MANAGEMENTUL CRIZELOR

ORGANIZAIONALE
Margareta BEA
Cadru didactic asociat, Facultatea de
tiine Politice, Administrative i ale
Comunicrii, Universitatea Babe-Bolyai,
Cluj-Napoca

Given the complexity of modern society

and the spread of the newest communication
technologies, crises are an inherent part of our
day-by-day life. Nobody can be exempted from
them. Several specialists call them normal
events in any organizations life. But, because
of their extend, or maybe because of their
normality, there are just a few organizations
that get prepared in advance in order to face
a crisis. Because of their complexity, crises
need several skills so as to resolve them. The
entire organization has to prepare and work
together to turn a crisis into a successful
moment in the organizations history. What
kind of preparation can be done is a question
that will find answer in these pages. Also, it is
important to find out if really these crises can
be or cannot be turn into the organizations
advantage.

Transylvanian Review
of Administrative Sciences,
16/2006, pp. 5-22

n societatea n care trim astzi i n care sistemele

organizaionale sunt din ce n ce mai complicate, crizele
devin situaii aproape inevitabile. Organizaiile sunt
pe zi ce trece mai complexe n ceea ce privete scopul
lor, iar aceast epoc a responsabilitii industriilor1
face ca situaiile de acest gen s fie considerate ntr-un
sens, evenimente normale de ctre manageri. Cert e
c nici o organizaie nu e scutit de apariia unei astfel
de situaii, fie ea insituie public sau privat.
Aceast lucrare prezint o analiz a crizelor
organizaionale i a felului n care sunt i pot fi
gestionate ele. Teoria ne arat c aceste tipuri de
conflicte pot fi rezolvate i c o ans mai mare de
reuit n acest sens o au acele organizaii care se
pregtesc din timp pentru astfel de situaii. Aceast
pregtire trebuie fcut ns pe mai multe paliere i nu
ntotdeauna faptul c ne simim api pentru a face fa
unor situaii de acest gen nseamn c vom gestiona i
criza aa cum trebuie. Prin studiul de fa se va face o
trecere n revist a situaiilor care pot fi numite crize
i a pailor legai de managementul acestora. Va urma
o analiz a unei organizaii din Romnia, urmrindu-se
prezentarea modului n care aceasta s-a pregtit pentru
situaii de acest gen. Concluziile vor sublinia rspunsul
la ntrebarea dac ntr-adevr aceast organizaie s-ar
descurca ntr-o astfel de situaie. Se va pune n acelai
timp sub semnul ntrebrii validitatea afirmaiei
potrivit creia, modalitatea n care o organizaie se
1

Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor

i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti,
Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p. 139

pregtete pentru gestionarea crizelor influeneaz modul n care se desfoar ntregul proces de
management al acestora.
O prim parte teoretic a cercetrii are ca scop aflarea rspunsului la ntrebarea: dac se poate
vorbi de o generalizare a ideii c orice organizaie poate trece la un moment dat printr-o situaie
de criz i dac acest lucru se datoreaz unor factori din interiorul organizaiei sau din afara ei.
Dac orice organizaie poate fi supus unei astfel de situaii atunci un al doilea scop al lucrrii l va
constitui studierea caracteristicilor unei astfel de situaii i a consecinelor sale. Finalul acestei pri
a cercetrii vizeaz ntrebarea dac o organizaie poate fi pregtit s rspund unei astfel de situaii.
Dac acest lucru este posibil, se va cuta aflarea unor detalii cu privire la ce trebuie ntreprins n
acest sens. Partea a doua a cercetrii se axeaz pe un studiu de caz care are o importan hotrtoare
n trasarea concluziilor finale ale lucrrii.
I.1 Definirea i conceptualizarea crizei
Literatura de specialitate surprinde o multitudine de definiii ale crizei, dar majoritatea lor se
axeaz pe faptul c ele induc o stare de anormalitate acolo unde apar. Ion Chiciudean i Valeriu one
inventariaz n cartea lor Gestionarea crizelor de imagine multitudinea domeniilor n care apare
conceptul de criz. Astfel c medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile
internaionale sunt tot attea tiine care nregistreaz acest fenomen prin prisma ariilor lor de interes.
n accepiunea celor doi autori mai sus amintii, cel mai apropiat de domeniul nostru de cercetare
este conceptul sociologic, deoarece definete cel mai adecvat starea organizaiei ntr-un asemenea
impas.2 Aceast definiie citat de cei doi autori ar fi urmtoarea: o perioad n dinamica unui sistem,
caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt
ce face dificil funcionarea normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare.3
Pentru medicii din antichitate, cuvntul grecesc krisis desemna momentul n care maladia
suferea o schimbare subit i, n general decisiv, n bine sau n ru. Aceast accepie deschis a crizei,
perceput ca un moment de rupere a unui echilibru existent n prealabil, fr anticiparea soluionrii
sale pozitive sau negative, tinde s revin n for contra unei concepii mai restrictive a acestei
noiuni, care ar nrudi-o cu prbuirea (dezastrul). Noiunea de criz are definiii diverse i uneori
contradictorii. Unii evideniaz gravitatea situaiei de criz, alii caracterul su imprevizibil, subit
i excepional. Conceptul de criz mbrac forme variabile care subliniaz una din principalele sale
caracteristici, i anume derogarea de la norma stabilit [...] criza nu afecteaz numai buna funcionare
a unei structuri; n caz de mediatizare puternic, este prejudiciat i imaginea sa [a structurii-n.aut.]
n rndurile opiniei publice.4 O criz este prin definiie, un eveniment, sau un set de circumstane
care amenin integritatea, reputaia sau nsi existena individului ori a organizaiei. Ea ncearc
sentimentul de siguran al publicului, valorile sale. Pagubele poteniale pentru organizaie sunt
considerabile.5
Michael Regester i Jude Larkin definesc criza ca fiind un eveniment care aduce compania n
poziia de subiect al ateniei generale, potenial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare
naionale i internaionale i a altor grupuri cum ar fi clienii, acionarii, angajaii, i familiile acestora,
politicienii, sindicatele, i grupurile de presiune pentru protecia mediului care dintr-un motiv sau
altul, au un interes legitim n ceea ce privete activitile organizaiei. Nu se mai pune problema dac
2
3
4

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 39
Ibidem, p. 39
Apfelknab E. n Comunicarea n organizaii militare-culegere de texte de Nicolae Rotaru, Tritonic, Bucureti,
2002, p. 35
Caroline Sapriel, Effective crisis management: Tools and best practice for the new millennium - Journal of
Communication Management, London: 2003.Vol. 7, Iss. 4; n http://proquest.umi.com/pqdlink?did=34992285
1&Fmt=4&clientId =65090&RQT=309&VName=PQD, 02.03.2005

va interveni o criz major; problema este cnd, cum i de ce natur va fi ea.6. Barry McLonglin
definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire, acuzaie, sau set de probleme interne i externe
care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau a unei organizaii.7
Definia dat de John Burnett este mult mai larg dect cele amintite deja i poate chiar mai practic
pentru ceea ce vrea aceast lucrare s demonstreze. El puncteaz c evenimentele trebuie vzute prin
prisma organizaiilor care trec prin ele. De aceea, acesta respinge prerea potrivit creia singurele crize
care trebuie combtute sunt catastrofele, n schimb sugereaz c managementul crizelor trebuie s
devin o parte integrat n mod natural n cultura corporativ precum i faptul c acesta ar trebui s
fie vzut ca un continuum. Aa cum noteaz el, orice mic discrepan poate deveni o criz major
dac nu este strunit bine.8 De aceea nu este greit s spunem c exist o relativitate a conceptului
de criz pentru c ceea ce poate fi un mic incident pentru unii, poate nsemna o mare criz pentru
alii. Diferena este dat de ct de pregtit este o organizaie s struneasc un astfel de eveniment
din toate punctele de vedere, dar mai ales al competenei i al strategiilor elaborate n prealabil.
Pauchant i Mitroff9 vd crizele ca fiind normale, observnd c ele sunt rezultatul interaciunilor
dintre sisteme complexe sau al deciziilor improprii ale celor care ntrein aceste interaciuni. Avnd
n vedere acestea, strategitii ar trebui s plnuiasc managementul crizelor innd cont de faptul c
aceste crize organizaionale sunt inevitabile.
Cert e c reputaia unei organizaii este recunoscut ca o resurs evaluabil i valoroas a unei
organizaii. Crizele, la fel ca i evenimentele impredictibile care pot interveni n desfurarea
activitii unei organizaii, amenin s duneze reputaiei oricrei instituii care se afl n faa lor.
Allan Bonner un cunsocut specialist din S.U.A. afirm c o criz este n mod general definit ca un
incident neateptat i instabil care aduce o schimbare radical i rapid. Cauzele ei par s fie de cele
mai multe ori ieite de sub controlul managerilor, apariiile ei sunt spontane iar rezultatele capabile
s produc variaii decisive de la norm (). Eventualele urmri pentru companie pot fi att pozitive
ct i negative avnd n vedere c o criz constituie un punct de turnur nspre mai bine sau mai
ru.10 n acest sens, este interesant de amintit faptul c n limba chinez, ideograma care desemneaz
criza este una dubl reprezentnd n acelai timp oportunitate i pericol.
Dan Nimmo i James E. Combs amintesc de o alt definiie de dicionar a crizei: o condiie de
instabilitate n care o schimbare decisiv sau neateptat devine iminent, adugnd: este ceva pe
care oamenii trebuie s o triasc pn n momentul n care schimbarea a avut loc i stabilitatea este
restaurat. Iar oamenii pot face asta dac misterul care nconjoar condiia instabilitii este nlturat
iar cursul schimbrii nregistrat ntr-un grafic.11 Aceast definiie este interesant n ceea ce privete
managementul crizelor deoarece arat c orice eveniment de acest gen aduce o schimbare n cadrul
organizaiei, iar de membrii organizaiei depinde dac schimbarea este pozitiv sau nu. Condiia
6

10
11

Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti,
Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p.142
Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication, McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada,
1996, p. 10 apud Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti,
2002, p. 39
John Burnett, Managing Business Crises. From Anticipation to Implementation, Quorum books, Westport, 2002,
p. 219
Pauchant, T. C., & Mitroff, I. I., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Orgnaizational
and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass 1992, p. 10 apud Keith Michael Hearit,
Jeffrey L Courtright, A social constructionist approach to crisis management: Allegations of sudden acceleration
in the Audi 5000 Communication Studies. West Lafayette: Spring 2003. Vol. 54, Iss. 1; pg. 79 n http://proquest.
umi.com/pqdlink?did=349922851&Fmt=4&clientId =65090&RQT=309&VName=PQD, 02.03.2005 (trad.aut.)
Allan W. Bonner, Media Relations, Communication Series, Random House, New York, 2003, pp. 38-39
Dan Nimmo and James E. Combs, Nightly Horrors-Crisis Coverage by Television Network News, The University
of Tennesse Press, Knoxville, 1985, p. 73

pus n definiie subliniaz faptul c nu se poate vorbi de o gestionare eficient a crizei dac nu se
cunosc n detaliu sursele ei.
De obicei crizele apar n mod neateptat. Dei se poate ntmpla s fim avertizai de apariia
acestora, de cele mai multe ori nu exist nici un semn care s dea de bnuit c va urma un astfel
de eveniment. i n privina aceasta, prerile specialitilor sunt mprite. n timp ce Chiciudean i
one sunt de prere c aceste crize pot avea o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin
parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint, deopotriv, semnale
de alarm dar i oportuniti de ntrire a organizaiei i de reducere a posibilitilor de producere
a acestora12, n acelai timp ali autori, printre care se numr i Patrick Lagadec, argumenteaz c
avem de-a face cu o idee greit, dar comun, potrivit creia aceste crize sunt precedate de semnale
de alarm care sunt i recepionate la timp pentru ca sistemele de protecie si aciune s fie activate.
Acest autor spune c de cele mai multe ori crizele ncep ntr-un mod diferit: nu exist nici un semn
de atenionare, ori primele semnale sunt percepute deformat sau chiar respinse n ideea c ele nu
pot nsemna ceea ce par s sugereze.13 Se ntmpl des ca din diferite motive riscurile s nu fie
percepute ca atare. Acest lucru duce n mod sigur la o situaie de criz pentru c nesimind nici un
pericol sau vrnd s l ignorm, nu facem altceva dect s amnm mecanismele de intervenie iar
variabila critic a timpului lucreaz mpotriva noastr.
Pentru o mai bun nelegere a acestui fenomen, vom reda sumarizarea lui Herman Kahn care
a listat o serie de 12 atribute generale ale crizei. Astfel criza: (1) Este un punct de turnur ntr-o
niruire de secvene interconectate de evenimente i aciuni. (2) Este o situaie n care cerina
de a aciona este mare n minile i planurile participanilor. (3) Este o ameninare la scopurile i
obiectivele celor implicai. (4) Este urmat de consecine importante ale cror efecte vor contura
viitorul prilor implicate n criz. (5) Este convergena evenimentelor a cror combinaie produce un
nou set de circumstane. (6) Este o perioad n care cresc incertitudinile legate de evaluarea situaiei
i alternativele de folosit. (7) Este o perioad ori situaie n care controlul asupra evenimentelor i
efectelor lor descrete. (8) Este caracterizat de un sim al urgenei, care de foarte multe ori produce
stres i anxietate ntre actori. (9) Este o circumstan sau set de circumstane n care informaia
aflat la ndemna participanilor este inadecvat. (10) Este caracterizat de o presiune crescnd
a factorului timp asupra celor implicai. (11) Este marcat de schimbri n ceea ce privete relaiile
ntre participani. (12) Provoac tensiuni ntre participani.14
Trebuie menionat nc un element pentru ca lucrurile s fie clare: nu orice problem este ns o
criz. Este mai bine ntr-adevr s fii pregtit pentru tot ce e mai ru dar foarte important este i s
recunoti ce constituie n mod concret o criz. Putem s ne nchipuim cu toii ce s-ar putea ntmpla
dac o situaie ar fi catalogat dezastruoas iar planul de management al crizei ar cuprinde o revocare
a unui produs ca mai apoi s se demonstreze c acest lucru nu era necesar. ntr-o astfel de situaie,
costurile ar fi imense i pagubele mari. Argumentul este valabil ns i n cealalt direcie: tot o
problem poate constitui i tratarea unei crize drept un incident minor, sau o situaie din categoria
accidentelor i ncercarea rezolvrii ei ca un eveniment de rutin.
Patrick Lagadec propune o conceptualizare a stadiilor n care o organizaie poate opera la un
moment dat: (1) n condiii normale, (2) n situaii instabile (perturbate) i (3) n criz puternic. n
situaii normale, un sistem funcioneaz fr fluctuaii dramatice. Un numr precis de reguli ajut
12
13

14

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 40
Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus
n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 43
Antony J. Wiener i Herman Kahn, On Escalation, New York, Praeger apud Patrick Lagadec-Preventing Chaos
In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus n englez de Jocelyn M. Phelps,
McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 32

sistemul s rmn n echilibru i s menin ritmul normal. n mod natural, aceast structur de
referin poate fi perturbat ntr-un grad mai mic sau mai mare, dar n general, sistemul rmne
intact n cadrul stabilit. Un incident deranjeaz condiiile normale i creeaz perturbaii. n acest
caz, funcii speciale sunt puse n aplicare pentru a aduce sistemul la starea de normalitate. Aceast
strategie poate fi aplicat doar n cazul incidentului clasic, definit de Lagadec ca unul care poate
fi inut sub control utiliznd instruciunile existente n prealabil pentru rezolvarea cazurilor de
urgen.15 O dat ce un incident a trecut de o anumit limit, intrm n lumea crizelor. Acest lucru
apare atunci cnd un accident are loc ntr-un sistem care era deja instabil sau aproape de punctul
critic nainte de apariia evenimentului propriu-zis.16 La acest al treilea nivel, cel al crizei, funciile
specializate pe urgene nu mai sunt suficiente pentru a aduce situaia organizaiei n cauz, la unul
dintre stadiile prealabile.
I.2 Efectele crizei:
Dup prerea lui Valeriu one i a lui Ion Chiciudean exist dou tipuri de efecte ale crizelor: cele
legate de componenta material i cele legate de cea simbolic. Dac n privina pierderilor materiale
lucrurile sunt clare, n ceea ce privete componenta simbolic sau existenial, cum mai e numit,
cei doi autori sunt de prere c efectele crizelor n interiorul organizaiei sunt: 17
1. Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate
care are o legtur cu criza. O imagine negativ lsat de o criz poate avea repercusiuni
asupra ntregului domeniu deoarece publicul va extrapola situaia i va crede c toi cei care
au afaceri n domeniu pot face aceleai greeli, cu aceleai urmri pentru ei.
2. Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice (scopul general al
organizaiei - n.aut.) a unei organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia
public. Criza are puterea de a arunca o imagine rea asupra ntregii activiti a organizaiei.
Nimic din ce fcea organizaia nainte nu este considerat a fi bun.
3. Cel de-al treilea efect are loc la nivel individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului,
modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al identitii,
echilibrul intern. [] O criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii, ci i
sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri, valori.18
Concluzii:
Aa cum descriu definiiile prezentate mai sus, criza este o situaie care poat s apar n orice
organizaie. Cuvntul cheie al crizei este inevitabilitatea i de aceea nu mai este important aflarea
condiiilor prin care putem s ne sustragem unor astfel de evenimente, ci mai degrab ce putem
face pentru a iei ct mai bine din ele. Aspectul asupra cruia au czut de acord marea majoritate
a specialitilor este c o situaie de acest gen constituie un punct de turnur pentru orice sistem. El
poate deveni un moment de succes sau unul de eec pentru individul sau organizaia care i este
victim.
O organizaie poate suferi att la nivel fizic ct i la nivel simbolic din cauza unei crize. Acest lucru
se datoreaz faptului c, subiectul crizei atrage atenia opiniei publice asupra organizaiei i poate s
determine o imagine negativ n privina ei. Situaia este extrem de periculoas avnd n vedere c
prima care are de suferit este reputaia i prin ea, ntreaga organizaie. ndeplinirea misiunii oricrei
organizaii depinde evident de publicurile sale i nu este recomandabil ca ei s i piard ncrederea
15

16
17
18

Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus
n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 2
Ibidem, p. 3
Dup Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 43
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 44

n ea. n consecin, trebuie fcut ceva pentru remedierea situaiei, imediat ce criza a fost detectat.
Numai c aici apar cele mai multe probleme. Situaia este de aa natur nct este foarte dificil s
aduni toate informaiile necesare pentru conturarea strii de fapt i s mobilizezi oamenii potrivii
n timp util pentru aciunile necesare. Confuzia este cuvntul de ordine, iar membrii organizaiei
trebuie s aib dobndite mijloacele de rezolvare a crizei, iar acestea nu pot fi nsuite atunci cnd
timpul i emoiile celor din jur nu ne sunt favorabile. De aceea, exist o necesitate pentru fiecare
organizaie s se pregteasc din timp pentru confruntarea cu crizele: s elimine orice element din
cadrul firmei care ar putea duce la o astfel de situaie; s construiasc o cultur organizaional
sntoas care s permit implementarea unor strategii de criz, iar atunci cnd acestea totui au
izbucnit, s fie pregtit s o rezolve. E vorba aici ca fiecare membru al organizaiei s poat fi omul
potrivit la locul potrivit. Acesta constituie ansa cea mai mare pe care ne-o ofer o situaie de acest
gen: chiar dac nu putem evita s ne confruntm cu o criz, totui putem prin eforturi susinute s
transformm circumstanele n favoarea noastr. n final, accidente se pot ntmpla oricui, important
este s artm publicurilor noastre c tim ce avem de fcut n acele situaii i mai important dect
att, c chiar facem ceva s gestionm acea criz.
Ce nseamn gestiunea crizelor i ce mijloace ar trebui s i nsueasc fiecare organizaie pentru
a trece de aceste ncercri, va fi subiectul urmtorului capitol.
MANAGEMENTUL CRIZELOR
II.1 Conceptualizarea managementului crizei:
Inventarierea potenialelor evenimente ce ar putea degenera n crize este foarte important n ceea
ce constituie managementul crizelor, gestionarea crizelor sau ceea ce Bernard Dagenais numete
gestionarea mizelor.19 Este interesant conceptul folosit de Dagenais, deoarece, spune el: n fiecare
an, o ntreprindere sau organizaie i fixeaz prioritile, stabilete obiectivele, adopt politici,
nfrunt anumite provocri, duce btlii, sufer crize i comite erori []. Nu mai este vorba de a
face cunoscute, ci de a gestiona aceste elemente.20 Gestiunea mizelor are un sens foarte apropiat
de ceea ce azi specialitii consider c presupune managementul crizelor. Ei spun c la apariia unui
eveniment-oc, dac o organizaie este pregtit cu un plan orict de simplu, aceasta poate determina
cine s ias n final ctigtor din joc; pe de alt parte aa cum menioneaz i Jude Larkin, pn
la urm cel mai important factor care determin cursul unei crize i implicaiile sale asupra unei
organizaii este norocul, la fel ca i n jocurile care au de obicei mize. Practic orice criz conine
att seminele succesului ct i rdcinile eecului. Gsirea, cultivarea i valorificarea potenialului
succes reprezint esena managementului crizelor.21 Dei conceptele pot fi folosite interanjabil,
totui aceast lucrare va face uz de cel de managementul crizelor deoarece aa cum menioneaz
i Sfichi, C. et al acesta este mai adecvat avnd n vedere complexitatea msurilor ce se ntreprind,
ndeosebi din domeniul conducerii macro i microsociale.
Ajuni n acest punct, se cade s se pun ntrebarea de ce este nevoie de un plan de management
al crizelor? Iat n continuare cteva posibile rspunsuri ntr-o ordine aleatorie:
pentru c nici o instituie/organizaie nu este scutit de crize;
pentru c a sta cu minile n sn pn va trece criza este o soluie dar cu ajutorul creia cel
mult se poate reui periclitarea nsi a existenei organizaiei;
pentru c numeroase exemple au artat c dintr-o criz se poate iei cu imaginea neptat sau
chiar cu o reputaie mai bun dect nainte de apariia evenimentelor nedorite;
19
20
21

Bernard Dagenais, Profesia de relaionist, Polirom, Iai, 2002, p. 32

Ibidem, p. 44
Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti,
Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p. 143

10

 pentru c este mult mai ieftin s i gestionezi singur criza dect s angajezi o firm specializat;
acest lucru se poate face prin mprirea prealabil a rolurilor i atribuiilor fiecrui membru
al organizaiei;
pentru c n lipsa informaiilor (oferite de organizaie printr-un plan coerent de comunicare
extern, dar i intern) mass-media i vor construi propria realitate i organizaiei i va fi
dificil s o schimbe;
pentru c publicul are nevoie s tie c organizaia a fcut tot posibilul ca s evite evenimentul
i chiar dac acesta a avut loc (se mai ntmpl accidente) tie ce are de fcut pentru a-i
minimiza efectele;
pentru c o criz poate ntrerupe activitatea unei firme i crea pagube n ceea ce privete
reputaia organizaiei. Este important s se tie dinainte ce trebuie fcut pentru a putea
continua activitatea i pentru a limita i chiar repara pagubele provocate reputaiei;
pentru c reputaia unei organizaii este o resurs valoroas i trebuie fcut orice pentru a o
proteja de ameninrile la care poate fi expus n timpul unei crize;
pentru c n cazul unei crize, evenimentele se desfoar att de precipitat nct nu este timp
efectiv pentru ntocmirea unui plan.
Teoretizarea managementului crizelor este ns un lucru dificil i asta cu att mai mult cu ct
criza este ea nsi un fenomen extrem de complex. Patrick Lagadec a asemuit-o unui caleidoscop
la care dac atingi cel mai mic element din el, ntreaga structur este alterat. n consecin, criza
se opune oricrei intenii de simplificare.22 De aceea, este dificil i nerecomandabil ncercarea
de a construi un manual al utilizatorului. Panaceul devine un mit i n acest domeniu, deoarece
un lucru care a adus rezultate pozitive ntr-o criz, poate agrava situaia ntr-un caz asemntor.
Aici intervine o alt problem i anume faptul c, dei pot exista elemente comune ntre dou
crize, totui nu se poate vorbi de dou crize identice. Acestea sunt situaii extrem de dinamice
ce se alimenteaz att din contextele lor. Parametrii contextuali sunt: factorii geografici, istorici,
cognitivi, politici, culturali i simbolici. Patrick Lagadec, spune c aceste elemente ne dau terenul
fertil pentru seminele haosului.23
II.2 Mecanisme de management al crizelor. Metode i instrumente:
Ion Chiciudean i Valeriu one au fcut o clasificare a tipurilor de management al crizelor
dup modul de acionare. Astfel avem: management reactiv, management proactiv i management
interactiv.24 Specialitii sunt de prere c gestionarea situaiilor de acest gen se desfoar pe etape
iar n majoritatea cazurilor se amintete de cinci astfel de etape: semnalizare/detecie, pregtire/
prevenire, gestionarea de criz, reducerea/limitarea daunelor i recuperare/refacere. La acestea se
adaug o alt etap extrem de important: nvarea. De management proactiv se poate astfel vorbi n
faza de dinaintea escaladrii crizei. Acest tip de management se axeaz pe detectarea semnalelor dar
i pe pregtire/prevenire. Atunci cnd avem de-a face cu management reactiv, se ncearc limitarea
efectelor unei crize precum i refacerea. Cel mai de succes i de dorit tip de management este cel
interactiv care intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare ale unei crize, avnd posibilitatea s
treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune pentru a nu repeta
greelile n cazul unei noi crize.25
22

23

24
25

Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus
n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. xxvii
Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus
n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 20
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 45
Ibidem, p. 45

11

Steven Fink identific urmtoarea secven de evenimente n legtur cu crizele:

(a) stadiul premergtor26 care este faza de atenionare;
(b) faza acut care anun eruperea crizei;
(c) faza cronic ce constituie stadiul de curenie sau faza post-mortem, aa cum o numete
autorul citat. Cu abiliti bune de management, aceasta poate deveni perioada pentru
felicitri, spune autorul. Stadiul cronic poate s se prelungeasc pe o perioad nedefinit.
Dar planul de management al crizei poate s scurteze aceast faz.
(d) stadiul de rezoluie a crizei27
Jude Larkin i Michael Regester elaboreaz nite principii dup care trebuie condus managementul
crizelor:
Dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor
Aducerea performanei ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului, construirea
credibilitii prin intermediul unei serii de fapte responsabile.
Cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize.28
Este clar din cele precizate pn acum c este necesar ca orice organizaie s fie pregtit cu un
plan de managementul crizelor, care poate s nu o transforme n liderul pe piaa din domeniu, dar
cel puin o va ajuta s reduc sau chiar s elimine efectele negative ale evenimentelor de acest gen.
De aceea, are loc o recunoatere din ce n ce mai mare n rndul corporaiilor c managementul
crizelor trebuie instituionalizat i toate funciile - cheie ale afacerii trebuie s se contureze n jurul
prevenirii crizelor i a managementului lor vzute ca parte integrat n procesul de planificare. n
ziua de azi, organizaiile trebuie s adopte un punct de vedere holistic i s stabileasc un plan solid
de urgene din care managementul crizelor este doar un element. Ca s fie de folos, managementul
crizelor trebuie s fie ncorporat n sistemul de management corporativ al organizaiei.
Managementul crizei conine trei obiective secveniale. Primul, cel ideal, este acela de a preveni
crizele atunci cnd acest lucru este posibil. Al doilea, dac totui apare o criz, este acela de a modifica
efectele negative pe care aceasta ar putea s le aib asupra companiei sau produsului. Al treilea este
acela de a oferi o platform pentru viitorul companiei. Rezultatul unei crize are ntotdeauna de-a
face cu gradul de pregtire al organizaiei i cu ct de loial este conducerea fa de misiunile i
scopurile organizaiei.
Toate strategiile de relaii corporative pot fi reduse la dou obiective: (1) s produc noi profituri,
sau (2) s protejeze profiturile curente. n consecin, integrarea unui plan de criz n planurile,
misiunile i elurile organizaiei este imperativ. n contradicie cu modul de gndire curent, cele
mai multe dintre organizaii nu sunt pregtite pentru o criz. Acestea ori au euat n pregtirea unui
plan, ori acesta (planul), aezat undeva pe unul dintre rafturile lor este expirat i incomplet. Dup
prerea lui Kurt P. Stocker29, cheia managementului crizei o constituie planificarea a ti ce i se
poate ntmpla ie sau industriei n care i desfori activitatea, precum i ce este de fcut. Cele mai
mult crize pot fi anticipate i pot fi fcute pregtiri pentru contracararea lor, chiar dac momentul
crizei i magnitudinea rmn incerte. Obiectivul declarat trebuie s fie prevenirea crizei, chiar dac,
n cele mai multe cazuri, ce se ntmpl scap din minile organizaiei. Dar, cele mai multe cazuri
pot fi mcar parial anticipate.
26
27

28

29

Original: prodomal stage

Dup Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation,
ed. cit., p. 35
Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti,
Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p. 186
Kurt P. Stocker, A Strategic Approach to Crisis Management n The Handbook of Strategic Public Relations and
Integrated Communications, Ed. de Clark L. Caywood, McGraw-Hill, New York, 1997, p. 191

12

nainte de a trece la detalierea pailor ce in de managementul crizelor, ar fi bine de trecut n revist

unele greeli n gestionarea crizelor. Acestea n viziunea lui James E. Lukaszewski sunt:
1. Ezitarea care conduce la o percepie public de confuzie, insesibilitate, incompeten, sau
lips de pregtire.
2. Confuzia care conduce la percepia de neonestitate i insensibilitate.
3. Rzbunarea care crete tensiunea i intensific emoiile n loc s le reduc.
4. Distorsiunea sau echivocul care creeaz cea mai mare problem, pentru c nimic nu poate
substitui adevrul.
5. Dogmatizarea care creeaz vulnerabilitate prin faptul c se apeleaz la o abordare autocratic
fr a gestiona n realitate problema curent.
6. Confruntarea care suplimenteaz gradul de vizibilitate prin ntreinerea problemei, oferirea
unei platforme i a unor noi motive la care partea opus s rspund.
7. Litigiul care garanteaz o i mai mare vizibilitate i poate elimina soluiile mai rezonabile.30
Elementele unei strategii de managementul crizei pot fi rezumate prin urmtorii cinci pai amintii
i de o cunoscut specialist n acest domeniu, Kathleen Fearn-Banks: prevenirea/pregtirea, detectarea,
limitare, redresare i nvare.
II.3.A Prevenirea/Pregtirea
Prevenirea este de departe cea mai simpl i mai puin costisitoare cale de a controla o posibil criz.
Cheia pentru anticiparea i evitarea crizei este evaluarea lucrurilor care ar putea s mearg ru, ce
poate afecta oamenii sau mediul i ce poate crea vizibilitate.31 Acesta este calea pe care o propun cei
mai muli dintre specialitii n managementul acestor tipuri de evenimente: ei cer ca fiecare organizaie
s evalueze tipurile de criz care ar putea aprea n organizaia lor i s elaboreze strategii de rspuns
pentru fiecare eveniment n parte. Chiar dac este destul de dificil (unii ar zice chiar utopic) s detaliezi
nite planuri pentru toat gama de situaii posibile, totui exerciiul respectiv ar putea avea efecte
benefice asupra organizaiilor i a membrilor acestora pentru c n acest mod s-ar putea educa nite
reflexe extrem de folositoare pe termen lung. Acest pas ine de managementul situaiilor de risc. Dac o
organizaie face un pas spre adoptarea unor strategii de managementul riscurilor, se cheam c previne
apariia crizelor. Riscul reprezint o condiie sau un eveniment, fie din interiorul, fie din exteriorul
organizaiei, care n cazul n care se prelungete, va avea un efect considerabil asupra funcionrii sau
a randamentului organizaiei sau asupra intereselor sale viitoare.32 Gestionarea situaiilor de risc nu
trebuie vzut ca o aciune defensiv. Ea are efect n ceea ce constituie prevenirea crizelor doar dac
va fi vzut ca o aciune ce trebuie ntreprins nainte ca evenimentul declanator al defensivei s
apar. A-i cunoate riscurile este o problem legat de capacitatea de a-i cunoate piaa i publicul
organizaiei. O prevenire bun ine i de liniile generale n care se nscrie cultura corporatist. Kathleen
Fearn-Banks este de prere c o cultur corporatist puternic orientat mai degrab spre oameni, dect
spre profit, poate fi un instrument bun de prevenire. Se susine c aceast cultur trebuie instaurat n
aa fel nct comunicarea onest, deschis s fie o valoare de baz.33 Crearea unei culturi corporatiste
sntoase, dar i fundamentarea unui proces de comunicare eficient prin care oamenii s neleag ce
se ateapt de la ei n cursul unor evenimente care pot periclita nsi existena organizaiei, sunt unele
dintre cele mai eficiente instrumente de prevenire.
30

31
32

33

James E. Lukaszewski, How to Handle a Public Relations Crisis n World Executives Digest, 12, no.6 (Iunie
1991), pp. 68-69 apud Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Effective Public Relations, Prentice-Hall,
Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 8th Edition, 2000, p. 390
Ibidem, p. 390
Jude Larkin, Michael Regester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 2003, Bucureti,
Cuvnt nainte de Ion Chiciudean, p. 45
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications-A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Associated Publishers,
Mahwah, New Jersey, 1996, p. 64

13

II.3.B Detectarea
Se poate ntmpla ca o criz pur-i-simplu s nu poat fii anticipat. n cazul n care totui apare
o criz n organizaie, exist i alte instrumente prin care ea poate fi stopat la timp, nainte de a
produce ravagii. Pentru aceasta, trebuie ca organizaia s fie capabil s analizeze att mediul su
intern ct i cel extern. Trebuie nregistrate elementele interne (probleme tehnice, nemulumirile
angajailor etc) i evenimentele externe (evenimente politice, schimbrile ce privesc cotaia aciunilor
etc.), apoi analizate i evaluate n contextul implicaiilor pe care le pot avea asupra organizaiei.
Prizonierii obinuinei, organizaiile eueaz n evaluarea corect a semnalelor primite. St n natura
uman s refuzm s admitem c ceva poate s mearg greit. Important de amintit este faptul c
nedectarea semnalelor care atest existena unei situaii de risc sau neacceptarea acelui risc, duce
de cele mai multe ori la apariia unei crize. De aceea, trebuie alocat o importan deosebit fazei de
detectare n managementul crizelor. Acest lucru se poate face n primul rnd prin elaborarea unui
climat comunicaional eficient care s permit fluxul informaiilor formale i informale pe toate
palierele posibile i motivarea personalului pentru a transmite informaiile mai departe. Acest lucru
depinde n mare parte de cum sunt privii n organizaie, cei aductori de veti rele. Se ntmpl
des s fie nevoie de o organizaie extern care s analizeze situaia noastr i s transmit mai
departe eventualele semnale. Faza de detectare a crizelor se refer la constituirea unor sisteme n
cadrul organizaiei prin care persoane-cheie sunt imediat notificate de iminena unor crize, precum
i testarea acestor sisteme n mod constant.
II.3.C Limitarea
n ciuda tuturor eforturilor, crizele pot aprea oricnd ntr-o organizaie. Pentru a contracara
efectele sale trebuie acionat ct mai repede pentru minimizarea daunelor. Aceast etap se refer la
eforturile de a limita durata unei crize sau de a controla extinderea ei. Pentru c timpul este extrem
de presant, este important ca i n acest caz, s existe un plan de aciune dinainte stabilit. n aceast
faz, important este s ncepem s gndim. Este momentul n care decizii grele trebuie luate n
mod rapid. Sfatul pe care Patrick Lagadec ni-l ofer este s facem un pas napoi i s ncercm s
analizm situaia. O criz este prin definiie o criz a informaiilor. Nimic nu se cunoate despre
problem; elementele necesare pentru nelegerea evenimentului ori lipsesc ori sunt prea multe
[]34 O dat definit problema, se poate trece la aciunile de limitare a ariei evenimentului, pentru
a produce pagube ct mai puine: din primele momente, eforturile liderilor trebuie s fie orientate
pentru localizarea i minimizarea daunelor produse n interiorul i n mediul extern al organizaiei
puse n faa unei situaii critice. Organizaia trebuie s i protejeze propriul personal, s asigure, pe
ct posibil, continuarea normal a activitii, s evite efectele crizei asupra mediului nconjurtor,
asupra clienilor sau partenerilor.35 Se cere i aici, ca n fiecare faz de altfel, o atenie mare asupra
factorului uman pentru c indiferent de situaie, percepia public este puternic influenat de
altruismul pe care organizaia l probeaz n aciunile sale.36
II.3.D Rezoluia
nseamn ntreprinderea unor aciuni corective dar i faptul de a spune celorlali c s-a fcut ceva
pentru corectarea evenimentelor. Este de bun sim faptul c, dac s-a fcut ceva care a determinat
acele evenimente, atunci trebuie ntreprins ceva i pentru a le corecta. O atenie deosebit n aceast
faz este necesar s i se acorde faptului c trebuie s fie tratate cauzele i nu simptomele, deoarece n
caz contrar, pe termen lung, se poate ajunge la crize mult mai complexe. Aceast etap poate deveni
34

35
36

Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus
n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 210
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 116
Ibidem, p. 116

14

i una de creare de noi oportuniti pentru organizaie n funcie de pregtire, de abilitile echipei
de gestionare a crizei i ale liderului organizaiei, de contextul n care au aprut evenimentele dar i
de norocul organizaiei. Este nevoie, deci, de o atenie mare n privina msurilor care se iau pentru
rezolvarea crizei.
Dup cum spuneam, o cerin imperioas a acestei faze este pregtirea n prealabil. Aceasta trebuie
s aib loc pe trei paliere: tehnic, organizaional i cultural. n ceea ce privete aspectele tehnice,
tehnologia modern ne poate fi de un real folos. La capitolul organizaional, cerina este ca instrumentele
s fie simple, rapide i consistente. Iar n ceea ce privete aspectul cultural ar fi de folos o ambian
n care onestitatea, demnitatea, ncrederea i respectul s fie cuvinte de ordine. Aceste elemente se
ntreptrund i se fortific unul pe altul. Un exemplu n acest sens ar putea fi crearea unui minighid,
care s fie la ndemna fiecrui membru n parte i prin care s li se precizeze sarcinile: ce au de
fcut, cui trebuie s i se adreseze, care este responsabilitatea lor, ce se ateapt de la ei.
n ceea ce privete modul de aciune atunci cnd deja criza a aprut, P. Lagadec propune ca
imediat dup detectarea crizei s:
se recunoasc existena problemei;
se fac avertizarea i s se mobilizeze organizaia;
se activeze msurile de protecie i aciunile de urgen;
se adune informaiile disponibile;
se construiasc o echip; s se separe managementul crizelor de celelalte activiti;
se preia controlul n domeniul comunicrii;
se nceap procesul de gndire a unui plan de aciune.37
Actul de baz din aceast etap a managementului crizelor, este reprezentat dup P. Lagadec
de ctre luarea de poziie. Dup ce procesul de luare a deciziilor a fost definit i implementat, iar
grupul de inteligen critic a fost pus n aplicare, persoana care se afl la conducerea activitilor de
rezolvare a crizei, trebuie s ia un numr de decizii. Experii n managementul crizelor sunt de acord
c n nici un alt moment, aptitudinile unui lider nu sunt mai bine testate, dect atunci cnd acesta
trebuie s scoat organizaia dintr-o criz. Pe umerii lui cade responsabilitatea urmrilor acestei situaii.
Printre deciziile pe care un lider trebuie s le ia n caz de criz, se afl: denumirea crizei pentru a ti
la ce trebuie s se rspund- sau mcar delimitarea ariei de manevre, definirea unei linii de rspuns
consistente, definirea unei strategii de rspuns i implementarea ei. O dificultate clasic este crearea
rspunsului. Un rspuns excesiv poate crea o criz secundar ce se poate transforma ntr-o criz chiar
mai mare dect cea original. Un rspuns inadecvat, poate complica situaia, n mod special cnd vine
vorba de credibilitatea organizaiei i poate rezulta n risipirea unor resurse preioase.38
Toate aciunile de rezoluie a crizei trebuie continuate pn cnd aceast situaie ia sfrit. Orice
criz este un proces dinamic care ncepe cu un punct critic, escaladeaz ntr-o faz-platou i poate
s ia sfrit n mod abrupt sau s fac parte din viaa organizaiei mult timp.
II.3.E nvarea
Dup ncheierea crizei, este important ca organizaia s fac o evaluare a lucrurilor care au mers
bine i a lucrurilor care au produs probleme pe toat durata crizei. i n acest caz se poate apela
la experi din exteriorul organizaiei pentru o mai mare acuratee a rezultatelor anchetei. Pe baza
informaiilor obinute se recomand o refacere a strategiilor de management al crizei i ncercarea
de a evita pe ct posibil repetarea acelorai greeli.
37

38

Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus
n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 220
Patrick Lagadec, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation, tradus
n englez de Jocelyn M. Phelps, McGraw-Hill Book Company, London, 1993, p. 273

15

Studiu de caz
Pentru a verifica ipoteza principal a lucrrii de fa, potrivit creia, exist un grad ridicat de
corelaie ntre felul n care o organizaie se pregtete pentru managementul unei crize i felul n care
realizeaz acest lucru, s-a realizat evaluarea unei organizaii fcut o cercetare a unui caz. n acest
scop, s-a analizat modul de pregtire a unei organizaii formate din aproximativ 1000 de membri.
Aceast organizaie se afl n topul primelor trei firme din domeniul su de activitate. Acest lucru
constituie un motiv n plus pentru ca organizaia s se pregteasc temeinic cu att mai mult cu ct
segmentul pe care l acoper ar putea fi acaparat de ctre concurentele sale n cazul n care o criz ar
fi prost gestionat. Pe de alt parte faptul c organizaia se afl n plin expansiune, o face cu att mai
vulnerabil, succesul ei pe pia depinznd i de modul n care i gestioneaz situaiile limit.
Pentru a afla informaiile necesare s-au intervievat persoanele din comisia de conducere deoarece, ca
i n cele mai multe dintre cazuri, aceste date sunt confideniale din motive evidente: nici o organizaie
nu i permite s fac publice elementele care are putea s i provoace probleme. Dezvluirea unor
informaii care in de prevenirea crizelor precum i a situaiilor de risc ar putea produce pagube.
Diagnoza stadiului de pregtire a firmei a urmrit o abordare descriptiv a situaiei sale actuale,
precum i una comparativ cu profilul general al unei organizaii pregtite pentru crize.
Scopuri:
A afla ce importan acord organizaia studiat, managementului crizelor.
Dac organizaia se dovedete a fi una care crede n integrarea planurilor de managementul
crizelor n strategia corporatist, atunci cel de-al doilea scop vizeaz caracteristicile acestui
plan.
Un al treilea scop const n elaborarea unei concluzii din care s reias gradul de pregtire a
organizaiei prin compararea rezultatelor obinute cu modelul ideal al organizaiei pregtite
pentru managementul crizelor.
Obiective
Identificarea concepiei generale a organizaiei despre managementul crizelor.
Identificarea nivelelor de pregtire a organizaiei n ceea ce privete managementul crizelor.
Analiza de ansamblu a pregtirii organizaiei.
Compararea rezultatelor cu pattern-urile unei organizaii ideale, pregtit pentru gestionarea
crizelor pentru a putea extrage concluzia final care va sublinia msura n care organizaia
este pregtit.
Ipotezele pe care studiul de caz a vrut s le verifice sunt:
Ipoteza 1: Organizaia este pregtit pentru gestionarea crizelor.
Ipoteza 2: Gradul de pregtire al organizaiei n ceea ce privete gestionarea crizelor determin
ntregul proces de gestionare a lor.
IV.2.A Evaluarea pregtirii organizaiei pentru crize pe cele patru nivele structurale:
Pentru prima parte a studiului de caz, s-a folosit o tehnic construit de Valeriu one i Ion
Chiciudean S-a optat pentru aceast variant din dorina de a exclude erorile provenite din construcia
unor instrumente noi. Cei doi autori sunt de prere c diagnosticarea modului n care o organizaie s-a
pregtit pentru crize, se face pe 4 niveluri diferite, fiecare reprezentnd un aspect diferit al realitii.
Pentru fiecare palier n parte autorii au detaliat aciunile necesare ce trebuie ntreprinse de organizaie
pentru a fi pregtit pentru crize. Astfel a rezultat un instrument construit din 136 de ntrebri de
tip nchis, factuale, mprite n cinci seturi. Fiecare ntrebare are 7 variante de rspuns notate de la
1 pn la 7 puncte. n funcie de fiecare rspuns, se cumuleaz un numr de puncte, iar n final n

16

funcie de rezultatul total, organizaia se poate situa ntr-una din cele trei zone diferite pentru fiecare
palier n parte: zona periculoas, zona de ntrebare, respectiv zona de siguran.
Pentru fiecare nivel n parte, autorii amintii au folosit cte un chestionar care urmrete gradul
de pregtire al organizaiei pe fiecare palier. Acest lucru permite sesizarea punctelor specifice n care
organizaia este mai slab/sau mai tare pregtit, de unde se pot elucida i elementele de cauzalitate
printr-o evaluare calitativ. Fiecare afirmaie sau ntrebare este considerat de ctre cei doi specialiti
a fi un indicator al pregtirii n acel domeniu al organizaiei. Pentru compararea cu o organizaie
pregtit din toate punctele de vedere s-a aplicat un al cincilea chestionar acest lucru permind
identificarea nivelului de pregtire fa de organizaia ideal. Dup prerea celor doi autori, aplicnd
modelul de diagnosticare, diferenele ntre o organizaie predispus la crize i una pregtit pentru
crize se pot vedea din tabelul urmtor:
Nivelurile
din model
4. Strategic

Organizaii predispuse la crize

Management strategic tradiional

Focalizat pe supravieuire

Scopuri limitate, asociai dispersai

Strategic preponderent reactiv n

managementul crizelor
Fr strategii speciale de management
al crizelor
Fr structuri speciale de crize
Focalizat pe echilibrul ntre
flexibilitate i control
Fr mecanisme speciale de
management al crizelor
Automulumire/autopedepsire

Utilizarea extrem a evalurilor greite

Fr contientizarea influenei culturii
organizaionale
Valori culturale necontientizate,
neacceptate
Puternic nchistat, emoional i primitor

Cutare constant pentru satisfacerea

ego-ului
Puternice mecanisme de aprare
mpotriva anxietii
Psihic introvertit i n defensiv

3. Structural

2. Cultural

1. Psihologic

Organizaii pregtite pentru crize

Asumarea riscurilor
Focalizat pe dezvoltare i
nvare
Scopuri mprtite cu
acionarii
Strategic reactive, proactive i
interactive
Strategii diversificate
Uniti speciale pentru crize
Focalizat pe echilibrul ntre
via i moarte
Msuri speciale, misiuni i
pregtire
Cultur ndreptat spre
autoapreciere pozitiv
Utilizarea redus a evalurilor
Contient de influena culturii
organizaionale
Valori culturale cunoscute i
acceptate
Slab nchistat, cu o viziune
sistemic
Mai preocupate de rezolvarea
problemelor
Mecanisme adecvate depirii
anxietii
Psihic ndreptat spre gndirea
pozitiv

Nivelul 1 din modelul structurat analizeaz felul n care asumpiile liderilor dintr-o organizaie
afecteaz gestionarea crizelor. Acest nivel corespunde palierului psihologic din modelul amintit.
Datele obinute situeaz organizaia la acest nivel n zona de ntrebare. Rezultatele arat c acest
lucru se datoreaz n principiu faptului c organizaia este uor arogant n ceea ce privete pregtirea
pentru astfel de situaii creznd n capacitile sale de reacie. Aceast afirmaie devine arogan
deci poate cpta sensuri negative dac se crede c aceast calitate este suficent pentru a putea
rspunde unei situaii de criz. Partea pozitiv la acest nivel o constituie faptul c orgnaizaia
17

crede n eventualitatea izbucnirii unei crize n orice moment. Rspunsurile furnizate sugereaz c
motivul pentru care organizaia nu se poate ncadra n zona de siguran pe acest palier este dat
de lipsa timpului. Explicaia suplimentar oferit de respondeni este c organizaia se afl n mari
schimbri, plnuindu-se intrarea pe pieele externe din regiunea noastr. n acest sens, se urmrete
mrirea capacitii de producie prin introducerea de tehnologii noi precum i creterea standardelor
calitative.
Nivelul 2 se refer la aspecte din cultura organizaional ce determin gradul de pregtire al
organizaiei pentru crize. Potrivit lui Ion Chiciudean i lui Valeriu one, nivelurile 1 i 2 sunt cele
mai fascinante, pentru c ele reprezint intrrile ctre aspectele invizibile ale unei organizaii. Din acest
motiv ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput.39 Pe acest palier, potrivit decodrilor sugerate
de cei doi autori, organizaia studiat se afl n zona de semnalizare. Se observ c organizaia tie
c pentru gestionarea crizelor este nevoie de msuri speciale. Acest lucru este extrem de important,
deoarece majoritatea organizaiilor eueaz n acest proces tocmai pentru c nu vd necesitatea
unei pregtiri speciale pentru situaii de criz. Unele dintre afirmaii ne arat acelai sentiment de
siguran al organizaiei n ceea ce privete pregtirea, lucru care se poate manifesta printr-o scdere
a vigilenei de unde i efectul negativ. Pe de alt parte prin rspunsurile date se sugereaz faptul c se
opteaz pentru evitarea comunicrii pe subiectul crizelor cu angajaii i cu comunitatea pentru a nu
crea panic. Punctele tari ale organizaiei n privina acestui palier sunt reprezentate de rspunsurile
prin care se arat c n organizaie se dorete crearea i meninerea unei culturi organizaionale care
s sprijine pregtirea pentru situaii de criz.
Nivelul 3 analizeaz problemele structurale care afecteaz gestionarea crizelor. Acest nivel de
analiz este foarte important pentru c msoar gradul de pregtire al organizaiei n ceea ce privete
structurile special concepute pentru gestionarea crizelor. Punctul slab al organizaiei pe acest palier
este sugerat de rspunsurile date, care arat c, dei exist o structur i o unitate bine definit de
gestionare a crizelor, totui nu s-a pus accent pe identificarea unor poteniale surse de conflict ntre
membrii acestora. Acest lucru ar putea ridica mari probleme n cazul unei situaii de criz cnd este
foarte important ca persoanele care se ocup de aceast situaie s poat ajunge la un consens n
timp util pentru a putea lua decizii rapide. O alt problem ar fi faptul c nu se organizeaz simulri
i nu exist ateliere de lucru pe tema comportamentului infracional.
Pe de alt parte, sunt oarecum n curs de rezolvare urmtoarele aspecte:
Exersarea rolurilor i a funciilor de ctre fiecare persoan din unitatea de gestionare a
crizelor.
ntlnirile regulate a membrilor din unitatea de gestionare a crizelor
Identificarea unui mediator al unitii de gestionare a crizelor
Includerea unor persoane din afara organizaiei n unitatea de gestionare a crizelor
Crearea unei baze de date pentru gestionarea crizelor
Crearea unor posibiliti de instruire n domeniul presei
Organizarea unor ateliere de lucru pe tema analizarea riscurilor
Punctele tari ale organizaiei la acest nivel sunt date de faptul c:
S-au fcut ncercri de simplificare a procedurilor i proceselor de producie
Exist tehnologii de comunicare
Sunt recompensai n mod deschis cei care aduc veti proaste
Unitatea de gestionare a crizelor reunete personalul executiv i manageri din diverse departamente
Unitatea de gestionare a crizelor are un sprijin explicit din partea directorului executiv
39

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 46

18

 Unitatea de gestionare a crizelor interacioneaz cu alte de departamente

Exist o unitate bine definit de gestionare a crizelor
Exist o structur bine stabilit de gestionare a crizelor
Nivelul 4 analizeaz aspectele strategice care pot influena gestionarea crizelor. Pentru a putea
fi pregtit pentru crize, o organizaie trebuie s aib strategii de managementul crizelor i acestea
s fie diversificate. Dei pe acest palier organizaia este bine pregtit, totui se poate spune c
exist anumite puncte slabe i aici. Au fost puse la punct unele mecanisme necesare, dar testarea
lor nc nu a avut loc. Acest lucru ne demonstreaz din nou c dei exist toate structurile necesare
gestionrii crizelor, totui nu se pune accent pe testarea i pe nvarea lor prin simulare. La modul
general acesta este unul dintre punctele slabe ale organizaiei, pe lng faptul c nu sunt revizuite
i modificate constant planurile de gestionare a crizelor. Un ultim punct care sugereaz o slbiciune
a organizaiei pe acest domeniu este dat de faptul c este oarecum n curs de desfurare crearea
unei echipe speciale care s studieze semnalele de alarm din interiorul i din afara organizaiei. De
aici se observ c nu se pune accent pe evaluare lucru ce poate constitui o problem, deoarece se
pierd din vedere anumite elemente ce ar putea semnaliza posibile crize.
IV.2.B. Evaluarea organizaiei prin raportarea la profilul ideal al organizaiei pregtit pentru
crize. Prin acest ultim chestionar se evalueaz msura n care firma studiat ntreprinde i ea aceste
activiti, rezultnd gradul de pregtire al organizaiei prin comparaie cu una ideal.
Prin punctajul obinut, organizaia se apropie de situarea n zona de siguran n comparaiei cu
organizaia ideal. Totui nentreprinderea unor aciuni duce la scderea gradului de pregtire a
organizaiei. Aceste aciuni necesare sunt:
simulri de crize
analiza critic a crizelor din trecut
acceptarea recalcitranilor
o mai bun vizibilitate a impactului uman al crizelor asupra angajailor.
Nu sunt bine puse la puncte nici aciunile cu privire la:
amintirea simbolic a crizelor din trecut
colaborarea/lobby-ul n rndul liderilor de opinie
folosirea constant a experilor din afara organizaiei
Organizaia primete puncte maxime ns pentru c ntreprinde urmtoarele aciuni:
integrarea gestionrii crizelor n principiul de excelen corporatist
integrarea gestionrii crizelor n procesul de planificare strategic
crearea unei uniti de gestionarea a crizelor
crearea de buget alocat pentru gestionarea crizelor
crearea unor inventare pe calculator cu angajaii, produsele organizaiei
reducerea produselor, serviciilor i produciei care presupun situaii de hazard
mbuntirea design-ului general i a siguranei produselor i a produciei
redundana tehnologic, cum ar fi suport de reea de calculatoare
utilizarea unor tehnologii sau canale noi de comunicare
angajarea puternic a conducerii de la vrf n gestionarea crizelor
IV.2.C. Evaluarea general a rezultatelor:
Se poate spune c pe ansamblu organizaia este pregtit pentru gestionarea crizelor, chiar dac
pe anumite paliere trebuie ntrite anumite puncte slabe. Domeniile pe care organizaia este bine
pregtit sunt cel strategic i cel structural. La aceste niveluri organizaia are dezvoltate structurile i
19

strategiile de managementul crizelor, ns pierde atunci cnd vine vorba de instrucie prin simularea
lor sau prin desfurarea unor ateliere de lucru. De asemenea organizaia nu pune accent pe informarea
comunitilor i pe evaluarea constant a situaiei organizaiei. Se poate spune fr a exagera c
organizaia se bazeaz prea mult pe faptul c are pregtite strategii i structuri pentru crize. Aa cum
s-a mai atras atenia n aceast lucrare, existena unui plan pus spre pstrare pe unul dintre rafturile
organizaiei, nu nseamn c organizaia este n totalitate pregtit. De asemenea, din rspunsurile
date reiese c firma, nu include i persoane din afara organizaiei n planurile i structurile sale
de management al crizei, motiv pentru care nu s-a observat pn acum faptul c la nivelul culturii
organizaionale, respectiv la nivelul psihologic, exist multe puncte slabe, lucru ce situeaz organizaia
n zona de ntrebare pe aceste paliere. Un alt punct slab const n neevaluarea posibilelor conflicte
ntre membrii unitii de gestionare a crizelor, fapt ce poate genera probleme n momentul unei crize
reale. Nepunerea accentului pe factorul uman, lucru rezultat din chestionarul pe nivelul psihologic
constituie i el un punct slab n pregtirea organizaiei pentru crize. Pentru a putea fi considerat n
zona de siguran pe toate cele 4 niveluri, organizaia ar fi trebuit s nsumeze 508 puncte. Adunnd
punctajele obinute la cele 4 chestionare aferente, s-au acumulat 493 de puncte. Cele 15 puncte n
minus sugereaz c exist aspecte ce trebuie mbuntite la organizaia studiat. Cele mai importante
dintre acestea sunt enumerate mai sus.
IV.3. Observaia:
Pentru a putea stabili modul n care aceste puncte slabe ale pregtirii organizaiei pentru crize
influeneaz ntregul proces de managamentul crizelor, s-a apelat la metoda observaiei libere. S-a
optat pentru observaia liber pentru a putea culege date fr o anumit gril sau plan prestabilit,
innd cont de faptul c s-a urmrit obinerea de informaii cu precdere de pe palierul informal, a
cror cuantificare este dificil.
Observaia a fost evident pentru membrii organizaiei pe toat durata desfurrii ei i s-a axat
pe evaluarea modului de desfurare a activitii organizaiei. Ea a fost dublat de discuii libere i
informale pentru a determina un grad ridicat de ncredere a membrilor organizaiei n cercettori,
lucru deosebit de important n reuita adunrii unor date de pe acest palier. n timpul observaiei s-a
mizat pe faptul c exist anumite aspecte, ce nu pot fi observate de ctre membrii organizaiei din
motivele descrise n capitolul II al lucrrii. Menionm c exist anumite limite impuse n primul
rnd, de alegerea metodei i n al doilea rnd, de perioada scurt n care s-a desfurat observaia.
n schimb, nu poate fi pus sub semnul ntrebrii importana datelor informale culese prin aceast
metod cu att mai mult cu ct cei care furnizeaz acest gen de informaii sunt reticeni atunci cnd
vine vorba de nregistrarea lor. Aspectele observate au fost:
Existena unui conflict la nivelul a dou structuri din cadrul organizaiei fr a se generaliza
la nivelul ntregii firme ntre departamentele de Producie i cel de Marketing. Acest lucru
este concretizat n primul rnd prin faptul c departamentul de Producie, a scos pe pia
produsul promovat de departamentul de Marketing cu mult dup ncheierea campaniei de
promovare.
Acest lucru a determinat studierea modului n care se desfoar comunicarea ntre cele
dou departamente i s-a ajuns la concluzia c nu se respect anumite norme i reguli de
comunicare intern, sau c aceste norme sunt slab conturate n cee ce privete comunicarea
pe orizontal, de cooperare. De aici i concluzia c exist o criz de comunicare n organizaie,
camuflat de succesul pe pia al produselor companiei. Criza de comunicare ntre cele dou
departamente a dus la intrarea ntr-o stare de iluzionare comunicaional40. Dezvoltarea ei
lent dar i aspectele negative n pregtirea organizaiei pentru crize, a dus la pierderea din
vedere a acestei situaii.

20

IV.4 Concluzii:
Organizaia este n cea mai mare msur pregtit pentru crize, ns procesul de gestionare a crizelor
este influenat de cele cteva puncte slabe descrise mai sus pe care dac organizaia nu le ntrete,
atunci este posibil ca n cazul unei crize, s nu rspund n modul optim. Pe lng acest lucru, este
posibil ca firma s nu poat determina ameninrile ascunse, lucru care pune n pericol prevenirea
crizelor, iar in al doilea rnd s nu poat detecta la timp apariia crizei mai ales atunci cnd aceasta
este rezultatul unui proces ndelungat. Din acest motiv se poate spune c ipoteza, potrivit creia
organizaia este pregtit pentru gestionarea crizelor este fals, cu meniunea c acest lucru poate
fi depit uor prin ntrirea aspectelor deja amintite.
Prin faptul c organizaia se confrunt cu o criz de comunicare ntre cele dou departamente:
Marketing i Producie (fr ca acest lucru s se generalizeze la nivelul ntregii organizaii) n ciuda
faptului c sunt luate msuri pentru managementul crizelor, pune din nou sub semnul ntrebrii
pregtirea organizaiei pentru gestionarea crizelor. Avnd n vedere c aceast situaie nu este evident
nc pentru liderii organizaiei, precum i faptul c existena ei se datoreaz tocmai punctelor slabe
ale organizaiei, se poate face corelaia dintre gradul de pregtire al organizaiei pentru crize i
situaia ei actual. La aceasta se adaug observaia c organizaia nu gestioneaz nc aceast criz
n mod optim. n concluzie, ipoteza potrivit creia gradul de pregtire al organizaiei n ceea ce
privete gestionarea crizelor determin ntregul proces de gestionare a crizelor este adevrat. Iat
c se poate ajunge la situaia n care, o organizaie are un plan de criz pregtit, acest lucru reieind
n urma cercetrii noastre, dar acesta st probabil pe un raft, fr ca cineva s ncerce s l pun
n aplicare i s l evalueze periodic prin simulri. Exist aceast discrepan ntre nivelul formal
(exist planuri i structuri speciale pentru gestionarea crizelor), i nivelul informal unde ele nu
funcioneaz. Din pcate, fr a face cercetri amnunite, se poate spune c aceasta este situaia
majoritii organizaiilor din Romnia n acest domeniu. Sau este posibil i asta este situaia i mai
des ntlnit dect precedenta, ca aceste planuri nici mcar nu exist. Ce anume determin aceast
situaie i cum poate fi ea rezolvat, rmn subiecte pentru o eventual cercetare viitoare. Cert este
c n Romnia gestionarea crizelor este la nceput de drum i funciile ei nu sunt nc bine nelese.
Nu ne rmne dect s sperm c lucrurile se vor schimba ct mai rapid nainte ca noi evenimente
negative s fie nregistrate de ctre organizaiile romneti.
Bibliografie
1. Adevrul economic nr. 46 (656) 17-23 noiembrie 2004
2. W. Bonner, Allan, Media Relations, Communication Series, New York, Random House, 2003
3. Burnett, John, Managing Business Crises. From Anticipation to Implementation, Westport, Quorum books,
2002
4. Chiciudean, Ion & one,Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Comunicare.ro, 2002
5. Coman, Cristina, Relaiile Publice - Principii i Strategii, Iai, Polirom, 2001
6. ***, Comunicarea n organizaii militare - culegere de texte de Nicolae Rotaru, Bucureti, Tritonic, 2002
7. Dagenais, Bernard, Profesia de relaionist, Iai, Polirom, 2002
8. ***, Dicionarul Explicativ al limbii romne, editat de Academia Romn-Institutul de lingvistic Iorgu
Iordan, Bucureti, Univers Enciclopedic, 1998
9. ***, Disasters and the Media-Managing Crisis Communication, editat de Shirley Harrison, MacMillan
Business, 1999
10. Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications - A Casebook Approach, Lawrence Mahwah, New Jersey,
Erlbaum Associated Publishers, 1996
11. Kapferer, Jean-Noel, Zvonurile, Bucureti, Ed. Humanitas, 1993
40

Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 65

21

12. Lagadec, Patrick, Preventing Chaos In a Crisis-Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation,
tradus n englez de Jocelyn M. Phelps, London, McGraw-Hill Book Company, 1993
13. Larkin, Jude & Regester, Michael, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Cuvnt nainte de Ion
Chiciudean, Comunicare. ro, Bucureti, 2003
14. ***, Managing the Crisis You Tried to Prevent n Business Harvard Review on Crises Management, Harvard
Bussines Review Paperback, 2000
15. McClellan, Martha, Federal ADR Program Managers Resource Manual, ADR Unit, Federal Deposit Insurance
Corporation, 2002
16. Newsom, Doug i Carrel, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Polirom, 2004
17. Nimmo, Dan & Combs, James E., Nightly Horrors-Crisis Coverage by Television Network News, Knoxville,
The University of Tennesse Press, 1985
18. Richardson, Bill & Richardson, Ray, An Aproach to Strategic Management, 2nd Edition, London, Pitman
Publishing, 1992
19. Rosenthal, Uriel, Coping with Crisis. The Management of Disasters, Riots and Terrorism, Springfield, Illinois,
Charles C. Thomas Publisher, 1989
20. Scott M. Cutlip; Center, Allen Broom; H. Glen M., Effective Public Relations, 8th Edition, Upper Saddle River,
New Jersey, Prentice-Hall Inc., 2000
21. Stocker, Kurt P., A Strategic Approach to Crisis Management n The Handbook of Strategic Public Relations and
Integrated Communications, Ed. de Clarke L. Caywood, New York, McGraw-Hill Book Company, 1997

22