Leadership-ul, cultura organizaional

i cultura managerial
Moto:
Nu avem curaj nu pentru c lucrurile sunt dificile,
ci ele sunt dificile pentru c noi nu avem curaj
Seneca
4.1 Relaia dintre leadership, cultura organizaional i cultura
managerial
ntre aceste realiti ale vieii organizaionale exist legturi
deosebite. Liderii de succes i exercit influena deosebit prin intermediul culturii
manageriale i organizaionale. Totodat, ei ajut ca aceaste culturi s se modeleze, s se
transforme. La rndul lor, cultura organizaional i cea managerial vor modela atitudinile i
comportamentele managerilor i salariailor din cadrul firmei.
Aceast abordare este valoroas n contextul economic, social i
cultural actual. Organizaiile nu mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i
pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia aproape n orice moment ce face fiecare. Din ce
n ce mai mult, organizaia opteaz pentru structuri plate, cu structuri verticale de comand
reduse. n aceste condiii, eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare.
De asemenea, volumul de informaii vehiculate n firm i n afara
acesteia este att de mare nct se impune cu necesitate implicarea tot mai intens a unui
numr crescnd de salariai pentru a face fa avalanei informaionale i de a putea beneficia
din plin de coninutul acestora.
Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona
doar ca o persoan ce deine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le impun
apoi celorlali, ci va aciona mai degrab ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea
manifestrii personalitii, a cunotinelor salariailor i, pe aceast baz, el va adopta cel mai
bun curs de aciune.
Cultura organizaional i managerial
Conform lui Jacues Clement1, leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete
un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu
competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
Nicolescu i Verboncu2 desemneaz prin leadership capacitatea
unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de
persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicri afective i operaionale .
n aceste circumstane, ceea ce poate liderul s fac este de a
construi, a dirija cultura managerial, de a furniza o viziune coerent i credibil asupra
locului unde trebuie s ajung firma i ce performane sunt solicitate de la membrii si. Liderii
trebuie astfel s se asigure c au creat
cadrul organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei s-i manifeste abilitile i
iniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat de

supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de
la nivel central ctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o diluare a
autoritii, ci c organizaia devine mai responsabil la toate nivelele de decizie i aciune.
Descentralizarea este privit cu reinere de ctre manageri, deoareceau sentimentul c oparte
important din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul
de mare a managerilor, a culturii manageriale fa de asemenea iniiative.
Managerii din firmele performante tind mai puin s spun cum s se
fac anumite lucruri, dar, n schimb, ei creaz un mediu stimulativ,
competitiv n firm, definesc ce nseamn performana ateptat, standardele de evaluare
i leag direct motivarea de realizarea acestor performane.
Performana se obine, n special, n organizaiile n care managerii au i caliti de lideri.
Altfel, n decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere
dat doar de poziia n ierarhia 1 Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991,
p. 12
2 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 518
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
organizaiei i i vor nltura, pentru ca astfel s-i legitimizeze ei puterea i influena pe
care o au n cadrul colectivitilor respective.
Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii, persoanele cu
poziii cheie ntr-o organizaie, este aceea de a creea i menine o cultur managerial care s fie
n concordan cu obiectivele firmei i natura activitilor desfurate n cadrul acesteia. Este o
problem de integrare a ateptrilor i capacitilor individuale cu cele organizaionale, astfel
nct s
rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare dintre pri s fie
mulumit de rezultatul obinut.
Cultura managerial este cu att mai important, cu ct ea reflect
mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor. Salariaii urmresc i
evalueaz n permanen manifestarea managerilor i crora le acord o puternic ncrctur
simbolistic. Mai mult, executanii i aleg modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze
aceleai elemente ce i caracterizeaz.
Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic
individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta nseamn c
leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, bine
planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur
managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unor
valori pe care acetia le au i reuesc s le transmit i susintorilor. ntr-un fel, sarcina liderilor
este aceea de a forma o
comunitate, de a da un neles i o direcie pentru mai muli indivizi, n vederea atingerii
unor obiective comune.
O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit
valorile, iar acestea sunt acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca fiind modalitatea
corect de gndire i aciune. Este important ca ntre liderii i susintorii lor s se stabileasc
legturi sincere, de ncredere, bazate pe o serie de valori reciproc mprtite. Leadershipul
devine un rezultat al colaborrii dintre lider i stakeholderii si, n condiiile n care acesta

reuete s stabileasc o viziune care s-i motiveze pe stakeholderi s-i accepte punctele de
vedere, s i le nsueasc i s le susin. Una dintre ntrebrile pe care cineva i le poate ridica
este aceea a cauzelor, a
Cultura organizaional i managerial
motivelor, ce determin una sau mai multe persoane s fac ceea ce
altcineva dorete. Rspunsul ar putea mbrca cel puin dou forme:
pentru c oamenii mprtesc aceleai nevoi, ei cred sau sunt
convini de lider c urmnd calea propus de el i vor atinge
obiectivele;
oamenii sunt constrni sub diferite forme s se mite n direcia
dorit de lider.
Aceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz n special pe
motivare negativ, pe aspecte punitive; personalul nu numai c nu crede n aciunile
propuse de lider, ci chiar poate s le perceap ca o ameninare la adresa intereselor i a
statusurilor lor. n plus, toate elementele introduse dinuiesc n firm atta timp ct liderul
autoritar este pe o poziie de for; dup plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create
sunt repudiate, distruse.
Cultura este o for puternic, iar un lider tie asta i ncearc s o
foloseasc. Cultura managerial i cultura organizaional acioneaz ca
nite paradigme, ca modele intelectuale i emoionale. Aceste modele conduc la
crearea unei identiti pentru un individ sau colectiviti ce genereaz sentimentul de apartenen,
de membru al unei anumite societi.
Elementele anterioare nu trebuie s ne conduc ns la ideea c
managerii vor genera o nivelare a ateptrilor i a comportamentelor
salariailor, deoarece aceasta ar nsemna o stagnare i chiar declin. Din contr, ei trebuie
s asigure un climat care s ncurajeze acceptarea
diferenelor individuale, s stimuleze creativitatea i spiritul de iniiativ.
Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continu, total, la toate nivelele ierarhice,
att sun forma unor mesaje explicite, ct i implicite.
Crearea i meninerea unei culturi organizaionale i manageriale
competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar n fondatorii unor
firme i ulterior n succesorii acestora. Ei trebuie s creeze acel mediu fizic, psihologic i
emoional, care s determine angajaii s
doreasc s-i urmeze, s se nscrie pe direcia dorit, participnd cu toate resursele de
care dispun.
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
Influena fondatorilor a liderilor carismatici se face simit, n
primul rnd, asupra culturii manageriale, care preia, pstreaz i transmite ca pe o
motenire cultural, ansamblul de valori, atitudini i comportamente, considerate a fi corecte din
punct de vedere etic, ct i generatoare de performan. n acest sens, este recomandabil ca liderii
s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s-i poat nelege i s se fac neles.
Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie
propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede
cu putere i care i marcheaz decisiv
aciunile.

O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el

reuete s i le creeze rapid i le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii
sale. Fr ndoial c ntre leadership, cultura
managerial i cea organizaional exist o serie de influene reciproce, ce ajut la
progresul fiecreia.
4.2 Importana viziunii liderilor pentru cultura organizaional
i cultura managerial
4.2.1 Conceptul de viziune managerial
Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre metodele cele
mai populare pentru planificarea i implementarea
schimbrilor organizaiei, inclusiv a culturii acesteia.
Conform lui Nanus3, nu exist o for mai mare care s conduc o
firm ctre excelen, ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune a viitorului i
pe care auotrul o definete ca fiind o construcie mental pe
care noi avem fora de a o trasforma n realitate .
Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza
culturii organizaionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a culturii
organizaionale. n esen, viziunea managerial reprezint o
expresie direct a culturii manageriale. Dintr-o perspectiv a interpretrii 3 Nanus, B.,
Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business, 1997, p. 17
Cultura organizaional i managerial
simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii organizaionale
necesare succesului firmei n viitor i de a facilita
transformrile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Una dintre marile provocri ale acestor perioade este aceea de a crea
i menine un climat de munc stimulativ, care s ofere condiiile adecvate de manifestare
ale salariailor. De aceea, att teoreticienii, ct i practicienii consider tot mai mult n studiile
desfurate, n deciziile adoptate i aplicate, caracteristicile culturii organizaionale.
Important este i modul n care liderul/managerii reuesc s transmit
propria viziune potenialilor susintori. Acetia interpreteaz printr-o serie de procese
individuale i de grup evenimentele organizaionale i, pe aceast
baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor.
Se discut de mult timp impactul puternic pe care cultura
managerial l are asupra direcionrii potenialului resurselor umane ctre realizarea
obiectivelor firmei i obinerea performanelor ateptate. n elaborarea i implementarea unor
strategii competitive, managementul
firmelor trebuie s considere ca o component important, crearea i/sau dezvoltarea unei
culturi manageriale i organizaionale care s sprijine obinerea avantajului competitiv pentru
acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a salariailor reprezint o
modalitatea important pentru mbuntirea rezultatelor firmei, ntr-un astfel de climat, membrii
organizaiei se simt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de ataament fa de manageri
i organizaie se amplific.

n conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerial sau

organizaional, trebuie s schimbm elementele sale constituente, partea cea mai dificil
aflndu-se n domeniul valorilor firmei. Valorile sunt elemente cheie pentru a nelege o cultur i
pentru a introduce schimbri majore.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine
ale managerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de
a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii
firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad
de timp i care reflect i se reflect puternic n coninutul culturii manageriale.
Exis o serie de dispute n special n plan teoretic i cu privire la cine ar trebui s
genereze noile valori, astfel nct s fie susinut procesul de schimbare. Opiniile sunt mprite,
mergnd de la responsabilitatea
managerilor de vrf i pn la responsabilitatea comunitii de salariai.
Se argumenteaz c o participare mai mare a salariailor n procesele
decizionale care i afecteaz, va conduce nu numai la o satisafacie mai mare a
personalului, dar i la o cretere a productivitii i a performanelor obinute.
n aceste condiii, este recomandabil ca salariaii s participe n analiza i reproiectarea
valorilor firmei, astfel nct ei s-i regeseasc valorile i obiectivele personale ntr-o msur
foarte mare n cele organizaionale.
Unii specialiti consider c cel mai important element ntr-o
comunitate este implicarea i ataamentul membrilor si fa de o viziune comun asupra
viitorului. Cultura organizaional este vzut ca un factor ce poate fi un important activ pentru
firm sau, din contr, un factor
distructiv.
n 1996, Kotter4 descrie viziunea managerial ca cel mai important
dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organizaionale.
Dac nu poi s-i prezini viziunea n 3-5 minute, atunci eti pierdut
afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprim sperana, direcia de urmat i
posibiliti remarcabile de supravieuire i dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi:
adecvare ele sunt adecvate pentru organizaiile respective, n contextul existent. Ele se
potrivesc cu cultura firmei, istoria i
valorile organizaiei, cu performanele ei i furnizeaz o evaluare a
situaiilor dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci;
idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen i reflect o serie de idealuri
nalte. Totodat, dezvolt un sentiment
de comunitate i de responsabilitate colectiv;
4 Kotter, P., Heskett, L.: Corporate Culture and Performance, New York, Free Press,
1992, p. 68
Cultura organizaional i managerial
clarific scopul organizaiei ele dau noi nelesuri, noi semnificaii existenei firmei i
rolului salariailor din cadrul

acesteia. Ele sunt convingtoare i credibile n ceea ce privete

dorina firmei de a obine ceva, ce constituie o baz important
pentru ca oamenii s perceap c aspiraiile lor vor fi satisfcute;
inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeaz
implicarea salariailor la nivele ct mai mari. n viziune sunt
cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vd
recompensai dac sprijin liderii respectivi;
uor de neles sunt bine articulate i uor de neles, astfel nct s poat ghida
deciziile i aciunile celor care sunt chemai
s le pun n practic;
unicitate viziunea reflect unicitatea firmei, competenele sale distinctive i
performana ce dorete s o obin i care o s o
individualizeze de asemenea;
ambiie viziunea trebuie s fie ambiioas, s provoace salariaii la autodepire, s se
implice intelectual i emoional n
dezvoltarea activitilor firmei.
4.2.2 Integrarea valorilor n viziunea liderilor
Valorile sunt elemente de durat (la nivel intelectual i emoional)
care definesc atitudinile i comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup
sau societate. Valorile sunt apreciate i susinute ca parte important a unor modele
comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri
libere pe care o au indivizii i grupurile ntr-un anumit context.
Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghideaz viaa
membrilor unei colectiviti i care determin ca n cea mai mare parte, aciunile acestora
s fie predictibile. Majoritatea oamenilor mprtesc un set de valori asemntor cu cel al
oamenilor din jurul lor; prin intermediul acestora se creaz anumite reele n care indivizii sunt
integrai.
Valorile sunt o parte important a experienei umane, ce poate avea o natur
divers: profesional, personal, organizaional sau societal. Ele definesc att ceea ce
este, ct i ce ar trebui s fie n viaa noastr.
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
ntr-o organizaie, valorile trebuie s fie n esen cele ale
managerilor de vrf. Ele se regsesc adesea n viziunea declarat de ctre echipa de
management i ulterior, ntr-o form mai formalizat, n misiunea firmei, ca prim component a
strategiei.
Managementul strategic care ghideaz activitatea firmei este
puternic marcat de cultura managerial. n acelai timp, rezultatele pe care managerii le
vor obine, ca urmare a iniiativelor adoptate, vor veni s
confirme, s consolideze anumite prezmuii, valori i comportamente i s
infirme altele.
Viziunea contureaz concepia managerilor despre ceea ce este n
prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de timp i care este
drumul ce trebuie urmat ntre situaia existent i cea dorit.

Managerii vor urmri permanent ca valorile culturii manageriale ce-i

dovedesc viabilitatea s fie preluate i manifestate de un numr ct mai mare de salariai,
indiferent de nivelul ierarhic, determinnd modificri de mai mic sau mai mare amploare n
cadrul culturii organizaionale de
ansamblu.
Valorile organizaionale sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite
alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s
fie stabilite, meninute i schimbate n raport cu necesitile organizaiei, pstrndu-i ns
identitatea. Salariaii se implic atunci cnd simt c ei sunt parte a organizaiei respective i c
modul n care organizaia funcioneaz
va determina satisfacerea nevoilor personale.
Viaa organizaiei este modelat continuu de aceste valori. Nu de
puine ori ele constituie o cauz major pentru dificultile cu care diferii manageri,
lideri, se confrunt atunci cnd ncearc s introduc schimbri organizaionale, de structur
organizaional, a unor sisteme sau proceduri de lucru. Pentru a conduce, a modela cultura
organizaional i managerial
managerii desfoar i o serie de aciuni simbolice. Prin intermediul acestora se
urmrete satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau
emoionale ale salariailor.
Cultura organizaional i managerial
4.2.3 Viziunea ca surs de putere managerial
Viaa, activitatea uman este un proces continuu de nvare, de
adaptare, de competiie i selecie. Acest aspect este mai vizibil n domeniul economic, n
care ntreprinderile, agenii economici lupt pentru
supravieuire i dezvoltare. n contextul actual, al globalizrii pieelor i activitilor, a
creterii rapide a concurenei la un nivel fr precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot
mai important. Ei sunt aceia ce trebuie s
creeze, s dezvolte i s implementeze o viziune de succes, care prin
strategiile i politicile elaborate s conduc la o dezvoltare a firmelor pe care le
reprezint.
Viziunea managerial implic att o bun cunoatere a trecutului i
prezentului, ct i capacitatea de a realiza proiecii atractive i realiste pentru viitor, care
s intre n rezonan cu mintea i sufletul membrilor organizaiei. Practic, acetia pregtesc o
hart a viitorului, care arat liniile directoare pe care trebuie s le urmeze organizaia pentru a se
bucura de succes.
Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor,
aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Ea
trebuie s indice o nelegere remarcabil a locului pe care compania l ocup astzi i care este
poziia unde trebuie s ajung ntro anumit perioad de timp i care sunt modalitile majore
pentru a realiza acest salt.
Este important ca membrii oricrei firme s cunoasc urmtoarele:
misiunea care este filosofia firmei, locul pe care l ocup astzi i ce i propune s
devin;

 obiectivele fundamentale care sunt intele practice, etapele pe care organizaia

trebuie s le parcurg pentru a atinge viitorul dorit;
valorile eseniale ce credine, valori sunt considerate a fi vitale pentru nsi existena
organizaiei.
Aceste elemente reprezint ingredientele eseniale ale viziunii,
avnd ca fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizat pe un eantion de
1.500 de lideri reprezentativi din 20 de ri, 870 dintre ei avnd funcia de manager general, a
relevat c trstura considerat a fi cea mai
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
important pentru un manager de nivel superior n anii 2000, este aceea de
a putea articula o viziune puternic cu privire la organizaie . n ceea ce privete
abilitile i cunotinele necesare, cea mai important trstur a fost considerat capacitatea de
a elabora o strategie care s
operaionalizeze viziunea.
Liderul care ofer o viziune clar este att coerent, ct i credibil i aceia care conduc
dup un set de valori puternic, au o surs fundamental de putere. Puterea poate fi definit ca
abilitatea de a determina ca anumite lucruri s fie realizate, de a obine i utiliza orice este
necesar pentru ca o persoan s poat s-i ating obiectivele propuse. Aceast definiie are mai
mult un caracter operaional. O alt definiie, mai aproape de
vizionari, de conductori, este capacitatea de a transpune n practic
viziunea i valorile de baz i de a le susine. Un aspect important este acela c puterea
bazat pe viziunea liderului va trebui s fie legitimat n
timp de performana superioar a acestuia. Aceasta este o condiie de baz
pentru ca liderul s se poat bucura n continuare de autoritate i prestan.
Se consider c o cultur managerial puternic este o surs
important pentru obinerea unor performane remarcabile de ctre firme.
Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este nevoie ca att cultura
managerial, ct i cultura organizaional s fie n consonan cu strategia i politicile
firmei, care, mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor externe, din mediul de afaceri,
ct i condiiilor interne ale organizaiei.
Liderii, n procesul de evoluie a organizaiei, vor trebui s stimuleze adecvat pe aceia
care se implic la un nivel nalt n viaa organizaiei. De aceea, pe msur ce firma obine
rezultate mai bune, acestea vor trebui s se reflecte i n motivarea salariailor. Pe lng
motivarea financiar, material, recompensele individuale sau de grup vor include i un semnal
de ncredere, de apreciere a valorii acestora, ct i despre ceea ce este bun sau ru pentru
organizaie.
Atunci cnd organizaia are un sens clar, o percepie limpede asupra
scopului, direciei i situaiei dorite, cnd aceast imagine este larg mprtit la diferite
nivele ierarhice, salariaii pot mult mai uor s-i identifice i s ndeplineasc propriul lor rol
organizaional.
Cultura organizaional i managerial
4.3 Leadership-ul cultural
Un element care este bine de avut n vedere este acela al unicitii
culturii. Fiecare cultur organizaional, fiecare cultur managerial

reprezint o construcie social cu propria identitate, asemntoare indivizilor. n cadrul

acestora, salariaii desfoar o serie de activiti, comunic i interacioneaz pentru atingerea
obiectivelor stabilite n strategii i politici.
Managerii din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu
provocarea integrrii unor elemente culturale ce provin de la persoane
aparinnd diverselor naionaliti, cu diferite nivele de pregtire, diferite obiceiuri,
tradiii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este asupra culturii manageriale. Aceasta
trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea i integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu
reflect baza cultural a majoritii personalului.
Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate n
teoria i practica organizaional. Ea ncearc s ofere o serie de explicaii cu privire la
modul n care indivizii i grupurile sunt diferite, dar i la modalitile prin care zestrea
cultural poate fi utilizat de ctre manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacitii de aciune a
organizaiilor.
n definirea leadership-ului cultural putem pleca de la urmtoarele
premise:
valorile i practicile societale i organizaionale influeneaz
apariia i manifestarea liderilor;
liderii influeneaz structurarea i desfurea activitilor, precum i formele de
manifestare a culturii organizaionale;
personalul organizaiilor este influenat de structura i practicile organizaionale, de
cultura organizaional i de fora de influen
a liderilor;
relaiile strategice dintre mediu i organizaie sunt modelate de
forele culturale;
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
performanele individuale i organizaionale depind de
capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste i de a motiva
personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora.
Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a
creea o viziune atractiv, de a influena i a motiva alte persoane de a se
implica major, fizic, raional i emoional, n stabilirea i realizarea unor
obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor,
valorilor, atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi
sau grupuri de persoane.
Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie s creeze
nti o viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de elementele
culturale organizaionale i s fie acceptate de ctre ceilali componeni ai firmei. Este o
activitate ce se desfoar mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el s creeze un cadru
formal n care s
instituionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme care s le sprijine
i s le dezvolte.
Principala diferen a leadership-ului cultural de cel clasic este
accentuarea elementelor culturale, att din punct de vedere al managerului n
construirea viziunii organizaionale, ct i din punct de vedere al

ateptrilor susintorilor acestuia.

Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la
dou tendine majore:
salariaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu propria personalitate,
propriu bagaj cultural, propriu sistem de
nevoi i aspiraii. De altfel, societile democratice prin toate
instituiile i reglementrile elaborate au n vedere individul cu drepturile i obligaiile
sale;
complexitatea mediului economic i managerial impune
cooperarea dintre indivizi i grupuri; este tot mai dificil s te bucuri de succes acionnd
izolat de membrii unei grup, a unei
organizaii sau colectiviti.
Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile
culturale dintre indivizi sau grupuri i s construiasc adevrate poduri care
Cultura organizaional i managerial
s poat permite contactele i interaciunea membrilor i grupurilor ce prezint forme sau
intensiti diferite de manifestare a culturii
organizaionale.
Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a
sesiza diferenele de abordare cultural a potenialilor susintori, de preluare a unor
elemente culturale n cadrul viziunii organizaionale pe care o construiete i de a translata
ulterior n practic noile sisteme de valori, simboluri, atitudini i comportamente pe care le
dorete s le gseasc n jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate ctre concretizarea unor
obiective precis stabilite.
n acest proces, managerul trebuie s fie bine conectat, att pe plan
intern ct i extern organizaiei, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor i a
obine un sprijin ct mai consistent din partea acestora.
4.3.1 Elementele culturale ce faciliteaz desfurarea activitilor
eficiente
Exist numeroi factori pe care un lider trebuie s-i considere atunci
cnd ncearc s utilizeze elementele culturii organizaionale pentru
desfurarea unor activiti eficiente. Civa dintre acetia sunt prezentai n continuare5:
A) Factori individuali
Autonomie Libertatea indivizilor (salariailor) de a alege cum si desfoare activitatea;
Grad de formalizare a structurii organizatorice Posturile sunt
definite rigid sau n mod flexibil?
Sistem de motivare Se utilizeaz preponderent motivarea pozitiv
sau negativ. Recompensele sunt adecvate i semnificative?
Omogenitate/Eterogenitate Salariaii sunt difereniai i polarizai din cauza unor
valori, nevoi, puncte de vedere?
Maturitate Grupul are experien i membrii si i pot asuma
responsabiliti pentru diferite activiti?

5 Fairholm, G.: Leadership and the Culture of Trust, Westport, Praeger Publishers, 1994
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
B) Factori structurali
Grad de centralizare a procesului decizional Procesul decizional
este centraliza sau descentralizat?
Transparena comunicaiilor Mesajele sunt corect i uor
transmise la diferite nivele ierarhice?
Stratificare Organizaia este caracterizat prin numr ridicat sau
redus de nivele ierarhice?
Flexibilitate Sunt uor de adaptat i schimbat procedurile de
lucru?
Claritatea obiectivelor
Utilitatea evalurilor i a informaiilor din sistemele de control
Sunt folosite aceste informaii pentru motivare sau pentru
pregtire?
Descrierea sarcinilor Sunt precizate n mod rigid sau flexibil?
C) Factori relaionali
Orientarea ctre dezvoltare, ctre progres Exist sprijin pentru
pregtire/perfecionare, cretere i schimbare organizatoric?
Consideraie i sprijin Care este climatul de lucru, sprijinul i
empatia perceput?
Grad de percepere a riscurilor Se simt salariaii n siguran i
percep c sunt sprijinii n manifestarea creativitii?
Coeziune i moral Exist un sentiment de apartenen i
loialitate?
Conflict Exist numeroase dezacorduri i un grad mare de
ostilitate?
Obstacole Simt angajaii c sunt foarte ncrcai cu sarcini de
rutin i c organizaia nu le ofer condiiile necesare pentru a-i desfura activitatea?
Sindicatele Exist un grad ridicat de cooperare ntre manageri i
sindicate?
Fr ndoial c aceast list este cu titlu exemplificativ. Exist i ali factori ce pot fi
considerai, ct i alii ce pot fi omii din aceast
enumerare. Important este ns ca managerii s aib n vedere o serie de aspecte ce pot
frna sau stimula conceptele pe care dorete s le promoveze i s le utilizeze n acest scop.
Cultura organizaional i managerial
Elementele culturii reflect n plan operaional valori importante
despre cum salariaii consider c trebuie organizat firma, cum trebuie exercitat
autoritatea, n ce mod trebuie s se fac motivarea personalului.
Ele reflect convingerile membrilor organizaiei despre sistemele de control, relaiile
manageri-subordonai, ct de formal sau informal ar trebui s fie comunicarea ntre diferitele
nivele ierarhice.
Cultura organizaional este vizibil i n tipul de persoane ce sunt
angajate, n aspiraiile acestora de a face carier, statutul pe care se ateapt

s-l obin, nivelul pregtirii primite etc.

Anumite elemente ale vieii organizaionale au un impact puternic
asupra aspectelor culturale. Dintre ele amintim:
- Comunicarea Informaiile reprezint din ce n ce mai mult o resurs vital a unei
firme. Sistemul informaional este sistemul
circulator al acesteia; de calitatea sa depind att procesul
decizional, ct i cel opraional, cu implicaii economice,
manageriale, cultural-sociale puternice. Problemele n comunicare
pot aprea fie pentru c nu exist dorina de cooperare, fie c
intervin o serie de factori disturbatori, ce determin ca emitorul
i receptorul s nu-i poat decodifica mesajele. Cauzele pot fi
depistate la nivel personal, organizaional sau cultural.
- Controlul Se realizeaz n special prin structuri formale. El implic elaborarea unor
reguli, proceduri, a unui set de
recompense i saciuni. O parte important a controlului vizeaz
relaii interpersonale ce au loc n acest proces: posibilitatea de a
controla pe alii i sentimentul de a fi controlat. Modul n care
mecanismele de control sunt proiectate i utilizate genereaz
anumite atitudini i comportamente n organizaie.
- Conflictul El poate fi perceput ca un fenomen constructiv sau distructiv de ctre
marea parte a salariailor unei firme. n funcie
de frecvena i intensitatea acestora, managerii dezvolt o serie de
mecanisme specifice pentru a face fa situaiilor de acest gen. El
ofer de multe ori posibilitatea apariiei unor lideri, a declarii
unor schimbri organizaionale.
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
- Angajamentul Obinerea unui angajament ridicat din partea salariailor n direcia
stabilit de lider este un semnal puternic al
autoritii acestuia. O implicare mare a susintorilor are loc cnd
acestora le sunt expuse valori clare, obiective precise, modaliti
de aciune, recompense pentru eforturile depuse.
- Coeziune Acest element provine din dorina oamenilor de a realiza ceva mpreun, de
a-i combina resursele individuale de
care salariaii dispun pentru atingerea unor obiective care s le
satisfac att propriile interese, ct i pe cele ale organizaiei. Un
grad ridicat de coeziune ntlnim n organizaiile n care salariaii
mprtesc n mare msur un set comun de credine, valori,
atitudini i comportamente. Cu ct coeziunea este mai mare, cu
att gradul de impunere a valorilor grupului pentru noii venii este
mai mare, iar procesul de schimbare mai dificil.
- ncrederea Este un important element organizaional. La fel ca pe cmpul de lupt,
salariaii trebuie s cread n comandanii lor.
Pentru aceasta este nevoie ca liderii s-i fac cunoscut ct mai
clar poziia i prin atitudinile i aciunile lor s se manifeste n
consonan cu valorile declarate. ntr-un climat de ncredere,

salariaii sunt mult mai deschii i dispui s-i asume riscuri.

Dintre alte elemente ce au un impact semnificativ putem s
menionm:
politicile organizaiei;
profesionalismul;
proiectarea postului;
coeziunea salariailor;
complexitatea activitilor;
sistemul de pregtire/perfecionare a personalului;
sistemul de motivare;
situaia eonomic a organizaiei.
Cultura organizaional i managerial
4.3.2 Leadership cultural aspecte cognitive i emoionale
Cultura organizaional i managerial pot fi percepute ca structuri
socio-psihologice extinse. Pentru a putea conduce o astfel de structur, liderii trebuie s
se implice att intelectual, ct i emoional. Liderii de succes au iniiativ, afieaz o mare
ncredere n ei i sunt creativi.
Susintorii lor doresc, de asemenea, s vad la ei trsturi precum
independen, loialitate i ncredere.
Liderii, n procesul de comunicare a viziunii pe care o au i de
convingere a susintorilor s-i urmeze, apeleaz att la argumente raionale ct i
emoionale. Uneori ntre acestea pot exista situaii conflictuale, ceea ce genereaz un stres
suplimentar, puternic asupra conductorilor.
Viziunea este o expresie important a culturii manageriale. Dac
avem o cultur managerial puternic atunci i mesajele transmise de
viziunea managerial vor fi convingtoare i cu o probabilitate mare de a obine sprijinul
celor vizai, att raional ct i emoional.
Implicarea emoional este un factor puternic ce contribuie la
coeziunea grupului. Mesajele pe care le transmite este c angajamentul liderilor nu este
doar unul de suprafa, bazat pe calcule reci, doar n avantajul personal, ci este o relaie corect,
n care toi cei implicai i pot realiza interesele. Dac nu exist o astfel de congruen, o
implicare
emoional reciproc, aciunile salariailor vor fi lipsite de vigoare, deoarece ei nu i-au
internalizat valorile propuse de lideri. n aceste condiii, de obicei se apeleaz la sisteme
formalizate de constrngere i control, ce nu pot da ns dect minime rezultate i pe un orizont
scurt de timp.
Identitatea, integritatea i auto-determinarea individual se
erodeaz pn la dispariie, n condiiile n care liderul/managerul i
trateaz doar ca pe nite obiecte ce pot fi manipulate oricum, n vederea
atingerii anumitor obiective. Reaciile obinute sunt de scdere a motivrii,
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
att la persoanele implicate n proces, ct i la ceilali salariai care observ

fenomenul i poate rezulta n conflicete deschise puternice.

n contextul economic i social actual exist numeroi salariai care
se simt izolai, decepionai, frustrai la locul de munc. Una dintre cauzele majore, este
aceea c se accentueaz latura raional a activitii, cu puin
implicare personal, emoional, care s dea un anumit sens moral acelei activiti. Sunt
salariai care nu cred n munca lor, n ceea ce fac, iar ignorarea acestui lucru nu conduce dect la
agravarea situaiei.
Nemulumirile i frustrrile nerezolvate continu s se acumuleze i exist
tendina de a-i implica i pe alii n aceste probleme. Rezultatul final este de obicei un
conflict deschis de proporii mai mari sau mai mici, dar care duneaz organizaiei.
Lipsa unor valori, a unor norme i un leadership managerial
ineficace vor afecta major competitivitatea oricrei firme.
Lucrul acesta se poate observa n multe firme din Romnia, care n
ultimii ani au pierdut o mare parte din pieele pe care le deineau, profiturile s-au erodat,
iar salariaii i-au diminuat ncrederea, loialitatea fa de firma pentru care au lucrat numeroi
ani. Angajaii ajung n cele din urm s
accepte situaia aa cum este.
Mai grav este ns faptul c, dup o perioad de timp, unii ncep s
cread c aceasta este situaia normal. n consecin, ei nu se mai implic
prea mult, ncearc s-i realizeze sarcinile la un nivel minimum acceptabil i nu-i mai
provoac managerii pentru a cuta soluii sau pentru a introduce schimbri. Numeroase firme
ncearc s rezolve aceast degradare a
situaiei prin msuri precum reducerea costurilor, creterea productivitii, reproiectarea
unor activiti sau introducerea unor proceduri de lucru noi.
Aceste msuri, cu efecte n mare parte pe termen scurt, nu reuesc ns s
ajung n esena fenomenului: nevoia unor valori, a unei viziuni, a unei
Cultura organizaional i managerial
semnificaii pe ceea ce reprezint salariatul i rolul su n cadrul
organizaiei.
nsi dezvoltarea de ntreprinderi mici i mijlocii se bazeaz pe
dorina ntreprinztorilor de a-i desfura activitatea ntr-un mediu n care el s-i
manifeste i regsi sistemul de valori propriu, s modeleze un mediu organizaional care s-i
satisfac ateptrile i s-i ofere posibilitatea de a-i valorifica n mare msur resursele fizice i
intelectuale de care dispune.
Lipsa unor norme i valori mprtite frneaz n mare msur
dorina managerilor de a crete productivitatea munci i de obinere a unor performane
remarcabile. Stimulentele materiale, chiar dac au o pondere foarte mare, nu sunt suficiente
pentru a determina o implicare nalt a salariailor. Este nevoie de crearea unui mediu de
ncredere, sincer,
transparent, stimulativ, care s ofere personalului un sentiment puternic de apartenen i
sprijin.
Este important s credem n munca noastr, n managerii notri,
n organizaia noastr, tot la fel cum este important s credem n familie,
n prieteni, n biseric, i foarte important, s credem n noi nine.
Oamenii i pun i la locul de munc numeroase ntrebri. Ctora
dintre oamenii cu care lucrez le pas de mine? Ce cred ei despre mine? Ce prere au

colegii? Ci dintre cei din firm ar dori s lucreze direct cu mine?

Cu cine a dori eu s lucrez ndeaproape?
Fr ndoial c dorina acestora este de a primi rspunsuri ct mai
favorabile. Totui, nu de puine ori, mesajele primite, ntr-o form mai formal sau
informal, transmit alte nelesuri. Salariaii se simt neglijai i manipulai, iar nencrederea, un
sentiment dominant. Ca urmare, apar uneori separri ntre angajai i conductorii lor, bazate pe
semnificaiile percepute.
Este nevoie s se schimbe modul de interaciune n procesul
muncii, s se ofere salariailor o viziune, un set de valori care s le
direcioneze atitudinile i aciunile. Sigur c este un proces ce necesit
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
timp; mai mult, el nu trebuie s fie doar rezultatul aciunii unui singur om, chiar dac este
managerul general, i apoi impuse printr-un sistem punitiv.
Pentru c, cu toate inteniile bune, rezultatul va fi o atitudine genral de respingere.
Leadershipul este elementul ce poate realiza aceast infuzie de valori
i norme; el poate reconstrui legturile ntre salariai, amplificnd
coeziunea, motivarea i performana acestora. Prin intermediul su,
componenii unei firme pot mprti aceeai viziune despre ceea ce va
deveni firma peste un anumit interval de timp i ce se ateapt de la ei n acest proces.
Managerii sunt aceia chemai s construiasc un mediu
organizaional care s nu niveleze ateptrile i personalitile salariailor, ci s ncurajeze
diversitatea, s ofere posibilitatea valorificrii potenialului de care acetia dispun, indiferent de
vrst, sex, ras, religie etc. Fiecare poate avea un set de abiliti specifice care, lsat s se
exprime, poate crea valoare pentru organizaie.
Pentru a construi relaii stabile, credibile , liderul i va perfeciona
abilitile, cum ar fi:
determinare;
ascultare activ;
empatie;
atitudini pozitive i optimiste;
afiare, implicare personal, respectarea cuvntului;
energizare mare;
recunoaterea unora dintre punctele sale slabe;
sensibilitate pentru nevoile, valorile i potenialul altora;
capacitatea de a-i motiva susintorii.
Cultura organizaional i managerial
Societatea noastr trece printr-o perioad ce las urmri adnci pe
toate planurile: valorile tradiionale se erodeaz continuu i nc nu sunt clarificate altele
noi, economia se lupt s ias din depresiunea n care se afl de civa ani, numeroase firme nu
reuesc s-i manifeste
competitivitatea i au mari probleme, salariaii se simt ignorai i fr un set de valori i
norme care s le ofere satisfacii la locul de munc.
Este o perioad favorabil pentru manifestarea leadershipului, pentru
realizarea unor schimbri majore n cultura organizaional i managerial a firmei.
Salariaii, marea lor majoritate, simt s elementele tradiionale, conservatoare, le vor crea n

viitor mari probleme. De aceea, sub presiunea factorilor externi i a unora interni, ei sunt mult
mai dispui ctre schimbare dect n condiiile de normalitate.
Putem spune c este o perioad istoric, pentru cei creativi, cu
iniiativ i capacitate de munc, se ofer o gam larg de oportuniti ce pot oferi
satisfacii majore liderilor, ntreprinztorilor.
Liderul este, n cea mai mare parte a cazurilor, o persoan cu
obiective bine precizate a cror realizare o urmrete ndeaproape i solicit
un mare angajament din partea tuturora. n continuare sunt prezentate cteva din
iniiativele pe care le poate avea liderul:
construirea viziunii asupra viitorului dorit;
construirea relaiilor i reelelor personale;
cunoaterea obiectivelor personale ale fiecrui membru al
organizaiei;
manifestarea sentimentelor pentru grup;
permiterea manifestrii conflictelor;
stimularea nvrii organizaionale;
implicarea ridicat a susintorilor si;
mprirea responsabilitii;
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
utilizarea muncii n echip;
comunicarea n dublu sens;
conectarea culturii organizaionale la performan;
demonstrarea implicrii personale i ncurajarea diversitii;
recompensarea membrilor echipei n funcie de performan.
n firme se face tot mai mult simit nevoia unor schimbri, a
modificrii unora dintre elementele culturii manageriale, de infuzie a unor credine,
valori, simboluri, norme noi, care s declaneze obinerea unor semnificaii, a unor emoii i
implicri profesionale, a unei motivri ridicate.
Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a activitilor firmei pe termen
lung. Credinele, valorile i normele ce se regsesc n parte n misiune, ca parte a strategiei,
modeleaz comportamentul att pe termen scurt, ct i lung al salariailor.
Exist unele organizaii despre care putem afirma c se afl ntr-un
proces de alienare , datorit erodrii masive a credinelor, valorilor,
simbolurilor i normelor att la nivel individual, ct i de grup. Cultura
organizaional i cea managerial nu mai reuec s rspund adecvat necesitilor firmei, s
dezvolte aciuni eficiente, ci ncep s devin factori de blocaj, accentund funcia de protecie a
salariailor, att fa de mediul extern, ct i de factorii interni ce ncearc s le schimbe statutul.
Organizaia se poate confrunta cu numeroase disfuncionaliti, cu
divizri n anumite grupe de interese ce ncearc s preia controlul, ntr-o manier mai
formal sau informal.
Nu trebuie s uitm c apelnd la motivaii materiale,
managerii/liderii ce nu reuesc s-i implice efectiv salariaii, nu fac altceva dect s-i
creeze o armat de mercenari. Ei se vor implica n activitile firmei doar pe baza unor
elemente raionale, a unor calcule exacte i vor rmne n cadrul acesteaia atta timp ct le sunt
satisfcute preteniile materiale i nu au o ofert mai bun. n general, nivelul maxim al

Cultura organizaional i managerial

performanelor acestora este acela minim care s le asigure achitarea
clauzelor contractuale. Chiar dac exist potenial pentru mult mai mult, el nu ar fi folosit
dect n cazul unor recompense suplimentare.
n firmele unde exist un lider autoritar, autocratic, lucrurile
funcioneaz atta timp ct el este pe poziia de for. Cnd acesta prsete organizaia
sau influena lui scade, salariaii se gsesc ntr-o poziie incomod, confuz, deoarece ei nu au un
sistem de valori care s fi suferit un proces de selecie, nu au putut s-i manifeste creativitatea,
iniiativa, nu le-a fost permis asumarea de responsabiliti.
Rolul lor a fost unul mecanic, n care ei au executat doar o serie de
comenzi; de multe ori aceti lideri las n urma lor mai mult o organizaie slbit dect
consolidat. De aceea, este necesar ca n permanen ntre lider i susintori s existe o
cumunicare deschis, o recompensare a eforturilor i performanelor susintorilor, precum i
oferirea mediului pentru
manifestarea iniiativei i asumarea responsabilitilor.
Construirea unei echipe (desfurarea activitii ntr-o echip)
necesit ca membrii acesteia s-i rspund la o serie de ntrebri
personale:
Ce vreau eu s obin prin calitatea de membru al echipei?
Ce vreau s realizeze echipa?
Care sunt principalele mele temeri de a fi ntr-o echip?
Care poate fi contribuia mea la succesul echipei?
Cum voi msura succesul sau eecul echipei?
Cum vreau s interacionez cu fiecare membru al echipei?
Ce valori vreau s fie stabilite n echip?
Cu ce norme vreau s opereze?
Care este viitorul meu n echipa respectiv?
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
Din ce n ce mai mult, angajaii doresc s aib posturi care s le
spun ceva. Dincolo de aspectele materiale, de obligaiile pe care tiu c le au n
sprijinirea unei familii, ei caut s se regseasc n ceea ce fac, s fie mndri de activitile n
care se implic. Este bine s avem n vedere faptul c, n multe cazuri, viaa profesional
predomin n viaa activ a unui
adult. Cu 8-12 ore zilnice petrecute la locul de munc, indivizii se ateapt
la o recunoatere mai mare a contribuiei lor, la manifestarea unui anumit respect pentru
ceea ce ei reprezint pentru firma respectiv.
Indivizii sunt obinuii s aib valori, simboluri, norme de
comportament, ei i doresc s aib un set de elemente care s le ghideze interaciunea lor
cu ceilali. nc de cnd i contientizeaz existena, omul este implicat ntr-un astfel de sistem:
n familie, n comunitatea local, la biseric etc. Pe msur ce el crete, ncepe s-i dezvolte
acest sistem i s-l modeleze n funcie de propria sa viziune. Acelai lucru se ntmpl i n
cadrul unei firme.
Managerul are un rol crucial n revigorarea culturii organizaionale a
unei firme. Pentru aceasta, el poate parcurge urmtoarele etape:
stabilirea unor valori, simboluri, norme credibile pe care angajaii

s le vad aplicate att la cei din jurul lor, ct i n special de ctre lider;
construirea ncrederii de sine prin feedback pozitiv i oferirea de
numeroase semnale de recunoatere i apreciere a efortului i
performanelor salariailor;
transmiterea unor mesaje directe, sincere, cu privire la interesul su pentru salariai;
demonstrarea grijii i ataamentului att fa de organizaie, ct i de componenii si.
Cultura organizaional i managerial
Liderii, prin calitile lor nnscute i dobndite, pot crea adevrate puni de legtur ntre
membrii organizaiei, ntre obiectivele individuale i cele de ansamblu ale firmei, contribuind la
armonizarea intereselor unor categorii diverse de stakeholderi i la satisfacerea ntr-un grad nalt
a nevoilor i intereselor acestora.
Studiu de caz
Leadershipul n afaceri
Constantinescu Adrian este o persoan care se definete ea nsui ca
una ce n permanen manifest o nevoie major de aface ceva, de a creea, de a construi
ceva. Absolvent al Facultii de Agronomie, n urm cu 9 ani, Constantinescu Adrian are destule
lucruri cu care se poate mndri. n
penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaional desfurat n Romnia,
pe probleme de agronomie unde a obinut locul 2 i o burs de studii n Marea Britanie pentru 3
luni. Calitile sale l-au ajutat s-i fac
mai multe cunotine aici, unde la sfritul facultii a putut s revin i s
lucreze, cu intermitene, aproape 2 ani.
ntors n Romnia, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse
firme, fr ns a gsi ceva care s-l mulumeasc cu adevrat. El simea c
mai este ceva, ceva pe care nu-l poate defini, dar care l atrgea.
n 1997, o cunotin i face cunoscut c un ntreprinztor dorete
s-i vnd firma, o mic afacere specializat pe mbutelierea de bauturi racoritoare. La
aproximativ 3 luni, Constantinescu Adrian devine
proprietarul afacerii, urmnd s achite preul total al tranzaciei ntr-o perioad de 1,5 ani.
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
Dezvoltarea afacerii
Constantinescu
Adrian
i-a amintit de perioada petrecut n Marea

Britanie, de produsele existente, de preferinele consumatorilor etc. Cu toate c n

Romnia nu existau studii de specialitate cu privire la piaa buturilor de rcoritoare,
Constantinescu Adrian a decis s se specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul pritenilor si
din Marea Britanie, acesta a reuit s
achiziioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai
performante fa de dotarea iniial.
La nceput materia prim era de calitate medie datorit preului mai
mic cu care era achiziionat. Constantinescu Adrian a realizat ns c, dac
vrea s-i menin i s-i dezvolte afacerea, el trebuie s ofere un produs foarte bun, att
prin calitile sale ct i prin prezentarea i livrarea sa.
Pentru a suine aceste noi investiii, s-a apelat la credite, obinute cu destule dificulti,
dar care au permis o evoluie rapid a afacerii.
Managementul firmei
n decurs de 5 ani firma a ajuns s numere 57 de salariai.
Constantinescu Adrian este ajutat n conducerea firmei de 3 directori, pe principalele
domenii de activitate ale firmei (comercial, producie,
finanaciar-contabil). Aceti directori s-au dovedit a fi bine pregtii profesional, devotai
firmei i deschii ctre nou.
Veniturile
nregistrate de salariai sunt la un nivel mediu, comparabil
cu veniturile altor firme din zon. Ele au nregistrat ns n mod constant anumite creteri,
comparativ cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv n moralul salariailor.
Constantinescu
Adrian a instituit nc de la preluarea sa o serie de
reguli stricte, care vizeaz inclusiv modul de mbrcare a personalului, de
Cultura organizaional i managerial
adresare n cadrul firmei, inclusiv curenia care trebuie s existe n tot perimetrul
unitii. De altfel, acesta petrece destul de mult timp n cadrul seciilor de producie, unde se
implic activ n conducerea operaional.
Constantinescu Adrian se implic i n ceea ce privete materia
prim necesar procesului de producie, el participnd adesea cu directorul comercial la
negocierea i ncheierea contractelor, la recepia materiilor prime i la verificarea normelor de
calitate.
Totodat, Constantinescu Adrian dispune de evidene foarte bune cu
privire la activitile desfurate n cadrul firmei. Chiar dac a nceput doar de puin timp
s utilizeze calculatorul (se dorete construirea unui sistem informatic puternic n firm!),
Constantinescu Adrian consider c are evidene mai bune dect toat firma luat la un loc!
Majoritatea
deciziilor
mangementului de nivel superior pot fi

adoptate doar cu aprobarea directorului general. n relaiile cu ceilali, Constantinescu

Adrian recunoate c este impulsiv; au fost numeroase
cazuri cnd acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii sau aciuni, chiar
dac ulterior s-a dovedit c acesta avea dreptate. Au existat i cazuri n care cteva persoane au
fost trimise pe loc acas i rechemate dup
cteva zile.
n ceea ce privete piaa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun
cunosctor al pieei bauturilor de racoritoare i a reuit s-i creeze un portofoliu de
clieni, a cror cerere a depit uneori capacitatea sa de producie. Deoarece firma sa s-a dovedit
a fi stabil n ultimii ani,
Constantinescu Adrian s-a gndit c ar putea s ncerce s-i extind
afacerea. Pentru aceasta, a nceput s analizeze posibilitatea de a cumpara o firm
asemntoare cu a lui, situat ntr-un jude vecin. Pentru aceasta el va trebui s petreac mai mult
timp n zona respectiv, iar firma actual ar trebui condus mai mult de unul dintre directori.
Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial
Surprinztor ns, Constantinescu Adrian se confrunt cu o problem
neateptat. La solicitrile sale ca unul dintre directori s preia o gam mai mare de
competene i responsabiliti, nici unul dintre directori nu a dorit s i le asume, pretextnd c
domeniul pe care ei l coordoneaz i solicit
foarte mult i nu ar avea suficient timp (i nici cunotine) pentru a putea s
coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar dac pe termen limitat.
Mai mult, exist temerea, exprimat de unul dintre directori, c
salariaii nu vor executa la fel de convini dispoziiile managerilor, dac vor ti c ele nu
mai reprezint neaprat viziunea, ideile, patronului firmei.
n consecin, Constantinescu Adrian se afl momentan ntr-o dilem
cu privire la deciziile pe care trebuie s le ia att cu privire la conducerea firmei actuale,
ct i la posibilitatea de extindere a afacerii.
Subiecte pentru discuii
1. Considerai c proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un
lider? Argumentai rspunsul.
2. De ce nu a avut succes ncercarea lui Constantinescu Adrian de a
delega o parte din sarcinile i responsabilitile sale?
3. Cum caracterizai relaia leadership cultur organizaional din
cadrul firmei prezentate?
4. Ce msuri ai lua dvs. dac ai fi managerul acestei firme pentru a dezvolta afacerea n
perioada urmtoare?

Document Outline
Capitolul 4 - Leadership-ul, cultura organizaional i cultura managerial 4.1 Relaia dintre
leadership, cultura organizaional i cultura managerial 4.2 Importana viziunii liderilor pentru
cultura organizaional i cultura managerial 4.2.1 Conceptul de viziune managerial 4.2.2

Integrarea valorilor n viziunea liderilor 4.2.3 Viziunea ca surs de putere managerial 4.3
Leadership-ul cultural 4.3.1 Elementele culturale ce faciliteaz desfurarea activitilor eficiente
4.3.2 Leadership cultural aspecte cognitive i emoionale Studiu de caz