Facultatea de Management - Academia de Studii Economice Bucuresti, 2013

Proiect
Metodologii manageriale




Student: Trandafir Doru Stefan
An II, seria E, grupa 143





Reproiectarea manageriala a SC FERGUSON SRL

Cap I.
I . Documentarea preliminara:
1. Caracteristici tipologice ale firmei.
S.C. FERGUSON S.R.L este o intreprindere de mici dimensiuni, infintata in 2009. Este o spalatorie auto,
a carui obiect de activitate il constituie operatiunile de cosmetica auto.
S.C. FERGUSON S.R.L. este o firma privata, cu un capital social de 200 RON. Managementul firmei este
asigurat de cei doi asociati, unul dintre ei actionand cu rol de administrator. Atributiile,
responsabilitatile si competentele acestora sunt evidentiate de fisele de post. Pentru personalul de
executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si responsabiliatile sunt de asemenea
fisele de post.
Serviciile furnizate sunt de scala mica, iar furnizorii sunt intreprinderi distribuitoare de produse de
curatenie si ingrijire auto, precum si cei de echipamente de curatare auto. Clientii sunt atat persoane
fizice cat si firme din diferite domenii cu care sunt semnate contracte.

2. Situatia economico financiara.
In ceea ce priveste S.C. FERGUSON S.R.L., dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in
perioada 2010-2012 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se arata in
tabelul nr. 1.1.

Tabelul nr. 1.1.
Nr. Crt. Indicator 2010 2011 2012 I
2011/2010
I
2012/2011
1 Cifra de afaceri 2141 67783 87979 31,659 1,297
2 Mijloace fixe 0 3249 5380 - 1,655
3 Active circulante 5987 20882 9285 3,48 0,44
4 Stocuri 1092 4998 1330 4,577 0,266


5 Facturi neincasate 221 14932 6544 67,565 0,438
6 Profit brut -7114 0 0 - -
7 Capital social 200 200 200 1 1
8 Datorii totale 20000 80148 24773 4,007 0,309
9 Datorii pe termen scurt 10527 59266 15488 5,629 0,261
10 Venituri financiare 0 1 20 - 20
11 Venituri exceptionale 0 0 0 - -
12 Venituri totale 2141 67784 87999 31,659 1,298
13 Cheltuieli din
exploatare
9255 116887 125224 12,629 1,071
14 Cheltuieli exceptionale 0 0 0 - -
15 Fondul de salarii 0 3699 5069 - 1,37
16 Numar de salariati 0 3 4 - 1,33
17 Salariul mediu 0 500 600 - 1,2
18 Productivitatea medie
(masini
spalate/luna/muncitor)
20 75 100 3,75 1,33
19 Viteza de rotatie a
activelor circulante
0,357 3,246 9,47 9,09 2,917
20 Rata rentabilitatii
comerciale
- - - - -
21 Rata rentabilitatii
economice
- - - - -






3.Sistemul de management si componentele sale
a) Prezentarea sistemului metodologic
Alcatuit din ansamblul de metode, proceduri si instrumente prin care se asigura buna
functionalitate a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional, informational si
organizatoric-subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. FERGUSON S.R.L., urtmatoarele
aspecte importante:
Sisteme de management ambigue, slab reprezentate metodologic: managementul prin
obiective, regasit sub forma obiectivelor enumerate in cadrul regulamentelor interne si afisata in sala
de asteptare a spalatoriei; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si
urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor doi
asociati, neavand conturate organisme de management prorpriu-zise datorita dimensiunii firmei.
Metode si tehnici de management printre care cele mai utilizate: diagnosticarea zilnica
elaborata de administrator la sfarsitul programului, lunara si anuala, sub forma unor rapoarte ce
cuprind aspecte precum prezenta angajatilor, numarul de masini spalate (particulare si de firma),
numarul operatiunilor speciale efectuate de catre fiecare spalator, alaturi de bilantul contabil
intocmit; sedinta periodica tinuta de administrator in vederea rezolvarii unor probleme survenite sau
preintampinarea altora, precum si cele cu caracter organizatoric; metode de calculatie a costurilor cu
evidentierea articolelor de calculatie la nivel individual si total (lunar, anual); metode de control
asupra derularii activitatilor conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea
calitatii produselor.
b) Prezentarea sistemului decisional
In urma consultarii asociatilor, managerii de nivel superior, s-a elaborat o lista cu decizii
importante luate de-a lungul perioade analizate, in vederea evidentierii celor mai importante aspecte
referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.
Lista celor mai importante decizii adoptate in perioada 2010-2012
1.Schimbarea fluxului de productie - reorganizarea spatiului.
Spalatoria este amplasata pe colt, cu o deschidere de 5 m pe Str. Sabinelor si una de 30 m pe Lt. Petre
Lintes. Cand a fost cumparata spalatoria, fluxul masinilor era organizat in felul urmator: intrarea se facea
pe Str. Sabinelor si iesea pe Str. Lt. Petre Lintes. Astfel, spalatoria avea forma unui tunel. La cateva luni
dupa preluare, a fost schimbata organizarea, combinand aceasta operatie cu cea de renovare a
spalatoriei, care a fost transformata intr-o spalatorie cu 4 rampe, o sala de asteptare, un vestiar, o
debara si o toaleta. In felul acesta se evita necesitatea de a muta masinile pe parcurs ce intra altele,
fiecare masina intra pe cate o rampa, ramanand nemiscata pe toata durata spalarii. Se micsoreaza astfel
timpul de asteptare al clientilor si se mareste productivitatea, eliminand timpii de mutare a masinilor si
marind capacitatea de spalare.


2.Decizia de a avea un casier.
Initial, spalatoria avea 2 angajati instabili, ceea ce facea imposibila varianta ca acestia sa incaseze banii
platiti de clienti, nefiind demni de incredere. Acest lucru insemna ca patronul sa stea in continuu acolo,
jucand rolul unui casier. De aceea s-a luat decizia sa se angajeze un casier platit.
3. Decizia de a investi in imaginea spalatoriei.
Pentru a conferi o imagine buna spalatoriei s-a vopsit atat pe afara cat si inauntrul ei, s-a aranjat sala de
asteptare si casieria, biroul s-a reamenajat si s-a pus in functiune vestiarul. S-au facut toate acestea
pentru a da o senzatie de cat mai multa curatenie si pentru a fi in conformitate cu normele impuse de
Garda de Mediu
4.De a mai cumpara echipamente -dublarea sculelor de lucru- pentru a micsora timpul de asteptare a
clientilor si a mari productivitatea, si pentru a avea mereu o rezerva in caz de necesitate.La preluarea
firmei, exista un singur aspirator si un singur aparat de apa sub presiune, ceea ce ducea la aglomerari si
conflicte, deoarece spalatorii nu se corelau intotdeauna pentru folosirea acestor aparate alternativ. Din
aceasta cauza au mai fost achizitionate inca 2 bucati din fiecare echipament, pentru a face fata clientilor
noi adusi de patron in spalatorie prin intermediul tuturor actiunilor de promovare efectuate si a
contractelor noi semnate.
5.Includerea in acelasi pret a unor operatiuni noi, pentru a justifica mentinerea pretului la acelasi nivel
pe timp de criza. In pretul de 15 RON al exteriorului s-a inclus ceara, solutia de jenti si covorasele din
fata ale masinii. La interior, in pretul de 13 RON s-a inclus siliconul pentru bord. Aceste operatiuni aveau
preturi separate, dar din dorinta de a mentine preturile la acelasi nivel in timpul crizei, au fost anexate
operatiunilor cel mai des efectuate: exteriorul si interiorul.
6.Decizia de a mari numarul de angajati de la 2 la 4.
Odata cu reorganizarea spalatoriei a aparut nevoia de mai multi oameni care sa preia volumul
suplimentar de munca. S-au incheiat mai multe contracte cu persoane juridice, iar acest spor in numarul
de angajati s-a reflectat in imbunatatirea calitatii serviciilor oferite deoarece se acorda o mai mare
atentie fiecarei masini, chiar daca fluxul de masini intrate este mai mare.
7.Decizia de a investi in subsistemul informational al firmei prin montarea unui sistem de supraveghere
video si infiintarea unui site.
Pentru a avea un mai bun control al calitatii serviciilor oferite si pentru a crea un sistem autonom de
functionare al firmei, s-a luat decizia de a monitoriza activitatea spalatoriei printr-un sistem video cu
transmitere pe internet, astfel incat sa se poata verifica procesul din orice colt al lumii. Site-ul a fost
infiintat deoarece se doreste o mai buna promovare a firmei.
8.Organizarea spatiului de lucru astfel incat fiecare spalator sa aiba o rampa stabila pe care sa lucreze.
Aceasta decizie a avut in vedere controlul calitatii.
Cu ajutorul unui centralizator zilnic se noteaza atat masinile ce intra in spalatorie, cat si persoana care
efectueaza operatiunile pe masina respectiva. Acest lucru se verifica cu ajutorul sistemului video. Decizia


aceasta foloseste si drept instrument motivational, deoarece spalatorii sunt impulsionati sa atraga cat
mai multi clienti, disparand impartirea egala a numarului de masini.
9.Deschiderea spalatoriei duminicile.
Aceasta decizie a fost luata pentru a largi portofoliul de clienti si pentru a conferi seriozitate firmei. S-a
avut in vedere o categorie de clienti care sunt ocupati restul timpului, iar duminica este unica zi in care
pot spala masina.
10.Reclama: bannere, flyere si indicatoare.
Odata cu imbunatatirea calitatii serviciilor prestate, s-a dorit extinderea numarului de clienti prin tehnici
de marketing. In consecinta, se distribuie in mod constant flyere in zona cand permite vremea, au fost
montate indicatoare ce conduc la spalatorie pe toate strazile din jur, iar pe spalatorie si pe strazile
principale care o inconjoara, au fost montate bannere suficient de mari pentru a fi vazute de la distanta.

NCADRAREA TIPOLOGIC A DECIZIILOR

Nr.
crt.


Decizia

C1

C2

C3

C4

C5
C
e
r
t

I
n
c
e
r
t

R
i
s
c

S
t
r
a
t
e
g
i
c

T
a
c
t
i
c

C
u
r
e
n
t

U
n
i
c
r
i
t
e
r
i
a
l

M
u
l
t
i
c
r
i
t
e
r
i
a
l

U
n
i
c

A
l
e
a
t
o
a
r
e

P
e
r
i
o
d
i
c

A
v
i
z
a
t

I
n
t
e
g
r
a
t

1 Decizia 1 *

* * * *
2 Decizia 2 * * * * *
3 Decizia 3 * * * * *
4 Decizia 4 * * * * *
5 Decizia 5 * * * * *
6 Decizia 6 * * * * *
7 Decizia 7 * * * * *
8 Decizia 8 * * * * *
9 Decizia 9 * * * * *
10 Decizia 10 * * * * *
TOTAL
(%)
60 40 0 30 60 10 0 100 20 40 40 20 80




Semnificaia simbolurilor utilizate:
C1-natura variabilelor implicate
C2-orizontul de timp i influena asupra firmei
C3-numrul de criterii decizionale
C4-periodicitatea adoptrii
C5-amploarea competenelor decidenilor
NCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCII ALE MANAGEMETULUI
I FUNCIUNI ALE FIRMEI
Decizia Funciile managementului Funciuni ale firmei Obs
Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC
D1 * *
D2 * *
D3 * *
D4 * *
D5 * *
D6 * *
D7 * *
D8 * *
D9 * *
D10 * *
TOTAL 5 3 0 1 1 0 0 2 0 2 3 3

Semnificaia simbolurilor folosite:
Pv- previziune C-D- cercetare dezvolatare
O- organizare P- producie
Co- coordonare C- comercial
A- antrenare Ps- personal
C-E- control evaluare F-C- financiar contabil
PM- procesul de management SC- societatea comercial n ansamblul su

PARAMETRII CALITATIVI AI DECIZIILOR
DECIZIA CERINE DE RAIONALITATE
C1 C2 C3 C4 C5
DECIZIA 1 * * * * *
DECIZIA 2 * * *
DECIZIA 3 * * * * *
DECIZIA 4 * * * * *
DECIZIA 5 * * * * *
DECIZIA 6 * * * * *
DECIZIA 7 * * * * *
DECIZIA 8 * * * * *
DECIZIA 9 * * * *
DECIZIA 10 * * *
TOTAL % 80 100 100 80 90



Semnificaia simbolurilor este:
C1- fundamentarea tiinific
C2-mputernicirea deciziei
C3- integrarea n ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziei
C5- formularea corespunztoare a deciziei

c) Prezentarea sistemului informational
Va voi prezenta in continuare principalele aspecte ce contureaza subsistemul informational,
adica informatiile, fluxurile si circuitele informationale, mijloace de tratare a informatiilor si
documentele specifice utilizate.
In cadrul activitatilor efectuate de catre angajati, prin intermediul carora ajuta la alcatuirea
subsistemului informational se afla completarea unei fise zilnice. In aceasta fisa este trecuta starea
vremii, operatiunile efectuate de fiecare spalator la masini, numarul de inmatriculare al masinilor, marca
autovehiculului, tipul acestuia (autoturism, jeep, van, auto utilitara) si totalul de plata. La sfarsitul zilei se
scoate Z-ul de pe casa de marcat si se trec datele necesare in registrul de casa, alaturi de facturile platite
in acea zi. Administratorul completeaza un formular cu prezenta angajatilor in fiecare luna, pe care il
arhiveaza. Este efectuat pontajul. Sunt intocmite actele financiar-contabile pe baza documentelor
furnizate de administrator.
In continuare, vor fi prezentate cateva aspecte importante ale sistemului informational specific
activitatilor financiar-contabile.

Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabil








Nr. crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Registru de casa Tipizat
2 Extrasul de cont Tipizat
3 Factura Tipizat
4 Statele de plata Tipizat


Lista documentelor care se indosariaza in compartimentul financiar-contabil







Alte documente tipizate sunt adeverintele, cererile de incetare a contractului de munca, fisa
postului de spalator auto, instiintarea de avertisment, fisele zilnice, fisele de prezenta, formularul de
pontaj. Acestea, insa, sunt arhivate de catre administrator.
S.C. FERGUSON S.R.L. este o firma de mici dimensiuni, dupa cum s-a mentionat, aceasta neavand
compartimente specifice in afara celor de executie si management.
Datorita naturii activitatii desfasurate de firma Clean Cars, dotarea software si hardware consta
doar dintr-un calculator amplasat in birou si un sistem video de supraveghere. Acesta din urma este
alcatuit din 4 camere (3 de exterior si 1 de interior) conectate la un hard extern in care este stocata
informatia si un DVR (Digital Video Recorder) cu ajutorul caruia este inregistrata activitatea din
spalatorie. Este folosit un sistem de transmitere pe internet a informatiei in timp real cu ajutorul unui
software. Pentru aceasta este folosit calculatorul conectat la internet. In spalatorie exista o retea de
internet wireless folosita de catre clienti, efectuata cu ajutorul unui modem wireless. De asemenea,
exista un telefon cu fax.
Situatia documentelor informationale

Nr.
crt.
Denumire
Document
Nre
x.
Periodicitate Emitent/Beneficiar Volum de
informatii
Utilitate
decizionala
Utilitate
operatio-
nala
1 Ordin de
plata
3 Ori de cate
ori e nevoie
Contabilitate/
Alta societate
Mediu X
2 Factura 3 Ori de cate
ori e nevoie
Administrator/
Beneficiar
Mare X
Nr. crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Ordinul de plata Tipizat
2 Balanta de verificare sintetica lunara Tipizat
3 Bilant (raportare anuala) Tipizat


3 Registru de
casa
1 Zilnic Contabilitate/
Contabilitate
Mediu X
4 Extras de
cont
1 Ori de cate
ori e nevoie
Banca/Firma Mic X X
5 State de
plata
2 Lunar Mediu X X
6 Balanta de
verificare
2 Lunar Contabilitate/
Administrator
Mare X X
7 Bilant 3 Anual Contabilitate/
Administrator,
Directorul General al
Finantelor Publice,
Registrul Comertului
Mare X X

Datorita naturii activitatii desfasurate in firma Clean Cars, documentele care circula nu isi au
circuitul in interiorul firmei neaparat, ci, in functie de caz, isi urmeaza drumul in afara firmei catre
organe superioare de conducere. Circuitlor documentelor este unul foarte scurt, el situandu-se in cele
mai multe cazuri intre angajat si administrator.




Circuitul informational pentru documente Contract individual de munca




Circuitul informational pentru documente Fisa postului






Circuitul informational pentru documente Instiintare avertisment catre angajat




Circuitul informational al documentului Regulament de Ordine Interna





Circuitul informational pentru documente Stat de plata

d) Prezentarea sistemului organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si
organizarii structurale.
In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalez existenta celor 5 functiuni de baza ale
intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila, si a
majoritatii activitatilor ce le compun.
Avand in vedere dimensiunile firmei, structura este destul de bine conturata. Exista 2
compartimente: cel operational si cel de management. Angajatii ce fac parte din primul au sarcinile,
competentele si responsabilitatile bine delimitate si semnalate in fisa postului, iar cei din al doilea
compartiment isi regasesc aceste componente in aceleasi documente.


Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.
Regulamentul de organizare si functionare cuprinde in linii mari tot ce este necesar si are o
abordare atractiva publicului larg, nefiind scris intr-un limbaj foarte elevat, intrucat angajatii nu au
pregatire in acest sens.
Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.
Fisele de post sunt elaborate pentru tot personalul firmei dupa modelul clasic.
Un element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a
componentelor acesteia, structura personalului prezentata in continuare.

Structura personalului la S.C. CLEAN CARS S.R.L.
Nr.
crt.
Personal Numar
1 Total personal, din care: 6
2 Personal de management 2
3 Personal de executie:spalatori 4


Nume Sex Varsta Pregatire Post
Popescu Cezar M 43 Facultatea de Fizica,
Master in Fizica,
Cursuri
educationale,Master
in Business
Manager
Popescu Ondina F 43 Facultatea de Fizica,
Doctorat in Fizica,
Cursuri educationale
Fizician
Iulian M 28 Muncitor necalificat Spalator auto
Alex M 32 Muncitor necalificat Spalator auto





Organigrama firmei









II. Analiza potentialului de viabilitate economic financiara si managerial a SC FERGUSON SA
1. Analiza potentialului intern
Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta
utilizarii resurselor materiale, financiare si umane. Aceste aspecte fac obiectul subcapitolului de fata.
Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua punce de vedere. Pe de-o parte, ca
dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.
In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat fluctuatii datorate
instabilitatii economice si sociale a persoanelor angajate. Fiind muncitori necalificati, este foarte greu sa
indeplineasca si criterii de maturitate psihica si integritate pe care nu au avut sansa sa le dobandeasca
din educatie.
In 2010, cand s-a preluat intreprinderea, aceasta nu avea muncitori angajati, managerii erau
si personalul operational. Dupa preluare a fost observata nevoia de personal direct productiv care sa
ajute in primul rand la renovarea cladirii dupa modelul creat de actualii manageri si, in al doilea rand, sa
preia cererea in continua crestere datorita sezonului estival ce o determina. Situatia angajatilor este
foarte dinamica intr-o astfel de intreprindere, insa cel mai important aspect este mentinerea unui numar
de angajati care sa satisfaca cererea existenta pe piata. Acest numar este de obicei 4. Eficienta utilizarii
resurselor umane consta, in astfel de cazuri, la reducerea numarului de angajati direct productivi pana la
M Muncitor necalificat Spalator auto
M Muncitor necalificat Spalator auto


2 cateodata, datorita lipsei de activitate si caracterului sezonier al domeniului intreprinderii. Este greu
de urmarit nivelul eficientei din acest domeniu datorita dinamicitatii ridicate, dar avand in vedere ca
salariile au fost scazute si ele in anumite perioade de criza, o anumita proportionalitate a fost pastrata
intre volumul muncii existente, numarul de angajati si remunerarea acestora.
Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si, in general, a
eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si
rezultatele obtinute din realizarea lor. Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la
raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

I
CA
I
FS
I
NS
, unde:

I
CA
indicele cifrei de afaceri
I
FS
indicele fondului de salarii
I
NS
indicele numarului de salariati

Cea de-a doua este ua de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti
indicatori de eficienta productivitatea muncii si salariul mediu.

I
W
I
S
, unde:

I
W
indicele productivitatii
I
S
indicele salariului mediu

I
CA 2011/2010
= 31, 659
I
FS 2011/2010
= 0
I
NS 2011/2010
= 0
I
W 2011/2010
= 3,75
I
S 2011/2010
= 0

Se constata ca I
CA 2011/2010
> I
FS 2011/2010


> I
NS 2011/2010

Si I
W 2011/2010
> I
S 2011/2010


I
CA 2012/2011
= 1,297
I
FS 2012/2011
= 1,37
I
NS 2012/2011
= 1,33
I
W 2012/2011
= 1,33
I
S 2012/2011
= 1,2

Se constata ca I
CA 2012/2011
< I
FS 2012/2011
> I
NS 2012/2011

Si I
W 2012/2011
> I
S 2012/2011


Doua aspecte se cer a fi evidentiate prin intermediul acestor corelatii:
In primul rand, dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea
corelativa; in al doilea rand, salturile spectaculoase ale acestor indicatori in 2011 fata de 2010. O
asemenea situatie atesta ca intregul spor de cifra de afacere (Sau cea mai mare parte a acestuia) s-a
obtinut pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive si nu excesive.

2. Analiza cheltuielilor ( adica analiza din situatia financiara)

Un instrument important de masurare a eficientei intreprinderii, abordata prin prisma
indicatorilor de eforturi, il constituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii lor
reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei-diagnostice, ce pregatesc terenul analizei
rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii.
Vom analiza in continuare anumite categorii de cheltuieli in dinamica. Pentru aceasta este
nevoie de o privire la tabelul urmator.

Nr. Crt. Indicatori 2011/2010 2012/2011
1 Dinamica cifrei de afaceri 31,659 1,297
2 Dinamica cheltuielilor totale 12,629 1,071
3 Dinamica cheltuielilor materiale 9,244 1,327
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul - 1,37

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor,
determinata cu relatia:
R
ch
=C
h
x 100
CA

Asadar,
R
ch
=cheltuielile la 1000 RON cifra de afaceri
Nivelul acesteia a fost de:


2010: 432,7 RON
2011: 172,4 RON
2012: 142,3 RON
Se observa o diminuare a acestui indicator, deci o imbunatatire, determinata de cresterea mai
accentuata a cifrei de afaceri fata de cheltuieli.
=> trendul este favorabil.

3. Analiza veniturilor similar analizei cheltuielilor.
Implica abordarea celor doua categorii de active fixe si circulante prin prisma volumului structurii,
dinamicii si eficientei lor.
Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata, in principal, prin indicatorii:
Cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe
Profitul la 1000 UM mijloace fixe

Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este:

Nr. Crt. Indicatori Realizat
2010 2011 2012
1 CA la 1000 RON mijloace fixe - 20862,72 16352,97
2 Profitul la 1000 RON mijloace fixe - - -

Analiza activelor circulante se axeaza cu prioritate pe analiza stocurilor si eficientei acestora cu
ajutorul unor indicatori specifici:
Stocuri de materii prime, materiale
Stocuri de productie neterminata
Stocuri de produse finite
Solduri facturi neincasate
Dat fiind faptul ca intreprinderea analizata este una care presteaza servicii, situatia indicatorilor
aplicabili este:
Nr. Crt. Specificatie Nivel inregistrat
2010 2011 2012
1 Stocuri de materii prime, materiale 1092 4998 1330
2 Solduri facturi neincasate 221 14932 6544
TOTAL 1313 19930 7874

Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie,
exprimata prin:
Coeficient (numar de rotatii) N
r

Durata unei rotatii D
Tabelul urmator este edificator in aceasta privinta



Nr.
Crt.
Indicatori Nivel realizat
2010 2011 2012
1 Numar rotatii 0,357 3,246 9,47
2 Durata unei rotatii (zile) 1008,4 110,9 38,014

Determinarea acestora se realizeaza prin formulele:

N
r
= CA
AC
D=360=360 AC
N
r
CA

Unde: CA= cifra de afaceri
AC= active circulante
Acestor indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor
circulante.

4. Analiza rentabilitatii ( pe fiecare an)

Se realizeaz cu ajutorul a 2 indicatori:
1. Profitul: P
r
= V
t
Ch
t



2. Rata rentabilitii care exprim gradul de utilizare al capitalului.



Nr.
Ctr.
Indicatori Realizri
2010 2011 2012
1 Rata rentabilitii costurilor
(R
c
= P
r brut
/ Ch
t
* 100)
1,27 6,48 3,39
2 Rata rentabilitii veniturilor
(R
v
= P
r brut
/ V
t
* 100)
1,25 6,09 3,27
3 Rata rentabilitii activelor totale
(R
a
= P
r brut
/ Active totale * 100)
6,92 3,35 2,21
4 Rata rentabilitii economice
(R
e
= P
r brut
/ C
permanent
* 100)
1,96 5,14 3,12
5 Rata rentabilitii financiare
(R
f
= P
r brut
/ C
propriu
* 100)
2,73 5,56 3,42


Comentarii i soluii:
Rata rentabilitii costurilor n anul 2010 fa de anul 2011, a inregistrat o crestere de la 1,27% la
6,48%, fapt ce s-a datorat scaderii preurilor la anumite materii prime pe care firma le utiliza n procesul
de producie.In 2012 fata de 2011 s-a inregistrat o scadere de la 6,48% la 3,39% datorita cresterii


preturilor materiilor prime. n ceea ce privete acest indicator recomandm ca i soluie cutarea unor
materii prime de subtituie avnd un pre de achiziie mai sczut dect materiile prime pe care i le
procur de obicei.
Rata rentabilitii veniturilor in anul 2010 fa anul 2011, a inregistrat o crestere de la 1,25% la
6,09% , fapt ce s-a datorat scaderii costurilor cu transportul materiilor prime i cu desfacerea marfurilor
n anumite zone geografice.In anul 2012 fata de 2011 acest indicator a scazut de la 6,09% la 3,27%. n
privina acestui indicator, recomandm ca i soluie orientarea ctre un alt tip de transport, cum ar fi cel
feroviar care este mult mai ieftin din punct de vedere economic i care permite transportarea unor
cantiti mai mari de mrfuri si produse la un cost mai redus dect transportul rutier.
Rata rentabilitii activelor totale in cei trei ani, a inregistrat o scdere de la 6,92% la 3,35% ,apoi la
2,21 ceea ce ne indic faptul c firma este intr-o situaie pozitiv neavnd probleme cu activele totale
ale firmei, dar aceasta scdere ne arat c n anumitre zone cu ar fi producia activele sunt utilizate
ineficient, prin folosirea unei cantiti mai mari de materii prime n procesul de producie. De aceea
recomandm ca i soluie monitorizarea acestui indicator.
Rata rentabilitii economice in anul 2010 fa anul 2011, a inregistrat o crestere de la 1,96% la
5,14%, fapt ce s-a datorat cresterii capitalului permanent al firmei.In 2012 fata de 2011 s-a inregistrat o
scadere de la 5,14% la 3,12% datorita scaderii profitului brut. Recomandm ca i soluii creterea
capitalului permanent, precum i a volumului de vnzri n vedera obinerii unui profit mai mare.
Rata rentabilitii financiare in anul 2010 fa anul 2011, a inregistrat o crestere de la 2,73% la
5,56%, fapt ce s-a datorat cresterii resurselor materiale ale firmei.In anul 2012 a scazut la 3,42 datorita
scaderii resurselor materiale ale firmei prin folosirea lor n producie sau a scderii resurselor baneti
prin efectuarea de pli ctre furnizori, a plaii dobnzilor la creditele mprumutate de firm sau plata
unor amenzi sau penaliti ctre stat.


5. Analiza sistemului de management.
a) Analiza sistemului metodologic-managerial
Asa cum s-a precizat, la nivelul S.C. FERGUSON S.R.L. si al unor componente structurale ale acesteia
se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea
proceselor de management in conditii normale.
Analiza tipologiei instrumentalului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se
bazeaza utilizarea se releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:
Metodele si tehnicile de management utilizate in principal sunt sedinta, diagnosticarea si lista de
obiective, ceea ce, din punct de vedere cantitativ, este foarte redus.
Metoda diagnosticarii, in varianta simplificata, este regasita in analizele economico-financiare realizate
la solicitarea directorului general, alaturi de sedinta, operationalizata prin intermediul unor tipuri
diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene.
Acestora li se adauga elemente ale managementului prin obiectiv si prin bugete, regasite prin prisma
unor obiective enumerate in regulamentul de organizare si functionare sau prin intermediul bugetului
de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere.


Aceste metode, insa, nu sunt suficiente pentru a practica un management stiintific cu adevarat:
caracterul empiric este, din acest punct de vedere, predominant in derularea proceselor de
management si a fiecarei functii in parte. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza metode si
tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzator, dar acest lucru se
datoreaza, poate dimensiunilor mici pe care intreprinderea le are, nefiind posibila investitia in astfel de
metode.
Niciuna dintre metodele si tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta
managementului, structurat in etape si faze, fiecare din ele cu un continut specific. Evident, acest lucru
diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care
am facut referire.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:
-cauze exogene, cu caracter obiectiv, de natura contextuala- instabilitatea mediului ambiant, criza
economica si financiara din ultimii ani, caracterul sezonier al naturii activitatii desfasurate in
intreprindere, ceea ce duce la o evolutie inconstanta.
-Cauze de natura subiectiva, ce sunt determinate atat de manageri cat si de personalul operational, cum
ar fi tendinta de instabilitate a angajatilor direct productivi si calitatea inferioara a acestora, sau
insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat.

b) Analiza sistemului decisional
Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile
microeconomice, ca si mecanismele de adoptare a acestora.
In continuare vor fi prezentate aspecte negative si pozitive abordate in stransa legatura cu celelelalte
componente manageriale.
In primul rand, deciziile se axeaza pe doua mari arii: repararea greselilor facute in trecut prin
utilizarea functiei de control-evaluare in cadrul deciziilor si orientarea catre o mai buna pozitionare a
intreprinderii in mediul concurential specific.
Din punct de vedere tipologic, se remarca o pondere ridicata a deciziilor:
-dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei
strategice, cu intervale de timp mari, cu implicatii de proportii asupra majoritatii activitatilor
desfasurate in intreprindere (54,5%).
tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc un an, dar cu influente directe asupra unor componente
procesuale si sructurale de mare importanta in economica firmei (36,4%)
-dupa natura variabilelor implicate
certe (59%), cu variabilele controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor.
De risc (27,3%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata.
-dupa numarul de criterii decizionale
in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat
de mediul ambiant national.
-dupa frecventa adoptarii


unice si aleatorii, pentru esalonul superior (63,6% unice si 31,8% aleatorii)
-dupa amploarea decidentului
de grup-pentru toate deciziile analizate

Din punct de vedere calitativ, remarcam respectarea, de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte
precum:

-fundamentarea stiintifica
Deciziile analizate satisfac doar partial acest parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii
relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. Din pacate, a doua dimensiune a
fundamentarii stiintifice (apelarea la instrumente decizionale evoluate) nu se regaseste in niciun esalon
organizatoric.
-imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre presoana sau grupul de persoane
carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate afirma ca deciziile analizate satisfac aceasta
cerinta prin faptul ca pentru manageri, atributiile, autoritatea si responsabilitatile implicarii in rezolvarea
decizionala a unor probleme majore, s-au regasit in volumul si structura solicitate de acesta.
-Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice necesita stabilirea unui sau unor obiective
decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei. Acest criteriu este indeplinit
intrucat se observa o orientara clara a deciziilor catre atingerea obiectivelor formulate anterior.
-Oportunitatea deciziei cerinta exprimata prin aceea ca orice decizie adoptata si aplicata intr-un
interval de timp considerat optim atesta ca deciziile adoptate se incadreaza in totalitate in acest
parametru.
-Formularea corespunzatoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclama posedarea, de catre decizia
adoptata, a unor parametri care sa o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile
pentru aplicarea, asa cum s-a dorit, a deciziei. In ceea ce privesc deciziile esalonului superior, apreciez ca
aceasta cerinta este respectata partial, avand in vedere explicatia aferenta fiecarei decizii, dar
nerespectand in totalitate anumite aspecte:
Data adoptarii
Data aplicarii
Locul aplicarii
Responsabilul cu aplicarea deciziei

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul ca acestea, concretizate in
adoptarea si aplicarea de decizii strategice si tactice, trebuie sa fie structurate in mai multe etape, dupa
cum urmeaza:
Definirea problemei decizionale
Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantelor optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei (evaluarea eficientei deciziei).


Deciziile adoptate de top-management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca
unele din etapele enuntate se regasesc sau inregistreaza intensitati reduse.

c) Analiza sistemului informational
Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea
acestora, sistemul informational este pricipalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si
functiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axeaza pe aspectele metodologice, de analiza, unde se prezinta dosarul sistemului
informational si cuprinde:
-informatiile vehiculate in sistem
Avand in vedere dimensiunile firmei, sistemul informational este proportional cu acestea, ceea ce
inseamna de asemenea ca nu este o gama variata de informatii care circula prin fluxurile si circuitele
informationale.
-fluxurile si circuitele informationale
Drumul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este
reflectat de fluxurile si circuitele informationale. In cadrul intreprinderii analizate, acest drum este foarte
scurt si simplu, el incluzand maxim 3 intersectii in cadrul firmei si 1 in afara acesteia.
- procedurile informationale sunt de regula precizate in situatiile informationale in sensul unor
algoritmi de calcul. Simplitatea activitatilor desfasurate si modalitatilor de culegere a informatiilor
determina ca aceste proceduri informationale sa nu fie oficializate prin niciun document.
- mijloace de tratare a informatiilor sunt, in mare parte, manuale, situatie ce poate avea repercursiuni
asupra rapiditatii luarii deciziilor.
-analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational. Scoate in
evidenta alte disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului sistem informational.

Analiza prin prisma principiilor informationale
1.Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric.
Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a
functionarii adecvate a managementului firmei.
2.Principiul flexibilitatii sistemului informational.
Adaptarea optima a parametrilor sistemului informational la conditiile exogene si endogene firmei,
modificarea caracteristicilor sistemului informational conform necesitatilor.
3.Principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor.
Pentru asigurarea compatibilitatii intre componenetele informationale si integrarea deplina a
informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic.
4.Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale.


Abaterile majore apar, de regula, in procesul de raportare de la nivelurile inferioare de decizie, catre
cele superioare. O micsorare a frecventei si dimensiunii situatiilor informationale ar putea, in acest
context, sa determine o simplificare si o crestere a rapiditatii de reactie a sistemului informational.
5.Principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare.
Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai
rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management.
6.Principiul asigurarii unui timp de reactie in concordanta cu cerintele centrelor de decizie si actiune.
Deriva din faptul ca niciun sistem informational al unei intreprinderi comerciale nu este omogen din
punct de vedere al culegerii, prelucrarii si transmiterii informatiei, deoarece in structura oricaruia se
gasesc componente manuale alaturi de componente automatizate, care determina aparitia unor timpi
diferiti de reactie.
7.Principiul eficientei.
In procesele de proiectare trebuie avuta in vedere obtinerea unui nivel maxim de rezultate cu eforturi
cat mai mici. El impune o evaluare continua a acestui raport, cu mentionarea metodologiilor in masura
sa asigure un nivel optim, in termenii deciziei manageriale.
8.Principiul asigurarii subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor
managementului organizatiei.
In raport cu sistemul managerial, sistemul informational constituie o componeneta a acestuia. In
consecinta, in conceptia sau rationalizarea sistemului informational, obiectivele si cerintele sale specifice
trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale intreprinderii.Aceasta
implica:
studierea strategiei, politicilor si documentelor organizationale ale firmei;
discutii si analize comune cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului informational;

Aceste principii sunt respectate de firma analizata, insa apar urmatoarele deficiente:
Distorsiunea
Sistemul video micsoreaza imaginile transmise de la spalatorie, astfel incat pot aparea neintelegeri
provocate de interpretarea gresita a imaginilor.
In foaia de observatie zilnica, spalatorii pot omite din greseala sa treaca anumite operatiuni.
Intelegerea gresita a mesajelor transmise de catre angajati.

Filtrajul
Spalatorii pot omite intentionat inregistrarea operatiunilor efectuate, dar aceasta deficienta a fost
combatuta in mare masura atunci cand s-a instalat sistemul de supraveghere.
Modificarea intentionata a mesajelor transmise de la clienti catre patron prin intermediul spalatorilor.
Redundanta
Din dorinta de a avea siguranta asupra documentelor oficiale, acestea se gasesc in mai multe exemplare
in cadrul firmei si in afara acesteia.
Datele si informatiile ajung mai repede la unul dintre asociati, care apoi le transmite celuilalt, astfel
aparand repetarea acestor mesaje.

Daca ne referim la subsistemul informational specific activitatilor financiar-contabile, rezulta:



Toate documentele si situatiile informationale se realizeaza pe formulare tipizate, asigurate de firma de
contabilitate cu care se lucreaza.
Frecventa intocmirii documentelor variaza de la caz la caz.
Volumul de informatii este de cele mai multe ori mediu sau mic, insa aceste informatii sunt
indispensabile continuarii procesului productiv sau luarii unor decizii


d) Analiza sistemului organizatoric
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in
urmatoarele:
-Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;
-Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;
-Analiza incadrarii cu personal;
-Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice
-Analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.


Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate.
S.C. FERGUSON S.R.L. are o gama variata de obiective, a caror realizare va asigura o amplificare a
potentialului de profiabilitate si competitivitatii acesteia. Indeplinirea acestor obiective antreneaza
practic toate functiunile si activitatile microeconomice care ar trebui sa caracterizeze o firma de talia
societatii comerciale investigate.




Analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;





Nr.
Crt.
Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului
Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
1 Principiul suprematiei
obiectivelor
Conceperea si functionarea structurii
organizatorice trebuie orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale
si derivate ale firmei
Actuala structura organizatorica asigura in parte
realizarea obiectivelor propuse, dar acestea depind in
mare masura si de personalul angajat, ceea ce
determina o continua lupta pentru selectia si
perfectionarea acestuia.
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
2 Principiul
managementului
participativ
Constituirea si functionarea de
organisme participative de
management si crearea de conditii
organizatorice necesare implicarii
salariatilor in derularea proceselor
manageriale
Exista o foarte clara delimitare a compartimentelor in
acest sens, si anume compartimentul operational si
cel de management. In cadrul celui de management,
cei 2 asociati participa in mod egal la luarea deciziilor,
dar aplicarea este lasata pe umerii compartimentului
operational in anumite situatii.
Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
3 Principiul apropierii
conducerii de executie
Necesitatea proiectarii unui numar cat
mai redus de niveluri ierarhice care sa
asigure suplete structurii
organizatorice
----------
4 Principiul reprezentarii
structurii organizatorice
Formalizarea structurii organizatorice
in documente specifice: ROF,
organigrama, fisa de post
Desi exista, documentele de prezentare a structurii
organizatorice nu satisfac, din punct de vedere al
continutului, managementul stiintific
Structura
organizatorica de
ansamblu,posturile
5 Principiul concordantei
dintre natura postului si
caracteristicile titularului
de post
Corelarea continutului, a creintelor
posturilor de management si executie
cu o serie de particularitati, de
caracteristici profesionale si
manageriale ale ocupantilor acestora
Unul dintre decidentii principali ai firmei nu poseda o
instruire profesionala in domeniul economic sau
managerial, ceea ce pericliteaza fundamentarea
deciziilor pe care este nevoit sa le adopte, dar deciziile
sunt adoptate in comun, cu celalalt decident, care are
o astfel de instruire.
Compartimentele
functionale
6 Principiul flexibilitatii
structurii organizatorice
Necesitatea adaptarii permanente a
structurii organizatorice la
modificarile ce intervin in variabilele
exogene ce influenteaza firma si
managementul acesteia
------------- Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
7 Principiul definirii Existenta unor interdependente intre Nu sunt redate fidel sarcinile, competentele, Structura de ansamblu


armonizate a posturilor
si functiilor
posturi si functii (acestea ca elemente
de generalizare a posturilor in ceea ce
priveste sarcinile, competentele si
responsabilitatile ce le revin)
responsabilitatile si obiectivele individuale ale
personalului direct productiv.
a firmei
8 Principiul crearii de
colective
intercompartimentale
Crearea si functionarea unor colective
de specialisti din diverse
compartimente pentru rezolvarea
unor probleme complexe, cu caracter
inovational
Exista un singur compartiment care poate rezolva
probleme complexe, cel de management, cu redusa
apelare la anumiti economisti, dar dimensiunile firmei
nu permit aplicarea foarte buna a acestui principiu.
Structura de ansamblu
a firmei
9 Principiul variantei
optime
Alegerea celei mai bune variante de
structura organizatorica din mai multe
variante posibile
-------------
10 Principiul permanentei
conducerii
Existenta unui inlocuitor al
managerului in lipsa acestuia
-------------
11 Principiul eficientei si
eficacitatii structurii
organizatorice
Compararea eforturilor reclamate de
functionarea structurii cu efectele
generate de aceasta si obtinerea de
eficienta
Nu se comensureaza eficienta structurii
organizatorice prin prisma unor indicatori specifici.
Structura de ansamblu
a firmei
12 Principiul unitii de
decizie i aciune

Ierarhizarea subdiviziunilor
organizatorice trebuie astfel efectuata
incat fiecare titular al unui post de
conducere sau executie si fiecare
compartiment sa fie subordonate
nemijlocit unui singur sef. In practica
aceasta inseamna ca toate deciziile si
dispozitiile privind realizarea sarcinilor
atribuite unui lucrator provin de la
seful acestuia, care poarta
raspunderea finala pentru indeplinirea
obiectivelor respectivei subdiviziuni
organizatorice.
Acest principiu este in totalitate respectat, acest fapt
fiind determinat de dimensiunile reduse ale firmei si
comunicarii intense ce are loc intre membrii
acesteia.
Structura de ansamblu
a firmei
13 Principiul
interdependenei
minime
In baza acestui principiu stabilirea
obiectivelor derivate specifice si
individuale a sarcinilor,
Se inregistreaza deficiente in aplicarea acestui
principiu atunci cand sunt angajati oameni care nu au
asa multa experienta in domeniu, astfel incat sunt
Compartimentul direct
productiv al firmei.


competentelor si responsabilitatilor
subdiviziunilor organizatorice trebuie
astfel efectuata incat sa se reduca la
minim dependenta dintre ele. Cu cat
dependenta dintre posturi si
compartimente este mai mare, cu
atat sarcinile, competentele si
responsabilitatile sunt mai dispersate,
autoritatea mai diluata si colaborarea
mai confuza.
nevoiti sa depinda de spalatorii cu experienta pentru a
le explica procedurile. De asemenea la orice angajare
de personal, fie ca omul are experienta sau nu, pana
se obisnuieste cu sistemul din firma depinde de
angajatii vechi din aceleasi motive, insa durata in care
aceasta situatie este intalnita este mai scurta.
14 Principiul economiei de
comunicaii
O structura organizatorica rational
constituita presupune o asemenea
stabilire a elementelor organizatorice
primare, obiective, sarcini,
competente si responsabilitati, incat
sa se poata reduce la minim volumul
informatiilor inregistrate, transmise,
prelucrate si interpretate. Aceasta
presupune crearea de cai
informationale directe prin care
informatia sa circule rapid, pastrandu-
se nealterate calitatile care o fac utila
si oportuna.
-------------









Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice
Regulamentul de organizare si functionare are o structura mai aparte, dar cuprinde in mare tot ceea ce
este necesar. Acesta a fost completat pe parcurs, adaptandu-l la nevoile, in continua schimbare, a firmei.
Organigrama coorespunde, in general, exigentelor metodologice si de continut impuse de
managementul stiintific. Ea este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura
organizatorica ierarhic-functionala ce caracterizeaza firma si cuprinde toate componentele necesare.
Fisele de post elaborate dupa un model lansat in Romania in 1978 cuprin intreaga paleta de manageri si
executanti, la nivel superior si inferior. Exista, insa, deficiente in ceea ce priveste delimitarea sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor.
Analiza conceperii si functionarii principiilor componente primare ale structurii organizatorice.
Ca in orice structura organizatorica si la S.C. FERGUSON S.R.L. se regasesc cele sase componente
primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, componente si relatii organizatorice.
Posturile de management si executie sunt descrise, prin componentele sale in fisele de post. Dupa cum
am mentionat, existe anumite lacune in cadrul acestora.
Functiile ca element de generalizare a posturilor- se regasesc evidentiate in statul (nomenclatorul) de
functii; pentru descrierea lor nu se utilizeaza decat documentele organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in functie de dimensiunile firmei si de tipul de structura existent.
Consideram ca, pentru actuala formula organizatorica, numarul lor este normal.
Ponderile ierarhice, care atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu
dimensiuni variabile, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientei anterioare, iar relatiile organizatorice
determinate sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

e) Analiza sistemului de resurse umane
Analiza incadrarii cu personal trebuie realizata in doua importante ipostaze. Prima, are in vedere
situatia dotarii cu personal a societatii comerciale in ansamblul sau; iar cea de-a doua, dimensiunea
umana a componentelor procesuale (in special activitati) si structural-organizatorice (compartimente si
posturi).
In ambele cazuri s-au urmarit:


Structura personalului pe functii de management si execute si, in raport de aceasta, dimensiunea unor
ponderi ierarhice.
Structura personalului din punct de vedere al pregatirii profesionale
Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregetirii

Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redusa a economistilor, situatie ce conduce la un grad mai
redus de fundamentare economica a deciziilor.




III. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte. (10 puncte forte)









Puncte forte economice si manageriale
Nr.
Crt.
Punct forte Termen de
comparatie
Cauze Implicatii
1 Majoritatea deciziilor sunt
strategice. (54,5% din totalul
de 22 decizii analizate)
Deciziile luate pe
orizont mai
redus de timp
Se doreste o previziune si o
anticipare cat mai buna a
situatiei firmei pe viitor prin
prisma deciziilor luate in
prezent.
Se creaza o imagine destul de buna despre situatia
viitoare, analizand variabilele ce o determina in
prezent si vor avea o mare influenta in modificarea
acesteia in viitor. dar nu se pot lua in calcul influente
ale factorilor din mediul ambiant national si
international, astfel incat aceasta reprezentare poate
fi eronata, chiar daca deciziile sunt bune.
2 Respectarea in mare a
corelatiilor principale dintre
obiective, respectiv rezultate
obtinute, in intervalul
analizat.
-I
CA 2011/2010
> I
FS 2011/2010


> I
NS
2011/2010
si I
W 2011/2010
> I
S
2011/2010
-I
CA 2012/2011
< I
FS 2012/2011
> I
NS
2012/2011
si I
W 2012/2011
> I
S
2012/2011


Dinamica
inregistrata de
cifra de afaceri,
fondul de salarii,
productivitatea
muncii si salariul
mediu.
Dinamica ascendenta a
majoritatii indicatorilor de
volum si de eficienta
utilizati in construirea
acestor corelatii.
Orientarea catre latura
calitativa, intensiva, a
proceselor de munca.
Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii
de profit in viitor. Promovarea unor elemente
motivationale atractive pentru salariati. Consolidarea
economica si comerciala a firmei.
3 Imbunatatirea eficientei
utilizarii activelor fixe
Nivelul realizat in
anii anteriori de
Mentinerea relativ
constanta a volumului
Premise favorabile pentru relansarea si consolidarea
economica a firmei.


(dinamica ascendenta a
indicatorului CA la 1000 RON
mijloace fixe in 2011 fata de
2010)

cifra de afaceri si
cifra de afaceri
la 1000 RON
mijloace fixe
mijloacelor fixe
Evolutia inflatiei.
Dinamica ascendenta a
cifrei de afaceri.
4 Investitii importante in
domeniul renovarii si
reorganizarii spatiului de
lucru. (63000 RON investitie
in renovarea constructiei si
cumpararea de scule
necesare imbunatatirii
desfasurarii activitatii)
Inexistenta
investitiilor in
2010.
Dorinta de a eficientiza
utilizarea spatiului existent
si de a creste
productivitatea muncii.
Cresterea productivitatii muncii in cei 3 ani analizati.
Dinamica ascendenta a ciferi afacerii pe perioada
analizata.
5 Nivel crescut de investitii
legate de imbunatatirea
sistemului informational.
(3000 RON investitie in
sistem de supraveghere in
2012)
Inexistenta
investitiilor in
2010.
Necesitatea imbunatatirii
controlului si sistemului
informational.
Imbunatatirea functiei de control-evaluare, care a
permis o crestere a calitatii serviciilor oferite de
spalatorie.
6 Inregistrarea unei dinamici
accelerate a productivitatii
muncii in intervalul de timp
analizat
(375% in 2011 fata de 2010 si
133% in 2012 fata de 2011)
Nivelul realizat in
anii anteriori.
Accentul pus pe latura
calitativa a proceselor de
munca.
Evolutia inflatiei.
Mentinerea in cote
rezonabile a numarului de
Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea
corelatiilor dintre principalii indicatori economici si
pentru obtinerea de profit in viitor.


salariati.
7 Dinamica ascendenta a
veniturilor obtinute in
perioada analizata
I
V 2011/2010
= 31,659 si I
V
2012/2011
= 1,298

Nivelul
veniturilor
obtinut in fiecare
an analizat.
Reorganizarea spatiului, o
sporire a numarului de
angajati in primul an
analizat si o crestere a
productivitatii muncii.
Motivarea personalului si platirea unei parti a
datoriilor acumulate, alaturi de amortizarea
investitiei initiale facute.
8 Scaderea datoriilor totale in
2012 fata de 2011
Nivelul datoriilor
in anii analizati.
Dinamica ascendenta a
veniturilor si ceea ce a
determinat acest lucru.
Posibilitatea de a pastra afacerea chiar daca nu era
profitabila, in speranta ca aceasta dinamica in general
ascendenta va determina intr-un final obtinerea de
profit.
9 Dezvoltarea puternica a
functiunii comerciale
(40,4% din deciziile analizate
apartin acestei functiuni)
Ponderea
deciziilor luate in
cadrul celorlalte
functiuni.
Investitia in imagine,
calitate si promovare,
dorinta de a atrage cat mai
multi clienti si a asigura
satisfacerea nevoilor
acestora.
Dezvoltarea in general a spalatoriei, imbunatatirea
continua a calitatii si atragerea de clienti, ceea ce a
determinat evolutia indicatorilor analizati mai sus.








IV. Stabilirea cauzala a principalelor puncte slabe (10 puncte slabe)
Puncte slabe economice si manageriale
Nr.
Crt.
Punct slab Termen de
comparatie
Cauze Implicatii
1 Lipsa de profit inregistrata in
2011 si 2012
Pierderea
inregistrata in
2010.
Instabilitatea personalului
angajat.
Investitii majore urmate de
climatul economic mondial
nefavorabil.
Dificultati in plata datoriilor acumulate fata de
furnizorii de utilitati, fata de proprietarul spatiului.
Dificultati in motivarea personalului de a continua
lupta pentru a iesi din situatia negativa in care se afla
firma.
2 Instabilitatea in general a
personalului angajat
Perioadele de
stabilitate a
catorva angajati.
Nivelul scazut de educatie
a personalului, care a
determinat imposibilitatea
de a pastra fidelitatea fata
de spalatorie chiar si in
perioadele dificile.
Necesitatea aproape continua de a recruta angajati si
de a-i supraveghea in perioada de acomodare.
Lipsa de incredere in noii angajati si climatul tensionat
la inceputul fiecarei angajari.
Incetinirea cresterii productivitatii muncii.
3 Ponderea ridicata a
cheltuielilor materiale in
total cheltuieli.
Nivelul celorlalte
tipuri de cheltuieli
in total cheltuieli.
Investitiile facute si
cheltuielile cu materialele
necesare desfasurarii
activitatii.
Cheltuielile facute cu investitia au avut in prima faza
un efect benefic, dar alaturi de variabile exogene (criza
economica si vremea nefavorabila spalarii masinilor)
au dus la o dezechilibrare pe termen lung a firmei.
4 Dinamica descendenta a
indicatorului CA la 1000 RON
mijloace fixe
Valorile luate in
considerare in
calcularea
indicatorului.
Ritmul de crestere
inconstant al cifrei de
afaceri, provocat de
climatul economic mondial
nefavorabil.
Imposibilitatea de a mentine ritmul de amortizare a
investitiilor facute la preluarea firmei, alaturi de plata
la timp a datoriilor acumulate pe parcursul derularii
activitatii, datorii planificate avand in vedere o valoare
mai mare a cifrei de afaceri.


5 Cresterea datoriilor pe
termen scurt in intervalul
analizat
Nivelul oarecum
constant al
datoriilor pe
termen lung.
Imposibilitatea platii
utilitatilor datorita
evolutiei nefavorabile a
firmei in ultima perioada.
Devansarea vanzarilor de catre nivelul datoriilor, ceea
ce a provocat inregistrarea unei pierderi firmei.
6 Cresterea datoriilor totale in
2011 fata de 2010
Datoriile in
fiecare an
analizat.
Investitiile realizate in
2011, alaturi de o evolutie
nefavorabila a firmei.
Inregistrarea pierderii in firma.
7 Rentabilitatea negativa
inregistrata in perioada
analizata
Profitul
inexistent, cifra
de afaceri si
activele totale,
valori utilizate in
calculul
rentabilitatii.
Pierderea inregistrata de
firma.
Imposibilitatea de a contracta un credit pentru
imbunatatirea situatiei firmei.
Demoralizarea tuturor persoanelor din firma.










V. Formularea recomandarilor
Prezentarea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, realizata in sectiunile
anterioare, permite evidentierea unor recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora
urmeaza a se interveni decizional si operational de catre managementul firmei.
Intrucat cea mai mare problema in momentul actual este pierderea inregistrata de firma, recomandarile
prezentate in continuare au in vedere remedierea acestei situatii negative din societatea comerciala
analizata.
Atragerea de clienti persoane juridice in vederea alcatuirii unor contracte de fidelitate cu acestia.
Aceasta recomandare vizeaza capacitatea asigurarii unui venit constant de catre acesti clienti, venit
redirectionat catre principalele surse de datorii existente in firma.
Fidelizarea clientilor existenti prin aplicarea de promotii, mentinerea unei relatii personalizate cu
acestia si tehnici de marketing specifice domeniului.
Atragerea clientilor noi, prin campanii de promovare intensive si odata atrasi, fidelizarea acestora.

Cea de-a doua disfunctionalitate este in legatura cu instabilitatea personalului. Intrucat nu se poate
controla aceasta dimensiune a domeniului resurselor umane, se pot scadea doar efectele pe care
aceasta situatie le are asupra companiei. Recomandarea in acest sens este:
alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns la anunturile publicate
anterior si care ar putea lua locul eventualilor angajati care vor pleca.

In legatura cu sistemul informational al firmei, acesta necsita imbunatatiri majore:
Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice
Rationalizarea formularisticii utilizate in interiorul societatii comerciale
Elaborarea unei baze de date complete, in care sa se gaseasca toate documentele utilizate, in format
digital, care sa fie actualizata permanent, astfel incat sa se micsoreze cat mai mult posibil deficientele
intampinate in cadrul sistemului informational.

In ceea ce priveste structura organizatorica, aceasta este recomandat a fi mai flexibila si eficienta prin:
Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii,
sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor.
Infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in
economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare manageriala, bugetare,
informatica, marketing, public-relations.

O alta recomandare este elaborarea unor strategii si politici globale realiste, centrate pe studii de
diagnosticare, studii de marketing si de prognoza.




Cap II. Elaborarea strategiei SC FERGUSON SRL
1. Formularea misiunii si viziunii
Scopul principal
Scopul principal al S.C. FERGUSON S.R.L. este sa asigure pietei servicii de intretinere a masinilor de
calitate si in cantitatea necesara, care sa satisfaca nevoile clientilor, atat celor fideli cat si celor
ocazionali.
Ce realizeaza firma
Domeniul principal in care actioneaza S.C. FERGUSON S.R.L. este acela de prestari servicii de intretinere
a masinilor. Acesta include spalarea masinilor, atat in interior cat si la exterior, curatarea motorului,
alaturi de operatiuni speciale de cosmetica precum degresari, polish sau tapiterii. Firma, conform
certificatului de inregistrare, ar putea de asemenea presta servicii de reparare a masinilor, incluzand
vulcanizare si service, dar aceasta ramura nu este dezvoltata intrucat nu este considerata de catre
management suficient de rentabila.
Unde actioneaza
Activitatile firmei se deruleaza in Romania, mai exact in Bucuresti, pe Strada Petre Popovat nr. 55,
sectorul 6.
Clientii sunt reprezentati atat de firme cat si de persoane fizice care locuiesc in zona. Firmele cu care S.C.
FERGUSON S.R.L. are contracte sunt din domenii diverse, precum cosmetica (INA), transport (HERTZ si
C&I), contabilitate (AAA PARTNERS), diplomatie (Ambasada SUA) si altele. Clientii particulari sunt de
obicei rezidenti in zona Regie-Crangasi-Militari.

2. Stabilirea obiectivelor strategice ( oblig un obiectiv social)
Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. FERGUSON S.R.L. poate fi cuantificat prin
intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia.
Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii trei ani, a
urmatoarelor obiective strategice:
Obtinerea de profit brut in primul an, apoi cresterea acestuia cu minim 10% fata de anul precedent, in
fiecare din urmatorii 2 ani;
Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare fata de realizarile anului precedent cu cel putin 15%;
Implementarea pana la 15 august anul curent a sistemului Lyoness si atragerea de clienti noi prin
aceasta, alaturi de o crestere a profitului obtinut pe baza acestui sistem;
Imbunatatirea calitatii serviciilor prestate prin conformarea cu standardele internationale;
Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii
dintre obiective si implicit, indicatori economici:
ICA IFS INS si IW IS

unde:
ICA = indicele (dinamica) cifrei de afaceri
IFS = indicele (dinamica) fondului de salarii


INS = indicele (dinamica) numarului de salariati
IW = indicele (dinamica) productivitatii muncii
IS = indicele (dinamica) salariului mediu
Asigurarea continuitatii locurilor de munca existente, prin alcatuirea unei baze de date care sa garanteze
existenta unor inlocuitori ai oamenilor care vor pleca eventual.

Obiective fundamentale Obiective derivate de
gradul I
Obiective derivate de
gradul II
Activitati necesare
1. Obtinerea de profit brut in
primul an, apoi cresterea acestuia
cu minim 10% fata de anul
precedent, in fiecare din urmatorii
2 ani
1.1 Amplificarea
anuala a veniturilor
cu cel putin 15%
1.1.1 Cresterea cifrei
de afaceri cu 10%
Vanzari
Marketing
Aprovizionare
Motivarea personalului
Organizare manageriala
1.1.2 Scaderea
datoriilor cu 20%
Organizare manageriala
Motivarea personalului
Vanzari
Marketing
Aprovizionare
1.2 Derularea
activitatilor firmei in
conditiile respectarii
corelatiilor: I
CA
I
FS

I
NS
si I
W
I
S
1.2.1 Asigurarea unei
dinamici ascendente
a fiecaruia dintre
indicatorii folositi.
Motivarea personalului
Vanzari
Marketing
Aprovizionare
Organizare manageriala
2. Remodelarea sistemului
informational si implementarea
componentelor noi pana la 15
august.
2.1 Elaborarea
studiului de
reproiectare a
sistemului
informational pana la
15 iunie.
2.1.1. Elaborarea
alternativelor de
proiectare a noilor
componente ale
sistemului
informational
Organizare manageriala
Previzionare
Informatica


2.2 implementarea
solutiilor manageriale
pana la 15 august.
2.2.1 Pregatirea
climatului de munca
necesar
operationalizarii
noului sistem
informational prin
instruirea
personalului in
legatura cu noul
sistem.
Perfectionarea personalului
Financiara
Bugetare
Previzionare
Motivarea personalului
2.2.2 Delimitarea si
dimensionarea
centrelor de gestiune:
crearea premiselor
economice, tehnice si
organizatorice
necesare
implementarii noului
sistem informational.
Bugetare
Organizare manageriala
Informatica
previzionare



3. Stabilirea optiunilor strategice ( obligatoriu va fi reproiectarea sis de management)
Indeplinirea obiectivelor strategice este posibila datorita unor modalitati (optiuni) specifice. Cele mai
importante optiuni strategice sunt:
Retehnologizarea intreprinderii este una dintre optiunile strategice adoptate de firma, datorita
impactului nemijlocit pe care il genereaza. Principalul motiv pentru care este necesara o asemenea
modalitate de realizare a obiectivelor strategice este acela ca echipamentele existente sunt uzate fizic,
ceea ce determina un grad ridicat de risc. In orice moment se poate defecta unul dintre echipamente, iar
firma nu detine altele de rezerva pe care le poate utiliza in caz de urgenta, ceea ce este foarte riscant.
Ideal ar fi inlocuirea aspiratoarelor odata la 2 ani, deoarece acestea se uzeaza cel mai mult.
In al doilea rand, se impune pentru introducerea sistemului Lyoness cumpararea echipamentelor
necesare prelucrarii datelor din cadrul sistemului.
Dezvoltarea functiunii comerciale este una dintre cele mai importante optiuni strategice utilizate
intrucat prin intermediul acesteia se urmareste redresarea economica a firmei. Acest obiectiv va fi atins
prin:


Atragerea de clienti persoane juridice in vederea alcatuirii unor contracte de fidelitate cu acestia.
Aceasta recomandare vizeaza capacitatea asigurarii unui venit constant de catre acesti clienti, venit
redirectionat catre principalele surse de datorii existente in firma.
Fidelizarea clientilor existenti prin aplicarea de promotii, mentinerea unei relatii personalizate cu
acestia si tehnici de marketing specifice domeniului.
Atragerea clientilor noi, prin campanii de promovare intensive si odata atrasi, fidelizarea acestora.
Imbunatatirea sistemului informational este de asemenea o optiune strategica importanta ce va permite
fluidizarea activitatilor desfasurate in vederea redresarii economice. Aceasta optiune se va aplica prin
urmatoarele masuri:
Alcatuirea unei baze de date cu potentiali angajati, din cei care au raspuns la anunturile publicate
anterior si care ar putea lua locul eventualilor angajati care vor pleca.
Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice.
Rationalizarea formularisticii utilizate in interiorul societatii comerciale.
Elaborarea unei baze de date complete, in care sa se gaseasca toate documentele utilizate, in format
digital, care sa fie actualizata permanent, astfel incat sa se micsoreze cat mai mult posibil deficientele
intampinate in cadrul sistemului informational.

Imbunatatirea manageriala este o optiune strategica adoptata in vederea cresterii potentialului de
viabilitate manageriala a S.C. FERGUSON S.R.L. Aceasta se bazeaza pe urmatoarele recomandari:
Imbunatatirea parametrilor constructivi si functionali ai subsistemului decizional si informational, din
perspectiva indeplinirii functiilor in managementul firmei si al optimizarii ciclului informatie-decizie-
actiune;
In ceea ce priveste structura organizatorica, aceasta este recomandat a fi mai flexibila si eficienta prin:
Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii,
sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor.
Infiintarea si asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in
economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare manageriala, bugetare,
informatica, marketing, public-relations.
Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului, care sa ia in considerare
tendintele pe plan mondial in acest

4. Precizarea resurselor necesare ( cam cat va costa strategia)
In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse:
Resursele materiale
Resursele financiare
Resursele umane
Resursele informationale

Resursele materiale se referea la echipamente, materii prime, materiale, energie ce urmeaza a fi
dimensionate in functie de volumul si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.


Echipamentele folosite sunt: aspiratoare profesionale si pompe wap, alaturi de compresoare si
pulverizatoare de spuma activa.
Materiile prime de baza sunt: solutiile utilizate la spalarea masinilor, precum spuma de curatare, ceara,
degresantul, solutiile de tapiterie si de polish.
Este folosita apa si energia electrica de asemenea.

Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare este defalcat in modul urmator:
4240 RON pentru implementarea sistemului Lyoness modulul business.
4400 RON pentru retehnologizarea in ceea ce priveste aspiratoarele.
Aceste fonduri vor fi asigurate din prelevarea din profitul net obtinut de firma in urmatorul an.




Resursele umane
Cantitativ se doreste pastrarea numarului optim de angajati (3) si angajarea atunci cand este nevoie de
al 4-lea (in perioade mai aglomerate precum vara). Acesti angajati sunt formati in permanenta in
vederea perfectionarii profesionale.

Resursele informationale vor fi asigurate prin sistemul de formare si perfectionare continua a
salariatilor.

5. Precizarea termenelor
Elementele prezentate in paragrafele anterioare au evidentiat, implicit, termenele intermediare si
finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a principalelor optiuni strategice. In ansamblul
sau, strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul aplicarii.

6. Stabilirea avantajului competitiv (nu din carte)
Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore ale
elaborarii si implementarii strategiei S.C. FERGUSON S.R.L. Directiile in care se recomanda a actiona se
referea la:
Imbunatatirea raportului cost-pret.
Avand in vedere climatul economic actual, se impune aceasta masura, care se implementeaza cu
ajutorul urmatoarelor actiuni:
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare operatiune realizata;


Precizarea zonelor unde se poate actiona pentru reducerea costurilor (consumurile materiale de
exemplu);
Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor de cheltuieli
implicate de operatiune si determinarea unui cost de realizare realist;
Redimensionarea nivelului de vanzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerere-oferta
Urmarirea operativa a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli si
analiza atenta a cauzelor si locurilor de aparitie si manifestare a acestora.
Prestarea de servicii diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametri constructivi,
functionali, calitativi etc. Aceasta modalitate de obtinere a avantajului competitiv are in vedere:
Selectarea acelor caracteristici ale serviciilor prestate la care compania se detaseaza de serviciile
concurentei. Dintre acestea, cele mai importante sunt calitatea, rapiditatea serviciului prestat, timpul de
asteptare redus, posibilitatea efectuarilor operatiunilor de cosmetica;
Actionarea energica in directia imbunatatirii calitatii serviciilor prestate, printr-un sistem adecvat de
asigurare a calitatii.
Stabilirea de relatii personalizate cu clientii, ceea ce duce la fidelizarea acestora. Acest mod de actiune in
vederea obtinerii avantajului competitiv este obtinut prin:
Instruirea personalului cu privire la modul de tratare a clientilor
Socializarea intensiva cu clientii in doua scopuri principale:
Pentru a crea impresia ca timpul de asteptare este mai mic prin antrenarea in discutii care distrag
clientul si il destind.
Pentru stabili o relatie de prietenie, prin care se inteleg mai bine nevoile clientului si se obtine o
imbunatatire a calitatii serviciilor prestate.

S.C. FERGUSON S.R.L. are capacitatea organizatorica, manageriala si tehnologica de a operationaliza cele
trei variante de obtinere a avantajului competitiv, si le practica deja. Firma este recunoscuta de catre
multi clienti ca fiind cea mai buna din punct de vedere calitativ al serviciilor oferite si tocmai pentru
relatiile personalizate pe care oamenii din firma le dezvolta cu clientii sai. Aceste relatii sunt foarte
importante in comportamentul consumatorului, de multe ori fiind un factor determinant important in
alegerea unei variante de satisfacere a nevoilor.






7. Articularea strategiei globale ( puneti cap la cap intr-un tabel)

Asamblarea componentelor strategice intr-un intreg permite continuarea strategiei globale a
intreprinderii ce prezinta, pentru urmatorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru
conducerea sa.
Configurarea de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul urmator.







Misiune Obiective Optiuni strategice Resurse Termene Modalitati de obtinere a
avantajului competitiv
Scopul principal al S.C.
FERGUSON S.R.L. este sa
asigure pietei servicii de
intretinere a masinilor de
calitate si in cantitatea
necesara, care sa satisfaca
nevoile clientilor, atat celor
fideli cat si celor ocazionali.
Domeniul principal in care
actioneaza S.C. FERGUSON
S.R.L. este acela de prestari
servicii de intretinere a
masinilor. Acesta include
spalarea masinilor, atat in
interior cat si la exterior,
curatarea motorului, alaturi de
operatiuni speciale de
cosmetica precum degresari,
polish sau tapiterii.
Activitatile firmei se deruleaza
in Romania, mai exact in
Bucuresti, pe Strada Petre
Popovat nr. 55, sectorul 6.
Clientii sunt reprezentati atat
de firme cat si de persoane
fizice care locuiesc in zona.
a) a) Obtinerea de profit brut
in primul an, apoi cresterea
acestuia cu minim 10%
anual;
b) b) Amplificarea anuala a
veniturilor din exploatare
cu cel putin 15% anual;
c) c) Implementarea pana la
15 august anul curent a
sistemului Lyoness si
atragerea de clienti noi
prin aceasta, alaturi de o
crestere a profitului
obtinut pe baza acestui
sistem;
d) d) Imbunatatirea calitatii
serviciilor prestate;
e) e) Asigurarea pe termen
lung a corelatiilor dintre
activitatile firmei: I
CA
I
FS

I
NS
si I
W
I
S

f) f) Asigurarea continuitatii
locurilor de munca
existente, prin alcatuirea
unei baze de date cu
resursele umane.

a) Retehnologizarea
b) Dezvoltarea
functiunii
comerciale
c) Imbunatatirea
sistemului
informational
d) Imbunatatirea
sistemului
managerial
a) Resurse
materiale:
Apa
Spuma activa
Ceara lichida si
solida
Solutie pentru
geamuri
Degresant
Solutie de
tapiterie
Solutie de
polish
Energie
electrica
b) Resurse
financiare:
8640 RON
c) Resurse umane:
3-4 spalatori.
a) Termenul
initial:
15 august
b) Termenul
final:
anul 2015
c) Termene
intermediare
sfarsitul
fiecarui an din
intervalul
strategic.
a) Imbunatatirea
raportului cost-pret.
b) Prestarea de servicii
diferite de cele ale
concurentei in ceea ce
priveste unii parametri
constructivi,
functionali, calitativi
etc.
c) Stabilirea de relatii
personalizate cu
clientii, ceea ce duce la
fidelizarea acestora.



Cap III. Reproiectarea manageriala a SC FERGUSON SRL ( nu carte)

Perfectionarile majore proiectate pentru S.C. FERGUSON S.R.L. sunt:
Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si
dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de volumul, complexitatea si
dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea
documentarii intr-un domeniu sau altul.
Rationalizarea documentelor (situatiilor) informationale pentru evitarea unor suprapuneri
de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora.
Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate
pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea si prelucrarea acestora,
conform cerintelor decizionale si actionale.
Informatizarea proceselor de management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce
urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de
aplicarea deciziilor.
Conturarea unei baze de date cuprinzatoare a tuturor documentelor care pana acum au
circulat fizic, impreuna cu o baza de date pentru resurse umane, din care sa se poata
selecta potentiali angajati cand se intampina o discontinuitate in cadrul resurselor umane.
Implementarea sistemului Lyoness cu ajutorul unui aparat ce citeste codurile de bare de pe
cardurile CashBack si trimite informatiile necesare la serverul Lyoness.


Actiunile pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele:
Achizitionarea echipamentului Lyoness
Precizarea elementeleor metodologice de tratare a informatiilor
Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatii personalului implicat in culegerea,
inregistrarea, transmiterea si prelucrearea informatiilor necesare functionarii
managementului











Configuratia de ansamblu a sistemului informational ese prezentata in figura urmatoare:



Nota: Pentru fiecare functiune (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar-
contabila) se intocmesc fisiere specifice (pe activitati), in functie de necesitatile sistemului
informational si ale beneficiarilor acestuia.

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, se au in vedere urmatoarele
aspecte:
Necesitatile informationale ale conducerii firmei
Lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte
Termenele impuse de functionarea managementului
Configuratia de ansamblu a sistemului informational
Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii.

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:


Principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de ativitati sau in
interiorul acestora;
Lista situatiilor informationale necesare managementului firmei;
Circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente;
Procedurile informationale utilizate in tratarea infor

Analiza sistemului managerial al organizaiei a fost discutat n cadrul capitolului anterior.
Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al organizaiei este cea mai complex i dificil
component a procesului de proiectare managerial i implic nou pai:
stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial. Se stabilete numrul de salariai, innd
cont de restricia reprezentat de resursele disponibile. Numrul de angajai actual acoper necesarul
de munc, urmnd a fi angajai ali muncitori n condiii de cretere a numrului de comenzi; la nivel de
conducere nu mai este necesar s se apeleze la serviciile altor manageri, cei ce sunt deja n firm sunt
suficieni i potrivii.
identificarea zonelor manageriale cheie. Din analiza anterioar se observ c impactul decisiv asupra
funcionrii i performanelor firmei l are compartimentul transporturi. De aceea se acord o atenie
special acestui compartiment, din toate punctele de vedere: al resurselor umane (calitate i numr),
utilajelor folosite (caliatate i numr), al echipamentelor, al salariilor motivante.
reproiectarea subsistemului organizatoric. Recomandrile strategico-tactice, punctele forte i slabe
nregistrate n conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluii de
remodelare organizatoric pentru SC FERGUSON SRL prezentate n continuare.
Delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale-funciuni, activiti, atribuii, sarcini; gruparea
acestora n componente structuralorganizatorice adecvate - posturi, funcii, compartimente etc. -
corelarea lor cu principalele categorii de obiective.
nfiinarea / desfiinarea / comasarea de compartimente funcionale i operaionale;
Redimensionarea uman a unor compartimente i asigurarea dotrii corespunztoare a unor posturi cu
personal cu competena necesar;
Asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din ealonul
superior al SC FERGUSON SRL
Structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice i la nivelul posturilor de management
amplasate n cadrul acestora;
nfiinarea / desfiinarea / comasarea unor posturi de management i
execuie;


Multiplicarea posturilor de asisteni manageriali;
nfiinarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior i conductorii centrelor
de gestiune;
Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric
Asigurarea unei abordri corelative a organizrii formale i informale, a grupurilor formale i
informale, n contextul unui cadru i climat organizaional nou;
Descentralizarea managerial asigurat prin nfiinarea i funcionarea de centre de gestiune n sfera
transporturilor, activitilor auxiliare i funcionale;
mbuntirea competenei profesionale i manageriale a personalului de management i execuie;
Operarea de modificri la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice, funcii, compartimente, relaii organizatorice).