INTRODUCERE

Steve Jobs s-a nscut pe 24 februarie 1955, la San

Francisco, avndu-i ca prini pe studenii Joanne Carole
Schieble i Abdulfattah "John" Jandali, imigrant sirian, potrivit unei biografii a
cofondatorului Apple, realizate de Bloomberg. Jobs declara n 1997 ntr-un articol
din revista New York Times Magazine c nu dorete s vorbeasc despre prinii
si biologici, din motive de intimitate. Steve a fost adoptat de Clara i Paul Jobs,
care l-au numit Steven Paul Jobs i l-au crescut n suburbiile californiene Mountain
View i Los Altos.
Tnrul Steve Jobs a renunat la facultate, la mijlocul anilor '70, pentru a asambla
computere n garajul casei printeti mpreun cu prietenul su, Steve Wozniak.
Cei doi au fondat Apple n 1976 pentru a-i vinde creaiile, compania devenind n
35 de ani cea mai mare din lume.

1. PREZENTAREA ORGANIZAIEI

Apple a devenit anul trecut cea mai mare companie din industria tehnologiei,
depind Microsoft, iar n vara acestui an a preluat de la Exxon Mobil titlul de cea
mai mare companie din lume dup capitalizarea bursier.

Tipul de leadership existent este cel autocratic, acesta caracterizndu-se prin
controlul unei singure persoane asupra tuturor deciziilor, fr a lua n considerare
propunerile celor alturi de care lucreaz. n general, cei care adopt stilul de lideri
autocrai fac alegeri bazndu-se exclusiv pe ideile i judecile lor i rareori
accept sfaturi.

Stilul de leadership autocratic poate fi i benefic, mai ales cnd sunt situaii
urgente cnd trebuie luate decizii rapid, iar consulatarea cu ceilalti angajai nu ar
face dect s pericliteze situaia companiei.


Un alt caz n care leadership-ul autocratic este de preferat
ar fi cel al proiectelelor care implic muli oameni i
organizare. Un leadership dur va asigura c lucrurile sunt
fcute rapid i eficient i c proiectele sunt predate la timp.

De asemenea, se consider c un alt avantaj al leadershipului autocratic este
acela de a asigura c angajaii dau tot ce au ei mai bun. Prin supervizare i
monitorizare, angajaii sunt mai puin stresai de ideea responsabilitii. Dac ceva
nu va merge bine, vina si responsabilitatea de eec va reveni celui care s-a ocupat
de supraveghere. De aici, rezult i succesele foarte mari ale companiei Apple
datorate leaderului su, Steve Jobs.






















ORGANIGRAM











2. GRUPUL


Un mare pas a fost fcut cnd a luat natere compania Apple. Chiar daca la nceput
bazele au fost puse ntr-un garaj din Palo Alto, n sudul Californiei , Compania Apple a
fost nfiinat in 1976 de ctre Steve Jobs, Steve Woznik si Ronald Wayne pentru a
vinde calculatorul personal Apple I. Acestea au fost construite de mn de ctre Woz si
prima data artate publicului la Homebrew Computer Club si de acolo se aleg cu primul
contract incheiat cu Paul Terrell.
La inceput, grupul era unul de dimensiuni mici (5 membri), urmnd ca odat cu
dezvoltarea companiei s se extind i acesta.
De asemenea, este un grup optim unde exist diversitate de idei, dar n acelai timp
grupul rmne destul de mic, permind tuturor membrilor s i spun prerea.
Apple i stabilete obiective ambiioase i achiziioneaz cu fermitate pentru a le
atinge. Compania consider c produsele sale pot schimba modul n care oamenii
lucreaz i triesc.

Principii:
Sustine adoptarea unui mediu prudent, sanatos si al principiilor si practicilor de
siguranta prin contractori, distribuitori si furnizori
Proiecteaza, conduce, opereaza facilitatiloe clientilor pt a maximize siguranta:
promoveaza eficienta energiei prin realizarea unor produse si servicii de inalta
tehnologie
Face eforturi pt a crea produse care prezinta siguranta la utilizare, care
economisesc energiei si material, prevenind de asemenea poluarea pe tot
parcursul ciclului vietii, incluzand proiectarea, fabricarea, utilizarea si sfarsitul
vietii produsului

Obiective:

Inovatii mai presus de orice
Cresterea vanzarilor
Fabricarea unor produse cu aspect placut pt a face clientii
sa gandeasca diferit (Think different, think digital)
Investirea in noi produse de exemplu: servere rack-mount, sisteme de stocare a
informatiilor RAID si tehnologii wirelss



Primul principiu:
Tinta este suficient de atragatoare pentru a concilia energia persoanelor reunite
si pentr a le provoca sa participle.
nc de la inceput, grupul a fost unui unit, membrii acestuia susinandu-se si
ncurajandu-se reciproc pentru a pune bazele companiei. n ciuda acestui lucru,
de-a lungul timpului au existat si divergene bazate pe idei diferite ( atunci cand
Jobs izbucnea si reactiona urat cand ideile si deciziile lui nu erau ascultate sau
erau contestate)

Al doile principiu:
Apatia se instaleaz atunci cnd membrii grupului ajung sa fie nemultumiti de
felul in care Jobs aciona i felul n care conducea compania, urmnd chiar s
fie nlaturat din pozitia pe care o detinea.
Obiectivul principal al companiei era s produc si s ofere cele mai bune
produse la cele mai nalte standarde de calitate indiferent de divergenele
existente in cadrul grupului
Al treilea principiu:
Da si nu numai atat, chiar si-a atins obiectivele propuse.
Membrii grupului sunt solidari unii cu altii pn n punctul n care unii dintre
angajaii din acea perioad l-au descris ca pe un manager temperamental si
inconsecvent. O criz din industria vanzarilor aparut la sfarsitul lui 1984 a
deteriorat relatia profesionala dintre Jobs si Sculley, iar la sfarsitul lui mai 1985,

in urma unei lupte interne pentru putere i a anunrii unui
numr mare de disponibilizri, Jobs a fost nlturat din
functia sa de ef al diviziei Macintosh
Norme din interiorul grupului:
liderul ncurajeaz participarea la dezvoltarea ideilor.
munca grupului este centrat pe obiective comune, cutarea de idei alternative,
pe calitate si implicare
recunoasterea acordului cu unele puncte de vedere ale interlocutorului
membrii echipei sunt capabili s fac distinctia ntre interesele personale si cele
generale
este practic aprecierea deschisa fa de opinii si idei

Functiile grupului:

De integrare sociala/socializarea: orice membru dorete s se ncadreze n viaa
de grup i s se articuleze normelor pe care acesta le propune, suporta ntai
influentele normative si referentiale ale sistemului de grup. Socializarea prin grup
inseamna incorporarea unor obiceiuri. Alta modalitate prin care individual
incorporeaza valorile unui grup este raportarea la un grup de referinta sau
exercitiul conformismului, supunerii si normalizarii

Functia de diferentiere: se manifesta prin oportunitatea ce-o ofera grupul
membrilor de a beneficia de imaginea sa de marca (in cazul acesta imaginea
Apple), dar i de a se afirma personal. Fiecare membru are tendina de a se
compara cu ceilalti, modalitatea de a cauta identitatea, ocazia de a se valoriza,
de a dezvolta strategii inovatoare. Grupul se prezinta si ca un mijloc si loc al
schimbarii. Aceasta functie se manifesta prin oportunitatea pe care o ofera
membrilor grupului de a beneficia de imaginea sa de marca, dar si de a se
afirma personal. Fiecare membru al grupului va avea tendinta de a se compara
cu celalalt, de a pretinde recunoasterea de isi cauta identitatea.


Modelul interactional- permite sa se actioneze asupra
celorlalti si asupra situatiei, membrii se influenteaza reciproc,
atingandu-si scopul (atingerea obiectivelor) acela de a oferi
clientilor produse tehnologice de o calitate superioara.
Comunicarea verbala: prin felul in care Jobs comunica, reiese felul in care se
schimba personalitatea eroului de la o secventa la alta si modul capricios in care acesta
isi trata oamenii din echipa. Jobs trece in film prin mari schimbari de dispozitie, astfel
incat regizorul scoate in evident bipolaritatea care a caracterizat profilul psihologic al lui
S.J, asa cum reiese din biografia sa
Sunt cateva minciunui care antreprenorii le spun investitorilor, iar in film, S.J prezinta
natural astfel de tehnici de manipulare, una dintre acestea fiind: Avem deja cativa
investitori care ne fac alte oferte.
Scena disputei dintre Jobs si Sculley arata incapatanarea fondatorului Apple.
Comunicarea nonverbala: lectia mainii. S. era fascinate de abilitatile uimitoare ale
mainii umane fiind captivat de mana si de felul in care aceasta conlucra cu bratul.
Comunicarea nonverbala este esentiala intre o negociere, detaliu care trebuie stiut de
orice tanar antreprenor, iar gesturile lui S.J merita studiate.

Mizele comunicarii:

Functia conativa presupune importanta unor strategii de persuasiune, presiune si
intimidare. Un exemplu este acela cand la formarea echipei Macintosh, Jobs i-a promis
inginerului de creatie ca ii da voie sa isi recruteze proprii subaltern si ca renunta la
deadline-urile severe.
Functia relationala implica motivatiile in relatiile cu o persoana si face trimitere la
riscurile psihosociale ale interactiunii. Un exemplu este acela cand S. Jobs le spunea
mereu membrilor echipei ca pentru a deveni puternic pe piata, nu trebuia sa se
compare niciodata cu adversarul si sa isi doreasca sa fie mai bun, ci sa isi doreasca sa
fie diferit.


Functia teritoriala presupune prezervarea unui spatiu personal si
pastrarea unei distante interpersoanale. S. Jobs sustinea idea
de a nu renunta la viziunile companiei in detrimental viziunilor
personale.

Functia identitara este legata de rol, statut si apartenenta si se refera la importanta
lucrurilor. Ca exemplu, S. Jobs a adus compania la apogeu datorita pretului deosebit pe
care il avea pentru lucruri si importanta nemarginita pe care o acorda detaliilor.
Modul capricios in care Jobs isi trata colegii de munca si bipolaritatea acestuia au dus la
inlaturarea sa din functia de sef al proiectului Macintosh. Conflictul se declanseaza in
momentul in care se programeaza idei noi sau se doreste schimbarea regulilor. Poate
avea dublu efect: poate regla tensiunile, produce un nou echilibru, inova, promova
noutatea sau provoca confruntari.



3.ECHIPA

Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea
celorlali. ncrederea dintre membrii se bazeaz pe experienele anterioare sau pe
nelegerea intereselor, motivaiilor si a ideeilor celorlali i reprezint sigurana c
acetia i vor onora angajamentul .
n cazul echipei Apple Computer coechipieri demonstreaz loialitate i nelegere ct
timp au ncredere n capacitaile celorlali. Se mizeaz foarte mult pe calitate,
performan i sinceritate iar aceste valori fiind respectate, soporesc ncrederea ntre
membrii unei echipe.
n momentul n care Appel II este lansat i se bucur de un imens succes, echipa se
bucur de armonie i ntelegere iar lucrurile decurg forte bine.
Probabil una dintre marile greeli ale lui Steav Jobs a fost introducerea lui John
Sculley, n fruntea companiei Apple, nefiind sigur pe capacitatea sa de a conduce o
companie ca Apple, considerand ca are nevoie de sprijinul unui om mai experimentat.

Asa a ajuns John Sculley in fruntea companiei pe care n-a
neles-o si din care a decis s-l elimine pe Jobs.
Din acest aciune reiese fatul c n momentul n care membrii
nu mai mprtesc aceleai viziunile i nu nteleg motivaiile
celorlalti coechipierii i pierd din ncrederea reciproc.
John Sculley reuete s l nlture pe Jobs i s ctige ncrederea i voturile
consiliului. De acest data coechipieri demontreaz loialitate fa de companie i de
echip ns nu i fat de fondatorul Appel, omul datorit crora ei au ajuns n funciile
respective.
De asemenea Jobs l concediaz pe unul dintre cei mai buni programatori n momentul
n care acesta nu mprtete entuziasmul i viziunea echipei.
Normele dominante ale companiei Appel care se desprind din filmul Jobs sunt
urmtoarele:
Pentru a devenii colosal trebuie s riti tot, inclusive pe tine.
n realizarea unui produs de suces detaliile sunt cele mai importante ntruct ele
fac diferena.
Dac se dorete transformarea viziunilor n realitate toate elementele sunt
urgente i nu admit ateptarea.
Nu se accept lucrurile aa cum sunt i nu se oprete inovarea.
Nu ne uitm la competiie spunnd c putem face ceva mai bun ci spunnd c
putem face ceva difererit.
Cnd ai ocazia s faci ceva trebuie s l faci diferit.

Obiectivele SMART ale companiei:

Iniial obiectivul a fost vinderea unui milion de uniti Macintash pe parcursul a
doi ani urmrind aducerea frumuseii i cea mai avansat tehnologie n casele
oamanilor de rnd. Unitile trebuia s fie comercializate dupa data de 24 ianuarie
1984. Pn la acea data computerul nu trebuia pus n vnzare. Pentru c John Sculley
a grbit apariia pe piat a acestora fr consimmntul lui Steav Jobs a fost furat soft-
ul computerului i practic peierdut profitul pe care se presupune c Macintash l-ar fi

adus companiei.Dup toate acestea obictivul final a fost
obinerea cel puin a unui sfert din cantitatea initial.
Din punct de vedere al cantitii resurselor Steve Jobs
reproeaz consiliului c nu primete suficient sprijin din partea
echipei c i sunt reduse frecvent resursele pentru proiectul Macintash dar sunt
investite milioane n produsul Apple II. Consiliul mizeaz foarte mult pe profit, din acest
cauz investesc n produsele care l produc. Appel II nc se vinde i reprezint 70 %din
profitul companiei.
Compania urmrete obinerea unui profit pe termen scurt i evit riscurile mari pe cand
Steve Jobs consider c este necesar s riti tot pentru a deveni colosal.

Analiza SWOT:

Puncte tari ( Strenths) :
Produsele sunt mai calitative dect cele ale competenei.
Imaginea de marc puternic.
Personal bine pregtit.

Slbiciuni ( Weaknesses):
Finanarea este limitat.
Lansarea produselor ntr-un timp prea lung.

Oportuniti( Oportunities)
Schimbarea directorului de marketing.
Un numr mare de client interesati de viitoarele produse.

Ameninri ( Threats)
IBM face concuren companiei i ctig la cota de vnzare n ultimii doi
ani.
Pierderea clienilor care se orienteaz spre alte produse, din cazua ntrzierii
lansrii unitilor Appel.


Steve Jobs avea un model unic de leadership, pe care
managerii (si nu numai) il pot pune in practica. El a lasat in urma
sa o lectie valoroasa: dezvoltarea calitatilor te transforma intr-un
lider extraordinar.
Mesajul sau catre orice lider a fost: Identifica calitatile pe care le ai. Gaseste
modalitati prin care sa le cresti si sa le pui in practica. Acestea te vor transforma intr-un
lider extraordinar. Simplitatea deosebita este o caracteristica a stilului de leadership
practicat de Jobs. In plus, deviza sa "stay foolish, stay hungry" ("fii prost si ramai
flamand" n.r.) i-a folosit foarte mult de-a lungul vietii si reprezinta un element cheie
pentru atingerea succesului marca Steve Jobs.


4. ORGANIZAIA Comportamentul organizaional

n cadrul companiei Appel Computer, pn la demiterea lui Steve Jobs,
organizarea este de tip formal. Trsaturile acestui tip de organizare care se regsesc
n Jobs sunt: accentul pus pe ordine, reguli iu reglementri ( reiese din normele
companiei care susin viziunile comune ale coechipierilor pentru succesul produsului i
a ntregii echipe). Structura companiei Appel este planficat, raional i stabil.
n organziaia de tip formal , mecanismul de control const n ameninarea cu
concedierea i retrogradarea ( reiese din secvena n care Steve Jobs l concediaz pe
cel mai bun programator al echipe pentru ca nu mprtea viziunea companiei).
Din punctul de vedere al comunicrii se recurge la canale formale pentru a
propulsa pe pia produsele . El l angajeaz pe cel mai bun director de marketing, ns
acesta nu se dovesteste cea mai buna alegere. De asemnea n cultura de tip formal
domin loialitatea fa de echip. Loilitatea este posibil atunci cnd membrii echipei
sunt convini de calitile coechipierilor .

Compania Apple se poate subsuma teoriei managementului stiintific: omul
economic care se bazeaz pe:

1.Selecia, formarea i specializarea muncitorilor : orice
muncitor poate ajunge un lucrator de mn dac este
selecionat potrivit unor criterii specifice muncii.In film acest
lucru reiese din modul in care Jobs recruteaza noi membrii
pentru proiectul Macintosh.
2. Cooperarea contrant i strans dintre muncitori si conducere. n film
surprindem de foarte multe ori secvene din edinele lui Setev pe de o parte cu echipa ,
pe cealata parte cu consiliul.
Teoria de studiu care se poate aplica in organizaia de fa este teroia X bazat
pe orientarea liderilor ctre indivizi prin ameninare si aplicare de sanciuni individuale .
Acest lucru reise din atitudinea lui Jobs fata de angajati.
Tipul de autoritate este deontic . Steve Jobs le ddea ordine concrete
membrilor echipei iar paracticare era legat de aspecte concrete ( la proiectul Lisa,
Jobs ine foarte mult la detalii, el considera fonturile o chestiune urgent i le impune
coechiipierilor s acorde atenie acestui aspect.)
Conform lui Max Weber liderul organizaiei abordeaz o autoritate carismatic
legitimat de devotamentul fa de harul exceptional, eroismul sau caracteristicile
exemplare ale lui Jobs. Conductorul este recunoscut pe deplin fapt regsit i in film
cand membrii echipei il omagiau continuu.
Delagarea in compania Appel este un verbala si se bazeaz pe nsrcinarea,
atribuirea autoritii, asumarea responsabilitatii. Atragerea investiorilor i a resurselor ,
stabilirea parteneriatelor strategice . Identificarea resurselor pe care superiorii nu le
ntrevedeau. Jobs era convins mereu de succesul produselor la care lucreaz i ar
investi toate resursele de care dispune fr s se gndeasc la pierderile posibile.








5. CULTURA ORGANIZAIONAL

Compania Apple se ghideaz dup cultura riscului maxim
- bet your company grad mare de risc si feedback lent,
focalizat pe viitor si orientate pe termen lung conform creia ideile bune merit o
ans.
La inceput, una din valorile pe care se ghideaz compania este faptul ca pentru a
devenii colosal trebuie s riti tot, ceea ce au i fcut, garantndu-le succesul n cele
din urma.
Pe parcursul filmului putem obseva ca au avut loc att att schimbri emergente ct i
schimbri planificate. Schimbrile emergente au fost cnd Jobs l-a dat afar pe
programator pentru c nu i mprtea viziunile.
Schimbrile planificate sunt dirijate ntr-un mod schematic. Un bun exemplu ar fi cnd
Mike, mpreun cu ceilali membri ai consiliului l ndeparteaz pe Jobs de la
conducerea companiei, planificand actiunea fr tirea acestuia.
Mare parte din agilitatea Apple vine din direcia i viziunea conducerii, dar i din
cultura organizaiei. Acestea sunt elementele de baz, care creeaz lucrurile mree.
Apple caut agilitate n talente, ns acest lucru nu este de ajuns. Numai dup ce
angajeaz pe cineva, ncepe cltoria. Ateptrile acestei companii sunt diferite fa de
cele ale altora: dup ce ai ndeplinit o sarcin cu succes, vei trece imediat la ceva cu
totul diferit. n acest fel, tii c ntr-un timp foarte scurt trebuie s v confruntai cu noi
probleme i s nvai ct mai repede din noile provocri. A ti c urmeaz o
schimbare radical elimin rezistena la schimbare i trimite un mesaj, i anume c
angajaii nu se pot culca pe-o ureche. Acest lucru nseamn c trebuie s se
pregteasc psihic, ba chiar s atepte cu nerbdare urmtoarea provocare
extraordinar. Angajaii Apple lucreaz n numeroase echipe deconectate i concureaz
unii cu alii, avnd puine cunotine sau chiar deloc legat de obiectivele sau de munca
celorlali.
Faptul c sarcinile de lucru variaz att de mult i face pe angajai s nu se
plictiseasc niciodat (i chiar dac acest lucru se ntmpl, atunci nu va fi pentru mult
timp oricum).

O cultur a performanei implic o anumit difereniere n
funcie de performan, i este clar c aceast cultur i
avantajeaz semnificativ pe angajaii de top care lucreaz la
anumite produse cheie. De fapt, angajaii (trecui i actuali) chiar
s-au plns de acest lucru.

ns adevrul este c nu toi angajaii pot fi tratai la fel. Unii au sarcini mai
importante dect alii. Iar dac sunt tratai fr nicio diferen, atunci cei mai buni vor
deveni nemulumii i vor pleca din firm din aceast cauz.

Departamentele primesc finanare n funcie de importan i de potenialul
impact. Cele care nu au o legtur direct cu produsele (de exemplu, HR-ul) de regul
au un buget restrns comparativ cu cele care se ocup de partea de inginerie sau de
designul produselor.

La Apple, trebuie s artai ce putei: o diplom obinut la o universitate
presigioas sau cteva succese anterioare nu v vor duce prea departe. Steve Jobs nu
avea nicio diplom, i iat ce a realizat. Competiia intern este feroce (dei echipele nu
tiu n general ce fac celelalte echipe): toi vor s dezvolte sau s aib mcar o
contribuie la urmtorul produs.

6. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

Cultura a devenit primordial n proiectarea dezvoltrii economice i a afacerilor.
Ea reprezint identitatea , eticheta, si modul de individualizare ale unui grup
organizaional fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale a membrilor iar
influena mediului extern se resimte la nivelul caracteristicilor intrinseci .
A.I.D.A. (Atentie-Interes-Dorin-Actiune) este un model de comunicare folosit n
Vanzari si Marketing care st la baza succesului companiei Apple.Steve Jobs nu a
inventat lucruri, el doar a cumulat o serie de bune practici in comunicare.


Strategii cheie folosite de Steve Jobs:

Sdete dorina n mintea fanilor . Duce lucrurile
aproape de zona de disconfort a fanilor, respectiv
construiete foarte mult anticipare n jurul produselor Apple, tinnd totul
secret despre datele de lansare, determinnd c mii de fani din lumea
ntreag s construiasc ateptri pentru alti fani prin propagarea de
zvonuri despre urmatoarele caracteristici ale noului produs.
PreOrder si Exclusivitate. Cu fiecare produs Apple nou lansat vine un
PreOrder List care, negresit, creeaza o senzatie de exclusivitate. Aceasta
senzatie de exclusivitate indusa consumatorului Apple duce la o
exacerbare a dorintei sale intiale de a cumpara produsul pentru ca el
transmite mesajul: voi, consumatorii Apple sunteti speciali, deosebiti,
extraordinari,unici iar achizitia acestui nou produs va face pe voi, parte a
unui eveniment maret. La acest lucru se adauga si stocul in permanenta
limitat.

Strategii de marketing Apple

1. Ignorarea criticilor..
2. Transformarea unui lucru obisnuit ntr-un lucru extraordinar prin finisaje i detalii.
3. Justificarea pretului
4. Comunicarea in limbajul audientei
5. Extinderea experientei Apple > transforma o experienta banal ntr-un eveniment.
6. Construirea unui trib.
7. Vanzarea Numelui ca Produs
Prezentarea este totul! Abilittile de comunicare ale lui Steve Jobs trec de pragul
banalului. El construiete pasiune pentru marc n mintea consumatorului prin toate
gesturile si cuvintele sale.
Steve Jobs nu incit raionalul din consumatori ci emoionalul. Alegerea
consumatorului de produse Apple nu vine pe fondul unui produs, ci al unei emotii pe

care liderul reuseste sa o transmita consumatorului,
determinandu-l pe acesta sa o propage cu entuziasm asupra
altor consumatori.

10. Pregtirea atent i detaliat a prezentrilor. Naturaleea discursului.
11. Dramatism Fiecare prezentare a lui Steve Jobs este mai mult dect un discurs.
Este un eveniment.
12. Apeleaz la elemente vizuale dramatice pentru a strni interesul dintr-un simplu
grafic.
13. Discursul su este unul extrem de personal, apelnd la capacitile empatice ale
publicului, oferind acele lucruri cu care orice tip de consumator poate s relaioneze :
vorbete despre lucruri obinuite, personale, ntr-o maniera unic, de o naturalee
extraordinar.
14. Steve Jobs pune atat pasiune ct i umor n prezentrile sale. Umorul atrage orice
tip de consumator i contribuie la conturarea unei conversaii degajate cu audienta.
15. Vinde vise nu produse. Steve Jobs vinde o experiena a produsului, un stil de
via, apeland la emotional.