Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL COMUNICRII N
SITUAII DE CRIZ
Suport de curs Master IFR
Bucureti, 2013
Bucureti, 2011
CUPRINS
Unitatea de nvare 1. Organizaiile: de la identitate la imagine
1.1.Identitatea organizaiei
1.2.Comunicarea i identitatea organizaiei
1.3.Managementul identitii organizaiei
1.4.Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie
1.5. Managementul imaginii organizaiei
Rezumat
Test de autoevaluare
Bibliografie selectiv
Unitatea de nvare 2. Tipuri de crize
2.1. Definirea crizelor
2.2. Criza ca oportunitate
2.3. Trsturile crizelor
2.4. Tipuri de crize
2.5. Criza organizaional
2.6. Criza de comunicare
2.7. Criza mediatic
2.8. Criza de imagine
2.9. Probleme, riscuri, urgene i crize
Rezumat
Test de autoevaluare
Bibliografie selectiv
Unitatea de nvare 3. Etape ale crizei
3.1. Modele de abordare a etapelor unei crize
3.2. Precriza
3.2.1. Detectarea semnalelor
3.2.2. Prevenirea crizelor
3.2.3. Pregtirea pentru criz
3.3. Criza
3.4. Postcriza
Rezumat
Test de autoevaluare
Bibliografie selectiv
Unitatea de nvare 4. Managementul riscului
4.1. Riscul: abordare global
4.2. Definiii ale riscului
4.3. Clasificri ale riscului
4.4. Percepia riscului i atitudinea fa de risc
4.5. Managementul situaiilor de risc
4.5.1. Definiii, funcii
4.5.2. Planul de management al situaiilor de risc (Kerry Tucker i Bill Trumpfheller)
4.5.3. Planifiarea managementului riscurilor (Michael Regester i Judy Larkin)
Rezumat
Test de autoevaluare
Bibliografie selectiv
1
Abrevieri utilizate:
- CCC: celul de comunicare de criz;
- EMC: echip de management al crizei;
- PCC: plan de comunicare de criz;
- PMC: plan de management al crizei;
- SGC: structur de gestionare a crizei.
Introducere
W. Timothy Coombs unul dintre cei mai reputai teoreticieni din domeniul
comunicrii de criz definete criza ca fiind percepia unui eveniment inprevizibil care
pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios
performanele unei organizaii i poate genera rezultate negative (Coombs, 2007, 2-3).
Aceast definiie este pe deplin relevant cu privire la rolul comunicrii n situaiile de criz
cu care se pot confrunta organizaiile, indiferent de domeniul n care ele funcioneaz (mediul
instituional, cel de business sau cel nonprofit).
ntr-adevr, Coombs atrage atenia cu deplin ndreptire, n opinia noastr, asupra importanei comunicrii n astfel de circumstane: pentru organizaie, de cele mai
multe ori, o situaie de criz nu este periculoas n primul rnd prin consecinele propriu-zise
pe care le poate produce (pierderi de viei omeneti sau rniri grave ale unor membri ai
organizaiei, pierderi materiale sau financiare considerabile, accidente industriale sau
ecologice majore etc.); n realitate, ameninarea major este reprezentat de percepiile pe
care i le formeaz publicurile organizaiei, n special acele publicuri care au interese, relaii
i ateptri ce pot fi afectate de situaia cu care se confrunt organizaia.
ntr-o larg majoritate, fie c au un suport real sau nu, aceste percepii sunt negative,
deoarece oamenii tind s atribuie organizaiei responsabilitatea pentru situaia amenintoare
pe care ei o percep. Prin urmare, este crucial ca, organizaia s ncerce s gestioneze ct mai
eficient percepiile publicurilor sale, fie c este vorba de publicuri interne sau externe.
Precizm de la bun nceput c gestionarea acestor percepii nu presupune niciun fel de
ncercri de manipulare, dimpotriv, ea const n principal n acte i procese de comunicare
caracterizate prin transparen, onestitate, consisten, factualitate trsturi specifice
comunicrii de criz.
Avnd n vedere potenialele pericole n materie de comunicare ce se pot manifesta pe
timpul situaiilor de criz i necesitatea evident a ncercrii de a le evita, am ales ca tem
central a cursului nostru analiza caracteristicilor specifice comunicrii de criz i
inventarierea modalitilor de management al acesteia. n consecin, cursul conine referiri
consistente la tipologia crizelor, la managementul problemelor, riscurilor i al crizelor, la
planificarea comunicrii de criz.
Astfel, intenia noastr este de a oferi studenilor de la masterele IFR o nelegere mai
profund a proceselor comunicaionale specifice unor astfel de situaii, precum i un set de
instrumente practice care pot fi utilizate pentru managementul eficient al comunicrii de
criz.
Obiective generale ale cursului: aprofundarea cunoaterii de ctre studeni a noiunilor i
conceptelor caracteristice managementului comunicrii de criz; abordarea strategic i
integrat de ctre studeni a conceptelor specifice managementului comunicrii de criz;
formarea deprinderilor practice de lucru n cadrul colectivelor destinate s gestioneze crize n
cadrul organizaiilor.
Obiective specifice ale cursului: cunoaterea aprofundat a modului de manifestare i de
identificare a diferitelor tipuri de crize; cunoaterea i utilizarea a diferite criterii de
clasificare a crizelor i de stabilire a etapelor acestora; formarea deprinderilor practice
avansate n managementul comunicrii pe timpul situaiilor de criz: formarea deprinderilor
practice avansate n utilizarea planificrii ca instrument important n managementul
comunicrii de criz.
1.1.Identitatea organizaiei
1.2.Comunicarea i identitatea organizaiei
1.3.Managementul identitii organizaiei
1.4.Imaginea organizaiei. Notorietate i reputaie
1.5. Managementul imaginii organizaiei
Rezumat
Test de autoevaluare
Bibliografie selectiv
Cunotine i deprinderi
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:
- natura conceptului de identitate organizaional;
- relaia dintre comunicarea i identitatea organizaiei;
- dimensiunile managementului identitii organizaiei;
- sfera de funcionalitate a conceptelor imagine, notorietate i reputaie ale
organizaiei;
- activitile cuprinse n managementul imaginii organizaiei .
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:
- realizai o evaluare empiric a identitii, imaginii, notorietii i reputaiei
organizaiei din care facei parte;
- evaluai performanele i deficienele managementului identitii, imaginii,
notorietii i reputaiei organizaiei din care facei parte.
Test instant
B.H.
Schmitt
abordeaz
identitatea
organizaiei accentund pe elementele vizuale ale
acesteia. El elaboreaz conceptul de management al
esteticii organizaiei, cu scopul de a completa
managementul strategic al acesteia cu urmtoarele
elemente: cri de vizit, arhitectura cldirilor etc. n
concepia lui Schmitt, elementele estetice pot ajuta
organizaia s-i realizeze importante avantaje
strategice competitive (Alessandri, 2001, 176).
Asemnri:
Deosebiri:
Identificai deosebirile i
asemnrile dintre abordrile
practicienilor din publicitate
i abordrile specialitilor n
management i marketing
John M. T. Balmer i B.M. Cees van Riel au analizat sistematic abordrile din domeniul identitii
organizaiilor cuprinse n literatura de specialitate i au identificat trei paradigme de lucru, cu tendine
diferite de dezvoltare:
a) paradigma designului grafic,
b) paradigma comunicrii integrate,
c) paradigma interdisciplinar (Prutianu, Munteanu, i Caluschi, 1998, 103).
Paradigma
designului
grafic
aparine
practicienilor din domeniul publicitii i exprim
prima form de concretizare a identitii organizaiei.
Balmer i Riel precizeaz c rolul simbolisticii a
evoluat semnificativ. Rolul iniial, de asigurare a
vizibilitii, a fost substanial depit, simbolistica
asumndu-i un rol important n comunicarea strategiei
organizaiei.
Ca argument este evideniat tipologia
identitii vizuale elaborat de Wally Olins, care
apreciaz c organizaiile, n funcie de structura i
specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominante
n comunicarea de identificare, optnd astfel pentru un
anumit tip (categorie) de identitate:
a) identitatea monolitic sau identitatea
afacerii unice (specific organizaiilor cu un singur
nume, un singur sistem vizual, o mare vizibilitate i o
mare poziionare pe pia);
b) identitatea girat sau identitatea afacerii
multiple (specific organizaiilor care formeaz un
grup i sunt percepute ca pri ale grupului prin girare
vizual sau scris; cu alte cuvinte, specific
organizaiilor care se dezvolt prin achiziii i preluri
de alte organizaii, ns doresc s-i menin intact
propria identitate asociind-o cu identitatea organizaiei
corporative);
c) identitatea centrat pe brand sau derivat
din brand (specific unor domenii de activitate
farmaceutic, alimentar unde identitatea organizaiei
principale corporatiste nu este important pentru
consumator) (Olins, 2004, 20-26).
Exerciiul 1
Dai cte dou exemple de organizaii specifice pentru fiecare tip de identitate din tipologia
identitii vizuale elaborat de Wally Olins.
Sue Westcott Alessandri analizeaz evoluia definiiei date identitii firmei de diveri autori i
scoate n eviden multitudinea abordrilor i preocuprilor de conceptualizare, din perspective diferite i
pe niveluri diferite, a unei realiti organizaionale deosebit de importante. Definiiile elaborate vizeaz
niveluri diferite de funcionalitate a identitii organizaiei:
a) definiii de nivel tactic (utile pentru elaborarea metodologiilor de cuantificare i msurare a
identitii organizaiilor);
b) definiii de nivel strategic (utile pentru elaborarea strategiilor de comunicare i pentru analiza
factorilor strategici ai organizaiei n diferite perioade distincte de evoluie a acestora, inclusiv n
perioade de criz sau n perioade de dificulti accentuate) (Alessandri, 2001, 175).
Plecnd de la nivelul diferit de funcionalitate vizat de definiiile enumerate n studiul consacrat
identitii (nivelul tactic i nivelul strategic), propune o definiie de ansamblu, cu caracter dual, care s
ating cele dou niveluri (Alessandri, 2001, 175).
ntrebare:
- Care este principala distincie dintre cele dou pri ale definiiei?
Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley fac distincia dintre identitatea
organizaional i identitatea corporativ, accentund n cazul primei definiii pe elementele
concrete constitutive ale organizaiei iar n cazul celei de-a doua pe elementele care, prin strategii de
comunicare viabile, devin pentru public indicatori ai identitii organizaiei.
identitatea
organizaional
reprezint...
concepia pe care membrii unei organizaii o
au n ceea ce privete trsturile considerate a
fi centrale i relativ permanente i care
difereniaz o organizaie de alte organizaii
(Gioia, Schultz i Corley, 2000, 64).
ntrebare:
- Care este principala distincie dintre identitatea organizaional i identitatea corporativ?
n elaborarea rspunsului dumneavoastr inei seama i de afirmaiile fcute n textul urmtor:
Distincia introdus de Gioia i colaboratorii si sugereaz faptul c identitatea organizaional se
bazeaz mai mult pe elemente de facto care definesc o organizaie, n timp ce identitatea corporativ
este un produs construit strategic i promovat ctre diferite tipuri de public (Coman, 2009, 221).
Tem de reflecie
Evoluia identitii organizaiilor din domeniul economic n condiiile globalizrii.
Rezumat:
- Termenul de identitate a organizaiei a fost pus n circulaie de W. P. Margulies, n perioada
anilor 60, cu sensul explicit dat de abordrile practicienilor n publicitate
- Specialitii n management i marketing au afirmat ulterior, cu suficiente argumente, c
gestionarea identitii organizaiei este cu predilecie un instrument al managementului strategic.
- Literatura de specialitate consemneaz faptul c J. Pildich a sesizat, cu destul acuratee,
distincia dintre imaginea organizaiei i imaginea de marc.
- Deschiderile fcute de Pildich au fost urmate de alte contribuii realizate de importani practicieni
i teoreticieni. Ei au susinut necesitatea deciziei strategice n problemele legate de identitatea
organizaiei, semnalnd deplasarea problematicii identitii din sfera abordrilor grafice n sfera
abordrilor strategice ale organizaiilor.
- Lambert a elaborat un model simbolic al identitii organizaiei, sub forma unui aisberg.
- B.H. Schmitt abordeaz identitatea organizaiei accentund pe elementele vizuale ale acesteia.
- J. Van Rekom evideniaz trei criterii implicate n conturarea identitii organizaiei: trsturi
care exprim esena organizaiei; trsturi care difereniaz organizaia de alte organizaii
asemntoare; conservarea acestor trsturi n timp.
- John M. T. Balmer i B.M. Cees van Riel au analizat sistematic abordrile din domeniul
identitii organizaiilor cuprinse n literatura de specialitate i au identificat trei paradigme de
lucru, cu tendine diferite de dezvoltare: paradigma designului grafic, paradigma comunicrii
integrate, paradigma interdisciplinar.
- Sue Westcott Alessandri, plecnd de la nivelul diferit de funcionalitate vizat de definiiile
enumerate n studiul consacrat identitii (nivelul tactic i nivelul strategic), propune o definiie de
ansamblu, cu caracter dual, care s ating cele dou niveluri.
- Denis A. Gioia, Majken Schultz i Kevin G. Corley fac distincia dintre identitatea
organizaional i identitatea corporativ, accentund n cazul primei definiii pe elementele
concrete constitutive ale organizaiei iar n cazul celei de-a doua pe elementele care, prin strategii
de comunicare viabile, devin pentru public indicatori ai identitii organizaiei.
10
11
ntrebri:
- Cum se poteneaz reciproc cele dou tipuri de identiti (identitatea verbal i identitatea
vizual)?
- Putem stabili o ierarhie privind importana acestor dou tipuri de identitate, n funcie de
domeniul n care funcioneaz organizaia i de specificul acesteia?
ntrebare:
- Prin ce mijloace i ndeplinete comunicarea statutul de declaraie vizual?
12
Exerciiul 2
Comentai aspectele abordate mai sus privind raportul dintre identitate i comunicare; relevai i
alte aspecte pe care s le argumentai n funcie de experiena dumneavostr profesional i social.
Rezumat:
- Relaiile dintre organizaie i mediul su extern se pot realiza prin comunicare, care poate fi privit
i analizat din trei perspective, cu puternice legturi ntre ele: ca proces; ca un ansamblu simbolic,
grafic, verbal i audiovizual; ca un feedback.
- Pe baza unor criterii specifice, putem obine urmtoarele tipuri de comunicare organizaional:
comunicare intra i interpersonal; comunicare de mas; comunicare intra i intergrup; comunicarea
verbal; comunicarea non-verbal; comunicarea personal; comunicarea organizaional, intern i
extern.
- Toate formele de comunicare vehiculeaz, prin modaliti specifice, elemente ale identitii
organizaionale.
- Identitatea se impune drept coninut al comunicrii organizaionale.
- Identitatea furnizeaz comunicrii elementele unice nrdcinate n comportamentul tuturor
membrilor organizaiei.
- Unii autori consider c identitatea organizaiei este, pn la urm, o declaraie vizual referitoare
la cine este i la ce este organizaia respectiv.
- Identitatea devine rezultat al percepiei de ctre public a dou elemente organizaionale definitorii:
caracteristicile organizaiei i produsele/serviciile acesteia.
13
14
Wally Olins vorbete despre trei structuri de identitate: monolitic, girat i centrat pe brand
(Olins, 2004, 19), fiecare cu componente i caracteristici proprii:
a) n cadrul structurii monolitice sau a afacerii unice, organizaia ntrebuineaz un nume i un
sistem vizual unic n toate circumstanele;
b) n cadrul structurii girate sau afacerii multiple, companiile, percepute ca pri ale grupului,
printr-o girare vizual sau scris, utilizeaz identitatea i imaginea companiei-mam.;
c) n cadrul structurii centrate pe brand, organizaia acioneaz printr-o serie de mrci sau
companii, aparent fr legtur ntre ele i fr legtur cu compania-mam, care i construiesc
identiti proprii, puternice, adecvate publicurilor relevante pentru ele.
Identitatea proiectat trebuie s fie unitar indiferent de mijlocul de prezentare: vestimentaie,
formule de adresare utilizate n interior, formule de adresare utilizate n exterior, caracterele
utilizate n scris, comportamentul membrilor organizaiei etc.
Coninutul unitar al tuturor mijloacelor de prezentare i de construire a identitii
reprezint elemente eseniale ale succesului oricrei strategii de creare a identitii unei
organizaii.
ntrebare:
Cum se manifest identitatea ca resurs de marketing, de design, de comunicare sau ca o resurs
comportamental?
Exerciiul 3
Identificai i analizai structura de identitate a organizaiei/instituiei din care facei parte sau a
unei alte organizaii/instituii cunoscute de ctre dumneavoastr.
Utilizarea surselor bibliografice:
Cutai exemple pentru cele trei structuri de identitate analizate de Wally Olins, utiliznd lucrarea
acestuia Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004. Accesai i alte
informaii despre companiile identificate, utiliznd sursele Internet.
15
REPUTAIA
ORGANIZAIEI
Cum e
perceput
Cum se
prezint
IMAGINEA
ORGANIZAIEI
IDENTITATEA
ORGANIZAIEI
Prezentare
vizual
Comportament
organizaional
MISIUNEA
ORGANIZAIEI
Aceste elemente care compun, de fapt, identitatea organizaiei sunt construite de ctre
organizaie i sunt sub controlul permanent al acesteia. A doua parte a modelului, cea de deasupra
liniei, reflect rezultatul percepiei organizaiei de ctre publicurile sale: imaginea i reputaia.
Partea superioar a modelului, zon a percepiei publice, nu este sub controlul organizaiei, ns
poate fi influenat de ctre aceasta, n primul rnd prin comunicare.
Modelul sugereaz formarea imaginii i reputaiei organizaiei printr-un proces inductiv de jos
n sus, proces care combin elemente organizaionale cu cele de mental colectiv: misiunea
determin identitatea, identitatea determin imaginea iar imaginea determin, n timp, reputaia.
Percepia elementelor de identitate st la baza formrii n contiina publicului a imaginii
organizaiei care, la rndul ei, prin aciuni repetate, n timp, asupra subcontientului formeaz
reputaia organizaiei: pozitiv sau negativ.
ntrebare
Care este coninutul relaiei dintre prezentarea vizual i comportamentul organizaional?
Exerciiul 4
Analizai misiunea organizaiei n care lucrai sau a unei organizaii cunoscute stabilind
compatibilitatea ei cu dinamica domeniului de activitate al organizaiei.
Modelul elaborat de Michael J. Baker i John M.T. Balmer este mai complex (Baker i Balmer,
1997, 336) fa de modelul elaborat de Sue Westcott Alessandri, care relev o anumit simplitate
funcional. Complexitatea modelului Baker-Balmer rezult, n primul rnd, din faptul c el
cuprinde importante elemente de autoreglare i, n al doilea rnd, din faptul c funcionarea
elementelor de autoreglare determin coerena i consistena interdependenelor ce se stabilesc ntre
elementele de identitate i cele de percepie. Potrivit acestui model, la nivelul managementului de
vrf, al persoanelor decidente (proprietar, director executiv, consiliu de administraie) se stabilete
misiunea organizaiei i se elaboreaz, n concordan deplin cu aceast misiune, filozofia
organizaiei. Att misiunea, ct i filozofia organizaiei devin funcionale, se obiectiveaz ntr-un
cadru format i configurat de cultura i structura organizaional, care mpreun articuleaz coerent
i definitoriu personalitatea organizaiei. Personalitatea organizaiei, prin componentele ei simbolice
i structurale, influeneaz, prin intermediul unor interaciuni complexe, atitudinea, comportamentul
i activitatea personalului i contureaz elementele i trsturile eseniale ale identitii
organizaionale.
Modelul articuleaz dou laturi constitutive:
a) realitatea organizaiei (partea stng din figura 2) i
b) imaginea organizaiei (partea dreapt din figura 2).
17
Proprietar/
Director executiv/
Consiliu de administraie
Interfa
identitate
Feedback
Public-int extern
Personal
Realitate
Ppercepie
Misiunea i
Filozofia
organizaiei
Identitatea
(personalitatea)
organizaional
Identitatea
organizaional
Imaginea i
reputaia
organizaiei
Principalele
ideologii
care sunt puse
n slujba misiunii
i filozofiei
organizaiei
Stabilire
Modul n care
se prezint
publicurilor-int
Obiectiv strategic
mprtirea
afinitilor cu
(a) i (b)
a) personal
Feedback
Figura 2. Modelul Baker-Balmer al formrii identitii organizaiei
18
ntrebri
n ce const relaia care se stabilete ntre personalul organizaiei i publicul-int extern, potrivit
modelului Baker-Balmer al formrii identitii organizaiei?
Ce rol joac feedback-ul n acest model?
De ce imaginea i reputaia sunt obiective strategice?
Stabilii i comentai modalitile n care pot fi mprtite misiunea i filozofia organizaiei, de
ctre proprietar/director executiv/consiliul de administraie, cu personalul propriu i cu publiculint extern.
Exerciiu 5
Stabilii asemnrile i deosebirile dintre modelul Alessandri i modelul Baker-Balmer.
Asemnri:
Deosebiri:
19
Mixul de marketing
Conceptul a fost elaborat de Neil Borden i semnific ideea de dozare i manipulare
coerent i unitar a celor mai importante variabile care acioneaz cu referire la un obiect,
produs, organizaie etc. (Prutianu i alii, 1998, 103). Elementele Mixului de marketing
(variabilele Mixului de marketing) sunt cunoscute sub numele de Cei Patru P (4P), acetia
fiind: Produs, Pre, Plasament (Distribuie), Promovare. Pentru a ndeplini obiectivele de
marketing, este important ca toate aceste elemente (variabile) s fie luate n considerare. Modul
cum se combin (mixeaz) aceste elemente i proporia dintre ele sunt definitorii pentru
stabilirea unui plan de marketing viabil i eficient.
Principalul factor care trebuie luat n considerare la conceperea acestui mix este piaa.
Managementul trebuie s cunoasc precis care sunt dorinele i nevoile clienilor i, n funcie de
acestea, s combine (mixeze) cele patru variabile pentru a crea strategii i planuri de marketing
care urmresc satisfacerea clienilor i profitul organizaiei. A face mixuri de marketing
nseamn a aloca resurse financiare i a manipula combinaiile de variabile explicative ale
vnzrilor, astfel nct efectul cules pe pia sub forma volumului vnzrilor sau a profitului, s
fie favorabil i ct mai mare (Prutianu i alii, 1998, 103). Dar trebuie avut n vedere c
mixarea celor patru variabile nu se face numai n funcie de dorinele organizaiei i ale
clienilor, ci i de resursele de marketing disponibile ale organizaiei. Philip Kotler precizeaz c
cei 4P reflect, de fapt, concepia ofertanilor referitoare la instrumentele de marketing
disponibile n vederea influenrii cumprtorului (Kotler i Armstrong, 1998, 136).
20
Balmer i Soenen dezvolt (n anul 1999) o perspectiv nou privind mixul identitii
organizaiei. Aceti autori consider c mixul identitii este format din urmtoarele elemente:
a) Sufletul (elementele subiective ale identitii, care includ valorile i normele interne ca
expresie a multitudinii subculturilor);
b) Mintea (deciziile raionale luate de organizaie fa de ethosul, viziunea, strategia
mbriate i fa de performana produselor);
c) Vocea (modalitatea complex prin care organizaia comunic intern i extern cu
publicul su int i care formal se numete comunicarea organizaional total) (Balmer,
2001, 259).
Balmer propune, n 2001, un nou mix al identitii cu urmtoarele variabile: Strategie,
Structur, Comunicare, Cultur (Balmer, 2001, 259).
Schema elaborat de autor, sub forma unui triunghi echilateral (figura 4), plaseaz n centru
cultura, pe cele dou laturi strategia i structura, iar la baz comunicarea, ceea ce sugereaz
att statutul acestor elemente n compunerea identitii, ct i importana lor n construirea
acesteia. Structura i cultura organizaiei, ca principale elemente de identitate organizaional,
sunt comunicate publicurilor relevante, pe baza unei strategii elaborate de organizaie, n
funcie de obiectivele propuse i n funcie de context.
Cultur
Comunicare
21
Mediul social este plasat la baza triunghiului pentru c el constituie att cadrul general
n care este perceput identitatea organizaiei, ct i contextul care modeleaz i influeneaz
percepia publicurilor-int.
Publicul-int este determinant n managementul identitii organizaiei. Lui i sunt
adresate toate modalitile de comunicare i influenare, pentru c imaginea, atitudinea,
comportamentul i aciunea acestuia constituie scopul final al managementului identitii.
Reputaia organizaiei este att element al managementului identitii, ct i obiectiv
important al acestui management.
ntre reputaie i identitate exist o relaie biunivoc direct bazat pe
comportamentul, comunicarea i simbolismul organizaiei, manifestate n spaiul intra i
extraorganizaional i percepute de publicurile relevante pentru organizaie.
Elementul care unete cele dou scheme suprapuse din figura 5 (schema identitii
organizaiei i schema managementului identitii organizaiei) este comunicarea. Ea face
posibil legtura dintre elementele identitii i publicurile organizaiei, determin, stimuleaz
i orienteaz percepia acestor publicuri favoriznd sau blocnd sedimentarea, n timp, a
reputaiei organizaionale.
Cultur
Comunicare
Mediul social
22
ntrebri:
Care sunt asemnrile i deosebirile dintre mixul de marcheting i mixul identitii?
Care este principalul factor care trebuie luat n considerare la conceperea mixului de
marketing?
Care sunt principalele deosebiri ntre mixul elaborat de B.H. Schmitt i mixul elaborat de
Birkigt i Stadler?
Care sunt elementele noului mix al identitii propus de Balmer n anul 2001?
Ce cuprinde mixul managementului identitii propus de Balmer?
Analizai, pe baza experienei personale, care sunt factorii care trebuie luai n considerare la
conceperea mixului de identitate.
Argumentai rolul comunicrii n mixul identitii propus de Balmer n anul 2001 (Strategie,
Structur, Comunicare, Cultur).
Tem de reflecie:
Modalitile concrete prin care poate o organizaie s realizeze eficient comunicarea
organizaional total, n condiiile globalizrii comunicrii mediatice.
Important de reinut!
Publicul-int este determinant n managementul identitii organizaiei. Lui i sunt adresate
toate modalitile de comunicare i influenare, pentru c imaginea, atitudinea, comportamentul
i aciunea acestuia constituie scopul final al managementului identitii.
Reputaia organizaiei este att element al managementului identitii, ct i obiectiv
important al acestui management.
ntre reputaie i identitate exist o relaie biunivoc direct bazat pe comportamentul,
comunicarea i simbolismul organizaiei, manifestate n spaiul intra i extraorganizaional i
percepute de publicurile relevante pentru organizaie.
Comunicarea face posibil legtura dintre elementele identitii i publicurile
organizaiei, determin, stimuleaz i orienteaz percepia acestor publicuri favoriznd sau
blocnd sedimentarea, n timp, a reputaiei organizaionale.
23
Rezumat:
- Identitatea organizaiei este o resurs important a acesteia.
- Toate organizaiile au o identitate, indiferent dac contientizeaz acest lucru sau nu,
indiferent dac o administreaz sau nu.
- Pentru ca identitatea s aduc beneficii organizaiei, ea trebuie gestionat ca orice resurs
organizaional.
- Identitatea poate proiecta patru lucruri distincte(Wally Olins): cine este organizaia, ce face
organizaia, cum face organizaia ceea ce face, unde dorete organizaia s ajung.
- Identitatea se poate manifesta, n principal, n patru zone distincte i vizibile: zona produselor
i serviciilor; zona ambienturilor; zona comunicrii; zona comportamentului organizaional.
- n multe organizaii identitatea se bazeaz pe combinaia dintre produs/serviciu, ambient,
comunicare i comportament, ns, identitatea organizaiei este, de fapt, o combinaie ntre
aceste zone n care una dintre ele devine dominant.
- Din combinaia acestor elemente rezult structura de identitate a organizaiei (Wally Olins):
monolitic, girat i centrat pe brand.
- Strategia de creare a identitii organizaionale cuprinde urmtoarele elemente: analiza
situaiei actuale; stabilirea locului unde organizaia ar dori s fie; stabilirea modalitilor prin
care organizaia ar putea ajunge la locul dorit; evaluarea ntregului proces i introducerea
coreciilor necesare.
- Din literatura de specialitate putem constata o preocupare constant pentru modelarea grafic
a procesului de formare a identitii organizaiei.
- Forma grafic a modelului elaborat de Sue Westcott Alessandri prezint dou pri distincte
care se influeneaz reciproc: cum se prezint organizaia i cum este perceput organizaia.
- Modelul elaborat de Michael J. Baker i John M.T. Balmer, articuleaz i el dou laturi
constitutive, realitatea organizaiei i imaginea organizaiei, ns este mai complex fa de
modelul elaborat de Sue Westcott Alessandri, care relev o anumit simplitate funcional.
- Complexitatea modelului Baker-Balmer rezult din faptul c el cuprinde importante elemente
de autoreglare care determin coerena i consistena interdependenelor ce se stabilesc ntre
elementele de identitate i cele de percepie.
- O alt preocupare a specialitilor este managementul identitii organizaionale prin
conceperea mixului de identitate al organizaiei.
- Mixul de identitate al organizaiei a fost elaborat, prin analogie, plecnd de la mixul de
marketing. B.H. Schmitt nlocuiete cei 4P din marketing (produs, pre, plasament,
promovare) cu ali 4P specifici pentru identitate: Proprieti, Produse, Prezentare,
Publicaii.
- Birkigt i Stadler elaboreaz, la rndul lor, un alt mix al identitii organizaiei format din:
Personalitate, Comportament, Comunicare, Simbolism.
- Balmer i Soenen dezvolt (n anul 1999) o perspectiv nou privind mixul identitii
considernd c acesta este format din urmtoarele elemente: sufletul, mintea i vocea
organizaiei.
- n anul 2001, Balmer propune un nou mix al identitii cu urmtoarele variabile: Strategie,
Structur, Comunicare, Cultur.
- Balmer este preocupat nu numai de mixul identitii organizaiei, ci i de mixul
managementului identitii acesteia. ntr-o schem lrgit autorul prezint, sub forma unui
triunghi exterior care circumscrie triunghiul identitii, principalele elemente ale
managementului identitii sunt: mediul social; publicul-int; reputaia.
24
ntrebri:
De ce imaginea nu este omogen nici la nivelul individului, nici la nivelul grupului?
Ce factori sunt implicai la nivelul individului?
Ce factori sunt implicai la nivelul grupului?
Ce relaii se stabilesc ntre imaginea dorit, imaginea transmis i imaginea perceput?
25
M1
Imaginea este
un complex
informaional
bazat pe
emiterea i
recepionarea a
dou tipuri de
mesaje
compatibilitate
Publicuriint
incompatibilitate
M2
Unde:
M1 Mesaje rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea
scopului
M2 Mesaje emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei
Figura 6. Modelul operaionalizat al imaginii
Compatibilitatea dintre cele dou tipuri de mesaje (ce face organizaia i ce comunic
organizaia c face) este fundamental pentru o imagine coerent, clar i stabil.
Incompatibilitatea dintre mesajele constitutive ale imaginii va orienta percepia
publicurilor spre aspectele contradictorii din activitatea i comunicarea organizaional i va
determina astfel sedimentarea unei imagini contradictorii, incoerente i, pn la urm, n
discordan cu realitatea organizaional (Chiciudean i one, 2010, 141).
Dac n percepia public domin doar ceea ce spune organizaia c face, iar acest lucru
este diferit de ceea ce face cu adevrat organizaia, imaginea devine... o proiecie care poate s
nu aib o coresponden cu realitatea (Coombs, 2005, 406).
26
ntrebri:
De ce imaginea organizaiei se formeaz n procesul comunicrii i este rezultatul acestui
process?
Ce consecine apar n cazul compatibilitii ntre mesajele rezultate din comportamentul
organizaional pentru ndeplinirea scopului i mesajele emise deliberat de ctre structurile
specializate ale organizaiei?
Ce consecine apar n cazul incompatibilitii ntre mesajele rezultate din comportamentul
organizaional pentru ndeplinirea scopului i mesajele emise deliberat de ctre structurile
specializate ale organizaiei?
Exerciiul 6
Realizai o list cu 10 elemente componente ale mesajelor rezultate din comportamentul
organizaional pentru ndeplinirea scopului i o list cu 10 elemente componente ale mesajelor
emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei.
Anne Mary Moffitt pune accent pe relaia de cunoatere ce se stabilete ntre individ i
organizaie i pe consecinele acestei relaii asupra comportamentului individului. Din aceast
perspectiv, imaginea corporativ este orice element de cunoatere, atitudine sau
comportament pe care un individ le are n legtur cu o anumit organizaie (Moffitt, 2005,
204).
Aceast imagine, precizeaz autoarea, se obiectiveaz i se individualizeaz prin relaia ce se
stabilete ntre:
a) strategia organizaiei (imaginea este o construcie organizaional comunicat
diferitelor publicuri) i
b) comportamentul publicului (atitudinea i comportamentul publicului nu sunt
influenate numai de imaginea corporativ comunicat de organizaie, ci i de
sentimentele i valorile oamenilor provenite din experienele individuale n legtur cu
organizaia i din experienele comunicate de alte surse) (Moffitt, 2005, 204).
Joe Marconi, n lucrarea Ghid practic de relaii publice, definete imaginea corporativ ntr-un
mod foarte pragmatic, punnd aceast imagine n relaie direct cu modul n care publicul
percepe o tem. Pentru Marconi, imaginea nu este altceva dect subiectul pe care l percepe
publicul i, prin urmare, obinerea unei imagini favorabile organizaiei implic stabilirea unor
legturi cu publicul n termeni benefici pentru acesta (Marconi, 2007, 106).
O imagine trebuie s fie credibil n funcie de subiect, iar preocuparea pentru imagine trebuie
s fie echivalent cu preocuparea pentru modul cum publicul percepe o tem. Dac tema care
intr n preocuparea organizaiei este cel mai discutat subiect, iar acest subiect are conotaie
pozitiv, atunci organizaia i-a atins obiectivul de imagine. Dar, pentru a ctiga atributul de cel
mai discutat subiect, nu este suficient ca organizaia s-l rvneasc, ea trebuie s comunice
sistematic (Marconi, 2007, 106).
Thierry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare, precizeaz elementele definitorii care compun imaginea unei
organizaii:
a) rezultanta ateptat de la imagine (Ce nseamn pentru o firm s aib o bun
imagine? Poate firma s se lipseasc de aceast imagine?);
b) decalajul imagine/identitate (Firma trebuie s verifice dac imaginea ei este perceput
corect; imaginea perceput poate fi foarte ndeprtat de realitate; pentru a nelege imaginea
firmei, este necesar cunoaterea istoriei acesteia; cunoaterea istoriei firmei permite remedierea
decalajului dintre imagine i realitate);
c) parametrii imaginii (Ce parametri trebuie s msori pentru a cunoate imaginea
organizaiei? Msurarea notorietii este foarte important. Este inutil s ai o imagine excelent,
dac notorietatea este redus. n acest caz, de fapt, firma nu are imagine.);
d) componentele imaginii ( Pe ce publicuri-int este important s se msoare imaginea
firmei, care sunt teritoriile de comunicare care trebuie privilegiate?);
e) determinanii imaginii (Imaginea se dezvolt n funcie de un ansamblu de factori
determinani: relaia cu firma i produsele sale, arhitectura i amplasamentul cldirilor, culoarea
vehiculelor i uniforma salariailor, personalitatea i mediatizarea liderului etc.) (Libaert, 2009,
94-95).
Concluzia la care ajunge autorul este important pentru modul cum concepe el imaginea
organizaiei. Cunoaterea imaginii trebuie nsoit de transcrierea ei n termeni de impact asupra
consumatorului. Imaginea este un capital n slujba organizaiei, dar pentru ca acest capital s se
manifeste trebuie stabilit relaia dintre organizaie i publicurile relevante (Libaert, 2009, 97).
28
Important de reinut!
Formarea notorietii este prima etap n formarea imaginii. De aceea, pentru ca organizaia s
beneficieze de o bun imagine ea trebuie s fie prezent n mintea publicului ct mai rapid cu
putin.
Se ntmpl uneori ca firma s cread c are o imagine pozitiv n faa publicului, dei, de fapt,
nu are nici mcar notorietate i, prin urmare, cu att mai puin imagine. nainte de a se face
iubit, o companie trebuie s fie cunoscut, deci s fi dobndit o anumit notorietate.
30
Grunig i Hunt afirm c reputaia este format din suma reprezentrilor organizaiei
sedimentate de-a lungul timpului n mintea multiplelor publicuri (Grunig i Hunt, 2002).
Amy OConnor evideniaz trei criterii utilizate de public pentru evaluarea reputaiei unei
corporaii:
a) performana economic;
b) conformarea organizaiei la normele sociale;
c) poziiile publice ale corporaiei luate n mod strategic (OConnor, 2005, 746).
31
Cees B.M. Van Riel precizeaz c alturi de profit, gradul de risc i valoarea pe pia a
aciunilor exist i ali factori cu consecine importante asupra reputaiei organizaiei:
- preocuparea pentru problemele sociale;
- vizibilitatea;
- rata dividendelor;
- mrimea companiei;
- tipul de reclame folosite;
- caracteristicile domeniului din care face parte organizaia;
- familiaritatea consumatorului cu numele mrcii;
- climatul economic general (Cees i Riel, 1997, 296).
Betty Kaman Lee enumer apte factori pe baza crora este evaluat reputaia:
- performanele financiare;
- comportamentul fa de angajai;
- responsabilitatea social;
- respectul fa de clieni;
- calitatea produselor i serviciilor;
- calitatea echipei de conducere;
- abilitatea de a comunica (Lee, 2004, 8).
Important de reinut!
Reputaia se bazeaz pe criterii i factori care se formeaz n timp i care cunosc o anumit
dinamic, n funcie de nevoile, interesele, aspiraiile i ateptrile publicurilor relevante i n
funcie de context.
Dac publicurile relevante consider c organizaia rspunde nevoilor lor mai bine dect
concurena, ele vor adopta o atitudine favorabil fa de aceasta: vor investi, vor sprijini
organizaia n momente dificile etc. Pe msur ce companiile rspund ateptrilor publicurilor
relevante, ele mbuntesc reputaia i scad riscurile, crend aa numitul efect de halo, care le
poate fi extrem de util n momente dificile.
Exerciiul 7
Analizai cei apte factori, enumerai de Betty Kaman Lee, pe baza crora este evaluat reputaia
organizaiei/instituiei i argumentai pe baza experienei personale dobndite n firma/instituia n
care lucrai sau ntr-o alt firm/instituie cunoscut.
32
Rezumat:
- Imaginea nu este omogen nici la nivelul individului i nici la nivelul grupului. O organizaie nu
beneficiaz de o singur imagine, ci de o multitudine de imagini.
- Chiar dac am construi o definiie integratoare, ar trebui s inem seama de: modalitile n care
organizaia i proiecteaz imaginea; modul cum ea comunic elementele de imagine n interiorul
i exteriorul su; modul cum publicurile percep organizaia.
- Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens i Stephane Waller afirm c imaginea organizaiei este o
structur format din trei elemente: imaginea dorit; imaginea transmis; imaginea perceput.
- Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i
evaluarea mesajelor organizaiei rezultate din comportamentul organizaional pentru ndeplinirea
scopului (ceea ce face organizaia) i mesajele emise deliberat (ce spune organizaia c face)
lansate, de regul, de structurile specializate ale organizaiei (management, marketing, relaii
publice).
-Imaginea corporativ este definit ca reprezentarea mental general pe care o are un individ
despre organizaie.
-Wally Olins: imaginea corporativ este ceea ce publicurile corporaiei percep din identitatea care
a fost creat i proiectat.
-Anne Mary Moffitt: imaginea corporativ este orice element de cunoatere, atitudine sau
comportament pe care un individ le are n legtur cu o anumit organizaie.
-Marconi: imaginea corporativ este subiectul pe care l percepe publicul.
-Thierry Libaert precizeaz c elementele definitorii care compun imaginea unei organizaii sunt:
rezultanta ateptat de la imagine; decalajul imagine/identitate; parametrii imaginii;
componentele imaginii; determinanii imaginii.
-Notorietatea organizaiei se exprim prin gradul de recunoatere/popularitate al unei organizaii
n rndul publicului, expresie a renumelui sau celebritii sale. Acest indicator se exprim sub
form de procent din populaia total care recunoate organizaia
33
-Notorietatea este esenial pentru imaginea organizaiei. Formarea notorietii este prima etap n
formarea imaginii.
- Msurarea notorietii unei organizaii include urmtoarele tipuri/niveluri ierarhizate de
notorietate: notorietatea spontan; notorietatea top of mind; notorietatea asistat; notorietatea
calificat.
-Notorietatea beneficiaz de o multitudine de definiii, care ncearc, n modaliti diferite, s
traseze sfera ei de funcionalitate:
- Schultz, Mouritsen i Gabrielsen: un derivat al tuturor aciunilor i comportamentelor
organizaionale;
- Grunig i Hunt: suma reprezentrilor organizaiei sedimentate de-a lungul timpului n
mintea multiplelor publicuri;
- Zaballa: prestigiul meninut de-a lungul timpului care, fiind bazat pe un set de valori i
strategii mprtite, precum i pe garantarea ntietii publicurilor relevante, asigur
sustenabilitatea i diferenierea companiei prin intermediul managementului propriului
capital intelectual (bunuri intangibile);
- Doorley i Garcia: suma imaginilor = (performan i comportament) + comunicare =
suma relaiilor;
- Hatch i Schultz: evaluarea general a unei organizaii fcut de publicurile ei implicate;
- Schreiber: dou definiii-una din perspectiva organizaiei (un bun imaterial care permite
companiei s se ocupe mai eficient de nevoile i ateptrile diferitelor publicuri
relevante, difereniindu-se astfel de competitorii si) i una din perspectiva publicurilor
relevante (rspunsul intelectual, emoional i comportamental al acestora atunci cnd
aciunile organizaionale rezoneaz sau nu cu interesele lor).
-Reputaia se bazeaz pe criterii i factori care se formeaz n timp i care cunosc o anumit
dinamic, n funcie de nevoile, interesele, aspiraiile i ateptrile acestor publicuri i n funcie de
context:
- Amy OConnor evideniaz trei criterii: performana economic; conformarea organizaiei
la normele sociale; poziiile publice ale corporaiei luate n mod strategic
- Cees B.M. Van Riel: profit, gradul de risc; valoarea pe pia a aciunilor; preocuparea
pentru problemele sociale; vizibilitatea; rata dividendelor; mrimea companiei; tipul de
reclame folosite; caracteristicile domeniului din care face parte organizaia; familiaritatea
consumatorului cu numele mrcii; climatul economic general
- Betty Kaman Lee enumer apte factori:performanele financiare; comportamentul fa de
angajai; responsabilitatea social; respectul fa de clieni; calitatea produselor i
serviciilor; calitatea echipei de conducere; abilitatea de a comunica.
34
Thierry Libaert, n lucrarea Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare, afirm c pentru construirea imaginii este necesar comunicarea pe baza
unor strategii, iar ntemeierea teoretic a acestei comunicri cu aspect interdisciplinar este ceea ce
el prezint drept ptratul imaginii (figura 7) (Libaert, 2009, 83).
Identitate perceput
Identitate de dorit
Identitate real
Identitate posibil
Figura 7. Ptratul imaginii
35
Valori
Imagine dorit
Imagine perceput
Personalitate
Identitate
Imagine real
Imagine posibil
Figura 8. Poziionarea imaginii
36
Identitate
Corporate
Reputaie
Corporate
Ce sunt
Ce le aduc clienilor
mei
Ce vreau s fiu
Ce aduc societii
Relaional
Corporate
Legturile pe care le
stabilesc
37
Spontan
Asistat
Top of mind
Identitate
Atractivitate
Proximitate
Dinamic
Inovare
Bine gestionat
Social
Arat respect fa de
mediu etc.
Activiti
Statut (privat, public etc.)
Mrime (cifra de afaceri, efective etc.)
Filiale
Naionalitate
Poziii geografice
Rezultate financiare etc.
Figura 10. Abordarea prin atractivitate
38
ntrebri:
Ce rol joac relaionalul n abordarea capital corporate?
Ce relaii se stabilesc ntre identitatea real, identitatea perceput, identitatea de dorit i
identitatea posibil?
Rezumat:
-Thierry Libaert afirm c pentru construirea imaginii este necesar comunicarea pe baza unor
strategii, iar ntemeierea teoretic a acestei comunicri cu aspect interdisciplinar este ceea ce el
prezint drept ptratul imaginii.
- Construirea unei imagini corporative comport patru parametri: identitatea real; identitatea
perceput; identitatea de dorit; identitatea posibil.
-Avnd n vedere c imaginea organizaiei este identitatea perceput de publicuri, construirea
imaginii nu poate fi realizat global, ci secvenial. Aceast secvenialitate presupune patru tipuri
de abordri: abordarea pe faze; abordarea istoric; abordarea tematic; abordarea capital
corporate.
- Abordarea prin atractivitate, popularizat de Andr de Marco, propune construirea imaginii
plecnd de la trei componente: notorietatea, identitatea i atractivitatea.
39
Bibliografie
Alessandri, Sue Westcott. (2001). Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and
Theoretical Explanation. Corporate Communications: An International Journal, MCB
University Press, Vol. 6, Nr. 4, , pp. 175-178.
Baker, Michael J. (1990). MacMillan Dictionary of Marketing and Advertising, second
edition. London: Macmillan Publishers.
Baker, Michael J.; Balmer, John M.T. (1997). Visual Identity: Trappings or Substance?.
European Journal of Marketing, Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press.
Balmer, John M.T. (2001). Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate
Marketing. Seeing Through the Fog. European Journal of Marketing, Vol. 35, nr. 3-4, MCB
University Press.
Chiciudean, Ion; one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine. Bucureti:
comunicare.ro.
Coman, Cristina. (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Polirom.
Coombs, W. Timothy. (2005). Image. n Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of
Public Relations, Thousand Oaks, Sage.
Dagenais, Bernard. (1998). Le Plan de communication. Presses de luniversit de Laval.
Doorley, J.; Garcia, F. (2008). Reputation Management: The Key To Successful Corporate
and Organizational Communication. New York: Routledge.
Gioia, Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G. (2000). Organizational Identity, Image,
and Adaptative Instability. The Academy of Management Review, Vol. 25, nr. 1, pp.64-66.
Gregory, James R. (1991). Marketing Corporate Image The Company as Your Number
One Product. NTC Business Book.
Grunig, J. E., Hunt, T. F. (2002). The Effect of Relationships on Reputation and Reputation
on Relationships: A Cognitive, Behavioral Study, paper presented at the PRSA Educators
Academy 5th Annual International, Interdisciplinary Public Relations Research Conference,
Miami, Florida, March, 2002. In Elliot S. Schreiber, Variabilele reputaiei corporatiste,
http://www.pr-romania.ro/articole/reputaie-si-incredere (30.12.2009).
Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken. (2008). Taking Brand Initiative: How Companies Can
Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding. San Francisco: Josey-Bass
Publ.
Kotler, Philip; Armstrong, Gary. (1998). Principiile marketingului. Bucureti: Teora.
Lee, Betty Kaman. (2004). Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study
of a Young Educated in Hong Kong. Public Relations Research, vol. 16, nr. 1.
Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare. Iai: Polirom.
Libaert, Thierry; De Marco, Andr. (2006). Les tableaux de bord de la communication.
Paris: Dunod.
Moffitt, Anne Mary. (2005). Corporate Image. n Heath, Robert L. (coordonator),
Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, Sage.
OConnor, Amy. (2005). Reputation Management. n Heath, Robert L. (coordonator),
Encyclopedia of Public Relations, Thousand Oaks, Sage.
Olins, Wally. (2004). Noul ghid de identitate. Bucureti: comunicare.ro.
Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C. . (1998). Inteligena Marketing Plus. Iai:
Polirom.
Rus, Flaviu Clin. (2004). Relaii publice i publicitate. Iai: Editura Institutului European.
Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G. . (2001). Sticky Reputation: Analyzing a
Ranking System. Corporate Reputation Review, 4 (1).
41
Rezolvarea testului
1.a; 2.b; 3.b; 4.c; 5.b; 6.c; 7.a; 8.a; 9.a;10.c
42
Cunotine i deprinderi
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:
- natura conceptelor criz;
- posibilitile transformrii crizei n oportunitate;
- trsturile crizelor i posibilitatea de a recunoate o criz dup aceste trsturi;
- tipologia crizelor i criteriile dup care se realizeaz aceast tipologie;
- sfera de funcionalitate a conceptelor: problem, risc, urgen i criz.
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:
- realizai o evaluare empiric a a situaiilor organizaionale care pot evolua n crize;
- realizai ierarhizarea crizelor pe baza criteriilor consacrate;
- recunoatei o criz pe baza trsturilor ei specifice;
- facei diferena ntre o problem, un risc, o urgen i o criz.
Exist numeroase definiii ale crizei, ns niciuna dintre ele nu acoper n totalitate
fenomenul pe care urmeaz s-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel puin dou
perspective:
a) pe de o parte, dinamica social contemporan, fr precedent n istorie, favorizeaz
apariia i manifestarea unor disfuncii cu impact major att pentru organizaii, ct i pentru
ntregul mediu social n care acestea funcioneaz. Aceste disfuncii apar pe neateptate, sunt
de o diversitate extrem de mare (de aici i dificultatea unei clasificri unitare a situaiilor de
criz) i evolueaz necontrolat;
b) pe de alt parte, aa cum se ntmpl n cazul fenomenelor care constituie obiect de
studiu pentru discipline complexe sau situate n zona interdisciplinaritii, aspectele multiple
ale situaiilor de criz scap, ntr-o proporie mai mare sau mai mic, ncercrilor de definire
exhaustiv.
Prin urmare, va trebui s acceptm n demersul nostru definiii pariale, cu grade diferite de
generalitate (Ulmer,Sellnow i Seeger, 2007, 4). Astfel, o criz poate fi definit ca un
eveniment care ntrerupe n mod dramatic funcionarea normal a unei organizaii i care
influeneaz negativ imaginea sa public (Coman, 2001, 186) sau ca un eveniment riscant,
modificare grav, neprevzut (Newsom i Carrell, 2004, 460).
O definiie mai elaborat descrie criza organizaional ca un eveniment sau o serie de
evenimente specifice, neateptate i ieite din sfera rutinei care creeaz nalte niveluri de
incertitudine i amenin sau sunt percepute ca ameninnd obiectivele de maxim prioritate
ale unei organizaii (sublinierile aparin autorilor) (Ulmer, Sellnow i Seeger, 2007, 7).
Situaia complex privind definirea crizelor i ndreptete pe unii autori s exprime puncte de
vedere diferite i s elaboreze concluzii uneori controversate.
John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi ce demonstreaz c nivelul actual de
nelegere a acestui termen (criz) este unul simplist i incomplet (Burnett, 1998, 476), ceea ce
ndreptete aseriunea potrivit creia acest cuvnt, care este utilizat n mod curent i n multe
cazuri abuziv, se afl nc n cutarea unei semnificaii tiinifice.
Situaia invocat mai sus i-a determinat pe muli autori s analizeze definiiile crizelor i s le
sistematizeze dup anumite criterii:
-cauza apariiei crizelor,
-factorul declanator,
-consecinele crizelor,
-reprezentrile oamenilor despre crize,
-gradul de predictibilitate/impredictibilitate al acestora.
Analiza a urmrit identificarea i descrierea caracteristicilor specifice fiecrui tip de criz, iar
criteriile implicate n departajare evideniaz, de fapt, elementele dominante n evoluia crizei,
elemente care induc principalele aspecte specifice n aceast evoluie.
44
Analizai i stabilii:
- Cuvintele-cheie din definiia elaborat de Laurence Barton;
- Cuvintele-cheie din definiiile elaborate de W. Timothy Coombs i Christophe Roux-Dufort;
- Ce sugereaz aceste cuvinte-cheie?
ntrebare:
Care sunt principalele diferene dintre cele dou orientri n definirea crizelor (criza este un ru
care nu poate fi evitat i criza este un proces complex)?
45
Exerciiu 1
Analizai oportunitile enumerate de Gerald Meyers i dai exemple la fiecare oportunitate
utiliznd informaiile publicate cu privire la criza Maternitii Giuleti (16 august 2010).
Descriei criza Dacia Logan (declanat pe 25 iulie 2005 de testul elanului) n termeni
pozitivi, care s evidenieze aspectele de oportunitate ale acestei crize.
46
47
48
50
Criza organizaional
n general, definiiile crizei organizaionale surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii
unei organizaii aflate n criz i complexitatea variabilelor implicate. Noi considerm, ns, c
definirea crizei organizaionale trebuie s se bazeze pe abordarea structural a organizaiei
O organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare:
a) un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i
tehnologice i
b) un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile
formale i informale, cultura organizaional.
Plecnd de la aceast abordare a organizaiei i bazndu-se pe ea, Thierry C. Pauchant
definete criza organizaional ca o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului
sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista
(Pauchant, 1992, 12-13) . Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz
trebuie ndeplinite cel puin dou condiii:
a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i
b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii.
Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile, normele i valorile pe care i
le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult dect att, ei s se revolte
mpotriva acestor principii, norme i valori.
Acest tip de criz relev situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pentru
care a fost creat: de a furniza produse i /sau servicii pe pia. Criza oricrei resurse a
organizaiei, att la nivel fizic, ct i la nivel simbolic, n sensul diminurii ei sub limita
admis, poate genera o criz organizaional. Forma de manifestare a crizei organizaionale
difer n funcie de cauzele care au generat-o. De aceea, trebuie analizat cu atenie originea
crizei, care poate fi de natur intern (un management defectuos al resurselor, relaiilor i
comunicrii) sau de natur extern (orice criz a resurselor i relaiilor, care se produce n
proximitatea de interes a organizaiei).
Criza organizaional relev situaii complexe i diverse n funcie de realitile organizaionale
afectate de criz. Formele de manifestare i consecinele ei depind de domeniul de activitate,
de specificul organizaiilor i de contextul n care ele funcioneaz. Mai mult dect att, trebuie
s avem n vedere c nicio organizaie nu se poate dezvolta autarhic. Exist o strns
interdependen ntre organizaiile aflate n proximitate sau n relaii funcionale. Fiecare dintre
ele influeneaz alte organizaii i este influenat la rndul su de activitatea i starea celorlalte
organizaii. Crizele nerezolvate la timp migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur
ierarhic sau la filialele multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional.
51
Important de reinut!
Criza organizaional relev situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini
scopul pentru care a fost creat: de a furniza produse i /sau servicii pe pia.
Criza de comunicare
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale n
interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face
imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul
comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.
Acest tip de criz poate fi identificat prin analiza caracteristicilor sale.
n primul rnd, criza de comunicare poate fi o component a crizei
organizaionale. Ea poate preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a
organizaiei. O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele
organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i
managementul acesteia, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. n
acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i
modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu
una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele
strii conflictuale se pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n
funcionarea organizaiei i n promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel
condiii favorabile pentru intrarea ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au
comunicat public gradul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe
pia (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici
ar putea afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competente
ar putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd intrarea
lor n criz.
n al doilea rnd, criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i
complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent,
dac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imagineamit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi
brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i
mediul extraorganizaional) apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta iniial sub forma unor disfuncii comunicaionale
locale, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se
generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a
organizaiei s nu fie afectat att de grav nct s influeneze relaiile extraorganizaionale.
O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate
determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare externe. n acelai mod, o criz
n comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern
52
ntrebare:
Care sunt cuvintele cheie care descriu criza de comunicare?
Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea
sa intern i extern este mai mult reactiv,
neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan
extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la
reacii de aprare, de justificare i de rspuns la
ntrebrile jurnalitilor i ale publicurilor
relevante. Lipsa coerenei n comunicare face
posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional
i chiar internaional cu alte organizaii i
publicuri relevante, care ar putea constitui un
sprijin important n depirea crizei. Mai mult
dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se
concentreaz n special pe rezolvarea aspectelor
materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe
implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi
imprevizibile
i
contraproductive
pentru
organizaie. n plan intern, cnd o organizaie se
confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia
forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor
ntre patronat i sindicate (ntre conducere i
salariai).
Important de reinut!
Criza de comunicare relev situaia n care organizaia practic o comunicare intern i
extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de
ndeplinire a acestora, punnd organizaia ntr-o situaie conflictual cu proprii membrii
sau cu una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea.
n aceast situaie, apar sursele alternative de comunicare (lideri de opinie, oameni politici,
experi, reprezentaani ai unor autoriti de reglementare, reprezentani ai concurenei
etc.), care ignor organizaia i utilizeaz propriile mesaje i propriile strategii de
comunicare.
Criza mediatic
Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia massmediei n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent
i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitului de informaie este
solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-mediei oportunitatea de a ocupa vidul
informaional (deficitul de informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de
informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat. Practic, criza mediatic se consider
declanat atunci cnd n spaiul public circul informaii despre organizaie dar care nu au ca
surs organizaia, iar vocea organizaiei nu este citat sau nu are o poziie dominant n
procesele comunicaionale. n aceste cazuri, jurnalitii citeaz surse din organizaie, martori
oculari, analiti, experi, specialiti sau autoriti n domeniu. Criza mediatic nceteaz
atunci cnd organizaia preia controlul asupra propriilor informaii, restabilete parteneriatul
cu mass-media i redevine sursa i vocea oficial citat n comunicarea public.
53
ntrebri:
Care sunt cuvintele cheie care descriu criza organizaional. Dar criza mediatic?
Presa
contribuie
la
agravarea
percepiilor asupra unei crize, prin
repetarea informaiilor i, mai ales,
prin hiperbolizarea lor. Amploarea
unei crize se msoar adeseori dup
mrimea
titlurilor,
poziionarea
informaiilor n deschiderea jurnalelor
de tiri sau pe pagina nti, lungimea
articolelor sau timpul alocat n
emisiunile din audiovizual. Drept
consecin, unele incidente sau
accidente nu sunt considerate de
manageri i nu sunt percepute de
public drept crize dect dac in prima
pagin a ziarelor sau ofer breking
news n radio i televiziune (Coman,
2009, 92).
Important de reinut!
Criza mediatic relev situaia n care n spaiul public, prin intermediul mass-media,
circul informaii despre organizaie dar care nu au ca surs organizaia, iar vocea
organizaiei nu este citat sau nu are o poziie dominant n procesele comunicaionale.
n aceast situaie, sursa alternativ de comunicare este presa, care domin n mod
absolut comunicarea organizaional.
54
Criza de imagine
n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public i de
ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitatea. Altfel spus,
imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii.
Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n contiina public.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n competiia
pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei i
mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz. n sens contrar, reducerea
compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie, precum i
schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice, determin scderea
performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei n criz.
Definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a
reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii.
Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia, iar
onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de
dezbatere public sau juridic.
55
ntrebare:
Care sunt cuvintele cheie care descriu criza de imagine?
Important de reinut!
Imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii.
Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n contiina
public.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n
competiia pentru resurse i publicuri. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile
concurenei i mai puin expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz.
Reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea despre organizaie,
precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor publice,
determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea
ei n criz.
56
Problema
Astfel, conform unei definiii adoptate de Consiliul de Management al Problemelor (Issue
Management Council: http://www.issuemanagement.org.), o problem apare atunci cnd
exist o discrepan ntre ateptrile publicurilor relevante i politicile, performanele,
produsele sau angajamentele publice ale unei organizaii (Galloway, Kwansah-Aidoo,
2005, 4). Aceast discrepan poate fi eliminat sau cel puin redus printr-un management
adecvat, denumit de ctre specialiti managementul problemelor.
Problemele se situeaz aadar n spaiul comun aparinnd att organizaiei, ct i
publicurilor sale relevante. Pentru organizaie, este esenial ca interaciunile din acest spaiu
s aib rezultate benefice, deoarece succesul aciunilor sale depinde n foarte mare msur
de gradul de satisfacie al publicurilor relevante; atunci cnd aciunile organizaiei nu se
suprapun ntocmai cu ateptrile acestora, pot aprea probleme care, nerezolvate la timp, pot
degenera n situaii de criz; reciproca este i ea valabil, adic o criz poate avea printre
consecinele sale i apariia unei probleme. De exemplu, o companie de exploatare a
minereurilor poate avea o problem cu publicurile sale n ceea ce privete consecinele
exploatrii asupra mediului; netratat, aceast problem poate transforma un incident relativ
minor cu consecine asupra mediului ntr-o veritabil criz, care, n evoluia ei, poate genera
printre altele i o problem cu privire la standardele etice ale companiei, problem ce poate
dinui mult timp dup rezolvarea crizei.
Spre deosebire de o situaie de criz, o problem are o evoluie mai lent i mai
ndelungat, evoluia ei fiind totodat predictibil; aceste caracteristici fac ca detectarea ei
s fie mai facil, permind astfel un management adecvat nc din stadiile timpurii ale
dezvoltrii sale. De asemenea, o problem poate ajunge la cunotina opiniei publice ca
urmare a manifestrii n spaiul mediatic a unora dintre actorii problemei sau a unor grupuri
activiste, putnd produce dezbateri relativ ndelungate i de intensitate relativ constant, n
timp ce o criz atrage atenia mass-mediei prin nsui evenimentul produs, care de cele mai
multe ori are parte de o abordare ostil. De exemplu, impactul noilor tehnologii poate
produce probleme precum cea a paapoartelor biometrice, dar i crize precum accidentele
aviatice.
ntrebri:
Care sunt cuvintele cheie din definiia problemei elaborat de Galloway i Kwansah-Aidoo?
Ce semnificaii acordai cuvntului discrepan din aceast definiie?
De ce evolua unei probleme este predictibil?
Important de reinut!
O problem apare atunci cnd exist o discrepan ntre ateptrile publicurilor relevante
i politicile, performanele, produsele sau angajamentele publice ale unei organizaii.
Problemele se situeaz n spaiul comun aparinnd att organizaiei, ct i publicurilor
sale relevante.
Atunci cnd aciunile organizaiei nu se suprapun ntocmai cu ateptrile publicurilor
relevante, pot aprea probleme care, nerezolvate la timp, pot degenera n situaii de criz.
O criz poate avea printre consecinele sale i apariia unei probleme.
57
Riscul
Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a nfrunta un necaz, de a
suporta o pagub, un pericol posibil. Definiia conine elementul de probabilitate, de aceea nu
orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lng
cauz se mai adaug i elemente de vulnerabilitate (Chiciudean, Stnciugelu, Bilanici, Dogeanu,
2006, 8).
Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea,
structura, serviciile sau aria geografic poate fi afectat de ctre impactul distructiv al unui
eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia. Prin urmare, ONU a definit riscul ca fiind
pierderile ateptate (n viei omeneti, rnii, distrugeri ale proprietii i afectarea vieii
economice) cauzate de un fenomen particular. Din aceast perspectiv, riscul este o funcie a
probabilitii de producere a unui eveniment particular i a tuturor pierderilor cauzate de ctre
acesta (Chiciudean i alii, 2006, 8).
Michael Regester i Judy Larkin definesc riscul ca o msur a efectului advers al unei situaii
(Regester i Larkin, 2003, 28) care se refer la stabilirea i comunicarea posibilelor pericole
asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i avantajele pe care le ofer (Regester i
Larkin, 2003, 28).
58
ntrebri
Care sunt cuvintele cheie din definiia riscului elaborat de ONU?
Care sunt cuvintele cheie din definiia riscului elaborat de Regester i Larkin?
Ce rol joac vulnerabilitatea n definiia riscului elaborat de ONU?
Care este relaia dintre risc i criz?
Comentai
textul
alturat
accentund
pe
urmtoarele
elemente:
-domenii generatoare de risc;
-nencrederea tot mai accentuat n
posibilitile tiinei i a tehnicii de a
elimina n totalitate a pericolelor i
riscurilor;
-nencrederea tot mai accentuat n
corporaii i n politicieni;
-domenii cu toleran minim la risc;
-riscurile din domeniile sntate i
siguran publc sunt percepute, de
cele mai multe ori, exagerat,
disproporionat;
-nencrederea eliminrii n totalitate a
riscurilor din domeniile sensibile
(sntate i siguran public) prin
politici i strategii publice.
Important de reinut!
Definiia riscului conine elementul de probabilitate, de aceea nu orice fenomen natural,
accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lng cauz se mai
adaug i elemente de vulnerabilitate.
Vulnerabilitatea este definit de organismele ONU ca fiind amploarea la care comunitatea,
structura, serviciile sau aria geografic poate fi afectat de ctre impactul distructiv al unui
eveniment ntmpltor, n raport cu natura acestuia.
Ignorarea semnalelor care indic apariia riscurilor, a consecinelor fenomenelor meteo
periculoase, a posibilelor dezastre naturale sau tehnologice poate duce la o situaie de
criz, n care timpul de reacie este crucial.
59
Urgen
n general, este acceptat ideea c urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate care
prin consecine afecteaz viaa, valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea acestora
este nevoie de luarea de msuri urgente i de angajarea resurselor materiale i umane avute la
dispoziie (Chiciudean i alii, 2006, 8).
Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004 definete situaia de urgen ca
fiind un eveniment excepional, cu caracter nonmilitar, care prin amploare i intensitate
amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor, valorile materiale i culturale
importante, iar pentru restabilirea strii de normalitate sunt necesare adoptarea de msuri i
aciuni urgente, alocarea de resurse suplimentare i managementul unitar al forelor i
mijloacelor implicate (O U G nr. 21/2004, art. 2, lit. a).
Peter Meyboom definete urgena ca o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur
serioas i urgent, care cere aciune imediat i resurse importante (Meyboom, 1993, 44).
Criza se contureaz pe msura trecerii timpului, dac situaiile negative care au determinat
urgena nu sunt rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set
de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui individ sau unei organizaii
(Meyboom, 1993, 44).
ntrebri:
Care sunt cuvintele cheie din definiia urgenei publicat n Ordonana de Urgen a
Guvernului Romniei nr. 21/2004?
Care sunt cuvintele cheie din definiia urgenei elaborat de Peter Meyboom?
Ce nelegeri prin sintagma eveniment excepional din definiia urgenei publicat n
Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004?
Care sunt cuvintele cheie din definiia crizei elaborat de Schneider ?
60
Important de reinut!
Urgena reprezint evenimentul produs pe neateptate care prin consecine afecteaz viaa,
valorile i bunurile materiale, iar pentru contracararea acestora este nevoie de luarea de
msuri urgente i de angajarea resurselor materiale i umane avute la dispoziie.
Criza se contureaz pe msura trecerii timpului, dac situaiile negative care au determinat
urgena nu sunt rezolvate.
Criza poate fi generat de probleme ignorate, riscuri materializate i urgene nerezolvate.
Dar, la rndul ei, criza poate avea drept consecine noi probleme, noi riscuri i noi urgene.
61
62
ntrebri finale
- Care sunt cuvintele-cheie ce rezult din definiiile crizelor? Argumentai opinia dv.
- O criz este un fenomen sau un proces? De ce?
- Cum explicai afirmaia o criz poate fi i o oportunitate?
- W. Timothy Coombs definete criza ca fiind percepia unui eveniment imprevizibil care
pericliteaz importante ateptri ale publicurilor relevante, poate afecta n mod serios
performanele unei organizaii i poate genera rezultate negative. innd cont de aceast
definiie, care considerai c este rolul comunicrii n managementul situaiilor de criz?
-Care credei c este ponderea crizelor generate de factorul uman n comparaie cu cele
generate de factori naturali sau tehnologici? De ce?
-Care sunt diferenele dintre noiunile problem, risc, urgen i criz?
Activitate practic
Alegei o tipologie de clasificare a crizelor dintre cele enumerate mai sus, apoi cutai o
situaie real care se ncadreaz n unul dintre tipurile de criz din tipologia respectiv. Analizai
dac situaia aleas prezint i caracteristici specifice altor tipuri de criz.
Bibliografie
*** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004.
Burnett, John J. (1998). A Strategic Approach to Managing Crises. Public Relations Review,
vol. 24, nr. 4.
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006).
Comunicarea n situaii de urgen. Bucureti: FCRP, Centrul de Perfecionare n
Comunicare.
Chiciudean, Ion; one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine. Bucureti:
comunicare.ro.
Coman, Cristina. (2001). Relaiile publice. Principii i strategii. Iai: Polirom.
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and
Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Fearn-Banks, Kathleen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach, third
edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Galloway Chris, Kwansah-Aidoo Kwamena. (2000). Public Relations Issues and Crisis
Guth, David; Marsh, Charles, Public Relations: A Values-Driven Approach. Boston: Allyn
& Bacon Publishing.
Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: C.H. Beck.
63
Lukaszewski, James. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology. New York: The Lukaszewski Group.
Meyboom Peter. (1993). American Industrial Hygiene. Fairfax, VA.
Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice. Iai:
Polirom.
Pauchant, Thierry C. (1992). Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing
Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco, California: JosseyBass.
Regester, Michael; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de risc.
Bucureti: comunicare.ro.
Roux-Dufort, Christophe. (2003). Grer et dcider en situation de crise, deuxime edition.
Paris: Dunod.
Schneider Christian. (1993). Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise.
Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition). Paris: Belfond.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective Crisis
Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
Surse internet
Issue Management Council: http://www.issuemanagement.org. (10.06.11)
(http://www.pr-romania.ro/articole/pr-si-management/63-rolul-relatiilor-publice-inmanagement-si-contribuia-acestora-la-functionarea-eficienta-a-organizatiilor-si-societiipartea-i.html) (28.08.11)
64
Cunotine i deprinderi
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:
- modelele de abordare a etapelor crizei;
- principalele activiti desfurate n etapa precriza: detectarea semnalelor,
prevenirea crizelor, pregtirea pentru criz;
- coninutul etapei criza;
- coninutul etapei postcriza.
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:
- stabilii evoluia crizelor preciznd principalele etape parcurse de criz i
specificul lor;
- realizai organizarea activitii de detectare a semnalelor de avertizare;
- realizai strategii i planuri pentru prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz;
65
Ian Mitroff
Pe lng acest model n patru etape, un alt expert recunoscut n managementul crizelor,
Ian Mitroff, propune n 1994 o abordare n cinci etape a ciclului unei crize:
a) detectarea semnalelor (signal detection), n care apar semnale de avertizare ce ar trebui
identificate i tratate, astfel nct s fie prevenit o eventual evoluie ctre criz;
b) cercetarea i prevenirea (probing and prevention), n care se urmrete identificarea factorilor
de risc cunoscui i se acioneaz pentru reducerea potenialului lor periculos;
c) aducerea sub control a pagubelor (damage containment), n care se urmrete limitarea
efectelor distructive ale crizei, calmarea ei i reluarea controlului asupra evoluiei proceselor
organizaionale, stoparea contaminrii altor structuri ale organizaiei sau ale mediului su social;
d) refacerea (recovery), n care se urmrete ntoarcerea ct mai rapid la fluxul normal al
activitilor organizaiei;
e) nvarea (learning), n care sunt evaluate critic eforturile de management al crizei i sunt
asimilate leciile nvate (Mitroff, 1994, 103).
Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger, Birch, Guth, Mitchell, Richardson
Un alt model, care s-a cristalizat de-a lungul timpului, fr s aib un autor care s poat fi
identificat cu certitudine, dar mbriat de muli specialiti (Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger,
Birch, Guth, Mitchell, Richardson citai de Coombs), propune doar trei macro-etape ale ciclului
crizei, care, n ultim instan, includ n mod firesc toate etapele celorlalte modele prezentate mai
sus. La rndul lor, aceste macro-etape sunt divizate n sub-etape, astfel:
a) precriza (precrisis, predisaster phase). n aceast etap, specialitii n managementul
crizelor desfoar activiti care pot fi grupate n trei sub-etape distincte: detectarea semnalelor
(signal detection), prevenirea crizei (crisis prevention) i pregtirea pentru criz (crisis
preparation);
b) criza propriu-zis (crisis event), constnd n activiti ce pot fi grupate n dou subetape: recunoaterea crizei (crisis recognition) i aducerea sub control a crizei (crisis
containment) (Coombs, 2007, 17).
66
ntrebri:
De ce exist o preocupare sistematic a teoreticienilor pentru etapizarea crizelor?
Care sunt principalele asemnri dintre modelele propuse de Steven Fink, Ian Mitroff i
Timothy Coombs? Dar principalele deosebiri?
3.1. Precriza
Adeseori, crizele sunt considerate ca fiind evenimente neateptate care reclam o
abordare reactiv. Muli autori evideniaz, n primul rnd, rspunsul dat de organizaii dup ce
a izbucnit criza, accentund pe modul de aciune bazat pe managementul reactiv: Imaginea
unei companii depinde de modul n care ea rspunde (subl. ns.) unei crize (Cohn, 2000, 2) sau
Comunicarea de criz este rspunsul (subl. ns.) la orice eveniment public neateptat care poate
afecta n mod negativ imaginea sau brandul unei organizaii (Montague, 2006, 1).
Precizri
Lund n considerare astfel de afirmaii, se poate ajunge la concluzia c managementul
crizelor i comunicarea de criz au proeminente atribute reactive. n realitate ns, succesul
managementului unei crize presupune o abordare foarte proactiv, concretizat att n activiti
de cercetare (detectarea semnalelor), ct i n seturi de aciuni practice cu caracter profilactic
(prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz).
Avnd n vedere aceste considerente, putem afirma c etapa de precriz favorizeaz prin
excelen atitudinea proactiv i ofer teren propice pentru activitile care au caracter proactiv.
Coninutul etapei precriza:
- detectarea semnalelor
- prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz.
67
ntrebare:
Ce relaie se stabilete ntre imaginea organizaiei pe timpul crizei i modul cum rspunnde
organizaia la situaia de criz creat?
Exerciiul 1
Dai exemple de evenimente publice neateptate care pot afecta n mod negativ imaginea sau
brandul unei organizaii.
Exerciiul 2
Analizai i explicai sintagma atitudine proactiv i dai exemple de activiti cu caracter
proactiv.
68
69
Exerciiul 3
Dai 10 exemple de semnale de avertizare utiliznd experiena dumneavoastr de la locul de
munc sau o alt experien dobndit dintr-un domeniu cunoscut.
Alegei o relatare din mass-media i comentai, pe baza informaiilor din relatare, urmtoarele
semnale de avertizare:
- referiri negative n mass-media (att cele tradiionale, ct i noile media, generaliste
sau specializate);
- meniuni negative n sondaje de opinie;
- semnalri ale unor defecte de produs;
- returnarea produselor;
- rechemarea produselor pentru verificri (mbuntiri).
Exerciiul 4
Completai lista de la p. 69, cu titlul Exemple de semnale de avertizare, cu nc 5 semnale de
avertizare imaginate de dumneavoastr. Comentai noile semnale adugate n aceast list.
70
Exerciiul 5
Chiciudean Ion, George David. (2011). Managementul comunicrii n situaii de criz.
Bucureti: comunicare.ro, pp.198-199 sau (http://managementcrize.wordpress.com/) la
rubrica Managementul comunicrii de criz, titlul Suport de curs, pp. 156-157
Cerine
- citii textul de la paginile precizate n sursa indicat mai sus;
- identificai semnalele de avertizare aprute n precriza Danone;
- comentai semnalele de avertizare identificate.
71
Scanarea
Specialitii consider c, n ncercarea de a detecta semnale de avertizare despre o
eventual criz i de a beneficia de avantajele enumerate mai sus, cea mai recomandat
metod este scanarea, un proces continuu, definit ca fiind cutare activ de informaii
(Coombs, 2007, 22). ntr-adevr, exist numeroase surse, att interne, ct i externe, care
conin informaii ce pot fi evaluate n vederea prevenirii i evitrii ameninrilor posibile.
Aria de cuprindere a acestor surse merge de la mass-media pn la rapoarte i audituri
interne.
Monitorizarea
Scanarea, care reprezint o modalitate de cercetare i supraveghere permanent i
omnidirecional a surselor de informaii, trebuie s aib ca rezultat monitorizarea, care
const ntr-o examinare deja orientat pe cele mai importante semnale detectate sau pe
anumite chestiuni care trebuie luate n considerare n managementul crizelor. Att scanarea,
ct i monitorizarea reprezint procese bazate mai ales pe activiti de cercetare efectuate n
permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea timpurie i prevenirea
unor eventuale ameninri, precum i, dac este posibil, transformarea acestor ameninri n
oportuniti.
Algoritm n trei pai pentru detectarea semnalelor
Activitatea de detectare a semnalelor ar trebui s urmeze un algoritm format din trei pai:
a)stabilirea surselor de scanat;
b)colectarea informaiilor;
c)evaluarea informaiilor.
a). Stabilirea surselor de scanat nu este deloc o activitate simpl tocmai din cauza
multitudinii acestor surse.
Varietatea posibilelor surse de informaii care pot oferi semnale despre crize viitoare este
extrem:
-documente oficiale (legi, norme, reglementri, instruciuni, buletine oficiale, rapoarte);
-presa de informare general, att cea scris, ct i cea audiovizual sau online;
-presa specializat;
-rapoarte ale experilor, organizaiilor neguvernamentale, grupurilor de activiti;
-sondaje de opinie, interviuri;
-forumuri, grupuri de discuie, bloguri, reele sociale;
-trafic Internet;
-arhive, biblioteci, colecii;
-evaluri financiare, legale, tehnice, profesionale, de securitate, de protecie a muncii sau a
mediului;
-reclamaii i sugestii ale consumatorilor, clienilor, adepilor etc.
ntr-adevr, existena a nenumrate surse de informaii care pot oferi semnale de avertizare
timpurie impune necesitatea stabilirii unor prioriti pe baza rspunsului la urmtoarele
ntrebri:
-Care sunt cele mai probabile scenarii de criz cu care organizaia s-ar putea confrunta?
-Care sunt cele mai relevante surse ce ar putea oferi informaii referitoare la aceste scenarii?
-Ct de accesibile sunt sursele luate n considerare?
-Care este credibilitatea acestor surse?
-Ce urmri ar putea avea neglijarea unei anumite surse?.
72
Cuvinte cheie:
precriza, criza, postcriza, abordarea proactiv, leciile nvate, semnale de avertizare,
detectarea semnalelor, stabilirea surselor de scanat, scanare, monitorizare, colectarea
informaiilor, evaluarea informaiilor
Important de reinut!
Att scanarea, ct i monitorizarea reprezint procese bazate mai ales pe activiti de
cercetare efectuate n permanen de ctre oameni specializai, avnd ca scop detectarea
timpurie i prevenirea unor eventuale ameninri, precum i, dac este posibil,
transformarea acestor ameninri n oportuniti.
ntrebri:
Care sunt asemnrile i deosebirile dintre scanare i monitorizare?
Ce msuri organizaionale pot duce la creterea eficienei activitilor de colectare i evaluare a
informaiilor?
73
Exerciiul nr. 6
Activitile de management al problemelor i al riscurilor, precum i de management al
reputaiei organizaiei (vezi unitatea de nvare nr.1), pot oferi i ele semnale relevante despre
posibile evoluii ctre crize. De asemenea, un semnal important despre existena unor poteniale
probleme, care trebuie s constituie o prioritate a aciunilor de scanare, l reprezint faptul c, n
prezent, mii de site-uri i de bloguri sau forumuri de discuii se manifest n spaiul virtual criticnd
diverse organizaii cu privire la calitatea produselor i a serviciilor pe care le ofer, la politicile i
strategiile pe care le aplic, la condiiile de lucru pe care le ofer propriilor membri (Newsom i
Carrell, 2004, 460).
Cerine:
-Citii textul de mai sus;
-Stabilii 5 semnale relevante oferite de managementul problemelor;
-Stabilii 5 semnale relevante oferite de managementul riscurilor;
-Stabilii 5 semnale relevante oferite de managementul reputaiei.
-Stabilii 5 semnale relevante oferite de managementul noilor media (bloguri, forumuri etc.);
Tem de reflecie:
Din cauza caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare a crizei poate s devin etapa de
pregtire a unei noi crize.
74
75
Integrat
cu
detectarea
semnalelor,
activitatea de prevenire a
crizelor reprezint i ea o
modalitate proactiv de
management al crizelor.
Rolul ei este important,
dei doar o mic parte a
activitilor
preventive
poate
fi
vizibil
publicurilor
organizaiei
(Coombs, 2007, 21).
Important de reinut!
Prevenirea este forma ideal de management al crizelor, deoarece cea mai bine gestionat criz
este aceea care e prevenit (Coombs, 2007, 21)..
76
Exerciiul 7
Practic orice criz conine att seminele succesului, ct i rdcinile eecului. Gsirea,
cultivarea i valorificarea potenialului succes reprezint esena managementului crizelor. Esena
managementului defectuos al crizelor este s nruteti o situaie i mai mult (Regester i
Larkin, 2003, 143).
Cerine:
-Citii cu atenie textul de mai sus;
-Explicai afirmaia: criz conine seminele succesului;
-Explicai afirmaia: criz conine seminele eecului;
-Exemplificai situaiile de succes i eec utiliznd sursa: Michael Regester, Judy Larkin,
Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Iai, Editura Polirom, 2003, pp. 143-155
77
78
Important de reinut!
Orict de mult ar contientiza o organizaie riscul confruntrii cu situaii de
criz, orict de mult ar aplica ea politici preventive pentru a evita asemenea
confruntri, complexitatea vieii sociale face ca, cel puin n stadiul actual, s poat fi
prevzut doar o parte relativ mic a posibilelor evoluii cu potenial distructiv. De
aceea, fr a minimaliza rolul programelor de prevenire a crizelor, orice organizaie
trebuie s-i ia msurile necesare pentru pregtirea n vederea rspunsului la astfel de
situaii, avnd n vedere principiul conform cruia nicio organizaie nu este imun la
crize.
Exerciiul 8
-Analizai schema de organizare (organigrama) a unei organizaii cunoscute sau a unei
organizaii care are organigrama publicat pe site.
-Realizai un scenariu de criz pentru aceast organizaie (tipul de criz, consecinele crizei,
categoriile de public afectate, perioada de evoluie a crizei, vizibilitatea crizei n mass-media);
-Stabilii membrii (funciile membrilor) echipei de management al crizei (EMC);
Comentai:
Principiul vocii unice i consecinele nerespectrii lui.
80
3.3. Criza
n aceast etap, cea a crizei propriu-zise, este foarte important contientizarea
crizei i identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru
organizaie. Realitatea relev adesea c unele organizaii gestioneaz o problem greit
identificat, concentrndu-i atenia asupra unor aspecte tehnice i ignornd modul n care
publicurile relevante percep situaia de criz creat. Adesea, afirm Regester i Larkin
companiile clasific greit o problem, concentrndu-se asupra aspectelor tehnice i
ignorndu-le pe cele legate de percepie (Regester i Larkin, 2003, 143). ntr-o criz,
gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru obinerea
nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste situaii,
oamenii au nevoie s fie asigurai repede de anumite stri de lucruri, n special c: erau
dinainte luate toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de
activitate al organizaiei, aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea
eveniment i tie ce s fac pentru a nltura consecinele negative; organizaiei i pas de
ceea ce s-a ntmplat (Regester i Larkin, 2003, 147).
Pe timpul gestionrii crizei specialitii organizaiei trebuie s evalueze impactul pe
care fiecare eveniment identificat l va avea asupra fiecrui public n parte. Astfel pot fi
anticipate posibilele reacii n lan i pot fi evitate atitudinile i comportamentele negative
fa de organizaie (Newsom, Turk i Kruckeberg, 2003, 630) .
Opt elemente care pot crea dificulti managementului pe timpul gestionrii crizei
Bob Carrell, citat de Newsom et all, identific opt elemente care pot crea dificulti
managementului pe timpul gestionrii crizei:
-mrimea unei crize s-ar putea s nu fie cunoscut imediat;
-persoanele sau publicurile afectate de o criz pot fi greu identificate;
-cauza unei crize poate fi greu identificat, iar cauzele ei s-ar putea s nu fie niciodat pe
deplin cunoscute;
-o criz este ntotdeauna traumatizant pentru publicurile dependente n mod direct de ea;
-informaiile corecte i relevante despre o criz sunt ntotdeauna cutate de ctre publicuri,
n special de acele afectate n mod direct;
-deciziile legate de informaie sunt fcute n condiii de stres foarte ridicat;
-deoarece situaia este una de criz, unele dintre publicurile afectate direct sau indirect de
criz ncep s se ndoiasc de credibilitatea organizaiei;
-o criz produce un comportament guvernat de emoii pentru toi cei care au legtur cu ea
(Newsom, Turk i Kruckeberg, 2003, 640) .
Prin urmare, aciunea ntr-o situaie de criz poate fi plin de riscuri. De aceea, este
nevoie de o strategie pentru a decide cnd s defineti o anumit situaie drept o criz, cnd
s acionezi i s colaborezi cu ceilali pentru a rezolva o criz. Relevarea faptelor
responsabile este un element esenial pentru crearea unei imagini pozitive. n aceast
situaie, managementul trebuie s creasc performana pe timpul aciunilor n aa fel nct
faptele s vorbeasc de la sine.
81
Atenie!
n acest subcapitol am relevat doar cteva elemente legate de criza propriu-zis i
de managementul ei. Criza i gestionarea situaiilor de criz sunt tratate pe larg n referirile
la managementul crizelor (vezi unitate de nvare nr. 5).
Un management de succes al
crizelor
presupune:
s
recunoti c te confruni cu o
criz, s iei msurile juste
pentru remedierea situaiei,
s fii vzut lundu-le i auzit
spunnd cuvintele potrivite
(Regester i Larkin, 2003,
143).
82
3.4. Postcriza
Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a
eforturilor organizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit
evoluiei sale naturale. Organizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la
starea de normalitate.
Criza propriu-zis poate produce, n general, trei tipuri de rezultate finale (FearnBanks, 2007, 22):
-Organizaia iese nvins din criz, este eliminat din domeniul su de activitate
ori devine obiectul unor implicaii juridice majore.
-Organizaia continu s subziste, dar pierderile de imagine public i de
reputaie sunt mari, adeseori ele concretizndu-se i n pierderi financiare sau
materiale consistente.
-n fine, n cel mai fericit caz, ca urmare a managementului performant al
situaiei, organizaia poate iei nvingtoare din criz, cu imaginea sa public
nealterat sau chiar cu un plus de imagine pozitiv.
Dei n postcriz organizaia tinde s revin n parametrii funcionali normali, un
bun management nu se va mulumi doar cu ncercarea de reintrare n rutinele anterioare.
Pe de o parte, efectele crizei nu vor fi disprut instantaneu odat cu ncheierea fazei
acute, ele necesitnd o atenie special n continuare, cel puin pentru o perioad de timp;
pe de alt parte, pe lng rezultatele negative, criza tocmai ncheiat a oferit i o serie de
oportuniti pe care organizaia le poate fructifica prin perfecionarea activitilor,
rutinelor i procedurilor sale.
Activiti postcriz: evaluarea, monitorizarea crizei, continuarea
investigaiilor, continuarea cooperrii, furnizarea de informaii actualizate, aducerea
sub control a crizei, refacerea organizaiei, nvarea
n gama activitilor postcriz, Coombs (Coombs, 2007, 151) confer ntietate
celor evaluative: organizaia evalueaz eforturile sale din timpul crizei i nva din
evoluiile acesteia. n al doilea rnd, ea nu trebuie s scape din vedere importana unor
activiti postcriz precum monitorizarea crizei pn la stingerea ei complet,
continuarea investigaiilor (dac este cazul), continuarea cooperrii cu alte organizaii
participante la lichidarea crizei, furnizarea de informaii actualizate ctre publicurile
relevante.
n activitile evaluative, organizaia i va concentra eforturile pe msurarea
performanei proprii n ceea ce privete managementul crizei, precum i n msurarea
impactului produs de criz: dac acesta este mai mic dect cel estimat n perioada de
precriz, se poate concluziona c managementul crizei a fost performant.
De asemenea, activitile de evaluare trebuie s acorde o mare atenie eecurilor i
greelilor (Ulmer, Sellnow i Seeger, 2007, 145): leciile nvate din aceste disfuncii,
precum i perfecionarea abilitilor de a le recunoate i preveni constituie avantaje
eseniale ale evalurii postcriz.
Dac ne referim la alte modaliti de etapizare a crizelor, vom constata, de
exemplu, c o autoare (Fearn-Banks, 2007, 10) consider c aducerea sub control a
crizei este urmat de etapele refacerii i nvrii, adic tocmai activiti specifice
perioadei imediat urmtoare crizei propriu-zise.
ntr-adevr, n etapa refacerii (Fearn-Banks, 2007, 14), organizaia ncearc s
reintre n rutinele anterioare crizei, s restaureze ceea ce pentru existena sa reprezint
situaia normal. Acest efort va fi orientat, printre altele, i ctre reluarea proceselor
normale de comunicare cu publicurile sale relevante, procese care vor nlocui
comunicarea de criz.
83
nvarea
nvarea cuprinde i ea o serie de activiti postcriz, n cadrul crora organizaia
evalueaz pierderile i ctigurilor rezultate de pe urma crizei, precum i propriile sale
performane n soluionarea acesteia (Fearn-Banks, 2007,14). Aceast evaluare urmeaz s fie
utilizat n mbuntirea planificrii pentru o nou situaie de criz, deoarece nimeni i nimic
nu poate garanta c organizaia nu va mai trece prin situaii asemntoare (Fearn-Banks,
2007,14).
84
ntrebri:
-De ce sunt necesare activitile postcriz? Ce consecine poate genera ignorarea lor?
-Ce activiti impune declararea sfritului crizei?
-Ce activiti impune meninerea n continuare a legturii cu publicurile implicate?
-De ce este necesar organizarea i desfurarea unor aciuni caritabile imediat dup
criz sau chiar n timpul acesteia?
-Ce presupune analiza postcriz?
85
-Pregtirea pentru criz face i ea parte din strategiile proactive de management al crizelor.
Cu toate acestea, rezultatul acestor abordri proactive trebuie s se concretizeze n final n
punerea la punct a unor politici i proceduri reactive: cele de rspuns la criza propriu-zis n
momentul n care aceasta i face apariia.
- pregtirea pentru criz a unei organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
diagnosticarea vulnerabilitilor; stabilirea tipurilor de criz cu care se poate confrunta
organizaia; selectarea i pregtirea unei echipe de management al crizei (EMC); selectarea i
pregtirea unui purttor de cuvnt pentru situaii de criz; proiectarea unui plan de management
al crizei; verificarea sistemului de comunicare.
-Criza. n aceast etap, cea a crizei propriu-zise, este foarte important contientizarea crizei
i identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru organizaie.
-ntr-o criz, gestionarea percepiei i ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru
obinerea nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste
situaii, oamenii au nevoie s fie asigurai repede de anumite stri de lucruri, n special c: erau
dinainte luate toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de activitate
al organizaiei, aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea eveniment i tie ce
s fac pentru a nltura consecinele negative; organizaiei i pas de ceea ce s-a ntmplat.
-Principiile dup care se conduce managementul n situaii de criz sunt:dezvoltarea unei
atitudini pozitive fa de managementul crizelor; aducerea performanelor ntregii organizaii la
nivelul ateptrilor publicului; construirea credibilitii prin intermediul unei serii de fapte
responsabile; cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize.
-Postcriza. Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a eforturilor
organizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit evoluiei sale naturale.
Organizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la starea de normalitate.
-Activiti postcriz: evaluarea, monitorizarea crizei, continuarea investigaiilor, continuarea
cooperrii, furnizarea de informaii actualizate, aducerea sub control a crizei, refacerea
organizaiei, nvarea
- Alte activiti desfurate n aceast etap: declararea sfritului crizei; meninerea n
continuare a legturii cu publicurile implicate; organizarea i desfurarea unei aciuni
caritabil; desfurarea unei analize postcriz.
ntrebri finale
- De ce este necesar stabilirea etapelor unei situaii de criz?
- n ce const detectarea semnalelor? Care este importana acestei activiti?
- n ce const recunoaterea crizei? Este ea necesar sau nu? De ce?
- De ce este necesar stabilirea unui purttor de cuvnt pentru situaia de criz?
- De ce este necesar nvarea (lessons learned) n perioada de postcriz?
Activitate practic
Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Stabilii cronologia evenimentelor care sau produs pe timpul crizei, apoi alegei un model de abordare a etapelor crizei dintre cele descrise
mai sus i stabilii n care etape se ncadreaz evenimentele pe care le-ai luat n considerare.
86
87
88
Bibliografie selectiv
Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible. New York: Truman Talley Books, St. Martins
Press.
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and
Responding, (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Polirom.
David, George. (2008). Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media. Iai:
Polirom.
Fearn-Banks, Kathleen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach, third
edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Fernandez, Louie & Merzer, Martin. (2003). Janes Crisis Communications Handbook, first
edition. Coulsdon: Janes Information Group.
Fink, Steven. (1986). Crisis Management: Planning for the Inevitable. New York:
AMACOM.
Fink, Steven.( 2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable. Lincoln NE:
iUniverse Inc.
Lukaszewski, James E. (2005). Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness, vol. III. New York: The Lukaszewski Group.
Mitroff, Ian I. (1994). Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit. California
Management Review, 36(2), p.103.
Mitroff, Ian I. & Anagnos, Gus. (2001). Managing Crises before They Happen: What Every
Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management. New York: AMACOM.
Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications
Handbook. Ithaca, NY: Lulu.com.
Newsom, Doug & Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice. Iai:
Polirom.
Newsom, Doug; Turk VanSlyke, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre relaiile
publice. Iai: Polirom.
Regester, Michael & Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de risc.
Iai: Polirom.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective Crisis
Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
Wooten, Lynn P. & James, Erika H. (2008). Linking Crisis Management and Leadership
Competencies: The Role of Human Resource Development. Advances in Developing Human
Resources, Vol. 10, No. 3 (1 June ), p. 353.
Rezolvarea exerciiului de autoevaluare:
1a, 2c, 3a, 4b, 5b, 6a, 7a, 8c, 9b, 10a
89
Cunotine i deprinderi
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:
- natura conceptelor vulnerabilitate, probabilitate, risc;
- tipurile de risc i ierarhizarea lor dup criterii;
- factorii care influeneaz percepia riscului i atitudinea oamenilor fa de risc;
- activitile organizate i desfirate n managementul riscului;
- planificarea managementului riscului i a principiile pe care se bazeaz aceasta.
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:
- realizai o evaluare empiric a riscurilor din organizaia din care facei parte;
- realizai o list a riscurilor i ierarhizarea lor dup consecine;
- realizai planificarea managementului riscului n organizaia dumneavoastr.
90
91
Atitudinea fa de risc
Condiiile generate de economia de pia, de informatizare i de creterea vitezei
de deplasare au determinat atitudini diferite ale celor implicai fa de risc. Se constat n
majoritatea cazurilor o atitudine onest fa de risc (comunicarea/dezbaterea riscurilor
care nu pot fi evitate; explicarea riscurilor de ctre experi; msuri pentru
protejarea/instruirea/educarea celor care lucreaz n condiii de risc major; msuri pentru
protejarea/instruirea/educarea populaiei; sisteme de supraveghere/avertizare performante;
explicarea clar a raportului risc/avantaje), dar, n acelai timp, se constat adesea i o
atitudine negativ fa de risc (ascunderea riscului, dezinformarea; experiene efectuate
n ascuns; experimente pe oameni, plante i animale n ascuns; interpretarea voit
superficial a riscului; interpretarea voit exagerat a riscului; abordarea superficial a
proteciei proximitii n condiiile obiectivrii riscului; folosirea riscului n spaiul de
comunicare ca arm economic, politic, militar etc.).
92
Exerciiul 8
[] tehnicile moderne din agricultur i industria alimentar permit producerea de
alimente n cantiti ndestultoare, la preuri accesibile, eliminnd spectrul foametei, dar
ele genereaz riscuri legate de contaminarea alimentelor sau de prezena unor substane
chimice absolut necesare n procesul de prelucrare, dar care produc dereglri ale
organismului (Coman, 2009, 69).
Cerine:
- Citii cu atenie textul de mai sus;
- Stabilii 10 riscuri din agricultur i industria alimentar. Comentai aceste riscuri.
93
94
Tem de reflecie
[] o situaie de risc ignorat este o criz sigur (Regester & Larkin, 2003,
48).
Important de reinut!
Atenia pe care organizaiile o acord gestionrii situaiilor de risc poate face diferena
dintre o criz scpat de sub control i o soluie proactiv, dintre profit i pierderi
(Regester & Larkin, 2003, 48).
4.3. Clasificarea riscurilor
-ONU
- Michael Regester i Judy Larkin
- Dicionarul economic i financiar
Clasificarea ONU dup urmtoarele criterii: geneza riscurilor, amploarea efectelor, viteza
de propagare, la adresa securitii.
a) Dup geneza lor:
- riscuri naturale;
- riscuri industriale;
- riscuri nucleare;
- riscuri de transport etc.
95
ntrebri:
Care este diferena dintre criteriile de clasificare ONU i cele utilizate de Michael Regester
i Judy Larkin?
Ce realiti are n vedere ONU cnd clasific riscurile?
Ce realiti au n vedere Michael Regester i Judy Larkin cnd clasific riscurile?
96
ntrebare:
Ce scoate n eviden clasificarea riscurilor dup domeniul de apariie?
97
98
Atenie!
Teorema lui Thomas: cnd oamenii consider o situaie ca real, ea devine real prin
consecinele ei (Bdescu, Dungaciu, Baltasiu, 1996, 105-106).
Tem de reflecie
Asumarea riscurilor nu este n mod automat un lucru ru, dup cum nici evitarea
riscurilor nu este neaprat o dovad de nelepciune. Inaciunea poate prezenta, aadar,
aceleai riscuri ca aciunea (uneori chiar mai mari)
(http://tehnopress.ro/webfiles/books_documents/pdf_extras/12_interior_mk_risc.pdf)
ntrebri:
- Care sunt consecinele percepiilor hiperbolizate a riscului?
- Care sunt consecinele percepiilor mult diminuate ale riscului?
- Ce nelegei prin transferul riscului?
- Care sunt consecinele situaiilor cnd riscul nu poate fi evitat? Ce soluii pot utiliza
managerii/oamenii de afaceri?
99
100
Exerciiul 9:
Citii presa online i informai-v cu privire la exploatarea gazelor de ist.
Cerine:
-ntocmii o list cu riscurile care pot apare ca urmare a exploatrii gazelor de ist.
-Ierarhizai riscurile dup impactul pe care dumneavoastr l prognozai.
-Argumentai riscul cu impactul cel mai mare considerat de dumneavoastr.
101
ntrebri:
Ce nelegei prin poziia organizaiei fa de situaia de risc? Dar prin atitudinea
instituionalizat a organizaiei fa de risc?
104
105
6. Managementul relaiilor:
Dezvoltarea de relaii cu:
- liderii de opinie care pot sprijini organizaia;
- jurnalitii de specialitate;
- redaciile ziarelor cu analize pe tema respectiv;
- autoritile administrative;
- asociaiile din domeniul de activitate;
- asociaiile angajailor;
- departamentele (din ministere) responsabile cu formularea politicilor;
- gruprile politice la nivel local, naional i internaional;
- grupurile locale interesate.
Aceste relaii se stabilesc prin: contacte informale i prin briefing-uri,
diseminarea de informaii, programe educaionale, sponsorizri ale unor studii.
Identificarea percepiei acestor grupuri cu privire la anumite situaii de risc i
clasificarea lor n: pozitive, neutre, negative.
7. Relaii cu liderii de opinie:
Relaii cu liderii de opinie care pot deveni susintori independeni i
influeni, prin
urmtoarele tactici:
- sponsorizarea unor studii i a unor publicaii;
- invitaii de participare la simpozioane;
- invitaii de prezidare a unor ntruniri;
- invitaii de prezentare a unor date la aceste ntruniri;
- organizarea unor mese rotunde etc.
8. Programe de informare/documentare:
Obinerea sprijinului oamenilor obinuii prin organizarea urmtoarelor
activiti:
- ntlniri cu membrii comunitii locale;
- schimb de scrisori cu membrii comunitii;
- turnee de spectacole sponsorizate de organizaie;
- ntlniri cu experi i personal specializat.
9. Rspunsuri adecvate la controlul autoritilor:
- rspunsuri proactive la ntrebrile autoritilor cu privire la activitatea
organizaiei, calitatea produselor i serviciilor;
- rspunsuri i informaii actualizate care pot fi trimise regulat autoritilor
n domeniu;
- program de ntlniri pentru crearea de relaii i neutralizarea posibilelor
relatri negative.
10. Managementul media:
- colaborarea proactiv cu media;
- contacte sistematice cu media prin purttorii de cuvnt: comunicate de
pres, scrisori, publicarea de articole semnate, briefing-uri etc.
- monitorizarea intereselor i preferinelor exprimate n editoriale de
anumii jurnaliti i publicaii;
- clasificarea poziiei editoriale n cursul i imediat dup publicare unor
anunuri importante n: pozitiv, neutr, negativ.
- pregtirea unor purttori de cuvnt corespunztori, specializai n
comunicarea de corporaie, domeniul tehnic i marketing.
106
n loc de concluzie
Vom spune mpreun cu Doug Newsom i colaboratorii si c ntotdeauna este
folositor s analizezi compania n termenii diferitelor tipuri de probleme care ar
putea aprea, iar planificarea trebuie s includ eliminarea unor riscuri prin cutarea
unor politici care ar putea preveni crizele generate de obiectivarea acestor riscuri.
Politicile elaborate de organizaii trebuie s implice un proces de evaluare a
riscurilor, care presupune interpretri ale datelor din mai multe surse, cele mai multe
tiinifice, pentru a determina nivelurile de siguran i grafele de incertitudine
generate de riscuri (Newsom, Turk VanSlyke, Kruckeberg, 2003, 627).
Exerciiul 10
Cerine:
- Comentai punctul 3 din Planul elaborat de Regester i Larkin:
ncredinarea fiecrei situaii de risc unei persoane cu experien (experi interni),
care s ndeplineasc urmtoarele sarcini:
- s fie surs de informaii cu autoritate;
- s cunoasc evenimentele de ultim or;
- s sprijine echipele de lucru n planificarea i coordonarea gestionrii
riscului.
- Bazndu-v pe experiena din organizaiile n care lucrai/organizaii cunoscute,
stabilii sarcini specifice pentru aceste persoane.
107
108
-ONU clasific riscurile dup urmtoarele criterii: geneza riscurilor, amploarea efectelor,
viteza de propagare, la adresa securitii.
-Michael Regester i Judy Larkin clasific riscurile avnd n vedere urmtoarele criterii:
domeniul n care se manifest, sursa reaciei, gradul de control i importan.
- Dicionarul economic i financiar clasific riscurile dup domeniul de apariie.
-Riscurile sunt percepute diferit de ctre indivizi i organizaii n funcie de: context,
implicare, experiena anterioar, modul cum sunt contientizate, nivelul de contientizare
etc.
-Michael Regester i Judy Larkin relev urmtoarele aspecte privind percepia i
atitudinea fa de risc: a) apariia unui risc nou schimb perspectiva general asupra
percepiei riscului; b) intensitatea riscului existent se modific sau apare o nou viziune
asupra riscului; c) riscul nseamn altceva pentru fiecare; d) atitudinile fundamentale ale
oamenilor sunt greu de schimbat i ele influeneaz modul cum acetia interpreteaz,
neleg i reacioneaz la noile riscuri; e) publicul nu urmrete riscul zero; f) sursa
informaiilor despre risc este esenial;g) emoia este cel mai important factor de influen
(Regester & Larkin, 2003, 28-31).
-Reaciile oamenilor de afaceri la situaiile de risc: evitarea riscului; atenuarea sau
diminuarea efectelor; acceptarea riscului; transferul riscului.
-Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta nelegerea riscurilor
la care este expus o organizaie, astfel nct acestea s poat fi administrate.
-Managementul riscului este o obligaie a ntregii echipe a unei companii. Acest aspect
trebuie completat prin existena unui departament de management al riscului sau mcar a
unei persoane care s aib atribuii n aceast direcie.
-Exist o preocupare destul de accentuat pentru definirea acestui tip de management.
Definiiile sunt diferite, ele accentund o latur sau alta a managementului situaiilor de
risc.
-Consiliul Afacerilor Publice din SUA definete managementul situaiilor de risc drept
un program folosit de o anumit companie pentru a-i extinde cunoaterea asupra
procesului de stabilire a politicilor publice i a mri complexitatea i eficacitatea
implicrii sale n acest proces
-R. A. Bucholtz definete politica public drept o aciune concret ntreprins la nivel
colectiv de ctre societate sau un reprezentant legitim al societii, menit s rezolve o
anumit problem de interes public, care reflect interesele societii sau ale unui anumit
segment al societii.
- n general, se discut despre managementul eficient al situaiilor de risc ca despre o
posibilitate de a mri segmentul de pia al organizaiilor, de a crete reputaia
corporaiilor, de a economisi bani i de a construi relaii importante. ns sunt muli autori
care i manifest scepticismul fa de acest tip de management.
- Funciile managementului situaiilor de risc. Consiliul Afacerilor Publice din SUA
atribuie managementului situaiilor de risc urmtoarele funcii: a) identificarea tendinelor
i a situaiilor de risc; b) evaluarea impactului situaiilor de risc; c) fixarea prioritilor n
raport cu impactul situaiilor de risc; d) stabilirea unei poziii a companiei; e) planificarea
aciunii i a reaciei companiei; f) implementarea planurilor pentru situaia de risc dat.
-Principalele elemente ale planului de management al situaiilor de risc elaborat de Kerry
Tucker i Bill Trumpfheller sunt: anticiparea situaiilor de risc i stabilirea prioritilor;
analiza situaiilor de risc; recomandarea unei poziii a organizaiei fa de situaia de risc;
identificarea grupurilor i liderilor de opinie care pot promova poziia organizaiei;
identificarea comportamentelor dorite.
109
ntrebri finale:
-Care sunt sursele factorilor de risc pentru o organizaie?
-Riscurile sunt generate n principal de factori interni sau externi?
-Ce criterii pot fi luate n considerare pentru clasificarea riscurilor? De ce sunt importante aceste
criterii?
-Care este rolul emoiilor n evoluia factorilor de risc?
-Ce atitudini poate adopta managementul unei organizaii n abordarea unei situaii de risc? n
opinia dv., care este cea mai potrivit atitudine? De ce?
-n ce const managementul riscului?
Activitate practic
Alegei o organizaie care v este cunoscut. Analizai factorii de risc cei mai probabili cu care sar putea confrunta organizaia respectiv. Stabilii cteva aciuni de natur s diminueze riscurile
probabile analizate.
110
111
Bibliografie selectiv
Annual ICM Crises Report: News Coverage of Business Crises During 2008,
http://www.crisisexperts.com/2008CR.pdf, accesat la 1 august 2013.
Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Polirom.
Regester, Michael & Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de risc.
Iai: Polirom.
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and
Responding, (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible. New York: Truman Talley Books, St. Martins
Press.
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006).
Comunicarea n situaii de urgen. Bucureti: FCRP, Centrul de Perfecionare n
Comunicare.
Dicionar economic i financiar,
http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html, accesat la
23.08.2013.
Bdescu, Ilie; Dungaciu, Dan; Baltasiu, Radu. (1996). Istoria sociologiei. Teorii
contemporane. Bucureti: Editura Eminescu.
Mzreanu, Valentin. (f.d.). Ce este i cum te ajut managementul riscului. Startups.ro,
http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-cum-te-ajuta-managementul-riscului, accesat la
24.08.2013.
*** Natura riscului i a incertitudinii. Tehnopress.ro,
http://tehnopress.ro/webfiles/books_documents/pdf_extras/12_interior_mk_risc.pdf, accesat
la 20.08.2013.
Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti: C.H. Beck.
Newsom, Doug; Turk VanSlyke, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre relaiile
publice. Iai: Polirom.
Tucker, Kerry & Trumpfheller, Bill. (1993). Building an Issues Management Tracking
System. Public Relations Journal, Vol. 49, No.11.
Rezolvarea testului
1.c; 2.a; 3.c; 4.a; 5.b; 6.c; 7.c; 8.a; 9.a;10.c
112
Precizri
n privina acestei laturi educaionale, amintite mai sus, trebuie specificat c
managementul problemelor exclude cu desvrire tentaia de a manipula ateptrile
publicurilor. Dimpotriv, el trebuie s arate dorina organizaiei de a rspunde ateptrilor
publicurilor, msura n care ea i asum responsabiliti sociale.
De asemenea, este de remarcat faptul c managementul problemelor nu se reduce la
activitile de comunicare sau de relaii publice, ci are o sfer mai larg, incluznd de la
activiti organizatorice pn la msuri financiare. Cu toate acestea, n marea majoritate a
cazurilor, el include i activiti de relaii publice, care au menirea de a facilita acordul
politicilor, aciunilor, produselor i angajamentelor organizaiei cu ateptrile publicurilor
sale. n plus, unul dintre obiectivele eseniale ale managementului problemelor const n
prezervarea sau chiar consolidarea reputaiei organizaiei, obiectiv care poate fi atins n
principal prin aciuni specifice relaiilor publice.
Pentru a se bucura de succes, managementul problemelor trebuie s plece de la ideea
c organizaia trebuie s fie preocupat de consecinele sociale ale aciunilor sale (Galloway
& Kwansah-Aidoo, 2005, 8). Prin urmare, el ar trebui orientat mai ales ctre colaborarea cu
publicurile relevante pentru rezolvarea problemelor identificate i nu centrat pe ncercrile de
influenare a publicurilor n privina modului n care acestea percep problemele. Cu alte
cuvinte, este de preferat ncercarea de colaborare cu publicurile relevante, nu cea de
dominare a acestora.
114
Robert Heath, citat de Cristina Coman, indic urmtoarele aciuni pe care le poate
desfura organizaia pentru gestionarea problemelor:
a) planificarea inteligent a operaiunilor, care presupune: includerea n planificarea strategic
a afacerilor organizaiei a informaiilor despre schimbrile din mediul su de activitate;
urmrirea permanent a tendinelor politicilor publice i monitorizarea sistematic a opiniilor
publicurilor relevante; asumarea activitilor impuse de responsabilitatea social corporativ i
includerea acestor activiti n planul strategic al instituiei; evitarea ciocnirii intereselor
organizaiei cu interesele publicului;
b) aprarea puternic i ofensiva inteligent bazat pe intervenia organizaiei n dezbaterile
publice referitoare la direciile dezvoltrii societii (intervenia trebuie realizat nainte ca
opinia public la aceste direcii s se formeze, s se coaguleze);
c) extinderea influenei organizaiei n mediul su extern: managementul problemelor trebuie
s sprijine organizaia nu numai s fac fa provocrilor mediului extern, ci i s anticipeze i
s controleze aceste provocri (prevenire, schimbarea politicilor organizaiei, modelarea
mediului extern prin aciuni de planificare strategic);
d) controlarea mediului: analiza informaiilor furnizate de mediul n care organizaia i
desfoar activitatea, scanarea permanent a mediului i utilizarea metodelor de cercetare
complex a acestuia; ele sunt necesare pentru gestionarea problemelor organizaiilor care,
adesea, funcioneaz ntr-un mediu ostil (Coman, 2009, 146-147).
115
Pentru a se bucura de
succes,
managementul
problemelor trebuie s plece de la
ideea c organizaia trebuie s fie
preocupat
de
consecinele
sociale ale aciunilor sale
(Galloway & Kwansah-Aidoo,
2005, 8). Prin urmare, el ar trebui
orientat mai ales ctre colaborarea
cu publicurile relevante pentru
rezolvarea
problemelor
identificate i nu centrat pe
ncercrile de influenare a
publicurilor n privina modului n
care acestea percep problemele.
Tem de reflecie
116
Important!
Managementul problemelor nu se reduce la activitile de comunicare sau de relaii
publice, ci are o sfer mai larg, incluznd de la activiti organizatorice pn la msuri
financiare.
117
ntrebri:
- Pe ce elemente pune accent W. Timothy Coombs n definirea managementului crizelor?
Dar N. Nudell i N. Antokol ?
- n ce const diferena ntre definiia dat de W. Timothy Coombs managementului crizelor
i definiia elaborat de N. Nudell i N. Antokol ?
- n care din modelele elaborate de Y. Kim, H. Cha i J.R. Kim se ncadreaz definiia
elaborat de W. Timothy Coombs ? Dar definiia elaborat de Y. Kim, H. Cha i J.R. Kim?
119
Important de reinut!
ntotdeauna tacheta este mai ridicat pentru organizaiile care se confrunt cu crize,
pentru c potenialul de criz escaladeaz riscul tuturor tipurilor de pagube, n primul
rnd al celor financiare i reputaionale.
120
ntrebri:
-Ce presupune integrarea, de ctre organizaie, a managementului crizei n conceptul de
planificare strategic i n cel de excelen corporativ?
-Ce nelegei prin dezvoltarea unor politici de management al crizei?
-Ce activiti presupune simularea crizelor? Dar realizarea de traininguri pentru gestionarea
crizelor?
- Ce aparatur i ce documentaie sunt necesare ntr-o sal pregtit pentru gestionarea
crizelor?
- Ce activiti presupune mbuntirea siguranei pentru produsele periculoase?
-Ce presupune organizarea i desfurarea trainingului de comunicare cu presa pentru
membrii structurii de gestionare a crizei?
-Ce aciuni de lobby poate desfura o organizaie pe timpul gestionrii crizei?
121
Exerciiul 1
Elaborai o list cu produsele periculoase realizate i destinate pieei de ctre o firm cunoscut.
Msurile invocate de ctre cei doi autori pentru realizarea planului de management al crizei sunt
urmtoarele:
1. Identificarea crizelor poteniale
Acestea pot fi: situaii existente care au potenialul de a deveni crize; crize cu care compania
sau alte companii din aceeai industrie s-au confruntat n trecut i care s-ar putea repeta;
activitatea planificat care se poate confrunta cu opoziia grupurilor interesate.
2. Dup identificarea crizelor poteniale, trebuie puse urmtoarele ntrebri:
- Deine compania politicile i procedurile de prevenire a transformrii unui risc ntr-o
criz ?
- Exist planuri de gestionare a fiecrui aspect al crizei, dac aceasta se produce?
- Au fost testate planurile, pentru a exista sigurana c ele funcioneaz n mod
satisfctor ?
- Care sunt publicurile care cel mai probabil vor fi afectate de crizele poteniale
identificate ?
- Planurile includ proceduri de comunicare eficient cu aceste publicuri cu privire la
cele ntmplate i cu ceea ce se face n legtur cu acestea ?
- Au fost testate aspectele comunicaionale ale planului, dar reacia funcional a
companiei ?
122
Echipa de comunicare trebuie format din specialiti n comunicare i relaii publice. Ea are
urmtoarele sarcini:
- elaborarea materialelor necesare pentru comunicare;
- crearea centrului de pres;
- gestionarea interviurilor televizate;
- gestionarea apelurilor telefonice din partea media;
- gestionarea apelurilor telefonice ale rudelor;
- elaborarea i difuzarea comunicatelor de pres;
- elaborarea i difuzarea declaraiilor de pres;
- informarea angajailor.
5. Verificarea hardware-ului comunicrii se realizeaz printr-o strategie complex, care s
asigure:
- contactarea n trepte a persoanelor cu responsabiliti n gestionarea crizelor;
- verificarea dac persoanele-cheie sunt dotate cu mijloace de comunicare;
- verificarea infrastructurii de comunicare n condiii de suprasolicitare.
6. Echipa de prevenire a crizelor are sarcina de a lua msurile necesare pentru ca situaiile de
criz s nu apar. Este ideal ca aceast echip s fie format din membrii celorlalte echipe
(consiliul central, echipa de control al crizei, echipa de comunicare). Ea are urmtoarele sarcini:
- formuleaz i stabilete politici la nivelul companiei, n concordan cu pericolele
sau riscurile specifice afacerii;
- se asigur c managerii din fiecare zon a afacerii dispun de resurse pentru a putea
respecta i implementa politicile stabilite la nivelul companiei;
- anticiparea scenariilor celor mai pesimiste cazuri, prin prevederea de politici
ample, pe baza unor criterii convenite de comun acord, care vor fi stabilite n urma
rspunsului dat la urmtoarele ntrebri:
Ne-ar afecta ntr-adevr aceast situaie profitul?
Ct de realist este identificat situaia de risc potenial?
Poate corporaia s ntreprind aciuni care s elimine criza?
Face politica fa analizei publice?
Sunt disponibile resursele necesare ntreprinderii de aciuni?
Exist voina de a aciona?
Care ar fi efectul pasivitii?
7. Alegerea membrilor echipelor implicate n managementul crizelor. Membrii acestor echipe
trebuie alei pentru calitile i talentele lor personale:
- vederi largi;
- capacitate de pstrare a calmului;
- cunoaterea companiei i a afacerii acesteia;
- capacitatea de a lua decizii rapid;
- capacitatea de a exprima n mod clar deciziile luate.
8. Punerea planului pe hrtie. Absena unui plan scris poate s compromit gestionarea crizei i
poate necesita ore de munc n plus pentru un management care are deja un program ncrcat.
Planul nu trebuie s fie prea lung sau prea strict. El trebuie s ofere flexibilitate i cadrul care s
rspund aspectelor imprevizibile ale oricrei situaii de criz i s-i dea managementului rgazul
de a-i folosi simul practic. Planul are nevoie de o structur, ns de una flexibil.
124
9. Testarea planului este imperios necesar. Cea mai bun modalitate o reprezint testarea
eficienei strategiilor i a pregtirii prin intermediul simulrilor practice ale situaiilor de criz.
Dar mai nti trebuie pregtii cei care dein roluri-cheie. Este inutil organizarea unui exerciiu
n care participanii nu i cunosc sarcinile i nu i pot ndeplini rolurile, iar din aceast cauz
se nregistreaz un eec (Regester & Larkin, 2003, 185-200).
125
126
7. Evaluarea
Aceast component a planului se poate realiza dup o simulare sau dup o criz real.
Pentru obinerea unei evaluri corecte este nevoie de:
- discuii i interviuri cu reprezentani ai publicurilor interesate: modul cum au
trit i interpretat criza;
- efectuarea unor cercetri (chestionare, focus-grupuri, interviuri) cu persoanele
implicate n echipa de criz: verificarea felului n care a funcionat fiecare
element al PMC;
- analiza reflectrii crizei n mass-media pentru a identifica:
dac fluxul de informaii a circulat corect;
dac au aprut informaii incorecte i din ce surse;
felul n care presa a atribuit responsabilitile etc.
- analizarea impactului crizei asupra funcionrii organizaiei:
consecine financiare;
efecte asupra desfurrii activitilor;
impactul asupra publicurilor:
eficiena PMC;
raportul dintre costurile PMC i costurile crizei;
- compararea modului n care a fost gestionat criza n raport cu strategiile
utilizate de alte organizaii confruntate cu crize similare;
- ameliorarea PMC prin includerea modificrilor necesare;
transformarea crizei i a managementului crizei ntr-un studiu de caz care poate fi folosit
pentru pregtirea personalului i elaborarea altor PMC (Caywood & Stocker,1993, 13-426).
O bun percepie
Refuz
Semnal premergtor
Respingere
Acest risc
exist
Acest risc nc
nu exist
O bun percepie
Respingere
Exist o criz
potenial
Acest risc nu
poate evolua n
criz
Consecinele pot fi
grave
Luarea deciziei
specifice/pozitive
Decizii eficace i
msuri specifice
Consecinele nu
pot fi grave
Decizii absurde
Incapacitatea de a
decide eficace
Aceast schem relev modul cum sunt percepute riscurile ce se pot obiectiva n crize,
percepia lor corect, pe baza analizei totalitii informaiilor de care dispune organizaia,
atitudinea fa de aceste riscuri, din perspectiva consecinelor, luarea deciziilor (corecte sau
absurde) i a msurilor n funcie de capacitatea managementului de a gestiona riscuri i crize.
Analizele superficiale i ignorarea unor consecine, din perspectiva evoluiei lor, pot surprinde
organizaia i pot avea, n multe situaii, urmri extrem de negative. n nici un caz nu pot fi
respinse riscurile poteniale dect dup analize temeinice i complexe a tuturor factorilor care
sunt implicai n apariia i evoluia acestora. Reversul la deciziile eficace urmate de msuri
specifice eficiente, care fac posibil evitarea crizei, este incapacitatea de a decide eficace, care
face aproape iminent criza. Prin urmare, n perioada actual, se impune specializarea i
profesionalizarea structurilor organizaionale care analizeaz factorii de risc, evoluia lor n
mediul organizaional i extraorganizaional i care adopt decizii pentru prevenirea crizelor.
128
129
Exerciiul 2
Pe baza informaiilor obinute dintr-o organizaie cunoscut, care a trecut prin criz, realizai
urmtoarele:
-analizai i constatai dac organizaia dispune de strategii i planuri de management al crizelor;
-analizai implicarea conducerii n elaborarea strategiilor i planurilor de management al
crizelor;
-ntocmii o list cu cel puin 5 modaliti de implicare a conducerii n elaborarea strategiilor i
planurilor de management al crizelor;
Exerciiul 3
Studiai cu atenie planurile de management al crizei elaborate de Michael Regester i Judy
Larkin, C. Caywood i K. Stocker, Laurent Combalbert i stabilii:
-ce presupune crearea mediului propice de lucru pentru echipa care gestioneaz criza;
-ce dotri trebuie s aib spaiul n care funcioneaz echipa care gestioneaz criza;
Activitate practic
Bibliografie: Chiciudean, Ion & David, George. (2011). Managementul comunicrii n situaii
de criz. Bucureti: comunicare.ro, pp.196-207.
Cerine
- Analizai cu atenie criza Danone Romnia;
- Stabilii, pe baza schemei elaborate de Combalbert (Fig. 12) evoluia riscurilor care au
determinat criza n cazul Danone Romnia.
ntrebri:
- n concepia lui Regester i Larkin, pentru a gestiona i controla criza, sunt necesare trei echipe
separate: Consiliul central; Echipa de control al crizei; Echipa de comunicare. Care sunt sarcinile
acestor echipe?
-Ce presupune, n concepia autorilor C. Caywood i K. Stocker, evaluarea planului de
management al crizei?
-Ce trbuie s conin, n concepia lui Combalbert, o list a membrilor echipei de criz i
nlocuitorilor acestora?
Important de reinut!
Analizele superficiale i ignorarea consecinelor unor evenimente, din perspectiva evoluiei lor,
pot surprinde organizaia i pot avea, n multe situaii, urmri extrem de negative. n nici un
caz nu pot fi respinse riscurile poteniale dect dup analize temeinice i complexe a tuturor
factorilor care sunt implicai n apariia i evoluia acestora. Reversul la deciziile eficace
urmate de msuri specifice eficiente, care fac posibil evitarea crizei, este incapacitatea de a
decide eficace, care face aproape iminent criza. Prin urmare, n perioada actual, se impune
specializarea i profesionalizarea structurilor organizaionale care analizeaz factorii de risc,
evoluia lor n mediul organizaional i extraorganizaional i care adopt decizii pentru
prevenirea crizelor.
130
131
132
ntrebri finale
- Ce diferene exist ntre managementul problemelor i cel al crizelor?
- Care este rolul publicurilor relevante ale unei organizaii n managementul problemelor?
- Managementul crizelor este un proces sau o activitate punctual? De ce?
- Managementul crizelor se caracterizeaz printr-o abordare proactiv, reactiv sau
interactiv? De ce?
- n ce constau eforturile de comunicare ca parte a efortului general de management al unei
situaii de criz?
- Care sunt elementele unui plan de management al crizei?
- Care sunt avantajele i dezavantajele simulrii unei situaii de criz?
Activitate practic
Alegei o situaie de criz care v este cunoscut. Analizai n ce msur problemele cu
care s-a confruntat organizaia au favorizat declanarea situaiei de criz. Propunei cteva aciuni
concrete de management al problemelor enumerate.
133
134
Bibliografie selectiv
Caywood, C. & Stocker, K. (1993). The Ultimate Crisis Plan. n Jack Gottschalk (coord.),
Crises Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege. Detroit: Gale Research
Inc., pp. 413-426.
Coman, Cristina. (2001). Relaii publice. Principii i strategii. Iai: Polirom.
Coman, Cristina. (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Polirom.
Combalbert, Laurent. (2005). Le management des situations de crise. Paris: Issy-lesMoulineaux.
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and
Responding, (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena. (2005). Public Relations Issues and Crisis
Management. Thompson Social Science Press.
Jones, B. L. & Chase, W. H. (1979). Managing Public Policy Issues. Public Relations
Review, 5(2).
Newsom, Doug & Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice. Iai:
Polirom.
Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian; Lagadec, Patrick. (1991). Toward a Systemic Crisis
Management Strategy: Learning from the Best Examples in US, Canada and France.
Industrial Crisis Quarterly, nr. 5/, pp. 211-226.
Regester, Michael & Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de risc.
Iai: Polirom.
Rezolvarea testului
1.a; 2.b; 3.a; 4.c; 5.c; 6.a; 7.b; 8.a; 9.a;10.c
135
137
DOMENIUL PUBLIC
Informaii cunoscute de noi
nine i de alii
ZONA OARB
Informaii cunoscute de alii,
dar nu i de noi nine
DOMENIUL ASCUNS
Informaii cunoscute de noi, dar
nu i de alii
DOMENIUL NECUNOSCUT
Informaii necunoscute nici
nou i nici altora
139
DOMENIUL PUBLIC
ZONA OARB
DOMENIUL ASCUNS
DOMENIUL
NECUNOSCUT
140
ntrebri:
- Ce distincie fac autorii lucrrii Relaii publice eficiente ntre informare i comunicare?
- Ce distincie fac autorii cursului Managementul comunicrii n situaii de criz ntre
informare i comunicare?
- De cte tipuri de comunicare putem vorbi din perspectiva comportamentului de
comunicare al organizaiilor?
- Ce presupune comunicarea pasiv ? Dar comunicarea proactiv?
- Ce nelegei prin comunicarea reactiv?
- Ce presupune dreptul la replic? Dar dreptul la corectare?
- Care sunt asemnrile i deosebirile dintre coninutul comunicrii pe timpul crizei
produse de calamiti naturale i coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de
organizaie?
- Ce elemente apar i nsoesc dezvoltarea crizei?
Activitate practic:
Fereastra Johari (Agabrian, 2008, 38-39) (figura 13), mparte spaiul de comunicare n
patru domenii/zone ce cuprind tipuri de informaii specifice:
a) domeniul public (cuprinde informaii cunoscute de noi nine i de alii);
b) domeniul ascuns (cuprinde informaii cunoscute de noi, dar nu i de alii);
c) zona oarb (cuprinde informaii cunoscute de alii, dar nu i de noi);
d) domeniul necunoscut (cuprinde informaii necunoscute nici nou i nici altora).
Bibliografie pentru criza Danone Romnia: Chiciudean, Ion & David, George. (2011).
Managementul comunicrii n situaii de criz. Bucureti: comunicare.ro , pp.196-207.
Cerine:
- Analizai cu atenie criza Danone Romnia;
- Analizai relaia cu presa pe timpul crizei Danone Romnia;
- Pe baza schemei Fereastra Johari (figura 13), realizai o list, cu activitile ce se impun
pentru restabilirea echilibrului mediatic, n cazul Danone Romnia.
142
Important de reinut!
Comunicarea de criz poate fi considerat piatra de ncercare a relaiilor publice.
Comunicarea cu mass-media este principalul criteriu de evaluare a eficienei
comunicrii de criz.
Tem pentru dezbatere:
Abordarea comunicrii de innd seama de factorii care au generat criza i de factorii ce
determin evoluia acesteia.
Exerciiul nr.
Bibliografie pentru criza Danone Romnia: Chiciudean, Ion & David, George. (2011).
Managementul comunicrii n situaii de criz. Bucureti: comunicare.ro , pp.196-207.
Cerine
- Citii bibliografia indicat i analizai cu atenie criza Danone Romnia;
- Analizai relaia cu presa pe timpul crizei Danone Romnia;
- Realizai o list cu deficienele de comunicare (derapajele) dintre organizaie i a massmedia identificate n cazul Danone Romnia.
143
144
ntrebri:
-Cror exigene trebuie s rspund un sistem modern de gestionare a comunicrii de
criz?
-Care sunt principiile care stau la baza funcionrii sistemului comunicrii de criz?
-Care sunt regulile privind maniera de comunicare adoptat de sistemul comunicrii de
criz?
-Care sunt principalele elemente ale sistemului comunicrii de criz?
Tem pentru dezbatere
Sistemul comunicrii de criz controleaz criza prin gestionarea informaiei.
145
Tem de reflecie:
Adaptarea politicii de comunicare a organizaiei la tipul i gravitatea crizei
Exerciiul 1
Sistemul comunicrii de criz cuprinde Tipuri de informaii i mesaje.
Cerine:
-Stabilii o list cu tipuri de informaii ce pot fi vehiculate de organizaie pe timpul crizei.
-Stabilii o list cu tipuri de mesaje ce pot fi transmise de organizaie pe timpul crizei.
-Analizai raporturile ce trebuie s existe ntre informaiile i mesajele vehiculate de
organizaie pe timpul crizei.
Antony Holmes
Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz (Holmes,
http://anthonyholmes.org/).
a) Primul principiu oferit este obinerea a ct mai multor opinii nainte ca specialitii n relaii
publice s ia o decizie definitiv privind gestiunea crizei. Este imperios necesar ca persoanele
care gestioneaz crizele s evite s fie prtinitoare acceptnd doar acele idei care par c sunt
n sprijinul organizaiei. Principiul recomand, n acest sens, acceptarea punctelor de vedere
de la un grup ct mai larg de oameni. Din acest grup trebuie s fac parte persoane din
interiorul i exteriorul organizaiei cu experien n managementul crizei i, mai ales,
persoane care abordeaz raional decizia organizaiei.
b) Al doilea principiu are n vedere deinerea controlului n organizaie n vederea aplicrii
planului de criz. Declanarea crizei este principala prioritate a organizaiei respective i acest
lucru trebuie s se reflecte n toat activitatea acesteia, iar aciunile ei trebuie s fie
coordonate de ctre liderul organizaiei. Toate activitile din interiorul organizaiei trebuie s
se concentreze pe o direcie bine precizat i s fie ncadrate n timp.
c) Al treilea principiu stipuleaz limitarea i ordonarea obiectivelor organizaiei pe perioada
crizei. Acestea nu trebuie s fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organizaia
i va direciona resursele pentru a nvinge criza, iar primul su obiectiv va fi s creeze
stabilitate i s se asigure c nu mai exist nici un risc ce s-ar putea obiectiva i dezvolta.
Acest principiu are i dou subprincipii: stabilitate (ea va asigura timpul necesar pentru
constatarea dimensiunilor problemei cu care se confrunt organizaia) i gndire raional
(chiar dac stabilitatea nu va rezolva problemele organizaiei, gndirea raional va permite
elaborarea unor programe raionale i eficiente, capabile s rezolve criza).
d) Al patrulea principiul impune ca toate opiunile s rmn valabile i s fie luate n
consideraie de ctre organizaie. Meninerea unui singur punct de vedere, prin care
organizaia i-a propus o singur direcie pentru gestionarea crizei, nu este oportun. Chiar
dac acest punct de vedere ar nsemna o declarare a vinoviei asumate, el poate fi fatal pentru
organizaie.
e) Urmtorul principiu este reducerea presiunii timpului. Deciziile luate sub presiune sunt de
obicei nefavorabile i incorecte pentru organizaie. Este nevoie de un anumit timp pentru a lua
o decizie corect i echilibrat.
147
Vincent Covello
Cunoscutul cercettor n domeniul comunicrii de criz i fondatorul Centrului Comunicrii
de Criz de la New York, Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comunicrii de
criz care au, de fapt, statutul de principii:
- acceptarea i implicarea publicului ca un partener legitim al organizaiei;
- elaborarea unui plan al comunicrii de criz i evaluarea eforturilor depuse de
organizaie;
- identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei;
- exprimarea, de ctre conducerea organizaiei, ctre pres a unui punct de
vedere sincer, corect i deschis;
- coordonarea i colaborarea cu toate sursele credibile;
- ndeplinirea tuturor cerinelor presei pentru a se ajunge la o bun comunicare
cu aceasta;
transmiterea unui mesaj clar ctre mass-media (Covello,
www.globalprblogweek.com).
ntrebri:
- Cum motivai preocuparea teoreticienilor/practicienilor pentru elaborarea principiilor
comunicrii de criz?
- Ce legturi exist ntre principiile elaborate de James E. Grunig? Dar ntre principiile
elaborate de Antony Holmes?
- Ce reflect cele apte reguli ale comunicrii de criz elaborate de Vincent Covello?
148
149
Important de reinut!
Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie
organizate innd seama de caracteristicile crizei, de consecinele ei, de numrul
oamenilor implicai, de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile
organizaiei de a rezolva criza, de vizibilitatea organizaiei n spaiul public, de
implicarea mass-mediei etc.
Tem de reflecie:
Realizarea direciilor de aciune pe timpul comunicrii de criz presupune oameni
profesionalizai n comunicare i mijloace tehnice adecvate.
152
153
e) Durata este foarte important cnd concepem mesaje. Una dintre raiunile
planului de comunicare de criz este s asigure mesaje coerente pe toat durata crizei,
innd seama de specificul fiecrei etape de evoluie a acesteia. Acest plan va conine
mesajele de baz/permanente (cu privire la implicare, dedicaie, profesionalism,
competen, atitudine etc.) i mesajele de context, specifice evoluiei situaiei din teren.
f) Adaptabilitatea exprim posibilitatea integrrii mesajului de ctre interlocutorii
interni i externi. Aceast posibilitate impune testarea mesajelor n interiorul i exteriorul
organizaiei, pentru a exista sigurana c ele pot fi nsuite cu uurin de ctre publicul
intern i de ctre opinia public i c nu exist nici o respingere (Libaert, 2009, 146).
154
Important de reinut!
Principiul care se aplic n legtur cu construirea i transmiterea mesajelor n
situaii de criz este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un mesaj, iar acestui
mesaj trebuie s i se asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie puternic.
Tem de reflecie:
Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii
normale, ct i n situaii de criz.
155
Important de reinut!
Pe mesaj se bazeaz totalitatea comunicrilor companiei. El ofer direcia i coerena
acestora. Element de baz al discursurilor, mesajul este menit s fie reluat n mod
regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de
cuvnt a companiei trebuie s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei
acestuia i evitarea discordanelor unor mesaje susceptibile s distrug coerena
poziionrii. Formularea mesajului trebuie s se efectueze cu atenie, cci acesta
formeaz coninutul regulat al discursurilor, oricare i-ar fi locul de emitere i publicul
cruia i se adreseaz
Tem de reflecie
Mesajul ca nucleu tare al ansamblului discursurilor firmei ce vizeaz un obiectiv de
notorietate, de imagine sau de aciune.
ntrebri:
- Care este specificul mesajelor de urgen? Dar al mesajelor de fond?
- n ce const metoda pentru conceperea mesajului aa-numita copy strategy?
156
157
3. Incendii
a) informaii-cheie:
- data i ora producerii incendiului;
- localizarea incendiului (obiective, perimetrul);
- numrul victimelor (mori, rnii);
- gravitatea rnilor, dac este posibil;
- structuri organizaionale implicate;
- avarii produse altor obiective, contaminarea mediului;
- aciuni ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- preocuparea pentru victime i familiile acestora;
- preocuparea pentru comunitile implicate;
- intervenia pompierilor pentru izolarea i stingerea incendiului.
4. Svrirea de infraciuni
a) Informaii-cheie:
- data producerii evenimentului;
- locul producerii evenimentului;
- tipul infraciunii;
- numele, prenumele, funciile celor implicai (publicarea numelui membrilor
de familie trebuie evitat);
- dac sunt mori i rnii, numrul acestora;
- msurile ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- organizaia nu tolereaz comportamente care contravin legislaiei;
- organizaia va aciona cu hotrre mpotriva angajailor care svresc sau
particip la aciuni ce ncalc legea;
- cooperarea fr rezerve cu poliia i procuratura.
Activitate practic:
Accident grav de circulaie: a) Informaii-cheie: data i ora producerii accidentului;
localizarea; numrul victimelor (mori, rnii); gravitatea rnilor (dac este posibil); structuri
organizaionale implicate; avarii produse altor obiective, poluarea mediului; aciuni
ntreprinse; b) Mesaje-cheie: investigarea evenimentului; preocuparea pentru victime i
familiile acestora; preocuparea pentru comunitile implicate; preocuparea pentru protecia
mediului; msuri ntreprinse.
Cerine:
Elaborai un comunicat de pres iniial, pe baza informaiilor obinute din presa online, pentru
un accident grav de circulaie.
158
6.9. Reguli pentru publicarea datelor n cazul accidentelor din care au rezultat
mori i rnii
n practica relaiilor publice exist cteva reguli, unanim acceptate, privind publicarea
datelor n legtur cu victimele unor accidente grave i familiile acestora. Aceste reguli sunt
urmtoarele:
1. Cei mai potrivii termeni pentru a indica starea victimelor sunt: mort, disprut, foarte
grav rnit/bolnav, grav rnit/bolnav, uor rnit/bolnav.
2. Pentru fiecare categorie de mai sus se indic: cauza (atunci cnd este cunoscut cu
certitudine), detalii cunoscute.
3. Nu se descriu rnile; se indic: rnit la cap, la bra, torace, picior etc.
4. NU FACEI CEVA SENZAIONAL DIN MOARTE, RNIRE SAU BOAL !!
5. Pentru descrierea strii medicale se pronun numai medicii, ntr-un singur cuvnt:
stabil, bun, moderat, serioas, critic.
6. Numele morilor i rniilor vor fi fcute publice numai dup ntiinarea familiilor
acestora.
7. Cnd un membru al organizaiei este ucis/rnit n afara acesteia, n locuri publice,
specialistul n relaii publice va solicita cooperarea poliiei, parchetului, jandarmeriei,
personalului medical pentru a nu face cunoscute numele victimelor nainte de
ntiinarea familiei.
8. Dup ntiinarea familiilor, pot fi publicate urmtoarele informaii: numele, prenumele,
funcia, data angajrii, vrsta, sexul, studiile, locul de munc, organizaia din care face
parte, starea civil, performanele n munc.
9. ADRESA VICTIMELOR I A FAMILIILOR ACESTORA NU POATE FI, N
NICIUN CAZ, PUBLICAT !!!
159
f) Trebuie evitate:
- Jargonul tehnic: n loc de epidemic i endemic se spune rspndit sau grad foarte
mare de rspndire.
- Materialele care nu sunt necesare (informaiile de context).
- Frazele care conin judeci de valoare insulttoare: Trebuie s fii idiot ca s crezi
c poi evita gripa aviar.
- Atacurile: se atac problema, nu persoana sau organizaia.
- Promisiunile/garaniile fr acoperire.
- Speculaiile: trebuie evitat jocul scenariului n situaia cea mai grav i
rmnerea la faptele cunoscute; nu se rspunde la ntrebrile de tipul Ce ar fi
dac...?
- Discuiile legate de aspectele financiare:
discuiile legate de amploarea crizei trebuie s se poarte n contextul
siguranei persoanelor i protejrii mediului;
pierderea proprietii este un capitol secundar n discuie;
msurarea nivelului de ngrijorare i de implicare al organizaiei n
rezolvarea crizei nu trebuie fcut prin precizarea sumelor de bani cheltuite.
- Umorul inadecvat: Dup cum vedei, nu mai trebuie s mai mergei n concediu
pe litoral, s-a mutat Marea Neagr la voi (inundaiile din zona Banatului).
Important de reinut!
Dei este n centrul ateniei,pe timpul crizei, organizaia nu poate abuza de bunvoina
mass-mediei i nu poate irosi prilejurile importante oferite de acestea pentru a comunica
eficient cu publicurile relevante
ntrebri:
- Care sunt cei mai potrivii termeni pentru a indica starea victimelor?
- Cine se pronun entru descrierea strii medicale?
- Cnd vor fi fcute publice numele morilor i rniilor?
- De ce adresele victimelor i ale familiilor acestora nu pot fi publicate?
- De ce, pe timpul comunicrii de criz, trebuie evitate jargonul ethnic, frazele care conin
judeci de valoare insulttoare, promisiunile / garaniile fr acoperire, speculaiile, discuiile
legate de aspectele financiare i umorul inadecvat?
- De ce viteza comunicrii este decisiv n comunicarea de criz?
- De ce, pe timpul crizei, publicul este interesat de informaii factuale i de recomandri
pentru aciune?
161
-Pe timpul crizei, coninutul comunicrii este extrem de important, dar evoluia crizei
determin, n acelai timp, i alte consecine deosebit de importante. Dezvoltarea crizei este
nsoit de trei elemente: creterea interesului pentru criz (segmentul celor informai se
dezvolt progresiv, determinnd dezvoltarea progresiv a interesului i contientizarea
progresiv a consecinelor crizei); desfurarea investigaiilor din partea organizaiei, din
partea instanelor exterioare i din partea presei va duce la creterea numrului de
informaii/interpretri despre criz; procesele de comunicare devin din ce n ce mai
importante, odat cu mrirea volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin
necesitatea unui sistem al comunicrii de criz care s controleze fluxurile de comunicare
i s menin interpretarea n limite suportabile pentru organizaie.
-Sistemul de gestionare a comunicrii de criz trebuie s fie flexibil i s poat trece fr
dificultate de la situaia normal la situaia de criz. Tranziia de la situaia normal la
situaia de criz nu trebuie s presupun schimbarea responsabilitilor i competenelor
structurilor care gestioneaz comunicarea organizaional.
-Un sistem modern de gestionare a comunicrii trebuie s rspund urmtoarelor
exigene: s aplice o concepie unitar pentru comunicarea intern i extern pe timp de
criz; s garanteze continuitatea comunicrii; s asigure resursele necesare pentru succesul
comunicrii; s asigure o abordare unitar a comunicrii n situaii normale i n situaii de
criz.
-Principiile care stau la baza funcionrii sistemului comunicrii de criz sunt menite s
introduc coeren, consisten i eficien n acest sistem. Aceste principii trebuie
completate ns cu reguli clare privind maniera de comunicare adoptat de sistemul
comunicrii de criz
-Principalele elemente ale sistemului comunicrii de criz sunt: structuri de comunicare;
sistemul de anunare a factorilor de conducere i a structurilor de gestionare a crizei,
structuri de culegere a informaiilor despre criz; modaliti de comunicare; canale de
comunicare; politici i strategii de comunicare; planuri de comunicare; tipuri de informaii
i mesaje; mijloace tehnice i materiale; modaliti de pregtire i instruire; lanul decizional
i de obinere a aprobrilor.
-James E. Grunig propune patru principii ale comunicrii de criz: principiul relaiei,
principiul responsabilitii, principiul dezvluirii, principiul comunicrii simetrice.
-Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz:
binerea a ct mai multor opinii; deinerea controlului; limitarea i ordonarea obiectivelor;
toate opiunile s rmn valabile i s fie luate n consideraie; reducerea presiunii timpului;
nelegerii comportamentului adversarului; meninerea comunicrii ntre prile implicate.
-Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comunicrii de criz care au, de fapt,
statutul de principii: acceptarea i implicarea publicului ca un partener legitim al
organizaiei; elaborarea unui plan al comunicrii de criz i evaluarea eforturilor depuse de
organizaie; identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei;
exprimarea, de ctre conducerea organizaiei, ctre pres a unui punct de vedere sincer,
corect i deschis; coordonarea i colaborarea cu toate sursele credibile; ndeplinirea tuturor
cerinelor presei pentru a se ajunge la o bun comunicare cu aceasta; transmiterea unui mesaj
clar ctre mass-media.
-Crizele evolueaz n etape, iar procesul de comunicare trebuie s evolueze n paralel cu
aceste etape. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice s
anticipeze problemele i s rspund eficient la acestea
163
-Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie organizate
innd seama de: caracteristicile crizei; de consecinele ei; de numrul oamenilor implicai; de
modul cum percep publicurile relevante criza; de posibilitile organizaiei de a rezolva criza;
de vizibilitatea organizaiei n spaiul public; de implicarea mass-mediei etc.
-Concordana dintre evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi asigurat dac structurile de
comunicare implicate i bazeaz activitatea pe un set de direcii de aciune reieite n principal
din experiena practicienilor n domeniul gestionrii comunicrii de criz. Avem n vedere
urmtoarele direcii de aciune pe timpul comunicrii de criz: implicarea publicurilor
relevante ale organizaiei n prevenirea i rezolvarea crizelor; ascultarea atent a tuturor
publicurilor; manifestarea onestitii i deschiderii; coordonarea comunicrii i cooperarea cu
alte surse credibile; prentmpinarea nevoilor mass-mediei; exprimare clar i cu compasiune;
planificarea comunicrii i evaluarea performanelor acesteia.
-Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii normale,
ct i n situaii de criz. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s fie perceput de ctre publicul
general, dar mai ales de ctre publicul afectat i interesat.
-Principiul care se aplic n legtur cu construirea i transmiterea mesajelor n situaii de criz
este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un mesaj, iar acestui mesaj trebuie s i se
asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie puternic.
-Thierry Libaert analizeaz urmtoarele caracteristici considerate eseniale pentru toate
tipurile de mesaje: coerena, diferenierea, nelegerea, vizibilitatea, durata, adaptabilitatea.
-Mesajele transmise pe timpul comunicrii de criz trebuie s aib urmtoarele caliti: s
exprime grija organizaiei att prin tonul comunicrii, ct i prin coninutul comunicrii,
artnd c organizaiei i pas att de situaia creat, ct i de cei afectai; s exprime
implicarea organizaiei; managementul trebuie s declare fr echivoc urmtoarele: acioneaz
pentru a rezolva problema; acioneaz pentru a descoperi cauzele; acioneaz pentru
diminuarea efectelor; s reflecte consisten, bazndu-se pe fapte; s reflecte coeren (mesajul
unic/unitar al tuturor factorilor implicai n comunicare; s reflecte claritate (mesajele trebuie
transmise ntr-o form simpl, evitnd jargonul i limbajul tiinific).
- Pentru fiecare criz potenial, organizaia trebuie s elaboreze mesajul esenial care va trebui
emis pe baza rspunsului dat la urmtoarele ntrebri: Ce vrem s spunem despre acest tip de
eveniment? Adoptm o atitudine pozitiv sau defensiv? Cum s-a putut ntmpla? S-a mai
produs? Se poate produce din nou? Care sunt consecinele? etc.
-Pregtirea mesajelor se poate face rapid sau aprofundat.
-Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie de
interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie
prevzut o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei,
datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei,
pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor
organizaii.
-n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i mesajele de fond care se
grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de
urgen sunt cruciale, cci reflect extrem de bine capacitatea unei organizaii de a controla
situaia.
-Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete o analogie
cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa-numita copy strategy, document de referin care
comport cinci pri: problema pus (care este obiectivul comunicrii?), inta vizat (cui ne
adresm?), promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?), justificarea (prin ce anume
rspund promisiunii caracteristicile firmei?), tonalitatea i axa mesajului.
164
-Orice act de comunicare cu presa trebuie s cuprind, pe lng informaiile relevante adresate
publicului, i mesajele importante pe care aceasta dorete i trebuie s le comunice. Prin
urmare, n etapa de pregtire a mesajelor organizaia trebuie s aib n vedere i adecvarea
coninutului mesajelor cu coninutul informaiilor transmise. Acest lucru este absolut necesar n
cazul comunicatelor de pres iniiale.
-n practica relaiilor publice exist reguli, unanim acceptate, privind publicarea datelor n
legtur cu victimele unor accidente grave i familiile acestora. Ele trbuie corelate cu regulile
de baz pentru elaborarea mesajului.
-Publicul va evalua mesajele organizaiei dup urmtoarele criterii: viteza comunicrii;
coninutul factual al mesajului; ncrederea i credibilitatea mesajului; reflectarea onestitii i
deschiderii; reflectarea implicrii i dedicaiei.
ntrebri finale:
- n opinia dv., exist diferene ntre informare i comunicare? Dac da, care sunt acestea?
Dac nu, care sunt argumentele ce susin aceast opinie?
- Care sunt caracteristicile cele mai importante ale comunicrii de criz?
- Ce planuri de aciune presupune comunicarea de criz?
- De ce este necesar comunicarea n situaii de criz?
- Comunicarea de criz are coninuturi diferite n cazul crizelor provocate de factori
naturali fa de cele provocate de organizaie? Dac da, n ce constau aceste diferene?
- Ce principii i reguli asigur funcionarea sistemului comunicrii de criz?
- Care sunt, n opinia lui James E. Grunig, principiile comunicrii de criz?
- Ce direcii de aciune ar trebui s urmreasc echipa de management al crizei n cadrul
procesului de comunicare de criz?
- Ce relaie exist ntre informaie i mesaj n procesul comunicrii de criz?
- Ce este un comunicat iniial de pres? Ce ar trebui s conin el?
Activitate practic
Alegei o situaie de criz. Analizai activitile de comunicare de criz pe care
organizaiile implicate le-au desfurat n fiecare etap de evoluie a crizei (precriz, criz,
postcriz). Stabilii n ce msur ele respect principiile comunicrii de criz enumerate de
James E. Grunig. De asemenea, stabilii mesajele care au fost transmise de organizaiile
respective ctre publicurile lor relevante.
165
166
Bibliografie selectiv
Agabrian, Mircea. (2008). Strategii de comunicare eficient. Iai: Editura Institutul
European.
Coman, Cristina. (2001). Relaii publice. Principii i strategii. Iai: Polirom.
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and
Responding, (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Covello, Vincent. (f.d.). Basic Principles for Crisis Communications,
www.globalprblogweek.com, accesat la 26.07.2013.
Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M. (2010). Relaii publice eficiente.
Bucureti: comunicare.ro.
Galloway, Chris & Kwansah-Aidoo, Kwamena. (2005). Public Relations Issues and Crisis
Management. Thompson Social Science Press.
Grunig, James E. (2001). Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la
funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan,12 mai.
PR Award, www.praward.ro, accesat la 27.03.2013.
Holmes, Anthony. (f.d.). 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/,
accesat la18.11.2012.
Leinemann, Ralf & Baikaleva, Elena. (2004). Eficiena n relaiile publice. Bucureti:
comunicare.ro.
Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: C.H. Beck.
Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi
strategia de comunicare. Iai: Polirom.
Popescu, Cristian Florin. (2002). Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i
publicitate. Bucureti: Tritonic.
Reynolds, Barbara M. A.; Galdo, Julia Hunter; Sokier, Lynn. (2002). Crisis and Emergency
Risk Communication. Atlanta: Center for Disease Control and Prevention.
Rezolvarea testului
1.a; 2.c; 3.b; 4.a; 5.c; 6.c; 7.a; 8.b; 9.b;10.c
167
Cunotine i deprinderi
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:
- natura conceptului de planificare;
- relaia dintre planificare, managementul crizelor i comunicare;
- rolul EMC i al purttorului de cuvnt;
- coninutul i importana planului de comunicare de criz;
- regulile i sugestiile pentru realizarea unui PCC.
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:
- organizai comunicarea de criz prin realizarea unui PCC;
- ndeplinii rolul unui specialist n RP ca membru al EMC.
168
ntrebare
De ce este necesar planificarea n managementul crizelor? Dar planificarea comunicrii de
criz?
170
detectarea semnalelor.
Prin scanarea sistematic
i continu a diferitelor
surse de informaii
(documente interne,
informaii care circul pe
fluxurile de comunicare
extern, grupuri activiste,
pres, Internet, bloguri,
grupuri de discuii,
forumuri), organizaiile
pot depista din vreme
semnale despre disfuncii
care se pot agrava;
171
Opinia autorilor
n opinia noastr, comunicarea eficient cu mass-media trebuie luat n considerare nc
din faza planificrii, deoarece ea poate influena n mod decisiv, fie pozitiv, fie negativ (de
cele mai multe ori), evoluia situaiei de criz. Prin urmare, locul ei pe lista prioritilor
trebuie s fie altul. De asemenea, planificarea comunicrii de criz trebuie s aib n vedere
importana deosebit a comunicrii eficiente cu publicurile interne, n special pe durata
desfurrii crizei propriu-zise, n scopul meninerii i potenrii moralului i sentimentului
de apartenen al propriilor membri ai organizaiei, implicai direct n rezolvarea situaiei.
ntrebare
Ce prioriti ar trebui s fie luate n calcul n procesul de planificare a comunicrii de criz?
172
materiale care pot fi pregtite din timp pentru scenariul luat n considerare: baze
de date, istoricul organizaiei, descrierea caracteristicilor unor echipamente sau
produse care ar putea fi implicate n scenariul de criz. Nu n ultimul rnd, poate
fi prevzut construcia i actualizarea permanent a unor site-uri ascunse
(dark sites ready to go), care pot fi publicate pe timpul manifestrii crizei i, n
acest fel, poteneaz rezultatele activitilor de comunicare. Vom detalia aceast
modalitate de comunicare, deoarece utilitatea ei nu este pe deplin contientizat
de ctre cei care gestioneaz comunicarea organizaional, dei suntem n plin
er a dezvoltrii noilor mijloace de comunicare;
liste cu resursele (materialele) necesare n procesul comunicrii de criz, locul
n care se gsesc acestea i modalitile de operaionalizare rapid a lor.
173
Opinia autorilor
n opinia noastr, fundamentat chiar pe argumentele lui Coombs (2007, 67), prima
responsabilitate a EMC, considerat n ordine cronologic, este chiar constituirea sa i
stabilirea principalelor funciuni pe care ea le va ndeplini; EMC trebuie ntr-adevr s fie
bine gndit pentru a funciona rapid i eficace, n caz contrar, chiar i cel mai bun PMC
este lipsit de valoare dac EMC nu-i poate ndeplini sarcinile care i revin pe timpul
crizei.
174
Componena EMC difer de la caz la caz, n funcie de scenariul pentru care ea este
proiectat. Totui, pe baza competenei profesionale i, pe ct posibil, a experienei n
managementul crizelor, printre membrii si trebuie s fie prezeni, n majoritatea scenariilor
de criz luate n considerare, reprezentani ai unor arii funcionale ale organizaiei precum:
- Managementul de vrf (directorul general, preedintele sau cel puin unul dintre
adjuncii acestuia, care va ndeplini i funcia de ef al EMC i va avea deplin
autoritate decizional pe timpul crizei propriu-zise);
- Juridic;
- Siguran, securitate, protecia muncii;
- Comunicare, relaii publice, informare public;
- Operaional, tehnic;
- Controlul i asigurarea calitii;
- Resurse umane;
- IT;
- Financiar-contabil;
- Administrativ (protecia mpotriva incendiilor, servicii medicale, ntreinere i
reparaii, transport etc.);
- Relaia cu instituiile statului;
- Marketing.
Pe lng aceste arii funcionale, anumite scenarii de criz pot impune i prezena altor
membri n componena EMC, cum ar fi reprezentani ai domeniilor: cercetare-dezvoltare,
achiziii, politici i strategii, responsabilitate social corporatist, cooperare cu alte
organizaii i cu publicuri relevante, sindicate .a.m.d.).
Opinia autorilor
n situaii de criz, EMC trebuie s demonstreze c denumirea de echip este pe
deplin justificat. ntr-adevr, mai mult dect n oricare alte situaii din viaa unei
organizaii, eficacitatea acestui grup este esenialmente dependent de spiritul de echip, de
capacitatea de a lua decizii n grup, de capabilitatea de a-i asculta pe ceilali, de opiuni
colective rapide, de predominana spiritului de cooperare n raport cu cel competitiv.
Credem c acesta este un obiectiv major care trebuie urmrit pe timpul simulrii situaiilor
de criz, astfel nct EMC s poat lucra eficient n echip i s poat rezolva rapid i
eficace eventualele conflicte interpersonale care pot surveni n procesul decizional. Aceste
nsuiri sunt cu att mai importante cu ct, n situaii reale, EMC trebuie s ia decizii ntrun mediu foarte marcat de stres: sub presiunea timpului, n condiii de risc decizional
crescut i ntr-o situaie ai crei parametri sunt extrem de fluizi i de dinamici.
Acelai spirit de echip este necesar i n situaiile destul de frecvente de altfel
n care, pentru rezolvarea crizei, EMC trebuie s coopereze cu instane exterioare (servicii
de intervenie n caz de urgen, pompieri, poliie, jandarmi, organe judiciare, ambulan
etc.). n asemenea cazuri, PMC ar trebui s evidenieze cu foarte mult claritate
prerogativele decizionale ale fiecruia dintre actorii implicai: cine ia deciziile strategice,
aplicabile de ctre toi ceilali; cine ia decizii n anumite domenii i situaii; care este lanul
de autoritate pe care trebuie s-l respecte toate structurile implicate; care sunt procedurile i
fluxurile de comunicare ntre aceste structuri.
175
176
Refer-te strict la fapte. Dac nu tii rspunsul, spune acest lucru. Dac rspunsul poate fi dat ceva
mai trziu (cunoaterea incomplet a faptelor, informaii care nu sunt disponibile pe moment etc.),
precizeaz cnd va fi posibil acest lucru i respect precizarea fcut.
Evit supoziiile i speculaiile. Sunt ntrebri care cer rspunsuri speculative, de genul: dac
presupunei c...; nu s-ar putea ca...?; n-ar trebui ca...?; dac...?; ct de grav ar fi putut
fi...?. vorbete numai despre ceea ce tii (fapte confirmate cu certitudine, n.a.).
Ferete-te s faci estimri. ntrebrile jurnalitilor se refer adeseori la costuri, valoarea pagubelor,
responsabiliti privind faptele, termene de lichidare a rezultatelor crizei. Las-i pe cei calificai s
fac astfel de estimri. Dac i se cere insistent s rspunzi la astfel de ntrebri, precizeaz
soluiile suplimentare sau alternative pentru reluarea grabnic a activitii normale, echipamentele
suplimentare puse n funciune etc.
Evit refuzul sec al cererilor de informaii. Unui bun purttor de cuvnt i este interzis s
foloseasc expresia no comment. Dac informaiile de care ai nevoie pentru a rspunde sunt
insuficiente, refuz s rspunzi, dar motiveaz refuzul: A fi bucuros s pot rspunde la aceast
ntrebare, dar am nevoie de detalii suplimentare pe care s-mi fundamentez rspunsul. Dac
informaiile nu sunt difuzabile, refuz rspunsul, motivnd refuzul: Pentru moment, aceste
informaii nu sunt de natur public. Dac altcineva poate furniza un rspuns corect i complet
(expert, martor etc.), spune acest lucru i faciliteaz ntlnirea jurnalistului cu deintorul
informaiilor cerute.
Difuzeaz informaiile despre victime doar dup ce te-ai asigurat c familiile acestora au fost
anunate. De asemenea, asigur-te c membrii familiilor sunt de acord cu difuzarea acestor
informaii.
Dac sunt mori sau rnii, exprim regretul organizaiei. Asumarea rspunderii este de
competena juristului, determinarea acesteia aparine procurorului sau judectorului, dar empatia
este obligaia ta: Responsabilitile urmeaz s fie stabilite, n acest moment preocuparea noastr
este ca... victimele... pagubele... comunitatea... etc.. empatia i simpatia manifestate n astfel de
mprejurri pot chiar nmuia severitatea celor care reclam aplicarea legii.
Spune jurnalitilor doar acele lucruri pentru care n-ai simi disconfort dac ele ar fi citite n ziar
sau ascultate la radio ori receptate de la televizor chiar de mama ta.
Gndete nainte de a rspunde. Fii contient c, ori de cte ori te afli n faa unui jurnalist, eti de
fapt intervievat. Utilizeaz mesajele i rspunsurile stabilite n PCC.
Furnizeaz jurnalitilor informaie util, pozitiv: statistici privind eficiena msurilor de protecie
sau alte informaii relevante. Pstreaz ns msura, deoarece un exces de statistici despre eficiena
msurilor de securitate i protecie poate stimula rspunsuri emoionale negative ale victimelor i
celor afectai.
Utilizeaz formulare de nregistrare a solicitrilor media.
Pstreaz controlul asupra interviului: evit cuvintele i formulrile negative; fii succint i pozitiv
n afirmaii; grupeaz punctele pe care vrei s le evideniezi n grupuri de cte 3-4; stabilete
regulile de baz (David, 2008, 117-118); ajut-i pe jurnaliti s-i poat respecta deadline-urile;
dac e posibil, pune-le la dispoziie material fotografic i video de calitate; repet de cteva ori
informaiile-cheie, astfel nct ele s fie receptate cu siguran; stabilete timpii de nceput i sfrit
pentru interviu (conferin de pres); fii calm; spune jurnalistului ceea ce este important; folosete
afirmaii i mesaje corecte, aa cum au fost ele aprobate n PCC.
Asigur-te c ai un plan al accesului jurnalitilor. Pentru declaraii, conferine i briefing-uri de
pres, asigur-te c exist o sal (cu o singur intrare pentru jurnaliti) ctre care accesul este
semnalizat corespunztor. Stabilete cu claritate cine (reporter, fotoreporter, cameraman) are acces
n alte zone dect aceast sal, n ce condiii, n care zone, precum i nsoitorii pentru acetia.
Monitorizeaz relatrile publicate n pres i ncearc s corectezi dac este vorba despre erori
serioase n acestea. Nu neglija monitorizarea posturilor radio i TV, deoarece acoperirea lor este
mult mai larg.
Anticipeaz ntrebrile probabile (David, 2008, 112).
Pregtete rspunsuri adecvate pentru aceste ntrebri. Durata lor n-ar trebui s depeasc 30 de
secunde. Repet-le, rostete-le cu voce tare, corecteaz-le astfel nct s fie corespunztoare.
Vorbete cu compasiune. Arat ntotdeauna preocuparea organizaiei, empatie, simpatie,
remucare/cin (dac este cazul).
Nu te baricada n turnul de filde. Spune colegilor despre solicitrile media i despre modul n care
ai rspuns, astfel nct s fie i ei n cunotin de cauz.
177
178
ntrebare
Este necesar exersarea/simularea PMC i PCC? De ce?
n funcie de amploarea problemelor de comunicare prognozate pentru un anumit scenariu
de criz, precum i n funcie de resursele pe care le poate mobiliza organizaia ntr-o
asemenea situaie, PCC ar trebui s stabileasc o celul de comunicare de criz (CCC).
Aceasta ar trebui s aib cel puin un reprezentant n EMC, din raiuni de coordonare
unitar a diverselor mesaje ale organizaiei. CCC va cuprinde att comunicatorii desemnai
de organizaie i specificai mai jos, ct i managerii propriu-zii ai comunicrii de criz,
oamenii care planific i coordoneaz din spatele scenei; de regul, acetia sunt
specialitii n relaii publice.
Apoi, trebuie depistate publicurile
relevante, cele care au nevoie s fie
informate cu prioritate pe timpul crizei sau
care ar putea fi afectate de problemele de
comunicare generate de criz. n acest
context, nu trebuie neglijat faptul c
propriii membri ai organizaiei constituie,
n situaii de criz, un public esenial n
ceea ce privete necesitatea de informare
corect, suficient, fluent i oportun.
Pentru fiecare dintre publicurile care ar putea fi afectate sau interesate, PCC trebuie
s conin mesaje-cheie care s in cont de specificitile acestora (ateptri, interese,
caracteristici culturale i demografice etc.). n proiectarea mesajelor-cheie se va ine cont
de cerina ca acestea s fie unitare: emise de ctre emitori diferii, prin canale diferite i
ctre receptori diferii, ele trebuie s transmit, n final, aceeai semnificaie. Unii
specialiti (Newsom & Carrell, 2004, 464) recomand ca n primul rnd s fie stabilite
mesajele pentru propriii membri i, n funcie de acestea, s fie proiectate apoi i mesajele
pentru celelalte publicuri.
Aceste mesaje trebuie transmise nu numai de ctre anumii emitori, aa cum artam mai
sus, ci i prin intermediul unor anumite canale de comunicare, care vor trebui i ele
identificate i stabilite n coninutul PCC: comunicare fa-n-fa, telefoane, reele Intranet
i Extranet sau Internet cu toate posibilitile aflate la dispoziie (e-mail, newslettere,
messenger, blog, website, VoIP, podcast .a.m.d.), documente pe hrtie sau n format
electronic, semne i semnale (dac este cazul), echipamente radio mobile, televiziune cu
circuit nchis etc. Pentru fiecare public luat n considerare vor fi stabilite cele mai potrivite
canale i, n funcie de acestea (publicuri i canale), vor fi finisate i mesajele de transmis.
ntrebare
Ce principii trebuie avute n vedere n proiectarea funciunilor echipei de management al
crizei?
179
180
ntrebare:
Ce elemente conine un plan de comunicare de criz?
181
182
Activitate practic
Bibliografie pentru criza Danone Romnia: Chiciudean, Ion & David, George. (2011).
Managementul comunicrii n situaii de criz. Bucureti: comunicare.ro , pp.196-207.
Cerine
- Citii bibliografia indicat i analizai cu atenie criza Danone Romnia.
- n calitate de specialist al companiei Danone, propunei un plan de comunicare de criz
(PCC) n eventualitatea c un scenariu asemntor se va produce din nou.
- Motivai opiunile dv. pentru PCC.
Bibliografie selectiv
Adubato, Steve. (2008). What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The
Bad, and The Totally Clueless. Piscataway, NJ: Rutgers University Press.
183
Chiciudean, Ion & one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine. Bucureti:
comunicare.ro.
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and
Responding, second edition, London: Sage.
David, George. (2003). Relaii publice garania succesului, ediia a II-a. Bucureti: Oscar
Print.
David, George. (2008). Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media. Iai:
Polirom.
Fearn-Banks, Kathleen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach, third
edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Lukaszewski, James E. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis
Communication Management Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski Group.
Lukaszewski, James E. (2005). Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness, vol. III. New York: The Lukaszewski Group.
Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura
Polirom, 2004.
Shyh, Yam Guan, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil
la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la
13 octombrie 2010.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis
Communication: Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage
Publications, Inc., 2007.
Rezolvarea testului
1.c; 2.b; 3.c; 4.a; 5.b.
184
Cunotine i deprinderi
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:
- natura conceptelor de public intern, stakeholders, comunicare intern i extern;
- importana comunicrii interne i externe n situaii de criz;
- rolul publicului intern n situaii de criz;
- rolul stakeholder-ilor n situaii de criz;
- modaliti practice de comunicare cu publicurile organizaiei atunci cnd aceasta
se confrunt cu o criz.
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:
- organizai comunicarea de criz prin realizarea unui PCC bazat pe cunoaterea
performant a publicurilor organizaiei i pe specificitile acestora;
- ndeplinii rolul unui specialist n RP ca membru al EMC.
185
ntrebare:
n ce const importana comunicrii interne n situaii de criz?
186
La fel ca i alte publicuri relevante pentru organizaie, angajaii au ateptri foarte mari
de la aceasta n situaii de criz. Membrii unei organizaii aflate ntr-o asemenea situaie se
ateapt ca organizaia lor s le asigure protecie, s arate preocupare pentru soarta lor, s
manifeste nelegere i sensibilitate pentru problemele lor; mare parte a acestor sperane
poate fi ndeplinit dac organizaia se dovedete a fi comunicativ, le spune la timp ceea
ce se ntmpl, ceea ce va urma, cnd se vor sfri aceste ncercri. n caz contrar, dac
organizaia nu comunic, ei oricum o vor face, utiliznd informaiile pe care le au i
percepiile pe care i le-au creat pe baza lor (Lukaszewski, 2000, ix).
Acolo unde situaiile de criz apar ca urmare a unor incidente/accidente ce afecteaz
integritatea fizic a oamenilor, comunicarea cu o nuan uman (caracterizat prin
empatie i simpatie), rapid i eficace cu persoanele cele mai afectate victimele i
familiile acestora constituie un obiectiv strategic foarte important al comunicrii interne
pe timpul crizelor; mai mult, pe lng aspectul uman al comunicrii cu cei aflai n
suferin, ea este de natur s atenueze interesul media i, n consecin, aria relatrilor,
concomitent cu consolidarea ncrederii comunitii locale, a opiniei publice, a oficialitilor
i foarte important a propriilor angajai (Lukaszewski, 2005, 2.2).
Comunicarea intern eficace pe timp de
criz are scopul de a prezerva ncrederea i
loialitatea propriilor membri. Mai mult
dect att, ea poate fructifica rezultatele
obinute anterior n privina managementului atitudinilor angajailor. ntr-adevr,
angajaii nu sunt proprietari sau deintori
ai activelor i produselor organizaiei,
astfel nct s aib interese materiale
evidente n aprarea acestora; n schimb, ei
au atitudini, care pot fi ostile sau
favorabile proceselor organizaionale.
Aceste atitudini, cultivate anterior prin
aciuni de comunicare intern, pot fi
fructificate, prezervate sau chiar potenate
cu ajutorul comunicrii de criz
(Lukaszewski, 2000, 6.9).
Activitate practic:
Alegei o organizaie pe care o cunoatei (de exemplu, cea n care lucrai). Analizai n ce
msur comunicarea intern este planificat i corespunde cerinelor comunicrii de criz.
argumentai cu exemple concrete de situaii de comunicare.
187
ntrebri:
n care etape ale ciclului de evoluie al unei crize se desfoar aciuni de comunicare
intern de criz? De ce?
Ce caracteristici trebuie s aib comunicarea de criz?
Concluzie:
Din aceste motive, ar fi ideal ca membrii organizaiei s afle despre criz din surse interne,
aciune care va prezerva sau chiar va potena credibilitatea organizaiei n faa propriilor
membri. Dat fiind ns caracterul imprevizibil al unei crize, exist posibilitatea ca massmedia s aib ntietate i n ceea ce privete informarea publicului intern. Chiar i n acest
caz, managementul organizaiei trebuie s contientizeze necesitatea de a comunica rapid,
corect i complet cu propriii membri i s aplice planul pregtit anterior n acest sens.
188
gestionarea problemei
victimelor i a
persoanelor care au fost
cel mai grav afectate
comunicarea cu angajaii
189
Vorbind tot despre valori, de aceast dat despre cele pe care le promoveaz organizaia
nsi, este de observat c membrii le percep ca fiind de dou tipuri (Cohn, 2000, 295-296):
valori hard (profitabilitatea companiei,
supravieuirea
organizaiei,
calitatea
produselor)
Dac valorile hard sunt n general bine comunicate de ctre management i percepute de
ctre angajai, cele soft sunt mai puin scoase n eviden, n consecin ele se bucur de
mai puin credibilitate din partea membrilor. De aceea, ele trebuie comunicate cu
insisten nc din perioada de precriz, astfel nct pe timpul crizei propriu-zise s fie
percepute corespunztor i s constituie un ajutor n rezolvarea acesteia.
Comunicarea intern pe timp de criz trebuie s aib n vedere i pregtirea propriilor
membri cu privire la mesajele pe care acetia le pot transmite ctre clieni, parteneri,
media, familii, comunitile locale. Recomandarea de a evita ntrebrile i de a menine
tcerea asupra evenimentelor este la fel de contraproductiv n situaii de criz ca i lipsa de
preocupare pentru unitatea i veridicitatea mesajelor. Pentru a evita astfel de inconveniente,
specialitii (Lukaszewski, vol. IV, 2000, 9.12) recomand ca angajaii, mai ales cei care vor
fi probabil implicai n relaii de comunicare de genul celor enumerate mai sus, s
primeasc n timp util (ct mai repede cu putin) un text nu mai mare de o pagin care s
conin informaiile eseniale despre situaia cu care se confrunt organizaia.
Opinia autorilor
Mai mult dect att, atunci cnd vorbim despre comunicarea cu mass-media pe timpul
crizei, trebuie realizat o coordonare ct mai bun a acesteia cu comunicarea intern, iar
modalitile de coordonare trebuie specificate cu claritate n PCC. De exemplu, n unele
lucrri de specialitate (Lukaszewski, vol. III, 2005, 2.3) se recomand ca membrii
organizaiei s aib acces la declaraiile de pres ale organizaiei nainte de difuzarea
acestora; aceast informare prealabil poate fi efectuat fie pe parcursul briefing-urilor de
informare intern, fie prin e-mail, newsletter, afiare.
n plus, unul dintre obiectivele comunicrii interne pe timp de criz ar trebui s constea
n punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele i exemplele pe care organizaia
intenioneaz s le utilizeze n comunicarea cu publicurile sale relevante altele dect massmedia (Lukaszewski, vol. III, 2005, 2.3). ntr-adevr, membrii vor comunica i ei, n
diferite modaliti i ocazii, cu astfel de publicuri (membri ai familiilor lor, prieteni,
cunoscui, membri ai comunitilor locale) care recepteaz cu mare interes informaiile din
interior pe care acetia le pot oferi; aceste informaii se bucur de o mare credibilitate ca
urmare a influenei factorilor de proximitate: cei care ofer asemenea detalii se afl chiar n
miezul evenimentelor sau n imediata lor apropiere. Atta timp ct membrii cunosc temele
i mesajele organizaiei, ei vor fi n msur s asigure unitatea de mesaj att de necesar n
astfel de situaii.
190
Aciuni practice care asigur succesul comunicrii interne (Lukaszewski, vol. III, 2005,
2.3-2.4)
inerea la curent a membrilor, ct mai curnd posibil, cu privire la evoluia situaiei. Atunci
cnd se poate, aceast informare a membrilor ar trebui s se produc nainte ca situaia s
ajung la cunotina presei, pentru a le asigura informaii corecte i exacte i pentru a evita
astfel influena posibilelor distorsionri ale situaiei inevitabile n relatrile media. n acest fel
vor fi evitate ntrebri ndreptite de altfel de genul: Ce se petrece aici? Ce mi se
ascunde? De ce trebuie s aflu toate acestea din pres i de la cunoscui? Cine are grij
de noi? Cum vor evolua lucrurile?
n informarea oportun a membrilor trebuie s existe consisten, coresponden ntre cele
spuse i faptele reale. Una dintre practicile cele mai periculoase este s predici una i s faci
alta, (Cohn, 2000, 295).
Compatibilitatea mesajelor interne cu cele externe. Informaiile distribuite n interior trebuie
s fie la fel de factuale i de corecte ca i cele distribuite publicurilor externe, n special presei
(Huff, 2008, 181). Chiar dac tonul comunicrii este mai puin oficial dect cel utilizat pentru
publicurile externe, membrilor li se vor transmite aceleai referine. Pe de alt parte, aceast
compatibilitate este necesar deoarece faptul c o informaie este comunicat unui public
intern nu reprezint n mod necesar o garanie c acea informaie va rmne n interior,
dimpotriv, este plauzibil ca ea s devin public (Montague, 2006, 22).
Toi membrii trebuie s primeasc aceleai informaii. Chiar dac modelate n funcie de
particularitile segmentului receptor, ele trebuie s fie compatibile, s nu existe contradicii
i discrepane ntre ceea ce tiu unii membri i ceea ce tiu alii.
Discuiile de la om la om sunt i ele recomandate, deoarece stimuleaz comunicarea bilateral
i, n acest fel, diminueaz efectul radio an (grapevine effect), care are o mare contribuie
n distorsionarea reprezentrilor despre evoluiile procesului.
Contribuia membrilor la rezolvarea crizei trebuie recunoscut i apreciat. Ceilali membri
trebuie s afle despre aportul celor implicai n managementul crizei, dup cum trebuie s afle
i despre mulumirile aduse pentru aceste contribuii.
191
Dac nu s-a fcut acest lucru mai devreme, cel puin n timpul crizei membrii trebuie sftuii
cu insisten s direcioneze, cu toat politeea i solicitudinea, cererile de informaii i
ntrebrile pe care le primesc ctre purttorul de cuvnt: v voi pune n legtur cu
purttorul de cuvnt al organizaiei noastre, care trebuie s aib informaiile cele mai actuale
i mai complete (atitudine recomandat i de Regester i Larkin, 2003, 198) . n nici un caz
nu trebuie s rezulte c membrilor li s-a impus tcerea (impunerea tcerii este de altfel total
contraproductiv n astfel de cazuri), ci dorina acestora de a-i ndruma pe solicitani ctre cea
mai complet i mai credibil surs de informaii. Dac oamenii nu au fost antrenai sau
mcar avertizai cu privire la modalitile politicoase de a-i ndruma pe solicitani ctre
purttorul de cuvnt, exist pericolul ca reaciile celor ntrebai s fie de genul Nu avem voie
s vorbim cu presa sau V-a rspunde, dar m tem c voi fi concediat, reacii care, n loc
s contribuie la reducerea efectelor negative ale crizei, le vor inflama i mai mult.
n informarea membrilor organizaiei, cea mai bun modalitate de comunicare este fa-nfa. Chiar dac efii cei mari nu vor fi ntotdeauna disponibili, superiorii diferitelor
niveluri ierarhice pot face acest lucru. Comunicarea direct este mult mai credibil i mai
complet dect distribuirea sau afiarea vreunui memorandum cu ultimele evoluii ale
situaiei. ntr-adevr, studiile ( Cohn, 2000, 290-291) arat c membrii unei organizaii
prefer s primeasc informaii, n ordine descresctoare, de la efii lor nemijlocii, din
adunri ale unor grupuri mici, de la managerii aflai n vrful ierarhiei, din pres i, n fine,
din brfe; dup cum lesne se poate constata, modalitile de comunicare direct sunt cele mai
agreate. De aceea, briefing-urile interne constituie o modalitate frecvent de comunicare cu
propriii membri pe durata crizei; ele pot fi organizate fie la nceperea activitii cotidiene
(intrarea n schimb, de exemplu), fie ori de cte ori apar informaii noi ( Czarnecki, 2007, 93);
briefing-urile interne constituie de asemenea un bun prilej de a mulumi celor care contribuie
la aducerea sub control a situaiei, precum i de a rspunde ntrebrilor.
Acolo unde este posibil, membrii trebuie ncurajai s-i reia sau s-i continue activitile
obinuite, normale de la locul de lucru. ntr-adevr, nu ntotdeauna toi membrii organizaiei
sunt implicai n rezolvarea unei situaii de criz, fiind astfel obligai s renune la rutinele
cotidiene i s presteze activiti specifice pentru rezolvarea situaiei. Cei care nu sunt
implicai direct n managementul crizei trebuie stimulai s-i continue activitatea normal; n
acest fel impactul economic al crizei va fi diminuat i ceea ce este mai important va fi
diminuat i impactul mediatic nefavorabil din perioada imediat urmtoare, cnd va exista o
apeten deosebit pentru relatarea dezordinilor i perturbrilor funcionale produse de criz.
O persoan important din organizaie trebuie s fie perceput permanent ca prezent i
responsabil, pn cnd problema este rezolvat. Prezena unei persoane proeminente care i
asum responsabiliti manageriale este esenial pentru meninerea i consolidarea ncrederii
n organizaie pe durata crizei. De asemenea, ea poate contribui la reducerea pierderilor
colaterale care pot aprea ca urmare a percepiei conform creia procesul nu este gestionat n
nici un fel sau nu este gestionat corespunztor.
Membrii trebuie i ei stimulai, la rndul lor, s perceap rezolvarea problemei ca pe o
responsabilitate comun, att a organizaiei, ct i a lor nii (Regester i Larkin, 2003, 198).
192
ntrebare:
Ce reprezint certificarea angajailor? Care este utilitatea ei?
194
Tem de reflecie:
Este important interaciunea comunicaional a organizaiei cu publicurile sale relevante?
De ce?
Categorii de publicuri care se vor regsi n mediul social al multor organizaii i n multe
dintre situaiile de criz (Fernandez i Merzer, 2003, 145): victimele i membrii de familie
ai acestora, propriii membri, comunitatea local, clienii, investitorii, instituiile
guvernamentale (instituii de impunere a legii, instituii de reglementare, oficiali alei prin
vot); acionarii, analitii, intermediarii (Cohn, 2000, 238); serviciile de urgen (Regester i
Larkin, 2003, 199).
Beneficii ale comunicrii cu publicurile relevante ( Fernandez i Merzer, 2003, 145-146)
afirmarea autoritii i capacitii de a pune capt crizei;
diseminarea corect a informaiilor care nu sunt destinate presei (cum ar fi, de exemplu,
informaiile sensibile difuzate victimelor i familiilor acestora);
confirmarea faptelor, putnd astfel controla impactul zvonurilor;
asigurarea securitii i siguranei publice (cum ar fi, de exemplu, prin difuzarea unor
anunuri despre msuri sanitare profilactice sau preventive i despre locaiile unde cei
interesai pot beneficia de acestea);
identificarea organizaiei nsei cu oamenii implicai n rezolvarea crizei sau afectai de
aceasta;
constatarea ngrijorrilor, temerilor i nevoilor celor afectai de criz;
nelegerea mai profund i mai detaliat a naturii situaiei de criz;
reducerea pagubelor care ar mai putea aprea;
continuarea funcionrii organizaiei, a operaiunilor acesteia aflate n desfurare;
evitarea unor rezultate negative, precum pierderea sprijinului public sau financiar;
elaborarea unui ndemn la aciune: ncercarea de a implica publicurile relevante n efortul de
rspuns la criz;
sesizarea potenialelor pericole generate de mediatizarea negativ i prevenirea sau
contracararea acestora prin diseminarea propriilor informaii (cifre, statistici, fotografii,
mrturii, opinii ale experilor etc.).
Pe durata crizei este necesar ca mesajele transmise publicurilor relevante s fie
complementare celor difuzate ctre mass-media. Bineneles c aceste publicuri vor primi
ns i alte tipuri de informaii, diferite de cele destinate presei: necesitatea de a face
schimbri n programul normal de funcionare a organizaiei, n ordinea prioritilor, n
oferta organizaiei i n ateptrile sale fa de diferitele publicuri .a.m.d.
Exerciiul nr. 1
Analizai tabelul de mai sus Beneficii ale comunicrii cu publicurile relevante i dai
trei exemple concrete din organizaia dv. care s ilustreze aceste beneficii.
195
ntrebare
n ce const importana comunicrii cu victimele i cu familiile acestora pe durata unei
crize?
196
Pentru a-i consolida propria credibilitate i reputaie, imediat dup terminarea crizei,
organizaia care a beneficiat de sprijinul acestor servicii de urgen trebuie s-i manifeste
aprecierea fa de prestaia acestora, fie prin declaraii publice, fie prin scrisori de
mulumire trimise instituiilor n cauz. O manier asemntoare de comunicare trebuie
abordat i n cazul n care organizaia a beneficiat de suportul unor voluntari sau
donatori.
Exerciiul nr. 2
Analizai o situaie n care organizaia dv. a beneficiat de sprijinul serviciilor de urgen i
modul n care s-a desfurat comunicarea cu aceste servicii.
197
198
199
Bibliografie selectiv
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and
Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Curtis, Peter M. (2007). Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment.
Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
Fernandez, Louie & Merzer, Martin. (2003). Janes Crisis Communications Handbook, first
edition. Coulsdon: Janes Information Group.
Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: C.H. Beck.
Lukaszewski, James E. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology, vol. I. New York: The Lukaszewski Group.
Lukaszewski, James E. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis
Communication Management Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski Group.
Lukaszewski, James E. (2005). Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness, vol. III. New York: The Lukaszewski Group.
Lukaszewski, James E. (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis
Communication Management Guide, vol. IV. New York: The Lukaszewski Group.
Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications
Handbook. Ithaca NY: Lulu.com.
200
Moore, Simon & Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis:
Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New York: Routledge.
Regester, Michael & Larkin, Judy. (1998). Risk Issues and Crisis Management: A Casebook
of Best Practice. London: The Institute of Public Relations, Kogan Page.
Rezolvarea testului
1.b; 2.a; 3.b; 4.c; 5.c.
201
nelegerea relaiei cu presa impune cunoaterea tipurilor de instituii din domeniul massmedia i a caracteristicilor specifice lor. Instituiile din sistemul mass-media pot fi
clasificate dup criterii extrem de diverse (M. Coman, 2007, 34):
a) n funcie de scopul activitii pot fi : instituii comerciale i instituii non-profit (cele de
serviciu public). Instituiile comerciale nu depind, n general de o surs extern de
finanare, fapt ce le asigur o mai mare independen n ceea ce privete poziia politic i
alegerea coninuturilor ce vor fi difuzate. Instituiile de pres comerciale pot fi autonome
sau integrate n grupuri economice mai mari. Instituiile non-profit sunt subvenionate de
diverse surse, care au motivaii variate: de partide (pentru promovarea unor cauze politice),
de structuri guvernamentale (pentru informarea publicului, promovarea activitilor i
politicilor guvernamentale, asigurarea serviciului public), de organisme filantropice (pentru
sprijinirea unor valori culturale), de organizaii ale societii civile (pentru funcionarea
optim a spaiului public), de organizaii economice sau de administraie (pentru
mbuntirea comunicrii interne).
b) Din punctul de vedere al poziiei politice pot fi: neutre (cele care nu ader n mod
explicit la o anumit doctrin i grupare politic) sau partizane (promoveaz n mod
evident valori, partide sau persoane).
c) Din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor se poate distinge: presa de
calitate i presa tabloid. Din aceast perspectiv, Colin Sparks, citat de Mihai Coman
(2007, 37-38), crede c exist cinci tipuri de jurnalism : presa serioas (se concentreaz
aproape exclusiv asupra subiectelor politice, economice i asupra schimbrilor din lume);
presa semi-serioas (are caracteristicile de coninut ale presei serioase, dar pune un accent
mai puternic pe elementul vizual de prezentare); presa serioas popular (respect valorile
tirii promovate de ziarele serioase, dar pune accent puternic pe design i conine o doz
mare de scandal, sport i divertisment); presa tabloid de chioc (coninut bazat pe scandal,
sport i divertisment, dar cu un grad mai mic de promovare a valorilor tirii din presa
scris; ea atinge i teme politice, mai ales n campania electoral, dar prezint problemele
serioase ntr-o form foarte popular) i presa tabloid de supermarket (este dominat de
scandal, sport i divertisment; rmne departe de preocuprile cercurilor oficiale).
d) Dup tipul de media (suport) pe care i difuzeaz mesajele: presa scris i
audiovizualul.
Presa scris poate fi clasificat, la rndul ei, dup mai multe criterii, astfel:
- dup periodicitatea apariiei: publicaii cotidiene, sptmnale, lunare, trimestriale
i anuale (exist i apariii hibride: bisptmnale, bilunare i bianuale/trianuale);
- dup tiraje: tiraje foarte mari, mari, mici;
- dup formatul n care sunt tiprite: formatul de ziar (pagin mare), formatul de
sptmnal (tabloid cu mrime intermediar), formatul de revist (A 4 sau mai mic);
- dup aria de difuzare: publicaii cu circulaie local, regional, naional i
internaional;
- dup coninut: publicaii generaliste sau de specialitate;
- dup momentul apariiei: publicaii de dimineaa, de prnz i de sear.
Audiovizualul poate fi i el clasificat dup mai multe tipuri de criterii. Instituiile de
pres din audiovizual pot fi:
- dup zona de acoperire: locale, regionale, naionale, internaionale;
- dup modul de transmitere: posturi care emit pe unde hertziene (lungi, medii,
scurte, ultrascurte) i posturi care emit prin cablu;
- dup forma de finanare: de serviciu public sau comerciale;
- dup modul de organizare : posturi independente i posturi organizate n reea (afiliate);
- dup coninut: posturi generaliste i posturi specializate.
203
Test instant:
Enumerai cel puin trei caracteristici ale mass-mediei care explic importana acesteia
pentru societate ca ntreg i pentru organizaii ca elemente componente ale acesteia.
Relaiile cu media urmresc, n special, ndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei
(Westphalen, 2008, 21):
- publicarea succeselor firmei (dezvoltarea unei noi tehnologii, implementarea unei
noi metode de producie, abordarea unei noi axe de dezvoltare);
- captarea ateniei publicului dintr-o anumit regiune, prin captarea ateniei media, n
scopul cuceririi unei pri a pieei din acea regiune;
- lansarea unei contraofensive n media mpotriva unor zvonuri nefondate;
- iniierea dezbaterilor n pres pentru modificarea reglementrilor n vigoare etc.
ntr-un mod foarte concret, relaiile cu presa rspund la dou tipuri de cereri:
- Cererile punctuale presupun difuzarea aici i acum a unei informaii necesare
firmei: lansarea unui produs; difuzarea unei informaii utile publicului, legate de un
eveniment (comunicarea numrului verde n urma producerii unui accident) sau a
unei informaii utile legate de actualitate (aducerea de noi informaii ntr-un dosar).
- Cererile structurale, pe termen lung, sunt utilizate de firm pentru a face cunoscute
activitile sale, pentru a-i crete notorietatea i pentru a-i construi imaginea.
Relaiile cu presa sunt foarte importante. Ele fac parte din comunicarea global a
firmei.
Cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a procedurilor utilizate n jurnalism este
foarte important pentru stabilirea unor relaii eficiente i benefice att pentru organizaii,
ct i pentru mass-media. n continuare vom sintetiza principalele aspecte ale procedurilor
utilizate n journalism (M. Coman, 2007, 295-318):
Mass-media ca sistem ofer informaii selectate (dup anumite criterii), organizate n
forme unanim predictibile (genuri, formate, tipuri de produse mass-media), comunicate
ntr-un limbaj accesibil (clar, neutru, echilibrat etc.) i ncrcate cu o anumit semnificaie
(care deriv din: selecie, organizare i procesare, scriitura jurnalistic, interpretarea
faptelor etc.).
Produsul mass-media este rezultatul unui lan de decizii referitoare la: evenimentele care
urmeaz s fie abordate; mecanismele care dicteaz selectarea informaiilor despre
evenimentele respective; modul de tratare a informaiei, forma n care aceasta urmeaz s
fie ambalat.
Alegerile jurnalitilor cu privire la evenimente i tiri sunt marcate de urmtoarele
considerente: costurile de producie implicate n culegerea i procesarea informaiilor;
constrngerile tehnice impuse de canalul i dotrile instituiei media; normele colective de
conduit i regulile interne de lucru ale instituiei media; atitudinea i convingerile
personale ale jurnalitilor; valorile dominante ale breslei; gusturile i preferinele
consumatorilor intuite/imaginate de jurnaliti; doleanele i restriciile fixate de furnizorii
de publicitate; regulile impuse de proprietarul instituiei media; presiunile exercitate de
sursele care ofer accesul la informaie.
204
205
206
207
Criza nu reprezint un examen de credibilitate numai pentru organizaii, ci i pentru massmedia. Consolidarea credibilitii instituiilor mass-media este esenial mai ales n situaii
de nesiguran, suspiciune, risc, pericol, insecuritate etc. De fapt, i n aceste condiii,
ziarele, programele de tiri televizate i radiofonice reprezint produsecare trebuie s
satisfac cererile pieei dominante, ns ele sunt produse care includ informaii-oc,
informaii de interes, informaii ncrcate de emoii solicitate i absorbite de o pia
dominant cu o disponibilitate aparte, format att din categoriile de public afectate,
interesate, ct i din categoriile de public generale. ntre interesul publicului pentru
produsele media de criz i nivelul de credibilitate al instituiilor care le realizeaz exist o
relaie direct proporional: cu ct crete cererea pe pia a produselor media de criz, cu
att crete credibilitatea instituiilor mass-media. Dar trebuie s contientizm c aceast
situaie nu este dect rareori n favoarea organizaiilor. De cele mai multe ori, creterea
credibilitii instituiilor mass-media se realizeaz n detrimentul credibilitii
organizaiilor.
i organizaiile au anumite ateptri i
standarde privind comportamentul massmediei n situaii limit, dar ele nu au nici
mijloacele, nici resursele pentru a impune
aceste standarde. Cu att mai puin se
poate realiza acest lucru n situaii de criz
cnd organizaiile sunt culpabilizate legal
i moral pentru consecinele crizei i, nu de
puine ori, pentru modul cum acioneaz i
cum comunic pe timpul crizei. Singura
modalitate prin care organizaiile pot s
determine mass-media s respecte
standardele impuse de deontologia
profesiei este instituirea unor relaii
profesionale cu mass-media, relaie dublat
de onestitate, sinceritate, predictibilitate,
respect reciproc etc. Acest lucru nu i
mpiedic ns pe jurnaliti s i practice
profesia dup procedurile de rutin agreate
i impuse n redacii: preferina pentru
subiectele
de
scandal
i
pentru
evenimentele ce au conotaii negative.
Ce roluri poate juca mass-media n relaia sa cu organizaiile implicate n criz? Care sunt
rigorile pe care mass-media trebuie s i le asume n relatarea unor situaii de criz?
208
209
Tonul discursului este foarte important pentru comunicarea de criz. n difuzarea mesajelor,
firma trebuie s adopte logica interlocutorului, ntrebndu-se care este orizontul lui de
ateptare. Aceast logic impune ca att la nivelul discursului, ct i la nivelul faptelor
atitudinea i comportamentul firmei s corespund speranelor publicului. Dar discursul
firmei este destinat comunicrii prin mass-media i, de aceea, el trebuie s se transforme n
limbaj mediatic.
Cunoaterea jurnalistic presupune respectul acordat muncii mediatice, eliminnd orice
atitudine care ar putea induce impresia de arogan i senzaia de evitare a reprezentanilor
presei. Relaiile dintre firm i mass-media pot fi mbuntite dac organizaia pune accentul
pe calitatea primirii presei de ctre cei care comunic, pe exprimarea consideraiei fa de
aceasta, pe consolidarea impresiei c interlocutorii sunt devotai i vor facilita obinerea
informaiilor. Organizaia trebuie s neleag bine situaia n care se afl, nainte de a
informa presa, i trebuie s anticipeze ntrebrile jurnalitilor. Dac n mass-media apar erori
sau informaii false, ele trebuie imediat corectate de ctre organizaie, utiliznd dreptul la
rectificare sau dreptul la replic.
Managementul de urgen este impus de solicitrile sporite de informaii ale mass-mediei i
ale publicului. n aceast situaie, firma trebuie s-i pstreze capacitatea de a alege, de a
selecta cu discernmnt unele canale media ca fiind prioritare (presa scris sau audiovizual,
generalist sau de specialitate, local sau naional), de a privilegia anumite momente din
evoluia evenimentelor.
Managementul postcriz este esenial n relaia cu mass-media. Firma trebuie s anune
sfritul crizei printr-un comunicat de pres, ns trebuie s rmn vigilent n spaiul de
comunicare, mai ales n sptmnile urmtoare crizei. Mass-media folosete toate ocaziile de
a reveni asupra crizei. Orice problem nou cu privire la criza precedent, ignorat sau tratat
superficial, poate renvia elemente care s duc la o nou criz.
Test instant
Ce principii trebuie s respecte comunicarea cu mass-media pe timpul unei crize? n ce
const principiul transparenei? Dai trei exemple de comunicare transparent.
Comunicarea rapid
a faptelor
Asigurarea
transparenei n
comunicarea de criz
211
ntrirea comunicrii
interne
Gestionarea eficient
a comunicrii
postcriz
Concluzie:
n loc de concluzie, vom enumera mpreun cu Ralf Leineman i Elena Baikaleva
(2007, 129-130) cteva etaloane de care trebuie s se in seama n comunicarea extern (cu
mass-media n.n.) pe timpul crizei: numrul de persoane implicat n procesul comunicrii
trebuie s fie meninut la un nivel minim (un punct central de comunicare, un specialist n
relaii publice, un purttor de cuvnt, un consilier juridic, dac este cazul); numai purttorii
de cuvnt autorizai au voie s vorbeasc cu presa; reprezentanii neacreditai trebuie s
neleag mecanismul care s le permit s se adreseze unei persoane n cazul n care presa
le solicit o declaraie; timpul de rspuns la solicitrile mass-mediei este esenial; pentru
ntrebrile cu probabilitatea cea mai mare de a fi adresate de ctre pres reprezentanilor
companiei, trebuie s existe declaraii realizate anterior sau idei elaborate din timp ca baz
de discuie; toate comunicatele externe (comunicatele de pres n.n.) trebuie verificate cu
mare atenie mpreun cu departamentul juridic; firma trebuie s practice monitorizarea
sistematic a presei i analiza comentariilor publice a situaiei de criz fcute de partenerii
de afaceri i de clienii si.
212
Echipa de criz are menirea de a gestiona criza sub toate aspectele ei: din perspectiva
interveniei (reaciei pentru rezolvarea crizei i reducerea consecinelor ei) i din perspectiva
comunicrii. Funcia de comunicare este ndeplinit, n primul rnd, de ctre responsabilul
cu comunicarea (n multe cazuri, eful structurii de relaii publice), cruia i revin dou
sarcini majore: a) comunicarea ascendent (transmite echipei de criz totalitatea ateptrilor
diferiilor interlocutori ai firmei; particip la luarea deciziilor prin integrarea ateptrilor
externe: Care este nivelul de preocupare a publicului? Ce dorete publicul? Cum
reacioneaz publicul n faa deciziilor echipei de criz?); b) comunicarea descendent
(transmiterea mesajului de comunicare a deciziilor luate n cadrul echipei de criz;
pregtirea declaraiilor din cadrul conferinelor de pres; redactarea comunicatelor de pres;
pregtirea mesajelor i argumentelor destinate mai ales purttorului de cuvnt al firmei).
Important:
Ca structur de comunicare de criz, centrul de pres este o structur temporar.
213
Purttorul de cuvnt, de obicei, face parte din echipa care gestioneaz criza. El este
perceput de mass-media i public nu doar ca un simplu reprezentant al organizaiei. n
dezbaterile publice pe problematica crizei, purttorul de cuvnt este mai mult dect un
simplu reprezentant, el este chiar organizaia (Coman, 2004, 239).
Alegerea unui purttor de cuvnt este considerat una dintre cele mai importante decizii n
gestionarea crizei. Acesta este vocea organizaiei pe durata crizei, impune stilul tratrii
crizei (Coombs, 2007, 78) i trebuie s fie o persoan specializat i cu abiliti n
abordarea relaiilor cu mass-media. Purttorul de cuvnt face parte, de obicei, din echipa de
management al crizei i poate fi chiar liderul organizaiei, ntruct una dintre principalele
sale caliti trebuie s fie credibilitatea. Folosirea unui consultant din afar d un puternic
semnal c organizaia nu deine o persoan suficient de competent i de responsabil pentru
a o reprezenta (Roemer, www.crisisresponsecommunications.com).
n timp ce unii autori (Newsom, VanSlyke Turk, Kruckeberg, 2003, 636) susin c purttorul
de cuvnt pe durata crizei trebuie s fie persoana care se bucur de cel mai mare prestigiu,
alii apreciaz c organizaia trebuie s pregteasc purttori de cuvnt pentru fiecare tip de
criz sau s foloseasc o multitudine de vorbitori, care s aib mesaje similare (principiul
vocii unice). O astfel de strategie, n timp ce ofer greutate mesajelor, are i raiuni de
ordin practic, pentru c un singur om nu poate face fa, din punct de vedere fizic, unui efort
ndelungat, n cazul n care criza se prelungete (Coombs, 2007, 79). Comunicarea n cazul
unui dezastru natural, de pild, poate fi asigurat de reprezentani ai inspectoratului pentru
situaii de urgen, ai jandarmeriei, ai poliiei i prefecturii, ai unor organizaii
neguvernamentale gen Crucea Roie, fiecare dintre aceste structuri venind cu mesaje unitare,
care s ajute publicul s neleag att dimensiunea evenimentelor, deciziile luate n sprijinul
celor afectai, ct i msurile de prevenie i de educare a populaiei.
n literatura de specialitate, sunt numeroase instruciuni n legtur cu modul n care
purttorii de cuvnt trebuie s se comporte n situaii de criz. Acetia trebuie s se
informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor i mai ales asupra consecinelor; s
cunoasc msurile luate nainte, n timpul i dup eveniment; s aib o atitudine proactiv n
ceea ce privete relaia cu presa; s fie charismatici; s rspund la ntrebrile jurnalitilor n
mod clar i detaliat, evitnd jargonul profesional; s nu foloseasc niciodat sintagma nu
comentez, ntruct aceasta poate crea suspiciuni asupra organizaiei; s neleag pericolul
de a intra n conflict cu jurnalitii; s aib abilitatea de a rspunde unor ntrebri cu mai
multe pri sau cu mai multe sensuri; s poat rmne calmi n condiii de presiune; s evite
pauzele ndelungate, ticurile verbale sau gesturile de nervozitate n faa camerelor de luat
vederi; s tie s asculte i s-i organizeze rapid discursul; s transmit mesajele
organizaiei pe care o reprezint (Coman, 2009, 113-114). Mai mult dect att, purttorul
de cuvnt trebuie s aib calitatea de a vorbi clar, de a arta bine la televizor, de a fi
comunicativ i de a-i atrage simpatia celorlali. El trebuie s apar ca o persoan raional,
preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile celor afectai de criz, decis s
contribuie la rezolvarea situaiei create (Coman, 2009, 239-240).
Regester i Larkin (2003, 214) afirm utilitatea de a asocia activitii structurilor interne
dedicate comunicrii de criz i prestaia unei agenii de consultan n comunicare.
Colaborarea organizaiei cu acest tip de agenie poate garanta coerena comunicrii de criz
cu politica de imagine angajat pe termen lung i poate aduce noi competene tehnice.
Specialitii n comunicarea de criz din ageniile de consultan pot aduce o perspectiv
extern foarte important pentru organizaii, ns pentru a fi eficieni ei trebuie angajai ct
mai devreme, chiar de la primele semne ale crizei.
214
215
216
ntrebare:
Care este specificul briefing-ului de pres n comunicarea cu mass-media pe timpul unei
crize?
Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la unitile de nvare anterioare (7-8), stabilii o conferin de pres
destinat s ofere jurnalitilor cele mai recente detalii despre activitile de aducere sub
control a crizei. Precizai activitile necesare pentru buna pregtire, desfurare i evaluare
a rezultatelor conferinei de pres.
217
Bibliografie selectiv
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006).
Comunicarea n situaii de urgen. Ghid practic. Bucureti: Centrul de Perfecionare n
Comunicare, FCRP.
Coman, Cristina. (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Polirom.
Coman, Cristina. (2004). Relaii publice i mass-media. Iai: Polirom.
Coman, Mihai. (2007). Introducere n sistemul mass-media. Iai: Polirom.
218
219
Ele
reprezint
un
fenomen
cu
vocaie
revoluionar: revoluia informaiei creeaz
probleme urgente pentru misiunea de management al
crizelor. Concret, credem c mrimea, natura i
cuprinderea acestor schimbri care se desfoar n
prezent n special ameninrile necesit noi
abordri ale vulnerabilitilor corporaiilor, c
deschiderea planetar a tehnologiei ctre sfera
afacerilor, c modalitile n care afacerile nva s
valorifice noile oportuniti impun o schimbare
revoluionar n interiorul corporaiilor, schimbare
care accept esena revoluiei informaiei
comunicarea informaiei nsei, n special n condiii
volatile (Moore & Seymour, 2005, p. 2).
220
Opinia autorilor:
n acord cu al doilea set de opinii, considerm c ne aflm ntr-adevr n plina desfurare a
unei revoluii n ceea ce privete informaia i modalitile de comunicare a ei:
- tehnologiile propriu-zise de comunicare au suferit schimbri dramatice, care permit
transmiterea n timp real a unei cantiti imense de informaie, de o diversitate greu
de imaginat, cu costuri extrem de reduse i ctre publicuri-int foarte largi;
- aceste tehnologii au produs schimbri la nivelul contiinei umane n ceea ce
privete modul de percepere i de abordare a realitii: de exemplu, disponibilitatea
global a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi utilizate dincolo de graniele
geografice i politice favorizeaz apariia i consolidarea modalitilor de percepere
global a realitii i de gndire global a soluiilor;
- au aprut noi ateptri i obinuine cu privire la actele de comunicare i de
informare: impactul emoional al informaiei, de pild, tinde s prevaleze n relaia
cu coninutul strict faptic, n vreme ce perisabilitatea att a emoiilor, ct i a
faptelor este accentuat;
- au aprut noi instituii, proceduri i concepte n sfera comunicrii: comunicarea
nentrerupt, transparena organizaiilor, potenial de vizibilitate global, creterea
ponderii comunicrii directe cu diferitele publicuri-int .a.m.d.;
- modalitile de lucru din organizaii se schimb, influennd n acest fel nsi
evoluia principiilor fundamentale ale funcionrii organizaiilor;
- omul obinuit nu mai este doar consumator de informaie, ci el poate s fie, n
aceeai msur, surs care genereaz coninuturi informaionale.
Aceast revoluie informaional constituie att un instrument, ct i o ameninare pentru
managementul crizelor:
Instrument,
deoarece
favorizeaz
circulaia
rapid a unui volum mare
de informaii, precum i
posibilitatea de sintetizare
rapid
a
informaiei
eseniale pentru luarea
deciziilor n situaii de
criz, iar timpul i locul
constituie obstacole din ce
n ce mai uor de
surmontat.
221
Activitate practic
Analizai activitatea organizaiei dv. Stabilii dou situaii n care noile tehnologii de
comunicare sunt utilizatea pentru avertizare timpurie, n vederea prevenirii situaiilor de
criz; detaliai aceste situaii.
Dac astfel de situaii nu exist, propunei dou msuri utile pentru organizaia dv. n ceea
ce privete avertizarea timpurie. Justificai necesitatea i utilitatea acestora.
222
Pota electronic
n condiiile n care sunt transmise zilnic peste 175 miliarde de mesaje prin e-mail
(Worldometers, http://www.worldometers.info/), pota electronic a devenit un instrument
indispensabil att pentru comunicarea intern, ct i pentru relaiile dintre organizaie i
publicurile sale. Schimbul de mesaje electronice permite o interactivitate crescut i rapid
att n perioadele de normalitate (etapele de precriz i postcriz), ct i pe timpul evoluiei
crizelor propriu-zise.
Deoarece are avantajul de a putea angaja muli subieci chiar simultan, prin utilizarea
listelor de adrese pota electronic poate furniza indicii preioase n detectarea semnalelor
unor poteniale crize: o analiz simpl, chiar empiric a mesajelor care circul ntre o
organizaie i publicurile ei poate evidenia repetabilitatea unor ngrijorri, nemulumiri,
preocupri etc. ce pot constitui semnale credibile c sunt necesare aciuni de prevenire a
unei eventuale crize, precum i de pregtire pentru situaia nedorit n care aceasta, totui,
s-ar produce.
Pe timpul crizei propriu-zise, pota electronic faciliteaz foarte mult comunicarea
operativ ntre toi cei care coopereaz pentru soluionarea crizei. De asemenea,
comunicarea cu mass-media se desfoar cu mai mult rapiditate: difuzarea unui
comunicat de pres sau a unei alerte media, de exemplu, poate fi realizat practic
instantaneu. Avantajele comunicrii rapide prin intermediul potei electronice sunt evidente
n cazul comunicrii interne n situaii de criz: membrii organizaiei afectate pot beneficia
de un flux oportun, constant i suficient de informaii de care au nevoie i care, n
asemenea situaii, sunt vitale pentru moralul lor. Afirmaia este valabil i n cazul relaiilor
organizaiei cu publicurile sale externe.
De asemenea, nu trebuie neglijat oportunitatea comunicrii prin e-mail cu
jurnalitii, fapt care a devenit o practic mai mult dect cotidian n activitatea de relaii
publice din zilele noastre: ntr-adevr, jurnalitii, n marea lor majoritate, prefer s
primeasc informaii (comunicate, alerte, dosare de pres, fiiere, scrisori, documente etc.)
prin pota electronic; n 2005, de exemplu, un sondaj efectuat n Marea Britanie arta c
91% dintre jurnaliti prefer s primeasc copii (fiiere) pe cale electronic (Bland,
Theaker & Wragg, 2005, 36).
Instant Messenger
Serviciile Instant Messenger, de tipul Windows Messenger, Yahoo! Messenger, Google
Chat .a.m.d., permit comunicarea instantanee, n timp real, ntre doi sau mai muli
interlocutori, cu condiia ca acetia s fie online simultan. Bazate iniial pe comunicarea
exclusiv prin scris, aceste servicii permit n prezent o comunicare din ce n ce mai facil i
prin voce, precum i schimbul de fiiere.
n situaii de criz, aceste servicii se pot dovedi foarte utile n contactarea operativ a unor
experi care ar putea oferi soluii, precum i n anunarea persoanelor care au
responsabiliti n managementul crizei. Ele reprezint de asemenea o variant alternativ
de comunicare cu jurnalitii, n eventualitatea c evoluia crizei permite utilizarea unui
asemenea mijloc de comunicare ce reclam, totui, prezena n faa calculatorului.
Dezavantajul pe care l reprezint necesitatea de a sta n faa calculatorului tinde, totui, s
fie eliminat i el odat cu evoluia tehnologiilor mobile de comunicare. Astfel, unele
servicii de tip Instant Messenger pot fi disponibile i pe telefonul mobil, prin urmare
micarea celor implicai n managementul crizei nu mai este ngrdit de limitele
tehnologiei. De asemenea, tehnologiile wireless permit utilizarea acestor servicii de
comunicare prin intermediul computerelor portabile.
223
Blogging-ul corporativ
Blogging-ul (Matica, 2006, 3) inerea pe Internet a unor jurnale care trateaz diferite
subiecte sau aspecte (jurnale scrise, fotografice, video sau audio, cu posibilitatea ca
vizitatorii s posteze comentarii) devine un fenomen din ce n ce mai rspndit.
Blogging-ul permite o interactivitate substanial mai crescut ntre emitorul mesajului i
receptorii lui, deoarece receptorii au i ei posibilitatea de a plasa comentarii care se bucur
de aceeai vizibilitate ca i mesajul deintorului blogului.
Dac pn nu demult el se manifesta ca form individual de prezen i de interaciune n
lumea virtual, astzi organizaiile n special companiile de afaceri preiau aceast
tehnic i ncearc s-i valorifice potenialul n sfera comunicrii corporative. n acest fel,
calea preponderent unidirecional a comunicrii dinspre organizaie spre publicul-int
este nlocuit cu calea bidirecional n care organizaia interacioneaz de cele mai multe
ori n timp real cu fiecare interlocutor n parte.
Blogging-ul prezint avantaje ca:
- feedback-ul rapid cu referire la mesajul postat de conductorii sau membrii
organizaiei;
- posibilitatea de a obine n mod gratuit date relevante despre cei care constituie
publicurile-int ale organizaiei (vrst, sex, educaie, ocupaie, apartenena la
mediul urban sau rural, nivel de trai etc.);
- posibilitatea de a utiliza un blog i ca instrument de comunicare intern, prin care
membrii organizaiei nu numai c sunt informai n timp real cu privire la anumite
evoluii, dar pot s-i spun i propriile preri;
- posibilitatea de a rspunde rapid unor nemulumiri, nainte ca acestea s se
rspndeasc n interiorul sau exteriorul organizaiei;
- posibilitatea ca jurnalitii s se informeze despre evoluii foarte recente chiar
aflate n curs de desfurare din organizaia n cauz;
- adugarea unui plus de umanizare la imaginea organizaiei;
- posibilitatea de a comunica entitilor concurente mesajele pe care organizaia
dorete ca acestea s le recepioneze;
- posibilitatea de a recepiona idei i sugestii realmente utile organizaiei;
- posibilitatea ca, prin comunicare transparent, organizaia s-i perfecioneze
calitatea produselor sau serviciilor pe care le ofer;
- posibilitatea de a crete substanial vizibilitatea public a organizaiei.
n cazul comunicrii de criz, blogging-ul corporativ poate fi extrem de util,
deoarece ofer un feedback practic instantaneu, asemntor celui care se manifest n cazul
comunicrii fa-n-fa. El este util n etapa de precriz pentru detectarea eventualelor
semnale care ar trebui s preocupe organizaia. n aceeai etap, ntreinerea unei
comunicri profesioniste cu diferite publicuri-int prin intermediul blogului contribuie n
mod substanial la consolidarea imaginii pozitive a organizaiei care va rmne n memoria
de lung durat a oamenilor.
Blogging-ul reprezint o soluie eficient i n comunicarea intern pe timpul crizei.
Meninerea ncrederii angajailor reprezint un deziderat esenial al comunicrii de criz, ce
poate fi atins mai uor prin intermediul blogurilor destinate publicurilor interne.
i n utilizarea blogging-ului este nevoie de profesioniti. ntr-adevr, blogger-ul trebuie s
fie un bun comunicator, antrenat pentru situaii de criz; de asemenea, el trebuie s
cunoasc foarte bine particularitile socio-demografice ale publicurilor-int, pentru a
putea modela corespunztor mesajele organizaiei ctre acestea. n comunicarea de criz
prin intermediul blogging-ului, experiena i profesionismul sunt necesare mai mult ca
oricnd, deoarece vizibilitatea public a organizaiei cunoate o cretere exploziv
concomitent cu sporirea sensibilitii publicurilor-int fa de atitudinea organizaiei.
224
ntrebare:
Care sunt avantajele blogging-ului corporativ n comunicarea de criz?
Reelele de socializare
Site-urile care construiesc reele de socializare (Facebook, MySpace, Twitter, LinkedIn,
Hi5, Orkut, Bebo, 51) cunosc, alturi de bloguri, o cretere substanial n ceea ce privete
interesul populaiei care utilizeaz Internetul. Conform unui raport dat publicitii de ctre
The
Nielsen
Company
(http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wpcontent/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf) companie specializat n
informaii de marketing i msurarea pieei n domeniul mass-media n 2008 utilizarea emailului a fost depit, pentru prima dat n istorie, de accesarea comunitilor de
membri (reele de socializare i bloguri).
Eforturile de comunicare de criz nu pot i nu trebuie s minimalizeze importana utilizrii
acestor modaliti de a ajunge la publicuri extrem de largi. n etapa de precriz, reelele de
socializare constituie o surs deloc neglijabil care trebuie scanat n vederea depistrii
eventualelor semnale de avertizare i de ngrijorare. n etapa crizei propriu-zise, mesajele
organizaiei despre modul cum nelege s gestioneze situaia trebuie s fie transmise i pe
aceste canale. n fine, actele reparatorii din etapa de postcriz, menite s restaureze
climatul de comunicare al companiei, i gsesc i ele un bun mediu de difuzare n aceste
reele. Este demn de menionat i faptul c reelele de socializare constituie o surs de
sugestii de ameliorare a managementului i de obinere a ajutorului, att n perioadele
normale, ct i pe durata crizei propriu-zise.
Feed-urile RSS
RSS (prescurtare de la Really Simple Syndication sindicalizare foarte simpl) reprezint
o modalitate de notificare a utilizatorilor unui site abonai la aceast opiune: ori de cte ori
site-ul este actualizat (completat) cu informaii noi, utilizatorii nregistrai primesc o suit
de scurte notificri despre aceste actualizri. Aceast opiune este foarte util n cazul siteurilor de tiri, cu actualizri numeroase i frecvente, al cotidianelor online, blogurilor,
canalelor TV de pe Internet i, n general, al organizaiilor al cror site este foarte dinamic
(este actualizat frecvent, adic zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi).
De aceea, feed-urile RSS pot reprezenta un bun instrument de inere la curent a abonailor
la acest serviciu despre aciunile pe care le ntreprinde organizaia n situaia de criz. De
asemenea, feed-urile RSS pot fi recepionate i pe telefoanele mobile, lucru care le sporete
foarte mult accesibilitatea.
Aceste fluxuri sunt utile prin faptul c semnaleaz rapid i concis evoluii din viaa
organizaiei. Posibilitile de automatizare i resursele moderate constituie puncte forte ale
feed-urilor RSS. Dezavantajul lor const ns n derularea unilateral a comunicrii:
organizaia este cea care lanseaz fluxuri de mesaje scurte prin RSS, fr a avea n schimb
un feedback imediat cu privire la efectul lor.
ntrebare:
Cum pot fi utilizate reelele de socializare pentru sporirea eficacitii comunicrii de criz?
Dar comunicaiile mobile?
225
Newsletter electronic
Un newsletter de acest gen poate mediatiza un anumit subiect sau o anumit organizaie. i
ntr-un caz i n cellalt, newsletterul se difuzeaz electronic unor liste de abonai. Aceste
liste de abonai, care cuprind membri ai publicurilor-int ale organizaiei, nu sunt
rezultatul hazardului: promovarea newsletterului ca direcie activ a strategiei de
comunicare a unei organizaii are n vedere n primul rnd sensibilizarea celor care
aparin publicurilor de care organizaia are nevoie sau este interesat. Prin urmare,
newsletterul are anse mari de a fi receptat chiar de ctre auditorii pe care i vizeaz
organizaia.
Pentru mai mult eficacitate, newsletterul poate fi stocat pe Internet, unde cei interesai pot
gsi oricnd arhive n care s caute informaiile dorite. Difuzat de preferin gratuit, un
astfel de newsletter trebuie s fie simplu de ncrcat i de mnuit; n plus, el trebuie s ofere
cititorului att posibilitatea de a se abona, ct i pe cea de a ntrerupe oricnd abonamentul
su.
Newsletterul poate fi utilizat cu succes n etapa de precriz pentru consolidarea imaginii
favorabile a organizaiei. n timpul crizei propriu-zise, pe lng rolul de informare
oportun, newsletterul poate oferi o bun baz documentar pentru jurnaliti, prin
consultarea arhivelor sale. De asemenea, el poate da rezultate bune n etapa de postcriz,
pentru a informa abonaii cu privire la modul n care a acionat organizaia pentru
rezolvarea cu succes a crizei.
Grupuri (forumuri) de discuii
Un grup de discuii cuprinde mai muli membri care comunic ntre ei de preferin pe un
subiect bine definit prin intermediul potei electronice. Un forum reprezint o seciune
distinct a unui site sau chiar un site de sine stttor n care membrii posteaz mesaje, axate i
ele n general pe un anume subiect. Diferena const n faptul c, n cadrul grupului de discuii,
mesajele sunt accesibile doar membrilor i numai prin intermediul potei electronice, pe cnd
forumurile de discuii pot fi accesate prin Internet, iar mesajele postate pot fi vizualizate chiar i
de cei care nu sunt membri.
n procesul de management al reputaiei unei organizaii, specialitii n relaii publice pot obine
succese prin participarea la grupuri (forumuri) de discuii sau prin crearea unor grupuri
(forumuri) de discuii proprii. Aceast posibilitate este util, de exemplu, n cazul publicurilor
interne, pentru realizarea comunicrii fr a fi necesar adunarea periodic a membrilor,
ntreruperea activitilor organizaiei .a.m.d. Ct despre publicurile externe, grupurile de
discuii necesit un consum mare de timp; totui, unele organizaii i permit s ntrein
forumuri de discuii cu publicurile externe, introducnd n dezbatere i modernd (24 de ore din
24) subiecte de interes att pentru organizaie, ct i pentru vizitatorii virtuali.
Participarea la grupuri (forumuri) de discuii este util n etapa de precriz, atunci cnd opiniile
membrilor pot fi concentrate asupra unor subiecte de interes pentru organizaie. n timpul
crizei, postarea unor mesaje n cadrul acestor grupuri (forumuri) constituie o modalitate de
comunicare nemediat ntre organizaie i publicurile sale, cu avantajul ca organizaia s spun
ea nsi, nemijlocit, ceea ce are de spus. Este foarte recomandat, n msura n care timpul
permite, verificarea ct mai des cu putin a postrilor care trateaz subiecte legate de
funcionarea organizaiei: de regul, aceste modaliti de comunicare ofer i multe informaii
despre care nu se poate afirma dac au sau nu un suport n realitate. Cu toate acestea, odat
postate, ele au anse destul de mari s fie considerate ca fiind veridice, s fie acceptate ca fapte
evidente: opiniile personale capt mai mult consisten (Bland, Theaker & Wragg, 2005, 37).
De aceea, este indicat s fie sesizate n timp util asemenea ameninri la adresa reputaiei
organizaiei i s fie tratate n mod oportun i adecvat. De asemenea, n timpul crizei propriuzise, studierea postrilor din grupuri i de pe forumuri poate indica dac organizaia este
perceput ca fiind culpabil sau este considerat o victim.
226
227
228
SecondLife
SecondLife (www.secondlife.com) este un site care, bazndu-se pe tehnologia jocurilor
pentru computer, creeaz o realitate virtual paralel construit chiar de ctre utilizatori.
Lansat n iunie 2003 (Guu, 2007, 92), site-ul a devenit n prezent un adevrat fenomen
social i, pentru unii, o surs serioas de venituri. n februarie 2008, site-ul era frecventat
zilnic de aproximativ 4 milioane de utilizatori i de vizitatori.
Pe lng divertisment, SecondLife ofer posibilitatea testrii n lumea virtual a unor
soluii pe care organizaii sau indivizi doresc s le aplice n lumea real. Astfel, compania
Starwood Hotels and Resorts Worldwide, Inc., proprietar a unor lanuri hoteliere precum
Westin, Sheraton sau Meridien, a proiectat lansarea, n 2008, a unui nou lan de hoteluri
numite aloft; pn la realizarea proiectului n lumea real, iniiatorii au construit un
hotel aloft n SecondLife, unde vizitatorii virtuali au avut posibilitatea s-i exprime pe
un blog ataat proiectului opiniile cu privire la cele mai indicate locaii, cel mai potrivit
mobilier, cele mai cerute servicii i calitatea acestora .a.m.d., urmnd ca sugestiile lor s fi
valorificate n managementul noului brand hotelier.
Aceast opiune ar putea fi valorificat i n domeniul comunicrii de criz: n pregtirea
pentru situaii de criz, o organizaie i-ar putea testa politica i planurile n lumea virtual
din SecondLife. De asemenea, n etapa de postcriz, organizaia ar putea simula n lumea
virtual criza cu care tocmai s-a confruntat, ncercnd astfel ca, prin interaciunea cu
locuitorii acestei lumi, s obin un maximum de lecii nvate. Deocamdat ns,
standardele hardware i software necesare pentru a fi membru n SecondLife sunt destul de
restrictive, astfel c aceast opiune nu poate fi utilizat de pe orice computer.
Site-uri
Eficacitatea unui site n comunicarea modern nu mai trebuie argumentat, ea a devenit o
realitate cotidian. Pentru organizaii, existena unui site propriu nu mai constituie n
prezent un lux, ci o necesitate.
Abordnd o manier proactiv, site-ul este un instrument puternic pentru construirea din
timp de pace, nc din etapa de precriz, a unei imagini publice pozitive i stabile a unei
organizaii. n acest fel, atunci cnd se va afla n situaii de criz, organizaia va fi
perceput n mod constructiv de ctre opinia public, fapt care va contribui substanial la
rezolvarea eficient a crizei.
n etapa crizei propriu-zise, comunicarea organizaiei cu publicurile sale va fi potenat prin
activarea unor site-uri construite din timp (dark sites ready to go Coombs, 2007, 172)
tocmai n vederea diminurii evoluiilor negative ale comunicrii n situaii de criz. De
asemenea, pot fi utilizate tehnici de relaii publice precum biroul de pres online (David,
2008, 214), dosarele de pres online (David, 2008, 87), conferinele i briefing-urile de
pres online.
Aa cum am artat, o practic mai nou n comunicarea de criz, asupra creia revenim cu
detalii, este reprezentat de crearea, nc din etapa precrizei, a unor site-uri ascunse
(dark/stealth sites), care vor deveni vizibile doar n eventualitatea manifestrii scenariului
de criz pentru care ele au fost pregtite. Aceste site-uri cuprind informaii preexistente,
verificate, autorizate din timp i actualizate ct mai des, iar scopul publicrii lor pe timpul
desfurrii crizei propriu-zise este de a rspunde ct mai rapid nevoii de informare a
publicurilor i de a prentmpina astfel apariia unor reacii publice negative cu privire la
promptitudinea actelor de comunicare ale organizaiei.
229
Pentru jurnaliti, precum i pentru alte persoane care au interes sau responsabiliti n
rezolvarea crizei, este chiar posibil crearea din timp a unei liste de abonai la fluxuri de
tiri de tipul feed-urilor RSS sau podcast-urilor, astfel nct, n momentul n care site-ul de
criz este activat, abonaii s primeasc n mod oportun, automat, informaiile necesare.
Aceast modalitate de comunicare, dac este bine pus la punct, poate reprezenta un
instrument foarte util n prentmpinarea sau cel puin minimalizarea evoluiilor negative pe
care le pot produce sursele alternative care apar i se manifest n asemenea situaii.
Eficiena site-urilor ascunse va fi cu att mai mare cu ct ele vor promova i ncuraja
interactivitatea: cei care acceseaz site-ul trebuie s aib posibilitatea s ntrebe, s cear
detalii sau materiale auxiliare, precum i garania c vor primi un rspuns prompt la
solicitrile lor.
ntrebare:
Ce reprezint un dark site? Cunoatei vreun exemplu de utilizare a unei astfel de tehnici?
10.3. Concluzii
Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunicare
contemporane, att n toate sferele vieii cotidiene, ct i, mai ales, n situaii de criz.
Aceast potenare are ca rezultat modificarea revoluionar a paradigmei de comunicare,
fapt care necesit regndirea proceselor comunicaionale i abordarea lor n modaliti
adecvate acestei realiti tehnologice.
De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei
atitudini proactive n comunicare: Internetul este o surs nebnuit de informaii care,
scanate eficient, ofer suficiente semnale de avertizare despre posibile evoluii ctre situaii
de criz, precum i suficiente elemente pentru evaluarea managementului crizei.
n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun
aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii
fundamentat pe asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n
modaliti clasice, n eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare.
De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la
provocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine
disponibil publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar, deosebit de puternic, asupra
celor desemnai s gestioneze situaia.
n fine, utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i
publicurile crora ea se adreseaz n situaii de criz s fie familiarizai cu tehnologiile nc
din perioada premergtoare, altfel ei vor da gre n situaii de criz sau le vor evita.
n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv
n situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin
urmare, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este
neglijat, poate constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.
Activitate practic:
n cadrul PCC ntocmit la unitile de nvare anterioare (7-9), includei un capitol destinat
comunicrii prin intermediul reelelor de socializare i al altor new media. Precizai
activitile concrete de comunicare pe care le vei desfura, publicurile-int, mesajele
destinate acestora, canalele de comunicare etc. Argumentai propunerile fcute.
230
231
Bibliografie selectiv
Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David. (2005). Effective Media Relations: How to
Get Results, third edition. London: Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in
Practice series.
Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and
Responding, second edition. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
David, George. (2008). Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media. Iai:
Polirom.
Guu, Dorina. (2007). New Media. Bucureti: Tritonic.
Moore, Simon & Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis:
Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New York: Routledge.
Resurse Internet
The Nielsen Company. (2009). Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on
Social Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la
data
publicrii
la
adresa
http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wpcontent/uploads/2009/03/nielsen_ globalfaces_mar09.pdf.
www.comunicat.ro
www.comunicatedepresa.ro
232
www.comunicatemedia.ro
www.facebook.com
www.icomunicate.ro
www.presaonline.com
www.secondlife.com
www.youtube.com
Rezolvarea testului
1.c; 2.b; 3.a; 4.b; 5.a.
233
Capitolul reproduce integral studiul: George David, Ion Chiciudean, Crises and Crisis Communication in a
Globalized World. The Danone PDPA Romania Case, n Education, Research and Innovation. Politicies and
Strategies in the Age of Globalisation, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008, pp. 215-220 .
234
publicuri mult mai largi dect cu civa ani n urm, dei, n esena lor, evenimentele au
caracteristici locale.
Surse scanate pentru acest studiu
Evenimentele produse la sfritul lunii august 2007 au fost documentate prin utilizarea
urmtoarelor surse:
analiza de coninut a presei scrise, audiovizuale i electronice din acea perioad:
cotidianele Gndul, Evenimentul zilei, Romnia liber, Capital, Adevrul, Atac;
posturile TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews i
PRWave;
cereri oficiale i/sau neoficiale adresate unor instituii publice: Autoritatea Naional
Sanitar-Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food
Safety Authority (EFSA), Ministerul Sntii Publice;
discuii directe cu reprezentani-cheie ai companiei Danone PDPA.
Abordare sistemic
Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea c Danone PDPA principalul actor
al acestui incident este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple
interaciuni cu mediul su social. Ca sistem destinat s rspund unei anumite necesiti
sociale, Danone i are propriile sale mecanisme reglatoare, care, n cele din urm, au
contribuit la rezolvarea incidentului i au permis extragerea ctorva lecii nvate foarte
utile att pentru organizaia n cauz, ct i pentru ntreaga industrie.
2. PREMISE I CONTEXT
Danone PDPA, o component a grupului francez Danone unul dintre principalii
juctori pe piaa mondial a produselor lactate este lider de pia n Romnia, cu o cifr de
afaceri de 70 milioane n 2005, 87,8 milioane n 2006, 106 milioane (cifr estimat) n
2007, avnd un profit anual n 2007 de peste 13 milioane .
La sfritul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut
un semnificativ potenial de criz, n special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs
acest incident.
Presa a publicat informaii despre toxicitatea unor produse lactate Danone, n spe
unele sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma c ar fi contaminate cu dioxin, o
substan toxic ce ar fi fost depistat n guaran2 (guma de guar) un aditiv utilizat n
industria laptelui. Aceste informaii au ajuns la cunotina opiniei publice romneti ca
rezultat al investigaiilor presei, nu ca urmare a vreunei avertizri venite din partea
companiei, fapt care i-a afectat credibilitatea, reputaia i nu n ultimul rnd vnzrile.
Pe de alt parte se cuvine ca incidentul s fie plasat n contextul specific n care s-a
produs i care a contribuit destul de semnificativ la evoluia sa. Binecunoscutul caz al
preedintelui ucrainean Viktor Iucenko, intoxicat cu dioxin, afectase deja n mod
substanial percepia public prin relatrile referitoare la acest compus chimic. n acelai
timp, productorii i instituiile publice ar fi trebuit s fie n cunotin de cauz cu privire la
potenialul negativ provocat de retragerea din circulaie a unui produs, eveniment recunoscut
2
Guma de guar: component extras din fasolea de guar, plant care este cultivat mai ales n Pakistan i n India.
Utilizat pe scar larg n industria alimentar, praful de gum de guar este un agent de ngroare utilizat n
producia de lactate. El este utilizat i n alte domenii, cum ar fi industria farmaceutic, cea cosmetic, cea
textil, n minerit i n fabricarea explozivilor.
235
ca fiind cea mai frecvent cauz a crizelor produse n mediul de afaceri: cu cteva luni mai
nainte, cazul pastei de dini periculoase importate din China ocase opinia public mondial,
iar cu civa ani mai nainte Coca-Cola trebuise s retrag din reeaua de desfacere cu
amnuntul milioane de sticle suspectate c ar fi fost infectate cu un ingredient nociv.
3. CRONOLOGIE
Precriza
Au existat cel puin cteva semnale de avertizare nainte de criz, semnale pe care
Danone PDPA ar fi trebuit s le ia n considerare.
Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elveian de distribuie Unipektin a decis s retrag
de pe pia guma de guar importat de la productorul India Glycols, deoarece testele
detectaser n compoziia aditivului o prezen mult prea mare a dioxinei, cu mult peste
nivelul obinuit.
Pe 25 iulie, Comisia European a trimis tuturor statelor membre o alert care avertiza
asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru care s-au utilizat loturile de
gum de guar suspectate.
Pe 6 august, cotidianul romnesc Gndul a publicat o relatare intitulat Produse
alimentare cu dioxin pe pieele din 19 state europene (de Eva Galambos), informnd
despre suspiciuni de contaminare cu dioxin a unor produse alimentare care utilizeaz
aditivul E-412 (adic guma de guar). La acel moment, nu exista nici un indiciu dac n
Romnia vreo companie productoare de bunuri alimentare utilizase gum de guar din
loturile suspecte, dar autoarea articolului i exprima ngrijorrile cu privire la aceast
eventualitate.
Pe 14 august, ANSVSA autoritatea romneasc pentru sigurana alimentelor a
primit prin RASFF o alert cu privire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe.
Danone PDPA era nominalizat ca productor care utilizase preparatele de fructe suspecte n
loturile de iaurturi incriminate. Conform procedurilor standard folosite n cadrul RASFF,
precum i propriilor sale reglementri interne, ANSVSA i-a alertat structurile teritoriale,
cernd retragerea din magazine a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mostre de
control la un laborator de referin din Ungaria.
ncepnd cu data de 17 august, ANSVSA i Danone PDPA au cooperat pentru
identificarea i retragerea de la vnzare a produselor suspecte.
n ciuda tuturor acestor semnale de avertizare care se manifestau de cteva sptmni,
n aceast perioad n-a fost perceput nici un efort de comunicare din partea Danone PDPA.
n acelai timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat c incidentul se afl n ntregime
n sfera sa de competen, prin urmare nu era necesar notificarea i a altor instituii. Pe de
alt parte, Danone PDPA n-a ntreprins nici un fel de msuri privind comunicarea proactiv,
spernd c lucrurile nu vor deveni publice. n fine, bazndu-se pe percepia european
conform creia astfel de alerte alimentare sunt oarecum obinuite i normale, ambii actori
principali au minimalizat impactul prognozat asupra publicurilor i presei romneti al unei
asemenea alerte cu care acestea se confruntau pentru prima dat.
Criza
Pe 22 august, cotidianul Evenimentul zilei a publicat o relatare despre produse
Danone care erau retrase de pe rafturile magazinelor de ctre ANSVSA. Din cauza lipsei de
tiri din categoria hard news fenomen specific perioadei de var celelalte media au
acordat imediat o mare atenie cazului, conferindu-i un impact public substanial. Impactul
236
relatrilor din pres este uor de explicat, dat fiind c erau implicate produse alimentare de
folosin larg i cotidian.
n aceeai zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care confirma faptele:
dou produse Danone fuseser retrase din magazine ca urmare a insinurilor privind
suspiciunea contaminrii lor cu dioxin; un laborator independent verifica mostrele de control
prelevate i urma s dea un verdict n cteva zile; testele fcute nainte de Danone PDPA, n
concordan cu exigenele europene, nu artaser nici o prezen periculoas a dioxinei n
produsele sale lactate.
La rndul su, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat i ea propriul su
comunicat de pres care confirma detaliile specificate deja mai sus.
ncepnd din acest moment, Nici ANSVSA, nici Danone PDPA n-au mai spus
aproape nimic, mrginindu-se s rspund doar la unele solicitri media. Ambii actori
motivau aceasta prin faptul c trebuia s atepte rezultatele de laborator. Mai mult dect att,
Danone PDPA a pstrat tcerea n sperana c ANSVSA, ca autoritate public avnd
competene n domeniu, va spune mai multe, fapt care n realitate nu s-a ntmplat.
n acest timp, jurnalitii aflau c Danone PDPA trebuise s plteasc cu ceva timp mai
nainte o amend de 10.000 RON aplicat de ANSVSA. Ei au legat imediat acest amnunt de
suspiciunea de contaminare, dei amenda fusese aplicat de fapt deoarece Danone PDPA
ignorase unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime.
Aceast perioad de tcere a luat sfrit pe 29 august, cnd laboratorul ungar desemnat
oficial s testeze produsele suspecte a fcut cunoscut verdictul su: iaurturile Danone sunt
sigure, nu exist nici un pericol de contaminare.
A doua zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care aducea verdictul la
cunotina opiniei publice. Jacques Ponty, directorul general, a inut o conferin de pres pe
aceast tem. Aceasta este una dintre puinele reacii demne de menionat pe care Danone
PDPA le-a manifestat n etapa crizei, dei experii recomand o comunicare agresiv pe
ntreaga durat a acestei faze.
Postcriza
Ziua de 30 august 2007 pare s semnaleze nceputul unei noi ere n procesul de
comunicare al companiei Danone PDPA.
ntr-adevr, chiar a doua zi dup ce compania difuzase comunicatul de pres final
urmat de conferina de pres sus-menionat, cinci cotidiene cu acoperire naional au
publicat, pe o pagin ntreag, o scrisoare deschis pe care managementul Danone PDPA o
adresa clienilor, asigurndu-i din nou c produsele Danone sunt sigure pentru consumatori.
Managementul a fcut de asemenea public decizia sa de a distruge loturile de iaurt
retrase din magazine pe perioada crizei, ca dovad a grijii fa de consumator, dei ANSVSA
permisese companiei s le repun n vnzare.
Compania a demarat apoi o campanie energic de informare, pentru a demonstra grija
angajailor si pentru sigurana consumatorilor i pentru calitatea produselor. Teo Trandafir,
un star TV bine cunoscut publicurilor romneti, a fost unul dintre comunicatorii principali ai
acestei campanii.
Utilitile companiei Danone PDPA i-au deschis i ele porile, att pentru jurnaliti,
ct i pentru public, atrgnd atenia mai ales asupra msurilor i procedurilor de siguran
de-a lungul ntregului lan de producie. O sut de oameni au vizitat halele de producie n
ianuarie 2008, dup mai bine de o lun de publicitate prin intermediul Internetului i al massmediei tradiionale.
237
238
vorbeasc n astfel de situaii. Acesta a fost motivul pentru care compania a tcut pe timpul
crizei, spernd c ANSVSA va vorbi i va apra implicit i poziia corporaiei. Dei att
ANSVSA, ct i Danone PDPA pretind c au cooperat foarte bine n ceea ce privete
comunicarea bilateral, nu exist nici o dovad clar c Danone a precizat n mod explicit
ateptrile sale din partea autoritii publice. Ca urmare, ANSVSA n-a fost n msur s
vorbeasc despre preocuprile companiei n privina securitii alimentare. Din acest motiv,
planul-cadru ar fi trebuit s fie adaptat la specificitile locale.
5. Este vital s vorbeti pe durata unei crize. Organizaia trebuie s-i transmit
propriile mesaje, trebuie s consolideze ncrederea att a publicurilor externe, ct i a celor
interne. Nevoia de informaie crete brusc n situaii extreme, iar organizaia trebuie s
rspund acestei nevoi.
6. Continund ideea precedent, o organizaie trebuie s vorbeasc pentru ea nsi
pe timpul unei crize. nelegerea i sprijinul public sunt eseniale n managementul crizelor,
de aceea organizaia trebuie s vorbeasc n numele ei propriu i s nu permit astfel surselor
alternative s difuzeze informaii distorsionate. n loc s atepte ca ANSVSA s difuzeze
mesaje oficiale ntre 22 i 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit s comunice cu insisten
propria sa poziie, punnd la dispoziie cifre i fapte privind propriile msuri de siguran i
preocupri pentru securitatea alimentar, astfel nct s calmeze ngrijorarea public.
Incidente precum acest caz al dioxinei se produc relativ frecvent n lumea
globalizat a afacerilor. Concret, experii susin c deficienele de produs sunt riscurile cele
mai probabile care pot produce crize n domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaiile de
afaceri, primele care sunt afectate de procesele globalizante, trebuie s se pregteasc pentru
un management corespunztor al crizelor, strduindu-se s transforme att crizele poteniale,
ct i pe cele reale n noi oportuniti i, n acest fel , s inspire rennoirea ctre o nou
normalitate (Ulmer, Seeger & Sellnow, 2007, 177).
239
Bibliografie general
Lucrri de referin
-
240
241
242
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective
Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks,
California: Sage Publications, Inc.
Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti:
C.H. Beck.
Wilcox, Dennis L.; Ault, Phillip H.; Agee, Warren K. (1992). Public Relations:
Strategies and Tactics, third edition. New York: HarperCollins Publishers Inc.
Dicionare, manuale
-
Articole
-
243
244
Website-uri
-
AskOxford.com, http://www.askoxford.com/
Cambridge Dictionaries Online, http://dictionary.cambridge.org
Chartered Institute of Public Relations, London, http://www.ipr.org.uk/
Entrepreneur.com,
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/index.html
http://www.comunicat.ro
http://www.comunicatedepresa.ro
http://www.comunicatemedia.ro
http://www.facebook.com
Google, http://www.google.ro, http://www.google.com
Green Media Toolshed, la adresa http://www.greenmediatoolshed.org/
http://www.icomunicate.ro
Inc.com: Small Business Resources & Small Business Information for the
Entrepreneur, http://www.inc.com/
Institute for Crisis Management, http://www.crisisexperts.com
Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/
Media Trust, http://www.mediatrust.org/
Merriam-Webster Online Dictionary, http://www.m-w.com/
http://www.presaonline.ro
Public Relations Society of America, http://www.prsa.org
http://www.secondlife.com
The Lukaszewski Group, http://www.e911.com/
TV5 Dictionnaires Mediadico, http://dictionnaire.tv5.org/
USInfo.State.Gov, http://usinfo.state.gov/
YouTube, http://www.youtube.com
245