.

INTRODUCERE
2. STILUL DE NEGOCIERE AMERICAN
3. STILUL DE NEGOCIERE JAPONEZ
4. STILUL DE NEGOCIERE BRITANIC
5. STILUL DE NEGOCIERE GERMAN
6. STILUL DE NEGOCIERE NORD-EUROPEAN
7. STILUL DE NEGOCIERE FRANCEZ
8. STILUL DE NEGOCIERE RUS
9. STILUL DE NEGOCIERE CHINEZ
10. STILUL DE NEGOCIERE AL RILIR ISLAMICE
11. STILUL DE NEGOCIERE BRAZILIAN
12. STILUL DE NEGOCIERE INDIAN
13. CONCLUZII
INTRODUCERE
n situaia n care suntem confruntai cu parteneri de afaceri provenind din alte medii culturale,
pentru a deveni competitivi trebuie s ne dezvoltm un stil de abordare i o strategie care trebuie
s in seama de obiectivele organizaiei pe care o reprezentm i s reflecte cultura creia i
aparinem. Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i
experiene diferite, cu puncte-forte i slbiciuni diferite.
Cnd nfruni partenerul de poker, argumentele tale sunt crile de joc. Rangul i culoarea lor dau
fora. Asul este tare, dar abilitatea ta de a comunica i manipula d ansa cacialmalei. Cnd
nfruni partenerul de negocieri, lucrurile nu se schimb prea mult. Crile de joc, argumentele i
oamenii au , fiecare, rangul i culoarea sa. Unul este rig, altul valet. Pot fi de cup, trefl, caro
sau pic. Partenerul este mai uor de convins dac aduci argumente de culoarea lui. Dac
nimereti n plin, i nchizi gura. Dac tragi pe lturi, vorbeti la perei. Dac stpneti arta
negocierii, ai o ans n plus s evii NU-ul partenerului.
2. STILUL DE NEGOCIERE AMERICAN
Stilul american este stilul ce domin literatura de specialitate. Bill Scott (Arta negocierilor, 1996,
pagina 117) l considera drept cel mai influent din lume. Americanii vd negocierea ca pe un
proces competitiv sntos i constructiv, cu valene de joc de ping-pong.
Managerii americani sunt n general pragmatici i pun accent deosebit pe realizrile obinute,
competitivitate, maximizarea profitului, eficien, rapiditate i productivitate ridicat.
Valori importante americane care intervin n procesul negocierilor sunt: individualismul,
materialismul, atitudinea favorabil fa de schimbare, conceptul de timp ca resurs limitat ce
trebuie ct mai bine gestionat.
Negociatorii americani sunt individualiti i urmresc prin rezultatul negocierii realizarea
personal i succesul, extrem de apreciat n S.U.A.. Mai trebuie spus c la americani exist o
bun tradiie a afacerilor i a negocierilor. n general americanii au o bun tehnic de negociere,
urmrind ctigul care le va conferi un statut apreciat n cadrul organizaiei din care fac parte.
Bill Scott (1996) spunea despre stilul american c n primul rnd este caracterizat prin
personalitile care l folosesc, care sunt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n
modul de a gndi. Negociatorii care l folosesc intr n tratative ncreztori, vorbind declarativ i
ncepnd rapid conversaii exuberante.
n timpul negocierilor, de obicei americanii abordeaz un stil direct, liber, neprotocolar, care
urmrete confruntarea, iar decizia adoptat este raional. Vestimentaia este de regul
nonconformist, uneori extravagant.
Negociatorii americani sunt buni tehnicieni, ei se concentreaz asupra sarcinii pe care o au de
ndeplinit (ducerea la bun sfrit a negocierii) i de cele mai multe ori ignor importana stabilirii
unei relaii trainice cu cealalt parte negociatoare.. Ei consider c dup ncheierea negocierii
poate
vor gsi ceva timp pentru a-i cunoate mai bine pe cei cu care au purtat discuii.
Aa cum am mai artat, americanii petrec foarte puin timp n prima faz a negocierii cea a

stabilirii unei relaii cu partea opus i se angajeaz foarte rapid n faza urmtoare, cea a
schimbului de informaii. Pentru ei etapa construirii relaiei nu este foarte important, mai
importante fiind etapa schimbului de informaii i influenarea negociatorului aflat de cealalt parte
a mesei negocierilor.
O alt caracteristic a stilului american este orientarea pe termen scurt, fa de orientarea pe
termen lung a altor culturi (cum ar fi Japonia). Poate aceasta este una din cauzele ignorrii
cunoaterii negociatorilor adveri, cunoatere ce ar determina stabilirea unei relaii pe termen
lung, bazat pe ncredere reciproc.
Bill Scott (1996) remarca faptul c negociatorul american ncepe negocierile cu entuziasm,
urmrind ctigul.
Americanii au o mare preocupare pentru retoric. Ei acord o mare importan tehnicii de
construire i de transmitere a mesajelor verbale i pe puterea lor de convingere. Mesajele
transmise de ei n timpul negocierilor sunt explicite, clare, directe. n timpul discuiilor apeleaz
deseori la logic. Prezentrile pe care le fac sunt bine puse la punct i argumentate, expuse n
aa fel nct s atrag atenia i s suscite interesul, i uor spirituale pentru a nclzi atmosfera.
Poziia iniial a americanilor n cadrul negocierilor este moderat. n timpul discuiilor,
negociatorii americani abordeaz obiectul negocierilor secvenial, problem cu problem.
Concesiile se fac treptat. Iniial, cererile lor depesc un anumit nivel acceptabil, pentru ca mai
trziu s fac unele concesii, n schimbul crora ateapt concesii ale celeilalte pri de la masa
negocierilor. Mai trebuie adugat c dau dovad de un nalt proesionalism n cadrul negocierilor.
Bill Scott (1996) arta c punctele tari ale negociatorului american se manifest n special n
faza negocierii ofertelor. n aceste condiii, el se va deplasa rapid ctre aceast faz. n modul
su de a juca jocul, el presupune c i ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n
avantaj propriu i se ateapt ca i ceilali s negocieze cu acelai profesionalism. Bill Scott mai
remarca i c negociatorul american va fi interesat i de ambalaj (felul cum este prezentat
produsul).
Americanii au o atitudine pozitiv fa de schimbare i sunt gata s-i asume unele riscuri pentru
a obine un ctig substanial.
Europenii i caracterizeaz adesea pe americani drept o naiune fr tradiii. n S.U.A., mai
important dect tradiiile este motivaia economic. Aceasta are o influen deosebit n
acceptarea schimbrii.
Faptul c limba englez este considerat limba internaional a afacerilor poate constitui un
avantaj pentru negociatorii americani, care astfel se pot exprima n limba lor matern i s fie
nelei de interlocutorii lor. Uneori americanii se arat chiar nedumerii dac partea advers nu
cunoate limba englez i dorete s se exprime n limba sa. Aceast atitudine a americanilor
este nerecomandabil pentru c poate fi interpretat drept arogan sau desconsiderare a culturii
prii oponente.
Negociatorii americani pun accent pe utilizarea ct mai eficient a factorului timp. Timpul este
pentru ei o resurs limitat, extrem de valoroas, ce trebuie ct mai bine gestionat (Time is
money). Negociatorii americani sosesc la ntlniri la timp i se simt jignii dac cealalt parte
ntrzie. nc de la nceputul negocierilor, americanii trec la subiect. Ei stabilesc mpreun cu
cealalt parte un program al negocierilor i doresc ca acesta s fie respectat. Dorina lor de a se
ncadra n programul stabilit (americanii sunt considerai clock watchers) i ignorarea relaiei
sociale cu ceilali negociatori pot induce ideea c sunt grbii, arogani, neprietenoi i nu merit
ncredere. ndeplinirea la timp a formaliilor este pentru americani o component vital a felului
lor de a face afaceri i de a stabili relaii amicale. Pentru ei, stabilirea de relaii amicale cu
partenerii de afaceri este mai degrab un venit al afacerii (outcome) dect o investiie (input).
O caracteristic important este respectarea termenelor limit (deadlines). D. A. Ball i W. H.
McCulloch Jr. (1996), cercettori de origine american, artau: accentul pus de noi pe rapiditate
i termene limit este de cele mai multe ori utilizat mpotriva noastr atunci cnd facem afaceri n
strintate. Dac naintea plecrii n Statele Unite negocierile nc nu s-au finalizat, negociatorii
americani, sub presiunea timpului, fac de multe ori concesii suplimentare.
Bill Scott (1996) sintetiza stilul de negociere american prin urmtoarele patru caracteristici:
Exuberan
Profesionalism

 Abilitate deosebit n negocierea ofertelor

Interes pentru ambalaj
Celor care negociaz cu oameni de afaceri americani li se recomand promptitudine,
punctualitate, rapiditate n negociere, prezentri bine organizate i argumentate, profesionalism i
accent pus pe modul de prezentare a produsului.
3. STILUL DE NEGOCIERE JAPONEZ
Managerii japonezi sunt n general pragmatici i pun accent pe dezvoltare i competitivitate.
Etapa cea mai important pentru negociatorii japonezi este etapa stabilirii relaiei cu partea
oponent (vezi graficul de la pagina 28). La japonezi aceast etap se deruleaz pe o perioad
mai mare i constituie baza afacerii ce urmeaz a se discuta. Cu ocazia acestei etape
negociatorul japonez i cunoate viitorul partener de afaceri i evalueaz posibilitatea de a se
putea baza pe el n viitor. Tot n faza iniial a negocierilor, japonezii vor s se asigure de
seriozitatea prii adverse. nainte de stabilirea unei relaii de afaceri, japonezii trebuie s aib
ncredere n cei cu care vor face afaceri n viitor.
Oamenii de afaceri japonezi au o orientare pe termen lung, iar ncrederea pe care trebuie s o
capete prin cunoaterea celeilalte pri i va ajuta n construirea unei relaii de afaceri
ndelungate. S-a mai remarcat c dei au acces la cele mai recente descoperiri ale tehnologiei
din domeniul telecomunicaiilor, japonezii prefer comunicarea fa n fa comunicrii scrise,
deoarece negocierea cere mult experien i rbdare. Japonezii nu negociaz niciodat cu
crile pe fa, fiind ermetici, vagi i neclari n declaraii i nu spun adevruri directe, care dup
prerea lor ar ofensa.
Japonia are un indice relativ ridicat al distanei ierarhice (conform lui Hofstede) i de aceea vor
dori s negocieze cu reprezentani ai nivelurilor ierarhice superioare. n adoptarea deciziilor, rolul
important l joac conducerea de mijloca corporaiilor, respectiv directorii la diferite nivele .
Statutul are pentru ei o importan deosebit.
Stilul de negociere japonez este diametral opus stilului american. n timpul negocierilor, japonezii
folosesc comunicarea indirect i ncearc s evite confruntarea excesiv, iar n luarea deciziei
se bazeaz mai ales pe intuiie. Aceast abordare a negocierilor deriv din accentul pus de
cultura japonez pe nevoia de a menine armonia grupului. De asemenea, sunt nclinai s
adopte decizii prin consultarea grupului din care fac parte (orientare colectivist).
Japonezii, ca i chinezii abordeaz negocierile n mod holistic. Dac anglo-saxonii abordeaz
problemele ce se discut la negocieri plecnd de la specific la general, japonezii tind s ajung la
aspectele specifice ale obiectului negocierii plecnd de la viziunea lor de ansamblu. Spre
deosebire de americani care nu se abat de la subiect i sunt foarte specifici, japonezii pot s
vorbeasc pe lng subiect minute sau chiar ore n ir, pentru ca abia n final s ajung la
aspectul specific pe care urmreau s-l ilustreze de fapt. Un japonez care se exprim prea
specific risc s fie caracterizat de compatrioii si ca avnd o atitudine nepoliticoas de
superioritate i desconsiderare fa de ceilali.
Acest stil indirect poate prea ambiguu, inexact, dar trebuie s inem seama de caracteristicile
culturale japoneze, care imprim modului lor de comunicare un caracter puternic contextual, n
care cuvintele i puterea lor de convingere sunt mai puin importante dect relaiile sociale dintre
vorbitori.
Caracterul indirect al stilului de negociere japonez se manifest i prin evitarea unui refuz
categoric i direct. Japonezii ezit s spun direct i emfatic NU. Cnd un japonez spune Este
dificil, ca rspuns la o propunere de afaceri, el vrea cel mai adesea s spun c propunerea este
inacceptabil. Este dificil sau poate nseamn de obicei nu pentru japonezi, iar insistena
celelalte pri negociatoare n aceast situaie va fi vzut ca un comportament extrem de
agresiv i chiar ostil. Trebuie reinut c japonezii evit confruntarea direct, cutnd s menin
relaii armonioase cu cei cu care negociaz.
S-a mai observat c de multe ori n timpul negocierilor, japonezii spun hai (da) nu pentru a
arta c sunt de acord cu ceea ce spun cei aflai de cealalt parte a mesei negocierilor, ci pentru
a arta c au neles despre ce este vorba.
Un element esenial al stilului retoric japonez este tcerea. Pauzele ntre dou propoziii, pauze
mai lungi dect la culturile europene i american, i permit negociatorului japonez s
cntreasc i s analizeze mai bine situaia. Nerespectarea acestor perioade de linite, care au

rolul de a-i ajuta pe oamenii de afaceri japonezi s reflecteze, este perceput ca o presiune
insuportabil i lips de respect. Un alt element este faptul c utilizeaz de regul translator i nu
discut direct, n acest fel ctignd timp pentru analiz.Ei adopt uneori o poziie pasiv n mod
deliberat, urmrind ca partenerul s-i epuizeze toate argumentele
Japonezii sunt renumii pentru preocuparea lor pentru analizarea comportamentului clienilor sau
concurenilor lor. S-a observat c n cadrul unei echipe de negociatori tipice japoneze, unii
componeni ai echipei au rolul de observatori ai procesului negocierii. Ei nu au altceva de fcut
dect s observe interaciunea dintre negociatori i comportamentul lor verbal i nonverbal pentru
a nelege mai bine negocierea. Ei ncearc s descopere semnificaiile ascunse ale negocierii. Ei
analizeaz dac mesajele verbale transmise sunt n concordan cu comportamentul nonverbal
al negociatorilor i observ care dintre negociatori se simt stpni pe sine, care sunt nesiguri,
care inspir ncredere.
Japonezii tiu s utilizeze timpul n favoarea lor. D. A. Ball i W. H. McCulloch Jr. artau c de
multe ori, cnd americanii merg n Japonia s fac afaceri, negociatorii japonezi, n mod
intenionat, nu finalizeaz negocierile dect cu cteva ore naintea ntoarcerii n ar a
americanilor, n acest fel forndu-i s mai fac unele concesii.
Oamenilor de afaceri care doresc s negocieze cu japonezii li se recomand:
S ncerce s gseasc o persoan de legtur care s le fac cunotin. Aceast persoan
trebuie s aib o poziie cel puin la fel de nsemnat ca i negociatorul japonez. Dac japonezul
i este dator persoanei de legtur cu o favoare, ne vom afla pe o poziie avantajoas.
Efectuarea primelor contacte este bine s se fac folosind ca intermediar tot o firm japonez.
S lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeaz a fi discutate.
S nu vin mpreun cu avocatul pentru c aceasta denot lips de ncredere.
S ncerce personalizarea relaiei de afaceri pentru a furniza ncredere prii japoneze.
S nu apeleze exclusiv la logic, pentru c la japonezi componenta emoional este de multe ori
mai important n adoptarea unei decizii. Tradiiile sunt de multe ori mai importante dect profitul.
S nu i pun pe mangerii japonezi n situaia de a admite c au greit sau c nu cunosc un
lucru pe care ar trebui s l cunoasc.
S aib rbdare s i asculte pe japonezi i s nu i ntrerup.
Afiarea unei sigurane i ncrederi prea mari e privit ca o lips de delicatee din partea
partenerului de discuii.
S evite discuiile filozofice, ntruct japonezii nu doresc s-i pun partenerul ntr-o postur
jenant.
Gestul de a bate prietenete pe umr provoac japonezilor oroare; strnsul i scuturatul minii i
dezgust pe japonezi.
Se pune accent pe inuta vestimentar, care trebuie s fie decent, fr extravagane.
Negociatorul japonez are o concepie agresiv cu privire la pia i la concuren; el utilizeaz
informaiile privind piaa nu prospectiv ci pentru a ataca i a cuceri, gndind-o ca o companie
militar i folosind o strategie ofensiv de cuceritor. La baza negocierii st ideea naional c
exportul este cheia existenei Japoniei i a firmei sale; aceast idee strbate creativitatea tehnic,
calitatea execuiei i serviciile de post-vnzare ale produsului. n concepia negociatorului
japonez, piaa mondial este un complex dinamic cu puncte tari i locuri slabe, i care poate fi
atacat cu succes i stpnit prin flexibilitate i adaptarea rapid a produciei la cerinele
acesteia; n acest complex, viteza de reacie a firmei, promptitudinea ei, ideea de a fi totdeauna
primul care atac este ideea de baz a negociatorului japonez.
4. STILUL DE NEGOCIERE BRITANIC
Bill Scott (1996) spunea c negociatorii britanici sunt amatori n comparaie cu profesionalismul
american i mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii.
Promovarea n funcii a managerilor britanici se face n general n funcie de diplomele obinute
de acetia.
Orientarea negociatorilor englezi este pe termen scurt. Dac afacerile pe termen scurt dau
rezultate bune, atunci se va pune problema continurii relaiilor i n viitor.
Bill Scott (1996) i caracteriza pe englezi drept deschii, prietenoi, sociabili i agreabili.
Oamenii de afaceri britanici sunt n timpul negocierilor flexibili i rspund iniiativelor.

5. STILUL DE NEGOCIERE GERMAN

Stilul de negociere german este un stil de negociere puternic. Negociatorul german este bine
pregtit, contiincios, organizat i sistematic.
Punctul su forte este pregtirea ofertelor. Bill Scott (1996) remarca: Pregtirea germanilor
pentru negocieri este superb. Vor identifica exact afacerea pe care doresc s o ncheie, forma
acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor.
La negocieri este punctual i accentueaz pe rapiditate i eficien. Ofertele sunt prezentate clar,
ferm, declarativ. Negociatorul german nu este foarte flexibil i este reticent n a face concesii i
compromisuri.
Oamenilor de afaceri care vin n contact cu negociatori germani li se recomand:
S-i prezinte propria perspectiv a afacerii nainte ca oamenii de afaceri germani s-i prezinte
oferta.
S se pregteasc foarte bine nainte de negocieri.
6. STILUL DE NEGOCIERE NORD-EUROPEAN
Spre deosebire de stilurile american i german, stilul rilor nord europene este mai puin agresiv.
Bill Scott (1996) remarca faptul c negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticen n a
intra n mediul social la nceputul negocierilor i c pot fi uor cucerii n fazele iniiale.
n timpul negocierilor, nord-europenii vorbesc rar i cu calm i folosesc o exprimare clar,
explicit. Ofer ct mai multe informaii deaspre propria situaie i despre ofertele pe care le fac,
ncercnd s i ajute pe ceilali negociatori s-i neleag.
Dau dovad de creativitate n propunerile fcute i n adoptarea deciziilor.
De asemenea, manifest preocupare pentru protejarea mediului i calitatea vieii.
Managerii europeni sunt individualiti i gata s i asume unele riscuri. Pe de alt parte, distana
ierarhic n cadrul organizaiilor nord-europene este redus.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de stilul descris mai sus. Suedezii mai sunt
influenai i de stilul american i birocraia suedez (Bill Scott, 1996). Danezii, n funcie de
zona n care geografic unde se afl, manifest tendine de apropiere fie de stilul german, fie de
stilul nordic.
Bill Scott (1996) arta c punctele forte ale nordicilor sunt:
Francheea;
Deschiderea pe care o manifest n fazele exploratorii, care creeaz posibiliti creative mari n
urmtoarele etape.
Oamenilor de afaceri care doresc s stabileasc relaii de afaceri cu rile nordice li se
recomand ca n timpul negocierilor:
s exploreze situaia mpeun cu negociatorii nord-europeni;
s fie flexibili;
s fie creativi.
7. STILUL DE NEGOCIERE FRANCEZ
Managerii francezi manifest trei caracteristici de baz n negocierile internaionale (vezi Arta
negocierilor, Bill Scott, 1996, pagina 119) :
Sunt fermi;
Insist s utilizeze limba francez n timpul negocierilor;
Folosesc un stil orizontal.
Negociatorii francezi pun accent pe prima etap a negocierii, cea a construirii relaiei cu cei cu
care vor purta tratative. Pentru ei, relaiile pe care le stabilesc cu negociatorii strini constituie un
prilej de a-i cunoate i de a cpta ncredere n ei. De asemenea, ei doresc s pun n acest fel
bazele unei relaii pe termen lung.
Stilul orizontal al francezilor const n stabilirea unui acord preliminar apoi a unui acord de
principiu i n cele din urm ncheierea unui acord final.

Relaiile promovate de francezi n timpul negocierilor sunt formale. Francezii se pot simi jignii
dac sunt apelai cu prenumele i nu cu numele de familie.
n timpul negocierilor, francezii i spun punctul de vedere cu fermitate. Bill Scott arta c
negociatorii francezi la fel ca i de Gaulle, au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm NU.
Oamenilor de afaceri care doresc s negocieze cu manageri francezi li se recomand:
S angajeze un agent care vorbete fluent limba francez i are relaii cu cercurile
guvernamentale i de afaceri sau s vorbeasc ei nii limba francez.
S fie deschii interaciunilor sociale i s se exprime direct.
S adopte o poziie iniial extrem pentru a putea face mai trziu unele concesii.
S fac prezentri clare, bazate pe logic.
S se dovedeasc a fi eficieni.
8. STILUL DE NEGOCIERE RUS
n ultimele decenii, stilul de negociere rus a fost caracterizat de occidentali drept unul bazat pe
confruntare. Schimbrile politice din ultimul deceniu din Europa au creat ns unele dificulti
cercettorilor n stabilirea unor tendine n stilul de negociere rus.
De-a lungul timpului, negociatorii rui au avut un comportament ascuns, nelsndu-i dezvluite
motivele i scopurile negocierilor. Cauzele se pare c sunt izolarea de cadrul internaional i
poliia politic sau pur i simplu nencrederea n strini.
Comportamentul ruilor a fost caracterizat de occidentali drept rigid, ncpnat, inflexibil, bazat
pe confruntare. Spre deosebire de sistemul etic occidental, sistemul etic rus considera conflictul
drept ceva pozitiv. Pe de alt parte, cuvntul nelegere are n limba rus conotaii negative, cel
care face concesii fiind considerat la sau slab.
Mai este interesant de observat c noiunea de profit (pribil) a cptat conotaii negative n
limba rus, n special datorit perioadei comuniste. Profitul denot astfel exploatare i obinerea
unor venituri pe seama altora.
Managerii rui nu se bazeaz de obicei pe soluiile cooperante i creative care ar conduce la
profitul ambelor pri negociatoare. Trebuie reinut c ruii sunt sensibili la ideea de putere.
Ruii vd negocierea ca o ncercare de a ajunge pe o poziie mai avantajoas sau mai puternic
dect partea advers.
Poziia iniial n cadrul negocierilor nu este una moderat, ci una extrem, iar de-a lungul
negocierilor fac puine concesii. Concesiile prii adverse, considerate slbiciuni, sunt urmate
foarte rar de concesii ale prii ruse.
S-a mai observat c ruii tiu s utilizeze foarte bine factorul timp n favoarea lor. De exemplu,
atunci cnd negociaz n Rusia, ei trag de timp, tiind c negociatorul advers trebuie s respecte
un anume program i s se ntoarc n ar la o anumit dat. Dac negociaz n strintate, de
multe ori nu se cazeaz la hotel, ci nchiriaz o vil, lsnd impresia c au tot timpul la dispoziie,
c nu se grbesc. Atunci cnd partea advers se ateapt cel mai puin, ei aplic tactica take it
or leave it i spun c trebuie s se ntorc urgent n ar.
Ruii sunt considerai foarte buni negociatori ai preurilor. Ei tind s fac doar mici concesii fa
de preul iniial. De exemplu: preul cerut iniial de Ukraina pentru utilizarea portului Sevastopol de
ctre flota ruseasc a fost de 500 milioane USD/an, iar Rusia a oferit la nceput doar 70 miioane
USD/an, iar n urma unor mici concesii ale prii ruse, preul final a fost stabilit la 90 milioane
USD/an.
Din acest punct de vedere, stilul de negociere rus pare neatractiv. Pe de alt parte, s-a observat
c ruii de obicei i respect angajamentele contractuale. Dei negociaz dur contractele,
prevederile acestora sunt respectate ndeaproape i doresc ca i cealalt parte s procedeze la
fel. De obicei i onoreaz la timp angajamentele financiare.
Mark Mendenhall, B. J. Punnett i D. Ricks (1995) observau c dei occidentalilor nu le place
felul n care negociaz ruii, odat ce un contract intr n vigoare, pentru muli occidentali,
afacerile cu Rusia sunt de natur pozitiv.
n prezent afacerile tind s fie vzute n Rusia ca un factor esenial pentru realizarea reformei
economice.

9. STILUL DE NEGOCIERE CHINEZ

Republica Popular Chinez prezint mare interes pentru companiile strine, oferind o imens
pia potenial pentru produsele i serviciile lor (peste 1 miliard de poteniali consumatori).
Pentru o bun reuit pe piaa chinez trebuie cunoscute condiiile interne ale acestei ri,
caracteristicile culturale i stilul de negociere chinez.
n faza de nceput a negocierilor, chinezii prefer s cad de acord asupra aspectelor generale i
tind s evite tratarea detaliat a diverselor aspecte specifice. Ei prefer s amne discutarea
detaliilor pentru o ntlnire ulterioar, pentru c ei consider c orice conflict trebuie evitat.
Convenirea asupra principiilor generale reprezint baza strategiei lor de negociere. Se apeleaz
deseori la aceste principii generale n timpul discuiilor, care servesc drept argumente pentru
partea chinez. Chinezii accentueaz de-a lungul negocierilor c angajamentele concrete
asumate de fiecare parte trebuie s respecte principiile generale stabilite iniial. S-a observat c
negociatorii chinezi se concentreaz mai mult dect ali negociatori asupra aspectelor generale
convenite de comun acord la nceputul negocierilor.
Paul S. Kirkbride i Sara F. Y. Tang (1995) artau c astfel, procesul negocierii poate fi vzut ca
o extindere progresiv a punctelor comune pn se ajunge la o nelegere final.
Aa cum am mai artat, chinezii abordeaz negocierile ntr-un mod holistic. Spre deosebire de
americani sau europeni, care tind s trateze separat fiecare problem i s le rezolve pe rnd
(conform stilului lor de negociere, angajamentul final fiind o sum de concesii asupra unor
aspecte individuale), chinezii nu fac concesii dect la sfritul negocierilor. Acetia tind s trateze
lucrurile, situaiile, problemele n ansamblul lor i nu secvenial. Ei percep elementele
constituente ale unei situaii prin prisma ntregului. Drept rezultat, negociatorii chinezi nu vor face
concesii asupra aspectelor pe care nu le-au integrat nc n viziunea lor final asupra
aranjamentului ce urmeaz a fi ncheiat. De aceea, numai dup ce i fac o imagine general
asupra aranjamentului final, negociatorii chinezi vor face concesii asupra aspectelor secundare.
Aceast abordare holistic a negocierii pornete de la principiul armoniei, una din importantele
valori tradiionale chineze, dar i de la tolerana relativ ridicat fa de incertitudine pe care o
manifest China, conform observaiilor lui Hofstede.
Chinezii acord o mare importan relaiilor interpersonale armonioase. Ei evit de obicei
confruntarea direct de team s nu fie afectate negativ relaiile cu cei din jur.
Confucianismul i ndeamn pe chinezi s s se adapteze la colectivitate, s-i controleze
emoiile i s evite conflictul i competiia. Drept rezultat, chinezii tind s evite n timpul
negocierilor confruntarea deschis i dezbaterile. De aceea, o negociere considerat normal de
un american sau european poate fi caracterizat drept agresiv de un chinez, care se poate simi
dezonorat de felul cum este tratat.
Comunicarea chinezilor este mai mult implicit dect explicit, dnd altor culturi impresia de
ambiguitate i inexactitate. Acest stil indirect al chinezilor poate afecta negativ negocierile.
Absena expresiilor categorice (cum ar fi imposibil sau n nici un caz sau cu siguran) ne
poate induce n eroare ntr-o negociere, lsndu-ne s credem c discuiile rmn deschise, n
timp ce chinezii doresc s evite confruntarea direct i conflictul. De exemplu: Poate voi veni
nseamn de obicei Voi veni iar Poate este prea departe pentru tine nseamn cel mai probabil
n nici un caz nu te voi lsa s mergi pn acolo.
Una din caracteristicile culturii chineze este colectivismul, care se regsete n colaborarea i
cooperarea n cadrul echipei de negociatori i n preferina pentru o decizie de grup i nu pentru
una individual
Negocierile cu chinezii se caracterizeaz i prin birocraie, fiind necesar o coordonare cu
reprezentanii nivelurilor nalte ale ierarhiei.
Bill Scott evidenia n Arta negocierilor (1996) alte caracteristici importante ale stilului de
negociere chinez:
O atenie deosebit acordat reputaiei, manifestat prin:
Dorina lor de a negocia cu reprezentani cheie ai organizaiei respective;
Importana acordat simbolurilor statutului ( Cartea de vizit trebuie s fie elegant i e de
preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos, cu ofer. Bill Scott , 1996);
Rezultatul final al negocierii, care nu trebuie s afecteze negativ reputaia negociatorilor chinezi
(nelegerea final trebuie s fie convenabil i pentru ei, reputaia lor depinznd de ceea ce au

reuit ei s obin Bill Scott, 1996).

O bun specializare, ceea ce va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor (Bill Scott,
1996). Drept rezultat, negocierile sunt ndelungate, fiecare expert dorind s-i apere reputaia.
Suspiciunea fa de occidentali. Chinezii evit de obicei discuiile pe teme politice, prefernd s
discute despre viaa personal. Bill Scott mai remarca faptul c Un dar pentru copii (ns unul
mic, nu unul ostentativ i care s atrag atenia) va fi preferat unui prnz copios.
Confucius spunea: Dac prietenul tu i d o piersic, tu d-i o prun. Mulumirea i obligaiile
reciproce sunt valori importante ale culturii chineze.
Negocierea n Republica Popular Chinez necesit cunoaterea att a regulilor negocierii, ct i
a protocolului dictat de cultura chinez.
Oamenilor de afaceri care negociaz cu chinezii li se recomand:
S stabileasc n faza de nceput a negocierilor principiile generale ale acestora;
S se concentreze asupra aspectelor deja convenite i pornind de la acestea, s negocieze n
continuare;
S evite tratarea secvenial a obiectului negocierii;
S evite ostilitatea i confruntarea excesiv;
S fac un mic dar negociatorilor chinezi;
S negocieze ca o echip.

10. STILUL DE NEGOCIERE AL RILOR ISLAMICE

Acest stil de negociere este un stil cu adnci rdcini n tradiiile culturii islamice.
Arabii i vor respecta pe ceilali n momentul n care acetia respect tradiiile arabe, dar
pstrndu-i propriile obiceiuri.
Negociatorii islamici se caracterizeaz printr-o ospitalitate deosebit i o preocupare pentru
relaiile sociale. Stabilirea relaiei dintre negociatori (topirea gheii) ocup o perioad important
n timpul negocierilor. Vizitatorul trebuie s reueasc s le ctige ncrederea.
nc de la nceput se va negocia la un nivel foarte nalt. Bill Scott (1996) remarca faptul c
discuia poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect
mutual i posibiliti reale de a ncheia o afacere.
De asemenea, s-a mai observat c negociatorii islamici sunt mai puin nclinai spre compromis
(tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul - Bill Scott Arta
negocierilor, 1996, pagina 122).
Caracteristici importante ale discursurilor negociatorilor arabi sunt exagerarea, repetiia i
insistarea asupra unor aspecte pentru accentuarea lor. n limba arab se ntlnesc deseori
exagerri. De exemplu: anumite cuvinte se accentueaz la sfritul propoziiei; n mod frecvent,
pronumele se repet pentru a dramatiza mesajul; se utilizeaz n mod obinuit metafore i
comparaii; poi auzi un arab nirnd o list de adjective pentru a accentua un punct de vedere.
De asemenea, n limba arab sunt obinuite ameninrile verbale, dar ele funcioneaz mai mult
ca o eliberare psihologic i n general nu reflect adevratele intenii ale vorbitorului. Aceast
exagerare lingvistic este o form de ambiguitate sau inexactitate, care nu transmite un mesaj
direct, precis.
O variabil important pentru negocieri este atitudinea fa de timp. Culturile arabe sunt
policronice, considernd timpul o resurs nelimitat. Datorit acestei indiferene fa de timp,
negociatorii care vin n contact cu oameni de afaceri arabi se pot simi frustrai sau insultai.
Atunci cnd negociem cu un arab, ne putem atepta la dese ntrzieri i ntreruperi.
Managerii arabi de obicei nu sosesc la ntlniri la ora stabilit. De ce i-ar schimba obiceiurile
doar pentru un strin? Obligaiile fa de familie, prieteni i tradiii sunt mult mai importante pentru
ei.
n rile arabe, chiar i atunci cnd se afl ntr-un punct critic, negocierile pot fi frecvent ntrerupte
de telefoane, secretare care doresc anumite semnturi i chiar vizitatori care doresc s discute
cu gazdele arabe respective un subiect cu totul diferit de cel al negocierii. Dac europenii sau
americanii interpreteaz aceste ntreruperi ca un semn de impolitee sau lips de interes, gazda

lor arab, sensibil la relaiile personale care l leag de societate, consider a fi extrem de
nepoliticos s refuze un telefon sau o vizit din partea unui prieten sau asociat i presupun c cei
aflai la masa negocierilor nu se vor supra pentru o ntrerupere de cteva minute.
Bill Scott recomanda negociatorilor europeni s se adapteze unui asemenea mod de negociere,
s accepte pierderile relative de timp, s fie capabili la momentul potrivit s aduc discuia la
punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul pierdut. (Arta negocierilor, 1996,
pagina 122).
Valoarea acordat timpului se regsete i n atitudinea fa de termenele limit i programele
stabilite anticipat. Arvind V. Phatak (International Dimensions of Management, 1995) observa c
n Orientul Mijlociu oamenii reacioneaz n legtur cu termenele limit ca i cum ar fi
ameninai i nghesuii ntr-un col. Dar dac termenele limit nu sunt importante pentru ei, se
pune problema cum i determinm s fac un anumit lucru ntr-un anumit interval de timp.
Arvind V. Phatak (International Dimensions of Management, 1995) spunea c fiecare cultur i
are propriile modaliti de a exercita presiuni n scopul obinerii unor rezultate, iar modalitatea
arab este ciclitul, pe care alte culturi l-ar considera o impolitee. El prezint cazul unui om de
afaceri arab care povestete cum i repar maina: nti merg la garaj i i spun mecanicului ce
este n neregul cu maina. N-a vrea s cread c nu tiu. Apoi las maina i m plimb puin
prin zon. M ntorc la garaj i l ntreb dac a nceput deja lucrul. Cnd plec de la birou spre
cas pentru a lua masa, m opresc pe la garaj i l ntreb cum merg lucrurile. Cnd m ntorc la
birou, m opresc iar. Seara revin i mi arunc o privire peste umrul lui. Dac n-a continua astfel,
el s-ar ocupa de maina altcuiva. Dac n-ai fost ciclit de un arab, n-ai fost ciclit niciodat.
Alegerea timpului pentru negocieri se face de obicei n funcie de orele pentru rugciune (de 5 ori
pe zi) care afecteaz programul de munc.
n timpul negocierilor, oamenii de afaceri arabi caut s stabileasc afaceri corecte, cu nivele
rezonabile ale profitului. Ei urmresc obinerea unui nivel satisfctor al profitului i nu
maximizarea acestuia.
La negocierea cu oameni de afaceri din rile musulmane nu trebuie s uitm c legea islamic
interzice perceperea de dobnzi la mprumuturi. Pentru depirea acestei bariere culturale va fi
nevoie s nlocuim taxele financiare cu taxe administrative pentru a putea fi acceptate la masa
negocierilor sau s acceptm aciuni ca remunerare pentru un credit acordat. n unele ri
islamice, bncile primesc aciuni de la companiile pe care le finaneaz, deci vor beneficia de o
parte din profitul obinut de acestea sau vor suporta o parte din pierderi.
O alt problem care se pune este aceea a meselor de afaceri date pentru managerii arabi, la
care se recomand s se in seama de tradiiile islamice care interzic consumul de alcool sau de
carne de porc. Tot tradiia impune abstinena de Ramadan, cnd musulmanilor li se interzice
mncarea i butura de la rsritul soarelui pn la apus. Toate aceste tradiii trebuie respectate.
Bill Scott (Arta negocierilor, 1996, pagina 122) a artat ns c acest stil tradiional a nceput
deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi care au nceput s-i fac studiile n
S.U.A., acetia adoptnd stilul american.
11. STILUL DE NEGOCIERE BRAZILIAN
Studiile efectuate asupra comportamentului negociatorilor brazilieni au stabilit c acetia mbin
tacticile persuasive cu un stil bazat pe receptivitate i seducie.
Receptivitatea include dorina de a nelege cealalt parte, capacitatea de a asculta, empatie,
ncurajarea participrii celorlali, cutarea punctelor comune.
Tehnica de influenare bazat pe seducie desemneaz abordarea negocierilor care are la baz
dorina de a cuceri partea advers i de a o determina s adopte o anumit poziie, flatnd-o i
dnd impresia unui colaborator, nu a unui adversar. Tehnica de seducere se manifest prin
mprtirea unor informaii, admiterea greelilor, motivarea celuilalt, mulumirea prii adverse.
n tabelul de mai jos sunt redate cteva din diferenele de comportament remarcate n timpul
negocierilor la americani, brazilieni i japonezi.
Se observ c brazilienii vorbesc mai mult, ating mai mult, i se uit direct n ochii celeilalte pri
de la masa negocierilor mai mult dect negociatorii japonezi i americani. Acest comportament
nonverbal reflect tehnica de seducere i ncercarea de stabilire a unor legturi cu cei cu care
negociaz.

Comportament Japonezi Brazilieni Nord-americani

Perioade de tcere
(mai mari de 10 sec./30 min.) 5,5 0 3,5
Vorbirea simultan
(nr. de suprapuneri ale vorbitorilor/30 min.) 12,6 28,6 10,3
Privirea fix n ochii interlocutorului
(nr. de priviri / 10 min.) 1,3 5,2 3,3
Nr. de atingeri la 30 minute 0 4,7 0
(Sursa: adaptat din Global Management, p. 555, M. Mendenhall, B.J Punnett i D. Ricks, 1995)
ntruct latino-americanii pun mare valoare pe agilitatea verbal, ei au tendina de a rspunde
repede. Ei pot s rspund la o problem imediat ce au neles mesajul, chiar dac cealalt parte
nu a terminat de vorbit. Trebuie s nelegem c acest stil de negociere face parte din cultura
brazilian i s ncercm s nu fim deranjai de aceste ntreruperi.
n timpul negocierilor, brazilienii ncearc s evite confruntarea direct, care este considerat
periculoas. Astfel se explic tendina lor de a stabili relaii personale cu cei cu care negociaz. n
timpul discuiilor, brazilienii dau impresia de deschidere i empatie. Prin aceasta, negociatorii
brazilieni ncearc s stabileasc nelegere ntre pri, chiar relaii de prietenie, dorind s se
asigure c cealalt parte i va ndeplini obligaiile. Unii pun aceast ncercare a lor pe seama
sistemului legal brazilian n domeniul rezolvrii conflictelor de afaceri, brazilienii depinznd de
relaiile personale pe care le au cu partenerii.
ncercarea de stabilire a unor relaii bazate pe ncredere se reflect i n indicele relativ ridicat al
evitrii incertitudinilor (76 / 112).
Stilul de negociere brazilian oglindete valori de baz ale culturii braziliene, cum ar fi: evitarea
conflictelor, sensibilitate fa de dimensiunea uman a muncii, evitarea dificultilor.
Spre deosebire de negociatorii americani, care sunt influenai n cea mai mare parte de volumul
de informaii schimbat la masa negocierilor, i spre deosebire de negociatorii japonezi care pun
mare importan pe stabilirea unei relaii cu partea opus n faza de nceput a negocierilor,
negociatorii brazilieni sunt influenai mai ales de modul n care acioneaz cealalt parte, n
special felul n care i folosete puterea de convingere.
n cteva cuvinte, negociatorii brazilieni pot fi caracterizai drept deschii, cooperani i receptivi,
evitnd exercitarea direct a presiunii.
n negocierea cu brazilienii se recomand sociabilitate, stabilirea unor relaii prieteneti, pricepere
n utilizarea puterii de convingere i acionarea ntr-un mod care s inspire ncredere.
12. STILUL DE NEGOCIERE INDIAN
Managerii indieni sunt n general individualiti, acord mare importan moralei i se
concentreaz pe competen i ndeplinirea scopurilor organizaiei
Bill Scott remarca: le place foarte mult s negocieze, chiar ca la o tocmeal obinuit la pia i
se simt frustrai dac nu se include un ritual dorit al ofertelor.
Stilul pe care un negociator i-l formeaz trebuie s fie unul personal: parial va fi unul individual,
iar parial va reflecta stilul organizaiei, cultura i ara din care provine. El trebuie s joace rolul pe
care l cunoate mai bine, iar scopul su trebuie s fie perfecionareaa abilitilor deja cucerite i
apoi dezvoltarea altora noi.
13. CONCLUZII
Lumea devine tot mai interdependent i n aceste condiii nici o ar nu se va putea dezvolta
izolat, independent de restul lumii. Drept rezultat, legturile dintre state i dintre organizaiile de
orice tip ale acestora au devenit indispensabile.
Tendina de globalizare care se manifest nu va da natere unei culturi unice, universale, ea
reprezint doar deshiderea global a tuturor statelor lumii. Vom avea n continuare un mozaic
cultural. Motorul tendinei de globalizare este dorina tuturor rilor lumii de a se implica n
afaceri la nivel internaional, dorin ce a devenit o norm global.

Cultura include norme i sisteme de valori care au implicaii directe sau indirecte asupra
negocierilor, iar sistemele de valori nu se schimb uor. Va exista n continuare un mozaic
cultural i deci, mai multe stiluri de negociere n context intercultural.
Fiecare negociator i are propriul stil de negociere, care este determinat de cultura din care
provine, educaia primit, personalitate, experien, mediul familial, relaiile care l leag de
societate, organizaia din care face parte.
Cultura este unul dintre cei mai importani factori care influeneaz comportamentul din timpul
negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme, atitudini, obiceiuri care i influeneaz pe
negociatori n modul de abordare a negocierilor.
Este important s tim cum negociaz japonezii fa de americani, francezii spre deosebire de
nord-europeni, chinezii fa de arabi etc. Prin fiecare negociere intercultural se dobndete
experien i se nva lucruri noi care pot fi aplicate i n alte relaii de afaceri.
Este important ca atunci cnd un negociator pleac ntr-o alt ar, s-i pregteasc i un bagaj
de cunotine legate de cultura celor cu care va negocia, dar s nu uite c nimeni nu este un
robot cultural, c n modul n care negociaz o persoan intervin i alte influene.
Tratarea diferit a negocierilor de ctre persoane aparinnd unor culturi diferite pornete nc de
la primele contacte ale negociatorilor implicai. Socializarea relaiei de afaceri este mai important
pentru anumite culturi dect pentru altele. Apoi, etapa schimbului de informaii ocup perioade
diferite de timp i i se acord importan diferit de ctre negociatorii aparinnd unor culturi
diferite. n etapa urmtoare, cea a argumentaiei i a ncercrii de convingere a prii adverse,
intervin de asemenea valori i norme diferite. Ultima etap a negocierilor, cea a concesiilor i
acordului, este tratat diferit, n funcie de diferenele culturale care intervin. Astfel, unele culturi
(cele care au o orientare holistic, de exemplu China i Japonia) tind s fac spre sfritul
negocierilor concesii, spre deosebire de culturile occidentale, care fac concesii treptat (orientare
secvenial).
Managerii trebuie s se alinieze tendinei de globalizare n sensul deschiderii fa de lume i n
sensul transparenei, dar s evite mutilarea cultural care mai devreme sau mai trziu va duce
la insuccese.
Managerul global, pentru a avea succes n negocierile pe care le poart, trebuie s ndeplineasc
anumite condiii, printre care:
S fie bine pregtit, s dea dovad de profesionalism;
S fie permanent la curent cu evoluia economiei mondiale i a evenimentelor politice;
S fie deschis;
S aib capacitatea de a asculta, s fie receptiv;
S aib abilitatea de a comunica;
S cunoasc mai multe limbi strine;
S evite stereotipul Toi oamenii negociaz la fel pentru c afacerile sunt afaceri oriunde n
lume
S fie contient c exist culturi diferite de a lui, care au un model de negociere i un sistem de
valori diferite;
S ncerce s neleag cultura celeilalte pri;
S respecte cultura celeilalte pri;
S se adapteze stilului de negociere al prii cu care negociaz, fr s renune la propriile
valori culturale;
S evite stereotipurile de genul Reprezentanii culturii X negociaz toi la fel;
S ia n considerare personalitatea celui cu care negociaz, educaia sa, relaiile sociale i
organizaia din care face parte;
Dac civilizaia viitorului va fi o civilizaie global, dar nu universal, unic, ci mai degrab
divers, putem spune c managerul viitorului va fi un manager global, sensibil la asemnrile
dintre culturi, dar mai ales la diferenele culturale