Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comportament Organizational
Comportament Organizational
nsemntatea
resimit a muncii
prestate
Autonomie
Responsabilitatea
resimit pentru
rezultatele muncii
Cunoaterea
rezultatelor reale ale
activitii
profesioanale
Feedback
Satisfacie mare
legat de
autodezvoltare
Satisfacie
general fa de
munc
Moderatori
Cunoatere i aptitudini
Fora nevoii de dezvoltare
Satisfacii de context
52
Identitate nalt: un tmplar care concepe o pies de mobilier, selecteaz lemnul potrivit,
construiete obiectul i l finiseaz.
Identitate redus: un muncitor dintr-o fabric de mobil care lucreaz la un strung la care
face numai picioare de mas.
3. Importana sarcinii: Gradul n care un anumit post are un impact substanial asupra
vieii altor oameni, indiferent dac acei oameni fac parte din aceeai organizaie sau nu.
Importan mare: ngrijirea bolnavilor din secia de reanimare.
Importan mic: Mturarea holurilor spitalului.
4. Autonomia: Gradul n care postul asigur individului o libertate substanial,
independent i putere n ceea ce privete programarea muncii i determinarea procedurilor ce
trebuie utilizate pentru ducerea la bun sfrit a muncii.
Autonomie nalt: Un instalator de posturi telefonice care i programeaz singur munca
pentru fiecare zi, viziteaz abonaii fr a avea nevoie de supraveghere i decide asupra celor mai
potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalaii.
Autonomie sczut: O operatoare telefonic care trebuie s manipuleze apelurile pe msur
ce apar, urmnd o procedur de rutin, foarte detaliat.
5. Feedback: Gradul n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post asigur
individului informaii directe i clare despre eficacitatea activitii lui.
Feedback nalt: Un muncitor dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz aparate
de radio pe care le testeaz apoi pentru a vedea dac funcioneaz bine.
Feedback sczut: Muncitorul dintr-o fabric de produse electronice care asambleaz un
aparat de radio pe care l pred dup aceea unui controlor de calitate care l verific i i face
reglajele necesare.
n opinia lui Hackman i Oldham, un post este cu att mai motivator cu ct exist nivele mai
nalte pentru cele 5 caracteristici eseniale. Hackman i Oldham susin c munca va fi intrinsec
motivant atunci cnd este perceput ca fiind semnificativ, atunci cnd muncitorul se simte
responsabil de rezultatele muncii i atunci cnd el cunoate evoluia muncii lui. Modelul
caracteristicilor postului indic faptul c dimensiunile eseniale influeneaz ntr-o manier
sistematic nsemntatea, responsabilitatea i cunoaterea rezultatelor. Atunci cnd individul
utilizeaz o diversitate de aptitudini pentru a realiza o munc ntreag, care este perceput ca fiind
important pentru alii, el percepe munca drept nsemnat. Atunci cnd o persoan are autonomie
s-i organizeze i s-i desfoare munca aa cum crede c este mai bine, persoana se simte direct
responsabil pentru rezultatele muncii sale. n final, atunci cnd postul asigur feedback referitor la
performane, muncitorul va avea cunotin de rezultatele acestei anse de a exercita
responsabilitatea.
Prezena strilor psihologice critice conduce la un numr de rezultate care sunt relevante att
pentru individ ct i pentru organizaie. Cel mai important dintre ele este nalta motivaie intrinsec.
Hackman i Oldham recunosc c posturile care au un potenial motivaional nalt nu
ntotdeauna conduc la rezultate favorabile. De aceea, ei propun un numr de moderatori sau
variabile contextuale, care determin valabilitatea relaiilor dintre caracteristicile postului i
rezultate. Cel mai important moderator este fora nevoii de cretere, care se refer la msura n care
oamenii doresc s-i satisfac nevoi de ordin superior prin desfurarea muncii lor.
53
6.3. Programele de lucru alternative ca motivatori
O alt practic motivaional este modificarea programelor de lucru tradiionale. Programele
de lucru alternative includ:
a) programul de lucru flexibil;
b) sptmn de lucru comprimat;
c) mprirea postului.
a) Programul de lucru flexibil: este un program de lucru alternativ n care orele de sosire i
de plecare de la serviciu sunt flexibile. n forma sa cea mai simpl i comun managementul solicit
angajailor s declare activitatea depus n fiecare zi de lucru i s lucreze un anumit numr de ore
n fiecare zi. Totui, orele la care vin i la care pleac sunt flexibile, atta timp ct sunt prezeni la
anumite ore eseniale. De exemplu, compania ar putea permite angajailor s nceap lucrul la orice
or dup 7,00 i s lucreze pn cel trziu ora 18,00 atta timp ct realizeaz opt ore pe zi i sunt
prezeni n perioadele 9-12 i 14-16.
Programul de lucru flexibil este foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor unei fore de
munc foarte diverse, ntruct permite angajailor s-i stabileasc singuri orele de sosire i de
plecare n funcie de problemele pe care le au cu transportul sau cu ngrijirea copiilor. El poate
reduce absenteismul, de vreme ce angajaii pot s-i rezolve anumite probleme personale n timpul
programului de lucru convenional. Programul de lucru flexibil n general este rezervat
conductorilor executivi, liber profesionitilor i funcionarilor de birou.
b) Sptmna de lucru comprimat
Acest sistem comprim numrul de ore lucrat sptmnal n mai puine zile. Cea mai
rspndit sptmn de lucru comprimat este sistemul 4 40, n care angajaii lucreaz 4 zile pe
sptmn de cte zece ore pe zi. Exist i firme unde se utilizeaz un sistem de 3 zile a cte 12 ore
pe zi. Ca i n cazul programului flexibil, sptmna de lucru comprimat poate reduce
absenteismul. n plus, programul de 4 40 reduce costurile cu transportul i timpul aferent cu 20%,
asigurnd o zi n plus pe sptmn pentru distracii sau obiective familiale.
Exist i unele bariere n calea implementrii sptmnii de lucru de tip 4 40, cum ar fi:
reducerea nivelului servirii clienilor sau efectele negative ale oboselii, care poate apare n zilele de
lucru mai lungi.
c) mprirea postului. Aceasta apare atunci cnd doi salariai cu program redus i mpart
munca unui post normal, cu program ntreg. Cei doi i pot mpri n mod egal toate aspectele
muncii sau poate aprea o form de angajament n care una dintre persoane face anumite sarcini, iar
cealalt pe cele rmase.
mprirea postului este atractiv pentru oamenii care vor s petreac mai mult timp cu copiii
sau btrnii bolnavi (dect le permite o sptmn obinuit de lucru de cinci zile).
Problema principal a mpririi postului privete calitatea comunicrii att ntre cele dou
persoane ct i cu superiorii i colegii acestora. O alt problem poate s apar n evaluarea
rezultatelor.
54
CAPITOLUL VII
GRUPURILE I MUNCA N ECHIP
7.1. Definirea grupului
Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile de indivizi, constituite istoric,
ntre care exist diverse tipuri de interaciuni i relaii comune determinate
13
. Aceast definiie
atrage atenia asupra a trei aspecte importante:
Nu orice asociere ntmpltoare de persoane poate fi denumit grup uman, ci doar acea asociere
care presupune existena unor interaciuni i relaii determinante ntre parteneri (relaii sociale,
biologice, culturale, psihologice).
Specific grupurilor umane este prezena unor scopuri comune ale persoanelor care se asociaz.
Asocierea dintre persoanele unui grup are o determinare n timp.
Pe baza acestor caracteristici putem diferenia grupul uman de alte realiti sociale, cum ar fi
de exemplu, mulimea, care se refer la un numr de persoane, ce se reunesc mai mult sau mai puin
ntmpltor sau se nimeresc mpreun. Un numr de oameni care arunc n mod independent glei
de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. Mulimea caracterizat prin singurtate n
comun desemneaz mai mult o simultaneitate de persoane. Nu este exclus ns ca mulimea s se
transforme n grup, ndat ce pentru persoanele respective se contureaz un scop comun.
Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile
exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm
multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi la rndul nostru putem exercita
influen asupra altora.
7.2. Tipuri de grupuri
Exist dou tipuri principale de grupuri i anume: formale i informale. Acestea la rndul lor
pot fi difereniate n funcie de durata lor relativ de existen ca relativ permanente i relativ
temporare. (vezi tabelul 7.1.)
Tipuri de grupuri
Tabelul 7.1.
Relativ permanent Relativ temporar
Formale Comitete
Departamente
(Grupuri funcionale)
Echipe speciale
Informale Grup de prieteni Grup de interese
13
P.Popescu-Neveanu: Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995, pg. 194
55
Grupurile formale sunt uniti de lucru stabilite de ctre organizaii pentru realizarea
scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o
direcie corespunztoare. Acestea sunt instituite de ctre management pentru o perioad de timp
determinat sau ca permanente. Cele mai obinuite grupuri formale permanente sunt indivizii din
cadrul unui departament mpreun cu superiorul lor (de exemplu: colectivul din departamentul de
vnzri, de contabilitate, de marketing). De aici rezult c structura ierarhic a celor mai multe
organizaii este de fapt o nlnuire de mai multe grupuri.
Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se
situeaz n afara structurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent
pentru ansele egale la angajare.
Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective
particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru
mbuntirea productivitii.
Pe lng grupurile formale, toate organizaiile au o serie de grupuri informale. Aceste
grupuri nu sunt rezultatul unei planificri deliberate a organizaiei, ci apar pe cale natural ca
rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ca i grupurile formale, cele informale pot
fi permanente sau temporare. Cele de prietenie sunt mai durabile, pe cnd cele bazate pe interese se
destram n momentul n care interesele membrilor se schimb.
Studiile de psihologie social au evideniat rolul important pe care-l au grupurile informale
n performana i eficacitatea organizaiilor.
Unul dintre cele mai interesante aspecte ale proceselor de grup n organizaii este
interaciunea dintre grupurile formale i cele informale. Ambele tipuri de grupuri i stabilesc norme
i roluri, scopuri i obiective i ambele pretind loialitate de la membrii lor. Cnd un individ este
membru al mai multor grupuri formale i informale pot apare diverse situaii conflictuale, cu
impact asupra comportamentului n organizaii.
Grupurile umane se difereniaz ntre ele i din punct de vedere cantitativ (dup numrul de
persoane coninute) i calitativ (dup natura interaciunii i relaiilor existente ntre parteneri, ca i
dup rolul ndeplinit de ele n viaa social). Pornind de la aceste criterii, delimitm dou categorii
distincte de grupuri: mari i mici.
Grupurile mari se caracterizeaz printr-un numr relativ mare de membri, prin existena
ntre acetia a unor relaii sociale oficiale, prin intercunoatere superficial a membrilor i prin
faptul c rolul lor const n trasarea i determinarea liniilor directoare ale vieii sociale.
Grupurile mici sunt caracterizate printr-un numr relativ redus de membri, prin relaii
directe ntre acetia, ceea ce favorizeaz o bun intercunoatere, precum i prin faptul c ele au un
rol important, ndeosebi n viaa cotidian a oamenilor. Interaciunea membrilor presupune prezena
fa n fa i are ca scop realizarea unor sarcini, a unor obiective curente sau de perspectiv. Cum
ns scopurile membrilor sunt foarte numeroase i deseori chiar contradictorii ntre ele, la nivelul
grupului mic intereseaz doar scopurile comune, acceptate de toi membrii grupului. Scopurile
grupului influeneaz comportamentul individual al fiecruia, iar motivaiile individuale ale
membrilor determin adesea alegerea scopurilor de grup.
56
7.3. Motive de aderare la grupuri
Oamenii ader la grupuri din diverse raiuni. Pot fi identificate cel puin 6 motive pentru a
adera la diferite grupuri:
1. Securitatea. Cei mai muli oameni au o nevoie stringent de protecie fa de ameninri
externe, fie ele reale sau imaginare. Aceste ameninri includ posibilitatea de a fi concediai sau
intimidai de un ef, posibilitatea de a se simi stnjenii ntr-o situaie nou, sau pur i simplu
anxietatea izolrii. Grupurile pot fi o surs primar de siguran mpotriva unor astfel de ameninri.
2. Nevoile sociale. Teoriile motivaionale evideniaz faptul c cei mai muli indivizi
prezint nevoi sociale relativ puternice. Ei simt nevoia de a interaciona cu ali oameni i de a
dezvolta relaii semnificative. Grupurile furnizeaz circumstanele structurale n care indivizii pot
cuta prietenii.
3. Respectul de sine. Calitatea de membru al unor grupuri ajut indivizii n a-i dezvolta
respectul de sine. Deseori, oamenii sunt mndrii de apartenena la grupuri prestigioase (de exemplu,
membrii n Academia Romn).
4. Propriul interes economic. Deseori oamenii se asociaz la anumite grupuri pentru a-i
urmri propriul interes economic. Uniunile sindicale sunt un exemplu al acestui fenomen.
5. Interese reciproce. Unele grupuri se formeaz pentru a urmri interese comune membrilor
grupului. Astfel de grupuri sunt cluburile literare, cluburile sportive.
6. Apropiere fizic. Multe grupuri se formeaz pur i simplu pentru c oamenii sunt
amplasai foarte aproape unul de altul. Configuraia birourilor poate avea o influen considerabil
asupra dezvoltrii reelelor sociale i grupurilor.
7.4. Structura grupului de munc
Ca urmare a interaciunii membrilor n vederea realizrii scopurilor comune se creeaz o
organizare social a grupului, denumit structura grupului.
Noiunea de structur desemneaz dou aspecte intim corelate ntre ele:
Pe de o parte, structura grupului definete modul concret n care membrii acestuia
interacioneaz ntre ei. De exemplu, ntr-un grup putem ntlni o structur centralizat a
comunicrii, conductorul grupului fiind cel care colecteaz toate informaiile i soluioneaz singur
problemele care se ivesc. n alt grup, structura de comunicare poate fi descentralizat, informaia
circulnd n toate sensurile i la toi indivizii.
Pe de alt parte, noiunea de structur se refer la ierarhia indivizilor n cadrul grupului, la
locul ocupat de ei n grup conform reelei de statute i roluri.
Aadar, structura se refer la urmtoarele caracteristici ale organizrii sociale a grupului:
a) mrimea grupului;
b) normele grupului;
c) rolurile grupului;
d) sistemul de statut;
e) coeziunea.
57
7.4.1. Mrimea grupului
Grupurile de munc pot fi diferite ca mrime. Nu exist o accepiune unanim referitoare la
ceea ce nseamn limita ntre grupurile mari i mici. Totui se consider s un grup format din 3
pn la 20 membri este un grup mic, iar peste acest numr vorbim de grupuri mari. Mrimea
grupurilor influeneaz n mare msur dinamica grupurilor (vezi tabelul 7.2.).
Influena mrimii grupului asupra dinamicii acestuia
Tabelul 7.2.
Mrimea grupului Factori de
dinamic Mic Mare
Interaciunea
grupului
Relaii directe,
uoare, multe
Relaii dificile, mai
rare
Coeziunea Mai nalt Mai joas
Satisfacia n munc Mai nalt Mai joas
Absenteism Mai rar Mai frecvent
Fluctuaie Mai redus Mai nalt
Productivitatea
Nu s-a identificat o
relaie clar
Nu s-a identificat o
relaie clar
Chiulul social Mai redus Mai ridicat
S-a constatat c mrimea grupului de munc este invers proporional cu satisfacia muncii
resimit de membrii acestuia, dei aceast relaie nu este foarte puternic.
Relaia ntre mrimea grupului i absenteismul i fluctuaia prezint o determinare moderat
n cazul muncitorilor, dar nu i n cel al intelectualilor. O posibil explicaie a acestui fenomen
const n faptul c o dimensiune mrit a grupului duce la slbirea coeziunii
*
, la o mai mare
specializare a sarcinilor i la o mai slab comunicare. n consecin, devine mai dificil satisfacerea
ateptrilor legate de post.
Aceast explicaie este mai relevant n cazul muncitorilor care au, n general, mai puin
autonomie i control n posturile lor.
Nu s-a identificat nici o relaie clar ntre mrimea grupului i productivitatea acestuia.
Trebuie amintit totui existena n cadrul grupurilor a aa numitului chiul social, care este
tendina individului de a-i reduce efortul n cadrul unei sarcini de grup. Acest fenomen apare atunci
cnd oamenii i consider sarcina ca fiind neimportant sau simpl, cnd membrii grupului
consider c rezultatul individual nu este sesizabil i cnd membrii grupului se ateapt ca colegii
lor s chiuleasc. Fenomenul este mai pregnant n grupurile mai mari dect n cele mici.
7.4.2. Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii grupurilor sociale le au cu privire
la comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific ceea ce
*
coeziune = unitate, atracie
58
indivizii ar trebui sau nu s fac, sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este
comportamentul.
Cea mai important funcie pe care o au normele este asigurarea regularitii i
predictibilitii comportamentului. Normele se dezvolt pentru a reglementa comportamentele care
sunt considerate importante pentru susintorii lor. De exemplu, managerii vor adopta probabil
norme referitoare la activitatea i prezena la munc a subordonailor lor mai curnd dect s adopte
norme referitoare la modul n care muncitorii i decoreaz locul de munc. n general, se accept
devieri mai puine de la normele care privesc comportamentele mai importante.
Exist cteva clase de norme care apar n toate organizaiile, influennd comportamentul
membrilor lor. Ele cuprind urmtoarele:
Norme de loialitate
Norme privind inuta
Norme privind alocarea recompenselor
Norme de performan
7.4.3. Rolurile
Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente
ateptate.
n organizaii, gsim dou categorii de roluri.
n primul rnd, putem identifica roluri desemnate sau atribuite. Acestea sunt roluri prescrise
formal de ctre o organizaie ca urmare a diviziunii muncii i a responsabilitii. n general, rolurile
atribuite indic cine ce face i cine poate spune altora ce s fac. ntr-o organizaie industrial,
etichetele pe care le putem aplica rolurilor formale cuprind pe acelea de preedinte, inginer,
mainist, manager i subordonat. A doua categorie de roluri sunt cele emergente. Acestea se
dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-emoionale ale membrilor grupului sau pentru a
ajuta la realizarea sarcinilor de munc formale. Exemple de roluri emergente sunt liderii informali
sau apii ispitori care sunt inta ostilitii grupului.
Totalitatea rolurilor atribuite i asumate de individ se numete set de rol. Se poate ntmpla
ca mesajele trimise unui individ de ctre mediu, referitoare la rolurile acestuia s fie neclare,
producndu-se astfel ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile
muncii cuiva sau metodele de execuie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizat de confuzie
asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra modului de realizare a unei bune
performane sau asupra limitelor n ceea ce privete autoritatea i responsabilitatea cuiva. Cele mai
frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul, insatisfacia i intenia de a pleca a
angajailor.
Conflictul de rol apare atunci cnd un individ este pus n faa unor ateptri incompatibile cu
rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate prin aceea c ateptrile fa de rol pot fi foarte clare,
dar s fie incompatibile n sensul c se exclud reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau nu se
potrivesc ocupantului rolului. Ca i ambiguitatea, conflictul de rol duce la insatisfacia n munc,
reacii de stres i intenia de a schimba locul de munc.
59
7.4.4. Sistemul de statut. Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor
grupului.
Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Sistemul formal de
statut reprezint ncercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai
mare dect alii. Identificarea statutului formal se face prin intermediul simbolurilor de statut, care
cuprind: titlurile, relaiile de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru i mediul fizic de
lucru.
Criteriile pentru acordarea statutului formal sunt vechimea, postul ocupat i natura muncii
desfurate.
Diferenierea indivizilor n funcie de statutul formal are dou scopuri, i anume:
statutul i simbolurile conectate acestuia servesc ca motivatori pentru membrii
organizaiei n dorina de a accede la poziii ierarhice mai nalte;
consolideaz ierarhia autoritii n cadrul grupurilor de lucru i n organizaie, ntruct
oamenii acord atenie indivizilor cu statut nalt.
Sistemului de statut informal i este caracteristic lipsa simbolurilor corespunztoare. La
baza achiziiei statutului informal pot sta trsturile de personalitate, rasa sau sexul. (De exemplu,
un brbat care i ia o zi liber pentru a avea grij de un copil bolnav va fi ludat ca fiind un tat
model, n timp ce femeia care face acelai lucru va fi luat la ntrebri n legtur cu angajamentul
ei fa de munc).
Diferenele de statut au anumite consecine n modelele de comunicare. Astfel, majoritatea
oamenilor ndrgesc comunicarea cu oameni avnd acelai statut sau unul superior, mai degrab
dect cu oameni care au un statut inferior lor. Totui, dac diferenele de statut sunt mari, oamenii
se pot inhiba n faa comunicrii n sus.
7.4.5. Coeziunea grupului
Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care
sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorit acestei atractiviti, membrii i doresc n
mod special s rmn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n termeni favorabili.
Factorii care determin ca unele grupuri s fie mai unite dect altele sunt: ameninarea,
competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului, claritatea scopurilor grupului.
n figura 7.1. se prezint factorii de influen i consecinele coeziunii grupului.
Ameninrile externe fa de supravieuirea unui grup determin creterea coeziunii sale
interne. Competiia corect cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze coeziunea. n astfel de
situaii, grupurile devin mai unite pentru c simt nevoia s-i mbunteasc comunicarea i
coordonarea astfel nct s se descurce mai bine n situaia curent.
60
Figura 7.1. Factorii de influen i consecinele coeziunii grupului
Un grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a ndeplinit cu succes un
obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu.
Grupurile care sunt mai diverse n ceea ce privete sexul, vrsta i rasa au o perioad mai
grea n care i dezvolt coeziunea dect grupurile omogene. Totui, dac grupul este interesat n
mod deosebit n ndeplinirea unei anumite sarcini, succesul va depi similaritatea membrilor n
ceea ce privete determinarea coeziunii.
Grupurile mai mari au dificulti sporite n a deveni i rmne unite. n general, aceste
grupuri pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe probleme
de comunicare i de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Deseori, grupurile mai mari
au tendina de a se divide n grupuri mai mici, aceast subgrupare fiind contrar coeziunii grupului.
Grupurile care tiu exact ceea ce ncearc s realizeze, dezvolt o mai mare coeziune i
datorit contientizrii misiunii i absenei conflictului.
7.5. Managementul echipelor de lucru eficace
Organizaiile trebuie s acorde atenie deosebit modului n care sunt alctuite i conduse
echipele de munc.
Dup prerea lui R. Hackman (coautor al modelului caracteristicilor posturilor), un grup de
lucru este eficace atunci cnd:
rezultatul fizic sau intelectual al activitii sale este acceptabil pentru management i pentru
celelalte pri ale organizaiei care utilizeaz acest rezultat;
nevoile membrilor grupului sunt mai degrab satisfcute dect zdrnicite de grup;
experienele n cadrul grupului i ndreptete pe membri s continue s lucreze mpreun.
Hackman susine c eficacitatea de grup apare atunci cnd se dirijeaz un efort apreciabil
ctre realizarea sarcinii de grup, cnd mult cunoatere i numeroase abiliti sunt alocate
ndeplinirii sarcinii i cnd grupul adopt strategii rezonabile pentru a-i ndeplini scopurile. Aa
cum demonstreaz practica rilor dezvoltate, realizarea acestor deziderate este posibil n cadrul
echipelor de lucru autoconduse.
Influene asupra
coeziunii grupului
Omogenitatea
grupului
Maturitatea
Dimensiunea
grupului
Frecven n
interaciune
Scopuri de
grup clare
Competiie sau
ameninare
exterioar
Succes
Consecinele unei coeziuni
ridicate
Continuitate n calitate de
membru
Influene asura membrilor
Participare + loialitate
Satisfacie
nalt
Coeziunea
grupului
Joas
(mic)
Consecinele unei slabe
coeziuni
Demisii i absenteism
ridicat
Autonomia membrilor
Izolare, loialitate sczut
Satisfacie slab
61
7.5.1. Echipele autoconduse
Astfel de echipe asigur n general membrilor lor ansa de a face o munc stimulatoare n
condiiile unor supravegheri reduse. Alte etichete care se aplic de obicei unor astfel de grupuri sunt
autonome, semiautonome i autoreglementate. Ideea general este c grupurile tind s
reglementeze o mare parte din comportamentul propriilor lor membri. Succesul echipelor n
industria japonez a fost cel care a impulsionat interesul n astfel de echipe.
Sarcini pentru echipe autoconduse
Sarcinile distribuite echipelor de lucru autoconduse ar trebui s fie complexe i stimulatoare,
solicitnd un grad ridicat de interdependen ntre membrii echipei pentru a putea fi realizate. n
general, grupurile trebuie s vad sarcina ca fiind semnificativ, s realizeze sarcina de la nceput i
pn la sfrit i trebuie s utilizeze o diversitate de abiliti.
Gama de sarcini ce pot fi realizate n cadrul echipelor autoconduse este foarte mare,
ntinzndu-se de la munci manuale pn la munci intelectuale.
Tema comun care strbate toat discuia despre echipele autoconduse este cea privind
ruptura cu rolurile tradiionale, convenionale, specializate din cadrul grupurilor. Membrii grupului
adopt rolurile care fac grupul eficace i nu pe acelea legate pur i simplu de o specializare ngust.
Compoziia echipelor autoconduse
Echipele autoconduse au nevoie de o interaciune considerabil i de o mare coeziune ntre
membrii lor. Acetia, la rndul lor au nevoie de nelegere i ncredere. Pentru a ajunge la aceasta,
apartenena la grup trebuie s fie relativ stabil.
Referitor la mrimea grupului, echipele autoconduse ar trebui s fie ct se poate de mici.
Scopul este acela de a minimiza problemele de coordonare i chiulul social.
Membrii grupului ar trebui s aib un nivel nalt de cunoatere referitor la sarcina de
ndeplinit. Un set de abiliti pe care toi membrii ar trebui s-l aib ntr-o oarecare msur cuprinde
abilitile sociale. Pentru grupurile autoconduse sunt deosebit de importante nelegerea modului de
a rezolva verbal problemele, de a comunica eficace i de a rezolva conflictele.
O echip ar trebui s fie suficient de omogen pentru a lucra mpreun i suficient de divers
pentru a aduce o varietate de perspective i abiliti fa de sarcina de realizat. Una dintre cile de
meninere a unei compoziii potrivite ar putea fi permisiunea acordat grupului de a-i alege singur
membrii.
Tema care strbate discuia despre compoziia echipelor autoconduse este o coeziune nalt
i dezvoltarea de norme de grup care s ntreasc eficacitatea grupului.
Sprijinirea echipelor autoconduse
Un numr de factori de sprijin pot ajuta echipele autoconduse s devin i s se menin
eficace.
Instruirea. Aproape n orice situaie ce poate fi conceput, membrii echipelor autoconduse
vor avea nevoie de o instruire extensiv. Se pot face instruiri n urmtoarele domenii:
instruire tehnic;
abiliti sociale;
cunoaterea de limbi strine;
instruire n domeniul afacerilor.
62
Recompensele. Regula general este de a lega recompensele de realizrile grupului mai
degrab dect de realizrile individuale, asigurnd totui membrilor grupului un anumit feedback
asupra performanei individuale.
Managementul. Autoconducerea nu va primi cel mai bun sprijin atunci cnd managerii se
vor simi ameninai i o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea i posibilitile de promovare.
Este recomandabil ca managerii s-i reconsidere rolul tradiional i s adopte roluri noi cum ar fi
mijlocirea relaiilor dintre grupuri i tratarea preocuprilor sindicatelor. Un studiu a evideniat c
managerii cei mai eficace ntr-un context de autoconducere sunt cei care au ncurajat grupurile s
observe, s evalueze i s-i consolideze propriul comportament direcionat spre sarcin.
63
CAPITOLUL VIII
CONFLICT I NEGOCIERE
8.1. Definirea conflictului
Dicionarul de psihologie definete conflictul ca o stare de tensiune creat ntr-o form de
interrelaii, sau n confruntare de opinii diferite individuale sau de grup
14
. Pentru contextul locului
de munc, conflictul poate fi definit ca procesul n care indivizi sau grupuri simt c ali indivizi sau
grupuri frustreaz sau intenioneaz s-i frustreze de planurile, idealurile sau obiectivele lor. Cu alte
cuvinte, conflictul implic situaii n care ateptrile sau comportamentul orientat spre scop al unei
persoane sau al unui grup sunt blocate de o alt persoan sau grup.
8.2. Tipuri i niveluri de conflicte
Pentru a nelege cauzele conflictului, trebuie nti s determinm tipul de conflict existent.
Se pot identifica cel puin patru tipuri de conflicte:
1. Conflictul de interese sau de scopuri poate aprea atunci cnd o persoan sau un grup
dorete un rezultat diferit de cel urmrit de ceilali. Este pur i simplu o ciocnire de interese din care
doar unele vor fi urmrite.
2. Conflictul cognitiv survine n cazul n care o persoan se afl n faa unor informaii
contrare opiniilor pe care ea le are. Conflictul cognitiv este similar cu conceptul de disonan
cognitiv, definit ca o senzaie de tensiune pe care cineva o poate avea atunci cnd anumite
cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele.
3. Conflictul afectiv apare atunci cnd sentimentele i emoiile unei persoane sau grup de
persoane sunt incompatibile cu cele ale altora. Un exemplu de conflict afectiv este acela cnd dou
persoane pur i simplu nu reuesc s se neleag.
4. Conflictul comportamental exist cnd o persoan sau un grup de persoane fac ceva
(adic se comport ntr-un anume fel) care este neacceptabil pentru ceilali. A se mbrca pentru
serviciu ntr-un fel care i ofenseaz pe ceilali sau a folosi un limbaj profan sunt exemple de
conflicte comportamentale.
Exist cteva niveluri diferite la care pot avea loc conflictele, acestea fiind:
intrapersonal;
interpersonal;
ntre grupuri;
ntre organizaii.
Conflictul intrapersonal apare prin implicarea unei singure persoane. Este un conflict psihic
al individului ce se leag de decizii interioare ale acestuia. Putem deosebi trei tipuri de conflict
intrapersonal: apropiereevitare; apropiereapropiere; evitareevitare. n cazul unui conflict de
14
U. chiopu, coord.: Dicionar de psihologie, Ed. Babel, 1997
64
apropiere-evitare persoana gsete n mod egal de atractiv i respingtor, un obiect, o idee, o
soluie. De exemplu, un fumtor care tocmai s-a decis s renune la fumat s-ar putea s ncerce un
astfel de conflict interior: decizia lui este atrgtoare, deoarece tie c fumatul duneaz sntii,
dar n acelai timp greu de urmat datorit tentaiei plcerii de a fuma. Pot exista i situaii cnd o
persoan este atras n mod egal de dou alternative solicitante, cum ar fi dou oferte avantajoase de
serviciu. Acesta este cazul conflictului apropiere-apropiere. n cel de al treilea caz, conflictul de
evitare-evitare, individul respinge n egal msur dou alternative neplcute, ca de exemplu
ameninarea cu concedierea dac nu reuete s identifice un coleg vinovat de nclcarea
regulamentului de ordine interioar a firmei.
Conflictul interpersonal apare atunci cnd dou persoane nu sunt de acord ntr-o anume
privin. De exemplu, doi colegi pot avea o disput despre un subiect care i privete pe ambii.
Conflict ntre grupuri. Acest tip de conflict presupune, de obicei, dezacorduri ntre dou
fore opozante, generate de scopuri diferite sau de mprirea resurselor. De exemplu, de multe ori
putem observa un conflict ntre serviciul de marketing i cel de producie ale unei organizaii,
deoarece ambele rivalizeaz pentru obinerea unor resurse necesare ndeplinirii scopurilor lor.
Conflictul intergrupuri este, de obicei, cel mai complex tip de conflict din cauza numrului
persoanelor implicate.
Conflict interorganizaional. Acest tip de conflict se poate observa n disputele ntre
companii aparinnd aceleiai industrii (de exemplu un diferend ntre productorii i proiectanii de
computere), sau ntre organizaii din diferite sectoare economice (de exemplu un conflict de interese
ntre proprietarii terenurilor i ecologitii, legat de planificarea folosirii terenurilor).
Conflictele nu ntotdeauna sunt nocive, i de aceea s fie eliminate. Exist i mprejurri n
care un conflict de-o amploare rezonabil poate fi chiar de folos. De exemplu, conflictul poate
conduce la cutarea de noi idei i noi soluii la problemele organizaionale. De asemenea, poate
stimula inovarea i schimbarea.
Pe de alt parte, conflictul poate fi i disfuncional, cnd oamenii i risipesc energia pentru
rezolvarea diferendelor n loc s o direcioneze spre obinerea performanelor. Conflictul de lung
durat poate duna bunstrii psihologice.
8.3. Cauzele conflictului n organizaii
1. Interdependena sarcinilor cu ct se extinde interdependena sarcinilor de serviciu ntre
indivizi sau grupuri cu att este mai mare probabilitatea apariiei conflictului.
2. Incompatibilitatea statusului. De exemplu, managerii multor organizaii au prerogative i
i pot lua un timp liber n timpul programului de lucru, n timp ce restul personalului nu poate.
Acest aspect poate avea ca efect o tensiune n rndurile personalului.
3. Ambiguiti jurisdicionale. Conflictul se poate isca din ambiguiti de resort
jurisdicional situaii n care este neclar de partea cui este responsabilitatea.
4. Probleme de comunicare. Variatele probleme sau ambiguiti n comunicare pot facilita
apariia conflictului. Cnd cineva nelege greit un mesaj sau o informaie este falsificat, individul
reacioneaz deseori cu frustrare i furie.
65
5. Lipsa unor standarde comune de performan. Diferenele n criteriile de apreciere a
performanei i n sistemul de recompensare pot reprezenta poteniale surse de conflict n
organizaii.
6. Diferene individuale. O multitudine de diferene individuale, ca de exemplu: talente,
aptitudini, trsturi generale personale, pot influena natura relaiilor interpersonale. Dominaia
individual, agresivitatea, autoritarismul, tolerana ambiguitii toate par s influeneze potenialul
conflictual.
8.4. Strategii pentru soluionarea conflictelor n organizaii
8.4.1. Tactici ineficiente de abordare a conflictelor
Cel puin 5 tehnici de soluionare a conflictelor sunt ineficiente. Aceste tehnici nu numai c
micoreaz productivitatea muncii ci chiar servesc la amplificarea problemei. Aceste metode
ineficiente sunt:
1. Pasivitatea. Poate cea mai frecvent atitudine managerial la apariia unui conflict este
pasivitatea s nu faci nimic i s ignori problema. Se crede c dac problema este ignorat, ea va
disprea. Dar nu prea se ntmpl aa. Ignorarea problemei poate servi doar la creterea
sentimentelor de frustrare i mnie ale prilor implicate.
2. Mentalitate birocratic. n anumite cazuri, managerii iau la cunotin c exist o
problem, dar nu iau o msur serioas. n loc de aceasta, rapoartele lor arat c problema este n
studiu, dar c nu exist informaii suficiente.
3. Pasivitatea mascat. O metod ineficient de soluionare a conflictului este de a nscena o
procedur cunoscut pentru nlturarea nemulumirilor i n acelai timp s te asiguri c
metodologia este lung, riscant, complicat i costisitoare. Acest tip de tactic const n a pcli
persoana nemulumit, n timp ce declari c procedura de rezolvare este deschis i valabil.
4. Discreia. De multe ori, managerii cred c acionnd discret, pot s duc la ndeplinire
decizii controversate, cu minimum de rezisten.
5. Asasinarea personajului. Persoana care este nemulumit, (pretinde c este tratat
discriminatoriu de exemplu), este etichetat ca provocatoare de necazuri. Sunt fcute ncercri de
a o discredita i de a o izola de ceilali membrii ai grupului spernd c dac o reduc la tcere,
problema va fi rezolvat.
8.4.2. Strategii pentru prentmpinarea conflictelor
1. Evidenierea scopurilor ntregii organizaii i a eficienei lor. Concentrarea pe obiectivele
ntregii organizaii ar trebui s previn conflictul de interese.
2. Promovarea unei politici de sarcini de servicii stabile, bine structurate, clar definite i
acceptate de angajai. Probabilitatea de apariie a unui conflict crete odat cu creterea ambiguitii
responsabilitii.
3. Favorizarea comunicrii ntre grupuri. Recepionarea defectuoas a capacitilor,
dorinelor i motivaiilor celor din jur poate, deseori, conduce la apariia conflictului, de aceea
trebuiesc fcute eforturi pentru dialog ntre grupuri, pentru circulaia informaiei.
66
8.4.3. Strategii pentru aplanarea conflictelor
1. Separarea fizic. Cea mai rapid i simpl soluie pentru un conflict este separarea fizic.
Separarea fizic este folositoare atunci cnd grupurile conflictuale nu colaboreaz pe vreo sarcin
de serviciu, sau dac colaborarea lor nu necesit un grad ridicat de interaciune.
2. Utilizarea regulilor i regulamentelor. Conflictele pot fi aplanate, de asemenea, prin
folosirea regulilor, regulamentelor i procedurilor specifice activitii. Aceast metod, cunoscut i
ca metod birocratic, este eficient pentru reglementarea raporturilor cu grupurile din afar.
3. Limitarea interaciunilor intergrupuri. O alt metod de aplanare a conflictelor este
limitarea interaciunii ntre grupuri, n probleme care implic scopuri comune. Acolo unde grupurile
convin asupra unui interes comun, colaborarea devine mult mai uoar.
4. Utilizarea integratorilor. Integratorii sunt persoane cu rol de demarcaie ntre grupuri i
departamente. Pentru a li se acorda ncredere, integratorii trebuie s fie asimilai de ambele grupuri
ca legitimi, apropiai. Integratorul adopt de multe ori, o abordare a navetei diplomatice, micndu-
se de la un grup la altul, identificnd ariile asupra crora exist vederi comune.
5. Confruntarea i negocierea. Conform acestei metode, prile conflictuale sunt puse fa n
fa pentru a discuta temele principale asupra crora exist dezacorduri. Sperana const n faptul c
prin discuii deschise i negocieri pot fi gsite mijloace pentru remedierea problemelor. Negocierea
contractelor de munc ntre sindicat i conducere este un astfel de exemplu.
6. Consilierea cu tere pri. n anumite cazuri este salutar aducerea din afar a unor
consultani (consilieri) care sunt capabili s neleag comportamentul uman i pot facilita o
concluzionare. Un astfel de specialist nefiind membru al nici unui grup, se poate exprima mult mai
direct asupra problemelor.
7. Rotaia cadrelor. Schimbnd locul de munc de la un grup la altul, indivizii ajung s
neleag prejudecile, percepia valoric i atitudinile altor membri, i astfel poate s se intensifice
comunicarea.
8.5. Comportamentul n timpul negocierilor.
Negocierea este procesul prin care indivizi sau grupuri ncearc s-i realizeze doleanele
trguindu-se cu o alt parte care are un anume control asupra posibilitilor de atingere a scopurilor.
Pentru a avea succes de-a lungul procesului de negociere se cer caliti remarcabile legate de
comunicare, luarea deciziilor, manipularea puterii i diplomaie.
n general, negocierea este posibil atunci cnd apar una sau mai multe din urmtoarele trei
condiii:
1. Conflict de interese exist un conflict de interese ntre dou sau mai multe pri, sau una din
pri dorete s fac ceva ce alta nu dorete.
2. Absena unor reguli de procedur. Nu exist reguli prestabilite pentru rezolvarea conflictului.
3. Dorina de a evita disputa. Prile implicate prefer s caute un acord dect s nceap o lupt,
mcar pentru moment.
n asemenea situaii, ambele pri conflictuale sau potenial conflictuale consider c este n
interesul lor s caute o nelegere prin negociere.
n general se pot identifica dou modaliti distincte de abordare a negocierilor:
67
a) negocieri distributive;
b) negocieri integrative.
Tratative distributive n esen, acestea sunt de tip ctig-pierdere. Aceasta nseamn c
scopurile unei pri se afl n conflict fundamental i direct cu cele ale celeilalte. Resursele sunt
fixe, limitate i fiecare parte dorete s primeasc maximum din partea ei de resurse. Un exemplu
elocvent n acest sens poate fi vzut n relaiile dintre vnztorul i cumprtorul unei case. Dac
cumprtorul ia casa pentru o sum mai mic (aceasta nsemnnd ctig), vnztorul va primi mai
puin (el va pierde).
Tratative integrative deseori sunt descrise ca o abordare ctig-ctig. Aceasta nseamn
c ambele pri ncearc s stabileasc o nelegere benefic pentru amndou. Aceast abordare
este caracterizat de existena unor resurse variate ce urmeaz a fi mprite; eforturi de a mri la
maximum veniturile comune; dorina de stabilire sau meninere a unor relaii de lung durat.
Interesele celor dou pri pot fi convergente ca de exemplu prevenirea unui rzboi comercial
posibil ntre dou ri sau congruente se sprijin reciproc, ca atunci cnd dou ri ajung la un
pact de neagresiune reciproc. n ambele cazuri, tehnicile de negociere sunt destul de diferite de
cele pe care le ntlnim n negocierea distributiv. Aici, ambele pri trebuie s fie capabile i
dispuse s neleag punctele de vedere ale celeilalte. Altfel nu vor ti unde se afl un posibil punct
de vedere comun. n discuii, accentul este pus pe identificarea zonelor de interferen existente
ntre cele dou pri i mai puin pe diferene i n cele din urm, cutarea soluiei se centralizeaz
pe alegerea acelor modaliti de aciune care reunesc dorinele i obiectivele ambelor pri. Aceast
abordare presupune considerabil mai mult timp i energie dect negocierea distributiv.
Procesul de negociere ncepe cu identificarea scopurilor i cu dezvoltarea strategiilor
potrivite pentru atingerea acestor scopuri.
Odat ce obiectivele au fost clar stabilite i strategia tratativelor hotrt, se cere timp pentru
elaborarea unui plan potrivit de aciune. Planificarea tratativelor presupune evaluarea clar a
propriilor puncte forte i slabe, precum i a celor ale adversarului.
Pregtirea negocierilor ar trebui s parcurg urmtoarele faze:
1. nelegerea naturii conflictului. Care sunt zonele iniiale de nelegere i care sunt cele de
dezacord?
2. Ce i propui exact s obii de la aceast negociere?
3. Cum vezi tu desfurarea procesului de negociere? Aici ar trebuie identificate primele probleme
ce trebuiesc negociate; alctuit o list de prioriti; stabilit un program.
4. V nelegei adversarul? Care sunt necesitile i dorinele curente ale adversarului? Care sunt
referinele asupra comportamentului adversarului dvs. n asemenea situaii. Ce structuri credei
c ar putea s-l mobilizeze?
Cercetrile arat c folosirea unei asemenea proceduri conduce la succesul tratativelor.
8.6. Diferene culturale n negocierile internaionale
Cunoaterea de ctre un manager a diferenelor culturale ce pot apare n negocierile
internaionale l ajut pe acesta att n nelegerea poziiei celeilalte pri ct i n stabilirea unui
acord optim cu acesta.
68
S-au elaborat mai multe studii privind tehnicile de persuasiune folosite n diferite culturi
15
.
Unul dintre acestea a urmrit comportamentul nord-americanilor, arabilor i ruilor n timpul
negocierilor. Cteva dintre rezultate sunt cuprinse n tabelul 81.:
Stiluri naionale de PERSUASIUNE
Tabelul 81.
Nord-americani Arabi Rui
Stil de negociere
predominant
Faptic: apeluri la logic Afectiv: apeluri la
emoii
Axiomatic: apeluri la
idealuri
Conflict: argumentele
adversarului combtute
cu:
Fapte obiective Sentimente subiective Idealuri de sprijin
Concesii fcute Mici concesii fcute de
la nceput pentru
stabilirea unei relaii
Concesii fcute de la
nceputul pn la
sfritul tratativelor, ca
parte a acestora
Puine concesii sau chiar
de loc
Rspuns la concesiile
adversarului
De regul se fac concesii
reciproce
Aproape totdeauna
concesii reciproce
Concesiile adversarului
sunt vzute ca slbiciuni
i nu se bucur de
reciprocitate
Relaii Scurt durat Lung durat Nu se continu relaiile
Autoritate Mare Mare Limitat
Poziia iniial Moderat Extrem Extrem
Termenul limit Foarte important Importana difer n
funcie de situaie
Ignorat
Un alt studiu
16
a urmrit principalele trsturi caracteriale ale negociatorilor din diferite ri,
i anume: SUA, Japonia, Taiwan i Brazilia. n acest studiu, americanii sunt percepui ca fiind
organizai i pregtii, gndind bine sub stres, n timp ce japonezii sunt mai implicai i ncpnai.
Negociatorii taiwanezi au fost descrii n studiu ca fiind foarte insisteni, muncind din greu pentru a
ctiga respectul adversarului, iar brazilienii au fost aproape de atitudinea americanilor.
ntr-un studiu efectuat asupra negociatorilor din America de Nord, Japonia i Brazilia s-au
evideniat diferene marcante n comunicarea verbal i non-verbal a acestora. Observatorii au
nregistrat numrul de diferite gesturi i rspunsuri care s-au efectuat repetat ntr-un interval de timp
dat la fiecare negociator
17
.
O parte a rezultatelor sunt cuprinse n tabelul 8.2.:
15
R. Steers: Intorduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991
16
N. Adler: International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, 1986, pg. 157
17
J. Graham: The Influence of Culture on Business Negociations, Journal of International Business Studies, Spring,
1985, pg. 81-96
69
Modele de comunicare n timpul negocierilor
Tabelul 8.2.
Tactic Japonezi
Nord-
americani
Brazilieni
Comunicare verbal
Promisiuni 7 8 3
Ameninri 4 4 2
Recomandri 7 4 5
Apel la idealuri i norme 4 2 1
Formularea unei comenzi 8 6 14
Refuz 5 9 83
Acordarea de concesii iniiale 6 7 9
Comunicarea non-verbal
Perioade de tcere 6 3 0
ntreruperea adversarului 12 10 29
Privit adversarul n ochi 1 3 5
Impresionarea adversarului 0 0 5
70
CAPITOLUL IX
LEADERSHIP
9.1. Conceptul de leadership
Pentru a nelege diferenele dintre conceptele de leadership i cel de management, care se
suprapun parial, este util o scurt explicaie etimologic a celor dou.
Cuvntul leading deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon, comun limbajului din nordul
Europei, care semnific rut, cale sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se neleag c se tie care
va fi urmtoarea etap de parcurs.
18
Cuvntul managing provine din latinescul manus (mn), o noiune strns legat de
ideea de main, care se regsete, spre exemplu, n manevrarea unui vapor. Managing a aprut n
secolul al XIX-lea, cnd inginerii i contabilii au nceput s ia n mn conducerea ntreprinderilor
comerciale pe care le considerau sisteme. Managing include ideea de control financiar i de
administrare, elemente care lipsesc din noiunea de leadership. Leaderii nu sunt neaprat competeni
s administreze sau s gireze resurse.
O definiie succint a noiunii de leadership o d John Kotter, de la Harward Business
School: leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane,
prin mijloace, n principal, necoercitive.
Frecvent, se utilizeaz i noiunea de leadership eficace, care nseamn a orienta oamenii
ntr-o direcie care corespunde ntr-adevr cu interesul lor pe termen lung. Nu orice leadership este
ns eficace, i un exemplu concludent n acest sens este cazul lui Adolf Hitler.
Noiunea de leadership eficient este utilizat i de autorul Gary Johns.
19
El definete
leadershipul n contextul organizaional, ca fiind influena pe care o exercit anumii indivizi asupra
atingerii obiectivelor de ctre alii. Leadershipul eficient exercit influen astfel nct atinge
obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a
muncitorilor.
Teoretic, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-
se deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri.
Oameni cu titluri de manager, director executiv, sau ef de departament joac roluri formale sau
desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, se ateapt de la ei s-i influeneze pe ceilali,
dndu-li-se autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Prezena unui rol formal de lider nu
este o garanie pentru existena leadershipului. Unii manageri i supraveghetori nu reuesc s
exercite nici o influen asupra altora. Acetia sunt lideri ineficieni. Leadership nseamn s mergi
dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii.
Se pot ivi oameni care s ocupe roluri de lideri informali. Acetia, n lipsa autoritii
formale, se vor baza pe simpatia i aprecierea profesional de care se bucur n a exercita influen.
18
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu: Managementul organizaiei, Ed. Economic, 1998, pg. 596
19
G. Johns: Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998, pg. 296
71
9.2. Trsturi de leadership
Dei existena unor trsturi comune la indivizii care au influene interpersonale de succes a
fost susinut vreme de secole, o atenia deosebit se acord cutri acestora abia dup 1900. O
parte a studiilor n acest domeniu au ncercat s diferenieze trsturile liderilor de cele ale
secondanilor, n timp ce altele au urmrit trsturi apte s prezic eficiena leadership-ului sau s
disting ntre liderii de nalt clas de liderii de nivel mai sczut.
Cercetrile au artat c exist cteva trsturi asociate leadership-ului, cum ar fi:
inteligena;
energia;
ncrederea n sine;
spiritul dominator;
motivaie pentru a conduce;
stabilitate emoional;
onestitate i integritate;
nevoia de realizare.
Aceast list portretizeaz o persoan foarte energic, dorindu-i s aib impact asupra
altora, dar, n acelai timp, inteligent i suficient de echilibrat pentru a nu abuza de puterea sa.
Multe firme din rile dezvoltate folosesc teste de personalitate i centre de evaluare pentru a
msura trsturile de leadership atunci cnd iau decizii de angajare i promovare.
Dei unele trsturi par s fie legate de leadership, exist cteva motive pentru care aceast
abordare s nu fie cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a leadership-ului. n multe
cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere
produce trsturile liderului. De exemplu, indivizii dominani tind s devin lideri, sau angajaii
devin mai dominani, dup ce au jucat cu succes roluri n leadership. Dac prima variant este cea
adevrat, ar fi de dorit s cutm persoane dominante i s le numim n roluri de lideri. Dac a
doua variant este cea corect, aceast strategie nu va funciona.
Un lucru ns este sigur: trsturile care fac ca leadership-ul s fie eficient difer n funcie
de situaia n care acioneaz leadership-ul.
9.3. Comportamentul liderilor spontani
O problem de un interes deosebit o reprezint comportamentele indivizilor care au devenit
lideri n mod spontan. Cunoaterea a ceea ce fac anumii membrii de grup, devenii lideri spontan,
ne furnizeaz cteva repere despre ceea ce trebuie s fac spre a fi eficieni liderii desemnai n mod
formal.
Studiile n acest domeniu au evideniat c preocuprile liderilor spontani se orienteaz, n
principal, n dou direcii, i anume:
ndeplinirea misiunii ncredinate;
rezolvarea problemelor socio-emoionale.
Liderul care este interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, planificarea
strategiei i diviziunea muncii se numete lider de misiune.
72
Liderul care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea
dezacordurilor i meninerea moralului se numete lider socio-emoional.
n multe cazuri, ambele roluri de lider sunt interpretate de acelai membru al grupului, n
unele cazuri, ns, se ivesc doi lideri n cele dou roluri.
Att leadership-ul de misiune ct i cel socio-emoional sunt funciuni importante ce trebuie
s activeze n orice grup ce se vrea a fi eficace. Totui, aceast afirmaie este mai valabil n cazul
grupurilor nou-formate dect n cel al grupurile mature. Dac membrii grupului s-au nvat s se
neleag unul cu cellalt, rolul socio-emoional devine mai lipsit de importan.
9.4. Comportamentul liderilor desemnai
Cel mai sistematic studiu n leadership a fost nceput la Ohio State University. Cercettorii
de acolo au nceput prin a cere unor persoane s-i descrie superiorii ierarhici n termenii unor
dimensiuni comportamentale. Analiza statistic a descrierilor a demonstrat c ele se reduc practic la
dou tipuri de comportament, denumite consideraia i structurarea.
Consideraia este msura n care un lider este abordabil i arat grij pentru subordonai.
Liderul care are consideraie pentru subordonai este vzut ca prietenos, imparial i protector al
binelui grupului. Consideraia este legat de funciunea socio-emoional descoperit n studiile
despre leadership-ul spontan.
Structurarea este msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii obiectivelor
grupului. Liderul ce structureaz pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i pe
distribuirea oamenilor pe activiti. Structurarea se leag de funciunea de misiune pus n eviden
de studiile asupra leadership-ului spontan.
Consecinele consideraiei i structurrii
Consideraia artat de lider i structurarea pot aduce sau nu satisfacii i performane mai
bune n funcie de specificitatea situaiei. Astfel:
Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a
ameninrilor externe, structurarea mrete satisfacia i performana.
Cnd misiunea nsi d satisfacii intrinseci, nevoia de consideraie i structurare avansat
este n general redus.
Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care
activeaz satisfacia, n timp ce structurarea aduce nemulumire.
Cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta este vag n termeni de
obiective i metode, consideraia artat devine mai puin important, iar structurarea ctig
teren.
n concluzie, n anumite cazuri un comportament sau altul poate s nu fie de nici un ajutor
sau chiar s duneze performanelor i satisfaciei salariailor.
Comportamentele de recompens i pedeaps ale liderilor
Alte dou comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompens i
pedeaps.
Comportamentul de recompens ofer subordonatului complimente, beneficii tangibile i un
tratament special meritat. Cnd astfel de recompense sunt legate de performan, subordonatul
muncete performant i cunoate satisfacii profesionale. Sub acest leadership, subordonaii au o
73
imagine clar a ceea ce se ateapt de la ei, nelegnd c vor aprea rezultate pozitive n msura n
care confirm ateptrile.
Comportamentul de pedeaps al liderului implic folosirea admonestrii sau a repartizrii
unor sarcini nefavorabile, neacordarea de mriri de salariu, promovri i alte recompense.
Comparate cu efectele recompensei, consecinele pedepsei sunt mult mai puin meritorii. n cel mai
bun caz, pedeapsa pare s aib slab impact asupra productivitii i satisfaciei profesionale. n cel
mai ru caz, cnd pedeapsa este perceput ca aleatoare i fr legtur cu comportamentul
subordonatului, acesta va reaciona cu mare nemulumire.
9.5. Teoriile situaionale despre leadership
Conform unor teorii, eficiena leadership-ului este determinat de contextul n care se
desfoar acesta. Contextul de desfurare a leadership-ului cuprinde natura subordonailor, a
activitii lor, a caracteristicilor organizaiei. Cele mai cunoscute teorii de leadership care se
centreaz pe rolul variabilelor situaionale sunt:
1. Teoria rutei spre obiectiv a lui House.
2. Teoria contingenei a lui Fiedler.
Teoria rutei spre obiectiv (House)
Aceast teorie se intereseaz de situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt
cele mai eficiente. n concepia lui House, cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate
de clarificarea cilor spre diferite obiective de interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ
promovri, sensul realizrii personale sau un climat plcut de munc. Posibilitatea de a atinge astfel
de obiective va promova satisfacia profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea pentru
efort. Astfel, liderul eficient formeaz o conexiune ntre obiectivele subordonatului i obiectivele
organizaiei.
Teoriile rutei spre obiectiv trateaz patru comportamente specifice. Ele sunt:
1. Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munc, menin standardele de
performan i i ntiineaz pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei. Acest comportament
este n esen identic cu structurarea.
2. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai de
relaii interpersonale plcute. Consideraia este n esen identic cu acest comportament.
3. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordonaii n probleme
legate de munc i iau n consideraie opiniile acestora.
4. Comportamentul orientat spre realizri. Liderii orientai spre realizri i ncurajeaz pe
subordonai s depun toate eforturile i s se strduiasc pentru o ct mai bun realizare a
obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n capacitatea subordonailor.
Conform teoriei, eficiena fiecrui set de comportamente depinde de situaia n care se afl
liderul. Factorii situaionali luai n considerare de teorie sunt caracteristicile subordonailor i
factorii de mediu.
Conform teoriei, diferite tipuri de subordonai prefer diferite tipuri de leadership. Astfel:
Subordonaii care simt au nevoie de realizare profesional vor lucra mai bine cu un lider
orientat spre realizare.
74
Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor rspunde cel mai bine stilului
directiv.
Cnd subordonaii simt c nu prea se pricep la ceea ce au de fcut, vor aprecia mai mult un
leadership directiv i un comportament de instructor.
Cnd se vor simi capabili s-i fac munca, vor considera astfel de comportamente inutile i
iritante.
De asemenea, conform teoriei, eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de
lucru specific.
De exemplu:
Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul
directiv ca o impunere redundant, ceea ce reduce satisfacia profesional i acceptarea
rolului. Analog, leadership-ul participativ nu va prea prea util atunci cnd sarcinile sunt
clare, pentru c nu exist obiectul participrii.
Cnd sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonaii vor aprecia att leadership-
ul directiv ct i pe cel participativ. Aceste stiluri lmuresc calea de urmat spre performan
i demonstreaz preocuparea liderului n a-i ajuta pe subordonai s fac o treab bun.
Astfel de misiuni apar la nivelurile organizaionale superioare.
Activitile frustrante, lipsite de satisfacii vor mri aprecierea subordonailor pentru
comportamentul de sprijin.
Teoria contingenei (Fiedler)
Aceast teorie afirm c asocierea ntre orientarea liderului i eficiena grupului depinde de
msura n care situaia favorizeaz exercitarea influenei. Cu alte cuvinte, unele situaii sunt mai
favorabile pentru leadership dect altele i ele cer orientri diferite din partea liderului.
Orientarea liderului. Fiedler a msurat orientarea liderilor cerndu-le s descrie: Cel mai
indezirabil coleg de munc (CMICM). Aceast persoan poate fi un fost sau actual coleg, cineva
cu care liderul a avut dificulti n terminarea unei lucrri. Pentru un scor CMICM, colegul
problematic este descris pe 18 scale de tipul:
plcut .. neplcut
8 7 6 5 4 3 2 1
prietenos ..neprietenos
8 7 6 5 4 3 2 1
Fiedler afirm c n funcie de mrimea scorului acumulat de indivizii cercetai, acetia sunt
orientai spre relaia social sau spre misiune. Cu alte cuvinte, un lider care acumuleaz un scor
CMICM mare, poate fi considerat ca fiind orientat spre relaia social, iar unul care este descris
printr-un scor CMICM mic, este orientat spre misiune. Fiedler argumenteaz c scorurile
CMICM arat o trstur de personalitate care reflect structura motivaional a liderului. Liderii cu
scor mare CMICM sunt motivai s menin relaii interpersonale, n timp ce aceia cu scor CMICM
mic sunt motivai s ndeplineasc misiunea ce le este ncredinat. Scorul CMICM msoar o
atitudine a liderului fa de relaiile de munc.
75
Favorizarea situaional specific n care caz o anume orientare CMICM contribuie mai
mult la eficiena grupului. Dup Fiedler o situaie favorizabil de leadership exist n cazul cnd
liderul are un grad ridicat de control i cnd rezultatele controlului sunt foarte previzibile. n ordinea
importanei, factorii care afecteaz favorizarea situaional sunt urmtorii:
Relaiile lider-membrii. Cnd relaiile dintre lider i membrii grupului sunt bune, liderul este
ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei.
Structura misiunii asumate. Cnd aceasta este foarte structural, liderul va fi capabil s
exercite o influen considerabil. Obiectivele precise, procedurile clare i posibilitatea de a
msura direct performana i dau liderului capacitatea de a fixa standardele de performan i
de a-i responsabiliza pe subordonai.
Puterea poziiei. Puterea poziiei este autoritatea formal, garantat de organizaie, de a
spune altora ce s fac. Cu ct liderul deine mai mult putere prin poziia sa, cu att este
mai favorabil situaia de leadership.
Modelul de contingen
Modelul teoriei contingenei a lui Fiedler este redat n figura 9.1.:
Figura 9.1. Eficiena liderului conform teoriei lui Fiedler
Grad de
favorizare
nalt
Sczut
Relaia
lider-
membrii
Bun Proast
Structura
misiunii
asumate
Structurat Nestructurat Structurat Nestructurat
Puterea
poziiei
Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab
I II II IV V VI VII VIII
Cea mai
eficient
orientare a
liderului
Misiune asumat Relaii sociale
Misiune
asumat
Modelul arat c o orientare spre misiune (CMICM mic) este mai eficient atunci cnd
situaia este favorabil leadership-ului (cadranele I, II i III) sau foarte defavorabil. Pe de alt
parte, orientarea spre relaia social (scor CMICM mare) este cea mai eficient n condiii de
favorizare situaional medie (cadranele IV, V, VI i VII).
9.6. Leadership-ul participativ
Leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de
munc.
Implicarea poate avea diferite grade, aa cum reiese din figura 9.2.:
76
Figura 9.2. Participarea subordonailor n procesul decizional
Minimal, participarea nseamn a obine opinia subordonailor nainte ca liderul nsui s
decid. Maximal, participarea nseamn a permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i
privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord.
Avantajele unui leadership participativ
Poteniale avantaje ale acestuia sunt:
mrirea motivaiei angajailor;
creterea calitii;
acceptarea deciziilor de ctre subordonai.
Poteniale probleme n leadership-ul participativ
este consumatoare de timp i energie;
reduce puterea i influena liderului;
lips de receptivitate sau de cunotine din partea subordonailor.
9.7. Leadership-ul transformaional i carisma
Leadership-ul transformaional poate fi definit ca punerea la dispoziia secondanilor a unei
noi viziuni care s le insufle o real angajare. Un lider transformaional schimb n mod decisiv
convingerile i atitudinile secondanilor fa de un proiect, un departament sau o organizaie. Liderii
transformaionali pentru a reui transformarea gndirii subordonailor merg dincolo de rolul
instituional de director sau de alt ef, i i folosesc o serie de abiliti, ce i deosebesc de alte
categorii de lideri. Astfel de caliti ale liderilor transformaionali sunt: stimularea intelectual,
consideraia individualizat i carisma.
Stimularea intelectual se refer la ncurajarea oamenilor ca s se gndeasc la probleme,
aspecte i strategii ntr-un mod nou, adic s se foloseasc de propria creativitate.
Consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, artnd
preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul.
Carisma. Este cel mai important aspect al leadership-ului transformaional. Carisma este un
termen derivat dintr-un cuvnt grecesc, cu sensul de druit sau favorizat. Indivizii carismatici
au fost portretizai ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i influena pe
Leadership
centrat pe ef
Leadership
centrat pe
subordonat
Folosirea autoritii de
ctre manageri
Aria libertii
subordonailor
Managerul
ia decizia
i o anun
Managerul
primete
ideile i invit
subordonaii
s pun
ntrebri
Managerul
prezint o
tentativ
de decizie
posibil a
fi
modificat
Managerul
prezint
problema,
primete
sugestii i
ia decizia
Managerul
definete
limitele i le
cere
participanilor
s ia decizia
Managerul
permite
subordona
ilor s
acioneze,
n cadrul
limitelor
definite de
superior
Managerul
"vinde"
decizia
77
alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice, iar secondanii ajung s se identifice cu liderul
carismatic i s internalizeze valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer suportul emoional al
leadership-ului transformaional.
Trsturile proeminente ale unui lider carismatic sunt: ncrederea n sine, spiritul dominator
i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea aa nct s creeze impresia
succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor i n acelai
timp i exprim ncrederea n capacitatea lor. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o
tent moral sau ideologic.
78
CAPITOLUL X
STRUCTURA ORGANIZAIEI
10.1. Definirea structurii organizaionale
Pentru atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s fac dou lucruri fundamentale s
distribuie munca ntre membrii si i apoi s coordoneze ceea ce a fost distribuit. Structura
organizaiei se refer tocmai la aceste dou lucruri, ea putnd fi definit ca fiind modul n care o
organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora.
10.2. Diviziunea i coordonarea muncii
mprirea muncii se justific din simplul motiv c indivizii au limite fizice i intelectuale.
Nu exist indivizi care s poat face orice. Exist dou dimensiuni fundamentale ale diviziunii
muncii, una vertical i cealalt orizontal. Dup ce munca a fost divizat, ea trebuie s fie
coordonat pentru a obine eficien organizaional.
10.2.1. Diviziunea vertical a muncii
Diviziunea vertical a muncii se preocup n primul rnd de mprirea autoritii pentru
planificare i luarea deciziilor. Diviziunea vertical a muncii este prezentat de obicei sub form de
titluri ca preedinte, manager i supraveghetor. Organizaiile difer mult n ceea ce privete gradul
de utilizare a diviziunii verticale a muncii, difereniere ce se manifest prin numrul diferit de
niveluri ierarhice.
Problemele fundamentale ale diviziunii verticale a muncii se leag de, pe de o parte,
autonomia i controlul, iar pe de alt parte, de comunicarea ntre nivele.
Considernd restul factorilor invariabili, domeniul autoritii i elaborrii deciziei se
restrnge pe msur ce numrul nivelelor ierarhice scade. Altfel spus, managerii au mai puin
autoritate peste un numr mai mic de probleme. Pe de alt parte, o ierarhie aplatizat mpinge
autoritatea mai jos i implic persoanele din ealoanele ierarhice inferioare n mai multe decizii.
Pe msur ce divizarea pe vertical este mai avansat, comunicarea i coordonarea n timp
util devin mai dificil de realizat. Cu ct crete numrul nivelelor ierarhice, filtrarea informaiilor
devine mai probabil.
Gradul optim de divizare variaz de la o organizaie la alta. Esenial este o divizare
vertical care s permit un control i comunicare verticale adecvate.
10.2.2. Diviziunea orizontal a muncii
Diviziunea orizontal a muncii grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz care
trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei. Criteriul de baz l constituie ordinea
logic a activitilor. Organizaiile difer n gradul de divizare a muncii pe orizontal, difereniere
79
ce se manifest prin gradul diferit de specializare a posturilor i compartimentelor. Problemele care
fundamenteaz diviziunea pe orizontal a muncii sunt: proiectarea postului i diferenierea.
Proiectarea postului. S presupunem c o organizaie ofer bunuri sau servicii care conin
activitile A, B, C (producie, control de calitate, ambalare). Exist cel puin 3 moduri n care pot fi
structurate:
1. Se formeaz departamentul ABC, n care toi muncitorii fac munca ABC.
2. Se formeaz departamentul ABC, n care muncitorii se specializeaz n activitile A, B i
respectiv C.
3. Se formeaz departamentele separate A, B, C.
Fiecare din aceste variante are alte implicaii n proiectarea postului i n coordonare. Prima
structur ofer posturi mbogite n care fiecare muncitor i coordoneaz activitile sale de tip A,
B sau C. Nevoia de supraveghere este redus i echipele pot lucra n sistem de autoconducere. ns
aceast variant cere muncitori nalt calificai i poate deveni inaccesibil dac fiecare din
activitile A, B i C este complex i specializat.
A doua structur implic o divizare mai avansat pe orizontal n care angajaii se
specializeaz ntr-una dintre activitile A, B i C n care coordonarea devine mai important.
A treia structur propune cea mai avansat diviziune orizontal a muncii, n care cele trei
activiti sunt efectuate n trei compartimente separate. Aceast structur d posibilitatea unui
control i a unei responsabiliti mai mari pentru fiecare activitate, dar sugereaz i c cineva situat
peste efii de compartimente trebuie s se implice n coordonare.
De aici reiese c diviziunea orizontal afecteaz puternic structura postului i gradul de
control necesar.
A doua problem ce se leag de diviziunea orizontal a muncii este diferenierea.
Diferenierea este predispoziia managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite n
termeni de obiective, ritm de lucru i stil n relaiile interpersonale. n preocuparea pentru propriile
domenii i probleme, ei i creeaz orientri psihologice diferite fa de organizaie i produsele
sale. Diferenierea este o consecin natural i necesar a diviziunii orizontale a muncii, ce vine s
accentueze nevoia de comunicare.
10.2.3. Constituirea compartimentelor
Gruparea posturilor pe compartimente se numete compartimentare. Exist cteva metode de
creare a compartimentelor, fiecare cu puncte forte i puncte slabe.
Sistemul de organizare pe compartimente funcionale nseamn repartizarea n cadrul
aceluiai compartiment a angajailor cu responsabiliti i capaciti nrudite. Avantajele acestui
sistem sunt:
eficien mai mare;
comunicare amplificat, determinat de faptul c toi vorbesc aceeai limb;
performana specialitilor funcionali este mai uor de msurat i de evaluat cnd ei sunt
grupai n acelai compartiment.
Dezavantajele decurg din specializarea din interiorul compartimentului care are loc n
sistemul funcional. Ca rezultat, poate aprea un mare grad de difereniere ntre compartimente, ce
poate duce chiar la conflict ntre ele.
80
Sistemul compartimentelor funcionale funcioneaz cel mai bine n firmele mici i mijlocii,
care ofer o gam relativ restrns de produse i servicii.
Crearea compartimentelor pe produs. n acest sistem, criteriul de formare a
compartimentelor este un anume produs, linie de produse sau de servicii.
Avantajele acestui tip de compartimente:
o mai bun coordonare a specialitilor funcionali;
flexibilitate (linii de producie pot fi adugate sau scoase fr mari implicaii pentru
restul organizaiei);
pot fi evaluate ca centre de profit, ntruct au control independent asupra cheltuielilor i
veniturilor;
rspunde cu mai mult promptitudine clienilor.
Dezavantajul major const n posibilitatea dublrii personalului funcional la nivel de firm,
ce este costisitor.
Crearea comportamentului matriceal.
Sistemul compartimentelor matriceale este o ncercare de a capitaliza simultan punctele forte
ale compartimentului funcional i ale celui pe produs. Formal, angajaii rmn legai de un
compartiment funcional cum ar fi cel de marketing sau cel de producie, dar ei raporteaz i unui
manager de produs care le solicit serviciile.
Sistemul matriceal este foarte flexibil. Oamenii pot fi mutai dintr-un loc n altul dup cum o
cere desfurarea activitii, iar noile proiecte sau produse pot fi adugate fr restructurri totale.
Concentrarea pe un anume produs sau proiect poate duce la o mai bun comunicare ntre
reprezentanii diferitelor funciuni. Structura matriceal prezint i unele aspecte negative. Astfel,
un prin aspect este c managerii de produs nu comunic suficient, sau nu comunic de loc cu
managerii funcionali, ceea ce poate duce la conflicte.
A doua problem este c angajaii raporteaz la doi efi, la eful funcional i la cel de
proiect. Aceast violare a unui principiu clasic n management (angajatul trebuie s aib un singur
ef direct) poate genera conflict de roluri i stres n special cu ocazia evalurii rezultatelor.
Concluzia este c managerii au nevoie de instruire pentru a lucra ntr-o structur matriceal.
Un alt sistem de compartimentare este cel bazat pe criterii geografice. Acest tip de structur
este o variant a compartimentrii pe produs i se compune din uniti relativ autonome, ce livreaz
produsele i serviciile organizaiei n teritorii geografice specifice. Structura geografic este aplicat
n companiile de energie electric, lanuri de restaurante sau unele activiti de pot i
telecomunicaii. Aceast form scurteaz canalele de comunicare, permite organizaiei s rspund
preferinelor din zon i d consumatorilor impresia existenei unui anume control local.
10.4.2. Metode de baz n coordonarea activitii distribuite pe compartimente
Dup ce sarcinile care susin realizarea obiectivelor organizaiei au fost distribuite ntre
indivizi i ntre compartimente, ndeplinirea lor trebuie coordonat pn la atingerea efectiv a
acelor obiective.
Putem identifica cinci metode de baz de coordonare.
1. Supravegherea direct. Este o form tradiional de coordonare. Acionnd prin circuitul
ierarhic, supraveghetorii sau managerii anume desemnai coordoneaz munca subordonailor lor.
81
2. Standardizarea proceselor de munc. Unele activiti sunt preponderent de rutin, astfel
nct tehnologia nsi ofer un mod de coordonare i doar prea puin supraveghere direct mai
este necesar pentru coordonare. Liniile de asamblare a automobilelor constituie un bun exemplu.
Cnd vine o main, muncitorul X face nurubrile pe partea stng a cadrului i muncitorul Y pe
dreapta. Cei doi nu au nevoie s interacioneze i cer o supraveghere minim. Procesele de munc
pot fi standardizate i prin reguli i reglementri. Rutina riguroas existent la McDonalds pentru
prepararea unui hamburger este un astfel de exemplu.
3. Standardizarea rezultatelor. Chiar cnd supravegherea direct este minim i procesele
nu sunt standardizate, coordonarea se poate realiza prin standardizarea rezultatelor. Aici
preocuparea se mut de la modul de lucru la ndeplinirea unor anumite standarde fizice sau
economice. Standardizarea rezultatelor este adesea folosit pentru a coordona munca unor divizii
separate, geografic sau pe produs. Directorii impun fiecrei divizii o anume cifr de profit. Acest
standard d sigurana c divizia va face tot posibilul s contribuie la cifra de profit proiectat pentru
ntreaga companie. n consecin, bugetele pot fi considerate o form de standardizare a rezultatelor.
4. Standardizarea abilitilor personale. Cnd procesele i rezultatele nu pot fi
standardizate, iar supravegherea direct nu este fezabil, coordonarea se poate obine prin
standardizarea abilitilor personale. Situaie este ntlnit n cazul tehnicienilor i specialitilor. De
exemplu, o echip de chirurgie i poate coordona munc printr-o comunicare verbal minim,
datorit gradului nalt de cunoatere a domeniului.
5. Adaptarea reciproc. Adaptarea reciproc se bazeaz pe comunicarea informal pentru
coordonarea celor mai simple i a celor mai complexe diviziuni ale muncii. De exemplu, echipa
directorial a oricrei corporaii, format din oameni cu studii diferite, folosete aceast form de
coordonare, cnd sunt n situaia de a soluiona problemele corporaiei.
10.3. Caracteristicile structurii organizatorice
Aria de control (sfera de autoritate, norm de conducere, sau pondere ierarhic).
Aria de control este numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic. Cu
ct aria este mai mare, cu att este mai mic potenialul de coordonare prin supraveghere direct. La
nivelurile inferioare din seciile de producie, unde sarcinile sunt de rutin, aria de control poate fi
de 20 de subordonai. n eantioanele manageriale ndatoririle sunt mai puin rutiniere i este
necesar un timp corespunztor pentru adaptarea reciproc. Ca urmare, aria de control la nivel mai
nalt tinde s se micoreze.
nlimea piramidei ierarhice
nlimea piramidei ierarhice este un indice al diviziunii verticale a muncii. O organizaie cu
relativ puine niveluri ierarhice de autoritate este o organizaie plat i invers, una cu relativ multe
niveluri ierarhice de autoritate este o organizaie nalt. n condiii de dimensiuni constante a
organizaiei, aplatizarea/nlimea se asociaz cu aria medie de control. Structurile mai plate tind s
mping puterile decizionale spre baz pentru c un numr dat de decizii se distribuie pe mai puine
niveluri. n plus, structurile mai plate mresc n general coordonarea i comunicarea vertical.
Formalizarea. Se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre
organizaie.
82
O organizaie extrem de formalizat va tolera prea puin variaie n modul n care membrii
si se achit de ndatoriri. Formalizarea se concretizeaz n descrierile detaliate ale posturilor,
manualele de operare groase i obligaia de a pune totul pe hrtie.
Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit
parte a organizaiei. n cea mai centralizat organizaie puterea pentru toate deciziile cheie o deine
un singur individ, de obicei, preedintele. ntr-o organizaie ceva mai descentralizat, puterea
decizional se disperseaz pe circuitul ierarhic i ntre departamente.
Complexitatea se refer la msura n care organizaiile mpart munca vertical, orizontal i
geografic. O organizaie destul de simpl va avea doar cteva niveluri manageriale (diviziune
vertical) i nu prea multe titluri separate pentru posturile sale (diviziune orizontal). n plus,
posturile vor fi grupate ntr-un mic numr de compartimente i munca va fi fcut ntr-un singur loc
(diviziune geografic). O organizaie complex va fi nalt, va avea un numr mare de titluri ale
posturilor i de departamente i va fi rspndit prin ntreaga lume.
10.4. Reaciile angajailor la caracteristicile structurale
Nu exist o asociaie cert ntre nlimea/aplatizarea organizaiei i satisfacia n munc.
Conform studiilor ntreprinse, managerii din organizaiile cu mai puin de 5000 de salariai par s
fie mai mulumii cnd opereaz n structuri mai plate. Cei din organizaii de peste 5000 de salariai,
dimpotriv, par mai satisfcui n structuri mai nalte. Totui, aceast relaie nu ntotdeauna se
verific.
Formalizarea produce adesea insatisfacii n munc, cu excepia indivizilor care au mare
nevoie de sigurana pe care o dau regulile. Formalizarea este o problem deosebit pentru ocupanii
rolurilor de interfa, care trebuie s trateze direct cu persoane din afara organizaiei. Pentru acetia,
respectarea regulilor creeaz bariere care duneaz relaiilor cu clienii i le provoac multe
deziluzii.
Nu exist o relaie simpl, liniar, nici ntre gradul de centralizare organizaional i
satisfacia profesional. Aceasta, deoarece pentru diferite tipuri de organizaii sunt adecvate diferite
grade de centralizare.
n ceea ce privete aria de control, conform unui studiu, o arie prea larg duce la probleme
de comunicare i coordonare i dimpotriv, o arie foarte ngust de control reduce autonomia
salariailor i provoac insatisfacie, n special la personalul bine instruit i experimentat.
Un important mecanism prin care caracteristicile structurale influeneaz satisfacia
profesional este proiectarea postului. Astfel, o extrem divizare a muncii reduce varietatea
sarcinilor din fiecare post i genereaz insatisfacii. Analog, coordonarea acestei munci divizate,
printr-o formalizare puternic, are ca efect tot reducerea autonomiei i stimularea insatisfaciei.
10.5. Impactul dimensiunii asupra structurii
n general, organizaiile mari sunt mai complexe dect cele mici. Complexitatea nseamn
probleme de coordonare. n general, organizaiile mai mari, sunt mai puin centralizate dect cele
mici. ntr-o companie mic preedintele poate fi implicat n toate deciziile, n afara celor
nensemnate, n schimb, ntr-o organizaie mare acest lucru este imposibil. Nevoia descentralizrii
83
ntr-o organizaie mare se datoreaz i faptului c aceste organizaii fiind nalte, echipa managerial
de vrf este prea departe de aciune pentru a lua decizii operaionale. n situaia descentralizrii,
controlul se menine prin formalizare, i n consecin, organizaiile mai mari tind s fie mai
formale dect cele mici. Reguli, reglementri i proceduri standardizate dau sigurana c decizia
descentralizat intr n limitele acceptate.
Relaia ntre structur i dimensiune este redat n figura 10.1.:
Figura 10.1. Impactul dimensiunii asupra structurii
Pe msur ce
dimensiunea
crete
Complexitatea
crete
a) orizontal
b) vertical
c) geografic
Centralizarea
scade
Formalizarea
crete
Crete nevoia
de coordonare
i control
Rezerve de
coordonare i
control
84
CAPITOLUL XI
MEDIUL I STRATEGIILE ORGANIZAIEI
11.1. Mediul extern al organizaiilor
Organizaiile pot fi descrise ca sisteme deschise. Sistemele deschise sunt sisteme care i iau
intrrile din mediul extern, transform o parte din ele i le trimit napoi n mediu ca ieiri din sistem.
Intrrile constau n capital, energie, materiale, informaii, tehnologie i oameni; ieirile sunt
diferitele produse i servicii. Unele intrri sunt transformate (de exemplu: materia prim) n timp ce
altele (personalul calificat) ajut la procesul de transformare. Procesele de transformare pot fi fizice
(fabricaie, chirurgie), intelectuale (predare, programare) sau chiar emoionale (psihoterapie).
Abordarea organizaiilor ca sisteme deschise evideniaz marea influen a mediului asupra
acestora.
11.1.1. Componentele mediului extern
Mediul extern poate fi definit ca fiind evenimentele i condiiile din jurul organizaiei care i
influeneaz activitile.
Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie
de indicatori cum ar fi: rata de cretere a produsului intern brut, rata dobnzilor, rata inflaiei, ratele
de schimb a monedei. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n mod indirect
situaia firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Astfel, o rat mare
de cretere economic duce la expansiunea consumului i prin aceasta, la diminuarea concurenei.
Unele organizaii prosper n recesiune, cum ar fi oficiile de asisten social sau birourile de
avocai care au multe procese de faliment.
Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i
grupurile de oameni asociate cu acestea. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de
via a unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul
tehnologic sunt organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf cum ar fi industria
electronic, a telecomunicaiilor i computerelor.
Mediul social include cultura general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Asupra
unei firme, efectele componentei sociale a mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri
sociale interesate care pot inspira diferite reglementri administrative. Aa de exemplu, multe
reglementri cu privire la securitatea produselor sunt impuse ca urmare a presiunii organizaiilor de
protecie ale consumatorilor. La fel, formarea i dezvoltarea unei contiine ecologice n rndul
populaiei duce la amplificarea restriciilor legislative cu privire la protecia mediului ambiant i la
creterea costurilor de prevenire a polurii, costuri pe care trebuie s le suporte organizaiile
economice.
Mediul politic-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi i
reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la
sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la
85
pieele de desfacere. Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici
economice, determin apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme.
Componentele de mediu de mai sus influeneaz activitatea organizaiilor n mod indirect.
Alte componente cum sunt clienii, furnizorii i competitorii au influen direct.
Diferite pri ale organizaiei se vor preocupa adesea de componente de mediu diferite. De
exemplu, departamentul de marketing se intereseaz de solicitrile clienilor, iar oficiul juridic de
reglementrile derivate din componenta socio-politic.
11.1.2. Incertitudinea de mediu
Incertitudinea de mediu exist acolo unde mediul este vag, dificil de diagnosticat i
imprevizibil.
Incertitudinea depinde de complexitatea mediului i viteza schimbrii. n funcie de acestea
putem deosebi: mediu simplu, mediu complex, mediu static i mediu dinamic. (vezi figura 11.1.)
Figura 11.1. Variaia incertitudinii de mediu
Simpl Complex
Incertitudine redus
Incertitudine moderat
redus
S
t
a
t
i
c
Mediu cu nr. mic de
factori i componente;
Factorii i componentele
sunt similare ntre ele;
Factorii i componentele
rmn n mare acelai i
nu se schimb.
Mediu cu numr mare
de factori i
componente;
Factorii i
componentele nu
seamn ntre ele;
Factorii i
componentele rmn
neschimbate.
Incertitudine moderat
intens
Incertitudine intens
D
i
n
a
m
i
c
Mediu cu nr. mic de
factori i componente;
Factorii i componentele
sunt oarecum similare;
Factorii i componentele
mediului sunt ntr-un
proces de schimbare.
Mediu cu nr. mare de
factori i componente;
Factorii i
componentele nu
seamn ntre ele;
Factorii i
componentele sunt ntr-
un proces de
schimbare.
V
i
t
e
z
a
s
c
h
i
m
b
r
i
i
Complexitatea mediului
86
Creterea incertitudinii are unele efecte previzibile aspra organizaiilor i a decidenilor lor.
De exemplu, s presupunem c ntr-o organizaie se aloc un buget considerabil pentru publicitate
tiind c principalul competitor nu va putea rivaliza cu acel buget. n aceste condiii va exista o
puternic ncredere n creterea cotei de vnzri ca efect al companiei publicitare. Dac ns crete
incertitudinea privind reacia competitorului, se va reduce ncrederea n posibilitatea creterii
vnzrilor n urma campaniei publicitare. Pe msur ce incertitudinea de mediu crete, din ce n ce
mai multe informaii trebuie procesate n organizaii pentru a se lua decizii adecvate.
11.1.3. Dependena de resurse
Organizaiile sunt ntr-o stare de dependen fa de mediile lor n privina resurselor. O
cheie a supravieuirii i succesului este controlul atent al strii de dependen de resurse.
Dei toate organizaiile sunt dependente de mediile respective n privina resurselor, unele
sunt mai dependente ca altele, pentru c unele medii dein o cantitate mai mare de resurse uor
accesibile. Un caz clasic de organizaie foarte dependent de resurse este orice nou afacere mic.
Dependena de resurse poate fi n mare msur independent de incertitudine de mediu i
aranjamentele dintr-o direcie nu o afecteaz obligatoriu pe cealalt.
De exemplu, dei industria computerelor are de a face cu un mediu n general benefic (n
privina resurselor) acesta este incert, n special cu privire la viteza schimbrilor. Pe de alt parte,
multe afaceri mici, ajunse n faza de maturitate, exist ntr-un mediu destul de sigur, rmnnd ns
puternic dependente de resurse.
Conceptul dependenei de resurse nu nsemna c organizaiile sunt integral la discreia
mediilor lor. Dimpotriv, nseamn c ele trebuie s pregteasc strategii pentru a ine sub control
att dependena de resurse ct i incertitudinea de mediu.
11.2. Rspunsuri strategice la incertitudine i dependen de resurse
Organizaiile consacr un efort considerabil dezvoltrii i implementrii strategiilor pentru a
face fa incertitudinii mediului i dependenei de resurse.
Strategia poate fi definit ca fiind procesul prin care conducerea caut s fac fa
constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei. Natura relaiei dintre mediu i
strategie este redat n figura 11.2.
87
Figura 11.2. Relaia dintre mediu i strategie
Mare parte din impactul mediului asupra organizaiilor este filtrat prin sistemele de percepie
ale managerilor i altor membri. Caracteristicile de personalitate i experiena influeneaz percepia
managerilor. Mediul s-ar putea s par mult mai complex i instabil unui manager nou dect unuia
cu ani de experien. Managerul optimist va avea sentimentul c sunt mai multe resurse dect vede
cel pesimist. Ceea ce contribuie fundamental pentru formularea strategiei este mediul perceput.
Formularea strategiei n sine implic determinarea misiunii, a scopurilor i obiectivelor
organizaiei. Pentru o companie de afaceri, cel mai elementar nivel de formulare nseamn put i
simplu luarea n consideraie a obiectului de activitate. Apoi trebuie determinat orientarea
organizaiei fa de mediul perceput. Orientarea variaz de la defensiv i protejarea intereselor
curente (ca meninerea cotei de pia) pn la prospeciuni intense pentru exploatarea unor noi
direcii (crearea unor produse absolut noi). Strategia aleas trebuie s corespund constrngerilor i
oportunitilor mediului. Strategia trebuie implementat prin selectarea unor manageri potrivii i
folosind tehnici adecvate.
11.2.1. Structura organizaional ca rspuns strategic
Cercettorii P. Lawrence i J. Lorsch de la Universitatea Harvard au studiat problema
structurii optime a organizaiilor pentru a face fa incertitudinilor de la mediu
20
. Pentru studiul lor
ei au ales organizaii din ramuri industriale diferite, care erau confruntate cu incertitudini percepute
diferit. Concluzia lor general a fost c firmele care acionau ntr-un mediu destul de sigur au
adoptat structuri mecaniciste (caracterizate prin nlime, specializare, centralizare i formalizare).
n aceste structuri coordonarea se realiza prin supraveghere direct i programe scrise formalizate.
Companiile care se confruntau cu un mediu incert, dar care totui erau de succes, au adoptat
structuri organice (caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare i formalizare reduse).
E x p e r i e n i
p e r s o n a l i t a t e
m a n a g e r i a l
M e d i u l o r g a n i z a i o n a l
o b i e c t i v :
i n c e r t i t u d i n e
r e s u r s e
M e d i u l o r g a n i z a i o n a l
p e r c e p u t :
i n c e r t i t u d i n e p e r c e p u t
r e s u r s e p e r c e p u t e
F o r m u l a r e a s t r a t e g i e i
I m p l e m e n t a r e a s t r a t e g i e i
s t r u c t u r
i n t e g r a r e v e r t i c a l
f u z i u n i / a c h i z i i i
d i r e c t o r a t e n t r e e s u t e
s t a b i l i r e a l e g i t i m i t i i
t e h n o l o g i i
E f i c i e n o r g a n i z a i o n a l
88
n aceste organizaii, puterea decizional a fost descentralizat pentru a fi plasat acolo unde exist
cunotine adecvate. Coordonarea s-a realizat prin adaptare reciproc informal, echipe ad-hoc
interdepartamentale i integratori speciali care coordoneaz departamentele.
Studiul lui Lawrence i Lorsch este important pentru c demonstreaz legtura strns ntre
mediu, structur i eficien. Totui, cercetrile urmtoare nu au susinut n ntregime constatrile
lor i exist cteva studii contradictorii n aceast direcie.
Alte forme de rspunsuri strategice
Variaiile n structura organizaional nu sunt singurul rspuns strategic pe care organizaiile
l pot da. Formele de implementare a strategiei ajut organizaia s fac fa incertitudinilor de
mediu i dependenei de resurse i au un impact puternic asupra performanelor organizaiei.
Previziunile economice pot fi folosite pentru a anticipa cererile de bunuri i servicii. La rndul su,
planificarea formal este folosit pentru sincronizarea aciunilor cu previziunile. Totul se face
pentru a reduce incertitudinea i a prevedea tendinele n disponibilitatea resurselor.
Unele forme de rspunsuri strategice privesc relaiile dintre organizaii.
11.2.2. Integrarea vertical
Lipsa materiei prime sau un obstacol n calea vnzrii produselor pot amenina chiar
existena organizaiei. Un mod obinuit de a proteja organizaia de nesigurana legat de resurse este
integrarea vertical. Aceasta este strategia prelurii formale a controlului surselor de aprovizionare
i distribuie. De exemplu, marile companii de petrol sunt puternic integrate, opernd propriile lor
zone de explorare, foraje, transporturi, rafinrii i puncte de desfacere.
Integrarea vertical reduce n multe cazuri riscurile unei organizaii. ns, cnd mediul
devine foarte turbulent, poate reduce flexibilitatea, mrind de fapt riscul.
11.2.3. Fuziuni i preluri
Cnd fuziunile au loc n interiorul aceleiai industrii, (integrare orizontal), scopul lor este
reducerea incertitudinii dat de competiie. Cnd au loc ntre industrii diferite (strategie de
diversificare), scopul este reducerea dependenei fa de resursele dintr-un anume sector de mediu.
11.2.4. Aliane strategice. Aliana strategic const n relaii de cooperare activ ntre organizaii
separate din punct de vedere legal. Organizaiile se pot angaja n aliane strategice cu competitorii,
furnizorii, beneficiarii i sindicatele. Dac sunt bine gndite, alianele strategice reduc riscul i
incertitudinea pentru toate prile i recunosc ca atare inderdependena de resurse. Un exemplu de
alian strategic ntlnit ntre competitori este consoriul de cercetare-dezvoltare, n care
companiile se grupeaz pentru a sprijini cercetarea de baz relevant pentru produsele lor.
11.2.5. Directorate ntreesute. Este situaia care apare atunci cnd o singur persoan activeaz
ca director n dou sau mai multe consilii. Situaia este interzis prin lege n cazul n care firmele
sunt competitoare directe (ns, definiia competitorului direct este destul de vag).
20
Lawrence, P., Lorsch J.: Organization and environment: Managing differentiation and integration, Homewood, IL:
89
Multe organizaii i-au dat seama c directoarele ntreesute ofer o modalitate subtil dar
eficient de a face fa incertitudinii de mediu i dependenei de resurse. Expertiza directorului i
experiena ntr-una din organizaii poate pune la dispoziia celeilalte informaii valoroase.
10.2.6. Stabilirea legitimitii. Un rspuns strategic la incertitudinea de mediu este acionarea n
aa fel nct organizaia s apar legitim diverilor constitueni. A aciona conform normelor i
ateptrilor dominante va fi adesea o strategie corect, dar, la fel de important, va avea i aparena
strategiei corecte. n consecin, echipa managerial va aprea ca fiind raional iar cei care pun la
dispoziie resursele nu vor avea rezerve n privina aciunilor firmei.
Legitimitatea se poate realiza prin asocierea cu organizaii sau persoane cu statut mai nalt.
O organizaie cu un statut nu prea bine fixat poate numi n consiliul director pe cineva din afar cu
statut nalt sau poate forma o alian strategic alturi de un partener mai prestigios.
11.3. Tehnologiile organizaiilor
ntr-o viziune mai larg, tehnologia poate fi definit ca fiind activitile, echipamentul i
cunotinele necesare pentru a transforma intrrile organizaionale n ieirile dorite.
Conceptele de tehnologie i mediu sunt strns legate. Intrrile supuse transformrii prin
tehnologie vin din diferite segmente ale mediului organizaiei. La rndul lor, ieirile pe care
tehnologia le creeaz sunt livrate mediului. n plus, activitile, echipamentul i cunotinele, care
constituie tehnologia nsi, de regul sunt aduse din segmentul tehnologic al mediului spre a
satisface nevoile organizaiei.
Organizaiile i aleg tehnologiile n funcie de strategia dorit.
11.3.1. Clasificarea tehnologiilor
Tehnologiile pot fi clasificate n mai multe feluri. Dup Charles Perrow, factorul cheie care
difereniaz tehnologiile este gradul de rutin al sarcinii de transformare care-i revine
compartimentului sau organizaiei. Gradul de rutin tehnologic este funcie de doi factori:
excepiile i problemele.
Excepiile se refer la msura n care organizaiile preiau intrri standardizate i predau ieiri
standardizate. Tehnologia devine mai puin rutinier pe msur ce se nmulesc excepiile.
Problemele. Cnd apar excepiile, problemele ivite se pot analiza mai uor sau mai greu.
Tehnologia devine mai puin rutinier pe msur ce problemele devin mai greu de analizat.
n funcie de combinaia celor doi factori determinani, pot fi difereniate 4 tipuri de
tehnologii.
1. Tehnologiile de breasl trateaz intrri i ieiri relativ standardizate. Dar cnd apar
excepii, analiza aciunii corecte se poate dovedi dificil.
2. Tehnologiile rutiniere, cum ar fi operaiunile de la linia de asamblare, trateaz i ele
intrri i ieiri standardizate. n acest caz ns, cnd apare o excepie, rspunsul corect devine destul
de evident.
Irwin, 1967
90
3. Tehnologiile nerutiniere trebuie s trateze frecvent intrri i ieiri excepionale, iar analiza
acestora este adesea dificil. Prin definiie, unitile de cercetare sunt pregtite s lucreze cu
probleme excepionale i dificile.
4. Tehnologiile de inginerie ntlnesc mai multe excepii la intrri sau la ieirile solicitate,
dar ele pot fi tratate prin rspunsuri standardizate.
Un alt specialist, James Thompson a clasificat tehnologiile n funcie de modul n care
activitile sunt fie dispuse n secvene, fie reunite n timpul procesului transformaional. Aici un
factor cheie este interdependena tehnologic, adic gradul n care subunitile organizaiei depind
una de alta pentru resurse, cum ar fi materiile prime sau informaiile. Thompson a propus trei
categorii de tehnologii.
1. Tehnologiile mediatoare opereaz n condiii de interdependen n cartel. Aceasta
nseamn c fiecare unitate este ntr-o oarecare msur dependent de resursele generate i puse n
comun de ctre celelalte uniti, fiind altminteri relativ independent de respectivele uniti. Cu
astfel de tehnologie opereaz, de exemplu, bncile, care mediaz ntre deponeni i debitori, sau
oficiile potale care mediaz ntre expeditorii i destinatarii scrisorilor.
2. Tehnologiile legate opereaz sub regimul interdependenei secveniale. Aceasta nseamn
c fiecare unitate este dependent sub aspectul tehnologiei de activitatea unitii care o precede n
secven. Produsul transformat al fiecrei uniti devine resurs, materie prim pentru urmtoarea
unitate (Uzinele SIDEX).
3. Tehnologiile intensive opereaz sub interdependen reciproc. Aceasta nseamn c un
considerabil joc n comun i feedback reciproc trebuie s se produc ntre unitile care desfoar o
munc, pentru a o ndeplini cum se cuvine. Un exemplu ar putea fi tehnologia folosit de o echip
multidisciplinar de cercetare.
Pentru ca o tehnologie s funcioneze eficient, este nevoie de o structur adecvat, care s
faciliteze comunicarea, coordonarea i luarea deciziei.
11.3.2. Tehnologia i structurarea adecvat
Dup Perrow, tehnologiile rutiniere ar trebui s funcioneze cel mai bine sub o structur
mecanicist, n timp ce tehnologiile nerutiniere cer mai mult structuri organice. n primul caz,
excepii puine de la cursul normal al evenimentelor i problemele uor de analizat sugereaz un
grad mare de formalizare i centralizare. n cel de al doilea caz, multe excepii i probleme dificile
sugereaz c puterea decizional ar trebui plasat acolo unde se desfoar aciunea.
Tehnologiile de breasl i de inginerie sunt ntre aceste cazuri.
Dup Thompson, creterea interdependenei tehnologice trebuie acompaniat de dezvoltarea
mecanismelor de coordonare i integrare. Mai mult, metodele folosite pentru realizarea coordonrii
ar trebui s se reflecte n diferenele structurale dintre tehnologii. Tehnologiile mediatoare ar trebui
s obin coordonarea prin standardizarea regulilor, reglementrilor i procedurilor. Aceast
formalizare este indicatorul unei structuri mecaniciste. Tehnologiile legate, trebuie, de asemenea,
structurate mecanicist, dar nevoia sporit de coordonare trebuie satisfcut prin planificare,
programare i ntlniri de lucru. Tehnologiile intensive cer coordonare intensiv i ea se realizeaz
cel mai bine prin adaptare reciproc i o structur organic, prin care informaia s treac liber
pregtit de la o unitate la alta.
91
CAPITOLUL XII
SCHIMBARE ORGANIZAIONAL
12.1. Conceptul de schimbare organizaional
Toate organizaiile sunt confruntate cu surse interne i externe de presiune n favoarea
schimbrii.
Dintre forele mediului intern, care semnaleaz necesitatea schimbrii fac parte:
productivitatea sczut, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul i fluctuaia.
Deoarece organizaiile sunt sisteme deschise care i iau intrrile din mediu, iar ieirile sunt
transmise napoi n mediu, schimbrile din mediul extern trebuie compensate cu schimbri
organizaionale, dac organizaia vrea s rmn eficient.
n organizaiile contemporane, o mare parte din schimbare este condus de managementul
de vrf i implic modificri foarte mari de strategie.
Schimbarea este un concept foarte larg. Organizaiile pot schimba aproape orice aspect de
operare. Opiunea asupra a ceea ce trebuie schimbat depinde de analiza bine informat a forelor
interne i externe care semnaleaz necesitatea schimbrii. Domeniile care pot fi schimbate includ
urmtoarele:
Obiective i strategii. Extinderea, introducerea unor noi produse i cutarea unor noi piee
reprezint astfel de schimbri.
Tehnologia. Schimbrile tehnologice pot varia de la cele minore la cele majore. Introducerea
accesului angajailor la o nou linie de computere este destul de mic. Schimbarea liniei de
asamblare rigide cu un sistem flexibil de fabricaie este o schimbare major.
Proiectarea postului. Companiile pot reproiecta posturile individuale pentru a oferi mai mult
sau mai puin autonomie, identitate, semnificaie i feedback.
Structura. Organizaiile pot trece de la forma funcional la forma orientat pe produs sau
invers. Schimbrile structurale includ: modificarea formalizrii i centralizrii, a ariilor de
control, a regulilor i procedurilor.
Procesele. Procesele de baz prin care se realizeaz activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui
proiect, de exemplu, pot fi fcute simultan i nu succesiv.
Oamenii. Componenta unei organizaii poate fi schimbat n dou sensuri. Mai nti coninutul
real poate fi schimbat prin revizuirea procedurii de angajare. n al doilea rnd, componena
existent poate fi schimbat n termeni de atitudini i abiliti prin diferite metode de instruire i
dezvoltare.
Schimbarea n sine nu este un lucru bun.
O organizaie n permanent schimbare nu reuete s fixeze abloanele de comportament
organizaional care sunt necesare pentru eficien.
Legat de schimbarea organizaional sunt de reinut dou lucruri importante. n primul rnd,
o schimbare ntr-un domeniu poate cere schimbri n altele. n al doilea rnd, schimbrile de
obiective, strategii, tehnologie, structur, procese i proiectarea postului, cer ntotdeauna ca
organizaiile s acorde mult atenie transformrii oamenilor. Pe ct posibil, abilitile necesare i
atitudinile pozitive trebuie cultivate nainte de introducerea schimbrilor.
92
12.2. Procesul schimbrii
12.2.1. Stadiile procesului de schimbare
Prin definiie, schimbarea implic o succesiune de evenimente organizaionale sau un proces
psihologic care se desfoar n timp. Psihologul K. Lewin sugereaz c procesul de schimbare
implic trei stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea.
Dezghearea. Dezghearea apare atunci cnd starea de lucruri existent este perceput ca
fiind nesatisfctoare. Aceasta poate implica nelegerea faptului c structura prezent, proiectarea
operaiunilor sau tehnologia este ineficient sau c atitudinile sau abilitile membrilor organizaiei
sunt inadecvate. Crizele stimuleaz dezghearea. Pentru a anticipa problemele i a iniia schimbri
nainte de apariia crizelor, se folosesc sondaje pentru a msura atitudinea angajailor i a clienilor
precum i date contabile.
Schimbarea. Schimbarea se petrece cnd un program sau plan este implementat pentru a
deplasa organizaia i/sau membrii si spre o stare mai mulumitoare.
Renghearea. Renghearea este situaia care apare cnd comportamentele, atitudinile i
structurile nou formate devin aspecte permanente ale organizaiei.
12.2.2. Probleme ale procesului de schimbare
Procesul schimbrii ridic anumite probleme care trebuie depite pentru ca procesul s fie
eficient. Acestea sunt: diagnosticarea, rezistena, evaluarea i instituionalizarea.
Legtura ntre proces i probleme:
Proces: Dezgheare Schimbare Rengheare
Probleme:Diagnostic Rezisten
Evaluare,
Instituionalizare
Diagnosticarea este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea
schimbrii. Diagnosticul clarific care este problema i sugereaz schimbarea care ar trebui
implementat. Pentru diagnosticarea problemelor rutiniere se pot folosi canalele de comunicare
interne ale organizaiei. Pentru problemele mai complexe se recomand apelul la abilitile de
diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea
cunotinelor aparinnd tiinelor comportamentului la diagnosticarea i schimbarea organizaiei.
Informaii de diagnostic pot fi obinute printr-o combinaie de observaii, interviuri,
chestionare i analiza atent a datelor economice ale companiei.
Diagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i care ar fi strategia
de implementare a schimbrii fr a strni rezistena.
Rezistena este absena sprijinului acordat de membrii organizaiei eforturilor n vederea
schimbrii.
Cauzele rezistenei sunt:
Politica i interesul propriu. Oamenii presimt c vor pierde statutul, puterea sau chiar
postul, o dat cu apariia schimbrii.
93
Slaba toleran individual la schimbri. Predispoziii de personalitate pot face pe unii
oameni s se simt n disconfort la schimbarea rutinei cu care sunt obinuii.
Nenelegerea. Motivul schimbrii sau cursul exact al aciunii poate fi neles greit.
Lipsa de ncredere. Oamenii pot nelege limpede argumentele prezentate, dar nu au
ncredere n motivaiile celor car propun schimbarea.
Evaluarea diferit a situaiei. Cei vizai de schimbare pot simi c situaia nu justific
schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit.
Cultura organizaional rezistent. Unele culturi organizaionale au accentuat n mod
deosebit i au recompensat stabilitatea i tradiia. Avocaii schimbrii n astfel de culturi sunt
vzui ca deviani i greit orientai.
Slaba toleran la schimbri este mai ales o problem individual i ea poate fi depit
printr-o supraveghere rbdtoare i plin de solicitudine. n nvingerea rezistenei la schimbare rolul
major l joac liderii transformaionali.
Un studiu asupra directorilor generali care sunt lideri transformaionali a constatat
urmtoarele metode de dezgheare:
Se stabilete o atmosfer n care disidentul nu este doar tolerat, ci i ncurajat. Propunerile i
ideile sunt supuse unor analize obiective severe i dezacordurile nu sunt privite ca
neloialitate.
Se scaneaz mediul pentru informaii obiective despre performana real a organizaiei.
Membrii organizaiei sunt trimii la alte organizaii i chiar n alte ri, pentru a vedea cum
se lucreaz n alt parte.
Organizaia se compar pe sine, dup numeroase criterii, cu rivalii, nu pur i simplu cu
propriile rezultate de anul trecut.
Liderii transformaionali sunt abili n folosirea noilor idei care se nasc prin aceste practici,
care pot determina remodelarea radical a culturii organizaiei.
Evaluarea i instituionalizarea
Schimbrile trebuie evaluate pentru a determina dac i-au ndeplinit misiunea i dac
rezultatul este considerat adecvat n prezent. O parte a obiectivelor, ca rata profitului sau cota de
pia sunt mai uor de evaluat. Alte obiective, care implic schimbarea abilitilor, atitudinilor i
valorilor, sunt mai greu de evaluat. Este posibil evaluarea acestora, prin luarea n considerare a
unui grup de variabile:
Reacii
nvare
Comportamen
t
Rezultate
- Programul de schimbare a plcut
participanilor?
- Ce s-a nsuit n program?
- Ce schimbri au intervenit n
comportamentul profesional?
- Ce schimbri n productivitate, absenteism,
etc. s-au petrecut?
ntr-o anumit msur reaciile msoar rezistena, nvarea reflect schimbarea i
comportamentul reflect nghearea izbutit. Rezultatele indic dac renghearea este util
organizaiei.
94
Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile vor dori s instituionalizeze
schimbarea. nseamn c schimbarea devine parte a sistemului organizaional. Instituionalizarea
poate fi realizat printr-o atent planificare i fixare a obiectivelor, n stadiul de diagnosticare.
12.3. Dezvoltarea organizaional: schimbare organizaional planificat
Dezvoltarea organizaional este un efort planifica i continuu pentru a schimba organizaiile
spre a fi mai eficiente i mai umane. Folosete tiinele comportamentului pentru a induce o cultur
a autoexaminrii organizaionale i a disponibilitii pentru schimbare. Este pus un accent puternic
pe procesele interpersonale i de grup.
Strategii specifice de dezvoltare organizaional
Organizaia care caut s se dezvolte recurge la o larg varietate de tehnici specifice, multe
folosite combinat. Cele mai importante strategii de dezvoltare organizaional sunt:
1) formarea spiritului de echip;
2) feedback-ul sondajelor;
3) managementul calitii totale;
4) reengineering-ul.
12.3.1. Formarea spiritului de echip
Vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor interpesonale,
clarificarea obiectivelor i rolurilor. Ea poate facilita astfel comunicarea i coordonarea. Termenul
echip se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau
oameni din diferite sectoare ale organizaiei, care trebuie s lucreze mpreun pentru atingerea unui
obiectiv comun.
Formarea spiritului de echip ncepe de obicei cu o edin de diagnosticare, n care echipa
examineaz nivelul su curent de funcionalitate. Echipa poate folosi cteva surse de date pentru a
completa diagnosticul. Obiectivul acestui stadiu este s fac tabloul punctelor forte i ale celor slabe
ale echipei n starea ei curent. Rezultatul ideal al diagnosticrii este o list de schimbri necesare
pentru mbuntirea funcionrii echipei ca atare. Urmtorul stadiu este orientat ctre obiectul de
activitate, cum se pot implementa schimbrile indicate n diagnostic.
Formarea spiritului de echip este un proces continuu, care implic edine de diagnostic
inute cu regularitate i exerciii de aprofundare. Aceasta permite echipei s anticipeze noile
probleme i s evite tendina de a regresa la obiceiurile mai puin eficiente din faza de
predezvoltare.
12.3.2. Feedback-ul sondajelor
Forma elementar de feedback al sondajelor nseamn colectarea datelor de la membri
organizaiei i trimiterea acestor date napoi printr-o serie de ntlniri n care membrii examineaz i
discut aceste date. Scopul ntlnirilor este s sugereze sau s formuleze schimbri care rezult din
date. n unele privine, este o practic similar formrii spiritului de echip, dar pune mai mult
accent pe colectarea unor date valide i mai puin pe procesele interpersonale din echipele specifice
95
i tinde s se concentreze mai degrab pe relaiile dintre membrii organizaiei i organizaia n
ansamblu. Datele de baz constau n general din interviuri sau chestionare completate de membri.
nainte de colectarea datelor, trebuie luate cteva decizii eseniale de ctre agentul de schimbare i
echipa managerial, referitoare la:
Cine s participe n sondaje?
S se foloseasc interviuri sau chestionare?
Ce ntrebri trebuie puse?
Referitor la primul aspect trebuie spus c n general feedback-ul sondajelor este menit s
acopere ntreaga organizaie, dar n organizaiile mari, sondajul se poate restrnge la anumite
departamente, posturi sau niveluri organizaionale unde sunt probleme.
Pentru colectarea datelor, folosirea unui chestionar este o abordare mai comun i mai puin
costisitoare dect intervievarea tuturor subiecilor.
n ceea ce privete ntrebrile care se vor pune, exist dou posibiliti:
folosirea unor chestionare standardizate;
proiectarea, de ctre agenii de schimbare a propriilor sondaje, ajustate pe client.
Chestionarele standardizate acoper, de regul urmtoarele domenii: comunicarea, practicile
decizionale, i satisfacia angajailor. Acestea permit comparaii ntre organizaii. Dezavantajul lor
const n posibilitatea neglijrii unor domenii specifice anumitor organizaii, care pot fi eseniale.
n situaia proiectrii de ctre agenii de schimbare a propriilor sondaje, acetia ncep, de
regul, cu o serie de interviuri pentru a determina domeniile potenial dificile. n unele cazuri, un
grup operativ format din membri ai organizaiei poate fi solicitat pentru a da ajutor la versiunea
final a sondajului. Obiectivul este s se induc relevan, ncredere i implicare n mintea viitorilor
subieci, ceea ce ar trebui s garanteze date valide. Pentru a crete implicarea managerilor, li se
poate cere s prevad rezultatele.
Feedback-ul este cel mai eficient cnd este dat prin prezentarea n ntlniri fa n fa cu
membrii unitilor de lucru.
12.3.3. Managementul calitii totale
Competiia intens pentru clieni, att local ct i global a condus la o accentuare puternic
a problemei calitii, att pentru produse ct i pentru servicii. Corecta identificare a nevoilor
consumatorilor i satisfacerea lor nainte, n timpul i dup vnzare sunt considerate n momentul de
fa ca avantaje competitive cheie. Pentru a obine aceste avantaje multe organizaii occidentale au
nceput s urmreasc managementul calitii totale (TQM), o ncercare sistematic de a realiza
mbuntirea continu a calitii produselor sau serviciilor oferite. Calitatea poate fi definit ntr-un
mod foarte general ca fiind orice de la livrarea rapid la realizarea produselor i serviciilor ntru-un
mod responsabil fa de mediul ambiant.
Cteva caracteristici tipice ale TQM sunt urmtoarele:
O obsesie a satisfaciei consumatorului.
O preocupare de a avea relaii bune cu furnizorii. Furnizorii sunt vzui ca un aspect integrat
pentru realizarea unei nalte caliti i nu numai ca o surs de aprovizionare la cel mai mic
pre.
96
O cutare de mbuntire permanent a proceselor. Organizaiile ating o calitate nalt dnd
o atenie meticuloas modului n care un produs sau serviciu ajunge la consumator.
Prevenirea (nu numai detectarea) erorilor de calitate.
Msurare i evaluare frecvent. Nevoile clienilor, satisfacia clienilor, activitatea
furnizorilor, activitatea competitorilor i procesele interne sunt urmrite riguros i analizate.
Instruire extensiv. Instruirea angajailor este vzut ca o investiie i ca fiind necesar
sprijinirii celorlalte iniiative TQM.
Implicarea nalt a angajailor i munc de echip. Filosofia de baz aici este aceea c toi
angajaii de la toate nivelurile, pot contribui la livrarea unor produse i servicii de calitate
prin munca n echip.
Nume proeminente asociate cu micarea n favoarea calitii includ: W. Edwards Deming,
Joseph Juran, Philip Crosby. Dei fiecare din aceti specialiti ai calitii susin ci ntructva
diferite spre calitate, toi trei sunt preocupai de folosirea muncii n echip pentru a ajunge la
mbuntiri permanente.
mbuntirea continu fiind un principiu de baz al TQM, organizaiile cu o real angajare
n TQM se preocup intens cu sondajele de pia pentru a colecta informaii legate de produsele i
serviciile lor, n ideea de a-i apropia clienii.
TQM este cunoscut n special pentru folosirea unor instrumente specifice, care permit
angajailor s diagnosticheze i s soluioneze problemele de calitate pe baze continue. Printre astfel
de tehnici specifice se nscriu: schema fluxului de fabricaie, analiza PARETO, diagramele cauz-
efect, controlul statistic al procesului.
11.3.4. Reengineering-ul. Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a obine
mbuntiri majore n factori ca timp, cost, calitate sau servicii. Reengineering-ul nu ajusteaz
posturile existente, structurile, tehnologiile sau politicile de resurse umane. Mai degrab ea
folosete o abordare pe coal alb, care lanseaz ntrebarea: Cu ce ne ocupm noi? i Dac ar
fi s crem organizaia astzi, cum ar arta?. Apoi posturile, structura, tehnologia i politicile sunt
reproiectate n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri. Reengineering-ul poate fi aplicat unei
ntregi organizaii, dar i numai unei funcii majore cum ar fi cercetarea/dezvoltarea.
Deosebirea dintre reengineering i TQM const n aceea c TQM cere de obicei mbuntiri
graduale n procesele existente i nu revizuiri radicale ale proceselor. Dar eforturile TQM pot face
parte din proiectul de reengineering.
Factorii care au promovat interesul recent n reengineering sunt, n principal, urmtorii doi:
birocraia progresiv, care este foarte des ntlnit n companiile mari;
noua tehnologie a informaiilor.
n esen, o mare parte din reengineering este orientat spre urmtoarele obiective:
reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului;
consolidarea colaborrii ntre cei implicai n proces.
Diminuarea numrului de pai intermediari ntr-un proces, dac este fcut corect, reduce
necesarul de munc, ndeprteaz redundanele, scade riscul erorilor i accelereaz producerea
rezultatului final. Consolidarea cooperrii permite activiti concomitente (fa de cele succesive)
ntr-un proces i reduce riscurile de nenelegere i conflict. Reengineering-ul cuprinde i anume
practici:
97
Posturile sunt reproiectate i de obicei, mbogite. Adesea cteva posturi sunt strnse ntr-
unul pentru a reduce paii intermediari i a oferi un mai bun control al angajailor.
Un puternic accent este pus pe munca n echip.
Munca este fcut de cine este mai logic s-o fac. Unele companii i instruiesc clienii s
fac ei nii mici operaiuni de ntreinere i reparaii sau s ncredineze managementul
unei pri a stocurilor propriilor furnizori.
Verificrile nenecesare sunt eliminate.
Tehnologia avansat este exploatat.
Pentru c reengineering-ul vizeaz schimbri radicale, el are nevoie de sprijin puternic din
partea directorului general i de existena unui leadership transformaional.
98
ntrebri i teste gril
1. Care dintre rolurile manageriale identificate de H. Mitzberg l joac un manager atunci
cnd semneaz documente legale:
a) rol de lider;
b) rol de figur reprezentativ;
c) rol de purttor de cuvnt;
d) nici un rspuns corect.
2. Consolidarea negativ este aplicarea unui stimul neplcut ca urmare a unui comportament
nedorit.
a) adevrat;
b) fals.
3. Una dintre erorile de atribuire este tendina de a supraaccentua explicaiile
temperamentale ale comportamentului n defavoarea explicaiilor situaionale. Aceasta este:
a) nclinaia spre defavorizare;
b) efectul actor-observator;
c) sterotipizare;
d) nici un rspuns corect.
4. Atitudinile sunt determinate de:
a) temperament;
b) variabile situaionale;
c) informaii venite din mediul social;
d) nici un rspuns corect.
5. n procesul de schimbare a atitudinilor persuasiunea care dorete modificarea credinelor
este orientat:
a) emoional;
b) raional;
c) emoional i raional;
d) nici un rspuns corect.
6. Teoria ierarhiei nevoilor este o teorie motivaional:
a) de coninut;
b) de proces;
c) nici un rspuns corect.
7. Programul de lucru flexibil este o practic motivaional care poate fi aplicat:
a) tuturor categoriilor de angajai;
b) funcionarilor de birou;
99
c) liber profesionitilor;
d) nici un rspuns corect.
8. Valabilitatea relaiilor dintre cele 5 caracteristici ale postului din modelul Hackman-
Oldham i motivaia i satisfacia individului depinde de anumite variabile contextuale, cum ar
fi.
9. Dai cteva exemple de post n care realizarea sarcinilor de munc solicit diversitate
nalt respectiv redus a abilitilor angajatului.
10. Schemele de plat dup merit pot prezenta urmtoarele aspecte negative:
a) stimularea productivitii poate determina neglijarea calitii;
b) departajarea redus ntre cei cu activitate bun i cei cu activitate slab;
c) confidenialitate exagerat;
d) nici un rspuns corect.
11. Comitetele de lucru sunt:
a) grupuri formale, relativ temporare;
b) grupuri informale, permanente;
c) grupuri informale, relativ temporare;
d) nici un rspuns corect.
12. Care dintre urmtoarele teorii explic eficiena leadership-ului prin intermediul
variabilelor contextului n care se desfoar acesta?
a) teoria fixrii scopurilor;
b) teoria rutei spre obiectiv;
c) teoria ateptrilor;
d) nici un rspuns corect.
13. Standardizarea proceselor de munc ca metod de coordonare a activitilor distribuite
pe compartimente se folosete, cel mai adesea, n cazul:
a) coordonrii muncii echipei directoriale a unei firme;
b) coordonrii muncii specialitilor;
c) coordonrii muncii de rutin;
d) nici un rspuns corect.
14. Integrarea orizontal (fuziune n interiorul aceleiai industrii) este o strategie
organizaional care are ca scop.
15. Diviziunea vertical a muncii este prezentat de obicei sub form de titluri ca preedinte,
manager i supraveghetor:
adevrat;
fals;
100
16. Pentru a obine avantaje competitive multe firme occidentale urmresc managementul
calitii totale (TQM). Enumerai cteva caracteristici (5-7) tipice ale TQM.
17. Care dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg l joac un manager atunci
cnd selecioneaz, ndrum i disciplineaz subordonaii:
a) rol de figur reprezentativ;
b) rol de purttor de cuvnt;
c) rol de monitor;
d) nici un rspuns corect.
18. Sanciunea este ndeprtarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea
probabilitii unui anumit comportament.
adevrat;
fals;
19. Una dintre barierele percepiei sociale clare este tendina de a generaliza referitor la
oamenii dintr-o categorie social i de a ignora variabilitatea lor. Aceasta este:
a) atribuirea;
b) aprarea perceptual;
c) percepia selectiv;
d) nici un rspuns corect.
20. Msura n care oamenii sunt satisfcui n munc nu depinde de personalitatea
(caracterul) lor ci numai de corectitudinea perceput a distribuirii recompenselor.
adevrat;
fals;
21. n procesul de schimbare a atitudinilor persuasiunea care urmrete modificarea valorilor
este orientat:
a) emoional;
b) raional;
c) emoional i raional;
d) nici un rspuns corect.
22. Filosofia managerial de pe vremea lui F.W. Taylor susinea c muncitorii pot fi
motivai..
23. Care dintre teoriile motivaionale de mai jos poate fi aplicat transcultural datorit
flexibilitii sale:
a) teoria ierarhiei nevoilor;
b) teoria fixrii scopurilor;
c) teoria ateptrilor;
d) nici un rspuns corect.
101
24. Programele de stimulare salarial pot prezenta urmtoarele aspecte negative:
a) diminuarea cooperrii dintre muncitori;
b) confidenialitatea exagerat;
c) anse diferite de a produce la un nivel nalt;
d) nici un rspuns corect.
25. Dai cte un exemplu de post n care realizarea sarcinilor de munc asigur angajatului
autonomie nalt, respectiv redus.
26. Pentru ca echipele de lucru autoconduse (autonome) s fie eficiente trebuie ca:
a) grupul s fie ct mai mare;
b) grupul s fie ct mai mic;
c) membrii grupului s aib abiliti sociale;
d) nici un rspuns corect.
27. Grupurile de interese sunt:
a) grupuri formale permanente;
b) grupuri informale permanente;
c) grupuri formale relativ temporare;
d) nici un rspuns corect.
28. Integrarea vertical este o strategie organizaional menit s protejeze organizaia
de..i const n..
29. Structura matriceal (a unei organizaii) prezint urmtoarele aspecte negative:
a) inflexibilitate;
b) angajaii raporteaz la doi efi;
c) posibilitatea dublrii personalului funcional la nivel de firm;
d) nici un rspuns corect.
30. Diviziunea orizontal a muncii se preocup n primul rnd de mprirea autoritii
pentru planificare i luarea deciziilor.
adevrat;
fals;
31. Conform clasificrii lui Perrow, tehnologiile de breasl sunt cele care:
a) trateaz frecvent intrri i ieiri excepionale a cror analiz este adesea dificil;
b) trateaz intrri i ieiri relativ standardizate, iar cnd apar excepii analiza lor poate fi dificil;
c) trateaz intrri i ieiri standardizate; cnd apare o excepie, analiza acesteia este relativ uoar;
d) nici un rspuns corect.
32. Conform studiilor din domeniul leadership-ului comportamentul liderilor spontani
prezint anumite aspecte care se leag strns de comportamentul liderilor desemnai. Descriei cele
102
patru orientri de comportament (2 la liderii spontani, 2 la liderii desemnai) care se pot pune n
paralel.
33. Persuasiunea prin comunicare direct are mai puine anse s schimbe atitudinile dect
cea prin comunicarea indirect.
adevrat;
fals;
34. Disonana cognitiv se refer la senzaia de tensiune pe care o simim atunci
cnd
35. Cnd un manager amenin cu concedierea un subordonat care ntrzie de la lucru, acesta
aplic:
a) sanciunea;
b) consolidarea negativ;
c) extincia;
d) nici un rspuns corect.
36. Atribuirea este procesul prin care fiecare individ examineaz, selecteaz, organizeaz i
interpreteaz stimulii din mediul su pentru a le da un neles:
adevrat;
fals;
37. Teoria ateptrilor (a expectaiilor) a fost formulat pentru prima dat de:
a) F. Herzberg;
b) V. Vroom;
c) C. Alderfer;
d) nici un rspuns corect.
38. Dai cte un exemplu de post n care realizarea sarcinilor de munc asigur un feedback
nalt, respectiv sczut al angajatului.
39. Cea mai cunoscut schem de salarizare n funcie de performan n cazul posturilor
direct productive este:
a) salariul de merit;
b) salariul dup timpul lucrat;
c) plata n acord individual;
d) nici un rspuns corect.
40. Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Identificarea
statutului formal se face prin
41. Mrimea grupului influeneaz coeziunea ntre membri:
103
adevrat;
fals;
42. Fuziunile ntre organizaii aparinnd unor industrii diferite (strategii de diversificare) au
ca scop.
43. Standardizarea abilitilor personale ca metod de coordonare a activitilor distribuite
pe compartimente se folosete, cel mai adesea, n cazul:
a) coordonrii unor divizii separate;
b) coordonrii muncii de rutin;
c) coordonrii muncii specialitilor;
d) nici un rspuns corect.
44. Reproiectarea posturilor individuale, n cadrul unei organizaii, nseamn:
a) revizuirea procedurii de angajare;
b) modificarea regulilor i procedurilor;
c) schimbarea atitudinilor i abilitilor angajailor;
d) nici un rspuns corect.
45. Conform clasificrii lui Perrow, tehnologiile rutiniere sunt cele care:
a) trateaz frecvent intrri i ieiri excepionale, a cror analiz este adesea dificil;
b) trateaz intrri i ieiri standardizate; cnd apare o excepie, analiza acesteia este relativ uoar;
c) trateaz intrri i ieiri relativ standardizate; cnd apar excepii, analiza lor poate fi dificil;
d) nici un rspuns corect.
46. Care dintre urmtoarele teorii explic eficiena leadership-ului prin intermediul
variabilelor contextuale n care se desfoar acesta:
a) teoria ateptrilor;
b) teoria fixrii scopurilor;
c) teoria contingenei;
d) nici un rspuns corect.
47. Organizarea posturilor pe compartimente funcionale are urmtoarele dezavantaje:
a) coordonare dificil a specialitilor funcionali;
b) comunicare defectuoas ntre specialiti;
c) posibilitatea dublrii personalului funcional la nivel de firm;
d) nici un rspuns corect.
48. Procesul schimbrii organizaionale ridic anumite probleme care trebuie depite pentru
ca procesul s fie eficient. Care sunt aceste probleme?
104
BIBLIOGRAFIE
Adler, N. International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, 1986
Allan, J.
How to be Better at Motivating People, Kogan Page, London, 1997
Allport, W.G. Structura i dezvoltarea personalitii, Ed. Didactic i Pedagogic,
1981
Androniceanu, A. Managementul schimbrilor, Ed. All, 1998
Bakacsi, Gy. Szervezeti magatarts s vezets, Kzgadasgi s Jogi Knyvkiad,
Budapest, 1998
Cosmovici, A. Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996
Done, I. Salariul i motivaia muncii, Ed. Expert, Bucureti, 2000
Dorofte, I. Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981
Gordon R.J. A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Pitman Publishing,
1991
Graham, J. The Influence of Culture on Business Negociations, Journal of
International Business Studies, Spring, 1985
Graham, H.T. Human Resources Management, Pitman Publishing; London, 1995
Iosif, Gh., Molodovan -
Scholz
Psihologia muncii, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti
Johns, G. Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Landau, E. Psihologia creativitii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1979
Lawrence, P., Lorsch J. Organization and environment: Managing differentiation and
integration, Homework, IL: Irwin, 1967
Lukcs E. Motivaia pentru munc, n Raporturi de munc, iulie, 1998
Mamali, C. Balan motivaional i coevoluie, Ed. tiinific i Enciclopedic,
105
Bucureti, 1981
Mathis R.L.
Nica, P.C., Rusu, C.
Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997
McCord, R.,
Lu L.I., Popescu M.N.,
Straton G.
Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureti, 1997
Moraru I. Introducere n psihologia managerial, Ed. Didactic i Pedagogic
R.A., Bucureti, 1995
Mullins, J.L. Management and Organizaional Behavior, Pitman Publishing, 1996
Neculau, A., coord.
Psihologie social, Ed. Polirom, Iai, 1996
Negoescu, Gh., coord. Management Factori, analiz, conducere, principii, Ed. Algoritm+,
Galai, 1999
Nica, P., coord. Management, Ed. Samvialy, Iai, 1996
Nicolescu, O.,
Verboncu, I.
Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997
Popescu Neveanu, P., Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995
Prodan, A. Managementul de succes, Ed. Polirom, Iai, 1999
Prutianu, t. Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998
Pufan, P. Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1978
Rotaru, A.
Prodan, A.
Managementul resurselor umane, Ed. Secom Libris, Iai, 1998
Sillami, N. Dicionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996
Steers, M.R. Introduction to Organizaional Behavior, Harper Collins Publishers,
1991
Steers, M.R.
Porter, W.L.
Bigley, A.G.
Motivation and Leadership at Work, McGraw-Hill International
Editions, 1996
chiopu, U. coord. Dicionar de psihologie, Ed. Babel, Bucureti, 1997
106
Tellier, Y.,
Rovena-Frumuani, D.
Resurse umane i dezvoltare organizaional, Ed. Cavallioti, Bucureti,
1999
Ziglar, Z.,
Savage, J.
Motivaia o cale spre performane deosebite, Businesstech
International Press, Bucureti, 1998
Zorlenan, T.,
Burdu, E.,
Cprrescu, G.
Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1996