Topografia concurenţei într-un domeniu de activitate

În cadrul unui domeniu de activitate firmele obţin

performanţe diferite, iar acestea sunt determinate de strategiile
adoptate de către acestea.
Strategia unei firme se manifestă printr-un ansamblu de
alegeri coerente asupra fiecăruia din următoarele elemente:
gradul de specializare, strategiile de preţuri, distribuţia,
calitatea produselor, imaginea mărcii/mărcilor, gradul de
integrare pe verticală, costurile relaţiile cu puterile publice,
tehnologiile.
Într-un domeniu de activitate se identifică diverse
grupuri strategice.
Un grup strategic este constituit din firme care fac
alegeri apropiate referitoare la elementele ce definesc
strategia. Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul
său strategic şi obţine perfomanţe economice determinate si
de poziţia pe care o are în filiera: furnizor - producător –
client.
Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice
dintr-un domeniu de activitate, alegând ca axe de coordonate
cele mai importante două elementele (atributele), ce definesc
stategia, din cele menţionate.
Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de
activitate nu este rigidă, ea evoluează mai repede sau mai
încet funcţie de maturitatea domeniului de activitate şi de
comportamentul concurenţial al firmelor din domeniul de
activitate.
Dinamica concurenţială a grupurilor strategice dintr-un
domeniu de activitate este puternic influenţată de:
-numărul de grupuri strategice şi mărimea lor relativă,
cu cât numărul de grupuri strategice este mai numeros şi de
talie echivalentă cu atât concurenţa este mai acerbă;
-gradul de interdependenţă al grupurilor pe piaţă, dacă
servesc aceeaşi cerere, concurenţa între grupuri este mai mare
decât dacă servesc cereri diferite (clienţi specializaţi);
distanţa între grupurile strategice pe hartă, cu cât distanţa este
mai mică între grupuri cu atât concurenţa este mai mare.
Întrebările fundamentale necesare pentru ghidarea
strategiei concurenţiale au fost enunţate de Weitz:
-Care sunt concurenţii companiei /mărcii ?
-Cât de intensă este competiţia pe o piaţă ?
-Cum afectează concurenţa evoluţia şi structura pieţei ?
-Cum afectează acţiunile concurenţiale deciziile de marketing
ale companiei?
-Cum realizează şi menţin companiile un avantaj
concurenţial?
În mod clar, răspunsurile la întrebarea numărul 5,
contin toate aspectele unei strategii concurenţiale.
Regulile, principiile si generalizările care preocupă
proiectarea unei strategii concurenţiale au ca obiective aceste
avantaje concurenţiale susţinute pe termen lung. Răspunsul la
prima întrebare este o condiţie pentru a putea răspunde
oricăreia dintre celelalte.
Analiza concurenţei, în vederea stabilirii unei strategii
de marketing, trebuie făcuta având în vedere, în principal,
următoarele trei elemente:
-ciclul de viaţă al produsului,
-curba de experienţă,
-relaţia segment de piaţă-rentabilitate.
Aceşti trei factori influenţează considerabil strategia de
marketing.

Definirea setului de concurenţi importanţi

Din punct de vedere al mărcilor, concurenţa este, de

obicei, în interiorul unui segment de piaţă.
În consecinţă, una dintre probleme se referă la definirea
mărcilor concurente într-un segment de piaţă.
Analiza pieţei produsului poate fi un punct de plecare
important. Dar, analiza pieţei produsului reprezintă doar o
fotografiere a unei situaţii concurenţiale la un moment dat. De
fapt, când lucrăm cu planificarea strategică, perspectivele pe
termen lung forţează analistul să ia în considerare factorii care
ar schimba situaţia concurenţială în anii următori - grupul
strategic.
Analiza pe baza percepţiilor (poziţiile concurenţiale) şi
a preferinţelor (segmentarea) oferă o bună evaluare a
concurenţei la un moment dat.
Evaluarea intensităţii concurenţei se face având în
vedere:
Factori structurali: ameninţarea companiilor ce doresc
intrarea în domeniul de activitate, forţa furnizorilor, puterea
clienţilor şi ameninţarea înlocuitorilor.
Fiecare companie este diferită în ceea ce priveşte
experienţele ei trecute pe diferite pieţe şi segmente.
În consecinţă, avantajele competitive ale fiecărei companii
sunt, de asemenea, diferite.
Unele companii sunt mai capabile decât concurenţii lor
(de exemplu, la costuri mici) să satisfacă nevoile unor pieţe.
Capitalul necesar pentru a satisface nevoile unui
segment de piaţă dat variază în funcţie de segmentul de piaţă.
Întrebările cheie sunt:
-ce nivel al investiţiei este necesar pentru a intra pe
piaţă şi a menţine o poziţie pe piaţă?
-ce capacităţi din punct de vedere al cercetarii-
dezvoltarii, sunt cerute?
Experienţa stabileşte o relaţie între creşterea producţiei
şi scăderea costurilor astfel: la fiecare dublare a volumului
cumulat al producţiei, costul unitar de producţie scade cu un
procentaj constant (costul unitar de producţie poate fi
modificat de la 100% la 90%, dacă volumul cumulat al
producţiei creşte de la 1 la 2 şi poate să scadă la 80%, dacă
volumul cumulat al producţiei creşte la 4).
Toti aceşti factori sunt în mod sigur chei de înţelegere a
competiţiei în mediu.
Elementele ce determină alegerea strategiei concurenţiale

După Porter1 o strategie generică concurenţială poate fi

reprezentată pe două mari dimensiuni: piaţa ţinta şi bazele
avantajului concurenţial. Avantajul concurenţial se poate
obţine prin: Cost mic - poate fi realizat prin experienţă (curba
de experienţă) şi/sau printr-o activitate intensă de Cercetare şi
Dezvoltare şi/sau prin sinergiile produsului.
Costul mic(leader) nu înseamnă că trăsăturile
produsului pot fi mai slabe ca ale concurenţei.
Diferenţierea produsului se poate realiza în sens
restrâns de departamentul de C&D, când sunt vizate numai
caracteristicile fizice ale produsului, sau în sens larg când în
diferenţierea produsului sunt implicate şi alte elemente ale
mixului de marketing: preţul, promovarea, distribuţia.
Diferenţierea produsului permite companiei să
poziţioneze o marcă într-un segment de piaţă pe harta
perceptuală a consumatorilor.
Abilitatea de a susţine un avantaj concurenţial depinde
de deciziile luate în timp şi de posibilitatea de a face un plan
pentru protejarea avantajelor lor concurenţiale.
Analiza concurenţei presupune identificarea:
-concurenţii direcţi care au o cotă de piaţă semnificativă
-produsele oferite de aceştia
-puncte tari şi slabe ale firmei în raport cu aceştia
-propuneri de măsuri ce trebuiesc luate de firma pentru a
contracara punctele tari ale concurenţilor
-estimarea cotei de piaţă a concurenţei

1
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New
York, 1980.
Studiu de caz – Societatea Aqualand Mamaia

Analiza SWOT
Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului
firmei sau, pentru adâncirea investigaţiei şi conturarea unor
concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din
cadrul firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare-
dezvoltare, producţie, financiar şi personal - relaţii de muncă.
Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ,
permiţând formularea unui diagnostic asupra condiţiei trecute
şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza
răspunsurilor la problemele menţionate anterior, conturându-
se perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale
domeniilor respective.
Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate
fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice,
tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează
activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte,
punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le
generează şi/sau le va genera, se formulează recomandări de
eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi /sau de
valorificare a celor pozitive.

Puncte forte ale societăţii AQUALAND

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau
competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel
superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente,
ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel
prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le
realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe
care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.
PUNCTE FORTE:
 Societatea beneficiază de un management
modern;
  Structura organizatorică a societăţii este
modernă, cuprinzând sectoarele, secţiile şi
compartimentele necesare unei întreprinderi
moderne;
 Prin tehnologiile şi aparatura modernă cu care
este dotată, societatea are posibilitatea urmăririi
eficiente a calităţii serviciilor, acesta fiind o
preocupare constantă;
 Diversitatea serviciilor pentru toate tipuri de
vârstă.
 Poziţionarea pe litoralul Mării Negre, ceea ce
înseamna mai multi turişti ce vor opta pentru o
intrare în aquapark;
 Poziţionarea lânga punctul de plecare al
telegondolei din staţiunea Mamaia;
 Aspectul exotic al ornamentelor parcului
AQUAMAGIC.
 Lipsa concurenţei;
 Echipele de salvare sunt formate numai din
salvamari atestaţi;
 Societatea este certificată ISO 9001 cu TUV
THURINGEN şi OHSAS 18001 cu Moody
International, două mari firme de certificare cu
renume locul 3 şi 4 în lume.

Puncte slabe ale societăţii AQUALAND

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia
care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale
firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe
care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme
concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
PUNCTE SLABE:
 Lipsa surselor de apă, proprii;
 Activitatea de asigurare a spaţiilor de recreere
doar pe perioada de sezon cald, de la jumătatea
lunii Iunie pana la jumătatea lunii septembrie;
  Datorită activităţii de sezon forţa de muncă se
schimbă anual iar păstrarea unei echipe în
totalitate este imposibilă;
 Insuficienţa locurilor de parcare în afara incintei
parcului.

Oportunităţi şi ameninţări ale S.C. AQUALAND S.A.

Oportunităţi ale societaţii AQUALAND
„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi
pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu,
firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera
strategia existentă în scopul exploatării profitabile a
oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare
firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia
necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza
unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-
dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera
chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi
comercializarea de bunuri si servicii.
OPORTUNITĂŢI:
 Îmbunătăţirea sistemului de acces - trecerea la
accesul pe baza de cartelă magnetică;
 Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri
etc. avantajoase;
 Existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau
serviciilor existente;
 Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de
produse şi/sau servicii;
 Posibiliatatea de extindere a contractelor cu
intermediarii gen agenţii de turism, hoteluri, etc;

Ameninţări ale societăţii AQUALAND

„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi
pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei
de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând
reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în
cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze
pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel
încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult,
atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin
măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
AMENINŢĂRI:
 Pe durata sezonului estival vremea este cea mai
mare ameninţare deoarece atunci când este
nefavorabilă parcul nu face vânzare;
 Riscul accidentărilor clienţilor din incinta
parcului;
 Gradul de uzură al instalaţiilor de filtrare a apei, a
sezloangelor, precum şi a topoganelor cu care
este prevăzut parcul;
 Adoptarea unor reglementări legislative sau
normative restrictive cu impact nefavorabil;
 Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
preferinţelor clienţilor;
 Intrarea unor noi competitori pe piaţă;

Analiza celor cinci forţe (modelul lui M. Porter) aplicabilă în

societatea AQUALAND S.A.

Puterea celor cinci forţe este diferită pentru fiecare

industrie şi fiecare firmă şi determină profitabilitatea pe
termen lung a acestora. În industriile în care cele cinci forţe
sunt favorabile, există mulţi competitori care investesc, dar în
industriile în care presiunea anumitor forţe din cele
menţionate este intensă, se impun un număr mic de firme care
sunt foarte profitabile pe termen lung. Cele cinci forţe ale
competitivităţii determină profitabilitatea ramurii, deoarece
ele configurează preţurile la care vând firmele, costurile la
care produc şi investiţiile necesare pentru a fi competitiv în
domeniu. Ameninţarea noilor competitori limitează profitul
potenţial deoarece aceştia antrenează noi capacităţi de
producţie şi restrâng posibilităţile de extindere a pieţei.
Puterea economică a cumpărătorilor şi a ofertanţilor
atrage profiturile către aceştia. Rivalitatea dintre competitorii
existenţi erodează profiturile, prin creşterea costurilor de
competiţie (cum sunt cele de reclamă, cheltuielile de vânzare
sau cele necesare pentru cercetare-dezvoltare). Prezenţa
produselor sau serviciilor de substituţie limitează preţurile
competitorilor prin fenomene de transfer ale cumpărătorilor,
limitând piaţa şi erodând ponderea ramurii/firmei în volumul
total al producţiei. Analiza intensităţii concurenţei celor cinci
factori permite identificarea oportunităţilor care pot fi
valorificate ca si ameninţările, dificultăţile care trebuie
anulate, evitate sau limitate. Aceasta înseamnă ca o strategie
proprie unei unitaţi economice se poate încadra intr-o strategie
generică concept definit de Porter printr-un grup de strategii
caracterizate prin mai multe proprietăţi comune.

Analiza forţelor concurenţiale (analiza structurală)

pentru S.C AQUALAND S.A.

În mediul său concurenţial, AQUALAND este supusă

unui sistem de forţe după aceleaşi principii după care, în
mecanică, un ansamblu de forţe acţionează asupra unui sistem
de puncte materiale. Ea va fi deci influenţată atât de un sistem
de forţe interioare, reprezentând acţiunile mutuale pe care
diferitele elemente ale sistemului le exercită asupra sa, cât şi
de un sistem de forţe exterioare, care acţionează asupra
sistemului datorită altor elemente ce nu aparţin acum acestuia,
dar pe care el le poate asimila în viitor.
În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere
anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la
baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea
lor. Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor
esenţiale ale sectorului analizat, către studiul mărimii şi
sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe
care le are firma de a le influenţa.
Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector
la altul, ea este determinată în general de aceleaşi forţe de
bază, reprezentate practice de entităţi identice. Aceste forţe
sunt: gradul de rivalitate între concurenţii existenti,
ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de produsele
de substituţie, puterea de negociere a clienţilor şi cea de
negociere a furnizorilor.

Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi

Concurenţa în cazul firmei AQUALAND nu este o

ameninţare periculoasă deocamdată. Confruntaţi cu aceleaşi
probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri, concurenţii
dintr-un sector luptă unii împotriva altora pentru obţinerea
unor poziţii avantajoase, iar rivalitatea lor poate îmbraca
diverse forme: concurenţa prin preţ, bătălii publicitare,
introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau
garanţiilor pentru clienţi. O rivalitate intensă este în beneficiul
clienţilor şi evident în detrimentul rentabilităţii concurenţilor
existenţi.
Rivalitatea intensă este după Porter rezultatul acţiunii
unui complex de factori structurali, care se găsesc în strânsa
legătură unii cu altii:
- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor
concurenţi de dimensiuni relativ egale, face deseori
neobservată sporirea numărului "rebelilor", care
considera că acţiunile lor nu vor fi observate de firmele
rivale ;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină
firmele concurente să se angajeze intr-o luptă apriga
pentru cote de piaţă ;
- costurile fixe înalte obligă firmele să-şi utilizeze
complet capacităţile de care dispun, AQUALAND
deţinând monopol pe piaţa litoralului işi stabileşte un
 preţ pentru client convenabil cât să-i ofere acestuia
maximă satisfacţie şi cât să poate funcţiona in condiţii
optime ;
- lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în
alegerile lor sa se axeze pe preţ şi calitate, generând
astfel o concurenţă puternică ;
- barierele joase de ieşire din sector fac ca societatea
AQUALAND să rămână pe piaţă şi să continue lupta,
câştigul înregistrând numai profit.

Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au

intrat deja în sector, concurând firmele existente. Aceştia aduc
cu ei noi capacităti strategice şi dorinţa de a cuceri părţi de
piaţă.
Dupa Porter, principalele tipuri de bariere de intrare
într-un sector sunt:
- economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de
scădere a costurilor medii pe termen lung datorat
creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obliga
pe noul intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scara mare, caz
în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor
concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este
nevoit să accepte un dezavantaj de cost, ambele
variante fiind deci indezirabile ;
Un nou aqua-park pe litoral se va putea bucura imediat de
succes, iar firma AQUALAND va fii nevoită să i-a noi măsuri
de administrare a parcului, să activeze astfel încât să-şi
păstreze clienţii de pâna acum demonstrându-le că serviciile
prestate sunt cele mai bune.
- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce
opereaza pe piaţă ;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse
financiare considerabile pot constitui bariere serioase în
special în sectoarele în care costurile ridicate de
 publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi
recuperate;
Costul construirii unui parc de recreere ca Aquamagic sunt
substanţiale, iar investitori sunt foarte greu de găsit.
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică
costurile cu care se confruntă cumpărătorul atunci când
trece de la produsul unui furnizor la produsul altui
furnizor;
- accesul la canalele de distribuţie;
- politica guvernamentală dusă de stat in domeniul
eliberării licenţelor, limitării accesului la materiile
prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi
poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor
intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector.

Analiza pieţei produsului poate fi un punct de plecare

important. Dar, analiza pieţei produsului reprezintă doar o
fotografiere a unei situaţii concurenţiale la un moment dat. De
fapt, când lucrăm cu planificarea strategică, perspectivele pe
termen lung forţează analistul să ia în considerare factorii care
ar schimba situaţia concurenţială în anii următori - grupul
strategic.
BIBLIOGRAFIE

- Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New

York, 1980,

- Strategic Management Course, University of Pakistan.(sursa

www.scribd.com),

- Nicolescu, E – Marketingul în turism, Editura Sport –

Turism, Bucureşti 1975,

- www.info-turism.ro

- www.turism.ro

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANŢA

 FACULTATEA DE DREPT ŞI ŞTIINŢE
ADMINISTRATIVE
MASTER MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR PUBLICE

Managementul strategic
Tema I - Analiza concurenţială

Student masterand-anul II
Munteanu Silviu

2009