Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Baze
Management Baze
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL, CONOTAII
CONCEPTUALE
10
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL, CONOTAII
CONCEPTUALE
11
12
13
14
a) o determinare social-economic;
b) o determinare tehnico-material;
c) o determinare uman.
a) Referitor la determinarea social-economic putem spune c
relaiile de management sunt determinate de forma de proprietate.
Aceast determinare const n dependena relaiilor de management de
natura i modalitile de existen ale proprietii asupra capitalului de
care dispune respectiva organizaie. Prin aceast determinare se
stabilesc (asigur) aceleai caracteristici economico-sociale eseniale
firmelor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate.
b) Determinarea tehnico-material const n dependena
trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i
mijloacelor de munc utilizate. Ele constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta se
imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de
management.
Determinarea tehnico-material a relaiilor de management
constituie fundamentul divizrii managementului ntreprinderilor n
conducerea ntreprinderilor: industriale, de construcii, comerciale etc.
n acest fel, se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a
specificitii relaiilor de management, determinate de profilurile de
producie diferite ale agenilor economici.
Determinarea tehnico-material explic diferenele existente, n
planul managementului, ntre ntreprinderi aparinnd diferitelor
ramuri i subramuri ale economiei (de exemplu, o ntreprindere
siderurgic este diferit din punct de vedere al managementului fa de
o firm de comer sau turism).
c) Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil
influen asupra relaiilor de management o are i componena
colectivitii fiecrei organizaii (calitatea resurselor umane). Aici
includem:
capacitatea managerial a conductorului;
nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor;
raporturile dintre salariai.
Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de
manifestare a relaiilor de management n numeroase privine.
Aceast determinare reprezint, de fapt, o reflectare a
recunoaterii rolului pe care resursele umane l dein n conducerea i
activitatea organizaiei.
Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe
planul relaiilor de management ntre organizaii similare,
15
16
17
2. Funcia de organizare
Rspunde la ntrebrile Cine i Cum contribuie la realizarea
obiectivelor planificate ale organizaiei?
Funcia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se
identific procesele de munc necesare realizrii obiectivelor
planificate, se grupeaz (potrivit anumitor criterii) i se repartizeaz
spre executare unor persoane i grupe de persoane (compartimente de
munc).
Funcia de organizare se concretizeaz n dou componente:
organizarea formal (oficial sau instituional) i organizarea
informal (neoficial).
Organizarea oficial mbrac dou forme:
Organizarea de ansamblu a organizaiei (organizarea
structural sau structura organizatoric);
18
4. Funcia de antrenare
Rspunde la ntrebrile De ce muncesc oamenii? i Cum pot fi
ei stimulai s lucreze mai bine?
Funcia de antrenare reunete ansamblul proceselor prin care se
determin personalul organizaiei s participe la stabilirea i realizarea
obiectivelor organizaiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune
corelarea satisfaciilor personale din procesul muncii cu eforturile
depuse, i mai ales, cu rezultatele obinute.
19
20
TOP
MANA
T
N
GEMENT
E
M
MIDDLE
MANAGEMENT
E
A
LOWER
MANAGEMENT
G
N
E
I
C
E
A X
M E
21
22
23
24
25
26
27
28
CAPITOLUL 2
EVOLUIA MANAGEMENTULUI
2.1. Scurt istoric al managementului. Etape
evolutive
2.2. coli de management
2.2.1. coala clasic
2.2.2. coala sociologic (coala relaiilor
umane)
2.2.3. coala cantitativ (coala matematic)
2.2.4. coala sistemelor sociale (coala
sistemic)
2.2.5. coala managementului contextual
(situaional)
2.2.6. coala empiric
2.3. Managementul n Romnia
2.3.1. Aspecte privind evoluia
managementului n Romnia
2.3.2. Caracteristici ale managementului
romnesc nainte de 1989
2.3.3. Caracteristici ale managementului
romnesc dup 1989
2.3.4. Revoluia managerial i tranziia
managementului
29
CAPITOLUL 2
EVOLUIA MANAGEMENTULUI
2.1. SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI. ETAPE
EVOLUTIVE
Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut
odat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe
msura progresului material i spiritual al omenirii.
Dei elemente i concepte ale managementului apar nc din
antichitate, elaborarea lor tiinific, este de dat recent, dac privim
evoluia managementului n perspectiv istoric.
Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea
uman asupra conducerii i asupra organizrii economice.
Trebuie s spunem c managementul nu a aprut pe un teren
virgin. Pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina
managementului a parcurs aproape un secol.
n ceea ce privete managementul tiinific ca proces (aplicarea
preceptelor, tehnicilor, concepiilor de management n conducerea
concret a organizaiei) putem distinge trei etape evolutive principale:
a) Etapa managementului empiric - care caracterizeaz
perioada n care funcia de conducere (managerial) era ndeplinit de
proprietariii organizaiei (firmei, ntreprinderii) i se baza pe intuiie,
experien practic, acumulat n timp.
b) nceputurile managementului tiinific - sunt marcate de
apariia i consolidarea unor concepte de management.
Folosirea n procesul de producie a unor mijloace de producie
de mare valoare i randament ridicat, introducerea mecanizrii,
automatizrii, modificrile calitative ale forei de munc au determinat
schimbri profunde n structura intern a proceselor de producie.
30
31
32
33
34
35
36
COALA EMPIRIC
37
2.3.
MANAGEMENTUL N ROMNIA
38
39
40
41
42
43
B) Comportamentele anormale
Dei tranziia a declanat resorturile favorabile relansrii
economiei, urmarea a fost nrutirea situaiei economico-financiare a
firmelor. Acesta a fost unul din paradoxurile tranziiei; el s-a datorat n
principal reaciei nedecvate (comportamentului anormal) la
schimbrile mediului exterior, manifestat de un numr apreciabil de
manageri.
Aceste comportamente manageriale anormale au fost:
a) Denaturarea funciilor-obiectiv ale ntreprinderii. Sub
presiunea sindical, numeroi manageri au nlocuit funciile-obiectiv
normale ale unei ntreprinderi (stabilitatea i dezvoltarea afacerii,
maximizarea profitului) cu o alt funcie, minimizarea fondului de
salarii.
b) Blocajul managerial datorat presiunii sindicale, care a
contribuit la instalarea dezorganizrii i haosului, cu implicaii
dezastruoase asupra situaiei firmei.
c) Proliferarea furturilor i corupia, datorate haosului
organizatoric asociat cu necinstea unor manageri.
d) Pasivitatea la schimbrile mediului extern, datorat n
principal eliminrii constrngerilor de natur politic i administrativ,
care a generat o relaxare exagerat a managerilor.
e) Adoptarea unor strategii hazardate (fr un studiu
temeinic) cum ar fi: separarea nejustificat a unor societi comerciale
ce erau puternic integrate pe vertical (fapt ce a periclitat ntreg lanul
de fabricaie); realizarea unor reprofilri ale fabriciei pentru noi
produse, care (n absena unor studii de marketing) s-au dovedit
nevandabile; lansarea ntreprinderii n domenii n care nu avea
experien; asocierea cu parteneri strini sau ntreprinztori particulari
fr bonitate sau seriozitate, nregistrndu-se pagube irecuperabile.
2.3.4. REVOLUIA MANAGERIAL I TRANZIIA
MANAGEMENTULUI
Pe planul managementului unitilor economice, perioada
tranziiei la economia de pia este una de profunde schimbri
calitative, o perioad n care s-a conturat concluzia c managementul
performant poate fi i trebuie s constituie unul din pilonii reformei
economice.
44
45
46
CAPITOLUL 3
PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA
3.1.
3.2.
Metode de previziune
3.3.
Planificarea
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
Tipuri de planuri
3.9.
47
3.10.4.
CAPITOLUL 3
PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA
Activitatea managerial are nevoie de perspectiv, ntruct ea
este n permanen conectat la viitor.
Prima funcie a managementului, previziunea, urmrete s
asigure racordarea posibilitilor viitorului organizaiei la realitile
prezentului sau altfel spus, s determine condiiile viitorului
organizaiei.
3.1. PREVIZIUNEA. SEMNIFICAIE, CONINUT,
IMPORTAN
Previziunea, spunea H. Fayol, nseamn a scruta viitorul i a
ntocmi, pe aceast baz, un plan de aciune. Este definiia cea mai
concis i cea mai expresiv a acestui concept, dintre numeroasele
definiri pe care la ofer literatura de specialitate.
Previziunea, prima component n ordine cronologic a
procesului de management, const n ansamblul activitilor prin
intermediul crora se determin anticiparea evoluiei, condiiilor n
care se va afla organizaia condus, starea i funcionarea acesteia ct
i identificarea tendinelor viitoare i stabilirea posibilitilor i
mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse.
Practic, coninutul funciei de previziune const n evaluarea
probabil, cantitativ i calitativ a unui anumit domeniu, ntr-un timp
dat i pe aceast baz cunoaterea orizontului viitor n care va aciona
conducerea firmei i anticiparea implicaiilor n timp ale deciziilor
manageriale.
Prefigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilirea
indicatorilor de plan, care exprim obiectivele viitoare ale acesteia i
48
49
50
51
52
3.3.
PLANIFICAREA
Previziune
Evoluia
cererii
Evoluia
resurselor
Obiective
Planificare Resurse
(Plan)
Aciuni
Rezultate
Mijloace
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreaz intens, n
cadrul unor planuri, n vederea realizrii scopului declarat. Ele apar ca
descrieri mai detaliate ale felului n care va fi atins scopul.
De exemplu, obiectivele legate de scopul menionat n cazul
unitii hoteliere amintite mai sus ar putea fi:
- limitarea cheltuielilor de pregtire i reparaii la 500 milioane
lei;
- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, s se
achiziioneze la cel mai bun raport pre- calitate- utilitate;
- personalul s fie recrutat, selectat i prezent la locul de munc
cu cel puin dou sptmni nainte de deschiderea hotelului, pentru
instruire, acomodare cu sarcinile de munc etc.
Trebuie tiut c scopul nu se confund cu obiectivul.
Obiectivul este ntotdeauna subordonat scopului.
c) Proceduri i reguli
Procedurile specific modalitile exacte i secvenele
cronologice n care trebuie s se desfoare o activitate sau s se
ndeplineasc o aciune. Procedurile ndeplinesc rolul unui ndrumar
(ghid) de aciune corect i ordonat, asigurnd uniformitatea n cazul
anumitor activiti.
Regulile sunt enunuri care precizeaz c o anume aciune poate
sau nu s fie ntreprins ntr-o situaie dat.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se
precizeaz ce este permis i ce nu n aciunea i comportamentul
salariailor.
O procedur poate fi conceput ca o secven de reguli, ns o
regul nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu,
fumatul interzis este o regul care nu face parte din nici o
procedur. n schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un
candidat care nu are pregtirea necesar, face parte din procedura de
angajare a personalului.)
d) Programele
Un program este un ansamblu de activiti, sarcini repartizate,
proceduri, reguli, secvene de parcurs etc., care fac ca toi oamenii
implicai s tie ce trebuie s fac i cum s acioneze pentru a
ndeplini prevederile planului.
Prin program se pot defalca obiectivele n timp (pe zile,
sptmni, luni) i n spaiu (pe indivizi, formaii de lucru, uniti de
producie sau desfacere etc.) asigurndu-se coordonarea activitilor
care concur la realizarea planului. Activitile sunt paii planului,
necesari a fi parcuri pentru a ndeplini scopul i obiectivele. Pentru a
64
65
- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vnzrilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
- Proporia accidente/siguran;
- Cererea de pia;
- Numrul plngerilor de la clieni;
- Nivelul producie/livrri.
Un control eficient privind performanele obinute impune ca
informaiile s fie colectate de ndat ce ncepe munca. Datele
furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub
forma rapoartelor verbale; n acest caz trebuie s se elimine opiniile
subiective i nefondate.
Cnd colectarea informaiilor se face la intervale regulate, este
important stabilirea intervalelor. n general, datele sunt colectate
dup nceperea unui nou proces sau cnd apar probleme dificile i mai
rar dup o aciune reuit.
n unele situaii colectarea datelor este mai util dac se face la
intervale neregulate, eventual cu prilejul inspeciilor ocazionale.
Unul din cei mai obinuii i mai importani indicatori de
performan este bugetul.
Un buget trebuie s indice suma total alocat planului, pas cu
pas, urmrind sincronizarea ntre cheltuieli i venituri. Bugetul este
esenial, att pentru alctuirea i aprobarea planului, ct i pentru
controlul evoluiei sale.
f) Msuri de sprijin
Alctuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru
a-l sprijini i a-l face s se realizeze aa cum trebuie. Msurile de
sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate n considerare, dei ele se
dovedesc deosebit de valoroase, meritnd timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie s nceap logic prin cercetarea
fiecrei activiti importante n parte, punndu-se cteva ntrebri:
- Ce poate merge prost n aceast activitate?
- Ct de grave vor fi urmrile dac va merge prost?
- Ct de probabil este ca ceva s nu mearg cum trebuie?
Pentru fiecare problem cu coeficient mare de risc sunt necesare
ntrebrile:
- Putem preveni producerea evenimentului? Dac da, cum i
dac este realist?
- Dac se va ntmpla situaia nedorit ce plan pentru caz de
accident vom putea face ca s limitm pagubele?
66
67
68
69
70
71
72
10
15
20
Aprilie
Fig. 3.1. Schema lui Gantt
25
30
5 10
Mai
15
73
74
instalaia
electric
Pregtirea
terenului
Tencuial
1 lun
Tmplrie
Tmplrie
canalizarea,
fundaia:
1 lun
primul etaj
2 luni
Ridicarea
zidurilor
pn la nivelul
etajului 1 parterul
(partea A)
(partea B)
2 luni
1 lun
2 luni
1 lun
Ridicarea zidurilor
pn la nlimea
Construirea
acoperiului
etajului 2
Construcia
2 luni
i montarea iglei
este terminat.
2 luni
75
76
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA
4.1. Funcia de organizare. Definire
4.2. Elementele distinctive ale organizrii
4.2.1. Specializarea funcional i definirea muncii (sarcinilor)
4.2.2. Autoritatea i ierarhiile
4.2.3. Departamentarea
4.2.4. Responsabilitatea
4.3. Structura organizatoric
4.3.1. Definirea i componentele structurii organizatorice
4.3.2. Elaborarea structurii organizatorice
4.3.2.1. Principiile elaborrii structurii organizatorice
4.3.2.2. Procesul elaborrii structurii organizatorice
4.3.3. Tipuri de structuri organizatorice
4.3.4. Probleme organizatorice majore
4.3.4.1. Centralizarea descentralizarea
4.3.4.2. Delegarea
4.4. Organizarea (structura) informal
4.4.1. Definirea i caracteristicile organizrii (structurii)
informale
4.4.2. Componentele organizrii informale
4.4.2.1. Grupul informal
4.4.2.2. Rolul informal
4.4.2.3. Normele de grup
4.4.2.4. Liderii informali
4.4.2.5. Relaiile informale
4.4.3. Cauzele constituirii organizrii informale
4.4.4. Avantajele i neajunsurile generate de organizarea
informal
4.4.5. Interdependenele i influenarea organizrii informale
77
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA
Etimologic, organizarea vine de la cuvntul grecesc organon,
care nseamn armonie. n aceast accepiune, organizarea include toate
acele aciuni care i propun repartizarea i coordonarea armonioas a
tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice i financiare)
n vederea realizrii unor obiective. n orice domeniu de activitate,
organizarea, ca funcie a managementului, urmrete folosirea
judicioas i eficient a resurselor alocate; utilizarea eficient a
resurselor necesit armonizarea, adic stabilirea unor raporturi i
proporii juste ntre toate categoriile de resurse.
Atingerea obiectivelor propuse i realizarea planurilor elaborate
de ctre orice organizaie impun desfurarea unor activiti multiple,
variate n timp i spaiu, interdependente i complementare. n funcie
de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit un anumit grad de
coordonare i de integrare. Acest lucru solicit realizarea unei bune
organizri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale
dintre componentele organizaiei i care s mbine armonios diferitele
sarcini, posturi i departamente ale firmei.
4.1. FUNCIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE
Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine, cu ce resurse i
n ce mod va realiza obiectivele planificate?
Ca i n arhitectur, unde forma urmeaz funcia, organizarea
unei firme urmeaz planificarea, astfel nct firma s i poat
implementa planul strategic.
Organizarea, ca funcie a managementului, cuprinde
ansamblul de activiti prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele
de munc fizic i intelectual i componentele acestora (micri, timpi,
78
79
80
81
82
B
C
83
B
C
Linii ierarhice
A B1 C 1
Nivel I
Nivel II
B1
Nivel III
C1
84
Avantaje
- Existena unor posturi
specializate.
- Cunotine temeinice pe
domenii mai restrnse.
- Posibilitatea
aprofundrii problemelor.
- Fundamentarea mai
riguroas a deciziilor de
ctre fiecare manager.
nalt
Dezavantaje
- Prelungirea circuitelor
informaionale.
- ntrzierea adoptrii
deciziilor datorit
timpului mai mare de
vehiculare a
informaiilor.
- Distorsionarea
informaiilor vehiculate
spre i dinspre vrful
piramidei ierarhice.
- Apariia fenomenelor
de scurt-circuitare a
informaiilor.
- Creterea costurilor cu
salariile managerilor de
nivel mediu.
- Amplificarea
birocraiei.
85
Aplatizat
- Asigur comunicaii
directe i rapide.
- Permite apropierea
managerilor de locul de
producie.
- Sistemul informaional
funcioneaz rapid,
vehiculnd informaii
corecte, obinute direct
de la surs.
- Operativitate n
adoptarea deciziilor prin
reducerea timpului de
transmitere a
informaiilor i a
deciziilor.
- Promovarea unor stiluri
de management
participativ.
- Amplificarea motivrii
salariailor (mai mult
satisfacie n munc).
- Reducerea cheltuielilor
cu salariile managerilor
de nivel mediu.
- ncrcarea excesiv a
managerilor cu probleme
ce trebuiesc soluionate.
- Reducerea
posibilitilor de
cuprindere a problemelor
de ansamblu.
- Insuficienta
fundamentare a
deciziilor.
- Puine perspective de
promovare.
- Interval de control
mare.
4.2.3. DEPARTAMENTAREA
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca
specializat este mai eficient prin departamentare, adic prin
identificarea i gruparea activitilor, care au caracteristici similare, n
posturi i compartimente.
Departamentul reprezint o component organizatoric a firmei
(compartiment, birou, serviciu) n limitele creia un manager are
autoritatea privind realizarea unor activiti determinate.
86
87
88
89
Obiective
Sarcini
90
91
E1
E2
E3
E4
M1
M2
M1
E
92
93
94
95
96
97
g) Principiul
concordanei
cerinelor
postului
cu
caracteristicile titularului asigur realizarea corespondenei dintre
volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor postului cu aptitudinile, cunotinele i experiena
ocupantului acestuia.
h) Principiul constituirii de compartimente specializate
potrivit cruia este necesar ca activitile specifice fiecrei funciuni a
firmei s fie realizate de un compartiment specializat.
i) Principiul economiei de personal urmrete micorarea
cheltuielilor cu personalul i amplificarea productivitii muncii. Acest
lucru se poate realiza urmrind realizarea unui grad raional de utilizare
i ocupare a personalului prin fundamentarea judicioas a necesarului
de personal pe baza unei nevoi reale, stabilirea precis a atribuiilor i
responsabilitii, prin ncrcarea raional cu sarcini a fiecrui post i
asigurarea unui grad de ocupare ct mai complet.
j) Principiul eficienei structurii impune permanenta
comensurare i comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele
structurii cu efectele economice pe care le genereaz.
k) Principiul flexibilitii structurii se refer la proiectarea
unei structuri organizatorice flexibile, adic adaptabil permanent la
obiectivele firmei, starea resurselor i condiiile mediului ambiant.
l) Principiul variantei optime determin elaborarea mai
multor variante de structuri organizatorice din care se va selecta
varianta optim, n funcie de avantajele maxime pe care le ofer.
Respectarea acestor principii permite realizarea unor structuri
organizatorice raionale, elastice, uor adaptabile la modificrile
obiectivelor i condiiilor desfurrii activitii firmei n condiii de
eficien.
4.3.2.2. PROCESUL ELABORRII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice
cuprinde, ntr-o succesiune logic, urmtoarele etape:
98
1. Stabilirea activitilor
Pornind de la obiectivele managementului organizaiei, se
stabilesc activitile necesare, legturile dintre ele i fluxurile
informaionale aferente.
Analiza trebuie s ofere date semnificative cu privire la:
activitile de importan major i activitile derivate din ele;
cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate;
locul centrelor de decizie, urmrind ca ele s fie ct mai
aproape de locul de execuie a activitilor operative;
informaiile necesare pentru luarea deciziilor.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrrile necesare i succesiunea
lor. Aceste lucrri sunt apoi clasificate dup natura i coninutul lor i
apoi se precizeaz frecvena lor i modul lor de execuie (manual,
automatizat, mecanizat) i nivelul calificrii, necesar pentru efectuarea
lor.
2. Stabilirea volumului de munc cerut de realizarea
activitilor i determinarea numrului de personal necesar
n funcie de volumul de munc, fiecare organizaie i stabilete
necesarul de personal pentru realizarea tuturor activitilor ce alctuiesc
volumul de munc necesar.
3. Constituirea (nfiinarea) compartimentelor de munc
Se ncepe cu compartimentele de baz, urmrind gruparea sub
autoritatea fiecrui manager, a unui numr de persoane corespunztor
ariei de control potrivite cu specificul activitii. Se caut ca fiecare
compartiment s preia activitatea stabilit n etapele anterioare.
4. Elaborarea structurii de organizare i a organigramei de
ansamblu
Este o etap de maxim importan n care se stabilete
configuraia structurii organizatorice. Acum se stabilesc legturile (n
special cele ierarhice); se stabilete modul de subordonare a
compartimentelor n cadrul organizaiei, numrul de trepte ierarhice i
se precizeaz locul i rolul fiecrui compartiment n cadrul structurii
organizatorice.
Practica a dovedit faptul c posibilitile de ordonare i grupare a
compartimentelor sunt multiple.
99
100
criteriul competenei de specialitate, potrivit cruia fiecare
compartiment s fie subordonat direciei al crui manager cunoate
specificul activitii respective i poate coordona i controla n mod
competent activitatea;
criteriul
frecvenei
legturilor,
potrivit
cruia,
compartimentele cu activiti similare sau complementare, ntre care se
stabilesc relaii frecvente i strnse, s fie subordonate aceluiai
manager;
criteriul independenei, care impune subordonarea distinct a
compartimentelor care prin natura activitii lor au sarcini de control
unele asupra altora;
criteriul importanei (relative) care presupune legarea
compartimentelor care rspund de ndeplinirea unor activiti mai
importante, ntr-o perioad sau etap a dezvoltrii organizaiei, de
manageri situai la un nivel mai ridicat al ierarhiei de conducere.
Organigrama de ansamblu a unei uniti economice nu are doar
rolul de a vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legturile
ierarhice, nivelurile ierarhice etc. Organigrama nu trebuie considerat
doar o simpl reprezentare a structurii organizatorice, ntruct ea
constituie un important instrument de studiere a managementului
organizaiei; cu ajutorul organigramei pot fi relevate i corectate erori
sau neajunsuri ale organizrii structurale: arii de control supra sau
subdimensionate, numr prea mare de niveluri ierarhice, numr prea
mare de compartimente, subordonri neadecvate etc.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor
i legturilor structurale, organigramele pot fi:
piramidale, acestea sunt cele mai des folosite fiind considerate
cele mai expresive;
circulare, n care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin
cercuri concentrice, cercul de mijloc reprezentnd managementul de
vrf, ca prim nivel ierarhic al organizaiei;
orientate de la stnga la dreapta, la care n stnga se afl
managementul de vrf, ca prim nivel ierarhic, iar spre dreapta, pe
niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizaiei.
5. ntocmirea Regulamentului de Organizare i
Funcionare (R.O.F.) i a fielor posturilor
Acest regulament este documentul cel mai cuprinztor al
structurii organizatorice. Rolul lui const n descrierea mecanismului de
101
102
103
a) Structura ierarhic
Este denumit i structura simpl, liniar, direct, administrativ
sau de tip militar.
Structura ierarhic a fost conceput de H. Fayol. Ea prezint
urmtoarele caracteristici:
- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i
ndrum activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar,
administrativ) i care deine n exclusivitate dreptul de a decide i de a
controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie i de aciune;
- managerul (conductorul) fiecrui compartiment exercit n
exclusivitate toate funciile managementului, realizndu-se o veritabil
conducere unic;
- cuprinde un numr redus de compartimente cu caracter
operaional n care se desfoar principalele activiti;
- coordonarea se face n principal prin comunicri directe i prin
informri orale (verbale).
-Nivel ierarhic
I (A)
B1
C1
C2
B2
C3
C4
C5
C6
B3
-Nivel ierarhic
II (B)
C7
C8 -Nivel ierarhic
III (C)
DEZAVANTAJE:
-
104
B1
C1
B2
C2
C3
105
106
DEZAVANTAJE:
- pot apare dificulti de
coordonare funcional;
- poate duce la conflicte ntre
compartimentele funcionale;
- poate provoca
superspecializarea i
managementul limitat, ngust;
- managerii funcionali pun
problemele domeniului lor de
activitate pe o poziie prioritar
fa de problemele i
obiectivele organizaiei;
- poate genera miopia
funcional, care afecteaz
cooperarea i adaptarea prin
schimbare;
- diluarea sau difuzarea
responsabilitii;
- diminuarea disciplinei i
ordinii;
- comunicaii complicate pe
orizontal i pe vertical
datorit relaiilor oblice;
- posibilitatea apariiei unor
dispoziii contradictorii;
- creterea numrului de
salariai.
107
108
- Nivel ierarhic
I (A)
D1
D2
B1
B2
C1
C2
D3
D4
D5
D6
- Nivel ierarhic
II (B)
- Nivel ierarhic
III (C)
- Nivel ierarhic
IV (D)
DEZAVANTAJE:
109
Structura mixt
complex.
110
111
112
ncredere + x = Control x
O delegare eficient necesit o mbinare judicioas a ncrederii cu
controlul fa de persoana creia i se deleg o anumit sarcin.
n mod cert, nu exist o proporie optim, universal valabil n
toate cazurile, raporturile ncredere - control variind n funcie de mai
muli factori:
nivelul de pregtire a subordonatului cruia i se deleg sarcina;
gradul su de motivare;
natura sarcinii delegate;
autoritatea efului etc.
Utilizarea eficient a delegrii impune respectarea unui set de
reguli, prezentate n continuare.
S nu se delege realizarea unor sarcini de importan major,
n special sarcini strategice i cu implicaii umane majore;
S se precizeze clar, n scris, sarcinile, compentenele i
responsabiltile delegate;
Realizarea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui
climat de ncredere n capacitatea subordonailor de a soluiona
probleme. Astfel, delegarea va fi perceput ca o recunoatere a
meritelor, a competenei profesionale i nu ca o pedeaps, prin
ncrcarea cu sarcini suplimentare;
Definirea ct mai exact a rezultatelor ce se ateapt, preciznd
de la nceput criterii de evaluare clare i pe ct posibil, msurabile;
Controlul va urmri nu modul cum sunt realizate sarcinile
delegate, ci rezultatele obinute, respectnd competenele i
responsabilitile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegrii eficace recomand managerilor s delege
cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist un
personal capabil s le realizeze n mod corespunztor. Procedura de
delegare include urmtoarele aciuni:
a) Inventarierea i gruparea tuturor sarcinilor aferente
respectivului manager n trei categorii:
113
114
115
116
117
Organizarea
formal
grupuri mixte
indivizi
118
119
120
121
122
A
B
C
D
b) Tipul uet (margaret) n care informaiile sunt difuzate de o
persoan mai multor indivizi, simultan. Iniiatorul comunicrii, deinnd
punctul de control n transmiterea informaiilor poate stpni
comunicarea i nltura distorsiunile.
B
C
123
A
B
A
C
B
D
124
125
126
127
128
129
130
CAPITOLUL 5
COORDONAREA
5.1. Coordonarea funcie a managementului.
Definiie, necesitate i importan
5.2. Forme, instrumente i proceduri de coordonare
5.3. Comunicarea suport al coordonrii
5.3.1. Definirea comunicrii. Rolul i scopul
comunicrii n cadrul organizaiei
5.3.2. Procesul de comunicare
5.3.3. Tipuri de comunicare n cadrul
organizaiilor
5.3.4. Bariere n comunicare
5.3.5. Principii i reguli de baz ale comunicrii
eficiente
5.3.6. Tehnici de perfecionare a comunicrii
5.3.6.1. Ascultarea activ
5.3.6.2. Comunicarea
5.4. Practici de coordonare eficace
5.5. edina
131
CAPITOLUL 5
COORDONAREA
Etimologic, termenul coordonare i are sorgintea n latinescul
ordo a pune n ordine, a uni, a lega.
Sensul semantic al coordonrii este cel folosit de Fayol: a uni, a
lega, a armoniza i sincroniza aciuni i eforturi.
5.1. COORDONAREA FUNCIE A
MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE I
IMPORTAN
Funcia de coordonare, rspunde la aceleai ntrebri ca funcia de
organizare (cine, cu ce resurse i n ce mod va realiza obiectivele
planificate), cu precizarea c se au n vedere elemente de detaliu i
cuprinde perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este
perceput ca o continuare a organizrii, o organizare continu, n
dinamic a activitii, viznd detaliile i perioade scurte de timp.
Definiiile date coordonrii sunt diferite, fiecare din ele lund n
apreciere diverse criterii i elemente definitorii.
Pornind de la acceptarea coordonrii ca element distinct al
procesului de conducere, consider c cea mai corect definire a sa este
aceea de funcie a managementului, de component a procesului
managerial.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc
prin care se unific i armonizeaz deciziile i aciunile personalului, se
ordoneaz i se direcioneaz (orienteaz, dirijeaz, ndrum) aciunile
componentelor organizaiei n vederea realizrii obiectivelor stabilite
prin plan.
Aceast funcie decurge din natura social a procesului de munc,
coordonarea unind i armoniznd prile structurii organizatorice cu
132
133
134
etc).
135
136
Idee
Codificare
Mijloc
de
transmitere
Decodificare
nelegere
Mesaj
Primitor
Perturbaii
Figura 5.1. Schema procesului de comunicare
Schema prezentat include componentele comunicrii
organizaionale i etapele (paii) comunicrii.
Etapa I-a
Elaborarea mesajului
Emitentul este unul din cei doi subieci ai comunicrii. El poate
fi orice angajat care deine idei, informaii, intenii, pe care dorete s le
137
138
139
140
141
142
ascendente verbale pierderile sunt i mai mari, doar 10% din coninutul
mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administraie;
acurateea mesajelor, respectiv nelegerea semnificaiei
acestora nu poate fi clar dovedit i stabilit mai trziu.
4.b. Comunicarea scris
Dei nu este foarte agreat, (puini fiind managerii crora le place
s scrie sau s citeasc rapoarte) comunicarea scris este inevitabil n
cadrul organizaiilor. Ea este utilizat cu preponderen pentru
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunuri (la
panoul de afiare), scrisori ctre persoane din interiorul sau din afara
organizaiei.
Comunicarea scris prezint cteva avantaje:
nu necesit prezena simultan a participanilor la comunicare,
reducnd costul comunicrii (economie de timp);
emitentul dispune de mai mult timp de gndire i argumentare
i poate elabora mesaje lund n considerare o mai mare diversitate de
idei;
mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise,
necontradictorii i comprehensibile;
mesajele scrise pot fi pstrate i pot fi utilizate drept probe,
privind respectarea legalitii;
promoveaz uniformitatea n aciuni i proceduri pentru un
numr mare de angajai.
Dezavantajele comunicrii scrise sunt:
depersonalizarea comunicrii, datorit inexistenei relaiei
directe ntre participanii la comunicare;
acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe
documente, hrtii) asociat cu ideea de birocraie, n sensul su negativ;
n cazul unor emiteni nepricepui, mesajele scrise pot fi
inexpresive, neconvingtoare, neclare;
reacia de rspuns (feed-back-ul) nu este, de regul, imediat.
Perfecionarea capacitii de comunicare n scris a managerului
este o necesitate pentru amplificarea eficacitii coordonrii.
Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandri
pentru ameliorarea comunicrii scrise:
folosii cuvinte i fraze simple;
folosii cuvinte scurte i familiare;
143
144
145
146
147
1..
100%
2...
90%
3.
81%
4..
73%
66%
6.
59%
59 %
i invers
100%
148
n sensul intensificrii comunicrilor, a amplificrii
coordonrii
(numeroase
ndrumri,
indicaii)
i
apariiei
supracontrolului, cnd aria de control este prea mic.
2.c. Diferenele de poziie n ierarhie a subiecilor comunicrii
Diferenele de statut (poziie ierarhic) ntre cei doi subieci pot
afecta coninutul comunicrii.
Astfel, la subordonai se poate manifesta o oarecare inhibiie,
atunci cnd mesajul conine informaii care relev deficiene n
activitate, care pot atrage sanciuni i pedepse din partea unui ef
excesiv de autoritar. Mesajul poate fi cosmetizat saugolit de
informaiile inconvenabile de ctre subaltern, iar eful primete un
mesaj dorit, dar neadevrat.
Dac receptorul este un ef de rang nalt, el poate ignora
informaiile unui angajat, aflat pe o treapt joas a ierarhiei, chiar dac
acestea sunt reale i corecte. Dac eful cu statut nalt (considerat, de
regul, corect i bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi
interpretate ca atare, chiar dac, n realitate ele sunt false sau
incomplete.
2.d. Bariere determinate de manageri i de subordonai
Interesant de cunoscut este i aspectul privitor la modul n care
cei doi subieci ai comuncrii, situai pe poziii oficiale diferite n cadrul
organizaiei (manager i subordonai) genereaz obstacole n calea
comunicrii.
Obstacole generate de manageri
Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii produc,
involuntar, o serie de obstacole artificiale n comunicarea cu
subordonaii sau omologii lor din urmtoarele cauze:
dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor datorit
insuficientei documentri;
tendina de a transforma dialogul n monolog (din lips de
timp, de ncredere n partenerul de dialog sau de interes fa de prerea
acestuia);
stereotipii de frazare sau de prezentare a informaiilor, care
diminueaz atenia interlocutorilor;
utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, care poate
intimida partenerul i anula rspunsul;
149
150
Durata;
Tenacitatea;
Realismul;
Adaptarea;
Angajarea clar n comunicare;
Seducerea (Captarea ateniei);
Anticiparea;
Studii speciale au identificat o mulime de reguli pentru o
comunicare eficient. Exprimate sintetic acestea sunt urmtoarele:
- Regula cantitii. n mesajul transmis, emitenii trebuie s
ofere cantitatea de informaii necesar, nici mai mult, nici mai puin.
- Regula relaiei. Mesajul vehiculat s fie corelat cu scopul
comunicrii.
- Regula semnificaiei. Informaia transmis trebuie s fie
semnificativ.
- Regula stilului. Stilul comunicrii trebuie s fie clar, coerent,
concis i comprehensibil. Pentru aceasta, emitentul trebuie s-i
clarifice ideile i s le sistematizeze, nainte s le comunice.
- Regula receptivitii. Emitenii trebuie s-i adapteze
mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele acestora,
pentru a putea fi receptai corect.
- Regula sesizrii nuanelor. Emitentul trebuie s fie atent, n
timpul comunicrii, la nelesul de baz al mesajului ct i la nuane. Pe
lng nelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia feei, gesturile,
privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.
- Regula empatiei. Cnd transmite o decizie, cnd deleag o
sarcin sau rezolv un conflict, managerul (aflat n postura de emitent)
trebuie s aib capacitatea de a se transpune n situaia celuilalt.
- Regula feed-back-ului. n timpul comunicrii, participanii
trebuie s pun ntrebri pentru ca mesajul s fie corect
perceput.Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-back-ului
pentru c prin aceasta se completeaz nelegerea.
- Regula persuasiunii. Emitentul trebuie s fie persuasiv.
Pentru a convinge, este nevoie ca ntre cuvintele emise i atitudinile i
faptele proprii s fie o deplin concordan.
- Regula ascultrii. Emitentul i receptorul trebuie s neleag
i s se fac nelei. Pentru aceasta ei trebuie s fie buni asculttori.
Ascultarea este una din cele mai importante condiii ale comunicrii. Ea
cere concentrare i atenie pentru perceperea cuvintelor ct i a
151
mesajelor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificative
dect mesajul de baz.
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
CAPITOLUL 6
A N T R E N A R E A M O T I VAR E A
167
CAPITOLUL 6
A N T R E N A R E A M O T I VAR E A
Poate cea mai mare ncercare pe care trebuie s o treac managerii
este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adic de a-i
determina s doreasc s fac ceea ce este necesar i nu s acioneze
mecanic.
Antrenarea subalternilor nu este uor de nfptuit, ntruct ea
presupune ca efii s aib priceperea de a influena comportamentul
oamenilor, lucru complicat i de mare subtilitate.
6.1. FUNCIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA FUNDAMENT
AL ANTRENRII
Funcia de antrenare rspunde la ntrebarea: cum pot fi oamenii
determinai s munceasc mai bine?
Funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc
prin care salariaii organizaiei sunt atrai i determinai s participe i
s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate pe baza
lurii n considerare a factorilor motivaionali.
Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprim, conceptual,
aciunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei.
Scopul antrenrii este, deci, s implice ntr-o msur ct mai
profund, concret i eficace personalul de execuie i de conducere la
realizarea obiectivelor ce-i revin i prin aceasta la existena i
expansiunea firmei.
Fundamentul antrenrii (baza sa psihosociologic) l reprezint
motivarea.
168
169
170
*
Motivarea individual este unul din elementele cheie ale reuitei
ntreprinderilor, arat Peters i Waterman n lucrarea Preul
excelenei. Confruntate cu probleme concrete, care le impulsioneaz
spre experimentri nencetate, ntreprinderile au neles treptat
importana motivrii, evalund efectele negative ale lipsei de motivare.
Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astzi una din
prioriti pentru multe organizaii, deoarece ele o consider o prghie a
performanei. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este s
utilizeze cu pricepere i discernmnt aceast prghie.
Triada motivare calitatea muncii performane exprim
importana motivrii n antrenarea fiecrui salariat pentru a-i utiliza
integral potenialul de cunotine, experien i creativitate n munca
depus, ceea ce va avea efecte benefice asupra calitii muncii i asupra
performanelor individuale i de grup.
Aciunea de antrenare (motivare), pentru a declana adeziunea, nu
se poate realiza dect pornind de la un numitor comun al aspiraiilor,
unde satisfacerea nevoilor persoanei este perceput ca fcnd pereche
cu dezvoltarea ntreprinderii. Esenial este ca aceste eforturi s produc
o dinamic n care fiecare s gsesc raiunea implicrii sale.
6.2. COMPONENTELE MOTIVAIEI
Studiile privind comportamentul uman n munc au stabilit c
motivaia individual este alctuit din urmtoarele categorii de
elemente: motivele; factorii motivaionali (stimulentele); atitudinile;
satisfaciile.
a) Motivele sunt expresie a nevoilor i ateptrilor umane.
Ele sunt personale i produc anumite tensiuni.
Nevoile sunt lipsurile, dorinele sau trebuinele fiziologice i
psihice pe care le resimte individul la un moment dat.
Ateptrile sunt speranele indivizilor n existena unor anse
realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului i al performanei.
Realizarea unei motivri eficace necesit cunoaterea de ctre
manageri a sistemului de nevoi i ateptri ale personalului.
171
Dorine
Tensiuni
(Dorine
nesatisfcute)
Energie
(Aciuni)
Comportament
motivat
Scop
ndeplinit
(Rezultat)
Satisfacie
(Nevoi
satisfcute)
172
173
174
175
176
177
V
IV
III
II
I
Autorealizare
Statut social i stim
Sociale
Securitate / siguran
Fiziologice (fundamentale)
Fig. 6.2. Ierarhia nevoilor (dup A. Maslow)
178
179
180
181
182
Reacie neutr
(Nu motiveaz)
Prezen
Satisfacii
(Motivare pozitiv)
Realizrile n munc
Recunoaterea i aprecierea
muncii
Promovare
Responsabilitate
Posibiliti de cretere
(dezvoltare)
Munca nsi
183
Politica firmei
Competena profesional
a efilor
Extrinseci muncii
Intrinseci muncii
184
185
186
187
188
*
Am prezentat n acest capitol cinci dintre cele mai cunoscute
teorii asupra motivaiei. Fiecare poate furniza managerilor nelegerea
cauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere i pe
aceast baz s cultive un climat favorabil automotivrii, n care
oamenii s-i gseasc mplinirea nevoilor ce-i motiveaz i prin
acestea s ajung la realizarea obiectivelor organizaiei.
6.5. PRINCIPIILE MOTIVRII EFICACE
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca motivarea
personalului s respecte simultan cteva principii:
S fie complex
Un mediu favorabil automotivrii trebuie s fie complex, adic s
asigure, combinat, att stimulentele materiale ct i psihosociale, pe
baza cunoaterii i lurii n considerare a principalilor factori
motivaionali implicai.
S fie difereniat
Aceast cerin rezult din faptul c fiecare individ este un unicat,
cu trebuine, interese i idealuri proprii. Factorii motivatori i modul lor
de folosire trebuie s in seama de caracteristicile fiecrei persoane i
ale fiecrui grup de munc, astfel nct s se obin maximum, de
participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Altfel
spus, motivaia trebuie s fie dimensionat, structurat i adaptat n
funcie de caracteristicile fiecrei persoane i grup de munc.
Conductorii performani i cunosc colaboratorii i pe aceast
baz i pot diferenia motivaiile materiale i psihosociale de la individ
la individ.
S fie gradual
Motivarea trebuie s fie gradual, adic s satisfac treptat,
succesiv, necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul
acestuia la realizarea obiectivelor, innd cont de interdependenele
dintre diferite categorii de necesiti.
189
190
CAPITOLUL 7
C O N T R O L E VAL U A R E A
CAPITOLUL 7
CONTROL EVALUAREA
191
192
193
194
Identificarea
domeniilor
ce trebuie
controlate
Stabilirea
standardelor
Evaluarea
performanelor
Compararea
performanelor
cu standardele
Determinarea
mrimii
abaterilor
negative
(deficienelor)
Identificarea i
analiza cauzelor
abaterilor
negative
Determinarea
mrimii
abaterilor
pozitive
Identificarea i
analiza cauzelor
abaterilor
pozitive
Stabilirea unor
aciuni
corective (de
reglare)
Performane
ameliorate
Stabilirea unor
aciuni de
integrare
195
196
Standardele departamentale reflect msura n care fiecare
departament trebuie s contribuie la realizarea standardelor domeniului
funcional de care aparine. (De exemplu, realizarea unui volum al
vnzrilor de 200 mii uniti dintr-un produs este un standard al
departamentului vnzri, aparinnd funciunii comerciale a firmei).
Standardele individuale exprim performanele ce se ateapt
de la fiecare ocupant al unui post de munc pentru satisfacerea
standardelor departamentului n care lucreaz. (De exemplu, vnzarea a
20 mii uniti de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrtor
din departamentul de vnzri). La stabilirea standardelor individuale de
performan trebuie luate n considerare condiiile specifice fiecrui
post de munc. Astfel, dac revenim la exemplul anterior, unui alt
lucrtor comercial din departamentul de vnzri i se poate stabili un
standard mai mare, de 30 mii uniti de produs, ntruct opereaz ntrun segment geografic al pieii cu un potenial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performan se
suprapun n mare msur cu standardele organizaiei sau ale
subunitilor pe care le conduc.
Standardele de management n cadrul unei firme lucrative
trebuie s acopere trei domenii cheie ale produciei:
- Termenele
- Productivitatea
- Calitatea
Termenele sunt o cerin de baz a produciei. Managerii
trebuie s tie ce au de produs i cnd pentru clienii lor. Numai aa se
poate evalua nevoia de oameni, materiale i utilaje.
Situaia ideal este cnd cererea este constant, stabil. Situaia
este mult mai grea cnd cantitatea de munc depinde de comenzi
individuale, neregulate i impredictibile (cum se ntmpl cu multe
servicii: transportul, sntatea, vnzrile cu amnuntul etc.).
Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-i convinge
clienii s plaseze comenzi ferme, n avans (de exemplu, fabricile de
mobil sau de automobile de lux produc dac au o comand ferm;
liniile aeriene impun pasagerilor s fac rezervri n avans). Activitile
n care acest lucru nu este posibil (restaurante fast-food, ateliere de
reparaii) nu au alt soluie dect s cear clienilor s stea la rnd.
Productivitatea
este
crucial
pentru
majoritatea
operaiunilor. Ea se msoar n general n raport cu munca (numrul de
uniti produse pe or/pe persoan), dar se poate msura i n raport cu
197
198
199
200
201
202
203
204
205
- Rapoartele financiare care se ntocmesc periodic, fiind o surs
de informaii i un instrument de control pentru conducerea de vrf.
- Analizele financiare compar rezultatele bneti ale activitii
obinute (nscrise n rapoartele compartimentelor) cu standardele de
control precizate n plan.
b) Controlul tactic operaional corespunde nivelului mediu i
operaional al managementului. La aceste nivele, controalele se bazeaz
pe bugete (care sunt n egal msur instrumente de planificare i de
control). La nivelul de baz, al desfurrii procesului de producie,
preponderent este tipul de control al operaiilor (operaional).
3. Dup momentul efecturii controlului pe parcursul
derulrii activitii controlate deosebim: controlul preventiv,
controlul operativ i controlul postoperativ.
a) Controlul preventiv precede desfurarea activitii. Este un
tip de control bazat pe anticiparea problemelor i pleac de la
constatarea c e mai uor s previi dect s tratezi.
Controlul preventiv are rolul de a prentmpina apariia unor
deficiene i disfuncionaliti care pot avea consecine perturbatoare
asupra activitilor, blocnd realizarea obiectivelor urmrite.
Un exemplu de control preventiv l reprezint controlul efectuat
asupra resurselor materiale alocate pentru desfurarea activitii.
Astfel, recepia atent a materiilor prime are rolul de a prentmpina
folosirea n fabricaie a unor materii prime necorespunztoare calitativ,
care pot genera rebuturi i produse necorespunztoare, care vor afecta
negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul,
productivitatea muncii, nivelul costurilor de producie.
b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectueaz n timpul
desfurrii aciunilor i proceselor care alctuiesc activitatea
controlat. El are scopul s depisteze i s corecteze erorile i deviaiile
de la standarde, n diferitele puncte ale activitii, nainte ca ele s
devin prea costisitoare.
Controlul operativ are, n primul rnd, un rol de diagnostic,
ntruct ncearc s determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este
ru n respectiva activitate. n al doilea rnd, controlul operativ are un
rol terapeutic, cutnd s arate de ce s-a ntmplat abaterea i pe aceast
baz s stabileasc aciunea corectiv.
Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este c att depistarea
abaterii ct i corecia ei au loc n timpul activitii i nu dup
ncheierea acesteia.
206
207
208
209
210
211
CAPITOLUL 8
DECIZIA DE MANAGEMENT
CAPITOLUL 8
DECIZIA DE MANAGEMENT
212
213
Decizie
Aciune
214
215
216
217
d) Mediul ambiant
Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni i externi ai
firmei) care sunt influenai i influeneaz decizia.
Mediul ambiant tinde s devin din ce n ce mai complex i
dinamic. Factorii de mediu apar i se schimb rapid. Drept urmare,
decizia trebuie s evalueze ct mai corect i cu un grad sporit de
precizie factorii de mediu implicai, tiut fiind c i erorile mici pot
atrage irosiri apreciabile de resurse.
Din grupa factorilor interni de mediu fac parte:
- deficienele de informare;
- capacitatea managerial a conductorilor;
- cunotinele, pregtirea i abilitile salariaiilor;
- claritatea obiectivelor i a standardelor de performan;
- motivaia personalului;
- resurse inadecvate sau insuficiente;
- condiiile de munc;
- dificultatea sarcinilor de ndeplinit;
- perfecionarea sistemului organizatoric i informaional;
- tehnologiile de fabricaie.
n grupa factorilor externi pot fi inclui:
- nivelul, sensul i ritmul de modificare al ramurii sau domeniului
din care firma face parte;
- modificri n legislaia rii;
- conjuctura pieei interne i internaionale;
- modificri n relaiile firmei cu partenerii de afaceri;
- veniturile populaiei;
- preurile interne i externe;
- informaii referitoare la starea concurenei, cerinele pieei,
schimbri n preferinele consumatorilor etc.
e) Consecinele deciziei
Reprezint ansamblul rezultatelor poteniale, ce s-ar obine,
potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor
obiective, prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinelor deciziei constituie o activitate de
previziune, care nu se poate realiza totdeauna cu mult exactitate,
deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina
producerea lor. De aceea, putem spune, c esena oricrei decizii este
incertitudinea.
f) Obiectivele decizionale
218
219
220
Lipsa materialelor? Nu
Moralul lucrtorilor? Poate
Simptomul: scderea
produciei.
Cota zilnic nu se realizeaz
DE CE?
Nivelul salariilor? Nu
Supravegherea? Da
Asistena tehnic? Da
Cunotine tehnice? Da
221
222
223
224
225
226
Dezvoltarea
continu
Se produce pentru
pia
B
Se ntrzie
Proiect
autorizat
Dezvoltarea
a euat
A
Decizia luat n
prezent
C1 Concurena a lansat produsul
C2 Concurena n-a lansat produsul
Situaie neschimbat.
Cumprm licena sau
ncercm o nou
dezvoltare.
Situaie neschimbat
227
228
229
230
231
232
233
234
CAPITOLUL 9
MANAGERII I STILURILE DE
MANAGEMENT
235
CAPITOLUL 9
MANAGERII I STILURILE DE
MANAGEMENT
Activitatea managerial este o activitate complex care are
menirea s contribuie la derularea eficient a eforturilor oamenilor n
procesul muncii. Desfurat de ctre oameni, conducerea vizeaz n
finalitate omul; din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce
nseamn a explica, a influena, a convinge, a motiva pe alii pentru a
realiza anumite obiective, printr-o inteligent utilizare a efortului uman.
Exercitarea conducerii presupune existena unor persoane care
efectueaz personal i n mod organizat activiti specifice procesului
de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de
manageri.
9.1. DEFINIREA MANAGERULUI
Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special
pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor
membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor
prestabilite. Ei sunt angajaii care dein n cadrul organizaiilor funcii
de conducere ce implic atribuii care condiioneaz derularea
corespunztoare a componentelor procesului de management:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea;
ei reprezentnd factorii principali ai oricrui proces de conducere,
influennd direct prin activitatea i deciziile lor, aciunile i
comportamentul altor persoane.
Conceptul de manager sau cadru de conducere se regsete
n literatura de specialitate prin definiri i opinii diferite, mai ales din
punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul
american P. Drucker include n cadre nu numai conductorii
propriu-zii ci i specialitii i alte persoane care pot lua decizii cu
influen asupra activitii firmei, exceptndu-i totodat pe maitri.
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
Aria libertii
funcionale a salariailor
Stilul democratic
Stilul liberal
Managerul implic
Subordonaii iau
subordonaii n luarea deciziile.
deciziei.
247
248
249
250
251
2.
Informaia
3.
Maturitatea
subordonailor
4.
Dorina de participare la
luarea deciziei
5.
Reacia fa de deciziile
managerului
Autocratic
Democratic
Timpul este
limitat
Managerul are
toate sau cele
mai multe
informaii
necesare lurii
deciziei.
Subordonaii
nu au
maturitatea
necesar.
Subordonaii
nu doresc s
participe la
luarea
deciziei.
Timpul este
suficient
Subordonaii
au anumite sau
multe
informaii
necesare lurii
deciziei.
Subordonaii
sunt ntr-o
anumit
msur maturi.
Subordonaii
vor s fie
implicai n
luarea
deciziei.
Subordonaii
vor opune
rezisten la
decizia luat
fr
participarea
lor.
Subordonaii
accept
decizia
managerului
Liberal
Timp suficient
Subordonaii
au informaiile
necesare lurii
deciziei.
Subordonaii
sunt maturi.
Subordonaii
vor s ia
decizia.
Subordonaii
vor respinge
decizia luat
de manager.
252
Caracteristici
Stil de
conducerere
1
Negativ
Birocrat
Preocupare pentru:
realizarea
sarcinilor
contacte umane
2
Lips de interes,
ndeplinirea
sarcinilor
nu reprezint un
scop,
ci mijlocul de a
evita
complicaiile
3
Refuz s dea
ndrumri,
evident
lips de interes
pentru
problemele
subalternilor
Lips de interes;
respect
ntocmai legile
i instruciunile
Lips de interes;
consider c
disciplina nu
poate fi
meninut dect
prin
comportament
autoritar.
Predomin
tonul de
comand; nu
suport
obieciile,
exprimarea
randament
4
D curs
lucrrilor foarte
ncet, urmrete
un randament
minim;
lozinca este
dac nu
reueti dintr-o
dat
abandoneaz
Sporit fa de
cel negativ;
execut cu
fidelitate
dispoziiile date
de superiori;
dei activ, emite
puine idei, se
autoapreciaz
ca productiv;
cunoate bine
rezultatele
anterioare ale
firmei
Influen asupra
muncii
subalternilor
5
Stingherete i
demoralizeaz;
reduce
randamentul
Aparent este
ascultat; este
ns dispreuit
chiar de cei care
n fa i aduc
elogii.
Colectivul i
prezint
deformat
realizrile n
sensul cunoscut
ca dorit pentru a
evita reprourile
care i aa
253
Autocrat
Pune sarcinile
de moment
naintea oricror
considerente
Autocrat
binevoitor
Acord
prioritate
realizrii
produciei, e
ambiios,
cunoate
problemele
firmei, este la
curent cu
metodele i
tehnicile noi de
munc
Altruistul
Destul de
redus, situat
ca ordine de
prioritate dup
rezolvarea
problemelor
personalului
Ezitant
oscilant
Promotor
Dei recunoate
necesitatea de
corelare a
eforturilor cu
relaiile pentru a
obine un
randament
ridicat, n
practic, nu
realizeaz acest
lucru. Balansul
i ezitarea l
caracterizeaz.
Nu ia decizii
dect presat de
evenimente.
Lucreaz intens,
incitnd pe
ceilali la lucru,
crede n fora
exemplului
personal
opiniei proprii
Nu este
interesat de
contactele cu
oamenii n care
nu are
ncredere,
nbu orice
conflict
tie s-i fac pe
oameni s
execute fr a-i
irita
Dei interesat n
obinerea unui
randament
superior,
conducerea este
greoaie,
ineficient
Oriunde ar lucra
obine rezultate
bune. Se
angajeaz total
n munc;
obine un
randament
mare, dar cei
din subordine
nu lucreaz la
fel
Suflet caritabil,
preocupat de
crearea unei
atmosfere
cordiale i
plcute. Discut
problemele cu
personalul din
subordine
Stimuleaz pe
alii, dar n
msur redus
Randamentul
slab chiar din
punctul de
vedere al
problemelor
umane pe care
nu le rezolv
niciodat n
ntregime
Nu face nimic
precis pentru a
obine eficien.
Dorete s
triasc fr
probleme
Preocupare
intens pentru
dezvoltarea
talentului altora;
petrece mult
timp n mijlocul
personalului,
folosete
frecvent
delegarea
Preocupare
pentru
realizarea unui
randament
sporit, propriu
i al
subalternilor
abund.
Climat de
anxietate prin
care obine fie
ascultare oarb,
fie dezinteres
general.
Obine de la
subalterni ceea
ce dorete dar
cu mai mult
blndee dect
autocratul pur
Total
dezorganizare
Dezorienteaz i
demobilizeaz
Mobilizeaz la
realizarea
sarcinilor,
creaz o
atmosfer de
lucru proprie
afirmrii
254
Realizatorul
Obiectivul
central l
constituie
organizarea
eficace a
eforturilor
colaboratorilor
pentru a obine
rezultate
imediate i de
perspectiv
Cunosctor al
calitilor
fiecrui
subaltern, tie
s lucreze cu ei
difereniat.
Receptiv la
prerile altora,
nu le respinge
ideile
mbin
interesele
individuale cu
cele ale
membrilor
colectivului i
ale firmei.
Fixeaz norme
nalte i
pretinde
randamente
ridicate
Prin aplanarea
diferendelor i
rezolvarea
conflictelor
obine o
angajare mare a
colaboratorilor.
Efectul
mobilizator
crete i datorit
angajrii
personale.
*
Ceea ce este generic numit stil de management depinde n
mod esenial de capacitatea managerial a conductorului i de
complexul de idei, concepte i prejudeci, adesea adnc implantate n
subcontient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Acest
stil managerial, mai relaxant sau dimpotriv, mai strict, mai prietenos
sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere nsemnat n
succesul profesional al managerului.
Stilul managerial nu are numai o relevan personal ci i una
organizaional, adic influeneaz eficiena procesului de conducere i
prin aceasta dezvoltarea i prosperitatea firmei. De aceea, se impune
necesitatea ncadrrii n posturile de conducere a unor persoane cu un
stil de management adecvat contextului ct i adecvarea stilului
managerial la situaiile concrete, adic flexibilizarea stilului
conductorilor.
n ceea ce privete eficacitatea stilului managerial, trebuie
precizat c aceasta se coteaz prin modul n care stilul reuete s
amplifice productivitatea.
255
CAPITOLUL 10
CONFLICTELE ORGANIZAIONALE
CAPITOLUL 10
256
CONFLICTELE ORGANIZAIONALE
257
258
259
nalt
Nivelul
performanelor
organizaiei
Nivelul
conflictelor
organizaionale
(starea conflictual)
A
Sczut sau
inexistent
B
Optim
C
nalt
Nivelul
conflictelor
Sczut sau
inexistent
Implicaii asupra
organizaiei
NEGATIVE. Slab adaptare
la mediu. Capacitatea de
nnoire redus. Creativitatea
la nivel minim. Apatie.
Stagnare.
Nivelul
performanelor
Sczut
260
Optim
nalt
POZITIVE. Dinamism i
interes ridicat pentru
realizarea obiectivelor.
Preocupare pentru inovare i
schimbare. Creativitate i
adaptare rapid la
schimbrile mediului.
NEGATIVE. Risip de
energie i timp. Orientarea
exclusiv ctre anumite
interese sau obiective.
Dereglarea activitilor.
Coordonare dificil. Stare de
haos. Diminuarea eficienei.
nalt
Sczut
261
Odat intrate n componena culturii organizaiei, valorile anticonflict tind s descurajeze i s elimine toate divergenele. ntr-o
asemenea viziune general i tradiional, armonia, satisfacia i
linitea sunt atribute ale unui climat apreciat ca pozitiv, n timp ce
conflictul, nemulumirea i dezacordul sunt cotate (n bloc) ca surse de
disfuncionaliti. Aceast concepie, innd de teoria i practica
timpurie a managementului (care consider conflictul ca avnd un
caracter disfuncional, fiind un ru care trebuie nlturat ct mai repede
posibil) este perimat. n ultimii ani, concepia privind conflictul
organizaional a fost substanial reconsiderat; noua concepie
consider conflictul ca ceva inevitabil, iar sarcina managerului este de
a-l stpni, de a-l soluiona ntr-un mod care s contribuie la creterea
performanelor organizaionale.
10.2. TIPURI DE CONFLICTE
Conflictele organizaionale sunt numeroase i diverse. De aceea,
o clasificare a acestora apare necesar i util.
a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra
evoluiei activitii organizaiei, conflictele pot fi:
- Conflicte funcionale
Se manifest ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri,
care stimuleaz ameliorarea activitii prin soluii mai bune
problemelor care le-au generat i contribuie la creterea performanei
organizaiei. Cazurile cele mai frecvente sunt contradiciile ce apar
ntre persoane sau compartimente care particip la realizarea unor
obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmrite, dar
pot intra n conflict n privina modalitilor de realizare a acestora.
Conflictele funcionale fac ca indivizii i organizaiile s devin
mai creative i mai productive, mpiedic situaiile de stagnare, elimin
tensiunile, faciliteaz efectuarea schimbrilor, asigur o motivaie
superioar personalului, contribuie la creterea gradului de organizare,
coeziune i loialitate a grupului. De aceea, conflictele funcionale sunt
considerate deosebit de utile organizaiilor, fiind apreciate ca o tensiune
creativ i dinamizatoare a energiilor individuale i de grup.
- Conflicte disfuncionale
262
263
264
265
266
267
268
269
determin apariia unor conflicte. Acest gen poate fi uor rezolvat prin
intervenia unui factor de decizie superior care traseaz obiectivele
fiecrui compartiment/individ i canalizeaz excesul de zel i
personalitate pe un fga constructiv.
h) Stresul
O alt surs major de conflicte este stresul. Conflictele generate
de diferenele personale i incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate
de un mediu stresant. Stresul face s scad ncrederea reciproc, s
creasc etnocentrismul, i s reduc participarea la procesul de luare a
deciziilor. Acestea sunt condiii ideale pentru apariia conflictelor
interpersonale.
O important surs de stres o constituie incertitudinea. Cnd
salariile, ndatoririle, strategia firmei, poziiile ierarhiei se schimb
foarte des, apar frustrri, angajaii nereuind s se adapteze
schimbrilor cu aceeai rapiditate cu care acestea se produc.
Acest gen de conflicte sunt frecvente n economiile n tranziie
unde se aplic programe de reform profund, generatoare de
schimbri majore. Sunt conflicte foarte puternice, care dispar pe
msur ce schimbrile sunt asimilate i intr n obinuin, iar nivelul
de stres scade.
i) Hruirea sexual
Hruirea sexual reprezint o surs destul de comun de
conflicte interpersonale n cadrul organizaiilor. Dei veche de cnd
lumea, ea s-a impus ateniei specialitilor doar n ultimile dou decenii.
Pe plan teoretic, dei se constat absena unui cadru conceptual
unic, recunoscut i acceptat, ct i a unei cercetri paradigmatice, exist
totui o problem a vieii organizaiei. Una din tendinele cele mai
evidente este de a aborda hruirea sexual ca pe o problem de rol; n
aceast accepiune, hruirea sexual la locul de munc se declaneaz
cnd un brbat consider c rolul sexual al femeii este superior rolului
ei de lucrtor. Cercetri empirice privind hruirea sexual a femeii la
locul de munc dezvluie c aceasta este rezultat al preponderenei
rolului sexual exprimat prin ateptri bazate pe sex, irelevante i
nepotrivite la locul de munc.
Edgar Schein meniona nc din 1978 c stereotipiile privind
rolul sexual afecteaz deciziile de selecie i evaluare a performanei
reale a femeii la locul de munc. Femeile supuse hruirii sexuale
nregistreaz un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice i
psihologice, nsoite de dereglri ale performanei n munc. ns teama
270
271
272
273
274
275
276
- Amplificarea loialitii. n condiiile de conflict fiecare grup
pretinde de la membrii si mai mult loialitate i supunere, pentru a se
cldi un front comun. Grupul solicit tuturor membrilor s se
conformeze la normele i regulile grupului. ntruct obiectivele i
interesele grupului le prevaleaz pe cele individuale, se ateapt ca
fiecare s tind s devin mult mai loial grupului. Iar un comportament
care s probeze loialitatea fa de grup presupune abandonarea
intereselor personale i substituirea lor cu interesele grupului.
Solicitnd loialitatea, grupul recurge la constrngeri asupra membrilor
si; astfel, chiar i meninerea unor relaii informale cu membrii
grupului advers poate fi etichetat ca lips de loialitate i sancionat cu
excluderea din grup a unor membri.
ntre grupurile aflate n conflict pot apare consecine cu
efecte negative asupra ntregii organizaii, ntruct fiecare grup percepe
cellalt grup ca pe un inamic. Printre astfel de consecine, cel mai
frecvent se ntlnesc:
- Percepiile eronate. n timpul conflictului, n cadrul fiecrui
grup se instaleaz o serie de convingeri greite. Fiecare grup tinde s
prezinte amplificat propria importan i dezvolt (prin persuasiune) o
opinie proprie exagerat de favorabil privind rolul pe care l are pentru
bunul mers i chiar, pentru supravieuirea organizaiei. Performanele
sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului ncep
s aib distorsiuni de percepie, conturnd o imagine deteriorat a
realitii. Ei tind s sesizeze numai prile bune ale propriului grup,
negndu-i slbiciunile; percep doar prile negative ale celuilalt grup,
negndu-i forele. Fiecare grup este capabil s-i dezvolte un stereotip
negativ al grupului cu care se afl n conflict.
Ceea ce se uit este faptul c nici un grup nu este mai important
dect altul i c numai mpreun pot realiza performanele organizaiei.
- Polarizarea opiniilor, valorilor i atitudinilor.
Situaia de conflict ofer grupului ocazia de a-i exercita
presiunea asupra celor care au alte idei i planuri dect cele ale
grupului. Iar comparaiile dintre propunerile, soluiile, mentalitile
proprii grupului i cele ale grupului advers sunt lipsite de obiectivitate,
ntruct grupurile se identific exclusiv cu ideile susinute. Membrii
grupului tind s asculte doar ceea ce corespunde poziiei lor i
stereotipului creat de ei. Fiecare grup ascult atent i aprob doar pe
reprezentanii proprii, iar cnd i ascult pe reprezentanii celuilalt
grup, o fac doar pentru a le gsi greeli. Astfel, lipsurile proprii sunt
277
278
279
Metoda
Gradul de
satisfacere a
intereselor
prilor aflate n
conflict
Situaii contextuale
Managerul este
necooperant.
Ignor problema
conflictual sau
evit (neag)
abordarea ei.
Interesele ambelor
pri sunt
neglijate.
Evitare
280
Confruntare
Managerul este
necooperant. E
hotrt s
realizeze propriile
interese n dauna
celeilalte pri.
Colaborare
Managerul este
cooperant i
ncearc s
satisfac
interesele ambelor
pri.
Compromis
Este o cale de
mijloc, ntre
cooperare i
satisfacerea
exclusiv a
intereselor
proprii. Ambele
pri au interese
nesatisfcute n
aceeai proporie.
Aplanare
Managerul este
cooperant i
dispus s satisfac
interesele
celeilalte pri, n
dauna propriilor
interese.
281
282
283
Metoda este indicat cnd sunt necesare decizii rapide (chiar dac
imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un eec total.
Medierea prin reprezentani poate fi aplicat numai dac exist
certitudinea c membrii grupului nu vor respinge hotrrile adoptate de
reprezentanii si n privina soluionrii conflictului.
ntr-o prim faz, mediatorul se ntlnete, pe rnd, cu
reprezentanii fiecrui grup; acetia comunic, la nceput, exclusiv prin
mediator. Mediatorul are un rol activ n identificarea cauzelor
conflictului, a punctelor de consens i a dezacordurilor. El caut s
ndrume reprezentanii spre soluii acceptabile ambelor grupuri.
n a doua faz, mediatorul, n exercitarea atribuiilor ce-i revin
desfoar o gam larg de aciuni:
- Pregtirea discuiilor comune, plecnd de la discuiile separate,
purtate cu reprezentanii prilor n conflict i de la informaiile culese
i transmise acestora.
- Controlul discuiilor, meninerea ordinii n abordarea
subiectelor n discuii, calmarea momentelor de tensiune i stimularea
reprezentanilor de a aciona cu obiectivitate i a adopta o atitudine
constructiv.
- Stimularea empatiei, ndemnnd reprezentanii s se situeze pe
poziia celorlali, ncercnd astfel s i neleag mai bine punctele de
vedere.
- Formularea propunerilor, pe baza informaiilor obinute de la
cei doi reprezentani i prezentarea lor n discuia comun.
- Medierea prin confruntare direct se practic atunci cnd
prezena membrilor grupului la discuii poate facilita rezolvarea
conflictului i cnd exist o serie de condiii speciale: membrii grupului
sunt unii n jurul unei opinii; implementarea soluiei necesit acordul
grupului, ntruct membrii grupului nu vor accepta soluiile i
compromisurile la adoptarea crora nu au fost consultai; exist
suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluii n situaia dat.
Toi membrii grupului sunt antrenai n rezolvarea conflictului.
Mediatorul are un rol mai puin activ, rezumndu-i aciunile la
canalizarea corect a discuiilor, asigurarea ordinii discuiilor i
eliminarea momentelor de tensiune.
Reprezentanii grupurilor conduc ntrunirile comune i dirijeaz
grupurile ctre gsirea unor soluii stabilind:
- obiectivele proprii i cerinele fa de cellalt grup;
284
285
conflict ascuns, care s-ar fi manifestat mai trziu, ntr-o form mult mai
grav, poate fi suprimat cu operativitate.
Acutizarea este o tehnic special a managementului conflictelor.
Este considerat o tehnic rapid i riscant de soluionare a disputelor;
dac un manager nu este sigur de reuit este de preferat s nu apeleze
la aceast metod. Acutizarea conflictului trebuie considerat ca o
ultim soluie.
*
*
B I B LI O G R AF I E
1.
Adair, John
2.
Allen, Louis
3.
Allmayer, K.S.
4.
Bentz, Steve
5.
6.
Cornescu, Viorel
Mihilescu, Ioan
Stanciu, Sica
Coates, Charles
7.
Dale, Ernest
8.
Dijmrescu, Ion
9.
Draft, Richard
- Great Leader,
Guildford, Talbot Adair Press, 1989.
- The Profession of Manager,
Palo Alto Louis Allen Associates,
1960.
- 33 de principii de conducere a
ntreprinderii,
Editura Politic, Bucureti, 1970.
- La profession de manager,
Revue Management France, nr. 3/1967.
- Management,
Editura Actami, Bucureti, 1997.
- Managerul total,
Editura Teora, Bucureti, 1997.
- Management. Teory and Practice,
Harper & Row, New York, 1965.
- Bazele managementului,
Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995.
- Management,
The Dreyden Press, New York, 1989.
- Management: Tasks, Responsabilities,
Practices,
Harper Business, New York, 1993.
- Eficiena factorului decizional,
Editura Destin, Deva, 1994.
- Management,
Random House, Business Division, New
York, 1983.
- Administration industrielle et
gnerale,
Dunod, Paris, 1964.
- Stratgie de lentreprise et motivation
des homes,
Les ditions dorganisation, Paris, 1990.
- Organisation Gestion,
Dunod, Paris, 1965.
- Introducere n management,
Editura Sedona, Timioara, 1995.
- Managerii viitorului. Viitorul
managerilor,
Imprimeria Institutului European pentru
Cooperare Cultural-tiinific, Iai,
1997.
- Management total n firma secolului
21,
Editura Teora, Bucureti, 2000.
- Management. Concepts and Effective
Practice, 1989.
- Fundamentals of Managerial
Economics
The Dreyden Press, 1992.
- Qualit et management stratgique,
P.U.F., Paris, 1989.
- Management i spirit creativ,
Articol n Revista Dialog S.U.A.
nr.3/1978
- Zvonurile cel mai vechi mijloc de
informare din lume,
Editura Humanitas, Bucureti, 1993.
- Primele 100 de zile ale unui ef de
succes,
Editura Alternative, Bucureti, 1995.
- Management,
Mc. Graw Hill Book Company, New
York, 1985.
- Management,
Houghton Mifflin Co., Boston, 1992.
- Management n comer,
Editura A.S.E. Bucureti, 1995
- Management,
Charles Merril Publishing Company,
1981.
- Organizational Behavior,
Mc. Graw Hill Book Company, 1985.
- Lentreprise et son chef,
P.U.F., Paris, 1964.
- Conducerea activitii economice,
Editura Tehnic, Bucureti, 1970.
- Management n vreme de reform,
n Revista de Management nr. 1/1992
- The Professional Manager,
Mc. Graw Hill Book Company, New
York, 1967
- Management comercial,
Editura Economic, Bucureti, 1998.
- Tranziia managementului societilor
comerciale romneti,
Editura Tehnic, Bucureti, 1995.
- Bazele managementului,
Editura Romfel, Bucureti, 1993.
- Lart de gestion,
Dunod, Paris, 1969.
- Managementul firmei,
Editura Condor, Chiinu, 1994.
- Management,
Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1992.
- Management,
Editura Economic, Bucureti, 1997.
- Thorie du management,
- Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998.