Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
GHID
de
www.practica-ta.ro
LUCRU
N ECHIP
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
003
www.practica-ta.ro
Ghid
de
LUCRU
N ECHIP
www.practica-ta.ro
Agitaia ................................................................................................................ 29
Normarea ........................................................................................................... 31
Funcionarea ..................................................................................................... 31
ntreruperea activitii ................................................................................. 32
constructiv? ....................................................................................................... 61
Bibliografie ........................................................................................................... 65
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL I
www.practica-ta.ro
Pentru fiecare dintre noi familia este prima echip din care a fcut parte. i
raportndu-ne la familie ca la un sistem, aceasta este vzut ca totalitatea
membrilor ei componeni care interacioneaz dup anumite reguli, avnd
anumite funcii, existnd n permanen tendina meninerii unui echilibru n
interior (http://www.scribd.com, 2010).
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro
10
De cele mai multe ori, ntr-o organizaie, nu putem s alegem echipele din care
vrem s facem parte sau oamenii cu care ne-ar plcea s lucrm, formarea
echipelor fiind o decizie a managementului. i pentru c, astfel, suntem pui
de multe ori n situaia de a lucra cu persoane pe care nu le cunoatem foarte
bine, este important din primele momente s stabilim regulile dup care
vom desfura munca n echip. Un alt aspect important care ne ajut s ne
atingem obiectivele este meninerea unei relaii constante cu managementul
organizaiei. De cele mai multe ori, comunicarea se face prin intermediul
liderului de echip, care trebuie s fie n permanen la curent cu stadiul
desfurrii activitii, resursele necesare atingerii obiectivelor, schimbri ale
planurilor care intervin pe parcurs, nevoile membrilor echipei.
www.practica-ta.ro
n Romnia, generaia Y (persoanele nscute ntre 1980 i 1995) pun mai mare
accent pe munca n echip i au o percepie mai clar asupra acesteia. n
schimb, pentru generaia X (persoanele nscute ntre 1961 i 1979) intervine
o mic problem n cadrul echipei pentru c aceste persoane au nevoie de
recunoatere personal i tind s i asume meritele ntregii echipe (Popa,
2013). Cu astfel de persoane se poate organiza Exerciiul eficienei echipei.
Membrii grupului trebuie s identifice cea mai important contribuie pe care
o aduce fiecare, respectiv domeniul pe care ei trebuie fie s-l mbunteasc,
fie s l elimine pentru binele echipei (Lencioni, 2010, 186). Acest exerciiu
furnizeaz informaii obiective cu privire la aportul membrilor echipei, iar
discuiile declanate pe marginea rspunsurilor sporesc gradul de coeziune al
acesteia.
11
12
www.practica-ta.ro
13
www.practica-ta.ro
14
www.practica-ta.ro
15
www.practica-ta.ro
16
www.practica-ta.ro
Funcia de atingere a
scopului
Funcia de colaborare
Funcia de comunicare
Funcia de ncredere
Fig.1. Funciile muncii n echip
17
www.practica-ta.ro
18
www.practica-ta.ro
19
De la ncredere la comunicare
www.practica-ta.ro
20
www.practica-ta.ro
ntr-o abordare mai creativ, dac membrii echipei sunt reticeni i ar privi cu
o oarecare reinere o ntlnire al crei scop de cunoatere este clar prezentat,
exerciiul emisiunea TV poate destinde atmosfera. Ca o activitate de team
building, membrii echipei sunt rugai s organizeze mpreun o emisiune TV n
care s prezinte realizrile unor membri ai echipei. Fiecare membru al echipei
trebuie s i asume un rol n realizarea emisiunii. Astfel, n etapa de planificare
i organizare a emisiunii, este stimulat relaionarea pentru c fiecare membru
o s prezinte n faa echipei cu entuziasm anumite aspecte ale vieii lui de care
este mndru. Acest exerciiu are o influen pozitiv asupra creterii gradului
de empatie n cadrul echipei.
21
www.practica-ta.ro
Pentru cercul rezistent toi membrii echipei formeaz un cerc cu faa spre
interior. Toi se rsucesc 90 spre dreapta. Din aceast poziie, ndoind genunchii
la 90 i sprijin trupul pe genunchii celui din spate, dup care i ridic toi
minile, singurul punct de sprijin cu podeaua fiind tlpile. Este un exerciiu n
care toi se simt vulnerabili, dar apoi toi i amintesc ct de bine funcioneaz
o echip cnd i asum minusurile i i ofer suportul necesar.
De la comunicare la cooperare
Cum reacionm cnd unii membri ai echipei percep eronat ideea de climat de
ncredere? Cnd consider c un climat de cooperare presupune armonie i n
nici un caz dezacorduri? Atunci liderul din nou are un rol foarte important n
evidenierea importanei feedback-ului pe tot parcursul desfurrii activitii.
Acest instrument nu trebuie perceput ca o critic la adresa persoanei, ci ca pe un
element de monitorizare a activitii desfurate. Feedback-ul pozitiv trebuie
acordat de fiecare dat cnd apreciem anumite aciuni, aspectele negative
trebuie livrate mpreun cu o justificare i cu o modalitate de mbuntire a
performanei viitoare. Pentru a-i atinge scopul, feedback-ul trebuie oferit n
timp util i n permanen. n acest fel membrii echipei o s perceap sesiunile
de feedback ca pe un interes din partea colegilor i a managementului i astfel
o s fie mai deschii n a i exprima punctele de vedere.
Discuiile n contradictoriu nu trebuie privite ca o ameninare direct la
persoan, ci ca pe o modalitate de cretere i dezvoltare datorit caracterului
provocator al discuiilor. i totui, n momentul n care nu nelegem punctul de
vedere al unui coleg care ne contrazice, dect s tcem i s dm natere unor
tensiuni interioare, mai bine abordm situaia direct, prin intermediul unor
ntrebri de genul: Pe ce te bazezi cnd faci aceast afirmaie?, Care este
aportul adus de ideea ta activitii comune a echipei?, Cum ar fi s reanalizm
ideile pentru a se sprijini reciproc?. De cele mai multe ori ne este greu s
privim i s argumentm obiectiv contribuii ale anumitor membri din echip
22
www.practica-ta.ro
23
decizii luate prin aportul fiecrui membru, s i asumi deciziile luate la nivelul
echipei i s te focalizezi pe atingerea scopului final. Neacordnd atenia
cuvenit acestor aspecte, ne trezim n faa unei colaborri artificiale care este
o alt barier n faa muncii reale n echip.
www.practica-ta.ro
Scopul echipei este elementul care determin reunirea membrilor sub forma
unei echipe. i totui, pe parcurs, focalizarea asupra rezultatului se diminueaz.
De ce? Pentru c, de cele mai multe ori, rezultatul aduce de la sine i asumarea
responsabilitii acestuia. Dac la finalizarea activitii cnd se analizeaz
rezultatele, acestea egaleaz sau depesc ateptrile, nu se evideniaz o
problem n asumarea consecinelor activitii. n schimb, probleme apar
cnd obiectivele nu sunt ndeplinite, sau pe parcursul desfurrii activitilor
cnd din diverse motive focalizarea se face fie pe ctigurile financiare, fie
pe nerecunoaterea i chiar denaturarea contribuiilor celorlali membri din
dorina de a se afirma pe plan individual, pe alte activiti care nu au nici o
legtur cu obiectul de activitate al echipei.
24
n astfel de momente rolul liderului este din nou foarte important. n primul
rnd trebuie s sesizeze astfel de comportamente pentru a le putea analiza i a
lua msurile necesare. El nsui poate da exemplu, atingerea obiectivelor fiind
principala lui preocupare.
www.practica-ta.ro
Pentru a crea o atmosfer motivant pentru toi membrii echipei, pentru a-i
responsabiliza, se poate adopta i dezvolta conceptul de empowerment n cadrul
grupului. Acesta presupune ca fiecare membru s i aduc contribuia la luarea
deciziilor crendu-se astfel sentimentul de apartenen i responsabilizare.
Sarcinile se deleag la nivelul echipei n funcie de capacitile fiecruia, se
acord importan dorinelor de perfecionare continu a membrilor echipei,
fiecare simindu-se responsabil nu doar pentru propria munc, ci i pentru
funcionarea eficient a echipei. Este un cadru n care se creeaz transparent
responsabilitile, dar n acelai timp se ofer i oportuniti de dezvoltare celor
interesai. Dac fiecrui membru i se d ocazia s neleag i s i nsueasc
corect rolul pe care l are n echip, aducndu-i aportul n luarea deciziilor
i simindu-se responsabil pentru ele, i asum cu mai mare responsabilitate
rezultatele echipei.
25
www.practica-ta.ro
26
CAPITOLUL II
Etapele parcurse de echipe
www.practica-ta.ro
27
www.practica-ta.ro
28
Formarea
Agitaia
www.practica-ta.ro
29
www.practica-ta.ro
cauz pot s apar frustrri ntre membrii echipei de genul: sarcina mea este
mai greu de finalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel de accesibile
ca ale celorlali membri, recompensele nu sunt proporionale cu efortul depus.
Pentru a nu-i pierde autoritatea n faa grupului, liderul trebuie s convoace
o edin pentru reanalizarea sarcinilor, redefinirea ateptrilor i propunerea
unei modaliti de monitorizare permanent.
Prin natura lui, omul este competitiv. Ambiiile personale i nevoia de autorealizare, cnd nu mai sunt compatibile cu obiectivele echipei, declaneaz
ndeprtarea de angajamentele grupului i focalizarea pe dezvoltarea i
aprecierea personal n detrimentul celorlali membri. Liderul trebuie
s stpnesc bine strategiile de aplanare a conflictelor. Cnd vorbim de
individualism n cadrul grupului, de cele mai multe ori se manifest prin critici
neconstructive la adresa ideilor celorlali membri. n astfel de cazuri, liderul
poate introduce o nou regul de exprimare a opiniilor i ideilor referitoare
la contribuiile celorlali i anume aceasta s se fac doar prin intermediul
ntrebrilor. Astfel, se ofer dreptul la replic celui atacat. Membrii echipei
trebuie s devin contieni de aportul ascultrii active, a feedback-ului i a
ntrebrilor n instaurararea unui climat de colaborare.
Etapa dezacordurilor este una crucial n desfurarea activitii echipei, dac
liderul nu poate gestiona aceast faz, munca n grup nu o s mai fie una
eficient i astfel se poate ajunge chiar la destrmarea echipei. Liderul trebuie
s fie capabil s aplaneze conflictele pentru a realinia membrii la obiectivele
comune, s aprecieze punctele forte ale fiecruia i s creeze oportuniti
pentru mbuntirea punctelor slabe. Oamenii trebuie s neleag c
dezacordurile sunt normale, ns trebuie s nvee cum s le gestioneze pentru
a avea consecine pozitive respectnd punctele de vedere ale colegilor (http://
www.apt.ro, 2012).
Pentru a transforma conflictele neproductive n unele productive putem
s apelm la exerciiul: Mineritul. Membrii echipei care tind s evite
divergenele trebuie s i asume rolul de miner al conflictelor - s extrag
problemele ngropate n cadrul echipei i s arunce lumin asupra lor. Acetia
trebuie s aduc n discuie toate situaiile dificile ntmpinate i s foreze
echipa s le analizeze. Aceasta presupune un grad de obiectivitate ridicat i
luarea angajamentului de a rezolva conflictul (Lencioni, 2010, 190).
30
Normarea
Normarea este etapa coeziunii de grup. O dat cu rezolvarea conflictelor ntrun mod constructiv se instaureaz un climat de colaborare (Rujoiu, 2013).
Aceast etap se caracterizeaz prin:
Comunicarea deschis;
Recunoaterea i aprecierea contribuiilor celorlali membri;
Focalizarea pe rezultat i pe obiectivele de ndeplinit;
Sentimentul de apartenen la grup;
Identitatea comun;
Angajamentul fa de sarcinile de ndeplinit i asumarea responsabilitilor;
Respectarea rolurilor n echip;
Respectarea regulilor;
Ascultarea activ i sprijinul reciproc;
Feedback-ul constant;
Viziune i creativitate;
Creterea productivitii.
www.practica-ta.ro
Funcionarea
31
www.practica-ta.ro
ntreruperea activitii
Aceast ultim etap din viaa unei echipe poate fi planificat avnd un impact
mai mic asupra membrilor, sau neplanificat cnd anumite evenimente interne
sau externe determin ntreruperea activitii: organizaia din care face parte
echipa d faliment sau nu mai are nevoie de ndeplinirea scopului echipei,
membrii cheie prsesc grupul, sau n situaiile de nedepire a etapei de
agitaie.
n cazul ncheierii activitii planificate, liderul nu i mai asum responsabilitatea
pentru membrii echipei, n schimb, n cazul ntreruperii neplanificate, anumii
membri ai echipei pot simi un sentiment de pierdere, o total lips de interes
fa de ei ca indivizi i pot s i piard ncrederea n munca n echip. n acest
caz liderul trebuie s poarte discuii particulare cu fiecare membru n parte,
s i explice care sunt motivele obiective pentru care activitatea trebuie s fie
ntrerupt i s i acorde tot sprijinul necesar pentru a se reintegra n alt grup.
O echip trebuie s treac prin toate etapele de mai sus pentru a-i asigura
gradul de maturitate necesar depunerii unei munci eficiente n echip. Cum
recunoatem o echip eficient? Dup urmtoarele caracteristici:
Viziune i angajament fa de scop;
Direcii i responsabiliti clare;
Mediu confortabil care ncurajeaz comunicarea;
Apartenen la grup;
Membri capabili, deschii, dinamici, unici, interesai de perfecionare,
care i asum aciunile i rezultatele;
Reguli clare i stricte;
Relaii de colaborare care ncurajeaz creativitatea;
Participarea la activiti sociale mpreun.
32
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL III
33
www.practica-ta.ro
34
Dac e s analizm 2 echipe (una format din 3 membri i cealalt din 8 membri)
care au de ndeplinit aceeai sarcin, avnd la dispoziie resurse limitate, vom
observa c n cadrul unei edine de brainstorming echipa de dimensiuni mai
mari va reui s gseasc modaliti inovative de utilizare a resurselor pentru
c numrul de idei crete o dat cu numrul membrilor grupului.
i sarcinile de ndeplinit aduc modificri echipelor. Sarcinile uoare nu
contribuie la mbuntirea cooperrii dintre membri, deoarece acestea
pot fi ndeplinite individual. n schimb sarcinile complexe sunt stimulative i
contribuie la eficientizarea muncii n echip prin colaborarea membrilor pentru
rezolvarea lor.
www.practica-ta.ro
35
www.practica-ta.ro
36
www.practica-ta.ro
37
www.practica-ta.ro
38
www.practica-ta.ro
39
www.practica-ta.ro
40
devin mai eficiente, mai dinamice i mai inovative dect cele omogene.
Dac e s analizm popoarele asiatice n paralel cu cele europene vom sesiza
diferene evidente n ceea ce privete gradul acestora de introvertire. Asiaticii
sunt modeti, tolerani, rbdtori, respectuoi cu cei n vrst, sinceri, loiali,
familiti, tradiionaliti, moderai, srguincioi, contiincioi, impariali, cu
simul datoriei ridicat (http://www.studentie.ro, 2010).
La polul opus, europenii sunt mult mai permisivi, sociabili, dinamici, dornici
de afirmare i apreciere, mai creativi i focalizai pe eficiena rezultatului. i
totui aceste caracteristici nu se pot generaliza i ntr-un cadru organizaional.
De aceea, liderul trebuie s acorde o atenie sporit cunoaterii membrilor
echipei pentru a nu i ncadra n stereotipuri universal acceptate. De cele mai
mult ori, persoanele contiincioase sunt eficace n activitile de producie,
pe cnd persoanele extravertite sunt indicate pentru activitile de planificare
strategic, pentru c aceste persoane au viziune i creativitate.
www.practica-ta.ro
41
Distana fa de putere
Cele cteva sute de ani ale poporului romn sub Imperiul Roman au influenat
relaia cu autoritatea n ara noastr, indexul distanei fa de putere apropiinduse de 90 (Crlan, 2012). Stilul autoritar al reprezentanilor Imperiului Roman,
n care presiunea i dominaia erau modalitile de exercitare a puterii i-au
pus amprenta asupra implicrii membrilor unei echipe n luarea deciziilor i
asumarea responsabilitilor. Romnii se simt confortabil cnd regulile sunt
stabilite unilateral de ctre lider i cnd nu trebuie s i asume responsabilitate
de grup.
www.practica-ta.ro
42
Individualismul
Romnia, la fel ca celelalte ri balcanice este o ar colectivist. rile
independente din punct de vedere financiar, cum sunt cele latine, germanice,
scandinave, anglo-saxone, sunt individualiste pentru c sunt capabile s se
autosusin economic. Colectivismul se bazeaz pe o gndire agrar, n care
pmntul este resursa principal i, fiind o surs palpabil, pentru a avea mai
mult trebuie s intri n competiie cu ceilali i s i deposedezi. Nu se pune
accent pe inovare, pe descoperirea unor noi modaliti de folosire a resurselor
pentru dezvoltarea acestora (Luca, 2005).
O dat cu intrarea n Uniunea European gradul de individualism ncepe
s creasc datorit finanrilor externe. O dat cu creterea gradului de
individualism crete gradul de ncredere al angajailor n abilitile lor de a
crea valoare adugat. Accesibilitatea fondurilor europene nerambursabile
ofer oportunitatea tot mai multor indivizi vizionari s devin independeni
din punct de vedere financiar.
www.practica-ta.ro
43
www.practica-ta.ro
44
CAPITOLUL IV
www.practica-ta.ro
45
www.practica-ta.ro
46
www.practica-ta.ro
47
www.practica-ta.ro
48
www.practica-ta.ro
49
www.practica-ta.ro
50
De cele mai multe ori rolul de coordonator este asumat de lider. n momentul
n care acesta este absent avem nevoie de structuri organizaionale clare,
cunoaterea valorilor i a culturii organizaionale, de stabilirea i asimilarea
www.practica-ta.ro
Piaa forei de munc din Romnia a atras investitori strini n ultimii 7-8
ani pentru susinerea activitilor de suport pentru companii multinaionale
datorit faptului c romnii sunt eficieni, structurai, din ce n ce mai adaptabili
condiiilor mediului i n special preocupai de sigurana prezentului, pentru ei
nefiind o prioritate remunerarea n funcie de aportul adus n companie. n
ultimii 2-3 ani ns, comportamenul romnilor s-a schimbat, au devenit mai
competitivi, mai analitici i au nceput s contientizeze beneficiile investiiilor
pentru asigurarea viitorului. O dat cu modificarea comportamentelor,
trebuie analizate i rolurile din cadrul echipei i, mai mult dect att, trebuie
redistribuite n funcie de credinele i abilitile fiecruia.
Aceast deschidere din partea liderului poate s i aduc apreciere din partea
membrilor, contribuind la construirea climatului de cooperare. Cu ct se cunosc
mai bine membrii echipei cu att structura rolurilor nu trebuie s fie foarte
strict i fiecare poate s i nsueasc anumite roluri pe perioade mai scurte
sau mai lungi, dac acestea contribuie la eficiena lucrului n echip.
Angajamentul membrilor fa de obiectivele comune este foarte greu de
controlat, ns este caracteristica de care depinde performana echipei. Nu
putem avea pretenii de la un individ de a crea valoare adugat dac nu i
construim un mediu propice pentru crearea performanei i dac nu i dm
puterea necesar ndeplinirii sarcinilor.
51
www.practica-ta.ro
52
Personaliti dificile
www.practica-ta.ro
Monopolizatorul este acea persoan care vorbete foarte mult, care agreeaz
monologul n detrimentul dialogului. Este nerbdtoare i nu ateapt ca cellalt
s i termine ideea ca s poat rspunde. Exist dou tipuri de monopolizatori,
cei care tiu c acapareaz orice discuie, dar nu i deranjeaz, pentru c le
place s se afirme i s se fac auzii i cei care nu contientizeaz ct de mult
vorbesc i c nu acord posibilitatea celorlali s intervin.
53
www.practica-ta.ro
54
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL V
55
www.practica-ta.ro
56
www.practica-ta.ro
57
www.practica-ta.ro
acestora sau adaptarea lor la nevoile echipei. Competiia ntre membri are
efecte pozitive atta timp ct creeaz un cadru motivaional i declaneaz
conflicte constructive. Abordarea eronat a unor membri de a nu reaciona
n momentele n care au neclariti i nemulumiri n cadrul echipei pentru a
nu deteriora starea de echilibru din interior, se traduce printr-o acumulare de
frustrri i tensiuni interne care se vor transforma n adevrate crize la nivel de
echipe. Aceste momente sunt mult mai greu de gestionat, devenind momente
critice n evoluia grupului.
Dac un conflict poate fi privit din perspectiva contribuiilor pozitive pe care
le are asupra performanelor echipei, criza presupune doar aspecte negative
care trebuie gestionate cu cea mai mare seriozitate i maturitate din partea
membrilor, dac vor s continue activitatea de grup mpreun. Situaiile de
criz se consum n condiii de ostilitate, nu aduc niciun beneficiu i creeaz
stri de nemulumire. Pot avea ca rezultat destrmarea echipei, renunarea la
anumii membri, atitudini i comportamente temperamental agresive, nu se
mai iau n considereare ideile i argumentele membrilor, starea de cooperare
fiind clar afectat (www.slideshare.net, 2013).
Un mediu propice apariiei disconfortului care declaneaz conflicte este
creat, de cele mai multe ori, de un lider slab pregtit, incapabil s i asume
responsabilitile conducerii, de tratatment difereniat n cadrul grupului, lipsa
oportunitilor de dezvoltare, lipsa unei structuri clare de asumare a rolurilor
i responsabilitilor i de recompensare a contribuiilor.
Aadar, cauzele care contribuie la apariia divergenelor sunt legate de
interdependena sarcinilor (cu ct este mai mare interdependena sarcinilor
de serviciu, cu att mai multe idei de rezolvare a acestora apar n discuie
i n funcie de deschiderea i capacitatea de analiz obiectiv a membrilor
implicai, probabilitatea apariiei conflictului este mai mare sau mai mic),
diferenele de statut ntre reprezentanii nivelelor superioare i executani
(managerii prin comportamentul lor trebuie s evidenieze importana valorilor
organizaionale i s ncurajeze deschiderea, cooperarea, ncrederea, loialitatea
i corectitudinea. Pentru ca acest tip de comportament s fie convingtor, nu
trebuie s existe discordane ntre limbajul verbal folosit i cel nonverbal/
paraverbal).
58
www.practica-ta.ro
Pentru a duce la bun sfrit orice activitate, avem nevoie de resurse: materiale,
umane, informaionale, financiare, de timp. n momentul n care nu avem
suficiente resurse pentru a ne atinge obiectivele i a ne ndeplini sarcinile
iau natere conflicte. Limitarea resurselor sau privarea indivizilor de anumite
resurse necesare nu face altceva dect s ncurajeze competiia neconstructiv,
nencrederea, dorina de deposedare. Aceste tipuri de conflicte se pot evita
printr-o planificare riguroas care s presupun analiza tuturor sarcinilor de
ndeplinit i a resurselor necesare.
59
www.practica-ta.ro
60
www.practica-ta.ro
61
www.practica-ta.ro
62
www.practica-ta.ro
63
Realizeaz
imediat
sarcinile urgente
importante
Deleag
sarcinile urgente
neimportante
Planific
Ignor
www.practica-ta.ro
sarcinile deloc
urgente
deloc importante
64
Bibliografie
Publicaii. Cri
- Canfield, Jack. Hansen, Mark Victor. 1998. Sup de pui pentru suflet.
Bucureti. Ed. Amaltea
- Derlogea, erban. 2006. Teambuiding 50 jocuri n consolidarea echipei.
Bucureti. Ed. Amaltea
- De Vischer, Pierre. 2001. Dinamica grupurilor texte de baz. Bucureti.
Ed. Polirom
- Lencioni, Patrick. 2010. Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul
despre lideri. Bucureti. Ed. Curtea veche
Articole i resurse online
www.practica-ta.ro
- Ce fel de popor suntem dup teoria lui Geert Hofstede, Crlan Mihaela
[online] Disponibil la URL http://www.catchy.ro/ce-fel-de-popor-suntemdupa-teoria-lui-geert-hofstede/29245 [accesat la 09.10.2013]
- Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva
dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, Luca Adina Interact, 2005 [online] Disponibil la URL http://www.training.ro/docs/
studiu2.pdf [accesat la 17.10.2013]
- Ce rol joac diferenele culturale n cadrul prbuirii unui avion, Neamu
Nadina, 2013 [online] Disponibil la URL http://adevarul.ro/international/
in-lume/ce-rol-joaca-diferentele-culturale-cazul-prabusirii-unui-avion1_51d8dca5c7b855ff560f04a5/index.html [accesat la 10.10.2013]
65
www.practica-ta.ro
66
www.practica-ta.ro
67