Curs de Management Comparat

Management Comparat
MANAGEMENT COMPARAT
Management Comparat
CUPRINS
PARTEA A I-A INTRODUCERE...................................................................................5
CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT.........6
1.1. Scurt istoric................................................................................................................ 6
1.2. Definirea managementului comparat......................................................................9
CAPITOLUL II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT.............................14
2.1. Cultura n contextul globalizrii............................................................................14
2.2. Conceptul de cultur...............................................................................................20
2.3. Reflectarea diferenelor culturale n management...............................................23
2.3.1. Universalism / particularism...........................................................................24
2.3.2. Individualism / colectivism.............................................................................26
2.3.3. Neutru / afectiv...............................................................................................29
2.3.4. Specific / difuz................................................................................................31
2.3.5. Statut ctigat / statut atribuit..........................................................................34
2.3.6. Atitudinea fa de timp....................................................................................36
2.3.7. Atitudinea fa de natur.................................................................................38
CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE N MANAGEMENTUL
COMPARAT................................................................................................................... 40
3.1. Necesitatea managementului comparat.................................................................40
3.2. Principalele coli n managementul comparat......................................................41
3.2.1. coala dezvoltrii economice..........................................................................42
3.2.2. coala mediului...............................................................................................42
3.2.3. coala comportamental.................................................................................42
3.2.4. coala sistemelor deschise..............................................................................43
3.2.5. coala bazat pe influena culturii n management.........................................43
3.3. Modele / teorii n managementul comparat..........................................................44
3.3.1. Modelul Farmer Richman............................................................................44
3.3.2. Modelul Negandhi Prasad............................................................................45
3.3.3. Modelul Rosalie Tung.....................................................................................45
3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede..........................................................46
3.4. Cultura n concepia lui Hofstede..............................................................................47
3.4.1. Distana fa de putere: de la mic la mare.......................................................52
3.4.2. Colectivism fa de individualism...................................................................55
3.4.3. Feminitate fa de masculinitate......................................................................57
3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic...................................................59
3.4.5. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt.........................62
3.4.6. Cultura organizaional la Hofstede................................................................63
PARTEA A II-A MANAGEMENTUL NORD-AMERICAN......................................69
CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII................................................70
4.1. Scurt istoric al economiei americane.....................................................................70
4.1.1. Perioada colonial (1607 - 1776)....................................................................75
1
Management Comparat
4.1.2. Perioada formrii statului federal (1776 - 1860).............................................76

4.1.3. Perioada reunificrii (1860 - 1914).................................................................77
4.1.4. Perioada conflagraiilor mondiale (1914 - 1946)............................................78
4.1.5. Perioada modern (1946 - 2003).....................................................................78
4.2. Competiia n context cultural american...............................................................81
4.3. Formele juridice ale proprietii n economia american....................................82
4.4. Internaionalizarea economiei americane.............................................................84
4.5. Structuri organizatorice n companiile americane...............................................86
4.6. Managementul resurselor umane...........................................................................93
4.6.1 Angajarea personalului.....................................................................................95
4.6.2. Training-ul salariailor.....................................................................................97
4.6.3. Sindicatele n economia american.................................................................99
4.7. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA...........................................................99
4.8. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede..................................104
4.9. Calculatorul n societatea american...................................................................106
4.10. Roboii n economia american..........................................................................108
CAPITOLUL V CANADA..........................................................................................114
5.1. Scurt istoric............................................................................................................114
5.2. Despre fora de munc din economia canadian.................................................115
5.3. Relaia guvern afaceri n Canada......................................................................116
5.4. Influene culturale specifice n managementul canadian...................................119
5.5. Globalizarea n economia canadian...................................................................123
5.6. ncadrarea culturii canadiene n abordarea lui Hofstede..................................124
PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC......................................................125
CAPITOLUL VI JAPONIA........................................................................................126
6.1. Scurt istoric al economiei nipone.........................................................................126
6.2. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei........................................129
6.3. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon.........................132
6.4. Originile culturale ale managementului japonez................................................136
6.5. Expansiunea n strintate...................................................................................139
6.6. Tehnologiile i calitatea.........................................................................................145
6.7. Revoluia japonez: TQM....................................................................................147
6.8. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede................156
6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze..................................................158
6.10. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone.........................................162
6.11. Organizarea structural n firmele nipone........................................................166
6.12. De la MBO la managementul prin consens.......................................................171
6.13. Resursele umane n ntreprinderile japoneze....................................................174
6.13.1. Aspecte introductive n MRU......................................................................174
6.13.2. Sindicatele n ntreprinderile nipone...........................................................176
6.13.3. Metode / tehnici nipone n domeniul managementului resurselor umane. . .177
6.14. Titluri i caracteristici n managementul nipon................................................181
6.15. Trainingul managerilor japonezi........................................................................182
6.16. Sistemul KANBAN: revoluia japonez n organizarea produciei.................184
6.17. Politica de distribuie n companiile japoneze...................................................190
6.18. Roboii n societatea japonez............................................................................193
2
Management Comparat
CAPITOLUL VII TAIWAN........................................................................................197

7.1. Date sintetice despre Taiwan................................................................................197
7.2. Influena culturii n managementul firmelor taiwaneze.....................................198
7.3. Guvernul sprijin afacerile...................................................................................199
7.4. Legislaia de afaceri n Taiwan.............................................................................200
7.5. Sindicatele n economia taiwanez.......................................................................201
7.6. Criza managementului n economia taiwanez...................................................202
7.7. Superstiiile n afaceri...........................................................................................202
7.8. ncadrarea culturii taiwaneze n abordarea lui Hofstede...................................203
CAPITOLUL VIII THAILANDA...............................................................................205
8.1. Date generale.........................................................................................................205
8.2. Cultura n managementul thailandez..................................................................205
8.3. ncadrarea culturii thailandeze n abordarea lui Hofstede................................207
CAPITOLUL IX. CHINA............................................................................................208
9.1. Originile culturii i civilizaiei chineze.................................................................208
9.2. Sun Tzu i The Art of War....................................................................................210
9.3. Starea actual a economiei chineze......................................................................213
9.4. Aspecte din managementul chinez.......................................................................214
9.5. Locul triadelor n societatea chinez....................................................................215
9.6. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede.......................................217
CAPITOLUL X COREEA DE SUD...........................................................................218
10.1. Organizarea structural n firmele sud-coreene...............................................220
10.2. Adoptarea deciziilor............................................................................................222
10.3. Managementul resurselor umane (MRU)..........................................................223
10.4. Tendine previzibile n managementul firmelor sud-coreene...........................224
PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL............................................................225
CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEAN..............................................................226
11.1. Evoluia Uniunii Europene.................................................................................226
11.2. Instituiile i organismele Uniunii Europene.....................................................231
11.3. Romnia i Uniunea European.........................................................................251
11.3.1. Primele contacte Romnia Comunitatea Economic European (CEE)...251
11.3.3. Iniierea negocierilor de aderare..................................................................252
11.3.4. Avantajele i costurile integrrii pentru Romnia........................................253
11.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene...................................................255
11.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a Romniei..........................................255
CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN
....................................................................................................................................... 258
12.1. Anglia...................................................................................................................258
12.1.1. Date introductive.........................................................................................258
12.1.2. Organizarea firmelor britanice....................................................................260
12.1.3. Iniierea unei afaceri n Marea Britanie.......................................................261
12.1.4. Conservatorismul britanic i lumea afacerilor.............................................262
12.1.5. Cultura afacerilor........................................................................................263
12.1.6. ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede.................................266
3
Management Comparat
12.2. Germania.............................................................................................................267
12.2.1 Date generale...............................................................................................267
12.2.2. Organizarea companiilor germane..............................................................268
12.2.3. Managementul resurselor umane n Germania............................................269
12.2.4. ncadrarea culturii germane n abordarea lui Hofstede................................270
12.3. Frana................................................................................................................... 271
12.3.1. Frana Date introductive...........................................................................271
12.3.2. Organizarea structural n firmele franceze.................................................272
12.4. Italia..................................................................................................................... 273
12.4.1. Date generale..............................................................................................273
12.4.2. Climatul organizaional n firmele italiene..................................................274
CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII...............275
13.1. Cultura european..............................................................................................275
13.2. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager...........278
13.3. Realiti ale procesului de europenizare............................................................281
13.4. Caracteristici ale Euromanagementului............................................................282
13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaii.................................................284
13.6. Leadership-ul n Europa.....................................................................................286
13.7. Despre compania paneuropean........................................................................287
PARTEA A V-A CONCLUZII I PERSPECTIVE....................................................291
CAPITOLUL XIV CONCLUZII I PERSPECTIVE...............................................292
14.1. Analize comparative............................................................................................292
14.1.1. Relaia S.U.A. Japonia.............................................................................293
14.1.2. Relaia UE Japonia...................................................................................294
14.1.3. Despre competiia global...........................................................................297
14.2. Teorii n managementul contemporan...............................................................301
14.2.1. MBO...........................................................................................................301
14.2.2. Excelena n afaceri.....................................................................................305
14.2.3. Reengineering-ul companiei.......................................................................308
14.2.4. Firma holonic............................................................................................309
14.3. Posibile dezvoltrii viitoare.................................................................................311
ANEXE......................................................................................................................... 309
Situaia vnzrilor i a forei de munc n CMN din state n dezvoltare din Europa
Central i de Est............................................................................................................ 314
Compania...................................................................................................................... 314
Bibliografie...................................................................................................................318
Management Comparat
PARTEA A I-A INTRODUCERE
CAP I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

CAP II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT
CAP III ASPECTE METODOLOGICE N MANAGEMENTUL COMPARAT
Management Comparat
CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT
1.1. Scurt istoric

Pe fondul expansiunii instituiei managementului, pe msur ce aceast instituie devine
indispensabil la nivelul tuturor organizaiilor, n paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a
afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi tiina managementului se desprind sau
individualizeaz diverse ramuri sau domenii distincte. ntre astfel de domenii alturi de
managementul strategic, MRU, comportamentul organizaional etc. se numr n prezent i
managementul comparat.
Primele studii teoretice i aplicaii empirice ce pot fi incluse n sfera managementului
comparat au avut loc n SUA, dup anul 1950. 1 Astfel, la nivelul anilor 60 economia american
era deja relativ internaionalizat, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile
de management din mai multe ri/companii. n mare msur, astfel de studii de management
comparat au fost fcute de profesori universitari i specialiti n management din cadrul unor
corporaii americane multinaionale, care aveau importante interese de afaceri n alte zone/ri
ale lumii. Aproximativ n aceeai perioad, o ntrebare standard este formulat tot mai des de
analitii economici i specialitii n management mondial: Cum se explic succesul economic
obinut de ri precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de
tehnologie n dezvoltarea economic a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunotine n
cadrul aceluiai proces ? Cum au reuit companiile nipone s adapteze sau s japonizeze diverse
concepte preluate din occident ? 2 Astfel de ntrebri, ntr-o formulare sau alta, vor polariza
interesul ctre studii/aplicaii de management comparat i evoluia acestui domeniu. Aa cum
demonstreaz convingtor Alvin Toffler, nu mai exist strategii infailibile de urmat n afaceri sau
modele ce au produs rezultate favorabile ntr-un caz concret i care s poat fi copiate/aplicate
ntr-un alt caz. ntr-un mediu competitiv global, schimbarea condiiilor de pia a devenit o
trstur constant i ea oblig la aplicarea unui management creativ. Prin urmare, este de dorit
s nelegem cum se explic succesul economic al Japoniei i altor ri recent industrializate dar
nu este oportun s fie importate ca atare diverse practici de management sau modele teoretice
1
O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998
Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemet an Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001; Alvin
Toffler Corporaia Adaptabil, Editura Antet, 1995
Management Comparat
care au condus la succes n cazul altor ri; se recomand n toate cazurile ca firmele interesate
(din Romnia sau alte ri) s cunoasc astfel de practici/reguli de urmat ctre succesul n afaceri
dar s recurg la o filtrare i adaptare la specificul culturii organizaionale i mentalitatea
salariailor n cauz.
n general, analitii n management comparat discut de mai multe etape ale
evoluiei/dezvoltrii acestui domeniu:3
Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al managementului
comparat; n aceast perioad s-au publicat peste 11.000 de studii i articole de management
comparat; marile universiti din Europa i SUA introduc aceast disciplin n planul de
nvmnt; marile corporaii din lume aloc fonduri substaniale pentru cercetri i studii etc.; se
public diverse explicaii privind succesul Japoniei i altor ri asiatice, dei nu exist nc un
punct de vedere sau o explicaie complet cu privire la acest subiect;
Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia
managementului comparat; dei se public noi studii/analize, totui scade interesul pentru acest
domeniu i fondurile alocate pentru cercetri de amploare; aplicarea practic imediat nu oferea
rezultate concrete; n lipsa unei finaliti practice imediate corporaiile multinaionale s-au
orientat ctre studii de management internaional, strategii pe piee externe, politici de marketing
global i alte subiecte similare;
Perioada 1980 1990: este perioada n care se manifest un nou boom n
managementul comparat; se multiplic studiile de management comparat i management

internaional, se ncearc a sistematiza volumul de cunotine deinute prin editarea unor lucrri
de sintez; ntre astfel de lucrri amintim4:
-
Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol.

I-II;
Raghu Nath Comparative Management: A Regional View
Geert Hofstede Cultures and Organizations. Software of the Mind
Perioada 1990 i pn n prezent: n care se constat un trend ascendent n evoluia
managementului comparat, pe fondul accenturii procesului de globalizare economic i cretere

a interdependenelor dintre ri/regiuni/companii. n aceast perioad se constat un interes
3
O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998; Eugen Burdu Management comparat, Editura
Economic, 1998; Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984
4
Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-
1986; Raghu Nath Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede Cultures
Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert
Hofstede Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company, Europe, London, 1991
Management Comparat
crescnd i pentru studii comparative din alte domenii socioeconomice (drept comparat,
contabilitate comparat etc.).
ntre problemele nesoluionate nc de studiile de management comparat amintim:
Succesul economic nregistrat de ri precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este doar ntr-o
mic msur neles i explicat; repetarea acestui succes n alte ri din America Latin sau
Europa nu a funcionat;
Tehnicile /metodele de import i adaptare a cunotinelor de management ce au dat
rezultate n cazul Japoniei nu au funcionat pentru alte ri; importul invers din Japonia s-a
dovedit a fi imposibil ; n acest sens amintim c anumite concepte precum TQM (Total Quality
Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat dect rezultate
pariale n rile occidentale;
Fiecare problem (notat P) aflat sub incidena managementului unei companii naionale sau
multinaionale reclam o soluie creatoare i specific; altfel spus, nu putem discuta de soluii
standard ce ar putea fi importate i aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic
al unei firme; rezult o finalitate practic parial a studiilor de management comparat (eficiena
firmei nu rezid numai n profit; creterea economic i funcia social sunt definite/percepute
diferit de la o ar la alta);
Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de management
pentru a obine succes ntr-o competiie global extrem de dur; ele se ndeprteaz frecvent de
recomandarea unor lucrri de management comparat, de concluziile i/sau orientrile formulate
de teoreticieni n manuale de management; conform cu Toffler, nu mai exist reete standard care
s poat fi preluate i aplicate ad literam. 5
Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni diferite pe ri
sau coli de management; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte i de efectuare a
unor studii globale, cu influen din mai multe contexte culturale 6; se adaug un anume decalaj
ntre recomandrile teoreticienilor i practicile la care recurg corporaiile multinaionale.
1.2. Definirea managementului comparat
A. Toffler The Eco-Spasm Report, traducere n romn Spasmul Economic, Editura Antet, 1995
O. Nicolescu Management Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic,
Bucureti, 2001
Management Comparat
Apreciem c definirea managementului comparat se poate n mod distinct, separat de alte
ramuri ale managementului sau prin antitez cu domeniul managementului internaional.
Exist mai multe accepiuni cu privire la definirea i coninutul managementului
comparat, ca domeniu de sine stttor al tiinei managementului. Astfel, ntre diverse abordri
ntlnite pe plan mondial/naional amintim urmtoarele definiii:
n anii 80, William Newman considera c managementul comparat i propune s
studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri7;
n anii 90, Raghu Nath extinde concepia anterioar; el consider c managementul
comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele ntlnite n sistemele economice aparinnd

unor contexte diferite; apreciem c aceast optic este mai potrivit ntruct, pentru a nelege
practicele de management dintr-o ar, este nevoie s nelegem i aspecte juridice, tehnice,
economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ar;8
Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiie mai larg asupra
managementului comparat; el consider c managementul comparat studiaz procesele de

management ce au o baz multinaional, respectiv el introduce n ecuaie factorul cultural
naional diferit n care se aplic anumite metode/tehnici de management; 9 aceast influen a
factorului cultural n managementul diferitelor ri este strlucit argumentat de specialistul
olandez Geert Hofstede;
Richard
Farmer
consider
managementul
comparat
reprezint
studiul
managementului n medii/culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite
n ri diferite. Se cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii,
capital i informaii/cunotine. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant n
sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri.10
Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul
comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor

contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i
deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how, adic
importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar
trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia global.11
7
Conform cu O. Nicolescu Management Comparat, Editura Economic, 1998
R. Nath Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988
E. Miller Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International
Comparative Management
10
R. Farmer Advances in International Comparative Management, vol I II Greenwich, 1984 - 1986
11
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998, pag.30
Management Comparat
Agrem aceast interpretare, inclusiv atunci cnd considerm c definiia surprinde patru
aspecte:12
a) analizele comparative de acest tip vizeaz elemente/aspecte de management; totui,
considerm c n mod implicit astfel de studii includ obligatoriu i aspecte juridice, sociale,
economice, tehnologice, psihologice etc.;
b) specificul managementului comparat este dat de viziunea cultural multinaional,
adic se abordeaz realiti ale managementului din dou sau mai multe ri;
c) studiile de management comparat ncearc s prezinte similariti i diferene ntlnite
n practicile/conceptele de management ce conduc la performan n afaceri; se vizeaz a explica
succesul n competiia economic global;
d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: s favorizeze transferul
internaional de know-how managerial; adic un posibil import de cunotine de management
care s fie apoi aplicate de cei interesai (firme i ri/naiuni).
Pe de alt parte, unii specialiti trateaz managementul din SUA ca un tip standard de
management i consider c managementul comparat se ocup de transferul de cunotine din
managementul american n managementul unor ri mai puin dezvoltate; este cazul inclusiv al
unor manageri din Europa ce neglijeaz Japonia sau alte ri ce ncep a se impune n competiia
mondial.13 n realitate considerm c, att procesul de globalizare, ct i studiul practicilor de
management din diverse ri nu se rezum numai la situaia companiilor americane, la poziia
deinut de aceast superputere pe plan mondial; este i cazul studiilor de management comparat
care prin coninutul lor reliefeaz, ntr-o viziune comparatist, reguli/practici/proceduri de
management din toate rile dezvoltate.
n sfrit, mai amintim c se impune a distinge clar ntre dou noiuni/ sintagme:
-
managementul comparat;
managementul internaional.
Conform definiiei formulate de Edwin Miller, managementul internaional se ocup de

managementul i activitile companiilor multinaionale, el vizeaz a asigura accesul la fonduri,
oameni i informaii ce traverseaz frontierele naionale i politice. Este adevrat c studiile de
management internaional ce ncearc s surprind/descrie practicile manageriale din cadrul
firmelor multinaionale recurg n mod inevitabil i la analize comparative. Invers, studiile de
management comparat chiar atunci cnd fac comparaii ntre organizarea unor IMM, a unor
ONG din ri diferite pot oferi concluzii i reguli care s conduc la mbuntirea practicilor
de management din firmele multinaionale. Prin urmare, discutm de o strns interdependen
12
Idem pag. 30-31
13
Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.44
10
Management Comparat
ntre domeniile management comparat i management internaional, dar suprapunerea este numai
parial.14 Dei exist elemente comune ntre cele dou discipline/domenii, avem i multiple
diferene de fond:15
- sfera de analiz a managementului comparat este mai mare dect cea a managementului
internaional; el se ocup de toate cunotinele de management ce au un fundament
multicultural;
- se poate considera c managementul internaional este doar o component major a
managementului comparat;
- managementul internaional rspunde unor cerine exprese ale companiilor multinaionale;
ofer acces la resurse, piee de desfacere, specialiti pe diverse domenii de vrf gata formai,
acces la manageri profesioniti ce au activat n medii culturale diferite etc.;
- managementul comparat ncearc a rspunde unor cerine de performan a firmelor din
majoritatea rilor lumii, pentru ca pe aceast baz naiunile s-i aloce o mai bun poziie n
competiia global; ncearc a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi
importate cu succes de firme sau ri din ealonul doi / trei.
Data de 11 septembrie a nsemnat o experien traumatizant, spune omul de afaceri
George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia c Statele Unite ar fi invulnerabile
s-a spulberat, remarc acelai autor.16 Cu unul sau dou decenii n urm, unii analiti apreciau c
SUA ar putea fi depit economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. ntre timp, Uniunea
European n formula celor 27 va deveni un formidabil competitor global incluznd unitar o
for economic, inovativ, tiinific i comercial fr precedent (peste 500 milioane
consumatori informai, selectivi i cu putere de cumprare). Care va fi rezultatul competiiei
globale ntre cele trei superputeri economice pe parcursul urmtoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se
va ntmpla dac pe arena global se va afirma i China ca o nou superputere economic,
incluznd o pia de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat rspunsuri
pertinente la astfel de ntrebri ntruct, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem
numai s ncercm a identifica care vor fi consecinele unor procese/fenomene/modificri ce au
avut loc n mod ireversibil la nivel planetar.
Deinnd deopotriv puterea economic i cea militar, spune Soros, Statele Unite dein
incontestabil hegemonia n lumea de astzi. Ele nu pot face chiar ce ar dori, ns nimic nu se
face fr acordul lor, remarc acelai autor.17 ntr-adevr, pe parcursul ultimului secol de istorie a
14
Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.45
15
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998, pag. 31
16
G. Soros Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization
17
G. Soros Idem
11
Management Comparat
umanitii, drumul urmat de SUA, fie de ctre firme n afaceri, fie ca naiune pe plan mondial,
acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. ns succesul succesiv pentru individ, organizaie sau
naiune poate deveni extrem de periculos. Succesul este mereu obiectivul principal pentru o
ntreprindere spune profesorul Plumb dar cnd se atinge, el poate induce influene negative,
poate genera rezisten la nou/schimbare.18 Mai mult chiar, succesul corupe iar succesul total
corupe complet, afirm lordul Acton.19 Aadar, succesul incontestabil al SUA n competiia
global rmne sub semnul ntrebrii i rmne s identificm care sunt cunotinele necesare
Europei pentru a se impune n lume ca superputere economic; o pia intern unic de peste 500
milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie s se in seama. Dac
avem n vedere i uriaul potenial tehnic, tehnologic, resurse naturale, capacitatea de inovare,
capacitatea tiinific, gradul de educare al populaiei, prestigiul i internaionalizarea unor
universiti europene etc. toate fiind n patrimoniul Europei de astzi nseamn c poate fi
gndit o strategie adecvat la nivelul UE pentru a se impune n competiia global pe parcursul
urmtoarei jumti de secol. Totui, o ar precum China dezvoltat economic, cu un GDP per
locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclus ca ipotez i poate deveni o realitate a viitorului.
*
*
n sfrit, ntruct am utilizat deja sintagma corporaie multinaional este oportun s

remarcm c, dei exist unele diferene de nuan, ntlnim n literatura de management dou
noiuni:
MNC: (multinaional corporations), corporaii multinaionale;
TNC: (transnational corporations), corporaii transnaionale.
Fr a dezvolta subiectul invocat specific managementului internaional artm c
prin corporaie multinaional (MNC) nelegem o companie/firm ce desfoar operaiuni
semnificative n dou sau mai multe ri. Firme precum General Motors, General Electric, Exxon
din Statele Unite, Toyota, Nissan din Japonia sau SAS, Volvo din UE obin 20% - 70% din cifra
total de afaceri i din profitul total n alte ri dect ara de reziden (ara n care se afl sediul
central al firmei). Prin urmare, nelegem c rile invocate i diverse companii / instituii din
structura lor sunt puternic implicate n procesul de globalizare contemporan; mai concret, astfel
de MNC din rile dezvoltate exploateaz la maximum diverse faete favorabile ale globalizrii.
18
I Plumb Elemente moderne ale abordrii contextuale ale ntreprinderii, vol II din lucrarea Abordri moderne
n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, 2004, vol. I, II, III i IV; coord. O. Nicolescu, .a.
19
I. Plumb - Idem
12
Management Comparat
Etapele teoretice n care poate fi internaionalizat o afacere, o companie din orice ar, se
prezint grafic n figura 1.1.
Fig. 1.1. Etapele internaionalizrii unei companii
Pondere mare
din afacere n
Proprietate
strintate
multinaional
Managementul
asupra
licen n
multinaional
aciunilor
strintate
n toat
companiei
Filiale proprii
Export
Distribuie
produse
direct n
strintate
de producie
Producie sub
n strintate
organizaia
Franiz
Sursa: Adaptat dup: Samuel C. Certo Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere n
limba romn, Ed. Teora, 2002. Copyright All rights reserved.
13
Management Comparat
CAPITOLUL II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT
2.1. Cultura n contextul globalizrii

Fie c acceptm, fie c respingem procesul de globalizare a societii cu reflectarea n
politic, economie, afaceri, cultur, religie etc. este indiscutabil c acest proces/fenomen se
manifest n viaa de zi cu zi a indivizilor.
n 1989 i 1990 istoria i-a accelerat cursul, spun Alexander King i Bertrand Schneider:
regiunile comuniste din Europa de Est s-au prbuit, cele dou Germanii au redevenit un singur
stat, iar invazia Kuweitului a condus la Rzboiul din Golf (apoi cel din Afganistan i Irak),
rzboaie ce au confirmat existena tensiunilor dintre rile bogate i cele srace, dintre Nord i
Sud, tensiuni ce se accentueaz, nseamn nedreptate i umiline pentru cei sraci, ndeosebi n
rile arabe i musulmane.20 Dup revoluia industrial din Marea Britanie (acum 2 secole),
putem discuta de evoluii treptate ctre un stat planetar, adic ctre globalizare.21 Mai recent,
respectiv dup inventarea computerului, INTERNETUL devine adevratul motor i simbol al
globalizrii.22 Aa cum remarc profesorul Bari, pieele tind s se globalizeze, deoarece piaa
intern nu mai poate susine costurile n cretere exponenial pentru cercetare dezvoltare, la
care se adaug scurtarea ciclului de via pentru toate produsele nou lansate. 23 Apreciem c
pentru firma viitorului, dac i propune s ating i s-i pstreze succesul i prosperitatea,
activitatea de R&D (Research & Development) trebuie s devin o prioritate; firma este obligat
s inoveze/inventeze permanent, att n plan tehnic ct i n plan social, cu raportare la client i
dorinele sale.
ntr-adevr, putem discuta de dou mari motoare ale globalizrii sau dou surse mari de
progres i prosperitate:24
primul motor este dat de succesiunea valurilor progresului de care discut Alvin Toffler :
aici putem include revoluia agricol, revoluia industrial, revoluia informatic,
(calculatorul), revoluia cunoaterii; despre revoluia cunoaterii discut extrem de
20
A. King, B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon
&Schuster, Sydney, 1992

21
I. Bari Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001
22
I. Bari. Op. cit.
23
I. Bari Op. cit.
24
I. Bari Op. cit.
14
Management Comparat
pertinent Maynard i Mehrtens,25 ei sugernd c asistm la un al patrulea val al
progresului specific economiei cunoaterii;
al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de pia i

societii de consum / distracie (liberalizarea pieelor, descentralizarea managementului,
privatizarea companiilor etc.); de aici deriv i importana deciziei politice asupra
creterii economice.
Aadar, globalizarea este o realitate, spune acelai autor, probabil ireversibil, realitate
ce oblig firmele i rile s interfereze pragmatic cu acest fenomen /proces, deoarece opusul
acestui demers echivaleaz cu o ans pierdut.26
Un reputat analist n teoria relaiilor internaionale, anume Samuel Huntington,
contureaz o hart surprinztoare a realitilor politice, economice i de alt tip din economia
mondial de dup Rzboiul Rece. ntr-o lucrare devenit celebr, The Clash of Civilizations el
ncearc s identifice i s anticipeze direciile majore n care se ndreapt statele i civilizaiile
aflate ntr-o competiie global.27 n lucrarea invocat, autorul consider c n lumea posterioar
Rzboiului Rece ceea ce numim cultur conteaz, iar identitatea cultural constituie noiunea
cea mai ncrcat de semnificaii pentru majoritatea oamenilor.28 Tema central a crii spune
Huntington o constituie faptul c identitatea cultural i cultura care, la nivelul cel mai
rspndit, sunt identiti ale civilizaiei, modeleaz tendinele de coeziune, dezintegrare i
conflict de dup Rzboiul Rece. 29 n limbaj uzual, punem semnul egalitii ntre noiunile de
cultur i civilizaie. Se accept ca regul c o civilizaie este o entitate cultural, mai puin
Germania, unde se face distincie ntre:30
civilizaie, care implic tehnologie, mecanic, factori materiali etc.;
cultur, care implic valori, idealuri, caliti intelectuale, artistice i morale ale societii.
Asociat conceptului de cultur n viziune macroeconomic, deci la nivel de naiune sau
ar, vom regsi o influen considerabil al aceluiai concept n cazul fiecrei companii sau
ntreprinderi; este vorba de noiunea de cultur organizaional, cultur ce se structureaz numai
de a lungul timpului, a ctorva decenii de existen a unei companii, aceast cultur specific
condiionnd succesul n afaceri. Exist peste 160 de definiii date conceptului de cultur,
25
A. Toffler Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave Morrow, New York, 1980; H. B.
Maynard i S. N. Mehrtens Al patrulea val, Editura Antet, 1997, traducere n limba romn
26
I. Bari Op. cit.
27
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney,
1997
28
Idem
29
Idem
30
Idem
15
Management Comparat
spune Robert Mockler; acest autor consider cultura ca fiind acel ntreg complex care include
cunotiine, credine, art, moral, obiceiuri i orice aptitudine i obinuine dobndite de om ca
membru al societii.31 n opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut n strategii multiculturale
de afaceri, cultura se dobndete n timp de o persoan, ea nu se motenete la natere ci se
nva sub form de reguli i modele de comportament.32
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele nsele n termeni de vechime,
religie, limb, istorie, valori, obiceiuri i instituii. 33 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent
grupurile etnice, comunitile religioase i naiunile; reflectarea cea mai ampl o regsim ns
sub noiunea de CIVILIZAII.34
n epoca contemporan, dei opiniile unor istorici sunt divergente, se discut de existena
a apte mari civilizaii n toat istoria umanitii:35
SINIC: 1500 .e.n., include China i parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea i Vietnam;
o component major n aceast civilizaie este confucianismul i budismul, ca
religii n unele culturi; remarcm c civilizaia chinez a influenat de-a lungul
secolelor majoritatea rilor asiatice, inclusiv Japonia; n prezent budismul este
notabil n China i este semnificativ n alte ri asiatice cum ar fi Japonia; la nivel
mondial se estimeaz c circa 8% din populaia globului aparine acestei religii.
JAPONEZ: 100-400 e.n., urma a civilizaiei chineze, include parial budismul i

confucianismul; japonezii admit c propria lor cultur i civilizaie datoreaz
foarte mult Chinei; n prezent religia predominant este shge parial America
Latin; motenete filozofia greac, dreptul roman, influenele limbii latine i ale
culturii anglo-saxone; religia majoritar n aceast cultur este cretinismul n
varianta catolicism, romano-catolicism, protestani, neoprotestani etc.
ORTODOX: se separ de cretintatea occidental; include Rusia, Romnia, Grecia,

Bulgaria i alte ri majoritar ortodoxe, dup 1000 e.n.; ruptura dintre biserica
catolic i cea ortodox s-a atenuat dup 1999 cnd Papa Ioan Paul al II lea a
vizitat Bucuretiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre
31
Robert J. Mockler Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001;
32
Idem
33
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney
1997
34
Idem
35
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney,
1997; Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
16
Management Comparat
Vatican i rile ortodoxe; cretinismul, respectiv catolicii i ortodocii, constituie
religia predominant la nivel mondial, contnd pentru 31% din populaia globului;
ISLAMIC: 600-700 e.n., Africa Central i subcontinent; include culturile arab, turc,
persan, malaiezian etc.; n aceast cultur practicanii sau adepii religiei sunt
cunoscui sub sintagma de musulmani iar religia are o influen dominant n viaa
social; n societile n care predomin islamul brbaii dein o poziie dominant
n raport cu femeile iar clerul religios o poziie dominant n raport cu structurile
politice; se estimeaz c islamul este a doua religie dominant la nivel mondial,
musulmanii reprezentnd 28% din populaia globului.
HINDUS: ncepnd din 1500 .e.n., apoi se extinde nspre Asia; este esena civilizaiei
indiene; include parial budismul; se estimeaz c hinduismul este una dintre
religiile vechi ale omenirii n care societatea este mprit n caste: intelectuali i
preoi, proprietari i politicieni, oameni de afaceri etc.; ca religie se estimeaz c
hindusimul are drept adepi 14% din populaia globului.
LATINO-AMERICAN: America Latin a evaluat distinct de cultura european; predomin

catolicismul;
AFRICAN (posibil): Etiopia i Africa de Sud sau subsaharian, alte zone n care civilizaia
a evoluat distinct de cea islamic.
Noiunea de Occident i civilizaie asociat distinct de numele unei naiuni/popor
identificat cu o suprafa Europa include astzi (dup 1500 e.n.) Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeeland i alte ri din zon.
Dac acceptm c religia este unul din elementele cheie ale culturii unei naiuni, cultur
ce s-a individualizat pe parcurs de secole pentru fiecare ar/naiune, atunci schematizat grafic
putem sugera importana componentelor religie i limb fa de celelalte elemente ale
noiunii de cultur:
RELIGIE
40%
Componente
majore
LIMBA
60%
- vechime
- istorie
- tradiii
- obiceiuri
- valori
- relaii de snge
- relaii politice 17
- relaii comerciale
Alte Componente
Management Comparat
Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcie de numrul de practicani

(adepi) ai fiecrui cult religios se prezint grafic dup cum urmeaz (Anul 2002: total populaie
la nivel mondial 6,2 miliarde).
Fig. 2.1. Religii dominante la nivel mondial
Sinic (Chinez tradiional)
Altele (Budism etc.)
Hinduism
ATEISMUL
14 %
16 %
28%
31%
ISLAMISMUL
CRESTINISMUL
Musulmanii au o influen
dominant n rile din
Orientul Mijlociu, Africa
Central, unele ri asiatice
etc.
(Catolici, grecocatolici, ortodoci,

anglicani, protestani,
neoprotestani etc.) predomin n
Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeeland, ri din
America Latin
Sursa: Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press,
USA, 1995; http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright All rights reserved.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, religia,

limba, tradiiile, valorile i obiceiurile, relaiile de snge, relaiile politice, comerciale i de alt
natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n perioada contemporan statul pierde
18
Management Comparat
din puterea / atribuiile clasice, dei statele rmn actori principali n afacerile internaionale. 36 n
lumea posterioar Rzboiului Rece, cultura este o for ce deopotriv divide i unete, spune
acelai Huntington.37 La momentul actual, spune Huntington, diferenele eseniale sunt culturale
i nu economice, politice sau ideologice; aceste diferene i pun amprenta asupra succesului
obinut de ri/naiuni/companii n competiia global.38
Vom concluziona spunnd c acele elemente culturale eseniale/cheie ce definesc o
civilizaie se reflect direct n modul cum neleg i acioneaz indivizii n cadrul organizaional:
adic, ei au un anumit comportament n managementul i munca zilnic din organizaiile de
afaceri unde lucreaz. n esen, vom putea considera ca acceptabil de riguroas urmtoarea
schem grafic:
Fig. 2.2.: Structurarea conceptului de cultur i ipostazele sale de manifestare
ELEMENTE
CULTURALE
CHEIE
CIVILIZAIE
vechime
istorie
religie
Relaii
interumane
+
Alte componente
limb
tradiii
obiceiuri
valori
snge
Mentaliti
+
Atitudinea fa
de timp
Atitudine fa
de natur
COMPORTAMENTUL
ORGANIZAIILOR
politic
comer
Prin urmare, exist trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare /
vizualizare a ceea ce numim CULTUR n societatea uman, fapt extrem de vizibil ndeosebi n
cadrul organizaional, adic n managementul zilnic al unei instituii sau companii:
modul cum se formeaz, exprim i dezvolt relaiile curente ntre diverse persoane ce
compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru ntre ef i subordonai,
36
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997;
37
Idem16;
38
Idem17;
19
Management Comparat
ntre administratori i salariai, ntre doi salariai din acelai compartiment / direcie sau
compartimente distincte etc. (RELAIILE INTERUMANE);
modul n care fiecare persoan dar ndeosebi decidenii din organizaii se raporteaz la
scurgerea timpului (realizrile din trecut, analiza momentului parcurs, predicii asupra
viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FA DE TIMP);
maniera n care indivizii i /sau decidenii se raporteaz la elemente din natur, din
mediul nconjurtor, la diverse resurse atrase n circuitul economic (ATITUDINEA FA
DE NATUR).
Dup cum vom arta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii
echivaleaz sau genereaz apte dimensiuni ale conceptului de cultur, adic apte ipostaze
DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; n cazul lui G.
Hofstede, acestea discut numai de cinci dimensiuni ale culturii, ns patru dimensiuni sunt
abordate, fiecare, din dou unghiuri distincte.
2.2. Conceptul de cultur
La nceputul secolului XX, atunci cnd ncepe a se individualiza managementul ca
domeniu distinct, mari gnditori precum F. W. Taylor i H. Fayol las impresia c exist o
singur modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaie, c aceast modalitate ar fi cea
mai bun pentru a obine o eficien E maxim. Dac generalizm, ajungem din nou la a
soluiona o problem oarecare, notat P; respectiv, o astfel de problem admite o singur soluie,
notat WS? Pentru o anume generalizare, abrevierele folosite sunt evidente (n cazul WS am
utilizat sintagma n englez way of solving).
Realitatea arat c o metod/soluie ce a dat rezultate spectaculoase ntr-o anume situaie
(o problem P cu care s-a confruntat o firm/companie C1) a condus la rezultate catastrofale ntro alt situaie similar (compania C2 i o problem P); aceasta mai ales dac aplicarea
metodei/soluiei s-a fcut ad literam, adic fr a se adapta la conjunctura i factorii specifici
noii probleme P. Cum explicm acest lucru? Exist o singur metod/soluie de rezolvare
corect a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaiilor de afaceri?
Suntem de prere c exist uzual dou sau mai multe metode de a soluiona o problem P
de management i c aplicarea soluiei WS trebuie s se fac ntotdeauna funcie de indivizii
implicai i diveri factori specifici. Altfel spus, diferenele culturale ntre indivizi (educaie,
valori, mentaliti, concepii etc.) au asociate diferite metode WS de soluionare a problemelor P
de management. A identifica cea mai potrivit cale pentru a rezolva o situaie concret din
managementul unei organizaii necesit, alturi de cunotine teoretice, o anumit experien,
20
Management Comparat
imaginaie i capacitate creativ/inovativ n abordarea cazului concret; n acest sens discut
Peter Drucker sau Alvin Toffler de inovaia social necesar adaptrii la schimbarea mediului de
afaceri.39
Noiunea de cultur are semnificaii diferite de la un individ la altul i ndeosebi de la un
grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdu, pentru a
nelege cum percep indivizii conceptul de cultur, este nevoie s analizm distinct diversele
straturi culturale n care se localizeaz n timp acele componente culturale ce definesc o
civilizaie. Astfel, funcie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezint trei straturi de
sedimentare a culturii la indivizi:40
-
stratul exterior;
stratul de mijloc;
stratul interior.
Fig. nr. 2.3. Structurarea straturilor culturale
Simboluri,
produse
Valori i norme
Concepii
de baz
despre via
Sursa:E. Burdu Management comparat, Ed. II-a, Editura Economic, 1998; Geert Hofstede Cultures
and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright All rights reserved.
ntr-o reprezentare grafic sugestiv autorul prezint distribuia celor trei straturi
culturale:
Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituiile, piaa, moda;
Stratul de mijloc: este dat de valori i norme ce genereaz un ideal pentru un grup social;
condiioneaz distribuia ntre bine i ru, ntre pozitiv i negativ pentru diferite
caracteristici;
39
Peter Drucker The New Realities, 1989
40
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 14 - 15
21
Management Comparat
Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o anume
atitudine a individului fa de natur, determin eficiena alocrii resurselor de care dispune
grupul/colectivitatea.
Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultur, respectiv aprecierile lui
Robert Mockler; alte definiii date noiunii de cultur:
G. Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s

acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem parte.41
E. Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni rezolv
problemele (P) cu care se confrunt permanent.42
ntre definiiile invocate, reamintim i concepia lui R. Mockler, dup care cultura se
dobndete prin educaie i adaptare la mediul social, ea nu este motenit genetic; n mod
obinuit pn la vrsta de 9 ani o persoan este deja modelat cultural, ea i-a nsuit deja
anumite deprinderi care-i condiioneaz comportamentul. Majoritatea persoanelor nu sunt
contiente de condiionarea lor cultural spune Mockler, ns aceast condiionare survine
atunci cnd o persoan vine n contact cu alte norme sau valori culturale; n astfel de cazuri
survine necesitatea adaptrii la o alt cultur, necesitatea de a cunoate i gestiona diferenele
culturale din lumea afacerilor internaionale.43
41
G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980
42
E. Schein Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980
43
Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001
22
Management Comparat
2.3. Reflectarea diferenelor culturale n management

O cultur difer fa de alta n primul rnd prin specificul soluiilor date (WS) la diverse
probleme (P) cu care se confrunt zilnic membrii colectivitii; acest aspect este valabil n dublu
plan: att la nivel de persoan atunci cnd adopt o decizie cu titlu personal, ct i la nivel de
organizaii cnd managerii stabilesc obiective i adopt decizii pentru subordonaii din sfera lor
de competen.
Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaionale n
Afaceri, diferenele culturale deriv sau sunt generate de trei aspecte:44
-
relaiile interumane;
atitudinea fa de timp;
atitudinea fa de natur.
Fons Trompenaars consider
c cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivitile dau soluii diferite. Autorul invocat ajunge s identifice apte dimensiuni
culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluiona cele trei P; problema universal cea
mai complex este cea care ine de relaiile interumane; ea genereaz singur cinci dimensiuni
culturale:
Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale
Relaiile
interumane
Universalism / particularism
Individualism / colectivism
Neutru / afectiv
Specific / difuz
Statut ctigat / Statut atribuit
La cele cinci dimensiuni culturale se adaug

- a asea atitudinea fa de timp;
- a aptea atitudinea fa de natur.
Dup cum vom remarca ulterior, ntre concepia sau abordarea lui Fons Trompenaars i
concepia mai elaborat a lui Geert Hofstede exist unele puncte de intersecie; ambii analiti
studiaz dimensiuni posibile ale conceptului de cultur, prin DIMENSIUNE nelegnd o sum
de elemente culturale ce se manifest relativ unitar; suma acestor elemente este vizibil ca un tot
unitar. n abordarea celor doi specialiti difer unele aspecte de interpretare i terminologie:
44
Fons Trompenaars Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional
Publishing, London, 1994; citat dup R. Mockler Multinational Strategic Management, 2001
23
Management Comparat
Tabel 2.1. Enunarea dimensiunilor culturale la Trompenaars i Hofstede
D1
Abordarea lui TROMPENAARS

Afectiv / neutru
Specific / difuz
Statut ctigat / statut atribuit
Atitudinea fa de timp
Atitudinea fa de natur
Abordarea lui HOFSTEDE
Distana fa de putere
D2
D3
D4
(mic mare)
Feminitate / masculinitate
Evitarea incertitudinii
D5
(slab puternic)
Orientarea, pe termeni lung / orientarea pe termen
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
scurt
D6
D7
Remarcm din tabelul sintetic anterior faptul c unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4
i D5) sunt abordate diferit de cei doi specialiti n managementul multicultural.
Deocamdat vom analiza mai pe larg concepia lui Fons Trompenaars.
2.3.1. Universalism / particularism
Aceast dimensiune cultural arat modul/maniera n care judecm comportamentul altei
persoane.45 Survin dou alternative pure de a judeca pe ceilali, alternative ce se localizeaz la
dou extreme:
obligaia de a adera la setul de valori universale admise n acea cultur, adic la un

set de principii i reguli ce arat/reflect valorile ei specifice; se prefer standarde
universale;
obligaia de a adera la opiniile unor persoane pe care le cunoatem i fa de care

suntem apropiai.
Prin prisma acestei dimensiuni:

-
o persoan universalist va spune despre un particularist (din alt cultur) c n ei nu

poi avea ncredere deoarece nu sunt obiectivi i-i ajut necondiionat prietenul;
45
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 17
24
Management Comparat
-
o persoan particularist (dintr-o cultur) va spune despre un universalist c el de fapt

nu este de ncredere deoarece nu-i ajut nici mcar prietenii.
Este greu de formulat o concluzie general valabil, dar pe baza unor cercetri se
consider c universalismul este trstura unor societi/grupuri mai complexe i dezvoltate
economic; particularismul caracterizeaz mai bine/frecvent micile comuniti rurale mai puin
dezvoltate economic i unde fiecare cunoate pe fiecare. O analiz pe ri arat c este posibil
urmtoarea grupare:
a)
b)
Canada
SUA
Elveia
Germania
Anglia
predomin universalismul
Venezuela
Coreea de Sud
Indonezia
Rusia
Romnia
predomin particularismul
Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul afacerilor, att cnd este vorba
de managerii dintr-o firm localizat ntr-o anume cultur (s spunem, cultura X); se manifest
ntre relaiile dintre decideni i executani n relaiile zilnice; ct i atunci cnd avem de
soluionat probleme ale unor firme ce aparin unor culturi diferite. Astfel, exist diverse aspecte
specifice sau mentaliti specifice unor manageri ce aparin predominant de universalism sau
particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.
Tabel nr. 2.2.

-
UNIVERSALISM
accentul se pune mai mult pe
PARTICULARISM
accentul se pune pe relaii i nu pe
reguli i nu pe relaii;
reguli;
contractul este un cadru de aciune;
contractul poate fi uor modificat;
avem ncredere n persoane ce-i
avem ncredere n persoane ce-i
respect cuvntul i contractul;
onoreaz nelegerile mutuale;

25
Management Comparat
-
ntotdeauna exist un singur

adevr;
exist mai multe adevruri
n afaceri / reuit primeaz
o afacere ncheiat trebuie
relaiile.;
respectat.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998
Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004. Copyright All rights reserved.
Este oportun s remarcm faptul c cele dou situaii extreme de a judeca pe ceilali aa
cum sunt structurate n tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; n
manifestrile concrete din societate sau afaceri vom regsi i persoane care se localizeaz ctre
mediana acestui interval sau nspre una din extreme, adic nu sunt nici excesiv de universaliti
nici excesiv de particulariti; aceast remarc este valabil i pentru celelalte ase dimensiuni
culturale ce vor analizate n paginile urmtoare. Aa cum remarc i Robert Mockler nu toi
americanii i nici toi oamenii, indiferent de naionalitate, nu se ncadreaz n modele
descriptive ntlnite n cri46:
nu toi indivizii se ncadreaz n anumite steriotipuri culturale; nu toi japonezii sunt

japonezi tipici, nu toi romnii sunt romni tipici; vrsta, educaia i experiena
difereniaz comportamentul persoanelor n organizaii;
studierea diversitii culturale din propria ar ajut la nelegerea altor culturi, la o

mai bun adaptare la un context multicultural;
2.3.2. Individualism / colectivism

Aceast dimensiune cultural reprezint conflictul inevitabil dintre ceea ce dorete fiecare
dintre noi, ca individ, i obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat
excelent de ctre analistul Peter Drucker.47
Individualismul presupune orientarea ctre sine, deci predomin eul; o persoan din
aceast categorie intrat n relaie cu o alt persoan va ncerca s identifice ce anume dorete
cellalt, funcie de acest fapt adaptndu-i atitudinea.
Colectivismul presupune orientarea ctre obiective comune, deci plaseaz interesul de
grup naintea propriului interes.
Survin i-n aceast dimensiune cultural dou extreme:48
46
Robert J. Mockler Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea n limba romn, Editura Economic, Bucureti, 2001;
47
P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1954
48
E. Burdu Management comparat; Editura Economic 1998
26
Management Comparat
O persoan cu mentalitate INDIVIDUALIST consider c dac exist liberti

individuale i oportuniti, atunci nivelul de trai va fi mai bun; orice restricie asupra
libertii individuale este considerat n acest caz o restricie asupra liberei iniiative
i procesului de inovare social.
O persoan cu mentalitate COLECTIVIST consider c, dimpotriv, grija fa de

grup sporete calitatea vieii individuale, chiar dac se ngrdete libertatea
individual; persoanele aparinnd acestei culturi lupt pentru succesul grupului i
ignor realizrile la nivel de individ.
Conform unor cercetri, exist o preferin/predominare pentru colectivism sau individualism n

diverse ri ale lumii:
a)
b)
Olanda
SUA
Canada
Spania
Australia
Germania
Frana
Grecia
Egipt
Kuweit
Coreea de Sud
Thailanda
Romnia
predomin individualismul
predomin colectivismul
Un manager american expatriat n Malaysia prezint unele reflecii la ntoarcerea n ar:

Cnd am fost transferat la Penang am trecut printr-un oc cultural; ...nu mi-am dat seama c
lucrul n echip este mai important dect remarcarea unui individ49
Un manager malaysian, rentors din strintate, arat c australienii sunt nvai s fie
puternici i s vorbeasc deschis; italienii sunt mai emoionali. Eu a trebuit s joc rolul unui
american; nu pot fi american, ei sunt mai agresivi i mai individualiti...arat specialistul
invocat.50
Istoria i sistemul educaional american susin o cultur individualist remarc R.
Mockler copii fiind nvai s se bazeze pe propriile puteri; ...dimpotriv, copii japonezi
49
Gogan Janis, .a.. Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R.
Mockler Op. cit.

50
Gogan Janis, .a.. - Motorola Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat dup R.
Mockler Op. cit.
27
Management Comparat
lucreaz n grup cu mndria de a realiza lucruri mpreun, fiind rspltit grupul 51 Totui, pe
msur ce o societate sau ar se dezvolt economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul
cel mai notabil a fost sesizat n cazul Japoniei: au aprut coli de duzin n care se educ copii
de la doi ani, pentru a accede apoi n coli superioare mai bune; se constat formarea unei
generaii de puti de tip american ORIENTAI DELIBERAT CTRE O GNDIRE MAI
INDIVIDUALIST, MAI INDEPENDENT.52 Un aspect interesant rezid n mutaia ce se
poate nregistra cu privire la aceast dimensiune cultural; respectiv trecerea treptat de la
colectivism spre individualism; exemplul clasic n acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n
figura urmtoare.53
Fig. nr. 2.5. Translaia de la o extrem la alta pe o dimensiune cultural
INDIVIDUALISM
COLECTIVISM
JAPONIA
JAPONIA
pn la 1950
2005
Preferinele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ri se reflect n

practica managementului internaional, ndeosebi cu privire la urmtoarele aspecte:54
-
procesul de luare a deciziilor;
procedurile de motivare a salariailor;
organizarea structural a firmei.
Anumite particulariti ce difereniaz culturile individualiste i colectiviste se prezint n

tabelul nr. 2.3:
Tabel nr. 2.3
INDIVIDUALISM
- recursul frecvent la termenul EU;
COLECTIVISM
- recursul frecvent la noiunea NOI;
- luarea deciziilor prin reprezentani;
- deciziile funcie de interesul de grup;
51
R. Mockler Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
52
R. Mockler Idem
53
Este de prezumat c asistm la translaii de acest tip i-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F.
Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabil i pentru alte ri dezvoltate recent

54
E. Burdu Management compara internaional, Editura Economic, 2004
28
Management Comparat
- indivizii i asum i ndeplinesc
- asumarea unor obligaii de grup;
obligaiile;
- vacane petrecute n grup.
- vacane petrecute individual/doi.

Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998;
Managerilor ce aparin unei culturi (colectivism) pot fi interesai de anumite recomandri

pentru a face afaceri cu persoane dintr-o alt cultur (individualism):
Tabel nr. 2.4.
De la cultura colectivist
INDIVIDUALISM
pregtirea pentru decizii rapide;
De la cultura individualist
COLECTIVISM
timp pentru consultri i obinerea unor
acorduri;
-
se pot meniona succesele proprii
pentru a impune respectul;

-
ncercai s facei o afacere
persoana are o poziie important dac este

nsoit de diveri consilieri;
ncercai s stabilii unele relaii.
rapid.
2.3.3. Neutru / afectiv

Modul n care indivizii i manifest tririle i emoiile n relaia cu ceilali st la baza
unei alte dimensiuni culturale, anume distincia ntre persoane relativ neutre sub raport emoional
i persoane care sunt educate s nu-i impun nici un autocontrol asupra strilor psihologice
parcurse. Este vorba de dimensiunea cultural neutru/afectiv, dimensiune care este extrem de
vizibil n relaiile sociale obinuite, ntr-o negociere de afaceri, ntr-o discuie bazat pe
argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, exist dou categorii de
persoane:
-
pentru unii, esenial este raiunea i caut s-i controleze orice stare emoional; ei
aparin de cultura neutr respectiv n nici o mprejurare nu-i exteriorizeaz adevrata
stare psihologic parcurs;
pentru alii, prefer s-i manifeste deschis/vizibil strile interioare (prin tonul vocii,
zmbete , gesturi etc.); ei aparin de cultura afectiv; astfel de persoane sunt aparent
mai sincere i deschise n cursul unui proces de comunicare interuman.
29
Management Comparat
Este evident c i ntr-o cultur neutr oamenii au diverse triri interioare, simminte,
ns datorit unei anumite mentaliti ei nu-i exteriorizeaz n aceeai msur starea psihologic
parcurs la un moment dat, n decursul unei negocieri de afaceri sau ntr-un alt cadru social
formalizat.
Diferenele dintre cultura neutr i cea afectiv se reflect pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.55 i-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particulariti
cu privire la modul de aciune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.):
Tabel nr. 2.5.
Cultura NEUTR
- oamenii nu arat ceea ce sunt i gndesc;
- emoiile se reflect doar ocazional;
- comunicarea este monoton, aproape
plictisitoare.
Cultura AFECTIV
- Indivizii i exteriorizeaz sentimentele i
gndurile (verbal i nonverbal);
- Emoiile se arat normal, fr rezerve sau
autocontrol;
- Comunicarea este declamativ i dramatic.

Exist variaii culturale i-n privina modului de exprimarea emoiilor, arat Robert
Mockler. n decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoionale la
americani este mai ampl dect la britanici sau latino americani; la polul opus, pentru japonezi
i asiatici, exprimarea emoiilor este mai restrictiv dect la britanici.56 Nerecunoaterea
diferenelor culturale i eecul de conciliere eficient a lor spune acelai analist justific
multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaionali din ntreaga lume.57
2.3.4. Specific / difuz
n funcie de atitudinea noastr la contactul fizic sau mental cu ceilali i de gradul de
admisibilitate a celuilalt n viaa noastr personal, ntlnim dou extreme ale unei alte
dimensiuni culturale:
O cultur de tip specific (cu relaii specifice), numit i cultur de tip U; n acest caz,
spaiul strict privat este foarte redus fa de spaiul public asociat persoanei. De exemplu, fa de
persoana din cultura tip U, dac eu am folosit calculatorul sau maina sau casa de vacan a
acelei persoane acest fapt nu nseamn c-i sunt prieten apropiat sau c i-am nclcat spaiul
55
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998
56
R. Mockler Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
57
Idem
30
Management Comparat
privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultur se regsete ndeosebi la
americani; reprezentarea grafic poate fi redat ca n figura nr. 2.6. unde se prezint i relaiile
asociate acestui tip de cultur.58
Fig. nr. 2.6. Cultura de tip U i relaii asociate
Calculator
Main
Privat
Public
Cas
Partajarea spaiului n
privat i public
Public
Public
PRIVAT
PRIVAT
Relaii asociate culturii U
O cultur de tip difuz (cu relaii difuze), numit i cultura de tip G; n acest caz,
persoana de tip G dispune de un spaiu privat mai mare n care accesul altora este restricionat
sever (n nici un caz, persoana de tip G nu va admite s-i foloseti maina, casa etc.). Conform
aceluiai psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regsete ndeosebi n cazul germanilor;
reprezentarea grafic este redat n figura nr. 2.7.59
Fig. nr. 2.7. Cultura de tip G i relaii asociate
Public
58
59
PRIVAT
K. Lewin Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948

K. Lewin Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948;
31
Partajarea spaiului n
privat i public
Management Comparat
Public
Public
PRIVAT
Relaii asociate
culturii G
PRIVAT
Diferene dintre cele dou culturi se remarc n procesul de negociere a unei afaceri, dar
i n viaa cotidian:
-
n SUA: o persoan strin i se adreseaz foarte rapid pe numele mic, fr a ine
seama de vrst, titluri, funcii, contextul social n care are loc discuia etc.; pentru un european
aceast manier de abordare poate induce la nceput o stare de oc cultural;
-
n Germania: se manifest o grij excesiv pentru vrsta interlocutorului ca i pentru
orice funcie sau titlu ce denot o poziie social; titlul de doctor se folosete la universitate, dar
i la magazin, pe strad, metrou etc.
Exist diferene semnificative ntre culturile tip U i de tip G atunci cnd analizm
strategia de abordare a unei relaii interpersonale, fie ea de afaceri sau de alt natur. Astfel, ntro cultur specific (tip U) abordarea este de la particular la general, pe cnd ntr-o cultur difuz
(de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum
n figura nr. 2.8.:
GENERAL
Fig. 2.8. Abordri diferite n cultura U i G
a) Abordarea ntr-o cultur specific (tip U):
PARTICULAR
GENERAL
b) Abordarea ntr-o cultur difuz (tip G):
PARTICULAR
32
Management Comparat
Astfel ntr-o cultur specific (SUA, Olanda etc.) se abordeaz nti partea esenial a
afacerii, adic preul, cantitatea etc., apoi se ncearc s se cunoasc mai bine partenerul i s se
convin relaia de durat; ntr-o cultur difuz (Japonia, Frana etc.) afacerea se abordeaz de la
general la particular, deci nti se construiesc relaii generale, de ncredere reciproc.
Sintetic, putem spune c exist o anumit predominare n ceea ce privete ncadrarea pe
cele dou extreme ale acestei dimensiuni culturale:
a)
b)
SUA
Anglia
Olanda
Australia
Elveia
cultur specific (tip U)
Japonia
Germania
China
Indonezia
Singapore
Thailanda
Egipt
Frana
Mexic
cultur difuz (tip G)
33
Management Comparat
n fine, se pot formula cteva recomandri generale pentru managerii dintr-o cultur ce
dezvolt afaceri ntr-o cultur diferit prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):
Tabel nr. 2.6.
Se provine din cultura difuz
Se provine din cultura specific
CULTUR SPECIFIC
- studiaz principiile din organizaia cu care
CULTUR DIFUZ
- studiaz istoria i contextul organizaiilor cu
faci afaceri;
care faci afaceri;
- fii rapid, la obiect, eficient;
- fii rbdtor i caut ci diverse de a aciona;
- structureaz ntlnirea pe intervale;
- las lucrurile s decurg de la sine;
- nu facei apel la titluri.
- respect titlul persoanei i vrsta.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998

Management comparat internaional, Ed. Economic, 2004, Copyright All rights reserved.
2.3.5. Statut ctigat / statut atribuit

n diverse ri ale lumii exist modaliti diferite de a recunoate/admite un anume statut
social unei persoane:
n unele culturi, statutul se acord preponderent pe seama realizrilor personale, a
meritelor proprii, a efortului depus pentru a ctiga o poziie social; adic discutm de un
STATUT CTIGAT;
n alte culturi, statutul se atribuie/acord preponderent pe seama clasei sociale, a
educaie sau vrstei etc.; unele persoane obin prin natere apartenena la anumite caste
sociale, preiau fr vreun merit personal unele titluri sau poziii n societate; discutm de un
STATUT ATRIBUIT.
Exist anumite corelaii pariale ntre religia ce predomin ntr-o ar i modul de
acordare a statutului: la catolici, hindui, buditi statutul se atribuie; la protestani statutul se
ctig. n sintez, putem indica apartenena rilor la aceast dimensiune cultural:
a)
SUA
Canada
Norvegia
Germania
Japonia
Austria
Coreea deSud
Anglia
Suedia
Vicepreedinte
statut ctigat
statut atribuit
34
Management Comparat
Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate i, respectiv, titluri se prezint n
tabelul nr. 2.7:
Tabel nr. 2.7.
STATUT CTIGAT
- se folosete titlul numai cnd reflect
STATUT ATRIBUIT
- se folosete titlul pentru a indica statutul n
competena;
organizaie;
- respectul superiorului se bazeaz pe
- respectul superiorului se bazeaz pe poziia
performana lui;
deinut;
- top managementul este non-omogen ca
- managerii superiori sunt uzual brbai mai n
vrst, sex.
vrst i de pregtire general.

35
Management Comparat
2.3.6. Atitudinea fa de timp

Aceast dimensiune cultural reflect modul n care diverse persoane percep scurgerea
timpului:
Pentru unii: timpul curge secvenial, ntr-o succesiune de zile, luni i ani;
evenimentele la care particip aceti indivizi se succed unul dup altul; se poate spune c n
percepia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate ntre ele, ci sunt
secvene distincte ale unui proces evolutiv;
Pentru alii: timpul curge sincron, n sensul c fiecare zi/lun se repet i preia n mod
inevitabil ceva din trecut, ceva care se va reflecta/influena i viitorul.(viaa actual depinde de
faptele bune sau rele fcute ntr-o via anterioar); astfel de persoane sunt conectate mental i
afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptat angajeaz i o
secven din viitor.
Fiecare cultur spune profesorul Zai este unic prin maniera n care percepe i
organizeaz timpul60 n economia global, unde piaa se schimb aproape zilnic, unde
competiia ntre companii este dus la extrem i devine un epuizant i permanent rzboi, fiecare
secund conteaz. Acest lucru este cu att mai evident nspre vrful piramidei organizaiei, adic
pentru top manageri. n cazul naiunilor supradezvoltate, timpul ca i informaia i resursele
clasice a devenit o resurs extrem de preioas. Prin urmare, este de neles atenia acordat
acestei variabile / dimensiuni culturale.
Unii specialiti discut de dou tipuri de limbaj temporal:61
Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput ntr-o curgere liniar, leag aparent
invizibil trecutul i viitorul, poate fi descompus n segmente fine orientate precis, permite
efectuarea unei singure activiti pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosit anterior de curgere secvenial).
Timpul P, numit timpul policronic, este o antitez a celui anterior, suprapune trecutul i
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puin tangibil, permite efectuarea simultan de
activiti pe acelai segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronic).
Cele dou optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune cultural se prezint n
tabelul nr. 2.8:
60
D. Zai Management intercultural, Ed. Economic, 2002
61
D. Zai Op. cit.
36
Management Comparat
Tabelul nr. 2.8.
Timpul M
Timpul P
(MONOCRONIC = CURGERE
(POLICRONIC = CURGERE
SECVENIAL)
SINCRONIC)
-Se face un singur lucru pe un segment de -Mai multe sarcini sunt n prim plan
timp
-Se admit ntreruperi i schimbarea ocupaiilor
-Focalizare exclusiv pe problemele firmei
-Programele pot fi modificate frecvent
-Programele se respect strict
-Exactitatea este relativ
-Exactitatea este dus la extrem
-Se prefer gestiunea pe termen scurt
-Este mai eficient gestiunea pe termen lung
-Primeaz angajamentele privind persoanele
-Primeaz
angajamentele
privind
datele,
termenele
-Indivizii sunt fr rbdare i tind a se implica
-Indivizii sunt metodici i puini implicai direct

afectiv
-Schimburile de obiecte familiale este admis
-Fiecare lucru este pus la locul su
-Se poate sacrifica o parte din timpul de lucru
-Programul de lucru primeaz fa de relaiile pentru relaii personale

personale
Sursa: Dumitru Zai Management Intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002;
Copyright All rights reserved.
Astfel, specialitii n domeniul intercultural discut de trei tipuri de culturi asociate

acestei dimensiuni:62
-
cultura orientat spre trecut;
cultura orientat spre prezent;
cultura orientat spre viitor.
Funcie de cum se parcurge scurgerea timpului de ctre managerii diverselor companii se

va influena:
-
organizarea compartimentelor de planificare, producie i marketing;
stabilirea obiectivelor i motivarea salariailor;
stabilirea strategiilor pentru a face fa concurenilor.
Pentru managerii ce lucreaz n culturi diferite funcie de perceperea timpului, se pot

formula o serie de recomandri (tabelul nr. 2.9.):
Tabel nr. 2.9.
Perceperea secvenial a timpului
62
Perceperea sincron a timpului
E. Burdu Management comparat; Editura Economic, 1998
37
Management Comparat
- motivarea este legat de gradul de - motivarea se realizeaz i prin mbuntirea
participare n realizarea obiectivelor;
relaiilor cu superiorii, clienii;
- se elaboreaz planuri pentru dezvoltarea - se discut cu angajaii obiectivele;

carierei angajailor;
- trebuie conectat trecutul, prezentul i viitorul pentru
- se pornete de la premisa c linia dreapt prosperitatea firmei

este drumul cel mai scurt pentru a atinge un
obiectiv.
Management Comparat Internaional, Editura Economic, 2004; Copyright All rights reserved.
2.3.7. Atitudinea fa de natur

Atitudinea individului fa de natur este sursa altei dimensiuni culturale i, implicit, a
similaritii i diferenelor ntre culturi.63 Exist dou extreme ale atitudinii omului fa de natur:
n unele culturi se consider c omul trebuie s controleze natura, s-o domine, s preia
maximul de resurse din natur i s le foloseasc n circuitul economic;

n alte culturi: se consider c, dimpotriv, omul trebuie s se ncadreze n legile
naturii i s evolueze n armonie cu ea.

De asemenea, se pot formula unele recomandri pentru managerii dintr-o cultur ce
urmeaz s fac afaceri cu managerii din alt cultur prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.
2.10.):
Tabel nr. 2.10.
Persoane ce provin din cultura n care se
Persoane ce provin din cultura n care se vizeaz a
triete n armonie cu natura
domina natura
Controlul asupra naturii

- ncercai s urmrii realizarea propriilor
Armonie cu natura
- urmrii s v dezvoltai relaiile;
obiective;
- se aplic principiul unii ctig, alii
- se caut cile prin care ctig ambele pri.
pierd.
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic. 1998, Management Comparat Internaional,
Ed. Economic 2004; Copyright All rights reserved. Copyright All rights reserved.
ntr-un studiu efectuat pe baz de chestionar (15.000 de manageri din diverse ri) cu
privire la necesitatea controlrii naturii procentele de rspunsuri pe ri au variat de la un control
foarte puternic la unul foarte redus64:
63
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, 1998; Management Comparat Internaional, Editura
Economic, 2004
64
F. Trompenaars Reading the waves of culture, London, 1993; preluat dup E.Burdu Management comparat
Internaional, Editura Economic, 2004
38
Management Comparat
Brazilia 53 %
China 43 %
Suedia 21%
Japonia 10%
Control foarte puternic

asupra naturii
Armonie cu natura
39
Management Comparat
CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE N MANAGEMENTUL

COMPARAT
3.1. Necesitatea managementului comparat

n msura n care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunat la nivel de
persoan, familie sau organizaii de afaceri, n aceeai msur apar ca fiind extrem de utile
studiile comparative n economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimi ca
necesar i pentru firmele romneti ndeosebi dup anul 2007, ca dat a aderrii Romniei la UE;
intrarea companiilor romneti n competiie direct cu firmele occidentale va nsemna i sute de
falimente pe diverse sectoare ale economiei naionale ceea ce va obliga managerii romni la noi
strategii i practici de afaceri.
Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat deriv din
urmtoarele argumente:65
a) n contextul globalizrii afacerilor, abordarea/analiza comparatist n diverse domenii
inclusiv managementul este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii
sau ri, pentru a tinde ctre modelul optim de firm, trebuie s cunoatem formulele de
organizare considerate a fi mai bune; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor
1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaiuni internaionale (predominant
din afacerile companiilor multinaionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa
50%. De aici se poate deduce ct de accentuat este trendul de cretere a interdependenelor
economice ntre ri / zone ale lumii. Prin urmare, a obine succes ntr-o competiie impune a
cunoate ce proceduri / metode aplic alii n organizarea i conducerea afacerilor: mai mult,
impune a evalua dac anumite proceduri / practici pot sau nu s fie importate i folosite
ulterior ca arme mbuntite (dup cum, de exemplu, au procedat firmele nipone n relaiile cu
firmele americane cu privire la utilizarea calitii ca arm economic).
b) Studiile comparative n diverse domenii administrativ, drept, contabilitate, finane
etc. inclusiv management, vor permite o mai bun informare / cunoatere a realitilor din
pieele / zonele int; orice plus ce cunoatere ar trebui s asigure un mic avantaj competitiv. O
astfel de strategie au aplicat i aplic companiile japoneze n competiia cu companiile
occidentale: culegerea de informaii de pe toate pieele lumii, constituirea unor baze de date cu
65
Raghu Nath Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat i dup O.
Nicolescu Management. comparat Ed. II, Ed. Economic, 2001
40
Management Comparat
privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realitilor i
practicilor aplicate de firmele occidentale etc.
c) ntruct majoritatea analizelor de management comparat au i o component
cultural, astfel de studii permit o mai complet nelegere ntre indivizi / naiuni aparinnd unor
istorii diferite (cultur, religie, limb etc.);o mai bun cunoatere a valorii celuilalt poate
contribui i la atenuarea faliei dintre Occident i Orient, adic linia roie sugerat de Samuel
Huntington n lucrarea care predicioneaz ca fiind posibil o ruptur brusc ntre culturi i un
rzboi intercultural ce ar putea fi pierdut de ctre Occident.66
3.2. Principalele coli n managementul comparat
Exist diferite clasificri ale colilor de management comparat n literatura mondial. n
sensul invocat, prin coal nelegem un curent de gndire pe acest domeniu al
managementului, curent care s-a structurat treptat n timp i este acceptat de un numr mare de
analiti; fiecare coal s-a conturat n timp plecnd de la unul sau mai multe modele / teorii de
management comparat.
n anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat n patru
coli:67
1) coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei;
2) coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional;
3) coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n
diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane;
4) coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate
ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite.
ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist 5 coli de management comparat:68
1) coala dezvoltrii economice;
2) coala mediului;
3) coala comportamental;
4) coala sistemelor deschise;
5) coala influenei culturii n management.
66
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997
67
Hans Scholhammer The Comparativ Management, 1969; citat dup O. Nicolescu Management Comparat,
Editura Economic, 2001

68
Raghu Nath Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
41
Management Comparat
ntruct acest din urm specialist este larg impus n managementul comparat vom
prezenta sintetic coninutul fiecrei coli de management n clasificarea propus.
3.2.1. coala dezvoltrii economice
Aceast coal s-a conturat ncepnd din anii 50, fiind reprezentat ndeosebi de
Frederick Harbinson i Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth.
Promotorii acestei coli consider c managerii au jucat i joac un rol esenial n creterea
economic a unei ri, ncepnd din feudalism i pn n prezent. De asemenea, ei ncearc a
argumenta ideea c instituia managementului are n esena sa o aplicabilitate universal, dincolo
de ri sau culturi diferite. ndeosebi n societatea postindustrial, aa cum argumenteaz Peter
Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesioniti crete n obinerea prosperitii economice.69
3.2.2. coala mediului
Originile acestei coli s-au structurat ncepnd din anii 60, odat cu apariia lcrrii
Comparative Management and Economic Progress scris de Richard Farmer i Barry Richman.
n concepia acestor autori mediul extern
firmei include un numr de factori
restrictivi/favorizani pentru organizaie:70

-
factori politici;
factori economici;
factori juridici;
factori sociali;
factori culturali.
Adepii acestei coli consider c managerii organizaiei au oricum o poziie pasiv, nu

pot influena decisiv evoluia afacerii, fiind necesar doar gestionarea influenei factorilor de
mediu.
3.2.3. coala comportamental
Principalele curente ale acestei coli au nceput a se structura ncepnd cu anii 70.
ntre reprezentanii cunoscui ai acestei coli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. n
esen, aceast coal analizeaz diverse modele de comportament n cadrul organizaional din
69
P. Drucker The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 1989
70
Richard Farmer Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
42
Management Comparat
diferite ri. n analiza comparativ a modelelor de comportament organizaional accentul s-a pus
pe atitudinea salariailor fa de munc i pe scara valorilor la care ei se raporteaz.
ntre anumite merite ce revin acestei coli de management comparat: accentul pus pe
individ n cadrul organizaional, a salariailor din contexte diferite; explic performana n
afaceri. Totui, este evident c prin comportament n organizaie (organizational behaviour), prin
atitudine avut n munca zilnic, salariatul reflect i influenele culturale care-l definesc, deci i
aspectele culturale preocup analitii din aceast coal. Astfel spus, dei exist structurat o
coal distinct privind influena cultural n management, regsim preocupri comune n dou
sau mai multe coli; delimitrile ntre diverse curente din gndirea de management comparat sunt
doar metodologice.
3.2.4. coala sistemelor deschise
Dezvoltarea teoriei sistemelor n economie a influenat conturarea acestei coli n
managementul comparat. n cadrul teoriei sistemelor, firma este considerat a fi un sistem socioeconomic deschis, a crui funcionare presupune feedback-ul:
Fig. nr. 3.1.
Intrri
Proces de
transformare
Ieiri
Feedback
ntre reprezentanii acestei coli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D.
Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer i Barry Richman.
Ideea de baz a acestei coli este de a trata firma, managementul aplicat i mediul n
viziune sistemic i pe o baz comparatist.
3.2.5. coala bazat pe influena culturii n management
Curentul de gndire specific acestei coli a nceput a se structura dup 1980, ntre cei mai
cunoscui reprezentani ai colii fiind Geert Hofstede i John Child.
Prin intermediul studiilor aparinnd de aceast coal se ncearc a conferi o accepiune
uniform noiunii de cultur i de a distinge ntre cultur i naiune. Apreciem c cel mai
43
Management Comparat
remarcabil gnditor al acestei coli rmne Geert Hofstede, care definete cultura ca o
programare mental colectiv a gndirii ce distinge / difereniaz membrii unui grup / regiune /
naiune de membrii altui grup / naiune. 71 De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai
complexe cercetri de management comparat: Cultures Consequences in World Related Value
(1980) este o lucrare tradus n multe alte limbi de circulaie restrns i care a cunoscut diverse
reeditri.72 Inclusiv n accepiunea altor specialiti, de pild Raghu Nath i Edwin Miller, se
accept c ceea ce numim cultur determin esenial comportamentul unei persoane i, prin
urmare, este indispensabil luarea n analiz a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de
management comparat.
3.3. Modele / teorii n managementul comparat
3.3.1. Modelul Farmer Richman
Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer i Barry Richman sub influena colii
mediului, respectiv ei au considerat mediul n care funcioneaz firma ca fiind o variabil
independent, adic un factor ce determin managementul i eficiena organizaiei. 73 La baza
acestui model se afl patru concepte aa cum rezult din fig. nr. 3.2.:
Fig. nr. 3.2. Modelul Farmer Richman
Mediu
juridic
politic
economic
tehnologic
Management
aplicat
Eficiena
managementului
planificare
organizare
coordonare
motivare
control
Eficiena
firmei
Evaluarea eficienei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uor de efectuat
ns eficiena managementului aplicat de organizaie se poate face uzual numai retroactiv, pe
baza unor rezultate concrete, obinute ntr-un numr de ani; o alt modalitate de a evalua
eficiena managementului este analiza comparativ ntre dou sau mai multe firme dintr-o ar
sau mai mute ri diferite.
71
Geert Hofstede Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication,
1980
72
Geert Hofstede Idem
73
R. Farmer, B. Richman Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
44
Management Comparat
3.3.2. Modelul Negandhi Prasad

Spre deosebire de modelul anterior, se introduce n ecuaie conceptul de filozofie a
managementului (se reflect atitudinea top decidentului fa de salariai, clieni, furnizori,
administraie etc.). Cei doi specialiti, Anant Negandhi i S. D. Prasad, consider c rolul
esenial, activ n a atinge o eficien ridicat a organizaiei de afaceri revine managementului. 74
n esen, conceptele de baz ale acestui model se prezint n figura nr. 3.3.:
Fig. nr. 3.3. Modelul Negandhi Prasad
Filozofia
managementului
+
Mediul extern
i intern
Management
aplicat
planificare
organizare
coordonare
motivare
control
Eficiena
managementului
Eficiena
firmei
3.3.3. Modelul Rosalie Tung

Rosalie Tung i dezvolt modelul de management comparat punnd un accent deosebit
pe conceptul de climat organizaional (atitudinea managerilor, relaiile ntre compartimente /
direcii ale firmei, influena din exterior etc.).75
n esen, conceptele pe care se bazeaz modelul Tung rezult din figura nr. 3.4.:
74
A. Negandhi, S. Prasad Comparative management, New York 1971; citat dup O. Nicolescu Management
comparat, Ed. II-a, Ed. Economic, 2001

75
Rosalie Tung Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer vol. II, 1986; dup O.
Nicolescu
45
Management Comparat
Fig. nr. 3.4. Modelul Rosalie Tung

Mediu
extern
Climatul
organizaional
Eficien
cuantificat
(economic)
Motivarea
salariailor
Eficien
necuantificat
(social)
+
Variabile
intraorganizaionale
3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez n managementul comparat, avnd o larg
recunoatere i reputaie internaional. Urmare a unor ample studii/anchete internaionale
derulate n perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariailor IBM (companie ce
are filiale, reprezentane sau societi n peste 70 de ri), Hofstede compar patru dimensiuni
culturale pentru un numr de 52 de ri din 5 continente; au fost distribuite 116.000
CHESTIONARE traduse n 20 de limbi diferite.
Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede sunt:76
distane fa de putere: mare / mic;
individualism / colectivism;
feminitate / masculinitate;
nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii.
Ulterior, autorul a inclus n cercetarea fcut o a 5-a dimensiune cultural:
abordarea pe termen scurt /lung.
Se observ c fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale culturii exprim dou faete
complementare i contrare ale unui tot unitar, adic este o dimensiune pereche ce se afl la
baza deciziilor i aciunilor individuale / de grup.77
76
Geert Hofstede Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications
77
Geert Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991
46
Management Comparat
3.4. Cultura n concepia lui Hofstede

Aa cum aminteam i-n capitolul anterior al lucrrii, Hofstede este primul specialist consacrat
ce trateaz cultura ca o programare mental colectiv, programare prin care membrii unui grup se
deosebesc de componenii altui grup. n concepia sa, cultura individual /de grup se afl la baza
modului de a gndi, simi i a aciona pentru indivizi, organizaii i ri. Prin urmare, diferenele n
practicile de management i succesul economic al companiilor i rilor se explic preponderent prin
diferenele culturale ale grupurilor din organizaii (de afaceri sau alt tip).
Abordat drept programare mental colectiv a gndirii, cultura provine din mediul social al
persoanei i nu din genele sale; deci, trebuie s distingem spune Hofstede ntre natura uman, care
se motenete prin informaia genetic, fa de nsi noiunea de cultur, ct i fa de personalitatea
individului, care se motenete parial i se formeaz parial prin nvare.78Sugestiv, autorul propune o
piramid cu cele 3 nivele ale modului unic n care, prin programre mental colectiv, se formeaz n
timp personalitatea i caracterul unei persoane (adic felul de a fi al unui individ n relaiile cu alii
din grup sau societate; aceast caracteristic este extrem de vizibil n stilul de management practicat
de o persoan n cadrul organizaional); reprezentarea grafic este redat n figura nr. 3.5.
Figura nr. 3.5. Piramida programrii mentale a unei persoane
Specific
persoanei
Motenit i
nvat
PERSONALITATE
Specific
grupului
nvat
CULTUR
Universal
NATURA UMAN
Motenit
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
78
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totui, autorul admite
explicit c delimitarea ntre cele 3 noiuni nu este clarificat n tiin.
47
Management Comparat
Prin urmare, din schema piramidal propus de Hofstede, nelegem c diferenele dintre
culturi sau civilizaii Occident fa de Orient, conform cu Huntington reflect un mixaj
complex de elemente, parial motenite prin informaia genetic transmis de la o generaie la
alta, parial nvate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoate un numr aproape
infinit de combinaii posibile de la o persoan la alta; mai vizibile devenind pe grupuri
(colectiviti ce aparin unor civilizaii distincte). Uzual prin personalitate includem educaia,
experiena, intuiia, imaginaia, rbdarea i alte aspecte ce definesc un individ, care-l difereniaz
de o alt persoan n sensul cel mai general.
Dac revenim la ideea de baz a managementului comparat a nelege practicile sau
procedurile de afaceri din conteste culturale diferite i a favoriza importul de know how
deducem c Hofstede i explic diferenele n performanele organizaiilor prin influena mai
multor factori, ntre care CULTURA joac un rol unificator, de influen predominant. n
aceast viziune, putem spune c diferenele n competiia economic dintre companii /ri se
explic n bun natur prin:79
-
elemente genetice motenite de indivizii, elemente ce se amplific ncepnd cu prima

zi de via, n familie, sub influena unui anumit mediu social;
elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor (familie, coal, instituii etc.)
precum limb, religie, norme etc.
elemente ce in de capacitatea de munc i personalitatea fiecrui angajat
elemente ce in de istoria sau tradiia socio-economic a unei naiuni
alte elemente / factorii
ntre elementele / factorii enumerai, cultura va juca permanent un rol unificator i de

influen predominant, relaie ce poate fi redat grafic astfel:80
- natura uman
nvare i educaie
Diferene n performan
personalitate
socio-economic pe
tradiie i istorie
companii/naiuni
- ali factori
n concepia lui Hofstede, diferenele culturale ntre ri / regiuni / grupuri se manifest
pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avnd asociat anumite noiuni:81
79
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
Charles W. Hill Op. cit.
81
Idem
80
48
Management Comparat
-
simboluri;
eroi;
ritualuri;
valori.
Reprezentarea grafic a celor 4 nivele de profunzime ale culturii n manifestarea ei

concret este numit de Hofstede diagrama foii de ceap (Fig. nr. 3.6.):
Fig. nr. 3.6. Diagrama foii de ceap n concepia lui Hofstede
SIMBOLURI
EROI
RITUALURI
PRACTICI
VALORI
Sura: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright
All rights reserved.
Prin cele 4 noiuni invocate, Hofstede nelege s includ:
SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, mbrcmintea,
moda, steagurile etc.;
EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament
pentru alii;
RITUALURILE: sunt activiti colective, eseniale din punct de vedere social, cum ar
fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;
VALORILE: sunt sentimente nvate sau acumulate n prima parte a vieii care au o
parte pozitiv i una negativ:

49
Management Comparat
-
rul n raport cu binele;
murdarul fa de curat;
urtul n raport cu frumosul;
nefirescul n raport cu naturalul;
iraionalul n raport cu raionalul.
Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discut de straturi de programare mental

corespunztoare diferitelor nivele de cultur; fiecare nivel reflect anumite diferene culturale
(funcie de relaia individ i grup, individ i autoriti, modul de tratare a incertitudinii etc.):82
-
un nivel naional, corespunztor rii de care aparine persoana;
un nivel regional i / sau etnic i / sau religios i / sau lingvistic;
un nivel de gen, funcie de sex;
un nivel de generaie, ce separ bunicii de prini i prinii de copii;
un nivel de clas social, funcie de educaie, ocupaie etc.;
un nivel organizaional, uzual pentru cei care sunt salariai.
O dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt
cultur. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate
de Inkeles i Levinson printr-un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4
dimensiuni culturale:
-
distane fa de putere (de la mic la mare) ;
colectivism fa de individualism;
feminitate fa de masculinitate;
evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.
A cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Harris Bond, un canadian ce a

locuit n Extremul Orient, care a folosit un chestionar ntocmit de chinezi pentru ncercarea sa; el
a identificat:
-
orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt.
Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ri, uzual de la 0 la 100
pentru fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. Rezult un model:
-
4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenelor culturale (4D);
5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenelor culturale (5D).
Plecnd de la nivelele de sesizare a diferenelor culturale (amintite anterior), autorul ia n

calcul fiecare dimensiune cultural n funcie de regiune, religie, sex, generaie i clas social.
82
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural
50
Management Comparat
Astfel, el ajunge s sintetizeze o serie de caracteristici / diferene culturale pentru cele
5D; sintezele se fac din dou unghiuri distincte:
I: norm general, familie, coal, loc de munc;
II: politic i evoluia ideilor.
Remarcm c exist numai unele puncte de intersecie ntre concepia lui G. Hofstede i
concepia lui F. Trompenaars; dei concepia acestui din urm autor a fost deja prezentat,
reiterm cele dou tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativ a
acestor dou tabele rezult aspectele comune sau de intersecie ntre cele dou concepii.
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
Abordarea lui TROMPENAARS

Afectiv / neutru
Specific / difuz
Statut ctigat / statut atribuit
Atitudinea fa de timp
Atitudinea fa de natur
D1
Abordarea lui HOFSTEDE

Distana fa de putere
D2
D3
D4
(mic mare)
Feminitate / masculinitate
Evitarea incertitudinii
D5
D6
D7
(slab puternic)
Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt
-
Toate cele 7 D sunt

analizate dintr-un
singur unghi de
vedere
51
Pentru dimensiunile D1
D4 Hofstede realizeaz
analiza din dou unghiuri
distincte, deci trateaz de
facto 8 dimensiuni
distincte; se adaug D5
separat i care este
abordat dintr-un singur
unghi de analiz.
Management Comparat
3.4.1. Distana fa de putere: de la mic la mare
Conform cu Hofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai
mic din instituiile i organizaiile unei ri (executanii) ateapt i accept ca puterea s fie
inegal distribuit:
n cazul distanei mici fa de putere: copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt
educai pentru a deveni independeni ct mai repede; profesorul trateaz elevul ca fiindu-i
egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul; n cadrul organizaional, eful aplic
un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile
variaz moderat etc.
n cazul distanei mari fa de putere: printele nu ncurajeaz independena copilului,

pretinde supunere absolut; relaia profesor elev perpetueaz o anume inegalitate,
elevul vorbete doar cnd este invitat, respect totdeauna profesorul; n cadrul
organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat,
sunt diferene foarte mari ntre salarii etc.
Cele dou extreme ale intervalului mic mare de distribuie inegal a puterii se
prezint sintetic n tabelul nr. 3.1.:
52
Management Comparat
Tabelul nr. 3.1. Diferene eseniale ntre societile cu distan mare i respectiv mic fa
de putere. I. norm general, familie, coal i loc de munc
Distan mic fa de putere
Distan mare fa de putere

-
- Inegalitile dintre oameni trebuie s fie

minimizate;
- Trebuie s existe ntr-o oarecare msur o
interdependen ntre oamenii mai puternici i
cei slabi;
- Prinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor;
- Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor;
- n clas profesorii ateapt iniiative din partea
elevilor;
- Profesorii sunt experii care transfer elevilor
adevruri impersonale;
- Elevii i trateaz pe profesori ca pe egalii lor;
- Persoanele mai instruite dein valori mai puin
autoritare dect persoanele mai puin instruite;
- Ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de
roluri stabilit n modul convenional;
- Descentralizarea este caracteristic;
- Diferene mici de salarii ntre nivelul superior i
nivelul inferior al organizaiei;
- Subordonaii ateapt s fie consultai;
- eful ideal este un democrat plin de resurse;
- Privilegiile i simbolurile de statut nu sunt bine
privite.
Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i

de dorit;
Oamenii cu putere mai mic trebuie s
depind de cei mai puternici; n realitatea
oamenii mai slabi sunt polarizai ntre
dependen i independen;
Prinii i educ pe copii s fie docili;
Copiii i trateaz pe prini cu respect;
n clas se ateapt ca toate iniiativele s
provin de la profesori;
Profesorii sunt ca nite guru care transfer
elevilor nvtura personal;
Elevii i trateaz cu respect pe profesori;
Att persoanele instruite, ct i cele mai puin
instruite prezint valori aproape la fel de
autoritare;
Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea
esenial dintre cei de sus i cei de jos;
Centralizarea este caracteristic;
Diferene mari de salarii ntre nivelul superior
i inferior al organizaiei;
Subordonaii ateapt s li se spun ce s fac;
eful ideal este un autocrat binevoitor sau un
tat bun;
Privilegiile i simbolurile de statut pentru
manageri sunt i de ateptat i cunoscute.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
n bun msur similar, Hofstede analizeaz distana fa de politic, ct i distana fa

de putere i idei:
Astfel, n societile cu distan redus (mic) fa de putere: predomin ideea c puterea

trebuie s fie legitim, c ea este supus judecii majoritii, c inegalitatea este
inevitabil, dar trebuie minimizat prin mijloace politice, c toi indivizii sunt egali n
faa legii, se prefer guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,
sindicatele sunt independente i neafiliate politic etc.
53
Management Comparat
n societile cu distan mare fa de putere: puterea este privit ca factor esenial, fie c
este sau nu legitim; se accept ideea c cei puternici trebuie s dispun de privilegii;
veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejeaz averile;
guvernul este monopartid i tinde a controla sindicatele etc.
n sintez, din unghiul de abordare politic i idei, extremele intervalului mic mare
de acceptare a inegalitii n distribuia puterii se prezint n tabelul nr. 3.2.:

Tabelul nr.3.2. Diferene de baz ntre societile cu distan mare i mic fa de putere.
II. politic i idei
Distan mic fa de putere
Distan mare fa de putere
- Folosirea puterii trebuie s fie legitim i este

supus criteriului de bine i ru;
- Calificrile, veniturile puterea i statusul nu este
necesar s mearg mpreun;
- Clasa de mijloc este mare;
- Toi trebuie s aib drepturi egale;
- Oamenii puternici ncearc s par mai slabi
dect sunt n realitate;
- Puterea se bazeaz pe poziia formal, pe
calitatea de expert i pe abilitatea de a da
recompense;
- Modul de a schimba un sistem politic este acela
al schimbrii legilor (evoluia);
- Utilizarea violenei n politica intern este rar;
- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de
majoritatea voturilor;
- Spectrul politic prezint un centru puternic i
aripi de stnga i de dreapta slabe;
- Diferenieri mici n venituri n societate, reduse
de sistemul de taxe;
- Religiile predominante i sistemele filozofice
subliniaz egalitatea;
- Ideologiile politice predominante subliniaz i
folosesc divizarea puterii:
- Teoriile de management native se concentreaz
asupra rolului salariailor.
Poate s triumfe asupra dreptii: oricine

deine putere este drept i bun;
Calificrile, veniturile, puterea i statusul
trebuie s mearg mpreun;
Clasa de mijloc este mic;
Cei de la putere au avantaje;
Oamenii puternici ncearc s fie ct mai
impresionani ;
Puterea se bazeaz pe familie sau pe prieteni,
pe charisma i abilitatea de a folosi fora;
Modul de a schimba un sistem politic este
acela al schimbrii oamenilor de la conducere
(revoluia);
Conflictele de politic intern conduc n mod
frecvent la violen;
Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe
cooptare;
Spectrul politic, dac i se permite s se
manifeste, prezint un centru slab i aripi
puternice;
Diferenieri mari n venituri n societate
mrite i de sistemul de taxe;
Religiile predominante i sistemele filozofice
subliniaz ierarhia i diferenierea;
Ideologiile politice predominate subliniaz i
folosesc lupta pentru putere;
Teoriile
de
management
native
se
concentreaz asupra rolului managerilor.
54
Management Comparat
3.4.2. Colectivism fa de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi
sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte de grij sau s se ngrijeasc de familia sa;
colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei loialiti
mutuale:83
n culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia social este o virtute, cuvntul nu
se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului;
loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finaneaz studiile universitare
ale tnrului; membrii grupului mprtesc noiunea de ruine; un concept aparte este
cel de obraz (n sensul c pierderea obrazului echivaleaz cu o umilire public);
educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social.
n culturile individualiste, uzual: a spune adevrul este o virtute, se prefer confruntarea

de idei / opinii, copilul este ncurajat s-i dezvolte propriile opinii, este ncurajat s caute
o slujb part-time pentru a-i ctiga banii de buzunar; tnrul trebuie s-i finaneze
studiile printr-o slujb deinut sau un mprumut de la banc; membrii societii prefer
noiunea de vin; educaia are scopul de a pregti individul pentru adaptarea la nou,
adic se vizeaz A NVA S TII CUM S NVEI (se prezum c n via se nva
mereu).
Principalele diferene ntre culturile individualiste i cele colectiviste (dup regul,
familie, coal i loc de munc) se prezint sintetic n tabelul nr.3.3.:
83
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the World Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
55
Management Comparat
Tabelul nr.3.3. Principalele diferene dintre societile individualiste i cele colectiviste.
I. regul general, de familie, la coal i la locul de munc
Colectivist
- Oamenii se nasc n familii mari sau n alte
Individualist
-
subgrupuri de interese care continu s-i protejeze n

schimbul loialitii;
- Identitatea este influenat de mediul social cruia
Oricine se ngrijete singur de sine i numai de

propria familie (familia nucleu);
Copiii nva s gndeasc n temenii eu;
A vorbi deschis este o caracteristic a unei
cineva i aparine;
persoane cinstite;
- Copiii nva s gndeasc n termenii noi;
Comunicarea n interiorul grupului este redus;
- Trebuie ntotdeauna s fie meninut armonia i s se
Delictul conduce la vinovie i la pierderea
evite conflictele directe;
respectabilitii;
- Comunicarea n interiorul grupului este intens;
Scopul educaiei este de a nva cum s nvei;
- Delictul conduce la ruine i la pierderea onoarei
Diploma mrete venitul economic i
pentru sine i pentru grup;
- Scopul educaiei este de a nva cum s te compori;
respectabilitatea individului;
- Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup cu statut

superior;
presupune c se bazeaz pe avantaj reciproc;
- Relaia patron-salariat este perceput n termeni

morali, ca o legtur de familie;
- Deciziile de angajare i de promovare iau n
Relaia patron-salariat este un contract care se

Deciziile de angajare i de promovare se presupun
a fi bazate numai pe aptitudini i pe reguli:
Managementul este autocrat;
Sarcina este mai important dect relaia.
considerare grupul de interese al funcionarului;
- Managementul este participativ;

- Relaia este mai important dect sarcina
n ceea ce privete raportul fa de stat i idei a societilor, conform lui Hofstede, cu ct

este mai individualist o societate, cu att este mai mic probabilitatea ca presa s serveasc
autoritile, iar ntr-o astfel de cultur interesele personale predomin fa de grup. n sintez,
din acest al doilea unghi de abordare, diferenele dintre culturile individualist i colectivist se
prezint n tabelul nr.3.4.:
56
Management Comparat
Tabelul nr. 3.4. Diferenele principale dintre societatea individualist i colectivist.
II. politica i ideile
Colectivist
Individualist
- Interesele colective predomin asupra intereselor
-
individuale;
- Viaa particular este dominat de grupuri;
Interesele individuale predomin asupra intereselor

colective;
- Opiniile sunt predeterminate de apartenena la grup;
Fiecare are dreptul la viaa lui particular;
- Legile i drepturile sunt diferite de la un grup la altul;
Este de ateptat ca oricine s aib o opinie proprie;
- Produsul naional brut sczut pe cap de locuitor;
Legile i drepturile se presupun a fi aceleai pentru

toi;
- Rolul dominant al statului n sistemul economic;

- Economie bazat pe interese colective;
Produsul naional brut ridicat pe cap de locuitor;
- Putere politic exercitat prin grupuri de interese;
Rolul restrns al statului n sistemul economic;
- Teorii economice importante, n mare msur irelevante din cauza incapacitii de a trata interese -
de grup i persoane;
Teorii economice proprii, bazate pe urmrirea

Ideologiile de libertate individual predomin
asupra ideologiilor de egalitate;
- Presa controlat de stat;

- Armonia i consensul n societate sunt scopurile
fundamentale.
Putere politic exercitat de alegtori;

intereselor proprii ale individului;
- Ideologiile de egalitate predomin asupra ideologiilor

de libertate individual;
Economie bazat pe interese individuale;
Libertatea presei;
Autorealizarea pentru fiecare individ este esenial.
3.4.3. Feminitate fa de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i
femeile din eantionul studiat (52 ri, salariai IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.
Decalajul ntre sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic,
comunitate i la locul de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin masculin
este mai nuanat. Principalele diferene ntre societile masculine i feminine de asemenea,
din cele dou unghiuri distincte de abordare se prezint n tabelul nr. 3.5 i tabelul nr. 3.6.:
57
Management Comparat
Tabelul nr. 3.5. Principalele diferene dintre societile feminine i masculine.
I: standard general, familie, coal i loc de munc
Feminin
Masculin
- Valorile dominante n societate sunt grija pentru ceilali i

perseverena;
- Sunt importani oamenii i relaiile cordiale;

- Se presupune c toi sunt modeti;
- Att brbailor ct i femeilor li se permite s fie sensibili
i s fie preocupai de relaii;
- n familie att taii ct i mamele se preocup de fapte i

de sentimente;
- Att bieilor ct i fetelor li se permite s plng, dar

niciodat s se lupte;
i prosperitatea;
Sun importani banii i lucrurile;

Brbaii se presupune c sunt arogani, ambiioi i
duri;
Se presupune c femeile sunt sensibile i se preocup

de relaii;
n familie taii se preocup de fapte, iar mamele de

sentimente;
Simpatie pentru slab;
Valorile dominante n societate sunt succesul material
Fetele plng, dar bieii nu; bieii trebuie s se lupte

atunci cnd sunt atacai, fetele nu trebuie s se lupte;
Eecul la coal este un accident minor;

Studentul mediu este standardul;
Este apreciat atitudinea prietenoas a profesorilor;
Bieii i fetele studiaz aceleai domenii;
A munci pentru a tri;
Managerii folosesc intuiia i caut consensul;
Accent pe egalitate, solidaritate i calitatea condiiilor de
munc;
Simpatie pentru puternic;

Eecul la coal este un dezastru;
Studentul cel bun este standardul;
Sunt apreciai profesorii deosebii;
Bieii i fetele studiaz domenii diferite;
A tri pentru a munci;
Accent pe echitate, competiie ntre colegi i
performan;
- Rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere.
Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.
Tabelul nr.3.6. Principalele diferene ntre societile feminine i masculine. II: politic i idei
Feminin
-
Masculin
Idealul bunstrii societii;

Cei nevoiai trebuie s fie ajutai;
Societate ngduitoare;
Protejarea mediului nconjurtor trebuie s aib cea mai
mare prioritate;
- Guvernul cheltuiete o proporie mare din buget pentru

narmare;
- Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin

negociere i compromis;
- Un numr relativ mare de femei n poziii politice alese;

- Religiile dominante susin complementa-ritatea sexelor;
- Eliberarea femeilor nseamn c brbaii i femeile
trebuie s-i asume roluri egale att acas ct i la locul
de munc;
Idealul performanei societii;

Cei puternici trebuie s fie susinui;
Societate corectiv;
Meninerea creterii economice trebuie s aib cea mai
mare prioritate;
Guvernul cheltuiete o proporie mic din buget pentru

asisten;
Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin

demonstraie de for sau prin lupt;
Un numr relativ mic de femei n poziii politice alese;

Regulile dominante susin prerogativele brbailor;
Eliberarea femeilor nseamn c femeile vor fi admise
n poziii care pn acum erau ocupate numai de
brbai.
58
Management Comparat
Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.
3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Aceast dimensiune cultural a fost descoperit ca un produs secundar al distanei fa
de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de munc prin ntrebarea Ct de des
v simii nervos sau tensionat la serviciu?. n conexiune s-a studiat i anxietatea, ca stare
difuz a unei persoane de a fi ngrijorat / iritat datorit la ceea ce se poate ntmpla. (difer de
fric, care are un obiect precis).
Evitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea riscului, astfel c o persoan care
evit incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoan este adesea pregtit
s se angajeze ntr-o operaiune riscant tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la
nesfrit s vad ce se poate ntmpla):84
Culturile n are evitarea incertitudinii este slab: ofer un palier mai larg de interpretare
ntre bine i ru, murdar i curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu nseamn neaprat
o ameninare sau ceva ru; elevii prefer explicaiile simple, se accept dezacordul elev
profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaii sunt puin dispui s
lucreze din greu dac-i necesar etc.
Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic: evalurile se fac ferm sau 0 sau 1
(bine - ru), spaiul pentru relativism fiind foarte restrns; elevii ateapt ca profesorul s
aib rspuns la orice ntrebare; exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc.
n sintez, diferenele culturale pentru aceast dimensiune se prezint n tabelul nr.3.7.
(dup regul, familie, coal, loc de munc):
84
59
Management Comparat
Tabelul nr. 3.7. Principalele diferene ntre societile n care evitarea incertitudinii este
slab i puternic. I: norm general, familie, coal i loc de munc
Evitarea incertitudinii: redus
- Incertitudinea este un aspect normal al vieii i se
Evitarea incertitudinii: intens

-
ateapt s apar n fiecare zi;
Incertitudinea n esen n via este perceput ca

un pericol continuu care trebuie s fie combtut;
- Stres slab; perceptarea subiectiv a bunstrii
Stres puternic; percepere subiectiv a anxietii;
- Nu trebuie s se afieze agresivitatea i emoiile;
Agresivitatea i emoiile pot fi afiate la momente

i locuri potrivite;
- Sentiment de confort n situaii ambigue i riscuri

nefamiliare;
ambigue i de riscuri nefamiliare;
- Reguli blnde pentru copii privind ceea ce este

murdar i tabu;
sunt preocupai de discuii de calitate;
Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este

murdar i tabu;
- Ce este diferit este curios;

- Studenii prefer moduri de nvare cu teme libere i
Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaii
Ce este diferit este periculos;
Studenii prefer moduri de nvare cu programe
- Profesorii pot spune nu tiu;
analitice fixate i sunt preocupai de rspunsuri
- Nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict
corecte;
necesar;
orice ntrebare;
- Timpul este un mijloc de orientare;

- Sentiment de confort cnd eti lene; munca susinut
Se presupune c profesorii au rspunsuri pentru
Nevoie emoional de reguli, chiar dac acestea nu

vor aciona niciodat;
numai la nevoie;
- Precizia i punctualitatea trebuie s se nvee;
Timpul nseamn bani;
- Tolerana ideilor i a comportamentului care deviaz
Nevoie emoional de a fi ocupat; dorin

interioar de a munci susinut;
sau sunt inovatoare;
- Motivaie prin realizare i respect sau apartenen.
Precizia i punctualitatea apar de la sine;
Suprimarea ideilor i comportamentului care

deviaz; rezist la nou;
- Motivaie prin securitate i respect sau apartenen.

Atunci cnd analizeaz evitarea incertitudinii fa de stat (politica i idei), Hofstede arat
c evitarea incertitudinii nu se refer la putere, ci la diferene de competen ntre stat / autoriti
i ceteni:
n rile n care evitarea incertitudinii este intens: cetenii consider c este limitat
posibilitatea ca ei s influeneze decizia luat de autoriti; un numr redus de ceteni
sunt dispui s protesteze fa de o decizie a autoritilor; funcionarii superiori de stat au
studii de drept comparat; se nclin spre un conservatorism mai pronunat; ntlnim
ideologii intolerante; religia proclam axioma c exist numai un singur Adevr etc.85
85
60
Management Comparat
n rile n care evitarea incertitudinilor este redus: cetenii cred c ei trebuie s

participe la luarea deciziilor politice, sunt gata s protesteze fa de o decizie
guvernamental; ntlnim ideologii politice tolerante i respect pentru drepturile omului;
religia accept ideea c Adevrul poate s aib faete diferite i c nimeni nu trebuie
criticat pentru credina sa etc.86
Dup unghiul de analiz politic i idei, sinteza diferenelor culturale asociate evitrii
incertitudinii se prezint n tabelul nr.3.8.:

Tabelul nr.3.8 Diferenele de baz ntre societi cu evitare a incertitudinii redus i
intens. II: politic i idei
Evitare a incertitudinii redus
Evitare a incertitudinii intens
- Legi i reguli puine i generale;

- Dac regulile nu pot fi respectate ele trebuie s fie
schimbate;
- Competena ceteanului n raport cu autoritile;
Legi i reguli multe i precise;
Dac regulile nu pot fi respectate suntem pctoi

i trebuie s fim pedepsii;
- Acceptarea protestului ceteanului;

- Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii;
- Atitudine pozitiv a funcionarilor de stat fa de
procesul politic;
- Toleran, moderaie;
Incompetena ceteanului n raport cu autoritile;
Protestul ceteanului trebuie reprimat;
Atitudine negativ a cetenilor fa de instituii;
Atitudine negativ a funcionarilor de stat civili

fa de procesul politic;
- Atitudine pozitiv fa de tineri;

- Regionalism, internaionalism, ncercri de integrare
a minoritilor;
- ncredere n generaliti i bun sim;

- Multe asistente medicale, puini doctori;
- Un adevr al unui grup nu trebuie s fie impus altui
grup;
- Drepturile omului: nimeni nu trebuie s fie criticat

pentru credina sa;
- n filozofie i tiin, tendina spre relativism i

empirism;
- Adversarii tiinifici pot fi n particular prieteni.
Conservatorism, extremism, lege i ordine;
Atitudine negativ fa de tineri;
Naionalism, xenofobie, reprimare a minoritilor;
ncredere n experi i specializare;
Muli doctori, puine asistente medicale;
Exist un singur Adevr pe care l stpnim;
Fundamentalism religios, politic, ideologic i

intoleran;
n filozofie i tiin, tendin spre teorii

fundamentale;
Adversarii tiinifici nu pot fi n particular prieteni.
86
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
61
Management Comparat
3.4.5. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt
Aceast a cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Bond pe baza unui studiu
distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit n mod deliberat un chestionar
ntocmit de savani chinezi n sociologie din Hong Kong i Taiwan (s-au evitat prejudecile
culturale din gndirea cercettorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studeni din
23 ri, ntre care i China. n acest fel, s-a ajuns la aceast a cincia dimensiune numit iniial de
Bond dinamism confucianist, ceea ce n termeni practici difereniaz orientarea pe termen
lung fa de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500
.e.n. care i-a dobndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune; nvtura sa nsumnd o
serie de lecii de etic pentru viaa de zi cu zi, neavnd nici un coninut religios.
Conform lui Hofstede i ali analiti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia
surprinztoare c unele din valorile confucianiste explic parial creterea economic
nregistrat de Cei cinci Dragoni (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud i Singapore);
ndeosebi dup revenirea Hong Kong-ului la China se poate prediciona c pe parcursul
urmtoarelor 2-3 decenii i China va deveni o supraputere economic mondial; China are deja
un excedent considerabil n relaiile comerciale cu SUA.87
n sintez, diferenele majore ntre culturile orientate pe termen scurt i cele orientate pe
termen lung se prezint n tabelul nr. 3.9.:
Tabelul nr. 3.9. Diferene majore ntre societile cu orientare pe termen scurt
i cele cu orientare pe termen lung
Orientarea pe termen scurt
Orientare pe termen lung
- Respect pentru tradiii;

- Respect pentru obligaii sociale i status indiferent de
pre;
- Presiune social pentru a ine pasul cu tinereea

chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial;
- Cot mic de economisire, bani puini pentru

investiii;
- De ateptat rezultate rapide;

- Preocuparea pentru obraz;
- Preocuparea pentru posesia Adevrului.
Adaptarea tradiiilor la un context modern;

Respect pentru obligaii sociale i status n anumite
limite;
Chibzuiala n cheltuirea resurselor;

Cot mare de economisire, fonduri disponibile
pentru investiii;
Perseverena spre rezultate pe termene lungi;

nclinaie spre autosubordonare pentru atingere
unui scop;
Preocuparea pentru respectarea cerinelor Virtuii.
3.4.6. Cultura organizaional la Hofstede

87
Herman Kahn World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn Global Formation:
Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
62
Management Comparat
Datele pe care se bazeaz Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra
IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede ntre 1985 1987, sub
coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).
ntr-o structur organizat, de afaceri (firm) sau alt tip, ntotdeauna se pun dou ntrebri
eseniale:
Cine are puterea de a decide?
Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?
Maniera de a rspunde concret la aceste dou ntrebri difer mult de la o firm la alta,
de la o ar / regiune la alta; n egal msur, difer succesul n afaceri obinut de companii i
creterea economic nregistrat de ri explicaia fiind dat ntr-o msur apreciabil (nu ns
total) de diferenele culturale ce caracterizeaz rile / grupurile de persoane. Conform cu
Hofstede, nici o parte a vieii noastre nu este exceptat de influenele culturii, ea influeneaz
practicile noastre zilnice, modul de via, modul n care suntem crescui, modul n care
conducem i suntem condui, modul n care murim i teoriile pe care suntem capabili s le
dezvoltm.88 ntreaga influen a culturii asupra individului se pstreaz i reflect direct i n
cadrul organizaional, al unei firme sau instituii unde lucreaz el.
n timp, pe baz de tradiii, mod specific de a aciona, proceduri aplicate etc., n fiecare
organizaie (firm) tinde a se structura o cultur organizaional; noiunea a fost inventat n
SUA, n anii 70, i a devenit extrem de popular dup apariia crii lui Thomas Peters i Robert
Waterman
publicat
1982.
(o
sintagm
apropiat
poate
fi
cea
de
CLIMAT
ORGANIZAIONAL): 89 Prin cultur de organizaie / corporaie, Hofstede nelege urmtoarele

ase aspecte:
cultura organizaiei este holistic, adic include un tot ce este mai mult dect suma
prilor;
ea este determinat istoric, adic reflect evoluia n timp a corporaiei;
are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile i simbolurile;
are un fundament social, n sensul c se creeaz / pstreaz de un grup de oameni (din
organizaie);
cultura organizaional este uoar, dei spun Peters i Wateman c ceea ce este uor
este greu;
88
cultura organizaional este greu de modificat / adaptat;
89
Thomas Peters, Robert Waterman In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;
63
Management Comparat
Prin analogie cu definiia general dat, Hofstede consider c noiunea de cultur
organizaional constituie o programare mental colectiv ce deosebete pe membrii unei
organizaii de membrii altei organizaii.90
ntre cultura naional i cultura organizaional exist diferene de fond, n sensul c
pentru a doua noiune se compar preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de
munc de ctre indivizi i nu valori ce deja au fost programate mental nc din familie i coal.
Pe baza studiului derulat n cadrul IRIC, Hofstede identific n mod empiric ase
dimensiuni distincte ale culturii organizaionale (avem 6D distincte): 91
Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate: caz n care structureaz
aproximativ un pol RU i un pol BUN, adic este preferabil orientarea spre rezultate; se
confirm una din opiunile lui Peters i Waterman, adic culturile puternice sau OMOGENE sunt
eficace;
Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc: face distincie ntre
preocuprile top managerului pentru a mbunti calificarea resurselor umane fa, de

preocuprile de mbuntire a condiiilor de lucru; cultura nclin n timp ntr-o direcie; salariai
sau munc;
Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge ntre
cultura n care salariaii nu separ viaa personal de serviciu i consider c firma are grij de
viitorul lor personal, fa de cultura n care salariaii i trateaz viaa personal ca pe o afacere
proprie;
Sistem deschis n raport cu cel nchis: este dimensiunea ce descrie climatul
organizaional fa de exterior i / sau fa de cei noi venii;
Control redus fa de control intens: reflect structura intern a organizaiei, adic un
control slab / solid asupra costurilor, disciplin, punctualitate etc.;
90
91
Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca surs de informare, dar concluziile la
care ajunge autorul nu se aplic automat la alte firme sau ri. Acest studiu a inclus 20 de uniti de afaceri din 10
corporaii diferite, 5 din Olanda i 5 din Danemarca; una din uniti a fost terminalul Copenhaga al SAS
(Scandinavian Airlines System); mrimea unitilor a variat de la 60 la 2500 de salariai; eantionul a inclus 140 de
persoane, cte 9 persoane din fiecare unitate; ntre cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dat managerul general, dar
i ali salariai de pe diverse nivele ierarhice pn la executani. Dei Hofstede spune c unele din concluziile sale
contracareaz unele din regulile formate de Peters i Waterman, noi credem c fiind vorba de eantioane
structurate complet diferit i obiective vizate diferite opiniile lui Peters i Waterman rmn perfect valabile.
64
Management Comparat
Prescriptiv / normativ n raport cu pragmatic: reflect modul de raportare a
organizaiei la client / pia; unitile normative pun accent pe reguli i standarde etice, iar cele
pragmatice pun accent major pe client i rezultatele obinute i mai puin pe proceduri.
Conform cu Hofstede, cultura organizaional este ceva numit gestalts , adic un tot
unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele ase dimensiuni nu ofer nici o reet de
urmat, adic nici o poziionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec bun sau rea:
depinde de situaia concret a firmei i de direcia pe care vrea s-o urmeze organizaia. n mod
concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanat dect Peters i Waterman
(care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde pozitive de urmat).
Drept concluzie parial la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaional
difer total de cultura naional, cultura organizaional este un gestalt pe care l are compania
(un ceva ce este compania), cultura organizaional se constituie preponderent din practicile
acumulate treptat de salariai i mai puin din valori (individual i-a format deja valorile ntre 0-9
ani, n copilrie); ntr-o schem grafic, avem:
CONINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE
Cultura naional cu cele 7D sau 9D
Naiune
(cultur naional
= 7D sau 9D)
Familie
Valori
Practici
Organizaie
(cultur din 6D)
Loc munc
Cultura organizaional cu cele 6 D (CONINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE

SALARIAII DIN INTERIOR)
n tabelul nr. 3.10. se prezint n sintez o serie de pai pentru orientarea n management
ce ine seama de influena culturii; aceti pai / etape pot constitui un instrument de management
pentru decidenii din alte organizaii / ri, ns modificarea valorilor colective i practicilor
zilnice ntr-o anume DIRECIE, n mod deliberat, este extrem de dificil dac nu chiar
imposibil.92
92
65
Management Comparat
Tabelul nr. 3.10. Principalele etape i considerente cu privire la cultura organizaional
MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAIONALE
Este o sarcin a managementului de nivel superior care nu poate fi transferat / delegat
Cere att putere, ct i expertiz.
Trebuie s nceap cu o cunoatere a configuraiei culturale a organizaiei.
Cere o diagnoz cultural.
Necesit opiuni strategice:
Cultura actual se potrivete cu strategia?
Dac nu, strategia poate fi adaptat?
Dac nu, ce modificare cultural este necesar?
Aceast modificare este eficient avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile n condiiile de preocupare i de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depi costurile?
Care este perioada de timp necesar pentru aceste schimbri?
Dac sunt ndoieli, este mai bine s se modifice ntr-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot s cear abordri diferite?
Crearea unei reele de ageni de schimb n cadrul organizaiei:
Civa oameni cheie la toate nivelurile.
Dac oamenii cheie iniiaz aciunea, ceilali le vor urma exemplul.
Oponenii pot fi evitai?
Proiectarea modificrilor structurale adecvate:
Departamente de iniiere i de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individual sau n grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificrilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalitilor de control.
Automatizarea sau dimpotriv.
Stabilirea sau ntreruperea legturilor de comunicaie.
nlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieire?
Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodic a rotaiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia
de specializare trebuie s fie resimit chiar de ctre cei ce urmeaz s fie specializai.
Continuarea extinderii monitorizrii culturii organizaionale:
Atenie susinut, perseverent.
Repetarea periodic a diagnozei culturale.
n fine, mai amintim faptul c Hofstede analizeaz destul de pertinent i chestiunea

integrrii culturale sau a ocului cultural prin care trec salariaii unei organizaii atunci cnd
sunt trimii s lucreze temporar ntr-o ar strin (pentru reprezentare, la o filial a corporaiei,
la o nou societate creat n strintate etc.).
Omenii cu o ndatorire temporar fa de un mediu cultural strin raporteaz adesea o
curb de integrare ca aceea din fig. nr. 3.7.
66
Management Comparat
Fig. nr. 3.7. Curba de integrare cultural

Pozitiv
+
c
Sentimente
b
a
Pozitiv
Faza
1
2
Euforie oc cultural
3
Integrare
4
Stare stabil
Timp
Sursa: G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980; Copyright All rights reserved.
n aceast diagram, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa

vertical, iar timpul pe axa orizontal. Faza 1 este o perioad (de obicei scurt) de euforie: luna
de miere, emoia cltoriei i vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de oc cultural: viaa
real ncepe n noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a nvat ncet s activeze n noile
condiii, a adoptat unele din valorile culturale locale, i-a gsit ncrederea n forele proprii i a
devenit integrat ntr-o reea social nou. Faza 4 este starea stabil a minii: obinut mai trziu,
poate s rmn negativ n comparaie cu cea de acas (4a), de exemplu dac vizitatorul
continu s se simt strin i s simt discriminarea fa de el. Aceasta poate s fie la fel de bun
ca nainte (4b), n cazul n care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi
chiar mai bun (4c):cnd vizitatorul a devenit btina a devenit mai roman dect romanii.
Mrimea scalei de timp din fig. 3.7. este arbitrar: ea pare s se adapteze lungimii perioadei de
expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioad scurt de timp, pn la trei luni, au raportat
euforia, ocul cultural i faza de integrare ca fiind cuprinse n acest interval; cei stabilii de mult
timp, de civa ani, au raportat faza de oc cultural la un an sau mai mult, nainte de a se integra
pe deplin.
67
Management Comparat
PARTEA A II-A MANAGEMENTUL NORD-AMERICAN

CAP IV STATELE UNITE ALE AMERICII
CAP V CANADA
68
Management Comparat
CAPITOLUL IV STATELE UNITE ALE AMERICII
4.1. Scurt istoric al economiei americane

Economia american este considerat, la momentul actual, ca fiind extrem de
performant, dispunnd de un potenial competitiv impresionant (o pia intern de 290 milioane
locuitori, volum important de resurse naturale, un centru financiar mondial, competene
tiinifice i tehnice de prim valoare etc.); ntr-un cuvnt, se poate afirma c economia
american constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ri.
Conform unor analiti precum Peter Drucker, secolul XX a fost un secol de supremaie
economic american i toate datele arat c secolul XXI va pstra acelai statut al SUA la nivel
mondial; totui consolidarea UE sub forma unui stat federal european cu peste 500 milioane de
locuitori, la care se adaug Japonia sau China, poate conduce la ierarhizri diferite n competiia
global. 93
La nivelul anului 2000, SUA realiza drept indicatori socio economici principali:94
- GNP: aproximativ 8900 miliarde USD (primul loc n lume)
- GNP per locuitor: 32000 USD /an/locuitor (locul 8 n lume)
- Sperana de via : 77 ani n medie
- Constituirea GNP pe surse de formare: - 77% servicii
- 16% producie industrial
- 1,5% agricultur
- alte servicii
93
Analizele comparabile ntre ri pleac de la indicatorii precum PIB, investiiile, locurile de munc, exporturile,
sperana de via;pieele de capital, mediul de afaceri, inflaia, omajul etc.; dac per ansamblul sec. XX SUA a
dominat economic lumea, este ns imposibil de efectuat predicii pentru sec. XXI, mai ales c ri precum Japonia
sau China amenin poziia de lider economic al SUA;
94
Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002
69
Management Comparat
Grafic situaia se prezint astfel:

Agricultur
Alte servicii
Industrie
Servicii
16%
77%
populaia urban: 77% din total locuitori;
Grafic situaia se prezint astfel:

Rural
Urban
77%
participarea populaiei active la obinerea GDP anual reflect aproximativ procentele pe

sectoare de constituire a GDP (2% n agricultur, 15% n industrie, circa 80% n servicii etc.)
creterea anual recent a GDP: ntre 3-5% anual; rata inflaiei: 5-7% anual; rata omajului:
5-8% anual
din total populaie (per 100 persoane), gradul de dotare n procente: 60% dispun de un PC,
70% de linie telefonic, 40% de mobil, 35% acces Internet etc; calculat pe numrul de
locuine: 95% au linie telefon fix, 42% acces Internet.
n ceea ce privete accesul la educaie a tinerilor i populaiei adulte din SUA artm
urmtoarele95:
aproximativ ntre 6 18 ani educaia este obligatorie, deci i liceul este obligatoriu;
legislaia fiecrui stat din cele 50 state din componen mbrac diferene de nuan cu
privire la caracterul obligatoriu al studiilor primare i medii (aproximativ 30 milioane
persoane termin anual studiile medii); exist n SUA aproximativ:
- 5 000 instituii corespondent al colilor profesionale i studiilor post liceale din Europa
- 4 500 instituii corespondent a ceea ce numim colegii sau universiti (ofer studii
universitare de la doi ani/zi pn la nivel doctorat); uzual 3 000 din ele sunt considerate
95
Idem
70
Management Comparat
universiti n sensul c ofer MASTER i DOCTORAT (1/3 din aceste 3000 de
universiti ofer studii tip ID, deci pentru aplicarea conceptului de long life learning)
aproximativ 15 milioane persoane anual acced la cele 3000 universiti; aceste persoane
obin susinere financiar de la guvernul central, statul propriu, autoriti municipale,
companii, fundaii etc.; parte din taxele de studii la colegiu se suport cu titlu personal
dei nivelul taxelor este foarte ridicat n universitile americane: de la 10-12000 USD/an
pn 20-25000 USD/an; la programele de master i doctorat taxele de colarizare sunt i
mai ridicate; marile universiti americane ofer i colarizare post doctoral de 2 ani zile
sau mai mult, la care taxele de studii sunt mai mari;
aproximativ 75% din R&D provine din sector privat, diferena provenind din diverse
surse publice; o structurare pe instituii participante pe activitatea de cercetare: 15% prin
universiti, 20% prin institute de cercetare, 50% prin companii i corporaii private; SUA
cheltuie anual pentru R&D aproximativ ntre 2-3 % din GDP, adic 200-250 miliarde
USD; parte din cercetrile cu scop militar au i aplicaie civil. Aceast ultim meniune
este important, ntruct SUA aloc 4-6% din GDP drept cheltuieli militare i de
narmare, ns numai o cot din aceste fonduri sunt destinate cercetrii tiinifice n
domeniul militar (este dificil de estimat valoarea fondurilor totale/anual alocate pentru
R&D n SUA).96
n 1993, ierarhia dup PNB per locuitor: Elveia, Luxemburg, Japonia, Danemarca, Suedia,
SUA; aceast ierarhizare nregistreaz uoare modificri anulae nspre secolul XXI.
Dac se efectueaz o analiz comparativ cu privire la ierarhizarea diferitelor ri
industrializate dup GDP/locuitor, vom ine seama c pentru anul 2000, GDP / loc97:
-
SUA: 32000 USD
Canada: 20200 USD
Frana: 24200
Germania: 25600
Italia: 20200
Japonia 32100
Suedia 26800
UK 23600
n ierarhizarea din tabelul nr. 19, funcie de indicatorul GDP/locuitor, remarcm c pe
parcursul ultimelor dou decenii au intervenit schimbri importante n ierarhia rilor lumii dup
96
Charles W. Hill International Business, Third Edition, Mc Graw Hill, 2002
97
Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
71
Management Comparat
acest indicator; la momentul actual primul loc este deinut de Japonia, dei n 1980 deinea locul
6 la nivel mondial dup acelai indicator (pentru rile din tabel):
Tabel 4.1. PNB pe cap de locuitor raportat la SUA
ara
SUA
Canada
Frana
Germania
Italia
Japonia
Suedia
UK
1980
1990
2000
(%)
100
84
79
69
71
67
78
67
(%)
100
79
77
76
73
84
69
70
(%)
100
63
75
82
63
101
83
74
Sursa: Calculat dup Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002;
Copyright All rights reserved
n fapt, dac ne rezumm la ultimii 5-6 ani de zile, adic dup 1996, economia american
nregistreaz spunem totui evoluii spectaculare, evoluii care i menin primul loc n competiia
global:
- Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori n ase ani;
- Companiile cotate la New York Stock Exchange i NASDAQ au atras pe piaa de capital
circa 5 trilioane USD n ultimii cinci ani, nsemnnd cea mai mare acumulare de resurse
financiare din istoria SUA;
- Investiiile autohtone i strine au generat cele mai noi capaciti industriale i
tehnologice.
Cu unele excepii de pild, relativa srcire a populaiei de culoare istoria economic
a SUA consemneaz un trend permanent al progresului (dei evoluia propriu-zis a fost ciclic);
asociat acestui trend, standardul de via al cetenilor americani a crescut permanent, ndeosebi
pe parcursul sec. XX. n mod automat, se impun unele ntrebri:98
- Care sunt factorii ce explic / au permis creterea permanent a standardului de via n
SUA, dup anul 1900?
- n ce msur importul de tehnologie i importul de cunotine din Europa anilor 1900 a
favorizat decolajul economiei americane ? Sub ce forme a avut loc acel import de
cunotine i tehnic ? A procedat n mod oarecum similar Japonia n relaia cu SUA dup
1950 ? Poate fi generalizat un astfel import de cunotine pentru orice alt ar ?
98
E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994
72
Management Comparat
- n ce msur / proporie managementul aplicat de companii i alte instituii explic acest
progres permanent? Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat n
economie?
- Este oportun pentru toate rile s participe la un comer internaional liber? Cine ctig
i cine pierde din tranzacii internaionale?
- Sunt mai bine / ru organizate i conduse firmele americane fa de cele japoneze sau
europene? Care sunt practicele curente de lucru n companiile americane ? Cum reuesc
ele s obin statutul de companie multinaional ? Ce concepte sau teorii de management
aplic n practica zilnic ? Pot fi importate i adaptate astfel de concepte ?
La momentul actual, SUA rmne o ar uria i bogat, un model economic demn de
invidie, chiar dac ritmul de cretere economic s-a diminuat n ultimele decenii:99
SUA rmne ara cu cea mai mare economie, cel mai mare volum de schimburi
comerciale, a treia ca populaie (dup China, India) i a patra ca suprafa (Rusia,
Canada, China); msoar 4 800 km de la est la vest i 2 400 km de la nord la sud;
traversarea teritoriului american n 1900 de la Est la Vest necesita peste o lun de zile prin
utilizarea diligenei, astzi traversarea cu maina se face n mai puin de o sptmn iar
cu avionul n 4-5 ore; distanele uriae ntre comuniti de persoane au obligat angajaii i
firmele s inoveze permanent n domeniul tehnic i social.
Consumatorii americani sunt ntre cei mai nstrii consumatori pe plan mondial,
serviciile tehnice i profesionale ocupnd primul loc (n structura total a volumului
anual): publicitatea i relaiile publice, prelucrarea datelor, servicii de securitate, servicii
gospodreti, reparaii, servicii de cazare i mas (hotel restaurant), activiti distractive,
servicii medicale, educaie, consiliere juridic, contabilitate i alte servicii profesionale,
servicii sociale neguvernamentale, servicii guvernamentale.
ntre 1963 1993, GDP al economiei americane a crescut n medie cu 7,9% anual, ceea
ce a nsemnat o cretere de 10 ori a valorii nominale; azi este de aproape dublu mai mare
dect GDP ul Japoniei, a doua economie a lumii, cu precizarea c populaia n SUA este
de circa 290 milioane persoane fa de circa 130 de milioane n Japonia.
Pentru a identifica regulile sau procedurile de management aplicate de companiile
americane, pentru a nelege contextul sociologic al mediului de afaceri, caracterul pragmatic al

salariailor americani, influena guvernului n economie etc. vom recurge la o succint prezentare
a evoluiei economiei americane; aceast prezentare are loc pe diverse perioade de
constituire/consolidare a statului federal american:100
- perioada colonial (1607 - 1776);
99
E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994
73
Management Comparat
- perioada formrii statului federal (1776 - 1860);
- perioada reunificrii (1860 - 1914);
- perioada conflagraiilor mondiale (1914 - 1946);
- perioada modern (1946 - 2003).
4.1.1. Perioada colonial (1607 - 1776)
Istoria SUA ncepe odat cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499). Aproximativ pentru un secol, Spania i Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat
America Central i parte din America de nord (Mexic). Ulterior, Frana a colonizat parte din
nordul Americii (zona Quebec din Canada), iar Anglia a colonizat zona central a Americii de
Nord: Virginia, Maryland, Massachusetts, Rhode Island i Conneticut; ulterior (dup 1660),
Anglia va coloniza statele New York, New Jersey, Pennsylvania, Carolina de Nord i Sud,
Georgia.101 n aceast perioad, pe ansamblul Americii de Nord ocupaia de baz a rmas
agricultura, sector ce contribuia decisiv la PNB; totui, standardul de via din colonii era printre
cele mai ridicate din lume la acel moment comparabil cu Anglia. 102 Direct sau indirect,
Anglia a influenat creterea economic ulterioar a economiei americane; altfel spus, motenirea
americanilor este de sorginte englez ndeosebi privitor la limb, tradiii i legi.103
Totui, o serie ntreag de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate /
modificate de cetenii americani ce au pus bazele statului federal:104
- au beneficiat iniial de avansul economic al Angliei, inclusiv de revoluia industrial
declanat n aceast ar, dar atenia a fost concentrat n direcia perfecionrii
mijloacelor de munc i mijloacelor de transport;
- valurile masive de emigrani pot fi considerate echivalentul unei revoluii demografice ce
a asigurat / asigur permanent un potenial uman calificat;105
- suprafaa uria a SUA a obligat / forat pe colonitii americani s caute soluii proprii la
ecuaia transportului ntre diverse state i diverse regiuni urbane;106
100
M. I. Costea Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000; Edward
HinKelman, coord USA Business, World Trade Press, California 1994

101
M. I. Costea Op. cit.
102
103
104
Edward Hinkelman USA Business WTP, 1994
105
Peter Drucker Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1986
106
Not:Dezvoltarea cilor ferate, automobilul i alte invenii similare i-au gsit o zon extrem de favorabil de
aplicare pe suprafaa Statului Federal American;
74
Management Comparat
- suprafaa uria a SUA a nsemnat i resurse naturale uriae (lemn, zcminte, petrol
etc.), iar n timp, pe msur ce s-a extins reeaua de drumuri, canale de navigaie, cale
ferat etc., a nsemnat o pia intern de mari dimensiuni (azi: 290 milioane locuitori);
- constituia american i sistemul democratic de separare a puterilor n stat pe principiul
check and balance, dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluiile Curii
Supreme, A. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietii private;
- structurile mentale i sistemul propriu de valori (parte de sorginte englez, parte rezultat
n timp sub influena unor culturi diferite: spaniol, francez, asiatic, african etc.) au
drept echivalent: individualism, spirit ntreprinztor, pragmatism, capacitate de inovare,
mobilitate a forei de munc, afaceri bazate pe lege i contract.107
n perioada colonial a SUA, numrul populaiei a crescut rapid, inclusiv producia
naional a sporit ntr-un ritm comparabil cu Anglia; totui, venitul era inechitabil distribuit pe
regiuni / state i pe categorii sociale.108 Conform cu Adam Smith (1776): Nu exist colonii care
s fi cunoscut un progres mai rapid dect cel din colonia britanic din America de Nord.109
4.1.2. Perioada formrii statului federal (1776 - 1860)
Evenimentele din cadrul acestei perioade (rzboi, independen, rzboiul dintre Anglia i
Frana, rzboiul cu Anglia) au generat o cretere economic fluctuant a SUA. n sintez,
aspectele relevante ale acestei perioade include urmtoarele:
- Pe parcursul rzboiului Anglia Frana (1793-1815), pentru a-i finana campania,
Napoleon vinde SUA statul Louisiana; SUA rmn unite i vor profita sub raport
economic;
- Revoluia industrial din Anglia i Frana se propag i-n SUA;110
- 1789: Se adopt constituia SUA care va proteja proprietatea i libertile individuale; n
Sud persist sclavia;
107
Idem ;
108
Conform cu G. Taylor, ntre 1710-1775, media de cretere economic anual a fost de circa 1%, ceea ce nseamn
aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani;

109
Adam Smith The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930;
110
M. I. Costea Op. Cit.
75
Management Comparat
- Descoperirile n domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluiona transportul pe
piaa intern a SUA i vor necesita noi valuri de emigrani; transportul era principala
component a costului pentru bunurile manufacturate;
- SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maina de cardare a lnii pe
baz hidraulic, maina de filat cu for hidraulic etc.), chiar fr acordul Angliei;
adopt legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi, legi ce vor prefigura
interzicerea exportului de tehnologie de vrf ctre URSS pe parcursul Rzboiului Rece.111
n anul 1860, SUA au devenit a doua putere industrial a lumii, dup Anglia.
4.1.3. Perioada reunificrii (1860 - 1914)
n 1860, pe baza voturilor din Nord i Vest, Abraham Lincon ajunge preedinte, iar statele
din Sud unde sclavia era tolerat decid s se separe de Federaie. Sclavia a fost principala
cauz ce a declanat Rzboiul civil din SUA, dar el a reflectat i divergenele dintre Nordul
industrializat i Sudul agrar; acest rzboi a fost singura i cea mai sngeroas confruntare din
istoria SUA, confruntare derulat n interiorul granielor naionale (620000 victime).112
Elemente principale ale perioadei de reunificare ale statului american:
- Dup Rzboiul Civil, Nordul s-a industrializat rapid, iar creterea economic per
ansamblul Federaiei a continuat n ritm nalt; s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi, au
continuat valurile de emigrani ctre SUA, frontierele s-au extins permanent, reeaua de
ci ferate s-a modernizat i extins; s-au nceput lucrrile la reele de drumuri modernizate
care vor favoriza producia de autovehicule;
- n jurul anului 1900 SUA devine cea mai mare putere industrial a lumii, depind
Germania sau Anglia (n 1911 F. W. Taylor i public celebra lucrare Principiile
Managementului tiinific; patru ani mai trziu n Europa, H. Fayol i public lucrarea
la fel de celebr Administrarea Industrial i General; cele dou lucrri vor pune
bazele managementului ca disciplin distinct);
- La intrarea SUA n Primul Rzboi Mondial (1917), Federaia American includea 100
milioane locuitori; existau 48 de state aderate la Statul Federal; s-au eliminat dintre state
111
Not: remarcm c ntr-o prim faz, SUA a recurs la un import masiv de tehnic, tehnologie i cunotine din
Marea Britanie i alte ri europene; acest import a fost adaptat ulterior la specificul teritoriului american; n mod
aproape identic a procedat Japonia ncepnd cu 1950 n relaiile comerciale cu SUA i Europa Occidental; i n
cazul firmeleor nipone importul de cunotine a fost dublat de o japonizare a unor concepte, teorii, practici sau
echipamente industriale.
112
76
Management Comparat
graniele componente; guvernul federal i local a nceput s se implice accentuat n
economie i s sprijine afacerile;
- Expansiunea industrial a SUA a fost favorizat de oferta de munc calificat, de
investiii masive n cile ferate, de intervenia guvernamental n economie, de fonduri
mari alocate pentru R&D, de participarea firmelor americane la comerul internaional,
de tendina de internaionalizare a universitilor americane etc.
4.1.4. Perioada conflagraiilor mondiale (1914 - 1946)
Aceast perioad este marcat de dou aspecte fundamentale:
a) participarea SUA la cele dou rzboaie i faptul c, dup fiecare conflagraie, SUA a
ctigat enorm sub aspect economic, militar i politic; ea i-a pstrat capitalul intern i
ntrit poziia pe piaa mondial;
b)depirea Marii Crize economice dintre 1929 1933 (n timpul crizei amintim c:
producia a sczut la 40%, omajul atinge 25%, foamea, falimentul i frica s-au instituit n
societatea american etc.); aplicarea celor 100 zile ale lui Franklin Roosvelt, adoptarea
de noi legi n Congres, ideea de New Deal promovat de administraia lui Roosvelt au
sprijinit depirea treptat a Marii Depresiuni dintre 1929-1933. Pentru a depi Marea
Criz, cetenii americani au acceptat ideea c statul este util n situaii limit, de amploare;
au acceptat noi reforme i instituii ce influeneaz afacerile i-n prezent: reforma
financiara profund, asigurarea depozitelor bancare, mecanisme noi de control al bursei,
creterea cheltuielile federale n PIB la 15% etc.113
4.1.5. Perioada modern (1946 - 2003)
n perioada postbelic, economia american s-a restructurat profund, s-a meninut
intervenia guvernului federal n viaa economic, statul a fcut cheltuieli masive pentru narmare
(5-6% din PNB, a ctigat clar Rzboiul Rece; totui SUA i marile corporaii americane au
nceput s piard din poziia net dominant n competiia economic cu Japonia i Europa). n
perioada contemporan, rolul guvernului federal n economie a continuat s creasc, cheltuielile
federale ajungnd la 22% din PNB. Structura actual a economiei include pe primul loc
economia bazat pe cunoatere, apoi serviciile, industria i construcii, agricultura; n procente,
populaia ocupat: agricultur 3%; industria prelucrtoare: 15-18%; servicii 75% etc. S-au
113
77
Management Comparat
efectuat reforme ample n domeniul bancar, financiar, asigurri i protecia social; aceste
reforme continu i n prezent; 114
SUA a traversat cel mai mare oc social la 11 septembrie 2001 n urma atacului terorist
de la WTC; msurile luate de stat au inclus i o reducere / afectare a unor liberti individuale ale
cetenilor; la momentul actual, majoritatea analizelor economice, sociale i politice se fac pn
la 9.11 i dup 9.11.. SUA continu s dein primul loc n competiia tiinific la nivel
mondial (cel mai mare numr de laureai ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu; cel mai mare
numr de invenii i inovaii anual; atrag anual din ntreaga lume vrfurile cercetrii pe diverse
domenii etc.); SUA aloc cele mai mari sume absolute i relative n cercetare dezvoltare:
guvernul federal; guvernele statelor; companii i sector privat (fundaii).
Cheltuielile pentru aprare au oscilat anual de la 4-6% din PNB, ajungnd n anii 90 la
250 miliarde USD; o cot parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansat; Industria
aeronautic din SUA (Boeing, Lockhead, MC. D. Douglas, United Aircraft) dein cele mai
avansate tehnologii din lume; cifra anual de afaceri este de peste 100 miliarde USD.
n sintez, la nceputul sec. XXI economia i societatea american se prezint astfel:115
1) La indicatorul PNB / loc, SUA, oscileaz de la un an la altul ntre locurile 5-7, o poziie
mai bun avnd ri precum Elveia, Luxemburg sau Japonia; analiza comparativ numai
pe seama acestui indicator nu este relevant ns, fiind necesare i alte aspecte de inclus
n calcul. Astfel, preurile la energie, locuine i alimente sunt mai sczute dect n cele 6
ri menionate; n SUA se pltete mai mult pentru asisten medical; se pstreaz unele
diferene ntre categorii sociale: circa 11% din populaie are venituri de peste 75 000
USD /an n timp ce 15% sunt sub pragul de srcie oficial, iar 49% din familii au avere
negativ net. Dup anii 80 Japonia depete SUA la o serie de indicatori, dar economia
american rmne puternic pe ansamblul ei, ndeosebi educaia universitar i inveniile
de mare amploare menin SUA pe primul loc n lume.
2) O serie de invenii i inovaii sunt considerate a fi de origine american:
- serviciul potal naional (Benjamin Franklin, 1840);
- primul automobil Ford T, n producie de serie (1908);
- inovaii n domeniile transport feroviar, naval, automobile, avioane (inveniile din Anglia
s-au importat clandestin);
- s-a inventat telegraful (1844), liniile transatlantice de transport (1858), prima central
telefonic (1878) etc.
114
R. Gilgin The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton University
Press 2000;
115
E. Hinkelman, coord.- USA Business, World Trade Press, California, 1994;
78
Management Comparat
- s-a inventat televiziunea n 1927 i primul post comercial lansat n 1951; cinematograful
n 1894;
- primele realizri n comunicaiile prin satelit;
- prima lege antitrust, prima lege de protecie a consumatorilor, de protecie a mediului;
- primul magazin pentru producia de mas sau bazat pe conceptul de pia de mas
(cantiti mari de articole la preul de 5 sau 10 ceni);
- publicitatea i marketingul, folosirea tehnicilor de vnzare prin intermediul cataloagelor
etc.
3) SUA este n momentul de fa cel mai mare debitor al lumii, n timp ce Japonia a devenit
cel mai mare bancher al lumii. Dup 1970, bugetul federal american nregistreaz anual
deficite mari de 200 300 miliarde USD, ajungnd la 25 30% din venituri; deficitul
bugetar cumulat a ajuns la circa 5 000 miliarde USD n anii95, o parte mare a datoriei
fiind dobnda asupra datoriei publice. De asemenea, dup 1976 SUA are n fiecare an un
deficit comercial al schimburilor externe de 100 180 miliarde USD; se adaug o
economie subteran de la 10 % din PIB. SUA export anual mrfuri i servicii de circa
500 mld. USD i import de 650 mld. USD; ponderea comerului exterior n PIB
ajungnd spre 15%. Valoarea de pia a activelor strine n SUA este de peste 3 000 mld.
USD, iar filialele din SUA ale unor firme strine (japoneze, europene etc.) angajau circa
5 milioane salariai, realizau vnzri de circa 1 300 mld. USD / an, contribuiau cu 20% la
realizarea PIB; 100 dintre ele se regseau ntre cele 500 mai puternice companii din lume
(Fortune); investitori: Japonia 24%, UK 23%; Olanda 15%, Canada 10% etc.116
4) SUA a fost i a rmas o naiune de emigrani mai vechi sau mai noi, existnd imaginea
unui creuzet asociat cu SUA, ideea c oameni diferii sunt absorbii i transformai n
americani cu o concepie unitar despre lume, cu o puternic loialitate fa de noua ar
(nu sunt ns omogene sub raport cultural ca Japonia sau UK sau Frana, etc.). Pn n
1960, 80% din emigrani veneau din Europa (circa 400 000 /an), azi vin majoritar din
Mexic; valul de emigrani s-a stopat ndeosebi dup 11 septembrie 2001, azi se accept
aproximativ 450000 persoane/an ca emigrani legali i se estimeaz c alte 300 400000
persoane emigreaz ilegal n SUA conform unor programe, pn n 2005 emigranii ar
aduga 16 milioane la numrul populaiei, din care 7 milioane la numrul salariailor (din
290 mil. persoane 151 mil. vor fi salariai); compoziia populaiei 14% negrii,
10%hispanici, 78% albi etc; circa 55% din salariai au o diplom de colegiu (facultate).
116
R. Gilgin The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton Universitz
Press 2000;
79
Management Comparat
4.2. Competiia n context cultural american
Economia american a fost i a rmas prin definiie o economie bazat pe
firma/ntreprinderea privat; chiar atunci cnd intervine i influeneaz afacerile, statul fie el
cel federal, statal sau local respect cu sfinenie proprietatea privat i prosperitatea generat de
competiie ntre indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizaie este motivat sau are drept obiectiv
fundamental vizat obinerea de profit. Mai ales dup 1950, obiectivul fundamental vizat de firme
a devenit piaa i clienii, profitul fiind privit ca o consecin a rmnerii n afaceri; totui, top
managementul firmelor americane este pragmatic i privete profitul ca singur criteriu de alocare
a resurselor.
SUA reprezint una dintre cele mai eterogene societi din lume, societate bazat pe
individualism i competiie, societate n care coexist diverse sisteme: bunstare i srcie, ctig
sau pierdere, soluii rapide la o problem sau lipsa unei soluii etc. Pentru americanul obinuit
exist da sau nu (alb negru) i mai rar nuana de poate ntre extreme a valorilor culturale
ale lumii de afaceri:117
- sinceritatea raporturilor ntre indivizi i o grani neclar ntre profesional i viaa
particular; se formeaz greu relaii de prietenie, apropierea ntre persoane i obinerea
ncrederii este lent etc.
- individualism i concepia c se poate ctiga orice statut prin munc; competiia este
corect ntre grupuri pe diverse domenii; familia i grupul sunt situate pe plan secundar;
copilul este ncurajat s fie independent i s prseasc locuina printelui nc de la
vrsta de 18 ani; copilul este educat s-i plteasc taxele la colegiu etc.
- libertate i democraie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei,
de a critica autoritatea public; libertatea de ai alege propriul destin, fie c eti nvingtor
fie c euezi; presa i mass-media sunt o real putere a statului de drept, chiar dac nu au
un statut oficial;118
- o concuren foarte agresiv, fiind foarte important s participi la joc, s te afli permanent
ntr-o competiie oarecare; acest spirit se induce nc din familie i clasele primare
fiecrui copil;
- drepturile universale ale omului i egalitatea de ans a persoanelor sunt considerate
drepturi sacre i garantate; SUA rmne ara tuturor posibilitilor, orice persoan
poate acceda la bani, putere i influen;
117
Edward Hinkelman USA Business, 1999 World Trade Press
118
Charles W. Hill Op. cit.
80
Management Comparat
- nu exist un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putnd accede la succes
material sau social: n clasa superioar sunt cei cu averi motenite, urmeaz apoi
managerii; salariaii executani sau cu funcie de conducere mai modest pltite, urmeaz
apoi persoanele aflate n omaj i alte categorii similare.
Trebuie spus c i statul / administraia public american se implic n afaceri n unele
domenii i, deci, se raporteaz la pia i competiie. Apare o dubl ipostaz a implicrii statului
n economie/afaceri:119
a) n calitate de consumator, prin achiziii publice uriae pe care le efectueaz an de an i
care se ndreapt prioritar spre companii private autohtone; n aceast categorie includem i
fondurile anuale alocate pentru industria militar;
b) n calitate de decident n unele activiti economice cum ar fi:
guvernul federal: n industria aprrii, exploatarea spaiului cosmic, producia de
energie, infrastructura de transport etc.;
guvernul statelor din federaie: nvmnt, sntate, protecia consumatorului,
administraia local;
administraia local: energie, ap, utiliti, transport public etc.
de asemenea, statul/administraia influena afacerile prin diverse reglementri de
protecia mediului ambiant, protecia consumatorilor, sntatea public etc.
4.3. Formele juridice ale proprietii n economia american
n economia american ntlnim trei forme juridice distincte principale sub care regsim
proprietatea organizat pentru afaceri; altfel spus, ntreprinderile sau firmele se pot organiza sub
trei forme legale:
(1) ntreprinderea proprietate personal (proprietorship): este forma cea mai simpl de
organizare a unei afaceri; este o entitate nenregistrat, o singur persoan este proprietarul
afacerii/firmei; el are un control complet asupra operaiunilor i managementului aplicat, ns
rspunde solidar i nelimitat (cu averea personal) fa de toate obligaiile angajate de firm. 120
Acest tip de firm/ntreprindere este cel mai comun n SUA i predomin n agricultur, servicii,
mica distribuie cu amnuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni ntruct nu
pot concentra capitaluri importante, iar competiia pe fiecare sector este foarte dur ceea ce
nseamn profituri mici anual.
(2) ntreprinderea societar (partnership): este forma de organizare a firmei prin care dou
119
Edward Hinkelman USA Business, 1999 World Trade Press
120
Aurel Burciu MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, 1999
81
Management Comparat
sau mai multe persoane convin s porneasc o afacere n calitate de coproprietari; fiecare
partener i aduce un aport la nfiinare sub form de bani, teren, cldiri, utilaje etc.; funcie de
proporia de capital adus la nfiinare, partenerii i mpart profitul adus de afacere anual; toi
coproprietarii rspund solidar i nelimitat pentru obligaiile asumate de societatea creat (inclusiv
cu averea personal).121 Managementul acestui tip de firm se asigur prin participarea fiecrui
coproprietar, respectiv cu toii particip la deciziile adoptate. Pot fi societi n nume colectiv, n
comandit simpl sau SRL ca n dreptul romn (Limited Ltd).
Administraia IMM din SUA a estimat c exist aproximativ 15 milioane de firme mici i
mijlocii din care:
80% sunt de tip proprietorship i partnership (SNC, SCS, SRL);
20% corporaii de dimensiune medie.
Pentru a se include n categoria IMM, ceea ce nseamn un anumit sprijin din partea
statului, o firm trebuie s ndeplineasc unele criterii122:
- pentru distribuia cu ridicata: maxim 100 salariai (aici avem uzual Franiza);
- pentru distribuia cu amnuntul: vnzri anuale de la 3,5 13,5 milioane USD;
- pentru industria prelucrtoare: 500 1500 salariai;
- pentru sectorul de construcii: ncasri anuale ntre 9,5 17 milioane USD.
Este adevrat faptul c ritmul de cretere i prestigiul economiei americane este dat de
succesul marilor corporaii. Totui, afacerile mici i mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47%
din fora de munc angajat, dein 42% din totalul vnzrilor i particip cu 38% la PNB. Multe
dintre marile corporaii americane de azi au fost iniiate / lansate ca mici afaceri:
- Polaroid;
- Estman Kodak;
- McDonalds;
- Apple Computer;
- Microsoft.
(3) Corporaia (corporation) constituie forma societar separat, distinct de persoana
proprietarilor; datorit acestei distincii, corporaia poate poseda, cumpra sau vinde propieti pe
o baz contractual. nfiinarea unei corporaii presupune a urma o procedur mai complex,
ntregul capital este divizat n aciuni, iar rspunderea proprietarilor se rezum la valoarea
aciunilor subscrise.123 Aceast form juridic a proprietii din SUA este comparabil ca trsturi
cu SA din dreptul romnesc. 124 Acest tip de societate are o existen mai lung n timp, iar
proprietarii sau cei care controleaz firma se schimb n timp, urmare a vnzrii cumprrii de
121
122
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economic, 1998
123
124
Idem
82
Management Comparat
aciuni. Anual, adunarea acionarilor alege un Comitet Director format n parte din manageri
profesioniti; acest Comitet va conduce i controla compania. Comitetul Director se compune:
- Inside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz zilnic n companie, unii dintre
vicepreedini i preedintele;
- Outside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz part-time, mai precis
consiliaz ocazional boardul companiei sau rezolv sarcini distincte ce nu impun
prezena lor zilnic n cadrul companiei.
Investiiile strine n SUA sub form de corporation oblig proprietarii strini s
plteasc anual impozit statului pe partea de profit obinut; procedura este foarte complex.
4.4. Internaionalizarea economiei americane
Economia american este cunoscut n Europa sau Asia ndeosebi prin performanele
anuale obinute de mari companii americane n competiia global. Astfel de companii sunt
frecvent ncadrate, catalogate drept
corporaii multinaionale (MNC multinational
corporations) regsindu-se cel mai adesea organizate n diverse ri ca joint ventures sau
societi comericiale/companii separate, considerate societi-fiic (subsidiares); forma
juridic a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd).
Aa cum aminteam n capitolul introductiv prin MNC nelegem o companie care
produce integral bunuri sau pri componente (subansamble), distribuie sau ofer servicii n dou
sau mai multe ri strine. 125 n cazul firmelor americane de tip MNC evident c ele au sediul
central n state ale SUA deci controleaz i o cot parte din piaa autohton - avnd ns i
diverse structuri amplasate n ri strine; sintetic spus, ele obin ntre 5% - 70% din cifra de
afaceri din strintate. Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaionalizare i
implementare n diverse zone ale lumii, condiie necesar pentru a ctiga n competiia global
cu Japonia sau UE, sunt cel mai adesea:
-
implicare n operaiuni de export, produse sau servicii, la nceput pentru 5% - 10% din
cifra de afaceri;
realizarea de produse/subansamble n strintate sub licen transferat n acest scop la

firme din ri n curs de dezvoltare;
operaiuni comerciale n sistem de franchising cu parteneri din ri strine;
iniierea de afaceri n sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realiznd 1045% din afaceri n ri strine;
125
F. Abbass Op. cit.
83
Management Comparat
-
constituirea de companii sau societi comerciale n diverse ri, structuri ce vor aciona
relativ autonom de societatea mam; firmele americane realizeaz 20-70% din cifra de
afaceri n strintate.
ntre diverse MNC americane ce opereaz curent n strintate i aplic strategii

internaionale multiculturale amintim:
Companii MNC
%
din total
International Business Machines (IBM)

General Electric (GE)
GM (General Motors)
Warner Communications
Chevron Texaco
Hewlett Packard Company
Exxon
WalMart
Ford Company
60
34
26
21
56
58
70
17
33
TOTAL
cifr de afaceri 2000(milioane
USD)
81
132
186
40
98
56
200
244
163
Sursa: www.metod.org, 2002, o situaie mai complet privind companiile internaionale se prezint n anexa nr.1-2
Prin politici i strategii proprii viznd consolidarea afacerilor, prin puterea financiar
considerabil, diverse MNC tind s influeneze politica guvernamental din rile de reziden,
mediul de afaceri, cutume i aspecte etnice etc.; survin divergene majore ntre MNC i politicile
macroeconomice ale rilor gazd126:
-
disiparea granielor vamale i afectarea suveranitii clasice a rii;
accesul la tehnologii, invenii, resurse i piee de desfacere etc.
politicile n domeniul resurselor umane, training, calificare etc.
politicile n domeniul proteciei mediului natural, a consumatorilor etc.
finanarea activ de R&D i accesul la rezultate;
strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice.

Este evident c firmele americane se adapteaz rapid la evoluia procesului de
globalizare, ele tind a exploata orice ans oferit de acest proces.

4.5. Structuri organizatorice n companiile americane
Proiectarea structurilor organizatorice n companiile americane rmne dependent de
mai mui factori:
- Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca n cazul micilor afaceri organigrama s
aib un caracter mai puin formalizat, existnd unul sau dou nivele ierarhice;
126
F. Abbass Op. cit.
84
Management Comparat
- Domeniul de activitate al firmei: exist diferene mari ntre coninutul organigramelor
companiilor din industria auto, construcii, transporturi, servicii, distribuie etc.;
- Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizeaz contextul
american, misiunea i obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc.
Apreciem c cel mai semnificativ criteriu ce difereniaz organigramele pe grupuri de
companii n managementul american este dimensiunea companiei:
n cazul afacerilor mici i mijlocii, regsite de regul sub forma juridic de
proprietorship i partnership, predomin organigrame de tip familial n care patronul este
managerul general al ntreprinderii; el poate s participe sau nu la operaiunile zilnice ale firmei,
dar deine puterea de decizie i control absolut asupra mersului afacerii. Foarte frecvent ns,
chiar n cazul unor mici afaceri (nsemnnd: un mic restaurant, un hotel, un service auto, un
magazin etc.), proprietarul sau proprietarii angajeaz un manager profesionist drept manager
executiv; ei acord acestuia drepturile necesare conducerii i administrrii afacerii pe principii
profesioniste impuse de pia i competiie. Pentru astfel de posturi de manageri executivi sunt
preferai absolvenii unor business school avnd i o diplom de MBA; i salarizarea / motivarea
este pe msur (100000 USD/anual sau mai mult). 127 Orientativ artm c organigrama unor
astfel de IMM din economia american includ cel mai adesea unul sau dou nivele ierarhice:
127
85
Management Comparat
Fig. nr. 4.1. Organigram familial cu un nivel ierarhic

Proprietari
= Decident
Manager
executiv
Sector A
Activiti B
Activiti C
Fig. nr. 4.2. Organigram familial cu dou nivele ierarhice

Proprietari
= Decident
Manager
executiv
ef sector A
ef sector B
Producie
ef sector C
Marketing
n cazul companiilor mari i unele companii medii, regsite de regul sub forma juridic de
corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structur, relaii
ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcii, divizii etc. toate aspectele de
acest tip se amplific n complexitate i pot urma diverse criterii. Totui, anumite tipuri de structuri
organizatorice sunt frecvent ntlnite n practica companiilor americane; ntre astfel de tipuri
amintim:
b.1.) Structura organizatoric funcional: n acest caz diviziile, direciile sau serviciile se
organizeaz dup cele 5 domenii funcionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producie, marketing,
resurse umane i financiar-contabil). Acest tip de structur organizatoric se regsete frecvent n
86
Management Comparat
cadrul companiilor ce fabric un produs/grup de produse; avantajul principal al acestui tip de
structur rezid n partajarea clar a responsabilitilor ntre divizii / direcii. Reprezentarea grafic
a unei structuri organizatorice funcionale este redat n fig. nr. 4.3.
ntre diversele uniti structurale survine competiia, fiecare divizie avnd resurse distincte;
deciziile se iau relativ greu, pe parcurs de luni de zile; compania organizat astfel se adapteaz mai
greu la pia.128
Fig. nr. 4.3.
Comitet Director
Compartimente de
sprijin pentru preedinte
(consilieri juridici, staff
adminstrativ etc.)
Preedinte (Chef Executive Officer)
Vicepreedinte
R&D (Research &
Developement)
Vicepreedinte
Producie
Cercetare
aplicat
Cercetare
produse noi
Vicepreedinte
Marketing
Planificare
Planificare
Proiectare
industrial
Studii de
pia
Producie
Tehnologii
noi
Strategii
control
Relaii
externe
Lansare
fabricaie
Prototipuri
Publicitate
Vicepreedinte
Resurse Umane
Planificare
Vicepreedinte
Financiar
Planificare
Bugete
Recrutare
Centre
training
Vnzri
Salarii
Relaii
clieni
Dezvoltare
carier
Contabilitate
Calculaie
costuri
Bilanuri
Producie
Engineering
b.2.) Structura organizatoric pe produs este specific i recomand companiilor care

fabric produse (familii de produse) distincte; n acest caz, firmele americane pstreaz la nivel
128
E. Hinkelman Op. cit.
87
Management Comparat
central anumite servicii eseniale (finane, resurse umane etc.), dar descentralizeaz
total
competenele pe divizii de producie sau fabrici; fiecare fabric se concepe / conduce ca un

centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafic a unei astfel de structuri se prezint n
figura nr. 4.4.: Avem i n acest caz dispute interne pentru supremaie, resurse mari pentru
fiecare divizie, selecia angajailor este sever etc.129
Fig. nr. 4.4.
Comitetul
Director
Chef Executive
Officer (CEO)
Servicii
sprijin
Resurse
umane
Fabric
produs A
Finane
Fabric
produs B
Fabric
produs C
b.3.) Structura organizatoric teritorial presupune organizarea companiei pe principalele

zone geografice n care ea opereaz. ndeosebi n cazul unui stat federal precum SUA, datorit
dimensiunilor pieei interne, ntlnim acest tip de organizare:
n cazul ntreprinderilor productoare care dispun de propria lor reea de distribuie
(automobile, bunuri de larg consum etc.);
n cazul unor firme de distribuie cu ridicata sau amnuntul, n domeniul hotelier, fast
food, turism, transporturi.
Cel mai frecvent, piaa intern a SUA se divide n 5 zone geografice, i anume: zona
central, zona vestic, zona estic, nordul SUA, sudul SUA. n figura nr.4.5. prezentm o schi
129
E. Hinkelman Op. cit.
88
Management Comparat
grafic a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenial n acest caz revine utilizrii
calculatorului n comunicare zilnic i corelrii strategiilor i planurilor pe obiective.
Fig. nr. 4.5.
Comitet
Director
Chef Executive
Officer
(CEO)
Marketing
Zona Est
Resurse
umane
Finane
Zona Vest
Zona Central
Zona Nord
Research
and
Developement
Engineering
Zona Sud
Personal
Producie
Vnzri
b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice ntlnite n companiile americane: funcie de

dimensiune i obiective vizate vom ntlni i organigrame structurate pe criterii combinate
(geografic i funcional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dubl subordonare a unei
persoane, structura organizatoric tip reea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1
b4), deoarece structura organizatoric depinde de obiective propuse, de decidentul superior, de
perioada traversat i se schimb dup evoluia pieii; adaptarea ei se face ns la intervale mari
de timp.
Dac vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaia ntre
organigrama companiile americane i organigrama companiilor japoneze reflect unele diferene
de fond. Aceast comparaie este valabil pentru marile corporaii din cele dou ri. Astfel,
uzual organigrama unei firme se prezint sub forma unei piramide, n vrf aflndu-se eful
executiv (CEO), iar la baz situndu-se muncitorii / executanii:
89
Management Comparat
Fig. nr. 4.6.
Top managerul
Nivel ierarhic 1
Nivel ierarhic 2
Nivel ierarhic n
Executanii
Din comparaia invocat rezult c foarte adesea piramida organizaional a firmelor

americane este mai alungit, adic include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele
ierarhice), n timp ce piramida organizaional a firmelor japoneze este mai aplatizat, adic
include un numr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice n cazul marilor corporaii);
grafic situaia comparativ este:
Fig. nr. 4.7.
Organigram tip pentru

companiile multinaionale
americane
Organigram tip pentru

companiile multinaionale
japoneze
Totui, numrul mare redus de nivele ierarhice nu explic de unul singur diferenele de
performan obinut de compania A din economia american fa de B din economia japonez;
exist i alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat i care numai n ansamblu
vor favoriza viziunea comparatist.
Pe de alt parte, comparativ cu SUA i Japonia, n Europa firmele i structureaz cel mai
frecvent organigrama cu numr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaia comparativ se poate
prezenta precum n figura urmtoare :
90
Management Comparat
SUA = numr ridicat de nivele

ierarhice (10 14)
Europa = numr moderat de

nivele ierarhice (4 8)
Japonia = numr redus de

nivele ierarhice (2 5)
Teoria modern n managementul mondial nc nu a reuit s rspund la ntrebarea:
Care este numrul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ? De exemplu
corporaia Ford este organizat pe 17 nivele ierarhice iar corporaia Toyota este organizat numai
pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume n industria autovehicolelor, deci ambele
companii au succes i se menin n topul mondial anual130. Dac reinem n analiz numai marile
corporaii din topul mondial, corporaii care frecvent se compun din 30.000 salariai pn la
300.000 salariai, pentru a determina empiric care ar fi cel mai potrivit numr de nivele ierarhice
pentru structurarea organigramei, este posibil o anumit analogie ntre funcionarea eficace a
unor astfel de organizaii i funcionarea unei armate disciplinate; de altfel, toate strategiile de
afaceri sau managementul strategic modern se bazeaz pe strategiile din teoria militar. Sun Tzu,
un mare general chinez, a eleaborat acum 2500 de ani cunoscuta lucrare de management strategic
The Art of War; principiile i strategiile sugerate de acest gnditor sunt perfect valabile i pentru
competiia global de astzi131. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezult c organizarea eficient
a unei armate necesit un numr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6 nivele. De asemenea
marele general mongol Gingis Han i-a organizat masele de oameni conduse pe un numr
standard de 5 nivele ierarhice, obinnd cea mai mare eficacitate n manevrarea structuri
organizatorice ce includ un numr mare de indivizi 132. Mai recent, analiti mondiali precum Peter
130
D. Popescu Volumul Managementul General al Organizaiei; n lucrarea coordonat de O. Nicolescu, I. Plumb
.a. - Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economic, Bucureti,
2003
131
Not: nu extindem analiza asupra acestei lucrri ntruct subiectul este preluat n capitolul privind economia
chinez i anunarea acestei ri ca un competitor mondial

132
2004
91
Management Comparat
Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman sugereaz ca organigrama marilor corporaii s nu
depeasc un numr de 6-7 nivele ierarhice 133. Prin urmare, dei evaluarea este preponderent
empiric, se poate recomanda ca marile corporaii din topul mondial s fie structurate pe
maximum 5-7 nivele ierarhice134:
- opiniile lui Sun Tzu
- organizarea lui Gingis Han
- sugestiile lui Peter Drucker
- concluziile lui Thomas Peter
- concluziile lui Robert Waterman
Se poate concluziona c
organizaiile mari, avnd
50-300.000 salariai, tind
a se structura pe 5 sau
maxim 6 nivele ierarhice
4.6. Managementul resurselor umane

Abia dup publicarea lucrrii In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a
succeselor obinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul i
importana resurselor umane n ansamblul procesului de management; pn n anii '80 acest
domeniu a fost considerat i tratat ca o rud srac a managementului 135. Pn la acest
moment, corporaiile americane considerau c anumite competene necesare firmei la un moment
dat puteau fi achiziionate din exterior, investeau relativ puin n trainingul i perfecionare
salariailor, discutau rar despre loialitatea angajailor i tratau motivarea aproape exclusiv prin
politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate n SUA n
anii '80 au artat c nspre orizontul 2000-2010 populaia activ se va diminua n termeni relativi;
subiectul asigurrii de specialiti calificai pe diverse domenii a fost reconsiderat;136n egal
msur, internaionalizarea treptat a economiei americane a obligat angajatorii s studieze mai
atent diferenele culturale de pe pieele strine, mentalitile i practicele de management de pe
aceste piee ct i tipul de salariat care se poate adapta i obine succes ntr-un mediu
multicultural. De exemplu, pentru a deschide i opera n strintate o anume structur
organizatoric proprie (filial, joint ventures), compania american mam este obligat s
detaeze n strintate un numr de manageri sau reprezentani proprii. Trimiterea n strintate a
unor astfel de persoane pentru un numr de ani de zile, frecvent fiecare persoan fiind nsoit de
familie, a condus i la o cretere notabil a costurilor de operare pe pieele strine; de pild s-a
133
134
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, 1982

2004
135
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, 1982
136
E. Hinkelman USA Business, W.T.P. 1999
92
Management Comparat
estimat c o companie american cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menine n
strintate familia unui specialist tehnic sau manager desemnat s lucreze n acea zon137.
n al doilea rnd, n anii 90 adminsitraia SUA a efectuat o serie de prognoze ncercnd s
rspund la ntrebarea: Care vor fi cele mai cutate profesii n economia american din anul
2005 ?, Cum va evalua costul angajrii pe astfel de profesii ?. Conform unor estimri sub egida
US Department of Labor (1990) se estima c urmtoarele apte profesii vor cele mai solicitate de
angajatori n 2005138:
- top management (CEO, manageri generali, vicepreedini, directori generali etc.) 3,7
milioane de persoane;
- supervizori i alte profesii similare 1,5 milioane de persoane;
- conatbili i auditori 1,3 milioane de persoane;
- avocai i consilieri juridici 0,8 milioane de persoane;
- programatori soft 1,7 milioane de persoane;
- ingineri de sistem i computere 0,8 milioane de persoane;
- consilieri sociali i sntate 0,6 milioane de persoane.
Din prognoza invocat rezult implicit faptul c aproximativ 11 milioane salariai
americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariai) lucreaz n prezent profesii extrem de
solicitate de companii, profesii care decid ctigtori n competiia global i profesii care sunt
extrem de bine pltite.
La momentul actual, att companiile ct i universitile americane consider c
problema resurselor umane este cel puin la fel de important ca finanele sau marketingul;
totui, i n prezent universitile ofer un numr impresionant de specializri la nivel de colegiu
n finane i marketing (n 1980: 14000 specializri n finane i bnci, 26000 specializri n
marketing i achiziii).139 Pentru ndeplinirea funciunii de resurse umane, marile companii
americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate i decizie:
top managementul i mai ales preedintele (CEO) companiei;
eful direciei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training,
promovare, motivare etc.);
ali manageri / decideni din cadrul companiei, ncepnd cu supraveghetorii; de remarcat
c supraveghetorii au un real drept de veto la selecia salariailor executani, chiar dac
exist avizul direciei de resurse umane.
137
Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
139
E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004
138
93
Management Comparat
4.6.1 Angajarea personalului
Prin legislaia privind fora de munc din SUA exist puine restricii impuse cu privire la
angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorit acestui fapt, ct i datorit unei anumite
mentaliti constituite n timp, salariaii din companiile americane sunt foarte dispui s-i
schimbe frecvent locul de munc; atunci cnd este necesar se schimb i domiciliul, dac noua
ofert primit este tentant. Schimbarea locului de munc survine:
att din iniiativa companiei, adic concedierea din motive economice sau de alt
tip;
ct i din iniiativa salariatului, executant sau manager, atunci cnd primete o

ofert mai bun de angajare.
Totui, administraia federal statal i local au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor
ani, fapt ce a complicat relaia angajator salariat. 140 Au survenit i modificri rapide n structura
demografic a populaiei i se resimte necesar o reform n educaia preuniversitar, condiiile
de emigrare (de preferin doar salariai bine instruii, cu potenial de invenii i inovaii).
Emigraia legal adaug circa 450.000 persoane / an pn la 11 septembrie 2001, condiiile
actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariai din 290 milioane locuitori n 2005/2006;
aproximativ 20% sunt casnici i nu caut loc de munc). Caracteristici de baz ale resurselor
umane n SUA:141
- o mbtrnire a forei de munc (n 2005 14% din total va avea peste 55 ani);
- femeile dein aproape 50% din total for de munc i rol major n poziii de management
mediu i de vrf (dup85, aproximativ 3/5 din noii angajai au fost femei);
- structura rasial: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi;
- educaie bun a salariailor, nvmnt obligatoriu pn la 18 ani (16 ani n unele state),
deci i liceul; aproximativ 90% sunt absolveni de liceu i 55% au diplom de colegiu;
- se estimeaz c o mare parte din angajaii ce vor intra n sectorul serviciilor i
tehnologiilor de vrf, vor proveni dintre emigrani cu calificri de top (MBA, Phd etc);
- rata omajului oscileaz ntre 6 8%, mai ridicat ca n Japonia sau Germania, dar mai
redus ca Frana sau Canada;
- se acord anse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativ n alte cazuri
dect cele de restrngere a activitii, se interzice discriminarea persoanelor cu
handicapuri fizice sau mentale, dup descenden, orientare sexual etc.; se ncheie
contracte scrise sau implicite de angajare,
140
141
E. Hinkelman USA Business, W.T.P. 1999

Idem
94
Management Comparat
- maitrii i managerii sunt considerai reprezentanii angajatorului, deci au autoritate de a
lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje suplimentare,
promovare etc.)
n ceea ce privete procedura de angajare n firmele americane, uzual se aplic metode
diferite de selecie i angajare:
pentru salariaii pe posturi de execuie;
pentru salariaii pe posturi de manageri.
a) Salariaii executani
n cazul acestei categorii de salariai, supraveghetorii ntocmesc permanent note de
descriere a posturilor ce urmeaz a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la
departamentul de resurse umane care iniiaz etapa de recrutare; ntre principalele surse de
recrutare a muncitorilor de ctre firmele americane amintim: agenia guvernamental de eviden
a omerilor, serviciul municipal privind fora de munc, agenii private de recrutare, coli, colegii
etc. Deoarece omajul exercit o presiune constant asupra pieei de munc, pentru un post scos
la concurs de ctre firme opteaz n mod obinuit un numr mai mare de candidai. Opiunea se
comunic printr-o cerere scris ctre firm, cerere nsoit de un numr de documente
(curriculum vitae, documente de atestare a calificrii, diplome, recomandri/referine de la
locurile anterioare de munc, certificate medicale etc.)
Selecia candidailor include mai multe faze pn la angajarea propriuzis pe post142 :
- interviu iniial de triere a candidailor nscrii;
- o prim testare n funcie de natura postului;
- examinare fizic i medical a candidatului (s nu fi consumat droguri);
- interviu final ntre candidaii rmai n competiie;
- angajarea pentru o perioad de prob sub supravegherea efului direct;
- avizul final al supraveghetorului;
- angajarea propiuzis pe post i negocierea salariului;
- iniierea pe post i integrarea n organizaie.
b) Angajarea/ promovarea managerilor
Promovarea reprezint avansarea salariatului ntr-un post mai bine pltit, ce presupune
mai multe responsabiliti i necesit o calificare / pregtire superioar; se poate recurge la o
promovare de prob pentru a fora abilitile i a forma manageri profesioniti.
142
95
Management Comparat
De regul, managementul / administraia prefer s promoveze tinerii n posturi
superioare atunci cnd se apreciaz c ei dispun de calificarea i priceperea necesare; dac se
dorete o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim143:
- calitile personale i potenialul de lider (teste de personalitate);
- nivelul general de pregtire a persoanei, dup diplome de colegiu, diplom MBA sau
altele similare;
- vechimea salariatului n posturi de management n cadrul sau n afara companiei.
Drept caracteristic distinct a managementului american este faptul c promovrile se
fac att din interiorul companiei ct i din afara lor; exist o real disput ntre firme pentru a
atrage tineri ce promit a avea abiliti de leaderi profesioniti.144
Atunci cnd compania identific un necesar semnificativ de posturi de management ce ar
putea rmne fr titulari care de regul se localizeaz la mijlocul piramidei sau spre baza ei
pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apeleaz la agenii specializate
sau universiti; n fiecare an exist o competiie dur ntre angajatori pentru a atrage absolvenii
din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor; pe fiecare domeniu de interes
(juridic, economic, tehnic etc.), pentru primii 10-15 absolveni ca punctaj total obinut la
finalizarea studiilor universitare, angajatorii formuleaz oferte atrgtoare nc din anul final de
studii. Relaia ntre companii i universiti sau colegii este ampl i permanent: pentru
identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor, stabilirea
unor teme comune de cercetare avansat etc.
4.6.2. Training-ul salariailor
n SUA nu exist nici o reglementare care s oblige explicit firmele s aloce fonduri
pentru pregtirea salariailor, fie ei executani sau manageri. Totui, companiile mari i medii iau constituit n timp diverse proceduri proprii de calificare i perfecionare a pregtirii propriilor
salariai; astfel de firme aloc procente importante din buget pentru training-ul salariailor. Astfel
marile corporaii amaericane aloc fonduri importante pentru pregtirea ambelor categorii de
salariai executani i manageri pregtirea urmnd a se face n interiorul companiilor ct i n
afara lor. De exemplu, o serie de companii i-au constituit propriile centre de training sau
universiti pentru pregtirea salariailor; ele aloc
anual sume importante prin care
sprijin nvarea continu pe diverse categorii de
salariai; exemplificativ amintim:
- compania Xerox, centru propriu de training;
Aloc anual sub sau peste

1% din cifra de afaceri,
143
E. Burdu Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic,
2004 1-2 mld USD
nsemnnd
144
Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Word Economy,
& Littlefield Publishers,
pentruRowman
training-ul
salariailor, plat taxe
colarizare la colegiu,
96
MBA etc.
Management Comparat
- compania IBM, centru propriu de training;
- Hewlett Packard, centru propriu de training;
- Compania AT&T, centru propriu de training;
- Compania Boeing, centru propriu de training;
- Compania Motorola, universitate proprie
- Compania GM, Centru prorpiu de training
- Compania GE, Centru prorpiu de training
De remarcat c i astfel de companii, dei au propriile centre de formare, colaboreaz cu
universitile de prestigiu.
Despre trainingul asigurat celor dou categorii de salariai:
a) Salariai executani
Pentru executani, principalele metode de training la care recurg companiile americane
sunt:
O form de pregtire prin rotaia posturilor, cnd noul salariat este ncadrat succesiv pe
compartimente distincte;
Ucenicia se folosete pentru acele posturi/activiti ce necesit perioade lungi de pregtire
sub ndrumarea direct a unui muncitor nalt calificat;
Pregtirea la locul de munc cnd salariatul este ndrumat de supraveghetor sau un
instructor special desemnat;
Pregtirea n afara companiei cnd salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de
instruire sau colegii din universiti.
b) Manageri
Se estimeaz c peste 80% din cele mai mari 300 corporaii americane finanau din surse
proprii pregtirea tinerilor manageri n colegii i universiti; astfel de stagii de training sunt sub
forma unor cursuri de 2-4 sptmni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe
aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universiti la
finalul sptmnii, respectiv vinerea i smbta, dup un program flexibil convenit cu
corporaiile interesate; uzual particp la astfel de programe manageri ntre 35 45 ani.145
4.6.3. Sindicatele n economia american
145
97
Management Comparat
Exist mai multe legi ce reglementeaz relaiile de munc n SUA, unele acte normative
fiind adoptate relativ recent.
ncepnd cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariailor de a se organiza n sindicate,
dreptul la grev i negocierile pe parcursul perioadei de grev. Prin Legea Wagner din 1935 se
interzice ca managementul s discrimineze salariaii ce desfoar activitate sindical.
n SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice i pe profesii i nu pe
companii. De exemplu, salariaii din industria de automobile sunt reunii n United Automobile
Workers, indiferent de compania unde lucreaz sau profesia avut. De regul, managementul
ajunge la un consens n negocierile cu sindicatele i se semneaz contracte de munc valabile 2-3
ani de zile. n unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri importante i influeneaz
negocierea.
Pe parcursul ultimului deceniu, pe msur ce veniturile au crescut, iar multe munci de
execuie au fost nlocuite de computer (roboi, sisteme automate de producie, reducerea
numrului gulerelor albastre etc.), s-a diminuat rolul i importana sindicatelor n economia
american. n plus, legislaia mai sever a fcut ca practica concedierii dup bunul plac s
dispar din mentalitatea angajailor (sindicatele i alte instituii de stat protejeaz salariatul).
4.7. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA
Atunci cnd discutm de venituri n firmele americane, trebuie s distingem clar ntre
cele dou categorii de salariai:
- executani
- manageri
Principiul fundamental pe care se sprijin obinerea de venituri de ambele categorii este
cel al performanei individuale i impactului pe care-l are economia real asupra ntregii societi
americane (dac firmele sunt prospere, atunci i statul i angajaii bugetari vor avea venituri
EXECUTANI
bune); grafic poate
fi redat urmtoarea influen a principiului venitului nelimitat ntr-o
societate:
venituri nelimitate
Administraia public i
toate instituiile de stat

vor avea de ctigat
MANAGERI
venituri nelimitate
Se
activeaz
economia
real
motivare implicit a salariailor
prin
98
Management Comparat
Pn la 14 ani copii nu pot fi angajai, iar ntre 14 16 doar part-time pe unele domenii
(limitativ). Avantaje acordate prin lege salariailor executani146:
- ajutor de omaj pentru salariaii concediai fr vina lor;
- ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporar sau boli suferite n afara locului de
munc;
- concediu pentru exercitarea activitii de jurat n jurii federale / statale;
- concediu pentru satisfacerea serviciului militar;
- avantaje medicale, precum plan de compesare a asistenei medicale i contracte cu
instituii medicale (total sau parial costul tratamentelor);
- asigurarea de via i planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie).
Analitii
management
sunt
de
acord
asupra
faptului
veniturile
directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil
pentru toate companiile mari i medii, oricare ar fi domeniul n care activeaz. Dac inem seama
de faptul c un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare n
managementul performant, atunci avem una din explicaiile de fond ale succesului economiei
americane pe plan mondial.
Structura veniturilor managerilor americani include o parte fix sau relativ constant i o
parte variabil din total:
- salariile;
- diverse categorii de premii;
- dividende;
- pachete de aciuni distribuite gratuit sau preferenial;
- diverse categorii de bonusuri;
- alte faciliti puse la dispoziia managerilor superiori (main, avion, fonduri de protocol
etc.).
Nivelul veniturilor se stabilete de Comitetul Directorilor pentru top manageri i este
funcie predominant de performana obinut n afaceri de firm. Salariile, premiile i
146
E. Hinkelman USA Business, W.T.P., 1999
99
Management Comparat
dividendele se prevd / acord anual; pachetele de aciuni se acord o dat la 2-3 ani de zile, iar
aciunile primite gratuit nu pot fi vndute dect dup 5-10 ani de zile. 147 n mod uzual, Boardul
Directorilor propune anual i reprezentanii acionarilor (adunarea general) aprob tot anual
componenta fix i componenta variabil pentru preedinte (CEO), eventual vicepreedini;
raportat la acest nivel de salariu i, respectiv, de venit anual Boardul Directorilor aprob anual
veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcii executive din ntreaga structur a
organigramei:
- Comitetul Executiv (Executive Committee)
- Comitetul de Audit (Audit Committee)
- Boardul de Supraveghere (Supervisory Board)
- Boardul de ncredere
- alte comitete/comisii
- funcii individuale de management pn la baza piramidei.
Aasar, diverse funcii executive de management vor primi anual o cot parte din veniturile
totale ncasate la vrful piramidei.
CEO = 100% venit total anual
Alte categorii de manageri vor

primi, de exemplu, ntre 5%-50%
din venitul anual realizat la vrf.
Cele mai ridicate venituri obin directorii celor mai mari i performante 500 de companii
americane analizate anual de revista Fortune. ncepnd cu anul 1990 au aprut mai multe situaii
n care mari companii plteau anual peste 10 milioane USD efului executiv al companiei
(CEO):148
- Walt Disney: 34,5 milioane USD;
- A and P: 28,2 milioane USD;
- Reebok International: 14,6 milioane USD;
- Paramont: 17,2 milioane USD;
147
O. Nicolescu Management comparat, pag. 266;
148
Dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a , Editura Economic, 2001
100
Management Comparat
- Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;
- Coca Cola: 10,1 milioane USD;
- H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.
n toate cazurile n care se acord venituri de milioane USD, salariul deine doar o
pondere modest n total venituri:149
- salarii: 10% din total venituri;
- prime: 40-45% din total venituri;
- aciuni: 40-45% din total venituri.
Conform studiului efectuat de Greef Crystal, exist 5 factori principali funcie de care
sunt pltii managerii americani:150
a) Mrimea companiei este primul factor funcie de care se negociaz i acord salariul i
alte categorii de venituri: volumul vnzrilor, numrul de persoane, total active fixe;
b) Performana obinut de companie se simbolizeaz prin IQ i se determin prin
metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat n afaceri de firm pentru 5-10 ani de
zile:
- ctigurile obinute de investitori de la momentul cnd este CEO persoana respectiv;
- evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;
- evoluia medie pe 5 ani a preului aciunilor;
- creterea vnzrilor pe ultimii 5 ani;
- creterea activelor pe ultimii 5 ani;
- ali indicatori.
c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se noteaz cu i arat volatilitatea
preului aciunilor;
d) Vechimea n post a directorilor are surprinztor o influen invers asupra veniturilor
realizate pe Total
o perioad
dat;
venituri
CEO
e) Amplasarea sediului companiei: situarea n zona central a marilor metropole
nseamn un spor de venituri pentru directorii companiei.
a
Conform concluziei
la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate,
+
b
numai 45% din variaia

veniturilor obinute de CEO se pot explica prin influena factorilor a + b
+
45%
c
+ c + d + e; pentru+ diferena de fluctuaie nu se poate oferi o explicaie logic; reprezentat grafic,
Deoarece o parte semnificativ a
d
avem:
veniturilor realizat de CEO nu
+
sunt explicate prin studiul
e
invocat, G. Crystal
concluzioneaz c piaa muncii
149
pentru directorii de companii
Idem
150
G. S. Crystal The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune,
6/1990;
dup
O. Nicolescu Managementul
americane
este
haotic
55%
Comparat, 2001
101
Management Comparat
ntre alte exemple concrete ce atest veniturile ridicate ale managerilor americani
aspect ce difer notabil de Japonia sau UE prezentm n continuare unele date recent publicate
de mari corporaii americane:151
pentru anul 2004, compania Dimler Chrysler a pltit salariailor din Boardul
Directorilor suma fix de 11,8 mil. Euro i suma de 19,8 mil. Euro ca parte
variabil (pentru circa 20 membri);
situaii similare vom constata i n cazul unor firme precum NTL, Johnson,
Alcoa, Duke etc.
Dac inem seama de alte analize efectuate prin care se evalueaz veniturile tuturor
managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia c veniturile
obinute de manageri sunt puternic influenate de performana firmei pe termen scurt; situaia
difer n Japonia unde managerii sunt evaluai pe seama investiiilor pe termen lung, a
proiectelor de R&D, a investiiilor n resurse umane etc.; aceast situaie de facto constituie unul
din punctele slabe ale companiilor americane.152
4.8. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede
Conform studiului efectuat de Hofstede, SUA poate fi ncadrat sau poziionat ntre
cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:
151
152
Raportul anual publicat de astfel de companii, de exemplu: www.daimlerchrysler.com;

O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a , Editura Economic, 2001
102
Management Comparat
D1 Distana fa de putere (de la mic -0; la mare - 100)
Mic
Mare
100
SUA 48 puncte
loc 38 ntr-un eantion de 50 de ri
n studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate n analiz este vorba de o
ierarhizare ntre ri i nu valoarea absolut, deci este vorba de msurarea unor diferene relative
ntre ri. n ceea ce privete dimensiunea D1 ri precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau
Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situeaz ri ca Frana sau
Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.
n cazul culturii americane, interpretarea poziiei ocupate pe D1 arat c salariaii
americani colaboreaz relativ bine cu efii lor, c ei nu se tem s exprime un dezacord, c n mod
obinuit managerii se consult cu subordonaii; se poate concluziona c n relaiile de afaceri, n
managementul zilnic al instituiilor din SUA se reflect permanent libertile individuale i o
anume independen n gndire obinut de persoana nc din familie i la coal. De asemenea
se poate considera c n organizaiile de afaceri din SUA se constat un grad mediu de
centralizare a deciziei.
D2 Colectivism fa de individualism
Individualism
Colectivism
100
SUA 91 puncte
locul 1
Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c individulismul
este o trstur esenial a societii americane, el se afl la baza competiiei dure ntre persoane,
a pragmatismului, a orientrii pe termen scurt pentru rezultate maxime; alte ri precum
Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelanda etc. realizeaz un punctaj apropiat de
cultura american; la polul opus se situeaz Coreea de Sud, Taiwan sau Venezuela; Japonia
ocup o poziie medie de 46 de puncte. Individualismul accentuat al culturii americane,
orinetarea ctre sine, particula eu sunt aspecte uor vizibile n afaceri sau la contactul cu
aceast cultur.
D3 Feminitate fa de Masculinitate
103
Management Comparat
Feminitate
Masculinitate
100
SUA 62 puncte
locul 15
Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz SUA nspre zona
median a intervalului n care mai regsim ri precum Australia, Noua Zeeland, Hong Kong,
India sau Germania i Africa de Sud; punctajul maxim este obinut de Japonia n care lumea
afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la poul opus se situeaz ri precum
Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din
cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar, societatea american este moderat
echilibrat ntre masculin i feminin, ofer anse egale de afirmare i succes ambelor sexe.
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare 100)
Puternic
Redus
100
SUA 46 puncte
locul 43
n ceea ce privete dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situeaz SUA nspre zona
median a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Norvegia, Canada, India sau Marea
Britanie; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c
salariaii americani prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume riscuri care pot fi
cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc.
D5 Orientarea pe termen scurt/lung
Termen scurt
Termen lung
100
0
SUA 29 puncte
(locul 17 ntre 23 ri din eantion ;
Japonia 80 puncte, loc 4)
104
Management Comparat
Aceast dimensiune este mai puin vizibil n cultura american iar poziia global a SUA
este moderat. Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent cteva
diferene ntre gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste
explic parial creterea economic a Japoniei i a noilor ri industralizate din Asia de Sud-Est;
dimensiunea D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural din SUA sau alte ri
europene.
4.9. Calculatorul n societatea american
n sensul actual a noiunii de computer, primul calculator a fost conceput de IBM n anii
50, dup care revoluia informatic s-a propagat exponenial. La nceput de sec. 21 s-a instituit o
complex relaie/influen ntre diverse componente ale progresului, toate favoriznd procesul
globalizrii; n esen avem:
- revoluia informatic
- revoluia comunicaiilor
accentuarea procesului
de globalizare
n prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET, ntruct acesta este alctuit din circa
50 000 reele de calculatoare ce acoper peste 75 de ri; zilnic sute de milioane utilizatori
acceseaz reeaua Internet:153
R1
Companii
R2
75 ri
Institute
cercetare
INTERNET
Universiti
WWW
Administraie public
Familii
153
Rn
E. Hinkelman USA Business, World Trade Press, 1994; estimrile indic circa 1 miliard de persoane ca
utilizatori ai Internetului
105
Management Comparat
Internetul este direct legat de societatea american, ntruct SUA rmne patria
calculatorului (IBM, Microsoft, Silicon Valey, CIP-ul, etc.). n legtur direct cu computerul i
/sau Internetul n societatea american, amintim o explozie de servicii nonclasice ce au invadat
lumea afacerilor; managementul firmelor din acest sector este direct dependent de tehnologia
specific ce fac obiectul activitii:
a) Servicii de telefonie fix, n care AT&T, MCI i US Sprint acoper aproximativ 85% din
pia, dup ce peste un secol AT&T a deinut monopolul absolut;
b) Telefonia mobil este acoperit de dou mari reele concurente; peste 30 milioane
persoane folosesc telefonia mobil i 25 milioane au pagere.
Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri, prelucrare pe
calculator, prenregistrare, roboi, video telefonie, etc.):
- apeluri asistate pe calculator
- informaii i rspunsuri
- teleconferine
- serviciile audiotext, fax la cerere
- servicii online pentru reviste, ziare, biblioteci; se ofer i informaii de afaceri.
Firme ce ofer servicii online: Computerue, America Online, Prodigy; e World (proprietar
Apple) etc.
Dup 1950
- companii
JAPONIA i alte ri
institute
SUA
4.10. Roboii n economia american
Import i adaptare
asiatice (Taiwan,
- academii
la
cultura
nipon
+
- universiti
Thailanda, Coreea de
n domeniul
cunotinelor
de
management,
un
mare
numr
de teorii, modele, concepte,
EUROPA - cercettori
Sud etc.)
practici sau proceduri de management au fost iniial inventate / gndite / concepute n SUA
Calitate absolut i
(uneori Europa), apoi au ajuns prin import n Japonia unde au nregistrat o aplicare concret i
Concepte / teorii noi de
preuri sczute
un success formidabil n cadrul companiilor japoneze (TQM Total Quality Management, JIT
management: TQM, JIT,
Just in Time, MBO, firma holonic etc.). Putem spune c succesul postbelic al Japoniei a fost
MBO etc. teoria firmei, teorii
determinat n bun msur de acest import de cunotine de management:
motivaionale
Relaia invers de reimport nu a funcionat deplin
SUA = cel mai mare
debitor al lumii
106
Japonia = cel mai mare

bancher al lumii
Management Comparat
Aproape similar au evoluat relaiile de import ntre SUA i Japonia i n ceea ce

privete ROBOII, ca resurs strategic pentru orice companie a viitorului (n ntreprinderile din
viitorii 50 60 de ani cu siguran c roboii vor predomina n toate tipurile de job-uri). Primul
robot a fost conceput / inventat n SUA dar el a fost aplicat industrial n Japonia.
Una dintre marile revoluii / transformri din istoria umanitii a fost marcat de anul
1776: maina cu abur a lui James Watt i The Wealth of Nations a lui Adam Smith. ncepnd cu
anii60 spune Peter Drucker a nceput o nou transformare i succesul economic al Japoniei,
ca prima ar non occidental impus rapid n competiia global. 154 n mod aproape natural
calculatorul a condus la impunerea roboilor n societatea occidental (SUA, Japonia, Europa); la
momentul actual, Japonia are un mic avans n utilizarea roboilor, ns SUA i Europa
recupereaz rapid ecartul survenit.
Termenul de robot spune R. Ionescu este adnc integrat n contiina i vocabularul
contemporanilor, exercitnd pn la un punct chiar fascinaie.155 ntr-adevr, analitii politici,
economitii, preedinii de corporaii, consultanii n management, liderii rilor dezvoltate,
liderii mondiali de opinie n general spus, sunt unanimi n a susine ideea c viitorul este al
roboilor n aceiai msur n care viitorul deriv din computer. Astfel spus, societatea viitorului
att la nivel de naiuni / state ct i la nivelul tuturor organizaiilor va fi una dependent sau
bazat major pe computer i robot. n fapt computerul este actualmente:
154
P. Drucker Post Capitalist Society, 1993; traducere n limba romn, Ed. Image, 1999
155
R. Ionescu, coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997
107
Management Comparat
o component
software
o component
PC
hardware
iar robotul poate fi privit ca o simpl extensie a unui computer clasic, adic:
o component
software
hardware n
sens clasic
o component
mecanic
suplimentar UN
HARDWARE
SUPLIMENTAR
ROBOT
ncercnd s prefigureze care va fi organizaia viitorului, cum va arta i va fi condus

corporaia din sec XXI, marii analiti mondiali precum P. Drucker sau Philip Kotler, Tim Kelly,
A Smith, remarc c n firma viitorului capitalul uman devine un activ central. 156 Numai
individul poate exploata cunotinele ca resurs central a noii organizaii, iar roboii sunt prin
definiie o sintez de cunotine / informaii de vrf. Roboii pe care se va baza fabrica
viitorului vor induce cu siguran i amprente specifice asupra managementului aplicat. Aceiai
fabric a viitorului, pentru a obine victorii nentrerupte, pe piaa global este aproape
condamnat s recurg la roboi i computere.157
Dup unii autori, ideea de robot poate fi trasat retrospectiv cu peste cinci milenii n
urm, ns noiunea de robot rmne legat de numele scriitorului ceh Karol Capek i de
profesorul american Isaac Asimov (1930).158 Asimov a fost primul gnditor care a formulat trei
principii fundamentale privind funcionarea roboilor, principii valabile i astzi:159
R1. Un robot nu poate periclita viaa unui om sau, prin inactivitatea sa, s lase ca aceast via s
fie periclitat.
R2. Un robot trebuie s asculte de ordinele date de o fiin uman, cu condiia de a nu nclca
prima regul.
R3. Un robot trebuie s-i apere existena proprie, cu condiia de a nu contrazice R1 + R2.
Aa cum aminteam, primul robot a fost gndit / conceput n SUA, ns a fost importat i
aplicat pentru prima oar n Japonia.
156
157
A. Smith, T. Kelly The Organization of the Future, Jossey Bass Inc, USA, 1997, Drucker Foundation
M. Hanaka, B. Hawkins Op. cit.
158
R. Ionescu, coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, 1997
159
A. Tacu, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998
108
Management Comparat
SUA
Import i
1955
adaptare
Japonia
1956 - 1959
Conceperea primului
Aplicarea:
robot industrial
- primul robot industrial

- prima mn mecanic
Reimport i Aplicare
n 1961, n SUA se utilizeaz la GM robotul industrial UMIMATE 001, apoi n 1962

primii roboi simpli se folosesc la uzinele Ford; n 1963 firma UMIMATE construiete primul
robot cu aciune hidraulic i comand prin calculator (considerat primul robot mai inteligent).160
Ulterior, generaiile de roboi sau succedat rapid, astzi ajungnd la generaia a patra,
SUA deinnd locul doi n lume, n cea ce privete producia i aplicarea roboilor.
Se poate considera c se ntrevd trei mari direcii de aplicare a roboilor fie ca uniti
obinuite fie n conexiune cu computerul dei posibilitile teoretice de nlocuire a muncii
prestate de un individ cu munca prestat de robot sunt probabil nelimitate; diferenierea celor
trei mari direcii/domenii de aplicare:
a) n sectoarele economice considerate clasice: industria extractiv, industria prelucrtoare,
combinaii, transporturi, agricultur etc.
b) n activiti sociale i de familie: instituii publice, biblioteci, spitale, coli, munci
administrative, n familie etc.
c) n domeniul serviciilor, sector care n rile occidentale contribuie cu 60-70% la crearea
GDP anual, caz n care avem deja activiti prestate de roboi: mpachetare, ambalare,
distribuie, marketing, aprovizionare, servicii bancare, asigurri, telecomunicaii,
industria hotelier, turism etc.
a) Domeniul industrial
n acest domeniu se poate afirma c orice tip de munc, repetitiv, cu caracter de pericol,
greuti, rbdare etc. poate fi efectuat mai rapid i de calitate net superioar (raport 1 la 6) de
roboi: industria de autovehicule, industria de electrocasnice, fabricarea de PC-uri, fabricarea de
dispozitive, industria aerospaial, prelucrarea complex de materiale (metal, sticl, cauciuc etc.),
industria electronic, industria bunurilor de consum etc.
160
R. Ionescu, coord Op. cit.
109
Management Comparat
n SUA, Japonia (alte ri asiatice) i parte din rile UE se folosesc deja sisteme
automate flexibile i roboi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice
fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau ntreprindere productoare va
domina competiia global de peste dou sau trei decenii; acest tip de fabric necesit o
reconsiderare a practicelor zilnice de management i o structur diferit a calificrii salariailor.
Aadar, infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizat (dup teoria sistemelor) astfel:
Proces de Transformare
Roboi
R1
R1
Rn
Roboi
ROBOI INDUSTRIALI
Feedback (Analiz computer)
COMPUTER CENTRAL
Dac n anii 70 SUA a fost depit de Japonia ca preocupri pentru roboi i numr de
roboi industriali folosii, dup 1990 firmele americane recupereaz rapid ecartul survenit. n
perioada 1993-2002 numrul anual de roboi industriali instalai pe cele dou ri:
Conform unor estimri, la momentul anului 2002161:

161
A. Predoi Noile tehnologii de vrf, Ed. Poltic, Bucureti, 1983; IFR Comisia ONU, 2004
110
Management Comparat
n Japonia existau peste 350 mii roboi industriali n funciune; circa 140 de firme
productoare de roboi (aproape 15-20% se export); 65 de colegii i laboratoare de cercetare
n robotic; fonduri uriae alocate pe acest domeniu;
n SUA existau circa 100 de mii de roboi industriali n funciune; circa 60 de firme
productoare de roboi; programe secrete de dezvoltare a robotului inteligent
multifuncional; fonduri mari pentru cercetri tiinifice n domeniul sateliilor i cuceririi
spaiului cosmic, n industria american, dezvoltarea calculatorului din generaia 5/6 etc. ;
numrul roboilor industriali la 10000 salariai din industrie 50 uniti n 2001 (n Germania
era de 110 uniti). ntre companiile americane productoare de roboi amintim (anul 2000):
- ADEPT care este cel mai mare productor i deine aproximativ 40% din pia, cifra
de afaceri anual este estimat la 2 miliarde USD;
- GE, GM, Milacron, Westing House.

b) Alte domenii de aplicare a roboilor
Valoarea comercial a roboilor cu aplicaii n astfel de domenii, implicit piaa mondial
actual, este relativ modest, de circa 1 miliard USD (ns perspective sunt de excepie). La
nivelul anului 2002 (i perspective pentru 2005) se estima:162
Roboi folosii pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2,2 mld. USD)
- curenie, vacum etc.
- verificare, inspecie;
- munca sub ap;
- medicin;
- persoane cu disabiliti;
- supraveghere.
Roboi folosii pentru uz personal/privat 176500 (0,2 mld USD)
- Curenie, vacum;
- Jocuri distractive;
- Marketing.
162
Sursa: Comisa ONU pentru Europa; IFR (International Federation of Robotics); pentru 2005 se estimeaz circa
600.000 astfel de roboi n folosin
111
Management Comparat
CAPITOLUL V CANADA
5.1. Scurt istoric

Istoria i evoluia modern a Canadei ncepe din sec. XVI, dup descoperirea Americii de
europeni, i rmne de-a lungul secolelor influenat de cultura european i american (primii
coloniti europeni s-au contopit cu populaia indigen, populaie ce este atestat istoric
arheologic cu 15 secole nainte. Pe fondul disputei cunoscute ntre UK i Frana pentru controlul
noilor teritorii n 1867 s-a constituit Canada ca federaie format din Noua Scotie, New
Brunswick, Quebec i Ontario; cele patru regiuni i vor extinde treptat controlul (n final
devenind ara cu o suprafa de circa 10 mil. km 2, locul doi n lume, dup Rusia); populaia 28
mil. locuitori.
Canada a fost i va rmne o naiune multicultural, derivnd din diversitatea etnic:
influen american, englez, francez; comuniti largi de canadieni de origine chinez,
japonez, italian, greac etc.; engleza i franceza ca limbi oficiale; n regiunea Nunavut 90%
sunt eschimoi; etc. n prezent, se menin diferene de dezvoltare pe regiuni ale Canadei, dar
nivelul general de trai rmne ridicat (Naiunile Unite: 7 ani a clasat Canada pe locul 1 dup
nivel GDP / loc., mediu, servicii sociale, etc.):163
Regiuni / state precum Ontario, Alberta i Columbia Britanic au un nivel ridicat de

dezvoltare economic , la polul opus fiind Newfoundland, Maritime etc.; regiunea
Quebec, se afl la nivelul mediu; Vancouver, Toronto, Calgary, Edmontou, Montreal
nivel foarte ridicat de trai.
Economia canadian rmne strns legat de economia SUA (85% din export import,
mari companii americane opereaz n Canada, efecte benefice ale NAFTA), fapt resimit
i n ceea ce privete managementul aplicat de companii.
Conform unui istoric canadian, n aceast ar se manifest o identitate limitat a

persoanei fa de valori naionale, ceteanul fiind mai ataat de regiune, clasa social,
grup etnic, limb etc.
Diferenele economice ntre cele 10 regiuni/state, respectiv caracterul regional /federal al

rii influeneaz i cultura afacerilor; un numr redus de persoane controleaz afaceri
163
Ken Coates Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore
112
Management Comparat
regionale importante (ex. Familia Irwing n New Brunswick petrol, industria lemnului,
transport, distribuie etc.):
- Quebec: dup 1970 are o tendin de separare, regiunea este dezvoltat, susinut de
statul federal, totui omajul este ridicat; influen francez accentuat.
- Ontario: n ultimele decenii a fost motorul economiei canadiene, Toronto i Ottawa
fiind centre internaionale financiare, de comer i investiii.
- Provincii precum Manitoba, Saskatchewan sunt mai srace, orientate preponderent
agricol, cu probleme de integrare a aborigenilor etc.
- Provincia Alberta este considerat ca cea mai bogat din ar iar Columbia Britanic are
un asemenea potenial pentru sec. XXI (petrol, industrie, IT, comer, finane etc.; n
Columbia Britanic turismul va juca un rol esenial, oraul Vancouver, este un mare centru
internaional de atracie, la nord se localizeaz cele mai bune zone de schi din lume, etc.)
- Zona de Nord: este zona cea mai rece, mai puin locuit, comuniti locale mici ce se
bazeaz pe sprijinul statului etc.
5.2. Despre fora de munc din economia canadian
Pe ansamblul statului canadian pot fi reinute anumite probleme specifice: diferene
culturale, dezvoltarea neuniform pe regiuni /state, condiii geografice diferite.
Fora de munc este stabil i bine pregtit, nivelul veniturilor fiind apropiat de cel al
muncitorilor americani. Majoritatea absolvenilor de liceu (85 90 %) vor urma un colegiu la
universitate, standardele de pregtire universitar fiind monitorizate strict de guvernul federal.
Anual, Canada accept circa 250.000 emigrani nalt calificai pe diverse domenii (IT, fizic,
electricitate, tiine exacte etc.), dei omajul mediu este ridicat (7-9%), pentru a menine
dinamica forei de munc. n mod obinuit, salariaii vorbesc la acelai nivel engleza i franceza,
iar statul i companiile sprijin, programele de training cu predare n ambele limbi. Un procent
redus din fora de munc (sub 10%) accept schimbarea domiciliului pentru salariu / slujb mai
bun (din est ctre rezidene ale firmelor din Ontaria, Alberta sau Columbia Britanic); parte
major a salariailor prefer regiunea / oraul n care locuiesc, chiar dac obin un venit mai mic.
Sindicatele n economia canadian joac astzi un rol modest, ndeosebi n industria
auto (subsidiare ale firmelor Chrysler, GM, Ford etc.), cu circa 240.000 membrii.
n ceea ce privete cultura afacerilor n firmele canadiene cultura n sensul n care
discut Hofstede trendul principal se apropie de cultura american. Nord americanii su
suport birocraia spune R. Mockler prefernd s gseasc persoana influent (din
113
Management Comparat
organizaie) i s obin un rspuns direct i rapid. 164 Ierarhiile bazate pe uzane tradiionale
sunt comune n multe culturi..., inclusiv n mentalitatea salariailor canadieni, ns nu n aceiai
msur ca n Japonia sau China, nu n aceiai putere de modelare a comportamentului
organizaional; salariaii canadieni sunt mai direci n anumite contexte ale managementului
zilnic, ei se apropie mai mult din acest unghi de mentalitatea tipic american.165
Nord americanii sunt adesea incapabili s neleag de ce contractele sunt adesea nclcate
ignorate sau renegociate n rile asiatice, latino americane, ruse sau central europene (este
vorba i de Romnia).166
Aceste detalii reflect clar diferenele culturale ntre societatea canadian, lumea
afacerilor din aceast ar, fa de societatea romneasc sau alte ri europene.
Relaiile ntre diverse instituii ale statului canadian sunt foarte birocratice dar relativ
eficiente, mecanismul decizional este complex i n relaiile cu companiile, o mare parte de
putere este delegat spre statele componente i municipalitate. Exist reglementri specifice,
diferite, de la un stat la altul, uneori chiar n interiorul aceluiai stat / regiune pe orae, cu privire
la procedura de nfiinare / atragere de noi companii, de atragere a investiiilor din strintate.
Guvernul federal i guvernele locale / statale monitorizeaz respectarea unor standarde de
protecie a salariailor, asigurri de sntate, asigurri sociale etc.; angajatorii sunt obligai s
aplice nivelul minim al standardului pe fiecare direcie de protecie a muncitorilor.
5.3. Relaia guvern afaceri n Canada
Dimensiunea relativ redus a pieei interne (circa 28 milioane locuitori) i competiia
direct cu firmele americane n toate sectoarele economice, au imprimat economiei canadiene
unele tendine monopoliste: Chapters domin industria crii, Wall Mart este lider n distribuie
cu amnuntul, Air Canada domin transporturile aeriene, TH i Starbucks sunt lideri n industria
cafelei; se adaug energia, telefonia, media, etc.167
Ca trstur distinct, guvernul este implicat notabil n economie i sprijin afacerile.
Structura statului canadian este una de tip federal, competentele fiind partajate pe nivele,
astfel:168
164
R. Mockler Multinational strategic Management, SMRG, 2001
165
Idem
166
Idem
167
A. Androniceanu Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998
168
114
Management Comparat
Coroana Britanic
Guvernator General
Puterea
Legislativ
Puterea
Juridic
Puterea
Executiv
Primul Ministru
Relaii
Federale
Trezorerie
Cabinet
Ministere
Statele Federale
Guvernator
-Politici macroeconomice
-Rata dobnzii i impozit pe venit
-Protecia omerilor
-Imigraie
-Criminalitate
-Comer internaional
-Diplomaie
-Armata
-Banca Central
-Politica monetar
-Educaie (general)
-Impozite centrale i redistribuire
-Protecia mediului
-Drepturile omului
-Proiecte de infrastructur
Consiliu
-Educaie (i universiti)
-Servicii sociale
-Infrastructuri : transport (drumuri)
-Servicii municipale
-Sntate (asigurri, spitale,
cabinete)
-Taxe i impozite locale
-Protecie salariai
-Proteccie mediu, resurse locale
-Reguli locale de derulare a
afacerilor (deschidere firme,
capital, acionari)
Exist ntre provincii / state o competiie permanent pentru a atrage i menine investiii
strine i autohtone n diverse sectoare economice. Aceast competiie nseamn o confruntare
permanent ntre ofertele fcute de autoritile provinciale pentru a contura un mediu de afaceri
ct mai favorabil: taxe i impozite sczute, acces liber la infrastructura existent, terenuri n zone
atractive, alte faciliti pentru a reduce costurile de operare, programe de dezvoltare economic
local cu sprijin public (parte din costuri sunt suportate de stat i parte de companiile ce vor
opera n acele programe). Au fost constituite fonduri i proiecte guvernamentale precum:
- Fondul de diversificare economic din Vest
- Agenia Atlantic Canada
115
Management Comparat
Astfel de agenii, n colaborare cu municipalitatea, acord sprijin direct i indirect pentru
dezvoltarea afacerilor:169
- suport integral infrastructura unor proiecte de dezvoltare;
- asigur total / parial fondurile pentru promovarea proiectului i training-ul viitorilor
salariai;
- acord granturi pe o baz competitiv (cot parte din banii necesari);
- faciliteaz accesul la credite sau acord direct mprumuturi avantajoase
Oamenii de afaceri ce vor s iniieze operaiuni comerciale n Canada sunt pui, de la
nceput, n faa unei decizii majore: viitoarea companie va opera numai ntr-un stat (ceea ce
nseamn a ndeplini anumite formaliti de deschidere i autorizare) sau va opera n mai multe
state (interprovincial, regulile i formalitile de ndeplinit sunt mai numeroase i complexe).
Pentru deschiderea unei reprezentane, filiale, companii n Canada se recomand a recurge la
sfatul avizat al unor consilieri canadieni. 170 acest fapt este cu att mai necesar cu ct viitoarea
afacere va opera n mai multe state, deoarece sunt diferene notabile de proceduri /reguli de
ndeplinit de la un stat la altul.171
Dup semnarea NAFTA, n societatea canadian au survenit dezbateri ample privind
sistemul de impozite i taxe, ndeosebi impozitul pe venit (profit), ntruct s-au remarcat
diferene non favorabile fa de sistemul american; se consider c impunerea n economia
canadian favorizeaz companiile americane (veniturile statului erau divizate mai pronunat
pentru sprijinirea afacerilor, finanarea colilor, inclusiv universiti etc.). S-au conturat treptat
dou opinii majore:172
- partidele din opoziie susin o uniformizare, tip cot unic a impozitrii (Partidul Alianei
Canadiene)
- partide de la putere susin o impozitare difereniat, inclusiv contribuii pentru sntate n
cote diferite pn la 60.000 CD / an i peste aceste nivel (Partidul Liberal).
Dup anul 2000, tendina n societatea canadian, a fost de a reduce rolul statului n
economie pentru a obliga companiile s se adapteze la competiia global; se adaug tendina de
reducere a impozitelor n paralel cu asigurarea unui venit minim garantat pentru toate
provinciile, reducerea decalajelor regionale n materie de dezvoltare economic. 173 n anii 80,
liderii de opinie din societatea canadian au sugerat recurgerea la modelul japonez de derulare
a afacerilor, ns a dovedit c i economia japonez are propriile dificulti; mai mult, modelul
169
Ken Coates Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore
170
171
Idem
172
Sandra Anderson, .a. Business, UK, 2002
173
Ken Coates Op. cit.
116
Management Comparat
japonez a fost atipic pentru cultura canadian, greu sau imposibil de importat i adaptat la
mentalitatea salariailor din firmele canadiene; finalmente modelul american de derulare a
afacerilor, de management aplicat curent, este cel care s-a dovedit a fi mai accesibil i mai
influent pentru economia canadian.174
5.4. Influene culturale specifice n managementul canadian
Cultura naional de afaceri n Canada difer complet de Japonia, China sau UK, nu se
bazeaz pe un set clar de atribute, este structurat ca un mozaic n formare nc pe seama altor
culturi; sintetic i general, se poate afirma c modelul naional cultural al afacerilor n Canada se
apropie de modelul SUA: un anumit individualism, bogie i nivel ridicat de trai, agresivitate i
tendina de dominare a celorlali. ntr-o sintez relativ empiric, vom putea considera c
modelul cultural al afacerilor n Canada este nc n curs de structurare sub influena direct a
mai multor culturi dominante, astfel:
Influena altor culturi dominante
Modelul cultural general al afacerilor n

CANADA
60% din total cultur canadian

Cultura american
Cultura britanic
Cultura franceza
Alte culturi
(european, chinez, etc.)
Dup al doilea rzboi mondial, urmare a ntririi permanente a legturii cu SUA, urmare
a negocierii NAFTA, influena managementului american, a marilor companii SUA, n
administrarea afacerilor din economia Canadei a crescut vizibil de la un deceniu la altul:175
174
Sandra Anderson, .a. Op. cit.
175
Ken Coates Op. cit.
117
Management Comparat
companiile americane au nfiinat uniti de producie, fabrici sau companii fiic n
diverse sectoare din Canada;
marile companii americane au pstrat controlul i managementul direct al unor afaceri ce
operau n economia canadian;
n unele situaii (bunuri de larg consum, restaurante etc.), firmele americane, i-au
pstrat marca de fabricaie sau comer pentru unitile ce operau n Canada;
manageri profesioniti din topul unor companii americane au fost desemnai sau
solicitai s conduc uniti distincte de afaceri controlate de capitalul canadian;
n consecin, relaiile extrem de apropiate dintre economia canadian i economia
american au inclus i includ zeci de modaliti de colaborare, ntr-o viziune pragmatic,
modaliti ce au nsemnat tot attea influene culturale ale spiritului american asupra
mentalitilor de afaceri din Canada.
Influena britanic n managementul actual din economia canadian se resimte tot mai
puin, deoarece influena politic / legislativ a Marii Britanice a rmas mai mult formal
(aceast influen cultural a constituit un vector semnificativ pn la al II-lea Rzboi Mondial).
Influena francez n managementul canadian, att la nivel macro ct i n practica
firmelor, se resimte extrem de vizibil / pronunat n unele regiuni geografice sau orae, ndeosebi
provincia Quebec. Pn n 1960 salariaii canadieni din Quebec erau indirect constrni s vizeze
doar poziia pn la top (adic managementul de mijloc i managementul de nivel inferior).
ncepnd cu 1960, n regiunea Quebec s-a manifestat aa numita revoluie social,
culminnd n anii 80 cu ncercarea de separare de Canada: 176 reducerea influenei bisericii
catolic romane, naionalizarea unor resurse, instituii proprii de credit financiar, protecia
comunitii francofone de afaceri, reorientarea studiilor (programe universitare ctre Business
School legi stricte cu privire177 la folosirea limbii franceze (dei se vorbete curent i engleza),
iniierea unor legturi directe de afaceri / comer cu mari companii din Europa / Asia etc. Prin
definiie, oamenii de afaceri din Quebec, se autoconsider c sunt mai nti quebecois, angajai
n dezvoltarea regiunii, i-n al doilea rnd sunt canadieni ca business people (un naionalist,
relativ moderat, mediu).178 De asemenea, n Quebec, comunitatea afacerilor este mai orientat
sau deschis spre Europa (dect fa de SUA), deschis ctre Asia i alte ri, managerii sunt
orientai relativ pe termen lung, competitivi i inventivi n gndire. Printre succesele comunitii
de afaceri din Quebec, amintim: aerospaiale, chimie, transporturi, IT, sectorul financiar bancar
etc.
Dificultatea descrierii culturii canadiene n afaceri este derivat din faptul c uzual se
pune semnul egalitii ntre a face afaceri n SUA cu a face afaceri n Canada, fapt ce este
Sandra Anderson, .a. Op. cit.
176
Ken Coates Op. cit.
177
Ken Coates Op. cit.
178
Sandra Anderson, .a. Business, The Ultimate Resourse, UK, 2002
118
Management Comparat
doar parial adevrat. Aa cum spune Ken Coates, apropierea geografic cu SUA induce erori de
evaluare, ntruct cultura afacerilor n Canada este mai corect descris ca un mozaic specific
constituit de diversitatea etnic, economic, regional i geografic a rii. (este vorba de
multiculturalism i deschidere spre diversitate i internaional / global) 179.
Axarea pe grup sau indivizi? se ntreab analistul Robert Mockler, atunci cnd
analizeaz relaiile interindivizi i diversitatea cultural n America de Nord (n principal
referindu-se la SUA).180 ntr-adevr, rspunsul la aceast dilem reflect una din diferenele
majore dintre Canada i alte ri dezvoltate cu privire la influena culturii asupra managementului
zilnic din organizaii. Culturile cu o nalt contiin social, aa cum este China sau Japonia, au
drept principiu: Dumnezeu i ajut pe cei care se ajut ntre ei, deci prefer munca n echip,
armonia grupurilor.181 n cazul Americii de Nord, deci i Canada, se pune un mare pre pe
individualism aplicnd principiu: Dumnezeu i ajut pe cei care se ajut singuri. 182
Caracterul regional /federal al economiei induce automat i influene culturale specifice
n mediul de afaceri canadian, astfel:183
(1) Zona Vancouver este cunoscut ca o zon de afaceri tipic american i asiatic, n
acelai timp, n ceea ce privete practicile de afaceri, regulile de negociere, derularea unor
tranzacii comercilae, speculaiile la Stock Exchange, stilul de via, comportamentul la serviciu
etc.
(2) Zona Alberta este considerat a fi tipic american n practica curent a
managementului aplicat de companii (orae precum Edmonton sunt descrise ca cele mai
americane orae din Nordul Americii). n aceast zon se ntlnesc curent semne ale unor micri
sindicale notabile, elemente puternice ale democraiei occidentale, spirit antreprenorial i
asumarea riscului etc.
(3) Zonele Manitoba i Saskatchewan sunt relativ mai puin dezvoltate industrial,
comercial i financiar, viaa de afaceri este mai puin intens, tradiiile politice social
democratice se mizeaz cu dezvoltarea cooperaiei n zona rular; totui, n orae precum Regina
i Saskatoon s-au nregistrat trenduri majore pentru sectoare ca IT sau bio-tehnologiile.
(4) Zona Ontario, cu oraul Toronto i Ottawa, este un puternic centru financiar i
comercial al Canadei, nglobeaz elemente multiculturale majore i se afirm rapid pe plan
mondial (Toronto se pretinde a fi micul New York); se poate identifica o anumit superioritate
(arogan) a oamenilor de afaceri din aceast provincie fa de alte zone ale Canadei; sunt bine
reprezentate sectoare precum industria grea, computerele, telecomunicaiile etc.
179
Idem
180
R. Mockeler Multinational Strategic Management SMRG, 2001
181
Idem
182
Ibidem
183
Ken Coates Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore; Sandra
Anderson, .a. Busines. The Ultimate resourse, UK 2002
119
Management Comparat
(5) Zona Atlanticului, cu orae precum Halifax, include o cultur specific n afaceri:
viaa portuar activ, sprijin al statului pentru cercetare i educaie, trasee turistice importante ,
influen predominant american i european n practica afacerilor.
(6) Zona Canadian de Nord rmne partea economiei n care influena populaiei
autohtone este resimit notabil n unele comuniti; condiiile geografice tipic polare impun un
sprijin constant al guvernului federal pentru a menine n afaceri diverse companii, zona este mai
puin populat i dezvoltat (dei exist resurse naturale uriae).184
Exist curent ntre oamenii de afaceri canadieni aa numita optic de Companie
sucursal / filial, ntruct investiiile din SUA, Europa i Japonia (ndeosebi dup crearea
NAFTA) au fost stimulate de guvernul canadian sub forma unor Brand plant: cele mai mari
companii canadiene au fost i sunt controlate din strintate (SUA), conduse n top management
de manageri din import sau manageri canadieni angajai ca profesioniti; aceasta a fcut ca
managerii canadieni s atepte permanent sfaturi, aprobri sau leadership din afar (din
strintate).185 Aceasta a fcut ca un numr mare de manageri canadieni s se formeze sub
influena cultural de afaceri american, japonez sau european; rezult o anume aversiune fa
de riscuri la vrf, n cazul unor decizii majore / strategice 186, un comportament birocratic n
organizaii, sume mici alocate drept capital de risc pentru noi direcii strategice, un anume
complex fa de afaceritii americani. n sfrit, dei influena american este puternic i
recunoscut ca benefic n economia canadian, exist asociat complexului amintit i unele
diferene de cultur a afacerilor i comportament organizaional:187
canadienii tiu c oamenii de afaceri americani sunt superficial informai despre Canada,
cultura de afaceri din diverse zone ale rii etc.;
canadienii din lumea afacerilor sunt mai puin agresivi (fa de SUA), mai deschii i
prietenoi fa de investitorii strini, manifest mai mult ncredere n cuvntul dat
/obligaii asumate verbal, respect strict legea i contractele, nivel mare de
responsabilitate fa de clieni, evit speculaiile;
n Canada nu exist reguli explicite privind derularea unor ntlniri / negocieri de afaceri,
prezentarea crilor de vizit, ceremonia de salut, primirea unor vizitatori n companie,
schimb de cadouri, participarea la jocul de golf, masa la restaurant. n top managementul
firmelor ntlnim uzual persoane de 50-60 ani, majoritar brbai dar i femei (inginerie,
economie, juridic etc.), de provenien etnic foarte diferit (Japonia, China, Africa,
Europa etc.).
184

185
Ken Coates Op.cit.
186
Ken Coates Op. cit.
187
R. Mockler - Multinational Strategic Management SMRG, 2001; Sandra Anderson .a. Editors Business. The
Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002
120
Management Comparat
5.5. Globalizarea n economia canadian

Economia canadian este larg deschis ctre competiia global, oferind mari oportuniti
de investiii n sectoare diverse:188
a) Industria filmului, n conexiune direct cu SUA, ofer for de munc mai ieftin,
costuri mai reduse (cu 20%), zone largi de cadruri originale etc.; se completeaz cu un sprijin
guvernamental pentru teatru i muzic, cu sprijin dat de firme sub forma unor ventures pentru
diverse evenimente culturale, care devin i atracii turistice anuale.
b) Industria diamantelor, dup Africa de Sud i Rusia, are o poziie notabil n industria
canadian, cu zcminte n teritoriile de Nord; se impune tot mai mult pe piaa mondial;
companiile strine (americane mai ales) prefer exploatrile din Canada ntruct nu mai sunt
acuzai de susinerea rasismului precum n cazul exploatrilor din Africa de Sud (este un element
de influen cultural aparent minor, dar cu impact n toate politicile de marketing ale
companiilor implicate).
c) Industria energetic este favorizat de resursele uriae, dar i de tehnologiile nalte /
de vrf: petrol sau gaze naturale cu dezvoltarea petrochimiei, hidroenergetic i energie nuclear
pe baz de Candiu (folosite i-n cooperarea Centralei Cernavod).
d) Tehnologia de vrf s-a impus n ultimele decenii n competiia global, firmele
canadiene sau localizate n Canada (dar cu management i control din SUA, Japonia, Europa), se
regsesc n sectoare precum: telecomunicaiile, submarine, televiziunea prin cablu, INTERNET
(Nortel i JDS sunt firme canadiene cu poziie major n infrastructura internetului), noua
generaie de automobile cu hidrogen. Sectorul tehnologic de vrf este larg sprijinit de stat i
reeaua de universiti canadiene, ndeosebi zonele Ottawa, Calgary i Vancouver; managementul
companiilor din acest sector reflect direct industria similar american (regsim opernd n
Canada companii multinaionale, precum Daimler Craysler, Ford, Nissan, Matsushita Electric,
GE, IBM, GM etc.)189
e) Sectoare precum industria bancar sau educaie se impun tot mai evident pe plan
mondial (colegiile publice i particulare din Canada atrag anual milioane de studeni din Asia i
alte zone).
f) Industria turismului deine o poziie notabil n Canada i atrage anual milioane de
vizitatori (obiective precum: parcurile naionale, Cascada Niagara, Insula Prince Edward,
croaziere pe Atlantic, Vancouver, vntoare i pescuit).
5.6. ncadrarea culturii canadiene n abordarea lui Hofstede
188
Idem
189
R. Mockler Multinational Strategic Management SMRG, 2001
121
Management Comparat
Mic
Mare
100
D1
Colectivism
Canada 40 puncte
D2
100
Canada 80 puncte
locul 4
Masculinitate
Feminitate
D3
100
0
Redus
D4
Canada 52 puncte
locul 24
Puternic
100
0
Termen scurt
Individualismo
i
Canada 41 puncte
locul 43
D5
Termen lung
100
0
Canada 23 puncte
(locul 20 ntre 23 ri din eantion ;
Japonia 80 puncte, loc 4)
Dac se evalueaz atent rezultatele studiului lui Hofstede cu privire la poziionarea

Canadei pe fiecare dimensiune D1 D5, remarcm c aceast cultur ocup o poziie apropiat
de SUA pentru fiecare dimensiune n parte; este practic confirmat apropierea parial dintre
managementul canadian i managementul american.
122
Management Comparat
PARTEA A III-A MANAGEMENTUL ASIATIC

CAP VI JAPONIA
CAP VII TAIWAN
CAP VIII THAILANDA
CAP IX CHINA
123
Management Comparat
CAPITOLUL VI JAPONIA
6.1. Scurt istoric al economiei nipone

Populaia Japoniei numr n prezent circa 130 milioane locuitori, suprafaa total
nsumeaz circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaa
Romniei); GDP per locuitor depete 32000 USD, rata omajului ntre 3-5% anual, export
anual circa 420-450 mld. USD i import anual circa 300 mld. USD, avnd un sold excedentar
de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku i
Kyushu) i circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafa se preteaz pentru
agricultur; sperana de via este de peste 80 ani, populaia este majoritar (84%) de religie
Budist sau Shinto.
Structura administrativ a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari i dezvoltate
orae fiind Tokyo i Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar
diferena de 21% fiind locuitori n mediul rural; reprezentarea grafic a acestei structuri este
urmtoarea190:
Rural
Urban
21%
79%
Pn n anii 1600, Japonia a fost complet izolat de restul lumii, exceptnd o relaie
cultural special fa de China continental; ntre 1600-1850 izolarea rii a fost parial, n
sensul c s-a deschis ctre Europa. Dup 1850, ncepe perioada cunoscut ca revoluia MEIJI
i tinerii sunt trimii la studii n SUA i Europa; dup 1900 economia japonez trece de la o
economie agrar izolat la o economie industrial n dezvoltare, se dezvolt sistemul naional de
190
Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002
124
Management Comparat
educaie; ara se implic n conflicte militare cu Rusia i China, apoi urmeaz al II-lea Rzboi
Mondial.
n perioada anilor 1950 Japonia dispunea de for de munc calificativ i ieftin, ara a
fost reconstruit rapid, iar sintagma Made in Japan echivala cu un produs ieftin; foarte rapid
ns atenia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maini, apoi la produse
electronice, apoi la computere etc.191 La momentul actual, ntre primele 500 sau 1000 companii
din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune, firmele japoneze dein sub sau peste
50% din valoarea vnzrilor anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice
aflate n eantion, n jumtate dintre ele regsim firme japoneze pe primele locuri; dup 1990
firmele americane i unele companii europene au recuperat poziii deinute de unele sectoare
economice, n cadrul unor ierarhizri efectuate de Fortune sau Business Week.
La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze i principalii indicatori socioeconomici atest o poziie de invidiat n competiia global192:
Alturi de un omaj sczut (3-5%) se adaug o inflaie de circa 1% anual i o cretere

economic anual de circa 2%, dup ce n 1997/1998 economia a nregistrat o recesiune
sever;
Participarea principalelor sectoare la obinerea GDP lui anual este specific unei
economii supradezvoltate, astfel:
-
serviciile 63%
industrie, construcii etc. 36%
agricultur 2%
Industrie,
construcii etc.
Servicii
63%
36%
Agricultur
Realiznd un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia nipon ocup locul doi
mondial, dup SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de
191
C. Holroyd, Ken Coates - Success secrets to maximize businness n Japan Times Media Private Ltd, Portland,
2000
192
Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002
125
Management Comparat
autovehicole, electronice, producia de oel, maini, chimice, industria naval etc.; totui,
economia nipon este dependent de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii
prime, circa 80% din necesarul de energie etc.
Gradul de nzestrare al populaiei cu echipamente reprezentnd tehnologia de vrf: 32%

din total dispun de un PC, 38% utilizeaz Internetul, 59% dispun de o linie telefonic, 53%
de telefon mobil; dei circa 47 milioane persoane utilizeaz Internetul guvernul aplic o
strategie de conectare pn n 2005 a tuturor locuinelor, birouri, coli i instituii publice
prin cablu din fibr optic; Situaia privind astfel de indicatori este bun i pentru Romnia
n anul 2004; cifrele reflect situaia statistic pentru anul 2000 i-n cazul SUA, rile UE
etc.
ncepnd cu 1860 educaia primar a fost obligatorie n Japonia, n prezent ea fiind

obligatorie ntre 6 i 15 ani; exist aproximativ 700 de universiti i colegii tehnice n care
studiaz anual peste 3 milioane de studeni, se adaug circa 3500 de coli pentru
nvmnt special n care studiaz anual circa 800.000 studeni; tiinele juridice i dreptul
sunt domeniile cele mai solicitate n nvmntul superior; se estimeaz c Japonia ocup
locul 1 n lume n privina calitii nvmntului preuniversitar, respectiv gimnaziu i
liceu; ns componenta universitar a educaiei are un calificativ modest (colegiu, master i
doctorat), majoritatea universitilor sunt finanate public; Japonia aloc aproximativ 3,1%
din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurat 77% de sectorul
privat i diferena cu sprijin guvernamental.
Cum a reuit Japonia pe parcursul a numai o jumtate de secol s obin succese
economice fenomenale? Dei este permanent dependent de importuri (materii prime,
tehnologie, cunotine), cum reuete s-i pstreze n fiecare an un sold excedentar peste 100
miliarde USD ? Dei Japonia rmne suprapopulat (densitatea populaiei este de 6-7 ori mai
mare dect n Romnia), cum a reuit s asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor i o
speran de via de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? n ce
msur anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate i adaptate de
companiile europene ?
n diverse clasamente efectuate de reviste i organizaiile internaionale, n 1950
economia Japoniei nici nu era luat n calcul; n anii 60 exporturile nipone, dei calitatea
produselor era slab, ncep s devin semnificative n comerul internaional; ncepnd cu anii 70
firmele japoneze ctig poziie la exportul unor produse; din acest moment, miracolul japonez
a determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta i pentru c modelul american
126
Management Comparat
ddea semne evidente de slbiciune ca urmare a unei productiviti mai sczute , o creativitate
mai redus cu excepia unor sectoare de vrf193.
6.2. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei
n cercurile de afaceri din rile vestice nu exist o comunitate de opinii privind succesul
economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explic prin preuri
sczute i calitate ridicat; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone exist mai multe
puncte de vedere, fiecare explicnd numai parial acest fapt:194
P1 - Primul accentueaz argumentul cultural privind valorile sociale specifice i
instituiile care favorizeaz consensul; conform acestei explicaii, Japonia este unic sub raport
cultural, iar dac anumite practici manageriale i dovedesc eficacitatea n Osaka sau Tokio, ele
nu vor da aceleai rezultate la Londra sau Paris; explicaia este dat de civilizaia asiatic de
peste dou milenii, civilizaie n care se localizeaz i Japonia, morala, consensul i
colectivismul fiind elementele de baz ale acestei culturi;
P2 - Al doilea punct de vedere se bazeaz pe teoria supraomului din Japonia care,
mulumindu-se cu venituri mici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi cel mai bun; acest
element ine de istoria i tradiiile japoneze, implicit de cultura nipon.
P3 - Al treilea punct de vedere const n aceea c sistemul de management japonez este
nu att unic i nou n felul su, ct diferit n modul de aplicare a principiilor de management,
deci individul i mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplic firmele nipone
atunci cnd e vorba de competiia cu firmele occidentale.
Remarcm c toate cele trei puncte de vedere invocate, ce ncearc a explica succesul
economiei nipone, includ i factorul cultur n sensul definiiei date de Geert Hofstede; aceast
P1
condiionare cultural poate fi redat grafic astfel: Explic doar parial din succesul Japoniei
+
n competiia global
P2
Genaraiile noi de salariai i manageri au
+
importat i slbiciunile lumii
P3
occidentale, deci ar putea fi btui de
SUA i Europa
Deriv toate trei din
cultura i tradiiile
nipone, din
NU EXPLIC DE CE ALTE RI NU
mentalitatea unei
AU AVUT SUCCES SIMILAR
naiuni ce aeaz la
baza societii:
NU EXPLIC DE CE IMPORTUL
INVERS DIN JAPONIA NU A
MORALA
FUNCIONAT (firmele occidentale au
193
E. Burdu
CONSENSUL
- Management comparat, Ed. Economic, pag. 111
obinut totui unele succese folosind
194
ARMONIA
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.112 concepte precum cercurile de calitate
GRUPUL SOCIAL
sau sistemul Kanban)
127
Management Comparat
Mari analiti din lume n management i economie, precum H.J. Harrington, J.S.
Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenele ntre Japonia i SUA,
respectiv ntre managementul firmelor nipone i managementul companiilor americane; astfel,
analitii invocai explic implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumtate de secol:195
F1 decizia politic i strategiile macro pe unul, dou sau trei decenii;
F2 gndirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adopt planuri pe 10 30
ani cu privire la poziia vizat ntr-un domeniu;
F3 sacrificarea momentului n favoarea perspectivei, respectiv salariaii japonezi
accept s munceasc intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;
F4 companiile japoneze acord mai mult timp planificrii (Japonia 40%, SUA 25%)
ceea ce permite o aplicare rapid;
F5 prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluionat
calitatea produselor i serviciilor;
F6 avnd planuri de perspectiv de 30 ani, top managementul este mai motivat s
investeasc n cercetare i dezvoltare (Japonia investete cu 50% mai mult ca SUA n cercetarea
civil);
195
P. Drucker Post Capitalist Society, 1993, The New Realities, London, 1990; H. J. Harrington, J.S.Harrington
Total Improvement Management , McGrow Hill, 1995; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990
128
Management Comparat
F7 Japonia are o tradiie proprie superioar Occidentului n nvmntul preuniversitar
(Japonia locul unu n lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaiei adic colegiu,
master i doctorat se discut de un infern al examenelor;
F8 Japonia are o tradiie proprie superioar SUA (i altor ri occidentale) privind
creterea copiilor ncepnd cu primul an de via;
F9 companiile japoneze sunt superioare fa de SUA, Canada sau Germania cu privire
la mbuntirea proceselor ce au loc n structura firmei / organizaiei (idee dezvoltat de
Hammer i Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation n 1993).
n sintez, vom putea concluziona c factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 +
F9 privii per ansamblu (nsumai) ofer o explicaie rezonabil privind managementul de succes
al companilor nipone; enumerarea acestor factori este ns general, fiind necesar o analiz n
coninut a managementului aplicat.
Un rol semnificativ n dezvoltarea Japoniei dup 1950 revine:
-
organizaiilor de afaceri din toate domeniile;
statului, cu diversele sale instituii i mecanisme de influen ale organizaiilor de afaceri;
altor instituii /organizaii social - economice, avnd caracter nonguvernamental, care au

influenat i sprijinit strategiile macroeconomice.
Schematizat, influena statului i alte organizaii n viaa economic a Japoniei se prezint:
CONSILIERI
PRIM
DIETA
PARTIDE
MINISTRU
(Parlament)
+
Societatea
civil
MINISTERE:
MITI
Presa
ZAIKAI
Finane
Agricultur
Organizaii economice:
etc.
KAIDANREN
KEIZI DOYNKAI
etc.
Remarcm faptul c punctul de vedere emis de Kaidanren i Zaikai este totdeauna luat n
considerare de Parlament i Executiv; se poate spune c Zaikai deine un real dar non oficial
drept de veto asupra oricror chestiuni economice.
129
Management Comparat
6.3. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon

Pentru a nelege tiparul, mentalitatea i succesul salariatului japonez n competiia
global i, pe aceast baz, pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinent despre succesul
managementul japonez, este necesar s nelegem n prealabil originile culturii nipone. Ce
anume a fcut sau face aceast naiune att de special n competiia global ? Care sunt
perceptele religioase la care ader japonezul obinuit ? Cum gndete i ce valori are salariatul?
Prin ce este unic, dac ntr-adevr este, cultura nipon? Se poate sau nu copia mentalitatea
salariatului japonez?
n scopul sugerrii unor rspunsuri, vom invoca originea confucianismului i impactul
indus de aceast veritabil religie, filozofie i mod de via n cultura nipon.
Acum circa 2500 de ani, Confucius oferea lecii de istorie, literatur, diplomaie i moral
tinerilor nobili educai din societatea chinez. Confucius preda leciile sale i-n faa
funcionarilor din administraia public din China medieval. 196 El nu i-a scris practic notele de
curs predate discipolilor si, ns nvtura lui Confucius a fost prelucrat i transmis n
scris de cei mai strlucii studeni ai si. n acest fel, nvtura i normele lui Confucius au
influenat profund cultura chinez, au creat chiar spun analitii mondiali o nou filozofie,
religie, concepie general despre via, despre rolul individului n societate. Aceast concepie
general s-a mbogit secol dup secol n evoluia unicat peste milenii a culturii chineze. ntre
pilonii centrali ai acestei culturi s-a aezat cu migal unul nou, anume MORALA. Dac
nelegem rolul de liant i catalizator al acestui pilon al culturii asiatice China i Japonia, n
primul rnd atunci nelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. n fapt, nvtura
lui Confucius nu s-a dorit a fi o nou religie, dar ea a devenit o component cultural ce a
acumulat treptat atributele unei fore spirituale. Aceast for a influenat nemijlocit apoi toate
componentele culturii chineze. n esen, putem spune c ntre chinezi (sau asiatici, japonezii n
mod implicit) i occidentali exist diferene de fond cu privire la religie i cultur:197
-
pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura i individul, El este originea i captul

timpului, primul i ultimul impuls; existena fiecruia rmne un cerc: ne natem din
cenu i redevenim cenu.
pentru orientali: Dumnezeu este nsi natura, El ntruchipeaz nsi individul perfect, El
este fr de sfrit, El constituie realizarea absolut a individului muritor;
196
Concepia lui Confucius i noua filozofie religie pe care a generat-o, inclusiv rolul funcionarilor numii prin
concurs n China acelor vremuri se prezint mai amplu n lucrri de istorie a culturii; vezi O. Drmba Istoria
culturii i civilizaiei vol.I /Editura tiina i Enciclopedic, Bucureti, 1985
197
Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I /Editura tiina i Enciclopedic, Bucureti, 1985
130
Management Comparat
-
religiile occidentale: poart n structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevruri ce
trebuie acceptate drept axiome; apeleaz la constrngere pentru a impune membrilor unui
cult respectarea unor percepte ce deriv din dogme; constrngere ce conduce inevitabil i la
opoziie, la apariia unor atei, la ur i lupte fatriciade;
religiile orientale: aeaz la baza societii o construcie complex numit MORAL;

religia vine ca o completare fireasc a acestui concept / construcie, religia nu are o dogm
de impus membrilor unui cult; individul apeleaz la religie pentru a parcurge un drum n
cutarea echilibrului, a Adevrului Absolut.
Dei nu a lsat nici o lucrare scris de el nsui, Confucius (Kong Fu Zi) a rmas n
cultura chinez / japonez prin interpretrile, comentariile i reconsiderrile date de discipolii si

concepiei predate de maestru. ntreaga concepie a lui Confucius nsumeaz 30 de cri, ntre
care:198
-
Cartea Schimbrilor
Confucianismul, ce va fi
Cartea Documentelor
importat de Japonia i aproape
Cartea Ritualilor
toate rile asiatice (cu peste
Cartea Muzicii
2500 de ani n urm)
Analele Primverii i ale Toamnei

Conform cu marele exeget romn Mircea Eliade, cultura chinez a preluat o concepie
cosmogonic, de origine divin, sintetizat n termenii YANG i YIN, noiuni ce devin dou
principii antogonice dar i complementare simultan.199
Simplist am putea reda coninutul celor dou principii prin noiunile de MASCULIN
(Yang) i FEMININ (Yin) din cultura occidental, ntruct noiunile de masculin i feminin sunt
complementare i antagonice n acelai timp (nu exist unul fr altul, se confrunt permanent
pentru egalitate de anse etc.); n fapt, sensurile asociate principiilor Yang i Yin sunt extrem de
complexe, multiple i nuanate. Grafic, coninutul celor dou principii a filozofiei chineze poate
fi redat ca n figura 6.1. (unitatea celor dou noiuni se traseaz printr-un cerc, se simbolizeaz
perfeciunea)
Fig. nr. 6.1. Desen simbolic reprezentnd complementaritatea dintre Yang i Yin.
198
Idem
199
M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I II Payot, Paris, 1976 - 1978
Management Comparat
Sursa: O. Drmb Istoria culturii i civilizaiei,

Editura tiinific i Enciclopedic, 1985
Sintetic, sensurile / nelesurile asociate principiilor Yang i Yin, ca noiuni fundamentale

a culturii chineze, sunt:
Tabel nr. 6.1. Conceptele Yang i Yin
a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI COMPLEMENTARE
-
Yang este de natur masculin

Yin este de natur feminin
Yang este analog cu lumina, cerul, soarele, caldul, uscatul
Yin este analog cu ntunericul, pmntul, luna, recele, umedul
cerul este yang-ul pur
pamntul este yin-ul pur
Yang: primvara i vara; culoarea roie, numerele impare
Yin: toamna i iarna, culoarea neagr, numerele pare
Privite ca noiuni complementare, Yang i Yin asigur mpreun PERFECIONAREA, adic se
obine EFECTUL DE SINERGIE; ntregul este mai mult dect suma prilor (Aristotel): 3 + 2 = 6
b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI ANTAGONICE

-
exceptnd Cerul i Pmntul, toate celelalte lucruri, fiine sau concepte se compun din Yang i Yin
n diferite proporii
apare o lupt continu pentru supremaie, pentru dominarea unui principiu fa de cellalt,
alternana dintre Zang i Yin, conflictul permanent n evoluia lor temporar asigur transformrile
succesive din univers i viaa individului
mutaiile succesive dintre Yang i Yin asigur, fac posibil alternarea celor 4 anotimpuri, ziua i
noaptea, naterea i moartea etc.
Conform teoriei sistemelor, n concepia holonic, ntregul este mai mult dect suma prilor 3 + 2
=6
Sursa: O. Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I, ESE, 1985
M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I-II Payot, Paris, 1976 -1978
A doua mare coal filozofic chinez, fondat aproximativ prin sec IV .e.n. (deci aproape
acum 2500 ani, ca i confucianismul), aparine Lao Zi i a intrat n cultura european sub
denumirea de Daoism.200 Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste,
intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund i mai complex din
toat literatura chinez; occidentalii nc nu au reuit s ajung la o nelegere complet a acestui
concept).201 Aa cum spune O. Drmba, de Dao te poi apropia spre al nelege, dar nu cu
200
201
M. Eliade Histoire des croyance et des idees religieuses, vol I-II, Payot, Paris 1976 - 1978
Idem
Management Comparat
raiunea, ci pe calea intuiiei, a contopirii n Dao, remarc ce red esena filozofiei daoiste.
Totui, i daoismul are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice iniiale, cele dou
naiuni amintite: Yang i Yin.
n fapt, Japonia a importat din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunotine
generale, cunotine de management. Naiunea nipon a filtrat ns fiecare element, material
sau nu, importat din SUA i Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu rbdare la
adaptare i japonizare a diverselor cunotine aduse din occident. Aproximativ acelai lucru
a fcut Japonia ncepnd cu 2500 de ani n urm n relaia cu China: a importat confucianismul
i daoismul i l-a introdus treptat n cultura proprie; acest import i introducere de concepte
filozofice, religioase i despre via n general s-a fcut prin adaptare i japonizare (nu s-a copiat
nici un model filozofic sau religios existent deja n China). Japonezul obinuit este extrem de
mndru, chiar uor arogant, de profunzimea i vechimea culturii nipone; el nu recunoate ca fiind
superioar nici o alt cultur sau naiune occidental; singura cultur pe care o accept ca fiind
superioar proprii lui culturi este cea chinez. ntr-o schem grafic putem sugera localizarea
Japoniei ntre Occident i Orient (China) i maniera n care naiunea nipon a recurs la import,
filtrare i adaptare de tot ceea ce este nou i pertinent, verificat prin aplicare n societate, dei
apare o desincronizare temporal de peste dou milenii:
OCCIDENT
dup 1800
CHINA
Pn la 1900
Confucianism
- Tehnologii
moderne
- Cunotine
generale
- Cunotine de
+
Import,
filtrare i
adaptare
JAPONIA
=nvare
continu
management
Import,
filtrare i
adaptare
Daoism
+
Alte cunotine
Buddism
INDIA
6.4. Originile culturale ale managementului japonez

Alturi de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japonez ia structurat propriul coninut. Conform cu Carin Holroyd i Ken Coates, pentru a nelege cultura
133
Management Comparat
/societatea japoneze sunt necesare volume ntregi pentru o descriere adecvat; unele dintre
elementele cheie sunt:202
a) Omogenitatea social a Japoniei, n sensul c peste 99% sunt etnici japonezi; (situaia este
diferit n SUA sau Europa);
b) Scopul oricrui japonez este de a fi n interiorul grupului i nu n afara lui (familie,
companie, naiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane din afar;
c) Japonezii , prin istoria, credina i cultura proprie, se consider a fi distinctivi de oricare alt
grup / naiune (se consider a fi un fel de supraoameni);
d) Sistemul de educaie japonez ce impune o competiie dur nc din clasele primare; la
universiti examenele sunt considerate un veritabil iad;
e) Limba japonez, care constituie un obstacol pentru companiile strine;
f) Ierarhia i statutul social: n familie, organizaii sau societate ierarhia a rmas strict peste
milenii de evoluie;
g) Importana grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;
Pentru a nelege ulterior practicele nipone de management, relaia ef-subordonat, motivare
n munc a salariailor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japonez; aceast
cultur s-a structurat secol dup secol prin masive mprumuturi, n aproape toate domeniile, din
culturi precum cea chinez, indian, mongol i occidental203. n societatea japonez ierarhia,
discplina acceptat, principiul datoriei fa de clan etc. au nsemnat i cu milenii n urm ceva
obinuit, o organizare natural; piramida social includea: puterea regal, shogunul, nobilii
daimyo, samuraii, agricultorii, meteugarii, negustorii etc. Pentru a nelege relaiile ntre
persoane i ntre diverse clase sociale relaii care ntr-o form modern sunt ntlnite i astzi n
lumea afacerilor conceptele de moral i raporturile Yang i Yin ofer o prim imagine; totui,
se mai adaug i alte concepte ce explic atitudinea persoanei n organizaiile japoneze204:
1) Conceptele de Yang i Yin, deja invocate, sunt concepte cheie n societatea nipon; ele au o
relevan aparte i-n religia buddist (aa numita doctrin Zen, folosit n managementul
marilor companii nipone); cele dou concepte includ n structura lor i aspecte ce in de
consens, armonie a grupului etc.
2) Conceptul IE are semnificaia statului sau a partidului politic ntr-un sistem centralizat, el
cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. n anumite cazuri acest
comportament este obligatoriu i se menine prin sanciuni; n societatea contemporan
202
C. Holroyd, K. Coates Business in Japan, Times Media, 2000
203
O. Drmb Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985, Abbass F.
Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
204
O. Drmba Op. cit; E. Burdu - Management comparat, Editura Economic
134
Management Comparat
japonez, IE semnific relaia prin care cineva (preedinte de companie, leader politic etc.)
ncearc s determine oamenii s ndeplineasc anumite obiective;
3) Conceptul MURA se utilizeaz cnd este vorba de familie sau firm; el sugereaz o
comunitate care pedepsete pe cei care nu se integreaz, dar aceast integrare nu reclam
neaprat sacrificii. Conceptul Mura semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea
social205. Tradiional, un membru Mura care intr ntr-o mic dificultate n afara comunitii
va fi protejat de grup; n alte cazuri, cnd un membru ncalc regulile comunitii, el va fi
judecat n cadrul unei ntlniri a tuturor membrilor i n cazuri grave acesta va fi oprit s aib
contact cu ceilali membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al cror scop este
prosperitatea comun206. Se poate spune c Japonia a fost ntotdeauna o mare comunitate
Mura. Atta timp ct un inamic din afar nu amenin Mura, grupul nu are nevoie de puterea
unui leader, rolul de baz al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care
apar printre membrii acesteia.
4) Relaiile dintre ntreg i prile componente sugerate n tabelul nr. 6.1. privind Yang i Yin ne
ajut s nelegem conceptul IE privind legturile dintre individ i organizaie. n acest sens,
exist diferen ntre japonezi i vestici privind nelegerea entitii i a elementelor, precum
i a grupului i a membrilor. Modul de gndire al persoanelor din rile vestice pornete de la
axioma matematic potrivit creia ntregul este egal cu suma tuturor prilor componente.
Spre deosebire de acestea, n Japonia percepia este c ntregul este mai mult dect suma
prilor. Pornind de la axioma matematic acceptat de occidentali, F. W. Taylor i-a
dezvoltat ideile managementului tiinific. n fapt, teoria general a sistemelor dezvoltat
de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasic, deci managementul modern se bazeaz pe
concepia sistemic i accept implicit relaia Yang Yin prin care se pune n valoare efectul
de sinergie.
5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnific mai mult
dect un club de membrii reunii voluntar, este un sistem de valori care reflect
angajamentele dintre stpn (master) i discipol, exprimate n termeni de disciplin i
autoritate207; angajamentele n cadrul acestor cluburi se fac numai verbal i nu n scris.
6) Angajamentele n relaiile ierarhice sunt caracterizate de noiunile Oyabun - Kobun care sunt
relaii de natur printe - copil, patron - client i semnific responsabilitile sociale i
obligaiile n cadrul unei structuri de luare a deciziilor 208. Oyabun-ul se situeaz la un nivel
205
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag. 112
206
Idem
207
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic
208
O Nicolescu Management comparat, Ed. Economic, 1998
135
Management Comparat
ierarhic superior, este de obicei o persoan mai n vrst, cu o vechime mai mare i cu o
activitate mai ndelungat n organizaie209. El poate avea mai muli Kobuni crora le acord
prietenie n mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accept
prietenia i manifest respect i gratitudine fa de Oyabun 210. Relaiile Oyabun Kobun
deriv din organizarea firmei, dar are i componente informale; membrii grupului informal
constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiai universiti, aceiai divizie a companiei etc.)
vor avea mpreun i ntlniri n afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport,
masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmtoarea structur:
-este o persoan mai n
vrst
-are o vechime i
experien mai mare
-are unele relaii sau
conexiuni personale n
companie (PUTERE
INFORMAL)
-este un nume cunoscut
n companie
OYABUN
ntreg
grupul
se lupt
cu alte
grupuri
Kobun
A
Kobun
B
Kobun
C
Kobun
D
Toi Kobunii
respect
superiorul
i-i unesc
efortul n
grup n jurul
acestei
persooane
7) Noiunea de moral rmne localizat la baza ntregului mecanism social din Japonia.
Occidentalii au avut dificulti n a nelege cum funcioneaz o societate mai mult pe
baz de moral dect de drept. Aceasta pentru c, n general, prin moral tindem s nelegem o
list de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior. Pentru a nelege sensul n
contextul nipon, prin moral ar trebui s nelegem arta de a tri n grup, prin care se urmrete
s se mpiedice dezlnuirea agresivitilor i s se apere interesul pe termenul lung, prin
intermediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe experien i adevr, insuflate
209
Idem
210
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 113
136
Management Comparat
prin educaie i asigurate printr-un control social. 211 n societatea japonez, angajarea pe via,
avantajele sociale, decizia luat prin consens etc. sunt datorii ale firmei, n timp ce devotamentul
fa de munc, perfecionarea nentrerupt, stpnirea egoismului, spiritul de compromis etc.
sunt datorii ale salariailor, impuse doar de stima celor din jur.212 n virtutea punerii la baza
societii a moralei, n Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea local dect n alte ri
occidentale, cu excepia unora cum sunt Suedia sau Germania.
6.5. Expansiunea n strintate
Japonia a fost secole de-a rndul izolat de restul lumii, chiar nencreztoare n Europa,
China, Rusia sau SUA. Singurele influene culturale admise la import au fost cele din China
pentru multe secole, ns i acestea au fost filtrate i adaptate. Naiunea nipon i organizaiile de
afaceri nu au copiat niciodat vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au
aplicat ns creator tot ceea ce era confirmat de practic ca fiind eficient, de perspectiv. Cauza
major a agresiunii Japoniei n cel de-al Doilea Rzboi Mondial se consider a fi tocmai izolarea,
frustrarea i nencrederea n restul lumii (nencrederea a funcionat i fa de China, naiunea
nipon ncercnd succesiv n decursul istoriei s cucereasc imperiul chinez; totui, fa de
cultura chinez japonezii manifest i azi o mare admiraie, un mare respect; pentru ei singura
cultur superioar este cea chinez).213
Hiroima a fost pur i simplu ncheierea unei ciocniri feroce ntre culturi, ciocnire
alimentat de o ur intens i de o istorie de umiliri, spune analistul R. Mockler.214 Auzind
pentru ntia oar pe Fiul Cerului (mpratul Japoniei) adresndu-se n direct populaiei,
ntreaga naiune a suferit probabil un uria oc cultural i psihologic, imediat dup Hiroima i
Nagasaki. Este de prezumat c acest oc a condus la o dorin de revan n plan economic, la
o real agresivitate economic a Japoniei pe piaa mondial. 215 Dar ce s-a ntmplat concret ca
nivel macro (Guvern) i la nivel de companii pentru ca Japonia s nregistreze acest succes
formidabil n strintate (anual export cu aproximativ 100 130 miliarde USD mai mult dect
import, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)?
Japonia anului 1945 nsemna o ar copleit de suferine i distrugeri:
211
212
peste 90% din flota maritim era distrus, ceea ce nsemna un dezastru;
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic; Bucureti, 1998; Ed. a-II-a
N. Sasacki Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981
213
R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
214
R Mockler Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington c astfel de ciocniri ar putea s se repete n viitorul
apropiat ntre Occident i Orient (apariia Chinei ca mare competitor global trezete nelinite)
215
R. Mockler Ibidem
137
Management Comparat
-
Hiroima i Nagasaki au cutremurat nu numai naiunea nipon ci i ntreaga omenire,
peste un sfert din locuine i construcii erau complet distruse;
peste 75% din rafinriile de petrol erau distruse ; situaia era aproape la fel n alte sectoare
industriale;
peste 4 milioane de muncitori calificai au devenit peste noapte omeri;
resursele naturale erau i sunt aproape zero, exceptnd orezul i petele, totul trebuia adus
din import (resurse pentru industrie dar i alimente).
Nu sunt sigur c termenul de economist spune profesorul Saburo Okita era neles n
Japonia dinainte de rzboi, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscut i neleas. 216
Cel mai reuit Plan sau strategie economic gndit de Guvernul Nipon a fost planul pentru
dublarea venitului naional din 1960; el a nsemnat n coninut o strategie macro declarat public
pentru un deceniu i jumtate (fa de o cretere medie anual de 7,2% preconizat, GNP a crecut
cu 10,7% anual).217 Firmele sau companiile au optat individual, fr constrngere, dac i ce
strategie s adopte pentru urmtorii 15-20 ani de dup rzboi. Acest prim plan a fost n fapt
gndit de circa 250 experi din Academie, Universiti, afaceri i guvern, fiecare expert innd
un numr de opt ntlniri. 218 Esena planificrii sau gndirii strategice la nivel macro n Japonia
rezid n aceea c oamenii politici gndesc n decenii i nu n mandate, deci scenariile
vizeaz trei, patru sau mai multe decenii; n plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii
pe decenii sunt:219
a) concentrarea educaional i a cunotinelor, s asigure o structur demografic eficient
pentru viitor, s oblige la nvarea continu;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia nipon ca pe un tot unitar,
ca pe o singur echip implicat total n competiia cu alte ri (Guvernul este antrenor
al companiilor i nu cpitan de echip spune K. Ohmae);
c) un obiectiv1950
sau funcia de mediere 1985
a Guvernului ntre diverse interese
2000ale societii
GNP Mondial
GNP Mondial
(relaiaGNP
IE iMondial
Mura invocat anterior).
4200 mld. USD
20300 mld. USD
30.000 Mld. USD
n esen, evoluia incredibil a Japoniei dup 1950 pe scena mondial deriv din
urmtoarea comparaie:
30%
15% 30%
16% 29%
216
S. Okita Approaching the 21-st Century; Japans Role, Japan Times, Tokio, 1990
217
S. Okita Op. cit.
Japonia
SUA
S. Okita Op. cit.
3%
(economia
219
S. Okita Op. american
cit.
era de 10 ori
mai
puternic)
218
Japonia
SUA
Economia
138american
era de dou ori mai
puternic
Japonia
SUA
Economia american era

de dou ori mai
puternic
Management Comparat
Pentru a nelege pe fond, adic cauzele profunde ce explic succesul economic al

Japoniei, trebuie s invocm educaia i capacitatea de nvare continu a salariatului japonez.
Astfel, pe la 1860 nvmntul primar era larg rspndit n Japonia, iar trendul s-a accentuat
ctre 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, ntre factorii de
fond ce explic succesul economic al Japoniei dup 1950:220
-
educaia tinerei generaii, piramida educaional japonez fiind foarte larg la baz;
alimentaia bogat pentru copii, pe baz de pete i orez, a evitat tendina negativ ntlnit
n SUA;
Japonia nu a cunoscut schimbri majore de granie, nici migrri masive de populaie;

populaia a rmas relativ omogen etnic i religios, deci cultural, i dup 1950 .
Piramida educaional a oricrei naiuni poate fi redat astfel:
Fig. nr. 6.2. Piramida educaional
STUDII
POSTDOCTORALE
PhD
nvmnt
profesional
(postliceal)
220
S. Okita Op. cit.
Master- MBA
Colegiu - Universitate
Educaie liceu (High School)
139
Educaie gimnaziu (8-9 ani)
Management Comparat
Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari i timp pentru a realiza un
nvmnt primar de calitate, n faza de nceput realiznd o excelent baz a piramidei
educaionale.221 n cazul Japoniei i al tututror rilor asiatice aflate n plin proces de expansiune
economic s-au nregistrat adevrate paradoxuri statistice reflectnd corelaia dintre :222
-
modificarea structurii demografice;
accelerarea dezvoltrii sau al ritmului anual de cretere economic.

Este extrem de dificil pentru orice guvern s gestioneze corect astfel de fenomene socio
economice ce survin pe parcursul creterii economice, ns Guvernul Japonez a reuit n bun

msur. Alturi de factorii invocai deja, n expansiunea economic a Japoniei postbelice trebuie
avut n vedere efortul instituional al statului (Guvernului) pentru antrenarea sau susinerea
companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optic diferit n a
sprijini afacerile.. Cel puin dou ministere au jucat un rol cheie n expansiunea firmelor
japoneze n strintate:223
MITI (Ministerul Comerului Internaional i Industriei) are, n sectorul industrial i al

exportului de produse nalt prelucrate, un rol i o reputaie de invidiat. Salariaii acestui
minister sunt selectai cu mult rigoare, bine documentai n sfera de competent i
menin un contact zilnic cu pieele externe i marile corporaii japoneze. MITI are
reputaia de instituie protecionist, de protecie vizibil a piei interne.
MF (Ministreul de Finane) i elaboreaz strategiile de susinere a exporturilor prin

cooperare cu MITI. Sub raport financiar i bancar, MF ofer cea mai ampl asisten /
suport pe care o agenie guvernamental o poate asigura firmelor private; ndeosebi
modalitile de expansiune a exporturilor sunt n atenia acestui minister.
Economia japonez are un caracter dual din dou unghiuri de vedere:224
221
S. Okita Op. cit.
222
S. Okita Op. cit.
223
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic; Bucureti, 1998; Ed. a-II-a
224
E. Burdu Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economic, 1998; N. Sasacky Management and Industrial
Structure in Japan, NY, 1981;
140
Management Comparat
a) Coexist i prosper mpreun marile corporaii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) nume
impuse n ntreaga lume ct i micile afaceri tip IMM (exist aproximativ 7 milioane
mici firme, ce angajeaz 70% din fora de munc i aduce aproape 50% din PNB)
b) Cultura specific naiunii nipone, n care mpratul i statul aveau puterea absolut, face
ca lumea afacerilor s admit supremaia statului; acest aspect cultural a fost ns
modificat genetic de influena american de dup 1950, gndire ce statueaz principiul
supremaiei firmei private, al liberei iniiative ntr-o economie concurenial.
n ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit punerea la punct a unor industrii
competitive pe piaa extern; se acioneaz pentru stimularea sectoarelor prioritare, ct i pentru
protejarea industriilor corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile printr-o serie de ci,
ntre care:225
formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe

piaa extern;
diminuarea surplusului de for din anumite sectoare prin transferul acestuia ctre
companiile n proces de dezvoltare;
finanarea unor activiti de cercetare i a unor investiii, precum i a unor programe de

reprofilare a personalului.
Pentru a-i exercita o anume influen asupra Guvernului, ct i pentru a susine
expansiunea pe pieele strine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor
grupuri economice i sociale. n fruntea acestor grupuri se situeaz ZAIKAI, care ar putea fi
tradus prin lumea afacerilor sau cercuri financiare. Din punct de vedere istoric, Zaikai au
fost asociate celor dou grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante dou partide
politice, adic grupurile Mitsui i Mitsubishi 226. n Japonia sunt astzi patru astfel de grupuri
Zaikai i anume227:
Keidanren a fost nfiinat n 1946, ca leader al organizaiilor economice; este o federaie a
peste 110 asociaii industriale, ntre care Asociaia productorilor de automobile japoneze,
Federaia japonez de oel i fier, Asociaia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei
federaii sunt i bnci, ntreprinderi comerciale, de asigurri etc. Cooperarea n aceast
organizaie implic un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice,
alte grupuri economice i guvernul.
225
Idem
226
Sandra Anderson .a. editors Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
227
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.115
141
Management Comparat
Nikkeiren sau Federaia Japonez a Asociailor Patronale a fost nfiinat n 1948; a avut ca
prim obiectiv s serveasc drept factor de presiune a patronilor n relaia management
sindicate. n anii 50 i 60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din
comer, care fcea presiuni privind drepturile salariale, ns rolul cel mai important al acestei
organizaii a fost n domeniul educaiei, prin pregtirea tinerilor conductori executivi pentru
companiile membre i asociaiile industriale.
Fondat n 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economic a Japoniei s-a
remarcat prin studii pentru reconstrucie economic. Aceast organizaie a emis principiul
potrivit cruia organizaiile de afaceri cuprind trei pri egale: managementul (stakeholders),
muncitorii i acionarii i c organismul decizional suprem trebuie s fie un consiliu care s
reprezinte cele trei pri.228
A patra organizaie este reprezentat de Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI),
care n mod tradiional reprezint micile ntreprinderi. Aceasta este condus de un Consiliu
executiv reprezentnd nou blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai,
Niigato i Takamatsku. Actualmente exist un mare numr de camere de comer i industrie
la nivelul oraelor, finane de la sectorul public n proporie de o cincime din venituri. n
1972, Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special
pentru a ajuta ntreprinderile mici, finanarea micilor afaceri i, ca urmare, MITI a creat
instituii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central
Bank for Commercial Industrial Cooperatives i Peoples Finance Corporation.
Conform lui Kenichi Ohmae, exist patru diferene ale contextului japonez al afacerilor
fa de cel occidental,229 diferene ce explic expansiunea rapid a firmelor nipone n strintate:
1. Conceptul de firm este fundamental diferit n Japonia fa de Occident;
2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalent cu personalul firmei;
3. n Japonia, guvernul acioneaz ntotdeauna n calitate de antrenor i nu de cpitan al
echipei;
4. Elementul de baz al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a cmpului de
btlie
6.6. Tehnologiile i calitatea
228
O Nicolescu Management comparat, Ed. Economic, 1998; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo,
1990
229
K. Ohmae The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192
142
Management Comparat
Pentru o ar n curs de dezvoltare, importul de tehnologii i importul de cunotine
apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. n 1968 P. Drucker atrgea atenia asupra
faptului c balana internaional a tehnologiilor este tot att de important ca balana
comercial i ca balana de pli, dac nu mai important. 230 Imediat dup 1950, productivitatea
n firmele nipone era foarte redus n comparaie cu cea din S.U.A; n cteva decenii situaia s-a
inversat. Aceast cretere spectaculoas a productivitii muncii s-a datorat i faptului c Japonia
a importat la nceput tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul fa de rile de Vest;
astzi, cnd Japonia inoveaz tehnologii n diferite domenii, managerii niponi situeaz pe o
poziie central transferul de tehnologii din rile vestice dezvoltate 231. Tehnologia este
considerat ca o component a modelului general japonez, model denumit intensificarea
cunoaterii structurii industriale i care formeaz baza managementului strategic al anilor 80232.
Exist diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii i cunotine n Japonia:
-
prin intermediul diferitelor instituii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice

acreditate n strintate etc.);
la nivelul tuturor companiilor implicate n operaiuni externe: companii productoare,

firme de export, de import etc.
la nivelul unor institute tiinifice, agenii, universiti etc.

Politicile n domeniul tehnologiilor sunt n strns corelaie cu cele din domeniul tiinei,
a cror orientare este nspre creterea competitivitii internaionale. Totui, Japonia rmne
importatorul principal de tehnologii din strintate, ea nregistrnd n acest domeniu un deficit,
chiar dac i export n principal n rile asiatice233.
Japonia este cunoscut ca fiind ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imita
tehnologii strine dect a crea noi tehnologii; ns se remarc i printr-o capacitate de difuzare a
tehnologiilor strine n toate domeniile, iar ntreprinderile japoneze pun n practic tehnologiile
mai repede i mai bine dect companiile din rile occidentale 234. Una dintre explicaiile difuzrii
tehnologiilor n toate sectoarele economice const n faptul c Japonia dispune de unul dintre
cele mai nalte niveluri de cunoatere n domeniul matematic, economic i ingineresc 235.
Managerii i salariaii japonezi sunt printre cei mai educai din lume. Oamenii de tiin recunosc
faptul c succesul japonez n aplicarea unor tehnologii din exterior s-a cldit pe un nalt nivel al
tehnologiilor autohtone i pe o bun informare n acest domeniu; exist studii ce relev
230
P. Drucker - Managing for Results, London, 1968
231
Idem
232
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, pag.117
233
234
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998
235
H. J. Harrington, J.S.Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
143
Management Comparat
capacitatea de a nva de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oelului, construciilor
de nave; aceast dorin de nvare i-a gsit concretizarea n expresia esen japonez,
tehnologie vestic236.
Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lng activitatea de baz,
realizeaz i o informare permanent asupra tehnologiilor practicate n contextul n care sunt
implantate i fac afaceri, mai concret n majoritatea rilor occidentale, ele avnd linie direct cu
conducerea central din Tokyo i Osaka; ele sunt n msur s descrie pieele strine i tendinele
n domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile ntreprinse de companiile
japoneze.237 Politicile n domeniul tehnologiilor i dezvoltarea industriei se ntreptrund n
contextul japonez, acestea fiind cuprinse n ansamblul procesului de elaborare a strategiilor n
cadrul firmei nipone.
n domeniul calitii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:
n perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscut n contextul comerului internaional

prin slaba performan a produselor din punct de vedere calitativ. O dat cu rzboiul Coreii
(1948), armata american prezent n zon mrete comenzile pentru industria japonez
impunnd acesteia propriile procedee i norme de calitate, care au avut ca efect o
mbuntire a calitii n ntreaga industrie japonez.
Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care n 1950 introduce cu
succes n Japonia metodele de control statistic al calitii; ele au fost preluate i n
nvmntul nipon. n anul 1952, se creaz Premiului DEMING pentru calitate, similar
Premiului Nobel, ca recompens pentru ntreprinderile care obineau cele mai bune rezultate
n domeniul calitii.
n anul 1954: J.M.Juran introduce n Japonia Gestiunea calitii; ea constituie punct de

plecare pentru conturarea mai trziu a sistemului Total Quality Control prin care se
antreneaz toate funciunile managementului n efortul pentru calitate.
Inspirndu-se din Juran i Deming i din teoriile unor specialiti n domeniul relaiilor umane
(Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo
dezvolt prin 1961 sistemul cercurilor de calitate, reprezentate de mici grupuri de
muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea efului lor de echip cu scopul de a ajuta
la soluionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au
cunoscut o larg rspndire n ntreprinderile nipone, estimndu-se c n anul 2 000 n
Japonia existau peste 1000000 de salariai care fceau parte din peste 85 000 de cercuri de
236
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998
237
Idem
144
Management Comparat
calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul i sporirea abilitilor
salariailor.
6.7. Revoluia japonez: TQM
Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca i-n cazul altor teorii precum JIT
sau MBO, a fost gndit sau inventat n SUA; el a fost ns preluat prin import de companiile
nipone i pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentaliti a salariatului
japonez, a gsit un formidabil cmp de aplicare. ntr-adevr, se poate spune c acest TQM a
revoluionat calitatea i performana produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate
superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de excepie n competiia
cu SUA i Europa.
Profesorul american Edwards Deming a lucrat la nceput de carier n anii20, la Fabrica
Hawthorne, ns n alt domeniu dect cel al calitii. Ulterior, s-a implicat activ n Societatea
American pentru controlul calitii; el se va impune ns drept de teoretician pe chestiuni de
calitate. War Production Board, ncepnd cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri /
conferine de predare a metodelor statistice de contestul calitii elaborate de Bell System; dr. E.
Deming a fost unul dintre cei care a inut prelegeri la aceste cursuri. Concepia sa vizionar
despre mbuntirea calitii produselor / serviciilor nu a trezit iniial nici o reacie ntre
companiile americane sau opinia public din SUA.238
Profesorul american Josep Juran a influenat revoluia japonez n calitate nc din anii
58, cnd a fost invitat la conferin n Japonia de Keidanren . Acest interes n Japonia pentru
opiniile lui J. Juran s-a accentuat i mai mult n anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o
arm economic n competiia cu SUA i Europa, japonezii au ncercat s nvee cum obin alte
ri occidentale calitate ridicat a produselor / serviciilor:239
-
au trimis echipe de salariai n strintate pentru a vizita companiile renumite i a vedea la

faa locului modul de abordare a calitii;
au tradus n Japonia sute de lucrri despre calitate, lucrri publicate n Occident;
au invitat teoreticieni precum E. Deming i J. Juran s in conferine n Japonia i s

conduc seminarii / cursuri pentru managerii niponi
Prin intermediul acestora i al altor contribuii, japonezii au elaborat strategii fr
238
E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986

239
J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
145
Management Comparat
precedent pentru revoluionarea calitii; unle dintre ele, aa cum arat Juran, au fost
hotrtoare240:
1. Managerii superiori i-au asumat personal sarcina de a conduce revoluia.
2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n
managementul calitii.
3. S-a hotrt ca mbuntirea calitii s se fac n ritm continuu, revoluionar.
4. Angajaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin
intermediul conceptului de cerc al calitii. n anii de nceput ai perioadei postbelice, arat Juran,
companiile americane afectate au avut n vedere concurena japonez n domeniul preurilor, nu
al calitii; ele au nceput s mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munc n
ri cu mn de lucru ieftin, adesea chiar peste ocean; ulterior concurena n domeniul preurilor
s-a redus, n timp ce concurena n domeniul calitii a crescut241.
n timpul anilor 60 i 70, numeroi productori japonezi au nregistrat mari creteri ale
cotei de pia n Statele Unite, n principal pe baza calitii superioare; au fost afectate multe
ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oelului, mainile
CALITATE (Gradul de vandabilitate a
produsului
unelte etc. Conform evalurilor fcute de Juran i ali analiti, n anii 80 firmele nipone
ctigase competiia pe chestiuni de calitate fa de firmele occidentale; n figura nr. 6.3. se
sugereaz grafic:
Fig. nr. 6.3. Calitatea japonez i vestic: contrast
Vest
Japonia
240
Idem
241
1950
1960
1970
1980
146
1990
2000
timp
Management Comparat
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York1989; Copyright All rights reserved.
Pentru firmele americane, a rmas convingerea c, de fapt, concurena japonez era n

primul rnd o concuren a preurilor i nu a calitii. Unii specialiti, cum ar fi Juran i Deming,
artau tocmai din 1966 c japonezii se ndreapt ctre supremaia mondial n domeniul calitii
i o vor atinge n urmtoarele dou decenii, cci nimeni nu avanseaz n acelai ritm cu firmele
nipone242. Rezultatul cel mai evident al revoluiei japoneze a calitii a fost exportul masiv de
bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ n unele domenii uor influenabile;
companiile americane afectate au suferit prejudicii n sfera vnzrilor, fora de munc i
asociaiile sindicale au fost prejudiciate prin exportul de locuri de munc care a urmat; ntreaga
economie american a fost afectat prin balana comercial necorespunztoare care a rezultat de
aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari n relaia cu Japonia)243.
Exist mai multe opinii ntemeiate dup care succesul firmelor nipone n competiia cu
cele americane are la baz interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte,
teorii sau principii dezvoltate n lumea occidental; este i cazul conceptului de TQM dezvoltat
de E. Deming i J. Juran dup 1950.244 n timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi
gnditori invocai, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice
detaliu legat de chestiunea calitii n competiia global; dup 1960 au aprut primele semnale
privind utilizarea cu succes a calitii ca o arm economic de ctre firmele nipone; ignorarea
teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, dei dup 1990 au
nceput s recupereze terenul pierdut anterior 245. Este adevrat c ncepnd din anii 90 firmele
americane i cele europene au nceput s reduc ecartul privind calitatea fa de Japonia, inclusiv
prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru
rezult i din figura nr. 6.2.
Dac se privete subiectul calitate dintr-o perspectiv istoric, sub impactul unor fore
politice, sociale, economice i de alt natur, fore ce au acionat relativ fluctuant de-a lungul
242
Idem
243
Idem
244
245
Idem
147
Management Comparat
secolelor, rezult c indivizii i instituiile sociale i-au adaptat permanent politica i strategiile
de mbuntire a calitii produselor/serviciilor. Acest lucru rezult de-o manier sintetic i
sugestiv din tabelul nr. 6.2.
Tabel nr. 6.2. Fore schimbtoare i strategii de rspuns
CONDIII, FORE
STRATEGII ADOPTATE N
MANAGEMENTUL CALITII
Procurarea alimentelor
Diviziunea muncii: furnizori de alimente
Produse de nceput; ridicarea meteugarilor de la sate
Expansiunea comerului dincolo de graniele statului
Control ulterior din partea consumatorilor

Control efectuat de consumatori n pieele steti
Dependena de ndemnarea i reputaia meteugarilor
Specificaii cu privire la model;
controale la export prin inspecii; garanii
Breslele
Specificaii: materiale, procedee, produse; controale la
export; verificri ale calitii
Revoluia industrial
Specificaii scrise: msurtori, instrumente, laboratoare
de testare; extindere a controlului; standardizare
Sistemul taylorist
Departamente centrale de control
Creterea n volum i n complexitate
Departamente de asigurare a calitii; tehnica de
asigurare a calitii; asistena n domeniul fiabilitii
Al doilea rzboi mondial
Pregtire n controlul statistic al calitii
Viaa din spatele barierelor calitii
Organizare i procedee speciale pentru protejarea
societii, audituri ale calitii
Revoluia japonez a calitii
Managerii superiori, aflai personal la conducere
(strategii japoneze)
Pregtire n managementul calitii, extins la toate
funciile
mbuntirea calitii n ritm continuu, revoluionar
Cercuri ale calitii
Revoluia japonez
Eforturi pentru limitarea importurilor
(reacia SUA)
Numeroase strategii supuse verificrii
New York1989; Copyright All rights reserved.
Aa cum se desprinde din tabelul anterior i cum sugereaz profesorul Juran, trendul
strategiilor adoptate de indivizi i instituii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele
consecine ale acestui trend progresist pot fi enunate sintetic astfel246:
1. Forele schimbtoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la
strategii de calitate tot mai pertinente.
2. ndeplinirea obiectivului de obinere a supremaiei n calitate a necesitat modificri
strategice continue i, prin urmare, i modificri ale modalitii de conducere.
3. De regul, managerii au dovedit nelepciune n alegerea strategiei, avnd n vedere
condiiile existente la momentul respectiv; pe msur ce condiiile au suferit schimbri,
unele dintre strategiile existente au devenit din ce n ce mai perimate.
n ipoteza n care la momentul actual o companie i propune s-i introduc conceptul
TQM dezvoltat de profesorul Juran aplicat ns iniial de firmele japoneze i doar ulterior de
cele occidentale aceast companie ar trebui s in seama de ntreaga experien acumulat deja
pe probleme de calitate la nivel mondial, de existena standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea
246
148
Management Comparat
European i de situaia sa concret n domeniul n care activeaz. Experiena tuturor
companiilor au oferit o mulime de lecii: ce strategii dau rezultate utile i de ce; ce strategii
eueaz i de ce; unele lecii se aplic pe scar att de larg, nct vor deveni un element de
referin pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomand a acea n vedere chestiunile
teoretice din diverse manuale de profil.247
Spre deosebire de optica tradiional de abordare i planificare a calitii, conform opiniei
lui Juran, problematica calitii ncepe de la pia i clieni; astfel, autorul invocat propune o
hart a planificrii calitii, hart a crei aplicare ar trebui s se fac n ase pai distinci. Harta
planificrii propus de Juran se prezint n figura nr. 6.4.
247
H. J. Harrington, J.S.Harrington Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
149
Management Comparat
APLICAI MSURTORILE
Fig. nr. 6.4. Harta planificrii calitii
Procesele i produsele
existente
Identificai clienii
Enumerarea clienilor
Descoperii nevoile
clienilor
Enumerarea nevoilor clienilor
(n limbajul lor)
Traducei
Nevoile clienilor
(n limbajul nostru)
New York
1989; Copyright
Dezvoltai
produsul
Caracteristicile produsului
Dezvoltai procesul
Caracteristicile procesului
(proces gata de150
implementare)
execuie
Management Comparat
n form descriptiv, conform cu Juran paii din diagrama planificrii calitii sunt
urmtorii248:
1. Identificai cine sunt clienii.
2. Determinai nevoile acelor clieni.
3. Traducei acele nevoi n limbajul nostru.
4. Dezvoltai acele caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim nevoile.
5. Elaborai un proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile produsului.
6. Transferai procesul ctre personalul de execuie.
Aceast succesiune aparent de mare generalitate este posibil n planificarea calitii
datorit unor trsturi comune ale celor ase pai de aplicare:
1. Seria unificatoare de tipul intrare ieire, n care ieirea pentru un pas devine intrare
pentru pasul urmtor.
2. Conceptul de triplu - rol, pe baza cruia fiecare activitate joac triplul rol de client,
transformator i furnizor.
3. Stabilirea unor uniti de msur i a unor mijloace de evaluare a calitii comune.
Figura nr. 6.5. prezint diagrama intrare - ieire pentru primul pas din diagrama
planificrii calitii; pentru o mai bun nelegere a coninutului acestei etape se precizeaz:
-
Intrarea este subiectul planificrii produsul (sau procesul) avut n vedere.
Procesul const n activitile desfurate pentru a afla cine este afectat de produs.
Ieirea este o enumeraie a celor afectai clienii.

Fig. nr. 6.5. Diagrama intrare - ieire pentru identificarea clienilor
INTRAREA
PROCESUL
IEIREA
Produsul i procesul existent
Identificarea clienilor
Enumerarea
clienilor
New York 1989; Copyright All rights reserved.
Pentru a nelege mai bine complexitatea conceptului TQM ct i principalele diferene

ntre acest concept i optica tradiional de aplicare a CTC este nevoie s remarcm c noua
248
: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989
151
Management Comparat
strategie de dezvoltare a calitii vizeaz deopotriv toate domeniile funcionale ale
ntreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, ct i toate
nivelele ierarhice de la baza piramidei i pn la top management. 249 Aadar, pe cale de
consecin rezult c aplicarea TQM necesit un numr mai mare de salariai special pregtii pe
chestiuni de calitate, i necesit, n egal msur, ca o cot parte din timpul i preocuprile
tuturor managerilor s fie ndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat
modificrile structurale n total numr de angajai ai firmei pe care le induce aplicarea TQM,
ntruct creterea numrului de salariai cu atribuiuni exclusiv pe calitate genereaz apoi o
reducere a angajailor din alte domenii (reparaii, service etc. ); n unele cazuri ns numrul de
salariai cu atribuii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 12 % din total cum a fost situaia
firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariai circa 5000 erau n departamentul de
control i aplicare a problemelor de calitate).
n optica tradiional de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de
organizare a produciei, concentrarea ateniei top managementului, inclusiv departamentul de
control, viza dou faze majore:
- fabricaia;
- montajul;
Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaie (pia, proiectare,
desfacere etc.) erau n bun msur neglijate ca preocupri pe chestiuni de calitate; schematizat
grafic aceast optic tradiional privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:
- clieni i pia
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaie
- montaj
- gestiune
- desfacere
Privitor la problematica calitii

accentul era aproape exclusiv pus pe
aceste dou faze de creare a unui
produs; top managementul nu avea
preocupri n privina calitii;
exista un singur departament de
CTC n care lucrau mai puin de 1%
din total salariai.
- service
- reparaii
n fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baz o idee relativ simpl, anume aceea de a
aborda ntreprinderea ca un sistem unitar i de a acorda o atenie egal tuturor componentelor ei
249
MIT, USA, 1986
152
Management Comparat
de funcionare, componente ce condiioneaz rezultatul final al funcionrii sistemului, adic
produsul/serviciul realizat.250 ntr-o variant grafic simplificat, esena conceptului de TQM
poate fi redat dup cum urmeaz (ca o antitez fa de optica tradiional):
Fig. 6.6. Esena TQM
- clieni i pia
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaie
Esena grafic a
conceptului de TQM
- montaj
- gestiune
- desfacere
- service
- reparaii
Pentru o mai bun nelegere a conceptului de TQM, ct i pentru a sugera poziionarea

acestui concept n organigrama general a unei companii, mai precis spus implicaiile pe care le
induce TQM asupra ntregului management aplicat de firm, n figura urmtoare se prezint
relaia dintre strategiile privind calitatea i managementul general al companiei.
Top management
Managementul
strategic al calitii
Managementul
operaional al calitii
Management de mijloc
Lucrtorii i calitatea
Supervizori
New York 1989; Copyright All rights reserved.
250
MIT, USA, 1986
153
Management Comparat
6.8. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi ncadrat sau poziionat ntre
cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:
D1 Distana fa de putere (de la mic - 0; la mare - 100)
Mic
Mare
100
Japonia 54 puncte
Distana fa de putere este simultan MARE i MIC prin faptul c n contextul nipon se
regsesc att elemente care atest o distan mare fa de putere (primatul absolut al ierarhiei,
respectul fa de superiori, relaiile Oyabun-Kobun etc.), ct i elemente care atest o distan
mic fa de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea larg a personalului despre
obiectivele organizaiei, iniiative de jos n sus etc.).
D2 Colectivism fa de individualism
Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c colectivismul este
Colectivism
Individualism
oi
100
Japonia 46 puncte
locul 23
o trstur esenial a societii nipone, el se afl la baza succesului obinut de aceasta; alte ri
precum India, Argentina, Iran etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura nipon; la polul opus
se situeaz SUA care ocup primul loc n clasament cu 91 de puncte. Mult vreme contextul
japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase
particulariti culturale din care rezult c japonezii situeaz interesele colectivului mai presus de
interesele individuale. Este suficient s amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a
obligaiilor ce deriv din schimburile sociale voluntare, precum i alte elemente de specific
154
Management Comparat
cultural nipon; sub influena culturilor occidentale, n contextul japonez i fac apariia unele
elemente de individualism.251
Grafic aceast deplasare a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la
individualism se prezint:
1950
2003
2020
Japonia
(colectivism)
Japonia
Individualism
(trend actual)
Explicaia acestei translaii pe axul cultural: venituri mai mari, creterea nivelului de
trai, competiie interindivizi dur, influena occidental etc.
D3 Feminitate fa de Masculinitate
Masculinitate
Feminitate
100
Japonia 95
puncte locul 1
Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz Japonia pe primul loc,
cu un punctaj maxim, la o diferen destul de mare fa de urmtoarele ri: Austria, Venezuela i
Italia. Japonia este ara n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la
poul opus se situeaz ri precum Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n
toate poziiile de management din cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar,
n societatea nipon regsim femeia predominant n poziie tip casnic i rar n poziii de
decizie.
251
Mark L. Cliford, Pete Engardio Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
155
Management Comparat
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare 100)
Puternic
Redus
100
Japonia 92 puncte
locul 7
Contextul japonez se caracterizeaz printr-un control intens al incertitudinii. Dovad n
acest sens o reprezint atenia acordat de ctre japonezi strategiilor, investiiilor pe termen lung,
folosirea angajrii pe via, numirea n posturile de manageri a persoanelor n vrst etc. Studiul
lui Hofstede situeaz Japonia nspre zona de vrf a intervalului, zon n care mai regsim ri
precum Salvador, Belgia, Uruguay; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu
evitarea riscului, rezult c salariaii niponi prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume
riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc.;
managerii niponi vizeaz orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate.
Termen lung
Termen scurt
100
Japonia 80 puncte
(locul 4 ntre 23 ri din eantion )
Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent unele diferene ntre
gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste explic parial
creterea economic a Japoniei i a noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea
D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural occidental, ns este foarte relevant
pentru Japonia, deoarece i China i Japonia au un fond cultural comun. 252
6.9. Structura marilor grupuri economice japoneze
nainte de 1950 existau n Japonia ZAIBATSU, adic mari conglomerate de origine
familial dirijate de ctre o societate holding, care deinea toat puterea dup modelul
occidental (fig. 6.4.). Dup rzboi, un program de reforme iniiat de SUA a condus la dizolvarea
252
156
Management Comparat
acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor n zeci de societi independente, care ns au
fost autorizate s-i pstreze numele i marca zaibatsu-ului de origine, rmnnd independente
din punct de vedere financiar.253 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivat n anii 50 prin
necesitatea activizrii concurenei n economia nipon, ntruct sub forma de grup economic
condus centralizat ele ocupau implicit poziii de monopol pe anumite sectoare economice. Este
oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puin greu de neles pentru firmele americane i
europene:
-
formal i juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice
nipone au fost divizate i se manifest o concuren real ntre noile companii create;
-
informal sau fr o baz juridic, aceleai companii nou formate, dei sunt
concurente, coopereaz pe anumite chestiuni eseniale.

Fig. 6.7. Schia organizatoric a unui Zaibatsu nainte de 1950
Clieni
diveri
CONDUCEREA
CENTRAL
Banc
= GRUP tip
Companie
HOLDING=
asigurri
Companie
Companie
Distribuie
Import
producie
transport
intern
Export
Subantreprenori
Firme
asociate
253
157
Management Comparat
Corespunztor celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide
politice, n istoria modern de pn la 1950, regsim i principalele grupuri Zaibatsu n economia
interbelic a rii: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc.
De exemplu, grupul Sumitomo era format din urmtoarele componente:254
Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme mam, din care 15 erau cotate la burs,
avnd doar participaii minore; aceste firme sunt specializate n diferite domenii, inclusiv
n cel bancar, al asigurrilor i al comerului internaional; acestea deineau o mare putere
economic;
Firmele asociate grupului avnd o legtur redus n ceea ce privete participarea de
capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rmneau autonome din punct de
vedere juridic i financiar; ele stabileau o legtur cu grupul, preferndu-l la pre egal i
avnd n acesta un ajutor n caz de dificultate;
Subantreprenorii grupului reprezint o categorie de firme despre care s-a vorbit mult n
Japonia; acetia au fost creai la iniiativa grupului care are nevoie de ei; n Japonia se
evit integrarea favorizndu-se celulele autonome, care sunt ns strns legate de clientul
lor principal;
Firmele cliente ale bncii grupului, care nu fac parte din grup, ns ntruct banca
grupului este banca lor principal, ele au o legtur de tip special cu respectivul grup.
Banca grupului ndeplinete funcia clasic de asigurare a resurselor financiare pentru
funcionarea i dezvoltarea grupului. n plus, situaie mai rar ntlnit n alte ri, ea
ndeplinete i o funcie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le
promoveaz. Ca urmare a tendinei ntreprinderilor japoneze de a face investiii pe termen
lung, ce necesit fonduri importante i deci credite mari, banca exercit un control mai
mare asupra activitilor grupului, implicndu-se uneori i n conducerea acestuia;
Compania comercial general prin intermediul creia se vinde o mare parte din
produsele ntreprinderilor componente ale grupului.
La momentul actual, deci dup scindarea lor n firme mai mici, structura unui Zaibatsu
poate fi redat ca n figura 6.5.
254
E. Burdu - Management comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 1998, pag. 121-122
158
Management Comparat
Fig. 6.5. Structura unui grup economic japonez
Asigurri
pe via
Asigurri
marine
Chimice
Electricitate
Chimice
Banca
principal
Leasing
Supermarket
Construcii
Industria grea
CLUBUL
preedinilor
Compania
Comercial
General
Sticl
Textile
Petrol
Hrtie
Petrol
Ciment
HrtiePe
trol
Depozite
Transporturi
Proprieti
Sursa: E Burdu - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economic, 1998, pag. 123;
Referitor la conducerea marilor grupuri, n formula actual de firme independente se poate

spune c din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul
firmelor componente; existena grupului se limiteaz la dou aspecte i anume:255
unitatea de denumire, interes de grup, marc, istoric, etic, spirit de familie i ajutor
reciproc;
dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente; este vorba de un fel
de CLUB DE INTERESE, n care membrii particip voluntar;
Dejunurile lunare ale preedinilor firmelor componente ale grupului constituie singura
modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestor ntreprinderi; preedinii companiilor
japoneze sunt persoane n vrst, care nu abordeaz problemele de detaliu, concentrndu-se
asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor i inclusiv al grupului; iat dou
situaii de abordare a problemelor de ctre preedinii grupului Sumitomo.256
255
256
159
Management Comparat
Dou dintre firmele grupului (de electricitate i de mecanic) au nceput s colaboreze n
domeniul nuclear. ntr-un prim stadiu, preedinii au simulat cooperarea ntre cele dou
societi i ntre acestea i o firm din domeniul chimiei pentru a reui o aprovizionare
corespunztoare. Apoi, n urma unor reflecii aprofundate, ntemeiate pe acumularea de fapte
i opinii competente, s-a realizat consensul ntre preedini cu privire la constituirea unei noi
societi n domeniul nuclear. Aa a aprut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd.
n urm cu civa ani Sumito Heavy Industries se afla n dificulti serioase; planul de
redresare presupunea importante reduceri de personal. Consftuirea preedinilor a favorizat
o ntrajutorare activ n domeniul comercial, al creditelor i al transferului de personal la alte
societi ce aveau o situaie bun. O parte dintre cei transferai au revenit la locurile de
munc iniiale dup ce societatea respectiv s-a redresat .
6.10. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone
Din nou, originile culturale ale japonezilor i pune amprenta asupra managementului
zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management n orice firm poate fi
adoptat de o persoan, deci individual; adoptarea se poate face i de ctre un grup (Comitet de
Direcie, echip de lucru etc.). Evident c orice decizie de grup este mai laborioas, necesit timp
mai ndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomand pentru situaii mai complexe
sau probleme ce condiioneaz destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul c orice
decizie de grup poate fi adoptat final prin dou proceduri distincte:
Prin exprimarea unui vot
majoritar al membrilor ce
compun grupul de lucru
Prin realizarea consensului

ntre toi membri ce compun
grupul de lucru sau echip
Variant ntlnit uzual n

companiile occidentale;
este relativ rapid ca
proces de adaptare
Variant ntlnit uzual n

companiile nipone; este
relativ lent ca proces de
adaptare
Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece n spatele
lui se afl ascunse elemente ale unei culturi specifice. 257 Spre exemplu, dac n Romnia sau n
Frana se folosete sintagma a lua o decizie, aceasta semnificnd faptul c eful are puterea, n
257
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001
160
Management Comparat
Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia englez to make a decision, cu
semnificaia c decizia se fabric, se pregtete ndelung, deci reprezint mai mult un proces
dect un act decizional.258
Practica managementului n Japonia se bazeaz pe consensul ce se realizeaz n cadrul
organizaiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a
fost dezvoltat n Japonia i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub
denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trsturile cele mai reprezentative; el
nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la
situarea intereselor de grup naintea intereselor individuale. 259 Schematic, sistemul RINGI de
luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca n figura 6.6., schem n care prezentm un
proces decizional declanat de jos n sus, aceasta fiind situaia cel mai frecvent ntlnit n
managementul companiilor nipone.
Fig. 6.6. Etapele decizionale n sistemul RINGI
Adoptare
Top management
Informal
Suport
Consultri, dezbateri,
management mediu
Consultri
efi secie
Aplicare
rapid
Propunere
decizional
IDEE
n procesul decizional tip Ringi exist o suit de consultri i dezbateri pn cnd se
adopt decizia:
258
E. Burdu fManagement comparat, Editura Economic, pag 124
259
O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998
161
Management Comparat
-
dac un salariat consider c a sesizat o soluie la o problem oarecare P, el i va anuna

eful direct; acesta din urm convoac o edin a seciei / departamentului; se analizeaz n
grup valoarea ideii avansate;
dac se avizeaz propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente i se

transmite propunerea n sus;
n mod similar, eful ierarhic discut cu alte persoane implicate de la acelai nivel; dac se
avizeaz i /sau necesit alte informaii, se ncearc a obine sprijinul managementului de
mijloc, informal se va implica i membrii din top management;
procesul continu pn se obine consensul tuturor persoanelor implicate n eventuala

aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaz varianta final scris a deciziei pentru
adoptare;
odat adoptat, decizia se aplic ns foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind n
cunotin de cauz nc din fazele anterioare.260
Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaionale impuse de munca n
grup i de realizarea consensului; dup 1970 acest sistem a fost abandonat n multe ntreprinderi,
mai ales prin renunarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a
proceda s-a pstrat i s-a ncorporat ntr-un alt mecanism specific: Nemawashi. 261 Este de
menionat c Nemawashi reprezint un ansamblu de demersuri i negocieri pregtitoare prin care
se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fi luat. Demersurile i negocierile
pregtitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaii n cadrul cruia
managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz
tipic de Nemawashi dintr-o ntreprindere japonez262:
ntr-o secie s-a emis o idee pentru creterea vnzrilor companiei; eful de secie
organizeaz o dezbatere n cadrul acesteia n care salariaii seciei analizeaz problema
ajungnd la concluzia necesitii unui suport din partea companiei.
eful de secie comunic efului de departament care, considernd c ideea este bun,
declaneaz obinerea consensului; el organizeaz o ntlnire cu ceilali efi de departamente
implicate n punerea n practic a deciziei care se va lua.
260
261
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, pag. 126
262
N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; dup E. Burdu Management
comparat, Ed. Economic, Bucureti
162
Management Comparat
Numai dup ce departamentele au ajuns la o nelegere, la un acord informal procedurile

formale vor ncepe pentru autorizarea propunerii; toi managerii implicai vor semna
nelegerea, numrul de semnturi fiind de obicei de zece sau dousprezece.
n final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru

autorizarea final.
Nemawashi nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl, informal. Decizia
este luat practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind dect procedura de redactare n
detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesit o perioad mai ndelungat, ceea ce a
condus pe unii specialiti s considere s japonezii pierd anumite oportuniti de profit. Cu toate
acestea, dintr-un studiu ntreprins de ctre Juran reiese faptul c, dac luarea deciziilor la
japonezi dureaz mai mult dect la occidentali, aplicarea lor dureaz mai puin, deci este extrem
de rapid, conform fig. 6.7.
Fig. 6.7. Procesul decizional n firmele japoneze fa de Occident
r
Plan japonez
Plan american
Execuie Japonez
Execuie american
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality,

The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright All rights reserved.
n teorie dar i n practic procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, ct

i perioada de implementare, ceea ce permite i lui P. Drucker s afirme c n ansamblu el este
mai scurt n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale.263 Specialitii japonezi
consider c o perioad mai lung de adoptare a deciziilor este justificat n multe situaii dac se
are n vedere importana unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul ntreprinderii,
realizarea cu eficien sporit a obiectivelor din strategia firmei.264 n plus, adoptarea deciziilor
prin consens presupune participarea ntregului personal implicat n domeniul de aplicabilitate al
deciziei, deci mrete ansele de reuit n aplicarea acestor decizii.
263
P. Drucker - Management for Results, Heinemann, 1986
264
E Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 130
163
Management Comparat
6.11. Organizarea structural n firmele nipone
Maniera n care o companie i structureaz organigram are o importan major asupra
managementului curent aplicat, ntruct organigrama condiioneaz procedurile practice utilizate
zilnic, relaiile ntre efi i subordoni, motivarea salariailor, comunicarea n diverse sensuri,
delegarea de competene, procesul decizional etc. Mai mult, o funcionare adecvat a
organigramei sprijin construirea unei culturi organizaionale orientate spre performan,
strategiile propuse etc.
Teoria n management recomand numai anumite principii i criterii de proiectare /
adaptare a organigramei unei firme, ea nu este ns n situaia de a oferi soluii concrete pentru
fiecare caz din economia real. Prin urmare, n practica firmelor occidenatele sau nipone vom
regsi o mare diversitate de organigrame.
n general, organizarea structural n ntreprinderile din rile occidentale i are originea
n organizarea militar, ntruct de aici deriv i terminologia utilizat: tactic, divizii, uniti de
afaceri, logistic etc. Anumii comandani militari, precum Gingis Han, au devenit celebri n
istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta,
modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul,
armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe via pentru o parte a salariailor,
luarea deciziilor prin consens care presupune consultri etc.). Aceste diferene conceptuale n
organizarea structural sunt diferene ntre vechile i noile paradigme ale teoriei organizaiei, aa
cum arat profesorul Burdu (tabel nr.6.3.).
Tabelul 6.3.
VECHILE PARADIGME
- Importana tehnologiei
- Oamenii, ca o extindere a mainii
- Oamenii genereaz cheltuieli
- Maximizarea sarcinilor individuale
- Control extern (supraveghetori)
- Piramid ierarhic alungit
- Competiie
- Aliniere
- Numai scopurile organizaiei
- Evitarea riscului
NOILE PARADIGME
- Eficiena optimizrii
- Relaia om-main
- Oamenii, ca principal resurs
- Optimizarea sarcinilor de grup
- Autocontrol (autoreglare)
- Piramid ierarhic aplatisat
- Colaborare
- nelegere
- Scopurile organizaiei i salariailor
- Inovaie
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 130;
164
Management Comparat
Valorile societii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina i nevoia de
pregtire, egalitatea i curiozitatea ncurajeaz adoptarea noilor paradigme care s stea la baza
organizrii structurale i, n general, a sistemelor de management.265
Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice ntlnite
n firmele japoneze sunt:
- structurile organizatorice funcionale;
- structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);
Prin comparaie cu modul occidental de organizare, n cadrul firmelor japoneze regsim
anumite aspecte specifice:
exist o legtur permanent ntre top management i baza piramidei organizaionale iar
numrul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele n cazul marilor corporaii;
eficacitatea structurilor organizatorice deriv din: funcionare pe baz informal, ncurajarea

iniiativei la nivelurile de jos ale piramidei, delegarea de sarcini i competene la nivelul de
aplicare etc.
nivelul mediu de management are un rol decisiv n echilibrarea tendinei de centralizare a

puterii n organizaie cu nevoia de a implica toi membrii n realizarea obiectivelor; relaiile
interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenial n
funcionarea organigramei.
Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurat pe divizii, ca centre
independente de profit, se prezint astfel:

Comitetul
Director
Staff de
sprijin
Preedinte
Vicepreedintele
Divizia A
265
Vicepreedintele
Divizia B
Idem
165
Vicepreedintele
Divizia C
Management Comparat
Aa cum am amintit n capitolul referitor la managementul american, dei exist zeci de
situaii diferite n ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai aplatisat,
adic are un numr mai redus de nivele ierarhice fa de companiile occidentale. Schematizat,
aceast comparaie se prezint astfel:
166
Management Comparat
167
Management Comparat
168
Management Comparat
169
Management Comparat
170
Management Comparat
Companie japonez
tipic
Companie occidental
tipic
Pe parcursul perioadei postbelice, evoluia privind tipurile de structuri organizatorice

folosite de ntreprinderile japoneze poate fi partajat pe trei intervale:
1950
1960
predominant
structurii
multidivizionale
+
structuri
funcionale
1970
2000
Predominant
structuri
tip Holding:
n reea
funcional
geografic
alte criterii
Astzi se tinde
spre structuri
mixte, matriciale,
tip reea etc.
Chiar dac ntreprinderile japoneze au mprumutat multe principii de organizare

structural din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural
japonez.266 Dup cum aprecia W.G.Ouchi, aceast organizare structural relev un mai nalt grad
de coeziune, de disciplin, avnd menirea de a reduce diferenele ntre obiectivele individuale i
cele de grup.267 Conform profesorului Burdu, ncadrarea personalului i managerilor pe posturi
n structura organizatoric a firmei nipone are la baz vechimea; relaia dintre vechime i nivelul
ierarhic al postului se poate vedea n organigrama din figura 6.8. Cele mai nalte funcii n
conducerea unei firme dup preedinte le dein vicepreedinii (Fucu Shocho), directorii
266
E. Burdu Managementul comparat, Editura Economic, pag.132
267
W. G. Ouchi - Management comparat; preluat dup Burdu Management comparat, Ed. Economic, Bucureti
171
Management Comparat
executivi (Sennu) i directorii (Joma); directorii de pe nivelurile urmtoare (efii de divizii sau
efii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legtura ntre managementul de nivel
superior i cel de nivel mediu care n companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul
de directori (Jomukai) reprezint centrul de putere al organizaiei care influeneaz mult procesul
de luare a deciziilor.268
Fig. 6.8. Secven din organigrama unei ntreprinderi japoneze
Vrst medie
Salariu (mii yeni)

(Comitet directori)
(Preedinte)
69
Manager
departament
50
45
Adjunct ef
departament
40
ef secie
35
126
Adjunct ef
departament
90
ef secie
83
Supraveghetor
Supraveghetor
23
77
49
Figura.6.9 Conceptul de linking pin al lui Likert
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 133;
Pentru a nelege mai bine maniera n care funcioneaz organigrama unei companii
japoneze este util s amintim concepia lui R. Likert despre aa numitul linking pin; autorul
Managerul,
ca unorganizaie
linking pineste o sum a grupurilor de salariai ce o compun i c firma va
sugereaz
c orice
avansa spre un anumit el numai dac micarea necesar avansului se transmite optim n jurul
axelor de legtur.
268
E. Burdu Managementul comparat, Editura Economic, pag.133
172
Management Comparat
Sursa: Adaptat dup G. Odiorne MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59.
Aceeai concepie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor n structura
organizaiei, poate fi schematizat astfel:269
Axul n jurul cruia se

transmite micarea
n fapt, concepia lui Rensis Likert se reflect mai complet n sistemul MBO dezvoltat n
1954 de Peter Drucker. nc o dat remarcm c firmele nipone au importat diverse concepte /
teorii din Occident nc din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul
MBO din SUA a devenit ulterior n Japonia managementul prin consens. Sugerm acest import
1950 - SUA
1970 - Japonia
i japonizare a celor dou concepte:
linking pin dezvoltat
de Rensis Likert
269
Import i
japonizare
A. Burciu MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
MBO dezvoltat de
Peter Drucker
173
Management
prin consens
Management Comparat
6.12. De la MBO la managementul prin consens

ncercarea de a defini modelul managementului japonez prin raportare la SUA sau
alte ri occidentale include, alturi de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent
pe relaiile umane, etc.), i aplicarea unui management prin consens ca echivalent al sistemului
MBO din alte ri, dup spusele specialistului japonez Fukuda. 270. n fapt, aa cum s-a ntmplat
n cazul altor concepte sau teorii dezvoltate n Occcident de pild, cercurile de calitate,
sistemul JIT sau conceptul de TQ firmele japoneze au adoptat i aplicat creator managementul
prin obiective; a rezultat acel management prin consens. Pe marginea aplicrii acestui concept
n Japonia, dispunem de puine lucrri: S. Kobayash Creative Management (1980); H.
Takanobu Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de baz ce se
deduce din lucrrile amintite este aceea c firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea
MBO, ele au aplicat doar structura de rezisten a managementului prin obiective. Cu alte
cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze adic participarea salariailor,
resposabilitatea colectiv, viziunea holistic asupra indivizilor etc. explic n cea mai mare
msur succesul n aplicarea sistemului MBO, implicit succesul n competiia cu firmele
occidentale. O comparaie pertinent ntre concepia japonez i cea occidental (american, n
special) pe marginea aplicrii MBO aparine lui Paul Mali. n sintez, diferenele eseniale
ntre cele dou concepii se prezint ca n tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice
managementului general, majoritatea ns reflect aplicarea MBO).
Tabelul nr. 6.3. Analiza comparativ a practicilor manageriale ale firmelor
japoneze, fa de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO
-
Companiile japoneze
responsabiliti colective (cecuri de
Companiile occidentale
responsabilitate individual;
calitate etc);
270
John Fukuda Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988
174
Management Comparat
-
angajare pe via i stabilitate;
fluctuarea angajarii;
centralizare n reea;
descentralizate pe grupuri;
greve specifice;
greve clasice;
decizii colective;
decizii individuale;
preocupare holistic pentru salariai;
preocuparea pentru salariai doar n

procesul muncii:
sistemul Kanban sau JIT;
sisteme clasice;
obiectivele se definesc dinspre baza
obiectivele coboar de la top
piramidei spre vrf;

-
management;
analizeaz / planific nainte de a se

implica;
analizeaz n timp ce se implic;
la probleme complexe, uzual decizia se ia
soluia la problemele complexe se decide

n grup;
la top;
-
n negocierea obiectivelor ntre niveluri

ierarhice, fiecare manager devine un real
apar unele friciuni n negocierea
linking-pin; extrem de rar ciclul MBO
obiectivelor ntre niveluri ierarhice;
este reluat
frecvent se reia ciclul MBO.
efii deleag autoritatea necesar,
asigur informaii, rezolv n comun
se manifest o anume reticen,

informaiile sunt asociate puterii etc.
unele probleme etc.
Companiile japoneze
utilizeaz MBO pentru o motivare
complex;
-
aplic MBO n egal msur pentru
Companiile occidentale
utilizeaz MBO preponderent ca strategie
de planificare i control;
aplic MBO pentru manageri;
procesul de inovare se bazeaz pe
manageri i nonmanageri;
-
aplic MBO pentru a fora inovarea pe

ansamblul firmei, pentru toi salariaii;
compartimentul R&D;
175
Management Comparat
-
MBO a devenit stil de via;
MBO vizeaz preponderent indivizii;
MBO este mai mult un instrument de

management;
MBO a devenit o practic revoluionar
de management;
-
aplicarea MBO;
MBO vizeaz un orizont foarte lung de
timp;
-
se manifest o anume rezisten n

MBO se concretizeaz pe perioade medii
i scurte de timp;
predomin autocontrolul specific MBO
predomin controlul clasic.
Sursa: P. Mali MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 722.
Copyringht All right reserved
Dac analizm fa n fa caracteristicile prezentate n tabelul nr.6.3., rezult c

mentalitatea i viziunea pe termen lung a salariailor / decidenilor din economia japonez au
transformat concepia MBO n managementul prin consens (printre consecine, acceptarea
unor profituri mici iniial, pentru penetrarea unor piee; acceptarea unor venituri mai mici; forma
specific de recompensare la retragerea din firm etc.). Mai mult, companiile japoneze trateaz
explicit sau nu sistemul MBO ca un stadiu necesar n obinerea succesului n afaceri.
Organizarea structural n ntreprinderile japoneze se particularizeaz i prin accentul pus
pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor indiferent de nivelul
ierarhic; apoi, implicarea managerilor n activitile productive este mai pregnant n
ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale; inginerii n Japonia sunt considerai
ca fcnd parte din aa-zisele gulere albastre; ei lucreaz mpreun cu muncitorii la bancurile
de montaj.271
Pe de alt parte, executanii se implic n soluionarea unor probleme cum ar fi calitatea
produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru mbuntirea acesteia. Chiar dac i n firmele
din Vest se practic strngerea de sugestii de la salariai, acest sistem este diferit n Japonia; n
rile occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, n firmele nipone important este
CANTITATEA pe considerentul c dintr-un numr mare de idei ansele de a gsi idei valoroase
sunt mai mari.272n urma unui studiu ntreprins s-a constatat c General Motors a nregistrat 0.84
sugestii pe angajat i pe an ,din care a aplicat 23%; n anul 1980 Toyota a nregistrat 17,9 sugestii
pe angajat i a adoptat 90%.273 Acest sistem de nregistrare a sugestiilor face parte din climatul
organizaional general din ntreprinderile japoneze prin care se dezvolt ncrederea i
comunicarea att ntre departamente ,ct i ntre manageri i subordonai. 274Asociaia Japonez a
271
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998
272
O. Nicolescu Management comparat, Ed, economic, 1998
273
274
M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986
176
Management Comparat
Sistemelor de Sugestii (JASS) i Asociaia Relaiilor Umane Japonez sunt principalele
promotoare ale conferinelor, vizitelor n cadrul firmelor prin care se caut dezvoltarea acestui
sistem de propuneri din partea angajailor.275
n concluzie, se poate aprecia c managementul japonez combin multe caracteristici
structurale ale companiilor americane cu o filosofie specific prin care se urmrete integrarea
individului n colectivitate.276 Ceea ce este specific const n modul n care valorile culturale
japoneze i dau for prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectiviti. Cercurile de
calitate, care au fost prezentate n programe TQM reprezint i o vast reea organizaional de
colectare a ideilor de la personalul ntreprinderilor.277 Funcionarea acestor cercuri de calitate n
S.U.A. sau n Europa demonstreaz faptul c ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. n
fapt, cercurile de calitate constituie un exemplu de import invers de cunotine de management
din Japonia ctre SUA; n anii90 firmele americane i-au recuperat unele poziii pe chestiuni
calitate.
6.13. Resursele umane n ntreprinderile japoneze
6.13.1. Aspecte introductive n MRU
Analiza resurselor umane n cadrul ntreprinderilor japoneze este necesar s se fac prin
prisma factorilor economici, instituionali i educaionali.278
Din punct de vedere economic trebuie reliefat influena investiiilor n pregtirea

personalului asupra creterii economice i veniturilor organizaiei. n acest context, se pune
ntrebarea Cine ctig n urma investiiei n pregtirea personalului?: ntreprinderea care
face investiia sau cei care beneficiaz de aceasta (salariai). Motivaia pentru a face
investiii n pregtirea salariailor rezid n folosirea acestora o perioad ct mai mare de
timp n cadrul organizaiei (n cazul firmelor japoneze, angajarea pe via) i avantajele
economice concretizate ntr-o productivitate a muncii ridicat i costuri reduse. Riscul unei
astfel de investiii este reprezentat de mobilitatea personalului.
Factorii instituionali pot fi interni, (reglementrile care guverneaz relaiile dintre

angajai i managementul firmei, politicile firmei n domeniul pregtirii salariailor) sau
externi (cererea i oferta de pe piaa forei de munc). Problema care se ridic pentru
ntreprinderi se refer la cum este mai eficient s se asigure o structur adecvat a forei de
275
276
A se vedea sistemul MBO i corespondentul su n Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)
277
278
Idem
177
Management Comparat
munc: prin pregtirea personalului din interior sau prin angajarea din afar; pentru ambele
modaliti exist att avantaje, ct i dezavantaje.
Factorii educaionali vizeaz relaiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor,

performane etc.), caracteristicile personale (nivel de pregtire, nevoia de autorealizare) i
experiena. Se estimeaz c un rol esenial pentru impunerea Japoniei pentru competiia
mondial a revenit sistemului de educaie nipon; la momentul actual se apreciaz c 90%
din populaia activ a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populaia activ din
economia nipon a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).279
Aceste trei categorii de factori conduc la dou modele tip pentru managementul
resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., n care se prezint o analiz comparativ ntre
practica din SUA i prractica din Japonia.
Tabelul 6.4.Modele de MRU
Factorii
economici
Factorii
instituionali
Factorii
educaionali
Modele de management al resurselor umane

Tipul A: S.U.A.
Tipul B: Japonia
Investiii reduse n pregtire
Investiii mari n pregtire
Pregtire specializat
Evaluarea formalizat
Accentul pe angajarea din
afar
Folosirea pe termen scurt
Cariere specializate
Descrierea explicit a
postului
Accentul pus pe contract
Sarcini n grup
Pregtirea de generaliti
Evaluarea informal
Accentul pe pregtirea personalului din
interior
Folosirea pe termen lung
Generaliti
mbogirea postului
Accentul pus pe integrare
Munca n grup
Sursa: E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, Ed a-II-a; Copyright All rights reserved
Exist anumite caracteristici privind managementul resurselor umane n cadrul

ntreprinderilor japoneze:280
1) O prim caracteristic se refer la faptul c nc din perioada n care Japonia era mai puin
industrializat s-a realizat o anumit structurare a forei de munc dup nivelul de pregtire.
Spre exemplu, n Japonia, spre deosebire de multe ri occidentale n care muncile de
calificare mai redus sunt efectuate de emigrani, o parte important din fora de munc
autohton este ocupat cu activiti ce presupun o pregtire mai redus (ponderea de
aproximativ 11% a forei de munc din agricultur).
2) Angajarea pe via, care influeneaz relaiile dintre angajai i ntreprindere, reprezint o alt
particularitate cu profunde implicaii att pe plan social, ct i pe plan economic. Aceasta
279
280
178
Management Comparat
prezint ns diferenieri dup mrimea ntreprinderii i n funcie de sex; angajarea pe via
este practicat doar de ctre companiile mari, care au o putere economic suficient de mare
pentru a putea susine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse n sistemul
angajrii pe via, el fiind n exclusivitate aplicat unei pri din fora de munc masculin,
aceea care reprezint elita companiei, adic persoanele cu o nalt calificare (25 - 40 % din
total numrului de salariai).
3) n firmele japoneze fora de munc este considerat ca oricare alt resurs, de aceea
investiiile n pregtirea personalului sunt considerate ca investiii pe termen lung.
Mobilitatea redus a personalului n contextul japonez i, implicit, utilizarea acestuia o
perioad ndelungat n cadrul ntreprinderilor permite o mai bun corelare a nivelului de
salarizare cu vechimea n munc. Nivelul mai redus al salariilor care se pltesc tinerilor
reprezint o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru ntreprinderile japoneze n domeniul MRU l reprezint faptul c
utilizarea personalului nu intr n conflict cu folosirea tehnologiilor, n sensul c apelarea la
tehnologii performante nu reprezint un pericol de concediere a angajailor.
6.13.2. Sindicatele n ntreprinderile nipone
Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o
reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat este n funcie de mrimea firmelor i de
sectorul n care aceasta funcioneaz: n ntreprinderile cu mai mult de 500 de angajai ponderea
membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de angajai
ponderea este de numai 9%; aproximativ trei ptrimi din numrul membrilor de sindicat se afl
n sectorul privat.281
n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s
adere i anume:282 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferina
Japonez a Muncii), Churit su Roren (Federaia Sindicatelor Independente) i Shin Sanbetsu
(Federaia Naional a Organizaiilor Industriale). Obiectivele urmrite de ctre muncitori i de
ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au ns un caracter adversial i nu
afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii.283 Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe
281
282
C. Holroyd, K. Coates Business in Japan, Times Media, 2000
283
E. Burdu Op. cit.
179
Management Comparat
companie au n vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c
acestea influeneaz veniturile angajailor.284
Adaptarea ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus
pe tehnologie i nu pe schimbrile din structura forei de munc; costurile cu fora de munc
avnd aproape caracteristicile unor costuri fixe, ntruct angajaii nu pot fi uor concediai, n
firmele japoneze se recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la creterea
performanelor acestor ntreprinderi.285 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de ctre
angajaii ntreprinderilor japoneze se explic i prin faptul c acetia au o motivaie intrinsec
dat de sigurana rmnerii n cadrul ntreprinderii chiar n condiiile n care aceasta se confrunt
cu dificulti; se explic i poziia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne,
care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor i rmnerea lor n cadrul
ntreprinderii.286
n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre
management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin i unele particulariti ale
formelor de protest folosite de ctre sindicatele japoneze.
6.13.3. Metode / tehnici nipone n domeniul managementului resurselor umane
Una dintre cele mai cunoscute i discutate particulariti ale managementului resurselor
umane din companiile nipone o reprezint angajarea pe via, practicat numai n ntreprinderile
de mari dimensiuni pentru personal ce reprezint elita firmei. 287 Dar aceast practic are i
dezavantaje ca urmare a faptului c ea nu stimuleaz personalul la o mai bun pregtire, c n
situaiile de restrngere a activitii, salariile reprezint un element care greveaz costurile de
producie.288 Schematizat, structura personalului (salariailor) unei companii japoneze se poate
reda astfel:
TOTAL
284
E. Burdu Op. cit.
285
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economic, 1998
286
C. Holroyd, K. Coates - Business in Japan, Times Media, 2000
287
Idem
288
Idem
180
Management Comparat
SALARIAI
Metode /tehnici specifice de

integrare a noilor angajati +
salariati existenti:
vizeaz predominant
elita companiei, dar unele
tehnici se extind i la alte
categorii
vizeaz o forma viitorii
manageri pentru a urma o
carier n organizaie
ntre diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea
noilor angajai, ct i pentru perfecionarea pregtirii salariailor existeni, amintim urmtoarele:
1) Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar
pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderii ncepe cu ase luni nainte de
momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. Vizitele n ntreprindere reprezint
una dintre modalitile folosite, care presupune organizarea unor ntlniri informale cu
directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii, structura
organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea viitoarelor locuri
de munc.
2) La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi rostesc
cuvntri, au loc ntlniri cu reprezentanii sindicatelor, se prezint o serie de exigene
privind programul de pregtire, activiti sociale sau sportive pe care le ofer firma etc.
3) Procesul de pregtire n cadrul ntreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una
sau dou sptmni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice i din diferite
departamente confereniaz asupra unor probleme specifice ntreprinderii. Unele firme mari,
181
Management Comparat
cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de
pregtire la una sau chiar ase luni.
4) Rotaia posturilor: reprezint o practic folosit n mod curent n ntreprinderile japoneze i
ea este orientat spre acumulare de cunotine din domenii diferite care nu sunt legate de
locul de munc al angajatului. n cadrul acestei tehnici de acumulare de cunotine din alte
sectoare dect cel n care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaia
periodic de posturi; aceast procedur are o ciclicitate anual. De exemplu, un cadru tehnic
dintr-o firm de producie va evolua succesiv:289
-
asamblare: 1,5 ani;
lefuire: 3 ani;
control calitate : 2 ani;
fabricaie: 4 ani;
vnzri: 2 ani
Aceast tehnic / procedur este aplicat pentru elita firmei de la angajare i pn la
pensionare; ntre multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune complet
asupra firmei, se dezvolt relaii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.
5) Meditaiile de tip ZEN reprezint o alt modalitate specific prin care se urmrete
dezvoltarea la angajai a modului de via n organizaie. Anumite ntreprinderi organizeaz
cluburi pentru pregtirea n domeniul autoaprrii (arte mariale); rezistena fizic i munca
n comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.
6) Pentru cei receni angajai, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare ntr-o
echip:290
sunt trimii n grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi pui la munci
fizice; sunt trimii la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugereaz
c nu exist munci bune i mai puin bune; n plus, se consolideaz spiritul de echip
i de sprijin pentru a depi unele greuti mpreun; se asigur formarea unor relaii
personale ntre membri etc.
sunt trimii n grup ntr-o zon izolat unde vor sta o sptmn n corturi; rezult munc
i distracie n grup; ns survin i situaii neobinuite, greuti ce se vor a fi depite n
comun;
sunt pui s efectueze maruri de 26 mile n grup, pentru efort fizic i spirit de echip.
7) n aproape toate companiile japoneze, angajailor li se cere s in anumite jurnale n care s
nregistreze ntreaga lor pregtire, ce vor constitui planuri individuale n dezvoltarea carierei
289
290
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 223
182
Management Comparat
lor; se adaug manualul firmei n care este descris amnunit compania, regulile ce trebuiesc
respectate de fiecare angajat etc.
8) O practic specific utilizat n domeniul resurselor umane n ntreprinderile japoneze este
reprezentat de sistemul de tutel care se aplic tinerilor angajai (relaia Oyabun - Kobun).
Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se
consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajai s
neleag mai bine organizarea formal a ntreprinderii.
9) n firmele japoneze exist i multe situaii n care tinerii angajai nu respect disciplina i
regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanelor.
n astfel de situaii, n companiile japoneze se practic separarea respectivei persoane prin
acordarea unui birou lng fereastr (mago giwa zoku), ceea ce nseamn un blam pentru
persoana respectiv care a nregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi concediat.
Salarizarea n ntreprinderile japoneze este strns legat de vechime, nivelul salariului
variind direct proporional cu vechimea n munc, astfel nct la pensionare salariul este de
cteva ori mai mare dect la angajare. De asemenea, partea variabil a veniturilor salariailor este
suficient de mare pentru a face distincie ntre acetia n funcie de nivelul realizrilor pe care le
nregistreaz; aceast parte variabil a veniturilor poate s dein o pondere ntre 60% i 100%
din salariul de baz.291
Spre deosebire de SUA, decizia de angajare n firmele nipone revine efului / directorului
de MRU i nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidai la angajare: birouri de plasament,
agenii de munc, universiti, coli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariai
n companiile japoneze:
- teste de personalitate
- teste de specialitate
- teste de limba englez (uzual)
- interviul
- investigarea trecutului i situaiei sociale a candidatului.
6.14. Titluri i caracteristici n managementul nipon
Pentru cineva din Europa este dificil s neleag marea diversitate de titluri, roluri i
funcii pe care i le atribuie japonezii, poate i datorit terminologiei care nu ntotdeauna are un
echivalent n terminologia american sau european. n tabelul 6.5. se prezint pe niveluri ale
managementului principalele titluri utilizate n firmele nipone.
291
183
Management Comparat
Tabelul 6.5.
Nivel ierarhic
Managementul
superior
Managementul mediu
Terminologie
Keiei
Semnificaie
Conductori
Kannsha
Cadre medii
Bucho
Director de departament
Managementul inferior
Kacho
Kakaricho
ef de secie
ef de serviciu
(Junior management)
Daichisen kantokusha
ef de birou
Shokucho
Maistru
Hancho
ef de grup
Unhasekininsha
ef de atelier
Sursa: E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag.152;

Pregtirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de ntreprindere i de mrimea

acesteia; potrivit unor date furnizate de ctre Agenia de Coordonare n Management, n anul
1983 n categoria managerilor era inclus 8,1% din populaia activ, din care 0,8% erau femei.292
Potrivit unui studiu ntreprins de ctre I. Gow, ntre principalele caracteristici ale
managerilor japonezi se numr urmtoarele:293
n special n marile ntreprinderi care aplic angajarea pe via, promovarea managerilor
se face din interior, cu excepia unor cazuri de lips;
majoritatea managerilor din ntreprinderile mari japoneze au o diplom universitar, care
le permite o ascensiune spre vrful ierarhiei; dar aceast caracteristic nu trebuie
absolutizat, exist i manageri care nu posed o astfel de diplom dar a cror ascensiune
este ns mai lent. Dup S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare numr de studeni n
nvmntul superior din lume;
ocuparea unui post de manager n ntreprinderile nipone depinde nu att de numrul de
diplome de care dispune o persoan, ct de apartenena la ntreprinderea respectiv; n
ultima perioad, un numr mare de japonezi urmresc s obin un MBA n strintate;294
pn la nivelul de ef de secie, managerii din ntreprinderile japoneze fac parte din
sindicatul de la nivelul respectivei firme;
292
293
I. Gow - Management comparat International; Burdu Management comparat, Bucureti, Editura Economic
294
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management.
184
Management Comparat
promovarea managerilor n ntreprinderile japoneze se realizeaz pe baz de vechime i a
unei ndelungate evaluri a activitii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge s aib o
vrst mai mare dect subordonaii si.
Ca urmare a considerrii ntreprinderii ca persoan moral ca o colectivitate,
candidaii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificai pe baza onor teste de
aptitudini i teste psihologice mult mai amnunite dect cele care se utilizeaz n rile
occidentale.295
6.15. Trainingul managerilor japonezi
Cu att ntreprinderea este mai mare cu ct va investi mai mult n sistemul de pregtire a
personalului, i a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregtire este destul de dificil
de stabilit datorit faptului c ntreprinderile japoneze practic simultan dou forme majore de
training:296
a) Pregtirea la locul de munc
Indiferent c sunt absolveni de nvmnt superior sau nu, angajaii firmelor nipone
urmeaz o pregtire la locul de munc nsoit de rotaia posturilor; firmele japoneze acord
atenie organizrii acestor programe de pregtire la locul de munc; ele au la baz principiul
potrivit cruia cel care tie nva pe cel care nu tie.
Formatorul n cadrul sistemului OJT nu este neaprat superiorul celor care urmeaz
pregtirea, ci unul care a fost pregtit n cadrul aceluiai sistem sau un participant la cursurile
organizate de ctre Asociaia Japonez de Management (JMA), sau Asociaia Nipon de
Management Administrativ (NOMA); pregtirea la locul de munc, vizeaz urmtoarele
obiective:297
pregtirea de generaliti competeni;
creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii;
achiziionarea de competene multiple;
dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;
depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate;
aprecierea colegilor din diferite compartimente;
295
296
Idem
297
185
Management Comparat
asigurarea armoniei n cadrul ntreprinderii.
Acest sistem de pregtire prin rotaia posturilor este considerat al patrulea ca importan dup
cursurile urmate n exteriorul ntreprinderii, stagiile n ntreprinderi i evaluarea prin intermediul
aplicrii managementului prin obiective; rotaia posturilor este utilizat i n cazul de promovare
rapid n anumite condiii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe
baz de vechime.298
b) Pregtirea n afara locului de munc
Aceast modalitate de pregtire are la baz preocuparea unui individ de a dobndi
cunotine sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau ncurajat de ctre ntreprindere.299
Formarea i promovarea managerilor de nivel mediu n afara locului de munc are la baz
n principal dou metode:300
ncurajarea urmrii unor cicluri de pregtire n afara ntreprinderii a unor cursuri prin
coresponden sau a unor STAGII organizate de ctre firm;
managementul prin obiective prin care se urmrete i o autoevaluare.
Pentru pregtirea n afara ntreprinderii, firmele nipone i trimit managerii n institute
specializate din ar sau din strintate pentru a dobndi cunotine n diferite domenii care din
punct de vedere al importanei se ierarhizeaz astfel:301
1. Comportamentul personalului n strintate;
2. Strategie, planificare, managementul ntreprinderii;
3. Gestiunea personalului, a organizaiei;
4. Stabilirea relaiilor industriale;
5. Iniiativa de jos n sus;
6. Antrenarea i formarea subordonailor;
7. Identificarea i soluionarea problemelor;
8. Aptitudinea de a comunica;
9. Creativitate, dezvoltare;
10. Noile tehnologii;
11. Dobndirea i dezvoltarea de competene;
12. Gestiunea vnzrilor;
298
Idem
299
Ibidem
300
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management, McGraw Hill, 1995
301
186
Management Comparat
13. Gestiunea contabil;
14. Birotic i informatic;
15. Imaginea ntreprinderii.
n Japonia nu exist practic o coal a managerilor dup modelul Harvard, singura coal
ce acord un MBA este coala Superioar de Comer Keio, care n doi ani permite studenilor s
obin o astfel de diplom. n general, cei care dispun de o diplom MBA au obinut-o ntr-o
universitate din strintate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.
6.16. Sistemul KANBAN: revoluia japonez n organizarea produciei
La finele secolului trecut att Europa ct i SUA au trebuit s admit faptul c formula
japonez de organizare a produciei industriale va constitui formula de baz n managementul
industrial din secolul XXI.302 Astfel s-a admis ideea c fabrica anului 2000 va rmne
esenialmente mecanic, roboii i diverse maini/echipamente fiind prezente, ns principiile de
organizare i sfera de interes a top managementului se modific considerabil. ntre concepia
managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) i concepia actual privind organizarea
produciei industriale (2000) au survenit diferene enorme de abordare; schematizat astfel de
diferene se rein n figura numrul 6.10.
302
187
Management Comparat
Fig. nr. 6.10. Noua concepie privind organizarea produciei industriale

ANUL 1900: F.W. Taylor
Anul 2000: Concepia Japonez

KANBAN
Abordarea i interesul:
Top Managementul se concentrarea pe:
- Fabricaie
- Montaj
Abordarea i interesul:
Top Managementul vizeaz deopotriv:
- Fabricaie
- Montaj
- Reparaii
- Control general
- Transport intern
- Gestiune
- Marketing
- Proiectare
- Aprovizionare
- Desfacere
- Service
Alte activiti ce precedau

producia propriu zis sau
o completeaz erau
gestionate distinct
Sursa: Adaptat dup I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb
.a. coord. Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic,
2003; Copyright All rights reserved
Aa cum estimeaz unii analiti, se pare c producia industrial din secolul XXI va avea
la baz o nou teorie organizatoric, teorie care se bazeaz ea nsi pe concepte distincte303:
-
Gndirea statistic;
contabilitatea general;
abordarea sistemic.
Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente/subansamble
necesare fabricrii produselor ce combin asigurarea la timp a acestor componente cu o

programare riguroas a fluxurilor de fabricaie, pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor
componente i realizarea la timp a produselor; mai precis, acest concept de organizare presupune
o producie tras de postul de lucru din aval 304. Dezvoltarea sistemului Kanban de ctre
companiile nipone a fost impus de insuficiena materiilor prime, a resurselor financiare necesare
303
I. Plumb Volumul Managementul pe domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord.
Abordri Moderne n Managementul i Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
304
I. Plumb - Idem
188
Management Comparat
produciei industriale; economia japonez a resimit lipsuri de acest fel att nainte de rzboi ct
i dup 1950.305
Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioas pentru T.Ohno, vicepreedinte
la Toyota, care avea n sarcin direct problematica legat de proiectarea mecanic. Concepia
asupra produciei a lui T. Ohno a fost puternic influenat de funcionarea supermarket-ului
american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno i grupul de
manageri de la Toyota, care i-au pus ntrebarea dac aceste principii nu pot fi utilizate i n
producia de autoturisme, care este extrem de complex, necesitnd asamblarea a mii de
componente n diferite variante n funcie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea
unui automobil necesit aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat i fabricat relativ
autonom; urmeaz ulterior transportul i ansamblarea n structura produsului final. n domeniul
produciei se combin previziunile din vnzrile preconizate cu programarea produciei pentru
fiecare stadiu al procesului de fabricaie; coordonarea este asigurat prin crearea unor stocuri
care s asigure continuitatea n fabricaie, aa cum reiese din figura 6.10. Caracteristica
principal a sistemului folosit de ctre Toyota i de ctre alte firme const n orientarea ctre
cererea din stadiul final al fabricaiei, cerere care trebuie asigurat cu un minimum de stoc de
produse finite; n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se vor asigura la
timpul oportun componentele necesare; deci, cerinele pentru producie se vor stabili n sens
invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se mping producia ctre fazele finale,
aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se stabilesc
foarte exact toate componentele necesare, att din punct de vedere cantitativ, ct i al
momentului n care trebuie s fie consumate n producie.306
Fig. 6.10 Modelul de producere i de consum al unui semifabricat
Producie
Uniti
pe
lun
Consum
St
oc
cc
Timp
Timp
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag. 142, Management Comparat Internaional,
Ediia a II a, Editura Economic 2004; Copyringht All right reserved
305
306
189
Management Comparat
Firma Toyota folosete un plan anual care se mparte apoi n planuri lunare a cror
realizare se urmrete n dou etape:307
- prima etap rezid n estimarea produciei pe fiecare tip i model de autoturism;
- a doua etap implic o actualizare a planului de producie lunar pentru a obine un plan
operaional.
Aceste informaii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei s-i stabileasc necesarul de
fabricat i de livrat conform planului pe fiecare schimb i pentru fiecare model de autovehicol.
ntreaga activitate de programare este realizat cu ajutorul unor programe de calculator, care
pune la dispoziia muncitorului informaiile necesare pentru a efectua un control permanent al
nivelului stocurilor nejustificate. Cuvntul KANBAN provine de la un plastic, care iniial era o
bucat de hrtie, plastic ce furnizeaz informaii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului
de fabricaie.308 n mod obinuit sunt dou cartele de plastic (Kanban), adic una care comand
transportul i una care comand fabricaia 309. Iniierea metodei n anii 50 a plecat de la observaia
simpl c unele operaii tehnice adaug valoare asupra unei piese/reper, n timp ce alte operaii
efectuate asupra aceluiai reper nu adaug nici o valoare, ns implic costuri; dintr-o statistic
rezult c pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaie, din care n
decursul a numai 40 de minute se adaug valoare310.
n trecut Kanban funciona numai n domeniul produciei n cadrul firmei Toyota, azi a
fost extins i la numeroii furnizori ai firmei; n acest fel legturile ntre firma Toyota i furnizori
au devenit mult mai strnse tinznd treptat spre relaii de colaborare ntre cele dou pri; tot n
mod treptat, firma Toyota i-a redus numrul de furnizori la circa 340 firme, n timp ce General
Motors continu s aib 6000 de furnizori. Relaiile ntre constructorul de maini Toyota i
furnizorii si au la baz un contract mai larg n care se prevd: cantiti convenite, termene de
comand i de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabilete preul final, de exemplu
12000 USD, pre pe care ulterior l defalc pe toi cei 340 de furnizori ai si; dac firma
subfurnizoare nu se poate ncadra n preul ce-i revine urmeaz o curb de nvare pe parcurs de
4-5 ani n care cele dou pri coopereaz strns pentru a partaja costurile i beneficiile311.
307
308
309
Idem
310
Ibidem
311
190
Management Comparat
Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se ntlnesc n multe dintre
ntreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poart
denumirea de Jidoka312:
- prin Jidoka se asigur oprirea fluxului de producie atunci cnd se descoper orice tip
de defect; orice muncitor poate opri banda automat de montaj; aparent se reduce productivitatea
ns se asigur premizele aplicrii principiului TQM;
- n centrul liniei se gsete un panou de afiaj denumit Andon pe care se afieaz
permanent principalii indicatori ai produciei; pe acest panou se indic locul unde s-a oprit
fluxul, aria de extindere a problemei etc.;
- n exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri
extreme, sistemul Jidoca permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite
motive;
Sistemul Jidoka, mpreun cu conceptul JIT i altele similare, vizeaz identificarea sursei
unor disfuncionaliti i remedierea acestora n timpul cel mai scurt; n esen se vizeaz a
reduce costurile finale i a crete calitatea. Diferenele dintre un sistem de producie convenional
i sistemul Kanban sunt redate sintetic n tabelul 6.6.
Tabelul 6.6.
KANBAN
Construcie
Seria de fabricate
Stocurile
Sensul planificrii
Costurile informrii
Fixarea termenilor
Controlul
Inflexibil
Loturi mici
Vzute ca o risip
ncepnd cu ultima faz
Reduse
Frecvent
Descentralizat
CONVENIONAL
Flexibil
Loturi mari
Favorizeaz flexibilitatea
ncepnd cu prima faz
Ridicate
Rar
Centralizat
operaional
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, pag 143;
Sistemul Kanban este o linie de fabricaie relativ inflexibil, pe care stocurile tampon
sunt reduse la minumum, n cadrul creia muncitorii reprezint un real sprijin pentru controlul de
calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus dect o linie convenional din S.U.A.,
dar se vor nregistra mai puine defecte, mai puine remedieri i un nivel mai redus al stocurilor
necesare funcionrii; n final se reduc costurile totale dar crete calitatea i condiiile de livrare
cerute de client.313 Sistemul nu numai c stabilete anumite reguli de control al nivelului
312
Idem
313
191
Management Comparat
stocurilor i de programare a produciei, dar el reprezint i un rspuns adecvat la cerinele
mereu n schimbare ale mediului, a pieei interne i externe. 314 n conexiune cu sistemul Kanban
firma Toyota a dezvoltat relaii pe termen lung cu clienii si; uneori clienii sunt implicai n
proiectarea viitorului automobil; vnzarea i condiiile de pia devin criteriul fundamental dup
care se orienteaz producia n sistem Kanban315. mpreun cu alte tehnici folosite n domeniul
managementului produciei, ntre care robotizarea, Kanban asigur o nalt competitivitate a
firmelor japoneze prin garantare livrrii la termen i n condiiile de calitate a produselor cerute
de pia.316 Este de remarcat faptul c dezvoltarea principiului Kanban s-a fcut pas cu pas,
necesitnd aproape 20 de ani de munc, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la
firma Toyota.
Aa cum modelul taylorist a devenit dup cteva decenii structura invizibil n
managementul clasic, tot aa se poate prezuma c organizarea produciei tip Toyota va domina
managementul secolului XXI; ideea de baz a acestor noi teorii nu se exprim att n economii
de resurse ct n termeni de obiective operaionale ctre care se tinde i care abordate n comun
asigur o mare productivitate317:
- zero defecte: de exemplu Chevrolet nregistreaz circa 400 de cderi iar Toyota 55 de
cderi la 100 de autovehicole anual;
- zero stocuri: la Toyota i alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore;
- zero ntreruperi: timpul de pregtire a utilajelor n Japonia este de 10 minute fa de 4-5
ore n Occident;
- zero defeciuni ale echipamentelor/utilajelor folsite;
- zero documente folosite prin recursul la calculator i proiectarea/conducerea produciei
pe calculator.
6.17. Politica de distribuie n companiile japoneze

n opinia unor specialiti, printre care se numr i P. Drucker, una dintre particularitile
managementului nipon const n separarea responsabilitilor pentru producie i pentru
314
Idem
315
Ibidem
316
Ibidem
317
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management; I. Plumb Volumul Managementul pe
domeniu de activitate; n lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb .a. coord. Abordri Moderne n Managementul i
Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, 2003
192
Management Comparat
marketing, concretizat n crearea unor firme comerciale specializate, care poart denumirea de
Sogoshosha i care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost
influenate i de opiunea firmelor productoare nipone de a-i vinde produsele lor prin
comercianii cu amnuntul. Spre exemplu, n domeniul televizoarelor i aparaturii stereo,
comerciani cu amnuntul renumii ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legturi
tradiionale cu productori din S.U.A., au ajuns s vnd produse japoneze; dezvoltndu-i astfel
de canale de distribuie, productorii japonezi au obinut un avantaj concurenial printre
consumatorii locali.318
Din punct de vedere istoric, izolarea geografic a Japoniei a condus la conceptul de
control al pieelor internaionale de ctre productorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha
(Sogo totul n jurul, Shosha companie de comer internaional) de obicei susinute de
ctre guvern.319 Conceptul de companie comercial nu are acelai neles n toate contextele
datorit diferenelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaional i cultural;
Ozawa definete compania comercial ca o organizaie industrial specific japonez, aproape
inexistent n alt parte; sunt mii de companii comerciale n Japonia care se clasific dup
diferite criterii.320
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor baz
informaional att referitoare la structura marilor grupuri economice, ct i la particularitile
pieelor din ntreaga lume. 321 Strategiile firmelor japoneze se bazeaz pe un puternic sistem
informaional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise n toat
lumea; ele lucreaz cu un numr superior de persoane fa de numrul de persoane angajate n
birourile strine din Japonia, aa cum reiese din tabelul 6.7.
318
319
Idem
320
321
193
Management Comparat
Tabelul 6.7. Japonezi n strintate fa de strini n Japonia
0
S.U.A.
Europa
Asia de Sud-Est
Alte zone
Japonezi n afar
Strini n
Birouri
1
931
597
1263
1302
Japonia
Birouri
3
167
97
156
124
Angajai
2
21 644
13 223
26 705
23 937
Angajai
4
1628
852
1423
2248
3/1
17,9
16,2
12,4
9,5
4/2
7,5
6,4
5,3
9,4
Sursa: E. Burdu Management comparat, Editura Economic, pag. 148
Aceste reele informaionale japoneze din domeniul comercial rivalizeaz cu reelele

diplomatice ale multor ri.322 Astfel, personalul implantat n strintate de ctre firme japoneze
cum sunt Mitsui, Mitsubishi i Marubeni are legturi directe cu birourile lor din Tokio i Osaka
din mai mult de 100 de ri; din 1978 firma comercial Marubeni avea 130 de baze n toat
lumea conectate prin telex, reeaua ei de comunicaii se ntindea pe 400 000 de kilometri,
primind zilnic 20 000 de mesaje.323 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din
cheltuieli pentru comunicaii internaionale, ceea ce a determinat aprecierea n anumite cercuri c
Sogoshosha ar avea doar dou rivale prin prisma informaiilor: Pentagonul i Vaticanul.324
n Japonia exist trei tipuri de companii comerciale, fiecare rspunznd unor nevoi
diferite.325
Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nou companii
(Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho
Iwai, Toyo Menka, Kanematsu Gosho i Nichimen Co.) care domin importul i exportul
Japoniei; activitile lor: cumprri i vnzri de produse i servicii, servesc ca bnci prin
acordarea de mprumuturi, stabilesc joint-ventures n strintate sau servesc ca intermediari
ai unor agenii din alte ri; atuul lor principal este impresionantul lor sistem informaional,
adic informaiile sau cunotinele.
Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse
i piee sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mic firm comercial
satisface numai pieele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate n sudul Japoniei; o
322
E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, pag. 148
323
Idem
324
325
Idem
194
Management Comparat
alt firm de dimensiune medie concentreaz comercializarea motoarelor i pompelor din
Africa francofon.
Al treilea tip de companii comerciale n Japonia, cu cea mai rapid cretere, sunt cele ale
productorilor de electronic, automobile, echipamente de birou i maini de precizie;
productorul poate stabili legturi directe cu consumatorul pentru a-i dezvolta activitatea de
service i pentru a-i crea o anumit imagine favorabil; spre exemplu, Matsushita avea 6000
de magazine prin care i desfcea produsele sale.
Politica de distribuie a firmelor nipone include intermediari i vnztori care au legturi
strnse cu productorii i cu consumatorii de pe piaa internaional; aceste companii sunt nu

numai exportatoare, ci i importatoare, Sogoshosha deinnd aproape jumtate din importul
Japoniei i o cincime din comerul intern.326 Totodat, Sogoshosha realizeaz importante
investiii n strintate care mpreun cu celelalte activiti demonstreaz o mare concentrare a
puterii economice a acestor companii. 327 Strinii au susinut adesea c sistemul de distribuie
japonez face parte, alturi de barierele tarifare i tehnice, de reglementrile guvernamentale i de
psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frneaz ptrunderea produselor strine
pe piaa japonez.328 n realitate, productorii din afara Japoniei nu in seama de diferenele
culturale care explic sistemul de distribuie japonez, care are implicaii asupra preurilor
practicate, datorit numeroilor intermediari.329
n Japonia exist presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuie att din interior,
ct i din exterior.330 Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din creterea
importurilor ca rezultat al necesitilor de consum bazate pe disponibiliti de venituri. n aceast
direcie se impune crearea de noi ci de distribuie pentru produsele unor importante firme
strine care ptrund tot mai mult pe piaa japonez cum sunt IBM sau Xerox.
Deschiderea pieei japoneze pentru produsele din rile occidentale este strns legat i de
tendina Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferit
de cea a unui occidental, element de care trebuie s se in seama cnd se intenioneaz s se
ptrund pe aceast pia.331 ntre diverse explicaii avansate cu privire la succesul economiei
japoneze dup 1950, cultura specific societii nipone, cultur privit ca programare mental
326
327

328
329
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management.

330
C. Holroyd, Coates - Business in Japan, Times Media, 2000
331
195
Management Comparat
colectiv a unui grup social, se regsete tot mai frecvent n diverse analize. 332 Astfel, conform
opiniei lui Abbass i Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui s fie
identificat pe baza urmtorilor factori specifici culturii nipone333:
-
tratarea educaiei i alimentaiei ca factor de progres;
abordarea calitii ca o arm economic n competiia global;
utilizarea structurii Zaibatsu n organizarea macroeconomic a afacerilor (nelegem un grup

industrial-financiar controlat de o familie);
recurgerea la structuri Keiretsu ca aliane strategice de afaceri;
adoptarea sistemului Ringi n procesul decizional al companiilor nipone;
rotaia posturilor i focalizarea pe toate segmentele MRU;
sistemul de angajare pe via i tehnici de motivare a salariailor.

6.18. Roboii n societatea japonez
Aa cum aminteam anterior, n anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial i
prima mn mecanic, aplicarea fiind experimentat n industria auto.

Primul robot industrial a fost produs n 1968 de ctre Kawasaki Heavy Industries Ltd. sub
o licen din S.U.A. ntre timp, Japonia a devenit punct de referin n lume avnd mai mult de
150 de companii angajate n producerea de roboi i avnd cel mai mare numr de roboi
industriali n folosin.334 Dei concepui n SUA, prima generaie de roboi se va fabrica n
Japonia, dup care inginerii japonezi, n urma studierii lor i-au adaptat la ndeplinirea unor
activiti din producia intern.335 Dup aproximativ zece ani de studiu, testri i aplicaii,
robotica a fost convertit ctre sectoarele n cretere nu numai de pe piaa intern, ci din ntreaga
lume; termenul Sistem Flexibil de Producie a devenit cuvntul de ordine pentru transformarea
liniilor de montaj tradiionale n sisteme robotizate.336
Conform cu James Abegglen, producia de serie mare de roboi n Japonia a nceput n
1969 i a crescut exponenial i ca numr de uniti i ca valoare a produciei:337
-
anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);
anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);
332
Hofstede Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;

333
Erza F. Vogel Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji
Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
334
Idem
335
Ibidem
336
Idem
337
J. Abegglen - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985
196
Management Comparat
-
anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei);
anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.).

Totui la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerent a firmelor japoneze, strategic
iniiat nc din anii '70:338

a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai nsemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (n medie de la 5-10%, fa de 3-6% pentru firmele occidentale);
b) numrul de brevete de invenii a crescut n Japonia mai rapid dect n SUA sau alte ri
europene:
1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens nregistrau anual 200 - 600 Brevete: firmele
japoneze, HIitachi sau Toshiba, nregistrau anual 10-30 brevete;
1990: firmele occidentale au rmas aproximativ la aceleai numr de brevete / an: firmele
japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an.
n ntreprinderile mari, roboii asigur flexibilitatea n programarea produciei pentru
diversele componente de pe aceeai linie de asamblare. Firmele Toyota i Nissan au introdus deja
elemente ale programrii cu ajutorul calculatoarelor i tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor,
astfel nct pe aceeai linie de producie pot fi obinute mai multe variante ale aceluiai model de
automobil.339 Micile ntreprinderi au oportunitatea ptrunderii pe anumite segmente de pia
rezervate de ctre marile ntreprinderi, ntruct roboii creeaz posibilitatea egalizrii costurilor
de producie nregistrate att n marile ntreprinderi, ct i n micile ntreprinderi. 340 Aa se
explic dezvoltarea n Japonia a robotizrii i n micile ntreprinderi, aciune care de altfel este
susinut i de ctre guvern.341
Ca i-n cazul SUA sau Europa, vom putea discuta separat de aplicarea roboilor n:
- domeniul industrial;
- alte domenii de utilizare a roboilor.
a) Domeniul industrial
n acest domeniu estimrile arat c Japonia deine locul I n lume ca numr de roboi
utilizai342:
338
Idem, pag 108 -109
339
340
Idem
341
Ibidem
342
A. Predoi Noile tehnologii de vrf, Ed. Politic, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot
Association
197
Management Comparat
- peste 350000 roboi industriali n funciune i se instaleaz anual circa 30000 noi uniti
robot multiscop;
- exist circa 150 de companii nipone ce fabric roboi i export anual circa 20% din
producie; producia mondial este de circa 8 miliarde USD anual (2001) i crete anual
cu o rat de 20-25%; totui densitatea folosirii roboilor ca numr uniti la 10000
salariai din industria productoare este mai mic n Japonia fa de Germania sau alte
ri occidentale;
- exist circa 65 de universiti i colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotic;
firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansai roboi:
Sony Aibo;
Honda Asimo
Sony SDR- 3S
Se bazeaz pe tehnici de
IA i se apropie de
comportamentul omului
Cercetarea aplicat n Japonia se concentreaz n direcia soluionrii unor aspecte

precum interaciunea om-robot, mobilitatea roboilor, capacitatea robotului de a vedea, vorbi i
simi; rmne ca viitoarele generaii de roboi s nvee. Datele statistice pentru 2002 arat
clar poziia Japoniei n utilizarea roboilor industraili (mii uniti).343
350
233
104
Japonia
UE 15
SUA
b) Alte domenii de aplicare a roboilor n Japonia

i n aceast direcie societatea nipon a preluat i difuzat rapid munca roboilor:
- n domeniul activitilor spaiale;
- n domeniul mediului i situaii de catastrof, accidente;
343
IFR Statistical Department www.stat.org
198
Management Comparat
- n exploatarea realitii virtuale;
- n dirijarea traficului pe autostrzi;
- n activitatea zilnic a spitalelor i alte uniti medicale;
- n domeniul asistenei persoanelor cu disabiliti.
Se estimeaz c pn n anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul
unui robot n supravegherea locuinei i muncii familiale, administrative; circa 4 milioane de
astfel de roboi vor fi folosii n aceast direcie nc din 2008, din care 1/3 probabil n familiile
nipone.344
ntr-o perioad relativ scurt, mai puin de trei decenii, Japonia a devenit principalul
utilizator i unul dintre cei mai mari exportatori de roboi; printre utilizatori de roboi din Japonia
se numr industria de automobile, urmeaz apoi industria de maini electrice, de materiale
plastice i de prelucrare a metalelor.345 Roboii au revoluionat activitatea n diferite domenii cum
este, spre exemplu, montajul automobilelor. Este evident c firmele nipone vor viza s-i
conserve avansul deinut n robotic i pe intervalul urmtoarelor dou sau trei decenii; noile
generaii de computere i roboi fabricai din ADN artificial, tehnicile de programare n IA sunt
deja realiti din mari laboratoare de R&D din Japonia; fondurile alocate de companiile nipone
pentru fabricarea noilor generaii de roboi sunt n cretere exponenial i sunt de anticipat
rezultate rapide n urmtorii ani.
344
IFR Statistical Department www.stat.org
345
Idem
199
Management Comparat
CAPITOLUL VII TAIWAN
7.1. Date sintetice despre Taiwan

Istoria i economia Taiwan-ului, ca ar nou industrializat, este strns conectat de China
i Japonia. Alturi de alte ri asiatice mici impuse n competiie global pe parcursul ultimelor
4-5 decenii (Singapore, Thailanda, Corea de Sud, Hong Kong etc.), Taiwan se constituie ntr-un
exemplu sau model de ar ce a atins prosperitatea economic ntr-o perioad istoric scurt.
Cum se explic succesul economic nregistrat de economia taiwanez? Ce strategii
macroeconomice au fost aplicate ? Care au fost rolul statului n susinerea afacerilor? Ce practici
s-au proceduri de management aplic firmele din aceast ar? n ce msur decolajul economic
al Taiwan-ului s-a bazat pe import de tehnologie, cunotine generale i management? Ce rol a
jucat importul de know how n susinerea dezvoltrii economice? Poate fi adaptat modelul
aplicat de Taiwan de ctre alte ri, n spe Romnia? Ce concluzii utile pragmatic pot formula
firmele romneti analiznd practicile de afaceri din aceast ar?
Evident c este dificil de oferit rspunsuri complete la ntrebri de tipul celor invocate i
c nelegerea, eventual decantarea, unor modele de dezvoltare a afacerilor se poate face doar
pas cu pas. Astfel, pentru a nelege specificul managementului taiwanez i succesul reportat
de aceast economie n competiia global, vom ncepe cu prezentarea unor date sintetice:346
a) Taiwan este situat la 160 km sud est de China, ntre Japonia i Hong Kong, include o
insul principal i alte 64 insule mai mici, 22 milioane populaie, capitala Taipei avnd 3
milioanei locuitori (date comparabile cu Romnia); n capital au sediul principal majoritatea
companiilor importante, se afl sediul al The Taiwan Stock Exchange, bnci i corporaii strine;
alte centre de afaceri sunt:
-
Kaohsiung, al doilea ora ca numr de locuitori, este al zecelea port din lume ca volum al
traficului, comparabil cu oraul japonez Osaka, renumit pentru transport maritim
containerizat (locul trei n lume), investiii pentru extindere de 11 miliarde USD etc.
Taichung este renumit drept centru universitar, cultural i de cercetare tiinific

b) Taiwan, ca i Japonia, dispune de puine resurse naturale, import circa 90% din
346
Kevin Chambers Succed in Business. The essential guide for business and investment in Taiwan, Time Editions
Ltd Graphic Arts Center, Portland, 1999
200
Management Comparat
necesarul de energie folosit (petrol, gaze, crbune, electricitate etc.); din total for de munc
activ (9 milioane persoane), circa 12 % lucreaz n agricultur, 40 % n industrie i 47% n
servicii; limba oficial este chineza mandarin i alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este
estimat la circa 20 000 USD (mai ridicat dect GDP per locuitor oficial), inflaia este de circa
3%, anul financiar ncepe la 1 iulie.
c) Educaia n Taiwan: colegii universitare de stat i particulare, inclusiv cu predare n limba
englez, aceasta fiind i limba de lucru n relaiile cu firmele strine (mai puin China). ri
precum SUA, Japonia i UE au recunoscut relaiile speciale dintre China i Taipei, dar menin i
legturi directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American n Taiwan , institut ce
funcioneaz ca o ambasad, cu atribuiuni n sfera diplomatic, emitere vize etc.)
d) Economia taiwanez are infrastructur n curs de modernizare (autostrzi, reele de
telecomunicaii de stat i private etc.); dezvolt rapid sectoare de vrf precum IT, aerospaiale,
bunuri de larg consum. Aproximativ 20% din comerul exterior anual este orientat pe relaia
China, 60% Japonia, balana de pli este permanent excedentar cu 12 - 15 miliarde USD / an,
astfel c fr exporturi Taiwan ar fi doar o insul n mare ntre Japonia i Singapore; 30% din
GDP este asigurat de firme cu capital majoritar de stat.
7.2. Influena culturii n managementul firmelor taiwaneze
Statutul politic i administrativ al Taiwanului a fost sinuos de-a lungul istoriei: sec. XII
XVII a fost protectorat sau provincie a Chinei; apoi sub influena portughez sau olandez
aproximativ ntre 1900 1947 a fost sub ocupaie japonez, influen ce se resimte i astzi n
lumea afacerilor, n sistemul de educaie universitar i organizarea administrativ.347
Dac se dorete o fotografiere foarte general a managementului taiwanez, atunci se
poate afirma c influena cultural predominant n afaceri este cea japonez i chinez, la care
se adaug excelente cunotine de management importate din Occident (SUA i Europa).
Schematizat, raportarea managementului taiwanez se prezint astfel:
347
201
Management Comparat
Management
japonez
Management
Managementul
occidental
firmelor
taiwaneze
Management
chinez
Dup patru decenii de lege marial (1947 1987), n Taiwan se introduce o variant a
constituiei chineze care statueaz sistemul multipartid i statul de drept.
7.3. Guvernul sprijin afacerile
Actualmente administraia public este structurat pe trei nivele de decizie:348
-
nivel central, format de preedinte i Adunarea Naional;
nivel provincial sau regional, ara fiind divizat n 16 regiuni;
nivel local sau municipal (ns capitala i KAOHSIUNG sunt subordonate direct centrului).
La nivel central: Ministerul Afacerilor Economice este o megaagenie ce include circa 60
de reprezentante n strintate prin care se colecteaz informaii pentru a sprijini companiile; n

acelai sens este orientat activitatea China External Trade Association. Astfel, cu sprijinul direct
a statului se asigur zilnic / sptmnal informaii (i up grade) de tipul:
-
reviste economice
baza de date pe principale ri
studii de pia
cataloage de export import
348
n Taiwan, ndeosebi pe parcursul ultimelor dou decenii, triadele controleaz proiectele de infrastructur,
contractele publice de achiziii, solicit taxe de protecie, cote procentuale de 1-5% din diverse contracte
(comisioane ilegale, denumite Pay Offs sau Rake Offs sau Kick Backs etc.)
202
Management Comparat
-
brouri privind tarifele vamale
legislaia de comer
cercetri de marketing
prognoze pe produse / sectoare
listinguri de cereri de import.

Informaiile amintite se public n chinez i englez; sunt bine sintetiyqte pe fiecqre
domeniu i sprijin direct politicile i strategiile companiilor taiwaneze.

7.4. Legislaia de afaceri n Taiwan
Lumea afacerilor n Taiwan nu este foarte riguroas, foarte ordonat, unul i acelai
text de lege interpretndu-se funcie de parteneri i de anumite interese conjuncturale. n plus,
triadele existente n Japonia, China i alte ri asiatice sunt extrem de active n derularea curent
a afacerilor din economia taiwanez. 349 Legea taiwanez nu se bazeaz pe precedent, fiind din
acest punct de vedere comparabil cu situaia din Frana sau Romnia; pentru fiecare caz n
parte, adic fiecare spe, legea scris se supune interpretrii juritilor / avocailor. n dreptul
comercial taiwanez, avocaii strini nu pot opera legal, deci trebuie s se asocieze cu un avocat
local pentru a deschide un birou / reprezentan / filial. Toate firmele autohtone sau strine
organizate ca societile comerciale, sunt nregistrate n Registration Act, n care se precizeaz
scopul sau domeniu de operare. Conform Codului Civil taiwanez, formule juridice de companii
sunt:
-
Unlimited company
Limidet company
Unlimited company with limited liability share holders
Company limited sy shares

Dup 1995, conform cadrului juridic stabilit n economia taiwanez: nu exist restricii
asupra micrii capitalului, este admis repatrierea profitului, rata de schimb valutar este
determinat de pia (ntre New Taiwan Dollar i alte valute), firmele trebuie s-i publice datele
financiare n 90 de zile de la nchiderea exerciiului financiar (n SUA companiile cotate la burs
au cteva zile la dispoziie pentru aceleai obligaii), exist 80 de zone precis stabilite n care
investitorii pot cumpra sau nchiria pmnt pentru noi imobile sau spaii comerciale; se aplic
VAT de 5% (Value Added Tax), dar i unele accize, deschiderea conturilor bancare de investitori
strini necesit parcurgerea unei proceduri lungi etc.
349
Idem
203
Management Comparat
Deschiderea i operarea efectiv a unei noi afaceri n Taiwan de ctre o corporaie strin
poate fi uneori mai anevoia dect procedura similar pentru China. 350 La momentul actual,
legea taiwanez nu mai admite orice fel de industrie ce ar urma s opereze n economia rii, deci
legea face distincie ntre 3D industries (Dirty Dangerous Demanding) i alte industrii sau
sectoare de afaceri. n categoria 3D se includ sectoare precum construcii, exploatri resurse
naturale, mainrie grea, linii de asamblare, reparaii i service etc. (exist mai multe restricii de
procedur, nu pot fi angajai muncitori locali calificai ntruct numrul lor este redus, este
nevoie de a aduce muncitori din Sud Estul Asiei, maxim 35% din total etc.).
Ca forme juridice, corporaiile strine pot fi nfiinate n economia taiwanez:
-
Partnerships
Branches
Offices of job site
Oficii / birouri de reprezentare
Oficii / birouri de legtur.

Legea taiwanez de afaceri nu admite nfiinarea de joint ventures, ca entiti
juridice distincte.
7.5. Sindicatele n economia taiwanez
Organizarea sindicatelor n economia taiwanez este similar cu sindicatele din economia
nipon (din nou, dominaia japonez de peste o jumtate de secol se resimte n diverse
componente ale vieii sociale). Prin urmare, regsim sindicatele / uniunile organizate pe
ntreprinderi, i doar ca excepie pe sectoare / industrii de afaceri. Similar situaiei din Japonia,
de regul cererile formulate de conducerile sindicale sunt moderate i foarte rar se ajunge la
grev. Prin negocierile colective anuale, ntre administraie i sindicatul din companie,
angajatorii respect prevederile generale: sptmna de lucru de 44 48 ore, 18 srbtori pe an,
zile de concediu, angajarea la peste 15 ani, plata obligaiilor fiscale ctre stat (asigurri de
sntate, fonduri de pensii, mas, transport etc.) Exist unele restricii cu privire la asocierea n
sindicate / uniuni: pentru funcionari publici, profesori, industria de aprare etc.
350
Kevin Chambers Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan, Time Editions
Ltd Graphic Arts Center, Portland 1999; Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl
Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
204
Management Comparat
7.6. Criza managementului n economia taiwanez
Dup o perioad de cretere i prosperitate economic, pe msur ce veniturile pe cap de
locuitor au sporit considerabil, companiile taiwaneze acuz greuti n competiia dur cu
Japonia sau SUA sau Uniunea European. Unele dintre metodele / procedurile de organizare i
conducere a companiilor aduse din import fie din Japonia, fie din Occident, nu mai ofer
rspunsuri standard sau soluii taiwaneze. Pe parcursul ultimelor dou decenii, companiile
importante sunt n cutarea de tineri manageri profesioniti, capabili s obin succese n
competiia global, adic se resimte o criz n identificarea unei noi generaii de manageri locali,
care s stpneasc deopotriv spiritul asiatical conducerii afacerilor, dar i noile metode de
management modern, de construire a unei echipe, de motivare a salariailor.351 ndeosebi
companiile taiwaneze MNC (multinational corporations) au specialiti formai n numr redus
pentru HQ (sediu central) i resimt lipsa unor profesioniti pentru a fi trimii s lucreze n
strintate, adic ntr-un mediu multicultural din cadrul sucursalelor / filialelor proprii.352
Cauzele majore ale acestei situaii de criz: firmele au investit puin n trainingul
salariailor, companiile controlate de o familie refuz unele tehnici / metode occidentale, apar noi
MNC din SUA i UE, distribuia intern ncepe s fie controlat de mari supermarketuri i reele
de distribuie cu ridicata (warehouse stores), Carrefour are 11 locaii n Taiwan etc.
7.7. Superstiiile n afaceri
Societatea taiwanez de afaceri acord o importan notabil unor evenimente
(simboluri/cifre) care ar putea influena: stabilitatea unor ntlniri de afaceri, derularea unor
negocieri directe, amplasarea unor locaii de fabrici/birouri, etc. Astfel se consider c numrul
patru este norocos (n mandarin se pronun similar cu moarte), ceea ce conduce la situaii
inedite (similare cu 13 n SUA); se prefer numeralele pare; numere 6 i 8 n asociere sunt
norocoase la amplasarea i design-ul unor imobile, se consult arhiteci specializai (profesia de
geomanager) pentru ca elementele vnt i ap s fie dirijate favorabil; afacerile importante
necesit intermedieri (n comerul cu amnuntul nu poate ajunge direct nici o firm strin,
exist dou/trei nivele intermediare etc.); se regsete pe deplin conceptul de fa, adic de a
pstra permanent o imagine bun despre tine nsui (concept of face); modul n care se
comunic un mesaj este mai important dect coninutul su; conceptul quid pro quo este luat
foarte n serios, respectiv cel care a benefciiat de o favoare rmne dator n a se revana; scrisul
cu cerneal roie este nerecomandat, avnd un sens negativ pentru destinatar; etc.
351
352
205
Management Comparat
7.8. ncadrarea culturii taiwaneze n abordarea lui Hofstede
Conform studiului efectuat de Hofstede, Taiwanul poate fi ncadrat ntre cele dou
extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor:
Feminitate
D1
Masculinitate
100
0
Mic
Taiwan 45 puncte
locul 33
Mare
D2
100
0
Colectivism
Taiwan 58 puncte
Individualismi
D3
100
Taiwan 17 puncte locul 44
Puternic
Redus
D4
D5
15
%
Jap
oni
a
100
Termen scurt
Taiwan 69 puncte
locul 26
Termen lung
100
Taiwan 67 puncte
(locul 3 ntre 23 ri din eantion;
China 118 puncte, loc 1)
n studiul efectuat de Hofstede, amintim din nou pentru toate dimensiunile luate n
analiz este vorba de o ierarhizare ntre ri relativ, deci este vorba de msurarea unor diferene
ntre ri. n ceea ce privete dimensiunea D1, ri precum Iran, Spania, Pakistan au realizat
punctaje apropiate de Taiwan; la un pol opus se situeaz ri Latino-Americane. Cu privire la D2
i D3, studiul lui Hofstede arat c colectivismul sunt trsturi eseniale a societii taiwaneze, el
se afl la baza competiiei, a orientrii pe termen lung; alte ri precum Coreea de Sud, Thailanda
etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura taiwanez; la polul opus se situeaz SUA i
206
Management Comparat
Australia. n ceea ce privete dimensiunea D4 studiul lui Hofstede situeaz Taiwanul nspre zona
median a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Pakistan, Austria, rile Arabe;
acest aspect, mpreun cu faptul c regsim Taiwanul poziionat pe D5, atest argumentat
localizarea managementului din aceast ar undeva ntre Japonia i China.
207
Management Comparat
CAPITOLUL VIII THAILANDA

8.1. Date generale
Regatul Thailanda este situat n peninsula Indochina, Asia de Sud-Est, suprafaa este de
510000 km2 (aproximativ dublu fa de Romnia), populaia circa 60 milioane locuitori, capitala
Bangkok (6 milioane locuitori), organizat administrativ n 71 provincii. Sub raport istoric,
regatul Thailanda i are rdcinile nc din sec. I e.n. , cnd triburi de origine chinez (limba
actual - chinez) a supus populaia autohton format din Khmeri; n jurul anului 180 a devenit
o putere regional, fiind singurul stat asiatic ce nu accept influena colonistic a Europei
(Anglia i Frana). La finele sec XIX i nceputul sec X Thailanda a devenit monarhie
constituional i a adoptat reforma de modernizare economic. Conform Constituiei din 1991,
Thailanda este regat ereditar, funcioneaz sistemul pluripartid; Parlamentul include Senatul i
Camera Reprezentanilor etc.
Economia Thailandei s-a relansat puternic dup 60, astfel c n anul 2000 realiza
aproximativ 120 miliarde USD ca GDP total, ceea ce nseamn locul 30 mondial ajungnd la
2000 USD PNB /locuitor anual, dei agricultura nc concentreaz 40% din populaia activ
(exportator principal de orez, cauciuc natural, trestie de zahr); serviciile asigur 50% din GDP
anual.353
n anul 1989, Thailanda a nceput un proiect uria numit Canalul Panama Bis, pentru a
scurta distana ntre Japonia i Asia de Sud Est.
8.2. Cultura n managementul thailandez
Dup al doilea rzboi mondial, Thailanda a susinut politica SUA n Asia i a fcut mari
eforturi de modernizare a economiei. ntr-o evaluare global se poate spune c societatea
thailandez este sub influena civilizaiei /culturii chineze i japoneze, alturi de care se
identific mici influene americane; religia predominat este budismul de provenien chinez
(95% din populaie).
Aa cum remarc profesorul Burdu, cultura thailandez are un anumit specific ce-i pune
amprenta asupra a tot ceea ce se ntmpl n managementul curent al companiilor /instituiilor;
principalele valori specifice contextului thailandez fiind:354
353
208
Management Comparat
orientarea ctre sine, care implic moderaie n relaiile cu alte persoane, evitarea
conflictelor i a criticii deschise, evitarea unor replici obraznice etc.;
relaii de gratitudine n cadrul unui grup, ceea ce implic recunotin reciproc,

compasiune, construirea unor relaii de lung durat etc.;
relaii interpersonale amicale, ceea ce implic nonagresiune, prietenie i armonie social
flexibilitatea i adaptarea, care presupune formele de compromis rezonabil n orice

situaie, negocierea ntre pri etc.;
orientarea psiho-religioas, care face ca thailanda s accepte inegalitile sociale, s se

supun destinului, dat de evenimentele dintr-o via anterioar (concepie ntlnit n
cultura japonez drept Karma);
educaia i competena, care sunt considerate ca singure mijloace onorabile de realizare

n ierarhia social;
orientarea ctre ndeplinirea sarcinilor, care oblig prile (administraie salariai) s-i
fac fiecare datoria, s-i respecte obligaiile asumate etc.;
354
S. Komin Psychology of The Thai People Bangkok, 1991; citat dup E. Burdu Management Comparat
internaional, Ed. II, Ed. Ec., 204, pag. 362
209
Management Comparat
8.3. ncadrarea culturii thailandeze n abordarea lui Hofstede
Conform studiului efectuat de Hofstede; Thailanda poate fi ncadrat ntre cele dou
Mic
Mare
D1
100
0
Colectivism
Thailanda 64 puncte
Individualism
D2
100
Thailanda 20 puncte locul 41
Feminitate
D3
Masculinitate
100
0
Redus
D4
Thailanda 34 puncte
locul 44
Puternic
100
0
Thailanda 64
puncte
locul 30
Termen scurt
D5
Termen lung
100
Thailanda 56puncte
(locul 8 ntre 23 ri din eantion; China
118 puncte, loc 1)
Dac se analizeaz atent poziionarea Thailandei pe D1 D4, comparativ cu Japonia sau

China, remarcm faptul c managementul thailandez este apropiat de esena culturii asiatice:
grupul este naintea individului, centralizarea puterii este medie, armonia i consensul social sunt
predominante etc. Fa de cultura nipon, se observ c numai caracterizarea masculin feminin este localizat semnificativ la o distan mai mare fa de Japonia; societatea
thailandez promoveaz prezena femeilor n poziii de decizie ntr-o msur mai substanial.
Totui, poziionarea culturii thailandeze i pe D5 atest apropierea cultural de China sau
Japonia.
210
Management Comparat
CAPITOLUL IX. CHINA
9.1. Originile culturii i civilizaiei chineze

Conform istoriei, n bazinul fluviului Huang Hu (Fluviul Galben), pe o arie de circa 9
milioane km2, s-a impus autoritar i distinct cultura i civilizaia chinez ncepnd cu circa 2
milenii .e.n.; adic pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie geografic uria i izolat natural
(Marea Galben la est, zona Tibetului la vest, Marea Chinei la Sud i un lan muntos, plus
Marele Zid la Nord), s-a structurat o veche i bogat cultur ce include scrierea cu pictograme,
confirmat material de 3500 ani.355Ortografia scrierii chineze, alturi de izolarea geografic, au
fcut ca influenele strine n consolidarea statului chinez s fie minime. ndeosebi, scrierea
bazat pe pictograme, transmind imaginea unui obiect/fapt fr al descompune n sunete
(litere), a constituit un excepional instrument de unificare i transmitere a patrimoniului cultural
acumulat de generaii ce s-au succedat pe spaiul chinezesc. Conform istoricului Ovidiu Drmba,
o serie de invenii i elemente ce au condiionat evoluia umanitii sunt atribuite de tradiie unor
conductori chinezi356: plasa de pescuit i lanurile de vntoare, plugul i cultura cerealelor,
proprietile curative ale plantelor, crua i barca, mortarul i construciile, scrierea i cele 12
tonuri muzicale, creterea viermilor de mtase, determinarea astronomic a celor 12 luni i a
anotimpurilor, organizarea administrativ a statului, reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) i
Zhuziang etc.
Epoca istoric a civilizaieii chineze confirmat arheologic, la care se refer i Confucius,
este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 1520 .e.n. care include elemente specifice
neoliticului, impunerea unei suveraniti ereditare etc.; urmeaz alte dinastii i consolidarea
succesiv a statului chinez: dinastia Shang, epoca dinastiei Zhou n care a trit Confucius i ali
filozofi chinezi, o perioad de decaden apoi perioada unificrii statului chinez (255 206
.e.n.); sub suveranul Qin s-a iniiat i construcia Marelui Zid (va continua pn n sec. 16 17
e.n.) A urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 .e.n. 220 e.n. ) n care s-a mprit
teritoriu n state i 1314 prefecturi (regsite i azi), crile lui Confucius devin manuale, se
recunoate budismul i confucianismul ca religii oficiale; n 105 e.n. se inventeaz hrtia, iar n
115 e.n. scrierea cu cerneal.
355
Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei, Vol. I, Ed. t. i Enciclopedic, Bucureti, 1985
356
Idem
211
Management Comparat
Dup 220 e.n. a urmat dinastia HAN, perioad despre care istoricii spun c statul chinez a
fost cea mai mare i mai civilizat ar din lume: Persia, India Japonia i Imperiul Roman au
trimis ambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperial numra n secolul 7 circa 54 000
volume, n timp ce Carol cel Mare nu tia s citeasc; sau dezvoltat coli de pictur, poezie,
filozofie, religie etc; prin secolul 9 se inventeaz caracterele tipografice mobile (Tiparul);
n epoca Song (960 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez:357
- se mbuntete sistemul de numire prin concurs al funcionarilor;
- se instituie monopolul statului asupra srii, buturii i ceai;
- se extinde nvmntul primar, public i privat n toate oraele, iar ncepnd cu sec. 13
nvmntul superior de stat;
n aceast perioad s-a impus confucianismul ca o religie, dei Confucius (Kong Fuzi)
nu a lsat nici o lucrare scris i a predat discipolilor si doar istorie, diplomaie i literatur. Prin
intermediul acestor discipoli, gndirea lui Confucius a fost transpus n circa 30 de cri
(reconsiderri, comentarii i completri ale nvturii maistrului), oper scris ce a influenat
cultura chinez pentru circa 2 000 de ani. n timp, s-au impus i exist i astzi n China trei
curente filozofice i religioase distincte:358
- confucianismul, care situeaz n centru conceptul de om superior (cultivarea propriului
eu trebuie s fie preocupare de baz a individului, spune Confucius);
- buddhismul, inspirat din India, dar care situeaz n centru personajul divin Amida i
impune o via activ dedicat operelor de caritate;
- daoismul, care recomand renunarea la viaa social i autoprfecionarea prin tehnici
specifice pentru a atinge perfeciunea, analizeaz relaia om univers, fiind deci mai
apropiat de filozofia european.
n 1215 Gengis Han, general mongol, cucerete China de Nord i distruge integral
capitala Beijing, stpnirea mongol durnd circa un secol. n 1271 ptrunde n China Marco
Polo i ali negustori europeni, astfel civilizaia chinez ncepe a fi cunoscut n Europa (prin
intermediul scrierilor lui Marco Polo). Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu n
13 regiuni regsite astzi i a contribuit la forma final a Marelui Zid. n 1601 misionarii italieni
introduc la curtea mpratului matematica i astronomia din Europa. n 1633, manciurienii
(Manciuria provine din nord estul Chinei) ocup ntreaga Chin pentru trei secole de influen
i control.
n 1725 se tipresc dicionare, poezie, proz i o imens enciclopedie a Chinei, nsumnd
10 000 de volume. ntre 1840 1842, Anglia introduce n China opiumul, ocup insula Hong
357
Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei, Vol. I Ed. t. i Enciclopedic, Bucureti, 1985
358
Idem
212
Management Comparat
Kong (azi restituit Chinei) i obine deschiderea a 5 porturi pentru comerul cu Europa; n
ultima parte a sec. XIX mprteasa Cixi, conservatoare, a purtat rzboaie lungi cu Japonia,
Frana i Rusia pentru controlul unor teritorii; n 1904 /1905 China pierde rzboiul cu Japonia,
dispare clasa funcionarilor formai n spiritul lui Confucius, iar n 1911 monarhul abdic i se
alege un preedinte republican (n 1946 China devine Republic Popular, ideologia comunist
devine singura opiune).
ntre diversele realizri i invenii tehnice aduse umanitii de civilizaia Chinei
amintim:359
- fabricarea mtsii a avut loc aproximativ n jurul anului 1300 .e.n.; primul pod arcuit
construit n 610 .e.n., turnarea fontei i a bronzului etc.
- n sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier i primele poduri suspendate cu
lanuri, cu mai bine de 1000 de ani naintea europenilor;
- magnetismul i folosirea busolei n navigaie se cunoteau n China din sec. 7; se adaug
fabricarea porelanului (unele secrete se pstreaz i azi);
- aproximativ cu ase secole nainte de europeni (Europa: n jur de 1300), chinezii au
construit un orologiu mecanic pentru curtea imperial, ceas ce a funcionat perfect pentru
circa 1000 ani;
- nc din sec. 2 .e.n. China folosea gazele naturale, apa srat n forajul pn la 700 m
adncime;
- chinezii au avut performane deosebite n navigaie (nspre 1100 construiau vase ce
transportau 1000 persoane);
- hrtia de scris i tiparul au permis lui Derk Bodde s afirme c pn la 1800 n China sau tiprit mai multe cri dect n tot restul lumii la un loc;
- n sec X s-a introdus pentru prima dat n istoria umanitii moneda de hrtie
- chinezii au contribuii notabile, unele nainte de europeni, n domeniul matematicii (sec. 2
.e.n.: regula de trei simpl, rdcina ptrat i cubic etc.) al astronomiei, medicinei.
9.2. Sun Tzu i The Art of War
Acum circa 2500 de ani (sec VI .e.n.) un mare general i filozof chinez a scris lucrarea
The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un ndrumar, un manual unic
pentru toi marii conductori politici i militari. n esen, Sun Tzu prezint 13 concepte de
strategie i tactic militar, concepte de care ar trebui s in seama orice general nelept:
1. Evaluarea strategic;
359
Ovidiu Drmba Istoria culturii i civilizaiei, Vol. I Ed. t. i Enciclopedic, Bucureti, 1985
213
Management Comparat
2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraii tactice;
5. Eficiena;
6. Punctele slabe i punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaiilor.
Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri n
diverse limbi i, plecnd de la Cao Cao (cel care a nregistrat iniial nvturile lui Sun Tzu), a
intrat treptat n lumea occidental.360 Una dintre cele mai reuite interpretri pentru afaceri a
lucrrii The Art of War aparine lui Dean Lundell361 Conform cu Lundell, ideea fundamental a
lucrrii lui Sun Tzu este aceea de a ctiga fr a trebui s lupi, chiar dac acest concept este
oarecum contradictoriu.
n sintez, interpretarea dat de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte
enumerate de Sun Tzu se prezint dup cum urmeaz:
Evaluarea strategic sau nelegerea imaginii de ansamblu
Sun Tzu spune c rzboiul este de o importan vital pentru stat/naiune, este o chestiune
de supravieuire, de via sau de moarte, deci trebuie studiat minuios i neles. Lumea se
schimb rapid, nu mai avem economii naionale ci un sistem economic global, n care trebuie s
cunoti politica bncii centrale, ce nseamn guvernare liberal sau conservatoare, performan
economic, ratele de schimb, rata dobnzilor etc. spune Lundell Ca nite soldai pe cmpul de
lupt spune acelai analist banii vor prsi o pia proast i se vor ndrepta spre o pia
bun; deci trebuie s faci o evaluare strategic.
Sun Tzu arat c un conflict se msoar/este dependent de 5 factori:
360
361
Lionel Giles Arta rzboiului, 1910

D. Lundell The Art of War, The McGraw - Hill, 1997
214
Management Comparat
a. Calea, adic direcia n care se ndreapt piaa, curentul sau trendul ce poate fi sesizat,
simit (piaa nu se neal niciodat, numai decidenii neinformai pot face aprecieri greite).
b. Vremea sau cerul, adic evoluia ciclic a pieei i afacerilor (speran, lcomie, team
sau disperare).
c. Terenul sau pmntul, adic evaluarea situaiei/ poziiei deinute funcie de timp,
distan, accesibiliti i pericol. Pe ce pia acionm? Care este momentul din evoluia ei
ciclic?
d. Conducerea, care nseamn sau necesit curaj, loialitate i nelepciune (care sunt
influenele, cauza i efectele previzibile etc.)
e. Disciplina, adic ierarhia de comand i alocarea resurselor; presupune o gestionare
prudent a banilor i riscurilor; schematizat putem considera:
O singur concepie
sau viziune strategic
Diverse nivele de
decizie i putere de a
aloca resurse
f. Esena artei rzboiului rezid n a induce n eroare adversarul:

- dac eti puternic arat c eti slab;
- ncearc s ntinzi capcane inamicului;
- dac inamicul i este superior pe toate planurile, atunci evit-l.
Generalul care chibzuiete ndelung la cartierul general spune Sun Tzu va ctiga lupta,
n timp ce cel care face puine calcule/ analize va pierde
Conflictul sau sincronizarea n tranzacii
Sun Tzu spune c atunci cnd victoria ntrzie se pierde din avntul iniial, survin momente
de neatenie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta un final
catastrofal. Pe fondul unui rzboi de uzur, spune Sun Tzu, este de dorit:
S-i partajezi permanent riscurile asumate i s nu joci totul pe o singur carte

(n afaceri: a nu pune toate oule ntr-un singur co)
S vizezi a marca mici puncte n organizarea i strategia inamicului (sursele de

aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general nelept, spune Sun Tzu, i
rspltete soldaii, ncercnd a imprima o mentalitate de nvingtor.
215
Management Comparat
Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacii

Dup spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ar) fr
distrugeri majore, deoarece n caz contrar i ctigtorul sufer pierderi importante, direct sau
colateral. n afaceri, aceasta nseamn a-i pune la punct un plan amnunit de atac, a decide
atent momentul intrrii n aciune, a evita angajamentul total fa de un concurent superior, a
avea n calcul i varianta retragerii cu pierderi minime. Acelai gnditor arat c pentru a
ctiga de fiecare dat trebuie s te cunoti pe tine, s cunoti terenul i s-i cunoti
inamicul; survin trei situaii posibile:
te cunoti pe tine nsui dar nu-i cunoti adversarul i terenul, este de prevzut 33%
anse de succes;
te cunoti pe tine nsui i i cunoti adversarul dar nu terenul, vor exista 66% anse
de succes;
te cunoti pe tine nsui, i cunoti adversarul i cunoti terenul, vor exista 100%
anse de succes:
Nou situaii sau tactici de supravieuire

Dup spusele lui Sun Tzu, dup cum se afl n ofensiv sau defensiv, exist nou
contramsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste
msuri, funcie de evoluia rzboiului/pieei, dac reuete s conduc armata ca i cum ar fi
un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie s nvee tacticile i stratagemele posibile, ns
ndeosebi trebuie s neleag psihologia pieei; s-i foloseasc intuiia, flerul i s recurg la
flexibilitate pentru lucru n echip cu alii.
9.3. Starea actual a economiei chineze
Dup instaurarea ideologiei comuniste i a dominaiei unui singur partid, economia
chinez a nregistrat stagnare i subdezvoltare, n paralel cu o cretere rapid a natalitii, aspecte
reflectate n: diferene mari de dezvoltare ntre rural i urban, diferene similare pe regiuni,
neasigurarea volumului de alimente necesare populaiei etc. Totui, ncepnd din anii 80, dup
Revoluia Cultural (1976), statul chinez introduce o serie de reforme n economie i societate
principiul un stat mai multe sisteme, principiul o familie, un copil etc. reforme ce vor
include ulterior conceptul de economie de pia socialist. n contextul invocat, creterea
economic anual a Chinei, pe parcursul ultimelor dou decenii, a surprins lumea Occidental.
216
Management Comparat
Actualmente, populaia Chinei numr 1,3 miliarde de locuitori, este bine calificat, sistemul
educaional este modernizat (n unele universiti se pred n limba englez), iar firmele chineze
se anun ca un puternic competitor global.
9.4. Aspecte din managementul chinez
Administrarea i conducerea unei instituii / companii n economia chinez i au originea
n procedurile i regulile practice aplicate n promovarea funcionarilor prin concurs de pe
vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce amintete de opiniile lui Max
Weber). La acel moment, sub influena gndirii lui Confucius, administrarea unei instituii se
baza pe 4 principii de management:362
- se respect un numr de reguli i standarde clare de evaluare / promovare
- se aplic planificarea strategic i controlul riguros al funcionarilor
- fiecare decident avea o sfer precis de responsabiliti i competene
- limitarea corupiei i a accesului unor persoane din afar.
Pe parcursul dinastiei Ming i ulterior, sistemul de evaluare / promovare a funcionarilor
publici s-a perfecionat, la baz fiind vechimea i performana nregistrat pe un post.363
Dup introducerea ideologiei comuniste (1920 1930), firmele i alte instituii au
aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane:364 directorul, secretarul de partid i un
reprezentant al salariailor (un tip specific de conducere colectiv). n cadrul reformelor
economice i sociale introduse n anii 80, managementul companiilor chineze a nregistrat 4
etape de modernizare succesiv:365
- o prim etap experimental n care s-au descentralizat unele dintre competene la nivel
de firm (1979 1983);
- o etap de testare succesiv a unor instrumente / procedurii occidentale de management
n anumite ntreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor, selecia personalului
etc.(1983 1985);
- o etap a reformelor de coninut n peste 90% din ntreprinderi n care s-a introdus un tip
de contract de management, ce implic descentralizare i responsabiliti ample asumate
de conducerea din top-ul firmei (1986 1991);
- o etap a reformelor structurale n managementul ntreprinderilor chineze n care se
transfer multiple competene ale statului la nivel de firm: domeniul decizional, investiii
362
Sandra Anderson .a. Editors Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
363
Idem
364
E. Burdu Managementul comparat, Ed. Economic, 2004
365
Idem
217
Management Comparat
proprii, organizarea unor structuri de export import, constituirea de joint ventures cu
parteneri occidentali, distribuirea profitului, salarizarea i recrutarea personalului etc.(dup
1992).
9.5. Locul triadelor n societatea chinez
Ceea ce desemnm astzi prin sintagma triade are o conotaie negativ, o asociere
direct cu ceea ce n SUA sau Italia se numete crim organizat, respectiv desemnm un
anume tip de mafie sau organizaie mafiot avnd conexiuni puternice cu unele organizaii
de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discut de corupie
la nivel nalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziii publice, de trafic de arme,
droguri, persoane, splare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuii pentru taxe de protecie
etc.).
n varianta iniial de constituire a unor organizaii secrete de tip triad scopul propus a
fost unul nobil, fapt ce a avut loc n sec. XVII n China, pe vremea dinastiei Ming. n aceea
perioad, imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o form de
rezisten sub ocupaia manciurian. Astfel, a iniiat constituirea unei ample organizaii secrete
format din grupuri sau celule de trei persoane fiecare, grup denumit triad, sub forma unui
triunghi echilateral, scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni i a reda tronul
Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui astfel de grup sau
celul poate fi redat ca un triunghi echilateral (ansamblul simboliznd o reuniune ntre cele trei
elemente); cele trei elemente au fost i rmn baza evoluiei spiritului n lumea asiatic:
Pmntul
(Earth)
Omul
(Man)
218
Raiul
(Heaven)
Management Comparat
n fapt, structura de ansamblu a unei triade ce include un numr mare de celule

organizate piramidal a fost gndit ca o structur secret, imposibil de depistat i anihilat
complet, datorit relaiilor de comunicare / recunoatere impuse ntre membrii diveselor celule
(eventuala anihilare a unui triunghi este neglijabil pentru funcionarea ntregii structuri, mai ales
c un grup deconspirat poate fi refcut imediat). Grafic, structura general a unei triade poate fi
redat ca o sum de triunghiuri asociate piramidal (funcionarea unei astfel de organigrame,
amintete de ideile lui Rensis Lickert):
Obiectivele iniiale vizate de triade n societatea chinez s-au modificat dup venirea la
putere a dinastiei Ming; forma de structurare i funcionare sau meninut, dat fiind caracterul
extrem de eficient, ns organizaiile tip triad sau implicat n piraterie, extoarceri de fonduri,
comer cu opium, trafic de arme etc. Mai mult, din China, modelul de organizaie tip triad a
fost importat n Japonia i alte ri asiatice, astfel c n prezent fenomenul numit generic corupie
din aceste ri este direct conectat / asociat cu prezena triadelor. Dac n unele ri europene, de
pild Italia, aa numita economie subteran este estimat la 25% din GDP-ul anual, aceste
venituri i fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot, n China i alte ri asiatice putem
prezuma c 20-25% din GDP-ul anual se consum n acelai tip de economie subteran; n
219
Management Comparat
China i alte ri orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de
structuri tip triad.
9.6. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede
Poziionarea Chinei n structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4) identificate
de Hofstede nu relev nouti vizibile, prin comparaie cu Japonia sau alte ri asiatice. Este ns
extrem de interesant ncadrarea Chinei pe D5, faptul c nsi aceast dimensiune cultural a
fost identificat de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici.
Termen scurt
Termen lung
100
China 118 puncte
(locul 1 ntre 23 ri din eantion;
SUA locul 17)
Plecnd de la poziionarea Chinei pe D5, tinnd seama de msura n care aceast

dimnsiune explic parte din succesul economic al Japoniei postbelice, suntem obligai s
concluzionm c actuala ascensiune a Chinei n competiia global nu este de loc ntmpltoare.
ntr-adevr, aa cum spune Hofstede, D5 i locul ocupat de China atest c naiunea chinez are
un avantaj civilizaional, de cultur i motenire spiritual; ea deine software-ul mental
necesar pentru a deveni o superputere economic mondial. Se va confirma sau infirma oare
acesta n perspectiva urmtoarelor 2-3 decenii de competiie global ?366
366
G. Hofstede Cultures Comequences, London, 1980
220
Management Comparat
CAPITOLUL X COREEA DE SUD

n cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincia major ntre succesul economic
al acestei ri fa de situai economic i nivelul de trai al Coreei de Nord; n esen este vorba
de dou ri/naiuni ce au aceeai matrice cultural (religie, limb, istorie, tradiie, valori etc.)
ns, comparativ, difer numai sistemul politic aplicat:367
- n Coreea de Nord funcioneaz un singur partid i se aplic principiile economiei
centralizate, ceea ce a condus, n circa o jumtate de secol, la o situaie economic
catastrofal, populaia fiind la limita subzistenei; ntre 1910-1945 aceast parte a Coreei
a fost sub ocupaie japonez, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a nsemnat
o anumit dezvoltare industrial i un anumit progres n ceea ce privete practicile de
management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rat de cretere economic 1-2%
anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor, resurse naturale
n lemn, crbune, magnezie, fier, aur etc.; fora de munc este relativ educat, se aloc
fonduri guvernamentale pentru cercetare n metalurgie, chimie, farmaceutic, medicin,
textile etc., ns rezultatele sunt modeste);
- n Coreea de Sud funcioneaz pluripartitismul
i se aplic principiile economiei
capitaliste, ceea ce a nsemnat, pe acelai interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru
populaie i o poziie de invidiat n competiia global dintre ri; datele sintetice pentru
Coreea de Sud arat urmtoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anual
de cretere economic, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anual a inflaiei, circa 9000
USD GDP/locuitor ceea ce i asigur locul 13-14 ca putere economic la nivel mondial;
serviciile dein circa 53% din GDP, urmate de industrie 32% i agricultur - 5%; baza
strategiei macroeconomice de dezvoltare a rii a fost pus n anii 60, moment la care sa adoptata un vast program de restructurare socio-economic, ceea ce a nsemnat
privatizarea principalelor sectoare controlate de stat n industrie, finane i servicii,
dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare i navale i o reform profund n educaie
prin care s-a dublat numrul de studeni; urmare a reformei educaionale invocate, circa
70% din populaie urmeaz cursuri
universitare, iar n anul 2000 existau 355
universiti i circa 3,4 milioane studeni; aceast ar investete circa 2,5% din GDP
pentru RD i are ca obiectiv propus s devin a aptea naiune a lumii n domeniul
tehnologic n anul 2025.
367
Sandra Anderson Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1659
221
Management Comparat
Alturi
de
strategiile
gndite
la
nivel
macroeconomic,
managementul
ntreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explic succesele nregistrate de

Coreea de Sud n ultima perioad; n esen, managementul la nivel microeconomic s- a inspirat
profund din managementul nipon, cel american i cel european.
Filosofia dominant n Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfritul sec. IV
nceputul
sec.
XX),Confucianismul,
i-a
pus
amprenta
asupra
managementului
ntreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul su de valori i prin modelul

comportamental pe care l promoveaz aceast doctrin filosofic. n timpul ocupaiei
japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influenat de principiile/practicile
managementului nipon; se poate afirma c o bun parte din succesul acestei ri n competiia
global se datoreaz ocupaiei japoneze; n perioada imediat urmtoare celui de-al Doilea
Rzboi
Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive i la elemente ale
managementului occidental, mai ales din SUA. Sub aciunea acestui complex de factori s-a
conturat n Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de
management de tip K (K-type management); ntre diverse caracteristici ale acestui tip de
management, sintetic amintim urmtoarele:368
luarea deciziilor de sus n jos, ceea ce difereniaz procesul decizional fa de cel din
firmele nipone;
orientarea ctre armonie (inhwa), ceea ce presupune o meninere sub control a

conflictelor dintre diverse grupuri din organigram;
flexibilitatea angajrii pe via, , ceea ce nseamn combinarea diverselor

tehnici/raporturi contractuale i formarea a trei categorii de salariai: manageri
profesioniti, salariai permaneni i salariai temporari ;
recompense pe baz de vechime i rezultate, ceea ce face ca promovarea spre vrful

piramidei s fie lent i apropie aceast procedur de managementul nipon;
loialitatea personalului, ce se ctig prin construcia unor raporturi de ncredere ntre

individ i grupul structural de care aparine .
Exist o serie de direcii n care managementul coreean, n ciuda influenelor i a

diverselor presiuni ctre schimbare, i-a conservat un anumit specific, direcii ntre care amintim
urmtoarele:
- organizarea structural;
- procesul decizional;
- managementul resurselor umane (MRU);
- strategiile corporaiilor.
368
222
Management Comparat
10.1. Organizarea structural n firmele sud-coreene
Organizarea structural reflect, ntr-o anumit msur, valorile culturii coreene, matricea
cultural a acestei ri, tipul de filosofie/religie predominant n plan social; pe fundamentul
cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici
prin intermediul crora au reuit s se impun rapid n competiia cu Europa i/sau SUA.
ntre diverse particulariti ale organizrii structurale din firmele sud-coreene amintim:369
un grad ridicat de formalizare, evideniat prin faptul c luarea unor decizii majore,
mai ales de ordin financiar, necesit o multitudine de aprobri formale;
un grad nalt de centralizare/concentrare a autoritii la nivelurile superioare ale

organigramei, explicat ntr-o anumit msur i prin faptul c n companiile coreene,
n majoritatea cazurilor,
managementul nu este separat de patronat, proprietarii
afacerii participnd direct la conducerea companiei;
nivelurile ierarhice din organigram sunt mai numeroase (piramida este mai alungit
i mai autoritar), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere,
organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaia din firmele
americane i/sau europene;
controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcionale (planificare,

financiar, de personal etc.) este mult mai puternic dect n firmele nipone; se poate
vorbi de o dubl subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau
baza piramidei;
sarcinile individuale/zilnice ale salariailor sunt precizate mai mult de ctre superior
prin discuii directe cu subordonaii, n funcie de context, i mai puin prin descrierea
postului; remarcm c organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se
combin/mixeaz cu aspecte informale ce flexibilizeaz procedurile urmate zilnic;
organizarea informal joac un rol important n firmele sud-coreene, ca urmare a

faptului c majoritatea salariailor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor
cluburi constituite pe criterii de afinitate i/sau pe baza relaiilor de rudenie;
remarcm c principiul Confucianismului se regsete n organizarea firmelor sudcoreene, n sensul c individul rmne subordonat grupului, iar ntre diverse
grupuri/clanuri apare o competiie puternic pentru a se impune n organizaie.
369
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 228; accentum ideea c, odat
trasat organigrama unei firme, ea condiioneaz ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic, proceduri
cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariailor, stilurile de management practicate, comunicarea ntre grupuri
formale etc.; prin urmare, forma i tipul de organigram au o influen decisiv n succesul/insuccesul unei
companii, fie n cazul analizat, fie n general spus.
223
Management Comparat
Apreciem c ncercarea de a nelege succesul companiilor sud-coreene n competiia
global, ncercarea de a nelege ce anume fac aceste firme n practica zilnic a afacerilor, se afl
doar ntr-un punct de debut atunci cnd analizeaz tipul de organigram; alte aspecte precum
motivarea n MRU, gndirea strategic pe timp de decenii, deciziile macroeconomice etc. sunt
deopotriv necesare n demersul invocat. Totui, managementul de tip K amintit include anumite
preferine pentru designul organigramei: o form mai alungit a piramidei, un numr mai mare
de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice n organizarea formal. n cazul companiilor
mari i medii, cel mai adesea organigrama include urmtoarele componente:
Preedinte
Managementul
european
Managementul nipon
Managementul
american
Managementul sudcoreean
Planificare i
staff
CEO
ef secie
ef echip
Director
Director
general
Director
general
Director
general
Apreciem
c, n
Vicepreedinte
conexiune direct cu tipul de organigram al firmelor sud-coreene, un
timp
alt subiect distinct prezint o anumit relevan, anume faptul c fiecare companie/firm
semnificativ se afl sub controlul unui numr restrns de fondatori i membri ai familiei; alturi
de acetia un numr restrns de manageri profesioniti sunt promovai cu atenie spre vrful
piramidei, astfel c, n timp, se ajunge n situaia ca un numr redus de persoane s concentreze o
putere formidabil de mare, prin aceea c ei controleaz cifre de afaceri de miliarde USD i
influeneaz destinul a mii de salariai, datele din tabelul ce urmeaz atest ideea invocat.
Compania Fondatori Manageri

Alii
i
profesioniti
membri
ai
TOTAL
224
Cifr de
afaceri
(miliarde
USD-
Profit
Numr
(miliarde salariai
USD(2005)
2005)
Management Comparat
Hyundai
Samsung
TOTAL
familiei
7
2
9
42
28
70
8
11
19
2005)
57
15
72
57
41
98
2,3
0,1
2,4
54.000
80.000
134.000
Sursa. Adaptat dup E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 229;
Fortune Global 500, 2006 www.money.cnn.com
10.2. Adoptarea deciziilor
Particulariti ale procesului decizional n companiile coreene:
n general, eful companiei, aflat n poziia de CEO are o libertate ampl n a impune
decizia de sus n jos, ns tot el este primul responsabil pentru efectele deciziei; acest
mecanism impus din vrful piramidei se regsete la toate nivelele din organigram;
n virtutea valorilor culturale proprii, eful ierarhic rmne responsabil pentru
binele ntregului grup condus;
subordonaii accept n mod benevol poziia autoritar a efului, existnd un anumit

respect indus de matricea cultural proprie fa de stat/autoritate; totui, fiecare
salariat are dreptul s formuleze propuneri, s i exprime opiniile cu privire la
aspectele importante din viaa companiei; se ajunge treptat la o form de adoptare a
deciziei prin consens, form apropiat de managementul japonez;
fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management este
gndit ndelung pn la momentul adoptrii; din momentul adoptrii deciziei
aplicarea ei este ns relativ rapid; din acest punct de vedere, situaia este
comparabil cu cea din managementul nipon, n sensul c perioada de
planificare/fundamentare
deciziei
este
aplicare/executare a deciziei.
10.3. Managementul resurselor umane (MRU)
225
mai
lung
dect
perioada
de
Management Comparat
Este de remarcat faptul c fora de munc n Coreea de Sud este bine educat/calificat i
c exist o puternic conectare a activitii de RD cu ceea ce se ntmpl pe plan mondial; una
din cheile succesului sud-coreean a constat n dublarea numrului de universiti la nceputul
anilor 60; n prezent educaia obligatorie tinde a fi extins pn la 15 ani, iar circa 70% din fora
de munc sunt absolveni ai studiilor universitare; n aceast ar circa 20% din populaie
dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile i circa 40% de acces la Internet. 370 ndeosebi
n cazul companiilor mari i medii, salariaii sunt grupai n trei categorii de baz:
- salariai din categoria top-managementului;
- salariai angajai permanent, manageri i executani;
- salariai angajai temporar.371
n ceea ce privete criteriile de salarizare, de recompensare i promovare a salariailor
spre vrful piramidei, firmele sud-coreene in seama ndeosebi de vechimea n organizaie i
performana obinut pe post; ansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ,
alturi de vechime i performan, aspecte precum tipul de personalitate, relaiile de familie,
universitatea absolvit i regiunea de origine; comparativ cu situaia din Japonia, salariaii sudcoreeni i schimb mai frecvent locul de munc, de la o companie la alta, atunci cnd un
manager important i schimb compania, se ntmpl frecvent ca un numr de subordonai s l
urmeze la noua firm.372
Alte aspecte cu privire la MRU n firmele sud-coreene:373
de la nceputul anilor 90 recrutarea managerilor profesioniti se realizeaz doar din

cadrul unor grupuri de elit, n timpul exercitrii activitii n cadrul companiei aceti
manageri profesioniti i stabilesc o serie de relaii att n cadrul companiei ct i n
afara acesteia, relaii care, n contextul coreean, joac un rol foarte important n
derularea afacerilor;
n timp ce, la baza promovrii din interior stau relaiile de rudenie, relaiile informale
stabilite ntre manageri i proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe baz
colar, prezint importan n constituirea grupurilor informale la toate nivelurile
ierarhice.
10.4. Tendine previzibile n managementul firmelor sud-coreene
370
Sandra Anderson Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1706
372
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 232 i urmtoarele
373
E. Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998
371
226
Management Comparat
Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au

beneficiat de protecia guvernului pentru a se impune pe pieele externe; strategiile adoptata de
diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea i consolidarea n zone majore din economia
mondial; preurile relativ sczute i calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate de aceste
companii ca arme economice n competiie global.
n prezent i n perspectiv, tendinele majore din managementul sud-coreean pot fi
rezumate astfel:374
trecerea treptat de la tipul de recompense pe baz de vechime la unul mai
echilibrat/modern n care se combin vechimea cu performanele nregistrate, tipul
de personalitate i alte criterii;
trecerea gradual de la un control efectuat de ctre familia fondatoare, adic de
ctre un grup restrns de persoane,
la un control al managerilor de carier;
managerii de profesie primesc bonificaii n aciuni distribuite periodic i ncep s

joace un rol semnificativ n deciziile strategice ale companiilor;
nlocuirea centralizrii puterii la vrful organigramei, adic pe verticala sistemului
de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontal;
asigurarea unui echilibru ntre recompensele de natr psiho-social i cele de
natur material, acestea din urm nregistrnd o cretere ca pondere n total
recompense.

n sintez, o imagine grafic cu privire la esena managementului sud-coreean, prin
antitez cu cel american, nipon i european, se prezint dup cum urmeaz (dei delimitarea
propus are doar o baz empiric):
Managementul
american
Managementul
nipon
Managementul sud-coreean
Managementul
european
374
227
Management Comparat
PARTEA A IV-A EUROMANAGEMENTUL

CAP XI UNIUNEA EUROPEAN
CAP XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL EUROPEAN
CAP XIII EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII
228
Management Comparat
CAPITOLUL XI UNIUNEA EUROPEAN
11.1. Evoluia Uniunii Europene

Evoluia Uniunii Europene ncepe odat cu anul 1957 cnd, prin Tratatul de la Roma 6
state occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Frana i Italia) pun bazele
unui acord de uniune vamal, sub denumirea de Pia Comun; esena acordului a constat la
acel moment n eliminarea taxelor vamale n relaiile comerciale dintre cei 6 i adoptarea unei
politici comerciale comune fa de rile tere. Ulterior, procesul integraionist din Europa s-a
accentuat:
prin aderarea succesiv a altor ri europene la CEE;
prin extinderea domeniilor aflate sub incidena CEE i constituirea unor instituii
comunitare; rile membre au transmis treptat, succesiv i benevol o parte dintre
competenele, atribuiile ce in uzual de suveranitatea statului.
ntruct evoluia economic postbelic a CEE a demonstrat explicit i fr putin de
negare faptul c avantajele integrrii sunt cu mult mai substaniale dect dezavantajele acestui
proces, CEE i-a extins, consolidat permanent poziia de grup integraionist:
anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii, Irlanda i Danemarca;
anul 1981: Grecia ader la CE;
anul 1986: Spania i Portugalia devin membre UE;
anul 1994: Suedia, Finlanda i Austria devin membru ale UE;
anul 2004: Cehia, Estonia, Lituania, Letonia, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria,
Cipru, Malta;
anul 2007: Romnia i Bulgaria.
La momentul actual, UE funcioneaz n formula celor 27, ceea ce nseamn o pia
comunitar intern de circa 500 milioane de locuitori i un mare potenial economic.
Triada celor trei mari superputeri economice pe plan global poate fi schematizat
229
Management Comparat
astfel:375
S-a consacrat aa numita
SUA, Canada, Mexic

(aprox. 400 mil.loc.)
NAFTA
- 7% din populaia
global
- 34% din GDP
- 20% din comerul
internaional
regul 20-80, n sensul c

20% din populaia lumii
realizeaz i beneficiaz de
aprox. 80% din GDP mondial,
comerul internaional,
investiii, rezultatele
cunoaterii din
invenii/inovaii etc.
UE n formula celor 27
(aprox. 500 mil.loc.)
- 8% din populaia global
- 31% din GDP
- 40% din comerul
internaional
Japonia i alte ri industrializate

(aprox. 300 mil. loc) ASEAN
- 5% din populaia global
- 17 % din GDP
- 25 % din comerul internaional
Integrarea celor 12 ri din Europa Central i de Est, plus Cipru i Malta, nseamn i o
pia intern de circa 100 milioane populaie; din momentul funcionrii UE n formula celor
27, adic 1 ianuarie 2007, acest bloc economic integraionist include o pia comunitar de
circa 500 milioane locuitori, devenind o contrapondere evident la ascensiunea economicopolitic a SUA i a Japoniei pe plan mondial nsumeaz aproximativ 1/3 din GDP mondial i
40% din comerul internaional).
De altfel, analitii economici discut deja de relaiile existente n cadrul unei TRIADE
SUA, Japonia i UE fiind unanim admis faptul c cele trei superputeri economice nglobeaz
cel mai mare potenial economic, militar, tiinific, cultural, educaie i cunoatere din toat
istoria umanitii. Este la fel de adevrat faptul c ntre cele trei superputeri economice,
politice i militare exist o competiie/ concuren extrem de dur pentru a se impune pe plan
mondial. Urmare a acestui proces competiional, a unor tradiii istorice, a creterii rapide a
productivitii muncii, a accesului la educaie i cunotine, n cadrul celor trei poli de putere
375
Sursa: John Mc Cormick Understanding The European Union, Palgrave, New York 2002; din aceast analiz
este exclus China cu 1,3 miliarde locuitor; ea se anun ca o puteree economic n urmtoarele 3-4 decenii, caz n
care toate evalurile se modific
230
Management Comparat
economic standardul de via a crescut permanent, ns decalajul fa de lumea a treia s-a
accentuat de la un deceniu la altul. Cel mai ridicat standard de via al populaiei, dar i cele mai
prospere companii, cele mai moderne metode/procedee de management, se regsesc n SUA,
rile asiatice industrializate i o parte din rile membre ale UE376:
- aproximativ 1% din cei mai bogai oameni din lume primesc anual tot att ct primesc
57% din populaia cea mai srac;
- peste 1 miliard de persoane triesc sub 1 dolar zilnic, iar peste 820 milioane de persoane
sufer de malnutriie.
Unii analiti preconizeaz faptul c sec XXI va fi n mai mare msur dominat de
EUROPA dect de SUA i c varianta UE sub forma unui Stat Federativ European ar putea
ctiga competiia economic, tiinific, bazat pe cunoatere, cu SUA i Japonia. Prin
extinderea domeniilor aflate sub incidena CEE i ntrirea treptat a instituiilor comunitare
proces derulat n paralel cu cel de sporire a numrului de ri membre ale UE forma iniial a
CE, adic cea de uniune vamal, s-a aprofundat permanent i continu s se aprofundeze
devenind o pia comunitar liber de orice bariere interne spaiului UE. Practic este vorba de o
dimensiune ce exprim coninutul procesului integraionist. Mai mult, sub efectul
constiturii/consolidrii instituiilor UE, se regsesc la momentul actual alturi de domeniile
economice cunoscute: circulaia mrfurilor, circulaia serviciilor, circulaia forei de munc,
circulaia capitalurilor, moneda european, agricultur, infrastructur etc. i multe dintre
domeniile preponderent sociale, politice, militare: libertile individuale, justiia, afacerile
interne, politic extern, securitate etc.
n sintez, principalele momente ale aprofundrii/ accenturii procesului integraionist
din cadrul UE au fost:377
n anii 1960 a nceput procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaiile
comerciale reciproce, n paralel cu o politic comercial comun fa de teri; n 1962 s-au
convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rmas i-n prezent destul de
disputat.
n anii 1970 s-au pus bazele uniformizrii sistemului de impozite i taxe, s-a introdus
TVA, s-a realizat Uniunea Vamal i Comercial.
n anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structur/ mecanism ce va
asigura suportul nfiinrii Uniunii Monetare.
n anul 1985 s-a adoptat Cartea Alb a CE pentru a asigura deplina libertate de micare
a mrfurilor/bunuri, capitalului i a forei de munc pe ntreg spaiul comunitar. n 1986 Actul
376
G. Soros Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization
377
Surs: http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/
231
Management Comparat
Unic European, ca baz pentru Piaa Intern a UE, permite acesteia s devin un actor global
n competiia mondial; el presupune eliminarea complet a barierelor fizice, tehnice i fiscale
ntre cei 27 asigurnd:
- libera circulaie a bunurilor/mrfurilor;
- libera circulaie a persoanelor;
- libera circulaie a serviciilor;
- libera circulaie a capitalurilor.
n 1992 se adopt Tratatul de la Maastricht ce consfinete Piaa European Unic; tratatul
de la Maastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare n
1999: 12 din cele 15 ri membre UE trec la moneda unic EURO(excepie UK, Danemarca i
Suedia); n ianuarie 2002 bancnotele i monedele EURO sunt emise de BCE i Uniunea
Economic i Monetar este de facto nfptuit.
n 1998 s-a nfiinat Banca Central European cu sediu la Frankfurt; va juca n viitor rolul
de banc central a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN.
n 1997: tratatul de la Amsterdam modific unele prevederi ale Tratatului de la Maastricht
i accentueaz libertile FUNDAMENTALE, ale persoanelor.
n 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituiilor UE n perspectiva extinderii spre
est i includerii celor 12 (i Romnia). Este de remarcat faptul c procesul integraionist din
UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA i Canada, Mexic;
Japonia i alte ri din Asia); n prezent, dup ce Olanda i Frana au respins prin referendum
varianta propus a Constituiei UE, Cancelariile Occidentale lucreaz intens pentru a ajunge la
un compromis i a adopta rapid o variant agreat a Constituiei UE.
Automatizarea, robotica, tiina, educaia, cercetarea de vrf, noile tehnologii, reelele de
computere, pieele financiare, transportul modern, economia bazat pe cunoatere, corporaiile
globale, turismul internaional, cultura european etc. constituie fiecare n parte un factor
favorizant al procesul integraionist. n plus, exist i o anume motivaie politic n accentuarea
integrrii economice din UE. Totui, unele crize internaionale (Rzboiul din Golf, criza de
materii prime etc.) i necesitatea uniformizrii relative a gradului de dezvoltare economic a
statelor membre ceea ce conduce la contribuii difereniate la bugetul UE i o redistribuire
temporar de bogie ctre rile mai srace pot avea drept rezultat o ncetinire a ritmului de
integrare. ntr-o form schematizat / concentrat, evoluia UE din 1957 i pn la momentul
actual poate fi redat astfel:
232
Management Comparat
Grad
integrare
UNIUNE POLITIC
UNIUNE
MONETAR
(EURO)
UNIUNE
ECONOMIC
UNIUNE
VAMAL
1957
1973
2007
1957
Formula
celor 6
1973
Ader
U.K.
1986
2050
1994
2004 2007
1986
Ader
1994
Formula
2004
Ader
nc trei state
celor 15
cei 10
Irlanda
2050
2007
Ader
- Romnia
- Bulgaria
Danemarca
n ipoteza n care discutm despre o uniune politic la nivelul UE (fie ea pe orizontul
2020, 2050 etc.), este oportun s remarcm faptul c , explicit sau nu, UE tinde spre constituirea
Constituia
unui Stat Federativ EuropeanEuropean
dup modelul SUA. Din acest punct de vedere, pot fi deja
schiate puterile viitorului stat federativ, anume:
Parlamentul Ales
Instituia
Prezidenial
Executiv
Banca Central
Actuala
Comisie
European
Curtea de justiie
27 State Membre
233
Presa si
Societatea
Civil
Management Comparat
11.2. Instituiile i organismele Uniunii Europene

11.2.1. Principalele instituii i organisme
n conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene, ea are un cadru
instituional unic care asigur coerena i continuitatea aciunilor. Aceasta nseamn c toate
instituiile Uniunii intervin att n cadrul comunitar (CEE), ct i n formele care privesc
cooperarea inter-guvernamental (PESC Politica Extern i Securitate Comun; JAI Justiia
i Afaceri Interne).
Principalele instituii ale Uniunii Europene sunt:
Consiliul European definete orientrile politice generale; nu este o instituie
similar celor 5 ale UE; el ia form de Summit al efilor de stat i de guvern din cele 27 de ri:
Consiliul de Minitri reprezint guvernele;
Comisia European reprezint interesele Uniunii;
Parlamentul European reprezint popoarele statelor membre;
Curtea de Justiie reprezint legalitatea comunitar;
Curtea de Conturi apr chestiunile financiare; verific modul
de executare a bugetului
Alturi de instituii, exist un numr de organisme centralizate:
Comitetul Economic i Social;
Comitetul Regiunilor;
234
CELE 5
INSTITUII
CONSACRATE
ALE UE
Management Comparat
Banca Central European (BCE);
Comitetul Economic i Financiar;
Banca European de Investiii;
Oficiul European de Lupt mpotriva Fraudei.

n sfrit, n cadrul unor instituii comunitare, exist o serie de organisme
descentralizate (agenii, oficii, ntreprinderi i fundaii), dotate i acestea cu personalitate

juridic:
Centrul european pentru dezvoltare i formare profesional (Salonic);
Fundaia european pentru mbuntirea condiiilor de munc i via (Dublin);
Agenia european pentru mediu (Copenhaga);
Fundaia european pentru formare profesional (Torino);
Observatorul european al drogurilor i toxicomaniei (Lisabona);
Agenia european pentru evaluarea medicamentelor (Londra);
Oficiul pentru armonizarea pieei interne (mrci, modele, desene) Alicante;
Agenia european pentru securitatea i sntatea muncii (Bilbao);
Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg);
Observatorul european al fenomenelor rasiste i xenofobe (Viena);
Autoritatea european pentru securitatea alimentelor;
Uniunea i-a creat o ntreprindere comun GALILEO, nsrcinat cu gestionarea
programului de radionavigaie prin satelit;
Oficiul european de poliie (EUROPOL);.
11.2.2. Consiliul European378
Trebuie s distingem ntre Consiliul Europei i Consiliul European:
Consiliul Europei s-a nfiinat prin Tratatul de la Londra, mai 1949, ca o structur politic
menit s sprijine construirea Statelor Unite ale Europei; astzi include ca membri 45 ri
europene; nsumeaz 800 milioane locuitori, inclusiv ri precum Rusia, Turcia, Ucraina etc.
Romnia este membr n acest consiliu din 1993; la lucrrile Consiliului Europei
particip ca observatori i SUA, Canada., Mexic, Japonia i Israel. Sediul Consiliului Europei se
afl n Palatul Europei, Strasbourg, Frana, iar ca instituii proprii include: Comitetul Minitrilor,
378
Apreciem c este oportun a remarca distincia dintre: Consiliul European care se suprapune uneori cu Consiliu de
Minitri; Consiliul Europei este o instituie complet distinct de UE
235
Management Comparat
Adunarea Parlamentar (din membrii desemnai de parlamentele celor 45 state) i Congresul
Puterilor locale i Regionale ale Europei.
Toate rile membre UE (27) sunt i membre n Consiliul Europei, ns discutm de
instituii distincte:
-
Consiliul Europei este o structur eminamente politic; ea funcioneaz distinct i paralel cu

UE;
Consiliul European este o structur economico politic; ia forma summit-ului la vrf al

efilor de state / guvernare din cele 27 ri membre UE, deci un fel de club al efilor de state
/guvern ce adopt decizii strategice pentru UE.
Consiliul European s-a nscut din practica ntlnirilor la nivel nalt, a efilor de stat sau de
guvern din rile membre ale UE; el este uneori descris ca o prelungire a Consiliului de
Minitri ns, n fapt, exist dou organisme distincte ca putere i compoziie.379
Cu prilejul ntlnirii de la Paris, din decembrie 1974, efii de guvern au hotrt
instituionalizarea acestor contacte; Consiliul European a fost, apoi, consacrat prin Actul Unic
European din 1986, iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funciile. Consiliul European
reunete efii de stat/guvern din rile membre ale UE i preedintele Comisiei. n principiu, se
organizeaz 4 reuniuni ale Consiliului pe an; n cazuri excepionale, Consiliul se poare reuni i n
sesiuni extraordinare. Pn la intrarea n vigoare a Tratatului Constituional, cnd Uniunea va
avea un preedinte, preedinia Consiliului European este asigurat de eful de stat sau de guvern
care asigur, pentru 6 luni prin rotaie, preedinia Consiliului de Minitri (semestrul I 2007:
Germania).
Lucrrile Consiliului European se finalizeaz prin concluzii, n care se prevd orientrile
politice i deciziile luate; ulterior Consiliul de Minitri i Comisia European vor detalia aceste
orientri i vor aplica msurile necesare. Consiliul European constituie instana suprem a
Uniunii Europene, domeniul su de competene nefiind limitat, poate aborda orice problem de
interes comun: fie din cadrul comunitar, fie al cooperrii inter-guvernamentale. Consiliul
European este organul politic al Uniunii, nsrcinat s fixeze marile linii principale ale
construciei europene i s rezolve problemele n suspensie.
Consiliul de Minitri380
379
John McCarmick Idem
380
Uneori este considerat ca instituie identic cu Consiliul European, ns dup 1986 i 1992 atribuiile celor dou
instituii se separ tot mai mult
236
Management Comparat
Consiliul de Minitri reprezint guvernele statelor membre ale Uniunii Europene i deine
principala for decizional. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit Consiliul Uniunii
Europene; acelai tratat introduce sintagma UE.381 Este compus din minitri competeni ai
statelor membre, numii n guvern pe anumite domenii, abilitai s angajeze propriile guverne pe
domeniul respectiv. Minitrii se reunesc n funcie de ordinea de zi sau de problematica ce se
discut: de exemplu, minitrii agriculturii pentru probleme agricole, minitrii economiei i
finanelor pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economic i Monetar etc.
Subiectul reuniunilor, care sunt de regul lunare, poate fi:
- Afaceri generale;
- Politica extern i securitate comun;
- Afaceri economice i financiare;
- Justiie i afaceri interne;
- Munc, politici sociale, sntate i consumatori;
- Competitivitate (pia intern, industrie);
- Cercetarea tiinific i noile tehnologii;
- Transporturi, telecomunicaii i energie;
- Agricultur i pescuit;
- Mediu;
- Educaie, tineret i cultur.
Consiliul are un Secretariat General cu sediul la Bruxelles i dispune de circa 2000
funcionari.
Potrivit Tratatului de la Amsterdam, Secretarul General al Consiliului este n acelai timp
i nalt Reprezentant pentru PESC. (Politica extern i de securitate comun). Consiliul este
asistat, curent, de Comitetul Reprezentanilor Permaneni (COREPER), care este compus
din ambasadori ai statelor membre; COREPER asigur pregtirea lucrrilor Consiliului i
execut mandatele pe care acesta i le ncredineaz. 382 Consiliul de Minitri este organul
decizional principal: esena prerogativelor acestuia rezid n puterea sa normativ ntruct
adopt normele juridice ale Uniunii. Aadar, Consiliul de Minitri
deine (n unele cazuri
mpreun cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii:
reglementri i directive. Asigur, apoi, coordonarea politicilor economice ale statelor membre,
ncheie acorduri internaionale n numele Comunitilor Europene i exercit mpreun cu
381
Denumirea de Consiliul Uniunii Europene poate avea confuzii fa de celelalte dou instituii, anume Consiliul
European sau Consiliul Europei; este de preferat a folosi sintagma Consiliul de Minitri
382
G. Priscaru Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press
237
Management Comparat
Parlamentul puterea bugetar. Potrivit procedurilor actuale nc n vigoare, preedinia
Consiliului este asigurat prin rotaie, ea fiind exercitat pe rnd de fiecare din rile membre,
pentru o perioad de 6 luni;383 n prezent ea este exercitat de Germania i va urma Portugalia:
1 ian. - 30 iunie 2007: Germania
1 iulie 30 dec. 2007: Portugalia
Preedintele Consiliului de Minitri organizeaz i conduce lucrrile Consiliului, el

convoac Consiliul, stabilete datele pentru sesiunile acestuia, fixeaz ordinea de zi provizorie
etc.; semneaz actele adoptate de Consiliu, ca i procesele verbale ale edinelor, notific
Directivele, Deciziile i Recomandrile Consiliului, primete corespondena adresat Consiliului,
poate reprezenta Consiliul n faa Parlamentului European. n cadrul politicii externe i de
securitate comun, Preedinia asigur reprezentarea extern a Uniunii, are n rspundere punerea
n aplicare a aciunilor comune, exprim poziia UE n organizaiile i conferinele internaionale.
Preedinia prezideaz toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre n rile tere
i pe lng organizaiile internaionale. Preedinia Consiliului se ntlnete lunar cu preedinii
Comisiei i Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odat cu
introducerea procedurii de co-decizie, rolul Preediniei a crescut substanial prin contactele
informale pe care trebuie s le aib cu structurile Parlamentului European n vederea pregtirii
reuniunilor comitetului de conciliere.384
ntre 1966 i 1986, odat cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul de Minitri a
lucrat pe baz de unanimitate ca urmare a refuzului Franei de a accepta decizii supranaionale.
n 1986 s-a reintrodus pentru cteva domenii votul cu majoritate calificat, care s-a extins apoi
prin Tratatele de la Maastricht i Amsterdam. n prezent, hotrrile n Consiliul de Minitri sa
iau, n funcie de caz, cu majoritate simpl, majoritate calificat sau unanimitate.
Exemple n care este necesar unanimitatea:385
Examinarea unei cereri de admitere n UE;
Procedura de alegere pentru Parlamentul European;
Decizii n materie de vize, imigraie;
Reglementri ce in de discriminare bazate pe sex, ras, origine etnic, religie etc.;
Protecia social a muncitorilor;
Recomandri n materie de cultur;
Stabilirea obiectivelor prioritare pentru Fondurile Structurale;
383
La momentul adoptrii Tratatului Constituional, adic a Constituiei UE, se va alege un Preedinte al Consiliului
de Minitri
384
John McCormick Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002
385
G. Priscaru Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare Suceava, 2004, In Press
238
Management Comparat
Aspecte fundamentale privind Uniunea Economic i Monetar;
Numiri i demniti importante la nivelul instituiilor i organismelor Uniunii:
Conducerea BCE; secretarul general i secretarii generali adjunci ai Consiliului;
preedintele i membrii Comisiei Europene; judectorii i avocaii de la Curtea de Justiie,
membrii Curii de Conturi etc.
Cele 5 ri mari (Germania, Frana, Marea Britanie, Italia i Spania) dispun de
143 voturi, astfel nct o coaliie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune.
Aadar, nici rile mari separat, nici cele mici , separat, la diverse subiecte analizate nu-i pot
impune voina, fiind obligate s lucreze mpreun pentru soluii de compromis.386
De aceea, subiectul repartizrii voturilor a fost cel mai amplu disputat i cel mai delicat la
Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit s lase puterea
decizional la discreia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi,
statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. n plus, s-a convenit ca nici un acord s nu
fie ncheiat fr aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificri
n sistemul de vot, care au intrat n vigoare la 1 ianuarie 2005. 387 A fost revzut numrul voturilor
acordate fiecrui stat:
S-a modificat pragul majoritii: n cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 255 din 345;
Au fost atribuite voturi i rilor candidate, din perspectiva lrgirii Uniunii(Romnia are
alocate 14 voturi dintr-un total de 345, ceea ce plaseaz Romnia n rndul rilor mari ale
UE; cu 22 milioane locuitori, Romnia este a aptea for demografic ntre cele 27 de
state membre ale UE).
386
G. Priscaru Op. cit.; n perspectiv, n paralele cu adoptarea Constituiei UE, se vizeaz a reforma ntregul
mecanism decizional al UE, orientndu-se ctre adoptarea deciziilor cu majoritate calificat; n plus, ncepnd cu
2009, numrul de comisari ai UE, deci de minitri din executiv, va fi mai redus dect numrul de 27 de ri membre;
situaia n momentul de fa este relativ delicat i instabil cu privire la reformarea principalelor instituii ale UE.
387
John Mc Carmick Understanding the EU, Palgrane 2002; http://europa.eu.int
239
Management Comparat
n probleme ce privesc politica extern, justiie i afaceri interne, Consiliul de Minitri
decide, de regul, pe baz de unanimitate. n viitor, voturile n unanimitate n Consiliul de
Minitri vor fi mai rar obinute. La Nisa s-a hotrt ca n aproape 50 de domenii s se ia decizii
cu majoritate calificat. Compromisul acceptat se refer la meninerea vetoului complet sau
parial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiia, imigraia, cultura, problemele sociale.
Dup summit-ul UE de la Nisa Romnia este inclus n rndul rilor importante din
punct de vedere demografic, avnd 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de
ctre Consiliul de Minitri al Uniunii Europene din 27 de membri388.
Sediul Consiliului se afl la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie i octombrie se
in la Luxemburg.
11.2.3. Parlamentul European (PE)
Aceast instituie este organismul parlamentar al Uniunii Europene, avnd principala
putere legislativ. A fost creat n 1958, fiind format la acel moment din 142 de parlamentari
reprezentnd cele 6 ri membre ale Comunitilor Economice Europene (CEE). n luna iunie
1979, PE a fost ales pentru prima dat prin vot universal direct.
ntreaga instituie a Parlamentului European este marcat de o lupt permanent pentru
sporirea competenelor. La momentul actual, PE exercit prerogative majore n trei domenii
distincte:389
a. Puterea legislativ
Tratatele de la Maastricht (1992) i Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului
European atribuii sporite n domeniul deciziilor legislative, marcnd transformarea lui dintr-o
adunare cu rol consultativ ntr-o adunare legislativ ale crei puteri sunt comparabile cu cele ale
parlamentelor naionale.
Procedura legislativ normal este co-decizia ceea ce plaseaz Parlamentul European la
acelai nivel cu Consiliul. Prin urmare, legile comunitare includ
un numr important de
propuneri/amendamente parlamentare. Conform acestei proceduri, toate textele de lege trebuie s

ntruneasc acordul formal al Parlamentului European i al Consiliului UE.
Domenii n care se aplic procedura de co decizie: libertatea de circulaie a forei de
munc; stabilitatea pieei interne; cercetarea i dezvoltarea tehnologic; mediul; protecia
consumatorului; dreptul de stabilire; educaia i cultura, sntatea.
388
389
John McCormick Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002
www.palgrave.com/politica/eu/; John McCarmick Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002
240
Management Comparat
Parlamentul European i d avizul cu majoritatea absolut n chestiuni privind aderarea
de noi membri, ncheierea de acorduri de asociere cu tere ri, acordurile internaionale cu
implicaii instituionale, bugetare i legislative; constituirea de Fonduri Structurale; crearea
fondului de coeziune, dispoziii instituionale n cadrul Uniunii economice i monetare, n special
cele privind Banca Central.
La momentul actual, ntr-o UE din 27 membri, Parlamentul Europei joac rolul puterii
legislative ntr-un stat de drept.
b. Puterea bugetar
Parlamentul European constituie, alturi de Consiliu, una din cele dou componente ale
autoritii bugetare. Parlamentul European adopt n fiecare an bugetul Uniunii, buget ce nu intr
n vigoare pn cnd este semnat de Preedintele PE. n 1979 i 1985, Parlamentul European a
respins bugetul Uniunii.
Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative, cele alocate dezvoltrii
regiunilor (cca. 27,5 % din bugetul Uniunii), combaterii omajului, programelor culturale i
educative, energeticii i cercetrii. n cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu n domeniul
agricol), PE poate propune modificri, dar decizia final aparine Consiliului.
Dac Parlamentul European i Consiliul nu reuesc s se pun de acord asupra sumei
cheltuielilor, dup dou lecturi ale proiectului de buget, PE are dreptul de a respinge ntreg
bugetul i procedura trebuie reluat. Prin intermediul Comisiei sale de Control bugetar, PE
controleaz modul de gestionare a creditelor, acioneaz n vederea prevenirii, depistrii i
combaterii fraudelor, evalueaz efectele finanrilor operate din bugetul comunitar.
c. Puterea de control democratic.
Parlamentul European exercit un control democratic asupra ansamblului activitilor
comunitare (desfurate la nivelul Comisiei, Consiliului, organelor de cooperare politic).
Parlamentul European particip la desemnarea preedintelui Comisiei i aprob,
prin vot, componena acesteia, dup audierea candidailor la postul de Comisar. PE are dreptul
de a cenzura Comisia prin intermediul moiunii de cenzur care, odat adoptat, i oblig pe
membrii Comisiei s demisioneze.(similar demisiei Guvernului din oricare ar membr UE).
n general, controlul PE se exercit prin intermediul unui mare numr de rapoarte
lunare/anuale pe care Comisia este obligat s le prezinte. Totodat, deputaii pot adresa ntrebri
scrise i orale. Extinderea puterilor atribuite PE n materie bugetar i legislativ a sporit
influena sa asupra Consiliului. Procedura co-deciziei a contribuit n mod special la o
241
Management Comparat
repartizare echilibrat a puterii legislative ntre cele dou instituii. Influena Parlamentului
European aupra PESC se concretizeaz n:
- Consultri cu preedinia Consiliului asupra principalelor aspecte i opiuni n materie;
- Informri periodice ale Comisiei pentru afaceri externe, drepturile omului, securitate i
politici de aprare cu privire la evoluia PESC;
- Audieri periodice ale naltului Reprezentant al UE pentru PESC;
- Formularea de ntrebri i recomandri n atenia Consiliului;
- Dezbateri avnd ca tem progresele realizate n aplicarea PESC.
Componena Parlamentului Europei:
Nu exist procedur electoral uniform, fiecare stat i determin liber regimul electoral
pentru alegerea europarlamentarilor. Europarlamentarii sunt alei, la fiecare cinci ani, pe baz de
scrutin proporional, fie la nivel regional (Italia, Marea Britanie, Belgia), fie la nivel naional
(Frana, Spania, Austria, Danemarca, Luxemburg), fie n cadrul unui scrutin mixt (Germania).
Deputaii europeni nu pot exercita, simultan, anumite profesii i nu pot ocupa anumite
funcii (magistrat, ministru, conductor al unei companii de stat,.a.). Ei sunt remunerai la fel ca
membrii parlamentului naional din ara respectiv, remuneraiile fiind pltite de fiecare stat
membru. n Tratatul de la Amsterdam a fost prevzut, la solicitarea Parlamentului European,
adoptarea unor standarde comune pentru toi europarlamentarii, n scopul corectrii disparitilor
dintre diferite naionaliti i pentru asigurarea unei transparene sporite.
Numrul de deputai pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. n prezent, PE
are 785 de membri, mprii n 7 grupuri politice (reprezentnd peste 100 de partide politice
naionale, precum i deputai neafiliai).390 Aceasta nseamn o scdere a numrului de locuri
pentru cei 15, cu excepia Germaniei i Luxemburgului, care i-au pstrat numrul avut de
deputai391; n perioada 2007-2009 numrul total de membri este 785.
2007-2009
78
99
78
78
24
54
35
339
Frana
Germania
Italia
Marea Britanie
Portugalia
Spania
Romnia
Alte ri mai mici
390
John McCarmick Understanding The UE Palgrave, Second Ed. 2002
391
G. Priscaru Op. cit.
242
Management Comparat
TOTAL
785
Mod de lucru al Parlamentului Europei.

n mod oarecum absurd sediul PE se compune din trei orae: sediul central i
administrativ n Luxembourg, sediul pentru ntlniri ale comisiilor permanente de lucru este n
Bruxelles, iar sediu pentru camera de lucru n plen este la Strasbourg (Frana). ncercarea de a
muta sediul reuniunilor plenare la Bruxelles a fost blocat de Frana; n aceast formul costurile
de funcionare sunt mai mari.
Europarlamentarii se reunesc lunar n sesiune plenar, pe durata unei sptmni, la
Strasbourg, unde se afl sediul Parlamentului European. Pot fi organizate sesiuni plenare
suplimentare ntre toi membrii la Bruxelles. Reuniunile Comisiilor au loc, de obicei, la
Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei i Consiliului), pe parcursul a dou
sptmni, n fiecare lun. Cea de-a patra sptmn a lunii este dedicat reuniunilor grupurilor
politice.
n cadrul PE funcioneaz 20 comisii permanente; se adaug sub-comisii, comisii
temporare i comisii de anchet.
Comisii permanente:392
- Afaceri externe, drepturile omului, politic extern i de securitate comun;
- Buget;
- Control bancar;
- Drepturile i libertile cetenilor, justiie, afaceri interne;
- Probleme economice i monetare;
- Industrie, comer exterior, cercetare i energie;
- Ocuparea forei de munc i probleme sociale;
- Mediu, sntate public i politica consumatorului;
- Agricultur i dezvoltare rural;
- Pescuit;
- Politica regional, transport i turism;
- Cultur, tineret, educaie, mass-media i sport;
- Dezvoltare i cooperare;
392
http://www.palgrave.com/politic/eu/
243
Management Comparat
- Afaceri constituionale;
- Drepturile femeilor i oportuniti egale;
- Petiii.
O categorie distinct este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care
gestioneaz relaiile cu parlamentele statelor asociate la UE.393 Comisiile parlamentare de
specialitate desemneaz raportori care elaboreaz rapoarte pe marginea temelor primite din
partea Comisiei. Rapoartele sunt dezbtute mai nti n comisie i apoi n plen, unde sunt
amendate i votate. Acest vot exprim poziia PE fa de problema n cauz.
Parlamentul European este singura instituie comunitar ale crei reuniuni i
dezbateri sunt publice. Discuiile, avizele i rezoluiile adoptate sunt publicate n Jurnalul
Oficial al UE. Conform Constituiei actuale a Romniei, legislaia adoptat de Parlamentul
Europei, Consiliul de Minitri i alte instituii UE este prioritar fa de legislaia romn n
materie de afaceri. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management i practici de
afaceri pentru toate firmele romneti. Restriciile induse de lege, att federativ ct cea
naional, oblig companiile la anumite practici uniforme de derulare a afacerilor; se discut deja
de EUROMANAGEMENT.
11.2.4. Comisia European.
Comisia European este, n fapt, Guvernul Uniunii, Executivul su i are misiunea de a
reprezenta i apra interesul comunitar. Pentru c reprezint interesul general, Comisia este
independent fa de rile membre ale Uniunii. Din punct de vedere politic, ea este
responsabil doar n faa Parlamentului European.
La origini, ntr-o comunitate de 6 state, Comisia avea 9 membri; numrul comisarilor a
crescut de la 9 la 13 cnd Danemarca, Irlanda i Marea Britanie au aderat la Uniune i la 17 dup
admiterea Greciei, Portugaliei i Spaniei; n prezent numrul de comisari este de 27, ntre care
unul i pentru Romnia.
La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat dou opiuni:394
- reducerea numrului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al
Uniunii Europene;
- reorganizarea Comisiei cu un numr inferior de membri numrului statelor membre
componente (prin sistemul de rotaie bazat pe principiul egalitii).
Summit-ul de la Nisa a decis c, n cazul unei Uniuni de 27 sau mai muli membri, se va
schimba i structura Comisiei Europene. rile mari au acceptat s renuna la cel de-al
393
394

244
Management Comparat
doilea comisar pn n 2005, pentru a permite rilor mici s fie i ele reprezentate. Astfel,
s-a decis ca viitoarea Comisie European s aib n principiu un plafon mai mic de 27 n
momentul n care UE va cuprinde 27 de state membre, numrul final urmnd s fie decis ulterior
n unanimitate de statele membre.
Pn n 1983, fiecare stat i numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum
independena Comisiei. Prin Tratatul de la Maastricht, s-a stabilit ca Preedintele Comisiei s fie
desemnat n urma consultrii Parlamentului, el fiind la rndul su consultat pentru desemnarea
celorlali membri ai Comisiei; ulterior, ntreaga Comisie este investit printr-un vot de aprobare
n Parlament. Tot printr-un vot, Parlamentul European poate cere (moiune de cenzur) demisia
n bloc a Comisiei, caz n care ea continu s gestioneze problemele curente pn n momentul
nlocuirii sale efective.395
Tratatul de la Amsterdam a adus o nou modificare n privina numirii Comisiei:
Parlamentul European trebuie s aprobe oficial numirea Preedintelui Comisiei (n locul simplei
consultri), ceea ce-i confer o mai mare autoritate n desemnarea colegilor si. Comisia este
numit pe cinci ani, la sfritul anului 2004 ncetnd mandatul Comisiei anterioare iar din 2005
intr n atribuii noua COMISIE. Independena Comisiei decurge i din principiul
colegialitii n adoptarea deciziilor i rspunderea pentru ndeplinirea lor; acestea sunt
imputabile colegiului i nu fiecrui comisar luat individual. Colegialitatea presupune ca
responsabilitatea politic a Comisiei n faa Parlamentului s fie colectiv. Atunci cnd un
comisar european, de origine francez (dna Edith Cresson, fost prim-ministru al Franei) a fost
acuzat de corupie, n urm cu civa ani, ntreaga Comisie i-a prezentat demisia n faa
Parlamentului, decizie care a fost acceptat.
Competenele Comisiei sunt enumerate n art. 155 din Tratatul de la Roma i reluate n
Tratatele de la Maastricht i Amsterdam:
- este gardian al Tratatului UE

- formuleaz propuneri, recomandri i avize (funcie de iniiativ); de exemplu, pe baza
Avizului, Comisia recomand Consiliului European nceperea negocierilor de aderare la
Uniunea European;
- exercit competene de execuie pe care i le confer Consiliul (funcia de execuie i de

gestiune);
- particip la adoptarea actelor de ctre Consiliu i Parlament (funcia de decizie);

- dispune de prerogative pentru a face respectate obligaiile impuse de actele comunitare
(funcia de control): vegheaz la respectarea regulilor concurenei de ctre agenii
395
245
Management Comparat
economici; face verificri i pronun sanciuni n cauze care privesc interesele financiare
ale comunitii; statueaz asupra ajutorului de stat n rile membre; asigur aplicarea
clauzelor de salvgardare;
- ndeplinete funcia de reprezentare intern i extern a Uniunii.

Comisia a deinut n trecut un cvasi-monopol asupra funciei de iniiativ n cadrul
Uniunii Europene, ntruct Consiliul Minitrilor nu putea statua n chestiuni ce in de competena
comunitar dect n baza unei propuneri a Comisiei. Acest
monopol a fost contestat de
Parlamentul European, care vrea s dispun de acest drept asemenea parlamentelor naionale.
Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului s
resping textul Comisiei dup o a treia lectur. n privina organizrii Comisiei, se impun
cteva observaii:396
- avem de-a face cu o structur piramidal;
- un mare dozaj ntre naionaliti i zone geografice.
Comisia se reunete, n principiu, n fiecare miercuri (dar continu i joi dac este
necesar) n formula colegial. Exist i reuniuni ale unor grupuri de membri, cu care ocazie se
adopt documente ce nu necesit prezena tuturor colegilor. Pe lng procedura oral n edina
plenar, mai exist nc dou modaliti de luare a deciziei:
- procedura de abilitare a unui comisar;
- procedura scris.
Administraia Comisiei se dorete a fi pluri-naional, sinonim cu neutralitatea.
Recrutarea funcionarilor i funcionarea administraiei comunitare prevd proceduri care s
evite formarea unor celule naionale.397
Principalul pericol n funcionarea Comisie l reprezint birocratizarea. Comisia are
peste 15000 funcionari permaneni, fr a lua n calcul cei 3500 angajai temporar; deci o armat
de funcionari de circa 20.000 persoane. Fostul preedinte al Comisiei, Jacques Santer a lansat un
document ntitulat Pentru o cultur politic i administrativ European, care conine 3 coduri
de conduit: primul, stabilete regulile de conduit pentru Comisari i cabinetele acestora; al
doilea, reglementeaz relaiile dintre Comisari i serviciile subordonate, i al treilea, codific
regulile de conduit pentru funcionarii de carier.398
n legtur cu conduita Comisarilor:399
396
397
John Mc Carmick Undestanding The EU, Palgrave, Second Ed. 2002
398
399
http://europa.eu.int; Buletin of the; European Union, 2001
246
Management Comparat
Acetia nu pot exercita n timpul mandatului lor nici o alt activitate profesional,
remunerat sau nu. Scrierea periodic de articole pentru diferite publicaii este considerat
activitate profesional i nu poate fi pltit. Predarea, n nvmntul superior cu titlu
gratuit, de cursuri n interesul construciei europene este permis;
Comisarii pot publica cri i pot primi drepturile de autor aferente, dar trebuie s-l
informeze pe Preedintele Comisiei;
Atunci cnd particip la conferine/pronun un discurs, comisarii nu pot accepta nici un fel
de retribuii pentru interveniile lor;
Comisarii pot exercita funcii onorifice/neremunerate n cadrul fundaiilor sau altor
organisme, inclusiv n instituii de nvmnt. Trebuie ns evitat riscul unui conflict de
interese; ntre astfel de fundaii sau ONG i politica UE
Membrii Comisiei nu pot deine aciuni, cote-pri n diverse afaceri, companii, bnci. La
preluarea mandatului ei fac, mpreun cu soiile (soii) i copii, o declaraie de avere.
Comisarii trebuie s declare activitile profesionale ale soiilor (soilor) pentru a evita
orice conflict de interese;
Comisarilor le este interzis s divulge coninutul dezbaterilor interne ale Comisiei;
Comisarii nu pot accepta cadouri n valoare de peste 250 EURO; dac depesc aceast
sum, ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei;
Comisarii trebuie s-l informeze pe Preedinte cu privire la orice decoraie, premiu sau
distincie onorific primit.
Prin Tratatul de la Nisa, Comisia a suferit importante modificri care s o fac n msur
s funcioneze eficient odat cu noua lrgire la Uniunii spre Europa Central i de Est.
Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles (capitala Belgiei).
Din perspectiva disciplinei de Management comparat, este util s reflectm cu atenie
asupra evoluiei treptate a diverselor instituii ale UE, ndeosebi asupra competenelor
decizionale de care dispun actualmente i/sau vor dispune n viitor. Este de prezumat c dup
aderarea Romniei la UE, un numr important de firme romneti nu vor rezista competiiei
directe cu firmele occidentale, n esen datorit managementului deficitar aplicat i lipsei unei
strategii/concepii de integrare n spaiul comunitar.
Principalele instituii decizionale ale UE (Consiliu de Minitri, Parlamentul Europei i
Comisia Eurpean) adopt diverse reglementri/decizii avnd valene de legi europene:400
- Reglementri;
- Directive;
400
Octavian Manolache Drept Comunicar. Instituii Comunicare. Ed. All Beck, 1999
247
Management Comparat
- Alte tipuri de decizii.
Toate domeniile principale specifice unei societi moderne, inclusiv ale statului de drept, intr
treptat sub incidena acestor legi europene:
- domeniul politic (deocamdat parial);
- domeniul economic;
- domeniul social;
- cultura;
- cercetarea i tehnologiile de vrf;
- economia cunoaterii;
- presa i massmedia;
- societatea civil;
- alte domenii/subdomenii.
Explicit sau nu, pe msur ce se tinde ctre Statul Federal European (SFE), pe seama
unor contexte culturale diferite i apropiate simultan (Geert Hofstede), asistm la o
uniformizare/apropiere a practicilor i procedurilor n materie de afaceri pentru toate
firmele/participanii din spaiul comunitar european. Un rol esenial n procesul de adncire a
acestui trend a revenit monedei unice (Euro) i constituirii Bncii Centrale Europene. n forma
embrionar, practic toate instituiile funcionrii eficiente a SFE exist deja, cu excepia
Constituiei Europene (Germania face eforturi
majore pentru a obine consensul pe marrginea
Constituia
unui proiect a tratatului constituional). European
Aa cum percepem noi, funcionarea n viitor a SFE se poate schematiza grafic:
Societate
civil
Preedinte
PE
Executiv
Putere
Judectoreasc
Presa
Alte instituii UE
State
membre
State
membre
State
membre
rile membre 27:
..........
State
membre
- Parlament
- Executiv
- Putere judectoreasc
- Administraie proprie
248
Companii i Corporaii; Instituii guvernamentale, ONG etc.
Aproximativ 500 mil. locuitori nsumnd modele culturale diverse
Management Comparat
Remarcm faptul c instituiile comunitare i consolideaz treptat poziia i sunt n

msur s acioneze unitar n raporturile cu tere ri, respectiv i cu SUA Japonia. Beneficiind
de o pia intern Uniunii relativ mare 500 milioane locuitori fa de 280 milioane locuitori n
SUA i 130 milioane locuitori n Japonia viitorul Stat Federativ European are anse reale s se
impun n competiie cu cele dou superputeri economice: SUA i Japonia. La baza strategiei de
viitor a UE, pentru a se impune n competiia global, situm explicit:
- educaia noilor generaii de tineri i inducerea necesitii de a nva continuu (de la 3
70 ani, conceptul de long life learning);
- susinerea cercetrii tiinifice de ctre stat/guvern i companii private (4 5% din GDP);
- internaionalizarea universitilor europene i finanarea lor comparabil cu finanarea
universitilor americane;
La momentul actual se structureaz treptat cadrul juridic al SEF:
Consiliul de Minitri
Directive
Comisia European
Parlamentul Europei
Reglementri
Alte instituii
249
Se constituie treptat cadrul

juridic al SFE. Cadrul juridic,
cutumele n afaceri i legislaia
naional devin factor esenial
de uniformizare i consolidare a
EUROMANAGEMENTULUI.
Management Comparat
Mai mult, apreciem c un rol decisiv (n viitor) n consolidarea euromanagemetului pe

spaiul UE revine - alturi de firme/companii din spaiul comunitar, instituiile publice prin
procedurile de lucru instituite - i universitilor din spaiul UE. n esen, este vorba de faptul c
2 sau mai multe universiti din ri membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru
pregtirea n comun (Joint Deegres):
- nivel Colegiu (3 ani);
- nivel Master (2 ani);
- nivel doctoral (3 ani sau mai mult).
- nivel postdoctoral (2 ani sau mai mult)
Dac inem seama i de libera circulaie a forei de munc pe spaiul comunitar (cu
influenarea culturii organizaionale din companii/alte instituii din rile membre) i cooperarea
dintre diverse instituii guvernamentale ale rilor UE, atunci se poate spera ntr-o apropiere
cultural i impunerea treptat a celor mai bune practici de afaceri, adic ceea ce numim
euromanagement.
Cadrul juridic UE privind

educaia, cercetarea
tiinific etc; libertatea de
alegere a TINERILOR.
Se reflect
Circa 1000 Universiti

i 500 mil. locuitori
Schematizat grafic, aspectele enunate se prezint astfel:
+
Libera circulaie a forei
de munc; Adugm:
- mrfurile;
- serviciile;
- capitalurile.
Se reflect
Milioane de comapanii
i alte instituii
+
Cooperarea ntre guverne i
instituii ale celor 27:
- Europol;
- Justiie;
- Protecia consumatorului;
- Standarde minime pentru
salariai.
Se reflect
Mii de instituii
administrative, ONG,
fundaii etc.
250
Apropierea
cultural i
impunerea
celor mai
bune practici
de afaceri
specifice
Europei
Management Comparat
Urmare a celor invocate, avem suficiente motive s sperm c pe termen lung SFE se va
impune n competiia economic mondial fa de SUA i Japonia, n primul rnd ceea ce ar
conduce la o cretere a standardului de via a cetenilor UE. n plus, se deduce imediat c
studiile de management comparat devin mai relevante i ar putea avea un coninut/rezultat mai
concret. Schematizat, aceast sugestie se prezint astfel:
EUROMANAGEMENTUL
Impunerea SFE n competiia
mondial; crete nivelul de trai a
cetenilor UE; devin relevante
studiile de management comparat.
+
EUROMANAGERII
11.2.5. Alte instituii i organisme ale Uniunii Europene401
CURTEA DE JUSTIIE este curtea suprem a Uniunii Europene, fiind compus din 27
judectori (cte unul pentru fiecare stat membru) numii prin acordul guvernelor rilor UE
pentru o perioad de 6 ani. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Cei
27 judectori sunt asistai de 9 avocai generali. Exist i un Tribunal de Prim Instan
nsrcinat cu soluionarea cauzelor de mai mic importan, pentru a nu se aglomera foarte
mult activitatea Curii de Justiie. Fiind independeni, nici judectorii i nici avocaii generali
nu pot solicita sau primi instruciuni.
401
http://europa.eu.int; http://www.polgrave.com/politics/eu
251
Management Comparat
CURTEA DE CONTURI s-a nfiinat n anul 1977, dar nu a fost strict juridic o instituie
comunitar pn la intrarea n vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie
1993); ea este compus din 27 membri aprobai prin decizia unanim a Consiliului UE, dup
consultarea Parlamentului European, pentru 6 ani. Rolul Curii de Conturi este acela de a
controla dac veniturile i cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obinute i utilizate
i dac managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la
nceputul anului pentru care se efectueaz controlul. Rezultatul acestui control se
concretizeaz ntr-un Raport Anual pe baza cruia Parlamentul European acord Comisiei
Europene descrcarea bugetar.
COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentani ai colectivitilor regionale

sau locale. Acetia trebuie s fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local, ori s fie
responsabili din punct de vedere politic n faa unei adunri alese. Aadar trebuie s fie alei
sau membri ai unui executiv local. Este compus din 222 membri numii pe 4 ani de ctre
Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru; actualmente, Comitetul are 350 de
membri. Consultarea Comitetului este obligatorie n probleme care privesc: transporturile,
munca, politica social, educaie i formarea profesional, cultura, sntatea public, reelele
trans - europene, coeziunea economic i social, mediul.
BANCA CENTRAL EUROPEAN (BCE) are sediul la Frankfurt, din 1998; ea are
misiunea de a defini i pune n aplicare, mpreun cu Bncile Centrale Naionale din rile
membre ale UE, politica monetar a Comunitii.
BCE are ca sarcin principal s autorizeze emiterea biletelor de banc i monedele n
EURO, s exercite un control asupra Bncilor Centrale Naionale i s constituie rezerve de
schimb. BCE are 3 organisme de lucru:
- Comitetul Director (preedinte, vicepreedinte i 4 membri);
- Consiliul Guvernatorilor; (ntrunete Guvernatorii Bncilor Centrale);
- Consiliul General, cu atribuii consultative.
11.2.6. Despre dreptul comunitar.402
Uniunea European este o comunitate de drept, ceea ce nseamn c legitimitatea i
funcionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre l acord
dreptului i justiiei reprezentative. Conceput ca mijloc de a face imposibil recursul la rzboi, la
folosirea forei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele, Comunitatea nu se putea deschide dect
spre rile dotate cu structuri constituionale i practici guvernamentale conforme modelului
402
Octavian Manolache - Drept Comunitar, Ed. All Beck, 1999
252
Management Comparat
democratic occidental. Acest consens legalist explic faptul c instituiile comunitare pot exercita
puteri coercitive fr a dispune de mijloace poliieneti. i aceasta pentru c statele membre pun
la dispoziia dreptului european aparatele lor judiciare i administrative; statele se conformeaz
logicii suveranitii delegate. Dac o anume ar ar refuza s se conformeze unei norme
comunitare deja acceptat sau ar viola n mod deliberat o decizie a justiiei luat n aplicarea
dreptului comunitar, aceasta s-ar situa de facto n afara Uniunii. i aceasta pentru c tratatele
Uniunii n-au prevzut clauza excluderii i nici cea a secesiunii n UE.
ntre principalele surse de formare a dreptului comunitar amintim:
a. n primul rnd, textele constitutive, adic tratatele semnate de statele membre i
supuse ratificrii parlamentare, n conformitate cu procedurile constituionale menionate.
ntre acestea amintimTratatele de la Roma, Maastricht, Amsterdam i Nisa, Actul Unic
European (semnat n 1986, dar intrat n vigoare n 1987), precum i Tratatele de aderare la UE.
b. n al doilea rnd, dreptul derivat creat de instituiile comunitare care au legitimitatea
de a elabora norme juridice. n cadrul acestora menionm:
Reglementarea, care are o importan general, este obligatorie n toate elementele sale i
este direct aplicabil n orice stat membru. Contrar denumirii, reglementarea este de
natur legislativ; este adoptat de Consiliu sau, uneori, de Comisie n aplicarea unei
dispoziii a unui tratat;
Directiva este o lege cadrucare are menirea de a armoniza legislaia naional ntr-un
anumit domeniu; Este nsoit, de regul, de un termen n care trebuie pus n aplicare;
Decizia este obligatorie, n toate elementele sale, pentru destinatarul pe
care-l
desemneaz;
Recomandrile / Avizele i Rezoluiile nu au valoare de constrngere, dar exprim o
anumit voin politic a instituiei.
c. n al treilea rnd, jurisprudena Curii de Justiie care interpreteaz dreptul
european i propriul su rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.Curtea a
elaborat cteva principii:
- imediatitatea dreptului comunitar, ceea ce nseamn c aplicarea unei norme
comunitare nu poate fi ntrziat de legislatorul naional;
- aplicarea direct prin care orice particular se poate prevala n faa unui judector
naional de o directiv comunitar;
- prevalena dreptului comunitar asupra dreptului naional.
11.3. Romnia i Uniunea European
253
Management Comparat
11.3.1. Primele contacte Romnia Comunitatea Economic European (CEE)
Romnia a fost printre primele ri din Europa Central i de Est care a iniiat demersuri
pe lng CEE pentru dezvoltarea unor relaii comerciale, nc din anii 70. Din 1974, Romnia a
beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferine (SGP), dup care a semnat mai multe acorduri
cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. Romnia a procedat n 1980 la recunoaterea
de facto a Comunitii Economice Europene, prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei
mixte Romnia CEE.
11.3.2. Acordul European de Asociere a Romniei la CEE
Odat cu prbuirea, la sfritul anilor 80, a regimurilor comunist din Europa Central i
de Est, am asistat la cteva fenomene:
- n 1991 s-a autodizolvat CAER-ul, prin decizia comun a efilor de state i guverne din
rile membre;
- fostele state membre ale CAER din Europa Central i de Est (Bulgaria, Cehoslovacia,
Polonia, Romnia i Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale, exprimndu-i
opiunea de dezvoltare a relaiilor i, n perspectiv, de aderare la CEE;
La 1 februarie 1993, Romnia a semnat Acordul instituind o asociere ntre Romnia, pe
de o parte ,i Comunitile Europene i statele membre pe de alt parte (Acordul European).
Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ri membre ale CEE (devenit, ntre timp,
Uniunea European), de Parlamentul European i Parlamentul Romniei (prin Legea
nr.20/1993). Acordul European de Asociere a Romniei la Uniunea European a intrat n vigoare
la 1 februarie 1995. Acordul prevedea un ansamblu de msuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10
ani (redus ulterior la 9 ani) de reducere progresiv, pn la desfiinare, a taxelor vamale la o serie
de produse din i spre Uniunea European. De aceea, se apreciaz c Acordul a instituit o
competiie ntre protecionism i piaa liber, fornd economia romneasc s se adapteze la
mecanismele pieei, s devin competitiv n raport cu economiile statelor membre ale Uniunii.
De asemenea, Acordul a instituit relaii structurale ntre Romnia i Uniune, care s-au
desfurat prin:403
Consiliul de Asociere, la nivelul minitrilor de externe din Romnia i rile membre, care
se reunea o dat pe an;
Comitetul de Asociere, la nivelul nalilor funcionari, care se reunea de 2 ori pe an,
alternativ la Bucureti i Bruxelles; comitetul avea un numr de sub-comitete pe probleme
specifice (agricultur, mediu, transporturi, sntate, educaie etc).
403
254
Management Comparat
Comitetul Parlamentar Mixt, compus din reprezentani ai Parlamentului Romniei i ai
Parlamentului European; se reunea de 2 ori pe an, alternativ la Bucureti i Bruxelles.
Acordul a iniiat, aadar, asocierea Romniei la Uniunea European, stabilind formele
dialogului politic i cooperrii economice ntre cele dou pri; n prezent, considerm c
structurile instituite anterior i-au atins obiectivul propus, respectiv de aderare a Romniei la UE
ncepnd cu 1 ianuarie 2007.
11.3.3. Iniierea negocierilor de aderare
Pornind de la ideea c aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale
profunde i c acest proces nu se poate desfura aleatoriu, Consiliul European de la Essen
(Germania), din decembrie 1994, a adoptat o Strategie de pre-aderare a rilor potenial
candidate la aderare; era vorba la acel moment doar de 6 ri : Romnia, Bulgaria, R.Ceh,
Polonia, Slovacia i Ungaria. Pe aceast baz, o strategie de preaderare a fost elaborat de o
Comisie condus de Academicianul Tudorel Postolache, fiind format din reprezentani ai
Guvernului, partidelor politice parlamentare, Academiei Romne i mediilor universitare,
precum i ai societii civile. Comisia a lucrat pe parcursul a cteva luni i-a ncheiat activitatea
n iunie 1995 prin adoptarea a dou documente :
Strategia naional de pregtire a aderrii la UE;
Declaraia politic, semnat de preedintele Romniei, preedinii celor 2 Camere ale
Parlamentului, primul ministru i liderii partidelor politice parlamentare.
Strategia naional a fost adoptat de Guvern n 1995, iar n acelai an o delegaie
condus de ministrul afacerilor externe a transmis, la Paris, Preediniei Uniunii Europene,
asigurat la acea dat de Frana, cererea oficial de aderare a Romniei la Uniune. Integrarea
european a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe romneti, fiind
considerat ca obiectiv strategic.
n cursul anului 1995 a fost creat, prin Hotrre de Guvern, Comitetul Interministerial
pentru Integrare European. Preedintele Comitetului era primul ministru, iar preedintele
executiv eful Departamentului de Integrare; avea n componena sa reprezentani ai
principalelor ministere cu atribuii n procesul de pregtire a aderrii; inea reuniuni trimestriale
i adopta msuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate n integrarea european.
Prin aceeai hotrre, la nivelul ministerelor i judeelor au fost create structuri proprii
(birouri, servicii) nsrcinate cu problematica specific a integrrii.
255
Management Comparat
11.3.4. Avantajele i costurile integrrii pentru Romnia
Evaluarea avantajelor i costurilor integrrii Romniei n Uniunea European trebuie s
in seama de cteva considerente:
Care ar fi fost consecinele neintegrrii Romniei n condiiile unei economii globalizate ? Ce
anse de supravieuire ar avea economia romneasc, innd seama de uriaa for economic
a companiilor transnaionale ?
Care sunt costurile integrrii pentru Uniunea European, innd seama de nivelul sczut de
dezvoltare a Romniei i de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care
o separ de actualii membrii ai UE ?
Este Romnia adepta unei dezvoltri autarhice, rupt de legturile cu lumea exterioar sau
este, dimpotriv, n favoarea obinerii de performane, de securitate social i de stabilitate ?
Din rspunsurile la aceste ntrebri rezult c aderarea este profitabil mai ales Romniei.
Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute romneti i europene, rezult c
aproape 80% din populaia rii s-a declarat n favoarea aderrii Romniei la UE; aceasta
nseamn c majoritatea populaiei crede c integrarea Romniei n UE va avea mai degrab
efecte pozitive, va aduce avantaje n raport cu costurile aderrii.
Principalele avantaje ale aderrii404:
Cretere economic durabil, retehnologizarea industriei, modernizarea agriculturii i
transporturilor, dezvoltarea infrastructurii;
Sporirea volumului de investiii strine directe, crearea unor noi capaciti de producie,
care s permit fabricarea unor produse finite de calitate superioar conform standardelor
UE i cu pia de desfacere asigurat;
Protecia sporit a consumatorilor, fiind monitorizai ca stat membru de Agenia
European pentru Sigurana Alimentar;
Creterea economiilor i investiiilor populaiei, micorarea fiscalitii prin politici de
impozitare mai relaxate;
Extinderea i modernizarea pieelor de capital;
Dezvoltarea afacerilor i a sectorului privat, stimularea concurenei (care duce la scderea
preurilor);
n domeniul agriculturii, integrarea va conduce la :
- creterea productivitii agricole, ndeosebi prin accesul la FEOGA i la tehnologii
performante;
404
256
Management Comparat
- mbuntirea accesului produselor agricole pe piaa UE i dispariia tuturor barierelor
comerciale;
- ncetinirea migrrii forei de munc din agricultur spre centrele urbane i a mbtrnirii
populaiei din zonele rurale;
- mbuntirea condiiilor de via n mediul rural prin dezvoltarea lucrrilor de
infrastructur i crearea unor uniti de industrializare a produselor agricole.
Asistena financiar nerambursabil acordat Romniei, care se ridic n prezent la circa
1 miliard Euro anual, ceea ce reprezint circa 1% din PIB;
Acces pe piaa muncii din statele membre ale UE;
mbuntirea substanial a nivelului de trai i a calitii vieii ntregii populaii a rii.
Cetenia european va oferi dreptul de a cltori, munci, a se stabili i de a participa la
alegeri n orice stat membru.
ntre constrngerile aderrii menionm:
- nevoia de restructurare a economiei romneti pentru a fi capabil s reziste forelor
concureniale din economia mondial i din Piaa intern a Uniunii
- eliminarea frmirii exploataiilor agricole n msur s asigure practicarea unei
agriculturi moderne, respectarea strict a normelor sanitar-veterinare n producerea,
exploatarea i comercializarea produselor etc.
- disciplin financiar i bugetar strict, eliminarea evaziunii fiscale i reducerea
economiei gri (subterane), scderea inflaiei i asigurarea stabilitii monedei
naionale.
11.3.5. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene
Iniial se convenise ca integrarea s aib loc simultan, pentru toate statele candidate.
ntruct, numrul rilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 apoi la 13, s-a renunat la
acest principiu, ajungndu-se la mprirea candidailor n 2 valuri : valul I, format din grupul
de 6 ri de la Luxemburg i valul II compus din grupul de la Helsinki. Pentru aprecierea
stadiului de pregtire a candidailor Uniunea a recurs la dou msuri:
- n 1995 a solicitat rilor candidate s rspund la un chestionar elaborat de Comisia
European, compus din 170 pagini de ntrebri; rspunsul Guvernului Romniei la acest
chestionar, transmis Comisiei n iulie 1996, a nsemnat un document de 5000 de pagini,
care acoperea toate domeniile economice i social-culturale;
- Consiliul European de la Madrid, din decembrie 1996, a cerut Comisiei s elaboreze
rapoarte anuale n legtur cu msura n care statele candidate ndeplinesc criteriile de
aderare stabilite n 1993, la Copenhaga.
257
Management Comparat
Rapoartele asemntoare adopt anual i Parlamentul European. Primul raport al
Comisiei a fost elaborat n 1997 i prezentat n faa Parlamentului European; toate rapoartele
prezentate de Comisie din 1997 ncoace au evideniat faptul c Romnia:
- ndeplinete criteriile politice i legislative pentru aderare;
- se desfoar treptat procesul de armonizare a legislaiei romneti cu legislaia
Comunitar, respectiv de preluare a acquis-ului comunitar
11.3.6. Finalizarea negocierilor de aderare a Romniei
Consiliul European de la Helsinki, din decembrie 1999, a decis ca Romnia s nceap
negocierile de aderare n anul urmtor. Acestea au debutat la 15 februarie 2000, urmnd s fie
negociate 31 de capitole:
1.
Libera circulaie a mrfurilor
2.
Libera circulaie a persoanelor
3.
Libera circulaie a serviciilor
4.
Libera circulaie a capitalului
5.
Dreptul societilor comerciale (Company Law)
6.
Concurena
7.
Agricultura
8.
Pescuitul
9.
Transporturi
10. Impozitarea
11. Uniunea Economic i Monetar
12. Statistica
13. Politica social i ocuparea forei de munc
14. Energia
15. Politici industriale
16. ntreprinderi mici i mijlocii (IMM)
17. tiin i cercetare
18. Educaie i formare profesional
19. Telecomunicaii i Tehnologia informaiilor
20. Cultur i audio-vizual
21. Politica regional
22. Protecia mediului nconjurtor
23. Protecia consumatorilor
258
Management Comparat
24. Justiia i Afaceri Interne (JAI)
25. Uniunea Vamal
26. Relaii externe
27. Politica Extern i de Securitate Comun (PESC)
28. Controlul financiar
29. Prevederi financiare i bugetare
30. Instituii
31. Diverse
Pentru conducerea negocierilor a fost constituit Delegaia naional pentru negocierea
aderrii Romniei la UE, format din delegaiile sectoriale corespunztoare fiecrui capitol de
negociere, copreedinii acestora i adjuncii efului delegaiei naionale. Delegaiile sectoriale
erau formate din reprezentani ai ministerelor i celorlalte instituii ale administraiei publice
centrale cu responsabiliti n implementarea acquis-ului din domeniul respectiv. Au existat trei
instrumente de pre-aderare care au finanat programe ale Uniunii Europene pentru a asista
Romnia n procesul de pregtire pentru aderare: PHARE, ISPA i SAPARD, ultimele dou fiind
promovate de UE n sprijinul rilor candidate ncepnd cu anul 2000.
Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) a reprezintat un

sprijin financiar n vederea reabilitrii i modernizrii infrastructurilor de mediu i transport.
n gestionarea Programului ISPA un rol important a revenit autoritilor responsabile cu
implementarea msurilor ISPA care organizeaz licitaii, contracteaz i efectueaz plile,
asigur realizarea tehnic a proiectelor:
- Ministerul Finanelor Publice pentru proiectele de mediu;
- Administraia Naional a Drumurilor pentru infrastructura rutier;
- Compania Naional a Cilor Ferate Romne pentru proiectele viznd infrastructura de
ci ferate.
Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultur i Dezvoltare

Rural ) a fost instrumentul financiar pentru agricultur i dezvoltare rural, care a avut ca
obiectiv esenial implementarea acquis-ului comunitar n domeniile respective i
consolidarea cadrului necesar dezvoltrii durabile a sectorului agricol i a zonelor rurale.
Programul SAPARD a contribuit la:
- dezvoltarea zonelor rurale n scopul valorificrii potenialului natural, i uman de care
acestea dispun;
259
Management Comparat
- asigurarea securitii alimentare a populaiei;
- consolidarea i dezvoltarea durabil a sectorului privat i a mediului rural n general;
Spre deosebite de programele PHARE i ISPA, managementul tehnic i financiar al
Programului SAPARD, precum i gestionarea fondurilor, a revenit n totalitate rilor candidate,
inclusiv Romniei; din aceast cauz, derularea Programului SAPARD a presupus existena unui
sistem instituional specific i descentralizat. n ara noastr, Programul SAPARD s-a deruat pe
baz de proiecte, n sectoarele public i privat, fiind stabilite pentru nceput dou domenii
prioritare:
a) Dezvoltarea prelucrrii i marketingului produselor agricole i piscicole;
b) Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale.
260
Management Comparat
CAPITOLUL XII ASPECTE SELECTIVE DIN MANAGEMENTUL

EUROPEAN
12.1. Anglia
12.1.1. Date introductive
Avnd o populaie de circa 60 milioane, suprafaa 245.000 Km, 24.000 USD/loc, Anglia
se numr printre rile mari europene, cu o economie dezvoltat. Anglia rmne o ar insular
format din trei insule principale (Anglia, ara Galilor i Scoia) la care se adaug Irlanda de
Nord i alte mici teritorii. Originile populaiei britanice (celii, germanii i danezii etc) explic
apropierea cultural, lingvistic i istoric de rile germane i cele din nordul continentului.
Avantajele obinute prin naterea n societatea englez, apartenena la o clas social
(nobili), tind a se reflecta parial i-n lumea afacerilor. n plus, engleza britanic este mai puin
accesibil dect engleza american; se adaug o anume rezerv a salariailor sau managerilor
britanici n a nva limbi strine, aceste aspecte specifice, dublate de poziia economico
politic a SUA, au fcut ca engleza american s devin treptat un standard internaional n
afaceri. Marea Britanie rmne ara lui Adam Smith i economia ce a generat revoluia
industrial n ntreaga Europ; lucrarea The Wealth of Nations (1776) a influenat n aceiai
msur organizarea industrial, relaiile dintre proprietari i salariai, managementul structurilor
macro din sec. XIX-XX; n aceast perioad economia britanic a fost un workshop al lumii
(pentru perioada n care a reuit s-i menin un anume monopol cu privire la invenii/inovaii
tehnice)405
Pentru alte ri europene, Anglia rmne un model al disputei politice / parlamentare, un
model de echilibru social, o economie n care sindicatele dein o influen notabil. Ministerul
Industriei i Comerului /Department of Trade and Industry este instituia guvernamental cu real
direct n sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unor reglementri care s favorizeze
sectorul IMM, concurena i libera iniiativ; se adaug Biroul pentru investiii n UK ce ofer
asisten investitorilor strini; alte instituii: Confederaia Industriei Britanice, Asociaia
Camerelor de Comer, Federaia IMM, Institutul de Marketing (2000 firme 12 miliarde cifra de
405
Peter North Succes Secrets to maximize Business in Britain Time, Editions Std, Singapore, 1999
261
Management Comparat
afaceri), Asociaia Consultanilor n Management (27000 persoane) etc. ntre principalele
sectoare economice din Anglia406:
- serviciile contribuie cu 70% la GDP;
- agricultura folosete aproximativ 2% din fora de munc i asigur 60% din necesar;
- sectorul industriei folosete 17% din angajai i particip cu 22% n GDP;
- unele sectoare industriale au nregistrat un uor declin: BMW din Germania a preluat
firma Rover (maini de lux); Ford a preluat firma Jaguar; constructorul german
Wolkswagen a preluat Rolls Royce etc.
- sectoarele productive folosesc pe scar larg proiectarea pe computer i roboi (firmele
britanice au introdus Sistemul No-Skil Computer bazat pe Sisteme Expert de Control /
Decizie prin intermediul la care un specialist fr cunotine de IT i poate creia propriul
instrument de sprijin);
- dup SUA, atrage anual cele mai mari investiii strine n toate sectoarele economice, ca
investiii directe sau de portofoliu;
- n sectorul construciilor imobiliare, transport aerian, naval, cale ferat regsim firmele
britanice ntre primele locuri din Europa (cile ferate sunt privatizate n prezent);
- n distribuia cu ridicata i amnuntul regsim mari companii britanice; se adaug i City
Londonez pentru servicii financiare i bursiere, London Stock Exchange este una din
marile burse din lume etc.
Alturi de SUA, Anglia este una dintre rile n care profesia de manager a devenit
treptat o profesie distinct n plan social: cel puin n cazul marilor corporaii, afacerile zilnice
sunt administrate de manageri profesioniti care nu dein sau dein un procent nesemnificativ de
aciuni; aceast tendin s-a reflectat n cazul existenei unui numr mare de acionari care adopt
mai greu o poziie comun fa de interesele curente ale companiei. Totui, dup unele estimri,
50-60% dintre managerii firmelor britanice dein aciuni la propria companie sau alte companii.
ntre diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim:407
- sunt relativ conservatori, ceea ce prezum o orientare spre trecut, tradiii, cutume etc. i o
viziune mai modest asupra viitorului.
- sunt relativ mai slab pregtii profesional, judecnd dup tipul i proveniena diplomelor
de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge), cel puin comparativ cu
Germania, SUA i Japonia;
- managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijeaz alte
funciuni;
406
407
262
Management Comparat
- obin venituri mai mici dect managerii americani (30.000 100.000 lire/an)
- opteaz relativ uor i sunt eficieni pentru posturi de management n strintate: filiale
ale firmelor britanice din alte ri, inclusiv SUA Japonia;
12.1.2. Organizarea firmelor britanice
n ceea ce privete organizarea structural a companiilor britanice:
majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor Holding-uri, ceea ce permite
aplicarea de strategii alternative flexibile;
fiecare filial a holdingului are o autonomie considerabil n a-i alege procedurile de
lucru;
exist puine schimburi i relaii de lucru/cooperare ntre filialele aceluiai holding; este
admis i competiia ntre filiale.
Schematizat, organigrama unui holding britanic se prezint cel mai adesea:
CONSILIUL DE
ADMINISTRARE
PREEDINTE
FINANCIAR
FILIALA I
JURIDIC
FILIALA II
FILIALA III
Consiliul de
Administrare
Director
General
263
FILIALA IV
Management Comparat
12.1.3. Iniierea unei afaceri n Marea Britanie

Pentru investitorii strini, primul pas const n alegerea formei juridice a unei companii,
prin care urmeaz s opereze pe piaa britanic; dac firma strin este de tip S.A. (Incorporated)
se prefer a nfiina o sucursal sau filial (subsidiares Branches). n situaia iniierii unoi
companii, legislaia englez prevede forma de SRL (Limited) ns cu un dublu sens:
a) Private Limited (Ltd) aciunile sunt deinute numai de persoane fizice i nu se vnd
public, prin burs sau piaa secundar;
b) Public Company Limited (PLC) aciunile se tranzioneaz public, de obicei prin Bursa
de Valori, deci au un caracter deschis publicului larg;
Alte forme juridice ale proprietii prevzute de Companies Act (1985) sunt:
c) Joint Ventures recomandat pentru diverse tipuri de asociere temporar (exemplu: un
proiect de construcii civile); legea englez confer acestui tip de afacere un caracter
contractual i mai puin de tip companie /instituie (Joint Ventures nu sunt entiti
distincte/ persoane juridice distincte);
d) Alte forme juridice (Sole Proprietor Ships, Partnerships etc).
n Anglia, prin textul de lege se prevd o serie de responsabiliti ce revin companiilor i
factorului de management (zilnic) din cadrul lor:408
Responsabilitile Directorilor de companii privind modelul de inere a evidenei

contabile, informaiile ce se comunic public, msuri de prevenire a falimentului etc.;
exist un Institut al Directorilor ce ofer asisten privind cariera managerilor
profesioniti;
Legislaia privind protecia consumatorilor, drepturile lor n relaiile cu toi productorii

i consumatorii (calitate, etichetare, prezentare, standarde tehnice, compoziie,
instruciuni, sigurane n exploatare etc.); de exemplu: the Consumer Protection Act
(1987), the Weights and Measures Act (1985), the Food Safety Act (1990), the Medicinel
Act (1968) etc. n aplicarea legislaiei de protecie a consumatorilor exist o serie de
instituii/agenii: Consiliul Naional al Consumatorului, Agenia pentru Comer etc.;
Prevederi viznd achiziiile, fuziunile i politica antimonopol ntre toi actorii economici:
se previn fuziunile cu tendine monopoliste (peste 25%) din piaa unui produs sau
servicii, prelucrarea forat a controlului unei firme dac se atinge interesul public etc.;
Legislaia privind condiiile de angajare a salariailor, drepturile i obligaiile ce revin

angajatorului; principiul este de a conferi protecie maxim salariatului n raport cu
408
Peter North Succes Secrets to maximize Business in Britain,Time Edition Std, 1999, Singapore
264
Management Comparat
managementul (salariul minim, concedii legale, asigurri de sntate, programe de
pregtire, protecie mpotriva concedierii, protecie mpotriva discriminrilor de orice fel
etc.); cu titlu de exemplu amintim: Equal Pay Act (1970), Sex Descrimination Act (1975),
Employment Protection Act (1978), Race Relations Act (1976) etc.; anual se ncheie
contracte colective pe ramuri ale economiei i pentru administraia public.
12.1.4. Conservatorismul britanic i lumea afacerilor
Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura afacerilor n UK a nregistrat modificri
sensibile, cu tendin de internaionalizare, de apropiere de practica afacerilor din spaiul UE i
SUA; totui, apartenena la clase sociale a unei persoane, dialecte distincte n engleza vorbit,
funcie de nivelul educaiei i regiune geografic /istoric, alte caracteristici ale puterii imperiale
ce a influenat lumea pentru secole, etc. se resimt i-n prezent n societatea englez i mediu de
afaceri.409 Drepturile motenite prin natere, distincia ntre clase sociale, reminescenile unui
imperiu, apoi valurile de emigrani din fostele colonii (India ndeosebi), drepturi motenite de
secole de multe grupuri sociale / instituii /universiti, avansul tehnologic i economic, etc.
toatre acestea confer caracteristici proprii societii britanice din sec. XXI; se poate discuta de
un anume mixaj cultural i religios, de o toleran fa de opiunile unei persoane strine, de o
adaptare rapid la cultura altor ri. Un anume conservatorism se menine i astzi n societatea
englez, att ca naiune ct i la nivel de persoane410:
ca stat a aderat mai trziu la UE, manifest rezerve explicabile istorice fa de Frana i
Germania, n jurul anului 1500 s-a ndeprtat de Vatican (azi predomin catolicismul i
Biserica Anglican; regsim Islamul, Budismul, Ortodoxismul etc.); nu a aderat nc la
Uniunea Monetar;
relaii la nivel de persoan: mai individualiti; relaii rezervate, elemente ale sistemului
metric imperial, circulaia autovehicolelor pe stnga sensului strzilor, disputa ntre ceai
i cafea ca butur preferat; tipul de Pub (Public House) preferat de ceteanul obinuit
(n orice comunitate local, inclusiv micile sate, exist un numr de PUB n care se
deruleaz o parte a viei sociale, se convin diverse afaceri, se discut la nesfrit la
telefon, se citete presa, se consum bere etc; au devenit n timp o extensie a ntlnirilor
din familie).
n mod indirect avem o imagine despre regulile societii britanice dac anlizm atent
dou aspecte:411
a) Sistemul editorial i lumea presei scrise unde se pstreaz reguli convenite cu secole n
urm : nu exist nici un fel de cenzur, editarea modern prin utilizarea computerului
409
410
411
Peter North Succes Secrets to maximize Business in Britain, Time Edition Std, 1999, Singapore
265
Management Comparat
abia recent a fost acceptat, organizarea exclusiv pe criteriul profitului, peste 60% din
populaia major citete un cotidian (The Sun, 4 milioane tiraj; The Times, The Daity
Telegraph, The Financial Times, The Economist etc); presa scris deine o putere
nonoficial considerabil i influeneaz politica guvernamental.
b) Lumea sportului din Anglia pstreaz unele reguli / principii ce se ntlnesc i-n afaceri,
ndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. Se consider c peste jumtate din sporturile
practicate n lume au fost inventate n Anglia (golf, cricket, fotbal european, rugby, tenis,
squash etc.). ndeosebi n domeniul rugby i fotbal Marea Britanie a deinut i deine o
poziie privilegiat: cluburile din aceste domenii sunt organizate cel mai frecvent ca
Incorporated Public Company i sunt listate la burs; n 1996, cel mai bogat club britanic
de fotbal, Manchester United, nregistra 54 milioane lire sterline venituri (din care 11
milioane profit).
12.1.5. Cultura afacerilor
ncepnd cu 1970, Guvernul conservator introduce o nou orientare general n lumea
afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial i inovativ n cadrul tuturor organizaiilor de
afaceri. n contextul acestei orientri: statul a sprijinit direct sectorul IMM; a privatizat mari
monopoluri (cile ferate, producia i distribuia de energie electric, sectorul gazelor naturale, a
ncurajat obinerea energiei din centrale nucleare (20%) etc; statul a oferit granturi pentru
training salariai; tot statul ncurajeaz activitatea de R&D a companiilor private, sprijin
producia pentru export i consolidarea tehnologiilor de vrf, ndeosebi IT i roboii412. n plus,
Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraionist din cadrul Uniunii Europene. Pe
fondul acestor procese socioeconomice, cultura i mentalitatea de afaceri pe piaa britanic tind
a se moderniza rapid:413
a) n contextul privatizrii i a unei rate medii a omajului ridicate, salariaii au contientizat
rapid necesitatea nvrii permanente, a mbuntirii calificrii / priceperii pentru a-i
pstra jobul avut sau a accede la o slujb mai bine pltit; puterea sindicatelor, dei
rmne notabil, a sczut considerabil, deoarece statul a asigurat protecia necesar
fiecrui angajat care se integreaz n politica companiei;
b) Sindicatele sunt organizate pe principale ramuri / sectoare economice, nregistreaz circa
25% din fora de munc activ i negociaz condiii generale de angajare; disputele
deschise i greve de proporii s-au nregistrat numai n relaie cu procesul integraionist al
UE, ndeosebi PAC;
412
413
Peter North Op. cit.
266
Management Comparat
c) Majoritatea afacerilor n UK sunt derulate pe principiul creditului comercial (30 60
zile) ceea ce asigur relaii de durat i ncredere ntre parteneri; n caz de acumulare a
unor debite peste 60 zile n relaii cu un client, de regul firma n cauz cedeaz
drepturile de ncasat unei firme specializate (o variant de scontare a unor hrtii de
valoare) contra unui comision, pentru a evita dispute i litigii la tribunal;
d) Majoritatea produselor i serviciilor n UK sunt acreditate ISO 9000 (International
Standard Office, avnd sediul n Paris) ns n competiia cu Japonia i SUA conceptul de
TQM a condus la rezultate foarte modeste.
e) Inovaia tehnic i social a constituit o component cultural a societii engleze de
dup 1500 i pn n prezent. Universitile britanice rmn ntre cele mai renumite
universiti din lume, aplic standarde de evaluare severe i favorizeaz cercetarea
tiinific individual; aplic tradiii acumulate pe parcurs de secole de evoluie. Conform
unor estimri, Anglia rmne cea mai inovativ naiune din lume i ara cu cel mai
performant tip de educaie.414 Chiar dac n termeni absolui Anglia a fost depit dup
1950 de SUA sau Japonia sau Germania, anumii indicatori relativi rmn favorabili
spiritului inovativ:415
Exprimat ca procent din GDP, activitatea de R&D este de circa 2% la nivel de UE;
aproximativ acelai procent regsim i-n cazul Angliei dar rezultatele per Euro/USD
alocat sunt diferite astfel416:
Rezultate
R&D
(per USD alocat)
SUA
Japonia
Germania
UK
Se estimeaz c SUA, Japonia i Germania aloc fiecare cu 20 25% mai mult pentru
R&D ca UK , dar rezultatele per sum investit sunt mai favorabile n Anglia, explicaia fiind
dat de tradiia i cercetarea individual din universiti / institute .
n ceea ce privete tradiiile inovative ale companiilor britanice, amintim:417

Revoluia Industrial, industria naval de la 1500 1600, cile ferate , primul
computer, telefon , TV;
Conform unor studii ale MITI din Japonia, pentru ultima jumtate de secol, peste
40% din marile descoperiri ale lumii din toate domeniile au avut loc n Marea
Britanie;
414
415
416
417
267
Management Comparat
n ceea ce privete numrul de invenii i inovaii brevetate, lucrri i articole /studii
tiinifice produse anual: calculat per locuitor sau per capita, UK ocup primul loc ,
apoi SUA, Germania etc; dac se face ierarhizarea dup numr absolut avem SUA ,
Germania, Japonia, Anglia (loc 4) i Frana;
n ceea ce privete numrul de Premii Nobel: calculat per capita locul I Anglia,
locul II SUA, apoi Germania, Frana etc.; calculat ca numr absolut de premii:
SUA locul I (cu o populaie de 280 milioane locuitori), Anglia locul II (cu 60
milioane locuitori) etc. Rezult c succesul inovativ al Marii Britanii se bazeaz mai
mult pe efortul individual, la nivel de persoan, mai puin pe efortul instituional al
unor corporaii sau companii / instituii; se adaug o rat mare de eecuri n a
exploata comercial diverse invenii i inovaii418.
f) Aplicarea unor standarde severe de protecie a mediului natural constituie o alt
caracteristic a societii engleze din ultimele decenii: legislaie foarte sever pentru orice
tip de afacere, zeci de ONG-uri cu rol de protecia mediului, control strict guvernament,
proceduri severe de colectare i reciclare deeuri, preocupri pentru fenomene mondiale
de degradare a Oceanului Planetar, nclzire global etc.; promovarea unor campanii de
marketing green (Tesco, Avis etc).
g) n relaiile de afaceri, negocieri, ntlniri oficiale etc. sunt admise doar unele elemente de
familiaritate; practica uzanelor difer de ceea ce ntlnim n SUA sau Frana; nc se
menin unele reguli cu privire la titluri sau poziii de management n organigram, reguli
de prezentare i abordare a unor subiecte ce vor fi negociate (termeni ai contractului);
unele din tradiiile iniiate cu 70 de ani n urm, privind deschiderea sesiunii
parlamentare, de exemplu, nc mai guverneaz invizibil i lumea afacerilor. Totui,
generaiile mai tinere de salariai se adapteaz foarte repede la cerinele unui mediu
multicultural al afacerilor. Astfel se pot invoca dou exemple:
un procent n cretere opteaz pentru colegiile economice/financiare/management
viznd a obine o slujb n City-ul financiar al Londrei;
filiala firmei Nissan Motors, amplasat ntr-o zon defavorizat din UK, a
nregistrat un succes neateptat prin aplicarea unei culturi de afaceri tipic nipone;
filiala a devenit cea mai productiv fabric de maini din Europa i un centru de
training pentru ali salariai ai firmei, inclusiv de la sediu central din Japonia;
h) n 1870 Anglia introduce educaia obligatorie de 8 ani, astzi estimndu-se c 79% din
populaie au absolvit cel puin clasele primare. Sistemul de educaie medie i universitar
n UK include coli publice (finanate parial de la stat) i coli particulare; i colile
particulare au un caracter public. ncepnd cu 1988, Guvernul a iniiat o reform a
educaiei cu scopul apropierii de regulile UE i de performana universitilor SUA.
418
268
Management Comparat
Exist universiti britanice Oxford, Cambridge, Harrow, Eton etc care sunt
considerate a fi cele mai bune din lume, ntruct pregtesc tineri ce vor domina tiinific
diverse domenii de interes (Premiul Nobel, Field Medals n matematic etc.); alte
universiti britanice sunt ns mai modest finanate i cotate ca nivel de performan.
12.1.6. ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede
Mare
Mic
D1
100
Marea Britanie 35 puncte
D2
Individualism
Colectivism
100
D3

locul 3
Masculinitate
Feminitate
100
Redus
D4
Marea Britanie
66 puncte locul 9
Puternic
100
Termen scurt
D5

locul 47
Termen lung
100
Dac se evalueaz poziia deinut de cultura britanic pe D1-D5, comparativ cu SUA sau
Japonia, este evident c tiparul cultural britanic se apropie foarte mult de cel american: societate
puternic individualist, distan medie fa de putere, relaii echilibrate i democratice ntre
brbai i femei etc.
12.2. Germania
269
Management Comparat
12.2.1 Date generale
Dup reunificare, Germania a devenit cel mai mare stat european (82 milioane locuitori,
357.000 km2, administrare federal, 26.000 USD/loc etc.), avnd n acelai timp o economie
extrem de performant; nu ntmpltor sediul B.C.E. a fost convenit pentru Frankfurt. La baza
managementului aplicat de companiile germane se afl teoriile lui Max Weber privind eficiena
social i structurile organizatorice; acest teoretician a dezvoltat managementul birocratic, ns
el trateaz noiunea de birocratic n sens pozitiv, ca o sum de principii/reguli de organizare
social extrem de riguroas, n care se definete precis fiecare detaliu al funcionrii eficiente a
organizaiilor.
n perioada postbelic, economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii
sociale de pia, model ce se sprijin pe anumite principii:419
- principiul respectrii demnitii umane, ce implic asigurarea unui standard ridicat de
via pentru toi membrii;
- principiul integrrii obiectivelor vizate de individ n structura obiectivelor vizate
organizaie, ceea ce implic o dubl responsabilitate;
- principiul asumrii contiente a riscurilor specifice oricrei afaceri proprii;
- obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunitii (clientul i piaa) i
doar n plan secundar este vizat profitul;
- principiul potrivit cruia proprietatea privat este sacr i inviolabil.
nc din secolul al XVII, statul german a avut un caracter federal, un standard ridicat de
via; puterea economic s-a bazat pe realizri tehnice i economice de excepie (cultur, tiin,
invenii etc.). La momentul actual, dup reunificarea din 1990, economia Germaniei rmne
pilonul integrrii UE420:
- serviciile contribuie cu circa 66% n GDP, agricultura numai 1,5% din GDP; rata inflaiei
1-2% anual i omaj 8-9% anual; linii telefonice pentru 65% din populaie, utlizatori de
Internet peste 35% din populaie etc.
- educaia este obligatorie ntre 6-15 ani, apoi tip part time pn la 18 ani; exist peste
300 universiti finanate majoritar de la buget dar administrate independent; universitile
particip n 16 centre naionale de R&D, activiti finanate 60% de sectorul privat etc.
419
420
O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II-a, Ed. Econ. Bucureti, 2001

270
Management Comparat
- se asigur peste 600 scheme de finanare i asisten pentru noi afaceri, fondurile avnd
drept surs guvernul federal, local, UE etc.; domeniile cele mai susinute sunt IT,
biotehnologii, telecomunicaii, servicii ecologice etc.
- ca regul uzual: firmele germane elaboreaz strategii pe termen mediu i lung, aplic o
centralizare a deciziei i un control riguros n realizarea obiectivelor pe subuniti/ centre
de costuri; se aplic un flux informaional complex, bazat pe instruciuni de detaliu;
procesul decizional este birocratic iar la sediul central lucreaz un staff numeros; se
folosesc tehnici moderne de selectare i training a tuturor salariailor etc.
Companiile germane situeaz n centrul preocuprilor un set de valori: accent deosebit
pe calitate, analize succesive i metode noi de reducere a costurilor, susinerea inovrii i
cercetrii fundamentale, motivarea salariailor prin autocontrol i oportuniti de autorealizare
etc.
12.2.2. Organizarea companiilor germane
n ceea ce privete organigramele din companiile germane:421
- cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funciuni;
- au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor;
- pondere redus (30%) a funcionarilor la nivel de top management;
- relaiile informale i comunicarea informal ncep s predomine n managementul
zilnic;
- planificarea i controlul sunt relativ rigide i centralizate.
n managementul curent, deciziile majore se adopt prin negocieri n organisme
colective: Consiliul Director, Consiliul de Administraie etc. Exist i un organism colectiv de
co-gestiune al firmei (Geshaftsfuhrer) ce include i reprezentani ai salariailor.
Din punctual de vedere al formei juridice, companiile germane sunt constituite cel mai
frecvent ca societi cu rspundere limitat sau societi pe aciuni.
12.2.3. Managementul resurselor umane n Germania
421
Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, 1998
271
Management Comparat
n Germania, sindicatele i asociaiile patronale se organizeaz pe ramuri ale
economiei; relaiile sindicate-patroni au la baz legea i contractele ncheiate prin negocieri. Cu
privire la pregtirea managerilor n Germania, amintim:
exist mai multe niveluri de angajare i promovare pe post pentru managerii inferiori
(ucenic, muncitor calificat, maistru) i managementul de mijloc; cerinele pentru astfel de
posturi se distribuie pe intervalul studii primare studii liceu;
dup terminarea liceului sau o coal tehnic echivalent:
- accesul la universiti;
- accesul la companii pe posturi modest salarizate;
n cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolveni a unor universiti (colegii) sau
institute politehnice (4 ani); Tot n rndurile managerilor superiori ntlnim:
- absolveni ai universitilor pe domenii de lung durat;
- absolveni doctorat i /sau Master
Dup 1999, n Germania au nceput a se organiza studii tip MBA cu predare n
german/englez; pn la acest moment un master putea fi obinut numai n strintate (SUA,
Anglia etc.). Conform unor studii ntreprinse:
- din totalul societilor pe aciuni germane (uzual, firme mari i medii) directorii aveau
un doctorat n proporie de 37%;
- dintre cele mai mari 100 societi pe aciuni germane: 53% dintre membrii conducerii
superioare aveau un Phd; la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat; la
Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.
272
Management Comparat
12.2.4. ncadrarea culturii germane n abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Germania poate fi ncadrat ntre cele dou
Mic
Mare
D1
100
Germania 35 puncte
Feminitate
D2
Masculinitate
100
Redus
Germania 66
puncte locul 9
Puternic
D3
100
0
Germania 65 puncte
locul 29
Termen scurt
Termen lung
D4
100
Germania 31 puncte
Cultura german se apropie mult ca tipar sau model de ri precum Anglia sau SUA, fapt
confirmat de valorile relative obinute de Germania n studiul lui Hofstede. O imagine
individual dar elocvent despre mentalitatea salariatului german se deduce din textul scris de un
sociolog britanic; Peter Lawrence este sociolog care a scris despre Germania (Lawrence, 1980):
Ceea ce impresioneaz pe un cltor strin n Germania este importana legat de
ideea de punctualitate, indiferent sau nu dac standardul este realizat. Punctualitatea, nu starea
vremii, este subiectul standard de conversaie pentru strini n compartimentele de tren.
Trenurile pe distan lung din Germania au o foaie volant expus n fiecare compartiment,
numit Zugbegleiter (literar nsoitor al trenului) care specific toate opririle, cu orele de
sosire i plecare, i toate legturile posibile pe parcurs. Este aproape un sport naional n
Germania ca atunci cnd un tren trage la un peron ntr-o staie s se in n mn Zugbegleiterul, astfel nct mersul trenului s poat fi verificat cu ceasul electronic. Cnd trenurile au
ntrziere, i acest lucru se ntmpl, anunurile la megafon relateaz acest fapt cu un ton ntr-o
273
Management Comparat
not de stoicism i tragic. Cea mai neplcut categorie de ntrziere care figureaz n aceste
anunuri este Unbestimmte Verptung (ntrziere nedeterminat: nu tim ct de mare va fi
ntrzierea!) i acestea se pronun ca un discurs funerar.422
12.3. Frana
12.3.1. Frana Date introductive
Frana rmne una dintre pilonii procesului integraionist al UE, fiind alturi Germania i
Anglia, una dintre economiile puternice ale Europei. Principalele indicatori socioeconomici ce
ofer o imagine despre poziia Franei n UE arat:423
- aproximativ 60 milioane locuitori;
- suprafaa circa 550 000 km2;
- GDP: 1450 miliarde USD (loc 4 mondial);
- GDP per capita: 24200 USD;
- sperana de via: 78 ani;
- structura GDP: serviciile 72% (din care 17% sunt servicii guvernamentale); industrie i
construcii 20%; agricultura i energie 3% (dup SUA este al doilea exportator mondial de
produse alimentare);
- rata inflaiei 2-3%; rata omajului 1-12%;
- 75% din populaie este urban;
- 77% din energie electric necesar se obine din centrala nuclear; import aproximativ
60% din necesarul de petrol brut.
n anii 90, Frana ncepe un proces de privatizare a unor sectoare (bnci, asigurri,
energie etc.), dar statul nc centralizeaz France Telecom; introducerea telefoniei mobile a fost
foarte rapid (50% din populaiei), ns Internetul ptrunde mai lent n economia francez (15%
din populaie). Totui, noile tehnologii i computerul (31% posesori PC) se extind rapid n
diverse medii sociale: se aloc peste 2% din GDP pentru R&D (suportul este 50% stat i 50 %
sector particular din companii, universiti etc.) sunt lansate programe naionale pentru
nanotehnologii; generaii noi de computere i noi tehnici IA de software; reele de computere i
e-learning; biotehnologii etc.424 Fora de munc este extrem de bine calificat: 78 universiti de
stat, 80 institute de elit (Grandes Ecoles), 100 colegi independente; peste 2,1 milioane studeni;
companiile aloc fonduri pentru trainingul angajailor; diverse programe de calificare
intermediar dar i postuniversitar, doctorat i postdoctorat.
422
Geert Hofstede Managementul Structurilor Multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996
423
Sandra Anderson .a. Editors Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
424
Sandra Anderson .a. - Idem
274
Management Comparat
De menionat c n septembrie 2000 Bursa de Valori Paris a fuzionat cu Bursa din
Amsterdam i Bruxelles, constituind primul Stock Exchange pan-European (denumire:
EURONEXT) avnd o capitalizare de pia de 2,4 trilioane Euro.
12.3.2. Organizarea structural n firmele franceze
n cazul companiilor mari i medii din Frana, structura formal uzual ntlnit este cea
de tip funcional; n astfel de situaii se acord o importan echilibrat tuturor celor cinci
funciuni: de R&D, de producie, de marketing de resurse umane i financiar contabil. Se
apreciaz c managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic
centralizat, ierarhia nsumnd un numr mare de nivele ierarhice.425 Centralizarea puterii i
decizii la vrful piramidei este dublat de un personal administrativ, de supervizare i control
relativ ridicat, ca numr (1520% din total salariai). Schematizat organigrama tip pentru firme
franceze de dimensiune mare i medie se structureaz astfel:
Consiliul de
Administraie
Preedinte
Staff
Staff
Vicepreedinte
Direcia
R&D
425
Direcia
Producie
Vicepreedinte
Direcia
Marketing
Direcia
Resurse
Umane
O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II-a, Ed. Econ. Bucureti, 2001
275
Direcia
Financiar
Contabil
Management Comparat
n cazul firmelor franceze se estimeaz c autoritatea top managementului fa de
muncitori este foarte ridicat, ns aceiai autoritate n relaia cu staff-ul administrativ i
funcionari este mai modest.426 Majoritatea firmelor medii i mari au desemnat un Consiliu de
Administraie compus din 3 12 directori executivi; survin dou situaii frecvente:
- Preedintele CA i pstreaz toate atribuiile executive / decizionale n managementul
zilnic al companiei;
- Preedintele CA desemneaz un Director General care va prelua atribuiile executive
/decizionale zilnice;
Salariaii executani (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentani n
Consiliu de Administraie sau n Consiliu de supervizare ns participarea i influena real sunt
modeste atunci cnd compania adopt decizii majore (managementul participativ al tuturor
membrilor organizaiei este deficitar).
12.4. Italia
12.4.1. Date generale
Avnd o istorie ndelungat, un patrimoniu cultural de excepie, Italia s-a impus n
Europa i ca o putere economic. Principalii indicatori socio-economici ai economiei italiene se
prezint astfel (anul 2000):427
- aproximativ 58 milioane locuitori populaie i 294000 km2 suprafa;
- GDP: 1163 miliard USD, GDP per capita 20170 USD anual;
- sperana de via 78 ani;
- structura GDP pe sectoare economice: industrie 26%, servicii 71%, agricultur 3%;
- serviciile acoper 62% din locurile de munc iar agricultura 6%;
- turismul aduce ncasri formidabile la bugetul de stat, anual viziteaz Italia circa 57
milioane de turiti (40 50 miliarde. Euro);
- aproximativ 25% din GDP este estimat economia la negru/gri, cel mai ridicat procent
din UE;
- rata anual a inflaiei 2-3%, iar rata medie a omajului 11-12%, deci un omaj destul de
accentuat;
- import aproximativ 80% din necesarul de petrol i gaze naturale, 80% din energia
electric necesar;
- telefonie mobil: 74% din populaie, PC-uri 15% din total, Internet 24% etc.
i-n cazul Italiei, procesul de privatizare (1990) a inclus sectoare mari precum Telecom
426
Idem
427
Sandra Anderson .a. Editors Business The Ultimate Resourses, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
276
Management Comparat
Italia, bnci i asigurri, petrol i gaze, electricitate, autostrzi, industria de aprare etc.
Fora de munc din firmele italiene este bine calificat, urmeaz programe de training n
diverse forme. Activitatea de R&D este susinut de stat prin intermediul unor institute i
universiti; se adaug sectorul privat din cadrul companiilor (per ansamblu sub 2% din GDP
anual); exist 42 universiti de stat i ase universiti particulare, pe domenii, preferina
tinerilor fiind dreptul, economia i tiinele inginereti. n activitatea de R&D se colaboreaz
strns universiti-firme private direct i prin parcuri tehnologice: biotehnologii, comunicaii,
IT etc.; se consider c Bologna este universitatea cea mai veche din Europa (1088)
12.4.2. Climatul organizaional n firmele italiene
Rdcinile istorice latine, relativa ntrziere a procesului de industrializare a Italiei fa
de Anglia sau Germania la care se adaug afiniti culturale i de limb, apropie climatul
organizaional din aceast economie de mediul de afaceri din Romnia sau Spania.428
exist un grup puternic de companii mari, cu tradiie pe sectoare economice, mari bnci
comerciale i grupuri de asigurri: structuri de management relativ birocratice, o
centralizare puternic a deciziei i puterii asociate, influena redus a muncitorilor n
mersul afacerilor etc.; rezisten la schimbarea culturii organizaionale, la noi metode;
exist un sector dinamic de firme tip IMM n managementul crora se identific sprijinul
antreprenorial, adaptarea rapid, flexibilitate, tehnici moderne de motivare/participare;
acestea au culturi n formare, sunt mai uor de modelat spre succes;
companii multinaionale i societi/filiale a unor concerne strine sunt pronunat
orientate ctre inovaie i noutate n administrarea curent i viziunea pe termen lung;
astfel de companii sunt de regul conduse de manageri profesioniti, puternic motivai de
oportunitile oferite de UE i competiia global; se caracterizeaz de un context
multicultural, toleran la alte culturi naionale etc.
428
Cu precizarea c performana i productivitatea companiilor italiene rmne net superioare n competiia global
277
Management Comparat
CAPITOLUL XIII EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII
13.1. Cultura european

Este, la prima vedere, prematur s discutm despre noiunea de cultur european.
Totui, apreciem c un astfel de demers este oportun ndeosebi din perspectiva ce se ntrevede
pentru firmele romneti n viitorul apropiat. Evident c noiunea de cultur european se invoc
n sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mental colectiv a cetenilor ce compun
Europa de astzi. Simpla enumerare a rilor ce compun actualmente UE n formula celor 25
denot diferene semnificative de limb, istorie, tradiii, i alte componente ce separ nc
cetenii europeni. Dac ns procedm la o comparaie ntre Europa de astzi, Asia dezvoltat
economic i America de Nord sesizm cu uurin c aspectele ce separ cetenii celor trei poli
de putere economic global sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime dect aspectele ce
separ cetenii Europei ntre ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scris n anii 90, se
poate afirma c spaiul european comunitar (cei 15) nu constituie nc un spaiu unicultural.429
Totui, majoritatea specialitilor accept ideea c, sub raport cultural, naiunile ce compun UE se
aseamn ntr-o mai mare msur dect se deosebesc ntre ele.430 Acest lucru rezult dintr-o
evaluare cumulativ a unor opinii precum cele formulate de Huntington i Hofstede. Astfel, dac
inem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale naiunilor UE, n
formula celor 27, pot fi rezumate astfel:
a) rile europene au o istorie relativ comun marcat de multe frmntri dar bazate pe
anumite moteniri culturale comune; revoluia industrial, expansiunea economic,
sistemele democratice sunt caracteristici comune;
b) Naiunile europene sunt majoritar cretine (catolic, ortodox etc.) influena religiei asupra
vieii social-economice fiind destul de pronunat.
c) Din punct de vedere al locului individului n organizaie, se opteaz pentru oportuniti
egale de dezvoltare a carierei, anse egale de promovare n munc, venituri ridicate i
sigurana locului de munc etc.
d) Dei aceast caracteristic nu este omogen pe grupe de ri (rile germanice, rile
nordice, rile de sorginte latin etc.) totui se resimte o influen indo-european n cultura
rilor europene: orientarea spre locuri de munc elevate (tiin, cultur, educaie, nivele
429
S. Makridakis Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991
430
O. Nicolescu Management Comparat, Editura Economic, Ediia a II-a, 2001
278
Management Comparat
superioare ale organizaiilor etc.) relaii informale afective ntre grupuri ale organizaiei,
atitudine de tip cast pe unele profesii fa de altele etc.
La nivelul Europei celor 27 se menin/pstreaz i suficiente diferene culturale,
ndeosebi ntre rile nordice (unde predomin cultura germanic) i rile mediteraniene (unde
predomin cultura latin):
- n unele ri precum Frana, Italia, Spania, predomin colectivismul i exist structuri
ierarhice puternic birocratice;
- n alte ri precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomin individualismul i
se accept mai larg incertitudinea n via i munc.
Pe msur ce procesul integraionist se accentueaz, inclusiv urmare a unor strategii
explicite promovate de UE pentru a se realiza n timp o omogenizare cultural (de exemplu:
fondurile alocate i sprijinul instituiilor UE pentru ca universitile s dezvolte programe tip
Joint Deegres), se constat o tendin de apropiere/uniformizare a valorilor de baz la care se
raporteaz indivizii n via i munc:431
Asistm, per ansamblul Europei, la o descretere a poziiei deinute de religie ca surs a
obligaiilor morale acceptate benevol de indivizi. ntr-o Europ bazat pe cunoatere i
valori social-politice democratice, obligaiile morale acceptate de indivizi sunt ntr-o mai
mare msur influenate de instituii/organizaii de afaceri, de norme juridice (i morale)
confirmate de istoria umanitii dect de religie i biseric.
ntr-o Europ Comunitar munca devine treptat o valoare cultural apropiat de
plcere: indivizii se automotiveaz pentru realizarea profesional; cariera sau slujba tind a
fi noiuni sacre; educaia universitar devine un fenomen de mas (nu mai este rezervat
doar unui grup limitat), indivizii accept benevol ideea nvrii continue, schimbarea
impus de noile tehnologii devine o constant permanent etc.
Pe fondul tendinei invocate anterior, asistm n Europa la orientarea ctre realizarea de
sine global a indivizilor: realizarea profesional devine o valoare n sine i factor de
automotivare, ansa de promovare/realizare n carier devine mai important dect venitul
etc.
Dup confruntri i dispute repetate, dup dou rzboaie mondiale, europenii tind majoritar
ctre spre valori comunitare (libertile individuale, pacea, protecia mediului ambiant,
lupta contra srciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificnd o atitudine
nou a calitii vieii; ntr-adevr, calitatea vieii individului se identific treptat cu o
nou religie predominant n munc, familie i societate.
431
O. Nicolescu Management Comparat, Editura Economic
279
Management Comparat
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip
european care se manifest pe fondul diversitii culturilor naionale implicate. Un
argument suplimentar referitor la existena i caracteristicile culturii europene ofer i abordarea
T.Z. Chung, care realizeaz o interesant comparaie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele
acestei comparaii sunt prezentate mai jos:
Tabel 12.1. Comparaie a culturilor european i asiatic
Nr.
Crt.
0
Cultura european
(Yang)
1.
Cultura asiatic
(Yin)
2.
Mod de gndire
1.
2.
3.
Cauzal, funcional
Liniar, absolutist
Orizontal
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Reea, viziunea ntregului

Neliniar, relativist
Vertical.
Adoptarea deciziilor
Corelat cu rezultatele controlului
Bazat pe ncredere
Individual, liber de restricii
innd cont de solidaritatea grupului
Pe baza majoritii
Realiznd consensul
Comportament
Corespunztor principiilor
innd cont de situaie
Bazat pe normele de drept
Corespunztor viziunii comunitii
Dinamic, nfruntnd conflictele
Armonios, conservator
Deschis, direct, ncreztor n sine
Reinut, indirect, bazat pe autoprotejare
Extrovertit
Introvertit
Adaptat dup T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian Pacific Area and
Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed- II-a,
2001; Copyright All rights reserved
Concluziile degajate de autor sunt dou:

Cultura european este masculin, de tip Yang, potrivit concepiei i terminologiei asiatice;
Conform aceleiai terminologii asiatice, cultura din Asia este feminin, de tip Yin.
Aadar, specialistul Chung atest indirect c formula unor comparaii globale Europa,
Asia, America scoate n eviden ideea invocat c, per ansamblul Statului Federativ European,
aspectele culturale comune sunt predominante, c cetenii naiunilor europene au un fond
cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiiei cu
SUA i Japonia, este posibil ca diferenele culturale dintre naiunile europene s devin sursa
unor avantaje competitive.
13.2. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager
280
Management Comparat
Accentuarea procesului integraionsit din cadrul UE are drept echivalent n plan social
(munc, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urm proces constituie
baza/fundamentul apariiei i consolidrii euromanagementului. Comparativ cu SUA i
Japonia, Europa ca o singur pia intern prezint cteva avantaje competitive de excepie:
toat fora de munc a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educat i
calificat; mai mult, nvarea continu este deja o component acceptat:
- acceptat benevol de salariai pentru autorealizare profesional; pentru o carier n via
- oferit/asigurat de companii, coli i universiti.
dimensiunea mare a pieii interne (500 milioane locuitori) n care consumatorii sunt
elevai i au o capacitate important de cumprare, dispun de resurse financiare; aceasta
nseamn o cerere anual cert i de mari dimensiuni;
asistm la o uniformizare/integrare cultural a rilor membre UE, cel puin ca trend
manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetean al
Europei Federale (instituii, structuri, mecanisme etc.); libertile individuale, statul de
drept, protecia mediului ambiant etc. devin valori majore pentru ceteni;
Prin euromanagement nelegem acel comportament managerial specific decidenilor i
firmelor europene prin care se rezolv problemele zilnice ale organizaiei (planificare, strategii,
fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariailor, control etc.), pentru a-i atinge
misiunea propus i a obine succes n competiia global; organizaiile de afaceri i alte instituii
n care regsim acest comportament specific al salariailor sunt localizate n ri membre ale UE;
regsim acelai climat organizaional i-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii
transnaionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecin, c firmele europene
ndeosebi cu aportul managerilor profesioniti aflai n poziii de top recurg la practici i
proceduri de succes, validate n diverse zone de globului, ns maniera n care aplic astfel de
practici amintete de un proces de filtrare, de europenizare. Mai mult, sub influena unui
fond cultural comun Europei, managementul organizaiilor europene ncepe s se cristalizeze ca
un tip nou de management internaional.
Individualizarea euromanagementului este sesizat mai ales ca proces aflat n construcie,
ca un trend de mare amploare al Europei de astzi; acest proces sau trend devine vizibil n
cultura organizaional a instituiilor/firmelor europene i-n comportamentul membrilor lor.
Acest comportament ale firmelor europene difer de comportamentul unei companii
americane/japoneze, chiar atunci cnd prea practici i proceduri internaionale. Despre
euromanagement putem afirma aspectele ce urmeaz:432
432
O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001
281
Management Comparat
nu poate fi analizat/identificat n contextul unei singure culturi; se aplic pe un mixaj
cultural;
este nc n curs de cristalizare i consolidare treptat pe msura accenturii integrrii
rilor UE; reglementrile i directivele Comisiei Europene impun consolidarea
euromanagementului;
atunci cnd o companie se implic n afaceri sau operaiuni de dimensiune european, ea
aplic practic elemente de euromanagement;
are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente
de unitate aplicate n diversitate moderat;
nsumeaz practici manageriale identice sau asemntoare din rile UE, practici ce i-au
demonstrat eficiena n condiii de competiie; pe viitor se poate prediciona aplicarea
celor mai bune practici de afaceri indiferent de ara de provenien a UE;
expansiunea sa este favorizat de toate reglementrile plus directivele adoptate de
diverse instituii UE, de Internet i computer, de procesul de globalizare, de revoluia
comunicaiilor i revoluia cunoaterii;
are un caracter internaional dar nu n sensul clasic al noiunii, ntruct opereaz n
spaiul european; aceast individualizare a euromanagementului fa de managementul
nipon sau american se sugereaz grafic n figura urmtoare:
Management
Internaional
Managementul
Nord American
Restul
lumii
EUROPA
Euromanagement
Managementul
Asiatic
Asociat direct noiunii de euromanagement avem noiunea de euromanageri: decidenii

din cadrul companiilor/firmelor europene care concureaz cu alte corporaii din lume (SUA,
Japonia etc.) pe o pia global; comapniile europene concureaz i n spaiul european ntre ele;
decidenii din cadrul acestor firme au sarcina complex de a gndi global i a aciona local.
n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici prin care se
282
Management Comparat
difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezum la
urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea lor conectat la contextul european transnaional: 433
abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i complexitatea sa cultural, social,
politic i economic; acest mediu este cel mai bine neles de un european;
capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (cooperarea n reele,
echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini, uniti coordonatoare), care depesc
graniele i conecteaz culturile; firmele tip networking vor domina n viitor;
abilitatea de a genera concentrarea salariailor, indiferent de valorile lor culturale, n
vederea realizrii misiunii i identitii firmei; este dificultatea major n a contura o
cultur a organizaiei europene;
capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din
partea stakeholderilor naionali;
abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier
european; n acest caz este esenial capacitatea managerilor europeni de a se adapta la
contexte multiculturale, de a vorbi limbi strine.
Fr a accentua ideea invocat n cazul sintagmei de euromanagement, vom remarca
doar c accentuarea aceluiai proces de europenizare, de apropiere cultural ntre rile ce
compun UE, contribuie direct la individualizarea treptat a profesiei de euromanager. Dar care
sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce
i construiesc o carier n companii europene: sunt nscui n una dinrile UE, sunt persoane
educate iniial sau complet n Europa, se raporteaz la valori democratice, vorbesc uzual mai
multe limbi strine, se adapteaz uor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de
aprecieri, ncercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antitez cu
aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub form grafic sugerm
acest lucru astfel:
Manager
american
Manager asiatic
433
J.J. Van Dijck Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
Manager
vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; dup O. Nicolescu
Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001
europeanrenaddd
283
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
ddddddddd
dddd
13.3. Realiti ale procesului de europenizare
Management Comparat
Structurarea treptat a ceea ce numim euromanagement deriv din evoluia procesului de

europenizare, evoluie care dup 1957 a nregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de
diversitatea culturii europene, companiile i instituiile europene sunt localizate ntr-un context
cultural ce are i trsturi unitare; dou dintre caracteristicile unitare devin n timp sursa
avantajului competitiv pentru companiile europene:
un caracter permanent unitar de calificare i educare a forei de munc; standardele
impuse salariailor din Europa sunt cel puin similare celor din SUA sau Japonia;
o pia de circa 500 de milioane de locuitori educai i avnd venituri relativ ridicate;
cererea solvabil indus de aceti consumatori este superioar celei din SUA sau
Japonia;
Pe msur ce se reuete a forma o convergen pe diferite valori fundamentale (instituii
democratice, drepturile omului, protecia mediului ambiant, separarea puterilor n stat, educaie
i cunoaterea etc.) n aceeai msur asistm la un proces de europenizare a rilor membre;
acest proces, dei este foarte complex i proiectat pe o durat lung de timp, favorizeaz
consolidarea euromanagementului, cel puin prin antitez cu situaia din SUA sau Japonia;
schematizat grafic antiteza invocat poate fi redat astfel:
Prin cerc simbolizm

ansamblul practicilor de
management
Fig. nr. 12.1. Antiteza euromanagement
fa
internaionale;
parte de
esen rmne
de alte componente de management internaional
managementul european
(Adam Smith, Revoluia
Industrial, H. Fayol etc.)
SUA, Canada etc.

(Management Internaional)
EUROPA celor 27
(Euromanagement)
284
Japonia i alte ri asiatice
(Management Internaional)
Management Comparat
Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de

elemente, dup cum se sugereaz n figura nr. 12.2:
Fig. nr. 12.2. Componentele procesului de europenizare
STRUCTURI
PROCESE
TRANSNAIONALE
TRANSNAIONALE
IDENTITATEA
COMUNICAIILE
EUROPEAN
INTERCULTURALE
Sursa: S. Tijmstra s.a. Management Learning for Europe, n Union European Review, volumul 10;
dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
Copyright All Rights Reserved
13.4. Caracteristici ale Euromanagementului

Pe msur ce se structureaz ceea ce numim euromanagemnt, se constat c firmele i
instituiile din spaiul UE apeleaz tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau
practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezult c
putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului n activitatea de planificare i
conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; ntre astfel de caracteristici amintim:434
- elemente comune n strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;
- constituirea unor aliane strategice care s exploateze avantajele oferite de Piaa unic i
Euro;
- noi criterii de restructurare a organigramei i de adaptare a structurii organizatorice
funcie de misiune, obiective i noi factori de influen;
Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv n
managementul zilnic, este oportun s amintim c i pe plan mondial dar i n Europa se
434
M. Comnescu Management European, Ed. Economic, Bucureti, 2001
285
Management Comparat
recomand urmtoarele:435
- punctul de plecare n a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;
- urmeaz apoi definirea unui numr redus de obiective propuse pe termen mediu;
- principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt n reea sau structurate pe
criterii mixte;
- evoluia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaii: vertical,
birocratic, descentralizate, tip reea.
Schema grafic a unei organigrame tip reea, organigram ntlnit frecvent n companiile
europene, se prezint n figura 12.3.:
Fig. nr. 12.3. Organigram de tip reea n companiile europene
Vicepreedinte
Divizia A
Vicepreedinte
Divizia D
CEO
Vicepreedinte
Divizia B
Staff de sprijin
Vicepreedinte
Divizia C
ntre diverse situaii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidrii UE amintim i

de o situaie paradoxal privind structura organizatoric i performana obinut n timp; se
discut de aa numita situaie paradoxal a dualitilor organizatorice conform tabelului
(companii organizate i administrate zilnic dup metode/reguli diferite obin performane
apropiate):
Nr.
crt.
1
2
3
435
Tabel nr. 12.2. Dualitile organizatorice

Dualiti
A
B
axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra
activelor viitoare
orientarea spre satisfacerea cerinelor
prefigurarea
cerinelor
viitoare
actuale ale consumatorilor
consumatorilor
viziune pe termen scurt
viziune pe termen lung
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management
286
ale
Management Comparat
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
cost sczut
accent pe viteza feed-back-ului
diferenierea produselor i activitilor
centralizare managerial
laissez-faire i aproximare
schimbri sistematice
accent pe responsabiliti individuale
recompensare individual
primatul specialitilor
fundamentarea pe logica tehnic
14
15
16
17
18
abordare de sus n jos

toleran managerial
asumarea riscurilor
concentrarea asupra realizrii sarcinilor
abordare analitic
valoare adugat ridicat

abordare i implementare precaut
integrarea produselor i activitilor
descentralizare managerial
rigurozitate i fermitate
accent pe continuitate
accent pe responsabilitate de grup
recompensarea echipei
primatul generalitilor
fundamentarea pe logica economic (de
afaceri
abordare de jos n sus
intrasigen managerial
evitarea eecurilor
concentrarea asupra factorului uman
abordare intuitiv
Sursa: Adaptat dup P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human
Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; dup
O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001
Din analiza atent a caracteristicilor tipului A i B de management rezult c proceduri

predominant opuse conduc firmele europene spre succes n afaceri, c nu exist o singur regul
universal care s poat fi recomandat teoretic pentru a soluiona un aspect concret din
administrarea afacerii: istoricul companiei, poziia ei n competiie la un moment dat, calificarea
salariailor executani i manageri, alte elemente ce definesc un caz concret i vor pune
amprenta asupra drumului urmat de o firm sau alta n competiia global.
13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaii
Performanele anuale obinute de economia UE se leag nemijlocit de performana i
renumele unor mari corporaii din spaiul comunitar (chiar dac i sectorul IMM contribuie
decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forei de munc, la adaptare i inovare etc.) Astfel,
dac analizm fa n fa organizarea i funcionarea MNC din Europa fa de Japonia se
remarc anumite caracteristici distincte de organizare n cele dou spaii:
- MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunotinelor n reea, de
integrare n reele holonice bazate pe reele de calculatoare, de colaborare ntr-o form
instituionalizat, chiar dac sunt i competitori pe unele piee;
- MNC din Japonia pstreaz unele aliane tradiionale, bazate pe tradiie i istorie comun,
pe dejunul lunar al Preedinilor; este o alt formul de cooperare i partajare a
cunotinelor, de sprijin reciproc n competiia cu SUA i Europa.
n figura nr. 12.4. se prezint unele din caracteristicile managementului MNC din Europa
i Asia (Japonia).
Fig. 12.4. Harta caracteristicilor firmelor mari n U.E.,
287
Management Comparat
comparativ cu cele ale companiilor din Asia
Holdinguri
naionale
Grupuri
asiatice
Personalizat
C
O
N
T
R
O
L
Conglomerate
ntreprenoriale
Grupuri
industriale
Keiretsus
Strategic
Holdinguri
industriale
Bazat pe
sisteme
Grupuri
europene
Conglomerate
financiare
Financiar
Reea
Constelaie
Confederaie
Federaie
Sursa: Adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
Din figura anterioar remarcm c marile corporaii europene sunt permanent n cutarea
unor formule de succes, se raporteaz la ceea ce recomand teoria i la ceea ce se ntmpl pe
piaa global; chiar dac legturile istorice ntre diverse grupuri economice din UE sunt mai
puin vizibile, prin exploatarea reelelor de computere i prin partajarea cunotinelor n diverse
alte modaliti, firmele de mare dimensiune din spaiul comunitar au anse reale s ctige n
competiia global.
13.6. Leadership-ul n Europa
Diferena ntre managerul i leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice
inclusiv de tipul MNC europene rezid n experiena, cunotinele, perceperea, abilitatea unei
persoane de a suprapune autoritii formale conferite o autoritate informal. Astfel spus, nu orice
manager ce deine o poziie atribuit n organizarea unei firme devine automat sau implicit i un
leader informal al grupului de salariai din subordine.
Competenele, spiritul de echip stilul de management aplicat, farmecul personal n a
288
Management Comparat
atrage ali membri n echip etc. sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin
urmare, atunci cnd aplic un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va
promova firma ctre succes i prosperitate (acest lucru se sugereaz n figura nr. 12.4. ):
Fig. nr. 12.5. Rolul managerilor n succesul firmei
Misiunea firmei
Care sunt abilitile managerilor

i ce training necesit pentru
dezvoltare ?
Succesul
firmei
Obiective
Exploatarea abilitilor
manageriale ca for motrice a
firmei
Strategii propuse
Training
Recompensare
Promovare
Sursa: adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economic, 2001
A face fa cu succes mediului schimbtor n care evolueaz cariera unui manager de

MNC necesit o nvare continu, o adaptare la influenele globalizrii, la membrii echipei din
care face parte fiecare decident; se discut de multiple paradoxuri ale leadershipului conform
tabelului nr. 12.3.:
Nr.
Tabelul nr. 12.3. Paradoxurile leadershipului

Paradoxuri
A
crt.
0
1
1
S fii capabil s construieti relaii strnse
2
...dar s pstrezi distana potrivit fa
2
3
4
cu personalul subordonat
S fii capabil s conduci (s fii leader)
S ai ncredere n personalul din subordine
S fii tolerant fa de ceilali
de acetia
dar s rmi cu picioarele pe pmnt
dar s fii vigilent asupra activitii lor
dar s asiguri funcionarea normal a
S ai n vedere tot timpul realizarea
echipei
dar s fii loial intereselor firmei n
obiectivelor compartimentului condus

S-i programezi riguros bugetul de timp
ansamblul su
dar s fii flexibil n aplicarea
289
Management Comparat
7
8
9
10
11
S-i exprimi propriile opinii n mod direct

S fii un vizionar
S ncerci s construieti consensul
programului
dar s fii diplomat
dar s manifeti simul realitii
dar s fii capabil s-l spargi cnd este
S fii dinamic
S fii sigur pe tine
nevoie
dar s fii i reflexiv, cugetat
dar s fii i umil
Sursa: adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economic, 2001
13.7. Despre compania paneuropean

Localizate n ri/state diferite i aflate ntr-o competiie acerb n structura acelorai
piee, ntreprinderile din UE sunt, totodat, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizeaz
obiectieve apropiate, concureaz cu firme japoneze i americane, se supun acelorai Directive ale
UE, au o parte din acionariat comun, respect anumite standarde de producie i distribuie,
aplic practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 12.4. (numr
firme, angajai, cifr de afaceri i IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE cei 15:436
Tabelul nr. 12.4. Distribuia ntreprinderilor din UE pe ri
Indicatori
ara
**
EUR 15
Belgia
Danemarca
Germania
Grecia
Spania
Frana
Irlanda
Italia
Luxemburg
Olanda
Austria
Portugalia
Finlanda
Suedia
Marea Britanie
Numr de
Numr de
Cifra de afaceri
Ponderea IMM*
ntreprinderi
persoane ocupate
(miliarde euro)
n total angajai
(mii)
15.777
396
163
2.420
1.038
2.166
1.956
81
3.243
15
395
188
626
199
341
2.549
(mil)
(%)
101
3
1,4
24
2
10,4
14,4
0,6
13,5
0,1
4,3
2
3
1
2,2
19
11.636,20
377,5
172,9
2.865,1
n.d.
n.d.
1.753,8
n.d.
1.695,4
20,4
475,0
232,9
151,3
137,1
368,2
2.189
66,2
56,2
72,5
59,9
85,6
81,1
63,4
79,3
78,7
71,0
60,9
68,0
77,5
56,6
65,2
57,7
*IMM ntreprinderi mici i mijlocii cu 0-249 salariai

**EUR 15 ansamblul rilor UE ncepnd cu 1 ianuarie 1995
Sursa: M. Comnescu Management european; Copyright All rights Reserved
- IMM-urile dein n toate cele 15 ri UE o pondere considerabil ca numr de nmatriculri,

436
M. Comnescu Management European, Ed. Economic, Bucureti, 2001
290
Management Comparat
dar i-n ceea ce privete numr salariai, cifr afaceri etc.
- n rile din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai
mici ca dimensiune;
- n ri precum Germania, Luxemburg, Olanda i Austria dimensiunea medie a firmelor este
aproximativ dubl fa de sud;
- firmele din celelalte ri (Belgia, Danemarca, Frana, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocup o
poziie intermediar ca dimensiune medie; n toate aceste ri sectorul IMM este puternic i
dinamic.
Dei exist diferene n metodologia statistic din SUA i Japonia, fa de UE, n tabelul
nr. 12.5. se prezint o analiz comparativ.
Tabelul nr. 12.5. Populaia activ n UE, SUA i Japonia
ara
EUR 15
SUA
Japonia
Indicatori
Populaie (milioane)
Total angajai civili
369,0
450,0
258,0
118,0
125,0
64,0
(milioane)
omaj (%)
Procent de activitate
9,6
40,7
7,4
45,8
2,2
51,2
(angajai/populaie, %)
Sursa: Les Entreprises en Europe, Quatrieme Rapport: les Entreprises de LUnion Facts Essentiels, Commission
Europeenne, Luxembourg, 1996; M. Comnescu Management European, Ed. Economic, 2001
Managerii europeni sunt confruntai cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele
mai semnificative sunt urmtoarele:437
la nceputul carierei, managerul trebuie s fie un discipol, s nvee continuu, mai ales
din experiena celorlali, din viaa organizaiei;
s fie un specialist pentru a putea pretinde i analiza informaii att de necesare
procesului decizional;
s fie un supervizor care s aib abilitatea de a face sistemele s funcioneze i s rezolve
probleme perturbatoare rapid i eficient;
s fie operaional, adic s se concentreze pe buna fiuncionare a legturilor
interrelaionare ntre obiectivele economice, tehnice, sociale i politice;
s fie un manager de vrf (top), s aib o viziune clar asupra evoluiei viitoare a
ntreprinderii.
437
M. Comnescu Management European, Ed. Economic, 2001
291
Management Comparat
Funcionarea pieei unice europene implic un proces de concentrare a ntreprinderilor,

de absorbie i asociere, ntr-un cuvnt o transnaionalizare a ntreprinderilor i grupurilor de
ntreprinderi; s-a elaborat o directiv prin care se stabilete necesitatea informrii i consultrii
reprezentanilor salariailor din ntreprindere ce i desfoar activitatea n mai multe state
membre UE. Constatndu-se c procedurile pentru informarea i consultarea lucrtorilor,
prevzute n legislaie, sau practicile statelor membre difer s-a hotrt ca n fiecare ntreprindere
de dimensiuni comunicare s se instituie un consiliu european de administraie sau o procedur
de informare i consultare a acestora.
n vederea mbuntirii mediului n care acioneaz ntreprinderile europene, Comisia
European a iniiat cteva aciuni prioritare:
- simplificarea procedurilor administrative;
- lupta mpotriva ntrzierilor de pli;
- facilitatea cedrii / prelurii ntreprinderilor;
- ameliorarea accesului la credite;
- reducerea fiscalitii n favoarea ntreprinderii;
- reorientarea i reducerea ajutoarelor de stat;
- accentuarea inovrii i a accesului la noile tehnologii;
Comisia European consider c aceste eforturi trebuie dublate de msuri ferme care se
impun a fi luate n fiecare din statele membre; printre acestea menionm:438
includerea n sistemele naionale de educaie i formare profesional a unor programe
consacrate culturii ntreprinderii i activitii manageriale;
ncurajarea instituiilor de cercetare, a universitilor i a cercettorilor individuali de a
crea noi proiecte de ntreprindere;
vizarea grupurilor specifice femei, omeri, persoane defavorizate pentru a le
sensibiliza s-i creeze afaceri proprii;
determinarea cadrului instituional i impulsionarea partenerilor externi s fie deschii la
cerinele noilor ntreprinderi, n special prin formarea profesional permanent;
dezvoltarea locurilor de munc independente, ca o opiune n planul de cariere i n
recalificarea omerilor (compania fr salariai);
ameliorarea accesului managerilor la perfecionarea i mbogirea cunotinelor,
abilitilor prin crearea de cursuri la nivel local i organizarea unor module flexibile;
promovarea tutoriatului ntreprinderilor noi de ctre efi de firme sau profesioniti
438
M. Comnescu Management European, Ed. Economic, 2001
292
Management Comparat
experimentai i organizarea unei reele de comunicare pentru tinerii ntreprinztori;
ncurajarea marilor ntreprinderi de a externaliza unele dintre funciuni pentru crearea de
mici ntreprinderi i a profita de astfel de oportuniti;
mbuntirea imaginii ntreprinderii n societate, fa de clieni i fa de proprii angajai.
293
Management Comparat
PARTEA A V-A CONCLUZII I PERSPECTIVE

CAP XIV CONCLUZII I PERSPECTIVE
294
Management Comparat
CAPITOLUL XIV CONCLUZII I PERSPECTIVE
14.1. Analize comparative

Pe parcursul capitolelor anterioare privind managementul nord-american, managementul
asiatic i euro managemnetul, n diverse contexte de prezentare a politicilor de afaceri aplicate de
companii , au formulat ntrebri i sugerat unele rspunsuri. ntre alte concluzii ce se desprind,
rezult c n decursul unei perioade istorice relativ reduse, aproximativ o jumtate de secol,
raporturile ntre unele ri angajate n competiia global au suferit modificri importante. n
cazul S.U.A., este oarecum explicabil cum a reuit aceast ar s-i menin o poziie dominant
economic, politic, militar i social pe plan mondial: o for de munc bine educat, un spirit
pragmatic i individualist al oamenilor de afaceri, susinerea activitii de R&D, numr
impresionant de invenii / inovaii, tehnice i sociale, dezvoltarea de concepte i teorii noi de
managemnet, susinerea procesului de nvare confirm de ctre salariai, informaionalizarea
universitilor, susinerea afacerilor de ctre guvern, etc.
n cazul Japoniei, dei literatura mondial ofer zeci de puncte de vedere n ncercarea de
a explica succesul economic al acestei ri din perioada postbelic, rmn multe aspecte
neclarificate, nu exist o explicaie complet privind factorii ce ar permite unei ri s se impun
rapid pe plan mondial. Dac inem seama c este posibil impunerea Chinei pe arena global, n
decursul urmtoarelor dou sau trei decenii, ntruct aceast naiune dispune de software-ul
mental necesar spune Hofstede- atunci este posibil s asistm la schimbri majore n viitorul
relaiilor economice internaionale.
Evident, consolidarea UE n formula celor 27 i piaa intern de 500 milioane locuitori
vor nsemna schimbri notabile n poziia global a Europei urmtoarelor 3-4 decenii.
Aadar, ce concluzii sintetice ofer managementul comparat internaional? n ce msur
sprijin el unele evaluri i predicii globale? Sprijin acest domeniu companiile i naiunile ce
vor s-i mbunteasc practicile de afaceri? Care va fi modelul de companie de succes din
viitor? Care sunt cele mai bune practici de afaceri?
Fr pretenia de a oferi rspunsuri complete la ntrebri de tipul invocat, vom proceda la
efectuarea unor analize sintetice ntre SUA Japonia i UE Japonia, ct i la trecerea n revist
a unor teorii de management impuse pe plan mondial; unele dintre ideile invocate n capitolele
anterioare, unele rspunsuri sugerate deja, la care se adaug astfel de teorii, sperm s ofere
mpreun explicaii rezonabile privind competiia global actual i viitoare.
295
Management Comparat
14.1.1. Relaia S.U.A. Japonia
n ipoteza n care se dorete a analiza influena raporturilor postbelice dintre SUA i
Japonia este oportun s se includ n calcul valoarea GDP-ului realizat anual, raporturile
comerciale reciproce, investiiile i protecia mediului, calitatea mediului etc. O imagine sintetic
privind evoluia acestor raporturi dintre SUA i Japonia se prezint n figura nr. 13.1.
Fig. nr. 13.1. Evoluia raporturilor socio-economice postbelice dintre S.U.A. i Japonia:
Anul 1950
Anul 1985
Anul 2000
GDP Mondial
4200 mld USD; populaia global
2,5 miliarde
GDP Mondial
4,8 miliarde
GDP Mondial
30000 mld. USD; populaia global
6,2 miliarde
(Estimri)
3% Japonia
30% SUA
- Economia SUA era de 10 ori mai

puternic dect a Japoniei;
- Sold excedentar al exportului
american ctre Japonia;
- Calitate superioare a
produselor/serviciilor companiilor
americane;
- Investiii, infrasctructur, pia
financiar
impuse la nivel
mondial;
- sperana de via era superioar
fa de Japonia;
- SUA dispunea de un sistem de
educaie
superior
Japoniei
ndeosebi
pe
componenta
universitar;
- SUA era cel mai mare bancher al
lumii.
16% Japonia
29% SUA
-Economia SUA de circa dou ori

mai puternic dect Japonia;
-Sold excedentar de circa 50 mld.
USD al Japoniei fa de SUA;
-Companiile nipone au
revoluionat calitatea
produselor/serviciilor;
- GNP per locuitor se apropie n
Japonia fa de SUA
- Japonia i consolideaz an de an
rezervele valutare i moneda
naional;
- sperana de via n Japonia se
apropie de SUA;
- Japonia i mbuntete
educaia preuniversitar;
- Poziia SUA n finanele
mondiale este ameninat de
Japonia.
15% Japonia
30% SUA
- Sold excedentar de peste 100mld

USD anual al Japoniei fa de SUA;
- Calitatea rmne o arm economic
pentru ambele ri
- GNP per locuitor este mai mare
dect n SUA;
- Sperana medie de via este de
peste 82 ani;
- Yen-ul a egalat ca importan
dolarul american;
- Creterea copiilor i educaia
preuniversitar sunt superioare n
Japonia fa de SUA;
- Japonia a devenit cel mai mare
bancher al lumii;
Sursa: Evaluri ale autorului pe baza World Bank Report - 2004, World Develpment Indicators, UNCTAD; Klein G.
Goldewijk .a. Historical Data, 1995; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990 etc.
296
Management Comparat
Din analiza atent a aspectelor invocate n figura anterioar rezult c economia nipon sa impus foarte rapid n competiia global, c ea constituie ntradevr un miracol economic, c
ea a nregistrat un succes unic pe plan mondial din toat evoluia umanitii; n decurs de numai
o jumtate de secol, ceea ce istoricete nseamn o perioad scurt, sperana de via n aceast
ar a fost dublat ceea ce presupune anumite condiii de protecie a mediului, de asisten
medical, de alimentaie raional etc. De asemenea, dup ce a renunat la orice pretenii militare
pe plan regional sau mondial, Japonia a devenit un lider incontestabil n politica i finanele
mondiale, n centrele de putere economic ce influeneaz destinele lumii; desigur c aceast
poziie n competiia global nu putea fi obinut de naiunea nipon fr consolidarea i suportul
companiilor japoneze n competiia cu firmele americane sau europene.
14.1.2. Relaia UE Japonia
n situaia n care ne propunem o analiz comparativ a raporturilor postbelice dintre UE
i Japonia este oportun s precizm prealabil urmtoarele: structura UE include ri dezvoltate
precum Germania, Italia sau Frana ns i ri slab dezvoltate din fostul bloc comunist; forma
actual a UE 27 denatureaz datele statistice, ntruct extinderea comunitar a fost treptat; totui
apreciem c este util o comparaie sintetic ntre cei doi poli de putere economic la nivel
global. O imagine sintetic privind evoluia acestor raporturi dintre UE i Japonia se prezint n
figura nr. 13.2. sub forma unei concluzii sintetice.
297
Management Comparat
Fig. nr. 13.2. Evoluia raporturilor socio-economice postbelice ntre UE i Japonia:

Anul 1950
Anul 1985
Anul 2000
GDP Mondial
2,5 miliarde
GDP Mondial
4,8 miliarde
GDP Mondial
30000 mld. USD; populaia global
6,2 miliarde
(Estimri)
3% Japonia
35% UE*
- Economia UE era de 11 ori mai

puternic dect a Japoniei;
- Sold excedentar al exportului
european ctre Japonia;
- Calitate superioare a
produselor/serviciilor companiilor
europene;
- Investiii, infrastructur, pia
financiar
impuse la nivel
mondial;
- sperana de via era superioar
fa de Japonia;
- UE era cel mai mare centru
financiar al lumii;
- UE dispunea de un sistem de
educaie
bazat
pe
tradiie;
universitile
europene
erau
internaionalizate.
16% Japonia
28% UE
-Economia UE de circa dou ori

mai puternic dect Japonia;
-Sold excedentar al Japoniei fa
de UE;
-Companiile nipone au
revoluionat calitatea
produselor/serviciilor;
- GNP per locuitor se apropie n
Japonia fa de UE;
- Japonia i consolideaz an de an
rezervele valutare i moneda
naional;
- sperana de via n Japonia se
apropie de UE;
- Japonia i mbuntete
educaia preuniversitar;
- Poziia UE n finanele mondiale
este ameninat de Japonia.
15% Japonia
31% UE
- Aproximativ din populaia global

UE deine 8% iar Japonia 2%;
- Aproximativ UE deine 40% din
comerul internaional iar Japonia
10%;
- Sold excedentar anual al Japoniei
fa de UE;
- Calitatea rmne o arm economic
pentru ambele ri;
- GNP per locuitor este apropiat ntre
cei doi competitori;
- Sperana medie de via este de
peste 80 ani n Japonia i de peste 70
ani n UE;
- Yen-ul a egalat ca importan
moneda european;
- Creterea copiilor i educaia sunt
superioare n UE;
- Japonia a devenit cel mai mare
bancher al lumii; totui unele capitale
i burse europene atrag o treime sau
mai mult din micrile financiare
internaionale.
Sursa: Evaluri ale autorului pe baza World Bank Report - 2004, World Develpment Indicators, UNCTAD; Klein G.
Goldewijk .a. Historical Data, 1995; S. Okita Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990 etc.
*Ponderile au fost calculate pe baza GDP al celor 25 de state care intr n prezent n UE
298
Management Comparat
Dac efectum analiza comopartiv dintre Europa i Japonia, fa de cum au evoluat
raporturile postbelice ntre cei doi competitori mondiali, este nevoie sa avem n vedere aspectele
ce urmeaz:
Dup al doilea rzboi mondial, pentru refacerea rapid a economiei, unele ri europene
au beneficiat de planul Marshall din partea S.U.A. ceea ce a nsemnat: sprijin financiar,
accesul la tehnologii moderne, importul de cunotine de management, etc. Se poate
afirma c n anii 50, pe fondul conturrii Rzboiului Rece, S.U.A. a sprijinit economic
deopotriv Japonia i rile Europei Occidentale; ntr-un anume sens, S.U.A. a sprijinit
decolajul acestor economii i formarea viitorilor competitori globali.
Actuala structur a UE, att ca intensitate a gradului de integrare, ct i ca numr de ri
i populaie, s-a structurat relativ lent, ncepnd cu 1957 i pn n prezent. Mai mult,
au existat i persist nc decalaje notabile privind gradul de dezvoltare economic i
standardul de via ntre diverse ri membre UE; cele din primele valuri de integrare
au fost i sunt mai puternic dezvoltate, n timp ce noile ri membre UE n deosebi
cele 12, ntre care i Romnia nregistreaz indicatori de ri n curs de dezvoltare.
Prin urmare orice comparaie ntre UE n formula celor 27 i Japonia (sau S.U.A.) este
destul de relativ i necesit aproximarea unor indicatori statistici; se poate prezuma c
analize comparative de tipul Germania Japonia sau Germania Anglia etc. sunt mai
relevante cu privire la performana obinut de organizarea de afaceri din 1950 i pn
astzi; totui, comparaia UE Japonia ofer o perspectiv sintetic uor de perceput i
care i va accentua relevana pe parcursul urmtoarelor decenii.
Dincolo de diferenele de cultur, religie sau limb, rile membre UE sunt marcate de
o istorie comun i se raporteaz la un set comun de valori: libertile individuale,
instituii democratice, stat de drept etc. Explicit sau nu, strategiile macro ale comisiei
europene vizeaz contracararea poziiei dominante a S.U.A. i Japoniei pe plan global;
companiile i diverse instituii din aceste ri concureaz de facto pe o pia global cu
firme americane i japoneze; se contureaz treptat euromanagementul, domeniul
distinct de management comparat i / sau management internaional. Principalii factori
ce determin tendina de structurare / individualizare a euromanagementului:
299
Management Comparat
Procesul de globalizare
+
Apropierea cultural a
rilor UE
Structurarea treptat a
euromanagementului
+
Directive, reglementri,
reforme emise de UE
+
Competiia de facto cu
S.U.A. i Japonia
14.1.3. Despre competiia global

Pe parcursul capitolelor anterioare au invocat, din diverse unghiuri, formele competiiei
globale n perioada postbelic, competiie extrem de vizibil ntre UE, SUA i Japonia. Pe
msur ce economiile dina cel de-Al Patrulea Val prind contur n rile supra dezvoltate,
asociat revoluiei cunoaterii, survin noi paradigme n teoria firmei i managementul aplicat de
corporaia viitorului. Dac inem seama de opiniile lui Maynard i Mehrtenes, n ncercarea lor
de a defini modelul social din Al Patrulea Val, rezult c noua corporaie va deveni un exemplu
pentru alte instituii, va gndi global i va aciona local, i va redefini structura activelor sale, va
practica contabilitatea social, va folosi tehnologii nepoluante i va deveni un model de
preocupare ambiental.439 Atunci cnd discut despre domenii sau industrii ce vor prospera n
secolul XII, conform celor doi analiti invocai, se contureaz apte industrii de tip sunrise;
cele apte industrii se prezint shematic n figura nr. 13.1.:
Figura nr. 13.1. Cei 4 R

439
H.B. Maynard, S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet, 1997; tradus din
englez Ediia, 1993.
300
Controlul
Controlul
polurii
polurii
Management Comparat
Serviciile
Serviciile
ambientale
ambientale
SUNRISE
SUNRISE
SEVEN
SEVEN
Energie
Energiecalculat
calculat
ecologic
ecologic
Biotehnologia
Biotehnologia
Tehnologia
Tehnologia
informatic
informatic
Eficien
Eficien
energetic
energetic
Sursa: H.B. Maynard, S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Ed. Antet, 1999
Echivalent sunrise apte rsrituri de soare; cei 4 R: Reciclare, Reparaii, Recondiionare, Refolosire.
Copyright All rights Reserved
Oricare vor fi evoluiile teoretice i/sau pragmatice n facerile urmtoarelor decenii este
de prezumat c i n viitor vor exista ctigtori i pierdani, companii prospere i falimente ale
unor firme; distincia ntre prosperitate i srcie, ntre salarii bine pltite i omaj, va fi fcut
predominant de instituia managementului. Optica vizionar a lui Peter Drucker se confirm tot
mai evident: instituiile joac astzi un rol decisiv n prosperitatea naiunilor prin prosperitatea
companiilor i a unui mecanism eficient de alocare a resurselor.
La nceputul secolului XXI, principalii actori nscrii n competiia global rmne
SUA, Japonia i UE; aminteam anterior de aa numita regul 20-80, nsemnnd c 20% din
populaia lumii beneficiaz de aproximativ 80% din substana/avuia mondial creat de omenire
anual; decalrile ntre Nordul bogat i Sudul srac se amplific i nu se reduc de la an la
altul. Dac revenim la schia grafic din figura nr: 13.2., ntruct Canada, Mexic i alte ri
asiatice recent industrializate dein o pondere modest la nivel global, vom considera c esena
regulii 20-80 poate fi meninut cu referire numai la SUA, Japonia i UE; n figura 13.2.
sugerm o nou comparaie grafic (date pentru anul 2004).
Fig. nr. 13.2. Reformularea regulei 20-80 n competiia global
301
Management Comparat
Apariia Chinei ca posibil

putere economic
(1,3 miliarde locuitori)
SUA
(290 mil. locuitori)
- 10% cretere economic

anual;
- economie social de pia i
modernizarea
managementului aplicat de
ntreprinderi
- 4,5% din pop;

- 31% din GPD mondial;
- 15% din comerul internaional,
- cel mai mare debitor.
Japonia
(130 mil. loc.)
UE n formula 27
(500 mil. loc.)
- 2% din populaia lumii;

- cel mai mare bancher
- 8% din populaia lumii;

- potenial financiar mare.
Sintetiznd cele artate n schia grafic se impun unele dezvoltri i aprecieri ndeosebi
urmare a faptului c raporturile ntre ri i companii se modific permanent,
nu exist
ctigtori absolui, piaa i regulile de supravieuire se schimb rapid: n anii '80 succesul
Japoniei prea definitiv n anii'90 criza financiar din Asia relev caracterul fragil al economiei
nipone; dac n anii '80, firmele americane au pierdut unele poziii n competiia cu UE i
Japonia, dup 1995 se rectig acele poziii; consolidarea UE i moneda unic sunt certitudini
ale competiiei actuale, etc. Aadar, competiia firmelor n urmtoarele decenii pleac de la
realitile nceputului de secol XXI ntre care amintim:
1.
SUA rmne a ar extrem de prosper, bogat, cu un standard ridicat al nivelului de trai
cu un mare potenial tiinific, tehnic, economic, inovativ; similar este i poziia

companiilor americane: investiii n R&D, investiii i inovaii, folosirea IT i a roboilor etc.
Conform cu H.J. Harrington, SUA rmne cea mai bun ar din lume pentru a tri, a muncii
i a ntemeia o familie; n diverse studii efectuate pe ri SUA ocup primul loc440:
Ierarhizarea pe baz de indici relativi:

SUA: 40 puncte;
Canada: 39 puncte;
Europa: 29 puncte;
Japonia: 16 puncte.
440
H. J. Harrington , J. S. Harrington Total Improvement Management; McGraw Hill Book Company, London,
1991
302
Management Comparat
Ierarhizarea celor 16 ri mai bogate din lume innd seama de 5 domenii (sntate,
perspective de angajare, venit confortabil, ascensiune profesional, timp liber):
SUA primul loc;
Japonia locul 7;
Germania locul 8;
Anglia locul 15.
SUA aloc anual circa 7% din PIB pentru educaie (Japonia 6%, Europa 4-6%), se adaug
sume uriae din sectorul privat; consecine:
Componenta preuniversitar este foarte slab (de mrit cu 25% timpul
invocat), ntre 16 ri SUA ocup locul 13;
Educaia i cercetarea universitar sunt cele mai bune din lume;
Alte aspecte notabile n procesul competiional: n SUA, de la plecarea de
acas pn la revenire, un salariat aloc 11,3 ore (mai mult ca n UE).
2.
n Europa Occidental titlul de MBA nseamna n anii 70 un manager care a fost n
America, ceea ce sugereaz influena pozitiv a SUA n Europa postbelic. n formula UE 27

ri, Europa poate deveni o superputere economic capabil s depeasc SUA i Japonia;
poziia n contextul internaional i fluxurile financiare internaionale este favorabil
Europei. Alte aspecte specifice UE de astzi:
-
n UE (ri precum Germania, Anglia Frana) salariatul aloc n medie

10,5 ore, de la plecarea de acas pn la ore;
Educaia preuniversitar i universitar sunt relativ performante pe plan

mondial;
3.
Potenialul inovativ i tiinific este superior SUA sau Japoniei.
Japonia rmne un competitor global remarcabil ns viitoarele decenii pot nsemna o
diminuare a poziiei de leader:

-
Se tinde spre o cultur individualist n organizarea afacerilor;
Noile generaii de tineri ce vor deveni salariai se raporteaz la alte valori

dect muncitorul tradiional;
Salariatul aloc 13 ore n medie, de la plecarea de acas la munc, dar

tinerii de astzi nclin spre distracii;
Componenta de educaie i cercetare universitar este modest,

universitile nu sunt internaionalizate i este posibil ca bariera lingvistic
s izoleze relativ consolidarea educaiei superioare.
303
Management Comparat
14.2. Teorii n managementul contemporan
14.2.1. MBO
Prima teorie remarcabil i unitar n managementul modern aparine lui Peter Drucker,
prin lucrarea The Practice of Management, publicat n 1954.441 n esen, prin aceast lucrare
Drucker dezvolt sistemul de management prin obiective ca un principiu fundamental de
management, principiu ce trebuie aezat la baza oricrei afaceri ce aspir spre succes pe termen
lung. Totodat, Drucker afirm explicit c sistemul MBO se va dezvolta ca o filozofie i o teorie
general a managementului. 442 Muli specialiti s-au ocupat special de ideile lui Peter Drucker i
sistemul MBO (Odiorne 1979, Humble 1972, Marrisey 1970, Beck/Hillmar, 1972 etc.). 443 n
momentul de fa, specialiti de renume mondial n management au argumentat c MBO s-a
dezvoltat ca un sistem, corespunde filozofiei managementului i este prima treapt obligatorie n
afacerile de succes ale economiilor din Al Treilea Val.
Totodat, caracterul sistemic al MBO i funcionarea sa ca un sistem holonic deriv
din
urmtoarea schem propus:444
441
Drucker P. The Practice of Management, Heinmann, 1954
442
Drucker P. The Practice of Management, Heinmann, 1954
443
[Not]: A se vedea lucrrile: G. Odiorne MBO II, A System of Managerial Lederschip for the 80, Earon Pitman,
USA, 1979; J. Humble Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972; G. Morrisey Management by
Objectives and Results, Addison-Wesley, USA, 1970; A. Beck, E. Hillmar A Practical Approach to Organization
Development through MBO, Addison-Wesley, USA, 1972
444
Burciu A. MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
304
Management Comparat
PROCES DE
TRANSFORMARE
(activiti):
INPUTS
diagnoz situaie;
efort de asimilare;
potenial existent;
studierea ciclului
afacerilor;
training;
cunotine.
sistem de obiective;
organigram si alte subsisteme;
mentaliti i comportament;
sistem de relaii ierarhice;
sistem de bugete
sistem de control.
OUTPUTS
descentralizare;
motivare;
profit i cretere;
atitudini noi;
redresare;
stiluri de management
aplatizarea
evoluiei ciclice.
FEEDBACK
Dup opinia noastr sistemul MBO reprezint o concepie unitar asupra conducerii
organizaiei, prin care se definesc n comun i se integreaz obiectivele individ-organizaie spre
un singur scop, iar aprecierea contribuiei fiecruia se bazeaz pe rezultate msurate periodic.445
Putem delimita 15 trsturi principale ale conceptului de MBO, dup cum urmeaz:
-
prin aplicarea MBO sunt incluse n obiectivele vizate de firm i o parte a
doreinelor manifestate de membrii organizaiei;

-
la proiectarea sistemului de obiective particip (prin negociere) toi membrii
organizaiei, fapt ce asigur o perspectiv fundamental diferit de viziunea tradiional

asupra actului de conducere; materializarea acestei trsturi n practic necesit
nelegerea conceptului de linking pin a lui Rensis Likert;
-
obiectivele fundamentale propuse de organizaie rezult n urma unui proces de
negociere ntre efi i subordonai, de la vrf i pn la baza piramidei;

-
prin aplicarea sistemului MBO se ncearc coborrea sistemului de obiective
pn la nivelul executanilor;
-
aplicarea MBO asigur pe ansamblu organizaie o puternic, motivare specific,
ce poate fi utilizat ca un instrument de control indirect;

-
sistemul MBO nu face abstracie de motivarea general i instrumentele
consacrate de motivare a indivizilor la nivel organizaional; autocontrolul generat de

motivarea specific sistemului MBO este dublat de un control clasic i permanent;
-
aplicarea MBO favorizeaz procesul comunicrii pe ansamblul organizaiei;
sistemul MBO pune un accent deosebit pe rezultatele concrete obinute de
manageri i ali salariai; aplicarea MBO conduce la identificarea domeniilor de interes

vital, att pe ansamblul organizaiei ct i pe fiecare post din structura sa;
445
305
Management Comparat
-
sistemul MBO este flexibil n aplicare, atta timp ct esena sa nu este afectat;
aplicarea MBO favorizeaz dezvoltarea unor stiluri eficace de management pe
toate nivelele ierarhice;

-
sistemul MBO constituie primul pas n descentralizarea simultan cu
centralizarea procesului de management;

-
aplicarea MBO include stabilirea de bugete pe centrele de profit ale societii
comerciale;
-
sistemul MBO conduce la schimbarea atitudinii salariailor i impune treptat un
nou mod de via.

-
Aplicarea corect a MBO ar trebui s parcurg 14 activiti sau etape:446

A1 - Start n lansarea programului de MBO (se obine sprijinul direct de la top
management, se ia decizia de aplicare etc.).

-
A2 - Pregtirea consilierilor proprii (studierea MBO, schimburi de experien cu
alte firme, simulri etc.).

-
A3 - Diagnoza situaiei existente (poziia firmei pe pia, climatul existent n
organizaie etc.).
-
A4 - Proiectarea planului de aciune (planificarea activitilor ce se vor parcurge
de firma respectiv pentru aplicarea MBO, comunicarea verbal i scris a msurilor

avute n vedere de conducerea superioar, etc.).
-
A5 - Instruirea general (instruirea participanilor ce vor fi inclui n program, att
salariai manageri ct i non-manageri).

-
A6 - Aplicarea programului de training (este o activitate recomandat pentru a
mbunti calificarea i abilitile participanilor la program).

-
A7 - Introducerea planificrii strategice (dac firma nu o aplic deja).
A8 - Delimitarea centrelor de profit i stabilirea bugetelor (se realizeaz funcie de
situaia concret a firmei i prin utilizarea unor metodologii cunoscute).

-
A9 - Proiectarea sistemului de obiective este activitatea sau etapa cea mai
complex i care condiioneaz hotrtor succesul final al programului de MBO.

Aceast activitate include drept componente principale:
-
se clarific obiectivele comune naintea obiectivelor individuale;
se stabilesc obiectivele individuale prin negociere ntre pri i pe baza
manifestrii fiecrui manager ca un linking-pin;

-
se revd obiectivele comune i se decide dac se preiau sau nu toate ca obiective
fundamentale (acestea din urm se optimizeaz printr-o metod sau alta);

446
306
Management Comparat
-
se deriveaz pe nivele toate obiectivele fundamentale, respectiv vor exista cinci
categorii distincte de obiective:
OBIECTIVE FUNDAMENTALE
OBIECTIVE DERIVATE I
OBIECTIVE DERIVATE II
OBIECTIVE SPECIFICE
OBIECTIVE INDIVIDUALE
n final, arhitectura general a sistemului de obiective se prezint astfel:
OG
OF1
OF2
OFn
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV
A10 - Adaptarea structurii organizatorice i a altor subsisteme (toate acestea trebuie s urmeze
linia imprimat de obiective).
NIVEL V
A11 - Elaborarea standardelor de apreciere (att pentru manageri, ct i pentru salariai cu funcie
de execuie).
A12 - Salarizarea i planurile de promovare (metode i proceduri moderne pentru a exploata la
maximum motivarea general).
A13 - Revederea performanei i potenialului identificat (funcie de concuren, de noi standarde
n domeniu etc.).
307
Management Comparat
A14 - Controlul permanent i recompensarea participanilor (se menine sub control organizaia
dar i sistemul MBO ca atare).
Apreciem c introducerea cu succes a unui program de MBO constituie pentru firmele romneti
primul pas esenial n atingerea succesului n afaceri; cel puin ideea de baz, filozofia asociat
conceptului trebuie s carcaterizeze managementul zilnic al firmelor romneti.
14.2.2. Excelena n afaceri
Lucrarea In Search of Excellence a lui Peters i Waterman a fost considerat un succes
unic n literatura mondial de management; ea a devenit un etalon pentru tot ceea ce s-a publicat
ulterior n acest domeniu.447 La baza lucrrii se afl un amplu studiu efectuat de autori pentru
perioada 1960-1980, asupra unui eantion de 62 mari companii americane (vezi figura 5.15); la
finele studiului, eantionul includea doar 43 de companii care ndepliniser condiiile impuse de
autori pentru a fi considerate excelente. Aceste condiii au fost evaluate pe baza a ase metode
de msurare:448
creterea bilanier a activelor, 1961-80;
creterea real a activelor (active acumulate), 1961-80;
rata medie de cretere a avuiei firmelor respective (creterea valorii de pia), 1961-80;
eficiena medie de utilizare a capitalului (venitul net/total capital investit), 1961-80;
veniturile medii dup plata creditorilor (profitul net/drepturile cuvenite acionarilor
dup plata creditorilor), 1961-80;
veniturile medii asupra vnzrilor, 1961-80.
Analiznd minuios practicile de management aplicate n cadrul firmelor rmase n
eantion, Peters i Waterman deduc opt caracteristici comune ce explic n bun msur succesul
n afaceri atins de aceste companii. n fapt, cele opt caracteristici comune ale managementului
aplicat de firmele excelente sunt, totodat, opt reguli sau principii ce ar trebui urmate de alte
447
Th. Peters, R. Waterman Jr. In Search of Excellence - Lessons from America's Best-Run Companies (In cutarea
Excelenei/Perfeciunii Lecii din partea celor mai bine administrate companii americane), Harper & Row, New
York, 1982; lucrarea s-a vndut n milioane de exemplare i a fost tradus n peste 15 limbi strine de circulaie mai
restrns. Lucrarea pleac de la ideea simpl c dac am cunoate practicile sau principiile aplicate de firmele ce
tind spre modelul optim, atunci, prin generalizare, acele principii ar putea fi aplicate de toate ntreprinderile din
"ealoanele" inferioare; pe aceast baz, ntreprinderile mai puin performante ar trebui s se apropie teoretic de
succesul eantionului de referin. Ulterior, ali specialiti din diferite ri au fost preocupai intens de acest subiect,
cum ar fi de pild: J.-P. Pag .a. La recherche de lexcellence en France (Enquete sur le management
dentreprises Franaises performantes), Ed. Dunod, Paris, 1987.
448
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 22-23.
308
Management Comparat
ntreprinderi pentru a obine cel puin succese apropiate de eantion. Sintetic, regulile sau
principiile de urmat de ctre firme pentru a tinde spre excelen sunt:449
Se constituie un climat favorabil aciunii rapide i eficiente (se ncearc variante,
se experimenteaz, comunicarea este rapid i informal, se constituie task forces pentru

probleme noi/importante; grupurile de lucru se formeaz din voluntari i pentru perioade scurte
de timp, membrii grupului particip la stabilirea obiectivelor; se aplic limbajul OST, adic
Obiective-Strategii-Tactici, aciunile se concentreaz pe un numr restrns de obiective etc.);
ntreaga activitate a organizaiei se orienteaz ctre i n favoarea clienilor
(trebuie s fie mulumit fiecare client al firmei, orice reclamaie se rezolv rapid, calitatea devine
o obsesie, inovaiile pleac de la cerinele pieei, se discut cu fiecare client etc.).
Se dezvolt sisteme antreprenoriale care s favorizeze procesul de inovare
permanent i de susinere a salariailor n a deveni campioni (suport pentru inovare, tolerarea

unor erori, comunicare intens i informal, premierea i celebrarea ctigtorilor etc.).
Se persist n a cuta i aplica noi metode de motivare a tuturor salariailor
(Majoritatea companiilor excelente chiar au sisteme de MBO i cercuri de calitate; probabil c

ele au ncercat construirea unor echipe i poate nc utilizeaz toate acestea.).450
Se dezvolt o filozofie a organizaiei bazat pe credina comun a membrilor ei n
cteva valori cheie (a fi cel mai bun, importana muncii bine fcut, importana oamenilor ca
indivizi, credina n calitate etc.);
Strategiile manageriale aplicate de firm se concentreaz n jurul acelor
afaceri/domenii care sunt bine stpnite (diversificarea este moderat, creterea firmei se bazeaz
pe domeniul principal de activitate, achiziiile sunt mai degrab o excepie etc.).
Se prefer structurile organizatorice simple, flexibile i dinamice, avnd uzual un
numr redus de nivele ierarhice i personal minim la sediul central (o astfel de organigram se
bazeaz pe trei stlpi: stabilitate i flexibilitate, caracter antreprenorial, spargerea vechilor
obinuine).
Se promoveaz principiul centralizare simultan cu descentralizare n
conducerea curent a afacerii (pe de-o parte, asociat valorilor cheie se promoveaz controlul,
disciplina etc.; pe de alt parte, se acord o larg autonomie pe grupuri de lucru, se deleag
procesul decizional etc.).
Aa cum rezult din sinteza lucrrii prezentate, autorii se refer direct i explicit la
valenele sistemului MBO; altfel spus, majoritatea companiilor din eantionul studiat de Peters i
449
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 119-325.
450
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
309
Management Comparat
Waterman au aplicat anterior un program de management prin obiective. 451 Prin urmare, putem
evidenia relaia dintre sistemul MBO i excelena n afaceri sub urmtoarea form:
Relaie explicit pus n

eviden de Peters i Waterman
Excelena n
afaceri
Sistemul MBO
Este evident c relaia de mai sus poate fi reformulat astfel: nainte de a ncerca s aplice
principiile pentru excelen deduse de Peters i Waterman, orice companie va trebui s aplice mai
nti un program de MBO. Aceast relaie confirm indirect aprecierile de filozofie i de
principiu fundamental de management asociate de ctre noi sistemului MBO. Altfel spus, pentru
a tinde spre succes pe termen lung n afaceri, sistemul MBO constituie o prim treapt ce trebuie
parcurs de organizaie, respectiv nu este recomandabil srirea acestei trepte i ncercarea de
aplicare direct a principiilor deduse de Peters i Waterman.452
451
Desigur, sistemul MBO este doar unul dintre factorii avui n vedere de Peters i Waterman, respectiv nu ncercm
a acredita ideea c succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicrii anterioare a managementului prin
obiective.
452
Suntem de acord c o firm A sau B poate decide s aplice direct principiile deduse de cei doi autori, dar credem
c sunt foarte mici ansele de aplicare cu succes ntr-un astfel de caz.
310
Management Comparat
14.2.3. Reengineering-ul companiei

n lucrarea Reengineering the Corporation, autorii propun un veritabil manifest sau
cadru pe baza cruia s fie regndite complet principiile de administrare a afacerilor n economia
post-industrial.453
Dup opinia lui Hammer i Champy, n momentul de fa ... nu mai este necesar i nici
de dorit ca firmele s-i organizeze activitatea pe baza principiului diviziunii muncii lansat de
Adam Smith.454 n lumea de azi, care aparine clienilor, concurenei i schimbrii, a te organiza
pe baz de operaii separate este depit. Firmele trebuie s-i organizeze activitatea pe baz de
procese.455 Prin ceea ce au numit procese, autorii desemneaz un ansamblu de activiti care
mpreun produc un rezultat ce are valoare pentru client. 456 Ideea de baz a conceptului de
Business Process Reengineering const n a proiecta activitile desfurate de o firm plecnduse de la regula foii albe, adic fcnd abstracie de procedurile/tehnicile urmate anterior; altfel
spus, operaiunile dispersate ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate
la clieni. In plus, reproiectarea activitilor derulate de firm trebuie s vizeze dublarea
performanelor i nu o cretere cu 5-10 % a unor indicatori de eficien. Reengineering-ul
spun Hammer i Champy nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a
proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor
considerai astzi critici n evaluarea performanelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul i
viteza457.
n coninutul lucrrii analizate, autorii prezint alturi de cteva exemple de firme ce au
derulat cu succes programe de reengineering i modul n care trebuie s se lanseze un astfel de
program, constituirea echipei de coordonare a implementrii, modul de analiz al activitilor ca
procese etc. In aplicarea cu succes a unui program de reengineering, credem c mai ales
tehnologia informatic deine rolul cheie i devine catalizator esenial; dup cum spun Hammer
453
M. Hammer, J. Champy Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993; lucrarea a avut un
succes deosebit, fiind reeditat n sute de mii de exemplare i tradus n mai multe ri; este considerat cea mai
bun lucrare de management dup In Search of Excellence; lucrarea este tradus i n romn sub titlul
Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, variant la care vom face toate trimiterile.
454
Principiul diviziunii muncii a fost fundamentat de Adam Smith n lucrarea An Inquiry Into the Nature and Causes
of the Wealth of Nations, Ed. Methuen & Co Ltd., 1789; vezi trad. n limba romn: Avuia naiunilor, vol. I-II,
Chiinu Universitas, 1992.
455
M, Hammer, J. Champy Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, 1996, pag. 520.
456
M. Hammer, J. Champy Op.cit., pp. 27-28.
457
M. Hammer, J. Champy Op.cit., pag. 57.
311
Management Comparat
i Champy, numai pe aceast baz pot fi depite regulile vechi de organizare a activitilor.458
Autorii prezint cteva reguli posibile de aplicat de ctre firme datorit tehnologiei
informatice:459
informaia apare simultan n oricte locuri este nevoie;
un generalist poate executa lucrrile de expert;
se poate valorifica simultan avantajele centralizrii i descentralizrii;
luarea de decizii este parte din atribuiile fiecrui salariat;
personalul de pe teren poate transmite i primi informaii oriunde se afl;
planurile se revizuiesc instantaneu.
Din perspectiva interesului nostru fa de lucrarea trecut n revist, precizm c Hammer
i Champy nu fac referiri directe sau implicite la conceptul de excelen n afaceri.460
14.2.4. Firma holonic
Pentru a reliefa legtura direct cu reengineering-ul, lucrarea Beyond Business Process
Reengineering Towards the Holonic Enterprise nu necesit o prezentare ampl.461
Aceast lucrare se bazeaz pe concepia holonic asupra sistemelor respectiv, pe
integrarea a dou sau mai multe sisteme autonome pentru a forma un nou sistem de referin. n
esen, o firm holonic se constituie prin integrarea a dou sau mai multe companii autonome
ntr-o reea (sistem holonic), integrarea fcndu-se dup dou criterii fundamentale:462
cerinele prezente i viitoare impuse de clienii comuni;
produsele/serviciile realizate de fiecare firm autonom s fie la standardul de perfect
sau excelent.
Lucrarea amintit prezint pe larg alte aspecte ce fundamenteaz conceptul de firm
holonic, aspecte cum ar fi: avantajele participrii n cadrul unui sistem holonic, tipuri de reele
ce pot fi constituite, principiile de integrare n reea, adaptarea procesului de management, modul
458
M. Hammer, I. Champy Op. cit.,pag.116 i urmt.
459
Idem.
460
Vom nota, totui, c unele dintre firmele considerate ca exemple de Hammer i Champy (Hewlett-Packard, IBM,
Texas Instruments, Kodak etc.) se regsesc n eantionul analizat de Peters i Waterman.

461
Mc.Hugh, G. Merli, W. Wheeler III Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise
(Dincolo de BPE Ctre firma holonic), John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, UK, 1995; succesul nregistrat de
aceast lucrare a fost relativ mai moderat fa de cele amintite anterior.
462
P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler Beyond BPE Towards the Holonic Enterprise, Wiley, UK, 1995, pp. 4-5;
trebuie s precizm c reeaua holonic nou creat, aa cum este definit de autori, se difereniaz complet de alte
tipuri cunoscute de "integrri", cum ar fi un holding, un conglomerat, participaiile financiare sau alte forme vizibile
sau nu de monopol.
312
Management Comparat
de funcionare al sistemului integrator, exemple de reele holonice constituite etc. Subliniem,
totodat, c i la nivelul unei firme/reele holonice tehnologia informatic joac un rol decisiv; n
lipsa promovrii i aplicrii masive a acestei tehnologii, constituirea i funcionarea sistemului
integrator rmn sub semnul ntrebrii.463
Remarcm c autorii se raporteaz direct i explicit la valenele conceptului de
reengineering; ei consider sistemul holonic ca o extensie natural a Business Process
Reengineering, iar primul principiu de integrare ntr-o reea holonic cere ca firma s fi aplicat
anterior un program BPR de succes.464 Prin urmare, putem sintetiza relaia dintre conceptul de
firm holonic i conceptul de reengineering sub urmtoarea form schematizat:
Relaie explicit pus n

eviden de McHugh, Merli
i Wheeler
Reengineering-ul
companiei
Firma holonic
Mai mult, cei trei autori se refer indirect i la unele dintre valenele firmelor excelente
analizate de Peters i Waterman, valene ce trebuie s se regseasc la nivelul sistemelor
autonome ce se integreaz ntr-o reea holonic.465 Vom concluziona c o firm nu poate aspira
la integrarea ntr-o reea holonic pn cnd nu aplic n prealabil un program de reengineering
de succes. Altfel spus, programul de BPR constituie o treapt prealabil i obligatorie de parcurs
de ctre orice organizaie de afaceri ce vizeaz integrarea ntr-un sistem holonic.
463
P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler Op.cit., pp. 83-86.
464
P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler Op.cit.,pp. 13-37.
465
P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler Op.cit., pag. 135 i urmt.
313
Management Comparat
14.3. Posibile dezvoltrii viitoare

Sintetizm schematic concluziile principale formulate anterior, astfel:
Relaie existent
Sistemul
MBO
Relaie existent
Excelena
n afaceri
Reengineering-ul
companiei
Firma holonic
Dup cum se remarc din schema de mai sus, exist, la prima vedere, o ruptur ntre
conceptele de excelen i cel de reengineering. Dup opinia noastr, aceast ruptur este doar
aparent, ntruct se impune a evidenia explicit aceeai relaie de condiionare i ntre cele dou
teorii de management. Dei nu dispunem de toate informaiile necesare pentru a argumenta
complet punerea n eviden a acestei relaii dintre excelen i reengineering, totui, vom
sugera mcar argumentele principale n acest sens. Astfel, Hammer i Champy recunosc c circa
50% pn la 70% dintre firmele ce au ncercat s aplice un program de reengineering au euat n
tentativa lor; fr ndoial c o astfel de rat a eecurilor este prea mare din perspectiva
interesului pragmatic [Ham 96]466. Suntem de acord c, de la o situaie concret la alta de
aplicare, exist mai muli factori ce explic eecul unor tentative de apropiere a conceptului de
reengineering. Dar credem c unul dintre factorii majori sau una dintre cauzele fundamentale ce
au condus la eecuri n aplicarea reengineering-ului rezid n neaplicarea prealabil, de ctre
acele firme, a principiilor pentru excelen deduse de Peters i Waterman. Mai simplu spus,
suntem de prere c rata eecurilor de aplicare a reengineering-ului ar fi mult mai mic, dac
firmele ce aspir la apropierea acestui concept vor aplica n prealabil principiile pentru excelen
n afaceri.
Alte argumente, ce confirm n parte punctul nostru de vedere pe marginea acestui
subiect, sunt:
majoritatea firmelor aduse ca exemple de Hammer i Champy (Hewlett-Packard, IBM,
Texas Instruments, Kodak etc.) se regsesc n eantionul studiat de Peters i Waterman;
466
M. Hammer, J. Champy Op, cit., 1996, pag. 223.
314
Management Comparat
autorii conceptului de firm holonic se refer la ideile lui Peters i Waterman, iar
integrarea ntr-o reea holonic a unei companii este condiionat de atingerea prealabil a
criteriilor pentru a fi considerat excelent pe domeniul ei de activitate.
n consecin, urmare a celor artate, avem motive s considerm c relaiile de
condiionare dintre cele patru concepte relaii schematizate anterior ar trebui s includ i o
conexiune necesar ntre excelena n afaceri i reengineering-ul companiei. Noua sintez
schematic a relaiilor dintre conceptele invocate se prezint astfel:
RELAIE
EXISTENT
SISTEM
MBO
CONEXIUNE
NECESAR
EXCELENA
N AFACERI
RELAIE
EXISTENT
Reengineering-ul
companiei
FIRMA
HOLONIC
SE MANIFEST UN SINGUR TIP DE

RELAIE DE CONDIIONARE
Punerea explicit n eviden a relaiilor de condiionare direct/indirect dintre MBO i

excelen, reengineering i firma holonic poate s par nesemnificativ; credem, ns, c
implicaiile teoretice i practice ale acestei conexiuni sunt dintre cele mai importante. Pe de alt
parte, din coninutul diverselor analize comparative au rezultat frecvent ntrebrile: Care va fi
modelul firmei de succes n afacerile secolului XXI ? Ce fel de management vor aplica astfel de
firme ?
315
Management Comparat
ANEXE
ANEXA NR. 1
NR.
CRT.
Compania
Situaia vnzrilor i a forei de munc n marile CMN

ARA DE
VNZRI
ORIGINE
Total (mld. International Internaional
Total
dolari)
(mld. dolari)
(%)
(numr
persoane)
US
132
46.2
35
315000
1.
General Electric
2.
Vodafanoe Group plc
UK
3.
Ford Motor Company
US
4.
British Petroleum
Company plc
General Motors
UK
UK/Olanda
7.
Royal Dutch/Shell
Group
Toyota Motor Company
8.
Total Fina Elf
Frana
9.
France Telecom
Frana
5.
6.
10. Exxon Mobil

Corporation
11. Volkwagen Group
US
Japonia
US
Germania
FORA DE MUNC
Internaional
Pondere
(numr persoane) internaional n total
for de munc (%)
150000
47
43
34.4
80
66667
56667
85
163
53.79
33
350321
188453
53
180
145.8
81
1163000
97400
187
48.62
26
350000
101000
28
180
115.2
64
111000
65000
58
128
72.96
57
264096
85057
32
97
77.6
80
121469
68554
56
44
18.04
41
243573
102016
41
200
140
70
92000
56000
60
82
59.86
73
324892
157887
48
53
Management Comparat
12. E.On
Germania
13. RWE Group
Germania
14. Vivendi Universal
Frana
15. Chevrontexaco Corp.
US
16. Hutchinson Whampoa

Ltd
17. Siemens ag
Hong Kong,
China
Germania
18. Electricite de france
Frana
19. Fiat Spa
Italia
20. Honda Motor Co Ltd
Japonia
21. News Corporation
Australia
22. Roche Group
Elveia
23. Suez
Frana
24. BMW Ag
Germania
25. Eni Group
Italia
26. Nestle Sa
Elveia
27. Daimlerchrysler Ag
Germania/us
35
10.15
29
107856
42063
38
44
17.6
40
131765
55563
42
55
30.25
55
61815
45772
74
98
54.88
56
66038
37038
56
14
7.98
57
154813
124942
80
77
50.82
66
426000
251340
59
45
16.65
27
171995
50437
29
52
24.44
47
186492
98703
52
65
48.75
75
63310
42885
67
17
15.64
92
35000
31220
89
19
18.62
98
69659
61090
87
43
33.54
78
198750
138200
69
40
30
75
96263
20120
20
45
22.95
50
80655
36973
45
57
34.2
60
254199
150232
59
14
4.48
32
365571
72560
19
54
Management Comparat
28. Telefonica Sa
Spania
29. IBM
US
30. Conocophillips
US
31. Wal-mart Stores
US
32. Sony Corporation
Japonia
33. Carrefour Sa
Frana
34. Hewlett-Packard
US
35. ABB
Elveia
36. Unilever
UK/Olanda
37. Philips Electronics
Olanda
38. Novartis
Elveia
39. Aventis Sa
Frana
40. AOL Time Warner inc
US
41. Repsol Ypf SA
Spania
42. Aes Corporation
US
43. Deutsche Post World

Net
Germania
26
10.92
42
152845
88401
57
81
48.6
60
315889
178602
56
56
10.08
18
57300
23934
41
245
41.65
17
1400000
300000
21
61
42.7
70
161100
94000
58
65
31.85
49
386762
271031
70
56
33.04
59
141000
56326
39
18
16.92
94
139051
131321
94
46
27.6
60
258000
193000
74
30
28.5
95
170087
140827
82
20
19.6
98
72877
40282
55
19
14.44
76
78099
37802
48
40
20
91250
18555
20
34
11.22
33
30110
14072
46
86
65.36
76
36000
24284
67
37
21.83
59
327676
108609
33
55
Management Comparat
44. Basf ag
Germania
45. Endesa
Spania
46. Anglo American
UK
47. Compagnie de SaintGobain S

48. Philip Morris
Companies inc
49. Pfizer Inc
Frana
50. Mitsui&co Ltd
Japonia
US
US
30
17.7
59
89398
39078
43
16
5.44
34
26354
12334
46
20
12.6
63
177000
147000
83
28
19.32
69
172357
122373
70
80
35.2
44
166000
40795
24
32
11.52
36
120000
72000
60
108
46.44
43
37734
14611
38
Sursa: www.unctad.org., 2002
56
Management Comparat
ANEXA NR. 2.a.

NR.
CRT.
COMPANIA
1. Hutchinson wampoa
limited
2. Singtel Ltd.
3. Petronas-Petroliam
Nasional Berhard
4. Cemex SA
5. Samsung Electronics co,
Ltd
6. LG Electronics Inc
7. Jardine Matheson
Holdings Ltd.
8. Neptune Orient Lines
Ltd.
9. Citic Pacific Ltd.
10. Sappi Limited
11. Shangri-la Asia Ltd
12. Sasol Limited
13. Guangdong Investment
Ltd
14. Flextronics International
Ltd
15. Capitaland Ltd
16. City Developments Ltd
17. Petroleo Brasileiro SAPetrobras
Situaia vnzrilor i a forei de munc n CMN din state n dezvoltare

VNZRI
ARA DE
TOTAL
PONDERE
ORIGINE
INTERNAT.
TOTAL
(milioane dolari)
%
Hong Kong
14247
8088
56
154813
Singapore
Malaesya
Mexic
Rep. Korea
Rep. Korea
Hong Kong
Singapore
Hong Kong
Africa de Sud
Hong Kong
Africa de Sud
Hong Kong
Singapore
Singapore
Singapore
Brazilia
FORA DE MUNC
INTERNA.
PONDERE
%
124942
80
5801
3247
55
21716
9877
45
21433
6600
30
25940
4979
19
7036
4366
62
26752
17568
65
47655
28298
59
82400
28300
34
23553
11387
48
55053
30029
54
7398
4449
60
114000
60000
52
4642
4501
96
12218
11187
91
2861
3729
601
7114
1567
2941
463
3687
54
78
77
51
11643
17572
16300
31150
7388
9807
13000
7107
63
55
79
22
876
815
93
6580
5994
91
7812
5903
75
78000
76187
97
1823
1278
1114
806
61
63
10333
13940
5111
11001
49
78
22612
1085
46723
2200
57
Management Comparat
18. MTN Group Ltd
19. Anglogold Ltd
20. First Pacific Company
Ltd
21. Companhia Vale do Rio
Doce
22. Metalurgica Gerdau SA
23. Perez Compano
24. Amercia Movil
25. Singapore Airlines Ltd
26. CLP Holdings
27. Samsung Corporation
28. Kulim (Malaesya)
Berhard
29. Keppel Corporation Ltd
30. Naspers Ltd
Africa de Sud
Africa de Sud
Hong Kong
1991
1761
729
831
36
47
4192
53097
1970
30821
46
58
1892
1892
100
46422
25
0,05
4268
2928
68
13973
1493
10
Brazilia
Argentina
Mexic
Singapore
Hong Kong
Rep. Korea
Malaesya
3136
1484
5953
5260
3350
29533
1340
567
1664
2472
130
5316
42
38
27
46
3
18
18995
3255
14572
14418
4303
4105
5977
1633
6629
2613
37
1223
31
50
45
18
0,8
29
516
166
32
22112
10800
48
Singapore
Africa de Sud
3087
604
19
1148
412
35
Sursa: www.unctad.org., 2002
19947
10711
8722
1742
43
16
Brazilia
58
Management Comparat
ANEXA NR. 2.b.

Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Situaia vnzrilor i a forei de munc n CMN din state n dezvoltare din Europa Central i de Est
ara de
Vnzri
Fora de munc
origine
Total
Internaional
Pondere
Total
Internaional
(milioane
(milioane
internaional
(numr
(numr
dolari)
dolari)
n total
salariai)
salariai)
(%)
Lukoil JSC
Fed. Rus
15334
10705
69
180000
13000
Novoship CO.
Fed. Rus
351,1
270,7
77
6291
85
Pliva D. D.
Croaia
815,5
668,1
81
7326
3213
Norislsk nockel, OJSC Fed. Rus
3094
2360
76
96410
34
MMC
Promorsk Shipping
Fed. Rus
123,9
96
77
2611
1305
Corporation
Gorenje Gospodinjski Slovenia
755,6
531,6
70
8772
731
Aparati
Hrvatska
Croaia
775
8
1
15071
Elektroprived D.D.
Mercator D.D.,
Slovenia
1331
139,1
10
14331
1893
Poslovni Sistem
Krka Group
Slovenia
367,7
282,6
76
4332
817
Far Eastern Shipping
Fed. Rus
318
101
31
5608
233
Co.
Petrol Group
Slovenia
1154,6
67
5
1632
25
Richter Gedeon Ltd.
Ungaria
388,1
70,3
18
5124
1996
Malev Hungarian
Ungaria
392
291
74
2851
28
Airlines
Podravca Group
Croaia
384,4
171,6
44
7488
1191
Mol Hungarian Oil
Ungaria
3850
819,2
21
15218
776
and Gas Plc.
Blrt Grupp AS
Estonia
111,3
53,7
48
3642
1778
Compania
59
Pondere
internaional
n total
(%)
7
1
43
0,03
49
8
0
13
18
4
1
38
0,9
15
5
48
Management Comparat
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
Zalakeramia Rt.
Intereuropa D.D.
Merkur D.D.
Petrom SA, SNP
Budimex Capital
group
Croaia Airleines
Finvest Corp D.D.
Iskraemeco D.D.
Policolor S.A.
Ungaria
Slovenia
Slovenia
Romnia
Polonia
64
182
517,8
2318
610
39
36
55,1
4,9
50,4
60
19
10
0,2
8,2
2921
2422
2988
60459
1189
1889
701
143
12
1076
64
28
4
0,01
90
Croaia
Croaia
Slovenia
Romnia
164
31,3
100,2
47,1
101,7
6,6
33,1
25,5
62
21
33
54
992
547
2100
933
59
201
457
5
0
9
48
Sursa: Prelucrat dup www.unctad.org, 2002
60
Management Comparat
ANEXA Nr. 3
Poziia marilor blocuri comerciale n economia mondial n anul 2003
Populaia
PIB
Export(FOB)
Valoric(mii
Pondere(%)
Valoric(mil.
Pondere(%)
Valoric(mld.
Pondere(%)
persoane)
dolari SUA)
dolari SUA)
6.301.463
100
36.214.885
100
7444
100
Import(CIF)
Valoric(mld.
Pondere(%)
dolari SUA)
7.615
100
379.831
6,02
10.505.553
29,00
2.850
38,28
2.741
35,99
NAFTA(3)
429.010
6,80
12.326.083
34,03
1.162
15,60
1.729
22,70
ASEAN(10)
542.414
8,60
731.139
2,01
453
6,08
399
5,23
APEC(21)
2.604.723
41,33
20.860.897
57,60
3.336
44,81
3.670
48,19
TOTAL
MONDIAL
UE(15)
Ponderile sunt calculate lund ca baz valorile parametrilor n anul 2003;

Sursa Unctad Hanbook Of Statistics, 2004; Sursa: www.unctad.org., 2002
61
Management Comparat
ANEXA NR. 4
AN
Evoluia populaiei la nivel mondial n perioada 1950-2010

POPULAIE
(milioane locuitori)
2.519
3.021
3.692
4.435
5.264
6.071
6.225
6.840
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2002
2010*
Sursa: UNCTAD, Demographic YearBook, 2002

* estimat UNCTAD, Development and Globalisation, 2004
62
Management Comparat
Bibliografie
Abegglen J.
- Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book,

1985
Alkhafaji F. Abbass
Competitive global management: principles &
Anderson Sandra .a., editors
strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

Business The Ultimate Resourse Bloomsbury
Androniceanu A.
Bari I.
Publishing, Plc, London, 2002

Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998
Globalizare i probleme globale, Ed. Economic,
Beck A., E. Hillmar
2001
A Practical Approach to Organization Development
Burciu Aurel
through MBO, Addison Wesley, USA, 1972

MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic,
Burdu Eugen
Bucureti, 1999
Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura
Carmick John Mc
Economic, 2004
Undestanding The EU Palgrave, Second Edition
Chambers Kevin
2002
Succed in Business The essential guide for business
and investments in Taiwan, Time Editions Ltd Graphic
Cliford L. Mark, Pete Engardio
Arts Center, Portland 1999

Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice
Coates Ken
Hall Press, 2000

Success secrets to maximize Business in Canada,
Comnescu M.
Costea M. I.
Time Media Ltd, 2001, Singapore

Management European, Ed. Economic, 2001
Interferene economice romno americane, Editura
Deming Edwards
Economic, Bucureti, 2000

Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive
Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA,
Drmba Ovidiu
1986
Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura
Drucker Peter
Drucker Peter
Drucker Peter
Drucker Peter
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985

Management for Results, Heinemann, 1986
Post Capitalist Society, 1993
The Practice of Management, Heinemann, 1954
The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London,
Drucker Peter
1989
Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row,
62
Management Comparat
Dunn C. Christopher
1986
Global Formation: Structures of the Worl
Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New
Eliade Mircea
York, 1998
Histoire des croyance et des idees religienses, vol I
Farmer Richard
II Payot, Paris, 1976

Advances in International Comparative Management
Farmer Richard, B. Richman
vol I II Greenwich, 1984 1986

Comparative Management and Economic Progress,
Fukuda John
Homewood, Irwin, 1965

Japanese Style Management Transfered. The of East
Gavril Tatiana .a., coord.
Asia, Ed. Routlege, London, 1988

Managementul general al firmei, Teste de verificare,
Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed.
Gavril Tatiana, Viorel. Lefter
a II-a, 2004
Managementul general al firmei, Ed. Economic,
Giles Lionel
Gilgin R.
Bucureti, Ed. a II-a, 2004

Arta rzboiului, 1910
The Challenge of Global Capitalism. The World
Economy in the 21st Century, Princeton University
Hammer M., J. Champy
Press 2000
Reengineering the Corporation, Harper Business,
Harrington H. J., J. S. Harrington
USA, 1993
Total Improvement Management , McGraw Hill,
Hill Charles W.
1995
International Business, Third Edition, Mc Graw
Hinkelman E.
Hofstede Geert
Hill, New York, 2002

USA Business, World Trade Press, 1994
Cultures Consequences International Differences in
Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage
Hofstede Geert
Publications, 1980
Cultures and Organizations, Software of the mind,
Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw Hill Book Company
Holroyd C., Ken Coates

Holroyd C., Ken Coates
Europe, London, 1991

Business in Japan, Times Media, 2000
Success secrets to maximize businness n Japan
Humble John
Huntington Samuel
Times Media Private Ltd, Portland, 2000

Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972
The Clash of Civilizations and the Remaking of
World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997
63
Management Comparat
Imai M.
Ionescu R., coord
Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986

Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare,
Juran J.
Suceava, 1997
Juran on Leadership for Quality, The Free Press,
Kahn Herman
King A., B. Schneider
Simon & Schuster Incorporation, New York 1989

World Economic Development, London, 1979
The First Global Revolution A Report by the Council
Lewin Kurt
of the Club of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992

Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers,
Lundell D.
Makridakis S.
1948
The Art of War, The McGraw Hill, 1997
Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford
Manolache Octavian
1991
Drept Comunicar. Instituii Comunicare. Ed. All
Maynard H.B., S.E. Mehrtenes.
Beck, 1999
Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura
McCarmick John
McHugh P., G. Merli, W.Wheeler
Antet, 1997; tradus din englez Ediia 1993

Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002
Beyond BPE Towards the Holonic Enterprise,
Miller E.
Wiley, UK, 1995

Comparative
Mockeler Robert
Morrisey G.
Greenwich Press, 1984

Multinational Strategic Management SMRG, 2001
Management by Objectives and Results, Addison
Nath Raghu
Wesley, USA, 1970;

Comparative Management A Regional View,
Nica Panaite, Aurelian Iftimescu
Bolinger Publishing Co, 1988

Management, Concepte i Aplicaii, Ed. Universitii
Nicolescu Ovidiu
Nicolescu Ovidiu
Al. I. Cuza, Iai, 2003

Management comparat, Ed. Economic, 1998
Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia
Management
Conceptualization,
i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti,

2001
Nicolescu Ovidiu, I. Plumb .a., Abordri Moderne n Managementul i Economia
coord.
Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic,
North Peter
Bucureti, 2003
Succes Secrets to maximize Business in Britain Time
Ohmae K.
Okita S.
Editions Std, Singapore, 1999

The Mind of Srategist, McGraw Hill, Inc 1982
Approaching the 21 st Century; Japans Role, Japan
Peters Thomas, Robert Waterman;
Times, Tokio, 1990

In Search of Excellence, Harper and Row, New York,
64
Management Comparat
Predoi A.
Priscaru Ghiorghi
1982
Noile tehnologii de vrf, Ed. Politic, 1983
Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed.
Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In
Robert J. Mockler
Press
Multinational Strategic Managemen An Integrative
Context Spedific Process, under Strategic Management
S. Okita
Sasacki N.
Group (SMRG), 2001

Approaching the 21 st Century, Tokyo 1990
Management and Industrial Structure in Japan,
Smith Adam
Smith Adam, T. Kelly
New York, 1981

The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930
The Organization of the Future, Jossey Bass Inc,
Soros G.
USA, 1997, Drucker Foundation

Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere
Tacu Alecsandru, coord
dup On Globalization
Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n
Toffler Alvin
economie, Ed. Economic, 1998

Powershift Bantam Book, New York, 1990; The
Toffler Alvin
Third Wave Morrow, New York, 1980

The Eco Spasm Report, trad. n romn Spasmul
Economic, Editura Antet; Corporaia Adaptabil,
Vogel F. Erza
Editura Antet, 1995

Japan as Number One: Lessons, Harvard University
Zai Dumitru
Press, 1978
Management intercultural, Ed. Economic, 2002
Buletin of the European Union, 2001

http://europa.eu.int
http://europa.eu.int;
http://www.palgrave.com/politics/eu/
http://www.polgrave.com/politics/eu
www.palgrave.com/politics/eu/
http://www.palgrave.com/politica/eu/
http://www.palgrave.com/politic/eu/
http://www.stat.org
http://www.stat.org
65

Curs de Management Comparat

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs de Management Comparat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Comparat

4.1.2. Perioada formrii statului federal (1776 - 1860).............................................76

CAPITOLUL VII TAIWAN........................................................................................197

PARTEA A I-A INTRODUCERE

CAP I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

CAPITOLUL I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric

O. Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998

Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al managementului

Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia

Perioada 1980 1990: este perioada n care se manifest un nou boom n

managementul comparat; se multiplic studiile de management comparat i management

Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol.

Raghu Nath Comparative Management: A Regional View

Geert Hofstede Cultures and Organizations. Software of the Mind

Perioada 1990 i pn n prezent: n care se constat un trend ascendent n evoluia

managementului comparat, pe fondul accenturii procesului de globalizare economic i cretere

1.2. Definirea managementului comparat

n anii 80, William Newman considera c managementul comparat i propune s

studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri7;

n anii 90, Raghu Nath extinde concepia anterioar; el consider c managementul

comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele ntlnite n sistemele economice aparinnd

managementului comparat; el consider c managementul comparat studiaz procesele de

Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul

comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor

Conform cu O. Nicolescu Management Comparat, Editura Economic, 1998

R. Nath Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988

R. Farmer Advances in International Comparative Management, vol I II Greenwich, 1984 - 1986

Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998, pag.30

Conform definiiei formulate de Edwin Miller, managementul internaional se ocup de

Idem pag. 30-31

Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.44

Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.45

Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, 1998, pag. 31

G. Soros Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization

n sfrit, ntruct am utilizat deja sintagma corporaie multinaional este oportun s

CAPITOLUL II INFLUENA CULTURII N MANAGEMENT

2.1. Cultura n contextul globalizrii

&Schuster, Sydney, 1992

I. Bari Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001

I. Bari. Op. cit.

I. Bari Op. cit.

I. Bari Op. cit.

al doilea motor este triumful ideologiei neoliberale, respectiv al economiei de pia i

I. Bari Op. cit.

JAPONEZ: 100-400 e.n., urma a civilizaiei chineze, include parial budismul i

ORTODOX: se separ de cretintatea occidental; include Rusia, Romnia, Grecia,

LATINO-AMERICAN: America Latin a evaluat distinct de cultura european; predomin

Ponderea diferitelor religii dominante la nivel mondial funcie de numrul de practicani

Altele (Budism etc.)

(Catolici, grecocatolici, ortodoci,

Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea, religia,

Peter Drucker The New Realities, 1989

E. Burdu Management comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 14 - 15

Robert Mockler; alte definiii date noiunii de cultur:

G. Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face s

G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980

E. Schein Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980

2.3. Reflectarea diferenelor culturale n management

Fons Trompenaars consider

c cele trei aspecte sunt probleme universale la care

La cele cinci dimensiuni culturale se adaug

Tabel 2.1. Enunarea dimensiunilor culturale la Trompenaars i Hofstede

Abordarea lui TROMPENAARS