COLEGIUL ECONOMIC MARIA

TEIULEANU

PROIECT PENTRU SUSINEREA

EXAMENULUI DE COMPETEN
PROFESIONAL

SPECIALIZAREA: TEHINICIAN N ACTIVITI

ECONOMICE

PROF. NDRUMTOR:
RADU DANIELA

ELEV:
IORDACHE MIHAI

167

ORGANIZAREA
NTREPRINDERII

168

CUPRINS
ARGUMENT
CAPITOLUL 1 Organizarea procesuala a
ntreprinderii
1.1 Obiectivele ntreprinderii
1.2 Funciunile ntreprinderii

CAPITOLUL 2 Organizarea structural a

ntreprinderii
2.1

Structura organizatoric

2.2

Tipuri de structuri
organizatorice

STUDIU DE CAZ S.C. FORESTA MUSCEL

S.A. CMPULUNG MUSCEL
169

CAPITOLUL 1
ORGANIZAREA PROCESUALA A NTREPRINDERII
De regul, prin organizare se nelege descompunerea unui
fenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale elementare,
analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez
ameliorat.
Dac ne referim la firm ca obiect al managementului,
organizarea acesteia const n descompunerea ei n elemente
componente ale procesului de producie, analiza acestora n
vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice,
tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n
condiii de eficien sporit.
O deosebit importan n organizarea unei firme revine
organizrii ansamblului de procese de munc ce se desfoar n
cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de organizare
procesual.
n funcie de coninutul su organizarea mbrac dou forme
fundamentale: organizarea procesual i organizarea
structural.
Organizarea procesual const, n principal, n studierea
principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii
ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l
reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Pe lng organizarea procesual, organizarea firmei ca
170

obiect al managementului mai are n vedere i alte laturi sau

forme concrete de manifestare. n acest sens dac ne referim la
structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii i
al mijloacelor de munc precum i al relaiilor ce se stabilesc ntre
ele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de
organizarea structural a acesteia.
Funciune a ntreprinderii, ca o component a organizrii
procesuale, poate fi denumit ansamblul activitilor omogene sau
complementare desfurate de personal de o anumit
specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea
realizrii obiectivelor derivate de gradul I.
Activitatea poate fi definit ca ansamblul atribuiilor
omogene ce se ndeplinesc de personalul ce posed cunotine
de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii
obiectivelor derivate de gradul II.
Continund procesul de detaliere, prin atribuie ca i
component a organizrii procesuale se nelege ansamblul
muncilor executate periodic de personalul cu cunotine specifice
unui domeniu restrns i care concur la realizarea unui obiectiv
specific.
Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte
elementar a unui proces de munc complex sau a unui proces
de munc simplu desfurat n scopul ndeplinirii unui obiectiv
individual care de obicei se repartizeaz unei singure persoane.

1.1 Oiectivele ntreprinderii

Obiectivele ntreprinderii reprezint caracterizri cantitative
i/sau calitative ale scopurilor ntreprinderii.
n functie de sfera lor de cuprindere si importanta pentru
ntreprindere exist urmtoarele 5 tipuri de obiective :
Obiective fundamentale care exprim scopul principal
urmarit de ntreprindere in asamblul su .
171

 Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc

din obiectivele fundamentale , iar relizarea lor implic
o parte din procesele de munca desfsurate n
ntreprindere .
Obiective derivate de gradul II ( secundare) se deduc
din obiectivele de gradul I i sunt caracterizate prin
procese de munc restrnse , cu aceleai
caracteristici esentiale.
Obiective specifice sintetizeaz utilitatea unor lucrri
care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Obiective individuale reprezinta obiective specifice
pentru fiecare persoan a ntreprinderii.

1.2. Funciunile ntreprinderii

ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad
n cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strns
interdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cu
intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de
natura i nivelul obiectivelor stabilite.
Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria
managementului recunosc ca i funciuni ale unei ntreprinderi
(firme) urmtoarele:
A) cercetare-dezvoltare;
B) comercial;
C) producie;
D) financiar-contabil;
E) personal(resurse umane).
A. Funciunea de cercetare - dezvoltare
Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de
ansamblul activitilor care se desfoar n cardul ntreprinderii
n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi
idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a
172

acesteia.Importana acestei funciuni rezid n necesitatea

adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i
tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina
reprezint un vector al dezvoltrii societii.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex
prin faptul c se manifest n toate domeniile.
ntre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea
progresului tehnic;
b) investiii i construcii;
c) organizarea produciei i a muncii.
Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul
rnd acestei funcii este economisirea resurselor de munc,
materiale, financiare i de energie.
B. Funciunea de producie
Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de
baz, auxiliare i deservire prin care se realizeaz obiectivele din
domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii
serviciilor din cadrul ntreprinderii.
Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de
vedere al ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de
producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti:
a) fabricaia sau exploatarea, constnd n
transformarea obiectelor muncii n produse, servicii sau lucrri
care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii;
b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime,
semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie,
precum i al produselor finite, potrivit metodelor frecvenei i
mijloacelor prevzute n documentaia tehnic;
c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea
173

meninerii acestora n stare de funcionare, prentmpinrii i

evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora;
d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile
pentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei.
Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de
producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor
fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat unii
conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a
obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv.
C. Funciunea comercial
Funciunea comercial cuprinde activitile menite s
concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor
unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii
mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i
lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii.
Aceast funciune cuprinde trei activiti principale:
a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure
n mod complet, complex i la timp mijloacele de producie
necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului
de producie;
b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i
lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, trecerea
produselor din sfera de producie n sfera circulaiei;
c) marketingul, avnd drept scop crearea i
descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii
produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti.
D. Funciunea financiar - contabil
Funciunea
174

financiar-contabil

reprezint

ansamblul

activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i

folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i
nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor
economice din cadrul unitii.
n general rolul funciunii financiar-contabile este static,
pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea
ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n
manifestarea celorlalte funciuni.
ntre activitile acestei funciuni menionm:
a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i
folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei;
b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i
evidena n expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei.
E. Funciunea de personal
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor
desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din
domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar.
Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se
refer la planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea,
motivarea, salarizarea i protecia personalului. n manifestarea
acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment
un echilibru, de altfel greu de realizat, avnd n vedere
diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din
unitatea economic.
n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei
firme nu au fost epuizate toate activitile componente care
concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un
anumit domeniu de activitate al ntreprinderii.

175

CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII
Organizarea structural preia rezultatele organizrii
procesuale - funciunile, activitile, atributele i sarcinile ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor
i posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte.
2.1. Structura organizatoric
Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind
scheletul organismului care este ntreprinderea, buna funcionare
a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i
utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap.
Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre
acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele
organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou
pri distincte: structura de conducere sau funcional i structura
de producie sau operaional.
Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul
persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale
constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile economice,
tehnice i de personal necesare desfurrii procesului
managerial i a proceselor de execuie.
Structura de producie sau operaional este format din
ansamblul
persoanelor,
compartimentelor
i
relaiilor
organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului
176

de activitate al ntreprinderii.
Att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de
producie se regsesc elementele primare i anume: postul,
funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de
timp fiecrui membru al ntreprinderii.
Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post i
sunt conferite sarcini i atribuii.
n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea
formal poate fi ierarhic sau funcional.
Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se
concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd
ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive.
Acest tip de autoritate se exercit la nivel operaional.
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i
se materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate care
exprim cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii.
Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite
sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin
fiecrui post.
b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi
asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a
autoritii i responsabilitii.
Examinate dup natura componentelor, responsabilitilor i
sarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi clasificate n posturi
sau funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie.
Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a
competenelor sarcinilor i responsabilitilor ce implic
exercitarea atributelor conducerii.

177

n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini i

responsabiliti a cror efectuare implic transpunerea n practic
a deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de conducere.
c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit
dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i
care execut n mod permanent anumite activiti precis
determinate.
Dup modul de participare la actul de conducere,
compartimentele pot fi:
de comand;
de stat major;
de execuie.
Compartimentul de comand este acela care ia decizii
privind activitatea ce se desfoar n ntreprindere.
Compartimentul de stat major desfoar activiti de
pregtire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor
de ctre compartimentul de comand.
Compartimentul de execuie desfoar activiti de
transpunere n practic a deciziilor luate de compartimentele de
comand.
Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot
fi ierarhice i funcionale. Compartimentele ierarhice au
autoritatea delegat asupra activitilor ce se desfoar n
compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu,
contabilul ef nu are autoritate asupra efului seciei, dar are
autoritate asupra activitii economico-financiare ce se desfoar
n acea secie.
n practic exist o structur combinat a celor dou
compartimente, avantajele acesteia fiind c se poate pstra uor
disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor.
d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de
organul superior de conducere a posturilor de conducere ale
178

diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic.

n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factori
precum:
dimensiunea ntreprinderii;
diversitatea activitilor;
complexitatea produciei;
tipul produciei;
dispersarea teritorial a subunitilor;
competena cadrelor.
Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri
ierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic.
Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic
sunt nlimea i baza piramidei. ntre nlime i baza piramidei
este necesar s existe un raport optim care s permit
fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea i
s elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea
excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic de
niveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje:
asigur apropierea conducerii de producie;
asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor;
asigur o operativitate mai mare a sistemelor
informaionale;
presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de
conducere.
Dezavantajele acesteia sunt:
crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
crete ncrcarea excesiv a personalului de
conducere;
deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente
subiective i pot s conduc la o centralizare excesiv.
Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor
ierarhice, acestea se pot regla ntr-o foarte mare msur prin
179

delegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei se

afl n raport invers proporional.
e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint
numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de
conducere.
Ponderea ierarhic este influenat de o multitudine de
factori ca: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al
cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor,
dispersarea teritorial a obiectivelor conduse.
Dup natura i complexitatea sarcinilor se poate remarca
o variaie a ponderii ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul
compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai
mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.
Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe
sensul coborrii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii i
creterii repetabilitii sarcinilor.
Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a
cadrelor sunt mai ridicate, cu att mai rar apare necesitatea
legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare poate
fi ponderea ierarhic.
Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure
ncrcarea complet a conductorului i s asigure att
conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n parte. n
general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz
ntre 4-6 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i ea poate
ajunge pn la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice
inferioare.
f) Relaiile sunt contactele care se stabilesc ntre
funciile i compartimentele aparatului de conducere n procesul
desfurrii activitii acestora.
Din punctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot
fi de patru feluri:
180


relaii de autoritate;

relaii de cooperare;

relaii de control;
relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea
firmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea
exercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri:
relaii de autoritate ierarhic;
relaii de autoritate funcional;
relaii de autoritate de stat major.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care se
stabilesc ntre funcii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe
aceeai linie ierarhic.
Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui
compartiment i subordonaii si.
Aceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine
transmise de sus n jos i n rapoarte sau informri privind
realizarea sarcinilor transmise de jos n sus.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele
relaii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fi
reprezentat sub forma unei piramide.
Relaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniaradministrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relaii,
asigurnd unitatea de aciune a ntregului organism al
ntreprinderii.
Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se
nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de specialitate
diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional.
Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara
liniei ierarhice.
Relaiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd
unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din
181

partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme.

Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite
competene, ci n calitate de reprezentani ai conducerii.
Relaiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au
un caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i se
manifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate
pe acelai nivel ierarhic.
Relaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti: ca
relaii de colaborare i ca relaii de consultare.
Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre
anumite persoane care efectueaz controlul i personalul
ntreprinderii care este controlat.
Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor
controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui
controlat.
Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se stabilesc
ntre anumite persoane (lideri) i conducerea firmei.
2.2 Tipuri de structuri organizatorice
Aplicarea principiilor de organizare a conducerii
ntreprinderii la condiiile specifice destul de diferite ale acestora,
determin existena unui numr nsemnat de structuri cu trsturi
individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de
clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a
ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup modul de
subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de structuri:
structura ierarhic, structura funcional i structura ierarhic
funcional.
2.2.1.Structura ierarhic-liniar

182

Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitii

de decizie i aciune, se caracterizeaz prin aceea c printr-un
sistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimente
de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhic
unor conductori ai acelorai compartimente funcionale existente
n subunitile ntreprinderii.
ntruct acest tip de structur are elemente organizaionale
simple i reduse ea poate fi neleas i aplicat uor n procesul
conducerii.
n acest sistem de organizare structural fiecare ef este
obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i s
optimizeze toate activitile cerute n realizarea unui obiectiv. O
ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti de
producie unde, de fapt, fiecare ef este conductorul unitii.
Pentru aceste motive structura ierarhic constituie o schem de
baz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales la
organizarea subunitilor componente ale ntreprinderii.
2.2.2. Structura funcional
Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de
F. Taylor care a cutat s remedieze unele dezavantaje ale
sistemului liniar. Prin structura funcional se creaz ns un mare
dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitii
conducerii i rspunderii prin exagerarea diviziunii i specializrii
muncii. Fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are
autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un
subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli,
fiecare n specialitatea lui. efii, n cadrul structurii funcionale,
conduc funcii i nu obiective ale produciei.
Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere n
valoare a cunotinelor specialitilor care atrage dup sine i o
183

mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea timpilor

neocupai, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare de
conductori complei i n acelai timp asigur o competen mare
n luarea deciziilor.
Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, sub
forma lor clasic, sunt considerate ca fiind depite. Rmn totui
importante i n prezent datorit diverselor combinaii la care se
preteaz, aplicnd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne, care pot
ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor concepii.
Structura ierarhic-liniar ca i cea funcional pot constitui baz
de discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect de
organizare a structurii de conducere.

2.2.3. Structura ierarhic-funcional (mixt)

Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud
reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies
soluii pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi.
Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice
i funcionale mbinnd i specializnd cadre din anumite domenii,
meninnd autoritatea i responsabilitatea conductorilor specifici
structurii ierarhice asupra activitii de producie. Este tipul de
structur cel mai rspndit n prezent.
Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia
continu) au dreptul de a da dispoziii, iar cei ai
compartiementelor de pe liniile funcionale (linie ntrerupt), spre
deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au acest
drept.

184

S.C. FORESTA MUSCEL S.A.

CMPULUNG MUSCEL
S.C. Foresta Muscel S.A. este o societate cu capital privat
avnd numrul de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului
J03/368/1998 i s-a format prin divizarea S.C. ELAR S.A. Pitesti
n anul 1998 n conformitate cu Legea 31/1990.
S.C. Foresta Muscel S.A. este luat n evidena D.F.F.P.
avnd codul unic de nregistrare fiscal R 10693710 din data de
27.02.2002, dispune de toate autorizaiile necesare funcionrii n
conformitate cu legislaia n vigoare (mediu, sanitar, P.S.I.,
Protecia muncii). S.C. Foresta Muscel S.A. este situat n bazinul
hidrografic al Rului Trgului, pe malul drept al acestuia, n partea
de nord a municipiului Cmpulung Muscel, pe strada Traian la nr.
158, n apropierea DN 73 Cmpulung Braov.
Suprafaa amplasamentului are urmtoarele vecinti:
N cale ferat;
E cale ferat i rul Trgului;
V S.C. MOV S.A. Cmpulung zona industrial
Locuine i proprieti zona rezidenial
S
S.C. MOV S.A. Cmpulung zona industrial,
parcarea auto
Societatea, conform relatrilor celor intervievai (muncitori n
vrst), a existat nca din anul 1923 un gater pentru prelucrarea
primar a lemnului iar mai trziu activitatea s-a amplificat, fr ai modifica profilul, ajungndu-se prin modificarea succesiv n
diverse etape la stadiul actual.
185

Capitalul social al societii este 535.287,5 RON, conform

Hotrrii Guvernului 500/1994, din care vrsat 535.287,5 RON,
mparit n 214.115 aciuni nominative cu valoare nominal de 2,5
lei RON.
Asociaia Foresta Muscel a cumprat 51% din aciunile
societii de la Fondul Proprietii de Stat n iunie 1999 ncheinduse contractul de vnzare-cumprare nr. AG.13/1999, aciunea
adjudecndu-se la preul de 13,45 RON/bucat, valoarea total a
contractului ajungnd la suma de 1.468.721,84 RON.
S.C. Foresta Muscel S.A. opereaz prin Banca Comercial
Romn i Banca Romn de Dezvoltare i dispune de 2
capaciti de producie: Fabrica Voineti-Cmpulung i Fabrica
Rucr. Deine n proprietate o autobaz de transport buteni care
este situat pe platforma Voineti. Exploatarea se face n diverse
parchete forestiere obinute prin licitaii, a cror dotare actual
este compus din fierstraie mecanice independente, funiculare,
utilaje de ncrcare si transport cu capaciti ntre 14-18 t, cu un
grad de uzur de cca. 50%. n cele dou capaciti de producie
se execut prelucrarea primar a lemnului de rinoase (Fabrica
Rucr cca. 500 mc/lun) i de fag (Fabrica Voineti cca. 2000
mc/lun), aici realizndu-se i produse finale (binale).
Obiectul de activitate
n conformitate cu Contractul de Societate, aprobat de Adunarea
General a Acionarilor la data de 27 ianuarie 1998, obiectul de
activitate

186

al

S.C.

Foresta

Muscel

S.A.

este

urmtorul:

Prelucrarea brut i impregnarea lemnului, conform Codului

CAEN 2010.
Alte activiti care se pot executa n cadrul societii sunt
urmtoarele:
1. exploatarea forestier;
2. servicii anexe silviculturii i exploatrii forestiere;
3. fabricarea de elemente de dulgherie i tmplrie
pentru construcii;
4. producia de ambalaje din lemn;
5. producia de scaune;
6. producia de mobilier de birou, magazine, buctrii i
alte tipuri de mobilier;
7. fabricarea jocuri i jucrii;
8. lucrri de tmplrie i dulgherie;
9. transport buteni;
10.
activiti de comer, etc.
n afara acestor activiti obiectul de activitate mai cuprinde
un numr de 65 coduri de activiti care se execut ocazional iar
societatea urmrete modernizarea capacitilor de producie
existente i dotarea cu instalaii moderne, specifice proceselor
executate.
S.C. Foresta Muscel S.A. are o structur organizatoric de
tip ierarhic funcional aprobat de ctre Consiliul de Administraie.
n cadrul structurii organizatorice a S.C. Foresta Muscel S.A. se
deosebesc dou componente principale: structura managerial i
structura de producie. Conducerea, organizarea i coordonarea
S.C. Foresta Muscel S.A. este asigurat prin intermediul
urmtoarelor organisme:

Adunarea General a Acionarilor (nivel ierarhic 1)

organul suprem de conducere al societii, ce hotrete asupra
activitii firmei i asigur politica economic i comercial;
187


Consiliul de Administraie (nivel ierarhic 2)
administreaz i reprezint societatea, fiind ales de ctre
Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de 4 ani;

Preedintele Director General Executiv (nivel

ierarhic 3) asigur conducerea curent a societii i ia toate
msurile rezonabile pentru asigurarea executrii operaiunilor
societii ntr-o form legal i corect n scopul realizrii
obiectivelor stabilite;
Directorul General Executiv are n subordine:
- Director Tehnic Exploatare;
- Director Tehnic Producie;
- Compartiment Resurse Umane.

Directorii executivi Director Tehnic Exploatare,

Director Tehnic Producie i Director Economic (nivel ierarhic 4)
propun i fundamenteaz programe i orientri tactice pentru
ndeplinirea obiectivelor stabilite;

Compartimentele funcionale i de conceptie

constructiv i tehnologic (nivel ierarhic 5).
Structura

de

producie

este

alctuit

din

totalitatea

subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se

desfaoar activitile operaionale, n principal activitile de
producie.
Formula organizatoric definete aplicarea alturi de
managementul

prin

bugete

unor

elemente

ale

managementului participativ, cum sunt: elementul organizatoric,

prin existena: Adunrii Generale a Acionarilor; Consiliului de
Administraie, alctuit din trei membri; Comitetului de Direcie, din
care fac parte cei trei directori executivi i directorul general care
este i preedintele Consiliului de Administraie i elementul
decizional, prin participarea componentelor societii la derularea
proceselor decizionale, strategice i curente. .
188

S-au observat urmtoarele aspecte organizatorice:

o mbuntirea pregtirii i perfecionrii personalului;
o promovarea unor investiii n hala gatere care s
modernizeze procesul tehnologic i s creasc
volumul capacitii de producie;
o analiza fluxului de fabricaie, msuri de eficientizare;
o acordarea de sarcini sporite personalului;
o creterea vitezei de circulaie i procesare a
informaiilor;
o modernizarea spaiilor sociale;
o cu salariaii disponibilizai din activitatea de exploatare
s se dezvolte activitatea de semifabricate pentru
piaa extern.

189

BIBLIOGRAFIE
1. CARSTEA Gh.- Managementul

productiei, Ed.

Inteprint, Bucuresti, 1994

2. CARSTEA Gh., PARVU F.- Economia si gestiunea
ntreprinderii, Ed. ECONOMICA, Bucuresti, 1999
3. LEFTER V., GAVRILA T. (coordonatori)- Economia
ntreprinderii, Ed. ECONOMICA, Bucuresti, 1998
4. LEFTETR V.- Prioritati in domeniul resurselor umame ale
intrprinderii, revista Tribuna economica nr. 11/ 1997
5. Manual de Economia ntreprinderii aprobat de: VIOREL
LEFTER SI IULIA CHIVU.

190