ANALELE TIINIFICE ALE UNIVERSITII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAI

Tomul LII/LIII
tiine Economice
2005/2006

MANAGEMENTUL TIMPULUI SAU TEHNICI I INSTRUMENTE

PENTRU A ECONOMISI EFICIENT TIMPUL
DANIELA-TATIANA CORODEANU*

Abstract

The management of time is a fundamental issue to the job performance of the manager.
Personal effectiveness at work is primarily a function of the individuals management of his or her
time. Time management is the key to improve the use of this scarce resource and there are several
ways (techniques) by wich a manager may become more efficient at work. Despite the growing interest
in time management this should not be viewed in isolation from leadership, delegation (an open-door
policy) , ensuring effective processes of communication.
Key words: styles of time management, management by objectives, mind mapping, managers
checklist, spreadsheets, gold rules of time management.

1 Introducere

Acum aproape o sut de ani, autorul care a pus bazele managementului tiinific,
Frederick Taylor postula principiul Evidena strict a timpului i normarea muncii, fcnd
un pas uria spre creterea eficienei n organizaie. Managementul nseamn conducerea
eficient i eficace a unei activiti. Din perspectiva aceasta, managerul nu poate face afaceri
profitabile pentru firma de care rspunde dac nu tie s gestioneze eficient resursele. Iar
timpul este o resurs economic preioas, pretenioas i ireversibil: timpul este cea mai
rar resurs fiind nenlocuibil dar n acelai timp nelimitat; este scump dar nu poate fi
cumprat, depozitat, multiplicat iar pierderea sa nu poate fi asigurat nici de cea mai mare
firm de asigurri din lume, deci nu poate fi despgubit; este foarte perisabil i inelastic.
Cu toate acestea, timpul nu este proprietatea nimnui, este impersonal, al tuturor i nu este
reinut de frontiere fizice.
Managerii preocupai de performan tiu ns c timpul este msurabil i continuu iar
managementul timpului este o o prioritate pentru succesul unei afaceri.
Factorii de decizie eficieni nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care
l au la dispoziie. i consider i i ordoneaz timpul de care dispun n cele mai mari
perioade de continuitate, ca un proces n trei etape: timp de nregistrare, timp de organizare
i timp de consolidare baza eficienei factorului decizional. Prima treapt spre eficiena n
conducere este eficiena folosirii reale a timpului iar organizarea sistematic a timpului este
urmtoarea treapt [Drucker, 1994, 41, 55].

Lector doctor, Catedra de Management-Marketing, Facultatea de Economie i Administrarea

Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai, email: dtc@uaic.ro

Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul

169

2 Cauze ale managementului ineficient al timpului

Cu toate acestea, muli dintre factorii de decizie se ghideaz nc dup idei

preconcepute, care pe ct par de rezonabile, pe att sunt de false: Sunt tot timpul ocupat,
asta nseamn c sunt extrem de eficient; Cu ct dedic mai mult timp unei anumite sarcini,
cu att mi va iei mai bine sau O s-mi fac timp de restul mai trziu.
Sursa problemelor este ns una complex. Cauzele pot fi grupate n trei categorii
distincte:
1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scuri
alocai iniial activitilor programate, ntreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea
membrilor din organizaie sau din exteriorul acesteia, urgenele neprevzute (dac este
cazul), nepregtirea din timp a ordinii de zi a edinelor/reuniunilor;
2) cauzele care in exclusiv de persoana managerului, de felul su de a fi i de a se
comporta sau de situaia particular cu care se confrunt (oboseala, depresia, anxietate,
probleme personale - preocupri financiare sau de familie);
3) cauzele care in de angajaii proprii i/sau partenerii de afaceri: lipsa de
punctualitate a acestora sau faptul c acetia trag de timp, prelungind discuiile, faptul c
intervin cu o problem complicat i greu de rezolvat pe moment sau din contra, prezint
informaii nerelevante sau eronate, lipsa de competen i plasarea n responsabilitatea
managerului a rezolvrii problemelor care cad n sarcina lor.
Toate acestea sunt rezultatul interveniei aa-numiilorhoi ai timpului: telefoanele
care sun fr ncetare, vizita unor musafiri nepoftii care rein de la lucru, edine prea
lungi i prost organizate, prioriti care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente
pentru manager, lipsa delegrii de autoritate i responsabilitate, amnarea sarcinilor grele
sau neplcute, navigarea pe Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa
structurii, a organizrii, probleme tehnice care nu-i gsesc rezolvarea, imposibilitatea sau
neputina manageruluide a refuza etc.
3 Timpul o resurs important generatoare de stres

Timpul este cea mai important surs de stres. S-a demonstrat c exist importante
legturi ntre prezena stresorilor datorai timpului i nemulumirea pe plan profesional i
o serie de afeciuni, cum sunt: hipertensiunea, nivelul crescut al colesterolului, mbtrnirea
prematur i altele. n situaia unui management defectuos al timpului, stresul se manifest
subtil, persoanele supuse la stres tinznd s-i accentueze comportamentul uzual : cele
retrase devin i mai retrase i necomunicative iar cei care prefer singurtatea vor evita pe
ct posibil i mai mult compania altor persoane. Iar cei care vor lucra pn trziu vor lucra i
mai mult, cu un orar prelungit. Se pot aduga dereglrile de somn, izolarea fa de ceilali
membri ai organizaiei, abuzul de medicamente. Toate acestea au drept consecin scderea
eficacitii i chiar adncirea proastei gestionri a timpului.
Prezena temporar a stresorilor de timp poate fi n unele situaii un motivator
important, persoana n cauz dorind s i ndeplineasc sarcinile, rezolvarea lor aducndu-i
o satisfacie mult mai mare dect dac factorii cauzatori de stres nu ar fi existat [Whetten,
&Cameron, 2002, 113].
Studiile elaborate pe parcursul timpului (Mintzberg n 1973, Vinton n 1992,
Stalk&Hout n 1990, Kahn&Byasiere n 1992) [citai de Whetten, D./Cameron, K., 2002],
au evideniat sursele cele mai comune ale stresului: timpul, ntlnirile, situaiile nedorite i
anticiparea. Tabelul urmtor ilustreaz cele patru categorii de factori cauzatori de stres:

DANIELA-TATIANA CORODEANU

170

Factor cauzator de stres

Timpul

ntlnirile

Situaia
Anticiparea

Tabel nr. 3 Cele patru surse de stres din cauza timpului

Surse de stres
Munca suprasolicitat
Pierderea controlului asupra timpului
Conflicte de rol
Conflicte n cadrul dezbaterilor
Aciuni
Condiii nefavorabile de munc
Schimbri brute n climatul organizaional
Surprize plcute
Frica
Sursa: [Whetter, D./Cameron, K., 2002, 113]

4 Stiluri comportamentale privind managementul timpului

Personalitatea managerului i pune amprenta asupra firmei sale i asupra tuturor celor
care intr n contact cu aceasta. Managementul timpului ncepe cu managementul propriei
persoane. Principala cauz a eecului, att n afaceri ct i n via, este lipsa unei discipline
autoimpuse.
Cunoaterea ne ajut s nelegem comportamentul i atitudinea fa de anumite valori
i mai ales s ne modelm acest comportament n direcia minimizrii defectelor i a
atitudinilor greite, pe de o parte, i a eficientizrii muncii, pe de alt parte. Una dintre
dimensiunile importante n orice decizie, aciune, este timpul. Din acest motiv trebuie s
vedem dac managerul are o predispoziie pentru a folosi eficient sau defectuos timpul.
Oricare ar fi atributele sau calitile unui manager de succes sau calitile personalului
subordonat, un criteriu esenial care st la baza succesului const n modul de abordare a
timpului. Exist diferene importante ntre atributele i stilurile comportamentale personale
care i las amprentele n acest sens [Cole, 1993, 181]:

unele persoane lucreaz mai bine la nceputul zilei, n timp ce altele mai dupamiaz;

unele persoane prefer s-i distribuie efortul de munc pe o perioad mai

ndelungat, n timp ce alii prefer s-i concentreze eforturile pe perioade scurte,
intensive;

unii indivizi pot s fac fa doar unei singure sarcini ntr-o unitate de timp, n
timp ce alii pot s jongleze simultan cu mai multe activiti;

unele persoane sunt orientate spre sarcini, altele spre persoane;

unii prefer s delege ct mai mult posibil, n timp ce alii prefer s pstreze
sarcinile i s le desfoare singuri;

unii indivizi sunt foarte ordonai i metodici, alii sunt haotici i dezorganizai;

unele persoane au mai multe abiliti sau sunt mai experimentate dect altele.
Cele mai frecvente erori n utilizarea timpului [Ceauu, 1999, 116] sunt:
1. S munceti mai mult sau mai repede (n cadrul unei activiti ce se
desfaoar ntr-un interval de timp determinat);
2. S reduci timpul dedicat anumitor activiti, considernd c aceste activiti
sunt mai puin importante dect altele;
3. S realizezi diferite sarcini n acelai timp, considernd c astfel utilizezi
timpul n mod optim;
4. Dac eti tot timpul ocupat, ai senzaia c n acest mod vei obine cele mai
bune rezultate;

Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul

5.

171

Dac ai o responsabilitate mai mare crezi c trebuie s munceti mai mult

pentru a da exemplu;
6. S acorzi mai mult timp lurii unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine
fundamentate.
Managerii care se plng c nu au suficient timp reprezint mai degrab un caz de eec
al organizrii sau al muncii proprii. Cei mai importani membri ai personalului care trebuie
organizai sunt ei nii.
Pentru muli manageri care par ntotdeauna a fi ocupai, un birou ticsit i o agitaie
continu reprezint semne vizibile ale ineficacitii lor. Problema este c astfel de manageri
s-ar putea s fie prea ocupai s fac pentru a mai medita la ceea ce ei i personalul
subordonat ar trebui s fac sau cum ar trebui s fac [Mullins, 1996, 480].
Specialitii de la agenia de training i consultana Consilium au identificat o serie de
stiluri comportamentale, crora le sunt specifice anumite capcane ale managementului
timpului [Tudor, 1999, 40-42].
Managerul supus: i este greu s refuze sarcini chiar dac nu sunt strict legate de
atribuiile sale; are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate i depete
termenele limit; ajut pe toat lumea mai puin pe sine; binele comun este
ntodeauna mai presus dect problemele; rmne frecvent peste program.
Managerul versatil: ateapt ca ceilali s preia conducerea; caut prea mult
perspective noi, pierznd timpul cu experiene; se concentreaz pe relaii i
neglijeaz sarcinile pe care nu mai are timp s le efectueze; este mult prea flexibil,
mereu n favoarea schimbrii.
Managerul autocrat se distinge prin urmtoarele caracteristici; se angajeaz n
prea multe aciuni, fiind permanent sub presiunea timpului; face investiii mai
mari dect resursele, alocnd prea puin timp analizei; vrea s fie cel mai
competent, s dea direcie aciunilor, i nu mai are timp de detalii; vrea s profite
de toate oportunitile i nu poate respecta termenele limit.
Managerul rigid: analizeaz opiunile n mod exagerat i ntrzie s demareze
aciunile; vrea s fie exact n ceea ce face; verific n mai multe rnduri fiecare
detaliu; pierde oportunitile din cauza inflexibilitii, respectnd cu rigoare
procedurile.
Peter J. Patsula [Patsula, 2004] identific alte apte categorii de manageri ineficieni ai
timpului, care afecteaz activitatea organizaiilor.
managerul care lucreaz din greu: simte nevoia s-i fie recunoscut silina de a
munci, chiar i atunci cnd eueaz; irosete o parte din timpul celorlali deoarece
are nevoie de o permanent aprobare; folosete frecvent ntrebri de genul: Este
bine ce am fcut?; Sigur este bine ce am fcut?; M descurc?.
managerul venic ocupat: este ntodeauna ocupat cu o activitate, chiar dac acea
activitate nu face parte dintr-un program de prioriti; are tendina de a se ocupa n
special de proiecte cu un grad redus de importan.
managerul care nu are nevoie de ajutor: nu cere ajutorul nimnui, chiar dac
are nevoie; simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a-i demonstra
valoarea.
managerul prea organizat acord prea mult timp organizrii, nemaiavnd
timp pentru realizri efective;
managerul perfecionist acord foarte mult timp tuturor activitilor, inclusiv
celor neimportante, n dorina ca rezultatele muncii sale s fie perfecte.
managerul nnebunit: nu pierde nici o secund; ine ntodeauna cont de
managementul timpului; n dorina sa de a finaliza totul la timp, folosete diferite

DANIELA-TATIANA CORODEANU

172

trucuri, scurtturi, care de cele mai multe ori conduc la rezultate eronate; astfel,
sunt nevoii s reia activitatea, ntreaga perioad de realizare a problemelor fiind
mult mai mare dect timpul salvat prin utilizarea scurtturilor.
managerul care lucreaz pn n ultima secund: i organizeaz timpul astfel
nct sarcinile s fie ndeplinite n ultimul moment posibil; starea sa este foarte
relaxat n majoritatea timpului i foarte agitat n preajma termenelor limit de
realizare a unor sarcini.

5 Managementul timpului i tehnicile sale

Timpul este inerent n management. Managementul timpului nseamn controlul

acestei resurse..Este esena progresului tehnic i economic, deoarece fructificarea i
dovedirea unei idei depinde de factorul timp.
Paul R. Godin propune o definiie sugestiv i succint a conceptului de management
al timpului: Un proces personal de programare, de anticipare i de reacie ntr-o manier
planificat, predictiv, efectiv i eficient [citat de Armstrong, 1999].
Managementul timpului prezint numeroase avantaje pentru manageri. Acesta i
favorizeaz:
s ating scopul urmrit;
s stabileasc prioritile;
s obin o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat;
s comunice mai bine;
s obin mai multe rezultate pe unitatea de timp;
s delege sarcini;
s pstreze echilibrul n viaa profesional i personal;
s-i dezvolte creativitatea;
s reziste i s se adapteze mai bine schimbrilor;
s participe la mbuntirea calitii vieii tuturor membrilor organizaiei.
Exist foarte multe tehnici care pot canaliza managerii s-i utilizeze timpul disponibil
ntr-un mod ct mai eficient.
Un mod de a urmri eficiena folosirii timpului este de a fi contient de tendinele
personale de utilizare a timpului ineficient. n mai multe situaii aceste tendine reprezint
rspunsurile cutate pentru eficientizarea folosirii timpului. n cazul nelurii n seam a lor,
pot avea influene negative n ceea ce privete stresul datorat timpului. Dac, de exemplu,
activitile neprogramate sunt realizate naintea celor programate, cele importante ar putea
rmne nerezolvate. Muli manageri dau dovad de tendine de rezolvare a problemelor
urgente naintea celor importante, amplificnd astfel sentimentul de suprasolicitare. Dac
problemele mai uoare sunt rezolvate naintea celor dificile, timpul managerului este utilizat
n mod ineficient deoarece el rezolv probleme sub capacitile sale care ar fi trebuit
delegate, n timp ce problemele importante rmn nerezolvate.
5.1. Zece instrumente pentru un management al timpului eficient

1. Stabilirea cu claritate a scopului i a termenului de realizare a acestuia. Managerii se

las deseori prini n activiti n asemenea msur nct nu-i mai pun problema care este
motivul acestor activiti. Din cnd n cnd ei trebuie s reflecteze care sunt obiectivele pe
termen scurt i care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora.

Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul

173

2. Alctuirea unei liste de lucru i organizarea activitii zilnice prin intermediul

acesteia. Listele nseamn putere! Concomitent este necesar evidenierea duratei fiecrei
activiti n calendar.
3. Notarea n agend: reprezint o modalitate de a nu uita dar i o surs eliberatoare de
stres. Multe dintre ideile i informaiile referitoare la desfurarea unei activiti importante
acapareaz toat energia managerului iar abilitatea de a gndi concentrat se diminueaz
semnificativ. Managerul se va simi tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe
hrtie va elimina necesitatea memorrii acestora, lsnd cale liber pentru alte proiecte.
4. Impunerea i respectarea cu rigurozitate a termenelor limit;
5. Clarificarea prioritilor;
6. Angajarea unei secretare eficiente i a unui asistent manager care s preia o parte
din responsabilitile mai puin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul
s delege (ceea ce nseamn timp ctigat), iar pe de alt parte i va impune s stabileasc
prioriti privind sarcinile de lucru, s le organizeze att de bine nct altcineva le va putea
prelua total sau parial. Prin aceasta, managerul va putea s-i canalizeze mintea i timpul pe
dezvoltarea afacerii.
7. Aruncarea la coul de gunoi a hrtiilor i rapoartelor neimportante;
8. Punerea la punct a unui sistem coerent, n cadrul cruia fiecare activitate i are
stabilit clar poziia iar fiecare responsabil tie clar ce are de fcut i este competent s-i
ndeplineasc singur sarcinile;
9. Conducerea la u a musafirilor nepoftii sau care mnnc timpul cu detalii
nesemnificative, lungindu-se la vorb;
10. Evitarea promisiunilor care au anse mari de a nu fi onorate.
5.2. Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului

Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie aplicate toate

odat. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea i la pierderea de timp preios pentru
aprofundarea lor [Whetten&Cameron , 2002, 119]. Managerul trebuie s se hotrasc doar
la cel mult trei tehnici de eficientizare care i se par cele mai potrivite pentru stilul su de
organizare. Aplicarea corect a tehnicilor conduce la obinerea n medie a treizeci de minute
zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea altor probleme. Cumulate pe o perioad de 40 de
ani, aceste minute ar duce la nc un an de activitate.
Timpul nseamn bani, spunea Benjamin Franklin. Aceast fraz este mult prea des
utilizat, nct nu se poate s nu fie adevarat. ntradevr, costul efectiv al unei activiti este
proporional cu durata sa [Pettinger, 2000, 127-129]. Firmele care i construiesc strategii pe
baza unor bugete calculate atent, dar fr a lua n considerare factorul timp, nu vor avea nici
o ans n faa unui competitor cu buget identic, care tie s exploateze valoarea timpului. Pe
de alt parte, timpul ne poate costa imaginea n faa angajailor, a partenerilor de afaceri, dar
chiar i n faa propriei persoane. O serie de greeli standard ce apar n gospodrirea
timpului managerilor romni sunt:
Folosirea excesiv a telefonului, n locul altor mijloace de comunicare care necesit
mai puin timp (e-mail ului, rapoartele);
Ignorarea programelor de raportare;
edine care se desfaoar fr o agend;
Perfecionismul;
Nedepistarea urgenelor artificiale.
Pentru toate acestea exist soluii simple, aplicabile i n mediul de afacere romnesc:

174

DANIELA-TATIANA CORODEANU

a) Regula celor cinci minute pentru acei angajai care nu au darul de a fi succini
i tranform cea mai simpl discuie ntr-o conversaie mult prea lung, pregtete o
surpriz. Managerul poate s-i anune foarte clar c nu are la dispoziie dect cinci minute.
Prin aceast metod angajaii i vor mbunti aptitudinea de a fi succini i ntrevederea va
lua sfrit dup ce se vor scurge cele cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziia
angajatului este o metod excelent, atta timp ct nu este un mod de lucru constant cu toii
angajaii, ci ia n consideraie tipul de problem i relaia anterioar cu subordonatul.
b) Regula orei de linite chiar i managerii care aplic regula uii deschise si
permit s i nchid ua biroului din cnd n cnd. Regula propus de manageri este
urmtoarea: dimineaa, ei folosesc prima or de munc pentru a-i planifica prioritile pe
ziua respectiv. Angajaii trebuie s neleag faptul c acetea nu sunt disponibili n acest
or, cu excepia cazurilor urgente.
c) Delegarea, ncurajarea angajailor s ia decizii muli dintre managerii care se
plng de lipsa timpului sunt de fapt obsedai s dein controlul i nu se simt n largul lor
dac nu particip la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru i face s se simt puternici,
indispensabili, dar, pe de alta parte i face pe angajai sa se simt dependeni de ei i nesiguri
pe forele proprii. ns n management, nelepciunea const n a ncuraja luarea deciziilor,
chiar i de ctre cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul fcnd treaba
subordonailor lor, ci prefer s i investeasc timpul asigurndu-se c personalul are la
dispoziie toate condiiile de munc necesare: training, echipament, cu alte cuvinte i
folosesc timpul conducnd.
d) Investirea timpului n explicarea clar a obiectivelor managerii care se
grbesc n procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor i a responsabilitailor
economisesc cteva minute, pe care le vor plti cu vrf i ndesat spre finalizarea
proiectelor. Pentru c nu li s-au explicat obiectivele concrete i paii clari necesari pentru a
le atinge, angajaii vor aciona confuz, n direcii greite. Stabilirea exact a strategiei de
lucru va economisi ntreruperi, frustrri, nenelegeri i timp.
e) Folosirea e-mail ul pentru a ine legtura cu vorbreii telefonul reprezint
un instrument care faciliteaz o comunicare rapid, dar tot el poate fi generatorul uneo mari
pierderi de timp (i bani), chiar fr s ne dm seama.
n cazul n care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform obiectivelor
pe care i le-a stabilit. Dac el este cel cutat, nu poate fi disponibil n permanen: poate s
planifice zilnic intervale de timp n care s rspund la telefon.
f) Stabilirea ntlnirilor la sfritul programului este o soluie salvatoare, mai
ales n cazul angajailor insisteni, care te-ar ntrerupe cu orice ocazie. Cnd intr n biroul
tu, explic-le c eti ocupat, dar i vei primi cu plcere la ora 17.00 (presupunnd c aceasta
este ora cnd programul zilnic de lucru ia sfrit). Dac ora nu le va conveni, propune o
ntlnire ziua urmtoare, n timpul orei de mas. Pare o tehnic destul de dur, dar, n cele
din urm, chiar i cei mai versai vampiri ai timpului vor ncepe s acioneze independent,
gsindu-i singuri rspunsurile.
g) Evitarea persoanelor care ocup mult timp exist moduri delicate prin care
astfel de persoane pot fi desprinsedin birou. Dorind s ncheie o discuie, unii manageri i
sugereaz musafirului nedorit s mearg s ia o cafea sau un ceai. La ntoarcere, se ofer s
l conduc pe angajatul respectiv la biroul su. O alt metod folosit de manageri este s
profite de primirea unui telefon foarte important, care nu poate fi amnat.
5.3. Tehnici de planificare a timpului

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluionate prin implementarea

unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt:

Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul

175

Managementul prin obiective (MBO), spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficele Gantt,

Mind mapping-urile, fiele de evaluare a edinelor. Mult mai moderne i eficiente, dar
care necesit efort investiional sunt software-urile specifice care permit adaptarea stilului de
lucru al managerilor romni la standardul occidental.
1. Spreadsheet urile sunt foi de calcul coninnd coloane pentru: arii cheie,
obiective, termene limit, costuri i alte detalii.
Obiective

Termen limit

Msurare

Tabel nr.1 Foi de eviden Spreadsheets

Activiti
Planificare

Sursa: [FWD.AIESC.RO, 2004]

Fig. 1 Tehnici de planificare a timpului

2. Managementul bazat pe obiective i-a ctigat recunoaterea odat cu apariia, n

1954, a volumului Practice of management de Peter Drucker. Pentru a da rezultate
semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se fac la toate nivelele
organizaiei, de la top manager pn la cea mai joas poziie a ierarhiei.
Implementarea managementului bazat pe obiective ncepe prin comunicarea scopurilor
organizaiei tuturor angajailor n cadrul unei ntruniri. n conformitate cu aceste scopuri,
acetia i propun obiectivele individuale legate de slujba propriu zis a fiecruia.
Managerul aprob sau modific, dac este necesar, prin negociere, obiectivele individuale
propuse ale angajailor. Ulterior, acesta verific progresele nregistrate n ndeplinirea
obiectivelor individuale ale angajailor, iar prin realizarea unui feed-back eficient i n
msura n care circumstanele o dicteaz, poate autoriza modificarea obiectivelor n ideea
respectrii programului propus iniial.
n tabelul nr. 2 este prezentat un model de grafic de planificare [Humphries, 1998,
207].
3. Mind mapping-ul este o tehnic de planificare a timpului, ce permite utilizarea la
maxim a puterii minii. Mind mapping ul cuprinde procesul de brainstorming i un grafic

DANIELA-TATIANA CORODEANU

176

pentru nregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor dou elemente, se poate face ulterior o
ierarhizare a ideilor i se poate crea un arbore de decizie.
Mind mapping ul folosete cuvinte, linii, culori, imagini i sunete pentru a stimula
activitatea cerebral i are patru caracteristici importante:
subiectul este reprezentat ntr-o imagine central;
componentele principale ale proiectelor pornesc din imaginea central pe cile
principale;
componentele minore sunt legate de componentele principale;
toate ramurile sunt conectate ntre ele (pe baza ierahiei) formnd o structura
nodal.

Activitate

Resurse

Tabel nr. 2 - Grafic de planificare a timpului n MBO

Grafic de planificare
Scar a timpului

Sursa:[OLLIE.DCCD.AC.UK, 2004]

Companiile au nceput s utilizeze aplicaiile de mind mapping pentru antrenamente,

schimburile de idei, creterea productivitii n toate zonele i n marketing. Tot mai multe
companii nva cum s utilizeze mai bine avantajele reelelor de calculatoare. Astfel, ideile
pot circula mai repede ntre componenii firmei, ducnd la o cretere a productivitii
timpului i la economie de timp.
4. Lista de prioriti reprezint cea mai simpl i n acelai timp cea mai folosit
tehnic de planificare a timpului.
De exemplu, lista de prioriti la S.C. AMOS COM S.R.L cuprinde.:
obinerea autorizaiei de furnizare i distribuie internet;
stabilirea unei relaii eficiente i economicoase de timp;
formarea clasei de clieni;
asigurarea fidelitii furnizorului etc.
5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bar orizontal sau un grafic liniar, care se
realizeaz astfel:
activitile sunt reprezentate pe ordonat, iar timpul pe abscis;
sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, artnd durata de
realizare a acesteia;
sunt artate dependenele dintre activiti;
partea din dreptunghi haurat sau partea din linie marcat reprezint timpul alocat
fiecrei activiti care deja s-a scurs;
momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arta foarte uor
activitile desfurate n avans sau n ntrziere.
Aplicaiile care ncorporeaz graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject i Microsoft
Project. Nu exist standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicaiile folosesc informaii

Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul

177

direct din programul de activiti sau prin introduderea de ctre utilizator n urma
prestabilirii utilitii acestui graphic. Printre facilitile oferite de aplicaii se numr:
Afiarea termenului scadent sau a datei limit de execuie a unui proiect.
Aflarea cu uurin a membrilor echipei implicaii ntr-o oarecare activitate.
Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului.
Fie de evaluare a edinelor
edinele reprezint o problem important, avnd in vedere c edinomania pare s
afecteze un numr mare de manageri.
Managerii trebuie n primul rnd s cunoasc tipurile principale de edine/reuniuni,
obiectivele i rolul lor.
5.4. Tehnici moderne de gestiune a timpului software-ul

Managementul timpului nseamn o adaptare a stilului de lucru la standardele

europene. Managerii proactivi gsesc pe pia o bogat ofert de programe informatice cu
ajutorul crora pot gestiona adecvat timpul.
ManSarD Managementul Sarcinilor la distan este un program informatic prin care
managerii au posibilitatea s monitorizeze sarcinile delegate tuturor membrilor unui sector
de activitate. Aplicaia presupune existena unui departament/secxtor condus de un leader
care are printre alte atribuiuni i pe aceea de a delega sarcini angajailor din subordine i de
a urmri realizarea la timp i n condiii bune. Are avantajul siguranei transmiterii i
recepionrii sarcinii de ctre persoana responsabil i specificarea timpului maxim de
realizare, permind astfel o cretere a productivitii indivizilor i orientarea lor spre
asumarea responsabilitilor n companie.
Prin aceast aplicaie managerul are asigurate: controlul operativ al ndeplinirii tuturor
sarcinilor delegate; urmrirea operativ a activitii fiecrui subordonat n parte i pe
ansamblul sectorului de activitate; prevenirea consecinelor nefavorabile pentru nerealizarea
la timp a unor sarcini importante; scurtarea timpului de decizie.
n acelai timp, angajaii au posibilitatea monitorizrii sarcinilor personale, controlul
realizrii sarcinilor prin avertismente grafice i sonore i agenda sarcinilor personale.
Ca funcii principale se pot enumera: nregistrarea n baza de date a sarcinilor
individuale, avertizarea sonor i grafic privind apropierea sau depirea termenilor
scadente; selectarea i afiarea sarcinilor scadente, pe diferite criterii; arhivarea automat a
sarcinilor realizate i consultarea arhivei; administrarea bazei de date, asigurarea securitii
datelor i drepturilor de acces.
n comparaie cu sistemul clasic care genereaz imposibilitatea monitorizrii tuturor
sarcinilor delegate, incertitudinea recepionrii adecvate a prioritilor (urgen, importan,
termen limit), imposibilitatea cunoaterii stadiului n care se afl acestea precum i
primirea cu ntrziere a unui rspuns de la persoana delegat, ManSard permite managerilor
s nu se piard irul sarcinilor delegate i stadiul acestora; s nu se depeasc termenul
stabilit pentru o anumit activitate; elimin gradul sczut de responsabilitate dat de
comunicarea verbal sau prin telefon, fax, mail; nregistrarea n aplicaie a sarcinilor
delegate echivaleaz cu o comunicare scris, nsoit de semntura persoanei respective;
permite nregistrarea tuturor responsabilitilor i urmrirea celor realizate i nerealizate,
precum i replanificarea celor neefectuate; sarcinile nregistrate beneficiaz de avantajul
pstrrii pe o perioad lung de timp, sub forma arhivat care poate fi consultat rapid i n
orice moment; asigur o confirmare a asumrii responsabilitii imediat dup nregistrarea
sarcinii n calculator; permite elaborarea unor statistici ale sarcinilor care au fost ndeplinite
de fiecare membru al unei echipe, evaluarea obiectiv a personalului i aprecierea muncii

DANIELA-TATIANA CORODEANU

178

prestate. ManSarD permite un sistem complex de avertizare (alarme), prin sunet i/sau
imagini animate.
Asigur prioritizarea sarcinilor de ndeplinit, pe baza unor estimri a sarcinilor delegate
i a complexitii acestora, eliminnd astfel suprasolicitrile unor angajai i alocarea
ineficient de resurse umane i de timp. Responsabilitile sunt clasificate pe categorii i
grade de importan i urgen. Prin respectarea termenelor de finalizare se beneficiaz de
coeren n activitatea desfurat.
Din punct de vedere al resurselor implicate, se elimin timpii mori datorai
transferului fizic al informaiei, al deplasrii de la un departament la altul pentru a delega
responsabiliti sau pentru a afla stadiul unei sarcini.
n esen, se va obine o situaie foarte clar a sarcinilor delegate, a celor ndeplinite, a
celor care au fost realizate dar care au depit termenul, precum i a celor care nu au fost
nc realizate.
6 Concluzii

Studiile au demonstrat c pentru fiecare minut petrecut planificnd activitile unei

zile, o persoan ctig patru minute atunci cnd vine momentul aplicrii n practic a acelei
activiti. Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Peter Drucker
[1994, 75] atenioneaz c doar managerii eficieni ncep prin a estima ct timp pot
considera n mod real c le aparine. Ei au neles c pentru a-i conduce adecvat afacerea,
trebuie s rezerve perioade de timp nentrerupte dar sunt flexibili n cazul n care descoper
c sunt alte situaii care necesit atenie. n acest ultim caz managerii vor elimina din timp
acele activiti care nu sunt total productive.
Managementul timpului are regulile sale de aur [PROFILESCAN.RO, 2006]:
stabilirea rutinei zilnice, valorificarea piscurilor de energie pentru a face lucrurile care
necesit capacitate maxim, respectarea nemiloas a termenelor limit, ducerea la capt a
problemelor importante chiar dac sunt neplcute, eliminarea a tot ce nu este important
(multe dintre probleme se rezolv de la sine dac nu li se acord o importan prea
exagerat), fixarea de perioade bloc pentru situaiile n care se dorete finalizarea unui
proiect, gruparea activitilor similae, abordarea unei situaii pe ansamblu i nedivizarea
exagerat a acesteia pentru a nu pierde ntregul i pentru a nu pirde timp la reluare, stabilirea
pauzelor pentru momentele n care sunt coborurile de energie, selectarea cu atenie a
ceea ce se va accepta pentru a fi ndeplinit sau a spune un nu hotrt atunci cnd nu pare a
fi persoana potrivit pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai mult
timp fiecrei sarcini fa de ct se consider c dureaz i a lsa ceva timp ntre aciunile
planificate. La aceasta se adaug regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar restul de
40% s fie lsat pentru evenimentele surpriz.
Aa cum s-a menionat anterior, managementul timpului ine de modul de abordare
personal al fiecrui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-i stabili ntlniri cu
sine-nsui, eliberndu-se astfel din strnsoarea celorlali, a se culca cu o or mai devreme
i a se trezi cu o or mai repede pentru a-i planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci
cnd obine un obiectiv sau a cuta un echilibru prin practicarea unui sport sau a unei
activiti de recreere sunt semnalul unei preocupri sntoase pentru managementul
timpului personal al managerului n folosul organizaiei sale.
Totui, aa cum susine i Mullins [1996, 461] n ciuda interesului crescut pentru
managementul timpului, acesta nu poate fi vzut izolat fa de alte activiti relaionate cu
managementul, cum sunt leadershipul i delegarea. Un aspect cheie al leadershipului este
vizibilitatea iar aceasta este legat inevitabil de politica uilor deschise . n efortul lor de a
cuta mai mult timp managerii nu trebuie s uite de necesitatea de a fi disponibili pentru

Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi timpul

179

consultaii cu subordonaii, colegii sau ali parteneri de afaceri i n consecin s asigure un

proces de comunicare efectiv.
Bibliografie

Armstrong, M., A Hand book of Human Resource Management Practic, Editura Kogan
Page, London, 1999.
Ceasu, I., Enciclopedia Managerial, Editura Tehnica ATTR, Bucureti, 1999.
Cole, G.A., Management Theory and Practice, 4th edition, DP Publication Ltd, Aldine
Place, London, 1993.
Drucker, P. F. , Eficiena factorului decizional, Ed. Destin, Deva, 1994.
Humphries, J., How to books Business&Management Managing successful Teams
How to achieve your goal by working effectively with others, Ed. Plymbride House,
Estover Road, UK, 1998.
Pettinger, R., Mastering Management skills, Ed. Palgrave, Hampshire, England, 2000.
Mihai, D., Managementul timpului n sntate, http://www.presspromedic.ro/articole/managementul-timpului-194.php, 2006.
Mullins, L.J., Management and Organisational Behaviour, fourth edition, Pitman
Publishing, London, 1996.
Tudor, D., Ct costa timpul n Revista BIZ, nr.6/1999.
Whetten, D./Cameron, K., Developing management skills, Ed. Prentice Hall, 2002.
*** Software. ManSarD Managementul sarcinilor la distan,
http://www.antecv.inforapart.ro/?rap=mansard.html, accesat pe 26 martie 2006.
*** www.fwd.aiesc.ro, accesat n mai 2004.

*** www.maps.jcu.edu.au, accesat n mai 2004.

*** http://ollie.dcccd.ac.uk, accesat n mai 2004.
*** Managementul timpului, http://www.profilescan.ro/resurse_ro_12.php, accesat pe data
de 26 martie 2006.
*** http://www.patsula.com/businessplanguides, accesat n mai 2004.
*** http://www.presspro-medic.ro/articole/managementul-timpului-194.php.
*** Sfaturi practice pentru afacerea dumneavoastr, a. 10 sfaturi pentru manageri, http:
//superlink.3xforum.ro/post/136/1/sfaturi_afaceri/, accesat pe data de 27 martie 2006.