Conceptul de management

Managementul reprezinta un proces constient de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si socoal. Caracteristicile principale ale managementului: - este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea personae in subordine - priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei, prin concentrarea eforturilor intregului colectiv. Rolul managerilor: -atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor precum si prin utilizarea altor resurse ale organizatiei (bani, materii prime, utilaje si echipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se transforma in produse finite (bunuri si servicii); - managementul nu riveste doar intreprinderile ci este un proces care se deruleaza in toate tipurile de organizatii. Prin conceptul de organizatie intelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in vederea realizarii unui sau unor obiectiv. Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si a relatiilor de management care iau nastere in cadrul sau, in vederea descoperirii, sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul realizarii oiectivelor. Principalele caracteristici ale stiintei managementului - situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata comple!itatea sa, ca subiect si obiect al managementului - este o disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte menirea sa este cresterea eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie de categorii economice si metode de la alte discipline din domeniul economic - are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte, categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.

"

Managementul stiintific consta in aplicarea in practica economico-sociala a legitatilor, conceptelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului. Principalele caracteristici al managementului stiintific caracterul aplicativ si concret (operationalizarea in practica, de fapt, munca de zi cu zi a managerilor) caracterul creativ # adaptarea instrumentului stiintific de management la situatiile specifice cu care se confrunta diversitatea si eterogenitatea sa # managementul stiintific este deosebit de divers in sensul ca el variaza de la o firma la alta si in cadrul acestora de la o subdiviziune organizatorica la alta ca urmare a conditiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc. pronuntatul caracter uman # se manifesta prin deciziile si actiunile oamenilor amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de e!ecutie asupra continutului si moduluio de realizare a managementului stiintific. $actorii care amlifica interconditionarea dintre stiinta managementului managementul stiintific stiinta a vevenit un adevarat factor de productie cresterea nivelului de pregatire al participantilor la viata firmei proliferarea managementului de tip participativ si

Functia de previziune
Rolul functiei de previziune este sa asigure identificarea tendintelor e!istente, sa prefigureze evolutia diferitelor procese si fenomene economice ce vor avea loc, sa stabileasca obiectivele posibil de realizat in viitor si a resurselor necesare in acest scop, precum si a celor mai adecvate strategii de urmatin vederea atingerii acestora. Formele de concretizare a functiei de previziune Prognoza evaluarea pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales. Prognoza se caracterizeaza prin - domeniul de activitate la care se refera economico-social, demografic, stiintific etc. - obiectul de referinta productie, consum, costuri etc. - gradul de agregare (numarul subdomeniilor sau al componentelor analizate in prognoza unei activitati) - orizontul de timp ales care imparte prognozele in - pe termen lung ("&-'& ani) - pe termen mediu ((-"& ani) - pe termen scurt ("-( ani) Cerinte privind elaborarea prognozelor: - efectuarea unor analize comple!e ale fenomenelor si proceselor care fac obiectul prognozelor - formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare - evidentierea contributiei progresului tehnic - asiguraea echilibrului dinamic permanent intre obiectivele de evolutie si nivelul resurselor nateriale si umane - efectuarea proiectiilor evolutiei viitoare a fenomenelor si proceselor. Criterii de clasificare a prognozelor: domeniul prognozat (prognoze economice, tehnologice, sociale) sfera de cuprindere (prognoze macroeconomice, teritoriale, pentru grupe de produse sau produse, pentru probleme comple!e) orizontul de timp (prognoze pe termen lung, mediu sau scurt) metodele de elaborare utilizate (prognoze bazate pe metode e!plorative, normative, teoretice, intuitive, sintetice, analitice-morfologice)

'

Strategia ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum si conturarea si alegerea cilor de urmat pentru atingerea acestor obiective, tinand cont, pe de o parte, de oportunitatile, restrictiile si amenintarile mediului inconjurator iar, pe de alta parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca si sau modifica pentru a sea adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea in conditii de profitabilitate. )omponentele strategiei - misiunea firmei - obiectivele strategice sau fundamentale - optiunile strategice - resursele necesare pentru realizarea strategiei - termenele - avantajul competitiv. Caracteristicile si trasaturile strategiei firmei: Caracterul tridimensional al strategiei, aceasta fiind un proces: - rational si analitic (dimensiunea economica) - socio-politic (dimensiunea umana) - birocratic (dimensiunea organizationala). !trategia presupune realizarea unor scopuri bine precizate !trategia vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza pe un volum mare de informatii !trategia are un caracter formalizat !trategia asigura interfata cu mediul si determina o atitudine proactiva fata de schimbare, reprezentand o incercare de armonizare intre mediul e"tern si cel intern al firmei Caracterul dinamic, continuu, interativ si interactiv al strategiei #mbinarea formalizarii cu intuitia si creativitatea !copul principal al strategiei il constituie obtinerea avantajului competitv $ealizarea efectului de sinergie

Metodologia de elaborare si implementare a strategiei %tape pentru fundamentarea si elaborarea strategiei organizatiei: +efinirea misiunii firmei ,naliza mediului intern al firmei ,naliza mediului e!tern al firmei -vluarea capacitatii adaptive a firmei la e!igentele mediului inconjurator si identificarea locului pe care ea il ocupa in cadrul acesteia, respectiv a fortei si profilului sau competitiv in raport cu principalii concurenti .tabilirea obiectivelor strategice -laborarea alternativelor sau a optiunilor strategice posibile )ompararea alternativelor strategice si alegerea aceloracare sunt cele mai fezabile $ormularea propriu-zisa a strategiei %tape pentru implementarea strategiei organizatiei: Pregatirea implementarii .tabilirea obiectivelor pe termen scurt +efinirea strategiilor functionale +ezvoltarea si comunicarea politicilor ,locarea resurselor necesare pentru realizarea strategiei #nstitutionalizarea strategiei ,daptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei ,rmonizarea sistemului de management cu e!igentele strategiei .chimbarea culturii organizationale %valuarea si controlul strategie Planurile si planificarea Planificarea ansamblul actiunilor privind stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor special inocmite in acest sens, a analizelor efectuate si a strategiilor elaborate, a obiectivelor si sarcinilorde realizare a acestora, precum si a resurselor necesare in acest scop, pe o perioada determinata de timp, corespunzator caracterului si tipului de plan stabilit &lunar, trimestrial, anual', in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fi"ate. Cerinte pentru crearea unui sistem de planificare adecvat si efectiv: - organizarea planificarii, cu precizarea termenelor, responsabilitatilor etc. - definirea clara a demersului de planificare si respectarea sa riguroasa - comunicarea clara a obiectivelor, premiselor, politicilor etc. - asigurarea unui raport optim centralizare-descentralizare - participarea managerilor la procesul si actiunile de planificare - constientizarea si acceptarea schimbarilor.
(

%tapele planificarii: - constientizarea oportunitatilor - stabilirea obiectivelor amplitudine, termene de atingere a lor etc. - evaluarea premiselor - compararea alternativelor si alegerea acelei alternative care are cea mai mare probabilitate de atingere a obiectivelor stabilite - formularea planurilor de sprijin - numerizarea planului si stabilirea bugetelor (ipuri de planuri: - strategice - tactice - operationale Programele de actiune si progaramare Progaramele de actiune sunt cele prin intermediul carora sunt defalcate si detaliate obiectivele organizatiei atat in timp, cat si in spatiu, respectiv pe principalele verigi organizatorice si, totodata, se asigura coordonarea activitatilor ce concura la e"ecutarea programelor stabilite. /n cadrul unei firme cel mai des se intalneste programarea productiei ce se realizeaza in ' etape - elaborarea planului operativ al unitatii - desfasurarea planului operativ pe subunitati de productie sub forma unor programe operative de productie - programarea detaliata

Decizia si rolul sau in procesul de management Decizia reprezinta un proces deliberat, al unei persoane sau grup de persoane, de alegere dintr-o multime de variante de actiune posibile a aceleia care este considerata cea mai adecvata pentru atingerea unor anumite obiective si prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul. +ecizia presupune - multimea variantelor sa fie formata din cel putin % elemente - e!istenta unei finalitati unul sau mai multe obiective de realizat - influentarea actiunilor si1sau comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul 2ationalitatea deciziei poate fi afectata de actiunea urmatorilor factori - factori rationali, alegerea celui mai bun curs de actiune - factori cognitivi, se refera la nivelul de cunostinte rationale ale decidentului - factori psihologici, se refera la caracteristicile psihologice ale decidentului - factori sociali, decidentul trebuie sa tina seama si de aspiratiile subordonatilor. )erinte de rationalitate a deciziilor manageriale - sa fie fundamentata stiintific - sa fie imputernicita - sa fie clara, concisa si necontradictorie - sa fie oportuna - sa fie eficienta - sa fie completa. Tipuri de decizie: dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant si dupa natura variabilelor care influenteaza rezultatele care se pot obtine: - decizii in conditii de certitudine - decizii in conditii de risc - decizii in conditii de incertitudine dupa orizontul de timp dupa care se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra obiectului condus - decizii strategice - decizii tactice - decizii curente dupa nr. de persoane care fundamenteaza decizia - decizii unipersonale - decizii de grup
3

 dupa periodicitatea elaborarii - decizii unice - decizii repetitive care pot fi periodice sau aleatorii dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentariilor - decizii unicriteriale - decizii multicriteriale dupa modul de manifestare si masura in care luarea deciziilor se bazeaza sau nu pe proceduri prestabilite decizii programate (de rutina si repetitive) decizii neprogramate (decizii unice) dupa gradul si modalitatile de fundamentare - logice - intuitive Procesul decizional: particularitati, etape, componente Componentele procesului decizional: decidentul reprezentat de un individ sau o multime de indivizi ce urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa multimea variantelor decizionale care poate fi finita sau infinita multimea criteriilor decizionale mediul ambiant reprrezentat de ansamblul conditiilor interne si e!terne organizatiei care influenteaza decizia si sunt influentate de aceasta multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale obiectivele decizionale

Principalele abordari decizionale: - abordari descriptive in care procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza el in activitatea practica - abordari de tip normativ %tapele procesului decizional: identificarea si definirea problemei decidentul trebuie sa identifice o problema decizionala si sa o diferentieze de una nedecizionala, iar apoi trebuie sa prezinte un scurt rezumat privind principalele caracteristici ale problemei decizionale identificate stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale (criterii ce pot fi utilizate profitul cererea etc.) culegerea si selectarea datelor se culeg date si informatii din interiorul firmei si din mediul e!tern acesteia analiza informatiilor elaborarea variantelor decizionale posibile pe baza datelor si informatiilor se construiesc cel putin % variante relevante ce vor fi cercetate si inventariate pentru a
4

se stabili posibilitatea fiecareia de a contribui la realizarea obiectivelor decizionale. /nventarierea poate fi pasiva sau activa alegerea variantei optime (sau decizia propriu-zisa) comunicarea deciziei redactarea si transmiterea ei persoanelor insarcinate cu punerea sa in aplicare aplicarea deciziei controlul si evaluarea rezultatelor compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse pentru depistarea abaterilor.

Functia de organizre
Functia de organizare urmareste armonizarea modului de utilizare a resurselor materiale, umane, financiare si informationale astfel incat, transpunerea in practica astrategiilor si politicilor organizatiei sa constituie un proces eficace&utilizarea rationala aresurselor si minimizarea eventualelor )slabiciuni*'. Etape: stabilirea structurii organizatorice&formale'-sarcina managementului superior al fiecarei organizatii si presupune - stabilirea elementelor acesteia (posturi, functii, compartimente, niveluri organizatorice) - stabilirea flu!ului intre elementele organizatiei - stabilirea documentelor corespunzatoare structurii - stabilirea tipului de structura stabilirea si organizarea principalelor compartimente &productie, mar+eting, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare'-sarcina managementului de nivel mediu sau inferior. 5 organizatie are doua tipuri de organizare organizare formala si organizare informala

Organizarea formala este un proces comple" de definire si de constituire a structurii organizatorice, a competentelor, autoritatilor, a ariilor de control si de alocare a resurselor pe obiective, prin intermediul caruia se definesc principalele elemente ale organizatiei. 5rganizarea formala este reglementata prin acte normative si dispozitii cu caracter intern, impartita in organizare procesuala, care asigura delimitarea si dimensionarea proceselor de munca in sarcini, stributii, activitati si functiuni de corelarea acestora cu obiectivele si componentele structural-organizatorice organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, care sa permita realizarea obiectivelor )omponentele primare ale organizarii structurale (ale structurii organizatorice) sunt postul, functia,compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica si relatiile organizatorice
6

Organizarea informala reprezinta totalitatea elementelor si interactiunilor de natura umana cu caracter organizatoric care se manifesta in mod natural si spontan intre mambrii organizatiei. - grupul informal - relatiile sau legaturile dintre membrii grupului - liderul informal - rilul atribuit fiecarui mambru al grupului !nterdependenta dintre structura frmala si informala ,semanari: - se constituie in aceeasi organizatie, elementul uman fiind acelasi - servesc realizarii unor obiective - au caracter general. -eosebiri: - marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, determinata de lipsa actelor normtive, reglementarilor oficiale etc. - organizarea informala este subordonata realizarii unor nevoi personale, iar organizare formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale. poate fi definita ca ansamblul persoanelor, al sbdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite. %a integreaza intr-un ansamblu unitar si coerent elementele umane ale organizatiei, care se regasesc in subsistemele conducator si condus ale sistemului de management al acesteia, fiind precizata printr-un ansamblu de te"te. .tructura organizatorica are % parti - structura de conducere sau functionala - structura de productie sau operationala. Subdiviziuni organizatorice: postul func7ia compartimentul ponderea ierarhic8 nivelul ierarhic rela7iile organizatorice
"&

Structura organizatorica "formala#

Postul este cea mai simpl. subdiviziune organizatoric. /i este format. din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competen0elor /i responsabilit.0ilor care revin 1n mod normal spre e"ercitare unei singure persoane. %lementele principale ale postului: - obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul 9i ra7iunea cre8rii lui, precum 9i criteriul de evaluare a muncii persoanei c8reia :i este atribuit. - sarcinile reprezint8 procese de munc8 simple sau componente ale unui proces comple!, efectuate de o singur8 persoan8 9i care urm8resc atingerea obiectivelor postului respectiv. - competen0a sau autoritatea formal. a postului se define9te prin limitele :n cadrul c8rora titularii de posturi pot s8 ac7ioneze pentru realizarea obiectivelor. - competenta - formala - ierarhica - functionala - profesionala - responsabilitatea postului reprezint8 obliga7ia ce revine persoanei pentru :ndeplinirea obiectivelor 9i realiz8rii sarcinilor postului. 2esponsabilitatea :nseamn8 9i r8spundere pentru utilizarea competen7ei formale 9i care se reflect8 :n recompense sau penaliz8ri. Func$ia - e reprezentat. de totalitatea posturilor situate pe acela/i nivel organizatoric, care prezint. acelea/i caracteristici /i au de regul. aceea/i denumire &e". 2unc0ia de inginer /ef de sec0ie'. 2unc0iile se 1mpart 1n - func0iile de management au o sfer8 mai larg8 de responsabilit87i 9i implic8 luarea de decizii care afecteaz8 munca altor persoane. - func0iile de e"ecu0ie se caracterizeaz8 prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaz8 munca altor persoane 9i se finalizeaz8 de regul8 prin ob7inerea de bunuri 9i servicii. Compartimentul - cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaz. munci omogene /i sau complementare, de regul. pe acela/i amplasament /i sunt subordonate aceluia/i manager &e"emple: ateliere, /antiere, birouri, sec0ii etc.'. )ompartimentele se :mpart :n - compartimente opera0ionale sunt implicate direct :n fabricarea de produse sau p8r7i de produs sau furnizarea de servicii sec7ii, ateliere de produc7ie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc. - compartimente func0ionale preg8tesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. ,ctivitatea lor se concretizeaz8 :n diferite studii, rapoarte, situa7ii
""

informa7ionale, sugestii, statistici etc. ,cestea sunt compartimentele de mar;eting, planificare, concep7ie tehnic8, financiar-contabil etc. Ponderea ierar%ic& rezult. din gruparea de posturi /i este un element organizatoric cu rol important 1n construirea piramidei de management. Ponderea ierarhic. reprezint. 1n esen0. num.rul de persoane conduse nemijlocit de un manager. 'ivelul ierar%ic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceea/i distan0. ierarhic. de ,dunarea 3eneral. a ,c0ionarilor. <ivelul ierarhic 9i ponderea ierarhic8 se afl8 :ntr-o rela7ie de propor7ionalitate invers8 cu c=t num8rul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhic8 este mai mare), cu at=t num8rul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plat8) iar dac8 ponderea ierarhic8 este mic8, num8rul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascu7it). >eg8turile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de rela7iile organizatorice. Rela$iile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglement.ri oficiale. 2ela7iile organizatorice se :mpart :n rela0ii de autoritate, rela0ii de cooperare, rela0ii de control si relatii de reprezentare. Rela$iile de autoritate se :mpart :n - rela0iile ierarhice reprezint8 raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management 9i cei ai posturilor de e!ecu7ie. - rela0iile func0ionale se concretizeaz8 :n transmiterea de regulamente, indica7ii, rapoarte ce intereseaz8 activitatea altor compartimente. - rela0iile de 4stat major* se stabilesc :ntre persoane sau colective c8rora li se :ncredin7eaz8 de c8tre conducerea unit87ii sarcina solu7ion8rii anumitor probleme. Rela$iile de cooperare se stabilesc :ntre posturi situate pe acela9i nivel ierarhic 9i apar7in unor compartimente diferite. .unt pun7i de leg8tur8 :ntre servicii, birouri, sec7ii etc, evit=nd folosirea liniei ierarhice. Rela$iile de control se manifest8 :ntre organisme specializate de control 9i celelalte subdiviziuni organizatorice. Relatiile de reprezentare se stabilesc intre managarii de nivel superior sau reprezentantii autorizati ai organizatiei, ori persoane fizice si juridice din afara acesteia.

Tipuri de structuri organizatorice

Organizarea ierar%ic& este caracteristic8 firmelor mici, a!ate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gam8 redus8 de produse. )aracteristica principal8 a acestei organiz8ri este puternica concentrarea autorit87ii ce reclam8 manageri
"%

preg8ti7i, capabili de eforturi deosebite, multidirec7ionate 9i care sunt adep7ii principiului centraliz8rii. Organizarea func$ional& este forma ideal8 (teoretic8), rar :nt=lnit8 :n practic8 :n stare ?pur8. -a presupune structurarea activit87ilor firmei pe func7iuni, conduc=nd la specializarea accentuat8 a personalului de conducere 9i supraveghere. Organizarea ierar%ic(func$ional& este o combina7ie a primelor dou8 tipuri prezentate 9i este forma cea mai :nt=lnit8 de structur8, fiind opera7ional8 pentru firmele mijlocii, mari 9i foarte mari (la noi :n 7ar8 majoritatea organiza7iilor sunt structurate :n acest fel). Structura divizional& este situa7ia :n care managementul de mijloc de7ine controlul 9i organiza7ia cuprinde grupuri de unit87i autonome care ac7ioneaz8 :ntr-o structur8 divizional8. ,ceste unit87i autonome sunt organizate ca birocra7ii mecanice, controlate 9i coordonate de un cartier general care ofer8 serviciile de sprijin unit87ilor autonome. @anagerii de mijloc e!ercit8 controlul 9i autoritatea decizional8. -ste adecvat8 firmelor - de mare dimensiune; - multiprodus sau cu pie7e multiple; - cu tehnologie divizibil8; - cu mediu comple! 9i stabil. )aracteristici - autonomie relativ8 a diviziilor; - tehnostructur8 9i personal de sprijin reduse; - formalizare mare la nivelul diviziilor; - sistem de control bazat pe m8surarea performan7ei subunit87ilor; - concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc. ,vantaje: - permit focalizarea aten7iei asupra clien7ilor sau pie7elor; - accentueaz8 responsabilitatea individual8 a managerului de mijloc; - elibereaz8 managerul de v=rf de problemele rutiniere; - este un mijloc foarte bun pentru preg8tirea managerilor generali; - diversific8 riscul. -ezavantaje: - dublarea activit87ilor 9i resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente func7ionale); - posibilitatea conflictelor :ntre unit87ile autonome pe de o parte, 9i :ntre ele 9i managerul de v=rf pe de alt8 parte; - autonomia este limitat8 de regulile impuse de managementul de v=rf; - creeaz8 rivalitate :ntre divizii.

"'

Structura matriciala are ca principal8 caracteristic8 :nc8lcarea principiului clasic al unit87ii comenzii. -a presupune un lan7 dual al comenzii unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele func7ionale 9i altul corespunde influen7ei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. ,ce9tia din urm8 au autoritate asupra primilor. @atricea poate avea caracter temporar (func7ion=nd p=n8 la realizarea proiectului), sau permanent (e!emplu lan7uri de magazine # autoritatea :mp8r7it8 :ntre managerul magazinului 9i managerul aprovizion8rii tuturor magazinelor din lan7). Poate fi utilizat8 la agen7ii publicitare, firme aerospa7iale, laboratoare de cercetaredezvoltare, spitale, universit87i, agen7ii guvernamentale etc. ,vantaje: - :nlesne9te coordonarea :n cazul :n care organiza7ia desf89oar8 o multitudine de activit87i comple!e 9i interdependente; - comunicare rapid8; - fle!ibilitate managerului; - folosirea eficient8 a speciali9tilor; - stimuleaz8 creativitatea 9i motiveaz8 membrii echipei. -ezavantaje: - ambiguitatea creat8 prin renun7area la unitatea de comand8.

Structura simpla este forma :n care :9i :ncep activitatea majoritatea

organiza7iilor. -ste adecvat8 firmelor - mici, aflate :n prima faz8 a ciclului lor de via78; care ac7ioneaz8 :ntr-un mediu simplu 9i dinamic; - al c8ror proprietar este manager general. )aracteristici - are o form8 plat8, dat8 de dimensiunea nucleului opera7ional; - este pu7in formalizat8 9i deci, organic8; - concentreaz8 autoritatea decizional8 la nivelul unei persoane; - are o zon8 larg8 de control managerial. ,vantaje: - rapiditatea 9i fle!ibilitatea ac7iunii; - costul sc8zut al aparatului managerial al deciziei; - simplitatea :n7elegerii sarcinilor fiec8rui membru; - u9urin7a evalu8rii activit87ii 9i performan7ei; - comunicarea formal8 9i informal8 simpl8 9i rapid8. -ezavantaje: - aplicabilitate limitat8; - centralizare e!cesiv8 ce poate genera abuz de autoritate; - planificare 9i control ineficiente.
"*

Birocraia mecanicista -ste adecvat8 firmelor - de mare dimensiune; - cu tehnologii care solicit8 munc8 rutier8 9i standardizat8 (oficii po9tale, b8nci , companii de asigur8ri, telefoane etc.) - cu activit87i ce necesit8 :ndeplinirea unor condi7ii speciale de siguran78 (linii aeriene, departamente de pompieri etc.); - cu mediu simplu 9i stabil (produc7ia de mas8) .e caracterizeaz8 prin - sarcini rutiniere, grupate pe compartimente func7ionale; - autoritate centralizat8; - proces decizional care parcurge :ntregul lan7 al comenzii; - structur8 administrativ8 cu o foarte clar8 distinc7ie :ntre pozi7iile de comand8 9i cele de stat major; - o mare formalizare a comportamentului :n cadrul organiza7iei. ,vantaje: - eficien78 :nalt8 :n e!ecutarea sarcinilor rutiniere; - economii realizate prin minimizarea num8rului de personal 9i echipamentelor; - atmosfer8 de lucru confortabil8, to7i av=nd apro!imativ acela9i nivel de preg8tire; - centralizarea deciziei reduce nevoia de deciden7i inovativi 9i e!perimenta7i la nivele mijlocii 9i inferioare. -ezavantaj: - specializare :ngust8; - rigiditatea, preocuparea obsesiv8 pentru respectarea regulilor, ceea ce face s8 fie o structur8 nepotrivit8 pentru condi7ii de incertitudini 9i risc.

Birocraia profesional ,tunci c=nd controlul apar7ine nucleului opera7ional, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specific8 unei birocra7ii profesionale. , fost creat8 :n ultimii %( de ani pentru a :mp8ca nevoia de speciali9ti de :nalt8 calificare la nivelul nucleului opera7ional cu standardizarea. +eci, aceast8 structur8 :mbin8 standardizarea profesional8 cu descentralizarea. <ucleul opera7ional este dominat de profesioni9ti cu autonomie :n folosirea calific8rilor proprii. -ste adecvat8 firmelor - de mare dimensiune;
"(

- cu tehnologie rutinier8 aplic8 de profesioni9ti, deci cu specializarea orizontal8 foarte puternic8 (este cazul universit87ilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, agen7iilor de servicii sociale etc.); - cu mediu comple! 9i stabil (care necesit8 calific8ri deosebite, ob7inute prin educa7ie formal8). .e caracterizeaz8 prin - standardizarea calific8rilor; - specializarea orizontal8; - formalizarea sc8zut8; - descentralizarea vertical8 9i orizontal8; - domina7ia nucleului opera7ional, care dispune de calific8rile critice necesare organiza7iei; - structura comple!8. ,vantaje: - specializarea profesional8 conduce la eficien78 mare; - autonomia speciali9tilor :n efectuarea sarcinilor; -ezavantaje: - posibilitatea apari7iei conflictelor de interes :ntre subunit87ile organiza7iei (profesioni9tii caut8 s8-9i :ndeplineasc8 propriile lor obiective, subestim=nd interesele altora sau ale organiza7iei); - prezen7a regulilor 9i standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol :n calea unei activit87i globale eficiente. Adhocraia Aermenul ce caracterizeaz8 esen7a adhocra7iei este fle!ibilitatea. -ste adecvat8 condi7iilor de mare diversitate, schimb8toare 9i purt8toare de risc :nalt. ,dhocra7ia nu se :mpac8 cu standardizarea 9i formalizarea, ci caut8 o solu7ie nou8 pentru o problem8 nou8. ,dhocra7ia poate fi cel mai bine :n7eleas8 pe e!emplul produc7iei unui film. -chipa lucreaz8 :n formula aleas8 o singur8 dat8 pentru un timp limitat. .e caracterizeaz8 prin - mare diferen7iere orizontal8 (echipe ce cuprind speciali9ti de :nalt8 clas8) - diferen7iere vertical8 redus8 (nevoia de supraveghere 9i control este minim8); - are reguli pu7ine (cele e!istente sunt nescrise); - descentralizarea deciziei; - tehnostructura aproape ine!istent8; - puterea poate apar7ine oricui (decurge din recunoa9terea competen7ei); - linia de mijloc format8 din e!per7i cu activitate fle!ibil8. ,vantaje - abilitatea de a reac7iona rapid la schimb8ri 9i inova7ii; - eficien78 :n rezolvarea problemelor tehnice, comple!e ce solicit8 speciali9ti din domenii diferite; - stimuleaz8 ini7iativa 9i creativitatea membrilor
"0

-ezavantaje: - rela7iile de autoritate 9i responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte; - poate crea stres social 9i psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de munc8 9i :mp8r7irea responsabilit87ilor. ,dhocra7ia poate :mbr8ca numeroase forme. )ele mai cunoscute sunt matricea, re7eaua 9i organiza7ia ciorchine.

Subsistemul informational
Su)sistemul informational ansamblul itegrat al datelor, informatiilor, circuitelor si flu"urilor informationale, precum si al procedurilor si mijloacelor de tratare, prelucrare, sistematizare, analiza, stocare si valorificare a informatiilor care sunt necesare pentru fundamentarea deciziilor privind stabilirea sistemului de obiective, precum si pentru evaluarea indeplinirii acestora. $olul subsistemului informational este de a-i ajuta pe manageri sa primeasca in timp util informatiile necesare pentru luarea unor decizii optime. 2unctiile subsistemului informational: - fc. decizionala se asigura elementele informationale necesare fundamentarii, elaborarii si adoptarii deciziilor - fc. operationala faciliteaza sigurarea flu!ului informational necesar initierii actiunilor - fc. de documentare se asigura imbogatirea si reactualizarea informatiilor din cadrul firmei Componentele su)sistemului informational Datele e"prima intr-o forma conventionala actiuni, fapte, evenimente sau fenomene caracteristice ce au loc in mediul intern sai e"tern al firmei. !nformatiile reprezinta acele date care aduc beneficiarului unspor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ii ofera elementele de noutate necesare indeplinirii obiectivelor individuale. Calitatea unei informatii se reflecta in:dinamism, multilateralitate, realism, oportunitate, siguranta si precizie, sinteza si conciziune, specificitate. Aipuri de informatii dupa - mod de e!primare orale, scrise, audiovizuale - grad de prelucrare primare (de baza), intermediare, finale - directia vehicularii descendente, ascendente, orizontale - modul de organizare a inregistrarii si prelucrarii tehnico-operative, evidenta contabila, statistice - provenienta e!ogene, endogene - destinatie interne, e!terne - obligativitate imperative, neimperative
"3

- continut economice, tehnice, stiintifice etc. Circuitele informationale reprezinta drumul parcurs de date, informatii si decizii de la emitator la receptor sau, drumul de vehiculare a flu"urilor informationale. Caracteristici - configuratia, data de forma traseului parcurs - lungimea drumului, in fc. de care se stabileste timpul si veiteza de deplasare a datelor, informatiilor si deciziilor. Flu*urile informationale sunt alcatuite din ansamblul datelor, informatiilor si deciziilor referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumita viteza si anumiti suporti informationali. Parametrii de caracterizare: viteza de deplasare, continutul, frecventa, forma. Clasificare in fc. de: - directia de vehiculare verticale, orizontale, oblice - continut omogene, eterogene - frecventa producerii permanente, temporare, periodice, ocazionale - configuratie liniare, ondulatorii, arc, spirala Procedurile informationale reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si tranmitere a informatiilor cuprinse in anumite circuite si flu"uri informationale precum si operatiile de efectuat. Mi+loacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al sistemului informational. Clasificare: - manuale masina de scris, de calcul, de contabilizat si facturat, instrumente clasice - mecanice echipamente mecanografice - automatizate calculatoare electronice. Purtatorii de date sau informatii sunt documentele sau mijloacele materiale cu ajutorul carora sunt vehiculate, stocate si pastrate informatiile. Clasificare: - clasici documente primare, ale evidentei tehnico-informative, contabile, statistice - moderni mecanografici si cei folositi in sistemul de prlucrare automata a datelor. Parametrii organizarii informationale: - constructivi e!primati prin dimensiunile longitudinale, latimea flu!urilor informationale, forma si modul de adoptare a deciziilor - parametrii de functionalitate e!primati prin fle!ibilitate, actualitate, capacitate de reactie, selectivitate, integralitate. Deficientele posi)ile in functionarea su)sistemului informational sunt: Dezinformarea Distorsionarea: se culeg, se prelucreaza si se transmit neintentionat mesaje eronate Filtra+ul: modificarea intentionata, totala sau partiala, a mesajului.
"4

Scurcircuitarea: eliminarea intentionata din circuitul informational a anumitor persoane Suprainformarea redundanta: inregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata a unor informatii datorita modului inadecvat de proiectare a subsistemului informational supraincarcarea canalelor de comunicare: culegerea , prelucrarea si transmiterea unor informatii inutile

unctia de coordonare
Coordonarea reprezint. ansamblul proceselor prin care se armonizeaz. deciziile /i ac0iunile firmei /i ale subsistemelor sale, 1n cadrul previziunilor /i sistemului organizatoric stabilite anterior. +in punct de vedere al persoanelor implicate - coordonare bilaterala, intre manager si un subordonat al acestuia - coordonare multilaterala, intre manager si mai multi subordonati. /n raport cu organizarea structurala a firmei - coordonare verticala, legarea activitatilor de al varful piramidei cu acelea de la nivelul de mijloc si cel inferior - coordonare orizontala, legarea activitatilor intre departamentele situate la aceleasi niveluri Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de mesaje intre 2 sau mai multe persoane din cadrul unei organizatii, in vederea realizariii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei. ,vantajele comunicarii: - faciliteaza implicarea in luarea deciziilor - influenteaza opiniile si atitudinile angajatilor si creeaza relatii de munca mai bune - informeaza in legatura cu oportunitatile de promovare si dezvoltare - face cunoscut angajatilor nivelul performantelor lor - clarifica relatia dintre management, angajati si sindicate - incurajeaza colaborarea intre compartimente. Procesul de comunicare in cadrul organizatiei consta in ansamblul operatiunilor de transmitere si primire a informatiilor intre diferite persoane, unele dintre ele cu rolul de emitent si altele de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice, cu intelesuri atasate lor. %tape: - codificarea mesajului - opera7ie realizat8 de emi78tor prin punerea :n anumite simboluri a informa7iei ce urmeaz8 a fi transmis8; folosirea unor simboluri care au acela9i :n7eles pentru emi78tor 9i pentru receptor fiind indispensabil8 pentru o bun8 comunicare - transmiterea mesajului # translatarea mesajului codificat de la emitent la receptor printr-un anumit canal ce poate fi vizual, auditiv, tactil, electronic
"6

- decodificarea si interpretarea - opera7ia realizat8 de receptor ce const8 :n interpretarea mesajului 9i transpunerea simbolurilor transmise :ntr-o informa7ie semnificativ8 pentru sine. +ecodificarea este sensibil influen7at8 de modul :n care receptorul interpreteaz8 simbolurile (de a9tept8rile sale, percep7ii etc.) - feedbac+-ul &cone"iune inversa' - este reversul leg8turii directe emitor # receptor, prin care emi78torului i se transmite reac7ia receptorului (poate fi direct si imediat, sau indirect, propagat si intarziat) /n procesul de comunicare pot aparea si factori perturbatori ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje :n transmiterea informa7iilor. 2ormele procesului de comunicare: - proces de comunicare unilaterala se desfasoara intr-un singur sens, de la emitent la receptor - proces de comunicare bilaterala are doua sensuri de desfasurare emitent-receptor si receptor-emitent Componenteleprocesului de comunicare - emitentul - este ini7iatorul comunica7iei 9i nu o face dec=t cu o anumit8 ra7iune - canale de comunicare - calea de transmitere a informa7iei (prin aer pentru comunica7ia oral8, pe h=rtie pentru cea scris8 etc.); - mesajul - forma fizic8 (oral8, scris8, luminoas8, gesturi etc.) :n care emi78torul codific8 informa7ia; - receptorul # persoana cu care emitentul incearca sa impartaseasca informatia si primeste mesajul - mijloacele de comunicare telefonul, fa!ul etc. - conte"tul sau mediul starea psihica, imagini vizuale etc. Tipuri de comunicare: #n functie de directie comunicare descendenta de la nivelul de varf catre nivelul de e!ecutie al managementului comunicare ascendenta transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi comunicare laterala sau orizontala se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic comunicarea diagonala se face intre echipa de proiect si restul compartimentelor -upa modul de transmitere: comunicare scrisa comunicare verbala comunicare nonnerbala -upa modul de desfasurare comunicare reciproc directa (fata in fata) comunicare reciproc indirecta (la telefon) comunicare unilaterala directa (sedinte)
%&

- comunicare unilaterala indirecta (filme sau discursuri) -upa gradul de oficializare - comunicare formala - comunicare informala

Bariere comunicaionale !i cile dep!irii acestora Barierele constau :n - tendin7a de a auzi numai ce ne-am obi9nuit s8 auzim; - ignorarea informa7iilor :n dezacord cu ceea ce cunoa9tem; - evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective acela9i mesaj are sensuri diferite :n func7ie de modul cum este privit emi78torul; - perceperea diferit8 a mesajelor :n func7ie de situa7ia concret8 a receptorului 9i de presiunile mediului asupra sa; - :n7elegerea diferit8 a acelora9i cuvinte de c8tre persoane diferite; - folosirea neadecvat8 a elementelor proceselor de comunica7ii; - incapacitatea de st8p=nire a emo7iilor; - discernerea insuficient8 a mesajelor relevante de cele cu semnifica7ie redus8; Pentru dep89irea acestor bariere se pot urma c=teva c8i - determinarea precis8 a scopului fiec8rei comunica7ii; - clarificarea ideilor :naintea comunic8rii; - alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunic8rii; - cunoa9terea precis8 a simbolurilor folosite; - folosirea unui limbaj simplu 9i direct; - asigurarea unui nivel corect de redundan78; - luarea :n considerarea a tuturor elementelor care determin8 o anumit8 percep7ie; - adoptarea de c8tre fiecare emi78tor 9i a posturii de ascult8tor; - asigurarea de c8tre conduc8tori a concordan7ei dintre ceea ce se comunic8 9i ceea ce se face efectiv; - transformarea stilului comunica7iilor din defensiv :n suportiv; 5rice comunicare, indiferent de forma sa (verbal8, scris8, nonverbal8) are cel pu7in patru obiective - receptarea corect8 a mesajului; - :n7elegerea corect8 a mesajului; - acceptarea mesajului;
%"

- provocarea unei reac7ii (schimbarea de comportament sau de atitudine). Procesul de comunicare managerial8 este un proces decizional deoarece managerul stabile9te - dac8 comunic8 9i ce anume (filtru); - dac8 re7ine sau nu informa7ii necomunicate 9i ce face cu ele (stocare); - modul 9i momentul folosirii informa7iilor stocate (reglare).

FUNCTIA DE ANTRENARE ,ntrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat s8 contribuie la stabilirea 9i realizarea obiectivelor previzionate, lu=nd :n considerare factorii care :i motiveaz8 . ,ntrenarea r8spunde :ntreb8rii ?de ce particip8 angaja7ii la realizarea obiectivelor organiza7ieiC $undamentul antren8rii :l reprezint8 motivarea, ce rezid8 :n corelarea satisfacerii necesit87ilor 9i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor 9i sarcinilor. Dn ansamblul func7iilor manageriale antrenarea condi7ioneaz8 concretizarea eficient8 a func7iilor situate :n amonte previziunea, organizarea 9i coordonarea, precum 9i eficacitatea evalu8rii care urmeaz8 antren8rii. .e impune adecvarea motiva7iilor la caracteristicile fiec8rui salariat, elimin=nd abordarea nivelatorie, standardizat8 a motiv8rii, ce conduce de regul8 la ?neimplicare, efort minim, ineficien78. .uportul antren8rii este reprezentat de motivare. 'atura si modelele omului organizational: modelele lui E Sc%ein: modelul bazat pe premise rational-economice modelul bazat pe premise sociale modelul bazat pe autoactualizarea premiselor modelul bazat pe comple!itatea premiselor. ,ceste modele sunt caracterizate prin: calitati individuale deprinderi interpersomale rezistenta emotionala temperament deghizare psihologica
%%

 modelele lui , Porter, E ,a-ler si R .ac/man - rational-emotional - comportamental-fenomenologic - economic automotivational Modele comportamentale modelele lui Du)in - organizational formal - organizational informal - organizational nonformal modelele lui 0 Davis - autocratic - custodial - suportiv - colegial

Motivarea - performan0ele oric.rui angajat depind de trei elemente &cel pu0in': capacitatea sa profesional., motiva0ia sa /i imaginea pe care o are despre propriul rol 1n cadrul organiza0iei. Motiva$ia reprezint8 un factor condi7ionant al performan7elor fiec8rui individ, resortul care :l determin8 s8 ac7ioneze :ntr-un anumit mod, o stare intern8 a acestuia care :l anim8 9i :i determin8 comportamentul. Motivarea constituie procesul prin care managerul :9i determin8 subordona7ii s8 realizeze performan7e c=t mai bune d=ndu-le temeiuri s8 ac7ioneze :n acest sens. @ajoritatea teoriilor motiva7ionale :ncearc8 s8 e!plice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor. Dn acest conte!t nevoia reprezint8 o cerin78 sau o dorin78 psihologic8 sau social8 care poate fi satisf8cut8 prin realizarea unui obiectiv dorit. 5 nevoie nesatisf8cut8 genereaz8 o stare interioar8 de tensiune (fizic8, psihologic8 sau social8) a individului, care :l determin8 s8 adopte un anumit comportament, s8 ac7ioneze :n vederea satisfacerii nevoii 9i reducerii tensiunii p=n8 la restabilirea echilibrului interior. +in perspectiva managementului motivarea :nseamn8 abilitatea conduc8torilor de a crea un mediu :n care lucr8torii pot 9i vor s8 genereze r8spunsurile dorite de organiza7ie. Demotivatia se caracterizeaza printr-o munca de calitate inferioara, performante scazute, insatisfactie.

%'

Functia de control reglare Controlul const. 1n m.surarea /i corectarea performan0elor 1nregistrate 1n activitatea subordona0ilor, 1n scopul asigur.rii 1ndeplinirilor obiectivelor /i planurilor stabilite. $oluri: - asigura realizarea obiectivelor organizatiei - contribuie la mentinerea echilibrului dinamic al sistemului - contribuie la accelerarea ciclului aprovizionare-productie-vanzare si, pe cale de consecinta, la imbunatatirea competitivitatii firmei - ofera in permanenta informatiile necesare procesului de creare de valoare adaugata - faciliteaza delegarea si munca in echipa Pocesul de control(reglare reprezinta un efort sistematic facut de managementul firmei pentru compararea rezultatelor cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite, astfel incat sa se determine dac rezultatele corespund acestor standarde si sa se intreprinda actiuni corective pentru ca resursele umane si celelalte resurse ale firmei sa fie utilizate in cel ami eficient mod posibil, in vederea indeplinirii obiectivelor stabilite. Caracteristici: relevanta fle!ibilitatea concentrarea pe aspectele critice durata redusa si viteza mare de raportare
%*

- simplitatea si claritatea - costul eficient - adaptabilitatea. %tapele procesului de control-reglare: stabilirea standardelor de performanta evaluarea performantelor efective compararea rezultatelor cu standardele, identificarea abaterilor de la standarde si a cauzelor acestora adoptarea masurilor de corectie si reglare.

!tabilirea standardelor de performanta Standardul reprezinta o masura etalon prin intermediul careia se evalueaza strategia, planurile si programele de actiune ale firmei sau rezultatele organizatiei privita ca intreg sau ale subdiviziunilor sale organizatorice

Clasificarea standardelor: dupa forma de e"primare: - fizice - valorice - privind valoarea productiei de costuri de capital de venituri de profitabilitate - intangibile dupa orizontul temporal vizat: - curente - de baza dupa conditiile care stau la baza elaborarii lor: - ideale - normale - reale dupa domeniile si directiile de actiune: - standarde privind pozitia detinuta pe piata - de dominare prin produs - de dezvoltare a personalului - privind atitudinea salariatilor - privind realizarea programelo
%(

- privind responsabilitatea sciala a firmei - ce reflecta echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung Tipuri de control(reglare in functie de momentul efectuarii controlului fata de cel al derularii actiunilor controlate preventiv (anticipativ) operativ (concomitent) post-operativ dupa provenienta subiectilor care efectueaza controlul intern e!tern dupa sfera de cuprinderea actiunilor de control total selectiv dupa modul de e"ercitare formale neformale

Cultura organizatiei
Cultura organizatiei reprezinta un sistem comple" de traditii, ritualuri, simboluri, ideologii, credinte, valori, conceptii,reguli si norme de comportament considerate ca fiind reprezentative pentru organizatie si e"istenta acesteia, care sunt acceptate si insusite de mambrii acesteia. Componentele culturii: regulile de comportament (limbajul folosit, modalitati de e!primare) normele filozofia valorile dominante adoptate de organizatie privind produsele regulile statornicite intr-o organizatie spiritul si climatul prezente in firma

%0