Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
A100 Cultura Organizationala
A100 Cultura Organizationala
Biblioteca Online
Abstract:
This theoretical study aims to reviewing the most known theoretical and practical organizaional culture models,
differentiated into two broad categories: content and process. Content models are focused mainly on describing the
cultural and organizaional components ranked according to various axiological criteria such: subjectivityobjectivity, general-particular, etc. Procedural modeling capture, besides the first ones, the regularities and dynamic
of genesis, evolution and cultural-organizaional events. The current study will conduct alsow a review of the most
popular cultural -organizaional models of factors (elements) storage and most commonly used typologies n the
description of cultural realities. Practical usefulness of the study stems from: the degree of coverage and the
essentiality of the contents; capturing their practical utility; underlining the strengths and the restrictives aspects of
the organization theoretical and practical modeling, which allows capturing both common aspects and differences.
Analysis of a whole and their interim findings are useful to base any practical theoretical approach, intervention,
targeting the cultural and organizaional area.
Rezumat:
Studiul de fa urmrete trecerea n revist a celor mai cunoscute modele teoretico-practice ale culturii
organizaionale, difereniate n dou mari categorii: de coninut i procesuale. Modelele de coninut sunt centrate n
special pe descrierea componentelor culturale i organizaionale, ierarhizate n raport cu diferite criterii axiologice
precum: subiectiv-obiectiv, general-particular, etc. Modelele procesuale surprind, pe lng primele, regulile i
dinamica constituirii i evoluiei manifestrilor cultural-organizaionale. Studiul va realiza, de asemenea, o trecere n
revist a celor mai cunoscute modele integratoare a factorilor (elementelor) i a celor mai cunoscute tipologii de
descriere a realitilor culturale. Utilitatea practic a studiului deriv din: gradul de acoperire al temei i din
sublinierea esenei coninuturilor prezentate; surprinderea utilitii lor practice; evidenierea punctelor forte i a
limitrilor modelelor cultural-organizaionale, aspect care permite surprinderea att a asemnrilor ct i a
deosebirilor dintre acestea. Analiza, n ansamblu, i concluziile intermediare pot sta la baza oricror abordri
teoretice i intervenii care vizeaz domeniul cultural i organizaional.
Key words: organizaional culture, corporate culture, organizaional culture models/theory, organizaional culture
instrument
www.psihologiaonline.ro
Psihologia Online
Biblioteca Online
Obiectivele studiului
Dup cum se poate observa i n figura de mai jos, prezentul studiu teoretic realizeaz o
difereniere ntre modele i tipologii organizaionale, pe de o parte i ntre modele concentrate n special pe
descrierea coninutului cultural-organizaional i modele orientate pe descrierea procesualitii i funciilor
culturii, pe de alta parte.
n prezentarea modelelor i tipologiilor s-a inut cont att de factorul temporal ct i de
paradigma culturala directoare, astfel nct modelele s fie expuse n dezvoltarea lor evolutiv. Acolo unde
s-a considerat necesar, prezentarea modelelor va fi completat prin sublinierea contribuiilor importante dar
i a limitrilor teoriilor.
www.psihologiaonline.ro
Psihologia Online
Biblioteca Online
Tipologii
Procesuale:
- Marcoulides G. A.&
Ronald D. H. Heck, (1993)
- Reiniers D.J. (1996)
- Richie M. (2000)
Raportat la cultura organizaional romaneasc cea mai mare parte a studiilor realizate
prin prisma modelului prezentat (Gavreliuc, 2006; Spector et.al., 2001; Luca, 2005; Gallup, 2005; apud.
www.psihologiaonline.ro
Psihologia Online
Biblioteca Online
Gavreliuc, 2008, p. 240), au subliniat distanta mare fa de putere, colectivismul moderat, feminitatea
pronunat, accentuarea evitarii incertitudinii i orientarea precumpnitor pe termen scurt.
Psihologia Online
Biblioteca Online
ARTEFACTELE
VIZIBILE
NIVELUL
VALORILOR
NIVELUL
PREZUMIILOR
DE BAZA
ELEMENTELE
SPECIFICE
Ceremonii
Ritualuri
Obiceiuri
Mituri
Legende, povetiri
Eroii organizaiei
Limbajul i simbolurile
Documentele oficiale
Aranjamentul birourilor
Valori
Credine
Percepia angajailor privitoare
la diferitele tipuri de cultur: de
tip putere, rol, sarcina i
persoana.
Acele valori de maxim
profunzime ce alcatuiesc un
pattern stabil ce sta la baza
majoritii manifestarilor
organizaiei.
METODELE I
INSTRUMENTELE
Convorbirea
Anchet pe baza de
interviu
Observaia
Analiz documentelor
Discuii de grup
Discuii de grup
Chestionarul
Handy&Harrison
Lista de valori
Discuii de grup
Psihologia Online
Biblioteca Online
Psihologia Online
Biblioteca Online
Performanele
organizaiei
Performanele
pietei
Artefactele
orientrii spre
pia
Comportamentelor
orientate spre pia
Dinamismul
pietei
Cele patru elemente sunt grupate n cadrul modelului pe trei paliere distinctive:
1. Al valorilor bazale ce susin orientarea spre pia,
2. Al normelor orientrii spre pia i,
3. Al artefactelor i comportamentelor orientrii spre pia.
Paradigmele (la origine ipoteze validate ale cercetrii iniiatice ale autorilor) modelului
exprim de fapt lanul cauzal al importanei pe care progresiv, valorile, normele i comportamentele
orientate spre pia l au. Argumentarea paradigmelor de mai jos este realizat att prin rezultatele
propriului studiu al autorilor subliniind validitatea discriminant dar i prin rezultatele acestuia subliniate
de ali autori precum Katz&Kahn (1978), Ajsen&Fishbein (1980), Jackson (1965), Bates&Harvey (1875),
Kilman, Saxton&Serpa (1985), Barney (1986), Kotter&Hesket (1992), Narver&Slater (1990).
1. Prezena valorilor bazale mprtite ce susin orientarea spre pia au un impact pozitiv asupra
prezenei normelor orientrii spre pia.
2. Prezena normelor orientrii spre pia are un impact pozitiv asupra prezenei artefactelor i
comportamentelor orientrii spre pia.
3. Prezena artefactelor orientrii spre pia are un impact pozitiv asupra comportamentelor
orientrii spre pia.
4. Prezena comportamentelor organizaionale orientate spre pia are un impact pozitiv asupra
asupra performantei.
Printre punctele forte ale modelului prezentat se pot meniona: sublinierea complexitii
constructului de cultur organizaional; dezvoltarea unei scale de evaluare a dimensiunilor culturale;
sublinierea impactului indirect asupra comportamentelor orientate spre pia pe care normele i valorile l
au; a rentrit i importana artefactelor asupra comportamentelor (aspect esenial n consultana i
dezvoltarea organizaional centrat pe optimizarea returului investitiilor cultural-organizaionale); prezint
o perspectiv interesant asupra relaiilor dintre dimensiunile constructului de cultur organizaional. La
nivelul managementului pot fi menionate: ofer managerilor o nelegere detaliat asupra proceselor ce
determin comportamentul n cadrul organizaiei, n special prin sublinierea faptului c doar prin
intermediul artefactelor (ori prin intermediul normelor susinute de artefacte) comportamentele orientate
spre pia pot fi influenate; resubliniaz influena performanelor de ctre cultura organizaional.
Limitrile modelului in de caracterul naional al eantionrii i al utilizrii unei singure surse de informaii
n cadrul analizelor datele oferite de ctre chestionarul de evaluare a culturii organizaionale.
Factorii cultural-organizaionali
Considernd esena culturii organizaionale ca un produs informal, psihosocial, ce cuprinde
normele, valorile, modelele intangibile, proprii comportamentului membrilor organizaiei, este de la sine
neles (n virtutea intangibilitii coninuturilor) c accesul ctre descrierea acestora se realizeaz indirect,
prin intermediul unor indicatori, descriptori, ce nu sunt altceva dect comportamente, procese i fenomene
www.psihologiaonline.ro
Psihologia Online
Biblioteca Online
organizaionale pe care aceasta le controleaz, influeneaz i pe care le are totodat la baz. Vom numii
aceste paliere de raportare drept factori, variabile, ei (ele) apropiindu-se de ceea ce denumim i structuri
evaluative,ntruct pentru faptul c sunt influenate de esena culturii organizaionale, pentru ca i cuprind
sensurile i semnificatiile, ele permit astfel analiza i evaluarea culturii organizaionale. Prin intermediul
acestor factori/parghii, cultura organizaional este n acelai timp evaluat dar i creat, modelat (prin
intervenii centrate pe consistena comportamentelor dezirabile i nu numai).
Denumirea de factor poate duce n eroare datorit sensului oarecum ambivalent de
influen, ns am optat pentru aceasta intruct tocmai aceste variabile sunt cele n raport cu care este
cuantificat cultura organizaional, ele reliefnd ceea ce valorizeaz mai mult angajaii n organizaie. Se
ntelege faptul c i la acest nivel vom ntlni abordri destul de variate ale autorilor, modelele culturii
organizaionale variind (majoritar) mai puin n modul n care definesc, percep cultura organizaional ca i
produs i proces organizaional, ci mai mult n modul n care descriu accesul la esena aceasta, implicit
modul n care i descriu influenele sale.
Aadar vorbim mai degrab de modelri ale coninuturilor culturii organizaionale dect
de teorii ale acesteia ntruct majoritatea abordrilor actuale privesc cultura organizaional din
perspectiva cultural-cognitivist. Este motivul pentru care, la o prim analiz, i fr a face un efort de
subliniere a numitorului comun al tuturor dimensiunilor presupuse de cele mai cunoscute modele
cognitiviste, un evaluator poate avea impresia c fiecare model ii masoar propria sa cultur
organizaional. Aceasta se ntimpl datorit caracterului fragmentat, multidimensional al patternurilor
comportamentale organizaionale pe care cultura le influeneaz.
Multitudinea modelelor, dimensuinilor organizaionale precum i a factorilor demonstreaz
pe lng amplitudinea cercetarilor (derulate n scopul izolrii unor dimensiuni bazale i chiar universale ale
culturii organizaionale), lipsa unui consens actual privind comportamentele influenate de cultura
organizaional, ceea ce arunc o nuan de restrictivitate asupra demersurilor. Tot aa, o cultur puternic,
pozitiv, susintoare a performanelor i creterii organizaionale este cea care presupune o frecven i
intensitate ridicate ale comportamentelor (factorilor ce vor fi prezentai mai jos), influenate de elementele
fundamentale ale culturii organizaionale si luate ntr-o maniera pozitiv, dezirabil.
Pentru a ne orienta ns printre multitudinea abordrilor din domeniu, n scopul optrii
pentru utilizarea n cercetri sau n scopul diagnozei organizaionale guvernate de un model i instrument
multidimensional, ar trebui s se in seama de o serie de criterii de calitate precum:
Psihologia Online
Biblioteca Online
Denison D.R., (1990, 2004, 2005) propune initial o teorie i un screening al culturii
organizaionale ce grupeaz 21 de factori nestructurai (ex. munca organizaional, fluena
comunicaional, empatia cu resursele umane, practicile de luare a deciziilor, influena i controlul, absena
birocraiei, coordonarea, provocarea muncii, recompensele, centrarea pe sarcini, satisfacia, .a.) printre
care muli se vor regsi i n varianta prezenta a teoriei, ce cuprinde 12 factori exprimai n termeni de
asumii si grupai n 4 categorii.
MISIUNEA:
1) Direcia strategic i inteniile (gradul n care inteniile strategice clare induc scopurile
organizaionale; clarific asupra faptului n care fiecare poate contribui i i poate lsa amprenta
asupra organizaiei).
2) Obiectivele i scopurile (gradul n care seturile de obiective i scopuri pot fi legate de misiune, viziune,
srategii i valorile acestora ca directii clare ale muncii angajailor).
3) Viziunea (gradul n care este mprtit imaginea organizaiei privind starea viitoare, dorit a acesteia;
ncorporeaz valorile centrale i genereaz n timp orientare i directie).
CONSISTENTA:
4) Coordonarea i integrarea (gradul n care diferite funcii i departamente ale organizaiei sunt apte de
a lucra bine mpreun pentru a ndeplini scopuri commune; relativitatea granielor organizaionale).
5) Acordul (gradul n care organizaia este apt s obin acordul pe probleme critice, cuprinznd att
nivelul bazal al acordului ct i capacitatea de a reconcilia diferendele atunci cnd apar).
6) Valorile centrale (gradul n care seturile de valori grupale sunt mprtite i n care creaz sensul
identitii i seturi clare de expectaii).
IMPLICAERA:
7) Dezvoltarea capacitilor (gradul n care organizaia investete n dezvoltarea competenelor
angajailor n scopul meninerii competitivitii).
8) Orientarea pe echip (gradul n care este valorizat munca prin compensare, eficiena grupului, n
scopul atingerii scopurilor comune la care toi angajaii sunt mutual racordai).
9) Perfecionarea (gradul n care indivizii au autoritatea, iniiativa i abilitatea de a conduce ei inii
activitatea, aspect ce creaza un sens al proprietii i responsabilitii n organizaie).
ADAPTABILITATEA:
10) Generarea schimbrilor (gradul n care organizaia este gata s creeze modaliti adaptive pentru a
satisface nevoile de schimbare, ceea ce presupune capacitatea de a decripta mediul organizaional, de a
reaciona la tendinele actuale i de a anticipa schimbrile viitoare).
www.psihologiaonline.ro
Psihologia Online
Biblioteca Online
11) Centrarea pe client (gradul n care organizaia ntelege s reacioneze la clienii proprii i s le
anticipeze nevoile viitoare; reflect gradul la care organizaia ridic nivelul propriu de alert privind
satisfacia propriilor clienti).
12) Invarea organizaional (gradul n care organizaia primete, traduce i interpreteaz semnalele din
mediu n oportuniti pentru ncurajarea initiativelor, mbunatirea cunotintelor i dezvoltarea
capacitilor).
Scholl R., (2003),inventariaz urmatoarele variabile culturale:
2) Inovaie versus stabilitate (gradul n care membrii organizaiei sunt incurajai de a fi inovativi, creativi
i de a-i asuma riscuri);
3) Centrarea pe strategie versus pe operaiuni (gradul n care echipa manageriala se centreaza pe
imaginea de ansamblu sau pe detalii);
4) Orientarea pe produse versus procese (gardul n care managementul este orientat pe produse, outputuri, obiective, rezultate sau pe tehnicile, procesele, metodele de atingere a acestor rezultate);
5) Orientarea pe sarcin versus pe grup (accentuarea, ca efect al deciziilor organizaionale, pe relaiile
dintre membrii, pe grupurile de munc sau pe ndeplinirea sarcinilor cu toate costurile);
6) Orientarea pe echip versus pe individ (gradul n care activitatea de munc este organizat n jurul
grupurilor sau al indivizilor);
7) Centrarea pe clieni versus pe controlul costurilor (gradul n care managerii sunt centrai pe satisfacia
clienilor si pe servicii sau pe minimizarea costurilor);
8) Orientarea n interior versus exterior (gradul in care organizaia este centrat pe adaptarea la
schimbrile din interior sau din exterior);
9) Bazele angajamentului organizaional - sursele motivaiei angajailor asupra crora managerii ar trebui
s se concentreze: orientarea instrumental (remuneraie i echitate), orientarea spre statute (titluri,
simboluri ale statutelor, creditul i ncrederea alocate), orientarea pe standarde interne (achiziii,
provocri i dezvoltarea individual), orientarea spre obiective (serviciile oferite clienilor, calitate);
10) Distanele/raporturile de putere (distanele psihologice dintre membrii organizaiei, gradul diferenei
de autoritate, rigiditatea posturilor de comand, formalitatea interaciunilor);
11) Conformitate versus individualitate (gradul n care individualitatea este incurajat i toleraa);
12) Planificarea versus adaptarea situaional (centrarea pe emergent sau pe misiunile i strategiile
dezvoltate deliberat);
13) Deciziile centralizate versus descentralizate (gradul n care executanii sunt incurajai s ia i s
implementeze decizii fr aprobarea managementului);
14) Cooperarea versus competiia (gradul n care cooperarea i spiritul de grup este ncurajat i gradul n
care este accentuat competiia individual).
Van der Post W. Z., T.J. de Coning, et.al., (1997) identific iniial 114 dimensiuni (factori) ale
culturii organizaionale dintre care au izolat 15 mai importante din care exemplificm (Sampson R.W.,
2005):
1) Managementul culturii msura n care organizaia este implicat activ i deliberat n dezvoltarea
culturii organizaionale.
2) Orientarea pe clieni msura n care organizaia ia n serios solicitrile clienilor i le raspunde
adecvat.
3) Disponibilitatea ctre schimbare gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie creativi i inovativi i
ntr-o cutare constant a unor modaliti mai bune de realizare a muncii.
4) Participarea angajailor msura n care angajaii se percep ca fiind implicai n procesul de luare a
deciziilor n organizaie.
5) Claritatea scopurilor gradul n care organizaia genereaz obiective i expectaii clare.
6) Orientarea ctre resursele umane gradul n care organizaia este perceput ca avnd o grij ridicat
fa de resursele umane.
7) Identificarea cu organizaia msura n care membrii organizaiei sunt ncurajai, orienti spre
identificarea cu organizaia.
8) Locusul autoritii msura autoritii, libertatea i independena pe care angajaii o au n cadrul
muncii lor.
9) Stilul managerial msura n care mangerii ofer o comunicare clar, asisten i suport
subordonailor.
www.psihologiaonline.ro
10
Psihologia Online
Biblioteca Online
10) Centrarea organizaional extensia n care organizaia este perceput ca fiind concentrat asupra
activitilor fundamentale, specifice mediului organizaional.
11) Integrarea organizaional gradul n care diferite subuniti ale organizaiei sunt n mod activ
ncurajate s comunice i s coopereze eficient pe direcia atingerii obiectivelor organizaionale.
12) Performana organizaiei n care accentul este plasat pe contabilizarea rezultatelor clare ale
angajailor i pe nivelul performanial ridicat.
13) Orientarea pe recompense - msura n care recompensele sunt bazate pe recompensarea performanei
n schimbul recompensrii pe criterii neperformante de nepotism, favoritisme.
14) Structura sarcinilor gradul n care regulile, regulamentele i supervizarea direct este aplicat pentru
a conduce managerial comportamentul organizaional al angajailor.
Alte modele propun, de asemenea, descriptori variai ai culturii organizaionale care se suprapun
oarecum celor prezenti deja, astfel:
Johnson G., (1988) enumer paradigma (scopul, activitatea, misiunile, valorile organizaiei), sistemele
de control, structura organizaional, structurile de putere, simbolurile, ritualurile i obiceiurile, istoriile
i miturile;
Baker E. L., (1980), susine ca o bun cultur organizaional este caracterizat de norme i valori ce
susin excelena, lucrul n echip, profitabilitatea, onestitatea, centrarea pe clieni motivarea
intrinsec a angajailor i a angajamentului fa de organizaie. Cele mai multe particulariti dintre
cele menionate ar susine adaptabilitatea, capacitatea de a depai obstacolele n ciuda concurenei,
implementarea noilor regulamente i tehnologii, creterea organizaional;
Glaser S.R., Zamanou S.& Haker K.,1987), prezint n scala lor de msurare a culturii organizaionale
(Organizaional Culture Scale - OCS) drept factori descriptiv-evaluativi ai culturii, lucrul n echip,
morala, supervizarea, implicarea, fluena informaional i edinele.
OReilly, Chatman & Caldwell, (1991), enumer urmtorii factori constitutivi ai profilului
organizaional (Organizaional Culture Profile - OCP): inovaia, stabilitatea, respectul pentru
oameni, efectele orientrii/centrrii, interesul pentru detalii, orientarea pe echip i agresivitatea.
Factorii aceluiai instrument i model al culturii organizaionale au fost i sunt subiectul unor revizuiri
a mai multor autori australieni, n mediul lor cultural, (Sarros J.C., Gray J., Densten I.L., Cooper B.,
2005) care au izolat urmtorii descriptori parial asemntori: competitivitatea, responsabilitatea
social, suportivitatea, inovaia, accentuarea recompenselor, orientarea ctre performana i
stabilitatea.
Tepeci M. (2001), sintetizeaz o parte a celor mai cunoscui factori prezeni n modelele
cultural-organizaionale operaionalizate prin chestionare, ntr-un efort de a surprinde aspectele comune.
Dmersurile sale descriptive nu sunt ns dublate de analize factoriale prin care s se surprind factori stabili
fiind pure echivalene nominale.
www.psihologiaonline.ro
11
Psihologia Online
Biblioteca Online
Denumirea
instrumentului
Organizaional
Culture Profile
(OCP), OReilly
et al., (1991)
Comparative
Emphasis Scale
(CES) Meglino,
Ravlin, &
Adkins, (1989)
Organizaional
Values
Congruence
Scale
(OVCS), Enz,
(1986)
Survey of
Work Values
(SWV),
Wollack,
Goodale,
Wijting,
Smith, (1971)
Meaning and
Value of
Work Scale
(MVW),
Kazanas,
(1978)
54 itemi
24 itemi
19 itemi
42 itemi
50 itemi
Ipsativ
Ipsativ
Ipsativ
Normativ
Normativ
Numrul de
itemi aferent
Tehnica de
nregistrare a
rspunsurilor
Inovaie
Stabilitate
Respect pt.
oameni
Orientarea spre
exterior
Atenia pt. detalii
Agresivitatea
Orientarea spre
echipa
Factorii
Preocuparea pt.
ceilalti
Realizrile
Valorizarea
angajailor
Valorizarea
profitului
Ctigurile
Relaiile
interpersonale
Independena
economic
Opoziionismul
Corectitudinea
Onestitatea
Etica
Orientarea spre
clieni
Orientarea spre
comunitate
Etica
Implicarea n
munc
Securitatea
Condiiile
muncii
Prestigiul
Statutul social
Mndria
Statutul social
Recunoaterea
Modelri procesual-funcionale
Acestea au ncercat depirea abordrii descriptive n detrimentul analizei modului de
constituire a culturii, de dezvoltare, schimbare i manifestare. Accentul cade acum pe desluirea etapelor, a
legitilor i mecanismelor interne, prghiilor de influen i mai puin pe listarea, categorizarea,
ierarhizarea ori structurarea coninuturilor culturale. Mai jos sunt prezentate unele dintre aceste modele.
1993)
Modelul autorilor este unul care ncearc s explice modul n care cultura organizaional
influeneaz performanele organizaiei. Cultura organizaional este teoretizat ca fiind expresia a trei
dimensiuni intercorelate precum: a). un sistem sociocultural al modului n care este prceput funcionarea
strategiilor i practicilor organizaionale, b). un sistem de valori organizaionale i c). credinele colective
ale indivizilor ce lucreaz n cadrul organizaiei. Operaionalizarea culturii organizaionale este realizat
prin intermediul unor variabile latente precum: structura i scopurile organizaionale, valorile, sarcinile,
climatul organizaional precum i valorile i credinele individuale. Toate aceste variabile sunt vzute ca
afectnd performanele organizaionale. Opiniile autorilor in de faptul ca o privire comparativ a
aspectelor vizibile ale culturii organizaionale intra-, i inter-organizaional, poate produce informaii utile
n stabilirea direciilor organizaiei.
www.psihologiaonline.ro
12
Psihologia Online
Biblioteca Online
Modelul, aa cum este de altfel denumit, mixt, aspir s descrie natura culturii
organizaionale. Modelul mixt al culturii, este de fapt echivalentul unui tip cultural intermediar, de
echilibru ntre subculturile individual i cooperant. Subcultura cooperarii s-ar cristaliza numai atunci
cnd densitatea sistemului de recompens ar fi suficient de ridicat, ceea ce nu se poate spune i despre
cultura mixt, n cadrul crea cooperarea descrete odat cu recompensele.
Consideraiile preliminare pornesc de la definirea culturii grupale ca i predispoziie spre
cooperare (Macho-Stadler&Perez-Castrillo, 1993; apud. Reyniers D. J., 1996), caracteristic modelat
conform cadrului conceptual propus de Abell, (1996). Acesta din urm susine c structura organizaional
ar putea fi esenializat la existena unei autoriti i a unui anumit numar fix de subordonai.
n concepia autorului, organizaia ar realiza un concurs n care premiile (decizii de
promovare, .a.) de o anumit mrime sunt acordate unui anumit numr de subordonai, fiecare avnd ansa
de a ctiga cel putin unul; condiia participrii fiind aceea de a depune un anumit efort. Reyniers, (1996),
spre deosebire de Abell (1996), care pleaca de la ideea c toi participanii ar intra a priori cu anse egale n
concurs, relaxeaz asumpia omogenitii indivizilor, susinnd c cei cu abiliti mai mari ar trebui s
depun un efort mult mai mic spre deosebire de ceilali. Aadar anumii indivizi (cei cooperani) ar avea
mult mai mari anse de a intra n posesia unui premiu cu preul unui extraefort (trainingul, discutarea
secretelor organizaionale, .a.), spre deosebire de cei idividualiti sau singuratici (neparticipativi). Tot
acetia (cooperantii) sunt cei care au i cele mai mari expectaii legate de catiguri. Dincolo de ansele
variate de catig ale grupurilor de participani luate separat prin comparaie unele cu celelalte, n cadrul
grupurilor cooperante sau individualiste (deci participative) premiile s-ar impari arbitrar, astfel nct
indivizii ar avea anse egale de catig. Caracterul arbitrar al mpririi catigurilor ar fi susinut att de
corelarea catigurilor cu performana la care s-ar adauga chiar i lipsa de cunoatere i valorizare, de ctre
membrii, a propriilor abiliti profesionale, ceea ce i-ar face s se comporte ca i cum premiile s-ar acorda
arbitrar (Reyniers, 1996).
n raport cu cele dou modi operandi (moduri adaptative), autoarea extrapoleaz i unele
argumente proprii etologiei ce demonstreaz (Dawkins, 1982; Alee, 1951; apud. ibidem) eficiena
comportamentului cooperant n cadrul speciilor caracterizate printr-o via social.
Referitor la concepiile asupra cooperrii organizaionale i la echilibrele ce pot emerge
din aceasta, prerile autorilor au variat n timp. O analiz comparativ a concepiei prezentului
studiu/model privind cooperarea n raport cu viziunile altor autori a fost realizat chiar de ctre Reyniers
J.D. nssi. Sinteza acestor demersuri comparative este prezentata n tabelul de mai jos.
Tabelul 5. Scurt trecere n revist a concepiilor privind cooperarea organizaional (adaptare dup
Reyniers D. J., 1996, pp. 417-419).
Concepii privind cooperarea
Itoh, (1991) concepie multi-agent (doi
ageni) a schemelor inductive.
Garvey&Awan, (1992) exteinde
concepia la un numr mai mare de ageni,
atenia cznd pe echilibrul simetric n care
toi utilizeaz aceleai strategii adaptive.
Drago&Turnbull, (1987) este dificil s
determini
cooperarea
n
cadrul
competiiilor.
Macho-Stadler&Perez-Castrillo, (1993)
concepie cu un singur factor de conducere i
doi ageniti, n care productivitatea este o
funcie cresctoare n raport cu msura
cooperrii dintre ageni.
Baik, (1994) vorbete despre grupul
ctigtor-cooperant-necatigtor, indivizii
fiind restricionai iniial de a adera fie la
grupul celor cooperani sau necooperani n
www.psihologiaonline.ro
13
Psihologia Online
Biblioteca Online
Date fiind setarile organizaionale prezentate, intenia autoarei modelului mixt este aceea
de a demonstra:
n ce conditii pot apare diverse tipuri de cultur organizaional,
Dac grupurile mixte cu membrii cooperani ori necooperani pot coexista, i deci dac indivizi identici,
raionali, pot face alegeri ntre a avea un comportament cooperant sau nu,
Dac rivalitatea are ntotdeauna efecte n detrimentul cooperarii,
Dac ntr-un anumit context concurenial i n raport cu o anumit densitate a premiilor, echilibre ale
14
Psihologia Online
Biblioteca Online
Subcultura cooperrii s-ar cristaliza numai atunci cnd densitatea sistemului de recompens ar fi
suficient de ridicat, ceea ce nu se poate spune i despre cultura mixt, n cadrul creia cooperarea
descrete odata cu recompensele;
Rivalitatea extern apare ca neconducnd spre cooperare intern. Dac organizaia este mare ca i
mrime n raport cu numrul premiilor atunci toi participanii la concurs vor fi singuratici. Cnd
rivalitatea este sub un anumit nivel critic atunci cooperarea poate apare;
n modelarea comportamentului concurenilor, acetia au fost restricionai ca putnd face parte doar
din trei subgrupuri: non-participani, cooperani i individualiti. Chiar i aa, n funcie de natura
specific a interaciunilor i a productivitii acestora, pot lua natere diferite tipuri i mrimi de
subgrupuri n care, chiar daca nu normativ, ntrajutorarea reciproc poate s apar;
Luarea n considerare a noiunii de evitare a riscului (Skaperdas&Gan, 1995), are rolul de a relaxa
asumia atitudinilor identice fa de risc. Astfel, din moment ce cooperarea implic un pariu mai mare
(n sensul efortului ridicat), este intuibil ca membrii subgrupului cooperant au o orientare spre asumarea
riscurilor. Evitarea riscului de a pierde ctigul pentru care concureaz, este realizat chiar prin sporirea
nivelului de efort depus, dintr-o raiune de asigurare ori de sporire a anselor de ctig.
Analiza diferitelor echilibre cultural-organizaionale surprinse i din perspectiva influenei pe care o
poate avea istoria practicilor organizaionale (Kreps, 1990), ofer o nou valen dinamic analizei
culturii organizaionale prin raiunile istorice i ineria presupuse. Acestea din urm s-ar opune cel putin
pentru o anumita perioad logicii fireti a construirii echilibrului cultural. Cu alte cuvinte ntr-o cultur
organizaional iniial n care rivalitatea este ridicat, chiar i creterea densitii recompenselor nu
stimuleaz ntotdeauna trecerea spre o cultur cooperativ; invers, ntr-o cultur tradiional
cooperant, chiar i descreterea densitii remunerrii sau altfel spus creterea concurenei interne,
poate conserva participarea cooperant.
Prediciile referitoare la relaiile dintre densiatea premiilor i tipul cultural implicat, rmn deschise, n
opinia autoarei, spre validare empiric. Alturi de acestea se adaug problema posibilitii manipulrii
istoriei organizaiei prin schimbarea densitii recompenselor, n scopul de a obine diferite tipologii
culturale.
Modelul propus este deschis perfecionrii ulterioare, scopurile analizelor innd de a formaliza
noiunea de cultur organizaional sau o faet a acesteia (Reyniers D., 1996, p. 431), numita
cooperare, pe fondul comportamentelor concureniale.
15
Psihologia Online
Biblioteca Online
n loc de concluzii
Pn n prezent, i fr scopul de a realiza o trecere n revist complet, n cadrul acestui
studiu au fost evideniate diverse modelele cultural organizaionale, delimitnd ntre cele procesuale i cele
de coninut, precum i factorii culturali. Dac n cazul modelelor de coninut ale culturii organizaionale
accentul cdea pe delimitarea ntre diferitele nivele, paliere ale culturii, n demersurile de organizare
(ierarhizare, structurare) a coninuturilor culturale ale diferiilor autori; n cazul factorilor culturali accentul
a czut pe detalierea calitativ a elementelor culturale, aa cum au fost ele sintetizate (practic, sttistic sau
teoretic) n special la nivelul palierelor valoric i al asumpiilor de baz cultural-organizaionale. n cadrul
prezentrii s-a nceput trecerea n revist i a unor modele procesuale cultural-organizaionale, demers care
va fi realizat n partea a 2-a a studiului, atunci cnd se va diferenia ntre diferitele tipologii i criterii ale
culturii organizaiilor i cnd se vor sublinia i concluziile finale.
Bibliografie
1. Baker E.L. (1980), Managing Corporate Culture, Management Review, Vol 69, pp. 8-13.
2. Bigas A., (2001), Cultura organizationala un model de identificare si analiza nivelara, Revista de
psihologie organizationala, Centrul de Psihologie Aplicata, Universiattea din Bucureti, Vol. I, Nr. 1,
pp. 67-82.
3. Brewerton P., Millward L. (1999), Social Psychology of Organization &Institution: Organiaztional
Culture, Edit. PMB/LJM.
4. Burns T., Stalker G.M. (1961, 1994), The Management of Innovetion, Edit. Oxford University Press,
London.
5. Cameron K., Quinn R. (1999), Diagnosing and Changing Organizaional Culture, Edit. Pentice Hall.
6. Carmazzi A. F. (2007), "Lessons from the Monkey King - Leading Change to Create Gorilla Sized
Results", Edit. Veritas Publishing.
7. Cooke, R. A., & Lafferty, J. C. (1983), Level V: Organizaional Culture Inventory (Form I), Edit.
Plymouth, MI: Human Synergistics.
8. Denison D.R. (1994), Corporate cultures and Organizaional Effectiveness, Edit. Wiley, New York.
9. Denison D.R. (2005), Denison consulting, (www.denisonconsulting.com).
10. Denison D.R., Haaland S., Goelzer P. (2004), Corporate culture and organizaional effectiveness: Is
Asia different from the rest of the world?, Organizaional Dynamics, Vol.33, No.1.
11. Eige S. (2002), Exploring organizaional culture, Undergraduate Journal of Psychology, University
of North Carolina, Vol.15, March.
12. Gavreliuc A. (2008), Abordarea intercultural a organizaiilor: o perspectiv romneasc, Avram
E., Cooper C.L., Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale, Edit. Polirom, Iai, pp.222245.
13. Glaser S. R., Zamanou S. (1987), & Hacker K., Measuring and interpreting organizaional culture.,
Management Communication Quarterly, Vol.1, Nr.2.
14. Handy C.B. (1985, 2005), Understanding Organizations, Edit. Penguin Books, Harmondsworth.
15. Harrison R. (1972), Understanding Your Organization's Character, Harvard Business Review Vol 5
Nr. 3, pp. 119128.
16. Hofstede G. (1980), Culture's Consequences: International Differences n Work Related Values, Edit.
Sage Publications, Beverley Hills, CA.
17. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations, Software of the Mind, McGraw Hill, London.
18. Homburg C., Pflesser C. (2000), A Multiple-Layer Model of Market-Oriented Organizaional Culture:
Measurement Issues and Performance Outcomes, Journal of Marketing Research, Vol. XXXVII,
Noiembrier, pp. 449462.
19. Ionescu Gh.Gh., Toma A. (2001), Cultura organizaional i managementul tranziiei, Edit.
Economic, Bucureti, pp. 153-179.
20. Johnson, G. (1988), "Rethinking Incrementalism", Strategic Management Journal Vol 9, pp. 75-91.
21. Jones Q., Dunphy D., Fishman R., Larne M., Canter C. (2006), n great company unloking the
secrets of cultural transformation, Edit. Human Synergistics, Sydney.
22. Kotter J. & Haskett J. (1992), Corporate culture and performance appearing. The Caring Company,
The Economist, June, Vol.6.
23. Marcoulides G. A. i R. D. H. Heck (1993), Organizaional culture and performance: proposing and
testing a model, Organizaional Science, Vol 4, Nr.2, pp. 209-225.
www.psihologiaonline.ro
16
Psihologia Online
Biblioteca Online
24. OReilly C.A., Chatman J.A., Caldwell D.F. (1991), People and organizaional culture: A profile
comparison approach to person-organization fit, Academy of Management Journal, Vol.34, Nr.3.
25. Reiniers D. J. (1996), Cooperation n contests - A model of mixed organizaional culture, Rationality
and Society, Edit. Sage Publications, Nr. 8, pp. 413-432.
26. Ritchie M. (2000), Organizaional culture: An examination of its effect on the internalization process
and member performance, n: Southern Business Review, Spring.
27. Rousseau, D. M. (1990), Quantitive assessment of organizaional culture: The case o multiple
measures, B. Schneider (Ed.), Organizaional Climate and Culture, Edit. Jossey-Bass San Francisco,
pp. 153-192.
28. Rousseau, D. M. (1985), Issues of level n organizaional research: Multilevel and cross-level
perspectives, L. L Cummings and B. M Staw (Eds.), Research n Organizaional Behavior, Edit. JAI
Press, Greenwich, Nr. 7, pp. 1-37.
29. Sarros J.C., Gray J., Densten I.L., Cooper B. (2005), The organizaional Culture Profile Revisited and
Revised: An Australian Perspective, Australian Journal of Management, Vol. 30, Nr. 1.
30. Schein E.H. (1985), Organizaional culture and leadership: A dynamic view, Jossey-Bass, San
Francisco.
31. Scholl R.W. (2003), Organizaional culture The social inducement system, Research notes,
University of Rhode Island.
32. Sonnefeld J. (2004), Good governance and the miths of bad metrices, Academy of Mnagement
Executive, 18 (1).
33. Tepeci M. (2001), Organizaional culture, and personorganization fit on individual outcomes n the
restaurant industry, The Pennsylvania State University, The Graduate School.
34. Van der Post W. Z., T.J. de Coning, et.al. (1997), An instrument to measure organizaional culture,
South African Journal of Business Management, Vol. 28, Nr. 4, pp 146-169.
35. Vlasceanu M. (2003), Organizaii i comportament organizaional, Edit. Polirom, Iai.
36. Wikipendia (2007-2010), (http://www.wikipedia.org/).
37. Zlate M. (2008), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol.1, Iai, Editura Polirom, pp.79103.
www.psihologiaonline.ro
17
Psihologia Online
Biblioteca Online
Abstract:
This theoretical study aims to reviewing the most known theoretical and practical organizaional culture models,
differentiated into two broad categories: content and process. Content models are focused mainly on describing
the cultural and organizaional components ranked according to various axiological criteria such: subjectivityobjectivity, general-particular, etc. Procedural modeling capture, besides the first ones, the regularities and
dynamic of genesis, evolution and cultural-organizaional events. The current study will conduct alsow a review of
the most popular cultural -organizaional models of factors (elements) storage and most commonly used typologies
n the description of cultural realities. Practical usefulness of the study stems from: the degree of coverage and the
essentiality of the contents; capturing their practical utility; underlining the strengths and the restrictives aspects
of the organizaion theoretical and practical modeling, which allows capturing both common aspects and
differences. Analysis of a whole and their interim findings are useful to base any practical theoretical approach,
intervention, targeting the cultural and organizaional area.
Rezumat:
Studiul de fa urmrete trecerea n revist a celor mai cunoscute modele teoretico-practice ale culturii
organizaionale, difereiate n dou mari categorii: de coninut i procesuale. Modelele de coninut sunt centrate
n special pe descrierea componentelor culturale i organizaionale, ierarhizate n raport cu diferite criterii
axiologice precum: subiectiv-obiectiv, general-particular, etc. Modelele procesuale surprind, pe lng primele,
regulile i dinamica constituirii i evoliei manifestrilor cultural-organizaionale. Studiul, va realiza, de
asemenea, o trecere n revist a celor mai cunoscute modele integratoare a factorilor (elementelor) i a celor mai
cunoscute tipologii de descriere a realitilor culturale. Utilitatea practic a studiului deriv din: gradul de
acoperire al temei i din sublinierea esenei coninuturilor prezentate; surprinderea utilitii lor practice;
evidenierea punctelor forte i a limitelor modelelor cultural-organizaionale aspect care permite surprinderea
att a asemnrilor ct i a deosebirilor dintre acestea. Analiza, n ansamblu i concluziile intermediare pot sta la
baza oricror abordri teoretice i interveiilor care vizeaz domeniul cultural i organizaional.
Key words: organizaional culture, corporate culture, organizaional culture models/theory, organizaional
culture instrument
www.psihologiaonline.ro
Prezentul articol reprezint cea de-a doua parte a demersului de evideniere a culturii
organizaiilor prin intermediul modelrilor teoretico-practice, a diferitelor elemente culturale specificate
i a tipologiilor utilizate n descifrarea culturii organizaionale. Dac n prima parte a studiului accentul a
czut pe modelele de coninut ale culturii, continund cu elementele culturale precum i cu modelrile
procesuale, n ultima parte, de fa, accentul va cdea pe finalizarea prezentarii modelelor preocesuale
cultural-organizaionale i n special pe descrierea tipologiilor culturale i a criteriilor utilizate.
Modelri procesual-funcionale
Continum aadar prezentarea seciunii modelelor cultural organizaionale cu nc un
model i fr a intra n detaliile diferitelor strategii de schimbare organizaional, tema care necesit o
abordare separat.
Modelul, propus i experimentat parial de ctre Richie M. (2000), examineaz (aa cum
vom prezenta mai jos urmrindu-l pe autor) efectele proceselor cognitive implicate n influena pe care
organziaia o are n crearea i meninerea unei culturi organizaionale distincte i uor de recunoscut.
Dei cercetrile n domeniul transmiterii valorilor i normelor culturale sunt destul de
neglijate (Ostroff&Kozlowski, 1992), au mai existat unele tentative de a explica influena pe care cultura
o are asupra proceselor cognitive prin care indivizii umani interpreteaz mediul nconjurtor (Denison,
1990, Harris, 1989).
Pornind de la o serie de definiii ale culturii precum cea a lui Tichy (1982, p.63), care
compar cultura organizaional cu cea a unui adeziv normativ sau cu caracteristicile ce permit
descrierea i diferenierea unei organizaii de celelalte (Gilmer, 1964), cu valorile i comportamentele
despre care se crede ca ar conduce spre succes, fiind de aceea transmise noilor membrii (Schein, 1990) autorul ajunge ntr-un final la unul din elementele centrale ale conceptualizrii culturii organizaionale
i anume aceea ca ea ar fi nvat i mprtit (Titiev, 1959). Tocmai aceasta component a nvrii
i mprtirii ncepe, n opinia autorului, s fie aprofundat la nivelul proceselor cognitive care-i
determin modul n care ia deciziile, comportamentul. O organizaie ii menine influena asupra
membrilor si prin dezvoltarea valorilor mprtite. Pe msur ce indivizii intr ntr-o organizaie i
devin participani activi, ei sunt expui acestor valori i credine, ncepnd astfel internalizarea cultural.
Oricum, similaritile dintre internalizarea valorilor cultural-organizaionale i cele societale au fost
subliniate mai demult (Pettigrew, 1979). n timp ce similaritile se refer la apelul pe care i
organizaiile i societatea n ansamblu l fac la utilizarea miturilor, artefactelor i povetirilor (Boje,
Fedor&Rowland, 1982; Deal&Kenedy, 1982), diferenele se refer la sublinierea de ctre organizaii a
importanei intrrii i ieirii din organizaie. Ceea ce este esenial, susine autorul, este de a nu crede c
regulile comportamentale pe care le lum ca i adevrate exist ntre graniele unei organizaii.
Procesul internalizrii, ca element central al teoriei, are parte de o analiz interesant.
Astfel, indivizii care intr ntr-o organizaie ncearc (Feldman, 1976) ntr-o prim faz s neleag cum
arat n realitate organizaia, n ncercarea lor de a deveni membrii activi, participani; sau, altfel spus,
acetia sunt motivai de a da un sens mediului organizaional nconjurtor, de a nelege de ce lucrurile
se ntmpl tocmai aa (Heider, 1958). Observnd comportamentele membrilor deja existeni, noii
membrii pot determina ce comportamente sunt recompensate i care nu. Pe msur ce recompensele
ncep s nsoeasc valorile i comportamentele prescrise, angajaii le pot vedea ntr-o lumin pozitiv,
putnd ncepe astfel procesul mbririi lor ca i cum le-ar aparine ntr-un mod personal. Finalitatea
internalizrii este deci aceea a integrrii comportamentelor i valorilor postate de organizaie n sistemul
individual de valori al angajailor. ns internalizarea nu are loc ntr-un mod tacit, organizaia putnd
juca un rol activ n cadrul procesului, similar n unele puncte ale sale cu condiionarea comportamental
clasic. Una din consecinele pozitive ale internalizrii este aceea a scderii gradului de conflictualitate
i a favorizrii interaciunilor (Jung&Avolio, 1999).
Majoritatea angajailor ar trebui s neleag relaia dintre urmtoarele variabile:
expectaii, adeziune/conformare i recompense. n timp ce angajatul nou integrat ncearc s adere la
standardele comportamentale organizaionale, acetia vor cuta comparative comportamentale. Tocmai
aceast cutare a comportamentelor dezirabile reprezint nceputul internalizrii culturii
www.psihologiaonline.ro
Psihologia Online (Homa, Sterling, Trepel, 1981). Internalizarea culturii oranizaionale este
Biblioteca
Online
organizaionale
definit
ca i
similaritatea dintre valorile i credinele individului i cele ale organizaiei (Caldwell, Chatman, O
Reilly, 1990, pp. 245-261). Valorile individuale sugereaz modul n care individul ar trebui s se
comporte (Ravlin&Meglino, 1987; apud. Ritchie M., 2000), n timp ce valorile organizaionale
sugereaz ateptrile organizaiei fa de modul cum indivizii ar trebui s se comporte n cadrul
organizaiei (Schein, 1985). n timp ce angajaii ader la valorile organizaionale i sunt recompensai n
acest sens, acetia, dup opinia autorului, vor descoperi c nu mai pot separa expectaiile organizaionale
de cele individuale. De asemenea, internalizarea conduce, n consecin i la crearea unui sistem
motivator intrinsec, n timp ce angajaii ce au internalizat valorile i normele organizaionale ii percep
propriul comportament ca pe ceea ce este corect de transpus n practic. Congruena valoric individorganizaie poate fi reprezentat ca i distana dintre dou sisteme de valori. Astfel, pe masur ce acestea
sunt tot mai apropiate (similare) unul de cellalt, cu att sunt mai asemntoare, inidivizii
nemaidistingnd ntre ele.
Aadar (apud Ritchie M., 2000), pe masur ce indivizii ncep s internalizeze sistemul
valoric organizaional, acetia ncep a-i percepe propriul comportament ntr-o lumin mult mai pozitiv.
Astfel, comportamentul lor va fi, pe de o parte, extrinsec evaluat prin plat sau alte recompense, n timp
ce pe de alt parte el va fi i intrinsec susinut, prin convingerea angajatului c propriul comportament
reprezint ceea ce este corect. Aceast dualitate ar conduce la o serie de consecine pozitive precum:
creterea nivelului de satisfacie fa de munc, crearea unui sens al ataamentului (Triandis, 1955);
creterea angajamentului organizaional (Porter, Steers, Mowday, Boulain, 1974); meninerea unei relaii
de lung durat cu organizaia; tendina de a vedea relaiile i abilitile interpersonale ca fiind mult mai
importante pentru succesul propriu dect abilitile specifice sarcinilor (Jung&Avolio, 1999).
Aa cum s-a lsat s se ineleag, procesul nvrii precum i al imprtiri valorilor i
parametrilor comportamentali sunt eseniale n internalizarea culturii organizaionale. Un proces activ de
invare centrat pe specificaiile comportamentale din partea angajailor, dublat de modaliti i eforturi
din partea organizaiei de a transmite informaia cultural precum declaraii referitoare la atribuii i
parametrii comportamentali (Silvester, Anderson, Peterson, 1999) - faciliteaz transmiterea valorilor i
normelor culturale.
Tot aa, relaia dintre ntelegerea mprtit a normelor comportamentale i
recompense ar permite membrilor grupului s rspund similar muncii de rutin, crescnd eficiena
interaciunilor n cmpul muncii (Louis, 1980; Schein, 1985; Sathe, 1985). Valorile organizaionale
mprtite creaz un punct comun de referin utilizat de membrii organizaiei n procesul lor continuu
de colectare i evaluare a informaiei din mediul organizaional. Altfel spus, ncep s menin o
procesare similar i automat a informaiei organizaionale, cu referire n special la evenimente
semnificative (Silvester&co., 1999). Implicit, rspunsurile comportamentale dezvoltate sunt i ele vzute
de autor ca fiind deci automate. Aceast procesare i aceste rspunsuri automate servesc att ca
mecanism de perpetuare a situaiei actuale pentru membrii actuali ai organizaiei ct i ca instrument de
nvare pentru membrii care vor veni; de gradul mprtirii depinznd i presiunea normativ a
grupului. n acest sens, Chatman (1998) sugera c pe masur ce indivizii percep diferenele dintre ei,
acetia tind s aib tot mai puine interaciuni personale.
Internalizarea servete, de asemenea, rolul unui important mecanism de control
organizaional, n sensul c, pe masur ce organizaia ii precizeaz propriile expectaii comportamentale
angajaii vor gsi c este mai uor s-i regleze comportamentul, s se disciplineze i s-i evalueze
propriul comportament n raport cu prescripiile organizaionale. Funcia reglatorie i disciplinatorie a
internalizrii ar ajuta, de asemenea, la crearea tririlor de apartenen la nivelul angajailor (Casey,
1999).
Descriind aadar procesul internalizrii ca pe unul care nva, mprtete, faciliteaz,
disciplineaz i controleaz comportamentul individual, autorul articolului ajunge astfel s defineasc
cele trei paradigme (condiii) ce stau la baza propriului model al internalizarii culturii organizaionale:
www.psihologiaonline.ro
Psihologia Online
Biblioteca Online
PARAMETRII
COMPORTAMENTALI
CLARI
SISTEMUL
VALORIC
ORGANIZAIONAL
SCHEMA
ORGANIZAIONAL
SIMPL
SISTEMUL
VALORIC
INDIVIDUAL
RECOMPENSELE
CULTURALE
Psihologia Online
Biblioteca
Online de
recompens
comunicat de o anumit cultur organizaional devine parte a demersurilor
individului
nelegere i descifrare a organizaiei, influennd deciziile, gndirea i implicit comportamentul.
Indivizii vor privi organizaia, n ncercarea lor de a-i satisface nevoile intrinseci i extrinseci (Deci,
1972) i n timpul acestui proces vor deveni contieni de parametrii comportamentali ce sunt
recompensai organizaional. Pe masur ce nevoile le sunt satisfcute, acetia vor cuta informaii
adiionale n vederea confirmrii deciziilor comportamentale. Ca o cultur organizaional s aiba o
influen durabil asupra indivizilor, aceasta trebuie s fie consistent n recompensarea i sanctionarea
comportamentelor considerate ca i dezirabile, ori abaterile de la acestea. n acest sens, internalizarea
poate fi susinut i prin intermediul recompensrii performanelor colective, grupale.
Aadar, modelul propus de Ritchie M, (2000) ncearc s explice procesul prin care
indivizii internalizeaz cultura organizaional. n acest sens, este descris influena celor trei factori
prezentai anterior. Primul, percepia corect asupra comportamentelor organizaionale dezirabile, ofer
individului o nelegere clar a ceea ce este ateptat de la el. Este la fel de important de a menine
informaia cultural-organizaional simpl cu ct mai puine sunt regulile ce trebuie nvate, cu att
mai usor acestea vor fi nvate i memorate. Pentru a putea fi asmilate cu succes, comportamentele
expectate ar trebui s fie recompensate. Modelul sugereaz, de asemenea, ca internalizarea culturii
organizaionale ar conduce la o serie de consecine pozitive precum: satisfacia muncii, angajamentul
fa de post i organziatie, perormane crescute. Aceste consecine nu sunt studiate i experimentate n
premier de modelul prezentat, ele avndu-i rdcinile n observaiile altor cercettori precum:
caracterul predictiv al evalurilor interne privind valorile i credinele pentru satisfacia profesional
(Locke, 1976), ori rdcinile pe care angajamentul fa de organizaie le are n acceptarea scopurilor i
valorilor organizaionale (Porter& co., 1974).
Modelul a fost validat de autor prin intermediul unui studiu desfurat n cadrul unei
divizii a uneia din cele mai mari institutii financiar-bancare din Statele Unite ale Americii, pe un
esantion de 80 subiecti, format predominant din femei (97%). A fost desfurat n mai multe etape,
utiliznd att metode calitative (necesare colectarii de informaii despre caracteristicile i valorile
organizaionale) precum i cantitative tehnici de sortare i anchete pe baz de chestionare. Testarea
modelului a evideniat existena unor relaii pozitive ntre msura internalizarii i cele trei variabile ce
faciliteaz procesul internalizrii, precum i pozitivitatea relaiilor dintre internalizarea valorilor i
variabile precum: satisfacia
fa de munc i angajamentul organizaional, exceptnd ns
performanele organizaionale.
Limitrile demersurilor de validare a modelului in att de reprezentativitatea
eantionului (implicit de posibilitatea generalizrii rezultatelor) i de numrul factorilor luai n calcul ca
avnd potenial de influenare a procesului internalizrii (precum: designul posturilor, socializarea,
sistemele de munc, .a.).
Tipologii cultural-organizaionale
Delimitarea culturilor organizaionale cu elemente n comun poate fi fcut
(Ionescu&Toma, 2001), pornind de la un set de criterii precum:
Initiativa individual
Integrarea, coordonarea organizaional
Suportivitatea managerilor
Identitatea (identificarea cu organizaia)
Criteriile de recompensare
Atitudinea fa de conflict
Modelele de comunicare
Forma de control
Avantajele
1. Permit compararea culturilor, pentru a prezice i controla zone de nenelegere,
potential conflictuale nainte ca acestea s apar;
2. Datele empirice privitoare la structura informal a anumitor grupuri de munc pot
deveni uneori contra-intuitive;
www.psihologiaonline.ro
Dezavantajele
1. Sistemele de clasificare sunt valabile doar asupra realitii ce a stat la baza
convergenei lor, aceasta fiind de multe ori srac;
2. Diferite tehnici statistice au evideniat dimensiuni variate, nefiind ns sigur care ns
anume dintre acestea sunt cele mai utile;
3. Multe clasificri sunt intensive, omind astfel multiple dimensiuni, criterii de
difereniere;
4. Clasificrile culturii nu explic consecinele sublinierii similaritilor i
disimilaritailor sau cum ar trebui utilizate, instrumentate.
n ciuda pozitivismului creatorilor de modele cultural-organizaionale, exist i unii
autori care subliniaz faptul c, modelele tipologice culturale nu se dovedesc a fi mai mult dect
interpretri intuitive care nc nu au fost validate pe deplin (Furnham&Gunter, 1993).
Definesc cultura organizaional ca fiind modul n care noi facem lucrurile aici
(ibidem, p.4). Criteriile tipologiei se refer la feedback (feedback-ul rapid se refer la rspunsul instant,
fie c vizeaz aspecte diverse precum cele financiare) i risc gradul de incertitudine a activitilor
organizaionale. Pornind de la acestea, autorii au dezvoltat patru tipuri ale culturii organizaionale astfel:
Cultura de tip dur Guy-Macho, n care feedback-ul este rapid i recompensele mari.
Aceste caracteristici sunt aplicabile n special activitilor financiare rapide precum brokerajul, dar sunt
aplicabile i altor activiti precum forele poliieneti sau echipelor competitiv-sportive. Ca i climat
este foarte tensionat, caracterizat prin stres i nonconformism.
Cultura lucreaza mult/plateste mult (dup munc i rsplat) este caracterizat de
gradul redus de risc asumat precum i de feedback-ul rapid. Este tipic pentru organizaiile mari ce sunt
orientate spre obinerea unei caliti ridicate a serviciilor destinate clienilor. Sunt, de asemenea,
caracterizate prin edine i jargon fiind atras for de munc tnr al crei interes, dac scade,
prsesc rapid organizaia. Ionescu i Toma, (2001, p. 172) au tradus acest tip cultural ca fiind cultura
celor care lucreaz cu insufleire.
Cultura de tip pariu sau mizeaz pe compania ta, n care se iau decizii foarte
importante ale cror rezultate pot fi cunoscute chiar i dup mari perioade de timp. Tipic acestea
presupun proiecte de dezvoltare sau explorare care ii pot arta roadele pe termen lung (prospeciuni
geofizice, strategii militare). Atenia pentru detalii este ridicat (apud. ibidem), eroii acestor companii
respect competena tehnic, avnd rbdare n ateptarea rezultatelor muncii lor. Adesea, aceste culturi
au un dinamism redus, fiind vulnerabile n conditiile necesitii de adaptare rapid la mediu.
Cultura de tip proces, apare n organizaiile n care feedback-ul este limitat sau chiar
inexistent. Angajaii sunt preocupai de cum trebuie fcute lucrurile i mai puin de ceea ce ar trebui
realizat, aspect asociat de obicei birocraiei. Dei este supraprecaut, organizaia poate produce rezultate
consistente, tipul fiind ideal pentru domeniul serviciilor publice. Titlurile i statutele sunt importante.
www.psihologiaonline.ro
Psihologia Online
Online i
Descriu, pe baza a doisprezece seturi de norme i expectaii trei tipuriBiblioteca
de organizaii
anume: constructive (n care membrii sunt ncurajai s interacioneze cu ceilali i s abordeze sarcinile
prin modaliti care-i vor ajuta s obin satisfaciile cele mai nalte fa de nevoile acestora); pasivdefensive (n care membrii au credina ca ei trebuie s interacioneze cu ceilalti n modaliti care nu le
vor afecta propria lor securitate) i agresiv-defensive (n care membrii abordeaz sarcinile n fora pentru
a-i proteja statutele i securitatea).
..
Psihologia Online
Biblioteca
Online
constelaie
de puncte, fiind similar unei organizaii dionisiace care exist doar pentru
satisfacerea
scopurilor individuale, asemeni grupurilor profesionale de astzi (universitare, medicale).
Nu se poate totui s nu se remarce similaritatea dintre anumite tipuri culturale i
etapele dezvoltarii organizaionale formulate de Greiner (1972) i care vor fi sintetizate mai jos.
Modelul tipologic cognitivist propus de D.R. Denison (1994, 2005), privete cultura
organizaional ca fiind rezultanta a patru factori (fiecaruia carespunzndu-i cate 3 subfactori):
misiunea (direcia strategic i intenia; obiectivele i scopurile; viziunea), consistena (coordonarea i
integrarea; acordul; valorile centrale), implicarea (dezvoltarea capacitilor; orientarea pe echip;
perfecionarea) i adaptabilitatea (generarea schimbrilor; centrarea pe client; nvarea
organizaional). Profilurile culturii organizaionale, dezvoltate majoritar pe una din cele patru
componente fundamentale, ar reprezenta, de asemenea, tipuri distincte de cultur organizaional (ex.
cultura organizaional centrat pe focus extern).
Figura 7. Tipurile culturii (D.R. Denison, 1994)
Psihologia
Online
Paradigma
Biblioteca Online
www.psihologiaonline.ro
Psihologia
Onlineculturi funcionaliste evolueaz ctre unele de proces, care sunt multBiblioteca
Online i
Multe
mai flexibile
sensibile n raport cu satisfacia clienilor, calitatea produselor i serviciilor oferite. Cinci atribute
culturale sunt cele mai ncurajate, susinute i recompensate n cadrul modelului proces:
10
Psihologia Online
Biblioteca
Online
Instrumentul
lor, "Organizaional Culture Assessment Instrument (OCAI)", utilizat pentru
identificarea
profilului culturii organizaionale, este centrat pe surprinderea valorilor centrale, asumpiilor i
interpretrilor angajailor n raport cu dimensiunile menionate (Cameron K.&Quinn R., 1999; Berrio
A.A., 2003). Tipurile de cultur sunt orientate pe dou axe: flexibilitate stabilitate i focus extern
focus intern, dup cum se observ n figura 7 de mai jos, exemplificnd i profilele culturale dominante
(Cameron K.&Quinn R., 1999, pp. 45-50).
11
Psihologia Online
Biblioteca Online
Modelul teoretic i instrumentul adiacent au fost i sunt experimentate
i pe
companiile romaneti. ntr-un studiu autohton (apud. Budean A.D., Pitariu H.D., 2008), derulat
ntre 2005 i 2007, fiind vizate aproximativ 20 dintre acestea. Rezultatele au aratat ca tipul de
cultur dominant este cel de clan, n 50% dintre firmele romaneti, cu o orientare dominant
spre interior n cadrul companiilor de stat, n comparaie cu cele private (Nastase, 2005; apud.
ibidem).
12
Psihologia
Online leadership-ului mbogit n care angajaii vd organizaia ca extensia
Biblioteca
Online se
Cultura
lor inii;
simt bine fa de ce au realizat personal n cadrul organizaiei i au o cooperare excepional.
Obiectivele individuale sunt aliniate cu cele ale organizaiei i oamenii ar face tot ce este necesar pentru
a face lucrurile realizabile. Ca i grup, organizaia este mai degrab asemeni unei familii care ofer
mplinire personal ce deseori depete nevoile personale ale fiecrui individ astfel nct oamenii n
mod constant aduc ce este mai bun unii fa de altii. n aceast cultur leaderii nu dezvolt urmai, dar
dezvolt ali leaderi. Majoritatea angajailor acestei culturi opereaz la nivelul organizaiei n ansamblu.
6.
Criteriul
Tipuri de culturi
Sfera de cuprindere
Intensitatea
Caracterul
Nivelul de participare
Gradul de risc i
rapiditatea feedbackului
Configuraia
13
Psihologia
Online sunt nu att prezumiile individuale puternice ct gradul de mprtire
Biblioteca
Online
una
puternic
al acestora,
consistena comportamentului individual (cross-individual behavioral consistency), (Scholl, 2003, p.
1).
Cultura organizaional slab s-ar diferenia prin inexistena unor valori i convingeri clare ori
a unui consens asupra acestora. n cadrul acestor culturi eroii ar fi distructivi, ritualurile dezorganizate,
ceremoniile rare, motivatia angajailor este predominant financiar, fluctuaia de personal ridicat.
Consecinele ar mai ine de scderea moralului, loialitatea slab i accentul pus pe obiectivele pe termen
scurt.
14
Psihologia Online
interaciunii
informale n timpul programului i n anumite organizaii avnd chiar unBiblioteca
impact Online
negativ,
mai ales c exist i o serie de restrictii ale participrii (presiunea timpului, abilitatea i interesul
participantilor). Se mai consider nsa ca un grad crescut de participare ar avea n toate situaiile un efect
pozitiv, n special asupra moralului i absenteismului.
Tipurile patologice ale culturii organizaionale (Kets de Vries M., Miller D., 1986)
n aceeai idee de mai sus autorii Kets de Vries M. i Miller D., (1986), descriu mai
degrab o serie de organizaii neurotice, disfuncionale, dect sisteme distincte, consistente de valori
i norme, ceea ce nu nseamn c acestea din urm nu sunt intricate. Cele 5 tipuri de organizaii i culturi
organizaionale ar fi: paranoid, compulsiv, dramatic, depresiv i schizoid.
Organizaiile i culturile organizaionale paranoide sunt caracterizate: printr-o atmosfer
general de nencredere i paranoia, de sentimentul de persecuie, urmrire, n special printre lideri;
hipersensibilitate a relaiilor, motivaii i semnificaii ascunse; hiperalert n faa problemelor; o stare
constant de hipervigilen fixat pe duman; de cutare a cilor de a confirma suspiciunile subiective
ale celorlali;
Organizaiile i culturile organizaionale compulsive sunt caracterizate de: o preocupare fa de
trivialiti; puternic rigide i cu seturi foarte bine definite de norme, alturi de insisten ca angajaii s
se supun acestora - cii organizaionale; relaii definite n termeni de control sau submisive; aproape o
total lips de spontaneitate; un sentiment constant de control i team care urmrete toate activitile;
un sens accentuat de dogmatism n care totul este reprezentat n nuane nchise, alb i negru; o credin
puternic potrivit creia n toate conflictele o parte are fie dreptate fie greete;
Organizaiile i culturile organizaionale dramatice sunt caracterizate: printr-o nevoie de a avea
o atenie pozitiv din partea exteriorului, de a-i impresiona pe ceilalti prin experiene semnificative; prin
etalarea superficialitii i a imaginii pozitive; ghidarea actiunilor n funcie de bnuieli i sentimente;
tendina de a suprareaciona fa de evenimente minore; de a avea o nevoie de a fi capabili s fac ce
este necesar ntr-o manier miraculoas, deosebit; de a avea sentimentul c sunt la controlul destinelor
proprii, versus de a fi la mna destinului; deseori sunt ntlnite evenimente trecute care domin nc
modul de a gndi (ex. despariri, vin, dureri nerezolvate, .a.);
Organizaiile i culturile organizaionale depresive sunt definite de: un sens foarte slab de
mndrie; de o mare msur a vinei (care nc domin gndirea); de o puternic tendint de neasumare a
riscurilor i de indecizie; centrarea pe teme morbide, demodate; un spirit competiional sczut;
leadership apatic i inactiv;
Organizaiile i culturile organizaionale schizoide sunt caracterizate: de o rceal de abordare a
pieei, detaare emoional i izolare; neimplicarea alturi de ceilali n cadrul i n afara organizaiei; de
o credin c interacunile cu ceilali vor dezamgi n final i vor fi dureroase pentru organizaie;
sentimentul c e mai sigur s se adopte o atitudine distant i izolat dect apropiat i colaborativ;
teama de riscuri (chiar i de cele mici); de lipsa de entuziasm; cu un climat de suspiciune i nencredere;
indiferena la criticism sau laud; agresivitate, n special cnd sentimentele sunt rnite; cu nevoi de
dependen de ceilalti frustrate, cu strategii inconsistente;
Tipurile patologice de manageri i de culturi organizaionale nu necesit ntotdeauna
schimbarea. Dei uneori ele pot fi destul de compatibile cu mediul firmei, ele conduc spre rigiditate,
conservarea strii curente cu probleme adaptive n raport cu necesitile mediului (Ionescu&Toma,
2001). Coroborat cu descoperirea lui Barkdoll (2005), potrivit creia personalitatea managerilor
imprim un pattern unic culturii organizaiei n care acestia activeaz, tipologia autorilor Kets de Vries
M., Miller D., (1986) poate sublinia alinierea patologiei personalitatii angajailor cheie ai unei
organizaii, cu organizaia n ansamblu i cultura organizaiei n particular.
www.psihologiaonline.ro
15
Psihologia
Online
Cultura
Gung Ho!,(1998)
Biblioteca Online
16
Psihologia
Online
Culturile
Biblioteca Online
17
Psihologia Online
Biblioteca
Online
contingena
lor negativ cu dimensiunile majore cultural-organizaionale. Se poate diferenia
nsa,
la un
nivel mai profund, ntre etapele de criz organizaional cu un impact negativ generalizat culturalorganizaional i cele cu un impact relativ direcionat. Primele ar fi cele de conducere i birocraie iar
celelalte de autonomie, control i ultima, nedefinit. Punctul comun al ultimelor const n contingena
incert pe care o au la nivelul subdimensiunii valorilor centrale (consistena), cu alte cuvinte exact la
nivelul valorilor i sistemelor ce reprezinta baza unei culturi organizaionale puternice (Denison D.R.,
2005), n spe al sensului identitii i a seturilor clare de axpectaii.
Datele de ansamblu vin oarecum s ntreasc ideea influenelor pozitive pe care cultura
organizaional le are n ceea ce privete dezvoltarea organizaiilor dar i s atrag atenia asupra ecoului
pe care momentele de criz, trite ca o epuizare a resurselor adaptative, il au i asupra culturii
organizaiei.
Concluzii
Dac n prima parte a studiului cultura organizaional a fost infiat aa cum ea
transpare prin diferitele modelari teoretico-practice, distingnd ntre cele de continut i cele procesuale,
alturi de multitudinea elementelor culturale prin care cultura este operaionalizat (prin intermediul
diferitelor instrumente cantitative de evaluare), n ultima parte a studiului a fost finalizat prezentarea
modelrilor dinamice i au fost subliniate cele mai importante i mai des utilizate tipologii culturale.
Aadar, dac atunci cnd sunt prezentate modelele de coninut cultura organizaional
apare n ipostaza sa de categorii organizate, ierarhizate, asemeni unui mozaic, cnd sunt subliniate
modelele dinamice ale acesteia, cultura apare n ipostaza de categorii vii, procesuale, care relaioneaz
constant, care sunt ntr-un echilibru dinamic ntre conservare i schimbare, mbogire i srcire,
asemeni unui colaj de filme. n cazul factorilor culturali aceasta apare ca i elemente categoriale variate,
componente care stau la baza generalizarilor modelelor de coninut (personajele videoclipului); n timp
ce prin intermediul tipologiilor, cultura apare ca i constelaii ale acestor elemente componente
categoriale, ca i prototipuri categoriale (clasele de personaje ex. baieti versus femei, asemeni cultura
slaba versus cultura puternic, fiecare particularinzndu-ze printr-o polaritate specific a unor elemente,
criterii culturale). Este practic o trecere progresiv de la categorii de elemente, la categorii dinamice,
elemente categoriale i constelatii de elemente prototipale totul, n campul culturii organizaionale,
dei, derapajele teoretice pn la nivelul culturilor naionale nu sunt deloc ceva rar.
Acolo unde s-a putut, nu au fost omise nici precizrile legate de eforturile de
experimentare a diferitelor modele, tipologii sau instrumente n mediul organiziaional autohton.
Utilitatea studiului teoretic deriv din integralitatea, actualitatea i delimitrile
conceptuale pe care le presupune, informaiile putnd fi utile att n demersurile teoretice ct i cele
practice, fie ca este vorba de fundamentarea unor studii viitoare sau de orientarea n practica evalurii i
interveniei n zona culturii organizaionale. Desi diversitatea modelelor, elementelor i tipologiilor
poate fi descurajant, ea las s se ntrevad un domeniu prea puin experimentat, teoretizat i deci
cristalizat i delimitat, decupajul campului cultural organizaional fiind departe de a fi fr dubiu.
Bibliografie
1. Armstrong M. (2009), Managementul resurselor umane manual de practic, Edit. Codecs,
Bucureti, pp. 249-258.
2. Barkdoll G.L. (2005), Individual Personality and Organizaional Culture Or "Let Change This
Place So I Feel More Confortable", The manager.org, Human Resourses-Management Portal.
3. Berrio A.A. (2003), An Organizaional Culture Assessment Using the Competing Values
Framework: A Profile of Ohio State University Extension, n: Journal of extension, Vol.41, Nr.2.
4. Beyer H., Fehr U (1997), Unternehmenskultur Konzeption, Fallbeispiele und Ergebnisse eines
empirischen Forschungsprojekts Oknomie der Werte oder Werte n der Oknomie?, Edit.
Metropolis Verlag, Merburg, pp. 47-61.
5. Blanchard K., Bowles S. (1998), Gung Ho!, Turn on the people n any organizaion, Edit. William
Morrow and Company, New York.
6. Brewerton P., Millward L. (1999), Social Psychology of Organizaion &Institution: Organiaztional
Culture, Edit. PMB/LJM.
7. Budean A.D., Pitariu H.D. (2008), Cultura organizaional. Realitati i perspective, n: Avram E.,
Cooper C.L., Psihologie organizaional-manageriala. Tendinte actuale, Edit. Polirom, Iai, pp. 197218.
www.psihologiaonline.ro
18
Psihologia
Online
8.
BurnsOnline
T., Stalker G.M. (1961, 1994), The Management of Innovetion, Edit. Oxford Biblioteca
University
Press,
London.
9. Caldwell D.F., Chatman A., OReilly C.A. (1990), Building Organizaional Commitment. A multifirm study, Journal of Occupational Psychology, Nr. 63, pp. 245-261.
10. Cameron K., Quinn R. (1999), Diagnosing and Changing Organizaional Culture, Edit. Pentice
Hall.
11. Carmazzi A. F. (2007), Lessons from the Monkey King - Leading Change to Create Gorilla Sized
Results, Edit. Veritas Publishing.
12. Cooke, R. A., & Lafferty, J. C. (1983), Level V: Organizaional Culture Inventory (Form I), Edit.
Plymouth, MI: Human Synergistics.
13. Creu R. Z., Zlate M. (2002), Moobing-ul sau psihoteroarea la locul de munc, n Revista de
psihologie organizaional, Vol II, nr.1, pp. 11-25.
14. De Vries M. Kets, Miller D. (1984), The neurotic organizaion, Jossey-Bass, San Francisco,1984.
15. Deal T. E. and Kennedy, A. A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Harmondsworth, Edit. Penguin Books.
16. Denison D.R. (1994), Corporate cultures and Organizaional Effectiveness, Edit. Wiley, New York.
17. Denison D.R. (2005), Denison consulting, (www.denisonconsulting.com).
18. Denison D.R., Haaland S., Goelzer P. (2004), Corporate culture and organizaional effectiveness: Is
Asia different from the rest of the world?, Organizaional Dynamics, Vol.33, No.1.
19. Dumitrescu F. B. (2005a), "Valene ale tipurilor de organizaii asupra culturii organizaionale,
motivaiei muncii i stilului autosacrificant de personalitate", Revista de Psihologie
Organizaional, Centrul de Psihologie Aplicata, Universiattea din Bucureti, Vol. V, Nr. 2-3.
20. Dumitrescu F.B. (2005b), "Evoluie, revoluie i cultur organizaional", Jurnalul Asociatiei
Psihologilor din Romania, Bucureti, Nr. 1.
21. Dygert C.B. (2006), Jacobs R.A., Managementul culturii organizaionale. Pai spre succes, Edit.
Polirom, Iai.
22. Flannery T.P., Hofrichter D. A., Platten P. E.(1996), People, Performance and Pay: Dynamic
Compensation for Changing Organizaions, Edit. Free Press, New York.
23. Furnham A., Gunter B. (1993), Corporate assessment auditing a companys personality, Routlege,
London.
24. Greiner L.E. (1972), Evolution and revolution as organiyations grow, Harvard Business Review,
jul./aug.
25. Handy, C.B. (1985, 2005), Understanding Organizations, Edit. Penguin Books, Harmondsworth.
26. Huidumac C. (1998), Conducerea participativ, Edit. Didactic i Pedagogic, Bucureti, pp-12-13.
27. Ionescu Gh.Gh., Toma A. (2001), Cultura organizaional i managementul tranziiei, Edit.
Economic, Bucureti, pp. 153-179.
28. Irving J. (1972), Victims of groupthink; a psychological study of foreign-policy decisions and
fiascoes, Edit. Houghton, Mifflin, Boston.
29. Kets de Vries M.R.F & Miller D. (1986), "Personality, culture and organizaion", n Academy of
Management Review, 11(2).
30. Mintzberg H. (1979), The structure of organizaions, Edit. Addison Wesley.
31. OReilly C.A., Chatman J.A., Caldwell D.F. (1991), People and organizaional culture: A profile
comparison approach to person-organizaion fit, Academy of Management Journal, Vol.34, Nr.3.
32. Pnioara G. (2006), Integrarea n organizaii pai spre un management de succes, Edit. Polirom,
Iai.
33. Ritchie M. (2000), Organizaional culture: An examination of its effect on the internalization
process and member performance, Southern Business Review, Spring.
34. Schein E.H. (1990), "Organizaional culture", American Psychologist, Vol.45, Nr.2.
35. Schein E.H. (1985), Organizaional culture and leadership: A dynamic view, Edit. Jossey-Bass, San
Francisco.
36. Schields J.L. (1999), Transforming Organizaions. Methods for Accelerating Culture Change
Processes Information, Knowledge, Systems Management, Edit. IOS Press, Volume 1, Nr. 2, pp.
105 115.
37. Scholl R.W. (2003), Organizaional culture The social inducement system, Research notes,
University of Rhode Island.
38. Sonnefeld J. (2004), Good governance and the miths of bad metrices, Academy of Mnagement
Executive, 18 (1).
www.psihologiaonline.ro
19