Curs Manement Proiect

Paul MARINESCU
Management de proiect
Bucure ti
2007
Cuprins
CUPRINS.................................................................................................................................2
INTRODUCERE .....................................................................................................................5
PROIECTUL I MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..............................................................6
1. CE ESTE UN PROIECT? .........................................................................................................6
2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7
3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ...........................................................................7
3.1 Proiecte interne i proiecte externe .............................................................................7
3.2 Ciclul de via al unui proiect .....................................................................................8
3.3 Ce este managementul proiectelor?...........................................................................11
3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect ...................................................13
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13
3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13
CAPITOLUL II........................................................................................................................14
ANALIZA MEDIULUI I ANALIZA STAKEHOLDERILOR...................................................14
1. ANALIZA MEDIULUI .......................................................................................................... 14
1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................14
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16
1.2 Analiza PEST............................................................................................................17

1.2.1 Prezentare general .................................................................................................... 17
1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18
1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20

2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR ............................................................................................21
2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21
2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22
2.2.1 Logical framework approach i Logical framework matrix .......................................... 22
A. Logical framework approach.................................................................................. 22
B. Logical framework matrix ....................................................................................... 23
APLICA
SINTEZ
IE ...........................................................................................................................26
PENTRU TRAININGURI .............................................................................................30
CAPITOLUL III....................................................................................................................41
ABORDAREA STRUCTURAT
A DECIZIILOR ...................................................................41
3.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................42

3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................42
3.2.1 Modelul lui Simon (n trei pa i sau n linie dreapt )................................................42
3.2.2 Modelul Bucla decizional .....................................................................................43
3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE N PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR ...............................46
3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46
3.3.2 Arborii de decizie...................................................................................................46
3.3.3 Diagramele cauz efect .......................................................................................48
3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor ..........................................................................49
APLICA II............................................................................................................................49
CAPITOLUL IV ......................................................................................................................51
MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................51
1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E..........................................................................51
2. PLANIFICAREA .................................................................................................................52
3. PROGRAMAREA ................................................................................................................ 54
4. INSTRUMENTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL TIMPULUI....................................................55
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55
4.2 Momentele de referin .............................................................................................60
4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................60
4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62

4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat ..................................................................................... 62
4.4.2 Diagrama cu preceden e ............................................................................................. 65
A. Tipuri de condi ion ri.............................................................................................. 65
B. Mod de construire................................................................................................... 66
C. Puncte forte ale re elelor de preceden ............................................................... 67
D. Puncte slabe ale re elelor de preceden ............................................................. 68
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68

4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i: .............................................................69
APLICA II............................................................................................................................69
CAPITOLUL V........................................................................................................................70
MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................70
1. N IUNI GENERALE.......................................................................................................... 70
2. TIPURI DE COSTURI ...........................................................................................................70
3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI .............................................................................72
3.1 Faze ale procesului de estimare.................................................................................72
4. BUGETUL .........................................................................................................................73
5. TERMENI FOLOSI I N DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR .............................74
CAPITOLUL VI ......................................................................................................................76
MANAGEMENTUL RESURSELOR ........................................................................................76
1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT ..........................................76
2. PROGRAMAREA RESURSELOR ............................................................................................78
3. MANAGEMENTUL APROVIZION RII ...................................................................................79
CAPITOLUL VII .....................................................................................................................83
MANAGEMENTUL ECHIPELOR ...........................................................................................83
1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII N ECHIP ........... 83
2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR ............................................................................94
2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................94
2.2 Modelul lui Landry ...................................................................................................95
3. ROLURILE N ECHIP ........................................................................................................99
4. TEAMBUILDINGUL .......................................................................................................... 101
APLICA IE. ........................................................................................................................ 105
CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106
MANAGEMENTUL RISCULUI N CADRUL PROIECTELOR ............................................. 106
1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 106
2. TIPURI DE RISCURI .......................................................................................................... 106
3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107
4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109
5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR ............................................................................. 111
APLICA IE. ........................................................................................................................ 114
CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP ............................................... 115
1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC IE ............................................................................ 115
1.1 No iuni generale ..................................................................................................... 116
1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116
1.3 Fi a de post ............................................................................................................ 120
1.4 Selec ia................................................................................................................... 123
2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124
2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126
2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127

2.4 Modelul lui Blake i Mouton.................................................................................... 128
CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129
MONITORIZAREA I EVALUAREA.................................................................................... 129
1. MONITORIZAREA............................................................................................................ 129
2. EVALUAREA................................................................................................................... 132
APLICA IE. ........................................................................................................................ 134
CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135
PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 135
1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 135
2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136
CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147
PLANURILE DE CONTINGEN
....................................................................................... 147
1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 147

2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN .................................................................... 148
SINTEZ PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153
CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161
NCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE .............................................................. 161
1. NCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 161
2. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165
CAPITOLUL XIV .................................................................................................................. 168
BENCHMARKING................................................................................................................ 168
1. DEFINI IA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 168
2. TIPURI DE BENCHMARKING ............................................................................................. 168
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170
INDEX ................................................................................................................................. 172
Introducere
Cartea prezent , pune la dispozi ia studen ilor, un material util, necesar att la
cursul de management de proiect ct i la realizarea unor proiecte n cadrul unor
programe de cercetare.
Experien a pe care am avut-o cu studen ii de la Facultatea de Administra ie i
Afaceri i de la sec ia de Comunicare i Rela ii Publice din cadrul Facult ii de
Litere, m-a ncurajat s proiectez acest manual.
Fiecare om trebuie s
tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e
sau resursele organiza ionale.

ntr-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s
definim ct mai corect:
Resursele alocate i consumate;
Timpul de realizare;
Activit ile necesare;
Bugetul alocat.
n urma discu iilor de curs i de seminar am ajustat diferite aspecte din
con inutul lucr rii. De asemenea am ad ugat cteva aplica ii care i-au dovedit
func ionalitatea practic
pentru nv are. Astfel, a a cum spuneam n
introducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una mbun
it
ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent.

Autorul
Capitolul I
Proiectul i managementul proiectelor
1. Ce este un proiect?
Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit , pe de o parte,
diferitelor accep iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datorit
confuziei existente ntre acesta i al i termeni precum proces sau
program.
Debut m prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.
Prin procese n elegem ceea ce se petrece ntr-o organiza ie
(nonguvernamental , cu profit, public ) n activitatea zilnic . Orice
activitate sau nl uire de activit i care se deruleaz de cel pu in cteva
ori pe s pt mn timp de mai multe s pt mni sau mai mul i ani
reprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu procesele
deoarece reprezint activit i atipice care au o via relativ scurt . Este
adev rat c i n cadrul proiectelor exist procese.
Prin program n elegem o suit de proiecte. Aceast distinc ie este
aplicabil n domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un
program de reformare a sistemului de asisten social ce poate fi
implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de
asisten a femeilor / copiilor agresa i n familie, prin construirea unor
centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de
training pentru preg tirea membrilor acelor institu ii implicate n
implementarea noii legi de protec ie a copilului.
Poate n practic , pentru novicele n domeniul managementului de proiect
aceste distinc ii par inutile, noi putem sus ine cu t rie c un bun manager
de proiect caut s diferen ieze ct mai puternic elementele din proiect
astfel nct s le poat controla ct mai bine. Prin aceast lucrare dorim
tocmai acest lucru: s ne nv m cititorii s disece la maximum realitatea
din teren.
Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;
Keller, 2004) reies urm toarele tr
turi fundamentale ale proiectelor:
Un proiect reprezint o ac iune unic ;

Proiectele difer ntre ele cel pu in prin faptul c
schimb n mod constant;
Nu se poate realiza un proiect f
resurse;
ntotdeauna exist un buget;
Un proiect f
o atent planificare a timpului (f
de execu ie) e ueaz nainte de a demara;
Proiectele se realizeaz numai n echipe.
echipele se
un program
O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c :
Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai

departe criteriile SMART sau CARTE);
Proiectele se ncadreaz n anumite termene i se desf oar
n anumite contexte (referiri la managementul timpului i la
analiza organiza ional );
Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul ime de
resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);
Proiectele se realizeaz exclusiv n echip ;
Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect
la proiect (orice mic modificare poate avea urm ri mari);
Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate;
Proiectele trec prin mai multe etape.
2. Tipuri de proiecte
Pot fi identificate proiecte n absolut orice domeniu al vie ii: de fapt putem
spune c activitatea oric rui individ i activitatea oric rei organiza ii este
un complex de proiecte. Putem ncerca i o grupare a acestora, f
a
emite preten ia exhaustivit ii:
Proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive etc.;
Proiecte industriale: producerea de echipamente, ma ini, utilaje
etc.;
Proiecte de management: organizarea activit ilor implicate n
tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente
etc.;
Proiecte de cercetare n absolut orice domeniu: managerial, social,
industrial etc.
3. Ce este managementul proiectelor?

3.1 Proiecte interne i proiecte externe
Din tr
turile enumerate mai sus n elegem c un proiect nu este un
demers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri de
clien i: interni i externi.
Clientul intern este chiar organiza ia de exemplu un ONG care are ca
obiect de activitate intermedierea rela iei dintre studen i i pia a muncii.
Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec ie
pentru a trimite studen i la firmele cu care este partener . Aceste
campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c f
ele ONG-ul nu
are obiect de activitate sau nu are activitate.
Clientul extern este persoana sau organiza ia pentru care lucreaz
cealalt organiza ie, cea care implementeaz proiectul. n cazul ONG-ului
despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i un
proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i
este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai

elocvent, este training-ul. Marile organiza ii au departamente proprii de
training. Aceste departamente au dou responsabilit i: pe de o parte s
asigure preg tire de specialitate n domeniul de activitate al organiza iei,
pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele de
training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist
ns n pia multe firme de training i consultan . Acestea r spund la
anumite cerin e ale altor organiza ii. De exemplu, organiza ia X constituit
de cteva s pt mni dore te s i defineasc valorile i s creeze
echipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan .
Programul prin care firma de training i consultan va ncerca s
ndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta.
3.2 Ciclul de via
al unui proiect
Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de

exemplu l rgirea canalului de deversare de sub Dmbovi a pentru a nu
mai fi inundat Bucure tiul) sau demersul prin care doresc s realizez
ceva care nu exist (construirea unui alt canal).
Trebuie s distingem ntre ciclul de via al unui proiect i ciclul de via
al unui produs1. Ciclul de via al unui proiect nu se suprapune neap rat
cu cel al unui produs. Ciclul de via
al unui produs cuprinde
urm toarele etape i faze:
1. Analiza:
a. Formularea ideii de produs;
b. Analiza fezabilit ii ideii;
c. Definirea produsului;
d. Planificarea demersului de realizare a produsului.
2. Sinteza toate activit ile realizate pentru a fi realizat produsul.
3. Exploatarea:
a. Introducerea produsului realizat n uz;
b. Utilizarea produsului;
c. ntre inerea produsului.
4. Retragerea:
a. Scoaterea final a produsului din uz;
b. nlocuirea produsului cu altul mai performant2.
Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel:
Prin produs n elegem ceva mai mult dect un element cu form fizic gen un dulap,
un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite n urma programului de
training dat ca exemplu.
2
Prin performan a unui produs n elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de
exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i
urm rile acestuia asupra organiza iei care l-a produs (costuri versus c tig), asupra
organiza iei care l folose te (num rul curselor c tigate), asupra ter ilor (gradul de
poluare produs , pericolul de explozie etc.)
Timp
Analiza
Sinteza
Figura 1 Ciclul de via
Exploatare
Retragere
al produsului (Dawson, 2004: 409)
Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se pot

opri la finalul etapei de analiz . Cel mai elocvent exemplu este cel
referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design
(cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scar
real a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis a
prototipului.
Exist numeroase clasific ri legate de ciclul de via al unui proiect.
Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urm toare.
Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta
delimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, de
planificare, de organizare, de execu ie i de ncheiere. Fazele sunt aceste
etape prezentate detaliat. Suntem adep ii unei ct mai clare delimit ri
ntre conceptele managementului de proiect.
O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care
insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:
1. Propunere, ini iere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este
descris
i se stabile te dac merit s fie materializat . Se
identific mai multe c i posibile de materializare, iar avantajele
relative ale acestor c i sunt comparate att ntre ele, ct i cu
valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op iuni este
aleas pentru analiz detaliat (n ipoteza c beneficiile acoper
costurile);
2. Definire, evaluare i planificare strategic . Este elaborat un plan
strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i
se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea
lui. Se determin , cu un grad mai mare de acurate e, costul
proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac
proiectul merit s fie realizat. n situa ia favorabil se caut
finan area necesar ;
decizie / contract
DEFINIRE
PLAN
ORGANIZARE
EXECU IE
NCHEIERE
analiza
cerin elor
identificarea
sarcinilor
organizarea echipei
emiterea ordinelor
de schimbare
ob inerea
acordului
clientului
studiul de
fezabilitate
specifica iile
func ionale
dezvoltarea de
scenarii
analiza
cost-beneficiu
fixarea obiectivelor
planificarea
succesiunii sarcinilor
analiza situa iei

proiectului
instalarea
produsului la client
identificarea
activit ilor critice
recrutarea personalului
stabilirea
instrumentelor
de control
rapoarte
asupra
proiectului
semn tura de
recep ie
audit postimplementare
estimarea timpului
i costurilor
determinarea
necesarului de
personal
ntocmirea
documenta iei
repartizarea
lucr rilor
revizuiri asupra
bugetelor i
calendarelor de
lucr ri
mentenan
evaluarea valorii
compararea
alternativelor
optimizarea valorii
planificarea valorii
Figura 2 Ciclul de via
al unui proiect (Keller, 2004: 60)
10
3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt

definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea
nu pot fi f cute dect dup ce s-a ob inut finan area). Se
demareaz
lucr rile. Evolu ia este monitorizat , iar dac
performan a se abate de la plan, se iau m suri corective;
4. Finalizare i ncheiere, testare, punere n func iune i predare la
beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului
este testat, pentru a se verifica dac ndepline te cerin ele de
performan , dup care este pus n func iune i predat operatorilor
care urmeaz s -l exploateze, mpreun cu procedurile de operare
i ntre inere. Bucla final de control asigur ob inerea beneficiului
preconizat. Se desfiin eaz echipa de proiect i se sus in discu iile
de bilan , iar organiza ia ncearc s trag nv mintele cuvenite
din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.
Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s i imaginezi
ce nseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci cnd i
poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s pun pe
hrtie ceea ce deja face de o via .
3.3 Ce este managementul proiectelor?

Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel
care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folose te pentru a
ndeplini obiectivul proiectului. Atragem ns aten ia: nu exist o re et a
succesului. Reu ita este mbinarea a 70% pricepere i a 30% intui ie i
fler. n zadar cunoa tem toate tehnicile de motivare dac nu sim im ce
trebuie s folosim precum i momentul n care trebuie s folosim.
Prezent m, n pagina urm toare, o matrice pe care oricine dore te s
devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare
dat cnd se angajeaz la o sarcin , indiferent de natura acesteia.
Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate
atinge obiectivul proiectului:
Procese de definire;
Procese de planificare;
Procese de ini iere;
Procese de organizare (team management);
Procese de control (monitorizarea);
Procese de ncheiere.
11
NU
Proiect
anse mai
mici de
succes
Metode
bine
definite
DA
anse mai
mari de
succes
DA
Obiective bine definite
NU
Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004)
Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului

prin ncadrarea cea mai adecvat a acestuia n triunghiul de mai jos:
acest triunghi se mai nume te i tripla constrngere. De asemenea,
performan a este echivalent cu calitatea. n cadrul unui proiect,
managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar avnd n
vedere c de multe ori nu putem ob ine maximum din toate.
Recomand m s ave i n vedere acest instrument aparent simplu
deoarece, pe m sur ce parcurge i acest text, o s n elege i c realitatea
ne for eaz s ne raport m mereu la el.
Performan
Cost
Timp
Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)
12
3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect

Un proiect nu poate fi gndit ca entitate de sine st toare, izolat de
contextul n care se deruleaz . Printre factorii cei mai importan i care pot
influen a adeseori desf urarea unui proiect avem n vedere:
Calit ile managerului (trebuie s de in competen ele cerute
de obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar i
manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a
negocia att cu angaja ii ct i cu clien ii, capacitatea de a lua
decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja ii);
Redistribuirea resurselor;
Climatul de munc ;
Complexitatea obiectivului.
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor

Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai
cuno tin e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Ne
deta m de aceast
viziune
i definim cteva avantaje ale
managementului de proiect:
Rezolvarea eficient i n timp scurt a unor sarcini complexe;
Acumularea de experien ;
Specializarea i diviziunea activit ilor manageriale;
Dezvoltarea caracterului interdisciplinar;
Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la
alta.
3.6 Limite ale managementului proiectelor

Nu trebuie s c dem, totu i, n cealalt extrem ; ca orice lucru dezvoltat
de om, i managementul de proiect are propriile limite:
Suprapunerea structurii organiza iei cu structura colectivului de
proiect;
Sl birea coeziunii n func ionarea echipei;
Lipsa modelelor.
13
Capitolul II
Analiza mediului
i
analiza stakeholderilor
1. Analiza mediului
Vorbim despre analiza mediului unei organiza ii atunci cnd vrem s
demonstr m de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil.
O organiza ie are 3 tipuri generale de medii:
intern i este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
extern apropiat (mediul concuren ial)
extern ndep rtat i este specific o parte din analiza SWOT i
analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).
Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici

Mediul concuren ial
Furnizorii
Alte departamente
Departamentul dvs
Cump
torii
Figura 4 Mediul organiza iei
1.1 Studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului n
urma c reia rezult documenta ia care cuprinde caracteristicile principale
i indicatorii sociali tehnici - economici ai investi iei. Obiectivul studiului
de fezabilitate este asigurarea utiliz rii ra ionale i eficiente a resurselor
14
materiale i umane astfel nct cerin ele economice

clientului s fie satisf cute.
i sociale ale
Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte:

Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are n grij :
Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?
Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului?
Echipa managerial :
Exist cuno tin ele necesare n domeniu?
Ce abilit i i calific ri lipsesc celor care vor
conduce
proiectul?
Pia a:
Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau
mbun
it?
Ct de mare este pia a poten ial ?
Care este dinamica pie ei respective?
Ce costuri implic prezen a pe pia ?
Concuren a:
Care sunt principalii concuren i?
Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?
Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei?
Cum vor reac iona la intrarea pe pia a produsului realizat de
echipa de proiect?
Costurile:
Ct va costa demararea afacerii?
Care sunt sursele de finan are ale proiectului?
Studiul de fezabilitate este un demers anterior abord rii proiectului prin
care se urm re te estimarea eficien ei cheltuirii resurselor. Astfel studiul
de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a
investi, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic , economic
i
financiar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci cnd
programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un num r mare de
aspecte cheie. Are un rol important n particularizarea ac iunilor ce vor fi
ntreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului.
Scopul unui studiu de fezabilitate l reprezint verificarea i validarea
principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abord ri
posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv.
Rezultatele ob inute n urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie
definitive, la ele ajungndu-se n urma analizei tuturor variantelor posibile.
Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i
autorizat , n conformitate cu reglement rile legisla iei romne n vigoare.
15
Studiile de fezabilitate sunt elaborate n urm toarele situa ii:

implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii /
serviciu nou sau modernizat;
extinderea (sau fuzionarea) unei organiza ii (cu o alt
organiza ie);
nfiin area unei noi unit i de produc ie sau de servicii;
extinderea pie ei unui / unor produse n interiorul / n afara rii
de produc ie.
etc.
Realizarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape
generale:
organizarea ideilor proiectului;
culegerea informa iilor tehnice i financiare necesare;
plasarea lor ntr-un cadru analitic.
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate
Nu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil . Totul depinde de
natura factorilor specifici fiec rui proiect. De fiecare dat , ns , este
urm rit eviden ierea punctelor tari ale proiectului. n cazul n care exist
puncte slabe se men ioneaz m surile adecvate pentru evitarea
acestora.
Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a
studiului care cuprinde urm toarele capitole:
Introducere:
Evolu ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul
cercet rii
tiin ifice
i dezvolt rii tehnologice, politici
economice, financiare, comerciale, aria de acoperire
sectorial );
Ini iatorul proiectului;
Background-ul al proiectului;
Autori, participan i la proiect;
Costul studiilor preg titoare i al investiga iilor.
Capacitatea pie ei i a produc torului:
Studiul cererii si ofertei;
Previzionarea vnz rii i marketingul produselor principale
i secundare;
Programul de produc ie;
Capacitatea produc torului.
Resursele materiale:
Caracteristicile resurselor materiale;
Programul de aprovizionare.
Localizare si amplasare:
Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe
surse de materii prime sau pe consumatori, condi ii locale,
infrastructura, mediul socio-economic)
16
Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul

terenului, infrastructura, preg tirea terenului, costuri de
investi ie i de ntre inere);
Condi ii locale (for a de munc , legisla ie, facilit i, condi ii
de locuire);
Influen e aspra mediului (popula ie, infrastructura, aspecte
ecologice).
Aspecte tehnice ale proiectului:
Planul general al proiectului;
Scopul proiectului;
Tehnologia (costuri de achizi ie
i de exploatare,
capacitatea de rennoire a produselor i a tehnologiilor pe
durata de via a proiectului);
Echipamentul (selectare, costuri de investi ie, stocuri de
piese de schimb);
Lucr rile de construc ii.
Organizarea produc torului i costurile indirecte:
Costurile pe centre de costuri;
Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte
costuri).
For a de munc :
For a de munc
(organigrama, strategii i obiective
manageriale, cerin e de calificare i de instruire, capacitatea
de inovare, disponibilul de for
de munc , criterii de
selectare, costuri cu for a de munc
productiv
i
neproductiv );
Personalul de conducere (structura, strategii i obiective,
cerin e de calificare, disponibilul de personal de conducere).
Graficul de realizare a proiectului:
Date i activit i (stabilirea conducerii pentru aplicarea
proiectului,
reglementarea
aprovizion rii-furniz rii
tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucr rilor,
reglementarea finan rii, perioada de realizare, constituirea
administra iei, asigurarea for ei de munc , ob inerea
avizelor, cheltuieli preliminare);
Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp;
Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
Analiza financiar i economic
Concluzii i recomand ri.
1.2 Analiza PEST

1.2.1 Prezentare general
n literatura de specialitate o s mai ntlni i acest instrument sub
denumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale din
limba englez . Varianta extins , PESTLE, consider separat factorii
politici de cei legali (juridici).
17
Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern ndep rtat al

organiza iei. De i ace ti factori nu pot fi modifica i prin ac iunea unei
singure organiza ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s
inem cont de ei pentru c influen eaz decisiv calitatea proiectului.
Analiza PEST poate fi privit binivelar:
Nivelul HARD (factorii sunt relativ u or observabili, direct
cuantificabili):
factorii economici
factorii tehnologici
Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect
cuantificabili):
factorii sociali
factorii politici
1.2.2 Procesul de realizare
De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schi a explicit . Schi a
explicit este de fapt o ncreng tur de rela ii cauzale. Cel care o
realizeaz ncearc s r spund n mod structurat la dou ntreb ri:
Care sunt acei factori care mi influen eaz sau pot influen a
decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea
ace tia (att pozitive ct i negative)?
Care sunt efectele realiz rii lucrului X asupra individului, asupra
mea echipei, asupra organiza iei, asupra stakeholderilor?
Se trece la gruparea celor g site mai sus ntr-o form organizat
(realizabil ntr-un raport). Factorii (ini ial dezordona i) sunt grupa i pe
cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.
Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden i analiz m
invers procesul. Ne punem ntreb rile:
exist
tehnologia necesar
pentru implementarea
proiectului?
v Pentru a r spunde la aceast ntrebare trebuie s
facem o list cu atributele produsului / serviciului pe
care beneficiarul / consumatorul le consider
esen iale. Ob inem astfel de informa ii din studii de
pia , din alte proiecte etc.
v Atributele respective trebuie s fie ct mai bine
opera ionalizate.
v Este posibil s rezulte o list lung de atribute.
Evident c nu se pot satisface toate cerin ele ntr-un
cost rezonabil. Se trece la pasul urm tor: se fac mai
multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste
variante reprezint diferite combina ii de atribute. Se
re ine varianta care satisface cel mai bine raportul
cost-beneficiu.
Cine de ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez?
Factorii ecologici. Se pune problema protej rii mediului.
Pentru aceasta trebuie s inem cont de dou lucruri:
18
Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i

produsul / serviciul n sine, oferit beneficiarului?
Dac materiile prime folosite se mai regenereaz ?
Factorii sociali. Re inem aici dou tipuri de variabile:
Socio-demografice
v legate de individ direct:
ii.
sexul
iii.
vrsta
iv.
starea civil
v.
etnia
vi. educa ia
vii. venitul
v agregate
viii. num rul celor care lucreaz part-time
ix.
num rul celor care au dou slujbe
x. num rul omerilor
xi. num rul pensionarilor
Sociologice
v tradi ionalism modernism postmodernism
v deschiderea spre inova ie a locuitorilor unei
comunit i
v etc.
Factorii politici. Se refer la legisla ie i politici elaborate de
guvernare. Legisla ia este uneori considerat separat (de unde
acronimul PESTLE). Factori politici sunt:
cei care in de rela iile din proiect dintre membrii echipei,
dintre echip i diverse persoane care pot influen a soarta
proiectului. Putem spune c sunt factori informali.
factori macro-politici: trecerea la economia de pia a rilor
estice; programele de finan are europene; politicile care
favorizeaz
sau nu raportul privat-public; reducerea
cheltuielilor de ap rare a guvernelor etc.
factori micro-politici: modul n care lucreaz prim ria cnd
acord autoriza iile etc.
Factorii economici. Amintim c iva dintre ei:
pre urile energiei
ratele dobnzilor
ratele de schimb valutar
impozitele i taxele
infla ia
cre terea sau declinul economic
Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul

interdisciplinar. Este dificil s cunoa tem to i ace ti factori n detaliu. Din
acest motiv, sunt angaja i exper i n sociologie, n economie, n
politologie, n tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru
dimensiuni.
19
Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib ,

toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,
adeseori mult mai mare dect costul sau timpul.
1.3 Analiza SWOT

Pentru definirea no iunii de diagnostic al organiza iei se folose te
frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintre
organismul uman i organiza ie.
Conceptul de diagnostic al organiza iilor poate fi definit avnd n vedere
urm toarele dou aspecte:
organiza ia este supus unei tendin e de echilibru, de cre tere
i de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulbur ri de
cre tere i deficien e de adaptare care primejduiesc organismul
n cursul existen ei sale;
organiza ia tinde s i asigure dezvoltarea sau simpla
men inere a echilibrului sau trebuie s fie n m sur s
detecteze rapid tulbur rile sau dezechilibrele latente i s
preg teasc adapt rile corespunz toare.
Este necesar analizarea periodic att a sistemului de management ct
i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente
generatoare de disfunc ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit n
management, al c rei con inut principal const n identificarea punctelor
forte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden ierea
cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomand ri de
natur s duc fie la eliminarea sau, cel pu in, la diminuarea punctelor
slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu in, la men inerea punctelor tari.
Pentru a ob ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths Puncte
tari, Weaknesses Puncte slabe, Opportunities - Oportunit i, Threats Amenin ri).
Analiza se finalizeaz ntr-un raport, care poate fi ntocmit fie pentru
ntreaga organiza ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale
structurale (compartimente, direc ii, sec ii etc.) sau procesuale (activit i,
grupe de activit i, func iuni).
Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice.
O
T
S
Strategia S-O
Maxi-Max
Strategia S-T
Maxi- Min
W
Strategia W-O
Mini-max
Strategia W-T
Mini-Min
Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor

tari n vederea utiliz rii la maxim a oportunit ilor oferite de mediu.
Strategia S-T are n vedere maximizarea importan ei acordate punctelor
tari n vederea minimiz rii efectelor nefavorabile ale amenin rilor.
20
Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe

ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit ile oferite de mediu
Strategia W-T urm re te s minimizeze ct mai mult efectele negative
datorate att punctelor slabe ct i amenin rilor.
Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreaz
cele dou instrumente putem vedea n tabelul de mai jos:
P
E
Puncte tari
Oportunit i
S
T
P
Puncte slabe
Amenin ri E
S
T
2. Analiza stakeholderilor
2.1 Ce sunt stakeholderii
Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen a i
la rndul lor sunt influen i de rezultatele activit ii unei organiza ii,
emi nd preten ii legate de materializarea proiectului
Organiza ia se afl ntr-o rela ie de dependen cu stakeholderii, dar
aceast rela ie difer n func ie de importan a fiec ruia dintre cei din urm
pentru proiect Cu ct este mai critic i mai valoroas participarea unui
stakeholder n cadrul proiectului, cu att el are o influen poten ial mai
mare asupra deciziilor i ac iunilor echipei de proiect.
Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare avnd interese diferite, de
aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri.
Stakeholderii de pe pia a de capital (ac ionarii firmei, creditorii
firmei) urm resc s ob in pe termen scurt ct mai mult pentru
investi ia lor;
Stakeholderii de pe pia a produselor (consumatorii, furnizorii)
care, n contrast cu stakeholderii de pe pia a de capital, sunt
interesa i de mbun
irea func ionalit ii
i a calit ii
produselor, f
a se nregistra o cre tere a pre urilor;
Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja ii, managerii
departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc
dinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat .
O condi ie pentru succesul oric rei ac iuni este comunicarea transparent
i onest n permanen cu to i cei afecta i direct de ac iunile companiei.
Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmnd
ca mpreun cu ace tia s fie analizate nevoile comunit ii.
21
2.2 Analiza stakeholderilor

Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane
i institu iilor care pot influen a n mod semnificativ succesul unui proiect.
2.2.1 Logical framework approach
matrix
i Logical framework
A. Logical framework approach
Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea

mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai nti se
define te scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toate
alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toate
alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz -efect etc.
Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumente
complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de
analiz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei
asupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu iei
propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.
Stakeholder
Cum se
manifest
problema
pentru
fiecare n
parte
(urm rile
ei)?
2
Care
este
interesul
lor?
Evaluarea
interesului
Care este
influen a pe
care o au n
mediile
organiza iei?
Evaluarea
influen ei
Rela ia cu
alt
stakeholder
Prioritizarea
stakeholderilor
4
Se
folose te
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minim ) la
5
(capacitate
maxim )
6
Se
folose te
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minim ) la
5
(capacitate
maxim )
8=4+6
Cei mai
importan i
stakeholderi
sunt cei care
ob in punctajul
cel mai mare.
Se mai ine cont
i de rela iilor
lor cu al i
stakeholderi.
Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor
22
Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse

pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
Stakeholder
Obiectivele
stakeholderului
Beneficiile
solu iei
Costurile
solu iei
Impactul
propriu-zis
Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor
O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos:
Ct de afecta
Stakeholder Cum se
manifest
problema
pentru fiecare
n parte
(urm rile ei)?
i sunt stakeholderii de problema x?

Rela ia cu alt
Capacitatea /
stakeholder
Motiva ia
stakeholderului de a
participa la
redresarea situa iei
Se folose te un sistem
de punctare de la 1
(capacitate minim ) la 5
(capacitate maxim )
Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor
Pentru a n elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem ntre

trei concepte adeseori confundabile i folosite inter anjabil: output,
outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la
rezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale
(outcome) i schimb ri n profunzime (impact).
De exemplu: exist un proiect de reform a administra iei publice. Un
obiectiv este schimbarea mentalit ii func ionarilor de la ghi eu i implicit
a modului lor de lucru cu clien ii. Pentru aceasta echipa de proiect i
propune:
output: tip rirea unui manual de bune practici
outcome: to i func ionarii din prim rii s primeasc manualul i
-l citeasc o dat ntr-o lun de zile
impact: peste 6 luni de la ncheierea proiectului s se schimbe
cel pu in 75% din modul de lucru al func ionarilor de la ghi eu.
B. Logical framework matrix
Pentru fiecare alternativ de ac iune se face cte o matrice care prezint

ntr-o form standardizat ceea ce trebuie f cut. n final rezult matricea
alternativei alese.
Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea n

continuare
23
Acest gen de instrument este larg utilizat n domeniul proiectelor cu

impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezent rii
proiectului astfel nct proiecte similare realizate la momente diferite s
poat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea
ntr-un singur formular a ntregului proiect astfel nct membrii echipei s
nu fie nevoi i s caute periodic informa iile necesare (faciliteaz
transparen a lucrului n echip i cre te eficien a de ansamblu).
n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit i de
construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ci
insist m pe elementele de con inut: prezent m obligatorii.
Acest instrument este instrument pe pagina urm toare:
24
Descrierea
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor /
Listarea
activit ilor
Indicatori ai
ndeplinirii
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor / ai
finaliz rii adecvate
a fiec rei activit i
Surse din care

sunt culese date
despre indicatorii
anterior defini i /
Modalit i de
diseminare a
informa iei
Condi ii care
trebuie ndeplinite
pentru a fi atinse
impact-ul,
outcome-urile,
output-urile /
pentru a fi
finalizate adecvat
activit ile
Riscuri care pot

mpiedica
atingerea impactului, outcomeurilor, outputurilor / finalizarea
adecvat activit ile
Impact
Outcome
Output-uri
Activit i
Tabel 4 Schema logic a proiectului
25
Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. n

realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos n care sunt
detaliate toate elementele enun ate.
Despre distinc ia dintre impact outcome output am discutat anterior.
Trebuie men ionat c pe rndul ACTIVIT I suntem obliga i s list m
activit ile a a cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown
Structure vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de
INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente
surabile care certific finalizarea fiec rei activit i n parte. Despre
acest subiect discut m ns n capitolul special dedicat.
Indicatorii trebuie s fie clar defini i, cuantificabili. Dac
defini i nu vom putea evalua corect realitatea din teren.
nu sunt clar
Penultima coloan , asump iile care trebuie ndeplinite pentru ca proiectul

poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize
precum PEST sau SWOT.
Aplica ie
Textul de mai jos descrie o situa ie real . V rug m s
ncerca i s rezolva i cerin ele formulate la sfr it.
l citi i i
Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse

diverse) / 04.08.04 (preluat
http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)
Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de
stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala
institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"
a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei
treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata
de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul
pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o
greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu
salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o
femeie pina la inconstienta.
>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii
Umane
si
Profesionale
(CADUP)
Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile
noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in
prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei
Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise
abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale
omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici
un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul
Companiei
de
Stat.
Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva
protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat
26
desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei

radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de
securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea
unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari
de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a
asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,
aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.
Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care
protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in
Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,
protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele
de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au
inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat
instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele
in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la
prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,
inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic
precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.
Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu
picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei
busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost
sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus
intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii
busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate
sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu
subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni
ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce
actiuni
efectueaza.
Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica
Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in
prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului
legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului
Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand
protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua
corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de
protest,
in
special
pe
timp
de
noapte.
Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si
libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de
insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul
si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate
fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala
de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de
drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea
instaurarii
unui
stat
politienesc.
Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam
Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze
faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata
de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane
intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva
protestatarilor
pasnici.
>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din
Moldova
In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In
27
seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata

o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.
Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii
protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de
detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins
apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,
autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea
manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care
au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost
ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de
carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de
minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi
reluase
emisia
Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam

sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si
antidemocratice
ale puterii
comuniste
de
la
chisinau.
>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii
Umane
si
Profesionale
(CADUP)
In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare
a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea
unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop
si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed
prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa
jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere
aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un
cort.
Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului
insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au
permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a
retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de
politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce
au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au
adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea
cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe
Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului
suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca
in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara
expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii
protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva
sute,
au
ramas
in
continuare
in
preajma
cortului.
In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si
s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de
politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment
ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu
bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii
pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus
rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a
cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a
incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de
deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.
Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta
incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul
punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la
pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost
28
scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca

cateva persoane.
A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara
de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.
Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe
drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls
de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost
doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au
continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,
dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele
Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem
au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un
traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc comotie
cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la
spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia
Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a
fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),
Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost
confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de
la avocatul Vitalie Nagacevschi Cele intamplate au fost transmise
in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe
banda video si audio.
Dvs. i colegii dvs. a i fost solicita i de Poli ia Municipiului

Chi in u, datorit experien ei acumulate, s reface i imaginea
acestei institu ii.
FAZA 1. n incidentul descris sunt prezen i mai mul i
stakeholderi.
Folosind
matricea
de
analiz
stakeholderilor trebuie s prioritiza i stakeholderii.
FAZA 2. Trebuie s propune i cel pu in dou

relansare a imaginii Poli iei din Chi in u.
solu ii de
FAZA 3. Aceste solu ii vor avea un impact asupra
stakeholderilor identifica i anterior, sau asupra unora dintre ei.

Matricea de evaluare a impactului solu iei
va permite s
stabili i dac inten ia dvs. de ac iune este adecvat obiectivului;
de asemenea, v va permite s aduce i mbun
iri solide
acesteia.
FAZA 4. Clientul dvs., eful Poli iei din Chi in u,

teapt un plan de ac iune bine structurat i inteligibil. Toate
documentele realizate anterior, n decursul lucrului efectiv, sunt
de uz intern. Planul de ac iune trebuie s aib forma matricii
logice (logical framework matrix).
29
Sintez pentru traininguri
Nu exist
Stakeholderi
o defini ie standard
Nu exist
o defini ie unanim acceptat , ns ,
majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast
no iune.
Diferen a ntre defini ii deriv din modul n care este
zut organiza ia: sistem deschis sau nchis, sistem
centrat pe oameni i / sau pe sarcin .
Stakeholderi
Exemple de defini ii
Iat cteva defini ii:
Individ sau grup care este interesat ca organiza ia s i
ating obiectivele i s i men in calitatea produselor i
serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer .
http://www.ichnet.org/glossary.htm.
Din aceast defini ie reiese c stakeholderul este cineva din
organiza ie sau un partener al acesteia.
Indivizi sau grupuri care de in o miz n ceea ce prive te
rezultatele (outcome-urile) organiza iei .
http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm.
Din aceast defini ie reiese c stakeholder poate fi oricine care
beneficiaz sau sufer de pe urma activit ilor organiza iei.
30
Stakeholderi
Exemple de defini ii (continuare)

Orice organiza ie, entitare guvernamental sau individ, care
are de c tigat sau de pierdut de pe urma unor programe i
activit i organiza ionale .
http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx.
Unitate distinct a unei comunit i care are interesul de a
sprijini sau mpiedica activitatea unei organiza ii n comunitatea
din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, func ionari
publici, reprezentan i ai Camerei de Comer , preo ii: to i sunt
exempli de stakeholderi locali .
http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm
Stakeholderi (de in tori de interese).

Cum trat m stakeholderii
Principiul de baz al teoriei de in torilor

de interese este acela c orice
organiza ie trebuie condus spre
beneficiul tuturor de in torilor de
interese.
31
Stakeholderi
Tipuri
n literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.
Stakeholder poate fi oricine care are o miz n activitatea unei
organiza ii:
de in torii de ac iuni
angaja ii
furnizorii
clien ii
poten ialii investitori
poten ialii competitori
autoritatea fiscal
pl titorii de taxe
institu iile guvernamentale
preo ii
10
etc.
Stakeholderi
Tipuri (continuare)
Util este urm toarea clasificare teoretic :
indirec i
direc i
interni
externi
32
Stakeholderi - analiz
Etape (1)
1) Identificarea stakeholderilor
Aceast activitate presupune g sirea r spunsurilor la ntreb ri precum:
Cine sunt cei care au de c tigat din ceea ce se ntmpl
cu
organiza ia la momentul t0?

Cine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se ntmpl
cu
organiza ia la momentul t0?

Cine are o opinie despre ceea ce se ntmpl
cu organiza ia la
momentul t0?
Cei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri
lideri de
opinie?
Etape (2)
1) Identificarea stakeholderilor (continuare)

n aceast
etap
se face o list
ct mai complet
de
stakeholderi: pe ct posibil ace tia trebuie identifica i ct mai
concret (nume, adres , preocup ri etc.) - este recomandabil s
li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC!
Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date cu
stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece
organiza ia n timp. Investi ia de timp i bani ini ial este
amortizat ulterior.
33
Etape (3)
Matricea de analiz a stakeholderilor

2) Prioritizarea stakeholderilor
Cu ajutorul unui tabel, estima i:
care este influen a fiec rui stakeholder,
care este interesul fiec rui stakeholder legat de organiza ia
dvs.
Ne intereseaz combina ia ntre influen
i interes.
Etape (4)
Matricea de analiz
Stakeholder
Pozi ie
intern sau
extern
organiza iei
Influen
a stakeholderilor
Interes
Obiective
stakeholder
Obiec ii aduse
activit ii
organiza iei la
momentul t0
Ne intereseaz raportul:
Influen mare / Interes mare (mai ales cnd
stakeholderii ne pot face
) i
Influen mic / Interes mare (mai ales cnd
stakeholderii ne pot face bine)
34
Etape (5)
Matricea de analiz
a stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)

Stakeholder
i se noteaz denumirea ct mai exact: preot,
primar, nv
torul satului, reporter etc.
Pozi ie postul pe care l ocup n organiza ia care ac ioneaz
(de ex. Poli ie) sau n organiza ia care este afectat
pozitiv
sau negativ de ac iunile celei dinti. Scopul acestei coloane este
de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a
stakeholderilor
Etape (6)
Matricea de analiz
a stakeholderilor

Influen
este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10,
unde 1 = influen
aproape inexistent
i 10 = influen
maxim . Dac vre i, pute i s l asem na i cu sistemul de
notare de la coal . Vor fi considera i stakeholderi importan i
cei care ob in punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de
atragere a stakeholderilor trebuie s i vizeze n primul rnd pe
ace tia
35
Etape (7)
Matricea de analiz
a stakeholderilor

Interesul se folose te un sistem de notare de 5 puncte, unde
1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori,
exist stakeholderi foarte influen i care nu sunt interesa i de
ceea ce face organiza ia la momentul x. Dar pot exista
stakeholderi cu un poten ial de influen are mediu care, datorit
interesului foarte ridicat, s devin , n timp o adev rat
problem pentru organiza ie. ntr-o strategie sunt avu i n
vedere stakeholderii care au interes mare (au ob inut notele 4
i 5) chiar dac influen a lor e sc zut la momentul x.
Etape (8)
Matricea de analiz
a stakeholderilor

Obiectivele stakeholderului
dac acesta face parte din
organiza ie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare
cu cele ale organiza iei. Scopul este ca, indiferent dac face
parte sau nu din organiza ie, s i transmitem ideea c
organiza ia noastr face ceea ce el i dore te sau c ine cont
de ceea ce el i dore te.
36
Etape (9)
Matricea de analiz
a stakeholderilor

Obiec iile
trebuie formulate n termenii celui care le aduce.
Cu ct ne apropiem mai mult de cei care ne critic
vom putea
cu att vom n elege ce i nemul ume te. Obiec iile reprezint
de fapt modalit ile n care se manifest problema pentru
stakeholderi (urm rile activit ii organiza iei la momentul x)
Matricea de analiz a impactului

solu iei asupra stakeholderilor
Pornind de la tabelul anterior putem elabora solu ii pentru

problema x i, ulterior, putem evalua urm rile acestor
solu ii. Pentru a face acest din urm lucru, utiliz m
matricea de evaluare a impactului solu iei asupra
stakeholderilor.
37
Matricea de analiz a impactului

solu iei asupra stakeholderilor
Stakeholder
Obiectivele
stakeholderului
Ce c tig
stakeholderul de pe
urma solu iei alese?
Ce pierde
stakeholderul de
pe urma solu iei
alese?
Efectele n timp
asupra
stakeholderilor
Matricea logic (LOGical

FRAMEwork matrix)
Pentru a evita interven iile dezordonate i barierele
de comunicare ntre diferite entit i angajate n
managementul situa iei, este recomandabil s se
utilizeze urm toarea matrice.
Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie
cut i rezultatele a teptate.
38

FRAMEwork matrix)
Descriere Impact, Indicatori ai ndeplinirii Surse din care Riscuri
sunt cule i
Outcome, Output Impactului, Outcomeindicatorii
urilor, Output-urilor
// Listarea
// Indicatori de finalizare // Modalit i de
activit ilor
diseminare
a activit ilor
Impact
Outcome
Output
Activit i

FRAMEwork matrix)
Output
rezultat instantaneu al unei ac iuni
Outcome
rezultat pe termen mediu generat de
finalizarea ac iunilor dintr-o categorie
Impact
rezultat pe termen lung generat de
finalizarea tuturor ac iunilor
39
O ultim
remarc
...
intele i nevoile organiza ionale sunt mult mai u or

de urmat atunci cnd de in torii de interese se afl
ntr-o re ea de interese ne-conectate. Motivul este
acela c presiunile care pot veni din partea diferi ilor
stakeholders nu sunt poten ate de eventualele
alian
dintre ace tia.
Stakeholder D
Stakeholder C
Organiza ie
Stakeholder A
Stakeholder B
40
Capitolul III
Abordarea structurat a deciziilor

Am s ncep acest capitol cu un moment de reflec ie adesea utilizat ca
moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunnd c pleca i
ntr-o c torie pe care ar trebui s o ncheia i la un moment predefinit (s
zicem c a i pierde o mo tenire dac nu a i ajunge la timp).
Dumneavoastr nu cunoa te i drumul i nici nu ave i voie s cere i
instruc iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a i putea folosi
ar fi un ceas sau o busol . Trebuie s alege i ntre acestea dou . Ce a i
alege?
Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz
managementul de proiect. Sper m ca la sfr itul acestei lecturi s fi ales
spunsul corect.
Deciziile pe care le lu m n calitate de manageri sau simpli angaja i ne
afecteaz att pe noi, ct i pe cei cu care lucr m. Ca s nu mai vorbim
de organiza ia n care perform m. ntr-unul din materialele de training
primite la o sesiune de preg tire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau
prezentate urm toarele pilde:
ef inteligent + angajat inteligent = PROFIT
ef inteligent + angajat incompetent = PRODUC IE
ef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE
ef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM
Ce decidem s facem: s ob inem profit, s producem f
a c tiga
nimic, s promov m sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar
cteva op iuni n via a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul n care
lu m decizii.
n continuare vom discuta despre modul structurat de abordare
deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate
acest sens. A a cum ncerc s le transmit studen ilor i recomand i
cititorule: ncearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s
apreciezi utilitatea.
a
n
ie
le
O s prezent m cteva instrumente f

s pretindem c le-am epuizat.
Revenim la ideea de mai sus: nu exist re ete de succes, iar ceea ce face
un manager este i rezultatul flerului s u. Capacitatea de a lua deciziile
optime nu este de inut de absolut nimeni nc de la nceput. Ini ial este
aplicat procedeul ncercare - i - eroare. Totu i acest procedeu nu este
recomandabil la nesfr it. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe
baza experien ei acumulate. Al i factori care contribuie la alegerea celei
mai bune alternative sunt:
41
Informa iile disponibile la momentul lu rii deciziei;

Cuno tin ele n materie de tehnici de luare a deciziilor;
Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;
Pozi ia ierarhic n proiect;
Dorin a de a face compromisuri (n ceea ce prive te propriile
valori, n ceea ce prive te sc derea calit ii, n ceea ce prive te
cre terea costurilor etc.);
Capacitatea de a sus ine decizia n fa a efului sau echipei de
proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997).
3.1 Tipuri de decizii

Nu vom ncerca s d m o defini ie a deciziei. Acest lucru este mai pu in
important. Ne intereseaz s alegem varianta de ac iune potrivit .
Deciziile pot fi:
Neprogramate deciziile sunt luate n leg tur cu probleme
nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care
deciziile luate n trecut nu mai sunt potrivite actualului context;
Programate deciziile sunt luate n leg tur cu probleme
foarte familiare pentru care exist un model clar de r spunsuri.
3.2 Modele de elaborare a deciziei

3.2.1 Modelul lui Simon (n trei pa i sau n linie dreapt )
Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim : n elegerea
problemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu v
indic foarte multe r spunsuri la nedumeririle dumneavoastr . ncerc m
mai jos s clarific m aceste etape folosind ca exemplu achizi ionarea
unui laptop.
Primele dou faze sunt mai pu in problematice. De exemplu, particip
frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil
pentru a mi expune prezent rile n exact formatul n care l-am conceput
(probabil sunte i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre
versiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac n prima faz
nu trebuie s not m nimic n urm toarele este obligatoriu. La faza a doua
putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i
este necesar prevenirea incompatibilit ii softurilor. Mai pot ad uga: sunt
frecvent plecat din Bucure ti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia
m relaxez ascultnd o muzic bun sau uitndu-m la un film.
Am v zut care sunt motivele pentru care trebuie s mi achizi ionez un
laptop (am definit ct mai n detaliu problema). Este foarte important s
uta i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi ct mai siguri c
decizia final este fundamentat de o cunoa tere complet a problemei.
Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie ndeplinite astfel
nct s m declar mul umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul
42
motiv portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau

egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (mi trebuie un procesor
puternic pentru a m ine bateria ct mai mult >>> fie voi achizi iona un
laptop cu un procesor Centrino fie cel pu in unul cu un procesor Intel
Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv mi trebuie un laptop care s
poat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gndesc
la acestea i s v d necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este
clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de
sunet foarte bun .
Am ajuns n faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput n ceea ce
prive te partea hard a computerului m consult cu exper i. Ace tia mi vor
indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite n faza
trei.
n faza cinci evaluez op iunile din faza patru innd cont de criteriile
definite n faza 4 i nu numai. Ce nseamn i nu numai? La un laptop,
un lucru extrem de important este capacitatea firmei produc toare de a
integra absolut toate elementele astfel nct aparatul n sine s
func ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cump torul, este
important i pre ul. La fel i diferen a de pre i de calitate dintre modele.
n c su a corespunz toare fazei cinci vom trece toate aceste calcule.
n fine, n faza ase alegem acel model acceptabil n raport cu toate
criteriile cuprinse n analiza noastr .
Acest gen de demers este extrem de frecvent ntlnit n managementul
de proiect. Dac la nceput pare greoi, pe m sur ce devenim mai
experimenta i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se
pierde n fazele care presupun formularea criteriilor.
3.2.2 Modelul Bucla decizional

Acest model (prezentat grafic ntr-o pagin viitoare) este diferit de primul
prin posibilitatea de a te ntoarce la re-analizarea situa iei dup
formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac n modelul de sus
mai totul se petrecea n linie dreapt , aici procesul are forma chiar a unei
bucle:
Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional
nu duce cu necesitate la un r spuns satisf
tor. Atunci cnd a i ajuns la
etapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie
o lua i de la cap t. Procesul v-a condus la un r spuns dar, n timp ce
i urmat calea sistematic , este posibil s v fi schimbat p rerea n
privin a problemei sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac
spunsul. Dac n momentul n care ajunge i la r spunsul respectiv ti i
/ sim i c nu este cel mai bun, va trebui s relua i procesul. Respinge i
toate r spunsurile g site, apoi redefini i problema i aplica i iar modelul
Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire
a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea r spuns.
43
Faza 1
n elegerea problemei
Faza 2
Faza 3
Specifica i
Defini i
criteriile care
i clarifica i
trebuie
problema
satisf cute
1. Am nevoie de 1.1
portabilitate
Greutatea
<= 3 kg
1.2 Procesor
Centrino sau
minim Intel
Mobile
Pentium 4
Proiectarea
Faza 4
Genera i
op iuni
posibile
Alegerea
Faza 5 Faza 6
IBM G
IBM R
Dell
Toshiba
Fujitsu
Siemens
Acer
Sesiza i
ave i
o
problem
Softurile mi
2. S previn
incompatibilitatea spun care
sunt
softurilor
criteriile:
MOffice
2003, Open
Office
2,
Acrobat
Professional
>>> 512 Mb
RAM, 40Gb
HDD
3. S m relaxez
3.1
Plac
video
performant
3.2 Plac de
sunet
performant
Evalua i
op iunile
Modelul
de plac
Modelul
de plac
Alege i
cea
mai
bun
op iune
Etc.
Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor

(aplica ie: cump rarea unui laptop)
44
Bucla decizionala
Selecta i cel mai bun
spuns
ncepe i aici
Respinge i toate
spunsurile
Sim i c ave i
o problema
Defini i problema
Redefini i problema
Stabili i criteriile pe
care trebuie sa le
ndeplineasc un
spuns satisf
tor
Aplica i criteriile
la r spunsuri
Genera i r spunsuri
posibile
Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson, 1997: 14)
45
3.3 Instrumente utilizate n procesul de elaborare a

deciziilor
3.3.1 Listele
Sunt tabele simple cu trei coloane: op iuni, avantajele op iunilor,
dezavantajelor op iunilor. A adar, n acest tabel n prima coloan sunt
trecute alternativele de ac iune; n a doua coloan sunt trecute avantajele
pentru fiecare alternativ ; n a treia coloan sunt trecute dezavantajele
pentru fiecare alternativ . La final se raporteaz
avantajele la
dezavantaje i se alege cea mai potrivit op iune.
Exemplu: dori i s decide i dac s transfera i sau nu o parte din angaja i
ntr-o alt zon de lucru
Op iunile
i
transfera i
Avantaje
Mai mult spa iu de lucru
Condi ii mai bune la
cantin
nu-i
transfera i
costuri
Departament compact
Dezavantaje
ntreruperi cauzate de
mutare
Fragmentarea
departamentului
Costul noului mobilier
Spa iu insuficient
Tabel 6 Exemplu de list
3.3.2 Arborii de decizie

Arat op iunile pe care le ave i la dispozi ie ntr-o form secven ial . Este
o tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detalii
ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de
decizie devin vizibile rela iile dintre diferitele op iuni i sunt scoase n
relief punctele n care trebuie f cute unele alegeri. Dac se ntmpl ca
implementarea s nu mearg bine, pute i reexamina decizia luat ,
ncercnd s afla i dac a i ales sau nu op iunea cea mai bun .
Este o tehnic simpl care se poate aplica n solu ionarea problemelor nu
prea complexe, pentru care exist mai multe op iuni de solu ionare
nrudite.
Prezent m mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se
hot
te s urmeze cursurile unui program MBA (Pringle i Thompson,
1997: 18).
46
ncep urm toarea

serie
Accept noua
slujb
Pl tesc eu
cursul
Accept
sponsorizarea
Continui pe cont
propriu
Nimeni nu va
ti c am picat
Costul
Ca urmare a reu itei la
acest curs
Compania m apreciaz
dac reu esc
Pe cont propriu
Urmez cursul
mai trziu
Sponsorizat
Urmez un curs de
management n cadrul firmei
concentrez
asupra noii slujbe
Nu ob in nici
o calificare
Figura 5 Diagrama arborelui de decizie
47
3.3.3 Diagramele cauz
efect
Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acela i principiu ca arborii

decizionali. Diagramele cauz -efect se mai numesc diagrame os de pe te datorit aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite s
vizualiz m foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana
vertebral ); s vizualiz m cauzele problemei (liniile care intersecteaz
coloana vertebral sau coastele); s propunem solu ii pentru remedierea
/ ndep rtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor).
Mai jos este prezenta o astfel de diagram . n 2004 a fost realizat o
coal de Var cu studen i ai Universit ii din Bucure ti. Evaluarea
formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac ie cu
rezultatul acesteia. Aceasta era problema a c rei rezolvare trebuia g sit
astfel nct s nu mai fie repetate gre elile trecutului. Au fost identificate
patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului
i organizarea. Pentru fiecare categorie general de cauze au fost
identificate cauzele concrete exact a a cum sunt notate n diagram .
Obiective
ncurajarea
ini iativelor
Training
Lips
program
training bine
stabilit
Divergen
de obiective
Lips
eficien
organizator
Nemul umirea
participan ilor
cu coala de
Var 2004
Cauz
secundar
Lipsa de
motiva ie
Preg tirea
terenului
Reguli
Cauz
principal
Fuga de
responsabilit
ate
mp irea
sarcinilor
Achizi ii
Respectarea
orarului
Organizare
Figura 2 Diagrama cauz - efect
48
3.3.4 Matricea de evaluare a op iunilor

Este un instrument foarte util care mbin (sub form de tabel)
propriet ile diagramelor prezentate mai sus ad ugnd ns un element
deosebit de important i util. Tocmai acest element permite alegerea unei
op iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, crend senza ia de
obiectivitate n alegere. Spunem senza ia de obiectivitate pentru c , n
fond, i acest procedeu se bazeaz pe experien a managerului de
proiect. Matricea de evaluare a op iunilor arat astfel:
Criteriul
4
3
5
4
3
2
3
Criteriul
n
Criteriul
3
1
3
......
Criteriul
2
Op iunea 1
Op iunea 2
.................
Op iunea 3
Criteriul
1
Op iuni
Criterii de evaluare a op iunilor
Tabel 1 Matricea de evaluare a op iunilor
Elementul n plus este sistemul de evaluare a fiec rei op iuni n func ie de

fiecare criteriu. Exist un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op iunea
X este total contraindicat datorit criteriului y, iar 5 = Op iunea X este
total indicat datorit criteriului y.
Aplica ii.
A1. ncerca i s trasa i o diagram cauz -efect avnd obiectivul:
identificarea motivelor pentru care studen ii copiaz
la
examene. ncerca i s r spunde i la acest obiectiv mai nti din
pozi ia studentului iar apoi din pozi ia profesorului.
A2. Folosind structura prezentat mai jos realiza i o matrice de
evaluare a op iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei coli
de var organizat de ONG ABC. Indica i care tem este cea mai
potrivit pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.
49
Definirea temei:
Obiective:
Alegerea unei teme de training pentru coala de Var ABC

a) ESEN IALE:
(1) Atragerea unor studen i competen i n ONG ABC
(2) Asigurarea unor competen e necesare integr rii pe pia a muncii
b) DEZIRABIL
(3) Construirea unei echipe
Formularea i evaluarea op iunilor

Relevan a
trainingului pentru
nevoile TW
Traineri
disponibili
Originalitatea
n compara ie
cu
concuren a
Multifunc ionalitatea
temei
Cererea pe
pia a muncii
Interactivitatea
Total
1. Negociere i conflict
2. Marketing
3. Comunicare interpersonal
4. Comunicare de afaceri
5. Discurs public
7. Team building
8. Marketing personal
9. Managementul resurselor umane
10. Experien e reale de via
50
Capitolul IV
Managementul timpului
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E
Pn n acest moment probabil a i n eles ce gen de obiective trebuie s
defini i pentru proiectele dumneavoastr . Primul pas c tre succes este
definirea corect a intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie
utiliz m criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce
astfel:
S Specific
C Cuantificabil
A Acceptat
A Adoptat
(nsu it)
R Realizabil
R Realist
T Timp
E Explicit
surabil
Timp
arate clar cum va fi m surat gradul de

ndeplinire a obiectivului
de to i membrii grupului
poat fi atins pe durata existen ei
grupului folosind competen ele i resursele
puse la dispozi ia grupului
precizeze un termen pn la care s
poat fi atins
prezinte clar ceea ce trebuie realizat
Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE
Echivalen ele din tabelul de mai sus sunt: specific explicit, m surabil
cuantificabil, acceptat adoptat, realist realizabil, timp timp.
n literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor
S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S:
S
M
A
R
T
I
E
S
Specifice
surabile
Acceptate
Realiste
Tangibile (timp)
Implicndu-i pe coechipierii adecva i
Ecologic sigure i admisibile
Sus innd orientarea spre succes
Tabel 3 Obiectivele SMARTIES
Indiferent de acronimul pe care decide i s l utiliza i este foarte important

ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ave i o
formulare de genul:
Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele
proiectului la care lucrez pn la data de 1 noiembrie 2004
(Ni , 2005);
Definirea a trei valori a noii organiza ii X prin debriefing dup
programul de teambulding de 2 zile;
51
Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate

specifica iile din contract func ionale;
Ob inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la
sfr itul semestrului (ceea ce presupune ob inerea punctajului
maxim i la seminar).
2. Planificarea
Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect.
Nu te po i, logic, angaja n implementarea unui proiect dac nu ai un plan
bine structurat. Aceast lucrare trebuie folosit ca instrument pentru
eficientizarea planific rii.
Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. Lipsa
unei gndiri strategice i a unei planific ri sistematice poate avea drept
consecin realizarea de programe sau proiecte care conduc la e ec i
treptat la falimentarea organiza iei. Rezult :
e ec n ndeplinirea obiectivelor proiectului;
slab organizare a echipei, care se va reflecta asupra ntregii
organiza ii;
informarea asupra activit ii echipei va fi defectuos organizat
iar informarea va fi inegal ;
o serie de activit i vor fi realizate ad-hoc, f
a avea resursele
i asisten a necesar ;
lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de
a ac iona n mod aleator, trecnd de la un program la altul, f
scopuri i obiective clar definite;
n literatura de specialitate se prezint , printre altele, dou tipuri de
planuri:
Planuri proactive (preventive) - reprezint eforturi planificate,
continue, menite s creeze i s perfec ioneze un sistem
deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaz pe deschidere,
onestitate i implicare n problemele proiectului, solicitnd
ac iuni concrete nainte s se produc eventuale evenimente
negative.
Planuri reactive (de remediere) implic aplanarea conflictelor
i a crizelor atunci cnd se declan eaz ; ele tind s
restabileasc rela iile bune n astfel de situa ii neprev zute. n
acest tip de plan se folosesc tehnici asem
toare cu
programele proactive, dar ansele de succes sunt drastic
reduse, avnd in vedere c audien a (sau o parte semnificativ
din audien ) este ostil .
o planificare corect activitatea echipei va fi afectat , iar
coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o
imagine clar despre proiect, n concluzie, nu pot fi ndeplinite obiectivele
acestuia.
52
Planificarea este un proces iterativ, etapele putndu-se relua de mai

multe ori rafinnd de fiecare dat diferite puncte ale planului.
Etapele procesului de planificare pot fi considerate:
Definirea obiectivelor;
Generarea i evaluarea op iunilor;
Identificarea activit ilor;
Ordonarea activit ilor;
Identificarea resurselor necesare;
Revizuirea planului;
Preg tirea planurilor i a programelor de m suri;
Monitorizare i control.
Evident aceasta este doar una dintre clasific rile posibile.
Planificarea ar trebui s includ :
Stabilirea elului general: al organiza iei, al echipei de proiect, al
individului;
Demararea unui proces de n elegere a clien ilor (analiza pie ei)
Crearea unor structuri de lucru eficiente, adic care s permit
buna i libera comunicare i colaborare ntre niveluri ierarhice
i departamente diferite;
Identificarea activit ilor care trebuie realizate pentru a fi atins
obiectivul i elul proiectului;
Definirea responsabilit ilor;
Crearea, mpreun cu departamentul de Resurse Umane, a
unui sistem de monitorizare i evaluare a performan ei
angaja ilor din proiect. Ulterior cre rii acestui sistem este
absolut necesar s l face i public. Angaja ii nu pot atinge
standarde pe care nu le cunosc!
Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) de
recompensare a angaja ilor;
ncurajarea inova iei (ar trebui s nu v intereseze foarte tare
cum sunt realizate activit ile atta timp ct nu se dep esc
limitele legii i nu sunt defavorizate alte departamente sau
echipe ale organiza iei).
Con tientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferit
de ceilal i.
Debriefing permanent astfel nct angaja ii s primeasc
feedback permanent nv
i din gre eli.
Un alt mod de planificare care v va fi prezentat cuprinde mai multe
etape distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt:
Declararea misiunii n care se fixeaz orient rile i inten iile
organiza iei;
Stabilirea obiectivelor curente care ar putea s nu fie prea
bine definite;
Strngerea de informa ii urmat de aplicarea unei analize
SWOT;
Reformularea obiectivelor n lumina rezultatelor analizei
SWOT;
53
Studiul strategiilor posibile o analiz critic a strategiilor ce

pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite n etapa
precedent ;
Alegerea unei strategii adic a cursului de ac iune care poate
utiliza n mod optim resursele organiza iei i are cele mai mari
anse de a duce la ndeplinirea obiectivelor;
Planurile de m suri destinate punerii n aplicare a strategiei
alese i cuprinznd mecanisme de control i de evaluare a
eficacit ii m surilor adoptate (Hall i Keynes, 1997: 42).
i, n fine, o ultim posibil succesiune:

Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul
proiectului)
Obiective;
Organizare echipa de proiect;
Programare lucr ri / jaloane;
Resurse necesare, buget;
Evaluare riscuri semnificative.
Sfera de acoperire a proiectului i contractul
Motivele de realizare a proiectului;
Cerin e;
Structura de alocare a resurselor;
Limite de timp i costuri;
Premise de la care s-a pornit n ntocmirea proiectului;
Criterii de calitate.
Planul tehnic
Caracteristici tehnice proiect (cerin e, specifica ii, planuri,
instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate)
Calitatea i managementul
Modul cum va fi gestionat proiectul;
Cerin e client;
M suri pentru prevenirea apari iei defectelor;
Proceduri de revizie;
Persoane ns rcinate cu controlul calit ii.
Organizarea i personalul
Structura echipei de proiect;
Responsabilit ile membrilor;
Responsabilit ile contractori, subcontractori.
Programul (calendarul) proiectului
Resurse i facilit i (structura defalcat a bugetului)
Evaluarea riscului i managementul riscului
3. Programarea
Programarea este ceva mai specific dect planificarea pentru c aici se
pune accentul pe dou elemente fundamentale ntr-un proiect: timpul i
resursele.
Programarea nseamn atribuirea unui moment de start i unui moment
de finalizare pentru fiecare activitate i ac iune dintr-un proiect. De
54
asemenea, programarea nseamn indicarea resurselor necesare pentru

fiecare dintre activit i.
Avnd n vedere c timpului
speciale nu mai insist m aici.
i resurselor le sunt rezervate capitole
4. Instrumente utilizate n managementul timpului

4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)
nainte de a trece efectiv la estimarea timpului n proiectul nostru suntem
obliga i s elabor m structura de alocare a activit ilor (un tip de
organigram a proiectului asem
toare cu cea a organiza iei).
Pentru ntocmirea acestui instrument, proiectul trebuie s fie specificat n
detaliu. Cnd se ntocme te o structur de alocare a activit ilor exist
anumite linii de urmat:
Descompunerea activit ii n pachete principale trebuie s fie
logic
i compatibil cu descompunerea utilizat pentru
controlul costurilor i raportare;
La cel mai sc zut nivel, elementele activit ilor trebuie s fie
foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s
le
ndeplineasc o persoan ntr-o perioad rezonabil de timp
(Keller, vol. 2, p. 12)
Deci acest instrument i permite:
s estimezi ct mai exact timpul pe activit i n proiect;
s estimezi costurile pe fiecare activitate;
s planifici resursele (n special cele umane adic s
desemnezi clar sarcini / responsabilit i membrilor echipei);
s planifici managementul riscului.
Nu exist o re et a WBS perfect . Totu i exist o anumit terminologie
(Phillips, 2004: 159) pe care trebuie s o folosim pentru a se n elege
ceea ce dorim s realiz m. Astfel, trebuie s
tim c un proiect este
alc tuit din faze. O faz este o sec iune a proiectului care trebuie
ncheiat (finalizat ) nainte de a trece la urm toarea faz . De exemplu,
crearea unei baze de date n Access for Windows are urm toarele faze:
concep ie, crearea formularului de introducere, definirea rela iilor dintre
tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul strict . n
cadrul fiec rei faze, exist pachete de lucru sau activit i1. Aceste
activit i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, n
cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date n Access for
Windows se reg sesc urm toarele activit i: definirea etichetelor pentru
fiecare variabil , definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.),
stabilirea unor reguli de aten ionare pentru evitarea gre elilor de
introducere, stabilirea unor reguli de salt pentru cre terea vitezei de
introducere etc.
1
Unii autori prefer distinc ia activit i versus ac iuni. Nu este att de important
terminologia utilizat , ct mesajul din spatele acesteia.
55
Ca regul de lucru n elaborarea unei WBS am putea enun a urm toarea

idee: ncerca i s diseca i fazele n activit i ct mai concrete dar nu
exagerat de reduc ioniste. Nu trebuie s c dem n cealalt extrem i s
ne r cim n detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezent m un exemplu
n pagina urm toare.
n figura de mai jos observ m distinc ia dintre faze i activit i. Evident
poate fi f cut o diagram WBS mai detaliat . Important este ca
activit ile s fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect
astfel nct aceasta s poat estima ct mai adecvat timpul, costurile i
nc rc tura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (preg titor
al activit ii propriu-zise):
nu prezint n ordine activit ile;
nu prezint timpul de execu ie pentru fiecare activitate;
nu prezint costul fiec rei activit i;
nu prezint responsabilii pentru fiecare activitate.
Diagrama WBS reprezint deci doar o modalitate structurat de
identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel nct s fie u urat
munca de estimare a timpului i costurilor, munca de programare a
resurselor umane, activitatea de control (monitorizare).
Prezent m n continuare, principiile elabor rii organigramei proiectului:
Principiul unit ii obiectivelor - Structura de organizare trebuie
asigure participarea fiec rui salariat la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.
Principiul eficien ei - Structura de organizare este eficient
dac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri ct mai
mici la performan e ct mai mari.
Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post de
conducere poate coordona un num r optim de posturi de
execu ie. Acest num r depinde de sfera de cuprindere a muncii
i de profunzimea activit ilor conduse.
Principiul scalar - Cu ct este mai clar linia de autoritate, cu
att mai bine va fi n eleas responsabilitatea lu rii deciziei i
comunicarea informa iilor, n ambele sensuri, pe direc ie
vertical , n piramida ierarhic .
Principiul deleg rii prin rezultate dorite - Autoritatea delegat
spre managerii de mijloc i inferiori trebuie s asigure atingerea
performan elor dorite. n acest scop, o parte din atribu ii,
competen e i autoritatea managerilor superiori se transfer
subordona ilor, fixndu-le i rezultatele ce trebuie s fie
realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea
conduc torului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi
delegat .
Principiul responsabilit ii absolute - Responsabilitatea
subordona ilor fa
de manageri, n leg tur cu atingerea
obiectivelor postului, este absolut . n acela i context,
56
managerii sunt obliga i s

asigure condi iile necesare
desf ur rii activit ilor subordona ilor.
Principiul unit ii de comand
- Un compartiment are
ntotdeauna un singur conduc tor. n elegerea i respectarea
rela iilor de autoritare dintre manager i subordona i, elimin
posibilitatea apari iei unor confuzii
i permite cre terea
responsabilit ii personale pentru rezultatele ob inute n
procesul muncii.
57
Organizarea unei seri festive
1. Planificare
i
supervizare
1.1 Realizarea
agendei
1.2 Realizarea
bugetului
2. Masa
propriu-zis
2.1 Conceperea
meniului
2.2 Cump rarea

produselor pentru
meniu
2.3 G tirea
produselor din
meniu
2.4 Servirea
produselor
preparate
3. Camera i
echipamentul
4. Invita ii
5. Staff-ul
6. Speakers
3.1 G sirea i
contractarea
loca iei
4.1 Realizarea
listei de invita i
5.1 Formarea
echipei de
shoppers
6.1 Realizarea
listei de
vorbitori
3.2 Aranjarea
meselor i
scaunelor
4.2 Realizarea
name tagurilor
5.2 Formarea
echipei de
buc tari
6.2 Contactarea
vorbitorilor
3.3 Decorarea
lii
3.4 Montarea
echipamentelor
pentru prezentare
(videoproiector, sta ie
de sunet etc.)
4.3 Identificarea
invita ilor cu
nevoi speciale
(vegetarieni de
exemplu)
5.3 Formarea
echipei de
hosstesi
5.4 Formarea
echipei de
cur enie
6.3 Asigurarea
transportului
6.4 Backup
pentru cei care
nu vin
Figura 6 Work Breakdown Structure
58
Principiul nivelului de autoritate - La delegarea de autoritate se

transfer de la managerul superior la managerul delegat
dreptul de a decide, n limita competen elor acordate, f
ca
managerul superior s intervin n desf urarea proceselor
respective de munc .
Principiul diviziunii muncii - Structura organizatoric este mai
eficace atunci cnd activit ile, atribu iunile i sarcinile sunt
delimitate pe posturi de lucru n strns concordan
cu
preg tirea profesional de specialitate, nclina iile i abilit ile
salaria ilor.
Principiul definirii func iei - Cu ct posturile de lucru i
compartimentele au mai bine definite activit ile, atribu iunile,
sarcinile, obiectivele, responsabilit ile, competen ele
i
autoritatea, cu att nivelul performan elor este mai mare.
Principiul separa iei - n organizarea activit ilor de control i
verificare, persoanele competente s controleze, execut
sarcinile de verificare i control independent de conduc torul
compartimentului
controlat
i
raporteaz
rezultatele
conduc torului
superior
din
e alonul
ierarhic
al
compartimentului controlat.
Principiul echilibrului - Elaborarea structurii de organizare
trebuie s in cont de armonizarea general a organiza iei.
Fiecare principiu ofer avantaje i dezavantaje. De aceea,
aplicarea principiilor organiz rii nu se face n mod rigid, ci cu
asigurarea unui echilibru care s
confere structurii de
organizare stabilitate.
Principiul flexibilit ii - Fiecare firm trebuie s func ioneze n
condi iile schimb toare determinate de mediul intern i extern.
Aplicarea acestui principiu n elaborarea structurii de
organizare presupune anticiparea schimb rilor posibile i a
solu iilor ce trebuie s fie adoptate prompt, pentru a nu bloca
func ionarea firmei.
Principiul facilit rii actului de conducere - Cu ct structura de
organizare i deleg rile de autoritate dau posibilit i mai mari
managerilor s creeze i s sus in un nivel ridicat de
performan , cu att mai mult vor putea fi dezvoltate abilit ile
de conducere ale acestora.
Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie s fie

absolutizate. Acestea trebuie s fie adaptabile n func ie de condi iile
concrete ale fiec rei firme. De fapt, aceasta este o problem de
cunoa tere a modului cum trebuie folosite aceste principii, o problem de
discern mnt
i experien
n nsu irea temeinic
a
tiin ei
managementului.
59
4.2 Momentele de referin

Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte, specifice de data aceasta
program rii timpului ntr-un proiect. Unul dintre aceste concepte este
momentul de referin (n englez milestone).
Acest moment de referin denot ncheierea fiec rei faze a unui proiect.
Aten ion m cititorul c , de acum nainte, terminologia va avea la baz
distinc ia dintre faze i activit i.
Lectur
Nu este ntotdeauna posibil divizarea unui proiect n faze distincte i succesive;
de cele mai multe ori pot exista anumite activit i care se suprapun n timp.
Chiar i atunci cnd este posibil ca proiectul s fie divizat n faze distincte, se
poate dovedi util ca p i ale acestor faze s se suprapun , astfel nct proiectul
poat fi terminat mai repede. De pild se poate stabili ca activitatea de
aprovizionare s fie nceput dup nceperea activit ii de proiectare, dar nainte
de ncheierea acesteia. Totu i, chiar i cnd fazele se suprapun, este bine s se
identifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixe
fa de care s poat fi m surate progresele n calendarul de lucru care
marcheaz lansarea la ap . Acesta reprezint , pentru activitatea de construc ie
a navei, un reper u or identificabil i nedisputabil.
Ideal, ntr-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de
referin bine definite, care s serveasc drept asemenea repere. Cel mai
necesar atribut al unui bun moment de referin este acela de a nu permite
ndoiala dac a fost sau nu atins. De exemplu, dac dori i s folosi i drept
moment de referin momentul ncheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s v
asigura i c pute i defini ceea ce trebuie s se n eleag prin ncheierea
proiect rii. Trebuie s defini i cu precizie care anume produse trebuie livrate i
cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel nct s se poat
spune c proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au
nevoie de definiri am nun ite: de exemplu lansarea la ap a unei nave. De
asemenea, un moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac
finalizarea instal rii a 1000 de metri de cablu reprezint un reper m surabil,
acesta nu este totu i la fel de plin de sens ca ncheierea cabl rii ntregii cl diri
(Keller, vol. 3, p.23).
4.3 Diagrama Gantt

Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului
datorit simplit ii de construire i utilizare. Are evident propriile
dezavantaje, dezavantaje care sunt compensate ns de alte tehnici.
Aceast tehnic presupune, la modul cel mai general spus:
enumerarea activit ilor pe o plan
sau ntr-un tabel (Word)
sau ntr-o foaie de calcul (Excel) (pe rnduri);
identificarea unei scale temporale (ore, s pt mni, luni);
desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate
enumerat astfel nct s fie evident perioada de timp alocat
acesteia.
60
Concret:
Cod
WBS
Activitate
1.1
1.2
2.1
2.2
Realizarea agendei
Realizarea bugetului
Conceperea meniului
Cump rarea
produselor
pentru
meniu
G tirea produselor din meniu
Servirea produselor preparate
G sirea i contractarea loca iei
Aranjarea meselor i scaunelor
Decorarea s lii
Montarea echipamentelor
Realizarea listei de invita i
Realizarea name tagurilor
Identificarea invita ilor cu nevoi
speciale
Formarea echipei de shoppers
Formarea echipei de buc tari
Formarea echipei de hosstesi
Formarea echipei de cur enie
Realizarea listei de vorbitori
Contactarea vorbitorilor
Asigurarea transportului vorbitorilor
Backup plan pentru cei care nu vin
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
4.3
5.1
5.2
5.3
5.4
6.1
6.2
6.3
6.4
Num rul zilei

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tabel 7 Exemplu de diagram Gantt
Foarte important: se folose te codul fiec rei activit i exact a a cum este
indicat n WBS. Este important standardizarea denumirilor pentru a
ura activitatea de monitorizare i control.
Acest tip de diagram poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel,
Visio, Microsoft Project etc.. Este indicat utilizarea unor softuri
specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se tie c
ansa de a fi acceptat un proiect de c tre un client depinde foarte mult i
de modul n care i prezin i oferta; profesionalismul deriv i dintr-un bun
PR.
Remarc m c programele specializate ne permit i definirea momentelor
de referin . Momentele de referin alese de noi, consider m c includ
alte momente cheie ale proiectului respectiv. Dup cum remarc m
momentele de referin trebuie s fie exprimate ntr-o form ct mai
concret , m surabil .
Anticipnd analiza de drum critic, putem spune c diagrama Gantt poate
fi folosit
i n acest scop. n principiu, acest instrument poate fi
complicat la nesfr it: putem ad uga indicatori ai rela iilor dintre
activit i; putem al tura bugetul pe activit i; putem programa necesarul
de resurse umane.
Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt:
pe m sur ce ad ug m elemente devine greu de citit i n eles;
61
nu ne permite s observ m tot timpul rela iile de dependen

dintre activit i. Diagrama Gantt este foarte potrivit pentru
proiecte mici (ca durat i num r de activit i).
4.4 Analiza de drum critic

Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect s cunoasc durata
activit ilor pentru a putea trasa acest instrument. Acest instrument nu ne
permite s identific m rela iile de preceden dintre activit i i nici s
calcul m marjele de timp.
Diagrama (re eaua) cu s ge i ne permite s r spundem la dou ntreb ri:
Care sunt predecesorii activit ii X?
Care sunt succesorii activit ii X?.
Exist mai multe tipuri de re ele cu s ge i: re ele cu activit ile pe s ge i i
re elele cu activit ile pe noduri.
4.4.1 Re ele cu activit i pe s geat
Pentru a putea realiza o re ea corect trebuie s n elegem semnifica ia

anumitor concepte: evenimente, noduri i activit i.
Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile
precedente au fost ncheiate i din acest punct ncep urm toarele stadii.
Dac vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de
referin .
Nodurile sunt cercurile care denot
activit i i startul alteia.
evenimentele, adic
finalul unei
Activit ile sunt s ge ile care unesc evenimentele.

Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activit i
care sunt critice pentru ncheierea cu succes a proiectului n termenul de
finalizare.
Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de re ea. Nu conteaz n
acest moment la ce se refer activit ile ci doar s n elegem
mecanismul. De obicei deasupra s ge ilor se scrie numele sau codul din
WBS al activit ii, iar dedesubt durata activit ii. Exemplul nostru este
teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activit ilor.
62
1:5
4:8
Denumirea activit ii
sau codul din WBS
1
3:5
0:0
4:7
5
8:8
8
1
7:7
4:4
3
4
10:10
Figura 8 Re ea cu activit i pe s ge i
(a) Activit ile sunt reprezentate prin s ge i. Nodurile sunt reprezentate

prin cercuri. Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Primul cerc nu
trebuie s aib semnifica ia unui eveniment real; poate i este foarte des
folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activit ilor din
proiect. Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai
sus. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discu ii ntre membrii
echipei pe baza listei de invita i de exemplu. Acestea sunt activit i
denotate prin s ge i.
(b) Primul cerc este momentul de start. al proiectului. El poate s nu
aib o semnifica ie concret ci doar s fie folosit pe post de punct vizual
de pornire.
(c) Cifrele de sub s ge i reprezint duratele activit ilor necesare pentru
a ajunge ntr-un anumit eveniment. De exemplu activitatea 1-2 dureaz 1
pt mn . Unitatea de timp trebuie s fie identic pentru toate
activit ile.
(d) Prima cifr de pe cerc reprezint momentul minim de ncepere a
activit ii. Pentru primul cerc momentul de ncepere este 0 (zero). Pentru
activitatea 1-2 deci, momentul minim de ncepere este 0. Activitatea 1-2
dureaz 1 s pt mn , deci momentul minim de ncepere al activit ii 2-6
este 0+1=1, adic dup o s pt mn de la nceperea proiectului.
Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4, adic n a patra
pt mn a proiectului. Pentru aceste activit i este clar i simplu cum
trebuie procedat care este timpul lor minim de start.
Ce facem ns cnd exist mai multe c i posibile de a ajunge la
momentul minim de start al aceleia i activit i? De exemplu pentru
activitatea 8-9. Regul : se merge pe calea cea mai lung . Aceast regul
are drept obiectiv evitarea subestim rii duratei reale a proiectului. Adic :
O cale posibil ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >>
activitatea 5-8. Aceasta nseamn : 0+3+1+1=5 (momentul
minim de start n a cincia s pt mn );
63
O alt cale posibil : activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta

nseamn : 0+3+3=6 (momentul minim de start n a asea
pt mn );
O alt cale posibil : activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >>
activitatea 7-8. Aceasta nseamn : 0+4+3+1=8 (momentul
minim de start n a opta s pt mn ).
Varianta corect este cea de a treia: momentul minim de start pentru
activitatea 8-9 este cea de a opta s pt mn de proiect.
Explica ia acestei reguli e logic : prin calea cea mai lung se acoper o
mare parte din timpul destinat acestui proiect.
(e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zis , adic pentru a
identifica drumul critic, urm rim aceea i filozofie ca la paragraful
anterior: c ut m calea cea mai lung de la stnga spre dreapta. n cazul
nostru am avea urm toarele variante de cele mai lungi c i:
1-2 >> 2-6 >> 6-9 adic 0+1+3+2=6 s pt mni
1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adic 0+3+1+1+2=7 s pt mni
1-3 >> 3-8 >> 8-9 adic 0+3+3+2=8 s pt mni
1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adic 0+4+3+1+2=10 s pt mni.
Deci calea cea mai lung pentru ncheierea proiectului, adic drumul
critic, este varianta 4.
ntr-o re ea pot exista mai multe drumuri critice dac exist mai multe c i
de lungime egal .
(f) Aflnd care este drumul critic putem trece la urm torul pas: calcularea
marjelor de timp pentru activit ile care nu sunt pe drumul critic (regul :
pe drumul critic nu exist marj de timp, nu sunt admise ntrzieri).
Aceste marje de timp ne arat cu ct putem ntrzia cel mai mult
demararea activit ilor care nu sunt pe drumul critic.
Cum se procedeaz :
Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare.
ntotdeauna momentul maxim de ncepere al acestui ultim
eveniment va coincide cu momentul minim de ncepere.
Apoi urm rind calea cea mai lung , unde este cazul,
determin m momentul maxim de ncepere al celorlalte
activit i. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim
de ncepere egal cu 10-2=8 adic n a opta s pt mn .
Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de ncepere 8-3=5
adic a cincia s pt mn . Dar ce facem cu evenimentele la
care se poate ajunge pe mai multe c i? Aplic m acela i
principiu al celei mai lungi c i: de exemplu activitatea 1-3 va
avea momentul maxim de ncepere 8-3=5 adic a cincia
pt mn (8 e momentul maxim de ncepere al activit ii 5-8,
3 este durata activit ii 3-8). nc o dat : pe drumul critic nu se
accept ntrzieri!
64
O regul foarte important n elaborarea acestor re ele spune c nu sunt

acceptate dublele determin ri sau buclele: adic A determin pe B care
determin pe C iar C determin pe A.
4.4.2 Diagrama cu preceden e
A. Tipuri de condi ion ri
Metoda tras rii re elelor pe baza preceden elor permite exprimarea unor
rela ii destul de complexe ntre activit i. Pe lng leg turile normale
(implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), ntre finalizarea
unei activit i i demararea celei urm toare, exist nc trei tipuri de
posibilit i de rela ionare complexe. Astfel, rela iile posibile stabilite ntre
diversele activit i ar fi:
Condi ionare de tip finalizare - demarare;
Condi ionare de tip demarare - demarare;
Condi ionare de tip finalizare - finalizare;
Condi ionare de tip demarare - finalizare.
Pentru exemplificarea acestor tipuri de condi ion ri se au n vedere dou
activit i (Activitatea A i Activitatea B), dintr-o re ea de preceden e.
a) Condi ionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate ncepe
dect dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A:
Figura 3 condi ionare tip finalizare-demarare
b) Condi ionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate ncepe

dect dup x unit i de timp de la demararea Activit ii A:
Figura 4 condi ionare tip demarare-demarare
65
c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi

considerat dect dup x unit i de timp de la finalizarea Activit ii A:
Figura 5 condi ionare tip finalizare-finalizare
d) Condi ionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizat

dect dup x unit i de timp de la demararea Activit ii A:
Figura 6 condi ionare tip demarare-finalizare(nota ia)
B. Mod de construire
Diagrama cu preceden e, probabil, este mult mai u or de n eles dect

cea cu s ge i.
Am v zut deja mai sus care este sistemul de nota ie i ce reprezint
fiecare sec iune din p tratul specific acestui tip de diagram .
transform m exemplul teoretic prezentat la re elele cu activit i pe
geat .
Avem urm toarele activit i:
Codul activit ii Activit i precedente Durata activit ii
1-2
1
2-6
1-2
3
6-9
2-6
2
1-3
3
3-5
1-3
1
3-8
1-3
3
5-8
3-5
1
8-9
5-8, 3-8, 7-8
2
66
1-4
4-7
7-8
1-4
4-7
4
3
1
Diagrama va ar ta astfel:
Figura 7 Diagrama cu preceden e
Dup cum observ m, acest tip de diagram ne ofer mai mult informa ie
dect cel prezentat anterior.
Cum se completeaz chenarele? De exemplu, momentul minim de start
al activit ii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceast cifr ? Am copiat
pur i simplu valoarea momentului minim de finalizare al activit ii
precedente. Dac am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul i
preceden i atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de
finalizare) cel mai mare. Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vor
fi egale cu cele de jos mereu. Explica ia este simpl : nu exist dect un
singur termen de finalizare. Dac de la stnga la dreapta adun m, de la
dreapta la stnga sc dem pentru a afla momentele maxime. Astfel,
momentul maxim de finalizare al activit ii 7-8 este egal cu momentul
maxim de start al activit ii sale succesoare, 8-9. Dac am fi avut pentru
activitatea 7-8 mai mul i succesori, atunci am fi copiat valoarea
(momentul maxim de start) cel mai mic. Explica ia este logic : nu
vrem s supraestim m ntrzierile pe care ni le putem permite.
Drumul critic este reprezentat prin s ge i mai groase. Ne putem da
seama care activit i sunt pe drumul critic dac ne uit m la c su a unde
este trecut marja de timp: acolo unde marja este egal cu zero avem i
activit i critice.
C. Puncte forte ale re elelor de preceden
67
Cea mai uzual metod de trasare a re elelor cu activit i n

noduri;
U or de n eles i de folosit;
Permit reprezentarea clar a activit ilor care, fie se suprapun,
fie se separ printr-un decalaj de timp, spre deosebire de
diagramele cu s ge i, care au unele limit ri din acest punct de
vedere: de exemplu atunci cnd momentul nceperii i finaliz rii
activit ilor se suprapun, nu se pot reda rela iile dintre activit i
n acest caz;
Permit reprezentarea interdependen elor
i cuantificarea
priorit ilor pe baza analizei estim rilor referitoare la durata
diferitelor activit i;
Sunt bine acoperite de programele de calculator existente;
Ofer mai mult libertate n exprimarea rela iilor complexe;
Referitor la analiza temporal , n sistemul preceden ei exist
mai mult spa iu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel,
rezerva total de timp poate fi indicat pe diagram , n timp ce
n re eaua cu s ge i nu era vizibil ;
Permite planificarea unei game mai largi de constrngeri;
Activit ile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca
activit i de demarare i de finalizare a proiectului.
D. Puncte slabe ale re elelor de preceden
Sunt mai greu de schi at dect re elele cu s ge i, avnd un

sistem de nota ie mai complicat;
Nu pot s indice rela ii foarte complexe ntre activit ile i
evenimentele descrise; exist situa ii cnd diagramele cu
ge i sunt mai u or de urm rit: spre exemplu, dac avem de
legat, una cte una, un num r mai mare de activit i de alte
activit i care le urmeaz , putem ob ine o diagram mai clar ,
folosind s ge ile pentru activit ile fictive.
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:
Organizarea personal deficitar .

Pozi ionarea gre it a biroului.
Nerespectarea strict a fi ei de post.
Aglomerarea cu prea multe sarcini a angaja ilor. Acest lucru ar
putea atrage erori n stabilirea priorit ilor.
Atitudinea necorespunz toare fa de colegi. Aceasta trebuie s
fie moderat c ci persoanele prea s ritoare i pierd vremea cu
problemele celorlal i.
Clasificarea gre it a sarcinilor. Pu ine persoane tiu s i
ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele
neesen iale.
Neefectuarea la timp a repara iilor tehnice.
Lipsa comunic rii adecvate.
Delegarea necorespunz toare a muncii.
Lipsa ordinelor clare.
68
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit i:
Similaritatea cu alte activit i: anumite activit i din pachetul de

lucru sunt similare altor proiecte.
Date istorice: nregistr ri privind durata activit ilor, ce reprezint
baza pentru estim rile activit ilor prezente.
Estim rile consultan ilor externi: utile n cazul n care un proiect
presupune tehnologii noi.
Tehnica Delphi: estimeaz bine i n absen a exper ilor externi.
Un grup tehnic de 5-6 speciali ti se formeaz , i se informeaz cu
privire la proiect i natura activit ii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie
i spun punctul de vedere referitor la durata activit ii.
Estim rile exterioare grupului vor fi argumentate. Dup ascultarea
argumentelor se face o nou estimare, iar opiniile extreme vor fi
din nou motivate.
Tehnica celor trei puncte: presupune, anterior aplic rii ei, trei
tipuri de estim ri ale duratei activit ii ce variaz : cea mai
favorabil (cea mai scurt , pentru ca activitatea s se realizeze
conform a tept rilor), cea mai defavorabil (cea mai lung , pentru
o activitate conform a tept rilor, n cazul unor nereguli), optim
(experimentat uzual).
Tehnica Delphi l rgit : rezult din mbinarea tehnicii celor trei
puncte cu tehnica Delphi. Speciali tii vor prezenta, pe lng unica
estimare, variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale
activit ilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personal
trebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificarea
incluznd calit ile i calific rile necesare, ns nu trebuie
specificat i numele resurselor. n func ie de resursele de personal
disponibile, se disting patru metode de estimare a activit ii:
o Estimarea activit ii ca efort total de munca i procent / zi
constant;
o Estimarea activit ii ca durat i efort total de munc ;
o Estimarea activit ii ca durat i procent / zi constant;
o Estimarea activit ii ca profil: n metodele precedente,
procentul de efort este constant pentru fiecare zi, deci
persoana este nc rcat cu o rat constanta.
Aplica ii.
A1. n mod inten ionat am introdus n diagrama cu preceden e
prezentat ca exemplu n acest capitol o eroare. Identifica i
eroarea respectiv . Discuta i consecin ele posibile ale acestei
erori.
A2. Mai exist
implica iile.
o alt
modalitate de a calcula timpii? Discuta i
69
Capitolul V
Managementul costurilor
1. No iuni generale
Managementul costurilor cuprinde att controlul cheltuielilor, ct i pe cel
al veniturilor. De asemenea, acest control implic analiza modului n care
sumele de bani primite sau cheltuite se nscriu n buget, dar i momentul
acordat fiec rei tranzac ii.
Factorii determinan i pentru managementul costurilor sunt:
aten ia acordat costurilor de c tre stakeholderi;
defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru u or gestionabile;
divizarea bugetelor astfel nct fiec rui pachet de sarcini s -i
corespund o parte proprie din bugetul total;
stabilirea unui calendar eficient al lucr rilor;
practicarea unui management eficace, astfel nct s asigure
respectarea calendarului;
realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor
efectiv realizate cu cele planificate;
ntocmirea corespunz toarea a specifica iilor i contractelor;
investigarea solidit ii financiare a clientului;
investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor i a
subcontractorilor;
utilizarea eficient a licita iilor, nct s asigure cele mai reduse
costuri;
nregistrarea timpului suplimentar lucrat;
monitorizarea pl ilor;
recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon, consumabile
etc.;
facturarea corect a clientului;
ntocmirea de rapoarte periodice.
2. Tipuri de costuri
n lucr rile de management de proiect sunt indicate multiple tipuri de
costuri. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de c tre contabilul i
economistul cu care colabor m. Pentru noi, managerii de proiect sau
membrii echipei de proiect, este util s cunoa tem urm toarele categorii
de costuri:
Costuri de capital cele legate de achizi ionarea materialelor (n
general a elementelor de proiect care au form fizic ). Tot aici mai sunt
incluse costurile cu instalarea i punerea n func iune a acestora.
Costuri de exploatare mentenan a materialelor cump rate anterior.
70
Costuri financiare legate de sursele de finan are ale unui proiect. Un

proiect poate avea surse multiple de finan are: de la bugetul statului,
fonduri nerambursabile, grant-uri, sponsoriz ri, credite bancare. Costurile
legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobnzii pentru credite; rata
dividendelor care trebuie pl tite ac ionarilor.
Costuri fixe: sunt cele care nu se modific . De exemplu dac organizez
un trg de carte nchiriez un num r de standuri. Chiria pentru acele
standuri este fix : nu se modific indiferent de cte standuri am. Asta
doar dac nu sunt un bun negociator. Salariul pe care l pl tesc
paznicului este iar un cost fix pentru c i dau o sum fix care nu
depinde de cte standuri am sau alte lucruri de genul acesta.
Costuri variabile: sunt cele care se modific . De exemplu pentru fiecare
stand de mai sus angajez studen i care s mi reprezinte editura i s mi
vnd c ile; n general ace ti studen i sunt pl ti i n func ie de vnz ri:
cu ct vnd mai mult cu att c tig mai mult. Aceea i situa ie este cu
agen ii de asigurare: cu ct fac mai multe poli e cu att c tig mai bine.
Costuri directe: sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produs
vndut sau chiar produs. De exemplu, salariul pe care l dau studen ilor
este cost direct pentru c tiu cte c i mi poate vinde i mai tiu i cam
cte c i se vnd n general. Chiria iar e un cost direct pentru c tiu ct
cost s nchiriez cte un umbrar. Dac vreau s fac o mas tiu c
am nevoie de patru picioare i o t blie; tiu ct cost lucrurile acestea
luate separat. Alt exemplu: dac cer consultan . Costurile directe nu
este obligatoriu s fie i fixe simultan.
Costuri indirecte sau de regie: sunt cele care nu pot fi calculate pe
unitate de produs. De exemplu salariul directorului de editur este cost
indirect pentru c el prime te un salariu care nu variaz n func ie de cte
i se vnd acolo; asta se ntmpl pentru c are i alte responsabilit i
care nu pot fi cuantificate separat. Alte astfel de costuri: ntre inerea,
lumina, telefonul (cnd m refer la convorbirile f cute pentru acest trg i
le scad din factura total sunt costuri directe). Costurile indirecte nu este
obligatoriu s fie i fixe tot timpul.
Este bine s cunoa tem aceste tipuri de costuri pentru a ti ce anume
cerem de la contabil cnd l punem s ne fac fezabilitatea financiar a
proiectului. Cum se calculeaz nu este treaba noastr .
71
3. Estimarea costurilor proiectului

Se realizeaz pornind de la specifica iile proiectului. ansele de a se face
estim ri gre ite de costuri vor sc dea dac proiectul este bine definit de
la nceput. Proiectul con ine ntotdeauna surprize, de aceea nu va exista
posibilitatea ca erorile n estim rile ini iale s fie reduse la zero.
Dup gradul de certitudine, estim rile pot fi:
aproximative: realizate anterior proiectului, cnd informa iile
existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practic a
tuturor activit ilor viitoare. Se aplic
i n cazurile de urgen
i
sunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil.
comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiect
nou cu munca desf urata n alte proiecte similare din trecut.
Acurate ea acestei estim ri depinde de gradul de ncredere produs
de solu ia proiectului, metodele de lucru alese n el i de
asem narea lui cu anterioarele proiecte.
de fezabilitate: realizate numai dup efectuarea unor activit i
semnificative de concep ie preliminar a proiectului.
definitive: efectuate c tre sfr itul proiectului, fie pornind de la
zero, fie actualiznd estim rile comparative i de fezabilitate
anterioare, ultima variant fiind cea optim . Atunci cnd costurile
reale le nlocuiesc pe cele estimate, acurate ea estim rii se
mbun
te.
3.1 Faze ale procesului de estimare.

Orice element care nu este inclus n estim rile de cost pune n pericol
planificarea i calendarul de lucru ale proiectului.
Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcarea
activit ilor: se realizeaz cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), i
reprezint un mod de mic orare a riscului de a omite ceva. ns la
nceputul proiectului, este foarte posibil ca schema activit ilor s fie
efectuat n termeni generali, necunoscndu-se multe dintre detalii.
Urm torul pas este colectarea estim rilor pentru timpii de lucru, pentru
durata activit ilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul c rora
am estimat timpul (vezi capitolul anterior).
n fine, trebuie s culegem date despre resursele necesare: umane i
materiale. Materialele necesit dou tipuri de estim ri pentru fiecare
activitate:
costul total estimat (+ taxele de livrare i alte taxe) adeseori,
costurile materialelor nsumeaz peste jum tate din costul
proiectului);
timpul total de livrare.
O estimare este complet doar atunci cnd se ine cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru ntocmirea ei.
72
n estimare trebuie s inem cont c , anual, au loc cre teri ce corespund

infla iei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, cl diri. Devalorizarea
aceasta a banului este inevitabil , iar ratele infla iei costurilor nu pot fi
or prezise pe termen lung, fiind influen ate de factorii politici,
economici, de mediu. Dar n orice proiect pe termen lung este necesar
estimarea unei rezerve alocate cre terii costurilor. Condi iile din contract
pot permite contractorului s cear o ridicare a pre ului, dac apar
cre teri de costuri pe care nu le poate controla (cre teri de salariu n
industria na ional ). Obi nuita practic n estimarea costurilor proiectului
este de alegere a unei valute de referin pentru proiect, apoi de
schimbare a tuturor costurilor estimative n acea valuta.
4. Bugetul
Estim rile costurilor vor fi transpuse n bugetul proiectului. Trebuie s
cunoa tem suma alocat atunci cnd facem planul; dac nu tim de la
nceput de ci bani dispunem, cnd se contureaz planul proiectului i ne
facem o idee despre costuri clientul se sperie i d napoi sau chiar
renun .
Nu ne intereseaz , nc o dat subliniem, modul de calcul al diferitelor
costuri. Aceasta este slujba contabilului. Noi indic m criteriile generale pe
care orice manager de proiect trebuie s le aib n vedere.
Activit i Materiale Unitatea Cantitatea
Cost
Cost
Cost
necesare
de
estimat
total
realizat
pentru
sur
pe
estimat
fiecare
unitatea
activitate
de
sur
1
6 = 4x5
Tabel 8 Buget
Avnd n vedere c bugetul se realizeaz la nceputul proiectului, n faza

de planificare, ultima coloan a tabelului de mai sus nu se completeaz .
Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor,
bonurilor de cas etc.
Orice firm desf oar o anumit palet de activit i. Scopul managerilor
este de a standardiza ct mai mult procesul de realizare a acestor
activit i astfel nct de la proiect la proiect diferen ele dintre costurile
estimare i costurile realizate s fie ct mai mici.
73
Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate i a

rezultatelor ob inute ntr-un proiect cu costurile i rezultatele planificate.
Exist dou posibilit i de realizare a acestei analize
monitorizarea costurilor f
definirea momentelor de referin
este o metod cu eficien redus , ntruct nu poate aduce
spunsurile la ntreb ri importante
monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin
care presupune mai multe etape.
o identificarea fazelor semnificative este primul pas i const
n identificarea unor evenimente cheie ale proiectului,
pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care
a fost ndeplinit , bugetul alocat i reprezentarea grafic a
planului bugetar n concordan cu fazele semnificative;
o reprezentarea grafic a realiz rilor i cheltuielilor;
o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli
planificate;
o evaluare.
Metoda are totu i unele dezavantaje, astfel , informa ia poate fi extras
dup ce r ul a fost f cut, modific rile de program impun i modific rile
graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul
proiectului.
5. Termeni folosi i n diferite metode de calculare a

costurilor
De i nu suntem preocupa i n a cunoa te toate detaliile legate de partea
financiar
a proiectului, avnd n vedere c
acestea sunt
responsabilitatea contabilului sau economistului, prezent m cteva
concepte care ar trebui cel pu in n elese de c tre managerul de proiect.
Am ales folosirea variantei n limba englez pentru a ne asigura de
acurate ea informa iei transmise.
Termen
ACWP
(Actual Cost of Work
Performed)
BCWP
(Budgeted Cost for
Work Performed)
Semnifica ie
Costuri reale pentru lucr ri realizate pn la un
moment dat
Costuri estimate pentru lucr ri realizate pn la un
moment dat
BCWS
(Budgeted Cost for
Work Schedule)
CPI
(Cost
Performance
Index)
CTC
(Cost to Complete)
CV
(Cost Variance)
Costul estimativ al lucr rilor programate

Raportul dintre valoarea lucr rilor i costurile reale
nregistrate
nregistrare: BCWP / ACWP
Costul de finalizare (costul lucr rilor ce mai trebuie
realizate)
nregistrare: ECAC ACWP
Abaterea de cost
CV = BCWP ACWP
74
ECAC
(Estimated Cost At
Completion)
ECD
(Estimated
Completion Data)
PB
(Project Budget)
SPI
(Schedule
Performance Index)
Costuri estimate la finalizarea unui proiect

nregistrare: PB CV
Data la care se estimeaz c se va termina
proiectul
Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucr rile
necesare pentru realizarea integral a unui proiect
Indice executat/programat
nregistrare: BCWP / BCWS
Abaterea fa de programul de lucru (= ct munc

s-a realizat pn la un moment dat, fa de ct era
(Schedule Variance) programat)
nregistrare: BCWP BCWS
Sursa: (Hall i Keynes, 1998: 46)
SV
75
Capitolul VI
Managementul resurselor
Resursele sunt poate factorul cel mai important n reu ita unui proiect.
Fie c este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sau
tehnologie informa ional , o planificare a acestora este necesar n orice
fel de proiect.
Planificarea este necesar deoarece complexitatea proiectului o cere. Cu
ct proiectul este mai complex, cu att cre te necesitatea unui plan prin
care s se stabileasc o ordine a activit ilor i resurselor implicate n
proiect.
Planificarea este, de asemenea, important
controlul proiectului.
pentru monitorizarea
1. Identificarea resurselor necesare. Cererea de ofert

Primul loc n care ne uit m cnd vrem s vedem care sunt resursele
necesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activit ile din WBS
dicteaz tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai
nevoie n proiect.
Dac , de exemplu, am dori s implement m un nou program software de
gestionare a bazelor de date ar trebui s ne adres m urm toarele
ntreb ri:
Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul
proiectului?
Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa
programul?
Ce tip de software este necesar pentru a asista designul,
codificarea i testarea noului nostru program?
Echipa de proiect lucreaz n acela i spa iu? Dac nu, este
necesar organizarea unor ntlniri comune sau coresponden a
prin e-mail este suficient ?
Determinarea necesarului de resurse este recomandabil s nu se
realizeze exclusiv de c tre eful de proiect sau echipa de proiect. Este de
dorit s fie implica i i stakeholderii cheie. n felul acesta v asigura i de
implicarea i sus inerea acestora din urm .
Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document n
care sunt trecute:
Resursele necesare;
Cantitatea de resurse necesare;
Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului echipa de
proiect le are n stoc sau trebuie achizi ionate?;
76
Etc.
Sec iunea I
Numele
Numele
Lista resurselor necesare

Informa ii generale despre proiect
proiectului Num rul
..
..
managerului
de
proiect Data
de
Sec iunea II
Activitate
Resursele necesare
Materiale
Cantitate
necesare
Exist n
stoc /
Trebuie
procurat
proiectului
demarare
Costul
aproximativ
Tabel 9 Planificarea resurselor
i mai putea ad uga o a asea coloan n care s

furnizori pentru fiecare dintre resursele respective.
fie nota i posibilii
Decizia de a avea o sec iune distinct din organiza ie care s se ocupe

de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte
versus decizia de a cump ra resursele necesare cu ocazia proiectelor
implic determinarea raportului cost beneficiu. Unele proiecte sunt mult
prea ample i implicit scumpe pentru a i asuma gestionarea lor exclusiv
din interior. n aceste situa ii se recurge la externalizarea unor fragmente
de proiect. Principalul factor avut n vedere este, deci, costul. Pentru o
discu ie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat.
Resursele includ oameni, echipamente, materiale orice este necesar
pentru a finaliza proiectul. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit
resursele necesare. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica
resursele materiale. De exemplu, la activit i ar putea fi trecute unele care
nu au nevoie propriu-zis de anumite materiale cu form fizic ci de
anumite cuno tin e din partea membrilor echipei de proiect. Aceste
cuno tin e, adesea denumite skills i abbilities, sunt considerate resurse
i trebuie notate n tabel.
Toate aceste informa ii alc tuiesc planul de resurse. Acest plan de
resurse acoper toate resursele necesare proiectului.
Pn
n acest punct am definit multe instrumente utilizate
managementul de proiect. Sfatul nostru este s v realiza i un dosar
aceste instrumente transformate n tipizate. Scopul oric rui manager
proiect este s i standardizeze munca astfel nct s reduc num
situa iilor neprev zute cu care s-ar putea confrunta.
n
cu
de
rul
77
Urm torul pas este cererea de ofert . Lista de resurse necesare este
defalcat pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt
transformate n cereri de ofert trimise posibililor furnizori. Chiar i lista de
abilit i necesare, know-how-ul este transmis agen iilor de recrutare sau
departamentului de resurse umane al organiza iei n care lucr m. Ini ial
trimitem cererile de ofert la o list l rgit de furnizori. Cnd demar m
acest proces suntem obliga i s avem deja formulat un sistem de
evaluare a furnizorilor.
Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul c ruia
membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi
transformat n partener al proiectului.
Acest sistem are urm toarele elemente:
Criteriile pe baza c rora sunt evalua i furnizorii. Aceste criterii
sunt stabilite de echipa de proiect.
Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des se
folose te sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este total
contraindicat i 5 este total indicat.
Scorul total ob inut de fiecare furnizor posibil.
Tabelul de mai jos prezint un astfel de instrument:
Criterii de
evaluare
Furnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4
.
Scor total
Tabel 10 Evaluarea furnizorilor
Evident, l vom alege pe acel furnizor care ob ine scorul cel mai mare.
2. Programarea resurselor
Este un element important folosit de companii in programarea pe termen
lung. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane:
instala ii, ma ini, materii prime, bani, spa iu de lucru.
Primii pa i ai procesului de programare a resurselor sunt construirea
re elei i analiza timpilor. Re eaua trebuie mai nti estimat f
a se lua
n considerare nici un fel de conflict posibil n materie de resurse.
Programarea resurselor este un demers ulterior i aproape complet
separat de analiza temporal .
Modul n care abord m programarea resurselor este determinat de obicei
de op iunea de planificare pe care o adopt m: dup limita de timp sau
dup limita de resurse.
Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan n care
nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt dep ite niciodat .
Prin urmare, se accept de multe ori ca data de finalizare a proiectului s
78
fie mai trziu dect termenul minim posibil, estimat pe baza analizei
temporale.
Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea
proiectului pn la o anumit dat , a adar procedura de planificare
trebuie orientat dup limitele de timp.
Data limit este termenul minim posibil de terminare (durata drumului
critic), a a cum reiese din analiza temporal .
Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor supranc rc rilor de resurse, eventual lund n considerare posibilitatea de a le
solu iona prin subcontractarea unora din lucr ri sau prin restructur ri pe
termen scurt ale resurselor.
Exist dou principii de programare a resurselor umane ale unui proiect
(Lock, 2004):
Agregarea resurselor - simpla nsumare a resurselor, f
a lua
n considerare gradul de disponibilitate. Se bazeaz pe
presupunerea c fiecare sarcin va fi demarat la termenul
minim prev zut n grafic. ns acest lucru este pu in probabil de
realizat.
Programarea resurselor - procedeu cunoscut i sub numele de
nivelarea, alocarea sau optimizarea resurselor. Acest demers
presupune estim ri subiective
uneori discutabile. n acest
sens, un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul
prezentat mai jos. Orice proiect are de parcurs un drum critic
jalonat pe mai multe elemente cheie ntre care, rezerva de timp
este un factor determinant al priorit ii. Datele despre rezerva
de timp sunt esen iale n programarea activit ii.
Pachetul de lucru
Activitatea 01 02
..
Unitatea de timp (zile, s pt mni etc.)
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
.
Num r
necesar
de
lucr tori
Tabel 11 Programarea resurselor
3. Managementul aprovizion rii

Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent
de tipul acestuia), l reprezint prin ns i structura lor resursele
materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a cerin elor complexe
pe care trebuie s le ndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie
managerial corect .
79
21
Managementul administr rii resurselor materiale nu reprezint doar o

nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit
ciclu de aprovizionare , ci presupune o mbinare fructuoas a activit ilor
realizate de departamentul de aprovizionare.
Se pun n eviden (Opran, 2002) urm toarele elemente componente ale
activit ii de aprovizionare n cadrul unui proiect:
Cererea de aprovizionare, formulat de c tre utilizator pe
baza necesarului acestuia de materii prime sau componente.
Ini ierea unei astfel de cereri are la origine un control al
stocurilor, al magaziilor sau spa iilor de depozitare, o analiz a
proiectelor tehnologice sau a controlului produc iei, n func ie
de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat
necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri
adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicit
rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar
fi:formularul de solicitare de aprovizionare, care s cuprind
detalii referitoare la produsele ce vor fi achizi ionate, cantit ile
necesare , precum i o cerere de rennoire a stocului.
Selectarea furnizorului, prive te cea de-a doua etap a
procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de
achizi ie bazat pe cota ii de pre uri, condi ii de livrare,
reputa ia privind standardele de calitate, performantele de
livrare i situa ia comercial . Sursa de aprovizionare poate
consta ntr-un singur furnizor sau mai mul i, n func ie de
necesarul de materiale solicitat.
Emiterea comenzii, constnd ori n dactilografierea comenzii,
semnarea i expedierea ei prin po , ori n schimb electronic
de date. Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc
consumul de timp, n sensul c aceast activitate, de i simpl
i obi nuit , poate dura cteva zile sau s pt mni, ceea ce
poate duce la o m rire a timpului alocat proiectului. Se mai are
n vedere i faptul c orice comand de achizi ie define te
condi ii comerciale, de regul standardizate i tip rite pe
spatele formularelor de comand , care l oblig pe achizitor s
accepte toate costurile necesare
i implica iile legale.
Obliga iile comerciale prev zute de comanda de achizi ie sunt
de fapt obliga ii contractuale referitoare la condi iile de plat , la
pre , fixate pe durata contractului, nefiind supus cre terii din
nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare,
calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, la
modul de desp gubire n cazul m rfii necorespunz toare din
punct de vedere al proiect rii sau al execu iei, proprietate
intelectual , pierdere sau deteriorare. O data contractat
produsul , vnz torul nu mai are nici un drept n a-l modifica
sau a-l ad ugi, dect printr-o autoriza ie explicit dat de
companie pe un formular oficial de modificare. n situa ia n
care sunt impuse anumite schimb ri n orice aspect al comenzii
de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda
ini ial , cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd
80
efectele asupra pre ului i livr rii. Acestea sunt redactate pe

formulare oficiale, avnd parte de aceea i circula ie ca i
comanda ini ial
c reia i corespunde. Dac
ns
amendamentul pericliteaz ncheierea corespunz toare a
aprovizion rii oric rui alt articol din comand pn la data de
livrare stabilit , se recomand emiterea unei noi comenzi de
achizi ie. Vnz torul are dreptul de a contracta subantreprenori
(subfurnizori), cu condi ia ca ace tia s fie cunoscu i de c tre
cump tor oricnd dore te, i cu asigurarea accesului
personalului care se ocup de urgentarea aprovizion rii din
cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt
aspect legat de condi iile comerciale se refer la dreptul
cump torului de a refuza produsele livrate invocnd faptul c
acestea sunt necorespunz toare sau dac vnz torul comite o
nc lcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va
solu iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul p ilor, sau
dac nu, n instan .
Confirmarea comenzii, reprezint r spunsul furnizorului la
comanda de achizi ie, n cazul n care el este pozitiv,
nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n
aceast etap , revine furnizorului obliga ia de a returna o
confirmare a accept rii condi iilor sau cel pu in confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specifica iile, pre ul i condi iile de
livrare.
Urgentarea aprovizion rii este o m sur preventiv prin care
se ncearc prentmpinarea ntrzierii livr rii, cu ajutorul unui
sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp
despre orice dificult i pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.
De i n unele organiza ii mai mici achizitorul ndepline te i
rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea, regula este ca acest
rol s revin unei persoane special ns rcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat
plasate toate
comenzile, achizi ionarea la timp a m rfurilor devine o
problem primordial . Urgentarea aprovizion rii nu reprezint
doar un proces de urm rire a m rfurilor ntrziate, ci mai
degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe parcursul
produc iei i livr rii, prentmpinnd ntrzierea livr rii. Dac
ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul,
persoana ns rcinat cu urgentarea aprovizion rii poate apela
la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a
colecta m rfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin
care sunt explicate pe larg motivele urgent rii, sau orice alte
metode licite ce duc la atingerea scopului.
Expedierea trebuie avut n vedere faptul c naintea p sirii
locului de produc ie al furnizorului, transportul s fie marcat
corespunz tor, prin aplicarea unei tampile u or de recunoscut
a furnizorului pe l zile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s
poat fi identificat n toate etapele c toriei, precum i la
destina ia final .
81
Livrare i facturare facturile nso esc actele de trimitere a

rfurilor i se deconteaz de c tre solicitantul m rfii n
momentul recep ion rii acesteia.
Inspec ie intern a produselor realizat de c tre factorii de
control abilita i din interiorul organiza iei.
Recep ia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizion rii
i const ntr-o examinare am nun it pentru verificarea
eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,
gre eli referitoare la natura m rfurilor sau cantitatea solicitat .
Dac m rfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie,
unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Apoi, dup un
timp, se preg te te un nou ciclu de aprovizionare.
82
Capitolul VII
Managementul echipelor
1. Echipa - definire, caracteristici. Reguli pentru succesul
muncii n echip
Echipa se refer la gruparea unui num r restrns de persoane (3-12) cu
resurse complementare n urm rirea unui obiectiv comun.
Aceast grupare poate fi permanent sau temporar , autonom sau s
fac parte din dintr-o organiza ie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un
sistem social, deci, dispune de o anumit energie care, folosit n cadrul
structurilor determinate, se transform ntr-un obiectiv-produs dat.
Persoanele care fac parte din echip constituie principala surs de
energie, ele o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai
unei echipe vor avea roluri specifice n cadrul acesteia, care trebuie s fie
complementare i s r spund diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu
personalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriului
u personaj.
Indivizii vor avea, n cadrul acestui sistem, diferite atribu ii, vor fi: simplu
participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual
func ionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei
echipe este mai nti un individ care trebuie s se bucure de anumite
drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele
ntlnirii, de a n elege ceea ce se a teapt de la el, de a fi ascultat, de a
fi respectat, de a n elege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate,
de a lucra ntr-o re ea de rela ii minimal favorabile particip rii sale.
Informa ia reprezint forma sub care sunt folosite resursele n echip i
singura form de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se refer
n primul rnd la indivizii ap i ntr-un anumit grad s urm reasc
mpreun cu al ii realizarea unor obiective mai mult sau mai pu in definite.
Un factor esen ial de coeziune ntr-o echip reprezint justa percep ie a
obiectivelor de c tre to i membrii. Aceste obiective reprezint produsul
teptat al muncii, ele servesc drept catalizatori n mobilizarea energiilor,
ele permit colaborarea ntre membri i coeren a ac iunilor. F
un
obiectiv comun nu exist echip propriu-zis .
ntr-o echip func ional , obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un
num r de procese care trebuie s coexiste n permanen :
83
Consultarea este o activitate care reflect att punctele comune ct i

particularit ile vizate de membrii. ntr-o consultare, membrii caut s
strng informa ii factuale, percep ii, opinii, sugestii, reac ii emotive
fiabile pe o tem dat , s perceap punctul de vedere specific al fiec rui
membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine care poate exista
ntre pozi iile exprimate.
John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii n echip , ntr-o lucrare care
poart chiar acest titlu, menite s ofere o re et a succesului muncii n
cadrul echipelor, fie c vizeaz realizarea unor sarcini, proiecte sau
competi ii sportive.
Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului ntr-o echip :
1. Legea Semnifica iei:
Munca n echip este cheia marilor realiz ri.
Unu este un num r mult prea mic pentru a realiza ceva m re .
Echipele implic prezen a unui num r mare de persoane, adic existen a
mai multor resurse , mai multor idei i unei energii mai mari.
Echipele cresc la maximum poten ialul unui lider
punctele slabe.
i reduc la minimum
Echipele ofer perspective multiple cu privire la modul n care se poate

satisface o nevoie sau atinge un scop, formulnd alternative pentru orice
situa ie. Ele mpart succesele, nfrngerile i responsabilit ile.
Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importan a colabor rii n orice
situa ie: Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva mpreun ci
exist foarte pu ine probleme pe care s le putem rezolva singuri.
2. Legea imaginii de ansamblu:
Scopul este mai important dect rolul.
Pentru a construi o echip de succes nu trebuie s uit m niciodat c
fiecare persoan dintr-o echip trebuie s joace un rol i fiecare rol are
contribu ia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. F
aceast
perspectiv , echipa nu i poate ndeplini scopul.
Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: Dac o echip urmeaz s i
ating poten ialul, fiecare juc tor trebuie s doreasc s i subordoneze
scopurile personale binelui ntregii echipe.
3. Legea ni ei:
ti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare.
84
To i juc torii au un loc al lor c ruia i adaug cea mai mare valoare.
Esen ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi i s se afle
la locul potrivit.
David Ogilvy afirm :valorific la maximum talentul fiec rui membru al
echipei i profit de fiecare oportunitate de o frac iune de secund
Semn al talentului unui lider este plasarea corespunz toare a oamenilor
in echip .
4. Legea Muntelui Everest:
Pe m sur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n echip
devine din ce n ce mai necesar .
Dac ave i un vis, ave i nevoie de o echip pentru a-l ndeplini. Aceea
echip trebuie s fie la n imea visului, trebuie dezvoltat prin
identificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea oamenilor din echip
ansa de a se dezvolta i perfec iona.
Vis i provoc ri
Provocare de tipul Everest
Provocare nou
Provocare controversat
Provocare variabil
Provocare nepl cut
Provocare diversificat
Provocare pe termen lung
Tip de echip necesar

Echip experimental
Echip creativ
Echip unit
Echip flexibil i rapid
Echipa incomod
Echip complementar
Echip hot rt
5. Legea lan ului:

Echipa nu poate s acopere n permanen
punctele slabe.
Puterea unei echipe este influen at de veriga cea mai slab . Atunci cnd
partea proast a echipei nu e tratat corespunz tor, se poate pierde
respectul celei mai bune p i, de aceea, veriga slab trebuie identificat
i trebuie s -i oferim acelei persoane ocazia de a- i g si propriul nivel n
alt parte.
ntr-o echip eficient membrii abili trebuie s ajute persoana slab .
6. Legea catalizatorului:
Echipele c tig toare au juc tori care le pun n mi care.
Majoritatea echipelor nu i mbun
esc poten ialul singure, dac nu
sunt ajutate, nu se dezvolt , nu devin mai bune i nu ating calibrul unui
campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator, adic un om care s
pun ac iunea pe primul plan.
85
Catalizatorii au intui ie, capacitate de comunicare, inspir i stimuleaz ,

sunt pasiona i de ceea ce fac, sunt talenta i, creativi, responsabili i
genero i.
7. Legea busolei:
Viziunea ofer membrilor echipei direc ie i ncredere.
n orice echip , viziunea extraordinar precede ntotdeauna realiz rile
extraordinare. O echip care mbr
eaz o viziune devine motivat ,
plin de vitalitate i ncredere. tie n ce direc ie se ndreapt i de ce se
ndreapt n acea direc ie.
Viziunea unei echipe trebuie s fie n conformitate cu:
Busola moral (s priveasc ntotdeauna c tre n imi, sus),
Busola intuitiv (s priveasc n interior, s asculte vocea
subiectiv , intuitiv ) ,
Busola istoric (s se raporteze la ceea ce a fost, n urm ),
Busola direc ional (mereu nainte!) ,
Busola strategic (s priveasc n jur),
Busola vizionar (dincolo de realitatea imediat ).
8. Legea m rului stricat:
Atitudinile gre ite ruineaz echipa.
Este adev rat faptul c adev ra ii lideri din companii, coli, universit i,
guverne de in anumite avantaje care i separ de restul societ ii. Iar
acest avantaj nu este un dar nn scut, un nivel de inteligen ridicat sau
un talent ci const n atitudinile pe care ace tia le au.
Atitudinea este molipsitoare. Cnd un membru al echipei este ascult tor
i dornic s nve e sau d dovad de o etic de munc riguroas i are
impact pozitiv, ceilal i membri l imit .
Atitudinile gre ite se nmul esc chiar mai repede dect cele corecte, ele
sunt greu de identificat pentru c sunt subiective, dar de corectarea lor
depinde succesul ntregii echipe.
9. Legea ncrederii reciproce:
Colegii din echip
este nevoie.
trebuie s
poat
conta unul pe cel lalt atunci cnd
Stanley C. Gault a afirmat : Nu lucr m unul pentru altul, lucr m unul cu

altul. Esen a ncrederii reciproce st n posibilitatea i dorin a colegilor
de a lucra mpreun pentru realizarea unor scopuri comune, ns aceast
ncredere nu apare ca atare ci trebuie c tigat .
Formula pentru ncredere reciproc :
86
Caracter + Competen
+ Angajament + Consecven
+ Coeziune
10. Legea pre ului:

Echipa nu reu
te s i ating
pl teasc pre ul necesar.
poten ialul atunci cnd refuz
Exist patru adev ruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul
ntr-o echip de succes, fiecare trebuie s pl teasc un pre , s
fac eforturi, s nve e; acest pre trebuie pl tit n permanen , cre te
dac echipa dore te s i mbun
easc poten ialul i s c tige i nu
scade niciodat .
Pre ul se refer de fapt la sacrificii, f
de care nici un succes nu e
posibil, la responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personal ,
altruism.
ntotdeauna se face mai nti plata pre ului, pentru ca recompensa s
apar ulterior.
11. Legea tabelei de marcaj:
Echipa i poate atinge obiectivele i poate face schimb ri atunci cnd
tie unde se afl .
O echip care reu
te, face schimb ri pentru a mbun
i n
permanen poten ialul i situa iile n care se afl . Ea va avea mereu n
vedere o tabel de marcaj, esen ial pentru a n elege situa ia real ,
pentru evaluare i implicit, perfec ionare, pentru luarea deciziilor,
efectuarea unor schimb ri i mai ales, pentru succes.
n cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte important pentru c
aceasta contabilizeaz dorin ele i interesele clien ilor fideli, precum i
tendin ele clien ilor poten iali, oferind organiza iei posibilitatea de
adaptare i r spuns la orice cerin .
12. Legea b ncii de rezerv :
Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.
Orice echip care dore te s exceleze trebuie s aib att nlocuitori buni
ct i oameni de ac iune buni, succesul pe termen ndelungat este
condi ionat de construirea unei b nci de rezerv .
Aceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirect
valoare organiza iei i sus in pe cei care se afl n mijlocul ac iunii.
13. Legea identit ii:
Valorile mp rt
ite definesc echipa.
87
Membrii echipei trebuie s se afle pe aceea i lungime de und . A a cum

valorile personale influen eaz
i direc ioneaz comportamentul unui
individ, valorile
organiza ionale
influen eaz
i
direc ioneaz
comportamentul echipei.
14. Legea comunic rii:
Interac iunea alimenteaz ac iunea.
Echipa nu poate reu i dect printr-o bun comunicare. O echip eficient
are membri care discut n permanen unul cu altul. Comunicarea cre te
angajamentul i leg tura dintre angaja i, acestea la rndul lor
alimenteaz ac iunea.
Comunicarea trebuie s se realizeze n patru direc ii:
de la lider tre colegii de echip .
de la colegii de echip
tre lider .
ntre membrii echipei.
ntre echip i public.
15. Legea avantajului:
Diferen a dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora.
Cu o conducere bun , totul se mbun
te, liderii sunt cei care ofer
un imbold, transform gndirea colegilor ntr-una creativ , sporesc
randamentul echipei, stimuleaz ncrederea n propria personal i pe
cea reciproc , ridic a tept rile fiec rui membru al echipei.
Totul oscileaz n jurul conducerii pentru c ea determin succesul.
16. Legea moralului ridicat:
Cnd c tigi, nimic nu te afecteaz .
Moralul ridicat ajut echipa s aib o evolu ie ct mai bun , s fac fa
tuturor mprejur rilor. De asemenea, elimin elementele negative i
emancipeaz echipa.
O atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil sunt
ingredientele pentru men inerea unui moral ridicat.
Cnd faci bine, te sim i bine - cnd te sim i, bine faci bine.
17. Legea beneficiilor:
Investi iile n echip sunt recuperate n timp.
88
Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu

schimb echipa peste noapte, ns dezvoltarea acesteia va da
ntotdeauna roade i recompensa nu va ntrzia s apar . Ca lider este
necesar s faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c i ei fac totul
pentru tine.
Oferim spre lectur fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo
Ni , 2005) care i propune s fac clar distinc ia dintre grup i echip .
De ce depinde eficacitatea grupului?
Obiectivul urm rit
Este foarte important modul n care stabilim obiectivele grupului deoarece de
acest lucru depinde ntreaga activitate a grupului. Obiectivele reprezint cartea
de vizit sau blazonul grupului. V znd obiectivele unui grup sau ale unei
organiza ii mi dau seama dac grupul respectiv este eficient sau dac
organiza ia respectiv este pe drumul cel bun. Trebuie s v spun c de prea
pu ine ori am ntlnit obiective care s fie clare i care s motiveze organiza ia
respectiv .
Obiectivul ales trebuie s fie ca la CARTE:
Cuantificabil - s arate clar cum va fi m surat gradul de ndeplinire a
obiectivului;
Adoptat/nsu it de to i membri grupului;
Realizabil s poat fi atins pe durata existen ei grupului folosind
competen ele i resursele puse la dispozi ia grupului;
Timp - s precizeze un termen pn la care s poat fi atins;
Explicit - s prezinte clar ceea ce trebuie realizat.
Aceste criterii trebuie ndeplinite toate n acela i timp. n literatura de specialitate
se mai folose te acronimul SMART1 care vine de la: Specific (similar lui Explicit),
surabil (similar lui Cuantificabil), Acceptat (similar lui Adoptat) i Temporal
(similar lui Timp).
Un obiectiv precum cre terea eficien ei coordon rii echipei de proiect este din
start un e ec sau, n cel mai bun caz, un ideal. Acest a a-zis obiectiv nu
ndepline te cel pu in dou dintre criterii:
criteriul Cuantificabil deoarece nu men ioneaz cum se m soar
cre terea
eficien ei, i
criteriul Timp nu prevede un termen pn la care trebuie atins
acest obiectiv.
n schimb Informarea a 100 de organiza ii despre misiunea i obiectivele
proiectului la care lucrez pn la data de 1 noiembrie 2004 poate fi numit
obiectiv pentru c respect toate criteriile CARTE.
n cadrul organiza ional suntem pu i n fa a unor obiective pre-stabilite sau, n
cel mai bun caz, negociate. n astfel de situa ii trebuie s c ut m ca aceste
obiective s fie prezentate ct mai simple i clare, s fie exprimate n ct mai
pu ine cuvinte. Dac frazele sunt prea lungi, este de preferat s transform m
obiectivul respectiv n mai multe obiective simple. ncerca i s v stabili i
obiective ct mai ndr zne e, care s motiveze pe cei din jur i s aib un impact
pozitiv asupra a ct mai multe persoane, asupra comunit ii i (de ce nu?)
asupra societ ii n ansamblu.
1
Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant, vol. 2, Open University
Business School, Editura CODECS, Bucure ti, 2002, p. 11
89
rimea grupului
Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul s reuneasc
competen ele, aptitudinile i atitudinile necesare realiz rii acelui obiectiv. n
acest sens, dup stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al
competen elor fiec rui membru i va vedea de ce competen e mai are nevoie
pentru atingerea obiectivului respectiv. n cazul n care aceste competen e
lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri.
Studiile arat c grupul func ioneaz optim cu un num r de 5-8 persoane.
Gndi i-v c echipele de commando se ncadreaz n cifrele men ionate mai
sus ca num r de membri ai grupului, iar acest lucru nu este ntmpl tor. Astfel
de echipe ac ioneaz cu obiective extrem de precise i trebuie s aib o
eficacitate ct mai mare. Sub acest num r grupul poate lucra bine, dar s-ar putea
nu de in toate competen ele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste
acest num r de persoane, grupul tinde s se divizeze n subgrupuri. Pute i, de
altfel, constata acest lucru la orice edin , ntrunire, excursie la care num rul de
persoane dep
te cifrele de mai sus. S-ar putea, ns , s fi i nevoi i s lucra i
cu mai mult de 8 persoane. n aceste condi ii este de preferat s diviza i grupul
n sub-grupe i s numi i cte un responsabil pentru fiecare subgrup n parte.
Astfel v va fi mult mai u or s coordona i activit ile ntregului grup. Binen eles
fiecare sub-grup va trebui s aib propriile obiective derivate de obiectivele
generale ale ntregului grup.
Resursele de care dispune
Pentru a- i atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie s dispun de resursele
necesare. De obicei, cnd ne referim la resurse, mul i dintre noi se gndesc la
resursele financiare, materiale i poate i la cele umane. ntr-adev r, de
multe ori uit m c f
competen ele oferite de resursele umane - de colegii, de
prietenii, de efii no tri celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare n sine,
indiferent de cantitatea n care se afl . Revenind la exemplul echipei de
commando, toat tehnologia sofisticat de comunicare ntre membri, de
reperare i anihilare a inamicului, precum i tot armamentul de ultim or nu
nseamn nimic dac se afl n minile unor nepricepu i. Dar la dispozi ia
grupului trebuie puse i alte dou tipuri de resurse: informa ionale i de timp.
Dup stabilirea obiectivului, grupul trebuie s identifice i resursele necesare
pentru a atinge acel obiectiv. Odat identificate necesit ile grupului, acesta
trebuie s le i ob in . n general, liderul grupului este cel care este responsabil
cu ob inerea resurselor, dar acest lucru nu nseamn c ceilal i membri ai
grupului nu-l ajut la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit
de delicat , deoarece lipsa acestora duce la demotivare.
Liderul i stilul de conducere al acestuia
De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri i la cum
apar ace ti lideri. Unii au spus c : liderii se nasc i nu se fac, aducnd n acest
sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal,
Mahomed al II-lea, tefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. i lista ar
putea continua cu nc alte multe nume, dac ar fi s ne limit m numai la
personalit i din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a
venit i vestea cea bun , i anume c : liderii se pot ( i) forma. Prin studiului
managementului i practicarea acestuia, prin aceast mbinare dintre studiu i
practic /experien , se pot forma competen ele necesare unui bun lider.
Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor arat c liderii nu au un
stil unic pe care l adopt de la nceputul activit ii lor i-l p streaz pn la
moarte. Aceste teorii arat c managerii i schimb stilul n func ie de
circumstan ele n care i desf oar activitatea. Cu alte cuvinte, ntr-un fel
90
ac ioneaz liderul n momente de criz , i ntr-altfel n afara acestor perturb ri.

Este chiar recomandat ca liderul s i modifice stilul de conducere n func ie de
condi iile concrete. Acest lucru se vede i din urm toarea zical :
To handle the others, use your heart.
To handle yourself, use your head
A fi lider nu este o sarcin a a de u oar pe ct pare. Trebuie s treci de la eu
la noi, trebuie s transmi i celorlal i o viziune i nu un sentiment de fric sau o
nebuloas . Exist mai multe exemple care ilustreaz aceste lucruri, dar cel care
mi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american ntr-una din
ile sale despre leadership publicat i la noi:
n timpul unei edin e cu personalul unui magazin, directorul i mustra
angaja ii pentru cifrele de vnz ri mult prea mici: M-am s turat de rezultate
proaste i scuze , spunea el. Dac nu v pute i face treaba, sunt sigur c
exist al i vnz tori care ar s ri n sus de bucurie dac li s-ar oferi ansa s
vnd produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul s le
reprezinte . Apoi, uitndu-se spre un proasp t angajat, care fusese fotbalist
profesionist, spuse: Ia spune-ne John, dac o echip de fotbal pierde partid
dup partid , ce se ntmpl ? Sunt nlocui i juc torii, nu-i a a? . ntrebarea
pluti n aer cteva secunde f
s primeasc nici un r spuns; apoi, fostul
juc tor de fotbal r spunse: De fapt, domnule, dac toat echipa are
probleme, de obicei se schimb antrenorul 1.
De i leadership-ul a ajuns s fie foarte la mod (toat lumea vorbe te despre
lideri i conducere), nceputul mileniului III ne g se te total nepreg ti i n acest
domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau
Parmalat crize ce au avut la baz moralitatea ndoielnic a unor oameni care,
mai nainte de falimentul r sun tor al acestor companii, erau prezenta i drept
modele demne de urmat ne arat c nc suntem departe de a defini un model
de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat ntr-un ziar britanic
asupra celor mai importante personalit i din toate timpurile, n care Iisus Hristos
era plasat pe locul 123! n schimb numero i fotbali ti, actori de cinema sau
cnt re i renumi i pentru aventurile lor amoroase, bahice i/sau consumul de
droguri apar pe primele locuri!? Dup cum se poate vedea confuzia n acest
domeniu este deplin ; depinde de fiecare dintre noi s ne nsu im valori reale,
morale, care i-au dovedit puterea de-a lungul timpului, r mnnd la fel de vii i
actuale pn n zilele noastre. Nu exist valori noi! Valorile pe care le are
omenirea sunt cele care au existat i la facerea primului om pe P mnt! Un lider
se presupune c
tie aceste lucruri ( i le i respect /practic ).Mi-a pl cut o
remarc a unui ziarist grec n cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la
consumul de droguri n lumea sportivilor, grecul a spus: La noi dac un fotbalist
se drogheaz , l d m afar . La voi, romnii, dac un fotbalist se drogheaz , l
transforma i n vedet . Asta este diferen a dintre noi. Dureros, dar adev rat!
Comunicarea n cadrul grupului
Atingerea obiectivului propus de c tre grup nu se poate face dect printr-o
comunicare foarte bun att ntre membri grupului, ct i ntre grup i celelalte.
De multe ori se uit c grupul trebuie s comunice bine i cu cei din afara sa,
care sunt influen i ntr-un fel sau altul de rezultatele activit ii grupului.
nc dinainte de a- i stabili obiectivele, membrii grupului trebuie s stabileasc
modalit i clare de comunicare. Grupul va trebui s cad de acord asupra
modului n care:
se ntrunesc (loca ie, date, ore, cine particip la fiecare tip de
ntlnire, ce se discut , cine conduce ntlnirea, cum se iau deciziile,
etc.);
1
Maxwell, John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucure ti, 2002, p. 6
91
circul informa ia n cadrul grupului (traseul de circula ie al

informa iei, ce tip de informa ie, nivelul i modul de prelucrare al
informa iei, care sunt informa iile care circul c tre to i membrii, etc.);
circul informa ia ntre grup i exterior (cine sunt cei afecta i de
activitatea grupului, n ce mod sunt afecta i/influen i de activitatea
grupului, de ce informa ii au nevoie de la noi, cum le pot parveni
aceste informa ii mai eficient, noi ce trebuie s tim despre ei, cum
culegem informa ii de la ei, cum reac ion m la p rerile lor despre
rezultatele muncii noastre, etc.).
Motiva ia
Putem s avem cei mai buni oameni n grup, s avem condi ii interne i externe
favorabile, precum i toate resursele la dispozi ie i, cu toate acestea, s nu ne
atingem obiectivele. De ce se poate ntmpla acest lucru? Pentru c grupului i
lipse te un ingredient fundamental: motiva ia.
Motiva ia trebuie construit nc din etapa de formare a grupului. Atragerea de
membri n cadrul grupului presupune o negociere ntre grup i viitorul membru,
precum. i un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen ele sale ( i nu
numai; putem discuta aici i despre atitudinile, aptitudinile i cuno tin ele sale) i
poate s -i ofere respectivului individ ceva n schimb. Dac acel ceva
satisface (o mare parte din) necesit ile respectivului individ i-l motiveaz ,
atunci se realizeaz acel schimb.
Poate c unii dintre voi au v zut filmul artistic Cei apte samurai (sau varianta
americanizat Cei apte magnifici). V aminti i c to i acei samurai ini ial nu au
vrut s participe la ap rarea satului de bandele de tlhari, dar - la un moment
dat se g sesc mpreun gata de a- i pune via a n joc pentru un sat cu familii
foarte s race. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale i de dorin a
de navu ire pentru a- i demonstra lor n i c pot fi i altceva dect ceea ce au
fost pn atunci. Motiva ia lor st tea n schimbarea modului de raportare a
ac iunilor lor la ceea ce le dicta con tiin a.
Dar cum ne d m seama dac grupul n care suntem este eficace sau nu?
n 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts
Institute of Technology (MIT) prezenta n cartea sa The Human Side of
Enterprise (Latura uman a ntreprinderii) unsprezece caracteristici ale
grupurilor eficace. De i vechi de aproape jum tate de secol, ele nu i-au
pierdut valabilitatea i pot fi utilizate oricnd drept un bun instrument n
identificarea grupurilor eficiente. n viziunea lui McGregor grupurile eficace
atunci cnd:
exist o atmosfer informal , relaxat n cadrul grupului care arat
membrii sunt implica i i interesa i;
exist o participare activ n discu ii a membrilor grupului care r mn
focalizate pe ceea ce are de f cut grupul;
obiectivul este acceptat de c tre to i membri grupului;
membri grupului se ascult unii pe al ii i nu se feresc s fac
propuneri constructive;
nen elegerile nu sunt ascunse sub pre , ci sunt abordate deschis i
rezolvate sau exprimate liber;
majoritatea deciziilor sunt luate prin consens;
criticile sunt deschise i constructive f
a degenera n atacuri la
persoan ;
oamenii sunt liberi s i exprime p rerile att despre sarcina
grupului, ct i despre modul de operare al grupului pentru
ndeplinirea acelei sarcini;
92
activit ile i responsabilit ile sunt clar repartizate membrilor grupului

i ndeplinite de ace tia;
stilul de conducere n cadrul grupului variaz din cnd n cnd i
tinde s fie bazat mai mult pe puterea expertului dect pe puterea
pozi iei sau statutul persoanei respective n organiza ie;
grupul con tientizeaz modul s u de operare i verific regulat dac
acest mod este cel mai potrivit pentru ndeplinirea sarcinii 1.
Lungul drum de la grup la echip

Queen Mary 22
nceputul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere n domeniul
construc iilor navale. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul Queen Mary 2 a pornit
n primul s u voiaj pe mare. Acest adevarat ora plutitor este cel mai mare,
cel mai modern i cel mai luxos vas de croazier construit vreodat .
Monstrul are 345 metri lungime, 72 metri l ime, 150.000 de tone greutate i
este pus n mi care de 157.000 de cai putere. Toate opera iunile de pe nav
sunt deservite de un echipaj format din 1.253 persoane. Nenum rate
restaurante, magazine, cinematografe, s li de teatru, cazinouri i piscine stau
la dispozi ia celor 2.620 de pasageri care vor pl ti pentru un astfel de voiaj
pre uri ntre 1.500 i 30.000 USD.
Lucrul n echip este esen ial n coordonarea sutelor de persoane care
formeaz echipajul unei astfel de nave. Echipajul nu func ioneaz ca un grup
care i urm re te propriul interes, ci ca o echip care interac ioneaz spre
atingerea obiectivelor organiza iei: buna func ionare a vasului, siguran a
voiajului i satisfac ia tuturor categoriilor de clien i.
Nu tiu dac a i observat, dar pn acum am discutat mai mult despre grup i
mai pu in despre echip . Dar ce diferen iaz o echip de un grup? Ce face ca o
grupare de juc tori de fotbal s fie o echip ? Sau ce face ca un grup de militari
func ioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup
este valabil i n cazul echipei, echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a
grupului n care:
obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organiza iei,
membrii echipei colaboreaz , iar activit ile echipei sunt coordonate
spre atingerea obiectivului organiza ional,
responsabilit ile i rolurile sunt mp ite ntre membrii echipei.
n formarea unei echipe, cercet torii au identificat mai multe stadii de dezvoltare.
Dac exist condi ii de mediu (interne i externe) favorabile, grupurile evolueaz
n timp pn la nivelul echipei performante, ca n reprezentarea de mai jos:
Huczynski, Andrzej i Buchanan, David, op. cit., p. 239

Informa ii preluate dup revista: Descoper (publica ie a Ziarului financiar), nr. 12/din 7
Mai 2004, p. 16-21
2
93
Figura 7: Etapele dezvolt rii echipei (adaptare dup : Tuckman, B. i

Jensen, M., Stages of small group development revisited, Group and
Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427)
Ceea ce trebuie s cunoa tem despre lucrul n echip este faptul c acesta nu
se ntmpl instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori,
dup etapa de ini iere a grupului, exist o etap de conflict datorat diversit ii
de atitudini i concep ii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceast etap de
conflict duce la reglarea activit ii grupului (care ncepe s i stabileasc reguli
de func ionare acceptate de to i membri grupului) i la transformarea acestuia n
echip care performeaz .
Nu to i membrii unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului,
ns fiecare dintre ei poate spune c este campion 1.
Earvin Magin Johnson
2. Etapele de constituire a echipelor

2.1 Modelul lui Tuckman
Ca si individul,grupul se dezvolta i se maturizeaz . Eficacitatea unui
grup depinde, n parte de ct de bine i solu ioneaz problemele fiec rui
stadiu de dezvoltare.
Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze:
Formarea
n aceast faz , grupul este o colec ie de indivizi. Caracteristice pentru
aceast faz sunt discu iile despre telurile, identitatea, componen a,
durata de existen , conducerea i procedurile de lucru ale grupului.
Oamenii ncearc de la bun nceput s fac o bun impresie celorlal i
1
Apud: Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii n echip , Editura Amaltea, Bucure ti,
2003, p. 32
94
bufnirea
Unele grupuri trec printr-o faz de conflicte ce urmeaz unui consens
ini ial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de
lucru i comportamentul n cadrul grupului ajung s fie puse n discu ie. n
cadrul acestui proces pot fi dezv luite interese individuale sau agende
ascunse, fiind posibile chiar i unele ostilit i. R bufnirea este deosebit
de important pentru formarea ncrederii reciproce. Dac este coordonat
cu succes, aceast faz poate conduce la formularea unor obiective i
proceduri mai realiste - dar mult lume o evit cu ndrjire.
Normarea
n aceast faz , grupul i stabile te normele i tiparele care i
guverneaz func ionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de
transparen , nivelul ncrederii reciproce. Faza este caracterizat de
diferite experimente ale membrilor grupului, menite s testeze starea de
spirit a celorlal i i s le stabileasc nivelul de implicare
Func ionarea
Numai dup ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poate
deveni pe deplin productiv. Chiar dac
i n celelalte faze se pot
nregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totu i sunt diminuate de
energia consumat n desf urarea proceselor de grup i n explorarea
obiectivelor i rolurilor individuale. n cazul comitetelor i grupurilor care
se ntrunesc la intervale neregulate, problematica legat de obiective,
proceduri i stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge s fie niciodat
solu ionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continu s
stinghereasc activitatea grupului, producnd adesea sentimente de
frustrare i reducndu-i eficacitatea.
Desfiin area sau destr marea
Are loc dup ce grupul si-a ndeplinit sarcina pentru care a fost nfiin at.
Teoria lui Tuckman are doua implica ii esen iale: n orice grup i ori de
cte ori apar schimb ri de compozi ie n cadrul acestuia, este de a teptat
- i chiar de acceptat - s apar un anumit nivel de conflict, dezacord sau
lupt politic pentru ocuparea unei pozi ii mai nalte nainte de a ncepe
func ioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioad
de timp pentru a se dezvolta; n mod ideal, acest interval de timp trebuie
luat n considerare la ntocmirea planurilor
2.2 Modelul lui Landry

O alt abordare n evolu ia echipei apar ine lui S. Landry, care identific
trei zone dinamice interdependente n jurul c rora se articuleaz ntreaga
via a grupului :
95
zona afectivit ii: grupul vizeaz organizarea unei re ele de

rela ii afective satisf
toare ntre membrii s i i ncearc s
ating coeziunea i s o men in .
zona puterii: grupul ncearc s i creeze o structur a puterii
care s r spund nevoilor i obiectivelor sale de sarcin i s
men in aceast structur .
zona sarcinii: grupul ncearc s i creeze mijloacele pentru a
realiza sarcina propus sau desemnat .
Modul n care fiecare grup va face fa acestor mize interpersonale i de

grup va influen a decisiv nivelul de maturitate i de performan pe care l
va atinge echipa.
Grupul i desf oar activitatea dup toate cele trei dimensiuni simultan
i abaterile de la pa ii realiz rii sarcinii au leg tur cu mizele zonelor de
afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa ie la nceputul vie ii
grupului le poate permite membrilor s se cunoasc mai bine i s fac
evolueze structura afectiv a grupului, a a cum o disput de
procedur permite avansarea luptei pentru leadership). n aceea i idee a
interdependen ei celor trei zone, tensiunile existente n una dintre zone,
pot afecta rezultatele ob inute n alte zone ca urmare ca faptului c grupul
trebuie s avanseze n toate cele trei dimensiuni, n func ie de mizele
fundamentale, ns nu va fi o evolu ie sistematic (posibil de reprezentat
prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va sem na mai degrab cu o
spiral
Evolu ia echipei n zona afectivit ii. Aceast zon include rela iile
afective dintre membri i modul n care acestea se structureaz , emo iile
tr ite individual n leg tur cu ce se ntmpl n grup ca i emo iile tr ite
ca grup (tensiune primar , euforie, tensiune secundar , moralul grupului,
solidaritatea, sentimentul de apartenen etc.). Aceste etape sunt:
Tensiunea primar .1Primele lu ri de contact ntre membrii grupului
sunt nso ite de o anumit stinghereal
i o anumit rigiditate
reflectate prin polite e extrem , plictiseal sau oboseal aparente,
ceri lungi, conversa ii pe un ton foarte blnd. Tensiunea va continua
pn cnd to i membrii au primit suficiente indicii c nevoile sociale i
de stim vor putea fi satisf cute n grup ns va reap rea la nceputul
fiec rei ntlniri a grupului i se va mic ora pe m sur ce rela iile
dintre membri vor deveni mai stabile i se va dezvolta coeziunea
grupului. Tensiunea poate fi nl turat prin discu ii care nu au leg tur
cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoa tere sau chiar
prin discu ia deschis despre aceast tensiune n cadrul grupului.
o ncepe s se creeze n grup o re ea de leg turi afective dinamice:
membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezghea , se
contureaz curente de simpatie i antipatie.
o Membrii ncep s fac parte din acela i grup i se dezvolt un
sentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa
1
Conceptul a fost lansat de E. G. Bormann, n Discussion and Group Methods, Theory

and Practice, vezi S.Landry, op.cit., p.216.
96
noastr , grupul nostru i se identific un nceput de coeziune, pe

care grupul l va percepe ca fiind deja o coeziune realizat .
o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care ndep rteaz
diferen ele i las loc euforiei s pun st pnire pe grup. Se simte
o atmosfer de s rb toare, sunt negate diferen ele individuale i
se accentueaz verbal elementele comune. P trunderea unei
persoane str ine n grup n acest moment care s critice grupul
poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise.
Coeziunea grupului este foarte fragil n acest moment deoarece
sentimentele nu au fost trecute nc prin filtrul realit ii i este
vorba de o fals coeziune. Momentul va fi totu i consemnat n
via a grupului ca fiind pre ios pentru istoria sa afectiv .
Tensiuni secundare
o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu
faptul c exist diferen e ntre membrii grupului, ntre simpatiile
atrase i create, i apare o decep ie care se va traduce diferit la
membri (retragere, ostilitate, aparent
nep sare, triste e).
Rezolvarea sarcinii nu avanseaz
i grupul e confruntat cu
conflicte importante precum cele de personalitate, valori i atitudini
diferite. Grupul trebuie s aleag ntre explorarea i rezolvarea
divergen elor sau negarea care i stagneaz activitatea din toate
punctele de vedere. For ele centrifuge de dezintegrare sunt cele
mai puternice i evitarea confrunt rii poate duce la ntoarcerea la
rela ii formale i superficiale. Climatul acestei tensiuni secundare
difer de prima tensiune prin starea de agita ie din cadrul grupului,
dinamism, absen a plictiselii sau a oboselii, pentru c deja s-a
constituit un precedent n experien a echipei. Pentru rezolvarea
tensiunii e important consecven a n folosirea mecanismului ales
(care poate fi o abordare umoristic , ntlniri ntre fiecare membru
i un prieten comun n afara ntlnirilor grupului, confruntarea
direct ). Tensiunile secundare vor ap rea i disp rea n func ie de
evenimentele echipei i se pot rezolva pe nesim ite sau amplifica
pn la blocarea sarcinii grupului.
o Dup rezolvarea tensiunii secundare coeziunea cre te ca urmare
a bazelor mai solide i cu ct rezolvarea este mai bun ,
apropierea dintre membri este mai mare, ace tia se simt mai n
largul lor i mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurile
sunt exprimate deschis i toleran a n fa a conflictelor iminente
este mai mare. Aceast coeziune nu se va dobndi imediat ci se
va realiza pe m sur ce se precizeaz
i se dezvolt structura
socio-afectiv a grupului, inclusiv cea normativ , i rela iile dintre
membri se mbog esc i se aprofundeaz . Aceste cerin e duc la
reluarea etapelor de mai multe ori n via a grupului. O dat
stabilizat structura socio-afectiv a grupului, intervine sarcina de
men inere a coeziunii i a echilibrului.
Evolu ia grupului n zona puterii. Alegerea liderului presupune de

obicei ntr-o echip alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta
echipa s ating obiectivele i pentru a deveni purt torul de cuvnt al
echipei n rela ie cu grupuri sau organisme prezente n mediul s u de
97
lucru. Liderul va avea de obicei putere de referin , putere de expert i

puterea informa ional , potrivit surselor de putere identificate de S.
Landry. Alegerea sa va fi nso it de tensiuni secundare pe plan afectiv.
Etapele parcurse sunt urm toarele:
Evaluarea i selec ia de c tre membrii grupului pentru a-i elimina pe
cei care sunt inap i s ocupe aceast pozi ie. Exist anumi i membri
care nu pot lua conducerea: cei care nu se implic prea mult n timpul
primei ntlniri, membrii activi dar percepu i ca fiind mai pu in informa i
sau competen i fa de al ii, cei care sunt activi dar sunt rigizi i foarte
dogmatici, lega i de pozi iile lor astfel nct sunt considera i extremi ti
sau prea inflexibili.
Competi ia devine foarte intens i cu tensiuni puternice, insatisfac ia
n grup este ridicat
i apare sentimentul pierderii timpului n ce
prive te realizarea sarcinii. Num rul pretenden ilor la conducere
cre te i criteriile de eliminare devin rafinate i sunt strns legate de
nevoile grupului. Exist mai multe scenarii n apari ia liderului, ntre
care urm toarele se ntlnesc mai des:
1. doi poten iali lideri apar n prima faz destul de repede, unul
dintre ei avnd un asistent care l sprijin pentru c l socote te
mai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului l aleg
influen i de acest criteriu. Dac i ndepline te rolul i
membrii echipei sunt satisf cu i, liderul i consolideaz pozi ia
i puterea. n caz contrar, apare un alt pretendent i l provoac
la competi ie.
2. exist doi candida i cu cte doi asisten i atra i la nceputul fazei
a doua. Lupta continu atta vreme ct raportul de for e e
aproape egal i membrii grupului nu au preferin e bine definite.
3. liderul e cel care va face fa cel mai bine crizei, va calma
anxietatea grupului sau va g si o solu ie pentru rezolvarea
problemei care a generat criza. Exist ns posibilitatea ca
liderul ales ntr-un astfel de moment s nu fac fa altor tipuri
de nevoi ale grupului.
4. grupul nu reu
te s aleag un lider stabil i cnd o face l
demite repede pentru c nici unul din candida i nu e n m sur
r spund nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilor
care nu reu esc n sarcinile lor sau cazul grupurilor mari,
fragmentate n mai multe tabere, unde apare un conflict asupra
valorilor i a intereselor membrilor.
Dup alegerea liderului, urmeaz faza men inerii stabile a conducerii.
Aceast faz nu presupune neap rat c liderul va r mne n contact
cu grupul i cu nevoile sale, ghidndu-l spre obiective, ci apar
categorii de lider care pot s manipuleze grupul sau s se
concentreze pe nevoile proprii n detrimentul nevoilor grupului, s
ncalce normele, s nu in cont de limitele pe care i le impune grupul
n exercitarea puterii etc. De altfel influen a n cadrul echipei nu este
niciodat cumulat doar n pozi ia de lider, ci exist clase de statute:
liderul ales influen eaz cel mai mult grupul, urmat de doi sau trei
membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten ii s i, fie
oponen i trecu i sau viitori. Membrii clasei urm toare vor simpatiza cu
liderul i asisten ii s i sau cu posibilii opozan i. Pot exista de
98
asemenea membri care nu au nici o influen asupra grupului sau au

o influen
negativ , membri coercitivi sau devian i la a c ror
ncercare de influen grupul va ac iona n mod contrar, respectiv n
direc ia dat de primele clase de statute.
Evolu ia grupului n zona sarcinii cnd aceasta const n explorarea
unei probleme pentru a o n elege mai bine sau pentru a lua o decizie i a
ac iona. Exist patru etape legate de aceast dimensiune:
Etapa caracterizat de discu ii n care participan ii vorbesc mai mult
despre ei dect despre sarcin . Informa iile sunt legate de tema
discu iei dar nu sunt criticate sau evaluate. Munca n ce prive te
sarcina r mne foarte superficial .
Participan ii ncep s se interogheze n leg tur cu informa iile
comunicate. Se cer argumente dar totu i se mul umesc cu r spunsuri
mai degrab conven ionale, care se sprijin pe opinii i cuno tin e
comune. Discu iile se concentreaz mai mult pe justificarea opiniilor
fiec ruia dintre membri i r mn egocentrice.
Participan ii ridic probleme fundamentale, se opresc asupra fiec rui
subiect de discu ie, fiecare i comunic pozi ia asupra problemelor
importante i grupul exploreaz posibilit ile de ndeplinire a sarcinii.
Ultima etap corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce
W. Tuckman i n care deciziile importante au la baz analiza
ra ional a faptelor, confruntate cu realitatea, iar rezultatul grupului i
satisface pe to i membrii care l percep ca fiind al lor. Schimburile de
idei sunt construite n spirala, ideile odat emise sunt reluate n
diferite momente, aprofundate, reformulate, pn ce reflect pozi ia
ntregului grup. Membrii colaboreaz n mod real pentru c acum sunt
destin i i nu mai au nevoie s i ascund p rerile. Vorbesc deschis
i nen elegerile se clarific
mai u or. E etapa propice
brainstormingului n care membrii se stimuleaz unii pe al ii s vin cu
idei noi care sunt examinate i evaluate n func ie de obiectivele
grupului. E foarte posibil ca aceast etap s nu fie atins dac
grupurile se vor compl cea n lupte pentru putere sau se vor confrunta
cu probleme n zona afectiv , iar deciziile pot fi luate accidental sau
de c tre un singur individ i acceptate imediat pentru c nu fac
obiectul interesului real.
Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etap este cea mai
productiv n privin a sarcinii, celelalte trei fiind destul de pu in productive.
3. Rolurile n echip
R. M. Belbin (1981) n Management Teams :Why they succeed or fail
,Buttersworth-Heinemann identific urm toarele roluri care pot fi ntlnite
n cadrul echipelor:
Realizatorul (I - Implementator)
Realizatorul este un membru esen ial, deoarece elurile sale coincid cu
ale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori de
ndeplinit sarcini pe care ceilal i nu vor s
i le asume. El face o
99
planificare sistematica i munce te cu eficien pentru a transforma

aceste planuri n activit i concrete. Stilul de lucru n cadrul echipei este
organizarea opera iunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de
flexibilitate i nu sunt interesate de ideile netestate.
Coordonatorul ( C - Co-ordinator)
Coordonatorul - adesea pre edintele unei companii - organizeaz
opera iunile i resursele echipei n scopul ndeplinirii obiectivelor
acesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei i se
str duie te s maximizeze poten ialul fiec rui membru. Nu este neap rat
sclipitor de inteligent, dar se pricepe s lucreze cu oamenii. Principala
tr
tura a coordonatorului este domina ia puternic , dublat de un
devotament ferm fa de elurile grupului. Coordonatorul reprezint fa eta
calm , serioas , stabil , ncurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa.
Stilul comportamental n cadrul echipei const n a ncuraja contribu iile i
a le evalua n func ie de obiectivele echipei. Nu are o capacitate
intelectual sau creativitate deosebit .
Modelatorul (SH - Sharper)
Reprezint o alt fa et a liderului, mai manipulativ , mai ambi ioas , mai
ntreprinz toare i mai oportunist . Modelatorul face ca lucrurile s se
desf oare i modeleaz eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor i
priorita ilor. Este ncredin at c a juca nseamn a c tiga. Dac este
necesar, recurge, n stil machiavelian, la tactici imorale sau ilicite. Studiul
lui Belbin a indicat c SH este stilul preferat ntr-o echip . Ac iunea de
echip tipic a acestui rol este provocarea, motivarea i ndeplinirea
scopurilor. Ca tr
turi personale, SH poate fi provocabil, iritabil i
ner bd tor.
Designerul (PL - Plant)
Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. PL vine cu idei i strategii
noi, ncearc s le avanseze. Este interesat de aspectele majore,
generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a aten iei acordate
detaliului. Ac iunea de echip tipic lui PL este de a contribui cu idei noi
n opera iunile, activit ile i elurile echipei. Obi nuie te s fie cu capul
n nori i s ignore detaliile, protocolurile.
Investigatorul de resurse (RI - Resource Investigator)
Reprezint cealalt extrem , n raport cu Designerul; extrovertit, dedicat
ob inerii de resurse. RI analizeaz
i descrie resursele, ideile i noile
evolu ii din afara echipei. Are o nzestrare natural n privin a rela iilor cu
oamenii i poate crea contacte externe utile pentru echip . De regul , RI
tie cum s armonizeze oamenii care au interese comune. El tie cine
poate contribui la solu ionarea unei probleme. Ac iunile tipice ale unui RI
sunt crearea de re ele i colectarea unor resurse utile pentru echip . Are
tendin a s i piard interesul pentru o problem , de ndat ce a trecut
fascina ia ini ial .
Monitor-evaluatorul (ME - Monitor-Evaluator)
100
Este obiectiv n analiza unei probleme sau n evaluarea ideilor. Se las

rareori purtat de entuziasm. ME mpiedic echipa s cedeze unor
impulsuri negndite i s ia decizii riscante. Ac iunile tipice ale lui ME n
cadrul echipei sunt analiza obiectiv
i evaluarea ideilor i deciziilor
acesteia. Este posibil s -i lipseasc inspira ia sau capacitatea de a-i
motiva pe ceilal i.
Lucr torul n echip (TW - Team Worker)
Are o orientare spre rela ii, este cooperant. Are o puternic popularitate i
poate fi ntlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. TW este
foarte sociabil i nu simte nevoia s domine. TW stimuleaz spiritul de
echip , mbun
te comunicarea interpersonal i reduce la minimum
conflictele din cadrul echipei. Ac iunile tipice ale unui TW n cadrul echipei
sunt consacrate sprijinirii rela iilor dintre membrii echipei. Poate fi ns
indecis n momentele de criz .
Finalizatorul (CF - Completer-Finisher)
Se preocup de ducerea la bun sfr it a proiectelor, chiar i dup ce
entuziasmul i interesul celorlal i membri ai echipei se epuizeaz . CF
este un bun planificator, realizator i finalizator al sarcinilor echipei. l irit
nerespectarea termenelor i i se diminueaz nivelul de satisfac ie daca o
lucrare r mne neterminat . Ac iunile sale tipice n echip sunt
exercitarea presiunilor n vederea ducerii lucr rilor la ndeplinire, a
respect rii termenelor. i este greu s lase o lucrare din mn .
4. Teambuildingul
Teambuilding-ul implic interven ia planificat a unor speciali ti din
exterior care implic grupul n activit i ce i propun mbun
irea i
dezvoltarea eficacit ii echipei. Scopurile generale ale acestor activit i
sunt:
con tientizarea proceselor care au loc n cadrul echipei, cu
efecte asupra coeziunii i performan ei grupului
dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le
permit indivizilor s func ioneze adecvat ca membri ai echipei
D.I. Clealand eviden iaz factorii favorizan i / nefavorizan i n ob inerea de
performan e:
factorii favorizan i sunt: munca interesant , recunoa terea
rezultatelor ob inute, climatul de munc
corespunz tor,
leadership-ul profesionist, echipa de lucru valoroas ,
oportunit i pentru dezvoltarea profesional .
factorii nefavorizan i sunt: resursele ineficiente, conflictele
puternice i lupta pentru putere, fixarea unor obiective neclare,
neimplicarea managerului n problemele legate de proiect,
schimb ri repetate ale obiectivelor i priorit ilor i instabilitatea
mare a echipei implicate n proiect.
Teambuilding-ul este o activitate prin care se desc tu eaz energiile
creatoare: oamenii, n general, tind s refuze s gndeasc independent.
101
Ace tia a teapt re ete sau modalit i de a face deja stabilite; prefer
situa iile predefinite din teama de a nu e ua. Teambuilding-ul prin
activit ile specifice, total diferite de ceea ce se ntmpl n birou, permite
eviden ierea unor idei care n alte situa ii nu ar fi fost ascultate niciodat .
Implicit, prin ceea ce se ntmpl n aceste activit i, angaja ii care pn
la eveniment nu erau vizibili n organiza ie, au ocazia de a se exprima
liber. ntr-un teambuilding este fundamental s ncurajezi generarea
ideilor i participarea tuturor angaja ilor.
Prezent m mai jos un articol, al c rui autor este chiar un facilitator n
cadrul acestui domeniu. Autorul ncearc , pornind de la practic , s
defineasc teambuilding-ul. G sim interesant i incitant acest demers.
Ce este Teambuilding-ul? Am ntrebat pe ici pe colo i iat n continuare cteva
citate aproximative din seria de la lume adunate. nti i nti cele contra, cum
teambuilding-ul nseamn :
evenimentul anual sau bianual din via a firmei n care toat lumea, cu mic cu
mare, ne adun m pentru 2-3 zile, construim turnuri de hrtie igienic ancorate
cu ciorapi de dam , ne organiz m, comunic m si plec m acas gndind c ce
distrac ie a fost i c astfel de evenimente sunt pl cute, dar puteam merge mai
bine la Cot sau face un gr tar la iarb verde .
Ceva cam ca mai sus, cu precizarea:
<<never again>> pentru c -i risip de
timp si de bani iar organiza ia are lucruri mai importante de f cut cu timpul
oamenilor .
adunarea, consf tuirea sau << edin a>> n care eful ne strnge s punem
problemele pe mas , s le discut m i astfel s ajungem a comunica mai bine;
desigur pn la final ajungem s asezon m problemele n ce fel? F cndu-ne
unii pe ceilal i cu ou i cu o et, desigur ntr-o manier liber , deschis , ferit
de constrngeri. i parc suntem mai mp ca i pentru o vreme
Iar exemplele de acest tip pot continua. Am ncercat s surprind numai aspecte
care m soar vizibil e ecul r sun tor al unui astfel de program.
Desigur, exist opinii de la c ldu e la de-a dreptul ncntate vizavi de
teambuilding.
Anume c este
acea ocazie n care con tientiz m / ne d m seama c
suntem <<o familie>> .
Sau comunic m i ne cunoa tem altfel dect la serviciu .
Sau chiar c un astfel de program
ne-a ajutat o vreme s nu ne mai doar
att de r u cnd ne c lc m pe b turi unii pe ceilal . Ba chiar n unele cazuri
am aflat c n urma unui teambuilding participan ii au realizat c trag cu to ii la
aceea i c ru
i, minune! o vreme au reu it s nu se mai calce deloc pe
turi.
Cam din acest registru i p rerile non-contra. Iar motivul pentru care spun noncontra este acela c desigur, opiniile de mai sus arat c participan ilor sau
beneficiarilor unui astfel de program chiar le-au pl cut cele 2-3 zile petrecute
ntru construirea echipei. N-au plecat acas traumatiza i, ba chiar au nv at
lucruri noi i au v zut ceva efecte venind napoi la munca cea de toate zilele.
Sigur c n citatele de mai sus i contra i non-contra am subliniat voit mai
degrab aspectele negative. Asta deoarece nu cu mult vreme n urm m
num ram printre cei care spuneau despre teambuilding c este un ceva pl cut,
oarecum util, c desigur ajut o echip s lucreze mai u or pentru o vreme,
dar c efectele raportate la investi ie sunt mai curnd irelevante.
102
Oricum, nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins c oamenii ntreba i
de mine g sesc cu adev rat utilitatea unui teambuilding utilitatea adev rat ,
distinct de efectele siropoase pomenite, pentru a nu mai vorbi de efectele
traumatizante.
i totu i cu ceva vreme n urm , dup ce m-am oprit eu ns mi din aruncat cu
pietre, am v zut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte
adev rate i fie ele siropoase sau nu de curs lung ba chiar de multe ori
cuantificabile n bani.
Descoperind eu aceste lucruri i analiznd evenimentele de teambuilding n
care am participat direct att pe cele produc toare de efecte ct i pe cele mai
c ldu e mi-am dat seama c exist o re et . Exist cteva ingrediente care
puse cap la cap ridic incredibil ansele ca un teambuilding s i ntoarc
investi ia.
Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program, actorii n
eveniment i responsabilit ile fiec ruia, con inutul i atmosfera creat acolo
i, cel mai important ce se ntmpl dup .
i s detaliemCu scopul este simplu: am o echip pe care o doresc mai
performant i ini iez un teambuilding pentru c vreau s ob in ceva n urma lui,
surat n rezultatele acestei echipe. Cum definesc acest ceva? Cum l sparg n
elemente specifice i u or de m surat? Aceste elemente specifice, sau
obiectivele, mi servesc ele scopul pe termen scurt i mai ales pe termen lung?
Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuilding
mpreun cu un trainer, consultant ori specialist n teambuilding. i a a, dac tot
am pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding, s detaliem i
la ei
Actorii i responsabilit ile acestora, deci. Sau participan ii la un teambuilding
i cam ce ar avea fiecare de f cut. Aici m refer la to i cei care ajung s
interac ioneze naintea, n timpul i dup un astfel de eveniment, ncepnd cu
clientul programului, referindu-m n continuare la grupul- int sau participan ii
i desigur trainerul sau consultantul. Subiectul actori este extrem de important
pentru reu ita unui teambuilding, deoarece de modul n care n elege fiecare s i asume responsabilit ile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus,
depinde succesul mai ales pe termen lung al programului.
i este simplu: clientul trebuie s tie exact ce urm re te (crede i-m , chiar
conteaz ), s ia ni te decizii n func ie de acest lucru, s sprijine organizarea
i desf urarea programului i s cear ndeplinirea unor anume ac iuni odat
evenimentul ncheiat deoarece n perioada post-teambuilding po i ncepe cu
adev rat s lucrezi la efectele acelea adev rate, cuantificabile n bani despre
care spuneam. Participan ii vin n teambuilding cu propriile a tept ri dar i cu
un m nunchi mai mic sau mai stufos de bariere pentru c , nu? dac n-ar
exista aceste scurtcircuit ri la nivel interpersonal ori de proces n sine, n-ar mai
fi nevoie de teambuilding. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege
i n elege scopul i obiectivele clientului, construie te un program relevant i
gestioneaz de a a natur a tept rile i barierele participan ilor nct n cele 2-3
zile s poat construi mpreun cu ace tia premisele pentru (din nou!) efectele
adev rate de mai sus.
Despre con inutul generic al unui program de teambuilding precum i despre
ce-ar trebui s se ntmple dup , voi povesti n num rul urm tor.
103
Cei care au participat deja la un program de teambuilding tiu cam la ce m

refer i care poate fi gama de activit i/ experien e care pot fi folosite ntru
dezvoltarea echipei.
Iar n ce prive te ce se ntmpl dup , aici este tare mult de zis i de f cut
deopotriv . Dac n preg tirea i derularea propriu-zis responsabilitatea cea
mai mare revine trainerului i presupunnd c programul a fost preg tit i livrat
perfect, c premisele schimb rii s-au creat de la momentul ntoarcerii acas
ori n via a real responsabilitatea major se mut la client i la participan i. n
lumina celor detaliate mai sus, rolul principal al unui program de teambuilding
este acela de a permite experien a unor practici performante de lucru n echip ,
de a facilita procesul de recunoa tere a eventualelor probleme/ locuri nguste
existente i de asumare a unor c i de rezolvare a acestor probleme. Desigur
mne important i rolul secundar privind facilitarea/ mbun
irea comunic rii
ntre membrii echipei, con tientizarea scopului comun (acesta intr la secundare
deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding
sau altceva), cunoa terea altfel dect la serviciu etc. Dac ns dintr-un program
de teambuilding r mn numai efectele secundare, atunci ntoarcerea investi iei
va tinde c tre zero ntr-un timp foarte scurt. Pentru a r spunde totu i ntr-o
propozi ie la ntrebarea din titlu, teambuilding-ul este o resurs care folosit cu
cap produce efecte vizibile i m surabile. Teambuildingul ns nu este o re et
general-valabil pentru lucrurile despre care tim c nu merg, dar pe care nu
tim s le numim. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezint n sine
garan ia succesului unei echipe. De-aici i pn acolo, cum s-ar spune, exist
luni ntregi de munc n direc ia celor abia ntrez rite i / sau des elenite n cele
2-3 zile de program propriu-zis.
Raluca Baghiu, 2005
n general, un program de teambuilding dureaz ntre dou i trei zile.

Exist ns i programe ceva mai lungi. Pericolul, ns , la perioade mai
mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea inten iei: participan ii ar
putea s se plictiseasc iar rezultatul, cu siguran , nu va fi cel scontat.
Preg tirea unui teambuilding dureaz n general o s pt mn . n cadrul
preg tirii intr :
formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii
selecta i s aib tr
turi de caracter i modalit i de
comportare relativ similare pentru asigurarea omogenit ii
aplica iei);
elaborarea activit ilor care vor fi derulate n program;
elaborarea listei de materiale i achizi ionarea acestora;
exersarea de c tre traineri a activit ilor;
vizitarea loca iei i identificarea celui mai adecvat spa iu n care
se pot desf ura activit ile;
mp irea zonelor pe echipe;
a ezarea materialelor necesare fiec rei zone;
elaborarea echipelor (aici se lucreaz chiar cu managerul de
resurse umane al organiza iei pentru care se realizeaz
teambuilding-ul).
104
Programele de teambuilding pot fi indoor i outdoor. ntotdeauna trebuie

elaborat un program adaptabil, astfel nct exerci iile s poat fi mutate
din indoor n outdoor i invers. Pe lng exerci iile propriu-zise din
program este recomandabil s existe i exerci ii de rezerv .
Aplica ie.
Sunte i pre edintele unui ONG proasp t nfiin at. Consiliul
director este format din nou indivizi. Scopul dvs. este s v
asigura i c ace tia vor coopera foarte bine. n acest scop
inten iona i s organiza i un teambuilding care s aib dou
obiective:
cei nou s con tientizeze care sunt calit ile profesionale
i personale ale colegilor din CD
cei nou s defineasc cele cinci valori ale ONG-ului.
Cerin e: elabora i dou activit i de teambuilding prin care s fie
atinse cele dou obiective. Output-ul planific rii trebuie s
includ descrierea exact a activit ilor fiind prezentat i rela ia
cu obiectivul pe care l atac , materialele necesare
i
programarea timpului pentru fiecare activitate.
105
Capitolul VIII
Managementul riscului n cadrul proiectelor
1. No iuni generale
Riscurile apar n cadrul tuturor activit ilor socio-economice, mbr cnd
forme particulare pentru fiecare dintre acestea, n func ie de tipul, modul
de manifestare, precum i de magnitudinea acestora.
n mod frecvent, riscul este definit drept varia ia valorilor reale fa de
valorile a teptate. Aceste varia ii pot fi datorate unor cauze ntmpl toare
sau unor cauze sistematice. Cauzele ntmpl toare sunt de genul: se
mboln ve te grav un membru al echipei a c rui contribu ie n proiect era
fundamental , a fost distrus din gre eal macheta pe baza c reia se
construia casa, s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele
n care erau nregistrate toate activit ile i rezultatele de pn n
momentul respectiv etc. Cauzele sistematice sunt de genul: gre im
analiza PEST sau SWOT pentru c nu am n eles cum se realizeaz i
care este importan a ei, alegem coechipieri neadecva i obiectivelor
noastre, gre im estim rile de timp i de costuri etc.
Analiza riscului const n compararea alternativelor cu rezultate certe, cu
alternative ale c ror rezultate nu prezint siguran (Ion Dijm rescu,
Managementul proiectelor, Bucure ti, Editura Romnia Liber , 1997,
p.95.).
Managementul riscului se define te drept: totalitatea metodelor sau
mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea, ca baz major a
factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul
proiectului. Numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate
nivelurile de desf urare a proiectului, poate conduce la un control
eficient asupra activit ilor proiectului i la reducerea factorilor de risc.
2. Tipuri de riscuri
Deoarece, ntr-un proiect lucr m cu oameni i cu o multitudine de resurse
pe care nu le de inem de la nceput n cele mai multe situa ii, putem
considera c oric rui proiect i sunt asociate o mul ime de riscuri. Tipurile
de riscuri sunt definite n func ie de sferele proiectului. Astfel, putem
identifica:
sfera resurselor umane:
o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-howul necesar;
106
o sunt identifica i cu greutate acei indivizi capabili s lucreze

n echip ;
o se g sesc foarte greu speciali ti care s lucreze pentru
beneficii rezonabile;
o etc.
sfera financiar :
o fluctua iile ratelor de schimb, a ratelor dobnzii etc. pot da
peste cap estim rile realizate la nceputul proiectului;
o falimentarea b ncilor poate nchide cu totul un proiect;
o imposibilitatea de a g si sponsori
o etc.
sfera tehnic :
o unele tehnologii sunt foarte scumpe;
o nevoia de preg tire suplimentar a membrilor echipei de
proiect pentru a face fa noilor tehnologii;
o etc.
sfera managerial :
o leadership neadescvat;
o slabe capacit i de planificare;
o insuficienta cunoa tere a contextului n care proiectul se
realizeaz ;
o etc.
Factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activit ile
incluse n cadrul unui proiect
3. Identificarea riscurilor
Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului.
Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape
succesive:
Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa
lucreaz i ob inerea documenta iei despre acestea;
Realizarea unei liste a riscurilor posibile to i cei implica i n
proiect (echipa, stakeholderi) sunt consulta i asupra factorilor
care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la
influen area negativ a activit ilor sau rezultatelor proiectului;
Evaluarea gradului de pericol asociat fiec rui risc. Modalit ile
prin care se poate face aceast
consultare sunt
brainstormingul, interviurile individuale, focus grupul etc.;
Identificarea modalit ilor prin care riscurile pot fi prevenite sau,
dac sunt inevitabile, diminuate.
Detalierea activit ilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. n
scopul realiz rii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate
component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei
planific ri i estim ri a timpului i bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat datorit existen ei factorilor de incertitudine.
107
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri

ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul
unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru
fiecare nivel de desf urare a proiectului. n general riscurile identificate
la nivelul activit ilor i prognozei bugetare afecteaz p i mici ale
proiectului de investi ii, acest lucru neconstituind ns un motiv pentru a
nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece, a a dup
cum am v zut, riscurile mici n condi ii speciale devin critice conducnd
tre efecte catastrofale.
Prezent m mai jos cteva modalit i de identificare a riscurilor, frecvent
ntlnite n literatura de specialitate:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile - are la baz ideea
consult rii tuturor persoanelor implicate n derularea unui
proiect asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod
direct sau indirect la influen area negativ a activit ilor sau
rezultatelor propunerii de finan are. Modalit ile principale prin
care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din
consor iu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra
proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming - sunt prin structura lor cele mai
agreate metode de a genera idei de identificare a poten ialelor
riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi ii, utiliznd n
acest scop dou tehnici distincte complementare. Dac prima
tehnic se refer la generarea de c tre membrii consor iului a
unei liste care s con in idei ct mai semnificative referitoare
la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic
abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup
magnitudine i dup probabilitatea de a se petrece. Urmeaz
apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se
produce i influen eaz n mod nesemnificativ derularea
proiectului.
3. Interviurile individuale - cu persoanele implicate n cadrul
proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect
sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de
tehnici sunt n general utilizate seturi de ntreb ri speciale
pentru ca persoana intervievat s i cristalizeze opiniile.
Foarte important n abordarea acestor modalit i principale de
identificare a riscurilor de c tre managerii de proiect este
contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct
n cadrul proiectului i eviden ierea faptului dac s-au
nregistrat experien e similare. n acest sens vor fi invita i s
participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul
implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii,
partenerii din cadrul consor iului, subcontractorii, beneficiarii
direc i ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai
participat n cadrul unor programe de finan are similare, n
scopul ob inerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra
acestei probleme.
108
4. Utilizarea profilului de risc este util n general atunci cnd

managerii pot folosi experien a acumulat n cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici
ce se reg sesc i n structura proiectului n care sunt implica i.
n esen , profilul de risc se identific pe baza utiliz rii unui
chestionar care se adreseaz
principalelor zone de
incertitudine existente n cadrul unui proiect de investi ii: echipa
de proiect, clien ii i tehnologia utilizat .
5. Stabilirea riscurilor pe baza experien elor precedente.
Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor
similare Unul dintre cei mai importan i factori de predic ie
pentru activit ile viitoare este utilizarea experien elor
dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager
de risc putnd trage ni te concluzii importante dup analiza
factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activit ilor i a
bugetului proiectului
4. Strategii de reducere a riscurilor

n func ie de situa iile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute
la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul
unui proiect n elege riscul, probabilitatea sa de realizare, i
consecin ele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu
ac iona pentru ndep rtarea acestuia. O astfel de strategie este
utilizat , de obicei, atunci cnd probabilitatea de apari ie a unei
categorii de riscuri este foarte mic
i / sau consecin ele
acestora asupra derul rii ulterioare a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat
n anumite condi ii n cadrul minimiz rii riscurilor. Este
important de men ionat n cadrul acestui paragraf c
minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asum rii unor
decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului. Aceast strategie este utilizat , n general, n
situa ia schimb rii scopului sau a anul rii unei p i a unui
proiect, situa ii ce pot produce mari perturba ii att n cadrul
activit ilor estimate, ct i a rezultatelor finale a teptate, n
aceste situa ii considerndu-se un act de n elepciune din
partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta
modific ri ce pot conduce c tre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i preg tirea planului pentru situa ii
imprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set de
indicatori i urm rirea evolu iei acestora pe ntreaga durat de
desf urare a unui proiect. Dac , de exemplu, una dintre
probleme se refer la urm rirea performan elor nregistrate de
tre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activit i
n cadrul proiectului, managerul i va alege n func ie de
context un set de parametri pe care i consider determinan i
109
pentru activitatea subcontractorului i le va urm ri evolu ia pe

baza unor inspec ii periodice. Aceast
activitate de
monitorizare a performan elor unui participant n cadrul
proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a
echipei. Planurile pentru situa iile imprevizibile au ap rut ca o
alternativ la situa iile de risc, prin preg tirea unei strategii de
spuns nainte de manifestarea acestora. n general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r spuns n
situa ii de risc financiar (dep irea bugetului, costuri
neprev zute), dar i de risc tehnologic (avarii neprev zute ale
instala iilor sau echipamentelor, inadverten e de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa ii
imprevizibile, este ca, n cazul realiz rii unor situa ii de risc
major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ
viabil de r spuns capabil s evite blocarea sau chiar
colapsul ntregului proiect, n acest sens, aceast categorie de
planuri poate fi asimilat ntr-o oarecare m sur cu modalit i
de asigurare a unor societ i sau companii, atunci cnd sunt
implicate n derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul c , n cadrul
multor activit i care implic riscuri deosebite sau utilizeaz
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea
acestora la institu ii de profil specializate n asigur ri. Acest
proces este practic un transfer al riscurilor c tre o alt institu ie
specializat n asigur ri, ce posed n mod evident competen e
superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece n
cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de
asigurare consistente, nici o societate de asigur ri nu poate
face fa cu u urin onor rii sumei de asigurare stipulat
contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situa ii de criz
prelungit , ns i societ ile de asigur ri trebuie s se
reasigure att n cadrul unor unit i de profil similar, apelnd
ns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un
transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unit ilor de
asigur ri. Aceste exemple identific modalit ile directe de
transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau chiar ntre
institu iile de asigur ri mpotriva acestor factori. Exist ns i
modalit i de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea
unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activit i, reprezentnd tot o
form de transfer a riscurilor, de data acesta ns din partea
managerului de proiect c tre o alt persoan considerat
competent n domeniu (Turner i Simister, 2004). O alt form
cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea n
cadrul proiectelor a contractelor de service (n special acolo
unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei
care asigur contra cost servicii pentru buna func ionare a
ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului
riscurilor, specific pentru proiectele de finan are, l constituie
110
costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucr ri

subcontractate c tre alte societ i comerciale sau companii n
ceea ce prive te for a de munc , echipamentele sau
materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile, se aseam
mult cu
managementul unei echipe din cadrul unei companii,
necesitnd: o direc ie clar pentru desf urarea activit ilor,
fixarea unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea
fiec rei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus
subcontract rii.
5. Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un
complex de metode i strategii menite s diminueze n mod
sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui
prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie
se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect capabil s
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desf urare ale
proiectului, pe baza op iunilor manageriale rezultate n urma
analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia c ,
de i au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de
diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai
uzitat form , fiind aceea de combinare a lor n scopul utiliz rii
unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un
spuns adecvat (Opran, 2003).
5. Metode de evaluare a riscurilor

Prezent m n continuare cteva metode de evaluare a riscurilor. De i,
ini ial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic, le
putem generaliza utilitatea la nivelul oric rui tip de riscuri. Unii autori
includ n acest capitol i planurile de contingen . Am considerat, avnd
n vedere importan a acestora, c este mai util s le prezent m separat,
rezervndu-le mai mult spa iu. Totu i, trebuie men ionat c la acest lucru
folosesc tabelele de contingen : la evaluarea i evitarea riscurilor.
Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeaz pe analiza
statistic a datelor culese din proiectele trecute i / sau pe modelarea
proceselor. Astfel, printre metodele de evaluare a riscurilor se reg sesc
(Chicken, 1994: 79-81):
Consultarea unui expert pentru recomand ri privind riscurile
oferite echipei de proiect. Aceast solu ie are marele avantaj c
este simplu de organizat: dac exist un expert disponibil,
informa iile rezultate i recomand rile sunt u or de n eles de
tre non-speciali ti. Totu i, exist
i dezavantaje: informa ia
ob inut de echip este limitat la ceea ce afl de la unul sau
doi exper i, n lipsa unei abord ri mai ample; nu se fac analize
comparative sistematice, iar deciden ii pot s nu capete o
imagine mai clar asupra importan ei riscurilor;
Analiza sistemelor. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor
care interac ioneaz i pentru stabilirea importan ei lor relative.
111
Dezavantaje: nu se face o compara ie cantitativ a importan ei

diver ilor factori;
Metode statistice. Avantaje: pot da indica ii utile n situa iile n
care nu exist suficiente date; sunt metode cantitative pentru
exprim rela iile dintre factori n termeni matematici.
Dezavantaje: pentru preg tirea datelor i utilizarea acestor
metode avem nevoie de speciali ti. Rezultatele sunt dificil de
prezentat unor non-speciali ti. Dac datele de pornire nu sunt
suficiente, gradul de ncredere al rezultatelor este redus;
Simul ri computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situa iile
n care toate op iunile i incertitudinile trebuie explorate n
detaliu, iar interac iunea dintre factori este bine cunoscut .
Dezavantaje: gradul de ncredere prezentat de aceast metod
nc nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depinde
de calitatea datelor de intrare, de calitatea simul rii i de nivelul
de cuno tin e despre sistemul expert. Poate da rezultate
incorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte i
demne de ncredere;
Analiza de regresie bazat pe experien a trecut . Avantaje:
ncearc s prezic evolu ia viitoare a semnifica iei cantitative a
factorilor, pornind de la experien a trecut . Dezavantaje: are
valoare doar n m sura n care informa iile din proiectele
trecute sunt relevante pentru proiectul nou.
Tot ceea ce am sintetizat anterior cap

o form concret prin
elaborarea planului de management al riscului.Acest plan include tot
ceea ce am prezentat desf urat mai sus: tehnicile de identificare a
riscurilor, metodele de analiz a riscurilor, strategiile de evitare i
ndep rtare a riscurilor. Lista de ntreb ri de mai jos poate fi utilizat ca
instrument de verificare n acest sens:
Identificarea riscurilor;
Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de
apari iei a acestora;
Analizarea riscurilor pentru a determina m rimea impactului pe
care riscurile respective le pot avea asupra proiectului;
Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru
care analiz m aceste aspecte;
Crearea planurilor detaliate de r spuns pentru riscurile
identificate i alocarea resurselor prin care pot fi implementate
planurile respective;
Elaborarea planurilor de contingen ;
Diseminarea informa iei rezultate n urma acestor analize n
cadrul ntregii echipe de proiect;
Arhivarea tuturor analizelor i informa iilor culese n urma
acestora pentru a avea o baz solid pentru viitoarele proiecte.
Prezent m mai jos un model de lucru n analiza riscurilor. l oferim ca
exemplu de lucru datorit simplit ii dar, n acela i timp, datorit
profunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe i mai
tehnice.
112
Situa ia
O mic afacere cu 20 de angaja i, care se

deruleaz ntr-o cl dire veche.
La demisolul cl dirii se g se te o camer cu
canalizare i chiuvet care n prezent este
utilizat ca depozit pentru diferite materiale.
Aceast camer are ferestre i sistem de
ventila ie. Nu are, n schimb, suficiente prize i
surse de iluminare artificial . Ca director al
acestei firme, dori i s transforma i camera ntrun bufet pentru angaja ii dvs. Angaja ii doresc
v ajute.
Crearea unui bufet n care angaja ii s poat
lua masa de prnz.
Proiectul
Obiectiv
Planul de management al riscurilor

Probabilitatea
Evaluarea
Riscuri
de apari ie a
impactului
Ce trebuie evaluat
1
Realismul
obiectivului
riscului
3
riscului
4
Instala ia electric
i
dispozitivele specifice
nu vor sus ine un
frigider, un cuptor cu
microunde etc.
Estimarea
Alte proiecte vor avea
de suferit pentru c
timpului
angaja ii se ocup de
acesta.
Estimarea
Costurile ar putea fi
Ct va
costurilor
foarte ridicate pentru
costa
ave i nevoie de un
ntreaga
electrician, un zugrav
refacere a
etc.
camerei?
Estimarea
Ce
Lipsa cuno tin elor de
resurselor
materiale
specialitate.
sunt
Cump rarea
unor
necesare
materiale inutile.
pentru a
Cump rarea
unor
renova
produse de calitate
nc perea
inferioar .
Ecologie i Siguran a
Personalul se poate
siguran a
personalului
ni cnd materialele
personalului
aflate acum n depozit
sunt mutate.
Poate fi
folosit
acea
camer ca
bufet?
Ct va dura
toat
renovarea?
Ierarhizarea riscurilor
(5=3X4)
instala ia electric
siguran a personalului
costurile
cercetarea
cantitatea de materiale care trebuie
achizi ionate
113
Planul de ac iune
timpul
Realizarea unei schi e a bufetului.

Identificarea spa iului existent i raportarea
la num rul de angaja i ai firmei. Stabilirea
fezabilit ii acestui proiect. Acest studiu de
fezabilitate va presupune i contactarea
unui electrician care s se asigure c
instala ia electric
va suporta toate
aparatele necesare pentru un bufet.
Crearea echipei care s
ajute la
transformarea spa iului de depozitare n
bufet i identificarea mpreun cu ace tia a
materialelor necesare.
Stabilirea responsabilit ilor.
Realizarea listei cu materialele necesare i
identificarea celui mai bun pre de
cump rare.
Elaborarea bugetului.
Estimarea timpului.
Rediscutarea responsabilit ilor
Responsabili pe ac iuni
Sursa: adaptare dup Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book.
Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts
Aplica ie.
Sunte i manager de proiect ntr-o companie care organizeaz
evenimente
mondene. Ultimul
dvs. proiect
presupune
organizarea unei nun i cu 200 de participan i, n Bucure ti, n
luna octombrie. Elabora i planul detaliat de management al
riscurilor.
114
Capitolul IX
Managementul resurselor umane. Leadership
ntr-un proiect, poate mai mult dect orice alt resurs , membrii echipei
sunt cei mai importan i. Ace tia trebuie s ntruneasc calit ile cerute de
proiect. Din acest motiv, prezent m mai jos o serie de principii i
instrumente care permit identificarea celor mai potrivi i coechipieri ntr-un
proiect.
1. Procesul de recrutare si selec ie

Un model foarte cunoscut, utilizat n definirea posturilor, este cel elaborat
de Hackman i Oldham. Acest model raporteaz motivarea angaja ilor la
caracteristicile posturilor pe care le de in i ofer indica ii pe care le
putem utiliza cnd definim / redefinim posturile pentru a asigura
oamenilor o mai mare satisfac ie n munc .
Atitudinile si comportamentul oamenilor fa de munca lor sunt influen ate
de diferitele lor st ri psihologice critice. Aceste st ri determin m sura n
care percep oamenii sensul muncii pe care o presteaz , n care i
cunosc rezultatele ob inute i simt responsabilitate fa de ele. La rndul
lor, aceste st ri psihologice critice sunt influen ate de urm toarele cinci
dimensiuni esen iale (sau caracteristici) ale posturilor:
diversitatea aptitudinilor;
identitatea sarcinilor;
importanta sarcinilor;
autonomia;
feedback-ul.
mbinarea diversit ii de aptitudini, cu identitatea i importan a sarcinii,
contribuie mpreun la gradul n care sunt percepute sensul, valoarea i
utilitatea unei activit i. Dac o activitate este slab dotat la toate cele trei
dimensiuni esen iale, ea nu poate oferi o motiva ie intrinsec .
Exist o eroare uzual care se face n leg tur cu modelul Hackman i
Oldham cu privire la definirea postului. Astfel, se crede n mod gre it c
simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esen iale ale unui post
garanteaz motivarea de in torului acestuia. Lucrurile nu stau a a. n
realitate, se poate afirma ca, dac un post are cele cinci dimensiuni
esen iale, atunci angajatul respectiv se poate sim i motivat i se poate
perfec iona n munca sa. Aceast distinc ie este subtil dar important .
Un post bine definit nu-i motiveaz pe oameni ci doar le creeaz condi iile
munceasc ntr-un mediu capabil sa-i motiveze, dac sunt ndeplini i i
al i factori.
Hackman si Oldham sugereaz trei factori cu impact asupra motiv rii:
cuno tin ele i aptitudinile ocupantului postului;
115
m sura n care ocupantul postului i pre uie te cre terea i

perfec ionarea personal ;
nivelul satisfac iei pe care o ofer ocupantului postului
organiza ia i contextul mai larg n care activeaz .
1.1 No iuni generale

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n
cadrul proiectului. Scopul recrut rii este de a atrage un num r mic de
solicitan i corespunz tor califica i.
Selec ia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anume post, folosindu-se criterii specifice. La
baza selec iei stau preg tirea, aptitudinile i capacitatea fiec rui angajat.
Se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe diplome,
recomand ri i impresii, sau n mod tiin ific, caz n care se folosesc
criterii riguroase de alegere i metode complexe.
Recrutarea
i selec ia reprezint
activit i de baz
n cadrul
managementului resurselor umane. Influen a pe care o exercit asupra
ntregului proiect este deosebit de important , deoarece poate aduce
mari c tiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste,
dar i mari pierderi, cnd nu se acord principiului - "omul potrivit la locul
potrivit".
1.2 Recrutarea
Recrutarea se declan eaz ca urmare a faptului, pentru proiectul n
cauz , nu exist suficien i oameni adecva i din cadrul organiza iei care s
fac parte din echipa de proiect. Recrutarea dureaz din momentul lu rii
deciziei de a ocupa acel post altfel dect prin mutare, transfer, sau
promovare, pn n momentul ntocmirii listei scurte cu candida ii care vor
intra n procesul de selec ie.
Se consider c , n general, criteriile care pot sta la baza recrut rii
personalului sunt:
gradul de preg tire institu ionalizat (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare etc.);
gradul de preg tire neinstitu ionalizat
(participarea la
traininguri, workshop-uri etc.);
competen a profesional (deprinderile legate de anumite sfere
ale proiectului);
vechimea n munc , inclusiv n profesie ( i nu ne referim
neap rat la anii lucra i n domeniu ci i la num rul de proiecte
pe aceea i tem sau pe o tem apropiat din care a f cut
parte);
116
capacitatea de a- i continua studiile i poten ialul individual de

dezvoltare individual i profesional ;
gradul de angajare i dorin a de reu it individual ;
Recrutarea se poate realiza din dou surse: recrutarea intern

i
recrutarea extern .
Recrutarea intern . Este recomandabil s se nceap cu
recrutarea din resursele interne ale companiei, deoarece numai
prin intermediul promov rilor, rota iei pe posturi etc. se poate
asigura stimularea personalului. Metoda uzual este aceea a
recomand rilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite
persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date despre
mai multe persoane i se ntocme te o list "scurt " de
candida i. n organiza iile n care func ioneaz principiul
transparen ei, se practic afi area postului liber, pentru ca to i
cei interesa i s i poat depune candidatura. Avantajul
principal al acestui tip de recrutare l reprezint faptul c
organiza ia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine
(obiectiv) punctele tari i pe cele slabe ale candida ilor, din
evalu rile anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani i nici
timp, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului
cu organiza ia. Promovarea pe post reduce timpul de
acomodare i de integrare n noua activitate a angajatului.
Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemul umiri din partea
altor angaja i generate de criteriile de recrutare, lipsa de
transparen etc. n situa iile n care recrutarea se face pe baza
vrstei sau vechimii n munc , f
a se lua n considerare
competen a profesional , poate ap rea favoritismul. Recrut rile
interne pot conduce i la apari ia unor posturi vacante n lan ,
astfel nct apare nevoia de recrutare pentru alte posturi,
devenite vacante prin succesiune. n plus, organiza ia risc s
se confrunte cu diminuarea inova iei, a creativit ii, deoarece
persoanele recrutate pe c i interne nu pot veni cu o stare de
spirit nou , a a cum se ntmpl cu indivizii atra i din exterior.
Recrutarea extern . Este o modalitate utilizat n special cnd,
proiectul pentru care se recruteaz , presupune un gen de
know-how inexistent n organiza ie la momentul sosirii
propunerii de proiect. Se mai recurge la recrutarea extern
cnd proiectele se succed cu repeziciune i se desf oar n
paralel, iar organiza ia nu are suficien i oameni pentru toate
acestea. Cea mai simpl i mai pu in costisitoare recrutare din
exterior este cea informal . Se realizeaz , de obicei, prin
intermediul rela iilor personale. Firma solicit
concursul
angaja ilor de a transmite mesajul n rndul cunoscu ilor i de a
ncuraja cele mai competente persoane s i depun
candidatura. Tot informal este i procedura de a utiliza baza
de date cuprinznd candida ii care i-au depus la un moment
dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei.
Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin dar i
riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candida i, dat fiind
117
audien a restrns i limitele ariei de cuprindere a poten ialilor

solicitan i. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior
este publicitatea, realizat fie prin agen iile de ocupare a for ei
de munc , fie prin anun uri de mic i mare publicitate n massmedia. Rostul anun ului este de a "vinde" postul vacant cu
cheltuieli minime, rezonabile, aceasta nsemnnd c el trebuie:
poat atrage candida ii care fac fa cerin elor postului; s
descurajeze candida ii care nu pot face fa postului. Publica ia
se alege n func ie de profilul postului i de bugetul disponibil.
Redactarea trebuie s :
fie concis dar cuprinz toare;
ofere date relevante despre firm ;
ofere date despre loca ia postului;
indice principalele sarcini ale postului;
fac explicite cerin ele profesionale (educa ie, calific ri,
experien );
i permit celui care l cite te s i imagineze care este
profilul candidatului adecvat;
indice dac exist posibilit i de promovare;
fac clar care sunt beneficiile ob inute n urma angaj rii
pe postul respectiv;
s fac explicite cerin ele privind aplica ia (c.v., scrisoare
de inten ie, recomand ri etc.).
O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin
intermediul agen iilor de recrutare publice sau private. De
obicei se apeleaz la agen iile publice numai pentru. posturi cu
o calificare lipsit de preten ii. n aceste cazuri metoda este mai
eficient i mai pu in costisitoare. Pentru posturi care necesit
calific ri superioare sau pentru func ii de conducere, se
apeleaz la serviciile agen iilor private de recrutare.
Trgurile de locuri de munc constituie o alt surs de
recrutare a candida ilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mai
realizeaz i direct din institu iile de nv mnt.
n fine, nc o posibil surs o constituie persoanele care vin n
contact direct cu organiza ia: colaboratori, parteneri de afaceri,
vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei,
un fi ier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicit rile
acestor persoane sau cele primite prin po , fax sau e-mail.
Recrut rile externe prezint o serie ntreag de avantaje:
permit identificarea i atragerea unui num r mare de
candida i;
favorizeaz cre terea calit ii procesului de recrutare,
prin posibilitatea de a compara candida ii interni cu cei
externi;
se diminueaz cheltuielile cu preg tirea personalului;
se mbog
te climatul din firm , noii angaja i venind cu
noi idei, prin intermediul c rora se elimin rutina.
Recrut rile externe prezint , ns , i dezavantaje:
118
costuri ridicate;
timp ndelungat pentru identificarea, atragerea
i
evaluarea candida ilor;
riscul de a atrage candida i care ulterior sunt dezam gi i
de ceea ce li se ofer , sau care nu se pot acomoda cu
cultura organiza iei
i nu se ridic
la nivelul
performan elor dorite;
tensiuni crescute n interiorul organiza iei, din cauza
frustr rilor resim ite de angaja ii mai vechi care se simt
neglija i, nedrept i.
ntr-o lucrare de referin n domeniul afacerilor, Be the BOSS!, autorul
identific urm torii pa i pe care trebuie s i fac o organiza ie care
lucreaz pe proiecte atunci cnd dore te s angajeze salaria i:
1. ntocmi i o fi de post.
Ce anume dori i s fac persoana pe care o angaja i? Pune i n scris lucrurile
respective, ca s le pute i discuta cu cei pe care i ve i intervieva.
2. Afla i ct cost s angaja i pe cineva.
Mul i ntreprinz tori i nchipuie c exist o mare de oameni bine preg ti i, care
sunt oricnd dispu i s lucreze pentru un salariu minim. n realitate, n multe
zone, n-a i putea g si pe nimeni care s accepte salariul minim. Verifica i
anun urile pentru posturile vacante sau discuta i cu proprietarii altor firme, ca s
afla i care sunt salariile uzuale n bran a dvs. Sau adresa i-v unui oficiu pentru
ocuparea for ei de munc i cere i acolo informa ii.
3. Afla i care sunt celelalte costuri legate de salarii
Statul percepe impozite i taxe pentru fiecare salariat pe care l ave i n firm . O
parte din costurile salariale din firma dvs. sunt taxele de asigur ri sociale, i
taxele de omaj, accidentele de munc etc. n unele zone firmele trebuie s
ncheie asigur ri speciale, astfel nct angaja ii s poat fi compensa i n caz de
disponibilizare. Cere i la oficiile de ocuparea for ei de munc
i la autorit ile
fiscale informa ii legate de toate aceste taxe.
4. Preg ti i un formular de cerere de angajare
Un bun formular de cerere de angajare trebuie s -i trateze pe to i solicitan ii n
mod echitabil i, n acela i timp, s v ajute s ob ine i din start ct mai multe
informa ii despre ei. Dup ce angaja i pe cineva, p stra i-i cererea de angajare
ntr-un dosar, ca s ave i un model mai trziu. Formularul de cerere de angajare
nu trebuie s fac discriminare ntre solicitan i, n temeiul vrstei, sexului, rasei
sau religiei. Cnd ntocmi i formularul de cerere de angajare, gndi i-v ce
informa ii dori i s v dea solicitan ii. Ce elemente considera i importante n
munca respectiv , calificarea, nivelul de instruire, experien a, for a fizic ? Nu
pierde i ns din vedere c despre anumite calit i, cum ar fi entuziasmul, nu
pute i afla dect din interviu. Ave i grij s cere i solicitan ilor s v comunice
adresa curent , num rul de telefon, colile absolvite, experien a de munc ,
calificarea pentru munca respectiv i referin ele pe care le au.
5. Decide i cum s face i public anun ul pentru postul vacant
Majoritatea firmelor public anun urile pentru posturile vacante n rubricile
specializate ale ziarelor. Dar aceast modalitate este destul de costisitoare. Dar
cum altfel pute i anun a oamenii? Multe licee i coli profesionale au birouri care
caut locuri de munc pentru elevi i absolven i. La fel i universit ile. Uneori
merge s pune i un afi ntr-un loc public, cum ar fi avizierul unei biserici sau al
unui centru comercial. Pute i, de asemenea, s contacta i Oficiul Jude ean de
119
Ocuparea For ei de Munc , care poate s selec ioneze o parte dintre solicitan i
nainte de a vi-i trimite.
Nasir Ashemimry, 2004: 119
1.3 Fi a de post
Urm rind firul logic al
lecturii precedente, dorim
prezent m nainte de
procesul de selec ie, un
instrument
foarte
puternic i indispensabil
al
managementului
resurselor umane. Este
vorba despre fi a de
post.
1. Planificarea programului
- stabilirea obiectivelor
- stabilirea informa iilor necesare
- alegerea agen ilor care s analizeze posturile
2. Comunicarea programului
Fi a postului face parte

din procesul amplu de
analiza
i
definirea
posturilor.
Analiza
postului
reprezint
procesul de examinare
detaliat i sistematic a
con inutului
postului.
Analiza postului se face
att pentru un post nou
creat ct i pentru un
post existent, devenit
vacant. Programul de
analiz
i descriere a
posturilor are etapele
prezentate grafic al turat
3. Colectarea informa iei despre posturi
4. Redactarea descrierilor (fi elor) de post

- informa ii generale
- sumarul postului
- descrierea extins
- informa ii complementare
Nu
detaliem
acest
aspect.
Suntem
interesa i n mod special
de instrument; procesul
poate fi g sit detaliat ntro mul ime de lucr ri de
resurse umane.
5. Difuzarea descrierilor de post c tre:

- angaja i
- superiorii direc i
- serviciul de personal
Fi a postului are mai

multe niveluri care sunt
obligatoriu de completat.
F
6. Aducerea la zi a descrierilor posturilor
igura
8 Analiza i definirea posturilor
120
De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.

SEC IUNI
DESCRIERE
I. Definirea postului
1. Postul
2. Departament
3. Nivel ierarhic
4. Pondere ierarhic
5. Rela ii organizatorice
5.1 de autoritate
5.2 de cooperare
5.3 de control
5.4 de reprezentare
6. Obiectivele individuale
7. Sarcini
8. Competen e pentru fiecare sarcin
9. Responsabilit i pentru fiecare sarcin
II. Cerin ele postului
1. Competen a profesional
1.1 Preg tire
1.2 Experien
1.3 Cuno tin e profesionale
1.4 Calit i i aptitudini profesionale
2. Competen a managerial
2.1 Cuno tin e de management
2.2 Calit i i aptitudini manageriale
2.3 Cerin e specifice
Sursa: Certificare n Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administra ie
Public i a Afacerilor din Bucure ti. 2000
Tabel 12 Fi a postului
Fi a postului ne permite s identific m, ntr-un mod structurat, cei mai

adecva i candida i la statutul de membru al echipei de proiect. De
asemenea, i permite managerului de proiect s
poat
delega
responsabilit i n func ie de abilit ile i cuno tin ele fiec rui membru al
echipei. Astfel, este facilitat monitorizarea performan elor angaja ilor din
cadrul proiectului.
Fi a postului ajut proiectul i prin mobilizarea psihologic a angaja ilor:
tiind exact ce au de f cut, indivizii nu vor mai putea justifica eventualele
del
ri, ntrzieri sau astfel de practici negative.
Prezent m, n continuare, fi a de post a unui manager de proiect. Despre
forma fi ei de post trebuie s men ion m c aceasta poate diferi de la
organiza ie la organiza ie. Ceea ce conteaz cu adev rat este con inutul
acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost
conceput .
121
Obiective
- reprezentarea intereselor proiectului
- asigurarea realiz rii obiectivelor proiectului
- coordonarea echipei de proiect i a colaboratorilor de proiect
- reprezentarea proiectului n fa a grupurilor de mediu relevante
Pozi ia n organiza ie
- se subordoneaz titularului de proiect
- este membru al echipei de proiect
Responsabilit i n procesul de alocare a proiectului
- formularea aloc rii proiectului, mpreun cu titularul de proiect
- stabilirea membrilor de baz ai echipei, mpreun cu titularul de proiect
Responsabilit i n procesul de demarare a proiectului
- organizarea procesului de demarare a proiectului (mpreun cu membrii de
baz ai echipei)
- transferul de know-how din faza preliminar n faza de proiect, mpreun cu
membrii echipei de proiect
- convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului
- elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate
- proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza ii de proiect
adecvate
- elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect i instituirea proiectului
ca sistem social
- efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului i al discontinuit ilor
- conceperea cu membrii echipei de proiect a rela iilor de context ale proiectului
- implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului
Responsabilit i n procesul de coordonare a proiectului
- dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucr ri
- controlarea rezultatelor activit ii, cu asigurarea calit ii pachetelor de lucr ri
- aprobarea rezultatelor activit ii
- comunicarea cu membrii organiza iei de proiect
- comunicarea cu reprezentan ii grupurilor de mediu relevante
- marketingul proiectului
Responsabilit i n procesul de control al proiectului
- organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de baz ai echipei)
- determinarea stadiului de realizare a proiectului, mpreun cu membrii echipei
- convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a m surilor corective
- dezvoltarea n continuare a organiza iei i culturii de proiect, mpreun cu
membrii echipei
- redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului
- reconceperea cu membrii echipei a rela iilor de context ale proiectului
- marketingul proiectului, mpreun cu membrii echipei de proiect
- ntocmirea rapoartelor de evolu ie, mpreun cu membrii echipei de proiect
Responsabilit i n procesul de management al discontinuit ilor
- organizarea procesului de management al discontinuit ilor (managementul
situa iilor de criz sau al schimb rii), mpreun cu titularul de proiect
- contribu ii la con inutul metodologiei de managementul schimb rii sau situa iilor
de criz , mpreun cu membrii echipei de proiect
Responsabilit i n procesul de nchidere a proiectului
- organizarea procesului de nchidere a proiectului, mpreun cu membrii de
baz ai echipei
- nchiderea emo ional a proiectului considerarea con inutului, mpreun cu
membrii echipei de proiect
- transferul de know-how n organiza ia executant , mpreun cu membrii
echipei de proiect i reprezentan i ai organiza iei executante
122
- marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect

Gareis i Huemann, 2004: 659
Acesta este doar un exemplu. Altele pot fi i mai detaliate de att.
1.4 Selec ia
Obiectivele procesului de selec ie trebuie judecate bidirec ional:
managerul de proiect:
culegerea ct mai multor informa ii legate de candida i;
organizarea i evaluarea informa iei;
evaluarea abilit ilor i deprinderilor fiec rui candidat;
evaluarea nivelului de performan pe care l poate
atinge fiecare candidat n cadrul proiectului;
candida i:
primirea ct mai multor informa ii legate de proiect astfel
nct ace tia s poat judeca dac doresc cu adev rat
se implice. Este mai bine s reduci a tept rile
candida ilor, mai ales cnd ace tia sunt foarte preg ti i.
O pr pastie ntre realitate i a tept ri nu poate avea
dect efecte negative asupra proiectului.
Pentru a face selec ia propriu-zis este obligatorie ntocmirea listei
restrnse de candida i. Pe aceast list apar candida ii re inu i pentru o
analiz mai am nun it . Lista restrns se afl la linia de demarca ie
dintre procesul de recrutare i selec ie. Din punct de vedere al
momentului realiz rii, lista restrns poate fi considerat ca f cnd parte
din recrutare, deoarece compararea datelor din cererile de nscriere ale
solicitan ilor cu specifica iile de post se poate realiza odat cu primirea
fiec rei cereri, deci pe durata procesului de recrutare. Din punct de
vedere func ional, lista restrns , care rezult prin selectarea cererilor
solicitan ilor care corespund cel mai bine specifica iilor de post, este o
activitate de selec ie, deci face parte din procesul de selec ie.
Procesul de selec ie are urm toarele etape:
se porne te de la lista restrns
final rezultat
prin
compararea specifica iilor postului cu informa iile despre
candida i primite n scris (formulare de angajare, CV, referin e,
etc.);
se administreaz testele considerate relevante pentru cerin ele
postului;
interviul n comisie sau n doi;
se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea
postului.
Dup angajarea persoanei pe post (ntocmirea contractului formal de
angajare) procesul de selec ie se consider ncheiat abia dup instalarea
pe post a noului angajat.
123
Nu mai insist m asupra modalit ilor de selec ie: literatura de specialitate

abund n astfel de texte. Dorim, n schimb, s prezent m ce nseamn
un curriculum vitae bun. Adeseori, am ntlnit indivizi extraordinari,
excelen i ntr-un domeniu de lucru, dar care nu reu eau dect cu mare
greutate s i g seasc un loc de munc acceptabil. Credem c , dincolo
de cuno tin e, este absolut obligatoriu s tim s ne vindem imaginea.
Imaginea noastr deriv , prima dat , din curriculum vitae. Un CV bine
realizat deschide o prim u . Trierea ini ial a solicitan ilor este cea mai
mare barier cu care se confrunt un candidat. Num rul celor care
spund la anun uri poate fi de ordinul miilor, iar lista restrns a celor
invita i la faza urm toare poate s cuprind doar cinci, ase persoane. Nu
exista reguli, reglementari sau legi care s dicteze con inutul sau
structura unui CV. Un bun nceput este s v crea i o baz de date cu
toate informa iile de care ave i nevoie: istoria activit ii dvs., studiile,
calific rile ob inute, responsabilit ile, realiz rile, aptitudinile
i
competentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urm toare este sa
ntreprinde i o analiz a organiza iei n care vre i s v angaja i. Dup
aceea, compara i cerin ele organiza iei cu propriile dvs. atuuri. n
redactarea unui CV regula de aur este: fii selectiv, las -i s mai
doreasc s afle i altceva. elul pe care trebuie s -l ave i n minte cnd
ntocmi i un CV este s -l face i pe cel care-l va citi s gndeasc : Doresc
m ntlnesc cu aceasta persoan pentru a afla mai multe. CV-ul
trebuie s transmit faptele importante cu rapiditate, eficien
i
profesionalism. Majoritatea candida ilor fac gre eala de a lua un model
pe care l umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la mod . Ceea
ce nu i dau seama candida ii este c , neadaptnd aceste unelte n
folosul lor, mai degrab se dezavantajeaz . De aceea, recomand m
personalizarea CV-ului.
2. Tipuri de leadership
Resursele umane func ioneaz la adev rata capacitate atunci cnd
exist liderul adecvat care s le stimuleze. Prezent m cteva teorii
specifice acestui domeniu, n ideea c managerii de proiect ar trebui s le
aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Evident, nu putem lista
toate teoriile din domeniu, ns le-am selectat pe cele considerate
importante ntr-un proiect.
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z

La sfr itul anilor 70 si nceputul anilor 80 ai secolului trecut au fost
descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite
conven ional tipul A, J si Z. Tipul A reprezint leadership-ul vestic, n
special nord-american i european, tipul J, cel estic, specific Japoniei i
estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare i
perfec ionare a leadership-ului american.
Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con ine
dup cum urmeaz :
apte dimensiuni,
124
Durata angaj rii, se refer la num rul mediu al anilor lucra i n

interiorul organiza iei, angajarea putnd fi pe termen lung, chiar
pe toata via a, sau pe termen scurt.
Tipul deciziei, vizeaz modul particular de implicare n procesul
decizional, i mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi
individual sau colectiv .
Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceasta
poate fi individual sau colectiv
i este absolut necesar
recompens rii dup merite.
Viteza evalu rilor i promov rilor, se refer la frecven a
aprecierilor f cute de conduc tori subordona ilor
i la
rapiditatea naint rii n cariera profesional ; aceasta este
asociat cu asimilarea diferit a culturii organiza ionale i cu
rata ridicat sau sc zut a mobilit ii personalului.
Specificul controlului, vizeaz modul n care se efectueaz
controlul n cadrul organiza iei, dac organiza ia recurge la
standarde, norme i reguli, m suri i tehnici de men inere a
performan elor; maniera n care se exercit controlul poate fi
explicit (formal ) sau implicit (informal ).
Caracteristicile parcursului carierei, cariera ntr-o organiza ie
poate fi specializat (ceea ce presupune profesionalizare,
descre te loialitatea organiza ional i faciliteaz mobilitatea de
la o organiza ie la alta) sau nespecializat (caracterizat de
localism, cre terea loialit ii organiza ionale, mpiedicarea
mobilit ii interorganizationale.).
Interesul fata de angaja i, se exprim prin grija segmentat sau
holistic a liderului fa de subordona ii s i.
Leadership-ul de tip A este caracterizat de:

Angajare pe scurt durat
Deciziile sunt individuale
Responsabilitatea este individual
Evalu ri frecvente,
Promovare rapid
Control explicit, formal
Cariera specializat
Interes segmentat pe oameni
Leadership-ul de tip J este caracterizat de:
Angajare pe toat via a
Deciziile sunt consensuale
Responsabilitatea este colectiv
Evalu ri rare,
Promovare lent
Control implicit, informal
Cariera nespecializat
Interes holistic.
Leadership-ul de tip Z combin baza cultural a societ ii cu valorile
individuale cu un colectivism nalt i cu un pattern nou, individual al
125
interac iunii; admite libertatea individual i coeziunea grupului. Apare n

contextul organiza ional american, care este contractual, formalizat i
impersonal, ncepnd s fie folosite practici manageriale specifice tipului
J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:
Angajare pe termen lung
Decizii individuale
Responsabilitate individual
Evalu ri frecvente, promovare rapid
Control explicit i implicit
Cariera moderat specializat
Interes holistic.
2.2 Leadership-ul bazat pe principii

Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima dat
de c tre Stephen Covey, la nceputul anilor 1980.
Covey ntreprinde un demers extrem de laborios, din care rezult 3
contribu ii esen iale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii
bazate pe principii; stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de
conducere; sugerarea efectelor practic rii conducerii pe baz de principii.
Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei
parcurse de-a lungul timpului i pe care Covey le considera neeficiente:
paradigma managementului
tiin ific (prive te oamenii ca fiin e
economice, acestea lucrnd dac sunt bine pl tite); paradigma resurselor
umane (consider oamenii fiin e cognitive, gnditoare, resursele lor
psihice fiind: inteligen a, creativitatea, imagina ia, asigurnd succesul
activit ii); paradigma rela iilor umane (prive te oamenii ca fiin e sociale,
cu sentimente, ace tia lucrnd dac liderii se poart bine cu ei ). Covey
aduce paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreaz pe
omul complet. Deviza acestei forme de conducere: S vorbim despre
viziune, scopuri i roluri. Vreau s aduc o contribu ie semnificativ .
Covey arat ca oamenii sunt fiin e spirituale, ei vor semnifica ie, vor
sentimentul c fac ceva ce conteaz , vor scopuri care s -i nal e, s -i
nnobileze, s -i fac s i descopere partea cea mai bun ; ei vor s fac
din munc o provocare i o mplinire.
Covey stabile te patru principii: personal, interpersonal, managerial,
organiza ional, fiecare dintre ele referindu-se fie la rela ia individului cu el
nsu i / cu al ii (primele 2 niveluri), fie la o serie de nevoi resim ite de
indivizi (nevoia de a duce la bun sfr it un lucru nceput i nevoia de a
lucra cu al ii, adic de a-i preg ti, organiza, coordona). Pentru a ob ine
succes, este absolut necesar s se lucreze la toate nivelurile, pe baza
unor principii: calitatea de a fi demn de ncredere (la nivel personal),
ncrederea (la nivel interpersonal), mputernicirea (la nivel managerial),
alinierea (la nivel organiza ional).
Primul principiu se bazeaz pe caracter i competen , adic pe ceea ce
tii ca persoan
i pe ceea ce po i s faci. mputernicirea se refer la
126
capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordona i, de

a-i implica n solu ionarea sarcinilor / n evaluarea rezultatelor ob inute,
de a-i responsabiliza, de a le permite s se judece ei n i. Dac liderii
au ncredere n subordona i, dac locul controlului i al supravegherii
rigide este luat de autocontrol i autosupraveghere, atunci este foarte
posibil s apar o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia,
stilul, structura organiza ional existent / la cea dezirabil . Pentru a
n elege mai bine rela ia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de
baz ale conducerii aplicate la mediul organiza ional, Covey propune
a-numita paradigm PS a conducerii bazate pe principii. El consider
elementele componente ale organiza iilor ncep cu literele P i S, de
aici i numele de PS al paradigmei: personalul, principiile mp rt ite,
priceperile, sinele, stilul, structura i sistemele, strategia.
Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase:
siguran a (sentimentul de valoare, identitate, statornicie emo ional ,
respect de sine, t rie personal ); orientarea (asigur direc ia pe care o
primim i o urm m n via ; ea este un fel de sfetnic interior, care
func ioneaz ca o con tiin ); n elepciunea (sugereaz perspectiva
cuminte asupra vie ii, un sentiment al echilibrului, o n elegere adnc a
modului n care diversele elemente i principii se aplic i se leag ntre
ele); puterea (capacitatea de a ac iona, t ria i curajul de a ndeplini
ceva, energia vital de a opta i de a lua decizii, capacitatea de a dep i
i renun a la deprinderile vechi, pentru a nsu i i cultiva altele noi, mai
bune i mai eficiente).
2.3 Leadership-ul charismatic

Leadership-ul carismatic reprezint un tip superior de conducere. Nu este
vorba doar de o revenire la vechea teorie carismatic a conducerii, cea
concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explica ii.
n teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o
avea liderul-de fapt, nsu irile i calit ile de excep ie ale acestuia. n prim
plan trece atrac ia resim it de subordona i fa de lider. Astfel carisma nu
mai este considerat doar un atribut al liderului, ci i o rela ie social . Nu
mai este nevoie ca liderii s de in o serie de nsu iri deosebite ci este
suficient ca ei s fie percepu i ca posednd asemenea nsu iri.
Aceasta nou viziune a orientat cercet rile de la simple inventare de
nsu iri i tr
turi, la studierea comportamentelor conduc torilor, la
observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca exprimnd calit i
carismatice.
Subordona ii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultatele
ob inute de acesta; ei se ghideaz dup rezultatele anterioare ale
liderului. Cu ct acestea au fost mai numeroase cu att atribuirea
carismei va fi f cut mai u or.
Leadership-ul este o rela ie complex ntre conduc tor i condu i, n care
conteaz nu att fiecare component a rela iei ct i interac iunea
127
componentelor. Practic, nu doar conduc torii i influen eaz subordona ii

ci i invers.
2.4 Modelul lui Blake i Mouton

Clasificarea bidimensional a fost propus de c tre R. R. Blake i J. S.
Moutin n 1972, care mpart stilurile de conducere n raport cu dou
dimensiuni: orientarea managerilor spre produc ie i orientarea c tre
personal.
Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul
vertical aflndu-se gradul de interes fa de problemele umane, iar pe cel
orizontal, gradul de interes fa de problemele produc iei:
stilul 1.9. Se caracterizeaz prin interes crescut fa
de
produc ie i sc zut pentru problemele umane. n acest caz,
managerii sunt autoritari, interesa i doar de realizarea
sarcinilor, iar subordona ii sunt doar instrumente de produc ie.
stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind
interesa i de problemele personalului
i mai pu in de
problemele produc iei. Datorit
acestui stil satisfac ia
angaja ilor este mare, ns managerul ce adopt un astfel de
stil, pentru a- i satisface angaja ii, va avea de pierdut n
elaborarea eficient a produc iei.
stilul 1.1. Se caracterizeaz prin interes sc zut att fa de
produc ie, ct i fa de personal. Managerul ce adopt un
astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleaz fa de
superiori i fa de subordona i, nu se implic n luarea deciziei,
las personalul s rezolve problemele psihosociale, evit
conflictele, n schimb acord un interes crescut persoanei sale
i viitorului s u.
stilul 5.5. Se caracterizeaz prin interes mediu att fa de
problemele personalului, ct i fa de cele legate de produc ie.
Managerul ce adopt acest stil caut solu ii de compromis
pentru problemele legate de produc ie, f
a brusca angaja ii,
ine la sugestiile angaja ilor, evit conflictele.
stilul 9.9. Se caracterizeaz prin interes crescut att fa de
personal, ct i fa de produc ie. Managerul ce adopt acest
stil are ncredere n angaja i, l sndu-i pe ace tia s participe
la luarea deciziilor, ncurajeaz
activitatea colectiv ,
ncurajeaz munca creativ , ncearc s aplaneze conflictele,
ncurajeaz activitatea colectiv , ncurajeaz competen ele,
acord importan problemelor psihosociale, ob ine rezultate
bune n ceea ce prive te produc ia.
128
Capitolul X
Monitorizarea i evaluarea
Adesea, practicieni cu mul i ani de experien n domeniul proiectelor,
confund aceste dou concepte. Ne d m seama, n aceast situa ie, de
dificultatea de diferen iere pe care o au ncep torii. Este extrem de
important s diferen iem ntre cele dou no iuni pentru c , n practic , se
refer la lucruri cu totul diferite.
1. Monitorizarea
Monitorizarea unui proiect este vital deoarece comunic stakeholderilor,
finan atorilor, membrilor echipei stadiul n care este proiectul i permite
raportarea acestui stadiu (real) la cel planificat n fazele de estimare.
Monitorizarea permite validarea deciziilor i verificarea completitudinii i
corectitudinii finaliz rii activit ilor.
Anterior am realizat distinc ia ntre impact outcome output. n acest
capitol, cnd discut m despre monitorizare i evaluare, cap
i mai
mult sens aceast diferen iere conceptual .
Monitorizarea se refer la verificarea gradului de ndeplinire a outputurilor.
Putem da o defini ie a monitoriz rii n acest moment: activitate
permanent prin care urm rim ncheierea cu succes a activit ilor
proiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). Cu
succes nseamn la timp i de calitate cu costuri n limita bugetului
stabilit.
Monitorizarea dore te s r spund la ntreb ri de genul:
Ne ncadr m n timpul estimat?
Dac nu ne ncadr m, atunci ct de mare este ntrzierea?
Ne ncadr m n bugetul estimat?
Membrii echipei de proiect i-au p strat viziunea asupra
obiectivului stabilit la nceput sau au deviat de la acesta?
Membrii echipei mai sunt la fel de entuzia ti ca la nceput?
Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe dect am
estimat pentru diferite activit i?
Exist conflicte cu diferi i stakeholderi ai proiectului?
Acestea sunt doar cteva dintre ntreb rile pe care membrii echipei de
proiect trebuie s i le adreseze. Tr
tura lor comun este c se refer
la aspecte foarte concrete ale proiectului. Cnd vorbim despre indicatori
de monitorizare ace tia trebuie s fie m surabili mai ales cnd vrem s
apreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spre
evaluare unor exper i care l-au apreciat dup urm torii indicatori: raportul
teorie (20%) practic (80%), calitatea hrtiei (s fie de un alb foarte
129
deschis eventual hrtie fotografic ), calitatea dosarului (dosar cu in

metalic ).
ntr-un proiect, se monitorizeaz att rezultatele din perspectiva timpului,
ct i a costurilor (Richman, 2002).
Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect s :
Colecteze sistematic date despre evolu ia n timp a proiectului,
mai exact despre:
Timpul real de start al fiec rei activit i;
Durata estimat a fiec rei activit i aflate n curs sau
care va ncepe;
Timpul real de finalizare a fiec rei activit i;
Noi activit i identificate n proiect;
Activit i anterior planificate dar care nu mai sunt
necesare;
Compare datele culese anterior cu cele din estim rile ini iale;
Analizeze varia iile ap rute pentru a le putea determina
impactul asupra proiectului;
Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze.
Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect s :
Colecteze sistematic date despre evolu ia n timp a costurilor,
mai exact despre:
Num rul de ore suplimentare pl tite sau care trebuie
pl tite;
Estimarea num rului de ore suplimentare necesare
pentru a finaliza proiectul;
Cheltuielile care nu au leg tur ci for a de munc ;
Datele de restituire a creditelor sau altor mprumuturi;
Noile activit i care au fost identificate.
Compare cheltuielile cu costurile estimate;
Analizeze varia iile ap rute;
Identifice cele mai bune ac iuni corective i s le implementeze.
Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori m surabili
direct i f
probleme. Cuantificnd rezultatul fiec rei activit i n termeni
numerici, putem realiza monitorizarea. De exemplu, la po : fiecare
angajat tie c trebuie s manipuleze 25 de colete pe or . Dac un
angajat nu realizeaz aceast performan atunci nu este eficient. Un alt
exemplu: ntr-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare una
dintre activit i este contactarea telefonic a invita ilor i primirea
confirm rilor de participare din partea acestora. Indicatorul care permite
monitorizarea activit ilor este: fiecare dintre cei care dau aceste
telefoane trebuie s proceseze 30 de invita i pe or (adic s atribuie
cte dou minute fiec rui invitat). Dac unul dintre angaja i realizeaz
doar 14 apeluri atunci exist o problem
i trebuie v zut ce factori
genereaz acest ritm sc zut de procesare.
Cum determin m indicatorii pe care i utiliz m pentru a monitoriza?
spunsul depinde de natura obiectivului fiec rei activit i. Unele
obiective pot fi m surate n unit i de timp, altele n unit i de produc ie,
130
altele n unit i fizice (de exemplu predarea unui raport). Prezent m

cteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dup Nelson,
Economy, 2005: 146):
Obiectiv: elaborarea i implementarea unui sistem de raportare
lunar a activit ilor n departamentul financiar al Prim riei
Capitalei
Data la care este trimis primul raport de acest gen
Obiectiv: cre terea num rului de comenzi on-line la magazinul
virtual E-mag, procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi
Num rul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare
angajat care are aceast responsabilitate
Obiectiv: cre terea ratei profitului cu 20% n anul fiscal 2006
Cre terea efectiv nregistrat la sfr itul anului fiscal
2006
Aceia i autori recomand monitorizarea rezultatelor pozitive, nu pe a
celor negative. De exemplu:
n loc s ai ca indicator de monitorizare, num rul tipizatelor
imprimate gre it, este mai corect s ai ca indicator de
monitorizare, num rul tipizatelor imprimate corect.
Gre it: num rul activit i finalizate gre it de un angajat; Corect:
num rul activit ilor finalizate corect de un angajat.
Gre it: num rul abona ilor cu care s-a certat operatorul de la
*222; Corect: num rul abona ilor cu care nu s-a certat
operatorul de la *222.
Este clar, din cele spuse pn
generali:
PA I
Colectarea datelor
Interpretarea datelor
acum c
Recomand ri i ac iuni corective
monitorizarea are trei pa i
Con inutul pa ilor

Indicatori pentru obiective
Calitatea
i
adecvarea
activit ilor
i
a
utiliz rii
resurselor
Mediul (contextul) proiectului
Impactul proiectului
Cooperarea cu stakeholderii
Compararea valorilor a teptate
cu cele reale
Schimb ri survenite n proiect i
consecin ele pe care acestea le
au
Compararea mecanismelor i
procedurilor de lucru reale cu
cele planificate
Ajustarea utiliz rii timpului i a
resurselor
Ajustarea obiectivelor
Ajustarea
procedurilor
i
mecanismelor de cooperare
Sursa: http://education.etui-rehs.org/en/downloads/Monitoringen2004.pdf
131
2. Evaluarea
Evaluarea este un proces de apreciere a eficacit ii i eficien ei unui
proiect. Un proiect este eficace dac obiectivele propuse ini ial au fost
realizate i eficient dac a fost realizat cu minimum de resurse.
Evaluarea se realizeaz la finalul proiectului. Pentru a putea fi realizat ,
evaluarea necesit culegerea de date pe toat perioada derul rii
proiectului, adic monitorizarea proiectului. Remarc m aici diferen a clar
dintre cele dou concepte. Monitorizarea se refer la aici i acum, adic
la output-uri, pe cnd evaluarea se refer la dup , adic la outcome i
impact. Evaluarea se refer la rezultatul final. Monitorizarea se refer la
rezultatele par iale dintr-un proiect. Evaluarea are i o latur subiectiv ,
spre deosebire de monitorizare: evalu m i satisfac ia stakeholderilor.
Evaluarea corect nu este posibil n absen a monitoriz rii.
Evaluarea poate fi descris ca procesul prin care se ob in i se transmit
informa ii care permit:
Aprecierea performan ei cu care s-au atins obiectivele
proiectului;
Explicarea a ceea ce s-a ntmplat n cadrul proiectului;
Planificarea mai corect a proiectelor viitoare.
Prezent m mai jos sursele de indicatori de monitorizare i evaluare cel
mai frecvent accesate:
Metode i exemple
Eviden e i registre
Absenteism, fluctua ia
personalului,
orele
suplimentare,
personalul temporar
Date din arhive

Examinarea
documentelor
interne, cum ar fi
minutele
edin elor
sau
eviden ele
surilor
disciplinare
Utiliz ri i avantaje
Permit monitorizarea
continu
a
principalelor rezultate
sau a indicatorilor de
proces. De regul
or de realizat. U or
de f cut compara ii
ntre diferite perioade
de timp i ntre diferite
ac iuni.
Noua
tehnologie informatic
ureaz colectarea,
strarea i analiza
datelor.
Pot
fi
o
surs
valoroas de date de
proces, de exemplu
verificarea
desf ur rii
procesului decizional.
O util contracarare a
tendin ei
de
reinventare
a
Probleme i limit ri
Indicatorii nregistra i n
eviden e se pot nmul i
de-a lungul timpului, f
a se mai cunoa te
ra iunea
p str rii
lor.
Dac
sunt folosite ca
unica surs de informare,
este dificil s
li se
interpreteze varia iile.
Identificarea, localizarea
i
analiza
tuturor
documentelor
relevante
necesit
timp.
Documentele
pot
prezenta
o
imagine
distorsionat a trecutului.
132
trecutului n lumina
rezultatelor.
s
se
Etaloane
pentru Ajut
stabileasc
ce este
benchmarking
Nivelul
salariilor posibil sau necesar s
pentru
grupuri se ob in
comparabile
de
angaja i,
date
comparative asupra
fluctua iei
personalului
sau
absenteismului
date de la
Sondaje
prin Ofer
grupuri
mari
de
chestionare
Sondaje de atitudine oameni, de obicei la
n
rndurile un cost redus per
spuns. Pot fi folosite
angaja ilor
pentru
pentru compara ii cu
determinarea
tept rile oamenilor,
satisfac iei
n
obiectivele,
munc , a gradului cu
de
implicare
n performan ele
anterioare, etaloanele
func ionarea
organiza iei,
a interne sau externe.
reac iilor fa
de
instruire, a stilului de
management etc.
Interviuri
(de
la Surse bogate de date,
foarte deschise
i posibil foarte utile
n elegerea
informale, pn la pentru
func ion rii proceselor
foarte structurate)
Cu angaja ii care i a leg turilor dintre
i
efecte.
sesc
firma, cauze
pentru determinarea Persoanele vizate pot
ales
prin
motivelor;
cu fi
antionare
din
supervizorii, pentru
aflarea schimb rilor anumite grupuri, sau
de aptitudini sau pe baza celor spuse
cei
deja
comportament
ale de
angaja ilor care au intervieva i. Pot oferi
frecventat programe mai multe puncte de
vedere.
de instruire.
Grupuri focus
Interac iunea
dintre
Mici
grupuri
de participan i
poate
angaja i,
reunite stimula
explorarea
pentru a discuta mai aprofundat
a
impactul
unui problemelor dect n
program de resurse cazul
interviurilor
umane
individuale.
Poate
acoperi mai mul i
angaja i
dect
Este greu de spus care

sunt
compara iile
relevante. Exist
riscul
baz rii pe statistici f
a
se
n elege
contextul
organiza iei cu care se
face compara ia. Accesul
la
date
comparative
adecvate poate fi dificil.
Este dificil s se ob in
rate bune de r spuns,
dac
nu se folosesc
chestionare interesante i
or de n eles
i de
completat. Este dificil
abordarea unor probleme
complexe.
Poate
fi
necesar s se apeleze la
exper i din exterior.
Metod
costisitoare
i
consumatoare de resurse.
Datele ob inute sunt greu
de analizat obiectiv. Dac
este realizat doar un
num r mic de interviuri,
rezultatele pot fi atipice
(de i aceasta poate s nu
fie o problem ).
Dac
participan ii
lucreaz mpreun , ei se
pot feri s i exprime
rerile reale. Uneori este
necesar
un
facilitator
expert.
133
interviurile simple.
Poate
dezv lui
Observarea
informa ii de care cei
participan ilor
Adoptarea
pozi iei observa i nu sunt
clientului n cadrul con tien i. Ofer date
mai obiective dect
procesului
relat rile
celor
decizional;
observa i.
Poate
observarea
activit ii. Uneori se asigura o mai bun
n elegere a implic rii
face sub acoperire.
oamenilor
ntr-o
activitate sau situa ie.
Cei observa i i pot

schimba comportamentul.
Poate consuma timp,
poate fi stresant pentru
cei
observa i,
iar
echilibrarea particip rii i
observ rii poate fi dificil
de realizat. Ceea ce se
observ
poate fi atipic
pentru comportamentele
obi nuite. Observarea pe
ascuns
ridic
unele
probleme etice.
Sursa: Skinner, 2000
Aplica ie.
Folosindu-v de informa iile de pe site-ul
http://dordeduca.ro/evenimente/carnavalul_zapezii/3549/
Elabora i un set de indicatori de monitorizare pentru derularea
proiectului Carnavalul z pezii, Predeal.
134
Capitolul XI
Planul de afaceri
1. No iuni generale
Cel mai important motiv care sus ine realizarea unui plan de afaceri este
necesitatea existen ei unui ghid care s ne ndrume de-a lungul ntregii
afaceri. Planul de afaceri este imaginea n oglind a afacerii tale i te
ajut s analizezi i s implementezi schimb rile care i vor face
afacerea mai profitabil . Planul de afaceri ofer informa ii despre trecutul
organiza iei dar i despre trendurile opera iunilor derulate n aceasta.
Presupunnd c pentru a deschide afacerea, ntreprinz torul caut
finan are, atunci planul de afaceri modalit ile prin care investi ia poate fi
recuperat la o valoare aduc toare de c tig. Planul de afaceri detaliaz
modul n care vor fi cheltui i banii
Indiferent de autorul citit, planul de afaceri are cteva sec iuni standard:
Coperta:
Numele afacerii
Numele directorilor
Adresa i numerele de telefon
Rezumatul planului de afaceri
Cuprins
Detalii despre afacere
Descrierea general a afacerii
Descrierea general a produselor / serviciilor oferite
Analiza pie ei
Analiza concuren ei
Analiza riscurilor i identificarea oportunit ilor
Aspecte de management
Politica de resurse umane din cadrul afacerii
Rezumat
Detalii financiare
Sursele de finan are
Lista echipamentelor capitale necesare
Predic ii legate de venit
v Predic ie pe trei ani
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
Predic ii legate de cash-flow
v Detalii lunare pentru primul an
v Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
Benchmarking cu alte afaceri similare
135
Indiferent de cum arat acest cuprins (unii autori l extind, al ii l restrng),

n esen se ncearc a se r spunde la urm toarele ntreb ri (Bangs,
2002: 18):
n ce domeniu al afacerilor dori i s activa i?
Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.?
Pentru ce a i dori ca afacerea dvs. s fie faimoas ?
Ce vinde i?
De ce ar cump ra oamenii de la dvs.?
Cine v sunt competitorii?
Cum pute i s v diferen ia i pe pia ?
Cine este targetul dvs?
Ce beneficii le oferi i celor c rora v adresa i?
De c i clien i ave i nevoie pentru a deveni o afacere de
succes?
Care sunt obiceiurile de consum ale poten ialilor clien i?
De unde cump
n mod curent clien ii dvs.?
Cum vor afla poten ialii dvs. clien i de afacere?
Care sunt riscurile majore i oportunit ile pentru afacere?
De ct capital ave i nevoie?
Cum pute i men ine fluxul numerar la un nivel corect?
Ce tip de buget trebuie s folosi i?
Cum v pute i controla afacerea?
Ct cre tere v permite i?
2. Elaborarea planului de afaceri

Planul de afaceri reprezint , pe de o parte, un instrument de uz intern (prin
care se poate conduce i controla ntregul proces de demarare a firmei), iar
pe de alt parte, un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur,
clien i, furnizori, parteneri strategici, finan atori, ac ionari, c cel ce vrea s i
deschid o afacere tie cu certitudine ce are de f cut, iar ntr-o economie de
pia a func ional , partenerii de afaceri serio i apreciaz acest lucru).
Un plan de afaceri se bazeaz pe urm toarele elemente:
un ntreprinz tor (omul de afaceri), care i asum con tient
anumite riscuri i dore te s ob in un anumit profit;
mai multe activit i care consuma resurse i care genereaz profit
(ideea de afacere);
un mediu n care se desf oar aceste activit i (mediul de
afaceri).
Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri,
definind o metod de lucru pentru toate activit ile, de la strategia general
pn la instruc iunile pentru opera iunile de zi cu zi. El ofer un cadru
general pentru gestiunea unei firme.
Planul de afaceri define te metoda de derulare a unei activit i specifice pe
parcursul unei perioade viitoare specifice.
136
Planul de afaceri va fi utilizat n sensul descendent al ierarhiei, pentru a

comunica direc ia de orientare a organiza iei, precum i misiunea, valorile i
filosofia ntreprinderii.
Realizarea efectiv a unui plan de afaceri necesit organizarea minu ioas a
fiec rei ac iuni, luarea n considerare a oric rui detaliu care ar putea s
afecteze reu ita afacerii. Alc tuirea planului de afaceri presupune preg tirea
temeinic a fiec rei etape n realizarea unei afaceri.
Pentru a elabora un plan de afaceri satisf
tor, trebuie s se identifice
destinatarii, utilitatea viitoare i obiectivele generale ale planului (Stutely,
1999).
Avnd n vedere ca utiliz rile planului de afaceri sunt diverse, exist o
multitudine de destinatari diferi i ai acestuia. Cititorii planului de afaceri se
clasific n func ie de profesia i experien a lor. De exemplu, o persoana care
lucreaz ntr-un departament opera ional va acorda probabil mai mult
aten ie sec iunii dedicate cheltuielilor, pentru a vedea cum vor fi utilizate
fondurile puse la dispozi ie. Un cititor specializat n marketing va trece la
sec iunea veniturilor, pentru a vedea de unde provin acestea, pe cnd un
contabil va avea tendin a de a prefera cifrele. Orice plan de afaceri este citit
de mai multe persoane. Fiecare cititor este modelat de experien e diferite,
are cuno tin e diferite, va c uta informa ii diferite i va interpreta lucrurile n
mod diferit.
Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci cnd obiectivele se afla la nivel
ierarhic inferior, iar planurile opera ionale la nivel ierarhic superior. Managerii
departamentali, dar i adjunc ii lor, dac exist , ar trebui s fie implica i att
n definirea strategiei i a obiectivelor strategice, ct i n elaborarea
planurilor. Astfel, vidul dintre cele dou activit i este completat de
persoanele care n eleg i sprijin toate conceptele i politicile ntreprinderii.
Ideal ar fi s se elaboreze un plan n linii generale pentru firm ca ntreg, i
un plan mai detaliat pentru fiecare departament func ional. Planul general va
identifica principalele racorduri i traiectorii critice. El ofer cadrul general
pentru elaborarea planurilor opera ionale departamentale. Acest exerci iu
este ciclic i interdependent.
Cum un plan nu poate exista ntr-un mediu izolat, nici planurile opera ionale
nu pot fi ntocmite izolat. Fiecare dintre planurile opera ionale va con ine o
serie de obiective opera ionale. Uneori, aceste obiective reprezint mai
curnd standarde de atins dect nivele inta de realizat.
Pentru elaborarea unui plan de afaceri reu it, trebuie s se aib n vedere
mai multe etape (Stutely, 1999):
Definirea activit ilor economice ale ntreprinderii.
Definirea situa iei actuale a ntreprinderii.
Definirea pie ei externe, a concurentei i a pozi iei de pia a
ntreprinderii.
Definirea obiectivelor ntreprinderii pentru perioada la care se
refera planul.
Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.
137
Identificarea riscurilor i oportunit ilor.

Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor i exploatare a
oportunit ilor.
Transformarea strategiilor n planuri de activitate.
Estimarea cheltuielilor i veniturilor i elaborarea unui plan
financiar.
Formularea informa iilor acumulate n documente concise.
Prezentarea planului spre aprobare.
Punerea planului n aplicare.
Calitatea unui plan de afaceri este direct propor ional cu calitatea

documenta iei necesare elabor rii lui. Nu exista re et unic , o procedur
standard n elaborarea unui plan de afaceri, el fiind n ultim instan
rezultatul talentului, preg tirii, experien ei i personalit ii omului de afaceri.
Colectarea cuno tin elor empirice de pia este mult mai ampl dect un
simplu studiu de marketing. Informa iile despre clien i sau concuren i pot fi
luate din dosarele sau web site-urile acestora. Web site-ul con ine
deseori detalii uimitoare privind produsele, succesele comerciale, principalii
clien i, strategia companiei i rezultatele financiare. Pe lng acestea, exist
o adev rat mas de alte informa ii publice, cum ar fi: articole din presa
cotidian , reviste, publica ii cu caracter comercial, rapoarte de analiz ale
ncilor de investi ii i ale operatorilor bursieri, statistici oficiale i alte
materiale publicate.
Redactarea planului de afaceri se face de c tre directorul executiv al unei
companii sau al unei unit i de activitate, ns cel mai reu it plan de afaceri
este elaborat de ntreaga echipa.
Anumite companii adopt metoda de abordare a planului n aval (de sus in
jos), n cadrul c reia managerii din vrful ierarhiei stabilesc strategia i las
inferiorilor sarcina de a elabora planul n sine. Alte ntreprinderi utilizeaz
metoda numit n amonte (de jos in sus), prin care managerii opera ionali
ntocmesc planuri i le transmit n sensul ascendent al ierarhiei n vederea
planific rii aspectelor strategice semnificative.
Cea mai bun solu ie const n combinarea celor dou metode. Astfel,
managerii de vrf definesc o strategie, managerii opera ionali i elaboreaz
propriile planuri, iar apoi ntregul proces este revizuit, modificat n caz de
necesitate i aprobat de organele ierarhice superioare.
Fiecare persoan implicat trebuie s i schi eze partea proprie din plan, dar
este necesar s se desemneze o persoan care s aib responsabilitatea
coordon rii acestor contribu ii.
Dup elaborarea planului n teorie, trebuie s i se dea acestuia o form
scris . Planificarea modului n care va fi scris planul de afaceri este aproape
la fel de importanta ca i planificarea de la bun nceput a activit ii
economice.
Un plan de afaceri trebuie s fie concis i u or de citit, s cuprind
documenta ia i informa iile de care au nevoie destinatarii planului, ntr-un
num r de pagini pe ct posibil mai redus.
138
Planul de afaceri trebuie s prezinte un aspect atr

tor, estetic i accesibil
lecturii. Nu trebuie s se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care
distrag aten ia, i trebuie s se evite umplerea exagerata a paginilor. Pentru
o mai bun n elegere a con inutului, atunci cnd este posibil, e bine s se
prezinte materialele sub form de tabele sau grafice. Un num r mare de
subtitluri permite de asemenea divizarea textului, contribuie la introducerea
cititorului n subiectul ce va urma i asigur o mai bun orientare n
ansamblul documentului.
Un plan de afaceri trebuie s con in i anexe, ce cuprind mai multe tipuri de
informa ie:
Materiale de context general, informnd cititorii despre procesele
sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan i
reprezint mai mult dect simple defini ii ale unor no iuni.
Caracteriz ri detaliate ale produselor.
Bro uri i pliante de marketing.
Analize financiare detaliate
Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale)
ale persoanelor care ocup principalele func ii executive.
n spatele unui plan se ascunde ntotdeauna un motiv legat de finan are
(Stutely, 1999). Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativ
pentru o ntreprindere nou , capital social adi ional pentru o ntreprindere
existent , capital de mprumut pentru un proiect n curs de realizare sau
chiar un credit opera ional (de trezorerie) pentru activit ile comerciale. Pe
lng acestea, un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate de
fuzionare sau achizi ionare a unei ntreprinderi de c tre alta.
n mod alternativ, un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarea
resurselor interne (profitul nerepartizat), unei anumite activit i economice. n
cazul n care fondurile sunt astfel alocate, apare un cost de oportunitate legat
de faptul c acestea nu sunt investite ntr-un alt domeniu.
Un plan bine documentat ofer un cadru general pentru aprobarea unui
proiect sau a unei ac iuni. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortul
de a documenta un plan va fi probabil i persoana care l va aproba. De
obicei nsa, un Consiliu de Administra ie sau un comitet de ntreprindere
aprob planul n calitate de organ de decizie, sau este posibil ca, ntr-un
anumit context, o singur persoan cu func ii de decizie s aprobe planul
unei alte persoane.
Procesele de aprobare i finan are sunt ntr-o anumit m sur n strns
rela ie de interdependen . n cazul unei corpora ii, aprobarea unui plan este
de obicei echivalent cu aprobarea finan rii acestuia. Totu i, invers, nu este
n mod obligatoriu valabil. Un ofertant de capital care aprob o cerere de
finan are bazat pe un plan nu confirm n mod automat corectitudinea
planului respectiv. Managerii i proprietarii cu func ii executive ai unei
ntreprinderi sunt ntotdeauna responsabili de desf urarea propriu-zisa a
activit ii.
Finan atorii poten iali, dup analizarea planului de afaceri, pot pune ntreb ri
legate de validitatea ideilor de afaceri, de calitatea echipei manageriale, de
viabilitatea comercial a ntreprinderii, dar mai ales legate de finan are
139
(despre ce sum este vorba sau cum se va rambursa suma mprumutata),

care este destul de dificil de ob inut.
Un plan trebuie s conving ofertan ii de resurse financiare (fie c este
vorba de o banc , sau un ofertant de capital participativ) c este n propriul
lor interes s -l sus in , de aceea el trebuie bine gndit i elaborat cu
minu iozitate.
Blackwell, 1998 propune s inem seama de urm toarea succesiune atunci
cnd realiz m un plan de afaceri:
Scurt descriere a afacerii. ntr-o prim propozi ie trebuie s
men iona i obiectivul dvs., iar n a doua propozi ie trebuie s
men iona i de c i bani ave i nevoie pentru a v materializa ideea.
Modul n care s-a realizat cercetarea pie ei i rezultatele ob inute.
Experien a, deprinderile i abilit ile persoanelor care vor fi
implicate n afacere.
Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. Aceasta
este poate cea mai dificil parte a planului. Aici este recomandabil
include i informa ii generale despre produs sau serviciu, detalii
despre modul n care func ioneaz , elemente care demonstreaz
este superior celor vndute de concuren , suportul primit din
diferite surse.
Metoda prin care afacerea se materializeaz . Deja destinatarul
cunoa te inten ia dvs. Acum trebuie doar s i spune i cum ve i
produce, vinde i ntre ine produsul respectiv.
Sustenabilitatea produsului sau serviciului. Destinatarul e familiar
att cu ideea ct i cu metoda. Trebuie, ns , convins c ideea
dvs. este sustenabil , adic se poate autoregenera de-a lungul
timpului.
Justificarea banilor pe care i solicita i. Practic acum recapitula i
etapele de mai sus introducnd ns elementul financiar. Aici sunt
listate motivele pentru care vor fi cheltui i banii gen: terenuri i
cl diri, materiale i echipamente, publicitate, rezerve etc.
intele financiare. Indiferent de ceea ce dori i s realiza i sunte i

obligat s indica i: rata de recuperare a investi iei pentru primul an,
profitul net a teptat pentru primul an, cantitatea din mprumut care
va putea fi pl tit ntr-un an de zile, momentul n care estima i c
ve i returna ntreg mprumutul, ce spera i pentru anul al doilea.
Anexele. n general aici se reg sesc informa iile financiare,
interpret rile tehnice din raportul de cercetare a pie ei etc.
Istoria afacerii. Aceast sec iune ar trebui s fie simpl i factual .
Trebuie indicate i alte ncerc ri similare cu ale dvs. i rezultatele
acestora.
Prezent m mai jos un model de plan de afaceri. Acesta poate fi folosit ca
structur standard pentru diferite idei de afaceri.
140
Exemplul 1
1. Conceptul de afaceri
Denumirea firmei
Adresa firmei
Conceptul de afaceri
2. Graficul de activitate
3. Sistemul de obiective
Obiectivele pe termen scurt (maximum 1
an)
Obiectivele pe termen lung (peste 1 an)
4. Rezumatul informa iilor despre pia

4.1 Concuren ii
4.2 Clien ii
4.3 Climatul de afaceri
4.4 Pia a for ei de munc
4.5 Aspecte legale

Tipul firmei pe care o voi nfiin a este (se bifeaz dup caz)
141
SRL cu asociat unic

4.6 Produs / Serviciu
SRL cu mai mul i asocia i
SA
5. Costurile estimate
Costurile de nfiin are
Pentru a-mi ncepe activitatea am nevoie de urm toarele dot ri
materiale. (Nu uita i costurile ini iale trebuie men inute ct mai mici!)
Articole
Costuri
Total costuri de nfiin are

Costuri variabile pe client sau produs
Articole
Costuri
Total costuri variabile

Alte costuri fixe lunare
n cursul activit ii mai exist
i ale costuri fixe, cum ar fi cele pentru
reclam sau utilit i, care nu depind de num rul de clien i pe care i va
avea firma. Aceste costuri trebuie i ele estimate ca valoare lunar .
Articole
Costuri
Total costuri lunare

6. Lista de pre uri
Ce pre uri practic firmele concurente din zon sau persoanele care ofer
servicii similare? Ce oferi i n schimbul pre ului respectiv? Este Ok s
cere i mai mult dect al ii, dar numai dac oferi i clien ilor ceva care este
semnificativ mai bun dect ofer concuren ii dv. Dac v afla i ntr-o
bran profesional n care exist deja o concuren bine stabilit , s-ar
putea chiar s fie nevoie s v fixa i pre uri mai mici dect media, ca s
pute i atrage clien ii.
Denumirea firmei concurente
Pre ul
Ce ofer
cerut
pentru acest
pre
142
7. Estimarea profitului / pierderii
Sursa: Ashemimry, 2005: 82-86
Prezent m i metodologia de elaborare a planului de afaceri al B ncii

Romne de Dezvoltare (Lupu, 1994):
1. Date de identificare a agentului economic
1. numele agentului economic
2. data nregistr rii la Registrul Comer ului
3. forma juridic de constituire (SA, SRL, SNC, SCA, SCS, JV)
4. tipul activit ii (produc ie, servicii, comer , construc ii, comer
exterior)
5. natura capitalului (particular, de stat, str in)
6. asocia i, ac ionari principali (nume, prenume, data na terii,
adres , telefon, stare civil )
2. Conducerea/personal agentul economic
1. conducerea (func ia, nume, prenume, studii, experien )
2. personal (num r total salaria i, din care: direct productiv)
3. Descrierea activit ii curente
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim ;
nume i adres furnizor; ponderea valoric n total aprovizion ri;
forma de proprietate etc.)
3. descrierea sumar a procesului tehnologic actual
4. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate n proprietatea
agentului economic
4. Pia a actual
1. clien i (nume, adres , forma de proprietate, ponderea n total
vnz ri)
2. concuren i (nume, date cunoscute cu privire la ace tia)
3. pozi ia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu
cele
ale
concuren ilor
(produs,
pre ,
calitate:
ieftin/compatibil/scump)
4. concuren i poten iali (nume, adres , produs)
5. principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pre ,
calitate, caracteristici noi)
6. reac ia previzibil a concuren ei la apari ia noii oferte pe pia
7. cum se va realiza desfacerea produselor (re ea proprie de
magazine, direct detaili tilor, angro)
8. activitatea de promovare a vnz rilor (reclam , publicitate,
participare la trguri/expozi ii, pliate, bro uri, alte forme)
5. Descrierea proiectului pentru care solicit creditul
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim ,
nume i adres , ponderea valoric n total aprovizion ri, forma de
proprietate)
143
3. descrierea procesului tehnologic:

3.1. impactul asupra mediului
modul de asigurare cu utilit i (energie, ap , abur etc.)
grafic de atingere a capacit ilor
2. descrierea investi iei n contextul procesului tehnologic prezent
anterior
3. ntocmirea graficului de realizare a investi iei
4. modific rile necesare la echipamente, cl diri existente
5. modific rile necesare n structura i num rul personalului angajat
6. Date privind pia a i promovarea vnz rii produsului/serviciului
1. clien i poten iali (nume, adres , vnz ri prev zute)
2. concuren i poten iali
7. Informa ii financiare privind activitatea trecut a agentului
economic
1. bilan urile contabile pe ultimii doi ani
2. situa ia veniturilor i cheltuielilor n ultimii doi ani
3. estimare pentru anul n curs
4. situa ia creditelor deja existente
5. indicatori de bonitate
8. Planul de finan are investi iei i previziunile financiare pentru
perioada de rambursare a creditului
1. calculul amortismentului
2. graficele de rambursare a creditelor
3. fluxul de numerar n situa ia veniturilor i cheltuielilor pe proiect i
pe total activitate
9. Informa ii financiare privind activitatea viitoare a agentului
economic
1. rata intern de rentabilitate financiar a proiectului
2. raportul active curente/pasive curente previzionat
3. serviciul datoriei previzionat
10. Garantarea creditului
1. garan ii reale (ipotec , gaj, cu deposedare sau f
deposedare n
condi iile art. 480 din Codul comercial)
2. garan ii personale (cau iune), scrisori de garan ie, depozite n lei
sau valut , bunurile care urmeaz a fi procurate din credit,
asigur ri cesionate n favoarea b ncii).
Deoarece nu credem n re ete de success, oferim un ultim model de plan
de afaceri (Lloyd, 1997):
1. Sumar
1. scurt prezentare a tuturor a sec iunilor planului
2. accentuarea aspectelor manageriale
3. identificarea beneficiilor clien ilor
2. Propunerea
1. motivele pentru care este necesar finan area
2. modul n care finan area solicitat va duce la mbun
irea
activit ii
3. cum vor fi rambursate mprumuturile
4. c tigul celor care investesc n capitalul social i indicarea modului
i a momentului n care ei i pot vinde investi iile
3. ntreprinderea
144
1. scurt istoric
2. obiectivele i valorile principale
3. caracteristicile principale ale mediului de func ionare
4. perspective
4. Produse i pie e
1. principalele produse cu ponderea respectiv n totalul vnz rilor
2. pie ele principale i detalii ale acestora (ponderea pe pia , felul i
structura concuren ei, tendin e n trecut, previziuni)
3. pre
4. calitate
5. puncte forte i slabe n zona concuren ial
6. perspective
7. obiective privind pia a i vnz rile
5. Opera iuni
1. istoricul evolu iei activit ii ntreprinderii
2. achizi ii i rularea materialelor
3. tehnologia de produc ie i descrierea procesului tehnologic
4. capacitatea de utilizare a utilajelor
5. amplasamentul i infrastructura
6. asigurarea calit ii
7. leg turi func ionale cu alte societ i comerciale (spre exemplu,
filial de acela i rang)
8. for a de munc
9. efectul finan rii solicitate asupra activit ii
6. Marketing i distribu ie
1. factorii de succes pe pia
2. metode de vnzare
3. puncte de desfacere
4. mesajul pentru vnz ri
5. reclam
6. canale de distribu ie
7. principalele contracte de vnz ri
8. garan ii pentru produse
9. servicii pentru clien i
10. nivelul stocurilor
7. Managementul
1. echipa conducerii superioare
2. ponderea resurselor manageriale
3. evolu ia carierelor managerilor principali
4. programe existente i propuse pentru dezvoltarea managementului
8. Organizare
1. structura societ ii comerciale sau a grupului i a fiec rei activit i
principale
2. func iile financiar , contabil i de control
3. sistemul de informare a conducerii
4. politici de personal i de salarizare
9. Planul financiar
1. analiza performan elor financiare din trecut
2. situa ia financiar actual
3. managementul financiar
4. tendin e financiare
5. bugetul de cas , lunar, n decursul unui an
145
6. previziuni, pe cinci ani, ale bilan urilor, situa ia veniturilor i fluxul

de lichidit i
10. Anexe
1. produse
2. pie e
3. func ionare
4. tehnologie
5. personal
6. CV al principalilor manageri
7. scheme de organizare
8. performan e financiare din anii preceden i
9. modele de contracte
10. bro uri de prezentare a societ ii comerciale
Fluxul de numerar
A. Numerar n flux (Intr ri)
1. Existent (cash) la nceputul anului
2. venituri din vnz ri
3. TVA colectat
4. TVA de ncasat
5. Aport suplimentar de capital de la asocia i
6. Clien i i conturi asimilate
7. mprumuturi pe teren scurt, mediu sau lung
TOTAL NUMERAR N FLUX (Intr ri)
B. Ie iri de numerar
1.
2.
3.
4.
5.
Cump ri de active fixe

Pl i pentru investi ii
Costuri de produc ie (exclusiv amortiz ri)
Cheltuieli suportate din venituri
Cheltuieli financiare (crean e, plasamente, diferen e de curs
valutar, dobnzi, provizioane)
6. Cheltuieli fond de rezerv
7. Furnizori i conturi asimilate
8. TVA de plat
9. Impozit pe profit
10. Dividende
11. Rate, dobnzi, credite
TOTAL IE
IRI DE NUMERAR
EXISTENT (CASH) LA SFR ITUL ANULUI
Fluxul de numerar (FN) = totalul intr rilor i al ie irilor de numerar

n decursul unei perioade determinate (de regul , un an):
FN = Nf (numerar n flux) In (ie iri de numerar)
146
Capitolul XII
Planurile de contingen
1. No iuni generale
Planurile de contingen sunt alternative la planul de lucru ini ial. Aceste
alternative presupun modalit i de lucru total diferite de ceea ce s-a f cut
pn n acel moment.
De obicei, se schimb doar modalitatea de lucru nu i cadrul de timp n
care se desf oar proiectul. Tranzi ia de la planul ini ial la planul de
contingen se face rapid i lin. Practic, planul de contingen este o
reac ie instantanee la modalit i de lucru nefunc ionale.
Planurile de contingen sunt elaborate pentru a r spunde la ntreb rile
formulate astfel: Ce ar fi dac ? (Ce ar fi dac produsul nu se vinde
bine? Ce ar fi dac directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar
fi dac la evenimentul organizat de mine ar veni prea mul i participan i?
etc.).
Planurile de contingen , prin natura lor, trebuie s fie concepute ntr-o
manier flexibil : nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de
proiectul nostru. Aceast flexibilitate nseamn posibilitatea de a adapta
planul de contingen la orice situa ie neprev zut c reia planul de lucru
ini ial nu i poate face fa .
Planul de contingen este implementat n situa ii de genul:
Defec iuni tehnice majore;
Reducerea drastic a for ei de munc active n firm ;
Dezastre naturale;
Demisii;
Gre eli n lan la nivel administrativ;
Grave probleme de comunicare n cadrul proiectului;
Un plan i un program al resurselor ineficient;
Schimb ri politice majore;
ntrzieri pe drumul critic.
Este foarte util s preg ti i aceste planuri de contingen
planul ini ial de lucru.
n paralel u
Planurile de contingen sunt strns legate de monitorizarea proiectului:

dac indicatorii de monitorizare nu sunt atin i sistematic atunci este
absolut necesar s schimb m modul de lucru. Este recomandabil s se
schimbe cu totul modul de lucru pentru c un petic pe o hain nou nu
rennoie te haina ci o ur te
147
Deci planificarea de contingen

caut s identifice dinainte acele
aspecte din planul de baz care pot e ua, s decid modul n care vor fi
confruntate situa iile adverse i s ofere preg tire n acest sens. Implicit,
planurile de contingen vizeaz toate direc iile de dezvoltare i trebuie
incorporate ca elemente ale oric rui tip de plan.
Obligatoriu, trebuie s inem minte cele dou ntreb ri cheie:
Ce anume ar putea s mearg r u?
Ce-ar fi dac s-ar ntmpla ?
Planurile de contingen pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau
riscuri de grup. Planificarea de contingen se face fie n acela i timp fie
dup ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul n cauz .
Planurile de contingen pot merge de la alocarea unor fonduri b ne ti
pentru acoperirea dep irilor minore pn la planificarea ampl a
refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiec rei op iuni
alternative definite trebuie s -i fie identificate avantajele i dezavantajele,
iar varianta optim trebuie prezentat conducerii n vederea aprob rii.
Strategiile generale care pot fi adoptate n alc tuirea unui plan de
contingen sunt:
S nu se fac nimic (dar alegerea acestei op iuni trebuie s fie
cut n cuno tin de cauz , nu pentru c nu a avut nimeni
timp s caute alte posibilit i);
S se preg teasc dinainte proceduri alternative descrise n
detaliu (de exemplu s se prevad o revenire la un stadiu mai
timpuriu al proiectului, astfel nct s se reia activitatea din
punctul respectiv) sau s se prevad metodologii alternative
are s fie adoptate n momentul materializ rii riscului;
S se discute cu celelalte organiza ii interesate (client,
contractor, subcontractor) anumite angajamente privind
disponibilizarea unor resurse i facilit i necesare n situa ia
materializ rii riscului (PRINCE, 1993).
n func ie de natura riscului, planurile pentru situa ii neprev zute pot fi
destul de detaliate. Dac probabilitatea riscului este mare iar impactul
puternic, s-ar putea s fie n elept s distribui i copii ale planului de
contingen detaliat c tre to i participan ii posibili sau chiar s organiza i o
repeti ie general care s stabileasc clar ce anume trebuie f cut dac
riscurile se materializeaz . Repeti ia general are meritul de a scoate n
eviden
eventualele defecte ascunse ale planului de contingen ,
permi nd managerului de proiect s -l modifice n func ie de acestea.
2. Elaborarea unui plan de contingen

Exist trei pa i n planificarea de contingen :
Decide i ce situa ii pot interveni;
Evalua i consecin ele
i impactul
proiectului;
lor
poten ial
asupra
148
Decide i n leg tur cu modalitatea de a reduce sau de a

anihila poten ialul cu efecte adverse.
Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dup ce ai
formulat toate ntreb rile critice de genul Ce ar fi dac ?, s g se ti i
spunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil s nu
ajunge i la a trece la utilizarea planului de contingen , deoarece este
costisitoare aceast schimbare.
Identificarea riscurilor poten iale presupune parcurgerea cu seriozitate a
unor etape:
Defalca i fiecare sarcin n componente mici (am realizat
aceasta cu ajutorul WBS);
Preg ti i-v s suprapune i unele activit i din plan;
Fi i aten i la comunicarea cu oamenii i la coordonare;
Acorda i-v ct mai mult timp de gndire la nceput;
Alc tui i o list de furnizori sau consultan i de ncredere;
Prevede i unele rezerve de timp i de resurse.
Una dintre cele mai utilizate metode n identificarea riscurilor poten iale
este brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul prin
care se elibereaz gndirea, fiind scoas din tiparele ei obi nuite. Cei
care particip la o sesiune de brainstorming, i stimuleaz reciproc
creativitatea: ideile noi genereaz la rndul lor alte idei noi. Cerin a de
baz este: nu critica i nici o idee. n practica proiectelor, echipa de proiect
este adunat , iar membrii sunt ruga i s identifice ct mai multe modalit i
de ac iune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaz .
Exist , ns , i cteva obstacole n activitatea de brainstorming:
Atitudinea oamenilor;
Poate s par unora for at i artificial, senza ie care genereaz
reticen a fa de demers;
Omogenitatea grupului cu ct este mai mare cu att este mai
dificil s fie generate multe i noi idei;
Prezen a efilor n grup poate inhiba multe idei;
Acela i lucru se poate ntmpla i dac exist observatori
str ini.
Foarte important este, s v ntoarce i la proiecte mai vechi dar similare
cu cel la care lucra i. Uneori, n rapoartele specifice proiectelor mai vechi
reg sim situa ii de risc similare cu cele din prezent i implicit i solu ia
pentru ele.
Prezent m un exemplu de lucru n paralel: n acela i timp este elaborat
att planul de lucru dorit ini ial, ct i planul de contingen . Proiectul este
organizarea unei nun i.
149
Planul original
Ceremonia de cununie are loc n
gr dina restaurantului
Scaunele pentru invita i sunt
instalate n gr din
Planul de contingen
Ceremonia de cununie are loc n
restaurant
Personalul
restaurantului
este
instruit s
bage scaunele n
restaurant dac vntul ncepe s
bat foarte tare
Dac ceremonia se va desf ura Dac ceremonia se va desf ura n
afar atunci nu va fi nici o problem restaurant atunci aerul condi ionat
trebuie declan at imediat
cu aerisirea
Exist umbrele de soare pentru a Dac plou , angaja ii restaurantului
evita insola ia
sunt preg ti i cu umbrele de ploaie
pentru a-i ajuta pe invita i s intre n
restaurant f
s se ude
Sursa: Mintzer, 2002: 232
Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe ori
mult mai complex .
O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritar este
matricea planific rii de contingen . Pe vertical , se listeaz fiecare
problem posibil . Pe orizontal se listeaz severitatea fiec rei probleme.
Problem
poten ial
Pierderea
vie ii
Pierdere
financiar
masiv
Pierdere de
resurse
Pierdere de
imagine
Comunicarea
Defec iuni
tehnice
Planul
de
aprovizionare
este ntrziat
Demisii
n
lan
Schimbarea
locului unde
era planificat
ini ial s se
desf oare
proiectul
Sursa: Mintzer, 2002: 233
Se folose te acela i sistem de notare ca i la matricea de evaluare a

op iunilor: 1 = severitate foarte sc zut , 5 = severitate foarte ridicat .
Dac aceast matrice a planific rii de contingen ne ajut s list m
poten ialele probleme n ordinea impactului lor, atunci avem nevoie i de
un instrument care s ne ajute s g sim solu ii pentru fiecare dintre
aceste probleme, mai cu seam a celor cu severitate maxim . Acest
instrument este reprezentat de tabelul de mai jos.
150
1. Descrierea problemei
2. Pericole poten iale legate de ea
3. Putem gestiona problema sau

este incontrolabil ?
4.
Descrierea
contingente de ac iune
manierelor
5. Listarea costurilor pentru punctul

4
6. Listarea resurselor adi ionale

pentru punctul 4
7. Estimarea timpului necesar

pentru implementarea elementelor
identificate la punctul 4
8.
Responsabilii
pentru
implementarea
elementelor
identificate la punctul 4
9. Efectele pe care elementele de

la punctul 4 le au asupra altor sfere
ale organiza iei, ale stakeholderilor,
ale indivizilor din cadrul echipei de
proiect
151
10. Concluzii i arhivare
Sursa: Mintzer, 2002: 234-235
Planificarea de contingen
poate fi reprezentat astfel:

Fixarea obiectivelor
Revizuirea obiectivelor
Plan ini ial

Luarea de m suri pe
baza monitoriz rii
Ajust ri aduse activit ii
Nu intervenim
Plan ini ial
Scenarii
Plan de
contingen
Plan flexibilizat
Monitorizarea
desf ur rii activit ii
Abordare reactiv
Abordare proactiv
Sursa: Milo , 2000.
Factorii care pot influen a planificarea sunt:

Resursele disponibile;
Banii necesari;
Timpul disponibil;
Timpul necesar;
Banii disponibili;
Obiectivele companiei;
Obiectivele proiectului;
S rb torile bancare;
Schimb rile la nivel managerial;
Calit ile diferite ale membrilor echipei;
Cerin e dictate de existen a altor proiecte;
Concedii anuale individuale.
n schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. De i l-am discutat i
mai sus, ad ug m cteva cuvinte datorit importan ei acestuia. Scenariul
reprezint o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reune te punctele
de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. Scenariile trebuie
fie neutre: nici prea optimiste, nici prea pesimiste. Scenariile au
urm toarele utiliz ri:
Evaluarea i alegerea strategiilor i a planurilor de contingen ;
Integrarea datelor ob inute n urma previzion rilor;
Explorarea viitorului i a perspectivelor;
152
Con tientizarea mediului i cadrului nesigur de planificare;

Educa ie organiza ional .
Alc tuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape:
Analiza problemelor poten iale generare de idei i gruparea
acestora pe categorii;
Selec ie grupuri de idei;
Estimare costuri, timp i programare resurse;
Realizarea planurilor de contingen .
n finalul acestui capitol dorim s list m cteva probleme majore ale
planific rii de contingen :
Costurile ridicate cu strngerea de informa ii necesare;
Dificultatea definirii clare a obiectivelor;
Interese i obiective divergente;
Gndirea creativ cere timp;
Gndirea de grup;
Evaluarea variantelor cere timp;
Incertitudinea r mne prezent .
Sintez pentru traininguri
Ce sunt ...
n situa ii de criz , solu iile standard sau cele mai

frecvent utilizate s-ar putea s nu func ioneze. De
aceea, pe baza unei analize de previzionare, se
elaboreaz
alternative de interven ie. Aceste
alternative sunt planurile de contingen .
Pentru a realiza analiza de previzionare se utlizeaz :
analiza SWOT, analiza PEST(LE), fereastra lui Johari,
grila priorit ilor.
153
Analiza SWOT
Este utilizat pentru a analiza mediul intern

extern apropiat al organiza iei.
Strenghts (Puncte tari)
Weacknesses (Puncte slabe)
Opportunities (Oportunit i)
Threaths (Amenin ri)
Opportunities
Threaths
Strenghts
Strategia S-O
Maxi-Max
Weacknesses
Strategia W-O
Mini-max
Strategia S-T
Maxi-Min
Strategia W-T
Mini-min
Analiza SWOT
Strategia S-O are la baz

maximizarea importan ei
acordate punctelor tari n vederea utiliz rii la maxim a
oportunit ilor oferite de mediu.
Strategia S-T are n vedere maximizarea importan ei
acordate punctelor tari n vederea minimiz rii efectelor
nefavorabile ale amenin rilor.
Strategia W-O urm
re te reducerea la minim,
eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la
maxim de oportunit ile oferite de mediu.
Strategia W-T urm re te s minimizeze ct mai mult
efectele negative datorate att punctelor slabe ct i
amenin rilor.
154
Analiza PEST(LE)
Este utilizat
pentru a analiza mediul extern
ndep rtat al organiza iei. Se refer la analizarea
factorilor:
Politici (rela iile cu alte institu ii ale statului, cerin ele de la
nivel european, rela iile dintre subunit ile institu iei etc.)
Economici (pre urile, ratele dobnzilor, ratele de schimb
valutar, impozitele i taxele, infla ia, cre terea sau declinul
economic)
Sociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari,
valorile cet enilor etc.)
Tehnologici (resursele tehnologice necesare, de in torii
resurselor respective)
Legali (legisla ia n vigoare)
Ecologici
Fereastra lui Johari

Proiectat pentru utilizarea la nivel interpersonal,
acest instrument poate fi utilizat
i la nivel
interorganiza ional.
Teoria sa este aceea c adev rata comunicare este
posibil numai printr-un schimb de cuno tin e.
Utilitatea la nivel interorganiza ional: stakeholderii
trebuie s primeasc informa ia care i satisface,
organiza ia care o furnizeaz p strnd astfel limite
acceptabile ale discre iei.
155
Fereastra lui Johari
DA
Lucruri tiute de
organiza ie
NU
DA
Zona deschis
Zona oarb
NU
Zona ascuns
Zona nchis
Lucruri tiute de
stakeholderi
Grila priorit
ilor
Asigur un mod ra ional i structurat de determinare

a priorit ilor i n consecin de alocare a resurselor
de bani sau timp, de exemplu. Aceast gril prive te
prioritatea ca fiind alc tuit din dou componente:
importan
i urgen :
Prioritate = Importan
X Urgen
Principiu: trebuie rezolvat ce este urgent chiar dac

nu este de importan maxim ; lucrurile ignorate azi
devin probleme mine
156
Grila priorit
DA
ilor
Importan
NU
DA
Urgen
NU
Cnd sunt implementate ...

Defec iuni tehnice majore
Reducerea drastic a for ei de munc active din
organiza ie
Dezastre naturale
Demisii
Gre eli n lan la nivel administrativ
Grave probleme de comunicare n cadrul proiectului
Un plan i un program al resurselor ineficient
Schimb ri politice majore
157
Strategii pentru situa iile de

contingen
Nu face i nimic cnd situa ia este mult prea nesigur
i consecin ele mult prea grave n cazul n care lucrurile ar
degenera.
uta i s ob ine i informa ii suplimentare cnd
decizia este foarte important
i nu foarte urgent .
Aceast strategie este specific managementului japonez.
Ar trebui s evita i capcana utiliz rii lipsei de informa ii ca
scuz pentru a nu lua o decizie.
Reac iona i complet diferit
cnd publicul are o
imagine preconceput asupra ce trebuie s face i.
Cu toate riscurile, nainte cnd lipsa de reac ie clar
duce la deprecierea imaginii institu iei.
Trei pa i n planificarea de
contingen
1) Decide i ce situa ii (de criz ) pot interveni
2) Evalua i consecin ele
asupra institu iei
i impactul lor poten ial
3) Decide i care este cea mai potrivit

ac iune
strategie de
158
O posibil
structur a planului de
contingen
1)Descrierea problemei
2)Pericole poten iale legate de ea
3)Putem gestiona problema sau este incontrolabil ?
4)Descrierea manierelor contingente de ac iune
5)Listarea costurilor pentru manierele contingente de ac iune
6)Listarea resurselor adi ionale pentru manierele contingente de
ac iune
7)Estimarea timpului necesar pentru implementarea manierelor
contingente de ac iune
8)Responsabilii pentru implementarea manierelor contingente de
ac iune
9)Efectele pe care manierele contingente de ac iune le au asupra
stakeholderilor
10)Concluzii i arhivare
Matricea de evaluare a op iunilor
Nu toate alternativele de ac iune au aceea i valoare:

unele sunt mai bune dect celelalte.
Acest instrument ne permite s
alegem, ntr-o
manier
relativ obiectiv , op iunea cea mai
adecvat .
159

Criterii de evaluare a op iunilor
Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3
......
Criteriul n
Op iunea 1
Op iunea 2
Op iuni Op iunea 3
.....
Op iunea n
Fiecare op iune prime te o not

pentru fiecare
criteriu. Notele sunt de la 1 la 10, asemenea
sistemului de note colare. C tig
op iunea care
are punctajul cel mai mare.
160
Capitolul XIII
ncheierea proiectului. Metoda PRINCE
1. ncheierea proiectului
a cum, pentru nceperea proiectului, a fost nevoie de un document
oficial de autorizare a cheltuielilor, i sfr itul proiectului trebuie marcat
printr-o notificare oficial .
Nota formal de nchidere a proiectului trebuie s fie un simplu formular
dar care s con in urm toarele informa ii (Lock, 1996: 493):
Denumirea proiectului;
Num rul proiectului;
Data efectiv de nchidere a proiectului;
Motivul nchiderii proiectului;
Alte instruc iuni speciale;
Semn tura de autorizare a nchiderii proiectului;
Lista celor c rora li s-a distribuit documentul. Printre cei care-l
primesc ar trebui s se numere cel pu in persoanele care au
primit nota de autorizare a nceperii proiectului.
Procedurile de nchidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei
de proiect s nve e din gre eli. De aceea nu este corect s trecem foarte
rapid peste aceast etap . La sfr itul proiectului putem considera c
avem cu mult mai mult experien dect la nceput. Am nv at lucruri
noi doar prin simplul fapt c am practicat anumite lucruri.
Documenta ia de final de proiect, care ulterior ar trebui s i ajute i pe
al ii s nve e, ar trebui s includ informa ii despre toate etapele ciclului
de via al proiectului. Aceast documenta ie se realizeaz de c tre
membrii echipei de proiect, stakeholderi i finan atori. Pe baza unor
discu ii libere c uta i s afla i ce cred ace tia c a func ionat i ce nu a
func ionat. Apoi ncerca i s afla i de ce cred aceste lucruri. Pune i
ntreb ri precum:
Ct de adecvat a fost planificarea?
Ct de mari sunt varia iile ntre estim ri i realitate pe palierele
cost, timp, resurse?
Cum a func ionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia
de leadership a fost cea potrivit ?
Ce ac iuni corective se pot aplica?
Managementul riscului a func ionat?
Ce gre eli au ap rut? Au fost acestea fortuite sau nu?
Ce putem spune despre dinamica lucrului n echip ?
Etc.
161
Mul i manageri de proiect sar peste aceast etap , deoarece nu le place

admit c au gre it.
ncurajnd echipa s fie onest este mai util dect s ascundem aspecte
care se vor repeta cu siguran
i n viitor. Discu iile finale nt resc
coeziunea echipei.
Dincolo de nv area din practic , faza de ncheiere a proiectului are
justificare ct se poate de pragmatic . n aceast faz managerul de
proiect trebuie:
S se asigure c toate activit ile din proiect s-au finalizat;
S se asigure c s-a realizat evaluarea proiectului (vezi
capitolul special dedicat);
S se ntlneasc cu stakeholderii, sponsorii, i oricine
altcineva care trebuie s aprobe sau s semneze finalizarea
proiectului;
S finalizeze toate opera iunile economic legate de proiect,
inclusiv plata facturilor;
S se asigure c toat documenta ia a ajuns la cine trebuia;
S se ntlneasc cu membrii echipei pentru a le mul umi
pentru colaborare i eforturile depuse;
S redefineasc responsabilit ile n cadrul organiza iei a celor
care au f cut parte din echipa de proiect;
S returneze echipamentele ori orice altceva a mprumutat;
S organizeze petrecerea de ncheiere cu succes a proiectului!
n ncheierea acestui subcapitol dorim s punct m importan a evalu rii
personalului i a oferirii de feedback.
Pot fi evaluate urm toarele func iuni: cunoa terea prezentei slujbe;
judecata; atitudinea fa de slujb , supervizor, al i angaja i i departament
n sine; efortul depus; conduita la locul de munc ; calitatea muncii;
creativitatea i ini iativa (Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management
Association, 1984 n Pringle, Starr, McCavitt, 1999: 86).
Evaluarea personalului:
Ajut managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacit ile
angaja ilor i n stabilirea retribu iilor i cre terilor de salarii;
Este punctul de plecare n promovarea angaja ilor sau n
plasarea acestora n locurile cele mai potrivite pentru calit ile
lor;
Este att punct de plecare n monitorizarea selec iei, preg tirii,
evolu iei i dezvolt rii personalului, ct i urmare a acesteia.
Dac un num r mare de angaja i lucreaz n mod constant sub nivelul
tept rilor, e posibil s fie nevoie ca modalit ile de selectare s fie
rev zute sau schimbate sau s fie necesare cursuri de preg tire (training)
pentru personal.
Sunt utilizate urm toarele metode de evaluare:
Metoda obiectiv : m sur tori cantitative ale eficien ei muncii angaja ilor:
evolu ia vnz rilor, cre terea num rului de cereri, num rul de scrisori
primite, mul umiri, recomand ri, reclama ii etc., bani ob inu i din
162
sponsoriz ri, contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poate

fi aplicat pentru orice profesie i nici pentru orice tip de activitate
desf urat i trebuie adaptate n func ie de tipicul companiei i al muncii
evaluate. De asemenea, managerul trebuie s
in
seama de
circumstan ele care au determinat rezultatele m surate i m surabile, cu
alte cuvinte trebuie s in seama de ceea ce st n spatele cifrelor pe
care le evalueaz ;
Metoda evalu rii critice: managerul apreciaz
i estimeaz nivelul de
performan al angaja ilor raportndu-se la un anumit standard, n func ie
de care stabile te care dintre ace tia sunt cei mai buni i care cei mai
slabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere ale
activit ilor sau tr
turilor angaja ilor: rapiditate, eficien , punctualitate,
calitatea i cantitatea muncii, capacitate de n elegere, interdisciplinaritate
sau orice alte criterii pe care managerul le consider importante);
Metoda analizei tr
turilor de caracter este centrat pe analiza unor
factori ca: loialitate, dependen , posibilit i de comunicare, calit i de lider
etc. Calit ile analizate trebuie s fie relevante n raport cu profesia sau
activitatea prestat ;
Metoda analizei comportamentului vizeaz modul cum se presteaz
activitatea i este important mai ales n profesiuni care presupun
contacte interumane: modul n care persoana abordeaz i structureaz
activit ile, rela iile cu colegii, clien ii, partenerii etc. nsu irile unui bun
jurnalist sunt transformate n criterii de apreciere de c tre angajator:
sim ul tirii: capacitatea, sim ul nn scut sau dobndit de a
intui unde se g sesc subiecte interesante, de a g si cel mai
potrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane de
intervievat etc.;
viteza de reac ie: st pnirea modalit ilor de ob inere ct
mai rapid a informa iilor necesare; capacitatea de a
elabora rapid i corect materialul final;
capacitatea de a dezvolta idei creative i ingenioase;
sim ul deadlineului: ziaristul trebuie s tie cnd i cum s
se gr beasc : s fie bine organizat, s fie eficient cu timpul
u pentru a se putea ncadra n timpul de produc ie;
sim ul spa iului (disponibil): respectarea dimensiunilor
(m surabile n minute sau cuvinte etc.) pentru a evita
st lm cirile, timpii mor i sau spa iile neacoperite;
capacitatea de gndire strategic i tactic ;
bunul sim : capacitatea de a alege detaliile esen iale, n
func ie de priorit ile profesionale sau ale institu iei, de a nu
se pierde n am nunte sau de a nu omite lucruri importante;
angajarea f
rezerve fa
de mbun
irea calit ii
muncii sale;
precizie
i acurate e n gndire, n exprimare, n
observare;
toleran a: fa de cei din echip dar i fa de cei din afara
institu iei cu care intr n contact;
capacitatea de a cl di rela ii calde, prietenoase, bazate
pe ncredere;
163
capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de a

empatiza;
disponibilitatea i abilitatea de ascultare;
curiozitatea;
perseveren a;
neutralitatea.
Metoda analizei rezultatelor este axat pe analiza rezultatelor muncii.
Aceast metod este recomandat n cazul activit ilor cu rezultate
cuantificabile: num r de comenzi, cre terea vnz rilor, profit, reducere de
cheltuieli, fonduri ob inute, economii etc. n mass-media, rezultatele sunt
ar tate de vnz ri (n presa scris ), de audien , de num rul de scrisori
venite la redac ie.
Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare, evaluarea unui
an de munc n func ie de performan ele din ultima lun , discrimin ri pe
criterii de vrst , sex, ras etc.
Rezultatele evalu rii trebuie discutate cu angajatul imediat, angajatorul
trebuie s explice i s justifice motivele pentru care a luat deciziile
referitoare la persoana evaluat . Acest proces, numit i feedback de
performan , reprezint
pentru angajat punctul de plecare n
autoevaluare; el poate aprecia ce face bine i ce nu, de ce managerul
ac ioneaz ntr-un fel sau altul i poate afla tehnici, metode, posibilit i de
preg tire n vederea mbun
irii calit ii muncii sale.
Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995, n Armstrong,
2003: 455) astfel: Culegerea sistematic
i comunicarea datelor despre
performan a unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate n
performan a individului sau a grupului respectiv. Prezent m un model
posibil n acest sens:
Manager
Colegi de
acela i rang
Clien i
Angajat
Colegi de
rang superior
Alte surse
Subaltern
Armstrong (2003: 460-461) enumer

urm toarele avantaje ale
feedback-ului circular (dup ancheta efectuat de Grupul pentru
Managementul Performan ei, 1997):
oamenii i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului
cum sunt percepu i de ceilal i i mai ampl dect ar fi fost
posibil nainte;
164
se permite un grad sporit de con tientizare a competen elor i

a relevan ei acestora;
managerii superiori ajung s con tientizeze mai bine c i ei au
nevoie de dezvoltare;
li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realit ii
n leg tur cu propria performan ;
se ajunge n evaluarea nivelului de performan la acceptarea
principiului existen ei mai multor categorii de grupuri interesate;
este stimulat un feedback mai sincer i mai deschis sunt
acceptate idei i perspective noi;
se ajunge la nt rirea competen elor dorite de organiza ie;
li se clarific angaja ilor aspectele critice ale performan ei;
sunt identificate direc iile esen iale de dezvoltare pentru individ,
departament i organiza ie ca ntreg;
contribuie la mbun
irea moralului sau a climatului de munc
etc.
2. Metoda PRINCE
n aceast sec iune a capitolului ne vom opri la o prezentare general a
metodei PRINCE, urmnd ca n edi ia viitoare a lucr rii s detaliem.
PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore, a a
cum se vede n figura de mai jos.
Desf
Lansarea
proiectului
Ini ierea
proiectului
urarea proiectului
Managementul
frontierelor etapei
nchiderea
proiectului
Planificarea
Controlul etapei
Managementul
pred rii produsului
Manualul PRINCE insist cel mai mult pe descrierea detaliat a fiec ruia
dintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcat
apoi n mai multe subprocese.
n partea de sus a figurii se afl procesul de direc ionare a proiectului, pe
care comitetul de proiect l desf oar pe toat durata de via
a
proiectului. Se prezint modul n care cele patru procese conduse de
comitet comunic cu aceasta: lansarea proiectului, ini ierea proiectului,
managementul frontierelor etapei, nchiderea proiectului. Aceste patru
165
procese reprezint activit ile de nivel nalt ale managementului de

proiect, prin urmare, este de a teptat s existe interac iune cu comitetul.
Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul
etapelor, care este un proces de control curent executat de managerul de
proiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul pred rii produsului este
procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.
Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte apte procese,
pentru c poate fi folosit n mod repetat de unele dintre ele.
n metoda PRINCE exist doi termeni esen iali: etapa i produsele.
Etapa este o diviziune a proiectului, definit din ra iuni manageriale.
Comitetul de proiect aprob derularea proiectului etap dup etap .
Produsele se refer la rezultatele unui proiect; aici nu se includ doar
rezultatele finale, ci i orice alte produse care deservesc scopuri de
management sau de calitate. O intrare n sensul de input ntr-un proiect,
poate fi numit i ea produs.
Metoda PRINCE trebuie analizat pe trei niveluri: componente, procese
i tehnici.
Componente
Denumirea
Organizare
Planuri
Tipuri de control
Etape
Managementul riscului
Calitate
Managementul configura iei
Controlul schimb rii
Structura
proiectului
Descriere
organizatoric
Verific ri i rapoarte
Subset de activit i conduse ca un
tot unitar
Analiz i management
Satisfacerea cerin elor clientului
Instrument
de
urm rire
a
produselor proiectului
Autoritatea privind schimbarea i
integritatea acesteia
Procesele
Lansarea proiectului
Activit i pre-proiect
Ini ierea proiectului
Atragerea implic rii n prima etap
Direc ionarea proiectului
Procesele care au loc n comitet
Managementul frontierelor etapei
Ofer
comitetului date pentru
procesul decizional cu privire la
etape
Controlul etapei
Managementul curent al proiectului
Managementul pred rii produsului
Executarea i furnizarea produsului
prev zut n proiect
ncheierea proiectului
nchidere controlat a proiectului
Planificarea
Proces folosit n cadrul mai multor
procese
166
Tehnicile
Planificare pe produs
Tehnici pe baz
de produs:
planificare, descrieri ale modului de
redactare, diagrame ale fluxului de
produc ie
Controlul schimb rii
Etapele controlului schimb rii
Tehnici de verificare a calit ii
Procedura de verificare
Tehnici de arhivare a proiectului
Discut tipurile de fi iere necesare
167
Capitolul XIV
Benchmarking
1. Defini ia benchmarkingului
Reprezint o ncercare a organiza iei de a- i mbun
i performan ele,
nv nd din practicile demne de urmat pe care le adopt alte organiza ii.
Benchmarkingul este o activitate continu : se ajusteaz procesele interne
esen iale ale organiza iei, se monitorizeaz performan a, se fac
compara ii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost ob inute n
domeniu i es analizeaz schimb rile posibile. n situa iile n care
organiza ia i ob ine informa iile despre aceste procese esen iale n
cadrul unui parteneriat sau a unei cooper ri cu alte organiza ii, se
presupune c va oferi i ea, la rndul ei, partenerilor date necesare, pe
durata colabor rii.
Benchmarkingul este ndreptat mai ales, c tre n elegerea proceselor
care duc la lipsa de performan , lucru ce permite cunoa terea metodelor
care duc la ob inerea unor performan e mai bune. Benchmarkingul ofer
managerilor obiective realiste i permite elaborarea strategiilor de
eliminare a lipsurilor.
Benchmarkingul genereaz un num r de avantaje:
stabilirea unor obiective de performan despre care se poate
demonstra c sunt realizabile;
accelerarea i managementul schimb rii;
mbun
irea proceselor;
concentrarea asupra mediului extern;
n elegerea sistematic a performan ei la nivel de excelen .
Benchmarkingul nu este un eveniment punctual, ci un proces continuu,
care, pentru a avea succes, reclam o important investi ie de timp
resurse. Benchmarkingul implic
analiza proceselor nu doar a
rezultatelor, identificnd decalajele dintre performan a realizat
i cea
dorit
i oferind informa ii cu privire la modul n care pot fi nl turate
aceste decalaje, n urma analizei proceselor.
2. Tipuri de benchmarking
Exist urm toarele tipuri de benchmarking:
168
Intern
Competitiv
Func ional
Generic
Se compar opera iuni similare din

cadrul unei organiza ii
Se compar performan a cu a celor
mai buni dintre concuren ii direc i
Se compar metodele folosite de
aceea i
func iune
n
diferite
companii cu procese similare
Se compar procesele cu cele
desf urate n alte organiza ii
Sursa: Camp, 1995: 16
Cu toate c i sunt recunoscute valoarea i aplicabilitatea ar putea fi dificil

de implementat. Printre problemele implement rii benchmarkingului se
num :
decizia asupra activit ilor sau proceselor care s
fie
considerate etalon i comparabilitatea lor cu activit ile sau
procesele din organiza ia dvs.
alegerea organiza iei care poate fi considerat lider n domeniu
care s ofere etaloanele necesare
opozi ia personalului
constrngerile legate de resursele disponibile
confiden ialitatea n ob inerea informa iilor de la alte organiza ii
faptul c deosebirile de performan
pot fi generate de
diferen ele dintre cuno tin ele, aptitudinile, resursele i cultura
personalului angajat i, prin urmare, anumite practici de mare
succes ntr-o organiza ie pot s nu aib acela i efect dac sunt
aplicate la alta
benchmarkingul are de a face mai degrab cu practicile
curente, i mai pu in cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau
cu inova iile.
Totu i, peste aceste limite, se poate trece dac gndim astfel:
cunoa terea propriei opera iuni, att punctele forte ct i
sl biciunile
cunoa terea acelor organiza ii care exceleaz incluznd liderii,
competitorii
fixarea unor inte pentru men inerea m surilor de performan ;
ncorporarea celor mai bune practice
m surarea rezultatelor
i aspirarea continu
c tre o
performan superioar .
169
Bibliografie
Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane.
Manual de practic . Bucure ti: CODECS
Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de c
ti pentru oricine
dore te s i porneasc propria afacere. Bucure ti: CODECS
Baghiu, Raluca. (2005). Ce este
Manager, nr. 1
i ce nu este teambuilding-ul n
Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Plan

for Success. Proffesional Company
Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan. Kogan Page,
Limited Data
Boddy, David, Buchanan, David. (2000). Prelua i conducerea. Aptitudini
interpesonale pentru managerii de proiect. Bucure ti: Editura
CODECS
Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects.
Chapman & Hall, London
Clealand, David I. (1990). Project Management. Mc.Graw Hill Inc
Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor, Bucure ti,
Editura comunicare.ro
Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human Resource
Management. Edinburgh: Longman
Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competen e de
management al proiectelor n organiza ia orientat spre proiecte n
J. Rodney Turner i Stephen J. Simister. Manualul Gower de
Management de Proiect . Bucure ti: Editura CODECS
Gray, S. (1994). Comunicare particular
Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start. San
Francisco: Sybex
Institutul de Administra ie Public
i a Afacerilor din Bucure ti,
ASEBUSS. (2000). Certificare n managementul resurselor umane,
trainer Alexandrina Deaconu.
Keller, Laurie (coord.). Project Management, vol. 2 Risc, estim ri
contracte. CODECS
170
Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coedi ie a

Casei de editur Capital i a editurii Expert, Bucure ti
Lock, Dennis. (1996). Management de proiect. Bucure ti: Editura
CODECS
M. Lupu. (1994). Cum se ntocme te un plan de afaceri n Idei de
afaceri, nr. 4(9)
Milo , Gabi. (2000). Contingency Planning, suport de training nepublicat
Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book.
Massachusetts: Adams Media Corporation
Ni , Renaldo. (2005). De la Eu la Noi (sau Lucrul n Echip ) n
Manager, nr. 1
Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University
PRINCE. (1993). User s Guide to CRAMM [Contract Risk Assessment
and Management Methods], HMSO, London
R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management.
Paris: Les Editions dOrganisation
Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step. AMACOM
Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitative
approaches: a practical exploration n Management Learning, vol.
31, nr. 2
Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial
Management Association
Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucure ti: Editura Arc
Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane, suport de trening nepublicat
Turner, Rodney. (2004). Proiectele i managementul proiectelor n
Rodney Turner
i Stepen Simister. Manualul Gower de
management de proiect. Bucure ti: CODECS
171
Index
Abbilities.................................. 77
Ac iuni ..................................... 55
Activit i........ 55, See pachete de
lucru
ACWP ..................................... 74
Analiza mediului extern
ndep rtat ...See Analiza PEST
Analiza PEST.......................... 18
Analiza postului..................... 120
Analiza i definirea posturilor 120
Arborii de decizie .................... 46
BCWP ..................................... 74
BCWS ..................................... 74
Bugetul.................................... 73
Cauzele ntmpl toare.......... 106
Cauzele sistematice.............. 106
Cererea de aprovizionare........ 80
Cererea de ofert .................... 78
Ciclul de via al unui produs .... 8
Ciclul de via al unui proiect .... 9
Clientul extern ........................... 7
Clientul intern ............................ 7
Condi ionare de tip demararedemarare ............................. 65
Condi ionare de tip finalizaredemarare ............................. 65
Conditionare de tip finalizarefinalizare .............................. 66
Condi ionare tip demararefinalizare .............................. 66
Confirmarea comenzii ............. 81
Coordonatorul ....................... 100
Costuri de capital .................... 70
Costuri de exploatare.............. 70
Costuri directe......................... 71
Costuri financiare .................... 71
Costuri fixe.............................. 71
Costuri indirecte sau de regie . 71
Costuri variabile ...................... 71
CPI.......................................... 74
Criteriile S.M.A.R.T ................. 51
CTC ........................................ 74
CV........................................... 74
Deciziile................................... 42
Neprogramate ..................... 42
Programate.......................... 42
Desfiin area sau destr marea
............................................ 95
Designerul .............................100
Destinatari .............................137
Diagnostic al organiza iei ........20
Diagrama cauz - efect ...........48
Diagrama Gantt .......................60
Diagrame os-de-pe te.............48
Documenta ia de final de proiect
...........................................161
Drumul critic ............................64
ECAC ......................................75
ECD.........................................75
Echipa .....................................83
Emiterea comenzii...................80
Estim rile ................................72
Aproximative ........................72
Comparative ........................72
De fezabilitate ......................72
Definitive..............................72
Etape.........................................9
Etapele dezvolt rii echipei.......94
Etapele procesului de planificare
.............................................53
Evaluarea ..............................132
Evaluarea furnizorilor ..............78
Evenimentele ..........................62
Expedierea ..............................81
Factorii ecologici......................18
Factorii economici ...................19
Factorii politici .........................19
Factorii sociali .........................19
Factorii tehnologici ..................18
Faz ........................................55
Faze ..........................................9
Feedback-ul circular...............164
Finalizatorul...........................101
Fi a de post...........................120
Fi a postului ..........................120
Formarea.................................94
Func ionarea ...........................95
Impact .....................................23
Indicatori de monitorizare ......129
Inspec ie intern a produselor .82
Investigatorul de resurse .......100
Leadership-ul bazat pe principii
...........................................126
Leadership-ul charismatic .....127
Leadership-ul de tip A, J si Z.124
Legi ale muncii n echip .........84
172
Lista restrns ...................... 123

Listele ..................................... 46
Livrare i facturare .................. 82
Logical framework approach ... 22
Logical framework matrix ........ 23
Lucr torul n echipa .............. 101
Managementul costurilor......... 70
Managementul proiectelor....... 11
Marjelor de timp ...................... 64
Matrice de analiz a
stakeholderilor ..................... 23
Matricea de evaluare a
impactului problemei............ 22
Matricea de evaluare a
impactului solu iei ................ 23
............................................ 49
Matricea obiectivelor i
metodelor ............................ 12
Matricea planific rii de
contingen ........................ 150
Metode de evaluare .............. 162
Metode de evaluare a riscurilor
.......................................... 111
Milestone......... See momentul de
referin
Modalit i de identificare a
riscurilor............................. 108
Modelatoru ............................ 100
Modelul Bucla decizional ....... 43
Modelul lui Blake i Mouton .. 128
Modelul lui Simon.................... 42
Momentul de referin ............. 60
Momentul de start ................... 63
Momentul maxim de demarare 64
Momentul minim de ncepere.. 63
Monitor-evaluatorul ............... 100
Monitorizarea ........................ 129
Nodurile................................... 62
Normarea ................................ 95
Nota formal de nchidere a
proiectului .......................... 161
Obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S .... 51
Organigramei proiectului......... 56
Outcome ................................. 23
Output ..................................... 23
Pachete de lucru ..................... 55
PB ........................................... 75
Performan a unui produs........... 8
PEST ...................................... 14
Planificarea .......................52, 53
Planificarea resurselor.............77
Planul de afaceri....................135
Planul de resurse ....................77
Planului de management al
riscului ...............................112
Planuri proactive......................52
Planuri reactive .......................52
Planurile de contingen ........147
Proces .......................................6
Procesul de identificare a
riscurilor .............................107
Produs.......................................8
Program ....................................6
Programarea ...........................54
Programarea cu resurse limitate
.............................................78
Programarea cu timp limitat ....79
Programarea resurselor ....78, 79
bufnirea...............................95
Realizatorul .............................99
Recep ia produselor ................82
Recrutarea ............................116
Recrutarea extern ................117
Recrutarea intern .................117
Re ele cu activit i pe s geat 62
Riscul ....................................106
Scenariu ................................152
Schi a explicit ........................18
Selectarea furnizorului.............80
Selec ia .................................123
Sfera financiar .....................107
Sfera managerial .................107
Sfera resurselor umane.........106
Sfera tehnic .........................107
Skills........................................77
SPI ..........................................75
Stakeholderii ...........................21
Strategii distincte de reducere a
riscurilor .............................109
Structura de alocare a
activit ilor................ See Work
Breakdown Structure
Studiul de fezabilitate ..............14
Sustenabilitatea.....................140
SV ...........................................75
SWOT ...............................14, 20
Teambuilding-ul.....................101
Tehnica celor trei puncte .........69
Tehnica Delphi ........................69
173
Tehnica Delphi l rgit ............. 69

Triunghiul obiectivelor unui
proiect.................................. 12
Urgentarea aprovizion rii........ 81
WBS..........See Work Breakdown
Structure
Work Breakdown Structure .....55

Zona afectivit ii: .....................95
Zona puterii .............................96
Zona sarcini.............................96
174

Curs Manement Proiect

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Manement Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Paul MARINESCU

1.2 Analiza PEST............................................................................................................17

1.3 Analiza SWOT ..........................................................................................................20

3.1 TIPURI DE DECIZII ...........................................................................................................42

4.4 Analiza de drum critic...............................................................................................62

4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................68

2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127

1. N IUNI GENERALE........................................................................................................ 147

tie cum s gestioneze resurse: resursele propriei existen e

sau resursele organiza ionale.

pentru nv are. Astfel, a a cum spuneam n

introducerea la prima edi ie a manualului, aceast edi ie este una mbun

ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent.

Un proiect reprezint o ac iune unic ;

O alt list a caracteristicilor unui proiect men ioneaz c :

Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai

3. Ce este managementul proiectelor?

este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai

3.2 Ciclul de via

Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa ie (de

Figura 1 Ciclul de via

al produsului (Dawson, 2004: 409)

Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez . Alte proiecte se pot

analiza situa iei

Figura 2 Ciclul de via

al unui proiect (Keller, 2004: 60)

3. Implementare i control. Lucr rile din cadrul proiectului sunt

3.3 Ce este managementul proiectelor?

Obiective bine definite

Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004)

Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului

Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)

3.4 Factori care influen eaz managementul de proiect

3.5 Avantaje ale managementului proiectelor

3.6 Limite ale managementului proiectelor

Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici

Figura 4 Mediul organiza iei

1.1 Studiul de fezabilitate

materiale i umane astfel nct cerin ele economice

Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urm toarele aspecte:

Studiile de fezabilitate sunt elaborate n urm toarele situa ii:

Amplasare (date i variante, descrierea amplas rii, costul

1.2 Analiza PEST

Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern ndep rtat al

Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i

Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul

Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib ,

1.3 Analiza SWOT

Strategia S-O are la baz maximizarea importan ei acordate punctelor

Strategia W-O urm re te reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe

2.2 Analiza stakeholderilor

A. Logical framework approach

Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac iune i se alege cea

Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor

Care vor fi outcome-urile1 i impactul solu iei propuse

Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu iei asupra stakeholderilor

i sunt stakeholderii de problema x?

Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor

Pentru a n elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem ntre

Pentru fiecare alternativ de ac iune se face cte o matrice care prezint

Pentru detalii despre semnifica ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea n

Acest gen de instrument este larg utilizat n domeniul proiectelor cu

Surse din care

Riscuri care pot