Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT
I
MARKETING
Curs Universitar
Bucureti, 2004
CUPRINS
1. Concepte fundamentale ale managementului i marketingului /4 /
1.1. Managementul ca proces / 4 /
1.1.1. Procesul de management /4 /
1.1.2. Relaiile de management /7 /
1.1.3. Managerii /9 /
1.2. Marketingul ca proces /11 /
1.2.1. Procesul de marketing /11 /
1.2.2. Marketingul ca echilibru dinamic /12 /
1.2.3. Marketerii /15 /
1.3. Managementul i marketingul ntre tiin i art /15 /
1.3.1. tiina ca sistem referenial /15 /
1.3.2. Arta ca sistem referenial /17 /
1.3.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat /18 /
1.4. Definiii pentru management i marketing /19 /
1.4.1. Definiii pentru management /19 /
1.4.2. Definiii pentru marketing /20 /
1.5. Sumar /21 /
1.6. ntrebri /24 /
2. Contribuii importante la dezvoltarea managementului i marketingului /25 /
2.1. Managementul clasic /25 /
2.1.1. Managementul tacit /25 /
2.1.2. Managementul tiinific /26 /
2.1.3. Managementul administrativ i birocratic /28 /
2.1.4. Managementul psihosociologic /29 /
2.2. Managementul modern /32 /
2.2.1. Managementul prin obiective /32 /
2.2.2. Managementul excelenei /33 /
2.2.3. Managementul strategic /33 /
2.3. Marketingul clasic i modern /35 /
2.3.1. Marketingul clasic /35 /
2.3.2. Marketingul modern /35 /
2.4. Sumar /36 /
2.5. ntrebri /38 /
3. Managementul operaional al organizaiilor /40 /
3.1. Managementul organizaional /40 /
3.1.1. Organizaia ca entitate funcional /40 /
3.1.2. Managementul generic /42 /
3.1.3. Specificul instituiilor publice /43 /
3.2. Managementul operaional /44 /
3.2.1. Modele comportamentale de management /44 /
3.2.2. Funciile managementului /45 /
1
1
CONCEPTE FUNDAMENTALE
ALE MANAGEMENTULUI
I ALE MARKETINGULUI
Obiective
Proces de management
INFORMAII
EFORT DE GNDIRE
DECIZII
MATERII PRIME
FABRICAIE
PRODUSE FINITE
Proces de producie
Fig. 1.1 Interdependena dintre procesul de management
i procesul de producie
informaii
SUBSISTEMUL
MANAGERIAL
produse
MEDIU
(segmente
de pia)
MEDIU
(resurse)
SUBSISTEMUL
OPERAIONAL
lucrri
servicii
etc.
Fig. 1. 2 Diagrama procesului de management n organizaii
s fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu mediul extern.
Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, n sensul cel mai
generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integreaz resursele i se
dezvolt capabilitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei, n condiiile realizrii
unui echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i cel extern.
n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management,
deoarece fiecare autor i-a valorificat propria experien i nelegere a unui proces complex,
dinamic i cu foarte multe zone necunoscute nc. ntr-o viziune foarte pragmatic, procesul
de management ar putea fi definit i astfel (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.39): Mai concret,
procesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se
determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de
munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz
munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai
eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. El exist n mod
implicit n orice organizaie, avnd n vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu
este dac el exist sau nu, ci n ce msur existena lui contribuie la supravieuirea
organizaiei i, respectiv, la performanele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori
vorbesc despre management numai atunci cnd se refer la performanele organizaiei. Dar
acesta este numai vrful aisbergului, partea care fiind situat deasupra apei se poate vedea.
Managementul unei organizaii poate fi neperformant. Dac el se manifest ntr-un context
concurenial puternic, organizaia poate da faliment. Dac organizaia ns funcioneaz ntrun regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naionale sau a unei
instituii publice, atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale
incompetenei manageriale se rsfrng asupra tuturor beneficiarilor.
n Romnia, ntreprinderile de stat, fie ele nainte de 1989, fie n cursul acestui proces
nesfrit al tranziiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecine
nefaste asupra ntregii economii. Ioan Mihu analizeaz acest gen de management catastrofal,
pe care l numete management cleptocratic i subliniaz faptul c el s-a dezvoltat n special
n economiile fostelor ri socialiste pe fondul agravrii i extinderii srciei, a declanrii
unor tulburri sociale, a grevelor i a incredibilelor rezistene sociale la schimbare (Mihu,
2002, p.246): Managementul cleptocratic la romni este un produs-emblem al tranziiei la
economia de pia, care i are ns rdcinile n mai vechi perioade de jafuri, prin hoie i
corupie.
1.1.2. Relaiile de management
Relaiile de management sunt relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip
la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun i prin
faptul c procesul de management este un proces care genereaz i transmite decizii spre
procesul de execuie. Calitatea i eficiena procesului de management depind de pregtirea
profesional a mangerilor, dar i de modul n care se stabilesc i funcioneaz relaiile de
management. Relaiile de management se pot grupa n relaii formale i relaii informale.
Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele de organizare i
funcionare aprobate. De exemplu, relaiile dintre un director general i directorii
departamentelor din subordine sunt descrise n aceste regulamente sub aspectul competenelor
decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare poziie. Fiecare dintre dintre directorii
convocai la o edin de lucru de ctre directorul general tie care i sunt atribuiile i ct
autoritate i responsabilitate i se poate transmite n timpul edinei. De asemenea, fiecare tie
7
1.1.3. Managerii
Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii. Acetia sunt
persoane investite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n realizarea funciilor
de mai sus ntr-un continuum operaional. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin
activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. O definiie operaional a
managerului ar putea fi (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.67): Managerul este
persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici reversibil n timp.
Neuniformitatea i ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui
i la gruparea managerilor n trei categorii:
Manageri de nivel superior. Ei activeaz n zona superioar a ierarhiei manageriale,
ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei au o nelegere de ansamblu a
organizaiei i rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru existena, performana
i viitorul organizaiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie
capacitatea de a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice. Ei au ca
subordonai, ali manageri, din zona median a procesului de management.
Manageri de nivel mediu. Ei activeaz n zona de mijloc a piramidei ierarhice,
ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri
organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona dintre gndire i aciune,
dintre elaborarea conceptual a deciziilor i implementarea lor. Rolul lor este de a
transpune n practic deciziile strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea
conceptelor vagi elaborate n zona ierarhic superioar. Unii autori consider c ei au
rolul principal n crearea de cunotine i promovarea inovrii (Nonaka i Takeuchi,
1995). Pentru rolul lor este important capacitatea de dezvoltare a relaiilor umane i
asigurarea condiiilor de socializare din organizaie, respectiv a condiiilor care s
stimuleze conversia tacit-tacit a cunotinelor. Ei au ca subordonai, ali manageri, din
zona inferioar a procesului de management.
Manageri de nivel inferior sau de prim linie. Ei se afl la baza piramidei ierarhice
manageriale i intr direct n contact cu procesul de execuie. De aceea ei se numesc
manageri de prim linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important s
cunoasc deopotriv procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele
mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat
superior. Ei pot avea funcii de efi de echipe, efi de birouri, manageri zonali de
vnzri etc. n cazul organizaiilor de dimensiuni mici i mijlocii, acest nivel
managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz
la acest nivel au atribuii manageriale i executive. Pregtirea lor se obine printr-o
extensie a pregtirii profesionale n zona managerial sau invers, printr-o extensie a
pregtirii manageriale n zona produciei. Ei nu mai au ca subordonai ali manageri, ci
personal implicat n procesul de execuie.
Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida ierarhic va
cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creterea numrului de manageri
i la complicarea structurilor de decizie. Cu ct crete complexitatea acestora, crete i timpul
necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dei structura procesului
managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena ei scade n timp. Se reduce totodat
capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile rapide din mediul extern concurenial. De
aceea procesul managerial modern se realizeaz ct mai aplatizat, cu un numr ct mai mic de
niveluri de decizie i cu manageri mai puini, dar cu o anvergur mai mare a atribuiilor i
responsabilitilor lor.
Taylor sublinia faptul c realizrile deosebite i marile mpliniri nu mai pot fi obinute
n mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare i armonie ntre
muncitori, n condiiile n care fiecare muncitor i pstreaz propria individualitate i face
acele activiti pentru care el este cel mai bine dotat fizic i profesional. Pentru manageri,
noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984):
Managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii unui muncitor
i cu rezultatele obinute s nlocuiasc vechile metode de apreciere dup ureche a
cerinelor de munc;
Managerii trebuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s asigure programe de
instruire profesional a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinelor i nu s-i lase ca n
trecut s fac fiecare ce poate de unul singur;
Managerii trebuie c colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura c
ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu principiile tiinifice care au stat
la baza analizrii acestei activiti i, respectiv cu rezultatele obinute;
Trebuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a responsabilitii ntre
manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i se potrivete mai bine i nu trebuie
lasat totul pe seama muncitorilor ca n trecut.
Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune responsabiliti noi
asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiiilor de eficien
pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame i planuri, prin noi regulamente de
ordine interioar sau noi metode de motivare a angajailor. Cu alte cuvinte, managerii nu
trebuie s-i mai concentreze atenia exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiei.
Ei trebuie s nceap s priveasc i n afara ei. Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca
pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din mediul ambiant.
Conform unor cercetri realizate de Sumantra Ghoshal i Christopher Barlett, ei trebuie s
construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine flexibil i pro-activ la
schimbare (Dessler, 2001).
Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul nseamn n viziunea lui Ghoshal i al lui
Barlett o orientare spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de
afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaii firmei de a se considera ei
nii ca fiind antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea
oportunitilor care apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma le d
autoritate, suport financiar i logistic, precum i o serie de recompense.
Procese de nvare. Managerii trebuie s dedice o bun parte a timpului lor pentru a
crea un climat favorabil i stimulativ proceselor de nvare i conversie a
cunotinelor, pentru a dezvolta ct mai mult capacitatea angajailor n asumarea de
noi responsabiliti i luare de decizii. n acest sens, managerii trebuie s accepte
producerea de greeli i eecuri, dar ele vor constitui o nou baz de nvare din
experiena direct i nu un motiv de sancionare. Luarea deciziilor n condiii de
incertitudine este un proces care se nva nu att din cri ct mai ales din practic,
prin a face.
Procese de nnoire. n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol important n
inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. Starea de automulumire
sau suficien trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posibilitilor de
inovare i de schimbare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului
extern competiional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbrii i
nu un management administrativ sau de mentenan.
10
dar s se i evalueze capacitatea lor financiar de a putea deveni cumprtori pentru bunurile
materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinele. Aa cum se subliniaz i n
literatura de specialitate, marketerii nu creeaz nevoi. Nevoile exist. Ceea ce pot face
marketerii este s influeneze dorinele prin care se pot satisface nevoile.
n viziunea lui Kotler, nenumratele definiii date marketingului se pot grupa n dou
mari categorii: definirea social i definirea managerial. Definirea social evideniaz
funcionalitatea marketingului n cadrul societii, mai ales n cadrul societii contemporane
care se caracterizeaz prin procese dinamice complexe i turbulente, globalizare i
dereglementare. n acest sens, se poate considera c Marketingul este un proces social prin
care indivizii i grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i
schimbul liber de produse i servicii purttoare de valoare(Kotler, 2002, p.10).
Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai dezvoltarea
domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs n ultimul secol n
conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert. Atunci cnd producia industrial a creat
noi paradigme economice, pieele erau nesatuarte n raport cu noile produse i servicii. n
acele condiii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evideniau primatul produciei asupra
pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe piee sunt saturate cu produse i servicii. Oferta
depete cu mult cererea i ca urmare nu are cum s o mai influeneze. Sensul echilibrului s-a
schimbat, iar cererea este cea care devine for motrice. Ca urmare, n marketingul modern se
accept ideea c oferta este creat de cerere, respectiv, se recunoate primatul pieei asupra
produciei. Dac nainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune
problema invers, de a se produce ceea ce se vinde. Echilibrul cerere-ofert este controlat acum
de mecanismele de pia i nu de cele de producie.
1.2.2. Marketingul ca echilibru dinamic
Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru
realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere i ofert.
Dac organizaia nu reuete s satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale
materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional care poate pune n
pericol chiar i existena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri de viziuni diferite, prin
care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic dintre cerere i ofert. Aceste
tipuri au sisteme refereniale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepia de
producie, concepia de produs, concepia de vnzare, concepia de marketing i concepia de
marketing social (Kotler, 2002).
Concepia de producie este cea mai veche perspectiv de marketing privind
realizarea echilibrului cerere-ofert. Ea are la baz premisa c pe o anumit pia vor fi
preferate de consumatori acele produse care se caracterizeaz prin disponibilitate i pre
sczut. Pe baza acestei concepii au fost elaborate i implementate o serie de strategii de
eficien care conduc la scderea exponenial a costurilor unitare, atunci cnd volumul de
producie crete semnificativ. Sunt strategii care i-au dovedit utilitatea n industriile cu
producie de mas. Prima demonstraie de elaborare i implementare a unei astfel de strategii
a fcut-o Henry Ford cnd a realizat prima band de asamblare pentru producerea celebrului
model T de automobil. Prin aceast invenie managerial i tehnologic el a reuit s creasc
aproape exponenial producia de automobile i s scad n acelai timp costurile unitare.
Deoarece piaa de automobile era nesaturat la vremea respectiv, echilibrul cerere-ofert era
controlat prin mecanismele de producie. Strategia economiei de scar, se mai aplic i astzi
de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturaie al pieei. Dintre firmele care sau remarcat prin elaborarea i implementarea unor astfel de strategii se numr Texas
12
Instruments din S.U.A. i Nissan din Japonia. Firma Nissan i-a dezvoltat linii complet
robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integral a
computerelor i a roboilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducnd la scderi
semnificative ale costurilor unitare.
Concepia de produs pune accentul pe caracteristicile de performan i de calitate
ale produselor. Ideea de baz o constituie performana ofertei, care ar trebui n mod intrinsec
i singular s-i determine pe clieni s devin cumprtori. n aceast concepie, echilibrul
cerere-ofert este controlat de performana ofertei. Pentru o pia nesaturat i sensibil la
inovare i calitate, aceast concepie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimb atunci
cnd piaa devine saturat iar concurena se intensific. Greeala care se face n acest caz o
constituie ignorarea cerinelor consumatorilor, mergndu-se pe ideea c proiectanii de
produse cunosc cel mai bine ce i cum trebuie s se produc. Uneori, produsele realizate
implic un grad ridicat de inteligen i tehnologie, ceea ce face mai dificil folosirea lor.
Punnd accentul pe tehnologie i mai puin pe interfaa prietenoas de utilizare a acestor
produse poate conduce la reducerea interesului clienilor i, respectiv, la un dezechilibru al
raportului dintre cerere i ofert.
Concepia de produs poate s duc la fenomenul de miopie de marketing (Kotler,
2002, p. 24). De exemplu, administraia cilor ferate de la noi a crezut c pasagerii au nevoie
de trenuri i nu de mijloace de transport. S-a neglijat astfel din start existena celorlalte
mijloace de transport, respectiv, existena automobileleor, autobuzelor sau a avioanelor.
Proiectanii i fabricanii de rigle de calcul au crezut c inginerii au nevoie de rigle de calcul i
nu de instrumente de calcul ct mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de
buzunar. Exemplele pot continua, dar ideea de baz este c de multe ori se confund nevoile
i cerinele primare cu funcionalitatea produselor.
Concepia de vnzare are la baz ipoteza c dinamica echilibrului cerere-ofert poate
fi stimulat prin focalizarea firmei pe procesul de vnzare i de promovare a produselor. Se
recunoate faptul c clienii manifest o anumit inerie sau rezisten n procesul de
cumprare a produselor, fapt ce ar trebui s conduc la o atitudine mai agresiv din partea
ofertanilor. Aceast atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care s aib
ca rezultat final convingerea clienilor de a cumpra.
Concepia de vnzare se promoveaz cu agresivitate atunci cnd firmele au o
capacitate excedentar de producie sau cnd sunt n joc produse pentru care nevoile primare
sunt foarte reduse, cum ar fi poliele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde
domeniul de aplicabilitate al acestei metode i la organizaiile non-profit, care urmresc
strngerea de fonduri pentru a-i putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere
strategic, concepia de vnzare are la baz aceeai politic de a controla o pia a
productorilor i, respectiv, a produselor fr a da prea mare importan cerinelor reale ale
cumprtorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame n
ziare, reviste, panouri uriae expuse pe autostrzi i n marile orae, precum i n spoturile
publicitare la televizor. Totodat, s-au creat noi modaliti de vnzare prin folosirea teleshopingului i a internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate pentru promovarea noilor
produse pot fi uneori uriae. Paradigma marketingului rmne n esen aceeai, de se vinde
ceea ce se produce prin convingerea clienilor de a cumpra produse i servicii i nu invers.
Concepia de marketing se difereniaz de concepiile precedente prin faptul c
schimb sensul dinamicii echilibrului dintre cerere i ofert, punnd accentul pe cerere. De
fapt ntreaga paradigm a marketingului se schimb, deoarece se trece de la o pia a
productorilor i vnztorilor la o pia a cumprtorilor i utilizatorilor. Aa cum sublinia i
profesorul Levitt de la Harvard University Vnzarea se concentreaz pe nevoile
vnztorului, iar marketingul pe cele ale cumprtorului. Preocuparea vnzrii este nevoia
vnztorului de a-i transforma produsul n bani; cea a marketingului este ideea de a
13
14
gseasc noi soluii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul social al
folosirii telefoanelor mobile, n Japonia se interzic convorbirile telefonice n mijloacele de
transport n comun, cu excepia mesajelor scrise care nu polueaz sonor.
1.2.3. Marketerii
n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i desfoar
activitatea n cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune c Marketerul este
persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii non-profit, n
cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcie), al unui departament
asociat (comercial sau de vnzri) sau n mod independent, care planific, programeaz,
organizeaz i desfoar activiti de marketing (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003,
p.378). Aceast definiie permite realizarea unei analogii ntre management i marketing, cu
observaia c n timp ce termenul de manager s-a impus n vorbirea curent, termenul de
marketer se folosete mai rar i, mai ales, n limbajul profesional. Desigur, pentru a putea
practica marketingul, marketerul dispune de o serie de caliti i aptitudini intelectuale,
dublate de cunotinele de specialitate.
Promovarea termenului de marketer n vocabularul romnesc se face foarte lent i
uneori cu dificultate, dei literatura de specialitate anglo-saxon l folosete n mod curent.
Uneori se prefer expresii de genul specialist n marketing , om de marketing, referent
de marketing sau director de marketing. Consacrarea termenului de marketer va mai
atepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde i de modul n care cei ce realizeaz
activiti de marketing vor convinge prin performanele lor.
Exist i alte interpretri pentru termenul pus n discuie. Astfel, marketerul poate fi
considerat persoana fizic sau juridic prezent pe pia i oferind publicului interesat
produse i servicii menite s satisfac nevoile acestuia (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003,
p.377). n acest context este vorba despre entiti individuale sau organizaionale, care sunt
recunoscute n mod oficial i care desfoar activiti n cadrul pieei n calitate de ofertani
pentru diferite produse i servicii.
15
16
lor legiti comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firm depinde
ntr-o bun msur de setul de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz
aceast firm. Dar, ideea c sistemul de motivare contribuie la performanele firmei se
regsete n orice cultur , indiferent de ar i de momentul istoric. Aceleai considerente se
pot face i despre marketing.
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i relaiile de
management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic ntre cmpul
forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca organizaia s-i poat
realiza misiunea pentru care a fost creat.
n opinia lui Ioan Mihu, managementul ca tiin nu pornete de la zero n construcia
sa cognitiv. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art (Mihu i colab., 2003,
p.8): Din aceast armonie rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz
cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaia, cunoaterea, creativitatea,
Managementul tiinific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat s o
abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai consistente tiine a aciunii umane. n
prezent, complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii confer managementului
statutul structural de tiin multi- i interdisciplinar. Aceasta este i motivul esenial care
justific pretenia executanilor ca managementul tiinific s caute, s gseasc soluii
viabile pentru orice problem cu care se confrunt.
1.3.2. Arta ca sistem referenial
Fenomenul Hawthorne, a uimit lumea cercettorilor nu pentru c introducea noi
variabile n corelaia dintre mbuntirea factorilor de mediu i creterea productivitii
muncii, ci pentru c aceste variabile aveau o natur afectiv, deci iraional. Pentru a nelege
i a explica rolul lor n creterea productivitii muncii E. Mayo a folosit un model iraional,
bazat pe reacii psihologice induse de prezena cercettorilor n uzinele din Hawthorne.
Managementul sau marketingul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i a
cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei. Realitatea care ne
nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil i inexplicabil, deschis spre
cunoatere sau nchis. De aceea, tendina de a folosi numai modele tiinifice, respectiv
modele raionale i cantitative de cunoatere a realitii constituie o abordare insuficient i
limitativ att pentru management ct i pentru marketing.
Aa cum observa i o bun cunsctoare a managementului intuitiv (Le Saget,1999,
p.191): Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te sprijini mai
mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea emoional i intuitiv
n afara ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere modelelor ce te ndeprteaz de
realitate. Managerul actual trebuie s fie capabil de-a avea o percepie vast i nuanat
despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre
persoane i turbulenele afective ale unui grup, ci i mai ales s formeze n timp o
soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.
Acest aspect devine i mai important dac l proiectm simultan n cultura managerial
american i n cultura managerial japonez i comparm rezultatele. Cultura american este
centrat pe valori ale comunicaiei deschise, explicite i logice. Cultura japonez este centrat
pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbal, implicit i emoional. Dup
cum observa i Gregory Tenhover, managerii americani care consider c relaiile personale
nu trebuie puse n calea obiectivitii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu i c, a fi
17
corect n relaiile cu colegii nseamn a-i trata pe colegi ca fiind egalii ti, pot avea dificulti
serioase lucrnd cu japonezii.
Chiar i managerii americani cu experien relateaz situaii inexplicabile pentru ei,
cnd subordonaii japonezi manifest uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994,
p.218). De exemplu, o secretar care pare mulumit de slujba ei, i anun dintr-o dat
demisia sau angajai care lucreaz disciplinat i linitit i manifest brusc frustrile pe
coridor. Reacia managerului american este de tipul:< Ce s-a ntmplat ? De ce nu mi-ai
spus c avei o problem?> Japonezii par s gndeasc i chiar s spun: <Noi i-am spus,
dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, c avem o problem?>.
Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au existat
premisele unor talente autentice, care s poat intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau
organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte cele mai credibile i mai inovative strategii de
realizare a acestor obiective i care s poat implementa cu succes strategiile elaborate
(Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.37): La nceputul desfurrii unor activiti
organizate, managementul se realiza pe baze empirice dup experiena i talentul liderului.
Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu
numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode,
tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Deci, managementul
poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor
talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea
realizrii obiectivelor
1.3.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat
Aa cum am afirmat mai sus, managementul i marketingul ca tiin i, respectiv, ca
ca art coexist, att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui manager sau marketer.
Proporiile n care aceste cmpuri se integreaz, difer de la o organizaie la alta sau de la o
persoan la alta n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului n care
fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor i marketerilor, de experiena
lor i de setul de valori specifice organizaiei respective.
Managementul i marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea deciziilor
are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele construite pe
baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor.
Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii i
cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua
folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate deja. Riscul lurii unor decizii
greite n acest caz este minim.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul de
incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare. n astfel de
situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza
unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora creativ. Managerii i
marketerii talentai, care dispun de o experien dinamic i creativ, iau n general decizii
bune, minimiznd riscurile asociate. De aceea considerm necesar ca n pregtirea
managerilor i marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc
deopotriv modele specifice tiinei i artei.
Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a ncerca s formulm
rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa ntrebare dac managementul sau marketingul
este tiin sau art, considerm ca fiind important s subliniem de la nceput ideea c
18
managementul i marketingul sunt n acelai timp tiin i art. Dac ne-am imagina un
continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum care s aib la o extremitate tiina i la
cealalt extremitate arta, atunci am putea spune c managementul i marketingul se afl
coninute n acest continuum, ntre tiin i art.
Dobrot N. (Dobrot, 1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se
coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o
organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de
eficien.
Hermel Ph. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este ansamblul
demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare a
resurselor, control, activare i animare a unei ntreprinderi.
Hitt A.M., Middlemist R.D., Mathis, R.L. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11):
Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor
n scopul atingerii obiectivelor dorite.
19
Massie I.L. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este procesul
prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune.
Mescon M.H., Albert M., Kedouri Fr. (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.11):
Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control al
eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale
pentru atingerea scopurilor organizaionale.
Selectarea celor mai reprezentative definiii pentru marketing este mult mai dificil,
datorit dinamicii semantice a termenului, precum i multiplelor perspective n care poate fi
formulat o astfel de definiie. Totui, pentru a ilustra eforturile de a se realiza o definire ct
mai adecvat a conceptului de marketing vom prezenta, n cele ce urmeaz, cteva dintre cele
mai frecvent folosite definiii.
20
Kotler, Ph. (Kotler, 1986, p.4): Marketingul este activitatea uman ndreptat n
direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului schimbului.
Kotler, Ph. (Kotler, 1997, p.35): Marketingul este un proces social i managerial
prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin
crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare.
Stanton, W.J. (Stanton, 1981, p.4): Marketingul este un ntreg sistem de activiti
economice referitoare la programarea, stabilirea preurilor, promovarea i
distribuirea produselor i serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor
actuali i poteniali.
1.5. Sumar
21
22
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i
relaiile de management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic
ntre cmpul forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca
organizaia s-i poat realiza misiunea pentru care a fost creat.
Managementul i marketingul ca art au menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a experienei i a
cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei. Realitatea care
ne nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil i inexplicabil,
deschis spre cunoatere sau nchis.
Managerul sau marketerul modern trebuie s fie capabil de-a avea o percepie vast i
nuanat despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s
gestioneze tensiunile ntre persoane i turbulenele afective ale unui grup, dar s i
formeze n timp o soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.
Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la baz
att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele construite pe
baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul
liderilor.
Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor date, informaii
i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile
se pot lua folosind modelele tiinifice nvate i poate chiar testate deja. Riscul unor
decizii greite este minim.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul
de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare.
Deciziile se iau pe baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i
metafora creativ.
Daft L. R. consider c managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale
printr-o conducere eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii,
coordonrii i controlului resurselor organizaiei.
Dessler G. consider c managerul este o persoan care planific, organizeaz,
conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel ca organizaia
s i ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1) n mod colectiv, la
ceea ce fac managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Nicolescu O. i Verboncu I. consider c managementul firmelor rezid n studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor
i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.
Zorlenan T., Burdu E. i Cprrescu G. consider c procesul de management
reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare a personalului i control-reglare exercitat de sistemul conductor n vederea
stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.
Kotler consider c marketingul este un proces social i managerial prin care indivizi
i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i
schimbul de produse avnd o anumit valoare.
Stanton consider c marketingul este un ntreg sistem de activiti economice
referitoare la programarea, stabilirea preurilor, promovarea i distribuirea produselor
i serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali.
23
1.6. ntrebri
1. Care sunt procesele fundamentale dintr-o organizaie? Care este raportul funcional
dintre aceste tipuri de procese fundamentale?
2. Se poate imagina o organizaie care s conin numai procese de producie sau numai
procese de management? Dac rspunsul este afirmativ, dai exemple.
3. Care sunt elementele caracteristice pentru un proces de management dintr-o mare
organizaie? Care sunt elementele caracteristice n cazul unei organizaii mici?
4. Se poate vorbi, la limit, de management n cazul activitilor realizate de o singur
persoan? Argumentai rspunsul i dai exemple ilustrative.
5. Managementul este prin definiie performant sau poate fi i neperformant? Se poate
vorbi de un antimanagement? Dai exemple ilustrative.
6. Ce nelege Ioan Mihu prin management cleptocratic? Dai exemple.
7. Ce reprezint ntr-o organizaie relaiile manageriale?
8. Ce sunt relaiile manageriale formale? Dai exemple.
9. Ce sunt relaiile manageriale informale? Dai exemple.
10. Cum evaluai raportul dintre relaiile manageriale formale i informale n cazul
organizaiilor romnetoi, n special n cazul instituiilor publice?
11. Care ar trebui s fie raportul funcional optim ntre relaiile manageriale formale i
cele informale?
12. Cine sunt managerii i care sunt atributele caracteristice ale muncii lor?
13. Care sunt elementele definitorii pentru managerii de nivel superior, de nivel mediu i
respectiv, de nivel inferior sau de linie?
14. Ce se nelege prin marketing?
15. Cum explicai dinamica semantic foarte puternic a conceptului de marketing?
16. Cum se integreaz managementul i marketingul n cadrul unei firme?
17. Cum explicai concepia de marketing centrat pe producie i produse?
18. Cum explicai concepia de marketing centrat pe vnzare?
19. Cum explicai concepia de marketing centrat pe marketing?
20. n ce sens managementul i marketingul pot fi considerate ca tiin? Ce se nelege
printr-o tiin integratoare?
21. n ce sens managementul i marketingul pot fi considerate ca art? Ce rol joac n
acest caz cunotinele tacite?
22. De ce se spune c managementul i marketingul pot fi considerate n acelai timp ca
fiind tiin i art?
23. Care sunt situaiile practice n care componenta tiinific a managementului sau
marketingului este preponderent? Dai exemple.
24. Care sunt situaiile practice n care componenta art a managementului sau
marketingului este preponderent? Dai exemple.
24
2
CONTRIBUII IMPORTANTE LA
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
I MARKETINGULUI
Obiective
25
dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned. Managementul ca proces este
universal, integrndu-se n orice activitate uman sub forme i dimensiuni diferite. Cu ct
activitatea considerat are dimensiuni mai impuntoare, cu att i procesul managerial devine
mai important. Este suficient s ne gndim la construcia marilor piramide, a marelui zid
chinezesc, a marilor ceti medievale i catedrale gotice pentru a accepta ideea c toate
acestea ar fi fost aproape imposibile fr existena unui management pe msura geniului
arhitectonic i constructor.
Dac antichitatea i evul mediu au lsat drept motenire o serie de documente i cri
care descriu i formuleaz principiile i legile care au stat la baza acestor construcii
uimitoare, ne ntrebm unde sunt documentele i crile prin care s fim nvai secretele i
metodele manageriale care au permis succesul realizrii lor, n condiiile tehnologice ale
vremurilor de atunci. Ioan Abrudan consider c astfel de cri exist (Abrudan, 2003, p.4):
primele cri de management sunt crile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul,
Talmudul, crile religiilor asiatice, etcAm afirmat, de mai multe ori, c nu este o mai
autentic teorie a managementului resurselor umane dect <nvturile lui Solomon >.
Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioas, crile fundamentale ale omenirii sunt
manuale de management.
Am putea mprti aceast opinie, cu un amendament. Toate aceste nvturi sunt de
cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse ntr-un context cultural care le fac nelese
numai de cei iniiai. La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie
c era vorba de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiene
proprii i printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea
la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i procesarea intuitiv
a experienei (Nonaka i Takeuchi, 1995).
Cea mai important form de conversie a cunotinelor de management era cea de
socializare selectiv, respectiv cunotinele tacite ale celui iniiat se transferau prin exmplul
personal n cunotine tacite ale celui care se iniia. Acest transfer de experien i cunotine
tacite permitea un control eficient al procesului de iniiere managerial i o confinare a lui n
sferele puterii. Un exemplu relevant n acest sens l poate constitui succesul incontestabil al
puterii sociale de control, de expansiune i, respectiv, de dominare al bisericii catolice.
Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.
2.1.2. Managementul tiinific
Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a fost fcut de
inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 1915), care a promovat o nou viziune asupra
muncii industriale i a managementului acesteia. Pentru a-l nelege pe Fr. Taylor i a nu
cdea n capcana denigrrilor care i s-au adus trebuie s subliniem faptul c activitatea lui s-a
desfurat ntr-o perioad caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului,
respectiv a metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini industriale.
Fr. Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la statutul de
mecanic n 1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a urcat pe toate treptele ierarhice
pn la funcia de inginer ef, dup ce a urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie.
n tot acest timp el a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a
calitii fabricaiei cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui management industrial
bazat pe eficien. n 1901, respectiv la vrsta de 45 ani se retrage din activitatea de inginer
ef i devine consultant n management, contribuind prin cercetrile i ideile sale n mod
decisiv la creterea semnificativ a productivitii muncii angajailor, a eficienei economice a
fabricii i la reducerea programului de munc, care la vremea respectiv era de 12 ore pe zi.
26
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiz a micrilor corpului uman n timpul
executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a timpului de
execuie prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile n secvene care s
reduc timpul necesar efecturii lor. Totodat, el a fost preocupat de analiza locului de munc
i de adaptare a lui i a geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de
cretere a productivitii muncii. Pentru a crete motivaia muncitorilor, el a fost interesat n
promovarea unor noi corelaii ntre performana muncii i salarizare, respectiv ntre mai buna
organizare a programului de munc i reducerea progresiv a duratei lui. Pentru fiecare
activitate analizat Taylor ncerca s descopere cea mai bun cale de a o face, fiind convins
c exist o astfel de cale. Din pcate, acest principiu al cutrii celei mai bune ci de
executare a unei activiti a fost folosit de multe ori n mod exagerat i impropriu de ctre
urmaii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea
contribuiilor lui. Principalele lucrri publicate de Fr. Taylor sunt: Shop Management (1903),
Principles of Scientific Management (1911) i Testimony before the Special House Committee
(1912).
n viziunea lui Fr. Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui s fie
asigurarea prosperitii maxime pentru angajator, cuplat cu prosperitatea maxim pentru
angajat. Sintagma de prosperitate maxim este folosit aici de autor n sensul ei cel mai
larg, depind nelesul cotidian de profituri mari pentru companie i proprietar; prosperitatea
trebuie gndit pe termen lung i n sensul dezvoltrii ntregului spectru de activiti al
companiei, care s conduc la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul tiinific
nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odat nvate vor asigura eficiena
maxim a activitii industriale. n gndirea lui Taylor, managementul tiinific nseamn
(Koontz, ODonnell i Weihrich, 1984, p.31): o revoluie mintal complet de partea
muncitorilor angajai n orice ntreprindere o revoluie mintal complet de partea acestor
oameni privind modul n care concep obligaiile lor de munc, relaiile de munc cu ceilali
angajai i relaiile cu angajatorul lor. Managementul tiinific nseamn n egal msur o
revoluie mintal complet de partea managerilor a efilor de echipe, a maitrilor, a
acionarilor i a membrilor din consiliile de administraie o revoluie mintal complet de
partea acestor oameni privind modul n care concep responsabilitile lor manageriale i
toate problemele lor zilnice.
Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate
pe flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pe analiz inginereasc,
msurri dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii
de munc bazate pe armonie i profesionalism. n esen, managementul tiinific poate fi
sintetizat n urmtoarele idei (Taylor, 1984, p.75):
tiin, nu reguli dup ureche;
Armonie, nu discordie;
Cooperare, nu individualism;
Producie maxim, nu restricionat;
Dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn la nivelul lui maxim de eficien i
prosperitate.
n ciuda reaciilor adverse din partea sindicatelor i a multor politicieni conservatori,
Fr. Taylor rmne unul dintre fondatorii managementului tiinific cu cel mai puternic impact
social i industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct n fabrici sau n cadrul
sesiunilor tiinifice organizate de Societatea American de Inginerie Mecanic sunt valabile
i astzi, dup aproape un secol de transformri profunde n mediul de munc industrial.
Dintre discipolii lui cei mai apropiai putem meniona pe Henry L. Gantt i soii Frank
i Lillian Gilbreth. H.L. Gantt a fost inginer mecanic i a lucrat o vreme mpreun cu Taylor
la Midvale Steel Company, iar dup anul 1901 el i creeaz propria firm de consultan n
27
28
29
30
31
33
Cercetrile i lucrrile lui Porter au demonstrat faptul c ntr-un mediu extern puternic
competitional, folosirea modelelor de gndire care s duc la maximizarea profitului acum i
aici, sunt depite din punct de vedere istoric. Competiia este mediul care influeneaz cel
mai mult echilibrul de fore dintre o firm i mediul extern ei.
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada i are contribuii
valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat ndeosebi de modul n
care se elaboreaz i se implementeaz strategiile la nivelul firmelor, de folosirea ct mai
eficient a timpului de munc de ctre manageri i de modul n care firmele i dezvolt
capacitatea de a-i identifica propriile nevoi. Dintre lucrrile publicate, cele care s-au bucurat
de un interes deosebit din partea specialitilor sunt: Mintzberg on Management (1989) i The
Rise and Fall of Strategic Planning (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaz dilema care
se nate ntre nevoia ca managerul s ia decizii rapide ntr-o gndire pe termen scurt, n timp
ce succesul firmei depinde de proiecia procesului decizional n timp (Mintzberg, 2000,
p.324): Natura muncii manageriale favorizeaz aciunea n raport cu reflecia, gndirea pe
termen scurt n raport cu cea pe termen lung, informaiite de suprafa n raport cu cele de
esen, comunicarea oral n raport cu cea scris, obinnd informaii ct mai rapid i nu ct
mai adecvat.
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroi specialiti n domeniul
managementului strategic, precum i al managementului virtual. A fost pentru mult vreme
directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost
The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1982). Format la celebra
universitate american MIT n ingineria nuclear, K. Ohmae are avantajul nelegerii profunde
att a modului de gndire i aciune japonez ct i al celui american. Spre deosebire de
gndirea raional i inteligent a specialitilor din west, el scoate n eviden gndirea
intuitiv i creativ a japonezilor (Ohmae, 1982, p.2):
Deseori n special n Japonia unde nu exist nici o coal de afaceri aceti
strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregtire universitar n afaceri sau
management. Poate c ei n-au urmat niciodat un curs sau n-au citit nici o carte despre
strategie. Dar ei au o nelegere intuitiv despre elementele de baz ale unei strategii. Ei au o
gndire aparte n care compania, clienii i competiia converg ntr-o interaciune dinamic,
din care rezult un set de obiective comprehensive i planuri de aciune. Referindu-se la
importana gndirii strategice i la natura ei neliniar, autorul arat c (Ohmae, 1982, p.13):
Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic cu abordarea specific a sistemelor
mecanice convenionale, care are la baz o gndire liniar.
Michael Hammer i James Champy au devenit celebri prin inventare i dezvoltarea
conceptului de reengineering n afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the
Coporation. A Manifesto for Business Revolution (1994). Conceptul nu pare chiar att de nou
i de revoluionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce ntradevr la o reconsiderare total a firmei i la regndirea proceselor de producie n esena lor
i n contextul noilor tehnologii disponibile, n raport cu cele iniiale. Autorii nu se refer la
unele mbuntiri pe care managerii le-ar putea aduce n activitatea firmei ci la
reconsiderarea i structurarea ei global, punnd la baz procesul de realizare a bunurilor i
serviciilor. n viziunea autorilor (Hammer i Champy, 1999, p.32): Reengineering propriuzis nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri
pentru a obine mbuntiri dramatice n metricile critice contemporane de performan,
cum sunt costul, calitatea, viteza i service-ul.
34
2.4. Sumar
Managementul ca practic este de fapt un proces care nsoete, n mod necesar, orice
proces de producie, respectiv orice proces prin care se realizeaz bunuri materiale i
imateriale.
Procesul de producie i procesul de management constituie dou procese
fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt necesare
dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned .
Managementul ca proces este universal, integrndu-se n orice activitate uman sub
forme i dimensiuni diferite. Cu ct activitatea considerat are dimensiuni mai
impuntoare, cu att i procesul managerial devine mai important.
Construcia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor ceti medievale i a
catedralelor gotice ne demonstreaz existena la vremea respectiv a unui management
pe msura geniului arhitectonic i constructor.
La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie c era vorba
de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un management
tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiene proprii i
printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate.
Managementul tacit a avut la baz cunotinele tacite, obinute printr-o cunoatere
direct a realitii i procesarea intuitiv a experienei.
Creatorul managementului tiinific a fost Frederick Winslow Taylor.
36
Fr. Taylor a fost iniiatorul metodelor de analiz a micrilor corpului uman n timpul
executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a timpului
de execuie prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile n secvene
care s reduc timpul necesar efecturii lor.
Fr. Taylor a fost preocupat de analiza locului de munc i de adaptare a lui i a
geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de cretere a
productivitii muncii.
n gndirea lui Taylor, managementul tiinific nseamn o revoluie mintal complet
de partea muncitorilor angajai n orice ntreprindere privind modul n care ei concep
obligaiile lor de munc, relaiile de munc cu ceilali angajai i relaiile cu
angajatorul lor. Managementul tiinific nseamn n egal msur o revoluie mintal
complet de partea managerilor privind modul n care concep responsabilitile lor
manageriale.
n esen, managementul tiinific poate fi sintetizat n urmtoarele idei: tiin - nu
reguli dup ureche; armonie - nu discordie; cooperare - nu individualism; producie
maxim - nu restricionat; dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn la nivelul lui
maxim de eficien i prosperitate.
Creatorul managementului administrativ este considerat industriaul francez Henry
Fayol. El formuleaz pentru prima data funciile ntreprinderii i funciile
administrrii, care au fost preluate ulterior ca fiind funciile managementului.
Detaliind i analiznd mecanismul administrativ, H. Fayol consider ca fiind
fundamentale pentru realizarea lui urmtoarele funcii: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona i a controla.
Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german Max Weber.
n viziunea lui, funcionarea perfect a unei administraii trebuia s fie modelat dup
funcionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta nsemna realizarea unei structuiri
organizatorice i funcionale perfect determinate, care s fie impersonal sau
insensibil la factorul uman , astfel ca s poat funciona precis, eficient i uor
controlabil.
Max Weber definete n cadrul unei organizaii trei tipuri de autoritate, pe care le
opune conceptului de putere: autoritatea raional - se bazeaz pe un sistem de scopuri
i funcii definite ntr-un mod raional; autoritatea tradiional - se bazeaz pe
considerente subiective, de tradiie i personaliti; autoritatea carismatic - se bazeaz
pe o serie de caliti personale ale managerului.
Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i sociologi
n cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, n realizarea unui climat
de munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i n crearea unei culturi
organizaionale care s promoveze un anumit sistem valoric.
ntemeietorul sociologiei industriale este considerat Elton Mayo, care a avut
contribuii importante n explicarea i dezvoltarea unor corelaii ntre motivaia
muncitorilor i performanele lor.
Abraham Maslow a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor. Aceast ierarhie are la
baz nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hran i de adpost. Odat
satisfcute aceste nevoi, se fac simite nevoile de securitate i siguran. Urcnd n
ierarhie, se face simit nevoia de socializare i de apartenen la un grup. Spre vrful
ierarhiei se face simit nevoia de a avea un anumit statut social, iar mai sus, nevoia de
autorealizare spiritual.
Douglas Mc.Gregor a formulat Teoria X i Teoria Y, privind comportamentul probabil
al unui individ mediu ntr-o firm oarecare. Cele dou teorii reflect cei doi poli opui
37
2.5. ntrebri
1.
2.
3.
4.
5.
6.
38
39
3
MANAGEMENTUL OPERAIONAL
AL ORGANIZAIILOR
Obiective
oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau
serviciu .
W.R. Scott: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri
relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate.
Mihaela Vlsceanu : O organizaie este un sistem structurat de interaciune a
oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.
n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se dorete a se
specifica faptul c este vorba de o organizaie formal, cu scopuri explicite i cu o delimitare
precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel
de organizaie este de ateptat ca ntreaga activitate s fie guvernat de reguli i reglementri,
iar poziiile organizaionale s fie ordonate ntr-o structur ierarhic autoritar (Vlsceanu,
1999).
Indiferent de modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, n esen se poate
spune c organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur
funcional i un anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i specifice.
n aceast perspectiv raionalist de abordare a organizaiilor, se accentueaz funcia lor de
realizare a unor obiective care au fost prestabilite sau care vin n ntmpinarea satisfacerii
unor cerine sau nevoi sociale. Prin satisfacerea acestor obiective, organizaiile i realizeaz
misiunea lor i creeaz valoare pentru societate.
Este interesant de amintit aici i viziunea lui P. Drucker. El consider c termenul de
organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din puterea i mistica lui. Organizaia este
o creaie uman specializat, definit prin sarcina ei, iar societatea rilor dezvoltate a devenit
o societate a organizaiilor (Drucker, 1999, p.41): O organizaie este un grup uman, compus
din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun. Spre deosebire de societate,
comunitate sau familie agregrile sociale tradiionale organizaia nu-i gsete
fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinelor umane, nici n
necesitatea biologic. Cu toate acestea, dei e o creaie uman, ea este destinat s reziste
poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil perioad de timp.
Unii autori consider c prin abordarea unei perspective raionaliste, organizaiile sunt
vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forat
restrictiv deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de main, iar logica formal nu
face dect s expliciteze relaiile de interdependen existente la nivelul structurii funcionale
i al procesului. Totui, cercettorii au ncercat i alte perspective de abordare teoretic a
conceptului de organizaie.
Dintre aceste abordri, mai interesante sunt cele de sisteme naturale deschise,
respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordri
const n lrgirea contextului de analiz funcional. Organizaia este considerat ca un sistem
deschis spre mediul nconjurtor, respectiv aflat ntr-un permanent schimb de fluxuri
materiale, energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta. Mediul nconjurtor
acioneaz asupra organizaiei prin diverse mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive
ct i negative pentru viaa ei. Problema fundamental a organizaiei este o problem
existenial, de supravieuire i de adaptare continu la cerinele mediului. n aceast viziune,
organizaia este privit ntr-o perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printrun proces continuu de schimbare.
Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o interfa
funcional ntre cele dou medii. Fiind un sistem deschis, remarcm existena unor fluxuri de
intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem. Mediul intern se caracterizeaz prin
existena unui cmp de fore generalizate i a unui proces de transformare a mrimilor de
intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore
generalizate, care acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul
41
intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei.
Pentru a supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaa dintre
mediul intern i mediul extern al organizaiei.
Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei sunt mai
puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau msurile
necesare de adaptare, ea intr n faliment. De exemplu, s considerm o uzin care produce
ngrminte chimice pentru agricultur. Firma reuete s i vnd cu succes produsele pe
pia i s asigure venituri salariale bune pentru angajaii ei. Managementul firmei a realizat
un echilibru dinamic ntre forele existente n interior i cele existente n exteriorul ei. La un
moment dat apare o lege de protecie a mediului nconjurtor mult mai sever i impune
cerine noi pentru cantitile de substane nocive evacuate n atmosfer. Aceasta nseamn c
n mediul extern s-au dezvoltat fore legislative puternice, pentru care nu exist suficient
rezisten n interior i deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este
necesar ca firma s investeasc n noi tehnologii de filtrare i tratare a efluenilor nocivi,
pentru a satisface cerinele noilor standarde. Dac nu reuete acest lucru, linia tehnologic
respectiv poate fi nchis i dac firma nu are i alte procese tehnologice viabile, ea poate fi
nchis.
3.1.2. Managementul generic
Dup cum am vzut mai sus, managementul s-a dezvoltat ndeosebi n marile
companii industriale n care complexitatea muncii impunea o nou abordare n organizarea ei.
Pentru creterea productivitii muncii individuale a angajailor i pentru mbuntirea
eficienei economice a ntregii activiti a companiei, au fost iniiate cercetri
multidisciplinare i elaborate noi concepte i metode de planificare, organizare, conducere i
control a muncii. Managementul s-a dezvoltat ca proces integral la nivelul ntregii companii i
s-a mbogit permanent cu rezultatele cercetrilor provenite din inginerie, economie,
psihologie, sociologie, matematic i informatic.
Fiind complementar oricrui proces de munc, procesul de management s-a dovedit a
fi universal n esena lui. Aceasta a permis extensia concepiilor i principiilor manageriale n
administraia public i n organizaiile nonprofit. n acest sens, P. Drucker face urmtoarea
mrturisire (Drucker, 1999, p.37): Cnd am nceput s m ocup de management acum 50 de
ani, i eu m-am concentrat asupra managementului n afaceri. Dar am nvat n curnd c
managementul este necesar n toate organizaiile moderne. De fapt, am aflat curnd c este
necesar chiar mai mult n organizaiile care nu sunt n scop de afaceri, fie ele organizaii
nonguvernamentale non-profit sau agenii guvernamentale.
Ideea conform creia succesul managerial se msoar prin creterea profitului a fost
depit, metricile de succes fiind diversificate pe sisteme valorice noi care includ i ali
indicatori sintetici dect cei economici. De exemplu, unul dintre aceti noi indicatori care se
impune tot mai mult pe piaa produselor i serviciilor este calitatea. Astzi se implementeaz
sisteme de asigurarea calitii nu numai n firmele industriale, dar i n cele care ofer servicii
financiare, bancare, turistice, de sntae etc. Calitatea a devenit o preocupare major i n
nvmntul universitar, rile cu sisteme puternice de nvmnt superior dezvoltndu-i
mecanisme i standarde privind evaluarea calitii i acreditarea programelor de nvmnt
superior. n aceast situaie raportarea managementului numai la activitatea din companiile
industriale a devenit o restricie.
Relaxarea acestei restricii s-a fcut prin considerarea organizaiei ca fiind entitatea
funcional cea mai adecvat la care s se raporteze procesul de management. Organizaia
devine astfel termenul generic prin care ne referim la o firm, la o instituie a administraiei
publice sau la o instituie care este nonguvernamental i non-profit. Evident, managementul
42
unei firme nu este identic cu managementul unei instituii de administraie public sau cu
managementul unei fundaii, dar esena lor procesual este aceeai.
Managementul organizaional a devenit astfel conceptul integrator modern,
respectiv, managementul generic din care se construiesc diversele domenii de specializare.
Managementul firmei, managementul instituiilor publice, managementul serviciilor publice
sau managementul public sunt deci proiecii ale managementului organizaional n planul real
al proceselor care se realizeaz n diferitele firme, instituii publice, servicii publice sau alte
entiti funcionale de interes public sau privat
3.1.3. Specificul instituiilor publice
Activitatea unei firme este considerat preponderent economic. Performana ei se
msoar prin mai muli indicatori, dintre care cel mai important este profitul. Orientarea
activitii unei firme se face n sensul de realizare a unor profituri ct mai mari, respectiv n
sensul de maximizare a lor. Profitul reprezint ns fora motrice pentru managementul
tradiional i cel operaional. Pentru managementul strategic, orientarea procesului decizional
se face n sensul asigurrii unei poziionri ct mai bune n spectrul competitiv, astfel ca firma
s obin un avantaj competitiv ct mai consistent i care s dureze ct mai mult. Succesul
asigurrii avantajului strategic se va transforma n timp n succesul obinerii unor profituri mai
mari dect cele realizate n firmele concurente aflate pe poziii mai dezavantajoase. Pentru
elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure un astfel de succes, procesul
decizional se afl integral n puterea patronal i managerial a firmei.
Activitatea unei instituii publice nu este orientat n sensul maximizrii profitului i
nici a realizrii unei poziionri strategice care s asigure obinerea unui avantaj competitiv.
Activitatea unei instituii publice trebuie s asigure organizarea executrii i executarea
legilor, ntr-un cmp de fore politice. Chiar i n cazul agenilor economici care realizeaz
activiti de utilitate public, indicatorul de performan este calitatea serviciilor oferite n
condiii economice accesibile tuturor cetenilor i nu profitul.
Avnd n vedere obiectivul primordial al clasei politice de pstrare a puterii, activitatea
instituiilor publice va fi orientat n sensul implementrii deciziilor politice i a programului
de guvernare aprobat de Parlament. n consecin, procesul decizional managerial nu este
supus integral criteriilor de performan profesional i eficien managerial, ci criteriilor de
performan politic. Acest specific are o importan deosebit n procesul de management
public, deoarece poate conduce la rezultate catastrofale, atunci cnd decizia politic
nlocuiete decizia managerial. Din nefericire, astfel de situaii se ntmpl tot mai frecvent
n activitatea instituiilor publice din ara noastr, cu consecine negative puternice att pentru
populaie ct i pentru instituiile publice respective.
Un alt element important n activitatea instituiilor publice l constituie dependena
financiar fa de bugetul statului. n timp ce firmele au o independen financiar total,
instituiile publice au o independen financiar limitat. Aceast limitare introduce serioase
probleme n realizarea unui management flexibil i performant. Ea se manifest prin multiple
forme concrete, dar cel puin trei dintre ele pot genera efecte negative din perspectiva
procesului de management.
Structura organizatoric i funcional este rigid i fixat odat cu nfiinarea
instituiei publice respective. Ea poate fi schimbat, dar numai prin proceduri i
documente administrative, care sunt uneori foarte greu de realizat. Cu alte cuvinte,
mamagementul instituiei se realizeaz pe o schem de personal prestabilt, greu
adaptabil unor cerine funcionale dinamice.
43
Grilele de salarizare pentru funcionarii publici sunt stabilite prin lege. Dei exist
anumite variaii posibile ale salariilor, managementul unei instituii publice nu poate
folosi salarizarea ca pe un instrument eficient n sistemul de motivare al angajailor,
aa cum se poate face ntr-o firm. Aceasta constituie o limitare foarte serioas, avnd
n vedere nevoia de a corela rezultatele i performana muncii cu veniturile salariale.
Managementul financiar al instituiei publice este limitat de bugetul de venituri i
cheltuieli, care la rndul lui este limitat de categoriile de finanri i sumele alocate
prin bugetul de stat. La aceasta se adug i faptul c bugetul de stat este un buget
anual. Existena unui buget anual i a unei legislaii financiare extrem de birocratizate
i rigide n privina executrii lui, fac aproape imposibil adaptarea procesului
managerial n funcie de necesiti i mai ales, reduc foarte mult capacitatea de
prevedere i realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a cror
proiecie financiar n timp necesit mai muli ani.
La acest capitol trebuie s subliniem i specificul culturii organizaionale, care se
deosebete fundamental de cultura organizaional care se dezvolt ntr-o firm. Prin tradiie,
n instituiile noastre publice s-au format:
Sisteme valorice care nu ncurajeaz munca, ci ne-munca. Chiar i acum, dup
aproape 13 ani de tranziie spre o economie de pia, bazat pe performan i
competitivitate, legislaia n vigoare nu face nici o distincie ntre cel care muncete
performant i cel care se face c muncete. Existena unei gndiri manageriale liniare
face ca programul de munc s fie mai important dect coninutul muncii, iar
eventualele premieri s fie acordate pe alte criterii dect cele profesionale.
Structuri funcionale care ncurajeaz birocraia ineficient i mediocritatea. ntr-o
astfel de cultur organizaional, afirmarea valorilor autentice este practic imposibil
deoarece funcioneaz mecanisme psihologice i birocratice foarte eficiente de
centrifugare i anihilare a lor.
Atitudini prin care s-au inversat practic rolurile ce revin funcionarilor publici i
cetenilor, beneficiari ai serviciilor publice. Funcionarii publici consider c fac o
favoare n rezolvarea problemelor acestor ceteni, dei ntreaga lor activitatea se afl,
prin definiie, n slujba cetenilor.
Substituiri ale sistemelor valorice profesionale cu siteme valorice politice i
clientelare, care au condus n mod natural la proliferarea ineficienei i corupiei.
Sisteme ineriale foarte puternice, care se opun cu ndrjire la schimbare i mai ales, la
realizarea unei reforme de substan n administraia public.
44
valori materiale sau imateriale conine dou componente: componenta operaiilor tehnologice,
prin care se realizeaz valoarea proiectat i componenta operaiilor manageriale, prin care se
stabilesc modalitile concrete de realizare a proceselor tehnologice.
Procesul de management strategic se finalizeaz ntotdeauna printr-un plan strategic,
elaborat pentru o perioad de 4-5 ani de zile. Din el se extrag felii corespunztoare pentru un
singur an, care se dezvolt i se detaliaz. O astfel de felie constituie baza de elaborare a
planului anual, care se numete plan operaional. Implementarea planului operaional,
evaluarea i adaptarea planului operaional la cerinele dinamice ale mediului extern se face
printr-un proces de management operaional.
n raport cu elaborarea i implementarea planului operaional se pot identifica trei
modele comportamentale de management: pro-activ, reactiv i anticipativ. Modelul pro-activ
este un model structurat pe realizarea obiectivelor din plan i orientat spre viitor. Este un
model dinamic, preponderent determinist i eficient. Dar, modelul pro-activ nu conine
suficiente rezerve de flexibilitate necesare pentru a putea interveni atunci cnd se produc
schimbri importante n mediul extern organizaiei.
Modelul reactiv se raporteaz aproape exclusiv la rezolvarea problemelor care apar
att din mediul intern ct i din mediul extern. Este un model flexibil care se bazeaz pe
modele de gndire inteligente i creatoare, dar este lipsit de orientarea structurat a modelului
pro-activ. Modelul este frecvent ntlnit n practic deoarece este un model comod i prezint
un grad redus de risc, ntruct incertitudinea soluiilor este mult mai mic dect n cazul
modelului pro-activ.
Modelul anticipativ are la baz o gndire probabilist i este orientat spre viitor.
Modelul este greu de implementat deoarece presupune dezvoltarea capacitii de a anticipa o
serie de probleme i de a prevedea soluii pentru ele. Un management operaional eficient
trebuie s integreze toate cele trei modele comportamentale i s ofere soluii nu numai pentru
problemele de fiecare zi, dar i pentru cele care ar putea s apar ntr-un viitor apropiat.
3.2.2. Funciile managementului
Managementul operaional se realizeaz n mod practic prin funciile definite pentru
prima dat de Henry Fayol: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla . Dei
n literatura de specialitate numrul i denumirea acestor funcii variaz uneori de la un autor
la altul, esena lor a rmas aceeai. n aceast lucrare vom integra funciile de comand i
coordonare ntr-o singur funcie de conducere. Astfel, n viziunea noastr, funciile
managementului operaional devin: planificarea, organizarea, conducerea i controlul.
Planificarea are la baz managementul anticipativ i planul strategic al organizaiei.
Prin aceast funcie managementul devine un proces entropic, orientat spre viitor. Rolul
planificrii este de a reduce riscurile asociate unui viitor incert prin fixarea unor obiective de
nfptuit i prin alocarea resurselor necesare realizrii lor. Funcia de planificare asigur
integrarea n timp a managementului operaional n managementul strategic.
Organizarea se refer la modul practic n care se structureaz activitile i
organizaiile n scopul de a putea realiza obiectivele planificate. Organizarea nseamn o
distribuire de autoriti i responsabiliti pentru fiecare angajat, precum i gndirea unor
conexiuni funcionale ntre ei. Organizarea are la baz n mod preponderent o gndire
determinist i liniar, pentru a reduce gradul de incertitudine n procesul de management.
Conducerea integreaz cele dou funcii de comand i coordonare definite de Fayol i
concentreaz n ea ntregul proces decizional din organizaie. Dac ar fi s esenializm
managementul operaional la nivelul unei organizaii, atunci ar trebui s reinem cel puin trei
procese fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea. Fr o gndire adecvat nu
45
s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de management. Fr a
comunica deciziile luate nu le putem pune n practic. Managementul performant se obine
atunci cnd oamenii sunt bine motivai. Folosirea unui sistem de motivare pozitiv, inteligent i
creator conduce la formarea unei culturi organizaionale stimulative, care are un rol foarte
important n obinerea excelenei. Managementul bazat pe for i fric conduce la ceea ce se
numete n mod curent disciplin n munc, dar produce o cultur organizaional de tip
inhibitor, care se opune schimbrii i inovrii.
Controlul este o funcie important n management, dar uneori ea este supraestimat.
n general, un management slab va pune accentul pe fncia de control, dar o astfel de viziune
este depit istoric. Un control excesiv conduce la management rigid, determinist, cu
rezultate predictibile, dar niciodat performante. Controlul n managementul centrat pe
performan este un control distribuit i intrinsec. Cu alte cuvinte, n managementul
performant se trece de la controlul clasic concentrat pe ieiri, la controlul distribuit, preventiv
i intrinsec, care se manifest cel mai frecvent sub form de autocontrol.
3.2.3. Funciile organizaiei
Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul c ntreg spectrul de
activiti se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate n urmtoarele categorii:
activiti de cerectare-dezvoltare, activiti de producie, activiti comerciale, activiti
financiar-contabile i activiti de personal (fig. 3.1). Realizarea fiecrei categorii de activiti
constituie o funcie a organizaiei. Structura funcional a organizaiei se refer la urmtoarele
funcii sau funciuni: a) cercetare-dezvoltare; b) producie; c) comercial; d) financiarcontabil i e) de personal.
Personal
Comercial
Cercetare
dezvoltare
Producie
Resurse
Financiar
contabil
Comercial
Produse
Servicii
ORGANIZAIA
46
47
de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare ct mai bun a acestor funcii
generice la specificul fiecrei organizaii n parte. De asemenea, intensitatea cu care se
realizeaz aceste funcii depinde de o serie de factori interni i externi organizaiei i acest
lucru trebuie s creeze o abordare dinamic a echilibrului dintre aceste funcii, n timp. n
sfrit, trebuie s subliniem faptul c funciile organizaiei i funciile managementului se
ntreptrund continuu, precum liniile de for ale dou cmpuri electromagnetice aflate n
interaciune.
3.3. Sumar
Managementului modern consider organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat
cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare
i s se satisfac unele cerine sociale.
Organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur
funcional i un anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i
specifice.
n opinia lui Drucker, o organizaie este un grup uman, compus din specialiti lucrnd
mpreun la o sarcin comun.
Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o interfa
funcional ntre cele dou medii. Fiind un sistem deschis, remarcm existena unor
fluxuri de intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem.
Mediul intern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate i a unui
proces de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire.
Mediul extern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate, care
acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul intern. Aceste
fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei.
Pentru a supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaa
dintre mediul intern i mediul extern al organizaiei.
Fiind complementar oricrui proces de munc, procesul de management s-a dovedit a
fi universal n esena lui. Aceasta a permis extensia concepiilor i principiilor
manageriale n administraia public i n organizaiile nonprofit.
Managementul organizaional a devenit conceptul integrator modern, respectiv,
managementul generic din care se construiesc diversele domenii de specializare.
Managementul firmei, managementul instituiilor publice, managementul serviciilor
publice sau managementul public sunt deci proiecii ale managementului
organizaional n planul real al proceselor care se realizeaz n diferitele firme,
instituii publice, servicii publice sau alte entiti funcionale de interes public sau
privat.
Activitatea unei instituii publice nu este orientat n sensul maximizrii profitului i
nici a realizrii unei poziionri strategice care s asigure obinerea unui avantaj
competitiv. Activitatea unei instituii publice trebuie s asigure organizarea executrii
i executarea legilor, ntr-un cmp de fore politice.
n cazul agenilor economici care realizeaz activiti de utilitate public, indicatorul
de performan este calitatea serviciilor oferite n condiii economice accesibile tuturor
cetenilor i nu profitul.
Un element important n activitatea instituiilor publice l constituie dependena
financiar fa de bugetul statului. n timp ce firmele au o independen financiar
48
3.4. ntrebri
1. Ce se nelege printr-o organizaie ?
2. Prin ce se deosebete o organizaie de un grup de prieteni sau de o familie ?
3. Ce se nelege prin management organizaional ?
4. Ce se nelege prin management generic ?
5. n ce const specificul instituiilor publice ?
6. Cum se raporteaz managementul organizaional la o instituie public ?
7. Ce se nelege prin management operaional ?
8. Ce se nelege prin management pro-activ ?
9. Ce se nelege prin management reactiv ?
10. Ce se nelege prin management anticipativ ?
11. Care sunt funciile de baz ale managementului ?
12. Care sunt funciile de baz ale organizaiei ?
49
4
FUNCIILE DE BAZ
ALE MANAGEMENTULUI
Obiective
4.1. Planificarea
4.1.1. Ce se nelege prin planificare
Cu mii de ani n urm, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea c un general de armat
ideal ctig rzboiul nainte ca acesta s nceap (Krause, 1996, p.10): Cuceritorii
estimeaz n templele lor nainte ca rzboiul s nceap. Ei iau n consideraie toate situaiile
posibile. nvinii estimeaz i ei nainte de a ncepe rzboiul, dar ei nu iau n calcul toate
situaiile posibile. Estimarea tuturor situaiilor posibile creeaz premisele victoriei.
Estimarea incomplet creeaz premisele eecului. Cnd privim rzboiul din acest punct de
vedere tim cine l va ctiga. Interpretnd arta rzboiului scris de Sun Tzu, D. Krause
spune c adevratul cmp de btlie pentru afaceri se afl n mintea participanilor la
competiie. De aceea se impune ca mangerii s i construiasc planuri i apoi s le evalueze i
s le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua n consideraie totul. Un plan
bine fcut creeaz premisele victoriei.
Fr. Taylor a fost preocupat n cercetrile sale de a gsi cea mai bun cale de realizare
a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a crete
eficiena muncitorilor el a raionalizat nu numai micrile fizice ale acestora i locurile lor de
munc, dar a transferat o bun parte din gndirea i pregtirea lucrrilor spre manageri. Ei
trebuiau s pregteasc n detaliu sarcinile de producie ale muncitorilor, modalitile n care
urmau acestea s fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare i ncadrarea fiecrei
activiti n baremuri de timp.
50
51
atunci cnd ne aezm la una din tradiionalele cozi romneti de a ne plti impozitele
ctre stat, dar i atunci cnd pregtim bugetul instituiei pentru anul urmtor.
Formularea de mai sus nu poate distinge ntre cele dou situaii de anvergur diferit,
din punct de vedere al planificrii. i atunci, dac acceptm faptul c n tot ceea ce
facem exist o anumit gndire proiectat n viitor, de ce mai avem nevoie de un
termen cum este planificarea, dac folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu
contribuie la reducerea incertitudinii.
Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare, planificarea
nseamn s gndeti n viitor i s ncerci s l controlezi, acionnd asupra lui.
Planificarea nseamn s proiectezi un viitor desirabil i s imaginezi mijloacele prin
care se poate realiza. Este ipostaza n care s-a folosit conceptul de planificare
ndeosebi n socialism. Dorina excesiv de control a condus la folosirea planificrii ca
instrument nu att de anticipare al viitorului ct mai ales de prescriere al lui. Din
nefericire, aceast prescriere s-a fcut pe baza unor modele de gndire liniare i
deterministe, care presupun un mediu extern aproape static i controlabil. Cu alte
cuvinte, n loc s se fac o adaptare a organizaiei la cerinele unui mediu extern
dinamic, s-a ncercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaiei. Celebrele planuri
cincinale i ncpnarea cu care se urmrea ndeplinire lor au condus la
transformarea planificrii ntr-un tipar prestabilit i rigid de dezvoltare a unei
organizaii, precum i la ndeprtarea ei de cerinele reale ale economiei i societii.
Planificarea este un proces decizional. Foarte muli autori au identificat planificarea
cu procesul de luare a deciziilor, argumentnd c n procesul de planificare se aleg
variante posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert.
n aceast perspectiv, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea
variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecrei variante n parte i
alegerea variantei celei mai atractive. Dar viaa a demonstrat c procesul de luare a
deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru aciunea
n cauz, este un proces pe care l regsim n orice funcie a managementului. Dei
planificarea nseamn luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la funcia
de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu i justific n
acest caz statutul de funcie independent a procesului de management.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susin c procesul
decizional prin care se aleg variantele posibile conine decizii care sunt
interdependente, respectiv decizii care se condiioneaz reciproc. n acest caz, accentul
se pune nu att pe alegerea n sine a variantelor ct mai ales pe integrarea deciziilor
pentru a se putea obine un tot structurat. Astfel, interpretarea de fa se deosebete de
cea precedent i creeaz o anumit delimitare pentru noiunea de planificare.
Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat articulat,
sub forma unui sistem integrat de decizii. Aceast interpretare se apropie cel mai
mult de natura planificrii deoarece evideniaz necesitatea unei proceduri formalizate
n procesul de decizie i obinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan.
Formalizarea nseamn s se descompun, s se articuleze i s se raionalizeze
procesul prin care se iau deciziile i se integreaz n organizaii.
4.1.2. Procesul de planificare
52
p.45 i 46). Dincolo de orice argument, viaa a demonstrat c planificarea face parte din
activitatea oricrei organizaii i c managementul nu se poate lipsi de rezultatele ei.
Planificarea nu este ns o funcie specific unei anumite poziii ierarhice, cum ar fi cea de
preedinte sau director general. Ea se realizeaz la toate nivelurile ierarhice ale piramidei
manageriale i pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea
nivelului ierarhic (fig. 4.3). La nivelul organizaional, procesul de planificare se poate
structura astfel:
Stabilirea perioadei de timp pentru care se realizeaz planificarea. De obicei,
planificarea se face pentru un an calendaristic, urmnd apoi s se descompun pe
semestre, trimestre, ptrare sau luni de zile. Se poate realiza i o planificare pentru mai
muli ani, intrnd astfel n domeniul managementului startegic. Pentru instituiile
publice, planificarea anual este necesar i obligatorie, deoarece ea constituie
suportul logistic i argumentativ pe baza cruia se face finanarea de la bugetul
statului. O atenie deosebit trebuie acordat instituiilor publice a cror activitate se
deruleaz pe baza unui an funcional care nu se suprapune exact peste anul
calendaristic de finanare de la bugetul statului. De exemplu, colile i universitile i
structureaz activitatea pe baza unui an colar, respectiv academic, care nu se
suprapune peste cel calendaristic.
Stabilirea obiectivelor care urmeaz a fi realizate n perioada de timp considerat i
ierarhizarea lor n timp i importan. Aceast etap este extrem de dificil, deoarece
prin ea se marcheaz practic viitorul organizaiei. Dificultatea provine din mai multe
surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui
se face cu ajutorul unor modele acordate cu experiena trecut i nu cu cerinele
viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaiei sunt ntotdeauna mai multe dect pot fi
ele reinute sub forma unor obiective; asocierea unor prioriti acestor obiective
genereaz ntotdeauna tensiuni n rndul decidenilor, deoarece toate obiectivele par la
fel de importante pentru organizaie; resursele umane, materiale i financiare sunt
finite i sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu i viitor. Pentru instituiile
publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puine grade de libertate,
deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.
Identificarea alternativelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea
fiecrei alternative prin prisma unor indicatori de performan, de costuri i de riscuri
asociate. Instituiile publice i desfoar activitatea ntr-un cmp de fore i valori
politice i de aceea, identificarea acestor alternative trebuie s in cont i de o serie de
criterii politice impuse de autoritile politice i administrative.
Stabilirea alternativei care rspunde cel mai bine cerinelor impuse. n luarea deciziei
finale este important s se ia n consideraie nu numai specificul fiecrui obiectiv n
parte, dar i limitrile legislative i financiare pe care instituiile publice le au n raport
cu firmele. Pentru alternativa decis, urmeaz a se stabili care sunt resursele necesare,
responsabilitile i termenele de realizare a obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor tangibile i intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor.
Dac resursele disponibile n prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a
resurselor necesare de procurat i termenele pn la care ele se vor procura. O atenie
deosebit trebuie acordat alocrii resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate
cu bugetul instituiei publice, ceea ce nseamn o restricionare n raport cu autonomia
total a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective
care necesit mai muli ani constituie o dificultate real, avnd n vedere caracterul
anual al bugetrii instituiilor publice. O alt limitare n stabilirea resurselor vine de la
faptul c cei mai muli dintre salariaii instituiilor publice sunt funcionari publici, iar
dinamica lor se afl sub incidena Legii funcionarilor publici.
53
Factori economici
(Inflaia, rata
dobnzii, omaj,
venituri)
Alte ntreprinderi
(Concuren, preuri,
tehnologii, piee)
Factori sociali
(Trendul populaiei,
condiiile de locuit)
Factori politici
(Sisteme politice, sistemul
de alegeri, finanarea
partidelor politice)
PLANURI
Factori culturali
(Sistem de valori,
obinuine, nevoi,
mentaliti)
Legislaie,
reglementri
guvernamentale
Resurse
(Resurse materiale,
umane, financiare)
Managementul
(Leadership, sistemele
i metodele de
management)
Capitalul financiar
(Lichiditi, posibiliti
de mprumut)
Cultura
organizaional
(Sisteme de valori,
mentaliti)
PLANURI
Facilitile
(Sisteme de producie,
utilaje, materii prime)
Organizarea
(Structura organizatoric,
organizarea produciei
Resursele umane
(Calificarea, relaiile
de munc, sindicatele)
Tehnologia
(Nivelul tehnic, serviciile,
condiiile de comercializare)
54
Planificare
Obiective strategice
Planuri strategice
(Specialiti n planificare i
manageri superiori)
Planuri intermediare
(Manageri mijlocii n
colaborare cu specialiti)
Feedback
6
Urmrire i control
Implementare
Planuri operative
(Manageri de linie n
colaborare cu managerii
mijlocii)
55
56
descriptiv sau combinat. n forma lui cea mai complex, un plan trebuie s conin
urmtoarele elemente:
Obiectivele. Coninutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituiei
publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de
Parlament. Dac instituia respectiv nu are nc un plan strategic, atunci coninutul
obiectivelor se va obine prin adaptarea obiectivelor de la instituia tutelar i prin
luarea n consideraie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de
interes public. Fiecare obiectiv va fi descris n mod sintetic, clar i univoc. Realizarea
lui nu trebuie s lase loc nici unei interpretri diferite fa de cea a decidenilor care
i-au asumat rspunderea elaborrii planului. Aceasta va permite o evaluare corect a
modului de realizare a fiecrui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece n tradiia
planificrii socialiste, obiectivele erau formulate n mod neutru, foarte general i
suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta n favoarea decidenilor politici
ndeplinirea lor.
Prioritile. Obiectivele se difereniaz ntre ele prin importan, anvergur, efort
financiar, timp necesar de realizare etc. Totodat, ele nu sunt complet independente.
Ele se condiioneaz reciproc, iar ordinea n care ele se realizeaz depinde de aceast
intercondiionare. De aceea, este foarte important ca structura planului s includ
aceste prioriti, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate ntr-o
ordine descresctoare a prioritilor lor.
Responsabiliti. Pentru fiecare obiectiv trebuie menionat persoana responsabil cu
realizarea lui. De asemenea, persoana n poziia secundar a responsabilitii
desemnate. Experiena socialist i a perioadei de tranziie de la noi, a demonstrat c
formalismul planificrii i superficialitatea asumrii rspunderii sunt elemente tipice
pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, ntr-o economie
competitiv, bazat pe profesionalism i performan trebuie s nsemne i asumarea
unor responsabiliti reale n realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implic, n
mod natural, consecina eliminrii acelor manageri care i-au dovedit incompetena
prin eecul nerealizrii obiectivelor propuse n plan.
Timpul. Obiectivele prevzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea
lor, precum i date diferite de ncepere a lor. De aceea, pe aceast dimensiune a
timpului se vor marca cel puin dou elemente importante: data la care realizarea unui
anumit obiectiv este planificat s nceap i durata estimat a realizrii lui. n
estimarea acestei durate se vor lua n calcul i eventualele ntrzieri care pot s apar
pe parcurs.
Resurse. Se vor specifica ndeosebi estimrile fcute pentru resursele umane
necesare, resursele financiare operaionale i de investiii, precum i resursele
materiale sau de infrastructur mai importante. Dei sunt mai greu de cuantificat,
resursele intangibile, cum sunt cunotinele, experiena, talentul, prestigiul, etc., devin
din ce n ce mai importante i trebuie s fie luate n consideraie.
Metrici de evaluare. Este important ca procesul de realizare al fiecrui obiectiv s
poat fi monitorizat i evaluat pe parcurs i n final. Realizarea unui obiectiv nu
trebuie considerat n momentul ncheierii lucrrilor, ci n momentul n care se obin
parametrii funcionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare
obiectiv se vor specifica i metricile de evaluare necesare aprecierii rezultatelor
obinute. Totodat, aceste metrici de evaluare permit adaptarea din mers a procesului
de realizare a obiectivului, atunci cnd evenimente neanticipate produc o serie de
dificulti. Subliniem importana acestor metrici de evaluare cantitativ i calitativ a
procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece n practica managementului
57
mai multe posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot
lucra mai muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu
procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.
4.2. Organizarea
4.2.1. Structura organizatoric
Termenul de organizare l folosim att de frecvent, nct viaa noastr de fiecare zi ar
deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la folosirea lui. Ne organizm timpul de lucru,
timpul liber, activitile dintr-o sptmn, ntlnirile de afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile
din bibliotec, fiierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceast activitate, noi
punem ordine i reducem entropia asociat structurii pe care o organizm. Organizarea s-a
dezvoltat ca o necesitate, pentru a crete eficiena i calitatea muncii. Conform legii entropiei
generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot mai dezorganizate, fiecare
nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai mare dect precedenta stare. La limit, se
ajunge la starea de haos, cnd entropia devine maxim.
S considerm, de exemplu, o intersecie dintre dou artere mari de circulaie dintr-un
ora. Intersecia este semaforizat, astfel c traficul auto se desfoar suficient de organizat.
Dac, din anumite motive semafoarele i pierd parial funcionalitatea, ele prezentnd doar
lumina intermitent, traficul i pierde din fluen, eficien i organizare. Dac semafoarele
i nceteaz complet activitatea, tendina traficului este evident spre dezorganizare tot mai
accentuat i la limit, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi
restabilit. Este necesar intervenia unui agent de circulaie sau repornirea semafoarelor, care
s reintroduc ordinea i s restabileasc organizarea traficului n intersecie.
Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i funcional, scade
entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere, organizarea se refer n mod deosebit
la dou aspecte: organizarea structurii administrative i organizarea structurii funcionale.
Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu ntr-un mod determinist.
Aceasta nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai multe structuri
funcionale i invers, pentru realizarea aceleeai structuri funcionale pot fi concepute mai
multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice ntreprindere s
existe mai multe variante de structuri administrative i structuri funcionale posibile, care pot
fi optimizate astfel ca s se realizeze o organizare structural i funcional ct mai eficient.
Acest rezultat este important i pentru instituiile publice, deoarece el permite s se acioneze
asupra organigramelor iniiale date prin actul de constituire i s se realizeze structuri
organizatorice mai performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura administrativ i
structura funcional a unei organizaii, ele nu trebuie considerate rigide i imuabile. Ele
trebuie considerate ntr-un proces dinamic, n sensul c se pot modifica oricnd este nevoie
pentru a permite organizaiei o adaptare permanent la cerinele mediului extern competitiv
sau la cerinele cmpului de fore politice care stabilesc misiunea i obiectivele organizaiei.
Metaforic vorbind, structura organizatoric este similar structurii arhitecturale a unei
cldiri, respectiv a modului n care aceasta este compartimentat pe tronsoane, etaje i
camere. Compartimentarea cldirii, aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-au fcut
att din raiuni inginereti care s asigure rezisten i stabilitate construciei, ct i din raiuni
funcionale care s asigure desfurarea n cele mai bune condiii a activitilor prevzute prin
proiect. Din acest punct de vedere, o cldire de locuit va avea o structur arhitectural diferit
59
de o cldire pentru birouri sau o cldire industrial. Dar i reciproca este adevrat, n sensul
c pentru asigurarea aceleeai funcionaliti (locuit, birouri, industrie) se pot imagina i
realiza o diversitate de structuri i stiluri arhitecturale.
n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesul tehnologic destinat
realizrii produselor i serviciilor pentru care a fost creat organizaia i procesul de
management, care asigur realizarea primului n condiii de eficien economic i de calitate.
Cele dou procese se intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine procesului
tehnologic de producie. Toate activitile care alctuiesc cele dou procese se grupeaz pe
baza principiilor de integrabilitate i omogenitate n domenii de diferite dimensiuni i
denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) i se atribuie unor posturi, caracterizate
printr-o serie de competene profesionale i decizionale, responsabiliti i obiective (Mihu i
colab., 2003): Structura organizatoric a unitii economice reprezint ansamblul
posturilor i compartimentelor de munc din care este constituit unitatea, modul lor de
grupare i subordonare precum i legturile ce se stabilesc ntre ele pentru realizarea n mod
corespunztor a tuturor sarcinilor de munc detaliate n raport cu specificul unitii
respective. Atunci cnd este proiectat, o structur organizatoric raional i eficient
trebuie s respecte urmtoarele cerine generale:
S acopere ntregul spectru de activiti din organizaie;
S distribuie aceste activiti astfel nct s se evite suprapunerile i paralelismele;
S asigure continuitate i fluiditate n realizarea activitilor;
S asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel pe ct posibil, respectiv,
fiecare subordonat s aib un singur ef;
S fie flexibil, n sensul de a se putea adapta uor diferitelor cerine, cum ar fi:
amplificri n cazul dezvoltrii organizaiei, reduceri de posturi n cazul unui declin al
organizaiei, comasri ale unor compartimente, etc.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s se analizeze modul
n care ea rspunde cerinelor de mai sus. Aceasta nseamn c structura trebuie s fie gndit
i proiectat n funcie de spectrul de activiti din organizaie i nu n funcie de persoanele
care urmeaz s lucreze n cadrul ei. Dei pare paradoxal, multe dintre structurile
organizatorice realizate pentru o serie de instituii publice de la noi, att nainte ct i dup
1989, au fost concepute pentru a satisface cerinele subiective ale unor persoane i mai puin
pentru satisfacerea unui interes public. Aceast tendin se poate observa i atunci cnd se
formeaz un nou Guvern. Structura lui organizatoric este gndit pornindu-se de la oameni i
nu de la spectrul de activiti de probleme. De aceea, n activitatea noului organism pot aprea
o serie de disfuncionaliti i incoerene. Indiferent de ntreprinderea sau instituia la care ne
referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urmtoarele:
Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric cu sens
complet. El se definete ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competene i
responsabiliti ce revin, n mod regulat i permanent, unui singur angajat. Principiul de
agregare a acestora l constituie omogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului
constituie argumentele raionale ale utilitii postului, ce exprim necesitatea crerii lui,
precum i criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se
realizeaz prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenei profesionale, a autonomiei
decizionale i a autoritii formale de care dispune persoana angajat pe postul respectiv.
Anvergura procesului de decizie i de aciune asociat unui post n vederea realizrii
obiectivelor propuse constituie autoritatea formal a acestuia. Responsabilitatea asociat unui
post reprezint obligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i ndeplini obiectivele, la
nivelul cerinelor impuse de calitate i eficien (fig. 4.4).
Funcia. Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici
principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista
60
mai multe posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot
lucra mai muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu
procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.
Competene
Responsabiliti
Obiective
individua
le
Sarcini
61
O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine mai mult ordine
structural i funcioneaz mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcionarea
determinist a unei maini. Aceasta este i explicaia pentru care marile firme i-au dezvoltat
piramide manageriale pe vertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena unei astfel de
structuri organizatorice este discutabil. ntr-un context funcional staionar, caracterizat prin
activiti de rutin i un control excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun.
ntr-un context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate de adaptare, soluii
creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului extern competiional, piramida vertical
devine ineficient i de aceea a fost nlocuit tot mai mult cu piramida aplatizat. De exemplu,
firma Ford motenete o structur organizatoric vertical cu 17 niveluri ierarhice, n timp ce
mai tnra firm Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.
Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este necesar ca ntre
diferitele compartimente s existe legturi funcionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau
oblice. Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmiterea informaiilor de jos
n sus i a deciziilor de sus n jos. Cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul de
autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproc i
permit cooperarea ntre compartimente i oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale i
ele materializeaz relaiile de management, pe care le-am abordat ntr-un capitol anterior.
4.2.2. Structura funcional
Pentru a nelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcional, vom
prezenta acum o serie de concepte operaionale care au semnificaii duale. Dei unii autori le
consider asociate numai structurii organizatorice ele se afl de fapt n cmpul semantic al
funciei de organizare, care implic cele dou componente structurale menionate mai sus.
Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea
i specializarea (Ilia, 2001).
Autoritatea. Aceasta se definete ca fiind o competena decizional prin care se pot
angaja resursele organizaiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva s fac sau
s nu fac ceva anume. Autoritatea asigur managerilor posibilitatea de a comanda. Ea
este strns legat de conceptul de putere, dar nu se identific cu acesta. Puterea este un
concept mai larg i mai difuz, reflectnd puterea unor indivizi sau grupuri de a influena
concepiile i aciunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dat i reflect poziia
ierarhic pe care o persoan o are, n timp ce puterea reflect calitile de lider ale unei
persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuie ct mai echilibrat
a cmpului de autoritate.
Responsabilitatea. Aceasta reprezint obligaia asociat unui post de a se realiza
obiectivele prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unui post, nseamn n
mod implicit asumarea responsabilitii de a realiza obiectivele prevzute i de a rspunde
n cazul nerealizrii lor. Din nefericire, managementul socialist a nlocuit responsabilitatea
individual cu cea de grup, distorsionnd importana i funcionalitatea ei. Efectele
negative ale acestei practici pot fi recunoscute uor n comportamentul managerilor care
fug de responsabilitate sau dau vina ntotdeauna pe alii. O form mai slab a acestui
comportament, dar foarte rspndit n cultura noastr managerial, o constituie tendina
de a se explica mereu cauzele insuccesului. n cultura occidental, insuccesul se asum, n
aceeai msur n care se asum i succesul. Ar trebui s nvm i noi s nu mai dm
mereu vina pe alii i s ne asumm nemplinirile, odat cu consecinele ce decurg din
aceast recunoatere. Prin aceast schimbare de atitudine s-ar realiza un progres
semnificativ n managementul romnesc.
62
4.3. Conducerea
4.3.1. Comunicarea
Dac ar fi s esenializm managementul dintr-o organizaie, atunci ar trebui s
evideniem cel puin trei procese fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea.
Fr o gndire adecvat nu s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de
management. Fr a comunica deciziile luate nu le putem pune n practic. Comunicarea este
un proces natural, dar n management ea ocup cea mai mare pondere din activitatea
managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, n funcie de specificul situaiei
manageriale i de scopul urmrit.
Comunicarea verbal. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul
curent i nestructurat. Ea se produce mai ales ntre managerii aflai la acelai nivel ierarhic,
precum i ntre manageri i subordonai. Cu ct distana dintre nivelurile ierarhice crete, cu
att comunicarea direct, verbal are o pondere mai mic i se desfoar sub form de
ntlniri de lucru sau edine. Comunicarea verbal poart amprenta puternic a personalitii
celui care vorbete, prin modul n care i construiete mesajul, prin stilul de transmitere al lui
i mai ales prin tonalitatea i melodia discursului. Ea reflect i n acelai timp contribuie la
manifestarea carismei liderilor. Muli dintre acetia au fcut din comunicarea verbal o
adevrat art. De aceea i efectul comunicrii verbale este mai puternic sub aspectul
emoional dect toate celelalte forme de comunicare. Funciile de antrenare i motivare a
angajailor, precum i cea de leadership se bazeaz ntr-o bun msur pe capacitatea de
influenare a oamenilor prin comunicare verbal.
63
64
Limbajul spaiului: modul n care utilizm spaiul personal, social, intim sau public.
Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare i folosire eficient a lui.
Limbajul vestimentaiei: stil, coeren, culori, nume de prestigiu n domeniu.
Limbajul tcerii: modul n care se ascult atunci cnd cineva vorbete, indiferent de
nivelul ierarhic la care se afl persoana care ascult.
Important de subliniat este faptul c mesajele non-verbale sunt n cea mai mare parte a lor,
necenzurate, fapt ce poate trda uneori adevratul coninut al mesajelor vorbite. De aceea este
important s nvm i acest limbaj non-verbal pentru a-l putea folosi ct mai eficient n
comuniacrea managerial. Deoarece comunicarea non-verbal reflect ntreaga personalitate a
celui care comunic, ea depinde de sistemul valoric i de cultura n care a fost educt persoana
respectiv. De exemplu, gesturile sau limbajul tcerii au semnificaii diferite n cultura
romneasc fa de cultura american sau cultura japonez.
n literatura de specialitate se gsesc diverse clasificri privind funciile comunicrii n
procesul managerial. Pentru a ilustra importana comunicrii manageriale, prezentm n cele
ce urmeaz o astfel de clasificare (Voicu, 2002, p.110):
Informare: asigurarea accesului la informaie; furnizarea de informaie.
Transmiterea deciziilor: comunicarea operativ a deciziilor; crearea unui climat de
comunicare care s stimuleze ndeplinirea deciziilor.
Influenarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicrii
ntre angajai; impulsionarea iniiativei i creativitii.
Instruire: transmitere de cunotine profesionale; dobndire de aptitudini i competene
necesare exercitrii profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta
fenomenele, de a aborda i soluiona eficient probleme.
Crearea de cunotine n cadrul procesului managerial prin explicitarea potenialului
tacit al angajailor i propagarea lor ntr-un climat de transparen.
Crearea de imagine: asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i
organizaional; formarea unei contiine de apartenen la organizaie.
Motivarea angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i
participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor performante;
evaluarea unui climat favorabil de munc; stimularea ncrederii n sine; creterea
rspunderii personale.
Formarea i dezvoltarea culturii organizaionale: transmiterea elementelor culturii
organizaionale; lrgirea orizontului cultural al angajailor; dezvoltarea imaginaiei i
creativitii; stimularea nevoilor etice i estetice.
Integrarea angajailor: accesul la informaiile necesare integrrii n munc; difuzarea
cunotinelor i ideilor care s favorizeze coeziunea grupului de munc; evidenierea
intereselor i obiectivelor comune; antrenarea participrii la toate activitile din
organizaie.
Implementarea strategiilor prin crearea unor stri de contientizare a necesitii de
schimbare i a direciilor principale de schimbare.
4.3.2. Motivarea
Fiecare persoan dispune de un sistem propriu de valori care reflect un spectru de
nevoi fiziologice, psihologice, sociologice, materiale, financiare, cognitive etc. Aceste nevoi
se structureaz ierarhic i dinamic, aa cum a artat A. Maslow: pe msur ce nevoile de la
baza piramidei sunt satisfcute, nevoile imediat superioare ncep s se manifeste. De exemplu,
pentru un omer, cea mai stresant nevoie este cea de a avea un serviciu. Odat obinut acest
65
66
Nevoi
nesatisfcute
Energie
aciune
Comportament
motivat
SCOP
Nevoi
satisfcute
Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
67
68
69
4.4. Controlul
4.4.1. Importana controlului
Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces managerial, pentru a se
putea constata n ce msur au fost ndeplinite obiectivele propuse n cadrul funciei de
planificare, n situaia n care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite n
formularea acestor obiective. n situaia n care mediul extern a evoluat mult mai dinamic
dect s-a anticipat, este important realizarea unor adaptri la noile condiii. Totodat,
misiunea organizaiei este de a satisface anumite cerine ale beneficiarilor prin realizarea unor
produse i servicii. n aceast perspectiv este important exercitarea unei funcii de control a
calitii produselor i serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne
sau impuse de ctre mediul extern politic, juridic sau competiional.
70
Controlul reprezint un ansamblu de aciuni prin care se obin cele mai relevante
informaii privind modul n care au fost realizate activitile planificate, precum i raportul de
adecvare dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Evidenierea i explicarea
neconcordanelor constituie o etap absolut necesar n procesul de adaptare a planului la
noile cerine ale mediului intern i ale celui extern.
n opinia specialitilor, controlul managerial este un proces (Nica, Prodan i Iftimescu
2002, p.461): care se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor efectiv
realizate, compararea lor cu standardele de performan sau obiectivele predeterminate i
iniierea de aciuni care s corecteze orice abatere semnificativ. Ideea de baz a
controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaii privind desfurarea faptelor
din sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate:
Pentru actualizarea planurilor, realizate la nceput pe baza unor ipoteze de lucru;
Pentru prevenirea unor eventuale crize n managementul organizaiei;
Pentru evaluarea performanelor angajailor;
Pentru programarea produciei din punct de vedere cantitativ i calitativ;
Pentru dezvoltarea unei culturi organizaionale care s se bazeze pe evaluare i nu pe
raportare, aa cum se ntmpl n culturile de tip comand i control, respectiv, n
culturile din fostele ri socialiste;
Pentru protejarea patrimoniului firmei i folosirea lui ct mai eficient.
n ultimele decenii, funcia de control a suferit la fel ca i celelalte funcii manageriale
o dinamic semantic i operaional puternic. Astfel, de la exercitarea unui control final de
tip filtru pentru produsele i serviciile realizate de organizaie s-a trecut treptat spre un control
distribuit i apoi spre un proces de evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i de
performan.
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces
perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lsate la voia ntmplrii i nici s
suporte creteri importante de entropie, este necesar s existe aceast funcie de control, prin
care s se poat evalua n mod realist ce s-a realizat i ce mai trebuie fcut pentru atingerea
obiectivelor planificate la nivelul organizaiei. Realizarea funciei de control este deci cerut,
dar i condiionat, de o serie de factori care implic incertitudine, complexitate i dinamic
procesual att n mediul intern ct i n mediul extern, cum sunt (Marian, 2002):
Schimbarea. Aceasta reprezint o caracteristic inevitabil a mediului ntreprinderii:
modificarea pieei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune i mai
ieftine, alte reglementri juridice sau financiare, etc. Prin funcia de control, managerii
pot detecta scimbrile aprute n mediul extern i lua msurile necesare de adaptare a
evoluiei organizaiei la aceste schimbri. Schimbarea este un proces natural i pentru
instituiile publice, n special acum n perioada de tranziie spre un nou tip de
societate, avnd n vedere dinamica legislativ, financiar i politic a programelor de
guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce n ce mai accentuat odat cu
integrarea Romniei n Uniunea European, datorit necesitii de adaptare a
legislaiei i a structurilor administraiei publice la cerinele acesteia.
Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunt managerii atunci cnd analizeaz
i evalueaz att mediul intern ct i cel extern. De obicei, managerii prefer s
descompun procesele complexe n procese mai simple, astfel ca s poat controla mai
bine procesul de producie. Acest lucru d rezultate bune n cazul proceselor liniare,
dar este departe de realitate n cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie
s i dezvolte modele de gndire neliniare pentru a putea nelege i controla
procesele tot mai complexe din organizaie. Complexitatea este dat de numrul tot
mai mare de factori care influeneaz evoluia procesului managerial, precum i de
creterea interdependeei dintre acetia.
71
73
Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu
pe stabilirea unor limite de comportament i aciune ci pe dezvoltarea unui set de
valori fundamentale cu privire la munca i viaa din organizaie. Aceasta face parte din
dezvoltarea unei culturi organizaionale stimulative i responsabile, care s asigure
motivarea tuturor angajailor la realizarea misiunii organizaiei. Eficiena acestui
control depinde ns de gradul de cultur i educaie al fiecrui angajat, precum i de
eficiena managementului n dezvoltarea unei culturi organizaionale care s cuprind
valori fundamentale care s reflecte profesionalismul, performana, calitatea, inovarea,
spiritul de echip, transparena, ncrederea n sine i n colegi, respectul fa de
valoare, respectul fa de timp, respectul fa de om i de opiniile lui. Implementarea
unui astfel de control, de exemplu, n organizaiile noastre ar fi o iluzie deoarece
sistemul de valori caracteristic culturii organizaionale dezvoltat n majoritatea
firmelor i instituiilor de la noi n anii tranziiei este departe de cel menionat mai sus.
4.4.3. Procesul de control
74
ali specialiti n domeniul de control, care urmeaz s fie abilitai printr-o decizie a
conducerii organizaiei.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezint un scop n sine. Obiectivele lui sunt
strns legate de obiectivele i de activitatea organizaiei. Obiectivele controlului
trebuie s fie formulate foarte clar i coerent, astfel ca rezultatele finale s contribuie
la mplinirea procesului de management prin reacia de feed-back pe care o asigur.
Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectueaz. Dac este un
control decis de autoriti din afara organizaiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite
de ctre acele autoriti. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decideni din
interiorul organizaiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului i a duratei. Timpul este o resurs
important n orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programat
calendaristic i va fi dimensionat ca durat. Stabilirea duratei de control depinde n
primul rnd de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului i de componena
echipei de control. Pot fi ns i evenimente de control generate de anumii factori
emergeni, care nu sunt programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referin. Controlul se exercit ntotdeauna n raport cu un
anumit sistem de referin, caracterizat prin existena unui plan sau a unui program i a
unor obiective care urmau s fie realizate pn la anumite termene. mpreun cu aceste
documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de
referin trebuie s conin i legislaia n vigoare n domeniul respectiv, inclusiv
reglementri ale ministerului de finane. Toate acestea sunt necesare pentru a putea
controla legalitatea deciziilor care au fost luate i mai ales, legalitatea i oportunitatea
n alocarea resurselor financiare i cheltuirea lor. Aici, atenia trebuie concentrat pe
banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.
Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de msurare sau
evaluare calitativ a gradului n care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu,
pentru domeniul financiar metrica o reprezint leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul
timp, metrica o reprezint calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica
o reprezint sistemul fizic de msurri. Cel mai simplu tip de control este cel de
constatare dac un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se
folosete deci o metric binar de tipul da/nu, care se aplic documentelor de eviden.
Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub aceast form i de aceea,
pentru ele trebuie s se fac o metric de evaluare. n mod normal, n cazul
implementrii unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune
pentru a fi realizat ntr-o organizaie trebuie s fie nsoit i de o metric de evaluare a
realizrii lui.
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta
reprezint activitatea propriu-zis a procesului de control. Pe baza sistemului de
referin i a metricilor de evaluare se analizeaz fiecare document care a fost elaborat
n procesul de realizare a obiectivelor organizaiei i se coreleaz cu reglementrile
interne i cu legislaia n vigoare. Fiecare decizie luat n procesul managerial trebuie
s aib o anumit baz legal, iar consecinele ei trebuie s demonstreze necesitatea
lurii deciziei respective. Pentru a se putea realiza aceast component n cele mai
bune condiii trebuie s existe o transparen total i o cooperare colegial din partea
celor lucreaz n compartimentul supus controlului.
Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie s
conduc la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere
legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi
nerealizri ale unor obiective din plan, amnri, modificri ale planului, derogri de la
75
4.5. Sumar
Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare, planificarea nseamn
76
4.6. ntrebri
1. Care sunt cele mai importante interpretri date planificrii operaionale i cum au
evoluat acestea n timp?
2. Cum se poate controla viitorul prin planificare?
3. Care este structura procesului de planificare i care sunt elementele lui cele mai
imporatnte?
4. Ce se nelege printr-o metric de evaluare? Dai exemple de metrici de evaluare.
5. Ce este un plan i care sunt elementele lui caracteristice?
6. Ce se nelege printr-un program, n contextul planificrii operaionale?
7. Care sunt limitele planificrii, n contextul managementului operaional?
8. Ce se nelege, n general, prin organizare? Dai exemple din viaa de fiecare zi.
9. Ce se nelege printr-o structur organizatoric, respectiv, printr-o structur
funcional?
10. Conceptul de organizare este static sau dinamic? Dai exemple.
11. Ce se nelege prin post, ntr-o structur organizatoric?
12. Ce se nelege prin funcie, ntr-o structur organizatoric?
13. Ce se nelege prin nivel ierarhic, ntr-o structur organizatoric?
14. Ce se nelege prin responsabilitate, ntr-o structur funcional?
15. Care sunt caracteristicile comunicrii verbale? Dai exemple.
16. Care sunt caracteristicile comunicrii scrise? Dai exemple.
17. Care sunt caracteristicile comunicrii non-verbale? Dai exemple.
18. Ce se nelege prin motivare n procesul managerial? Dai exemple.
19. Explicai ce este motivarea pozitiv i, respectiv, motivarea negativ.
20. Explicai noiunile de lider i leadership. Dai exemple.
21. Prin ce se caracterizeaz stilul birocratic de leadership?
22. Prin ce se caracterizeaz stilul permisiv de leadership?
23. Prin ce se caracterizeaz stilul democratic de leadership?
24. Ce se nelege prin controlul operaional? Dai exemple.
25. n ce const importana funciei de control ntr-o organizaie? Argumentai rspunsul.
26. Care sunt principalele tipuri de control care se realizeaz ntr-o organizaie?
27. Ce se nelege prin controlul preventiv i cnd se aplic el?
79
5
CULTURA
ORGANIZAIONAL
Obiective
individuale i de grup ntre care se dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra
performanelor organizaiei (Vlsceanu, 1999; Zorlenan, .a., 1998).
5.1.2. Importana culturii organizaionale n management
Preocuprile specialitilor din cercetare i din consulting pentru cultura
organizaional au nceput s se cristalizeze la nceputul anilor 80, respectiv dup publicarea
celebrei cri In search of excellence (Peters i Waterman, 1982). Cartea conine concluziile
unei extinse cercetri realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaiile
care exist ntre eficiena unei firme i specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost
condus de Peters i Waterman, iar cercetrile au vizat companiile americane cu cele mai
bune rezultate nregistrate pe o perioad mare de timp. Excelena unei companii depinde de
mai muli factori, dar cel care a reieit ca fiind extrem de important este cultura
organizaional.
Dei ea ine de zona inefabilului, cultura organizaional afecteaz modul n care se
iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz aceasta, n contexul
unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaz faptul c aceast cultur organizaional,
sau instituional, st la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare n spectrul vizibil
al organizaiei, dect n mod indirect, prin consecinele ineriale. Cultura organizaional
integreaz aceste valori, credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n
beneficiul organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional conserv toate
valorile din trecut, care au fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor ei (Deal
i Kennedy, 1982).
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n
parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii
organizaionale n implementarea managementului strategic. Cultura organizaional este
conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice inovaie sau tendin de schimbare
major a managementului (Burnes, 1996). De aceea ea se numete cultur organizaional
inert. Exist i alternativa de a crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de
strategie se implementeaz foarte greu. Atunci cnd se reuete, cultura organizaional
dinamic contribuie n mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel
de culturi const n promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care
ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz (Brtianu, 2000/e).
Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur. O natur
spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori comportamentale care dau
personalitate universitii i, n acelai timp, dau farmec vieii de student. Totodat, aceast
cultur organizaional se condenseaz i se reflect n societate, prin ceea ce numim n mod
frecvent faima universitii. Aceast faim conteaz imens pentru modul n care sunt apreciai
cei care au reuit s studieze i s obin diplomele acestor prestigioase universiti (Brtianu,
1999/b; Brtianu, 2000/a).
n anul 1986, Harvard University i aniversa 350 ani de existen, iar America 350
ani de la nfiinarea primei instituii de nvmnt superior. John Adams obinuia s spun:
Consiliul Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n micare. ntr-adevr,
Universitatea Harvard a fost i a rmas un simbol al excelenei avnd ca ideal progresul
ntregii naiuni. Harvard se mndrete cu ase preedini ai S.U.A., 30 de laureai ai Premiului
Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes
i numeroi congresmeni, guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial de la
Casa Alb. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard
la proeminena sa social. Preedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universiti, iar
patru dintre membrii cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas
81
Dillan, Willard Wirdz i Robert Kennedy. Acetia lucrau la rndul lor cu ali specialiti de la
Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny ODonnel, John Keneth Galbraith i
alii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaie care a obinut asemenea
rezultate prestigioase a tiut s-i construiasc o cultur organizaional bazat pe conceptul
de excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum au subliniat Peters i Waterman
n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii organizaionale s-au dovedit a fi o calitate
esenial a companiilor perfecte. Mai mult dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic
i mai orientat spre pia, cu att mai puin este nevoie de manuale de politici i strategii, de
structuri organizatorice sau de proceduri i reguli detaliate pe activiti i locuri de munc. n
aceste companii oamenii gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de ateptat,
deoarece cile de rezolvare a situaiilor sunt clare.
dimensiune reprezint deci un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte
culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:
distana fa de putere (de la mic la mare);
colectivism fa de individualism;
feminitate fa de masculinitate;
evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via.
Prima dimensiune reflect modul de distribuire a puterii n societate i n organizaii.
Distana fa de putere se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu putere mai mic din
instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit.
Cercetrile statistice au artat c n ri ca Malaezia, Panama, Filipine i Mexic indicele
distanei fa de putere este foarte mare, n timp ce pentru ri ca Elveia, Finlanda, Norvegia
i Suedia valoarea acestui indice este foarte mic.
Cea de a doua dimensiune cultural se refer la axa semantic determinat de
conceptele de colectivism i individualism. Din punct de vedere comportamental,
individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se
ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Pe de alt
parte, colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n
subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l
protejeze. Pentru aceast protecie, individul manifest o loialitate corespunztoare.
O alt dimensiune cultural o constituie masculinitatea-feminitatea. n majoritatea
societilor exist o tendin comun spre o distribuie a rolurilor sociale dup sex. Se
presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din afara casei, n timp ce femeile
au o legtur mai mare cu grija fa de cas i de copii. Activitile la care particip brbaii
ntresc competiia i hotrrea, n timp ce activitile la care particip femeile ntresc
caracterul feminin.
Cea de a patra dimensiune cultural se refer la evitarea incertitudinii. Oamenii
reacioneaz n mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este fric, altora le
genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrant
a oricrei instituii sociale n orice ar. Viitorul este incert, dar trebuie s ne pregtim pentru
aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem reduce incertitudinea generat de natur. De
exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de ctre satelii se poate prevedea
evoluia vremii incomparabil mai bine dect prin mijloacele clasice. Dreptul i legile ncearc
s descreasc gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor n societate.
Cea de a cincea dimensiune a culturii are valene mai mult filosofice i religioase,
reflectnd tendina unei societi de a gndi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetrile
statistice au artat c valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ri
ca Japonia, China, Taiwan i Coreea de Sud, n timp ce pentru ri ca S.U.A., Canada i
Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceast dimensiune separ ntr-un fel
culturile orientale de cele occidentale.
De exemplu, concepia occidental asupra adevrului este susinut de o axiom din
logica occidental care spune c dac A este adevrat, iar B este opusul lui A, atunci B este
fals. n logica oriental exist o axiom similar, dar cu un coninut diferit. Dac A este
adevrat, opusul su, B, poate fi de asemenea adevrat i mpreun creeaz o soluie care este
superioar lui A sau lui B. n aceast concepie filosofic, adevrul uman este ntotdeauna
parial. Ca rezultat practic, oamenii din rile Asiei de Est i de Sud-Est pot adopta destul de
uor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii n acelai timp.
Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl ntr-un
mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
83
n viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o
programare mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se
deosebesc de alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate defini ca fiind o
programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei
organizaii. Cultura unei societi i cultura unei organizaii sunt fenomene diferite, dar nu
complet independente. Cultura organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi
naionale i deci depinde n mod direct de ea. Pentru organizaiile multinaionale sau
transnaionale lucrurile sunt ceva mai complicate.
5.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii
Cercetrile statistice realizate n cadrul Institutului de cercetri privind cooperarea
intercultural, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus
la definirea a ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional:
orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
intraorganizaionalul n raport cu profesionalul;
sistemul deschis n raport cu sistemul nchis;
controlul intens n raport cu controlul redus;
pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ).
Se observ cum fiecare dintre aceste ase dimensiuni este definit de un continuum
semantic ntre dou concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a muncii n colectiv,
cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre membrii organizaiei. Pentru un proces
de munc dat, problema care se pune este cea a eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind
practic nul. Ne referim la procese de producie bine definite pn la cele mai mici detalii i
care au fost n mare parte automatizate sau chiar robotizate. n astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea ntocmai a procesului de munc, tiut fiind c rezultatele depind de
respectarea cu strictee a tuturor fazelor procesului de producie. Orientarea spre rezultate
nseamn asumarea individual a unor riscuri, asociate eforturilor de a gsi cele mai adecvate
procese de producere a rezultatelor.
Orientarea spre rezultate nseamn competiie i folosirea unor modele de gndire
creative (Brtianu, 2002/b). Este cazul proceselor de cercetare tiinific sau a celor de
nvmnt din universiti. Polarizarea valorilor culturii organizaionale n aceste cazuri se
face pe rezultate i pe nevoia generrii unei stri spirituale de excelen pentru a produce
rezultate excelente. Analiza vieii universitare romneti arat o tendin dominant spre
proces i nu centrarea ntregii activiti pe rezultate. De aici i atitudinea foarte conservatoare
a profesorilor i a managementului universitar la schimbare. Totodat, dimensiunea
procesual a culturii organizaionale nu impune competiia, ceea ce este normal avnd n
vedere c ntreaga noastr educaie de dinainte de 1989 a fost bazat pe munca n colectiv i
nu pe competiie.
Salariai - munc. Orientarea spre salariai nseamn acordarea unei atenii sporite
membrilor organizaiei i programelor lor personale. Aceasta conduce la creterea motivrii
lor pentru performan i respectiv, la scderea stresului c pot deveni oricnd omeri.
Orientarea spre salariai conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea
deciziilor n grup, prin consens. Aceasta presupune existena unuei culturi caracterizate printro distan mic fa de putere. Orientarea spre munc pune pe primul plan interesele firmei i
nu ale salariailor. Se urmrete creterea productivitii i a eficienei muncii, creterea
84
85
atenia cuvenit acestor valori. Avnd n vedere puterea valorilor de a influena cultura
organizaional i prin ea perfomanele organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult
atenie modului de integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor. Pentru companiile
performante se pot identifica trei caracteristici importante:
aceste companii au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o filosofie
managerial cunoscut de ctre toi angajaii;
managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i ncearc s-l
coreleze cu spectrul activitilor din organizaie;
aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii organizaiei, nu numai
de manageri.
86
clar confuzia creat prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gndire i
comportare liniar bazate pe votul democratic. Culturile organizaionale existente n
universitile noastre sunt nc tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n
sensul reinstalrii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele
sistemului universitar (Brtianu, 2002/a).
5.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare
Eroii spaiului universitar sunt profesorii i studenii. De obicei, eroii ntruchipeaz o
parte din valorile culturii organizaionale i prin propagarea n timp a imaginii lor se conserv
valorile universitii. Eroii triesc prin miturile, povetile sau anecdotele care se transmit din
generaie n generaie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereii rectoratelor sau prin
personalizarea unor laboratoare i amfiteatre cu numele lor. Marile universiti au organizate
spaii memoriale sau muzeistice n care valorile i eroii transmit generaiilor noi de studeni
pasiunea pentru tiin i pentru performan. Tradiia i istoria unei universiti nu se
msoar numai n zeci i sute de ani, ci i n contribuii importante la cunoaterea i cultura
umanitii. Este suficient s ne gndim la universiti ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,
Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology i multe altele pentru a fi
copleii de contribuia acestora la progresul societii i la universul cunoaterii.
Viaa universitar se caracterizeaz, printre altele, printr-o serie de evenimente
periodice cum sunt: admiterea n fiecare an a unei noi generaii de studeni, sesiunile de
examene, absolvirea universitii, obinerea titlului tiinific de doctor. Dintre acestea,
evenimentul absolvirii universitii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu
succesul i cu un punct de inflexiune important n viaa fiecrui student. Este un moment de
via dens n triri emoionale att pentru studeni ct i pentru prinii lor. De asemenea, este
un moment important i pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialiti.
Pentru a transforma aceste momente de puternic trire emoional individual ntr-un
eveniment de mare rezonan spiritual pentru ntreaga comunitate academic au fost create
ceremoniile.
Concepute ca adevrate ritualuri i regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au
devenit tradiionale pentru majoritatea universitilor occidentale. Ateptate cu nerbdare i
emoii, aceste ceremonii de graduare dau via universitii i ncredere pentru viitor. Ele
simbolizeaz succesul i aa cum subliniaz o maxim american, nimic nu este mai plin de
succes dect succesul nsui.
Universitile romneti nu au organizat mult vreme asemenea ceremonii, poate i
pentru faptul c erau considerate de sorginte capitalist. n ultimii ani, n special universitile
private au nceput s organizeze ceremonii cu mare fast att la deschiderea anului universitar,
ct i la absolvirea unei noi generaii de studeni. Este ludabil i contribuie la generarea unei
tradiii importante n viaa universitilor i respectiv la dezvoltarea unor culturi
organizaionale puternice.
Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar n marea lor majoritate ele iau forma
lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflect cele mai
importante valori ale universitii sau sunt purttoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia
Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul i privilegiul de a studia
ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hrnicia albinei trebuie s
constituie pentru studeni un ndemn pentru munc i eficien, performan i creaie. Acest
ndemn era pretutindeni, fiindc imaginea albinei se afla pe toate articolele de mbrcminte,
de papetrie sau de produse specifice universitii care fceau parte din viaa de fiecare zi a
studenilor i profesorilor.
87
5.4. Sumar
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei,
despre ceea ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei.
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual
al unei organizaii.
Peters i Waterman au demonstrat c excelena unei companii depinde de mai muli
factori, cel mai important dintre acetia fiind cultura organizaional.
88
89
5.5. ntrebri
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
90
6
MIXULUL DE MARKETING
Obiective
91
Aici, trebuie subliniat faptul c, dei s-a dorit s se identifice 4 variabile fundamentale,
controlabile de ctre firm, numai dou dintre ele sunt n acest ipostaz: produsul i
promovarea. Celelalte dou preul i distribuia depind i de o serie de factori din mediul
extern, astfel nct firma nu are libertatea deplin n modificarea lor. De asemenea, trebuie
subliniat faptul c cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele
se coreleaz i se intercondiioneaz reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003).
Produsul este neles n acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice i
chimice, a funciilor i avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se
adaug imaginea de marc, nume, ambalaj, garanie, servicii, condiii de livrare i transport.
Preul este neles ca modalitate de cuantificare i exprimare a valorii mrfurilor pe
pia. n contextul procesului de marketing, aceast cuantificare valoric este perceput de
ctre clieni n funcie de nivelul, structura, variaia i modificarea preurilor, condiiile de
plat, care includ de obicei faciliti de natur financiar.
Distribuia sau plasamentul este o variabil de marketing cu ajutorul creia produsul
sau serviciul ajunge la consumator la locul i la timpul necesar. Distribuia integreaz canalele
i reelele formate din acestea, logistica mrfurilor prin care sunt puse la dispoziia clienilor
produsele i serviciile, precum i fluxurile pe care acestea le genereaz.
Promovarea se refer la transmiterea mesajelor destinate informrii clienilor i,
respectiv, la aciunile de sprijinire i influenare a procesului de vnzare cu scopul de a crea i
a menine o atitudine favorabil fa de produsele i serviciile firmei. Aceast atitudine are ca
obiectiv stimularea clienilor de a cumpra produsele i serviciile respective. Promovarea se
realizeaz prin publicitate, stimularea vnzrilor, relaii publice, vnzarea personal, marca i
manifestrile promoionale complexe.
6.1.2. Cei 7P pentru servicii
Cei 4P i-au demonstrat utilitatea ndeosebi n marketingul produselor. Serviciile se
deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta aceast caracteristic
fundamental, cercettorii au considerat necesar luarea n consideraie a noi variabile. Astfel,
s-a ajuns la cei 7P, care nseamn adugarea la cei 4P discutai mai sus a nc 3P specifici
pentru servicii: personalul, prezena i procesul. Menionm c noul spectru al mixului de
marketing este specific pentru servicii, dar el rmne valabil i pentru produse.
Personalul se refer la oamenii care faciliteaz i furnizeaz efectiv serviciile.
Personalul se caracterizeaz prin competenele profesionale necesare, gradul de informare
privind natura i funcionalitatea serviciilor oferite, bunvoina, prezentabilitatea, eficiena n
rezolvarea eventualelor probleme i politeea.
Prezena se refer la totalitatea condiiilor create de firme clienilor n procesul de
informare i de cumprare a servicilor. Prezena firmei are o component operaional i una
ambiental. Componenta operaional se refer la sediul firmei, n timp ce componenta
ambiental se refer la mediul n care se desfoar efectiv procesul de cumprare. Clienii
sunt impresionai de sediile impuntoare ale firmelor, dar rmn sensibili la condiiile efective
n care ei devin cumprtori.
Procesul se refer la tot ce se ntmpl n evenimentul propriu-zis de cumprare a
produsului sau serviciului. El se caracterizeaz printr-o serie de factori specifici, cum sunt:
secvena etapelor de cumprare, durata acestor etape, fluiditatea activitilor, timpii de
ateptare, documentele necesare i birocraia procesrii lor, sisteme de finanare i plat. La
toate acestea, clienii sunt foarte sensibili i reacioneaz att raional ct i emoional.
Mixul de marketing nseamn n ultim instan o combinaie a acestor elemente sau
variabile fundamentale n cantiti sau proporii care s rspund cel mai bine rezolvrii unor
92
probleme concrete. Aceast combinaie este influenat de o serie de factori de natur intern
sau extern firmei, care trebuie identificai, evaluai i soluionai. Factorii interni depind de
resursele tangibile i intangibile ale firmei, precum i de structura ei organizatoric i
funcional. De asemenea, managementul firmei joac un rol foarte important n crearea
mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezult din analiza mediului extern
competiional. O atenie deosebit trebuie acordat pieei i clienilor, n calitatea lor de
poteniali cumprtori i consumatori ai produselor i serviciilor oferite de firm. Avnd n
vedere complexitatea i dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie
considerat ca un proces generic i nu ca o soluie determinist, universal valabil.
93
produse de nivel 3 i 4, prin care s se poat satisface cele mai sofisticate gusturi ale
cumprtorilor.
Nivelul 5 Produsul potenial. Este un produs virtual, care nglobeaz toate
mbuntirile poteniale care i s-ar putea aduce. Aceste mbuntiri se refer att la actualele
funcii pe care produsul le realizeaz, ct i la unele noi pe care le-ar putea avea.
n viziunea de marketing, produsul integreaz o serie de componente tangibile i
intangibile care contribuie n forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorinelor i cerinelor
clienilor, precum i la satisfacerea unor cerine sociale, cum ar fi cele de protecia mediului
ambiant. In cele ce urmeaz, prezentm cteva dintre componentele mai importante.
Atributele. Acestea conin i comunic avantajele oferite de produs, respectiv
calitatea, caracteristicile materiale i designul. Atributele constituie nsuiri fundamentale,
fr de care produsul nu ar putea exista.
Marca. n timp ce atributele reprezint produsul n sistemul referenial al
fabricantului, marca reprezint produsul n sistemul referenial al cumprtorului. Marca este
o percepie creat n mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu
ajutorul mrcii, consumatorul poate s identifice productorul, distribuitorul, calitatea i
noutatea produsului.
Ambalajul. Iniial, ambalajul a avut un rol de protecie pentru produs, mai ales n
timpul manipulrii i transportrii lui. Cu timpul au fost generate i alte funcii, cum sunt:
conservarea calitii, identificare i difereniere, comunicare, promovare i protecia mediului.
Ultima funcie se realizeaz prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale
biodegradabile sau reciclabile.
Garaniile. n esen, garania care nsoete produsul precizeaz ce va face
productorul sau vnztorul n cazul n care produsul nu funcioneaz la parametri nominali
sau nu corespunde la unele cerine de calitate, ntr-o perioad de timp determinat. n forma ei
cea mai complet, garania se prezint sub forma unui certificat de garanie.
6.2.2. Ciclul de via al produselor
Prin similitudine cu etapele de via ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat
conceptul de ciclu de via al produselor. Ideea de baz este c un produs nu poate fi venic,
iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu
de via (Balaure i colectiv, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Principalele etape din ciclul
de via al unui produs sunt urmtoarele:
Crearea produsului. Aceast etap ncepe cu ideea de a realiza un nou produs sau de
a mbunti unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se
strduiesc s obin un avantaj competitiv. Atunci cnd inovarea este un proces
incremental, se realizeaz produse cu caliti mbuntite sau cu noi funcii. Cele mai
multe firme prefer aceast strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Atunci
cnd inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizeaz produse noi.
Riscurile asociate n acest caz sunt mult mai mari. n aceast etap, costurile de
investiie sunt mari, iar vnzrile sunt egale cu zero.
Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe pia a produsului. Toate
eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etap de
comunicare i convingere a potenialilor cumprtori de avantajele noului produs.
Pregtirea pieei pentru produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes
n rndul potenialilor cumprtori, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame
audiovizuale etc. Vnzrile din aceast etap sunt relativ mici, dar au o tendin de
94
cretere. Deoarece costurile depesc veniturile din vnzri, nu se pot obine profituri
n aceast etap.
Creterea. Este perioada n care produsul este acceptat de pia, iar cantitile vndute
cresc continuu. Se urmrete o acoperire ct mai bun a pieei existente i crearea de
noi piee. n aceast etap cresc profiturile firmei i se reduc costurile unitare cu
publicitatea. Etapa de cretere este relativ scurt, deoarece ea asigur numai tranziia
la etapa superioar urmtoare.
Etapa de maturitate. Este etapa n care produsul a fost acceptat de pia. Ritmul de
vnzare a produsului respectiv ncepe s scad, iar profiturile ncep s stagneze sau
chiar s scad n condiiile creterii cheltuielilor cu marketingul pentru a contracara
competiia. Este cea mai lung etap a ciclului de via pentru produsul respectiv.
Piaa actual se satureaz, iar vnzrile pot crete numai n condiiile deschiderii unor
noi piee. Crete foarte mult presiunea concurenei.
Declinul. Este perioada n care produsul devine nvechit, iar piaa se orienteaz spre
produse similare noi mai performante. Vnzrile i profiturile scad n mod
semnificativ, iar unele firme ies de pe pia. Deoarece n aceast etap, practic toi
indicatorii economici sunt n declin, firma trebuie s decid momentul ncetrii
ciclului de via al produsului respectiv.
6.2.3. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia
Atunci cnd se sfrete ciclul de via al unui produs, firma trebuie s pun pe pia
ceva nou, dac vrea s rmn n domeniul respectiv de afaceri. Cunoscnd c fiecare produs
are un anumit ciclu de via, pentru a nu nregistra timpi mori din punct de vedere al
vnzrilor, firma ar trebui s pun pe pia un nou produs nainte ca s se consume complet
ciclul de via al celui care se afl deja pe pia. Lansarea noului produs ar trebui astfel fcut
nct s se suprapun peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor aciuni cu
fiecare nou produs ajut firma la eliminarea unor disfuncionaliti legate de controlul pieei.
Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecin normal a raionamentului de
mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezint un adevrat paradox pentru firme. Componenta
atractiv a paradoxului o constituie faptul c inovarea contribuie la obinerea i meninerea
avantajului competitiv pe pia. Orice nou produs lansat pe pia face s creasc distana fa
de competitori, pn cnd acestia reuesc s pun pe pia produse similare. Componenta
negativ a paradoxului o constituie faptul c inovarea produselor i serviciilor are o mare rat
a insuccesului. Cercetrile statistice arat c dintre 100 idei de produse i servicii noi ajung s
fie materializate i vndute pe pia aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este
descurajator. Dac integrm acest rezultat n procesul complex al produciei i marketingului,
rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obinute din succesele noilor produse i servicii
acoper i costurile insucceselor. Totodat, firma i menine avantajul competitiv ctigat i
poziia favorabil de pe pia.
Inovarea este n esen un proces ingineresc care are la baz gndirea creatoare i care
se caracterizeaz prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru
realizarea acelorai funcii, un produs capabil de a realiza noi funcii, un produs obinut prin
noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaie ale acestora.
n politica sa de produs, firma va trebui s ia o serie de decizii cu privire la
urmtoarele probleme generice: gradul de nnoire al produselor, gradul de diversificare a
gamei de produse, nivelul calitii noilor produse i gradul de difereniere al noilor produse
fa de produsele celorlali competitori. Deciziile se iau n perspectiva managementului i
95
n cele de mai sus am artat c preul poate fi influenat de cerere. Dar se poate
ntmpla i invers, ca preul s influeneze cererea. Cu alte cuvinte, ntre cerere i pre se poate
identifica o relaie, care este important pentru productor. n cazul multor produse, aceast
relaie ntre cerere i pre este invers proporional: atunci cnd preul crete, cererea scade i
cnd preul scade, cererea crete. Variaia cererii unui produs n raport cu variaia preului
poart numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea msoar impactul preului asupra cantitii
cumprate, neputnd msura ns i alte componente psihologice ale cumprtorului (ex.
fidelitatea ), care explic comportamentul cumprtorului fa de produs i fa de preul
acestuia (Popescu, 2003).
Elasticitatea cererii fa de pre reprezint variaia procentual a cererii atunci cnd
preul se modific cu un anumit procentaj. Procentajul variaiei cererii ca urmare a modificrii
preului se calculeaz cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep ), care se definete prin
raportul dintre variaia relativ a cererii i variaia relativ a preului:
Ep = ((C1 C0 )/C 0 ) : ((P1 P0 )/P0 )
unde am notat cu: C cererea; P preul; 0 momentul iniial al analizei; 1 un moment
oarecare al analizei. n funcie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica
urmtoarele situaii semnificative pentru cerere:
Cerere cu elasticitate liniar (Ep = 1)
Cerere elastic (Ep > 1)
97
98
consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante urmtoarele funcii ale unui
canal de distribuie:
Informarea consumatorilor asupra existenei i localizrii unitilor de distribuie.
Promovarea ofertei de produse a fiecrui participant la canal.
ncheierea de tranzacii comerciale, rezultate n urma unui proces amplu de cunoatere
a ofertei productorilor i cerinelor consumatorilor.
Realizarea tranzaciilor ncheiate prin conceperea i redactarea de comenzi, livrarea,
recepionarea i plata mrfurilor contractate.
Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipulrii, depozitrii, sortrii,
finanrii i asumarea riscurilor asociate acestor activiti.
Exist mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuie. O astfel de tipologie, implic:
Canale directe. Sunt canale fr intermediari, de tipul productor consumator. Sunt
canale foarte scurte, specifice unor acte de vnzare-cumprare realizate concomitent
cu producerea i consumul produseleor.
Canale indirecte. Aceste canale conin unul sau mai muli intermediari i pot fi :
Canale scurte, care conin u singur intermediar.
Canale lungi, care conin mai muli intermediari. De exemplu, un astfel
de canal conine: productorul, negociatorul, angrosistul, detailistul i
consumatorul.
Utilitatea intermediarilor n cadrul distribuiei de bunuri rezid n reducerea n timp i
spaiu a numrului de tranzacii efectuate pe o pia. De exemplu, dac pe o pia sunt
prezeni la un moment dat 5 productori i 10 consumatori i ei acioneaz ca entiti
independente, atunci fiecare productor va ncerca s-i fac conexiunile necesare cu cei 10
consumatori. Aceasta nseamn c sunt necesare un numr de 5 x 10 = 50 contacte. Dac ntre
productori i consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare productor i consumator
va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un numr total de 5 + 10 = 15 contacte.
Reducerea eforturilor de conectare i organizare a distribuiei de mrfuri este evident.
Deoarece separ funcia de producie de funcia de comercializare, intermediarii
permit efectuarea vnzrilor i cumprrilor de ctre firme specializate, care au experien n
procesul de comercializare, care asigur un grad ridicat de acoperire a pieei, care suport
cheltuielile privind organizarea distribuiei i care preiau riscurile asociate activitilor de
comercializare.
6.4.3. Logistica comercial
Distribuia fizic, denumit i logistic n procesul de marketing, presupune
planificarea, implementarea i controlul permanent al fluxului fizic de produse i servicii, de
materiale sau produse finite, transmiterea de informaii ntre producie i consum, n scopul
satisfacerii nevoilor cumprtorilor i obinerea unui profit convenabil pentru firm. ntr-o
perspectiv mai larg, logistica preia i activitile ce in de aprovizionarea productorului cu
materii prime. Obiectivele logisticii in de asigurarea unui management eficient proceselor de
distribuie, n condiiile creterii complexitii acestora i a tehnologiilor aferente. n final,
aceste obiective i propun s ofere clienilor maximum de servicii la cele mai reduse preuri.
Logistica ndeplinete urmtoarele funcii mai importante:
Procesarea comenzilor. Este componenta care are n vedere primirea comenzilor de
la clieni, nregistrarea lor i onorarea acestora.
Recepionarea. Este componenta care se refer la relaia cu furnizorii. Are ca scop
verificarea calitii i cantitii mrfurilor primite i introducerea acestora n oferta
pentru cumprtori.
99
100
101
publice constituie o metod de promovare n mas a produselor, care are ca obiectiv specific
crearea unei imagini favorabile pentru firm i produsele sale. Relaiile publice pot avea un
impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, n condiiile n care costurile
totale pot fi mai mici dect cele ale publicitii.
Relaiile publice conin relaiile cu presa i cu o serie de instituii ale statului implicate
n special n promovarea unor documente legislative favorabile. Manifestarea concret a
relaiilor publice mbrac diverse forme i modaliti. Cele mai frecvent folosite sunt
confecionarea i lansarea oficial a tirilor, care trebuie s contribuie la imaginea favorabil a
firmei i produselor. De asemenea, se folosesc prezentrile sau discursurile preedinilor sau
directorilor de firme n cadrul unor conferine de pres sau a unor evenimente la care acetia
sunt invitai s participe. n spectrul relaiilor publice ntr i sponsorizarea, care poate fi
fructificat cu mult abilitate de ctre firm.
Vnzarea personal. n anumite etape ale procesului de cumprare, n special n
etapa de formare a preferinelor cumprtorilor pentru anumite produse, vnzarea personal
poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vnzrilor. Aceast metod are avantajul
contactului direct dintre vnztor i potenielii cumprtori. Un vnztor cu talent i bine
pregtit poate fi un actor excelent i poate convinge att la nivel cognitiv ct i emoional
asupra avantajelor produsului prezentat.
n cadrul vnzrii personale, accentul se poate pune pe procesul de vnzare sau pe
client. n primul caz, vnztorii sunt pregtii pentru a realiza demonstraii spectaculoase cu
produsul considerat i de a evidenia superioritatea funcional a produsului respectiv fa de
produse similare aflate pe pia. Rezultatul acestui demers trebuie s fie convingerea
clientului c ar fi n interesul lui s achiziioneze produsul respectiv, chiar dac nu se gndise
pn atunci la aa ceva. n cel de-al doilea caz, vnztorul ncearc s identifice o serie de
probleme cu care se confrunt clientul i s i sugereze cum poate s le soluioneze prin
achiziionarea produselor pe care el le promoveaz. Aceasta este o metod mai dificil, dar
mai eficient, deoarece se centreaz de la nceput pe nevoile cumprtorului.
Trguri i expoziii. Trgurile i expoziiile reprezint manifestri promoionale
complexe unde se pot reuni toate formele promoionale prezentate anterior. Ele se
caracterizeaz prin concentrarea ntr-un spaiu limitat i pentru o durat limitat de timp a
unui numr foarte mare de firme, care i promoveaz produsele i serviciile. Trgurile i
expoziiile ofer posibiliti mari pentru cercetarea pieei i cunoaterea concurenei. De
asemenea, ele ofer un loc propice pentru negocieri i contractri. Participnd la ele, firmele
pot descoperi noi posibiliti pentru mbuntirea canalelor de distribuie.
6.6. Sumar
Termenul de mix provine de la mixture, care nseamn amestec. Cu alte cuvinte, mixul
de marketing se refer la un amestec de elemente funcionale, care s fie astfel alese i
combinate nct s ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinele pieei
i eficien.
La propunerea lui E. J. McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg n privina
structurrii mixului de marketing astfel nct toate elementele semnificative s fie
grupate n jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, pre,
plasament (distribuie) i promovare.
103
104
6.7. ntrebri
1. Ce este mixul de marketing ?
2. Care sunt cei 4P n mixul de marketing pentru produse ?
3. Care sunt cei 7P n mixul de marketing pentru servcii ?
4. Ce se nelege prin produs n marketing ?
5. Care sunt etapele semnificative din ciclul de via al unui produs ?
6. De ce este necesar nnoirea produselor ?
7. n ce const paradoxul inovrii ?
8. Ce se nelege prin pre n marketing ?
9. Ce strategii de preuri se pot elabora ?
10. Ce reprezint coeficientul de elasticitate al cererii ?
11. Ce se nelege prin distribuie n marketing ?
12. Ce reprezint un canal de distribuie ?
13. Ce obiective are logistica comercial ?
14. Ce se nelege prin promovare n marketing ?
15. De ce este necesar comunicarea n marketing ?
16. Care sunt cele mai reprezentative forme de promovare a produselor ?
105
7
COMPORTAMENTUL
CONSUMATORILOR
Obiective
106
107
108
marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referin. n aceste studii, se
urmrete evaluarea influenei relative pe care o are soul, soia, copii sau ali membri ai
familiei. Aceste influene difer foarte mult de la o ar la alta, de la o clas social la alta sau
de la o religie la alta. Este suficient s ne gndim la o familie american i la o familie
japonez pentru a avea dou exemple situate la extremele spectrului de comportament al
consumatorilor.
O mutaie important n comportamentul consumatorilor o reprezint creterea
cumprturilor fcute de adolesceni sau la iniiativa copiilor. Prezena lor n deciziile de
cumprare ale familiei devine tot mai evident. De aceea o atenie tot mai mare este acordat
n marketing sensibilizrii adolescenilor i copiilor, pentru ca ei s influeneze tot mai mult
procesele de cumprare ale prinilor.
7.2.3. Factori personali
Deciziile de cumprare sunt influenate n mod natural i inevitabil i de o serie de
caracteristici personale ale cumprtorului, cum sunt: vrsta, ocupaia, stilul de via,
personalitatea, imaginea despre sine, perseverena, forele motrice ale succesului. De-a lungul
vieii, oamenii cumpr diferite bunuri i servicii, care se coreleaz cu vrsta i specificul
vieii trite efectiv, la vrsta respectiv. De exemplu, n domeniul produselor alimentare se
identific primii ani de via ai unui copil cu hran pentru sugari, fr o varietate prea mare. n
anii de adolescen i maturitate hrana se diversific foarte mult, consumatorul ncercnd s
experimenteze mereu noi produse. La vrste mai avansate, muli trec pe regimuri vegetariene
sau pe produse cu coninut caloric redus. Gusturile n materie de mbrcminte, ncminte,
bunuri din cas i de vacan variaz i ele n mod sensibil cu vrsta.
Cercetrile au evideniat totodat o corelaie ntre comportamentul consumatorilor i
etapele din ciclul de via al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspt cstorite
i fr copii se nregistreaz o concentrare pe bunuri casnice de uz ndelungat, cum sunt: case,
mobilier, aparatur electrocasnic, automobile. Atunci cnd se nate primul copil, interesul de
consumator se concentreaz pe articole de hran i mbrcminte pentru copii, pe jucrii i
medicamente pentru copii. Atunci cnd copii cresc mai mari, iar situaia financiar a familiei
se mbuntete, comportamentul de consumator al familiei se modific din nou. Acum se
simte un comportament mai puin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunitile de
cumprare la preuri reduse aprute n ziarele de duminc. Se cumpr n cantiti mai mari i
se renoiesc bunurile de uz mai ndelungat din cas.
Stilul de via reprezint modul concret n care se manifest viaa de fiecare zi a unei
persoane. Este un rezultat al interaciunii dintre dorinele i aspiraiile persoanei respective i
mediul extern, cu oportunitile i ameninrile lui. Chiar i n cadrul aceleeai clase sau
culturi, personele se difereniaz prin stilul lor de via. De aceea, pentru marketing este
important identificarea unor stiluri de via caracteristice i adresarea produselor i
serviciilor lor n concordan cu aceste stiluri de via. De exemplu, un productor de
calculatoare ar putea constata c majoritatea cumprtorilor de calculatoare au un stil de via
specific celor care vor s se realizeze profesional, celor care vor carier. Avnd aceste
cunotine, produsele pot ncorpora noi funciuni sau pot avea noi elemente de design care s
satisfac o serie de cerine specifice stilului de via profesionist.
Nevoia de a cunoate mai bine geneza i manifestrile stilurilor de via a generat
chiar i o nou tiin psihografia. Una dintre cele mai populare clasificri avnd la baz
evalurile psihografice este modelul VALS2. Acest cadru analitic al valorilor i stilurilor de
via clasific ntreaga populaie a S.U.A. n 8 grupuri, definite dup criterii psihologice.
Sistemul de segmentare se bazeaz pe rspunsurile la un chestionar cu 5 ntrebri
110
generat o anumit nevoie, cerin, motivaie natural sau nvat prin educaie, cum este
frica. Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mic, care are rolul de a direciona
comportamentul uman. Reacia este mrimea de ieire care se asociaz n cadrul modelului cu
impulsul i sugestia primite ca mrimi de intrare. Reacia este predictibil, dar rmne
probabilist. Cu alte cuvinte, reacia anticipat se poate produce sau nu. Pentru a crete gradul
de predictibilitate este necesar s se consolideze reacia anticipat printr-o recidiv. Este ca i
cum am forma un anumit reflex condiionat, n condiiile n care omul are prin natura lui un
comportament probabilist i nu determinist.
Modelul Pavlovian demonstreaz posibilitatea ca consumatorul s aib un
comportament condiionat, astfel ca prin sugestiile primite s conduc la reacii predictibile.
Modelul de comportament al consumatorului este cu att mai eficient, cu ct gradul de cultur
al consumatorului este mai redus i cu ct nevoile lui fundamentale se afl situate n partea de
jos a piramidei lui Maslow.
7.3.3. Modelul Freudian
Modelul Freudian este construit pornind de la teoria lui Freud cu privire la fiina
uman. Aceast teorie plaseaz n centrul ei subcontientul. Se accept astfel, ideea omul nu
este prin excelen o fiin raional. Exist i o component iraional a comportamentului
su, component care poate fi foarte puternic n anumite condiii. Cu alte cuvinte, este
frumos s credem c toate deciziile luate ntr-un proces de cumprare sunt decizii raionale i
deci le putem modela i simula n funcie de interesele noastre de marketing. Dar, n realitate,
multe dintre deciziile de cumprare se iau pe baza unor motivaii greu de explicitat sau
argumentat.
Pentru ca modelul Freudian s devin un model operaional pentru marketing este
necesar s se aprofundeze cercetarea naturii motivaiei consumatorului i s se identifice
elementele raionale i cele iraionale. De asemenea, este important s se studieze o serie de
atitudini tipice pentru procesul de cumprare. Atitudinea este considerat n literatura de
specialitate ca fiind o variabil latent, care nu poate fi observat direct ci numai indirect, prin
efectele pe care le produce. Este o structur comportamental relativ stabil, plasat ntre
motive i aciuni. O atitudine se formeaz n timp i se manifest mai mult ca o structur
intuitiv de comportament dect ca o structur raional. n literatura de specialitate se
consider c opinia este strns corelat cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbal a
atitudinii. De aceea, n cercetrile de marketing se iau tot mai mult n consideraie i opiniile
consumatorilor.
7.3.4. Modelul Veblenian
Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen, privind aa numitul
consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe
operaionalizarea motivaiei. Spre deosebire ns de modelele precedente, pe lng motivaia
intern sau intrinsec a cumprtorului, Veblen consider i motivaia extern a lui. Motivaia
extern este generat de influenele sociale care se exercit asupra cumprtorului.
Modelul Veblenian postuleaz ideea determinrii comportamentului consumatorului
nu att prin prisma motivaiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorit dorinei de obinere
a unui anumit prestigiu (Balaure i colectiv, 2002, p.192). Consumul bazat nu pe satisfacerea
unor nevoi intrinseci cumprtorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obinerea unui
anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Societatea poate influena
113
7.4. Sumar
Consumatorii sunt cei care cumpr produse i servicii n vederea satisfacerii nevoilor
lor. Din acest punct de vedere, consumatorii reprezint punctul final al proceselor de
producie, management i marketing privind crearea i vinderea produselor i
serviciilor unei firme.
n acelai timp, consumatorii reprezint n marketingul i managementul modern i
punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse i servicii.
Firmele produc ceea ce se cere pe piaa consumatorilor, procesul de vnzare fiind doar
o consecin a satisfacerii nevoilor clienilor. Deci nu vnzarea constituie nodul
gordian al marketingului competitiv ci cumprarea.
Cumprarea este un proces i nu un act izolat. Este o succesiune de activiti
premergtoare sau ulterioare achiziiei care influeneaz deciziile de cumprare.
Satisfacia deplin a consumatorilor pe care o poate genera un proces de cumprare,
prin produsele i serviciile achiziionate, constituie un argument favorabil n iniierea
unui nou proces de cumprare pentru aceleai produse i servicii.
Stratificarea social difereniaz veniturile i determin variaii semnificative n
structura consumului. Diferenierea consumatorilor este determinat i de variabilele
de personalitate ale fiecrui individ.
Diversitatea consumatorilor se amplific atunci cnd piaa devine internaional sau
chiar global. Istoria, cultura, educaia, dezvoltarea economic i nivelul de trai din
fiecare ar conduc la o puternic segmentare a cumprtorilor, fiecare segment de
pia genernd un comportament specific de consumator.
Cunoaterea acestei diversiti este foarte important pentru a se putea construi
grupuri semnificative de consumatori, n raport cu anumite domenii de activitate sau
de produse i servicii.
Cultura influenez modelul de gndire al fiecrei persoane prin sistemul valorilor
fundamentale pe l genereaz. Pe msur ce crete, copilul asimileaz, prin intermediul
familiei sale i al altor instituii eseniale ale societii, un anumit set de valori,
percepii, preferine i comportamente.
Pe lng factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenat de o serie
de factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referin, familia, rolurile
sociale i statutul social.
Dintre factorii sociali, cei mai semnificativi pentru comportamentul consumatorului
sunt clasele sociale i familia. Aa cum au demonstrat-o numeroasele cercetri de
marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referin.
O mutaie important n comportamentul consumatorilor o reprezint creterea
cumprturilor fcute de adolesceni sau la iniiativa copiilor. Prezena lor n deciziile
de cumprare ale familiei devine tot mai evident.
114
7.5. ntrebri
1. De ce se consider important n marketing satisfacerea consumatorilor ?
2. Ce consecine poate avea insatisfacia consumatorilor ?
3. Care sunt cauzele cele mai semnificative ale diversitii consumatorilor ?
4. Cum influeneaz factorii culturali comportamentul consumatorilor ?
5. Cum influeneaz factorii sociali comportamentul consumatorilor ?
6. Cum influeneaz factorii personali comportamentul consumatorilor ?
7. De ce este necesar un model de comportament pentru consumatori ?
8. Care este ideea de baz a modelului Marshallian ?
9. Care este ideea de baz a modelului Pavlovian ?
10. Care este ideea de baz a modelului Freudian ?
11. Care este ideea de baz a modelului Veblenian ?
115
BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, ClujNapoca, 1999.
Abrudan, I., Vocaia universal a managementului, Revista de Management i Inginerie
Economic, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002.
Abrudan, I., A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?, Revista de
Management i Inginerie Economic, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003.
Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York,
London, 1990.
Balaure, V. i colectiv, Marketing, ediia a 2-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002.
Baker, M., Marketing, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997.
Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Brtianu, C., Implementarea managementului strategic n universiti, n: Murean, V.,
Zaharia, S.(ed.), Ghid al managerului universitar, pp.173-180, Editura Alternative,
Bucureti, 1998.
Brtianu, C., Implementing strategic management in the Romanian higher education system,
n: Rusu, C.(ed.), Management of Technological changes, pp. 113-117, Editura Economic,
Bucureti, 1999(a).
Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul superior,
QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(b).
Brtianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000(a).
Brtianu, C.(ed.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad,
2000(b).
Brtianu, C., Managementul calitii i cultura instituional n universiti, QMedia, Anul
2, nr.1, pp.36-40, 2000(c).
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt universitar, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.2831, 2000(d).
Brtianu, C., Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine Administrative,
Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, nr.2(3), pp.20-32, 2000(e).
Brtianu, C., Politici de asigurare a calitii n sistemul de nvmntul superior, n:
Rusu,C., Gafieanu, M., (ed.), Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior
din Romnia, Vol. 2, pp.9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000(f).
Brtianu, C., Managementul calitii i dinamica legislaiei n nvmntul superior,
QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a).
Brtianu, C., Managementul universitar n contextul legislativ al reformei nvmntului,
Analele Universitii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b).
Brtianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economic, Bucureti,
2002(a).
116
Brtianu, C., Management strategic, ediia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova,
2002 (b).
Brtianu, C., Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education,
n: Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economic, Bucureti,
pp.230-236, 2002(c).
Brtianu, C., Managementul caltii n nvmntul superior romnesc n perspectiva
integrrii europene, n: epelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20,
Polytechnic International Press, Montreal, 2003.
Brtianu, C., Atanasiu, G., Implementing quality management in Romanian higher
education system, n: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (ed.), Quality management systems
in universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001.
Brtianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calitii n nvmntul superior din Marea
Britanie, Editura Economic, Bucureti, 2002(a).
Brtianu, C., Atanasiu, G., Towards major issues of quality assurance in European higher
education. Which way Romania?, n: Rusu, C.(ed.), European dimension of quality
assurance, Editura Economic, Bucureti, pp.222-230, 2002(b).
Brtianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucureti, 2001.
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaiei
sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad,
2000.
Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996.
Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorial, Editura Paideia, Bucureti, 2000.
Danciu, V., Marketing international. De la tradiie la global, Editura Economic, Bucureti,
2001.
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
Dobrot, N.(ed.), Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Drucker, P., Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999.
Drucker, P., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001.
Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicionar explicativ, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Gates, B., Afaceri cu viteza gndului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002.
Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetri de marketing, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing,
Londra, 1999.
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Companz, Boston,
1998.
Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values, Sage
Publications, Beverly Hills, 1980.
Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London,
1991.
Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1986.
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Levinson, J.C., Guerilla marketing ecellence, Business Tech International Press, Bucureti,
1996.
Marga, A., Anii reformei, EFES Cluj-Napoca, 2000 (a).
117
118