GUVERNUL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLIC

Departamentul nvmnt Superior

Catedra Economie i Management Public

Specializarea Management

REFERAT
Managementul timpului necesitate pentru organizaie

Autorul:
_______________ Dragomir TMBUR, anul I, f/r, gr. 124

Verificat:
_______________ Veronica BUTNARU, magistru, lect. univ.

CHIINU 2016

CUPRINS

INTRODUCERE.........................................................................................................3
OBIECTIVELE...........................................................................................................6
TEORIA MANAGEMENTULUI TIMPULUI...................................................................7
CONCLUZIE............................................................................................................17
BIBLIOGRAFIE........................................................................................................18

INTRODUCERE
Managementul timpului este o abilitate important pentru o organizaie care tinde s i
ating scopurile i obiectivele. Gestionarea ineficient a timpului poate afecta organizaia n aa mod
c se pot pierde resurse, oportuniti, clieni, etc. Studiile au artat c pentru a gestiona timpul n
mod eficient n orice organizaie, att angajatorii ct i angajaii vor trebui s dezvolte abiliti care
vor spori productivitatea i performana lor.
Pentru orice organizaie ca s prospere, timpul trebuie s fie gestionat n mod eficient i
optim. Angajatorii i angajaii trebuie s nvee cum s abordeze distrageri i circumstane
neplanificate care pot afecta realizarea obiectivelor lor. Sarcinile i activitile din organizaie trebuie
s fie planificate i prioritizate n mod corespunztor.
Organizaiile i persoanele lupt pentru a realiza obiectivele n timp limitat disponibil. Exist
o mulime de distrageri, ntreruperi n lucrul ntr-o organizaie. Este, de asemenea din ce n ce mai
dificil s se acorde prioritate diferitor sarcini, proiecte i interese. Prin urmare, organizaiile doresc
ca timpul s fie mai bine organizat n scopul de a realiza toate aceste obiective. Mediul de afaceri de
astzi se mic ntr-un ritm foarte rapid i, uneori, poate fi greu s se in pasul. Ateptrile de afaceri
sunt tot mai mari, dar exist multe alte lucruri care concureaz pentru atenia corporaiilor i
angajailor. Procesele i gndurile n cele mai ncrcate momente din timpul orelor de munc sunt
ntrerupte n primul rnd de telefoane de apel, e-mail-uri, vizitatori n birou, pan de curent, i alte
ntreruperi legate de mediu, astfel c cu mult timp nainte ca ziua de munc s treac, doar o parte
din sarcinile propuse au fost realizate.
Prin urmare, organizaiile sunt extrem de coninteresate ca angajaii lor s obin cea mai
bun i optim performan n atingerea obiectivelor diurne. Expresia "Managementul timpului"
prin urmare a devenit un termen popular n faa acestor nevoi pentru a obine mai mult n cadrul
limitat de timp disponibil. Ea a devenit treptat o problem major n era contemporan, din cauza
avalanei de sarcini de zi cu zi i termenele limit att pentru personal ct i pentru corporaie.
Pentru a depna aceast problem, este nevoie de a nelege ce este timpul, ce este
management, i modul n care acestea pot fi exploatate.
Timpul a fost un cuvnt foarte ambiguu pentru a defini. Oamenii de tiin i filosofi precum
Isaac Newton, Michelson-Morley i Albert Einstein au ncercat diferite moduri de a defini acest
3

fenomen, dar nimeni nu a fost n msur s dea o explicaie general acceptabil. Cu toate acestea,
matematicienii au ncercat s defineasc timpul ca "un fenomen observat, prin intermediul cruia
fiinele umane simt i nregistreaz schimbri n mediul nconjurtor i n univers". n cele din urm,
o definiie literal a timpului este nc foarte mult evaziv.
O organizaie este un Grup de persoane fizice, juridice sau de stat avnd o organizare de sine
stttoare, un patrimoniu propriu (n vederea realizrii unui scop) i personalitate juridic (instituie,
ntreprindere) (DEX). Managementul este definit n modul cel mai laconic ca fiind activitatea i arta
de a conduce (DEX). Managementul de asemenea poate fi definit ca organizarea i coordonarea
activitilor unei afaceri n vederea atingerii obiectivelor definite.
Managementul este adesea inclus ca un factor de producie, mpreun cu utilaje, materiale,
i bani. Potrivit guru n management (Drucker, 1954), sarcina de baz a managementului include att
introducerea pe pia ct i inovarea. Practica de management modern provine din studiul eficienei
sczute i a eecurilor ale anumitor ntreprinderi din secolul XVI, realizat de demnitarul de stat englez
Sir Thomas More (1478-1535). Managementul este format din funcia de centralizare n crearea
politicilor corporative i organizarea, planificarea, controlul i conducerea resurselor unei organizaii,
n scopul de a atinge obiectivele acestor politici. Unii oameni sunt de acord c, pentru a evalua
valoarea actual i viitoare a unei companii, cel mai important factor este modul n care angajatorii
i angajaii gestioneaz timpul n mod eficient pentru realizarea obiectivelor i scopurilor
organizaiei. Prin urmare, n ceea ce privete managementul, se poate de susinut c timpul este
resursa utilizat sau angajat n procesul de realizare a obiectivului organizaiei5.
"Managementul timpului" este definit ca "modul n care cineva i organizeaz i cum i
petrece timpul" (Oxford Dictionary). Scopul gestionri timpului este de a petrece aceast resurs de
timp pentru a face lucrurile care contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor stabilite ca fiind
prioritizate i valoroase, fie ele personale i / sau legate de afaceri.
Fiecare organizaie este configurat n scopul realizrii unui sau mai multor obiective profit
sau non-profit. Pentru a atinge acest obiectiv, organizaia angajeaz serviciile unui set de oameni
numii manageri, pentru a gestiona resursele financiare i materiale de care dispun ntr-un interval
de timp stabilit. Acest interval de timp este, de obicei limitat la 12 luni calendaristice, dup care
managementul este ateptat s raporteze ce realizri au fost obinute.

Scopul acestei lucrri este de a identifica ce este managementul timpului, probleme care
necesit managementul timpului, scopurile i obiectivele n gestionarea timpului i ce consecine i
beneficii pentru o organizaie le are acest tip de management. Domeniul de aplicare se limiteaz la
ncercarea organizaiei de a utiliza resursele de care dispune, folosind procesul sau practici de
management al timpului.
Esena problemei - Managementul timpului n orice organizaie i n via n general, este
esenial dac se urmrete atingerea obiectivelor puse. Cutarea unei modaliti mai bune i mai
eficiente de a face lucruri, urmrirea continu a eficienei, creterea productivitii iniial n industria
prelucrtoare dar ulterior extinderea asupra eficienei individuale n birouri prin punerea la
dispoziia tuturor a studiului despre gestionarea timpului11.
Aceste probleme identificate care, de asemenea au contribuit la studiul managementului
timpului includ necesitatea de a mbunti i a crete furnizarea de servicii n condiiile unei
concurene sporite; de asemenea necesitatea s stopeze cauzele observate de ineficien la locul
de munc7.

OBIECTIVELE
Avnd n vedere problemele identificate care au dus la apariia managementului timpului,
scopul acestei lucrri este de detaliere a acelor momente care au servit drept provocri pentru
management i care au adus n prim plan de recunoatere managementul timpului limitat disponibil
pentru organizaie.
Astfel, spre sfritul acestei lucrri, urmtoarele provocri vor fi identificate i soluii oferite:
1. Provocri personale care au necesitat managementul timpului ntr-o organizaie;
2. Provocri corporative i de afaceri care a necesitat managementul timpului ntr-o
organizaie;
3. Factorii responsabili pentru aceste provocri;
4. Cum organizaiile pot s-i gestioneze resursele de timp; i
5. Beneficiile managementului timpului pentru o organizaie.

TEORIA MANAGEMENTULUI TIMPULUI

Timpul este doar una dintre numeroasele resurse disponibile pentru fiecare organizaie i
efort uman pentru utilizare. Utilizarea eficient a acestei resurse n colaborare cu alte resurse
conduce la creterea i mbuntirea productivitii. Timpul este special, deoarece nu este supus
controlului uman. Acesta nu poate fi redus nici nu poate fi crescut. Taylor a recunoscut c "Oamenii
intotdeauna au cautat modalitati mai bune i mai eficiente de a face lucruri "7. Dar a fost n anii 1800
i 1900 cnd "o abordare tiinific pentru a realiza lucruri mai repede cu mai puin efort " a fost
cercetat.
Activitatea anterioar a lui Frank i Lillian Gilbreth ct i activitatea lui Frederick Winslow
Taylor care este considerat a fi printele managementului tiinific descris n cartea sa, Principiile
managementului tiinific (Taylor, 1911), sunt considerate ca rampa de lansare pentru
managementul timpului de astzi. "Cercetarea a nceput ca o cutare pentru a crete productivitatea
n fabricaie, se axa pe eficiena lucrtorilor individuali, sa rspndit rapid la birou, i, eventual, a
cuprins mediul de acasa. Taylor a cutat un cel mai bun mod de a face fiecare munc, standartizarea
metodelor i instrumentelor de lucru cu scopul de a crete productivitatea". Taylorismul, dup cum
a fost numit, a nceput s se schimbe modul n care organizaiile funcioneaz. Lucrarea de Frank i
Lillian Gilbreth n cele din urm a dat natere la "ingineria industrial, studii de timp, i standarde de
stimulare, i o urmrire continu a eficienei, nu numai n fabrici, dar i n birouri".
Complexitatea i presiunea cererii corporative au crescut n timpul contemporan. Concurena
sporit a contribuit, de asemenea, la creterea cererii pentru performan proactiv i peste medie,
prin urmare, organizaiile cer creterea productivitii n timp limitat de la angajaii si. Acest lucru,
la rndul su a crescut concurena dintre personalul organizaiilor. Aceasta, la rndul su, a creat
provocri pentru personal de a gsi moduri i mijloace de realizare a mai mult n timp mai limitat.
Societatea a devenit mai mobil i muli oameni nu mai lucreaz la birouri, locul de munc este fie
la domiciliu fie n deplasri. Din 2006, laptopurile au au depit constant n vnzri computerele
desktop. Potrivit Canalys, compania de cercetare a pieei de telefonie mobil, dispozitivele
electronice portabile, cum ar fi iPhone, BlackBerry i iPad-uri i smartphone-uri sunt de asemenea n
cretere conform raportului din 03 februarie 2012 - "Furnizorii au livrat 488 de milioane de telefoane
inteligente n 2011, comparativ cu 415 de milioane de PC-uri" 2. Taylor a susinut c toate acestea,
n plus fa de ritmul crescut al vieii au condus la creterea stresului. Problemele de sntate, cum
7

ar fi Tulburarea cu Deficit de Atenie i Hiperactivitate, obezitate, diabet, cancer i alte boli care
rezult din pierderi de memorie i lipsa de concentrare, etc, au condus la reducerea productivitii.
El a mai afirmat c "timpul de ateptare i timpul discreionar liber dispar. Abilitile eseniale pentru
productivitatea personal - competenele executive - sunt n declin. Orele de lucru sunt n cretere,
ceea ce are impact asupra echilibrului de via, somnului i relaiilor interpersonale. Timpul de
familie este n scdere i se observ trecerea de la activiti interactive, cum ar fi arade, cri i
jocuri de societate la calculator i jocuri video. Calculatoare ne duc n eroare gndindu-ne c
multitaskingul crete eficiena. Timpul de gndire, timpul de reamintire i de timpul pentru
creativitate - toate continu s scad". Sa ajuns la ideea ca noi dependene se formeaz, inclusiv c
trebuie s v conectai la mass-media electronice, cum ar fi e-mail, social media, Internet i jocuri
video. n opinia lui Taylor, productivitatea personal sa schimbat foarte puin n ultimii 30 de ani n
ciuda progresului tehnologic i aplicarea acestuia n rutina zilnic a vieii. Ca rezultat al aplicaiei
tehnologice, ritmul de via a crescut foarte mult, activiti de munc rapide, conducere auto mai
rapid, comunicare mai rapid, luarea mesei mai repede - pe scurt, via n temp rapid. Economiile
de timp ctigate datorit tehnologiei au fost contra-compensate de creterea n complexitate a
vieii, alegeri necesare, ntreruperi din activiti, ateptrile multiple, stres, ntrzieri i erori.
Concluzia sa n toate acestea este c viteza este acum "noua moned". Pericolul vitezei a fost
descris de Taylor ca somn mai puin, care mpiedic coordonarea, vorbirea, reflexele, i
raionamentul; i mai puin timp de discreie. ntrebarea pe care el o adreseaz este, de ce
productivitatea nu cretere exponenial i ce sa ntmplat cu timpul suplimentar liber generat atunci
cnd totul se face mai rapid - mersul pe jos, comunicarea, conducerea i lucrul; orele de somn mai
puine i utilizarea tehnologiilor n activiti? n urma analizei sale, el a ajuns la concluzia c doar cu
puin se realizeaz mai mult dect oricnd nainte. Chiar dac lucrurile se realizeaz la o viteza mai
mare, "timpul economisit este umplut de ntreruperi i activiti de prioritate mic". Taylor a mers
mai departe i a constatat c 2,1 ore sunt pierdute pe zi din cauza acestor ntreruperi. Acest fapt a
fost, confirmat de Crenshaw n 2008, n cartea sa, "Mitul despre multitasking" unde el i-a exprimat
prerea c "multitaskingul de fapt duneaz productivitii i realiilor la locul de munc i acas".
Dave Crenshaw a declarat c n medie, 28% din ziua de lucru se pierde din cauza acestor ntreruperi
i ineficienei 4.

Rezumnd ce s-a menionat mai sus nelegem c timpul, care este limitat i o resurs
premium are nevoie de o mai bun gestionare pentru a ndeplini ateptrile organizaiilor i a
societii.
Pareto, n principiul care-i poart numele amintete managerilor s se concentreze pe 20 la
sut din ce este mai important. Principiul Pareto afirm c doar 20 l suta conteaz pentru c doar
20 la sut produce 80 la sut din rezultate. Acest lucru a prezentat, de asemenea, o alt ntrebare
interesant n ceea ce privete modul n care managementul poate face timpul mai eficient i mai
productiv, deoarece 80 la sut din eforturile noastre vor produce 20 la sut din rezultatele noastre.
Cel mai probabil c oamenii nu vor ajunge la productivitate sut la sut pentru c vor exista
ntotdeauna de distrageri i pierderi de timp, care vor micora productivitatea.
n calitate de exemplu poate servi experiena pe care o am n cadrul companiei din RM n
care activez. Astfel, avnd un anumit numr de clieni (30 medici specialiti dermatologi) doar 20%
din ei (6 medici) prescriu n schemele lor de tratament preparatul X n proporie de 80% din vnzrile
totale pe sectorul respectiv. Mai mult ca att, din totalitatea clienilor (toi medicii cu care comunic)
pentru ca s duc discuii cu cei mai importani din ei am nevoie de doar 20% din tot meu de serviciu,
pentru ca restul 80% s fie destinat cutrii altor clieni cu potenial ridicat.
Companiile au recunoscut aceste provocri cu care se confrunt acum personalului su i n
cele din urm organizaie se confrunt cu ntrebarea: cum poate personalul fi mai productiv n acest
timp disponibil. Acest lucru a adus n prim-plan necesitatea organizaiilor de a dota personalul lor cu
aptitudinile necesare pentru a gestiona aceste diferite circumstane i pentru a oferi productivitate
maxim n timpul disponibil. Alte ntrebri cu care se confrunt organizaiile n aceast privin
includ: cum pot fi gsite cele mai frecvente obstacole care rein oamenii de la obinerea a ceea ce
doresc i ce se poate face pentru a sri peste aceste obstacole? Pat Brans a identificat c provocrile
cu care se confrunt managerii n timpul aflrii lor n faa nevoii de cerere crescut de productivitate
mai mare sunt 1:
1. Personalul simt copleit. Acest sentiment este de obicei cauzat de unul din dou lucruri.
n primul rnd este faptul c oamenii cred c trebuie s facem totul, presupunnd c mai
mult este mai bine. Al doilea motiv este ca oamenii uitndu-se la toate lucrurile pe care le
au de a face tind s cread c totul trebuie fcut acum.

2. Sentimentul c nu ai dus pn la sfrit ce a fost nceput. Lucrnd la un proiect, i

neaducndu-l la finalizare, este de obicei o mare pierdere de timp. Mai mult dect att,
din moment ce aproape tot ceea ce se face este pentru altcineva, nu numai c este nevoie
de a termina ceea ce a fost nceput, dar, de asemenea, s fie predat dup finalizare i
astfel s fie clar valoarea adugat proiectului.
3. A fi blocat n modul reactiv. Unii membri ai personalului se blocheaz n mod reactiv,
devenind, astfel, dificil a face progrese n cele mai importante lucruri.
4. A fi blocat n a face lucruri care nu mai au valoarea iniial. O persoan poate avea
deficiene n a accepta pierderea i s renune lucruri care sunt deja cunoscute ca nefiind
la fel de valoroase. Soluionarea acestei situaii necesit de obicei o persoan pentru a
oferi veti proaste altor persoane implicate.
5. Amnarea. Acesta este un alt motiv pentru proasta gestionare a timpului. Atunci cnd n
organizaie, deciziile sunt impuse oamenilor, mndria, vinovia, i gelozia pot apare ceea
ce duce la tergiversarea muncii ct mai mult posibil pn n ultimul minut. Amnarea de
asemenea, apare atunci cnd oamenii simt c imaginea lor este n joc. Dac rezultatul
unui proiect ar putea modifica in mod dramatic auto-percepia cuiva, tendina este de a
ndeprta ct mai mult rezultatul final.
Aceste provocri menionate anterior contribuie la dezorganizare, utilizarea i gestionarea
proast a timpului, productivitatea sczut i eecul metodelor tradiionale cum ar fi listele "ce am
de fcut" i au condus respectiv la o cercetare mai detaliat a managementului timpului.
Sean McPheat a concluzionat i a declarat din experiena sa c "cei mai muli dintre oameni
nu au luxul de a petrece cea mai mare parte din timpul lor pentru lucrurile care sunt cu adevrat
importante pentru ei. Pentru fiecare element cu care o anumit persoan nu petrece suficient timp
n viziunea sa, apare o nemulumire. Cnd nu este dedicat suficient timp lucrurilor care sunt
considerate a fi foarte importante, rezultatul adesea este nefericirea"9.
Potrivit lui Harold, "organizarea este actul de reamenajarea a elementelor care sunt ntr-o
stare de dezorganizare, aglomerare, astfel nct totul s poat fi preluat rapid, cu mai puin efort,
maximiznd att utilitatea lor ct i impactul vizual"7.
Managementul timpului se refer astfel la "creterea att a eficienei i eficacitii personale
i a organizaiilor, prin organizarea de activiti i evenimente cu utilizarea unor astfel de
10

instrumente ca planificarea i computerele, ct i tehnici i procedee, cum ar fi stabilirea obiectivelor,

planificarea i programarea". Aceste dou activiti, organizarea i managementul timpului, sunt
interdependente deoarece dezorganizarea irosete timpul. Ambele sunt importante. Diferena
major dintre ele este c n timp ce organizarea se ocup cu lucruri i cu timpul, managementul se
ocup cu activitile care au o dimensiune n timp.
Managementul timpului este astfel declarat a fi o "serie continu de activiti sau un proces
care trece n altul att de treptat i perfect nct este imposibil de spus cnd survine o activitate sau
un proces urmtor"10.
Cnd managementul timpului este de succes, finalizarea sarcinilor este mai eficient n timp
lsnd mai mult timp disponibil pentru alte sarcini importante. Acest proces necesit de obicei
modificri n modul n care timpul este organizat i mprit ntre aceste sarcini. Managementul cu
succes al timpului ntr-o afacere sau n cadrul organizaiei necesit utilizarea unor tehnici de
organizare a timpului. Acest lucru ajut la realizarea unei mai fericite i mai echilibrate, mai puin
stresante viei cu realizarea obiectivelor propuse. Managementul timpului de asemenea, ajut, n
viaa privat, pentru a avea un sentiment de control asupra vieii i s fii mai productiv la locul de
munc. Managementul cu succes al timpului te face s te simi mai responsabil i ncreztor, prin
urmare, mai productivi n orice efort, n cele din urm mai de succes.
Aa cum sa menionat mai devreme, gestionarea timpului este o serie continu de procese
care ar trebui s conduc la mbuntirea productivitii. Cu toate acestea, dup cum Harold i
Forster susin, realizarea mai multor lucruri i servicii sau management eficient al timpului nu sunt
direct corelate cu calitatea muncii efectuate altfel numit eficien, care va duce la creterea
productivitii6,7.
De exemplu, dezvoltarea obiectivelor de via, planurilor, politicilor i misiunilor vizeaz
sporirea eficienei. Dar reducerea ntreruperilor sau filtrarea e-mailurilor i raionalizarea ntlnirilor
au ca scop creterea eficienei. n mod similar, valorile personale, alegerile de carier i echilibrul n
via toate cresc eficacitatea personal. Organizarea de birou, gestionarea fiierelor i utilizarea
tehnologiei au ca scop creterea eficienei. Eficacitatea poate implica o viziune sau misiune, obiective
compatibile cu aceast viziune, i un plan de aciune pentru atingerea acestor obiective. Dar eficiena
este necesar pentru ca s se efectueze planul de aciune pas-cu-pas n modul cel mai economic,
posibil, cu un rezultat de calitate, n concordan cu obiectivul. Un obiectiv i planul sunt inutile dac
11

nu exist rezultatul final. Eficien taie din tergiversare, perfecionism i inerie, i convertete un
plan n aciune. Eficiena minimizeaza ntrzierile, ntreruperile, distragerile i se asigur c se obin
rezultate. Eficiena i eficacitatea lucreaz n tandem; unul este inutil fr cellalt. Fr a eficacitate,
exist o lips de direcie n activitate ceea ce rezult n pierderea cursului sau prioritilor stabilite,
i nerealizarea a 20% din sarcinile care reprezint 80% din valoare. Pe de alt parte, fr eficien,
rezultatul este frustrarea de a cunoate scopul i obiectivul sarcinii sau a proiectului, i de a vedea
puine progrese n aceast direcie. Aceasta este ceea ce se numete "doi pai nainte i un pas
napoi".
Cu ct nivelul organizaiei este mai mare, cu att mai mult timp un manager trebuie s-i
petreac pentru gestionare, precum i mai puin timp pentru activnd de facto. Prin urmare,
eficacitatea devine mai important la niveluri mai mari n organizaii, n timp ce eficiena este critic
la nivel de personal. Dar chiar i un CEO are o anumit list de lucruri a face i de timp limitat pentru
realizarea acestora. Eficiena nu i pierde importan6.
Unii de scriitori, care au cercetat acest subiect, au oferit cteva modaliti de a gestiona
timpul eficace i eficient n viaa personal, afaceri i organizaii, ceea ce n cele din urm duce la
ameliorarea calitii vieii i a productivitii. Acestea sunt:
-

Gndete-te i cntrete aciunile nainte de a aciona.

Este sarcina care urmeaz s fie ntreprins ntr-adevr necesar?

Va duce n cele din urm aceast sarcin la atingerea obiectivelor stabilite?

Va avansa aceast sarcin cariera cuiva sau va contribui la bunstarea cuiva?

Una dintre cheile managementului eficient al timpului este de a fi selectiv n

ntreprinderea sarcinilor deoarece timpul este limitat.

O diferen mare trebuie s se fac ntre lucrurile care ar trebui s fie fcute i lucrurile
care trebuie fcute cu orice pre.

Optimizarea timpului prim este o alt strategie. Acest lucru este recunoaterea pentru un
individ nivelului de vrf al energiei i vigilenei pe parcursul zilei pentru a aborda sarcini
dificile. Potrivit Phyllis Kaufman i Arnold Corrigan, este nevoie de a cunoate timpul prim
al cuiva n ceasul su biologic. Phyllis Kaufman i Arnold Corrigan, n cartea lor, Cum s
Utilizai Timpul Dumneavoastr n Mod nelept, au sugerat urmtorul test: ncearc o

12

sarcin, cum ar fi un puzzle cuvinte ncruciate, la diferite momente ale zilei, cu scopul de
a stabili n care caz este mai uor pentru a rezolva sarcina 8.
-

Planificarea elicopter. Destinat mai ales proprietarilor i managerilor de afaceri de

succes, care trebuie inclus n activitatea lor de zi cu zi i n realizarea planificrilor pe
termen lung7.

Un mod de a urmri eficiena folosirii timpului este de a fi contient de tendinele personale

de utilizare a timpului ineficient. n mai multe situaii aceste tendine reprezint rspunsurile cutate
pentru eficientizarea folosirii timpului. n cazul nelurii n seam a lor, pot avea influene negative n
ceea ce privete stresul datorat timpului. Dac, de exemplu, activitile neprogramate sunt realizate
naintea celor programate, cele importante ar putea rmne nerezolvate. Muli manageri dau
dovad de tendine de rezolvare a problemelor urgente naintea celor importante, amplificnd astfel
sentimentul de suprasolicitare. Dac problemele mai uoare sunt rezolvate naintea celor dificile,
timpul managerului este utilizat n mod ineficient deoarece el rezolv probleme sub capacitile sale
care ar fi trebuit delegate, n timp ce problemele importante rmn nerezolvate. n calitate de
instrumente pentru un management eficient al timpului pot servi:
1. Stabilirea cu claritate a scopului i a termenului de realizare a acestuia. Managerii se las
deseori prini n activiti n asemenea msur nct nu-i mai pun problema care este
motivul acestor activiti. Din cnd n cnd ei trebuie s reflecteze care sunt obiectivele pe
termen scurt i care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora.
2. Alctuirea unei liste de lucru i organizarea activitii zilnice prin intermediul acesteia.
Concomitent este necesar evidenierea duratei fiecrei activiti n calendar.
3. Notarea n agend: reprezint o modalitate de a nu uita dar i o surs eliberatoare de stres.
Multe dintre ideile i informaiile referitoare la desfurarea unei activiti importante
acapareaz toat energia managerului iar abilitatea de a gndi concentrat se diminueaz
semnificativ. Managerul se va simi tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe
hrtie va elimina necesitatea memorrii acestora, lsnd cale liber pentru alte proiecte.
4. Impunerea i respectarea cu rigurozitate a termenelor limit.
5. Clarificarea prioritilor.
6. Angajarea unei secretare eficiente i a unui asistent manager care s preia o parte din
responsabilitile mai puin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul s
13

delege (ceea ce nseamn timp ctigat), iar pe de alt parte i va impune s stabileasc
prioriti privind sarcinile de lucru, s le organizeze att de bine nct altcineva le va putea
prelua total sau parial. Prin aceasta, managerul va putea s-i canalizeze mintea i timpul pe
dezvoltarea afacerii.
7. Aruncarea la coul de gunoi a hrtiilor i rapoartelor neimportante.
8. Punerea la punct a unui sistem coerent, n cadrul cruia fiecare activitate i are stabilit clar
poziia iar fiecare responsabil tie clar ce are de fcut i este competent s-i ndeplineasc
singur sarcinile.
9. Conducerea la u a musafirilor nepoftii sau care consum timpul cu detalii nesemnificative,
lungindu-se la discuii inutile.
10. Evitarea promisiunilor care au anse mari de a nu fi onorate.
Cele mai frecvente erori n utilizarea timpului dup Ceauu sunt3:
1. S munceti mai mult sau mai repede (n cadrul unei activiti ce se desfaoar ntr-un
interval de timp determinat);
2. S reduci timpul dedicat anumitor activiti, considernd c aceste activiti sunt mai puin
importante dect altele;
3. S realizezi diferite sarcini n acelai timp, considernd c astfel utilizezi timpul n mod
optim;
4. Dac eti tot timpul ocupat, ai senzaia c n acest mod vei obine cele mai bune rezultate;
5. Dac ai o responsabilitate mai mare crezi c trebuie s munceti mai mult pentru a da
exemplu;
6. S acorzi mai mult timp lurii unor decizii si astfel deciziile vor fi mai bine fundamentate.
Stilurile comportamentale crora le sunt specifice diferite capcane ale managementului
timpului au fost identificate de ctre Tudor D. dup cum urmeaz12:
1. Managerul supus: i este greu s refuze sarcini chiar dac nu sunt strict legate de atribuiile
sale; are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate i depete termenele limit; ajut
pe toat lumea mai puin pe sine; binele comun este ntodeauna mai presus dect
problemele; rmne frecvent peste program.

14

2. Managerul versatil: a teapt ca ceilali s preia conducerea; caut prea mult perspective noi,
pierznd timpul cu experiene; se concentreaz pe relaii i neglijeaz sarcinile pe care nu
mai are timp s le efectueze; este mult prea flexibil, mereu n favoarea schimbrii.
3. Managerul autocrat se distinge prin urmtoarele caracteristici; se angajeaz n prea multe
aciuni, fiind permanent sub presiunea timpului; face investiii mai mari dect resursele,
alocnd prea puin timp analizei; vrea s fie cel mai competent, s dea direcie aciunilor, i
nu mai are timp de detalii; vrea s profite de toate oportunitile i nu poate respecta
termenele limit.
4. Managerul rigid: analizeaz opiunile n mod exagerat i ntrzie s demareze aciunile; vrea
s fie exact n ceea ce face; verific n mai multe rnduri fiecare detaliu; pierde oportunitile
din cauza inflexibilitii, respectnd cu rigoare procedurile.
Peter J. Patsula identific alte apte categorii de manageri ineficieni ai timpului, care
afecteaz activitatea organizaiilor:
-

managerul care lucreaz din greu: simte nevoia s-i fie recunoscut silina de a munci,
chiar i atunci cnd eueaz; irosete o parte din timpul celorlali deoarece are nevoie de
o permanent aprobare; folosete frecvent ntrebri de genul: Este bine ce am fcut?;
Sigur este bine ce am fcut?; M descurc?.

managerul venic ocupat: este ntodeauna ocupat cu o activitate, chiar dac acea
activitate nu face parte dintr-un program de prioriti; are tendina de a se ocupa n
special de proiecte cu un grad redus de importan.

managerul care nu are nevoie de ajutor: nu cere ajutorul nimnui, chiar dac are
nevoie; simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a-i demonstra valoarea.

managerul prea organizat acord prea mult timp organizrii, nemaiavnd timp pentru
realizri efective;

managerul perfecionist acord foarte mult timp tuturor activitilor, inclusiv celor
neimportante, n dorina ca rezultatele muncii sale s fie perfecte.

managerul nnebunit: nu pierde nici o secund; ine ntodeauna cont de managementul

timpului; n dorina sa de a finaliza totul la timp, folosete diferite trucuri, scurtturi, care de
cele mai multe ori conduc la rezultate eronate; astfel, sunt nevoii s reia activitatea, ntreaga

15

perioad de realizare a problemelor fiind mult mai mare dect timpul salvat prin utilizarea
scurtturilor.
-

managerul care lucreaz pn n ultima secund: i organizeaz timpul astfel nct sarcinile
s fie ndeplinite n ultimul moment posibil; starea sa este foarte relaxat n majoritatea
timpului i foarte agitat n preajma termenelor limit de realizare a unor sarcini.

16

CONCLUZIE
Din cele menionate mai sus, este evident c managementul timpului ntr-o organizaie este
o abilitate critic de a fi stpnit n faa numeroaselor activiti, sarcini, obiective, etc, i duce la
creterea productivitii att pe plan personal i corporativ.
Ritmul rapid al vieii i al afacerilor de astzi a fcut astfel aceast aptitudine mai mult dect
necesar. Organizaiile trebuie s neleag c ajutnd angajaii s-i gestioneze timpul i viaa lor, i
vor ajuta n final la gestionarea mai rational a timpului la locul de munc. Beneficiile sunt mutuale
- mbuntirea productivitii personale i de afaceri la fiecare nivel.

17

BIBLIOGRAFIE
1. Brans, P. (2013). The Top Ten Challenges in Time Management
2. Canalys. (2012). Vendors shipped 488 million smart phones in 2011, compared to
415 million client PCs.
3. Ceauu, I. (1999), Enciclopedia Managerial.
4. Crenshaw, D. (2008). The Myth of Multitasking: How "Doing It All" Gets Nothing
Done.
5. Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Routledge.
6. Forster, M. (2008). Do It Tomorrow and Other Secrets of Time Management.
7. Harold, T. (2012). Time to be productive: Develop your time management skills.
8. Kaufman, P. a. (1987). How to Use Your Time Wisely.
9. McPheat, S. (2010). Successful Time Management (Vol. 1st Edition).
10. Microsoft Corporation. (2009). Encarta Encyclopedia.
11. Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management.
12. Tudor, D. (1999), Ct cost timpul

18