NLP

Introducere
Ce este NLP?
NLP nseamn Neuro-Linguistic Programming (Programare Neuro-Lingvistic). Voi folosi n
curs termenul de NLP, nu PNL pentru a evita confuziile de termeni.
Exist o serie de ncercri de a defini termenul. Cea mai folosit definiie este Studiul structurii
experienei subiective i a tot ceea ce poate fi derivat din ea.
Denumirea de Neuro-Linguistic Programming (Programare Neuro-Lingvistic) provine de la disciplinele
care au influenat nceputurile acestui domeniu. Totul a nceput ca un studiu al relaiei dintre neurologie,
lingvistic i patternuri (modele) de comportament (denumite programe).
NLP este abilitatea de a-i controla propriile stri mentale prin controlul propriului creier.
Richard Bandler, co-creator al NLP

Neuro se refer la sistemul nervos uman i ndeosebi la modul unic prin care fiecare om i
formeaz experiena asupra lumii (harta asupra teritoriului) prin cele cinci simuri vizual (V), auditiv
(A), kinestezic (K), olfactiv (O), gustativ (G).
Linguistic se refer la sisteme de comunicare verbal (limbaj) i comunicare non-verbal
(limbajul trupului) prin care cartografiem realitatea din jurul nostru. Astfel, folosim limbajul pentru a
comunica att cu ceilali ct i cu noi nine. De asemenea, termenul acesta se refer att la comunicarea
contient ct i la cea incontient.
Programming se refer la modul unic prin care noi ne conducem sistemele neurologice.
Termenul este mprumutat din IT i a fost ales ndeosebi pentru a sublinia faptul c propriul nostru creier
este programabil, adic putem modifica programele (strategiile, cile, tehnicile i metodele prin care
ndeplinim diverse sarcini, mai mult sau mai puin complexe) pe care deja le avem cu altele, mai
performante, care ne vor mica n direcia aleas.
Aceasta este practic esena de la care s-a plecat n dezvoltarea NLP modelarea excelenei adic
studierea oamenilor de mare succes n diferite domenii, elicitarea (definirea i extragerea) strategiilor
de succes ale acestora i implementarea acestor strategii n propria via pentru obinerea succesului.
NLP este studiul excelenei umane i cum anume o putem reproduce.
John Grinder, co-creator al NLP

NLP, un model care explic comportamentul uman, o colecie de abiliti i tehnici specifice, a
fost creat n 1976 de ctre Richard Bandler i John Grinder.
NLP studiaz patternurile (sau programele) create de interaciunea dintre creier (neuro),
limbaj (lingvistic) i trup. Astfel, din perspectiva NLP, tocmai aceast interaciune este cea care conduce
att la comportamente pozitive, ct i la cele negative i totodat aceast conexiune creier-limbaj-trup
este responsabil pentru procesele din spatele excelenei (+) i patologiei ().
Mai ales n primii ani de dezvoltare, cele mai multe tehnici i abiliti specifice NLP au fost
dezvoltate prin observarea atent a patternurilor (strategiilor) de excelen ale unor experi din diverse
domenii de activitate, precum psihoterapie, afaceri, hipnoz, drept i nvmnt.
NLP nglobeaz sistematic:
1. epistemologie un sistem de cunoatere i valori.
2. metodologie procese i proceduri pentru aplicarea cunotinelor, valorilor i principiilor.
3. tehnologie unelte care faciliteaz punerea n aplicare a cunotinelor i principiilor.
NLP conine un set de principii i distincii care sunt special concepute pentru a identifica i
analiza patternuri critice de comportament, valori, procese cognitive i relaiile dintre ele, astfel nct din
aceast analiz s rezulte modele i tehnici specifice.
Exist totodat numeroase puncte comune ntre NLP i alte tiine psihologice deoarece NLP
este desprins din tiinele neurologice, lingvistice i cognitive. n plus exist numeroi termeni i
multe principii din IT i teoria sistemelor.

Unul din scopurile NLP este de a aduce la un loc diferite abiliti din aceste teorii, tiine i modele
ntr-o singur structur coerent i foarte eficient cnd este pus n aplicare. Cele mai multe tehnici i
modele nglobate n NLP au fost create prin procesul numit modelare, care, n principiu, presupune:
1. descifrarea modului n care creierul (neuro) opereaz prin
2. analizarea patternurilor de limbaj (lingvistic) i comunicare non-verbal;
3. rezultatele acestei analize sunt integrate apoi ntr-o strategie pas cu pas (program), strategie
care poate fi folosit pentru a transfera abilitatea altor persoane.
Poate aspectul cel mai important al NLP este cel practic-pragmatic. Programele de training i
conceptele NLP pun accentul pe latura interactiv, nvare experienial, tocmai pentru ca aceste
concepte i principii s fie corect i complet percepute i nelese.
NLP este o atitudine.
definiie des folosit a NLP

NLP este faimos n dou arii principale:

strategii i tehnici avansate pentru comunicare i influen
modele eficiente pentru schimbarea de comportament

Creatorii NLP. Scurt istoric

NLP a fost iniiat de ctre Richard Bandler (specializat n matematic i Terapie Gestalt) i John
Grinder (specializat n lingvistic). Scopul iniial a fost dezvoltarea unul model al excelenei umane.
Primele apariii editoriale au fost The Structure of Magic (volumele I i II) (1975, respectiv
1976). Aceast carte n dou volume a identificat patternurile verbale i non-verbale de comportament
ale terapeuilor Fritz Perls (creatorul Terapiei Gestalt) i Virginia Satir (terapeut de familie recunoscut
internaional).
Au urmat Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson, M.D. (volumele I i
II) (1975, respectiv 1977) care au examinat patternurile verbale i non-verbale ale lui Milton H.
Erickson, fondatorul Societii Americane de Hipnoz Clinic (American Society of Clinical Hypnosis) i
unul dintre cei mai renumii psihiatri i hipnoterapeui ai timpurilor noastre.
Geniul celor doi Bandler i Grinder a fost dat de ideea de a formula un model practic de
terapie i consiliere bazat i structurat pe patternurile, pe strategiile de excelen ale acestor experi.
Metodologia NLP a fost aplicat de atunci avnd un mare succes n cadrul comunicrii i
soluionrii problemelor n domenii precum management i mediul business n general, inteligen
artificial, educaie, sport sau dezvoltare organizaional.
De atunci au aprut o serie de cri eseniale n dezvoltarea NLP:
Frogs Into Princes (Bandler & Grinder, 1979)
Neuro-Linguistic Programming vol. I (Dilts, Grinder, Bandler, DeLozier, 1980)
Reframing (Bandler & Grinder, 1982)
The Roots of NLP (Dilts, 1983)
Applications of NLP (Dilts, 1983)
Using Your Brain (Bandler, 1985)
Turtles All the Way Down (DeLozier & Grinder, 1987)
Heart of the Mind (Andreas & Andreas, 1989)
Introducing Neuro-Linguistic Programming (OConnor & Seymour, 1990)
Modeling With NLP (Dilts, 1998)
Bandler i Grinder au dezvoltat cea mai mare parte a modelelor i tehnicilor iniiale specifice NLP
cu un grup de colegi i studeni dedicai printre care:
Leslie Cameron-Bandler, Judith DeLozier, Robert Dilts, David Gordon, Frank Pucelik, Byron Lewis,
Jim Eicher, Maribeth Myers-Anderson i Stephen Gilligan.
Ali autori i-au adus o contribuie semnificativ la dezvoltarea NLP:
Steve i Connirae Andreas, Todd Epstein, Tim Hallbom, Suzi Smith, Ed i Maryann Reese, Tad
James, Wyatt Woodsmall, Sid Jacobson.

Principiile i presupoziiile NLP

NLP este un proces multidimensional care implic dezvoltarea competenei i flexibilitii
comportamentale i include o gndire strategic i o nelegere a mecanismelor mentale i cognitive din
spatele comportamentului.
NLP dispune de unelte i propune abiliti i competene pentru atingerea excelenei individuale.
Totodat nglobeaz o serie de principii i presupoziii despre ceea ce sunt oamenii, despre comunicare i
procesele de schimbare a personalitii. Din acest punct de vedere, NLP este o cale de auto-descoperire a
identitii, a misiunii personale sau de edificare a identitii organizaionale (corporate identity) i a
misiunii organizaiei (corporate mission).
NLP face totodat conexiunea cu nivelul spiritual al experienei umane. NLP nu este numai despre
excelen i eficacitate, ci i despre nelepciune i viziune.
Harta nu este tot una cu teritoriul. Ca fiine umane nu putem cunoate niciodat
realitatea. Noi cunoatem doar percepiile noastre n legtur cu realitatea. Rspundem la stimulii din
mediul nconjurtor n principal bazndu-ne pe informaiile furnizate de cele 5 simuri sistemele vizual,
auditiv, tactil, olfactiv i gustativ sisteme denumite i sisteme reprezentaionale. i tocmai
hrile noastre (cu alte cuvinte cantitatea i calitatea informaiilor despre realitate) determin modul n
care ne comportm. Astfel, nu realitatea este ceea care ne limiteaz, ci hrile noastre sunt cele
care ne pot pune bee n roate.
Procesele care se petrec n oameni i ntre oameni i mediul extern lor sunt procese
sistemice. Corpurile noastre, societatea n sine i Universul formeaz sisteme i subsisteme complexe
care interacioneaz i se influeneaz unele pe celelalte. Nu este posibil s izolezi complet o parte a unui
sistem de restul sistemului.
Toate celelalte presupoziii, modele i tehnici NLP sunt bazate pe aceste dou principii
fundamentale.
Este deosebit de important s nelegem care este sistemul de credine la nivelul cruia opereaz
NLP. Astfel, din punct de vedere NLP, oamenii nu pot cunoate n mod obiectiv realitatea. nelepciunea,
etica i principiile ecologice (ecologie n NLP se refer la altceva dect termenul folosit n mod uzual
a se vedea Integritate i ecologie, ultima parte a acestui capitol) nu deriv din acea hart corect,
tocmai pentru c oamenii nu o pot crea. Aadar, scopul este de a forma o hart asupra lumii care
respect natura noastr sistemic i principiile ecologice. Oamenii care au cea mai mare eficien sunt
aceia care dein o hart care le permite s perceap i s contientizeze un numr foarte mare de
opiuni, perspective, posibiliti de alegere.
NLP este o cale de a mbogi opiunile pe care le ai i
pe care le percepi ca fiind de valoare n mediul n care trieti.
Excelena i miestria vin atunci cnd ai o mulime de opiuni la dispoziie.
Robert Dilts, trainer i developer NLP de top

Presupoziiile NLP formeaz un aspect deosebit de important al NLP i sunt dezbtute pe larg n
crile i articolele de specialitate. Pentru o imagine clar, de sintez asupra celor mai importante aspecte
cu privire la principiile i presupoziiile NLP, putem rezuma problematica aceasta astfel:
1. Harta nu este tot una cu teritoriul.

Oamenii rspund la propriile percepii asupra realitii. Fiecare persoan are propria hart asupra

lumii. Nici o hart individual nu este mai real, adevrat, bun, obiectiv dect oricare alta.
Totodat harta nu este tot una cu posesorul ei.
Hrile noastre mentale sunt rezultatul de secvene i combinaii de modaliti (V, A, K, O, G) i
submodaliti (parametri ai modalitilor pentru vizual, de exemplu luminozitate, intensitatea
culorii, spaialitate etc).
Hrile noastre mentale pot fi modificate i mbogite mult mai uor dect ne putem influena
mediul extern.
Memoria i imaginaia folosesc aceleai circuite (reele) neurologice n creier i pot avea acelai
impact, aceeai influen.
Obinem rezultate mai bune dac schimbm procesele n care experimentm realitatea dect dac
schimbm coninutul experienelor noastre.

 Sensul, nelesul comunicrii mele ctre o alt persoan este dat de rspunsul pe care aceast l
scoate n eviden (l eliciteaz) n acea persoan, indiferent de ce intenie am avut eu.
Nu poi s nu comunici. Cnd nu comunici, de fapt comunici faptul c nu vrei s comunici.
Cele mai eficiente i nelepte hri sunt acelea care permit cele mai multe opiuni.
Oamenii deja au toate resursele de care au nevoie pentru a aciona eficient.
Oamenii fac cele mai bune alegeri disponibile lor, n contextul posibilitilor i capacitilor percepute
de ei n cadrul propriilor hri. Orice comportament, indiferent de gravitate i/sau anormalitate este
cea mai bun alegere a persoanei la acel moment dat.
Oamenii nu sunt tot una cu suma comportamentelor lor.
Schimbarea provine din activarea i folosirea resurselor potrivite pentru un anume context prin
lrgirea, mbogirea hrii individului.

2. Procesele care se petrec n oameni i ntre oameni i mediul extern lor sunt procese
sistemice.
Corpurile noastre, societatea n sine i Universul formeaz sisteme i subsisteme complexe care
interacioneaz i se influeneaz unele pe celelalte.
Nu este posibil s izolezi complet o parte a unui sistem de restul sistemului. Oamenii nu pot s nu se
influeneze ntre ei.
Aceste sisteme (corpurile noastre, societatea, Universul) se auto-adapteaz i n mod permanent tind
la o stare de echilibru i stabilitate.
Nu exist eec, exist numai feedback. Orice aciune are un rezultat din care poi nva, chiar dac
acel rezultat este unul nedorit. De fapt, cel mai mult nvm din rezultatele nedorite.
Orice comportament, experien sau rspuns poate servi ca o resurs sau o limitare n funcie de
cum se integreaz n restul sistemului.
Exist un context (o stare a sistemului) n care fiecare comportament are valoare.
Nu toate interaciunile ntr-un sistem sunt la acelai nivel. Ce este pozitiv la un nivel poate fi negative
la alt nivel.
Exist o intenie pozitiv n spatele fiecrui comportament. Este mai uor i mai eficient s
rspundem la intenia din spatele comportamentului dect s rspundem la problema generat
de comportament n contextul dat.
Mediul i contextele se schimb permanent. Aceleai aciuni i comportamente nu vor produce
ntotdeauna aceleai rezultate. Pentru a supravieui i mai ales pentru a fi eficient, membrul
sistemului trebuie s adopte un anumit grad de flexibilitate, de adaptabilitate, care este direct
proporional cu nivelul de variaie al sistemului. Pe msur ce crete complexitatea sistemului, crete
i necesitatea unei mai mari flexibiliti.
Dac strategia actual nu i aduce rezultatul dorit, adapteaz strategia, comportamentul pn cnd
obii rezultatul dorit. Dac pstrezi strategia, vei obine aceleai rezultate (n condiii neschimbate de
mediu).
Cei care sunt cei mai flexibili au cel mai mare impact asupra rezultatelor.
Daca mcar un singur om a putut i a realizat un anumit lucru, atunci i ceilali oameni pot nva i
pot face acel lucru (n limitele fizice i de context).

Tehnologia NLP
Aa cum am menionat anterior, NLP este un model pentru atingerea excelenei. Acest proces de
atingere a excelenei presupune bineneles procese de schimbare la diferite nivele n cadrul persoanei.
Acest proces de schimbare, n modul cel mai simplu, se poate rezuma astfel:
1. aflarea strii (mentale) prezente a persoanei,
2. regsirea i implementarea resurselor potrivite pentru a...
3. atinge starea (mental) dorit.

Sintagma tehnologia NLP se refer n esen la acest proces descris anterior. Astfel, toate
tehnicile NLP sunt organizate n aa fel nct s defineasc i s identifice strile curente i strile dorite
ale diferitelor nivele, variabile, i apoi s acceseze i s implementeze acele resurse pentru a produce
efectul dorit: schimbarea individului n sensul strii dorite, schimbare ce trebuie s fie eficient i
ecologic
De-a lungul celor aproximativ 30 de ani de dezvoltare susinut, NLP a creat i dezvoltat unelte i
abiliti foarte puternice n domenii precum consiliere, psihoterapie, educaie, sntate,
creativitate, juridic, vnzri, management i leadership.
n cele ce urmeaz, prezint o list cu unele dintre cele mai renumite i des folosite tehnici i
abiliti NLP de baz:
Decodificarea i eficientizarea comunicrii rapport
Identificarea i acordarea (matching) celor mai folosite cuvinte i reprezentri ale unei
persoane, cu scopul de a crea ceea ce n NLP se numete rapport (vezi Capitolul 3
Decodificarea comunicrii).
Temporarea (pacing), prin acordarea i oglindirea (mirroring) posturii, a expresiilor faciale,
a gesturilor i micrilor corporale, a tonului i tempoului vocal ale unei persoane, n acelai scop
de a stabili rapport cu acea persoan.
Traducerea experienei senzoriale ntre sistemele reprezentaionale (V, A, K, O, G),
redefinirea acesteia de la un sistem reprezentaional la altul, cu scopul de a mri nelegerea ntre
indivizi sau grupuri de oameni, mai ales n cazurile n care exist blocaje la nivel decomunicare.
Analiza n profunzime a limbajului i extragerea elementelor de limbaj de baz pentru a reui
s transmitem mai uor propriile experiene, stri i obiective celor din jur.

Acuitate senzorial i calibrare

Observarea i utilizarea a ceea ce n NLP se numete indici de accesare i microindici
comportamentali pentru a nelege mai bine strategiile altei persoane prin care aceasta i
organizeaz i eficientizeaz experiena sa. Totodat acuitatea senzorial este absolut
necesarpentru a nelege comunicarea.
Posibilitatea crerii de noi strategii i reprezentri pe sistemele VAKOG prin limbajul specific
senzorial i prin folosirea indicilor de accesare.
Creterea contientizrii sistemelor reprezentaionale i a impactului pe care acestea le au n
construirea hrilor noastre, astfel nct putem mai bine i mai repede s evaluam efectele
acestora asupra comportamentelor i identitii noastre ca persoane.
Identificarea strilor i mesajelor duble, numite stri incongruente, att la nivel de comunicare,
ct i la nivel de credine, comportament i identitate, n ideea de a reduce la maxim strile de
confuzie, frustrare i nelegere eronat a strilor proprii sau ale altora.
Ancorare

Ancorarea strilor i experienelor pozitive (numite generic resurse n NLP) care s-au
ntmplat ntr-un anumit context i apoi lansarea acestor ancore pentru a accesa rapid
acele stri i experiene pozitive care pot fi folosite ca resurse ntr-un nou context. Toate
resursele de care avem nevoie sunt deja n noi. De cele mai multe ori nu este vorba s ne
cream noi i noi comportamente i aptitudini. n viziunea NLP, provocarea este accesarea
resurselor (stri, experiene) pe care deja le avem i folosirea lor eficient n noi contexte
i implementarea lor n noi strategii de succes.
Identificarea i ruperea relaiilor i a strategiilor ineficiente ntre indivizi i grupuri,
pentru a spori flexibilitatea.

Cadrare i recadrare
Cadrarea i recadrarea comportamentelor i a strilor problem. Acest lucru se realizeaz
n virtutea presupoziiilor NLP drept crora exist o intenie pozitiv n spatele fiecrui
comportament i fiecare comportament este folositor ntr-un anumit context. Obiectivul
aici este de a crea o modificare n percepiile oamenilor, astfel nct comportamentul
problem s fie rezolvat mai eficient.
Aceast modificare de cadru, recadrare, duce la privirea problemei dintr-un alt punct de
vedere i, n final, oamenii pot mai uor s:

separe identitatea ca persoan de comportamentele persoanei

respective. Oamenii nu sunt tot una cu suma comportamentelor lor.
menin intenia pozitiv din spatele comportamentului problematic, chiar
dac acest comportament nedorit este schimbat.
valideze i s menin efectele secundare pozitive ale
comportamentului problem, fapt care ajut la meninerea ecologiei
sistemului prin faptul c n sine persoana este OK i doar comportamentul
su este nedorit, nu persoana n sine.

Poziii perceptuale, modelare i team building

Crearea de flexibilitate i adaptabilitate printre membrii unui sistem (grup, echip) prin
procesele de jucare de rol numite n NLP poziii perceptuale. Astfel se ajunge la o
nelegere aprofundat a rolului jucat de fiecare membru al unei echipe i se
eficientizeaz fluxurile de informaie ntre membrii echipei.
Elicitarea strategiilor de grup i a strilor dorite pentru a atinge cu o mai mare uurin
obiectivele de grup. Crearea i meninerea spiritului de unitate i suport reciproc n cadrul
echipei prin alinierea nivelelor neurologice i a obiectivelor ntre membrii echipei.
Este de menionat faptul c NLP s-a dezvoltat i nc se dezvolt foarte rapid, n principal ca
urmare a continurii procesului de modelare nceput n anii 70 de Bandler i Grinder.
Un exemplu n acest sens este NLP New Coding Noul Cod NLP care n esen este o
reformulare, o reconcepere a principiilor clasice NLP, care a nceput la sfritul anilor 80, curent iniiat de
John Grinder i Judith DeLozier. Aceast nou codificare a NLP are fundamentele n munca lui
Gregory Bateson n teoria sistemelor.
Ca o comparaie, codul clasic NLP era bazat pe distincii specifice lingvistice, comportamentale i
senzoriale. Noul cod NLP privete prin prisma relaiilor dintre elementele unui sistem.
Viziunea sistemic a noului cod NLP este dus mai departe de Robert Dilts care privete tot
fenomenul NLP ntr-o perspectiv sistemic, bazat pe concepte-cheie precum stri (mentale),
relaii contiente i incontiente, poziii perceptuale, descrieri multiple i filtre
perceptuale.
Astfel, Robert Dilts, mpreun cu Todd Epstein, sunt pionierii a ceea ce se numete NLP Sistemic
(Systemic NLP) care pune accentul pe partea de ecologie NLP, aduce un cadru de referin
psihocibernetic i formuleaz totul ntr-un model de abiliti i gndire sistemic.
Scopul de baz al NLP Sistemic este de a sintetiza tehnicile existente i n plus de a le extinde prin
plasarea lor ntr-o perspectiv sistemic. Focalizarea este pe dinamica proceselor, pe interaciunile dintre
elementele sistemului, cu accentuarea principiului de ecologie NLP.
Eforturile reunite ale lui Dilts, Epstein i DeLozier au dus la nfiinarea multor institute NLP n toat lumea
i la dezvoltarea puternic a NLP n mediul business, prin concepte i modele precum Nivelele
neurologice sau Modelul S.C.O.R.E. Robert Dilts este cel mai apreciat trainer i developer NLP n

domeniul Business NLP (NLP Organizaional) i unul dintre trainerii de top la nivel internaional n NLP i
nu numai.

Integritate i ecologie n viziunea NLP

Integritatea din punct de vedere NLP se refer la gradul de congruen al individului cu valorile,
credinele i identitatea sa n general. Termenul de congruen poate fi echivalat cu termenul de
armonie ntre dou sau mai multe pri ale unui sistem. O stare incongruent este aceea cnd, spre
exemplu, persoana este trist dar ncearc s transpun n exterior o stare pozitiv. Astfel n acest caz
cele dou stri cea real, negativ i cea fals, care este de dorit a fi transmis se suprapun i se
creeaz o stare hibrid, o stare de incongruen. Mai simplu spus, una gndeti, alta faci.
Integritatea presupune o stare de impecabilitate, o stare perpetu de autenticitate, modestie i
elegan (sau finee), aceste trei principii definindu-se astfel n NLP:

Autenticitatea vine din faptul c mereu este necesar s fim congrueni cu privire la propriile
noastre experiene i stri interne. Dac avem o stare negativ este important s fim flexibili i o
putem altera, s o aducem ntr-una pozitiv, mcar neutr. Iar dac acest lucru nu este posibil pe
moment, atunci ar fi bine s comunicm starea aceasta negativ i s evitam a ncerca s
transmitem o stare pozitiv, pentru c nu vom reui s ajungem dect la o stare incongruen,
care d senzaia de fals.

Modestia presupune n esen contientizarea din partea noastr a propriilor limite i a punctelor
forte i a calitilor celor din jurul nostru. A fi modest presupune a avea puterea de a-i pune
egoul n buzunar. Sunt oameni mai buni dect tine n jurul tu. Probabil chiar lucreaz pentru
tine. i ei tiu acest lucru.

Elegana (sau fineea) const n aducerea n armonie a contientului cu incontientul. n starea de

elegan individul triete o stare de participare activ fr a interveni sentimentul de vinovie
sau arogan. Elegana presupune unitatea dintre motivele inimii i motivele raiunii.

Atingerea i mai ales meninerea integritii personale este unul din scopurile centrale ale NLP
Sistemic. De fapt scopul final al NLP Sistemic este de a internaliza (a integra n sistemul su de valori i
credine i apoi de a aciona n virtutea acestora) toate principiile i abilitile care s permit individului
s triasc o via caracterizat de integritate i impecabilitate.
Exist procese i unelte specifice NLP care paveaz drumul spre integritate, cum ar fi
Recadrarea, Nivelele neurologice i Alinierea nivelelor neurologice, Integrarea prilor i
credinelor aflate n conflict sau principiile ecologice.
Bineneles, dup cum probabil toat lumea tie, termenul ecologie provine din domeniul
tiinelor naturale. Dar dac privim cu mai mult atenie principiul de ecologie, ne putem da seama uor
de importana pe care acest principiu o are n orice domeniu n care exist interaciuni complexe ntre
membrii (elementele) unui sistem complex aa cum sunt familiile, comunitile, societatea n ansamblul
ei, mediul de afaceri sau microsisteme precum sistemele emoional, mental, fizic ale fiecrui individ
uman.
Paralela ntre tiinele naturii i NLP continu prin reliefarea a dou concepte cheie din spatele
principiului de ecologie i anume evoluia i adaptarea. Charles Darwin a postulat n teoria sa
faimoas despre evoluie c toate organismele care vor reui s supravieuiasc sunt acelea care sunt cel
mai bine adaptate la mediul n care triesc. Din aceast perspectiv, evoluia rezult ca fiind rezultatul
schimbrilor din organisme, modificri care le permit acestora s profite de oportunitile pe care
mediul lor le ofer i s i extind aria de influen n acea ni.
Principiile adaptrii i evoluiei sunt recunoscute ca fiind vitale. n acest sens, a fi ecologic
este probabil cel mai important aspect pentru reuita unui subsistem n integrarea i prosperarea sa n
sistemul din care face parte.

Bineneles, orice aciune este urmat i de un rspuns, o reaciune sau feedback. n cazul
ecologiei, impactul mediului asupra elementelor sale componente are drept rspuns impactul
componentelor sale asupra sa. Uneori, schimbrile din cadrul subsistemului au un impact nefast asupra
sistemului.
Dac ar fi s aplicm principiile acestea la nivel personal, ne referim la ecologia personal
armonia dintre elementele componente ale sistemului uman. Spre exemplu, oamenii pot ncerca s
stabileasc anumite obiective, eluri, fr a lua n considerare aspectul de ecologie, fr a se gndi dac
aceste scopuri sunt ecologice, adic dac nu au un impact negativ asupra altor elemente din cadrul
sistemului.
Pe scurt i foarte simplu spus, schimbrile dintr-un subsistem sunt ecologice dac ele nu au nici
un effect negativ asupra altor componente din acelai sistem.
Astfel, n NLP s-a inventat termenul de verificare ecologic pentru a stabili n mod sistematic
ce impact vor avea schimbrile la diferitele nivele neurologice (mediu, comportament, aptitudini,
credine, identitate, spiritual) asupra sistemelor din care individul face parte.
Elementul esenial n verificarea ecologic este dat de intenia pozitiv care se afl n
spatelecomportamentului actual i de scopul pe care aceasta l servete. Spre exemplu, o persoan care
reuete a renuna la alcool, dar nu izbutete s gseasc alte metode prin care s i satisfac intenia
pozitiv din spatele comportamentului nedorit (alcoolism) se poate gsi n situaia de a deveni, spre
exemplu, irascibil i se poate apuca de fumat.
n NLP Sistemic se iau n considerare toate consecinele pe care schimbarea unui anumit
comportament nedorit le aduce att n planul personal ct i n cel relaional. Verificarea ecologic se face
nainte de implementarea efectiv a unui nou comportament i alterarea sau eliminarea celui nedorit.
O alt cale de a privi lucrurile este prin prisma unei legi de baz n economie, i anume Legea
costului de oportunitate. Exist un pre pe care trebuie s l plteti pentru orice. Acesta nu este
neaprat msurat n bani. El se poate msura i n timp sau efort. Spre exemplu, o dedicare 100% n
slujb sau afacerea personal poate avea un efect nedorit asupra vieii sociale i de familie i/sau asupra
sntii. nainte de stabilirea unor obiective la slujb sau n afacerea proprie, este necesar o verificare
ecologic pentru a vedea n ce msur noile modificri vor afecta persoana ca sistem.
n plus, verificarea ecologic nu trebuie fcut doar din perspectiva unei singure pri a
sistemului. nainte de implementarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor noi, este necesar
msurarea impactului pe care o astfel de decizie o are asupra membrilor familiei. Trebuie s privim din
punctul de vedere al celor din jur. Care sunt persoanele care vor fi afectate de o anumit decizie pe care
o iau eu? n ce proporii vor fi ele afectate?
NLP Sistemic folosete pentru aceast verificare termenul de poziie meta a aduna
informaii, a privi dintr-un punct de vedere obiectiv i de a considera ce efecte provoac limbajul meu
i comportamentele mele asupra celor din cercul meu de influen.
Verificarea ecologic este implementat ca pas distinct n majoritatea tehnicilor NLP. n momentul
n care aceasta nu este tratat ca o etap distinct, nsi tehnica este n aa fel construit nct s
permit subiectului a verifica ecologic schimbrile pe care dorete s le realizeze.
Poate cel mai potrivit punct de plecare n internalizarea conceptului de ecologie este dat chiar
de presupoziiile NLP. Acestea nu sunt simple presupuneri i axiome, ci ele formeaz un sistem de
principii care mpreun dau unul din cadrele de referin NLP (NLP framework) cadrul de referin
numit ecologie.

Planificare i gndire strategic

n esen, planificarea strategic presupune definirea unui set de pai, a unui plan sau program, prin
care se poate ajunge de la starea actual a sistemului la starea dorit. Abilitile de gndire strategic
susin acest demers i sunt necesare pentru a defini cu succes scopurile i elurile, mai ales cnd este
vorba de sisteme i medii deosebit de complexe i/sau dinamice, aa cum sunt organizaiile.
Un element cheie al procesului de planificare strategic este identificarea resurselor care sunt cele mai
folositoare, cele mai eficiente n cazul respectiv de schimbare la nivelul organizaiei (sau la nivelul unui
sistem, n general).
Planificarea strategic, sau path-finding, poate fi rezumat la
a gsi calea ctre un viitor de succes.
Robert Dilts, trainer i developer NLP de top

Scopul planificrii strategice este aadar de a descoperi opiunile care sunt disponibile factorului de
decizie, cile care duc la scopurile i obiectivele dorite. n acelai timp, un alt rol este acela de a crea
mediul, condiiile care vor susine naintarea pe drumul ales.
n esen, paii prin care se trece pentru definirea unei strategii de succes sunt:
1. identificarea spaiului problem. Acest termen (spaiu problem) se refer la toate acele
variabile, parametri i factori de influen care pot aciona asupra unui sistem sau situaie.
2. 2. identificarea i definirea strilor sistemului pe msur ce se nainteaz n proces:

starea actual

starea int, scop (starea dorit)

succesiunea de stri intermediare prin care sistemul este necesar s treac astfel nct s
se obin starea int, scop
3. identificarea resurselor i pailor operaionali necesari care vor face posibil trecerea prin
strile mai sus menionate, astfel nct s fie posibile:

trecerea de la starea iniial ctre starea dorit, ctre starea scop

depirea interferenelor i a obstacolelor care pot s apar n proces

respectarea principiilor eleganei (a ajunge la destinaie cu minimum de efort) i

ecologiei (a

implementa schimbrile fr lezarea sau orice influen negativ asupra altor subsisteme)
Pentru a defini o strategie eficient, strile iniial i final (scop) sunt evaluate innd cont de o serie de
factori privind: mediul, comportamentele, abilitile, credinele i valorile, identitatea i viziunea
(n acest sens cercetai subcapitolul Nivele neurologice care se afl la sfritul acestui capitol). Sintetic,
aceste nivele de factori includ:
1. viziunea
2. misiunea
3. strategia (sau calea)
4. structura organizaiei sau echipei care va implementa strategia
Nivelele se susin unele pe celelalte. Rezultatul atingerii viziunii nu se poate realiza dect dac se duce
la bun sfrit misiunea. Iar misiunea nu se poate duce la bun sfrit dect dac s-a stabilit o strategie
clar, precis, de succes. Iar strategia nu poate fi implementat dect de o echip i o ntreag
organizaie eficient i capabil.
Este binecunoscut faptul c este necesar o anumit dedicaie i determinare din partea indivizilor pentru
a pune n aplicare o anumit strategie la nivel organizaional. Una dintre cele mai mari i mai frecvente
greeli fcute de organizaie este de a nu recunoate relaia ei cu o structur mai mare dect ea. Iar n
cadrul organizaiei indivizii nu se integreaz n ceea ce este organizaia ca o structur dincolo de ei.
Servirea unui scop mre, a ceva ce este dincolo de individ i organizaie, este ceea ce d
via unui plan, unei strategii.

Astfel, o afirmaie de genul Misiunea noastr este de a fi o organizaie de profesioniti care susine
membrii si nu este nici o declaraie de misiune i nici de viziune. n cel mai bun caz este o declaraie la
nivel de identitate a organizaiei.

Fig. 5 Cadrul de referin (framework) al procesului de planificare strategic

Misiunea i viziunea nu se refer la sine (ca individ sau organizaie). Ele conecteaz individul i
organizaia la un rol, un scop dincolo de individ i organizaie.
Prin urmare, o declaraie de misiune este formulat n ideea aceasta:
Misiunea noastr este de a aduce experiena, cunotinele i uneltele noastre n mediul de afaceri pentru
a mbunti comunicarea eficient i leadership la nivelul organizaiilor.
Pentru definirea strilor procesului de planificare strategic se pot folosi cteva modele pentru
identificarea i definirea strii iniiale, a strii dorite i a drumului critic strile intermediare dintre cele
dou stri de nceput i sfrit.
Practic, acestea presupun o analiz de baz a unor elemente cheie prin tehnica punerii de ntrebri.
Aceste file pot fi completate att individual ct i de ctre o echip.
Un plan strategic presupune identificarea unei viziuni; apoi o cale, o strategie prin care s faci din
viziune o realitate; apoi scopurile intermediare prin care se ajunge la rezultatul final; i elurile pe
termen scurt care sunt necesare atingerii scopurilor intermediare.

Fila de parcurs pentru definirea strii prezente

1. Care este declaraia mea de misiune curent?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
n ce fel (dac este necesar) trebuie s ajustez sau s reformulez declaraia de misiune?
____________________________________________________________________________
2. Care sunt valorile mele centrale acum? (ex: profitabilitate, flexibilitate, perseveren, etc.)
_____________________ _____________________ _____________________
_____________________ _____________________ _____________________
Ce alte valori (dac este necesar) trebuie s ntresc, s schimb ca prioritate sau s adaug? (ex: inovaie)
_____________________ _____________________ _____________________
3. Care sunt aptitudinile i abilitile mele curente? (ex: control financiar, leadership, etc.)
_____________________ _____________________ _____________________
_____________________ _____________________ _____________________
Ce alte aptitudini i abiliti (dac este necesar) trebuie s mi formez? (ex: comunicare eficient)
_____________________ _____________________ _____________________
4. Care este momentan portofoliul meu de activiti i comportamente? (ex: marketing, contabilitate,
etc.)
_____________________ _____________________ _____________________
_____________________ _____________________ _____________________
Ce alte activiti i comportamente (dac este necesar) trebuie s derulez? (ex: training, C&D, etc.)
_____________________ _____________________ _____________________
5. Care sunt mediile cele mai semnificative n care operez momentan? (ex: Romnia, SUA, etc.)
_____________________ _____________________ _____________________
_____________________ _____________________ _____________________
Ce alte medii (dac este necesar) trebuie s extind sau s adaug? (ex: Australia, Japonia, etc.)
_____________________ _____________________ _____________________

Fila de parcurs pentru definirea strii scop

1. Care este viziunea mea? (ex: s cresc ntr-o organizaie multinaional)
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Care este identitatea mea dorit? Care este misiunea mea dorit? (ex: o organizaie care s ofere
cunotine i resurse la nivel global pentru companii astfel nct s le permit acestora cretere i
profitabilitate)
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. Care sunt valorile centrale necesare s susin misiunea mea? (ex: calitate, inovaie, profitabilitate
etc.)
_____________________ _____________________ _____________________
_____________________ _____________________ _____________________
4. Care sunt aptitudinile i abilitile centrale necesare implementrii misiunii i valorilor? (ex: planificare,
comunicare eficient, control financiar etc.)
_____________________ _____________________ _____________________
_____________________ _____________________ _____________________
5. Care este portofoliul de activiti i comportamente necesare pentru ndeplinirea misiunii i care
exprim valorile mele? (ex: management-marketing, planificare, C&D, etc.)
_____________________ _____________________ _____________________
_____________________ _____________________ _____________________
6. Care sunt mediile cele mai semnificative n care este necesar s operez? (ex: SUA, Romnia, Japonia)
_____________________ _____________________ _____________________
_____________________ _____________________ _____________________
4. .....................................................................................................................................
Nivelul neurologic la care se focuseaz
____________________________________________________________________________
5. .....................................................................................................................................
Nivelul neurologic la care se focuseaz
____________________________________________________________________________
Care sunt secvenele de aciuni concrete care trebuie urmate pentru a ndeplini paii de mai sus?
Acetiatrebuie s fie susinui i s susin echipa i organizaia ca ntreg.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Transpunerea viziunii n aciune

Transpunerea viziunii n aciune este un model dezvoltat de Robert Dilts pentru a permite definirea i
dezvoltarea unei viziuni i apoi gsirea unei modaliti de aplicare a pailor care s transforme viziunea n
realitate.
Scopul principal al modelului este de a identifica i clarifica toate nivelele la care opereaz omul
comportamente, aptitudini, credine, valori, roluri, identitate care sunt necesare a fi luate n considerare
n scopul atingerii viziunii i misiunii conform strategiei alese.

Ideea este ca s se ating un stadiu de congruen, o nelegere profund a nivelelor implicate n acest
proces necesar atingerii viziunii. Astfel, pe msur ce elementele implicate n atingerea viziunii sunt clar
definite i nelese, oamenii observ c este mult mai uor s i ating obiectivele deoarece drumul
dintre starea actual i starea dorit este definit i perceput clar.
n momentul n care aceast procedur este fcut n cadrul unei echipe, este evident c efectele se pot
vedea prin definirea unei misiuni comune i a unei viziuni organizaionale.

Transpunerea viziunii n aciune

Seciunea 1 Crearea viziunii
Tehnica de relaxare i vizualizare urmtoare v va asista n definirea unei viziuni i n identificarea pailor
ce trebuie urmai pentru a o pune n aplicare.
1. Gsete un spaiu confortabil unde te simi n siguran i unde nu vei fi deranjat cteva minute.
Relaxeaz-te i calmeaz-i corpul pentru a experimenta starea ta de destindere total.
2. Atunci cnd este pregtit i relaxat total nchide ochii i creeaz n imaginaia ta un spaiu pentru
viziune. Spre exemplu, imagineaz-i o privelite vast, ntins, interioar. Identific unde este plasat
orizontul n aceast panoram. Imagineaz-i un drum pe care stai care se extinde de la picioarele tale
pn dincolo de orizont. Observ unde este punctul unde acest drum dispare i liniile paralele care l
formeaz converg. Identific distana dintre acest punct de convergen i vrful nasului tu. Este la 5
metri? La 10 sau 100? La un km sau mai mult?

3. Extinde punctul de convergen pn cnd este foarte ndeprtat. Dac este necesar, poi s dai mai
jos linia orizontului. Asociaz acest punct de convergen cu nceputul restului vieii tale. Apoi,
focalizeaz-i atenia mult, mult dincolo de acest punct. i pe msur ce faci asta, ntinde-i coloana
vertebral i ridic-i un pic capul.
4. Imagineaz-i cum rsare soarele la orizont. Experimenteaz acest moment special al nceperii unei
zile noi. Permite-i s accepi sentimentul de ncredere i speran care apare n viitor.
Din aceast stare, ia-i un moment i ntreab-te: Care este viziunea mea? Permite ca aceste cuvinte i
imagini s se formeze din sentimentele ce eman din acest moment al rsritului.
5. Acum, pe msur ce continui s menii starea asociat cu viziunea ta i sentimentul rsritului de
soare, revino i focalizeaz-i din nou atenia pe punctul de convergen. Trece n revist ceea ce trebuie
fcut astfel nct s ncepi s mergi spre viziunea ta. ntreab-te Care este misiunea mea n concordan
cu viziunea mea?, Care este rolul meu, care este identitatea mea n raport cu sistemul asociat viziunii
mele?, Care ar fi un simbol potrivit sau o metafor pentru acest rol, pentru aceast misiune?
6. Acum focalizeaz-i atenia pe corpul tu i asupra sentimentelor i emoiilor asociate cu viziunea i
misiunea ta. Permite-i s experimentezi plenar acest sentiment de motivaie i inspiraie asupra
viitorului. Imagineaz-i c inima ta i sugereaz la cerere cuvintele care sunt asociate cu aceste triri.
ntreab-te poate chiar acum Ce valori sunt exprimate i reprezentate de viziunea i misiunea mea?,
i, n plus, ce credine sunt asociate viziunii i misiunii mele?
7. Pe msur ce faci acest lucru, concentreaz-i atenia asupra coloanei vertebrale i pieptului. ntinde i
mai mult coloana i lrgete pieptul pentru a putea respira adnc i bogat. Simte energia care i
invadeaz corpul. i atunci cnd te simi pregtit ntreab-te Ce aptitudini i caliti am eu, sau pe care
trebuie s le dezvolt, astfel nct s mi pot susine valorile i credinele pentru a-mi atinge misiunea i ami ndeplini viziunea?

8. i n timpul acesta adu spre tine focalizarea pn ntr-un punct unde te simi tu confortabil. Permite ca
acum s te concentrezi mai mult pe abdomen, pe muchii i oasele din corpul tu. i n momentul n care
te simi pregtit ntreab-te Care este urmtorul pas pe care trebuie s-l fac pentru a-mi atinge
misiunea?, Care sunt strile interioare care mi sunt folositoare n acest sens? i chiar acum ntocmete
un plan pentru a face urmtorul pas necesar.
9. Vei putea experimenta c este uor chiar acum s te poi mica fizic nainte i s te asociezi pe deplin
cu acel punct din deprtare. i bineneles ntreab-te Cnd i unde voi duce la bun sfrit acest pas
necesar?

Seciunea 2 Definirea drumului

1. Definete-i viziunea:
Care este viziunea mea n raport cu sistemul mai mare sau comunitatea din care fac parte?, Pentru
cine i pentru ce scop sunt eu dispus s-mi investesc viaa i energia?
Viziunea mea/noastr este:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Stabilete-i misiunea:
Care este identitatea mea, rolul meu, care este chemarea mea n raport cu viziunea i
sistemul/comunitatea din care fac parte?
Cine sunt eu i cine doresc s devin n relaie cu viziunea mea? (ncearc s foloseti un simbol sau o
metafor pentru a rspunde la aceast ntrebare. Exemplu: un leu, un vultur, un rsrit de soare.)
Raportat la aceast viziune eu sunt/noi suntem:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Care este misiunea mea n raport cu viziunea mea i sistemul din care fac parte?
Misiunea mea/noastr este:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3. Conecteaz-te la sursa de inspiraie:
De ce am eu tocmai aceast viziune i misiune?, Care sunt valorile i credinele care sunt exprimate i
cuprinse de viziunea i misiunea mea?
Care sunt valorile care sunt ncadrate de identitatea mea?
Eu sunt/Noi suntem devotat(i) acestei viziuni i misiuni deoarece eu pun/noi punem pre pe:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Care sunt credinele i convingerile care mi aduc motivaie pentru gndurile mele i activitatea mea?
Eu/Noi cred/credem c:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4. Clarifica-i strategia:
Care sunt aptitudinile necesare pentru a-mi atinge viziunea i a-mi ndeplini misiunea, lund n
considerare aceste credine i valori pe care le-am exprimat anterior?
Cum anume mi voi ndeplini misiunea? Ce aptitudini i procese cognitive sunt necesare pentru a-mi
ndeplini misiunea n cadrul parametrilor dai de credinele i valorile mele?
Pentru a ndeplini viziunea i misiunea, eu voi/noi vom folosi aptitudinile mele/noastre
pentru:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5. Identific structura planului tu de aciune:
Care sunt comportamentele specifice asociate pentru atingerea viziunii i ndeplinirea misiunii,
comportamente care vor folosi aptitudinile mele i vor fi aliniate credinelor i valorilor mele?
Care este planul meu pentru ndeplinirea viziunii i misiunii? Ce anume voi face, concret, pentru a-mi
ndeplini misiunea? Care este un proiect specific, anume, asociat cu viziunea mea?
Planul meu/nostru este s:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Care este mediul n care se va manifesta viziunea mea i n care voi atinge starea dorit?
Cnd i unde voi aplica comportamentele i aciunile asociate cu viziunea i misiunea mea? Care va fi
contextul extern din jurul scopului dorit i al activitilor?
Acest plan sau proiect va fi implementat n contextul:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Definirea misiunii
Foarte simplu spus, misiunea este rolul i scopul final al unui individ i organizaii n raport cu sistemul
mai mare din care fac parte fiecare. Aceast misiune este bineneles n strns relaie cu identitatea
individului respectiv identitatea organizaional.
Este foarte important de a reine faptul c pentru a defini eficient misiunea, este necesar raportarea
acesteia la sistemul sau sistemele din care individul i/sau organizaia fac parte. n acest sens, individul
n cadrul organizaiei poate avea o anumit misiune i la rndul ei organizaia este necesar a avea o
misiune proprie n relaie cu mediul de afaceri din care face parte care poate fi la nivel naional,
regional sau mondial.
De fapt, este impropriu s ne gndim la rolul indivizilor sau organizaiilor fr a relaiona acest lucru cu
sistemul mai mare care include aceste subsisteme deoarece este, n esen, modalitatea prin care ne
raportm la ceea ce este n jurul nostru, ca sistem.
Nevoia de apartenen, de relaionare cu sistemele care ne conin, ca indivizi, este una din nevoile
fundamentale umane. Este motivul pentru care dorim s fim pe placul celor din jurul nostru. Este motivul
pentru care ncercm (prin cte moduri oare?) s stabilim o relaie de cuplu. Totodat este motivul pentru
care dorim s ne integrm cu succes n organizaia din care facem parte, ca recunoatere social.
Poate la o prim vedere aceast nevoie de apartenen nu este absolut necesar la nivel de organizaie.
De ce ar trebui eu ca organizaie s fiu iubit de celelalte organizaii? Iar dac ne punem ntrebarea
aceasta ne putem da seama c acest lucru definete o problem esenial a mediului de afaceri
contemporan. Tendina n marketing este spre orientarea relaional, spre o interdependen ntre
companii la nivel local, naional i mondial, spre o integrare pe vertical i orizontal i crearea de reele
complexe de companii, clieni i instituii oficiale (subsisteme n mediul de afaceri i economic global, cu
trsturi proprii, specifice).
Mai mult dect att, accentul se pune din ce n ce mai mult pe aa-numitul marketing societal i pe
asumarea responsabilitii sociale, nu doar economice, de ctre companii. Se readuce n discuie i
mai ales n practic acel capitalism generos de care vorbea Rich DeVos. Modificrile la nivelul
organizaiei sunt profunde, tocmai pentru c se modific rolul, misiunea organizaional.
Misiunea este de asemenea n strns relaie cu viziunea. Viziunea pe termen lung a individului sau
organizaiei ofer cadrul de referin pentru misiunea ntr-un anumit domeniu, context. Viziunea este
general, extins asupra multor elemente din afara individului sau organizaiei. Misiunea n schimb este
de fapt relaia noastr personal, subiectiv, cu aceast viziune. Pentru a clarifica acest aspect,
putem s ne gndim la urmtoarele ntrebri (ca individ sau organizaie):
1. Care este viziunea mea n raport cu sistemul sau comunitatea din care fac parte?
Viziunea mea este _______________________________________________________________
2. Care este identitatea sau rolul meu n raport cu viziunea mea i cu sistemul sau comunitatea din care
fac parte?
Cine sunt eu i cine doresc s ajung, n raport cu viziunea mea? (ncercai s folosii o metafor pentru
rspunsul la aceast ntrebare)
n raport cu viziunea aceasta, eu sunt ______________________________________________
3. Care este misiunea mea n raport cu aceast viziune i cu sistemul sau comunitatea din care fac
parte?
Misiunea mea este _______________________________________________________________

Bineneles, exist o serie de condiii pentru verificarea definirii eficiente i complete a unei misiuni.
Aceste puncte de verificare pot fi parcurse dac deja avei definit o misiune personal sau
organizaional sau dac acum ncercai s o definii.

Declaraia de misiune
O declaraie de misiune (mission statement) ar fi bine s:
reflecte valorile i credinele de baz (core values and beliefs)
exprime competena i abilitatea de baz (ce anume, ca abilitate personal sau organizaional, te face
unic)
identificarea clientului acel sau acei oameni sau organizaii pe care i vei servi / le vei oferi
serviciul / produsul tu
defineasc serviciul de baz (ce anume este oferit i promovat)
nc o dat voi sublinia importana abilitii de a distinge misiunea de identitate i valori. Misiunea este,
dup cum se poate distinge din cele prezentate anterior, dat de scopul final pe care individual l
urmrete n raport cu un sistem dincolo de el.
Misiunea reflect contribuia pe care individul/organizaia o aduce n cadrul sistemului. Spre exemplu,
Misiunea noastr este de a servi cu succes membrii notri nu este o declaraie de misiune bineformulat. n primul rnd, nu se face referire la sistemul din care organizaia face parte. Aceast
afirmaie poate reflecta nivelul valorilor, dar nu este potrivit pentru definirea misiunii.
n sistemele complexe, aa cum sunt organizaiile i mediile de afaceri, misiunile se pot suprapune
uneori, genernd confuzie. Prin urmare, misiunea este necesar a fi strns corelat cu identitatea
individului/organizaiei, n raport cu sistemul din care el/ea face parte. Formularea, Misiunea noastr
este de a servi clienii notri prin cele mai bune produse, este prea generic, putnd fi o misiune pentru
orice grup sau organizaie. Este necesar sublinierea identitii unice a organizaiei.
Managerii pot gsi util definirea a ceea ce nu este organizaia. Acest lucru duce la clarificarea n
profunzime a misiunii. Totodat, este util s identificm unele proiecte de succes, evenimente sau situaii
care definesc implementarea cu succes a misiunii personale sau organizaionale. Iar n cazul n care
aceste situaii nu pot fi identificate sau chiar nu exist, se pot crea scenarii i jocuri de rol (n cadrul
modulelor de team building, de exemplu) care s conduc la contientizarea misiunii.
Bineneles, o modalitate simpl i foarte eficient este de a defini misiunea printr-un simbol sau
metafor. Avantajul acestora este c au incorporate semnificaii adnci, dei n esen pot fi simple
cuvinte, concrete. Este necesar s se aib n vedere aspectele culturale la penetrarea pieelor externe,
unde un anumit symbol sau metafor poate avea conotaii total diferite.

Fila de parcurs pentru definirea misiunii

Trecerea prin paii de mai jos este o modalitate simpl i eficient de a v asista n definirea unei
declaraii de
misiune fie personale, fie organizaionale (pentru echip sau organizaie, n ansamblul ei).
1. Afirmaia care definete misiunea.
Misiunea mea este
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Un eveniment sau situaie din experiena mea care reflect misiunea mea.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3. O metafor pentru misiunea mea. Un simbol vizual sau o reprezentare a misiunii.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
4. O postur i un gest fizic care reprezint sentimentul misiunii mele.
____________________________________________________________________________
5. Un proiect din experiena mea care reflect i exprim misiunea mea.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Tehnologia atingerii obiectivelor

Scopurile, obiectivele sunt eseniale pentru atingerea strii dorite de ctre individ (a se vedea Figura 1
Tehnologia NLP). Obiectivele exprim credinele i valorile individului i sunt sursele motivaiei, fie c
vorbim de individ sau organizaie.
Cea mai bun cale de a-i ghici viitorul este s-l creezi.
Stephen R. Covey

Fiind o tehnologie de atingere a excelenei, NLP include domeniul generic cunoscut drept goal-setting n
tehnicile de baz, eseniale.
Dac nu doreti nimic, atunci NLP nu are nici o valoare pentru tine.
Robert Dilts, trainer i developer NLP de top

Scopurile sunt adesea definite n opoziie cu starea iniial, prezent, care este de fapt o problem. Spre
exemplu, teama de nlimi. Scopul n acest sens poate fi formulat sub forma Doresc s ncetez a m
speria de nlimi.
Acest mod de stabilire a scopului poate constitui un punct de nceput i este o metod comun de a fixa
eluri. Cu toate acestea de fapt nu se rspunde la ntrebarea Ce doresc eu? Este o afirmaie despre ceea
ce nu vrea persoana i, n esen, nu este un el. S-a demonstrat n practic tocmai c aceste scopuri
negative defocalizeaz oamenii.
Ce ar fi dac v-a spune ca s nu v gndii la un iepure roz cu urechi lungi lungi i cu musti aa
rsucite i negre i foarte fine? Dar s nu v gndii!
Cel mai probabil c v-ai gndit acum la acest iepura. Mai mult, chiar l-ai vzut n imaginaia voastr.
Unii poate chiar l-au auzit sau i-au atins urechile acelea lungi i pufoase. Motivul pentru care se ntmpl
acest lucru este pentru c incontientul NU poate prelucra informaia negativ. Pur i simplu d la
o parte, elimin din comand cuvntul nu.
Exist mai multe strategii pentru definirea obiectivelor, dup cum urmeaz:
1. Negarea strii problem. Ce doreti s evii sau s ncetezi?
Vreau s m opresc din
__________________________________________________________________
2. Identificarea opusului strii problem. Care este opusul strii mele problem?
n schimb, vreau s
______________________________________________________________________
3. Definirea strii dorite fcndu-se referin la altcineva. Cine altcineva deja a reuit s ating starea
dorit de mine?
Vreau s m comport sau s fiu ca i
______________________________________________________
4. Folosirea de principii pentru a deduce structura strii dorite. Care ar fi caracteristicile eseniale pe care
eu a dori s le manifest n momentul atingerii strii dorite?
Doresc s mi nsuesc caracteristicile de a
_________________________________________________
5. Stabilirea unui scop generativ extinderea calitilor i resurselor actuale. Care sunt calitile i
resursele asociate cu starea dorit pe care deja le am i/sau de care am nevoie pentru a-mi atinge
obiectivul?
Vreau s fiu mai
_________________________________________________________________________
6. Acioneaz ca i cnd. Cadrul de referin as if (ca i cnd) este foarte des ntlnit n NLP. Dac
deja mi-a fi atins scopul i starea dorit, ce a face eu atunci i cum a fi eu atunci?

Dac deja mi-a fi atins starea dorit, a fi mai

_____________________________________________
Dup definirea unui obiectiv este critic de verificat dac acesta este bine-formulat, adic dac verific
anumite condiii prin care se asigur faptul c obiectivul este motivant, realist i ecologic.
n acest sens, cele cteva condiii de verificare a obiectivelor au fost intuitiv i simplu integrate ntr-un
model clar i eficient dezvoltat de Julie Hay, trainer NLP i prezentat pe larg n cursurile sale de formare.
Modelul dezvoltat de Julie Hay se numete POSIE reprezentnd iniialele de la cuvintele n limba
englez descrise mai jos.

Positive Statement
Formularea n termeni pozitivi
Formulai-v obiectivul n termeni pozitivi spunei ceea ce dorii s se ntmple i nu ceea ce dorii s
nu se ntmple, deoarece incontientul nu ia n seam termenii negativi (cei care conin cuvinte precum
nu). Amintii-v de iepuraul roz cu urechile lungi!
Ce mi doresc, cnd, unde i cu cine?

Owned by Initiator
Controlul iniiatorului
Nu putei dect s v schimbai pe voi niv. Astfel, orice schimbare trebuie s aib legtur direct cu
voi i nu trebuie s depind (pe ct posibil) de aciunile i deciziile altor persoane. Verificai dac
obiectivul propus este ceva asupra cruia v putei nsui responsabilitatea i controlul asupra resurselor
necesare atingerii lui precum sentimentele voastre, ceea ce simii, ceea ce credei i modul cum v
comportai.
Ce resurse am
(i care sunt altele care mi trebuie) pentru a-mi ndeplini obiectivul propus?
Ct control am eu asupra obiectivului meu?
Care sunt persoanele i/sau situaiile care ar putea interveni?

Sensory-based Evidence
Dovada bazat pe simuri
Un obiectiv bine formulat include informaii despre dovada care certific ndeplinirea obiectivului. Aceast
dovad trebuie s fie bazat pe simuri, deci trebuie s fie formulat n termenii sistemelor
reprezentaionale att VAKOG intern ct i extern. n momentul n care se folosete limbajul bazat pe
simuri creierului i este mai uor s treac la aciune. Folosii detalii pentru a exprima obiectivul n
termeni vii; includei i reprezentrile interioare i dialogul interior.
Cnd mi-am atins obiectivul, ce voi vedea, simi i auzi?
Ce vor vedea, auzi i simi alii? Care vor fi reprezentrile mele interioare?

Intention Preserved
Pstrarea inteniei pozitive
Orice obiectiv nou trebuie s menin intenia pozitiv din spatele comportamentului actual.
Aducei-v aminte c toate comportamentele au n spate o intenie pozitiv (conform presupoziiilor NLP)
astfel c avei acel comportament cu un scop i dac dorii s ajungei din punctul A (starea problem)
n punctul B (obiectivul vostru starea dorit) este necesar s schimbai comportamentul actual (care nu
v duce spre B, ci undeva spre un C nedorit) i n acelai timp s pstrai intenia pozitiv din spatele
comportamentului actual.
Totodat verificai dac exist efecte secundare ale noului comportament.
Ce obin din comportamentul actual? Care este intenia mea pozitiv?
Cum voi obine acest lucru din noul meu comportament?
Ce se va ntmpla nou cnd voi atinge obiectivul?
Ce nu se va mai ntmpla? (Care comportamente i efecte vor fi eliminate?)

Ecology Check
Verificarea ecologic
Orice nou comportament (care genereaz noi stri) va avea impact ntr-un fel sau altul asupra
ecosistemului familiei, prietenilor, profesional i aa mai departe. Verificai dac obiectivul este ecologic
i nu va cauza probleme pentru voi sau pentru cei din jurul vostru.

Cadrul ecologic este esenial n NLP. El asigur integritatea i stabilitatea.

Ce va fi diferit cnd voi atinge obiectivul?
Ce efecte va avea acesta asupra mea i a celor din jurul meu?
Cum va aciona noul obiectiv n viaa mea?
Pe msur ce vei deveni familiarizai cu tehnicile NLP, vei putea observa cum aceste abiliti se
integreaz n sistemul de unelte i strategii pe care le avei. n acest sens, vei deveni flexibili i creativi
i vei putea combina modele precum POSIE cu Nivelele Neurologice, de exemplu ultima seciune din
acest capitol.

Strategii pentru succes

Strategiile sunt procese pe care noi le rulm pentru a atinge rezultatele dorite. Avem strategii pentru o
varietate ntreag de lucruri de la lucruri simple (trezitul de diminea, splatul pe dini) pn la lucruri
mai complexe (condusul automobilului, prezentarea unui proiect, scrierea unei cri).
De fapt, avem o strategie pentru orice facem n via. Orice comportament uman are n spate o strategie.
V-ai ntrebat vreodat cum X este foarte bun la schi (sau orice alt comportament sau abilitate) n timp ce
Y, dei poate s schieze, nu este deloc la valoarea lui X? Este X mai detept sau mai muncitor? Nu
neaprat. De fapt, el poate fi chiar mai puin inteligent sau perseverent n munc dect Y.
Care este diferena atunci? Care este diferena dintre un om de succes i un ratat?
Rspunsul st n strategiile pe care cei doi le ruleaz. Pur i simplu oamenii care exceleaz ntrun anumit domeniu (oricare ar fi el), fac lucrurile ntr-un anumit fel, deci au o anumit strategie pe care
puini o dein. Pur i simplu fac anumite lucruri, urmnd anumii pai, care aduc rezultate excepionale.
Cum au ajuns ei s aib asemenea strategii de succes? Experien, perseveren, anumite capaciti
speciale.
Vestea bun este c noi nu trebuie s trecem prin ce au trecut ei pentru a deveni la fel de buni,
sau chiar mai buni. Aceasta este o promisiune mare pe care o face NLP. Pur i simplu putem elicita
strategia lor i o putem instala pentru noi. Pentru a face asta mai nti trebuie s nelegem cum
funcioneaz o strategie.
Exist un model simplu, de baz, dar foarte elocvent despre aceasta.
El se numete T.O.T.E --- Test - Operate - Test Exit (Pronunat Tot)

Faza TEST este o comparaie ntre ceea ce avem acum i ceea ce dorim s avem. Dac cele dou
lucruri sunt identice, atunci se iese (EXIT) din strategie. Dac cele dou lucruri nu sunt identice, atunci
se ruleaz din nou o serie de pai (OPERATE) pentru a schimba ceva astfel nct s se ajung la ceea ce
vrem.
Pentru a nelege procesul acesta simplu putem s ne gndim la modul de operare al unui termostat:

Strategia poate s nceteze n momentul n care n mod repetat nu se ajunge la rezultatul dorit.
Termostatul se poate uza la fel de bine cum un om se poate uza mental (i fizic) dac nu ajunge la
rezultatul dorit datorit eecului repetat persoana disper i renun, fr a-i da seama c este
nevoie de o schimbare de strategie (n seciunea OPERATE sau TEST) pentru a ajunge la rezultatele
dorite.
Dac ne uitm mai atent, o secven T.O.T.E. este o secven n interiorul sistemelor noastre
reprezentaionale. De multe ori, un pattern T.O.T.E. este att de familiar nct nu suntem contieni de el.
Astfel de exemple sunt numeroase precum strategia pentru splatul pe dini sau mersul la serviciu.
Am discutat despre faptul c oamenii au strategii diferite pentru a-i atinge scopurile. Unii merg mai
ncet, alii mai repede, alii sunt eficieni i alii ineficieni. Muli renun chiar nainte de a ncepe. Chiar i
acetia din urm au o strategie. Numai c nu este o strategie de succes.
Dup cum am spus, vestea bun este c putem s descoperim i s extragem (elicitm)
strategiile oamenilor de succes i s le folosim pentru noi. De fapt, acest proces se numete modelare i
este punctual de plecare al creatorilor NLP.
Primul pas n modelare este, bineneles, gsirea unui model, a unei persoane care exceleaz n
domeniul nostru de interes. Apoi trebuie s elicitm strategia acelei persoane.
Pentru a elicita strategia, avem nevoie s vedem care este secvena sistemelor reprezentaionale
n strategia sa. De exemplu, pentru a decide ce s serveasc la mas, o persoan poate avea urmtoarea
strategie:
Vizual
privete la
mncarea ce
de la vitrin

Auditiv
comanda ceea
dorete la mas

Kinestezic EXIT
se aeaz

Bineneles, n cadrul acestei strategii pot, i chiar exist, alte strategii.

De asemenea, strategiile conin ancore sau ele nsele sunt ancore. Aceasta presupune c ori de cte ori o
parte a strategiei este lansat, restul strategiei este rulat automat. Astfel, numai simpla imagine a
mncrii poate fi o ancor foarte puternic pentru a saliva.
Astfel, o alt modalitate de a privi strategiile este ca o nlnuire de reprezentri n care fiecare este
ancorat de reprezentarea anterioar ei.
Exista 4 aspecte fundamentale n lucrul cu strategii n NLP:
1.

Elicitarea. Procesul prin care se determin, se extrag i se definesc paii specifici din care este
format programul (strategia) unui individ cu privire la o anumit activitate (comportament). O
elicitare eficient implic abilitatea de a citi indicii de accesare a ochilor (discutai n Capitolul 3)
i de a recunoate patternuri specifice bazate pe sistemele reprezentaionale din limbaj. Totodat
la fel de important este i cartografierea pailor (secvenelor) unei strategii.

2.

Utilizarea. Procedura prin care o anumit secven a strategiei sau pattern de comportament
este analizat i acordat sau potrivit cu scopul de a influena efectul altui comportament.
Una dintre cele mai des folosite metode pentru utilizarea strategiilor este aa-numita
cartografiere ncruciat care presupune extragerea unor elemente i secvene de strategie
eficient pentru o anumit situaie sau comportament i introducerea (aplicarea) acestor
elemente ntr-o cu totul alt strategie pentru alt context (situaie).

3.

Designul. Crearea unei strategii care s asigure un anumit rezultat prin cea mai eficient cale
posibil atunci cnd nu exist disponibile strategii care pot fi modelate. Aceasta presupune ca
strategia s fie complet, s conin toi paii necesari teste i operaii.

4.

Instalarea. Un proces pas cu pas care este urmat pentru a ajuta individul s internalizeze
strategia modelat sau creat. Exista dou metode simple prin care se poate instala o strategie:
prin ancorare
prin repetare

Toate aceste patru aspecte vor fi discutate pe larg ntr-un modul ulterior, separat de acest curs, care va
trata pe larg procesul de modelare care de fapt este inima NLP, punctul de unde s-a plecat n
dezvoltarea NLP. Domeniul modelarii i strategiilor este unul foarte vast n NLP i poate face subiectul
unei cri ntregi.
Scopul acestui modul al cursului a fost doar de a face o introducere n acest domeniu i de a v oferi
cteva exerciii simple, pai simpli, prin care s contientizai anumite procese eseniale cu privire la
propriile voastre strategii.

Verificarea strategiilor
Alege o activitate/comportament pentru care i vei elicita strategia. Asociaz-te n acea stare.
TEST
Care este ancora, evenimentul declanator care determin rularea strategiei?
Ct control ai asupra acestei ancore?
Eti mulumit c acest mod este calea cea mai eficient de a porni strategia?
OPERATE
Au sens toi paii secvenei operate?
Sunt ei logici, fr alte bucle de feedback care nu sunt necesare?
Poi s-i dai seama de ce este fiecare pas al secvenei necesar?
Exist pai pe care i poi elimina astfel nct s nu afectezi eficiena strategiei?
Cum poi spori eficiena strategiei?
tii care sunt modificrile n sistemele reprezentaionale pentru fiecare pas?
Cum poi s faci modificri la nivel de sisteme reprezentaionale pentru a spori eficiena strategiei?
TEST
i permite testul final s iei o decizie eficient i exact cu privire la alte operaii sau la secvena exit?
Dup ce ai elicitat strategia altcuiva:
Poi s rulezi aceast strategie n acelai fel n care o ruleaz acea persoan?
Este la fel de eficient i n cazul tu?
Ai nevoie de mai multe informaii care s-i permit s rulezi mai bine strategia?

Un exemplu pentru elicitarea strategiilor

Elicitarea strategiei tale de nvare
Rspundei la ntrebri foarte precis, astfel nct s scoatei n eviden clar sistemele reprezentaionale
(ce vedei, auzii, simii, mirosii, gustai) i submodalitile pe sisteme reprezentaionale (cum este
lumina, ce fel de proprieti au imaginile etc pentru vizual; care este timbrul sunetelor, tempoul, ritmul
etc pentru auditiv; care este textura diferitelor obiecte, cum percepei temperatura, mirosurile etc
pentru kinestezic).
Pregtire
Gndete-te la un moment n trecut n care ai nvat ceva cu mult uurin i cu deosebit plcere.
Asociaz-te complet n acel moment (intr n acea stare din trecut, ca i cnd acum ai tri-o din nou).
Rspunde la urmtoarele ntrebri:
Elicitarea fazei TEST (iniial):
Cum tii c ai nevoie s nvei ceva?
Cum tii ceea ce tii deja?
Cum tii ceea ce ai nevoie s nvei?
Elicitarea fazei OPERATE:
Ce faci la nivel interior pentru a te pregti s nvei?
Ce faci la nivel exterior pentru a te pregti s nvei?
Care este primul lucru pe care l faci atunci cnd ncepi s nvei uor i plcut?
Care sunt paii prin care treci cnd nvei uor i plcut?
Care sunt reprezentrile tale interioare (ce vezi, ce auzi, ce simi) cnd nvei uor i plcut?
Cum nchei acest proces de nvare?

Elicitarea fazei de TEST (iterativ):

Cum tii tu c ai nvat ceva?
Cum tiu ceilali c tu ai nvat ceva?
Cum i dai seama c nc mai ai ceva de nvat?
Cum tii cnd procesul de nvare este complet?
Cum decizi s iei din procesul de nvare?

Nivelele Neurologice. nelegerea sistemului cibernetic uman

Modelul n forma sa original a fost propus de Robert Dilts, unul dintre experii de top n NLP, dup
adaptarea conceptului de nivele logice propus de Gregory Bateson. Este un model care leag conceptul
de nivel logic cu sistemul nervos.
Robert Dilts a sugerat c fiecare dintre noi opereaz pe 6 nivele neurologice. Sintagma nivel neurologic
nu se refer la componenta fizic a creierului (neuro), ci dimpotriv, acesta este un model pentru
edificarea componentei software, componenta logic, n relaie cu procesele i conexiunile la nivelul
sistemului nervos.
Diferitele nivele implic n mod diferit sistemul nervos. Astfel, pentru a experimenta mediul, o persoan
poate s i ajusteze doar organele sale de sim. Dac aceast persoan dorete s fac un anumit lucru
n acel mediu adic s exprime un comportament atunci sistemul nervos este implicat ntr-o
proporie mai mare. Iar pentru a reui s i coordoneze aciunile ntr-o anumit secven complex,
persoana face apel la i mai multe resurse ale sistemului nervos aptitudini.
Pentru formarea i manifestarea credinelor despre mediu, comportamente i aptitudini este necesar un
effort la un nivel mai profund al sistemului nervos (ajungndu-se la intuiie i sentimentul acela c este
bine sau ru dictat de o for interioar, pe care nu o poi identifica). Mobilizarea total a sistemului
nervos la toate aceste 4 nivele duce la formarea sentimentului identitii de sine. i n conexiune cu
acest nivel al identitii se exprim cel de-al aselea nivel spiritualul, ceea ce este dincolo de noi,
conexiunea cu Divinitatea, n orice form ar fi ea.
Astfel, modelul pune n lumin nivelele logice la care operm.

Mediu: ceea ce ne nconjoar, oamenii, locurile, lucrurile. La ce anume reacionm

Comportament: aciunile noastre. Ceea ce facem
Aptitudini: aptitudinile noastre, deprinderile, strategiile. Ceea ce putem face
Credine: valorile, regulile i credinele noastre. De ce facem sau nu facem ceva. Limitrile noastre

Identitate: ideea de sine, misiunea n via. Ceea ce suntem

Spiritual: conexiunea cu Universul. Ceea ce este dincolo de noi
Putem capta esena celor 6 nivele ntr-o singur fraz:

Explorarea nivelelor neurologice

1. Ia 6 foi de hrtie A4 i scrie pe ele cele 6 nivele neurologice. Apoi pune-le pe podea n ordinea corect
(a se vedea piramida) i las ntre ele suficient spaiu pentru un pas normal, deoarece vei pi ulterior pe
fiecare din ele.
2. Pete pe primul nivel: Mediu. Apoi continu cu fiecare nivel i n timp ce eti la nivelul respective
gndete-te cum este el pentru viaa ta. Poi face acest lucru n tcere sau poi s lucrezi cu un partener
care s ia notie pentru tine.
3. Dup ce ai pit prin toate, revino la mediu i identific un nivel la care trebuie s faci o schimbare sau
un nivel unde oricum se va ntmpla o modificare.
4. Pete pe acel nivel identificat. Gndete-te la schimbarea respectiv. De acolo, fr a te deplasa,
uit-te pe rnd la celelalte nivele (n ambele sensuri) i trece repede n revist schimbrile necesare.
5. De la nivelul la care eti treci direct la Mediu. (Dac deja eti acolo, iei de pe nivel pentru un moment
i apoi revino.) Gndete-te la schimbare i la implicaiile sale la nivelul acesta (Mediu). Ce este n acest
nivel care s i susin schimbarea? Dar ce (sau cine) ar putea s lupte mpotriva schimbrii? Ce ai putea
face pentru a avea un mediu ct mai pozitiv?
6. Pete la Comportament. Ce faci n acest moment? Care este comportamentul actual i ce trebuie s
schimbi? Exist comportamente din trecut pe care le-ai avut i care ar putea fi folositoare?
7. F nc un pas la Aptitudini. Ce aptitudini i deprinderi ai care s i poat ajuta n implementarea cu
succes a schimbrii? Ce deprinderi i strategii noi ai putea nva? Cum vei nva aceste noi aptitudini?
8. Treci la Credine. Care sunt credinele tale despre tine nsui? Dar despre schimbare? Ai capacitatea de
a suporta schimbarea? Ce credine i sunt necesare pentru a putea face fa cu succes schimbrii? Cum
le vei instala?
9. Pete la Identitate. Cine eti? Ce impact va avea schimbarea asupra identitii? n ce fel trebuie
ajustat identitatea astfel nct schimbarea s fie implementat? Cum vei reui s i protejezi identitatea
pentru a rmne, n esen, ceea ce eti cu adevrat?
10. Pete la Spiritual. Cu cine eti conectat? n ce fel este aceast conexiune relevant cu schimbarea?
Ce schimbri trebuie fcute la nivel spiritual?
11. n timp ce eti la ultimul nivel, pete mental n viitor, ntr-un timp cnd ai implementat cu succes
schimbarea. Permite-i incontientului s fac orice schimbri sunt necesare pentru ca schimbarea s fie
fcut n mod corect i ecologic.
12. Pe rnd, pete napoi pe nivele dar mental rmi n acel timp n viitor unde ai implementat cu
succes schimbarea. Permite-i incontientului s fac orice alte ajustri la fiecare nivel, pe msur ce
peti napoi spre nivelul Mediu.

Alinierea nivelelor neurologice i Co-alinierea

Unul dintre cele mai importante aspecte cu privire la schimbare i comunicarea eficient, ecologic este
congruena dintre mesaj i mesager. La nivelul unei persoane, aceasta este sntoas i eficient
dac aciunile sale sunt aliniate n conformitate cu aptitudinile ei, credinele, valorile i identitatea sau
misiunea ei.
Sentimentul de identitate pentru o persoan este de fapt un proces dinamic care este influenat de mai
muli factori precum:
sentimentul de misiune i scop final n via (care evolueaz pe msur ce individul se
dezvolt);
viziunea individului asupra a ceea ce este dincolo, viziunea asupra unui sistem mai mare din care
face i el parte (o perspectiv spiritual);
rolul individului n sistemele organizaional i familial din care acesta face parte.
Conceptul conform cruia noi operm la diferite nivele neurologice, nivele care sunt i coordonatele
unde implementm schimbarea, ne ofer o imagine despre cum am putea alinia diferitele dimensiuni
ale personalitii noastre, astfel nct s obinem acea congruen care s ne duc spre elurile i
viziunea noastre.
Nivelele superioare presupun un grad mai mare de generalizare i totodat o organizare din ce n ce mai
complex de neuro-circuite. Spre exemplu, pe msur ce un individ se deplaseaz de la simpla
percepie a mediului la activarea comportamentului n acel mediu, este necesar ca acest om sa i ia un
angajament pentru a mobiliza resurse fizice i psihice n demersul su de a implementa comportamentul.
Astfel, nivelul aptitudinilor presupune planuri i hri mai elaborate i necesit resurse mai mari din
partea sistemului nervos.
Credinele i valorile sunt reprezentate i manifestate prin mobilizarea structurilor de sistem nervos
automat ceea ce numim n mod comun inima, instinctul, acea voce interioar.
Identitatea presupune implicarea total a sistemului nervos. Experienele spirituale se refer la
interaciunea dintre mintea i sistemul nostru nervos i sistemele mai mari, universale, din care facem
parte.
Procesul de Aliniere a Nivelelor Neurologice ofer o metod pentru accesarea sistematic i
conectarea experienelor i proceselor neuronale asociate cu fiecare din aceste nivele.
Conceptul de nivele logice de nvare i de schimbare a fost formulat ntr-o prim faz de Gregory
Bateson (faimos antropolog, expert n teoria sistemelor). Procesul de aliniere a nivelelor neurologice a
fost formulat de Robert Dilts ca o cale de a aplica conceptul de nivele neurologice n creterea
performanei n leadership.
Procesul folosete ceea ce se numete n NLP ancore spaiale pentru a activa i integra aceste nivele ale
experienei. Muli oameni au gsit n aceast tehnic o experien foarte folositoare i o metod prin care
poi intra ntr-o stare de aliniere i congruen.

Procesul de Aliniere a Nivelelor Neurologice

ncepei prin a pune unul dup altul nivelele neurologice pe cte o foaie de hrtie A4 (sau mai mare) i a
le aeza n ordine, aa cum sunt ele prezentate n piramida nivelelor neurologice.
1. Pete pe foaia Mediu i rspunde la ntrebarea: Unde i cnd doresc eu s fiu mai congruent,
aliniat?
2. Mic-te apoi la Comportament i rspunde la ntrebrile: Ce trebuie s fac atunci cnd sunt n acele
locuri i momente? Cum doresc s m comport / s acionez?
3. Oprete-te apoi la Aptitudini i rspunde la ntrebrile: Cum trebuie s-mi folosesc mintea pentru a
duce la bun sfrit aceste comportamente? Ce aptitudini am i/sau am nevoie pentru a aciona n acest
mod, n acele momente i n acele locuri?
4. Pete apoi la Credine i rspunde la ntrebrile: De ce doresc s folosesc tocmai aceste aptitudini
pentru a ndeplini aceste activiti? Ce valori sunt importante pentru mine atunci cnd sunt implicat n
aceste activiti? Ce credine am i/sau am nevoie pentru a m ghida cnd desfor aceste activiti?
5. Mut-te la Identitate i rspunde la ntrebrile: Cine sunt eu dac am aceste credine i valori i
folosesc aceste aptitudini pentru a ndeplini aceste comportamente n cadrul acestui mediu? Care este
metafora sau simbolul pentru identitatea i misiunea mea?
6. Pete la Spiritual i rspunde la ntrebrile: Fa de cine altcineva dincolo de mine sunt
responsabil? Care este viziunea dincolo de mine n care i eu particip?
7. Meninnd fiziologia i experienele interioare asociate cu spaiul de la nivelul Spiritual, f un pas n
spate la Identitate. Combin i aliniaz nivelul Spiritual cu Identitate. Observ cum experienele
superioare de la nivelul Spiritual te mbogesc i lrgesc reprezentrile iniiale referitoare la identitatea
i misiunea ta.
8. Ia experiena viziunii i identitii i adu-o n spaiul la nivelul Credine. Din nou observ cum acest
lucru mbogete reprezentrile anterioare pentru credine i valori.
9. Acum adu viziunea, identitatea, credinele i valorile la nivelul Aptitudini. Poi observa cum
aptitudinile devin mai puternice, clare i diversificate?
10. Adu viziunea, identitatea, credinele, valorile i aptitudinile n nivelul Comportament. Acum poi
avea reprezentarea comportamentelor, chiar i a celor mai puin importante, ele fiind reflecii i
manifestri ale nivelelor superioare.
11. Adu toate nivelele personalitii n Mediu i experimenteaz cum acesta este transformat i
mbogit.
12. Memoreaz ceea ce simi. Memoreaz sentimentele asociate acestei stri de aliniere. Imagineaz-i
cum este s fii n aceast stare la momente cheie din viitor, atunci cnd vei avea mai mult nevoie de
aceast stare.
* Acest proces poate fi fcut de ctre o persoana singur sau ajutat de un ghid.

Urmtoarea schem este conceput pentru a ajuta pe cineva s ating acest nivel al unei stri aliniate.

Chestionarul de Aliniere a Nivelelor Neurologice

1. Care este mediul n care i urmreti obiectivul? Cnd i unde i doreti obiectivul? Care va fi
contextul exterior din jurul scopului tu?
n contextul
____________________________________________________________________________
2. Care sunt elurile tale n acest context? Ce, n mod anume, vrei s faci n acel context? Care este
noul comportament asociat cu acest scop, el?
Vreau s
____________________________________________________________________________
3. Ce aptitudini sunt necesare pentru a atinge acest el din cadrul contextului ales? Cum vei atinge
acest scop i aceste comportamente? Ce aptitudini i procese cognitive sunt necesare i/sau presupuse
pentru a porni i ghida aceste aciuni n acel context?
Pentru a atinge acest scop mi voi folosi aptitudinile pentru a
_________________________________
4. Ce credine i valori sunt exprimate sau vor fi validate prin atingerea acestui scop n acel context?
Ce valori sunt exprimate de scopul tu i de aptitudinile tale?
Vreau s fac asta pentru c eu pun valoare pe
_______________________________________________
De ce vei folosi tocmai aceste procese cognitive sau aptitudini pentru a-i ndeplini scopul? Care sunt
credinele care aduc motivaia pentru gndurile i activitatea ta?
Eu cred ____________________________________________________________________________
5. Care este identitatea ta sau rolul n legtur cu scopul i care sunt valorile i credinele asociate cu
ea?
Cine eti tu dac te angajezi fa de aceste credine, valori, aptitudini i comportamente n acest context
anume?
Eu sunt ____________________________________________________________________________
Care este misiunea ta n acest context?
Misiunea mea este s
____________________________________________________________________
6. Care este sentimentul tu fa de un sistem mai mare din care i tu faci parte i trieti? Care
este viziunea ta asupra acestui sistem mai mare n care i urmezi misiunea?
Aceast misiune este pus n serviciul unei mai largi viziuni de a
______________________________

Co-Alinierea
Co-alinierea este un model conceput de Robert Dilts pentru a folosi alinierea nivelelor neurologice la nivel
de parteneri, echipe i grupuri. Cnd oamenii mprtesc aceleai viziuni, misiune, valori i abiliti, ei
sunt capabili de a lucra mpreun mult mai eficient.
Acest lucru este de fapt baza a ceea ce se numete spiritul de echip.
Co-alinierea nivelelor neurologice n cadrul grupurilor de oameni poate fi fcut ca o simpl
extensie a procesului de aliniere a nivelelor la nivel individual (a se vedea Procesul de Aliniere a Nivelelor
Neurologice). O dat ce fiecare individ din echip/grup i-a creat starea sa de aliniere, membrii
grupului/echipei se pot reuni i i pot mprti unul altuia rspunsurile la ntrebrile pentru fiecare nivel
n parte.
Pe msur ce ei se ascult unul pe celalalt, ei vor observa similitudinile dintre contexte, aciuni, abiliti,
credine, valori, roluri, misiuni i viziuni. (Bineneles, este eficient ca un membru al echipei sau liderul
echipei s scrie pe un flipchart toate aceste lucruri.)
O dat ce membrii grupului i-au mprtit rspunsurile pentru diferitele nivele neurologice i au gsit
punctele comune, ei pot sintetiza rspunsurile lor individuale pentru a gsi o viziune i o misiune pentru
ntregul grup/echip.
Dup ce echipa a identificat un anume scop sau misiune, atunci membrii pot s se focalizeze pe
identificarea valorilor i aptitudinilor de grup, i aa mai departe, pn la nivelul Mediu.
Aadar acest proces simplu poate fi folosit foarte uor de ctre echip n momentul n care se dorete
formarea unei identiti a echipei prin identificarea valorilor comune ce sprijin aceast identitate.
La fel ca n cazul unui individ, este foarte bine dac echipa poate identifica o metafor sau un simbol care
s reprezinte identitatea echipei.

Procesul de Co-Aliniere a Nivelelor Neurologice

1. Identificai un mediu (loc i timp) pe care echipa l mparte. Descriei percepia voastr asupra acelui
mediu i mprtii-o ntre voi.
2. Rspundei la ntrebarea: Ce doresc s realizez cnd sunt n acel loc i timp? Descriei unul altuia
cteva comportamente i aciuni pe care dorii s le manifestai n acel loc comun.
3. Descriei unul altuia aptitudinile pe care le avei sau de care avei nevoie pentru a v manifesta
aciunile n acel mediu.
4. Rspundei la ntrebarea: De ce doresc s folosesc tocmai aceste aptitudini pentru a finaliza aceste
activiti? mprtii unul altuia valorile i credinele care v motiveaz i se reflect n aptitudinile i
comportamentele pe care le manifestai n mediul comun.
5. Rspundei la ntrebarea: Cine sunt eu care am aceste motivaii i aptitudini pentru a manifesta
aceste comportamente n acest mediu? Folosind o metafor descriei percepia de sine n relaie cu
credinele, valorile, aptitudinile i comportamentele identificate.
6. Rspundei la ntrebarea: Care este viziunea pe care o reprezint i la care aspir? Creai o
reprezentare a viziunii sistemului lrgit din care i voi facei parte. Artai i mprtii reprezentrile
ntre voi.
7. Investigai n ce msur viziunile voastre sunt asemntoare sau se suprapun.
8. Luai orice aspecte credei de cuviin din viziunea comun i trecei prin nivelul identitii pentru a
experimenta att viziunea ct i sentimentul de identitate i misiune n acelai timp. Rspundei la
ntrebrile: Ce suntem noi mpreun?, Care este identitatea noastr comun?
9. Luai experiena comun a viziunii i identitii i ntoarcei-v cu aceasta la nivelul credinelor i
valorilor. Rspundei la ntrebarea: Care sunt valorile i credinele noastre comune?
10. Re-examinai aptitudinile voastre, meninnd sentimentul viziunii, identitii, credinelor i valorilor,
toate luate mpreun. Rspundei la ntrebarea: Ce aptitudini avem noi ca echip care sunt dincolo de
aptitudinile noastre individuale, luate separat? Observai cum n acest moment se ajunge la o imagine
clar a sinergiei n echip.
11. Aducei sentimentul de viziune, identitate, credine, valori i aptitudini n percepia comportamentului
vostru. Observai cum i cele mai nesemnificative aciuni sunt reflecii i manifestri ale tuturor
nivelelor superioare. Rspundei la ntrebarea: Care vor fi aciunile noastre comune?
12. Aducei toate nivelele n mediu i observai cum acesta este transformat i mbogit.

Chestionarul de Co-Aliniere a Nivelelor Neurologice

1. Care este mediul n care v dorii s atingei scopul? Cnd i unde dorii s realizai scopul? Care
vor fi contextele comune externe din jurul acestui scop?
n contextul
____________________________________________________________________________

Partea 1
A se completa de ctre fiecare membru al echipei n parte.
2. Care este comportamentul specific asociat cu acest scop? Ce anume vrei s faci n acest context?
Care este noul comportament asociat cu scopul?
Vreau s
____________________________________________________________________________
3. Ce aptitudini sunt necesare pentru a atinge acest scop n contextul ales? Cum anume vei realize
scopul i aceste comportamente? Ce aptitudini i procese cognitive sunt necesare pentru a ghida aciunile
tale n acest context?
Pentru a realiza acest lucru mi voi folosi aptitudinile pentru a
________________________________
4. Ce credine i valori sunt exprimate sau vor fi validate prin atingerea scopului n acel context? Ce
valori sunt exprimate de ctre scopul tu i de ctre aptitudinile tale?
Doresc s fac acest lucru pentru c pun valoare pe
__________________________________________
De ce vei folosi tocmai aceste procese cognitive sau aptitudini astfel nct s-i atingi scopul? Care sunt
credinele care reprezint motivaia pentru gndurile tale i activitatea ta?
Eu cred ____________________________________________________________________________
5. Care este identitatea ta i rolul tu referitor la scopul propus i la credinele i valorile asociate cu
acestea? Cine eti tu care ai aceste credine, valori, aptitudini i comportamente n acest context
anume?
Eu sunt ____________________________________________________________________________
Care este misiunea ta n acest context?
Misiunea mea este s
____________________________________________________________________
6. Care este sentimentul tu fa de sistemul mai mare n care i tu operezi? Care este viziunea ta
cu privire la acest sistem mai mare n care i urmreti misiunea?
Aceast misiune este pus n serviciul unei mai largi viziuni de a
______________________________

Partea 2
A se completa de ctre grup, mpreun ca o echip.
7. Care sunt aspectele comune tuturor viziunilor noastre? Care este viziunea noastr comun ca un
grup i ca o echip?
Viziunea noastr este
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
8. Conform acestei viziuni, care este identitatea noastr ca echip? Cine suntem noi mpreun?, Care
este identitatea noastr comun? (ncercai s exprimai acest lucru printr-o metafor.)
Noi suntem
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Care este misiunea noastr comun?
Misiunea noastr este s
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
9. Care sunt valorile i credinele noastre comune?
Valorile i prioritile noastre comune sunt
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Noi credem
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
10. Ce aptitudini avem ca echip care sunt dincolo de aptitudinile noastre ca indivizi, luate separat?
Ca o echip, noi avem capacitatea de a
_______________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
11. Care vor fi aciunile noastre luate mpreun?
Vom folosi aceste aptitudini pentru a duce la bun sfrit sarcinile de a
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
12. Care este mediul comun sau contextul extern n care noi vom aciona?
Vom duce la bun sfrit aceste sarcini n contextul
____________________________________________________________________

___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________

Decodificarea comunicrii
Comunicarea din perspectiva NLP. Matricea Comunicrii
Foarte simplu spus, comunicarea este procesul de transmitere de idei i mesaje. Comunicarea implic o
multitudine de procese, comportamente i tehnologii cu ajutorul crora se transmite o anumit
semnificaie.
Marele antropolog Gregory Bateson a pus accentul foarte mult pe conceptele de meta-comunicare
(comunicarea despre comunicare n NLP particula meta nseamn despre), meta-mesaje i pe
diferenele dintre codificarea digital i analogic a mesajelor (ideilor).
n multe privine, NLP este, n esen, despre comunicare. Chiar mai mult dect att, este considerat de
muli un model despre comunicare, coninnd numeroase modele i principii cu referire direct la limbaj
i comunicare Modelul Meta, rapport, Sisteme Reprezentaionale, Modelul Milton i multe altele.
NLP ofer o multitudine de principii, tehnici i modele prin care putem ajunge la a mbunti substanial
comunicarea noastr cu noi nine i cu oamenii din jurul nostru. Secretul nu este ns n tehnic, ci el
este n obiectivul nostru. Ce mi doresc? Sau mai precis, care este semnificaia comunicrii mele? Ce
anume doresc s transmit i cu ce scop?
Aadar, care este scopul meu? La o simpl privire, putem identifica o multitudine de scopuri ale
comunicrii:
s informm
s motivm
s oferim consultan, asisten
s prevenim
s influenm, s fim persuasivi
s obinem informaii
s intimidm
s dezvoltm empatie
s solicitm opinii
s ncurajm / s descurajm
s explicm
s sugerm
s propunem
i aa mai departe...
Bineneles, de cele mai multe ori exist mai mult dect un singur obiectiv. De fapt, acestea de mai sus
pot fi chiar obiective de suprafa. De exemplu, vrem s motivm angajaii pentru c de fapt ceea ce
urmrim este s sporim eficiena muncii lor pentru a ne mri cifra de afaceri i profitul. La fel ca n cazul
valorilor, exist aa-numitele obiective mijloace pai intermediari, obiective intermediare (motivarea
personalului prin comunicare eficient) care conduc la atingerea unui scop real, mai adnc (mrirea
profitului organizaiei). Nimic nu se ntmpl ntr-o organizaie (cel puin nu ar trebui s se ntmple)
doar de dragul de a se ntmpla. Totul are un scop bine determinat n timp.
n acest sens, este indicat s inem cont de cteva principii i presupoziii n momentul cnd ncercm s
comunicm eficient:

1. Comunicarea este un proces i o abilitate care presupune:

trimiterea i primirea de mesaje codificate i decodificarea lor;

2.

nelegerea psihicului i comportamentului uman.

Harta nu este tot una cu teritoriul:

fiecare persoan are propriul ei model despre lume (despre teritoriu);
oamenii nu rspund realitii, ci hrilor pe care le-au creat despre realitate;
cu ct cunoti mai bine harta interlocutorului, cu att vei avea mai multe anse s comunici
eficient cu el;
cu ct este mai bogat harta mea, cu att sunt mai flexibil, am mai multe opiuni i n consecin
am mai multe anse de a comunica eficient.

3. Semnificaia comunicrii este rspunsul pe care l elicit:

valoarea comunicrii mele este mesajul pe care interlocutorul l-a primit i l-a neles, nu mesajul
pe care eu am dorit s i-l transmit;
pentru a comunica eficient este necesar s tiu ce anume doresc s transmit i cum anume
interlocutorul poate nelege (decodifica) mesajul meu.

4. Nu exist eec, exist numai feedback:

feedback-ul este esenial n comunicarea eficient;

nu exista eec n comunicare, exist doar feedback care mi ofer ansa de a nva.

5. Exist o intenie pozitiv n spatele fiecrui comportament, chiar dac acea intenie nu este clar
prin respectivul comportament sau rspuns (comunicare feedback).

Comunicarea = educaie pe termen scurt. Educaia = comunicare pe termen lung.

Robert Dilts, trainer i developer NLP de top
n concluzie, pentru a deveni comunicatori eficieni, pe lng aceste principii este bine s avem scopuri
bine definite, precum:

s extindem harta interlocutorului extinderea spaiului (cadrului de referin, framework)

soluie astfel nct s fie mai mare dect spaiul problem;

s ghidm oamenii pentru a rspunde la ceea ce am dorit s comunicm, nu la ceea ce le-am

spus;

s conectm spaiul problem (cadrul de referin al problemei) cu spaiul perceptual harta

al oamenilor care influeneaz mediul din care fac parte (acest proces este cunoscut de muli ca
influen);

s dezvoltm abilitatea de a nva n timp real din feedback i n acelai timp s ajustmm
rspunsul nostru n consecin.

Matricea Comunicrii
Robert Dilts a dezvoltat un model simplu i foarte eficient numit Matricea Comunicrii, prin care
oamenii pot nelege acest proces i totodat pot dezvolta abilitile unui bun comunicator.
Modelul nglobeaz elementele de baz ale teoriei comunicrii ntr-o form practic, uor de
neles i folosit. Astfel, exist trei elemente implicate n procesul de comunicare: oamenii, mesajele i
mediile de comunicare.
Intenia vs Mesaj receptat
Exist presupoziia NLP conform creia semnificaia
comunicrii este rspunsul pe care aceasta l elicit. Cu
alte cuvinte, semnificaia mesajului pentru receptor este
exact ceea ce nelege i recepioneaz el, indifferent care
a fost intenia sursei (a emitorului). Astfel, de multe ori
mesajul este recepionat distorsionat sau chiar total diferit
fa de intenia emitorului. Este vorba despre ceea ce se
spune n mediul de afaceri n general i n leadership:
Provocarea este s faci n aa fel nct oamenii s fac
ceea ce ai dorit, nu ceea ce le-ai spus.

Mesajele i meta-mesajele
Coninutul unui mesaj este de obicei nsoit de un meta-mesaj (de obicei non-verbal) care confer
informaii suplimentare despre cum trebuie decodificat mesajul. Dup cum am mai spus, meta-mesajele
sunt mesaje despre alte mesaje, fiind la un nivel diferit fa de coninut. Spre exemplu, un lider ar putea
s spun grupului su: Pentru a comunica eficient, este necesar atenie! n timp ce arat spre urechea
sa. Gestul acesta este un meta-mesaj care transmite informaie suplimentar: a fi atent prin a asculta.
Meta-mesajele pot lua i alte forme. De exemplu, semnele de punctuaie pot fi considerate meta-mesaje.
Uneori chiar i mediul de comunicare n sine poate fi meta-mesaj spre exemplu dac un mesaj trimis
prin curierat rapid poate s nsemne faptul c respectivul mesaj conine informaie valoroas i care
trebuie revzut cu grij i ntr-un timp scurt, n regim de urgen.
Cu alte cuvinte, aceste meta-mesaje sunt un fel de indici despre ce fel de informaie ataeaz. Astfel,
acelai
mesaj va avea o semnificaie diferit dac este acompaniat de un meta-mesaj diferit.
Meta-mesajele transmit de asemenea nivelul la care este informaia, coninutul. O afirmaie de genul
Ai fcut o treab bun poate fi interpretat n multe feluri. Treab bun n comparaie cu ce?, A fi
putut s fac i mai bine?, Chiar am fcut o treab bun?
Rspunsul la aceste ntrebri este de cele mai multe ori transmis prin tonul i inflexiunile vocii i prin
limbajul trupului. ntr-un anumit ton i cu inflexiunile potrivite, mesajul de mai sus poate transmite de
fapt mesajul exact opus, fiind rostit n mod peiorativ!
Media
Bineneles, orice fel de mesaj trebuie transmis printr-un anumit canal de comunicaie medii generic
denumite media. n cadrul organizaiilor media este un sistem format din:
canalul de comunicaie
contextul de comunicaie
contaxtul cultural din jurul comunicaiei
Astfel, comunicarea eficient trebuie s in cont de mixul de canale de comunicaie luate n contextual
cultural al informaiei dorite a fi transmise.
Matricea Comunicrii conine astfel urmtoarele elemente:
1. Oamenii: emitori receptori
dimensiuni fizice
1 sine
mai muli sine
11
mai muli 1
1 mai
muli mai muli mai muli
dimensiunile relaionale (status) (din Analiza Tranzacional)
complementar (Printe Copil)
simetric (Copil Copil)
reciproc (So Soie)
meta-complementar (Consilier Familie)
starea
atitudinea
meta-programele (explicate pe larg n capitolul urmtor)
2. Mesajele: intenie vs recepie
dimensiunile mesajelor
micro (nivel de adncime)
macro (nivel de suprafa)
para (acelai nivel)
meta-mesajul informaie despre:
tipul mesajului care este transmis
starea emitorului i receptorului
contextul n care este transmis mesajul
nivelele mesajelor
Identitate (Cine? Misiunea)
Credine/Valori (De ce? Permisiuni/Motivaii)
Aptitudini (Cum? Direcia)
Comportament (Ce? Aciunile)

Mediu (Unde? Limite/Constrngeri)

3. Media
context (micro i macro)
dimensiuni fizice (constrngeri externe, audiena etc.)
dimensiuni non-fizice (obiective, rol etc.)
cultura
presupoziii
principii i reguli
canalul de comunicaie
imagini, voce, text, trup (limbajul corpului)

Matricea Comunicrii: exerciiu

Acest exerciiu este o modalitate de a explora i a lucra cu elementele i aspectele Matricei Comunicrii.
Comunicatorul trebuie s identifice o activitate care este important pentru el i pe care dorete s o
transmit prin comunicare.
Partea 1
Comunicatorul trebuie s pregteasc o prezentare prin care s-i defineasc mesajul pe care dorete sl transmit, incorpornd urmtoarele nivele de informaie:
Unde? contextul sau mediul n care activitatea va avea loc
Cnd? cadrul de timp n care activitatea trebuie dus la bun sfrit
Ce? ce comportamente i obiective sunt necesare pentru a ndeplini sarcina
Cum? linii generale, conceptuale i strategice care definesc modalitatea de ndeplinire a sarcinii
De ce? criteriile, valorile i credinele care formeaz motivele din spatele activitii/sarcinii
Cine? informaii cu privire la roluri i identitate legate de activitate
Comunicatorul trebuie s in cont i de semnalele non-verbale care vor fi transmise cu mesajul.
Partea 2
Comunicatorul are la dispoziie 5-10 minute pentru a prezenta sarcina sau activitatea unui sau unor
receptori.
Dup cele maxim 10 minute, receptorul/receptorii nregistreaz informaia prin rspunsul la ntrebrile de
mai
jos (aceleai ca mai sus).
Unde? contextul sau mediul n care activitatea va avea loc
Cnd? cadrul de timp n care activitatea trebuie dus la bun sfrit
Ce? ce comportamente i obiective sunt necesare pentru a ndeplini sarcina
Cum? linii generale, conceptuale i strategice care definesc modalitatea de ndeplinire a sarcinii
De ce? criteriile, valorile i credinele care formeaz motivele din spatele activitii/sarcinii
Cine? informaii cu privire la roluri i identitate legate de activitate
Comunicatorul i receptorul/receptorii compar cele dou mesaje (trimis, respectiv recepionat) i discut
despre motivele ce au generat diferene. Grupul ar trebui s ia n considerare att comunicarea verbal,
ct mai ales pe cea non-verbal i s discute care din canalele de comunicaie ar trebui folosite pentru a
comunica mai eficient. Totodat pot discuta pe marginea strilor comunicatorului i modul n care
receptorul este influenat de ele i modul n care acesta din urm le interpreteaz.
Pentru aceast secven de feedback fii ct mai precii, ct mai specifici, aducnd dovezi clare cnd
facei o anumit afirmaie, dovezi

Strategii de comunicare. Meta-comunicarea

n Matricea Comunicrii au fost descrise elementele care formeaz procesul de comunicare n perspectiva
NLP. Modalitatea n care aceste elemente sunt dozate n comunicare formeaz strategiile de
comunicare. Pentru definirea unei strategii de comunicare a unei persoane, este nevoie s avem n
vedere:
determinarea mesajului general i analiza n amnunt a elementelor ce l formeaz i a
meta-mesajelor;
stabilirea strii actuale i a strii dorite astfel nct prin comunicare s se ating starea dorit;
stabilirea canalelor prin care mesajele i meta-mesajele vor fi trimise cu eficien maxim;
identificarea i interpretarea feedback-ului.

Foarte important n comunicare este abilitatea de a recunoate i interpreta mesajele de feedback i de

a aciona n consecin. Este vorba despre ceea ce se numete flexibilitate capacitatea de adaptare i
de a rspunde n funcie de anumii stimuli. Iar aceast flexibilitate n comunicare are la baz
monitorizarea i msurarea (calibrarea) mesajelor care sunt trimise i recepionate.
n consecin, mesajele i meta-mesajele vor fi adaptate conform reaciilor primate

Meta-comunicarea
Dup cum am menionat anterior, particula meta este identic n NLP cu despre. Astfel, metacomunicarea nseamn comunicare despre comunicare. Prin meta-comunicare se traseaz un anumit
cadru de referin format din reguli, expectane i presupoziii. Spre exemplu, naintea unui training,
trainerul ar putea (i chiar este indicat) s seteze anumite reguli de comunicare n cadrul grupului, s
traseze anumite linii generale de desfurare a activitii i aa mai departe. Aceasta este metacomunicarea.
Este important ca s se fac distincia ntre meta-mesaje i meta-comunicare. Aceste dou noiuni sunt la
nivele diferite de sintez a informaiei (chunking levels, aa cum se numesc ele n jargonul englez
NLP). Meta-comunicarea este la un nivel macro, un nivel de sintez sczut (spre extrema de
generalizare, sintetic). Meta-mesajul este la nivel micro, un nivel de sintez ridicat (spre amnunt,
analitic).
Meta-mesajul personalizeaz comunicarea i indic specific elementele despre care se comunic: TU nu
ai fost capabil s faci acest lucru. Comunicarea nu este att direcionat ctre faptul c o sarcin nu a
fost ndeplinit corect, ci mai degrab c tu nu ai fost capabil s te ridici la cerinele sarcinii. Tonul,
timbrul i volumul vocii scot n eviden meta-mesajul. Dac ar fi fost ranforsat cuvntul lucru,
atunci atenia s-ar fi deplasat ctre sarcin.
Meta-comunicarea ar fi fost ceva de genul: S vorbim despre acest lucru i de ce este important el
pentru noi. Meta-comunicarea se refer la cadrul de referin care nconjoar comunicarea (la care
tot contextual comunicrii se raporteaz).
Un studiu american efectuat asupra liderilor foarte eficieni a scos n eviden faptul c aproape jumtate
din cantitatea de comunicare pe care ei o transmiteau este de fapt meta-comunicare. Liderii eficieni
acionau dintr-un cadru de genul: Iat cum doresc s v transmit lucrul acesta i nu unul de genul: A
dori s v vorbesc despre... Este ca i cnd i pregteau terenul pentru ca n final s spun ideea pe
care doreau s o sublinieze.

De cele mai multe ori meta-comunicarea este necesar pentru stabilirea contextului comunicrii. Este
cazul n care se dorete comunicarea cu un grup (fie o echip, fie o organizaie ntreag) care opereaz
dintr-un alt cadru dect cel obinuit. Un exemplu ar fi diferenele culturale, religioase sau chiar
economice. Setarea cadrului de referin este n aceste cazuri extrem de important pentru ca oamenii
din cadrul acelui grup s interpreteze corect mesajul care a fost dorit s fie transmis. n caz contrar, se
poate doar spera c oamenii aceia s aib acelai cadru de referin (credine, reguli, valori, experien)
ca i comunicatorul, astfel nct s existe nelegere.
De asemenea, stabilirea unui cadru clar i relativ rigid ajut oamenii care recepioneaz mesajul s aib
un punct de sprijin, un punct de referin n cazul anumitor neclariti aprute pe parcursul expunerii
sau interaciunii dintre comunicator i grup. Acest lucru este foarte folositor pentru c fiecare om este
diferit i fiecare reacioneaz diferit i n momente diferite de timp la anumite buci de informaie. Pentru
a se menine armonia (sinergia) grupului este folositor ca fiecare individ n parte s se raporteze la cadrul
de referin setat prin meta-comunicare atunci cnd sistemul lui intern i-o cere, i nu atunci cnd i este
impus de ctre lider sau cerut de grup.

Eficientizarea strategiei de comunicare

Exerciiul acesta este oferit pentru a v servi la identificarea elementelor comunicrii i construirea unei
strategii de comunicare eficient. n esen, funcioneaz prin formularea i apoi compararea mesajelor
trimise, recepionate i a meta-mesajelor.
Exerciiul se lucreaz n grup de patru persoane, fiecare membru al grupului avnd un rol specific, dup
cum urmeaz:
1.Liderul de obicei un om din marketing/management
2.Vistorul poate fi un membru al departamentului cercetare-dezvoltare (R&D)
3.Realistul un om din departamentul producie, de exemplu
4.Criticul un membru al departamentului financiar-contabil
(Poate fi ales oricine pentru cele 4 roluri, din orice departament. Pentru ca exerciiul s aib rezultate
maxime se recomand ca toi cei 4 s intre foarte bine n rol, s fie ceva natural pentru ei.)
Rolul liderului (care va conduce discuia pe tot parcursul exerciiului) este n primul rnd de a aduce
echipei un proiect (poate fi din orice domeniu, orice problem, cu singura condiie de a fi specific i dac
este posibil real, care chiar este un proiect planificat n viitor) i de a-l defini clar i eficient.
Liderul este cel care completeaz Fila Mesajului Transmis timp de cteva minute (5-10 minute). Apoi, tot
liderul are aproximativ 10, maxim 15 minute pentru a descrie echipei despre ce proiect este vorba.
Misiunea sa este de a transmite mesajul ct mai clar, astfel nct mesajul recepionat (i decodificat) de
membrii echipei s fie ct mai aproape de mesajul pe care liderul a dorit s-l transmit.
Dup ce liderul a terminat de comunicat proiectul, fiecare din cei 3 membri ai echipei va completa Fila
Mesajului Recepionat i Fila Meta-Mesajelor i va identifica i nregistra mesajele i meta-mesajele pe
care fiecare le-a recepionat.
n final, cele 3 file ale mesajului recepionat sunt comparate cu fila mesajului transmis (completat iniial
de lider) din punct de vedere al mesajelor i meta-mesajelor trimise i recepionate.

Fila Mesajului Transmis

Unde? mediul, contextul n care proiectul va fi desfurat
Cnd? cadrul temporal n care proiectul trebuie finisat
Ce? aciunile specifice i strategiile propuse pentru a duce la bun sfrit proiectul
De ce? valorile, credinele i regulile care reprezint motivele ce susin respectivul proiect i l
poteneaz
Cine? informaie legat de rolurile cheie, de identitatea fiecrui membru implicat n proiect i de
identitatea grupului, n general

Fila Meta-Mesajelor

Starea Care este starea liderului?

Indicii eseniale non-verbale __________________________________________________________
Statusul Care sunt tipurile de relaii pe care liderul le dorete n echip (ntre el i echip, ntre
membrii echipei)?
Indicii eseniale non- verbale ___________________________________________________________
Focalizarea Care este nivelul neurologic evideniat cel mai mult de ctre lider?
Indicii eseniale non- verbale ___________________________________________________________
Cadrul de referin Care sunt criteriile, credinele i valorile cele mai importante n mplinirea
proiectului?
Indicii eseniale non- verbale ___________________________________________________________

Fila Mesajului Recepionat

Unde? mediul, contextul n care proiectul va fi desfurat
Cnd? cadrul temporal n care proiectul trebuie finisat
Ce? aciunile specifice i strategiile propuse pentru a duce la bun sfrit proiectul
De ce? valorile, credinele i regulile care reprezint motivele ce susin respectivul proiect i l
poteneaz
Cine? informaie legat de rolurile cheie, de identitatea fiecrui membru implicat n proiect i de
identitatea grupului, n general (exact ntrebrile de la Fila Mesajului Transmis)
Dup ce liderul i membrii echipei au comparat mesajele (cel trimis i cel recepionat) prin compararea
celor 3 file, grupul, ca o echip, va discuta i va reflecta la modalitatea n care liderul poate transmite mai
bine mesajul i care dintre elementele de comunicare ale liderului au fost cele mai eficiente.
Aceast sesiune de final este o sesiune tipic pentru feedback n NLP, coninnd 2 coordonate: ce a mers
bine, ce a funcionat, ce mi-a plcut i, a doua, ce a face diferit, ce ar putea funciona mai bine.

Indicii de accesare. Calibrarea

n NLP, termenul de indici de accesare desemneaz o serie de micro-comportamente ale unei
personae care pot fi observate din exterior de ctre o alt persoan (interlocutor) i prin care acesta din
urm poate determina, cu o precizie foarte mare, ce sistem reprezentaional (VAKOG) acceseaz
persoana calibrat (observat).
Indicii de accesare includ: vocea (tempo, ritm, timbru, ton/tonalitate), postura corpului, micrile
ochilor, gestica, patternul de respiraie.
Faptul c o persoana poate calibra (msura) o alt persoan se bazeaz pe presupoziia c toi oamenii
acceseaz sau declaneaz anumite tipuri de reprezentri (mentale) prin diferite canale: respiraie
(ritm, intensitate), gesturi, expresii faciale, anumite ticuri (micatul din pix, micatul degetelor, etc.) i
aa mai departe.
Aadar, exist o legtur direct ntre aceti indici de accesare vizibili la exterior i procesele i
reprezentrile interioare ale persoanei.
Prima persoan care a semnalat aceti indici de accesare micro-comportamentali a fost psihologul
American William James cu aproape un secol nainte de apariia NLP n cartea sa Principiile psihologiei
(1980). Acesta a observat i a descris foarte precis ceea ce n NLP se numete astzi indice de accesare
a ochilor micri ale globului ocular n funcie de sistemele reprezentaionale accesate pe cortex.
William James a postulat faptul c toate procesele mentale sunt nsoite (au corespondent) i
direcionate de mai multe tipuri de modificri fizice (micri specifice). Aceste modificri nu sunt
aleatoare, ci dimpotriv, formeaz patternuri independente de coninutul contient al persoanei (sunt
obiceiuri, sunt patternuri comportamentale incontiente).
La ce ne folosete toat aceast vorbrie i teorie? Dac nvm s calibrm (s observm i s
msurm) aceste micro-comportamente, aceti indici de accesare putem s recunoatem i s
influenm patternurile mentale din spatele lor.
Spre exemplu, putem s citim starea i gndurile persoanei din faa noastr. Putem s ne dm seama
dac el sau ea acceseaz anumite stri, ce sisteme reprezentaionale folosete n acest sens. Da, ne
putem da seama dac minte sau dac ncearc s ne induc n eroare. Deja unii din noi au nvat
incontient acest lucru i cei mai muli oameni pot s-i dea seama cnd cineva i minte.
Doar c NLP duce aceast abilitate la extrem. Starea n care intr cei mai muli oameni atunci cnd mint
este una de incongruen adic una spune gura lor, alta spun indicii de accesare. Bineneles, este
necesar ca operatorul /practicantul NLP s aib experien i acuitate senzorial (capacitatea de a citi
semnalele incontiente date de persoan) dezvoltate pentru a face o evaluare corect.
Cei mai muli oameni intr ntr-o stare de agitaie i tensiune n momentul n care mint indicii de
accesare pot include: ridicarea ritmului respiraiei, anumite gesturi incontiente, mimic incontient
(anumite tensiuni la nivelul muchilor feei), creterea pulsului (ceea ce msoar detectorul de minciuni),
micri ale ochilor opuse pe sistemele reprezentaionale (de exemplu i se spune c i amintete vizual
de anumite fapte, dar acceseaz canalul kinestezic) i aa mai departe.

Este de notat faptul c toate aceste lucruri au i ele limitele lor, date n principal de capacitatea de
calibrare a operatorului NLP. Creierul lucreaz foarte repede i un practicant NLP neexperimentat poate
citi greit anumii indici de accesare. Aadar, asigurai-v c mereu comunicai dintr-un cadru de
referin ecologic de multe ori voi suntei cei care citii greit, nu interlocutorul vostru ncearc s v
induc n eroare.
Care este secretul? Este ceea ce eu numesc Cei 3 P n NLP: Pacien, Pasiune, Practic.
Rbdare cu voi niv i cu persoanele din jurul vostru (fie c e vorba de efi, subordonai, familie,
prieteni sau necunoscui), pasiune i entuziasm pentru nvarea principiilor i tehnicilor NLP i mult,
mult practic singurul mod prin care vei dobndi abilitile necesare unui bun operator/practicant
NLP.
Iat cteva exemple de indici de accesare prin care putei calibra modul de gndire i starea unei
persoane:
accesarea vizual
capul este ndreptat n sus; privirea la fel; gestica minilor este la nivelul superior al corpului (torace,
cap); respiraie n torace; vocea nalt i tempo rapid; vorbire rapid.
accesarea auditiv
capul este ndreptat ntr-o parte (ca i cnd ar ndrepta urechea spre interlocutor); ochii la fel ndreptai
la nivelul median al feei; gestica minilor este la nivelul urechilor; respiraie la nivelul diafragmei; vocea
cu inflexiuni, tempo variabil, vorbire cntat, ritmat, poate chiar s se
auto-acompanieze dnd din pix sau dintr-un deget.
accesarea kinestezic
capul este ndreptat n jos (brbia este ndreptat spre piept); ochii sunt ndreptai tot n jos, privirea dea lungul corpului pn jos; gestica minilor este direcionat spre abdomen sau lipsete; respiraie joas,
la nivelul abdomenului, respiraie grea, adnc; vocea fr inflexiuni, grav, din abdomen, tempo
foarte lent, uniform.
O modalitate rapid de a citi ce sistem reprezentaional acceseaz la un moment dat o persoan este
de a observa n ce direcie i mic ochii. n cele mai multe cazuri acesta este un indicator foarte exact
care ne ofer ansa de a descoperi cum gndete un anumit om. Accesarea vizual se face prin micarea
ochilor la nivelul superior, cea auditiv prin micarea la nivel mediu (la nivelul urechilor) i accesarea
kinestezic se face prin micarea ochilor n dreapta-jos, aa cum este descris n figura de mai jos.

Pentru a exemplifica modalitatea de accesare pe toate cele 6 nivele, putei folosi ntrebri precum
exemplele de mai jos. n momentul n care punei ntrebri de acest fel unei persoane, observai n ce
direcie se mic ochii ei.
pentru accesarea amintirilor vizuale (stnga-sus):
Ce culoare are bluza (cmaa) ta preferat?
pentru accesarea construciilor vizuale (dreapta-sus):
Cum arat un iepure roz cu o plrie verde pe cap?
pentru accesarea amintirilor auditive (stnga-mijloc):
Cum sun vocea persoanei iubite?
pentru accesarea construciilor auditive (dreapta-mijloc):
Cum ar suna vocea prezentatorului de la tiri dat de 10 ori mai repede?

 pentru accesarea dialogului interior (stnga-jos):

Ce i spui acum ie nsui/nsi cnd i pun aceste ntrebri?
pentru accesarea canalului kinestezic (dreapta-jos):
Cum este temperatura camerei n acest moment pentru tine?
Atenie! Exist numeroase limite ale calibrrii indicilor de accesare a ochilor. n primul rnd este vorba de
faptul c accesarea se poate face foarte repede fr ca operatorul NLP s observe micrile sau micrile
s fie multiple, de la un canal la altul. Cnd acest lucru se ntmpl, persoana calibrat nu minte i este
OK, nu are ceva stricat. Pur i simplu creierul lucreaz foarte repede i se acceseaz sistemele
reprezentaionale foarte repede i, n plus, se pot accesa diferite sisteme reprezentaionale n succesiune
foarte rapid, n funcie de strategia persoanei.
Spre exemplu, strategia de amintire a unei persoane n momentul n care este ntrebat care este
culoarea bluzei preferate poate fi ceva de genul: 1. mai nti simte bluza pe corp (K), 2. i apoi vede care
este culoarea ei (Va). n acest caz ochii se mic nti n dreapta-jos i apoi stnga-sus. Strategia poate
fi, bineneles, mult mai complex, caz n care ochii se vor mica n diverse poziii.
De asemenea, pentru anumite persoane (de obicei persoanele stngace) indicii sunt exact invers
accesarea amintirilor se face pe partea dreapt i a construciilor pe partea stng. Pentru ambidextri
poate fi chiar mai complicat, uneori pe partea stng, uneori pe dreapta, n funcie de strategii i de
strile i obiectele amintite i construite, deoarece i folosesc n proporii aproximativ egale ambele
emisfere cerebrale.
Exist foarte mult munc de cercetare n acest domeniu al indicilor de accesare a ochilor. Nu voi intra
acum n detalii, pentru c se poate vorbi foarte mult pe marginea acestui subiect. Cel mai folositor este
s practicai, observnd ochii persoanelor pe msur ce acceseaz diferite sisteme reprezentaionale.
Folosii-v n acest sens i de ceilali indici de accesare (postur, gestic, respiraie, ticuri etc.) pentru a
v contura o imagine de ansamblu asupra strilor n care este interlocutorul vostru.

Calibrarea
n NLP termenul de calibrare desemneaz procesul prin care o persoan citete rspunsurile (indicii
de accesare) ale unei persoane. Nu este vorba de a ghici, ci este vorba de a dezvolta ceea ce se numete
acuitate senzorial pentru a comunica eficient.
n comunicare este critic s observi starea n care este cel de lng tine. Spre exemplu, starea de
tristee poate fi calibrat (observat i msurat) la o anumit persoan prin umerii lsai, capul i
privirea ndreptate n jos, respiraie grea, adnc, ncordarea muchilor tmplelor i tensiune n muchii
din jurul gurii.
Este esenial pentru un bun comunicator s devin contient de aceti indici de accesare i s le cunoasc
semnificaia pentru persoana respectiv (persoana care i manifest). Deja oamenii au aceast capacitate
dezvoltat la un anumit nivel. Totui nu este contient doar ai impresia, simi c persoana de lng
tine este trist sau fericit. n acelai timp, o insuficient dezvoltare a abilitii de calibrare poate duce la
o citire greit a persoanei. Spre exemplu, cineva poate considera c eti trist, cnd de fapt tu eti
foarte concentrat.
Calibrarea presupune asocierea dintre indicii de accesare i procesele interne de ordin cognitiv
i emoional adic asocierea dintre micro-comportamentele vizibile n exterior i strile,
gndurile i emoiile generate n interior.
n continuare sunt prezentate cteva exerciii simple, de baz, prin care putei s v dezvoltai abilitatea
de calibrare. Se lucreaz n grupuri de cte 3 persoane, astfel:
persoana A (exploratorul) va intra n stare, se va asocia n starea respectiv
persoana B (ghidul) va calibra persoana A
persoana C (observatorul) va observa procesul dintre A i B, fr a interveni n nici un fel!
Dup fiecare rund se vor schimba rolurile: A devine B, B devine C i C devine A. Procesul este
asemntor pentru fiecare sistem reprezentaional n parte (VAK). Timpul pentru fiecare exerciiu este de
7-8 minute plus 2 minute feedback.

Exerciii de calibrare
1. Calibrarea pe sistemul VIZUAL
A se gndete la o persoan care i place (un prieten bun, poate persoana iubit) i creeaz n mintea
sa o imagine a acelei persoane, ca i cnd acum ar fi n faa sa. A nu vorbete, doar i imagineaz
persoana plcut ca i cnd acum ar fi n faa sa.
B observ indicii dai de persoana A i calibreaz (mimic, respiraie, gestic etc.). B i cere lui A s
rup starea (l ntreab ceva de genul Cte ferestre sunt n aceast camer? ruperea strii
presupune aducerea persoanei n aici i acum).
A se gndete la o persoan care nu i place i la fel creeaz n mintea sa o imagine a acelei persoane,
ca i cnd acum ar fi n faa sa. A nu vorbete. B calibreaz atent.
B i cere lui A s rup starea.
A selecteaz la ntmplare fie persoana plcut, fie cea neplcut i se gndete la ea, fr a-i
comunica lui B la care se gndete.
B calibreaz i ghicete care este persoana la care s-a gndit A cea plcut sau cea neplcut.
B spune cum i-a dat seama care au fost indicii pe care i-a remarcat. C ofer feedback dac a
observat i altceva dect a observat B, ce anume i-a plcut la proces, ce ar face diferit.
Repetai procesul pn B ghicete (pn calibreaz corect) de 2 ori. Schimbai rolurile i repetai
procesul.
2. Calibrarea pe sistemul AUDITIV
A i B se aeaz pe scaun (sau stau n picioare) spate n spate, fr a se vedea i fr a se
atinge n nici un fel! C observ.
A se gndete la o persoan plcut ca i cnd aceasta ar fi n faa sa i concomitent numr de la 1 la
10 cu voce tare. Este esenial s se concentreze asupra persoanei plcute, ca i cnd ea ar fi n faa sa. B
calibreaz auditiv.
B i cere lui A s rup starea i s se gndeasc la o persoan neplcut i n acelai timp s numere cu
voce tare pn la 10. B calibreaz auditiv.
B i cere lui A s rup starea i s aleag la ntmplare o persoan fie cea plcut, fie cea
neplcut, fr s-i spun i s se gndeasc la ea pe msur ce numr din nou de la 1 la 10 cu
voce tare.
B calibreaz i ghicete care este persoana la care s-a gndit A.
La fel ca la exerciiul 1, sesiune de feedback i apoi se repet procesul pn cnd B calibreaz correct
de 2 ori. Se schimb rolurile i se repet procesul pn cnd toi cei 3 au fost pe rnd A, B i C, exact ca
la exerciiul anterior
3. Calibrarea pe sistemul KINESTEZIC
A i B stau n picioare fie spate n spate, fr a se vedea, fie fa n fa cu ochii nchii. n acelai timp
ei i ating doar palmele. Asigurai-v c avei o poziie confortabil, astfel nct s nu existe
tensiuni la nivelul minilor care ar putea influena calibrarea corect. C observ.
Analog ca la 1 i 2, A se gndete mai nti la o persoan plcut i nu zice nimic. B va calibra doar
bazat pe informaiile venite la nivelul palmelor (cldur, oarecare tensiune i/sau micare a degetelor
etc.). A i B nu se vd unul pe celalalt i se ating doar cu palmele. A nu vorbete.
B i cere lui A s rup starea i s se gndeasc la persoana neplcut. B calibreaz kinestezic.
B i cere lui A s rup starea i s aleag persoana plcut sau neplcut, s se gndeasc la ea i apoi
B va calibra i va ghici din nou la ce persoan s-a gndit A.
Sesiune de feedback analog ca la 1 i 2. Procesul se repet pn ce B calibreaz corect de 2 ori. Se
schimb rolurile pentru ca toi cei 3 participani s fie pe rnd A, B i C.

Magie sau rapport?

Cu siguran o abilitate esenial n NLP, dac nu cumva cea mai important, este abilitatea de a crea
(stabili) rapport. Termenul nu are echivalen n limba romn i am ales s l las neschimbat pentru o
mai bun identificare cu terminologia din limba englez.
Acest rapport este un cuvnt care descrie o serie larg de situaii n comunicare se poate spune c
exist rapport n comunicare n momentul n care exist o armonie, nelegere ntre comunicatori,
atunci cnd doi oameni se neleg i sunt pe aceeai und, sunt n acord. Termenul provine din limba
latin de la re + apportare (a aduce).
A crea rapport presupune a crea ncredere, armonie i cooperare ntr-o relaie de comunicare.
Robert Dilts, trainer i developer NLP de top
La un anumit nivel, stabilirea rapportului presupune gsirea elementelor din cele dou hri ale
comunicatorilor care se suprapun, care sunt comune. Este totui mult mai mult dect identificarea prilor
comune. Websters Dictionary definete rapportul ca fiind o stare de simpatie care permite influena
i comunicarea.
Bineneles, rapportul nu este un scop n sine. n momentul n care crem rapport avem n minte un scop
bine determinat poate fi acela de a influena, de a manipula, de a crea o atmosfer plcut i aa mai
departe.
NLP ofer opiuni, confer flexibilitate operatorului/practicantului NLP. Prin urmare, acesta are impact
maxim asupra rezultatelor. Ceea ce NLP nu poate s fac este s gndeasc n locul
operatorului/practicantului i s-I impun acestuia o anumit conduit. Fiecare din noi alegem ce anume
s facem cu abilitile i informaiile pe care le deinem.
Rapportul este esenial n comunicarea eficient. n acest sens, NLP pune la dispoziie o serie larg de
aplicaii i exerciii pentru dezvoltarea abilitii de a crea i menine rapport.
Din multe puncte de vedere, rapportul este ca un dans, un ghidaj permanent ntre doi parteneri, cu
singura deosebire c n cazul dansului cel care conduce procesul nu se schimb. n rapport ambii
parteneri n comunicare iau pe rnd rolul de ghid, de conductor.
Acest fenomen este foarte bine descris prin ceea ce fcea Milton Erickson, faimosul hipnoterapeut, poate
omul cu influena cea mai mare n dezvoltarea NLP. Ca hipnoterapeut, Erickson crea i intra el nsui n
ceea ce se numete trans terapeutic o stare special de rapport. Ceea ce au observat creatorii NLP
a fost c pe msur ce Erickson ghida pacientul spre o stare de trans, el nsui manifesta caracteristici
ale strii de trans spre exemplu modificarea patternului de respiraie, dilataie pupilar i modificri
ale tonusului muscular.
i n stilul su inconfundabil, n momentul n care studenii si l ntrebau dac intr n trans n
momentul n care i hipnotizeaz pacienii, Erickson rspundea mereu: Invariabil. La acest rspuns un
student a replicat:Bine. i n acest caz cine hipnotizeaz pe cine? i din nou, Erickson a rspuns:
Invariabil.

Care este concluzia? Am putea spune: Invariabil. Starea de rapport este un proces n care ambii
participani se influeneaz unul pe celalalt, fiecare element influeneaz i este influenat de alte
elemente. Este esenial de reinut faptul c rapportul este un proces, nu este o funcie liniar de tip
cauz-efect.
Una din presupoziiile NLP eseniale cnd ne gndim la rapport este: Fiecare om are propriul model
despre lume, model la care se raporteaz n permanen. Harta nu este teritoriul. Nu exist doi oameni
identici i nici experienele lor nu sunt identice. Prin urmare, cnd cineva comunic un anumit lucru, mai
nti i va construi o hart asupra teritoriului va construi propria percepie asupra realitii.
Ceea ce se comunic este percepia, nu realitatea! Astfel, un bun comunicator va ti cum s se
adapteze astfel nct s recepioneze acest mesaj, aceast percepie iar acest lucru se poate face atunci
cnd acel comunicator reuete s decodifice, s recunoasc i s respecte harta persoanei care
ncearc s-I comunice un anumit fapt.
Exist patru aspecte eseniale ale rapportului:
acordarea i dezacordarea (matching and mismatching)
oglindirea (mirroring)
temporarea (pacing)
ghidarea (leading)

Acordarea matching
Acordarea n NLP este ceea ce se numete o abilitate de interactivitate. Simplu spus se refer la
procesul de reflectare a patternurilor comportamentale i cognitive ale unei persoane.
Patternurile comportamentale includ poziia corpului (postura), vocea (ton, timbru, volum, tempo),
respiraia (ritm, amplitudine), micri specifice (ticuri), expresii faciale, gestic i aa mai departe.
Patternurile cognitive se refer la credine, valori, reguli, strategii (programe) care sunt reflectate n
comunicare prin cuvinte cheie, expresii i cuvinte preferate (n englez numite pet phrases), predicate
senzoriale (cuvinte care sunt legate direct de cele 5 sisteme reprezentaionale spre exemplu cuvntul
luminos este un predicat vizual, moale este unul kinestezic i glgios unul auditiv) i alte elemente.
Este important s ne dezvoltm capacitatea de acordare pentru c este primul pas n stabilirea
rapportului. Acordarea confer sentimentul c avem ceva n comun ne comportm i gndim
aproximativ la fel. Tot aa cum acordm o chitar pentru a suna bine, corect, melodios, la fel este
necesar s ne acordm cu persoana care ncearc s ne comunice un lucru, pentru a putea stabili o
legtur iniial i pentru a seta scena pentru un concert de calitate, pentru o comunicare eficient i
plcut.
Din nou este nevoie s ne amintim de cadrul ecologic. Acionai cu respect. Nu este vorba de facei toi
ce fac i eu. De cele mai multe ori este suficient s acordm cteva elemente cheie (precum postura,
expresiile i predicatele senzoriale) pentru a pune bazele unui rapport profund. Nu este recomandat s
imitai pn n cel mai mic detaliu persoana din faa voastr. La nceput va fi, pentru muli, foarte
inconfortabil i nepotrivit. Cu timpul abilitatea se dezvolt i o facei incontient. Deja facem acest lucru,
incontient, toi dintre noi.
Nu ai observat niciodat pe strad dou (sau mai multe) persoane care merg exact n acelai ritm, de
parc ar merge la pas de defilare? Privii doi ndrgostii care stau la mas la o cin romantic, sau pe o
banc n parc. Parc au aceeai poziie, aceeai postur, acelai ritm al respiraiei i folosesc cam aceleai
cuvinte i gndesc aproximativ la fel.
Bineneles, ei nu tiu c fac NLP i stabilesc i dezvolt rapport. O fac incontient, natural. Pur i simplu
se simt bine, se creeaz o atmosfer foarte plcut i o stare de armonie, de nelegere i respect
reciproc. Adic se creeaz rapport.
Uneori, este la fel de folositor s facem dezacordare (mismatching) pentru a rupe rapportul. Este
procesul exact opus acordrii. De ce am vrea s facem acest lucru? Poate nu vrem s vorbim cu persoana
respectiv i putem evita conversaia subtil, prin dezacordare care rupe rapportul. Sau poate dorim s ne
detam de o anumit persoan este ceea ce fac medicii, n special chirurgii. Ar fi extrem de neplcut
ca un medic chirurg s intre n rapport cu pacientul care tocmai trebuie s intre n sala de operaii. Ceea
ce se transmite prin rapport este i starea celui de lng tine. Cea mai puternic stare nvinge, cea mai
puternic stare influeneaz.

Dezacordarea i ruperea de rapport pot fi folositoare unui manager care nu are timp de pierdut ntr-o
conversaie cu o anumit persoan. Sau invers un subordonat care s-a cam sturat de conversaia cu
eful. nc o dat, atenie la cadrul ecologic! Acionai cu respect i cu discernmnt. Poate c nu e
ecologic s te uii pe fereastr n timp ce eful tu este verde de suprare dup ultima ta isprav i
ncearc s-i vorbeasc!
Dezacordarea se face de cele mai multe ori n trepte, de la intensitate mic la mare. Dac, spre exemplu,
dorii s ncheiai o conversaie unde a fost stabilit un rapport profund, nu este indicat s rupei rapportul
brusc i evident adic s v ridicai de la mas i s plecai! Dezacordai n trepte, crescnd
intensitatea. Putei s ncepei a micora timpul n care avei contact vizual, s schimbai apoi din
postur, s schimbai vocea. Este esenial ca n momentul n care ncheiai o discuie de orice fel, cu orice
persoan n orice situaie, s plecai ntr-o stare neutr, nu ntr-o stare total lipsit de rapport. De fapt,
ncercai ca tot timpul s ncheiai o discuie n rapport! Este foarte important pentru c starea
de final se ancoreaz.

Oglindirea mirroring
Oglindirea este procesul de reflectare a patternurilor comportamentale ale unei persoane. Este o form
de baz a procesului de ghidare. Oglindirea presupune a urma persoana din faa ta i a-i acorda
postura, gesturile, vocea, mimica i aa mai departe. Dac oglindii perfect, atunci vei avea acelai
pattern de respiraie cu persoana respectiv. n acest moment se stabilete un rapport profund.
Oglindirea, dup cum se poate observa, poate fi considerat ca parte a procesului de acordare i se refer
la acordarea patternurilor comportamentale (fizice) ale persoanei.

Temporarea pacing
Acest proces presupune identificarea i recunoaterea comportamentelor persoanei n comunicare.
Termenul de temporare poate fi aplicat att la nivel de relaie, ct i la nivel de sarcin.
Cnd este vorba de relaie, temporarea presupune stabilirea rapportului prin acordare i oglindire, aa
cum am vorbit anterior. Cnd este vorba de sarcin, temporarea presupune folosirea strategiei mentale
deinut de o anumit persoan. Scopul este de a nelege modelul despre lume al persoanei i de a crea
premisele ghidrii acelei persoane ctre o anumit destinaie.

Ghidarea leading
Ghidarea presupune ncercarea de a influena persoana s ia o decizie n a se schimba. n practic,
ghidarea nu este niciodat luat separat de temporare. Atunci cnd faci temporare, ncerci s intri n
pielea celuilalt, s experimentezi cum este s trieti n modelul su despre lume. Comunici cu el prin
limbajul lui i gndeti ca el. Atunci cnd ghidezi, ncerci s l influenezi ctre un nou comportament i
ctre o nou gndire. Ghidarea este posibil doar printr-o temporare precis.
Un exemplu elocvent n acest sens este dat tot de o povestire avndu-l ca actor principal pe Milton
Erickson care a tratat un brbat care plngea foarte mult i avea un tic prin care i mica minile nainte
i napoi la nivelul pieptului. Erickson l-a privit i i-a spus c nelege c este un om care a avut si
momente bune, i momente rele i i-a cerut s i mite minile n sus i n jos, nu nainte i napoi. Apoi
i-a pus cte o bucat de mirghel n cele dou mini i l-a aezat n faa unei plci de lemn nefinisat
pentru a o lustrui. Fcnd acest lucru, brbatul s-a oprit din plns pentru c acum fcea ceva folositor i
era concentrat pe ceva productiv.Ulterior, omul a nceput s graveze n lemn i fcea piese de ah pe care
le vindea. Dup un an de la tratament omul fcuse 10.000$ n industria imobiliar.

Exerciiu de rapport
Se lucreaz n grupuri de cte 3 persoane A, B i C. Dup fiecare rund se schimb rolurile, astfel
nct fiecare din cele trei persoane s fie pe rnd n cte o poziie A, B i C.
Persoana A este cea care alege un subiect de discuie preferat fie o anumit tem (un hobby), fie
vorbete despre un anumit eveniment (o vacan) important este s fie ceva despre care orbete cu
plcere timp de aproximativ 10 minute. Persoana B pune ntrebri i ncearc s fie interesat de
subiectul discutat de A. Persoana C observ procesul i nu intervine n nici un fel dect la sfrit, n
sesiunea de feedback.
Exerciiul se desfoar astfel:
1. Pentru primele 2 minute B face acordare i intr n rapport cu A. B acordeaz cel puin aceste trei
elemente: postura (poziia corpului), tonul i tempoul vocii i 1-2 gesturi (dac este cazul).
2. Pentru urmtoarele 2 minute, B face dezacordare i rupe rapportul.
3. Pentru ultimele 2 minute, B reintr n rapport prin (re)acordare.

Este esenial s terminai exerciiul n rapport! La sfrit, C ofer feedback: ce i-a plcut, dac A i B au
fost n rapport, ce ar face diferit pentru a stabili i mai bine rapport. Feedback-ul se d cu elemente
specifice spre exemplu C poate spune ceva de genul: Mi-a plcut c atunci cnd A i-a ncruciat
picioarele, tu [adic B] l-ai urmat pentru a menine rapportul.

Descifrarea limbajului: Modelul Meta i Modelul Milton

O parte deosebit de important a comunicrii este bineneles limbajul. Dei, dup cum se tie,
cuvintele pe care le spunem formeaz doar aproximativ 7% din comunicare, ele sunt foarte importante.
n plus, exist momente i medii de comunicare n care cuvintele au o pondere covritoare n
comunicare spre exemplu un articol scris pe Internet sau o convorbire telefonic.
Comunicatorii buni cunosc importana cuvintelor, a limbajului i tiu cum s le foloseasc pentru
a-i atinge scopul. Este interesant c limbajul este ca o sabie cu dou tiuri poate fi folosit fie
pentru precizia sa, fie pentru imprecizia sa. Uneori este util s fim precii, s spunem lucrurilor pe nume
i s dm informaii exacte i pertinente. Alteori, este mult mai folositor s lsm loc pentru interpretare,
s avem un limbaj vag, uor hipnotic.
Pentru aceste dou fee ale comunicrii creatorii NLP au dezvoltat cele dou modele aflate n
oglind Modelul Milton (Milton Model) pentru limbaj vag, hypnotic i Modelul Meta (Meta Model)
pentru precizie.
Cele dou modele sunt foarte asemntoare ca structur, ambele fiind de fapt o colecie, o serie
de categorii (patternuri) de limbaj fie cu scopul de a comunica n termeni vagi, generali sau a induce
transa (n cazul Modelului Milton), fie pentru a descrie i crea precizie (n cazul Modelului Meta).

Modelul Milton
n esen, Modelul Milton este o metod de folosire a limbajului vag artistic pentru o comunicare
mai persuasiv, receptrul intelegnd din comunicare ideea spre care este directionat
Modelul Milton folosete trei sub-procese de baz
generalizarea procesul prin care elemente specifice ale hrilor noastre se extrag din
experienele ce le includ i devin elemente ce reprezint o ntreag categorie de fenomene. Se
creeaz astfel cunoscutele generalizri prin care se transmite idea dorit
eliminarea (sau omisiunea) procesul prin care selectm anumite elemente pe care ne
focalizm, eliminnd din limbaj o serie de alte informaii divergente
distorsionarea procesul prin care facem schimbri de caracteristici, informaii (senzoriale) n
experienele noastre pentru a ghida gndul receptorului in directia dorita.
Patternuri de limbaj ale Modelului Milton
Executant pierdut Parere nglobnd valori, care omite din formularea sa executantul.
exemplu: Este bine s te comprti civilizat
Cauz-efect Implic faptul c un lucru cauzeaz un altul. De regul folosim expuneri tip cauz
i efect, cum ar fi 'Dac...atunci', Fcnd un lucru ... o s.... Alte cuvinte cauz i effect include pentru
c, face s. Obinuim s acceptm expuneri tip cauz i efect fr s ne ntrebm de legtura lor logic.
Echivalena complex Atunci cnd dou lucruri au semnificaie asemntoare. Un lucru
nseamn un altul. exemplu:'Tu eti btrn. Nu poi gndi ca un copil. sau, 'Ai fost plecat ore ntregi.
Trebuie s fi obosit.'

Presupoziia Echivalentul lingvistic al presupunerilor. 'Ctigi o groaz de bani . . .'.se asum

c presupoziia este adevrat.
Citirea minii O afirmaie intuitiv a gndurilor sau sentimentelor receptorului pe care le are in
moentul exprimrii afirmaiei, fr specificare procesului prin care sa ajuns la aceast afirmaie. Acest
pattern creaz rapport
Cuantificator universal Un set de cuvinte avnd character absolute
exemplu:. 'Toi salariaii sunt......', or 'Tu nu o s poi vreo dat s....
Operator modal Cuvinte ce implic posibilitatea sau necesitatea si care formeaz reguli n
via. 'Poi va....' (posibilitatea). 'Trebuie s vii...' (necesitate). 'Ar trebui s nvei...' (Necesitate
subnteleas).
Nominalizare Proces prin care verbe, adjective sau advebe devin, exemplu:.'. . .fiecare om
vrea libertate . (Ineles: 'Fiecare om vrea s fie liber [adj]'). Cuvinte nepalpabile dar credibile cum ar fi:
educaie, independen,respect, realie, i aa mai departe intr n aceast categorie
Verb nespecificat - n acest caz verbul care exprim aciunea n sine este neclar sau total
eliminate. exemplu i vei putea face tot ce ii doreti ... cuvntul care definete procesul este lipsit de o
descripie complet
Index referenial nespecificat - Termenul index referenial desemneaz acele elemente
(oameni, lucruri, evenimente, situaii) la care se refer afirmaia. Acest index referenial poate fi neclar
sau poate lipsi cu totul din afirmaie. exemplu: Lor nu le pas.
Deletri comparative (Comparaii nespecificate) Acolo unde comparai nu este atribuit
nimnui i nici unui lucru, nu ti cu cine are legtur. exemplu Si este mai mult sau mai puin lucrul
potrivit pe care trebuie s l faci sau Nu e chiar aa de ru.
Citate Punerea unei comunicri n forma de citat este foarte folositoare pentru asigurarea
informaiei ca fiind adevrat, deoarece citatul presupune c a fost testat de cineva. Citatul mai este
folositor pentru eliminarea strii de vin a comunicatorului pentru comunicarea transmis, deoarece el
doar paseaz informaia

Modelul Meta
De cealalt parte, Modelul Meta identific patternuri de limbaj prin care putem nelege mai bine
propria harta (prin introspecie, prin decodificarea dialogului interior) i hrile celor din jurul nostru. Prin
urmare, putem presupoziia central care st n spatele acestui model este harta nu este tot una cu
teritoriul. Dup cum am mai spus, fiecare om are propria percepie asupra realitii i creeaz o hart
asupra teritoriului. Iar acest proces se realizeaz cu ajutorul creierului (prin simuri sisteme
reprezentaionale, n special) i prin limbaj.
Modelul Meta este baza modelrii excelenei, prin folosirea sa se pot descoperi procesele de
gndire si percepiile unei anumite personae, pentru ca mai apoi s poat fi utilizate contient prin
modelare. In The Structure of Magic I Bandler i Grinder spun Principiul de baz este c oamenii nu
ajung la durere nu pentru ca lumea nu este destul de bogat pentru ai ajuta s-i ndeplineasc visurile ci
pentru ca reprezentarea lor despre lume este srac i deci sunt incapabili s-i indeplineasc visurile
Atunci cand vorbim generalizm, eliminm i distorsionm, Modelul Meta ne permite s
recuperm informaia. Modelul Meta se concentreaz asupra detaliilor i deci poate fi folosit pentru
rapport doar n cazul in care detaliile hrilor mentale ale celor doi comicatori sunt asemntoare, n caz
cotrar se pot gsi divergene i deci nu se poate crea rapport.
La fiecare pattern al Modelui Milton este dat un exemplu de contra-atacare a afirmaiei cu
scopul de a clarifica limbajul i de a scpa de limbajul vag transmis contient sau incontient.
Patternuri de contra-atacare prin Modelul Meta
Executant pierdut E greit s critici - De unde ti c e greit? Potrivit cui e greit?
Cauz-efect M faci s fiu nervos - Cum te face cea ce fac eu s fi nervos?
Echivalena complex ntodeauna ipi la mine nu i pas de mine - Cum face ipatul din mine o
persoana nepstoare? sau Nu ai ipat nici o dat la cineva de care i-a psat?
Presupoziia Dac eful meu ar ti ct de mult lucrez nici nu m-ar ntreba - De unde ti c nu tie?
Citirea minii Nu m placi De unde ti c nu te plac
Cuantificator universal Nu m ascult nici o dat Nici o dat?, ce s-ar ntmpla dac tear asculta?
Operator modal Trebuie s termin proiectul astzi - Ce s-ar ntmpla dac l-ai termina mine?
Nominalizare Comunicare aici este nul - Cine nu reuete s comunice? Ce vrei s comunici?
Verb nespecificat M-am lovit - Cum anume te-ai lovit?

Index referenial nespecificat M-am sturat! - De cine? n legtur cu ce?

Deletri comparative (Comparaii nespecificate) Nu le pas de mine Cui nu i pas de tine?

Exerciiu pe Meta Model

1. Pentru fiecare din cele 12 patternuri generai cte 3 exemple i scriei-le pe foi de hrtie. La fiecare
pattern, scriei alturat i contra-atacarea potrivit. Ghidai-v dup exemplele din curs i fii creativi.
Luai exemple din viaa voastr personal i profesional. Lucrai individual, timp de 30 de minute cte
10 minute la fiecare din cele 3 categorii din Meta Model.
2. Formai apoi grupuri de cte 3 persoane: A, B i C. Schimbai ntre voi foile, astfel nct s v
familiarizai cu ct mai multe exemple de afirmaii i contra-atacri pe toate cele 12 patternuri. Apoi
recuperai-v foile voastre.
3. Etapa 1:
A citete un exemplu din categoria I a Meta Modelului (Acumularea de informaii)
B identific ce tip (pattern) este
C ofer contra-atacarea potrivit
4. Etapa 2:
A citete un exemplu din categoria II a Meta Modelului (Setarea i identificarea limitelor)
B identific ce tip (pattern) este
C ofer contra-atacarea potrivit
5. Etapa 3: analog ca la 3 i 4, A citind din categoria III Structura semantic, B identific
patternul i C contra-atac corespunztor. Se continu paii 3-5 pn cnd fiecare persoan a trecut de
cel puin 6 ori prin fiecare poziie (A, B i C).

Strategii motivaionale
Motivarea prin NLP
Nu este nevoie s amintesc munca depus de ctre muli autori n direcia descoperirii secretelor
motivrii fie c este vorba despre motivarea personalului sau auto-motivare. Se pot scrie cri ntregi
doar despre acest subiect.
n schimb m voi limita n acest capitol la doar cteva din elementele noi aduse de NLP n domeniu. De
fapt, ca n multe alte subiecte, NLP nu vine cu lucruri total ieite din tipare tocmai pentru c NLP
presupune modelarea excelenei, extragerea strategiilor de succes ale marilor performeri. Astfel, pe
msur ce vei ptrunde n esena tehnicilor i principiilor NLP, vei constata cu uimire c deja tii NLP!
Este vorba aadar mai mult despre o contientizare a proceselor dect o recreare sau redefinire a lor.
NLP nu reinventeaz roata. NLP doar ne nva cum s punem roata care trebuie la maina care trebuie
pentru a obine performane optime. De cele mai multe ori nu este vorba de programare neurolingvistic, ci mai curnd de reprogramare neuro-lingvistic pentru c toate resursele sunt n noi i
deja avem modele pe care le putem urma pentru a atinge performana, excelena.
Domeniul motivrii nu face excepie de la regul. Am avut momente n via cnd am fost foarte motivai.
n spiritul NLP clasic, tot ce avem nevoie este s accesm starea resurs din trecut (motivarea, n acest
caz), s o aducem n prezent i s o instalm n viitor pentru a influena rezultatul aciunilor noastre.
Poate cea mai cunoscut teorie n privina motivrii este propus de Sigmund Freud prin al su
principiu al plcerii, considerat de Freud drept principalul mecanism n motivare. Principiul acesta
postuleaz faptul c indivizii sunt condui, motivai spre experienele plcute i demotivai de
experienele neplcute.
Acest principiu este numit n NLP direcia motivrii sau metaprogramul plcere-durere
(despre metaprograme voi discuta n partea a doua a capitolului).
n plus fa de plcere i durere, exist alte elemente eseniale asociate conceptului motivrii printre
care nevoile sunt foarte importante. Dup cum menioneaz Robert Dilts, din punctul de vedere al NLP
Sistemic, nevoia unui sistem de a-i menine echilibrul intern (homeostazia) este una din sursele
fundamentale ale motivrii n cazul organismelor (nu doar a omului). Potrivit teoriilor cibernetice,
devierea de la o stare dorit duce automat la msuri de corectare corespunztoare, n scopul de a se
reatinge starea dorit.
Este important totodat s separm teoria NLP n privina motivrii de teoriile motivrii bazate pe
principiul arcului reflex. Acestea din urm postuleaz faptul c motivarea este n esen de natur
mecanic i este programat printr-o serie de repetiii i stimulente externe. Aceste teorii ale nvrii i
motivrii, bazate pe principiul arcului reflex, se centreaz pe oferirea unor anumii stimuli oamenilor, cum
sunt: recompense financiare, anumite beneficii, recunoatere, laud etc. Multe cercetri desemnate
susinerii acestor teorii s-au fcut pe oareci, porumbei i cini i nu reuesc s ia n vedere numeroasele
fenomene ale motivrii care sunt independente de stimulii externi.

n comparaie cu teoriile bazate pe principiul arcului reflex, NLP aduce n discuie principiul T.O.T.E.
(discutat n capitolul Planificare strategic, subcapitolul Strategii pentru succes), model care st la
baza nvrii i motivrii din perspectiva NLP. Comportamentul este condus de un anumit scop, el,
i mai puin de stimulii externi. Astfel, motivaia (elementul care motiveaz) este scopul, ceea ce
trebuie atins, i nu un stimul exterior.
Pe aceast baz NLP construiete i celelalte elemente ale motivrii. Astfel, este adugat
programarea mental pe care o avem. Am vorbit deja despre sistemele reprezentaionale (VAKOG)
i despre submodaliti (culoare V, luminozitate V, volum A, textur K i aa mai departe) i am
postulat faptul c hrile noastre mentale sunt construite din aceste crmizi. Tocmai de aceea aceste
elemente ale hrilor noastre care sunt de fapt reprezentrile noastre interne asupra realitii (obiecte,
comportamente) sunt cele care influeneaz percepia noastr asupra lucrurilor pozitive, plcute,
dorite i, bineneles, asupra lucrurilor opuse lor negative, neplcute, nedorite. Modul specific n
care sunt setate, programate submodalitile n mintea noastr determin modul n care acionm cu
privire la un anumit lucru (obiect, comportament).

Cu alte cuvinte, putem motiva n direcia unui anumit comportament prin modificarea strii
(statusului, programrii) sistemelor reprezentaionale i submodalitilor aferente.
Un alt aspect important al motivrii este dat de setul de credine, valori i reguli pe care fiecare din noi
l avem. De fapt, muli experi NLP consider acest nivel neurologic (a se revedea ultimul subcapitol din
Planificarea strategic) ca fiind punctul de plecare n teoria motivrii prin NLP. Este nivelul care
rspunde lantrebarea De ce acionm n acest fel?
Valorile i credinele stabilesc modul n care noi dm valoare i semnificaie lucrurilor din jurul nostru i
nou nine. n consecin, selectm anumite programe mentale i comportamente n conformitate cu
limitele pe care ni le auto-impunem prin credine, valori i reguli. Da, noi ne crem regulile i noi ne
alegem n ce s credem i ce valori s avem. Astfel, putem s alegem credine, valori i reguli care s fie
potenatoare, care s ne confere for i motivare sau, dimpotriv, putem s le alegem n aa fel nct
s fie limitative!
Nu n ultimul rnd, NLP identific i propune un nou concept: metaprogramele. Acest aspect este att
de important nct am rezervat partea a doua a capitolului pentru el.
Astfel, exist trei elemente implicate n procesul de comunicare: oamenii, mesajele i mediile de
comunicare.

Strategii de motivare
Acestea fac parte din cele 7 clase de strategii identificate n NLP celelalte includ strategiile de:
nvare, memorare, decizie, creativitate, realitate i convingere.
Dup cum am descris pe larg n capitolul de planificare strategic, aceste strategii nu sunt altceva dect
nite programe, o serie de pai, de operaii (de natur cognitiv) prin care se trece pentru a se atinge
un anumit rezultat dorit.
Strategiile de motivare asist oamenii n a crea ateptri pozitive, prin proceduri care direcioneaz
sursele de motivare proprii persoanei. Strategiile de motivare sunt formate n jurul credinelor si valorilor
cheie ale persoanei. Pentru a determina aceste elemente cheie, putem s ne putem ntrebri precum:

Care este lucrul care m inspir?, Ce anume m motiveaz?, Care sunt lucrurile pentru care m dau
jos din pat dimineaa?
Rspunsurile vor fi diferite de la om la om, sub form de valori. Dac rspunsurile la aceste ntrebri sunt
vagi, folosii Modelul Meta pentru a descoperi ce valori se ascund n spate. Asemenea valori pot include:
recunoatere, acceptare social, dragoste, libertate. De fiecare dat ncercai s identificai valorile
reale, adevrate, nu valorile-mijloc (means values). Valorile-mijloc sunt acele elemente care ne
dau acces la valorile reale. Cel mai folosit exemplu n acest sens este dat de bani: nu ne dorim banii n
sine, ci dorim ceea ce ne pot aduce banii: recunoatere social, libertate financiar, timp liber etc.
Este esenial modul n care fiecare din noi ne definim aceste elemente de motivare. Pasul urmtor este
conectarea dintre scop i valoare:
Scopul meu _____________________ m va ajuta s am acces la valorile mele ________________
pentru c ntre ele exist urmtoarea conexiune ________________________________________.
n NLP se lucreaz foarte mult cu sistemele reprezentaionale, tocmai pentru c ele ne formeaz hrile
despre lume. Chiar dac unele valori sunt unanim acceptate de o colectivitate, ele sunt percepute tot
subiectiv, fiecare din noi avnd o alt definiie pentru libertate, recunoatere sau dragoste.
Iar aceast definiie este bazat pe simuri, sensory-based cum spun englezii. Astfel, este nevoie s
ne ntrebm:
Cum tiu c un anumit comportament se potrivete cu aceast valoare?
Rspunsurile sunt date n termeni de sisteme reprezentaionale. Pentru a exemplifica, s ne gndim la
reclamele pe care le vedem la televizor n fiecare zi. Gndii-v la o anume reclam care v place i care
v-a ndemnat s mergei s cumprai produsul. Ce anume din spotul respectiv v-a inspirat s mergei s
cumprai produsul? A fost vorba de culoare, luminozitate, muzic, voce, micare, cuvinte sau
altceva?
Acestea sunt, va amintii, submodalitile corespunztoare sistemelor reprezentaionale.
NLP nu se rezum doar la teorie, ci ofer tehnici i metode specifice de implementare a teoriilor la
nivelul indivizilor i organizaiilor. Deja am discutat i am prezentat anterior n curs o mare parte din
tehnicile eseniale. Pentru definirea complet i potenatoare a scopurilor am prezentat Modelul POSIE,
dezvoltat pe baza teoriilor NLP de ctre Julie Hay. Totodat multe tehnici prezentate n curs includ pai n
care sunt folosite sistemele reprezentaionale i sunt modificate submodalitile (un simplu exemplu n
acest sens este Transpunerea viziunii n aciune). Valorile, credinele i regulile fac parte din modelul
Nivelelor Neurologice i sunt incluse i n alte modele deja prezentate.
Urmnd ca n rndurile urmtoare s prezint metaprogramele, avem astfel o imagine de ansamblu a ceea
ce nseamn motivare din perspectiva NLP i, mai mult dect att, avem la dispoziie uneltele prin care
s putem teoria n aplicare, fie c este vorba de motivarea noastr sau a echipei.

Exerciiu: strategie de motivare

n continuare voi prezenta un exerciiu care lucreaz cu principiile motivrii prezentate anterior. Exerciiul
este o strategie de motivare simpl, care asist oamenii n luarea deciziilor i auto-motivare.
1. Imagineaz-i pentru cteva momente c deja ai atins un anumit el propus care i aduce satisfacii
deosebite! Asociaz-te n acea stare ca i cnd ai fi ntr-un film i ai privi totul prin ochii personajului
principal: tu! Vezi, auzi i simte totul ca i cnd ar fi real; experimenteaz pe pielea ta aceast stare.
2. Pe msur ce faci acest lucru, focalizeaz-te pe trsturile senzoriale ale experienei tale, astfel nct
starea s devin i mai plcut, i mai motivant. Lucreaz pe submodaliti, astfel nct s sporeti
efectul pozitiv al experienei. Adaug mai mult culoare, luminozitate, schimb sunetele (volum, timbru,
tonalitate, inflexiuni), modific senzaiile kinestezice i cuvintele. Identific exact care sunt acele
elemente pe care dac le modifici sporesc intensitatea experienei, o fac mai plcut, mai motivant.
3. Dup ce ai trecut prin toate cele 5 sisteme reprezentaionale i ai identificat submodalitile care au
impact, aplic modificrile i experimenteaz pentru cteva momente aceast stare din ce n ce mai
motivant.

4. Rememoreaz aceste sentimente, aceste triri pe msur ce te imaginezi fcnd acele lucruri care te
vor ajuta s i atingi obiectivul.
Focalizarea este aadar pe elementele motivatoare pe rezultat, pe scop, pe vis. Focalizarea nu este pe
seria de comportamente necesare n atingerea obiectivului. Bineneles, mijloacele sunt foarte
importante. Scopul este chiar mai important! Atunci cnd ai un de ce, acel cum vine aproape de la
sine. Este cel puin caraghios s ne gndim c putem ochi o int dac nu o vedem, dac nu tim unde
este. n plus, satisfacia pe care o am atunci cnd ochesc inta trebuie s fie motivant, altfel nu voi
nva niciodat cum s trag bine la int, pentru c voi considera c nu merit efortul.
Totodat, dup cum am spus i n seciunea dedicat Modelului POSIE, este mult mai util s definim ceea
ce dorim, nu s ncercm s definim ceea ce nu dorim! Este ca i cnd am ncerca s nimerim inta
spunndu-ne: Nu vreau s ochesc copacul acela, casa aceea, nici copacul celalalt, nici acolo, nici aici...
Este mult mai uor i util s spun: Vreau s ochesc fix n centrul cercului rou din centrul intei din faa
mea. De ce a face asta? Pentru c astfel voi obine medalia de aur la concurs! Iar medalia de aur mi
va aduce mult doritele valori: recunoatere, dragoste... succes!

Metaprogramele
Am vorbit deja despre strategii i despre sistemele reprezentaionale i am observat c fiecare are un
mod preferat de a aciona, determinat de mai multe elemente (a se vedea figura 15). Metaprogramele
desemneaz o macro-strategie, un macro-program. Dup cum am menionat anterior, cuvntul
meta n NLP se traduce prin despre. Astfel, metaprogramele sunt programe despre programe. Sunt tot
strategii care include alte strategii.
Cei familiarizai cu Tehnologia Informaiei se pot gndi la aceste metaprograme ca i cnd ar fi un fel de
Microsoft Windows pentru noi un sistem de operare. Ele sunt proceduri, strategii care seteaz
mediul pentru alte proceduri i strategii, exact la fel cum face un sistem de operare pentru computer.
Astfel, la fel cum un sistem de operare determina regulile i relaiile dintre diferitele programe care
ruleaz n computer, la fel i metaprogramele determin calitatea i relaiile dintre experiene i
informaie la nivelul strategiilor noastre. Ele se refer la caracteristicile reprezentrii mentale a unei
imagini, unui sunet sau unei anumite senzaii. Ele influeneaz modul n care experienele sunt
reprezentate, sortate i stocate. Totodat, metaprogramele seteaz modul n care ne concentrm,
operm informaia i filtrm experienele noastre.
Metaprogramele, spre deosebire de sistemele reprezentaionale i submodaliti sunt la un nivel mai
ridicat de abstractizare. Nu este important s (ne) cunoatem metaprogramele. Este esenial! Dac
acordm aceste macro-strategii (la fel cum fceam cu postura sau respiraia) putem spori semnificativ
rapportul. Comunicarea este facilitat de nelegerea metaprogramelor. Motivarea este facilitat de
asemenea, pentru c tim cum prefer s acioneze o persoan, putem comunica eficient cu ea i o
putem asista n a-i dezvolta comportamente utile.
n NLP au fost identificate o mulime de metaprograme, dar nu voi intra n detalii dect n cazul celor
mai importante dintre ele.
Despre primul metaprogram identificat deja am vorbit n prima parte a acestui capitol. Este vorba despre
modul n care cineva abordeaz un anumit obiectiv, el. Fie este motivat de plcere (motivaie pozitiv),
fie de durere (motivaie negativ). Motivaia pozitiv presupune focalizarea pe ceea ce doresc, pe
viziunea i visele mele. Motivaia negativ presupune o abordare precaut i focalizare pe frici, pe riscuri,
n ncercarea de a le minimiza.
Ca n cazul tuturor metaprogramelor, experiena i teoria recomand o abordare echilibrat.
Astfel, cel focalizat exclusiv pe vis i rezultate deosebite poate s treac neobservate anumite riscuri, n
timp ce acela care se concentreaz exclusiv pe riscuri poate s devin cinic i neproductiv. De cele mai
multe ori deciziile bune sunt luate n momentul n care ambele extreme au fost cercetate i strategia de
aciune include cte ceva din ambele extremiti.
Este ceea ce Anthony Robbins spune: to have both the carrot and the stick! a avea n acelai timp n
vedere i morcovul (recompensa, plcerea) i bul (pedeapsa, durerea).
Un alt metaprogram important se numete filtrul de mrime (chunk-size metaprogram). Astfel, unii
oameni obinuiesc s analizeze n detaliu aciunile i situaiile, n timp ce alii se mulumesc cu termenii
generali. Iari, este bine s fie echilibru ntre detaliu i generalizare detalierea cere timp, efort i

uneori poate fi chiar nefolositoare, n timp ce generalizarea poate duce la omiterea unor importante
detalii.
Cadrul de referin temporal (un nume complicat dat unei idei simple) este un metaprogram
arhicunoscut n mediul de afaceri i nu numai. Planificarea poate fi pe termen scurt, mediu sau lung. La
fel i obiectivele i aciunile noastre. Din nou, este necesar s lum n considerare toate cele trei
coordonate, focalizndu-ne pe cte una la un moment dat i setnd comportamentele, obiectivele i
planificarea n fiecare caz n parte.
Orientarea i raportarea n timp influeneaz n bun msur scopurile stabilite unii sunt orientai n
trecut, alii n prezent i alii n viitor. Unii se pregtesc pentru viitor, alii triesc n trecut i ceilali se
bucur de prezent. Metaprogramul acesta are o strns legtura i cu modul n care oamenii rezolv
problemele i provocrile unii caut soluii n trecutul lor, n experiena lor de via, alii se concentreaz
pe cteva evenimente din trecutul foarte apropiat, n timp ce alii se focalizeaz pe identificarea soluiilor
n aciunile viitoare, cutnd permanent lucruri noi, inovatoare.
Punctul de greutate al controlului este un alt metaprogram esenial mai ales n contextul motivrii. Chiar
dac numele este complicat, el desemneaz un proces simplu ca idee. Astfel, o persoan i poate folosi
valorile, credinele, regulile, reprezentrile despre lume, sentimentele, adic referinele interne ca
surs principal n motivare, ca mobil pentru aciunile sale i ca referin pentru ceea ce ea definete
succes. n opoziie, o alt persoan poate folosi referine externe ca motivaie pentru aciunile sale i
ca raportare la succes. Persoanele care se bazeaz pe referine interne sunt conduse de ceea ce doresc,
n timp ce raportarea la referinele externe se conecteaz mai mult cu ceea ce trebuie. Bineneles, este
cel mai util ca s inem mereu cont de ceea ce dorim noi i n plus s avem n eviden i ce este necesar
s facem uneori, chiar dac ne rnim orgoliul este lecia numrul unu n leadership a te gndi mai
nti la alii i apoi la tine.
Metaprogramul relaie se refer la strategia preferat a unui individ de a gsi fie asemnrile
(acordare), fie diferenele (dezacordare) ntre diferite elemente i entiti. Acordarea se focalizeaz
pe ceea ce este comun, pe ceea ce funcioneaz, ce este disponibil i util. Dezacordarea se concentreaz
exact pe elementele opuse: ce difer, ce nu funcioneaz sau ar putea s nu funcioneze, ce nu este
disponibil, ce nu este util. Acordarea aduce sentimentul de unitate, consens, n timp ce dezacordarea
presupune diversitate, haos controlat din care se nate inovaia. Prin urmare, o echip eficient are
nevoie de ambele persoane cea constructiv i cea critic.
Focalizarea de proces este i ea foarte important. Unii oameni sunt focalizai pe sarcin, n timp ce alii
pe relaie. Acest metaprogram se pare c este programat genetic i cultural n bun msur, deoarece
brbaii tind s fie orientai pe sarcin, n timp ce femeile pe relaie. De aceea brbaii caut soluii la
probleme, n timp ce femeile caut s dezvolte relaii vorbind despre probleme! Totodat, cu aceast idee
cunoscut, putem s inem cont de modul de lucru pe care s-l abordm n cadrul organizaiilor, n funcie
de problemele care trebuie rezolvate. Dac, de exemplu, avem o problem cu referire strict la proceduri
i sarcini, este bine s implicm persoane axate pe sarcin. Dac este vorba despre relaii, implicm
oamenii n echipe i lucrm sistemic punem accentul pe nivelele neurologice, de exemplu (a se vedea
exerciiile de la subcapitolul Nivele Neurologice). Echipele creeaz sinergie i putere prin afilierea de
persoane.
Stilul de gndire este de asemenea foarte important. Strategiile de abordare a problemelor pot avea la
baz viziune (prin vizualizare), aciune (prin micare), logic (prin verbalizare) sau emoie (prin
sentiment). Acestea sunt n strns legtur cu sistemele reprezentaionale preferate.
Fiecare persoan are metaprogramele setate ntr-un anumit fel. Voi prezenta n continuare care este
setarea metaprogramelor pentru cele trei faze ale Modelului Disney (prezentat pe larg n capitolul
Performan prin creativitate) Vistorul, Realistul i Criticul.

Activiti diferite necesit abordri i metaprograme diferite. Ideal este s avem formate echipe n
organizaie astfel nct toate activitile s fie acoperite de metaprogramele preferate ale membrilor
echipei. n plus, se creeaz n cadrul echipei un puternic sentiment de apartenen, nelegere i

recunoatere a calitilor, pentru c toi sunt OK, nu sunt defeci i toi pot fi utili ntr-un anumit
context, ntr-o anumit problem, sarcin.
Alturi de aceste metaprograme, doresc s mai menionez nc patru:
interesul primar focalizarea indivizilor fie pe activiti, fie pe lucruri, locuri sau oameni;
sistemul reprezentaional de convingere cum anume este convins o persoan de ceva fie
vede cu ochii ei, fie aude cu urechile ei, fie simte pe pielea ei;
demonstrarea aptitudinilor se refer la strategia unui manager sau lider de a se convinge de
aptitudinile unui subordonat (trebuie s-i demonstreze aptitudinile o dat, de un numr de
ori, pe o perioad anume sau pur i simplu este crezut pn la proba contrarie automat);
filtrul emoional este strategia preferat a oamenilor n ceea ce privete asocierea i disocierea
strilor. Unii sunt de cele mai multe ori asociai n stri, alii sunt disociai.

n continuare prezint o sintez a metaprogramelor discutate.

Identificarea metaprogramelor

Dup cum probabil ai observat, metaprogramele sunt foarte variate i ele se aplic pentru toi oamenii,
indiferent de ras, sex, categorie social i aa mai departe ele sunt universale. Tocmai de aceea poate
fi dificil s le depistm le putem deduce din indiciile lingvistice i comportamentale ale oamenilor (cum
vorbesc i cum se comport). Cnd am vorbit despre acordare am menionat aa-numitele predicate
cuvinte i expresii pe care oamenii le folosesc pentru a-i exprima preferinele senzoriale.
Tot din aceste predicate ne putem da seama despre structurile mentale ale oamenilor, despre modul n
care ei gndesc adic prin ele putem identifica metaprogramele. Avem nevoie s ne dezvoltm
acuitatea senzorial pentru a deslui harta cuiva. La fel ca n cazul oricrei informaii, i indiciile despre
metaprogramele unei persoane provin din rspunsurile la ntrebrile pe care le punem.
S lum cazul unui nou angajat. Dac ar fi s-l ntrebm ce ateptri are de la noua lui slujb, ne poate
rspunde c este entuziasmat i i stabilete cteva obiective (motivat de plcere) sau poate transmite
c i va da toat silina s nu fac greeli mari i s ndeplineasc cu succes sarcinile (motivat de
durere).
Un alt exemplu poate fi atunci cnd suntei la un client i i prezentai un anumit produs, s spunem un
automobil. Este important, dac nu esenial, s tii care este strategia de cumprare a produsului pentru
clientul respectiv. Prefer el s i se vorbeasc despre consumul redus de carburant, airbag-urile pentru
fiecare pasager sau despre vitez, plcerea de a conduce i numrul de cai putere?
Spre deosebire de alte aspecte ale NLP, n cazul metaprogramelor nu exist o tehnic specific de
identificare a metaprogramelor. Aceast identificare se face prin ntrebri i prin dezvoltarea capacitii de
a percepe predicatele, indiciile verbale i non-verbale oferite de interlocutor. Aceasta presupune
mult practic pentru dezvoltarea abilitii.
Este ns un efort meritat, pentru c metaprogramele sunt cauza principal n blocajele de comunicare
ntre oameni. Pe msur ce ncepei s nelegei cum gndete persoana de lng voi care este
structura experienelor sale vei observa c putei percepe harta ei i o putei influena cu succes i
respect.
A sta n aceeai poziie cu persoana poate ajuta. Totui, dac gndim total diferit i nu putem nelege
metaprogramele celuilalt, mult succes! Rapportul devine ntr-adevr o conexiune special n momentul n
care se acordeaz metaprogramele, pentru c aceasta presupune o nelegere profund a celuilalt.
Vei identifica o serie de indicii pe care s le urmrii n comunicare din chestionarul urmtor. ntrebrile
sunt puse astfel nct s fie o auto-examinare i le putei folosi bineneles i pentru identificarea
metaprogramelor celor din jurul vostru.

Chestionar pentru identificarea metaprogramelor

n dreptul fiecrei ntrebri din chestionar punei un X acolo unde se aplic. Nu inei cont de ceea ce ar
trebui, de cum ar trebui s fii, pur i simplu fii sinceri. Nimeni nu va vedea rspunsurile la ntrebri
dect dac i permitei. Dac sunt valabile dou (sau mai multe) rspunsuri, marcai-le i pe acelea.
n plus, la unele ntrebri generale este posibil s avei dificulti n a rspunde. n acest caz, gndii-v
la o situaie particular. Totodat, la unele ntrebri putei spune cteodat sunt aa, alteori aa.
Identificai cum suntei de obicei, care este strategia preferat. Folosii figura 16 pentru a identifica
metaprogramele.
Dup cum am spus, metaprogramele sunt macro-strategii i ele seteaz cadrul pentru alte strategii.
Astfel, direcia motivrii poate fi considerat n contextul comunicrii (ntrebarea 1), al gsirii unui nou loc
de munc sau al splatului pe dini (unii se spal pe dini pentru c i doresc sntoi i strlucitori, alii
se spal pe dini pentru c nu doresc s se aleag cu multe carii!).
Astfel, folosind exemplele din chestionar, putei crea ntrebri pentru identificarea metaprogramelor n ce
domenii de comportament dorii. Aceste ntrebri sunt oferite doar pentru a v face o idee general
despre acest proces.
1. Obiectivul principal n cazul comunicrii eficiente este pentru mine:
___ s dezvolt o relaie de calitate pe termen lung
___ s evit conflictele n relaii
(Direcia motivrii)
2. Cnd ncerc s rezolv o problem sau o anumit sarcin:

___
___
___
___

trebuie mai nti s mi strng toate materialele i toate informaiile

am grij de toate detaliile
am nevoie doar de cteva informaii eseniale
pot decide bazndu-m pe experien, instinct i cteva date culese anterior
(Filtrul de mrime)

3. Cnd iau n considerare un obiectiv, am nevoie s:

___ l definesc pe termen lung sau s identific cum anume acesta m influeneaz pe termen lung
___ identific pe termen mediu elementele generatoare de probleme i oportuniti
___ iau n considerare acele elemente din viitorul apropiat
(Cadrul de referin temporal)
4. Atunci cnd rezolv o problem, o provocare, m bazez pe:
___ experiena mea din trecut, de ani de zile, paradigme i principii cu vechime
___ evenimente i situaii asemntoare din trecutul foarte apropiat
___ intuiie, inovaie i oportuniti care pot surveni n viitor
(Orientarea i raportarea n timp)
5. Sunt satisfcut i fericit c am fcut o treab bun atunci cnd:
___ m simt bine cu mine nsumi
___ ceva n mine mi spune c a fost bine, m simt satisfcut
___ cnd seful mi spune c este mulumit i/sau m recompenseaz
(Punctul de greutate al controlului)
6. De cele mai multe ori:
___ gsesc prile bune n oameni i ncerc s relaionez n consecin
___ m focalizez pe defectele n oameni i n mine nsumi

(Metaprogramul relaie)

7. M simt cel mai bine i lucrez eficient atunci cnd:

___ sunt de capul meu i m pot concentra la ndeplinirea sarcinii
___ fac ceva entuziasmant i lucrez mpreun cu alii n echip
(Focalizarea de proces)
8. Cel mai bine mi aduc aminte din concediul meu preferat de:
___ oameni i multitudinea de relaii ce se pot stabili ntre noi
___ cte lucruri extraordinare am putut s fac, ce activiti minunate am avut
___ locurile pe care le-am vizitat, panoramele vzute
___ suvenirurile speciale i toate lucrurile pe care le puteai cumpra

(Interesul primar)

9. Pentru a m convinge c un nou angajat este competent, trebuie s:

___ vd cu ochii mei de ce e capabil, s l observ la munc, efectiv
___ aib referine bune i s mi spun vechii lui angajatori i colegi de ce este n stare
___ am acel feeling c este bun
(Sistemul reprezentaional de convingere)
10. Sunt convins c un angajat este capabil atunci cnd:
___ l consider capabil de la bun nceput, pn la proba contrarie
___ mi demonstreaz de cteva ori c este bun
___ pentru o perioad de timp poate lucra la performane optime
___ n mod continuu trebuie s i demonstreze aptitudinile i calitile!
(Demonstrarea aptitudinilor)
11. Cnd m gndesc la ultima sear petrecut n ora, mi dau seama c:
___ sunt asociat, de parc acum sunt din nou n acel timp i n acel loc!
___ sunt disociat, e ca i cnd m-a uita la un film unde sunt i eu printre personaje

(Filtrul emoional)

Dup ce ai trecut prin aceste cteva ntrebri, identificai aspectele unde dorii s construii mai departe,
unde credei c organizaia i/sau echipa are nevoie de mbuntiri. Putei pune ntrebri prin care s
identificai metaprogramele pentru a spori nelegerea i sinergia din cadrul echipelor. Nimeni nu trebuie
s se simt frustrat c e diferit, gndete i face lucrurile diferit. Dimpotriv, o echip este un grup de
oameni diferii care fac lucruri diferite, care gndesc diferit unii fa de ceilali i n acelai timp lucreaz
mpreun, prin sinergie, n scopul ndeplinirii anumitor obiective.

Cu alte cuvinte, fie c este vorba de o echip ntr-o organizaie, de o relaie de cuplu sau de profesorii de
marketing ai unei faculti, cuvntul cheie este conlucrare, identificarea punctelor forte i slabe ale
coechipierilor, astfel nct ei s lucreze n armonie, completndu-se reciproc punctele forte ale unora
compenseaz punctele slabe ale celorlali i vice-versa.

Soluionarea provocrilor organizaionale

Soluionarea cu elegan a problemelor

Unul din domeniile cu vast aplicabilitate ale NLP este cel al rezolvrii conflictelor i a problemelor n
general. n acest sens, NLP a dezvoltat o serie de modele foarte folositoare, cum sunt: Modelul
S.C.O.R.E., Modelul S.O.A.R. sau Modelul 7C. Aceste modele nu vor fi discutate n acest curs, ele fcnd
subiectul unui modul separat dedicat n totalitate tehnicilor de soluionare a problemelor i
managementului crizelor.
Dar ce este o problem? Este un fel de ntrebare care i caut rspunsul. De fapt, unii spun c
ntrebrile n sine sunt rspunsuri deoarece ele direcioneaz gndirea ntr-un anumit unghi, ntr-o
anumit direcie care este mai aproape de soluie. n acelai timp, dup cum am vzut n Modelul Meta,
este esenial s (ne) punem ntrebri potenatoare i precise, care ne ndreapt spre soluie. n concluzie,
acest domeniu al soluionrii problemelor, aa cum rezult i din presupoziiile NLP, nu se refer la a
repara ceva stricat, ci la procesul de cutare a soluiilor pentru un set dat de situaii problem.
La fel de important este i obiectivul. De fapt, din punct de vedere NLP, dac nu ai nici un obiectiv, nu ai
nici o problem! i dac ai un obiectiv neatins, atunci ai o problem! Ce nseamn s ai un obiectiv? n
primul rand acest lucru se traduce prin faptul c i-ai stabilit s fii ntr-un alt loc dect acela unde eti
acum. Acest lucru presupune un proces de schimbare a unor comportamente i/sau dezvoltarea de
abiliti. Tocmai acest proces creeaz probleme.
Problema se poate msura ca fiind diferena dintre starea final, dorit i starea iniial, nedorit. Este o
simpl distan care trebuie parcurs ntre dou puncte, aceasta doar dac vrei s ajungi din A n B.
Spuneam chiar la nceputul cursului despre tehnologia NLP. Procesul de baz n ceea ce nseamn
schimbare n NLP este dat de figura 1. Se poate observa c soluia pentru orice problem este dat de
resursele pe care le avem. Iar resursele de care avem nevoie sunt deja n noi! Prin urmare, putem
rezolva orice problem care ne apare n cale, putem atinge orice obiectiv.
Bineneles, aceasta dac ne alocm suficient timp i efort pentru descoperirea i folosirea resurselor
noastre! Ce sunt de fapt aceste resurse? Resursele n NLP se refer la aciunile, operaiile, strategiile,
hrile noastre care constituie elemente ajuttoare n ncercarea de a ne atinge obiectivele.
De fapt, soluia nu st n resursele n sine, ci n identificarea resurselor folositoare ntr-un anumit
context i aplicarea lor corespunztoare.
n procesul deplasrii de la starea iniial la starea dorit, pot aprea interferene. Bineneles, este
necesar s se identifice precis care sunt cauzele interferenelor, chiar dac uneori poate fi dificil. Se tie
c o scdere a profitabilitii (interferen n cazul n care ne-am propus, spre exemplu, s realizm
anumite investiii prin auto-finanare) poate avea la baz o serie de factori externi i interni firmei
poate fi vorba de concureni, de conjunctura pieei, de comunicarea de marketing, la fel de bine cum
poate fi vorba de capacitatea de conducere i leadership la nivelul organizaiei sau de motivarea
personalului. Soluia apare astfel n strns legtur cu multitudinea de cauze identificate.
n NLP exist un concept numit spaiu problem despre care am mai vorbit pe scurt n subcapitolul
Viziunea i aplicarea NLP n mediul de afaceri din capitolul introductiv. Acest spaiu problem conine o

serie de elemente precum valori, credine, reguli, relaii, hri, precum i elemente fizice toate acestea
creeaz problema sau sunt legate ntr-un fel sau altul de problem.
La baz, spaiul problem este identificat prin relaia dintre obiectiv (care se dorete a fi atins starea
dorit), interferenele care apar n proces, cauzele acestor interferene, efectele dorite pe termen
lung ale obiectivului i resursele care vor produce o soluie eficient pentru interferene (acestea sunt
exact elementele din Modelul S.C.O.R.E.). Pentru a putea gsi resursele folositoare, este necesar s tim
cauzele interferenelor, obiectivul i efectele pe care le dorim din partea acestui obiectiv.
Dup cum probabil deducei, pentru a soluiona problema, este necesar s identificm spaiul soluie.
Acesta conine resurse i opiuni (alternative) prin care putem transforma, depi sau evita din start
problema. Bineneles, spaiul soluie trebuie s fie mai mare dect cel problem, adic pentru fiecare
element din spaiul problem s existe cel puin un corespondent n spaiul soluie.
Un principiu foarte important pentru determinarea spaiului soluie este: gndirea noastr creeaz
probleme pe care acelai tip de gndire nu le poate rezolva (Albert Einstein). Doar cnd
ncepem s gndim altfel, adic s percepem lucrurile dintr-o alt perspectiv, prin prisma unei alte hri,
abia atunci avem o ans s identificm spaiul soluie. Ideea aceasta este asemntoare cu principiul
gndirii din afara cutiei (thinking outside of the box). Este necesar s iei din cutie, adic s scapi de
limitele, percepiile i gndirea din acest moment (s iei din harta ta), pentru a ncepe s i formezi o
nou perspectiv asupra spaiului soluiei.

Strategii pentru soluionarea problemelor

n NLP Sistemic Robert Dilts identific trei strategii de abordare n soluionarea problemelor, n funcie de
nivelul de informaie pe care l deinem la un moment dat.
Astfel, n fericitele cazuri cnd dispunem de informaii complete sau aproape complete despre problem,
procesul presupune mai nti o definire generic a problemei i apoi o analiz, o mprire pe componente
a ei astfel nct s se determine ce resurse i apoi ce soluii pot exista. Este vorba despre un proces de
analiz, unde spaiul problem este spart n elementele sale componente: interferenele, cauzele
interferenelor, obiectivele, efectele obiectivelor i resursele.
Procesul opus primului presupune strngerea ct mai multor informaii despre elementele componente
ale spaiului problem n ncercarea de a defini complet i ct mai clar problema. Este sinteza celor 5
elemente precizate mai sus.
Cnd nu sunt disponibile informaii generale despre spaiul problem i nici despre elementele sale
componente, strategia este de a ne focaliza mai nti pe ceea ce este aproape sigur i translatarea
acestor cunotine ctre celelalte elemente, astfel nct rezult anumite prognoze i aproximri ale
tuturor componentelor spaiului problem.

Este totodat necesar s avem un echilibru ntre precizia informaiilor strnse, atenia la detalii i
relevana acestor informaii. Precizia presupune s lum n calcul majoritatea (dac nu toi) factorilor
care contribuie la o anumit problem. Relevana se refer la definirea acelor factori care au importan
n contextul problemei i al obiectivelor urmrite.
De cele mai multe ori problemele se rezolv prin aplicarea unui ciclu ntre aceste dou procese: mai nti
se iau n considerare toi factorii i apoi dintre acetia se selecteaz civa care sunt de relevan
deosebit. Numrul de iteraii precizie-relevan depinde, bineneles, de problem, de complexitatea i
importana sa.

Medierea conflictelor
Medierea, n sens general, presupune o intervenie a unei tere pri ntre dou sau mai multe pri
conflictuale cu scopul de a aduce reconciliere i nelegere. ntr-un fel, medierea are multe asemnri cu
negocierea i conceptul de arbitrare.
Diferenele constau n faptul c negocierea de obicei are loc fr intervenia unei tere pri i prile
aflate n conflict ncearc s ajung la o rezolvare a diferendelor prin fore proprii. Arbitrarea presupune
intervenia unui ter, dar spre deosebire de mediere acest ter are putere de a decide n favoarea uneia
sau alteia dintre pri. Mediatorul ncearc s influeneze prile astfel nct singure s ia o decizie.
n acest sens al influenrii unei anumite persoane NLP dispune de o serie larg de tehnici, modele i
poate oferi abiliti eseniale unui mediator. Am vorbit deja despre modul n care ne folosim comunicarea
rapport (acordare, dezacordare, temporare i ghidare), Matricea Comunicrii sau folosim diferite alte
modele i abiliti precum Nivelele Neurologice sau metaprogramele.
Puterea deosebit a NLP este c ofer modele i abiliti pentru studierea i influenarea experienei
umane. Aceasta nseamn c, odat ce ne-am format anumit abiliti de baz (spre exemplu rapport), le
putem folosi ntr-o vast arie a interaciunii umane: putem folosi rapportul pentru a influena, a
manipula, a oferi consultan sau coaching, a transmite o informaie n mod eficient i aa mai departe.
nc o dat voi aminti de cadrul ecologic n NLP, de integritate i respect pentru cel de lng noi. Nimeni
nu este responsabil de aplicarea acestor tehnici i folosirea abilitilor NLP dobndite singurul
responsabil este cel care le aplic! Voi decidei n ce fel folosii puterea pe care o avei. Nici eu, nici un
trainer NLP i nici Richard Bandler nu pot rspunde pentru aciunile persoanelor pe care ei le-au pregtit.
Acest lucru este cu att mai important la nivelul organizaiei unde aciunile unei persoane au capacitatea
de a crea efecte asupra unei mari grupe de oameni i asupra organizaiei n ansamblul ei.

Exerciiu de simulare a procesului de mediere

Acest exerciiu este adaptat dup o demonstraie fcut de Robert Dilts n vederea simulrii procesului
unei medieri eficiente. Dup cum vei putea observa, exerciiul integreaz o serie de abiliti i tehnici
despre care deja am vorbit anterior.
Exerciiul se lucreaz n grupe de cte 4 persoane, dup urmtoarea structur: A i B vor juca rolul
prilor n conflict, C va fi mediatorul i persoana D va fi observator, ea aflndu-se n ceea ce se numete
poziie perceptual meta.
Partea 1
Definirea conflictului
Mai nti, ca un grup, alegei o situaie de disput dintre dou persoane. Definii cteva linii generale prin
rspunsul la ntrebrile urmtoare.
Care este coninutul situaiei? La ce se refer?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Care sunt rolurile celor dou pri aflate n conflict (raportate la problem)? Care este relaia dintre cele
dou pri (raportate una la cealalt)?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Care este scopul medierii?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Definirea caracteristicilor cheie pentru fiecare persoan:
Persoana A
Stare (intern) _____________________________________________________________________
Comportamente cheie _______________________________________________________________
Metaprograme cheie _________________________________________________________________
Criterii i reguli _____________________________________________________________________
Credine limitative __________________________________________________________________
Persoana B
Stare (intern) _____________________________________________________________________
Comportamente cheie _______________________________________________________________
Metaprograme cheie _________________________________________________________________
Criterii i reguli _____________________________________________________________________
Credine limitative __________________________________________________________________

Partea 2
Definirea spaiului problem
Persoana D (din poziia meta) va ghida persoana C (mediatorul) prin urmtoarea procedur:
1. Intr n poziia perceptual a persoanei A i imagineaz-i c interacionezi cu B. Din perspectiva
persoanei A, care sunt acele comportamente ale lui B care creeaz probleme? Cum experimentezi aceste
aciuni ale lui B?
2. Acum intr n poziia perceptual a persoanei B, interacionnd cu A. Din acest punct de vedere al
persoanei B, care sunt comportamentele persoanei A care creeaz probleme? Cum experimentezi aceste
aciuni ale lui A?
3. Acum poi reveni n poziia ta perceptual, de observator, de mediator. Este ca i cnd ai lua rolul unei
persoane care are interesul de a fi obiectiv i n acelai timp de a rezolva conflictul dintre A i B. Pe
msur ce i imaginezi interaciunea dintre A i B, rspunde la urmtoarele ntrebri:
a. Identific mesajele i meta-mesajele transmise de cei doi. Sunt recepionate ntocmai mesajele ce
doresc a fi transmise sau sunt interpretate diferit fa de ceea ce s-a dorit a fi transmis?
b. Cum influeneaz sistemele reprezentaionale, strile, fiziologia i patternurile de limbaj ale celor doi
interaciunea dintre ei?
c. Cum influeneaz localizarea fizic a celor doi comunicarea dintre ei i cum este interpretat aceast
localizare? (numit psihogeografie)
d. Exist i alte influene externe din afara cmpului de interaciune dintre cei doi? (fie persoane, fie
obiecte sau evenimente)
Partea 3
Identificarea spaiului soluie
1. Ia n considerare spaiul pe termen lung al conflictului i determin care este rezultatul pe termen lung
cel mai potrivit ce poate s apar n cazul rezolvrii conflictului.
2. Identific:
a. Inteniile pozitive ale persoanelor A i respectiv B, aflate n conflict.
b. O regul i o valoare care se afl la un nivel superior i care s includ ambele intenii pozitive ale
celor dou persoane.
c. Care sunt acele aptitudini, informaii, resurse ale celor dou persoane aflate n conflict care pot s fie
folosite n susinerea eforturilor celor dou persoane. (Cum anume pot fi folosite resursele
persoanei A n susinerea eforturilor persoanei B i vice-versa.)
3. Imagineaz-i cum anume tu (persoana C) poi ajuta n a modifica n mod corespunztor mesajele,
meta-mesajele, poziia fizic, postura i reprezentrile interioare ale persoanelor A i B astfel nct s se
clarifice interaciunea dintre cele dou persoane n spaiul soluie.
a. Identific n trecut experiene de succes i mentori care te pot ajuta s gseti un rspuns.
b. Cum anume poi ncorpora toate aceste puncte de vedere i intenii pozitive ntr-un singur scop, el
comun?
4. Care este starea intern n care tu trebuie s fii, ca mediator, astfel nct s facilitezi rezolvarea
conflictului dintre cei doi? (i trebuie ncredere, calm, nelegere sau ce altceva? Definete starea aa
cum tu tii c este cel mai util pentru tine; folosete-te de experienele trecute, cnd, poate, ai ajutat la
rezolvarea cu succes a unui conflict, indiferent despre ce era vorba. Accesarea strii este important.
Dac nu ai un asemenea eveniment n minte, gndete-te cum ai aciona ca i cnd ai fi un foarte bun
mediator.)
Partea 4
Jocul de rol
1. Scopul mediatorului este de a-i utiliza abilitile de comunicare verbal i non-verbal, de a integra n
comunicare presupoziiile NLP n scopul lrgirii spaiului perceptual dintre cele dou pri aflate n conflict
A i B, pentru ca n final acestea s ajung la o rezoluie.
Aceste abiliti folosite de mediator includ: identificarea patternurilor de limbaj ale persoanelor A i B i
folosirea acestora n comunicare pentru a crea nelegere; recadrarea obieciunilor i criticilor celor doi (A
i B) n ntrebri de tip Cum?; scanarea pentru intenii pozitive i valori superioare, care s includ
motivele i credinele aflate n conflict; clarificarea conflictelor pe nivelele neurologice.
Este inutil s precizez c mediatorul are nevoie s stabileasc rapport cu A i B.
2. Poziia meta, a persoanei D, este folosit pentru:

a. a asista mediatorul n momentul n care se blocheaz.

b. inerea evidenei aciunilor mediatorului, mai ales a interveniilor specifice la nivel verbal i non-verbal
pe care le are.
3. Exerciiul se face repede, simularea nu trebuie s dureze mai mult de 15 minute.
4. Dup cele 15 minute, persoana D revede interaciunea (simularea) i ofer feedback: care au fost
acele mesaje i meta-mesaje folosite cu eficien de ctre mediator.
5. Toi membrii grupului apoi vor intra n poziia meta i vor discuta care sunt acele abiliti aplicate cu
eficien de ctre mediator. n spirit NLP, ei vor da feedback pe dou coordonate: ce le-a plcut la
interveniile mediatorului, ce a mers bine i, n plus, ce ar face diferit. Sesiunea de feedback (paii 4-5)
se realizeaz n maxim 10 minute.
Tot exerciiul dureaz maxim 30 minute. Schimbai rolurile i repetai exerciiul. n total, maxim 2 ore.
Este important s efectuai toate cele 4 rotaii n aceeai zi, ntr-un interval de 6-8 ore, pentru a da ansa
fiecrui membru al grupului s experimenteze cele 4 poziii (A, B, C si D). La fiecare rotaie, lucrai pe un
alt conflict.

Recadrarea: o nou perspectiv

Foarte simplu spus, a recadra n NLP nseamn a privi lucrurile din alt unghi, din alt perspectiv fie
c este vorba de coninut (recadrare de coninut), fie c recadrm contextul (recadrare de
context).
Procesul de a recadra st la baza gndirii creative i a soluionrii problemelor. Poate alii sunt
familiarizai cu gndirea lateral care are strnse legturi cu noiunea de recadrare.
Dac v mai aducei aminte de presupoziiile NLP, am discutat atunci despre comportamentele care au
valoare n funcie de context. Am spus c orice comportament are o valoare (este valoros, util) ntr-un
anumit context. Cu alte cuvinte, orice comportament poate fi recadrat. Este vorba aici despre
recadrarea de context dac schimbm contextul, comportamentul va genera noi opiuni. Exemple sunt
o mulime. Gndii-v c noi ne mbrcm i vorbim n funcie de context dac suntem la un interviu
pentru slujb ar fi bine s nu ne ducem n pantaloni scuri i o cma viu colorat, alegere care este, pe
de alt parte, potrivit dac plecm n vacan cu familia. Schimb contextul i comportamentul va
avea alt semnificaie, alt neles.
Bineneles, comportamentul poate fi recadrat i n funcie de coninut, fr a schimba contextul. Cine
poart acei pantaloni scuri? Un membru al consiliului de administraie, directorul comercial sau biatul
care aduce corespondena? Schimb pri ale coninutului comportamentului sau situaiei i vei
obine un nou neles, n acelai context!
n NLP exist o serie de cadre care seteaz o gam larg de comportamente este vorba despre cadrele
de referin n NLP, un fel de cadre de lucru, de aplicare NLP framework. Pot fi identificate mai
multe astfel de cadre, eu m voi rezuma n acest curs la cele mai importante.
Cadrul OBIECTIV (Outcome frame) se refer la importana obiectivelor i la definirea lor complet i
potenatoare (a se vedea Modelul POSIE). Este un punct de vedere atunci cnd ne gndim
lacomportamentele noastre avem anumite aciuni pentru c ne dorim ceva. Cnd fixm ca referin
cadrul obiectiv ntr-o negociere sau o ntlnire, ne focalizm pe obiectivele celor dou pri.
Focalizndu-ne pe obiective, comportamentele se vor ajusta de la sine n acest sens al atingerii elurilor.
Este mereu inteligent i util s ne concentrm pe acest cadru pentru c obiectivele ne conduc n cele din
urm comportamentul, mai ales n mediul de afaceri unde ele sunt foarte clar definite. Cnd gndim n
termeni de obiectiv, putem s fim contieni de ct de aproape sau departe suntem de elurile noastre i
putem ajusta aciunile noastre n consecin. Un stil popular de management are la baz chiar acest
cadru al obiectivelor este vorba de MBO management by objectives.
Cadrul ECOLOGIE (Ecology frame) este esenial n NLP. Am discutat pe larg n curs despre ce
este acest principiu. Ecologia, dac v aducei aminte, este verificat i prin ultimul pas n Modelul
POSIE (E vine de la ecologie).
Cadrul IMAGINAIE sau Cadrul CA I CND (As if frame) este specific NLP i se refer n
principal la presupoziia c imaginaia i memoria au aceleai circuite neurologice n creier. Procesele de
rememorare i imaginare folosesc aceleai circuite n creier. Cu alte cuvinte, la nivel neurologic, nu ne
putem da seama ce anume este imaginat i ce anume este rememorat, amintit. De fapt, cercettorii
consider procesul de amintire ca o re-construcie a evenimentului trecut. Cadrul ca i cnd este foarte
util n momentul n care avem un blocaj la nivel cognitiv, spre exemplu.

Nu pot s fac asta, poate spune cineva. Afirmaia este bazat pe faptul c persoana nu i poate aminti
un moment cnd a fcut lucrul respectiv sau nu se crede capabil s l fac. Ceea ce aduce acest cadru
as if este ideea s acionezi ca i cnd ai putea s faci acel lucru. Adic s-i imaginezi cum ai fi,
cum ai aciona dac ai putea. Este ceea ce Albert Einstein spunea: imaginaia este mai important
dect cunoaterea pentru c dac poi s-i imaginezi, poi nva s i faci efectiv acel lucru.
Cadrul DOVAD (Evidence frame) focalizeaz persoana pe dovada atingerii obiectivului. La fel, cadrul
se refer la litera S din Modelul POSIE dovada bazat pe simuri. Atunci cnd vei fi atins obiectivul tu,
vezi, auzi i simi ntr-un anumit fel. Focalizeaz-te pe ceea ce vezi, auzi i simi atunci cnd i vei atinge
obiectivul i vei avea mai multe anse s-l obii (pentru c este definit mai precis i este mai clar).
Cadrul REFLECTARE (Backtrack frame) se refer la re-prezentarea informaiei recepionate prin
propria ta hart. Reflectarea verbal (backtracking) este o cale de a stabili rapport. Aceasta presupune
preluarea unor indicii din limbaj (predicate) i re-transmiterea lor. Spre exemplu eful poate spune
subordonatului: Vreau ca pn mine sear s am pe birou raportul cu privire la estimarea cifrei de
afaceri pentru anul viitor.
Subordonatul poate replica: S neleg c avei nevoie de acel raport cu privire la estimarea cifrei de
afaceri pentru tot anul viitor, att pentru toat compania ct i pentru linia de produse de care rspund
eu, nu? Reflectarea verbal se face n scopul clarificrii n detaliu a comunicrii i arat interlocutorului
c l asculi i nelegi ceea ce i spune. Reflectarea verbal este esenial n negocieri, unde mereu
trebuie s avem n vedere ceea ce dorete i gndete celalalt.
Cele mai multe exemple de recadrri sunt, vei fi surprini, n glume i bancuri. Toate bancurile sunt
recadrri rdem pentru c ne dm seama brusc c finalul povestirii nu este acela pe care l ateptm.
Recadrarea este un proces care scoate oamenii din harta lor, i scoate din cutie, le ofer noi orizonturi
este aadar esenial n negocieri i rezolvarea cu elegan a problemelor organizaionale i personale.
nainte de a v prezenta un model foarte folosit bazat pe recadrare, voi prezenta o scurt poveste care
circul mai ales n cultura Taoist:
Undeva ntr-o zon de munte, calul unui fermier fugi. Cnd au auzit, vecinii l-au comptimit i i-au zis c
era foarte ghinionist c i-a fugit calul. Iar fermierul le-a spus: Poate...
Apoi, dup cteva zile, calul s-a ntors i a adus cu el la ferm nc 3 cai slbatici. Vecinii atunci l-au
felicitat i i-au spus c e foarte norocos. Iar fermierul le-a spus: Poate...
A doua zi, fiul fermierului a ncercat s mblnzeasc unul din cai dar a czut i i-a rupt piciorul. Vecinii,
bineneles, i-au spus fermierului c e foarte ghinionist. Acesta le-a zis: Poate...
Dup nc 3 zile au venit civa oameni de la armat pentru a recruta feciorii din sat. Acetia nu l-au luat
pe fiul fermierului pentru c avea piciorul rupt. Aadar, vecinii i-au zis fermierului c e foarte norocos i
acesta le-a replicat: Poate...
Povestea ar putea continua la nesfrit. Este un exemplu excelent de recadrare de context. Schimb
contextual i comportamentul, situaia sau evenimentul i modific total semnificaia. La fel se ntmpl
zi de zi n viaa personal i profesional. Dac eful i ofer o mrire de salariu nu nseamn neaprat c
eti norocos. Mai muli bani nseamn mai puin timp alturi de familie i responsabiliti mai mari. Chiar
invers, dac eful te pedepsete i i micoreaz salariul sau te d afar nu nseamn c eti ghinionist.
Este posibil s gseti un alt loc de munc mai bine pltit i cu un ef mai plcut!
Absolut orice situaie, eveniment sau comportament pot fi recadrate. Atunci cnd recadrm,
semnificaia se schimb chiar i la 180 de grade.

Sleight of Mouth
Modelul Sleight of Mouth este foarte popular n NLP i ofer o serie de patternuri pentru
recadrarea coninutului i contextului unei situaii problem. Pe msur ce trecei prin patternurile
modelului vei observa c deja le cunoatei i/sau le folosii n mod curent. Modelul nu necesit o munc
creativ extraordinar i poate fi folosit de oricine. Avantajul su este c grupeaz ntr-un singur model
diferitele recadrri care se pot face. Putei gndi de asemenea lateral i putei gsi noi ntrebri i
rspunsuri utile.
Se poate lucra n grupuri de mai multe persoane (la alegere) sau individual. Modelul const n aplicarea
de ntrebri asupra unei anumite probleme (determinat de o afirmaie). Patternurile sunt standard,
ntrebrile ns variaz n linii mari n funcie de problem. Exemplul dat n curs se dorete a v ndruma
n bun msur creativitatea atunci cnd aplicai modelul ntr-o anumit situaie aleas.

Problema analizat prin model este dat de afirmaia:

Nu poi motiva personalul dac eti o organizaie mic i nu ai experien, mai ales pe termen
scurt.
Observai cum aceast problem este definit printr-un limbaj vag. De cele mai multe ori managerii se
auto-hipnotizeaz prin aceste afirmaii vagi, pline de eliminri, distorsiuni i generalizri.
Observai cum sunt folosite, n ntrebrile i afirmaiile ce vor urm, patternurile din Modelul Meta pentru
a clarifica mesajul i problema din spatele afirmaiei de mai sus. Modelul pune la dispoziie mai mult
dect o simpl clarificare, el propune recadrri prin care se poate influena n direcia dorit
interlocutorul. Sleight of Mouth este totodat un model foarte folosit de ctre cei care doresc s fie
persuasivi.
Obiectiv pozitiv
Intenia este de a focaliza interlocutorul pe obiectivele care o dat atinse pot elimina problema, pe ceea
ce se poate mbunti cu scopul de a reduce efectele conflictului/problemei.
Aadar eti de acord c este necesar s avem mai multe contracte?
Observ c ai reuit s te gndeti mult timp la cum putem s includem noi membri n echip.
Ah, neleg c echipa noastr este rspltit conform eforturilor depuse.
Obiectiv negativ
Acest pattern trebuie folosit cu grij pentru c poate focaliza persoana pe obiective negative. Ideea este
de a contientiza c se poate i mai ru i ntotdeauna este bine s evii unele efecte extreme.
Atunci moralul angajailor va continua s scad?
n concluzie nu crezi c am putea s evitm scderea productivitii?
Ne vor prsi aadar cei mai buni membri ai echipei noastre?
Metafora
Nu este vorba despre o soluie n sine. Uneori este bine s relaxezi atmosfera i s stimulezi creativitatea
n privina problemelor prin activarea prii creative a creierului. O metafor nu trebuie s aib neaprat
sens n sine, ea este folositoare cnd interlocutorul face o asociere util n mintea sa!
Da, ntr-adevr, uleiul i apa nu se pot amesteca.
Este ca i cnd am ncerca s conducem o main n timp ce noi suntem n afara ei!
Oare e chiar aa cum spun englezii: You cannot teach an old dog new tricks?
Recadrarea temporal
Este recadrat perspectiva temporal. Efectele vor fi altele dac schimbm raportarea n timp.
Hm... sunt curios ct de motivai vor fi dup Pati!
Stai un pic s m uit pe cifrele de acum un an, s vd cum stteam atunci.
M ntreb ct experien vom ctiga peste cteva luni cu noii membri ai echipei.
Recadrarea obiectivelor
Obiectivele pot fi i ele recadrate de context i coninut.
M ntreb ce influen are moralul liderului organizaiei asupra echipei noastre.
Cred c este vorba doar despre perioada de tranziie generat de noile achiziii n producie (utilaje).
Ce spui despre includerea unui nou training pentru liderii notri din middle management?
Recadrarea hrii
Fiecare triete n harta sa despre lume i acioneaz n funcie de percepiile sale despre realitate. De
cele mai multe ori limbajul nu este unul obiectiv, ci el se bazeaz n proporie covritoare pe harta celui
care comunic mesajul.
Presupun c ntr-adevr mediul de afaceri este foarte competitiv.
n afaceri vorbim tot timpul despre rezultate i profit.
Chiar m gndeam cum ar fi ca n afaceri lucrurile s devin mai simple...
Valori, credine i reguli
Aici focalizarea se face la nivelul neurologic al valorilor i credinelor. Se ncearc s se afle care sunt
credinele i valorile care sunt implicate n problem.
Ce nseamn pentru tine s ai o echip motivat?
De ce este nevoie mereu ca oamenii s fie motivai n organizaiile mici?
Ct experien ne trebuie ca s spunem c suntem competitivi i c prosperm?
Care sunt lucrurile care te ajut s menii sub control problema?
Redefinirea problemei
Problema n sine este redefinit i recadrat.
Este posibil s lucreze la fel de bine chiar dac nu sunt foarte motivai?

Chiar doar organizaiile mici au aceast problem de motivare?

S-ar putea s nu reuim s comunicm mereu ceea ce este nevoie.
Sinteza
Se face trecerea la un nivel de generalizare ridicat pentru a oferi o perspectiv asupra problemei i
asupra posibilelor soluii.
Problema aceasta este una tipic organizaiilor de mici dimensiuni sau a industriei n care suntem?
Toi angajaii sunt greu de motivat?
Care sunt cei care au viziune n echipa noastr?
Nu putem folosi experiena pe care deja o avem de la toi angajaii n scopul motivrii lor?
Analiza
Este procesul opus sintezei i se folosete pentru a focaliza gndirea pe o parte specific a problemei, pe
un anumit aspect al ei sau pe un anumit context.
Care anume sunt angajaii cei mai dificili i mai greu de motivat?
De fapt, ci angajai avem i ce perspective avem pentru recrutare?
Cum anume putem motiva pe termen lung echipa?
Intenia pozitiv
Exist o intenie pozitiv n spatele oricrui comportament, intenie pozitiv ce reiese din limbaj. Aici se
ncearc elicitarea inteniei pozitive, nu neaprat a cauzelor problemei sau a obiectivelor.
Se pare c managerii notri sunt ngrijorai de efectele pe termen lung ale problemei.
Am putea ncerca s oferim echipei mai multe opiuni i mai mult libertate de aciune?
Este posibil s fie un motiv serios la care nu ne-am gndit ce determin o motivare slab a echipei?
Contra-exemplul
Este exemplul care constituie excepia.
Da, e ciudat c anul trecut am reuit s i motivm foarte bine.
Ai citit n ziar despre cazul firmei X?
Hm... mi aduc aminte ce lun extraordinar au avut cei mai buni ageni de vnzri ai notri!
Modelul este puternic pentru c pune la dispoziie o list de unghiuri diferite de abordare a problemei.
Totodat, folosete att partea dreapt ct i partea stng a creierului. Creativitatea n soluionarea
conflictelor i problemelor este stimulat i prin logic, dar i prin metafore.
Foarte important de precizat este faptul c noi oamenii facem asocieri ntre diferitele evenimente care se
petrec n jurul nostru i elementele din hrile noastre conectm experiena noastr i efecte externe.
Aceste asocieri pot fi foarte greu controlate i/sau previzionate. n mod ciudat, ele sunt surse de
creativitate i soluii. Cu ct faci mai multe asocieri ntre harta ta i teritoriu i ntre hrile diferiilor
colegi din jur, cu att ai ansemai mari s gseti ca din senin soluii.
Modelul este unul flexibil. Probabil c deja tii i alte unghiuri de abordare a problemelor. Putei s le
folosii i observai cum acestea se leag de patternurile identificate n model. Totodat, pentru fiecare
problem specific, exist anumite cadre care sunt mai utile. Folosii-v imaginaia, creativitatea i
perspicacitatea!

Sleight of Mouth: exerciiu

Formai grupe de cte 5 persoane. De comun acord stabilii i scriei pe hrtie o afirmaie care s
defineasc starea conflictual sau problema. Rolurile vor fi relativ asemntoare ca la exerciiul de
mediere. O persoan va fi cea care are problema (managerul) i alte dou vor fi subordonaii credincioi
care vor ncerca s clarifice i s rezolve problema. Cei trei lucreaz de fapt ca o echip pentru c toi trei
doresc s resolve problema. Intrai n conversaie normal i folosii patternurile modelului pentru a
recadra problema. Folosii Meta Modelul i bineneles, fii ateni la rapport!
Celelalte dou persoane vor fi n poziia meta i vor interveni doar n cazul n care cei doi subordonai se
vor bloca. La sfrit, cele dou persoane din poziia meta vor da feedback n stil NLP ce a mers bine i
ce s-a soluionat i ce ar face ele diferit n cazul n care ar fi n rolul subordonailor. O sesiune dureaz 20
de minute. Schimbai apoi rolurile i problema pentru nc 2 sesiuni. Maxim o or timp total. Gsii soluii
viabile i reale!

Performan prin creativitate

Dezvoltarea creativitii prin NLP

Dac Einstein avea dreptate, imaginaia este mai important dect cunoaterea. Creativitatea
presupune imaginarea unei soluii care nu este nc implementat n realitate. Poate fi vorba despre o
problem sau despre un obiectiv. Uneori obiectivele sunt numite vise nu vise nocturne, ci vise diurne!
Absolut tot ce se afl n jurul nostru, de la un banal stilou pn la naveta spaial, a fost visul cuiva. A
fost rodul imaginaiei sale creative.
De la idee ncepe milionul de dolari, de la viziune se cldete un imperiu. Realitatea din jurul nostru este
compus din visele devenite realitate ale celor care au avut inspiraia s le caute, curajul i perseverena
de a le realiza.
Creativitatea de fapt st la baza capacitii noastre de adaptare. Am mai discutat despre principiul NLP
conform cruia cel care are cea mai mare flexibilitate are cele mai multe anse de a-i pune n aplicare
comportamentele de succes i a-i atinge obiectivele. Flexibilitatea presupune opiuni. Opiunile apar din
cutare i n imaginarea unor soluii la provocrile ce apar. Creativitatea este cu att mai util dac ne
gndim la faptul c mediul n care trim se schimb permanent, aprnd provocri i informaii noi.
NLP aduce abiliti i modele pentru dezvoltarea creativitii. Deja am vorbit despre Modelul POSIE care
ne asist n transpunerea viselor n obiective i definirea complet i potenatoare a acestora. Pe msur
ce v vei forma abilitile de baz NLP pentru extinderea capacitii creative, vei putea s:
v focalizai pe un context unde putei implementa ce ai nvat;
v motivai prin crearea unor obiective potenatoare;
stimulai procesele creative n cadrul organizaiei;
generai noi comportamente utile n munca echipei.
Bineneles, creativitatea este n cele din urm o stare. Cu toii am avut momente cnd ne-am simit
foarte creativi i puteam s ne stabilim obiective clare i motivante, aveam inspiraie i parc nici nu mai
aveam somn ct de multe puteam pune pe hrtie! ns aceste momente trec repede i de cele mai multe
ori dureaz un timp destul de lung pn cnd reapare muza.
NLP dispune de o serie de tehnici deosebit de puternice care pot capta aceast stare de creativitate, o
stare resurs foarte util n multe contexte. Am discutat destul de mult despre procesele de modelare n
NLP. O tehnic foarte popular, Modelul Disney (discutat n acest capitol), a fost creat tocmai prin acest
proces. Cel modelat a fost Walt Disney, celebrul creator de benzi desenate. Procesele mentale i mai
ales modul de gndire al geniilor precum Walt Disney, Albert Einstein, Wolfgang Amadeus Mozart sau
Leonardo da Vinci au fost modelate de ctre creatorii NLP (n acest domeniu se remarc munca lui Robert
Dilts).
Rezultatul sunt modelele i tehnicile pentru dezvoltarea creativitii. Acestea pot fi aplicate att n cadrul
managementului organizaiilor, ct i n educaie, sport sau arte! Practic, orice activitate uman necesit
ntr-o msur mai mare sau mai mic procesele de creativitate.
O cale uoar de a accesa strile de creativitate o reprezint ancorarea. Nu am vorbit n acest
curs despre ancorare, ea fcnd subiectul unui modul separat. Totodat, la nivele avansate, se lucreaz
pe nivelele neurologice i se implementeaz recadrri numeroase. Deja am vorbit despre multe din

aceste tehnici i abiliti. Este nevoie de practic i experien pentru a deveni ceva intrat n snge, n
incontient pentru a se forma un automatism.

Strategii de creativitate
Am vorbit i anterior despre cele 7 clase de strategii identificate n NLP. Strategiile de creativitate sunt,
dup cum le spune i numele, acele strategii pe care le folosim cu scopul de a genera idei noi cu privire la
probleme i obiective. Strategiile sunt, dup cum am vzut, patternuri specifice prin care trecem la nivel
mental pentru a ndeplini un obiectiv propus.
n plus, exist anumite sub-strategii care sunt comune mai multor strategii din cele 7 clase. La
strategiile pentru soluionarea problemelor am vorbit despre sintez i analiz. Aceste dou operaii
opuse sunt la fel de utile atunci cnd le folosim n contextele potrivite.
Gndirea creativ folosete aceste dou procese, numite n NLP chunking up (sintez) i chunking
down (analiz), pentru a genera noi idei, privind la diferite nivele ale informaiei.
Am amintit de asemenea despre gndirea lateral. Muli probabil suntei deja familiarizai cu acest
concept. n NLP termenul folosit este chunking laterally. Gndirea lateral mai este cunoscut n NLP i
drept gndire abductiv.

Gndirea inductiv se refer la

clasificarea fenomenelor i obiectelor n
funcie de elementele comune pe care le
au de exemplu a observ c toi oamenii
au dou mini i dou picioare (n mod
normal). Gndirea deductiv merge un
pas mai departe i face anumite previziuni
asupra fenomenelor i obiectelor, previziuni
bazate pe clasificri este gndirea de
tipul dac [...], atunci [...]. Gndirea
abductiv se focalizeaz mai mult pe
relaia dintre fenomene i obiecte i
capteaz asemnrile dintre ele.
Gregory Bateson (unul dintre cei mai nsemnai antropologi la nivel mondial, expert n Teoria i Gndirea
Sistemic) este unul dintre experii care au fcut lumin n direcia gndirii deductive i abductive (a se
vedea textele din figura 18). El a observat c gndirea inductiv i deductiv se focalizeaz mai mult pe
obiecte, n timp ce gndirea abductiv se concentreaz pe relaia dintre obiecte. De fapt, gndirea
abductiv este gndire metaforic i st la baza creativitii. Ea presupune studierea analogiilor
dintre diferite obiecte i fenomene, chiar dac la prima vedere nu exist nici o relaie. Din nou vine n
discuie afirmaia lui Einstein imaginaia este mai important dect cunoaterea.
O alt strategie de creativitate este de a schimba sistemele reprezentaionale prin care ne crem n minte
ideile. Un exemplu n acest sens este dat de povestea (citit ntr-o carte, nu mi aduc aminte unde exact)
unui tnr care avea dificulti n a nva despre circuitele i schemele electrice la fizic. De fapt, el nu
avea un IQ sczut, doar era un tnr foarte kinestezic sistemul lui reprezentaional preferat era cel
kinestezic: i plcea s simt lucrurile. Profesorul, intuind acest lucru, l-a ndemnat s se imagineze ce
simte cnd chiar el este un electron care cltorete cu viteza luminii prin circuitele electronice. L-a
ncurajat astfel s lucreze i s nvee prin sistemul kinestezic. Rezultatul? Fizica a devenit una din
materiile sale preferate!
Numeroase blocaje n nvare i n procesul de creaie provin din concentrarea pe un sistem
reprezentaional care, fie nu este
preferat, fie nu este util n contextul
problemei.
Filtrarea ideilor care se nasc prin
diverse metode (cum este
brainstormingul) este un proces foarte
important. Strategia poate fi una
divergent sau convergent. Gndirea

divergent este atunci cnd, pornind de la anumite idei, construieti mai departe n oricte direcii sunt
posibile, oricte apar n imaginaie. Gndirea convergent este opus: alegi o idee sau dou i cteva
obiective i dai tot ce ai mai bun pentru a le transforma n realitate. Convergena este preferat de
majoritatea companiilor pentru c focalizeaz resursele n direciile dorite.
Strategiile de creativitate sunt n strns legtur cu cele 3 faze ale ciclului creativitii: vistorul,
realistul i criticul (a se vedea figura 19).

Exerciiu: structura procesului creativ

Acest exerciiu simplu v ghideaz n explorarea strategiilor creative (adaptat dup Robert Dilts). Trebuie
s rspundei ct mai clar i mai precis la ntrebrile urmtoare.
Contextul
Cum este contextul (mediu, evenimente, cadru temporal) n care poi fi creativ?
Obiectivele
Care sunt obiectivele tale n acest context?
Dovada
Cum tii c i-ai ndeplinit obiectivele? Care este dovada pe care tu o percepi n acest sens?
Strategiile
Care sunt paii pe care i faci pentru a-i atinge scopurile? Care sunt activitile ntreprinse pentru
atingerea obiectivelor n acest context?
Reacia la probleme
Care este rspunsul tu n momentul n care apar interferene n strategiile tale care te mpiedic s-i
atingi obiectivele n acest context? Care sunt paii pe care i iei pentru a corecta aceste interferene?
Dup ce ai rspuns la aceste ntrebri, trecei nc o dat peste ele i gndii-v cum anume este
reprezentat experiena voastr prin sistemele reprezentaionale.
De exemplu, pentru context, poate vedei, auzii sau simii anumite lucruri care v pun ntr-o anumit
stare. Rspundei din nou la ntrebri, de aceast dat descriei cu lux de amnunte la fiecare din cele 5
seturi de ntrebri cum anume este experiena voastr bazat pe simuri ce i cum vedei, auzii,
simii, gustai, mirosii i ce anume v spunei vou niv.
Asociai-v n acele stri. De exemplu, la setul de ntrebri pentru dovad, asociai-v n starea de succes
dup ce ai atins obiectivul, ca i cnd ai realizat ceea ce dorii s realizai. Descriei cu lux de amnunte
acea stare.
La fel pentru toate celelalte 5 clase de ntrebri. Exist, bineneles, i alte ntrebri pe care vi le putei
pune. Notai-le i rspundei bazat pe simuri la ele. Este esenial s v asociai n stri, s
experimentai ca i cnd (As if frame) ai fi acum n acea experien.
Gndii-v totodat unde putei face modificri n strategie. Fii flexibili. Aceste ntrebri simple v ofer o
imagine despre propria strategie creativ. Ideea este s o mbuntii acolo unde este cazul. Ea oricum
funcioneaz pentru voi pentru c mcar o dat n via ai fost creativi! Iar dac ai avut starea de
creativitate mcar o dat n via, atunci o putei accesa din nou. Acest exerciiu este unul de aducere n
contient a strategiei i, prin urmare, vei putea accesa starea de creativitate cu mult uurin dup
aceea.

Strategia i Modelul Disney

Personalitate marcant din industria filmului i mai ales a animaiilor, Walt Disney este responsabil pentru
crearea unor ntregi companii i industrii, totul bazat pe creativitate. Walt Disney (1901-1966) a avut
capacitatea extraordinar de a transpune n imagini rodul imaginaiei sale. Este un exponent clasic al
procesului de transformare a viselor n realitate i transmiterea acestora publicului larg, realiznd astfel,
alturi de miliarde de dolari, zmbete i bun dispoziie.
Walt Disney este unul din geniile studiate de creatorii NLP, mai ales de ctre Robert Dilts. Este vorba,
bineneles, de procesele de modelare a excelenei folosite de Dilts pentru a elicita strategiile lui Walt
Disney n ceea ce privete creativitatea.
Unul din principiile centrale cnd vorbim despre creativitatea modelat de la Walt Disney reiese din
comentariile unuia din colegii lui Disney: [...] erau, de fapt, trei Walt Disney diferii: vistorul, realistul i
criticul. Niciodat nu tiai care o s apar la urmtoarea edin!
Aceste trei ipostaze ale lui Disney sunt ceea ce n NLP se numesc poziii perceptuale. Disney
avea capacitatea extraordinar de a se transpune pe rnd n fiecare din cele trei poziii. Acest aspect i
conferea o flexibilitate deosebit pentru c privea problema din puncte diferite de vedere este ca i
cnd ar fi fost doar el echivalentul unei echipe de trei persoane, personaliti diferite i complementare.
Aceste trei poziii perceptuale s-au pstrat ca un concept central n strategiile de creativitate identificate
prin modelarea NLP. Aceste trei sub-procese alctuiesc macro-procesul creativitii. Procesul creativ are
de suferit dac lipsete unul din cele trei personaje. Vistorul are nevoie de un realist care s-i
transpun visele, ideile, viziunea n realitate. Tot realistul este cel care leag conversaia i nelegerea
dintre vistor i critic. Iar criticul este cel care poate evalua ideile vistorului transpuse n strategii de
ctre realist. Este un ciclu al creativitii (a se vedea figura 19) care are trei faze. Disney a fost o
persoan de excepie care le ngloba pe toate cele trei la un nivel care i conferea rezultate deosebite.
O alt motenire foarte important a lui Walt Disney este capacitatea sa analitic ca realist el putea
despica visele, viziunea n buci mici care puteau fi manipulate i ncadrate ntr-un anumit context. De
fapt, Disney este cel care a creat conceptul de storyboarding, care a fost preluat i adaptat la nivel
managerial n organizarea i planificarea strategic.
La nivelul sistemelor reprezentaionale, n poziia vistorului Disney era preponderent vizual i
construia mental imagini. Tot la acest nivel el se focaliza pe imaginea de ansamblu, pe vizualizarea
creativ. Ca realist, Disney reuea s se asocieze n pielea personajelor din imaginile construite ca vistor
folosea deci foarte mult sistemul kinestezic, simind ceea ce ar simi personajele sale. El totodat
folosea un cadru as if aciona ca i cnd visele sale pot deveni realitate i se concentra pe stabilirea
strategiei de atingere a obiectivelor. Poziia criticului reuea s o transpun n strategia sa prin separarea
de problem (disociere) sistemul reprezentaional preferat era i n acest caz cel vizual. El vizualiza
problema detaat de ea.
Un alt element al strategiei de creativitate a lui Walt Disney era fiziologia sa. Fiecare din cele trei faze ale
ciclului creativitii au ataat o anumit fiziologie. Dup cum am precizat, creativitatea este, n fond,
tot o stare. Iar o stare este influenat de dou mari grupe de factori: reprezentri interioare (ceea ce

creierul nostru reprezint n interior despre lume, despre noi, despre problem etc) i fiziologia (postur,
gestic etc).
Astfel, adoptarea unei fiziologii corespunztoare n cele trei faze duce la eficientizarea procesului. Postura
unui vistor este total diferit fa de cea a criticului. Gndii-v ce postur avei atunci cnd visai, cnd
v stabilii obiective i ce postur avei cnd suntei critici.
Iat ce relateaz un asociat al lui Walt Disney cu privire la fiziologia acestuia n diferite stadii ale
procesului creativitii: Cnd Walt era adnc afundat n gndurile sale, el i ndrepta n jos fruntea, i
ngusta privirea, i lsa brbia s cad i i focaliza privirea ntr-un punct precis din spaiu. i fcea
acest lucru pentru cteva momente... nimeni nu putea s-l ntrerup.
Aceasta este una din expresiile tipice ale lui Walt Disney. O caricatur ulterioar a sa l arat pe acesta
privind n partea din dreapta-sus. Dac v aducei aminte de indicii de accesare a ochilor (figura 14), este
o poziie specific atunci cnd crem imagini n mintea noastr. Reprezentrile interioare i fiziologia n
strategia lui Walt Disney se potrivesc astfel ca piesele unui joc de puzzle. Rezultatul? O stare
congruent i potenatoare.
n afar de Walt Disney au fost modelai i ali oameni care atingeau stri de creativitate intense foarte
uor. Astfel, se pot oferi cteva indicii despre fiziologia util pe care s o adoptm atunci cnd suntem n
diferite faze ale procesului de creativitate:

pentru vistor: capul i ochii ndreptai n sus; postur simetric; muchi relaxai; respiraie n partea
superioar (torace);

pentru realist: capul i ochii ndreptai drept n fa; corpul uor ndreptat nainte; postur simetric;
respiraie din diafragm sau torace;

pentru critic: capul ndreptat n jos (brbia n jos) i nclinat ntr-o parte; ochii ndreptai n jos; postur
angular (nu este simetric); eventual, o mn la brbie; respiraie din abdomen.
n fiecare dintre noi exist un vistor, un realist i un critic. Trecem prin aceste trei ipostaze de multe ori
sau avem n echipele noastre oameni care sunt n aceste stri. Ceea ce se ntmpl des este c vistorul
i critical intr n conflict. De fapt, criticul de cele mai multe ori se ntmpl ca s critice pe vistor, nu
ideea sa. Walt Disney era att de eficient pentru c nu se critica pe sine sau echipa. Ceea ce critica el era
ideea sau planul.
Ajungem din nou la presupoziiile NLP oamenii nu sunt defeci i harta nu este teritoriul. Nu
trebuie s confundm oamenii cu ideile i comportamentele lor. Putem critica ideile i comportamentele
lor ntr-un anumit context (n anumite condiii de timp, loc i situaie unele idei i comportamente nu sunt
utile). Oamenii n sine sunt OK indiferent de context. Remarca de baz este c mereu exist puncte de
vedere diferite i toate cele trei perspective sunt folositoare. Scopul este s lucreze mpreun, nu separat
i/sau n conflict, aa cum reuea Walt Disney.

Ghidarea creativ
Este important ca ntr-o echip s existe echilibru din partea managerului ntre ncurajarea exprimrii
ideilor i prerilor tuturor celor trei faze ale creativitii, pe de o parte i nelegerea punctului de vedere a
unui coleg, pe de alt parte. Adic este vorba despre un echilibru ntre individualitate i spirit de echip,
ntre punctele forte personale i dorina de a accepta punctele forte ale colegilor.
La fel de important este ca liderul de echipa s tie cnd i n ce fel s direcioneze eforturile echipei ntrun anumit context. Walt Disney folosea ancore diferite pentru fiecare din cele trei faze. De exemplu, el
folosea camere de lucru diferite pentru vistor, realist i critic diferenele constau n tablouri, lumin,
ambian sonor, cldur i pasaje cu citate. Mediul de lucru al membrilor echipei poate fi un factor
potenator sau, dimpotriv, poate ngreuna i frustra persoana.
Faptul c fiecare avem propria hart despre lume este un lucru util este o resurs. Putem privi, ntr-o
echip, din punctul de vedere al mai multor persoane i astfel avem mai mult flexibilitate, ca echip.
Este un efect numit sinergie suma hrilor indivizilor unei echipe (luai separate) nu este la fel de
cuprinztoare ca harta ce poate fi trasat prin efortul comun al indivizilor.
n module separate de acest curs voi prezenta cteva tehnici i modele inspirate tot din strategiile lui
Disney prin care se poate ajunge la rezultate deosebite n ceea ce privete creativitatea n cadrul
echipelor. Pentru moment, este suficient s v formai abilitile de baz prin exerciiile prezentate.
n acelai timp, este de tiut faptul c Robert Dilts a dezvoltat un program software care ghideaz indivizii
prin procesele descrise anterior. Cele mai multe merite n ceea ce privete dezvoltarea modelelor i

tehnicilor de mbuntire a creativitii le are Robert Dilts. Dac suntei interesai s aflai mai multe n
acest sens, v recomand s citii crile Tools for Dreamers, Strategies of Genius i Skills for the
Future, toate scrise de Robert Dilts.

Exerciiu: planificarea creativ Disney

Acest exerciiu simplu este dedicat creterii capacitii creative personale (adaptat dup Robert Dilts). El
folosete elementele cheie ale strategiei lui Walt Disney.
1. Ia 4 foi de hrtie i scrie pe ele: Vistor, Realist, Critic i Poziia Meta. Aeaz-le pe podea ca n
figura de mai jos (cifrele indicate pe sgei desemneaz numrul de pai ntre cele 4 foi de hrtie).

2. Pete la Vistor. Gndete-te la un moment din trecut cnd erai capabil s i stabileti obiective i
s visezi fr nici un fel de obstacole. Asociaz-te n acea stare din acel din moment chiar acum.
3. Pete acum la Realist. La fel ca mai nainte, identific n trecut un moment cnd erai realist i
gndeai clar, crend un plan concret de atingere a viselor tale. Asociaz-te n acel moment acum i
intensific (dac e nevoie) starea.
4. Apoi pete la Critic. Gndete-te la un timp din trecut cnd puteai fi critic ntr-un mod constructiv,
identificnd posibile erori sau neajunsuri ale planului. Asigur-te c eti total separat de primele dou
poziii i c ai suficient spaiu de gndire. nc o dat, asociaz-te n stare.
5. Acum, intr n poziia meta. Gndete-te la un obiectiv pe care doreti s-l atingi. Dup ce l-ai
identificat, pete la Vistor. Vizualizeaz-te pe tine cum ndeplineti cu succes obiectivul. Asigur-te
c eti asociat n acea stare din viitor, ca i cnd ai vedea totul prin ochii ti, ai auzi cu urechile tale i ai
simi pe pielea ta experiena de succes din viitor. Relaxeaz-te i vizualizeaz-te total desprins de orice
temeri.
6. Pete apoi la Realist. Asociaz-te pe rnd n poziiile eseniale ale filmului ca i cnd ai
experimenta fiecare pas al procesului de la obiectiv la realitate, de la starea iniial (setarea obiectivului)
la starea final (atingerea obiectivului).
7. Pete la Critic. Gndete-te, n aceast poziie perceptual, ce lipsete sau ce ar putea merge
greit. Apoi mbrac aceast vedere critic n ntrebri pe care s tu i le vei pune vistorului. Critic
ntr-un mod constructiv.
8. Intr din nou n pielea Vistorului. Rspunde la ntrebrile criticului i gsete soluii i alternative la
problemele ce pot s apar.

9. Pete din nou la Realist. Experimenteaz cum soluiile date de vistor la problemele ridicate de
critic se aplic n realitate. Sunt fezabile? Ce soluii ar putea s mai existe?
10. Continu procesul pn cnd toate ntrebrile ridicate de critic gsesc soluii date de vistor care pot
fi implementate cu succes n realitate de ctre realist.
11. La sfrit, intr n poziia meta i, mental, din aceast poziie, treci din nou o dat prin proces i
observ dac totul este OK i dac ai o stare de congruen, sentimentul acela c totul este n regul i
c toate ntrebrile au rspuns. Verific fiziologia. Fiziologia trebuie s fie n concordan cu reprezentrile
tale interioare este ca i cnd ai simi c tot ceea ce i spui este n regul, de exemplu.

Exerciiu: ghidarea creativ

Exerciiul de mai sus poate fi adaptat grupurilor i echipelor din cadrul organizaiilor. Exerciiul are
ntrebri care direcioneaz gndirea pe fiecare din cele trei faze ale ciclului creativitii. Este important
s v asociai n stri i s v folosii fiziologia pentru a fi n concordan cu fazele (vistor, realist, critic
a se vedea pagina anterioar pentru indicii de fiziologie) i cu reprezentrile interioare (dac vizualizai o
imagine, de exemplu, este util s v uitai n dreapta-sus i s respirai amplu din torace a se vedea
indicii de accesare a ochilor pentru mai multe detalii).
Formai grupuri de cte trei persoane explorator (A), ghid (B) i observator (C).
Pentru fiecare etap a exerciiului, ghidul (B) i pune ntrebrile descrise de exerciiu exploratorului (A),
astfel nct s l asiste pe acesta s ntre n stri i s noteze punctele eseniale ale rspunsurilor
lui A.
n timp ce rspunde la ntrebri exploratorul trebuie s fie congruent n strile sale, s fie atent la
fiziologie i reprezentrile sale interioare.
Observatorul nu intervine n proces i noteaz ce crede el c va fi relevant pentru sesiunea de feedback
de la sfritul exerciiului.
Cel mai probabil va fi nevoie de mai multe treceri prin cele 3 etape ale exerciiului pentru a face
modificri obiectivelor i planului, aa cum s-a ntmplat la exerciiul de planificare creativ (anterior).
Etapa 1 Vreau s - Vistorul
Obiective: stabilirea scopurilor i a recompenselor ca urmare a atingerii lor; alinierea nivelelor neurologice
(n funcie de scop). Focalizare pe ceea ce vrei, pe viziunea ta. Atitudinea: orice este posibil. Fiziologie:
capul i ochii ndreptai n sus; postur simetric; muchi relaxai; respiraie n partea superioar
(torace).
Ce doreti s realizezi? (Obiectivele trebuie formulate conform POSIE!)
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
De ce doreti tocmai acest lucru?, Care este scopul atingerii obiectivului?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Ce recompens vei obine ca urmare a atingerii obiectivului?, Cum tii c ai obinut recompensa?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Cnd i stabileti s realizezi obiectivul?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
ncotro te va duce acest obiectiv pe termen lung?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Etapa 2 Cum s - Realistul

Obiective: stabilirea pailor strategiei de implementare n realitate a viziunii; descrierea bazat pe simuri
a strategiei. Focalizare pe cum i ce anume fac pentru a-mi ndeplini visul/viziunea. Atitudinea: acionez
ca i cnd pot s-mi ating obiectivul. Fiziologie: capul i ochii ndreptai drept n fa; corpul uor
ndreptat nainte; postur simetric; respiraie din diafragm sau torace.
Cum, specific, i vei implementa n realitate ideea?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Cum vei ti c i-ai atins obiectivul?, Care sunt criteriile tale de evaluare a performanei?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Cine va pune planul n aciune?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Care sunt fazele planului i cum vor fi ele implementate?, Ct timp este necesar pentru fiecare faz?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Care este contextul n care fiecare faz a planului va fi aplicat?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
De ce este fiecare pas necesar?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Etapa 3 Ce-ar fi dac - Criticul
Obiective: verificarea ecologic a obiectivelor i planului; identificarea eventualelor probleme i
interferene externe care pot influena rezultatul. Focalizare pe motivele pentru care pun n aplicare
planul. Atitudinea: ce-ar fi dac ar aprea o problem?. Fiziologie: capul ndreptat n jos (brbia n jos)
i nclinat ntr-o parte; ochii ndreptai n jos; postur angular (nu este simetric); eventual, o mn la
brbie; respiraie din abdomen.
Cine ar putea avea obiecii la aceast idee i de ce?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Pe cine i n ce fel va afecta aceast nou idee?, Ce rezultate adverse ar putea avea asupra ta i a
celorlali?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Unde i n ce contexte aceast idee nu este bun de implementat?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Care este intenia pozitiv din spatele comportamentului tu actual?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Cum vei obine (pstra) aceast intenie pozitiva i dup ce i vei atinge cu succes obiectivul?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Nivele i stiluri de leadership

Exista trei nivele de leadership identificate prima dat de ctre John Nichols (1988). Aceste nivele sunt
micro, macro i meta leadership. Un lider eficient este capabil s mbine n anumite doze toate cele trei
nivele i n acest sens are nevoie de o serie de abiliti.
n primul rnd el trebuie s fie capabil a se influena i a se conduce pe sine (self leadership). n al
doilea rnd, liderul are abilitatea de a nelege pe cei din jurul su i de a comunica eficient cu acetia.
Gndirea strategic este o alt calitate a liderului identificarea obiectivelor, a strilor resurs i
planificarea. n ultimul rnd, liderul este capabil s aib viziunea asupra sistemului, a spaiului
problem n care opereaz. Toate aceste patru seturi de abiliti sunt deja captate n figura 3, la
nceputul cursului. Figura de mai jos descrie concis caracteristicile celor patru seturi de abiliti.

Cnd vorbim despre influen prin leadership, vorbim despre schimbare. Schimbrile ce se petrec la
nivel organizaional pot fi corelate cu nivelele neurologice pentru a identifica nivelul la care se
implementeaz aceste schimbri. Este, dup cum probabil v amintii, rspunsul la ntrebri precum
Cine?, De ce?, Ce?, Cum?. Modelul nivelelor neurologice poate fi extins n cadrul organizaiilor i
interaciunile dintre aceste nivele pot fi extrapolate pentru nelegerea exact a schimbrilor ce se petrec
n cadrul companiilor.
Exist un cadru n care organizaiile i desfoar activitatea mediul de afaceri extern. Localizarea n
timp i spaiu conjunctura pieei este foarte important pentru organizaie pentru c seteaz cadrul la
care aceasta se va raporta.
Bineneles, aciunile unei companii nu sunt influenate doar de mediul extern. Organizaia adopt
anumite comportamente, are o serie de aciuni specifice concretizate n aptitudini. Nivelele ce i
cum (comportament, respectiv aptitudini) sunt probabil singurele vizibile din exterior i din interior, de
ctre membrii organizaiei. Ele formeaz cea mai mare parte din hrile perceptuale ale organizaiilor.

Schimbarea la nivel comportamental i de aptitudini este, la fel ca n cazul unui individ, influenat foarte
mult de sistemul de valori, credine i reguli pe care le adopt organizaia. Acestea sunt rspunsurile
la ntrebarea de ce de ce este nevoie s schimbm ceva n organizaie, care sunt acele elemente de
valoare pentru companie care sprijin sau inhib schimbarea. Valorile sunt i cele care motiveaz cel mai
puternic membrii echipei oamenii se mic ntr-o anumit direcie pentru c ei cred c fcnd asta vor
obine acele valori pe care ei pun pre.
Identitatea organizaional este esenial. Deja acesta este un nivel macro, sintetic. Este un nivel
care, pe de o parte, sudeaz toate valorile, credinele i regulile ntr-un singur simbol, ntr-un singur
element definitoriu i, pe de alt parte, definete rolurile pe care le adopt organizaia n ansamblul ei.

Nivelul spiritual se aplic gndindu-ne la sistemul mai mare din care organizaia face parte. Spiritualul
n mediul de afaceri poate fi dat de viziunea asupra comunitii i chiar asupra afacerilor la nivel
global pe care o are organizaia. Este vorba n primul rnd despre contientizarea impactului pe care
aciunile, credinele, valorile i identitatea companiei l produc asupra macro-sistemelor economice i
sociale. Nivelul acesta este sinonim cu viziunea, simul datoriei i al scopului mre pe care organizaia le
are.

Micro, macro i meta leadership

n micro leadership focalizarea este pe situaii specifice, pe amnunte. n acest sens este important
abilitatea de a analiza informaia i de a operaionaliza comunicarea.
Sunt importante abilitile de stabilire a rapportului (bineneles i ghidarea), identificarea i reproducerea
patternurilor verbale (backtracking), aplicarea Modelului Meta i a Matricei Comunicrii. Eseniale sunt
procesele de stabilire a elurilor (POSIE) i planificare strategic.
Micro leadershipul se focalizeaz pe crearea unei atmosfere de munc eficiente i pe obinerea
colaborrii voite din partea echipei. Acest lucru se face prin ajustarea stilului ntr-o direcie dubl:
sarcin i relaiecomportament. Alegerea stilului de leadership depinde de subordonai i de sarcina

care trebuie fcut; astfel, are un caracter situaional. [...] Liderul ghideaz oamenii n organizaii cu
scopul ndeplinirii unui anumit obiectiv. Dac stilul de leadership este corect adaptat, oamenii vor aciona
de bun voie, eficient i ntr-o atmosfer de lucru plcut. (tradus i adaptat dup John Nichols, 1988)
Dup cum se poate observa i din figura 23, n macro leadership vorbim mai mult despre abilitatea de a
conduce la nivel de credine i identitate (sistem).
n acest sens, NLP dispune de o serie de unelte precum modelele S.O.A.R. sau S.C.O.R.E. pentru
soluionarea problemelor. Foarte importante sunt tehnicile de schimbare a credinelor i lucrul pe
presupoziii. Planificarea strategic este un alt element esenial, la fel ca i metaprogramele.
Rolul liderului n crearea unei organizaii de succes este ndeplinit n dou feluri: gsirea
soluiilor i crearea culturii. [...] Gsirea soluiilor poate fi rezumat n cteva cuvinte: determinarea
unui drum ctre un viitor de succes. Crearea culturii organizaionale poate fi vzut drept procesul de
atragere a oamenilor n cadrul acestei organizaii care merge n direcia propus anterior. [...] Prin
activitatea de macro leadership se pot influena indivizii prin ataarea lor la o entitate fie c este
vorba despre organizaia n ansamblul ei sau doar o anumit divizie, departament sau echip. Liderul
influeneaz individul prin faptul c i rspunde acestuia la ntrebri precum: Despre ce este vorba n
aceast organizaie? Unde este locul meu? Care este valoarea mea i cum sunt evaluat? Ce se ateapt
de la mine? n ce direcie i crui scop s m dedic? n acest proces, liderul creeaz membri dedicai
organizaiei. (tradus i adaptat dup John Nichols, 1988)
n meta leadership este vorba despre conducerea altor lideri i inspirarea acestora prin viziune i
misiune. Este o influen la nivel foarte nalt ca structur (a se vedea figura 23). Pentru acest lucru sunt
utile abilitile de transpunere n diferite poziii perceptuale (mai ales abilitatea de a intra n poziia meta)
pentru a putea comunica viziunea i a motiva oamenii. Un proces la fel de util este Transpunerea Viziunii
n Aciune care dezvolt capacitatea de a intra n diferite poziii perceptuale i de a forma abiliti de meta
leadership. n acelai timp, strategia i Modelul Disney pot fi folosite pentru a spori aptitudinile creative i
a coordona oamenii n cadrul echipelor.
n meta leadership oamenii sunt, prin puterea viziunii liderului, unii de mediul n care acioneaz.
Iar prin acest proces, se degajeaz energie i se creeaz entuziasm. (tradus i adaptat dup John
Nichols)

Stiluri de leadership
Din punctul de vedere al focalizrii n leadership se poate vorbi despre dou coordonate principale:
focalizarea pe relaie (stil democratic);
focalizarea pe sarcin/scop (stil ceva mai directiv).
Stilurile de leadership sunt distincii n funcie de aceste dou tipuri de focalizare. n mediul de afaceri i
nu numai se pune des problema ce anume este mai bun, mai eficient. Ca n multe alte cazuri, i n
ceea ce privete stilul de leadership rspunsul este unul simplu: ambele abordri sunt utile, condiia este
s le folosim n contextele potrivite.
Exist muli factori care determin alegerea unui anumit stil de leadership, dintre care:
Contextul. O presupoziie central n NLP spune c orice comportament are valoare ntr-un anumit
context. Astfel, stilul de leadership depinde n primul rnd de contextul n care va fi aplicat.
Nivelul de influen necesar. Poate la fel de important n alegerea stilului este nivelul de influen pe
care liderul trebuie s l transmit. Influena necesar este n strns legtur cu nivelul de educaie i
abilitile liderului.
Coninutul. Bineneles, este firesc ca unele lucruri s se transmit eficient printr-un stil directiv, altele
ntr-un mod indirect. Valorile i credinele, de exemplu, sunt transmise de obicei indirect, prin metafore,
comunicare non-verbal i prin aciunile liderului. Se i spune c aciunile liderului vorbesc att de tare
nct lumea nu mai aude ceea ce spune el.
Cultura. Patternurile de comportament motenite cultural i obiceiurile au un rol esenial n deciziile pe
care le iau indivizii. De obicei cultura este relevat de credinele i valorile oamenilor sau organizaiilor. n
cazul unei organizaii cu o cultur bine stabilit, de exemplu, este de preferat un stil de leadership de tip
democratic, participativ.
Liderul n sine. Stilul depinde n ultim instan de omul care l adopt. Credinele i valorile liderului
determin n bun msur stilul su de conducere.
Cel mai important lucru de reinut este faptul c nu exist calea bun n leadership. Stilurile pot fi
adaptate la situaii, contexte i oameni pentru a obine rezultate optime. n acelai timp este necesar ca
liderii s fie contieni de propriile preferine, puncte forte i puncte slabe. NLP, prin tehnicile i principiile
sale, ofer flexibilitate i ncurajeaz liderii s acioneze n mod ecologic i eficient.

Bernard Bass (1985) identific 3 clase mari de leadership: laissez-faire (care de fapt nu este leadership
pur), tranzacional i transformaional. Liderii de tip tranzacional sunt focalizai pe aciuni, scopuri
precise, n timp ce liderii transformaionali lucreaz mai mult la nivel de viziune.
Bernard Bass identific n ultimele dou clase alte subclase, dup cum urmeaz:
Non-leadership
laissez-faire
evitarea deciziilor i implicrii, nu se apar poziia, punctul de vedere.
Leadership tranzacional
management by exception (MBE)
intervenia se face doar dac se deviaz de la plan; se intervine doar dac ceva nu merge bine, prin
feedback care direcioneaz ntr-un sens aciunile ulterioare.
recompensa condiionat
se contracteaz o recompens n cazul ndeplinirii obiectivelor propuse; recompens contra effort depus;
totodat se ofer distincii suplimentare pentru excelen.
Leadership transformaional
management by objective (MBO)
ofer o imagine clar asupra obiectivelor propuse i se adopt un plan pentru ndeplinirea lor; se
ncurajeaz folosirea abilitilor oamenilor.
stimularea intelectual
se influeneaz ideile oamenilor, se caut noi abordri la probleme; se pune accentul pe soluionarea cu
elegan a problemelor, pe inteligen i logic.
inspiraional
liderul motiveaz oamenii i i influeneaz n a da tot ce au mai bun n ei... i ceva n plus; focalizarea
este pe credine potenatoare, valori i viziune.
focalizarea individual
fiecare membru este tratat separat de grup; fiecare este consiliat n procesele de coaching; se ofer
atenie personalizat pentru membrii care au fost neglijai.
charismatic / vizionar
se merge mai departe dect viziunea pn la a influena la nivelul de misiune personal, de sim al
datoriei i rspunderii fa de sine i fa de comunitate; focalizarea este la cel mai nalt nivel personal
identitate/spiritual.

Exerciiu: Explorarea abilitilor de lider

Acest exerciiu este adaptat dup Robert Dilts i este special conceput pentru a identifica i dezvolta
abilitile de lider. Este conceput n dou faze: mai nti este definit o problem de leadership i apoi se
caut soluiile prin aplicarea diferitelor stiluri de leadership. Sunt folosite concepte deja discutate n curs,
specifice NLP.
Partea 1
Identificarea spaiului problem
Identific o situaie problem n care doreti s i dezvoli abilitile de lider aptitudinea de a ghida i
influena o persoan. Dei se poate lucra i individual, este mai util s lucrezi mpreun cu o persoan
care s i devin ghid, antrenor care s te ghideze prin urmtoarele ntrebri:
1. Care este contextul exterior al situaiei problem?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Cum poi recadra contextul problemei astfel nct s reduci impactul pe care acesta l are asupra situaiei?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
2. Cine este persoana pe care doreti s o influenezi? n contextul descris mai sus, care este relaia
dintre tine i persoana aceasta i care sunt rolurile voastre n aceast relaie?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Sunt clare rolurile acestea pentru amndoi? Avei aceeai percepie asupra acestora? Cum putei clarifica
rolurile i relaia dintre voi?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
3. Care este scopul cunoscut al interaciunii dintre voi doi?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Este acest scop clar pentru amndoi? Cum putei clarifica acest scop?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
4. Care sunt caracteristicile centrale ale celeilalte persoane? Intr n poziia perceptual 2, ca i cnd ai
fi n locul persoanei respective i noteaz care sunt strile interne, comportamentele cheie, stilul de
gndire i valorile ei.
Stri interne
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Comportamente cheie
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Stilul de gndire (sisteme reprezentaionale cheie i metaprograme)
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Valori, credine, reguli
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Care sunt acele caracteristici ale celeilalte persoane care fac ca interaciunea dintre voi s fie o problem?
Care sunt inteniile pozitive din spatele comportamentelor? Care sunt stilurile de leadership pe care deja
le-ai ncercat cu aceast persoan? Care au fost lucrurile care te-au mpiedicat s fii eficient?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
5. n funcie de informaiile de mai sus, care este scopul tu n ceea ce te privete? (Care este ctigul
tu din interaciunea cu persoan cealalt?) Care este starea asociat acestui scop?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Definete scopul bazat pe simuri ce anume vei vedea, auzi i simi cnd vei atinge acel scop?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
6. n funcie de informaiile de mai sus, care este scopul tu pentru cealalt persoan? (Care este ctigul
celeilalte persoane din interaciunea cu tine?) Care este starea asociat acestui scop?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Cum tii c aceast persoan i-a atins scopul? Noteaz starea bazat pe simuri.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Care este scopul persoanei celeilalte pentru ea nsei? Dar scopul ei pentru tine? Intr n poziia
perceptual 2 pentru acest lucru.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Partea 2
Explorarea spaiului soluie
1. Ia 7 foi de hrtie A4 i scrie pe ele cele 7 stiluri de leadership (pornind cu MBE pn la stilul vizionar).
Aeaz cele 7 foi de hrtie pe podea n ordinea n care sunt ele prezentate n curs.
Pete pe prima foaie, MBE, i identific un moment n trecut cnd ai reuit s acionezi eficient conform
acestui stil. Noteaz care este starea ta n acel moment, care este comunicarea ta verbal i non-verbal
(micri, mimic, gesturi, tonalitatea i volumul vocii i alte elemente cheie pentru tine).
Pentru fiecare din cele 7 stiluri treci prin acest proces.
2. n final, aliniaz toate aceste 7 stri n contextul viziunii tale, ca o definiie a propriului stil.
3. Formeaz, alturi de ghidul tu, un grup de 4 cu alte 2 persoane. Tu (liderul), ghidul tu, o persoan
care este explorator i un observator. Tu (liderul) i exploratorul vei simula o interaciune-problem de
leadership.
4. Scopul tu (al liderului) este s i menii starea resurs i stilul de leadership i s mreti harta
exploratorului, percepia sa asupra problemei. Interaciunea nu dureaz mai mult de 10, maxim 15
minute.
Atenie la abilitile cheie pe care trebuie s le pui n valoare ca lider:
capacitatea de a gndi i aciona ecologic i cu integritate;
rapport (reflectare verbal backtracking, comunicare non-verbal);
recadrarea obieciilor i criticilor (punerea de ntrebri tip cum anume?..., adic?...);
identificarea inteniilor pozitive i respectarea acestora;
abilitatea de a intra n poziii perceptuale (mai ales poziia perceptual 2);
aplicarea nivelelor neurologice acionarea pe diversele nivele ale personalitii umane.
5. Dup cele 10-15 minute, sesiune de feedback. Toi cei patru ntr n poziia perceptual 3 (an
observatorului) i discut procesul: ce a mers bine, eficient, ce ar putea face diferit. Feedback tipic pentru
NLP. Timp maxim pentru aceasta sesiune: 10 minute.

Aplicaiile NLP n afaceri

Consulting, coaching i consiliere

Termenul general de consulting (consultan) este dat unui domeniu vast care cuprinde consilierea i
coachingul. Este unul din domeniile cu o vast aplicare a NLP. Diferenele dintre cele dou concepte
consiliere i coaching sunt date de modul de abordare a problemelor i a relaiei cu clientul.
Consilierea este mai aproape de terapie, este ceva mai directiv i se concentreaz pe procesul de
reparare a simptomelor. Este mai aproape de psihoterapie i psihologia clasic, focalizndu-se pe
trecut, pe istoria personal i cauzele care au dus la anumite comportamente nedorite, fobii sau adicii.
ntrebarea esenial este Care este problema, care sunt cauzele ei i cum putem s le eliminm?
n contrast, coachingul este o abordare preluat, dup cum se poate observa i din nume, din domeniul
sportului (coach n limba englez nseamn antrenor). Este aplicat la scar larg n afaceri. n
coaching munca este mprit la jumtate ntre coach, antrenor sau mentor i client sau discipol.
Presupoziia de baz n coaching este c oamenii deja au toate resursele de care au nevoie n ei.
Munca antrenorului este de a scoate la iveal aceste resurse i de a asista discipolul n a-i dezvolta
abilitile pe baza lor. Se ncurajeaz schimbarea generativ (NLP Generativ este chiar un domeniu
distinct n NLP), integrarea principiilor, valorilor i credinelor discipolului efectiv n procesul de schimbare.
Antrenorii/mentorii i consilierii/terapeuii lucreaz ndeaproape cu clienii lor i de cele mai multe ori cu
un singur client odat. Consultanii lucreaz la alt nivel este un nivel macro, ei lucreaz cu sistemul n
sine. Astfel, consultanii se focalizeaz pe interaciunile sistemice dintre oameni i dintre organizaii. n
cadrul acestui proces, consultanii trec succesiv prin procedurile de rezolvare a problemelor i schimbare
la nivel personal.
Consultanii sunt, aadar, de cele mai multe ori n poziia meta i poziia 3 (a observatorului). Ei se
concentreaz pe relaii i proces, nu neaprat pe coninut. Scopul lor principal este de a ghida oamenii
prin anumite procese pentru a-i folosi resursele i a-i rezolva singuri problemele. ntr-un fel, ei adopt
o poziie a liderului, nu a expertului ntr-un domeniu precis.
Deja am prezentat n curs numeroase tehnici i modele care asist consultanii n misiunea lor. Poate una
din abilitile cele mai importante ale unui consultant este aceea de modelare, de extragere (elicitare) a
strategiilor de excelen i de aplicare a lor n diferite contexte i organizaii. Uneltele pentru rezolvarea
problemelor organizaionale sunt foarte importante: Modelele S.O.A.R., S.C.O.R.E. (prezentate n module
separate de acest curs) sau Sleight of Mouth. Abilitile de lider sunt i ele importante alturi de cele de
stabilire a obiectivelor (Modelul POSIE) i, bineneles, comunicare (rapport, Modelul Meta,
metaprograme).
Consilierea i psihoterapia nu fac obiectul cursului acesta. Totui, sunt multe tehnici i principii NLP care
pot folosi oamenilor chiar n situaii de afaceri: tehnicile de ancorare, lucrul pe submodaliti, tehnici de
eliminare a fobiilor, Six-Step Reframing (Recadrarea n 6 pai, pentru schimbarea prin hipnoz a
comportamentelor nedorite), Swish Pattern (pentru schimbarea comportamentelor nedorite sau a
reaciilor fobice uoare) sau Visual Squash (pentru soluionarea divergenelor ntre dou pri conflictuale
interne).
Toate aceste tehnici sunt parte integrant a trainingului de certificare NLP Practitioner (sunt chiar tehnici
foarte importante) i alctuiesc subiectul unui curs ulterior dedicat dezvoltrii personale, controlul strilor
i auto-conducerii ceea ce vesticii numesc self-help i self-mastery.

Astfel, n ceea ce urmeaz m voi concentra pe conceptul de coaching. Dup cum am mai spus, n
coaching focalizarea se pune pe abilitile clientului de a-i folosi resursele pentru rezolvarea
problemelor sale. Sarcina antrenorului este de a-i elicita aceste resurse, de a-l asista n depirea
blocajelor mentale i emoionale i, eventual, s l integreze n cadrul sistemului echip i organizaie.
NLP n sine este construit n jurul principiilor i presupoziiilor care se folosesc n coaching. Probabil c
muli dintre cursanii care cunosc i/sau sunt implicai direct n coaching sunt familiarizai cu aceste
principii NLP.
Cadrul de referin n coaching (coaching framework), integrnd principiile i presupoziiile NLP:
Toate resursele de care au nevoie oamenii sunt deja n ei. Problema nu este c nu sunt capabili s
reueasc bazndu-se pe calitile, abilitile i posibilitile lor, ci problema este c nu sunt contieni de
ceea ce pot reui. Resursele sunt elicitate prin educaie, contientizare i tehnici
specifice NLP.
Harta nu este teritoriul. Fiecare triete n propria hart despre lume. n acelai timp, fiecare om are
anumite strategii prin care exceleaz ntr-un domeniu. Prin modelare i coaching el i poate extinde
excelena i n alte domenii alese de el.
Oamenii nu sunt defeci, chiar dac ei au comportamente care nu sunt potrivite n anumite contexte.
Recadrarea contextual i de coninut asist oamenii n definirea strategiilor pentru succesul personal.
Nu exist eec, exist numai feedback. Antrenorul nu i poate opri discipolul s fac greeli i nici nu ar
fi indicat s ncerce acest lucru. Oamenii nva din greeli. Rolul antrenorului, al mentorului
este s ofere feedback de calitate din care discipolul s nvee.
Exist o intenie pozitiv n spatele oricrui comportament. Discipolul este nevoit s ias din zona sa de
confort i s stpneasc noi abiliti, folosindu-se de resursele sale i de ajutorul antrenorului dac
dorete s i lrgeasc harta perceptual i are ca scop atingerea viziunii sale.
Nu poi schimba pe nimeni, poi doar influena. Antrenorul sau mentorul nu este responsabil pentru
succesul sau insuccesul discipolului su. Acesta din urm este singurul vinovat pentru succesul sau
eecul su. Doar el ia deciziile n ultim instan; el decide pentru el nsui. Antrenorul este doar
un catalizator al procesului de schimbare generativ i leadership.
Stilul de leadership folosit de cele mai multe ori n coaching este recompensa condiionat. Totui, unii
antrenori pot cpta statutul de mentor atunci se acioneaz la nivele neurologice nalte precum valori,
credine, identitate i spiritual (a se vedea figura 24 pentru stilurile de leadership aferente).

Exerciiu: Dezvoltarea abilitilor prin coaching

Exerciiul acesta folosete abiliti NLP cheie precum capacitatea de a oferi feedback de calitate i de a
lrgi harta perceptual a oamenilor. Acest exerciiu are ca scop ncurajarea discipolilor n dezvoltarea
abilitilor i atingerea performanei.
1. Se formeaz grupe de cte 4 persoane: exploratorul (discipolul), antrenorul sau i audiena (ceilali
doi membri). Exploratorul se va gndi la un scenariu n care simte c are nevoie s-i verifice abilitile.
Acesta va descrie exact care este situaia, scenariul grupului.
Este de preferat s fie un scenariu pe care ceilali trei s l cunoasc bine, chiar mai bine dect
exploratorul, pentru a putea da feedback util. Poate fi o prezentare, o situaie de negociere sau orice
altceva, n care exploratorul este cel testat i antrenat.
Bineneles, acest exerciiu se poate face de ctre orice manager de orice divizie pentru noii membri ai
echipei.
Exploratorul, dup ce i-a ales scenariul i l-a prezentat antrenorului i audienei, i va seta unul, maxim
3 obiective de performan.
2. Grupul, timp de 5-10 minute, joac acest scenariu. n acest timp, antrenorul asist pe explorator prin
comunicare verbal i mai ales non-verbal: mici semne de OK, mimic, semne ale minilor. Se poate
folosi i de cuvinte precum Bine, Bravo, Excelent i aa mai departe.
Focalizarea este pe ceea ce face bine exploratorul. Antrenorul trebuie s ncerce s-l susin pe
explorator, nu s-l ntrerup din prezentare i s-l certe! Va avea ansa de a-i sugera i ceva schimbri de
atitudine i aciuni ulterior!
3. Cnd exploratorul a terminat de expus problema (cnd s-a terminat jocul de rol), toi membrii grupului
intra n poziia meta i dau feedback tipic NLP, astfel:
exploratorul:
Cnd am prezentat, cel mai bine m-am simit cnd
___________________________________________
___________________________________________________________________________________
Din punctul meu de vedere, cel mai bine cred c a mers atunci cnd
_____________________________ i atunci cnd _________________________________________
Nu m-am simit bine / nu a fost confortabil atunci cnd _______________________________________
___________________________________________________________________________________
Data viitoare a face diferit unele lucruri, precum: ___________________________________________
___________________________________________________________________________________
antrenorul i ceilali doi:
Mi-a plcut cnd ai fcut ___________________________ i cnd ai spus _______________________
i cum ai acionat cnd ________________________________________________________________
Am observat c nu ai fost confortabil cnd _________________________________________________
i cnd ____________________________________________________________________________

Ce a face eu diferit ar fi ______________________________________________________________

___________________________________________________________________________________
4. Cei trei vor scrie apoi, individual, pe foi de hrtie care pot fi acele comportamente care ar putea lrgi
harta perceptual i abilitile exploratorului. Ideea este ca exploratorul s devin flexibil i s capete
ncredere n forele sale.
mprii foaia pe dou seciuni:
A. idei pentru lrgirea hrii i sporirea flexibilitii:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Exemple posibile: folosete mai mult tehnica reflectrii verbale (backtracking), mic mai puin din brae,
vorbete folosind multe predicate vizuale i auditive i aa mai departe. Dai indicii precise, punctuale cu
privire la comunicare, atitudine, prezentarea n sine, logic etc.
B. cum am putea modifica scenariul astfel nct s devin mai complex i mai provocator:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Exemple posibile: am putea ridica obiecii mai multe, am putea s punem ntrebri mai multe sau
s ne prefacem c nu suntem ateni. Acest element poate duce la antrenarea exploratorului n aa
msur nct viaa real va fi floare la ureche! Putei exagera chiar, putei testa limitele. n mediul sigur,
safe al biroului nimeni nu v vede, nu v judec i suntei ca ntr-un simulator!
5. Cei trei vor prezenta apoi indicaiile lor exploratorului citindu-le. Exploratorul va alege cteva pe care le
consider utile i va continua prezentarea sau o va lua de la capt. n acelai timp, fr s-i comunice,
toi ceilali trei vor hotr mpreun s adopte 2, maxim 3 situaii provocatoare din setul B de la punctul
4.
6. Exploratorul continu pentru nc 5 minute. Apoi se reiau paii 3-5 vorbindu-se doar despre ceea ce sa modificat de la sesiunea de feedback precedent i n ce fel s-au petrecut modificrile. A reuit
exploratorul s devin mai sigur pe el sau noile provocri au fost prea mult pentru el? Dac s-a descurcat
OK, atunci situaia poate deveni i mai dificil! n total, timp maxim de lucru 30-40 minute.
Experimentai cu acest exerciiu. Nu exagerai, totui! Este critic ca exploratorul s se simt n siguran
i s nu i se rneasc sentimentele. NU JUDECAI i NU CRITICAI! Construii! Suntei antrenori, nu
judectori! Respectai-v colegii i creai echipe de succes!