Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANUALUL STUDENTULUI
PREZENTATORI:
Profesor Asociat Bernadine Van Gramberg
Universitatea Victoria
Melbourne, Australia
Profesor Julian Teicher
Universitatea Monash
Melbourne, Australia
Teme:
1.
2.
3.
4.
5.
CADRE DE REFERINTA
In mod clar definitiile se evidentiaza deoarece fiecare dintre autori a avut un punct de vedere
particular asupra MRU. Aceste puncte de vedere au fost descrise precum cadre de referinta iar
acestea sprijina cele mai politizate sisteme indiferent de locul de munca sau de natiune. Aici
evidentiam cadrele de referinta cheie descrise de diversi cercetatori. Este important sa va
incadrati propriul punct de vedere in aceste cadre deoarece acesta va anunta stilul
dumneavoastra de management predominant.
VIZIUNEA UNITARA
Cuvantul unitara implica functionarea unei unitati sau a une individualitati. Sugereaza ca
organizatia opereaza dupa modul in care dicteaza o singura voce. Trasatura cheie care
defineste abordarea unitara a relatiilor de la locul de munca este prezumtia ca intreg
personalul din interiorul organizatiei urmareste indeplinirea acelorasi obiective , si ca acele
obiective sunt mai degraba corporate decat personale. Solutia finala pentru indeplinirea
acestor obiective organizationale comune este reprezentata de armonia si cooperarea dintre
angajati si managerii lor. Puterea rolului managementului in organizatia unitara reiese din
structura sa ierarhica, care este argumentat sa legitimeze rolul decizional al celor care ocupa
pozitii de conducere. Adoptarea cadrului unitar in MRU este legata de ideologia intreprinderii
individualiste a anilor 1980. Aceasta focalizare asupra mangerilor seniori care determina
agenda si strategia de MRU a fost cunoscuta sub denumirea de managerialism in orientare.
Intradevar, despre anagajatorii care inclina spre unitarism se spune ca rezista datorita faptului
ca acesta necesita si legitimeaza autoritatea manageriala. Valorile cheie ale organizatiei
unitare includ supunerea, increderea, respectul mutual, paternalism, disciplina, autoritatea si
controlul.
Puterea este interpretata in mod negativ intr-o structura unitara deoarece este asociata de
obicei cu conflictul si astfel cu indepartarea de la bunele practici de management.
Comportamentul politic sau conflictul deschis dintre angajatii organizatiei tinde sa fie
vizualizat precum o rezistenta inacceptabila care poate ameninta interesele afacerii si care ar
trebui sa fie eradicate. Este vazuta ca fiind o prabusire a relatiilor de autoritate si a stabilitatii
organizatiei. Data fiind increderea in cooperare, nu este surprinzator faptul ca literatura de
management tinde sa minimalizeze realitatea organizatiilor politice. Sindicatele joaca un rol
mic in mediul unitar deoarece acestea duc la divizarea loialitatii angajatilor si la crearea de
conflicte.
Trasaturi ale abordarii Unitare:
1. Acumularea de bogatie este obiectivul comun atat pentru angajatori si angajati
2. Cooperarea si armonia sunt rezultatele muncii de indeplinire a obiectivelor
3. Conflictul este vazut ca fiind anormal si temporar fiind cauzat de cateva mere
stricate
4. Conflictul poate fi eliminat printr-o comunicare mai buna a obiectivelor si intereselor
comune
5. Sindicatele sunt vazute ca fiind intrusi nedoriti who care divid loialitatea angajatilor
VIZIUNEA PLURALISTA
Alan Fox este creditat in general ca fiind cel care a evidentiat diferentele dintre unitarism si
pluralism la nivelul reglementarilor organizationale. Mai degraba decat luand intreprinderea
in considerare ca pe o structura unitara, Fox descrie actorii de la locul de munca ca pe o
coalitie de indivizi si grupuri cu interese divergente care sunt de acord sa colaboreze in asa fel
3
incat ca fiecare sa-si poata indeplini propriile obiective. Pluralismul a provocat terenul liber al
prerogativelor manageriale avute in vedere de viziunea unitara prin impartirea
managementului pe nivele de decizie chiar daca in interior exista o serie de constrangeri care
includ anagajatii, consumatorii, furnizorii, legea si guvernul. Deciziile pluraliste reprezinta
compromisuri faurite intr-un mediu competititv in care intreprinderea trebuia sa fie
administrata in asa fel incat acea panza complexa de tensiuni si conflicte sa nu ameninte
structura viabila si colaborativa. Fox portretizeaza conflictul ca o parte normala si intradevar
inevitabila a vieti. Opiniile pluraliste asupra vietii organizationale recunosc urmarirea
intereselor, dezvoltarea comportamentului politic, realitatea si ramificatiile inegalitatii puterii
si lupta asupra resurselor rare.
Fox a recunoscut sindicatele ca fiind o:
o manifestare a uneia dintre valorile de baza a grupurilor de presiune competitive ale
societatilor democratice din cadrul Modelului Vestic interesele au drepturi de
asociere libera, si in limite legale sa-si afirme revendicarile si aspiratiile (Fox,
1974:262).
Prin rolul lor de reprezentare a angajatilor, Fox continua sa sustina ca sindicatele joaca un rol
important in reajustarea balantei puterii la locul de munca.
In timp ce scrierile timpurii despre pluralism accentuau interesele economice dintre actorii
organizatiei, mai recent pluralismul a fost asociat cu identitatea, valorile si conceptele si
subculturile profesionale ale diverselor grupuri din cadrul unei intreprinderi.
Trasaturi ale Abordarii PLURALISTE:
1. Recunoate ca societataea este formata din grupuri concurente care cauta sa-si
indeplineasca propriile interese si obiective
2. Conflictul este inevitabil si din cauza revendicarilor conflictuale si din cauza nevoilor
angajatilor si a angajatorilor acestora
3. Sindicatele sunt recunoscute ca fiind o voce a intereselor colective ale angajatilor
4. Conflictul este guvernatt de proceduri si reguli si de credinta ca daca intelegem care
este cauza conflictului, il putem controla in viitor prin folosirea regulilor
5. Presupune ca o balanta a puterii exista intre aceste grupuri concurente
ALTE PUNCTE DE VEDERE
O mare parte a literaturii perspectivelor non-unitare vede accentuarile pluralismului asupra
intereselor concurente ca fiind prea inguste. Din perspectiva teoriei proceslui de munca, lupta
la locul de munca apare intr-un context de inegalitate a puterii si a avutiei care este structurata
intr-o societate unde actorii incearca sa-si rezolve neintelegerile in conformitate cu reguliele
create pentru a mentine diferentierile de putere si avutie. Perspectivele asupra procesului de
munca impartasesc ideea ca diviziunea in societatea si la locul de munca este bazata pe
structuri incorporate de putere si distributie economica care caracterizeaza societatea
capitalista. Astfel, relatiile industriale sunt modelate nu doar de parti dar si de fortele societale
mai largi precum legislatia relatiilor industriale care sustine puterea capitalului, sau relatii de
dependenta sociala in comunitate care sunt transferate catre locul de munca.
Dialogul asupra noilor idei de management, in mod particular acelea atribuite MRU,
incearca o scamatorie, oferind deodata o viziune cu angajati inteligenti, imputerniciti care
contribuie in mod voluntar la succesul organizatiei in timp ce nu le ofera acelor angajati puteri
depline sau libertate de actiune necesare pentru a transforma viziunea in realitate. Munca
critica in managementul calitatii totale (MCT) si strategiile tocmai la timp (TLT) ilustreaza
4
INTREBARI:
STILURI DE MANAGEMENT
Rolul managementului este sa combine, sa aloce si ca utilizeze resurse productive intr-o
asemenea maniera inca sa ajute organzaitia sa-si indeplineasca obiectivele. Modalitatea in
care acest lucru este efctuat se reflecta in stilul dumneavoastra de mangement. In schimb stilul
dumneavoastra de management este partial avizat de punctul de vedere sau perspectiva
particulara pe care o aveti asupra relatiilor de la locul de munca asa cum am subliniat mai
sussi ales partial de dumneavoastra depinzand de personalitatea si situatia dumneavoastra.
Patru stiluri de management esentiale au fost identificate: Autoritar, Paternal, Constitutional si
Particpiativ. Fiecare stil isi are propriile puncte tari si slabiciuni intr-o situatie particulara>
asta inseamna ca toti mangerii trebuie sa-si dezvolte o abilitate de a utiliza aceste stiluri in
mod strategic si cu indemanare.
Stilurile individualiste
Aceste stiluri (autocratic si paternal) sunt asociate cu politicile organizatiei care trateaza
oamenii ca indivizi deexemplu bonusuri pentru performanta, nevoi individuale de pregatire.
Managerilor autocratici (sau autoritari) le place sa ia toat deciziile importante si sa
supravegheze si controleze de aproape muncitorii. Managerii nu au incredere in muncitori si
pur si simplu dau ordine (comunicare intr-un singur sens) care asteapta sa fie ascultate.
Aceasta abordare deriva din viziunile lui Taylor asupra modaliatatilor de motivare a
muncitorilor si se leaga de teoria viziunii X a lui McGregors asupra muncitorilor. Aceasta
abordare are limitari (evidentiate si de alti teoreticieni motivationali precum Mayo si
Herzberg) dar poate fi efectiva in anumite situatii. De exemplu:
Cand este nevoie de decizii rapide intr-o companie (de exemplu in timp de criza)
Cand este controlat un numar mare de muncitori slab pregatiti
Managerii paternalisti acorda o atentie mai mare nevoilor sociale si viziunilor muncitorilor.
Managerii sunt interesati de cat de fericiti sunt anagajati si in multe modalitati ei actioneaza
precum o figura paterna (pater inseamna tata in limba latina). Ei consulta angajatii cu privire
la probleme si le asculta opiniile si feedback-ul. Managerul va lua totusi deciziile actuale (in
interesul muncitorilor) ei crezand ca personalul trebuie indrumat in continuare si in acest fel
este tot oarecum o abordare autocratica. Stilul este legat indeaproape de viziunea Relatiilor
Umane ale lui Mayo asupra motivatiei si de nevoile sociale ale lui Maslow.
Stilurile colective
Aceste stiluri sunt asociate cu organizatii care trateaza cu oamenii ca grupuri de exemplu
participarea nagajatilor in luarea de decizii, intelegeri colective negociate, si recunoasterea
sindicatelor. Aceste stiluri cuprind modalitatile constitutionale si participative de a conduce:
Managerii participativi tind sa stabileasca si sa comunice scopul si directia catre care se
indreapta organizatia. Aceasta este folosita pentru a dezvolta o viziune a ceea ce ar trebui sa
fie organizatia, care este folosita pentru a dezvolta un set de planuri impartasite pentru
atingerea viziunii. Rolul managerului este acela al unui lider. Prin intermediul vorbelor lui sau
ei angajatilor le este arata calea. Managerul este de asemnea un antrenor, care evalueaza
rezultateke eforturilor oamenilor si care ii ajuta pe acestia sa foloseasca rezultatele pentru a-si
imbunatati procesele. Acesti manageri au inca foarte mult control asupra procesului de munca
desi el sau ea cauta parerile muncitorilor, decizia finala este luata de ei si nu de catre
muncitori.
7
Apoi, indicati circumstantele in care fiecare stil poate fi mai eficient decat
celelalte
2. Cititi acest scurt studiu de caz si raspundeti la intrebarea de mai jos:
La o fabrica de textile din America a fost numit un nou manager; acesta a intrat intr-o camera
de tesut in ziua in care a ajuns, a mers direct la agent (pentru Uniunea Muncitorilor de Textile
din America) si a spus eu sunt noul manger aici. Cand administrez o fabrica, o conduc. Ai
inteles? Agentul a dat din cap si apoi a fluturat mana. Muncitorii privind acest gest cu
vehementa au oprit imediat fiecare razboi de tesut din camera si au spus, In regula, da-i
drumul si condu-o.
8
Aceasta poveste cu o mare claritate arata ca exista o alta autoritate decat cea a managerului.
Reprezentantul
muncitorilor
are
putere
si
o
exercita.
(sursa:
http://www.solhaam.org/articles/clm2.html)
De unde vine dreptul acestuia de a comanda si cum si-a folosit acesta puterea
pentru a pretinde ascultarea?
O ISTORIE DE MANAGEMENT DE PERSONAL
(sursa : http/www.cipd.co.uk/subjects/hrtrends/pmhist.htm)
In timpul razboiului, relatiile industriale au intrat in ecuatie. Erau recrutate femei pentru a
umple golul lasat de barbatii plecati pe campul de lupta, ceea ce insemna ajungerea la un
acord cu sindicatele (deseori in urma unor dispute) in privinta diluare, adica acceptarea
femeilor necalificate pe posturi de mestesugari. Pentru prima data statul a fost nevoit sa
porneasca dialogul cu sindicatele si sa dezvolte metode de consultare. In timpul anilor 1920,
slujbe cu titlul de manager al fortei de munca sau manager de angajare au luat fiinta in
inginerie dar si in alte industrii unde existau fabrici de mari dimensiuni, in scopul gestionarii
absenteismului, recrutarii, concedierilor, disputelor asupra bonusurilor si asa mai departe.
Federatiile angajatorilor, in special in inginerie sau constructii navale, au negociat rate de
plata nationale cu sindicatele, dar existau variatii locale sau regionale lasand astfel un loc liber
pentru dispute. Au fost angajati de catre federatii oficiali pentru reglementarea lor.
Tot in perioada interbelica, companii mari precum ICI, Pilkingtons, Marks and Spencer s-au
dezvoltat, prin cresteri si fuziuni si au inceput sa isi formeze propriile lor departamente
specializate in gestionarea personalului in scopul unificarii politicilor divergente de la centru
si pentru a gestiona absentele si recrutarea. Dar astfel de departamente se ocupau mai ales de
muncitorii platiti cu ora, in timp ce relatiile industriale cadeau in sarcina managerilor seniori
de linie. Mai mult decat atat, managementul angajarilor, precum si managementul
personalului, asa cum incepuse a fi numit in cadrul acestor firme, era limitat la industriile mai
noi, precum cea chimica sau de retail. In timpul anilor 1930, economia incepand sa isi revina,
marile corporatii din aceste noi sectoare de activitate au luat in considerare valoarea adusa de
acordarea de beneficii angajatilor- spre exemplu, concedii platite si pensii- ca o modalitate de
recrutare, pastrarea si motivare a angajatilor. Dar industriile mai vechi, precum cea textila,
miniera sau constructoare, care erau afectate de recesiunea mondiala (somajul in aceasta
perioada era rareori sub 10 % si mult mai mare in zonele manufacturiere si miniere) nu au
adoptat noile tehnici, neavand dificultati in a recruta forta de munca.
Cel de-al doilea razboi mondial: personalul creste mai mult in importanta
Cel de-al doilea razboi mondial a adus o crestere in importanta a activitatilor sociale si de
personal in toate stabilimentele producatoare de materiale de razboi deoarece Ministerul
Muncii si al Serviciilor Sociale a insistat asupra acestui aspect, la fel cum Guvernul insistase
asupra bunastarii muncitorilor din fabricile de munitii din timpul ultimei conflagratii
mondiale. Odata cu introducerea mai multor femei pe piata muncii, a revenit in atentie
fenomenul diluarii, al reconversiei profesionale, precum si munca in ture. Astfel, Guvernul a
considerat managementul personalului ca un factor de asigurare a unei mai mari eficiente, iar
numarul oamenilor angajati la departamentele de personal, a crescut substantial, ajungand la
aproximativ 5300 in 1943.
Relatiile industriale au crescut in importanta si ele. Grevele au fost declarate ilegale. Ministrul
Muncii, Ernest Bevin, a fost secretar general al Sindicatului Muncitorilor din Transport
inainte de razboi si a convins sindicatele prin dialog ca suspendarea practicilor restrictive in
vederea atingerii tintelor de productie nu insemna a se preda. Astfel, imbunatatirile in
productie au fost asociate cu negocierile.
1945-1979: Negocierile colective si relatiile industriale detin primatul
Pana in 1945, managementul angajatilor si serviciile sociale au fost integrate in notiunea de
larga de management al personalului, in timp ce experienta razboiului a demonstrat ca
rezultatele si productivitatea pot fi influentate de politicile de angajare. Dar rolul functiei de
personal in timpul razboiului a fost acela de a implementa regulile cerute de productia la scara
larga controlata de stat, astfel ca imaginea noi meserii emergente era una birocratica.
10
Inainte de razboi, majoritatea negocierilor dintre angajatori si sindicate era la nivel national,
condusa din partea angajatilor de asociatii ale angajatilor sau de federatii. In timpul razboiului
s-au dezvoltat negocierile la nivel local in inginerie mai ales in anii 1050 si 1960, dar nu
numai in acest sector. A avut o crestere a numarului de administratori de magazine, iar
negocierile la nivel local au conferit o mai mare putere functiei de personal in cadrul
companiilor. In acelasi timp, companiile mari au dorit sa isi dezvolte propriile politici de
angajare care sa le satisfaca strategiile manageriale, ceea ce a condus la o descentralizare a
negocierilor. In timpul anilor 1960 a avut loc o bine mediatizata negociere a productiei cu
sindicatele ceea ce a determinat ambele parti implicate in negociere sa beneficieze de
imbunatatirile aduse de noile tehnologii. Managerii de personal au fost implicati in astfel de
negocieri alaturi de managerii de linie.
Cresterea numarului de administratori de magazine si negocierile locale (nu intotdeauna bine
gestionate de catre sindicate la nivel national) au dus la un mare numar de greve oficiale si
neoficiale, care au daunat in mare masura economiei, mai ales in industria manufacturiera (si
ar trebui sa fie amintit ca industria manufacturiera a jucat un rol important in economie).
Marea Britanie devenea cunoscuta pentru relatiile sale industriale slabe, iar numarul mare de
zile lucratoare pierdut din cauza grevelor era comparat nefavorabil cu mai performantii
competitori europeni, mai ales Germania de Vest. Grevele erau cunoscute ca boala britanica.
Raspunsuri ad-hoc din partea managerilor de personal fara prea multe referinte la relatii
industriale pe termen lung sau la strategii de afaceri, de multe ori erau folosite doar pentru a
stabili precedente care mai apoi erau folosite impotriva lor.
Astfel o Comisie Regala condusa de Lordul Donovan a fost creata. Raportul din 1068
a fost critic atat la adresa angajatorilor cat si la adresa sindicatelor, managerii de personal fiind
criticati ca nu posedau abilitati de negociere, dar si pentru lipsa unor strategii in domeniul
relatiilor industriale. Donovan a sugerat ca cel putin partial, aceste deficiente erau o
consecinta a esecului managerilor de a acorda prioritate managementului personalului si ar fi
tentant a se vedea profilul mai important pe care l-a obtinut managementul de personal ca
urmare a acestei critici. (O remarca obisnuita intre oficialii sindicatelor este aceea ca
Companiile au relatiile industriale pe care le merita)
In acest timp, pana in anii 1960, organizatiile din afara industriei manufacturiere din
sectorul public- incepeau sa angajeze specialisti de personal. Membrii implicati in negocierile
colective au evoluat in sindicate. Scopul negocierilor nu viza doar salarizarea, ci si alte
domenii precum pensiile, pregatirea profesionala si securitatea la locul de munca. Procesul
devine unul mondial; extinderea multinationalelor, intrarea in Comunitatea Economica
Europeana, a insemnat ca managerii de personal au un rol international, de exemplu in
reconcilierea diferitelor sisteme nationale de compensatii, precum si luarea in considerare a
diferitelor coduri ale muncii. Chiar si in companiile pur britanice, managerii de personal s-au
vazut nevoiti ia in considerare impactul dreptului european asupra Regatului Unit, aspect ce
cresterea in importanta odata cu trecerea timpului.
Legislatia nationala crestea si ea. La mijlocul anilor 1960 noi legi au fost adoptate in
domeniul contractelor individuale de munca, formare profesionala, urmate in anii 70 de legi
vizand egalitatea si sanse, protectia muncii si tentative a reglementa activitatea sindicatelor.
Aceasta a fost si o perioada cu o inflatie ridicata, fiind intreprinse demersuri, de multe ori
lipsite de succes, pentru regularizarea preturilor si veniturilor. Departamentelor de personal li
s-a cerut sa inteleaga aceste masuri si sa dezvolte politici pentru implementarea lor;
regulamentul statutar de plata, spre exemplu, a ajutat la o mai buna evaluare a muncii prestate.
In final, in aceasta perioada, s-au dezvoltat tehnici de personal cu ajutorul stiintelor
sociale despre motivare si comportament organizationale. Testarea selectiva a fost utilizata pe
scara larga si s-a extins formarea la nivel managerial. Noi tehnici de management pentru
imbunatatirea performantei au fost aduse de academicienii americani precum McGregor si
Herzberg in vederea aplicarii lor de catre departamentele de personal.
11
12
Dezvoltarea organizatiei (DO), un alt termen importat din SUA, desi mai putin influent in
Regatul Unit decat MRU, a jucat si el un rol important in dezvoltarea tehnicilor folosite de cei
de la departamentul de personal. Un alt fenomen, care a prins dimensiuni incepand cu anii 70,
si poate mai proeminent in anii 90, a fost aparitia specialismelor: pregatirea profesionala era
deseori separata in unele organizatii, dar in organizatiile mari alte specialisme, precum
recompense, diversitate exista la nivelul functiei de personal.
MRU SOFT si HARD (sursa http://mams.rmit.edu.au/d4lhtsmk45c.pdf)
Evolutia recenta a istoriei MRU a dus la aparitia unor versiuni hard si soft ale functiei. Pe de o
parte, teoreticienii au atras atentia asupra rolului social al MRU si cel de relationare intre
oameni, cu accent pe comunicare, lucru in echipa si utilizarea talentelor individuale. Pe de alta
parte, Scoala din Michigan are o abordare mai strategica, cu o perspectiva unitara, care sustine
viziunea manageriala asupra controlului la locul de munca.
Dimensiunea hard a MRU accentueaza aspectul de resursa al MRU. Legge face referire la
aceasta prin sintagma de instrumentalism utilitar. Modelul hard accentueaza importanta
cruciala a integrarii politicilor de resurse umane in strategia organizationala. Din aceasta
perspectiva, resursele umane sunt un factor de productie, un cost al afacerilor. Resursele
umane sunt privite ca niste pasive, a fi folosite pentru pretul corect, si nu ca sursa unor energii
creative.
MRU hard este la fel de calculat si alte ramuri ale managementului, folosind ca limbaj de
comunicare limbajul uneori greoi al afacerilor si al economiei. Aceasta accentueaza aspectul
calculat, cantitativ si strategic a ceea ce a fost numita contabilitatea activelor umane. MRU
hard se aseamana cu managementul stiintific intrucat oamenii sunt redusi la obiecte pasive, si
nu sunt valorificati ca un intreg, ci sunt evaluati daca poseda sau nu calitatile de care
organizatia are nevoie.
In mod contrar, MRU soft, pune accent pe dimensiunea umana si este asociat cu Scoala
Relatiilor Umane a lui Herzberg si McGregor. In timp ce accentueaza importanta integrarii
politicilor de HR cu obiectivele companiei, modelul soft se concentreaza pe a angajatii ca
bunuri de valoare si o sursa a avantajului competitiv, prin loialitatea, adaptabilitate si
performantele lor. Angajatii sunt mai mult proactivi decat inputuri pasive in procesul de
productie. Ei sunt capabili a se dezvolta, sunt demni de incredere si colaborare prin
participare.
Versiunea soft este privita a o metoda de a valorifica resurse neexploatate prin cresterea
loialitatii angajatilor, prin participarea si implicarea lor. Loialitatea angajatilor este de dorit in
ideea ca ea va urmata de eficienta in productie. Walton (1985, p. 79) sugereaza ca un model
care presupune un grad scazut de loialitate a salariatilor nu poate atinge standardele de
excelenta stabilite de competitorii de la nivel mondial.
Intrebari
Dezvoltarea MRU de la bunastarea angajatilor la parteneri de afaceri, sta la baza
confuziei continue asupra rolului MRU. Aceasta confuzie face sa fie dificil a se determina o
definitie general acceptata si duce la distinctia dintre MRU hard si soft.
Care sunt implicatiile evolutiei rolului HR pentru managementul angajatilor?
Cum ajuta aceste schimbari sa explice importanta diferita a aspectelor de control si
preocupare ale managementului angajatilor?
13
MRU STRATEGIC
Termenul de MRU strategic se refera la integrarea strategiilor legate de oameni cu obiectivele
de afaceri companiei. In acest mod managerii de resurse umane colaboreaza cu strategii de
afaceri in vederea planificarii necesarului de resurse umane pentru a asigura indeplinirea
obiectivelor strategice. Astfel de demersuri trebuie sa tina cont si de factori externi precum
schimbarile demografice, tehnologice sau competitive. Guest (1987) a identificat trei aspecte
ale integrarii politicilor de resurse umane in strategia de afaceri. Acestea erau potrivirea
relativa a politicilor de HR la strategia de afaceri, politici care sunt complementare si
incurajeaza un comportament al angajatilor bazat pe loialitate si internalizarea importantei
MRU de catre departamentul de resurse umane si de catre managerii de linie. Aceasta ar
insemna ca planificarea include toate aspectele rolului HR:
Recrutare si selectie
Introducere in colectiv
Pregatire profesionala
Managementul performantei
Protectia muncii
Managementul diversitatii
Relatiile dintre angajati
Salarizare si alte compensatii
Concediere
probleme in curs de apariie. Sarcina voastra este sa va gandii la strategii de resurse umane
care vor ajuta organizaia sa le rezolve:
Aspecte de urgenta
Imbatranirea forei de munca
Lipsa de calificari pe piaa forei de munca
Numar in cretere al femeilor
Numar in cretere al muncitorilor migrani
Tehnologii avansate
DE CITIT
Constantin, T., Pop, D & Stoica-Constantin, A. 2006 Romanian managers and human
resource management Journal of Organizational Change Management Vol. 19 No. 6, pp.
760-765
Mintzberg, H., The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, (1994,
January-February), 107-114.
Purcell, J 1987 Mapping management styles in employee relations Journal of Mgt Studies
24:5
Nedelcu, C. 2008 The elaboration and implementation of a strategic management model on
the Romanian market, Management & Marketing (2008) Vol. 3, No. 4, pp. 49-72.
Referine
Delbridge, R., Turnbull, P. and Wilkinson, B. 1992 Pushing Back the Frontiers: Management
Control and Work Intensification under JIT/TQM Systems New Technology Work and
Employment, 6(4)
Fox, A. 1974 Beyond Contract, Work, Power and Trust Relations, Faber and Faber, London.
Foucault, M. 1980 Truth and Power, Power and Knowledge. Selected Interviews and Other
Writings 1972-1977, Gordon, C. ed Pantheon Books, New York.
Legge, K. (1995) Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Basingstoke:
Macmillan.
Pfeffer, J. 1992 Managing With Power: Politics and Influence in Organisations, Harvard
Business School Press, Boston.
Pigors P & Myers, CA 1981 Personnel Administration, McGraw-Hill Education
Sisson, K. 1989, Personnel Management in Britain, Basil Blackwell, Oxford
Townley, A. 1994 Conflict Resolution, Diversity and Social Justice, Education and Urban
Society, Vol 27, 11 January:5-9.
Walton, R. E. (1985) 'From control to commitment in the workplace', Harvard
Business Review, 63, 2, 77-84.
Zuboff, S. 1988 In the Age of the Smart Machine, Basic Books, New York.
15
16
Ce vor angajatii?
17
Au fost identificati cel putin 13 factori ca elemente cheie pe care angajatii le cauta la o slujba
satisfacatoare.
Luand in considerare studiul facut, cum se compara acesta cu ceea ce cauta Max?
In ce masura poate un bun management sa ofere aceste elemente angajatilor?
1. O munca semnificativa si valoroasa care ofera placere si satisfactie
2. Sarcini care constituie o provocare intelectuala
3. Sa fii tratat ca o persoana valoroasa
4. Standarde si obiective clare
5. Training adecvat si oportunitati de perfectionare
6. Feedback asupra performantei
7. Manageri / lideri care ofera sprijin si respecta etica
8. Colegi prietenosi
9. Posibilitatea promovarii
10. Mediu de lucru sigur si sanatos
11. Unelte, echipamente si sisteme de munca care ajuta, sprijina eforturile lor
12. Lideri / manageri care practica ceea ce predica si dau dovada de integritate, onestitate
si corectitudine
13. Salarizare corecta
TEORIA MOTIVATIEI A LUI MASLOW
Motivatia reprezinta placerea de a depune efort pentru a realiza obiectivele organizatiei. Una
dintre cele mai importante teorii privind motivatia apare in lucrarile lui Abraham Maslow.
Maslow a efectuat investigatii privind comportamentul uman intre 1939 si 1943. El a subliniat
cinci nevoi fundamentale care actioneaza drept elemente de baza. Dupa ce oamenii isi satisfac
prima nevoie, sunt motivati sa inainteze la a doua. Nivelele prezentate de el au fost
reprezentate sub forma unei piramide:
-autorealizare
-vitalitate
-creativitate
-autonomie
-autenticitate
-caracter jucaus
-semnificatie
18
-stima de sine
-iubire si sentimentul de a apartine cuiva
-siguranta si securitate
-nevoi fiziologice: aer, apa, hrana, adapost, somn, sex
Nevoi fiziologice
Nevoile fiziologice sunt nevoi fundamentale. Acestea sunt conditii necesare supravietuirii.
Fara aceste nevoi corpul nu poate functiona. Acestea includ nevoia de a respira, dormi, manca
si bea, ca de altfel si alte nevoi biologice.
Nevoi de siguranta
Odata ce nevoile fiziologice sunt satisfacute, ele sunt inlocuite de cele de siguranta. Nevoile
de siguranta includ dorinta oamenilor de a fi protejati de pericole sau de a nu fi concediati de
la locul de munca. Luptam pentru o lume organizata in care sa putem mentine consecventa si
familiaritatea mediului in care traim. Prin urmare ne dorim sa avem propria locuinta si sa
traim intr-o societate cu reguli previzibile. La locul de munca, nevoile de siguranta sunt
manifestate printr-o dorinta de a fi respectata securitatea muncii si de a ne putea rezolva cat
mai corect doleantele. Aceasta categorie include motivatia de a obtine siguranta, securitatea
personala, financiara si sanatatea.
Nevoi de apartenenta
Urmatorul nivel motivational este reprezentat de nevoia de a apartine unui grup, de a fi
acceptat, de a iubi si de a avea prieteni. Acesta este setul de stimulari emotionale din ierarhia
lui Maslow. Include nevoia de sprijin si comunicare, importanta familiei, de a face parte dintrun grup si abilitatea de a face fata singuratatii si anxietatii.
Nevoi de stima
Odata ce o persoana este acceptata intr-un grup si mentine relatii de iubire si prietenie, este
pregatita sa dezvolte un sentiment de stima de sine si valoare proprie.Contactele sociale
pozitive ne fac sa ne simtim importanti. Astfel se dezvolta mandria proprie. Prin stima de sine
oamenii se lupta sa contribuie la eforturile echipei si sa fie apreciati pentru munca depusa.
Nevoi de autorealizare
Nivelul final al nevoilor unei persoane se refera la dorinta intrinseca de a-si depasi potentialul
si de a fi cat mai bun. In esenta se refera la realizarea propriilor visuri. Acestea nu fac referire
doar la visul unei cariere ci si largirea orizontului unei persoane spre realizari spirituale sau
artistice. Include un simt al autonomiei, automotivare, modestie si respect fata de ceilalti, etica
si capacitate mare de intelegere a propriei persoane.
TEORIA LUI MCGREGOR
McGregor considera ca managerii au doua puncte de vedere asupra oamenilor si acest fapt
afecteaza modul in care ei isi conduc personalul.
Teoria X prezinta presupunerea managerilor ca muncitorii:
Au o aversiune inerenta fata de munca
O vor evita
Trebuie sa fie obligati sau controlati
Teoria Y prezinta presupunerea managerilor ca muncitorii:
Considera munca drept ceva natural, cum ar fi odihna sau joaca
Sunt in mod natural autodidacti si se dedica obiectivelor propuse
Accepta responsabilitatea
19
Din punctul de vedere al lui Maslow, in cazul teoriei X managerii presupun ca nevoile din
nivelurile inferioare domina indivizii, in timp ce in cazul teoriei Y managerii presupun ca
nevoile din nivelurile superioare sunt dominante. Teoria X presupune ca, pentru a ajunge la
realizarea obiectivelor organizatiei, sunt necesare recompense variate, acestea reprezentand
cea mai cunoscuta motivatie. Provocarea pentru manageri in cazul teoriei Y este faptul ca
trebuie sa ofere muncitorilor un mediu de lucru in care acestia isi pot demonstra si dezvolta
creativitatea.Teoria Y este dificil de pus in practica in fabricile unde au loc activitati de
producere a produselor de diferite tipuri, dar poate fi aplicata initial in pregatirea managerilor
si specialistilor. In cazul specialistilor, ei vor contribui mai mult la starea de bine a
organizatiei daca sunt tratati ca angajati responsabili si valorosi.
TEORIA ECHITATII
Aceasta teorie este o componenta a teoriei justetei informand asupra modului in care deciziile
sunt luate si asupra efectelor acestora asupra oamenilor. Psihologul behaviourist John Stacey
Adams a creat aceasta teorie a motivatiei in anul 1963. Comportamentul tipic uman duce la
aparitia urmatoarelor principii ale teoriei echitatii:
Angajatii vor analiza echilibrul intre energia consumata si recompensa. Energia consumata
include:
Efort
Loialitate
Munca grea
Angajament
Talent
Capacitate
Adaptabilitate
Flexibilitate
Sacrificiu personal, etc.
Recompensele includ:
20
21
Q: Care credeti ca sunt motivele cheie pentru pierderea moralului pozitiv in sectorul
public?
22
Metodele generale ale managementului din sectorul privat nu se pot aplica in intregime
unui anume numar de locuri de munca in sectorul public
Ar putea exista o legatura intre o dispozitie bine scrisa / viziune care reflecta bunastarea
comunitatii cu care indivizii se pot asocia ca o reflectie a motivatiei lor de a munci in
sectorul public.
23
I diversitatea abilitatilor Gradul in care slujba ofera o varietate de activitati prin care
angajatii sa poata demonstra o serie de abilitati.
II Identificarea sarcinii Gradul in care slujba ofera realizarea unei sarcini usor de
identificat.
III Importanta sarcinii Efectul muncii asupra vietii celorlalti.
IV autonomie Gradul de libertate de a hotari programul si executarea sarcinii
(imputernicire).
V feedback Daca slujba si modul in care este indeplinita are mecanisme prin care angajatii
sa primeasca informatii clare cu privire la performanta si eficacitatea lor.
Sunteti de parere ca si angajatii departamentelor de jos din organizatia dumneavoastra
au slujbe care prezinta aceste caracteristici?
Cum pot fi unele dintre aceste caracteristici integrate in slujbele din sectorul public?
BIBLIOGRAFIE:
Wright, B.E. 2001 Public Sector Work Motivation: a review of the current literature and a
revised conceptual model Journal of Public Administration Research and Theory, 11(4):
559-586
Analoui, A. 2000 What motivates senior managers?: The case of Romania Journal of
Managerial Psychology, 15 (4): 324 340
24
SCHIMBAREA MANAGEMENTULUI
KURT LEWIN
De Ross A. Wirth, Ph.D. (2004) http://www.entarga.com/orgchange/lewinschein.pdf
Kurt Lewin a creat un model al schimbarii structurat in trei etape, care a devenit cunoscut sub
urmatoarea forma: dezghetarea comportamentului actual schimbarea comportamentala
reinghetarea noului comportament; acest model impune respingerea si inlocuirea studiului
anterior. Edgar Schein a oferit mai multe detalii intr-un model mult mai comprehensiv pe care
l-a denumit redefinirea cognitiva.
Etapa 1 cum sa devii deschis schimbarii (dezghetarea comportamentului actual)
Aceasta etapa este constituita pe baza teoriei ca comportamentul uman este consacrat/stabilit
de studii observationale din trecut si de influente culturale.
Schimbarea pretinde adaugarea unor noi forte pentru schimbare sau eliminarea unora dintre
factorii existenti care au un rol in perpetuarea comportamentului.
Pentru a progresa, este necesar sa depasim posibilele anxietati anterioare. Acest lucru poate fi
realizat fie printr-o anxietate fata de supravietuire mai mare decat cea fata de invatat, fie prin
reducerea anxietatii fata de invatat, ceea ce ar fi de preferat.
Etapa 2 schimbati ceea ce este necesar (dezghetati si treceti la un nou nivel)
Odata acumulata suficienta insatisfactie fata de situatia actuala si exista o dorinta reala de a
face schimbari, este necesara identificarea exacta a factorilor ce trebuie schimbati. Din
procesarea noii informatii pot aparea trei consecinte: cuvintele capata semnificatii noi sau
extrapolate, notiunile sunt interpretate intr-un context mai extins, si apare o rectificare in
metoda folosita in evaluarea noii informatii.
O examinare concisa a noii situatii este necesara pentru a identifica clar diferenta intre actuala
situatie si cea propusa. Metodele care ajuta la efectuarea schimbarii includ imitarea modelelor
si cautarea unor solutii personalizate prin studiul de genul invatare din greseli.
Etapa 3 realizarea unei schimbari permanente (reinghetarea noului comportament)
Reinghetarea noului comportament este etapa finala in care noul comportament devine
obisnuit, ceea ce include dezvoltarea unui nou mod de a ne vedea pe noi insine si o noua
identitate , ca de altfel si stabilirea unor noi relatii interpersonale.
25
Impotrivire
26
Obisnuinta poate cauza impotrivire la schimbare prin faptul ca indivizii pot fi ezitanti in
schimbarea tiparului de comportament stabilit pe o perioada lunga de timp. De exemplu, daca
sediul se muta intr-o locatie noua, indivizii vor fi obligati sa conduca mai mult pentru a ajunge
la munca sau sa aleaga o ruta diferita. In mod similar, daca un nou sistem de calcul este
introdus este necesara o schimbare a situatiei actuale, caz in care obiceiurile pot fi o piedica in
calea realizarii obiectivelor propuse.
Toleranta scazuta fata de schimbare unii indivizi intampina schimbarea bine, altii se tem de
ea. Extenuarea provocata de schimbari poate creste si ea pe parcursul timpului reducand in
acest mod nivelul de toleranta.
Teama de impactul economic negativ poate si ea fi o piedica in calea schimbarii. De exemplu,
daca sediul sau organizatia se restructureaza, oamenii se pot teme sa nu isi piarda slujba si
venitul. Lipsa platii orelor suplimentare este un motiv des intalnit care ii determina pe angajati
sa se impotriveasca sa lucreze ore in plus sau sa isi modifice schimburile de serviciu.
Teama de necunoscut este si ea o sursa de impotrivire fiindca oamenii nu isi pot prezice
viitorul. Din acest motiv comunicarea este foarte importanta pentru o schimbare de succes,
pentru a crea o imagine a viitorului, pentru a face necunoscutul sa para mai familiar.
Dorinta de a nu pierde ceva de valoare. Amenintarile sigurantei indivizilor poate genera
impotrivire. Acest gen de impotrivire este similar amenintarilor financiare cu diferenta ca se
refera la alte forme de impotrivire, fara referire la bani. In unele cazuri asta inseamna
siguranta fizica de exemplu atunci cand sunt eliminate obstacolele intre clienti si personal in
posturi care implica relatii cu publicul. Siguranta sub forma de sanatate poate fi amenintata
daca echipamentul nou, chimicalele sau alte schimbari posibil periculoase sunt facute.
Aceasta categorie implica, de asemenea, si amenintarile la adresa altor factori care le confera
oamenilor siguranta, cum ar fi identitatea lor, identificarea ca un anumit gen de muncitor.
27
Procesarea selectiva a informatiei este un mod de filtrare in care indivizii aud doar ce vor sa
auda. Daca au o atitudine negativa fata de schimbare, atunci, in momentul in care o
schimbare este anuntata, ei aud doar partea negativa a schimbarii si o ignora pe cea pozitiva.
De exemplu, un reprezentant al sindicatului poate considera toate schimbarile o conspiratie a
managementului pentru a ingreuna viata muncitorilor.
Ideea ca schimbarea nu are rost pentru organizatie este o sursa importanta de impotrivire
deoarece poate semnala ingrijorari sincere cu privire la lucruri pe care agentul schimbarii sau
managementul le-au trecut cu vederea.
Surse organizationale de impotrivire
2. Participare
Acceptarea schimbarii prin implicarea in procesul de consultare;
Atunci cand participa la procesul de luare a deciziei, oamenii simt ca o parte a
deciziei este a lor;
Oamenii se simt responsabili pentru noile roluri adoptate sau pentru procesele
schimbate, atunci cand iau parte la formularea acestora.
3. Facilitare i sprijin
Consilierea, terapia i training-ul pot conduce la slabirea rezistenei la schimbare.
4. Negociere
Uneori, pentru realizarea schimbarii este necesara ajungerea la un compromis sau, in
anumite circumstane, acceptarea unor concesii.
5. Manipulare i cooptare
Dei in mod normal acestea sunt considerate metode lipsite de etica, folosite pentru a
catiga acordul pentru schimbare, multe organizaii le folosesc. Manipularea poate influena
atitudinile angajatului prin distorsionarea faptelor sau a beneficiilor generate de schimbare.
Cooptarea scepticilor din organizaie sau a angajailor cu influena din cadrul organizaiei se
poate traduce prin mutarea din zona care urmeaza a fi schimbata.
6. Coerciie
i aceasta este o metoda lipsita de etica folosita a primi acordul pentru schimbare.
Aceasta implica ameninarea angajailor cu anumite sanciuni in cazul in care acetia nu
accepta schimbarea.
INELEGEREA MODULUI IN CARE OAMENII TREC PRIN SCHIMBARE
TRECUT
T
Refuz
(stres, boli
cardiovasculare, consum
de alcool i droguri)
VIITOR
Explorare
Furie
(sabotaj, violena)
Rezistena/negociere
29
Un raport recent al Naiunilor Unite (2005) referitor la performana sectorului public susinea
ca: un stil de conducere bazat pe comanda i control nu mai reprezinta o metoda viabila
pentru managementul sectorului public. In schimb, liderii sunt apreciai intr-o masura mai
mare sau mai mica dupa abilitatea (capacitatea) de a motiva i de a folosi ceea ce au mai bun
subordonaii lor, dupa cat de capabili sunt in a comunica viziunea i misiunea organizaiei i
dupa eficacitatea lor in construirea de parteneriate i colaborarea cu alte organizaii.
Complexitatea provocarilor din sectorul public impune funcionarilor publici de conducere
insuirea unor noi abilitai de conducere.
Deoarece transformarea sectorului public deseori implica reforma valorilor i atitudinilor
angajailor, rolul leadership-ului ca model de urmat este crucial. Expresia a conduce prin
puterea exemplului indica puterea de transfromare leadership-ului atunci cand angajaii
urmeaza exemplul unui lider. Un rol important al liderului este sa promoveze viziunea
comuna, valorile, normele i standardele organizaiei. Acest lucru necesita abilitai de nivel
inalt, combinate cu o asumare a responsabilitaii i voina din partea conducerii organizaiei.
Care este diferena dintre lideri i manageri?
Se spune ca liderii gandesc in perspectiva, pe termen lung, oferind susinatorilor lor o viziune
pe care sa o urmeze, in timp ce managerii se concentreaza asupra indeplinirii unor activitai de
rutina in departamentul sau grupul lor.
Managerii reprezinta doar o veriga a structurii de comanda, ei doar implementeaza viziunea,
asigurand ordinea i consistena prin planificare, bugetare i control.
Manageri i lideri
Mutarea de la administrarea publica la managementul public a demonstrat importana cruciala
a resursei umane pentru atingerea performanei in sectorul public. Administrarea insemana a
servi, accentul fiind pus pe indeplinirea instruciunilor. Managementul inseamna a
controla, cu accentul pus pe obinerea de rezultate, iar definiia cea mai comuna a leadershipului este a influena.
Prin definiie, managerii au autoritate i astfel, exercita un control formal asupra
subordonailor. Aceasta autoritate care le este conferita de catre organizaiei se traduce prin
faptul ca managerul trebuie sa se asigure ca subordonaii lucreaza pentru el i, in principal, fac
ceea ce li se spune. Managerii sunt platii pentru a face lucrurile sa mearga (dar i ei sunt nite
subordonai), deseori constrani de limite temporale i financiare. In mod evident, acetia
transmit aceasta preocupare subordonailor.
Liderii nu au subordonai cel puin atunci cand nu conduc. In multe organizaii, liderii au i
subordonai, dar asta fiindca sunt in acelai timp i manageri. Dar atunci cand vor sa conduca,
ei trebuie sa renune la autoritatea formala, deoarece a conduce inseamna a avea susinatori
(adepi) i aceasta susinere este intotdeauna o aciune voluntara.
Daca le spui oamenilor ce sa faca nu ii vei convinge sa te susina. Trebuie sa-i inspiri in aa
masura ca sa-i doreasca sa te urmeze. Trebuie sa-i doreasca sa te urmeze, intr-o asemenea
masura incat sa-i inceteze activitatea curenta i sa-i asume riscuri pe care in mod normal nu
le-ar fi asumat. Dei muli lideri au intr-o anumita masura un stil carismatic, acesta nu
presupune o personalitate expansiva. In general, liderii au bune abilitai sociale i de
comunicare, precum i un stil personal de a-i incuraja pe alii i a le descoperi merite (precum
i de a se invinovai pe ei inii pentru eecuri), au capacitatea de a inspira loialitate. Cu toate
acestea, liderii acorda atenie sarcinilor ce trebuie indeplinite de fapt au o perspectiva axata
31
32
Emisfera dreapta
(Partea dreapta a corpului)
VORBIRE
LOGIC, MATEMATIC
LINIAR, DETALIAT
SECVENIAL
CONTROLAT
INTELECTUAL
DOMINANT
SOCIAL
ANALITIC
CITIRE, SCRIERE, IDENTIFICARE
ORDONAREA SECVENIALA
PERCEPIA PRIVIND ORDINEA
SECVENE MOTOARE COMPLEXE
AEZAREA IN SPAIU/MUZICAL
HOLISTIC (INTEGRATOR)
ARTISTIC, SIMBOLIC
SIMULTAN
EMOIONAL
INTUITIV, CREATIV
MINOR (LINITIT)
SPIRITUAL
RECEPTIV
SINTETIC, GESTALT1
RECUNOATEREA FEELOR
PERCEPIA MODELELOR
RECUNOATEREA FIGURILOR
COMPLEXE
http://dictionary.reference.com/browse/GESTALT
33
Studiile arata ca muncitorii sunt imparii in mod relativ egal in ganditori de parte
stanga (52%) i ganditori de parte dreapta (48%);
Managerii seniori gandesc in mod predominant cu emisfera stanga (60%);
Studiile referitoare la experiena muncitorilor cu liderii, ii clasifica pe acetia din urma
dupa cum urmeaza: A crezut in mine; M-a ascultat; M-a incurajat; A avut incredere in
mine; M-a inspirat (acestea sunt calitai ce se regasesc in partea dreapta a creierului).
Sunt managerii i liderii definii in funcie de modul in care tind sa gandeasca? Cu
partea stanga sau dreapta a creierului?
35
Demografia unui lider: studiul privind CEO (Chief Executive Officer) din SUA
(1989) (Kurtz, Boone & Fleenor)
Acest studiu a demostrat ca cele mai comune trasaturi intalnite la cei chestionai sunt:
Sunt barbai albi
Sunt mai inali decat majoritatea populaiei
Au absolvit o universitate de stat
Sunt primii nascui intr-o familie din clasa mijlocie
90% sunt casatorii
Fumeaza mai puin decat majoritatea populaiei
Fac exerciii fizice in mod regulat
80% sunt dreptaci
Au o educaie superioara majoritaii populaiei.
Acest studiu ilustreaza atat omogenitatea grupului CEO din SUA cat i o imagine generala: in
anul 1989, majoritatea CEO din SUA erau barbai, care proveneau din familii din clasa
mijlocie, care ii permiteau costurile de colarizare la universitate.
Demonstreaza de asemenea, caracterul nesigur al procesului ce se bazeaza numai trasaturi
pentru evaluarea leadership-ului. Acest proces nu ia in considerare factori accidentali precum
tipul susinatorilor, tipul sarcinii sau al situaiei de rezolvat. In plus, transformarile
demografice i culturale au modificat percepia oamenilor cu privire la trasaturile asociate cu
leadership-ul.
Era comportamentala (mijlocul anilor 1940 inceputul anilor 1970)
Urmatoarea etapa in cercetarea leadership-ului s-a caracterizat in concentrarea ateniei pe ceea
ce fac liderii pentru a-i catiga susinatori. Spre deosebire de perioada precedenta,
comportamentele pot fi invaate i urmate de alii i, de aceea aceste studii au fost rapid
adoptate in cursurile de training privind leadership-ul.
Centrarea pe oameni
HIGH
9
8
7
6
5
4
3
12
1
1,9
9,9
5,5
1,1
9,1
2 3 4 5 6 7 8 9 HIGH
Centrarea
pe rezultate
Aceasta grila manageriala
a fost dezvoltata
in scopul de a vizualiza zona de echilibru intre
preocuparea conducatorului (liderului) pentru oameni i preocuparea pentru atingerea
rezultatelor planificate.
Centrarea pe rezultate se refera la voina de a atinge rezultatul ateptat, cum ar fi un anumit
nivel al produciei, costurile de timp, volumul vanzarilor sau nivelul calitaii orice ine de
responsabilitatea echipei de a produce.
Centrarea pe oameni se refera la atitudinea faa de superiori, colegi sau subordonai i include
preocuparea pentru satisfacia muncii, condiiile de munca, calitatea muncii,
pregatire/dezvoltare, salariu, beneficii extrasalariale, securitatea i sigurana locului de munca.
Grila manageriala identifica cinci stiluri reprezentative de conducere, fapt ce ii ajuta pe
oameni sa ineleaga abordari diferite i punctele forte i slabe asociate fiecarui stil.
9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor scazut; acest tip de conducere este
considerat ca orientat pe indeplinirea sarcinii i personifica spiritul antreprenorial; este
stilul asertiv;
1,9 nivelul rezultatelor scazut, nivelul relaiilor ridicat liderii ii incurajeaza oamenii,
grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei este stilul preocupat.
2
37
1,1 nivelul rezultatelor scazut, nivelul relaiilor scazut este modul pasiv de abordare, al
celui care s-a resemnat cu eecul este stilul pasiv
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu acest nivel mediu semnifica ca
s-au gasit soluii satisfacatoare prin aciuni de echilibrare sau compromis este stilul numit
administrativ.
9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat pentru acest tip de lider elul de
baza il reprezinta promovarea condiiilor care cuprind creativitate, morala i eficiena
ridicata de catre echipe care acioneaza sinergic este, in fine, stilul motivant.
Dincolo de avantajul simplitaii pe care il are acest instrument, grila manageriala a fost
deseori criticata. Reprezinta o imagine a calitatilor unui lider in numai doua dimensiuni, nu
ajuta la identificarea unui standard ideal al leadership-ului, eficace in toate situaiile. De altfel,
grila manageriala identifica anumite comportamente dominante, insa atunci cand sunt sub
presiune, liderii pot apela la un stil numit de catre experi stilul de rezerva, adica liderii trec
la alt stil pentru a maximiza rezultatele in orice situaie, practica numita oportunism.
Laissez-faire leadership
Laissez-faire este o expresie provenita din limba franceza, care inseamna "lasai-l sa fie".
Aceasta espresie este folosita pentru a descrie un lider care ii parasete colegii pentru a
avansa cu munca lor i poate fi eficienta daca liderul monitorizeaza ceea ce a fost de realizat
i comunica acest lucru, in mod regulat catre echipa lui sau a ei.
Cel mai adesea, laissez-faire este folosit pentru conducerea unor lucrari in care indivizii sunt
foarte experimentai i calificai. Din pacate, se poate referi, de asemenea, i la situaiile in
care numarul manageriilor este insuficient pentru exercitarea controlului.
Intr-un sondaj aplicat unui numar 2.273 de angajai norvegieni, laissez-faire a fost corelat
pozitiv cu conflictul de rol, ambiguitatea de rol i conflictele cu co-lucratorii. Astfel, acest
sondaj a aratat ca efecte laissez-faire sunt strans legate de factorii de stres, intimidarea la locul
de munca, in special expunerea la agresiuni. Rezultatele sprijina ipoteza conform careia "
comportamentul de conducere laissez-faire este un comportament distructiv.
Stilul laissez-faire a fost declarat util pentru asigurarea unui climat propice muncii in
urmatoarele situaii:
angajaii au o inalta calificare, experiena i educaie;
angajaii au mandrie in munca lor i unitatea de a face acest lucru cu succes pe cont
propriu;
sunt folosii experi externi, cum ar fi specialitii personalului sau consultani;
angajaii sunt demni de incredere i au experiena;
Acest stil nu poate fi folosit atunci cand exista:
angajai nesiguri la indisponibilitatea unui manager;
managerul nu poate oferi feedback regulat pentru a permite angajailor sa tie cat de
bine se descurc fac;
managerii nu sunt in masura sa-i mulumesca pe angajaii lor pentru munca depusa;
managerul nu-i asuma responsabilitaile i spera ca angajaii vor putea acoperi o parte
din ele, daca nu intregime.
38
Leadershipul Tranzacional
Leadershipul tranzacional incearca sa controleze lucratorii prin reguli i proceduri stricte.
Acestea se bazeaza pe ipoteze conform carora oamenii sunt motivai, mai degraba pozitiv
(recompensa) sau negativ(sanciune) decat prin alte motivaii.
Leadershipul tranzacional funcioneaza prin crearea de structuri clare referitoare la ceea ce
este necesar subordonailor, precum i prin stabilirea recompenselor pe care le obin acetia in
urma onorarii comenzilor. Pedepsele nu sunt intotdeauna menionate, dar ele sunt, de
asemenea, i sisteme formale de disciplina.
In cazul in care leadershipul tranzacional ofera de lucru angajailor, acesta este considerat a fi
pe deplin responsabil de ei, indiferent daca au sau nu resursele sau capacitatea de a-l
realiza. Cand lucrurile merg prost, atunci angajaii sunt considerai vinovai fiind sancionai
pentru eecul lor (asa cum sunt recompensai pentru succes).
Leadershipul transfomarii
(sursa:http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/tranformationationl_leardershi
p.html)
Leadershipul transformarii considera ca oamenii au nevoie de un model care sa-i inspire i pe
care sa-l urmeze pe parcursul intregii vieii. Exista oameni care au viziune i pasiune i care
cred ca impreuna cu toate aceste pot realiza lucruri mari.
Leadershipul transformarii incepe cu dezvoltarea unei viziuni, o viziune a viitorului, care va
incita i va atrage poteniali adepi. Aceasta viziune poate fi dezvoltata de catre lider, echipa
de seniori sau poate aparea dintr-o serie larga de discuii.
Urmatorul pas, care de fapt, niciodata nu se oprete, este de a vinde in mod constant
viziuni.Aceasta nevoie de energie i de angajament face ca puini oameni sa cumpere imediat
o viziune radicala, treptat, unele se vor alatura mult mai lent decat altele.
Astfel, leadershipul transformarii va folosi orice mijloc pentru a convinge pe cat mai muli sa
urce la bordul bandwagon. In paralel cu activitatea de vanzare trebuie gasita i calea de
urmat. Unii lideri cunosc drumul i dorete i ca alii sa le urmeze calea, alii, insa, nu au o
strategie elaborata, dar se orienteaza catre alte cai de explorare a unor posibile rute spre
atingerea intei stabilita. Astfel, gasirea caii de urmat poate fi un proces continuu de corecie
in care leadershipul transformarii va accepta ca nu vorr exista eecuri i impedimente de-a
lungul drumului. Atata timp cat se vor inregistra progrese, leadershipul transformarii va
ramane un punct forte al mariilor organizaii.
Etapa finala este de a ramane sus-faa i central in timpul aciunii. Leadershipul transformarii
este intotdeauna vizibil i arata atitudinile i aciunile pe care oricine le-ar putea urma.
Una din metodele leadershipul transformarii este utilizata pentru a susine motivaia
realizarea unor ceremonii, ritualuri i simbolism culturale. Poate mai mult decat alte abordari,
acestea sunt orientate spre oameni i considera ca succesul vine prima i ultima data printr-un
profund i susinut angajament.
39
Gandhi;
Hitler.
Principii moderne de conducee
3.
procese (de facturare, bugetare, dezvoltare de produs, management financiar);
4.
programe (de punere in aplicare a unor noi politici i proceduri sau livrarea de
servicii la o comunitate, de exemplu);
5.
produse sau servicii catre clienii interni sau externi;
6.
proiecte (automatizarea procesului de facturare, trecerea la o cladire noua);
7.
echipe sau grupuri organizate pentru a atinge un rezultat pentru clienii interni
sau externi.
Evaluarea performanelor sistemului vor fi folosite pentru a se asigura ca toate contribuiile la
efortul de organizare sunt contabilizate. Pentru lucratorii individuali ai sistemului de evaluare
ar trebui sa:
41
In Marea Britanie cea mai mare problema o constituie existena unor lacune in serviciile
publice cauzate, in principal, de privatizare i contractare. Politicile guvernamentale recente
au subliniat nevoia de a comunica i de a coordona diferii furnizori de servicii.
Masurarea performanei
1.
Performana este masurata la doua niveluri:
la nivel organizaional;
la nivel individual;
2.
Managementul performanei este procesul prin care managerii sunt in
concordanaobiectivele organizaiei;
3.
Procesul de evaluare a performanei presupune un studiu de audit care se poate
face la fie la nivel organizaional, fie la nivel individual;
4.
Performana depinde de luarea celor mai adecvate masuri.
Stabilirea indicatorilor de performana
Avand in vedere ca sectorul public a fost criticat pentru ineficiena, nu este surprinzator faptul
ca indicatorii de performana in multe ari au subliniat tranziia. Cu alte cuvinte, pentru o
anumita intrare, numeroase organizaii publice sunt interesate de creterea produciei. Cat de
mult trece prin sistemul public este deseori considerat ca o masura de productivitate. De
exemplu, in Australia, in timpul anilor 1990, raporturile asistenta-pacient au crescut, astfel
incat asistentele s-au facut mai "productive", deoarece acestea au fost distribuite la mai muli
pacieni decat in trecut. Totui, aceasta masura de productivitate a avut rezultate slabe de
calitate, inclusiv numarul pacieniilor reinternai in spital sau cei numarul celor venii la
recuperare. In mod similar, raporturile elev-profesor au crescut pentru a putea deveni mai
eficiente. Acest lucru a insemnat crearea unor clase de elavi de dimensiuni mai mari. Nu este
surprinzator faptul ca rezultatele s-au vazut in creterea gradului de alfabetizare a persoanelor
sarace i ratele de calcul matematic din randul studenilor.
Aceste criterii sunt stabilite conform unui model de producie. Acestea sunt dificil de
implementat la alte industrii - in special, in cazul raporturilor umane de ieire care depind
foarte mult depind de calitatea ingrijirii omului.
Benchmarking este un alt mod de stabilire a indicatorilor de performana. Aceasta
noiune se bazeaza pe o comparaie cu scopul de a face faa, fie unui anumit standard, fie unui
organism similar. Exista mai multe tipuri de evaluare comparativa, dar Trosa i Williams
(1995) au identificat trei abordari principale:
procesul de evaluare comparativa - realizarea unei examinari detaliate in cadrul
unui grup de organizaii a proceselor care produc o putere deosebita, cu scopul de a
inelege motivele pentru care variaiile de performana incorporeaza cele mai bune
practici.
INDICATORII DE PERFORMANTA
(Sursa:http://www.adb/Documents/Events/2005/Leadership-in-water-Governance/paper-Arriens-PascuaFlor.pdf)
Indicatorii sunt standarde folosite pentru a masura realizarea obiectivelor unei
organizaii. Aceti indicatori se refera la masurile de schimbare sau la rezultatele aduse de o
activitate sau o serie de aciuni. Un indicator de performana este un ghid pentru a arata cat de
bine organizaiile ii desfaoara activitatea pentru atingerea obiectivelor. Indicatorii sunt
indicii, cifre, fapte, opinii sau percepii care considera ca performana este o masura
organizaionala.
Indicatorii de performana ar trebui sa fie specifici, masurabili, realizabili, realiti, limitai in
timp i obiectiv. Cu alte cuvinte, acetia vor masurate la fel indiferent cine va face
masuratorile. Ei trebuie sa aiba o semnificaie verificabila i cuantificabila, care sa fie
demonstrabila sau nedemonstrabila i sa poata fi masurata. Cele mai importante calitati ale
unui indicator de performana sunt validitatea i fiabilitatea. Valabilitatea inseamna ca
informaiile oferite de indicatori trebuie sa fie aproape de realitate, in timp ce fiabilitatea se
refera la fpatul ca toi indicatorii utilizai trebuie sa fie coreci i coereni. Un indicator este de
incredere
in
cazul
in
care
utilizarile
multiple
ale
aceluiai
instrument (cum ar fi interviul, ancheta, etc) da un randament, rezultate identice sau
similare. Cei mai frecveni indicatori se refera la masurarea eficienei i eficacitaii.
Indicatorii de performana pot fi calitativi sau cantitativi. Indicatorii cantitativi sunt definii
ca masuri de cantitate, cum ar fi numarul de organizaii de bazin hidrografic sau a numarului
de planuri formulate de dezvoltare a resurselor de apa.
Indicatori cantitativi se refera la ieiri i sunt mai uor de ineles i mai bine definii. Este
general acceptat faptul ca indicatorii cantitativi reprezinta masuratori care utilizeaza numere
rigide, prin urmare, nu exista nici o intrebare cu privire la validitatea, adevarul i
obiectivitatea lor. Pe de alta parte, indicatori calitativi pot fi definii ca o judecata a oamenilor
i percepia acestora despre un subiect anume. Aceti indicatori sunt considerai ca fiind
subiectivi, nesiguri i dificil de verificat. Ei sunt mai dificil de stabilit, deoarece aceste tipuri
de indicatori pun adevarate probleme in situaii i contexte de aciune, precum i referitor la
percepia oamenilor. Cu toate acestea, ei sunt foarte valoroi in procesul de evaluare, deoarece
acetia cauta sa masoare impactul unei aciuni sau iniiative i, prin urmare, sunt utilizate
pentru a evalua efectele pe termen lung i beneficiile rezultate. Cand vor fi dezvoltai i
interpretai in mod corespunzator, indicatori calitativi pot juca i ei un rol vital in identificarea
constrangerilor pentru punerea in aplicare a aciunilor sau iniiativelor i obstacolelor din
calea succesului, care in mod normal nu sunt uor vizibile.
Criterii Finks
Criteriile Finks abordeaza problema de masurare a performanei in cadrul serviciilor umane i
sugereaza faptul ca indicatorii de performana ar trebui sa fie construii in jurul
comportamentelor pozitive care sa demonstreze angajamentul faa de fiecare din sarcinile
indeplinite. Finks a identificat trei grupuri de comportamente pentru a masura: identificarea cu
43
Indicatori de performanta
repeta;
Reprezinta organizatia;
44
De exemplu, rata lucrarilor unui manager foarte ridicata datorita ateniei sporite la detalii i
lipsei defectelor din activitatea lui.Apoi, presupunand ca individul ii este ruine de slaba
performana obinuta in urma muncii lui, ratele managerului de eficiena, responsabilitate,
punctualitate devin foarte ridicate fara a lua in considerare obiectivele de performana din alte
domenii.
Supravegherea datelor
La oamenii difera tendina de a evalua oameni sau performana. Unele dintre autoritaile de
supraveghere sunt foarte conservatoare sau stricte in ratingurile lor dand, in general, scoruri
mici evaluarilor lor. O astfel de tendina este cunoscuta pentru faptul de a avea o prejudecata
stricta.
Pe de alta parte, unele dintre autoritaile de supraveghere demonstreaza ca au prejudecata de
clemena i o rata a subordonaiilor lor foarte generoasa, putand astfel, atinge un grad foarte
ridicat de performana. Altele "joaca in condiii de sigurana" cu toi cei din jurul
evaluarii. Acest lucru poate fi folosit pentru a evita necesitatea justificarii punctajului obinut
din cele doua extreme, astfel, sistemele de management se ateapta la comentarii suplimentare
referitoare la ratele prea mari sau prea mici ale angajailor. Aceasta eroare de evaluare este
cunoscuta sub denumirea de tampila de partinire a tendinei centrale.
Muli conducatori au fost promovai de pe poziii similare cu cele ale personalului
acestora. Evaluarea unei prejudecaii poate aparea atunci cand supraveghetorul in subcontient
cauta trasaturi i caracteristici care amintesc de ingrihirea primita de acesta la locul de munca.
Aceasta conduce la o supraveghere care favorizeaza o persoana cu acelai date demografice i
performane. In mod similar, convingerile personale, atitudinile, ipotezele, experienele,
preferinele i lipsa de inelegere cu privire la o persoana poate conduce la o evaluare neloiala,
departe de realitate. Noi toi suferim de pe urma acestor neajunsuri, incontient sau contient,
i in acelai timp, de pe urma prejudecailor de zi cu zi despre oameni, lucruri, evenimente.
Este deosebit de important sa ai ruine i sensibilitate la posibilele distorsiuni, prejudecai i
stereotipuri care fac sa apara judecai despre performana angajailor. In timp ce multe dintre
prejudecaile acestea opereaza pe ascuns i incontient, alii ne lovesc prin ganduri i
sentimente contiente. Inelegerea comuna a deviaiilor fiind de paza in timp ce evaluarea
poate
spori
in mod
semnificativ
obiectivitatea
procesului de
evaluare.
Exemplele de erori personale includ o prejudecata faa de o rasa, etnie, religie, varsta, sex, sau
presupunand ca un anumit tip sau clasa de oameni nu sunt potrivii pentru a efectua un anumit
loc de munca sau funcie. Daca credei ca de exemplu, femeile sunt emoionale i barbaii sunt
raionale, atunci sunt anse ca un manager sa nu angajeze un lucrator de sex feminin pentru un
rol care implica luarea unor decizii obiective. In mod similar, o presupunere ca lucratorii tineri
sunt mai rapizi i mai eficieni decat lucratorii vechi ar face mult mai probabil sa acorde un
punctaj mai mare de eficiena la un lucrator mai tanar decat unui lucrator vechi.
3.CAND JOB-UL SE SCHIMBA, DAR NU SI MASURILE
In 1989, Ann Hopkins a avut un caz impotriva KMPG pentru refuzul de a li se alatura ca
partener. Acest caz, ramane ca o indicaie importanta a modului in care un sistem de evaluare
proasta, slaba performana, poate duce la riscuri organizatorice enorme. In acest caz, Ann a
fost clasata pe baza unor criterii care nu faceau parte din slujba ei.
In acest caz, Ann a facut bine in slujba ei, dar nu a reuit sa obina o promovare pentru ca era
prea agresiva i a fost pusa sa invee sa mearga, sa vorbeasca i sa poarte rochii totul sa faca
45
intr-o maniera mai feminina. Printr-o decizie a Hopkins, V. Price Waterhouse (1989) - Curtea
Suprema a constatat ca "suntem departe de ziua in care un angajator ar putea evalua angajaii
prin asumarea sau insistand ca acetia sa se potriveasca cu stereotipul asociat cu [grupul lor i]
... eliminarea disparitailor de tratament dintre barbai i femei care rezulta din stereotipurile
de sex.
Practic, instana a constatat ca echipa de management care nu a apreciat performana lui Ann
la locul de munca actual, a utilizat criteriile bazate pe viziunea lor stereotipa despre ceea ce o
femeie contabil ar trebui sa se compoarte i cum ar trebui sa se imbrace.In diagrama de mai
jos a locurilor de munca reale, Ann este reprezentata de cerc spre stanga: ce ar trebui sa fie
masurate, dar nu sunt. In schimb, o mare parte din aprecierea sa a fost constituita pe criterii
care nu avea nimic de a face cu e la locul de munca reprezentand, astfel, o serie de factori care
contamineaza o evaluare corecta a performanelor sale in locuri de munca. Doar o mica parte
din evaluarea lor a scazut in zonele ceea ce ar fi trebui masurata.
FEEDBACK-UL SI CONSILIEREA
Un element cheie al unui sistem eficient de evaluare a performantelor este feedback-ul
persoanelor referitor la performanele acestora. Feedback-ul este, in general, informal i te
implica pe tine i membrii personalului dvs. ocupandu-se cu schimbul de informaii intr-o
gama larga de situaii cu privire la modul in care putei lucra impreuna in cele mai bune
condiii pentru a realiza obiectivele organizaiei dumneavoastra. Feedback-ul va solicita sa
comunicai, in mod clar, cu persoane in ceea ce privete termenii de lucru bazai pe
performana i conduita i va informeaza cu privire la masura in care acestea indeplinesc
aceste ateptari. Feedback variaza de la comentarii orale privind performana unei persoane la
rapoarte scrise, cum ar fi de probaiune, evaluarea performanei sau a rapoartelor de arbitru.
Consilierea este un proces formal, iniiat atunci cand o persoana nu a raspuns la consultana i
asistena. Aceasta implica, de obicei, urmatorii pai:
a.
consilierea persoanei, in prealabil, de a avea o discuie cu aceasta despre
performana activitaii sale sau comportament avut la un moment dat, cu un preaviz suficient
pentru a va permite sa vina la discuii pregatita;
b.
luarea masurilor necesare pentru reuniunea care va avea loc in particular, cu
toate ca o persoana de sprijin poate fi i ea prezenta pentru o persoana care urmeaza a fi
consiliata, precum i persoane care au solicitat sa participe in calitate de observator;
c.
pastrarea unei inregistrare a intalnirii care ar putea fi o nota de jurnal.
46
47