient. Multe organizaii sau proiecte au euat din cauza liderilor nepotrivii sau ineficieni.
1eaders'ip-ul este un concept ce a preocupat omenirea de-a lungul istoriei i multe exemple de
lideri strlucii sau malefici pot fi ntlnite n literatur. Pentru c leaders'ip-ul este diferit de management
70
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
i nseamn mai mult dect termenul de conducere folosit n mod curent n limba romn, am pstrat
denumirea n limba englez a termenului, fcnd o clarificare a acestuia n paragraful introductiv.
1eaders'ip-ul a fost subiectul mai multor cercetri amnunite, mai ales dup cel de-al doilea
rzboi mondial, conturndu-se diferite abordri, dintre care cele mai importante vor fi prezentate n acest
curs.
Liderii, conductorii, la fel ca naiunile i ideologiile exist i apoi dispar, comportamentul lor
lsnd ns n urm fapte n care putem vedea i lucruri minunate i mari ticloii.
1eades'ip"ul a fascinat oamenii n toate modurile de-a lungul timpului. Sunt deseori date
exemple, inclusiv n literatur, de conductori extraordinari sau de oameni care au euat.
1eaders'ip-ul este mai mult dect conducere! Managementul i leaders'ip"ul sunt adesea
considerate ca fiind acelai lucru. n esen ns leaders'ip"ul este un concept mai larg dect
managementul.Diferena ntre leaders'ip i management este legat tocmai de atingerea scopurilor
organizaiei. 1eaders'ip-ul apare ori de cte ori o persoan ncerc s influeneze comportarea
indivizilor sau grupurilor, indiferent de motiv (care poate fi un motiv personal, sau al unui grup de
presiune sau al unor cercuri de influene etc) i care poate s fie diferit de scopurile organizaiei.
71
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
2."aporturile dintre leaders'ip $i management
storia managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii muncii managerului
(pe msura creterii dimensiunilor i complexiti organizaiilor din sectorul public i din cel privat) i, pe
de alt parte, o tot mai profund nelegere a specificului activitii numite generic "de conducere" i a
caracterului ei evolutiv.
Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, n esen, la diviziunea ct mai
accentuat a muncii, la "optima" organizare a procesului de producie i la "dreapta" retribuire a muncii -
practic la administrarea procesului de producie - mai ales avnd n vedere i viziunea asupra
organizaie ca entitate nchis.
Curnd - mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolul nevzut
al "relaiilor umane" - a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de alte lucruri n afara
produciei: organizaia (economic sau nu) este, n esen, un sistem deschis iar conducerea ei asigur,
de fapt, interfaa ntre organizaie i mediul n care aceasta funcioneaz. De asemenea, esena unei
organizaii nu este, de fapt, cldirea, mainile, banii i materiile prime care se "prelucreaz" ci, n primul
rnd, oamenii care fac parte din ea. Ca urmare a acestor dezvoltri, conducerea a devenit management
iar activitile conducerii organizaiei au fost subsumate unor funcii specifice: managerul trebuie s
planifice, s organizeze, s coordoneze i s controleze, el trebuie s angajeze oamenii potrivii, s-i
motiveze, s determine participarea lor efectiv (i afectiv) la activitatea organizaiei, s formeze
colectivele de lucru, s negocieze i s rezolve conflictele din interiorul organizaiei dar i din afara ei i,
mai ales, s asigure dezvoltarea organizaiei n direcii prestabilite.
Astfel neles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie s fac un conductor, dar mai puin
cum anume trebuie el s se comporte. Adesea, orict de frumoase erau inteniile, orict de provocatoare
erau intele organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nu tiau cum s-i fac pe oameni s-i
urmeze - cu alte cuvinte, pentru c managerii nu erau i lideri. Termenul de leadership era folosit, n
teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup
informal apare, n mod spontan i natural, din dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea,
avnd n vedere c managerii sunt conductori formali, numii ai organizaiei, nu s-a considerat c
aceast parte informal a conducerii ar avea prea mare importan. Totui, nc din anii '60 au existat
autori care susineau necesitatea pregtirii managerului i ca lider informal. Aceast necesitate a devenit
evident de abia n anii '80 i '90 i mai ales n ultimul deceniu - numit, reamintim, al "resurselor umane"
-, cnd accentul strategic n definirea conductorului s-a mutat de la management la leadership.
Este evident c cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial i de leadership) se
ntreptrund i sunt intercondiionate. Totui, n cele ce urmeaz, vom ncerca s le surprindem
specificul. Dar nainte de a trece la descrierea celor trei niveluri ale conducerii, ne vom referi la ceea ce
ndeobte sunt recunoscute drept atribute ale conducerii.
C"1/('(,)* ?%&'* .)#*') >) 1(%(0*') JK(''*%; 1956@
72
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
LIDERI MANAGERI
Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne
nconjoar, care adesea pare s conspire
mpotriva noastr i care ne va sufoca dac
l lsm
Se predau acestui mediu
noveaz Administreaz
Dezvolt Menine
Se focalizeaz pe oameni Se focalizeaz pe sistem i pe structur
nspir ncredere Se bazeaz pe control
Au o perspectiv pe termen lung Au o perspectiv pe termen scurt
Se ntreab ce i de ce Se ntreab cum i cnd
Privesc orizontul Privesc linia de jos
Sunt originali mit
Provoac Accept status >uo-ul
Fac lucrurile care trebuie Fac lucrurile cum trebuie
Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susin c liderii "sunt nscui i nu fcui.
Conductori faimoi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Stefan cel Mare se spune c au fost
nzestrai cu abilitatea de a conduce.
Aceast aa-zis abordare a "Marelui Om n leaders'ip a condus la teoria trsturilor.
n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial n studiile s-au desfurat pe alte direcii, ncepnd s
dea atenie modelelor de comportament ale conductorilor (autoritar, democratic, "laissez"faire, " numite
stiluri clasice de conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la cine este liderul, la cum se
comport el.
O perioad de timp teoreticienii i managerii au susinut c stilul democratic este cheia unei
conduceri eficiente i stimulante pentru angajai. Experiena practic a artat ns c stilul democratic
ntrzie luarea deciziei i nu stimuleaz ntotdeauna performana, unii subordonai prefernd s li se
spun ce s fac n loc s participe la luarea decizie.
Studiile ncepute n 1945 la Universitatea de Stat din Ohio la "Biroul de cercetri a afacerilor, sub
conducerea lui Ralph Stogdill au ncercat s identifice diferite dimensiuni comportamentale ale liderilor.
Aceste cercetri defineau leaders'ip-ul ca tipul de comportament individual pe care cineva l are cnd
conduce activitatea unui grup pentru atingerea unui el comun avnd dou dimensiuni comportamentale:
iniierea structurilor (ce se refer la tipul de comportament al liderului i descrie extinderea pn la care
el este orientat spre rezolvarea sarcinilor) i consideraia (ce se refer la tipul de comportament al
liderului ce arat limitele pn la care el este sensibil la problemele subordonailor, le respect
sentimentele i ideile i stabilete relaii de ncredere reciproc).
n paralel cu aceste studii, la Universitatea din Michigan s-a ncercat sub conducerea lui Rensis
Likert relaionarea unor caracteristici comportamentale cu diferii indicatori de eficien. S-au introdus
astfel dou concepte n leaders'ip: orientarea spre salariat i orientarea spre producie.
73
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
El a descoperit astfel c managerii care i concentrau atenia asupra problemelor salariailor,
depuneau eforturi pentru a construi echipe de lucru eficiente crora le explicau clar care sunt obiectivele
dndu-le apoi libertatea de a-i alege propriile ci pentru ndeplinirea acestora aveau succes.
Dorwin Cartwright i Alvin Zander (1960) care au lucrat la Universitatea din Michigan la "Centrul
de cercetare a dinamicii de grup au stabilit c, n principal, obiectivele de grup se mpart n dou mari
categorii:
pentru atingerea unor scopuri ale grupului;
pentru meninerea i ntrirea grupului.
Convini c nu poate exista o reet universal de succes n activitatea managerial i nici un tip
de leaders'ip eficient n orice situaie, un numr tot mai mare de persoane din domeniu prefer
abordarea situaional.
1eaders'ip-ul situaional se bazeaz pe o intercalare ntre:
indicaiile i sfaturile pe care liderii le dau - comportarea fa de sarcin;
suportul emoional pe care un lider l confer - comportamentul fa de ceilali;
gradul de receptivitate pe care cei condui l au fa de executarea unei anumite sarcini, funcii
sau obiectiv.
Acest concept a fost dezvoltat pentru a-i ajuta pe cei care doresc s-i perfecioneze aptitudinile
de lideri, fr luarea n considerare a rolului lor, pentru a fi mai eficieni n viaa de toate zilele. El i face
pe lideri s neleag relaiile existente ntre un stil eficient de conducere i nivelul de percepie a celor
condui.
Astfel, cu toate c toate variabilele situaionale (conductor, condui, management anterior,
asociai, organizaie, piaa forei de munc, factorul timp) sunt importante, accentul n cazul lurii
deciziilor este asupra comportamentului liderului fa de cei condui. Aa cum indica Fillmore H. Sanford
(1950), este justificat luarea n calcul a celor condui, "ca un factor crucial al oricrui eveniment legat
de conducere. Conduii sunt vitali n orice situaie, nu fiindc individual accept sau resping
conductorul, ci ntruct ei determin, ca grup, puterea unui lider.
Cnd vorbim despre relaia conductor-condui, nu vorbim neaprat despre o relaie ierarhic.
Aceeai precauie se aplic i atunci cnd dezvoltm conceptul de leaders'ip situaional. Prin urmare,
orice referire la conductori sau condui n cadrul acestui model implic i potenialii conductori i
potenialii condui.
1eaders'ip-ul situaional se aplic ori de cte ori ncercm s influenm comportamentul angajailor,
acela al efului, al unui asociat, al unui prieten, unei rude sau a unui grup.
n aceast abordare a leaders'ip-ului nu exist o modalitate unic de a influena oamenii. Stilul
adoptat depinde de gradul de pregtire al oamenilor pe care liderul ncearc s-i influeneze i evident
de situaie. Comportarea fa de sarcin este definit drept limita pn la care un lider se angajeaz s
evidenieze sarcinile i responsabilitile unui individ sau ale unui grup. Ea include stabilirea
urmtoarelor premise: ce trebuie s se fac, cum trebuie s se fac, cnd trebuie s se fac i cine
trebuie s fac acel ceva.
O atenie deosebit fa de sarcin este necesar, de exemplu, atunci cnd rogi pe cineva s-i
arate drumul ntr-un ora. Probabil, o persoan i va spune foarte clar i precis pe ce strad trebuie s o
mergi i cnd s o iei la dreapta. Eti ndrumat unde s ncepi i unde s sfreti. Este important s
observi c fiind direct, nu echivaleaz cu a fi obraznic sau coleric. Persoana care ncearc s te ajute
poate fi binevoitoare, dar aciunile i frazele au drept scop ndeplinirea sarcinii - aceea de a te ajuta s
ajungi la locul dorit. Comportarea fa de sarcin este caracterizat de o comunicare unilateral de la
conductor la subaltern. Persoana n cauz este mai puin interesat de sentimentele tale, dect de
modul n care te poate ajuta s ajungi unde i-ai propus.
74
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Comportamentul relaional este definit drept limita n care un lider se poate angaja ntr-o
comunicare bilateral sau multilateral. Comportamentul include capacitatea de a asculta, de a facilita i
de a susine interlocutorului. Comportamentul relaional este solicitat atunci cnd ajungi la un impas n
cadrul atribuiilor proprii. Schematic tii ceea ce trebuie s faci, dar ai nevoie de ncurajare pentru a trece
de etapa dificil. Capacitatea de a asculta, de a ncuraja, de a susine a liderului n situaia dat este o
ilustrare a comportamentului relaional.
Comportamentul fa de sarcin i comportamentul relaional sunt dimensiuni distincte i
separate ale comportamentului unui lider. Ele pot fi plasate pe axele diferite ale unui grafic
bidimensional, iar cele patru cadrane pot fi utilizate pentru identificarea celor patru cadrane
Cu alte cuvinte, managerii trebuie s descopere necunoscutele din mediul nconjurtor, din
comportarea celorlali pentru a putea adopta stilul cel mai potrivit. n ciuda unei capaciti de evaluare
exacte, liderii pot s nu fie eficieni dac nu reuesc s-i adapteze stilul pentru a veni n ntmpinarea
ateptrilor celor ce-l urmeaz.
Nu exist un rspuns adecvat la ntrebarea "Care este cel mai bun stil de conducere. Ceea ce
este "cel mai bine depinde de mai muli factori. Contextul sau situaia, a cror analiz ofer o parte a
rspunsului la ntrebarea anterioar, cuprind:
mediul exterior colii (de exemplu poziia colii n cadrul comunitii, cererile pe piaa forei
de munc, dorinele prinilor);
organizarea colii (de exemplu cea orizontal i cea vertical);
scopurile sau misiunea colii (de exemplu cnd are o misiune orientat spre promovarea
unui examen, o misiune orientat spre meninerea situaiei prezente sau o misiune de inovaie);
caracteristicile profesorilor (prerea lor despre profesiunea proprie, experiena, ateptrile
directorului) i diferenele dintre profesori;
caracteristicile elevilor (mediu de provenien, educaie);
caracteristicile directorului (mediu de provenien, experien, personalitate).
Nu este att de uor precum pare s rezolvi chestiunea privind care este cel mai bun stil de
leaders'ip ntr-o situaie dat. n primul rnd exist destul de puine cercetri ale acestui subiect.
Contextul sau situaia sunt ntotdeauna destul de complexe n cazul colilor. S-a dovedit foarte dificil,
chiar n studiile care s-au realizat, s se in seam de toi factorii determinani n mod simultan.
nformaiile sunt destul de vagi i de obicei doar pariale.
n al doilea rnd chestiunea celui mai bun stil este dificil de rezolvat pentru c stilul i situaia se
influeneaz reciproc, ntr-o anumit msur. Prinii, de exemplu, i pot dori realizarea unui anume
obiectiv, dar directorul colii poate ncerca s le schimbe opinia.
mportana abilitii de diagnosticare pe care liderii trebuie s o posede nu trebuie s fie
supraevaluat. Edgar H. Schein spunea (1965): "Managerul de succes trebuie s fie un evaluator bun i
s aib o curiozitate natural. Aptitudinile i motivele persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate;
deci, managerii trebuie s aib capacitatea de a simi i de a evalua diferenele. Dac motivele i nevoile
celor condui sunt diferite, ele trebuie tratate n mod diferit.
Luarea deciziilor n diferite situaii a fost dezvoltat de ctre Paul Hersey i Kenneth H. Blanchart
n cadrul "Centrului de studiu a leaders'ip-ului, la sfritul anilor '60.
Pn n 1982, Hersey i Blanchart au lucrat mpreun pentru a mbunti luarea deciziilor n diferite
situaii.
Este facil a spune liderilor c trebuie s se foloseasc de teoria i cercetarea comportamentului
uman pentru a-i optimiza capacitatea de evaluare i adaptare la situaia dat, dar nu este uor s le
spui cum s fac acest lucru. n primul rnd, o bun parte din studiile publicate n domeniul tiinelor
comportamentului uman nu poate fi corect percepute de ctre un manager; ele par a fi scrise mai mult
pentru a impresiona ali cercettori dect pentru a ajuta managerii s devin eficieni. n al doilea rnd,
75
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
chiar dac practicanii ar putea nelege studiile, muli ar susine c este practic imposibil a fi luate n
considerare toate variabilele n luarea unei decizii.
76
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
!."olul liderului $i al liderului:manager /n conducerea $i de,oltarea organi,aiilor din domeniul
educaiei
n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de ".)#*'" pentru
desemnarea conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este capabil s-i
determine i pe ceilali s cum s fac: pentru lider, importani sunt "(1*%)). Accentul strategic se mut
de la impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu
toate consecinele care rezult din personalizarea relaiei dintre manageri i subordonai. B. P. Smith
definete "leaders'ip"-ul drept "($*( /('&* ( ($&)3)&<,)) -%-) 1(%(0*' /')% $('* ($*4&( )%+.-*%,*(2<
$"1/"'&(1*%&-. )%#)3)2)."' >) 0'-/-')."' ?% 3*#*'*( "=,)%*')) '*2-.&(&*."' #"')&*L.
F-%$,)).* *4*%,)(.* (.* .)#*'-.-), n raport cu grupul condus, sunt:
1. D)'*$,)( - conducerea i coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea
incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie fcut.
2. M"&)3(,)( - determinarea grupului / echipei s 3'*( s avanseze n direcia stabilit;
satisfacerea nevoilor indivizilor i ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competene inter-
personale n vederea ctigrii i consolidrii ncrederii celorlali i pentru convingerea lor s-l
urmeze. D)'*$,)( B M"&)3(,)( genereaz 4)%*'0)*; efectul total fiind superior sumei prilor.
3. R*/'*2*%&('*( - reprezentarea grupului / echipei i a scopurilor sale n interiorul i exteriorul
organizaiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei n cadrul acestuia / acesteia;
meninerea echilibrului ntre nevoile interne i cele externe ale grupului i pstrarea unitii
scopurilor grupului cu cele organizaionale.
Dup cum se vede, "competena uman" a liderului este hotrtoare - aa cum se vede i din
diferenele eseniale dintre management i leaders'ip - aa cum sunt ele vzute de Robert Gilbreath
M(%(0*'-. L)#*'-.
- Controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja.
- Promoveaz stabilitatea.
- Acioneaz tranzacional.
- Urmeaz regulile stabilite, asigur respectarea lor
i corecteaz abaterile de la standarde.
- Reine.
- ntreab, de regul, "cum ?"
- Schimb ceea ce exist n ceea ce e necesar.
- Promoveaz schimbarea.
- Acioneaz transformaional.
- ntroduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i
elimin constrngerile care determin
comportamente conservatoare.
- Elibereaz.
- ntreab, de regul. "ce", "de ce" i "cine" ?
Roluri jucate de leaderi
77
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
P'"#-$<&"'-. *4&* "')*%&(& 4/'* 4('$)%< >) .-$'*(2< 4)4&*1(&)$ /*%&'- ?%#*/.)%)'*( *); *4&*
1"&)3(&; +"('&* )%&*'*4(& ?% ?%+</&-)'*( 4('$)%)); *%*'0)$ >) $"%#-$* /*'4"%(. ($&)3)&(&*(. M% ($*4&
'". -% .)#*' ?>) ?%$-'(H*(2< 4-="'#"%(,)) 4< ($$*/&* '*4/"%4(=).)&<,); 4< 1*%,)%< " /'"#-$&)3)&(&*
')#)$(&<; 4<->) ?%#*/.)%*(4$< 4('$)%).*. A$*(4&( )1/.)$< #* "=)$*) >) 4&)1-.('*( 1*1=')."'
"'0(%)2(,)*) ?% 4$"/-. -%*) $I& 1() =-%* ?%#*/.)%)') ( 4$"/-')."' /'"/-4*.
D)'*$&"'-. *4&* $*. $('* #*+)%*>&* /'"=.*1(; 4* (>&*(/&< #)% /('&*( .-) 4< $.(')+)$*
(>&*/&<').* /')% /.(%)+)$('* ')0-'"(4<; +)C('*( 4$"/-')."'; 4&(=).)'*( (.&*'%(&)3*."'; ( "=)*$&)3*."'. E.
#*+)%*>&* '".-').* >) (&')=-)* 4('$)%).*; 4&(=).*>&* '*0-.).* >) /".)&)$).* "'0(%)2(,)*); #< )%4&'-$,)-%) >)
*3(.-*(2< /*'+"'1(%,(.
B'"N*'-. *4&* /'*"$-/(& ?% 4/*$)(. #* "=,)%*'*( '*4-'4*."'; 1*%,)%*'*( .*0)&)1)&<,))
*C&*'%*. E. *4&* -% $"%#-$<&"' (=).; /*'4-(4)3; )%+.-*%&; /-&*'%)$. P*%&'- *. 4-%& )1/"'&(%&*
)1(0)%*( /-=.)$<; '*/-&(,)( #"'*>&* 4< 4(.3*2* (/('*%,*.*. M% $(.)&(&* #* 1(%(0*' *. 4* ?%&I.%*>&*
$- /*'4"(%* #)% (+('( "'0(%)2(,)*); %*0"$)(2<; +($* /'"4/*$&('*( /)*,)); ($,)"%*(2< $( /*'4"(%<
#* .*0<&-'< ( "'0(%)2(,)*) $- *C&*')"'-. >) $( /-'&<&"' #* $-3I%& (. ($*4&*)(. A$,)"%*(2< /*%&'-
($F)2),)"%('*( '*4-'4*."'.
I%"3(&"'-. +($).)&*(2< (#(/&('*( .( $"%#),)) %") >) )%#-$* 4$F)1=<'). E. $"%$*/&-(.)2*(2< >)
/'")*$&*(2< 4$F)1=<').* %*$*4('*. R".-. 4<- *4&* #* 3)4<&"' $'*(&)3; $* /"(&* )%&-) 3))&"'-. /* $('*
?. /"(&* /'*2*%&( 4-=(.&*'%)."' ?% &*'1*%) /'"1),<&"'); /"(&* ?%%") >) )%"3(.
F($).)&(&"'-. $"%4&'-)*>&* *$F)/* *+)$)*%&*; )%#-$* $"*2)-%*; 1"'(.< >) 4/)')& #* *$F)/< ?%
"'0(%)2(,)*; 0*4&)"%*(2< "/&)1 $"%+.)$&*.* )%&*'/*'4"%(.*; +($).)&*(2< '*2".3('*( ?% 0'-/ (
/'"=.*1*."'. E4&* -% .)#*' "')*%&(& 4/'* /'"$*4.
M"%)&"'-. ('* " /(4)-%* /*%&'- #*&(.)) >) *4&* -% =-% (%(.)4& '(,)"%(. (. +(/&*."'. E. >&)* &"&
$* 4* ?%&I1/.< ?% "'0(%)2(,)*; $('* 4-%& /*'4"(%*.* %*1-.,-1)&* #* '*0-.).* >) '*0-.(1*%&*
4&(=).)&*. M% ($*4& '". .)#*'-. +($* (%(.)2( &*F%)$<; '*,)%* )%+"'1(,)( #* '-&)%< >) '*2".3< ?% 1"#
."0)$ /'"=.*1*.*.
C""'#"%(&"'-. 1*%,)%* 4&'-$&-'( >) =-%<4&('*( "'0(%)2(,)*). E. /'"&*H*(2< $"%&)%-)&(&*(;
1)%)1(.)2*(2< *+*$&-. -%"' *3*%&-(.* #)4$"%&)%-)&<,); +($* $- /.<$*'* ($&)3)&(&*( #* =)'"-;
'*3)2-)%# >) *3(.-I%# '(/"('&*; $(.$-.I%# =-0*&*; '*#($&I%# /'"/-%*') >) /.(%-') "/*'(,)"%(.*.
P*%&'- +)*$('* #)% ($*4&* '".-') " /*'4"(%< ?>) /"(&* /-%* -'1<&"('*.* ?%&'*=<')
M% '(/"'& $- -% (%-1* '". $* >&)- #*4/'* 1)%*O C* $'*# $*).(.,) #*4/'* 1"#-. ?% $('* 1< ?%$(#'*2
?% ($*4& '".O C-1 (> /-&*( +) 1() *+)$)*%& ?% ( H-$( ($*4& '".O C-%"4$ "(1*%) $('* ?. H"($< 1()
=)%* >) /* $('* )-(> /-&*( )1)&(O C* $<',) (> /-&*( $)&) $( 4< 1< (H-&*O C* "=)*$&)3* 4/*$)+)$* >)
&*'1*%* 1)-(> /-&*( /'"/-%* /*%&'- (-1) ?1=-%<&<,) /'*4&(,)(O C- $)%* (' &'*=-) 4< 1<
4+<&-)*4$O C-1 1)-(> /-&*( *3(.-( /*'+"'1(%,(O
78
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
%.&ecanismul leaders'ipului organi,a ional
Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint axioma: nu exist
leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Deci esena mecanismului leadershipului
const n a determina s urmeze leaderul persoanele capabile la realizarea obiectivului avut n vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:
Pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitilor voliionale pentru
derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific;
Manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i
emoii la poteniali participani la realizarea obiectivului urmrit;
Conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali; de
remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre
leader i persoanele subordonate sau implicate;
Determinarea persoanelor de a crea, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n consonan
cu punctele de vedere ale leaderului, la baza cestor evoluii i rezultate se afl capacitatea leaderului de
a-i inspira pe ceilali;
Realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate tangibile i
comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite. Coninutul i modalitile concrete de derulare a
acestor faze depind ntr-o msur apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n
vedere de leader.
Din acest punct de vedere n literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot i nu doresc s se implice;
b) nu pot, dar doresc s e implice;
c) pot, dar nu doresc s se implice;
d) pot i doresc s se implice
n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite tipuri de putere.
Astfel, potrivit lui P. Hersley i K. Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se
recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef. n schimb pentru persoanele din
ultima categorie, apte i doritoare s se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert. Pe parcursul
fazelor menionate tratnd cu persoane manifestnd grade diferite de disponibiliti, leaderul n
exercitare leadershipului mbin deciziile, comportamentale i aciunile centrate pe realizarea sarcinilor,
cu cele ce sintetizeaz pe primul plandimensiunea uman a relaiilor cu celelalte persoane.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaionale
implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i va lua n considerare. Renumitul specialist n
probleme organizaionale, E. Schein, considera c, n fapt,cultura i leardeshipul sunt dou faete ale
aceleiai monede, de unde importana major a tratrii lor ca atare pentru obinerea de performane n
organiza ie.
Puterea este definit drept capacitatea unei persoane de a influen a comportamentul persoanelor
aflate n subordinea sa. n doctrina managerial sunt prezentate i analizate ase tipuri de putere:
a) /-&*'*( .*0)&)1< este dat de pozi ia liderului n ierarhie i de autoritatea cu care este investit
aceast pozi ie (functie): inspector general, inspector sef, sef de stat major, comandant de unitate etc.
b) /-&*'*( /'"+*4)"%(.< este dat de pregtirea profesional, de specialitate a liderului, de abilit ile
practice ale acestuia, de nivelul de cultur, de experien a si performan ele ob inute.
79
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
c) /-&*'*( #* '*$"1/*%4('* exprim capacitatea liderului de a controla activit ile subordona ilor, de a
cuantifica rezultatele i de a oferi recompense acestora.
d) /-&*'*( #* $"%4&'I%0*'* (de sanc ionare) exprim capacitatea liderului de a sanc iona, de a aplica
pedepse subordona ilor.
e) /-&*'*( )%+"'1( )"%(.< rezult din capacitatea liderului de a accesa cele mai importante informa ii,
date si de a controla ntregul flux informa ional. Mai nseamna capacitatea liderului de a- i construi un
sistem informa ional eficient prin revitalizarea sistemului preluat i modernizarea acestuia, prin corec iile
pe care trebuie sa le aduc permanent segmentele ce compun sistemul n ansamblul su.
f. /-&*'*( /*'4"%(.< este dat de capacitatea liderului de a se impune prin suma calit ilor personale,
de a fi admirat i respectat att n unitatea pe care o conduce ct i n societate. Puterea personal
izvor te din personalitatea pregnant a liderului, din maniera concret n care se afirm el ca
personalitate veritabil.
Esen a leadership-ului const n a reu i s-i determine pe cei din jurul i din subordinea sa s
ntreprind ac iuni concrete pentru atingerea scopurilor propuse. Acest lucru i oblig pe lideri s se
concentreze asupra modului de utilizare a puterii i asupra adoptrii unor decizii care s determine
ac iunea indivizilor. Un specialist american definea leadership-ul c "maniera de utilizare n eleapt a
puterii.
..E(icacitatea leaders'ipului $i per(ormanele unitilor $colare
Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil ct mai adecvat situaiei. Distincia dintre
eficacitate i eficien este mai mult dect un exerciiu semantic.
Relaia dintre aceti doi termeni este foarte important pentru lideri.
Eficacitatea nseamn atingerea obiectivelor stabilite, iar eficiena se ia n considerare cnd se
ine cont i de resursele avute la dispoziie (cu ct raportul beneficiu /cost este mai mare cu att eficiena
este mai mare).
Poate fi eficace s omori un nar pe perete folosind un baros (cu care poi chiar strica
peretele!), dar este eficient s foloseti, dac ai, un insecticid potrivit sau un ziar ndoit.
William J. Reddin a fost primul care a adugat aceast dimensiune n 1967 modelului Hersey-
Blanchard.
Dup Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul n care el alege cel mai potrivit
comportament ntr-o situaie dat. Cu alte cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din modelul Hersey-
Blanchard nu este ideal din punctul de vedere al eficacitii, ci aceasta depinde de situaie. El trebuie s
in cont de:
viziunea, cultura, climatul organizaiei;
metodele i tehnicile de lucru;
stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor.
Adaptarea permanent a stilurilor la o situaie n permanent schimbare este considerat ca fiind
o "flexibilitate a stilului, n timp ce schimbrile prea frecvente i nejustificate sunt considerate ca o
"inconsecven a stilului.
Dup Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o calitate a conductorului.
Este ceea ce face conductorul pentru a rezolva o situaie specific ntr-o modalitate potrivit. Cu alte
cuvinte nici unul din cele patru stiluri nu este eficient n sine, eficacitatea fiecrui stil depinde de situaie.
80
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Un conductor poate avea un stil determinat, dar tie n general s l modifice atunci cnd situaia
o cere. n acest scop un conductor trebuie s tie care aspecte ale unei situaii pot s necesite folosirea
unui anumit stil.
Aceste aspecte se refer la:
filozofia, imaginea organizaiei (cultura, climatul);
tehnicile (felul n care se desfoar activitile, de exemplu metodele de predare);
stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor.
Folosind o diagnoz a stilurilor de conducere, este posibil s comparm stilul unui conductor cu
stilul de conducere care ar fi mai eficient ntr-o anumit situaie. Atunci cnd exist diferene, trebuie s
ne gndim fie la modificarea condiiilor situaiei respective fie la modificarea stilului conductorului.
Adaptarea stilului la o situaie care se schimb este cunoscut ca "flexibilitate a stilului. Dei n
sine este un lucru pozitiv, prea frecventele schimbri ale stilului nu sunt recomandabile (induc
nesiguran).
Studiile efectuate au artat c nu exist un stil ideal de leaders'ip. Persoanele eficiente i
adapteaz comportamentul att pentru a veni n ntmpinarea dorinelor i ateptrilor subalternilor, ct
i situaiei i mediului. Cu toii avem o personalitate proprie, unic care trebuie respectat. Nu exist
lideri fr persoane care s-i urmeze!
Eficiena i eficacitatea unui lider depind de calitile sale, de ataamentul i calitile celor care l
urmeaz, dar i de alte variabile ce depind de situaie. Astfel toi liderii interesai de succes trebuie s ia
n considerare toi aceti parametri.
Roluri jucate de lideri n diferite abordri
R".-. A="'#('*(
P-)%%
J1988@
L-&F(%4 >) L"NQ""#
J198A@
R-N.
J1981@
PRODUCTOR Orientat spre
sarcin
Acord atenie
deosebit muncii
niiaz aciuni
Accent pe
performan
nspiraie
DIRECTOR Decisiv
Directiv
Creeaz structuri
Planific
/Coordoneaz
Stabilete
scopurile
Clarific rolurile
COORDONATOR De cuvnt
De ncredere
Menine structurile
a decizii
Rezolv probleme
Disciplineaz
/Pedepsete
Coordoneaz
Rezolv probleme
MONITOR Expert tehnic
Colecteaz
informaiile
Pregtete hrtiile
Monitorizeaz/Control
eaz performana
Disemineaz
informaii
Face
monitorizarea
intern
81
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
FACILITATOR Orientat pe proces
Faciliteaz
interaciunile
Gestioneaz conflicte Faciliteaz
interaciune
persoanelor
Gestioneaz
conflicte
MENTOR Grijuliu
Empatic
Arat consideraie
Motiveaz /ntrete
Pregtete /Dezvolt
Arat consideraie
Laud?
INO8ATOR Creativ
nteligent
Viziune asupra
schimbrii
BROSER Orientat spre
resurse
Perspicacitate
politic
Achiziioneaz
resurse
nteracioneaz cu cei
din exterior
Socializeaz
/Politizeaz?
Reprezint
Face monitorizare
extern
2.=rupurile de munc $i ec'ipa
Munca n echip este un conceptul care descrie oameni care lucreaz mpreun, ntr-o manier
cooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv. Proiectele impun adesea ca oamenii s lucreze
mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun; aadar, munca n echip este factorul cel mai important
n majoritatea organizaiilor.
Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient pentru atingerea unor
obiective comune organizaionale i este esenial pentru succesul afacerii. De aceea organizaiile caut
permanent s mbunteasc performanele echipei. Organizaiile urmresc s creeze i s sprijine
echipe cu performane ct mai ridicate, apte s neleag obiectivele afacerii organizaiei i s contribuie
astfel la succesul organizaional.
Legat de munca n echip exist i conceptul de team building (construirea echipei) asupra
cruia vom reveni pe parcursul acestui curs. ?eam building se refer n general la selectarea i
motivarea echipelor orientate ctre rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea grupului n teoria i practica
dezvoltrii organizaionale. Cnd o echip n contextul unei dezvoltri organizaionale intr ntr-un
proces de autoevaluare pentru a msura propria eficien i deci pentru a-i mbunti performana, se
poate argumenta c ea se angajeaz n team building, dei aceasta poate fi considerat ca fiind o
definiie foarte restrns.
Procesul de team building include:
clarificarea scopurilor i construirea dreptului de proprietate n cadrul echipei;
identificarea inhibitorilor muncii n echip i eliminarea sau depirea lor, sau dac acetia
nu pot fi eliminai, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei.
82
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Pentru a se auto-evalua, o echip trebuie s foloseasc feedback-ul pentru a determina:
punctele sale forte ca echip;
slbiciunile sale.
Pentru a-i mbunti performanele actuale, o echip utilizeaz feedback-ul din evaluarea
echipei n vederea:
identificrii oricrei diferene dintre starea dorit, ateptat i cea real;
elaborrii unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferene.
n abordarea tiinific a conceptului de echip i munc n echip exist i critici la adresa
muncii /n ec'ip.
Exist astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile negative ale muncii n echip. n industrie i
servicii spre exemplu, deplasarea ctre munca n echip a condus la creterea presiunii din partea
"superiorului, a managementului performanei i la un stres crescut. Controlul managementului este
vzut de ctre critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii disciplinare a managementului ctre
angajai i membri echipei nii.
Aceste studii arat deopotriv cum membri echipe exercit o presiune unii asupra altora pentru a
lucra mai mult. Literatura de specialitate i pune ntrebri chiar i asupra dominaiei unora asupra altora,
huliganismului i supravegherii n asemenea contexte.
Toate aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementrii muncii n echip i asupra
nevoii de stabilire a unor reguli i proceduri clare privind att dezvoltarea acesteia ct i limitele.
Exist dou dimensiuni fundamentale ale funcionrii echipei: sarcina pe care aceasta trebuie s
o duc la bun sfrit i factorii sociali care influeneaz relaia dintre membri i echipa vzut ca unitate
social.
Motivul principal pentru crearea echipelor n cadrul organizaiilor este convingerea c acestea pot
ndeplini sarcini i obiective organizaionale mai eficient dect prin munc individual.
Pentru a nelege n ce const lucrul n echip, este necesar s avem n vedere coninutul
sarcinii, strategiile i procesele ntrebuinate de membrii echipei n scopul realizrii ei. n acelai timp,
trebuie s inem cont de faptul c echipele pot fie s-i ajute, fie s-i mpiedice pe membrii lor n
rezolvarea diverselor probleme emoionale, sociale sau a altor nevoi umane pe care le au.
Pentru a da randament, indivizii trebuie s se concentreze asupra obiectivelor, s analizeze regulat
posibilitile de a le atinge ca i metodele de lucru n grup, activitate care poart numele de re(le9iitate
a sarcinii.
Simultan, pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s reflecteze asupra
modului n care le poate asigura sprijin sau atenua conflictele i s determine climatul social general al
grupului, altfel spus re(lecia social.
Scopul analizelor respective este acela de a oferi modaliti concrete de schimbare a obiectivelor
echipei, a metodelor de lucru sau a funcionrii sociale n vederea ma9imi,rii e(icienei ec'ipei.
Mai mult, echipele trebuie evaluate n raport cu inovaia pe cte o susin (introducerea unor
produse i servicii noi i perfecionate) i nivelul de cooperare dintre echipe.
Ne concentrm acum asupra eficienei legate de sarcin, satisfaciei membrilor i viabilitii
echipei. Ce nseamn eficiena echipei"?
O putem privi ca avnd trei componente principale:
1. Eficiena legat de sarcin reprezint msura n care echipa reuete s ating obiectivele referitoare
la sarcina pe care o are de ndeplinit.
2. &atisfacia membrilor indic sntatea mental (de exemplu, gradul de stres), progresul i
perfecionarea membrilor echipei
83
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
3. @iabilitatea ec'ipei desemneaz probabilitatea ca membrii echipei s lucreze mpreun n continuare
n mod eficient.
3.Etapele (ormrii unei ec'ipe
Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei (Tuckman, 1965) presupune cinci stadii:
1. Formarea;
2. Etapa de agitaie;
3. Normarea;
4. Etapa de funcionare;
5. ntreruperea activitii.
$ormarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii echipei pun
ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de conducere - i
la resursele care le stau la ndemn. ndivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai
ales legate de bacAground"ul acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o
execute. Este probabil ca ei s fie curioi asupra ateptrilor externe ale echipei i s cear informaii
despre regulile care vor influena metodele de lucru. n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ
precaui cu privire la informaia pe care o divulg.
Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai
important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.
Etapa de agitaie: n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i sub-grupuri. Sunt vizate
alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale ncercri de
dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii
impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest intens, susinnd opinii
contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor.
Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor
asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip
i strategiile de rezolvarea a conflictelor.
3ormarea7 n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina
din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau
reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i colectiv. Membrii i
mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul
trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese,
ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Este important s
se impun norme n conformitate cu nevoie organizaiei pentru c echipele ar putea stabili i reguli
mpotriva unei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a prezenei
la edine).
Etapa de funcionare: membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea
constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul
creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e nevoit s
intervin n fiecare zi, membri realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest nivel trebuie
organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n
legtur cu mediul n care acioneaz.
*ntreruperea activitii: la acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri
importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este important ca efectele
84
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare n
funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor.
Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem constata, n unele cazuri,
reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru
prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obinerea unor
consecine satisfctoare (eventual creative) de pe urma rezolvrii conflictelor, impunerea unor roluri
clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcionri a echipei i a unei despriri constructive
i moderne dup ndeplinirea sarcinii.
n primul rnd, trebuie s urmrim modalitatea de selecie a membrilor potrivii i a componenei
adecvate. Mai departe, ne vom opri asupra acestor dou probleme. Vom ncepe prin explorarea
competenelor i a personalitii, a deprinderilor cerute de lucrul n echip, a diversitii deprinderilor i,
n final, a diferenelor demografice. Analiza va duce la rezultate surprinztoare.
Capacitatea intelectual este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performana n cazul
sarcinilor individuale (Schmidt i Hunter, 1998). Prin urmare, competena general a echipei este n
msur s anticipeze performana acesteia, dup cum arat un studiu asupra unitilor militare (Tziner i
Eden, 1985) care indic faptul c indivizii cei mai competeni au adus cea mai mare contribuie la
rezultatele obinute, cu toate c i ceilali membri erau foarte bine pregtii. Vom indica n ultimul capitol
cteva studii care demonstreaz c echipele cu membri diferii din punctul de vedere al competenei
dau randament mai mare dect cele cu un potenial general ridicat, ntr-o sarcin legat de nvare.
Totui, s-a constatat c, de obicei, echipele foarte performante ajung la rezultate mai bune dect cele
intuite pe baza sumei competenelor individuale (Devine i Phillips, 2000), n special n cazul unor sarcini
inedite.
85
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
4.&etode i te'nici de lucru /n ec'ip
Starbursting (eng. "star = stea; eng. burst = a exploda), este o metod nou de dezvoltare a
creativitii, similar brainstormingului. Scopul metodei este de a obine ct mai multe ntrebri i astfel
ct mai multe conexiuni ntre concepte. Este o modalitate de stimulare a creativitii individuale i de
grup. Organizat n grup, starbursting faciliteaz participarea ntregului colectiv, stimuleaz crearea de
ntrebri la ntrebri, aa cum brainstormingul dezvolt construcia de idei pe idei. Modul de procedure
este simplu.se scrie problema a crei soluie trebuie "descoperit pe o foaie, apoi se nir ct mai
multe ntrebri care au legtur cu ea. Un bun punct de plecare l constituie cele de tipul ce?, cnd?,
cum?, de ce? unele ntrebri ducnd la altele din ce n ce mai complexe care necesit o concentrare
tot mai mare.
Brainstorming-ul sau evaluarea amnat ori furtuna de creiere este o metod interactiv de
dezvotare de idei noi ce rezult din discuiile purtate ntre mai muli participani, n cadrul creia fiecare
vine cu o mulime de sugestii. Rezultatul acestor discuii se soldeaz cu alegerea celei mai bune soluii
de rezolvare a situaiei dezbtute. Calea de obinere a acestor soluii este aceea a stimulrii creativitii
n cadrul grupului, ntr-o atmosfer lipsit de critic, neinhibatoare, rezultat al amnrii momentului
evalurii. Specific acestei metode este i faptul c ea cuprinde dou momente: unul de producere a
ideilor i apoi momentul evalurii acestora (faza aprecierilor critice).
Metoda piramidei sau metoda bulgrelui de zpad are la baz mpletirea activitii individuale cu
cea desfurat n mod cooperativ, n cadrul grupurilor. Ea const n ncorporarea activitii fiecrui
membru al colectivului ntr-un demers colectiv mai amplu, menit s duc la soluionarea unei sarcini sau
a unei probleme date. Ca i celelalte metode care se bazeaz pe lucrul n perechi i n colectiv, metoda
piramidei are avantajele stimulrii cooperrii, al sporirii ncrederii n forele proprii prin testarea ideilor
emise individual, mai nti n grupuri mici i apoi n colectiv. Dezavantajele nregistrate sunt de ordin
evaluativ, deoarece se poate stabili mai greu care i ct de nsemnat a fost contribuia fiecrui
participant.
5."olurile la nielul ec'ipei
Ce putem spune despre personalitate? Tipul de personalitate >?ig 1ie@ (Barrick i Mount,
1991) se refer la un model de caracter puternic pe care l putem utiliza n examinarea amestecului de
personaliti dintr-o echip i efectele asupra activitii acesteia.
Modelul descrie cinci dimensiuni ale personalitii:
Receptivitatea la experien - fantezie, activiti, idei;
Contiinciozitatea - competen, disciplin i autodisciplin;
Extrovertire - sentimente pozitive, sociabilitate i cldur;
Agreabilitate - ncredere, sinceritate i blndee;
Nervozitate - anxietate, contiin de sine i vulnerabilitate.
Nu este de mirare c anumite dimensiuni ale personalitii sunt legate de lucrul eficient n grup;
ne surprinde ns descoperirea c anumite aspecte care devin importante depind de sarcina de
ndeplinit. n echipe interdependente, unde putem recunoate i rsplti uor contribuiile individuale, cel
86
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
mai mare succes l au cei care muncesc din greu i cei pe care se poate pune baz (Mount, Barrick i
Stewart, 1998). Ali membri i privesc pe aceti indivizi contiincioi ca fiind elementele de baz ale
echipei, pentru c se pot baza pe ei pentru a-i duce la capt propriul rol. Contiinciozitatea este
relevanta n cadrul grupului deoarece controlul ierarhic este redus i apare, n consecin, nevoia de
autodisciplin (Mount et al, 1998: Barrick, Stewart, Neuberg i Mount, 1998). Autodisciplina este
important mai ales cnd se ofer recompense pentru echip (altfel spus, rsplata este n funcie de
performana ntregii echipe), ntruct plata pe cap de membru depinde de succesul fiecruia. Echipele
constituite din persoane contiincioase ating performane nalte, mai ales la nivelul produciei i al
planificrii sarcinilor. Cu toate acestea, grupurile cu grad nalt de extrovertire sunt mai bune n luarea
deciziilor dect n producie i planificare, probabil datorit cldurii i optimismului care-i ajut pe membri
s i convingi pe ceilali s le accepte hotrrile. Pentru echipele care cer decizii ingenioase sau inovaii,
receptivitatea, la fel ca extrovertirea, este mai important dect contiinciozitatea. De fapt, cercetrile
arat c cele mai eficiente sunt grupurile alctuite din oameni contiincioi i foarte extrovertii.
Nivelul ridicat de agreabilitate nu pare s influeneze performana. Echipele care necesita
capaciti creative fac ca receptivitatea s fie o trstur semnificativ. Prin urmare, nivelul i
omogenitatea extrovertirii i contiinciozitii sunt vitale pentru echipe.
Exist cteva tipuri de combinaii de personaliti pentru echipe des ntlnite n domeniul
afacerilor - pe care este indicat s le analizm n vederea reaciei lor la acest test. De exemplu, unele
organizaii ncearc s asigure compatibilitatea membrilor n funcie de stilurile lor cognitive, folosind un
instrument de evaluare numi Indicatorul de Tip &Aers:?riggs (un chestionar care evalueaz stilurile
cognitive; Myers i Briggs, 1962).
Acesta descrie patru dimensiuni:
extroversiunea-introversiunea;
raiunea-intuiia;
gndirea-simirea;
judecata-percepia.
Primul criteriu definete sursa i direcia canalizrii energiei unei persoane. n cazul
extrovertitului, acestea sunt n principal orientate ctre lumea extern, n timp ce sursa de energie a
introvertitului este mai ales lumea interioara.
Al doilea criteriu se refer la modul n care un individ percepe informaia. Cei raionali dau
crezare n special informaiei din exterior, pe cnd cei intuitivi cred n ceea ce provine din regimul interior
sau imaginativ.
Al treilea criteriu descrie modul de procesare a informaiei. Astfel, luarea deciziilor se bazeaz pe
logic n cazul persoanelor cu o natur reflexiv sau pe sentimente n cazul persoanelor preponderent
emotive.
Criteriul al patrulea privete punerea n aplicare a informaiei procesate. Cei care preuiesc
judecata i organizeaz viaa i se comport conform unui plan; pe de alt parte, oamenii pentru care
percepia este mai important tind s improvizeze i vor cuta mereu alternative.
Diversele combinaii ale dimensiunilor prezentate descriu 12 tipuri de indii,i. Echipele profit
de pe urma valorii acestor combinaii. Cu toate acestea, nu exist dovezi riguroase care s ateste relaia
dintre compatibilitatea tipurilor Myers-Briggs i performana echipei.
Teoria orientrilor fundamentale ale relaiilor interpersonale (OFR) formulat de Schutz (1967),
caut s explice n ce mod afecteaz atributele personale ale membrilor echipei activitatea acesteia.
Schutz indic trei neoi umane de ba, care sunt e9primate /n interaciunea de grup:
nevoia de integrare;
nevoia de control;
nevoia de afeciune.
87
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Teoria sa susine faptul c echipele alctuite din persoane cu necesiti compatibile (cum ar fi:
cei foarte autoritari i cei foarte obedieni) vor fi mai eficiente dect cele ai cror membri au necesiti
incompatibile. Grupurile compatibile presupun un echilibru ntre cei care dicteaz sau exercit controlul,
includerea i afeciunea i cei ce se supun sau le primesc.
Un exemplu de grup incompatibil este cel n care unii vor mai mult afeciune dect li se poate
oferi. Dei unele studii arat c compatibilitatea n privina controlului i afeciunii a prevzut timpul
ncheierii sarcinii de ctre o echip de manageri care lucreaz n mediu de laborator, numeroase
cercetri susin c nu este nici o legtur ntre compatibilitate -i performana de grup (de exemplu, Hill,
1982). Este posibil ca studiul n discuie s arate c imperativele atingerii unui obiectiv cu ajutorul echipei
depesc problema compatibilitii personale i c, atunci cnd trebuie s executm o sarcin (n sala
de urgene, la spitalul de copii), ne adaptm la diferenele celuilalt pentru a mpiedica eventualele
nepotriviri s ne influeneze eficiena. Aceast carte subliniaz faptul c realizarea condiiilor adecvate
muncii n echip atrage dup sine dezvoltarea unor bune relaii ntre membri, n timp ce reversul nu e
neaprat valabil (Mullen i Copper, 1994),
Un alt studiu celebru referitor la problema personalitii n echipa este Modelul Rolurilor n
Echip formulat de Belbin (1993). Acesta sugereaz c exist nou tipuri de personalitate de grup i c
n echip este nevoie de un echilibru ntre ele. Belbin susine c echilibrul celor nou tipuri de roluri n
echip este necesar funcionrii acesteia. Profilul personalitii indivizilor ncorporeaz, de obicei, cteva
dintre aceste tipuri i, astfel, chiar n grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de roluri
principale i secundare care s acopere cele nou arii discutate. Totui, nu avem suficiente dovezi care
s susin aceste intuiii, iar instrumentele de evaluare i tipurilor de roluri n echip (Belbin, 1981, 1993)
au proprieti psihometrice limitate (Anderson i Sleap, n curs de publicare; Furnham, Steele i
Pendleton, 1993).
Scalele prezint consecven intern redus i inter-corelaii foarte accentuate. E probabil ca
inventarul de roluri n echip s trimit la dimensiunile Big Five" ale personalitii i, astfel, s reflecte
unele dintre descoperirile amintite cu privire la tipurile de personalitate i la funcionalitatea echipei
descrise mai sus. Cu toate acestea, managerii i consultanii consider acest model foarte practic,
ntruct i ajut s gndeasc prin prisma dinamicii echipelor lor, n ciuda faptului c noiunea de
compatibilitate nu este foarte bine sprijinit; cnd trebuie s vnm o antilop n savan pentru a mnca
i a supravieui, problema care se ivete nu este ct de bine ne potrivim, ci ct de bine lucrm ca echip,
unindu-ne deprinderile individuale de vntori.
T*"')( '".-.-) ?% *$F)/< ( .-) B*.=)%
n urma examinrii a 200 de echipe de management al afacerilor de la Colegiul Personalului
Administrativ din Henley, Marea Britanie, Belbin a identificat 9 tipuri de echipe. Aproape ntotdeauna,
participanii aveau mai multe roluri, unele dominante, altele subordonate.
Coordonatorul
Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i
dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind atingerea
obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i asculte pe membri,
dar destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora". Nu se remarc ntotdeauna i, n general, nu
este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.
;odelatorul
Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o motivaie
puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Modelatorul este dedicat realizrii scopurilor,
modelndu-i" pe ceilali n aceast direcie. Va provoca, susine sau dezaproba, afind agresivitate n
urmrirea elului. Dup Belbin, prezena n echip a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte,
suprri i dispute interne.
88
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Generatorul de idei
Este specialistul n generarea ideilor, cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o persoan
introvertit, dar n acelai timp dominant i original. Generatorul de idei are o atitudine radical fa de
funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n special de chestiuni importante i nu de
detalii. Punctele sale slabe sunt combativitatea i tendina de a nu da importan detaliilor practice.
0nalistul resurselor
Este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd vorbete la
telefon. Este persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. Analistul resurselor este un bun
negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile altora. Este sociabil, entuziast i
priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din afara echipei. Defectele sesizate sunt
tendina de fi fascinat de o idee urmat de pierderea interesului i faptul c nu constituie o surs
original de idei.
Cei care implementeaz
Acetia sunt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate i
au o imagine pozitiv despre ei nii. Sunt practici i calculai, ncreztori i tolerani, respectnd
tradiiile existente. Persoanele de acest gen prezint un grad sczut de anxietate i au tendina de a
lucra n echip n mod realist i practic. mplementatorii dein de obicei responsabilitatea n organizaiile
mai extinse. Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac, de exemplu, disciplinarea angajailor. Sunt
indivizi conservatori, inflexibili i refractari la noi posibiliti.
Evaluatorul care monitorizeaz
Conform modelului, este vorba de o persoan raional, prudent i inteligent care nu este
atras de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este capabil s evalueze
propunerile concurente. Nu se las convins de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare
n luarea unei hotrri (datorit nevoii de reflectare) i mndria de a nu fi dat gre niciodat. Punctul lui
slab este constituit de faptul c poate prea plictisitor sau chiar exagerat de critic. Nu se pricepe s-i
inspire pe ceilali. n acest tip se ncadreaz adesea persoanele care dein posturi foarte importante.
0nimatorul ec'ipei
Animatorii echipei intervin n mod util pentru a aplana divergenele politice i pentru a-i ajuta pe
membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. Ei ridic moralul grupului i permit
altor participani s contribuie eficient la realizarea proiectului. Abilitile lor diplomatice,mpreun cu
simul umorului, sunt preuite de restul echipei. Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi
mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii i deschiderii ctre oameni care i caracterizeaz. n
momente de criz sunt indecii i ezit s fac lucruri care i-ar putea rni pe ceilali.
$inalizatorii
Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe iB! Acord deplin atenie detaliului i terminrii
complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu sunt interesai de succese
extraordinare. Dup Belbin, defectele lor sunt ngrijorarea exagerat i refuzul de a renuna i de a
ncredina sarcina altcuiva.
&pecialistul
Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului echipei. De
regul, sunt foarte introvertii i nelinitii, ncepnd munca pe cont propriu i dedicndu-se n totalitate
acesteia. Punctele slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de ndatoririle altora.
EC*'$)&)- 1
89
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Potriviti rolurile jucate de leaderi cu tipologia corespunztoare:
P'"#-$<&"'-. este orientat spre sarcin i lucreaz
sistematic pentru ndeplinirea ei, este
motivat, foarte interesat n nfptuirea
sarcinii, energic i conduce personal
activitatea.
D)'*$&"'-. este cel care definete problema, se
ateapt din partea lui s clarifice
ateptrile prin planificare riguroas,
fixarea scopurilor, stabilirea
alternativelor, a obiectivelor
F($).)&(&"'-. construiete echipe eficiente, induce
coeziune, moral i spirit de echip n
organizaie, gestioneaz optim
conflictele interpersonale, faciliteaz
rezolvarea n grup a problemelor
I%"3(&"'-. faciliteaz adaptarea la condiii noi i
induce schimbri. El
conceptualizeaz i proiecteaz
schimbrile necesare
Corespondenta termenilor afisati este cea corecta
EC*'$)&)- 2.
E&(/*.* (.* +"'1<')) -%*) *$F)/* /"& +) (Tuckman, 1965):
E Formarea;
Modelarea
E Normarea;
E Etapa de funcionare;
E ntreruperea activitii.
Contractarea
E Etapa de agitaie;
EC*'$)&)- 7
Completa i rolurile la nivelul echipei corespunztoare descrierii din coloana
din dreapta:
Coordonatorul cel care i conduce pe indivizi
Modelatorul cel responsabil de sarcina propus
90
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Generatorul de idei este specialistul n generarea ideilor
Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului
echipei.
Finalizatorii sunt cei care pun punctul pe iB
Evaluatorul care
monitorizeaz
o persoan raional, prudent i inteligent care nu este atras de
succes
Corespondenta din tabel este corecta!
EC*'$)&)- +"'-1
Definii, n cadrul organizaiei n care funcionai, activiti specifice managementului i leaders'ip-
ului.
T*1( '*+.*$ )* +"'-1
Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien i identificai stilurile
manageriale adecvate activitilor respective,
91
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
CAPITOLUL 5
M(%(0*1*%&-. 4$F)1=<')) ?% "'0(%)2(,)).* #)% #"1*%)-. *#-$(,)*)
1.Concepte de ba, priind managementul sc'imbrii
Bu e9ist nimic mai greu de /ntreprins # mai /ndoielnic ca reu ita # i nici mai
prime+dios de /n(ptuit dec0t de a te (ace promotorul unor noi or0nduieli . Deoarece
acela care /ncearc o ac iune de acest (el a aea drept du mani pe to i aceia care
erau (aori,a i de ec'ile or0nduieli i a aea drept aprtori prea pu in energici
doar pe aceia care ar urma s aib (oloase din or0nduielile noi .@ Biccolo
&ac'iaelli 6 1%25 :1.23 7 :C )rincipele C : 1.1!
S$F)1=('*(- $"%4)#*'( )) &*"'*&)$*
Societatea se afl ntr-o continu schimbare, astfel nct adaptarea colii la noile condiii devine
un element esenial att n dezvoltarea personal i profesional a managerilor ct i n dezvoltarea
relaiilor din comunitatea educa ional.
Schimbarea social este definit ca fiind trecerea brusc greu de anticipat, dar posibil de
provocat, a unui subsistem social de la o stare de echilibru la alta. Numeroasele schimbri prin care
trece societatea impun dezvoltarea unei culturi organizaionale specifice definitorie pentru organizaiile
naturale deschise.
R)0)#)&(&* : +.*C)=).)&(&* : )#*%&)&(&* .( %)3*.-. "'0(%)2(,))."'
Dintre cele mai importante abordri dezvoltate referitor la organizaiile de tip sisteme deschise i
naturale amintim teoria organizrii (K. E. Weick) i analiza ecologic (Pfeffer & Salanick, Singh &
Lumsden, Powell & DiMaggio).
Conform teoriei lui K. E. Weick, organizaiile sunt create i susinute de procese cognitive,
acestea fiind rspunztoare i de modelarea activitilor i a mediului organizaional. De asemenea,
succesul unei organizaii pare a fi asigurat mai degrab de posibilele subtiliti ale organizaiei, dect de
ordine, planificare riguroas sau prejudeci. Teoria sa face apel la elementele de psihologie social,
accentund importana climatului organizaional. n cercetrile lor, Pfeffer i Salanick susin c mediul
extern controleaz existena unei organizaii, aceasta fiind dependent de resurse. La rndul lor,
resursele sunt controlate de indivizi, organizaii sau grupuri de interese care alctuiesc mediul social.
Aceste teorii accentueaz deopotriv importana mediului i a climatului organizaional n
dezvoltarea unei organizaii: mediul, n special cel social, poate constrnge i modifica comportamentul
92
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
organizaiei, la fel cum supravieuirea acesteia poate depinde de capacitatea de a-i asigura resursa
uman i de a crea un climat propice dezvoltrii acestei resurse.
Reprezentani ai abordrilor postmoderne, Putnam i Mumby au accentuat n cercetrile lor rolul
emoiilor i sentimentelor n nelegerea climatului organizaional.
Elementul de noutate al acestor teorii const n deplasarea accentului ctre evidenierea culturii
personale, bazat pe un climat afectiv, n care rolul intuiiei i al sentimentelor anuleaz rutina i
raionalitatea birocratic. Acest climat organizaional este propice dezvoltrii personalului, factor cheie
n generarea succesului unei organizaii.
n funcie de tipul de organizaie pe axa raional natural sau nchis deschis, se poate vorbi de
climat organizaional rigid sau flexibil.
C* #*&*'1)%< ')0)#)&(&*(O R. M*'&"% 4-4,)%* $< '<4/-%2<&"('* #* #*&*')"'('*( $.)1(&-.-)
"'0(%)2(,)"%(. 4-%& regulile $('*; ?% ."$ 4< '<1I%< 4)1/.* '*/*'* ($,)"%(.*; 4-%& (/.)$(&* (#
.)&&*'(1 #* $<&'* %)>&* 1(%(0*') .( 'I%#-. ."' ')0)2) ?% /.(%-. /*'4"%(.)&<,)). De asemenea, M.
Crozier (1964) susine c numrul mare al regulilor este rspunztor n mod direct de apariia unor zone
de incertitudine ce dezvolt frustrri i relaii de putere paralele. Mai mult, R. Sainsaulieu (1987)
identific cteva din posibilele elemente ce promoveaz rigiditatea climatului organizaional: sectoare
strict delimitate, reguli, structura piramidal, indicatorii de remuneraie, primele, treptele ierarhice,
disciplina, regulamentele interne etc. Teoria rigiditii organizaionale devine relativ numai dac
acceptm teza conform creia regulile se stabilesc pentru a fi nclcate sau dac ofer oportunitatea
unor trguieli ntre manager i personal.
Pesimitii ar putea considera c nu exist organizaii care s valorizeze cu adevrat individul i
care s fie sincer interesate de calitatea climatului organizaional. Exist doar organizaii care recunosc
i accept declarativ rolul individului n formarea i dezvoltarea personalitii organizaiei, dar care nu
ntreprind nimic sau prea puin pentru obiectivarea acestor idei n aciuni concrete. Si totui, organizaiile
moderne ncep s realizeze c schimbarea trebuie s se declaneze mai nti din interior i i stabilesc
chiar politici de dezvoltare a personalului, de motivare i cointeresare a acestuia. Dac toate acestea
capt contur i transparen, ele nu pot influena dect pozitiv climatul organizaional.
Climatul organi,aiei $colare
Asemntor oricrui tip de organizaie, coala are un scop, personal i se raporteaz la mediul
social n mod caracteristic. Ce importan acord coala climatului organizaional? Aceeai pe care o
acord organizaiile postmoderne, ea devenind contient c regulile i structura ierarhic piramidal nu
sunt perfect compatibile cu succesul. (E. Weik consider c organizarea, planificarea, normarea etc
devin nu sunt criterii pentru evoluia organizaiei pentru succes, acest mod de gndire fiind mai degrab o
prejudecat.
Deducem de aici c o mare responsabilitate n crearea unui climat organizaional pozitiv o are
managerul colar care, prin agrearea i adoptarea unui anumit stil managerial, imprim o anumit not
relaiilor existente la nivelul colii. Acesta trebuie adecvat obiectivelor i problemelor ce necesit
rezolvare la nivelul colii. Altfel spus, exist tot attea tipuri de climat colar cte stiluri de conducere se
adopt. n acest sens, R. Lickert i J. G. Lickert aorganiza iau c un climat organizaional are efect
cumulativ: climatul existent la vrful ierarhiei creeaz premisele pentru climatul de la nivelurile mediu i
bazal. Ei descriu patru tipuri de climat colar:
1. 0utocratic e4ploatator, n care deciziile se iau la nivel superior ierarhic, prin neimplicarea
subordonailor deoarece acetia nu se bucur de ncrederea managerilor. Acest tip de climat
organizaional este cel promovat de organizaiile birocratice, raionale i nchise.
93
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
2. 0utocratic binevoitor n care subordonaii particip la luarea deciziilor ntr-o msur destul de
mic i numai n anumite condiii.
3. )emocratic consultativ care permite comunicarea bilateral, iar subordonaii sunt responsabili
de deciziile luate numai la nivelul de baz.
4. )emocratic participativ, caracterizat prin descentralizare decizional, ncredere, motivare,
comunicare la toate nivelurile.
Tipologia stabilit de Lickert poate fi considerat o concentrare a altor ase tipuri de climat colar
pe care le stabileau n 1963 Holpin i Croft (deschis, autonom, controlat, familiar, paternalist, nchis). n
ncercarea de a identifica instrumente riguroase de msurare a climatului colii, acetia au elaborat
Chestionarul de descriere a climatului organizaional care caracterizeaza comportamentul profesorilor i
comportamentul directorului.
Comportamentul profesorilor se caracterizeaz prin:
frustrare (deoarece ndeplinete sarcini rutiniere, inutile, birocratice);
intimitate (datorit relaiilor calde cu ceilali colegi);
neangajare (tendina ctre superficialitate n realizarea activitilor);
atmosfera.
Caracteristicile comportamentului directorului vizeaz:
accentuarea productiv (orientarea ctre control i supraveghere strict);
distanarea (ca urmare a autoritii conferite de funcia de director);
consideraia (un comportament afectuos, cald);
ncrederea (directorul dorind s ofere un posibil model profesorilor).
n funcie de ponderea pe care o au aceste comportamente n dinamica relaiilor la nivelul colii
putem vorbi de patru tipuri majore de climat colar deschis, angajat, neangajat, nchis -, tipuri relative
deoarece n realitate exist combinaii ale acestora. Ali autori (R. D. Forsyth, 1983) consider climatul
direct rspunztor de sntatea organizaiei respective, prin aceasta nelegndu-se capacitatea ei de
a funciona i de a se dezvolta n parametrii optimi. Da niel educaional# o $coal >sntoas@ este
caracteri,at printr:un climat desc'is# participati care promoea, $i alori,ea, potenialul
uman# relaiile de cooperare $i competiie non:agresi# mobili,ea, e(orturile tuturor /n sensul
cercetrii $i autodeterminrii.
La nivelul oricrei organizaii, climatul poate fi n acelai timp cauz i efect al dezvoltrii
organizaionale. Este cauz n msura n care considerm factorul uman ca principal generator de idei i
eforturi n direcia ndeplinirii misiunii, scopurilor organizaiei, acea resurs capabil s asimileze valorile
sociale i s fac posibil adaptarea organizaiei la mediul social global. Este efect n msura n care
organizaia acioneaz prospectiv i reuete s articuleze nevoile organizaiei cu nevoile indivizilor. n
acest sens vorbim de un determinism social major, schimbarea comportamentului indivizilor fiind
puternic influenat de cerinele sociale.
n concluzie, organizaiile i climatul organizaional se afl ntr-un raport de interdependen creat
tocmai datorit influenelor i efectelor pe care le exercit reciproc. Climatul organizaional poate genera
performana sau poate fi expresia unui anumit nivel al acesteia. Trebuie s acceptm deopotriv att
dinamica mediului social, ct i dinamica mediului intern al organizaiei, a climatului acesteia.
F($&"')) 4$F)1=<'))
Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac
presiuni pentru schimbare, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare:
94
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Elemente care determin
schimbarea
Echilibru Elemente care frneaz
schimbarea
P'*4)-%) /*%&'- 4$F)1=('* R*2)4&*%,( .( 4$F)1=('*
Schimbarea tehnologic
Explozia cunoaterii
nvechirea produselor
mbuntirea condiiilor de munc
Mentaliti nvechite
Blocaje mentale
Dezinteresul
Frica fat de nou
Teama de eec
Gradul redus de profesionalism
Schimbarea structurii forei de munc
Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:
$actori e4terni care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri;
$actori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei: procesele de luare a deciziilor,
de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc
Un alt criteriu de clasificare grupeaz toi aceti factori n patru mari grupe :
$actori politiciC
$actori economiciC
$actori socio"culturaliC
$actori te'nologici!
F($&"') /".)&)$) F($&"') *$"%"1)$)
Legislaia politic
deologia politic
Legile/reglementrile internaionale
Drepturile universale
Rzboaiele
Reglementrile locale
Sistemul de impozite i taxe
Activitatea grupurilor sindicale
Competiia
Furnizorii, respectiv, colaboratorii
Reelele de schimb valutar
Rata omajului
Ratele salariale
Politica economic a guvernului
Politica economic a altor ri
Politicile de acordare a mprumuturilor
Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul
de autonomie.
F($&"') &*F%"."0)$) F($&"') 4"$)"-$-.&-'(.)
Tehnologiile informaionale (internetul)
Noi procese de producie
Computerizarea proceselor
Schimbri n tehnologia de transport.
Tendinele demografice
Schimbri ale stilului de via
Atitudinea faa de munca
Atitudinea faa de grupurile minoritare
Probleme legate de sex
Grija pentru mediu
Etica de afaceri.
95
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
R*2)4&*%,< .( 4$F)1=('*
Transformarea mai mult sau mai puin brusc sau / i profund a unui sistem n echilibru
determin instalarea unei stri de tensiune psihic la nivelul fiecrui membru al sistemului (sentimente
de confuzie, anxietate etc.) Conduitele de criz se reunesc tradiional sub numele de rezisten la
schimbare, care are diferite forme de manifestare: comportament defensiv, conflicte interne etc. este
recunoscut faptul c schimbarea se realizeaz mai rapid n domeniul culturii materiale (tehnologice)
dect n domeniul umanului (obinuine, comportamente, atitudini, valori). Chiar i aici schimbarea se
realizeaz mai rapid n domeniul cunoaterii i mai greu n cel al atitudinilor, mai greu n schimbarea
comportamentului de grup dect n cel individual.
Schimbrile de conduit se soldeaz cu o dizolvare a obinuinelor domestice, cu implicaii
asupra aspectelor funcionale i emoionale (Maisoneuve, 1989). Tendinele de conservare care asigur
identitatea i coerena pot veni n contradicie cu dorina de schimbare. Chiar atunci cnd i declar
dorina de schimbare, actorii schimbrii nu renun la stereotipii i obiceiuri sau doiresc s schimbe
contextul dar nu pe ei nii. Tendina de meninere deriv din comportamentul de nchidere, manifestat
n orice sistem (social, uman) confruntat cu atacuri din afar. Acestea se manifest prin dorina de
coeren i claritate rezultat din teama de experiene noi, insecurizante i a disconfortului psihic ce
rezult de aici.
Barierele in calea schimbrii pot fi: perceptive , cognitive , emoionale, de mediu, culturale sau
sunt efectele totalitarismului.
B(')*'* /*'$*/&)3*
- stereotipia (suprasolicitarea unor canale perceptive)
- stereotipia (scheme perceptive interpretative)
- inta fals (dificulti de a determina mesajul)
C"0%)&)3*
- ignorana (lipsa informaiei corecte)
- precedena (raportarea la modul anterior de rezolvare)
- inflexibilitatea strategiilor intelectuale
- folosirea incorect a limbajului
- substituia (nlocuirea ilegitim a problemelor, a strategiilor)
- retenia selectiv
E1",)"%(.*
- capriciul
- obinuina
- conformismul
- dogmatismul
- teama de risc
- preocuparea pentru judecarea i nu pentru generarea ideilor
- inabilitatea de a incuba ideile i de a gsi rapid soluii
96
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
D* 1*#)-
- homeostazia (meninerea echilibrului existent)
- lipsa sprijinului (ameninri)
- neacceptarea criticii (concepii fanatice, extremiste)
- percepia efilor ca fiind omnicieni (tiu tot)
- profeiile autorealizabile
C-.&-'(.*
- tabuurile
- cenzura substitutiv a supaeului (respect necritic fa de tradiii)
- presupoziiile intelectuale
E+*$&*.* &"&(.)&(')41-.-)
- dubla gndire
- gndirea prin procur
2.&etodologia sc'imbrii organi,aionale
E&(/*.* 4$F)1=<'))
n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg
urmtoarele etape:
desc'iderea sau dezg'eul n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit
care determin schimbarea i cea efectiva;
sc'imbarea sau transformarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia
dorit;
D inc'iderea sau ng'earea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului;
aceast etap poate fi realizat prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura
organizatoric.
Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-
back permanent. mplementarea managementului schimbrilor implic urmtoarele etape:
definirea factorilor care genereaz schimbarea;
recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare;
diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;
identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;
stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;
R*$-%"(>&*'*( >) ?%,*.*0*'*( %*3")) #* 4$F)1=('*
Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este
indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de
aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor.
Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul
organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie ajutat
s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune
tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un
instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare
participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap, esenial,
pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem
de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii
de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i
97
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai
trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.
Schimbarea este o stare permanent. Viaa unei organizaii depinde de nvarea implicrii i
asumrii rspunderii care trebuie s fie n acord cu:
nevoia de a nvinge (concurena)
nevoia de a cunoate (nevoile proprii, necesitile comunitii locale)
nevoia de depire (a limitelor proximale, ieirea n social)
nevoia de creaie (autocreaie de sine, creare de organizaii, construcia mediului)
D)(0%"4&)$('*( /'"=.*1*."' $('* )1/.)$< 4$F)1=('*(
Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic
schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a
problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:
6dentificarea tipului de problem!
Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i
care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode
i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de
cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns,
cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt
procesul de implementare a schimbrilor.
$ormularea simptomelor pozitive -i negative pe care le genereaz problema.
Fr ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz, direct sau indirect, simptome pozitive i
negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care
problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent.
&tabilirea cauzelor care genereaz problema -i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le
pot avea pentru fiecare tip de problem!
Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive i
negative. Cauzele pot fi directe, indirecte; principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen
mediu sau lung.
Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum -i a resurselor pe care
le implic acest proces.
Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor
care au generat simptomele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele
necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a
schimbrilor.
D Estimarea rezultatelor la care se a/unge prin rezolvarea sc'imbrii.
n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor
aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.
Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri de sistem i nu schimbri
ale culturii. Numeroase intervenii de schimbare izvorsc din problemele observate datorit unor
disfuncionaliti ale sistemului. Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identifice
momentul n care subsistemele funcioneaz n mod necorespunztor i s nceap s sugereze tipul de
aciune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea ntr-o aciune care vizeaz
schimbarea credinelor, valorilor i perspectivelor fundamentale
Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a face organizaia mai
adaptabil la noile condiii ale mediului su. Asemenea schimbri revoluionare nu sunt ns uor de
programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a
ciclului care poate fi condus, procesul este plin de incertitudine.
98
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea cultural i schimbarea sistemului.
Dintre acestea merit evideniate urmtoarele:
a9 &c'imbare de sistem
orientat spre problem;
mai uor de controlat;
implicat n schimbri progresive ale sistemelor;
orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei;
diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente ntre sisteme;
schimbarea leadership-ului nu este esenial.
b9 &c'imbarea culturii
orientat ctre valori;
n mare msur necontrolabil;
preocupat de transformarea credinelor fundamentale;
orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este greu de msurat;
diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale ale credinelor
fundamentale;
schimbarea leadership-ului este esenial.
Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care rezult din disfuncionalitile
existente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea problemei, sunt urmai o serie de pai progresivi
pentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general, schimbarea leadership-ului nu este
necesar n aceast abordare sistemic.
Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori; efortul de schimbare este orientat ctre
socializarea indivizilor pentru a-i determina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se
comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii n cadrul organizaiei. Asemenea
schimbri sunt considerate necesare atunci cnd actualele credine fundamentale conduc la efecte
negative. Procesul de schimbare implic crize i conflicte majore i de obicei nu este previzibil.
Schimbarea leadership-ului nu este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci i spre a-i
determina pe oameni s se comporte n concordan cu perspectivele, valorile i convingerile
considerate corecte.
Studiile efectuate asupra schimbrii culturii descriu crizele, tranziiile leadership-ului i luptele
pentru putere care nsoesc aceast schimbare. Ele subliniaz caracterul revoluionar al procesului de
schimbare cultural i dificultatea controlului su.
Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune
derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru
schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul
managerilor organizaiei;
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);
schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun;
depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.
Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura
organizaional pot fi:
oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul organizatiei;
99
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
mutaii n proprietatea i/sau managementul organiza iei (fuziunea cu alt organizatie, schimbarea
managementului superior al organizaiei ).
Americanul Gibb Dyer consider c apare o faz critic n care are loc lupta dintre noile i vechile
convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip
managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur
organizaional.
T)/-') #* 4&'(&*0)) /*%&'- )1/.*1*%&('*( 4$F)1=<'))
S&'(&*0)(
/-&*'))
S&'(&*0)(
/.(%)+)$<'))
S&'(&*0)(
%*0"$)*'))
S&'(&*0)(
)%&*'($&)3<
A$&"') Conducere de la
vrf
niiativa
conducerii
Mai muli
participani
Grupuri
interactive
O')*%&('* Scop Plan Problema Viitor
P-&*'* erarhia Expertul Poziia maginaia
C"%&')=-,)) (.* Departamentelor Consultanilor
Stakeholderilor Tuturor
M"&"'
Putere Raionalitate
Rezultatele
negociate
Dialog i
conflict
R*2)4&*%,<
gnorare
Convinge
pentru a reui
Renegociere Apreciere
Motive care genereaz rezistena la schimbare:
interese personale;
nenelegerea fundamentelor schimbrii;
tolerana la schimbare (dezinteres);
teama de consecinele schimbrii;
tendina de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un
set de activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;
sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;
influena interpersonal;
exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;
Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la
o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni,
nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De
aceea, este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i
conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este
un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia
comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea
poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului.
Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru
gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene.
100
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este
aceea de implicare a lor n planificarea sc'imbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente,
asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii,
cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste
schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a
propriilor temeri declanate de aceasta.
O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create
de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de
schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se
implice n schimbare. ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint
surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost
deja statuate sau "instituionalizate. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la
schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu anga/aii, ajutndu-i s neleag necesitatea
schimbrii. Aceast metod este eficient atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de
informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactic
sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni.
;anipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i
fcndu-le astfel s par mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri
false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar
riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la
zero n acest caz.
Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor
rspunsuri la ntrebri de tipul "Ce sc'imbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o
funcionare mai eficace=, Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de
multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?
Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest
mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme clienii sau beneficiarii care influeneaz
organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea. n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca
avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura
i oamenii membrii organizaiei:
&arcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie
ndeplinite, caracteristicile aceptor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de
organizaie
&tructurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele
informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i
premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale
organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite.
Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din
organizaie, precum i la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n
care se acioneaz n respectiva organizaie.
#amenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i
comportamente.
Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce
n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut
s se dezvolte i s prospere. Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi
importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.
Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale,
mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienei etc.
101
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici i
tehnologici exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din
cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe
favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei.
Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printrea cestea se
numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul
vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n
organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei.
Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:
abordarea de sus n /osC
D abordarea de /os n susC
D abordarea bazat pe serviciile unui e4pert!
Pentru a nelege starea prezent n care se afl organizaia i pentru a o descrie pe cea
prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman.
Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i
sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea,
modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i
persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Preciznd care este nivelul schimbrii, putem
face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie
totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe
care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a
analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm
ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la
schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist
mai multe abordri posibile.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:
individual;
de echip;
de grup;
organizaional.
Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc
aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru
identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor
elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.
Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:
interesul personal ngust
nelegerea eronat i lipsa de ncredere;
deosebirile n evaluarea situaiei;
tolerana sczut fat de schimbare;
presiunile exercitate de grupurile de colegi;
teama de stresul asociat schimbrii;
experienele negative legate de schimbrile trecute
Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:
instruirea i comunicarea;
participarea i implicarea;
facilitarea i sprijinul;
negocierea i acordul;
102
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
manipularea i cooptarea;
coerciia explicit i implicit.
Peters i Waterman, n cartea lor "n Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt
caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii,
inovatoare :
orientare spre aciune;
apropiere fa de client;
autonomie;
productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ;
structuri simple;
centralizarea problemelor eseniale;
descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic;
concentrarea pe puncte forte.
n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului
mijlociu.
I1/.*1*%&('*( 4$F)1=<'))
n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins, urmeaz implementarea propriu-zis a
schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt. n
aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de
implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s
faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.
!.)articulariti ale sc'imbrii organi,aionale la nielul unitilor $colare din /nm0ntul
preuniersitar
Schimbarea la nivel organizaional presupune realizarea unor modificri profunde eseniale ale
organizaiei.
Exemplu: - la nivelul misiunii, viziunii, modalitatea de organizare a activitii didactice, a tehnicilor
educaionale.
Schimbarea organizaional corespunde n general unei orientri noi, unei orientri radicale i
fundamentale privind modalitile prin care o instituie urmeaz s-i desfoare activitatea i cu
implicaii directe, eseniale asupra membrilor si. Managementul unei schimbri n organizaie se refer
la ansamblul de activiti specific desfurate de un manager astfel nct acesta s-i orienteze angajaii
n procesul de implementare al schimbrii pentru ndeplinirea misiunii i atingerea finalitilor propuse.
Schimbrile pot fi planificate sau replanificate deci sunt dificil de gestionat pentru c ele intervin
aleator i efectele lor sunt greu de anticipat.
Schimbrile planificate pot fi implementate cu succes n cazul respectrii urmtoarelor etape:
1. identificarea problemei i stabilirea obiectivelor schimbrii;
2. culegerea informaiilor despre problema respectiv;
3. sintetizarea i analiza informaiilor;
103
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
4. reformularea problemei innd cont de informaiile obinute;
5. realizarea planului de aciune pentru implementarea schimbrii;
6. aplicarea planului sau desfurarea propiu-zis a aciunii de schimbare
7. evaluarea aciunii implementate.
n ultima perioad se vehiculeaz i este frecvent aplicat ideea organizaiei colare aflate ntr-o
continu schimbare care s faciliteze dezvoltarea permanent a colii.
Caracteristici ale schimbrii la nivelul organizaiei colare
1. schimbarea este un proces de nvare care implic noi modaliti de gndire i de
comportament
2. schimbarea este un proces i nu un eveniment
3. schimbarea necesit timp
4. schimbarea poate fi derutant i chiar dureroas
Schimbarea presupune:
- asumarea de riscuri
- efort prelungit
- stres
- conflicte
- fenomene de rezisten
Pentru implementarea unei schimbri eficiente se recomand respectarea unor condiii:
- explicarea i precizarea clar a scopului schimbrii
- stabilirea unor obiective realiste care s fie n concordan cu resursele i necesitile
membrilor organizaiei;
- stimularea motivaiei angajailor pentru schimbare;
- stimularea dorinei de perfecionarea;
- valorificarea eficient a resurselor n procesul de schimbare, accentul cznd pe resursa
uman;
- evaluarea permanent a proceselor de schimbare i chiar introducerea unor noi sisteme de
monitorizare.
n organizaiile colare condiiilor generale amintite anterior li se adaug:
1. stimularea comunicrii la nivelul grupului chiar cu deschiderea a noi mijloace de comunicare,
2. stimularea participrii n procesul de management,
3. accentuarea elementelor formative la nivelul resursei umane (schimbarea mentalitii,
atitudinilor, concepiilor) pentru c altfel se ajunge la o schimbare superficial,
4. motivarea angajailor prin stimularea creativitii, inovaiei, recunoaterea dreptului de a grei.
Accentuarea unei schimbri n cadrul unei organizaii presupune ca managerul s faciliteze
nelegerea urmtoarelor principii:
- schimbarea este acceptat atunci cnd ea este neleas de membrii grupului;
- schimbarea este acceptat cnd ea nu amenin sigurana angajailor,
- schimbarea este accepta dac ea rezult n urma unor principii impersonale i nu n urma unor
decizii personale subiective,
- schimbarea este acceptat dac ea urmeaz unei serii de schimbri care au avut
succes,
- schimbarea este acceptat dac urmeaz dup o schimbarea acceptat de organizaie i nu
dup refuzul alteia,
- dac cel care are iniiativa este proaspt numit n funcie sau accept cel mai uor cel care este
proaspt n funcie,
104
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
- schimbarea este bine acceptat dac membrii organizaiei sunt pregtii pentru implementarea
acesteia,
- schimbarea este bine acceptat dac exist n plan de management n remedierea barierelor
din calea schimbrii.
Bariere:
- interesul personal redus;
- nelegerea proast a procesului de schimbare ca urmare a unor deficiene de
comunicare;
- perceperea diferit a schimbrii datorit diferenelor interindividuale;
- rezistena fa de schimbare (team de pierdere a controlului);
- nencrederea n cei care iniiaz schimbarea.
%."olul negocierii /n reali,area sc'imbrilor organi,aionale /n /nm0ntul preuniersitar
Odat ce am acceptat ca interac iunea dintre persoane, grupuri, i organiza ii genereaz n mod
natural conflicte, devine evident c i negocierea - metoda cea mai important de solu ionare a
conflictelor dintre prti, sa fie prezenta n toate domeniile vietii organizationale. ?otul se poate negociaE,
ne avertizeaz mul i autori care s-au dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de
negociere ntr-un element esen ial pentru succesul personal prin vnzarea de re ete universale ale
succesului n via .
Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare desf urat n cadrul Universitatii
Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, &uccesul n negocieri, Editura
Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu to ii negociem cte ceva n fiecare zi. Situa iile n care este necesar
negocierea sunt din ce n ce mai multe. Oamenii sunt diferi i i pentru a aborda aceste diferente folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct si n familie.
Astfel, putem deduce ca exist ntotdeauna dou sau mai multe pr i care particip la negociere,
exist mereu un conflict de interese ntre pr ile sau scopurile urmrite de cineva, iar pr ile doresc, cel
pu in pe moment, s caute o n elegere dect s lupte deschis sau s for eze o parte s capituleze.
Desigur, atunci cnd negociem ne a teptm la o situa ie de tip ofer-prime te. Ne asteptm ca ambele
pr i s- i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de
plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis pentru c
pr ile pot s inventeze o solu ie care s satisfac obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) s creeze ceva ce
nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) s se rezolve disputa ntre pr i.
O asemenea explica ie, rezult i din defini ia pe care o propune academicianul Mircea Malita
(1972) pentru acest proces: "negocierile sunt procese competitive desf urate n cadrul unor convorbiri
pa nice de ctre dou sau mai multe pr i, ce accept s urmareasc mpreun realizarea n mod optim
i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei solu ii explicite, agreat n comun."
Literatura de specialitate menioneaz ca succesul n negociere nu st neaprat n modul n
care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii argumentelor, ct mai ales n procesul de
planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate, foarte muli negociatori nu sesizeaz
105
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
nevoia unei planificri riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nu-i definesc
propriile poziii si ramn descoperii n faa prii adverse.
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor i includ: colaborarea (negocierea integrativ), competiia (negocierea distributiv), i
acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele prii opuse. Urmrind calitatea relaiilor dintre
pri, Roy Lewicki i colaboratorii si prezint pe larg fazele procesuale ale strategiilor enunate (tabel
1.).
Tabel 1.
A4/*$& N*0"$)*'*
#)4&')=-&)3(
N*0"$)*'*
)%&*0'(&)3(
N*0"$)*'*(
?%#(&"')&"('*
&tructura
resurselor
De obicei, o
cantitate fix
limitat de resurse
care va fi mpr it
De obicei o
cantitate variabil
de resurse care vor
fi mpr ite
De obicei, o cantitate
fix limitat de resurse
care va fi mpr it
&copuri
urmarite
Urmrirea propriilor
scopuri n
detrimentul celor
ale pr ii opuse
Urmrirea
scopurilor se
realizeaz
cooperativ
mpreun cu ceilal i
Subordonarea
scopurilor proprii n
favoarea celor ale
oponentului
Rela ii Accent pe rela ia
pe termen scurt,
prtile nu vor mai
negocia n viitor
Accent pe rela ia
de termen lung,
pr ile presupun
c vor mai lucra
mpreun n viitor
Pot sa fie de termen
scurt (pentru ntrirea
rela iei) sau de termen
lung (pentru
ncurajarea
reciprocit ii n viitor)
;otivatie
esentiala
Maximizarea
propriilor rezultate
Maximizarea
rezultatelor comune
Maximizarea
rezultatelor celuilalt
pentru ntrirea rela iei
Cunoasterea
nevoilor
Prtile i cunosc
propriile interese
dar le ascund sau
le prezint
deformat pentru
manipularea
celorlal i
Pr ile i cunosc
reciproc nevoile i
ncearc s le
ating pe cele
proprii,
respectndu-le
totodat pe ale
pr ii opuse
O parte este foarte
atent cu nevoile pr ii
opuse, reprimndu-le
pe cele proprii
Adaptat dup: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, 3egociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;
Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale, elaborat
n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care const n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta
106
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
nseamn c se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente,
trebuie ca rezultatul s se bazeze pe ni te criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri.
n esen , aceasta metod se bazeaz pe principii cum ar fi:
nu v disputai poziiile;
nu confundai oamenii cu problema n discuie;
concentrati-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor;
cutati soluii reciproc avantajoase;
insistai pentru folosirea de criterii obiective.
Dac ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munc, putem constata c negocierea
se ncheie prin semnarea unor convenii, contracte sau acorduri care ofer anumite garanii sociale i
economice prilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de munc.
..E(ectele sc'imbrii organi,aionale la nielul unitilor din domeniul educaiei
E3(.-('*( '*2-.&(&*."' )1/.*1*%&<')) 4$F)1=<'))
Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social
pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex
cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep
s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost
anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul
ntrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri
pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune este unul bun, dar c
procesul implementrii este complex i de durat. Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua
generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional; diferit substanial de
precedenta.
?ransformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint
sc'imbarea de atitudini -i comportamente ale salariailor organiza iei . Nivelul al doilea de schimbare se
refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei,
ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel
constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c
schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea
organizaiei n ansamblul su.
La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui 3adler se afl urmtoarele aspecte:
din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative
-i strategice! Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul
concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale
organiza iei i/sau ale sistemului de putere.
din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi : reactive, atunci cnd se ofer soluii
la evenimente exogene organiza iei si anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de
evoluiile prevzute ale mediului i organiza iei n cauz.
Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional
i sistemul organizatoric:
de armoni,are; adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;
107
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
de adaptare# ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe
neanticipate;
de reorientare; de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor
evenimente strategice anticipate;
de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul, de apariia
unor evenimente n contextul organiza iei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt necesare
schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul
managerial etc.
Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent
armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic
reconceperea organizaiei n ansamblul su. Operaionalizarea transformrii organizaionale este
condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii:
managementul organiza iei trebuie s se dedice schimbrilor;
fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori
se bazeaz;
s existe anumite condiii exogene n mediul organiza iei nct problemele cu care se confrunt s nu
poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;
persoanele cheie s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;
managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung
durat;
realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu "opoziia la schimbri;
pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva, la un mare numr de persoane;
majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile
preconizate;
organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din
cadrul i din afara organiza iei;
asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.
Schimbarea culturii organizaionale, ca parte integrant a procesului de dezvoltare instituional, nu
se poate realiza fr ndeplinirea unor condiiilor absolut necesare oricrei schimbri organizaionale:
unde nu exist comunicare, motivare, participare i formare nu pot evolua nici indivizii, nici grupurile,
nici organizaiile i nici comunitile. Aceasta cu att mai mult cu ct coala nu este doar un instrument
de transmitere a unei anumite culturi, ci un loc de construcie cultural.
2.E9ercitii recapitulatie
EC*'$),)-. 1
Managementului schimbrilor implic urmtoarele etape:
definirea factorilor care genereaz
schimbarea
E&(/( 1
recunoaterea, nelegerea nevoii de
schimbare
E&(/( 2
diagnosticarea problemelor care
implic schimbarea
E&(/( 7
108
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
identificarea metodelor prin care s
se efectueze schimbarea
E&(/( A
stabilirea modalitilor de
implementare a schimbrii
E&(/( 5
EC*'$),)-. 2
)in punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi
E de mbuntire
anticipate
E ameliorative
E strategice
EC*'$) )-. 7
Rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul
organizatoric:
de........................; adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;
de.........................# ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor
evenimente externe neanticipate;
de.......................; de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii
anumitor evenimente strategice anticipate;
de ................................a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de
regul, de apariia unor evenimente n contextul organiza iei care i amenin existena.
armoni,areE adaptareE reorientareE reconcepere
E9ercitiu (orum:
Schimbarea culturii organizaionale, ca parte integrant a procesului de dezvoltare instituional, nu se
poate realiza fr ndeplinirea unor condiii absolut necesare oricrei schimbri organizaionale. Care
aprecia i c ar fi aceste condi ii in institu ia dvs?
Tem de re(lec ie (orum:
n noua legisla ie clasa 0 este cuprins n nv mntul primar. Ce schimbri presupune acest lucru n
coala dvs?
109
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
CAPITOLUL 6
C-.&-'( "'0(%)2(,)"%(.< >) 1(%(0*')(.< ( "'0(%)2(,))."' #)% #"1*%)-. *#-$(,)*)
1.Conceptul de cultur organi,aional
Conceptul de cultur are o istorie ndelungat cu diferite sensuri caracteristice perioadelor de
evoluie a societii. La nceput, folosit pentru a denumi aciunea de cultivare a pmntului, el a servit,
ncepnd cu secolul al XV-lea, pentru desemnarea dezvoltrii facultilor spiritului. n secolul al XV-
lea, istoricii germani foloseau noiunea de cultur pentru a desemna progresul colectivitilor pe care le
studiau.
Preluat de sociologi, conceptul de cultur a cptat nelesul de ansamblu coordonat al
modurilor de a aciona, gndi i simi care constituie rolurile ce definesc comportamentele ateptate de o
colectivitate din partea unor persoane. Formarea cultural a individului ncepe n mediul n care a
crescut, continu la coal, apoi la locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a
comportamentului dobndit n familie i la coal. Formarea cultural, pe de o parte, este influenat de
ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii i teorii tiinifice, pe de alt parte, ea difer de
la un grup la altul n funcie de clasa social, sex, generaie, organizaia de munc etc.
Potrivit mai multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita patru categorii de culturi:
naional, economic, pe ramuri de activitate economic, organizaional. Dou din aceste categorii sunt
de o importan deosebit:
-cultura naional, element definitoriu pentru o naiune, care o individualizeaz, marcndu-i n acelai
timp i evoluia;
-cultura organizaional, component i determinant major al normalitii i evoluiei unei organiza ii.
Dei, exist diferite accepiuni cu privire la termenul de cultur organizaional, un aspect se
regsete n toate, acela al impactului puternic pe care cultura organizaiei l are asupra eficienei,
asupra rezultatului final.
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind &"&(.)&(&*( $'*#)%,*."'; 3(."')."';
$"1/"'&(1*%&*."'; )%4&)&-,))."' >) (.&* '*2-.&(&* (.* 0I%#)')) >) 1-%$)) -1(%* $* 4-%& &'(%41)4*
4"$)(. ?% $(#'-. -%*) $".*$&)3)&<,)T.
Geert Hofstede, definete cultura ca fiind U" /'"0'(1('* 1*%&(.< $".*$&)3< $('* #)+*'*%,)(2< 1*1='))
-%-) 0'-/ 4(- " (%-1)&< $(&*0"')* 4"$)(.< #* 1*1=')) (.&"' 0'-/-') 4(- $(&*0"')) 4"$)(.*.
n opinia acestui renumit profesor olandez, cultura organizaional este:
F".)4&)$<; n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente;
#*&*'1)%(&< )4&"')$, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei;
$"%*$&(&< .( *.*1*%&*.* #* %(&-'< (%&'"/"."0)$< (simboluri, rituri, etc.);
+-%#(1*%&(&< 4"$)(., deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce
alctuiesc organizaia;
0'*- #* 1"#)+)$(& datorit complexelor elemente umane implicate.
Cultura organi,aional poate fi definit ca un complex specific de valori, credine
conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii care
determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei i care sunt
transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poart mesaje i n care se realizeaz relaii
interpersonale i intergrupale. Cultura se bazeaz pe credine, valori i comportamente considerate
110
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza prsirea organizaiei de ctre angajai sau i poate
face pe acetia s se comporte n mod consecvent cu distincie
1
.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; sau formulat numeroase definiii
termenului, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acestuia. Cultura
organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel pattern al valorilor
i normelor care disting o organizaie de cealalt desemnnd ceea ce este important pentru organizaia
respectiv
2
.
Elementele recurente n definirea culturii organizaionale sunt: seturile de valori i normele fixate
n limbaje specifice cu o anumit finalitate , credinele i concepiile personalului ( reprezentnd un
sistem de referine colectiv) nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i identificri
cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie
integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale
i practicile obinuite.
Cultura organizaional include urmtoarele elemente: aciuni comportamentale regulate care
apar n interaciunea dintre oameni cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent
folosite; normele care sunt mprt-ite< acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia; valorile
dominante impuse ntr"o organizaie; filozofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina
angajailor i clienilor; regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee
pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin
aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu ,, clienii sau alte persoane din
exterior
3
.
Munca ntr-o organizaie, deci i n coal, nu este numai un proces raional i un instrument de
rentabilitate. Ea constituie o lume n care individul intr n cooperare i uneori n conflict cu alii, se
familiarizeaz cu valorile i deprinderile care sunt elemente ale unei identiti culturale i colective.
Cultura promovat poate ajuta pe manager s asigure participarea i implicarea salariailor la realizarea
obiectivelor unit ii de nv mnt, ea nlocuind vechile metode de comand i de control. Managerul, n
calitate de ghid, consilier, instructor, trebuie s se afle ct mai aproape de membrii personalului pentru a
soluiona la timp toate ntrebrile i problemele, astfel contracarnd apariia situaiilor de conflict i de
stres.
2.1unciile $i importana culturii organi,aionale
Prin cultur, organiza ia reuete s indice n mediul ambiant o anumit imagine. Cnd
aceast imagine este n consonan cu ceea ce mediul ateapt de la organiza ie, ea se va regsi ntr-
o poziie favorabil fa de concuren. Fiecare ntreprindere are o cultur a sa, dezvoltat prin
activitile i comportamentul componenilor ei. n ceea ce privete mediul intern, cu referire special la
integrarea intern, cultura contribuie la realizarea acesteia n msura n care componenii ntreprinderii
pot s munceasc n grup, sunt adaptabili i adepi a unui asemenea mod de a aciona.
R".-. $-.&-')) n crearea sentimentului de unitate pentru cei care i desfoar activitatea n
ntreprindere se manifest atunci cnd ea:
creeaz un limbaj comun tuturor membrilor grupului;
stabilete un consens asupra criteriilor de admitere n grup;
indic, n mod clar, diferenele de putere i de statut;
1
Pat >e$ge#8 !! Inrea#ing Pro2ita/ilit? /? &22eti'e U#e o2 Learning@! Aogan Page Lt$. ! Lon$on! 177(!
pag. 3(
%
3umitru Iao/! 3iana Maria Ci#maru8 Managementul organi0aiei )olare! #uport $e ur#
3
3umitru Iao/! 3iana Maria Ci#maru8 Managementul organi0aiei )olare! #uport $e ur#
111
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
fixeaz reguli referitoare la prietenie;
determin modul de atribuire a recompenselor i a sanciunilor, aspect legat direct de comportamentul
organizaional.
Referitor la '".-. $-.&-')) n ceea ce privete )%&*0'('*( )%&*'%<, este de remarcat i faptul c ea
poate influena disponibilitatea membrilor fa de ntreprindere, asumarea de ctre ei a obiectivelor
acesteia i aportul pe care l vor avea la realizarea lor. La fel, influenele sale se pot regsi i n
manifestarea corespunztoare a subsistemului relaional al ntreprinderii. nfluenele culturii se extind i
asupra distribuirii puterii, a legitimrii unor statusuri i a unor roluri, a sistemului motivaional etc.
nelegerea i acceptarea componentelor culturii organiza iei favorizeaz integrarea celor nou venii,
conlucrarea membrilor diferitelor grupuri pentru realizarea unor obiective comune.
Referitor la (#(/&('*( *C&*'%<, se spune c o cultur puternic i pozitiv creeaz consensul de
care ntreprinderea are nevoie pentru a se adapta la mediul n care funcioneaz. Cultura trebuie s
acioneze n sensul unei nelegeri de ctre toi componenii ntreprinderii a unor aspecte, cum sunt:
misiunea ntreprinderii;
alegerea celei mai potrivite strategii;
implicarea n aplicarea strategiei i atingerea obiectivelor acesteia;
mijloacele care se vor utiliza pentru realizarea obiectivelor;
aciunile necesare pentru mbuntirea activitii de ansamblu a ntreprinderii, astfel nct ea s fac
fa concurenei.
Potrivit lui N(%$V A#.*'1 cultura organizaional exercit A +-%$,)) /')%$)/(.*:
a) ntegrarea salariailor
b)Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale
organizaiei.
c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant.
d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei
Principalele funcii identificate la culturile organizaionale din colile de succes sunt urmtoarele:
-+-%$,)( #* $""'#"%('*.
- +-%$,)( #* )%&*0'('*;
- +-%$,)( #* 1"&)3('*.
O cultur organizaional puternic, compatibil cu sistemul organizatoric i prin aceasta
devenind funcional, asigur companiei un fundament durabil, care permite nelegerea problemelor
organizatorice fundamentale. Pe aceast baz se poate crea un potenial de comunicare care permite, i
n situaiile de criz sau de conflict social, promovarea muncii n echip i rezolvarea problemelor
aprute. Se poate pleca de la un consens al membrilor organizaiei la toate nivelurile ierarhice, care,
bazat pe cultura organizaional, permite n baza unui set minim de reguli formale i de norme de
comportament soluionarea problemelor aprute.
O cultur organizaional preponderent funcional poate deci contribui la eliminarea
disfuncionalitilor din organizaiile puternic formalizate.
O cultur organizaional funcional va determina creterea motivaiei angajailor prin
promovarea unor factori de motivaie specifici cum ar fi: performana, aprecierea, modul de lucru,
responsabilitatea, posibilitile de promovare i dezvoltare. De asemenea, poate contribui la reducerea
nemulumirii, ceea ce permite o mbuntire a motivaiei prin mrirea satisfaciei muncii.
Cultura unei organizaii este determinant pentru modul de aciune al managerului, deoarece
stabilete restricii asupra a ceea ce poate face acesta i asupra modalitilor n care i poate influena
pe membrii organizaiei, determinndu-i s i ndeplineasc sarcinile ct mai eficient. Cultura
influeneaz percepiile managerului, gndirea i sentimentele acestuia. Cu ct cultura se dezvolta,
apare i ctig for, ea devine mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care managerul l
112
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
ntreprinde, inclusiv modul de gndire i stilul de conducere. Deciziile manageriale reflect istoria
organizaiei i modalitile de ndeplinire a sarcinilor la acest nivel. Se poate afirma, de asemenea, c o
cultur organizaional puternic restricioneaz opiniile managerului privind elaborarea deciziilor
referitoare la organizaie.
Analiza culturii organizaionale joac un rol major n managementul organizaiei, deoarece:
- cercetarea culturii ofer un mod de a evalua personalul, fr a solicita folosirea de metode psihologice
i sociologice speciale;
- cultura este tot mai mult acceptat de manageri ca instrument de perfecionare, deoarece influeneaz
relaii ale organizaiei importante pentru funcionarea acesteia;
- cultura influeneaz satisfacerea a dou nevoi de baz ale organizaiei, respectiv nevoia de adaptare la
mediul extern i nevoia de integrare intern;
- cunoaterea caracteristicilor culturii organizaionale permite promovarea unor strategii compatibile cu
principiile i valorile acceptate de grup, aspect ce st la baza unor performane superioare.
!.)articulariti ale culturii organi,aionale /n instituiile de /nm0nt
Cultura este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este n cele din urm acceptat cel puin
parial de oameni care triesc sau au trit n acelai mediu social unde a fost nvat. Este programarea
colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura se nva, nu se motenete. Ea
provine dintr- un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie s fie diferit de
natura uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt parte, dei limita exact dintre
natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un subiect de discuie n lumea
oamenilor de tiin din domeniul tiinelor social .
Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei cercetri
pe care a fcut-o n filialele BM din cinzeci de ri. n urma analizei a evideniat patru aspecte n funcie
de care pot fi abordate culturile: distana fa de putere, colectivism /individualism,
feminitate/masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de evitarea incertitudinilor.
Scoala ca organizaie rspunde mai multor categorii de scopuri:
a) scopuri societale;
b) scopuri ale instituiei colare respective;
c) scopuri individuale
&copurile societale se refer la ceea ce a-teapt o anumit societate, la un moment dat, de la o
instituie -colar! Din perspectiva societii, principalele funcii ale colii sunt legate de:
socializarea tinerilor, astfel nct acetia s poat ndeplini rolurile sociale care le vor reveni n
sociatate;
transmiterea valorilor, astfel nct s se asigure perpetuarea societii;
formarea unor deprinderi indispensabile traiului n societate (citit, scris, responsabilitate etc.);
selectarea i repartizarea tinerilor pentru diferite roluri sociale i profesionale;
ocuparea tineretului, amnarea intrrii lui pe piaa muncii .a.
n societile cu un nalt grad de eterogenitate, este de ateptat s existe divergene cu privire la
scopurile fundamentale ale colii. Teoriile sociologice funcionaliste consider, de exemplu, c coala
are menirea de a-i pregti pe oameni, astfel nct s devin posibil cooperarea social i funcionarea
n bune condiii a societii. Teoriile sociologice conflictualiste consider c coala are, n realitate,
scopul de a promova interesele n materie de educaie ale unor grupuri sociale care dein puterea n
societate.
113
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Din perspectiva comunitilor sociale -i a familiilor, funciile colii pot fi legate prioritar de aspecte
cum sunt:
recunoaterea oficial a gradului de socializare al copiilor lor;
nlesnirea interaciunii copiilor lor cu semenii;
pregtirea copiilor lor pentru a avea acces la toate nivelurile societii;
crearea unor mai largi oportuniti i posibiliti de opiune pentru copiii lor n ceea ce privete
competiia pentru piaa muncii .a.
Ateptrile individuale ale familiei cu privire la rolul colii pot s difere n funcie de clasa social
creia i aparine, orientarea religioas, apartenena la o minoritate etc.
&copurile instituiei -colare pot s varieze, printre altele, n funcie de tipul de -coal! De
exemplu, o coal secundar are scopuri distincte n raport cu o scoal primar i chiar fa de alte tipuri
de scoli secundare (licee, coli profesionale etc).
&copurile individuale ale elevilor, profesorilor, directorilor pot fi n concordan cu celelalte
scopuri, anterior menionate, sau pot fi n dezacord. Pe lng scopurile generale, fiecare individ poate
avea scopurile sale particulare, care stau la baza comportamentelor sale din interiorul organizaiei. De
exemplu, din perspectiva elevilor, pot aprea scopuri specifice legate de crearea unor oportuniti de a fi
mpreun cu ali copii de aceeai vrst ori de a se angaja n activiti atractive s.a.
n concluzie, specific pentru o coal ca organizaie social este faptul c acioneaz
concomitent pentru realizarea mai multor categorii de finaliti ale educaiei. Unele dintre aceste finaliti
sunt de maxim generalitate (idealul educativ) i orienteaz valoric activitatea educativ desfurat la
nivelul ntregului sistem educativ, n care unitatea colar este doar o parte. Exist apoi finaliti care
sunt specifice unei anumite categorii de coli, din care face parte unitatea colar respectiv. Se adaug
obiective specifice ale unor discipline de nvmnt, prevzute a fi studiate n coal i pentru
realizarea crora urmeaz s se creeze toate condiiile necesare. Specific organizaiilor colare este i
faptul c diferitele categorii sociale care compun comunitatea din care face parte organizaia colii se
ateapt ca finalitile educative s rspund nevoilor i intereselor lor particulare, dar, ntruct aceste
nevoi i interese pot fi foarte diverse, consensul asupra scopurilor prioritare ale colii este greu de
realizat i adeseori pot aprea conflicte. Chiar n interiorul organizaiei adeseori pot s apar dezacorduri
i puncte de vedere diferite cu privire la finalitile educative care ar trebui s stea cu prioritate n atenia
profesorilor. Din acest motiv, clarificarea opiunilor valorice ale colii n ceea ce privete finalitile
urmrite cu prioritate prezint o deosebit importan pentru buna funcionare a organizaiilor colare.
O cultur organiza,)"%(.< "')*%&(&< 4/'* $(.)&(&* '*/'*2)%&< /*%&'- "')$* >$"(.< " 0('(%,)* (
4-/'(3)*,-)')) >) #*23".&<')) $"%&)%-*. P".)&)$).* *#-$(,)"%(.* ($&-(.* (- -% )1/($& 1(H"' (4-/'(
#*23".&<')) $-.&-')) "'0(%)2(,)"%(.* >$".('*. I1/.)$('*( /'"+*4"')."' ?% ($*4& /'"$*4 #* #*23".&('*
*4&* " /'"3"$('*. Rolul culturii organizaionale n asigurarea calitii n coal este unanim acceptat.
Orientarea politicilor educaionale din Romnia ctre asigurarea calitii influeneaz dezvoltarea culturii
organizaionale colare.
%.Tipuri de culturi organi,aionale
Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu
114
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
sunt ntotdeauna explicite i care formeaz cultura de baz. Aceste credine, valori i norme colective
reprezint esena culturii organizaionale, toate celelalte componente vizibile dezvoltndu-se i
consolidndu-se.
Cultura dominant care se dezvolt ntr-o organizaie este, n principal, rezultatul scopurilor i al
metodelor utilizate de fondatorii ei, sau de succesorii din managementul superior, combinat cu
interaciunea dintre ei i o varietate de fore interne i externe. Figura de mai jos ilustreaz cteva relaii
importante care produc cultura unei organizaii, dar sunt, n acelai timp, i influenate de ea.
S-'4( C".* G.A.; M(%(0*1*%&-. *'4"%(.-.-); E#)&-'( C"#*$4; B-$-'* &); /.A5
Unul dintre modelele care asigur un cadru de analiz a tipurilor de cultur organizaional este
cel elaborat de Charles Handy
4
: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura
de tip Persoan.

C.(4)+)$('*( $-.&-')."' $"%+"'1 .-) CF('.*4 9(%#V
C-.&-'( D)(0'(1( '*/'*2*%&(&)3< S&'-$&-'(
Centrat pe putere Pnz de pianjen
Centrat pe rol Templu grecesc
+
C,arle# >an$?8 !! Un$er#tan$ing Organi0ation#@ ! Penguin <ooB#! >armon$#Cort,! Mi$$le#e:!
&nglan$! 17*1! pag. 1**8 176
115
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Centrat pe sarcini Reea
Centrat pe persoan Roi
Sursa: Charls Handy- ,, Understanding Organizations 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993,
pag. 183- 191
Cultura centrat pe putere este frecvent ntlnit n organizaiile mici, n unele companii
comerciale i financiare precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic
orientare. Este cazul unor coli, n general de dimensiuni mici, conduse de directori cu ,,har i care
pot fi identificate cu persoana acestuia.
O astfel de structur este redat grafic sub forma unei reele concentrice asemntoare unei
pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial spre
exterior de la sursa central. Puterea i influena sunt centrate pe o singur persoan sau un grup de
persoane.
Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile de
autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice. Cu ct poziia unei persoane este mai ndeprtat de
centru cu att autoritate i influena asupra sa sunt mai slabe. Valorile se concentreaz asupra
performanelor individuale.
Performana este apreciat dup rezultate nu dup mijloace. Atmosfera din aceste medii este
aspr, reuita fiind nsoit de o lips a eticii i de o fluctuaie pronunat a forei de munc din cauza
eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional.
Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut ns foarte eficient n realizarea obiectivelor.
Organizaiile cu acest tip de cultur depind n mod definitoriu n asigurarea unei reuite continue de
hotrrile celor de la centru . Mrimea este o problem pentru culturile de tip putere: reeaua se poate
distruge dac se ncearc ndeplinirea prea multor activiti.
Cultura centrat pe rol este tipic organizaiei clasice, birocratice. Ea poate fi reprezentat grafic
printr- un templu. Este cazul majoritii unitilor colare romneti. Acest tip de organizaie este
caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Departamentele specializate formeaz
coloanele ce sprijin templul grecesc, la nivelul acestora regsindu- se competenele.
Coordonarea activitii sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele se realizeaz de ctre o
echip de conducere restrns ( acoperiul templului) prin reguli i proceduri prin definirea posturilor i a
autoritii conferite acestora a modalitii de comunicare i reglementarea litigiilor dintre sectoarele
funcionale. Valorile culturale sunt raionalitatea, logica, respectarea disciplinei, stabilitatea.
Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de
ndeplinirea satisfctoare a rolului lor. Puterea personal este ngrdit . regulile i procedurile
reprezint metode majore de influenare.
Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai dar persoanele ambiioase pot
considera acest mediu cultural nesatisfctor.
116
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Organizaiile cu structur de tip rol pot fi eficiente n mediile stabile nu n cele dinamice. Este
tipic organizaiilor n ,, fiecare lucru are locul su
Cultura centrat pe sarcini este specific organizaiilor cu structur matriceal n care autoritatea
realizrii unor proiecte concrete este delegat unor echipe de lucru. Caracterizat drept cald i
prietenoas este preferat de mediile puternic profesionalizate i dinamice. Poate fi ntlnit n unele
licee i n nvmntul universitar.
Cultura de ,,tip Sarcin are o structur ce poate fi reprezentat printr- o reea rectangular unele
fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte , iar puterea i influena fiind n mare parte,
localizat n noduri. n cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii.
Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea
celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijare i nivel ridicat de responsabilitate. Totui
promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat deoarece realizarea sarcinilor se bazeaz
pe numeroase discuii i edine, pe ncercri i pe nvare din experien.
Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a aprut cultura centrat pe client ( ,, client culture) al
crei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaii consider c au ca ndatorire de
baz servirea intereselor clienilor , de la ntmpinarea acestora ntr- o atmosfer plcut pn la
implicarea lor n proiectarea produsului.
Cultura centrat pe persoan acord o importan major individului n detrimentul organizaiei
ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita i coordona activitatea . Acest tip de cultur poate fi
ntlnit n mediul universitar i n cercetare.
Are o structur descris cel mai bine printr- un ,, roi de particule sau o ,, galaxie de stele. De
regul rolul acestor organizaii este de a furniza infrastructura necesar membrilor organizaiei pentru
desfurarea activitilor specifice. Valorile promovate in de performan, individualism, indiferen fa
de organizaie. Organizaia nsi este pus n slujba intereselor individului . Pericolul este acela c
nevoile organizaiei pot deveni subordonate nevoilor angajailor.
n general coala acioneaz pentru un scop comun nu pentru unul individual, de aceea evoluia
unui astfel de tip de cultur ntr- o coal poate duce la conflict.
Aceste categorii de culturi nu trebuie s fie observate obligatoriu individual. n funcie de
trsturile specifice fiecare tip de cultur are un anumit impact asupra membrilor organizaiilor.
T'<4<&-').* &)/-')."' #* $-.&-'< >) )1/($&-. (4-/'( )%#)3)2)."'
C-.&-'( T'<4<&-') I1/($&-. (4-/'( )%#)3)2)."'
Cultura
centrat
pe putere
- puterea eman de la centru ( deseori
de la eful executiv);
- exist puine reguli i practici;
- birocraia este redus;
- comunicarea este informal;
- se poate adapta rapid schimbrilor
- aceast cultur este benefic pentru unii
dar alii o percep ca pe o ameninare;
- deoarece organizaia este mic, indivizii
sunt importani i performana se observ
uor;
- ncrederea reciproc i loialitatea sunt
eseniale pentru cursul stabil al afacerilor
Cultura
centrat
pe rol
- puterea eman de sus n jos;
- cultura este logic i raional;
- exist multe reguli i practici;
- se urmresc economiile de scar;
- indivizii au putere redus ;
- inovaia nu este ncurajat;
- locul de munc este relativ stabil
- de obicei, organizaia rspltete un
117
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
- rspunsul la nevoia de schimbare
este lent iar schimbarea este lent.
standard acceptabil de performan;
individul trebuie s tolereze inflexibilitatea
Cultura
centrat
pe sarcini
- puterea eman de la cei care
exercit controlul sarcinii;
- este centrat pe ndeplinirea
sarcinilor;
- exist libertatea de alegere;
- se adapteaz i rspunde prompt la
schimbri.
- este potrivit celor crora le place
provocarea i rezolvarea de noi probleme;
- indivizii dein controlul asupra muncii ;
- indivizii sunt judecai dup rezultate ;
- climatul este prietenos i propice muncii;
- individul poate fi motivat de focalizarea
intens asupra ndeplinirii obiectivelor
Cultura
centrat
pe
persoane
- puterea eman de la indivizi;
- cultura exist pentru a servi indivizii;
- organizaia este subordonat
indivizilor;
- exist puine mecanisme de control ;
- nu exist o ierarhie stabilit .
- indivizii muncesc conform specializrii
lor i sunt ascultai datorit pregtirii lor ;
- indivizii care rspund pozitiv acestui tip
de cultur pot ntmpina dificulti n a se
adapta unei alte culturi;
- se poate exercita autocontrolul asupra
muncii desfurate
Practic nu exist o cultur organizaional pur ci doar predominarea unui tip sau altul De
regul, putem gsi, n fiecare organizaie colar, un amestec de culturi care cuprinde elemente din
toate cele patru tipuri.Actualmente instituiilor noastre de nvmnt, pe lng cultura centrat pe
putere, le este specific i cultura de roluri. ns spargerea birocratismului la nivel de sistem trebuie s
duc implicit i la diminuarea lui la nivel de instituie. De aceea e nevoie s ne orientm spre cultura de
sarcini, cultura de persoane ramnnd a fi un ideal managerial spre care urmeaz s tindem. De fapt,
dup cum se constat i n sursa citat anterior, nu exist, practic, o cultur organizational pur, ci o
cultur definit prin predominarea unuia dintre aceste tipuri. De regul, putem gsi n fiecare unitate
colar un amestec cultural care cuprinde elemente din toate cele patru tipuri menionate. Sarcina
coordonatorilor nvmntului rmne a fi asigurarea evoluiei culturii organizaionale prin restrngerea
treptat a componentelor caracteristice culturii de roluri i extinderea culturii de sarcini, cu elemente
din celelalte modele nominalizate.
..&odalitile de mani(estare a culturii organi,aionale /n instituiile de /nm0nt
Educaia poate fi conceput ca un sistem deschis, aflat ntr-un permanent schimb informaional
cu mediul i cu alte sisteme, orientat permanent spre nnoire i inovare, cu posibilitatea de organizare i
de autoorganizare, n funcie de semnalele primite despre acest mediu i efectele propriului
comportament.
O abordare a sistemului educativ ca sistem deschis ne poate ajuta s-l conceptualizm ca ntreg
i s individualizm numeroasele elementele ale sistemului; ajut la sortarea observaiilor i a datelor
despre elemente ce interacioneaz complex i despre tipurile de relaii ntre ele; permite examenul critic
global al sistemelor educative existente, deschiderea analitic spre cuantificare, formalizare i modelare.
n societile cu un nalt grad de eterogenitate, este de ateptat s existe divergene cu privire la
scopurile fundamentale ale colii. Teoriile sociologice funcionaliste consider, de exemplu, c coala
are menirea de a-i pregti pe oameni, astfel nct s devin posibil cooperarea social i funcionarea
n bune condiii a societii. Teoriile sociologice conflictualiste consider c coala are, n realitate,
scopul de a promova interesele n materie de educaie ale unor grupuri sociale care dein puterea n
118
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
societate. Din perspectiva comunitilor sociale i a familiilor, +-%$,)).* >$".)) pot fi legate prioritar de
aspecte cum sunt:
recunoaterea oficial a gradului de socializare asocializare al copiilor lor;
nlesnirea interaciunii copiilor lor cu semenii;
pregtirea copiilor lor pentru a avea acces la toate nivelurile societii;
crearea unor mai largi oportuniti i posibiliti de opiune pentru copiii lor n ceea ce privete
competiia pentru piaa muncii.
Ateptrile individuale ale familiei cu privire la rolul colii pot s difere n funcie de clasa social
creia i aparine, orientarea religioas, apartenena la o minoritate etc. -copurile instituiei $colare pot
s varieze, printre altele, n funcie de tipul de coal. De exemplu, o coal secundar are scopuri
distincte n raport cu o coal primar i chiar fa de alte tipuri de coli secundare (licee teoretice,
colegii tehnice etc).
-copurile indiiduale ale elevilor, profesorilor, directorilor pot fi n concordan cu celelalte
scopuri, anterior menionate, sau pot fi n dezacord. Pe lng scopurile generale, fiecare individ poate
avea scopurile sale particulare, care stau la baza comportamentelor sale din interiorul organizaiei. De
exemplu, din perspectiva elevilor, pot aprea scopuri specifice legate de crearea unor oportuniti de a fi
mpreun cu ali copii de aceeai vrst ori de a se angaja n activiti atractive.
n concluzie, specific pentru o coal ca organizaie social este faptul c acioneaz
concomitent pentru realizarea mai multor categorii de finaliti ale educaiei. Unele dintre aceste finaliti
sunt de maxim generalitate (idealul educativ) i orienteaz valoric activitatea educativ desfurat la
nivelul ntregului sistem educativ, n care unitatea colar este doar o parte. Exist apoi finaliti care
sunt specifice unei anumite categorii de coli, din care face parte unitatea colar respectiv. Se adaug
obiective specifice ale unor discipline de nvmnt, prevzute a fi studiate n coal i pentru
realizarea crora urmeaz s se creeze toate condiiile necesare. Specific organizaiilor colare este i
faptul c diferitele categorii sociale care compun comunitatea din care face parte organizaia colii se
ateapt ca finalitile educative s rspund nevoilor i intereselor lor particulare, dar, ntruct aceste
nevoi i interese pot fi foarte diverse, consensul asupra scopurilor prioritare ale colii este greu de
realizat i adeseori pot aprea conflicte. Chiar n interiorul organizaiei adeseori pot s apar dezacorduri
i puncte de vedere diferite cu privire la finalitile educative care ar trebui s stea cu prioritate n atenia
profesorilor. Din acest motiv, clarificarea opiunilor valorice ale colii n ceea ce privete finalitile
urmrite cu prioritate prezint o deosebit importan pentru buna funcionare a organizaiilor colare.
coala este o organizaie caracterizat printr-o "cuplare organizaional mai puin rigid a
diferitelor niveluri ierarhice, n sensul c diferitele niveluri ale ierarhiei beneficiaz de o relativ
autonomie, mai ales pentru c funcioneaz n condiii de separare fizic.
De exemplu, profesorii lucreaz n slile lor de clas, izolai spaial i au o relativ autonomie n
modul de a concepe i conduce activitile lor de predare cu elevii, modul de a-i organiza i de a-i
desfura leciile. Deciziile luate la nivel administrativ cu privire la modul de predare au, de obicei, un
impact sczut asupra modului n care profesorii predau efectiv n sala de clas, dac acetia din urm
nu sunt pe deplin convini de justeea unor asemenea hotrri. Dilema multor directori de coli este
legat de practicarea unei "ndrumri riguroase a modului n care predau profesorii din coala lor sau de
acordarea unei largi autonomii acestora n conceperea activitilor pe care le va desfura fiecare cu
elevii si nslile de clas. Sentimentul c este primul responsabil de calitatea predrii i c deine
controlul asupra propriei sale activiti desfurate n clas cu elevii este de natur s confere unui
profesor un nalt nivel de satisfacie profesional.
n concluzie, structura organizaional intern se concretizeaz n poziii i roluri formale,
specializri, interaciuni. Cunoaterea relaiilor informale din coal cine lipse te, ce aluzii subtile
119
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
transmit profesorii studenilor, care sunt discu iile din cancelarie ne poate spune multe despre
funcionarea organizaiei, tot att de mult ca i observarea structurii i a rolurilor formale.
n orice organizaie exist un sistem de control care rezolv disfunciile aprute i- la nevoie-
elimin pe acei membri care, prin activitatea lor, fie nu servesc scopurilor organizaiei, fie mpiedic buna
desfurare a activitilor. Pentru a se asigura ndeplinirea scopurilor propuse, fiecare organizaie
folosete mai multe categorii de mijloace coercitive:
coerciia material (sistem de salarizare, recompensare etc);
coerciia moral (recunoatere colectiv a meritelor, apreciere pozitiv, emulaie etc.);
coerciia mixt (recompensare / sancionare material), dar i moral (evidenieri, promovri,
retrogradri etc.).
Profesorii, prin natura muncii lor, trebuie s-i adapteze activitatea n funcie de diferitele
fenomene psihosociale care se manifest n interiorul colectivelor de elevi cu care lucreaz. Din aceast
cauz, nu le pot fi impuse proceduri "standardizate de realizare a muncii lor, cci "logica pedagogic
solicit cadrelor didactice creativitate i imaginaie n activitatea i comportamentul lor i i ndeamn pe
managerii colari s le ofere mai mult libertate i s fie mai flexibili fa de atitudinile mai puin
ortodoxe, n limite pe care, totui, logica instituional le permite (PUN E., op. cit. pg. 77).
2.)articulariti ale culturii manageriale /n unitile $colare
Cercetrile realizate dup 1980 au relevat c n cadrul culturii organizaionale funcioneaz ca o
important component i resurs cultura managerial. Dei se refer n mod direct la manager ea se
reflect i marcheaz cu intensitate deosebit cultura organizaional.
Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili
managerii. Ea se refer la sistemul de valori, credine, aspiraiile, ateptrile, comportamentele
managerilor dintr- o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul
organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei organizaii i performanele
sale.
Un studiu dedicat formrii manageriale din Romnia
5
prezint anumite puncte tari, slbiciuni i
deformri ale culturii manageriale care pot fi transferate i la administraia educaiei.
)uncte tari ale culturii manageriale 7
8 buna capacitate de organizare a produciei concrete- ce se traduce n sistemul colar prin
capacitatea incontestabil a marii majoriti a directorilor de a coordona i conduce activitatea
curent, administrativ a colii;
8 o anumit abilitate n abordarea relaiilor umane prin stimularea orgoliului profesional i mici
favoruri , chiar cu preul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplin.
)uncte slabe ale culturii manageriale:
8 inabilitatea de a analiza cerinele pieei i ale consumatorului ;
8 lipsa capacitii de proiectare strategic ;
8 dificulti relaionale cu alte organizaii;
8 incapacitatea de a negocia cu sindicatele;
8 dificulti n crearea unei atmosfere umane centrat pe performan, altfel dect prin favoritism.
De(ormrile eideniate /n cultura mangerial:
8 dezvoltarea capacitii de simulare, de mimare a performanei inclusiv prin raportri false;
8 obinuina de a improviza n detrimentul calitii;
1
6ormarea managerial" 4n Rom5nia; ne'oi )i apait"i D177+.! <uure)ti; 6IMANE &$. Alternati'e
120
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
8 ignorarea calitii ca principal condiie a competitivitii -n nvmnt predomin nc evaluarea
cantitativ a personalului i a instituiilor colare ( procent de promovabilitate, numr de
necolarizai, numr de olimpici, etc. )
8 neasumarea responsabilitii pentru bunul mers al lucrurilor de vin pentru nerealizri sunt efii
i mai ales subalternii;
8 cultivarea sentimentului neputinei ;
8 credina c lucrurile se aranjeaz mai degrab prin relaii, mit sau bunvoin;
8 tolerana excesiv fa de performanele slabe.
Coninutul i modalitile de manifestare a culturii manageriale sunt puternic marcate de
personalitatea managerilor. Cu ct managerul posed o personalitate mai puternic cu att cultura
managerial i reflect concepia, potenialul i particularitile manageriale.
Cultura managerial stabilete restricii asupra a ceea ce managerii pot i nu pot face,
controlndu-i prin filtrele automate care le influeneaz percepile, gndirea i sentimentele. Deci cultura
nu este independent fa de management. O cultur puternic restricioneaz opiniile managerului
privind elaborarea deciziilor ce intereseaz toate funciile managementului.
Managementul educaional este prezentat ca tiin a conducerii, dar i ca art a conducerii. Este
considerat tiin pentru c are: domeniu propriu, metode de cercetare, legi i principii, limbaj i
specialiti n domeniu". Pentru aceasta este nevoie de cultur managerial, de profesionalizare
managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin i
ca art, miestrie."
Profesorul Emil Pun apreciaz c managementul educaional ntrunete caracteristicile de baz
ale managementului organizaiilor. Particularitile care l difereniaz de managementul organizaiilor
economice/industriale in de managementul psihologic din care acesta face parte. Aceste particulariti
se refer la urmtoarele aspecte: dimensiunea moral-axiologic referitoare la finalitile educaiei i
deschiderea spre lumea valorilor; mobilizarea resurselor umane ca "gestiune a talentelor i
competenelor (J.J.Servan Schreiber).
Valorizarea individului i a capacitilor sale constituie obiectuvul major al managementului
educaional. De aceea, directorul colii, precizeaz profesorul Pun, trebuie "s nu fie doar manager
administrator, ci un manager educator . Profesorul/educatorul este o persoan care trebuie s nvee
el nsui n permanen pentru a-i determina i pe elevi s nvee, pentru a-i motiva.
Specialitii de la nstitutul de Stiine ale Educaiei apreciaz managerul colar astfel: Managerul
este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale. Fr manageri competeni,
pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii, reforma educaional va eua. n
contextul activitii manageriale definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin
intermediul celorlali, managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru
a atinge scopuri".
Competena vizeaz procesul care conduce la performan, rezultatul. De exemplu, dac
mediul profesional recunoate la o persoan, respectiv la cadrul didactic ce aspir la funcia de
director/manager colar, c are capacitatea de a anima o reuniune (performan identificat), din acest
fapt se subnelege, n mod implicit, c persoana stpnete i alte capaciti: de a rezolva conflicte
interpersonale, de a lua cuvntul n public, de a regla interveniile diferiilor participani, de a sintetiza, de
a reformula etc. Toate aceste capaciti combinate sinergic i permit s ntrein corect o reuniune. Toate
aceste caliti l vor conduce spre rezultate performante n practica managerial.
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat
pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i
n ansamblul mediului profesional i social. Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a
colii, n contextul actual, cel al orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i
121
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
de control din domeniul educaional, pot fi prezentate pe categorii de competene, competene specifice,
domenii de aplicare i modaliti de realizare.
Problematica cercetrii pedagogice n acest domeniu rmne deschis, iar programele de
formare trebuie s aduc fiecare specificul prin adaptarea la situaiile zonale, ale fiecrei uniti colare
etc. Acest aspect este dat de analiza de nevoi care precede orice program de formare continu propus
spre acreditare.
Managementul educaional are n vedere realizarea obiectivelor strategice i operaionale ale
instituiei colare, ndeplinirea misiunii colii, expresie a viziunii, ethosului i culturii organizaionale.
Accentul activitii manageriale se pune pe conducerea i coordonarea oamenilor, pe dirijarea
potenialului acestora. Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara
acestuia este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele
categorii de $"1/*&*%,*:
1.competene de comunicare i relaionare;
2. competene psiho-sociale;
3.competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
4.competene de conducere / coordonare i organizare;
5.competenele de evaluare;
6.competenele de gestionare i administrare a resurselor;
7.competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
8.competenele care vizeaz self-managementul.
Autoanaliza i autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta
la cerinele i standardul funciei de director de unitate de nvmnt, de a contientiza decalajele dintre
aspiraiile personale, nivelul de dezvoltare al competenelor proprii i posibilitile de formare.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesional revine managerului, traseul de evoluie n carier fiind
stabilit n raport cu aspiraiile personale, cu viziunea personal asupra a ceea ce va realiza n viitor. Am
considerat necesar o astfel de abordare, ea fiind justificat att de interferena rolurilor manageriale
ntr-o unitate de nvmnt ct i de necesitatea dezvoltrii unui management de echip.
C"1/*&*%,*.* $*'-&* #* +-%$,)).* #)'*$&"'/#)'*$&"' (#H-%$& #* -%)&(&* #* ?%3<,<1I%& >)
#"1*%)).* ."' #* (/.)$('*
C(&*0"')) #*
$"1/*&*% *
C"1/*&*% * 4/*$)+)$* D"1*%)) #* (/.)$('*
.Competen e de
comunicare i
rela ionare
-Selectarea cilor i mijloacelor de
comunicare n vederea eficientizrii
demersului managerial
-Adaptarea la situa ii variate
neprevzute pentru rezolvarea
operativ a problemelor educa ionale
-Solu ionarea situa iilor conflictuale, n
urma investigrii, prin mediere i
negociere, n vederea asigurrii unui
climat de ncredere i responsabilitate
1.climatul de munc
2.consultan a i audien ele
3.rela ia cu comunitatea i
institu iile
4.comunicarea cu elevii
.Competen e
psihosociale
-Valorizarea particularit ilor individuale
i de grup ale interlocutorilor, n scopul
realizrii unei comunicri eficiente
-Adoptarea unui coportament adecvat
n raporturile cu interlocutorii pentru
realizarea unui climat de colaborare
5.deontologia profesional
122
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
.Competen e de
utilizare a
tehnologiilor
informa ionale
-Sintetizarea informa iei pentru crearea
unei baze de date utile actului
managerial
-Valorificarea informa iilor din baza de
date n vederea lurii de deciziilor n
concordan cu rela iile specifice
mediului educa ional
-Utilizarea tehnicilor i tehnologiilor
informa ionale computerizate pentru
eficientizarea activit ii i asigurarea
calit ii acesteia
6.sistemul informa ional
computerizat
V.Competen e de
conducere i
coordonare
-Proiectarea activit ilor n vederea
realizrii unui demers educa ional de
calitate
-Organizarea activit ilor n vederea
realizrii obiectivelor din planul
managerial
-Coordonarea procesului instructiv-
educativ pentru realizarea progesului
colar
-Gestionarea actului decizional prin
asumarea rspunderii sau delegarea
responsabilit ilor n cadrul grupurilor
de lucru din unitatea de nv mnt
7.procesul educa ional
8.managementul edin elor
V.Competen e de
evaluare
-Stabilirea obiectivelor i criteriilor de
evaluare cu respectarea principiilor
managementului calit ii totale
-Utilizarea tehnicilor i instrumentelor
de evaluare specifice procesului
educa ional
-Evaluarea demersului educa ional n
scopul identificrii necesarului de
formare a personalului
9.procesul educa ional
10.formarea ini ial i
continu a personalului
V.Competen e de
gestionare i
administrare a
resurselor
-Gestionarea resurselor materiale i
financiare n fuc ie de priorit ile
planului managerial cu respectarea
legisla iei specifice
-Selectarea resurselor umane potrivite
specificului unit ii
11.resurse materiale i
financiare
12.resurse umane
V.Competen e
care vizeaz
dezvoltarea
institu ional
-Analiza contextului educa ional n care
func ioneaz institu ia n vederea
proiectrii unei strategii adecvate de
dezvoltare institu ional
-Proiectarea strategiei de dezvoltare
instiu ional
-Promovarea valorilor na ionale i
europene n educa ie prin programe i
proiecte
13.cadrul institu ional
14.proiectele, programele i
perteneriatele
123
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
V.Competen e
care vizeaz self-
managementul
-Evaluarea propriei activit i n scopul
cre terii calit ii actului managerial
-Selectarea propriului traseu de
formare pentru dezvoltarea carierei n
concordan cu aspira iile personale i
cu specificul institu iei
15.cariera managerial

3.Cultura organi,aional $i con(lictele de putere /n organi,aiile din domeniul educaiei
Un bun manager hotr te dac un conflict este sau nu indicat pentru o organizatie, n anumite
situa ii un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu este cunoscut din
antichitate sub forma aforismului: "Divide et impera. Conflictul poate fi i indus, pentru acest lucru
managerul avnd la dispozi ie anumi i )%#)$(&"') cum ar fi:
1.EC)4&*% ( -%*) "(2* #* /')*&*%)* . Acest lucru nu este ru n sine, numai c exist riscul ca
aceast rela ie de prietenie s devin principalul scop al angaja ilor i nu un mijloc de realizare a
scopurilor propuse. n acest caz se cere luarea de msuri care s desfac aceast rela ie care
mpiedic dezvoltarea economic.
2.A%0(H( )) *3)&< $"%&($&-. /*%&'- ( %- )%&'( ?% $"%+.)$& . n acest caz toate procesele care au
loc n interiorul organizatiei respective au de suferit, motiv pentru care trebuie schimbate mentalit ile
despre conflictele care pot lua na tere n interior i despre rezolvarea lor.
7.N*0('*( $"%+.)$&*."'. Atunci cnd dou pr i conflictuale neag un conflict o fac de teama
represaliilor. Metodele care sunt folosite pentru negarea unei realit i conflictuale sunt urmtoarele:
negarea diferen elor i exagerarea punctelor comune. De asemena n aceast situa ie ncurajarea unui
conflict poate fi benefic.
Deci este esen ial pentru un manager s tie s rezolve o situatie conflictual, dar n anumite
situa ii este la fel de esen ial s tie s induc subordona ilor si o astfel de situa ie i s tie s o
controleze.
A.L)/4( '*4-'4*."'. Lipsa resurselor este cea mai la ndemn metod de stimulare a
conflictelor.
5.A1=)0-)&(&*(. Ambiguitatea este o alt metod simpl i eficient de strnire a conflictelor.
Fiecare manager trebuie s analizeze cu aten ie situa ia i s constate dac un conflict este
indicat sau nu, i s afle exact cele mai eficiente mijloace pentru aplanarea sau intensificarea unui
conflict. Metodele de lucru sunt foarte importante pentru ca o guvernare bine planificat i prost realizat
este cea mai periculoas. De aceea managerul treubuie s fie mereu atent la tot ce se petrece n jurul
su i n permanen s aibe solu ii pentru fiecare caz n parte, pentru c fiecare clip pierdut are un
pret.
n ceea ce prive te unit ile de nv mnt, conflictele pot aprea i la alte nivele. De exemplu n
rela ia profesor-elev. Ace tia, ca parteneri educa ionali, dezvolt activit i comune bazate, n esen , pe
comunicare didactic, deci este important s cunoa tem i urmtoarele caracteristici ale conflictelor:
a) Conflictul este o realitate fireasc a vie ii cotidiene, inerent n rela iile interumane (profesorul i
colarul au experien e de via diferite, percep ii ale realit ii diferite, dispozi ii diferite)
b) Conflictul poate fi tratat pe ci pozitive sau negative:
Abordat pozitiv, conflictul, poate determina dezvoltarea personal, afirmarea creativit ii,
schimbarea social; este constructiv;
124
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Abordat negativ, conflictul are rezultate distructive asupra psihicului, fizicului, spiritului (tensiunea
nervoas este mare, nemul umirile i repro urile sporesc); din aceast perspectiv este respins
principiul acceptrii reciproce;
c) ntr-un conflict, sentimentele sunt foarte importante pentru c nu pot fi controlate, (ndeosebi cele
necon tientizate, patimile, vanitatea etc.);
d) ntotdeauna, un conflict poate fi solu ionat dac se cunosc sursele, dac se respect cele trei principii
strategice de rezolvare i dac se dore te efectiv dezamorsarea i instalarea armoniei (printr-un
management corespunztor).
e) Conflictul din mediul colar trebuie neaprat negociat, ncercnd s se ajung la o solu ie acceptabil
pentru ambele pr i.
Modelul de dezvoltare i stingere a unui conflict colar presupune cinci etape relativ distincte:
ETAPA MANIFESTARI
. Dezacordul - aparitia diferen elor ntre membrii grupului colar; cauzele diferen elor
pot fi legate de:
a) - interese personale
- opinii diferite
- actiuni orientate valoric diferit de grup
b) motive/pretexte minore n raport cu scopul general al grupului colar
c) interese de moment care dac ar fi constientizate nu ar constitui baza
dezacordului
. Confruntarea - apar ac iuni ce sus in opiniile, cerin ele sau convingerile, fiecrei pr i;
- se explic pozi ia pr ilor n grup;
- se accentueaz erorile din gndirea celorlalti;
Este momentul n care conflictul se poate stinge sau poate continua cu
apari ia justificrilor ce sus in diferen ele.
Tensiunea cre te, manifestrile emo ionale iau locul celor ra ionale.
. Escaladarea - violen a verbal se transform n violen fizic sau moral;
- situa ia scap de sub control, ceea ce face s se ating punctul
culminant al conflictului;
- se intensific repro urile i disputele, astfel fiind greu de separat pr ile
angajate n conflict;
- se trece la etapa autodefensiv lips de ncredere a unuia n cellalt
i apare nentelegerea i frustrarea, precum i reciprocitatea negativ,
distructiv
V. De-
escaladarea
- ncepe negocierea (trecerea de la tensiune, ira ionalitate,
spontaneitate, lipsa de logic la o discutare normal a intereselor pr ilor
aflate n conflict);
- se trece de la concluzii distributive pe subgrupuri la concluzii
integrative;
- apare momentul de construire a ncrederii (promisiuni, comunicare ntre
prti, deschidere, respect reciproc)
V. Rezolvarea - intervine mediatorul, ca "a treia parte neutr, impar ial i obiectiv;
- este momentul negocierilor;
- conflictul se stinge
125
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Pentru rezolvarea conflictelor, de regul oamenii adopt strategii diferite, unele functionnd
automat la nivel "precon tient, altele fiind stabilite constient n func ie de situa ie, de antrenamentul
personal i de miza pus n joc. Orice strategie poate fi oricnd schimbat aplicnd noi metode de
rezolvare. Modul n care ac ionm ntr-un conflict este afectat de importan a obiectivelor noastre
personale i de ct de important este considerat rela ia respectiv.
n rezolvarea oricrui conflict colar care afecteaz comunicarea se recomand c pr ile s
respecte urmtoarele reguli, pentru a se asigura reu ita:
1. Pr ile trebuie s discute ct se poate de deschis despre adevratele probleme care le preocup.
2. Trebuie s- i prezinte scopurile, punctele de vedere i sentimentele ct se poate de deschis i s
ncerce s evite reiterarea.
3. Trebuie s ncerce s priveasc conflictul n contextul mai larg al scopurilor subordonate interesului
general al grupului.
4. Trebuie s se concentreze asupra unor ac iuni de viitor mai mult dect asupra unor evenimente din
trecut.
5. Trebuie s- i asculte reciproc punctele de vedere i s caute s le n eleag.
6. Trebuie s evite s atace sau s se retrag.
7. Trebuie s ncerce s cldeasc unul pe ideile celuilalt.
8. Trebuie s ncerce s aib ncredere reciproc n bun credin a fiecaruia.
9. Trebuie sa planifice ac iuni clare care s urmeze discu iilor, specificnd cine ce va face i cnd.
(Acest lucru este deosebit de important i poate fi uitat n euforia aflrii faptului c adversarul nu este
chiar a a de nen elegtor cum prea la nceput).
10. Se va fixa o dat pentru revizuirea progresului, data care se va respecta cu orice pre .
M(%(0*1*%&-. $"%+.)$&-.-)
Dac un conflict este distructiv, pr ile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e
prea sczut, este necesar intensificarea situa iei conflictuale. Aceasta se genereaz prin tehnicile de
management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze
nivelul de conflict.
A adar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoa tere a
rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organiza ii i de folosire a tehnicilor de
decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficien a organiza iei.
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situa iilor conflictuale,
op iunile varind de la impunerea unei solu ii de rezolvare a conflictului pn la ncurajarea pr ilor n
litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscut a clasificrii i n elegerii strategiilor
de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control de inut de ctre arbitri care mediaz conflictul pe
parcursul acestui proces (procedurile i activit ile implicate n ajungerea la o solu ie de rezolvare) i
gradul de control de inut de arbitru cu privire la ob inerea rezultatului (rezolvarea real a conflictului)
deciziei finale, considerate ca fiind dou dimensiuni principale. Folosind aceste dou axe, pot fi
identificate urmtoarele 4&'(&*0)) #* )%&*'3*% )* :
S&'(&*0)( #* $"%&'". /')% 1*#)*'* Managerul intervine n conflict prin influen area procesului
de ob inere a deciziei finale ( i anume, faciliteaz interac iunea, ajut la comunicare, explic unei pr i
punctul de vedere al celeilalte pr i, clarific problemele, expune reguli de abordare a conflictului,
men ine ordinea pe parcursul desf urrii discu iilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o
decizie final (de i el sau ea ar putea s propun solu ii); decizia final este stabilit de ctre pr ile
aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului
(de exemplu, mediere, conciliere).
S&'(&*0)( #* $"%&'". /(' )(. : Managerul intervine n solu ionarea conflictului prin influen area
rezultatului deciziei finale ( i anume, i asum ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune
126
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
decizia final pr ilor n litigiu), dar nu ncearc s influen eze procesul; pr ile n litigiu de in controlul
n legtur cu ce informa ii sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad de
control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul,
adjudecarea, interventii adverse).
S&'(&*0)( $"%&'".-.-) 4$<2-&: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea conflictului; ori
ndeamn pr ile s- i rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramne doar n afara conflictului; un control
sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea pr ilor s
negocieze sau s- i rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent).
S&'(&*0)( $"%&'".-.-) #*/.)%: Managerul intervine n conflict prin influen area procesului i a
rezultatului ( i anume, decide ce informa ii urmeaz s fie prezentate i modul n care acestea trebuie
s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz pr ilor n litigiu ntrebri
specifice n legtur cu conflictul, pentru a ob ine informa ii, i impune o decizie final; managerul
de ine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att asupra
procesului, ct i al rezultatului.
S&'(&*0)( $"%&'".-.-) .)1)&(&: Managerul intervine n conflict prin mpr irea controlului asupra
procesului i rezultatului cu pr ile n litigiu ( i anume, managerul i pr ile n litigiu convin mpreun
asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se strduiesc s ajung la un consens n ceea ce
prive te decizia de rezolvare); lucreaz cu pr ile n litigiu pentru a-i ajuta s ajung la o solu ie prin
facilitarea interac iunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea problemelor
etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea op iunilor, recomandarea solu iilor, convingerea pr ilor
n litigiu s le accepte i n ndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului
managerial i asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj
moderat).
4.<rientarea culturii ctre per(orman /n organi,aiile din domeniul educaiei
Angajaii sunt cei mai evideni receptori ai culturii organizaiei. Ei sunt i cei care o modeleaz.
Cu toate acestea, i alte pri implicate sunt afectate de ea. Un grup puternic, numit clieni, nu numai
c percepe cultura din afar, dar influeneaz mai mult dezvoltarea ei dect angajaii care triesc i
muncesc n aceast cultur. n cazul unit ilor colare clen ii sau beneficiarii se mpart n dou categorii:
-direc i: elevii
-indirec i: prin ii acestora, comunitatea local
Reaciile beneficiarilor fa de unitatea colar contribuie la formarea (sau reformarea) culturii
sale, exercitnd o presiune prin preferinele lor, acestea fiind vzute ca prioriti pentru multe organizaii.
Astfel, unit ile colare i vor adapta normele culturale pentru a satisface cererile beneficiarilor lor.
Promovarea unor valori pozitive, explicite, la care s adere toi membrii institu iei, este esenial pentru
meninerea unei culturi organizaionale puternice. De obicei, persoanele care lucreaz de mult timp ntr-
o organizaie au tendina de a pstra tradiiile, n timp ce noii angajai ncearc s schimbe starea
lucrurilor. O cultur organizaional a succesului ncearc s mbunteasc vechile practici fr a
pierde din spiritul tradiiei. Pentru a implementa acest echilibru benefic trebuie, n primul rnd, ca n
organizaii s existe un nivel ridicat de ncredere n rndul angajailor, iar n al doilea rnd este necesar
ca indivizii care fac parte dintr-o organizaie s-i demonstreze integritatea personal. mpreun, aceste
condiii constituie bazele unui destin partajat. O cultur a succesului poate fi creat numai atunci cnd
persoanele care lucreaz ntr-o organizaie i asum principiul destinului partajat.
O coal ideal e cea care promoveaz modelul U( ?%3<,( 4< ?%3*,)T pentru a ti U$-1 4< &*
)%&*0'*2); 4< &* /*'+*$,)"%*2) >) 4< &* (-&"#*/<>*>&)T, astfel nct s fie stimulate resursele creative,
127
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
specifice fiecrui tnr, ncurajndu-se studiul, cutarea, cercetarea, creaia, autoeducaia i
autoinstruirea.
ntr-o coal eficient, profesorul ar trebui s realizeze o comunicare optim, s manifeste un
comportament empatic, s favorizeze schimbul de informaii, s creeze un climat de lucru favorabil, o
stare afectiv pozitiv, o relaie permisiv care s ncurajeze gndirea creativ a elevilor, apreciindu-le
rspunsurile originale i solicitndu-i s fac propuneri nonconformiste.
Un climat deschis nu nseamna lipsa disciplinei! O atmosfer desctuat de rigiditate, de
stereotipii, nu reprezint lipsa ordinii i logicii. Profesorul nu mai e sursa direct de informaie, actorul n
rol principal, ci mediatorul ntre elev i lumea nconjurtoare, cel care sprijin, ndrum elevul n efortul
su personal, n antrenarea n experiene proprii.
Astfel, putem afirma c coala ideal are rolul decisiv n depistarea, formarea i manifestarea
aptitudinilor creatoare, asociind ideea de noutate cu termenul valoare. nvarea e considerat o relaie
de ajutor care exclude judecata i se bazeaz pe ncredere. Grija profesorului trebuie s fie aceea de a
ajuta fr a impune. Prin evaluare, sporete calitatea nvtrii, stima de sine, spiritul autocritic i
autoncrederea elevilor, reuindu-se transformarea creionului ro u (simbol al miestriei dasclului) ntr-o
baghet magic a devenirii elevilor-parteneri.
Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte
intenionate, ct i efecte neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii organizaionale.
Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc culturii organizaiei. n plus, culturile sunt
meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de activitatea i
comportamentul acceptat.
Metodele specifice de meninere a culturii organizaionale sunt ns mult mai complicate dect
angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii
organizaionale i orinetarea ctre performan au n vedere:
felul n care managerii reacioneaz la incidentele i la crizele organizaionale;
rolul modelrii, nvarea i antrenarea managerial;
criteriile de alocare a recompenselor;
criteriile pentru angajare, selecie, promovare i eliminare din organizaie;
promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale.
Dac se dorete schimbarea, se pot translata aceleai metode care au servit la meninerea ei:
schimbarea obiectivelor conducerii, a modalitilor de rezolvare a situaiilor critice, a criteriilor de
recrutare de noi membri sau a criteriilor de promovare n organizaie; schimbarea criteriilor de
recompensare, a ritualurilor i ceremoniilor organizaionale.
De exemplu, o cultur organizaional care se ndreapt spre pedepsirea asumrii riscurilor i
inovaiilor i spre recompensarea evitrii riscului ar putea fi n mod deliberat transformat prin schimbri
n sistemul de recompensare. Angajaii pot fi ncurajai s-i stabileasc obiective mai riscante sau
inovative n edinele de instruire, de stabilire a obiectivelor i n cele de apreciere a performanelor,
existnd posibilitatea de a fi rspltii pentru ncercri mai riscante, chiar dac ele uneori nu reuesc
dect atingerea unor obiective sigure care nu implic o comportare inovativ.
Formatorii culturii organizaionale sunt conductorii organizaiei. De ei depinde modelul de
cultur care va defini organizaia i care va determina supravieuirea sau prbuirea ei. Pentru a crea o
institu ie caracterizat de calitate maxim, trebuie s existe lideri transformatori, cu iniiativ, viziune,
rbdare, respect, perseveren, curaj, credin. Cheia transformrii unei instituii este transformarea
omului. ndivizii i doresc un conductor competent i interesat, n care s poat avea ncredere i care
respect calitatea.
O instituie poate avea o cultur de perspectiv sau o cultur sinuciga. Cultura sinuciga
este caracterizat prin:
conflicte interpersonale;
128
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
rivaliti interdepartamentale;
mici grupuri polarizate n jurul unor idei;
discrepane ntre conducere i angajai;
prezena permanent a zvonurilor i brfelor;
pstrarea aparenelor n contactele de suprafa.
La polul opus se afl cultura de perspectiv. Pentru crearea sa nu este suficient ca oamenii s
fie tratai doar ca fiine economice (prin acordarea de recompense financiare, prin corectitudine sau
autoritarism), socio-economice (corectitudine, amabilitate, politee), intelectuale (delegarea
responsabilitilor, mediu optim pentru folosirea abilitilor i energiei); ei trebuie privii ca ntreg: trebuie
s li se recunoasc nevoia de autorealizare, de participare la o misiune, chiar de participare la procesul
decizional, nevoia de autocontrol i de creaie.
Construirea unei astfel de culturi se bazeaz pe colaborare, mbuntire continu, viziune clar,
aprecierea oamenilor la adevrata lor valoare. ndiscutabil, este un proces de durat.
n schimbarea culturii organizaionale sunt dou aspecte care trebuie studiate cu atenie. Primul,
dup cum afirm Peter Drucker, este cel potrivit cruia schimbarea comportamentului se poate realiza
numai dac se bazeaz pe cultura existent. Al doilea aspect rezult din dificultatea aprecierii precise a
culturii organizaionale.
Cultura organizaional se poate ncadra n urmtoarele categorii:
- Tipul de cultur ntreprinztor<radical7 este format din persoane care i asum riscuri mari i au
rezultate rapide indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultur munc mult, satisfacie mare. Regula n aceast cultur este aciunea n care
angajaii i asum riscuri mici cu rezultate rapide, cultura ncurajndu-i s reueasc prin meninerea
unui nivel ridicat de aciune cu risc redus.
- Tipul de cultur pune tot ce ai n /oc! Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul n
care angajaii afl rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de cultur de proces! Este cultura cu rspuns redus sau inexistent unde angajaii
apreciaz foarte greu ce fac; n schimb se concentreaz asupra modului de aciune. Falimentul apare
cnd procesul iese de sub control.
n realitate, organizaiile complexe pot avea, n mod intenionat, culturi diferite n diferite uniti
ale corporaiei, acestea fiind numite sub-culturi.
Schimbarea cultural reuit include:
nelegerea culturii precedente: o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca att conductorii,
ct i angajaii s neleag de unde pornesc;
sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze potrivit
convingerilor lor;
gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care
angajaii s nvee;
gsirea metodei de a ajuta angajaii s-i ndeplineasc sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultur mai bun;
perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face
miracole;
mbuntirea semnificativ la nivel cultural, n termeni de schimbri culturale, care dureaz 5-
10 ani.

5.E9erciii recapitulatie
129
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
EC*'$) )-. 1
Cultura organizaional este:
starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad,
reflectare a evoluiilor organizaiei;
E ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrior i comportamentelor conturate
n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin i-i condiioneaz
funcionalitatea i performanele
starea de spirit a personalului, valorile, credinele i comportamentele personalului
ansamblul valorilor, crdinelor i aspiraiilor, conturate n decursul timpului n fiecare
organizaie
ansamblul valorilor, credinelor i comportamentelor conturate n decursul timpului i
care influeneaz indire
EC*'$) )-. 2
Ar"tai care din variantele de mai jos nu constituie funcii ale culturii organizaionale:
direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor
previzionate
p"strarea )i transmiterea valorilor )i tradiiilor organizaiei
E dependena performanelor de capacitatea lor organizaional"
protecia salariailor fa" de amenin"rile poteniale ale mediului ambiant
integrarea salaria ilor
EC*'$),)-. 7
Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaionale i orinetarea ctre
performan au n vedere:
E felul n care managerii reacioneaz la incidentele i la crizele organizaionale;
E rolul modelrii, nvarea i antrenarea managerial;
E criteriile de alocare a recompenselor;
E criteriile pentru angajare, selecie, promovare i eliminare din organizaie;
E promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale
EC*'$),)-. A
Eficiena unei organizaii depinde de :
valorile individuale ale membrilor organizaiei
E valorile comune membrilor organizaiei
E cultura organizaional
E managementul organizaional
EC*'$),)-. 5
130
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Dimensiunea socio-afectiv a climatului organizaional depinde de :
gradul de cunoatere interpersonal
E relaiile de simpatie, antipatie sau indiferen dintre membrii grupului
conflictele intra- i intergrupale
Niciunul din cele de mai sus
Tema de re(lec ie pe (orum :
Descriei cultura colii din care facei parte, exeplificnd n ce mod se leag conceptul de cultur de
caracteristicile colilor care promoveaz excelen a.(maxim 10-12 rnduri)
Tema de discu ie pe (orum :
Comentai urmtoarea afirmaie: oamenii au tendin a de a eita con(lictul datorit neoii de a (i
plcu i sau accepta i.
-tudiu de ca,:
1.Prezentarea cazului:Un nou sistem managerial pentru coal
Ne aflm n partea final a edinei Consiliului de Administraie, la una din cele mai importante
unit i colare, Colegiul Na ional Exemplu. Managerul general al colii propune consiliului aprobarea
realizrii unui proiect care vizeaz structurarea organizaiei pe cicluri de nv mnt. Men ionm c
Colegiul Na ional Exemplu este unitatea principal dintr-un consor iu format din Grdini a cu Program
Normal nr.1, Grdini a cu Program Normal nr2, coala General nr. 1 i c n colegiu nva elevi de la
clasa 0, pn la clasa X-a. Managerul subliniaz c o astfel de remodelare a sistemului de
management ar permite o identificare i comensurare mai exact a cheltuielilor pe fiecare ciclu de
nv mnt i o mai u oar gestionare a banilor inndu-se cont de c suma alocat per elev este
diferit n func ie de ciclu. Prin aceasta s-ar putea dirija i controla mai bine costurile, amplificndu-se
disciplina i responsabilitatea salariailor, n general, i fa de resursele financiare n special. n plus,
prin descentralizarea parial a stabilirii salariilor i primelor, s-ar obine un plus substanial de motivare a
personalului - cadre de conducere i executani - la nivelul unit ilor din consor iu.
Membrii Consiliului de Administraie adreseaz cteva ntrebri managerului general, la care
acesta rspunde prompt i competent. Urmeaz cteva scurte comentarii favorabile iniiativei
managerului general a doi din componenii Consiliului de Administraie. Dei s-au
adresat multe ntrebri, reaciile au fost n ntregime favorabile. Contabilul ef a spus doar att:
- Proiectul este bun, nu am ce i reproa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se schimb greu, s tii!
Ei nu prea neleg de ce s calculeze altfel costurile, veniturile, salariile, iar efii de compartimente nu
prea neleg problemele economice.
n atmosfera general pozitiv, cele spuse de eful contabil au trecut aproape neobservate.
Consiliul de Administraie a aprobat noul sistem de management, urmnd s se
treac la implementarea sa.
Managerul general anun c la prima edin de luna urmtoare va prezenta programul de
implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde un curs de pregtire desfurat n coal cu toate
cadrele de conducere i cu specialitii implicai nemijlocit n operaionalizarea noului sistem, edine de
informare cu leaderii de sindicat i cu personalul din unit i etc.
n biroul managerului Grdini ei cu Program Normal nr.2, peste o lun i jumtate
- M., vreau s-i spun c sunt foarte suprat pe oamenii ti. Majoritatea lipsesc de la programul de
pregtire pentru introducerea centrelor de profit. Nu se poate aa! Dac nu tiu sistemul nou, cum or s-l
aplice?
131
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
- O., tu tii c sunt ocupai! Au multe probleme.
- M., dar mi-ai promis, ca prieten, c-i lai s vin.
- Bine, de mine or s vin toi. Dar tot ca prieten i spun: sistemul sta nu o s funcioneze niciodat
aici.
- De ce, sistemul este bun!
- Mi O., tu nu nelegi, dac se introduce noul sistem, managerul colegiului are acces la toate
informaiile grdini ei, ce director mai sunt eu? n plus, puterea mea scade, fiecare educatoare va face
ce vrea.
- M., sigur c noul sistem ofer mai multe informaii i mai rapid tuturor cadrelor de conducere. Tocmai
de aceea se va conduce mai bine i se vor obine performane superioare. Tu nsui vei putea "ine mai
bine n mn problemele din grdini . Faptul c i ali manageri vor ti mai multe nu-i tirbete
autoritatea, tot tu rmi creierul n aceast unitate.
- O., nu-i aa. Eu sunt director aici de 8 ani. Tot ce mic n grdini trece pe la mine. Eu duc n spate
aceast grdini . Stiu eu ce tiu!
- M., am mai discutat problema aceasta de cel puin 6 ori i tu ai fost de acord c noul sistem prezint
nite avantaje certe pentru grdini i pentru tine ca director. Vei cunoate mai complet i operativ toat
situaia economic, vei putea s intervii mai rapid cnd apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.
- Las, c discutm degeaba. De mine toi oamenii mei vor fi la programul de pregtire. Dar s tii, ct
B.P. este manager general eu nu o s lucrez dup noul sistem. S nu uit! Sptmna viitoare avem
srbtorirea pomului de iarn.
n biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului sistem A.P. i O.N.
discut de peste o or. Subiectul este acelai ca i sptmna trecut.
- Domnule profesor, este clar c M. nu vrea s aplice noul sistem. Pur i simplu a interzis - n mod
informal - educatoarelor din subordine s elaboreze i s utilizeze noile situaii informaionale i acetia l
ascult orbete. Nu tiu ce s m fac. n ultimii 3 ani am reorganizat toate seciile, am nfiin at 2 sec ii
noi, de perspectiv, am fcut o investiie mare cu tehnic de calitate. Am realizat vestiare i cantin ca n
Vest, pavilionul administrativ este modernizat. Toate le-am fcut greu, dar M. m-a sprijinit n toate. S-a
zbtut alturi de mine, chiar dac aspectele tehnice nu le prea pricepea. ar acum, cu acest nou sistem
de management n care mi-am pus attea sperane, ne-am blocat. De dou luni, n fiecare edin
sptmnal pe care o am cu directorii i efii principalelor compartimente discut problema
implementrii centrelor de profit fr s reuesc s schimb ceva. Toi m sprijin, cu excepia lui M. Am
discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare compartiment i unitate i n final au neles c-i n interesul
nostru s scpm de cei care nu-s buni i ne creeaz probleme, mai ales c i numrul de copii a mai
sczut. O mare parte din directori i efii de compartimente sunt de prere c M. ar trebui ndeprtat din
funcia de director cu toate c ne rezolv toate problemele economice. Nu tiu ce s fac!
2. Subiecte pentru discuie
a. dentificai elementele de cultur organizaional specific acestei firme.
b. Analizai situaia managerial prezentat prin prisma condiionrii de cultura
organizaional.
c. Ce apreciai c ar trebui fcut n aceast organizaie pentru a remodela cultura sa organizaional,
fcnd-o performant i asigurnd implementarea noului sistem de management?
132
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
CAPITOLUL 6
C"1-%)$('*( "'0(%)2(,)"%(.< >) 1(%(0*')(.< ?% -%)&<,).* >$".('*
D*$(."0-. $"1-%)$<'))
%! 3u poi s nu comunici
.! 0 comunica presupune cunoa-tere de sine -i stim de sine
8! 0 comunica presupune con-tientizarea nevoilor celuilalt
F! 0 comunica presupune a -ti s asculi
G! 0 comunica presupune a nelege mesa/ele
H! 0 comunica presupune a da feed"bacA"uri
I! 0 comunica presupune a nelege procesualitatea unei relaii
J! 0 comunica presupune a -ti s ii e4primi sentimentele
K! 0 comunica presupune a accepta conflictele
%L! 0 comunica presupune asumarea rezolvrii conflictelor
1.&odele $i teorii ale comunicrii
Dezvoltarea uman i existena n societate presupun schimbul de informaii ntre indivizi,
folosind diferite sisteme de semne (coduri) comune tuturor membrilor unei societi. Etimologia latin
a termenului comunicare ("com", "cum" - mpreun i munis - lucruri) sugereaz esena nsi a
procesului: comunicarea este un proces prin care dou entiti (E - emitor i R- receptor) schimb ntre
ele mesaje formulate ntr-un cod comun, folosind unul sau mai multe canale de transmitere, fluxul de
informaii funcionnd, concomitent, n ambele sensuri, fiecare dintre participani jucnd alternativ rolul
de emitor i receptor. Cele dou entiti (persoane, grupuri, instituii) "pun mpreun, i transmit una
alteia, informaii sub forma unui mesaj (M) folosind un canal de comunicare (C).
Din punct de vedere cronologic, comunicarea este primul instrument spiritual al omului n
procesul socializrii sale. Comunicarea uman se ocup de sensul informa iei verbale, prezentat n
form oral sau scris i de cel al informa iei non verbale, reprezentat de paralimbaj, mi crile corpului
i folosirea spa iului.
CE ESTE COMUNICAREAO
Comunicarea este o component esenial a vieii, component care trebuie s fie neleas ct
mai corect pentru a-i atinge scopurile. n esen , comunicarea reprezint schimbul unei particule dintr-o
parte a spaiului n alt parte a spaiului, particula reprezentnd subiectul comunicat: un obiect, un mesaj
scris, o idee.
Cercettorii americani F'(%N E.E. D(%$* i C('. E. L('4"%, n urm cu aproape douzeci de ani,
au adunat ntr-o carte cele mai reprezentative definiii ale comunicrii, propuse de diferii autori: 126 de
formulri. n ciuda numrului mare de definiii, s-a evideniat c, n funcie de domeniu, termenul este
utilizat ntr-o accepiune particular, specializat, deseori n divergen cu sensul ncetenit n alte
domenii.
Astfel de exemple sunt urmtoarele:
comunicare: aciunea de a comunica i rezultatul ei (DEX)
Procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se un sistem comun de
simboluri, semne sau comportamente;
133
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Un proces prin care un individ transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor
indivizi (M. Dinu);
Totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta (W. Weaver);
Punere n comun, mprtire i transmitere, amestecare i unire (C. Noica);
A face cunoscut, a da de tire, a informa, a ntiina, a spune sau a vorbi (DEX),
Comunicarea este o aciune a unui organism sau unei celule care altereaz modelele probabile
de comportament ale altui organism sau altei celule, ntr-o manier adaptativ pentru unul sau
mai muli participani (Edward O. Wilson biolog);
Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei,
verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul)( C. Hovland, . Janis si H.
Kelley);
Punerea in comun, mprtirea, transmiterea unor proprieti unui numr de lucruri; orice mediu
care servete acestui proces de punere n comun e un mijloc de comunicare: aerul, drumul,
telefonul, limbajul.( C. Morris)
Comunicarea reprezint totalitatea proceselor prin care o minte poate s o afecteze pe alta.( W.
Weaver);
Comunicarea este o transmitere de informaie la care se ateapt rspuns(J. Aranguren)
Sistemul comunicrii interumane presupune existena unuia sau mai multor coduri comune
emitorului (E) i receptorului (R), sisteme de semnificaii convenite pentru fiecare simbol sau element
component. Emitorul i formuleaz gndurile i sentimentele - semnificaie intenionat n simboluri pe
care le emite sub forma unui mesaj (M) folosind anumite mijloace sau canale de transmitere (C)
existente ntre el i receptor. Canalul de comunicare (vizual, auditiv) ales de emitor (E) declaneaz
funcionarea organelor de sim ale receptorului (R).
Procesul de comunicare (ap. Ludlow i Panton, p. 10)
Dei, aa cum am mai spus comunicarea a fost primul element spiritual al omului, abia ncepnd cu
a doua jumtate a secolului XX, au fost elaborate o seam de modele teoretice ce au cutat s exprime
134
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Emi tor
Semnifica ie
inten ionat
Codificare
n simboluri
Emitere de
simboluri
Recep ionare de
feedback
Primirea de
simboluri
)"itere de
feedback
Receptor
Semifica ie
perceput
Decodificare
de
simboluri
3go"ot
Canal
de
comunicare
releiile dintre elementele procesului de comunicare, inspirate din diverse stiinte (matematica,
informatica, cibernetica, fizica, lingvistica, semiotica, psihologia, sociologia etc.) i create de diferite coli
coala proces, coala semiotic, coala de la Palo Alto, coala de la Oxford etc.
1.M"#*.-. .)%)(' Modelul Shannon-Weaver este cea mai cunoscut i cea mai reprezentativ schem
de comunicare, funcionnd dup principiul mecanicist al unei lineariti emitor-receptor n care
mesajul, fr coninut semnificant, transport informaie msurabil. Dimensiunea calitativ a informaiei
este n mod intenionat abandonat.
n mod firesc, un mesaj lipsit de semnificaie pentru subiectul receptor nu are statut de informaie,
de aceea problema coninutului semantic nu este eliminat, ci doar suspendat.
Funcionalitatea procesului const n urmarea ctorva pai necesari: alegerea mesajului de ctre
surs, transformarea acestuia n seturi de semnale ctre emitor, transmiterea mesajului prin
intermediul canalului la receptor, decodificarea mesajului din semnalele recepionate i transmiterea
con inutului acestuia la destinaie.
2.M"#*.-. $)'$-.('- Wilbur Schramm este primul care contureaz teoria comunicrii drept arie de
cercetare de sine stttoare i care face distincia dintre comunicarea cu/ntre maini, structurat de
diagrama lui Shannon i comunicarea uman. n aceasta din urm este scos n eviden mesajul, adic
interpretarea. "nformaia transmis n comunicarea uman nu se mai rezum la seturi de semnale
electrice sau de alt natur, ci la tiri, coninut educaional, la orice coninut informaional ce reduce
incertitudinea, la alternativele unei situaii, fr a omite ns emoiile, faptele, opiniile, ndrumrile,
persuasiunea. ar, aceast informa ie nu se transmite doar prin intermediul limbajului verbal, ci i prin
limbajul tcut.
Schramm interpreteaz diagram Shannon, limitndu-se iniial, la a crea o rela ie emitor-
receptor, reprezentat n zig-zag.
135
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Totu i modelul circular este limitativ, deoarece nu se ine cont de specificul contextului, de
valorile grupului, de cultur. De asemenea, modelul nu poate fi utilizat n studiul comunicrii multiple,
complexe, a comunicrii de grup i de mas.
7.M"#*.-. *.)$")#(. : Comunicarea nu este, dup cum am vzut, un simplu proces de transfer de
informaie ntre dou persoane, care au roluri i pozi ii bine stabilite: emitor i receptor, ci fluxuri
informaionale reorientate/dirijate continuu.
Pentru a se situa dincolo de simetria modelelor circulare i a elimina pasul pe loc realizat prin
continua re-orientare a aceluia i flux comunica ional, Dance a propus drept model o structur elicoidal.
Avantajul prezentei reprezentri const n avansarea n procesul de comunicare. El pune la baza
comunicrii vorbirea, ceea ce conduce la crearea unui cadru mereu nou i la o dezvoltare a comunicrii
n context mereu schimbat. Comunicarea i pstreaz continuitatea, dar devine sumativ, cumulativ,
i mai mult o caracteristic a ei devine irepetabilitatea.
n acest model schimbarea contextului conduce la o dinamic a actului de comunicare i a
actorilor comunicrii, ceea ce implic i o schimbare a sistemului de referin. Altfel spus, experien a
comunicativ se raporteaz la nvare, comunicarea putndu-se defini, n acest context, ca nvare,
dezvoltare, descoperire.
136
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
2.1ormele $i (uncii ale comunicrii organi,aionale $i
manageriale /n unitile $colare
Dup Lasswell (1948), procesul de comunicare ndeplinete trei funcii n societate:
supravegherea mediului, dezvluind tot ceea ce ar putea amenina i afecta sistemul de valori al unei
comuniti sau a prilor ce o compun;
punerea n relaie a componentelor societii, pentru a produce un rspuns fa de mediu;
transmiterea motenirii sociale;
Paul F. Lazarsfeld i Robert K. Merton adaug la aceste trei funcii i o a patra:
distracie (entertainment).
Roman Jakobson, dup cel de-al doilea rzboi mondial, clasific funciile comunicrii, n:
emotiv, de evideniere a strilor interne ale emitorului;
conativ, persuasiv sau retoric, prin care se solicit obinerea unui rspuns din partea
destinatarului;
poetic, centrat pe mesaj;
referenial, care acoper att referina mesajului ct i cadrul situaional n care are loc
transmiterea acestuia.
Dell Hymes, considernd incomplet aceast funcie n viziunea lui Jakobson, a mai definit i funciile:
contextual sau situaional, orientat asupra cadrului n care se desfoar procesul de
comunicare;
metalingvistic, manifestat n cazul n care apare necesitatea atragerii ateniei asupra
codului utilizat n comunicare;
fatic, avnd n vedere caracteristicile canalului de comunicare i controlul bunei sale
funcionri.
Pe lng func iile amintite mai sus comunicarea managerial are i func ii specifice, prezentate
n tabelul de mai jos:
FUNC II CARACTERISTICI
nformare -Asigur accesul la informaii
- Furnizarea informaiilor necesare pentru atingerea
obiectivelor.
-Furnizarea informaiilor pentru implementarea deciziilor.
Transmiterea deciziilor - Comunicarea operativ a deciziilor.
- Stimularea asumrii responsabilitii pentru realizarea
deciziilor.
nfluenarea receptorului -Dialoguri cu angajaii pentru obinerea feed-back-lui.
-Stimularea comunicrii dintre angajai.
-Stimularea creativitii i iniiativei.
nstruire -Transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii
profesionale, dezvoltrii profesionale i modelrii
comportamentale.
- Dobndirea aptitudinilor i competenelor meseriei.
- Dezvoltarea capacitii de interpretare i soluionare a
problemelor.
Crearea de imagine - Asigurarea informaiilor pentru crearea imaginii
personale i organizaionale.
" Formarea contiinei de apartenen la organizaie.
137
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Motivarea angajailor -Furnizarea informaiilor motivante.
-Stimularea ncrederii n sine.
-Evaluarea corect a angajailor.
-Recunoaterea realizrilor performante.
-Creterea responsabilitii.
-Crearea unui climat de munc.
Promovarea culturii
organizaionale
- Transmiterea elementelor culturii organizaionale
(sloganuri, norme, sisteme de valori etc).
- Lrgirea orizontului cultural al angajailor.
- Dezvoltarea creativitii i imaginaiei
- Stimularea nevoilor etice i estetice.

n ceea ce privete comunicarea, canalul reprezint mijlocul fizic de transmitere a mesajului,
numit i "drumul" ipotetic sau "calea" urmat de mesaj.
n comunicare se folosesc urmtoarele canale:
- Canale te'nologice: telefoane, casetofoane, computere, video, pager, radio
- Canale scrise: scrisori, rapoarte, afiiere, memo-uri, formulare, cari, reviste, ziare;
- Canale fa "n fa : conversaii, interviuri, ntlniri, prezentri, cursuri, lecturi.
Mediul comunicrii este Mijlocul tehnic sau fizic care transform mesajul n semnal. Mediul n
comunicare poate fi oral sau scris, n funcie de modalitatea de comunicare pe care o folosim; cnd
vorbim-ascultm-observm, comunicm n mediul oral, cnd scriem-citim, folosim comunicarea n
mediul scris. n cazul unei comunicri, rspunsul receptorului la mesajul transmis ne demonstreaz
dac acesta a fost bine neles, dac s-a fcut comunicarea corect. Reacia respectiv se numete
feedback i ncheie cercul comunicrii deoarece receptorul, la rndul su, codific o informaie i o
comunic transmitorului.
Comunicarea se poate manifesta sub mai multe forme, printre care exist comunicare verbal
care poate la rndul ei s fie: scris sau oral, comunicare non-verbal, paralimbaj...
Sursa: (ap. ovnu S., p.5)
C"1-%)$('*( 3*'=(.< se realizeaz prin limbaj, care reprezint un ritual care se petrece atunci
cnd ne aflm ntr-un anumit mediu n care un rspuns convenional este ateptat de la noi. Ea poate fi
138
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
scris sau oral.Spre exemplu, cineva care merge la o nunt va ura "cas de piatr", iar cineva care
merge la o nmormntare va spune "Dumnezeu s-1 odihneasc", i nu invers. Aceste ritualuri ale
limbajului sunt nvate din copilrie, deoarece ele depind de anumite obiceiuri direct raportate la o
anumit cultur i comunitate; totodat, sunt nvate obiceiurile de limbaj corecte i incorecte (spre
exemplu, cuvintele indecente pe care copilul le folosete pentru prima dat sunt reprimate sever de ctre
prini). Ulterior, individul nva s foloseasc cuvintele n funcie de mediul n care se afl. Este un prim
pas n direcia specializrii limbajului. n timp, n funcie de diferitele cunotine asimilate, persoana poate
utiliza tipuri diferite de limbaj, mai redus sau mai nalt specializate.
Gndirea i limbajul se dezvolt mpreun. Aa cum modul de a gndi al fiecrei persoane este
unic, i modul de a vorbi este unic. Aceast unicitate a limbajului legat de fiecare persoan n parte
poate fi nglobat sub denumirea de stil verbal. De altfel, stilul este un indicator al persoanei n
integralitatea sa.
C"1-%)$('*( 4$')4< poate avea o dominant intra-personal, dar i una inter-personal. ntr-o
comunicare scris se folosesc de obicei cteva *.*1*%&* precum: folosirea frazelor cu o lungime medie
(15-20 de cuvinte), a paragrafelor centrate asupra unei singure idei, a cuvintelor nelese cu siguran de
receptor; evitarea exprimrii comune, tipic limbajului oral, a cuvintelor inutile, redundante; alegerea
cuvintelor ncrcate de afectivitate optim n contextul pedagogic creat, a expresiilor afirmative, toate
acestea fiind elemente utile intr-o integrare eficace ntre suportul scris i cel oral n cadrul comunicrii
didactice.
Comunicarea scris are cteva avantaje. Printre care amintim:
-durabilitatea n raport cu forma oral a comunicrii;
-textul poate fi vzut/citit de mai multe persoane;
-poate fi citit la un moment potrivit i poate fi recitit etc.
Paii n $"1-%)$('*( 4$')4< sunt similari celor din structurarea unui discurs: exista o faz de pregtire
(stabilirea obiectivelor, a rolului i a audienei - cei care vor citi textul - a punctelor-cheie pe care dorim
s le rein acetia din urm) i o faz de redactare (ideile principale sunt dezvoltate urmrind o serie de
indicatori precum : claritate, credibilitate, concizie, folosind cele trei pri ale unei redactri: introducere,
cuprins i ncheiere.
C"1-%)$('*( "'(.< reprezint un instrument prin care avem acces la studiul altor forme i
procese de comunicare: "Principalul mijloc al comunicrii umane este limba vorbit, att n sensul
prioritii istorice, ct i pentru c este forma de comunicare cea mai frecvent utilizat i care ofer
modelul pentru alte forme de comunicare". Limba are un caracter convenional, se sprijin integral pe
acordul implicit i informal al utilizatorilor de a respecta regulile interne ale acesteia privind att utilizarea,
ct i semnificaia.
C('($&*')4&)$).* $"1-%)$<')) "'(.*
- $"1-%)$('*( "'(.< presupune un mesa/ ; mesajul trebuie s includ elemente de structur, elemente
de actualitate, interes i motivaie pentru asculttor, elemente de feedback, elemente de legtur intre
prile sale principale, claritate i coerenta interna;
- $"1-%)$('*( "'(.( presupune oferirea unor suporturi multiple de nelegere a acestui mesaj, de
concordana dintre mesajul verbal i cel non verbal, acesta din urm vzut n rolul su de ntrire ;
- $"1-%)$('*( "'(.< este circular -i permisiv, permind reveniri asupra unor informaii, detalieri care
nu au fost prevzute atunci cnd a fost conceput mesajul; comunicarea oral este puternic influenata de
situaie i ocazie; de caracteristicile individuale ale emitorului ;
- $"1-%)$('*( "'(.< posed i atributele necesitaii, aleatoriului i nelimitrii. Comunicarea oral are n
centrul demersului su limbajul; dup Hybels, limbajul este definit de mai multe atribute, dintre care trei
sunt extrem de importante: claritatea, energia i "nsufleirea".
139
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
O=)*$&)3*.* $"1-%)$<')) "'(.* sunt:
- captarea ateniei i creterea nelegerii;
- folosirea etimologiilor, clasificrilor, sinonimiilor, comparaiilor, demonstrarea utilitii.
C"1-%)$('*( %"%-3*'=(.< o nsoete pe cea verbal, definindu-se n relaie cu aceasta ntr-un
mod aparte, n sensul sprijinului pe care ea l furnizeaz prin elementele de ntrire, nuanare i motivare
a mesajului. Modul in care sunt incruciate braele, felul in care se mic gura, direcia privirii sau
modalitatea incare e atins o persoan sunt considerate de ctre majoritatea psihologilor ca fiind canale
de comunicare. Comunicarea nonverbal se refer la mesajele transmise de la o persoana__la_ alta
prin alte ci decit cele lingvistice. Acestea includ mesaje corporale (poziia corpului, gesturi, mimic,
contact vizual i contact fizic), comunicare spaial (distana dintre dou persoane care converseaz) i
paralimbajul (cum ar fi tonul, intonaia sau accentul folosit). Cea mai mare parte a mesajelor se
comunic prin mesajele nonverbale (Towne i Adler, 1990).
C"1-%)$('*( /('( .)%03)4&)$< .n comunicarea paralingvistica, studiile de specialitate disting
patru canale principale:
- expresia fetei,
-contactul vizual,
-limbajul corpului,
- distan a fizic
Primul canal n comunicarea paralingvistic este expresia fe ei, i s-a demonstrat ca expresiile
faciale traduc fidel strile sufleteti. Exist ase emoii de baz: fericirea (bucuria), tristeea (suprarea),
surpriza, frica (ngrijorarea), dezgustul i furia.
Al doilea canal n comunicarea paralingvistic, reprezentat de contactul vizual este un canal
relevant pentru cunoaterea celuilalt i interpretarea gndurilor, afectelor i inteniilor, acesta reflecta n
mod pregnant universul intim. Avem dou ipostaze ale contactului vizual. Prima se refer la evitarea
privirii n ochii celuilalt: uitarea n alta parte, care trdeaz lipsa de interes sau dezaprobare, dispre;
lsarea ochilor n jos este semn al vinoviei. Privirea prelungita n ochii altcuiva are tot doua sensuri:
primul poate fi iubire, preuire, stima, atracie, sau privirea fix poate exprima furie, mnie, intenii
agresive.
Al treilea canal n comunicarea paralingvistic este limbajul trupului care se refera la micrile i
configuraiile anumitor pri ale corpului precum: frecarea minilor, rsucirea parului, datul din picior,
toate constituie semnale ale unei stri de agitaie, indecizie. Postura corporal, luat ca ntreg,
reprezint stri interioare de moment, dar vorbete i despre moduri de gndire i reacii mai stabile.
Al patrulea canal n comunicarea paralingvistic se refer la distan a public. Aceasta indic
distan a pe care n orice mprejurare, oamenii ncearc s o menin fa de semenii lor.
O alt clasificare a comunicrii se poate face n funcie de numrul participanilor i tipul de relaie
dintre ei, astfel exist cinci tipuri de comunicare:
1.C"1-%)$('*( )%&'(/*'4"%(.<, n care emitorul i receptorul sunt identici, este dialogul interior purtat
cu sinele.
2.C"1-%)$('*( )%&*'/*'4"%(.< #)(#)$< presupune strict doi participani i are urmtoarele obiective:
convingerea interlocutorului;
autocunoaterea;
descoperirea lumii exterioare;
stabilirea i meninerea de relaii semnificative cu alte fiine umane; William Schutz,
definete nevoile interpersonale: nevoia de incluziune, nevoia de control i nevoia de
afeciune.
ajutorarea semenilor;
jocul si distracia.
140
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
7.C"1-%)$('*( #* 0'-/ ipostaz a comunicrii interpersonale presupune mai mult de doi
participani. Formarea grupurilor este determinat de existena unui obiectiv comun i a avut ca trstur
definitorie, pn nu demult, apropierea fizic a participanilor. Acest obstacol este depit n momentul
de fa prin dezvoltarea continu a mijloacelor tehnice: telefon (teleconferine), calculator (nternet) etc.
Conversaia n doi sau ntr-un cerc de persoane cunoscute sau mai puin cunoscute reprezint cea
mai nengrdit form de manifestare public.
A.C"1-%)$('*( /-=.)$<: presupune prezena unui singur emitor i a unei multitudini de receptori.
Exist trei concepii teorii care, din punct de vedere cronologic, au dominat succesiv abordarea
teoretic a tiinelor comunicrii:
Teoria acional teoria intei prima, din punct de vedere cronologic
supradimensioneaz rolul oratorului in detrimentul auditoriului (publicului).
Conform acestei teorii, calitile oratorului naturale i/sau exersate sunt suficiente pentru ca acesta
s fie neles de orice auditoriu, considerat un receptor pasiv. Discursul filozofic care prefer orientarea
spre adevr dect spre un public mai mult sau mai puin avizat privit din perspectiva teoreticienilor
ulteriori, exemplific foarte bine aceast teorie.
Teoria interacionala teoria ping-pong-ului aprut ulterior prin recunoaterea rolului
interlocutorului a dat natere unei noi concepii despre comunicare, bazat pe observarea
caracterului cooperativ al acesteia.
Existena unui rspuns feed-back alternarea replicilor presupun schimbarea succesiv a rolului de
receptor n emitor, comunicarea amintind n acest caz de jocul de tenis, de unde i numele.
Teoria tranzacional teoria spiralei cea mai modern dintre abordri a aprut ca
urmare a dezvoltrii cercetrilor asupra comunicrii non-verbale si recunoaterii valorii
comunicative a comportamentului. (vezi anexa nr. 4.)
5.C"1-%)$('*( #* 1(4< presupune prezena obligatorie a uneia din instituiile comunicrii de mas,
presa scris i audiovizual i poate avea una din urmtoarele forme: producie de carte, pres scris,
transmisii de radio sau televiziune.
Funciile comunicrii de mas (Mihai Coman: Funciile socio-culturale ale mass-media) pot fi sintetizate
n urmtoarele:
funcia de informare;
funcia de interpretare;
funcia instructiv-culturalizatoare;
funcia de liant;
funcia de divertisment.
!.?ariere /n comunicare $i e(iciena procesului de comunicare
Comunicarea poate fi obstruc ionat sau doar perturbat de o serie de factori care se interpun
ntre semnifica ia inten ionat i cea perceput. Barierele n comunicare pot fi determinate de alterarea
oricrei dintre componentele comunicrii (emi tor, mesaj, canal, receptor), sau de interac iunea lor.
141
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Pro&le"e
se"antice
$&sen'a
feed&ac4/
!l!i
istorsi!ni
#erce#ti%e
Receptor Emitor
iferen'e
c!lt!rale
)fecte de
stat!t
+actori fizici
#ert!r&atori
$legerea greit a
canalelor
Sursa: Bariere n comunicare (ap. Ludlow i Panton, p. 11)
Cei mai importan i factori care duc la alterarea sau blocarea comunicrii sunt:
-E+*$&*.* #* 4&(&-&: uneori statutul prea nalt al emi torului n raport cu receptorul poate cauza o
n elegere defectuoas a mesajului, ceea ce duce la o comunicare ineficient.
-P'"=.*1* 4*1(%&)$*: in comunicarea eficient speciali tii au tendin a s foloseasc un jargon
profesional n comunicare, ne innd seama de faptul c ceilal i poate nu au acela i vocabular, cauznd
probleme n comunicare; persoanele cu statut mai ridicat au tendin a de a se exprima ntr-un mod mai
sofisticat, greu de n eles pentru persoanele cu un nivel de colarizare sczut.
-D)4&"'4)-%) /*'$*/&)3* )% $"1-%)$('* cnd receptorul are o imagine despre sine nerealist i este
lipsit de deschidere n comunicare, neputndu-i n elege pe ceilal i n mod adecvat.
-D)+*'*%&* $-.&-'(.* )% $"1-%)$('* : persoane provenite din medii culturale, cu valori, obiceiuri i
simboluri diferite.
-A.*0*'*( 0'* )&< ( $(%(.*."' 4(- ( 1"1*%&*."' : trebuie alese canalele corecte pentru fiecare
informa ie i de asemenea i momentul trebuie s fie bine ales o situa ie urgent nu are sor i s fie
ndeplinit dac este cerut la sfr itul orelor de program sau la sfr itul sptmnii. De asemenea
lungimea excesiva a canalelor, o re ea organiza ional complicat duce la o comunicare lent.
-F($&"') +)2)$) /*'&-'=(&"') () $"1-%)$<')): iluminatul necorespunztor, zgomote parazite, temperaturi
excesiv de coborte/ridicate, ticuri, elemente ce distrag aten ia: telefon, cafea, ceai etc.
Principalele =(')*'* -1(%* ?% $(#'-. -%*) $"1-%)$<') *+)$)*%&* sunt :
- fizice: deficien e verbale, acustice, amplasament, lumina, temperatura, ora din zi, durata ntlnirii, etc.
- semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, conota ii emoionale ale unor cuvinte.
- determinate de factori interni: implicare pozitiv; implicare negativ
-diferentele de perceptie
-concluzii grbite
-lipsa de cunoatere
-lipsa de interes (una din cele mai mari bariere ce trebuiesc dep ite este lipsa de interes a
interlocutorului fa de mesajul emitorului)
- emoii (emoia puternic este rspunzatoare de blocarea aproape complet a comunicrii)
-blocajul psihic
-tracul
Alti autori consider ca bariere ale comunicrii eficiente urmtoarele aspecte:
- tendina de a judeca, de a aproba sau de a nu fi de acord cu prerile interlocutorului. Convingerea unor
persoane c cei din jurul lor nu i vor mbunti comportamentul dect dac sunt criticai este o barier
n calea unei comunicri eficiente. Comunicarea poate fi stnjenit de folosirea etichetelor de genul:
"Eti un naiv c ai fcut.... ". Aceste etichetri transform tonul conversaiei ntr-unul negativ, consecina
fiind blocarea comunicrii;
142
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
- oferirea de soluii este o alt modalitate de a bloca procesul comunicrii, fie direct, prin oferirea de
sfaturi sau indirect, prin folosirea ntrebrilor ntr-un mod agresiv, autoritar sau cu o not evaluativ;
- recurgerea la ordine este un mesaj care are ca efecte reacii defensive, rezisten, reacii pasive sau
agresive; consecinele unei astfel de conversaii, n care se dau ordine, sunt scderea stimei de sine a
persoanei creia i sunt adresate acele ordine;
- folosirea ameninrilor este o modalitate prin care se transmite mesajul c dac soluiile propuse nu
sunt puse n practic persoana va suporta consecinele negative (ex. pedeapsa); - moralizarea este o
alt manier neadecvat n comunicare ce include formulri de genul: "ar trebui" sau "ar fi cea mai mare
gre eal din partea ta s...";
- evitarea abordrii unor probleme importante; cea mai frecvent metod de a schimba cursul
conversaiei de la preocuprile celeilalte persoane la propriile preocupri este folosirea tacticii devierii,
abaterii - "mai bine s vorbim despre ...";
- ncercarea de a rezolva problema comunicrii prin impunerea unor argumente logice proprii; situaiile n
care o persoan ncearc n mod repetat s gseasc soluii logice la problemele unei alte persoane
conduce la frustrare prin ignorarea sentimentelor i opiniilor celeilalte persoane.
M"#(.)&<,) #* "/&)1)2('* ( $"1-%)$<'))
Studii asupra proporiei informaie recepionat /emis au artat c, la o comunicare
necorespunztoare se nelege 70% din ceea ce s-a spus, se accept 50%, se aplic n practic 25%,
se reine pentru o perioad mai lung 10%; repetarea ridic nivelul informaiei memorate pn la 50-
70%. La comunicarea oral trebuie s inem cont de faptul c adultul i poate menine atenia 40-50
minute - tot ce depete aceast durat, fr a opera pauze care s permit refacerea energetic, are
tendina de a se pierde prin incapacitate psihofiziologic de recepie. Este frecvent ntlnit n edinele
"maraton aa-numitul "efect al vagonului de dormit - monotonia unei comunicri face auditoriul s
aipeasc.
&esa+ul trebuie s aib un scop clar; problemele de rezolvat vor fi tratate distinct sub aspectul
coninutului (CE), interaciunilor implicate (CU CINE), atitudinii executantului (CUM); informaia va fi
organizat logic, n termeni clari, accesibili receptorului; vor fi evitate detaliile exagerate.
Transmiterea se va face pe canale adecvate coninutului; n cazul comunicrilor scrise vor fi
respectate cerinele formale (structur, aezare n pagin, rezumate), i se vor respecta canalele de
comunicare definite prin organigram. n orice organizaie exist reele de comunicare formal care
permit legarea funcional a fiecrui angajat cu cel puin un canal de restul organizaiei. Toi colaboratorii
sunt informai despre existena acestor canale i de necesitatea / obligativitatea de a le folosi; n
nodurile reelei informaionale (secretare, dispeceri etc.) sunt plasate persoane deosebit de competente
din punct de vedere comunicaional, care au atribuii referitoare la dirijarea fluxului informaional.
"ecepia: emitorul poate facilita nelegerea i acceptarea prin crearea unor motivaii pentru
recepia mesajului, trezirea interesului pentru coninut i finalitate, alegerea momentului potrivit.
%.&etode $i te'nici de comunicare (olosite
/n situaii con(lictuale
Abilitatea de a comunica presupune i abilitatea de a rezolva conflictele de comunicare. Conflictul
nu presupune n mod obligatoriu aspecte negative (ex. tensiune, ceart), deci comunicarea eficient nu
nseamn camuflarea conflictului. Acesta trebuie acceptat ca o parte fireasc a procesului de
comunicare.
Efectele pozitive ale conflictului:
crete motivaia pentru schimbare;
143
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
mbuntete identificarea problemelor i a soluiilor;
crete coeziunea unui grup dup soluionarea comun a conflictelor;
crete capacitatea de adaptarea la realitate;
ofer o oportunitate de cunoatere i dezvoltare de deprinderi;
dezvolt creativitatea.
Dac conflictul este negat, reprimat, camuflat, sau soluionat de tipul ctigtor-nvins, acesta poate
avea o serie de efecte negative:
scade implicarea n activitate;
diminueaz sentimentul de ncredere in sine;
polarizeaz poziiile i duce la formarea de coaliii;
dileme morale;
dificulti in luarea deciziilor.
Studiile de evaluare a programelor de dezvoltare a abilitilor de comunicare i de management
al conflictelor au identificat o serie de convingeri eronate despre conflicte n rndul participanilor care
scad eficiena seminariilor
de comunicare dac nu sunt dezvoltate mesaje alternative. Cele mai frecvente convingeri eronate sau
mituri despre conflicte sunt:
Conflictul se rezolv de la sine, cu trecerea timpului!
Confruntarea cu o problem sau intr"o disput este ntotdeauna neplcut!
Prezena unui conflict este semnul unui management prost al grupului sau clasei!
Conflictul este ntotdeauna negativ -i distructiv!
Conflictul ntr"o clas este un semn de neimplicare a profesorului n problemele clasei!
Conflictul nu se rezolv dect printr"un compromis, cineva trebuie s piard!
0 avea un conflict este un semn de slbiciune sau vulnerabilitate!
&tiluri de abordare a conflictelor
-n rezolvarea unei situaii de conflict, este necesar uneori acceptarea metodei ctig - pierdere, adic
una dintre pri primete ceea ce a cerut a fi rezolvat, iar partea cealalt pierde. Oamenii recurg la astfel
de soluii cnd percep situaia ca fiind "fie..., fie...". De asemenea, cnd doi copii sunt in competiie
pentru locul nti la olimpiad, unul dintre ei va ctiga premiul nti, altul nu. n anumite situaii, metoda
ctig-pierdere este necesar: cnd una dintre pri dispune de prea puine resurse sau doar una dintre
pri poate s i mplineasc nevoile (ex. cnd dou persoane candideaz pentru un singur post).
Totui, n cele mai multe dintre situaiile de comunicare nu este necesar ca o
persoan s adopte stilul ctig-pierdere.
-Metoda "pierdere - pierdere". Dei pare foarte greu de crezut c o astfel de metod este eficient,
exist situaii cnd e cea mai eficient soluie. Cele mai bune exemple pentru a demonstra eficiena
acestei metode sunt multele rzboaie ncheiate prin astfel de soluii. Compromisul este o form a acestei
metode de soluionare a conflictelor.
- A treia metod de management al conflictelor este "ctig-ctig'. n astfel de situaii, scopul este ca
cererile tuturor prilor s fie satisfcute. Cei implicai nu numai c nu doresc s ctige n detrimentul
celeilalte, dar scopul lor este de a lucra mpreun pentru a ajunge la soluia cea mai eficient. Cnd un
vnztor i un cumprtor stabilesc mpreun preul unui produs, ei folosesc metoda "ctig - ctig."
Principii de management al conflictelor
1. Meninerea unei relaii pozitive pe perioada conflictului prin: ascultare activ, utilizarea ntrebrilor
deschise pentru clarificarea mesajelor.
2. Diferenierea dintre evenimente, comportament i interpretarea lor, evaluarea diferitelor opiuni.
144
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
3. Focalizarea pe problem nu pe persoane, folosirea unor termeni concrei, specifici, comportamentali
n descrierea situaiei i nu generali, utilizarea unui limbaj adecvat ("A aprut o problem..." nu "Tu ai
creat o problem ...").
4. Utilizarea comunicrii directe, fr a reaciona cu propriile argumente, clarificarea ntrebrile,
solicitarea informaiilor pentru nelegerea situaiei, evitarea nvinovirii i etichetrii interlocutorului,
evaluarea impactului conflictului asupra relaiei sau grupului.
5. dentificarea barierelor in rezolvarea conflictului. Acestea pot fi: judecarea persoanei i nu evaluarea
mesajului, cutarea de contraargumente, reacia prematur, ascultarea interlocutorul pentru a identifica
greelile i nu pentru a nelege mesajul, convingerea c numai el /ea are dreptate.
6. Utilizarea deprinderilor de rezolvare de probleme in abordarea conflictului
&odaliti de ameliorare a comunicrii:
%!1imba/ul responsabilitii este o form de comunicare prin care i exprimi propriile opinii i
emoii fr s ataci interlocutorul, fiind o modalitate de deschidere a comunicrii chiar i pentru
subiectele care sunt potenial conflictuale. Aceast form de comunicare este o modalitate de evitare a
criticii, etichetrii, moralizrii interlocutorului, focaliznd conversaia asupra comportamentului i nu
asupra persoanei. Astfel, limbajul responsabilitii utilizeaz trei componente:
(1) descrierea comportamentului (ex. "cnd nu dai un telefon acas", "cnd vorbeti urat cu
mine", "cnd nu respeci regula"),
(2) exprimarea propriilor emoii i sentimente ca i consecin a comportamentului interlocutorului
("...m ngrijorez c s-a ntmplat ceva cu tine...", "m supr cnd ...", "sunt furios cnd ...")
(3) formularea consecinelor comportamentului asupra propriei persoane
("...pentru c nu tiu unde ai putea fi", "pentru c nu-mi place s nu respectm regulile").
Limbajul la persoana a -a "tu" implic judecarea interlocutorului i ntrerupe comunicarea
datorit reaciilor defensive pe care le declaneaz. Exemple de mesaje la persoana a -a:
"Nu mai fi att de critic." "Este o glum proast." "Vezi-i de treaba ta!" "Nu tii s-i ii promisiunile." "ar
nu i-ai fcut temele!" "Nu nelegi ce-i spun?" "Nu-mi spui adevrul!".
Mesajele la persoana -a (limbajul responsabilitii) sunt focalizate pe ceea ce simte persoana
care comunic i pe comportamentul interlocutorului i astfel previn reaciile defensive n comunicare.
Exemple de mesaje eficiente:
"Sunt stnjenit (emoia - ce simt fa de un comportament) cnd vorbeti despre notele mele de fa cu
prietenii mei (comportamentul care m-a deranjat). O s cread despre mine c sunt un prost (consecina
comportamentului aspra mea)."
"Cnd nu m duci la coal dimineaa la timp (comportamentul) voi ntrzia i profesorul va fi furios pe
mine (consecina). Asta m face s fiu nervos dimineaa (emoia)."
"Nu m-am simit foarte bine in ultimul timp (consecina) pentru c am petrecut puin timp mpreun
(comportamentul). Sunt nemulumit, (emoia)."
"Sunt ngrijorat (emoia i consecina) pentru c nu m-ai anunat c nu vii la coal (comportamentul)."
Avantajele comunicrii mesajelor la persoana -a:
Previne declanarea reaciilor defensive n comunicare prin evitarea criticii i a evalurii persoanei cu
care comunici. Limbajul la persoana a -a "tu" ("Ai ntrziat!", "|i-ai nclcat promisiunea.") duce de cele
mai multe ori la ntreruperea comunicrii i la amplificarea conflictelor.
Procesul de comunicare este mai complet datorit schimbului mai mare de informaii. n acest tip de
limbaj persoana i poate comunica emoiile i descrie cu exactitate comportamentul persoanei cu care
comunic, fr a face evaluri sau atacuri la persoan. Acest mod de comunicare permite astfel
mbuntirea relaiei i modificarea comportamentelor care nu sunt adecvate intr-o relaie.
.!Prevenirea reaciilor defensive in comunicare
145
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Reaciile defensive sunt foarte frecvente n procesul de comunicare. Mesajele care provoac o astfel de
reacie sunt n general cele care atac persoana. Studiile au identificat mai multe tipuri de mesaje care
duc la declanarea reaciilor defensive i modalitile de prevenire a acestora:
-Evaluare versus descriere - cel mai frecvent mod de a provoca o reacie defensiv este comunicarea
evaluativ. Mesajele evaluative sunt mesajele adresate la persoana a -a - "Nu tii despre ce vorbeti!",
"Fumezi prea mult!", "Nu nvei ct ar trebui!". Pentru a preveni reaciile defensive i blocarea
comunicrii, cea mai eficient modalitate de comunicare este comunicarea descriptiv n loc de
"Vorbeti prea mult!" poi spune "Cnd nu mi dai posibilitatea s spun ce cred (descrierea
comportamentului) devin nervos i frustrat! (emoia i consecina)".
-Control versus orientare spre problem - mesajele prin care avem tendina de a controla interlocutorul
prin oferirea de soluii i sfaturi dezvolt reacii defensive. Mesajul implicit este "Numai eu tiu ce este
mai bine pentru tine, aa c trebuie s m asculi ca s-i mearg bine!". n contrast comunicarea
orientat spre problem ajut interlocutorul s identifice alternativele problemei sale fr a-i impune
soluia.
-Manipulare versus spontaneitate - manipularea este o form de comunicare care transmite mesajul de
non-acceptare i nencredere n deciziile celorlali. Ca alternativ a acestei forme ineficiente de
comunicare este exprimarea spontan a opiniilor personale, fr a ncerca s-i impui punctul de vedere.
-Neutralitate versus empatie - neutralitatea sau indiferena n comunicare transmite mesajul c persoana
cu care comunici nu este important pentru tine. Copilul care nu este ascultat de printe sau profesor
sau este tratat cu indiferen ajunge s cread despre el c nu este valoros i nu merit s i se acorde
atenie. Comunicarea empatic este forma de comunicare care previne reaciile negative despre sine i
ceilali. Limbajul non-verbal este esenial n comunicarea empatic.
-Superioritate versus egalitate - atitudinea de superioritate determin formarea unei relaii defectuoase
de comunicare i ncurajeaz dezvoltarea conflictelor. Aceast atitudine vine in contradicie cu
acceptarea necondiionat i respectul
fiecrei persoane indiferent de abilitile sau nivelul su educaional. Studiile din domeniul educaional
au artat c persoanele cu competene intelectuale i sociale dezvoltate comunic mai eficient ntr-o
form de egalitate i acceptare i nu de superioritate care este considerat ca o form de nedezvoltare a
abilitilor de relaionare.
8! E4plorarea alternativelor este o alt modalitate de comunicare adecvat n relaiile de grup. Ea
nu trebuie confundat cu oferirea de sfaturi sau soluii. Oferirea de soluii ("F asta .." sau "Cred c ar
trebui s...") are ca i consecine negative pe termen lung scderea capacitii de rezolvare de probleme
i de luare de decizii.
Modaliti de dezvoltare a explorrii alternativelor:
ascultarea reflectiv ajut la nelegerea i clarificarea sentimentelor interlocutorului ("Eti suprat... "
"Mi separe c te deranjeaz...");
folosirea brainstormingului pentru explorarea alternativelor ("Care ar fi alternativele acestei probleme
T');
asistarea copilului sau adolescentului in alegerea soluiei optime ("Care dintre soluii crezi c ar fi
cea mai bun?");
se recomand discutarea posibilelor rezultate ale alegerii uneia dintre alternative ("Ce crezi c s-ar
putea ntmpla dac faci aa cum spui?');
obinerea unui angajament ("Ce ai ales s faci?" sau "Ce decizie ai luat? ");
planificarea pentru evaluare ("Cnd vom discuta din nou despre asta?);
identificarea avantajelor i dezavantajelor opiunilor.
146
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
..&etode $i te'nici de comunicare (olosite la niel de grup
Comunicarea organiza ional se deruleaz n colectivit i umane restrnse i permite schimburi
de idei i emo ii, ofer condi ii pentru mprt irea experien elor, discu ii n vederea aplanrii unor
conflicte sau identificarea unor solu ii de rezolvare a problemelor.
Cercetrile au scos n eviden raportul dintre informa ie, circula ia acesteia i dinamica grupului. Yona
Friedman a dovedit faptul ca la nivelul grupului, comunicarea global este o iluzie, indiferent de
mijloacele de comunicare la care apeleaz. A introdus conceptul de valen n comunicare i aceasta
reprezint numrul de persoane cu care un individ poate comunica (la receptare sau la emitere).
Capacitatea de recep ie a unei fiin e umane este data de raportul dintre informa ie si timp, evaluat la
40 bi i/sec. Al doilea concept introdus de Yona Friedman este capacitatea de transmitere, definit prin
raportul ntre informa ia primit i cea transmis .
Friedman prezint grupurile dintr-o perspectiv informa ional, identificnd dou tipuri: grup
egalitar i grup ierarhizat. ntr-un grup, ierarhia se stabile te pe baza bilan ului informa ional al fiecrui
individ, bilan ul fiind diferen a dintre influen ele pe care le prime te individul i cele pe care le exercit
acesta. Cnd bilan ul este egal pentru to i membrii grupului, grupul este egalitar, iar dac bilan ul este
diferit, grupul este ierarhizat. Friedman define te influenta ca "rezultanta unui schimb informa ional ntre
unul i mai mul i indivizi, influen a celui dinti fiind msurat prin efectul produs de schimbul
informa ional asupra comportamentului celorlal i."
?e'nici de comunicare in grup
Modul de organizare al activitii (natura sarcinilor) determin i organizarea comunicrii ntre
participanii la activitatea de grup. Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt
stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de
reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru participani:
exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit
accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare
libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele.
Reele de comunicare posibile ntre 5 persoane
147
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Sursa: Luca M. support de curs, Deprinderi de comunicare, p.38
n cazul reelelor restrictie (lan, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat
pentru x, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana central C avnd la
dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; mai mult, ea poate controla
circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. n timp, prin controlul exercitat asupra
circulaiei informaiei n reea, persoana central va acumula o putere suplimentar va putea controla
pe ceilali participani la reea prin acordarea / refuzul accesului la informaie, adoptnd rolul unui lider
(informal) n raport cu grupul. Ca atare persoana central va avea un grad mai mare de satisfacie
derivat din comunicare dect cele periferice, a cror satisfacie este invers proporional cu distana
fa de centru.
"eelele (le9ibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o poziie
favorizat, care s-i permit "monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal, nici unul din
participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere individual, ceea
ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului
este mai ridicat dect n cazul anterior.
M"#(.)&<,) #* $"1-%)$('* "'0(%)2(,)"%(.<
Comunicarea organizaional poate fi formal (realizat pe canale impuse de structura
organizaiei, de normele existente i de relaiile funcionale dintre persoane, grupuri, compartimente, n
conformitate cu reguli explicite i, uneori, implicite) i este preponderent legat de activitatea comun; i
informal (informaie fr legtur direct cu activitatea, cu o puternic tent afectiv), canalele folosite
sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare
formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c cele informale pot bloca
circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor
implicai, sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal.
Comunicarea (ormal Reelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigram,
document care reprezint organizarea funcional a activitilor i natura relaiilor de subordonare i
coordonare dintre compartimente i persoane. Derularea comunicrii formale scrise sau orale este
guvernat de o serie de reguli implicite i explicite privind coninutul (ce fel de informaie se transmite),
responsabilitatea (cine emite i cine controleaz i semneaz n cazul mesajelor scrise), forma (oral /
scris, modul de structurarea a mesajului, coninutul prii de identificare, formulele de adresare),
momentul (ocazii, termene) i destinaia mesajelor (cui sunt adresate).
Comunicarea poate fi unidirecional E R, mai facil i mai rapid, sau bidirecional E R, mai
lent, necesitnd rbdare, timp alocat, abiliti comunicaionale, dar ducnd la decizii mai bune i la
acceptarea mai larg a acestora de ctre executani. Tehnicile de comunicare difer dup sensul de
circulaie al informaiei:
Comunicare descendent poate avea loc n sensul cererii de situaii, date, etc. sau al
emiterii de decizii, dispoziii, instruciuni, informaii. Formele concrete folosite de o organizaie
pot fi decizii, circulare de informare, brouri sau manuale cu norme i instruciuni, ziare de
ntreprindere, scrisori ctre fiecare angajat, mesaje la staia radio, dri de seam, rapoarte n
faa adunrii generale a salariailor sau acionarilor.
Comunicarea ascendent poate fi un rspuns la cererile de situaii i date ale conducerii
sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte,
dri de seam, reglementate prin normele de organizare i funcionare. Pe lng acestea
conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de
opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor i sugestiilor salariailor. Tehnici
148
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
recente de canalizare a insatisfaciilor salariailor sunt aa-numitele "hot-lines
6
i "ua
deschis
7
. .
Comunicarea organizaional nu se limiteaz ns doar la aceste forme; exist modaliti
specifice de comunicare operativ, bidirecional, ntre niveluri ierarhice, compartimente diferite ca
edinele, comitetele, interviurile, grupurile de discuie.
n cazul reelelor formale sensul de circulaie poate fi (a) descendent (de la compartimentele
/persoanele de decizie spre cei care execut deciziile), (b) ascendent (de la instanele de execuie spre
cele de decizie) i (c) orizontal (ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic).
Unele organizaii permit un acces mai "democratic al angajailor la informaiile din sistem.
Bergman (1994) arat c ntr-o organizaie informrile predominante sunt descendente, iar pentru
informarea ascendent exist 3 reguli implicite:
1.Dac doreti s fii informat vei afla.
2.Dac nu ai iniiative, efii nu-i vor trimite informri.
3.gnorarea a ceea ce ai fi putut s afli dac aveai iniiativ nu poate fi o scuz invocabil.
Comunicarea in(ormal Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale
ntre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul se
constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese
comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de
comunicare sunt mai puin stricte.
Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c
cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i
interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal. Structura
reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale
scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-
direcional. Formele mai frecvente de comunicare organizaional informal sunt zvonurile, semnele
secrete de avertizare, materialele satirice scrise.
Fr a fi o reet sigur, se poate vorbi despre o strategie care permite conturarea unui cadru
eficient de munc, comunicare, relaionare n grup. Direciile de interes sunt: activitile de formare a
grupului, respectiv activit ile de meninere a acestuia.
1.A$&)3)&<,) #* +"'1('* ( 0'-/-.-)
Obiectivele importante ale acestor activiti sunt:
cunoaterea reciproc i cunoaterea de sine;
cunoaterea i contientizarea stilului personal de nvare;
stimularea i contientizarea gradului de participare la activitatea de grup;
stimularea empatiei;
asigurarea asumrii rolului /sarcinilor in grup.
Pentru a eficientiza activitatea grupului, pentru a-l face s lucreze ca o echip, este binevenit
preocuparea de a identifica rolul potrivit membrilor sau rolul potrivit subgrupurilor. Se consider c
rolurile asumate n grup sunt: lucrtor n echip, evaluator, finalizator, lucrtor n companie, cercettor
tehnic, modelator, pre edinte.
Lucrtorul n echip - este garania cooperrii eficiente prin calitile sale de bun asculttor, prin
capacitatea de a se adapta cu uurin, prin flexibilitatea i empatie; i aduce contribuia la ndeplinirea
obiectivelor i are un bun exerciiu de diplomaie.
6
>ot8line# 8 linii tele2onie permanente prin are #alariaii pot omunia unor per#oane #peial $e#emnate nemulumirile! relamaiile 4n
leg"tur" u orie a#pet legat $e muna lor Don$iii! relaii! #alariu! et..! la are prime# un r"#pun# #au o re0ol'are 4ntr8un termen $at.
(
U)a $e#,i#" 8 #u/alternii au ae# ori5n$ E #au 4n anumite 0ile la )e2ii lor pentru a8)i omunia relamaiile! propunerile! et.
149
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Evaluatorul gndete critic i ia decizii n urma unei analize consistente. Ocup posturi cheie care cer
seriozitate i consecvena.
Finalizatorul - se angajeaz n activiti cu finalitate clara, stabilete prioriti i lucreaz cu acuratee.
Face analiza fin a lucrurilor i acord o atenie detaliilor.
Lucrtorul n companie - este foarte eficient datorit disciplinei, puterii de autocontrol, preferin ei pentru
munca grea. Dovedete loialitate.
Cercettorul - se orienteaz spre ceea ce este util i este receptiv la ideile celorlalti, dezvoltndu-le cu
uurin. Este apreciat pentru aptitudini de conducere i pentru competen, la a cror punere n valoare
l ajut faptul c e extrovertit.
Tehnicul menine standardele de calitate i manifest preocupare constant pentru asimilarea de
cunotine tehnice i de specialitate. Areun rol determinant n echip, este indispensabil ntruct
cunoate n detaliu problemele. Se ngrije te de propria-i activitate i nu de oameni.
Modelatorul - persoan extrovertit care are drept obiectiv s ctige. Are mult energie, mobilizeaz pe
ceilali ndemnndu-i la aciune i fiind pregtit s dep easc obstacolele. Actioneaz chiar i sub
presiune i aduce schimbri utile.
Preedinte - persoana care lucreaza individual exploatndu-i spiritul creator, inteligena. Este slab n
comunicare i reacioneaz violent la critici. i apr propriile idei, ofer idei i le dezvolt. Se implic cu
eficien n rezolvarea problemelor complexe.
2.A$&)3)&<,) #* 1*%,)%*'* ( 0'-/-.-)
Aceste activiti vizeaz cu precdere:
asigurarea coeziunii grupului i construirea unei relaii de colaborare prin evitarea "bisericuelor";
promovarea identitii de grup printr-o atitudine pozitiv i o imagine pozitiv despre ei ni i;
asigurarea participrii membrilor grupului la discuii;
formarea abilit ilor de ascultare activ.
Prezentm cteva tehnici de comunicare eficient n grup, relevante pentru aspectele amintite i
aplicabile n munca cu elevii sau n activitatea de nvare a adulilor.
Te'nica bla,onului
n func ie de anumite caracteristici, persoane sau un grup de persoane i definesc prin aceast tehnic
un suport metaforic: blazonul. Sunt puse la dispoziie steme, n care prin desen, elemente figurative,
cuvinte/fraze, fiecare persoan va face referire la elemente relevante ale prezentrii sale. Stemele vor
viza concepii, aspiraii, caracterizri, dificulti, lipsuri, valori, constrngeri, reflecii asupra unor proiecte
existeniale, individuale sau colective, asupra unor profesii. n cadrul grupului sau al subgrupului, indivizii
ii prezint stemele, explic, pot pune sau rspunde la ntrebri, pot coopera la elaborarea unui blazon
al grupului/subgrupului. Blazoanele se expun.

Comunicarea rotati
Ofer ansa unei bune comunicri i iniiaz o form dinamic de subgrupare, asigur coeziunea
grupului i coerena unui studiu. Se formeaz mai multe subgrupuri ntre care se urmre te stabilirea
unei comunicri regulate n cadrul activitii de reflectare sau elaborare. Exercitiul presupune mai multe
etape, de durate egale, la sfr itul fiecareia o persoan din fiecare subgrup se ndreapt spre alt
subgrup - fiecare i va schimba grupul o singur dat. Pentru a pastra o oarecare stabilitate a
subgrupului, un "secretar - pivot" nu-i schimb grupul. Exercitiul se desfa oar dup un plan precis,
punnd n discuie o anumit tem. Prin el se evit nchiderea n grupule e, "bisericue".
?roasca estoas
Fiecare subgrup are 1-2 purttori de cuvnt desemna i dup ce a fost exprimat poziia de ansamblu
fa de o tem comun. Se reune te grupul mare, iar purttorii de cuvnt fac un scurt raport i se
150
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
implica n discuii. Discuia este urmrit i dirijat de propuntor. "Negocierile"sunt reluate de catre
purttorii de cuvant i grupuri.
-tudiul riscurilor sau al obstacolelor
Se pun n discu ie riscurile care amenin un proiect sau o activitate, urmnd ca fiecare participant s- i
enun e prerea. Se noteaz totul pe o folie de flip-chart, se clasific riscurile, pentru solu ionarea
fiecrei categorii formndu-se subgrupuri. Se face o unificare a solutiilor.
I%+.-*%,*.* /('(1*&')."' "'0(%)2(,)*) (4-/'( $"1-%)$<'))
Comunicarea organizaional difer n funcie de mrimea organizaiei, de gradul de centralizare,
de gradul de incertitudine n activitate:
n organi,aiile mici comunicarea este predominant oral, realizat prin contacte directe,
orizontal i pe vertical, toi participanii au acces egal la informaie, comunicarea scris fiind
folosit mai mult n relaiile cu exteriorul;
n organi,aiile mari predomin comunicarea scris, informaia circul mai lent, este difereniat
pe compartimente (nu toi participanii au nevoie n procesul muncii de aceeai informaie, de
aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat n funcie de activitate); cu ct
numrul compartimentelor coordonate crete, cu att reeaua de comunicare este mai complicat
i mai ncrcat de informaie; datorit lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea
distorsiunilor este mai mare dect n cazul organizaiilor mici, comunicarea oral este limitat la
persoanele care interacioneaz direct n procesul muncii;
n reelele centrali,ate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent
/descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin lanuri
ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De
exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de comunicare este mai mare
dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde "tactul benzii
controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un
grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre
participani.
reele descentrali,ate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice;
pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea orizontal
direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are
ca scop predominant controlul;
gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organizaie la
alta, dar este puternic dependent de condiiile externe organizaiei. De exemplu o firm trebuie s
fac fa schimbrilor de pe piaa produselor i a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al
resurselor de materii prime; n aceast ipostaz, deciziile strategice devin importante pentru
nsi existena organizaiei. Datorit marii variabiliti a factorilor care sunt implicai n decizie, a
imposibilitii de a-i controla, crete incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie
crescut de comunicare intraorganizaional i mai ales extraorganizaional. Comunicarea
aduce informaie suplimentar i astfel este posibil reducerea incertitudinii.
2.Etica /n comunicarea managerial
Keith DOWNNG arat ntr-una din lucrarrile sale de referin, Puterea, c pentru a spune
povestea cauzal a modului n care un individ sau un grup ajung la un rezultat politic dorit trebuie :
151
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
-s nelegem natura regulilor i a conveniilor conform crora se comport oamenii (abordarea
instituional) ;
-s nelegem modul n care se structureaz societatea i cum se nate aceast structur
(abordarea structural) ;
-s descriem i s explicm elementele concrete ale comportamentului actorilor relevani
(abordarea comportamental).
Principiul de baz al eticii n comunicare este de a trata subordonaii ca oameni, ca fiine raionale,
libere, constiente, stpne pe viaa lor, responsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care
determin o comunicare managerial etic sunt: reglementrile guvernamentale, codurile de etic,
regulamentele organizaiei si caracteristicile individului.
Etica este un concept situaional complex, deci imposibil de cuprins n norme. Poate secretele
condiiei umane se afl tocmai n spatele complexitii de ordin etic. Oamenii au nevoie, pentru a fi
productivi, de un anumit standard de etic, de moral. Oamenii au dreptul "s tie"i "s nu tie".
Comunicarea inoportun este o form de poluare psiho-social.
Atributele n care se concentreaz etica n procesul de comunicare managerial sunt: claritatea,
precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreia i oportunitatea comunicrii. Ele se
circumscriu onestitii.
Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic, ci singura capabil de a
pstra canalele de comunicare deschise.
Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor i o imagine a
organizaiei n faa comunitii i societii.
-O afirmaie eronat aprut accidental nu poate fi catalogat neetic, ci neprofesional.
-O afirmaie care este n mod deliberat eronat i avnd ca intenie derutarea, manipularea, nelarea
sau confuzia, este neetic.
-Cea mai perfect ofert fcut unui client este neetic dac nu se intenioneaz respectarea
promisiunilor.
-Mesajele n sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenioneaz s realizeze prin mesaj
este etic sau neetic.
-mpactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dac intenia este pozitiv).
Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare pruden n cazul mesajelor
negative cu implicaii emoionale, de influenare-convingere, al mesajelor legate de conflicte. Managerul
va trebui s aleag corect organizarea i formatul mesajului, stilul de comunicare, limbajul i multe alte
aspecte.
-Minciuna este una din dilemele de etic ce nu ar trebui s existe. A mini nseamn a face o afirmaie cu
intenia de a induce n eroare. n afaceri se spun multe neadevruri, justificarea fiind "intenia bun cu
care au fost spuse. Statisticile spun c doar aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre
beneficiul celui minit, n timp ce 75% sunt n favoarea celui care minte, 5% n favoarea altei persoane.
-Actul de a cere scuze n nume personal sau ca reprezentant al organizaiei i autocritica ridic
probleme de comunicare dificile, deoarece pune n discuie reputaia sau motivele managerului, deci
credibilitatea acestuia i a organizaiei.
Exist cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic: utilitarist, individualist, justiiar.
;odul utilitarist aciunile managerului trebuie judecate prin rezultatul lor. Un rezultat bun
nseamn c aciunea este bun. Rezultatul "bun corespunde "binelui majoritii. Drepturile individului
nu au importan n faa interesului majoritii.
;odul individualist are n centru libertatea contiinei, libertatea cuvntului i aprarea vieii
individuale a individului, neglizeaz prin comparaie obligaiile acestuia fa de comunitate i societate.
152
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
;odul /ustiiar accentueaz echitatea, obiectivitatea, cinstea i imparialitatea; preocuparea
pentru binele celuilalt. ntrebarea nu este dac o aciune este util sau profitabil, ci dac este cinstit,
just.
nsistnd asupra eticii se elimin stimulentul pentru performana individual.
F($&"')) $('* )%+.-*%,*(2< $('($&*'-. *&)$ (. $"1-%)$<')) 1(%(0*')(.* 4-%&
calitile pozitive ale individului ce comunic (credibilitatea,integritatea, loialitatea si respectul fa de
om)
respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
exemplul personal al conducerii de vrf
corectitudinea informaiilor
prejudeci
tensiuni fizice si psihologice
n societatea informatizat de astzi problemele majore de etic sunt concentrate n jurul relaiei
omului cu informaia. Cultura organizaional include valorile legate de modul n care este tratat
informaia. Trei sunt elementele ce trebuie avute n vedere pentru a asigura o organizaie etic: primul
privete informaia necesar funcionrii organizaiei, al doilea mijloacele de strngere a informaiei i al
treilea modul de lucru cu informaia.
nformaia necesar organizaiei se afl la confluena a trei surse: informaia privind individul,
informaia privind organizaia, informaia privind mediul n care funcioneaz organizaia.
Legat de angajai, managerii au nevoie doar de acele informaii legate de individ ce au relevan
pentru decizia pe care trebuie s o ia. A avea la dispoziie mai mult informaie dect este nevoie poate
perturba procesul de decizie i poate fi inoportun pentru individ.
Un alt aspect: organizaiile trebuie s respecte libertatea angajailor de a transmite informaii din
organizaie ctre comunitate n spiritul responsabilitii lor sociale, dar n acelai timp ele trebuie s aib
o politic de protejare a informaiilor cu care lucreaz.
O alt problem care se pune este n ce msur angajaii trebuie s aib acces la informaiile
strnse de ctre organizaie despre ei.
Exist anumite informaii despre organizaie de care societatea are nevoie, de exemplu cele
despre produsele acesteia, sau informaii privind activitatea ei financiar, drepturile i obligaiile ei. Apare
aici i problema genului de informaii pe care organizaia are dreptul s le comunice despre angajai n
exterior, fr permisiunea acestora.
Organizaiile au nevoie pentru buna lor funcionare de anumite informaii legate de comunitate,
de publicul larg, de concuren. Problemele care apar aici se refer mai ales la modul n care se culege
informaia. Conducerea unei organizaii trebuie s fie preocupat i de etica scopului strngerii
informaiei, i de etica modului n care aceasta se face.
nformaia poate fi pierdut fr ca cel furat s-i dea seama i, n acest sens, securitatea
informaiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaiile trebuie s-i stabileasc o politic clar n
legtur cu modul de lucru cu informaia: cine are acces la informaie, cnd s se deblocheze o anumit
informaie i cnd s se distrug informaia.
Prin modul n care comunic, managerul este o "reclam pentru el nsui i pentru organizaia
pe care o reprezint.
Etica nu trebuie confruntat cu legalitatea, dei exist tendina ca la multe din organizaii codul de
comportament etic s fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate.
6mbuntirea comunicrii manageriale
Managerii trebuie s urmreasc permanent perfecionarea comunicrii manageriale datorit
importanei ei crescnde n ntreprinderile moderne.
Direciile de aciune n acest sens includ:
ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris);
153
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
luarea n consideraie a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n funcie de sex,
nivel cultural, deosebiri de limb etc.
P erfectionarea abilitii de a vorbi -i asculta
Orice manager trebuie s aib ndemnarea de a transmite cu competen mesaje orale, i de a ti
s asculte pentru a citi informaiile. ndemnarea de a vorbi n public i de a asculta cere studiu,
exerciiu, vocaie.
n general, managerii dau mai puin importan deprinderii de a asculta. Pentru o bun comunicare,
ei trebuie s tie s-l ncurajeze pe vorbitor, astfel nct acesta s ating limita maxim a potenialului
su comunicativ.
Autoarele crii " tiin a rezolvrii conflictelor
8
adaug: o bun ascultare este o abilitate
fundamental de rezolvare a conflictului. Puini oameni au caliti de bun asculttor. Ascultarea activ
nseamn acordarea temporar a propriului punct de vedere la punctul de vedere al partenerului. Cteva
sugestii: nu vorbii despre dv; nu schimbai subiectul/subiectele; nu dai sfaturi, nu diagnosticai, nu
ncurajai, nu criticai sau hruii; nu v gndii la ceea ce vei spune; nu ignorai sentimentele celuilalt.
Apreciai ceea ce simte el din ceea ce nu spune, precum i din ceea ce spune; urmrii comunicarea
nonverbal.
Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindei c ai neles ce vrea s spun dac, de fapt, nu l-ai
neles; ntrebai-l despre nevoile, preocuprile, anxietile i dificultile lui; confirmai c l-ai neles.
Parafrazai ideea principal: "Spui c vrei s.?, "Spui c nu crezi c vei suporta o tensiune att de
mare?, "Te simi cu adevrat revoltat?
Deprinderile de a scrie , a citi i a asculta condiioneaz performanele.
Cum s"i ascultm pe alii!
Linitea e de aur n conversaie, pentru c cellalt este mult mai interesat de propria persoan.
Fiecare om are o dorin profund de a fi ascultat, pentru c aceasta l face s se simt bine i mai
important.
A. - A4$-.&('*( ($&)3<
Comunicarea interpersonal ncepe intrapersonal. Cnd cineva are de transmis un mesaj,
trebuie nti s-l transpun n coduri verbale i neverbale pe care s le poat decodifica receptorul.
Codurile selectate cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii - vor fi determinate de scopul pe care-l urmrete
vorbitorul, de situaia dat, de relaia cu receptorul; ali factori: vrst, statut social, educaie, mediul
cultural i starea sa emoional.
Procesul de transpunere a ideilor i sentimentelor n mesaje se numete codificare.
Mesajul parcurge un canal n care este bruiat de alte sunete. Alte distorsiuni n codificare apar
cnd receptorul confer neles semnelor verbale i non-verbale pe care le-a primit. Din 40000 de
impulsuri primite pe secund de ochi, urechi, mini, corpul ntreg, captm cteva asupra crora
focalizm atenia. Ceea ce este captat depinde de anumii factori: ateptrile noastre, nevoi, credine,
interese, atitudini, experiene, cunotine.
F.Sathre, R.Olson i C.Whitnez , n cartea "S conversm, arat:
"Se zice c auzim jumtate din ceea ce se spune, ascultm cu atenie jumtate din ce am auzit i
ne amintim jumtate din ce am ascultat.
8
Corneli!s- +aire- Stiinta rezolvarii conflictelor, .50065$ .0 5)760C$- 8!c!resti- 1996- #9 73
154
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Avem tendina s auzim ceea ce vrem s auzim i s vedem ceea ce vrem s vedem. F.Perls
scria c "imaginile nu intr n noi n mod automat, ci selectiv. Noi nu vedem, ci cutm, cercetm,
scrutm ceva. Noi nu auzim toate sunetele din lume, ci ascultm.
Mesajul transmis nou este adesea diferit de cel pe care-l crem noi din semnele care ne stau la
dispoziie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect fr ca vreuna dintre pri s tie vreodat c a
existat vreo nenelegere. De aceea este att de important ascultarea activ. A asculta activ nseamn
a comunica emitentului ce nseamn pentru noi mesajul su. Ceea ce i permite s-i dea seama c-l
ascultm , iar nou s ne confirmm sau s ne clarificm impresia. Ascultarea activ este foarte
folositoare:
1.-cnd nu suntem siguri c am neles mesajul;
2.-cnd mesajul este important sau cu un coninut emoional.
Ascultnd activ ne concentrm asupra sentimentelor exprimate de ceilali, asupra coninutului
mesajului, sau asupra amndurora, n funcie de ceea ce credem c nu am neles bine i ceea ce
considerm c este cel mai important. Dou ntrebri sunt importante: "Ce simte interlocutorul?, "Ce
ncearc s transmit?.
Ne adresm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu "dv./tu, determinnd astfel un rspuns la
fel de direct. Adugnd "Am dreptate? aflm imediat dac concluzia e corect; dac nu este, emitentul
va lmuri ceea ce a vrut s spun.
Ascultarea activ este un mod excelent de a-i face pe ceilali s vorbeasc. nteresul pe care-l
artm i va face pe oameni s fie mai vorbrei.
Ascultarea activ ne ajut s prsim dialogul interior i s participm la ceea ce povestesc alii,
s trim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125 cuvinte/minut; avem capacitatea de a asculta 400
de cuvinte/minut, deci ascultm de trei ori mai reepede. Din aceast cauz gndurile se ndreapt spre
altceva.
B. -A4$-.&('*( %"%-3*'=(.< ( 1*4(H*."'
De exemplu, n timpul unei negocieri, interlocutorul se reazem de scaun i i ncrucieaz
braele, semnaliznd prin aceasta c, potenial, respinge propunerea noastr.
Din cercetri fcute asupra limbajului trupului rezult c atunci cnd o persoan i ncrucieaz
braele recepteaz i reine cu 40% mai puin din ceea ce i spunem i c majoritatea gndurilor i devin
negative.
nterpretarea mesajelor non-verbale trebuie urmat de o aciune/abordare non-verbal; de
exemplu, s-i oferim persoanei un obiect oarecare. Obligat s ia cu mna acel obiect, persoana i va
desface braele. Din cercetri a rezultat c eliminnd o poziie negativ a trupului se elimin i
atitudinea negativ pe care ea o implic, ceea ce ofer o ans n plus de a ajunge la o soluie pozitiv.
n concluzie, n relaiile de fiecare zi, semnalele non/verbale pot fi abordate cel mai bine folosind
tehnici verbale; n schimb, n situaii de afaceri, cea mai bun strategie este s acionm non-verbal.

9
K.Davis are cteva sfaturi pentru receptor:
1. s nu vorbeti n acelai timp cu emitentul
2. s-i creezi relaxare acestuia
3. s-i ari c doreti s-l asculi
4. s nu te distrezi n timp ce vorbete
5. s comunici neverbal cu el pentru a-l ncuraja
6. s fii linitit
7. s-i pstrezi calmul
7
A.3a'i# 8Human Behaviour al work, Organizational Behaviour, M9raC8>ill <ooB Compan?! NeC ForB! 17*1
155
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
8. s nu critici
9 s pui ntrebri
I!*ntrebri recapitulative7
EC*'$),)-. 1
Care dintre funciile de mai /os nu sunt funcii ale comunicrii=
nformarea
Crearea de imagine
E Promovarea culturii manageriale
Motivarea angajailor

EC*'$),)-. 2
Care din afirmatiile de mai /os sunt incorecte7
Discutarea conflictului determin membrii organizaiei s fie mai constieni
de problemele interne i mai capabili s le rezolve
E Conflictul nu permite schimbarea organizaional i adaptarea
Conflictul ntrete relaiile i ridic moralul, ct vreme angajaii pot
realiza c relaiile lor sunt suficient de puternice pentru a face fa testului
conflictului
EC*'$),)-. 7
#rice manager trebuie s se autoeduce pentru a putea asculta activ ceea ce
nseamn 7
Crearea unei stri de spirit favorabil ascultrii
Participarea la discuie
Concentrarea ateniei asupra esenialului
Concentrarea ateniei asupra detaliilor
E Ascultarea inteligent n sensul acordrii ateniei asupra pronuniei
timbrului vocii, gesturilor
EC*'$),)-. A
Comunicarea presupune transmiterea :sc'imbul9 de7
E nforma ii
Experien
E Simboluri
E Semnifica ii
Tema de re(lec ie pe (orum :
156
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
Ce crede i c trebuie s fac un manager pentru a fi considerat un comunicator de succes? Luai drept
exemplu un manager cunoscut dumneavoastr(fr s-l nominaliza i) i n termenii competenelor sale
comunicaionale, identificai ce face bine i unde greete. (Maxim 10-12 rnduri).
Tema de discu ie pe (orum :
Prin ce metode pot depi managerii teama subalternilor de a mprti informaii superiorilor lor?

-tudiu de ca,:
1.Prezentarea cazului: Medierea unui conflict
Unitatea colar U este reprezentat prin Mircea, managerul general. n aceast unitate colar
Silviu este consilierul educativ, iar George este profesor diriginte la clasa X E.
Prezentare George:
Bun profesionist, foarte bune cuno tin e de specialitate, adus cu mari eforturi n coal;
Stil de lucru: Noteaz pe foi sau diverse caiete ce se discut n ntlnirile de lucru, nu urmre te
centralizarea informa iilor i raportarea activit ilor extracurriculare desf urate;
Asum sarcini n colaborarea cu Silviu pe care le face par ial sau uit complet de ele, apoi
apeleaz la Mircea s l ajute s dep easc situa ia creat;
Vorbe te cu orele la mobil cu prieteni din domeniu (fiind recunoscut ca un ,,guru") dndu-le
sfaturi sau ajutndu-i cu mijloacele colii (imprimate, proiecte scrise pentru al i parteneri, etc);
n fa a presiunii se pierde, alege s nu mai rspund la telefon, se ocup de o problem ce i se
pare c atunci trebuie rezolvat, ignornd mesajele primite de la colegi;
n fa a lui Silviu furios, nu-l contrazice, aprob tot ce i se spune, n cazul jignirilor nu riposteaz
dar zilele urmtoare blocheaz comunicarea. Nu mai rspunde la telefon, mailuri. Pleac la ore
evitnd o ntlnire direct.
Silviu i repro eaz lui George:
l pune n situa ia s- i cear scuze n fa a efilor pentru ntrzieri la angajamentele luate sau
privind calitatea prestat;
Faptul c de cte ori l ntreab despre o sarcin cere timp s se informeze i apoi nu mai revine
n termenul asumat, uneori deloc;
Faptul c l sun i telefonul lui este ocupat cu orele iar dac vede numrul pe telefon nu sun
napoi;
Dup o discu ie mai dur nu rspunde la telefon, mail cu zilele fr a spune ce l deranjeaz;
Cnd revine se comport de parc nimic nu s-ar fi ntmplat. ,,M-am luat cu treab i am uitat" -
este scuza permanent.
Silviu i recunoa te i respect valoarea profesional a lui George; nu se poate acomoda ns cu modul
haotic n care ac ioneaz. Silviu i asum c n momentul cnd se enerveaz este foarte dur n
exprimare i nu mai ascult ce i se spune. n cazul n care este sub presiunea unui termen pentru
realizarea unei situa ii importante chiar poate deveni acuzator i poate folosi un limbaj amenin tor,
jignitor.
Managerul general, Mircea propune urmtoarea solu ie:
2 edine de 30 minute cu Silviu n care s-a ascultat povestea ntregii situa ii; s-au identificat
cteva direc ii de mbunt ire a comunicrii sale cu George pe care i le-a asumat. A n eles c
a ipa sau a-l pune sub presiune pe George este total neproductiv. A admis c el (Siliviu) trebuie
s- i corecteze comportamentul n situa ii stresante fa de George, ac ionnd calm i echilibrat;
4 edin e cu George n care a trebuit s i exprime punctul de vedere, frustrrile privind rela ia
cu Silviu, fa de care se sim ea vinovat i n acela i timp acuza c i se cere o promptitudine la
157
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
ordin ca la armat. Considera c Silviu trebuia s se descurce singur fr s apeleze la el. Dup
cteva ore de scuze i acuze i-a asumat modul n care urmre te sarcinile, a acceptat s- i
foloseasc agenda electronic i s nu noteze pe nimic altceva;
1 edin comun, de ntlnire a celor doi fa n fa , Silviu / George. ntlnirea a nceput prin a-
i spune unul altuia ce nemul umiri au, iar pasul urmtor a fost s recunoasc ambii gre elile pe
care le comit.
Rezultate ob inute: George a devenit mai organizat i nu au mai aprut incidente la termenele sau
calitatea situa iilor; comunic direct cu Silviu i au nceput s se n eleag; au participat la unele ntlniri
mpreun i asumarea lui George fa de raportri s-a mbunt it.
2. Subiecte pentru discuie
a.Cum aprecia i modalitatea managerului colii de a media conflictul dintre consilierul educativ i
diriginte.
b.Care crede i c este eficacitatea comunicrii descris n studiul de caz.
BIBLIOGRAFIE
1. Burdu E. - ?ratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005;
2. Burdu E., Androniceanu A. ;anagementul sc'imbrii, Editura Economic, Bucureti, 2000;
3. Denning S. 1imba/ul secret al 1eaders'ipului, Editura Publica, 2010;
4. Dima . C. ;anagement operaionl! 0plicaii -i lucrri practice, Editura Arves, 2008;
5. Hill T. #peration management, Palgrave Macmilan, 2004
6. John G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
7. Lefter V., Deaconu A., Marina C. ;anagementul resurselor umane! ?eorie -i practic, ediia a
doua, Editura Economic, Bucureti, 2008;
8. Lefter V., Gavril T. ;anagementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007;
9. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Marina C. ;anagementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2008;
10. Maxwell J.- 1eaders'ip de aur, Editura Amaltea, Bucureti, 2010;
11. Moldoveanu G., Dobrin C.- ;etode actuale de management operaional, Editura Matrix Rom, 1999;
12. Nicolescu O., Plumb ., Verboncu ., Priop M. 0bordri moderne n managementl -i economia
organizaiei, vol -i ., Editura Economic, Bucureti, 2003;
13. Nicolescu O., Verboncu . $undamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001;
14. Nicolescu O., Verboncu . ;anagementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007;
15. Nicolescu O., Verboncu . ;etodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001;
16. Owen H., Hodgson V., Gazzard N. ;anual de leaders'ip! G'id practic pentru un leaders'ip
ecficient, Editura Codecs, Bucureti, 2006;
17. Slack N., Chambers S., Johnston R. #peration ;anagement, Financial Times, 2009;
18. Verboncu . ;anageri -i manageemnt, Editura Economic, Bucureti, 2000;
19. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. ;anagementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1998;
20. West M. 1ucrul n ec'ip! 1ecii practice, Editura Polirom, ai, 2005.
21.Management educaional / Serban osifescu, Eleonora Rdulescu, Adina Andrei, Monica Dvorski,
Otilia Pcurari, Emilia Florescu.Bucureti : Educaia 2000+, 2005
22.osifescu S. Elemente de management strategic i proiectare, Humanitas, Bucureti, 2000.
23.Brzea, Cezar, (1998), Arta i tiina educaiei, E.D.P., Bucureti.
158
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
24.Boterf, le Guy., (1998), Le management des competences, Conference au CFP d'Aix-en Provence.
25.Joia, Elena, (1995), Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova.
26.Joia, Elena (2000), Management educaional, Editura Polirom, ai.
27.Ministerul Educaiei i Cercetrii, nstitutul de Stiine ale Educaiei, (2001), Managementul educaional
pentru instituiile de nvmnt, Bucureti.
28.Corodeanu D.-;anagementul timpului sau te'nici i instrumente pentru a economisi eficient
timpul,Analele Univerist ii A..Cuza din a i, 2005
.K!&tandard ocupa ional, #cupa ia")irector de unitate , Bucure ti 1999
30.Ciungu P.Vtuiu T-;onitorizarea rezisten eila sc'imbarea organiza iilor educa ionale, Bucure ti.
2002
31.Argyris, C. (1990), Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning, Allyn and
Bacon, Boston, MA.
32.Cannon-Bowers, J.A. i Salas, E. (editori) (1998), Making decisions understress: mplications for
individual and team training, American Psychlogical Association, Washington, DC.
33.Guzzo, R.A. i Salas, E. (editori) (1995), Team effectiveness and decision making in organizations,
Jossey Bass, San Francisco.
34. Moscovici, S., Mugny, G. i van Avermaet, E. (editori) (1985), Perspectives on minority influence,
Cambridge University Press, Cambridge, UK.
35.Nemeth, C J. i Nemeth-Brown, B. (2003), Better than indivuals? The potential benefits of dissent
and diversity for group creativity, n P. Paulus i B. Nijstad (editori), Group creativity, Oxford University
Press, Oxford, pp. 63-84.
36.Nemeth, C, Rogers, J. i Brown, K. (2001), Devil's advocate vs. authentic dissent:
37.Stimulating quantity and quality", European Journal of Social Psychology, 31, pp. 707-720.
38.Serban osifescu, ntroducere n leaders'ip, Suport de curs, Decembrie 2006
39.Alecu S.- &pecificul sc'imbrilor educa ionale, Analele Univ.Dunarea de Jos, Gala i, 2000;
40.Hurduzeu R-)ificult i ale cadrelor didactice la debut profesional i managementul stresului
ocupa ional, Analele Universit ii de Vest Timi oara, 2009
159
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517
160
C"# $"%&'($& POS DRU/85/1.1/S/62699
P'")*$& $"+)%(%,( & #)% F"%#-. S"$)(. E-'"/*(% /')%
P'"0'(1-. S*$&"')(. /*%&'- D*23".&('*( R*4-'4*."' U1(%* 2556-2517

Suport de Curs-MO

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs-MO

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROGRAMUL DE FORMARE

UN MANAGEMENT DE CALITATE PENTRU

S-ar putea să vă placă și