Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Tehnica Negocierilor
Tehnica Negocierilor
TEHNICA NEGOCIRILOR
Curs pentru anul II
Virgil NICULA
Sibiu, 2008
1
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1. Abordarea teoretic a negocierii
1.1. Conceptul de negociere
1.1.1. Generaliti, definiii, clasificri
1.1.2. Avantajul reciproc
1.1.3. Moralitate i legalitate
1.2. Structurarea procesului de negociere
1.3. Strategii de negociere
1.3.1. Strategii directe
1.3.2. Strategii indirecte
1.3.3. Strategii conflictuale
1.3.4. Strategii cooperatiste
1.4. Alegerea tipului de strategie
ntrebri recapitulative
Teste de evaluare
Teste de autoevaluare
Capitolul 2. Tehnici, tactici i strategii de negociere
2.1. Tactici, scheme i trucuri de negociere
2.2. Tehnici de negociere
ntrebri recapitulative
Teste de evaluare
Teste de autoevaluare
Capitolul 3. Negocierea n afaceri
3.1. Contextul desfurrii negocierilor
3.2. Domenii ale negocierii comerciale
3.3. Principii de baz n procesul negocierii
3.4. Etapele procesului de negociere
3.4.1. Pregtirea negocierii
3.4.1.1. Planificarea negocierii
3.4.1.2. Reguli de formulare a obiectivelor
3.4.1.3. Echipa de negociere
3.4.1.4. elaborarea srategiilor proprii
3.4.1.5. Clarificarea poziiei celor dou pri
3.4. 1.6. Pregtirea de desfurare a negocierilor
3.4.1.7. Particularitile negocierilor n diferite state
3.4.2. Desfurarea negocierilor
3.4.3. Finalizarea negocierilor. Metode
3.4.3.1. Metode de finalizare a negocierilor
3.4.3.2. Metode de compromis n etapa finalizrii
3.4.3.3. Finalizarea negocierilor
ntrebri recapitulative
Teste de evaluare
Teste de autoevaluare
Capitolul 4. Funcia negocierii profilul negociatorului
4.1. Training-ul n negociere
4
6
6
6
7
8
8
10
12
12
13
13
14
15
15
16
17
18
30
32
32
33
34
35
38
39
42
44
46
47
48
50
51
52
54
58
63
64
65
66
67
67
68
69
70
70
73
74
85
85
86
87
89
95
109
110
112
112
117
125
126
127
128
131
132
133
134
136
138
138
139
140
INTRODUCERE
Fiecare dintre noi are o dorin, un interes sau mcar un punct de vedere numai al
su. Fiecare convinge sau se las convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva i
trebuie s ajung la o nelegere cu el/ea. Totui, dup cum bine se tie, mai nainte de a
ajunge la un acord oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau
mai puin conflictual. Aceasta se ntmpl indiferent dac schimb emoii, sentimente, idei,
opinii, bani sau produse.
Arta de a te nelege cu partenerul de schimb, evitnd conflictele i represaliile, ar
putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul s gndeasc i s
simt ca tine, mai trebuie ca i tu s gndeti i s simi ca el.
Poi negocia cu nevasta lista invitailor de smbt seara. Poi negocia cu amicii
asupra celui care va plti nota, la restaurant. Poi negocia cu eful o majorare de salariu. Poi
negocia cu teroritii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condiiilor eliberrii lor.
Poi negocia cu clientul condiiile n care se ncheie un acord comercial. Poi negocia cu
sindicatele, cu puterea politic, cu opoziia sau cu delegaia unui alt stat. Poi negocia oricnd,
orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezent n toate ipostazele existenei umane.
Dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s evii NU-ul partenerului tu.
nseamn c tii s orientezi, s influienezi i s manipulezi comportamentul su pentru a-l
face s spun DA. Reueti s-l atragi n jocul de-a Facio ut facias!.
Peste tot i n toate timpurile, oamenii rezonabili au neles c nu-i pot impune voina
n mod unilateral i au cutat soluii n comun, adic soluii negociate. Iulius Caesar sau
Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori strlucii.
n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea
afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil,
greu de evaluat. Niciodat n istorie tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au
purtat n valori mai mari. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n cteva ore,
ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel
de mult. O marj de cteva procente la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o
marj de cteva promile la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. n marile
tranzacii pe piaa industrial, unde se negociaz contracte de miliarde, aceast marj
negociabil poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre
pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate.
n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s
mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s
influienezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze.
Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!.
Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i
caut soluii n comun, adic soluii negociate.
Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierele apeleaz la retoric, la logic i
la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare
performante, precum analiza tranzacional, programarea neuro-lingvistic, narcoanaliza etc.
Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument,
tranzacie, argumentaie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat,
elementele de comunicare non-verbal precum fizionomia, mimica, gestica, postura,
mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura
partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie
s se in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i
cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n
schimbul unor concesii mici.
n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan
considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au
4
purtat n valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gros, un negociator
bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o sut de executani, n cteva sptmni
sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la pre, la
termenul de garanie, la condiiile de livrare i transport, la termenul de plat etc. sau o marj
de doar cteva promile, la comision sau dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile
tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte cu valori de miliarde de lei,
aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia
fiecreia dintre pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate.
Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien,
formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n
politic.
CAPITOLUL I
ABORDAREA TEORETIC A NEGOCIERII
"S nu negociem niciodat fr fric. Dar s nu ne fie niciodat fric s negociem" J. F. Kennedy
Obiective
- cunoaterea conceptului de negociere
- cunoaterea modului n care este structurat procesul de negociere
- cunoaterea strategiilor de negociere, alegerea strategiilor
Rezumat
n acest capitol sunt prezentate conceptul de negociere, principiile de baz n procesul
negocierii i sunt descrise principalele strategii de negociere (strategii directe, indirecte,
conflictuale, cooperative). Sunt prezentate de asemenea modalitile de alegere a tipului de
strategie.
Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici i tehnici de negociere, negociator, negociere,
strategii de negociere
1.1. Conceptul de negociere
n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare
interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o
nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor
poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de min, poate fi un consens
tacit, o minut, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie
sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate
nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor
proceduri i uzane speciale.
n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai
multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea
comercial care se concretizeaz n contract, acte i facte de comer precum vnzareacumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un
loc special ocup tehnicile de vnzare.
Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci
cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe,
atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice
externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale
(patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri
pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc.
1.1.1. Generaliti, definiii, clasificri
Prin negocier se nelege orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau
mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung
la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.
n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt
formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea
relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea
unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau
diplomatice, n particular.
Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este
bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui
produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte.
Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o
comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n
modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare,
transport etc.
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite
trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:
a) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care sau derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut
de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de
celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond;
b) existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt
dispuse s-i fac, reciproc, concesii;
c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate
deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora.
Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a
acordului.
Atta timp ct-negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a
prilor, care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea sa implic o anumit
etic i principialitate.
1.1.2. Avantajul reciproc
n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i
revizuete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau n mai multe runde succesive, se construiete
acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile. Negocierea
funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul
este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut.
Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Cnd toate prile ctig, toate
susin soluia aleas i respect acordul ncheiat.
Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele
obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt
sau celelalte pri, aflate n negocieri. n negocierea afacerilor, ca i n orice alt form de
negociere, fiecare dintre pri urmrete avantajele preponderente pentru ea nsi. Acest lucru
nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de ctre prile negociatoare.
Do ut des
n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa numit Lege psihologic a
reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat
dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb (Bruno Medicina, Manipulai i
evitai s fii manipulai, Idei de Afaceri, anii 1996 i 1997). Chiar dac nu dm ceva n
schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm.
Urmare aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este
guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a
obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt:
Du ut des i Facio ut facias. n romnete, principiul poate fi regsit n expresii de genul:
Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac ca s faci, Dac mai dai tu, mai las
i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici pretenii, voi ridica i eu etc.
Ideea este aceea c cineva nu poate primi ceva dac, la rndul su, nu d altceva n
schimb. Fr a face concesii partenerului, nu se pot obine concesii din partea lui.
1.1.3. Moralitate i legalitate
Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principiu, pentru a evita
consecinele nedorite. Moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr,
rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralitii i legalitii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci privete i
etica comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a
ceea ce este legal i moral, sub aspectul obiectului i condiiilor negocierii, ci mai trebuie s
ne i abinem de la folosirea abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare
(uneori sublimiminal) care scap complet sau parial controlului contient al partenerului
(hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz, droguri i alte substane toxice).
Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii
comunicrii este relativ.
Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n
negocierele internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept
comercial pe care le vor respecta.
Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn
sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot
fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale
INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.
INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976,
1980 i 1990) ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite
n comerul internaional pentru prile contractante, care prefer sigurana uzanelor
internaionale, fa de diversele interpretri naionale ale acelorai clauze.
RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzane
folosite n comerul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.
Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l
cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va
adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei
rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade.
1.2. Structurarea procesului de negociere
1.
2.
3.
4.
Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui
cunoscute inclusiv la un nivel minimal:
a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere);
b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau
c) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie a prilor
sau intereselor subiective ale acestora.
a) Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre
victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii
n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie
fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune
fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din
pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare
ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele
partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers.
ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre
parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a
unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s
l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Acest tip de
negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore
este semnificativ.
Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru
rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. Este important s anticipm sau s
descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s
piard din eficacitate.
ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:
polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect,
atacul n for i intimidarea,
manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea
adevrului i pe culpabelizarea adversarului,
descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu.
b) Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate
aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe
respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai
durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i
ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz, salveaz i
consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere
ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i
optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat.
Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai
scurte contra unor pli imediate, spre exemplu).
c) Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s
obin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile
de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i
sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu
formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu
merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei
dorite? Se continua cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care
mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun
acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic.
9
msur de strategie i tactic. Dei nu exist reele sau doctrine care s garanteze obinerea
succesului ntr-o infinitate de situaii conflictuale, gndirea strategic i aciunea tactic
multiplic ansele de reuit, de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar
complet inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie
strategic vizeaz efecte pe termen lung i poate fi materializat sau dejutat prin aciuni
tactice premeditate sau prin reacii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonat obiectivelor imediate, pariale i intermediare. O linie
strategic este alctuit din nlnuirea mai mult sau mai puin coerent a mai multor aciuni
tactice sau reacii spontane. Reacia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii
strategice, aciunile tactice se niruie ca verigile unui lan.
n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a
ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o
manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe
ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s
ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie
cineva nfrnt, este perfect.
Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe
neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor
raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor.
Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe
rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan.
Fiecare dintre pri este influienat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu
aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri
de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca
partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi
prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea
mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea
voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis.
Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a
conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza.
Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care
congestioneaz faa i face vocea s scrie.
Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva,
care ntristeaz i irit.
Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz
greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari.
Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de
presupusa rea voin a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile
negociatoare.
De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale
mijloacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pri negociatoare. Cu toate
acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas
fundamental aceleai.
Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i
moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. n mediul afacerilor circul
relatarea ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din
urm, a intrat totui n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile.
Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii
poteniali erau condui direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr nici o alt
form de persuasiune, n compania altor clieni i n prezena unor parteneri de conversaie, ca
11
i a unor animatori i animatoare, aici erau lsai s decid asupra actului de cumprare. n
paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei speciali, potenialii parteneri
erau vizualizai, iar comentariile lor erau ascultate cu atenie. Aceast cur de informare l
plasa pe vnztor ntr-o poziie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de
strategie cu care i va ntmpina partenerii, imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei hotri
s cumpere, negocia direct i conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i
cooperative. Cuta s obin maximum de avantaje n minimum de timp, i de la unii i de la
alii.
Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumprtorii ca i furnizorii sau considerat ofensai i l-au boicotat provocndu-i falimentul. ntmplarea a atras atenia
asupra eficacitii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat
dac secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvluit sau dac alii nu procedeaz la fel?
1.3.1. Strategii directe
Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct
n subiect i lovim direct la int.
Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar
puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i
decisiv.
n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele i
atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv,
grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin:
utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale
adversarului;
purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal.
Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu un
adversar relativ mai slab.
1.3.2. Strategii indirecte
Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur,
lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a
adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai
puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de
operaiuni secundare.
n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri laterale i
surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile sale ntrite, cu
armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaie i de
putere) pentru a-i apra prile mai slabe i mai puin importante. Dup epuizarea i
mcinarea acestora n conflicte sau divergene minore, vor fi atacate poziiile cheie, de mare
importan. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu
acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o
mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de
decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii
de putere i mijloace de presiune.
n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt
urmtoarele:
realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile;
utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale
adversarului;
12
Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit
conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i
nu un adversar.
Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i
interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord
cu partenerul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngi mai uor rezistena adversarului, nu rspunzi
provocrilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru
ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai
ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect, ceri scuze etc. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s
fii primul care ascult. Dac vrei s fii neles, trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac
vorbeti calm, crete probabilitatea de a i se vorbi la fel. Dac te pori prietenos, ntlneti
mai uor prietenia.
Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile,
recomandrile, concesiile i recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative
poate fi negocierea unui contract ntre sindicatele i conducerea unei exploatri miniere:
Liderul sindicatului anun sec: 3% este creterea minim pe care o putem accepta
i, din punctul nostru de vedere, nu este negociabil. Trecem la punctul urmtor.
nainte de a se aeza, adaug: asta ca s folosesc o exprimare mai delicat.
Acionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o
ceart prelungit, n care fiecare dintre pri i-ar apra vehement poziia. Totul va fi
zadarnic i greva nu va putea fi evitat.
n spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu rspunde provocrii. n loc
s contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: M intereseaz foarte mult
afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu
rbdare punctul dvs. de vedere. A urma expunerea pe larg i firul discuiilor a fost
rennodat. Consiliul de administraie, la rndul su, a expus motivele care fac revendicarea
dificil, n ciuda oricrei bunvoine. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creterii
salariilor a fost amnat. (William Ury, Op.cit.)
1.4. Alegerea tipului de strategie
A stabili strategia pentru o negociere inseamna, in esenta, a stabili, inca din etapa de
pregatire, care este realitatea de la care se pleaca, care sunt obiectivele de realizat, care sunt
resursele necesare si care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul intre punctul
de pornire si rezultatul dorit.
Strategia este o orientare de durata, menita sa fie urmata pe intreg parcursul
procesului de negociere. Aceasta nu inseamna ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, daca se
constata ca nu se potriveste cu strategia aleasa de partener.
Strategia este cea care asigura stabilitate, continuitate si directionare pentru alegerea
unui anumit comportament tactic. Preocuparile pentru stabilirea unei strategii se justifica si
sunt chiar necesare atunci cand negocierea se refera la situatii in care miza este mare si
demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece in negocierile simple sau in cele
de rutina accentul cade doar pe tactici.
Strategiile nu sunt linii de gandire standard care sa garanteze succesul in orice gen de
situatii conflictuale. Mai curand ele trebuie stabilite separat si in mod special pentru fiecare
situatie de negociere.
Strategia este in mod inerent dependenta de aspectele si circumstantele disputei in sine
si de personalitatea si stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esential ca
strategia sa se potriveasca cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile
culturii specifice. Sarcina metodei academice trebuie sa asigure premisele dezvoltarii gandirii,
14
15
2. Cnd greutatea specific a factorilor psihologici este preponderent, iar foele materiale i
financiare sunt neglijabile, sunt preferate:
a. strategiile directe
b. strategiile indirecte
c. strategiile cooperative
3. Realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile este
caracteristic pentru:
a. strategiile cooperative
b. strategiile indirecte
c. strategiile directe
4. M intereseaz foarte mult afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai
delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de vederea spus William Ury, n
spiritul:
a. strategiilor cooperative
b. strategiilor indirecte
c. strategiilor conflictuale
5. Cuplul ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere caracterizeaz:
a. negocierea distributiv
b. negocierea integrativ
c. negocierea raional
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Strategiile n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor sunt:
a. strategiile conflictuale sau competitive
b. strategiilor indirecte
c. strategiile directe
2. Negocierea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimite de pe
poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie
obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele, este:
a. negocierea raional
b. negocierea distributiv
c. negocierea integrativ
3. n cadrul crui tip de negociere se utilizeaz manevrele retorice bazate pe disimulare, pe
mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului?
a. negocierea integrativ
b negocierea distributiv
c. negocierea raional
4. Situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii
tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari caracterizeaz:
trebuie s gsii o soluie avantajoas, deoarece acionai sub presiunea timpului
a. nenelegerile
b. crizele
c. disconfortul
16
5. Fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i
irit, caracterizeaz:
a. tensiunea
b. incidentele
c. disconfortul
CAPITOLUL 2
TEHNICI I TACTICI DE NEGOCIERE
Obiective
- prezentarea diverselor tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere
- cunoaterea diverselor tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere
- alegerea celor mai potrivite tactici, tehnici, scheme i trucuri ntr-o negociere
Rezumat
Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de
tactici, trucuri i scheme de negociere. Fiecare tactic sau tehnic de negociere este astfel
prezentat nct s permit alegerea celei mai potrivite modaliti de negociere, dei adesea
alegerea tacticii de negociere este o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a
adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. n acest capitol sunt
prezentate diversele tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere..
Cuvinte cheie: tactici de negociere, tehnici de negociere, negociator, negociere, trucuri de
negociere
A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad
unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o
determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opiune
spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a
condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o linie de naiune raional.
Altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situaia i cu adversarul.
Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc
psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal
de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere.
Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona
impulsiv, fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest,
Timioara, 1994).
Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, numai judeci
lucid i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic:
ntorci lovitura,
cedezi i te predai fr condiii,
abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt,
i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii.
Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i
rzbunare. Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceeai
moned, aplicnd legea Talionului. A ipat, ipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri
.a.m.d. Este efectul unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este genul
de relaie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s
piard.
Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s
se opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur
i zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd
17
eti nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care
nu a inut seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine.
Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c
el este mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghisuit n corzi, preferi s cazi
de acord cu el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete
ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele
de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem
altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucat de carne cu
convingerea c, dup asta, vei avea grij s devin vegetarian. Cnd te retragi din conflict,
fizic sau emoional, numai ai nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va
ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic i mai mult. n plus, cnd cedezi fr
lupt, devii resentimentar.
Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau
cu firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te
retragi jignit. Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi.
Dac este vorba de slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui
acord bun sau ru. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi
grav: un client mai puin, o csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la
un capt, riti s nu ajungi niciodat la cellalt. Este nelept s te retragi doar atunci cnd
conflictul nu te privete cu adevrat.
Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existena
conflictului. Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest
lucru cnd pstrm o relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului
brutal. A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase
i injuste. Faci orice de dragul relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu
vederea, el nu va ti tot ceea ce se petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el
nu tie acest lucru i nu face nimic pentru a-i schimba comportamentul.
Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care
trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional.
2.1. Tactici, scheme i trucuri de negociere
Prini n vrtejul confruntrilor i certurilor, ne controlm cu deficultate reaciile
impulsive despre care am vorbi deja. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme
de negociere, nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil.
Ele ne ajut s prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i
administra antidotul cuvenit. Dac deconsperm tactica adversarului i i spunem pe nume,
destrmm ceva din puterea sa de negociere. n plus, avem la ndemn o linie de aciune
tactic premeditat, un plan pe care merit s-l respectm. Puterea noastr de negociere crete
pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i
tehnici exist cu zecele i sutele att n diplomaie, ct i n afaceri. Mai nainte de a proceda
la alte consideraii teoretice i practice asupra lor, vom prezenta o colecie de tactici i tehnici
de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de nghiit atunci cnd
situaia o cere.
Tacticile sunt modalitati de abordare pe termen scurt, actiuni de adaptare destinate sa
promulgheze sau sa continue strategiile stabilite.
Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate si directionate
de considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de instrumente prin
care se aplica strategiile.
Tactica reprezinta actiunea concreta si imediata destinata sa asigure obiective
imediate, partiale si intermediare.
18
scris aa ca unui prieten, o epistol n care l-a rugat s-i fac favoarea de a i-o mprumuta
cteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent s refuze i a trimis-o imediat. Peste cteva
zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bileel n care-i exprima admiraia i recunotina
sa. Cnd s-au ntlnit n Camer, adversarul i-a zmbit de departe, s-a apropiat i i-a strns
mna prietenete. Colegii de Camer erau stupefiai; aa ceva nu se mai ntmplase (Bogdan
Ficeac, 1996).
Iat, deci, c cernd un privilegiu minor (cartea), a obinut un privilegiu major
(bunvoina). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aa: cel care i-a fcut deja o
favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator).
Psihologii au studiat efectul Franklin, au fcut o grmad de experimente, au gsit n ele un
caracter de regularitate i l-au numit tehnica piciorul-n-prag. Pentru a determina pe cineva
s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri
ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi
cererea real, avut de la nceput n vedere.
Biat bun biat ru
o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente n
negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experina interogatoriilor lungi,
n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale.
A fost experimentat i pe pielea mea, n decembrie 89, pe cnd m aflam n ipostaza
de conspirator periculos ntr-o celul a Securitii. Stteau prost cu cldura, cu hrana, cu
apa
Mai nti, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios i al dracului, de la
biroul anchete din Bucureti. Era numai fiere. Ataca dur i nemilos; foame, sete pn mi-au
plesnit buzele i cerul gurii, n genunchi pe scaun cu faa la perete, bastoane la tlpi, la palme
i alte gingii de care-mi aduc aminte fr o plcere special. El era biatul ru. Dup ce-i
fcea numrul, pleca brusc i m lsa grmad. Dup cteva minute, intra biatul bun: un
tip blond, cu ochii verzi, tot numai zmbet. mi aducea ap, m servea cu o igar, mi vorbea
blnd. Prea sincer nduioat de rahatul n care intrasem. Ce mai, pinea lui Dumnezeu. mi
venea s-i spun o grmad de lucruri, numai s mai stea cu mine. S nu vin, din nou, biatul
ru. n realitate, se rnduiau unul pe altul, dup un scenariu bine pus la punct.
Ritualul poate fi transpus aproape identic ntr-o negociere cu sindicatele. nchipuie-i
liderii sindicali venind ca nite zmei la direciune. eful de cabinet i poftete n sala de
protocol, aduce o sticl cu ap i o tav cu zece pahare. Peste un sfert de or, intr directorul
tehnic, cu o falc-n cer i alta pe pmnt. Spumegnd de furie, i repede pe sindicaliti i le
vorbete crunt despre situaia disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, risip, rebuturi,
absene, neglijen, lene i restul. Apoi, fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura,
ncheie cu ceva de genul: Mai bine nchid prvlia i v las pe drumuri. Mama voastr de
iresponsabili!. Iese brusc, trntind ua. Liderii sindicali se uit nucii unii la alii; linite i
stupoare.
Dup cteva minute, intr managerul general. Salut cordial. D mna cu toat lumea
i, amabil, cheam secretara s le aduc cte o cafea partenerilor. La cafea, ntreab ce mai e
pe acas, cum merg copiii la coal etc. Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai
nti reia i el textul cu dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz puin, dar
schimb tonul. n concluzie, este dur tehnicul, dar are dreptate. Nu-i aa? Cnd sindicalitii
nu mai sper nimic, generalul arunc bomba: Eu tiu c i voi avei dreptate. S vedem ce
putem satisface din revendicrile voastre. ncepe s le dea cte ceva; mai puin dect ar
putea da, dar nu mai mult dect sperau ei dup teatrul cu biatul ru. n final, toat lumea
este mulumit. Generalul este biatul bun. Nu se face s nu te pori frumos cu el. Va avea
succes i la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost
rolul su n scenariul negocierilor.
20
face n condiii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i
mai rea.
n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n
avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacii complexe. Aceasta
poate fi fragmentat n acorduri pariale, negociate separat. Tranzaciile pariale se
condiioneaz una pe alta, astfel nct, de pe urma unei tranzacii deja ncheiate se foreaz
nota n cele ulterioare. Iniial, sunt livrate instalaii la cheie, dar lipsite de piese de schimb,
asisten tehnic i, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumprat, aparent
convenabil, birotic i tehnic de calcul, nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de
schimb. Ulterior, au fost nevoite s negocieze n condiii de presiune noi livrri de toner,
hrtie, lmpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumprate deveneau ostaticii prin care li
se fora mna. Paradoxal, ostaticul nu se afl n curtea celui care exploateaz situaia, ci n a
celuia cruia i se foreaz mna. Ostaticul este situaia ca atare. n jargon, tactica de negociere
pe buci este numit a mortului n cas. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pild,
plesnete o eav n baie. Chemi meterul i te tocmeti. Cere 10000 i se apuc de treab.
Oprete apa din subsol, face instalaia buci i o mprtie prin cas. Apoi, zice c-i lipsete
un cot i pleac s-l aduc. Se las seara i nu d un semn. Baia-i scoas din uz. Vecinii n-au
ap i bat la u. Totul atrn de meseria. Telefonezi, mergi la el i auzi ceva de genul:
Domle se face, da cu 90000. Apoi, explic ce grea treab-i acolo i cum s-a nelat el
diminea. Refuz dac-i d mna! Ostaticul este n curtea lui. Te are la mn. Eu am pit
ceva asemntor cnd mi s-a stricat frigiderul. Meterul a luat compresorul i nu mi l-a adus
cu una, cu dou. La fel procedeaz zugravii. Ca s nu te piard de client, i promit c fac
zugrveala n cel mult o sptmn, vin la tine acas, i mut mobila, dau 2-3 bidinele cu var
i apoi mai dureaz 3-4 luni pn i termin treaba.
Trntitul uii n nas
nc o tehnic psihologic de manipulare minor
A negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic i a manipula. n fond, ceea
ce urmreti este s influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul
adversarului.
Nu m gndesc la tehnicile de manipulare major, precum hipnoza (care anuleaz total
voina) sau programarea neurolingvistic i analiza tranzacional, care te ajut s influenezi
comportamentele umane. Acestea nu sunt la ndemna oricui. Am n vedere doar tehnici i
trucuri simple, de manipulare minor, folosit n negocieri ca i n relaiile interumane de zi
cu zi. Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul-uii-n-nas (Bogdan Ficeac,
Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista Idei de afaceri), iar
negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz.
Dei studiat de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pild, n 1975), aceast
tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obinuii, n
situaii obinuite. Pun pariu c i dumneata, ca i mine, ai folosit-o de zeci de ori, fr s tii
cum se numete i c face obiectul preocuprilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru
a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare
mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup
refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la
nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil.
Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm de la cineva o
sum de, s zicem, 1 milion lei. Pentru a crete ansele de a obine suma dorit, cerem de la
nceput s ne mprumute 2 milioane. Va prea cam mult i, probabil, vom fi refuzai. Scdem
preteniile i cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorina mult mai uor dect dac
i-am fi cerut aceast sum de la nceput. De ce? Pi, pentru c l-am manipulat. n primul rnd,
pus alturi de 2 milioane, suma cerut pare mult mai mic. (Acioneaz legea psihologic a
contrastului, care face ca dou lucruri diferite s par i mai diferite, dac sunt puse alturi. n
22
cazul nostru, suma mai mic va prea i mai mic dect este, n fapt). n al doilea rnd, n
momentul n care am redus preteniile, partenerul a dobndit cumva sentimentul confuz c am
renunat la ceva n favoarea lui i rmne cu impresia c nu este obligat. (Acioneaz bunul
sim i legea psihologic a reciprocitii, conform creia, dac cineva face ceva pentru noi,
rmnem cu impresia c trebuie s facem ceva pentru el). Este oleac de manipulare aici, nu-i
aa? (Asta-i manipulare retoric.) Nu-i etic s aplici altora trucuri de negociere, dar mcar te
poi apra mai bine cnd alii o fac.
Tactica falsei oferte
un truc de negociere cu puin teatru
Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate
ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn
la limita loialitii i moralitii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este
cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru.
Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru
a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el
gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care
convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil,
vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales.
Asta-i n teorie. S vedem cum se aplic n practic aceste (lipse de) principii simple.
Presupunem c vrei s cumperi un apartament. Rsfoieti presa i gseti un anun care te
aranjeaz. Cunoti zona i mergi la sigur. Preul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi,
din prima, cu toat hotrrea, preul cerut chiar dac este prea mare. Lai telefon i adres i
gseti un motiv rezonabil s amni prima ntlnire cu dou, trei zile. Vrei s ctigi timp.
Mulumit c i-a gsit un cumprtor, vnztorul va descuraja pe concurenii ti. Va retrage i
anunul din pres. Este exact ceea ce doreti. Peste trei zile, l vizitezi. Te declari mulumit
(dac e cazul); este apartamentul pe care i-l doreti. Totui, ai o mic problem: i-ai fcut
toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. i, cu toat prerea de ru, poi oferi doar
19000 dolari, dup exact 15 zile. n schimb, poi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu
acte n regul, la notariat. Va fi o dovad, n plus, c eti un client serios. Propui contractul
peste 8 zile i dispari. Din acest moment, nu-l mai caui pe vnztor. Peste cel mult o
sptmn, cel puin panicat, te va cuta el. Va afla c eti plecat ntr-o delegaie dificil de
cteva zile. Peste cteva zile, te va suna din nou, ngrijorat. Regrete, scuze politicoase i-l mai
amni o zi sau dou. n sfrit, o nou ntlnire la care vii jenat i necjit. Joci teatru: Ce
mult mi-ar fi plcut, dar soia a gsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot s-mi
stric casa?. Gogoi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primii n avans, a retras
anunurile, trebuie s ia totul de la nceput i are nevoie de bani. n plus, ncepe s se
ntrebe dac nu cumva a exagerat cu preul. n fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai c
ar fi de acord cu noul pre. Ca s-l ajui s decid, i spui, confidenial, c mai dai 500 dolari
fr tirea soiei (fondul secret). Cu asta, ai anse mari s nchei afacerea economisind 4500
dolari. Nu-s de aruncat.
Intoxicarea statistic
cifrele pot spune orice, chiar i adevrul
De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de
a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct.
Convingerile sale pot fi mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de
informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat i
bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii
din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct
de vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar.
23
Procedeul este relativ uor de exersat prin trunchierea, dar nu i prin trucarea
informaiilor. Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu i loial:
rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s
provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai autoritare i mai credibile, cu att
efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic.
Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i condus cu
oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i
copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaia autentic i
inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c
nu i-a pregtit suficient lecia i runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice
caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai
repede, va ceda mai uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea
mari anse, dar i nu are nimic de pierdut.
Este i acesta unul din motivele pentru care n echipa de negociatori sunt inclui
experi n diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica intoxicrii statistice
nu se recomand n negocierile la nivel de experi.
Tactica de bazar
mecheria negociatorului de bazar oriental
Pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romane erau scandalizai de
negustorii care, la nceput, redicau pretenii exorbitante pentru ca, apoi, s dea bucuroi marfa
pe nimica toat. Comportamentul lor prea greu de neles, dar ddea rezultate. Astzi dei
rmne tipic pentru bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea, iar psihologii au
descoperit c se bazeaz pe o ntreag filosofie.
Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului care spune c dou
lucruri diferite, dac sunt puse alturi, par i mai diferite. Un pre de 1 milion pare mai mic
lng unul de 5 milioane, dar mai mare lng altul de 10 mii, tot aa cum albul lng negru
pare i mai alb.
Apoi, aceeai tactic folosete aa zisa lege psihologic a reciprocitii (do ut des sau
facio ut facias), conform creia, dac cineva ne d sau ne ia ceva, simim dorina s-i dm sau,
respectiv, s-i lum altceva n schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor
reciproce din timpul unei negocieri. Dac ridic din start pretenii mari i, ulterior, le cobor la
un nivel rezonabil, ansele de a-mi fi ndeplinite sunt mai mari dect n situaia n care a-i fi
mers de la nceput pe nivelul rezonabil.
Numit i tehnica retragere dup refuz poate fi ntlnit n bazar sau la colul strzii
unde negustorul lanseaz cereri exagerate chiar la nceputul negocierilor. De pild, dac marfa
oferit poate fi evaluat decent la 20000 lei, se cere brutal i nejustificat preul de 50000 lei.
Preteniile sunt arteficiale i premeditate n ideea ca, ulterior, n trepte succesive, s se renune
cu bunvoin la ele. Renunrile vor lua aparena unor concesii. Vor fi, ns, nite false
concesii. La aa generoase concesii, partenerul se va simi obligat s fac, la rndul su,
concesii. Ale sale vor fi ns reale. Avantajul i mecheria: la concesii false se rspunde cu
concesii reale.
De regul, n acest mod se ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n condiii de
licitare corect a poziiei de negociere. Dac adversarul intr n joc, va fi nevoit s joace.
Tactica este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei arunc din start un pre asasin,
dar se arat dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care adesea, li se rspunde cu
concesii reale.
Antidotul cel mai eficace n faa unui adversar care supraliciteaz oferta (subliciteaz
cererea), este exagerarea poziiei de negociere n sensul opus celui n care o face el. Dac cere
50000 lei n loc 20000, n replic, vom oferi 5000 lei pe acelai produs. Dac jocul negocierii
se declaneaz, rmne o marj de manevr n care se rspunde cu concesii false la concesii
24
false. Dac intrm n joc fr aceast marj, anunnd de la nceput preul corect, afacerea
poate fi ratat.
Vnzarea n trei pai
sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba
Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la
alta i aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive:
Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat.
Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!.
Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de
calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De
regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat.
Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului,
dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact
ce-mi trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun.
Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i
calitii.
Tactica stresrii i tracasrii
slbete rezistena fizic i psihic a adversarului
Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil,
neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se
recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se
urmrete slbirea rezistene fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie
insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, dei nu sunt, n mod
direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia
de a grbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate
fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. Aa
ceva se poate aranja i la hotelul n care este cazat, precum se ntmpl uneori n sport, cu
echipele care joac n deplasare (vezi echipa de fotbal a Romniei, la Kosice, n 1995).
La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau alt surs de lumin iritant.
Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide
insistent, ca din ntmplare.
Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul
disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede.
Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse
direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece.
Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i
place sau nu poate s mnnce. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice.
Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de
mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii
i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar.
Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele
devin mai uor de neutralizat sau suportat.
Tactica mituirii
negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin
Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a
adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari.
Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna-o de
(ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul
25
corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afl pe locul 37 n lume. Mita se poart, fie i
numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i
omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate
prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint.
Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de
alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau
partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament
favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu
una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri,
agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o
ambian favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i
atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc
suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept
cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit.
Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie
acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i gradul de risc la care
se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul
c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre.
Relaiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate
prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea
rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru strict confidenial.
Tactica surprizei
dac nu-l poi convinge, zpcete-l!
n fotbal sau n handbal, marii juctori nu sunt neaprat cei specializai n lovituri fixe
sau n jocul n vitez, ci acei capabili s schimbe mereu tempo-ul, care lovesc din micare i
trag din orice poziie. Adversarul este mereu nucit, nu tie la ce s se atepte n secunda
urmtoare.
n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri
imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea
brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor
argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a
adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. Totul este s tii cnd s schimbi pasul; poate
veni un moment n care este bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un
moment n care s vorbeti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm i altul n care s fii
maleabil, unul n care s iei i altul n care s dai. Te apropii cu rbdare de acord i, apoi, te
ndeprtezi ca s te apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speran i renunare.
ntr-o proz scurt, scris de americanul Oliver Henry, se arat cum, la rpirea fiului
lor de ctre nite necunoscui, prinii i-au propus s nu reacioneze n nici un fel i s nu-i
caute pe rpitori sau s le rspund acestora. Rpitorii erau consternai. n scurt timp,
copilul a devenit o real povar pentru ei. Deveniser interesai n a plti ei ceva prinilor
numai ca s-i ia copilul napoi. Reacia surprinztoare a prinilor care nu au mai angajat
negocieri sau, mai curnd, neateptata lips de reacie a acestora, i-a descumpnit complet
pe rpitorii care nu i-au mai putut impune condiiile. (William Ury, Op.cit.)
Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau
insuficient pregtii, care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi
brusc din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord
oarecare, numai ca s se termine totul mai repede. n faa unor adversari puternici i
experimentai, ns, este dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc i tactica
surprizei nu mai d rezultate satisfctoare. n fapt, este tot o tactic de hruial. Cel mai bun
antidot este calmul i faptul de a ti ce vrei.
26
Tactica reprezentantului
asta depete mandatul ce mi-a fost ncredinat
Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent i
fr riscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt
nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii.
Cumprtorul delegat, de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului,
doar pn la un anumit nivel de pre. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari,
un termen de garanie aflat sub o anumit durat maximal. Peste acest nivel al preteniilor
partenerului, se poate adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur sau Asta
depete mandatul meu, Asta nu-i de competena mea etc.
Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n
spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot
face concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a
negocierilor, acordul nu poate fi obinut n limitele de competen acordate reprezentantului,
personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Asta rmne de vzut.
Sub aceast nfiarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bun
acoperire pentru aciunile de spionaj industrial.
n principiu, tactica reprezentantului urmrete fragmentarea procesului de negociere
n dou faze distincte, urmnd ca n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferii sau
chiar dou echipe distincte de negociatori.
n prima faz, se tatoneaz poziia adversarului i se soluioneaz, pn la un anumit
nivel, aspecte i probleme de interes reciproc. Se culeg informaii precise asupra ofertei,
asupra partenerului i supra inteniilor acestuia. Se descoper atuurile i punctele slabe.
Negociatorul trimis n aceast prim faz seamn cu pionul otrvit dintr-o partid de ah.
El va fi eliminat din joc imediat ce a creat cteva bree n aprarea adversarului. Rolul acestei
prime faze, n care negociaz reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregti
temeinic negocierea propriu-zis, care va avea loc (sau nu) n cea de-a doua faz.
Negociatorul sau echipa care acioneaz n cea de-a doua faz, dac aceasta mai are
loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate i de a renegocia aspecte deja
negociate n prima faz. Cea mai mare parte a informaiilor vor fi fost deja culese i
interpretate, iar inteniile adversarului vor fi parial deconspirate. Acum, devine mai clar
faptul c tactica este i o practic a spionajului economic. n prima faz, se culeg informaii,
iar a doua nu exist.
Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil i dezavantajoas
pentru partea care o folosete incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competente i
prerogative elementare sunt ridicoli i nu reuesc altceva dect s-i enerveze partenerii i si atrag dispreul i aversiunea acestora.
ntre tehnicile specifice folosite n cadrul acestei tactici, menionm: tehnica
acomodrii, tehnica merceologic, tehnica eludrii, tehnica implicrii i tehnica cedrii
autoritii.
Tehnica acomodrii privete situaiile n care, n afara cadrului oficial al negocierilor,
reprezentantul are rolul de a realiza o mai bun cunoatere la nivel interpersonal i a crea un
climat de ncredere i simpatie reciproc. n aceste cazuri, reprezentantul(a) poate fi un
prieten comun, o pil, o autoritate n materie, un agent de protocol i, cel mai adesea, o
animatoare (un animator), care se afl ca din ntmplare n localul sau la recepia n care
va fi racolat partenerul. Apoi, o mas, un pahar, un dans, o noapte de desftri i partenerul de
negocieri scap sau uit o grmad de lucruri care ar putea face negocierile dificile.
Tehnica merceologic privete ingineria produsului, adic recepia cantitativ i
calitativ. Reprezentantul rezolv problemele legate de calitate, standarde, garanii, piese de
schimb, asisten tehnic i alte aspecte care in de elucidarea tehnico-merceologic a
27
obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanilor trimii n prima faz este
tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociaz i recepioneaz partea de produs
care ine de specialitatea i competena lor (partea mecanic, partea hidraulic, partea
electric, partea de construcii i montaj, partea de comenzi numerice, mentenana,
fiabilitatea, aspectele juridice etc.).
Tehnica eludrii se aplic atunci cnd, din motive subiective sau obiective, se
urmrete afacerea i angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu i contactul oficial ntre
prile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rud (nu prea ai
putere de negociere n faa rudelor), de un prieten sau un duman, n faa cruia contactul
direct merit evitat, dar nu i afacerea.
Tehnica implicrii privete situaia n care, reprezentantul care negociaz n numele
uneia dintre prile negociatoare este direct implicat n rezultatul final al negocierilor. n cazul
unui accident auto, de pild, societatea de asigurri care, n final, suport nite cheltuieli de
reparaie, este cea care negociaz n numele asiguratului. Ea reprezint interesele asiguratului,
dar i propriile sale interese, dat fiind implicarea sa n rezultatul final.
Tehnica cedrii autoritii este aceea n care reprezentantul primete total
mputernicire de la una din pri, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul ntregului proces
de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din
joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca i la riscurile posibile. Avocaii care pledeaz
n anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de
exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare total a autoritii. Ei vor
obine o cot parte din avantaje.
Tactica feliei de salam
pas cu pas, ajunge departe
Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea
simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem
prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se
mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil
s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb,
prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se
poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate,
dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i
obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem
nfrupta din el.
Un exemplu de folosire a tacticii feliei de salam ar putea fi cel n care compania
FY Isratech, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit s-i deschid
afacerile i n Romnia. Inginerul Dorin N. din Iai dorete s devin reprezentant exclusiv pe
piaa naional. i d seama, ns, c ridicnd dintr-odat o asemenea pretenie, compania l-ar
putea refuza, necunoscndu-l suficient i neavnd destul ncredere n el. Ca un prim pas, el
cere ca n contractul de reprezentare s se introduc doar clauza de exclusivitate pentru
judeele Moldovei. Aa ceva aproape c nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliu.
Ulterior, inginerul va dovedi c lucrurile merg bine i va cere revizuirea contractului cu
introducerea clauzei de exclusivitate pentru Romnia, iar mai trziu i pentru Republica
Moldova.
Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul
celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu
banii jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau
acordul final i, ulterior, se determin condiiile i detaliile desfurrii lor. Asta nu nseamn
c nu sunt destule situaii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos.
Negocierea steril
28
Tactici de asociere/disociere
unde-s doi puterea crete/dezbin i stpnete!
Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere de
negociere mai redus dect n situaia asocierii lor. n art, individualitile pot fi puternice, n
afaceri mai curnd alianele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, ci
familiile, grupurile, alianele.
Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere
crete i se pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele,
vnztorii, cumprtorii, dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile,
pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acelai
principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile i
alianele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzacia sau livrarea n pri
mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere.
O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile n negocieri este de natur semiotic.
Din aceast perspectiv, comunicarea, persuasiunea i manipularea exercitate ntre prile
negociatoare sunt procese desfurate pe trei planuri: pragmatic (relaia semn-om), semantic
(relaia semn-semnificat) i sintactic (relaia semn-semn). Nivelul care interiseaz mai mult pe
negociator este cel pragmatic, adic cel la care se influeneaz i modific comportamentul
interlocutorului.
n acest din urm sens, tacticile de asociere se bazeaz pe hiperbolizarea calitilor
unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marc bun, cu o experien
pozitiv sau cu o persoan important, puternic, frumoas, cu bun gust etc. Imaginea asociat
este folosit ca mijloc psihologic de sugestie i persuasiune. ntr-un mesaj publicitar (pentru
DHL), difuzat de revista Capital, asocierea unei oferte de servicii de coresponden pentru
afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataram a fost folosit exact cu acest scop. n
literatur, acest procedeu stilistic se numete hiperbol.
n mod similar, dar n sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litot, care
are darul de a minimaliza. Un produs sau o marc pot fi discreditate i minimalizate, prin
asocierea lor cu o imagine sau cu o persoan neplcut, nepopular, contestat sau care a
suferit pierderi mari n afaceri. n plus, n loc de frumos, spre exemplu, putem spune
frumuel sau, mai ru, putem spune nu-i urt.
Atunci cnd adversarul face o asociere pozitiv reuit, este necesar s se procedeze la
disociere, la dezbinarea alianelor.
2.2. Tehnici de negociere
Cunoaterea tehnicilor de negociere v ajut s meninei situaia sub control.
Tehnica ntrebrilor
cel care ntreab, conduce
ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui
Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul
este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci
n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui.
n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe
care le va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa
negocierilor. El se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de
profesor.
Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i
clarifica afirmaiile adversalului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica
dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.
30
Prin ntrebri, poi ncoli adversarul i poi strnge urubul, fr s sari calul, adic
fr a leza adversarul n manier inacceptabil. De pild, atunci cnd observi anumite
neconcordane i contradicii ntre afirmaiile lui, n loc s dai totul pe fa cu brutalitate, poi
s te ari doar nelmurit ntrebnd ceva n genul: Nu v suprai, dar n-am neles prea bine.
N-ai putea reveni pentru a-mi explica cum se leag lucrurile astea unele cu altele?
ntrebrile de protocol i etichet pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ai
cltorit bine? Cum ai dormit?
Tot prin ntrebri protocolare, se poate stimula i menine tonusul psihic al
partenerului: Cum reuii s v pstrai, mereu, proaspt? Cum obinei nota asta de
elegan?
ntrebrile tactice pot tergiversa, amna i ctiga timp pentru construirea propriei
argumentaii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?
Prin ntrebri tactice politicoase, se poate evita s-au amna un rspuns direct ntr-o
chestiune delicat: mi permitei, v rog, s rspund mai trziu la aceast problem?
ntrebrile directoare pot orienta discuia n sensul dorit: Aici am czut amndoi de
acord. Credei c se poate ataca problema urmtoare?
ntrebrile capcan au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul: N-a rmas aa
cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ai hotrt altceva?
Prin ntrebri expozeu, se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru
punctul nostru de vedere: tiai c vinul pe care vi-l propun a ctigat cteva medalii n
strintate?
Prin ntrebri stimulator, se poate orienta i stimula gndirea adversarului n direcia
vizat de argumentaia noastr: V-ai gndit la creterea de productivitate pe care o putei
obine dac ? Inflaia este o problem i pentru dvs.? V-ai gndit s schimbai ambalajul?
Prin ntrebri cu rol de trezire a curiozitii, partenerul poate fi implicat senzorial n
procesul de argumentare: tii ce se ntmpl dac rotesc/rstorn/ micorez etc.?
Prin ntrebri ironice sau agresive, se pot iniia atacuri la adresa adversarului: Chiar
credei c tinereea dvs. v permite s facei afirmaii care solicit o experin mult mai
vast?
ntrebrile retorice pot fi folosite nu att pentru a obine rspunsuri, ct pentru efectul
lor de argument cu ncrctur emoional: Superioritatea produsului nostru este evident,
nu-i aa? Chiar vrei s v cred? ntotdeauna suntei pe faz?
Prin ntrebri de tatonare se pot depista motivaiile de cumprare ale partenerului: Ce
vi se pare esenial la un astfel de utilaj?
ntrebrile insinuante au rolul de a face supoziii i ipoteze neplcute i periculoase
pentru partener, dar ntr-o form voalat: De ce o fi costnd aa mult materialul X?
ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a fora o decizie sau chiar pentru a fora
sistarea negocierilor: Acceptai sau renunai? Aceasta este oferta final? i dai seama ce
faci? tii ce ofert bun v-am fcut?
Uneori, atunci cnd exist dubii asupra capacitii de decizie a partenerului, problema
poate fi clarificat printr-o ntrebare de genul: S-mi permit s presupun c dvs. suntei
investit cu ntreaga autoritate necesar pentru rezolvarea acestei probleme?
Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la mecheria
de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu
o ntrebare de genul: Sugerai cumva redeschiderea negocierilor?
Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea termenilor acordului
deja negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se va cere o alt concesie, la schimb.
Tehnica time out
merii i tu o pauz, omule
ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi o
cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus,
31
solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea
unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru
consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n
plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive.
Atunci cnd te confruni (te ceri) cu cineva i ostilitile escaladeaz spre conflict
deschis, propune o pauz; o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de
tcere, pur i simplu. La sfritul celor zece minute, poi avea plcuta surpriz de a nu mai
gsi motive pentru continuarea certei; nu mai exist. Time out-ul este respiraia necesar.
Merit s ncerci.
Tehnica parafrazei
a. biat bun-biat ru
b. Piciorul-n-prag
c. Da, dar
5. Dac am neles eu bine caracterizeaz tehnica:
a. ntrebrilor
b. parafrazei
c. time-out
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Care ntrebri au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul ntr-o negociere?
a. ntrebrile insinuante
b. ntrebrile protocolare
c. ntrebrile capcan
2. Prin ce tip de ntrebri se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru punctul
nostru de vedere?
a. ntrebri stimulator
b. ntrebri expozeu
c. ntrebri retorice
3. Cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere este deviza sub care se desfoar
negocierile n
a. tactica scurt-circuitrii
b tactica Piciorul-n-prag
c. tactica trntitul uii n nas
4. Pas cu pas, ajunge departe caracterizeaz tactica:
a. feliei de salam
b. tactica de bazar
c. tactica vnzrii n trei pai
5. Sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba este deviza
dup care se conduc negocierile n tactica:
a. vnzrii n trei pai
b. falsei oferte
c. asociere/disociere
33
CAPITOLUL 3
NEGOCIEREA N AFACERI
Obiective
- cunoaterea etapelor din procesul de negociere
- cunoaterea domeniilor de negociere i a etapelor ce trebuie parcurse ntr-o negociere
- cunoaterea principiilor ce stau la baza negocierii
Rezumat
n acest capitol sunt prezentate principiile de baz n procesul negocierii i greelile pe
care le fac managerii n mod curent n procesul de negociere. , sunt descrise apoi principalele.
Negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra
celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist
parteneri, mai curnd dect adversari.
Cuvinte cheie: procesul de negociere, condiiile negocierii, rezultatul negocierii, negocierea
comercial, negocierea politic
Negocierea reprezint cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c
realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile
participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai
multe probleme aflate n discuie.
n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept: o aciune,
prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc.
sau o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri.
n Dicionarul de Economie Politic se definete noiunea de negociere colectiv, n
sensul de tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun.
Dicionarul diplomatic definete conceptul de negociere prin prisma importanei
acesteia n acest domeniu de activitate, respectiv: o funcie central a diplomaiei i mijlocul
cel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor
internaionale, indiferent de natura i amploarea acestora.
Din punct de vedere economic, n general i al comerului, n particular, negocierile
reprezint o serie de tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu
un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale.
Autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol, n lucrarea Negocieri comerciale - uzane
i protocol definesc negocierea ca fiind forma principal de comunicare, un complex de
procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi
sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri3.
neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o
seride de aspecte i caracteristici care o particularizeaz.
n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un
ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri
de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural,
politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin
formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt
duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja
3
Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2000.
34
firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural i
deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor.
n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza
intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea
intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea
trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n
negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd
dect adversari.
n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a
intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor
dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie
abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile
negociatoare pot avea de ctigat i nici una de pierdut.
n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis,
exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin
raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea
ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii.
Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare,
ct i ca ansamblu de factori de influen i condiii generale de desfurare, care i las
amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente,
mpreun cu relaiile de dependen dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi
structurat i analizat prin prisma urmtoarelor categorii de elemente distincte:
factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea se
refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i la puterea
de negociere a prilor.
condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce preced
negocierea propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n timpul
desfurrii acesteia. Condiiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul
disponibil i ordinea de zi, mandatul de negociere, spaiul i locul de desfurare,
echipa i numrul participanilor, numrul prilor negociatoare, auditoriul,
microclimatul, dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc.
procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de contacte,
schimburi de mesaje, argumentaia, persoasiunea, conesiile i acordul, ca i
strategiile i tacticile de negociere folosite de negociatori.
rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor negociatoare.
3.1. Contextul desfurrii negocierilor
Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre
state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special
n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect,
abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale.
Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien,
talent i principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic,
de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou
sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz
poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare.
Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind
probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe
strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i
negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat.
35
Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci
sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O
marj de cteva procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de
cteva procente, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil.
Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna a
face negot. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare : a tagadui, a refuza, si
dintr-un substantiv otium, care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Roma
isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul.
O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este
procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua
sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis
reciproc acceptabil.
Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin
definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se
materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile
persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ce
implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.
Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa
obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem
interesul pentru afacerea respectiva.
De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in
rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele
parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna
dreptate) ca orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor.
Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau
mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema
comuna sau atinge un scop comun.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau
sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.
Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien,
formare i nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate
eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a
negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o
scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii.
Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este
un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot
dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de
invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gaseste corespondentul in felul
urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de
negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate
in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru
dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si
modului de actiune profitabil in orice imprejurari.
Cu toate ca literatura abunda n portrete care garanteaza obtinerea succesului, nu
exista o lista completa cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fara a
avea pretentia unei tratari exhaustive, acestea sunt cteva trasaturi de caracter pe care trebuie
sa le detina un negociator n practicarea unui stil eficient:
- puterea de a convinge sa creeze situatii prin care poate obtine concesii
- simtul momentului potrivit cnd sa aduca n discutie un subiect si cnd sa nu
vorbeasca
- aptitudinea de a asculta activ
36
Cea mai uzual forma specifica de negociere este negocierea afacerilor sau
negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i fapte de comer precum
vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc.
n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg
ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide
i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre
guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei.
n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i
ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie
social, negocieri parlamentare, juridice etc.
Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai
multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un
aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n
mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt
fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis.
Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau
sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular.
Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe
dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui
produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte.
Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o
comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n
modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare,
transport etc.
Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite
trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:
- existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au
derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre
pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist
dezacord, dar nu unul de fond;
- existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse si fac, reciproc, concesii;
37
- lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate
deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile
sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului.
In cadrul negocierilor de orice tip exista foarte multe variabile care influenteaza modul
in care oamenii se percep si reactioneaza unii fata de altii, pentru a putea prezice ce trebuie
facut in anumite situatii. Ajungerea la o intelegere prin intermediul negocierii nu este doar o
problema de aplicare a unui repertoriu de tactici si tehnici, indiferent de natura conflictului.
De fapt, in toate negocierile strategia si comportamentul trebuie adaptate nevoilor situatiei in
discutie.
Pe de alta parte, exista un numar de principii de baza sau reguli nescrise comune tuturor
formelor de negociere carora trebuie acordata o atentie sporita pentru a evita greseli
costisitoare. Chiar si in negocierile mai putin importante trebuie retinut ca:
1. Negocierea este o activitate voluntara, in sensul ca fiecare parte poate renunta sa intre in
discutii in orice moment.
2. O negociere porneste de obicei de la motivul ca cel putin una din parti doreste sa schimbe
ceva
3.2. Domenii ale negocierii comerciale
Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre
state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special
n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect,
abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale.
Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i
principialitate.
Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic,
de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou
sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz
poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare.
Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind
probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe
strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i
negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat.
Negocierea n domeniul bunurilor de investiii:
- fazele procesului de vnzare: argumentarea i demonstraia, tratarea obieciilor,
finalizarea etc.
- tehnici de negociere: analiza tranzacional, tehnici de tratare a obieciilor (Funny
Money) .a.
Negocierea n domeniul bunurilor de consum:
- fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i
demonstraia, tratarea obieciilor .a.
- tehnici de negociere: tehnici de tratare a obieciilor (Tehnica ntrebrilor de retur),
analiza tranzacional, controlul variabilelor .a.
Negocierea n domeniul publicitii:
- fazele procesului de vnzare: abordarea clientului, tratarea obieciilor, finalizarea .a.
- tehnici de negociere: utilizarea puterii, tehnici de abordare (Tehnica excesului de
ncredere), tehnici de tratare a obieciilor .a
Negocierea n domeniul imobiliar:
- fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i
demonstraia, finalizarea .a.
- tehnici de negociere: tehnici de finalizare, analiza tranzacional, tehnici de demontare
a miturilor .a.
38
Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna a
face negot. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare : a tagadui, a refuza, si
dintr-un substantiv otium, care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Roma
isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul.
O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este procesul
prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua
sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis
reciproc acceptabil.
Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin
definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se
materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile
persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ce
implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.
Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa
obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem
interesul pentru afacerea respectiva.
De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in
rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele
parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna
dreptate) ca orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor.
Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau
mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema
comuna sau atinge un scop comun.
Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau
sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.
Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien,
formare i nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate
eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a
negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o
scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii.
Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este
un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot
dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de
invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gaseste corespondentul in felul
urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de
negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate
in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru
dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si
modului de actiune profitabil in orice imprejurari.
3.3. Principiile de baz n procesul negocierii
Lucrarea Arta negocierii aparinnd autorilor Jean M.Hiltrop i Sheila Udall prezint
o varietate de idei i materiale care vin n sprijinul managerilor care doresc s devin buni
negociatori, descriind principiile de baz ale negocierii, paii eseniali spre negocierea
eficient: negocierea n cadrul grupurilor i ntre grupuri, problemele legate de negocierile
interculturale, cultura negociatorului.
Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane la
Institutul Internaional de Dezvoltare a Managementului din Elveia, doctor n psihologie,
publicnd o serie de lucrri n domeniul medierii conflictelor de munc i al rezoluiunilor
referitoare la conflictele internaionale, lucrnd muli ani ca negociator n Europa. Sheila
39
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.
40
Forme de manifestare:
unul dintre negociatori ncepe negocierile prin prezentarea ntr-o ordine aparent logic a
unui numr de puncte-cheie, care sunt abordate ns n mod mecanic, n vitez, acoperind
multe dintre ele, dar nici unul n profunzime;
ntreruperi frecvente ale celeilalte pri, n scopul de a o mpiedica s dezbat prea mult un
anumit subiect;
semne clare de frustrare i neacceptare din partea partenerilor de discuii.
Posibile remedii:
perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor i ca list de verificare,
dar care nu trebuie s fie respectat tot timpul n mod rigid;
solicitai celeilalte pri s sugereze subiecte pentru ordinea de zi i formulai un plan mixt
de lucru pentru discuii;
tratai informaia mai degrab ca pe o ipotez, i nu ca pe un fapt;
folosii rezumri pe parcursul discuiilor pentru a verifica gradul de nelegere a
problemelor ridicate de cealalt parte;
ascultai n mod activ i cutai att aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriz,
frustrare ct i aluzii verbale.
42
- stpnirea conflictului.
etape pentru a construi o negociere de succes.
Cei mai muli negociatori consider important urmtoarea succesiune de etape ale
procesului de negociere, prezentat n cele ce urmeaz.
3.4.1.Pregtirea negocierii
Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care acesta a fost pregtit.
Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se
construiesc n stadiul de prenegociere.
Exist trei elemente de baz n orice pregtire:
a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de prim linie - cel mai bun rezultat
realizabil; un obiectiv de ultim linie - cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat;
un obiectiv int - ceea ce ateptai s realizai efectiv;
b) evaluarea cazului celeilalte pri urmrind realizarea urmtoarelor activiti:
- ncercai s stabilii care sunt preteniile celeilalte pri i ce ncearc aceasta s
realizeze;
- testai dac n spatele ntrebrilor sau preteniilor se afl de fapt probleme sau griji
specifice;
- facei un schimb de date naintea negocierii;
- gndii-v ce fapte sau argumente va folosi cealalt parte n sprijinirea preteniilor
sale;
- cutai subiectele eseniale care pot influena derularea i rezultatul negocierii, sau pot
cauza ntrzieri i confuzie pe parcursul negocierii.
c) evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe.
Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care aceasta a fost pregtit.
Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se
construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale
pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate:
a) studierea ramurii i a pieei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului
specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. Este momentul n care
se estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz
produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie,
condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor,
despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Se
ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se
lanseze oferta sau cererea de ofert. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului
ulterior.
b) stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri,
ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii
trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspecte
precum:
- volumul vnzrilor;
- nivelul de calitate;
- nivelul minim i maxim de pre;
- condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat;
- riscurile acceptabile
Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie
fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii.
Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea
negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor
44
simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de
negociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune la
dispoziie formulri studiate din timp.
Se pot utiliza i liste sau fie cu argumente i, respectiv, obiecii i contraargumente
posibil a fi aduse n discuie de partener.
n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se
stabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel al
interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia,
la animatori etc.
c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri.
Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de
la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane
comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe.
Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari
se nregistreaz tot aici.
Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd
partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor
stabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i
cererile de ofert.
Oferta
Oferta reprezint propunerea de ncheiere a unei tranzacii i documentaia tehnic i
comercial minimal care o nsoete. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printro simpl acceptare, oferta trebuie s ndeplineasc trei condiii:
s fie ferm, adic fcut cu intenia de a se obliga sub aspect juridic;
s fie precis, adic s nu conin referiri confuze i ambigue care pot da o
interpretare echivoc asupra contractului;
s fie complet, adic s conin toate elementele contractului propus.
La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s ntruneasc i ea trei condiii
minimale:
s rezulte dintr-o manifestare de voin expres ori tacit. Acceptarea tacit se poate
exprima fie prin nceperea expedierii mrfii sau plata preului, fie printr-un alt act
care semnific nceperea executrii contractului;
s corespund ntru totul ofertei, prin coninutul i forma ei;
s se produc ntr-un moment n care oferta mai exist nc.
n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi
considerat acceptare. Dac s-ar accepta c tcerea este sinonim cu acceptarea ofertei,
consecinele sub aspect comercial i juridic ar fi incontrolabile. Dac n ofert este fcut
meniunea oferta va fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se
returneaz marfa (proba), aceasta este lipsit de orice efect juridic. Cel care primete marf
cu titlul de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie.
Atta timp ct ofertantul i destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare
dintre ei se poate rzgndi i poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudena afirm totui
n principiu dup care Propuntorul are drept s retrag propunerea pn ce nu a luat
cunotin de acceptare (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iai, 1993).
Codul comercial ofer soluii pentru situaii de aceast natur.
Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s respecte o serie de
condiii de coninut i form, s respecte uzuanele comerciale i eticheta afacerilor, s
prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi i facultativ, adic fr
obligaii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage sau modifica oferta, fr
efecte juridice. n cazul celei firme, marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de
45
opiune acordat partenerului. Termenul de opiune ia sfrit dup prima tranzacie la nivel de
comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu este acceptat n termen.
Cererea de ofert
Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu,
nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial. Documentaia tehnic nsoitoare
poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcin. Sub aspect juridic,
cererea de ofert are acelai regim cu oferta; n fapt, ea reprezint oferta de a cumpra ceva
anume. Doar sub aspect tehnic i comercial ar putea fi puse n discuie anumite diferene.
Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de
la o pia sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anun pn la
organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi
urgente i a existenei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i furnizorului,
cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert ferm de a cumpra), n care se indic
produsul, cantitatea i preul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu
cererea de ofert, se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu oferta, s trimit i o
factur proforma.
Funcia de baz a cererii de ofert este aceea de a iniia tratativele comerciale, dar ea
poate folosi i ca instrument de informare i cercetare de pia.
Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su
i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzaciei.
3.4.1.1. Planificarea negocierii
Procesul negocierii este un proces de angajare progresiva. In functie de tactica
adoptata, fiecare parte isi va spori angajarea pe masura ce se desfasoara negocierea.
Negocierea se joaca de la miscare la miscare, de la propunere la contrapropunere, pana cand
fie se ajunge la o solutie acceptabila pentru ambele parti, fie negocierile esueaza si sunt
amanate sau inchise.
Planificarea trebuie sa-l asigure pe negociator ca:
- oferta sa initiala si modificarile ce ar putea urma nu depasesc gradul de angajare pe
care conducerea este dispusa sa si-l asume;
- pentru toate stadiile negocierii au fost pregatite toate miscarile si au fost selectate
tacticile adecvate.
In activitatea de negociere planificarea si actiunea sunt stadii succesive ale aceluiasi
proces, iar cel de-al treilea stadiu ordonarea si revizuirea- completeaza ciclul.
Pasii de urmat in stadiul planificarii sunt urmatorii:
1. stabilirea si expunerea obiectivului tinta
2. evaluarea obiectivului tinta si validarea acceptabilitatii lui ca obiectiv al negocierii
3. evaluarea alternativelor de negociere
4. selectarea unei strategii flexibile
5. structurarea ofertei pentru a obtine flexibilitate
6. evaluarea oponentului
7. reconsiderarea primei oferte in functie de reactia partii adverse si deciderea
eventualelor modificari
Planificarea presupune ca managerul sa identifice, de la inceput, obiectivul pe care
doreste sa-l atinga.
Pornind din acest punct, negociatorii pot sa-si dezvolte strategiile si sa identifice
problemele pecare le vor intalni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot sa
apara restrange posibilitatea de a atinge scopul propus initial.
46
47
ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, sar putea avea n vedere urmtoarele :
1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i
abateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i
10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9%
nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat.
2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget.
Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile.
Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul
privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor.
3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenele calendaristice ale
concretizrii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n
maxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scandene la date fixe (livrarea
pn la 15 mai, de exemplu).
4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i
metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac
negocierea privete un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de
fabricaie de peste 18 luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului
fabricaiei i a anselor de finalizare la termen.
5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control),
nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor.
6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor
fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia
n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile
care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum?
7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut
necesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe
fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective
pariale, clar definite.
8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe
deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita
suspiciunea, animozitile i rceala din start.
n cadrul pregtirii negocierilor trebuie s inem cont i de variatele tipuri de parteneri
comerciali i modul de abordare a lor
3.4.1.3. Echipa de negociere
In mod traditional, la multe dintre negocieri participa cate un singur reprezentant al
fiecarei parti, dar exista foarte multe situatii cand o abordare de echipa este metoda cea mai
benefica. Atunci cand este necesara o echipa, activitatea de pregatire a ei devine foarte
importanta. Aceasta este insa o sarcina destul de dificila.
Problema e ca o echipa cuprinde mai multi membri si fiecare din ei are propriile idei,
responsabilitati, gusturi, si o alta abordare a situatiei.
Ei difera, de asemenea, prin experienta dobandita, prin specializarea lor, prin
disponibilitatea de a-si asuma riscuri. Chiar daca toti membrii echipei au acelasi scop si
acelasi grad de loialitate, acestia au abordari si pozitii diferite, cu responsabilitati si interese
diferite.
Toate potentialele diferente dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada
de pregatire a negocierilor o veritabila negociere interna. O data depasita aceasta etapa,
membrii echipei, ajunsi la masa negocierilor, vor trebui sa se prezinte ca o singura unitate, cu
o abordare comuna programata pentru obtinerea acelorasi obiective. Cooperarea trebuie sa
inlocuiasca divizarea.
48
Formarea unei echipe nu este o actiune usoara. De modul in care este formata si
pregatita echipa de negociere depinde, in mod hotarator, succesul ei.
Reusita unei echipe de negociere mai depinde atat de capacitatea individuala a fiecarui
membru, cat si de felul in care ei functioneaza impreuna.
Fiecare membru al echipei de negociere influenteaza rezultatul negocierii. De aceea,
pentru a stabili caracterul si componenta echipei, conducerea firmei trebuie sa aiba in vedere,
dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea si temperamentul membrilor propusi si
modul in care interactioneaza intre ei si cu membrii echipei adverse.
Avantajele folosirii unei echipe de negociere:
Obtinerea mai multor cunostinte si experiente
Avantaj psihologic sporeste suportul material in fata celeilalte echipe
Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitand asftel obtinerea mai multor idei si
optiuni in planificare
Permite repartizarea unor roluri specifice fiecarui membru al echipei
Ofera oportunitatea folosirii tacticilor de echipa
Permite o mai buna apreciere a punctelor tari si slabe
Cele mai obisnuite roluri ale membrilor echipei
NEGOCIATORUL SEF
Negociatorul sef ar trebui sa fie ales datorita priceperii sale in negociere si este indicat
sa fie cel putin de acelasi calibru cu conducatorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului
sef se recurge, de regula, la doua criterii:
1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent daca structura acesteia este comerciala sau
tehnica
2. gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma pe parcursul negocierii
In cazul echipelor trebuie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici. Astfel,
pe langa rolul principal de negociator sef, celelalte roluri pot fi concretizate in:
1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El
are ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform
regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este
obiectiv i precaut. Poate fi ales datorit detarii i calmului su.
2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se
strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i
rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile),
are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea si pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-i este team s ia decizii nepopulare,
dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor.
3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim
nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o
persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai
echipei.
4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este
serios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este
un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte.
5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria
n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin
eficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate.
6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team Worker). Omul de echip caut
armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s
delege sarcini, ntrete coeziunea grupului.
7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre
relaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are
tendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz
49
pe moment mai mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie
reorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.
8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a
fi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este
atent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva
ncheierii aciunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate
delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai standarde ca i el.
9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de
cunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre cele
mai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes
fa de alte domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct
s devin specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pe
cunotinele lor sunt, n general, corecte.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintita aptitudinea de a porni n negociere cu dorinta
ferma de a cstiga. O serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute n
privinta conflictualitatilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil.
Persoanele care planifica rezultatele negocierii n termeni de cstiguri sau profituri sunt mult
mai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul disponibil ntr-o disputa negociata. n
schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai
dispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin ncercarea de a
forta obtinerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, daca indivizii vad n
rezultatele potentiale ce anume au de pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta
piedici si invoca solutia interventiei unei a treia parti (negocierea se transforma n arbitraj sau
mediere alte metode utilizate n rezolvarea conflictualitatilor). Invers, daca partile evalueaza
rezultatele potentiale n termeni de cstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusi
sa ajunga la o ntelegere.
3.4.1.4. Elaborarea strategiei proprii
Fiecare persoan are abordarea sau stilul su caracteristic atunci cnd este vorba de
rezolvarea unui conflict, fiind caracterizat ca fiind mai mult sau mai puin agresiv
dominant, inflexibil, necinstit, constructiv, binevoitoare, competitiv etc. Corespunztor
clasificrii fcute de Thomas i Kilmann (1974), aceste abordri pot fi grupate n urmtoarele
categorii distincte:
a) colaborare: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale
ntre pri i asigurarea faptului c ambele pri i vor realiza scopurile personale,
indivizii acionnd i n interesul prii opuse, ambele pri adoptnd poziia win-win;
b) compromis: negociatorul adopt o poziie care implic un ctig redus i o pierdere
limitat, ambele pri adoptnd o poziie mini-win-mini-lose (ctig minim-pierdere
minim);
c) conciliere: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale cu
orice scop, aceasta reprezentnd o poziie lose-win (pierdere-ctig), n care poziia
negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose) permind
celeilalte pri s nving (win);
d) autoritate: abordarea conflictului implic parcurgerea etapelor necesare pentru obinerea
asigurrii c obiectivele personale sunt atinse indiferent de costul afectrii relaiei dintre
pri, conflictul fiind privit ca o afirmaie ctigtoare sau nectigtoare, ctigul fiind
echivalent cu statutul i competena;
e) evitare: abordarea privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie evitat cu orice pre,
obiectivele personale nu sunt realizate, de regul i nici relaiile interpersonale nu sunt
meninute; este o poziie de prsire a negocierii sau lose-win, lsnd celeilalte pri
posibilitatea de a nvinge (win).
50
Thomas a identificat situaiile particulare n care fiecare stil se potrivete cel mai bine.
El a sugerat c:
Stilul autoritar este cel mai bun cnd:
- se impune o aciune rapid i decisiv (urgene);
- un subiect important solicit aciuni nepopulare;
- cealalt parte va profita de comportamentul nclinat spre colaborare;
- tii c avei dreptate.
Stilul de colaborare este cel mai bun cnd:
- subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri;
- obiectivul se refer la integrarea diferitelor puncte de vedere;
- avei nevoie de druire pentru a face soluia viabil;
- dorii s cldii sau s meninei o relaie important.
Stilul de evitare este cel mai bun cnd:
- subiectele n discuie nu sunt importante;
- exist subiecte mult mai presante de abordat;
- nu exist anse s v realizai obiectivele;
- poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale;
- persoanele implicate trebuie s se calmeze i s-i rectige perspectiva;
- alii pot rezolva conflictul mult mai eficient;
- avei nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii.
Stilul conciliant este cel mai bun cnd:
- aflai c greii;
- dorii s fii privit ca o persoan rezonabil;
- subiectele aflate n discuie sunt mult mai importante pentru cealalt parte;
- dorii s inspirai ncredere pentru abordarea subiectelor urmtoare;
- dorii s minimizai pierderile atunci cnd poziia v este ameninat;
- armonia i stabilitatea sunt mult mai importante.
Stilul de compromis este cel mai bun cnd:
- subiectele sunt importante dar nu v putei permite s fii prea autoritar;
- relaia dintre parteneri este important, dar nu v putei permite s ajutai prea mult;
- trebuie s realizai ncheierea temporar a unor subiecte complexe;
- trebuie s gsii o soluie avantajoas deoarece acionai sub presiunea timpului;
- este singura alternativ la a nu obine o soluie.
3.4.1.5. Clarificarea poziiilor celor dou pri
Aceast faz a negocierilor are trei componente:
a) obinerea informaiilor;
b) testarea argumentelor i poziiilor;
c) folosirea intervalelor de timp i a amnrilor.
Pentru obinerea unor informaii trebuie adresate urmtoarele tipuri de ntrebri:
- ntrebri deschise pentru a obine informaii generale: Putei s ne spunei mai multe
despre?;
- ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii despre un anume subiect: Ce ai
vrut s spunei prin?;
- ntrebri nchise pentru stabilirea unor anumite aspecte i primirea de rspunsuri simple de
tipul da sau nu: Ai primit propunerea noastr?;
- ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile sau sentimentele
referitoare la un anumit subiect: Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vom
mri cu 10% comanda noastr ?.
51
auzul
vzul, pipitul
gustul
profesionalism;
54
Stilul nord-european
Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american
sau cea german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticen n a intra n
mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n
fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile
necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii
creative.
55
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l
adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor
apropia fie de nordici dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Jutland.
Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de
ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe
agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le
manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n
urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor
sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai.
Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi.
Stilul mediteranean
Cultura mediteranean este una foarte cald.
Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample.
Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o
problem particular sau n anumite faze ale negocierilor.
n unele regiuni afacerile trebuie unse. Problema mitei este un punct central n unele
culturi mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera
europenii ca fiind normal).
Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat
pn acum i n plus, s fim contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic
respectabil nu dorete s i se asocieze numele cu mituire, este necesar contactarea unei
agenii locale care s asigure aceasta.
Stilul comunist
Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele
birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii
pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un
negociator ce vine dintr-o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de
estimat. Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i
proceduri birocratice ce trebuie urmate.
Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al
sistemului politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici
comunitatea n spe statul i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice,
iar interesele membrilor comunitii cer cutarea unei performane economice maxime.
Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice.
Posibilitatea de a-i menine slujbile depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere,
precum i de rapoartele fcute despre ei, n spe despre natura, forma i fora
comportamentului lor n timpul tratativelor.
Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa:
1. Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii.
2. Modificri permanente ale formei afacerii discutate.
3. Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi
care sunt distincte de negocierea ofertelor.
4. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii.
5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i
dup ncheierea acordului.
6. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participanilor la negociere, ba chiar i
una n plus.
Stilul Orientului Mijlociu
56
o bun specializare;
suspiciune fa de vestici.
Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu
cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de
vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la
tratative cu un automobil luxos i cu ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau
s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie una
convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea
ce au reuit s obin.
Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert
tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, acesta va
conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n
cursul tratativelor. De exemplu, eu tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o
afacere de 10 mii de lire.
n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu,
c dac pentru dou persoane o afacere de 100 mii lire se negociaz timp de o sptmn,
atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia
o lun.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se
lanseze n discuii politice, prefernd m schimb s discute despre viaa familial. Un dar
pentru copii (ns unul mic, nu ostentativ i care s atrag atenia) va fi de preferat unui prnz
de afaceri copios.
57
Stilul indian
Indienilor le place foarte mult s negocieze chiar ca o tocmeal obinuit de pia
i se simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii
ofertelor.
Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot
identifica diverse abordri ale unei negocieri.
Sugestia noastr este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini
i puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a
mult mai multe puncte slabe.
Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i
respectm, fr a fi ns subordonai acelei culturi.
3.4.2. Desfurarea negocierilor
Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor
n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de
negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii
i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord
de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ
distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare, b) schimbul de informaii i declararea
poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final.
a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a
negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind
negocierea propriu-zis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri
simbolice, se poart discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, politic etc. Este
o introducere necesar i util, explicabil n aceea c negocierea este un proces de
comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat
scurt, de regul, sub 10 minute.
Protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii. O mas bun, o
ambian plcut i micile cadouri nu nseamn ctui de puin baciuri sau mit. n lumea
afacerilor, nu-i nimic corupt n a satisface micile plceri, chiar i cu intenia nemrturisit de a
face partenerul mai receptiv i mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierele
dificile i perdante.
b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i
furnezeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n
discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei
ulterioare.
Dezvluirile de intenii i poziii de negociere pot fi fcute prin formularea de pretenii
generale de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub
15%.
Angajamentele sunt expediate prin formulri imprecise, cu caracter de generaliti:
partenerilor preferai le-am fcut livrri n termene mai strnse.
Ridicarea unor pretenii n fazele urmtoare este anunat prin exprimarea unor
aprecieri de genul: Nivelul preurilor pe care le anunai este mult sub (peste) ateptrile
noastre.
Indiferent de situaia creat, frazele sunt construite cu grij i n limitele celei mai
desvrite politei.
Comunicarea dintre parteneri trebuie s respecte i anumite cerine de ordin tehnic
precum:
58
lansarea unei probleme se face numai dup o anumit anticipare a reaciei provocate
partenerului,
se accept de la nceput ideea c discuia va provoca anumite schimbri n propriul
raionament,
se folosete o argumentaie preponderent logic sau preponderent emoional, n
funcie de structura de personalitate a partenerilor,
soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i delicatee sau, dac este cazul,
cu fermitate i autoritate.
Un rol important n realizarea unei comunicri deschise i consistente o are capacitatea
partenerilor de a face reciproc concesii i compromisuri.
c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult
sau mai puin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de
clar, dar la japonezi sau chinezi, pur i simplu nu poate fi fcut.
Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin
argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte
sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate
nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele
urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale.
Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective. Din
contra, credibilitatea crete atunci cnd discursul este concret i precis. Concret nseamn
multe nume, cifre i locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.
Pentru a fi i mai convingtoare, argumentaia trebuie sprijinit cu diverse auxiliare
care angajeaz senzorial, n sensul c se adreseaz direct simurilor: fotografii, montaje
demonstrative, mostre, grafice, articole i tieturi din pres, pasaje din manuale, publicaii de
specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraie de dou trei minute poate fi mai
convingtoare dect ceasuri ntregi de explicaii descriptive.
Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de persuarsiune asupra partenerului se
pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influen pozitiv, altele bazate influen
negativ.
Din categoria tacticilor cu influen pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile i
recompensele.
Promisiune: Mai trziu, dac vei cumpra mai mult, vom putea livra i pe credit
comercial
A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele oblig la fel ca i
promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obin mcar o
promisiune.
Recomandare: Pe piaa A intrai mai uor cu marca Y, dar pe piaa B intrai sigur cu
marca noastr
Adesea, recomandrile iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai voalat, care
nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament al
partenerului.
Recompensa (concesii la schimb): Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la
dou procente din pre
n clasa tacticilor de persuasiune cu influena negativ se regsesc avertismentul,
ameninarea i represaliile.
Avertismentul: Dac nu ajungem la un acord satisfctor, noi putem contacta clienii
dvs. i n mod direct sau prin altcineva
Ameninarea: n eventualitate c nu facei livrri de Crciun, a putea fi nevoit s
gsesc alt furnizor
Represalii: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii rezonabile, motiv pentru
care retragem exclusivitatea pentru regiunea X i suspendm temporar negocierile.
59
60
negocierea din grupa juridic are un rol hotrtor n fixarea drepturilor i obligaiilor prilor,
n concordan cu legislaiile competente n materie.
VNZTOR
INFORMARE
PRELIMINAR
OFERT
DETALIAT
CUMPRTOR
CONTACTE
CONTACTE
CLARIFICRI
INFORMARE
PRELIMINAR
CERERE DE
OFERT
NEGOCIEREA OFERTEI
ARGUMENTAIE
CE SUSINE
OFERTA
PRECIZRI
REEXAMINAREA
CONTRA
OFERTEI
CONTRA
OFERT
REEXAMINAREA
OFERTEI
RENEGOCIERI CONCESII
RECIPROCE
CONVENIREA ASUPRA
TUTUROR ASPECTELOR
CLAUZELOR
SEMNARE CONTRACT
Fig. 3.1 Schema desfurrii procesului negocierilor pentru
semnarea contractului
Negocierea condiiilor tehnice i de calitate
Aceast negociere o desfoar specialitii n probleme tehnice, de profil, dar care s
aib i o bun pregtire n domeniul tehnicii comerului exterior i al limbilor strine.
Intimitile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial i communicate dozat
i selectiv oponentului dect de un specialist cu o formaie complet. O multitudine de aspecte
dintre cele mai complexe implic analizele i discuiile ntre specialitii care negociaz
tranzacii de instalaii industriale i alte obiective economice complexe. De asemenea, implic
62
discuii ample i sofisticate n cazul produselor finite noi, n special din domeniul
construciilor de maini, mai ales cnd omologarea acestora nu a fost certificat pe piaa de
desfacere n cauz. De multe ori, convingerea oponentului cumprtor nu se poate definitiva
dect numai pe calea efecturii, n perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice,
ncercri i demonstraii tehnice, probe pe teren etc., n funcie de natura mrfii. Efectuarea
acestor probe necesit atragerea de tehnicieni de nalt calificare, cu experien i receptivi la
observaiile partenerului, capabil s opereze cu promptitudine modificrile cerurte. Desigur c
aceast activitate este facilitat de prezena unor birouri, laboratoare i centre de efectuare a
probelor, cu funcionare permanent. n cazul negocierii exporturilor i importurilor de
instalaii industriale complexe, i, n general, n cazul negocierii contractelor de cooperare
industrial, n structura echipei trebuie s predomine specialitii de diverse profiluri tehnice,
precum: ingineri proiectani, constructori i tehnologi, specialiti pentru acordare de asisten
tehnic, pentru instruire i colarizare.
Dezbaterile n grupa tehnic sunt uurate dac n prealabil au avut loc contacte
preliminare de clarificare ntre specialiti. Trebuie subliniat faptul c, n cazul operaiunilor de
vnzare-cumprare de utilaje i instalaii complexe, interdependenele tehnice dintre diferitele
pri, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum i dintre diferitele pri ale procesului
tehnologic de ansamblu, necesit o strns corelare a deciziilor ce urmeaz s fie adoptate n
grupa de sintez cu coordonarea central, spre a se putea incinta edinelor plenare tematici
elaborate n mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca n asemenea cazuri, i n
grupa de sintez s predomine prezena specialitilor cu pregtire multilateral i, n primul
rnd, cu o temeinic pregtire de profil tehnic.
Negocierea condiiilor comerciale
n structura grupei care negociaz condiiile comerciale, activitatea de coordonare
trebuie s fie ncredinat economitilor cu serioase cunotine merceologice, dar n primul
rnd cu o pregtire temeinic n arta de a negocia, economiti care s dispun de o suficient
practic soldat cu rezultate pozitive, cunosctori ai mai multor limbi de uz internaional
accesibile partenerului oponent.
Activitatea n aceast grup se va duce n paralel i n strns colaborare cu activitatea
desfurat n celelalte grupe i, n special, cu cea desfurat n grupa de analiz tehnic. Se
va avea n vedere faptul c principalul subiect al negocierii din grupa comercial l constituie
preul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face dect printr-o temeinic cunoatere a
evoluiei discuiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic i de calitate, a condiiilor de plat, a
garaniilor, a modului de efectuare a expedierilor i transportului, a modului de efectuare a
recepiei etc.
Negocierea condiiilor de plat
Exist, n practica internaional, o mare diversitate de modsaliti de plat, care
urmeaz s fie negociate i adoptate n funcie de interesul i posibilitile prilor. Negocierea
condiiilor de plat vizeaz, n primul rnd, modul de finanare i, n al doilea rnd,
modalitile de plat.
Negocierea modului de finanare capt aspecte deosebite cnd grupa va fi alctuit
din cunosctori ai problemelor de tehnic vnzarea-cumprarea are loc pe baz de credit.
3.4.3. Finalizarea negocierilor. Metode
Etapa de ncheiere a negocierii cuprinde urmtorii pai: formularea unui acord;
asigurarea aplicrii lui; trecerea n revist a experienei dumneavoastr de negociator.
Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta
finalizarea sunt:
63
ntemeiate.
Obieciile vor fi respinse utilizndu-se o argumentare solid, bazat pe fapte, cifre etc.
De asemenea, argumentaia trebuie dublat de o atitudine prietenoas i politicoas.
Formulrile nu trebuie s conduc la contrazicerea spuselor partenerului de o manier
care ar duce la concluzia c acesta spune neadevrul.
Pe parcursul negocierilor este preferabil s se accepte o obiecie condiionat dect s
se recurg la o respingere brutal, necondiionat.
Anumite obiecii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul
este ntradevr mic, ns acesta este avantajul su principal).
Obieciile tari i ntemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate
ntr-o form convenabil i apoi respinse.
n vederea combaterii cu succes a obieciilor ridicate de partener se vor avea n vedere
urmtoarele aspecte:
a) localizarea precis a obieciei i aflarea motivelor care se ascund n spatele acestuia
prin formularea ntrebrii de ce?;
b) pstrarea calmului i amabilitii i evitarea manifestrii de surpriz;
c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;
d) respectarea opiniei partenerului care poate prea a fi greit;
e) acordarea unei anumite valabiliti obieciei formulate, dar se va ncerca diminuarea
importanei acesteia, subliniind avantajele care compenseaz;
f) omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea lor ca o soluie de compromis (cu
cedri n alte probleme);
g) abordarea cu tact a obieciilor cauzate de dorina partenerului de a-i manifesta
personalitatea i de a se impune;
h) evitarea de a se da sfaturi care pot avea efect contrar;
i) evitarea formulrii unor rspunsuri puin analizate;
j) verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre partener;
k) schimbarea subiectului dup clarificarea obieciei spre a face ca negocierea s
progreseze;
66
l)
c. evaluatorul
2. Utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia
logic este proprie:
a. metodei paradoxului
b. metodei bumerangului
c. metodei martorilor
3. Cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul
va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre.
Aceast modalitate este specific:
a. tehnicii finalizrii condiionate
b tehnicii comparaiei
c. tehnicii ofertei adecvate
4. Forma de intervenie mai activ n relaia dintre prile n conflict, n care tera persoan
joac un rol activ inclusiv la masa tratativelor, unde prile pot accepta procedurile de
conciliere propuse de mediator definete:
a.concilierea
b.medierea
c.arbitrajul
5. Negocierea cu dese ntrzieri i ntreruperi, cu ua camerei de negocieri ntotdeauna
deschis i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a
treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit, caracterizeaz:
a. stilul Orientului Mijlociu
b.stilul chinez
c. stilul indian
.
68
CAPITOLUL 4.
FUNCIA NEGOCIERII - PROFILUL NEGOCIATORULUI
"Succesul negocierii este o ndemnare. Ca orice ndemnare, poate fi nvat i poate fi
mbuntit" - Gerard Nierenberg
Obiective
- cunoaterea profilului negociatorului
- descrierea training-ului n negociere
- prezentarea negocierii contractelor
Rezumat
n acest capitol sunt prezentate principiile de baz n negocierea contractelor,
necesitatea training-ului i profilul negociatorului. Aptitudinea de a negocia are la baz nu
numai uurin i talent, dar i o excelent motivaie moral i financiar, alturi de un grad
nalt de profesionalism.
Cuvinte cheie: profilul negociatorului, contract, training, negociator, negociere
Funcia principal a negocierii nu este de a schimba mintea cumprtorului, ci de a-l
lsa s vad posibilitatea de a-i satisface nevoile sale cu ajutorul produselor n cauz. Plecnd
de la aceast idee de baz se poate afirma c procesul de negociere ncepe de fapt cu mult
nainte ca ntlnirea s aib loc. Pregtirea anterioar ntlnirii este o parte esenial a
procesului de negociere.
Problemele de care trebuie s se in cont pentru pregtirea negocierii sunt:
examinarea subiectului avut n vedere n cadrul negocierii;
obiectivele - rezultatul dorit al negocierii, minimal i maximal;
ntocmirea agendei - foarte important pentru ordonarea ideilor i a punctelor ce trebuie
abordate; aprecieri pe termen scurt i lung;
poziia avut - care sunt punctele forte i punctele slabe?; ce concesii se pot face?;
cunoaterea temeinic a cumprtorului;
folosirea experilor - cunoaterea momentului n care este nevoie de ajutor profesionist,
studierea regulilor i reglementrilor internaionale n vigoare din domeniul respectiv;
studierea avantajelor negocierii n echip sau de unul singur.
Negocierile care se finalizeaz ntr-un contract de export vizeaz elemente ca: pre,
cantitate, calitate, termen de livrare, modalitate de plat, alte condiii de livrare.
Pe scurt, exist trei faze care se succed i anume:
- pre-negocierea este prima faz care debuteaz odat cu prima comunicare i include
pregtirea negocierii, prezentarea i promovarea produsului;
- negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea clar a interesului
cumprtorului i se concretizeaz prin ncheierea unei nelegeri de regul scrise;
- post-negocierea (urmrirea realizrii contractului) ncepe din momentul semnrii
actului de ctre pri i ine pn n momentul livrrii mrfii, achitrii ei i stingerii
tuturor obligaiilor.
Aptitudinea de a negocia are la baz nu numai uurin i talent dar i o excelent
motivaie moral i financiar. Este de asemenea cerut un grad nalt de profesionalism, deci
pentru vnzarea produselor n strintate trebuie folosii profesionitii firmei deoarece acest
"rzboi" este prea mare pentru a fi ncredinat amatorilor.
Negociatorul (vnztorul) trebuie s cunoasc bine caracteristicile partenerului, pentru
a stabili un mod corect de abordare.
69
Exist mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbre, impulsiv, ezitant, cumptat,
tcut, nchis, circumspect, temporizator, nemulumit, cu prejudeci. Acestea se pot observa i
din gesturi, atitudini, mimic.
De asemenea, trebuie s se in cont i de particularitile naionale. De exemplu, un
partener din SUA dorete o negociere de scurt durat, stilul de vorbire i gesturile sunt libere,
afieaz o prietenie superficial, interesul pentru protocol este redus iar viteza de decizie este
rapid. Un partener din Japonia dorete o negociere minuioas, de lung durat, stilul de
vorbire este rapid, gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol,
predominant este curiozitatea iar viteza de decizie este medie. Un partener din America
Latin dorete o negociere lung, este expansiv, vesel, liber n exprimare, prietenos, are un
interes mare pentru protocol i o vitez de decizie mic.
Vnztorul (negociatorul) trebuie s aib o serie de caliti, printre care: uurina n
exprimare, temeinica pregtire pentru problema abordat, cunoaterea unei limbi strine de
circulaie internaional, capacitatea de stpnire de sine, capacitatea de a menine simul
proporiilor, de a se concentra asupra problemelor eseniale, prezena atractiv, simul
umorului, tact, cunotine avansate de cultur general i abilitate de a lucra cu oameni de
diferite naionaliti, religii, culturi6.
Studiile arat c primul lucru pe care un cumprtor l cumpr este impresia asupra
angajamentului vnztorului fa de el (o chestiune de emotivitate), urmat de cumprarea
"renumelui companiei" (un amestec de emotivitate i raionalitate). La sfrit, dar nu pe
ultimul loc, clientul cumpr produsul ca o combinaie final a tuturor beneficiilor oferite lui
de acel produs (o aciune, n principal, bazat pe raionalitate).
4.1. Training-ul in negocieri
Inainte de a lua in considerare tehnicile pentru identificarea nevoii de training
disponibile, este necesara clarificarea conceptului.
4.1.1. Necesitatea training-ului
Definitia termenului suna in felul urmator: Diferenta dintre performanta umana
actuala si cea solicitata la locul de munca formeaza baza nevoii.7
Un alt termen folosit pentru a concretiza nevoia de training este diferenta de
performanta (performance gap). Regasim aici prima dificultate cu care ne confruntam.
Aceste diferente dintre performantele oamenilor pot constitui surse de stanjeneala, cauzele
unor resentimente sau aplicarea unor procedee disciplinare. E nevoie de o privire aprofundata
asupra sentimentelor indivizilor implicati pentru a gasi o rezolvare.
A doua dificultate este aceea ca nevoia de training este doar una dintre multiplele cauze
ale diferentei de performanta. Daca includem si celelalte cauze, lista ar arata astfel:
- resurse slabe
- lipsa abilitatii
- lipsa motivarii
- nevoia de training
Nu este intotdeauna usor de determinat motivul care sta la baza performantei insuficiente.
- Resurse insuficiente
Este foarte adevarat ca atunci cand nu ti se ofera toate resursele si uneltele necesare
sau adecvate performanta inregistrata va fi sub nivelul asteptat.
O alta limitare a\ resurselor este reprezentata de problema timpului. Oricum, este
foarte greu sa ne dam seama daca aceasta reprezinta o scuza sau este, intr-adevar, o problema.
6
Lipsa abilitatii
Se refera la abilitatile native, asupra carora individul nu are nici o influenta. Limitarile
la nivelul de inteligenta, la aptitudinea de invatare, dexteritate sau la o intreaga gama de
abilitati pot inhiba performantele la locul de munca.
-
Lipsa motivarii
Motivarea este un subiect complex. Motivarea insuficienta se poate datora multor
lucruri: plictiseala, lipsa incercarilor, sentimentul neaprecierii / subestimarii, resentimentele.
Unii oameni sunt mult mai usor de motivat decat altii. Nu e usor sa ajungem la radacina
problemei, la fel cum nu intotdeauna exista o solutie posibila. Iar incercarea de a rezolva
problema motivationala prin mijloace neadecvate poate inrautati lucrurile. Insa anumite solutii
de training pot fi foarte motivante. Training-ul ofera oamenilor atentie, care poate fi
motivanta; ii stimuleaza cu noi idei care pot oferi o noua viziune asupra vechiului loc de
munca; ii poate pune in legatura cu oameni a caror entuziasm poate fi contagios.
-
Nevoia de training
Motivul final pentru performanta slaba este lipsa competentei. Aceasta presupune lipsa
cunostintelor sau aptitudinilor unei persoane care are abilitatea de a-si insusi acele cunostinte
sau aptitudini. Competenta se obtine prin invatare. Invatarea vine din experienta, training sau
dintr-o combinatie a celor doua.
Se disting 3 feluri de nevoi8:
- Nevoi organizationale de training
- Nevoi ocupationale de training
- Nevoi individuale de training
Tehnici de determinare a nevoii de training:
a. Analiza fisei postului si a atributiilor
b. Matricea aptitudinilor
c. Intervievarea
d. Metode de cercetare chestionare, sondaj de opinie
e. Invatarea
a. Principalele motive pentru care se analizeaza functia si fisa postului sunt
reprezentate de faptul ca asigura o baza in evaluarea job-ului si precizie in selectarea
personalului.
Analiza job-ului ofera o descriere a acestuia, fiind o colectie de declaratii privind
atributiile grupate intr-o maniera ce ajuta cititorul sa vizualizeze intregul cadru. Scopul este de
a furniza documente descriptive care sa faciliteze intelegerea atributiilorspecifice postului.
b. Aceasta matrice reprezinta cel mai raipid si eficient mod de a identifica nevoile de
training. Competenta exprimata prin intermediul matricei poate fi notata in variate feluri,
incepand de la notare pe o scara de la 1 la 10 si terminand cu gradarea competentei prin
simboluri.
Aptitudinile cerute de fisa postului se inregistreaza in matrice, urmand ca pentru
fiecare angajat sa se acorde calificativul conform in functie de aptitudine. Scopul matricei este
acela de a oglindi punctele tari si slabe ale angajatilor.
c. O alta metoda de a determina aceste nevoi este cea a intrebarilor intervievarea.
Este o tehnica ce, la prima vedere, pare foarte simpla atunci cand este folosita de un trainer
experimentat. Chiar daca unii oameni se descurca in mod natural foarte bine la interviuri,
aptitudinile, indemanarea cheie a unui intervievator bun pot fi insusite si asimilate. Punctul
comun al tuturor interviurilor are doua elemente: intrebarile si ascultarea.
8
Non-verbala
contact vizual
zambet, incuviintare
gesturi faciale de raspuns, mimica aprobatoare
postura capului atenta
2.
-
Verbala
cuvinte incurajatoare: Da, Inteleg, Apoi?
repetarea cuvintelor sau numelor
parafrazare pentru a se asigura ca s-a inteles bine
luarea de notite
adresarea de intrebari care sa demonstreze ca s-a ascultata cu atentie
Chestionarea corecta implica folosirea unor anumite tipuri de intrebari. Unele intrebari vor
fi pregatite in avans, iar altele vor aparea pe parcursul derularii interviului.
1. intrebari deschise lasa loc unui raspuns complex
- Spune-mi despre
- Ce fel de munca iti place?
- Cum te vezi in viitor?
2.
-
72
d. Sondaje de opinie
Sunt folositoare pentru colectarea informatiilor, a datelor sau a atitudinilor. Oamenii
de obicei participa voluntar la completarea acestor chestionare daca acestea nu sunt prea
complexe si daca ei cred ca efectul acestora va fi pozitiv. Chestionarul este o succesiune
logica si psihologica de intrebari scrise sau de imagini grafice cu functii de stimuli, in raport
cu ipotezele cercetarii, care prin administrarea sa determina din partea celui anchetat un
comportament verbal sau non-verbal.9
e. Sisteme de invatare
Multe organizatii vad schemele de invatare performante ca parte integranta a strategiei
lor de dezvoltare a procesului de angajare. Aceste scheme variaza considerabil de la o
organizatie la alta, dar majoritatea includ identificarea nevoilor de trening ca o componenta
cheie. Multi considera, de asemenea, ca optiunile de cariera pe termen lung sunt disponibile
angajatilor si le permit sa-si exprime preferintele. Insa, cateodata, aceste scheme se orienteaza
pe performante pe termen scurt. Exista multe probleme in initierea si implementarea unei
scheme de invatare, iar unele obiective ale procesului pot intra in conflict cu altele. Invatarea
poate fi considerata confidentiala in cadrul departamentului vizat.
4.1.2.Descrierea training-ului
Obiective de invatare
Scopul training-ului este sustinut prin confirmarea obiectivelor. A existat mult timp o
controversa in ceea ce priveste modul exact in care obiectivele sunt definite. Consensul actual
favorizeaza viziunea celor care cred ca obiectivele sunt lipsite de sens daca nu descriu
comportamente in termeni precisi, masurabili si observabili. Un obiectiv ar trebui sa aiba 3
componente10:
- o definitie a comportamentului pe care o persoana va fi capabila sa-l manifeste la
sfarsitul training-ului
- o definitie a importantei conditiilor in care se manifesta comportamentul
- o definitie a criteriilor performantei acceptate
Este indicat ca obiective precise sa fie stabilite in termeni de viteza si acuratete. Pot fi
facute afirmatii care sa indice in mod clar ce vrea training-ul sa obtina. Exemplu: Cel care
invata va putea initia o conversatie cu clientul intr-un mod amical si formal, ceea ce va crea o
impresie pozitiva atat despre angajat, cat si despre companie. Daca sunt necesare multe
detalii pentru ca un program de training sa fie construit, obiectivele trebuie declarate pentru
fiecare componenta a programului.
Asigurati-va ca obiectivul specifica exact ce angajatul va putea face cand va
demonstra ce si-a insusit
Definiti conditiile importante
Definiti standardele de performanta cerute
Scrieti cat mai multe obiective pentru a obtine claritate
Permiteti angajatului sa cunoasca aceste obiective
Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre
state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special
n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect,
abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale.
Seriozitatea cu care trebuie privit negocierea ca proces i dobndirea abilitilor de a
corespunde ca individ cerinelor sale, i gsesc expresia n aprecierea lui W. Zartman, unul
dintre cei mai de seam specialiti n domeniu, care consider c epoca noastr este cea a
negocierilor (The 50 percent solution, 1976).
9
10
73
75
Semnul
Semnificaia
Modalitile de
transport
Obligaiile vnztorului:
obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n
conformitate cu contractul de vnzare i orice alta dovad de conformitate prevzut n
contract;
obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau
alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului
mrfurilor;
78
Obligaiile cumprtorului:
Cumprtorul trebuie s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare
internaional de mrfuri, s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import sau
alte autorizaii oficiale, s ndeplineasc alte formaliti vamale pentru importul de mrfuri i
dac este cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alt ar. El trebuie s contracteze, pe
cheltuiala sa, transportul mrfurilor din portul de expediere numit, s preia mrfurile, s
suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care acestea au
trecut balustrada vasului n portul de expediere numit.
Dac vasul numit de el nu ajunge la timp, nu poate lua mrfurile sau termina
ncrcarea nainte de data stipulat, suporta toate riscurile de pierdere sau avariere a
mrfurilor de la data convenit sau de la data expirrii perioadei stipulat pentru livrare, cu
condiia totui ca mrfurile s fi fost livrate corespunztor contractului.
Cumprtorul are obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din
momentul n care ele au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit, s dea toate
informaiile necesare despre numele vasului, locul de ncrcare i data cerut pentru livrare, s
plteasc (dac nu este altfel convenit) costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, s
accepte dovada livrrii.
C. CFR - Cost and Freight (... named port of destination)
Cost i Navlu (... port numit de destinaie)
CFR nseamn ca vnztorul trebuie s plteasc costurile i navlul necesare pentru a
aduce mrfurile n portul de destinaie numit dar i riscul de pierdere sau avariere a mrfurilor
precum i orice costuri suplimentare datorate unor evenimente ulterioare livrrii mrfurilor la
bordul navei, se transfer de la vnztor la cumprtor atunci cnd mrfurile trec balustrada
vasului n portul de expediere.
Obligaiile vnztorului:
obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n
conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n
contract;
obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau o
alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului
mrfurilor;
n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria
cheltuial, transportul mrfurilor la portul de destinaie numit, pe ruta obinuit, ntr-un
79
vas destinat navigaiei pe mare de tipul folosit n mod normal pentru transportul
mrfurilor descrise n contract;
n privina contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o obligaie;
obligat s livreze mrfurile la bordul vasului n portul de expediere numit, la data sau n
perioada stipulat i conform uzanei portuare;
tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care
acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit;
pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au trecut
balustrada vasului n portul de expediere numit;
pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele,
taxele i alte cheltuieli oficiale pltibile la export;
s dea cumprtorului suficiente informaii c mrfurile au fost livrate la bord;
plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare punerii mrfurilor la dispoziia
cumprtorului, s acorde cumprtorului, la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toat
asistena n a obine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau
transmise n ara de expediere i/sau de origine pe care cumprtorul le-ar putea pretinde
pentru importul mrfurilor i dac este cazul pentru tranzitul lor ntr-o alt ar.
Obligaiile cumprtorului:
s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri;
s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import sau alte autorizaii oficiale, s
ndeplineasc alte formaliti vamale pentru importul de mrfuri i dac este cazul, pentru
tranzitul acestora printr-o alt ar;
n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie;
s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care
acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit;
s accepte preluarea mrfurilor cnd ele au fost livrate, s le primeasc de la cru n
portul de destinaie numit;
obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au
trecut balustrada vasului n portul de expediere numit;
s plteasc toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale, costurile pentru ndeplinirea
formalitilor vamale pltibile la importul mrfurilor;
s accepte documentul de transport;
s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere.
80
Obligaiile vnztorului:
obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n
conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n
contract;
obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau o
alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului
mrfurilor i dac este cazul, pentru tranzitul lor printr-o alt ar;
n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria
cheltuial, transportul mrfurilor pe ruta obinuit i ntr-o manier obinuit pn la locul
numit, in portul de destinaie numit;
n privina contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o obligaie;
obligat s pun mrfurile la dispoziia cumprtorului, la bordul vasului, la punctul
obinuit de descrcare n portul de destinaie numit, nevmuite la import, la data sau n
perioada stipulat n aa fel nct s poat fi descrcate de pe nav cu echipamentul de
descrcare potrivit naturii mrfurilor;
tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care
acestea au fost livrate;
pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au fost
livrate;
82
pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele,
taxele i alte cheltuielile oficiale pltibile la export i dac este cazul, pentru tranzitul lor
printr-o alt ar anterior livrrii;
d cumprtorului suficiente informaii despre data estimat a sosirii navei numite precum
si orice alta informaie ceruta care sa permit cumprtorului s ia msurile n mod normal
necesare prelurii mrfurilor;
plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare livrrii mrfurilor, s execute
pe propria cheltuial ambalarea cerut pentru transportul mrfurilor organizat de el;
s acorde cumprtorului, la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toate asistena n a
obine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau transmise n ara de
expediere i/sau de origine pe care cumprtorul le-ar putea pretinde pentru importul
mrfurilor;
dac nu s-a convenit altfel, s furnizeze cumprtorului, pe cheltuiala sa fr ntrziere,
ordinul de livrare i/sau documentul obinuit de transport care sa permit cumprtorului
s preia mrfurile.
Obligaiile cumprtorului:
s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri;
s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import sau alte autorizaii oficiale, s
ndeplineasc toate formalitile vamale necesare pentru importul de mrfuri;
n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie;
s preia mrfurile de ndat ce sunt puse la dispoziia sa;
s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care
acestea au fost puse la dispoziia sa;
obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au
fost puse la dispoziia sa. Dac nu preia mrfurile suporta toate costurile suplimentare
rezultate cu condiia ca mrfurile sa fi fost livrate corespunztor contractului;
s plteasc toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale, costurile pentru ndeplinirea
formalitilor vamale pltibile la importul mrfurilor;
ori de cte ori este ndreptit s stabileasc data n perioada stipulat i/sau locul prelurii,
s dea vnztorului suficiente informaii in acest sens;
s accepte ordinul de livrare sau documentul de transport;
s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, cu excepia cazului n care
acesta este mandatat de autoritile din ara exportatoare;
s plteasc toate costurile i taxele rezultate din obinerea documentelor sau mesajelor
electronice echivalente;
s ramburseze pe cele pltite de vnztor n acordarea de asisten;
s furnizeze vnztorului, la cerere, informaiile necesare pentru procurarea asigurrii
mrfii. Dac prile doresc ca i cumprtorul s ndeplineasc formalitile pentru import
i s plteasc taxele vamale, se folosete meniunea duty unpaid (DDU) n locul
meniunii duty paid (DDP). Dac prile doresc s exclud din obligaiile vnztorului
unele dintre costurile pltibile la importul mrfurilor (de exemplu, TVA) se menioneaz
clar: Delivered ex quay, VAT unpaid ( ... port numit de destinaie ) .
83
84
a. luarea de notie
b. parafrazare
c.contact vizual
3. Faptul ca intervievatorul este constient de sentimentele celui intervievat se manifest prin
a. ntrebri reflective
b. ntrebri specifice
c. ntrebri nchise
4. Epoca noastr este cea a negocierilor consider:
a. W. Zartman
b. H. Calero
c. Mager
5. Cel mai rapid si eficient mod de a identifica nevoile de training se face prin:
a. matricea aptitudinilor
b. intervievare
c. nvare
TESTE DE AUTOEVALUARE
1.Care dintre urmtoarele enunuri este adevrat?
a. Contractele se semneaz ntr-o singur limb, aleas de partenerii de contract
b. Contractele se semneaz n limba fiecruia dintre partenerii de contract
c. Contractele se semneaz ntr-o limb de circulaie internaional
2. ntrebarea de tipul: Te-ai referit la un incident neplacut, imi poti spune despre ce a fost
vorba? face parte din categoriantrebrilor:
a. reflective
b. specifice
c. deschise
3. Un partener care dorete o negociere minuioas, de lung durat, n care stilul de vorbire
este rapid, gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol, predominant
fiind curiozitatea, iar viteza de decizie este medie provine din
a. America Latin
b. Japonia
c. S.U.A.
4.ntrebrile folosite ca preliminarii pentru intrabarile detaliate sunt cele:
a.comparative
b.reflective
c.specifice
5. Care dintre urmtoarele enunuri nu este adevrat?
a. In cursul procedurii de negociere a contractului, nu se iau n considerare
comentariile evaluatorilor care au examinat propunerea.
b. Participanii au interesul s fixeze termene foarte stricte pentru transmiterea
informaiilor coordonatorului de proiect.
c. Contractul fixeaz ansamblul dispoziiilor juridice, administrative i financiare pe
baza crora se execut lucrrile.
86
87
STUDIU DE CAZ 1
Studiul de caz prezentat in cele ce urmeaza reprezinta forma finala a unui acord intr-o
negociere.
Obiectul negocierii a fost concesionarea unei cetati medievale tip Vauban de catre
Primaria unui municipiu unei societati in vederea restaurarii si renovarii acesteia, pentru a
putea fi introdusa in circuitul turistic.
Scopul negocierii a avut in vedere, adiacent amenajarii cetatii si a includerii acesteia
in circuitul turistic, posibilitatea folosirii spatiului de catre Primarie in scopul organizarii de
evenimente culturale si manifestari sociale.
In urma unei licitatii la care au participat 5 firme locale, Primaria a decis asocierea in
participatiune cu conditiile de independenta comerciala si juridica aferente cu societatea S.C
GRUP CORINT S.A, societate ce indeplinea atat conditiile principale impuse, cat si elemente
importante referitoare la costuri si la timpul necesar finalizarii proiectului.
Astfel, in urma negocierii, Primaria a obtinut ca termen de finalizare a lucrarilor data
de 1 mai 2007, angajamentul societatii de finantare a intregului program de investitii, precum
si obligatia acesteia de a obine toate avizele i acordurile legale necesare realizrii
obiectivului propus, n conformitate cu proiectele i planurile aprobate pentru zona care face
obiectul prezentului contract. De asemenea, prin participarea la asociere, Primaria va avea
dreptul s foloseasc n mod gratuit terenurile i spaiile amenajate conform prezentului
contract pentru organizarea de conferine, expoziii, simpozioane, manifestri culturalartistice, etc., dar nu mai mult de 2 ori/lun, dup un program stabilit mpreun cu S.C. GRUP
CORINT S.A., astfel nct desfurarea acestor manifestri s nu mpiedice buna desfurare
a activitilor S.C. GRUP CORINT S.A.
Societatea licitanta a obtinut acordul de folosinta pe o perioada de 49 de ani, precum
si garania c terenurile i spaiile amenajate conform contractului nu fac obiectul unui alt
contract cu tere pri i nu va fi afectat de nici un alt obiectiv comercial sau edilitar, fr
acordul prilor, pe ntreaga durat prevzut si obligativitatea Primariei ca pe ntreaga durat
a contractului de asociere s nu transfere sau s nu constituie n favoarea terilor vreun drept
real sau de crean asupra terenurilor i spaiilor aduse ca aport n asociere.
Ce dorim sa obtinem intr-o negociere?
Desi o tranzactie reusita pare la indemana oricui, de ce, totusi, unii oameni obtin
rezultate mai bune decat altii...? Nu exista un raspuns universal valabil la aceasta intrebare,
insa putem indentifica o serie de abilitati cheie si abordari care pot fi de ajutor in finalizarea
unor afaceri profitabile pentru toate partile implicate.
Orice negociere incepe cu exprimarea clara si concisa de catre vanzator, a termenilor
in care acesta doreste sa incheie vanzarea (pret, perioada de eliberare, alte clauze
contractuale).
Cand negociem: atitudine cooperanta sau combativa...?
Negociatorii profesionisti, in general, incearca sa pastreze relatii amiabile intre
cumparator si vanzator si actioneaza impreuna cu acestia pentru a rezolva eventualele
probleme. Scopul unei negocieri nu este acela de a intra intr-un impas din care nimeni nu are
de castigat.
Cum abordam un vanzator/cumparator necooperant...?
Stilul combativ sau necooperant este caracterizat prin comentarii negative, implicari
emotionale, amenintari cu retragerea de la discutii (negociere), rigiditate. Un negociator
conflictual, este, de obicei, o persoana care acorda prioritate fortei in negociere si nu
diplomatiei.
Solutiile productive nu sunt usor de gasit intr-un asemenea context. Atitudinea fata de
stilul necooperant necesita abordari specifice:
88
89
ANEXA 4.1.
ROMNIA
JUDEUL
MUNICIPIUL
PRIMAR
PROIECT DE HOTRRE
privind aprobarea asocierii dintre Consiliul Local al municipiului . i SC Grup Corint SA
n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a
urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare
terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii
Primarul municipiului
Avnd n vedere raportul de specialitate al Serviciului Administrarea domeniului public i
privat, Compartiment Elaborare Contracte din cadrul Serviciului public Administrarea
patrimoniului local privind aprobarea asocierii dintre Consiliul Local al municipiului
. SC Grup Corint SA n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n
cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de
artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile
Cetii;
n temeiul prevederilor art.38, alin 2, lit."f", x i ale art.46 alin.2 din Legea
nr.215/23.04.2001 privind Administraia public local, propunem Consiliului Local al
Municipiului .. s aprobe urmtoarea
Hotrre:
Art.1. Aprob ncheierea unui contract de asociere cu SC Grup Corint SA n vederea
amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor
obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie
sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii.
Art.2. Contractul de asociere se va ncheia pentru o durat de 49 de ani de la data adoptrii
prezentei hotrri, conform modelului anex la prezenta hotrre.
Art.3.Hotrrea se comunic la:
-Serviciul public "Administrarea patrimoniului local"
-Serviciul Administrarea domeniului public i privat
-SC Grup Corint SA
.ZZ.LL.AAAA
Iniiator
PRIMAR
.
Avizat
SECRETAR
90
ROMNIA
JUDEUL
MUNICIPIUL
CONSILIUL LOCAL
SERVICIUL ADMINISTRAREA
DOMENIULUI PUBLIC I PRIVAT
COMPARTIMENT ELABORARE CONTRACTE
RAPORT DE SPECIALITATE
privind aprobarea asocierii dintre Consiliul Local al municipiului .. i SC Grup Corint
SA n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a
urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare
terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii
n temeiul prevederilor art.38, alin 2, lit."f", x i ale art.46 din Legea nr.215/23.04.2001
privind Administraia public local;
Ca urmare a faptului c SC Grup Corint Sa a depus o scrisoare de intenie prin care i
manifest dorina de a amenaja, n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a
urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare
terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii, fapt care ar duce
la asigurarea unei imagini unitare a spaiilor n discuie i ar contribui la oferirea unei imagini
moderne i ngrijite a oraului, precum i la punerea n valoare a cetii tip Vauban din
municipiul . prin introducerea acesteia n circuitul turistic, propunem Consiliului Local
al municipiului . s aprobe asocierea cu SC Grup Corint SA n vederea amenajrii n
cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de
informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme,
Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii, pentru o perioad de 49 ani, conform
contractului model anex la prezentul proiect de hotrre..
..ZZ/LL/AAAA
ef Serviciu
91
ROMNIA
JUDEUL
MUNICIPIUL.
SERVICIUL ADMINISTRAREA
DOMENIULUI PUBLIC I PRIVAT
COMPARTIMENT ELABORARE CONTRACTE
NR............................../2006
CONTRACT DE ASOCIERE
ntre
1.CONSILIUL LOCAL AL MUNICIPIULUI denumit n cele ce urmeaz
Asociat, reprezentat de dl.. Primarul municipiului ., cu sediul n
.., str
i
2.S.C. GRUP CORINT S.A.cu sediul n .......................................................,
jud........................., str..................................., nr...., ap...., nregistrat la Oficiul Registrului
Comerului sub nr......................................., C.U.I......................., reprezentat de
dl........................................ n calitate de ...........................................,s-a ncheiat prezentul
contract.
DISPOZIII GENERALE
Prile convin ncheierea prezentului contract de asociere n conformitate cu prevederile
art.38, litfix din Legea nr.215/2001 privind administraia public local, cu prevederile
Codului Comercial i ale Hotrrii Consiliului Local al Municipiului
nr.........................../......................................
n cadrul colaborrii prile i vor desfura activitatea n condiii de independen comercial
i juridic specifice asocierii n participaiune, respectnd prevederile prezentului contract.
Societatea menionat la pct.2 i care reprezint o parte a prezentului contract de asociere se
consider a fi solidar la plat i la toate obligaiile ce decurg din prezentul contract.
ART.1.OBIECTUL I SCOPUL CONTRACTULUI
Obiectul contractului l constituie asocierea prilor n vederea amenajrii n cadrul Traseului
Celor Trei Fortificaii a unui punct de informare i control, a unei platforme de artilerie,
precum i sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile
Cetii n zona Bastionului Sf.Eugeniu i a Bastionului Bethlen din cadrul cetii tip
Vauban din municipiul ..
ART.2.CONTRIBUIA PRILOR
2.1.Asociatul particip cu dreptul de folosin constituit pe temeiul dreptului de proprietate
asupra terenurilor n suprafa total de ............. mp i a spaiilor n suprafa total de ............
mp menionate la Art.1 i n scopul artat la Art.1 pe toat durata prezentului contract.
Terenurile i spaiile vor fi puse la dispoziia asociatului S.C. GRUP CORINT S.A. n termen
de 15 zile de la semnarea prezentului contract, pe baz de proces-verbal de predare-primire.
2.1.1.Asociatul declar c este proprietarul terenurilor i spaiilor constituite ca aport la
asociere, c acestea sunt apte pentru amenajrile urmrite de pri, sunt libere de sarcini i nu
exist cu privire la ele nici o revendicare pe cale administrativ i nici un litigiu judiciar sau
arbitral.S.C. GRUP CORINT S.A. declar c a luat cunotin despre regimul juridic al
terenurilor i spaiilor aduse ca aport de ctre Asociat, toate riscurile construirii pe terenul
92
5.1.2.Asociatul declar i garanteaz c este unic proprietar al terenurilor i spaiilor care fac
obiectul prezentului contract.
5.1.3.Asociatul se oblig ca pe ntreaga durat a contractului de asociere s nu transfere sau s
nu constituie n favoarea terilor vreun drept real sau de crean asupra terenurilor i spaiilor
aduse ca aport n asociere.
5.2.OBLIGAIILE SOCIETII GRUP CORINT S.A.
5.2.1.Societatea GRUP CORINT S.A.se angajeaz s finaneze ntregul program de investiii
pentru realizarea obiectivului propus.
5.2.2.S.C. GRUP CORINT S.A. se oblig s obin toate avizele i acordurile legale necesare
realizrii obiectivului propus, n conformitate cu proiectele i planurile aprobate pentru zona
care face obiectul prezentului contract.
5.2.3.S.C. GRUP CORINT S.A. se oblig s realizeze investiia propus cel mai trziu pn la
data de 1 mai 2007, n caz contrar contractul se consider reziliat de drept, fr punere n
ntrziere i fr alte formaliti prealabile, situaie n care lucrrile de investiie realizate de
S.C. GRUP CORINT S.A. rmn n proprietatea Consiliului Local al Municipiului ..,
fr plata de despgubiri.Termenul de realizare a lucrrilor de investiie poate fi prelungit
numai cu acordul expres al Consiliului Local al municipiului . i numai la
cererea bine motivat a S.C. GRUP CORINT S.A.
ART.6.FORA MAJOR
6.1.n caz de for major, prile sunt exonerate de rspundere pentru nendeplinirea
obligaiilor contractuale determinat de acest eveniment.
6.2.Fora major este produs de un eveniment aflat n afara controlului prilor, imprevizibil
i de nenlturat, intervenit dup intrarea n vigoare a contractului, care mpiedic prile s-i
ndeplineasc obligaiile asumate, parial sau total.
6.3.Partea aflat n caz de for major va notifica celeilalte pri att apariia ct i ncetarea
evenimentului n termen de 5 zile.Lipsa notificarii evenimentului n termen decade partea
aflat n situaie de for major de dreptul de a fi exonerat de rspundere.
ART.7.NCETAREA CONTRACTULUI
7.1.Prezentul contract nceteaz la expirarea perioadei pentru care a fost ncheiat, dac prile
nu convin de comun acord prelungirea acestuia.
7.2.n cazul n care S.C. GRUP CORINT S.A. nu respect obiectul contractului aa cum a fost
stabilit la art.1 din prezentul contract i n PUD-ul aprobat pentru zona respectiv, contractul
se consider desfiinat de drept fr punere n ntrziere i fr vreo alt formalitate prealabil,
situaie n care toate investiiile realizate de ctre aceasta rmn proprietatea Consiliului Local
al municipiului .., fr plata de despgubiri.
7.3.Contractul mai poate nceta n urmtoarele situaii:
a).prin acordul de voin, exprimat n scris, al prilor contractante
b).n caz de neplat de ctre S.C. GRUP CORINT S.A. a obligaiilor financiare stabilite la
art.2, pct.2.5.pe o durat de 2 luni consecutive, contractul se consider reziliat de drept, fr
punere n ntrziere i fr alt formalitate prealabil, situaie n care investiiile realizate de
S.C. GRUP CORINT S.A. rmn n proprietatea Consiliului Local al municipiului
., fr nici o despgubire.
c).pentru cauz de utilitate public, n condiiile legii
ART.8.LITIGII
Orice litigiu, nenelegere sau pretenie decurgnd din sau avnd legtur cu prezentul
contract de asociere, sau nclcarea, ncetarea sau invalidarea acestuia, vor fi soluionate pe
cale amiabil ntre pri.
n cazul n care prile nu se neleg, litigiile se vor soluiona de ctre Judectoria
94
..
ART.9.DISPOZIII FINALE
9.1.Modificarea, adaptarea i completarea prezentului contract se va face numai cu acordul
scris al ambelor pri contractante.
9.2.Prezentul contract a fost ncheiat n 4 exemplare, cte 2 pentru fiecare parte contractant.
.........................................
95
STUDIU DE CAZ 2
ORGANIZAREA I PETRECEREA NEGOCIERILOR LA
NTREPRINDEREA DE COMER BREEZCONFORT SRL
Descrierea ntreprinderii
Din punct de vedere al formei arganizatorico-juridice firma Breeze Sistemele
Climaterice reprezint o societate cu rspundere limitat. Societatea cu rspundere limitat
Breeze Climate Sistems a fost fondat n conformitate cu Regulamentul cu privire la
Societile gospodreti (economice) n Republica Moldova, aprobat prin Hotrrea
Guvernului Nr.500 de la 10 septembrie 1991.
ntreprinderea, dup nregistrarea de stat, este persoana juridic i funcioneaz pe
baza legislaiei n vigoare a Republicii Moldova i Statutului susnumit. De asemenea, Breeze
Sistemele Climaterice se prezint ca un subiect economic independent cu dreptul de
persoan juridic, care, n baza utilizrii bunurilor acumulate, produce i realizeaz producie,
execut lucrri, presteaz servicii i poart rspundere pentru rezultatele activitii sale
economice. ntreprinderea dispune de bilan autonom i conturi n bnci, are tampile cu
denumirea sa.
Sediul Societii se afl pe adresa mun. Chiinu, str. Bucureti, 60, of. 24. SRL
Breeze Sistemele Climaterice dispune i de un oficiu pe adresa mun. Chiinu, str-la
Teatrului, 3. Totodat SRL Breeze Sistemele Climaterice este fondator al ntreprinderii
Breezconfort SRL, specializat n proiectarea, montarea, i activitile de deservire tehnic
a sistemelor de ventilare, condiionare a aerului, precum i a sistemelor termoenergetice i
electrotehnice.
Volumul i structura capitalului statutar
Capitalul statutar al societii constituie 619 dolari SUA care recalculat n lei conform
cursului Bncii Naionale a Republicii Moldova la data de 15.03.1999 constituie 5400 lei.
Capitalul statutar n ntregime const din investiii strine i la data nregistrrii au fost
introduse n mrime de 40%.
60% rmase au fost introduse pe parcursul a trei luni de la data nfiinrii firmei din
beneficiul rmas la dispoziia ntreprinderii dup achitarea cu bugetul.
Nomenclatura serviciilor prestate
Breeze Sistemele Climaterice SRL este o ntreprindere ce face parte din ramura
Construcii, aflat-n subordonarea Ministerului Dezvoltrii Teritoriului, Construciilor i
Gospodriei Comunale.
Scopul crerii Societii constituie realizarea rezultatelor activitii ntreprinderii pe
piaa intern i extern i anume activitatea de comer i prestare a serviciilor n construcii,
obinerea venitului n baza acestor activiti.
Firma Breeze Sistemele Climaterice SRL desfoar urmtoarele genuri de activiti
de baz:
1. Comerul cu:
aparate de condiionare a aerului i materiale nsoitoare;
ventilatoare i materiale nsoitoare;
utilajul i instalaiile termoenergetice (de alimentare cu cldur i ap cald);
tubulatura i materiale nsoitoare.
2. Lucrri i servicii:
montarea utilajului i instalaiilor din industria climatului;
reparaia curent i capital a utilajului i instalaiilor din industria climatului;
96
Direcia
Breeze Climate sistems SRL
N.p.d. = 3
BreezeComfort SRL
Secia de proiectare
N.p.d. = 2
Secia de reparaie
N.p.d. = 2
Secia de montaj
N.p.d. = 12
Secia de vnzri
Grupa
managerial
N.p.d. = 2
Agenii de
vnzri
N.p.d. = 11
Secia de
marketing i
reclam
N.p.d. = 2
Contabilitatea
N.p.d. = 2
Depozit
N.p.d. = 1
7) Oficiile notariale
8) Oficiile staiilor de alimentare cu petrol
9) Clinici private
10) Misiunile i reprezentanele organizaiilor internaionale
11) Restaurantele
12) Companiile de asigurare
13) Fondurile i organizaiile sociale
14) Organizaiile mass-media
Pe acest segment de pia mai activeaz, n afar de Breeze Sisteme Climaterice,
ase concureni principali ai companiei. Ei sunt firma DI&TRADE (Distribuitorul oficial al
companiei Toshiba), care de asemenea comercializeaz aparate de condiionare a aerului
mrcii Fujitsu General i Carrier; firma Continent* (condiionerele Fujitsu), firma
Climasystem (comercializeaz condiionerele mrcii Tediran), firma Termoinginiring
(condiionerele Mitsubishi Electric), Aircond (condiionerele Carrier), Liga Tehnology
(condiionerele Mitsubishi Electric), i ATC-Moldova (condiionerele York).
* Firma Continent n prezent nu activeaz ca concurentul Breeze Sisteme
Climaterice n schimb a fost ncheiat contractul conform cruia firma Continent se prezint
ca un diler al Sistemelor Climaterice i comercializeaz numai mrfurile achiziionate la
Breeze.
Conform cercetrilor efectuate, firma Breeze Sisteme Climaterice actualmente se
prezint ca lider pe piaa industriei climatului, vnzrile ei avnd cel mai mare nivel dintre
aceste firme care activeaz pe pia. Nectnd la faptul c firma a fost fondat n Moldova
numai n mai anului trecut, ea s-a dovedit a fi foarte eficient pe parcursul acestei perioade de
1 an, a ctigat ncrederea clientelei i s-a consolidat pe poziia de lider, fapt ce se datoreaz
nivelului preurilor jos i organizrii eficiente a activitii personalului.
n planul de vnzri pe anul 1999 al companiei Breeze Sisteme Climaterice a fost
prevzut de Direcia firmei vnzarea a 250 uniti de condiionere pn la sfritul anului. n
schimb, vnzrile firmei au ntrecut toate ateptrile i au ajuns la cifra de 480 condiionere i
o mulime de alte uniti pentru ventilarea, condiionarea i nclzirea aerului. n acelai timp,
vnzrile firmei DI&TRADE au fost numai 220 condiionere, firmei Climasystem 130
condiionere, firmei Termoinginiring 105 condiionere, firmei Liga Tehnology doar 55
uniti. n baza analizei vnzrilor firmei pe anul 1999 a fost alctuit urmtorul plan de
vnzri pe anul 2000.
Produsul
SRL Breeze Sisteme Climaterice comercializeaz o gam foarte variat de produse
ce se refer la industria climatului. Gama principal comercializat de ntreprindere sunt
aparatele de condiionare a aerului care se vnd cu ridicat mic sau cu amnuntul. n anul
1999, dup ce firma a aprut pe piaa industriei climatului, accentul principal pus de Direcia
firmei a fost promovarea a aa mrci ca Mitsubishi Electric (Japonia) i Electra (Israel)
gama acestor productori este foarte bogat i se prezinzt prin aparate de condiionat aerul de
tip casnic, semiindustrial i industrial. Iar n septembrie-octomrie 1999 firma a lansat
vnzrile echipamentelor firmei YORK International (SUA) de o calitatea superioar care este
destinat pentru condiionarea cldirilor mari.
Tpurile aparatelor de condiionare a aerului ce se comercializeaz de ctre
ntreprindere:
tip de perete
tip de podea
tip de tavan
tip caset
tip podea-tavan
99
tip de canal
tip caset cu dou fluxuri
tip caset cu patru fluxuri
alte tipuri
accesoriile
ntreprinderea mai comercializeaz ventilatoarele firmei Kanalflakt (Elveia), aparate
de stopat aerul Screenmaster firmei PYROX (Norvegia), grile pentru distribuirea aerului
firmei Twitoplast (Israel), grile i ventilatoare firmei France Air (Frana), tubulatoarele firmei
Trox (Austria), generatoarele electrice i disel firmei SDMO (Frana) i alte echipamente
productorilor-lideri n acest domeniu.
O parte din gama sortimental a ntreprinderii este prezentat n listele de preuri
anexate (Anexa nr.2, Anexa nr.3, Anexa nr.4, Anexa nr.5).
Specificul ntreprinderii const c ea nu numai import echipamentele sus-menionate
i le aduce n depozitul su i apoi vinde, dar i comercializeaz i import echipamente la
comand. Adic nu toat gama sortimental e permanent prezent la depozitul firmei, partea
major a ei constituind echipamente industriale destinate obiectelor de construcii mari.
Aceast parte se import numai dac e comandat de clientul. Aceast practic e aplicat n
special cu echipamentul firmei YORK International (SUA).
Preul
Preul mrfurilor comercializate e constituit din preul de achiziionare, costurile de
transport, taxa pe valoare adugat, alte cheltuieli comerciale ale firmei, comisioanelor ce se
pltesc managerilor de vnzri, dar cu luarea n consideraie a nivelului determinat de
rentabilitate. Dup constituirea firmei n anul 1999 a fost aplicat tactica de formare a preului
de la concureni. Preurile au fost special diminuate i au fost cu 15-20% mai joase dect la
concureni, fapt ce se datoreaz capacitii financiare i volumului de vnzri ale firmei-mame
din Moscova. Aceast tactic a fost aplicat cu scopul de a se ntri pe pia i de a ctiga
clienii poteniali.
De asemenea preul mrfurilor comercializate depinde de sezonalitatea activitii
firmei. De pild, n sezonul de iarn preurile sunt i mai sczute i se prevede un sistem de
rabaturi 10-15%. Iar n sezonul de var sistemul de rabaturi e pn la 7%. De asemenea n
perioada de extrasezon mai-septembrie sunt editate brourile speciale cu un sens de
reclam ce sunt distribuite clienilor poteniali. Dac dup aceasta clientul cumpr orice
marf i prezint aceast brour, el va avea un rabat de 5%.
Cu totul e alt situaia la proiectele de construcii mari, adic clieni importani. Aici
preul va fi determinat de Direcia ntreprinderii n fiecare caz aparte. De la nceput Directorul
tehnic, n baza datelor prezentate face proiectul de condiionare, ventilare sau nclzire,
calculeaz toi parametrii necesari i dup aceasta ntocmete planul de cheltuieli a clientului
(ca exemplu, vezi Anexa nr.6). Clientul examineaz planul de cheltuieli prezentat i dup
aceasta preul final face subiectul discuiei la negocieri ntre Direcia i clientul i se stabilete
n fiecare caz aparte. Politica companiei n majoritatea cazurilor este de a micora preurile
pn la nivelul posibili pentru a ctiga clientul.
Furnizorii
ntreprinderea Breeze Sisteme Climaterice dispune de o reea foarte bogat de
furnizori, care sunt considerai lideri n domeniul industriei climatului. Deci, firma pune
accentul pe calitatea produselor + un pre rezonabil.
Mai jos prezentm lista furnizorilor principali ai firmei.
1) York International (SUA) compania a fost fondat n 1894. Sediul i uzinele
principale a companiei se afl n oraul York, statul Pensilvania (SUA). Produsele fabricate
aici sunt distribuite pe depozitele n Europa, depozitele principale fiind situate n Viena,
Austria i Lion, Frana. Alte uzine ale companiei sunt amplasate n Spania (Sabadel) i Italia
100
(Barsalina), sau din Austria (Viena). Termenul de livrare a acestui furnizor este de 5
sptmni dup confirmarea transferului de bani. Alt condiie de livrare necesar plata n
avans 100%.
2) DEC International (Olanda) aceast corporaie a fost fondat n 1981 cu scopul de
a produce i comercializa tubulatoare flexibile. Uzina i sediul corporaiei se afl n Enschede,
Olanda. DEC are un certificat ISO 9001 care confirm corespunderea produciei standardelor
internaionale. Compania vinde produsele sale n mai mult de 50 ri ale lumii, inclusiv
Moldova. Livrrile de asemenea se efectueaz cu condiia de livrare ex-works Enschede.
Termenul de livrare este 3 sptmni, plata n avans 100%.
3) PYROX (Norvegia) compania a fost fondat n 1923 n oraul Berghen. Este un
productor independent dar intr n grupul companiilor Kanalflakt. Ea se prezint ca cel mai
mare productor scandinav a sistemelor de ventilare i nclzire a aerului i comercializeaz
produsele sale n mai mult de 25 ri din Europa, America de Nord i Asia Mijlocie. Sediul i
depozitul central ale companiei se afl n Oslo (Norvegia) PYROX AS, dar mai are
reprezentanii si n Skinnaskatteberg (Suedia) PYROX AB, i reprezentana n Rusia i
rile CSI cu sediul n Moscova PYROX CIS. De asemenea, are certificatul ISO 9001 i
ISO 14000 (ecologia produselor). Fabricile PYROX sunt amplasate n Norvegia i Suedia.
Condiiile de livrare ex-works Oslo sau C.I.F. Chiinu, termenul de livrare 3 sptmni,
plata n avans 100%.
4) Electra Consumer Products Ltd (Israel) compania a fost format n 1947. Sediul
companiei se afl n Ramat-Gan, Israel. Fabricile sunt amplasate n Frana, Israel i China. n
prezent este un concern franco-israeltean. n martie anului 2000 Breeze Sisteme Climaterice
a ncheiat contractul privind acordarea Sistemelor Climaterice dreptului de a fi distribuitor
exclusiv pe teritoriul Moldovei. Condiiile de livrare F.O.B. Haifa, termenul de livrare 5-6
sptmni, plata n avans 100%.
5) Mitsubishi Electric (Japonia) compania a fost fondat n 1870. Ea este cunoscut
nu numai n domeniul industriei climatului, dar i n multe altele domenii ca construcii de
maini, echipamente de medicin .a. n prezent compania are reprezentane n mai multe ri
ale lumii. Fabricile concernului sunt amplasate n Japonia, Taiwan i Elveia. Stocul principal
al concernului din care produsele sunt distribuite pe regiuni e amplasat n Hamburg
(Germania). Condiiile de livrare ex-works Hamburg, termenul de livrare 5-6 sptmni,
plata n avans 100%.
6) LGH Kanalflakt AB (Suedia) compania a fost fondat n 1974 n oraul
Skinnaskatteberg. Gama principal sortimental ventilatoarele care sunt exportate n 50 ri
ale lumii. Fabricile sunt amplasate n Suedia, Norvegia i Canada. Breeze Sisteme
Climaterice comand ventilatoarele Kanalfakt la firma-mam din Moscova, care la rndul
su fiecare an cumpr aceste produse direct de la Kanalfakt. Deci, aceste produse sunt
procurate de la depozitul din Moscova.
7) France Air (Frana) produce grile, difuzoare, tubulatura, ventilatoare de tip
centrifugal, aparate pentru extragerea fumului etc. Compania are filiale n Italia, Portugalia,
Austria, Spania. Breze Sisteme Climaterice lucreaz cu filiala din Austria, Viena. Condiiile
de livrare ex-works Viena, termenul de livrare 4 sptmni, plata 50% dup confirmarea
comenzii de ctre France Air, 40% nainte ca marfa s fie expediat din depozitul France Air
n Austria, 10% dup ce echipamentele au fost instalate sau montate (se d o lun pentru
montare).
8) Twitoplast Ltd. (Israel) compania a fost fondat n 1989 i se specializeaz n
producerea grilelor plastice i difuzoarelor de tavan pentru distribuirea aerului. Sediul i
fabrica companiei se afl n Petach Tikva (Israel). Condiiile de livrare F.O.B. Haifa,
termenul de livrare 6 sptmni, plata n avans 100%.
9) SDMO Industries S.A. (Frana) se specializeaz n producerea generatoarelor
electrice i disel. Sediul i fabrica companiei se afl n Brest Cedex (Frana); filialele n
101
oraul Herts (Marea Britanie) i Singapore. Livrarea mrfurilor se face cu condiiile ex-works
Brest Cedex, termenul de livrare 3-4 sptmni, plata n avans 100%.
Mai sunt i ali furnizori, dar Breeze Sisteme Climaterice S.R.L. nu procur mult la
aceti furnizori auxiliari, de aceea nu le caracterizm.
Managementul economico-financiar. Analiza volumului vnzrilor (a Cifrei de Afaceri )
pe anul 1999
Scopul oricrii ntreprinderi l constituie majorarea volumului vnzrilor, care n rezultat
va duce la realizarea unui profit ct mai mare posibil. De aceea volumului vnzrilor i se
acord o importan mai mare, deoarece de el depinde rezultatul financiar, nivelul
rentabilitii i ali indicatori ai activitii ntreprinderii.
n scopul evidenierii rezervelor existente la ntreprindere pentru sporirea vnzrilor far
investiii suplimentare se efectuiaz analiza volumului vnzrilor n raport cu capacitatea de
producie.
Analiza structural a vnzrilor poate fi detaliat pn la nivelul felurilor sau grupelor de
produse ( mrfuri, servicii).
Tabelul 1. Structura veniturilor din vnzri
Anul 1999(lei)
Ritmul de
cretere
II
III
%
980400
1027548
104,8
Venit din vnzri (VV), din care:
453648
100,69
VV a condiionerelor MITSUBISHI 450500
230300
160000
69,47
VV a condiionerelor ELECTRA
109200
112400
102,9
VV a condiionerelor YORK
190400
301500
158,35
VV a generatoarelor SDMO
Ponderea, %
II
III
45,95
23,49
11,14
19,42
44,15
15,57
10,93
29,34
trimestrul II
Ponderea vnzrilor MITSUBISHI ELECTRIC n total vnzri:
450500
100% = 45,95%
980400
posibilitatea lucrului la temperaturile joase. Dup cum se vede ntreprinderea a reuit s-i
majoreze CA fa de perioada precedent, aceasta constituind un moment pozitiv n activitatea
ntreprinderii.
Analiza profitului
Este indiscutabil faptul c aprecierea rezultatelor financiare obinute n perioada
raportat ocup un loc central n nota explicativ. Informaia privind mrimea profitului sau
pierderilor prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii a rapoartelor financiare
proprietari, creditori, furnizori, organe fiscale, etc. In acest context este important ca n nota
explicativ s se descrie cauzele care au determinat modificarea rezultatelor financiare n
comparaie cu perioada precedent.
Analiza profitului ncepe cu aprecierea mrimii profitului brut care reprezint
elementul principal a rezultatului financiar din activitatea operaional. Este de menionat
faptul c acest indicator apare pentru prima dat n raportul financiar al anului 1999 i din
aceste considerente el nu poate fi comparat cu nivelul obinut n anii precedeni.
Vnzri nete
Costul vnzrilor
Profit brut
Influena
factorilor
+47148
-14498
*
La Breeze " Sistemele Climaterice "SRL s-a nregistrat o cretere a costului de vnzri
cu 14498 lei. Aceast cretere se datoreaz devalorizrii valutei naionale.
Totui influena acestui factor a fost acoperit de creterea volumului de vnzri,
ntreprinderea nregistrnd o cretere general a profitului brut fa de perioada precedent cu
32650 lei.
n urmtoarea etap se analizeaz mrimea profitului din activitatea operaional. Ca
i profitul brut, acest indicator deasemenea a aprut n raportul financiar al anului 1998.
Din punct de vedere factorial profitul din activitatea operaional poate fi determinat
prin formula:
Profitul din activitatea operaional = profitul brut + alte venituri operaionale cheltuieli comerciale - cheltuieli generale i administrative - alte cheltuieli operaionale
Tabelul 3. Analiza profitului din activitatea operaional
Anul1999
Indicatori
Abaterea
II
III
Profit brut
117142
149792
32650
Alte venituri operaionale
3678
4384
706
Cheltuieli comerciale
40339
59032
18693
Cheltuieli generale i administrative
75448
88694
13246
Alte cheltuieli operaionale
4650
6000
1350
Profitul din activitatea operaional
383
450
67
Influena
factorilor
+32650
+706
-18693
-13246
-1350
*
Datele din tabel atest c asupra profitului din activitatea operaional cea mai mare
influen a exercitat creterea cheltuielilor comerciale. Deasemenea a influenat negativ i
mrirea nivelului cheltuelilor generale i administrative i a altor cheltuieli operaionale.
Majorarea acestor cheltuieli a avut loc, n fond, din cauza creterii tarifelor de
transport i a plilor pentru energie i servicii telefonice.
103
Abaterea
67
1556
1623
Modificarea
+11953
+8293
+3560
105
n perioada de baz s-au pronunat clar dou tendine: pe de o parte, s-au majorat rata
profitului brut, rata profitului operaional i rata rentabilitii economice, pe de alt parte, s-a
produs o reducere a rentabilitii financiare, ceea ce mrturisete despre majorarea
profitabilitii produciei comercializate, mbuntirea utilizrii activelor i creterea
presiunii fiscale.
Astfel, n perioada de gestiune din fiecare leu de vnzri s-au obinut 14,58 bani profit
brut fa de 11,94 bani n perioada precedent, ceea ce vorbete despre reducerea relativ a
costului vnzrilor. Dac vom examina profitul din activitatea operaional, acesta de
asemenea a crescut la fiecare leu de vnzri de la 0,04 la 0,044 bani, ceea ce vorbete despre
creterea profitabilitii produciei comercializate.
Datorit majorrii profitabilitii produciei, precum i accelerrii circulaiei activelor,
a crescut rentabilitatea economic de la 7,18% la 7,47%, adic fiecare leu depus n active a
adus ntreprinderii n perioada de gestiune 7,47 bani profit pn la impozitare. Dei
rentabilitatea economic s-a majorat, trebuie de menionat c nivelul acesteia nu este mare i
ntreprinderea trebuie s gseasc rezervele de majorare a profitabilitii produciei i de
accelerare a circulaiei activelor.
Tabelul 8. Calculul coeficienilor lichiditii i solvabilitii
La finele
La finele
Indicatorul
trimestrului II trimestrului III
anului 1999
anului 1999
Coeficientul lichiditii absolute
0,008
0,004
Coeficientul lichiditii intermediare
0,32
0,3
Coeficientul lichiditii totale
0,55
0,55
Rata solvabilitii generale
1,04
1,08
Rata brut general de ndatorare
14,88
12,49
Mrimea
optim
>0,2
>0,7
>2
<1
acest punct de vedere, dar totui aceast micorare e de dorit a o majora, fiindc ea difer
foarte mult de nivelul optim.
n general, se poate da o apreciere satisfactoare a Societii cu Rspundere Limitat
Breeze "Climate Sistems", ea realiznd o majorare a majoritii indicatorilor economicofinanciari fa de perioada precedent.
Deci pentru a ridica eficiena Breeze "Climate Sistems" SRL e nevoie de achitat
datoriile pe termen scurt. Aceasta fiind posibil prin majorarea volumului de vnzri, deci i a
profitului.
De fapt, existena datoriilor pe termen scurt se datoreaz faptului c Breeze "Climate
Sistems" SRL activeaz nu de mult timp i pentru a nainta cu afacerea a fost nevoit de a lua
credite i acum, cnd afacerile merg din ce n ce mai bine, ea va putea achita aceste datorii n
cel mai scurt timp.
Concluzii
Organizaii diferite acioneaz n moduri diferite i fiecare are un stil caracteristic de
negociere. O prim distincie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ i cel
nclinat ctre compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregtire i experien nainte de a
putea aborda diferitele stiluri de negociere.
Este necesar s se anticipeze stilul de negociere al Celorlali i n special atunci cnd
credem c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor. Pregtirea unei aprri
puternice va crete intensitatea btliei. Un bun negociator, ncreztor n forele sale, va cuta
s controleze climatul i procedurile nc din fazele introductive, fr a deconspira propria
poziie, poziie ce poate fi defensiv sau agresiv.
Negociatorii de tip pionier acioneaz dup flerul personal i tind s domine
tratativele. Negociatorii sistematici (birocrai) au un mod diferit de aciune precum i
scopuri distincte.
Nu stilul este cel care conteaz ci Negociatorii nii.
Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i
experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite.
Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil
potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care
va cuta s adopte un stil diferit, atunci poate ntlni negociatori mai puternici n acest stil, iar
acetia i vor face mai evidente punctele slabe.
El trebuie s fie contient att de punctele sale forte ct i de cele slabe i s-i
dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie s tie c poate ntlni
persoane care acioneaz n alte moduri i este foarte important s le respecte punctele de
vedere, fr a le fi ns supus.
De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu alii este acela c
au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feelor. ns negociatorii
arabi devin suspicioi n momentul n care i acetia respect tradiiile arabe, dar pstrndu-i
propriile obiceiuri.
Diferenele de culturi naionale nu influeneaz numai comportamentul superficial, ci
sunt i condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoan
vine la masa tratativelor cu deprinderi i cu obiceiuri de care de multe ori nu este contient i
exist doar subcontient.
Trei poziii de negociere
Orice nceput de negociere presupune o minim clarificare a intereselor prilor i a
condiiilor n care sunt dispuse s fac schimbul. n principiu, negociatorul se prezint la masa
tratativelor atunci cnd are deja n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau
mai puin precis.
Poziia declarat deschis, (PD), numit i poziie de plecare. Aceast poziie este
astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului. De
107
pild, n cazul negocierii salariului de ncadrare, viitorul angajat poate declara: Primesc
aceast slujb la un salariu de 1 milion lei/lun. Poziia sa declarat este: PD1 = 1 milion
lei/lun. Patronul sau eful serviciului de resurse umane va putea spune: Noi oferim 800
mii. Aceasta nseamn o alt poziie declarat: PD2 = 800 mii lei.
Ca regul general, vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect
sper s obin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilot experimentai este acela c, atunci cnd
cumperi s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi s ncepi de sus. Aproape ntotdeauna are
importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel care declar primul este
dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior.
Atunci cnd i declar poziia, fiecare negociator trebuie s cunoasc bine o axiom:
valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare nainte de a fi dat dect
dup aceea. Altfel spus, pompierul poate obine mai mult n timp ce arde casa dect dup ce a
stins focul.
Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limit minimal/maximal. Sub sau dup
caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie. n
cazul salariatului, aceast poziie ar putea nsemna 600 mii lei/lun: PR 1 = 600 mii. Sub acest
nivel, el nu va primi slujba i va rupe negocierile. Se va simi ofensat, lezat, lovit,
minimalizat. La rndul su, patronul are n minte o limit maxim a salariului pe care l-ar
putea oferi, s zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera jefuit. Poziia
de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie s
intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo de interesele
strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur a partenerului
antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare.
Poziia obiectiv, (PO), numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot
ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint
ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a liza
inacceptabil interesele acestuia. Poziia ateptat ocup un nivel intermediar ntre cea
declarat i cea de ruptur. Poate fi intuit prin raportare la poziiile de plecare ale ambilor
parteneri. Poziia obiectiv este flexibil. n cazul considerat de noi, poziia obiectiv s-ar putea
situa undeva n jurul valorii de 900 mii lei/lun i anume: PO 1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1
milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin ctre PO din
direcii diferite. n negocierea unui act generic de vnzare-cumprare, spre exemplu,
vnztorul este interesat s ncaseze un pre ct mai mare, iar cumprtorul este interesat s
plteasc un pre ct mai mic.
Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o
zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de marj de
negociere i este delimitat de poziiile de ruptur ale prilor negociatoare. n cazul nostru,
negocierile se rup sub PR 1 = 600 mii i peste PR 2 = 1,6 milioane lei. ntre aceste limite,
orice nivel de salariu este posibil i depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde
anume se va realiza acordul.
n exemplul considerat, este probabil ca acordul s se obin n jurul nivelului de 1
milion lei. Aceasta ar putea s apar ca o pierdere relativ pentru salariat, n condiiile n care
o pregtire mai bun a negocierilor i o evaluare mai optimist a poziiei de ruptur a
patronului i-ar fi adus un salariu lunar de pn la 1,6 milioane lei.
O reprezentare grafic a marjei de negociere rezultat din situaia descris, dar tipic
pentru o afacere de vnzare-cumprare de orice natur, este redat n figura de mai jos.
Aceast viziune asupra marjei de negociere, neleas ca zon cuprins ntre pragul
minim de la care acordul devine posibil i pragul maxim pn la care acordul nc mai este
accesibil, ne arat de ce este important s descoperim poziiile de negociere ale partenerului,
nc nainte de a ne aeza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corect
a poziiei de ruptur.
108
PD2
PR2
PO2
Interes patron
Gril salarii
400
600
800
1000
1200
1400
1600
PR1 PO1
PD1
Marja de negociere
109
Anexa 4.2
Tipologia negocierilor comerciale
n funcie de felul
tranzaciei
A. DUP OBIECT
de vnzare-cumprare
de cooperare
de service
transport, asigurri
arbitraj valutar
turism
n funcie de
destinaia obiectului
bunuri de consum
mijloace de producie
materii prime
maini i utilaje
B. DUP NIVEL
ntre grupri economice
ntre grupri economice i guverne
interguvernamentale
interdepartamentale
ntre guverne i firme
ntre firme
C. DUP SCOP
pentru noi tranzacii
de prelungire
de modificare
de normalizare
sterile
n funcie de felul
mrfurilor
de burs
sezoniere
de mod
alimentare
de nalt tehnologie
nivel macroeconomic
nivel mixt
nivel microeconomic
negocieri de derulare
simple
- complexe
prin intermediar
n timp
succesive
simultane
110
Anexa 4.3
Tipuri de parteneri comerciali
Caracteristici ale tipului de
parteneri
1)partener prietenos, este bucuros
s-l vad pe specialist i s se
ntrein cu el, ascult
argumentaia i propunerile
exportatorului dar nu este interesat
s cumpere
2) partenerul vorbre, este vesel
i de multe ori se deprteaz de
tema negocierilor, dac
specialistul nu este atent discuia
cu partenerul poate s se scurg
rapid fr a se ajunge la scopul
dorit
3) partenerul impulsiv pare
nerbdtor i va ntrerupe des pe
specialist, se poate ntmpla c
dup ce i d acordul s cumpere
produsul s revin asupra deciziei
ncercnd s amne discuiile, se
enerveaz uor
4) partenerul ezitant, acest tip de
partener detest s ia decizii, este
nervos, incert, indecis, att n
comportare, exprimare ct i n
gesturi.
5)partenerul cumptat, manierile,
cuvintele, actele sale sunt calme,
cumptate i serioase. El ascult
cu grij, pune ntrebri detaliate i
studiaz n profunzime fiecare
detaliu al propunerii.
6) partenerul tcut, rmne tcut
fr s se pronune, fr s ofere
prin gest sau mimic cel mai mic
indiciu care s permit a se stabili
gndurile sale
112
CAPITOLUL 5
TEHNICI DE VNZARE. UZANE I PROTOCOL
Obiective
- cunoaterea tehnicilor de vnzare
- cunoaterea factorului uman
- cunoaterea expresiilor din familia negarea negaiei
- cunoaterea principiilor ntreprinztorului de succes
- cunoaterea modului de organizare a aciunilor de protocol
Rezumat
n acest capitol, sunt prezentate tehnicile de vnzare, principiile ntreprinztorului de
succes, expresiile i tonul adecvat pentru afaceri.
Totodat, sunt descrise principalele aciuni de protocol (cupa de ampanie, coctailul,
dineul, banchetul etc.), precum i modul de organizare al acestora.
Cuvinte cheie: tehnici de vnzare, uzane i protocol
5.1. Conceptul de vnzare
"Dac vrei s cumperi de la noi vorbim engleza, dar dac vrei s ne vinzi ceva atunci
trebuie s vorbeti germana" - Helmut Kohl
Bruno Medicina este unul dintre puinii specialiti europeni n domeniul Programrii
Neuro-Lingvistice, publicnd n revistele Idei de afaceri o serie de articole deosebit de
interesante, la care vom face referire pe parcursul acestui capitol.
Orice ntreprinztor care acioneaz n domeniul comercial tie perfect c succesul st
n capacitatea i posibilitile lui de a gsi clieni dispui s cumpere produsul pe care el l
propune. Calitatea, organizarea i producia nu sunt de nici un folos pn cnd nu gsii pe
cineva dispus s v dea ceea ce dorii (de obicei, bani, dar nu neaprat) n schimbul a ceea ce
avei de oferit.
In acelai fel, oricine a gsit timp pentru a reflecta aceste probleme i-a dat probabil
seama c mecanismul vnzare-cumprare nu se limiteaz deloc la tranzacii comerciale:
practic, el joac un rol n toate activitile omeneti. De fapt, de fiecare dat cnd v aflai n
orice fel de relaie cu ceilali, schimbai permanent cte ceva (bani, marf, informaii, servicii,
dar i salutri, complimente, plceri etc.) i bineneles trebuie s convingei interlocutorul c
aceast tranzacie va fi profitabil pentru amndoi.
Nenelegerea a ceea ce nseamn ntr-adevr vnzarea i obiectul ei constituie una
dintre cauzele principale ale falimentului n afaceri.
Mai mult, folosirea cuvintelor vnzare i vnztor atunci cnd chiar nu este cazul
creeaz deseori o confuzie suplimentar.
Aadar, vnzarea se definete ca fiind o tranzacie n care ambele pri au schimbat
anumite lucruri despre care au convenit c au aceeai valoare.
Ceea ce se schimb ntr-adevr n orice tranzacie este puterea iar contextul
influeneaz enorm percepia noastr n privina valorii ce se schimb.
Tehnicile de vnzare se definesc ca totalitatea strategiilor utilizate cu scopul ca
interlocutorul s fie de acord cu valoarea pe care o dai produsului propus i s l gseasc
corect i atrgtor.
Aceast definiie i gsete aplicaie de fiecare dat cnd intrai n legtur cu
altcineva i depete de mult domeniul strict comercial.
113
Dar nici o tehnic nu este de folos dac nu nelegem exact ce avem de vnzare,
aceasta reprezentnd cheia succesului unei afaceri. Practic, este vorba de a nelege care este
ideea i utilitatea perceput de client, ceea ce trebuie vndut, obiectul vnzrii fiind
numai pretextul.
Pentru a descoperi ideea este necesar o analiz detaliat, astfel:
- Cte persoane i-au cumprat telefon mobil pentru a avea o eficien mai mare n munca
pe care o desfoar?
- Cte persoane l-au luat pentru a face prietenii invidioi?
- Cine i-a cumprat un Mercedes, a apreciat ntr-adevr tehnologia german sau a vrut pur
i simplu s arate c are bani?
- Cine cumpr echipamente de gimnastic, le va folosi ntr-adevr sau vrea numai s spun
tuturor c a ncercat tot posibilul, dar n-a slbit?
Analiza reflect faptul c motivaiile clientului pot s nu aib nici o legtur cu
obiectul respectiv. Pentru orice produs oferit spre vnzare, trebuie s v punei dou ntrebri:
- Ce vindei ntr-adevr?
- De ce cineva ar trebui s-l cumpere?
n cutarea rspunsurilor trebuie s se in cont c ceea ce apare este deseori foarte
departe de realitate.
Se ntmpl deseori s intrai ntr-un magazin pentru a cumpra ceva de care avei
nevoie i tot ceea ce face vnztorul este de a spune preul i de a ncasa banii, deprinzndu-se
cu greu dintr-o alt activitate. Aceast situaie este departe de ceea ce reprezint conceptul de
vnzare.
Ca n orice alt tiin, exist o serie de teorii i metode referitoare la vnzare, fiecare
cu adevrurile sale. Dincolo de orice metod, teorie sau sintetizare, esena vnzrii se poate
rezuma ntr-o fraz: descoper ce-i dorete clientul i ajut-l s obin ceea ce-i dorete.
Se desprinde astfel primul principiu general, de referin, acela al schimbului. Cnd
se impun tratative de vnzare, vnztorul i clientul au n minte un obiectiv. ncheierea cu
succes a unei negocieri reprezint, aadar, atingerea respectivelor obiective, cu satisfacie
reciproc.
Este destul de simplu s vindei un obiect sub impulsul momentului, fornd vnzarea
cu tehnici de manipulare, dar, dac mai apoi, acesta nu va fi ceea ce i dorete clientul, apare
un ir ntreg de probleme care v vor face s regretai acea vnzare.
n general, o afacere se bazeaz pe ncrederea pe care reuete s o ctige pe propria
pia; dac vindei cuiva ceva de care nu are nevoie sau altceva dect ceea ce i-ai promis, de
fapt l-ai nelat i pierderea pe termen lung este mult mai mare dect ctigul imediat.
Pentru a avea succes, este necesar ca vnztorul s aib un aspect curat i ngrijit, s
fie cordial i amabil, s fie punctual la ntlniri, s nu promit dect ceea ce poate respecta, s
in la zi evidena clienilor, s cunoasc perfect produsul etc. Aceste probleme trebuie
rezolvate rapid deoarece nici o tehnic de vnzare nu mai are efect dac ai ajuns trziu la o
ntlnire de afaceri, cu cmaa ptat sau necunoscnd produsul etc.
Intr-o economie de pia fora de vnzare este elementul care atrage dezvoltarea, de
care depinde supravieuirea aparatului productiv i dup care se apreciaz eficiena ntregului
sistem.
Se pot identifica apte etape fundamentale ale unei operaiuni de vnzare11:
a. Clarificarea obiectivelor clientului
Este cunoscut faptul c nimeni nu vrea un anumit produs, ci mai curnd rspunsul la o
nevoie, deseori nu expres i de multe ori iraional. Nu se vinde un computer ci ordinea,
eficiena, rapiditatea; nu se vinde o hain ci posibilitatea de a fi elegani, agreai; nu se vinde o
main de splat rufe ci ideea de curenie i economie.
Nu trebuie uitat c persoana cu idei confuze cu care discutai este chiar clientul, care
trebuie ajutat pentru a-i exprima clar propriile dorine.
11
Bruno Medicina - Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.
114
115
Aterizarea reuete, toi pasagerii scap nevtmai, dar, din nefericire, radioul e
distrus i nu se poate lua legtura cu nimeni pentru a cere ajutor. Este foarte probabil ca,
indiferent de meseria avut sau de nivelul de cultur al fiecruia, toi cei aflai n avion s se
preocupe de aceleai lucruri: unde se poate gsi ap, mncare i un adpost sigur pentru a
petrece prima noapte ferii de fiarele slbatice. Toat energia lor va fi canalizat pentru
rezolvarea acestor probleme.
La fel de probabil este ca, a doua zi, grupul de pasageri s se organizeze pentru a cldi
un adpost mai confortabil i pentru a gsi surse de ap i hran. Apoi, dup ce i aceste nevoi
vor fi satisfcute, oamenii vor ncerca s se cunoasc mai bine, vor aprofunda colaborarea
dintre ei, ncercnd, n acelai timp, s-i mbunteasc situaia individual: o hain mai
bun, o saltea, o ptur etc. De abia acum, dup ce au avut loc toate aceste aciuni, este de
presupus c, ateptnd s vin ajutoarele, fiecare se va dedica activitii care i place cel mai
mult: s citeasc o carte, s joace ah, s discute despre fotbal etc.
Aceast situaie este un exemplu al piramidei nevoilor a psihologului Abraham
Maslow. Teoria sa este foarte cunoscut, ntregul concept al vnzrii bazndu-se pe
satisfacerea nevoilor.
Nevoile pot fi considerate ca fiind nevoi fiziologice (de hran, de siguran personal),
psihologice (apartenena la un grup, recunoaterea capacitilor proprii) sau de autorealizare
(nevoi crora individul se dedic dup ce i-a satisfcut problemele de supravieuire).
Astfel, dup Maslow, comportamentul oamenilor este mereu rezultatul ncercrilor lor
de a-i satisface una sau mai multe dintre cele cinci nevoi fundamentale. El face o clasificare
a acestor nevoi ntr-o secven numit ierarhia nevoilor omeneti, ncepnd de la nivelul
elementar pn la cel mai complex:
1. Nevoi fiziologice: hran, reproducere, adpost, odihn etc.
2. Nevoi care in de siguran i protecie: stabilitate, protecie, loc de munc, pensie,
asigurare.
3. Nevoi sociale: acceptarea de ctre grup, prietenie, iubire, familie.
4. Nevoi care in de ego: respect din partea celorlali, recunoatere, rspundere, importan.
5. Nevoi care in de autorealizare: satisfacie personal, atingerea propriilor obiective,
realizarea propriilor aspiraii.
Odat ce o nevoie de nivel inferior a fost satisfcut, ea nu mai este o for motivant,
dar va fi nlocuit de o nevoie de nivel superior. De exemplu, dup ce ai rezolvat pentru
moment problema hranei sau a mbrcminii, intr n joc nivelul doi, adic ncepei s v
gndii cum putei s v garantai c aceste nevoi vor fi satisfcute i pe viitor.
Pn cnd o nevoie de nivel inferior nu este satisfcut, omul nu este motivat de o
nevoie de nivel superior. Este o observaie crucial, nu numai pentru ceea ce nseamn
tehnicile de vnzare, ci i pentru orice evaluare a comportamentului: este destul de evident c,
dac nu avei mncare, puin v pas de prieteni sau de cultur. Dar de cte ori luai aspectul
acesta n considerare?
Modul n care se satisface o anumit nevoie nu este ntotdeauna acelai. De asemenea,
nevoile oamenilor se schimb de la an la an, pe msur ce se face trecerea de la copilrie la
maturitate i apoi la btrnee, dar toate i pot gsi uor locul n piramida lui Maslow.
Aceast teorie se aplic i n cazul vnzrii. Fiecare vnzare, pentru a fi dus la bun
sfrit, trebuie s satisfac o nevoie anume, care poate fi foarte departe de adevrata utilitate a
obiectului vndut. Dar, chiar dac vi se pare c tii ce nevoie poate satisface produsul
dumneavoastr i ce beneficiu va avea clientul, este fundamental s nelegei, nainte de a v
lansa oferta, care este nivelul care-l motiveaz pe potenialul client n acel moment.
O situaie foarte interesant i care poate fi foarte preioas n cursul unei vnzri este
urmtoarea: persoanele care au dificulti legate de nivelul de trai (de integrare social) au
tendina de a compensa aceast stare de fapt srind n mod nejustificat la satisfacerea unor
nevoi de nivelul patru (prestigiu, importan). Practic, acest lucru nseamn c semenii notri
care, ntr-un fel sau altul, nu se simt la nlimea celorlali vor avea tendina s ncerce s
116
ascund aceast slbiciune n spatele unor simboluri ale puterii, ale realizrii (maini de lux,
bijuterii, mbrcminte scump etc.), fiecare dup posibiliti.
Concluzia care se desprinde este aceea c exist o serie de nevoi fundamentale,
aceleai pentru toat lumea, care se schimb n funcie de diferii factori. A nu ine cont de ele
nseamn a rata multe vnzri sau posibiliti de a convinge potenialul cumprtor.
Fiecare persoan, n orice moment, se afl ntr-o stare definit ca "stare prezent" i se
confrunt cu o serie de nevoi, mai mult sau mai puin mari, mai mult sau mai puin
importante. A decide dac este posibil s se satisfac o nevoie anume nseamn alegerea unui
obiectiv, care va fi definit ca "stare dorit".
A decide n ce mod se poate atinge obiectivul n termenul stabilit, utiliznd n mod
optim resursele disponibile nseamn PLANIFICARE i STRATEGIE.
Stare prezent + Resurse = Stare dorit.
Aceast relaie este valabil att pentru obiective de mic importan (mi-e sete = stare
prezent; a bea o bere = stare dorit; s m ridic i s o iau din frigider = utilizarea
resurselor) ct i pentru aciuni de cea mai mare complexitate.
Cu ct este mai clar pentru toi importana planificrii i strategiei ori de cte ori se
ncearc atingerea unui obiectiv (nimeni nu ar ncepe s cldeasc fr s fi fcut mai nainte
un proiect precis i fr s fi calculat cu maximum de precizie materialele, fora de munc,
timpul i banii necesari), cu att mai puin evident este necesitatea unei metode pentru
alegerea i definirea cu maxim precizie a propriilor obiective.
Toate aciunile oamenilor, prin definiie, au ca scop un obiectiv, fie contient, fie
incontient i, n mod sigur, vor produce un REZULTAT.
Dac rezultatul corespunde cu "starea dorit" nseamn c obiectivul a fost atins; n
caz contrar, este necesar schimbarea strategiei, dup modelul cibernetic TOTE (Test
Operation - Test Exit).
n esen este vorba despre un model care poate fi utilizat n orice situaii, aprnd
simultan dou ntrebri:
1. Ce vrei s obinei (TE)?
2. Aceast aciune (TO) va duce la "Starea dorit"?
Lucrul cel mai important n acest model este definirea cu maxim precizie a condiiei
de ieire (TE) i a reaciei iniiale (TO). Nici un obiectiv nu este independent, dar servete ca
treapt pentru un alt obiectiv (de ex.: vreau s nv limba englez, astfel a putea cuta de
lucru, a putea ctiga bani, a putea s-mi cumpr un apartament, astfel voi putea s m
cstoresc, astfel a putea...).
A nu nelege obiectivul unei anumite aciuni sau, mai ru, a nu nelege obiectivul
unui obiect este modul cel mai bun de a v risipi energia i de a nu ajunge nicieri.
Aceasta nseamn c mai nainte trebuie s v definii obiectivele pe termen lung,
pentru a putea verifica dac i obiectivele pe termen scurt se afl pe aceeai direcie; n al
doilea rnd, trebuie s verificai dac fiecare dintre obiective are caracteristicile de precizie. n
caz contrar vei avea visuri, dorine, veleiti, nu obiective i acesta este, n mod sigur,
motivul pentru care mult lume, chiar dac lucreaz din greu, se pare c nu ajunge nicieri.
Creierul uman, ca un computer, este un aliat formidabil dac este programat n mod
corect; cu o programare incorect sau confuz va da, evident rspunsuri incorecte sau
confuze.
Un obiectiv bine formulat trebuie s fie:
- specific i definit n modul cel mai clar posibil; ntrebarea este: Ce vom vedea, auzi,
descoperi cnd l vom atinge?;
- msurabil, astfel nct s i se poat evidenia realizarea; ntrebarea care se pune este: Cum
vom face n aa fel nct s tim c l-am atins?;
- accesibil i realist, fiind vorba despre folosirea bunului sim; ntrebarea este - A fcut-o
cineva pn acum? Cum? Oare avem i noi aceast posibilitate?
117
- temporal (bine stabilit n timp): Cnd vrem ca acest obiectiv s fie realizat? Numai n acest
moment putem decide care sunt paii de urmat, structurnd aciunile necesare pentru a le
aduce la dimensiuni uor de manevrat i orientnd aciunile cotidiene n direcia dorit.
5.2. Prezentarea produsului. Arta negocierii
Tehnicile de vnzare nu sunt dect o component a tehnicilor de comunicare, ele
respectnd aceleai reguli. Obiectivul fiecrei comunicri este un anumit comportament pe
care vrei s-l obinei din partea interlocutorului dumneavoastr, comportament care trebuie
s v fie foarte clar n minte nainte de a ncepe s vorbii. Atingerea acestui obiectiv este
singurul indicator al eficacitii aciunii dumneavoastr.
Ca urmare, ntr-o situaie de vnzare, comportamentul pe care vrei s-l obinei ca
rezultat final trebuie s fie tocmai ncheierea vnzrii. Dar acest rezultat nu se poate obine
ntotdeauna pe loc: poate c uneori vrei numai s punei bazele unei relaii viitoare sau, de
exemplu, dac vi se pare c oferta dumneavoastr actual nu rspunde deocamdat foarte
bine la nevoile clientului, poate c v gndii c e mai bine s renunai acum la a ncheia cu
orice pre vnzarea, n perspectiva de a ctiga ncrederea clientului i a obine, n viitor, un
ctig mult mai mare.
In afar de aceste situaii specifice, lucrurile sunt foarte clare: cnd pornii o vnzare,
vnzarea nsi nseamn rezultatul pe care vrei s-l obinei.
n viaa de zi cu zi se irosete o mare cantitate de cuvinte numai pentru plcerea de a
avea dreptate ntr-o discuie, pentru a prea mai detepi i mai bine pregtii, pentru a face pe
cineva s se simt prost etc., n timp ce ar fi mult mai simplu s v ntrebai ce efect vor avea
vorbele dumneavoastr asupra interlocutorului i, mai mult, dac acest efect va fi avantajos
pentru dumneavoastr.
Legtura ntre ceea ce se spune i comportamentul care se obine este demonstrat de
una din cele mai importante legi ale psihologiei, care spune c felul n care se comport o
persoan depinde direct de starea mental n care se afl ea n acel moment. Aadar, dac
vrei s obinei un anumit comportament, mai nti trebuie s v aducei interlocutorul ntr-o
stare mental corespunztoare acelui comportament. Pentru aceasta avei nevoie de
instrumente potrivite: un muzician acioneaz asupra dumneavoastr cu un pian sau cu o
vioar; un pictor - cu o pensul; un regizor - cu imagini; un scriitor - prin cuvinte.
Un singur cuvnt nepotrivit a dus adesea la izbucnirea de rzboaie, schimbnd istoria
unui popor, ca s nu mai vorbim de multitudinea de afaceri care sunt ratate din cauza unei
exprimri greite. In mod logic, deoarece cuvntul este principalul instrument al unui
vnztor, acest instrument trebuie perfecionat la maximum, dar nu pentru a furniza explicaii
lungi i plictisitoare despre produs i calitile acestuia, ci pentru a putea aduce clientul n
starea mental cea mai potrivit pentru a cumpra.
Legtura dintre cuvinte, imagini evocate i starea mental final a interlocutorului este
explicat prin componentele nonverbale i paraverbale ale limbajului.
Fiecare cuvnt este un simbol sau, mai bine zis, o sintez a unei descrieri. Pentru a fi
neles, cuvntul trebuie s se bucure de o semnificaie mprtit de cel care v ascult.
Fiecare cuvnt este un instrument folosit pentru a face distincii, pentru a semnala o
diferen. Cu ct vocabularul este mai bogat, cu att mai bogat este experiena care poate
fi transmis (i viceversa).
Fiecare cuvnt aduce cu sine, n afar de sensul propriu, o cantitate de "informaie
paralel" despre cel care folosete respectivul cuvnt: vrsta, profesia, nivelul cultural,
poate ideile politice etc.
Fiecare cuvnt conine o judecat, o opinie despre obiectul pe care l descriei.
Fiecare cuvnt, pentru a fi neles, trebuie s fie asociat unei imagini mentale i, ca o
consecin, aceast imagine v va veni n minte de fiecare dat cnd auzii sau folosii
cuvntul respectiv.
118
Daca un cuvnt se refer la o stare emoional, pentru a fi neles el trebuie s fie asociat
cu starea respectiv, dar aceast relaie poate fi parcurs i n sens invers.
Cuvintele pe care le folosete vnztorul au rolul nu att de a furniza informaii
despre un produs sau pentru a spune ct de bun i ieftin este acesta fa de cel al concurenei,
ci de a-l pune pe potenialul client n starea emoional cea mai potrivit pentru a cumpra.
Fora cuvntului rezult din faptul c acesta este nu numai un mijloc de a realiza
comunicarea, ci i un instrument cu care se poate aciona asupra minii i sufletului
interlocutorului. Cuvintele sunt o adevrat arm, pe care trebuie s nvai s o folosii cu
cea mai mare grij. Cuvintele pe care le utilizai pot s v fac ru, astfel: fiecare cuvnt
aduce cu sine imagini, emoii, informaii despre dumneavoastr, ceea ce nseamn c un
cuvnt greit poate foarte uor induce n interlocutor reacii emoionale (deseori complet
iraionale i imprevizibile) care s v mpiedice s v atingei scopul propus.
Exist o serie de cuvinte care, din diferite motive, au capacitatea de a crea asociaii
negative n mintea interlocutorului i de aceea ele trebuie evitate pe ct posibil. Cuvintele i
expresiile urmtoare nu au nimic negativ n sine, dar s-a constatat c folosirea lor n cadrul
unei negocieri determin impresii nefavorabile dumneavoastr, indiferent dac acest lucru vi
se pare sau nu credibil:
Expresii din familia "negarea negativului"; n vocabularul unui vnztor nu trebuie s
existe expresii prin care se neag ceva, ntruct chiar dac la nivelul contientului cel care
va asculta va nelege perfect, la nivelul subcontientului creierul nu nelege negarea i se
va forma o imagine nedorit. De exemplu, dac spunei "Nici o problem", subcontientul
celor care v ascult va reine existena unei probleme; dac spunei "Nu v ngrijorai",
se va nelege c exist nite motive de ngrijorare; dac spunei "Nu-i grav", se va
nelege tocmai c este grav. De fiecare dat cnd suntei tentai s folosii o astfel de
expresie, mai bine cutai o formulare echivalent, dar pozitiv. De exemplu, n loc de
"Nu v suprai", spunei "Fii amabil".
"Da, dar" Aceast expresie, pe care unii o recomand chiar ca tehnic de vnzare ("Este
scump!", "Da, este scump, dar este frumos") trebuie n mod categoric eliminat. Clientul
percepe oricum un "nu" (o poziie diferit de a lui, o critic la ceea ce a spus) i, n loc s
asculte ceea ce urmeaz dup "dar", va deveni mai rigid. nlocuind "dar" cu "i", sensul
expresiei nu se va modifica, n schimb clientul nu va mai percepe critica implicit.
"V rog". De ce ar trebui s rugai clientul? Sunt alte modaliti de fi politicoi i ateni.
"V rog" este o expresie servil i copilreasc, care arat lipsa de siguran. A fi prea
politicos este perceput ca un semn de slbiciune, iar slbiciunea nu convinge niciodat.
"mi pare ru". Vnztorii incompeteni folosesc des aceste cuvinte, singurul rezultat pe
care-l obin fiind pierderea respectului din partea clientului. Dac exista un motiv pentru
care trebuie s v cerei scuze, putei s formulai altfel, de exemplu: "Ceea ce s-a
ntmplat este, ntr-adevr, ceva foarte neplcut. Haidei s vedem cum putem gsi o
rezolvare".
"Voi ncerca". A spune "O s ncerc" sau ceva asemntor nseamn, evident, a pregti
terenul pentru a putea spune mai trziu "Am ncercat, dar nu a fost posibil". Verbul "a
ncerca" nu creeaz deloc ncredere i i d imediat de bnuit clientului. Dac rezultatul pe
care-l va aduce produsul / serviciul oferit nu este garantat, este mult mai profesionist s
spunei ceva de genul: "Statisticile noastre arat c produsul nostru este eficient n 80%
din cazuri".
"Nu sunt sigur". Cum s convingei un client atta timp ct dumneavoastr nu suntei
convini i lsai s se vad lucrul acesta? Dac v aflai n dificultate cnd trebuie s
rspundei la o obiecie, iat ce vei spune: "ntrebarea dumneavoastr este foarte
interesant i, desigur, specialitii notri v pot explica totul n amnunt. Dai-mi cteva
minute (ore, zile) ca s obin un rspuns ct mai exact".
119
"Ca s fiu sincer..." ("Dac tot trebuie s spunem adevrul...", "Vorbind serios..."). Se
poate nelege c pn acum s-a glumit ori s-au spus minciuni. Aceasta este o expresie
care subliniaz mesajul unei fraze, dar, departe de a liniti clientul, ea va mri
nencrederea. De asemenea, declaraiile de genul "Pe onoarea mea" nu fac dect s creeze
suspiciuni. Onoarea se demonstreaz cu fapte, nu cu declaraii.
Toate aceste expresii pot fi folosite i chiar trebuie folosite n orice conversaie
obinuit, n viaa de zi cu zi.
De asemenea, trebuie subliniate dou concepte importante, neluarea lor n considerare
determinnd eecul de la bun nceput al oricrei vnzri:
1) Ceea ce nu spunei poate fi mult mai convingtor dect ceea ce spunei.
Cu toii avei n minte stereotipul vnztorului care zpcete clientul i l scufund
sub o mare de cuvinte. nainte de a face orice propunere trebuie s cunoatei clientul i s
tii care este maniera optim de a-i prezenta lucrurile, dar acest lucru nu este posibil dac nul lsai s se exprime liber. In timp ce cineva vorbete, el dezvluie fr s-i dea seama o
cantitate imens de informaii despre sine, informaii care v sunt extrem de preioase pentru
a hotr strategia de vnzare cea mai potrivit pentru acel client. In plus, a lsa clientul s
vorbeasc i a-l asculta v va permite ulterior s formulai propunerile dumneavoastr
ncepnd cu "Pe baza a ceea ce ai spus, cred c...", folosind, poate, chiar cuvintele clientului.
Succesul n vnzri se bazeaz pe ideea: "Descoperii ceea ce dorete clientul i
ajutai-l s obin acel lucru". Aceasta se poate realiza numai dac avei suficient autocontrol
pentru a-l lsa pe client s vorbeasc, amintindu-v mereu regula: "Cu ct clientul vorbete
mai mult, cu att este mai probabil s cumpere".
2) Ceea ce spunei este mult mai puin important dect felul cum spunei.
Cercetrile n domeniul comunicrii demonstreaz c numai 7% din ceea ce nelegem
dintr-un mesaj depinde de cuvintele n sine, n timp ce 38% provine din componentele
paraverbale (ton, viteza, volum etc.) i 55% din partea nonverbal, adic din limbajul
trupului.
Practic, acest lucru nseamn c dac n cursul unui mesaj coninutul verbal l
contrazice pe cel nonverbal, cea mai mare parte a asculttorilor va avea mai mult ncredere
n tonul pe care este rostit mesajul. i, ca s-i explice contrazicerea, acetia se vor gndi pur
i simplu c le-a scpat ceva sau c au neles prost un cuvnt.
Puterea tonului poate fi experimentat ncercnd ntr-o situaie oarecare s spunei cea
mai mare prostie care v vine n minte folosind un ton ct se poate de serios i observnd ct
de puine persoane vor ndrzni s v contrazic. Acest truc este permanent folosit de ctre
oameni politici, ziariti etc.: privind o dezbatere la televizor putei verifica imensa cantitate de
prostii i minciuni care sunt spuse fr nici o ruine, cu tonul dezvluirii unor mari adevruri.
Folosirea corect a tonului este foarte important n rndul tehnicilor de convingere.
Tonul de baz care trebuie folosit atunci cnd vrei s fii foarte convingtori este aanumitul "ton de printe". Din motive psihologice, creierul are automat o reacie de supunere
i ascultare cnd aude ceva spus cu acest ton, n timp ce nu va acorda atenie exact aceluiai
lucru spus cu un ton, de exemplu, de copil.
ntr-o situaie de stres cum ar fi cea a unei negocieri se ntmpl adesea ca persoanele
neantrenate s aib tendina de a modifica tonul personal obinuit, noul lor ton apropiindu-se
de cel al unui copil suprat. Firesc, acest ton stopeaz orice posibilitate de a-l convinge pe cel
care v ascult: orict de pregtii ai fi i orict de bune ar fi argumentele dumneavoastr, la
nivelul incontient asculttorul v va considera copii nesiguri i v va trata n consecin. Cel
mai mare efect i cea mai mare atenie se pot obine folosind "tonul de printe". Acest fel de a
vorbi transmite un mesaj de ncredere, competen i ordine, pentru c i evoc incontient
asculttorului vocea propriilor lui prini atunci cnd erau suprai pe el. Tonul acesta creeaz
o impresie de "figur autoritar", gata s sftuiasc, s nvee, s conduc. Este un ton care v
invit, politicos, dar hotrt, s ascultai i s v supunei pentru binele dumneavoastr.
120
afacerii clientului. Singura problem la care trebuie rspuns efectiv este c n acel moment
vnztorul este actorul i trebuie s joace rolul complet, ncadrndu-se corect n timpul pe
care l are la dispoziie. Aceast prezentare a produsului reprezint "marea final", fiind
audiat de un public extrem de exigent i nu n ultimul rnd expert. Este rezultatul a multe
luni de condiionri, pregtiri i autorizri. Vnztorul - singur - n calitate de reprezentant al
companiei, va trebui s ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influena sau
determina rezultatul final. Acesta este semnul cel mai clar al angajamentului pe care l are fa
de clientul potenial. Este un caz concret n care este perfect adevrat ceea ce odat Gandhi a
spus: "numai un angajament complet conduce la o victorie complet". Acum se poate vorbi de
abilitatea reprezentantului companiei de a stpni "arta negocierii"12.
Cel mai bun, mai ieftin i mai eficient sistem de cretere a volumului vnzrilor l
reprezint ctigarea de noi clieni prin intermediul clienilor satisfcui deja.
Dac facei afaceri de un oarecare timp, ai avut cu siguran ocazia de a aprecia
valoarea publicitii din gur n gur: nu cost nimic i v aduce clieni foarte preioi, deja
interesai de produsul pe care l oferii. Este foarte natural ca un client care a fost mulumit de
produsul sau serviciul dumneavoastr s v vorbeasc de bine n faa unui prieten sau a unui
partener de afaceri, de aceea dumneavoastr nu trebuie dect s v dai silina pentru ca acest
lucru s se ntmple ct mai des.
Clienii ctigai pe aceast cale sunt att de preioi din urmtoarele motive:
1. Se rezolv de la bun nceput problema ncrederii. Sentimentul de ncredere st la
baza oricrei relaii de afaceri. ntotdeauna cnd citete despre o ofert care i se face, orice
persoan se gndete astfel: Dar de ce ar trebui s am ncredere n firma aceasta? Fiecare
firm caut s-i mreasc credibilitatea i de aceea investete bani grei n pliante scumpe sau
n birouri aspectuoase. Nimic ns nu poate nlocui credibilitatea pe care o d recomandarea
din partea unui prieten. O astfel de recomandare rezolv imediat problema ncrederii, fr alte
ntrebri.
2. Se reduc n mod considerabil cheltuielile. Un calcul pe care puini ntreprinztori l
fac se refer la costul atragerii unui nou client, din punct de vedere al publicitii necesare
pentru a-l aduce la ua firmei i al timpului alocat. Facei acest calcul i vei descoperi ct de
preios este cineva care v aduce clieni noi i ct de important este s avei grij de clienii
existeni.
3. Se mrete reeaua de poteniali clieni; fiecare client nou aduce cu el propria lui
reea de cunotine, prieteni, parteneri de afaceri etc.
Metode utilizate pentru creterea numrului clienilor recomandai:
mbuntirea permanent a produsului sau serviciului, lsnd lucrurile s se ntmple
natural, ateptnd ca persoanele mulumite de serviciile dumneavoastr s v recomande i
altora. Aceast variant nu d rezultate dect pe termen lung.
Faza activ, care nseamn a cere clienilor actuali s v furnizeze nume ale altor poteniali
clieni. Aceast strategie, dac este urmat cu inteligen, v poate dubla volumul
vnzrilor, cu un efort minim n comparaie cu alte strategii.
Persoanele pe care trebuie s le ntrebai sunt13:
A. Clienii actuali. Marea majoritate a clienilor adui vin din direcia clienilor actuali; dac
un client este ntr-adevr mulumit de dumneavoastr i de felul n care l-ai tratat, el nu va
avea nici o reinere n a v indica poteniali noi clieni, ba chiar va face acest lucru cu
plcere, iar potenialii clieni indicai vor fi mult mai dispui s fac afaceri cu
dumneavoastr dac le spunei c i cutai la recomandarea unei persoane pe care ei o
cunosc.
B. Prietenii. Cercul propriu de prieteni i cunotine poate fi o surs extraordinar de clieni
noi, din acest motiv este foarte important ca toi apropiaii dumneavoastr s tie foarte
12
13
precis cu ce v ocupai; mai mult chiar, dac aceste persoane tiu exact ce fel de clieni
cutai, le va fi mult mai uor s v ajute.
C. Toi cei care, ntr-un fel sau altul, au intrat la un moment dat n contact cu firma
dumneavoastr. Cineva care a venit s se intereseze de produsul dumneavoastr, chiar
dac nu a cumprat, se poate dovedi o persoan foarte util; faptul c nu a cumprat nu
nseamn neaprat c nu i-a plcut produsul, ci pur i simplu c n-a avut chiar att de
mult nevoie de el sau c traversa o perioad mai proast din punct de vedere financiar; o
asemenea persoan, ncercnd s compenseze cumva jena c nu a cumprat nimic, va fi
dispus s v furnizeze lista tuturor cunotinelor sale care v-ar putea fi clieni.
D. Alte firme. Relaiile bune cu alte firme se pot transforma ntr-o surs permanent de
clieni noi, mai ales dac acestea activeaz ntr-un domeniu nrudit (fr s v fie
concurente); de exemplu, dac vindei calculatoare i cunoatei pe cineva care vinde
mobilier de birou, contactai-l pentru a face un schimb de adrese ale clienilor; nu uitai,
aadar, c orice persoan poate fi o surs valoroas de venituri, chiar dac nu direct, ci
prin intermediul persoanelor pe care le cunoate, i, cum nu tii de unde poate aprea un
client valoros, este bine s nu v lipseasc niciodat crile de vizit.
Cunoaterea factorului uman
Toate ideile, planurile i strategiile de afaceri, orict de bine gndite ar fi, sunt
destinate eecului total dac nu luai n considerare ceea ce marii teoreticieni i economiti
numesc, cu o nuan de dispre, factorul uman.
Din pcate, afacerile nu se fac ntr-un laborator, ci n lumea real, acolo unde sunt
oameni de diferite categorii: neserioi, nevrotici, nebuni, invidioi, necinstii, mincinoi,
incompeteni, ri etc.; acest lucru nu nseamn c ei nu pot fi i generoi, serioi, buni, de
ncredere etc. n timp ce se ateapt ca dezvoltarea concurenei s-i fac datoria i s-i scoat
de pe pia prin selecie natural pe cei care nu sunt n stare s respecte un anumit standard de
seriozitate, acetia sunt oamenii cu care avei de-a face.
Prima regul: fiecare om muncete n interesul lui propriu, nu n al altcuiva. Ca
urmare, nu avei anse ca altcineva s munceasc n interesul dumneavoastr, dect dac
acest interes coincide cu cel al acelei persoane.
A doua regul: oamenii nu prea se schimb. Metoda cea mai sigur de a afla cum se vor
comporta ei n viitor este analiza modului n care s-au comportat n trecut. Gndii-v de
cte ori ai fost dezamgii fiindc v-ai bazat pe ideea c cineva de data aceasta se va
purta altfel?
Dat fiind faptul c afacerile se fac cu oameni, este obligatoriu s tii, dac vrei s
reuii n afaceri, ce fel de oameni putei ntlni n drumul dumneavoastr.
Oamenii pe care i ntlnii pot fi identificai uor ca aparinnd uneia dintre
urmtoarele categorii:
Rii, adic cei care, dintr-un motiv sau altul, vor s obin maximum de ctig posibil din
fiecare tranzacie; pe aceti oameni nu prea i intereseaz dac n felul acesta
dumneavoastr ajungei la faliment; mai bine zis, faptul c v-au ncurcat reprezint pentru
ei chiar o plcere;
Mincinoii sunt la fel de ri ca i persoanele din prima categorie, dar ei ncearc s-i
ascund inteniile lacome i egoiste sub mii de declaraii de cinste, prietenie, interes
comun etc.
Protii sunt cei care au cu adevrat intenii bune; ei nu vor s v ncurce sau s v
pcleasc, dar, datorit incompetenei, ignoranei, neateniei etc., reuesc oricum s v
creeze necazuri.
Bineneles c exist pe lume i oameni de afaceri serioi i de ncredere, altfel nu s-ar
mai finaliza nici o afacere. Important este ns s nu uitai de prima regul, care spune c toi
oamenii, deci i cei cinstii i de ncredere, acioneaz strict n interesul lor.
123
124
Bruno Medicina Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.
127
pe cineva din afar este foarte simplu s prevedei rezultatele pe care le va obine, pe baza
aciunilor pe care le ntreprinde.
Munca este ceva distractiv. Nimeni nu a avut niciodat succes urmrind pur i simplu
mbogirea, ci dimpotriv, fcnd extraordinar de bine ceva ce i plcea. Banii trebuie s
reprezinte o consecin secundar i nu scopul cel mai important. Altfel nu s-ar explica de
ce miliardari ca Bill Gates, Silvio Berlusconi, Donald Trump continu s lucreze 16 ore pe
zi fr pauze, dei ar putea s-i permit o vacan fr sfrit.
Nu exist succes de lung durat fr sacrificii. Cine a avut succes s-a implicat cu toate
forele n aciunea n care a crezut, sacrificnd prietenii, distraciile i odihna. Nici o mare
oper nu s-a realizat ntr-un timp scurt i cu implicare redus.
Oamenii reprezint resursa cea mai important. Analizndu-i pe cei care au avut
realizri deosebite se poate descoperi c le-au obinut pentru c au tiut cum s utilizeze cel
mai bine resursele i capacitile persoanelor din jurul lor. Muli dintre creatorii marilor
imperii financiare, ca Ford sau Onassis, aveau o pregtire colar limitat, dar au tiut s se
nconjoare de consilieri competeni.
Dac reuii s dai celorlali ceea ce doresc i au nevoie, atunci ei v vor da ceea ce
dorii i avei nevoie. Succesul dumneavoastr, chiar i cel exprimat n bani, este msura
exact a utilitii pentru ceilali i pentru societate. Dac ceea ce facei nu este util nimnui,
indiferent de ct de bine este fcut sau de ct efort ai depus, aceasta nu va produce nici un
leu.
5.2.3.Succesul reuitei n afaceri
Orice succes pornete din mintea omului i nici o decizie nu poate fi mai bun dect
informaiile pe care se bazeaz.
"Exist trei tipuri de oameni: cei care fac lucrurile s se ntmple; cei care privesc,
ateptnd ca lucrurile s se ntmple; cei care nu neleg ce se ntmpl."
"Muli nu muncesc cu toate forele lor pentru a ctiga bani deoarece spera c ntr-o
zi se vor trezi bogai. Aceast speran devine realitate, de obicei, n proporie de 50%, n
sensul c ntr-o zi se vor trezi." - T. A. Edison
Foarte muli oameni au capacitatea de a face nite lucruri care i-ar mira n primul rnd
pe ei nii, dar, ciudat, adopt o atitudine pasiv i se limiteaz, ntr-un fel mai mult sau mai
puin metaforic, la a sta aezai i a atepta.
In afaceri, credibilitatea nseamn totul. Este capitalul cel mai preios pe care l avei
la dispoziie, cel mai greu de ctigat i cel mai uor de pierdut, i care poate fi compromis
chiar de fapte cu care nu avei legtur direct. n ziua de astzi, cnd informaiile se
rspndesc cu mare vitez, suntem legai ntr-o reea dinamic de interconexiuni i, la orice
nivel, fiecare aciune a unei persoane influeneaz aciunile altora i este, la rndul ei,
influenat de acestea. Aspectele negative se afl mai repede i atrag mai mult atenia.
Orice persoan trebuie s stpneasc anumite capaciti de baz: capacitatea de a lua
cuvntul (cu succes) ntr-o anumit ocazie, n public i capacitatea de a expune propriile idei
n scris. Muli oameni, de altfel inteligeni i pregtii, se gsesc n dificultate cnd trebuie s
nfrunte aceste situaii. Nu ntmpltor, rezultatul unei cercetri a fost c frica de a vorbi n
public este unul dintre sentimentele cele mai rspndite.
Legea fundamental a succesului: "Stai alturi de cei care ctig i evitai-i pe cei
care pierd!" Motivaiile ar fi urmtoarele:
Cei care pierd nu pot s vad succesul n ei nii i n consecin nu l vor vedea n
dumneavoastr, deci v vor deprima cu apatia i negativitatea lor; cei care ctig v vor
ncuraja s depunei maximum de efort i vor sprijini i aprecia eforturile dumneavoastr.
128
coatele se in aproape de corp dar nu rigid (timp ndelungat poate deveni obositor);
nu se nconjoar cu minile farfuria; nu se st aplecat cu umerii sau chiar tot bustul asupra
mesei, doar capul poate fi nclinat deasupra marginii mesei;
corpul nu se balanseaz pe scaun i nici mpreun cu scaunul spre spate sau pe dou
picioare;
nu se atenioneaz chelnerul sau ajutorul acestuia pocnind din degete;
ervetul se aeaz pe genunchi incomplet desfcut (n nici un caz nu se pune la gulerul
cmii); dac se st aproape de mas, ervetul se poate lsa pe mas desfcut i va fi
folosit cnd va fi nevoie; nu se pun erveele pe genunchi.
Folosirea tacmurilor
- lingura i cuitul se in n mna dreapt, iar furculia n stnga (cu unele excepii: stridii,
spaghete, uneori omlet simpl etc.);
- cuitul se ine n mna dreapt cu mnerul n podul palmei, ntre degetul mare i cel
mijlociu, cu arttorul pe mner unde ncepe lama;
- furculia se ine n mna stng cu coada n podul palmei;
- lingura se ine n mna dreapt, ca un creion, ntre degetul mare i arttor, sprijinind-o cu
cel mijlociu, dar manevrnd-o din ncheietura minii;
- linguria se ine de mner cu degetul mare i arttor.
n timpul mesei (serviciului)
- la restaurant comand brbatul; o doamn nu comand niciodat direct chelnerului, ci
numai prin intermediul brbatului;
- semnalul de ncepere a consumrii preparatelor l d cel care a fcut invitaia; n cadru
restrns se poate ura Poft bun;
- nu se consum pine goal nainte de primul serviciu; la unitile care ofer curent
cuverul (pine cu unt) se poate tartina unt pe o bucic de pine i mnca nainte de a
consuma aperitivul; pinea (chiflele, feliile, batoanele etc.) nu se taie cu ajutorul cuitului,
ci se rupe cu mna dreapt n timp ce se ine cu stnga; nu se muc direct din aceasta, nu
se rupe cu o singur mn;
- cnd se mnnc, tacmurile se in deasupra farfuriei, dar fr a le ridica cu vrful n sus;
- n momentul consumrii buturilor, tacmurile se pun n farfurie ncruciate sau paralel,
cu mnerele spre dreapta;
- nu se atrage atenia lucrtorilor din brigada de servire lovind cu tacmurile vesela sau
paharele;
- se va evita suprancrcarea lingurii i a furculiei;
- nu se consum alimente prea fierbini sau prea reci;
- n timpul mesei nu se vorbete tare i nici nu se poart discuii agitate;
- marginea farfuriilor trebuie s rmn n permanen curat, indiferent de natura
preparatului;
- nainte de a bea se tamponeaz discret buzele cu ervetul; cnd se face urarea, paharul se
ridic pn la nivelul ochilor, doar dac are n el butur alcoolic;
- coninutul unui pahar nu se bea dintr-o dat, indiferent ct am fi de nsetai;
- cnd ni se ofer platoul pentru a ne servi, lum bucata de carne, pete sau pasre cea mai
apropiat (nu se caut n platou pentru a gsi bucata preferat);
- la micul dejun servit n sistem bufet (suedez) i la cocteiluri sau recepii, de la masa bufet
nu se ncarc farfuria prea mult de la nceput, mai ales c exist posibilitatea de a repeta
servirea;
- este jenant s se ncarce farfuria cu delicatese (somon, tartine cu icre negre sau roii,
fazan, trufe, banane), cnd bufetul este foarte asortat;
130
onoare se marcheaz locurile doar pe latura care este situat cu faa ctre celelalte); aranjarea
n form de pieptene sau de grebl se face n funcie de numrul invitailor i de mrimea
mesei de onoare, care determin numrul i lungimea dinilor. Se pot aranja i mese rotunde
dar cu plasament doar la locurile care sunt cu faa la masa oficial; la masa oficial se pun
scaune n numr egal, de o parte i de alta a locului prezidenial, fiecare invitat trebuie s
dispun de 60 cm (scaun) sau 70 cm (fotoliu); la mesele n form de E, pieptene, grebl,
distana dintre dini trebuie s fie de minimum 2 m.
Pentru aciunile importante numerele de mas sau bristolurile se fixeaz pe un suport,
care permite fiecrui invitat s gseasc cu uurin locul; se aeaz crile de vizit cu
numele i prenumele fiecrui invitat pe ervet sprijinit pe paharul de ap sau n faa paharelor
pentru fiecare invitat se aeaz un meniu tiprit ntr-o grafic adecvat care pe lng
preparatele i buturile ce se ofer, conine data i eventual scopul manifestrii; locul acestuia
este n stnga farfuriei sau n picioare la stnga paharului de ap.
Decoraia floral are un rol important n reuita acestor aciuni: aranjamentele se fac n
funcie de natura evenimentului (la mesele cu caracter festiv se pot utiliza i sfenice cu
lumnri), care creeaz ambian plcut.
n vederea stabilirii locului la mas, se vor avea n vedere o serie de reguli:
- locurile pentru musafirii fr rang trebuie s alterneze pe ct posibil n forma brbatfemeie-brbat-femeie;
- soii i soiile nu trebuie s stea niciodat unul lng cellalt (cu excepia meselor de patru
persoane);
- la o recepie fastuoas se aeaz o persoan tnr lng una mai n vrst, dar astfel nct
persoana tnr s aib vis--vis pe cineva de vrsta sa;
- dac exist un oaspete dintr-o ar strin care cunoate pe unul dintre invitai este bine s
fie aezai alturi;
- dac exist invitai ce mprtesc aceleai pasiuni chiar dac nu se cunosc, trebuie aezai
mpreun;
- se aeaz un invitat foarte timid lng unul vorbre. n aa fel ca unul s vorbeasc iar
cellalt s asculte;
- dac soia i depete soul n grad, i se va da un loc mai bun dect acestuia din urm.
5.4.2. Lista invitailor
Orice firm serioas i care se respect trebuie s aib n banca de date propria list
permanent actualizat, care va conine urmtoarele categorii de virtuali oaspei:
- oficialiti, respectiv oameni politici, reprezentnd legislativul sau executivul ori alte
instituii importante centrale sau locale (jude, ora etc.);
- personaliti care au tangen cu afacerea, respectiv furnizori i beneficiari, ageni de
publicitate, alte persoane sau reprezentani ai unor organizaii cu care se intr n relaii n
cadrul afacerilor;
- alte personaliti, respectiv persoane publice, precum oameni de litere, artiti, oameni de
tiin i cultur, conductori ai instituiilor de nvmnt i ai altor instituii locale etc.;
- reprezentanii presei ntreinerea unor relaii bune cu mass-media prezint o importan
deosebit pentru succesul unei firme;
- reprezentani ai personalului firmei, companiei, alei ns cu atenie, fie din rndul
superiorilor, fie din cei n sarcina crora cade derularea i reuita afacerii.
Primirea i prezentarea invitailor
Oamenilor, n general i celor care sunt sau numai se cred importani, n particular, le
pas foarte mult de felul cum li se vorbete, de cum sunt prezentai. De aceea, la primirea
invitailor i prezentarea acestora, trebuie acordat o atenie deosebit unui asemenea aspect;
134
a te adresa celorlali, a-i prezenta cu atenie, nu este doar o problem de curtoazie, de politee
i de bun sim, ci i de a-i face celuilalt o bun impresie, cultivnd, n acelai timp, bunele
relaii n afaceri.
-
Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2000.
135
136
3. ntotdeauna prima impresie ine de detalii mrunte; unul dintre cele mai
importante detalii este aspectul fizic n general i inuta vestimentar n particular, de aceea,
nainte de a v cumpra o anumit pies de mbrcminte sau de nclminte trebuie s v
punei o serie de ntrebri de genul: Se preteaz ea profesiei i locului meu de munc? mi
vine, ntr-adevr bine? Mi se potrivete un asemenea stil? Croiala este cea mai potrivit
vrstei i aspectului meu fizic? Este o hain cu adevrat la mod sau este doar un capriciu?
Este potrivit acestui anotimp?
Ca regul general, trebuie evitat, pe ct posibil, s se poarte hainele strmte; la birou
nu trebuie purtate veminte care se potrivesc numai pentru ocazii i din materiale pretenioase:
satin, brocard, catifea, lam etc.
5.6. Arta de a oferi i primi cadouri
n lucrarea Negocieri comerciale, autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol
prezint principalele reguli referitoare la arta de a oferi i primi cadouri, precum i regimul
acestora n diferite ri.
n relaiile de afaceri, n general i n negocieri, n particular, oferirea cadourilor parte din activitatea complex pe care o constituie afacerile - i are locul i rolul ei bine
meritat. Cnd este fcut cu imaginaie i afeciune, arta de a face cadouri va mulumi pe
destinatar, ajutnd totodat, la consolidarea unor relaii sau naterea altora noi, avnd mai ales
darul de a crea o atitudine considerabil de bunvoin. Dac negociatorul sau omul de afaceri
va recurge la oferirea de cadouri dup reguli bine determinate, el nu are dect de ctigat, n
schimb, cnd oferirea unui cadou nu respect anumite reguli, se poate ajunge la efecte
nedorite.
Tehnica oferirii de cadouri trebuie s fie bine cunoscut, pentru ca pe parcursul
derulrii negocierii i afacerii propriu-zise s se procedeze n cunotin de cauz, astfel nct
s se ajung la efectele scontate. Dac n practica negocierilor comisionul se negociaz
deschis, ca i afacerea n sine, cadourile se ofer numai n anumite cazuri i mai ales n
momente potrivit, oportune. Dac n anumite ri oferirea i primirea de cadouri este o
practic puin frecvent, n unele situaii chiar interzis cu desvrire, n altele, un asemenea
procedeu este o obinuin, fr nici un fel de conotaii scandaloase. n condiiile dezvoltrii
relaiilor economice internaionale cadoul a devenit ceva esenial, oferindu-se n raport cu
regiunea i ara n care se gsete partenerul de afaceri. Imaginaia cu care reuii s alegei
obiectul care urmeaz s fie oferit i afeciunea cu care este nmnat, pot s stimuleze
interesul partenerului fa de afacerea negociat, s-i dea durabilitate n timp i, mai ales, s
consolideze relaia de afaceri. O tehnic eficient trebuie s dea rspunsul la o serie de aspecte
precum: motivul oferirii de cadouri, alegerea acestora, momentul i mai ales maniera de a
prezenta cadoul. Sensibilitatea la primirea cadourilor difer de la un individ la altul, ca i de la
un popor la altul. Astfel, de exemplu, n Belgia nu se vor oferi niciodat crizanteme care
amintesc de funerarii, iar n China ceasuri care amintesc de scurgerea implacabil a timpului
i de apropierea morii.
Practica a consacrat cteva reguli care trebuie s fie avute n vedere atunci cnd se
ofer cadouri18:
- un dar trebuie s fie oferit personal;
- cadoul trebuie s fie bine mpachetat (estetic); o firm care se respect poate avea
propriul su ambalaj, cu emblema sau sigla imprimat n relief, aceasta fiind i un mod
elegant de a demonstra calitatea imprimatelor firmei n cauz;
- n locul crii de vizit se poate ataa o felicitare sau o carte alb, pe care se scrie cu
mna numele sau anumite mesaje;
18
Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2000.
137
138
arab, trebuie s v abinei s admirai un obiect, deoarece arabul se simte obligat s vi-l ofere
drept cadou; putei cere ns o versiune n limba englez a coranului islamic, care v va fi
oferit cu plcere.
n rile Americii latine, dei exist i obiceiuri sau comportamente asemntoare cu
cele din America de Nord, se poate vorbi de o serie de particulariti specifice. n aceste ri
un rol deosebit joac intermediarii care mijlocesc contactele de afaceri, avnd legturi
multiple n lumea politic. Pn cnd relaiile de afaceri nu s-au cristalizat i nu au devenit
oarecum prieteneti, nu se vor oferi nici un fel de cadouri. Latino-americanii prefer cadourile
folositoare, obiectele de folosin obinuit, eventual avnd inscripionat denumirea firmei,
parfumuri, cadouri pentru copii etc. Nu se ofer cadouri care implic numrul 13, considerat
nenorocos, obiecte de culoare neagr sau rou-aprins, care amintesc de perioade dificile, un
cuit care sugereaz ntreruperea relaiilor, sau o batist, care sugereaz tergerea lacrimilor.
n aceste ri nu se ofer niciodat cadouri n timpul negocierilor de afaceri, cel mai potrivit
moment pentru aceasta fiind dup ncheierea discuiilor, ntr-o atmosfer relaxat i fr
tensiunile inerente negocierilor. Nu trebuie s admirai insistent anumite obiecte sau colecii
de obiecte din casa partenerului de afaceri, deoarece acesta se va simi obligat s vi le ofere
drept cadou, ceea ce poate s nu nsemne o mare pierdere pentru el, dar poate nsemna o mare
obligaie pentru dumneavoastr.
NTREBRI RECAPITULATIVE
1.Care sunt principalele tehnici de vnzare?
2.Care sunt expresiile din familia negarea negaiei care nu trebuie s existe n
vocabularul unui vnztor?
3.Care sunt principiile vnztorului de succes?
4.Descriei modalitile de organizarea le unei aciuni de protocol
5. Care sunt principiile de baz n inuta vestimentar?
TESTE DE EVALUARE
1. Care este tonul de baz care trebuie folosit atunci cnd vrei s fii foarte convingtor?
a. tonul amabil
b. tonul agresiv
c. tonul de printe
2. Care expresie nu face parte din familia negarea negaiei?
a. nu v ngrijorai
b. nu-i grav
c. fii amabil
3. Care dintre urmtoarele expresii nu trebuie s existe n vocabularul unui vnztor?
a. dai-mi cteva minute ca s obin un rspuns ct mai exact
b. dac tot trebuie s spunem adevrul
c. statisticile noastre arat c produs este eficient n...din cazuri
4. Pentru buna desfurare a meselor tip bufet, la cocteiluri i recepii se recomand:
a. un chelner i un ajutor la 6 invitai (invitaii de onoare, personalitile au
fiecare chelnerul su
b. un chelner i un ajutor la 24 invitai
c. un chelner i un ajutor la peste 100 invitai
139
140
BIBLIOGRAFIE
Bogdan Ficeac
Bruno Medicina
Butunoiu, George
Day, Max
Curry, Jeffrey Edmund
Faur, Sanda
Florea, Constantin
Gavin, Kennedy
Georgescu, Toma
Hiltrop, Jean-M.,
Udall Sheila
Hiltrop Jean-M., Sheila
Udall
Kennedy, Gavin
Kennedy, Gavin
King, Larry
Lewicki, R. J. Litterer, J.
A.
Malia, Mircea
Medicina, Bruno
Nicula Virgil
Pistol, Gheorghe,
Pistol, Luminia
Plaias, Ioan
Prutianu, tefan
Souni, Hasan
Truelove, Steve
Voiculescu, Dan
141