Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Autor
Prof.univ.dr. DUMITRU MIRON
Bucureti 2010
1
Globalizare
regionalizare
un
binom
complex
contradictoriu
Ca multe dintre dimensiunile actualei economii internaionale confruntate cu tot
mai numeroase provocri, crora toate categoriile de actori economici (grupri
economice regionale, economii naionale, autoriti regionale i locale, companii,
IMM-uri, organizaii non-guvernamentale i ali actori ai societii civile, persoane
individuale) ncearc s le fac fa ct mai adecvat, globalizarea, regionalizarea i
interferenele dintre aceastea sunt subiecte controversate ncepnd cu dimensiunile
terminologice i continund cu cele legate de coninutul acestor dou axe pe care
evolueaz economia internaional.
Regionalizarea presupune ca statele naionale s cultive raporturi integrative tot
mai strnse ntre ele pe baze tot mai complexe i multivalente. Valurile de
regionalizare au cunoscut mai multe generaii, au avut la baz o tot mai mare
diversitate de determinani, au cunoscut numeroase redefiniri de vocaie la nivelul
colilor de gndire economic i s-au dezvoltat formal sau informal prin adncirea
raporturilor comerciale, investiionale sau economice generale.
Globalizarea se dovedete un proces mai dificil de definit, are numeroi
susintori dar i contestatari i are ca latur modern adncirea i expansiunea
integrrii corporative att n interiorul ct i ntre companiile multinaionale.
Aceast evoluie n care regsim, n egal msur, complementaritate dar i
antinomie a generat o economie internaional tot mai interdependent.
Numeroase studii i-au propus, reuind doar parial, s determine dac ne aflm
n faa unei economii globale sau ceea ce denumim astzi globalizare este de fapt o
adncire a procesului de internaionalizare i a interdependenelor economice.
Devine tot mai evident c actualul climat economic i politic internaional i
2
rolului
su poate fi unanim acceptat, acest termen a dobndit mai mult
consacrare internaional dect orice alt concept care ncearc s defineasc
actualul tablou economic i politic internaional.
Globalizarea implic presupunerea unei continue expansiuni a economiei de
pia i a culturii, tiinei i tehnologiei bazate pe aceasta, care induc creterea
interdependenelor i a cooperrii internaionale, avnd n vedere noile oportuniti
economice i culturale. Globalizarea nseamn i creterea aproape exponenial a
fluxurilor transfrontaliere de bunuri, servicii, capitaluri i resurse umane, precum i
accentuarea corespunztoare a schimbului transfrontalier de cunotine i
informaie. Criticii globalizrii vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului
tip de societate, despre perdanii globalizrii, despre ameninrile la adresa unor
identiti regionale, locale sau personale bine definite i despre comportamentele
politice apreciate ca populiste i xenofobe. Globalizarea este legat intrinsec de
accentuarea individualismului i, de aceea pare mai dificil de abordat la nivel
politic, aa cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la
mecanismele de reglare a pieei globale. Unii autori au mers pn acolo nct s
sugereze c globalizarea nseamn sfritul politicii i a statului de drept,
deoarece se consider c acest proces declaneaz asemenea fore care pot
deposeda statele naionale de preuirea fa de teritorii i putere. Aa cum se
ntmpl n cazul unor teorii care definesc holistic o er, termenul de globalizare va
nregistra transformri care vor face ca valenele i limitele sale s poat fi
percepute complet doar n viitor. Rmne de vzut dac globalizarea va defini cu
adevrat o er de aur a unui nou secol-post-modernist, depind ca notorietate
toate noiunile despre limitele temporale i spaiale ale societii. Urmeaz s
constatm n timp n ce msur globalizarea va contribui la mai buna organizare a
vieii umane i a societii i dac va aduce mai mult stabilitate i prosperitate,
modernism i inovativitate, consumerism i individualism la scar internaional.
Pn n prezent, cea mai mare parte a ncercrilor de definire i conceptualizare
a globalizrii au aparinut jurnalitilor i nu colilor consolidate de gndire
economic. Din acumulrile conceptuale existente desprindem faptul c
globalizarea rmne nc incomplet i limitat n ce privete sporirea complexitii
sferei sale de cuprindere i trebuie s ne ateptm s se confirme ireversibilitatea
direciei n care se ndreapt omenirea.
Condus de tiin i tehnologie, o pia global este indubitabil orientat de o
mn invizibil i funcioneaz n beneficiul ntregii umaniti care accept
modelele oferite de globalizare i nelege cum s relaioneze cu aceasta. Orice
acceptare a unei asemenea definiri poate fi criticat ntruct doar piaa nu poate
asigura singur maximizarea bunstrii i c globalizarea este n pericol de a deveni
o simpl ideologie, ndeprtndu-se de asimetriile i alienarea pe care le produce.
Indiferent ct de mare vor fi interdependena i omogenitatea global, disparitile
vor exista i se vor accentua dac nu se vor gsi prgiile prin care se pot atenua
5
13
scar internaional. O nuan n plus este dat de faptul c aceste grupri regionale
sunt interconectate prin diversele generaii de acorduri reciproce de cooperare.
Pe de alt parte, avnd n vedere decalajele temporale ntre momentul
anunrii i cel al realizrii efective a obiectivelor preconizate de artizanii
gruprilor regionale i succesul relativ sau inexistent al unora dintre ele s-ar putea
spune c regionalismul, n afara exemplului european, este pentru moment mai
impresionant prin cantitate dect prin calitate, dar nu este lipsit de perspectiva unor
evoluii spectaculoase ntr-un viitor relativ apropiat.
Nici n ce privete globalizarea, evoluiile nu sunt lipsite de contradicii.
Dei expansiunea reelelor informaionale, comunicaionale i a celor logistice
( ndeosebi transporturil i telecomunicaiile) conduc la accentuarea
interdependenelor ntre procesele economice i economiile naionale, nu se poate
afirma c globalizarea este trstura de necontestat a actualei ordini economice
internaionale. Aceasta deoarece s-a constatat c nu se poate vorbi de accentuarea
interdependenelor ntre toate rile ci mai degrab de o concuren triadic n care
s-au accentuat aceste interdependene (prin intermediul fluxurilor comerciale, al
transferului contractual de resurse, al investiiilor strine directe dar i de
portofoliu, al aliaelor strategice competitive i al companiilor transnaionale).
Aceast triad este format din:
Uniunea European care atrage n jurul su, conform teoriei cluster
friorigus rile Europei Centrale i de Est i o mare parte dintre rile
africane;
SUA n jurul creia graviteaz ntreaga regiune a americilor;
Japonia care i exercit influena deocamdat doar n Asia, dei China dup
deschiderea economiei spre mediul extern i aderarea la Organizaia
Mondial a Comerului, ncepe s joace un rol din ce n ce mai important n
aceast regiune.
Este cunoscut faptul c ntre cele trei mari fore comerciale exist puternice
legturi economice, fiecare dintre ele fiind puternic prezent n economia celorlalte.
Firmele americane i japoneze au investit masiv nainte de fiecare stadiu al
integrrii europene pentru a-i asigura prezena pe o pia din ce n ce mai mare i
mai liberalizat, pentru a valorifica efectele de economie de scar i de gam i
pentru a evita efectele protecionismului perceput a deriva din politica comercial
comun fa de teri. Firmele europene i americane sunt, de asemenea, prezente n
Japonia, dei se confrunt cu un protecionism atipic, mai puin instituionalizat,
care decurge din preferina natural cultivat n mod tradiional i prin educaie
pentru produsele naionale. Firmele japoneze sunt foarte prezente n economia
american ( mai prezente chiar dect ar dori i ar fi dispuse s accepte autoritile
americane). n pofida acestei interrelaionri puternice exist numeroase rivaliti
ntre cei trei mari ai economiei mondiale exprimate prin numeroase diferende
14
comerciale i tensiuni mai mult sau mai puin vizibile. Sunt deja consacrate prin
mediatizarea lor diferendele cu privire la regimul comercial al bananelor,
organismelor modificate genetic, encefalopatiei spongiforme bovine i febrei
aftoase, telecomuniciilor, automobilelor, centrelor off shore etc. cnd nici una
dintre pri nu a fcut economie de ameninri i chiar a aplicat sanciuni
comerciale.
n faa unor asemenea soluii complexe ale ecuaiei globalizareregionalizare se impune ideea c aceste dou fenomene sunt interdependente i se
influeneaz i condiioneaz reciproc, iar economia mondial ncearc s se
echilibreze pe ambele direcii. Ultimele evoluii n acest plan evideniaz faptul c
liberalizarea comercial multilateral i regional au evoluat paralel i tind s se
antrenere i poteneze reciproc. SUA continu s exercite o anumit not
hegemonic n acest plan, chiar dac s-a orientat n bun msur spre noua
reciprocitate i regionalismul de tip deschis. Interdependenele dintre globalizare i
regionalizare depind i de calitatea gestionrii procesului de ctre autoritile
decidente din rile implicate. n cazul n care aceste autoriti urmresc obinerea
sinergiei ntre cele dou tendine, evidenele empirice relev c se pot maximiza
ateptrile. Dac se ncearc supralicitarea doar a uneia dintre tendine ignornduse cealalt, atunci este posibil s se eueze pe ambele coordonate. Gruprile
regionale de referin (UE, NAFTA, APEC i MERCOSUR) au cultivat mai puin
dimensiunea neoregional sau interregional ceea ce ar putea conduce, dup opinia
unor specialiti, la accelerarea procesului de liberalizare global, maximiznd
componenta regional sau dup caz subregional. Cu toate acestea, numeroase ri
componente ale gruprilor economice regionale menionate particip n mod
individual la arhitecturi economice mai largi de tip neoregional sporind gradul de
complexitate al tabloului economic mondial care nu mai este de mult timp doar
bicolor, devenind policrom dar avnd i multe umbre.
Chiar i statele care nu particip la grupri integraioniste i nu sunt
implicate direct n demersul multilateralismului sunt influenate de evoluiile care
se nregistreaz pe cele dou axe i beneficiaz de un cadru comercial i de condiii
economice deseori mai favorabile generate de msurile convenite n cadrul acestor
structuri. Izolarea sau ncercarea de protejare de influenele externe cultivate
deseori doar din raiuni ideologice au devenit practic imposibile. De exemplu, n
Coreea de Nord unde autoritilr interzic o parte din importurile din rile
occidentale care ar putea conturba opiunea populaiei pentru comunism circul n
mod clandestin fotografii i descrieri amnunite ale obiectelor interzise i ale
simbolurilor vestice.
16
Dup cum se poate observa, balana comercial pentru bunuri este deficitar
n perioada 1998-2004, n timp ce balana serviciilor este excedentar n aceeai
perioad. De asemenea, se poate observa c, dup o evoluie cresctoare a valorii
exporturilor de bunuri, n perioada 1998-2000, aceast valoare a sczut de la 6180
mld.USD, n 2000, la 5990 mld. USD n 2001, pentru ca apoi s revin la 8880 n
2004, n timp ce valoarea exporturilor de servicii se menine pe un trend ascendent,
n perioada 1998-2004 pe o direcie asecendent. Pentru anul 2005, se estimeaz o
cretere a volumului schimburilor la nivel mondial de 6,5 %, ceea ce ar nsemna un
regres, ca i nivel de cretere, fa de anul 2004, cnd aceasta a juns la 21%.
11
17
18
20
avantajele pieei largi a unui bloc comercial, cea mai sigur modalitate de a evita
barierele de nou generaie dintre blocurile comerciale sau dintre acestea i statele
de reedina ale firmelor, este realizarea de investiii strine directe. Alte avantaje
deriv din costul sczut al tranzaciilor efectuate pe o singur pia n locul a 25
piee naionale n cazul UE, respectiv 3 n cazul NAFTA. Libera circulaie a
bunurilor, standardele armonizate i regimurile de taxare simplificate i
uniformizate fac posibil obinerea de ctre firme a unor importante efecte de
economie de scar prin centralizarea produciei n acele locaii care dein un avantaj
comparativ fa de celelalte. De exemplu, rspuns la oportunitile pieei UE, firma
3M din Minneapolis i-a consolidat dup 1992 poziia pe piaa european,
deschiznd o filial n Marea Britanie pentru producia de imprimante i accesorii,
iar n Germania o fabric de producere a materialelor de control de trafic. n fiecare
caz, 3M a ales locaia pentru centralizarea produciei pentru fiecare produs,
analiznd cu grij costurile locaiilor alternative din UE. Scopul final al firmei 3M
era delocalizarea funcional n diferite centre a activitilor de cercetaredezvoltare, a distribuiei, a produciei i a marketingului 15. n mod similar, Unilever
a inceput s raionalizeze costurile nainte de 1992, prin centralizarea produciei de
detergent de vase intr-o subsidiar, a spunului de toalet n alta, s.a.m.d.
Este sugestiv n acest sens dezbaterea ampl care s-a purtat la nivelul
statelor membre ale UE i organismelor comunitare cu privire la Directiva
european cu privire la liberalizarea serviciilor. Dup mai multe etape ale unui
proces contradictoriu s-a ajuns la o versiune acceptabil a acestui document care
urmeaz a fi adoptat cu unanimitate n Consiliul Ministerial i cu majoritate
calificat n Parlamentul European. Noua form a acestei Directive, evit orice
suprapunere cu prevederi din legislaia muncii sau cu aria de acoperire a altor
directive comunitare, renun la controversatul principiu al rii de origine i nu
prevede obligaia firmelor de a se supune regulilor din statul n care este prestat
serviciul.
De asemenea, sunt integrate o serie de obligaii asumate de ctre rile
semnatare i sunt excluse din sfera de aplicare a documentului serviciile de
sntate, jocurile de noroc, serviciile portuare, unele servicii de media, ageniile de
plasare a forei de munc sezoniere i serviciilede securitate privat.
Chiar i dup nlaturarea barierelor din calea fluxurilor comerciale i de
investiii, existena barierelor culturale i a diferitelor practici concureniale au
facut ca aceast strategie - standardizarea produselor, prin centralizarea procesului
de fabricaie a unui produs ntr-o singur locaie - s nu fie ntotdeauna cea mai
bun soluie. n realitate, de multe ori gusturile i preferinele consumatorilor au un
specific naional sau chiar regional. n acest caz, ar fi trebuit adoptat o strategie de
15
P. Davis: A European Campain: Local Companies Rush for a share of EC Market, Minneapolis,
1990
21
E.G. Friberg: 1992: Moves Europeans Are Making, Harvard Business Review, 1989
22
Strategia
Proprietate,
tehnologie,
finane, mai
Stand-alone mult
unidirectional
conduse
Integrare
simpl
Integrare
Complex
Proprietatea,
tehnologiile,
pieele,
finanele, alte
intrri
direcionate
prioritar
bidirecional
Subcontractare
Toate funciile,
n principal
Gradul de
integrare
Climatul
economic
locational sau
general
Replica n
miniatur
a societii
mam
Slab
Producia
raionalizat a
unuia sau
ctorva
elemente n
lanuri valorice
Puternic la
acelai punct
al lanului de
valoare, slab
la altele
ara gazd
accesibil la ISD;
barierele
comerciale,
costurile de
transport i
comunicaii sczute
Comerul deschis i
regimul ISD
bilateral
Nu sunt permise
aranjamentele de tip
sindicalist.
Produsele sau
Procesele sunt
Potenial
puternic n
17
Comer liber,
regimuri permisive
23
Multidirecionale
Specializate;
Specializare
funcional
cadrul
lanului
Valoric
n domeniul
tehnologiilor,
convergena
gusturilor, costuri
de transport i
comunicaii reduse
Sursa :Miron Dumitru - Economia Integrrii Europene, lito ASE Bucureti 1998
18
24
2.1.
Analiza strategiilor
transnaionale
de
expansiune
corporaiilor
ridicate
STRATEGIA
GLOBAL
STRATEGIA
TRANSNAIONAL
reduse
Presiuni economice
STRATEGIA
INTERNAIONAL
STRATEGIA
MULTINAIONAL
Sursa: Charles W.L. Hill: International Business, Postscript 1998, Irwin McGrawHill, 1998
Bartlett C., Ghoshal S.: Transnational Management, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995
25
personal. P&G s-a extins internaional n primii ani postbelici, prin adoptarea unei
strategii internaionale, transfernd o serie de mrci i de politici de marketing
dezvoltate anterior n Statele Unite ctre Europa Occidental, la nceput cu un
succes considerabil. n decursul urmtorilor 30 de ani, aceast strategie a avut drept
rezultat construirea unei companii internaionale clasice, n cadrul creia produsele
i strategiile de marketing erau iniial concepute i testate n Statele Unite, i numai
ulterior transferate ctre celelalte piee. Dei avea loc o adaptare a politicilor de
marketing, n scopul atenurii unor diferene ntre ara de origine i rile gazd, ea
era cu totul minimal.
Primul semn c aceast strategie era nepotrivit a aprut n anii '70,
perioad n care P&G a suferit o serie de "nfrngeri" n Japonia. La nceputul
anului 1985, dup 13 ani de prezen pe piaa nipon, P&G continua s piard
anual aproximativ 40 de milioane de dolari. Dup ce a introdus n Japonia scutecele
de unic folosin pentru bebelui, ceea ce a nsemnat o cretere a cotei sale de
pia cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a cotei de pia la nceputul anilor
'80 la numai 8%, locul su pe pia fiind preluat de trei mari companii japoneze.
Problema firmei americane a constat n faptul c scutecele, dezvoltate n Statele
Unite, erau prea grosolane pentru preferinele consumatorilor japonezi. Kao, o
companie japonez, a nceput producerea i desfacerea unor scutece ajustabile, care
se potrivea mult mai bine preferinelor locale, ceea ce a condus la obinerea rapid
a unei cote de pia de 30%, n condiiile unei campanii promoionale foarte bune.
P&G i-a dat seama destul de trziu c va trebui s modifice scutecele la
preferinele locale, n prezent cota sa de pia n Japonia ridicndu-se la nivelul de
30%. Mai mult, scutecele ajustabile, dezvoltate iniial numai pentru piaa japonez,
au devenit acum unul dintre cele mai bine vndute produse n Statele Unite.
Experiena ctigat astfel de P&G a determinat compania s i
regndeasc strategia de dezvoltare a produselor i de marketing. Compania a
recunoscut c modul su de derulare a afacerilor, centrat pe condiiile existente n
Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate n alte ri. Ca urmare, de la
sfritul anilor '80, P&G a ncercat s delege o mai mare parte a responsabilitilor
n privina dezvoltrii unor noi produse i a strategiilor de marketing principalelor
sale filiale din Japonia i Europa. Rezultatul a constat n crearea unei companii care
este mult mai atent la diferenele existente n preferinele de consum de la o ar la
alta i care admite c este posibil dezvoltarea de produse nalt calitative i n afara
granielor Statelor Unite.
Sursa: Adaptare dup Charles W.L. Hill, International Business, Postscript 1998, Irwin McGrawHill, 1998
20
Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique
territoriale: l'exemple de la region du Nord-pas-de-Calais en France", 1995
21
29
30
idem
citat de Alexandra Horobe n Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale
31
Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: How to Take Your Company to the Global Market Columbia
Journal of World Business, 1993
32
34
35
Avantaje
Internaional
Transferarea de competene
ctre pieele strine gazd
Multinaional
Global
36
Dezavantaje
Lipsa adaptrii la condiiile locale
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de nvare
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de nvare
Incapacitatea de a transfera
competene ctre pieele strine
gazd
Lipsa adaptrii la condiiile locale
Transnaional
Dificulti de implementare
datorate problemelor de natur
organizaional
37
2.2.
38
39
40
1
2
GRAD DE
INTEGRARE
3
4
FLUXURI INTRA-CORPORAIE
Fluxuri de
Fluxuri de
Fluxuri de
capital
producie
tehnologie
Actor local
Filial extern
Inovator local
Actor
Filial
Implementator
redistributiv
semivertical
Actor strategic
Filial vertical
Inovator global
Actor integrat
Filial integrat Actor integrat
42
idem
43
mai bine centralizate n cadrul operaiunilor din ara de origine, nu numai cu scopul
de a exploata economii de scal, dar i de a proteja anumite competene de baz i
de a realiza coordonarea i controlul corporatist. Activitatea de cercetare-dezvoltare
este adeseori vzut ca una dintre aceste capaciti, n cadrul creia tehnologiile
fundamentale sunt localizate n ara de origine din raiuni de securitate strategic i
de concentrare a competenelor. n mod similar, funcia de management financiar
poate fi localizat la nivel central pentru a facilita controlul managerial asupra
resurselor corporatiste.
Alte resurse pot fi i ele concentrate, dar nu neaprat n ara de
origine, o astfel de configuraie fiind denumit de cei doi autori excentralizare.
Unitile productive de dimensiuni mari, ce realizeaz produse intensive n for de
munc pot fi localizate n ri cu salarii reduse, de genul Mexic i Singapore.
Nivelul avansat al unei tehnologii particulare poate necesita concentrarea resurselor
i a activitilor de cercetare-dezvoltare relevante n Japonia, Germania sau Statele
Unite. O specializare flexibil de acest gen, sau excentralizare, combin beneficiile
economiilor de scal cu flexibilitatea accesului la inputuri cu costuri reduse sau
resurse greu disponibile i cu capacitatea de rspuns la interesele politice naionale
diferite.
Unele resurse pot fi optim coordonate ntr-o structur descentralizat la
nivel regional sau local, fie pentru c economiile de scal poteniale sunt mai
reduse dect beneficiile ce ar putea fi extrase dintr-o mai mare difereniere sau din
capacitatea de rspuns la provocrile pieei, fie datorit nevoii de a crea flexibilitate
i de a reduce riscurile prin evitarea unei dependene exclusive de o singur unitate
productiv. De asemenea, facilitile locale sau regionale pot oferi, pe lng
protecie mpotriva evoluiilor cursului de schimb, a grevelor, dezastrelor naturale
i a altor evenimente de acest gen, o reducere a costurilor logistice i de
coordonare.
Un element important al acestei configuraii este impactul pe care ea l are
asupra motivrii i capacitii filialelor naionale, ceea ce face ca sacrificiile n
favoarea eficienei la nivel global s fie mai uor suportate. Spre exemplu, I.B.M. a
vndut, n 2004, divizia de P.C. uri (laptop i desktop) ctre productorul chinez
Lenovo Group. Analitii se ateapt ca i Hewlwtt-Packard s ia o decizie similar
chiar dac Carli Fiorina, C.E.O. la aceast corporaie a declarat c HP rmne n
industria de PC-uri.decizia IBM a fost bine primit de ctre analiti pentru c
afacerea i va permite s se concentreze pe activiti mai profitabile cum ar fi:
consultan i servicii IT; dezvoltarea de software; designul de chipuri i
componente hardware; producia de servere i super-computere. Preluarea de ctre
compania chinez va conduce la reducerea semnificativ a preurilor crora trebuie
s le fac fa Dell, HP, Philips, Toshiba. nacelai context, concurentul strategic
al IBM, Sun Microsystems, se gndete la un partenerit cu Lenovo Group.
44
32
Financial Times: Unilever Adopts a Clean Sheet Approach, oct 21, 1991
45
Multinaional
Global
Transnaional
Orientarea
strategic
Exploatarea
capacitilor
companiei prin
difuzare i
adaptare global
Obinerea de
avantaje de
costuri prin
operaiuni
centralizate
la scar
global
Dezvoltarea
simultan a
eficienei
globale, a
flexibilitii i a
capacitii de
nvare global
Configuraia
de active i
capaciti
Sursele de
competen
fundamental
centralizate,
altele
descentralizate
Construirea
unei flexibiliti
capabile s
rspund
diferenelor
naionale prin
operaiunile
naionale
puternice
Descentralizat
i autosuficient n
mod raional
Centralizat
i
dimensionat
la nivel
global
Dispersat,
interdependent
i specializat
46
Strategie
Interdependen
Multinaional
Internaional
Global
Sczut
Moderat
Ridicat
Ambiguitatea privind
performana
Sczut
Moderat
Ridicat
Transnaional
Foarte ridicat
Foarte ridicat
33
47
Costul controlului
Sczut
Moderat
Ridicat
Foarte ridicat
48
idem
49
Cooperare
instituionalizat
Prin specializare
Proiecte
economice
comune
Cooperare
organologic
Cooperare n
producie
Subproducia
Coproducia
Livrare de
echipamente
rambursabile n
produse (buy-back)
Construirea de
obiective n comun
Comercializare
Finantare
Specializare n
vnzri
Oferta comun
Consorii bancare
Cercetaredezvoltare
Programe comune
de cercetare
dezvoltare
Institute comune de
cercetare
Partajarea temelor
de cercetare
Licenierea cu plata
n produse
Consorii tehnicotiinifice
Joint Venture
Societi mixte de
comercializare
Bnci mixte
Institute comune de
cercetare
Gomes-Caceres: The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry, Harvard Univ.
Press, 1996
50
firmele din constelaie (cazul IBM- Motorola- Apple), ntreprinderi mixte formate
ca entiti separate i paralele fa de firmele care le-au creat (cazul Xerox- Fuji).
Cteva exemple sugestive sunt prezentate n Anexa 1.
Structura unei constelaii poate sau nu optimiza relaiile dintre firmele
implicate. Conform analizei Gomes-Caceres, trei sunt condiiile pe care o
constelaie trebuie s le ndeplineasc pentru ca s fie eficient, sau, altfel spus,
pentru ca ea s reprezinte forma optim de organizare a resurselor mai multor
firme, la un moment dat. Aceste condiii sunt38:
Fiecare firm implicat s fie incapabil s dezvolte singur capacitile
pe care le-ar oferi celelalte firme. Motivele pot fi de natur financiar, tehnologic,
uman sau determinate de presiunea timpului. Mai mult, aceast condiie implic
un demers sinergic, n sensul c punerea n comun a capacitilor mai multor firme
trebuie s conduc la rezulate superioare celor care ar fi fost obinute n condiiile
folosirii separate, de ctre fiecare firm, doar a capacitilor proprii
Punerea n comun a capacitilor mai multor firme s fie imposibilsau
prea costisitoare n contextul tranzaciilor la preul pieei; aceast condiie implic
i faptul c se ajunge, de obicei, mai uor la nelegeri care nu presupun participare
de capital;
Fuziunea total sau achiziionare s fie mai costisitoare dect o serie de
aliane guvernate de contracte incomplete. Dimensiunile i complexitatea unei
firme pot ridica nivelul costurilor i riscurilor unei integrri completedeasupra
costurilor i riscurilor unei aliane. Este vorba de echilibrul dintre nevoia de resurse
externe i nevoia de control.
Avantajele i riscurile alianelor strategice
Firmele se aliaz cu actuali sau poteniali competitori din diferite
considerente. n primul rnd, alianele pot facilita intrarea pe o pia strin. De
exemplu, Motorola a ntmpinat obstacole n ncercarea de a ptrunde pe piasa
japonez a telefoanelor celulare, datorit barierelor formale i informale. Aliana
realizat cu Toshiba in 1987 pentru producerea microprocesoarelor a ajutat
Motorola ctigarea n jocul politic cu guvernul japonez a dobndirii accesului pe
piaa japonez i a accesului la frecvenele radio folosite de sistemul de
telecomunicaii mobile. i astfel, nu au mai existat plngeri din partea firmei cu
privire la rigorile accesului pe piaa Japoniei, devenind ea nsi protejat.39
Un alt avantaj al formrii alianelor l constituie partajarea costurilor fixe i
a riscurilor dezvoltrii unor produse noi i accesul la noi resurse, ofering posibiliti
38
39
idem
Hill, Charles: International Business- Competing in the Global Market, Postscript, 1997
51
Limite
- Limitarea sau pierderea controlului
asupra aciunilor n strintate
- Dificulti de coordonare
- Grad redus de fiabilitate i siguran
52
Subproducie
Coproducie
Licen
Franizare
Autonomie
42
Joint Venture
Achiziii i fuziuni
Integrare
53
-Nu exist un
angajament organizaional
continuu
-Deciziile sunt
luate la nivelul fiecrei
firme
Colaborare
2.3.2.
-Presupune un
-Implic
angajament
schimbri n controlul
-Deciziile sunt luate n i/sau structura
comun
corporaiei
Aliane strategice
Integrare complet
J.C.Van Horne Financial Management and Policy, 8th Edition, New Jersey,
Prentice Hall International, Eaglewood Cliffs, 1989
54
55
46
Porter Michael E.- Competitive startegy. Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, The Free Press 1998
56
Nevoia de
interdependen
Sczut
Ridicat
Necesitat
ea
autonomi
ei
Sczut
Ridicat
Prezervar
Simbioz
Holding
Absorbie
58
59
48
Robert Carbaugh International Economics, South-Western College Publishing Co., 1995, pag.
26
49
Kirsty Hugues European Competitiveness, Cambridge University press, 1993, pag. 5
60
50
51
OECD
Comisia European - Annual Economic Report
61
52
62
Agresivitate
vs.
Atractivitate
Active (bunuri)
vs.
Procese
economice
Eficiena
mediului de afaceri
Eficiena guvernamental
Infrastructura
Sustenabilitate
Competitivitatea naiunilor
(procedee)
Globalitate
vs.
Coeziune social
vs.
Proximitate
Asumarea riscurilor
63
65
66
54
67
Indicele de Cretere a
Competitiveness Index G.C.I.)
Competitivitii
(Growth
Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficiena politicii guvernamentale elementele definitorii ale acestuia sunt urmtoarele:
69
par s reflecte din plin situaia de relativ stagnare, chiar de regres n unele cazuri,
a Uniunii Europene.
Dintre noii venii n familia comunitar cea mai bun poziie este ocupat
de Estonia (locul 26), restul rilor fiind undeva dup locul 35. Romnia ocup
locul 55n clasamentul pe 2005.
n alt ordine de idei, pe termen lung, Europa n ansamblul su se confrunt
i cu o alt problem care i afecteaz competitivitatea. Populaia Europei, care n
2000 era de 729 milioane, va scdea la 632 milioane, n 2050. n plus, populaia
european va suferi un proces accentuat de mbtrnire, ajungndu-se ca persoanele
cu vrsta de peste 60 de ani, s dein o pondere de 32% n 2050, n condiiile n
care i sperana de via va crete cam cu un an. la fiecare deceniu. n acelai timp
populaia tnr sub 14 ani, va scdea n aceeai perioad de la 27% la 16%.
Aceast problem demografic explic de ce 2/3 din bugetele naionale ale rilor
europene sunt direcionate ctre educaie, sntate i sisteme de pensii. Atunci cnd
populaia mbtrnete, obiectivul meninerii aceluiai nivel de beneficii n privina
sistemelor de sntate i a celor de pensii nseamn de fapt, sporire cheltuielilor
statelor.
Pentru prima dat problema social i demografic respectiv, a fost
sesizat de Adolf Wagner, un economist reputat al secolului al XIX - lea, care a fost
un sftuitor apropiat al Cancelarului Otto Bismark, n privina crerii sistemului
social german. El a subliniat c pe msur ce ntr-o ar, bunstarea devine mai
ridicat, cheltuielile sociale cresc, iar reducerea lor devine foarte dificil. Aceast
aa numit lege a lui Wagner pare s atrne din ce n ce mai greu, n defavoarea
competitivitii europene.
n concluzie, specialitii Institutului Internaional pentru Dezvoltarea
Managementului consider c dinamica nregistrat de competitivitatea la nivel
mondial n viitorul apropiat pare s depind totodat de creterea acesteia n rile
din Asia, n special n cadrul marilor naiuni asiatice. Au fost conturate trei etape
ale relaiilor dintre competitivitatea mondial i aceea a marilor naiuni din Asia.
ntr-o prim etap, China, India i multe alte naiuni asiatice sunt
considerate ca furnizori de input-uri pentru firmele americane, japoneze i
europene. Ca urmare, China a devenit centrul industriei prelucrtoare, al economiei
globale, India furnizeaz echipamentele de birou, Thailanda este ara care
asambleaz componentele, etc.
n cea de a doua etap, aceste naiuni vor ctiga n privina puterii de
cumprare i i vor crea o clas de mijloc, care dezvolt i acumuleaz bogie. Ca
urmare, ele devin furnizori pe piaa internaional. China este ara cu cea mai mare
cretere n privina telefoniei mobile, dar i pentru autoturisme, oel sau alte bunuri.
72
Afacerilor
(Business
ru, acetia ocupnd locuri realtiv bune, cel mai bine situate fiind ri precum
Estonia 26, Cehia 27, Slovenia 32 dar mai au multe de fcut pn vor atinge
performanele leaderilor gruprii.
Din perspectiva primului criteriu care st la baza calculrii acestui indice,
SUA rmn pe primul loc, iar dintre rile europene, cel mai bine situate sunt:
Germania locul 2, Danemarca locul 4, Elveia locul 5, Marea Britanie locul 6,
Suedia locul 7, Olanda locul 8, Finlanda locul 9 i Frana locul 10. Aceast ierarhie
este relativ diferit, fa de indicele global, dar conine, n general, cam aceleai ri
de referin.
Cu privire la calitatea mediului naional (intern) de afaceri, aici Finlanda
este lider incontestabil, detronnd SUA locul 2 i devansnd alte ri europene
precum Danemarca locul 3, Germania locul 4, Marea Britanie locul 6, Elveia locul
7, Olanda locul 8, Austria locul 9. Referitor la rile care au aderat la UE ncepnd
cu anul 2004, progresele acestora n materie de mediu intern de afaceri sunt
remarcabile, astfel Estonia ocup locul 25, Cehia locul 27, Ungaria locul 32,
Slovenia locul 35, Cipru locul 36, Slovacia locul 38, Lituania locul 41, Polonia
locul 46. Interesant este si faptul c unele dintre acestea sunt mai bine situate din
aceast perspectiv, dect unele ri care sunt membre UE de mai mult timp, unele
chiar de la constituirea CE Italia locul 39, Grecia locul 40.
Referitor la Romnia, ea ocup locul 67 per ansamblu, la fel si n ceea ce
privete calitatea mediului intern de afaceri i locul 69 cu privire la eficienta
strategiilor si operaiunilor derulate de companii. Desigur, nici Bulgaria nu st mai
bine ea ocupnd per ansamblu locul 78, respectiv poziiile 71 n privina mediului
de afaceri i 82 referitor la strategiile companiilor, dar acest lucru nu poate
reprezenta un succes pentru Romnia, deoarece nu Bulgaria este punctul nostru de
reper.
C) Indicele Creterii Competitivitii (Growth Competitiveness
Index G.C.I.)
Scopul esenial al Growth Competitiveness Index este s analizeze
potenialul economiilor la nivel mondial, observnd zonele de cretere
economic sntoas pe termen mediu sau chiar lung. Indicele GCI este centrat pe
trei elemente fundamentale:
-
75
76
Din acest punct de vedere, autorii GCI, mpart rile n economii inovatoare
i economii imitative. n prima categorie de ri, creterea economic este
determinat de capacitatea lor deosebit de inovare, rile fiind situate foarte
aproape de frontierele tehnologice cele mai nalte, care exist la nivel mondial.
rile din a doua categorie depind fundamental din punct de vedere tehnologic de
achiziiile n domeniu, fcute din afar. Tabelul . reflect tocmai acest lucru,
punnd n eviden, rile cele mai inovative la nivel mondial. Ca urmare a
diferenei existente ntre aceste dou categorii de ri, indicele GCI se calculeaz
diferit, alocndu-se ponderi diferite, pentru unul sau altul dintre cele trei elemente.
Astfel, pentru rile inovatoare ponderile sunt:1/2 indicele tehnologic, indicele
eficienei instituiilor publice i indicele eficienei mediului macroeconomic:
Pentru a doua categorie de ri indicele GCI se calculeaz pe baza urmtoarelor
ponderi: 1/3 indicele tehnologic, 1/3 indicele eficienei instituiilor publice i 1/3
indicele eficienei mediului macroeconomic.
Cele trei elemente luate n considerare la calcularea indicatorului compozit,
nu sunt independeni unul de cellalt. Aa dup cum afirm chiar autorii acestui
studiu aceti trei piloni sunt intercorelai instituii puternice, de exemplu, sunt
necesare pentru ca dezvoltarea tehnologic s aib loc; o baz tehnologic
sofisticat va contribui n mod evident la obinerea unei stabiliti macroeconomice
de durat
Cele mai competitive 10 economii, conform acestui indice compozit sunt,
n ordine: Finlanda, SUA, Suedia, Danemarca, Taiwan, Singapore, Islanda, Elveia,
Norvegia, Australia.
Din perspectiva Indicelui Tehnologic cele mai bine situate sunt SUA,
Finlanda, Taiwan, Suedia, Danemarca i Elveia, ceea ce dovedete o buna
poziionare a rilor europene, din aceast perspectiv. i mai interesant este, spre
exemplu, plasarea Cehiei pe locul 22, naintea Franei locul 24, a Spaniei locul 27,
Belgia, locul 28, Luxemburg 29, Grecia locul 37 sau Italia locul 44.
Referitor la eficiena instituiilor publice, Noua Zeeland este lider, dar ntrun clasament al primelor 10 ri, cu excepia locului 4 ocupat de Singapore i a
locului 10 ocupat de Australia, restul sunt numai ri europene Danemarca, Islanda,
Finlanda, Norvegia, Luxemburg, Germania, Elveia. Statele Unite ocup abia locul
18, ceea ce reprezint o penalizare demn de luat n seama de ctre Administraia
american i entitile sale subordonate.
Ultimul criteriu luat n considerare, cel referitor la mediul macroeconomic,
ne ofer o serie a premianilor relativ surprinztoare. Singapore ocup primul loc
dup care urmeaz o triplet european: Norvegia, Danemarca, Finlanda. Locurile
5 i 6 sunt ocupate, oarecum surprinztor de Emiratele Arabe Unite i Qatar.
n concluzie, rile europene sunt bine poziionate n clasamentele
internaionale referitoare la competitivitate n general i cu privire la mediul de
77
Utilitatea medie
anual obinut la 1
milion de persoane57
301,48
273,40
241,38
190,34
189,44
165,08
155,58
137,52
109,62
97,62
86,94
82,59
80,38
79,87
70,10
67,59
65,43
64,29
53,78
45,94
44,00
36,84
33,85
33,29
30,49
Locul
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
57
78
a.
Corelaia dintre productivitate i sectorul
public
Politicile guvernamentale joac un rol cheie n concretizarea
competitivitii i n creterea unei economii. Sectorul public se consider c
afecteaz productivitatea muncii dintr-o economie n dou moduri:
79
ARA
UE - 15
Suedia
Danemarca
Finlanda
Frana
Ungaria
Slovacia
Marea Britanie
Belgia
Portugalia
Polonia
Cehia
Italia
Luxembourg
Spania
Austria
Grecia
Irlanda
Germania
Olanda
SUA
Japonia
80
Valoarea
1,21
1,14
1,14
1,12
1,11
1,08
1,07
1,05
1,04
1,03
1,02
1,02
1,01
1,01
0,96
0,95
0,94
0,92
0,91
0,89
0,83
0,80
0,70
81
Japonia i Olanda care obin performane ridicate.. La polul opus ntnim: Grecia,
Portugalia sau Italia. Trebuie subliniat i faptul c performana de ansamblu a UE15 este sub media celor 23 de ri ale OCDE i mai ales sub nivelul Japoniei ori al
SUA.
Referitor la stabilirea indicatorilor de msurarea eficienei sectorului public,
studiul ncearc s determine corelaia dintre nivelul cheltuielilor publice i
rezultatele obinute.De aceast dat, diferene ntre ri sunt ceva mai semnificative,
dar elementele de baz rmn cam aceleai.
rile cu un nivel redus al sectorului public nregistreaz performae mai
bune dect cele cu un nivel mediu sau ridicat al acestui sector. Cele mai eficiente
ri sunt Japonia, Luxembourg, Australia SUA i Elveia, iar cele mai puin
eficiente Italia, Suedia Frana Belgia. i n acest caz, media european este sub
nivelul SUA i Japoniei.
Tabel 3.4: Clasamentul eficienei sectorului public (media 1,04)
ARA
Japonia
Elveia
Australia
SUA
Luxembourg
Norvegia
Grecia
Spania
Marea Britanie
Irlanda
Portugalia
Austria
Finlanda
Germania
Olanda
Danemarca
EU -15
Islanda
Belgia
Frana
Suedia
Italia
Valoarea
1,38
1,33
1,29
1,28
1,22
1,09
1,05
1,05
1,05
1,04
1,04
1,04
1,01
0,98
0,97
0,95
0,94
0,85
0,82
0,82
0,82
0,80
82
Prin combinarea poziiei rilor n cadrul celor dou clasamente putem trage
urmtoarele concluzii:
83
84
85
Agendei Lisabona
n anul 2000, liderii europeni au convenit c este imperios necesar s
stimuleze creterea economic i a numrului de locuri de munc i s transforme
economia european n cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere din
lume. Termenul stabilit la momentul respectiv era anul 2010, dar ntre timp, acest
deziderat pare s se fi ndeprtat si mai mult. n msura n care Europa va reui (sau
mai bine spus ar fi reuit, deoarece este greu de crezut c n perioada rmas pn
n 2010 acest lucru ar mai fi posibil) s-i ating aceste eluri, PIB-ul acestei zone
ar putea crete cu 12 % - 23 % i numrul locurilor de munc ar putea crete cu
pn la 11 %.
Ca parte a procesului Lisabona, summit-ul din 2002, de la Barcelona a
stabilit obiective comune referitoare la educaie i pregtire n Europa. n mai 2003,
Consiliul a stabilit cinci inte eseniale pn n 2010:
Una dintre cele mai ambiioase inte a Agendei Lisabona este aceea
referitoare la locurile de munc, iar acest obiectiv este stabilit la 70% n 2010, fapt
care presupune c 70% din populaia cuprins ntre 15 i 64 de ani va avea un loc
de munc, fie el chiar i part-time. Obiectivul menionat pare cu att mai ambiios
86
cu ct ultimii zece ani i cu precdere cei care aparin actualului mileniu, par s fie
caracterizai de o cretere excesiv a omajului la nivelul unora dintre motoarele
UE, precum Germania sau Frana.
Tabel 3.5. :Ponderea forei de munc n total populaie i rata omajului
ARA
Austria
Belgia
Danemarca
Finlanda
Frana
Germania
Grecia
Irlanda
Italia
Luxemburg
Marea Britanie
Olanda
Portugalia
Spania
Suedia
Cehia
Cipru
Estonia
Letonia
Lituania
Malta
Polonia
Slovacia
Slovenia
Ungaria
Bulgaria
Romnia
UE 25
UE 15
Zona Euro
SUA
Japonia
Ponderea forei de
munc
2005
69,2
59,6
75,1
67,7
63,2
65,0
57,8
65,4
56,1
62,7
71,8
73,5
67,2
59,7
72,9
64,7
68,9
63,1
62,3
61,2
54,1
51,2
57,7
62,6
64,7
54,2
57,7
62,9
63,4
61,7
72,1
68,4
Rata omajului
2000
3,7
6,9
4,4
9,7
9,1
7,7
11,0
4,3
10,4
2,3
5,4
2,9
4,1
11,3
5,6
8,6
4,8
12,8
13,7
16,4
6,7
16,4
18,7
6,7
6,3
16,4
10,5
8,9
7,7
8,1
4,0
4,7
2005
5,2
8,4
4,9
8,4
9,5
9,5
10,0
4,3
7,6
5,3
4,6
4,7
7,6
9,2
6,3
7,9
6,1
7,8
9,0
8,2
8,0
17,7
16,4
6,3
7,1
9,9
7,7
8,7
7,9
8,6
5,1
4,4
Sursa: Eurostat
Eficiena utilizrii forei de munc explic n mare msur diferenele
existente ntre PIB-ul / locuitor pe care l regsim la nivelul UE i cel al SUA.
Astfel, n mare msur aceast diferen rezid din ecartul existent ntre numrul
87
orelor lucrate / angajat, la nivelul fiecrei entiti. n cazul UE, o persoan lucreaz,
n medie, 1550 ore pe an, n timp ce n SUA acest numr este cu aproape 300 de
ore mai mare59. O ntrebare dificil, la care cu greu se poate rspunde este dac
omajul mai mare din UE i numrul mai mic de ore lucrate, pot fi atribuite
eecului instituional sau unei puternice nclinaii a europenilor ctre petrecerea
timpului liber i ctre obinerea unor venituri din alte surse (rente). Diferite studii
demonstreaz c exist o corelaie negativ ntre oferta de munc i impozitele pe
venit.
3.3.2. Rolul cercetrii, dezvoltrii i inovrii la nivel European
Cercetarea i dezvoltarea este un factor cheie pentru schimbrile
tehnologice i n consecin pentru creterea economic. Noile tehnologii pot spori
productivitatea i totodat pot crete veniturile. Cheltuielile publice i private cu
cercetare i dezvoltarea reprezint aproximativ 2% din PIB, la nivelul anului 2003,
fiind rmase n urm fa de statele Unite unde reprezint 2,8%. Consiliul UE a fost
de acord ca ponderea acestor categorii de cheltuieli s creasc pn la 3% din PIB
n anul 2010.
Cea de a cincea ediie a European Innovation Scoreboard, un instrument
dezvoltat de Comisia European, n contextul Agendei Lisabona, urmrete s
evalueze i s compare performanele inovative ale rilor membre.
n conformitate cu aceast analiz pot fi constatate diferene semnificative
ntre rile europene, att membre ale UE ct i ri din afara UE.. Astfel acestea
pot fi separate n 4 categorii:
Elveia, Finlanda, Suedia, Danemarca i Germania formeaz aa
numitul grup al rilor lider;
Austria, Belgia, Frana, Islanda, Italia, Luxemburg, Irlanda, Marea
Britanie, Norvegia i Olanda alctuiesc echipa rilor cu
performane medii, din acest punct de vedere;
Cehia, Cipru, Grecia, Letonia, Lituania, Malta, Portugalia, Slovenia i
Ungaria reprezint grupul rilor aflate ntr-o etap de recuperare a
decalajului (de ajungere din urm catching-up ) care le separ de
precedentele categorii;
Bulgaria, Estonia, Polonia, Romnia, Slovacia, Spania i Turcia
reprezint categoria perdanilor n acest process de dezvoltare a
performanelor inovative60.
59
Dekker, P. i S. Ederveen European times: de public opinio non Europe & working hours,
compared and explained, European Outlook 3, Haga, 2005
60
European Innovation Scoreboard 2005
88
Suedia
0,7
Elveia
Finlanda
Danemarca
SUA
Germania
0,6
Marea Britanie
0,5
Austria
Franta
Irlanda
0,4
Belgia
Islanda
Olanda
Luxemburg
Norvegia
0,3
Estonia
Spania
Polonia
Slovacia
Bulgaria
Romania
0,2
Italia
Portugalia Slovenia
Cipru
Ungaria
Cehia Lituania
Malta Grecia
Letonia
0,1
Turcia
0
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
Rata media de cretere a Indicelul Cumulat al Inovarii
89
considerm c tot cam aceeai perioad i-ar fi necesar Uniunii Europene, pentru a
recupera decalajul care o separ de SUA, din perspectiva performanelor inovrii.
Decalajul, din aceast perspectiv a inovrii, dintre principalele puteri
economice, la nivel mondial SUA, Japonia, UE a crescut i mai mult dup
extinderea UE, deoarece, dup cum se poate observa i n figura precedent, dintre
membrii UE 15 numai Italia, Spania, Grecia i Portugalia se afl sub media
european, n timp ce marea majoritate a noilor venii nu au putut aduce o
mbuntire a acestui indicator, ci din contr.
SUA i Japonia se situeaz i n continuare mult n faa UE, cu precizarea c
n timp ce decalajul dintre UE i Japonia a crescut n ultimii ani, cel dintre UE i
SUA a rmas relativ stabil.
Figura 3.6. Decalajul dintre UE, Japonia i SUA
61
USPTO patents reprezint numrul de brevete acordate de Oficiul pentru Invenii i Mrci al
SUA - US Patent and Trademark Office. Aceste brevete sunt acordate rii din care provine
inventatorul, utilizndu-se o anumit ponderare n cazul n care inveia aparine mai multor
inventatori provenii din ri diferite. Indicatorul derivat se calculeaz la nivel de ar, de regul, n
funcie de numrul de brevete de invenie acordate raportat la un milion de persoane.
90
91
92
Input
1
3
2
5
7
9
6
8
11
12
4
18
17
10
20
13
16
19
22
14
21
15
27
23
25
28
26
24
29
Output
1
1
3
4
5
7
12
11
8
10
16
6
9
15
13
22
20
18
14
25
21
28
19
26
24
17
27
29
23
62
ftp:/ftp.cordis.lu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005
95
Delimitri conceptuale
Neil Harris, European Business, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3
97
Structura
pieei
Schimbrile n
tehnologiile de
comunicare i
informaional
Ciclurile economice
naionale/europene
Managementul
Resurselor Umane
Managementul
schimbrii
Mrime i structur
Uniunea economic
i monetar
Impactul
globalizrii
Surse de
finanare
Legislaia
naional i
european
Schimbrile
culturale i
sociale
Proprietate
Afacerea european
Schimbrile
politice
99
Se refer la disponibiliti i
constrngeri care in, n principal,
mediul
de resursele i de procesele de
economic
atragere, alocare, utilizare a
acestora n concordan cu scopul
activitii fiecrei firme.
Se refer la instrumentarea, sub
aspectul
procedeelor
i
infrastructurii, a proceselor care
alctuiesc activitatea de baz a
mediul tehnologic
fiecrei ntreprinderi.
mediul social
politic
- problema
produciei
ecologice capt o importan i o
recunoatere sporit pe plan
internaional;
- situaiile de criz ecologice i
catastrof natural au, de regul,
consecine defavorabile asupra
ntreprinderilor.
Sursa: Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu,
Firma n mediul concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 61.
4.2.
102
Pot fi astfel evideniate cteva trsturi principale, printre cele mai relevante
situndu-se urmtoarele:
A) Dematerializarea activitii economice
Aceast tendin decurge din avansul societii post-industriale, bazat pe
informaie i cunoatere. n cadrul acestui nou tip de societate, ctre care evolueaz
lumea contemporan, resursele informaionale capt o pondere determinant n
funcionarea sistemelor economice, n satisfacerea necesitilor individuale i
sociale.
Ca forme specifice de manifestare a acestei tendine pot fi enumerate:
extinderea gamei bunurilor informaional-intensive
care ncorporeaz cu ponderi ridicate investiia uman de inteligen i
creativitate, sub forma muncii de concepie;
proliferarea muncii informaionale, reprezentat prin
posturi de lucru informatizate i prin lucrtori cu calificare foarte nalt;
constituirea, n economiile naionale, a unui sector al
informaiei (sector cuaternar), care reunete activitile de cercetare,
testare i diseminare a informaiei;
n funcionarea ntreprinderilor, activele intangibile
capt o importan superioar celei deinute de activele clasice;
activele intangibile, de natura capacitii creative, a fondului de
cunotine i inovaii, a experienei de producie se afirm tot mai
pregnant drept principale surse de viabilitate, i performan
competitiv pentru ntreprindere.
B) Internaionalizarea mediului de afaceri
Extinderea relaiilor economice i crearea unui mediu de afaceri
internaional s-au realizat pe seama a dou mari procese: mai nti, prin dezvoltarea
comerului mondial, proces progresiv n perioada deschis de marile descoperiri
geografice i care, n epoca modern, a atins apogeul n anii de glorie ai liberului
schimb (a doua jumtate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creterea rapid a
investiiilor directe sau de portofoliu realizate n strintate, o dat cu nceputul
secolului al XX-lea, i consacrarea acestora - n interdependen cu relaiile
comerciale - ca form de internaionalizare a produciei.
Internaionalizarea mediului de afaceri se manifest prin procese cum sunt:
accentuarea interdependenelor dintre economiile
naionale;
dezvoltarea firmelor multinaionale;
intensificarea cooperrii n domeniul economic;
103
4.3.
66
105
4.4.
106
Mediu
static
Mediu
dinamic
Mediu turbulent
Pericol
Pericol ridicat
Eec probabil
Pericol
Pericol ridicat
Contientizarea interaciunii
organizaie-mediu, n termeni
generali
Supravegherea sistematic a
Pericol
108
mediului
Sursa: Longenecker i Pringle, 1984
Tabelul ilustreaz sugestiv att necesitatea supravegherii sistematice, de
ctre firme, a mediului ambiant, ct i riscurile majore pe care le antreneaz
subaprecierea importanei acestui demers.
Prin urmare, se poate afirma c turbulena specific economiei
contemporane face ca, practic, orice companie, orict ar fi ea de competitiv la un
moment dat, s fie expus unor poteniale situaii de declin i de criz.
Supravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent
de dimensiune, sau domeniul de activitate. Practicat sistematic, ea limiteaz
riscurile derivate din imprevizibilitatea i incertitudinea strilor de mediu percepute
sau viitoare. Totodat, ea este condiia necesar, dar nu i suficient a succesului;
Neglijarea sau subestimarea preocuprii de supraveghere a mediului de
afaceri este o surs major de necompetitivitate i premis a unui eec probabil; ea
se poate manifesta prin:
o viziuni incomplete i superficiale asupra mediului general i
specific;
o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri;
o gestionarea defectuoas a informaiei despre mediu;
o incapacitatea de a recepta complexitatea i incertitudinea din mediu;
Anomaliile ce apar n funcionarea firmelor datorit insuficienelor
demersului de supraveghere a mediului de afaceri se refer la:
ratarea unor anse de reuit, cum ar fi: penetrarea pe
o nou pia, obinerea unui avantaj concurenial, ameliorarea imaginii
publice etc;
ignorarea unor pericole sau riscuri care ajung s
declaneze sau s agraveze perturbaii i crize economice, financiare
sau organizaionale;
comiterea unor erori de orientare strategic n decizii
de restructurare, poziionare pe pia, aliane, redimensionare, investiii,
dezvoltare de produse noi, tehnologii noi, etc;
autolimitarea potenialului de nvare i de
schimbare delimitat de perceperea i reprezentarea mediului de afaceri;
pierderea parial sau total, de ctre corpul de
manageri, a controlului asupra performanelor i evoluiei propriei
firme.
109
4.5.
68
110
111
113
69
114
116
Variabile
1. Religie
2. Educaie
3. Limb
Variabile Culturale
Atitudini
1. Valori
2. Norme
3. Credine
1.Munc
4.Individualism
2.Timp
5.Schimbare
3.Materialism
Comportament n munc
individual i de grup
1. Motivaie
2. Productivitate
3.Determinare
4. Etic
Aspecte alternative
Funciile de
management influenate
Planificarea i programarea
Loialitate, angajament,
motivare
Motivarea i angajamentul fa
de companie
Angajarea, promovarea,
recrutarea, selecia i
recompensarea
societi. Tabelul de mai jos ofer cteva exemple de valori culturale tipice culturii
occidentale, prezint posibilele alternative la acestea i arat c funciile
managementului pot influenate, ceea ce conduce la nevoia unor abordri de
management diferite n privina proceselor organizaionale. De exemplu, un
manager occidental i planific activitile, le programeaz i le desemneaz un
termen de execuie avnd convingerea c oamenii influeneaz i controleaz
viitorul, spre deosebire de managerii ce provin din rile islamice, care cred c
evenimentele se vor desfura numai cu voia lui Allah.
Muli indivizi neleg i relaioneaz cu alii numai n termenii propriei lor
culturi. Acest punct de referin la nivel subcontient asupra valorilor culturale
specifice altora este denumit criteriul auto-referinei. Rezultatul unei asemenea
atitudini este ilustrat de urmtoarea istorioar:
A fost odat o mare revrsare de ape, i surprinse de potop au fost i dou
creaturi: un mgar i un petior. Mgarul, fiind agil i experimentat, a fost destul
de norocos s se caere ntr-un copac i s scape de furia apelor. i cum s-a uitat el
n jos din locul sigur n care se afla, a vzut un petior luptndu-se cu torentul de
ap. Cu cele mai bune intenii, s-a aplecat i a ridicat petiorul din ap. Rezultatul
a fost inevitabil.
Dar iat i o ntmplare real, n aceeai not, petrecut n Iran. Cuvntul
compromis nu are n Persia aceeai semnificaie ca n limba romn sau englez,
de soluie de mijloc, acceptat de ambele pri, ci unul negativ, de cedare de la
propriile principii n faa altora. De asemenea, mediator desemneaz un om
bgre, o persoan care intervine neinvitat (meddler n englez). n 1980,
Secretarul General al ONU, Kurt Waldheim a sosit n Iran pentru a ncerca
soluionarea crizei ostaticilor americani de la Ambasada SUA de la Teheran. La
aeroport, radioul i televiziunea iranian i-au solicitat un interviu. O or mai trziu,
o mulime de iranieni furioi aruncau cu pietre n maina cu care se deplasa. Iat ce
a declarase dl. Waldheim cu o or nainte : Am venit ca mediator s ajungem la un
compromis (Ive come as a mediator to work out a compromise).
Managerul internaional trebuie s nvee i s se adapteze la practicile
sociale i comerciale nefamiliare din rile unde este trimis s activeze. Dar, primul
pas pe calea nelegerii culturii altora este chiar cunoaterea propriei lui culturi.
Aceasta l ajut s previn adoptarea unor atitudini ca parohialismul sau
etnocentrismul sau s i priveasc pe cei din jurul su dintr-o perspectiv dominat
de prejudeci i stereotipuri.
119
120
121
Paso i nenumrate alte orae din sud-vest. Chiar denumirile acestor orae indic
istoria lor. Ele au existat aici n tot acest timp. Singura diferen este c noi, ca
oameni, am depit multe din politicile rasiste i opresive pe care ni le-au impus
gringos precum Buchanan.
Mai bine Buchanan ar gsi n alt parte cauzele pe care el le consider c duc la
Moartea occidentului, n loc s dea vina pe persoanele de culoare, i n special pe
noi, mexicanii din sud-vest. Trebuie s-i reamintim dlui. Buchanan cauzele cderii
Imperiului Roman i a altor civilizaii din istorie. Suntem noi responsabili pentru
rata nalt a homosexualitii albilor? Acesta este un motiv pentru care albii nu se
nmulesc. Dar pentru corupia la nivel nalt din guvern?
Trebuie s-i reamintim dlui. Buchanan depravarea sexual a fostului preedinte
Bill Clinton, chiar la Casa Alb i de implicarea congressman-ului Condit n
dispariia Chandrei Levy. Suntem noi responsabili pentru rata nalt a sinuciderilor
nregistrat n rndul copiilor albi i pentru focurile de arm din coli, cum s-a
ntmplat la Columbine High School n Colorado? Toate aceste incidente au fost
chestiuni albe i noi nu avem nimic de-a face cu ele.
Cteodat, nou mexicanilor, ne este mil pentru copiii albi. Ei par s arate ca
i cum ar fi muribunzi. Un exemplu gritor n acest sens s-a ntmplat la Rose
Parade n Pasadena, Alta California de Anul Nou. S-a ntmplat ca orchestra
Liceului Colombine s participe la aceast parad. Din nefericire, ei au aprut pe
scen dup o orchestr din Detroit, compus numai din elevi negri, care au ridicat
sala n picioare. Au urcat pe scen cei de la Colombine, cu toii albi. Ce imagine
trist. Au provocat mil, n loc de bun dispoziie.. Preau ca i cum ar fi fost scoi
din filmul Noaptea morilor vii. Preau mori n interior, fr vlag. Nu pot s nu
m gndesc c exist o problem spiritual foarte serioas la Liceul Colombine i
c asta a cauzat mpucturile i asasinarea a 13 elevi. Acest fenomen poate fi
observat oriunde n societatea alb. Drogurile, alcoolismul, rasismul, bigotismul,
ipocrizia, lcomia, homosexualitatea i incestul sunt doar cteva din manifestrile
problemei spirituale a albilor. Pe cnd persoanele de culoare comit infraciuni
economice pentru a supravieui, albii comit crime spirituale datorit depravrii,
decadenei i altor factori similari. Muli criminali n serie din istorie, inclusiv Jack
Spintectorul, au fost albi.
Probabil c problema fundamental a albilor este de natur spiritual, i ea
constituie cauza Morii occidentului. Occidentul i-a pierdut reperele morale i
acum este golit de spiritualitate. Persoanele de culoare nu au nimic de-a face cu
asta i, din contr, noi putem fi salvarea albilor care vd i neleg ce se ntmpl
n realitate.
5.2.2. Variabilele culturale
124
Religia;
Afilierile i asocierile;
Sistemul de sntate;
Modul de petrecere al timpului liber.
Relaiile de familie
Ghidarea relaiilor de familie constituie un sistem de organizare i
funcionare adoptat de anumite societi, n special orientale. n cultura noastr,
sistemul relaiilor de familie se bazeaz, n principal, pe familia nuclear (prini i
copii, dar i familia mono-parental), dar n multe alte pri ale lumii sistemul
cuprinde familia extins, compus din muli membri din mai multe generaii.
Familia lrgit, tipic naiunilor orientale, poate influena activitile economice
atunci cnd loialitatea familiei este pus pe primul plan. Astfel, contractele pot s fi
atribuite preferenial sau la angajare un membru al familiei va fi selectat, n
detrimentul unui candidat mai pregtit, dar din afara acesteia. n societile care
acord ntietate familiei, aceste practici sunt omniprezente i acceptate de toi.
Managerii internaionali se pot gsi adesea n situaii n care nu se pot lua
decizii importante n cazul unei tranzacii guvernate de o afacere de familie. Dac
totui se vor apleca mai atent spre nelegerea acestor practici locale, vor observa
un mod de comportament predictibil i vor fi mai bine pregtii s le fac fa.
Astfel de practici tradiionale sunt exemplificate de experiena unui asiatic cu titlul
de MBA obinut n Statele Unite, care i-a prezentat unchiului su, director al unei
firme mijlocii din India, un nou plan de afaceri:
Astrologul familiei a participat la ntlnire i s-a pronunat mpotriva
planului. Nepotul a insistat i i-a cerut astrologului s-i reconsidere poziia. Acesta
a recomandat svrirea unor ceremonii diverse care vor determina, probabil,
semnele astrale s fie favorabile planului.
Educaia
Educaia formal sau informal a angajailor unei firme strine, dobndit
din diverse surse, influeneaz n mod hotrtor ceea ce se atept de la ei la locul
de munc. De asemenea, educaia influeneaz i alegerea pe care trebuie s o fac
managerul n privina practicilor de recrutare, politicilor de personal sau a stilurilor
125
126
adopt credina ntr-un singur Dumnezeu, care este creatorul universului i care
conduce poporul ales, evreii, prin profeii cu care el vorbete. Cuvntul lui este
descoperit n Biblia evreiasc (sau Vechiul Testament), scris integral n ebraic cu excepia ctorva capitole sau versete, care sunt n aramaic, limb semitica
asemntoare cu ebraica - i care este cartea cu cele mai multe traduceri i cei mai
muli cititori din lume. Biblia este mprit n: Torah (cele cinci cri ale lui
Moise), Neviim (Prorocii) i Ketuvim (Scrierile, Psalmii). Iudeii cred c condiia
omului poate fi mbuntit, cuvntul Torah-ului trebuie ascultat i urmat, i c
Mesia va aduce, intr-un final, omenirea ntr-o stare paradisiac. Iudaismul
promoveaz ideea de comunitate printre toi oamenii de credin evreiasc,
apartenena la o sinagoga sau templu, i importana vieii de familie.
Confucianismul este o religie cu aproximativ 6.000.000 de adepi
(majoritatea n China, Coreea, Vietnam, Japonia), fondat de filozoful chinez
Confucius (551-479 .C), care se preocup de principiile bunei conduite,
nelepciunea practic i relaiile sociale. Confucius (al crui nume chinezesc era
Kung Fu Tzu) nu avea intenia sa ntemeieze o religie noua, ci sa interpreteze si sa
renasc religia dinastiei Zhou, cu ritualurile sale, pe care el le-a interpretat nu ca
nite sacrificii fcute de oameni, pentru a primi iertarea de la zei, ci ca nite
ceremonii ale oamenilor, ntrupnd modele de comportament civilizat, adunate de-a
lungul mai multor generaii. Acestea nsemnau pentru Confucius smburele
societii chineze. Confucius nu a pretins niciodat a fi o divinitate. In
confucianism, omul este centrul universului, el nu poate trai in izolare, ci in
comunitate. Scopul vieii este atingerea fericirii individuale, care se poate obine
prin pace. Confucius a descoperit ca intre oameni se stabilesc 5 feluri de relaii
fundamentale, bazate pe dragoste si datorie, care ar putea fi mbuntite, dac
fiecare din cei implicai si-ar aduce contribuia: conductor-supus, printe-fiu, sosoie, frate-frate, prieten-prieten. Confucianismul este pur umanism, o filozofie care
se preocupa de fiinele umane, de interesele si realizrile lor, mai degrab dect de
abstraciuni sau probleme de teologie. El nu este att o religie, ct un cod moral,
care a influenat foarte mult gndirea si modul de viata al chinezilor. Principiile
fundamentale ale acestei gndiri sunt: supunere si respect fata de superiori si
prini, datorie fa de familie, loialitate fa de prieteni, umilin, sinceritate i
politee.
Hinduismul (neobrahmanismul) caut s fie o sintez a diverselor idei i
influente ce strbat ntregul subcontinent indian i care reprezint sute de grupuri
sociale, culturale i tribale. Termenul hindu nu este originar din India. El este
denumirea persan a fluviului Indu. Hinduismul nu este doar una dintre cele mai
vechi religii ale lumii, ci i una dintre cele mai complexe. Hinduii cred n
doctrinele rencarnrii i a eternitii sufletului. Pentru ei, imaginea lumii ca un loc
n care spiritul nemuritor al omului este la nesfrit implicat n ciclul rencarnrii
129
Confucianismul
Hinduismul
Budismul
130
existen
drepte,
concentrare dreapt.
efort
drept,
Afilierile i asocierile
La nivelul unei societi apar multe i variate tipuri de asociaii, formale sau
informale. Opernd n mediul internaional de afaceri, un bun manager trebuie s
discearn ntre asociaiile religioase, sociale, profesionale sau de comer i s
cunoasc rolul pe care acestea pot s l joace n relaiile de afaceri.
Sistemul de sntate
Sistemul de sntate specific unei ri influeneaz productivitatea
angajatului, aspiraiile acestuia, dar i atitudinea lui despre ntreinerea fizic i
rolul acesteia la locul de munc. Aceste aspiraii pot influena deciziile manageriale
privind asigurrile medicale, concediile pentru caz de boal, existena spaiilor
afectate exerciiilor fizice etc.
Modul de petrecere a timpului liber
Strns legat de ceilali factori culturali, activitatea de recreere include
modalitile n care oamenii i petrec timpul liber, precum i atitudinea acestora
despre timpul liber i alegerile pe care le fac pe calea socializrii.
5.2.3. Dimensiunile culturale
O serie ntreag de cercettori au abordat n perioada anilor 80-90
domeniul diferenierilor interculturale. Dintre acetia se disting, prin contribuiile
lor valoroase, cercettorii olandezi Geert Hofstede i Alfons Trompenaar, precum i
antropologul Edward T. Hall. Modelul construit de Hofstede (1980, 1997)propune
patru dimensiuni despre cultur, Trompenaar analizeaz n modelul su (1997)
culturile naionale din trei perspective (relaiile cu ceilali, concepia despre timp i
relaia cu mediul), iar Hall distinge ntre culturi de tip monocronic i policronic,
ntre culturi nalt i slab contextuale, precum i ntre spaiul fizic i personal.
5.2.3.1. Dimensiunile culturale n viziunea lui Geert Hofstede
Geert Hofstede este un cercettor olandez preocupat de domeniul culturii i
muncii, domenii pe care le-a studiat, ncepnd din 1960, mai bine de 20 ani.
Hofstede a efectuat sondaje folosind grupuri-int formate din angajaii filialelor
companiei multinaionale americane IBM care activau n patruzeci de ri ale lumii
(ulterior n 53). El a dezvoltat un model format din patru dimensiuni ale
variabilitii culturale, publicat iniial n 1980. Mai jos este prezentat o
131
132
Evitarea incertitudinii
(acceptarea ambiguitii i
riscului vs. dorina pentru
reglementri i consecven)
Individualism-Colectivism
(eu vs. noi)
(colectivism), se aplic
sarcinilor de grup i susine cel
mai bine munca
Masculinitate-Feminitate
Persisten i perseveren
Ordonarea relaiilor n funcie de statut
i meninerea acestor ordonri
Economie, chibzuial
Simul ruinii
(Bond, 1991)
Plecnd de la studiul lui Hofstede, n 1987 un grup de cercettori din Hong
Kong au efectuat un sondaj folosind ca grup int studeni din 22 ri, identificnd,
pe lng cele propuse de Hofstede, o a cincea dimensiune, intitulat dinamismul
confucianist. Aceasta are la baz valorile tradiionale proprii societii chineze:
respectul, loialitatea i angajamentul pe termen lung etc. Hofstede nsui a inclus
aceast dimensiune n modelul su n 1991 sub denumirea de orientarea
(perspectiva temporal) pe termen lung. rile cu indice ridicat al orientrii pe
termen lung sunt China continental, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud.
Tabel 5.5. Variabilele culturale i organizaiile n viziunea lui Geert Hofstede
Dimensiunea
Indice sczut
Indice ridicat
Distana fa de putere
Individualism-Colectivism
Masculinitate-Feminitate
Organizaii descentralizate
Band ngust de salarii
Consultri n luarea deciziei
(colectivism)
Diploma confer statut social
Relaia angajator-angajat este
perceput n termeni morali
Management participativ
Interesele colective
predomin asupra celor
individuale
(feminitate)
Munceti ca s trieti
Managerii folosesc intuiia i
caut consensul
Egalitate, solidaritate,
calitatea vieii
Soluionarea conflictelor prin
134
Organizaii ierarhice
Centralizare
Band larg de salarii
Subordonaii ateapt
reguli
(individualism)
Diploma sporete
veniturile i/sau respectul
de sine
Relaia angajator-angajat
se bazeaz pe un contract
reciproc avantajos
Management autocrat
Interesele individuale
predomin celor colective
(masculinitate)
Trieti ca s munceti
Se ateapt ca managerii
s fie hotri i autoritari
Echitate, competiie,
performan
Soluionarea conflictelor
Evitarea incertitudinii
compromis i negociere
Reglementri numai n cazuri
strict necesare
Timpul este un cadru pentru
orientare
Dispus la letargie; munc
mult atunci cnd este nevoie
Idei neobinuite i inovare
Motivare prin realizri
Individualism
versus
Cultur neutr
versus
Cultur specific
Cultur emoional/afectiv
Persoanele sunt expresive, gesticuleaz
mult i vorbesc tare, spaiul intim este
mai redus (China, Italia, Mexic)
versus
Cultur de merit
(achievement)
Colectivism
Oamenii se definesc pe ei nii ca membri
ai unui grup (Singapore, Japonia, Frana)
Cultur difuz
Indivizii sunt introvertii, evit
confruntrile directe, leag viaa privat
de carier (China, Spania, Venezuela)
versus
Cultur de poziie
(ascription)
Statutul este conferit de poziia ocupat
n societate, vrst, educaie sau alte
criterii;
Fora de munc este omogen, format
n principal din brbai; Respectul este
136
Secvenial
versus
Sincronic
n cultura sincronic, trecutul, prezentul
i viitorul sunt corelate;
Indivizii sunt angrenai n mai multe
lucruri odat;
Timpul este o noiune relativ. (Mexic,
Arabia Saudit)
versus
Comunicarea
Potrivit lui Hall (1976), n interaciunile dintre oameni se pot distinge
sisteme de comunicare slab i nalt contextuale.
n cazul comunicrii slab contextuale inteniile sau concepiile sunt cel mai
bine exprimate prin mesaje verbale explicite.
Comunicarea nalt contextual presupune c inteniile sau concepiile sunt
transmise cel mai bine prin intermediul contextului (de exemplu prin intermediul
rolurilor sau poziiilor sociale ) i canalului paraverbal (cum ar fi pauzele, tcerea,
tonul vocii etc.).
Tabel 5.8. Caracteristici ale culturilor slab i nalt contextuale
138
Zona intim cuprins ntre 15 i 46 cm, este cea mai important, accesul fiind
permis doar celor apropiai;
Zona personal cuprins ntre 46 i 1,22 m, corespunde distanei pstrate la
ntlnirile oficiale, ceremoniile sociale i ntlnirile amicale;
Zona social - cuprins ntre 1,22 m i 3,60 m, este spaiul rezervat noilor
contacte sociale, negocierilor i relaiilor profesionale;
Zona public prin care se nelege ceea ce depete 3,60 m, este utilizat n
cazul susinerii unui discurs public, oficial, n faa unui grup mare de indivizi.
139
140
mediului
70
Tom Peters: We are in a Brawl with No Rules, Seminar Toledo, 16.10. 2001.
141
1965 1980:
Atenie! intete! Trage!
1980 1995:
Atenie! Trage! intete!
1995 - ????:
Trage! Trage! Trage!
145
avea abiliti de lider. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii
pentru a fi lideri. Oameni cu funcii precum manager, director executiv,
supraveghetor sau ef de departament joac roluri de lideri formale sau desemnate.
(De aici tendina unora de a folosi termenul de leadership atunci cnd se refer la
managementul unei organizaii, pentru c, pentru acetia, leadership nseamn pur
i simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai puternic). Ca parte a acestor roluri,
de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, acordndu-li-se autoritatea specific
pentru a-i dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu este o
garanie c exist leadership. Unii manageri i supraveghetori nu izbutesc s
exercite nici o influen asupra altora i acetia vor fi apreciai ca lideri ineficieni.
Leadership nseamn s treci dincolo de cerinele formale ale funciei pentru a-i
influena pe alii, este un proces de descoperire reciproc. Scopul este acela de a
scoate n eviden talentele latente care exist deja n organizaie, oferind
oportuniti pentru care indivizii s considere c merit s-i investeasc cele mai
preioase resurse: timpul i angajarea emoional. De aceea se spune c liderul
adevrat este un negustor de sperane.
Liderii i duc la ndeplinire rolul ntr-o mare diversitate de stiluri i auzim
vorbindu-se de lider-slug, lider democratic, lider centrat pe principii, lider
vizionar, lider total sau lider de situaie i nu exist o regul universal valabil care
s statueze care dintre stiluri este cel mai eficient. Adesea, stilul de leadership
depinde de situaie, inclusiv de fazele ciclului de via pe care le strbate
organizaia i acelai lider poate fi vzut n diferite ipostaze pe parcursul existenei
sale la crma companiei.
n decursul timpului, analitii societii umane au fost fascinai de exemple
evidente ale influenelor interpersonale de succes, fie c influenele erau bune sau
rele. Personalitile unor oameni ca Napoleon, Charles de Gaulle, Benz, Agnelli ,
Jack Welsh sau ali lideri de succes n planul politicii sau al afacerilor au fost
analizate i reanalizate pentru a descoperi ce anume i-a fcut lideri i ce i-a deosebit
de ali lideri care nu au jucat un rol semnificativ n diferite arene. Prezumia
implicit este c aceia care devin lideri i au succes n acest rol dein un set de
trsturi care-i disting de masele de secondani.
Dei muli susin c o cutare a calitilor de leadership poate fi zadarnic,
ne putem totui opri asupra a 7 atribute eseniale i complementare ale liderilor n
afaceri .
mai frecvente noile arhitecturi de organizaii construite din echipe, toate mpreun
constituind marea echip care este compania. n esen, leadership-ul participativ
nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Minimal,
participare nseamn a consulta opinia subordonailor nainte ca liderul nsui s
decid. Maximal, participare nseamn a permite subordonailor s ia ei nii
deciziile ce i privesc, n cazul unor limite acceptate de comun acord. Cu ct se
mrete aria de libertate, cu att liderul se comport de o manier mai
participativ. Exist totui o limit superioar a libertii subordonatului n regimul
participativ; lidership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, care este aproape ntotdeauna ineficient.
De ce este participarea o tehnic util de leadership, chiar indispensabil n
aceast epoc? Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea
sporete motivaia subordonailor. n unele cazuri, ea le permite s contribuie la
stabilirea obiectivelor i luarea deciziei legate de modul de ndeplinire a acestora.
Participarea sporete motivaia intrinsec prin redefinirea arhitecturii posturilor
subordonailor prin includerea unei mai mari varieti de activiti i a unei
autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaug varietate i promoveaz autonomia
prin creterea ariei de libertate. Participarea poate conduce la creterea calitii n
cel puin dou moduri. n primul rnd, cum sugereaz i zicala, dou capete sunt
mai bune dect unul. Dei poate nu este ntotdeauna aplicabil, se pare c ntradevr sunt numeroase cazuri cnd dou capete (aici, participarea) duc la decizii
de mai bun calitate. Lucrurile stau n acest fel ndeosebi atunci cnd subordonaii
au cunotine speciale cu care pot contribui la decizie. n multe departamente de
cercetare i inginerie este o practic obinuit ca subordonaii s aib cunotine
superioare efului lor, fie pentru c eful nu poate fi un specialist n toate privinele,
fie pentru c propriile sale cunotine s-au uzat moral. mbuntirea calitii
provine i din faptul c nivelele nalte de participare permit adesea angajailor s
acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s verifice orice amnunt
consultndu-i eful. mputernicirea le confer angajailor autoritate, simul
oportunitii i motivaie s ia iniiative i s rezolve problemele. Dar pentru c
orice concept de comportament organizaional comport dou aspecte, i n cazul
leadership-ului participativ trebuie aduse n discuie i potenialele probleme ale
sale. Participarea nu este o stare de spirit, ea implic anumite comportamente din
partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea ntlnirilor), care consum timp i
energie. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este o strategie
potrivit. Putem fac o analogie cu camera de gard a unui spital, care nu este un loc
potrivit n care s se implementeze participarea pe baze permanente.
Unii lideri simt c stilul participativ le reduce puterea i influena. Uneori ei
reacioneaz n raport cu aceast ameninare prin a le cere subordonailor s
participe la luarea unor decizii facile, de tipul n ce culoare zugrvim holul. Este
148
probleme, aspecte i strategii ntr-un mod nou. Adesea, cel mai mult conteaz
creativitatea i noutatea n sine.
Consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi
distinci, ca i colaboratori artndu-se preocupare pentru dezvoltarea lor personal
i servind ca mentor atunci cnd este cazul. Accentul se pune pe o ncercare ct mai
bine direcionat spre a satisface nevoile persoanei respective n contextul
obiectivelor generale.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului
transformaional i numeroi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic.
Carisma reprezint n acest context abilitatea de a obine o loialitate puternic i
devotament de la adepi, astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor.
Indivizii carismatici au fost portretizai ca avnd caliti personale care le dau o
putere extraordinar de a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate
puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre
ndeplinirea misiunii alese de lider. Secondanii ajung s se identifice cu liderul
carismatic i s-i asume valorile i obiectivele acestuia. Carisma asigur suportul
emoional al leadership-ului transformaional.
Carisma pare a fi o funcie complex de trsturi, comportamente i
capacitatea de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trsturile proeminente
cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri.
Carismaticii acioneaz adesea astfel nct s creeze impresia succesului i
realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor i, n
acelai timp, nu ezit s i exprime ncrederea n capacitatea lor, ceea ce
consolideaz stima acestora fa de ei nii.
Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau
ideologic. n plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula sentimentele
secondanilor n perioade de frmntri i discordii, iar dac aceste sentimente
merg mpotriva structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca deosebit de
curajos. Carisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea politic
devenind mai important pentru decidenii n planul economiei reale confruntat cu
noile provocri ale integrrii regionale i corporaionale. Liderul transformaional
ofer stimulare intelectual i consideraie individualizat secondanilor si.
Rezultatele cercetrilor sugereaz c subordonaii percep astfel de lideri ca fiind
deosebit de eficieni n stimularea att a eforturilor, ct i a satisfaciei profesionale.
6.2. Ce se ateapt de la liderii viitorului
150
72
151
152
cnd muncim, acestea sunt principalele repere dup care m ghidez atunci cnd
conduc.
Timpurile actuale sunt o uria provocare nu doar pentru vrfurile
companiilor, ci pentru compania nsi, care deprinde, n integralitatea sa, de un
nou limbaj al organizrii. Suntem n era concentrrilor economice, a fuziunilor i
achiziiilor, n care companiile i extind tot mai mult limitele i opinia multora este
c acestea nu mai resimt o nevoie acut de o singur persoan cu abiliti
antreprenoriale i un enorm talent, pentru c trebuiesc conduse concomitent mai
multe afaceri foarte mari. Organizaia n care liderul este privit ca un erou, pare s
se afle n pragul unor schimbri, cel puin de percepie asupra rolului liderului. Este
nevoie de lideri la toate nivelurile organizaiei, de oameni care s fixeze i s
implementeze strategiile. Este o misiune dificil aceea de a conduce o comunitate
att de divers de indivizi cum este o companie i puini reuesc s o fac cu
succes, pentru c e nevoie de o combinaie neobinuit de atribute:
Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insufl ncredere,
respect i convingere, transmite un puternic sim al misiunii.
Respect pentru individ. Liderul antreneaz, sftuiete, nva oamenii, dar i
ascult i i sftuiete i pe ceilali s asculte.
Stimulare intelectual. i determin pe alii s recurg la raionamente i
probe n locul unor preri nesusinute cu argumente. Permite celorlali s se
gndeasc la vechile probleme din noi unghiuri de abordare.
Curaj. Liderul este dispus s vin cu idei, chiar dac sunt nepopulare i nu
cedeaz la presiuni sau n faa opiniilor altora doar pentru a evita
confruntarea. Este dispus s fac ceea ce e bine pentru companie i angajaii
si, cu riscul de a-i pricinui siei dificulti.
Rspundere. i respect ntocmai angajamentele, i asum
responsabilitatea propriilor aciuni i accept c poate grei.
Flexibilitate. Se comport natural i eficient n medii n schimbare i, la
rndul su, modific cursul lucrurilor atunci cnd situaia o permite. Mediul
european de afaceri este n dinamic i permanent schimbare fiind propice
experimentrii unui comportament adaptativ bazat pe asumarea noilor
stimuli i pe o atitudine proactiv.
Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral i etic normal i nu
abuzeaz de privilegiile conferite de funcia sa de conducere constituind un
model autentic .
Judecat. Recurge la evaluri robuste i obiective ale diferitelor alternative
prin analize logice i comparaii. Pune datele mpreun n mod raional i
realist. Se folosete de experiena trecut i de informaie pentru a transpune
perspectivele viitoare n decizii prezente.
Respect pentru alii. Trateaz cu respect i nu minimalizeaz opiniile i
munca altora, indiferent de statutul sau poziia lor.
155
156
7.1.
Abordri conceptuale
157
74
158
159
7.2.
162
164
166
168
b) Normele comportamentale
O alt form interesant de manifestare a culturii corporative este
reprezentat de normele comportamentale. Specialitii n acest
domeniu79 apreciaz c exist dou principale categorii de norme
comportamentale la nivel organizaional.
Prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale,
derivate din reglementri adoptate de ctre arhitectura decizional a
companiei: regulamente de ordine interioar, regulamente de organizare
i funcionare, coduri de conduit lka nivelul companiei etc. Aceste
documente, la care se adaug i deciziile curente adoptate de ctre
managementul firmei (aanumitul acquis intern al companiei) cuprind
prevederi referitoare la comportamentul anagajailor companiei n
situaiile care au implicaii semnificative asupra funcionrii organizaiei
i a performanelor acesteia: relaiile ntrre diferitele niveluri ale
arhitecturii organizaionale, securitatea muncii, prezena n cadrul
firmei, primirea i tratarea vizitatorilor, confidenuialitatea informaiilor,
recompensarea performanelor deosebite, sanciunile pentru nclcarea
obligaiilor.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale,
care, dei nu sunt, de regul, cuprinse n documente concrete, au o mare
influen asupra comportamentului organizaional. Conturate n
decursul timpului, normele informale definesc maniera n care o
persoan sau un colectiv trebuie s se comporte n situaii punctuale
care prezint relevan pentru majoritatea angajailor firmei. Se
ncadreaz n aceast categorie: srbtorirea unor evenimente sociale
importante (srbtorile religioase, aniversarea firmei, srbtorile legale),
srbtorirea unor evenimente personale pentru angajai (promovarea n
funcie, srbtorirea onomasticii, a cstoriei, a naterii unui copil, a
pensionrii).
n activitile curente ale firmi, normele formale i cele informale se
intercondiioneaz i influeneaqz reciproc, determinnd, n bun
msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor
organizaionale predominante la nivelul unei firme.
c) Ritualurile i ceremonialul
79
169
170
171
174
175
Individuale
Organizaionale
Legale
Societale
Departe de a aciona pe loc gol, fiecare dintre aceste fore interfereaz ntre ele
potenndu-se dar i anulndu-i o parte din efecte. Pe parcursul carierei n afaceri
managerul se confrunt cu numeroase situaii n care trebuie s cumpneasc atent cu privire
la ceea ce este bine i ce nu nainte de a ntreprinde o aciune sau a lua o decizie. Dezbaterile
privind etica n afaceri trebuie s nceap cu cele privind etica individual.
Etica n afaceri este influenat i de climatul etic din cadrul organizaiei. Codul de conduit
i i standardele etice joac un rol tot mai important n afacerile unde a face lucruri adecvate
este o cheie a succesului.
Etica individual de afaceri. n condiiile mediului actual de afaceri, indivizii trebuie s fac
o clar distincie ntre comportamentul lor organizaional i cerinele societale cu privire la
atitudinea etic. Mark S. Albion spunea problema central a afacerilor este cum s
satisfaci nevoile unui grup de oameni ntr-o manier care s fie mulumitoare pentru
angajai, satisfctoare pentru consumatori, profitabil pentru acionari i reponsabil
pentru comunitate. Dei comportamentul etic este dificil de definit n toate circumstanele,
realitile sugereaz c muli indivizi se comport neetic sau chiar nelegal la locul de munc.
Se estimeaz c n SUA se pierd anual 120 miliarte de dolari ca urmare a ntrzierii
lucrtorilor sau a comportamentului lor inadecvat. Un studiu a evideniat c 60% din
respondeni au admis c vin trziu la serviciu sau pleac devreme sau mint n legtur cu
zilele de concediu medical. Peste 50% din angajaii chestionai au admis c au comis, n anul
anterior, cel puin un act care este nonetic la locul de munc . Printre acestea s-au evideniat,
nerespectarea ntocmai a calitii produselor(16%), escamotarea incidentelor(14%) sau
nelarea consumatorilor (9%). Un alt studiu a evideniat c 30% din manageri au cosmetizat
raportrile ctre superiori. Avnd n vedere aceste cifre putem concluziona c practic orice
angajat, de la orice nivel se confrunt cu problema eticii n afaceri. Se poate ajunge la
situaia n care se poate spune c toat lumea se comport neetic. Muli oameni acioneaz
nonetic pentru c se afl sub presiunea meninerii locului de munc sau a satisfacerii unor
cerine pe care le consider peste puterile lor. Sunt i oameni care recuz comportamentul
neetic ca urmare a valorilor societale pe care le mprtesc.
Dezvoltarea unei etici individuale n afaceri. Indivizii se confrunt cu urmtoarele dileme
etice:
Stadiul 1-preconvenional- indivizii sunt n cutarea intereselor proprii iar regulile
sunt respectate doar de teama unor penalizri sau pentru c ateapt recompense;
Stadiul 2- convenional- indivizii iau n considerare interesele i ateptrile celorlali
atunci cnd adopt anumite decizii. Regulile sunt respectate pentru c acestea decurg
din apartenea la un anumit grup.
Stadiul 3-postconvenional- indivizii urmresc propriile principii pentru a rezolva
dilemele etice. Se iau n considerare interesele personale, de grup i societale.
177
Un studiu a evideniat c brbaii i femeile folosesc diferite tehnici pentru a rezolva unele
situaii definite prin dileme etice.
Brbaii rezolv dilemele etice pe urmtoarele ci:
Respect n primul rnd drepturile celorlali;
Se ntreb ce este just i ce nu;
Preuiesc caracterul decisiv al problemelor;
Adopt decizii neambigue;
Caut soluii care sunt n mod obiectiv corecte;
Se bazeaz pe reguli;
Sunt condui de logic;
Accept relativ uor autoritatea celorlali.
Femeile rezolv dilemele etice pe urmtoarele ci:
Respect mai degrab simmintele;
Se ntreab cine va fi afectat de decizia respectiv;
Evit s fie judectori;
Caut mai uor compromisul;
Caut soluii care minimizeaz efectele negative;
Se bazeaz pe comunicare;
Sunt ghidate de emoii;
Provoac autoritatea.
n cadrul lumii dinamice a afacerilor, managerii sunt chemai s reflecteze la aspectele
etice care le pot influena propriul viitor dar i pe cel al colegilor, al companiei i al
consumatorilor. S lum un exemplu.
William Haggett, CEO la Bath Iron Works s-a aflat dup o reuniune trimestrial cu cel
mai important client al su U.S.Navy ntr-o mare dilem. Dup reuniune , a constatat c un
consultant al firmei partenere a lsat pe mas din neatenie un document de 67 de pagini
destul de confidenial. Acesta l-a multiplicat i l-a distribuit subordonailor discutndu-l cu
acetia. Preedintele companiei aflnd acest lucru, i-a cerut s napoieze documentul i nu
fac uz n negocieri de coninutul acestuia i la solicitarea ulterioar a U.S. Navy s fie
concediat.
Norman Augustine, CEO la Lockheed Martin s-a aflat ntr-o situaie similar. Cu o zi
nainte ca firma sa s fac o ofert pentru un important contract guvernamental s-a trezit n
cutia potal cun un pachet voluminos care coninea o copie a ofertei unui concurent al su
pentru acelai contract. Pe baza acestui pachet, avea i timpul necesar pentru ai modifica
adecvat propria ofert. n loc s procedeze n acest mod el i-a anunat concurentul despre
ntmplare. Compania sa a pierdut contractul ceea ce nsemna unele pierderi de locuri de
munc i de venituri pentru acionari. Totui el nu avea s regrete decizia luat pentru c
aceasta a contribuit la consolidarea reputaiei companiei ceea ce, pe termen lung, i-a adus
alte comenzi.
178
Un studiu a evideniat c muli oameni de afaceri (90%) ar fi dispui s fac orice pentru
a ncheia o afacere. Concluzia care se desprinde din cele dou povestioare este c orice
decizie s-ar adopta ea nu rmne fr consecine pozitive sau negative care trebuie analizate
cu mare atenie. Cele mai comune dileme privind etica n afaceri sunt:
Onestitate i integritate;
Loialitate versus incredere;
Conflictul de interese;
Whistle-blowing.
Conflictul de interese. Acesta exist atunci cnd un om de afaceri se confrunt cu o
situaie n care deciziile sale pot fi influenate de ctigurile personale. Un astfel de conflict
de interese este tentaia de a lua mit. Problemele legate de conflictul de interese trec dincolo
de problema mitei. Se poate exemplifica cu aprinsele dezbateri de la Forest University
Bowman Gray School of Medicine unde mai muli profesori aveau contracte de cercetare cu
R.J. Reynolds Tobaccco Co. Cercetrile lor erau menite s determine dac efectele nicotinei
erau aa de periculoase cum susineau militanii antifumat. S-a spus c cercettorii se aflau
ntr-un conflict de interese pentru c: pe de o parte ei erau implicai n pregtirea viitorilor
medici, iar pe de alt parte ei acceptau fonduri de la o companie care producea bunuri privite
drept cauz principal pentru multe boli incurabile.
Onestitate i integritatea. Aceste dou atribute sunt extrem de preuite de ctre muli
angajatori. ntr-un studiu s-a demonstrat c dintre toate calitile pe care trebuie s le aib
potenialii angajai, pe primul loc se situeaz aceste atribute. Integritatea presupune
mprtirea principiilor etice n situaiile de afaceri sensibile. Ea merge mai departe de
credibilitate nsemnnd s faci ceea ce ai spus c vei face i s accepi responsabilitatea
pentru propriile erori. Onestitatea este un principiu etic care se impune n multe situaii.
Muli oameni i supraliciteaz rezultatele profesionale din coal sau expriena anterioar
atunci cnd aplic pentru un loc de munc. Onestitatea este esenial i n relaia cu clienii
acetia avnd ncredere n anumite companii pentru c au ncredere n preocuparea
lucrtorilor pentru calitatea produselor i servicilor oferite.
Loialitate versus ncredere. Oamenii de afaceri se ateapt ca angajaii lor s fie
loiali i s acioneze n cel mai bun mod n interesul companiei. Un conflict etic poate aprea
atunci cnd un individ trebuie s aleag ntre loialitatea pentru companie i credibilitatea n
relaia de afaceri.
Whistle blowing. Cnd un individ constat aciuni neetice sau ilegale la locul su de
munc va trebi s decid ce aciuni trebuie s ntreprind. Se refer la informarea de ctre un
angajat a mijloacelor de informare n mas sau a autoritilor guvernamentale despre practici
ilegale, imorale sau neetice ale organizaiei n care lucreaz. n decizia de a proceda adecvat
trebuie avute n vedere o multitudine de parametrii. Se poate ncerca acionarea n cadrul
propriei organizaii pentru a corecta comportamentul considerat neetic. Dac se eueaz n
aceast tentativ trebuie estimate potenialele prejudicii pentru publicul larg dac nu se
ntreprind anumite msuri corective. Dei, n multe ri, cei aflai n aceast situaie sunt
179
atitudini la care au fost martori. n alte companii sunt specialiti responsabili cu orientarea
salariailor n situaii sensibile. Lucrtorii de la Nortel pot suna la o AdviceLine pentru a
discuta oriceproblem conex cu prevedeerile codului de conduit al companiei.
Leadership-ul etic. Managerii nu ar trebui doar s vorbeasc despre etic ci i o demonstreze
prin aciunile lor, ceea ce presupune ca personal s demonstreze c respect valorile de baz
ale firmei i i bazeaz aciunile pe ele. Leadership-ul etic este un pas n fa i presupune
ca fiecare lucrtor al firmei s fie responsabil pentru atitudinea sa. Ca atare, fiecare individ
trebuie s fie preocupat de protejareastandardelor companiei. De multe ori, organizaiile nu
au capacitatea de a contura un astfel de cadru pentru o autentic etic de afaceri.
ncepnd cu anul 1988, un pracic necunoscut om de afaceri de 32 de ani Rich Scott
a cumprat primul su spital. Investitorii au fost atrai de abilitatea sa de a cumpra
spitale falimentare i a le transforma rapid n unele profitabile prin reducerea
costurilor. n mai puin de un deceniu, companian numit Columbia a devenit o reea
de 342 de spitale, 150 de centre chirurgicale i peste 570 de centre de sntate n 36
de state americane, n marea britanie, Elveia i spania. Compania a lansat o
campaniepublicitar foarte costisitoaremenit s consolideze numele companiei.
Cifra anual de afaceri a depit 20 miliarde dolari iar valoarea aciunilor a crescut
substanial. Criticii companiei au evideniat faptul c aceast tactic agresiv a
distorsionat concurena i a neglijat tratarea pacienilor. n multe cazuri, executivii
companiei au cumprat spitale ineficiente n pofida protestelor vehemente ale
comunitilor locale. Preocuparea principal a fost reducerea cheltuielilor cu orice
pre. Pentru aceasta, salariaii cu experien au fost nlocuii cu tineri absolveni de
lice, numrul grupurilor sanitare s-a redus iar medicii au fost invitai s devin
investitori la spitalele la care lucrau. Acest lucru a atras critica Asociaiei
Americane a Medicilor care a acuzat c medicii vor fi mai interesai de profit dect
de ngrijirea adecvat a pacienilor. Columbia, n pofida criticilor prea de neoprit
i a continuat s creasc rapid. Rapid firma a fcut obiectul unei importante
investigaii cu privire fraudele prezumate care s-au dovedit ntemeiate i care, nu
numai c erau cunoscute de managerii companiei ci i ncurajate. Trei dintre
managerii de top ai companiei au fost acuzai de fraud i chiar fondatorul su a
fost nevoit s-i nainteze demisia. Noul CEO i-a propus s creeze o nou cultur
corporativ dar scepticii s-au ndoit de ansele sale de succes.
Acest exemplu ridic numeroase probleme de etic n cazul unor organizaii. Din
cauza unor aspecte de acest tip au de pierdut consumatorii, investitorii, lucrtorii i chiar
publicul larg. Dei puin lume nu este de acord cu aciunea etic a companiilor, este evident
c multe companii nu facacest lucru. Atunci cnd companiile eueaz n tentativa de ai
reglementa propriile aciuni, consumatorii sau alte companii pot suferi serioase consecine.
De aceea statele trebuie s adopte reglementri pentru a combate practicile comerciale
neloiale prin intermediul politicilor n domeniul concurenei. Concurena funcional este o
ancor de baz a economiei de pia. Problema reglementrii aciunilor diferiilor oameni de
181
afaceri nu este nou. Astfel ntr-un Edict al Regelui Ludovic al XI-lea se spunea: oricine va
vinde unt coninnd pietre sau alte ingrediente pentru a-i spori greutatea va fi expus public,
va fi uns cu unt pe cap i va fi expus la soare pn acesta se va topi. Apoi cinii l vor linge
iar cetenii l vor defima cu epitete care nu se vor referi la rege i la Dumnezeu. Dac
soarele nu va fi suficient de dogoritor, acuzatul va fi expus ntr-un hol al nchisorii n faa
unui foc mare astfel nct s-l poat vedea oricine
Protecia consumatorului. n toate rile s-au adoptat legislaii menite s asigure acest lucru
i s-au creat instituii specifice n acest sens. De exemplu, n SUA legislaia federal dar i
cea a statelor joac un rolimportant n reglementarea securitii produselor. Cele mai noi
reglementri sunt cu privire la Cyberspace privind att statele ct i companiile. n acest sens
noile preocupri, la nivel internaional au la baz urmtoarele axe de abordare:
Declararea Internetului ca un mediu liber de taxare pentru tranzaciile
transfrontaliere;
Dezvoltarea i aplicarea unui cadru comercial i legal global pentru comerul
electronic; contractele ar trebui s guverneze e-commerce mai degrab dect legile;
Protejarea copyrights, brevetelor i mrcilor;
Protejarea confidenialitii datelor personale, ndeosebi a celor privitoare la copii,
mai degrab prin auto-reglementare dect prin cenzurarea de ctre autoriti de
reglementare.
Ajungerea la un sistem intenaional unitar de reglementri n acest domeniu va necesita o
lung perioad de timp. Multe aliane strategice internaionale, blocuri comerciale regionale,
i acorduri bi sau plurilaterale vizeaz i comerul electronic.
Responsabilitatea social a companiilor. O a doua problem sensibil care influeneaz
mediul de afaceri este cea a responsabilitii sociale. Aceasta reprezint acceptarea de ctre
manageri a obligaiei de a considera profitul, satisfacia consumatorilor i binele societal ca
valori la fel de importante n procesul de evaluare a performanelor unei firme. Profesorii
James E. Engel i Roger D. Blackwell apreciau c responsabilitatea social este un concept
mai uor de cuantificat dect etica afacerilor. Doar aciuniledetermin responsabilitatea
social iar o firm poate fi responsabil social chiar i atunci cnd acest lucru se obine
prin coerciie. Spre exemplu, guvernul poate adopta reglementri cu care so oblige firmele
s fie responsabile social n materie de mediu, drepturile omului sau protecia
consumatorilor. De asemenea, consumatorii ca urmare a puterii lor de a cumpra sau nu
anumite produse sau servicii pot obliga firmele s furnizeze informaii corecte i relevante i
s practice preuri loiale.
n mod tradiional, performanele companiilor au fost evaluate prin contribuia lor la
economia de ansamblu i prin locurile de munc pe care le creau. Dei profiturile i locurile
de munc rmn importante, astzi ali factori contribuie la dimensiunea responsabilitii
sociale a unei companii. Acestea se refer la oferirea de oportuniti egale la angajare,
respectarea diversitii culturale a angajailor, responsabilitatea fa de mediul nconjurtor,
oferirea unor locuri de munc care nu afecteaz sntatea lucrtorilor i realizarea unor
182
produse sigure n exploatare i de cea mai bun calitate. O afacere este apreciat i prin
interaciunea sa cu comunitatea. Multe companii deruleaz numeroase aciuni caritabile
pentru ai demonstra reponsabilitatea social. Unele firme i msoar responsabilitatea
socialprin efectuarea unui audit social , procedur formalizat prin care se identific i
evalueaz toate activitile companiei care sunt conexe cu aspectele sociale cum ar fi
conservarea resurselor, practicile de munc, protecia mediului i filantropia. Auditorii
furnizeaz managerilor informaii cu privire la modul n care este ndeplinit aceast
dimensiune a managementului modern. Pe baza acestor informaii, managerii pot ntreprinde
aciunile adecvate pentru ai revizui programele strategice i a dezvolta unele noi. i alte
organisme externe firmelor pot efectua propriile studii i propune noi standarde privind
performanele corporatiste. Un studiu a artat c peste 75% din consumatori au declarat c
nu cumpr, indiferent de pre de la firmele percepute a nu fi responsabile social.alte grupuri
de consumatori organizeaz boicotarea unor companii care sunt iresponsabile social.
Responsabilitatea social trebuie exprimat fa de: marele public, fa de consumatori, fa
de angajai, fa de investitori i fa de restul comunitii financiare.
Responsabilitatea fa de public n general include preocuparea privind sntatea public,
protecia mediului i dezvoltarea calitii forei de munc. Tot n aceast zone se poate
ncadra aanumita filantropie a companiei. Preocuprile pentru avertizarea consumatorilor de
tutun i de alcol cu privire la efectele lor duntoare, interzicerea campaniilor publicitare, n
multe cazuri, pentru aceste produse se nscriu pe axa creterii responsabilitii sociale a
firmelor. Se deschid noi oportuniti de afaceri n ce privete comerul cu ecotehnologii i cu
produse aparinnd lanurilor de eco-etichetare care trebuie valorificate de oamenii de
afaceri. Devine tot mai evident c, pentru a rmne competitive firmele trebuie s-i
sporeasc preocuprile pentru creterea calificrii forei lor de munc. Egalitatea de anse
este foarte important pentru companii. Mari corporaii cum ar fi Texaco au avut de suferit
datorit unor acuzaii c discrimineaz lucrtorii pe criterii rasiale la salarizare i promovare.
Filantropia corporatist devine un nou atu al competitivitii. Tot mai multe companii i
bazeaz campaniile publicitare pe aciuni de sprijinire a unor organizaii nonprofit care au
scopuri caritabile. Astfel, o serie de firme productoare de articole de mbrcminte pentru
copii invit familiile s le trimit napoi aceste articole pe msur ce copii au crescut pentru
a le dona unor familii srace. Pentru a stimula acest comportament, firmele acord un
discount de 20% din preul achiziiilor viitoare. Alte companii invit consumatorii s decid
ce tip de aciune ar trebui firma s sponsorizeze. n unele firme salariaii sunt ncurajai s
desfoare aciuni pe baz de voluntariat i le permite s fac acest lucru chiar i n orele de
munc.
Responsabilitatea pentru consumatori. Oamenii de afaceri dovedesc responsabilitate
social i etic tratndu-i consumatorii n mod corect i acionnd ntr-o manier care
Nu-i prejudiciaz. Consumerismul cererea publicului ca firmele s ia n
considerare dorinele i neviole consumatorilor atunci cnd adopt decizii- a
ctigat o mare notorietate n ultimii ani. Dezvoltat de Preedintele Kennedy , acest
nou curent presupune dreptul consumatorului de a se simi n siguran, de a fi
183
Ori de cte ori o firm de Internet i creaz un nou portal, una dintre primele
ntrebri pe care managerii si trebuie s i-o pun este- cum s ne difereniem
de concurenii notrii? n acest context, un actor important al pieei a optat
pentru o alt alternativ deciznd s imite nu s se diferenieze. Firma este
Yahoo Japan. Ca urmare a acestei opiuni la finele anului 2000, aciunile
companiei crescuser cu 600% fa de prima listare n 1997. Mashiro Inoue a
decis s ncheie un acord de liceniere cu Yahoo pentru a crea i ntreine un
Web site n limba japonez. El spunea atunci c am decis s copiez practic
orice din SUA. Ca efect, Yahoo Japan arat i opereaz identic cu cel din
SUA. Se folosete chiar i ordinea din alfabetul latin dei este elaborat n
japonez. Aceast strategie a pornit de la faptul c grija pentru atenie i
meticulozitate era necesar pentru ase adapta la cerinele locale. Peste 85%
dintre utilizatorii japonezi, viziteaz site-ul cel puin odat pe lun iar firma a
dobndit o important cot de pia.
Etapele unei strategii sunt:
Conturarea misiunii firmei;
Efectuarea unei analize SWOT;
Stabilirea dezideratelor strategice,
Dezvoltarea intelor tactice i a programului de realizare a acestora;
Crearea cadrului necesat pentru control.
Conturarea misiunii firmei; Declaraia de misiune clarific obiectivele
companiei, valorile de baz ale acesteia i direciile e aciune. Declaraia de
misiune este folosit deseori ca o cale principal de comunicare cu actorii interni i
externi ai mediului de afaceri privind direciile strategice ale acesteia. Aceasta
conine elemente cum ar fi: pieele int, segmentele de consumatori vizai,
principalele produse sau servicii realizate sau comercializate, regiunile geografice
vizate, tehnologiile de baz, cile vizate pentru a prospera sau pentru a supravieui,
programele de maximizare a profiturilor, filozofia de baz a firmei, imaginea
public dezirabil.spre exemplu, declaraia de misiune a The Walt Disney Company
este s creeze profituri pentru acionari, continund s fie prima companie din
lume n domeniul entertainment-ului din punct de vedere creativ, strategic i
financiar. Hershey Food are ca misiune s devin numrul 1 n America de Nord
n domeniul confeciilor. Marile companii au mai multe declaraii de misiune una
pentru compania n ansamblu i cte una pentru fiecare filial. Atunci cnd o
comapanie are mai multe misiuni trebuie avut grij ca acestea s fie compatibile.
Efectuarea unei analize SWOT. Analiza bazat pe punctele tare, cele slabe,
oportuniti i ameninri, ncepe cu efectuarea unei radiografii a mediului intern i
a celui extern firmei. Se vor culege informaii despre piee, reglementri legale,
195
198
201
BIBLIOGRAFIE
1. Afonso, A, Skuknecht, L i Tanzi, V Public sector efficiency: An
international comparison, European Central Bank, Working Paper 242,
Iulie, 2003
2. Alonso, J.A. La globalizacin y los pases menos adelantados : para que
los beneficios de la globalizacin alcancen a los pases ms pobres
Documento de propuestas para la tercera Conferencia de Naciones Unidas
sobre International Confederation of Free Trade Unions (ICFTU), A Trade
Union Guide to Globalisation, December 2001
3. Bartlett C., Ghoshal S.: Transnational Management, Boston :
Irwin/McGraw Hill, 1995
4. Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3rd edition,
Financial Times Prentice Hall Publications
5. Carbaugh, R. International Economics, South-Western College
Publishing Co., 1995
6. Charles W.L. Hill: International Business, Postscript 1998, Irwin
McGraw-Hill, 1998
7. Cordelier, S. coord. Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei;
2001
8. Davis, P. A European Campain: Local Companies Rush for a share of
EC Market, Minneapolis, 1990
9. Dekker, P. i Ederveen S. European times: de public opinio non Europe
& working hours, compared and explained, European Outlook 3, Haga,
2005
10. Defarges, P. M.- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ;
IFRI,Paris ; 1993.
11. Dobrota, N. (coord) - Liberalizarea schimburilor economice externe:
avantaje i riscuri pentru Romnia, edit. Economic, Bucureti, 2003, p.
57 - 59.
12. Dragomirescu, H. Le comportement de l'entreprise dans un
environment turbulent. In: Cahiers des contributions du III-eme
Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'AixMarseille III, Aix-en-Provence
13. Dudley J.W i Martens H (1993) 1993 and Beyond: New Strategies for
the Enlarged Single Market, Kogan Page.
14. Folcu, O. Comer Internaional Avantaje comparative i competitive,
Editura. Universul Juridic, Bucureti, 2005
15. Gomes-Caceres: The Alliance Revolution: The New Shape of Business
Rivalry, Harvard Univ. Press, 1996
202
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
205