Suport de Curs Management

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni
MANAGER PROIECT
-Suport de curs-
2012
Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional
Pagin 1

CUPRINS:
Introducere
Capitolul1 Noiuni introductive
Ce este un proiect? Definiii i caracteristici ale proiectelor
De la proiect la managementul de proiect. Ce este managementul de proiect?
Procesul managementului de proiect i organizaia bazat pe proiecte
Capitolul 2 Politic program proiect
Capitolul 3 Ciclul de via al unui proiect
Capitolul 4 Definirea sau concepia proiectului
Un prim pasidentificarea i analiza nevoilor (problemelor)
Analiza SWOT
Analiza STAKEHOLDER-ILOR
Analiza PEST
Studiul de fezabilitate
Analiza cost-beneficiu
Planul de afaceri
Scopul proiectului
Obiectivele proiectului
Activitile proiectului
Capitolul 5 Planificarea proiectului
Planificarea activitilor
Instrumente de planificare a activitilor
Planificarea resurselor proiectului
Bugetul proiectului
Matricea cadrul logic
Propunerea sau cererea de finanare
Capitolul 6 Implementarea proiectului
Coordonarea proiectului
Capitolul 7 Evaluarea i monitorizarea proiectului
Asigurarea calitii proiectului
Controlul calitii proiectului
Monitorizarea proiectului
ncheierea proiectului i evaluarea
Capitolul 8 Managementul riscului
Cum definim riscul?
Metode de identificare a riscului
Modaliti de rspuns la risc
Capitolul 9 Managementul resurselor umane n cadrul unui proiect
Motivarea
Deziderate ale posturilor i sarcinilor
Succesul muncii n echipa de proiect
Capitolul 10 Managementul contractelor
Capitolul 11Programe de finanare. Fonduri structurale
Ce este finanarea?
Realizarea unui proiect propus spre finanare nerambursabil
Programe de finanare din fondurile Uniunii Europene
Glosar de termeni
Bibliografie
3
4
2
6
8
13
18
20
20
24
31
33
35
36
39
40
45
46
46
49
59
60
66
68
83
83
85
85
86
87
88
92
92
94
101
103
104
105
107
110
113
113
116
117
122
134
Pagin 2
Introducere
Indiferent de domeniul la care facem referire, astzi, mai mult ca oricnd, putem foarte
uor identifica elemente legate de managementul de proiect sau managementul proiectelor.
Astfel managementul de proiect a aprut ca o modalitate de planificare, organizare,
implementare, coordonare i control al activitilor mai mult sau mai puin complexe din
diferite arii de activitate: industrie, politice, sociale, comerciale, culturale etc.
n prezent, orice activitate este privit ca un proiect presupunnd parcurgerea unor pai
specifici de la analiza nevoilor pn la identificarea modalitilor de reutilizare eficient a
rezultatelor proiectului.
Fr s ne dm seama, fiecare dintre noi este, n viaa de zi cu zi, un veritabil manager
de proiect, fiind nevoit s gestioneze, s coordoneze proiecte mai mari sau mai mici cum ar fi
de exemplu: organizarea petrecerii de majorat, planificarea vacanei de iarn la schi, gsirea
unui nou loc de munc sau chiar i simpla pregtire a unei cine deosebite.
Coordonarea unui proiect poate s par, la o prim vedere, o sarcin dificil, oarecum
specializat, ce necesit un anumit tip de experien, cunotine i abiliti. Poate s par, n
egal msur, o provocare, greu de realizat i de dus la bun sfrit. Totui, aa cum am artat
mai sus, oricare dintre noi este, ntr-un anume fel, n viaa de zi cu zi un veritabil manager de
proiect. Este foarte adevrat n acelai timp c proiectele la care lucrm n cadrul organizaiei
sau firmei noastre sunt mult mai complexe i necesit un nivel mai ridicat de cunotine i
abiliti pentru a le putea concepe i desfura.
Prin acest suport de curs ne propunem s evideniem cteva aspecte practice, metode i
instrumente care pot face viaa managerului de proiect mai uoar. Acest suport de curs ofer
informaii despre caracteristicile unui proiect, noiunea managementului de proiect, funciile
managementului de proiect, ciclul de via al unui proiect-fazele prin care trece un proiect,
pentru a-i ndeplini obiectivele, precum i activitile i sarcinile ce revin unui manager de
proiect i echipei sale n fiecare dintre fazele proiectului. De asemenea, sunt dezbtute i
probleme legate de managementul contractelor(achiziii publice) i fondurile structurale.
Cursul este util fiecruia dintre cei care sunt deschii ctre nou, care doresc s se
perfecioneze, s i mbunteasc activitatea, fie c este vorba despre manageri din diferite
companii naionale sau multinaionale, implicai n conducerea proiectelor acestor companii,
despre membri n diferite echipe de proiect, reprezentani ai administraiei publice sau ai
organizaiilor guvernamentale s-au pur i simplu despre persoane care nu au experien n
domeniu dar care vor s acumuleze cunotine i s dobndeasc abiliti noi care s le permit
o mai bun planificare, organizare, implementare i monitorizare a activitii.
Pagin 3

CAPITOLUL 1
Noiuni introductive
Ce este un proiect? Definiie i caracteristici ale proiectelor
Ministerul Informaiilor Publice propune un proiect prin lege privind transparena
decizional n administraia public; Asphodles din Lyon a organizat mpreun cu asociaia
cultural ArtLink din Bucureti primul forum internaional al caravanelor francofone intitulat:
Zece teritorii francofone n jurul unui proiect artistic; ageniile imobiliare i firmele de
construcii se ntrec n a anuna n ultima vreme diferite proiecte imobiliare pe care le dezvolt,
de cele mai multe ori fcnd referire la complexele rezideniale pe care le nal n diferite zone
ale rii; diferite bnci comerciale anun lansarea unor proiecte de salarizare via carduri
bancare; firmele de web design i promoveaz ultimele proiecte dezvoltate, referindu-se la
site-urile web pe care le realizeaz; pe diferite site-uri de specialitate diferii finanatori de la
Uniunea European la fundaii i organizaii neguvernamentale internaionale anun deschise
apeluri la candidatur pentru proiecte sociale, culturale, de dezvoltare etc.
Ce am menionat mai sus doar cteva exemple de situaii n care auzim folosindu-se termenul
proiect. Fie c urmrim programele TV, fie c deschidem pagini de internet sau rsfoim presa
scris, este cert c ne ciocnim de acest termen peste tot, dar ce nseamn, cum l putem defini?
Cuvntul proiect deriv din cuvntul latin projicere- a aruncat nainte. Aadar,
putem afirma c proiectul este un proces ce presupune:
un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o
anumit int
Pornind de la aceste repere eseniale, putem identifica urmtoarele caracteristici ale unui
proiect:
se desfoar ntr-un timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine
delimitate;
este implementat de o echip de proiect care se constituie ad-hoc: echipa se ntrunete
strict pentru proiect n care este implicat, la finalul acestuia dezvoltndu-se;
are obiective precise, clar formulate;
are rezultate concrete, msurabile, unice (proiectul livreaz un produs);
are un plan riguros;
este alctuit din activiti interdependente, intercondiionate;
dispune de resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte),
resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie,
prestigiu;
implic schimbare: derularea proiectului produce n mod obligatoriu o
schimbare;
orice proiect implic i riscuri: aciunile i procesele specifice sunt
caracterizate ntotdeauna de un grad de risc; managementul riscului prezint o importan
deosebit;
are o metodologie specific,
implic o strategie de dezvoltare.
Aa cum spuneam i la nceputul conceputul de proiect este regsit aproape peste tot.
Comisia European este cea care promoveaz conceptul de proiect din ce n ce mai mult, avnd
n vedere c finanrile pe care le ofer sunt acordate strict pe baza unor proiecte. Mai mult
dect att, folosete orice prilej pentru a promova concepte legate de managementul de proiect.
Printre aciunile derulate pentru marcarea zilei de 9 mai - Ziua Europei, s-a numrat i Europa
la liceu, un concurs de idei pe teme legale de viitorul european al Romniei (Broura Europa la
Pagin 4

liceu, publicat de Centru de Informare al Delegaiei Comisiei Europene n Romnia, 2004). n
broura de promovare nu uit s aduc n discuie i Un pic de Project Management. Iat
elementele care sunt punctate:
Un proiect poate fi definit ca o serie de aciuni ce urmresc s obin, pn la un termen
dat, un rezultat care a fost definit n prealabil
Administrarea proiectului presupune combinarea resurselor pentru a ajunge, la timp, la
rezultatul dorit, fr s depeasc bugetul
Orice proiect trebuie s plece de la o idee i trebuie stabilit o strategie pentru a obine
rezultatul dorit. Tot n aceast etap trebuie definii indicatorii de succes, indicatori ce
trebuie urmrii pe tot parcursul desfurrii proiectului i bineneles trebuie stabilit
grupul int, adic publicul cruia i se adreseaz n mod direct proiectul. De asemenea,
trebuie luate n considerare riscurile ce pot aprea i calculate cheltuielile pentru
realizarea proiectului.
Elementul care face diferena ntre un proiect care nu merge i un proiect de succes l
reprezint echipa. Toi membrii echipei trebuie s aib anumite caliti individuale
potrivit proiectului i, cel mai important, s fie capabili s lucreze mpreun.
Sintetiznd elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel:
PROIECTUL reprezint un :
set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat,
planificate i controlate i care au drept scop producerea unei
schimbri n bine a situaiei beneficiarilor organizaiei.
O alt definiie a proiectului, conform Project Cicle Management Guidelines (Comisia

European, 2004) este urmtoarea:
UN PROIECT reprezint:
serie de activiti care sunt ndreptate spre atingerea unor
obiective clar specifice ntr-o perioad de timp definit, folosind un
buget stabilit.
Exist o serie de elemente pe care le regsim n orice proiect, indiferent de domeniul n
care acesta este dezvoltat.
Astfel,
ORICE PROIECT ARE UN SCOP
Scopul unui proiect este n primul rnd, de a rezolva o problem, de a modifica, n sens
pozitiv, situaia actual care este una ce afecteaz n mod negativ grupul int, beneficiarii
proiectului.
ORICE PROIECT SE ADRESEAZ UNUI GRUP INT I UNOR BENEFICIARI
De reinut este faptul c abordarea celor dou noiuni poate diferi de la un finanator la altul
(prin finanator putem nelege att o organizaie sau instituie diferit fa de cea care propune
proiectul ct i organizaia, instituia care finaneaz proiectele sale interne). Vom prezenta mai
jos dou dintre cele mai des ntlnite abordri n literatura de specialitate. Pentru a evita orice
problem sau nenelegere cea mai bun modalitate este consultarea Ghidului de finanare (sau
Pagin 5

Ghidul Solicitantului), document care finanatorii l pun la dispoziia tuturor celor interesai i
n care explic sensul pe care l dau termenilor-n cazul finanrilor externe sau consultarea
direct a departamentului din cadrul companiei, instituiei care coordoneaz aspectele
financiare.
Grupul int al proiectului este alctuit din persoanele crora li se adreseaz proiectul.
Reprezint, practic, categoria (social, economic etc.) din care se vor desprinde beneficiarii
proiectului.
Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de
ctigat de pe urma proiectului n viziunea iniiatorilor acestuia. Exist dou categorii de
beneficiari: direci i indireci.
Beneficiari direci sunt cei care pot fi clar stabilii i definii (ca numr, vrst, sex,
poziionare geografic etc.) de care iniiatorii proiectului, n vreme ce beneficiarii indireci
reprezint toate acele persoane care nu pot fi clar identificate de la nceputul proiectului dar
care, intrnd la un anumit moment - dat n contact cu beneficiarii direci, cu rezultatele la care
au ajuns proiectul etc. pot avea, la rndul lor, de ctigat.
Pentru a evidenia mai clar att legtura, dar i diferenele dinte grup int i beneficiari, iat
n continuare cteva exemple:
Grupul int-studenii Universitii din Cluj
Beneficiari direci 20 de studeni nscrii n anul 2 de studii la Facultatea de Relaii
Internaionale. Studii Europene
Beneficiari indireci colegii celor 20 de studeni, carele didactice, prietenii, familia
studenilor etc.
Grupul int IMM-urile din municipiul Piteti
Beneficiari direci - administratorii a 10 ntreprinderi mici i mijlocii din municipiul
Piteti care desfoar n principal activiti de arhitectur, inginerie i servicii de
consultan tehnic legale de acestea (cod CAEN 7420)
Beneficiari indireci - angajaii celor 10 ntreprinderi, Oficiul Judeean de Cadastru i
Publicitate Imobiliar etc.
Comisia European propune o alt abordare a celor dou noiuni n ultima ediie a Project
Cycle Menajament Guidelines (Martie 2004):
Grupuri sau grupurile int grupul care va afecta pozitiv de ctre proiect, la nivelul
scopului proiectului.
Beneficiari sunt aceea care beneficiaz n orice fel de pe urma implementrii
proiectului. Se poate face o distincie ntre:
Grupul sau grupurile int aa cum menionm mai sus, acesta (aceasta) reprezint
acel grup (acele grupuri) de persoane care vor fi afectate imediat i ntr o manier pozitiv de
ctre proiect, la nivelul scopului proiectului si beneficiarii finali cei care beneficiaz pe
termen lung de pe urma implementrii proiectului i se regsesc la nivelul societi sau al unui
sector n general.
De exemplu copiii pot fi beneficiarii finali ai unui proiect datorit creterii bugetului
alocat pentru sntate i educaie sau consumatorii datorit mbuntirii produciei i
marketingului agricol.
Pagin 6
ORICE PROIECT CONSUM RESURSE

Pentru a putea atinge scopul i obiectivele propuse, n cadrul oricrui proiect se deruleaz
activitii i sub activiti. Acestea consum o serie de resurse.
Unul din rolurile managerului de proiect este acela de a aloca i ulterior, consuma ntr un mod
ct mai eficient resursele pe care le are la dispoziie. Iat care sunt resursele pe care se bazeaz
un manager de proiect:
Resurse umane (echipa de proiect),
Resurse materiale (echipamente i bunuri).
Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat n cadrul
proiectului etc.),
Resurse financiare (bugetul, alocat),
Resurse timp.
Resursele reprezint nu numai elementele care dau for, puterea unui manager de proiect
ci, n egal msur, o surs de constrngere managerul de proiect, aa cum spuneam i mai
sus, trebuie s gseasc un echilibrul pe care s l menin pe tot parcursul derulrii
proiectului.
Indiferent de specific, orice proiect trebuie s respecte o serie de reguli, reguli care
sprijin proiectul n demersul su. Cu toate c aceste reguli ajut un manager de proiect, nu este
mai puin adevrat faptul c orice proiect se confrunt cu o serie de evenimente neprevzute
factori de risc, care vor necesita o serie de aciuni de rspuns, sau aciuni corelative care, la
rndul lor vor trebui incluse n derularea efectiv a proiectului.
De la proiect la managementul de proiect. Ce este managementul de proiect?

Managementul de proiect este privit ca reprezentnd valul viitorului. Avnd, ns n
vedere faptul c astzi nu numai c auzim vorbindu se despre proiecte n aproape orice
context ci a devenit chiar o necesitate s avem cunotine legale de managementul proiectelor
pentru a ne putea descurca n activitatea zilnic, putem spune c viitorul este azi.
Managementul proiectului este definit n literatura de specialitate ca fiind un proces
de planificare, organizare i conducerea a activitilor i resurselor unui proiect. Scopul
este acela de a atinge obiectivele clar stabilite prin derularea unei serii de activiti i sub
activiti intercorelate respectnd restriciile de timp i bani, dar i criteriile de calitate stabilite
pentru rezultatele finale propuse.
Rolul managementului de proiect este de a pune, practic la dispoziia managerului de
proiect o serie de instrumente specifice care s permit implementarea proiectului n aa fel
nct s fie meninut echilibrul ntre trei dintre factorii caracteristici menionai i mai sus:
costuri sau buget, termenul de realizare a proiectului i calitatea propus de iniiatorul
proiectului sau solicitat de clientul pentru care se realizeaz proiectul. Bineneles, toate acestea
fr a pierde din vedere resursele, echipa de proiect, relaia cu clientul sau beneficiarii
proiectului, precum i cu finanatorul, n special n cazul n care acesta este unul extrem
companiei, organizaiei sau instituiei care promoveaz proiectul.
n ciuda importanei sale, managementul de proiect nu este o disciplin pe deplin
neleas. n acelai timp, managementul de proiect poate fi regsit n orice palier din cadrul
societilor moderne, de la un simplu cmin, biseric pn la guverne, domeniul militar i cel
economic etc. Se poate spune, fr a grei, c adevraii mari lideri din istorie, au fost, n
acelai timp, manageri avnd n vedere c managementul este considerat, n egal msur arta
Pagin 7

i tiina conducerii), conducnd ri, rzboaie, fcnd fa, sau chiar provocnd, schimbri
economice i sociale. Dei nerecunoscut n timpuri mai vechi ca o disciplin individual de
studiu i practic, managementul proiectului (Project Management PM), a fost folosit, cel
puin ntr un sens informal, n construcia infrastructurilor, dar i pentru a facilita
schimbrile politice i sociale. Primii managerii nu au recunoscut, ns, disciplina
managementului de proiect ca fiind important, tocmai de aceea referirile la acesta sunt foarte
puine.
Evoluia managementului de proiect
Disciplina managementului de proiect a aprut n anii `50 n domeniul construciilor i,
mai aproape de prezent, n domeniul dezvoltrii afacerilor sistemelor militare.
Cu toate c managementul de proiect a fost practicat, ntr o form sau alta de secole,
literatura de specialitate conine referire specifice la acel domeniul ncepnd cu anii `60. Un
proiect de cercetare , sponsorizat de Proiect Management Institute (PM), avnd drept scop
identificarea studiilor i cercetrilor care au fost realizate n domeniul, a identificat mai mult de
500 de cri i peste 5.000 de articole aprute n periodice, publicate n ultimii 40 de anii. Toate
acestea dovedesc faptul c publicarea de lucrri, n egal msur academice i practice, n
domeniul managementului de proiect reprezint o idee al crei timp a sosit.
Din literatura de specialitate, publicat de a lungul timpului, se pot desprinde cteva
caracteristici ale proiectelor i ale managementului de proiect:
Proiectele reprezint eforturi ad hoc i au un ciclu de via definit.
Proiectele reprezint pietre de temelie n realizarea i executarea strategiilor
organizaionale
Proiecte reprezint vrful de lance la noilor i mbuntitelor produse, servicii i procese
organizaionale
Proiecte ofer o nou filozofie i strategie pentru managementul schimbrii ntr o
organizaie
Managementul proiectelor presupune ntreptrunderea granielor managementului
funcional i organizaional
Funciile tradiionale ale managementului (planificare, organizare, motivare, coordonare
i control) se regsesc n managementul de proiect
Pentru realizarea cu succes a unui proiect sunt necesare att capacitii de lider ct i
manageriale
Principalul rezultat al unui proiect l reprezint ndeplinirea / respectarea performanelor
tehnice, costurilor i obiectivelor programate.
De a lungul evoluiei sale, managementul de proiect a condus la o teorie i la o practic
proprie, maturizndu se i tranformndu se ntr o disciplin de sine stttoare.
Principalele modificri pe care le a cunoscut managementul de proiect de la apariia sa
include:
Recunoaterea faptului c mangementul de proiect este o disciplin de sine stttoare, o
ramur a cunoaterii care deriv din teoria i practica managementului general
Stimularea i programarea nmulirii asociaiilor profesionale din domeniu
Calea strategic pentru apariia i utilizarea echipelor alternative n managementul
operaional i strategic al organizaiei
Principala modalitate utilizat pentru managementul activitilor ad hoc n cadrul
organizaiilor
Conceptul influenei pe care o pot exercita persoanele cu un cuvnt de spus n domeniul
proiectelor
Pagin 8

Crearea i definirea unei noi ci pentru o carier de succes pentru manageri i diferii ali
profesioniti
De la apariia sa, n decursul evoluiei, managementul de proiect a exercitat o influen
vizibil asupra disciplinei managementului, chiar aducnd o serie de modificri. Dintre acestea
se remarc: acceptarea i utilizarea crescut n cadrul organizaiilor a organigramei; acceptarea
independenei planurilor de proiect cu planurile organizaionale de nivel mai nalt;
recunoaterea legitimitii utilizrii echipelor de proiect alternative drept puncte cheie n
organigrama instituiei; o mai mare implicare a profesionitilor din domeniul i plata cu ora a
celor care lucreaz n echipe de proiect; o contribuie semnificativ la eficiena i eficacitatea
organizaiei; oportuniti lrgite pentru diferite persoane de a participa la conducerea echipelor,
astfel, crescnd posibilitatea ca acetia s ocupe poziii ierarhice superioare n cadrul
managementului organizaiei.
Interesant este de remarcat modul n care este punctual n literatura de specialitate faptul c
importana unei disciplinei este recunoscut ca atare. David I. Cleland, care semneaz primul
capitol din volumul Project Management for Business Professional, arat c acest lucru este
realizat prin publicare n revistele de afaceri a unor fraze cheie, sau chiar, mai mult dect att, a
unor mesaje cheie legate de aceea ce se petrece n domeniu. n cazul managementului de
proiect, cele menionate de autor sunt cele care au fost publicate n prestigioasa revist
Fortune1:
Poziiile de mijloc din conducerea organizaiei (mid level management positions) dispar
Manageri de proiect reprezint noua clas de manageri care umple nia deinut anterior
de managerii din zona de mijloc a conducerii organizaiei
Mangementul de proiecte reprezint valul viitorului
Managementul de proiect se ntinde dincolo de utilizrile sale tradiionale
Lucrnd cu proiecte, lucrezi cu schimbarea
Expertiza n managementul de proiect reprezint o surs de putere pentru managerii din
zona de mijloc a conducerii organizaiei
Sigurana postului deinut nu este foarte ridicat, avnd n vedere c un proiect are o dat
de nceput i o dat de final bine stabilite.
Procesul managementului de proiect i organizaia bazat pe proiecte
Managementul de proiect este realizat printr un proces de management aparte n cadrul
crui se regsesc, ns funciile de baz ale managementului. Acestea prezentate n figura 1.1
adaptat dup David. I. Cleland i Lewis R. Ireland, Project Manger`s Portable Handbook New
York; McGraw hill, 200, pag. 17), sunt:
Planificarea presupune ntr o prim faz stabilirea scopului i obiectivelor,
stabilirea strategiei necesare pentru atingerea acestora, a activitilor i resurselor necesare
pentru implementare, stabilirea duratelor necesare pentru realizarea activitilor, precum i
stabilirea unor planuri de contingen (sau de rezerv), n urma analizri riscurilor presupuse de
proiect.
Altfel spus, a planifica nseamn s stabilim vrful de munte pe care vrem s l cucerim,
locul n care vrem s ajungem, de ce vrem s ajungem acolo i cum vom reui s ne dm seama
dac am ajuns sau nu acolo unde ne doream.
De reinut
La sfritul unui proiect dificil, beneficiile planificrii pot fi evidente. Dar beneficiile sunt
cunoscute de la nceput. La un nivel general, acestea includ:
Pagin 9
nelegerea i obinerea acordului tuturor prilor implicate/ interesate asupra obiectivelor

proiectului, rezultatelor ce trebuie atinse, coninutului, riscurilor, costului, abordrii,
metodelor, activitilor etc.
Determinarea faptului dac scenariul propus este valid. De exemplu, un proiect
care i propune s instruiasc 300 de persoane ntr o perioad de 1 lun poate prea
realizabil la prima vedere. ns, dup o planificare mai detailat vom constata c avem
nevoie de o perioad de cel puin 3 luni sau c vom avea nevoie de o echip de 3 ori mai
mare dect cea la care ne am gndit iniial.
Asigurarea ca resursele necesare sunt disponibile atunci cnd avei nevoie de ele.
Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului, mpreun cu
beneficiarul/client.
Analizarea fezabilitii proiectului; de aceea este esenial pentru c n lipsa ei exist
riscul de a implementa un proiect nerealizat sau defectuos. Prin urmare, se economisete
foarte mult timp, iar acest ctig de timp se reflect asupra tuturor celorlalte faze ale
proiectului.
ORGANIZAREA presupune identificarea resurselor umane i non umane (nelegnd
prin aceste resurse materiale echipamente i resurse financiare), oferind o distribuire
echitabil a acestora, precum i stabilirea rolurilor individuale i colective pentru membrii
echipei de proiect. De asemenea, implic stabilirea politicilor, procedurilor i strategiilor de
management, Stabilirea nivelului de autoritate i responsabilitate n cadrul echipei de proiect,
precum i alocarea diferitelor tipuri de resurse pe fiecare activitate n parte.
MOTIVAREA reprezint procesul de stabilire a sistemului cultural care determin echipa
implicat n proiect s lucreze la un nivel maxim.
IMPLEMENTAREA reprezint punerea n practic a celor planificate i organizate,
implicnd: pregtirea i derularea efectiv a activitilor proiectului, instruirea echipei de
proiect, monitorizarea echipei, resurselor i desfurrii activitilor precum i armonizarea
diferitelor decizii i aciuni.
CONTROLUL presupune monitorizarea, evaluarea i controlul utilizrii resurselor din
cadrul proiectului astfel aceasta s corespund cu planul iniial. De asemenea, presupune
stabilirea criteriilor i a indicatorului de performan, stabilirea standardelor de performan
(calitate, costuri, ncadrare n timp etc.), stabilirea i implementarea unei scheme de
monitorizare i evaluare a dezvoltrii proiectului n sensul urmrit i dorit, stabilirea modalitii
de transmitere a informaiilor n cadrul echipei de proiect, ntre echip i restul organizaiei i
ntre acetia i ceilali actori interesai.
De reinut!
Controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat durata derulrii proiectului,
pornind de la fazele incipiente i pn la ncheierea proiectului!
CONDUCEREA asigur managerilor competena necesar pentru asigurarea lurii i
executarea deciziilor legate de proiect, stabilind, i modul de analiz a opiunilor, de luare a
deciziilor i de comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului.
Pagin 10

Planificare
Spre ce intim i de ce?
Control
Cine judec (monitorizeaz i
evalueaz) rezultatele i dup ce
standarde?
Conducerea
Cine ce decide i cnd?
Implementare
Ce se realizeaz efectiv?
Organizarea
Cine i ce este implicat i
de ce?
Motivare
Ce i determin pe oameni s
de-a ce e mai bun?
Figura nr.1. Procesul managementului de proiect. Principalele funcii ale

managementului de proiect.
n concluzie:
planificarea este inutil fr obiective clare;
un lucrul neplanificat nu poate fi realizat;
implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i
organizatorice;
controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate aplica
dect n sens negativ i nu ncurajeaz progresul;
iar conducerea devine doar o manifestare lipsit de obiect al puterii.
Pe parcursul maturizrii ca disciplin de sine stttoare a managementului de proiect, a

nceput s fie din ce n ce mai acut contientizat faptul c ntre managementul strategic
managementul de proiect exist o legtur de netgduit. Esena managementului de strategic
const n a privi i coordona, conduce o organizaie avnd permanent n vedere viitorului su.
Produsele, serviciile i proiectele legale de procesele organizaionale joac un rol crucial n
viitorul organizaiei. Prin intermediul unor asemenea proiecte organizaia poate schimba
strategia astfel nct s poat face fa succes condiiile mediului aflat ntr o permanent
schimbare.
n organizaiile de astzi, proiectele ofer modalitile care fac realizabile schimbrile n
viitorul organizaiei. Odat cu conducerea unei organizaii a realiza importana
managementului proiectelor, ca principala modalitate de a face fa schimbrii, teoria i
Pagin 11

practica managementului de proiect au nceput s ocupe un rol din ce n ce mai important n
cadrul organizaiilor.
Organizaiile bazate pe proiecte
Astzi se vorbete din ce n ce mai mult despre organizaiile bazate pe proiecte. Avnd n
vedere viteza schimbrii cu care ne confruntm mai mult ca niciodat, vitez care presupune, n
egal msur ideea de a face fa i chiar a depi cerinele i ateptrile clienilor, vechea
paradigm referitoare la dezvoltarea i utilizarea managerilor de proiect pentru a coordona cu
succes eforturile depuse (n cadrul diferitelor proiecte) de ctre organizaie, nu mai sunt
suficient de eficiente. Apare i se impune, astfel, un nou model, care se dovedete a fi mai mult
dect necesar pentru asigurarea eficienei managementului proiectelor.
Vorbindu se despre organizaia bazat pe proiecte (i implicit, promovnd agresiv
managementul proiectelor), sunt evideniate apte caracteristici de baz ale acesteia:
procesele considerate, congruente pentru coordonarea proiectelor n cadrul unei
organizaii sunt utilizate la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei
orice manager de la cel mai nalt nivel pn la nivelul cel mai jos cunoate procesul
managementului de proiect i l utilizeaz
orice manager din cadrul organizaiei de la orice nivel ierarhic a definit in mod ct se
poate de clar rolurile i responsabilitile n cadrul eforturilor de coordonare a proiectelor
din cadrul organizaiei
principiile, limbajul i ateptrile obinuite ale managementului de proiect sunt aplicate la
toate tipurile de proiecte n cadrul organizaiei precum: dezvoltarea unui nou produs,
mbuntirea procesului, iniiative de schimbare a afacerii, tehnologia informaiei etc.
portofoliu tuturor proiectelor este coordonat la nivelul nalt ierarhic, cel mai potrivit astfel
nct s se asigure c setul limitat de proiecte critice este abordat utiliznd setul disponibil
de resurse. Altfel spus, nu exist un numr prea mare de proiecte crora organizaia s nu
le poat face fa cu resursele (limitate) pe care le are la dispoziie.
proiectele sunt n mod clar legate de strategia de afaceri a organizaiei, avnd nelegere
clar, la nivel organizaional i individual a modului n care proiectul fiecruia contribuie
la realizarea acelei strategii de afaceri
atenie ridicat la nivel organizaional este acordat meninerii i mbuntirii practicilor
de managementul proiectelor, pregtirii indivizilor de la nivelurile organizaiei astfel
nct s i ndeplineasc cu succes rolul n cadrul proiectelor. Iniiativele de schimbare
sunt abordate ca proiecte n sine. Atenia deosebit pe care organizaia bazat pe
proiecte o acord schimbrii poate fi realizat n mai multe feluri: printr-o iniiativ de
schimbare n domeniul managementului de proiect a unei echipe; un birou de proiecte; un
centru de excelen n proiecte etc.
Este cert faptul c o organizaie bazat pe proiecte i, implicit, pe managementul proiectelor,
este esenial pentru a face proiectele s funcioneze ntr-un mod ct mai eficient. Fiecare
persoan dintr-o asemenea organizaie, ncepnd cu managerii de top i pn la simplii membri
ntr-o echip de proiect, joac un rol deosebit de important care trebuie luat n serios. Fiecare
este diferit i fiecare este esenial n sine pentru atingerea obiectivelor organizaiei prin
atingerea obiectivelor proiectelor derulate! Astfel este nevoie de un nivel care s ating
excelena n eforturile legate de proiecte, acest lucru fiind esenial pentru meninerea pe pia a
afacerii sau a unei organizaii i pentru dezvoltarea de produse sau servicii pentru clieni care
vor menine afacerea sau organizaia respectiv ntr-o poziie de lider.
Pagin 12

n general, managementul proiectelor necesit un angajament al ntregii organizaii i o
implicare la acelai nivel pentru a putea avea succesul scontat. n prezent managerul de proiect
a devenit un element cheie, o parte esenial n cadrul organizaiei. Rolul su a crescut, dup
cum am vzut, cu att mai mult cu ct un numr important de poziii din zona de mijloc a
conducerii organizaiei au fost, treptat, eliminate. Multe din responsabilitile care reveneau
acestor manageri au fost transferate ctre managerii de proiect. Astfel, dezvoltarea aptitudinilor
managerilor de proiect este crucial nu numai pentru succesul proiectului, ci i pentru succesul
afacerii sau al organizaiei, n general.
Pagin 13

CAPITOLUL 2
Politic program proiect
Nu putem vorbi despre proiecte, mai ales despre proiectele cu finanare extern, fr a
le ncadra ntr-o relaie cu alte dou elemente: politica (sau politicile) i programul (sau
programele).
Un proiect bine gndit i structurat ar trebui s aib o legtur direct cu prioritile politicilor
de dezvoltare la nivel european dar i naional.
Project Cycle Management Guidelines, actualizat de Comisia European n 2004,
menioneaz faptul c pornind de la prioritile acestor politici (regsite la nivel european, prin
politic nelegndu-se un plan de aciuni stabilit la cel mai nalt nivel pentru atingerea
obiectivelor stabilite, de asemenea, la un nivel nalt), guvernele statelor membre ale Uniunii
Europene formuleaz ariile principale de lucru necesare pentru a putea implementa deciziile
politicilor. Aceste arii principale de lucru sunt numite programe, care, la fel ca i proiectele pot
diferi n mod semnificativ din punctul de al scopului i al mrimii.
Exist mai multe definiii pentru
un program, iat trei dintre ele:
Documentul Comisiei Europene arat, de

asemenea, i faptul c definiia programului
poate varia n funcie de modul n care autoritile
responsabile aleg s l defineasc.
Ciclul sau set de activiti

care
este
planificat
i
controlat, n general fr un
Iat mai jos cum ar putea fi vzut un program.
termen de ncheiere precis
Un program:
delimitat, cu un aspect
dinamic, care constituie o
poate acoperi un sector n ntregime (de exemplu
abordare
integrat
pentru
Programul referitor la sectorul de sntate);
ndeplinirea
misiunii
i
obiectivelor
organizaiei;
se poate referi la o anumit ramur din sectorul de

Un (degrup
proiecte
sntate
exemplude
Programul
referitor la servicii medicale primare);
interdependente administrate
n mod coordonat/ concertat
poate reprezenta un pachet de proiecte avnd o tem
pentru
a
obine
rezultate
care
comun (de exemplu Programul Stabilirea unor legturi la nivel universitar ntre Asociaia
nu ar fidin
posibile
Naiunilor
Asia deprin
Sudderularea
i Uniunea European);
de
sine
stttoare
a
fiecrui
sau:
proiect n parte;
Un efort de atingere a unui

poate reprezenta, pur i simplu, un proiect mai mare
obiectiv
strategic
de
cu un numr de componente diferite.
anvergur,
cudintre
razpolitici,
lung programe
de
Schematic,
relaia
i proiecte, poate fi reprezentat ca n figura de mai
aciune
(este
cazul,
spre
jos.
exemplu, al unui program de
contientizare a pericolelor
asociate fumatului).
Pagin 14
Politici naionale
i sectoriale
Programele de guvernamentale
Proiect
Proiect
Politica de dezvoltare /politica

regional a UE & strategiile
de ar
Prioritile i programele altor

actori dect cei de la nivel de
stat
Proiect
Figura nr. 2 Politic, programe, proiecte

Cu alte cuvinte, obiectivele proiectelor, care solicit finanare extern de la Uniunea
European, vor trebui s rspund i s contribuie la programele naionale i, implicit, la
politicile Uniunii Europene. Acest lucru este valabil att pentru proiectele propuse de actori
guvernamentali ct i de cei privai (firme, companii). n cazul proiectelor depuse de ctre
asemenea actori, proiecte care vizeaz exclusiv sectorul privat, relevana lor va fi stabilit, n
primul rnd prin raportare la politicile de dezvoltare ale Comisiei Europene (acestea se regsesc
n Cadrul Strategic Naional de Referin) ct i la nevoile beneficiarilor finali ai rezultatelor
acestui tip de proiecte.
Pentru a nelege mai bine relaia dintre cei trei termeni, ne vom opri n continuare asupra
documentelor pe care le regsim la nivel european i naional i la corelaia dintre acestea.
La nivelul Uniunii Europene exist o serie de politici, acestea reprezentnd modalitatea prin
care la nivel macro se stabilesc principalele arii de dezvoltare, obiectivele i domeniile de
intervenie.
Exist, astfel, o Politic Agricol Comun sau o Politic Regional.
Politica Regional a Uniunii Europene
Uniunea European este alctuit din 27 de state membre care reprezint o comunitate
i o pia intern de 493 de milioane de ceteni i 268 de regiuni, ceea ce duce, inevitabil, la o
serie de dispariti economice i sociale, avnd n vedere stadiile diferite de dezvoltare n care
se afl. Politica Regional urmrete s concretizeze solidaritatea Uniunii prin coeziunea
economic i social, reducnd discrepana dintre nivelurile de dezvoltare ale diverselor
regiuni.
Printr-o abordare specific, politica regional european aduce o valoare adugat
aciunilor ntreprinse pe teren i contribuie la finanarea unor proiecte concrete n favoarea
regiunilor, oraelor i locuitorilor acestora. Ideea este ca regiunile s devin capabile s-i joace
din plin rolul n favoarea creterii economice i competitivitii i s-i mprteasc ideile i
bunele practici. ntreaga politic regional respect prioritile Uniunii Europene n materie de
cretere economic i ocupare forei de munc.
Pagin 15

Politicile, ca i programele i proiectele au obiective. n cazul Politicii Regionale, acestea
sunt:
Convergen
Competitivitate regional i ocuparea forei de munc
Cooperare teritorial european
Conform site-ului oficial al Comisiei Europene, obiectivul convergen este destinat s
mbunteasc condiiile de cretere economic i factorii care contribuie la o real
convergen pentru statele membre i regiunile cel mai puin dezvoltate. n Uniunea European
cu 27 de state membre (UE 27), acest obiectiv se refer la 84 de regiuni situate n 17 state
membre, cu alte cuvinte 154 de milioane de locuitori al cror PIB pe cap de locuitor este sub
75% din media comunitar. ntr-un sistem de suspendare progresiv a ajutorului (phasing
aut), acest obiectiv include, de asemenea, alte 16 regiuni care numr16,4 milioane de
locuitori i care dispun de un PIB care depete cu puin pragul, ca urmare a efectului statistic
al extinderii Uniunii Europene. Sumele alocate obiectivului se ridic la 282,8 miliarde de euro,
ceea ce reprezint 81,5% din suma total, repartizate dup cum urmeaz: 199,3 miliarde pentru
regiunile aflate sub incidena obiectivului Convergen, 14 miliarde pentru regiunile care se
afl n etapa de suspendare progresiv a ajutorului, iar 69,5 miliarde pentru Fondul de
Coeziune, care se aplic n cazul a 15 state membre.
Obiectul competitivitate regional i ocuparea forei de munc este destinat s
consolideze competitivitatea i atractivitatea regiunilor, precum i capacitatea de ocupare a
forei de munc, printr-o abordare dual. Aceasta const, mai nti, n introducerea de programe
de dezvoltare pentru a ajuta regiunile s anticipeze i s fie favorabile schimbrilor economice
stimulnd inovarea, societatea bazat pe cunoatere, spiritul antreprenorial i protecia mediului
i mbuntind accesabilitatea, iar, apoi, n creterea numrului i calitii locurilor de munc
prin adaptarea forei de munc i prin efectuarea de investiii n materie de resurse umane. ntro Uniune European cu 27 de state membre, aceast situaie este valabil pentru 68 de regiuni,
ceea ce reprezint 314 milioane de locuitori. 13 dintre acestea, cu alte cuvinte 19 milioane de
locuitori, sunt n etapa de instituire progresiv a ajutorului (phasing in ") i fac obiectul unor
alocri financiare speciale datorit fostului lor statut de regiuni sub incidena Obiectivului 1.
Suma de 55 de miliarde de euro, din care 11,4 miliarde pentru regiunile care se afl n etapa de
instituirea progresiv a ajutorului, reprezint ceva mai puin de 16% din alocarea total. Acest
obiectiv se aplic regiunilor din 19 state membre.
n vreme ce, Obiectivul cooperare teritorial european este destinat s ntreasc
cooperarea transfrontalier datorit unor iniiative locale i regionale realizate n comun, s
consolideze cooperarea interregional, precum i schimbul de experien. Peste 181 de
milioane de persoane (care reprezint 37,5% din populaia total a Uniunii Europene) triesc n
zone transfrontaliere. Toate regiunile i toi cetenii Uniunii fac parte din una dintre cele 13
zone de cooperare transnaional. Cele 8,7 miliarde de euro (care reprezint 2,5% din bugetul
total consacrat acestui obiectiv) sunt repartizate dup cum urmeaz: 6,44 miliarde pentru
cooperarea transfrontalier, 1,58 miliarde pentru cooperarea transnaional i 445 de milioane
pentru cooperarea interregional.
Aceste obiective sunt finanate prin intermediul Instrumentelor Structurale (sau Fondurile
Structurale i Fondul de Coeziune). Fiecare rspunde unuia sau mai multor obiective, aa cum
reiese din schema de mai jos, ceea ce nseamn c pentru un anumit obiectiv finanarea poate fi
obinuit dintr-unul sau mai multe fonduri. Mai multe informaii despre Instrumentele
Structurale pot fi gsite n capitolul 11.
Pagin 16
Obiectivele Politicii
Regionale
Convergen
Instrumente structurale
FEDER
Competitivitate Regional i
Ocupare
FEDER
Cooperare European
Teritorial
FEDER
FEDER
FSE
Fondul de
Coeziune
FSE
Figura nr. 3 Corelaia dintre obiectivele Politicii Regionale i Instrumentele Structurale

La nivelul rilor membre, exist o serie de documente care, pornind de la obiectivele
cheie ale Politicii Regionale i realiznd o serie de analize la nivel naional, stabilesc ariile
prioritare, stabilesc, cu alte cuvinte, prioritile naionale
de dezvoltare. Acestea, aa cum menionam i mai sus aceste documente naionale sunt n
concordan cu cele europene, dar adaptate situaiilor specifice din fiecare ar.
n Romnia exist un Plan Naional de Dezvoltare (PND). Acesta, a stabilit urmtoarele
prioriti naionale de dezvoltare:
Creterea competitivitii economice i dezvoltarea economiei bazate pe cunoatere;
Dezvoltarea i modernizarea infrastructurii de transport;
Protecia i mbuntirea calitii mediului;
Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuprii i incluziunii sociale i ntrirea
capacitii n sectorul agricol;
Diminuarea disparitilor de dezvoltare ntre regiunile rii.
Exist, de asemenea, un Cadru Strategic Naional de Referin (CSNR). Iat
introducerea acestui document care, de altfel, stabilete i contextul n care trebuie poziionat:
Scopul principal al Cadrului Strategic Naional de Referin (CSNR) este de a ntri
concentrarea strategic a politicilor economice, de coeziune social i regionale ale Romniei,
precum i de a stabili legturile potrivite i corecte cu politicile Comisiei Europene, n
principal cu Strategia de la Lisabona, care elaboreaz politici de dezvoltare economic i de
creare de noi locuri de munc.
CSNR i are rdcinile n Planul Naional de Dezvoltare (PND), care a fost elaborat sub
forma unui instrument care s ghideze abordarea surselor de finanare naionale, comunitare
i de alt tip de care Romnia are acces. Acesta justific i prioritizeaz investiiile publice din
cadrul politicii europene economice i de coeziune social i definete planificarea strategic
i programarea financiar multianuale ale Romniei. CSNR demonstreaz felul n care
Romnia intenioneaz s includ n strategiile sale conceptele de dezvoltare durabil a
mediului nconjurtor i de egalitate de anse pentru combaterea excluziunii sociale. CSNR
prezint aranjamentele de implementare a Instrumentelor Structurale. Documentul a fost
elaborat n parteneriat cu actori principali i, totodat o sesiune de consultri publice, pentru
a obine i alte opinii.
Pagin 17

Revenind la legtura dintre politic, programe i proiecte, n cadrul CSNR aceasta devine i
mai simplu de urmrit. CSNR conine o prezentare general a programelor operaionale din
cadrul obiectivului convergen (unul dintre cele trei obiective cheie ale Politicii Regionale a
UE).
Acestea sunt:
Programul Operaional Transport;

Programul operaional Mediu;
Programul Operaional Creterea Competitivitii Economice;
Programul Operaional Regional;
Programul Operaional Dezvoltarea Resurselor Umane;
Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative;
Programul Operaional Asisten Tehnic.
Proiectele finanate de
Uniunea European fac
Cu alte cuvinte, la un nivel mai mic, politica este
parte
i trebuie s fie n
pus n aplicare prin intermediul programelor.
concordan cu:
Cadrul Strategic Naional de Referin descrie
Politicile naionale
strategia care sprijin Programele Operaionale,
de dezvoltare;
care vor fi co-finanate de Fondul European
pentru Dezvoltarea Regional, Fondul European
Politica de
Social i Fondul de Coeziune. Fiecare dintre
dezvoltare a Uniunii
aceste programe are axe prioritare i obiective.
Europene;
Acestea sunt ndeplinite prin intermediul
proiectelor. Astfel nchidem cercul.
Strategia de ar;
Rezumnd, la nivel macro exist politici care
Programele
Stabilesc ariile de dezvoltare, domeniile de
guvernamentale (din
intervenie, strategia general de urmat la nivelul
diferite domenii:
Uniunii. La nivel naional (mediu) sunt stabilite
educaie, sntate,
programe, care, la rndul lor, stabilesc obiective,
justiie etc);
aceste programe reprezentnd modalitatea de
aplicare la acest nivel a politicilor. La un nivel mai
Prioritile de
jos (micro) gsim proiectele, acestea
dezvoltare i
reprezentnd modalitatea pe care oricare dintre
programele altor
noi putem participa la atingerea obiectivelor
actori dect cei de la
programelor.
nivelul statului.
Pagin 18

CAPITOLUL 3
Ciclu de via al unui proiect
Un proiect are o anumit via, sau un ciclu de via, pornind de la faza de identificare
i formulare i pn la faza de implementare, evaluare final i ncheiere.
Este foarte important s cunoatem toate etapele sau fazele prin care trece un proiect tocmai
pentru a evita situaia n care, din neglijen sau necunoatere, srim peste una dintre ele. Riscul
este, astfel,unul foarte mare. Putem ajunge s ne regsim n situaia n care implementm deja
un proiect n care am srit, de exemplu, peste faza de identificare a nevoii sau a problemei. Ce
nseamn acest lucru, mai simplu spus ? Implementm un proiect de care nu este nevoie sau,
implementm un proiect ntr-o manier nerealist. O alt situaie n care ne putem regsi:
implementm un proiect n care nu am planificat nimic, implicit, implementm lucruri pe care
nu le cunoatem, ne ndreptm ctre un punct vag,nu avem obiective clare, neavnd obiective,
nu tim care sunt activitile care ar trebui realizate i tot aa.
Iat c simpla cunoatere i nelegere a etapelor sau fazelor din ciclul de via al
proiectului ne poate ajuta extrem de mult n munca pe care o depunem ca manageri de proiect.
Este un lucru valabil att pentru proiectele pentru care ca organizaie cutm finanare extern
(cazul n care, de exemplu atragem fonduri din partea Uniunii Europene), pentru proiecte pe
care le derulm pentru clienii organizaiei ct i cazul n care finanm din interior proiectele
propriei noastre organizaii.
Abordrile din literatura de specialitate referitoare la etapele din viaa unui proiect, dei
diferite, pornesc ns de la ideea c un proiect reprezint punerea n practic a unei idei care
mai nti este formulat (faza de concepie sau de formulare), apoi planificat / proiectat
punerea n practic a ideii respective (faza de planificare), dup care se trece la punerea n
aplicare/executarea celor planificate (faza de implementare), dup care se face evaluarea final
a celor implementate pentru a ne asigura dac obiectivele au fost ndeplinite (faza de evaluare).
Astfel, orice proiect trece prin urmtoarele faze:
Definire sau concepie / formulare (stabilirea ideii de proiect n funcie de cerinele
programului de finanare sau de cerinele clientului organizaiei);
Planificare (dezvoltarea ideii de proiect ntr-o structur coerent ce conine
identificarea scopului, obiectivelor proiectului, planificarea activitilor, identificarea
rezultatelor i a beneficiarilor proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului,
inclusiv stabilirea bugetului);
Organizare (organizarea echipei de lucru, repartizarea unor sarcini clare)
Implementare sau execuie (punerea n aplicare a celor formulate i planificate, aa
cum sunt descrise n cererea de finanare);
Evaluare i ncheiere (analizarea progresului proiectului prin compararea celor
obinute la un moment dat cu cele propuse n cererea de finanare pentru a vedea n ce
msur obiectivele proiectului au fost atinse).
Pagin 19

Capitolul 4
Definirea sau concepia proiectului
O prim faz din ciclul de via al proiectului este, aa cum am vzut, definirea sau
concepia proiectului. Aceast faz presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Identificarea, analiza nevoilor / problemelor crora se adreseaz proiectul
(problema ce trebuie rezolvat) i Prioritizarea problemelor (crei probleme ne
adresm n primul rnd?) Realizarea unui studiu de fezabilitate n cazul proiectelor de
mare anvergur, proiectelor realizate de companii, a proiectelor de investiii, a proiectelor
care genereaz profit.
Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana
i urgena rezolvrii ei i dezvoltarea de scenarii posibile ( aa cum pot rezolva
problema?)
Compararea alternativelor i definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor
proiectului.
Realizarea analizei cost-beneficiu (mai ales pentru proiectele generatoare de profit i
proiectele de investiii)
Definirea activitilor majore i resurselor umane i materiale necesare i a celor
disponibile.
Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie (fie finanatorului extern, fie
clientului, n cazul unei companii sau chiar unui anumit departament sau unei persoane
cu putere de decizie n cadrul propriei noastre organizaii, companii, instituii)
n aceast prim faz, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care
sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaiei, companiei, instituiei (i apoi
eventual i finanatorul, dac proiectul este finanat din exteriorul organizaiei, companiei,
instituiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind eventuala implicarea n acest
proiect. Dac decizia este pozitiv, se ve trece la urmtoarele faze (planificarea detaliat i
organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica organizaia sau compania n
cheltuieli majore inutile.
Un prim pas.. identificarea i analiza nevoilor (problemelor)
Vrem s realizm, mpreun cu echipa noastr, un proiect. Avem o idee nemaipomenit,
sau cel puin aa credem. Nu putem porni la drum fr a verifica ce se ntmpl, de fapt, n
realitate, care este situaia, cu alte cuvinte. Astfel va trebui s realizm o analiz a nevoilor.
Pentru aceasta ne vom opri la un anumit grup, int, dintr-o anumit regiune i ne vom
concentra asupra acelor nevoi sau probleme care au legtur cu organizaia, compania sau
instituia noastr. De altfel, att grupul int vizat ct i regiunea n care aceasta se afl trebuie
s corespund ariei n care putem aciona.
Nevoia sau problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de
situaii care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un
moment dat i ntr-un anumit loc.
n aceast etap, exist riscul ca echipa de proiect s confunde problema real fie cu
efectele sale, fie cu o anume soluie deja agreat tacit. Acest risc poate fi evitat printr-o analiz
n profunzime a nevoii sau a problemei.
Manager de Proiect-suport de curs.
Pagin 20

Cum identificm c este vorba despre o problem sau nevoie i nu despre altceva?
O modalitate este aceea de a folosi arborele problem. Iat mai jos un exemplu concret despre
cum poate fi construit un asemenea arbore, care permite stabilirea cauzelor i efector i care
permite, de asemenea, o vedere mai clar asupra problemei.
Problema
Numrul mare de
tineri care prsesc
mediul
rural
Lipsa de oportuniti
pentru tineri n mediul
rural
....
.
.
Lipsa
oportunitilor de
educaie
Condiii
neprielnice pentru
desfurare
activitilor
educaionale
Lipsa
Oportunitilor
de angajare
Interes relativ sczut al

investitorilor/lipsa
diversitii posturilor
disponibile
Cauz
Fig. nr. 5 Arborele problem
Determinarea problemei prioritare
Pentru c, n general, se identific mai multe probleme este necesar s se determine care dintre
acestea este cea mai important, necesitnd rezolvarea imediat. Astfel, determinarea
problemei prioritare se poate face utiliznd tabelul de mai jos n care sunt enumerate
problemele identificate, i n care se acord scoruri de la 1 la 5 (fiecare scor poate fi acordat o
singur dat pentru un criteriu: de exemplu nu va mai putea fi acordat nici uneia dintre celelalte
probleme identificate) pentru fiecare dintre urmtoarele criterii:
Criteriu
Enunul problemei
1.
Enunul problemei
2..
Enunul problemei
3
Pagin 21

Importana
problemei
Urgena
problemei
Posibilitatea de
rezolvare a
problemei
Suport din partea
celor interesani
Punctaj final
n acest stadiu trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri:
Cine sunt componenii/membrii grupurilor-int?
Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el nevoile reale ale comunitii?
Este comunitatea de acord c aceasta problem este real? Dorete oare comunitatea acest
proiect? Care ar fi soluiile lor?
Care ar fi oportunitile proiectului? Ce aduce el nou, inovator?
Ce anume (situaie, stare de fapt) o s schimbe proiectul?
Aceast evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va
determina regndirea ntregii logici a proiectului. Dup identificarea nevoilor i a potenialelor
soluii pentru acestea, este necesar s analizm n ce msur proiectul este necesar i posibil.
Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaiei care ne va ajuta s identificm
diferitele niveluri ale mediului organizaiei sau extern ce pot afecta administrarea i succesul
proiectului.
Iat, ca o rezumare, care sunt paii de urmat n aceast etap din viaa unui proiect:
Primul pas.IDENTIFICAREA PROBLEMELOR
Gndii-v la grupul vostru int, la cei care au o legtur cu organizaia voastr. Reunii-v cu
echipa de proiect i trecei pe o coal de flip - chart sau de hrtie ct mai multe probleme cu
care acest grup se confrunt. Problema trebuie definit att de clar i specific astfel nct i alii
s o poat nelege i reine. De exemplu: rata omajului n rndul tinerilor provenii din casele
de copii este n cretere, crete numrul de copii nou nscui abandonai n spital, numrul
tinerilor care merg la biseric a sczut, puine locuri de munc pentru femei peste 45 de ani,
etc.
ntrebri folosite n identificarea problemei:
Cine? Cnd? Unde?
Cine sunt oamenii care au problema.
Unde sunt oamenii?
Cnd apare problema?
Ce? De ce?
Ce problem apare?
De ce apare problema?
Dovezi ale problemei.
Pagin 22

Ce dovezi concrete pot fi aduse ( date statistice, fotografii, rapoarte medicale,
analize de pia etc)
Consecine
Care sunt consecinele nerezolvrii problemei?
Pasul 2.Prioritizarea PROBLEMELOR
Odat identificate problemele, ncearc s le prioritizezi n funcie de urgena lor sau de
prioritile organizaiei. Astfel, te vei opri asupra unei probleme care necesit maxim atenie.
Pasul 3ANLIZA CAUZELOR I EFECTELOR PROBLEMEI
Acum, listeaz cauzele i efectele produse de aceast problem, rspunznd la ntrebrilede ce
se apare aceast problem? (cauze) i ce dac se ntmpl aceast problem nu este rezolvat?
(efecte)
Mai eficient i de dorit ar fi ca la acest proces al identificrii problemei s participe ct mai muli
dintre factori interesani de aceast problem (membrii ai echipei de proiect, specialiti, autoriti
publica, parteneri, etc.), pentru a avea o viziune mai larg i mai complet a situaiei.
Pasul 4.EXPUNEREA / JUSTIFICAREA PROBLEMEI
Nu este suficient s identifici o problem, este important s convingi pe alii s se aplece asupra
problemei propuse i s te ajute s o rezolvi. Pentru a convinge, ar fi trebui s te asiguri c ai
toate elementele care s justifice c:
Problema este real, orientat spre nevoi, nu spre oferta - nu este o invenie de a
voastr problema, chiar exist, sondaje, studii care atest negru pe alb c grupul vostru
int este afectat de problema abordat. Evitai astfel suspiciunea c v ndreptai
proiectul spre beneficiul personal, sau certitudinea c susinei o idee fantezist,
neancorat n realitate.
Problema este concret, nu abstract generalitile, afirmaiile filozofice sau
abstracte nu impresioneaz. Oferii fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a
argumenta problema. De exemplu sunt de evitat exprimri de genul: Se tie c muli
omeri cad n patima alcoolului sau devin infractori ;mai concret ar fi: n cartierul X,
unde ponderea omerilor este de a %, s-a observat o cretere a fenomenului infracional
de b5, conform sondajului fcut de YZ.
Problema este rezolvabil justificai c suntei n msur s abordai aceast problem,
c se pot gsi soluii de ameliorare sau rezolvare a problemei sau rezolvare a problemei.
Nu spunei: vrem s eradicm n Romnia, ci prin activitatea organizaiei noastre de n
ani, am contribuit la mbuntirea vieii familiilor aflate sub pragul srciei de n ani, am
contribuit la mbuntirea vieii familiilor aflate sub pragul srciei, din oraul X, astfel
c 50 din aceste familii vor avea un standard decent de via.
Problema are efecte negative serioase efectele negative arat c problema necesit o
atenie sporit, i cu ct vom amna rezolvarea / ameliorarea ei cu att consecinele vor fi
mai grave pentru grupul ales, pentru comunitate.
Cu ct vom strnge din timp mai multe dovezi ale existenei problemei, cu att va fi mai
uor s sintetizm ce este esenial pentru a expune problema.
Putei s aternei pe hrtie o poveste concis a problemei (nu mai mult de o pagin), s
revenii dup un timp cu amnunte i clarificri, s o citii n faa cuiva care nu tie despre ce
Pagin 23

este vorba. Aceasta ar trebui s neleag clar i fr echivoc ce problem abordai, de ce este o
problem, de unde tii c este o problem i ce efecte are nerezolvarea ei.
Bineneles, este nevoie de o analiz amnunit i a altor elemente care duc la decizia de a
continua sau nu cu realizarea proiectului. Mai departe vom prezenta o serie de instrumente care
pot fi utilizate n realizarea unei asemenea analize.
Definiii SWOT.
S = strong = puternic =
puncte tari
W = weakness
=
slbiciune = puncte slabe
O = opportunities
=
Oportuniti
T = threats
=
Ameninri, riscuri, pericole
Factori
interni
Factori
externi
Analiza SWOT
Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic,
flexibil i uor de aplicat pe care o instituie l folosete
pentru identificarea celei mai potrivite direcii de aciune.
Orice proiect trebuie s aib la baz o astfel de analiz,
pentru a i se stabilii gradul de oportunitate i de
fezabilitate.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic
sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare
factorii interni i externi ai instituiei.
Pozitiv
Puncte tari
Negativ
Puncte slabe
Oportuniti
Ameninri
Fig. nr. 6 Cadranele utilizate n analiza SWOT

Analiza are la baz studiul aprofundat al factorilor
Interni i externi ai mediului n care o companie
sau organizaie i desfoar activitatea.
Definiii SWOT:
Cum este interpretat, ns, o analiz SWOT?
Totalitatea factorilor interni

= mediul intern =
micromediul
ntr-o modalitate foarte simpl: n interiorul cadranelor se vor stabili urmtoarele tipuri de corespondene:
Totalitatea factorilor extern

= mediul extern =
macromediul
Oportuniti
Ameninri
Puncte tari
Cadran 1
Intersecia punctelor tari cu
oportunitile
Cadran 3
Intersecia punctelor tari
cu ameninrile
Puncte slabe
Cadran 2
Intersecia punctelor slabe
cu oportunitile
Cadran 4
Intersecia punctelor slabe
cu ameninrile
Exemple de puncte tari: personal cu experien n redactarea proiectelor.

Exemple de oportuniti: numrul mare de programe de finanare.
Pe baza corespondenelor, se vor stabili, ulterior direciile de aciune sau strategia pe care
compania, organizaia o va adopta.
Pagin 24

Cadranul 1. Intersecia punctelor tari cu oportunitile
Luai decizia de a investi n folosirea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile.
Cadranul 2. Intersecia punctelor slabe cu oportunitile
Stabilii dac oportunitile sunt suficient de importante pentru a merita s se investeasc n
transformarea punctelor slabe n puncte tari.
Cadranul 3. Intersecia punctelor tari cu ameninrile
Stabilii dac este realist ca ameninarea s fie depite prin forele echipei. Dac se consider
ineficient s se menin punctele tari att timp ct mediul nu ofer oportuniti se poate lua
decizia de diversificare.
Cadranul 4. Intersecia punctelor slabe cu ameninrile
Trebuie contientizat c exist o problem grav, care poate pune n pericol funcionarea
echipei. Strategia poate fi de conservare i identificare de noi soluii.
n momentul n care o asemenea analiz, mai ales dac facem parte dintr-o organizaie care
urmrete profilul, nu trebuie s scpm din vedere i urmtoarele elemente:
MACROMEDIUL
const n totalitatea factorilor i forelor care afecteaz aciunile i rezultatele
organizaiei
este format din 6 fore/elemente majore.
- demografic
- economic
- natural
- tehnologic
- politic
- cultural
reprezint locul de pornire al companiei sau organizaiei n identificarea:
- ocaziilor favorabile
- ameninrilor la adresa sa
Ocazia de pia: reprezint un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie, pe care
compania sau organizaia poate desfura o activitate profitabil.
n vederea analizrii, ocaziilor de pia se ntocmete o matrice a oportunitilor n funcie
de dou elemente:
atractivitatea ocaziilor
i
probabilitatea succesului.
Probabilitatea succesului depinde, la rndul su, de gradul n care potenialul unitii.
Probabilitatea succesului depinde, la rndul su, de gradul n care potenialul unitii
corespunde criteriilor de succes ale pieei-int i de faptul c acest potenial trebuie s fie
superior celor al firmelor concurente care opereaz pe piaa respectiv.
Matricea oportunitilor este urmtoarea:
Pagin 25
ATRACTIVITATEA
Ridicat
Ridicat
1
Sczut
2
Sczut
3
1 ocazii majore
2,3 ocazii slabe
4 ocazii minore
PROBABILITATEA SUCCESULUI
Potrivit acestei matrice se disting trei tipuri de ocazii;
1. Ocazii majore (csua nr.1) sunt cele mai bune ocazii pentru firm ntruct
att atractivitatea, ct i probabilitatea succesului sunt
ridicate;
2. Ocazii minore csua nr. 4) apar acolo unde atractivitatea, ct i probabilitatea
succesului sunt ridicate;
3. Ocazii minore (csuele nr. 2,3) sunt ocazii ce trebuie urmrite de firma n
eventualitatea valorificrii lor.
Atenie! Ocaziile favorabile pot fi identificate i n urma analizei tendinelor. Iat mai jos o
definire a tendinelor prin raportarea la un alt termen mod.
Pagin 26
Tendin
Mod
Direcie sau o serie de

evenimente care se succed cu o
anumit vitez ntr-o anumit
perioad de timp
Are implicaii profunde n
dezvoltarea economica, viaa de
familie, puterea politic,
preferinele pentru anumite
bunuri sau servicii
Se caracterizeaz prin
longevitatea i este observabil
pe mai multe piee
Identificarea tendinelor i
consecinelor acestora
reprezint aptitudini absolut
necesare pentru companie sau
organizaie
Capriciu
Evoluie imprevizibil
Durat scurt de via
Fr semnificaii majore pe
plan economic, social,
politic
Obinerea unor ctiguri din
cunoaterea modei este o
problem de noroc i de
aciune la momentul oportun
Pentru companii i organizaii, anumite evoluii ale mediului extern pot reprezenta adevrate
ameninri la adresa lor (a activitii pe care o desfoar pe o anumit pia).
Ameninrile se pot clasifica n funcie de doi factori:
seriozitatea lor
i
probabilitatea apariiei lor
Pagin 27

Ca i n cazul oportunitilor, poate fi elaborat o matrice a ameninrilor, dup cum se poate
vadea mai jos:
SERIOZITATE
RIDICAT
1 ameninri majore
2,3 ameninri slabe
4 ameninri minore
SCZUT
PROBABILITATEA
APARIIEI
n urma analizei matricei ameninrilor se desprind trei tipuri de ameninri:

1. Ameninri majore sunt cele care pot afecta puternic compania sau organizaia i se
nregistreaz n csua nr. 1 acolo unde att seriozitatea, ct i
probabilitatea apariiei lor sunt ridicate. De aceea, compania
sau organizaia trebuie s elaboreze planuri de contracarare a
acestora, stabilind msuri de aprare posibile nainte de
producerea sau n timpul apariiei evenimentului nedorit.
2. Ameninri minore sunt cele care pot fi ignorate apar n csua nr. 4 deoarece att
seriozitatea ct i probabilitatea apariiei lor sczute.
3. Ameninrile din csuele nr. 2 i 3 sunt cele care nu necesit pentru moment msuri de
contracarare, dar care trebuie urmrite n eventualitatea c vor
atinge un nivel alarmant.
MICROMEDIUL: ANALIZA PUNCTELOR FORTE I A PUNCTELOR SLABE
Identificarea ocaziilor oferite de mediul extern reprezint numai una dintre faetele
monedei, cealalt fiind dat de existena capacitilor necesare pentru valorificarea
acestor ocazii.
Prin analiza punctelor slabe i a punctelor forte, conducerea companiei sau organizaiei
poate afla dac:
- trebuie s se limiteze la aceste ocazii
- beneficiaz de forele necesare pentru valorificarea oportunitilor
- sau trebuie s se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a cror
valorificare trebuie s i dezvolte anumite puncte forte.
Iat mai jos o serie de criterii de evaluare a punctelor forte i slabe, aplicabile, mai ales, n
cazul organizaiilor care genereaz profit:
1. CAPACITATEA COMERCIAL
reputaia firmei,
cota de pia a firmei,
calitatea produselor,
calitatea serviciilor,
eficiena politicilor de pre,
eficiena politicilor de promovare.
Pagin 28

eficiena politicilor de distribuie,
eficiena inovaiei.
acoperirea cererii la nivel geografic.
2. CAPACITATEA FINANCIAR
costul/disponibilitatea capitalului
fluxul financiar
stabilitatea financiar
3. CAPACITATEA PRODUCTIV
Mijloacele
Fora de munc calificat
Capacitatea de a produce conform graficului
Aptitudini tehnice
4. CAPACITATEA ORGANIZATORIC
Conducerea vizionar
Salariai implicai
Capacitatea de orientare
Organizare flexibil i dinamic
MATRICEA SWOT
OPORTUNITI
STRATEGIE DE CRETERE,
STIMULARE, PROTEJARE
MEDIU PRIELNIC
STRATEGIE OFENSIV DE
CONTINUARE A DRUMULUI
MEDIU PRIELNIC
REMEDIERE/ELIMINARE
PUNCTELOR SLABE
VALORIFICARE PUNCTE TARI
PUNCTE TARI
PUNCTE SLABE
DIVERSIFICARE
NIMIC DE FCUT
NCHIDERE, CONSERVARE
MEDIUL ARE RISCURI
AMENINRI
Rezumnd, analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor
(punctelor tari i punctelor slabe) ale organizaiei, idei de proiect, soluiei identificate pentru
Pagin 29

problema prioritar etc. Se identific apoi oportunitile i ameninrile externe care pot afecta
organizaia, proiectul etc. Este faza n care toi aceti factori (pe de o parte cei care in de
mediul intern punctele tari i punctele slabe i, pe de alta, cei care in de mediul extern oportunitile i ameninrile) sunt notai, fr a se emite nici un fel de judeci asupra lor i
fr a se face conexiuni.
Punctele tari
Descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile care in de organizaie, proiect. Sunt
factori aflai sub directul control al organizaiei/ echipei de proiect: ce puncte forte avei? Ce
facei bine? Ce resurse avei? Ce avantaje avei fa de alte organizaii asemntoare?
Punctele tari cuprind att elemente intangibile de exemplu legate de echipa
(organizaiei, proiectului) cunotinele n domeniu, educaia, experiena, contactele, reputaia,
capacitatea membrilor, precum i elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile,
echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor etc. care aparin organizaiei.
Iat cteva exemple de criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii
punctelor tari:
Avantajele unei propuneri
Capacitate
Avantaje fa de concuren
Resurse, echipamente, oameni
Experiena, cunotine, date, informaii
Resurse financiare
Aspecte inovative
Locaia
Capacitatea proiectelor derulante, experiena
Acreditri, recunoateri, certificri
Sistemul de comunicare din interiorul organizaiei
Cultura organizaional
Conducere, management
Filozofia i valorile organizaiei
Punctele slabe
Punctele slabe sunt factorii care sunt aflai sub controlul organizaiei/echipei de proiect i
care mpiedic obinerea sau meninerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea
identifica mai uor putei rspunde la ntrebarea Ce zone trebuie mbuntite?
Punctele slabe pot include: lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la
tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau existent etc. Reprezint factori
aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de
mbuntire pentru a atinge efectiv obiectivele propuse.
Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea punctelor slabe:
Dezavantajele unei propuneri
Lipsa capacitii
Lipsa avantajelor fa de concuren
Reputaia
Lipsa resurselor financiare
Pagin 30

Propriile puncte sensibile ale organizaiei
Termene limit, resurse limitate
Lipsa unui flux de numerar acceptabil
Efectele asupra activitilor principale ale organizaiei
Experiena anterioar n domeniul lips sau irelevant
Angajamentul sczut al membrilor
Acreditri, certificri lips
Conducere defectuoas
Lipsa unor canale clare de comunicare
Cultur organizaional nepotrivit
Oportuniti
Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint elemente de care
organizaia / echipa de proiect poate profita. Acetia sunt factorii externi organizaiei /
proiectului. Ce oportuniti exist n sectorul de activitate al organizaiei sau n jurul vostru din
care putei spera s beneficiai?
Aceste oportuniti reflect potenialul pa care-l putei realiza prin implementarea
strategiilor voastre de dezvoltare organizaional / prin implementarea proiectului.
Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului n stilul de via, rezolvarea
problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupra organizaiei voastre din
partea sectorului neguvernamental, legislaie favorabil, existena surselor externe de finanare
etc. Dac este relevant, perioade de timp n jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate
constant sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea voastr?
Oportunitile sunt externe organizaiei sau proiectului. Dac ai identificat
oportuniti care sunt interne organizaiei i sunt sub controlul vostru, va trebui s le
clasificai ca i puncte forte.
Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea oportunitilor:
Dezvoltarea sectorului
Lipsa unor organizaii/firme concurente
Tendinele actuale benefice
Dezvoltarea tehnologic
Influene globale
Legislaia favorabil( de ex. Legea sponsorizrii)
Surse de finanare pentru domeniul vizat
Ameninri
Ce factori reprezint poteniale ameninri? Ameninrile include factori n afara
controlului vostru care ar putea s v pun strategia de dezvoltare, implementarea proiectului
etc. i chiar i organizaia ntr-o poziie de risc. acetia sunt factorii externi nu avei nici un
control asupra lor, dar pe care - I putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe
prevenirea i rezolvarea acestor probleme.
O ameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil. Concurena, organizaiile care i
desfoar activitatea n acelai domeniu existena sau potenial este mereu o ameninare.
Pagin 31

Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil de ctre furnizori, reglementri
guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe pia a unui
finanator extern etc. Ce situaii ar putea s amenine eforturile voastre. O parte din aceast list
ar putea fi de natur speculativ, dar va aduga valoarea analizei voastre SWOT.
S-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de
probabilitatea de a se ntmpla.
Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale cu att mai mult putei s v
poziionai i s planificai pro activ pentru al le rspunde.
Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii
ameninrilor:
Efecte politice
Efecte /prevederi politice
Efecte ale mediului
Competiie n domeniul vizat foarte puternic
Cererea
Dezvoltarea economic
Lipsa surselor finanare
Pe scurt:
Premisele unei analize SWOT
sunt:
Folosirea punctelor tari
Eliminarea sau reducerea
punctelor slabe
Fructificarea oportunitilor
Evitarea ameninrilor
Analiza STAKEHOLDER-ILOR
Dup identificare punctelor tari i slabe, a

ameninrilor i a oportunitilor, se trece la
analiza competenei organizaiei de a rezolva
problema identificat, prin intersectarea punctelor
tari cu oportunitile i ameninrile precum i a
punctelor slabe cu oportunitile i ameninrile,
deciziile fiind luate aa cum am artat anterior .
Ideea de proiect pe care o analizm i pe care o formulm, ulterior , ntr-o form

structurala, nu intereseaz strict o singur organizaie sau companie. Exist mai muli actori
interesani de rezolvarea problemei sau de la care a pornit ideea de proiect, actori care pot fi
interesani, n egal msur de implicarea n proiect ntr-o form sau alta. Identificarea i
analiza stakeholder-ilor ne poate ajuta chiar s identificm n aceast faz posibili parteneri
pentru proiectul la care lucrm.
De obicei, identificarea i analiza actorilor interesani (stakeholder-ilor) este o etap n
care este de dorit s implicm echipa n ntregime, tocmai pentru a avea o imagine n
ansamblu. Din schema de mai jos rezult care sunt stakeholder-ii pentru proiectul nostru,
pornind de la i folosind aceeai metod ca cea reprezentat n schem: n centru unei coli de
hrtie sau de flip-chart vom trece ideea de proiect la care lucrm, n jurul acesteia, explicnd i
modul n care am fcut legturile, urmnd s trecem acele instituii, organizaii persoane etc. pe
care le vedem ca interesate de rezolvarea problemei de la care am pornit i pe care le-am putea
atrage n mod direct n cadrul proiectului ca parteneri.
Pagin 32

Planul de afaceri
n special n cazul proiectelor de investiii este solicitat ntocmirea mai mult dect a
unui studiu de fezabilitate este solicitat ntocmirea unui plan de afaceri.
Planul de afaceri reprezint un instrument util oricrui manager care dorete s porneasc o
afacere nou, se afl n cutarea unor parteneri sau propun ideea spre finanare.
Planul de afaceri are rolul de a documenta, justifica i convinge un potenial investitor
de afacerea pe care o propunem sau, pur i simplu, de a asigura o dezvoltarea ulterioar de
succes, prin simpla planificare. Acest instrument reprezint, de fapt, un sistem complex, bazat
pe independen i care reflect ntr-o manier accesibil att ideea de afaceri ct i evoluia
acesteia n timp.
Rolul planului de afaceri este, n primul rnd acela de a demonstra dac o idee de
afaceri merit sau nu s primeasc finanare. Dincolo de acest rol, un plan de afaceri bine
ntocmit are rolul de a facilita enorm munca ntreprinztorului n momentul n care acesta
ncepe implementarea efectiv a afacerii. Respectarea planului nseamn, de fapt, control i
adaptare n funcie de evoluia real.
n forma sa scris, planul de afaceri reflect activitatea companiei pentru o anumit
perioad de timp, n general un an calendaristic, ns lund n considerare i perioada urmtoare
(cerinele n cazul finanrilor europene sunt ca aceast perioad s fie de 5 ani).
Ce descrie, de fapt, planul de afaceri?
Natura afacerii, piaa int, avantajele pe care afacerea o are sau le va avea n faa
competitorilor, resursele i aptitudinile de care dispun cei care propun planul. ntocmirea unui
asemenea plan de afaceri presupune o analiz amnunit a produsului sau srviciului pe care
compania l produce sau ofer, a resurselor financiare necesare pentru realizarea produsului
sau livrarea serviciului ct i a competiiei.
Planul de afaceri este, n primul rnd, un instrument care ne ajut s valorificm experiena
anterioar din domeniul n care activm pentru a proiecta viitorul prin cele mai adecvate
metode de aproximare i estimare.
O definiie a sa este oferit de literatura de specialitate. Astfel:
Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborate prin aproximaii
succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale companiei pentru a proiecta n
mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos i realizabil compromise
ntre ceea ce dorete s fac i ceea ce poate s realizeze efectiv compania.
Dei este o munc care presupune mult timp, realizarea unui plan de afaceri este un pas
pe care orice ntreprinztor ar trebui s l fac, indiferent dac cere sau nu o finanare extern.
Multe afaceri care demareaz n tromb ajung s falimenteze dup nici doi ani. Prima cauz
este insuficiena capitalului. A doua o cunoate insuficien a pieei pe care compania intr.
Acest lucru poate fi lesne evitat ntocmind un plan de afaceri care permite o cunoatere mai
ndeaproape a competitorilor i a pieei. Mai mult, un asemenea poate identifica de la bun
nceput dac afacerea este sau nu fezabil, realizabil din punct de vedere finaciar.
Partea care se refer la plan financiar reprezint una dintre cele mai importante componente,
avnd ea nsi o serie de obiective financiare bine definite n literatura de specialitate:
reducerea riscurilor financiare acest lucru se poate realiza prin identificarea i
analizarea riscurilor de acest gen i, mai mult, stabilirea aciunilor care vor fi ntreprinse
n cazul n care riscurile de vor aprea (exemplu de risc financiar: lipsa lichiditilor)
Pagin 33
rezolvarea situaiilor neprevzute acestea sunt acele evenimente care nu pot fi

planificate (pot fi, la rndul lor, nelese ca riscuri) i care afecteaz n mod negativ sau
pozitiv afacerea (exemple de asemenea situaii: retragerea de pe pia a unui concurent,
ntreruperea temporal a produciei determinata de o grev a muncitorilor sau de o
calamitate etc.)
reducerea costului finanrii numerarul propriu-zis este dublat de o serie de alte
costuri (de exemplu: dobnzile reprezint costul capitalului mprumutat, coninnd
rata dobnzii de refinanare plus prima de risc, perceput de creditor pentru afacerea
respectiv i corelarea la suma iniial avansat;n acest caz pentru a reduce asemenea
costuri presupune o studiere a pieei finanatorilor n acest caz prin finanator
nelegndu-se o banc i alegerea acelui finanator pentru care se minimizeaz costul
creditului)
obinerea de surse de finanare externe acesta este obiectivul care l intereseaz cel
mai mult pe cel care va evalua planul de afaceri pentru c se refer, ntr-o manier
direct i la organizaia pe care o reprezint, organizaie creia i prezentm planul de
afaceri.
Structura planului financiar este urmtoarea:
analiza existenei anterioare a afacerii (n cazul n care aceasta exista nainte de
propunerea prezent) aceasta se va realiza pe baza indicatorilor financiari,pe baza
acestora estimndu-se, de ctre cei crora li se solicit s finaneze afacerea,
solvabilitatea clientului. Indicatorii sunt:
- indicatori de lichiditate (lichiditatea reprezint capacitatea unei companii de a
face fa ndatoririlor pe termen scurt inclusiv dobnda pentru mprumuturile
acordate de creditori prin valorificarea activelor curente. Cu alte cuvinte un
asemenea indicatorilor ne va arta dac compania poate face fa obligaiilor
financiare curente nainte de a se gndi la altele.
- Indicatori de solvabilitate sau ndatorare (ndatorarea reprezint msura n
care fondurile folosite de o societate comercial sunt asigurate de creditori i nu
de proprietari. n acelai timp, solvabilitatea reprezint capacitatea unei
companii de a-i onora obligaiile fa de partenerii de afaceri din activele sale)
- Indicatori de gestiune (msoar eficacitatea unei companii n administrarea
resurselor stabilite i derularea activitilor)
- Indicatori de rentabilitate (rentabilitatea reprezint capacitatea unei companii
de a realiza vnzri care depesc costurile implicate pentru realizare,
producere)
Prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile (exist dou modaliti de
abordare a acestui punct: abordarea direct presupune extrapolarea tendinelor din
trecut n viitor de exemplu dac n trecut vnzrile au cunoscut o cretere de 10%, se
poate considera c acesta va fi procentul creterii i n viitor, procentul urmnd s fie
aplicat costul bunurilor vndute, cheltuielilor de vnzare, administrative i generale,
posturilor din bilan care in de activitatea efectiv i care permit acest lucru, pentru c,
de exemplu, nu este obligatoriu ca i capitalul social al companiei s aib aceeai
evoluie; i abordarea sintetic ia n calcul modificrile anticipate n cadrul industriei
i n mediul macroeconomic de exemplu, dac vorbim despre o companie care are o
Pagin 34

cot de pia de 5%, ns prognoza pentru industria din care face parte este o cretere de
10%, compania nsi va cunoate o cretere de 10% n condiiile n care va reui s i
menin cota de pia iniial)
ntocmirea situaiilor financiare previzionate (bilan, cont de profit i pierderi,
tabloul fluxurilor de numerar
Identificarea riscurilor asociate (odat identificate i prezentate riscurile care sunt
identificate pentru afacere, va trebui analizate i capacitatea de rspuns a afacerii la
aceste riscuri; iat mai n jos care sunt principalele variabile asupra crora acioneaz
factorii de risc:
-
preurile produselor sau serviciilor vndute

rata dobnzii
costurile legate de fora de munc
durata de ncasare a creanelor
durata de rambursare a datoriilor ctre furnizor
preul utilitilor
preul materiilor prime)
Care este, ns, structura planului de afaceri?

Iat mai jos o variant de cuprins a unui plan de afaceri. De reinut este c acestea sunt
componente generale care trebuie s se regseasc ntr-un plan de afaceri, ordinea poate varia.
De aceea, n cazul n care aplicm pentru o finanare european pentru afacerea noastr, va
trebui s verificm care sunt cerinele finanatorului, existnd cazuri n care acesta pune la
dispoziia solicitanilor o structur care nu trebuie completat.
SINTEZA PLANULUI
Istoricul firmei i activitatea sa
Descrierea serviciilor
Piaa
Echipa managerial
Solicitrilor financiare
Alte informaii
CAPITOLUL I DESCRIEREA AFACERII
Descrierea ideii de afaceri
Descrierea societii
Descrierea produselor i serviciilor
Localizarea afacerii
Descrierea mediului n care evolueaz afacerea
CAPITOLUL II PLANUL DE MARKETING
Descrierea pieei
Segmentul de pia urmrit
Trendul pieei
Concurena i alte influene
Strategia de marketing
Identificarea i analiza riscurilor
Analiza SWOT
Pagin 35

CAPITOLUL III PLANUL OPERAIONAL (etapele care vor fi urmate n implementarea
efectiv a planului de afaceri)
CAPITOLUL IV MANAGEMENT I ORGANIZAREA AFACERII
Proprietarii afacerii
Descrierea echipei manageriale
Consultaii-cheie
Organizarea afaceri
Politica de management a resurselor umane
CAPITOLUL V NECESARUL DE FINANARE
Destinaia fondurilor
Mod de finanare
Momentul finanrii
Beneficiul finanatorului
CAPITOLUL VI PLANUL FINANCIAR
Ipotezele previziunilor
Volumul vnzrilor
Elementele de cost
Activele fixe i amortizarea lor
Stocurile
Creanele
Diagnosticul financiar al perioadei anterioare prin sistemul ratelor
Pragul de rentabilitate i analiza de senzitivitate
Indicatori de evaluare a proiectului de investiii
Determinarea ratei interne de rentabilitate financiar
Determinarea valorii actualizare nete a proiectului
Termenul de recuperare a investiiei
ANEXE (bilan, balan, conturi de profit i pierdere, cash-flow etc.)
Pagin 36

Care sunt avantajele elaborrii unui asemenea plan?
n primul rnd, derularea afacerii se va face cu o mai mare uurin, de asemenea finanarea din
partea unui finanator extern devenind mai accesibil.
Mai mult, avantajele competitive care pot fi obinute din elaborarea i implementarea unui
asemenea plan acoper minim trei ani:
marketing-pentru c vor fi identificai clienii, nevoile, ateptrile, politica de preuri,
tehnicile utilizate pentru atragerea i meninerea segmentului de pia urmrit.
resurse umane-pentru c vor fi definite drepturile i atribuiile, att la nivelul
managementului ct i la nivelul angajailor, politicile de angajare i concediere etc.
financiar-pentru c lucrnd la planul de afaceri, fie individual, fie cu sprijinul unui
specialist, vor fi pregtite i folosite cash-flow-ul, bilanul, cotul de profit i pierdere
etc.
Astfel, conceperea i utilizarea unui plan de afaceri reprezint o modalitate de a obine
credibilitate i de a demonstra c pentru afacerea pe care o propunei succesul este foarte
important-elemente care vnd foarte bine afacerea n sine n ochii finanatorului.
SCOPUL proiectului
Odat identificat nevoia sau problema prioritar, realizate analizele preliminare, va trebui
s trecem la formularea sa; cu alte cuvinte ncepem s punem pe hrtie proiectul. n faza de
formulare trebuie s lum n considerare mai multe elemente.
Pentru nceput, vom formula scopul proiectului.
Scopul proiectului este rspunsul direct la problema identificat, el arat o situaie
pozitiv, ameliorat a problemei, ca urmare a proiectului propus.
Vom ntlni n literatura de specialitatea care este n mare parte n limba englez, mai muli
termeni, care n romnete pot fi tradui prin cuvntul scop. (Ex. engl. aim, goal,
purpose, scope). Totui aceti termeni au semnificaii diferite, chiar dac apropiate, dar din
pcate, adeseori aceste semnificaii depind de context i interpretri.
Ceea ce trebuie reinut este c scopul unui proiect, indiferent cum este denumit n alt
limb, este unul singur i este direct legat de problema identificat. Adesea proiectului este
definit ca reprezentnd beneficiile pe care le are grupul int ca urmare a proiectului.
Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acest fapt nseamn
practic c e vorba de un alt proiect.
Recomandri privind formularea scopului:
S conin un verb la forma conjunctiv: s realizezesau un substantiv
verbal: realizarea.
enunul scopului trebuie s fie scurt i concis;
nu trebuie folosit conjuncia i pentru a despri dou propoziii Dac se
ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri;
nu trebuie utilizat cuvntul prin deoarece atrage dup el explicaii cu
privire la modul n care va fi atins scopul proiectului (se descriu astfel activitile
proiectului).
Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: scderea numrului de omeri din zona Y
sau copii instituionalizai pn ntr-un an, din oraul X, s fie reintegrai n familii.
Pagin 37
Cea mai simpl variant de a redacta corect un scop este pozitivitatea problemei. Vizual, acest
lucru poate arta astfel:
Scop
OBIECTIVELE proiectului
Dup ce am formulat scopul, putem formula obiectivele proiectului.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului
proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei.
Imaginndu-ne prpastia care exist ntre stadiul situaiei nainte ca proiectul s nceap i
stadiul final (ca n imaginea de mai jos), obiectivele reprezint elementele prin care construim
puntea peste prpastie, paii n atingerea scopului.
Stadiul actual al situaiei

(Problema)
Stadiul final la care

se dorete s se ajung
(Scopul Proiectului atins)
Proiect
Obiectiv 1
Obiectiv 2
Obiectiv 3
Obiectiv 4
Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile.
Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezint un punct final, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun
regul de deosebire a lor este urmtoarea: Dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul
pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.
ntotdeauna, obiectivele le cutm printre cauzele problemei. Dac rezolvm din cauzele ce
au generat problema, n mod sigur proiectul este viabil i durabil.
Pentru a nelege mai bine, vom relua arborele problem construit anterior (pagina 21) i, pe
baza sa, vom construi arborele obiectivelor. Problema va deveni, astfel, scopul proiectului, n
Pagin 38

vreme ce cauzele identificate le putem transforma n enunuri care s ne ajute, ulterior la
formularea corect a obiectivelor.
Efect
SCOP
Scderea numrului de tineri care
prsesc mediul rural (problema
identificat fusese: Numrul mare de

tineri care prsesc mediul rural)
Obiectiv general:
Creterea oportunitilor
pentru tineri n mediul
rural
..
Oferirea unui numr
mai mare de
oportuniti de angajare
n mediul rural
mbuntirea
calitii
procesului
mbuntirea
de educaie n
mediul rural
mbuntirea condiiilor
n care se desfoar
procesul de educaie n
mediul rural
Cauz
Creterea interesului
investitorilor pentru
mediul rural/
Diversificarea posturilor
disponibile pentru tineri
n mediul rural.
Fig. nr. 8 Arborele obiectivelor sau arborele soluiilor
Pagin 39

Formulrile de mai sus reprezint un punct de plecare. Ne pot indica paii pe care trebuie s i
urmm pentru a atinge scopul propus. Pentru a ne asigura, ns, c am formulat ntr-adevr un
obiectiv, va trebui s verificm dac acesta este SMART.
Ce este SMART? SMART reprezint iniialele unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe
care s le ntruneasc obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc
SMART (iste); S-specific, M-msurabil, A-abordabil, R - realist, T-ncadrabil n timp.
Nu trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de
a putea fi evaluat. Cum vei ti c v-ai atins obiectivele?
Iat, mai jos, cteva exemple de obiective SMART;
Reducerea cu o treime a numrului de acte delicvente n rndul elevilor de liceu din
zona Y, a oraului X, ntr-un an;
Organizarea activitilor culturale de week-end pentru tinerii din comunitatea X, timp
de un an.
Informarea unui numr de 200 de familii nevoiae cu privire la serviciile oferite de
centru, timp de o lun.
Tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai
Pasul 1: Determinarea rezultatelor
Rezultatele sunt locurile cheie n care ne uitm pentru a vedea schimbrile sau mbuntirile
produse de proiect pentru populaia int.
Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performan
Indicatorii sunt unitile de msur cu ajutorul crora sunt msurate performanele obinute n
atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct de aproape suntem de rezultate.
Pasul 3: Determinarea standardelor de performan
Ne arat care trebuie s fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins
rezultatul.
Pasul 4: Determinarea timpului necesar,
adic intervalul de timp n care ne propunem s atingem standardul de performan maxim.
Este bine s indicm timpul relativ la data de ncepere a proiectului.
Pasul 5: Determinarea costurilor necesare,
adic a banilor necesari pentru realizarea obiectivelor respective. Acest pas va fi reluat n
seciunea de concepere a bugetului.
Pasul 6: Scrierea obiectivelor
n acest pas sunt combinate informaiile generale de pai fcui pn acum. O reet general
pentru un obiectiv ar putea fi: s (un verb de aciune i o stare care s reflecte indicatorul de
performan) ntr-un timp de (perioad de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul
estimativ).
Exemplu: S creasc gradul de integrare n munc a omerilor din Bucureti cu 30% fa de
numrul actual, n ase luni, cu un cost total aproximativ 200 000 lei.
Pasul 7: Evaluarea obiectivului
Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la o ntrebare de genul: reflect obiectivul
respectiv cantitatea de schimbare pe care o dorim n cadrul rezultatului vizat? Dac da, ai un
Pagin 40

obiectiv realist. Dac nu, probabil c indicatorii de performan sunt alei greit sau standardele
de performan sunt alei greit sau standardele de performan sunt prea mici. Cu toate c este
o tehnic mai laborioas i pare teoretic, ea clarific i uureaz mult munca, att celor care
scriu propunerea ct i celor care citesc. Cu nite obiective clare vei ti ntotdeauna ce avei
de fcut i vei putea spune n orice moment ce ai fcut din ceea ce ai spus c facei.
Obiectivele pot fi ntlnite, ca formulare, i sub form de rezultate (aa cum am menionat
anterior, ele reprezint rezultate intermediare n atingerea scopului). Atunci ar suna cam aa:
Numrul sczut de acte delincvente n rndul elevilor de liceu din zona Z, a oraului X.
Activitile culturale desfurate n week-end, pentru tinerii din comunitatea X
200 de familii nevoiae informate cu privire la serviciile centrului
Se observ, n acest caz, folosirea verbelor la participiu, pentru a arta o stare la care s-a ajuns,
spre deosebire de tehnicile prezentate anterior care folosesc verbe active, dinamice la modul
infinitiv sau conjunctiv.
Obiectivele generale ale proiectului
Am nceput s ntlnim tot mai des, denumirea de obiective generale. Ele se refer la
obiectivele pe scar mai larg, de interes general, n care se nscrie proiectul. Sunt foarte uor
de identificat prin raportarea la obiectivele programului de finanare la care am aplicat.
Dac obiectivele specifice ale proiectului se pot adresa cauzelor problemei identificate,
obiectivele generale se pot adresa efectelor problemei.
Exemplu: de obiectivele generale:
Prevenirea dependenei de droguri a tinerilor din zona X
mbuntirea strii de sntate a familiilor nevoiae din oraul Y
Creterea capacitilor ONG-urilor din Z de a furniza servicii sociale
Scopul i obiectivele specifice ale proiectului trebuie s se subscrie obiectivele generale,
n special dac le prelum pe acestea din rndul obiectivelor programului de finanare.
ACTIVITILE proiectului
Urmtorul n formularea proiectului l reprezint stabilirea i formularea activitilor.
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Seciunea din proiect referitoare la
activiti cuprinde descrierea detailat a ceea ce organizaia urmeaz s ntreprind
pentru atingerea obiectivelor.
Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n practic
a mai multor metode (activiti). Aa cum sa menionat i la capitolul Obiective, dac
pentru un obiectiv nu se poate defini dect o metod de a fi atins, nseamn c
obiectivul respectiv este, de fapt, activitate.
n momentul n care stabilim i formulm activitile trebuie s ne asigurm de:
enunarea fiecrei activiti n parte (doar cele eseniale);
specificarea responsabilului activitii respective;
specificarea resurselor de care este nevoie (personaj, echipament, timp);
descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile
Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei la urmtoarele ntrebri:
ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului?
(rspund la aceast ntrebare identificai aciunile ce trebuie ntreprinse);
ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrui aciuni?
(rspunznd la aceast ntrebare identificai sub-activitile ce trebuie ntreprinse);
Pagin 41

ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini?
(rspunznd la aceast ntrebare identificai secvenele n timp);
cum se vor selecta participanii?
(rspunznd la aceast ntrebare identificai dac vei avea oameni necesari pentru
ducerea activitilor la bun sfrit.
Planificarea activitilor este partea integrat a managementului de proiect
n concluzie, iat cteva recomandri:
Resursele specificate la seciunea activiti trebuie s corespund cu
resursele cerute n buget. Fiecare resurs menionat (personal, echipament
etc.) va trebui tradus n bani i regsit n buget;
Explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ntreprins;
Facei o surs discuie despre riscul puneri n practic a metodelor respective.
Artai de ce metodele pe care le-ai ales implic o probabilitate mare de
atingere a obiectivelor;
Dac n formularul de aplicaie vi se cere o ealonare a activitilor n timp, nu
trecei doar numrul activitilor (A1.1, A1.2 etc.); sunt greu de urmrit i
evaluat. Pe lng numr trece i denumirea activitii (de ex: A1.1
Achiziionarea de materiale pentru construcie; A1.2 Lucrri de amenajare, etc.)
Avei grij s menionai toate activitile relevate i realiste pentru ndeplinirea
obiectivelor i pentru nevoile grupurilor int (de exemplu: pentru a informa
persoanele fr adpost despre serviciile medicale oferite, nu este potrivit ca
activitate/metod organizarea unui seminar cu aceste familii sau informarea prin
pliante pentru persoanele ce nu tiu s citeasc);
n enumerarea i descrierea activitilor nu intr activiti de genul: solicitarea
primei trane din finanare sau plata salariailor;
La ealonarea n timp, nu trebuie trecute liniile reale (ianuarie, februarie, etc.)
cci trebuie avut n vedere timpul ndelungat dintre depunerea cererii i
nceperea activitilor (uneori aceasta poate fi chiar de un an). De acea este
necesar colectarea informaiilor la nceput pentru a ti ct dureaz procesul de
Capitolul 5
evaluare, contractarea i ct timp este necesar pn intr prima tran n contul
Planificarea proiectului
dvs. Putei trece luna1, luna2, etc. pentru a v permite o anumite flexibilitate.
Pagin 42

Capitolul 5
Planificarea proiectului
Planificarea este esenial n viaa unui proiect, rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
ntr-un proiect planificm mai multe elemente: activitile, resursele, timpul etc.
Planificarea activitilor
Pentru a planifica activitile cea mai simpl variant este aceea de a urmri paii de mai jos:
Decidei strategia optim i activitile pe care le implic fiecare obiectiv al
proiectului.
ntocmii o list a tuturor activitilor proiectului.
mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. mprii activitile
mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Realiznd acest lucru, vei obine detaliile
suficiente pentru a avea o imagine ct mai complet asupra proiectului. Cea mai
frecvent greeal, ns, este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care
planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule
informaii pentru a deduce resursele necesare.
Stabilii activitile critice. Identificai care sunt, n cadrul proiectului pe care l
planificai, acele activiti care nu pot fi modificate sub nici o form n momentul n
care vei trece la faza de implementare (din punctul de vedere al timpului, al resurselor,
costurilor alocate). Activitile critice sunt cele care, n cazul n care intervin asemenea
modificri, determin ntrzieri majore n cadrul proiectului.
Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare.
Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile succesiunea lor
logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a
le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea
altei activiti? De exemplu,construirea unei case const ntr-un numr de aciuni
separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile,
etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea
fundaiei.
E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care,
teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai
resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de
ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai
ndeaproape.
Alctuii agenda activitii principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor
individuale, urmtorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate
principal.
Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a
progresului proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului.
Pagin 43

Avnd aceste date stabilii drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu
exist pauze datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n
acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la n ntrzierea terminrii
proiectului. El reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.
Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul
limit pentru proiect. Dac se termin nainte, e bine. Dac nu , trebuie luat n
considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin
utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limit sau oportunitatea realizrii
proiectului respectiv.
Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare
activitilor, a duratelor i alocarea resurselor necesare pentru fiecare trebuie hotrte
separat pentru fiecare sarcin.
Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu
membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asum ca un scop
pe termen scurt.
Iat mai jos un exemplu privind identificarea activitate:
Nr.
Denumire
Perioada de
Mod de
Activ. activitate
desfurare
Realizare
A1
Evaluarea nevoilor
11 14 iulie
Interviuri
De formare
2008
Analiza i
evaluarea datelor
obinute prin
interviuri folosind
tehnici de
management
organizaional;ela
borarea
programelor
modulelor
iulie Adaptarea
materialelor
didactice existente
la
nevoile
formative
A2
Stabilirea modulelor
de curs i a
programei acestora
15 iulie 2008
A3
Elaborarea
materialelor
didactice
personalizate
necesare desfurrii
modulelor de
instruire
18-31
2008
Resurse
alocate
1 specialist
Management
Organizaional/ 32
ore, 1 PC, 1
imprimant 200 coli
hrtie, conexiune
Internet, 1 cartu
toner imprimant,
telefon.
1 specialist
management
organizaional/ 8 ore,
1 specialist
formare/8 ore,1
specialist
management de
proiect/ 8 ore,
consumabile.
1 specialist
management
organizaional/42
ore, 1 specialist
management de
proiect/42 ore 1
specialist resurse
umane/42 ore 3 PCuri 5oo coli hrtie
1 imprimant
1 cartu toner
Imprimant
Pagin 44
A4
Elaborarea fielor de
monitorizare i
evaluare a
activitilor
formative
1-3
2008
A5
Desfurarea
activitilor de
Instruire pe module
5-7 august
2008
ntlniri de lucru
pe modulele de
instruire propuse;
Rezolvare de
cazuri
Practice;
A6
Monitorizarea
activitilor
formative ( a
curanilor, dar i a
formatorilor)
Evaluarea final (att
cursani ct i
formatori)
5-7 august
2008
Aplicarea fielor
de monitorizare;
centralizarea
i
evaluarea
rezultatelor
Aplicarea fiei de 15 formulare
evaluare final;
centralizarea i
analiza
rezultatelor
A7
A8
Activiti
administrative:
Achiziie materiale
Cazare
Transport
7 august
2008
august Construirea fielor

de
Monitorizare i
evaluare pornind
de la obiectivele
Formative ale
modulelor
Conexiune Internet.
1 specialist
management
Organizaional/3 ore
1 specialist
management de
proiect/3 ore.
1 specialist resurse
umane/ 3 ore
1 PC/3 ore
1 imprimant/ 1 or
3 stranieri/48 ore
Laptop,
videoproiector,ecran
videoproiector, 1 top
coli scris, 6 carioca
(tip marcher), 1 flipchart, 50 coli flipchart
15 formulare
31 iulie- 1 Achiziionarea
august 2008
materialelor
necesare
pentru
buna desfurare a
stagiului;
15- 21 iulie Prospectarea pieei
2007; 7 august serviciilor
2008
agroturistice din
zona Corbeni,
Arge; Alegerea
celei mai
avantajoase oferteraport calitate/
pre; efectuarea
plii.
5,7
august Transportul
2008
participanilor i a
strinilor din
Bucureti la
1 persoan/ 6 ore
1 persoan/ 14 ore
Telefon
Conexiune internet/
14 ore
4
autovehicule/16
ore
112 litri benzin/
motorin
Pagin 45

Corbeni cu
autovehiculele
personale (4
persoane n
main) (4 maini)
Mas
A9
5- 7
2008
Activiti legate de 8-15
nchiderea
2008
proiectului
august 6 mese
august Raportri
finanator,
decontri
14
persoane,
stranieri, 1 ziarist
ctre 2 persoane;
100 coli hrtie
1 PC/ 6h
1 imprimant/ 1h
Telefon
Conexiune
Internet/6h
Poate rmne la stadiul iniial la care s-a ajuns n faza de planificare, fr a mai
cuprinde modificrile ulterioare care pot aprea pe parcursul implementrii proiectului.
Iat mai jos un model WBS:
SCOP
Obiectiv 1
Obiectiv 2
Obiectiv 3
Activitate 2.1 Activitate 2. 2 Activitate 2.3
Subactivitate 2.2.1
Subactivitate 2.2.2. Subactivitate 2.2.3.
Sarcina 2.2.3.1
Sarcina 2.2.3.2
Sarcina 2.2.3.3
Figura nr.9- Model Work Breakdown Structure

Diagramele tip reea
n planificarea activitilor putem folosi o serie de diagrame.
Aceste diagrame sunt reprezentri grafice ale activitilor unui proiect, reprezentri care conin
i interdependenele dintre activiti. Utiliznd un asemenea tip de diagram, putem vizualiza
activitile ca o succesiune,trstur distinct a acestora fiind c ordinea activitilor este
reprezentat prin conexiunea dintre activitatea precedent i cea care o succede.
Pagin 46

Diagrama tip reea este o metod de analiz a drumului critic utilizat n special pentru
controlul resurselor.
n cazul n care activitile proiectului au fost corect identificate, bine definite, momentul de
ncepere i finalizare al fiecreia bine identificat, ele pot fi realizate independent una de
cealalt, putem utiliza o diagram de acest gen.
Diagramele de tip reea reprezint, de fapt, relaiile de preceden dintre activiti (cu alte
cuvinte, vom putea foarte uor vizualiza care sunt activitile care preced o anumit activitate).
Pentru a putea construi o reea, planificatorul trebuie s poat rspunde urmtoarelor ntrebri:
Care este activitatea care trebuie realizat naintea activitii curente, astfel nct
aceasta s poat fi nceput?
Care este activitatea ce urmeaz?
Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, planificatorul va putea stabili dependenele dintre
activiti. Dup ce a fost realizat i acest pas, apare a treia ntrebare, aplicabil fiecrei activiti
n parte:
Ce activiti pot fi desfurate n acelai timp(n paralel) cu activitatea curent?
Cu alte cuvinte, care sunt activitile independente de activitate curent, chiar dac depind de
finalizarea unor activiti precedente comune. Astfel, sunt identificate activitile care se pot
suprapune n timp. n acest moment nu apare i problema resurselor i msura n care acestea
ajung pentru derularea n paralel a dou sau mai multe activiti, ntrebrile de mai sus servind
la construirea unei reele de activiti care s se ntind de la nceputul pn la finalul unui
proiect. O reea de acest fel are rolul de a ajuta la realizarea unui program sau calendar de
activiti fezabil.
Metoda CPM (Critical Pat Method)
Metoda CPM este un procedeu de analiz a drumului critic n care parametrul analizat este
timpul.
Analiza proiectului const n:
Determinarea duratei minime a proiectului;
Determinarea intervalelor de timp n care poate avea loc fiecare din evenimentele
reprezentate prin noduri;
Determinarea intervalelor de timp n care pot fi plasate activitile astfel nct s se
respecte toate condiionrile i s obinem timpul minim de execuie al proiectului.
Metoda MPM (Metro Potenial Method)
Metoda potenialelor sau MPM este un procedeu de analiz a drumului critic care ncearc s
depeasc neajunsurile metodei CPM, n care, ca i n metoda CPM, se analizeaz parametrul
timp, diferena constnd n felul n care se construiete graful reea.
Metoda PERT (Program Evaluation Review Technique)
Una dintre cele mai dificile sarcini n procesul de planificare este determinarea exact a duratei
fiecrei activiti, n special atunci cnd exist un nalt grad de complexitate i incertitudine cu
privire la activiti.
PERT este o metod utilizat pentru a calcula timpul ateptat/previzionat a fi utilizat pentru
realizarea fiecrei activiti.
PERT utilizeaz 3 categorii de timpi: timpul optimist (O), timpul pesimist (P), i timpul realist
(R) pentru determinarea timpului ateptat (ET- expected time) pentru realizarea unei anumite
activiti.
Pagin 47

Timpul optimist (O) i timpul pesimist (P) reflect perioada minim i maxim necesar pentru
realizarea unei activiti, iar timpul realist (R) reflect cea mai bun previziune a managerului
de proiect cu privire la perioada de timp cerut pentru realizarea acelei activiti.
Metodele CPM i MPM analizate anterior furnizeaz, aa cum s-a vzut, informaii care sunt
utile n procesul de conducere, ns ele nu in seama de posibilele variaii ale duratelor de
execuie ale activitilor.
Metoda PERT ncearc s corecteze acest lucru.
n acest scop metoda permite:
Calcularea timpului mediu de terminare a unui proiect;
Identificarea activitilor critice;
Estimarea posibilitilor de realizare a termenelor planificate.
Pentru c n practic, n foarte multe programe din domeniul cercetrii i dezvoltrii, duratele
activitilor sunt insuficient cunoscute sau chiar incerte prin considerarea conceptelor statistice,
duratele activitilor sunt considerate variabile aleatoare caracterizate prin media i dispersia
lor.
Reele cu activiti n noduri
Nodul reprezint, de fapt, o activitate. n reprezentarea grafic care este o asemenea reea, o
sgeat reprezint legtura dintre activiti. Exist dou variante ale acestui tip de reea:
metoda potenialelor i diagrama cu precedene sau reeaua cu precedene.
Metoda potenialelor este cea mai simpl, nepermind legturi dect de la finalul unei activiti
la nceputul alteia, n vreme ce reelele cu precedene sunt permise mai multor tipuri de
legturi.
Iat, mai jos, un exemplu. ntr-o reea de acest tip, dup cum am menionat, nodurile reprezint
activiti. Exist o anumit redundan n informaia care este nscris n compartimente, dar
acest lucru ofer avantajul c sunt prezentate toate datele referitoare la acea activitate,
nemaifiind nevoie de calcule suplimentare.
Cel mai devreme

moment de start/
Earliest start time
(EST)
5
15
20
Identificarea activitii i
descrierea/
Resursele necesare
8
3
23
Cel mai trziu moment

de start/ Latest start time (LST)
Cel mai devreme moment

de ncheiere /
Earliest finish time (EFT)
Cel mai trziu moment de

ncheiere/Latest finish (LFT)
Marja total
Figura nr. 10 Reprezentarea unei activiti ntr-o diagram cu activitile n noduri

n centru poate fi trecut denumirea activitii. n partea superioar, n stnga va fi trecut cel
mai devreme moment de nceput pentru activitatea respectiv, n dreapta cel mai devreme
moment de ncheiere. Compartimentele din partea de jos conin cel mai trziu moment de
nceput, respectiv de ncheiere.
Pagin 48

Csua din mijloc sus reprezint durata activitii , calculndu-se prin realizarea diferenei
dintre cel mai devreme moment de ncheiere i cel mai devreme moment de nceput, n vreme
ce marja total, reprezint timpul de care dispunem n cadrul unui proiect, pentru o activitate,
putem calcula tot ca o pe o diferen dintre cel mai trziu moment de ncheiere, cel mai
devreme moment de nceput i durat.
Astfel, marja (uneori notat i cu F) = (LFT- EST Durat)
Dar cum stabilim toate aceste momente? Pn vom ti cu exactitate data din calendar, cel mai
devreme moment pentru nodul sau activitatea de nceput poate fi considerat zero. De reinut
este faptul c momentul de realizare a unui eveniment reprezint un punct n timp i nu o
perioad de timp. Astfel, dac timpul este exprimat n sptmni trebuie s existe o convenie
potrivit creia numrul sptmnii ce apare ntr-un nod eveniment reprezint fie nceputul , fie
sfritul sptmnii respective. Dup ce se stabilete momentul de realizare pentru prima
activitate, se selecteaz oricare dintre activitile imediat urmtoare i se calculeaz cel mai
devreme moment de ncepere pentru fiecare.
Cel mai devreme moment de realizare a activitii corespunztoare unui nod este momentul
la care toate activitile predecesoare trebuie s se fi ncheiat.
Aadar, pornind de la nodul de start, se parcurge reeaua n sens normal, fcnd calculul pentru
o activitate dac s-au calculat cele mai devreme momente de realizare a tuturor activitilor
precedente.
Putem stabili, ns i momentele cele mai trzii de nceput, respectiv, ncheiere ale unei
activiti, tocmai pentru c ne intereseaz s identificm care sunt limitele de timp maxime pe
care trebuie s le respectm pentru fiecare activitate, astfel ca la final proiectul s se ncadreze
n timpul prestabilit. Aceste momente sunt calculate printr-un parcurs invers. Practic, prin
intermediul unui parcurs invers se calculeaz pentru fiecare activitate cel mai trziu moment de
producere, astfel nct proiectul s poat fi ncheiat la data stabilit. ti c exist multe cazuri n
care data de finalizare a unui proiect este stabilit de cineva din exterior clientul sau
finanatorul. Cum se calculeaz? ncepnd cu cel mai trziu moment de ncheiere a proiectului
sau cu data de ncheiere impus din exterior i continu, prin parcurgerea n sens invers a
reelei, pn la prima activitate din cadrul proiectului. Spre deosebire de metoda anterioar
lum n considerare activitile succesoare. Calculul ncepe de la ultima activitate, prin
completarea pur i simplu a datei de ncheiere a proiectului. Ulterior, ncepe parcurgerea n
sens invers a tuturor activitilor, calculndu-se cel mai trziu moment de ncheiere pentru
fiecare activitate pentru care se cunosc activitile succesoare.
Pagin 49

Dependena dintre activitile proiectului pe care le reprezentm sub forma unor noduri
poate fi marcat prin intermediul unor sgei, ca n exemplu de mai jos
0
Obinere autorizaie construcie

4
2
0
2
2
Achiziionare
Materiale construcie
3
10
12
Demarare construcie
15
Figura nr. 11 Reprezentarea unei reele cu activiti n noduri

Diagramele sau reelele cu precedene dau posibilitatea reprezentrii unor alte tipuri de legturi
care pot aprea ntre activitile unui proiect, aa cum reiese din schemele de mai jos:
3
planificare
implementare
Dependen sfrit nceput
planificare
6
implementare
Dependen nceput nceput

planificare
Dependen sfrit sfrit
planificare
10
implementare
implementare
Dependen nceput sfrit
Pagin 50

n prima reprezentare este marcat o dependen normal sfrit nceput ntre dou activiti la
care s-a adugat o perioad suplimentar de trei sptmni, ntre sfritul primei i nceputul
celei de-a doua. Decalajul reprezint o marj pe care planificatorul a luat-o pentru o serie de
activiti de rutin nainte de implementarea propriu-zis.
n cea de-a doua reprezentare apare o dependen nceput nceput, caracterizat de un decalaj
ntre punctele de start. Poziia sgeii indic faptul c din momentul n care ncepe planificarea
trebuie s existe un decalaj de ase sptmni nainte de nceperea implementrii, indiferent de
durata activitii de planificare. Dac nu ar fi aprut cifra 6, acest lucru indica faptul c
execuia putea ncepe n acelai timp cu proiectarea, nici un decalaj nefiind necesar. Acest tip
de dependen se folosete atunci cnd se folosete atunci cnd se dorete desfurarea n
paralel a unor activiti dar se tie c una dintre ele trebuie nceput cu un anumit timp naintea
celorlalte.
A treia reprezentare indic o dependen de la sfritul fazei de planificare la sfritul fazei de
implementare, mpreun cu decalajul de timp corespunztor. Poziia i direcia sgeii arat c
implementarea nu poate fi finalizat nainte de scurgerea a 10 sptmni de la ncheierea fazei
de planificare. Acest lucru permite realizarea n paralel a unor activiti, dar asigur un timp
suficient pentru faza care se poate desfura numai dup ce activitatea precedent a fost
finalizat.
Cea de-a patra reprezentare este a unei dependene nceput sfrit. Semnificaia acestui tip de
reprezentare este c implementarea nu se poate termina nainte de trecerea a 25 de sptmni de
la nceputul planificrii.
n cazul n care planificatorul dorete s indice faptul c implementarea nu poate ncepe dect
dac a trecut un anumit timp de la nceputul planificrii (dependena nceput sfrit) i c nu
se poate termina dect dup un anumit interval de la sfritul ei (dependena sfrit sfrit),
ambele tipuri de dependene pot fi reprezentate grafic astfel:
10
proiectare
execuie
2
Dubl dependen: nceput nceput i sfrit sfrit.
Diagrama sau graficul GANTT
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a
inventat n perioada primului rzboi mondial) reprezint o modalitate uzual de reprezentare a
unui program de activiti i presupun enumerarea activitilor pe o pagin, de sus n jos, i
utiliz o scar temporal, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate fiecare bar
reprezentnd durata de realizare a activitii respective.
Pagin 51

Graficul Gantt este acela care stabilete planificarea n timpul fiecrei activiti i responsabilul
de fiecare din aceasta. Controlul se poate realiza foarte uor prin graficul Gantt, msurarea
contribuiei fiecrui membru al echipei organizatoare fiind foarte simpl.
Graficul (diagram) Gantt exprim la scara timpului, prin linii orizontale, durata activitilor, i
prin linii ntrerupte (de exemplu) rezervele de timp.
El presupune divizarea aciunii complexe pe care o reprezint proiectul, n pri componente
(activiti) i ealonarea acestora n timp, innd seama de succesiunea tehnologic, termenele
impuse, resurse etc.
Dac este ntocmit n urma unei analize temeinice, graficul Gantt ofer informaii bogate i
extrem de sugestiv prezentate, privind desfurarea lucrrilor, precum i o serie de
informaii derivate, privind ealonarea resurselor (for de munc, materii prime, materiale,
fonduri bneti).
Aceste avantaje scad dac, datorit fie amplorii aciunii considerate, fie nivelului de detaliere
dorit, numrul activitilor ce compun graficul Gantt crete mult, ajungnd la cteva sute sau
mii.
Graficul Gantt este cel mai adesea utilizat pentru reprezentarea unor proiecte relativ simple,
pentru pri ale unui proiect mai mare, a unei activiti detaliate pentru o singur persoan sau
pentru a monitoriza progresul activitilor comparativ cu ceea ce s-a planificat.
Pentru trasarea graficului Gantt se procedeaz astfel:
Pasul 1: Se ordoneaz activitile proiectului cresctor;
Pasul 2: Se reprezint activitile prin bare orizontale de lungimi egale cu duratele
activitilor (axa orizontal fiind axa timpului), fiecare bar ncepnd de la momentul de
ncepere al activitii corespunztoare;
Pasul 3: Se marcheaz fiecare activitate prin simbolul asociat sau prin numerele de
ordine ale evenimentelor de la extremiti deasupra barei corespunztoare;
Pasul 4: Rezerva total de timp se figureaz cu linia ntrerupt, adiacent cu durata
activitii, dup sau nainte (dup tipul programului).
Pasul 5: Pe fiecare linie orizontal se obinuiete s se figureze o singur activitate,iar
aceasta s fie imprimat de sus n jos i de la stnga la dreapta.
Pagin 52

Exemple de reprezentare a unui grafic Gantt:
Exemplul 1
Timp
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Activ./ eveniment
START
111
112
113
FINAL
activitate
Exemplul 2:
eveniment
10
11 12
(1,2) = A A
(1,3) = B
(3,4) = D
(3,5) = E
(2,4) = C
(5,6) = G
(4,6) = F
n afara graficului Gantt, ntr-un proiect mai poate fi folosit i graficul PERT. Iat mai jos o
diferen ntre cele dou:
GANTT
versus
PERT
- arat durata unei activiti
- arat dependena dintre activiti
- arat timpul corespunztor unei - arat acele activiti care se pot desfura
activiti
n paralel
- este utilizat pentru determinarea timpilor - este utilizat n special pentru
de nceput i de sfrit pentru fiecare monitorizarea i controlul proiectului
activitate
- este recomandat pentru proiecte simple, - este recomandat pentru proiecte mai mari,
cu un numr redus de activiti.
unde exist o mare interdependen ntre
activiti.
Pagin 53
Gantt-ul poate fi legat i de structura Work Breakdown. n figura urmtoare este dat un
exemplu foarte simplu de diagram Gantt ce conine planificarea activitilor necesare instalrii
unui cuptor industrial, activiti care sunt prezentate n partea stng i sub forma unei structuri
Work Breakdown
Defalcarea pe pachete
(Work Breakdown Structure)
INSTALARE CUPTOR
INDUSTRIAL
1. LUCRRI MECANICE
1.1 pregtire structur de sprijin

1.2 instalare cuptor
1.3 testare sistem
2. LUCRRI ELECTRICE
2.1 instalare carcas

2.2 instalare cabluri
3. INSTALAII
2.3 conectare
i testare pri electrice
3.1 montare evi

3.2 racordare evi
Diagrama Gantt
Spt
Activiti
1.1
2.1
3.1
6 7
1
0
1
1
1
2
Pagin 54

1.2
2.2
2.3
3.2
1.3
Figura nr. 12 Reprezentarea acelorai activiti sub forma structurii Word Breakdown i
a graficului Gantt
Axa orizontal a diagramei este scala timpului, exprimat fie prin timp absolut (ex. decembrie,
ianuarie etc.), fie n timp relativ raportat la momentul nceperii proiectului (de ex. luna 1, luna
2).
Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, sptmna, luna, semestrul sau chiar anul.
Axa vertical este cea a activitilor care pot fi scrise fie Activitatea A, Activitatea 1 sau cu
denumirea ei (ex. formarea echipei de proiect).
Avantajul diagramelor Gantt const n simplitatea i claritatea n transmiterea informaiilor
referitoare la programarea activitilor ctre persoanele implicate ntr-un proiect. Totui,
coninutul mesajului pe care l d o diagram Gantt simpl este destul de limitat.
Exist i alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai mult informaie. De
exemplu, ca s se arate care sunt activitile aflate n responsabilitatea fiecrui departament sau
ca s se indice starea curent a fiecrei activiti se pot utiliza culori i nuane. Se pot insera i
astfel de simboluri, pentru evidenierea mai bun a unor evenimente cheie.
Plusul de complexitate adugat diagramelor Gantt face ca acesta s fie dificil de neles. Prin
urmare, trebuie fcut un compromis ntre informaia suplimentar pe care o poate furniza unui
expert, claritatea de care are nevoie un simplu utilizator i timpul suplimentar pe care l
pretinde ntocmirea unei diagrame complete. Folosirea calculatorului permite realizarea unei
diagrame mult mai adaptabile fiecrui tip de utilizator.
Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este c dependenele dintre dou activiti nu pot fi
lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. ntr-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar
pentru proiecte mari deducerea dependenei reale poate fi imposibil. Se poate depii acest
neajuns dac se traseaz linii care s uneasc activitile ce depind una de cealalt. Totui, o
asemenea abordare poate duce la obinerea unei diagrame foarte aglomerate.
O alt problem a diagramelor Gantt pentru proiecte mari este numrul mare de iteraii care pot
fi necesare la trasarea lor. Ori de cte ori o activitate se schimb, barele respective trebuie terse
i redesenate. Pentru a depii aceast problem, planificatorii utilizeaz de obicei pachete soft
care le permit s actualizeze orice program de activiti fr a mai fi nevoie de trasarea manual
repetat a diagramei. Pachetele soft pentru ntocmirea programelor de activiti in cont de
dependenele dintre activiti.
Un instrument de mare utilitate n analiza drumului l constituie graficul calendaristic tip Gantt,
aprut la nceputul secolului.
Gantt este o reprezentare grafic a proiectului care simbolizeaz fiecare activitate a proiectului
sub forma unei bare orizontale, a crei lungime este egal cu durata de timp necesar pentru
realizarea activitii respective.
n acest grafic timpul este reprezentat pe axa orizontal, iar activitile pe axa vertical, de la
prima activitate pn la ultima, n ordinea succesiunii lor n timp.
Pagin 55

Graficul nu arat cum trebuie ordonate activitile, ci pur i simplu arat cnd trebuie s
nceap i s se termine fiecare activitate.
Planificarea resurselor proiectului
Dac din punct de vedere al condiionrilor de tip procedur (temporale) existena activitilor
paralele este corect din punct de vedere logic, putnd exista oricte activiti care se
desfoar n acelai timp, dac nu se intercondiioneaz ntre ele, neexistnd nici o diferen
ntre zilele proiectului, din punct de vedere practic, este clar c o zi n care se desfoar n
acelai timp 10 activiti este mult mai intens din punct de vedere al organizrii i
aprovizionrii cu resurse dect o zi n care se desfoar o singur activitate. Deci, dac se ine
cont doar de condiionrile temporale pot aprea dezechilibre foarte mari n desfurarea
proiectului i/ sau pot aprea zile n care necesarul de resurse ar fi mai mare dect disponibilul
acestora.
Din cele spuse mai sus, se desprinde faptul c exist cel puin dou probleme importante legate
de resursele unui proiect:
problema alocrii resurselor, n care se ncearc programarea activitilor n aa
fel nct n nici o zi s nu se depeasc disponibilul din nici o surs;
problema nivelrii resurselor, n care se ncearc programarea activitilor n aa
fel nct n toate zilele s se foloseasc cam aceeai cantitate de resurse (sau, altfel spus,
suma variaiilor de la o zi la alta s fie minim).
Trebuie fcut i observaia c analiza n cele dou probleme de mai sus se face n general
pentru resurse refolosibile, care nu se consum n timp, adic cele care, dup terminarea
activitii la care au fost alocate, se pot folosii la alt activitate. Resursele de acest tip sunt n
principal fora de munc i mainile i utilajele.
Planificarea resurselor umane
Cum planific un manager de proiect resursele umane? n primul rnd trebuie s fi realizat deja
planificarea activitilor. Cunoscnd foarte bine toate activitile necesare pentru
implementarea proiectului, caracteristicile acestora (implic cunotine tehnice de specialitate,
sau, dimpotriv, este vorba de activiti care necesit mult creativitate), timpul necesar pentru
realizarea lor managerul poate planifica i resursele umane.
Managerul proiectului este cel dinti dintre egali n a da funcii i roluri n cadrul echipei.
Totdeauna este important s se defineasc modul n care va circula informaia: chiar i un
instrument banal cum ar fi o informaie prin e-mail poate determina probleme dac nu este bine
stabilit cine, cnd,ce i cum.
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai:
stabilirea i descrierea activitilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
stabilirea sarcinilor care trebuie realizate n cadrul fiecrei activiti;
stabilirea competenelor pe care cei care vor implementa activitile, trebuie s le aib;
transformarea sarcinilor n responsabiliti;
ntocmirea fielor de post pe baza responsabilitilor ce trebuie acoperite i a
competenelor necesare;
selectarea propriu-zis a membrilor echipei. Exist mai multe modaliti: fie se
realizeaz intern, de ctre un membru al companiei sau organizaiei care este
promotorul proiectului, fie se apeleaz la o firm specializat n recrutarea personalului.
Bugetul proiectului
Bugetul reprezint acea parte a proiectului care ofer o imagine de ansamblu asupra resurselor
financiare necesare n implementarea planului de lucru. Rolul bugetului este unul foarte
important: un buget slab conceput va crea probabil multe probleme n faza de implementare a
proiectului. Pentru a construii un buget, trebuie s prevedem ce resurse va necesita proiectul,
Pagin 56

cantitatea fiecrui articol de buget, data la care va fi necesar i ct va costa incluznd efectele
inflaiei asupra preurilor. Este important s realizm un buget de activiti pentru a urmrii
cheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate.
Bugetul trebuie s
n momentul n care planificm trebuie s acordm o importan
reflecte
resursele
deosebit bugetului. Trebuie s ne asigurm c el nu este numai
reale estimate pantry
corect calculat (strict matematic vorbind) ci i c este direct legat
activitile
de activitile i resursele materiale, umane i de timp planificate
desfurate n proiect!
anterior.
Evaluatorul va verifica toate aceste elemente!
Nu putem bugeta nicio
resurs care nu se
regsete
n
Avantajele bugetului ca instrument:
planificarea anterioar.
Ar fi ca i cum am trece
este asociat direct cu planificarea activitilor;
n bugetul unui proiect
sub-structurile organizaionale ale proiectului i
de informare a turitilor
(re)definesc obiectivele cu ocazia elaborrii bugetului;
cu privire la riscurile
elaborarea stimuleaz comunicarea n cadrul
nerespectrii traseelor
proiectului i contribuie la stingerea conflictelor;
montane
marcate,
asigur o baz pentru sistemul de monitorizare i
proiect
care
se
control;
desfoar n Poiana
permite formularea de prioriti i responsabiliti
Braov, achiziionarea
clare pentru diferitele sub-structuri ale proiectului.
unei brci cu motor!
Elaborarea bugetului
Este parte a managementului financiar al proiectului, alturi de:
contabilitate i administrarea financiar;
analiza financiar;
aprovizionarea i managementul stocurilor;
contractri;
utilizarea unor servicii de specialitate;
Iat, mai jos care sunt etapele n realizarea bugetului:
planificarea activitilor proiectului;
alocarea resurselor materiale, umane i de timp pentru fiecare n parte;
gruparea resurselor pe categorii (de exemplu: consumabile, transport etc);
planificarea cheltuielilor legate de sediul organizaiei sau companiei care va derula;
proiectul;
estimarea costurilor pentru fiecare categorie n parte;
calcularea costurilor totale;
supunerea bugetului spre aprobare (departamentului sau persoanei din organizaie
sau companie care este n msur s fac lucrul acesta sau, dac este cazul,
finanatorului;
stabilirea procedurilor de supraveghere permanent n timpul implementrii a
cheltuielilor realizate efectiv comparativ cu bugetul;
revizuirea i actualizarea periodic a bugetului.
Cum arat, ns, un buget?
Nu exist un format unanim agreat!
matrice grupnd diferite tipuri de costuri, mprite pe (grupe de) activiti;
Pagin 57

poate fi completat cu:
lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost;
planificarea fluxurilor de numerar.
Iat n continuare mai multe tipuri de bugete pe care le putem ntlni sau folosi n cadrul unui
proiect;
1. Bugete pe categorii de cheltuieli
Categorie de
Numr de
Unitate
cheltuieli
uniti
Resurse umane:
Cost de
unitate
Costuri
Coordonator proiect
Lun
12 luni
200 euro
2400 euro
2 asisteni sociali
Lun
5 luni
150*2 euro
1500 euro
Deplasri de la X Y
(autobuz)
Lun
2 luni
20*2 euro
40 euro
Transport 15 persoane
Echipament:
Persoan
15 persoane
30 euro
450 euro
Imprimant
(caracteristici)
Costuri directe:
Buci
1 bucat
1500 euro
1500 euro
Consumabile
Total
Lun
10 luni
20 euro
200 euro
.Euro
Transport:
2. Bugetul pe categorii de cheltuieli i activiti:

Categoria de
Activitate Activitate Activitate
cheltuieli
a1
a2
a3
Personal
Transport/deplasr
i
Echipamente
Costuri directe
Etc
Total
Activitate
aN
Total
3. Bugete pe surse de finanare:

Finanator A
15 %
Finanator B
25 %
Contribuia
solicitantului
23 % (10 n natur
13% financiar)
Partener
10 %
Pagin 58

Bugetul cuprinde categorii de costuri. Cu alte cuvinte, este vorba despre resurse care pot fi
grupate, datorit caracteristicilor lor, n anume categorii. Iat mai jos care sunt acestea:
Costuri de personal
Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultan, onorariile pentru
personalul inclus n proiect. Aceste costuri includ taxele i impozitele legale ce trebuie pltite
ctre stat. Tot aici intr diurna salariailor proiectului. Se recomand ca aceste costuri s nu
depeasc sumele practicate n mod curent n organizaie, sau pe piaa intern.
Adesea se pune ntrebarea, mai ales de ctre cei care sunt la nceput:
cum tiu ct s-i dau lui Z ? Recomandarea este ca salariul s reflecte contribuia,
responsabilitile i competena necesare pentru a desfura o anumit munc n cadrul
proiectului. Bine ar fi de discutat nainte cu toate persoanele implicate, pentru a vedea care sunt
ateptrile lor i posibilitile care li se ofer.
Costuri de transport
Acestea includ toate cheltuielile legate de cltorii (bilete de avion, tren, autobuz), care trebuie
s se gseasc n activiti. Cheltuielile de transport n localitate nu se admit dect dac sunt pe
deplin justificate.
Costuri legate de echipamente bunuri
Includ toate cheltuielile pentru achiziionarea sau nchirierea echipamentelor: calculatoare,
imprimant, scanner, fax, telefon, camer video,
Recomandri privind ntocmirea copiator, etc. Tot aici, la unele programe de
bugetului:
finanare sunt incluse costuri pentru mobilier,
piese de schimb, autovehicule. Nu toate
ntocmirea unui buget corect programele de finanare, finaneaz costuri
va dura destul de mult, deci pentru echipament. Unele finaneaz doar parial
ncepei din timp;
aceste costuri, ca i cum ar fi vorba de nchiriere
Consultai,
la
ntocmirea temporal.
bugetului, toate persoanele
implicate n acesta vei avea Costuri directe legate de proiect
mai multe anse s fie realist
i n plus, v asigurai c el va Depinde foarte mult de la un program la altul, ce
fi neles i acceptat n mod tipuri de costuri sunt incluse aici. n principiu,
flexibil i nu privit ca o msur sunt acelea care nu se regsesc n nici o alt
birotic de control;
categorie, i sunt strns legate de activiti
Bugetul trebuie s corespund specifice ale proiectului. De exemplu pot fi
cu contractul de finanare.
(dac nu au o rubric separat): cazare / mas
participani
seminar,
nchiriere
sli,
consumabile, publicaii.
Alte tipuri de costuri:
costuri legate de construcii i teren;
Costuri pentru servicii (conferine, seminarii, traduceri, evaluare, audit, publicaii, etc.)
- aceste costuri se refer la sub-contractare (adic plata ctre o firm pentru a livra
anumite servicii);
Costuri neprevzute (maxim 5%)
n concluzie, bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor
financiare pentru proiectul respectiv.
Pagin 59

Planificarea costurilor pe durata proiectului
Fluxul de numerar
Scopul realizrii fluxului de numerar (cash-flow) este acela de a compara ncasrile organizaiei
sau ale companiei cu plile efectuate ntr-o perioad determinat. ncasrile i cheltuielile se
mpart n trei categorii : curente, de investiii i de finanare.
Datele furnizate de situaia fluxului de numerar, mpreun cu cele furnizate de bilan i de
situaia contului de execuie (rezultat), trebuie s dea posibilitatea utilizatorului s identifice:
Capacitatea organizaiei sau companiei de a genera n viitor numerar net din
ncasri, capabil s acopere plata obligaiilor financiare;
Necesitatea de finanare extern a organizaiei sau companiei;
Motivele existenei diferenelor ntre veniturile nete i fluxul net de numerar pentru
activitatea curent;
Influena existenei sau non-existenei numerarului n tranzaciile financiare i
investiionale.
Fluxul de numerar are dou interpretri:
Diferena ntre intrrile i ieirile de numerar:
Venitul net plus amortizare.
Situaia fluxului de numerar este unul dintre instrumentele obligatorii n realizarea analizei
financiare. Ia explic modificrile de numerar prin listarea activitilor care conduc la creterea
sau descreterea numerarului. Fiecare dintre aceste activiti de cretere sau descretere a
numerarului este catalogat n funcie de una dintre cele trei categorii de activiti: curente, de
investiii sau financiare. Situaia fluxului de numerar se poate realiza prin metoda direct (cea
mai utilizat) sau prin metoda indirect.
Situaia fluxului de numerar (n special prin metoda direct) pune la dispoziia utilizatorului
detalii referitoare la tranzaciile curente, investiionale i financiare ale organizaiei, care
implic numerar:
Metoda direct:
Fluxul de numerar pentru activitatea curent
a) numerar ncasat de la clieni +
b) numerar pltit furnizorilor
c) dobnzi pliled) taxe pltite
= total numerar net de activitate curent
Fluxul de numerar pentru activitatea de investiii)
a) pli pentru achiziia de mijloace fixe
b) ncasri din vnzarea mijloacelor fixe +
c) pli pentru investiii pe termen lung
= total numerar net din activitatea de investiii
Fluxul de numerar pentru activitatea de finanare
a) creterea datoriei pe termen lung i scurt
b) rambursri ale datoriei pe termen lung i scurt
c) pli dividende
= total numerar din activitatea de finanare
Pagin 60

Analiza celor trei fluxuri de numerar permite stabilirea punctelor tari i slabe, actuale i
poteniale ale organizaiei sau companiei. O cretere puternic i constant de numerar din
activitatea curent pe o perioad ndelungat reprezint un semnal pozitiv. n cazul constatrii
unei descreteri accentuate a numerarului din activitatea curent se impune cu necesitate
efectuarea unei analize asupra situaiei stocurilor i asupra situaiei ncasrilor.
Am artat mai sus c informaiile din situaia fluxurilor de numerar trebuie corelate cu
informaiile din bilan i din contul de execuie (rezultat). Acest lucru este necesar pentru c:
elementele de activ ale bilanului sunt direct proporionale cu volumul activitilor
(vnzrilor);
pasivele curente se autogenereaz n funcie de volumul activelor curente;
activul bilanului este format din nevoia de fond de rulment i activele pe termen
lung;
pasivul bilanului este format din datoria pe termen lung i capital propriu;
modificrile elementelor de bilan au influene asupra fluxurilor de numerar;
creterea de active necesit numerar suplimentar;
scderea activelor genereaz numerar;
creterea pasivelor reprezint sursa suplimentar de numerar;
scderea pasivelor reprezint o diminuare a numerarului disponibil.
Lista de verificare pentru estimarea fluxului de numerar

revedei condiiile economice
previzionai veniturile(sponsorizri, alocri de la bugetul local, finanri diverse)
previzionai cheltuielile
previzionai rezultatul (profit sau pierdere)
anticipai ncasrile lunare
anticipai plile (identificai momentul cnd trebuie efectuate)
modificai termenii contractuali/ amnai plile, etc. pentru a obine un flux de
numerar pozitiv
8. pregtii fluxul de numerar
9. comparai rezultatele efective cu cele previzionate
10. revedei periodic previziunile planului
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Pagin 61
n concluzie:
Bugetele cuantific activiti adic ele confer valoare n bani;
Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru
activiti care sprijin obiectivele proiectului;
Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate;
Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de
vedere al costului actual;
Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Se poate ntmpla ca, n cazul proiectelor de finanare extern, finanatorul s nu ofere suma
total pe care o consider necesar atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea mai multe
motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei destul de clar, fie c nu am calculat corect
fondurile necesare, fie a considerat c propunerea este bun dar suma prea mare pentru
fondurile sale alocate.
MATRICEA (CADRUL) LOGIC
Ce este matricea logic (cadrul logic) a proiectului?
Cadrul logic este un instrument de abordare a unui proiect (program) i a fost creat n anii 70,
ajungnd s fie folosit pe scar larg, la nivel mondial, n elaborarea proiectelor i programelor.
El sintetizeaz rezultatele analizei unei situaii problematice i include toate elementele
eseniale ale unui proiect, legate ntre ele ntr-o manier logic.
Astfel, cadrul logic este rezultatul care se obine urmrind paii indicai de tehnica Project
Cycle Management, de la analiza problemei, pn la identificarea costurilor, indicatorilor i
Pagin 62

supoziiilor. Dac v uitai la cadrul logic, fr s citii deloc propunerea de finanare, ar trebui
s v dai seama de ce va ntmpla n proiect, i unde scriie ceva.
Ce conine cadrul logic?
Logica
interveniei
Obiective generale
Scopul proiectului
Rezultate
Activiti
Indicatori de
verificare ai
obiectivelor
Surse de
verificare
Mijloace
Costuri
Supoziii
Partea haurat cu gri se completeaz de solicitant. Cerinele pot diferi de la un finanator la

altul, existnd modele tip dar i variaii care pornesc de la aceasta.
Matricea logic este alctuit din patru coloane i patru linii cu ajutorul crora vom defini dou
concepte:
Logica vertical care evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect,
clarific relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile (aspecte exterioare ale proiectului
care nu pot fi controlate de echipa de proiect).
Logica orizontal care urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor
utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a
obiectivelor i a surselor care permit identificarea acestora.
PRIMA COLOAN: logica interveniei
Prima coloan stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul (intervenia), astfel:
Activitile se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane
(intrri=inputs);
Urmare a desfurrii integrale a activitilor se obin rezultatele;
Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea scopului;
Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea obiectivelor generale (ale
programului)
n practica PCM (Project Cycle Management), rezultatele, scopul i obiectivele generale sunt
determinate generic obiectiv.
COLOANA A DOUA: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)
IVO descriu in termeni cantitativi i calitativi n ce msur vor fi (au fost) ndeplinite:
Obiectivele generale;
Scopul;
Rezultatele.
Pentru activiti nu exist indicatori, n dreptul activitilor sunt plasate mijloacele materiale i
umane necesare desvririlor (rndul 4, coloana 2). IVO se exprim SMART.
COLOANA A TREIA: Surse de verificare

Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea
obiectivelor generale, a scopului i rezultatelor proiectului.
Costurile i sursele de finanare sunt plasate n rndul de la baza coloanei a treia.
Pagin 63

COLOANA A PATRA: supoziii i pre-condiii
Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebare: Ce factori externi ar putea influena
implementarea i durabilitatea proiectului?
La nivelul obiectivelor generale nu exist supoziii, cci astea au un grad foarte mare de
generalitate i se ndeplinesc prin conlucrarea mult mai multor proiecte i programe, iar
numrul factorilor externi ar fi prea mare i nu toi au legtur cu proiectul propus.
Pre-condiiile reprezint condiiile iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie
ndeplinite nainte de nceperea activitilor i fr de care implementarea proiectului nu este
posibil. Ele rspund la ntrebarea Ce trebuie s existe pentru ca proiectul s poat ncepe?
De exemplu, n cazul unui proiect care propune reabilitarea unei cldiri ce urmeaz a primi o
destinaie social, precondiiile ar putea fi:
Existena cldirii n patrimonial Consiliul Local, posibil de reamenajat i dotat conform
scopului;
Existena unei Hotrri a Consiliului Local prin care cldirea este destinat scopului
propus;
Existena resurselor financiare pentru co-finanarea reabilitrii cldirii.
Logica vertical din Matricea Logic se poate descrie n felul urmtor:
Dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe;
Dac activitile au fost desfurate integral i supoziiile de la acest nivel sunt
ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute;
Dac rezultatele propuse au fost obinute i dac supoziiile de la acest nivel sunt
ndeplinite, scopul este ndeplinit;
Dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel sunt ndeplinite,
proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a obiectivelor generale.
Propunerea sau cererea de finanare
n faza de planificare a proiectului n cazul celor pentru care se dorete obinerea unei finanri
externe se completeaz o serie de documente care vor fi ulterior prezentate finanatorului n
vederea aprobrii i obinerii sumei solicitate. Vom dezbate mai jos o serie de elemente legate
de finanator, cerere de finanare, ghidul solicitantului etc.
Toate informaiile de care sunt posibil solicitant al unei finanri se regsesc n ghidul
solicitantului sau ghidul de finanare.
Cum este interpretat ghidul de finanare?
Cea mai frecvent greeal este citirea sau tratarea cu superficialitate a detaliilor, explicaiilor
din acest ghid. Consecina este o descalificare din start pentru c propunerea nu a ntrunit
criteriile de eligibilitate, sau pierderea de puncte la evaluare pentru c nu s-a inut cont de
indicaiile specifice.
Orice ghid de finanare are scopul de a furniza ct mai multe i mai detaliate informaii despre
programul de finanare anunat. El nu trebuie privit ca pe un material de scris oarecare pe care
este bine s-l avem, ci ca pe un instrument ce ajut la elaborarea unui proiect ct mai bine.
Acolo putem s ne dm seama de ariile de interes ale finanatorului (obiectivele programului,
proprieti, domenii), de cum dorete s arate propunerea (seciuni/elemente ale propunerii) i
cum va judeca calitatea ei (criterii de eligibilitate i evaluare).
Remarcai termenii speciali, cuvintele cheie folosite i cercetai cu atenie condiiile cerute.
Condiiile de eligibilitate sunt primul lucru de care trebuie s-l citim cu atenie i s verificm
c ntrunim toate aceste condiii. Aceasta este prima etap de selectare a propunerilor dvs.
Criteriile de eligibilitate se pot referi la:
Domenii de interes (mediu, instruire, servicii sociale, tineret, cultur,etc.);
Pagin 64

Natura aplicatului (ONG, APL, IMM, Universiti, coli, persoane, etc.);
Zone geografice (anumite judee, ri, arii geografice);
Tipuri de activiti agreate;
Condiii de buget (sume limit maxime / minime, contribuii proprii, etc.);
Costuri;
Parteneri.
Verificai, nainte s v apucai s scriei propunerea de finanare, c problema pe care o
abordai dvs. se nscrie n sfera de interes a programului de finanare (obiective, prioriti ale
programului de finanare). De asemenea verificai dac avei toate actele necesare, n forma
dorit (copii, originale, autentificate, etc.) i la zi, ns nu trimitei actele originale ale
organizaiei.
Ar fi de dorit, pentru evitarea problemelor i neclaritilor ulterioare, ca semnturile originale
s fie cu cerneal albastr, pentru a se putea distinge de copii.
Citii ghidul pn la capt, inclusiv condiiile de contractare, raportare i comunicare cu
finanatorul.
Dac ndeplinii cerinele ghidului, numai atunci are rost s v apucai s construii o propunere
de finanare.
Scrisoare de intenie
n cazul unora dintre finanatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune, n prima faz,
adresarea ctre acetia a unei scrisori de intenie, sau pre-propunere (pre-proposal).
Aceasta este o prezentare general a proiectului i ajut potenialul finanator s neleag ce
anume problem este abordat n proiect, de ce se impune demararea proiectului, cnd ncepe
i se termin proiectul i ct cost el.
Finanatorii respectivi impun aceast metodologie pentru a evita situaii n care
organizaiile/instituiile depun efort pentru a elabora cereri de finanare care, din anumite
considerente (lipsa de interese a finanatorului pentru problema respectiv, o incomplet sau
incorect informare a solicitantului despre cerinele finanatorului), nu au, din capul locului,
anse de a fi aprobate. Prin rspunsul su la scrisoarea de intenie, finanatorul anun
organizaia sau instituia n cauz dac el este interesat n a sprijini financiar proiectul propus
sau nu. Abia n cazul n care rspunsul este pozitiv, membrii echipei se pot apuca de redactarea
propunerii de finanare.
Putem trage concluzia c o scrisoare de intenie care primete un rspuns pozitiv reprezint un
semnal c ansele organizaiei/instituiei sunt foarte mari.
nseamn c finanatorul este interesat de ideea care st la baza proiectului i c organizaia se
bucur de credibilitate n faa finanatorului. Putem considera c finanatorul este hotrt n
proporie de 50% s acorde finanarea. Ceea ce trebuie reinut de aici este faptul c scrisorii de
intenie trebuie s i se acorde toat atenia pentru c este primul pas n procesul de scriere a
cererii de finanare, pas care trebuie neaprat fcut cu dreptul.
De regul, scrisoarea de intenie trebuie s cuprind urmtoarele elemente:
Prezentarea organizaiei (scop, activiti de succes);
Problema abordat de ctre proiect (sau scopul proiectului);
Justificarea proiectului;
Obiectivele proiectului;
Rezultatele ateptate (avantajele scontate);
Modul n care va fi implementat (n mare);
Bugetul total (estimativ) i menionarea altor co-finanatori (dac exist);
Parteneriate (dac este cazul).
Pagin 65
Scrisoarea de intenie nu trebuie trimis numai finanatorilor care cer aa ceva. Cu excepia
programelor care au proceduri clare (cum sunt de pild programele PHARE, SAPARD, etc.),
aceast prim abordare printr-o scrisoare de intenie este indicat finanatorilor care folosesc
fonduri private. Ea scutete i solicitantul de a munci degeaba la o propunere laborioas, i
finanatorii de a primi i citi propuneri de proiecte neeligibile.
Parteneriate
Suntem nc la faza de cercetare a pieei. Am ce finanatori exist i cum s-i abordm, ne
uitm i la cine ne poate ajuta n proiectul nostru.
Din ce n ce mai des, n ultimul timp, finanatorii ncurajeaz parteneriatele (ntre organizaii
neguvernamentale,ntre instituii guvernamentale i ONG-uri, etc.) De ce oare?
n primul rnd pentru creterea productibilitii. Unirea forelor face ca treaba s fie fcut mai
bine. Dar, fcnd abstracie de acest scop major, mai sunt i alte avantaje:
Satisfacia sporit clienilor (beneficiarilor);
Schimbul de experien;
Dezvoltarea gndirii critice;
Cunoaterea i nelegerea unor structuri diferite de organizare;
Construirea ncrederii reciproce;
Asigurarea durabilitii proiectului/programului respective.
Cum se construiete un parteneriat?
Construirea unui parteneriat este un proces deliberat. Aceasta implic aptitudini specifice,
strategii i cunotine pe care prile implicate trebuie s le cunoasc i s le foloseasc.
Ceea ce v vom prezenta n continuare este un model ce prezint cteva aspecte importante de
care s inei seama atunci cnd ncepei un parteneriat nou. Bineneles el trebuie adaptat
nevoilor reale ale partenerilor.
nainte de a intra ntr-un parteneriat ar trebui s avei o serie de aptitudini. De cele mai multe
ori v vei da seama c avei nevoie de aceste aptitudini dup nceperea parteneriatului.
Dintre acesta putem aminti: managementul schimbrii, comunicare, rezolvarea problemelor,
contientizarea diversitii, realizarea contractelor.
Odat stabilite toate aceste elemente, cunoscute toate informaiile necesare se va trece la
completarea unei cereri sau propuneri de finanare.
Elementele propunerii de finanare
Problema
Orice propunere de finanare conine anumite elemente de baz, miezul proiectului, fr de care
nici proiectul, respective nici propunerea de finanare, nu ar avea sens.
Acestea sunt: problema/scopul, obiectivele activitile, bugetul i evaluarea.
Pe lng acestea, n funcie de fiecare program de finanare, de specificul i cerinele lui mai
exist alte elemente care completeaz cererea de finanare (pagina de titlu, rezumatul, cadrul
logic, durabilitatea, descrierea partenerilor i a aplicatului, anexele, etc.).
Orice proiect ar trebui s reflecte nevoile grupurilor int crora se datoreaz i s fie coerent cu
acestea. Adesea anticipm nevoile i fcnd legturile, vedem oportunitile i nevoia
proiectului Totui multe idei bune eueaz pentru c nu-i gsesc ecou n realitatea care ne
nconjoar. Noi vrem ceva, iar grupurile noastre int au nevoie de altceva Folosind o lege a
pieei, nu te obosi s furnizezi ceva, dac nu este cerere.
Analiza nevoilor poate rspunde la urmtoarele ntrebri:
Care sunt nevoile grupurilor int?
Pagin 66

Ct de prioritare sunt?
Proiectul este dorit de grupurile int?
Este diferit de ceea ce s-a mai fcut?
Are sens n contextual social economic politic - educaional?
Ce schimbri va provoca?
Identificare, analiza i justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect, i,
implicit al unei propuneri de finanare. n multe formulare de aplicaie analiza nevoilor este
mprtit in mai multe seciuni, sau se regsete n mai multe ntrebri. Totui, ea exist n
mai multe formulare de aplicaie (n general la nceput) pentru a pune proiectul n context i a
vedea dac este necesar i relevant.
Ce este problema?
Problema poate s constituie, n general, ntr-o nevoie, o stare de fapte negativ ce trebuie
nlturat, etc. Pentru toate formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o
situaie sau un complex de situaii cu conotaii negative care afecteaz un grup de oameni, o
comunitate, sau ntreaga societate la un moment dat.
Orice proiect are drept scop o schimbare n bine a situaiei beneficiarilor proiectului, pentru c
orice proiect ncepe deoarece s-a identificat o problem ce trebuie nlturat sau atenuat.
Problema:
Este motivul pentru care scriem un proiect
Trebuie s fie bine gndit i argumentat inclusiv statistic
Trebuie s fie logic i clar
S fie analizat prin folosirea de date comparative
S fie definit printr-o propoziie scurt i clar
Modul cum este aleas problema i cum este formulat enunul ei are o importan covritoare
asupra anselor de a primi finanare pentru rezolvarea problemei respective.
Ce facem?
Durabilitatea i Sustenabilitatea
Durabilitatea este exprimat prin posibilitatea ca beneficiile generate de proiect s continue
dup ncetarea finanrii.
Orice finanator este interesat s vad c v-ai gndit la posibiliti ca proiectul s continue i
dup ncetarea finanrii, astfel nct beneficiarii i grupurile voastre int s aib continuitatea
n servicii, i beneficii de durat.
Sustenabilitatea se refer la modalitile de susinere financiar pentru ca serviciul sau bunul
generat de proiect s poat exista, funciona i dup ncheierea finanrii.
De aceea, atunci cnd solicitai fonduri n propunerea de finanare trebuie s v gndii:
Cum voi susine activitile demarate prin proiect (dac este cazul)?
Care va fi pasul urmtor n rezolvarea problemelor grupului meu int?
Ce voi face concret?
Ce resurse am nevoie? (umane, materiale, financiare)
De unde voi lua fonduri? Cnd?
Ideal ar fi s avei un plan de activitate, pe cel puin un an, care s cuprind i o planificare de
fonduri. Cercetnd piaa, vei ti ce fonduri exist pentru voi, astfel c vei fi pregtii. Proiectul
vostru se va ncadra ntr-un ansamblu planificat, i nu va fi ca brcu luat de curentul apei
Pagin 67

Dac vei avea mai multe surse de fonduri, vei avea mai multe anse s realizai ce v-ai propus
i vei avea o acoperire mai mare financiar.
Pagina de titlu
Pagina de titlu este de obicei prima pagin a unei propuneri de finaare, n care trebuie trecute
anumite date de identificare.
Acestea pot fi:
Numele programului de finanare;
Numele organizaiei aplicate (uneori i datele de contact);
Oraul, zona;
Suma cerut i total a proiectului;
Titlul proiectului.
Fiind primul lucru cu care finanatorul ia contact, ar trebui ca informaiile trecute acolo s fie
clare i n concordan cu realitatea.
De aceea:
Verificai c sumele trecute pe prima pagin coincid cu cele din buget;
Numele organizaiei trebuie trecut ntreg i eventual n parantez acronimul;
Datele de contact dac se cer trebuie s fie actualizate i n conformitate cu actele;
Nu uitai un numr de fax la care putei s fii contactai oricnd pentru furnizarea de
documente; de asemenea un telefon unde s fii gsii.
Titlul proiectului ar trebui s ndeplineasc anumite caracteristici, nu pentru c vei avea un
bonus la evaluare, ci pentru c va fi mai uor de inut minte i de promovat:
S fie atractiv i scurt;
S fie orientat pe beneficiile grupurilor int, pe rezultatele ce vor fi obinute;
S nu conin acronime, sau cuvinte puin uzuale, de jargon sau termeni tehnici.
Unii finanatori vor ca titlul s nu depeasc un anumit numr de cuvinte (10 15 cuvinte).
inei cont de cerinele lor.
Exemple:
Cartea verde a colarului programul de educaie ecologic n ciclul primar
Pentru noi i pentru ceilali pregtirea voluntarilor pentru servicii sociale
Modernizarea instalaiilor de pasteurizare a laptelui la fabrica de produse lactate Baciu, jud.
Cluj
Drum intravilan la standarde europene, n Comuna Castelu, judeul Constana
Rezumatul
Adesea, formularele de aplicaie v cer un rezumat al proiectului (uneori i n englez, sau alte
limbi). Scopul lui este de a avea concentrat n cteva rnduri esena proiectului, pentru ca
finanatorul s poat include cteva rnduri despre proiect n rapoarte i materialele sale de
prezentare.
Rezultatul este ultimul element al propunerii de finanare pe care l facei, atunci cnd ai
terminat toat propunerea, pentru c el trebuie s conin elementele cheie ale proiectului:
Scurt prezentare a solicitantului;
Scurt informaie privind credibilitatea solicitantului;
Prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat;
Scurt prezentare a obiectivelor;
Scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
Scurt prezentare a planului de evaluare;
Pagin 68

Menionarea costului total a proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate
de la finanatorului cruia i este adresat cererea i a fondurilor solicitate de la ali
finanatori;
Menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea proiectului).
Forma sub care rezultatul poate fi cerut depinde; fie vise cere un rezumat ntr-un spaiu (caset)
bine definit, fie vi se cere un anumit numr de cuvinte (nu mai mult de 100), fie s conin
anumite elemente. Ar fi de dorit s inei cont de aceste dorine i s nu forai nota (de
exemplu, s nu scriei cu fonturi de 10 pentru a ncpea textul n csu), sau cu prescurtri
acronime, pentru a micora numrul de cuvinte. Ideea este s fii concii i clari n exprimare,
astfel nct s neleag oricine.
Anexele
Adesea, aceast seciune poate fi decisiv n competiia constituiei dumneavoastr cu ali
solicitani de finanare. Ea poate contribui la ntregirea imaginii finanatorului despre instituie
i la sporirea credibilitii ei.
De regul, anexele sunt solicitate de ctre finanatorul cruia i adresai cererea, i sunt
prevzute n ghidul solicitanilor. Este bine ns s avei n vedere urmtoarele elemente pentru
a fi inclus n anexe, chiar dac ele nu sunt solicitate de ctre finanator:
Hotrrea judectoreasc de finanare i statutul organizaiei;
Lista membrilor conducerii instituiei;
Curriculum vitae al responsabilului de proiect i al persoanelor cheie;
Explicarea bugetului (buget detaliat);
Planul de activitate pe anul n curs;
Bugetul general curent;
Lista cu ali finanatori, n trecut i n prezent, ai instituiei;
Materialele legate de alte proiecte sau activiti relevate pentru proiectul n cauz;
Acordurile de parteneriat (dac este cazul);
Orice document care sprijin argumentaia proiectului(de exemplu date relevate despre
existena problemei grupurilor int).
n cazul n care n celelalte capitole ale propunerii se fac trimiteri la anexe, este bine s se
precizeze numrul anexei i pagina la care se afl.
Ar fi de dorit s includei sentinele de schimbare de sediu, actele adiionale la stat, i toate
copiile cerute de finanator.
La proiectele europene n cadrul crora lucreaz funcionari publici, includei n C.V.-urile
acelor persoane faptul c sunt funcionari publici, pentru a nu mai trebui s dai justificri
ulterioare.
Tot la anexe putei prevedea o detaliere a contribuiei proprii, pentru a nu fi tentat s depii
procentul admis de linia de finanare, chiar dac avei cu mult mai mult de contribuit.
Oferta de servicii i echipamente este bine de anexat; de asemenea planurile de extindere i
construcii cldirii dac este cazul.
Ce este de reinut:
Includei n primul rnd ce anexe vi ce cer;
Verificai c sunt toate anexele cerute;
Includei n anexe, chiar dac nu se cer, i acele informaii, documente absolut relevante
cu proiectul care faciliteaz nelegerea lui.
Justificare proiectului
Pagin 69

n cadrul acestui capitol trebuie s convingei finanatorul de urmtoarele aspecte:
Problema abordat n cadrul proiectului este una real, iar amnarea rezolvrii ei are
repercusiuni asupra unui grup semnificativ de ceteni. Trebuie s explicai ntr-un mod
ct mai convingtor ce ar urma s se ntmple dac problema respectiv ar fi lsat
nerezolvat, fr a fi patetici.
Atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje
comunitii / societii / anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie s le
menionai.
Instituia dumneavoastr este n msur s abordeze problema respectiv i s aduc
proiectul la bun sfrit. Argumentai aceast afirmaie. Demonstrai-v competena!
Forma final a propunerii de finanare
Toate elementele propunerii au fost scrise. Suntei aproape gata.
Dai cuiva, care nu este implicat n alctuirea propunerii de finanare, atunci propunerea poate
fi trecut pe curat. Atunci cnd trecei la redactarea variantei finale a propunerii, trebuie s
avei n minte urmtoarele considerente:
Cei care vor citi propunerea dumneavoastr, vor avea de citit i alte zeci de propuneri;
n general, cititul necesit un efort destul de mare;
Termenul de evaluare al propunerilor este foarte scurt;
Cei care evalueaz propunerile sunt oameni cu profesii diverse, ocupai i cu alte
activiti.
innd cont de aceste lucruri, ncercai s le facei viaa mai uoar celor care v vor citi
propunerea i o vor evalua:
Verificai c nu v lipsete nici o seciune, nici un document din cele cerute de
finanator;
Punei-le n ordinea cerut;
Alegei un caracter i un format de litere care s se poat citi uor;
Nu folosii sublinieri i nflorituri; aceste vor ngreuna cititul;
Folosii un limbaj accesibil, comun, evitnd termenii tehnici sau frazele prea pompoase;
Nu punei anexe mai mult dect trebuie;
Dac scriei de mn, ncercai s scriei ct mai cite (evitai paragrafe lungi scrise cu
majuscule, se citesc greu);
Verificai c avei suficient toner sau cerneal, pentru ca textul s fie vizibil i pe copii
facei attea cte vi se cer;
Verificai semnturile n original i tampilele (folosii cerneal albastr pentru a
deosebi originalul de copie);
Legai propunerea ntr-un dosar, pentru a pute fi pstrat i citit ct mai uor;
Scriei pe dosar pentru ce component sau program de finanare este propunerea
voastr.
Criterii de evaluare ale finanatorilor
Finanatorii primesc la un program de finanare zeci de propuneri. De ce anume in cont atunci
cnd le evalueaz? Fiecare finanator i-a dezvoltate propriile criterii de evaluare a propunerilor
dar n principiu toate cuprind urmtoarele criterii majore:
Eligibilitatea propunerii
Presupune c propunerea se ncadreaz n domeniul de finanare, n scopul i obiectivele
finanatorului, iar solicitantul intr n grupa beneficiarilor finanrii. De exemplu: O fundaie
care finaneaz drepturile femeilor va gsi neeligibil o propunere legat de conservarea naturii;
Pagin 70

o propunere naintat de o primrie unei fundaii care are drept scop ntrirea sectorului
neguvernamental, va fi iari considerat neeligibil; dac un finanator acord sprijin
administrailor publice locale, organizaiilor non-profit, nu va accepta o propunere de la un
individ.
Structura propunerii
O propunere poate fi respins dac nu conine toate elementele cerute de finanator. n cel mai
fericit caz, numai dac propunerea merit s fie luat n considerare, este amnat pentru
edina urmtoare de evaluare (dac ea exist), finanatorul solicitnd prile lips sau
incomplete ale propunerii.
Coerena propunerii
Se urmrete o corelaie ntre elemente propunerii, soluii logice i realizabile, i de ce nu,
inovatoare. Astfel obiectivele trebuie s reflecte scopul, activitile s fie clar legate de
atingerea obiectivelor, iar bugetul s fie real o transformare n bani a activitilor. Iar soluia
aleas s fie optim.
Rezultatele obinute i impactul
Orice proiect are drept scop o schimbare; deci ar trebui s aib nite rezultate clare n urma
atingerii obiectivelor i a scopului. Acestea nu trebuie omise din nici o propunere naintat spre
finanare.
Raportul cost / beneficiu
Finanatorii doresc s sprijine proiecte eficiente, s vad clar unde investesc banii. S finaneze
un proiect n care sunt instruii 6 primari n domeniul relaiilor publice cu un cost de 2.000
EURO/primar este o risip, deloc eficient.
Aspectul propunerii
Aspectul nu va fi punctat n grila de evaluare, dar o impresie face. Nu uitai: propunerea este
avocatul dumneavoastr, cea care v susine cauza!
Relevana
Reprezint limita n care proiectul se refer la situaia problematic iniial i este
corespunztoare prioritilor grupului int, ale rii n general i ale finanatorilor. Cu alte
cuvinte, relevana se refer la legtura dintre problem i activitile propuse ca soluie.
ntrebri cheie:
n ce grad obiectivele proiectului se nscriu n obiectivele politicii existente?
Corespund obiectivele proiectului nevoilor reale ale beneficiarilor, grupului int?
Exist complementariti ntre proiect i alte iniiative ale Guvernului sau/i ali
finanatori?
Eficiena
Este msura n care rezultatele (obiectivele specifice) sunt realizate le un cost rezonabil
(activitile propuse sunt practice, coerente i potrivite ndeplinirii obiectivelor).
ntrebri cheie:
Au fost definite beneficiile pe unitate?
Sunt rezultatele obinute n cadrul duratei anticipate n mod realist?
Care sunt principalii factori care influeneaz obinerea rezultatelor?
Ce contribuii ofer CE, Guvernului, ali parteneri?
Eficacitatea
Pagin 71

Este msura n care rezultatele (obiectivele specifice) contribuie la atingerea scopului. Ea
analizeaz msura n care se pun la dispoziie i se folosesc rezultatele de ctre beneficiari,
analizeaz schimbrile i mbuntirile de care beneficiaz grupurile int, utilizeaz informaii
de baz despre situaia dinaintea proiectului ca punct de pornire.
ntrebri cheie:
Care sunt factorii majori care influeneaz realizarea sau nerealizarea scopului?
n ce grad beneficiile sunt furnizate i primite de grupul int?
Impactul
Reprezint efectul proiectului asupra obiectivelor generale.
Evaluarea impactului se concentreaz asupra analizei efectelor globale ale proiectului i asupra
contribuiei scopului i obiectivele generale;este focalizat pe termen lung, n contextul socio economic mai larg.
ntrebri cheie;
Care sunt efectele proiectului dincolo de beneficiarii si direci?
Ct de mult contribuie realizarea scopului la obiectivele globale? Ct de
mult se datoreaz aceasta proiectului?
Ci oameni sunt afectai?
Durabilitatea
Este posibilitatea ca beneficiile produse de proiect s continue dup ncetarea finanrii.
Durabilitatea se refer la mai multe aspecte;
`
Durabilitate instituional
Durabilitate social
Durabilitate financiar
Durabilitate de mediu
Durabilitate tehnic
Chiar dac aceste criterii nu apar explicit n vreo gril de evaluare sau formular de aplicaie,
atunci cnd ne apropiem de forma final a propunerii de finanare, ar trebui s o judecm i prin
prisma acestor criterii, pentru a ne asigura nc o dat c propunerea noastr va fi ct mai bun
i competitiv.
Rezumnd,
Elemente tipice prezente intr-un formular de candidatur, aa cum au fost dezvoltate mai sus,
sunt:
Pagina de titlu sau pagina de deschidere
Datele generale despre instituia promotoare
Datele generale despre proiect
Rezumatul propunerii
Obiectivele generale/Scop
Obiectivele specifice
Justificarea propunerii
Planul de lucru /Activitile
Rezultatele preconizate-descriere detailat
Impactul
Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare
Metodele de diseminare
13,Evaluarea riscului
14Parteneriatul
15,Bugetul
Pagin 72

16,Managementul proiectului
17,Anexele
Recomandri privind propunerea n ansamblu
Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic!
Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti propunerea
dup ce ai asamblat toate rubricile!
Utilizai diacriticele!
Folosii aceleai caractere i acelai corp de litere pe tot parcursul formularului!
Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura.
Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finanator.
Atenie!
Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin
nscrierea lor n baza de date electronice, De obicei, dac limita de spaiu precizat n
acest caz este de 400 de caractere pentru o anumit rubric, baza de date nu poate
nmagazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este
pur i simplu nregistrat. Completai rubricile formularului mai nti n format Word,
utilizai contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la
cte cuvinte trebuie s renunai, i de abia dup aceea trecei la completarea on-line a
formularului.
Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online, verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a
face modificri sau dac, odat completat o rubric on-line, acest lucru are un caracter
definitiv.
Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu,
propunerea propriu-zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n
original i care pot fi depuse n copie.
Completai toate rubricile formularului standard.
n cazul n care avei nelmuriri n legtur cu orice aspect legat de propunere (cine
semneaz, cte exemplare sunt solicitate, ce situaie financiar este exact avut n
vedere etc.) dai un telefon la agenia de finanare. Nu suna pentru a ntreba ,,cum
trebuie s redactez rezumatul?, cu ce corp de litere trebuie s scriu, cu12 sau cu 14?,
trebuie s folosesc Times New Roman sau Arial?.
Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine
trebuie s o semneze, unde trebuie s existe semntur! Dac nu suntei siguri de ceva,
ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura din partea
directorului/reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast
semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s obinei
semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate, s ias dintr-o
conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un alt ora pentru a v
semna propunerea.
Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai
din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare. Evitai exprimrile
neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma stimularea dezvoltrii
durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai pe cel de-al doilea sub forma
a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte
europene.
Pagin 73

Nu lsai fraze neterminate.
Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este tot una cu stilul telegrafic.
Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs(pentru conceperea suportului
de curs), raportare finanator (n loc de rapoarte ctre finanator).
Nu pornii de la premiza c evoluatorul este specialistul numrul unu n problema
vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a
nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la
ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l
deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple amnunte, c
este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este nevoie s i atragei i s
i reinei atenia!
Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat
deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l
s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din propunere,
care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile
sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute.
Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant
intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau
chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre
timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are rost s
cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi, sau i mai ru, s ncercai s
refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur, activitile pe care le cutai vi
se vor prea geniale i vei avea impresia c nu le putei n nici un caz formula din nou.
Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea dinaintea termenului
limit sau mai ru n dimineaa zilei respective. Invariabil n astfel de momente,
computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare
de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu
mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic
sa-u mbolnvit i a trebuit s rmn acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval
de timp de cel puin o zi ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de
depunere.
Sugerm acelai lucru n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format
electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date electronic. n
ultima zi de depunere, traficul pe internet este considerabil mrit i este posibil chiar s
nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de pe internet a ageniei de
finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o
responsabilitate pentru astfel de situaii.
Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este
vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s
ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei, dar nu v
bazai pe acest lucru; este frustrant s fie elaborat o propunere (aproape) perfect i s
nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii.
Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat
lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp. Propunerea este
foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac v-ai creat la locul de
munc o imagine de persoan nervoas, agitat, necontrolat, imaginea dumneavoastr
n faa colegilor las de dorit.
Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai
n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este
Pagin 74

redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modificrilor,
revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c beneficiarii
direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini dup acea numrul lor a
crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar diferit), acest lucru nu poate
crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai
suficient timp pentru a asambla diverse rubrici ale proiectului, pentru a le unifica i
armoniza, pentru a identifica eventualele scpri.
Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu
dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune etc.! Acestea sunt
cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se
pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru ca s le facei fa
Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de
candidatur n piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie!
Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Este bine s
evitai situaia n care ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei
depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s avei elaborat o
propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa
dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i din cauza aceasta s
plecai acas cu respectivele exemplare.
Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare
(varianta final, semnat cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri,
documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al acestei
propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre
evaluare.
Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat?
Rapoartele
Sigur c primul pas ar fi s srbtorii! Dar nu-i uitai pe cei care au crezut n dumneavoastr;
Citii cu atenie contractul de finanare, citii dinainte condiiile speciale n cazul contractrii. Sar putea s fie condiii pe care nu le putei accepta. Negociai, fii informai! Odat cu semnarea
contractului se stabilesc termenele i tranele de plat, cerinele specifice ale finanatorului, i
se lmuresc toate neclaritile cu privire la desfurarea proiectului. Tot acum se stabilesc
modalitile de raportare.
Rapoartele sunt documente scrise care explic evoluia proiectului la un moment dat. Ele pot fi:
Raportul intermediar
Aceasta arat finanatorului unde s-a ajuns n desfurarea proiectului, cu ce rezultate, care au
fost dificultile i care au fost soluionate, ci bani s-au cheltuit i pe ce. O aprobare a
raportului intermediar arat c finanatorul a fost mulumit de mersul proiectului i va aproba
urmtoarea tran de bani.
Raportul final
Acest tip de raport cere o munc mult mai complex i laborioas. Pentru raportul final trebuie
adunate toate materialele semnificative de pe parcursul proiectului care s justifice i s
exemplifice activitile desfurate (fotografii, sondaje, casete video, chestionare, brouri,
articole de pres, documente justificative ale cheltuielilor fcute). De asemenea nu trebuie
uitate rezultatele concrete ale proiectului i modalitile prin care se va msura impactul.
Pagin 75

Orice finanator apreciaz sinceritatea, astfel nct nu-i ascundei greutile cu care v-ai
confruntat i soluiile pe care le-ai ales. Va aprecia dac vei merge s cerei un sfat atunci
cnd avei o problem n desfurarea proiectului. Chiar i datele de rapoarte pot fi amnate
dac solicitai i solicitarea este justificat.
Informai-v despre procedurile de comunicare cu finanatorul, unii sunt mai formali alii mai
puin formali.
Totul este s creai o relaie de respect i ncredere ntre dumneavoastr i finanator. i aceast
relaie se cultiv, de la primul contact pn la urmtoarea finanare, .a.m.d. ce impresie plcut
provoac cineva care menine contactul cu finanatorul, chiar i atunci cnd nu solicit
finanare.
Orice succes avei mprtii-l cu cel care v-a sprijinit odat sau ar putea s v sprijine. Vei
avea plcuta surpriz ca, dup un timp de la prima finanare, s mai fii finanat de acelai
finanator, doar pentru c v cunoate, tie c suntei serios i v respectai cuvntul i facei
treab bun. i asta pentru c ai pstrat relaii bune i continue.
In concluzie, dup aprobarea finanrii:
Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii
organizaiei, la cunotina managementului superior.
n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n
legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor
aspectelor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile
fiecrei pri. Este bine ca, n ceea ce reprezint parteneriatul, s nu intervin nici o
modificare fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n
cazul n care exist, totui modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i
parteneri i dup aceea aduse la cunotina angajatorului.
Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Sunt operate eventuale
modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi finanate efectiv, aria de
cuprindere a proiectului (care poate fi restrns sau extins);
Este adjudecat modalitatea de acordare a finanrii (numrul tranelor, valoarea
fiecrei trane, condiii n care finanarea continu respectiv nceteaz);
Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale;
Este aprobat componena echipei de proiect;
Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent
cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul
finanatorului i cel al beneficiarului.
Este stabilit calendarul raportrilor;
Specialitii n domeniu consider c aceast etap are o existen de sine
stttoare n viaa proiectului i o numete faza negocierii. n aceast etap,
managerul de proiect trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte
cheie;
S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator
S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi
de propunere.
S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmirea,
completarea contractului;
S pregteasc anexa care include detaliile, specificaiile tehnice ale
produselor finale;
Pagin 76

S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol
bugetar la altul);
S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului
(momente i evenimente cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al
proiectului).
Probleme poteniale asociate acestei faze de negocieri sunt:
Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval
de timp, de obicei scurt);
Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n
legtur cu modul n care evolueaz negocierile)
Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate;
Angajamente prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este
subevaluat pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului,
finanatorului);
Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.
Este deschis un cont special n care s fie efectuate plile de la finanator ctre
beneficiar,
Sunt definitivate din punct de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul,
atribuiile i responsabilitile membrilor echipei,
Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de
asemenea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat valoarea finanrii,
activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc.
Managerul de proiect se sigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c
acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect,
Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor
desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie s le
investeasc pentru a realiza aceste activiti.
Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine cu cine lucreaz,
cum i cnd sunt raportate rezultatele, care activiti sunt dependente de ncheierea
altora.
Se semneaz contracte cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse
informaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate,
data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate
activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat
Este consolidat, actualizat , reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat
devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se
face prin comparaia cu acest plan int.
Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia
proiectului, modalitile de raportare a mplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor
periodice.
Este lansat n mod oficial proiectul
Atenie
n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai s
participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului.
Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie
urmat ndeaproape.
Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea
propunerii, aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n
planul proiectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului,
Pagin 77

n vederea obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie
inclus n contract. Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de
beneficiar i de finanator.
Atenie
Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul
derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul.
Se face n permanen comparaie ntre planul iniial i proiectul int i modul de
evoluie n mediul real.
Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de
finanator.
Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract.
Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale
proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii plilor,
respectarea tuturor clauzelor contractuale.
Sunt livrate produsele finale ale proiectului.
Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator.
Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchiderea proiectului.
Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii.
Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise
Proiectul este declarat nchis.
Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului , a modului n care
proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei.
Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilitate.
Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi.
Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.
Capitolul 6
Implementarea proiectului
Aceast faz din ciclul de via al unui proiect este cea n care punem efectiv, n practic ceea
ce am formulat i planifica anterior.
Implementnd un proiect ne vom raporta n permanent la ceea ce am stabilit n fazele
anterioare; n acest context, iat care sunt cele mai mari provocri pentru un manager de
proiect:
ndeplinirea obiectivelor
Organizarea resurselor
Luarea deciziilor i implementarea lor
Meninerea legturii cu finanatorul
Monitorizarea activitilor aflate n derulare i pe baza rezultatelor monitorizrii
ntocmirea rapoartelor intermediare i a raportului final
Comunicarea cu partenerii
Coordonarea echipei de proiect
Delegarea responsabilitilor
Monitorizarea riscurilor identificate, luarea deciziilor cu privire la evenimentele
neprevzute care pot aprea i implementarea aciunilor corective (a planurilor de
contigent)
Coordonarea proiectului
Pagin 78

Dei pe hrtie totul pare foarte bine organizat, clar i simplu de realizat, n realitate sunt foarte
puine cazurile n care un proiect s fie implementat exact aa cum a fost proiectat. Totui a nu
respecta cele planificate, implic o evoluie a proiectului care poate scpa n totalitate de sub
controlul managerului de proiect.
Majoritatea problemelor de care ne putem ciocni n faza de implementare sunt legate, ntr-un
fel sau altul de resursele umane. Iat mai jos cteva exemple de situaii care pot aprea ntr-un
proiect aflat n faza de implementare i cum putem rezolva situaiile de acest gen.
Unul dintre parteneri se rzgndete
Comitetul pentru Dezvoltarea Cultural, cu sediul n Bucureti, derul proiecte culturale i
educaionale de peste zece ani cnd i s-a propus s devin partenerul romn n cadrul unui
proiect care urma s fie depus spre finanare n cadrul programului Socrates Lingua al comisiei
europene Proiectul presupunea realizarea unei baze de date cu furnizorii de cursuri de limbi
estice (romn, bulgar, maghiar, sloven), CDC urmnd s identifice furnizorii de limb
romn ca limb strin din Romnia. Proiectul a primit finanarea i a fost demarat.
Rezultatele urmau s fie prezentate sub forma unui site web interactiv. Printre parteneri se afla
i o firm de web design. La jumtatea perioadei de implementare a proiectului aceast firm a
renunat la parteneriat. Rolul su era unul foarte important dei ceilali parteneri adunau
informaiile, acestea nu ar fi putut ajunge niciodat la utilizatorul final fr aportul firmei de
web design! Efectul asupra proiectului? ntrzieri n realizarea activitilor i implicit,
nerespectarea planificrii. Cum s-a procedat? n primul rnd a fost ntiinat finanatorul i i s-a
cerut aprobarea pentru modificarea structurii parteneriatului ct i pentru declararea activitilor
planificate. O dat obinut acordul, s-a trecut la identificarea unui alt furnizor al aceluiai
serviciu. n final, a fost selectat o alt firm de web design care a reluat construcia site-ului.
Lucrez cu un specialist care lucreaz i n alt parte..
Asociaia TINPRO derula un proiect legat de cetenia i identitatea european care presupunea
i realizarea unor materiale informative dar i organizarea i desfurarea unor seminarii pe
aceast tem. Organizaia a apelat la un specialist n domeniul ceteniei i identitii. Acesta ,
ns, profesor universitar, printre altele, era o persoan foarte ocupat. Dei specialistul s-a
ncntat de ideea proiectului a nceput s fie implementat au aprut multe probleme legate de
proiectul specialistului: orele la universitate, deplasrile presupuse de alte activiti n care era
implicat au determinat mari ntrzieri n predarea documentelor pentru materiale informative.
S-a ajuns chiar n situaia n care ceilali membrii ai echipei de proiect au nceput s scrie
textele pentru materiale informative, bineneles, pe lng celelalte sarcini ca le aveau de
realizat. Astfel, nu numai unul dintre membrii echipei nu i-au respectat sarcinile planificate, ci
i ceilali au ajuns s munceasc mult peste programul iniial agreat . pentru c ceilali nu mai
fceau fa i pentru c nici materialele nu erau gata, managerul de proiect a hotrt s renune
la specialist. A identificat un alt expert n domeniu, a ncheiat un contract foarte clar cu acesta,
a stabilit termene limit pentru fiecare material pe care acesta trebuia s l predea i, de
asemenea, a stabilit datele seminarilor n funcie de programul acestuia. Ce s-a ntmplat?
Materialele au fost gata la timp, seminarile organizate aa cum s-a planificat, n a doua faz,
ns. n acest caz, managerul de proiect, s-a ntors la faza de planificare, situaia iniial putnd
fi evitat dac planificarea iniial ar fi mai bine fcut.
Propun un proiect pe carenu l documentez suficient
n 1986, Guvernul francez a pus o nou moned de 10 franci. Chiar dac n faza de planificare
totul prea foarte bine documentat, faza de implementare a dovedit contrariul. Noua moned
semna izbitor cu cea de 50 de centime din acea vreme. Proiectul, ajuns deja n momentul
implementrii, s-a dovedit un eec. Dup 15 zile noua moned a fost retras din circulaie. n
Pagin 79

acest caz nu a existat o variant pa care managerul de proiect s o poat utiliza n faza de
implementare, astfel nct proiectul s poat continua, 500 de milioane de franci a reprezentat
costul acestui eec.
Iat doar cteva exemple de ce se poate ntmpla n cazul n care planificarea iniial fie nu este
respect, fie este greit. Cum putem, ns, reduce riscul acesta? Realizarea unor planuri de
contingen (sau de rezerv), monitorizarea ndeaproape a tuturor activitilor derulate n cadrul
proiectului, n special a celor care presupun
ATENIE!
elemente de nesiguran, stabilirea i
n cursul implementrii, poate
respectarea unui sistem de comunicare
aprea ideea realizrii unor
bun, eficient ntre membrii echipei de
schimbri care par s duc la
proiect, ntre acetia i parteneri pot
creterea performanei
proiectului. nainte de a realiza
reprezenta cteva modaliti care ne pot ajuta,
schimbarea, revenii la
ca manageri de proiect, s evitm situaii ca
problema, scopul
cele prezentate mai sus
i obiectivele iniiale pentru a v
n concluzie:
asigura dac schimbarea este
ntr-adevr benefic. uneori,
Implementarea reprezint acea etap din ciclul de via alasemenea
unui proiect
n care ceea ce am gndit
idei geniale pot
transpunem n practic, respectnd planificarea i organizarea.
deturna proiectul de la scopul
iniial.
Capitolul 7
Evaluarea i monitorizarea proiectului
Asigurarea calitii proiectului
Trim ntr-o societate din ce n ce mai pretenioas, n care calitatea joac un rol foarte
important. nu conteaz c este vorba despre un bun sau un serviciu - calitatea este cea pe care
trebuie s o avem n vedere n permanen.
Cum putem aprecia calitatea?
Prin raportarea la: produs, clieni, proces, beneficiari etc.
n cadrul proiectelor, aprecierea calitii se face n special, din punct de vedere al clientului (n
cazul n care este vorba de un proiect n care un client solicit unei companii un serviciu sau un
bun), sau al finanatorului i al beneficiarilor (n cazul unui proiect pentru care se primete o
finanare extern)
De ce, ca manageri de proiect, este important s ne preocupm de calitate, s o garantm?
n primul rnd, pentru c, dac vom asigura calitatea proiectului, vom mulumi clientul,
finanatorul sau beneficiarii.
Apoi, ne va ajuta s pstrm controlul asupra costurilor presupuse de proiect-un bun de
calitate, realizat astfel de la nceput, nu va fi nevoie s ne ntoarcem ntr-o faz anterioar a
proiectului pentru a remedia posibile greeli, tradus n cifre acest lucru nseamn respectarea
bugetului iniial stabilit.
Asigurarea calitii ntr-un proiect, presupune asigurarea calitii pentru fiecare proces i
subproces n parte (pentru a nelege mai bine ce nseamn un proces n managementul
calitii, iat dou exemple: instruirea sau trainingul este un proces; n acest caz, subprocesele
sunt:desfurarea instruirii, stabilirea criteriilor de evaluare, emiterea certificatelor etc.;
achiziia unui bun este un proces, n acest caz, subprocesele sunt: realizarea caietului de sarcini,
publicarea cererii de ofert, evaluarea cererilor, contractarea furnizorilor etc.).Acest lucru
nseamn, n egal msur, o foarte bun cunoatere a sarcinilor pe care fiecare le are de
ndeplinit n cadrul proiectului. Nu vor exista, astfel, nenelegeri, fiecare va cunoate ce are de
Pagin 80

fcut, dar i cum. Astfel, se va evita situaia unor suprapuneri n realizarea sarcinilor sau situaii
n care unul sau mai muli dintre membrii echipei sunt suprasolicitai. un proces presupune:
intrri (de exemplu: stoc depozit, date proiectare etc.), ieiri (casa construit), resurse (umane.
materiale, financiare), un responsabil, indicatori de performan (calitativi, i/sau
cantitativi). Stabilirea tuturor acestor elemente ne ajut s urmrim procesele cu o mai mare
uurin. Urmrindu-le astfel, minimizm riscurile n cadrul proiectului.
Dac ar fi s nglobm toate elementele menionate mai sus ntr-un singur concept, acesta ar fi
managementul calitii totale (Total Quality Management TQM).
Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu
n mod obligatoriu. Acest lucru poate fi realizat de cineva din echipa de proiect n interiorul
organizaiei din care face parte (asigurarea intern a calitii) sau de ctre clieni sau
colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii).
Iat mai jos, care sunt intrrile pentru procesul de asigurare a calitii:
Planul de management al calitii.
Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint
nregistrrile ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format
comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evalurilor.
Definirea specificailor de calitate.
Care sunt ieirile procesului de asigurare a calitii?
Este vorba despre asigurarea i creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a
calitii include aciuni de cretere a eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii
pentru parteneri i satisfacie pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni
preventive i corective, conform procedurile de control stabilite n planul de execuie a
proiectului.
Cu ce instrumente i tehnici poate lucra un manager de proiect pentru a asigura calitatea
proiectului su?
Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare
a calitii pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.
Audituri ale calitii. Auditul calitii este o valoare fcut asupra activitilor de
management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele) n vederea
mbuntirii performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de
cte ori este necesar. Poate fi planificat sau realizat de auditori interni sau externi ai
organizaiei.
Controlul calitii proiectului
Avnd stabilit un standard de calitate la care s ne raportm, controlul calitii va presupune
monitorizarea tuturor proceselor i subproceselor, n special a ieirilor i a raportarea acestora
la standardul prestabilit. Monitorizarea ne va permite identificarea din timp a neconformitilor.
n general, un management al calitii aplicat n proiecte, va avea prestabilit i aciunile care
vor trebui ntreprinse n cazul neconformitilor.
Cum controlm calitatea?
Prin intermediul:
inspeciilor sau auditurilor. Acestea includ activiti precum msurarea, examinarea i
testarea n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia.
Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele
produsului final). sau prin
Pagin 81

diagrame de control. Acestea sunt reprezentri grafice, n timp, ale rezultatelor proceselor.
Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control (apar erori
previzionate sau aleatorii). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate fi
schimbat n vederea mbuntirii calitii lui. Diagramele de control sunt utilizate n mod
frecvent pentru activiti respective, costuri sau variane de termene, erori n documentaii.
Iat, n final, care sunt ieirile controlului calitii:
Meninerea calitii.
Luarea i implementarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau
proceselor, identificate n timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate. n acest caz
intervin aciunile corective.
Procesele de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective
imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se
desfoar o dat cu procesele se desfoar o dat cu procesele cu procesele de control
integrat al proiectului.
Coreciile. Coreciile reprezint aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n
categoria activitilor neprevzute i reprezint una din cele mai frecvente de
nerespectare a termenilor proiectului.
Listele de control completate. Listele de control o dat completate devin baz de
nregistrri i de informaii pentru proiect.
Monitorizarea proiectului
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la
activitile proiectului. Monitoriznd putem ti, n orice moment ce se ntmpl n cadrul
proiectului pe care l coordonm. Mai mult monitorizarea ne poate oferi informaii care pot
reprezenta indicatori-calitativi i /sau cantitativi, indicatori care ne vor fi de folos la finalul
proiectului, putnd, pe baza lor s verificm dac ceea ce am realizat este corect .
Ce monitorizm n cadrul unui proiect?
resursele utilizate n cadrul proiectului: umane, materiale, financiare, informaionale, de
timp.
activitile planificate; respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative
pentru fiecare din ele.
modul n care este condus proiectul, ce decizii sunt luate, cine este implicat i cine nu
este implicat n luarea deciziilor.
Monitorizarea presupune parcurgerea unor pai specifici:
n primul rnd, va trebui s strngem n permanen informaii despre diferite aspecte
presupuse de proiect.
ulterior, va trebui s corelm toate informaiile strnse, acestea ne vor ajuta s vedem
unde ne aflm pe drumul ctre ndeplinirea obiectivelor stabilite.
acesta ne va ajuta s evalum msura n care am atins aceste obiective.
n final va trebui s folosim toate informaiile adunate pentru elaborarea unor concluzii
care s ne ajute n viitor.
Colectarea datelor pentru monitorizare
Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare:
Statistici
Pagin 82

Cea mai simpl form de monitorizare este cea bazat pe indicatori cantitativi. Se poate folosi
n monitorizarea numrului de oameni care particip la activiti, a numrului de beneficiari ai
proiectului, a banilor cheltuii zilnic etc. ntrebrile la care rspundem prin statistici sunt, de
obicei: ct de mult? Ci? cte?
Informaiile calitative
Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite n cadrul unei sesiuni de instruire,
sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire a beneficiat grupul int etc. Principalele
ntrebri la care se rspunde sunt: ce am fcut? Ce efecte a avut ceea ce am fcut?
Jurnalele
Prin jurnale se poate nregistra i urmri ce efort a depus fiecare persoan implicat n proiect.
Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dac exist un acord general n privina utilizrii
lui i dac oamenii sunt sinceri atunci cnd declar ce au de fcut i de ce nu. ntrebrile la care
se rspunde sunt: cine a fcut?Ce? i cnd?
Observaiile
Sunt folosite, de regul, observaiile unor persoane care nu sunt direct implicate n proiect. n
cazul n care observarea nu este efectuat de persoane cu pregtire special, observaiile pot fi
subiective. Spre exemplu, dac un instructor spune c 15 persoane au participat din plin i sau simit foarte bine, aceasta este o informaie subiectiv. Un observator i pune ntrebarea: ce
vd?i ce aud?
Interviurile i chestionarele
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informailor de la membrii, clieni i
beneficiarii organizaiei/firmei. n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective s
completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. Prin
ntrebri nchise, numrul variantelor de rspuns posibile este stabilit de ctre cel care
intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la ele
sunt mai greu de prelucrat.
O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise ct i a celor deschise.
Trecerea n revist a datelor obinute
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul urmtor l
reprezint colaborarea informaiilor i a datelor i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi de
folos celui care le folosete.
Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate
sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite.
ncheierea proiectului i evaluarea
Cum tim, n momentul n care ne apropiem de finalul unui proiect, dac acesta a fost sau nu un
succes?
Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la un
nivel de performan dorit.
Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Evaluarea reprezint emiterea de
judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
Ce evalum?
Pagin 83

Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activiti
desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
n ce msur proiectul i-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu?
n ce msur activitile au fost ndeplinite?
n ce msur munca a fost bine fcut?
n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
ce am nvat pe parcursul proiectului?
cum vom utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie s cuprind
Atenie!
informaii despre modul n care vor fi culese
Monitorizarea i evaluarea nu
informaiile privind progresul proiectului
pot fi realizate dect n condiiile
(monitorizarea) i felul n care au fost atinse
n care proiectul are obiective
obiectivele i rezultatele preconizate.
foarte bine formulate
Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit
Modalitile de monitorizare i
existena
unei
etape
intermediare,
evaluare sunt stabilite nc din
monitorizarea,
i
presupune
stabilirea
faza de planificare a unui proiect
prealabil unor indicatori i standarde de
(cine, cum, cnd, ce
performan.
monitorizeaz i evalueaz)
trebuind inclus att n
planificarea activitilor ct i n
buget.
Monitorizarea i evaluarea presupun
stabilirea unor criterii i indicatori de performan.
Criteriile
Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii pe
care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii,
n vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare.
Indicatorii
Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei
prin prisma criteriilor stabilite. n funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei,
indicatorii pot fi:
cantitativi
Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i suntcei mai uor de msurat. De
exemplu: numrul de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, numrul de ore pe zi
pentru o anume activitate, numrul de zile pe an etc.)
financiari
Msoar cantitatea de costuri directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc) ci i cele
indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate.
calitativi
Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct de bun este produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
de proces
Pagin 84

Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat n
luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesani, etc.)
de impact
Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile obinute. Efectele
i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
Indicatorii sunt direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat n mod direct de rezultatele pe care le
msurm cu ajutorul acestor indicatori.
Raportarea
Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final pe care managerii proiectului l
nainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are dou pri: raportul narativ i cel financiar.
Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul.
Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea
interesa actorii externi organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii. Raportul financiar trebuie s
arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect
trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar s se coreleze i s se potriveasc cu
raportul narativ.
Raportul de evaluare trebuie s cuprind:
obiectivele avute n vedere;
scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate;
ce demonstreaz informaiile colectate;
cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
dac au fost atinse obiectivele fixat la nceput;
ce alte rezultate au fost atinse,
ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului
i ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele;
ca recomandri se fac pentru viitor?
nainte de a vorbi despre cum facem planul de evaluare pentru proiect, plan ce trebuie trecut n
orice propunere de finanare, ar trebui s clarificm ce nelegem prin evaluarea proiectului.
Nu trebuie fcut confuzia cu evaluarea propunerilor de finanare (fcut de ctre finanator),
nici cu evaluarea proiectului de ctre persoane abilitate de finanator s o fac, atunci cnd am
ncheiat deja proiectul.
n propunerea de finanare trebuie trecut un plan care s reflecte ce vom face noi, ca iniiatori
ai proiectului, pentru a ti dac am realiza proiectul cum am zis, la calitatea pe care am dorit-o.
Evaluarea proiectului
Reprezint procesul de msurare a gradului de atingere a obiectivelor propuse.
Evaluarea:
este o unealt de apreciere care msoar n mod global, rezultatele, obiectivele i
impactul proiectului;
asigur date pentru proiecte similare n viitor.
Se poate face la finalul proiectului sau se pot face i evaluri intermediare.
Motivele pentru care activitatea unei echipe pe durata proiectului este evaluat, sunt diverse. O
analiz simpl a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul
instituiei: membrii echipei, consiliul de conducere, angajaii) i factori externi (beneficiari,
finanatori, contractani, ONG; publicul general). Altfel, la ntrebarea de ce evalum? putem
identifica cauze interne i cauze externe:
Cauze interne
Cauze externe
Pagin 85

pentru a vedea dac facem cea ce
pentru c finanatorii doresc s se

asigure de faptul c instituia
cheltuiete banii aa Cum a prevzut
pentru a obine informaii i reacii
n cererea de finanare
privind ceea ce facem necesare n luarea
deciziilor
pentru c instituia dorete s
dovedeasc faptul c deruleaz
pentru
aprecierea
performanei
proiecte i asigur servicii de care este
echipei n raport cu standardele de
nevoie, acoper nevoile beneficiarilor
performan interne,m n scopul
i este capabil s fac ceea ce afirm
mbuntirii performanei acesteia
c poate face
ne ajut s nvm din greelile i
pentru
aprecierea
performanei
astfel s pregtim succesele viitoare
instituiei n raport cu standardele de
performan externe
pentru a ne compara activitatea cu
alii
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale:
resurse investite;
activiti desfurate;
rezultate obinute;
beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai multe cazuri, culegerea de date pe
toat perioada derulrii proiectului, adic monitorizarea proiectului.
trebuie
Controlul proiectului
Controlul:
este o metod de analiz permanent sau periodic a unei activiti, a unei situaii etc.
pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri de corectare sau de mbuntire;
implic folosirea informaiei ca principal component a controlului.
Un mod de a controla un proiect este acela ca fiecare membru al echipei s dein controlul
asupra propriilor activiti.
Pentru ca un manager s dein controlul la nivel macro trebuie ca acest control s fie deinut la
nivel micro.
Capitolul 8
Managementul riscului
Orice organizaie sau companie este supus riscului de a pierde resurse, fie c este vorba despre
resurse financiare sau materiale. Este chiar mai important pentru o organizaie
neguvernamental s controleze ct mai bine riscul deoarece ea lucreaz de obicei cu banii
altora, iar un eventual eec poate avea efecte mult mai grave dect n situaia organizaiilor for
profit. Dac n situaia unei firme comerciale n cazul unui faliment (dei nu este un lucru de
dorit) sufer un numr relativ redus de persoane (depinde de mrimea firmei), n cazul unei
organizaii neguvernamentale mai ales din domeniul social falimentul acestei poate duce la
efecte dramatice atunci cnd grupul int este o categorie defavorabil de persoane (spre
exemplu n cazul unei organizaii neguvernamentale care se ocup de un azil de btrni). De
aceea orice organizaie trebuie s fie pregtite s fac fa unor riscuri n ceea ce privete
managementul fondurilor.
Cum definim riscul?
Pagin 86

Riscul este o dimensiune inerent oricrei activiti umane. El se manifest continuu, n diferite
forme i sub diferite aspecte. Acelai lucru se ntmpl i cu provocare de a-l controla: un
proces dinamic ce necesit percepia timpurie a pulsului zilei de mine. n aceast direcie se
nscriu un mnunchi de tehnici i metode, denumite generic MF.
MF sunt procese sistematice i participative care, n scopul informrii deciziilor curente i
mobilizarea activitilor colective (prezente i viitoare), implic construirea previziunile pe
termen mediu i lung (Handbook of Knowledge Society Foresight, 2003).
Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la probabilitatea
de apariie a unui eveniment sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta
se produce.
Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;
att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.
n principal, exist dou tipuri de riscuri pe care le vom prezenta mai jos.
Riscul intern fraude sau greeli manageriale
Riscul ca o fraud sau un furt s se ntmple este mult mai ridicat intr-o organizaie n care nu
exist sisteme de control intern. Exist mai multe situaii care pot duce la apariia unor
probleme interne cum ar fi:
lipsa unor proceduri scrise i formalizate;
autoritatea n organizaie este atribuit unor persoane nepotrivite, de obicei persoane
prea tinere sau fr experien;
lipsa raportrilor ctre manageri, acetia lund decizii numai dup propriile aprecieri;
personalul nu are calificarea necesar sau nu este instruit corespunztor cu poziia pe
care o ocup;
lipsa unui consiliu director activ care s neleag responsabilitatea pe care o au;
existena unei culturi organizaionale greite (manageri care cred c organizaia este a
lor i pot face tot ceea ce vor);
problemele personale ale angajailor le pot afecte acestora capacitatea de decizie;
conflicte existente ntre angajai, ntre membrii echipei manageriale sau chiar ntre
membrii consiliului director.
Reducerea apariiei riscurilor interne se face prin:
monitorizarea activitii financiare este esenial ca membrii consiliului
director s solicite echipei manageriale a organizaiei ntocmirea de planuri
financiare, bugete previzionate i raportri periodice privind situaia financiar a
organizaiei. Odat bugetul anual previzionat aprobat, ei trebuie s urmreasc
modul de ndeplinire a lui i atunci cnd exist abateri de la el s cear
justificrile necesare;
existena procedurilor financiare membrii consiliului directori trebuie s se c
organizaia dispune de un manual de proceduri financiare interne, c acest
manual este cunoscut i respectat de ctre toi angajaii. Atunci cnd este cazul
angajaii de la alte departamente dect cel financiar, trebuie instruii cum s
foloseasc acest manual. De asemenea membrii consiliului director trebuie s se
asigure c acest manual este revizuit periodic (anual);
existena controlului intern care s urmreasc delegarea autoritii i
separarea atribuiilor, verificarea nregistrrilor contabile, controlul numerarului
i controlul fizic;
Pagin 87

efectuarea anual a unui audit intern pentru acest lucru membrii consiliului
director pot folosi cenzorii sau experi din afara organizaiei. Deci este o
activitate costisitoare, efectuarea unui audit poate semnala din timp eventualele
probleme care pot aprea.
Riscuri externe evenimente externe care pot afecta proiectul
Riscurile externe sunt situaii pe care organizaia nu le poate controla cum ar fi:
retragerea unui finanator din ar;
incendii, inundaii, cutremure sau alte calamitii naturale;
schimbri n politica naional;
schimbri ale legislaiei;
crize economice naionale.
n faa acestor ameninri singurul mod de aciune la dispoziia unei organizaii este crearea
unor strategii menite s diminueze efectele riscurile aprute.
Iat cteva:
diversificarea surselor de finanare multe organizaii la nceputurile lor depinde de o
singur surs de finanare. ns odat cu maturizarea lor este bine ca organizaia s i
diversifice sursele de finanare, astfel nct atunci cnd un finanator se retrage de pe
pia, organizaia s nu intre n colaps;
crearea de planuri de rezerv analiza permanent a mediului n care organizaia i
desfoar activitatea poate scoate n eviden posibilele situaii de risc. Crearea
planurilor de rezerv este un joc de simulare de tipul ce-ar fi dac? (spre exemplu: ce
ar fi dac finanatorul X se retrage de pe pia). Se recomand clasificarea situaiilor de
risc extern n trei categorii: probabilitate mic i foarte mic de a se ntmpla (nu este
necesar crearea de planuri de rezerv); probabilitatea medie (nu se creeaz planuri de
rezerv, dar situaia trebuie monitorizat atent) i probabilitatea mare (obligatoriu este
necesar crearea unui plan dev rezerv pentru a preveni efectele care pot apare n urma
apariiei situaiei de risc);
asigurrile dei relativ scumpe, asigurrile de bunuri i de persoane sunt cea mai bun
metod de acoperire a situaiilor create de incendii, inundaii sau alte calamiti
naturale.
Metode de identificare a riscului
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi;
condiii de mediu, rezultatele ateptate, personalul, modificri ale obiectivelor, erorile i
omisiunile de proiectare i execuie, estimrile costurilor i a termenelor de execuie
etc.;
analiza documentelor disponibile n arhiva firmei , pentru identificarea problemelor
care au aprut n situaii similare celor curente;
utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii, i de echipe) prin
invitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii
de pe teren sunt contieni de riscurile i problemele pe care cei din birouri nu le
sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mei bune surse de
identificare i diminuare a riscurilor;
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie,
tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la
ntrunirile asociaiilor profesionale, la conferine i care s parcurg publicaiile de
specialitate.
Pagin 88
Metode de analiz a riscului

n cadrul analizelor de fiabilitate i risc, metodele calitative sunt des utilizate.
Obiectivele principale ale analizelor calitative constau n:
identificarea i calificarea pericolelor poteniale, a zonelor cu risc i a logisticii ce poate
afecta critic sigurana oamenilor, a proprietii i a mediului;
identificarea procedurilor de funcionare i , sau mentenan care poate afecta critic
echilibrul firmei.
Analizele calitative se finalizeaz cu msuri de reducere semnificativ a riscului i respectiv, de
cretere a fiabilitii logisticii, fiind de un real folos n efectuarea studiilor cantitative de risc i
siguran.
Ca i clasificare, metodele de analiz a riscului se pot mprii n:
calitative:
o brainstorming,
o prospectarea mediului,
o tehnica Delphi,
o construirea scenariilor,
o analiza de impact ncruciat, etc.
cantitative:
o
serii de timp,
o
modele de regresie,
o
simulri
n timp ce metodele cantitative implic analiza datelor istorice i curente, cele calitative sunt
orientate spre viitor.
n continuare se vor detalia unele dintre cele mai utilizate metode calitative, acestea fiind
utilizate cu preponderen n deciziile strategice de identificare i analiz a riscurilor.
Metoda Delphi
Datorit procedurii aparent simple i uor de aplicat, metoda Delphi (Liston i Turrof, 1975)
este cu certitudine cea mai utilizat metod n ultimii 40 de ani. Ea a fost aplicat ci succes i la
noi n ar n proiectul SI SC (societatea informaional societatea cunoaterii) (Filip,
2004b).
Metoda caut s maximizeze valoarea informaional a judecilor intuitive exprimate de un
grup de experi (de obicei cu expertize complementare n raport cu problema abordat). Metoda
nu constituie o tehnic de sondare a opiniilor i nu este utilizat pentru a reprezenta variaia lor
statistic. Rezultatul procesului este doar o sintez a opiniilor exprimate de un grup de experi
reprezentativi n raport cu tematica abordat.
Procesul este structurat printr-o serie de chestiune formulate, distribuite i sintetizate de o
persoan special desemnat ca i coordonator sau facilitator al procesului. Dinamica procesului
are menirea de a reduce gradul diversitatea opiniilor printre experii interogai. Contribuiile
acestora sunt nregistrate n mod anonim pe parcursul a patru etape distincte.
n prima faz facilitatorul trimite grupului de experi o formulare a problemei dezbtute i la
care acetia sunt rugai s contribuie cu propriile opinii.
n a doua rund, pe baza sintezei rspunsurilor primite de la experi, acetia vor trebui s-i
reformuleze i s-i justifice (eventual) opiniile care cad n dezacord major cu prerea comun
a grupului.
n a treia rund, fiecare expert este ncurajat s comenteze asupra argumentelor aduse de
dizideni, pentru ca n a patra rund s-i exprime opinia final. Acest proces permite
Pagin 89

identificarea gradului de consens care exist n interiorul grupului (opinia general a grupului)
i de deviere observat n exprimarea opiniilor. n figura de mai jos este reprezentat acest proces:
Organizarea
opiniilor
exprimate n
spiritul prerilor
generale
acceptate
Evaluarea
opiniilor
extreme
thinkLet
Realizarea
consensului
Exprimare
propriilor opinii
fa de
problema
abordat
thinkLet
Evaluare
thinkLet
Organizar
e
Diverge
nta
thinkLet
Exprimarea
opiniilor finale
Modul Delphi
Figura nr. 13 Procesul decizional al unui modul Delphi utiliznd notaia Thinket
Pagin 90

Principalul avantaj al metodei const n maximizarea gradului de consens printre opiniile
experilor (sau identificarea punctelor de convergen), att ca viziune ct i ca terminologie
utilizat n exprimarea unor concepte (acest lucru nu implic neaprat i coerena lor).
n acelai timp metoda ajut la obinerea unor informaii importante legate de evenimentele,
tendinele i discontinuitile semnificative care pot influena apariia i dezvoltarea unor
factori de risc.
Pe de alt parte natura procedurii constrnge la justificare doar pe acei experi cu preri
extreme, favoriznd n acest fel contientizarea factorilor de risc cu grad redus de eviden.
Printre dezavantajele ce limiteaz aplicabilitatea metodei sunt de obicei enumerate durata
lung de timp n care se deruleaz ntregul proces i costurile (materiale i cognitive)
implicate n sintetizarea rspunsurilor intermediare de ctre coordonatorul procesului. Noile
moduri de interaciune asistate de TIC, au nlturat unele dintre acestea neajunsuri prin
posibilitatea utilizrii unor proceduri mai eficiente i mai flexibile. Deoarece metoda nu ia n
considerare interaciunea dintre ipotezele considerate (ea este deliberat evitat), a condus pe
promotorii acestei s dezvolte metodele complementare precum analiza ncr5uciat a factorilor
de risc.
Analiza impactului ncruciat
ntre factorii i fenomenele cu risc pronunat exist ntotdeauna o interdependen major a
modulului, formei i momentului n care n care acestea se pot manifesta. Analiza impactului
ncruciat (Helmer, 1983) este o tehnic de examinare a acestor relaii cu scopul de a analiza
probabilitatea de modificare viitoare a sistemului supus observrii. Tehnica este utilizabil att
ca metod de evaluare a strii curente n raport cu anumii factori de risc, ct i ca metod
de dezvoltare i testare a unor planuri alternative de prevenire a situaiilor de criz. Odat ce
s-a stabilit orizontul de timp n care va avea loc analiza, procesul ncepe cu identificarea
evenimentelor care pot s apar n acest interval de timp i care pot influena semnificativ
fenomenele de risc analizate. Evenimentele pot fi de orice tip, contabile (i.e acte legislative) i /
sau necontrolabile (i.e. catastrofe). Identificarea lor este un proces semnificativ complex care
implic de cele mai multe ori efortul unui comitet multidisciplinar. Opional se poate utiliza fie
tehnica Delphi, fie o tehnic de prospectare a mediului pentru implementarea acestei faze. n
funcie de rezultatul obinut, ea poate fi urmat o prioritizare i selectare a acelor evenimente
considerate critice pentru domeniul de interes. Scopul este de a reduce evenimentele
identificate la un numr controlabil, uzual ntre 10 i 40, care s permit o utilizare mai
eficient a metodei. A doua faz const n estimarea probabilitii cu care fiecare eveniment n
parte poate interveni n intervalul de timp avizat. i aceast faz este un proces colaborativ
intens care implica consultarea unui grup de experi. Estimarea probabilitilor de apariie a
unui eveniment se poate realiza fie n izolare relativ fa de restul evenimentelor, fie
condiionat de apariia acestora. Rezultatul procesului este denumit matricea de impact
ncruciat (sau matricea de probabiliti condiionate) a evenimentelor majore ce favorizeaz
apariia unui fenomen de risc. Ea reprezint agregarea opiniilor experilor implicai n estimarea
probabilitilor. Fr a intra n detalii analitice, aceast faz implic i verificarea executarea i
testarea senzitivitii matricei de probabiliti condiionate n scopul eliminrii unor posibile
inconsistene de reprezentare.
Pagin 91
thinkLet
Modul Delphi
Evaluarea
relevanei
evenimentelor
definite
thinkLet
thinkLet
Acceptul
asupra
probabilitil
or definite
thinkLet
thinkLet
thinkLet
Convergen
Evaluare
Divergen
Evaluarea
relevanei
planurilor de
aciune
Selectarea
evenimentelor
relevate
Modul de
identificare a
evenimentelor
critice care pot
influena apariia
unor factori de risc
Modul de definire a
probabilitilor de
apariie a
evenimentelor de
influen
Realizarea
consensul
ui
Evaluar
e
Evaluarea
probabilitilor
de apariie a
factorilor de
risc
Colectarea
planurilor de
aciune
Convergen
Evaluare
Definirea evenimentelor
ce pot influena apariia
unor factori de risc
thinkLet
Selectarea
scenariilor
Modul pentru
testarea planurilor
de aciune
Figura nr. 14 Procesul decizional al unei analize ncruciate utiliznd notaia ThinkLet
n a treia faz, matricea de impact ncruciat este utilizat n vederea testrii anumitor scenarii
sau planuri de aciune concentrate n vederea nelegerii lanului complex de efecte pe care
acestea le aduc asupra probabilitii de apariie a unor evenimente. Analiza ei comparativ cu
execuia iniial va reflecta impactul acelei politici. Efectele aplicrii unor politici poate fi de
cele mai multe ori surprinztoare prin influena pe care o vor avea asupra probabilitii de
apariie a unui anumit eveniment. Cu toate c definirea i testarea unor planuri de aciuni poate
fi realizat i n mod individual, el este de cele mai multe ori un proces colaborativ (Fig. 2) n
care un grup de experi propun i selecteaz politicile considerate relevante (sau fezabile)
pentru eliminarea sau atenuarea unor fenomene de risc.
Metoda este extensibil cu o serie de rafinamente care pot fi operate asupra modelului de baz:
a) mprirea orizontului de timp n intervale mai mici pentru a da posibilitatea definirii
unor evenimente distincte pe fiecare interval n parte;
b) pe lng evenimente se pot aduga i atribute ale sistemului ce trebuiesc incluse n
matricea de probabiliti condiionate i care vor permite analiza ulterioar a tendinelor
de evoluie ale atributelor n raport cu evenimentele definite;
Pagin 92

c) deviaia aleatoare a probabilitii de apariie a evenimentelor poate fi ncorporat n
matrice pentru analiza influenelor aleatoare asupra sistemului.
Brainstorming-ul i analiza STEEPV
Brainstorming-ul este una dintre cele mai cunoscute metode de identificare a unor soluii
novatoare, creative. Exist o serie de aplicaii dedicate asistrii proceselor creative de
brainstorming (pentru o list relativ comprehensiv, se poate consulta anexa materialului
European Foundation, 2004).
Metoda ajut la eliminarea inhibiiei de exprimare a unor idei controversate prin stimularea
creativitii i punctelor de vedere novatoare i nonconformiste. Termenul este asociat de cele
mai multe ori cu discuia liber, ns n sensul su originar metoda implic colectarea (n lipsa
unor comentarii critice din partea colaboratorilor) a ct mai multor idei distincte, clasificarea i
organizarea lor pentru a elimina eventualele redundane ntre ideile exprimate i, opional,
evaluarea i prioritizarea lor.
thinkLet
thinkLet
thinkLet
Clasificarea
ideilor
Evaluar
e
Organizare
Divergena
Colectarea a
ct mai multor
idei distincte i
creative
Prioritizarea
ideilor
Modul brainstorming
Figura nr. 15 Procesul decizional de brainstorming utiliznd notaia ThinkLet

Modul Brainstorming
Modul Delphi
Definirea i selectarea
unor scenarii relevante
pentru monitorizarea
mediului
Identificarea, clasificarea i
prioritizarea factorilor interni
i externi care pot afecta
viitorul posibil pozitiv i/sau
negativ
Figura nr. 16 O posibil reprezentare a procesului de monitorizare a mediului

Metoda de brainstorming este de obicei utilizat n faza incipient a unui proiect de identificare
i prevenire a situaiilor de criz. Arareori ea conduce la rezultate care pot fi incluse ntr-un
raport. Metoda este ns util pentru contientizarea tendinelor importante care se manifest n
mediul, la identificarea factorilor care conduc sau inhib dezvoltarea unor factori de risc, sau la
definirea scenariilor relevante pentru o analiz de impact ncruciat. De multe ori este utilizat
i n pregtirea agendei de lucru i a stabilirii deciziilor ce urmeaz a fi luate n cadrul unui
comitet sau grup de lucru.
Dup cum se poate observa metoda este destul de general i nu impune o structur a
coninutului comunicrii. De aceea, n special n construirea scenariilor de risc, ea este utilizat
mpreun cu un sistem de clasificare a tendinelor ce se pot manifesta pe planuri multiple
(social, tehnologic, economic, ambiental, politic i uman denumit analiza STEEPV).
Pagin 93

Clasificarea STEEPV ofer o baz disciplinat de nvare, att n cadrul fiecrei categorii n
parte, ct i a relaiilor dintre aceste categorii. Cu toate c procesul este consumator de timp i
necesit cunotine aprofundate, rezultatele obinute prezint o validitate destul de lung n
timp.
Prospectarea mediului i analiza SWOT
Prospectarea mediului reprezint o metod de detectare a schimbrilor de natur exogen care
ar putea afecta sistemul de interes ntr-un anumit interval de timp. Este adesea perceput ca
fiind un sistem de atenionare incipient de detectare a semnalelor slabe ce pot conduce
situaii de criz n contextul evoluiilor viitoare. n meteorologie este binecunoscut efectul de
fluture a lui Lorenz, unde mici perturbaii n aer se pot multiplica de 4 ori ntr-o lun, i care,
n urmtorii 2 ani pot cauza o furtun tropical. Prospectarea mediului este de obicei utilizat n
faza de evaluare a situaiei curente.
De regul, prospectarea mediului presupune trei componente: un comitet de investigare
continu care monitorizeaz schimbri din mediu care pot prezenta potenialul unor evoluii
riscante, o analiz continu a unor surse informaionale diverse (periodice, baza de date,
rapoarte, etc.) i o baz de date care conine rezultatele de investigare al comitetului de
prospectare. n mod clasic acest comitet este alctuit din 10 15 experi, din domenii diferite,
i care se rotesc periodic. Comitetul se ntlnete la intervale regulate de timp pentru a analiza
impactul potenial al ultimelor dezvoltri identificate. Baza de date astfel construit permite
descoperirea unor modele i tendine de dezvoltare a unor fenomene de risc. Se utilizeaz aici
cu precdere MF cantitativ.
Deoarece aceast metod presupune un proces sistematic i continuu de colectare a
informaiilor exogene sistemului, ea ncearc s elimine riscul de a lua decizii n lipsa unor
informaii critice. Totui, n contextul lipsei unor criterii de filtrare a informaiilor colectate, ea
poate suferi de dou probleme complementare: incompletitudina informaiilor colectate i/sau
abundena celor nesemnificative. Pentru a minimiza acest efect, n practic ea este precedat de
tehnica scenariilor pentru a defini cteva direcii orientative. O abordare ncetenit n
exerciiile pentru prospectarea mediului este aceea de a opera n domenii prestabilite, precum
STEEPV i SWOT.
Analiza SWOT (Strengths, Waknesses, Opportunities, Threats) sintetizat ntr-o matrice 2x2
rezultatele prospectrii mediului prin prezentarea unei perspective generale asupra factorilor
identificrii lor, analiza presupune i prioritizarea factorilor de influen ca i importan sau
probabilitate de apariie. De asemenea ea este util i ca metod conceptual pentru
dezvoltarea, evaluarea i selecia sistematic a strategiilor. Strategiilor se pot evalua n funcie
de efectul pe care l aduc asupra fiecrei categorii SWOT (maximizarea avantajelor i
oportunitilor, sau minimizarea slbiciunilor i a efectului adus de pericolele exogene).
Identificarea tuturor relaiilor dintre categoriile SWOT (S-O, S-T, W-O i W-T) poate rezulta la
combinaii multiple care au, ca i potenial, importane diferite n evaluarea strategiilor.
Simulrile
Constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui
sistem pentru a analiza performane sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de
construcii cel mai frecvente se folosete simularea Monte Carlo a programului de execuie i a
costurilor asociate a activitilor. Aceast tehnic simuleaz realizarea obiectivelor de un numr
mare de ori furniznd o distribuie statistic a rezultatelor.
Probabilitatea
cumulat
Pagin 94
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
Zile de la nceperea proiectului
Figura nr. 17 Rezultatele unei simulri Monte Carol a programului de execuie

Aceast curb S arat probabilitile cumulate ale realizrii obiectivului pn la o anumit
dat. De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145 zile. Datele de
realizare a obiectivului din partea stng prezint riscuri mai mari dect cele din partea dreapt
a graficului.
Metoda bileelelor Crawford
Nu presupune existena unui mediator foarte puternic ca n cazul braistorming-ului, de
exemplu, prezentat anterior, avantajul major fiind acela c poate duce la un numr mare de idei
ntr-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeai ntrebare de zece ori, fiecare participant
trebuie s treac pe bileele diferite rspunsuri diferite de fiecare dat. De exemplu se repet de
zece ori ntrebarea: Care credei c este cel mai mare risc pentru proiect?, fiecare participant
va avea la final zece rspunsuri diferite.
Alte metode de identificare i analiz a riscurilor
Analogii metoda este foarte simpl, putndu-se forma o analogie din leciile nvate i din
planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemntor. Prin compararea a
dou sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemntoare care vor face mai
uoar identificarea riscurilor n cadrul noului proiect.
Revizuirea documentaiei acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au
fost generate pn n momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea leciilor
nvate i a planurilor de management al riscurilor din proiectele anterioare, obligaiile
contractuale, elementelor de referin pentru domeniul de aciune, program i buget,
disponibilitii resurselor, planurilor pentru personal, furnizor, precum i a listelor de
presupuneri.
Pagin 95

Discuii cu experi sunt solicitai experi sau persoane cu experien n timpul de proiect
vizat sau n probleme deja ntlnite i rezolvate, discuiile cu acetia putnd fi de mare ajutor
pentru a evita rezolvarea acelorai probleme nc o dat.
Odat identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Avnd n vedere faptul c
managementul riscurilor se desfoar pe toat perioada de via a unui proiect, trebuie s
existe o modalitate de organizare i documentare a riscurilor, pe parcursul naintrii proiectului
putnd fi adugate informaii suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate.
n cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoan a crei sarcin este exclusiv legat de
managementul riscurilor sau aceast sarcin poate fi ndeplinit de un alt membru al echipei (de
cele mai multe ori chiar managerul de proiect).
Avnd n vedere c este vorba despre evenimente neprevzute acestea vor consuma resurse
(timp, bani, etc.). Tocmai de aceea n momentul n care este conceput bugetul trebuie s se
aloce sume de bani care s acopere asemenea situaii. n majoritatea bugetelor, finanatorii au
alocat un item special cheltuielilor neprevzute, care includ tocmai asemenea evenimente.
Dup documentare, urmtorii pai sunt:
evaluare/analiza i ierarhizarea riscurilor;
elaborarea planului de management al riscului;
adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;
monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial.
Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire de
abordrile tradiionale axate cu preponderen pe aciuni de contractare cele moderne se
focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a
reaciona, a contracta la a aciona, a ntmpina. n plus, astfel de analize subliniaz
urmtorul aspect: riscul nu reprezint un lucru n totalitate negativ, reunete att aspecte
pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se refer att de mult la evenimente cu
impact potenial negativ, ct la consecinele incertitudinii i la schimbrile/devierile care pot
interveni de la ceea ce a fost iniial planificat.
Riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar
eecul face deseori parte din procesul de nvare
Risc/factor de
risc
Impact
Probabilitate
Importan/
Semnificaie
Ciclul de via
al proiectului
Tabelul de mai sus reprezint o modalitate de listare a riscurilor identificate.

Impactul se refer la acele elemente care afecteaz costurile, programul sau domeniul de
aciune al proiectului. Impactul se poate manifesta la nivelul efortului necesar, costului legat de
resurse umane din cadrul proiectului, durata proiectului, echipamente necesare, disponibilitatea
echipamentelor etc.
Cu alte cuvinte, impactul se refer la ct de mult afecteaz apariia unui eveniment neprevzut
(risc) derularea proiectului.
n funcie de impact, riscurile sunt mprite n dou categorii: cele care au un impact major i
cele care au un impact mai mic. O alt clasificare din punct de vedere al impactului mparte
riscurile n riscuri cu impact mare, mic i redus.
Pagin 96
Probabilitatea se refer la ansele de apariie a unui risc. Riscurile au o probabilitate de

apariie cuprins ntre 0 i 100%, astfel, n vederea evalurii unui risc probabilitatea are o
importan foarte mare. Orice eveniment riscant care are o probabilitate 0 nu poate s apar i
nu trebuie luat n considerare ca risc. Un eveniment riscant cu probabilitate 100% nu este un
risc. Este ceva ce va aprea cu siguran si care trebuie inclus n planificarea proiectului.
Corelate cele dou elemente reprezint punctul de plecare n elaborarea unei strategii de
rspuns la risc. Astfel, dac de exemplu ai identificat un risc cu impact mare dar cu posibilitate
mic de apariie (de exemplu calamitile naturale n zona de implementare a proiectului), cel
mai adesea vei alege s l acceptai i, eventual, s pregtii o variant de rezerv pentru
locaie.
Dac identificai un risc cu probabilitate mare de apariie dar cu impact redus (de exemplu
rcete un membru al echipei de proiect i trebuie s lipseasc trei zile) alegerea se va ndrepta,
de asemenea, n sensul acceptrii.
n cazul n care identificai un risc cu probabilitate de apariie mari i un impact mare trebuie s
avei n vedre gsirea unei soluii pentru rezolvarea situaiei sau chiar modificarea planului
astfel nct rezultatele pe care dorii s le atingei s nu fie afectate.
Modaliti de rspundere la risc
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;
monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile;
transferul riscurilor;
reducerea sistematic a riscurilor.
Acceptarea sau eliminarea riscurilor presupune c echipa de proiect nu schimb n nici un fel
proiectul pentru a compensa riscul. Riscul va fi rezolvat dac i atunci cnd se va produce.
Acceptarea activ apare n cazul n care echipa de proiect dezvolt un plan de aciune nainte ca
riscul s apar, n vreme de acceptarea pasiv presupune producerea riscului i ulterior luarea
unor decizii n vederea soluionrii.
Echipa managerial sau ntreprinztorul poate, n cazul n care se opteaz pentru aceast
variant s nu iniieze o anumit tranzacie sau afacere; s stabileasc un pre foarte mare, care
s acopere riscurile; s condiioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din afaceri. O
organizaie cu aversiune prea mai mare fa de risc nu va supravieui mai mult timp i ar trebui
s-i investeasc capitalul n alt parte.
Evitarea riscurilor consta n evitarea complet a riscurilor, presupunnd schimbarea planului
sau naturii proiectului n cazul n care riscurile identificate sunt considerate cu impact major.
Transferul riscurilor presupune ideea de a trece responsabilitatea unor activiti unor parteneri
sau de a se realiza sub contractri ctre firme de specialitate, acestea avnd expertiza necesar
derulrii cu succes a unor activiti, expertiz care poate lipsi celui care iniiaz proiectul. O
alt modalitate de transferare a riscurilor este reprezentat de ncheierea unor asigurri cu firme
de specialitate (companii de asigurri). Este modalitate cel mai des ntlnit n special n cazul
unor proiecte de construcii sau infrastructur.
Diminuarea sau reducerea sistematic a riscurilor se poate realiza printr-o serie de
instrumente cum sunt:
Pagin 97

Programarea
Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie programarea tiinific a activitilor cu
ajutorul graficilor reea poate diminua riscurile n limite rezonabile.
Instruirea
Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Acestea influeneaz productivitatea i calitatea
lucrrilor. Prin programare de instruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate
reduce probabilitatea produceri accidentelor i efectul acestora.
Reproiectarea
Riscurile pot fi de mai multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas a echipelor de
munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a forei de munc.
n concluzie:
Pentru a face fa la cele doua tipuri de riscuri o organizaie sau firma este nevoit s
cheltuiasc resurse destul de importante, i de aceea n cele mai multe organizaii se
renun sau se ignor necesitatea crerii unui sistem de managementul al riscului. Este de
neles dorina organizaiilor n diminuarea costurilor i n cheltuirea cu maximum de
eficien a resurselor disponibile, ns lipsa unor strategii i resurselor alocate pentru
crearea unui sistem funcional de management al riscului duce ntotdeauna la pierderi mai
mari dect cheltuielile efectuate cu existena lui.
Pagin 98

Capitolul 9
Managementul resurselor umane n cadrul unui proiect
Aa cum am vzut pn acum, managerul lucreaz cu resurse. Dintre acestea, cele mai
importante sunt resursele umane. Nu conteaz dac dispunem de bani suficieni pentru
implementate sau dac avem toate celelalte resurse (materiale, informaionale etc.) de care
avem nevoie, ns nu avem o echip care s funcioneze.
n capitolul Implementarea proiectului am vzut c foarte multe dintre problemele care pot
aprea pe parcursul acestei faze din ciclul de via al proiectului sunt cauzate de resursele
umane.
Ca manageri este foarte important s facem, n primul rnd, echipa s mearg.
Iat, pentru nceput care sunt etapele prin care trece o echip pentru a ajunge s funcioneze cu
adevrat.
n primul rnd, exist o serie de elemente care caracterizeaz o echip:
un scop foarte clar acesta reprezint punctul spre care se ndreapt toii membrii
echipei, scopul fiind binecunoscut tuturor i acelai pentru toii.
un scop foarte clar acesta reprezentnd punctul spre care se ndreapt toi membrii
echipei, scopul fiind binecunoscut tuturor i acelai pentru toi.
obiectivele clar definite cu alte cuvinte, paii pe care echipa trebuie s i parcurg
pentru a ajunge la acel punct final; de remarcat este faptul c dei scopul este acelai
pentru toi membri echipei, obiectivele pot fi, i este chiar de dorit s fie, diferite de la
un membru la altul.
Conducere clar - altfel spus, toi membrii echipei trebuie s cunoasc ,i s accepte persoan
care coordoneaz, conduce echipa ( managerul de proiect; n cazul n care nu tim cine
ndeplinete acel rol, munca va fi ngreunat, va aprea tendina impunerii propriu punct de
vedere, rolurile vor fi neclare, toate acestea ducnd la ngreunarea muncii i la ntrzieri.
Exist aa cum menionam mai sus, o serie de etape prin care trece o echip:
Formare sau Forming: etapa care se reunesc membrii echipei, grad mare de
neclaritate, dependen de lider, nevoie de ghidare, interaciune minim, roluri
individuale neclare.
Furtuna sau Storming: etapa care apare o prim clarificare a rolurilor, lips de
concentrare a membrilor echipei, nivel emoional puternic, fiecare ncearc s i
impun propriul punct de vedere.
Normare sau Norming: etapa n care se ajunge la consens, sunt stabilete norme de
lucru, ncepe s apar un comportament, o atitudine de echip, sunt explicate i
nelese obiectivele, stabilite clar i alocate sarcini individuale, n care se dezvolt
stiluri de lucru.
Lucrul efectiv sau Preforming: este etapa n care fiecare tie ce are de fcut i face,
echipa funcioneaz, fiind caracterizat, de un grad mare de independen fa de lider,
autostructurare, reglarea crizelor realizndu-ne n majoritatea cazurilor din interior.
Odat atins acel punct final, cu alte cuvinte, scopul, echipa de proiect va nceta s mai existe
(etapa deforming). Bineneles, o echip poate lucra la mai multe proiecte n acelai formul,
dar, chiar i aa, diferenele vor fi la nivel de scop, obiective, poate chiar i roluri. Tocmai
pentru c un proiect este caracterizat de unicitate! Astfel, c dei formula nu este schimbat la
nivelul componenei, proiectul este unul nou.
Chiar dac lucram cu persoane pe care le cunoatem deja sau, dimpotriv, cu persoane pe care
le ntlnim pentru prima dat, ca manageri de proiect este foarte important s ne cunoatem
echipa, s tim ce o face s funcioneze la un nivel maxim, astfel nct rezultatele s fie cele
ateptate. Cunoscnd oamenii cunoscndu-le motivaia, ne putem asigura, ntr-o prim etap c
ne-am construit echipa din persoane care nu doresc un simplu loc de munc, ci din persoane
Pagin 99

pentru care implicarea n proiect nseamn mai mult i ulterior cunoscndu-i, putem s
motivm i s ne asigurm c modalitile pe care le alegem n acest sens vor funciona.
Dar, ce este motivarea?
Motivarea
Motivarea este procesul prin care oamenii adopta un anume comportament n vederea atingerii
unor scopuri personale. Este o for pozitiv prin care individul i poate mplini o nevoie sau o
ateptare. Piramidele n cinci trepte a nevoilor umane, definite de Maslow, este interpretat pe
trei niveluri de nevoi de ctre Alderfer i sintetizat de ctre Herberg n doua grupe de factori
de motivaie care acioneaz asupra angajatului.
De ce pornim, ns, de la Maslow? Nevoile, aa cum au fost ierarhizate de acesta, pot fi foarte
uor legate de factorii motivatori. De aceea este foarte important s n ncercm s cunoatem
pe ce nivel din piramida lui Maslow se afl persoana pe care dorim s o motivm. Necunoscnd
acest lucru riscm s alegem modaliti de motivare care s nu funcioneze aa cum ne
ateptm. Dac, de exemplu, avem n echipa de proiect o tnr mmic va trebui s fim foarte
ateni ce o poate motiva o prim, sau, libertatea n alegerea orelor de program, n, asupra n
care sarcinile pe care ea le are de ndeplinit permit acest lucru.
Modelul propus de Hertzberg privete motivaia din perspectiva satisfacia postului. El
identific factori de insatisfacie care influeneaz motivaia i satisfacia postului. Factorii de
insatisfacie potenial i factori de satisfacie care influeneaz motivaia i satisfacia postului.
Factorii de insatisfacie sunt numii i factori de igiena de exemplu: relaia cu eful direct,
condiiile de munc, salariul, relaia cu colegii, viaa personal, relaia cu subordonaii, poziia
n organizaia, securitatea personal).
De cretere
motivatori
mplinire
personal
recunoatere
De relaie
dragoste
de igien
siguran
De existen
Figura nr. 18 Piramida nevoilor (Maslow) reinterpretat de Alderfer i

Herzberg
Factorii motivatori sunt cei care, atunci cnd exist, genereaz satisfacie. Ei sunt legai de
aducerea la ndeplinire a sarcinilor, de recunoatere a meritelor, de coninutul n sine al
activitii, asumarea responsabilitii, promovare i dezvoltare personal.
Pagin 100

Deziderate ale posturilor i sarcinilor
Angajaii i candidaii evalueaz posturile ca fiind bune sau rele n funcie de criterii
precum: venitul postului, varietatea muncii, obiectivele muncii i libertatea de decizie,
abilitile folosite pe post i posibilitile de dezvoltare personal, tensiunea psihic cerut de
post, sigurana pe termen lung, contactul interpersonal i poziia social pe care o confer.
Posturile trebuie s ofere oportuniti de nvare. Ele trebuie s conduc spre un viitor
atrgtor, s ofere oportuniti de dezvoltare relevant pentru individ. Ele trebuie s permit
participarea la decizia care afecteaz postul i obiectele individuale. Scopul postului i
ateptrile de la post trebuie s fie clare i s constituie o provocare. Postul trebuie s ofere
resurse corespunztoare i s permit utilizarea contactelor personale ca pe un suport adecvat.
Sarcinile posturilor trebuie s fie coerente, semnificative pentru ansamblul postului. Ele trebuie
s fie variate, s difere i s apeleze la abiliti diferite. Este necesar oferirea de feedback pe
post i a posibilitii de control al execuiei n timp.
Procesul de motivare a subordonailor trebuie s aib la baz informaii cheie despre
recompensele dorite, despre performanele urmrite i despre felul n care se pot atinge . Este
esenial de cunoscut felul n care se vor corela recompensele cu performanele dorite. Trebuie
estimat factorii ce pot afecta negativ funcionarea mecanismului de motivare i stabilit
modalitatea de evaluare a funcionrii mecanismului de evaluarea performanei.
Recompensarea performanei
Recompensarea poate fi:
financiar:
- salarizare
prime
promovri
instruire
nefinanciar:
- aprecierea calitii activitii
acordarea unor premii ntr-un cadru formal
menionare n publicaiile organizaiei
libertate n privina sarcinilor i/sau a orelor de lucru
- munca variat, interesant
- ndatoriri importante
implicarea n luarea deciziilor.
Condiiile n care salarizarea poate fi fcut n raport cu performana sunt urmtoarele:
performana poate fi precis msurat
partea variabil a salariului este semnificativ
relaia ntre salariu i performan este clar
exist oportuniti de cretere a performanei.
Existe o serie de elemente specifice resurselor umane pe care un manager de proiect trebuie s
le cunoasc. Acestea i sunt utile n momentul n care trebuie s i formeze echipa. Iat mai jos
care sunt aceste elemente.
ANALIZA POSTULUI: Procesul prin care se determin sarcinile i abilitile necesare pentru
un anume post i ce fel de persoan trebuie s-l ocupe.
FIA POSTULUI: Enumerarea principalelor sarcini, responsabiliti, relaii de lucru i
condiii de lucru.
Pagin 101

SPECIFICAIILE POSTULUI: Enumerarea cerinelor pentru ocuparea postului (educaie,
abiliti, trsturi de personalitate)
ANALIZA POSTULUI
Scopul unei instituii este de a da fiecrei persoane un rol separat, distinct i de a asigura c
aceste poziii sunt coordonate astfel nct organizaia s-i ating scopul. Modul n care este
organizat personalul deriv din planificarea activitilor instituiei pe perioada urmtoare.
Cel mai simplu mod de a descrie organizarea resurselor umane este organigrama.
Organigrama nu spune prea multe despre instituie, nu mai mult dect spune o hart despre
oraele figurate pe ea. n nici un caz nu nlocuiete descrierea posturilor.
Care este utilitatea i care sunt limitele privind informaia ce rezult dintr-o organigram
rezult din tabelul urmtor:
Ce arat
Ce nu arat
Titlu fiecrui post
Descrierea responsabilitilor individuale
Cine d socoteal n faa cui
i a sarcinilor zilnice
Cine rspunde de o anumit
Cile reale de comunicare n instituie
seciune/departament
n ce cost i cum se realizeaz
Ce diviziuni exist n instituie
supervizarea angajailor
(departamente etc.)
Nivelul real de autoritate i putere al
Care este linia de comand
fiecrei poziii
Locul fiecrui angajat n instituie
Informaiile necesare pentru analiza postului sunt:
Scopul postului contribuia postului n organizaie sau n cadrul proiectului (care sunt
nevoile care au dus la nfiinarea postului)
Responsabilitatea care le acoper
Activitile ce trebuie ndeplinite, cum, de ce i cnd
Comportamentul uman ateptat: observare, comunicare, luarea deciziilor
Standarde de performan: calitative, cantitative, timp de execuie, etc. (pe baza crora se
evalueaz munca angajatului)
Mediul de lucru
Cerine privind ocupantul postului: nivel de cunotine sau abiliti (educaie, instruire,
experien etc.) i caracteristici fizice, personalitate, interese,etc.
La ce folosesc rezultatele pe care le obinem n urma unei asemenea analize? Iat mai jos:
La proiectarea procesului de recrutare i selecie a ocupantului unui post, prin aceea c
ofer informaii privind ce presupune un anume post i cerinele privind ocupantul
postului.
La luarea deciziei privind condiiile de lucru
n aprecierea performanei angajailor
n proiectarea dezvoltrii individuale ale angajailor
Pentru a asigura acoperirea tuturor sarcinilor de ndeplinit.
Am vzut pn acum care sunt etapele formrii echipei de proiect, de ce este importan
motivarea, tipuri de motivare i cum putem, ca manageri de proiect, s stabilim de ce fel de
oameni avem nevoie, de ce fel de poziii n cadrul proiectului etc. darce se ntmpl cu
managerul de proiect, care este rolul su?
Pagin 102

Managerul de proiect este cel care:
indic direcia, perspectiva, orientarea strategic, armonizeaz obiectivele proiectului cu
obiectivele organizaiei n ansamblu;
trebuie s realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori: buget timp calitate
domeniul;
se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect
(managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate
imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial)
trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i:
beneficiarii direci/ clieni;
grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;
organizaiile/ departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente ale
proiectului;
ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul,
cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.
Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute organizeaz concursul
n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii de
expertiz ale managementului de proiect:
managementul armonizrii activitilor componente;
managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul timpului; managementul costului;
managementul calitii;
managementul resurselor umane;
managementul comunicrii;
managementul riscului;
managementul achiziiilor;
Managerul de proiect este persoana care trebuie s cunoasc n detaliu proiectul, s i cunoasc
echipa i s cunoasc foarte bine resursele de care dispune n fiecare etap.
NU este, ns, cel care trebuie s le fac pe toate. Tocmai de aceea n cadrul unei echipe de
proiect foarte important este delegarea sarcinilor i evitarea supra alocrii resurselor umane.
Succesul muncii n echipa de proiect
Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determin succesul proiectului este coeziunea
i satisfacia membrilor ei.
Avnd n vedere c o echip de proiect poate fi alctuit din membri acelai organizaii, dar i
din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialiti, experi sau membri ai altor
organizaii partener n proiect, de aceeai naionalitate sau de naionaliti diferite, este foarte
important o bun cunoatere a membrilor echipei pentru a evita situaii n care acetia nu se
implic, nu realizeaz sarcinile atribuie ceea ce, n ansamblu, afecteaz derularea ntregului
proiect.
Iat, mai jos, cteva exemple de obstacole care pot interveni n calea performanei de proiect
Valorile culturale (naionalitate, educaie, zona geografic)
Abordrile individuale (individualism vs. colectivism)
Stiluri diferite (patern-uri de comportament, valori, perspective diferite)
Politica (atitudinea n general fa de idei, proiecte..)
Lipsa direciilor strategice ( cultura corporativ)
Lipsa unor obiective clare pentru performan
(incertitudine)
Pagin 103

Lipsa trainingului
comunicaionale)
(cunotine,
aptitudini
insuficiente
specifice
sau
Pentru a evita situaii neplcute este extrem de important s existe o comunicare ct mai bun
ntre managerul de proiect i fiecare membru al echipei ct i ntre toi membri echipei. n
vederea asigurrii unei comunicri eficiente trebuie avute n vedere urmtoarele elemente:
formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integrat;
transmiterea rapid i nedeformat a mesajului
asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii
utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor
simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicare
asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat n orice situaie
Este important ca fiecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foarte bine sarcinile i
atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz, cine l poate nlocui n
condiii de for major (de exemplu) astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat. De
asemenea, este foarte important s tie ce NU trebuie s fac, tocmai pentru a evita situaia
neplcut n care doi membri ai echipei se concentreaz pe aceeai sarcin n condiiile n care
unul singur o putea realiza. O asemenea situaie nu duce dect la costuri suplimentare: este
consumat mai mult timp, sunt alocate dou resurse pentru aceeai sarcin fiind, astfel, cheltuii
mai muli bani (ambii membri ai echipei de proiect ar fi pltii pentru acelai lucrul).
Practic toate aceste elemente se regsesc n fia postului, care a fost definit i descris mai sus
n cadrul acestui capitol. Acesta este folosit i n cazul membrilor unei echipe de proiect,
proiectul n sine putnd fi considerat o organizaie temporar. Dei, n proiect pot participa
chiar membrii ai aceleiai organizaii care i cunosc clar atribuiile la nivel de organizaie, este
necesar realizarea unei fie a postului pentru c foarte multe, sau chiar toate, atribuiile din
cadrul proiectului nu se suprapun cu cele din cadrul organizaiei. Mai mult, o asemenea fi a
postului este necesara n momentul n care echipa de proiect este alctuit din persoane care
provin din mai multe organizaii.
Fia postului, n cazul membrului unui proiect poate cuprinde urmtoarele elemente:
titlul postului ( de exemplu: manager de proiect, asistent manager proiect,
responsabil financiar, specialist IT, responsabil comunicare etc.)
cine se subordoneaz fa de cine, relaiile de lucru (de exemplu: asistentul manager
rspunde direct de managerul de proiect sau specialistul n IT rspunde direct
responsabilului cu comunicarea etc.)
cine coordoneaz un set de activiti (pachet de lucru) ( de exemplu: responsabilul
cu comunicarea coordoneaz campania de promovare a proiectului)
ce responsabiliti are persoan respectiv (de exemplu: responsabilul cu
comunicarea: coordoneaz toatele activitile de comunicare, coordoneaz membrii
din echipa de proiect implicai n activitile de comunicare, pstreaz legtura cu
tipografia, valideaz variantele de site, de brouri etc. realizeaz rapoarte legate de
activitile de comunicare i le prezint managerului de proiect etc.)
n ce condiii de munc va trebui s lucreze ( de exemplu: responsabilul cu
comunicarea va avea la dispoziie un laptop, telefon, va lucra ntr-un birou personal
etc.)
n concluzie:
Avnd n vedere toate cele menionate mai sus este bine de avut n vedere i
crearea unei organigrame a echipei de proiect. Organigrama arat ca o hart a
proiectului, indicnd titlul fiecrui post, cine se subordoneaz cui, care sunt
Proiect
finanat
de ctre Administraia
Fondului
Culturalprecum
Naional i modului n Pagin
104
diviziunile
proiectului
i responsabilii
acestora,
care se
comunic. De asemenea, n condiiile n care sarcinile din cadrul proiectului sunt
altele fa de aceea ce un membru al echipei de proiect realizeaz n mod curent
n cadrul organizaie/ firmei este de dorit s fie ntocmit i o fi a postului strict
Capitolul 10
Managementul contractelor
Ca manageri de proiect, mai ales n cazul n care urmrim atragerea unor finanri europene,
trebuie s tim c pentru orice tip de achiziie pe care va trebuii s o facem n cadrul proiectului
nostru vom fi obligai s respectm i s aplicm Legea achiziiilor publice. Iat mai jos o
scurt prezentare a ctorva elemente eseniale reglementate de aceasta. De reinut sete faptul c
modificri apar n mod frecvent, de aceea, n momentul n care trebuie, fie s achiziionm un
bun sau un serviciu pentru proiectul nostru, fie, organizaia sau compania noastr particip la o
procedur de achiziii, este de dorit s verificm dac legislaia a fost sau nu modificat i s
respectm ultimele sale prevederi.
Obiectivele noii legislaii n ceea ce privete achiziiile publice sunt:
promovarea concurenei ntre operatorii economici;
garantarea tratamentului legal i nediscriminarea operatorilor economici;
asigurarea transparenei i integritii procesului de achiziie public;
asigurarea utilizrii eficiente a fondurilor publice prin aplicarea procedurilor de
atribuire
n cadrul sistemului achiziiilor publice, putem identifica mai multe elemente componente.
Acestea sunt:
autoritatea de reglementare;
autoritile contractante;
operatorii economici;
supraveghetorii sistemului.
Iat mai jos, pe scurt, o prezentare a fiecruia dintre elementele menionate anterior:
Autoritatea de reglementare
n cadrul sistemului de achiziie public, autoritatea de reglementare este reprezentat de
Autoritatea Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor Publice
(ANRMAP). ANRMAP este o instituie public independent, cu personalitate juridic, n
subordinea Guvernului.
Rolul fundamental al ANRMAP este elaborarea, i implementarea politicii n domeniul
achiziiilor publice.
Autoritatea contractant
n cadrul sistemului, autoritile puterii publice i alte persoane juridice de drept privat ce
desfoar activiti n domeniul utilitilor sunt denumite autoriti contractante i joac rolul
de cumprtor. Autoritate contractant, din acest punct de vedere poate fi, de exemplu:
Ministerul Justiiei n momentul n care achiziioneaz un nou soft, Consiliul Judeean Alba, n
momentul n care renoveaz o parte a sediului sau achiziioneaz mobilier nou, Universitatea
Pagin 105

din Piteti, n momentul n care urmrete s organizeze un eveniment, orice societate
comercial care deruleaz un proiect finanat de fonduri publice.
Operatorul economic
Prin operator economic se nelege orice furnizor, prestator sau executant care ofer n mod
licit pe pia produse, servicii i / sau execut lucrri.
Calitatea de operator o poate deine: fie, o persoan juridic, fie, un grup de astfel de persoane
de drept public sau de drept privat.
Supraveghetorii sistemului
Cei ce supravegheaz modul de funcionare a sistemului achiziiilor publice sunt:
Ministerul Finanelor Publice;
Curtea de Conturi;
ANRMAP;
Consiliul Naional de Soluionare a Contestaiilor.
n ce domenii se aplic, ns, prevederile legislaiei?
Dispoziiile ordonanei i a actelor normative date n aplicare sunt obligatorii pentru:
atribuirea contractului de achiziie public;
ncheierea acordului-cadru;
organizarea concursului de soluii.
Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor ordonanei:
acele contracte de achiziie public atribuite de o autoritate n domeniul aprrii i
securitii naionale dac prin intermediul acestora s-ar crea circumstane care:
ar conduce la divulgarea unor informaii contrare intereselor eseniale de
securitate a rii; sau
implic protecia unor interese eseniale de securitate ale rii i sunt n legtur
cu producia sau comercializarea de arme, muniii i material de rzboi.
acele contracte de achiziie public care au fost declarate cu caracter
secret de ctre autoritile abilitate;
acele contracte de achiziie public care necesit impunerea unor
msuri speciale de siguran pentru protejarea unor interese naionale;
acele contracte de achiziie public atribuite ca urmare a unui acord
internaional ncheiat n conformitate cu prevederile Tratatului cu unul sau mai multe state
care nu sunt membre ale Uniunii Europene i care vizeaz furnizarea de produse sau
execuia de lucrri, destinate implementrii sau exploatrii unui proiect n comun de ctre
statele semnatare, i numai dac prin acordul respectiv a fost menionat o procedur
specific pentru atribuirea contractului respectiv;
acele contracte de achiziie public atribuite ca urmare unui acord
internaional referitor la staionarea de trupe, i numai dac prin acordul respectiv a fost
prevzut o procedur specific pentru atribuirea contractului respectiv;
acele contracte de achiziie public atribuite ca urmare a aplicrii unei
proceduri specifice unei organizaii internaionale.
Sunt exceptate, de asemenea de la prevederile ordonanei:
acele contracte de servicii care au ca obiect cumprarea sau nchirierea, prin orice
mijloace financiare, de terenuri, cldiri existente, alte bunuri imobile, sau a drepturilor
asupra acestora;
Pagin 106

acele contracte de servicii care au ca obiect cumprarea, dezvoltarea, producia sau
coproducia de programe destinate difuzrii, de ctre instituii de radiodifuziune i
televiziune;
acele contracte de servicii care au ca obiect prestarea de servicii de arbitraj i
conciliere;
acele contracte de servicii care au ca obiect prestarea de servicii financiare n legtur
cu emiterea, cumprarea, vnzarea sau transferul valorilor mobiliare, ori a altor instrumente
financiare, n special operaii ale autoritii contractante efectuate n scopul atragerii de
resurse financiare i / sau de capital, precum i la prestarea de servicii specifice unei bnci
centrale de ctre Banca Naional a Romniei;
acele contracte de servicii care au ca obiect angajarea de for de munc, respectiv
ncheierea de contracte de munc;
acele contracte de servicii care au ca obiect prestarea de servicii de cercetaredezvoltare, remunerate n totalitate de autoritatea contractant i ale cror rezultate nu sunt
destinate, n mod exclusiv, autoritii contractante n propriul beneficiu;
acele contracte de servicii atribuite unei alte autoriti contractante sau unei asocieri de
autoriti contractante, dac acestea beneficiaz de un drept exclusiv pentru prestarea
serviciilor respective, n virtutea legii sau a altor acte cu caracter normativ care sunt
publicate, n msura n care acestea sunt compatibile cu prevederile Tratatului.
Alte excepii specifice de la domeniul de aplicare
Un subiect de drept cruia o autoritate contractant, n baza competenelor sale legale i-a
acordat drepturi speciale sau exclusive de a presta un serviciu public are obligaia de a
respecta numai principiul nediscriminrii atunci cnd acesta atribuie contracte de furnizare
ctre teri.
Procesul de achiziie public reprezint o succesiune de etape, la finalul parcurgerii acestora,
autoritatea contractant intrnd n posesia bunului sau serviciului solicitat iniial. Iat care sunt,
conform Ghidului Achiziiilor Publice, publicat de ANRMAP, aceste etape:
Etap
1 ntocmirea programului
achiziiilor publice
anual
2 Elaborarea
documentaiei
atribuire/selectare
al
de
Operaiune
- identificarea necesiti
- estimare valoare i modaliti de obinere
- punerea n coresponden cu CPV
- ierarhizare
- alegere procedur
- identificare fonduri
- elaborare calendar
- definitivare i aprobare program
- dac se impune, elaborarea i transmiterea
anunului de intenie
- stabilire specificaii tehnice sau documentaia
descriptiv
- stabilire cauze contractuale
- stabilire cerine minime de calificare, dac este
cazul, criterii de selectare
- stabilire criteriul de atribuire
- dac este cazul, solicitare garanie de participare
- completarea Fiei de date a achiziiei
- stabilire formulare i modele
Pagin 107
6
7
- anun ctre Ministerul Finanelor Publice

privind verificarea procedural
- definitivare documentaie de atribuie
Chemare la competiie
publicarea anunului de participare
- punerea la dispoziie a documentaiei de
atribuire
- rspuns la solicitrile de calificri
- reguli de participare i de evitare a conflictului
de interese
Derulare procedur de atribuire
- dac este cazul, primire candidatur i selectare
candidai
- dac este cazul, derularea rundelor de discuie
termen pentru elaborare oferte
primire oferte
deschidere
examinare i evaluare oferte
stabilire oferta ctigtoare
anulare procedur, dac este cazul
Atribuire contract de achiziie public - notificare rezultat
sau ncheiere acord cadru
- perioada de ateptare
- dac este cazul, soluionare contestaii
- semnare contract/ncheiere acord-cadru
- transmitere spre publicare anun de atribuire
ncheiere dosar de achiziie public
- definitivare dosar de achiziie public
Derulare contract / acord cadru
- dac este cazul, constituirea garaniei de bun
execuie
- intrare n definitivare
- ndeplinirea obligaiilor asumate i recepii
pariale
Finalizare contract
- recepie final
- dac este cazul, eliberare garanie de bun
execuie
Analiza procesului
- concluzii
- msuri de mbuntire
Regula de eligibilitate privind naionalitatea i originea. Cnd se aplic aceast lege?

Conform articolului 14 din OUG. 23/2006 (modificat prin OUG 94/2007), aceast ordonan
de urgen nu se aplic atunci cnd contractul de achiziie public este atribuit ca urmare a:
un acord internaional, ncheiat n conformitate cu prevederile din Tratat, cu unul sau
mai multe state care nu sunt State Membre ale UE, privind furnizarea de produse sau
execuia de lucrri destinate implementrii sau exploatrii unui proiect, n comun cu statele
semnatare, i numai dac prin acordul respectiv a fost menionat o procedur specific
pentru atribuirea contractului respectiv;
un acord internaional referitor la staionarea de trupe i numai dac prin acordul
respectiv a fost menionat o procedur specific pentru atribuirea contractului respectiv;
Aplicrii unei proceduri specifice unei organizaii internaionale.
Ca o consecin a celor prezentate mai sus, regulile de eligibilitate privind naionalitatea i
originea pentru achiziiile realizate n condiiile managementului fondurilor PHARE i a
Pagin 108

celorlalte fonduri europene vor fi stipulate n PRAG, fr a intra n contradicie cu prevederile
legislaiei romne existente n prezent.
Conform prevederilor din PRAG, clauza 2. 3. 1. >Regula naionalitii i originii, Autoritatea
Contractant garanteaz competiie loial i tratament egal la achiziii pentru orice persoan
fizic sau juridic dac naionalitatea este stipulat n mod explicit n acest document. Regula
privind naionalitatea se aplic:
Persoanelor fizice/ juridice i experilor propui n ofert cu scopul semnrii
contractelor de servicii finanate de Comunitatea European;
Candidailor persoane fizice/ juridice, bunurilor achiziionate i experilor propui
pentru a realiza diferite activiti prin contractele de achiziie de bunuri;
Candidailor persoane fizice/ juridice i bunurilor achiziionate prin contracte de lucrri
care vor aparine beneficiarilor la sfritul contractului.
Toate bunurile i materialele achiziionate printr-un contract finanat dintr-un instrument al
Comunitii trebuie s provin din cadrul Comunitii Europene sau dintr-un strat eligibil.
Publicitate/ anun
Conform prevederilor art. nr. 55 (1) din OUG nr. 34/2006,Anunul de participare se public n
SEAP (Sistemul Electronic al Achiziiilor Publice) i n Monitorul Oficial al Romniei, partea a
VI-a Achiziii publice i, dup caz, n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene.
Dac valoarea total estimat a contractului care va fi acordat n urmtoarele 12 luni este egal
sau mai mare cu echivalentul n RON a 750,000 Euro, n conformitate cu art. 5 (1) din
ordonana mai sus menionat, Autoritatea Contractant trebuie s publice un Anun de Intenie
n jurnalul Oficial al Uniunii Europene, n SEAP i n Monitorul Oficial al Romniei, partea a
VI-a Achiziii publice. n toate celelalte cazuri, publicarea anunului de intenie este
opional, dar n nici un caz nu exonereaz Autoritatea Contractant de la obligaia de a publica
Anunul de participare.
n consecin, beneficiarul contractului de garant va respecta prevederile OUG 34/2006 i, prin
intermediul MMSSF, va publica Anunul de participare n Monitorul Oficial al Romniei,
partea a VI - - Achiziii publice, i la dou zile dup publicarea sa, n conformitate cu
prevederile din PRAG, beneficiarii contractului de grant vor public Anunul de participare
ntr-o publicaie cu rspndire larg, respectnd aceleai informaii furnizate prin intermediul
Monitorului Oficial (nici o alt informaie suplimentar nu va fi oferit n acest fel).
Publicarea n Monitorul oficial al Romniei, partea a VI-a- Achiziii publice se va realiza
prin intermediul MMSSF, care va prelua anunurile beneficiarilor contractelor de grant. nainte
de a fi transmis ctre MMSSF, anunul va fi verificat de ctre Autoritatea de Implementare.
Pentru publicarea n Monitorul Oficial, limitele stipulate de OUG nr. 34/2006 vor fi respectate.
n cazul unei licitaii locale deschise, anunul de participare este publicat n statul
beneficiar (a se vedea PRAG, seciunea 4. 4). De asemenea, este posibil publicarea
ntregului anun de participare i a dosarului de licitaie pe site-ul web. Aceast publicare
este responsabilitatea statului beneficiar.
CPV (Common Procurement Vocabulary)
Orice contract de achiziii publice, mai bine spus, obiectul unui asemenea contract trebuie
corelat cu sistemul de grupare i codificare utilizat n Vocabularul comun al achiziiilor
publice (CPV). Practic,acest lucru nseamn ncadrarea produsului, serviciului sau lucrrii n
codul de 8 cifre care descrie cu cea mai mare acuratee acest produs, serviciu sau lucrare.
Important este c Autoritatea Contractant s descrie ct mai corect obiectul contractului.
Astfel, dac nivelul de informaii oferit de codul CPV este insuficient, se va face referire la
Pagin 109

diviziunea, grupa, clasa, sau categoria care descrie cel mai bine obiectul achiziiei (un cod mai
general, care poate fi recunoscut prin faptul c are mai multe zerouri n coad).
De ce folosim CPV?
Prin utilizarea codurilor CPV se pot lesne depi barierele lingvistice ntre Autoritatea
Contractant i orice tip de ofertani, asigurndu-se egalitatea de anse, transparena i
nediscriminarea n ceea ce privete participarea la o procedur de achiziii publice.
Tocmai de aceea este foarte important ncadrarea ct mai corect ntr-un cod CPV. Este, de
asemenea, o modalitate prin care Autoritatea Contractant se va asigura c va meniona cu
acuratee ceea ce dorete s achiziioneze, evitndu-se eventualele nenelegeri i ntrzieri
cauzate de aceasta.
Iat mai jos un exemplu de ncadrare ntr-un cod CPV pentru un contract de servicii de
transport rutier adaptat pentru echipamente tehnologice fragile
Diviziunea : 60000000 Servicii de transport terestru i prin conducte
Grupa: 60100000 Servicii de transport terestru
Clasa: 60120000 Servicii de transport terestru de marf
[]
Categoria 60122000 Servicii de transport rutier de mrfuri
60122100 Serviciu de transport rutier de mrfuri cu vehicule specializate
60122110 Servicii de transport cu vehicule frigorifice
60122120 Servicii de transport cu autocisterne
60122130 Servicii de transport cu vehicule adaptate la mrfuri n vrac.
60122140 Servicii de transport cu vehicule portcontainer
60122150 Servicii de transport cu vehicule de transport mobil
60122160 Servicii de transport sigurana
60122170 Servicii de transport medical
n aceast situaie, autoritatea contractant va trebui s aleag 60122100 Servicii de transport
rutier de mrfuri cu vehicule specializate ntruct nici unul dintre codurile care urmeaz dup
el nu corespunde ntru totul nevoilor acesteia de achiziie. Dac este cazul, va putea, utiliza i
vocabularul suplimentar pentru a specifica cu mai mare precizie obiectul contractului.
Procedurile de achiziii publice
n funcie de o serie de elemente, Autoritatea Contractant va stabili ce tip de procedur este
aplicabil. Iat care sunt factorii care trebuie avui n vedere:
Complexitatea contractului de achiziie public respectiv;
Costurile implicate de atribuirea contractului respectiv;
Nivelul de dezvoltare i concurena pe pia din domeniul n care va avea loc achiziia
pentru a se putea alege ntre licitaie deschis i licitaie restrns;
Constrngeri cum ar fi urgena, compatibilitatea cu produse;
Cumprarea sau atribuirea direct
Cumprarea sau atribuirea direct se aplic n cazul n care se achiziioneaz produse, servicii
sau lucrri a cror valoare (fr TVA) cumulat pe parcursul unui an, nu depete echivalentul
n lei a 10. 000 EUR.
Cumprarea direct se realizeaz pe baz de document justificativ (cum este, de exemplu, o
factur fiscal) care se consider a fi baza legal pentru plat.
Praguri n aplicarea procedurilor pentru acordarea contractelor
Principiul de baz pentru aplicarea procedurilor de achiziii este reprezentat de folosirea unui
sistem competitiv cu scopul de a furniza o transparen mai mic pre.
Autoritatea Contractant trebuie s garanteze o competiie loial i un tratament egal n
derularea procedurilor de achiziie i n contractele finanate de Comisia European. Regulile
Pagin 110

aplicabile procedurilor pentru achiziiile publice de servicii, bunuri i lucrri sunt menionate n
tabelele de mai jos.
SERVICII
X 10. 000 Euro
Invitaie (negociere direct)

BUNURI
X < 150. 000 Euro dar 30. 000 Euro Procedur de licitaie deschis
X < 30. 000 Euro dar > 10. 000 Euro Procedur de negociere competitiv
10. 000 Euro < X < 30. 000 Euro Cerere de ofert (cel puin 5 oferte)
X 10. 000 Euro Invitaie (negociere direct)
LUCRRI
10. 000 Euro < X < 500. 000 Euro Cerere de ofert (cel puin 5 oferte)
X 10. 000unor
Euro
Invitaie
(negociere
Introducerea
praguri
suplimentare
la direct)
Anexa 4 a contractului de grant a fost necesar ca o
consecin a prevederilor legislaiei romne n vigoare. De asemenea, prin aplicarea acestor

praguri, se vor asigura transparena i competiia loial.
Conform art. 124 din ordonan, modificat, Autoritatea Contractant are dreptul de a
procedura de cerere de oferte numai n cazul n care valoarea estimat, fr TVA, a
contractului de achiziie public este mai mic dect echivalentul n lei a urmtoarelor
praguri:
pentru contractul de furnizare: 75. 000 Euro;
pentru contractul de servicii: 75. 000 Euro;
pentru contractul de lucrri;500. 000 Euro.
Conform art. 19 din OUG nr. 34/2006, modificat, Autoritatea Contractant are dreptul de a
folosi procedura de achiziie direct pentru servicii, produse sau lucrri n cazul n care
valoarea contractului de achiziii publice pentru fiecare serviciu, produs sau lucrare nu
depete echivalentul n RON a 10. 000 de Euro.
n cazul n care este necesar achiziionarea de bunuri ca materiale consumabile, se va ncheia
un contract pentru valoarea total din linia de buget respectiv, n conformitate cu valoarea
pragului i lund n considerare posibilitatea unor clauze contractuale, cum ar fi furnizarea
produselor la sediul beneficiarului sau livrarea la comand.
Documentaia de atribuire
Documentaia de atribuire reprezint acele documente care conin cerine formale, tehnice i
financiare, care permit descrierea obiectiv a obiectului de achiziie public i pe baza cruia
operatorul economic i va elabora oferta.
Documentaia de atribuire trebuie s fie finalizat nainte de transmiterea spre publicare a
anunului de participare, sau, ctre operatorii economici a invitaiei de participare.
n cazul n care, documentaia este pus la dispoziie pe suport hrtie i / sau pe suport
magnetic, atunci autoritatea contractant are dreptul de a stabili un pre, cu condiia ca acesta
s nu depeasc costul multiplicrii documentaiei, la care se poate aduga, dac este cazul,
costul transmiterii prin pot.
Iat, mai jos care sunt elementele componente minime ale documentaiei de atribuire:
caietul de sarcini sau, dup caz, documentaia descriptiv;
clauzele contractuale obligatorii;
fia de date achiziiei;
formulare i modele;
Pagin 111

alte informaii cu privire la impozitare , protecia mediului, protecia muncii.
Caietul de sarcini
Procedurile care necesit ntocmirea unui caiet de sarcini sunt: licitaia deschis, licitaia
restrns, cerere de ofert prin compartimentul intern specializat sau prin specialiti
(consultani) angajai n acest scop. Caietul de sarcini este realizat de ctre Autoritatea
Contractant i reprezint descrierea obiectiv a produselor, serviciilor sau lucrrilor necesare
autoritii contractante, coninnd, n mod obligatoriu i specificaii tehnice (cu alte cuvinte,
cerine, prescripii sau caracteristici tehnice prin intermediul crora sunt descrise produsele,
serviciile sau lucrrile).
Specificaiile tehnice se pot referii la:
caracteristici referitoare la nivelul calitativ, tehnic i de performan;
cerine privind impactul asupra mediului nconjurtor;
sigurana de exploatare;
dimensiuni, terminologie, simboluri, teste i metode de testare, ambalare, etichetare,
marcare i instruciuni de utilizare produs, tehnologii i metode de producie;
sisteme de asigurare a calitii i condiii pentru certificarea conformitii cu standardele
relevante sau alte asemenea.
Iar, n cazul contractelor pentru lucrri, acestea pot face referire i la:
prescripii de proiectare i de calcul a costurilor;
la verificarea, inspecia i condiiile de recepie a lucrrilor;
la verificarea, inspecia i condiiile de recepie a tehnicilor, procedeelor i metodelor de
execuie;
orice alte condiii cu caracter tehnic pe care autoritatea contractant este capabil s le
descrie, n funcie i de diverse acte normative i reglementri generale sau specifice, n
legtur cu lucrrile finalizate i cu materialele sau alte elemente componente ale
acestor lucrri.
Specificaiile tehnice se definesc prin rapoarte la: standardele naionale care adopt standardele
europene, omologri tehnice europene, standardele internaionale, alte referine de natur
tehnic elaborate de organisme de standardizare europene, alte standarde, omologri sau
reglementri tehnice naionale privind utilizarea produselor sau proiectarea, calculul i execuia
lucrrilor. De asemenea, pot face precizri cu privire la: performanele i / sau cerinele
funcionale, susinute prin referirea la standarde, omologri tehnice, specificaii tehnice
comune, ca mijloc de prezumie a conformitii cu nivelul de performan i / sau cerine
funcionale solicitate; fie, combinat, respectiv, pentru anumite caracteristici prin precizarea
performanelor i / sau cerinelor funcionale i pentru alte caracteristici prin referirea la
standarde sau omologri tehnice.
Iat, mai jos, care sunt documentele care pot atesta conformitatea cu specificaiile tehnice
solicitate:
dosarul tehnic al productorului;
un raport de ncercare / testare emis de un organism recunoscut cum ar fi: un laborator
neutru de ncercri i calibrare, sau un organism de certificare i inspecie care asigur
respectarea standardelor europene aplicabile.
Este interzis definirea n caietul de sarcini, a unor specificaii tehnice care indic o anumit
origine, surs, producie, un procedeu special, o marc de fabric sau de comer, un brevet de
Pagin 112

invenie, o licen de fabricaie, care au ca efect favorizarea sau eliminarea anumitor operatori
economici sau anumitor produse. O astfel de referire este permis n mod excepional n situaia
n care o descriere suficient de precis i inteligibil a obiectului contractului nu este posibil i
trebuie s fie nsoit de meniunea sau echivalent.
Documentaia descriptiv
Documentaia descriptiv ine loc de caiet de sarcini n cazul aplicrii procedurilor de negociere
i dialog competitiv.
Documentaia descriptiv conine:
o descriere a necesitilor, obiectivelor i constrngerilor autoritii contractante;
orice alte informaii pe baza crora se va derula dialogul pentru identificarea soluiilor
viabile;
n cazul dialogului competitiv, dac s-a hotrt astfel, primele care vor fi acordate
participanilor la dialog;
posibilitatea de a realiza dialogul sau negocierea n runde succesive, cu scopul de a
reduce numrul de soluii discutate sau propuneri de oferte.
Stabilire clauzelor contractuale obligatorii
Contractul de achiziie public reprezint instrumentul juridic prin care organismele publice
intr n relaii comerciale cu operatorii economici pentru a-i satisface necesitile de produse,
servicii sau lucrri. Contractul de achiziie public se ncheie n form scris, n cel puin dou
exemplare n urma unor proceduri de atribuire sau n baza unui acord cadru.
Cerine privind situaia personal a operatorului economic
Documentaia de atribuire trebuie, n mod obligatoriu, s fac referire i la cazurile n care
un operator economic este exclus. Pentru a evita excluderea dintr-o procedur de atribuire a
contractului de a achiziie public, operatorul economic trebuie s prezinte documentele
edificatoare prin care s fac dovada c nu:
se ncadreaz n situaia de a fi fost condamnat n ultimii 5 ani printr-o hotrre
judectoreasc definitiv pentru:
participare la activiti ale unei organizaii criminale,
corupie,
fraud,
splare de bani.
se afl ntr-una sau mai multe situaiile de mai jos i numai dac s-a solicitat expresia acesta ,
respectiv, c nu:
este n stare de faliment ori lichidare, afacerile i sunt

administrate de ctre un judector sindic
activitile sale comerciale sunt suspendate sau fac obiectul unui

aranjament de creditorii;
face obiectul unei proceduri legale pentru declararea sa n una

dintre situaiile de mai sus;
nu i-a ndeplinit obligaiile de plat a impozitelor, taxelor, i

contribuiilor de asigurri sociale ctre bugetul general consolidat;
a adus atingeri eticii profesionale sau pentru comiterea unei

greeli n materie profesional;
prezint informaii false sau nu prezint informaiile solicitate de

ctre autoritatea contractant.
Pagin 113

Sunt considerate documente care demonstreaz eligibilitatea:
certificate,
caziere juridice,
alte documente echivalente emise de autoriti competente din ara respectiv.
Cerine privind capacitatea de exercitare a activitii profesionale
n documentaia de atribuire se precizeaz, de asemenea , dac trebuie demonstrat capacitatea
de exercitare a activitii profesionale.
Pentru a-i demonstra capacitatea de exercitare a activitii profesionale operatorul economic
va prezenta documente edificatoare prin care s dovedeasc:
forma de nregistrare ca persoan fizic sau juridic i dac este cazul,
atestarea ori apartenena din punct de vedere profesional, n conformitate cu prevederile
din ar n care ofertantul / candidatul este stabilit.
Cerine privind situaia economic i financiar
Situaia economic i financiar reprezint un indicator prin a crui demonstrare operatorul este
considerat calificat pentru ndeplinirea contractului de achiziie public respectiv.
n documentaia de atribuire vor fi indicate cerinele minime privind capacitatea economic i
financiar pe care operatorul economic trebuie s le ndeplineasc pentru a fi considerat
calificat.
Pentru a-i demonstra capacitatea economic i financiar operatorul economic va prezenta
documente edificatoare cum ar fi:
declaraii bancare corespunztoare sau, dup caz, dovezi privind asigurarea riscului
profesional;
bilanul contabil sau extrase de bilan, n cazul n care publicarea acestor bilanuri este
prevzut de legislaia rii n care este stabilit ofertantul / candidatul;
declaraii privind cifra de afaceri global sau, dac este cazul, privind cifra de afaceri n
domeniul de activitate aferent obiectivului contractantului ntr-o perioad anterioar
care vizeaz activitatea din cel mult ultimii 3 ani, n msura n care informaiile
respective sunt disponibile;
auditul financiar emis de persoane autorizate.
Cerine privind capacitatea tehnic i / sau profesional
Capacitatea tehnic i / sau profesional reprezint un indicator prin a crui demonstrare
operatorul este considerat calificat pentru ndeplinirea contractului de achiziie public
respectiv.
Documentaia de atribuire va cuprinde cerinele minime privind capacitatea tehnic i / sau
profesional pe care operatorul economic trebuie s le ndeplineasc pentru a fi considerat
calificat.
Capacitatea tehnic i / sau profesional se apreciaz n funcie de:
experien,
aptitudini,
eficiena i eficacitatea ofertantului / candidatului.
Cerine privind prezentarea de standarde de asigurare a calitii
n cazul n care se solicit prezentarea unor certificate, n care se atest respectarea anumitor
standarde de asigurare a calitii, atunci aceast solicitare trebuie s se raporteze la sistemele de
Pagin 114

asigurare a calitii bazate pe seriile de standarde Europene relevante certificate de organisme
conforme cu seriile de standarde Europene privind certificarea .
Cerine privind prezentarea de standarde de protecie a mediului
n condiiile n care se solicit prezentarea unor certificate, prin care s se dovedeasc
respectarea anumitor standarde de protecie a mediului, atunci autoritatea trebuie s se
raporteze: fie, la Sistemul Comunitar de Management Ecologic i Audit (EMAS); fie, la
standarde de gestiune ecologic bazate pe seriile de standarde Europene sau internaionale n
domeniu, certificate de organisme conforme cu legislaia comunitar ori cu standardele
Europene sau internaional privind certificarea.
Stabilirea criteriului de atribuire a contractului de achiziie public
Criteriul de atribuire a contractului de achiziie public, poate fi:
oferta cea mai avantajoase din punct de vedere economic;
sau
n mod exclusiv, preul cel mai sczut.
Criteriul de atribuire a contractului de achiziie public se precizeaz n mod obligatoriu n
anunul de participare i n cadrul documentaiei de atribuire i nu poate fi modificat pe toat
durata procedurii.
Oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic, presupune c oferta ctigtoare
va fi cea care ntrunete punctajul cel mai mare, rezultat din aplicarea unui sistem de factori de
evaluare. Sistemul de factori de evaluare cuprinde diveri factori obiectivi privitori numai la
ofert, precum i ponderile relative stabilite pentru fiecare din acetia sau un algoritm de calcul
specific.
Factorii de evaluare a ofertei, pot fi, alturi de pre:
caracteristici privind nivelul calitativ, tehnic sau funcional;
caracteristici de mediu;
costuri de funcionare;
raport cost / eficien;
servicii post-vnzare i asisten tehnic;
termen de livrare sau de execuie,
alte elemente considerate semnificative pentru evaluarea ofertelor.
Pentru fiecare factor de evaluare trebuie stabilit o pondere care s reflecte n mod corect
importana caracteristicii tehnice sau funcionale considerate a reprezenta un avantaj calitativ n
cuantumul valoric al avantajelor de natur financiar pe care ofertanii le pot oferi prin
asumarea unor angajamente suplimentare n raport cu cerinele minime prevzute n caietul de
sarcini.
Preul cel mai sczut, presupune c oferta stabilit ca fiind ctigtoare este aceea ofert
admisibil, a crei propunere tehnic corespunde la toate cerinele minime obligatorii solicitate
i a crei propunere financiar conine preul cel mai sczut.
Completarea fiei de date a achiziiei
Fia de date a achiziiei cuprinde informaii i instruciuni privind:
autoritatea contractant, n special cu privire la adres inclusiv telefon, fax, e-mail
persoane de contact, mijloace de comunicare etc.;
adresa de unde se poate achiziiona, descrca, documentaia de atribuire:
activitatea autoritii contractante;
Pagin 115

faptul c se achiziioneaz n numele altei autoriti ( dac este cazul);
modul de obinere de calificri i alte informaii;
soluionarea litigiilor,
Consiliul Naional de Soluionare a Contestaiilor, inclusiv adresa, telefon, fax, e-mail,
obiectul contractului de achiziie public i durata acestuia;
modul n care se va finaliza procedura;
dup caz, acordul cadru, durata acestuia, numr de operatori, valoarea minim,i
maxim a unui contract subsecvent;
existena loturilor i modul de abordare ;
acceptarea /neacceptarea de oferte alternative;
codul CPV;
cantitatea produselor;
despre garanii,
termene de valabilitate a ofertei;
procedura aplicat i dac aceasta are ca etap final licitaia electronic;
cerine minime de calificare precum i documentele care urmeaz s fie prezentate
pentru dovedirea ndeplinirii criteriilor de calificare i selecie, dac sunt solicitate;
data limit de depunere (ora/ziua/luna/an), locul de depunere i ce alte formaliti trebuie
ndeplinite n legtur cu participarea la procedura de atribuire;
informaia privind modul de elaborare i prezentare a propunerii tehnice i financiare,
informaii privind modul de elaborare a ofertei;i
informaii detaliate i complete privind criteriul de atribuire.
Formulare i modele
Documentaia de atribuire conine i formulare stabilite de ctre autoritatea contractant pe
baza modelelor prevzute de ctre ANRMAP
Documentaia de atribuire trebuie s conin urmtoarele formulare:
Fia de date a achiziiei,
Formularul de ofert,
Formularul de contract,
Formularul de scrisoare de garanie, dac se solicit.
Garania de participare
Garania de participare reprezint o modalitate de protejare a Autoritii Contractante fa de
riscul unui eventual comportament necorespunztor al ofertantului pe ntreaga perioad
derulat pn la ncheierea contractului de achiziie public.
Garania de participare se stabilete:
n sum fix,
ntr-un cuantum de maxim 2% din valoarea estimat a contractului de achiziie public;
perioada de valabilitate a garaniei pentru participare va fi cel puin egal cu perioada de
valabilitate a ofertei.
Autoritatea contractant poate alege una sau mai multe dintre urmtoarele modaliti de
constituire:
Scrisoare de garanie bancar
Depunerea la casieria autoritii contractante:
Pagin 116

o A unui ordin de plat sau fil CEC nsoit de un document prin care se
specific destinaia;
Garania de participare se restituie :
Ofertantului ctigtor, n cel mult trei zile lucrtoare de la data constituirii garaniei de
bun execuie;
Ofertanilor nectigtori, dup semnarea contractului de achiziie public cu ofertantul a
crui ofert a fost desemnat ctigtoare, dar nu mai trziu de trei zile lucrtoare de la
data expirrii perioadei de valabilitate ofertei.
Ofertantul i poate pierde garania de participare dac:
i retrage oferta n perioada de valabilitate a acesteia,
Oferta sa fiind stabilit ctigtoare, nu constituie garania de bun execuie n perioada
de valabilitate a ofertei i oricum nu mai trziu de 15 zile de la semnarea contractului.
Oferta sa fiind stabilit ctigtoare, refuz s semneze contractul de achiziie public,
acordul cadru , n perioada de valabilitate a ofertei.
Chemarea la competiie
Aa cum am vzut mai sus, Autoritatea Contractual are obligaia de a transmite un anun de
participare n urmtoarele cazuri;
Iniiaz procedura de: licitaie deschis, licitaie restrns, dialog competitiv, negociere cu
publicarea prealabil a unui anun de participare.
Pentru atribuirea contractului de achiziie public sau pentru ncheierea acordului cadru;
Se lanseaz un sistem dinamic de achiziie,
Se iniiaz procesul de atribuire a unui contract de achiziie public printr-un sistem
dinamic de achiziii n acest caz publicndu-se un anun simplificat;
Se organizeaz un concurs de soluii.
Anunul se public pe SEAP, n Monitorul oficial al Romniei, partea VI Achiziii Publice
i/sau n anumite cazuri (valoarea estimat a contractului de furnizare sau servicii este mai mare
dect echivalentul n RON a 125000 euro pentru sistemul clasic, mai mare dect echivalentul a
420000 euro pentru sistemul de utiliti i n cazul n care valoarea estimat a contractului de
lucrri este mai mare dect echivalentul n RON a 5000000 euro) n Jurnalul Oficial al Uniunii
Europene.
Autoritatea contractant are obligaia de a pune la dispoziia solicitanilor documentaia de
atribuire i de asemenea , de a rspunde n maxim trei zile lucrtoare de la primire i cu maxim
ase zile nainte de termenul de depunere a ofertelor oricror solicitri de lmuriri suplimentare
primite. Rspunsul se va da numai n scris.
Atribuirea contractului de achiziii publice
n cazul procedurilor: licitaie restrns, dialog competitiv i negociere, se vor depune
candidaturile ofertanilor. Termenul acordat pentru depunerea acestora este de cel puin 37 zile
de la data transmiterii spre publicare a anunului de participare.
n cazul dialogului competitiv i negocierii se ruleaz runde de discuii:
Acestea se iniiaz prin transmiterea unei invitaii de participare, concomitent, tuturor
candidailor admii.
Invitaiile de participare trebuie s conin:
Referine privind anunul de participare publicat,
Adresa la care vor avea loc discuiile,
Pagin 117

Data lansrii sesiunilor de discuii
Limba, limbile n care se vor derula discuiile,
Precizri privind documentele suplimentare ce trebuie depuse n vederea verificrii
declaraiilor date sau completrii documentelor prezentate n prima etap.
Depunerea ofertelor. Termene
Pentru licitaia deschis, termenul de depunere al ofertelor este de cel puin 52 de zile de la data
transmiterii spre publicare a anunului de participare.
n cazul licitaiei restrnse ofertele se depun la etapa a II-a a acestei proceduri, dup ce s-a
realizat ntr-o prim etap selectarea candidailor.
Etapa de evaluare a ofertelor se iniiaz prin transmiterea unei invitaii de participare
operatorilor economici selectai n prima etap, nsoit de documentaia de atribuire. Invitaia
de participare este transmis cu cel puin 40 de zile nainte de data limit de depunere a
ofertelor.
n cazul aplicrii procedurii de dialog competitiv, data limit pentru depunerea ofertelor finale
se stabilete de comun acord cu candidaii preselectai n cadrul rundelor de dialog.
Se transmite o invitaie de participare la etapa de evaluare a ofertelor finale care trebuie s
conin:
Referine privind anunul de participare publicat,
Data limit stabilit pentru depunerea ofertelor,
Adresa la care se transmit ofertele,
Limba, limbile n care trebuie elaborate ofertele,
Data deschiderii ofertelor,
Precizri referitoare la prezentarea unor documente suplimentare
n cazul aplicrii procedurii de negociere, oferta final se depune n ultima edin de negociere
stabilit de ctre autoritatea contractant.
Pentru cererea de oferte, invitaia de participare trebuie transmis ctre SEAP cu cel puin 10
zile nainte de data limit de depunere a ofertelor.
Odat primite ofertele, acestea vor fi deschise la data i local indicate n anunul de
participare i n documentaia de atribuire.
Orice ofertant are dreptul de a fi prezent la edina de deschidere a ofertelor. n prima etap a
licitaiei restrnse, dialogului competitiv i a negocierii prezena candidailor nu este
obligatorie. n cadrul edinei de deschidere a ofertelor, comisia de evaluare verific modul de
respectare a regulilor formale de depunere i prezentare a ofertelor i a documentelor care le
nsoesc.
Plicurile vor fi deschise de ctre preedintele comisiei de evaluare care are obligaia de a anuna
urmtoarele informaii:
Denumirea (numele) ofertanilor;
Modificrile i retragerile de oferte;
Existena garaniilor de participare;
Elementele principale ale propunerilor financiare, inclusiv preul;
Cursul de referin care va sta la baza comparrii preurilor la evaluarea ofertelor
prezentate ntr-o alt moned;
Propuneri de oferte alternative (dac este cazul);
Orice alte detalii i precizri pe care comisia de evaluare le consider necesare.
Orice decizie cu privire la calificarea ofertanilor , respectiv candidailor sau , dup caz, cu
privire la evaluarea ofertelor, va fi luat de ctre comisia de evaluare n cadrul unor edine
ulterioare edinei de deschidere a ofertelor.
Pagin 118

Comisia de evaluare va ntocmi un proces verbal de deschidere care trebuie s includ
informaiile anunate de ctre preedintele comisiei.
Procesul verbal privind edina de deschidere a ofertelor va fi semnat de ctre membrii comisiei
i de ctre reprezentanii ofertanilor care sunt prezeni la deschiderea ofertelor.
Comisia de evaluare poate lua decizia respingerii unor oferte. Oferta respins reprezint
oferta considerat inacceptabil sau neconform.
Prin oferta inacceptabil se nelege oferta care:
A fost depus dup data i ora limit de depunere a ofertelor
A fost depus la o alt adres dect cea stabilit n anunul de participare
Nu au fost nsoite de garania de participare aa cum au fost solicitat n documentaia de
atribuire
A fost depus de un ofertant care nu ndeplinete cerinele minime de calificare;
Constituie o alternativ la prevederile caietului de sarcini, alternativ care nu poate fi
luat n considerare din urmtoarele motive:
n anunul de participare nu este precizat n mod explicit posibilitatea

depunerii unor oferte alternative;
Respectiva ofert alternativ nu respect cerinele minime prevzute n

caietul de sarcini;
Nu asigur respectarea reglementrilor obligatorii referitoare la condiiile specifice de
munc i de protecie a muncii, atunci cnd aceast cerin este solicitat;
Conine n propunerea financiar un pre care depete valoarea fondurilor care pot fi
disponibilizate pentru ndeplinirea contractului de achiziie public respectiv;
Prezint un pre neobinuit de sczut n raport cu ceea ce urmeaz a fi furnizat, executat
sau prestat , iar justificrile primite nu au fost concludente
Prin oferta nonconform se nelege oferta care:
Nu satisface cerinele caietului de sarcini;
Conine propuneri referitoare la clauzele contractuale care sunt n mod evident
dezavantajoase pentru autoritatea contractant,
Conine n cadrul propunerii financiare preuri care nu sunt rezultatul liberei concurene i
care nu pot fi justificate.
Prin oferta admisibil se nelege oferta corespunztoare din punct de vedere al documentaiei
de atribuire.
Prin oferta necorespunztoare se nelege oferta care este considerat a fi inacceptabil i/sau
neconform i care se respinge.
Prin oferta corespunztoare se nelege oferta admisibil.
Comisia de evaluare are obligaia de a stabili oferta ctigtoare, dintre ofertele admisibile, pe
baza aplicrii criteriului pentru atribuirea contractului de achiziie public.
Dac criteriul utilizat a fost oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic, atunci
evaluarea ofertelor se realizeaz prin acordarea, pentru fiecare ofert n parte, a unui punctaj
rezultat ca urmare a aplicrii algoritmului de calcul stabilit n documentaia de atribuire.
n cazul n care i preurile ofertate sunt egale, atunci autoritatea contractant are dreptul:
Fie, de a solicita ofertanilor care au oferit cel mai mic pre o nou propunere financiar
n plic nchis, caz n care contractul va fi atribuit ofertantului a crui nou propunere
financiar are preul cel mai sczut;
Fie, de a atribui contractul de achiziie public unuia dintre ofertanii care au oferit cel
mai mic pre, pe baza aplicrii unor criterii suplimentare cu caracter exclusiv tehnic.
Pagin 119

Dac criteriul utilizat a fost preul cel mai sczut, atunci evaluarea ofertelor se
realizeaz prin compararea preurilor, fr TVA, a fiecrei oferte n parte i prin
ntocmirea, n ordinea descresctoare a preurilor respective, a clasamentului pe baza
cruia se stabilete oferta ctigtoare.
Dac i preurile ofertante sunt egale, atunci autoritatea contractant are dreptul:
Fie, de a solicita ofertanilor care au oferit cel mai mic pre o nou propunere financiar
n plic nchis, caz n care contractul va fi atribuit ofertantului a crui nou propunere
financiar are preul cel mai sczut;
Fie, de a atribui contractul de achiziie public unuia dintre ofertanii care au oferit cel
mai mic pre, pe baza aplicrii onor criterii suplimentare cu caracter exclusiv tehnic.
Dac criteriul aplicat pentru atribuirea contractului de achiziie public este preul cel mai
sczut iar dou sau mai multe oferte conin, n cadrul propunerii financiare, acelai pre,
autoritatea contractant are dreptul:
Fie, de solicita ofertanilor care au oferit cel mai mic pre o nou propunere
financiar n plic nchis, caz n care contractul va fi atribuit ofertantului a crui nou
propunere financiar are preul cel mai sczut;
Fie, de a atribui contractul de achiziie public unuia dintre ofertanii care au
oferit cel mai mic pre, pe baza aplicrii unor criterii suplimentare cu caracter exclusiv
tehnic.
Exist situaii n care procedura poate fi anulat. Decizia de anulare se ia nainte de data
transmiterii rezultatului aplicrii procedurii de atribuire i , n orice caz, nainte de ncheierea
contractului.
Procedura de atribuire a contractului se anuleaz atunci cnd:
Nu a fost posibil asigurarea unui nivel satisfctor al concurenei,
Nu au fost depuse numai oferte inacceptabile, neconforme sau
necorespunztoare;
Au fost depuse oferte care dei pot fi luate n considerare, nu pot fi comparate
datorit modului neuniform de abordare a soluiilor tehnice sau financiare;
Abateri grave de la prevederile legislative afecteaz procedura de atribuire sau
este imposibil ncheierea contractului;
n cadrul documentaiei de atribuire sau n modul de aplicare a procedurii de
atribuire, se constat erori sau omisiuni care au ca efect nclcarea principiilor prevzute
de ordonan;
Autoritatea contractant se afl n imposibilitatea de a adopta msuri corective,
fr ca acestea s conduc, la rndul lor la nclcarea , principiilor prevzute de
ordonan.
La finalizarea evalurii ofertelor, se va ntocmi un raport al procedurii de atribuire care
cuprinde:
Denumirea i sediul autoritii contractante;
Obiectul contractului de achiziie public, acordului cadru, sau sistemul de
achiziie dinamic;
Dac este cazul denumirea, numele candidailor participani la procedur;
Pagin 120

Dac este cazul denumirea, numele candidailor selectai sau neselectai, precum
i motivele care au stat la baza selectrii sau neselectrii respectivilor candidai;
Denumirea, numele ofertanilor participani la procedur;
Denumirea, numele ofertanilor respini i motivele care au stat la baza acestei
decizii;
Dac este cazul, motivele concrete pentru care una sau mai multe oferte au fost
respinse ca urmare a considerrii preurilor prezentate ca fiind neobinuit de sczute;
Denumirea, numele ofertantului, ofertanilor a crui, cror ofert a fost declarat
ctigtoare i motivele care au stat la baza acestei decizii;
n cazul ofertantului, ofertanilor, ctigtori, partea din contract pe care acesta,
acetia au declarat c o subcontracteaz mpreun cu denumirea, numele
subcontractailor;
Dace este cazul, justificarea hotrrii de anulare a procedurii de atribuire.
Raportul procedurii de atribuire se nainteaz spre aprobare conductorului instituiei
Autoritatea contractant are obligaia de a informa candidaii, ofertanii despre deciziile
referitoare la;
Atribuirea contractului de achiziie public;
ncheierea acordului cadru
Admiterea ntr-un sistem de achiziie dinamic;
Dac este cazul, anularea procedurii de atribuire eventuala iniiere ulterioar a
unei noi proceduri.
Ofertantul, ofertanii ctigtor ctigtori se informeaz cu privire la acceptarea ofertei ,
ofertelor prezentate.
Ofertanii, candidaii care au fost respini sau a cror ofert nu a fost declarat ctigtoare se
informeaz asupra motivelor care au stat la baza deciziei de respective, dup cum urmeaz;
Fiecrui candidat respins, motivele concrete care au stat la baza deciziei de
respingere a candidaturii sale;
Pentru fiecare ofert respins, motivele concrete care au stat la baza deciziei de
respingere;
Fiecrui ofertant care a prezentat o ofert acceptabil, conform i
corespunztoare, dar care nu a fost declarat ctigtoare, caracteristicile i avantajele
relative ale ofertei, ofertelor ctigtoare n raport cu oferta sa, numele ofertantului cruia
urmeaz s i se atribuie contractul de achiziie public sau, dup caz, ale ofertanilor cu
care urmeaz s se ncheie un acord cadru.
Contractul de achiziie public se semneaz dup o perioad de ateptare
Perioada de ateptare poate fi utilizat de persoanele care se simt lezate de un act al autoritii
contractante n legtur cu procedura de achiziie public, pentru a-l contesta, perioada este de
7 sau15 zile n funcie de valoarea contractelor.
Anunul de atribuire se public n cel mult 48 de zile dup ce;
S-a finalizat procedura de licitaie deschis, licitaie restrns, dialog competitiv,
negociere;
S-a finalizat un concurs de soluii prin stabilirea concurentului ctigtor;
S-a atribuit un contract de achiziie public printr-un sistem dinamic de achiziii.
De asemenea, anunul se public pe SEAP, n Monitorul Oficial al Romniei, Partea VI
Achiziii publice i n anumite cazuri, n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene.
Pagin 121
Autoritatea contractant are obligaia de a nchei a dosarul achiziiei publice care cuprinde toate
activitile desfurate n cadrul unei proceduri de atribuire, respectiv toate documentele
necesare pentru derularea procedurii.
Dosarul de achiziie public se ntocmete i se pstreaz de ctre unitatea contractant prin
compartimentul intern specializat de achiziii publice. De asemenea, dosarul de achiziie se
ntocmete pentru fiecare:
Contract de achiziie public atribuit,
Acord cadru ncheiat,
Contract de concesiune atribuit,
Lansarea unui sistem de achiziie dinamic.
Acesta se pstreaz atta timp ct contractul de achiziie public produce efecte juridice, cel
puin 5 ani de la data finalizrii acestuia.
Contractul intr n vigoare:
Fie dup constituirea garaniei de bun execuie, dac a fost solicitat;
Fie la termenul convenit de pri.
Dac pe parcursul ndeplinirii contractului se constat faptul c anumite elemente ale
propunerii tehnice sunt inferioare sau nu corespund cerinelor prevzute n caietul de sarcini se
poate solicita rezilierea contractului i angajarea rspunderii contractuale.
Pe parcursul derulrii contractului, contractantul nu are dreptul de a nlocui subcontractaii
nominalizai n ofert fr acceptul autoritii contractante. Eventuala nlocuire a acestora nu
trebuie s conduc la modificarea propunerii tehnice sau financiare iniiale.
La finalizarea contractului, se va face recepia final a bunului, serviciului sau lucrrii. n cazul
recepiei unei lucrri, executantul garanteaz c la data recepiei lucrarea executat:
Va avea calitile declarate de ctre acesta n contract,
Va corespunde reglementrilor tehnice n vigoare,
Nu va fi afectat de vicii care ar diminua sau ar anula valoarea ori posibilitatea de
utilizare, conform condiiilor normale de folosire sau celor specificate n contract.
La finalizarea lucrrilor executantul are obligaia de a notifica n scris achizitorului c sunt
ndeplinite condiiile de recepie, solicitnd acestuia convocarea comisiei de recepie. Pe baza
situaiilor de lucrri executate confirmate i a constatrilor efectuate pe teren achizitorul va
aprecia dac sunt ntrunite condiiile pentru a convoca comisia de recepie. cazul n care se
constat c sunt lipsuri sau deficiene acestea vor fi notificate executantului, stabilindu-se i
termenele pentru remediere i finalizare, Dup constatarea remedierii tuturor lipsurilor i
deficienelor, la o nou solicitare a executantului, achizitorul va convoca comisia de recepie.
n cazul serviciilor:
achizitorul are dreptul de a verifica modul de prestare a serviciilor pentru a stabili
conformitatea lor cu prevederile din propunerea tehnic i din caietul de sarcini.
verificrile vor fi efectuate n conformitate cu prevederile de contract:
achizitorul are obligaia de a notifica n scris prestatorului identitatea reprezentanilor si
mputernicii pentru acest scop.
Pagin 122

n cazul produselor:
achizitorul sau reprezentantul su are dreptul de a inspecta i sau de a testa produsele
pentru a verifica conformitatea lor cu specificaiile din anexa /anexele la contract
De asemenea, n cazul n care a fost solicitat, se va elibera garania de bun execuie, n
condiiile prevzute n contract. Autoritatea contractant are dreptul de a emite pretenii
asupra garaniei de bun execuie, n limita prejudiciului creat, dac contractantul nu-i
ndeplinete obligaiile asumate prin contract, cu obligaia de a notifica pretenia preciznd
obligaiile ce nu au fost respectate.
Foarte important este ca Autoritatea contractant, prin intermediul responsabilului pentru
achiziii publice, s urmreasc procesul achiziiilor, s analizeze modul n care a fost
ndeplinit contractul, modul n care s-a desfurat procedura de atribuire, s identifice
puncte forte i slbiciuni ale acesteia i bineneles, s propun soluii de mbuntire.
Capitolul 11
Programe de finanare. Fonduri structurale
Ce este finanarea?
Finanarea reprezint sprijinul financiar acordat de o instituie sau organizaie (organism
finanator) unei alte instituii sau organizaii n vederea derulrii unui proiect care corespunde
uneia sau mai multor prioriti ale organismului finanator.
Ce este un grant?
Grantul reprezint contribuia financiar la realizarea unui proiect care i este oferit
solicitantului fr obligaia rambursrii ulterioare.
Chiar dac granul reprezint finanare nerambursabil, acest lucru nu nseamn neaprat c
acoper n procent de 100% cheltuielile presupuse de proiect! n multe cazuri organismul
finanator cere o contribuie din partea solicitantului care poate varia n funcie de programul de
finanare. Solicitantul trebuie s demonstreze c deine suma respectiv.
De asemenea, exist finanatori care finaneaz numai o serie de costuri (denumite costuri
eligibile i care sunt menionate n apelul la candidatur, n Ghidul solicitantului sau chiar n
partea de buget din formularul de cerere).Important este de menionat i faptul c solicitantulorganizaia care primete finanarea poate acoperi partea sa de contribuie (n procent variabil
n funcie de program, dup cum am menionat anterior) inclusiv prin ceea ce se numete
contribuie n natur in kind contribution.
Altfel spus, poate participa n cadrul proiectului, de exemplu, cu o sal pe care o
deine,necesar pentru derularea unui curs de formare, i pentru care nu este necesar s
plteasc o chirie, dar pentru care sunt calculate aceste costuri (costuri care n alte condiii ar fi
trebuit acoperite!).
De ce acord finanri nerambursabile diferite instituii sau ONG-uri?
Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti importante
pentru anumite segmente ale societii sau pentru dezvoltarea de ansamblu. Pentru a primi
finanare aceste aciuni trebuie s fie n acord cu obiectivele, interesele i misiunea
organismului finanator.
Pagin 123

Un alt motiv pentru care se acorda finanri este promovarea imaginii organismului finanator,
celor care ajung s beneficieze de finanri li se solicit, astfel, s menioneze n toate
documentele legate de proiect sprijinul primit.
Ce doresc finanatorii?
Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale economice, sociale, culturale prin
sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, ONG, instituii publice etc.) sau
persoane.
Pentru a se asigura ca activitile finanate de ei se pliaz perfect pe interesele i misiunea lor,
organismele finanatoare stabilesc un set de reguli care trebuiesc urmate pentru a fi obinut
finanarea.
Obiectivele i metodele acceptate de finanator pentru ndeplinirea acestora, trebuie foarte bine
cunoscute de ctre solicitantul de finanare, orice neconformitate putnd duce la pierderea
finanrii.
n multe cazuri putem vorbi despre finanrile acordate prin diferite programe ca despre
adevrate companii de relaii publice pe care le deruleaz organismele finanatoare. Cel mai
bun exemplu este cel al Uniunii Europene.
Exist un Ghid de identitate vizual care trebuie studiat cu atenie i respectat cu strictee de
organizaiile sau instituiile care primesc finanri din fonduri europene. n acest ghid, care este
disponibil on-line i poate fi descrcat odat cu documentele necesare n momentul n care se
completeaz o cerere de finanare, este clar specificat faptul c:proiectele finanate de
Uniunea European au obligaia de a asigura, n primul rnd o bun vizibilitate a faptului c
finanarea este asigurat de ctre Uniunea European; imaginea Uniunii Europene va fi
promovat cu prioritate.
Iat cum, Uniunea European acord o foarte mare importan imaginii sale i nu rateaz nici o
ocazie, de la un simplu sticker (care, foarte ingenios, anun la intrarea ntr-un Internet Caffe:
aici se bate la tastele Uniunii Europene!), banner sau cri de vizit pe care staff-ul direct
implicat ntr-un proiect cu finanare european este obligat s le prezinte pn la plile pentru
amplasare permanent obligatorii ( lucru enunat n contractul ncheiat la nceputul finanrii)
pentru proiecte de infrastructur sau pentru instituii nou-nfiinate i care anun n mod
evident, faptul c finanarea pentru nfiinarea respectivei instituii a fost asigurat de Uniunea
European.
Cine sunt principalii finanatori?
Principalele categorii de finanatori activi n Romnia sunt:
uniunea European,
guvernul Romniei prin diferite Ministere,
ministerele unor state strine, prin intermediul ambasadelor la Bucureti,
bnci i instituii financiare internaionale (de ex. Banca Mondial),
fundaii sau alte organizaii internaionale cu statut asemntor ( de ex. Fundaia Soros),
mari corporaii sau companii internaionale.
Cum funcioneaz sistemul finanrilor nerambursabile?
Etapa 1:
Finanatorul i definete obiectivele i ariile de interes, activitile i beneficiarii poteniali pe
care este dispus s-i finaneze din resursele sale. Acum este elaborat metodologia pe baza
creia se va desfura ntregul proces de finanare.
Pagin 124

Etapa2:
Finanatorul lanseaz n mod public programul de finanare pe care l administreaz. Are loc
apelul de candidatur call - ul fcut de ctre organismul de finanare i nsoit de punerea la
dispoziia tuturor celor interesai a unui ghid al solicitantului care cuprinde n mod obligatoriu
urmtoarele informaii:
obiectivele programului,
bugetul programului,
activitile finanate i beneficiarii eligibili,
condiiile pe care trebuie s le respecte cei interesai,
termenele de depunere a proiectelor,
valoarea maxim a finanrii nerambursabile,
grila de evaluare (aceasta va fi folosit dup depunerea proiectelor pentru evaluarea
acestora)
informaii legate de condiiile n care va fi ncheiat contractul de finanare,
modelul contractului de finanare,
diferite anexe
De cele mai multe ori organismul finanator pune la dispoziia beneficiarilor o cerere de
finanare, de regul sub forma unui formular standardizat precum i alte documente auxiliare
(modelul de plan de afaceri acceptat de finanator, pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.)
Solicitanii trebuie s depun proiectele pentru care solicit finanri nerambursabile realizate
n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul programului, abaterile ducnd la respingerea
proiectului.
Etapa 3:
n aceast etap are loc pregtirea proiectului ce va fi depus spre finanare (informare cu privire
la condiiile de eligibilitate, completarea formularului de cerere, respectarea TUTUROR
condiiilor impuse de finanator).
n momentul n care acesta este finalizat, este depus la autoritatea finanatoare.
ATENIE! Termenul pentru depunerea proiectului trebuie respectat cu strictee, orice
minut de ntrziere fa de ora prevzut determin neacceptarea proiectului.
Etapa 4:
La expirarea termenului pn la care se depun proiectele, o comisie desemnat de organismul
finanator ncepe procesul de evaluare a proiectelor depuse.
Pe baza criteriilor stabilite i comunicate solicitanilor prin ghidul solicitantului proiectele sunt
evaluate i primesc un punctaj. Ele sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie de punctajul
obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care au obinut punctajul cel mai mare i care
solicit n total, o sum mai mic sau egal cu bugetul total oferit de finanator pentru
programul de finanare respectiv.
Etapa 5:
Solicitanii desemnai ctigtori semneaz cu autoritatea finanatoare un contract de finanare
prin care se detaliaz relaiile dintre finanator i beneficiar (solicitantul al crui proiect a fost
declarat ctigtor), Acest contract de finanare odat semnat este actul pe care se bazeaz toate
relaiile dintre cele dou pri semnatare.
n condiiile n care apar modificri dup semnarea contractului (legate de buget, legate de
parteneri etc.) acestea trebuiesc aduse la cunotina finanatorului care trebuie s i dea acordul
Pagin 125

asupra lor. n momentul n care acesta este de acord cu modificrile propuse de ctre beneficiar,
ele sunt consemnate printr-un act adiional la contractul de finanare.
Etapa 6:
Din acest moment ncepe implementarea efectiv a aciunilor pentru care a obinut finanarea.
Acestea trebuie s respecte planul prevzut prin proiect i mai ales termenele stabilite.
Faptul c la acest moment contractul de finanare este deja semnat nu garanteaz beneficiarului
obinerea banilor. n condiiile n care acesta nu i respect angajamentele asumate poate s
piard finanarea sau s primeasc o sum mai mic dect cea stabilit.
Un astfel de caz poate s apar n condiiile n care beneficiarul se abate de la planul iniial i
face modificri n proiect fr s consulte mai nti finanatorul.
Pe ntreaga desfurare a proiectului beneficiarul trebuie s menin permanent relaia cu
finanatorul i s i in pe acesta la curent cu evoluia proiectului.
Realizarea unui proiect propus spre finanare nerambursabil
Cum aleg un program de finanare?
Trebuie parcurse mai multa etape:
stabilii o list de idei generale de proiect legate de activitatea organizaiei din care facei
parte pentru care dorii s solicitai finanare.
consultai sursele de informaii privitoare la programele de finanri nerambursabile aflate
n desfurare sau n pregtire pentru lansare.
analizai obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, criteriile de
eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor; evitai s interpretai nejustificat de
favorabil aceste criterii, pentru c analiza comisiei de evaluare singura care conteaz, n
cele din urm, este neutr.
n general, criteriile de eligibilitate se refer la:
eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea,
tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental, instituie
public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt etc.,
mrimea organizaiei (numr de angajai i cifra de afaceri/buget pe anul fiscal n curs sau
precedent),
situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu nregistreaz
pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare solide).
eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul,
eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti) de trening,
consultan servicii, mobiliti construcii, creare de produse cercetare etc.
eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate, raporturile
dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal, investiii n
echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc.
eligibilitatea zonei,
criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor tehnice
existente, numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau cele de
protecie a mediului)
Analizai obiectivele i prioritile diferitelor de finanare, criteriile de eligibilitate,
criteriile de evaluare a proiectelor; evitai s interpretai nejustificat de favorabil aceste
Pagin 126

criterii, pentru ca analiza comisiei de evaluare singura care conteaz, n cele din urm
este neutr.
n general, criteriile de eligibilitate se refer la;
eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea;
- tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie
nonguvernamental, instituie public, autoritate public, companie
public, firm cu capital mixt etc.;
- mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul
fiscal n curs sau precedent);
- situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu
nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de
finanare solide).
eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem) ;
eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training,
consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc.) ;
eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate, raporturile
dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal, investiii n
echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc.) ;
eligibilitatea zonei ;
criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor tehnice
existente, numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau cele de
protecie a mediului).
Atenie!
n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este util
trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul
int vizat, soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are
menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum resurse importante pentru a redacta
propunerea, dar aceasta are din start anse minime de a fi aprobat: nu intr n aria de interes a
finanatorului, instituia promotoare nu are suficient experien pentru a derula un eventual
proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu
este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de egibilitate, ci , mai ales, de
nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i domeniul de
activitate propriu.
Analizai tipurile de proiecte finanate anterior n cadrul programelor de finanare
(atenie: de multe ori, finanatorul modific unele caracteristici ale licitaiei curente de
proiecte fa de licitaiile anterioare organizate n cadrul aceluiai program de finanare).
Analizai condiiile financiare : suma minim i maxim care poate fi solicitat, nivelul i
structura contribuiei cofinanrii care trebuie asigurat de solicitant.
Identificai termenul limit de depunere a proiectelor de finanare.
Utilizai adresele la care pot fi solicitate informaii suplimentare (de obicei, prin
intermediul email-ului sau faxului) pentru a clarifica nelmuririle care apar pe parcursul
procesului de realizare a proiectului de finanare.
Avei permanent n vedere data limit de depunere a proiectelor.
Programe de finanare din fondurile Uniunii Europene
Uniunea European este unul dintre principalele organisme finanatoare pentru Romnia.
Pagin 127

Uniunea European sprijin prin programe speciale statele candidate pe ntreg parcursul
procesului de aderare.
Odat ce aceasta este realizat, unul dintre principalele obiective ale UE devine reducerea
diferenelor dintre statele nou intrate i celelalte state membre, lucru realizat tot prin oferirea de
fonduri care s finaneze proiecte de mbuntire i dezvoltare.
Pentru Romnia, nainte de 1 ianuarie 2007, fondurile de pre-aderare venite din partea UE au
fost:
PHARE (Poland Ungary Aid for Reconstruction of Economy)
SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development)
ISPA (Instrument for Structural Politices for Pre Accession).
Dintre acestea trei singurul care mai poate fi nc accesat este programul PHARE care are ca
obiectiv general sprijinirea instituiilor care lucreaz n domeniul ceteniei europene active i
promovarea aciunilor n acest domeniu.
Obiectivele specifice ale Programului sunt:
Promovarea i diseminarea valorilor i obiectivelor Uniunii Europene;
O legtur mai strns ntre ceteni, Uniune i instituiile acesteia; ncurajarea cetenilor
s interacioneze mai des cu instituiile comunitare;
Implicarea activ a cetenilor n reflecii i discuii legate de construcia Uniunii
Europene;
Intensificarea legturilor i schimburilor ntre cetenii din statele participante n
program, n special prin intermediul acordurilor de nfrire a oraelor;
Stimularea iniiativelor organismelor implicate n promovarea unei cetenii active i
participative.
Dup 1 ianuarie 2007 ajutorul financiar oferit de UE Romniei este reprezentat de
Instrumentele Structurale. Acestea sunt instrumente financiare prin care Uniunea European
acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul
realizrii coeziunii economice i sociale.
UE promoveaz o politic de coeziune economic i social care are 3 mari obiective pentru
perioada 2007-2013:
A. Convergena este un obiectiv finanat cu 80% din bugetul destinat fondurilor
structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile din statele membre ale Uniunii
Europene care au un PIB / locuitor mai mic dect 75% din media comunitar.
B.
Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc este al doilea obiectiv,
finanat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz
regiunile care nu sunt eligibile n cadrul obiectivului de convergen;
C. Cooperarea teritorial european este obiectivul finanat cu doar 5% din bugetul
destinat fondurilor structurale i de coeziune i se refer la cooperarea transnaional,
cooperarea transfrontalier i cea interregional.
Pentru 2007 2013 exist trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri structurale i de
coeziune, respectiv:
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), reglementat prin Regulamentul
nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European, care susine
dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local.
Fondul Social European (FSE), reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al
Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European.
Fondul de Coeziune, reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului
Uniunii Europene.
i dou Aciuni Complementare, respectiv:
Pagin 128

Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR)
Fondul European pentru Pescuit (FEP)
FONDURILE STRUCTURALE sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeana
acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice si sociale intre regiuni, in scopul
realizrii coeziunii economice;
Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR) este fondul structural care sprijin
regiunile mai puin dezvoltate, prin finanarea de investiii in sectorul productiv, infrastructura,
educaie, sntate, dezvoltare locala si ntreprinderi mici si mijlocii, precum si la conversia
economica si sociala pentru zone care se confrunta cu dificulti structurale.
Masuri eligibile
Investiii productive care permit crearea sau meninerea de locuri de munca permanente:
Investiii in infrastructura, cu diferite scopuri in funcie de Obiectivul de intervenie:
Dezvoltri indigene: dezvoltarea locala si a IMM-urilor.
Fondul Social European (FSE) este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii
Europene, care sprijin masuri de ocupare a forei de munca si dezvoltare a resurselor umane.
Contribuie la:
Promovarea oportunitilor pentru angajarea forei de munca omeri si grupuri
dezavantajate, prin creterea mobilitii lor si facilitarea adaptrii lor la schimbrile
industriale:
Implementarea Strategiei Europene pentru Ocuparea Forei de Munca.
Masuri eligibile
Asistenta pentru persoane: instruire educaionala si vocaional, ajutor pentru angajare,
educaie superioara in tiina si cercetare, informare asupra unor noi surse de locuri de
munca:
Asistenta pentru structuri si sisteme; mbuntirea sistemelor de educaie si instruire,
modernizarea serviciilor de angajare a forei de munca, dezvoltarea de sisteme care sa
anticipeze nevoile de calificare:
Masuri nsoitoare; contientizare, servicii, etc.
Fondul European pentru Orientare si Garantare in Agricultura (FEOGA) seciunea
Orientare- este fondul structural destinat politicii agricole comune a Uniunii Europene, care
sprijin masuri pentru modernizarea agriculturii si dezvoltare rurala.
Seciunea Orientarecontribuie la sprijinirea regiunilor mai puin dezvoltate, prin
mbuntirea eficientei structurilor de producie, procesare si marketingul produselor agricole
si forestiere, precum si dezvoltarea potenialului local in zonele rurale.
Seciunea Garanii a acestui fond, care nu este tip structural, contribuie la dezvoltarea
rurala in cadrul Politicii Agricole Comune in zonele cu dificulti structurale.
Masuri eligibile
Pagin 129

Investiii in holdinguri agricole;
Sprijin de nceput pentru tineri fermieri:
Instruire profesional:
Sprijin pentru scheme de pensionare anticipat:
Alocaii compensatorii pentru zone dezavantajate:
Msuri de agro mediu:
Procesarea si marketingul produselor agricole:
Dezvoltarea si promovarea pdurilor:
Msuri pentru adaptarea si dezvoltarea zonelor rurale:
Instrumentul Financiar pentru Orientarea Piscicol (IFOP)- este fondul structural destinat
politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijin msuri pentru creterea
competitivitii sectorului piscicol, n condiiile asigurrii unui echilibru durabil ntre resurse i
capacitatea de exploatare.
Contribuie la
Adaptarea i modernizarea industriei pescuitului n regiunile Obiectiv 1 i n alte regiuni, prin;
Crearea unui echilibru durabil ntre resursele marine i folosirea lor;
Creterea competitivitii companiilor:
mbuntirea furnizrii i dezvoltrii de produse de pescuit i acva-cultur
Susinerea revitalizrii zonelor dependente de pescuit.
Msuri eligibile
Ajustri ale efortului n sectorul pescuitului.
Modernizarea flotei.
Dezvoltarea de ferme de pescuit:
Protecia zonelor maritime.
Faciliti n porturile de pescuit:
Procesarea i marketingul produselor din pete.
Promovarea produselor
Procesul de programare
La nceputul fiecrei perioade de programare (cadru financiar multianual pe o perioad de 7
ani), Uniunea European decide asupra bugetului dedicat Instrumentelor Structurale i
definete regulile de baz care se aplic n utilizarea lor.
Bugetul este mprit pe State Membre i obiective de intervenie. Zonele care pot beneficia de
finanare din Fonduri Structurale sunt definite de Comisia n acord cu Statul Membru implicat.
Comisia propune orientri tematice comune pentru toate Statele Membre.
Ca urmare a acestei decizii UE, fiecare Stat Membru cu implicarea actorilor economici i
sociali relevani stabilete propriile obiective strategice de dezvoltare pentru a cror realizare
se elaboreaz un Plan Naional de Dezvoltare (PND), care prezint:
Analiza situaiei economice i sociale (inclusiv analiz de tip SWOT):
Prioritile de dezvoltare pe perioada de programare:
Strategia pentru realizarea prioritilor stabilite.
Programarea financiar multianual.
Prezentarea mecanismelor de implementare a PND:
Pagin 130

Descrierea cadrului partenerial pentru elaborarea PND
Statul Membru i Comisia European discut asupra coninutului Planului Naional de
Dezvoltare i, pe baza acestuia, definesc cea mai adecvat repartizare a fondurilor naionale i
comunitare necesare implementrii lui. Documentul rezultat este Cadrul de Sprijin
Comunitar (CSC). Ca urmare a negocierilor, Comisia adopt CSC i programele sale
operaionale regionale sau sectoriale (Programe Operaionale).
Autoritile naionale sau regionale traseaz si aprob detaliile operaionale ale acestor
programe n documente numite Programe Complement, asupra crora este informat Comisia.
Odat ce Programele Complement sunt agreate, programele devin operaionale.
Principii de programare a instruciunilor structurale
Complementaritate: aciunile comunitare trebuie s fie complementare sau s contribuie
la operaiunile naionale corespondente.
Parteneriat: aciunile Comunitare trebuie realizate printr-o strns consultare ntre
Comisie i Statele Membre, mpreun cu autoriti i organisme numite de Statele
Membre, cum ar fi autoriti regionale i locale, parteneri economici i sociali.
Parteneriatul trebuie s acopere pregtirea, finanarea, monitorizarea i evaluarea
asistenei financiare. Statele Membre trebuie s asigure asocierea partenerilor relevani la
diferite stadii ale programrii.
Subsidiaritate: Fondurile Structurale nu sunt direct alocate proiectelor alese de Comisie.
Principalele prioriti ale programului de dezvoltare sunt definite de autoriti naionale /
regionale n cooperare cu Comisia, dar alegerea proiectelor i managementul lor sunt sub
responsabilitatea exclusiv a autoritilor naionale i regionale.
Adiionalitate: Ajutorul Comunitar nu poate nlocui cheltuieli structurale publice sau alte
echivalente ale Statelor Membre. Bugetele Programului pot include att fonduri UE, ct
i fonduri naionale din surse publice sau private.
Compatibilitate: Operaiunile finanate de Fonduri Structurale trebuie s fie n
conformitate cu prevederile Tratatului UE, precum i cu politicile i aciunile UE,
inclusiv reguli privind concurena, achiziiile publice, protecia mediului, eliminarea
inegalitilor, promovarea egalitii ntre brbai i femei.
Multianualitate: aciunea comun a Comunitii i Statelor Membre trebuie s fie
implementat pe o baz multianual printr-un proces de organizare, luare de decizii i
finanare bazat pe formularea de strategii integrate i coerente multi - anuale i definirea
de obiective concrete.
Concentrare: Fondurile Structurale sunt concentrate pe cteva obiective prioritare; de
fapt, o mare parte a acestora acoper un numr limitat de zone, care au nevoie de sprijin
pentru dezvoltarea lor, iar resursele rmase sunt dedicate anumitor grupuri sociale care se
confrunt cu dificulti n toat Uniunea European, fr a satisface criterii geografice
speciale.
Evaluarea unui proiect se face n 3 faze:
Pagin 131
1. Evaluarea ex-ante analizeaz proiectele propuse, obiectivele, activitile i rezultatele

estimate pentru a determina dac sunt cele mai potrivite intervenii pentru a ndeplinii
obiectivele programului.
2. Evaluarea intermediar analizeaz n ce msur proiectele sunt implementare n modul
cel mai eficient i eficace, conform planificrii iniiale, i stabilete dac programele sunt la
fel de relevante ca n faza de planificare pentru atingerea obiectivelor propuse.
3. Evaluarea ex-post analizeaz impactul proiectelor prin raportarea la nevoile pe care
proiectul a urmrit s le ndeplineasc i totodat s determine dac efectele pozitive ale
proiectului sunt sustenabile n timp i dup finalizarea implementrii proiectului.
Principiile de evaluare i propunerile de finanare sunt: relevana, eficiena, eficacitatea,
impactul i sustenabilitatea.
Relevana unui proiect reprezint msura n care obiectivele stabilite i planul de implementare
propus abordeaz corect problemele identificate. Orice schimbri fa de problemele
identificate iniial, pot face proiectul irelevant pentru problemele care au stat la baza propunerii
de finanare.
Eficiena vizeaz rentabilitatea, respectiv dac ar fi obinute rezultate mai bune prin alte
modaliti mai ieftine.
Eficacitatea urmrete dac proiectul i-a atins obiectivele n faza de planificare, ce beneficii a
adus proiectul n practic i dac subiecii vizai de proiect au beneficiat n mod real de pe urma
produselor sau serviciilor pe care proiectul le-a fcut disponibile.
Impactul msoar efectul de ansamblu al beneficiilor aduse de un anumit proiect asupra unui
numr mai mare de persoane dect ntr-un sector, o anumit regiune sau chiar din ntreaga ar.
Sustenabilitatea arat dac exist probabilitatea ca rezultatele pozitive ale proiectului s
continue i dup terminarea perioadei de finanare extern i totodat, dac impactul pe termen
lung al proiectului asupra procesului mai amplu de dezvoltare poate fi meninut la nivel de
sector, regiune, ar.
Pagin 132

Suport de Curs Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

O alt definiie a proiectului, conform Project Cicle Management Guidelines (Comisia

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

ORICE PROIECT CONSUM RESURSE

De la proiect la managementul de proiect. Ce este managementul de proiect?

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

nelegerea i obinerea acordului tuturor prilor implicate/ interesate asupra obiectivelor

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Figura nr.1. Procesul managementului de proiect. Principalele funcii ale

Pe parcursul maturizrii ca disciplin de sine stttoare a managementului de proiect, a

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Documentul Comisiei Europene arat, de

Ciclul sau set de activiti

se poate referi la o anumit ramur din sectorul de

Un efort de atingere a unui

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Politica de dezvoltare /politica

Prioritile i programele altor

Figura nr. 2 Politic, programe, proiecte

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Figura nr. 3 Corelaia dintre obiectivele Politicii Regionale i Instrumentele Structurale

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Programul Operaional Transport;

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Interes relativ sczut al

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Fig. nr. 6 Cadranele utilizate n analiza SWOT

Cum este interpretat, ns, o analiz SWOT?

Totalitatea factorilor interni

Totalitatea factorilor extern

Exemple de puncte tari: personal cu experien n redactarea proiectelor.

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Proiect finanat de ctre Administraia Fondului Cultural Naional

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

Direcie sau o serie de

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni

n urma analizei matricei ameninrilor se desprind trei tipuri de ameninri:

Oportuniti de dezvoltare profesional a bibliotecarilor argeeni