Academia de Studii Economice

Facultatea de Relaii Economice Internaionale

Master Afaceri internaionale

Mediul international de afaceri

-Note de curs-

Autor
Prof.univ.dr. DUMITRU MIRON

Bucureti 2010
1

Cap. 1. Noii determinai ai mediului global de afaceri

n ultima perioad, economia internaional este marcat de o diversitate de
transformri de fond carere modeleaz arhitectura interdependenelor pe baza
crora aceasta funcioneaz. Dou fore principale, dinamice i n bun msur
complementare i pun amprenta asupra noii dinamici a tabloului economic
internaional: adncirea procesului de globalizare la scara economiei
internaionale i apariia i maturizarea aranjamentelor comerciale regionale
n acelai timp, asistm la redefinirea de fond a fundamentelor specializrii
internaionale, la redesenarea arhitecturii actorilor participani la concertul
economic i comercial global i la schimbarea de fond a determinanilor
competititivitii la scar regional i internaional.
1.1.

Globalizare

regionalizare

un

binom

complex

contradictoriu
Ca multe dintre dimensiunile actualei economii internaionale confruntate cu tot
mai numeroase provocri, crora toate categoriile de actori economici (grupri
economice regionale, economii naionale, autoriti regionale i locale, companii,
IMM-uri, organizaii non-guvernamentale i ali actori ai societii civile, persoane
individuale) ncearc s le fac fa ct mai adecvat, globalizarea, regionalizarea i
interferenele dintre aceastea sunt subiecte controversate ncepnd cu dimensiunile
terminologice i continund cu cele legate de coninutul acestor dou axe pe care
evolueaz economia internaional.
Regionalizarea presupune ca statele naionale s cultive raporturi integrative tot
mai strnse ntre ele pe baze tot mai complexe i multivalente. Valurile de
regionalizare au cunoscut mai multe generaii, au avut la baz o tot mai mare
diversitate de determinani, au cunoscut numeroase redefiniri de vocaie la nivelul
colilor de gndire economic i s-au dezvoltat formal sau informal prin adncirea
raporturilor comerciale, investiionale sau economice generale.
Globalizarea se dovedete un proces mai dificil de definit, are numeroi
susintori dar i contestatari i are ca latur modern adncirea i expansiunea
integrrii corporative att n interiorul ct i ntre companiile multinaionale.
Aceast evoluie n care regsim, n egal msur, complementaritate dar i
antinomie a generat o economie internaional tot mai interdependent.
Numeroase studii i-au propus, reuind doar parial, s determine dac ne aflm
n faa unei economii globale sau ceea ce denumim astzi globalizare este de fapt o
adncire a procesului de internaionalizare i a interdependenelor economice.
Devine tot mai evident c actualul climat economic i politic internaional i
2

regional este semnificativ diferit de la o etap la alta. Dac lum n considerare

doar procesele productive, creterea interdependenelor a fcut aproape imposibil
identificarea adevratei origini a produselor i serviciilor. Economia internaional
a sfritului de secol al XIX-lea n care pieele naionale erau conectate prin fluxuri
comerciale i de investiii care tranzitau graniele naionale s-a transformat ntr-o
economie aflat n reea, pe baza unor noi conexiuni infrastructurale i
infostructurale care opereaz mai degrab transfrontalier dect n interiorul
granielor naionale.
Un numr tot mai mare de studii care analizeaz tranziia ctre o veritabil
globalizare, evideniaz c aceasta are de parcurs mai multe etape, dei pe parcursul
secolului al XX-lea s-au fcut pai importani prin internaionalizarea progresiv a
proceselor productive, sporirea forei i rolului companiilor transnaionale,
accentuarea mobilitii fluxurilor de capital, sporirea rolului cunoaterii i a
informaiei, i mai ales prin ceea ce putem numi, revoluia tehnologic i n
domeniul comunicrii.
Dei se consolideaz tot mai clar ideea c o autentic globalizare ar exista doar
n domeniul financiar (singurul domeniu care a realizat interconexiunea
generalizat a activitilor opernd n timp real pe baza unor reele care depesc
frontierele naionale), sunt tot mai muli analiti care susin c procesul a cuprins
practic toate seciunile economiei internaionale chiar dac la intensiti sensibil
diferite. Acetia din urm se bazeaz pe faptul c, sistemele financiare naionale nu
funcioneaz pe deplin convergent i, n pofida unor tot mai pronunate
interdependene obinute prin intermediul pieelor financiare i mai ales de capital,
evoluiile sunt nc puternic influenate de determinani regionali sau naionali.
Privind din perspectiva statului ca actor economic i politic, globalizarea face
obiectul unor aprinse dezbateri referitoare la natura, implicaiile i schimbrile pe
care le va genera. Deseori globalizarea se identific cu liberul schimb, nu are o
evoluie liniar i, n pofida faptului c superioritatea liberului schimb asupra
izolrii economice constituie unul dintre cei mai solizi piloni ai teoriei economice,
trebuie luate n considerare diferitele tipuri de obstacole care se pot concretiza n
proliferarea nclinaiilor protecioniste i blocarea sau ncetinirea negocierilor
comerciale multilaterale precum i n violentele proteste ale diferitelor grupuri de
interese care se manifest tot mai virulent anti-globalizare. Dezbarea ncepe s
identifice globafili i globafobi, s scoat n eviden argumentele dar i
contraargumentele celor care consider globalizarea drept cheia soluionrii tuturor
problemelor sau cauza tuturor nemplinirilor.
Reuniunile internaionale desfurate la diferite niveluri sunt, n ultimii ani,
invariabil nsoite de proteste virulente i mai nou chiar de atacuri electronice,
organizate de diverse organizaii non-guvernamentale (ONG-uri) care atrag atenia
asupra efectelor negative ale globalizrii. ndeosebi n rile n curs de dezvoltare,
se atrage atenia asupra faptului c trenul plin cu bunstarea promis de
3

globalizare, nu oprete i n grile gzduite de aceste ri. Asediului de la Seattle

din 1999 i-au urmat manifestaii cu ocazia tuturor reuniunilor organizate la nivel
internaional, instituiile economice internaionale fiind asociate cu dimensiunea
instituional a globalizrii. Se poate exemplifica cu protestele care au avut loc la
Praga n 2000, la Quebec n 2001, la Davos i Puerto Alegre n 2003, declanate de
convingerea c generalizarea liberului schimb are drept consecine: adncirea
inegalitilor ntre ri, creterea omajului i chiar diminuarea identitii naionale.
n ciuda opoziiei a tot mai numeroase grupuri de interese, este foarte probabil ca
adncirea i extinderea globalizrii s continue, deoarece n stadiul de integrare la
care a ajuns economia internaional este greu de crezut c procesul mai poate fi
stopat sau inversat chiar dac vor mai exista i stri conflictuale motivate de
interesele nu totdeauna convergente ale statelor, companiilor transnaionale,
gruprilor economice integraioniste sau reprezentanilor societii civile.
Dei poziia celei mai mari pri a statelor lumii, exprimat la nivel oficial, este
favorabil diminurii obstacolelor comerciale care mai exist n calea fluxurilor de
bunuri i netezirii cii spre globalizare, n practic oarecum paradoxal se recurge
frecvent la msuri protecioniste i la aranjamente regionale cu grad mai mare sau
mai mic de deschidere fa de teri.
Tendina tot mai pronunat ctre regionalism sau neo-regionalism, a complicat
tabloul economiei internaionale i a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire
la globalizare din perspectiva binomului multilateralism-regionalizare.
1.1.1. Globalizarea abordri conceptuale
ntreaga istorie a relaiilor economice internaionale a purtat amprenta unui
proces de permanent deschidere a economiilor spre mediul economic extern, n
primul rnd prin intermediul exporturilor i importurilor de bunuri i servicii
derulate transfrontalier. Dinamica susinut a comerului internaional postbelic a
amplificat aceast tendin, paralel cu noi tipuri de fluxuri internaionale care au
nceput s modifice complexitatea economiei internaionale i s stimuleze
internaionalizarea. Orice explicaie din literatura de specialitate cu privire la
globalizare, evideniaz faptul c termenul globalizare a devenit un concept
foarte important pentru secolul al XXI-lea fcnd posibil nelegerea direciei n
care se ndreapt omenirea. Specialitii n relaii economice internaionale par a
nelege globalizarea ca pe o for cluzitoare a noii ordini mondiale ntrind
convingerea c aceast tendin este cea mai important paradigm a dezvoltrii
lumii actuale. Logica istoric susine ideea c globalizarea este un proces
inevitabil. n mediile politice, logica globalizrii este perceput ca fiind cea mai
important for motrice pentru formularea politicilor interne dar i externe.
n pofida faptului c nu exist o accepiune relativ clar asupra ceea ce
nseamn cu adevrat termenul de globalizare i care definiie a determinanilor i
4

rolului
su poate fi unanim acceptat, acest termen a dobndit mai mult
consacrare internaional dect orice alt concept care ncearc s defineasc
actualul tablou economic i politic internaional.
Globalizarea implic presupunerea unei continue expansiuni a economiei de
pia i a culturii, tiinei i tehnologiei bazate pe aceasta, care induc creterea
interdependenelor i a cooperrii internaionale, avnd n vedere noile oportuniti
economice i culturale. Globalizarea nseamn i creterea aproape exponenial a
fluxurilor transfrontaliere de bunuri, servicii, capitaluri i resurse umane, precum i
accentuarea corespunztoare a schimbului transfrontalier de cunotine i
informaie. Criticii globalizrii vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului
tip de societate, despre perdanii globalizrii, despre ameninrile la adresa unor
identiti regionale, locale sau personale bine definite i despre comportamentele
politice apreciate ca populiste i xenofobe. Globalizarea este legat intrinsec de
accentuarea individualismului i, de aceea pare mai dificil de abordat la nivel
politic, aa cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la
mecanismele de reglare a pieei globale. Unii autori au mers pn acolo nct s
sugereze c globalizarea nseamn sfritul politicii i a statului de drept,
deoarece se consider c acest proces declaneaz asemenea fore care pot
deposeda statele naionale de preuirea fa de teritorii i putere. Aa cum se
ntmpl n cazul unor teorii care definesc holistic o er, termenul de globalizare va
nregistra transformri care vor face ca valenele i limitele sale s poat fi
percepute complet doar n viitor. Rmne de vzut dac globalizarea va defini cu
adevrat o er de aur a unui nou secol-post-modernist, depind ca notorietate
toate noiunile despre limitele temporale i spaiale ale societii. Urmeaz s
constatm n timp n ce msur globalizarea va contribui la mai buna organizare a
vieii umane i a societii i dac va aduce mai mult stabilitate i prosperitate,
modernism i inovativitate, consumerism i individualism la scar internaional.
Pn n prezent, cea mai mare parte a ncercrilor de definire i conceptualizare
a globalizrii au aparinut jurnalitilor i nu colilor consolidate de gndire
economic. Din acumulrile conceptuale existente desprindem faptul c
globalizarea rmne nc incomplet i limitat n ce privete sporirea complexitii
sferei sale de cuprindere i trebuie s ne ateptm s se confirme ireversibilitatea
direciei n care se ndreapt omenirea.
Condus de tiin i tehnologie, o pia global este indubitabil orientat de o
mn invizibil i funcioneaz n beneficiul ntregii umaniti care accept
modelele oferite de globalizare i nelege cum s relaioneze cu aceasta. Orice
acceptare a unei asemenea definiri poate fi criticat ntruct doar piaa nu poate
asigura singur maximizarea bunstrii i c globalizarea este n pericol de a deveni
o simpl ideologie, ndeprtndu-se de asimetriile i alienarea pe care le produce.
Indiferent ct de mare vor fi interdependena i omogenitatea global, disparitile
vor exista i se vor accentua dac nu se vor gsi prgiile prin care se pot atenua
5

diferitele categorii de decalaje. Indiferent de ct de mari vor fi transformrile la

nivelul comunicaiilor i ct de mult se vor disemina tehnologiile, numrul
cetenilor lumii care pot efectiv beneficia de rezultatele unei piee financiare
globale rmne relativ limitat. i numrul beneficiarilor adncirii
interdependenelor tiinifice i tehnologice i a tuturor aspectelor materiale i
nemateriale ale globalizrii rmne, de asemenea, limitat. Unele dezbateri pe tema
globalizrii par a fi doar variaiuni ale disputelor intelectuale i ideologice ntre
susintorii atotputerniciei minii invizibile a pieei i adepii intervenionismului
statal n economie.
Una dintre speculaiile cu privire la globalizare are n centrul su implicaiile
dialectice ale conceptului. Globalizarea, consider o parte dintre analiti, poate fi
neleas ca un proces dialectic n care omogenitatea forelor poate aduce o
nuanare a diferenelor i diversitii. Astfel, analiti cum ar fi Peter van Hams
conexeaz globalizarea cu europenizarea, referindu-se la procesul complex i
provocativ al integrrii europene. Introducerea altui termen de referin
europenizare- care, la rndul su solicit precizie n definire, l conduce pe autor
la ntrebarea: sunt una extensia celeilalte sau sunt procese paralele i separate?. S-a
evideniat faptul c unele procese de integrare regional sunt procese avnd o
solid logic istoric la fel de inevitabile i ireversibile ca i globalizarea.
Mediul economic internaional a nceput s fie dominat de schimbri complexe,
multidimensionale care i definesc mecanismele funcionale i ncearc permanent
s gseasc un nou tip de echilibru. Integrarea legturilor economice nr-un sistem
definit prin globalizarea sistemelor productive se obine prin complexe strategii de
integrare la nivel de corporaie, care devine mai degrab o reea dect un sistem
ierarhic, facilitat de variate forme de internaionalizare a activitilor cum ar fi
subproducia, contractele de liceniere sau alte forme de aliane competitive.
Aceast tendin reflect reaciile interdependente de meninere n cursa
concurenial n cazul unor piee cu puternice structuri oligopolistice, n care
nivelul global sau internaional joac un rol tot mai important. Compania
multinaional trebuie s produc pentru o pia aflat ntr-o redefinire permanent,
s rspund elastic la mutaiile complexe n structura determinanilor cererii i s
educe sau s genereze cererea.
n pofida faptului c sunt curent invocate, dezbtute i contestate globalizarea
i regionalizarea nu au ntrunit pn n prezent consensul specialitilor i
decidenilor politici nici mcar n ce privete definirea sa.
n ceea ce privete globalizarea, aria sa de cuprindere este extrem de larg
semnificnd, n funcie de interes i perspectiva din care este privit: victoria
liberului schimb asupra protecionismului, atenuarea importanei suveranitii
naionale, era reelelor financiar-bancare, de informaie i comunicare devenite
globale, victoria multinaionalelor asupra autoritilor publice naionale,
americanizarea sau justificarea unor msuri nepopulare.
6

Cei care au introdus, la finele anilor 60 termenul de globalizare au fost

Marshal McLuhan, profesor la Universitatea din Toronto, specialist n teoria
mijloacelor de comunicare n mas i Zbigniew Brzezisky profesor la Columbia
University, consilier al preedintelui Jimy Carter i fondator al Comisiei trilaterale
care se ocupa, printre altele, i de guvernabilitatea democraiilor occidentale.
Marshal McLuhan a lansat ideea de sat globalsusinnd c transparena i mult
mai completa posibilitate de informare pe care le asigur media i n special
televiziunea, vor conduce pe de o parte rile nc neindustrializate ctre progres
deoarece factorul tehnologic va influena decisiv reorganizarea puterii politice n
lume, iar pe de alt parte la ngreunarea declanrii unui rzboi.
Zbigniew Brzezisky considera c revoluia tehnotronic va consacra Statele
Unite ale Americii ca prima societate global din istorie; global deoarece
comunic cel mai mult i a reuit s propun un model global de modernitate
rspndind n lume modul su de via, produciile culturale, modelele de
organizare, valorile i schemele comportamentale. Termenul de globalizare a fost
preluat ulterior n literatura consacrat firmelor multinaionale, desemnnd iniial
un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscnd rapid numeroase
alte semnificaii care merg pn la a desemna tendinele actuale ale economiei
mondiale. Diveri ali autori au ncercat s contureze i s clarifice acest incitant
concept1
Theodore Levitt, consider globalizarea ca fiind convergena pieelor din
ntreaga lume, iar firmele globale acele firme care acioneaz ca i cnd
lumea ntreag ar fi o pia unic unde ele vnd acelai lucru i n acelai
fel pretutindeni adaptndu-se la diferenele naionale numai n cazul n
care nu au reuit s recompun cererea local.
Kenichi Ohmae extinde noiunea de globalizare la ntregul lan creator de
valoare (cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcia
financiar a firmei) considernd-o o form de gestiune, total integrat la
scar mondial, a marilor firme multinaionale;
Extinznd sfera gestiunii interne a firmelor transnaionale, ali autori
privesc globalizarea ca pe un proces prin care distana geografic devine
un factor tot mai puin important n stabilirea i dezvoltarea relaiilor
transfrontaliere de natur economic, politic i sociocultural i n care
limitele fizice, geografice i pierd relevana n relaiile transfrontaliere
datorit noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici precum
i politicilor acestora, att de ordin naional ct i internaional, relaiile la
nivel internaional fiind mai uor de stabilit, iar mrfurile i persoanele se
mic mai liber la nivel planetar 2
1

Cordelier, Serge, coord. Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001

Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universitii Petrol i Gaze
Ploieti; 2005.
2

Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de

internaionalitate tind s redefineasc n folosul lor regulile jocului impuse
anterior de statele naiuni.
Noua configuraie a economiei mondiale care marcheaz o ruptur fa de
etapele precedente n sensul c economiile naionale sunt descompuse i
apoi recompuse n cadrul unui sistem de tranzacii i procese care nu mai
iau n considerare graniele naionale;
O tendin (conform Comisiei UE3) ctre o mai mare integrare i
interdependen ntre ri i regiuni ale globului ce are n vedere aspecte
economice, politice, sociale, culturale i ambientale;
Explozia liberalizrii sau dereglementarea fluxurilor de toate tipurile:
bunuri, servicii, informaii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a
putut inventa i produce omul, om care se pare c este nc legat de
rdcinile sale n pofida faptului c s-a lsat prins de frenezia deplasrilor
4
(voiaje profesionale, turistice, migraii temporare sau definitive) pe care
dezvoltarea transporturilor i comunicaiilor i-o permite.

Exist i o serie de abordri mai critice la adresa globalizrii care scot n

eviden limitele acestui mix dinamic de procese. Printre aceste percepii putem
aduga:
Rspunsul american la ncercrile europenilor de a se poziiona ca parteneri
de dialog la aceeai mas cu Statele Unite5 .
fenomen care influeneaz toate nivelurile vieii omeneti de la cel
economic i politic la cel cultural i religios care conduce la ndeprtarea
particularitilor i deci la omogenizarea societilor, la transformarea
popoarelor n mase de indivizi, la nivelarea culturilor, la amestecul
religiilor, la omogenizarea nfirii i comportamentului oamenilor6 .
Globalizarea este o stare de fapt incontestabil care i-a creat deja un consistent
panel de resorturi care-i declaneaz i alimenteaz evoluia. Avansul tehnologic n
domeniul comunicaiilor, transporturilor i sistemelor tehnologice i productive,
reconstruirea magistralelor comunicaionale i manageriale i diversificarea
tehnicilor tranzacionale au permis firmelor s-i coordoneze i s-i alinieze
aciunile n funcie de stimulii societali i de cerinele relevante. Strategiile de
3

Commision of the European Communities-Responses to the Challenges of globalization, Brussels,

2002.
4
Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ;
1993.
5
Melas, K,- Globalizarea. O nou faz de internaionalizare a economiei. Mituri i realitate. Atena;
1999.
6
Mantzaridis, Georgios Globalizare i universalitate. Himer i adevr. Editura Bizantin;
Bucureti, 2002.

integrare complex au condus la redefinirea manierei n care producia

internaional este organizat i condus prin nlocuirea unei reele de filiale
dispersate geografic ntr-un sistem productiv fragmentat, cu reele de producie i
distribuie integrate la nivel regional i internaional.
Globalizarea nu este un obiectiv n sine, ci un proces de tranziie ctre
economia global. Ca orice fenomen inedit, ale crui mecanisme i intimiti
sunt insuficient explorate i cunoscute i nu pot fi explicate n totalitate cu
instrumentarul tradiional al tiinei economice, globalizarea a generat numeroase
controverse, nu numai cu privire la definire i la modul de transmitere a efectelor
acestui proces la nivelul economiilor naionale i al agenilor economici privai ci
i cu privire la factorii si promotori. Printre factorii promotori ai globalizrii
putem meniona:
expansiunea ideologiilor de tip neoliberal;
expansiunea noilor tehnologii;
revoluia informaional;
expansiunea societilor transnaionale;
dezintegrarea vertical a proceselor productive;
redefinirea scalei avantajelor competitive;
redefinirea raporturilor de for economic la nivel internaional.
Globalizarea presupune, n primul rnd, dereglementarea i liberalizarea
raporturilor economice interstatale. ntr-o economie global termenul naional are o
alt relevan dect avea anterior i nu mai genereaz diferene notabile n ce
privete strategiile de afaceri ale marilor companii. Globalizarea presupune nu
numai nlturarea barierelor economice care afecteaz schimburile transfrontaliere
ci i simplificarea i armonizarea reglementrilor naionale. Globalizarea presupune
diminuarea rolului autoritilor publice ca factor generator i gestionar al barierelor
de ordin naional ntre economii, dar nu dispariia ideii de stat al crui rol rmne
cel de elaborare a politicilor economice naionale. n condiiile globalizrii,
libertatea statului n elaborarea politicilor macro i mezo economice se redefinete
datorit interdependenei sporite cu alte economii, ca urmare a limitrilor impuse
de atenuarea barierelor dintre economiile naionale i creterii gradului de
deschidere n raport cu mediul extern. Acum pieele sunt cele care decid msura n
care politicile macroeconomice sunt eficiente. Globalizarea devine astfel un proces
n cadrul cruia asistm la o alt relaie ntre actorii instituionali i cei privai.
Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaiilor n care statele nu mai
au nici-un rol i nu este realizabil n absena unui proces de inegrare a economiilor
naionale, a pieelor, a activitilor sau a agenilor economici ntr-o arhitectur
complex la scar internaional. Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor
specializrii agenilor economici i economiilor naionale pe axa global/mondial.
Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depit faza de liberalizare
(comercial i financiar) traversnd, n prezent, o perioad de tranziie
9

premergtoare integrrii economiilor naionale la nivel global. Dac pn la

nceputul anilor 90, interdependenele dintre economiile naionale se creau i se
alimentau prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri i servicii, ulterior,
principalele canale de creare a interdependenelor sunt legate de circulaia
internaional a capitalurilor i a drepturilor de proprietate intelectual. Mediul
global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea i creterea
intensitii interdependenelor dintre economiile naionale ntr-un ritm din ce n ce
mai alert. Paul Krugman atrgea atenia c retorica competitivitii i afirmaiile
de genul fiecare naiune, asemenea unei mari corporaii, intr n competiia pe
piaa internaional sunt comentabile. Nu economiile naionale i nici chiar
sectoarele unei economii naionale sunt competitive sau necompetitive, ci firmele
dintr-o ar sau care opereaz ntr-un anumit sector sunt sau nu competitive. Statele
lumii nu intr n competiie pe piaa internaional aa cum o fac Coca Cola cu
Pepsi Cola, Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilever cu
Procter&Gamble. A defini competitivitatea unei naiuni este ceva mai greu dect n
cazul unei corporaii. Cnd o companie este competitiv obine profit, se dezvolt
i are acionari mulumii, salariai satisfcui i clieni fericii i fideli, iar cnd nu
este competitiv se restructureaz sau d faliment. rile pot fi mulumite de
performanele lor economice dar este greu s ne imaginm c, atunci cnd nu sunt
competitive, vor da faliment.
La nivel descriptiv, globalizarea este definit prin dou elemente fundamentale:
pe de o parte, presupune o lume n care firmele au ca spaiu de
manifestare ntreaga planet unde desfoar activiti integrate;
pe de alt parte, implic fuziunea unor activiti economice diferite n
lanuri integrate de activiti (pe vertical i pe orizontal);
Totodat, globalizarea constituie procesul de tranziie de la concepia
concentrrii activitilor economnice n centre de producie de dimensiuni din ce n
ce mai mari, la dezindustrializare i la activitile n reea. De altfel, dovada c
logistica pentru realizarea unor activiti economice globale se afl deja n plin
proces de dezvoltare o constituie vastele reele de servicii care i fac apariia la
scar internaional n ritm exponenial, nglobnd ntreaga lume n sfera monetar,
bancar, a transporturilor, telecomunicaiilor i infostructurilor, deservind sau
ncorpornd organizaii interne dintr-un tot mai mare numr de state. n aceste
condiii, interdependenele create ntre diferite activiti, precum i cele dintre
economii naionale constituie o faz intermediar, de tranziie la un sistem
economic global integrat i axat pe un sistem complex de relaii de interconectare.
Globalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la manifestarea economiei ca
sistem de procese economice cvasiindependente, localizate n diferite arii
geoeconomice de puteri independente, la manifestarea economiei ca proces unitar
desfurat la nivelul ntregii planete i influenat de o structur multipolar format
din fore independente. Acest proces presupune creterea mobilitii factorilor de
10

producie i a nivelului de interconectare i interactivitate uman, economic,

social i instituional.
n ce privete regionalizarea, aceasta presupune cultivarea, ntre statele
naionale a unor relaii integrative cu grade diferite de profunzime n domeniul
economic n principal, dar i n cel politic, social, de politic extern i de aprare,
cultural-educativ i ambiental. Chiar dac termenul regionalizare este aparent
mai simplu de ncadrat ntr-o definiie relativ unitar comparativ cu cel de
globalizare, regionalizarea ca stare de fapt sau ca proces multivalent nate, de
asemenea, numeroase controverse terminologice. Privit deseori, ca o piedic n
calea globalizrii datorit plusului su de protecionism, ca rspuns la
inflexibilitatea sistemului comercial multilateral, sau ca o etap necesar a
procesului de globalizare, regionalizarea rmne totui o realitate din ce n ce mai
vizibil la nivel internaional.
Premiantul procesului este Uniunea European care este exemplul devenit tipic
de regionalizare, i care a parcurs practic toate stadiile de integrare pe care le-a
consacrat teoria integrrii regionale ajungnd n prezent la stadiul de uniune
economic i monetar, stadiu pe care l experimenteaz cu succes din 1999.
Avnd, ncepnd cu 1 mai 2004, 25 de state membre, deinnd locul principal n
comerul internaional i avnd un potenial economic care rivalizeaz tot mai mult
cu cel al Statelor Unite ale Americii, Uniunea European este un subiect atipic de
drept internaional public, provoac fundamentele specializrii internaionale de tip
tradiional, lanseaz noi stimuli n direcia actorilor economici i invit la
redefinirea strategiilor de afaceri ale companiilor nscrise pe coordonatele
globalizrii.
Creterea numrului de aranjamente de integrare regional s-a produs pe fondul
unor laborioase tratative care au provocat dificultatea cu care se derulau negocierile
multilaterale.
Putem vorbi de mai multe valuri de integrare regional care au avut
particulariti specifice, au fost mai mult sau mai puin instituionalizate, au
calificat campioni, au redefinit determinanii integrrii economice reprezentnd
succese sau eecuri n acest proces. Printre tentativele integraioniste care au
proliferat constant mai putem meniona:
NAFTA (North American Free Trade Agreement) care grupeaz SUA,
Canada i Mexic, i pe care, autoritile americane, mult vreme
adversare ale integrrii regionale, dar care i-au schimbat acest tip de
vocaie n ultimii ani doresc s o extind pentru a se ajunge la o
impresionant zon de liber schimb a Americilor, care s curpind toate
rile din emisfera vestic. Gruparea nord-american ne ofer un model
specific de integrare regional, cultiv valorile unui aranjament care
trece dincolo de substana declaratei zone de liber schimb, confer un
11

coeficient superior de flexibilitate prevederilor acordului, i va evolua

cu siguran n urmtorii ani,
MERCOSUR (Piaa Comun a Conului de Sud) este o uniune vamal
care i propune s evoluez ctre o pia comun, fiind o grupare
ambiioas care i-a ndeplinit, n mare msur, obiectivele propuse, n
pofida asimetriei de potenial comercial i economic dintre cele patru
ri care o compun (Brazilia, Argentina, Paraguay i Uruguay). Dei
procesul de integrare avanseaz constant, datorit similitudinii ntre
structurile productive i nomenclatoarele de export ale rilor
componente, ponderea comerului reciproc n totalul schimburilor
comerciale ale rilor membre, nu depete nc 20%.
APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este un ansamblu eterogen
(ca nivel de dezvoltare) i destul de cuprinztor de state, nscris pe
coordonatele neoregionalismului sau regionalismului de tip deschis
care i propune s asigure fluxuri comerciale mai libere n rgiune pn
n anul 2020. Reunind state precum SUA, Canada, Japonia sau Rusia
care fac parte i din alte aranjamente de integrare regional, China un
actor comercial internaional de deosebit importan n viitorul
apropiat, dar i ri mai puin dezvoltate, gruparea deine peste 50% din
producia i comerul mondial, rezumndu-se ns doar la cooperarea
economic i promovarea comerului liber. Aceast grupare
integraionist exemplific cel mai fidel specificitile regionalismului
de tip deschis bazat n principal pe valorile particulare ale clauzei
naiunii celei mai favorizate n varianta sa condiionat.
ASEAN ( Asociaia Naiunilor din Asia de Sud Est) este o grupare
regional care i caut nc forma adecvat de cooperare economic
mai mult din preocuparea pentru a nu rata ocazia experimentrii
valorilor integrrii economice regionale dect din convingerea c se pot
obine mai consistente rezultate n planul cooperrii comerciale
reciproce.
Continentul african a purces de mult vreme pe calea integrrii
regionale, mai degrab din dorina de a imita experimentele reuite de
fostele puteri coloniale n aceast direcie. Integrarea regional din
Africa a urmrit acest demers, nscriindu-se pe coordonatele unui proces
de integrare original, urmrind s realizeze multe obiective fr a
parcurge etapele standard prevzute de teoria integrrii economice,
ncercnd mai nti stadiul de uniune monetar i abia apoi strduinduse s depeasc, fr prea mult succes, obstacolele comerciale. Stadiul
redus de dezvoltare economic, lipsa de complementaritate ntre
structurile productive naionale, ambiiile politice la nivel naional
12

precul i marea dependen de pieele rilor dezvoltate a fcut ca

ponderea schimburilor comerciale reciproce s fie foarte mic.
O form mai puin convenional de regionalizare este i mprirea lumii n
funcie de moneda care domin schimburile economice ale acelei regiuni( dolar,
euro, yen). Dei, au trecut peste 3 ani de la lansarea sa efectiv, i moneda unic
european a marcat progrese importante n planul statutului su de principal valut
internaional, dolarul american rmne nc principala valut n care sunt
denominate schimburile economice internaionale. Piaa petrolului este dominat
nc semnificativ de aa numiii petrodolari care reprezint stocuri de valut greu
tangibile de influena euro, datorit poziiei puternice a SUA n acest domeniu n
condiiile accenturii crizei energetice mondiale, fapt ce conduce la conflicte mai
mult sau mai puin manifeste dar avnd motivaii extrem de interesante.
Majoritatea datoriilor rilor n curs de dezvoltare sunt denominate n dolari
i se ntind pe perioade lungi de timp fapt care asigur dolarului o poziie nc
confortabil i o oarecare protecie pentru mult vreme. Fondul Monetar
Internaional aflat n mod tradiional sub influena SUA, acord faciliti de
finanare n cea mai mare parte n dolari americani, iar probabilitatea de a nlocui
dolarul cu euro este relativ limitat atta timp ct principalul contribuabil la
constituirea fondurilor este SUA, iar statutul FMI nu prevede ca UE s participe ca
entitate unitar. America Latin i Asia de Est i Sud-Est sunt dominate de dolar
cruia n Asia i se adaug i yenul japonez.
n faa acestui tablou dominat n mare parte de SUA se pune ntrebarea ct
substan au declaraiile fcute la Davos n 2003 conform crora SUA este departe
de a mai fi omnipotent, dei n acelai timp muli se ntrebau dac lumea ar mai
fi la fel fr puterea Americii7n contextul n care interdependenele ntre zona
economic i cea militar nu sunt greu de sesizat.
1.1.2. Globalizarea i regionalismul concureni sau aliai ?
Aceast ntrebare poate fi completat cu o alta i anume care tendin este
mai puternic n economia mondial-regionalizarea sau globalizarea?
Avnd n vedere proliferarea gruprilor economice regionale pe parcursul
ultimelor decenii s-ar putea spune c ordinea economic mondial este dominat de
regionalizare. Acest punct de vedere poate fi nuanat cu ideea c regionalismul
poate fi un element complementar sistemului comercial multilateral deoarece
preferinele unilaterale sau plurilaterale se transpun favorabil la scar global. 8
Aceste grupri economice regionale pot deveni laboratoare expresive n care se pot
experimenta multe dintre normele de conduit comercial care apoi pot fi extinse la
7
8

Robert Potrman, Ohio (USA) Congessman, Davos, 2003.

Dumitru Miron Integrarea economic regional; Editura Silvy, Bucureti; 2000.

13

scar internaional. O nuan n plus este dat de faptul c aceste grupri regionale
sunt interconectate prin diversele generaii de acorduri reciproce de cooperare.
Pe de alt parte, avnd n vedere decalajele temporale ntre momentul
anunrii i cel al realizrii efective a obiectivelor preconizate de artizanii
gruprilor regionale i succesul relativ sau inexistent al unora dintre ele s-ar putea
spune c regionalismul, n afara exemplului european, este pentru moment mai
impresionant prin cantitate dect prin calitate, dar nu este lipsit de perspectiva unor
evoluii spectaculoase ntr-un viitor relativ apropiat.
Nici n ce privete globalizarea, evoluiile nu sunt lipsite de contradicii.
Dei expansiunea reelelor informaionale, comunicaionale i a celor logistice
( ndeosebi transporturil i telecomunicaiile) conduc la accentuarea
interdependenelor ntre procesele economice i economiile naionale, nu se poate
afirma c globalizarea este trstura de necontestat a actualei ordini economice
internaionale. Aceasta deoarece s-a constatat c nu se poate vorbi de accentuarea
interdependenelor ntre toate rile ci mai degrab de o concuren triadic n care
s-au accentuat aceste interdependene (prin intermediul fluxurilor comerciale, al
transferului contractual de resurse, al investiiilor strine directe dar i de
portofoliu, al aliaelor strategice competitive i al companiilor transnaionale).
Aceast triad este format din:
Uniunea European care atrage n jurul su, conform teoriei cluster
friorigus rile Europei Centrale i de Est i o mare parte dintre rile
africane;
SUA n jurul creia graviteaz ntreaga regiune a americilor;
Japonia care i exercit influena deocamdat doar n Asia, dei China dup
deschiderea economiei spre mediul extern i aderarea la Organizaia
Mondial a Comerului, ncepe s joace un rol din ce n ce mai important n
aceast regiune.
Este cunoscut faptul c ntre cele trei mari fore comerciale exist puternice
legturi economice, fiecare dintre ele fiind puternic prezent n economia celorlalte.
Firmele americane i japoneze au investit masiv nainte de fiecare stadiu al
integrrii europene pentru a-i asigura prezena pe o pia din ce n ce mai mare i
mai liberalizat, pentru a valorifica efectele de economie de scar i de gam i
pentru a evita efectele protecionismului perceput a deriva din politica comercial
comun fa de teri. Firmele europene i americane sunt, de asemenea, prezente n
Japonia, dei se confrunt cu un protecionism atipic, mai puin instituionalizat,
care decurge din preferina natural cultivat n mod tradiional i prin educaie
pentru produsele naionale. Firmele japoneze sunt foarte prezente n economia
american ( mai prezente chiar dect ar dori i ar fi dispuse s accepte autoritile
americane). n pofida acestei interrelaionri puternice exist numeroase rivaliti
ntre cei trei mari ai economiei mondiale exprimate prin numeroase diferende
14

comerciale i tensiuni mai mult sau mai puin vizibile. Sunt deja consacrate prin
mediatizarea lor diferendele cu privire la regimul comercial al bananelor,
organismelor modificate genetic, encefalopatiei spongiforme bovine i febrei
aftoase, telecomuniciilor, automobilelor, centrelor off shore etc. cnd nici una
dintre pri nu a fcut economie de ameninri i chiar a aplicat sanciuni
comerciale.
n faa unor asemenea soluii complexe ale ecuaiei globalizareregionalizare se impune ideea c aceste dou fenomene sunt interdependente i se
influeneaz i condiioneaz reciproc, iar economia mondial ncearc s se
echilibreze pe ambele direcii. Ultimele evoluii n acest plan evideniaz faptul c
liberalizarea comercial multilateral i regional au evoluat paralel i tind s se
antrenere i poteneze reciproc. SUA continu s exercite o anumit not
hegemonic n acest plan, chiar dac s-a orientat n bun msur spre noua
reciprocitate i regionalismul de tip deschis. Interdependenele dintre globalizare i
regionalizare depind i de calitatea gestionrii procesului de ctre autoritile
decidente din rile implicate. n cazul n care aceste autoriti urmresc obinerea
sinergiei ntre cele dou tendine, evidenele empirice relev c se pot maximiza
ateptrile. Dac se ncearc supralicitarea doar a uneia dintre tendine ignornduse cealalt, atunci este posibil s se eueze pe ambele coordonate. Gruprile
regionale de referin (UE, NAFTA, APEC i MERCOSUR) au cultivat mai puin
dimensiunea neoregional sau interregional ceea ce ar putea conduce, dup opinia
unor specialiti, la accelerarea procesului de liberalizare global, maximiznd
componenta regional sau dup caz subregional. Cu toate acestea, numeroase ri
componente ale gruprilor economice regionale menionate particip n mod
individual la arhitecturi economice mai largi de tip neoregional sporind gradul de
complexitate al tabloului economic mondial care nu mai este de mult timp doar
bicolor, devenind policrom dar avnd i multe umbre.
Chiar i statele care nu particip la grupri integraioniste i nu sunt
implicate direct n demersul multilateralismului sunt influenate de evoluiile care
se nregistreaz pe cele dou axe i beneficiaz de un cadru comercial i de condiii
economice deseori mai favorabile generate de msurile convenite n cadrul acestor
structuri. Izolarea sau ncercarea de protejare de influenele externe cultivate
deseori doar din raiuni ideologice au devenit practic imposibile. De exemplu, n
Coreea de Nord unde autoritilr interzic o parte din importurile din rile
occidentale care ar putea conturba opiunea populaiei pentru comunism circul n
mod clandestin fotografii i descrieri amnunite ale obiectelor interzise i ale
simbolurilor vestice.

1.1.3. Indicatorii economici ai globalizrii

15

Secolul trecut a adus un plus de prosperitate n lume i a ridicat mai muli

oameni din srcie dect n toat istoria omenirii. Exist mai muli factori care au
contribuit la aceast realizare, dar globalizarea a jucat un important rol catalizator.
Dup cum afirmam anterior, n ciuda utilizrii termenului
globalizare pe scar larg, nu exist o definiie unanim acceptat. Globalizarea
poate fi definit ca circulaia global a bunurilor, serviciilor i capitalului, dar i
a informaiei, ideilor i oamenilor9. Globalizarea a modelat secolul al XX-lea,
devenind o for din ce n ce mai vizibil n ultimele decenii. Este un proces
asimetric, inegal i neterminat, dar cu efecte tot mai evidente asupra sistemului
internaional la toate nivelurile10. Este un proces :
- asimetric pentru c, n timp ce fluxurile de capital sunt integrate complet,
circulaia persoanelor sau accesul la tehnologie fac obiectul unor reglementri
cu caracter restrictiv ;
- inegal pentru c nu afecteaz rile n aceeai masur n timp ce gradul de
integrare n rile industriale este ridicat, rile cel mai puin dezvoltate rmn
la periferia tendinelor impuse de piaa mondial ;
- continuu pentru c este un proces n plin desfurare, cu schimbri continue.
Cu toate c au existat mai muli factori care au contribuit la accelerarea
procesului de globalizare n perioada 1980-1990, doi au avut un rol foarte
important i anume progresul tehnic mai ales n informatic, comunicaii
internaionale i transport i modificarea orientrii politice a guvernelor din toate
rile care a dus la reducerea barierelor care au mpiedicat dezvoltarea pieelor
interne i conectarea lor la piaa global.
Exist foarte multe opinii contradictorii cu privire la beneficiile pe care
globalizarea le-a adus rilor n dezvoltare i rilor cel mai puin dezvoltate, n
special, ns realitatea arat c primele devin tot mai integrate n economia global
i c ritmul integrrii s-a accentuat n ultimul deceniu. Dar, cu excepia economiilor
din Asia de Est, nivelul i ritmul integrrii au fost mult mai mici dect cele ale
rilor dezvoltate.
a) Comerul internaional
n perioada 1950-1973, volumul comerului mondial (cu bunuri i
servicii) a crescut cu un titm mediu anual de aproximativ 8%, n timp ce PIB-ul
global a crescut cu doar 5%. n deceniul care a urmat dup abandonarea sistemului

x x x - Poverty in an Age of Globalization, World Bank, October 2000

Alonso, Jos Antonio La globalizacin y los pases menos adelantados : para que los beneficios
de la globalizacin alcancen a los pases ms pobres Documento de propuestas para la tercera
Conferencia de Naciones Unidas sobre PMA versin de Marzo de 2001
10

16

de la Bretton Woods i dup primul oc petrolier, ritmul de cretere, att pentru

comer, ct i pentru PIB-ul mondial, a sczut notabil.
ncepnd cu 1983, ritmul de cretere a comerului mondial a nregistrat un
ritm mediu anual de 5.7%, depindu-l pe cel al PIB-ului global (ritm mediu anual
de 3.4%), dar situndu-se mult sub ritmul investiiilor strine directe, care atingea
14% pe an n 1985.
n 1996, volumul exporturilor mondiale de bunuri atingea 5100 mld. USD,
iar cel al exporturilor de servicii comerciale 1200 mld. USD. Cifrele pentru import
erau de 5200 mld. USD pentru mrfuri i 1200 mld. USD pentru servicii. n acelai
an, rata de cretere a comerului mondial a atins 3.3% fa de anul precedent, ceea
ce reprezenta o scdere puternic n comparaie cu o rat de cretere de 20.4%
nregistrat n 199511.
n perioada 1998-2004, volumul exporturilor i importurilor mondiale
pentru bunuri i servicii a evoluat astfel:
Tabel 1.1. Evoluia comerului cu bunuri i servicii pe plan mondial, n
perioada 1998-2004, n miliarde USD
Comerul
1998
2000
2001
2004
cu :
Export Import Export Import Export Import Export Import
Bunuri
5270
5465
6180
6485
5990
6439
8880
9215
Servicii
1320
1305
1415
1400
1440
1430
2125
2095
Sursa : WTO, Annual Report 1999-2005.

Dup cum se poate observa, balana comercial pentru bunuri este deficitar
n perioada 1998-2004, n timp ce balana serviciilor este excedentar n aceeai
perioad. De asemenea, se poate observa c, dup o evoluie cresctoare a valorii
exporturilor de bunuri, n perioada 1998-2000, aceast valoare a sczut de la 6180
mld.USD, n 2000, la 5990 mld. USD n 2001, pentru ca apoi s revin la 8880 n
2004, n timp ce valoarea exporturilor de servicii se menine pe un trend ascendent,
n perioada 1998-2004 pe o direcie asecendent. Pentru anul 2005, se estimeaz o
cretere a volumului schimburilor la nivel mondial de 6,5 %, ceea ce ar nsemna un
regres, ca i nivel de cretere, fa de anul 2004, cnd aceasta a juns la 21%.

11

ILO, Globalization Process

17

n ultimele decenii se remarc anumite modificri n comerul internaional

cu bunuri, servicii i idei :
- intensificarea comerului intra-regional, care a crescut mai repede dect comerul
inter-regional.
Achiziionarea unor componente produse n alt ar devine o
practic din ce n ce mai comun, iar folosirea Internet-ului contribuie la
expansiunea acestui proces, ncurajnd penetrarea productorilor n orice regiune.
O treime din comerul mondial cu bunuri este compus din pri i componente care
sunt produse ntr-o anumit ar i asamblate n alta. Acest gen de comer a generat
o multitudine de reele de producie pe plan mondial, care conecteaz filialele
corporaiilor multinaionale cu diferii proiectani, productori i distribuitori de
componente. Aceste reele ofer firmelor participante acces la piee noi i
faciliteaz transferul de tehnologie12. Aceast tendin a fost facilitat de
constituirea gruprilor regionale Uniunea European, NAFTA, MERCOSUR,
AFTA (zona de liber schimb a ASEAN, al crei proiect a fost demarat n 1992 i a
crei implementare urmeaz a se finaliza n 2007) i APEC.
- creterea semnificativ a comerului cu servicii i, recent, apariia i dezvoltarea
comerului electronic exporturile de servicii au crescut n toate regiunile (n
special n Asia), n anii 90. Aceast modificare are o semnificaie particular,
pentru c serviciile sunt folosite n producerea unor bunuri sau chiar a altor servicii,
12

World Development Report, 1999-2005

18

iar mbuntirea competiiei internaionale n sectorul serviciilor nseamn

reduceri de preuri i mbuntirea calitii, ca i creterea competitivitii
industriilor cu probleme.

Cap. 2. Perspectiva asupra companiilor

19

Globalizarea a constituit catalizatorul redefinirii universului corporaiilor,

considerate de globaliti drept arhitecturi economice alternative, care le concureaz
cu succes pe cele statale n determinarea direciei tiinei economice cu privire la
globalizare. Ce trebuie accentuat este raportul de intercondiionalitate dintre
globalizare i noii leaderi ai guvernrii globale. Globalizarea a fost cea care a
deschis drumul dezvoltrii corporaiilor n postura de leaderi iar acestea din urm
au contribuit la accelerarea globalizrii pieelor. Globalizarea este cea care dicteaz
corporaiilor deciziile strategice, inclusiv cele de internaionalizare, iar acestea la
rndul lor sunt cele care, alturi de autoritile statale, o transpun n practic i
stabilesc gradul n care acest fenomen este realizat.
Modalitile de rspuns ale corporaiilor la provocrile globalizrii sunt
extrem de diversificate, internaionalizarea afacerilor depind de mult stadiul
incipient de export / import de bunuri i servicii ntre state. Fluxul de investiii
strine directe (ISD), prin care companiile multinaionale urmresc s i apropie
proprietatea sau controlul activelor care aparineau unor ageni economici
naionali13 este motivul principal pentru care operaiunea determinrii
naionalitii unei astfel de organizaii i pierde din relevan.
ISD acoper o gam foarte larg de concepte, a cror semnificaie devine
relevant n momentul n care sunt corelate cu strategiile corporaiilor
multinaionale (CMN) care le ntreprind. n condiiile globalizrii, n care termenul
de naional i respectiv strin (din perspectiva teritoriului) nu vor mai avea aceeai
relevan prin crearea pieei globale, sau a coleciei de piee regionale, se impune
utilizarea conceptului de integrare corporativ, care se dovedete mai cuprinztor,
i prin care vor putea fi mai bine explicate tendiele de autonomie vs. integrare,
similar conceptelor regionalizare vs. globalizare.
Crearea unei piee globale ofer oportuniti remarcabile pentru firmele care
doresc s se internaionalizeze, n primul rnd prin faptul c pieele care fuseser
protejate fa de concurena strin, acum se liberalizeaz. Aflndu-se att n
calitate de beneficiar ct i de prizonier al economiei globale, fiecare mare putere
economic exprim trendurile i contradiciile acestei economii: pe de o parte poate
fi perceput ca o fortrea, folosindu-i atuurile strategice pentru a crea avantaje
pentru firmele i cetatenii si sau poate fi vzut acionnd n manier semiimperial, prin comer i acordarea de ajutoare, pentru a atrage clieni mai nti
dintre rile lumii a treia i apoi dintre rile aflate n tranziie 14. De exemplu,
ipostaza de fortrea a UE sugereaz faptul c pentru a exploata pe deplin
13

Dumitru Miron Economia Uniunii Europene, Editura Luceafrul , Bucureti,

2003
14

Dumitru Miron: Economia integrarii Europene, ASE, 2001

20

avantajele pieei largi a unui bloc comercial, cea mai sigur modalitate de a evita
barierele de nou generaie dintre blocurile comerciale sau dintre acestea i statele
de reedina ale firmelor, este realizarea de investiii strine directe. Alte avantaje
deriv din costul sczut al tranzaciilor efectuate pe o singur pia n locul a 25
piee naionale n cazul UE, respectiv 3 n cazul NAFTA. Libera circulaie a
bunurilor, standardele armonizate i regimurile de taxare simplificate i
uniformizate fac posibil obinerea de ctre firme a unor importante efecte de
economie de scar prin centralizarea produciei n acele locaii care dein un avantaj
comparativ fa de celelalte. De exemplu, rspuns la oportunitile pieei UE, firma
3M din Minneapolis i-a consolidat dup 1992 poziia pe piaa european,
deschiznd o filial n Marea Britanie pentru producia de imprimante i accesorii,
iar n Germania o fabric de producere a materialelor de control de trafic. n fiecare
caz, 3M a ales locaia pentru centralizarea produciei pentru fiecare produs,
analiznd cu grij costurile locaiilor alternative din UE. Scopul final al firmei 3M
era delocalizarea funcional n diferite centre a activitilor de cercetaredezvoltare, a distribuiei, a produciei i a marketingului 15. n mod similar, Unilever
a inceput s raionalizeze costurile nainte de 1992, prin centralizarea produciei de
detergent de vase intr-o subsidiar, a spunului de toalet n alta, s.a.m.d.
Este sugestiv n acest sens dezbaterea ampl care s-a purtat la nivelul
statelor membre ale UE i organismelor comunitare cu privire la Directiva
european cu privire la liberalizarea serviciilor. Dup mai multe etape ale unui
proces contradictoriu s-a ajuns la o versiune acceptabil a acestui document care
urmeaz a fi adoptat cu unanimitate n Consiliul Ministerial i cu majoritate
calificat n Parlamentul European. Noua form a acestei Directive, evit orice
suprapunere cu prevederi din legislaia muncii sau cu aria de acoperire a altor
directive comunitare, renun la controversatul principiu al rii de origine i nu
prevede obligaia firmelor de a se supune regulilor din statul n care este prestat
serviciul.
De asemenea, sunt integrate o serie de obligaii asumate de ctre rile
semnatare i sunt excluse din sfera de aplicare a documentului serviciile de
sntate, jocurile de noroc, serviciile portuare, unele servicii de media, ageniile de
plasare a forei de munc sezoniere i serviciilede securitate privat.
Chiar i dup nlaturarea barierelor din calea fluxurilor comerciale i de
investiii, existena barierelor culturale i a diferitelor practici concureniale au
facut ca aceast strategie - standardizarea produselor, prin centralizarea procesului
de fabricaie a unui produs ntr-o singur locaie - s nu fie ntotdeauna cea mai
bun soluie. n realitate, de multe ori gusturile i preferinele consumatorilor au un
specific naional sau chiar regional. n acest caz, ar fi trebuit adoptat o strategie de
15

P. Davis: A European Campain: Local Companies Rush for a share of EC Market, Minneapolis,
1990

21

difereniere a componentelor mix-ului de marketing (produs, distribuie,

promovare, pre) de la o ar la alta, sau cel puin pe grupuri de ri.
Ceea ce poate prea paradoxal n legtur cu evoluia integrrii companiilor
multinaionale (CMN) este c, dei ar fi trebuit s lucreze n favoarea lor, CMN
fiind chiar propulsorii globalizrii, aceasta a lansat o serie de noi provocri la
adresa companiilor.
n primul rnd, mediul de afaceri devine tot mai competitiv, eliminnd
agenii care au nevoie de o perioad de timp mai ndelungat pentru a se dezvolta.
Atenuarea multor bariere comerciale poate ncuraja concurena prin pre, un bun
exemplu n acest sens constituindu-l costul unui autoturism Volkswagen Golf,
nainte de realizarea de ctre UE n 1992 a stadiului de pia intern unic; acesta
costa n Marea Britanie cu 55% mai mult dect n Danemarca i cu 29% mai mult
n Irlanda dect n Grecia16. Ecartul preurilor se atenueaz i chiar dispare n
conditiile unei piee unice. Ameninrile pot mbrca uneori chiar forma firmelor
mici, mai flexibile, cu vitez de reacie mai mare la schimbri. n primul rnd, fora
CMN nu a mai fost o condiie a penetrrii pieelor, n condiiile tendinei de
reducere i eliminare a restriciilor viznd dreptul de implantare i a liberalizrii
accesului pe pia. Valoarea strategic a relaiilor cu autoritile din diferite ri,
importana cunoaterii reglementrilor locale s-au diminuat substanial o dat cu
deschiderea economic. Metodele managementului modern au cunoscut o
rspndire fr precedent, devenind accesibile i firmelor mai mici. n consecin i
ca o cale de reconsiderare a surselor de competitivitate, au fost necesare mutaii n
strategiile, arhitectura organizaional i leadership-ul CMN, aceste mutaii avnd
ca sens major o reorientare a structurilor pe orizontal, o aplatizare a formaiunilor
ierarhizate vertical, o integrare mai strns.
Pentru unele companii care anterior erau protejate de concurena strin este
cert ameninarea constituit de marii actori multinaionali, ale cror poziie,
resurse i avans tehnologic, le permit s concureze pe piaa global. Dac vom
considera UE sau NAFTA n ipostaza de fortree, atunci se va ajunge la situaia
n care companiile non-europene sau non-americane vor fi nevoite s investeasc
direct n aceste zone, pentru a nu pierde teren n faa concurenilor n cazul
liberalizrii pieelor intra-regiune.
n virtutea optimizrii funcionrii CMN, strategiile de valorificare a
avantajelor competitive n spaiul transnaional au cunoscut adaptri la modificrile
intervenite n mediul de operare al firmelor, pe fondul progresului tehnologic, al
reaezrii scalei competitivitii pe plan mondial, al tendinelor de integrare
economic i de liberalizare a politicilor n materie de ISD. Dup cum arta Alvin
16

E.G. Friberg: 1992: Moves Europeans Are Making, Harvard Business Review, 1989

22

Toffler, organizaiile mari se schimb semnificativ n special sub incidena unor

presiuni exterioare semnificative. Crearea pieei globale a reprezentat presiuneai
totodat efectul sporirii coeficientului de integrare a activitilor localizate la
nivelul filialelor din spaiul de implantare, tradus ntr-un grad mai ridicat al
interdependenelor entitilor care formeaz compania transnaional. n prezent
coexist n forme pure trei tipuri de astfel de strategii: strategia filialei cu
autonomie funcional; strategia de integrare simpl; strategia de integrare
complex17.
Evoluia strategiilor CMN spre aceste formule complexe s-a produs ca
urmare a intensificrii presiunilor concureniale n contextul globalizrii proceselor
economice i a ritmului fr precedent de inovare tehnologic i managerial,
evoluie sintetizat n urmatorul tabel.
Tabelul 2.1. - Strategiile i structurile intreprinderii multinaionale

Strategia

Legturile intra- Tipul de filiale

firma
externe

Proprietate,
tehnologie,
finane, mai
Stand-alone mult
unidirectional
conduse

Integrare
simpl

Integrare
Complex

Proprietatea,
tehnologiile,
pieele,
finanele, alte
intrri
direcionate
prioritar
bidirecional
Subcontractare
Toate funciile,
n principal

Gradul de
integrare

Climatul
economic
locational sau
general

Replica n
miniatur
a societii
mam

Slab

Producia
raionalizat a
unuia sau
ctorva
elemente n
lanuri valorice

Puternic la
acelai punct
al lanului de
valoare, slab
la altele

ara gazd
accesibil la ISD;
barierele
comerciale,
costurile de
transport i
comunicaii sczute
Comerul deschis i
regimul ISD
bilateral
Nu sunt permise
aranjamentele de tip
sindicalist.

Produsele sau
Procesele sunt

Potenial
puternic n

17

Comer liber,
regimuri permisive

Preluat din Anda Mazilu: Transnaionalele i competitivitatea. O perspectiv Est-European, ed.

Economic, 1999

23

Multidirecionale

Specializate;
Specializare
funcional

cadrul
lanului
Valoric

n domeniul
tehnologiilor,
convergena
gusturilor, costuri
de transport i
comunicaii reduse

Sursa :Miron Dumitru - Economia Integrrii Europene, lito ASE Bucureti 1998

Mutaiile intervenite la nivelul strategiilor de internaionalizare ale CMN nu

se opresc la frontiera acestora, respectivele mutaii integrnd tendina de
multiplicare a relaiilor de tip neconcurenial- aliane strategice, raporturi de
subcontractare, contracte de liceniere sau franchising, etc.- ncheiate de CMN cu
alte firme, relaii pe care le voi detalia n capitolul urmtor.
Globalizarea constituie n prezent factorul principal al schimbrii
modalitilor prin care companiile multinaionale i urmresc obiectivele de
internaionalizare i de cretere intern.
n abordarea lui Dunning, pot fi identificate patru mari tipuri de activitate a
corporaiilor transnaionale, n funcie de motivaia de investire care le determin,
la care se adaug un al cincilea tip, mai eterogen, n care sunt incluse motivaii de
investire ce nu se ncadreaz cu uurin n primele patru 18: investiii strine
directe aflate n cutare de resurse; investiii strine directe aflate n cutare de
piee; investiii strine directe aflate n cutare de eficien; investiii strine
directe aflate n cutare de active strategice; alte tipuri de investiii strine
directe. Ceea ce se constat, n paralel cu schimbarea ponderii diferitelor
motivaiilor de expansiune, este evoluia strategiilor de integrare a corporaiilor.
Direcia pe care integrarea corporativ se realizeaz pornete de la strategia standalone, continu cu integrarea simpl, integrarea complex i mai mult, cu
aranjamente non-equity ntre mai multe firme.
Pentru o mai bun nelegere a fenomenului de integrare corporativ, este
necesar abordarea unei duble perspective, una asupra sistemului intern al
companiei i cealalt asupra mediului extern al companiei, vzut prin prisma
relaiilor i aranjamentelor cu alte companii, raliznd astfel reeaua extern a
sistemului corporaiei. Mai mult, gradul de integrare, tradus prin intensitatea
fluxurilor (de capital, producie, tehnologie), centralizare-descentralizare i
coordonare, este corelat cu strategia de expansiune a companiilor, pe care o voi
aborda n continuare.

18

Citat de Horobet A in Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale, materiale curs

ISD

24

2.1.

Analiza strategiilor
transnaionale

de

expansiune

corporaiilor

Modelul dup care se structureaz analiza tipurilor de strategii de

expansiune internaional a firmelor este realizat de Bartlett i Ghosha 19, care
diferenieaz strategiile n baza criteriilor: presiuni economice (de cost) i presiuni
de adaptare la condiiile locale. Ei aduc in discuie patru configuraii strategice:
strategia internaional, strategia multinaional, strategia global i strategia
transnaional (sau hibrid), prezentate n Figura 1. Ultima strategie este
considerat hibrid, deoarece, n modelul original al clasificrii strategiilor,
elaborat de Porter, aceast strategie nu exista. Michael Porter ia n considerare dou
criterii n funcie de care sunt definite tipurile de strategii: n primul rnd,
localizarea activitilor (concentrat sau dispersat) i gradul lor de coordonare
(redus sau puternic). Prin utilizarea combinat a acestor dou criterii, Porter
construiete o matrice, ce descrie patru configuraii strategice: strategia
internaional, strategia multinaional, strategia global simpl i strategia global
complex.
Figura 2.1: Modelul strategiilor de expansiune internaional a firmelor

ridicate

STRATEGIA
GLOBAL

STRATEGIA
TRANSNAIONAL

reduse

Presiuni economice

Presiuni de adaptare la condiiile locale

Reduse
ridicate

STRATEGIA
INTERNAIONAL

STRATEGIA
MULTINAIONAL

Sursa: Charles W.L. Hill: International Business, Postscript 1998, Irwin McGrawHill, 1998

2.1.1. Strategia internaional

n cazul acestei strategii, bazate pe exporturi i/sau ncheierea de
contracte de licen cu companii situate pe piee externe, avantajele ei sunt relativ
19

Bartlett C., Ghoshal S.: Transnational Management, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995

25

bine cunoscute. Produsele comercializate n strintate sunt identice cu cele aflate

n ara de origine, ceea ce permite firmei ca, plecnd de la acelai proces productiv,
s aib acces la cote de pia n strintate, prelungind astfel durata de via a unui
produs dat. Pieele n sens geografic pe care are loc expansiunea sunt selectate n
funcie de relativa lor similitudine cu piaa rii de origine din perspectiva
caracteristicilor cererii, a nivelului i structurii veniturilor, etc., dar nu mai puin
important este potenialului lor de cretere n viitor, ca i absena unei concurene
locale puternice. Aceast relativ standardizare a produsului, ca i a caracteristicilor
pieelor selecionate de firm, explic aplicarea unui marketing uniform la nivel
mondial.
Localizarea geografic a activitilor vizeaz numai ara de origine, dar
viziunea pe care firma o are asupra pieei este una mondial, deoarece ea are
tendina de a unifica gama de produse oferite pe fiecare pia gazd. n consecin,
concurena se deruleaz i ea ntr-un cadru mondial, ceea ce explic reaciile
protecioniste ce vor determina firma s i creeze filiale n rile gazd, supuse
legislaiei locale.
Majoritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de
expansiune au centralizat funciile de cercetare-dezvoltare la sediul central,
simultan cu tendina de a-i crea, treptat, faciliti productive i de marketing pe
fiecare pia principal a firmei. Dar n timp ce are loc o anumit standardizare a
ofertei de produse i a strategiei de marketing, aceasta este n mare msur limitat,
sediile centrale ale companiilor pstrnd un control ridicat asupra strategiei de
produs i a celei de marketing. Exemplele de companii care au adoptat o astfel de
strategie se refer la Toys R Us, McDonald's, IBM, Kellogs i Procter & Gamble,
ca de altfel majoritatea firmelor americane care i-au extins activitatea
internaional n anii '50 i '60. Cazul Procter & Gamble, prezentat n Caseta 1, este
ilustrativ pentru nelegerea raiunilor care se afl la baza adoptrii unei astfel de
strategii. Procter & Gamble deinea n mod tradiional faciliti de producie
localizate n toate pieele principale din afara Statelor Unite, incluznd aici Marea
Britanie, Germania i Japonia. Totui, aceste uniti productive realizau produse
diferite care fuseser anterior dezvoltate n SUA i care erau ncadrate ntr-o
politic de marketing ce utiliza mesaje publicitare concepute de asemenea n ara de
origine.
Strategia internaional a companiei Procter & Gamble
Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companie american din sectorul
produselor de larg consum, dispune de o reputaie de foarte bun "vnztor". Cu
peste 80 de mrci de produs, P&G genereaz venituri de peste 20 miliarde de dolari
anual la nivel global. mpreun cu Unilever, P&G reprezint una dintre forele
dominante n sectorul detergenilor, al produselor de curare i a celor de ngrijire
26

personal. P&G s-a extins internaional n primii ani postbelici, prin adoptarea unei
strategii internaionale, transfernd o serie de mrci i de politici de marketing
dezvoltate anterior n Statele Unite ctre Europa Occidental, la nceput cu un
succes considerabil. n decursul urmtorilor 30 de ani, aceast strategie a avut drept
rezultat construirea unei companii internaionale clasice, n cadrul creia produsele
i strategiile de marketing erau iniial concepute i testate n Statele Unite, i numai
ulterior transferate ctre celelalte piee. Dei avea loc o adaptare a politicilor de
marketing, n scopul atenurii unor diferene ntre ara de origine i rile gazd, ea
era cu totul minimal.
Primul semn c aceast strategie era nepotrivit a aprut n anii '70,
perioad n care P&G a suferit o serie de "nfrngeri" n Japonia. La nceputul
anului 1985, dup 13 ani de prezen pe piaa nipon, P&G continua s piard
anual aproximativ 40 de milioane de dolari. Dup ce a introdus n Japonia scutecele
de unic folosin pentru bebelui, ceea ce a nsemnat o cretere a cotei sale de
pia cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a cotei de pia la nceputul anilor
'80 la numai 8%, locul su pe pia fiind preluat de trei mari companii japoneze.
Problema firmei americane a constat n faptul c scutecele, dezvoltate n Statele
Unite, erau prea grosolane pentru preferinele consumatorilor japonezi. Kao, o
companie japonez, a nceput producerea i desfacerea unor scutece ajustabile, care
se potrivea mult mai bine preferinelor locale, ceea ce a condus la obinerea rapid
a unei cote de pia de 30%, n condiiile unei campanii promoionale foarte bune.
P&G i-a dat seama destul de trziu c va trebui s modifice scutecele la
preferinele locale, n prezent cota sa de pia n Japonia ridicndu-se la nivelul de
30%. Mai mult, scutecele ajustabile, dezvoltate iniial numai pentru piaa japonez,
au devenit acum unul dintre cele mai bine vndute produse n Statele Unite.
Experiena ctigat astfel de P&G a determinat compania s i
regndeasc strategia de dezvoltare a produselor i de marketing. Compania a
recunoscut c modul su de derulare a afacerilor, centrat pe condiiile existente n
Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate n alte ri. Ca urmare, de la
sfritul anilor '80, P&G a ncercat s delege o mai mare parte a responsabilitilor
n privina dezvoltrii unor noi produse i a strategiilor de marketing principalelor
sale filiale din Japonia i Europa. Rezultatul a constat n crearea unei companii care
este mult mai atent la diferenele existente n preferinele de consum de la o ar la
alta i care admite c este posibil dezvoltarea de produse nalt calitative i n afara
granielor Statelor Unite.
Sursa: Adaptare dup Charles W.L. Hill, International Business, Postscript 1998, Irwin McGrawHill, 1998

O strategie internaional poate fi adoptat n condiiile n care o companie

dispune de un avantaj competitiv care lipsete concurenilor locali, i numai dac
firma se confrunt cu presiuni de reducere a costurilor i de adaptare a produselor
27

la mediul local reduse. n asemenea condiii, o strategie internaional poate fi

profitabil, dar n situaia contrar a unor presiuni de adaptare ridicate, companiile
care adopt o astfel de strategie au de pierdut n faa firmelor care acord o mai
mare importan adaptrii produselor i strategiilor de marketing la condiiile
locale. Mai mult dect att, datorit duplicrii unitilor productive, n cazul n care
aceasta are loc, companiile care adopt o strategie internaional sunt afectate de
costuri operaionale ridicate, ceea ce face ca acest tip de strategie de
internaionalizare s fie complet nepotrivit acelor sectoare n care presiunile de
reducere a costurilor sunt considerabile.
Avantajele unei astfel de strategii sunt: pe de o parte,
identificarea de piee de desfacere pentru produsele realizate n ara de origine, fr
a fi necesar adaptarea lor i, pe de alt parte, obinerea de economii de scal ca
urmare a utilizrii intensive a unui singur proces de producie.
2.1.2. Strategia multinaional
Continund "atacul" asupra pieelor externe, firma opteaz, n cadrul acestei
strategii, pentru realizarea de investiii directe, fie prin crearea de noi uniti
productive pe pieele respective, fie prin achiziionarea de companii locale.
Viziunea asupra economiei internaionale se transform, devenind acum
multinaional n sensul c diferitele filialele ale companiei realizeaz, pentru
fiecare pia gazd, produse adaptate cerinelor locale, companiile care opteaz
pentru strategia multinaional orientndu-se ctre o adaptare major la condiiile
mediului de afaceri local i la preferinele de consum din ara gazd. n acelai mod
ca i companiile care urmeaz o strategie internaional, firmele ce adopt o
strategie multinaional au tendina de a transfera ctre pieele strine aptitudini i
produse concepute iniial pentru piaa de origine. n acelai timp, ns, strategia
multinaional presupune o ajustare considerabil att a ofertei de produse, ct i a
strategiei de marketing la condiiile existente n rile gazd.
Pentru a realiza adaptarea la condiiile mediului local, companiile care
urmeaz o strategie multinaional opteaz pentru replicarea parial, dar cel mai
adesea integral, a lanului de valoare n fiecare ar de implantare. Prin urmare,
ara n care are loc fiecare operaiune a firmei devine pia naional pentru aceasta.
Cu toate acestea, anumite funcii ale firmei sunt mai rar duplicate, cum este cazul
activitii de cercetare-dezvoltare, ca i al unor stadii productive foarte importante
(de exemplu, producerea de componente de baz). Pe cale de consecin, aceste
companii nu se afl n poziia de a extrage valoare din efectele curbei de nvare i
ale economiilor de localizare, confruntndu-se cel mai adesea cu costuri
operaionale foarte ridicate.
Dat fiind c filialele fabric ntreaga gama de produse a firmei i se implic
n toate stadiile procesului productiv, comerul intra-firm se afl la niveluri extrem
28

de reduse. Pe de alt parte, deoarece volumul de producie al filialelor este strict

limitat de dimensiunea pieei gazd pe care o deservesc, este posibil ca el s fie
inferior celui care ar permite reducerea maxim a costurilor unitare de producie.20
O strategie multinaional este potrivit a fi adoptat n situaia n
care firma se confrunt cu presiuni ridicate din perspectiva adaptrii la cerinele
locale, dar cu presiuni reduse de reducere a costurilor, costurile ridicate asociate n
plus duplicrii unitilor productive fcnd-o indezirabil acelor sectoare n care
presiunile de reducere a costurilor sunt semnificative.
O alt slbiciune a acestei strategii este reprezentat de dezvoltarea
firmei care o adopt ntr-o structur federativ descentralizat, n cadrul creia
fiecare filial naional funcioneaz destul de autonom fa de sediul central,
rezultatul pe termen mediu i lung fiind acela al incapacitii realizrii unui transfer
de aptitudini i produse de la o filial la alta. Hill citeaz un caz celebru care
ilustreaz aceast problem a strategiei multinaionale: compania olandez Philips
NV, n ncercarea de a introduce formatul V2000 VCR pentru aparatele video pe
care le producea la sfritul anilor '70, comparativ cu formatul VHS promovat de
compania japonez Matsushita, s-a lovit de refuzul categoric al filialei sale din
Statele Unite privind adoptarea formatului propus, aceasta din urm prefernd s
cumpere aparatele produse de Matsushita i s lipeasc pe ele propria etichet21.
Acest model de strategie a fost dezvoltat cu precdere n cadrul unui model
de producie denumit "de diversificare", care se focalizeaz pe diferenierea
geografic a produselor oferite la nivelul fiecrei piee. Prin urmare, i marketingul
adoptat de firm este unul adaptat fiecrei piee, iar concurena se deruleaz la nivel
local, i nicidecum mondial.
2.1.3. Strategia global
n timp ce strategia multinaional aplic ntr-o anumit msur strategii
distincte pentru fiecare dintre pieele n care firma i filialele sale i deruleaz
activitatea, strategia global aduce n prim plan o recunoatere a interdependenei
dintre regiunile productive i a pieelor de desfacere.
La nivelul produciei, aceast interdependen implic, pe de o parte,
o specializare a unitilor productive la nivel de produs sau stadiu al procesului de
producie n acele zone geografice n care condiiile sunt cele mai favorabile, iar pe
de alt parte, o integrare a produciei la un nivel geografic supranaional, contrar
strategiei.

20

Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique
territoriale: l'exemple de la region du Nord-pas-de-Calais en France", 1995
21

Hill Ch. -idem

29

Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaie, Krifa i

Heran identific dou tipuri de strategii globale. n cazul unei specializri la nivel
de produs, i n consecin a unei integrri globale pe orizontal, filialele din rile
gazd vor importa de alte filiale, de cele mai multe ori situate n aceeai regiune
geografic, produse nefabricate de ele, i i export producia spre filialele din ri
gazd n care produsele realizate de ele nu sunt fabricate. Integrarea global pe
vertical presupune, pe de alt parte, o specializare a filialelor localizate n ri
diferite pe stadii ale procesului productiv, n situaia n care exist aceast
posibilitate i din punct de vedere tehnic. n acest caz, filialele devin componente
ale unui lan de valoare dispersat la nivel global, fiind strns legate unele de altele
ca verigile unui lan prin intermediul comerului intra-firm.
Raionalizarea activitii care rezult din aplicarea acestei strategii permite
reducerea costurilor prin obinerea economiilor de scar n producie i a
amortizrii cheltuielilor ridicate pe care le presupune activitatea de cercetaredezvoltare. Unitile productive sunt dimensionate astfel nct s poat deservi o
cerere mai mare dect cea a pieei gazd, de exemplu continental sau chiar
global. n realitate, aceast strategie, care antreneaz dezvoltarea rapid a
comerului intra-firm, conduce la o intensificare a tranzaciilor cu produse
intermediare i finite aflate n diferite ri ale Triadei - Statele Unite, Japonia,
Uniunea European - i asistm astfel la o "triadizare" a lumii, nsoit de o
marginalizare continu a rilor n dezvoltare22. Pentru a ilustra aceast afirmaie,
Krifa i Heran ofer exemplul societii belgiene Delacre, productoare de biscuii,
achiziionat de grupul american Campbell-Soup din 1962, ca urmare a unei
opiuni de diversificare a corporaiei americane n afara sectorului supelor. Sectorul
dedicat biscuiilor este mprit la nivel global n trei zone: zona asiatic, zona
american (aflat sub responsabilitatea companiei australiene Pepperidge Farm) i
zona european (situat n sarcina firmei belgiene Biscuits Delacre).
n acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra
pieei globale i a concurenei, ceea ce se traduce printr-o abordare uniform a
marketingului la nivel mondial, chiar dac nu toate elementele strategiei de
marketing sunt identice de la o ar la alta, iar confruntrile concureniale au loc i
ele tot la nivel mondial. Este interesant, n context, observarea abordrii globale a
marketingului pentru balsamul de rufe produs de Unilever. Balsamul produs de
Sunlight, filiala german a firmei i comercializat n Germania sub numele de
Kuschelweich (n german, moliciune, delicatee), a fost adoptat de filiala francez
a grupului, care dezvolt conceptul publicitar (ursuleul de plu) care furnizeaz
identitatea mrcii. Singurul element care difer de la o ar la alta este numele
produsului: Kuschelweich n Germania, Cajoline n Frana, Robijin n Belgia i
Olanda, Bamseline n Danemarca, Coccolino n Italia i Romnia, Mimosin n
Spania, Yumos n Grecia, Snuggle n Statele Unite, Fofo n Brazilia, Fafa n
22

Krifa, Heran- idem

30

Japonia, Pomi n Coreea de Sud, Baubau n Taiwan i Huggie n Australia.

Succesul acestei strategii a permis companiei Unilever s devin primul sau al
doilea ofertant de asemenea produse pe toate pieele amintite23.
Barney24 argumenteaz cu privire la reducerea raritii strategiilor
globale printre companiile multinaionale care acioneaz n sectoare concureniale,
utiliznd exemplul companiilor de telefonie americane. Separarea prin decizie
guvernamental a companiei AT&T a dat natere unui numr de apte companii
regionale de telefonie care opereaz pe teritoriul Statelor Unite. n primii ani ai
existenei lor, aceste companii regionale i-au concentrat exclusiv afacerile n
regiunile care le fuseser repartizate prin decizia autoritilor. Totui, odat cu
atenuarea restriciilor referitoare la derularea afacerilor, respectivele companii
telefonice au nceput s exploreze noi oportuniti de afaceri, incluznd servicii de
telefonie celular, echipamente de telefonie i consultan n domeniul
comunicaiilor. De aici i pn la descoperirea de oportuniti globale de afaceri nu
a fost dect un pas. Dou dintre cele apte companii, Ameritech i Bell Atlantic, au
format un parteneriat n scopul de a achiziiona sistemul telefonic neo-zeelandez cu
suma de 2,4 miliarde dolari. De asemenea, Ameritech deine o editur german
specializat n publicarea de cri de telefoane. Bell Atlantic are ncheiat o alian
cu U.S.West i cu guvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem de
telefonie celular n aceast ar. Bell South deine sisteme de paging n Marea
Britanie i Australia, este acionar la mai multe companii franceze de telefonie
celular i de televiziune prin cablu, i a ncheiat contracte de franiz pentru
telefonia celular n Argentina, Mexic, Noua Zeeland i Uruguay. NYNEX deine
pri din capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar Pacific Telesis
particip cu o cot de 26% ntr-un consoriu care construiete un sistem de telefonie
celular n Germania. Southwestern Bell particip i ea ntr-un consoriu care a
achiziionat o cot de 51% din capitalul unui sistem de telefonie deinut anterior n
proprietate public n Mexic, dar deine i aciuni la companii de televiziune prin
cablu n Marea Britanie i Israel. U.S.West a format societi mixte cu guvernele
din Ungaria i Rusia pentru a construi sisteme de telefonie celular n cele dou
ri. Este evident, n cazul acestei industrii, c strategiile de tip global nu mai sunt o
raritate.
Acelai Barney identific o serie de motivaii care pot explica
creterea popularitii acestor tipuri de strategii, printre care cele mai importante
sunt realizarea de economii de gam considerabile, modificarea configuraiei
organizaionale a economiei globale prin crearea de structuri integraioniste avnd
ca punct central favorizarea liberului schimb, dezvoltarea infrastructurii
tehnologice a afacerilor internaionale, mai ales n domeniul transporturilor i a
23
24

idem
citat de Alexandra Horobe n Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale

31

comunicaiilor, ca i tendina de standardizare la nivel global a normelor i

procedurilor comunicaionale, tehnice i contabile.
Industria automobilelor ofer un bun exemplu al prezenei a ct mai
multi tipuri de factori i, n acelai timp, fore ale globalizrii, avnd n vedere c
de mult vreme cei care lucreaz n domeniu vorbesc de "autoturismele mondiale"
(engl. world cars). O serie de factori de pia au mpins aceast industrie spre
globalizare, acetia incluznd maturitatea pieei, tendine de evoluie similare de la
o pia la alta n privina caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea mainilor i
puterea motoarelor), scurtarea ciclului de via al produselor, ca i construirea unei
imagini a produselor la scar mondial. Factorii economici s-au constituit i ei ntrun imbold spre globalizare: economiile de scar n industria auto sunt foarte
importante, numai cteva ri putnd oferi un volum suficient de mare al vnzrilor
pentru a se realiza aceste economii de scal. n ceea ce privete mediul, legislaia n
domeniu (referitoare la sigurana circulaiei sau emisiile de gaze), convergena ei la
nivel mondial, ca i evoluiile tehnologice rapide, care necesit investiii masive n
cercetare-dezvoltare i n noi echipamente au ndreptat inexorabil industria spre
globalizare. n final, factorii competitivi contribuie i ei la globalizarea sectorului,
martor putnd fi numrul din ce n ce mai mare al aranjamentelor de colaborare
ncheiate ntre productori - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo - Ford, sau
Chrysler - Mitsubishi -, ca i fuziunea de acum doi ani a doi gigani, compania
german Daimler-Benz i cea american Chrysler. nelegerile de colaborare sau
fuziunile dintre companii se constituie n presiuni considerabile asupra tuturor
actorilor din sector, mpingndu-l efectiv spre globalizare.
Yip, Loewe i Yoshino25 identific patru factori principali care influeneaz
capacitatea unei organizaii de a dezvolta i implementa o strategie global:
structura organizaional, procesele manageriale, oamenii i cultura firmei. Fiecare
din aceste aspecte ale organizaiei acioneaz din plin asupra procesului de
globalizare a firmei pe mai multe ci, iar o greeal frecvent comis de manageri n
implementarea oricrei strategii, const n ignorarea unuia sau mai multor factori,
i mai ales a celor intangibili cum ar fi cultura.
Relevana structurii firmei ca factor organizaional favorizant al
globalizrii se structureaz n jurul a dou elemente: centralizarea autoritii
globale i separaia naional - internaional. Una dintre cele mai eficiente modaliti
de dezvoltare a unei strategii globale const n centralizarea autoritii, astfel nct
toate entitile componente ale firmei situate oriunde n lume s raporteze unui
singur centru decizional.
Cultura reprezint cel mai subtil aspect al unei organizaii, dar ea cu
un rol extrem de important n sprijinirea unei strategii globale. Identitatea global a
firmei, prin dorina i capacitatea ei de a dezvolta produse i programe la nivel
25

Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: How to Take Your Company to the Global Market Columbia
Journal of World Business, 1993

32

global, alturi de angajarea la nivel mondial a angajailor i crearea de

interdependene n interiorul firmei sunt elemente care aparin culturii firmei i care
au potenialul de a juca un rol cheie n ncercarea firmei de a deveni global.
2.1.4. Strategia transnaional
n competiie cu tendina de globalizare se afl o alta, care
ncurajeaz corporaiile transnaionale s i adapteze operaiunile la situaii i
condiii specifice, putnd fi identificai o serie de factori care accentueaz
dezirabilitatea acestei abordri. De exemplu, diferenele sociale i culturale necesit
modificri n politica fa de acionari, n timp ce un alt element de difereniere este
generat de atitudinea guvernelor, care de obicei insist asupra contradiciei ntre
interesele corporaiilor transnaionale i cele ale rii gazd. Asemenea diferene
determin adaptarea modului de derulare a afacerilor de ctre corporaiile
transnaionale n funcie de ara n care sunt localizate operaiunile.
Dei n unele cazuri adaptrile la circumstanele locale sunt minore, n
context putnd fi citat exemplul companiei Hewlett-Packard care schimb
programele pentru ca acestea s fie conforme cu practicile contabile diferite de la o
ar la alta, n altele modificrile sunt mult mai substaniale,
Mai muli autori sunt de prere c o distincie extrem de clar ntre
adoptarea de ctre o companie a unei strategii multinaionale sau a unei strategii
globale nu este necesar i nici util, avnd n vedere diversitatea condiiilor cu
care firma se poate confrunta la nivel global. Bartlett i Ghoshal aduc argumente
pentru a concluziona c o combinaie a celor dou tipuri de strategii, multinaionale
i globale, este mult mai potrivit pentru abordarea mediului global de afaceri.
Referitor la economiile de scal ce pot fi obinute la nivelul politicii
de marketing, se poate aduce argumentul c o campanie derulat la scar mondial
ofer potenialitatea obinerii de economii de scal n ce privete dezvoltarea
produsului i publicitatea. Cteva corporaii transnaionale, printre care i Gillette,
au ncercat s i uniformizeze politica de marketing la nivel global pentru a obine
acest tip de economii de scal. Gillette a investit circa 200 milioane dolari n
dezvoltarea aparatului de ras Sensor. Deoarece preul su de vnzare este de numai
4 dolari, firma a fost interesat ntr-o distribuie ct mai extins posibil, pentru a
genera volumul de vnzri necesar recuperrii investiiilor n cercetare-dezvoltare.
Firma derulase, pn n acel moment, o campanie publicitar pentru aparatul de ras
Astra n Europa, care condusese la economii substaniale n privina cheltuielilor cu
ambalarea i publicitatea. ncreztoare din aceast experien trecut, Gillette a
lansat noul aparat Sensor cu ajutorul unei singure campanii publicitare destinate
unui numr de 19 piee. Rezultatele au fost excelente, iar cererea din partea
detailitilor a depit capacitile de ofertare ale companiei. Exist ns i
contraexemple de firme care nu au reuit s dezvolte programe de marketing sau
33

produse care s aib un caracter universal. Experiena companiei Kellogg n

marketingul cerealelor pentru micul dejun este un caz ilustrativ, prin faptul c ea a
trebuit s ntreprind ajustri considerabile ale programelor sale de marketing n
funcie de obinuinele de consum din fiecare ar. n Brazilia, unde produsele
consumate tradiional la micul dejun sunt cafeaua i pateurile, compania i-a
concentrat eforturile pe modificarea imaginii consumatorilor referitoare la cereale,
de la o gustare simpl la un mic dejun complet atunci cnd sunt amestecate cu
lapte. n Frana, pe de alt parte, accentul cade pe convingerea consumatorilor c
cerealele reci sunt hrnitoare i au un gust bun.
Ca rezultat al forelor ce conduc corporaiile transnaionale spre
adoptarea de elemente ce aparin att strategiei globale, ct i celei multinaionale,
se constat o convergen progresiv a celor dou strategii n cazul celor mai de
succes corporaii. Se remarc, n context, situaia sectoarelor care ncurajau anterior
derularea de strategii multinaionale i care devin globale (aparatura casnic
electronic), comparativ cu cea a sectoarelor n care evoluia este contrar i n care
corporaiile sunt nevoite s treac de la strategii globale la strategii multinaionale
(detergenii).
Pn n urm cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era
caracterizat prin economiile de scal substaniale n cercetare-dezvoltare i
marketing, ambele fiind fore care ncurajau adoptarea de strategii globale din
partea corporaiilor concurente n acest sector. Economiile de scal sugerau c
numai cteva companii urmau s supravieuiasc ocului care a urmat atingerii
stadiului de maturitate al industriei, un exemplu relevant fiind acela al
productorului japonez Matsushita, proprietarul mrcilor Panasonic i Quasar.
Compania a pus accent pe vnzarea global a unor produse standardizate i pe
uniti productive de dimensiuni foarte mari, n cadrul unei strategii globale clasice.
Paradoxal, ns, succesul strategiilor globale de genul celei promovate de
Matsushita a determinat civa competitori s se ndrepte spre o abordare mai
curnd multinaional. Sectorul a cunoscut, de asemenea, rezistena guvernelor fa
de importurile japoneze care afectau echilibrele din balanele de pli, tradus n
aciuni politice incluznd acuzaii de dumping, iar de aici pn la aranjamentele de
limitare a exporturilor nu a mai fost dect un pas. Efectul cumulativ al acestor fore
a constat n ncurajarea firmelor strine s-i stabileasc uniti productive mici
mprtiate pe tot globul: prin plasarea unei astfel de uniti n interiorul unei ri
gazd, corporaiile transnaionale i-au apropiat i sprijinul guvernamental local. n
cele din urm, succesul unor asemenea actori a determinat Matsushita s i
modifice strategia de oferire a unui numr limitat de produse standardizate oriunde
n lume. Pentru anumite categorii de produse, firma i-a dublat numrul de modele
ce pot fi gsite pe pieele sale i n timp ce vnzrile pe model au sczut dramatic,
cifra de afaceri la nivel global a crescut.

34

Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusita de a introduce

elemente ale strategiei multinaionale n strategia global, corporaii care erau
altdat strict multinaionale devin progresiv globale. n ceea ce privete industria
detergenilor, aceasta era dominat de firme care produceau n numeroase ri, o
situaie creat de o combinaie interesant de factori. Chiar la nceputul anilor '80,
folosirea mainilor de splat varia extrem de mult de la o ar la alta, ntre mai
puin de 30% n Marea Britanie i peste 85% n Germania din totalul familiilor
dispunnd de o main de splat. Pe de alt parte, obiceiurile privind splarea
rufelor erau foarte diferite: de exemplu, splarea cu ap cald era de mult folosit
n Europa de Nord, n timp ce rile mediteraneene erau cunoscute pentru splarea
cu ap rece. Diferenele n ce privete duritatea apei, a amestecurilor de esturi, a
preferinelor de parfumare, a legislaiei n privina reziduurilor de fosfai i a
practicilor de marketing au jucat i ele un rol n orientarea multinaional a
industriei.
Totui, aceast tendin a fost inversat n anii '90, odat cu creterea
vnzrilor de maini de splat care au condus la standardizarea practicilor de
splare, dar i a utilizrii progresive a fibrelor sintetice. La acestea s-au adugat
presiuni la nivelul costurilor generate de criza petrolier de la jumtatea anilor '70:
preurile materiilor prime utilizate n producerea detergenilor au crescut rapid, iar
transferarea costurilor mai ridicate asupra consumatorilor era imposibil n condiii
de criz economic. Ca urmare, productorii au fost nevoii s caute noi surse de
economii i rezultatul a fost adoptarea unei perspective globale. Dei anterior
ntreaga activitate de cercetare-dezvoltare era ncredinat companiilor din industria
chimic furnizoare de materii prime, civa productori de detergent au descoperit
c prin standardizarea produselor ar putea derula propria lor activitate de cercetaredezvoltare, obinnd astfel un avantaj competitiv ce nu putea fi uor copiat de
rivali.
De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat de pe urma integrrii
activitii de cercetare-dezvoltare ntr-o strategie de tip global. P&G produce un
detergent care este vndut cu modificri minore n ntreaga lume, dar cu denumiri
diferite: Tide n Statele Unite, Ariel n Europa i Cheer n Asia de Sud. Produsul
mbin cele mai importante descoperiri ale laboratoarelor firmei situate n Japonia,
Germania i Statele Unite. Fr o coordonare global, tehnologiile dezvoltate n
aceste laboratoare de cercetare local nu ar fi fost niciodat apte s ofere un produs
suficient de versatil pentru a putea fi vndut pe un numr att de mare de piee
diferite.
Exemplele celor dou industrii sunt suficient de relevante pentru a
demonstra c un mix al elementelor specifice strategiilor multinaionale i globale,
reunite n aa-numit strategie transnaional 26, reprezint soluia optim pentru
obinerea de avantaje competitive ntr-un mediu de afaceri global extrem de
26

Bartlett, Ghosha- idem

35

complex. Se poate astfel observa un dublu avantaj al strategiei transnaionale, ea

integrnd att o reacie a companiei la presiunile de adaptare la mediul local, ct i
o reacie la presiunile de natur economic venind mai ales din direcia costurilor
operaionale. Altfel spus, n timp ce compania global pleac de la ipoteza poziiei
la nivelul costurilor ca surs a competitivitii, iar corporaia multinaional
privete diferenierea ca principala modalitate de optimizare a performanelor,
compania care adopt strategii transnaionale recunoate c fiecare din aceste
abordri tradiionale este parial, fiecare avnd propriile sale merite, dar nici una
reprezentnd soluia ideal.
Figura 2 prezint n mod sintetic avantajele i dezavantajele celor
patru strategii abordate n acest capitol, concluzia noastr neputnd fi dect aceea
c, n timp ce strategia transnaional ofer cu siguran cele mai multe avantaje
comparativ cu celelalte trei, implementarea ei efectiv ridic numeroase probleme
de natur organizaional, la nivel general adecvabilitatea fiecreia dintre cele patru
strategii depinznd de gradul n care sunt prezente i exercitate presiunile de
adaptare i economice la care companiile sunt supuse.
Figura 2.2.: Avantajele i dezavantajele celor patru strategii de expansiune
Strategia

Avantaje

Internaional

Transferarea de competene
ctre pieele strine gazd

Multinaional

Adaptarea ofertei de produse i

a procedurilor de marketing la
condiiile mediului local

Global

Exploatarea efectelor curbei de

nvare
Exploatarea economiilor de
localizare

36

Dezavantaje
Lipsa adaptrii la condiiile locale
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de nvare
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de nvare
Incapacitatea de a transfera
competene ctre pieele strine
gazd
Lipsa adaptrii la condiiile locale

Transnaional

Exploatarea efectelor curbei de

nvare
Exploatarea economiilor de
localizare
Adaptarea ofertei de produse i
a procedurilor de marketing la
condiiile mediului local
Realizarea de beneficii din
experiena ctigat la nivel
global

Dificulti de implementare
datorate problemelor de natur
organizaional

Adaptare dup Hill, C. International Business, 1998

37

2.2.

Integrarea intra-corporaie: relaia centru-periferie

Relaia centru-periferie se refer la raportul de subordonare, de dependen

care este creat n reeaua companiei multinaionale, i anume raportul dintre
compania-mam i filiale. Rolul periferiilor este de a drena surplusul local ctre
societile centrale, altfel spus, subordonarea plusvalorii locale fa de necesitile
activitilor sistemului mondial27.
Acesta este de altfel i rolul principal al filialei unei CMN: s contribuie la
profitabilitatea global a corporaiei, rol ce poate intra uneori n contradicie cu
profitabilitatea n sine a filialei. La nivelul filialei exist n permanen o
suprapunere de interese a cror rezolvare este de resortul conducerii corporaiei. Pe
de o parte, adaptarea local poate genera competene care s devin ulterior
competenele ntregii corporaii. Pe de alt parte, integrarea global, concretizat
prin economie de scar, presupune aplicarea local a strategiei globale a
corporaiei.
Problema este c modul n care este condus filiala local poate sa reflecte
cel puin n egal msur nevoile corporaiei. Capacitile si caracteristicile locale
reprezint atribute importante ale firmei care opereaz pe mai multe piee. Aceste
atribute se pot ntoarce ins impotriva intereselor globale ale ale corporaiei. Un caz
des invocat n literatura de specialitate este cel al companiei Fatme, filiala italian a
coporaiei suedeze Ericsson. Clientul principal al firmei Fatme este compania
italin naional de telefonie, care solicit mbunatiri necesare periodice pe plan
local, dar care nu pot fi extinse i folosite pentru clienii lui Ericsson din alte ri.
Investitia in cercetare-dezvoltare n Italia produce rezultate doar pentru Italia.
ntrebarea care se pune este de ce filiala s i foloseasc resursele pentru
satisfacerea nevoilor globale ale companiei, n loc s le utilizeze pentru propria
dezvoltare, dat fiind reeaua de clieni, furnizori i alte pri tere (subcontractori,
dealeri) existent? Raspunsul depinde de gradul de integrare al filialei pe de o parte
n sistemul de producie intern al corporaiei i pe de alta parte, n sistemul extern
al acesteia.
Corporaia nsi trebuie nteleas ca o reea interorganizaional, format
din filialele ei, iar mediul specific n care acioneaz este dat de suma relaiilor
acesteia cu ali actori economici, care pot fi alte filiale ale corporaiei, filiale ale
altor corporaii, firme locale independente i autoritile locale. Asadar, sistemul n
care acioneaz filiala este o mbinare a sistemului intern al corporaiei cu cel
extern. Cu ct relaiile din cadrul sistemului extern sunt mai importante pentru
dezvoltarea filialei, cu att este posibil ca managementul central sa-i vad redus
capacitatea de control i de influenare a comportamentului filialei respective.
27

Voinea L: Corporaille transnaionale i economiile naionale, IRLI, Bucuresti 2001

38

Integrarea filialei n sistemul intern al corporaiei poate fi facilitat de

existena unor sarcini adiministrative, cum ar fi: procedurile de planificare,
coordonare i control ale activitii, similaritatea schemelor organizaionale. Top
managerii responsabili cu coordonarea pot fi uneori depii din cauza volumului
de munca necesar pentru coordonarea diverselor subuniti, mai ales dac acestea
sunt numeroase, diversificate i dispersate geografic.
2.2.1. Integrarea i fluxurile corporatiste
Dar integrarea filialei n sistemul intern al corporaiei poate fi apreciat n
primul rnd n funcie de volumul tranzaciilor dintre filial i restul companiei. Se
consider c aceste tranzacii pot lua, n linii generale, forma a trei tipuri de fluxuri
corporatiste, i anume: fluxuri de capital, fluxuri de producie i fluxuri de
cunotine.
Fluxul de cunotine include transferul tehnologic, rezultat al activitii de
cercetare-dezvoltare. Filiala unei CMN nu este doar beneficiar al transferului de
tehnologic de la firma-mam, ci poate deveni chiar exportatoare de tehnologie n
cadrul sistemului corporaiei. Exist 4 ipostaze in care se poate gsi filiala unei
CMN28:
inovator local: att volumul intrrilor ct i al ieirilor tehnologice sunt
reduse; este categoria de filial cel mai puin integrat n corporaie; schimbrile
tehnologice n cadrul corporaiei nu o afecteaz, iar propriile inovaii tehnologice
nu sunt aplicabile n restul sistemului;
implementator: intrri tehnologice mari, ieiri mici; filiala preia
tehnologia primit din sistem, ceea ce asigur pia de desfacere pentru tehnologiile
ajunse la maturitate; aceast filial se ntlnete des in rile n curs de dezvoltare;
inovator global: intrri tehnologice mici, ieiri mari; filialele din aceast
categorie, avnd un grad ridicat de integrare n siste, sunt orientate pe axa de
cercetare-dezvoltare cu aplicabilitate in intregul sistem al corporaiei;
actor integrat: att intrrile ct i ieirile tehnologice sunt mari; aceste
filiale reprezint cea mai nalt form de integrare n cadrul corporaiei; n ultimele
dou ipostaze filiala contrabalanseaz dependena sa de corporaie prin dependena
companiei de rezultatele activitii sale de cercetare-dezvoltare.
Fluxurile de producie sunt de asemnea multidirecionate. Conform
Forsgren i Anderson29, se ntlnesc i n acest caz 4 categorii de filiale, n ordinea
cresctoare a gradului de integrare n sistemul corporaiei:
filiala extern: intrri i ieiri productive mici; aceasta structur
caracterizeaz filialele care i-au format pe plan local o reea proprie de furnizori i
28
29

Gupta , Govindarajan citati de Voinea in Corporaille transnaionale i economiile naionale

citati de Liviu Voinea in Corporaille transnaionale i economiile naionale

39

clieni; ea este de asemenea rezultatul tipic al fuziunilor i achiziiilor dintre

corporaii cu propriile sisteme de producie i distribuie bine formate n timp;
filiala semivertical: intrri productive medii, ieiri mici; n aceast
categorie intr filialele care folosesc input-uri att din cadrul sistemului ct i de la
parteneri externi, dar distribuie majoritatea produselor n afara corporaiei;
asimetria fluxurilor productive fa de cele tehnologice se explic prin gradul
ridicat de standardizare al produselor care circul n interiorul corporaiei, aceasta
neputnd asigura aceast standardizare dac sunt folosite input-uri externe
sistemului i diferite intre ele ( n funcie de pieele locale)
filiala vertical: intrri productive mari, ieiri mici; este vorba despre
filialele care asambleaz componente primite de la alte uniti ale companiei, ntrun produs finit pe care l distribuie n afara sistemului corporaiei; regsim aici o
similitudine cu rolul de implementator din cadrul fluxului de cunotine;
filiala integrat: intrri i ieiri productive mari: marea majoritate a
activitii filialei se desfoar n interiorul sistemului corporaiei.
Aportul corporaiei la capitalul filialei, mprumuturile intra-firm,
profiturile reinvestite, dividendele i dobnzile pltite reprezint fluxuri de capital.
Folosind aceleai scheme ca pentru fluxurile tehnologice i productive, putem
ncadra filialele ntr-una dintre urmtoarele ipostaze:

actor local: intrri i ieiri de capital mici; filialele au o mare

autonomie funcional sau sunt realizate cu investiii minime;

actor redistributiv: intrri de capital mici, ieiri mari; sunt filiale

care inregistreaz fluxuri nete negative de capital, fie datorit profitabilitii lor, fie
ca urmare a politicilor strategice ale corporaiei;

actor strategic: intrri de capital mari, ieiri mici; corporaia are

nevoie de prezena strategic pe unele piee, chiar dac filialele nghit mai multe
resurse financiare dect genereaz;

actor integrat: intrri i ieiri de capital mari; aceste filiale sunt

expresia celui mai nalt grad de integrare n sistemul corporaiei.
Gradul de integrare a filialei n istemul intern al CMN este rezultatul
integrrii pe toate cele 3 axe: capital, producie, cunotine. Pentru a cuantifica
aceste nivele de integrare, presupunem c toate fluxurile au aceeai importan.
Fiecare flux are 4 variante fundamentale n care se poate regsi filiala, prezentate n
ordinea cresctoare a gradului de integrare n figura 3. putem ataa fiecrei variante
un numr de la 1 la 4, coresounztor gradului de integrare. Suma coeficienilor de
integrare pentru fiecare flux reprezint gradul agregat de integrare a filialei in
sistemul companiei.

40

Figura 2.3.: Matricea integrare- fluxuri corporative

1
2
GRAD DE
INTEGRARE

3
4

FLUXURI INTRA-CORPORAIE
Fluxuri de
Fluxuri de
Fluxuri de
capital
producie
tehnologie
Actor local
Filial extern
Inovator local
Actor
Filial
Implementator
redistributiv
semivertical
Actor strategic
Filial vertical
Inovator global
Actor integrat
Filial integrat Actor integrat

Sursa: Voinea L: Corporaille transnaionale i economiile naionale

Coeficientul maxim de integrare este 12 (4+4+4), reprezentnd valoarea

atribuit filialei complet integrate pe cele 3 axe. La polul opus, coeficientul filialei
cel mai puin integrate este 3, aceasta combinnd rolurile de inovator local, actor
local i filial extern.
O asemenea cuantificare poate s nu fie foarte relevant n cazul in care se
ajunge la acelai grad agregat prin nsumarea unor coeficieni diferii pe cele trei
fluxuri; n plus, trebuie subliniat presupunerea egalitii importanei celor trei
fluxuri. n ciuda acestor inconveniente, metoda poate constitui o baz de plecare
pentru o formul mai avansat de msurare a gradului de integrare a unei fililae n
sistemul companiei.
2.2.2. Integrarea i gradul de coordonare
O alt msur a gradului de integrare este dat de nivelul de coordonare
care caracterizeaz sistemul corporiei. Nevoia de coordonare a subunitilor
depinde de strategia firmei, fiind cea mai sczut n cazul strategiei multinaionale,
crescnd progresiv n cazul strategiei internaionale i globale i atingnd punctul
maxim n cazul strategiei transnaionale. Companiile multinaionale sunt n primul
rnd precupate de adaptarea produsului la necesitile locale. Astfel, cel mai
probabil este ca ele s opezeze sub forma unei structuri globale geografice, n care
fiecare regiune are o autonomie considerabil i nglobeaz ntreaga gam de
activiti din catena de producie.
Nevoia de coordonare este mai mare n cazul firmelor care urmresc o
strategie internaional i care ncearc s maximizeze beneficiile care deriv din
transferul competenelor ntre compania-mam i filiale. Coordonarea reprezint
suportul pentru transferul de abiliti i produse n cadrul reelei internaionale.
Coordonarea trebuie i mai mult amplificat n cazul firmelor care doresc s
profite de economiile de localizare a produciei i de efectele de nvare, adic
41

urmresc strategia global. Dispersarea activitilor din catena de producie n

diverse locaii trebuie realizat avand la baz coordonarea fluxurilor de materii
prime, produse intermadiare i n final produse finite dintre unitile corporaiei.
Cea mai acut nevoie de coordonare apare n cazul firmelor transnaionale,
care urmresc realizarea de economii de localizare i a efectelor de nvare
simultan cu adaptarea locali transferul de competene ntre toate subunitile
corporaiei. S-ar putea afirma c nevoia de coordonare n acest caz se manifest pe
trei fromturi, anume coordonarea fluxurilor de produse ntre unitile specializate
ntr-un anumit stadiu al produciei (similar strategiei globale), a transferului de
competene (similar strategiei internaionale) i n plus, coordonarea activitilor
funcionale dispersate geografic (producie, R&D, marketing), pentru a asigura c
fiecare ofert este suficient de adaptat la nevoile locale.
Mecanismele formale de integrare pot varia n complexitate, de la contactul
ocazional ntre managerii subunitilor, la legaturi permanente (liaison), echipe
formate din angajaii unor filiale diferite i organizarea structural sub forma de
matrice. Ca regula, cu ct nevoia de integrare este mai mare, cu att mecanismele
de integrare formal sunt mai complexe30.
Contactul direct ntre managerii filialelor n legtur cu problemele care
apar este cel mai simplu mecanism. Rolul contactelor permanente este mai
complex. Atunci cnd numrul contactelor dintre filiale crete, coordonarea poate fi
mbuntit prin asumarea de ctre o persoan din fiecare unitate a
responsabilitii coordonrii n mod constant cu alt filial. Prin legtura
permanent care se stabilete, se atenueaz eventualele conflicte sau nenelegeri
care pot aprea intre subuniti.
Alctuirea de echipe permanente sau temporare de angajai ai mai multor
filiale este o modalitate folosit n special pentru a coordona producia i lansarea
unei noi game de produse. Personalul care formeaz echipa este de obicei selectat
din departamentele de cercetare-dezvoltare, producie i marketing ale companiei.
Structura organizaional sub form de matrice este cea care faciliteaz cel
mai bine integrarea filialelor. Cea mai des ntlnit matrice la companiile
multinaionale este cea matricea avnd ca axe zona geografic i linia de produs.
Scopul este ca managerii s acorde aceeai importan att adaptrii locale a
produciei ct i realizrii de economii de localizare i de nvare.
n unele companii multinaionale, structura matriceal este i mai complex,
structurnd firma pe 3 axe: zone geografice, linii de produse i funcii. ntr-o
companie precum Dow Chemical, fiecare manager aparine de trei ierarhii
(managerul de marketing pentru articolele plastice este aparine de filiala spaniol,
30

Hill Ch- idem

42

de divizia de produse din plastic i de departamentul de marketing) 31. Sunt realizate

astfel simultan adaptarea local, economii de localizare i din efectul de nvare i
transferul de competene (care rezid n funcii) att ntre divizii ct i ntre arii
geografice.
Totui, soluia integrrii sub form de matrice poate genera conflicte privind
responsabilitile care exist n fiecare nod al reelei i un sistem birocratic care
creeaz mai multe probleme dect rezolv. La nivelul arhitecturii organizaionale
se contureaz i funcioneaz i mecanisme de integrare informale. ncercnd
evitarea problemelor asociate mecanismelor formale de integrare, i n special
matricii, firmele au experimentat dou mecanisme de integrare informal: reele
manageriale i cultura organizaional.
Reelele manageriale reprezint sisteme de relaii informale ntre managerii
unei companii. Pentru ca reeaua s existe i s funcioneze eficient, aceasta trebuie
s includ ct mai muli manageri din locaii diferite, care s fie conectai ntre ei
mcar indirect. Astfel, pota electronic, video-conferinele i sistemele de
transmisie rapid a datelor au devenit modaliti indispensabile de conectare a
subunitilor dispersate geografic. Alte tactici inclu rotaia managerilor ntre filiale,
astfel nct ei s-i poat forma propria reea de contacte informale.
Dup cum vom dezvolta n capitolul dedicat special acestui aspect al
mediului internaional de afaceri, formarea unei culturi organizaionale reprezint
modalitatea de a face reeaua managerial s funcioneze eficient,
prin
angajamentul fa de aceleai obiective ale companiei. Este foarte important
existena unui set de valori i norme, acelai pentru toate filialele, care s aib
prioritate fa de orientarea fiecrei filiale- beneficiile aduse corporaiei ca ntreg
sunt mai importante dect beneficiile aduse subunitii.
2.2.3. Integrarea i gradul de centralizare
Companiile care adopt strategii internaionale tind s centralizeze
resursele-cheie dezvoltrii inovaiilor, dar descentralizeaz altele cu scopul de a
facilita adaptarea inovaiilor sale la nivel mondial. Corporaia multinaional este
caracterizat prin dispersarea resurselor de care dispune ntre operaiunile localizate
n multe ri, n ideea de a putea rspunde optim necesitilor locale. n ultimul
rnd, corporaia global tinde s i concentreze resursele - adesea prin localizarea
lor n ara de origine - pentru a valorifica efectele de economie de scar la nivelul
fiecrei activiti.
Transnaionala, pe de alt parte, urmeaz o abordare diferit. Primul pas
const n luarea deciziei cu privire la setul de resurse i capaciti care pot fi cel
31

idem

43

mai bine centralizate n cadrul operaiunilor din ara de origine, nu numai cu scopul
de a exploata economii de scal, dar i de a proteja anumite competene de baz i
de a realiza coordonarea i controlul corporatist. Activitatea de cercetare-dezvoltare
este adeseori vzut ca una dintre aceste capaciti, n cadrul creia tehnologiile
fundamentale sunt localizate n ara de origine din raiuni de securitate strategic i
de concentrare a competenelor. n mod similar, funcia de management financiar
poate fi localizat la nivel central pentru a facilita controlul managerial asupra
resurselor corporatiste.
Alte resurse pot fi i ele concentrate, dar nu neaprat n ara de
origine, o astfel de configuraie fiind denumit de cei doi autori excentralizare.
Unitile productive de dimensiuni mari, ce realizeaz produse intensive n for de
munc pot fi localizate n ri cu salarii reduse, de genul Mexic i Singapore.
Nivelul avansat al unei tehnologii particulare poate necesita concentrarea resurselor
i a activitilor de cercetare-dezvoltare relevante n Japonia, Germania sau Statele
Unite. O specializare flexibil de acest gen, sau excentralizare, combin beneficiile
economiilor de scal cu flexibilitatea accesului la inputuri cu costuri reduse sau
resurse greu disponibile i cu capacitatea de rspuns la interesele politice naionale
diferite.
Unele resurse pot fi optim coordonate ntr-o structur descentralizat la
nivel regional sau local, fie pentru c economiile de scal poteniale sunt mai
reduse dect beneficiile ce ar putea fi extrase dintr-o mai mare difereniere sau din
capacitatea de rspuns la provocrile pieei, fie datorit nevoii de a crea flexibilitate
i de a reduce riscurile prin evitarea unei dependene exclusive de o singur unitate
productiv. De asemenea, facilitile locale sau regionale pot oferi, pe lng
protecie mpotriva evoluiilor cursului de schimb, a grevelor, dezastrelor naturale
i a altor evenimente de acest gen, o reducere a costurilor logistice i de
coordonare.
Un element important al acestei configuraii este impactul pe care ea l are
asupra motivrii i capacitii filialelor naionale, ceea ce face ca sacrificiile n
favoarea eficienei la nivel global s fie mai uor suportate. Spre exemplu, I.B.M. a
vndut, n 2004, divizia de P.C. uri (laptop i desktop) ctre productorul chinez
Lenovo Group. Analitii se ateapt ca i Hewlwtt-Packard s ia o decizie similar
chiar dac Carli Fiorina, C.E.O. la aceast corporaie a declarat c HP rmne n
industria de PC-uri.decizia IBM a fost bine primit de ctre analiti pentru c
afacerea i va permite s se concentreze pe activiti mai profitabile cum ar fi:
consultan i servicii IT; dezvoltarea de software; designul de chipuri i
componente hardware; producia de servere i super-computere. Preluarea de ctre
compania chinez va conduce la reducerea semnificativ a preurilor crora trebuie
s le fac fa Dell, HP, Philips, Toshiba. nacelai context, concurentul strategic
al IBM, Sun Microsystems, se gndete la un partenerit cu Lenovo Group.
44

Rezultatul unui astfel de proces de regrupare i reprofilare, este o

configuraie de active, resurse i capaciti care centralizeaz anumite resurse n
ara de origine, excentralizeaz altele n strintate i distribuie alte resurse ntre
operaiunile localizate pe piee naionale gazd. n plus, compania transnaional
integreaz aceste resurse dispersate, dar specializate, prin intermediul unor
interdependene puternice create ntre componentele sale. Figura 4 sintetizeaz
diferenele prezente n configuraia activelor care sprijin cele patru abordri
strategice discutate.
Un exemplu ilustrativ al unei companii transformate dintr-o multinaional
ntr-o transnaional este prezentat n prestigiosul cotidian Financial Times 32: este
vorba de Unilever, nevoit la nceputul anilor '90 s i modifice opiunea
strategic, principalul determinant fiind reprezentat de acutizarea concurenei la
nivelul costurilor operaionale. Ca urmare, Unilever a cutat diverse modaliti de
raionalizare a afacerilor derulate n industria detergenilor. La nceputul anilor '80,
Unilever dispunea de 17 operaiuni diferite i independente n sectorul detergenilor
n Europa, duplicarea activitilor la nivelul produciei i al procedurilor de
marketing fiind excesiv. Mai mult dect att, datorit fragmentrii afacerilor,
timpul necesar introducerii unui nou produs la nivelul ntregului continent
european era de aproximativ patru ani.
Odat cu debutul anilor '90, Unilever a depus eforturi susinute de regrupare
a operaiunilor sale europene ntr-o singur entitate, detergenii fiind produi numai
n cteva localizri foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, ambalarea i
promovarea lor pstrnd aceleai caracteristici pentru toate rile europene.
Conform unei estimri realizate de companie, rezultatul modificrii strategiei urma
s reprezinte o economie anual la nivelul costurilor de circa 200 milioane dolari.
n acelai timp, ns, datorit diferenelor existente de la o pia european la alta n
privina canalelor de distribuie i a recunoaterii mrcilor de produs de ctre
consumatori, Unilever a recunoscut necesitatea de a rmne sensibil la condiiile
mediilor locale i la preferinele de consum, simultan cu exigenele de consolidare
a produciei i marketingului n localizrile considerate optime.

32

Financial Times: Unilever Adopts a Clean Sheet Approach, oct 21, 1991

45

Figura 2.4. Orientarea strategic i configuraia activelor i capacitilor n

corporaiile internaionale, multinaionale, globale i transnaionale
Internaional

Multinaional

Global

Transnaional

Orientarea
strategic

Exploatarea
capacitilor
companiei prin
difuzare i
adaptare global

Obinerea de
avantaje de
costuri prin
operaiuni
centralizate
la scar
global

Dezvoltarea
simultan a
eficienei
globale, a
flexibilitii i a
capacitii de
nvare global

Configuraia
de active i
capaciti

Sursele de
competen
fundamental
centralizate,
altele
descentralizate

Construirea
unei flexibiliti
capabile s
rspund
diferenelor
naionale prin
operaiunile
naionale
puternice
Descentralizat
i autosuficient n
mod raional

Centralizat
i
dimensionat
la nivel
global

Dispersat,
interdependent
i specializat

Sursa: Bartlett, Ghoshal: Transnational Management

n mod evident, ncercarea de a obine simultan eficien la nivelul

costurilor, experien de afaceri global i adaptare la specificitile locale
presupune o structur organizaional care s sprijine o asemenea abordare. Astfel,
problemele organizaionale asociate unei strategii transnaionale pot reprezenta un
obstacol deosebit pentru companiile aflate n faa deciziei de transformare a
strategiei, structura organizaional rezultat putndu-se constitui ntr-o surs de
ineficien major pentru afacerile companiei.
2.2.4. Strategie, interdependen i ambiguitate
Interdependena dintre uniti ntrit prin sistemul reelei poate crea
probleme n depistarea punctelor slabe ale organizaiei, mai ales n situaii de
ineficien. n cazul n care una dintre subuniti, dependent de alta pentru
produsele pe care le comercializeaz (specializate de exemplu n dou puncte
diferite ale catenei de producie), nu i atinge obiectivele de vnzri, managerul
filialei poate arunca vina pe ineficiena filialei cu care este n legtur, fiind greu
de apreciat care este de fapt veriga slab a lanului.
Cu ct dependena filialelor una de alta este mai mare, cu att ambiguitatea
privind performana fiecrei filiale este mai mare. Considernd relaia existent

46

ntre strategia internaional aplicat, interdependena unitilor i ambiguitatea

privind performana, se poate constata c33:
n cazul companiilor multinaionale, unde fiecare unitate are autonomie
funcional, nivelul ambiguitii privind performana fiecrei filiale este sczut,
fiecare unitate putnd fi apreciat prin propriile merite;
ntr-o firm internaional, nivelul interdependenei este mai ridicat,
succesul unei operaii fiind dependent de calitatea competenelor transferate;
ambiguitatea privind performana este i ea mai ridicat;
n companiile globale, situaia este i mai complex, ntruct majoritatea
activitilor sunt interdependente, aceasta crescnd i nivelul ambiguitii;
Cea mai mare ambiguitate este prezent n cazul strategiei
transnaionale, unde nivelul ridicat al integrrii implic luarea n comun a deciziilor
iar interdependenele rezultate creeaz uor alibiuri n cazul performanei sczute.
Figura 2.5: Interdependen, ambiguitatea performanei i costul controlului n
funcie de strategia firmei

Strategie

Interdependen

Multinaional
Internaional
Global

Sczut
Moderat
Ridicat

Ambiguitatea privind
performana
Sczut
Moderat
Ridicat

Transnaional

Foarte ridicat

Foarte ridicat

Sursa: Hill Ch, International Business

33

Hill Ch- idem

47

Costul controlului
Sczut
Moderat
Ridicat
Foarte ridicat

2.3. Integrarea inter-companii: sistemul organizaional extins

2.3.1. Aliane strategice i constelaiile de firme
Dinamica mediului concurenial internaional a stimulat afirmarea recent a
unor noi forme de internaionalizare a companiilor, care urmresc ntr-o manier
diversificat axa cooperrii, ca modalitate principal mai eficient de adaptare a
companiei la complexitile i incertitudinile contextului politic i economic
internaional.
Astfel, ncepnd cu anii 60-70 au aprut i sunt n plin desfurare o serie
de forme i tactici de afaceri, incluse n literatura de specialitate fie n categoria
larg a cooperrii economice internaionale, fie, mai recent, n categoria alianelor
strategice, cu dou mari grupri: aliane competitive i cooperare industrial; fie n
grupul tehnicilor de transfer internaional de tehnologie34. nsa referinele din
literatura internaional ating o gam variat de denumiri pentru alianele
strategice, de la consorii strategice, cooperare, cvasi-integrare sau noua fom de
investiii. Nou generaie de companii are la baz tehnologia (tehnology based),
fiind mai importante accesul, controlul i know-how-ul dect simpla posesie a
resurselor i a investiiilor materiale, tipice formelor tradiionale de companii care
au la baz proprietatea (equity based).
Alianele competitive reprezint n practic reele complexe de comunicaii
ce se stabilesc ntre firme, ca rspuns la globalizarea pieelor, n vederea realizrii
unor obiective comune n domeniul marketingului, i comercializrii produciei,
cercetrii-dezvoltrii etc, prin aciuni concertate. Raiunile alianelor constau n
principal n complementaritatea tehnologic, convergena de interese i sporirea
poziiei competitive prin aciune comun. Ele pleac de la ideea punerii n valoare a
capacitii specifice fiecrui partener printr-un aranjament de prestaii reciproce.
Alianele sunt, de regul, asociate cu forme de cooperare economic,
tinznd s se realizeze pe o perioad mai lung de timp i s evolueze spre formule
instituionalizate (ex: societi mixte). Principalele forme de aliane competitive
sunt licenierea i franizarea. Alte forme ale alianelor strategice sunt reprezentate
de contractele de management sau contracte de manufacturare.
Caracteristicile cooperrii industriale, care o particularizeaz n raport cu
alianele competitive se refer la obiectul tranzaciei, natura relaiilor ntre pri i
cadrul juridic i instituional35.
n primul rnd, centrul operaiunilor este situat n domeniul produciei, chiar
dac obiectul cooperrii poate fi mai complex, implicnd activiti comune de
34
35

Popa Ioan: Tranzacii comerciale internaionale, Ed Economic, Bucureti, 1997

Popa Ioan: idem

48

cercetare-dezvoltear, marketing, etc. n sens larg, cooperarea poate lua forma

livrrilor de echipament, construcia de obiective industriale, aciuni de valorificare
a resurselor naturale, etc.
n al doilea rnd, cooperarea poate fi privit ca o conlucrare n management,
care presupune coordonarea funciilor firmlor partenere n scopul creterii
competitivitii i stabilirea de legturi durabile ntre parteneri. De aici rezult
caracterul de stabilitate al relaiilor, ca i valoarea ridicat a tranzaciilor.
n al treilea rnd, beneficiaz de un regim normativ i o baz juridic
specific, conferite pe de o parte de nivelul i mecanismul negocierii i derulrii
aciunilor respective, i pe dealt parte, de caractristicile contractului de cooperare.
n ceea ce privete formele cooperrii industriale, se disting dou mari
categorii: cooperarea ntre firme separate i cooperarea instituional (organic). n
prima categorie sunt cuprinse n principal subproducia i coproducia, iar n cea
de-a doua, societile mixte (joint venture). ntre alianele competitive i cooperarea
industrial exist multe puncte comune, fiind tratate, n literatura de specialitate, de
multe ori mpreun. De altfel, joint-venture sunt considerate n egal msur, forme
de aliane i respectiv, cooperare.
Baza comun a alianelor i cooperrii o constituie complementaritatea
tehnologic, interesele comune i spiritul de conlucrare. Diferenele privesc
raiunile particulareale celor doua categorii, obiectul acestora, precum i axele pe
care s-au dezvoltat acestea cu prioritate (Nord-Nord, n cazul alianelor; Nord-Sud
n cazul cooperrii)
Cooperarea printr-o joint-venture prezint cteva caracteristici36:
relaiile ntre pri sunt de lung durat, iar partenerii particip n comun
la gestiunea afacerilor i rspund solidar; prin aceasta, o joint-venture se deosebete
de un consoriu, care are caracter temporar, se constituie de regul pentru un singur
proiect de afaceri i se bazeaz pe raporturi creditor-debitor;
cooperarea are caracter organic (instituionalizat), n sensul c partenerii
dein pri dintr-o societate, care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea
unei societi existente (prin preluare de aciuni de ctre unul din parteneri);
cooperarea are un obiect complex i unul evolutiv, n sensul c ea poate
s se refere att la aciuni de marketing i comercializare, ct i la activiti de
producie sau bancare; totodat, cooperarea prin joint-venture reprezint o
component a strategiei de internaionalizare, putnd s duc la dezvoltarea
afacerilor sub forma investiiilor directe sau la achiziii i fuziuni pe piaa
mondial.
Astfel, n cadrul a ceea ce se poate numi strategia de integrare succesiv, o
firm poate ncepe prin crearea unor consorii, sau a altor forme de interdependen
temporar, trece apoi la stadiul de societi mixte, pentru ca n final s procedeze la
o preluare sau fuziune. O alt strategie este numit pnza de pianjen, constnd
36

idem

49

n crearea unei reele de aliane strategice i cooperri, care graviteaz n jurul

marilor productori.
Figura 2.6.: Tipuri de aliane strategice, raportate la domenii de interes
Cooperare ntre firme separate

Cooperare
instituionalizat

Prin specializare

Proiecte
economice
comune

Cooperare
organologic

Cooperare n
producie

Subproducia
Coproducia

Livrare de
echipamente
rambursabile n
produse (buy-back)
Construirea de
obiective n comun

Comercializare
Finantare

Specializare n
vnzri
Oferta comun

Consorii bancare

Cercetaredezvoltare

Programe comune
de cercetare
dezvoltare
Institute comune de
cercetare
Partajarea temelor
de cercetare

Licenierea cu plata
n produse
Consorii tehnicotiinifice

Joint Venture

Societi mixte de
comercializare
Bnci mixte

Institute comune de
cercetare

Pentru aprofundarea termenilor vezi Popa I: Tranzacii de comer exterior, Ed

Economic, 2002

Competiia nu mai ia n prezent nici forma rivalitii ntre firme nici, n

majoritatea cazurilor, a rivalitii ntre aliane, susine Benjamin Gomes-Caceres. 37
Noile uniti competiionale sunt constelaiile ntre firme, formate n baza strategiei
de integrare pnz de pianjen.
Alianele sunt n viziunea aceluiai autor, doar canale de legtur ntre
firme, structura final care rezult i opereaz pe piat fiind constelaia. Numrul
de firme dintr-o constelaie influeneaz capacitatea concurenial a acesteia, dar cu
ct numrul este mai mare, cu att riscul legat de capacitatea de urmrire a unei
strategii comune este mai mare.
Nu exist o structur standard de constelaie. Ele pot implica un set de
aliane n jurul unei firme centrale(grupul MIPS), relaii de parteneriat ntre toate
37

Gomes-Caceres: The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry, Harvard Univ.
Press, 1996

50

firmele din constelaie (cazul IBM- Motorola- Apple), ntreprinderi mixte formate
ca entiti separate i paralele fa de firmele care le-au creat (cazul Xerox- Fuji).
Cteva exemple sugestive sunt prezentate n Anexa 1.
Structura unei constelaii poate sau nu optimiza relaiile dintre firmele
implicate. Conform analizei Gomes-Caceres, trei sunt condiiile pe care o
constelaie trebuie s le ndeplineasc pentru ca s fie eficient, sau, altfel spus,
pentru ca ea s reprezinte forma optim de organizare a resurselor mai multor
firme, la un moment dat. Aceste condiii sunt38:
Fiecare firm implicat s fie incapabil s dezvolte singur capacitile
pe care le-ar oferi celelalte firme. Motivele pot fi de natur financiar, tehnologic,
uman sau determinate de presiunea timpului. Mai mult, aceast condiie implic
un demers sinergic, n sensul c punerea n comun a capacitilor mai multor firme
trebuie s conduc la rezulate superioare celor care ar fi fost obinute n condiiile
folosirii separate, de ctre fiecare firm, doar a capacitilor proprii
Punerea n comun a capacitilor mai multor firme s fie imposibilsau
prea costisitoare n contextul tranzaciilor la preul pieei; aceast condiie implic
i faptul c se ajunge, de obicei, mai uor la nelegeri care nu presupun participare
de capital;
Fuziunea total sau achiziionare s fie mai costisitoare dect o serie de
aliane guvernate de contracte incomplete. Dimensiunile i complexitatea unei
firme pot ridica nivelul costurilor i riscurilor unei integrri completedeasupra
costurilor i riscurilor unei aliane. Este vorba de echilibrul dintre nevoia de resurse
externe i nevoia de control.
Avantajele i riscurile alianelor strategice
Firmele se aliaz cu actuali sau poteniali competitori din diferite
considerente. n primul rnd, alianele pot facilita intrarea pe o pia strin. De
exemplu, Motorola a ntmpinat obstacole n ncercarea de a ptrunde pe piasa
japonez a telefoanelor celulare, datorit barierelor formale i informale. Aliana
realizat cu Toshiba in 1987 pentru producerea microprocesoarelor a ajutat
Motorola ctigarea n jocul politic cu guvernul japonez a dobndirii accesului pe
piaa japonez i a accesului la frecvenele radio folosite de sistemul de
telecomunicaii mobile. i astfel, nu au mai existat plngeri din partea firmei cu
privire la rigorile accesului pe piaa Japoniei, devenind ea nsi protejat.39
Un alt avantaj al formrii alianelor l constituie partajarea costurilor fixe i
a riscurilor dezvoltrii unor produse noi i accesul la noi resurse, ofering posibiliti
38
39

idem
Hill, Charles: International Business- Competing in the Global Market, Postscript, 1997

51

sporite de finanare40. Contribuia fiecreia dintre cele dou firme (Motorola i

Toshiba) la realizarea unei uniti de producere a microprocesoarelor a fost de
1mld$; dublnd suma, este uor de inchipuit c puine firme i-ar fi permis s
investeasc i s rite att de mult.
n al treilea rnd alianele sunt o modalitate de a aduce impreun abiliti i
cunotine complementare, care ar putea fi greu dezvoltate de fiecare firm luat
individual, facilitnd astfel transferul de tehnologie. Un exemplu l constituie
aliana dintre Thomson (companie francez) i JVC (companie japonez), pentru
producerea camerelor video. Thomson avea nevoie de tehnologia produciei iar
JVC dorea s nvee cum s ptrund pe fragmentata pia european. Ambele pri
au considerat intrarea n alian drept o ans de ctig.
De asemenea, o alian poate conduce la stabilirea de standarde n sectorul
respectiv, standarde de care vor beneficia n primul rnd firmele care particip la
alian. n 1992, Philips s-a aliat cu concurentul su japonez Matsushita pentru
producerea i comercializarea dispozitivului de stocare a datelor pe band
magnetic (digital compact cassette- DCC). Firmele au dorit astfel crearea unui
standard tehnologic n industria mediilor de stocare electronice. n acelai timp,
Sony lansase pe pia un produs concurent, minicompact disc-ul, spernd c acesta
va fi standardul care se va impune. Tehnologia care impune standardul este cea care
are de ctigat. In acest caz, nvingtor a ieit Sony.
n ceea ce privete costurile alianelor, cu referire mai ales la Joint-Venture,
Bradley le rezum la41:
pierderea controlului n luarea deciziilor, n care devin implicai mai
muli parteneri;
alianele i n particular JV sunt dificil de coordonat;
ngreunarea flexibilittii i riscul pierderii confidenialitii datorit
faptului c, n urma realizrii unei JV devin necesare att n misiunea ct i n
structura firmei, aducnd un anumit grad de interdependen managerial.
Figura 2.7. Avantaje i limite ale societilor mixte
Avantaje
- Acces pe piee
- Partajarea costurilor i riscurilor
- Faciliteaz transferul de tehnologie

Limite
- Limitarea sau pierderea controlului
asupra aciunilor n strintate
- Dificulti de coordonare
- Grad redus de fiabilitate i siguran

Sursa: Popa Ioan: Tranzacii de comer exterior

40

Popa Ioan: Tranzacii de comer exterior, Ed Economic, 2002

Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3 rd edition, Financial Times Prentice
Hall Publications
41

52

O form nou de organizare o reprezint structura de tip keiretsu (sau

coaliie de firme), care este de fapt o grupare constituit dintr-o firm principal
(ordonator) i numeroi subcontractani, care lucreaz ntr-un sistem de producie
unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale. Un exemplu de
astfel de concern l reprezint firma Mitsubishi Heavy Industry, format din 28 de
companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaii de subordonare, ci prin
deineri de aciuni ale celorlali membri, prin relaii tradiionale de colaborare i
prin legturi sociale. Din acest grup, 3 sunt companiile de baz: Mitsubishi Heavy
Industry, principala companie de producie, Mitsubishi Bank, compania care
finaneaz operaiunile grupului i Mitsubishi Corporation, cea care se ocup de
comercializarea produselor. Dei reprezint o parte infim din totalul companiilor
japoneze, peste jumtate din valoarea aciunilor cotate la Tokyo Stock Exchange
aparine acestei keiretsu42.
Succesul acestor grupuri a fcut ca ele s se rspndeasc i n afara
Japoniei. n procesul de reorganizare a activitii firma Ford a creat un asemenea
grup care include, n dimensiunea de cercetare-dezvoltare, participarea n cadrul a
opt consorii care realizeaz cercetri n domeniile tehnicii, a materialelor i a
bateriilor electrice pentru automobile, iar n dimensiunea de produciedeinerea de
aciuni la Cummings (productori de motoare), Excel Industries (geamuri) i
Decoma International (pri componente, roi), firme folosite ca principali
furnizori.
Plasnd diferitele modaliti de internaionalizare pe o ax a integrrii
corporative, se poate afirma ca gradul de integrare corporativ este sczut n stadiul
colaborrii sau n cazul consoriilor, unde nu exist un angajament organizaional
continuu, crete pe msur ce cooperarea sau alianele strategice evolueaz nspre
stadiul de joint venture, culminnd cu integrarea complet a partenerilor prin
fuziune (fig. 2.8).
Figura 2.8: Gradul de integrare din perspectiva diferitelor forme de
integrare corporativ
Contracte simple
Contracte globale
Contracte la cheie
Consoriu simplu

Subproducie
Coproducie
Licen
Franizare

Autonomie
42

Joint Venture
Achiziii i fuziuni

Integrare

Ioan Popa, Radu Filip: Management Internaional, Ed Economic, Bucureti 1998

53

-Nu exist un
angajament organizaional
continuu
-Deciziile sunt
luate la nivelul fiecrei
firme
Colaborare
2.3.2.

-Presupune un
-Implic
angajament
schimbri n controlul
-Deciziile sunt luate n i/sau structura
comun
corporaiei
Aliane strategice

Integrare complet

Achiziiile internaionale de firme

Industria achiziiilor i fuziunilor (Mergers and Acquisitions Business,

M&A) suscit un mare interes n contextul social - economic
actual. Achiziiile i fuziunile sunt abordate sub denumirea generic de
tranzacii cu firme.
n sens larg, tranzaciile de achiziii sunt forme (modaliti)
de restructurare corporatist. Important n acest sens este
abordarea oferit de James C. Van Horne, care definete
restructurarea corporativ ca fiind orice schimbare n structura
capitalului, operaiunilor sau proprietii, care este n afara
cursului obinuit al afacerilor.43
Explozia tranzaciilor cu firme din a doua jumatate a anilor
90 a fost efectul ajustrilor corporatiste impuse de globalizarea i
regionalizarea tot mai accentuat a raporturilor economice.
Efectele propagate de fenomenul Noii Economii a impus o
acutizare a concurenei la nivel global. n cautarea celor mai bune
oportuniti de afaceri, societaile transnaionale apeleaz tot mai
mult la achiziionarea unor companii locale ori strine, n funcie
de pieele abordate. n acest fel, firma cumprtoare atinge
nivelul de integrare dorit, cu efecte directe asupra modificarii
costurilor, obinerii unor economii de scal, gama, mbuntirii
imaginii, etc.
n plan global se produce o redefinire a echilibrelor
concureniale,
prin
nlaturarea
concurenilor
mai
puin
43

J.C.Van Horne Financial Management and Policy, 8th Edition, New Jersey,
Prentice Hall International, Eaglewood Cliffs, 1989

54

performani, scderea numrului de competitori i creterea

dimensiunilor firmelor achizitoare.
Dei vorbim de industria achiziiilor i fuziunilor, termenul
generic este cel de achiziie, desemnnd dou forme
principale44:

Preluarea sau achiziia n urma creia firmele rmn

separate din punct de vedere juridic;

Fuziunea sau achiziia prin care nu supravieuieste

dect firma cumprtoare, firma int fiind nghiit.
Fuziunea, cunoate dou forme de exprimare, i anume:

Absorbia, ca fiind tranzacia prin care o firm

achiziioneaz integral o alta firm. Firma cumprat dispare,
vechii acionari primind n schimb titluri ale firmei achizitoare, la
un anumit raport de schimb. ntregul patrimoniu al firmei
achiziionate este transferat cumprtorului.

Fuziunea pur sau consolidarea este reprezentat

de unirea a dou sau mai multe firme ntr-o nou entitate, firmele
originare ncetnd a mai exista ca persoane juridice. Acionarii
vechilor companii primesc n schimb titluri ale companiei nou
nfiinate.
Proliferarea acestor tipuri de tranzacii pe pietele
internaionale de capital din ultimul deceniu le recomand drept
modalitile favorite de derulare a proceselor de restructurare
corporativ.
Tipologia achiziiilor internaionale
Achiziiile de firme pot fi grupate dup mai multe criterii 45,
cum ar fi: strategia corporativ, scopul, relaiile dintre companii,
nivelul de integrare dorit, orizontul de timp al prelurii, tehnica de
plat. Ceea ce ne intereseaz este scoaterea n eviden prin
intermediul clasificrii, msurii n care achiziia duce la integrarea
companiilor, subieci ai acestui proces.
n funcie de strategia corporativ se disting n principal cinci
tipuri de tranzacii: orizontale, verticale, de extindere a produsului, de extindere a
pieei i conglomeratele.
a) Cele orizontale sunt posibile atunci cnd companiile
implicate produc
acelai produs
ori
produse similare,
44

Hurduzeu Gh- Achiziiile internaionale de firme pe piata de capital teza de

doctorat, Bucureti 1999
45
Hurduzeu Gh: idem

55

comercializate pe aceeai pia. n industriile cu un grad nalt de

concentrare, posibilitatea apariiei unor monopoluri determin un
control strict al achiziiilor. Principala motivatie o reprezint
obinerea unor importante economii de scal, reducndu-se
cheltuielile suplimentare datorit integrrii departamentelor i
funciilor similare.
b) Achiziiile verticale au loc ntre dou firme ce se pot afla
ntr-o relaie de vnztor - cumprtor. Se remarc preponderent
n domeniile cu o rat de cretere peste media pe economie, cum
ar fi sectorul telecomunicaiilor. Mobilul unor astfel de achiziii
este reducerea nesiguranei mediului n care activeaz firmele
implicate, prin exercitarea unui control sporit asupra propriilor
operaiuni. Astfel, o companie poate decide achiziionarea unuia
dintre furnizori, integrndu-se n amonte (backward integration)
sau unuia dintre distribuitori, prin integrarea n aval (foreward
integration).
Avantajele unei astfel de abordri constau46, n cazul
integrrii n aval, ntr-o abilitate crescut n diferenierea
produselor i crearea unui nume de marc, facilitarea accesului la
canalele de distribuie i la informaiile de pia, precum i
posibilitatea stabilirii unui pre mai bun.
Integrarea
n
amonte
presupune
o
mai
mare
confidenialitate asupra propriilor tehnologii, prin obinerea inputurilor din mediul intern al firmei nemaifiind necesar difuzarea
unor date preioase ctre masa furnizorilor, ct i o mai bun
realizare a diferenierii produselor. Este cazul firmei Polaroid, care pentru
anumite componente prefer producerea lor n cadrul companiei, alegnd pentru
restul componentelor subcontractarea cu alte firme i nu alianele strategice, tocmai
din motivul enunat mai sus.
c) Diversificarea gamei de produse apare atunci cnd
ntre firma cumprtoare i cea cumprat exist legturi
funcionale la nivelul produciei sau al distribuiei, iar produsele
comercializate nu se concureaz direct, chiar dac sunt vndute
pe aceeai pia. O ntlnim i n procese de diversificare de tip
concentric.

46

Porter Michael E.- Competitive startegy. Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, The Free Press 1998

56

d) Extinderea pieei este caracteristic firmelor care

produc acelai produs pe care l comercializeaz pe piee
distincte.
e) Conglomeratele sunt iniiate de companii cu activitate
i structuri complet diferite. Au fost formele tipice de achiziii
pentru anii 60 - 70; motivaiile tranzaciilor includ disiparea
riscului companiei nou formate i ptrunderea ntr-o industrie
foarte profitabil.
Un alt criteriu al clasificrii este nivelul de integrare
dorit. Acest criteriu prezint dou axe principale de interes:
nevoia de interdependen strategic i necesitatea autonomiei
organizaionale. Din combinarea celor dou rezult urmatoarea
matrice (sgeile indic direcia creterii gradului de integrare a firmei
achiziionate n cazul sistemului):
Figura 2.9 : Tipurile de achiziii n funcie de criteriul pstrrii autonomiei
i cel al nevoii de interdependen strategic

Nevoia de
interdependen

Sczut

Ridicat

Necesitat
ea
autonomi
ei
Sczut

Ridicat

Prezervar

Simbioz

Holding

Absorbie

Sursa: Hurduzeu Gh- Achiziiile internaionale de firme pe piata de

capital

Prezervare - sarcina principal a conducerii este pstrarea

intact a sursei beneficiilor achiziionate, o eventual modificare
a practicilor manageriale sau a motivaiilor din compania preluat
inducnd un risc sporit asupra succesului tranzaciei; compania
achiziionat poate fi poziionat n cadrul sistemului companiei
sub forma unei filiale autonome (stand-alone) .
57

Simbioza - ntr-o prim faz, cele dou entiti vor coexista

n cadrul noii organizaii, gradul de interdependen crescnd
progresiv. Dei, n final, amndou tendinele nregistreaz
niveluri maxime, genernd conflicte ntre nevoia de transfer a
aptitudinelor strategice i cea de meninere a autonomiei i
culturii fiecrei entiti, ele vor fi cultivate n cadrul aceleiai
organizaii.
Holding - este o modalitate folosit pentru preluarea
controlului asupra unei alte companii, necesitnd resurse
financiare mai modeste dect n cazul unei fuziuni. Termenul a
aprut acum un secol in statul New Jersey, ca o modalitate de a
deine aciuni la alte corporatii, fr a mai avea un alt domeniu de
activitate. Facilitile de care se poate dispune privesc preul mai
mic al aciunilor comparativ cu achiziionarea ntregului pachet de
aciuni ct i neobligativitatea obinerii acordului acionarilor,
avnd un caracter informativ.
Absorbia - are drept obiectiv eliminarea diferenelor dintre
companiile angajate n tranzacie.

58

Cap 3. Corelaia competitivitate mediu de

afaceri
Competitivitatea este un concept complex, ndelung dezbtut de economitii
din ntreaga lume. Fiind indisolubil legat de noiunea de competiie, el exprim la
un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a
se menine n competiia derulat la nivel intern i/sau mai ales internaional i de a
obine avantaje economice (i nu numai) din aceasta.
3.1 Unele puncte de vedere referitoare la competitivitate
Definirea competitivitii la nivel de firm este relativ uor de realizat dup
prerea profesorului Carbaugh de la Washington University. n opinia sa, o firm
este competitiv dac produce bunuri sau servicii de o calitate superioar sau la
un pre mai sczut dect competitorii si interni sau externi.
Din punctul de vedere al unei naiuni ns, competitivitatea poate fi definit
n multiple moduri. Toate aceste abordri i clasificri au un numitor comun
acestea exprim capacitatea i abilitatea rii respective, de a utiliza n mod eficient
oportunitile de pe piaa mondial.
n concepia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii i a ofertei
ntemeiat pe libera iniiativ, generat de proprietatea privat, neglijeaz factorii
de timp i de loc. Prin nsui faptul c echilibrul economic se asigur numai prin
sistemul i mecanismul pieelor, agenii economici sunt condamnai la pasivitate,
acetia avnd asigurat fie avantajul comparativ absolut, fie pe cel relativ. n teoria
modern aa dup cum remarc economistul austriac Peter Schifko competiia
coexist cu elemente monopolistice, ea este deci multiform, cci nu se manifest
doar prin preuri, ci n egal msur, prin modul de a produce, prin calitatea
produsului, prin politica de vnzri i poli-competiie (concuren) este imperfect
,i prin nsui acest caracter, ea este dinamic i efectiv47.
Aceast optic, specific perioadei contemporane, cu privire la
competitivitate, am cutat s o aezm la baza conceptului de avantaj competitiv.
Dou caracteristici ale competitivitii, artate mai sus, vor fi valorificate pentru
definirea avantajului competitiv i al msurilor ce trebuie adoptate, pentru ca o ar
(o economie) s-l obin: caracterul multifactorial i caracterul procesual, la
interferena dintre intern i extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de
producie disponibili n cadrul economiei de referin i eficiena cu care se
deruleaz relaiile comerciale interri.
47

Peter Schifko Langage Economique, Service, Wien, 1989,p.210

59

Ne vom concentra atenia asupra unei definiii a competitivitii

internaionale, care poate fi valorificat cu succes n cadrul actual.
Competitivitatea internaional susine R. Carbaugh - reprezint capacitatea
unei ri, n condiiile pieei libere i ale unei concurene corecte, de a concepe,
produce i comercializa bunuri i servicii fie de o calitate superioar, fie la un
pre inferior fa de produsele i serviciile oferite de alte ri.48
Oferirea de bunuri i servicii de o calitate superioar este in mod clar o
problem legat de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei pri a
definiiei aceea legat de pre pot fi fcute unele comentarii. Conform anumitor
opinii, capacitatea unei ri de a obine preuri mari la produsele comercializate pe
piaa mondial reprezint un obiectiv mult mai atractiv i, prin urmare, o prob mai
puternic a competitivitii, dect vnzarea la preuri mici. Dac asociem un produs
specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon, vom putea observa o
serie de elemente ce susin caracterul multifactorial al competitivitii, ca i cel
procesual. Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la nceputul
anilor 60 i care se vindea de ctre productorii americani cu 1000 de dolari
bucata, avea la nceputul anilor 70 un pre de aproximativ 400 USD, pentru ca
apoi s scad n urmtorii ani pn la un pre de 10-20 de dolari, ceea ce a fcut ca
producia sa s fie abandonat practic de cei care l-au lansat. Dac pentru un
productor din Asia de S-E, America Latin sau Europa de Est, un pre al
calculatorului de 10 USD, poate fi competitiv , pentru companii precum Texas
Instruments, Hewlett Packard sau Casio, acest nivel de pre este neremunerator.
Avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic, se afl n
ramurile de vrf, n care avansul tehnologic permite obinerea de preuri pe msur
i nu n ramurile cu tehnologie standardizat.
Pot fi distinse cel puin dou abordri principale ale conceptului de
competitivitate, aa dup cum susine Kirsty Hugues49:

o prim abordare privete competitivitatea ca pe o chestiune de eficien

relativ, static sau dinamic. Aceasta se poate cuantifica pe baza
nivelurilor de performan (nivelul productivitii, creterea
competitivitii, etc).
a doua abordare consider competitivitatea ca pe o reflectare a
performanelor n comerul internaional (performane msurate sub
forma cotelor deinute pe pieele de export, fie sub forma gradului de
penetrare a importului).

48

Robert Carbaugh International Economics, South-Western College Publishing Co., 1995, pag.
26
49
Kirsty Hugues European Competitiveness, Cambridge University press, 1993, pag. 5

60

Exist numeroase alte definiri ale competitivitii. De pild, OCDE o

definete astfel: capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau
organismelor supranaionale, aflate n competiie internaional, de a asigura n
mod susinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie,
precum i un venit superior din valorificarea forei de munc50. Aceast definire
reliefeaz n mod clar impactul determinant pe care competitivitatea unei naiuni l
are asupra nivelurilor veniturilor i implicit asupra nivelului de trai din ara n
cauz. Deci se pune accent pe finalitatea social a creterii competitivitii.
O alt definiie a fost dat de Direcia General pentru Probleme Economice
i Financiare de pe lng Comisia European. Competitivitatea subliniaz
specialitii Comisiei Europene - este capacitatea unei ri de a realiza
coordonarea creterii economice cu echilibrul extern; la baza performanelor
externe ale rilor industrializate continu ei st importana fundamental pe
care o are comerul internaional. Totui, accentund rolul pe care l deine
diferienierea produselor n strategia competitiv a firmelor, economia industrial
a limitat acest tip de abordare, considernd c el nu constituie o baz adecvat
pentru o evaluare cuprinztoare a competitivitii51.
Aceast definiie pune accentul, n primul rnd, pe lrgirea spectrului
variabilelor ce trebuie luate n considerare n analiza competitivitii
(productivitatea, inovaia tehnologic, investiiile n capitalul fizic i uman, politici
structurale ).
n al doilea rnd, aceast definiie privete competitivitatea prin prisma
raportului dintre creterea economic i echilibrul extern. Competitivitatea nu este
ns un joc cu sum nul, n sensul c naiunile beneficiaz de pe urma creterii
economice nregistrate de alte naiuni. Aceasta deoarece creterea economic dintro anumit parte a lumii, determin deschiderea de noi piee de desfacere, pentru
produsele i serviciile provenind din alte pri, precum i formarea surselor de
aprovizionare ale acestora din urm.. Astfel, a fi competitiv nu nseamn a
determina dezavantaje pentru ceilali parteneri comerciali, ci a crete i utiliza pe
deplin avantajul propriu .

50
51

OECD
Comisia European - Annual Economic Report

61

3.2. Cuantificarea mrimii i dinamicii competitivitii

economice a naiunilor
Msurarea competitivitii economice a rilor i ierarhizarea lor n funcie
de nivelul i dinamica acesteia, a devenit o preocupare cu caracter general. n cele
ce urmeaz, ne vom ocupa de dou organizaii (instituii) internaionale cu
preocupri n acest sens.
Este vorba de Forumul Economic Mondial (World Economic Forum WEF) care public ncepnd din 1979 Raportul asupra Competitivitii Globale i
de Institutul pentru Dezvoltarea Managementului (International Institute for
Management Development - IMD) care din 1989, editeaz Anuarul Competitivitii
Mondiale.
Iniial Raportul Competitivitii Globale era publicat att de WEF ct i de
IMD, mpreun. Diferenele referitoare la modul n care se cuantific noiunea de
competitivitate, au condus ulterior la separarea celor dou prestigioase instituii i
la furnizarea de rapoarte individuale. Astfel, WEF definete competitivitatea ca
fiind abilitatea unei ri de a nregistra rate nalte de cretere ale PIB-ului pe
locuitor. n optica IMD consider competitivitatea const n abilitatea unei ri
de a crea valoare adugat, sporindu-i astfel avuia naional, prin administrarea
eficient a urmtoarelor relaii bivalente: procese i produse; atractivitate i
agresivitate; globalitate si proximitate; coeziune social social i asumarea
riscurilor.
Desigur metodologiile celor dou instituii se deosebesc ntre ele prin
factorii luai n calcul, precum i prin ponderile acordate diferiilor factori n cadrul
indicilor calculai.
3.2.1

Aspecte teoretico-metodologice fundamentale - Cele patru

perechi de factori ai competitivitii

Institutul Internaional pentru Dezvoltarea Managementului definete

competitivitatea ca fiind un domeniu al economiei care exprim aciunile i
politicile ce descriu abilitatea unei naiuni de a crea valoare nou i a menine un
mediu care s susin conferirea continua de valoare pentru firmele sale i mai
mult prosperitate pentru populaie52
Institutul elaboreaz anual un clasament al celor mai competitive naiunii
ale lumii dup un set de criterii (care va fi prezentat mai n detaliu), ncercnd astfel
pe de o parte s furnizeze informaii utile investitorilor interesai, iar pe de alt
parte un material interesant pentru analiti.

52

IMD Report 2003

62

Studiul analizeaz noiune de competitivitate inclusiv din punct de vedere

teoretic, ncercnd s explice modul n care criteriile principale care stau la baza
studiului se nscriu n cadrul general de definire a ideii de competitivitate (vezi
figura 1).
Figura 3.1. Ilustrarea competitivitii pe baza celor patru perechi de factori

Agresivitate
vs.
Atractivitate

Active (bunuri)
vs.
Procese

Crearea de valoare adugat

vs
Competitivitatea companiilor
Performane

economice

Eficiena

mediului de afaceri
Eficiena guvernamental

Infrastructura

Sustenabilitate
Competitivitatea naiunilor
(procedee)
Globalitate
vs.

Coeziune social
vs.

Proximitate

Asumarea riscurilor

Sursa: World Competitiveness Report

Totodat, studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice:
atractivitate versus agresivitate; proximitate versus globalitate; active versus
procese; asumarea de riscuri individulae versus coeziune social, pe care le
consider factori ai competitivitii

63

 Referitor la prima pereche de elemente, se apreciaz c naiunile difer

inclusiv prin modul n care administreaz relaiilor lor cu comunitatea
internaional de afaceri. n mod tradiional, competitivitatea este legat de
agresivitatea internaional a rilor, care este reliefat prin exporturi i investiii
strine directe. Germania, Japonia i Coreea de Sud au urmat o astfel de strategie
Pe de alt parte, relativ mai recent, anumite naiuni administreaz
competitivitatea devenind atractive. Spre exemplu, Irlanda sau Singapore s-au
dezvoltat ca urmare a stimulrii investiiilor.
Agresivitatea genereaz venituri n rile de origine, dar nu n mod
obligatoriu i locuri de munc. Atractivitatea creeaz locuri de munc n rile
receptoare de investiii strine directe, dar pot aduce venituri sczute datorit
stimulentelor conferite. Acest lucru nseamn c nici mcar naiunile cu un nivel
ridicat de bunstare nu pot ignora atractivitatea , n special ca urmare a impactului
su asupra locurilor de munc.
rile lumii trebuie s in cont de ambii factori, pentru a putea concura cu
succes n societatea de astzi. Totui, rile sunt orientate, de obicei, preponderent
ctre unul din cele dou elemente. Spre exemplu, Irlanda nu este extrem de
agresiv n cadrul pieei internaionale, iar Coreea nu este extrem de atractiv n
ceea ce privete investiiile; Marea Britanie, considerat o adept a agresivitii,
tinde s devin acum preponderent atractiv, iar Elveia urmeaz un trend exact
opus. Singura ar care pare s rmn, n continuare, la fel de agresiv, pe ct este
de atractiv este SUA.
A doua pereche de elemente interconectate are n vedere faptul c de
obicei sistemul economic al unei ri nu este n general extrem de omogen. n multe
cazuri, naiunile trebuie s se confrunte cu dou tipuri de economii: economia
proximitii (economy of proximity) i aceea a globalitii (economy of globality).
Mai precis este vorba de dou categorii de activiti economice.
Economia proximitii cuprinde activiti tradiionale: manufacturi, servicii
sociale i personale (medicale, educaionale), activiti administrative
(guvernamentale, justiie), i n final activiti de sprijinire a consumatorilor
(servicii post-vnzare). Economia proximitii ofer valoarea adugat utilizatorilor
finali. Ea este n general protecionist i costisitoare.
Economia globalitii este format din companiile cu activitate la nivel
mondial. Ea presupune c producia nu este necesar s fie neaprat adresat
utilizatorului final. Beneficiile sale deriv din avantajul competitiv obinut la
nivelul pieei mondiale, n special, n ceea ce privete costurile operaionale.
Aceast economie este, n general, competitiv i eficient, prin preurile bunurilor
oferite .
Proporia acestor dou tipuri de economii n asigurarea prosperitii
naionale, variaz n funcie de mrimea i nivelul dezvoltrii economice a rilor.
64

n medie, putem considera c n Europa Occidental 2/3 din PIB-ul nsumat al

rilor, este generat de economia proximitii i numai 1/3 de economia
globalitii. rile mai mici sunt mai dependente de economia global, n timp ce
rile mari, cum ar fi Statele Unite, se bizuie n continuare pe uriaa lor pia
intern, dei tendina lor ctre globalizare este evident cresctoare.
n ultimul sfert de veac, economia bazat pe globalizare a crescut mai mult
dect semnificativ, invadnd uneori terenul opusei sale (economia proximitii) prin
intermediul mai multor metode, cum ar fi: msurile de reducere a barierelor
comerciale; acordurile comerciale; integrarea regional; dereglementarea;
privatizarea; etc. O consecin important a globalizrii a fost aceea de a exercita
puternice presiuni asupra preurilor, marjelor de profit i salariilor. ri cu un nalt
nivel al standardelor de via i costuri de operare ridicate, cum ar fi Germania sau
Elveia, au fost obligate la o dur adaptare a proceselor, la exigenele globalizrii..
Cea de-a treia bivalen produse versus procese exprim tendina
rilor de a administra propriul mediu competitiv, bazndu-se, cu precdere, fie pe
active fie pe procese, n raport de condiiile fiecreia. Unele naiuni (precum
Brazilia, India sau Rusia) pot excela din punctul de vedere al activelor (pmnt,
lucrtori, resurse naturale), fr a fi n mod necesar competitive. Alte ri (cum ar fi
Singapore, Japonia sau Elveia) sunt srace n resurse, dar s-au bazat n mod
fundamental pe valorificarea unor procese sau procedee pe care le-au perfecionat
n avans fa de concuren. n general, rile din cea de a doua grup sunt mai
competitive dect cele ce aparin primei categorii. Se poate considera c
infrastructura, puterea industrial i chiar educaia sau cunotinele deinute sunt
active, care s-au acumulat de-a lungul mai multor generaii. Acestea pot determina
o situaie de autosatisfacie n cadrul vechilor naiuni, care confund uneori
bunstarea cu competitivitatea.
Ultima pereche de elemente interdependente, face distincie ntre
sistemele care promoveaz asumarea riscurilor individuale i cele care urmresc s
prezerve coeziunea social. Aa numitul model Anglo-Saxon este caracterizat de
accentul pus pe asumarea riscului, dereglementare, privatizare i reponsabilizare la
nivel individual i printr-o abordare minimalizatoare a sistemului de asisten
social. Prin contrast cu acesta, Modelul Continental European pune accentul pe
consensul social. Acesta duce o politic mai echitabil a veniturilor i promoveaz
un sistem extins de asisten social.
Dup ce ani la rnd cele dou sisteme s-au concurat reciproc, n prezent
pare s fi devenit prevalent modelul Anglo-Saxon. Legislaia Uniunii Europene este
concentrat preponderent pe dereglementare i privatizare. Inclusiv cderea fostului

65

bloc comunist i opiunea pentru capitalism a unor state cu o orientare ndelungat

de alt factur (vezi China), pare s confirme acest lucru.
Unul dintre factorii importani, cu impact semnificativ asupra
competitivitii rilor este sistemul de valori. La nceputul secolului al XX-lea,
germanul Max Weber, a studiat relaia dintre cultur i dezvoltarea economic 53. Ca
urmare el a relevat faptul c naiunile nu concureaz doar prin produse sau servicii
ci, deopotriv, prin educaie i sistemul de valori.
Sistemul de valori preconizat de M. Weber, ar putea fi concretizat prin
urmtoarele:

munca struitoare (grea) oamenii sunt total dedicai obiectivelor

fundamentale naionale i lucrez din greu mai multe ore pe zi (ex.
Coreea, sau chiar Japonia)
abunden dei oamenii lucreaz din greu ei acord o atenie din ce n
ce mai mare creterii veniturilor proprii (ex. Singapore)
participare social oamenii sunt mai puin interesai de o munc
struitoare i sunt implicai n special n formarea societii din care fac
parte (ex. SUA sau UE n deceniile 7-8 ale secolului trecut)
autosatisfacie oamenii sunt mai interesai de evoluia vieii lor
particulare, dect de modificrile aprute la nivel de societate (ex. SUA
i UE n prezent).

n alt ordine de idei pot fi identificate trei tipuri diferite de comportamente,

care sintetizeaz diferit valorile de baz i instituiile care le slujesc. n cele ce
urmeaz se fac unele delimitri ale acestora.
a) Modelul Sud-European este caracterizat printr-o infrastructur relativ
puin dezvoltat, o uoar relativa reglementare a mediului de afaceri, o
protecie social relativ ampl, precum i prin existena unei economii
paralele i prin costuri ale forei de munc mai reduse. Acest model
favorizeaz spiritul creator, inventiv. Aceast categorie este specific
Italiei, Spaniei, Portugaliei,
i chiar unora dintre rile nouindustrializate.
b) Modelul Nord European este caracterizat de o puternic stabilitate, un
consens social i de reglementri stricte. Acesta favorizeaz perspectiva
pe termen lung. Din aceast categorie putem considera c fac parte ri
precum Germania, Olanda, Austria, Elveia. Unii autori extind aceste
caracteristici i la Japonia i chiar Taiwan.
53

Max Weber The Protestant Ethic, Protestantism an the Spirit of Capitalism,

66

c) Modelul Anglo-Saxon se delimiteaz prin procesele de dereglementare,

privatizare, prin flexibilitatea forei de munc i acceptarea unui nivel
ridicat de risc. Acest tip de societate cultiv spiritul antreprenorial.
n ultimii ani, aa dup cum am menionat anterior, a avut loc o permutare
dinspre perceptele Modelului Nord-European ctre cele ale Modelului AngloSaxon, dar se manifest i pe mai departe o puternic rivalitate i competiie ntre
crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv (element caracteristic celui de
al doilea model) i responsabilitatea social crescut, ce revine mediului local (fapt
specific primului model).
O interesant analiz comparat a modelelor de economie de pia
funcional, a fost realizat de economistul francez Michel Albert, n lucrarea sa
intitulat sugestiv Capitalism contra capitalism. El compar i contrapune
modelul anglo-saxon (numit metaforic model texan) cu modelul vest-european, pe
care-l numete model roman.
Din aceste multiple analize comparative, unii specialiti au ajuns s le
selecteze pe cele mai semnificative i de viitor. Aa s-a ajuns la decalogul regulilor
de aur care ar urma s contribuie la obinerea i meninerea competitivitii unei
ri54. n continuare, prezentm cele 10 reguli, respectiv 10 ci de asigurare a
competitivitii.
Crearea unui mediu legislativ stabil i predictibil
Construirea unei structuri economice flexibil i adaptabil.
Investiii masive, att n infrastructura tradiional, ct i n cea
informaional-tehnologic.
Stimularea acumulrii private i a investiiilor interne
Dezvoltarea agresivitii la nivelul pieei globalele, i deopotriv,
asigurarea atractivitii interne pentru investiiile strine directe
Orientarea ateniei ctre calitatea, rapiditatea i transparena politicilor
guvernamentale i administrative
Meninerea unei corelaii economice (sntoase) ntre nivelul salariilor,
productivitate a muncii i impozitare

54

IMD World Competitiveness Yearbook 2003

67

Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparitilor

salariale i consolidarea clasei de mijloc
Investirea masiv n educaie, n special n nvmntul universitar i
postuniversitar, ca i n instruirea continu a forei de munc, a populaiei n
general
Realizarea unui echilibru ntre economia de proximitate i cea bazat pe
globalizare pentru a asigura crearea unui nivel substanial de bunstare i
acumulare, concomitent cu prezervarea sistemului de valori adecvat i agreat de
ceteni.
3.2.2. Indicatori (indici) folosii pentru msurarea competitivitii
rilor i pentru ierarhizarea lor
A)

Indicele de Cretere a
Competitiveness Index G.C.I.)

Competitivitii

(Growth

n ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivitii rilor i a

dinamicii acesteia a devenit obiect al preocuprilor permanente ale unor instituii i
organizaii cu preocupri globale. S-au impus din acest punct de vedere, aa cum
am subliniat i anterior, Institutul Internaional pentru Dezvoltarea Managementului
i binecunoscutul Forum Economic Mondial
Institutul de Management de la Lausanne ntocmete anual, de peste un
deceniu, un studiu ce are ca obiect stabilirea unui clasament al celor mai
competitive ri ale lumii. Acest clasament se ntocmete pe baza a patru criterii
principale : performana economic; eficiena politicii guvernamentale; eficiena
mediului de afaceri; infrastructura. Aceste criterii subsumeaz un numr de 323 de
indicii i indicatori.
Cu privire la primul criteriu performana economic - se consider c
aceasta trebuie abordat i analizat ntr-o manier foarte complex. Iat, n
continuare doar cteva din manierele de abordare ale acestui criteriu:

prosperitatea actual a unei ri reflect i performanele sale economice

din trecut;
competiia guvernat de forele pieei asigur performanele de durat
ale unei naiuni;
68

cu ct competiia intern se manifest mai acerb, cu att mai

competitive vor fi firmele naionale atunci cnd activeaz pe pieele
externe;
succesul unei ri la nivelul comerului exterior, arat competitivitatea
companiilor sale (dac nu se ine cont de barierele comerciale);
deschiderea unei ri ctre activitile economice internaionale
conduce, de regul, la creterea performanelor economice interne ale
acelei ri
investiiile internaionale determin o alocare economic mai judicioas
a resurselor la nivel mondial

Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficiena politicii guvernamentale elementele definitorii ale acestuia sunt urmtoarele:

intervenia statelor n activitile de afaceri pot fi minimizate, parial,

prin crearea de condiii pentru ca ntre firme s existe o concuren
loial;
guvernul, poate stabili totui condiii macroeconomice i sociale care
sunt predictibile, i, astfel, se minimizeaz riscul extern pentru
ntreprinderile economice;
guvernele trebuie s fie flexibile n activitatea lor, adaptndu-i
politicile economice la schimbrile aprute n cadrul mediului
internaional (mondial, global);
administraiile publice au sarcina de a oferi o structur a societi bazat
pe corectitudine, egalitate i justiie menite s asigure securitatea
populaiei.

Al treilea criteriu abordat n cadrul analizei eficiena mediului de afaceri

presupune valorificarea ctorva elemente, cum sunt:

eficiena optim, mpreun cu abilitatea de adaptare la schimbrile n

mediul concurenial sunt atribute manageriale cruciale pentru
competitivitatea firmelor
facilitile de ordin financiar-fiscal pot oferi sporuri de competitivitate;
un sistem financiar bine dezvoltat i integrat la nivel mondial susine
competitivitatea economiei naionale;
meninerea unui nivel de trai ridicat necesit integrarea economiei
interne n economia mondial;

69

spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economic, n

special n faza sa de debut;
crearea i meninerea unei fore de munc instruite contribuie din plin la
creterea competitivitii;
productivitatea se reflect n nivelul valorii adugate;
atitudinea fa de munc afecteaz n sens pozitiv sau negativ
competitivitatea unei naiuni.

Ultimul criteriu luat n considerare infrastructura prezint are un mare

rol n asigurarea unei competitiviti interne i internaionale. Aceasta, cel puin, n
urmtoarele sensuri:

o infrastructur bine dezvoltat include un sistem eficient de afaceri i

susine activitatea economic;
de asemenea, o infrastructur modern include tehnologia informaiei i
protecia eficient a mediului natural;
avantajul competitiv poate fi obinut prin intermediul aplicaiilor
inovative i eficiente, ale tehnologiilor existente;
investiiile n cercetarea de baz i activitile inovative sunt cruciale
pentru o ar, n oricare dintre stadiile dezvoltrii sale economice;
investiiile pe termen lung, n cercetare dezvoltare, sunt de natur s
sporeasc nivelul de competitivitate al firmelor;
calitatea vieii reprezint o parte esenial a atractivitii unei ri;
resursele educaionale adecvate i accesibile, ajut la dezvoltarea unei
economii bazate pe inovaie i creativitate.

Valenele teoretico metodologice ale acestui indice (indicator) vor fi puse n

eviden n continuare, pe baza studiului elaborat de IMD i dat publicitii n 2005.
n decursul recentei recesiuni a economiei mondiale, (se subliniaz n
studiu), a zecea de la cel de-al doilea rzboi mondial, firmele necompetitive au
disprut sau au avut parte de restructurri drastice. Unele firme mari i-au
consolidat poziiile, ncrederea n mediul de afaceri din unele ri a fost sfrmat
prin intermediul mai multor scandaluri cu impact, de multe ori, mondial. n
prezent, investitorii sunt din nou prezeni, n aceste ri, dar mult mai precaui.
Consumatorii au o atitudine pozitiv, dar sunt ndatorai, iar guvernele fac eforturi
s reformeze pe termen lung sistemele de pensii sau de sntate.
ncepnd cu 2004, lucrurile par s fi revenit la normal deoarece semnalele
pieelor internaionale sunt mult mai optimiste, chiar dac structura economiei
70

mondiale este acum oarecum diferit. n redresarea economiei mondiale un rol

crucial l-au avut i politicile promovate de bncile centrale, care au atenuat efectele
recesiunii. Politica Sistemului Federal Reserve (FED), spre exemplu, care a adus
nivelul dobnzii la cel mai sczut nivel din ultimii 40 de ani, cumulat cu opiunea
unui dolar slab, pare s fi fost deosebit de inspirat, deoarece a ajutat economia
american - SUA se claseaz pe primul loc - s-i revin relativ rapid.
i n 2005, ca i n anii anteriori, n acest clasament, SUA a fost
considerat, n pofida neajunsurilor menionate, drept cea mai competitiv naiune
a lumii. Creterile PIB-ului n anii 2003 i 2004, au fost de peste 3%, dar deficitul
balanei comerciale a ajuns, pe rnd, la valori record de 581,6 mld. USD i
respectiv 686 mld. USD. La aceste niveluri record ale deficitului contribuie i
faptul c, multe companii americane prefer s produc n alte ri bunurile
necesare pieei interne i apoi s le importe. n alt ordine de idei , n timpul
Administraiei Bush deficitul bugetar a ajuns la 3,6%, fa de un excedent de 1,4%,
n anul 1998.
A doua mare economia a lumii economia Japoniei - cu o valoare a PIB de
peste 4000 mld. USD a fost aproape absent din economia mondial n ultimul
deceniu. n anii 80 i nceputul anilor 90 aceasta era considerat, de ctre studiul
de fa, cea mai competitiv naiune a lumii. Creterea economic a Japoniei a
ncetat ns, n momentul n care sistemul su financiar a intrat n colaps. Firmele
mici i mijlocii au suferit pierderi considerabile, iar societatea japoneza a fost pus
n fa unor reforme administrative dureroase. Totui ultimii ani, par s readuc n
prim plan aceast ar, dup o cretere a PIB n 2003 de 2,7%, Japonia ocup n
2005 locul 21, dup Indicele Creterii Competitivitii i se menine pe poziii
apropiate anilor anteriori.
Uniunea European a cunoscut n 2004 cea mai semnificativ transformare
numeric din istoria sa, prin aderarea a 10 noi membrii, toi acetia avnd ns,
standarde de viat mai sczute dect rile membre, dar i costuri operaionale mult
mai sczute. Astfel, spre exemplu, costul unei ore de munc ajungea n industria
prelucrtoare din n Germania pn la 30USD, n Marea Britanie sau Frana la 20 25 USD. n acelai timp n rile baltice, salariul pe or nu depete 2 USD, iar n
Ungaria sau Polonia se apropie de 3 USD.
Cu certitudine se vom asista, n aceste condiii, la o reorientarea a
investiiilor dinspre vest ctre est i se pare c principalii perdani vor fi ri precum
Irlanda, Portugalia sau Spania.
Dintre rile membre ale UE, cel mai bine poziionate n clasament sunt
Finlanda i Danemarca. Ele ocup locurile 6 respectiv 7, dar ambele au ocupat n
anii anteriori poziii mai bune, (Finlanda fiind n anii precedeni pe locul 3).
Cderile Germaniei (locul 23), ale Marii Britanii (locul 22) i Franei (locul 30),
71

par s reflecte din plin situaia de relativ stagnare, chiar de regres n unele cazuri,
a Uniunii Europene.
Dintre noii venii n familia comunitar cea mai bun poziie este ocupat
de Estonia (locul 26), restul rilor fiind undeva dup locul 35. Romnia ocup
locul 55n clasamentul pe 2005.
n alt ordine de idei, pe termen lung, Europa n ansamblul su se confrunt
i cu o alt problem care i afecteaz competitivitatea. Populaia Europei, care n
2000 era de 729 milioane, va scdea la 632 milioane, n 2050. n plus, populaia
european va suferi un proces accentuat de mbtrnire, ajungndu-se ca persoanele
cu vrsta de peste 60 de ani, s dein o pondere de 32% n 2050, n condiiile n
care i sperana de via va crete cam cu un an. la fiecare deceniu. n acelai timp
populaia tnr sub 14 ani, va scdea n aceeai perioad de la 27% la 16%.
Aceast problem demografic explic de ce 2/3 din bugetele naionale ale rilor
europene sunt direcionate ctre educaie, sntate i sisteme de pensii. Atunci cnd
populaia mbtrnete, obiectivul meninerii aceluiai nivel de beneficii n privina
sistemelor de sntate i a celor de pensii nseamn de fapt, sporire cheltuielilor
statelor.
Pentru prima dat problema social i demografic respectiv, a fost
sesizat de Adolf Wagner, un economist reputat al secolului al XIX - lea, care a fost
un sftuitor apropiat al Cancelarului Otto Bismark, n privina crerii sistemului
social german. El a subliniat c pe msur ce ntr-o ar, bunstarea devine mai
ridicat, cheltuielile sociale cresc, iar reducerea lor devine foarte dificil. Aceast
aa numit lege a lui Wagner pare s atrne din ce n ce mai greu, n defavoarea
competitivitii europene.
n concluzie, specialitii Institutului Internaional pentru Dezvoltarea
Managementului consider c dinamica nregistrat de competitivitatea la nivel
mondial n viitorul apropiat pare s depind totodat de creterea acesteia n rile
din Asia, n special n cadrul marilor naiuni asiatice. Au fost conturate trei etape
ale relaiilor dintre competitivitatea mondial i aceea a marilor naiuni din Asia.
ntr-o prim etap, China, India i multe alte naiuni asiatice sunt
considerate ca furnizori de input-uri pentru firmele americane, japoneze i
europene. Ca urmare, China a devenit centrul industriei prelucrtoare, al economiei
globale, India furnizeaz echipamentele de birou, Thailanda este ara care
asambleaz componentele, etc.
n cea de a doua etap, aceste naiuni vor ctiga n privina puterii de
cumprare i i vor crea o clas de mijloc, care dezvolt i acumuleaz bogie. Ca
urmare, ele devin furnizori pe piaa internaional. China este ara cu cea mai mare
cretere n privina telefoniei mobile, dar i pentru autoturisme, oel sau alte bunuri.
72

India va fi preocupat s descopere din ce n ce mai multe bunuri de consum, aa

cum au fcut anterior Malaezia sau Singapore.
n stadiul al treilea, Asia se va dezvolta devenind un competitor
mondial. Asia i va crea propriile companii globale i vor ncepe s exporte i s
promoveze mrci locale. Un trend asemntor, a urmat Japonia imediat dup al
doilea rzboi mondial, cnd a devenit dintr-o naiune productoare de bunuri
ieftine, una deintoare de mrci de amploare mondial. Aa dup cum mrci
japoneze de renume, precum Sony, Toyota, Nissan ori Hitachi sunt cunoscute n
toat lumea i contribuie la creterea competitivitii rii de origine, tot astfel
Konka, Huawei, Haier, Midea sunt mrci chinezeti care nu sugereaz nimic
astzi, dar ar putea fi ntr-o zi, promotorii competitivitii pentru China.
Dac analizm clasamentul n funcie de cele patru criterii luate n
considerare; conform primul criteriu, locurile de frunte, din punctul de vedere al
performanelor economice, sunt ocupate de SUA, Luxemburg i China. Printre
rile europene care ocup locuri relativ bine cotate sunt: Irlanda 6, Frana 9,
Olanda locul 10, Marea Britanie 14. Dintre noii venii n familia comunitar cele
mai bine situate sunt: Estonia 16 n cretere de pe 29, Cehia 36, urmat de i
Slovenia 39. Referitor la termenii schimbului, care este unul dintre indicatorii pe
baza crora sunt apreciate performanele economice, cel mai bine dintre rile
europene st Fran, locul 3, Polonia locul 6, Germania locul 10.
n privina eficienei politicilor guvernamentale Hong Kong se afl pe
primul loc, iar pe locurile urmtoare sunt Singapore i Finlanda. Dintre rile
europene, poziii favorabile ocup i: Danemarca 4, Islanda 6 i Elveia 7.
Eficiena mediului de afaceri situeaz pe primul loc Hong Kong-ul. Mediul
de afaceri cel mai bine cotat dintre rile europene a fost cel din Islanda, locul 2,
urmat de Danemarca locul 7 i Finlanda locul 9, la nivel mondial. Din aceast
perspectiv este interesant faptul c ri europene cu tradiie, ocup n prezent
poziii destul de puin atractive n clasamentul mondial: Germania locul 36, Frana
locul 45, Italia locul 53, fiind devansate din aceast perspectiv de Estonia locul 29,
sau Ungaria locul 33. Imaginea extern este un element indisolubil legal de
atractivitatea mediului de afaceri dintr-o ar, iar din aceast perspectiv, cel mai
bine la nivel european stau, Islanda, Elveia i Danemarca.
Ultimul criteriu - cel al infrastructurii - situeaz pe primul loc SUA, urmat
de Elveia i Japonia. rile membre UE, cel mai bine situate sunt: Finlanda 4,
Danemarca 5, Suedia 8 i Germania 11.
B)
Indicatorul
Competitivitii
Competitiveness Index B.C.I.)
73

Afacerilor

(Business

Anual, sub patronajul Forumului Economic Mondial se ntocmete

Raportul Competitivitii Globale (GCR), obiectivul fundamental al acestui Raport
este acela de a evalua competitivitatea unui numr ct mai mare de ri. n mod
tradiional GCR i orienteaz atenia, asupra celor doi indicatori compozii cu care
msoar nivelul de competitivitate, al economiilor contemporane:

Primul indicator luat n considerare este Indicele Competitivitii Afacerilor

(Business Competitiveness Index - BCI), creat de Michael Porter de la
Harward University i introdus pentru prima dat n cadrul GCR din 2000.
Al doilea se numete Indicele de Cretere a Competitivitii (Growth
Competitiveness Index - GCI), care a fost formulat de Jeffrey Sachs de la
Columbia University i John McArthur de la The Eart Institute i prezentat
pentru prima dat n GCR din 2001-2002.

Cei doi indicatori combin datele disponibile din Executive Opinion

Survey, un sondaj elaborat anual de Forumul Economic Mondial. Numrul de ri
analizate pentru raportul pe 2005/2006 a fost de 117. De remarcat ar fi i faptul c
rile luate n discuie totalizeaz 97,8% din PNB-ul mondial, deci practic
cvasitotalitatea economiei mondiale.
Business Competitiveness Index (BCI) urmrete s analizeze dou
domenii eseniale la nivel microeconomic, pentru mediul de afaceri: gradul de
complexitate al strategiilor i operaiunilor derulate de companii i calitatea
mediului naional de afaceri in care acestea funcioneaz. Variabila dependent
folosit, de regul, pentru dezvoltarea BCI este nivelul PIB/locuitor, ajustat ns la
paritatea puterii de cumprare. PIB/locuitor este unul dintre cei mai folosii i mai
eficieni indicatori pentru reflectarea productivitii naionale i totodat este strns
legat n timp de standardul de via de care dispune o naiune. El este un bun
indicator de reflectare i msurarea competitivitii microeconomice existente la
nivelul tuturor rilor. Totodat el reflect fundamentele structurale ale unei ri, pe
termen mediu i lung. Totui el poate fi influenat de o serie de factori particulari i
cu influen pe termen scurt cum ar fi calamitile naturale, ocurile
macroeconomice, modificare preurilor n special n cadrul industriilor cu pondere
mare n export.
Per ansamblu, cea mai competitiv naiune rmne tot SUA, care a mprit
n ultimii 7-8 ani primul i cel de-al doilea loc cu Finlanda. Pe cel de-al treilea loc a
urcat Germania, urmat de Danemarca, Singapore i Marea Britanie.
Remarcabil este faptul c, din acest punct de vedere, ase din primele zece
locuri la nivel mondial sunt ocupate de ri membre ale Uniunii Europene, iar
Elveia este pe locul 7, ceea ce dovedete predominana relevant a rilor europene
n cadrul acestei ierarhii ce conine 116 ri. Nici noii membri UE nu stau foarte
74

ru, acetia ocupnd locuri realtiv bune, cel mai bine situate fiind ri precum
Estonia 26, Cehia 27, Slovenia 32 dar mai au multe de fcut pn vor atinge
performanele leaderilor gruprii.
Din perspectiva primului criteriu care st la baza calculrii acestui indice,
SUA rmn pe primul loc, iar dintre rile europene, cel mai bine situate sunt:
Germania locul 2, Danemarca locul 4, Elveia locul 5, Marea Britanie locul 6,
Suedia locul 7, Olanda locul 8, Finlanda locul 9 i Frana locul 10. Aceast ierarhie
este relativ diferit, fa de indicele global, dar conine, n general, cam aceleai ri
de referin.
Cu privire la calitatea mediului naional (intern) de afaceri, aici Finlanda
este lider incontestabil, detronnd SUA locul 2 i devansnd alte ri europene
precum Danemarca locul 3, Germania locul 4, Marea Britanie locul 6, Elveia locul
7, Olanda locul 8, Austria locul 9. Referitor la rile care au aderat la UE ncepnd
cu anul 2004, progresele acestora n materie de mediu intern de afaceri sunt
remarcabile, astfel Estonia ocup locul 25, Cehia locul 27, Ungaria locul 32,
Slovenia locul 35, Cipru locul 36, Slovacia locul 38, Lituania locul 41, Polonia
locul 46. Interesant este si faptul c unele dintre acestea sunt mai bine situate din
aceast perspectiv, dect unele ri care sunt membre UE de mai mult timp, unele
chiar de la constituirea CE Italia locul 39, Grecia locul 40.
Referitor la Romnia, ea ocup locul 67 per ansamblu, la fel si n ceea ce
privete calitatea mediului intern de afaceri i locul 69 cu privire la eficienta
strategiilor si operaiunilor derulate de companii. Desigur, nici Bulgaria nu st mai
bine ea ocupnd per ansamblu locul 78, respectiv poziiile 71 n privina mediului
de afaceri i 82 referitor la strategiile companiilor, dar acest lucru nu poate
reprezenta un succes pentru Romnia, deoarece nu Bulgaria este punctul nostru de
reper.
C) Indicele Creterii Competitivitii (Growth Competitiveness
Index G.C.I.)
Scopul esenial al Growth Competitiveness Index este s analizeze
potenialul economiilor la nivel mondial, observnd zonele de cretere
economic sntoas pe termen mediu sau chiar lung. Indicele GCI este centrat pe
trei elemente fundamentale:
-

competitivitatea mediului macroeconomic din fiecare ar analizat

calitatea instituiilor publice i a politicilor promovate de acestea
eficiena (pregtirea) tehnologic a fiecrei ri.

75

Stabilitatea macroeconomic ca prim element fundamental - este

important pentru creterea economic, chiar dac, n mod evident, nu este adevrat
faptul c, stabilitatea economic, de una singur, poate determina o rat nalt a
dezvoltrii unei ri. Dar, nu este mai puin adevrat, c instabilitatea
macroeconomic distruge orice speran de cretere economic. n condiii de
instabilitate, cu inflaie ridicat firmele nu pot adopta decizii coerente. Sistemul
bancar (element deosebit de important pentru creterea economiei pe termen mediu
i lung) nu poate funciona n contextul unui deficit guvernamental enorm (n
special ca urmare a forrii bncilor s mprumute bani sub nivelul ratei dobnzii de
pe pia). Guvernele nu pot furniza servicii eficiente, dac pltesc rate imense ale
dobnzii la datoriile fcute n trecut, iar sectorul de afaceri sufer dac taxele pltite
de acesta sunt irosite de guvern.
Al doilea pilon al analizei cu ajutorul GCI, se refer la instituiile publice .
Dei ntr-o economie de pia bogia (bunstarea) este creat n cea mai mare parte
de firmele private, acestea trebuie s opereze i s intre n relaii diverse, cu
instituii create i administrate de ctre stat. Este important, spre exemplu, ca
dreptul de proprietate s fie garantat prin lege sau s existe un sistem judiciar
corect. Firmele consider prea scump, sau chiar ineficient, s opereze n rile n
care corupia este excesiv. O tem de cercetare incitant n zilele noastre este
tocmai ncercarea de stabilire a msurii, n care instituiile influeneaz dezvoltarea
pe termen lung.
Al treilea element definitoriu al GCI, are n vedere progresul tehnologic.
Una dintre principalele lecii ale teoriei neoclasice de cretere economic este c pe
termen lung o economie nu poate crete n lipsa progresului tehnologic 55. Diferena
fundamental dintre rile bogate i cele srace nu este aceea c cetenii din rile
bogate consum mai mult orez, pine, carne sau lapte, ci n faptul c ei produc
bunuri mai multe i mai bune. Dac ne situm ca simpli observatori ntr-o ar
bogat subliniaz economistul W. Nordhaus - putem constata c multe dintre
produsele existente pe pia au aprut doar cu civa ani n urm, indiferent c este
vorba de un computer, un televizor, un produs alimentar (modificat genetic sau nu).
De cele mai multe ori vom observa c produsele existente acum pe pia, sunt mai
ieftine dect erau n trecut56, iar calitatea lor a crescut n mod semnificativ.
n mod evident progresul tehnologic este motorul creterii economice, iar
motivul pentru care trebuie s gndim astfel este faptul c, pe termen lung creterea
economic nu este posibil fr o mbuntire a tehnologiilor.
55

Robert Solow A Contribution to the Theory of Economic Growth, Quarterly Journal of

Economics, 70: 6594. 1956.
56
William Nordhaus Managing the Global Commons: The Economics of Climate Change.
Cambridge MA: MIT Press. 1994.

76

Din acest punct de vedere, autorii GCI, mpart rile n economii inovatoare
i economii imitative. n prima categorie de ri, creterea economic este
determinat de capacitatea lor deosebit de inovare, rile fiind situate foarte
aproape de frontierele tehnologice cele mai nalte, care exist la nivel mondial.
rile din a doua categorie depind fundamental din punct de vedere tehnologic de
achiziiile n domeniu, fcute din afar. Tabelul . reflect tocmai acest lucru,
punnd n eviden, rile cele mai inovative la nivel mondial. Ca urmare a
diferenei existente ntre aceste dou categorii de ri, indicele GCI se calculeaz
diferit, alocndu-se ponderi diferite, pentru unul sau altul dintre cele trei elemente.
Astfel, pentru rile inovatoare ponderile sunt:1/2 indicele tehnologic, indicele
eficienei instituiilor publice i indicele eficienei mediului macroeconomic:
Pentru a doua categorie de ri indicele GCI se calculeaz pe baza urmtoarelor
ponderi: 1/3 indicele tehnologic, 1/3 indicele eficienei instituiilor publice i 1/3
indicele eficienei mediului macroeconomic.
Cele trei elemente luate n considerare la calcularea indicatorului compozit,
nu sunt independeni unul de cellalt. Aa dup cum afirm chiar autorii acestui
studiu aceti trei piloni sunt intercorelai instituii puternice, de exemplu, sunt
necesare pentru ca dezvoltarea tehnologic s aib loc; o baz tehnologic
sofisticat va contribui n mod evident la obinerea unei stabiliti macroeconomice
de durat
Cele mai competitive 10 economii, conform acestui indice compozit sunt,
n ordine: Finlanda, SUA, Suedia, Danemarca, Taiwan, Singapore, Islanda, Elveia,
Norvegia, Australia.
Din perspectiva Indicelui Tehnologic cele mai bine situate sunt SUA,
Finlanda, Taiwan, Suedia, Danemarca i Elveia, ceea ce dovedete o buna
poziionare a rilor europene, din aceast perspectiv. i mai interesant este, spre
exemplu, plasarea Cehiei pe locul 22, naintea Franei locul 24, a Spaniei locul 27,
Belgia, locul 28, Luxemburg 29, Grecia locul 37 sau Italia locul 44.
Referitor la eficiena instituiilor publice, Noua Zeeland este lider, dar ntrun clasament al primelor 10 ri, cu excepia locului 4 ocupat de Singapore i a
locului 10 ocupat de Australia, restul sunt numai ri europene Danemarca, Islanda,
Finlanda, Norvegia, Luxemburg, Germania, Elveia. Statele Unite ocup abia locul
18, ceea ce reprezint o penalizare demn de luat n seama de ctre Administraia
american i entitile sale subordonate.
Ultimul criteriu luat n considerare, cel referitor la mediul macroeconomic,
ne ofer o serie a premianilor relativ surprinztoare. Singapore ocup primul loc
dup care urmeaz o triplet european: Norvegia, Danemarca, Finlanda. Locurile
5 i 6 sunt ocupate, oarecum surprinztor de Emiratele Arabe Unite i Qatar.
n concluzie, rile europene sunt bine poziionate n clasamentele
internaionale referitoare la competitivitate n general i cu privire la mediul de
77

afaceri in particular. rile nord-europene par s fie ctigtorii detaai ai acestei

competiii,la nivel european. Anumite caracteristici, precum un mediu
macroeconomic sntos sau instituii publice transparente i eficiente par s fie
secretele reuitei acestor ri. Interesant este i faptul c nivelul relativ ridicat al
impozitelor percepute n aceste ri le-ar mpiedica pe acestea s se regseasc
printre cei mai puternici competitori la nivel mondial sau nu le-ar da posibilitatea
de a oferi propriilor locuitori unele dintre cele mai ridicate standarde de via
existente la nivel mondial.
Tabel 3.1- Principalele economii inovative
ara
SUA
Japonia
Taiwan
Suedia
Elveia
Israel
Finlanda
Germania
Canada
Singapore
Olanda
Luxemburg
Danemarca
Coreea
Belgia
Franta
Austria
Marea Britanie
Norvegia
Islanda
Australia
Noua Zeelanda
Irland
Hong Kong
Italia

Utilitatea medie
anual obinut la 1
milion de persoane57
301,48
273,40
241,38
190,34
189,44
165,08
155,58
137,52
109,62
97,62
86,94
82,59
80,38
79,87
70,10
67,59
65,43
64,29
53,78
45,94
44,00
36,84
33,85
33,29
30,49

Locul
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Sursa: World Competitiveness Report

57

Utilitatea medie anual obinut la 1 milion de persoane exprim, n ce msur inveniile i

inovaiile dintr-o ar sunt valorificabile din punt de vedere economic.

78

a.
Corelaia dintre productivitate i sectorul
public
Politicile guvernamentale joac un rol cheie n concretizarea
competitivitii i n creterea unei economii. Sectorul public se consider c
afecteaz productivitatea muncii dintr-o economie n dou moduri:

n primul rnd, sectorul public deine o parte semnificativ din

ansamblul economiei. n Suedia, care are cel mai ridicat nivel al
angajailor publici din totalul lucrtorilor la nivelul UE-15, unu din trei
slujbe aparin acestui sector (vezi tabelul urmtor). n acelai timp,
Olanda are cea mai mic pondere a angajailor publici dintre toate rile
comunitare, aproximativ doar unu din 10 angajai lucrnd la stat. Astfel,
n funcie de mrimea activitii guvernamentale, productivitatea muncii
n sectorul public este unul dintre determinanii importani ai
productivitii medii, nregistrate la nivel naional.

n al doilea rnd, organizarea i funcionarea guvernelor afecteaz

productivitatea sectorului privat. Exist, n principal, trei modaliti prin
care aciunile guvernamentale pot avea un impact asupra productivitii:
o Nivelul de taxare (impozitare) care are ca obiectiv finanarea
cheltuielilor guvernamentale. Totui, taxele influeneaz
preurile n cadrul economiei i astfel se contituie ntr-un
stimulent sau nu, n ceea ce priveti dorina de a munci mai mult
sau de a se angaja n aciuni antreprenoriale.
o Cheltuielile guvernamentale - n domenii precum crecetarea,
educaia, dezvoltarea etc., influeneaz dezvoltarea activitilor
economice. De exemplu, dezvoltarea industriei high-tech este n
mod indubitabil corelat cu activitatea de cercetare i depinde
implicit de nivelul nalt de pregtire al forei de munc.
o Existena reglementrilor care s aib drept scop corectarea
distorsiunilor, garantarea drepturilor de baz ale funionrii unei
economii i protejarea consumatorilor ori a mediului
nconjurtor. n acelai timp ns, reglementrile limiteaz
libertatea de aciune a indivizilor i companiilor, presupunnd de
cele mai multe ori i costuri suplimentare.

79

Tabel 3.2:Ponderea angajailor publici n totalul numrului de lucrtori(2003)

Ponderea angajailor
publici n total
16,7
31,7
30,4
25,6
23,0
17,8
21,1
18,8
18,3
17,9
17,4
16,2
16,0
15,4
15,0
12,9
12,5
12,0
11,1
11,0
15,7
8,7

ARA
UE - 15
Suedia
Danemarca
Finlanda
Frana
Ungaria
Slovacia
Marea Britanie
Belgia
Portugalia
Polonia
Cehia
Italia
Luxembourg
Spania
Austria
Grecia
Irlanda
Germania
Olanda
SUA
Japonia

Sursa: OECD, 2003

3.2.1. Eficiena sectorului public comparaie la nivel
internaional
Cuantificarea performaelor, ceniturilor i eficacitii sectorului public este
destul de dificil, n primul rnd, datorit faptului c spre exemplu serviciile
publice sunt de regul oferite la preuri subvenionate consumatorilor i nu exist o
pia a preurilor reprezentative pentru a putea exista termen de comparaie. Lipsa
unor date armonizate la nivel internaional, face relativ dificil compararea
productivitii sectoarelor publice din ri diferite. Cel mai adesea studiile inter-ri
n acest domeniu se bazeaz pe indicatori precum: sperana de via, mortalitatea
infantil, rata alfabetizrii sau nivelul instruirii unui tnr o anumit vrst,
percepia managerilor asupra funcionrii justiiei sau asupra nivelului corupiei;
sau pe indicatori macroeconomici clasici PIB/locuitor, cretere economic,

80

distribuia veniturilor. ntr-un studiu elaborat n 200358, cu privire la

competitivitatea sectorului public, s-a ncercat corelarea performaei sectorului
public (care are n vedere veniturile activitor publice) i eficiena sectorului
public (care coreleaz veniturile cu resursele utilizate respectiv cheltuielile
publice) pentru un numr de 23 de ri membre OCDE. Pentru stabilirea
performanelor sectorului public au fost utilizai o serie de indicatori socioeconomici referitori la: peforman economic, educaie, sntate, infrastructur,
distribuia veniturilor, etc.
Tabel 3.3.: Clasamentul performanei sectorului public (media 1.00)
ARA
Luxembourg
Japonia
Norvegia
Austria
Olanda
Elveia
Danemarca
Irlanda
Suedia
Australia
Islanda
SUA
Canada
Finlanda
Germania
Belgia
EU - 15
Frana
Marea Britanie
Spania
Italia
Portugalia
Grecia

Valoarea
1,21
1,14
1,14
1,12
1,11
1,08
1,07
1,05
1,04
1,03
1,02
1,02
1,01
1,01
0,96
0,95
0,94
0,92
0,91
0,89
0,83
0,80
0,70

Sursa: Afonso i alii, W.P., 2003

Diferenele ntre performanele rilor analizate sunt relativ mici. S-a putut
constata c rile cu un sector public restrns (cheltuieli publice sub 40% din PIB)
au nregistrat cele mai nalte valori cu privire la performanele economice i
administrative. ntre acestea regsim ri precum: Luxembourg, Norvegia, Austria,
58

Afonso, A, Skuknecht, L i Tanzi, V Public sector efficiency: An international comparison,

European Central Bank, Working Paper 242, Iulie, 2003

81

Japonia i Olanda care obin performane ridicate.. La polul opus ntnim: Grecia,
Portugalia sau Italia. Trebuie subliniat i faptul c performana de ansamblu a UE15 este sub media celor 23 de ri ale OCDE i mai ales sub nivelul Japoniei ori al
SUA.
Referitor la stabilirea indicatorilor de msurarea eficienei sectorului public,
studiul ncearc s determine corelaia dintre nivelul cheltuielilor publice i
rezultatele obinute.De aceast dat, diferene ntre ri sunt ceva mai semnificative,
dar elementele de baz rmn cam aceleai.
rile cu un nivel redus al sectorului public nregistreaz performae mai
bune dect cele cu un nivel mediu sau ridicat al acestui sector. Cele mai eficiente
ri sunt Japonia, Luxembourg, Australia SUA i Elveia, iar cele mai puin
eficiente Italia, Suedia Frana Belgia. i n acest caz, media european este sub
nivelul SUA i Japoniei.
Tabel 3.4: Clasamentul eficienei sectorului public (media 1,04)
ARA
Japonia
Elveia
Australia
SUA
Luxembourg
Norvegia
Grecia
Spania
Marea Britanie
Irlanda
Portugalia
Austria
Finlanda
Germania
Olanda
Danemarca
EU -15
Islanda
Belgia
Frana
Suedia
Italia

Valoarea
1,38
1,33
1,29
1,28
1,22
1,09
1,05
1,05
1,05
1,04
1,04
1,04
1,01
0,98
0,97
0,95
0,94
0,85
0,82
0,82
0,82
0,80

Sursa: Afonso i alii, W.P., 2003

82

Prin combinarea poziiei rilor n cadrul celor dou clasamente putem trage
urmtoarele concluzii:

Luxembourgul, Japonia, Elveia, SUA i Australia nregistreaz nalte

performane la costuri (cheltuieli publice) relativ reduse;
Olanda, Danemarca, Suedia i Islanda se ncadreaz n categoria rilor
cu performane peste medie n sectorul public, dar acestea sunt obinute
cu preul unor cheltuieli publice disproporionat de mari;
Grupul rilor ce nregistreaz o eficien apropiat de medie, dar cu
performane sczute este format din Grecia, Portugalia, Spania i Marea
Britanie;
Italia, Frana i Belgia sau chiar Germnaia apar ca ri relativ ineficiente
n folosirea resurselor publice, nregistrnd totodat i o performan
sczut.

Sectorul public la nivel european a fost supus, n decursul ultimelor decenii,

unor reforme din ce n ce mai susinute n special ca urmare a presiunii exercitate
de diferite entiti pentru reducerea cheltuielilor i consolidarea performanelor
economice ori meninerea ritmului de inovare impus la nivelul sectorului privat. Se
poate aprecia c principalele direcii pe care s-au derulat aceste reforme, ce
urmresc o mbuntire a eficienei sectorului public sunt:
reformele din domeniul managementului
introducerea tehnologiei informaiei
privatizarea i outsourcing-ul.
Folosirea conceptului de Management al Calitii Totale n domeniul
spublic, elaborarea Planului de Aciune Europe 2005 sau constituirea unui real
parteneriat public-privat sunt doar cteva exemple sugestive n sensul direciilor de
reform prezentate anterior.

83

3.2.2. Nivelul de impozitare i impactul su asupra mediului de

afaceri
Dac analizm nivelul comparativ de impozitare al ultimelor decenii, din
UE, SUA i Japonia vom sesiza c ponderea veniturilor din taxe n totalul PIB, n
2004 n UE ajunge la peste 40,7% (fa de 40,9% n anul 2003), n timp ce n
celelalte ri menionate acest nivel este de sub 30%, ceea ce ne conduce la
concluzia c gruparea european nu reprezint din acest punct de vedere o zon
extrem de atractiv pentru ntreprinztori.
Figura 3.3.: Ponderea impozitelor totale n PIB (%)

Sursa: OCDE Revenue Statistics

Demn de menionat este i faptul c ntre rile membre ale Uniunii
Europene exist diferene semnificative ntre nivelurile taxelor i contribuiilor
sociale percepute, fapt care, cu certitudine are un impact major asupra localizrii
anumitor afaceri, deoarece reprezint unul dintre criteriile luate n considerare n
alegerea locaiei de ctre companiile care lanseaz sau dezvolt o afacere.
Din acest punct de vedere, Suedia, Danemarca, Belgia i Finlanda par s fie
rile cu nivelurile cele mai ridicate de taxare i implicit state unde ponderea
acestor venituri se apropie, sau chiar depesc 50% din PIB. La cellalt pol regsim
preponderent noii venii Lituania, Letonia, Cipru i Malta dar toi acetia sunt
devansai de un mai vechi membru al UE Irlanda.

84

Figura 3.4 - Rata impozitrii la nivelul UE 25 n 2003

Sursa: Comisia European, European Competitiveness Report, 2004

85

3.3. Analiza competitivitii la nivel European, din perspectiva

Agendei Lisabona
n anul 2000, liderii europeni au convenit c este imperios necesar s
stimuleze creterea economic i a numrului de locuri de munc i s transforme
economia european n cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere din
lume. Termenul stabilit la momentul respectiv era anul 2010, dar ntre timp, acest
deziderat pare s se fi ndeprtat si mai mult. n msura n care Europa va reui (sau
mai bine spus ar fi reuit, deoarece este greu de crezut c n perioada rmas pn
n 2010 acest lucru ar mai fi posibil) s-i ating aceste eluri, PIB-ul acestei zone
ar putea crete cu 12 % - 23 % i numrul locurilor de munc ar putea crete cu
pn la 11 %.
Ca parte a procesului Lisabona, summit-ul din 2002, de la Barcelona a
stabilit obiective comune referitoare la educaie i pregtire n Europa. n mai 2003,
Consiliul a stabilit cinci inte eseniale pn n 2010:

rata medie a abandonului colar, la nivelul studiilor de baz s nu

depeasc 10%;
cel puin 85% dintre tinerii n vrst de pn la 22 de ani s-i fi
definitivat cursurile colare secundare sau cele liceale;
ponderea tinerilor de pn la 15 ani care prezint deficiene de instruire,
trebuie s descreasc cu cel puin 20%, n comparaie cu anul 2000;
nivelul mediu de participare la programe de nvare continu, la nivelul
UE, a persoanelor cu vrste cuprinse ntre 25-64 de ani, trebuie s
ajung la cel puin 12,5%;
numrul total de absolveni n domeniile matematic, tiine i
tehnologie la nivelul UE va crete cu cel puin 15% pn n 2010 i n
acelai timp discrepana existent pe sexe, din acest punct de vedere, se
va atenua.
3.3.1. Ocuparea forei de munc un obiectiv prioritar la nivel
comunitar

Una dintre cele mai ambiioase inte a Agendei Lisabona este aceea
referitoare la locurile de munc, iar acest obiectiv este stabilit la 70% n 2010, fapt
care presupune c 70% din populaia cuprins ntre 15 i 64 de ani va avea un loc
de munc, fie el chiar i part-time. Obiectivul menionat pare cu att mai ambiios
86

cu ct ultimii zece ani i cu precdere cei care aparin actualului mileniu, par s fie
caracterizai de o cretere excesiv a omajului la nivelul unora dintre motoarele
UE, precum Germania sau Frana.
Tabel 3.5. :Ponderea forei de munc n total populaie i rata omajului
ARA
Austria
Belgia
Danemarca
Finlanda
Frana
Germania
Grecia
Irlanda
Italia
Luxemburg
Marea Britanie
Olanda
Portugalia
Spania
Suedia
Cehia
Cipru
Estonia
Letonia
Lituania
Malta
Polonia
Slovacia
Slovenia
Ungaria
Bulgaria
Romnia
UE 25
UE 15
Zona Euro
SUA
Japonia

Ponderea forei de
munc
2005
69,2
59,6
75,1
67,7
63,2
65,0
57,8
65,4
56,1
62,7
71,8
73,5
67,2
59,7
72,9
64,7
68,9
63,1
62,3
61,2
54,1
51,2
57,7
62,6
64,7
54,2
57,7
62,9
63,4
61,7
72,1
68,4

Rata omajului
2000
3,7
6,9
4,4
9,7
9,1
7,7
11,0
4,3
10,4
2,3
5,4
2,9
4,1
11,3
5,6
8,6
4,8
12,8
13,7
16,4
6,7
16,4
18,7
6,7
6,3
16,4
10,5
8,9
7,7
8,1
4,0
4,7

2005
5,2
8,4
4,9
8,4
9,5
9,5
10,0
4,3
7,6
5,3
4,6
4,7
7,6
9,2
6,3
7,9
6,1
7,8
9,0
8,2
8,0
17,7
16,4
6,3
7,1
9,9
7,7
8,7
7,9
8,6
5,1
4,4

Sursa: Eurostat
Eficiena utilizrii forei de munc explic n mare msur diferenele
existente ntre PIB-ul / locuitor pe care l regsim la nivelul UE i cel al SUA.
Astfel, n mare msur aceast diferen rezid din ecartul existent ntre numrul
87

orelor lucrate / angajat, la nivelul fiecrei entiti. n cazul UE, o persoan lucreaz,
n medie, 1550 ore pe an, n timp ce n SUA acest numr este cu aproape 300 de
ore mai mare59. O ntrebare dificil, la care cu greu se poate rspunde este dac
omajul mai mare din UE i numrul mai mic de ore lucrate, pot fi atribuite
eecului instituional sau unei puternice nclinaii a europenilor ctre petrecerea
timpului liber i ctre obinerea unor venituri din alte surse (rente). Diferite studii
demonstreaz c exist o corelaie negativ ntre oferta de munc i impozitele pe
venit.
3.3.2. Rolul cercetrii, dezvoltrii i inovrii la nivel European
Cercetarea i dezvoltarea este un factor cheie pentru schimbrile
tehnologice i n consecin pentru creterea economic. Noile tehnologii pot spori
productivitatea i totodat pot crete veniturile. Cheltuielile publice i private cu
cercetare i dezvoltarea reprezint aproximativ 2% din PIB, la nivelul anului 2003,
fiind rmase n urm fa de statele Unite unde reprezint 2,8%. Consiliul UE a fost
de acord ca ponderea acestor categorii de cheltuieli s creasc pn la 3% din PIB
n anul 2010.
Cea de a cincea ediie a European Innovation Scoreboard, un instrument
dezvoltat de Comisia European, n contextul Agendei Lisabona, urmrete s
evalueze i s compare performanele inovative ale rilor membre.
n conformitate cu aceast analiz pot fi constatate diferene semnificative
ntre rile europene, att membre ale UE ct i ri din afara UE.. Astfel acestea
pot fi separate n 4 categorii:
Elveia, Finlanda, Suedia, Danemarca i Germania formeaz aa
numitul grup al rilor lider;
Austria, Belgia, Frana, Islanda, Italia, Luxemburg, Irlanda, Marea
Britanie, Norvegia i Olanda alctuiesc echipa rilor cu
performane medii, din acest punct de vedere;
Cehia, Cipru, Grecia, Letonia, Lituania, Malta, Portugalia, Slovenia i
Ungaria reprezint grupul rilor aflate ntr-o etap de recuperare a
decalajului (de ajungere din urm catching-up ) care le separ de
precedentele categorii;
Bulgaria, Estonia, Polonia, Romnia, Slovacia, Spania i Turcia
reprezint categoria perdanilor n acest process de dezvoltare a
performanelor inovative60.
59

Dekker, P. i S. Ederveen European times: de public opinio non Europe & working hours,
compared and explained, European Outlook 3, Haga, 2005
60
European Innovation Scoreboard 2005

88

Figura nr. Indicele inovrii la nivel european

0,8

Suedia

0,7

Elveia
Finlanda

Danemarca
SUA

Germania

0,6
Marea Britanie
0,5

Austria

Franta
Irlanda

0,4

Belgia
Islanda
Olanda
Luxemburg
Norvegia

0,3

Estonia
Spania

Polonia
Slovacia
Bulgaria
Romania

0,2

Italia
Portugalia Slovenia
Cipru
Ungaria
Cehia Lituania
Malta Grecia
Letonia

0,1
Turcia
0
-5

-4

-3
-2
-1
0
1
2
3
4
Rata media de cretere a Indicelul Cumulat al Inovarii

Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005

Dei multe ri manifest, n ultimii ani, o tendin vdit de recuperare a
decalajelor care le separ de lideri, nici una dintre aceste ri nu se ateapt s
reueasc n acest demers pn n anul 2010. Dac ar fi realizat o estimare pe baza
procedeului de extrapolare liniar a actualelor performane i respectiv, rate de
cretere, numai Ungaria, Slovenia i Italia ar putea s depeasc media UE 25 ntro perioad de aproximativ 20 de ani. Pentru celelalte ri, acest proces poate dura,
conforma acelorai estimri peste 50 de ani, ceea ce implicit ne determin s

89

considerm c tot cam aceeai perioad i-ar fi necesar Uniunii Europene, pentru a
recupera decalajul care o separ de SUA, din perspectiva performanelor inovrii.
Decalajul, din aceast perspectiv a inovrii, dintre principalele puteri
economice, la nivel mondial SUA, Japonia, UE a crescut i mai mult dup
extinderea UE, deoarece, dup cum se poate observa i n figura precedent, dintre
membrii UE 15 numai Italia, Spania, Grecia i Portugalia se afl sub media
european, n timp ce marea majoritate a noilor venii nu au putut aduce o
mbuntire a acestui indicator, ci din contr.
SUA i Japonia se situeaz i n continuare mult n faa UE, cu precizarea c
n timp ce decalajul dintre UE i Japonia a crescut n ultimii ani, cel dintre UE i
SUA a rmas relativ stabil.
Figura 3.6. Decalajul dintre UE, Japonia i SUA

ntr-o proporie semnificativ aproximativ 70% - acest decalaj al inovrii,

dintre SUA i UE poate fi explicat prin diferena de performane la nivelul a trei
indicatori:

numrul de brevete acordate anual de USPTO61

ponderea populaiei cu studii superioare

61

USPTO patents reprezint numrul de brevete acordate de Oficiul pentru Invenii i Mrci al
SUA - US Patent and Trademark Office. Aceste brevete sunt acordate rii din care provine
inventatorul, utilizndu-se o anumit ponderare n cazul n care inveia aparine mai multor
inventatori provenii din ri diferite. Indicatorul derivat se calculeaz la nivel de ar, de regul, n
funcie de numrul de brevete de invenie acordate raportat la un milion de persoane.

90

cheltuielile alocate n domeniul ICT.

Decalajul UE Japonia are la baz tor trei indicatori i anume:

numrul de brevete acordate anual de USPTO
numrul de brevete recunoscute la nivelul Triadei
ponderea populaiei cu studii superioare
Cu toate acestea, intepretarea economic a acestor indicatori statistici
trebuie fcut innd cont de o multitudine de ali factori deoarece, spre exemplu nu
toate brevetele nregistrate sunt i valorificabile, la un nalt nivel din punct de
vedere economic.
Pentru prima dat, n studiul referitor la politica UE n domeniul inovaiei i
realizat n anul 2005 este efectuat i o analiz input - output referitoare la
capacitatea de transformare a activelor inovative n rezultate palpabile din punct de
vedere economic. Aceast analiz, permite o mai bun nelegere a transformarii
activelor inovative (educatie, investiii n domeniul inovrii, etc) n venituri
suplimentare din inovare (creterea veniturilor companiilor ca urmare a dezvoltrii
de noi produse, creterea numrului de angajai n domeniile high-tech, etc).
n general s-a putut observa, c la nivel european exist o relativ
similitudine ntre performanele input i cele output, dar pentru cteva ri pot fi
sesizate unele discrepane semnificative. Astfel, n Germnia, Luxemburg, Elveia,
Irlanda sau Malta sunt evident superioare performanele de tip output, ceea ce
sugereaz o mai mare capacitate a acestor ri de transformare a activelor inovative
deinute n inovaii de succes. La polul opus regsim ri precum Islanda, Estonia,
Cipru sau chiar Norvegia, care sunt ri cu performane mult mai puin
spectaculoase din perspectiv output dect input.
O posibil explicaie referitoare la aceste diferene poate fi oferit din
perspectiva nivelului de receptivitate al populaiilor acestor ri cu privire la noile
produse ori servicii oferite. Astfel conform Innobarometer 2005 dintre primele 10
ri care au o populaie caracterizat printr-un nalt nivel de atracie ctre produsele
i serviciile noi, 9 dintre ele au o rat output/imput peste media european.
Simultan, 7 dintre rile unde atractivitatea fa de noile produse este la cele mai
reduse niveluri, nregistreaz o rat otput/input sub media european.
La baza studiului amintit anterior au stat mai multe elemente de referin
care acoper diferitele dimensiuni ale performanelor inovaiei, la nivelul celor 31
de ri europene analizate, plus Japonia i SUA .

91

Primele trei elemente au fost luate n considerare la categoria input, iar

ultimele dou la segmentul output:

factorii promotori ai inovarii msoar condiiile structurale necesare

pentru potenialele inovaii (din aceast perspectiv conduc Finlanda i
Suedia, dar surprind performanele limitate ale Germaniei, Italiei i
Luxemburg-ului );
capacitatea creatoare de noi cunotine evalueaz investiiile realizate
n activitile de cercetare-dezvoltare, care sunt considerate elemente
determinante, n vederea constituirii unei economii bazate pe cunoatere
(n acest caz liderii europeni sunt Finlanda, Suedia Danemarca, dar
Elveia se afl abia pe locul 11);
potenialul de inovare i spiritul antreprenorial comensureaz
eforturile depuse n direcia inovrii la nivel de companie (pe primele
locuri regsim Elveia, Suedia i Finlanda, ns poziiile Italiei locul
23 i Estoniei locul 4, sunt surprinztoare, dar din perspective diferite);
abilitatea de transpunere n practic urmrete performanele
expimate n raport cu munca i activitile de afaceri i valoarea lor
adugat n sectoarele inovative (din aceast perspectiv surprinde
situarea Maltei, Ungariei sau Cehiei naintea Olandei sau Islandei, lider
fiind de aceast dat Irlanda);
proprietatea intelectual determin rezultatele realizate n raport de
succesul know-how-ului obinut (Elveia este lider detaat nu doar n
comparaie cu restul rilor europene, ci chiar i fa de Japonia sau
SUA)

Putem aprecia c procesul de inovare nu este unul cu evoluie linear i, ca

urmare, nici una dintre ri nu se situeaz pe aceei poziie la fiecare indicator n
parte, ns o sintez a locurilor ocupate de fiecare n parte poate fi observat n
tabelul urmtor:

92

Tabel 3.6. Locul ocupat de fiecare ar n cadrul analizei de tip input/output

ara
Suedia
Elveia
Finlanda
Danemarca
Germania
Austria
Belgia
Marea Britanie
Olanda
Frana
Islanda
Luxemburg
Irlanda
Norvegia
Italia
Estonia
Slovenia
Ungaria
Spania
Cipru
Portugalia
Lituania
Cehia
Bulgaria
Polonia
Slovacia
Grecia
Letonia
Romnia

Input
1
3
2
5
7
9
6
8
11
12
4
18
17
10
20
13
16
19
22
14
21
15
27
23
25
28
26
24
29

Output
1
1
3
4
5
7
12
11
8
10
16
6
9
15
13
22
20
18
14
25
21
28
19
26
24
17
27
29
23

Indicele cumulat al inovrii

1
2
2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005

Noii membri ai UE prezint performane sub media european din
perspectiva inovrii, n parte i datorit faptului c multe dintre aceste ri, dein un
nivel redus de invenii i inovaii brevetate sau brevetabile. Analiza principalelor
provocri pentru aceste ri ne determin s observm c acest nivel redus nu
provine din investiiile extrem de reduse fcute n domeniul cercetrii i dezvoltrii,
ci cu precdere, att pe termen scurt, ct i pe termen mediu, din creterea eficienei
cu care sunt utilizate fondurile publice sau private alocate acestui domeniu.
Odat ce acest lucru va fi fcut, cu certitudine c va crete i numrul
brevetelor obinute de aceste ri, oferind n acest fel o susinere infrastructural
adecvat pentru companii.
93

Pe de alt parte, dac ne referim la rile din vrful clasamentului,

constatm c dei Finlanda i Suedia sunt lideri europeni ai inovrii, ambele ri
dein performane economice, din perspectiv static, sub media european. Astfel
PIB-ul/locuitor, n cazul ambelor ri, se situeaz sub nivelul nregistrat n
majoritatea rilor aflate n partea superioar a clasamentului, i nu numai.
Mult mai ngrijortor pare s fie faptul c, spre exemplu, n anul 2003,
productivitatea muncii (pe or) n Finlanda a fost de numai 92,6% fa de media
european raportat la UE 15. Totui rata de cretere a PIB-ului este, n ambele ri,
n ultimii 10 ani, cu mult peste media european, ceea ce ofer o perspectiv
favorabil pe termen mai lung. Cheia reuitei acestor dou ri pare s constea n
capacitatea lor de a obine n totalitatea lor avantajele ce decurg din investiiile pe
termen lung realizate pn n prezent.
Deosebit de interesant poate fi i faptul c UE devanseaz SUA n ceea ce
privete cercetarea finanat de sectorul de afaceri. i mai surpinztor pare s fie
faptul c ponderea cea mai mare a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare finanate de
sectorul de afaceri, in totalul acestei categorii de cheltuieli, o regsim n Ungaria
41,5%, Portugalia 23,5% sau Cipru 23,3%. Aceste de ponderi sunt de trei patru ori
mai mari dect media european, dar acest lucru nu se constituie neaprat ntr-un
lucru pozitiv. Astfel, este foarte posibil ca ponderea s fie foarte mare deoarece
cheltuielile publice alocate acestui sector sunt extrem de reduse sau, pentru c
exist un nivel foarte redus al cercetrii derulate la nivelul companiilor.
Lipsa cercetrii interne, datorit spre exemplu lipsei de personal competent
n cadrul companiilor, le oblig pe acestea s-i externalizeze astfel de activiti. O
analiz mai atent a acestui indicator dovedete c, n timp, pe msura dezvoltrii
companiilor, cercetarea care era cndva externalizat, a fost readus la nivelul
companiei, n direct corelaie cu creterea competitivitii firmelor.
Un alt indicator care poate avea conotaii diferite de la ar la ar este cel
referitor la numrul de mrci nregistrate. Astfel, muli dintre noii membri ai UE au
raportat i vor raporta i n continuare, vreme de civa ani, un numr ridicat de
mrci comerciale nregistrate la entitile competente la nivel naional. Multe dintre
acestea ns, nu sunt n fapt noi mrci comerciale, ci sunt nregistrri fcute de ctre
filialele marilor companii transnaionale care dup venirea lor pe noile piee trec la
astfel de operaiuni, ns nregistrarea iniial a respectivelor mrci fusese fcut
anterior, n alte ri mai dezvoltate.
Nivelul de complexitate, al cererii de consum se poate constitui ntr-un
factor determinant pentru inovare. Astfel cu ct cererea existent la nivel naional
este mai sofisticat i mai exigent, cu att determin companiile la un proces de
94

inovare continu i astfel cresc ansele acestora de a fi mai competitive la nivelul

pieelor tere unde vor aciona prin internaionalizarea afacerilor derulate.
Innobarometrul62 din 2005, ofer o anumit comensurare a
caracteristicilor cererii inovative existente la nivel european, pe baza unui studiu
realizat pe un aantion de 30000 de europeni din cele 25 de state membre UE, plus
Bulgaria, Romnia i Turcia. Acest studiu a urmrit s identifice ct de atrai se
simt europenii de produsele sau serviciile noi, ntelegnd prin acestea att produse
ori servicii nou aptute ct i unele deja existente, dar care au fost semnificativ
mbuntite.
Ca
categorii:

urmare europenii din rile menionate pot fi mprii n patru mari

11% sunt entuziasmai de astfel de produse ori servicii
39 % se consider atrai de inovaii
33% sunt refractari la astfel de elemente
17% sunt mpotriva inovrii.

Primele dou categorii, respectiv 50% dintre subieci pot fi considerai ca

fcnd parte din categoria consumatorilor cu atitudine favorabil inovrii, fiind
chiar promotorii unor astfel de aciuni prin presiunea atitudinal creat asupra
companiilor.

62

ftp:/ftp.cordis.lu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005

95

Figura 3.7. - Percepia inovrii la nivel european

Sursa: Innobarometer 2005

La nivel de ar, aparent campioanele inovrii, din perspectiva percepiei
populaiei sunt Malta, Slovacia, Romnia i Italia, iar perdanii par s fie Polonia,
Letonia, Germania i Finlanda, ri ai cror ceteni par sa nu fie foarte ncntai de
inveniile aprute. Interesant este i faptul c n cazul Maltei, Slovaciei, Romniei
i Franei, ri cu o pronunat deschidere a populaiei ctre inovatie, analiza
prezentat anterior i care folosea o abordare de tip input/output relev faptul c
toate aceste ri au o mai bun rat output/input comparativ cu media european.
Cu certitudine, exist o foarte strns corelaie ntre caracteristicle inovrii
la nivel naional i atractivitatea mediului de afaceri din acea ar. Teoretic cel
puin, cu ct o ar are o mai mare deschidere ctre inovare, are abilitatea necesar
de a produce noi bunuri se servicii inovative sau prezint caracteristicile unui
mediu puternic inovativ, cu att vor exista mai muli investitori atrai de o astfel de
localizare.
96

Cap. 4 Mediul internaional de afaceri abordare teoretic

4.1.

Delimitri conceptuale

Sintagma afaceri internaionale se refer la o larg varietate de activiti

industriale, agrare i din domeniul serviciilor, ntreprinse la nivel internaional, de
un mare numr de organizaii diferite. Aceste organizaii pot fi conduse de cte o
singur persoan, pot fi mici societi private sau gigani industriali cu mii de
angajai i cifre de afaceri de sute de milioane de dolari. Afacerile internaionale nu
sunt neaprat deinute de cetenii unei anumite ri, ele sunt cele ce se desfoar
n diferite locaii. Coca-Cola, McDonalds sunt doar dou exemple n acest sens,
dar lista este foarte lung.
Mediul internaional de afaceri desemneaz condiiile n care se deruleaz
afacerile la nivel global. El este determinat de anumii factori ce interacioneaz
unul cu altul, putnd fi rezumai n ceea ce specialitii denumesc matricea
PESTLE: factori politici, economici, socioculturali, tehnologici, legali i ecologici/
etici. n figura 1 putem regsi sinoptic toate aceste fore ce contribuie la definirea
arhitecturii mediului internaional de afaceri.
Impactul fiecruia dintre aceti determinani, precum i interaciunea dintre
ei variaz de la ar la ar. Prin urmare, comportamentul decidenilor de la nivelul
companiilor va trebui s varieze, la rndul su, ca un rspuns la aceste fore.
Caracteristicile individuale ale fiecrei ntreprinderi (cum ar fi natura proprietii,
abilitatea de adaptare la schimbare, managementul resurselor umane) vor determina
un comportament distinct i unic pentru fiecare companie n parte63.
n raport cu sistemul ntreprindere, mediul de afaceri se structureaz pe
dou niveluri: general i specific.
Mediul specific reunete factorii i influenele cu impact direct i durabil
asupra fiecrei ntreprinderi n parte.Din aceast categorie de elemente de mediu
fac parte:
furnizorii;
clienii;
concurenii;
instituiile financiar-bancare cu care ntreprinderea are relaii
directe;
63

Neil Harris, European Business, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3

97

structurile de pia din ramura din care face parte ntreprinderea;

structurile asociative ale cror orientri afecteaz direct
ntreprinderea: federaii patronale i uniuni sindicale etc.

FIGURA 4.1. Afacerile europene: mediul intern i extern

Structura
pieei

Schimbrile n
tehnologiile de
comunicare i
informaional

Ciclurile economice
naionale/europene

Managementul
Resurselor Umane

Managementul
schimbrii

Mrime i structur

Uniunea economic
i monetar

Impactul
globalizrii

Surse de
finanare

Legislaia
naional i
european

Schimbrile
culturale i
sociale

Proprietate

Afacerea european

Schimbrile
politice

Sursa: Neil Harris, European Business, Second Edition, Macmillan

Press LTD, Londra, 1999, pag. 3
Caracterul nemijlocit al condiionrilor i implicaiilor exercitate de factorii
de mediu citai mai sus asupra funcionrii fiecrei firme a condus la reunirea lor n
categoria generic a purttorilor de interese n raport cu ntreprinderea
respectiv (engl. - "stakeholders").
98

Mediul general reunete forele i influenele ce afecteaz ntr-o perioad

dat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, existena i funcionarea tuturor
firmelor din acelai spaiu sau sistem economic.Din aceast categorie de factori de
mediu fac parte:
a)
b)
c)
d)
e)

reglementrile legislative i administrative;

normele de etic a afacerilor i codurile de conduit comercial etc;
tehnologiile;
ecosistemul;
parametrii de referin ai funcionrii sistemului macroeconomic:
rata dobnzii, fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei, etc;
f) corelaiile macroeconomice de baz, dezechilibrele i crizele
economice (inflaia i omajul, recesiunea etc);
g) factorii culturali;
h) mediul internaional.
Elementele mediului general reprezint, deci, factori comuni de influen
asupra multitudinii agenilor economici, pe care i afecteaz neselectiv, i - de
regul - indirect, prin intermediul elementelor de mediu specific.
Natura elementelor de mediu conduce la diferenierea, n ambientul fiecrei
companii, a unor fore i influene grupate pe urmtoarele dimensiuni ale mediului
de afaceri:
mediu economic;
mediu tehnologic;
mediu social politic;
mediu cultural;
mediu natural.
n tabelul nr. 4.1 se prezint succint particularitile fiecreia dintre aceste
dimensiuni ale manifestrii mediului n raport cu ntreprinderea.

99

Tabelul 4.1. Dimensiunile mediului de afaceri al ntreprinderii

Dimensiunea de
mediu

Natura i coninutul specific

Se refer la disponibiliti i
constrngeri care in, n principal,
mediul
de resursele i de procesele de
economic
atragere, alocare, utilizare a
acestora n concordan cu scopul
activitii fiecrei firme.
Se refer la instrumentarea, sub
aspectul
procedeelor
i
infrastructurii, a proceselor care
alctuiesc activitatea de baz a
mediul tehnologic
fiecrei ntreprinderi.

mediul social
politic

Se refer la decizii, orientri

programatice, interese specifice,
curente de opinie i iniiative ale
diverselor fore sociale i
politice, aplicate n diferite
moduri asupra ntreprinderilor.

Se refer la valori, norme, criterii

de evaluare i apreciere a
scrisurilor, aciunilor, tradiii i
mediul cultural
atitudini care i regsesc
influenele
n
activitatea
ntreprinderilor.
Se refer la rolul naturii ca spaiu
de
desfurare
a
vieii
economice, al resurselor naturale
ca factor de producie.
mediul natural

Impactul exercitat asupra

ntreprinderii
- afecteaz alocarea intern a
resurselor,
performanele
de
funcionare i poziionarea pe pia;
- intervine preponderent pe latura
decizional
a
funcionrii
ntreprinderii.
- vizeaz
capacitatea
ntreprinderilor de a recepta
tendinele tehnologice adecvate
profilului lor;
- ridic problema salturilor i
decalajelor
tehnologice
a
comportamentelor inovative i
capitalizrii competenelor tehnice.
- impactul este intens i provine,
n principal, din partea unor
instituii social - politice;
- entitile societii civile i
publicul dobndesc o influen
crescut.
- acioneaz preponderent prin
mijloacele de comunicare n mas;
- se regsete n preferine, opiuni
i modele de comportament.

- problema
produciei
ecologice capt o importan i o
recunoatere sporit pe plan
internaional;
- situaiile de criz ecologice i
catastrof natural au, de regul,
consecine defavorabile asupra
ntreprinderilor.
Sursa: Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu,
Firma n mediul concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 61.

Relaia dintre companie i mediul su de afaceri prezint un interes major

att pentru teoreticienii, ct i pentru practicienii economiei.
100

Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor reprezentri pertinente asupra

acestei relaii i a termenilor ei constituie o condiie esenial pentru a se putea
obine soluii valide de gestionare a interaciunilor ntreprindere - mediu.
Din punct de vedere practic, este important abordarea relaiei firm mediu de afaceri de pe poziiile angajrii strategice n direcia obinerii de avantaje
comparative i competitive durabile. Starea mediului de afaceri i tendinele
acestuia devin, astfel, pentru firm, obiect de supraveghere i analiz, precum i
reper esenial pentru proiectarea i selecia de alternative strategice.
Conceptele de companie i mediu de afaceri sunt, prin esena lor,
corelative, n sensul c se presupun reciproc i se definesc prin raportarea unuia la
cellalt.
Organizaia se definete ca o entitate activ a sistemului economic, de
natura unei entiti autonome, nzestrat cu resurse pe care le utilizeaz n scopul
exercitrii, n mod stabil i structurat, a unor funciuni referitoare la producie,
servicii, schimb etc. Orice organizaie se individualizeaz prin misiunea ndeplinit
i dispune de capacitatea de a adopta i aplica decizii proprii, reprezentnd un cadru
de manifestare a liberei iniiative economice. O firm funcioneaz sub forma unui
complex de aciuni intercondiionate, promovate ntr-un mediu economico-social
ambiant, n care tinde s se integreze adaptiv, dar pe care, n acelai timp, l poate
influena.
n economia contemporan exist o mare diversitate tipologic de companii.
Astfel, dup obiectivul urmrit n activitatea lor, exist organizaii cu scop
lucrativ sau non-lucrativ; dup forma de proprietate se disting ntreprinderi
private, publice sau mixte; dup regimul juridic de organizare i funcionare
exist regii publice, companii naionale sau diferite variante de societi
comerciale; dup dimensiunea lor (reflectat de numrul de personal, mrimea
capitalului social i a cifrei de afaceri) se disting ntreprinderi mari i, respectiv,
ntreprinderi mici i mijlocii.
Pe fondul acestei diversiti tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricrei
ntreprinderi, trei meta-funciuni generice:
o autontreinere i autoreproducere;
o relaionare cu alte entiti active;
o transformare ca efect al propriei funcionri pentru ndeplinirea
proiectului asumat.
Mediul de afaceri al organizaiei se definete, n sensul cel mai general,
drept spaiul exterior frontierelor sistemului ntreprindere. Mediul reprezint,
pentru acest sistem, ambientul n care el exist i funcioneaz. Relaia organizaie mediu ambiant este complet i dinamic:
101

o firma, ca entitate activ, se individualizeaz i se delimiteaz prin

raportare direct la mediul su ambiant;
o fiind un sistem deschis, firma dezvolt o interfa sensibil cu
mediul; aceasta recepteaz influenele provenite dinspre mediul su
ambiant i, de asemenea, permite exercitarea de ctre aceasta a unor
aciuni orientate ctre mediu;
o mediul reprezint spaiul de afirmare a autonomiei firmei i cadrul
de manifestare a comportamentului su.
innd seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept
ansamblul factorilor i influenelor externe n msur s-i afecteze funcionarea i
dezvoltarea.64
Prin urmare, cunoaterea i nelegerea acestui concept de ctre factorii de
decizie ai fiecrei entitti comerciale este esenial pentru obinerea i consolidarea
unei poziii concureniale solide pe piaa pe care activeaz.

4.2.

Principalele caracteristici ale mediului de afaceri

contemporan

Una din caracteristicile definitorii ale evoluiei mediului de afaceri la scar

mondial - n a doua jumtate a secolului al XX-lea - este tendina de trecere de la
internaionalizare la globalizarea vieii economice. Aceast tendin se nscrie ntrun proces istoric multisecular, care s-a desfurat progresiv, dar i cu discontinuiti
i reculuri, n domeniul relaiilor comerciale (expansiunea comerului mondial), al
investiiilor n strintate (internaionalizarea produciei), al structurilor
organizaionale de afaceri (internaionalizarea firmei).
n noul mileniu, sub presiunea unui complex de fore de natur economic,
tehnologic i politic, procesul internaionalizrii intr ntr-o nou etap, cea a
emergenei unei economii globale, ntemeiat pe un sistem de interdependene
transnaionale n comer, producie i n domeniul financiar.
"Noua economie mondial" se caracterizeaz printr-o nou baz
tehnologic, prin extinderea i intensificarea relaiilor de afaceri, modificarea
raporturilor de fore n plan economic i politico-militar i o nou modalitate de
definire a relaiei dintre naional i internaional.65
Analiznd din puct de vedere sistemic complexitatea mediului de afaceri
contemporan, se pot remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care
trebuie avute n vedere la construirea tuturor planurilor i strategiilor unei companii
ce se dorete a fi competitiv.
64

Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul

concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 57-61.
65
Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, edit. Economic, Bucureti, 1999, p. 63.

102

Pot fi astfel evideniate cteva trsturi principale, printre cele mai relevante
situndu-se urmtoarele:
A) Dematerializarea activitii economice
Aceast tendin decurge din avansul societii post-industriale, bazat pe
informaie i cunoatere. n cadrul acestui nou tip de societate, ctre care evolueaz
lumea contemporan, resursele informaionale capt o pondere determinant n
funcionarea sistemelor economice, n satisfacerea necesitilor individuale i
sociale.
Ca forme specifice de manifestare a acestei tendine pot fi enumerate:
extinderea gamei bunurilor informaional-intensive
care ncorporeaz cu ponderi ridicate investiia uman de inteligen i
creativitate, sub forma muncii de concepie;
proliferarea muncii informaionale, reprezentat prin
posturi de lucru informatizate i prin lucrtori cu calificare foarte nalt;
constituirea, n economiile naionale, a unui sector al
informaiei (sector cuaternar), care reunete activitile de cercetare,
testare i diseminare a informaiei;
n funcionarea ntreprinderilor, activele intangibile
capt o importan superioar celei deinute de activele clasice;
activele intangibile, de natura capacitii creative, a fondului de
cunotine i inovaii, a experienei de producie se afirm tot mai
pregnant drept principale surse de viabilitate, i performan
competitiv pentru ntreprindere.
B) Internaionalizarea mediului de afaceri
Extinderea relaiilor economice i crearea unui mediu de afaceri
internaional s-au realizat pe seama a dou mari procese: mai nti, prin dezvoltarea
comerului mondial, proces progresiv n perioada deschis de marile descoperiri
geografice i care, n epoca modern, a atins apogeul n anii de glorie ai liberului
schimb (a doua jumtate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creterea rapid a
investiiilor directe sau de portofoliu realizate n strintate, o dat cu nceputul
secolului al XX-lea, i consacrarea acestora - n interdependen cu relaiile
comerciale - ca form de internaionalizare a produciei.
Internaionalizarea mediului de afaceri se manifest prin procese cum sunt:
accentuarea interdependenelor dintre economiile
naionale;
dezvoltarea firmelor multinaionale;
intensificarea cooperrii n domeniul economic;
103

promovarea unor msuri de concertare a activitilor

naionale n raport cu anumite probleme economice globale
(subdezvoltarea, poluarea, transferul de tehnologie);
consacrarea unor practici i norme recunoscute pe
plan internaional n domeniul afacerilor;
intensificarea fluxurilor transfrontiere n materie de
informaii, cunoatere tiinific i tehnic de comunicare n mas,
fluxuri care, prin natura lor, au o dimensiune mondial i care practic
nu cunosc granie.

C) Intensificarea caracterului concurenial al mediului de afaceri

concretizat n:
o apariia unor poli de concentrare a puterii economice (Uniunea
European, SUA, Japonia i zona Pacificului;), aflate ntr-un raport de
fore supus unor continue tendine de reaezare;
o simultaineitatea ntre aciunile de promovare a concurenei pe pieele
internaionale i, respectiv, pe pieele naionale;
Caracteristicilor reinute ca relevante pentru starea i tendinele mediului de
afaceri contemporan le corespunde necesitatea existenei, n ntreprinderi, a unor
sisteme de gestiune concurenial; acestea au menirea de a asigura observarea
cuprinztoare, permanent a mediului de afaceri i transformarea informaiilor de
mediu n repere ale demersului strategic.

4.3.

Dinamica i tipologia mediului de afaceri

Mediul de afaceri nu trebuie privit ca un concept abstract, condos pe

coordonatele specifice ale tiinelor exacte i pe deplin previzibil.Tipologia
situaiilor mediului de afaceri este ordonat n raport cu dinamica schimbrii, care
este un proces fundamental n sistemele economice i de gestiune contemporane. n
acest context, orice situaie a mediului de afaceri implic posibilitatea variaiei ntre
o relativ stabilitate i o tendin de evoluie, caracterul dinamic fiind determinantul
care prevaleaz.
Mediul static se definete prin relativa stabilitate a componentelor i
parametrilor care l definesc. Aceasta nu exclude caracterul evolutiv i
procesualitatea inerent funcionrii sistemelor economice, ci le presupune n
sensul unei schimbri graduale i limitate, intervenite cu o frecven i o
amplitudine reduse.
Principalele caracteristici ale mediului de afaceri static pot fi formulate
astfel:
104

Variaia strilor i parametrilor de referin are loc

preponderent pe latura lor cantitativ; pe fondul unei relative stabiliti
pe latura calitativ ele au loc n interiorul aceleiai clase/ordin de
mrime;
Variaiile de genul descris mai sus sunt locale i
conjuncturale iar impactul lor asupra situaiei de ansamblu a mediului
de afaceri este redus;
Variaiile respective fiind discrete, sunt relativ greu
de perceput sau chiar insesizabile pentru agenii economici care
opereaz n acest tip de mediu de afaceri;
Prin natura sa, mediul static nu genereaz, la nivelul
agenilor economici, o cerere semnificativ de informaie extern.
Un exemplu tipic de mediu static l reprezint, n istoria economiei, sistemul
economic natural, i n general orice sistem economic relative nchis, autosuficient, cu progres tehnologic lent i corelaii de echilibru durabile.
Mediul dinamic se definete prin preponderena tendinelor evolutive fa
de cele de stabilitate, aceste tendine fiind continue i manifeste.
Principalele caracteristici ale mediului de afaceri dinamic sunt:
Variaiile strilor i parametrilor de referin se
nscriu pe traiectorii, de regul, ineriale, i sunt rezultatul unor factori
determinani, cu aciune stabil n timp;
Punctele de inflexiune intervin cu o frecven mai
redus sau sunt absente;
Variaiile respective sunt perceptibile distinct de
ctre agenii economici plasai n mediul dinamic i sunt, de regul,
previzibile;
Mediul dinamic genereaz, la nivelul agenilor
economici, o cerere semnificativ de informaie extern, orientat ctre
elaborarea unor reacii de adaptare la mediu.
Un exemplu de mediu de afaceri dinamic l ofer ramurile bazate pe
tehnologiile mainiste tradiionale, anterioare economiei industriale; acumularea de
experien de producie i succesiunea generaiilor tehnologice explic dinamica
relativ ordonat a unui asemenea sistem economic.
Mediul turbulent se definete prin predominana proceselor de schimbare,
manifestate sub forma unor variaii brute i nesistematice, care impun o tendin
dominant de discontinuitate.66

66

Preluat din Horaiu Dragomirescu, Le comportement de l'entreprise dans un environment

turbulent. In: Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de
l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28

105

Ca principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi

considerate urmtoarele:
variaiile strilor i parametrilor de referin sunt
frecvente i de amplitudine mare;
aceste variaii nu se articuleaz ntr-o tendin
explicit, ci sunt, mai curnd, contradictorii i necoordonate;
evoluiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin
natura lor, sesizabile pentru agenii economici implicai, dar
imprevizibile;
mediul turbulent genereaz, la nivelul agenilor
economici, reprezentri incoerente ale traiectoriilor de evoluie i
factorilor lor determinani, precum i un aflux dezordonat de semnale i
stimuli dinspre exterior;
mediul turbulent genereaz i propag asupra
agenilor economici efectele perturbatoare, iar corelaiile de echilibru i
tendinele de dinamic sunt destabilizate, provocndu-se frecvent
manifestri dezordonate (inclusiv haos, crize etc).
Un exemplu de mediu turbulent l constituie sistemele economice n
tranziie, n care schimbrile, programate sau emergente, se succed cu rapiditate,
eterogenitatea strilor succesive este marcat, elementele de noutate se grefeaz pe
substratul preexistent, iar preformanele de funcionare sunt dificil de gestionat n
mod prospectiv.
Caracteristic economiei contemporane este faptul c ritmul i profunzimea
schimbrilor difer de la o ramur la alta i de la o ar la alta, inclusiv ntre
diversele piee specializate, interne i internaionale. Turbulena devine tipic
pentru mediul de afaceri i ajunge s fie perceput i reprezentat ca atare de ctre
agenii economici care se confrunt cu ea.67

4.4.

Problemele gestionrii relaiei firm-mediu

Relaia dintre o firm i mediul n care aceasta i desfoara activitatea

prezint relevan sub dou aspecte complementare:
Aspectul teoretic vizeaz explicarea comportamentului firmelor n
raport cu diferite condiii de mediu.
Aspectul practic vizeaz:
o exercitarea funciilor de interfa ntre firm i mediul de afaceri;
o proiectarea i aplicarea de strategii de afaceri;
o constituirea imaginii firmelor n mediul lor ambiant;
67

Jacques Lesourne, The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent Environments,

European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3, p. 286.

106

o organizarea interveniilor firmelor asupra mediului.

Exercitarea acestor aciuni este posibil cu ajutorul instrumentarului oferit
de sistemele de gestiune concurenial a ntreprinderilor.
Mediul de afaceri reprezint o realitate care formeaz obiectul unor
reprezentri specifice pe care firmele i le constituie cu privire la el. n aceste
condiii, se disting dou ipostaze ale mediul de afaceri:
mediul real;
mediul perceput.
Mediul de afaceri real exist obiectiv i este determinat de condiiile i
forele de ordin economic, social, politic i tehnologic ce acioneaz n mod efectiv
la un moment dat.
Mediul de afaceri perceput constituie rezultatul actului de reprezentare
sintetic de ctre fiecare firm, a mediului real la care ea se raporteaz.
Evident, pertinena reprezentrilor difer de la o firm la alta, n funcie de
gradul n care ele contientizeaz importana relaiei cu mediul i n care dispun de
abiliti adecvate pentru a-i elabora asemenea reprezentri. De asemenea, calitatea
reprezentrilor asupra mediului de afaceri depinde de msura n care o firm sau
alta se autodefinete i se comport ca un sistem deschis n raport cu exteriorul.
n teoria i practica tradiional de management, specific societii
industriale, exerciiul actului de conducere este orientat, cu precdere, retrospectiv,
i ctre interiorul organizaiei. Orientarea preponderent introspectiv decurge din
centrarea actului de conducere pe controlul reglrii obiectivelor i pe corectarea
abaterilor nregistrate. Orientarea prepoderent a ateniei echipei manageriale ctre
interiorul organizaiei decurge din structura ierarhic a firmelor care opereaz n
domeniul afacerilor. Ea semnific asumarea unei poziii de autoritate i
manifestarea acesteia fa de subordonaii din propria firm. Drept consecin,
perceperea direct a mediului de afaceri este atributul exclusiv al conducerii de
vrf, ea neregsindu-se formal i explicit printre atribuiile verigilor intermediare
sau a celor de baz. Pe de alt parte, teoria economic clasic, a acreditat ideea
transparenei pieei, care semnific accesibilitatea nelimitat a informaiei de pia
(referitoare la cerere, ofert i la purttorii acestora), care ar fi disponibil, fr cost
i n mod nedifereniat, pentru orice agent economic.
Din punct de vedere teoretic, aceast idee poate fi validat numai ca o
condiie necesar de coeren a modelului pieei n care se prezum c exist o
concuren perfect. Sub aspect operaional, ns, proliferarea concurenei
107

imperfecte, tendinele de concentrare a pieelor, orientarea informaional a

economiilor contemporane conduc la reconsiderri profunde, n sensul c:
- firmele au un interes direct i un rol activ n a obine i utiliza informaii
din i despre mediul lor de afaceri;
- extragerea din mediu i procesarea informaiei n cadrul firmelor este
generatoare de costuri semnificative i presupune abiliti organizaionale specifice;
- performanele firmelor n confruntarea concurenial sunt direct i
decisiv condiionate de abilitile lor specifice de a-i asigura informaia necesar
atingerii propriilor scopuri i de a o utiliza n conformitate cu acestea.
n economia contemporan, caracterizat prin turbulena mediilor de
afaceri, se amplific nevoia ntreprinderii de a prospecta i interpreta o gam larg
de informaii, ce descriu starea i tendinele mediului. Aceast aciune se realizeaz
att cu mjloacele proprii, prin intermediul aa-numitelor funcii sau compartimente
de interfa, ct i prin apelul la informaii, provenind din surse externe autorizate:
institute de cercetare, centre de consultan, baze de date publice, etc.
Orice distorsiune, intervenit la nivelul informaiei despre mediu, se
traduce, inevitabil, n decizii eronate, soldate cu diminuarea performanelor
competitive ale firmei, mergnd pn la periclitarea nsi a supravieuirii acesteia.
Abordrile manageriale nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente la firmele
cu o cultur managerial insuficient de receptiv fa de caracterul inevitabil
deschis al organizaiilor socio-economice; asemenea abordri se concretizeaz n
constituirea ocazional a unor percepii sporadice i nestructurate cu privire la
mediul ambiant, n vederea rezolvrii unor probleme specifice, punctuale, ca
expresie a orientrii ctre interiorul organizaiei.
Prin contrast, supravegherea sistematic de ctre firme a mediului are un
caracter de continuitate, vizez constituirea unei percepii bine structurate asupra
mediului, care s permit abordri prospective asupra unor probleme de fond ale
managementului organizaiilor repective.
n tabelul alturat, se prezint sintetic relaia dintre atitudinea managerilor
fa de mediu i caracteristicile dinamicii acestuia:
Tabel 4.2. Relaia manager-mediu
Atitudini manageriale

Mediu
static

Mediu
dinamic

Mediu turbulent

Orientare ctre interiorul organizaiei

Pericol

Pericol ridicat

Eec probabil

Pericol

Pericol ridicat

Contientizarea interaciunii
organizaie-mediu, n termeni
generali
Supravegherea sistematic a

Pericol
108

mediului
Sursa: Longenecker i Pringle, 1984
Tabelul ilustreaz sugestiv att necesitatea supravegherii sistematice, de
ctre firme, a mediului ambiant, ct i riscurile majore pe care le antreneaz
subaprecierea importanei acestui demers.
Prin urmare, se poate afirma c turbulena specific economiei
contemporane face ca, practic, orice companie, orict ar fi ea de competitiv la un
moment dat, s fie expus unor poteniale situaii de declin i de criz.
Supravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent
de dimensiune, sau domeniul de activitate. Practicat sistematic, ea limiteaz
riscurile derivate din imprevizibilitatea i incertitudinea strilor de mediu percepute
sau viitoare. Totodat, ea este condiia necesar, dar nu i suficient a succesului;
Neglijarea sau subestimarea preocuprii de supraveghere a mediului de
afaceri este o surs major de necompetitivitate i premis a unui eec probabil; ea
se poate manifesta prin:
o viziuni incomplete i superficiale asupra mediului general i
specific;
o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri;
o gestionarea defectuoas a informaiei despre mediu;
o incapacitatea de a recepta complexitatea i incertitudinea din mediu;
Anomaliile ce apar n funcionarea firmelor datorit insuficienelor
demersului de supraveghere a mediului de afaceri se refer la:
ratarea unor anse de reuit, cum ar fi: penetrarea pe
o nou pia, obinerea unui avantaj concurenial, ameliorarea imaginii
publice etc;
ignorarea unor pericole sau riscuri care ajung s
declaneze sau s agraveze perturbaii i crize economice, financiare
sau organizaionale;
comiterea unor erori de orientare strategic n decizii
de restructurare, poziionare pe pia, aliane, redimensionare, investiii,
dezvoltare de produse noi, tehnologii noi, etc;
autolimitarea potenialului de nvare i de
schimbare delimitat de perceperea i reprezentarea mediului de afaceri;
pierderea parial sau total, de ctre corpul de
manageri, a controlului asupra performanelor i evoluiei propriei
firme.

109

Asemenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfee sensibile

ntre firm i mediu, precum i prin aplicarea unor metode i instrumente adecvate
de observare a mediului de afaceri.68

4.5.

Comportamentul firmelor n raport cu mediul de afaceri

Comportamentul oricrui agent economic indiferent de mrimea sa i de

domeniul n care opereaz se concretizeaz n decizii i aciuni.
n raport cu natura interveniei realizate se disting decizii declanatoare de
procese, care urmresc s iniieze evoluia unui sistem condus ctre atingerea
anumitor scopuri, i decizii corectoare de comportament, care urmresc readucerea
unui sistem la traiectoria de evoluie proiectat, prin compensarea abaterilor
sesizate.
Comportamentele pe care firmele le pot adopta n raport cu mediul de
afaceri se reflect n urmtoarea tipologie:
- Comportament reactiv;
- Comportament proactiv.
Comportamentul reactiv const n elaborarea, de ctre firm, a unor decizii
i aciuni de rspuns considerate ca raionale, derivate din stimulii provenii din
mediu. Firma rspunde astfel la anumite stri i condiii de mediu, n msura n
care le percepe i le atribuie un anumit sens ce i afecteaz funcionarea. Reaciile
astfel elaborate sunt, n general, de natura adaptrii la mediu, ele aprnd pentru
firme, drept consecine generate n mod determinist din existena unor condiii de
mediu date.
Deciziile aferente comportamentului de tip reactiv sunt, de regul, din
categoria celor de reglare, (corectorii de comportament) i ele rezult din efecte de
conexiune invers.
n cazul comportamentelor reactive, o importan deosebit prezint viteza
i acurateea reaciei, determinat de capacitatea firmei de a sesiza, interpreta i
tranforma informaiile despre mediu n decizii i aciuni specifice.
Comportamentul reactiv reprezint o manifestare pasiv-defensiv a
prezenei firmelor care l adopt n mediul lor de afaceri.

68

Horaiu Dragomirescu, Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent. In:

Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite
d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28

110

Limitrile pe care asemenea comportamente le genereaz, n mod inerent, n

ceea ce privete afirmarea autonomiei i a iniiativei agenilor economici se refer,
n principal, la:
- decalajul de timp mai mare sau mai mic ce apare n elaborarea, de ctre
firme, a relaiilor lor fa de strile i tendinele mediului; n aceste condiii,
orice reacie este, potenial, inoportun;
- marja inevitabil restrictiv a posibilitilor de adaptare existente la un
moment dat pentru o anumit firm;
- riscul determinrii, n funcie de strile de mediu, a unor reacii
discordante fa de tendinele evolutive proprii pe care este nscris o
anumit firm;
- posibilitatea inducerii, de ctre mediul economic, tehnic, social sau
politic, a unor perturbaii de natur s afecteze funcionarea i performanele
firmelor de afaceri, pn la provocarea de crize sau situaii de declin la
nivelul acestora;
- opiunile pe care le au la dispoziie firmele purttoare de comportamente
reactive sunt de natur preponderent tactic sau operaional, i nu
strategic.
Piaa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor n raport cu
mediul de afaceri; piaa apare aici n accepiunea ei clasic, de mn invizibil,
descris succint prin urmtoarele caracteristici:
a) preurile se formeaz liber prin mecansimul cererii i al ofertei, fiecare
dintre acestea fiind guvernate de legi specifice (legea cererii i legea ofertei);
b) comportamentele purttorilor cererii, respectiv purttorilor ofertei, sunt
de tip reactiv, n sensul c ei rspund la stimulii exprimai prin pre;
c) preul sintetizeaz ntreaga informaie de care agenii furnizori i cei
ofertani au nevoie pentru a-i elabora i aplica propriile reacii;
d) preul de echilibru regleaz cantitile cerute, respectiv oferite, n sensul
compensrii lor ca tendin normal a funcionrii pieei;
e) concurena ofer mobilul deciziilor i aciunilor agenilor economici i
i selecteaz pe cei viabili, penalizndu-i pn la eliminare pe cei neviabili;
f) sistemul preurilor asigur armonizarea comportamentelor agenilor
economici n cadrul celei mai raionale soluii posibile de alocare a resurselor
economice pentru satisfacerea nevoilor;
g) profitul sintetizeaz performana economic.
Modelul pieei explic succesul economic prin abilitile firmei de a
reaciona n mod adecvat i oportun la stimulii exprimai prin preuri, n condiii
date ale mediului de afaceri.

111

n sintez, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de

urmtoarele condiii:
- pentru firm, strile de mediu de afaceri sunt date;
- mediul nu poate fi influenat semnificativ de ctre firme prin propriile lor
aciuni;
- firmele i construiesc comportamente care rspund la stimulii provenii
dinspre mediu, ncercnd s se adapteze evoluiei acestuia;
- reaciile firmei apar drept consecine derivate din strile mediului de
afaceri;
- condiiile de mediu se manifest constrngtor fa de marja de aciune a
firmelor, raportul dintre ele fiind de tipul cauz-efect; firma este influenat de
mediu, dar ea nu l poate modifica sau influena semnificativ pe acesta;
- de regul, reaciile de adaptare elaborate de firme se bazeaz pe condiii
de mediu actuale (constatate) i nu pe cele viitoare (previzibile).
Comportamentul reactiv prezint un potenial de desincronizare a
evoluiilor firmelor fa de cele ale mediului; n medii de afaceri cu caracter
dinamic, adaptarea firmei la mediu rmne posibil prin ameliorarea capacitii
sale de elaborare a reaciilor de rspuns (sub aspectul creterii vitezei i calitii
acestora).
n schimb, n mediile de afaceri turbulente, tendinele mediului nu mai pot
fi sesizate i urmrite, iar modificrile brute, ample i imprevizibile diminueaz
drastic capacitatea firmelor de a elabora n mod oportun reacii adecvate; influena
mediului asupra firmelor devine, astfel, profund perturbatoare.
Comportamentul proactiv const n constituirea, de ctre firme, a
propriului lor mediu de afaceri, crearea deliberat a unor anumite stri sau condiii
dezirabile, imprimarea unor tendine convenabile de evoluie a acestora.
Considerat din perspectiva relaiei firm-mediu, comportamentul proactiv
este determinat de urmtoarele condiii:
- pentru firm, mediul exterior nu mai apare exclusiv ca un dat exterior,
ci el cumuleaz efectele aciunii i interaciunii firmelor;
- firmele pot influena semnificativ strile i condiiile de mediu,
folosindu-i n acest scop autonomia i iniiativa;
- manifestrile de comportament proactiv al firmelor se bazeaz, n
principiu, pe proiecte i strategii de aciune; ele preced i cauzeaz (declaneaz)
anumite evoluii ale mediului de afaceri;
- firmele purttoare de comportamente proactive se manifest dinamic i
constructiv n mediul de afaceri, aciunile lor fiind orientate ctre perspectiv. Ele
se situeaz la originea unor procese de schimbare.
Ca exemple reprezentative de comportamente proactive pot fi citate:
- crearea de noi produse de nalt tehnologie de ctre firmele inovative;
112

- constituirea de noi piee prin lansarea de produse a cror ofertare

genereaz noi tipuri de nevoi de consum;
- concentrarea forei economice i tehnologice, prin fuziuni, achiziii sau
aliane strategice de firm, n scopul promovrii unor schimbri i iniierii unor
aciuni de anvergur;
- asumarea rolului de lider n cercetarea tiinific aplicativ i n
dezvoltarea tehnologic;
- obinerea de performane tehnologice, economice, comerciale etc, care
devin standarde pentru firmele concurente pe plan intern sau internaional.
Comportamentul de tip proactiv genereaz, pentru firmele care l
promoveaz, att anse, ct i vulnerabiliti specifice, printre care:
anse:
- punerea n valoare a capacitii firmelor de a proiecta strategii de
dezvoltare i procese de schimbare;
- extinderea posibilitilor de a obine sau consolida avantaje
concureniale;
- mrirea viabilitii agenilor economici, n sensul obinerii
performanelor lor prin efort propriu i pe o baz mai durabil mai curnd dect
prin specularea unor situaii conjunclurale;
- promovarea iniiativei, inovrii i schimbrii;
Vulnerabiliti:
- riscuri de eec coerente, inerente proceselor de schimbare;
- pericolul potenial al apariiei unor monopoluri tehnologice etc;
- posibile discrepane ntre abordrile manageriale centrate pe control i,
respectiv, cele antreprenoriale, centrate pe iniiativ i inovare.
n lumina considerailor anterioare, comportamentele de tip proactiv apar nu
numai ca opusul celor reactive, ci i ca o alternativ viabil n raport cu acestea.
Gndirea i practica actual a conducerii strategice a afacerilor pune n eviden
intensificarea demersurilor de pilotare inteligent a firmelor.
Din perspectiva sistemic, comportamentul unei entiti economice active
este inteligent dac implic o contientizare a propriei manifestri. Aceast
contientizare se reflect, n esen, prin capacitatea de a-i stabili scopuri fezabile
i de a organiza aciuni de natur s permit atingerea acestora, precum i prin
abilitatea de a-i construi o memorie a evoluiilor trecute i de a o gestiona
subordonat scopurilor urmrite.
Promovarea. n condiii de mediu date, a unui comportament reactiv,
respectiv proactiv, constituie o opiune decurgnd din cultura de management i

113

stilul de conducere adoptat de o firm sau alta, i nu de o caracteristic intrinsec i

univoc determinat a situaiei existente n relaia firmei cu mediul.69
Concluzionnd, este evident c deplina nelegere a mediului de afaceri este
o condiie esenial ce trebuie ndeplinit de orice firm ce dorete s aib anse s
supravieuiasc pe termen lung. n cadrul Uniunii Europene, acest mediu este unul
extrem de competitiv, studierea i anticiparea concurenei fiind un important factor
al succesului oricrei organizaii.

69

Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul

concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 62-82.

114

Cap. 5 Rolul culturii n mediul internaional de afaceri

n lumea de astzi, o serie de factori puternici, interdependeni, ntlnii n
mediul unei ri gazd, precum cel politic, economic, legal, tehnologic i cultural
influeneaz strategia, funciile i procesele de management.
O calitate esenial n ceea ce presupune conducerea personalului i
proceselor ntr-o alt ar este nelegerea cultural, care nseamn cunoaterea
variabilelor culturale care influeneaz deciziile de management.
Semnificaia factorilor culturali este adesea subestimat de managerii care
opereaz n mediul internaional; n multe situaii eecul unor afaceri internaionale
poate fi atribuit lipsei nelegerii culturale. nelegerea sau empatia cultural
reprezint cunoaterea i preocuparea sincer pentru cultura celuilalt individ.
Contientizarea diferenierilor culturale (n limba englez, cultural awareness)
permite managerilor internaionali s dezvolte politici corespunztoare i s
stabileasc modul n care i planific, organizeaz, conduc i controleaz
afacerile n mediul internaional. De asemenea, ea sporete diversitatea cultural
a forei de munc, ducnd la realizarea unei interaciuni eficiente ntre cei care
lucreaz n ara de origine a companiei i cei din rile unde acestea opereaz.
Lipsa nelegerii culturale cauzeaz pierderi financiare i ratarea unor
oportuniti de afaceri. Cunotinele managerilor americani asupra variabilelor
culturale care influeneaz mediul internaional de afaceri nu sunt la nivelul
cunotinelor lor despre procesele organizaionale. Black i Mendenhall afirm c
pn la 40% din managerii care dein poziii de conducere n afara rii de origine
i prsesc posturile nainte de expirarea mandatelor datorit slabelor
performane i slabei interaciuni cu mediul local. Numai jumtate din cei care i
duc pn la capt mandatele sunt considerai doar marginal eficieni. Mai mult, ei
gsesc c diferenierile de ordin intercultural sunt cauza eecurilor n negocieri i a
slabei interaciuni, care produc pierderi anuale de peste 2 miliarde de USD numai
din afaceri externe euate.
5.1. Cultura i efectele sale asupra organizaiilor
Cultura unei societi cuprinde valorile mprtite de membrii si,
nelesurile, opiunile, presupunerile, precum i scopurile acesteia, care sunt
nvate de la generaiile precedente, impuse de membrii generaiei prezente i care
sunt transmise mai departe generaiilor viitoare. Acest tablou comun se traduce, n
mare parte, prin atitudini comune, coduri de comportament i ateptri, care
115

ghideaz i controleaz la nivelul subcontientului anumite norme de

comportament.
n viziunea lui Geert Hofstede, cultura este programarea colectiv a
minii, care delimiteaz membrii unei grup de oameni de un altul. Pe lng setul
comun de credine, atitudini, valori, obiceiuri i comportamente, cultura unei
societi mai presupune i artefactele folosite de membrii societii n a conlucra
ntre ei, precum i cu membrii altor societi.
Cultura este:
nvat
transmis din generaie n generaie
bazat pe simboluri, fiind prezent n mintea oamenilor, reflectnd
la nivel spiritual raporturile dintre indivizi i interaciunea cu natura
dinamic, suferind modificri n timp, adaptndu-se continuu dar i
stadial, toate c indivizii sau colectivitile accept mai greu sau se opun
schimbrilor
integrat, prezentndu-se ca un univers structural integrat
etnocentric, colectiv, nefiind proprie numai unui singur individ
sau colectiviti mai mult sau mai puin numeroase (familie, grup etnic sau
religios, naiune tec.)
Societile difer din punct de vedere cultural pentru c indivizii care le
compun au caliti diferite, au moduri diferite de a relaiona cu natura i cu lumea
n general, dezvolt diferite relaii unii cu alii iar activitile desfurate de ei sunt
diverse.
O persoan se nate ntr-o anumit cultur i nu cu o anumit cultur,
internalizndu-i, prin intermediul procesului de socializare, efectul subtil al
acesteia. Un manager desemnat s conduc o filial n strintate, de exemplu,
trebuie s se atepte s gseasc n mediul local diferene mai mari sau mai mici n
privina comportamentului indivizilor sau grupurilor din acea organizaie.
Dup cum rezult din figura de mai jos, aceste diferene de datoreaz i
variabilelor sociale i socioculturale, precum religia i limba, care completeaz
variabilele naionale dominante, precum mediul economic, legal sau factorii
politici. Variabile naionale i socioculturale furnizeaz contextul dezvoltrii i
perpeturii variabilelor culturale. Pe de alt parte, variabilele culturale determin
atitudinea de baz despre munc, timp, materialism, individualism i schimbare.
Asemenea atitudini influeneaz motivaia i ateptrile individului fa de relaiile

116

de munc i de grup, i, n ultim instan, ceea ce se poate atepta de la individul

respectiv.
Figura 7.1. Variabilele de Mediu care Influeneaz Funciile de Management
Variabile Naionale
Socioculturale

Variabile

1. Sistemul Economic 4. Geografia

2. Sistemul Legal
5.Know-how-ul
3. Sistemul Politic
Tehnologic

1. Religie
2. Educaie
3. Limb

Variabile Culturale

Atitudini

1. Valori
2. Norme
3. Credine

1.Munc
4.Individualism
2.Timp
5.Schimbare
3.Materialism
Comportament n munc
individual i de grup
1. Motivaie
2. Productivitate

3.Determinare
4. Etic

Devine indubitabil c variabilele culturale, aa cum sunt credinele comune,

valorile sau atitudinile influeneaz procesele organizaionale. Dar care sunt
procesele, i mai ales cum sunt ele influenate, rmn ntrebri ale cror rspunsuri
constituie subiect de dezbatere i cercetare. Unii autori consider c efectul culturii
este mult mai evident la nivelul individului dect la nivel organizaional, ca rezultat
al unui proces de convergen.
Convergena poate fi definit ca fenomenul transformrii stilurilor
individuale de management n direcia uniformizrii lor. Argumentul convergenei
se bazeaz pe convingerea c cerinele industrializrii, precum i coordonarea i
competiia global sunt factorii care fac diferena ntre procesele desfurate la
nivelul organizaiei, precum alegerea tehnologiei sau a structurii de organizare.
Redding i Martyn-Johns consider, totui, c funciile de management, ca
planificarea i organizarea, sunt influenate n diferite moduri de credinele
117

culturale individuale ale managerului, cum ar fi cele referitoare la moralitate, rolul

ntmplrii sau atitudinea fa de timp.

Tabel 5.1. Valori occidentale i posibile alternative

Elemente ale culturii
occidentale
Individul poate influena
viitorul (unde exist voin
exist i o cale de realizare)
Individul poate transforma i
mbunti mediul
Individul trebuie s fie realist
n privina aspiraiilor sale
Trebuie s muncim din greu
pentru ndeplinirea obiectivelor
Angajamentele asumate trebuie
onorate (oamenii vor face ceea
ce au spus c vor face)
Fiecare individ trebuie s
foloseasc eficient timpul
celuilalt (Timpul nseamn bani
ce pot fi ctigai sau irosii)
Prima obligaie a unui angajat
este fa de organizaie
Angajatorul i angajatul pot
decide ntreruperea colaborrii
Persoanele cele mai calificate
vor ocupa posturi
corespunztoare

Aspecte alternative

Funciile de
management influenate

Viaa urmeaz un curs

prestabilit, iar aciunea uman
este determinat de voina lui
Dumnezeu
Oamenii mai degrab se
adapteaz la mediu dect l
modific
Idealurile trebuie atinse,
indiferent de ceea ce este
considerat raional sau nu
Munca susinut nu este
suficient pentru a avea succes;
mai avem nevoie i de
nelepciune, noroc i de timp
Un angajament poate fi
nclcat datorit unei solicitri
nerezonabile, sau un acord
doar semnaleaz intenia i nu
implic rspunderea
Programrile sunt importante,
dar numai n relaie cu alii

Planificarea i programarea

Angajatul are o obligaie

primar fa de familia sa i
prieteni
Angajarea de face pe via

Loialitate, angajament,
motivare

Familia, prietenii i alte

considerente pot determina
practicile de angajare

Mediul organizaional, moralul

i productivitatea
Stabilirea obiectivelor i
dezvoltarea carierei
Motivarea i sistemul de
recompense
Negocierea

Planificarea pe termen lung i

scurt

Motivarea i angajamentul fa
de companie
Angajarea, promovarea,
recrutarea, selecia i
recompensarea

Sursa: International Management, Helen Deresky, Addison-Wesley Longman,

Inc,1997
Efectele culturii asupra funciilor managementului se observ mai ales cnd
se ncearc impunerea valorilor i sistemelor proprii unei anumite culturi unei alte
118

societi. Tabelul de mai jos ofer cteva exemple de valori culturale tipice culturii
occidentale, prezint posibilele alternative la acestea i arat c funciile
managementului pot influenate, ceea ce conduce la nevoia unor abordri de
management diferite n privina proceselor organizaionale. De exemplu, un
manager occidental i planific activitile, le programeaz i le desemneaz un
termen de execuie avnd convingerea c oamenii influeneaz i controleaz
viitorul, spre deosebire de managerii ce provin din rile islamice, care cred c
evenimentele se vor desfura numai cu voia lui Allah.
Muli indivizi neleg i relaioneaz cu alii numai n termenii propriei lor
culturi. Acest punct de referin la nivel subcontient asupra valorilor culturale
specifice altora este denumit criteriul auto-referinei. Rezultatul unei asemenea
atitudini este ilustrat de urmtoarea istorioar:
A fost odat o mare revrsare de ape, i surprinse de potop au fost i dou
creaturi: un mgar i un petior. Mgarul, fiind agil i experimentat, a fost destul
de norocos s se caere ntr-un copac i s scape de furia apelor. i cum s-a uitat el
n jos din locul sigur n care se afla, a vzut un petior luptndu-se cu torentul de
ap. Cu cele mai bune intenii, s-a aplecat i a ridicat petiorul din ap. Rezultatul
a fost inevitabil.
Dar iat i o ntmplare real, n aceeai not, petrecut n Iran. Cuvntul
compromis nu are n Persia aceeai semnificaie ca n limba romn sau englez,
de soluie de mijloc, acceptat de ambele pri, ci unul negativ, de cedare de la
propriile principii n faa altora. De asemenea, mediator desemneaz un om
bgre, o persoan care intervine neinvitat (meddler n englez). n 1980,
Secretarul General al ONU, Kurt Waldheim a sosit n Iran pentru a ncerca
soluionarea crizei ostaticilor americani de la Ambasada SUA de la Teheran. La
aeroport, radioul i televiziunea iranian i-au solicitat un interviu. O or mai trziu,
o mulime de iranieni furioi aruncau cu pietre n maina cu care se deplasa. Iat ce
a declarase dl. Waldheim cu o or nainte : Am venit ca mediator s ajungem la un
compromis (Ive come as a mediator to work out a compromise).
Managerul internaional trebuie s nvee i s se adapteze la practicile
sociale i comerciale nefamiliare din rile unde este trimis s activeze. Dar, primul
pas pe calea nelegerii culturii altora este chiar cunoaterea propriei lui culturi.
Aceasta l ajut s previn adoptarea unor atitudini ca parohialismul sau
etnocentrismul sau s i priveasc pe cei din jurul su dintr-o perspectiv dominat
de prejudeci i stereotipuri.

119

Parohialismul este atitudinea dezvoltat de cei care abordeaz

lumea numai dintr-un singur punct de vedere i care nu recunosc
celorlali moduri diferite de via i munc, neacordnd acestor
diferene importana corespunztoare;
Etnocentrismul este tendina de a considera propriul grup, cultur,
etc. ca fiind mai bun() dect altele;
Prejudecata este o atitudine negativ nejustificat n raport cu o
persoan, pe baza apartenenei acesteia la un grup particular;
Stereotipurile reprezint seturi de credine despre un grup care sunt
universal aplicabile tuturor membrilor acelui grup.

Companiile care ignor importana factorilor culturali pot nregistra

rezultate dezastroase pe anumite piee. Procter & Gamble este una din ele. ntr-un
spot pentru spunul Camay difuzat n Japonia deceniul trecut, o femeie japonez
face baie n timp ce soul su ntr n ncpere. Ea i vorbete despre noul ei spun
de corp. Soul su, atingndu-i umrul, sugereaz c el are n cap mai mult dect
clbuci de spun. Aceast reclam, care a avut succes n Europa, a fost un dezastru
n Japonia. Gestul unui brbat care intr n baie peste soia sa este etichetat ca fiind
lipsit de bune maniere.
Dup ce i cunoate bine propria cultur, urmtorul pas al unui manager n
direcia stabilirii de relaii interculturale eficiente este s dezvolte empatia
cultural. Managerii nu doar trebuie s fie contieni de variabilele culturale i de
efectele lor asupra locului de munc, dar trebuie s aprecieze diversitatea cultural
i s neleag cum se construiesc relaiile de munc oriunde n lume.

5.2. Variabilele i dimensiunile culturale

Un manager internaional poate anticipa posibilele efecte ale unui mediu
nefamiliar, alctuind un profil cultural pentru fiecare ar sau regiune n care se
gndete s dezvolte o afacere.
Pentru a pune la punct un astfel de profil cultural, el are nevoie, mai nti,
de un anume grad de familiarizare cu variabilele universale multor culturi ale lumii.
Apoi, din aceste variabile universale, el poate identifica diferenele specifice
fiecrei ri sau naiuni.
Managerii internaionali nu trebuie s presupun c pot translata cu succes
n strintate practicile, procesele, aspiraiile sau stilurile specifice rii lor de
origine. Ei ar trebui s pun n aplicare un principiu simplu de conducere, un
management de contingen, al evenimentelor neprevzute. Managementul de

120

contingen presupune ca managerii s se adapteze la mediul local i s conduc

personalul din ara gazd n consecin.
5.2.1. Subculturile
Cei care conduc operaiuni internaionale trebuie s fie contieni de faptul
c generalizrile n alctuirea profilului cultural pot conduce doar la aproximri ale
caracteristicilor naionale. Multe ri cuprind n modelul lor cultural diverse
subculturi ale cror constitueni corespund doar n parte caracteristicilor naionale.
De exemplu, n Canada se ntlnesc subculturi distincte, precum cele anglofone i
francofone, dar i cea a btinailor canadieni. Exemplul Statelor Unite este poate
mai interesant. n afara granielor, americanii corespund stereotipului american, dar
acas, americanii recunosc diferenele dintre ei, datorate considerentelor etnice,
geografice sau subculturale diferite. Despre chinezi muli cred c ei alctuiesc o
comunitate omogen, dar puini tiu c exist diferenieri considerabile ntre ei
datorate diversitii regionale, n care intr apartenena la anumite grupuri etnice cu
obiceiuri diferite, precum i multitudinea de dialecte. Dei mbriarea valorilor
tradiionale ale confucianismului este rspndit n toate regiunile Chinei, exist
diferene majore ntre aceste regiuni datorate unor variabile ca individualismul sau
deschiderea ctre schimbare. Potrivit unui studiu al Ralstom et al., provinciile
Guangzhou i Shanghai au cel mai ridicat indice pentru individualism i schimbare,
fiind urmate de Beijing i Dalian, i n fine de Chengdu i Lanzhou. Aceasta
nseamn c populaia chinez din Guangzhou i Shanghai este mai
occidentalizat i mai deschis n a face afaceri cu occidentalii.
Sunt performani acei manageri care i trateaz pe angajai ca pe indivizi
unici, diferii i care evit n mod contient orice stereotip.
Nu putem trece ns mai departe nainte de a prezenta o dezbatere ce a avut
loc n Statele Unite ale Americii n 2002 pe tema subculturii, provocat de o carte
ultracontroversat a lui Pat Buchanan, intitulat The Death of the West (Moartea
Occidentului). Autorul este cunoscut att ca om politic (fost candidat la
nominalizarea prezidenial din partea republicanilor), dar i ca scriitor, moderator
TV sau editorialist. Cartea a trebuit s i amne o perioad apariia dup
evenimentele din 11 septembrie 2001. Despre ea s-a spus c va fi interzis, ars sau
i va fi blocat difuzarea. Buchanan afirm n carte c pn n 2050 Statele Unite
vor ocupa locul 3 n lume n privina populaiei. El prezice c Europa va fi inundat
de o invazie islamic arabo-african i c primele naiuni ale lumii, inclusiv
Japonia, vor ncepe ncet s dispar.
Bazndu-se pe studii ale ONU n privina populaiei, Buchanan declar c :

121

 Pn n 2050, numai 10% din populaia lumii va avea rdcini europene. O

treime din populaia Europei va avea peste 60 ani, iar unul din zece europeni va
avea peste 80 ani;
Populaia Asiei, Africii i Americii Latine va crete pn n 2050 cu 3-4
miliarde de persoane, n timp ce Europa va pierde o populaie echivalent cu
populaia Germaniei, Poloniei, Danemarcei, Norvegiei, Suediei i Finlandei la un
loc;
Pn n 2050, 23 milioane de germani vor disprea, mpreun cu 16
milioane de italieni i 30 milioane de rui;
Rusia va pierde Siberia i Estul ndeprtat n favoarea Chinei i va fi
izgonit din Caucaz i Asia Central, unde populaia islamic explodeaz, n timp
ce populaia Rusiei moare;
Cele 4,2 milioane de palestinieni din West Bank, Gaza i Israel vor deveni 9
milioane pn n 2025 i 15 milioane pn n 2050, cnd palestinienii i vor depi
numeric pe israelieni, intr-un raport de doi la unu;
Invaziile islamice ale Spaniei i Franei din secolul XVIII i ale Balcanilor
i Europei Centrale din secolele XIV XVII vor fi reluate chiar n timpul vieii
majoritii celor care triesc n momentul de fa. Deja islamul a depit
cretinismul n privina numrului de adepi;
Naiunile cretine catolice, protestante i ortodoxe- au nceput s moar.
n capitolul intitulat La Reconquista, Buchanan afirm c n prezent are loc o
invadare a Statelor Unite i c America adpostete acum o naiune n cadrul unei
naiuni ( a nation within a nation). Buchanan spune c :
exist peste 30 milioane de strini nscui astzi n Statele Unite, i ntre 9
i 11 milioane de imigrani ilegali, cam ct populaia reunit statelor Rhode Island,
Massachusetts i Connecticut;
Mexicul i export sracii i omerii n Statele Unite, pe care contribuabilii
americani i educ i i angajeaz;
Europenii-americani sunt o minoritate n statul cel mai populat al Americii,
California, iar pn n 2004, vor deveni o minoritate i n Texas;
Americanii albi prsesc California ntr-un numr de 100 000 pe an;
Agenda politic a hispanicilor californieni include educaie bilingv,
frontiere deschise, dubla cetenie i chiar nlocuirea statuii unui erou american cu
cea a zeului aztec Quetzacoatl;
Buchanan mai susine c ncepnd din anii 60, contra-cultura (counter
culture) a devenit cultura dominant a Americii i c iconoclatii acestei culturi
atac sistematic istoria i motenirea Americii.
122

Sub Political Correctness, marii eroi americani, soldai, exploratori sau

oameni de stat, de la Columb pn la George Washington, Thomas
Jefferson, Andrew Jackson i alii, sunt acum acuzai de rasism i
exploatarea populaiei btinae;
Crile de istorie a Americii sunt rescrise, iar vechii eroi sunt ignorai sau
eliminai;
n unele coli Mark Twain i ali scriitori ai Sudului sunt astazi interzii.

Firete, afirmaiile lui Buchanan nu puteau rmne fr un ecou pe msur.

Numai c lurile de poziie au variat de la moderat, solid argumentate pn la un
radicalism extrem, bazat pe argumente foarte subiri. n lurile de poziie din The
New York Times se afirm c asupra Statelor Unite nu planeaz nici un pericol n
eventualitatea unor schimbri demografice, pentru c imigranii sosii n America
sunt atrai tocmai de modul de via i de modelul cultural american, n care vor s
se integreze ct mai rapid i ct mai bine. Creuzetul american (celebrul melting
pot) va funciona i pe mai departe i, deocamdat nu exist motive s se cread c
va fi altfel. Dar iat i punctul de vedere al unui hispano-american, Ernesto
Cienfuegos, care public sub titlul Pat Buchanan predicts the death of Gringos,
un articol deosebit de virulent:
Se pare c tabletele Pfizer nu lucreaz n cazul brbailor albi, dac ar fi s-i
dm crezare lui Pat Buchanan i noii lui cri. Dl. Buchanan prezice dispariia
Americii albe, a Europei albe i a chiar a Israelului alb, datorit virilitii i
fertilitii mai ridicate a persoanelor de culoare. El spune c pn n anul 2050 SUA
vor fi pe locul 3 n lume n privina populaiei, datorit imigranilor mexicani i a
ratei lor mare de nateri. Cineva ar trebui s-i reaminteasc dlui. Buchanan mreia
unor civilizaii precum Olmecii, Maya, Teotihucan sau cea Aztec, existente nainte
de momentul sosirii sngeroilor si predecesori pe Insula Ellis.
Dl. Buchanan este pur i simplu un alb rasist i bigot. Acum nu este dect un
fost care i sperie pe albi ntr-un efort disperat de a-i salva cariera politic. Nu va
reui. Cel mult, ar putea spera s vnd cteva cri unor persoane n vrst aflate
n centre de ngrijire a vrstnicilor albi, pe care copiii lor nerecunosctori i-au
abandonat cnd nu le-au mai fost folositori.
Se pare c el nu a promovat examenul de Istorie a SUA 101 din facultate,
deoarece su tie c noi am avut sate i orae cu mult nainte ca gringos s pun
piciorul n aceast regiune.
El scrie c militani radicali i lideri mexicani conspir la rectigarea cultural
i demografic a sud-vestului Statelor Unite, inversnd n felul acesta rezultatele
Rzboiului Mexican. Trebuie s fi scris articolul nainte ca primarul James Hahn s
declare Los Angeles drept un ora mexican. Nu numai Los Angeles este un ora
mexican, ci i San Francisco, Santa Barbara, San Diego, San Antonio, Santa Fe, El
123

Paso i nenumrate alte orae din sud-vest. Chiar denumirile acestor orae indic
istoria lor. Ele au existat aici n tot acest timp. Singura diferen este c noi, ca
oameni, am depit multe din politicile rasiste i opresive pe care ni le-au impus
gringos precum Buchanan.
Mai bine Buchanan ar gsi n alt parte cauzele pe care el le consider c duc la
Moartea occidentului, n loc s dea vina pe persoanele de culoare, i n special pe
noi, mexicanii din sud-vest. Trebuie s-i reamintim dlui. Buchanan cauzele cderii
Imperiului Roman i a altor civilizaii din istorie. Suntem noi responsabili pentru
rata nalt a homosexualitii albilor? Acesta este un motiv pentru care albii nu se
nmulesc. Dar pentru corupia la nivel nalt din guvern?
Trebuie s-i reamintim dlui. Buchanan depravarea sexual a fostului preedinte
Bill Clinton, chiar la Casa Alb i de implicarea congressman-ului Condit n
dispariia Chandrei Levy. Suntem noi responsabili pentru rata nalt a sinuciderilor
nregistrat n rndul copiilor albi i pentru focurile de arm din coli, cum s-a
ntmplat la Columbine High School n Colorado? Toate aceste incidente au fost
chestiuni albe i noi nu avem nimic de-a face cu ele.
Cteodat, nou mexicanilor, ne este mil pentru copiii albi. Ei par s arate ca
i cum ar fi muribunzi. Un exemplu gritor n acest sens s-a ntmplat la Rose
Parade n Pasadena, Alta California de Anul Nou. S-a ntmplat ca orchestra
Liceului Colombine s participe la aceast parad. Din nefericire, ei au aprut pe
scen dup o orchestr din Detroit, compus numai din elevi negri, care au ridicat
sala n picioare. Au urcat pe scen cei de la Colombine, cu toii albi. Ce imagine
trist. Au provocat mil, n loc de bun dispoziie.. Preau ca i cum ar fi fost scoi
din filmul Noaptea morilor vii. Preau mori n interior, fr vlag. Nu pot s nu
m gndesc c exist o problem spiritual foarte serioas la Liceul Colombine i
c asta a cauzat mpucturile i asasinarea a 13 elevi. Acest fenomen poate fi
observat oriunde n societatea alb. Drogurile, alcoolismul, rasismul, bigotismul,
ipocrizia, lcomia, homosexualitatea i incestul sunt doar cteva din manifestrile
problemei spirituale a albilor. Pe cnd persoanele de culoare comit infraciuni
economice pentru a supravieui, albii comit crime spirituale datorit depravrii,
decadenei i altor factori similari. Muli criminali n serie din istorie, inclusiv Jack
Spintectorul, au fost albi.
Probabil c problema fundamental a albilor este de natur spiritual, i ea
constituie cauza Morii occidentului. Occidentul i-a pierdut reperele morale i
acum este golit de spiritualitate. Persoanele de culoare nu au nimic de-a face cu
asta i, din contr, noi putem fi salvarea albilor care vd i neleg ce se ntmpl
n realitate.
5.2.2. Variabilele culturale

124

O categorizare a variabilelor culturale, din multitudinea de astfel de

clasificri, este fcut de Harris i Moran, care au identificat 8 categorii care
formeaz subsistemele oricrei societi. Aceste variabile culturale care ne ajut s
nelegem cultura i variabilele naionale proprii unei societi sunt:
Sistemul relaiilor de familie;
Educaia;
Sistemul economic;
Sistemul politic;

Religia;
Afilierile i asocierile;
Sistemul de sntate;
Modul de petrecere al timpului liber.

Relaiile de familie
Ghidarea relaiilor de familie constituie un sistem de organizare i
funcionare adoptat de anumite societi, n special orientale. n cultura noastr,
sistemul relaiilor de familie se bazeaz, n principal, pe familia nuclear (prini i
copii, dar i familia mono-parental), dar n multe alte pri ale lumii sistemul
cuprinde familia extins, compus din muli membri din mai multe generaii.
Familia lrgit, tipic naiunilor orientale, poate influena activitile economice
atunci cnd loialitatea familiei este pus pe primul plan. Astfel, contractele pot s fi
atribuite preferenial sau la angajare un membru al familiei va fi selectat, n
detrimentul unui candidat mai pregtit, dar din afara acesteia. n societile care
acord ntietate familiei, aceste practici sunt omniprezente i acceptate de toi.
Managerii internaionali se pot gsi adesea n situaii n care nu se pot lua
decizii importante n cazul unei tranzacii guvernate de o afacere de familie. Dac
totui se vor apleca mai atent spre nelegerea acestor practici locale, vor observa
un mod de comportament predictibil i vor fi mai bine pregtii s le fac fa.
Astfel de practici tradiionale sunt exemplificate de experiena unui asiatic cu titlul
de MBA obinut n Statele Unite, care i-a prezentat unchiului su, director al unei
firme mijlocii din India, un nou plan de afaceri:
Astrologul familiei a participat la ntlnire i s-a pronunat mpotriva
planului. Nepotul a insistat i i-a cerut astrologului s-i reconsidere poziia. Acesta
a recomandat svrirea unor ceremonii diverse care vor determina, probabil,
semnele astrale s fie favorabile planului.
Educaia
Educaia formal sau informal a angajailor unei firme strine, dobndit
din diverse surse, influeneaz n mod hotrtor ceea ce se atept de la ei la locul
de munc. De asemenea, educaia influeneaz i alegerea pe care trebuie s o fac
managerul n privina practicilor de recrutare, politicilor de personal sau a stilurilor
125

de conducere. Programele de instruire i dezvoltare profesional trebuie s fie

corelate cu nivelul de pregtire general din ara respectiv.
Sistemul economic
Indiferent de sistemul economic, mijloacele de producie i redistribuirea
veniturilor n societate (cu efecte asupra indivizilor i grupurilor) au o puternic
influen asupra unor procese organizaionale, cum sunt aprovizionarea, distribuia,
oferirea de stimulente comerciale sau repatrierea capitalului. Cum sistemele
politice s-au schimbat radical n ultimul timp, diferenele dintre sistemul capitalist
i cel socialist au un efect mai mic asupra societilor transnaionale dect n trecut.
Sistemul politic
Sistemul de guvernare al unei societi, indiferent dac este democratic,
comunist sau dictatorial, impune diverse constrngeri organizaiilor i libertii
acestora de a face afaceri.
Este sarcina managerului s neleag sistemul politic i cum sunt
influenate procesele organizaionale, s negocieze poziiile n sistem i s conduc
eficient, n folosul dual al firmei pe care o reprezint i al rii gazd.
Religia
Credinele spirituale ale societii sunt adesea att de puternice, nct
transced altor aspecte culturale. Religia evideniaz att norme morale, dar i
economice. n cultura noastr, efectele religiei la locul de munc sunt limitate, dar
n alte pri ale lumii, credinele i practicile religioase influeneaz adesea afacerile
zilnice, ca i comportamentul la locul de munc. De exemplu, n ndelungata
tradiie bazat pe Coran i pe profeiile lui Mahomed, arabii se consult cu membrii
mai vrstnici ai familiei sau comunitii n luarea deciziilor de afaceri. Hinduii,
buditii i o parte a musulmanilor cred n destin, n soart. n rile islamice, ideea
de Inshallah, care nseamn Voia Domnului, predomin. n anumite state
occidentale, organizaiile religioase, precum Biserica Romano-Catolic, joac un
rol cultural major, prin influena moral i politic.
Unul din modurile n care credina islamic influeneaz operaiunile
firmelor internaionale se refer la ncasarea dobnzii:
Regatul Arabiei Saudite respect Sharia, legea islamic bazat pe Coran i
Hadith tradiiile profetului Mahomed. n conformitate cu aceste coduri, dobnda
este interzis, att cel care mprumut, ct i cel care ia fiind, n mod egal,
condamnabili. Aceasta nseamn c sistemul bancar modern occidental este, tehnic,
ilegal. A fost declanat o dezbatere pe tema interpretrii conceptului de dobnd.
nvaii religioi ai regatului, aa-numiii ulema, au considerat c dobnda, sau
riba ca fiind ilegal. Totui, unii au considerat interpretarea ca fiind prea

126

restrictiv, i au cerut o interpretare mai liberal. n viziunea lor, Mohamed s-a

referit numai la dobnda excesiv i a incriminat camta.
Aproximativ 32% din populaia globului este de religie cretin, 21,7% sunt
musulmani, 13,3% sunt hindui iar 5,7% buditi, restul mbrind alte religii sau
fiind atei .
Cretinismul este religia cea mai rspndit, ntemeiata de Iisus Christos
sau Mntuitorul Christos (Mesia, Unsul lui Dumnezeu). Aceasta religie s-a
raspindit, incetul cu incetul, la toate popoarele lumii, prin intermediul misionarilor.
Cuvntul cretinism este derivat din numele
- Christus - Unsul, adic Cel
uns sa fie Mntuitorul lumii. Iisus Christos este Dumnezeu Fiul ntrupat pentru
mntuirea lumii. Numele de cretin s-a dat mai nti credincioilor din Antiohia (azi
Antakia), dei cei dinti ucenici ai lui Iisus Christos au facut parte din poporul
evreu din Palestina secolului I. Pentru cretini, Dumnezeu este unul singur n fiin,
dar ntreit in persoane; Tatl, Fiul i Sfntul Duh.
Cretinismul actual cunoate trei mari confesiuni: Ortodox, Romano-Catolic i
Protestant. Confesiunea Ortodox sau Biserica Ortodox cuprinde acele Biserici
n care conducerea este sinodal (colegial). Confesiunea sau Biserica RomanoCatolic
nglobeaz acea parte din cretinism care a evoluat n tradiia apusean de limb
latin, avnd centrul la Roma. Conducerea Bisericii este monarhic, piramidal,
avnd n vrf pe episcopul Romei, intitulat Papa si socotit lociitorul lui Christos
pe pmnt ( Vicarius Christi). Clerul este celib. Confensiunea Protestant
cunoate mai multe Biserici, rupte din romano-catolicism prin reformele initiate de
Martin Luther, Jean Calvin, Ulrich Zwingli, Henric al VIII-lea (Anglia), John
Wesley (Anglia). Anglicanismul si Bisericile luterane scandinave au o ierarhie
similara romano-catolicismului, dar cu dreptul de a se casatori.
Cretinii cred n:
mpria lui Dumnezeu
Mntuire
Sistemul etic (Codul celor 10 porunci)
Islamul, care n arab nseamn supunere devotat fa de Dumnezeu, este
religia cea mai tnr i cu cea mai mare rat de cretere, ntemeiat de Mahomed.
Termenul mai circul i cu nelesul de lume musulman, lume care mprtete
credina islamic, precum i de civilizaie islamic. Presupune un sentiment de
ncredere absolut i dependena total fa de Dumnezeu. Credincioii trebuie s
se team de pedeapsa lui Dumnezeu pe pmnt, dar n acelai timp presupune
127

credina puternic n faptul c iubirea lui Dumnezeu va triumfa. Musulmanii au un

respect profund fa de tradiii i trecut.
Coranul, cartea sfnt a Islamului, nu este doar o nvtur moral, un
codice religios, ci i unul juridic, el reglementnd ntreaga via religioas,
politic, civil i penal, pn la ocupaia zilnic (Coranul, Introducere). Este
semnificativ c acolo unde Coranul nu conine norme i prevederi, rigorile
islamului se ndeplinesc prin Suna, adic tradiia, care cuprinde o serie de reguli
obligatorii (cum ar fi circumcizia la brbai); unde nu ajunge Suna, intr n vigoare
Igma (consensul comun al celor mai nalte autoriti n domeniul teologiei
musulmane); n sfrit, atunci cnd nici acestea nu pot oferi dezlegri, se apeleaz
la Kiias, judecarea dup cazuri analoge. Prin urmare, existena unui credincios
musulman este reglat pn n amnunt de codurile prezente n Coran sau de alte
norme de factur tot religioas.
Exist dou mari secte ale Islamului. Sunniii, sau Islamul ortodox, susin
c adevrurile pot fi cunoscute numai prin revelaie. Este interesant c micarea
sunnit a aprut ca reacie la o puternic micare raionalist din secolele VII-VIII,
care considera c raiunea uman est capabil s disting ntre bine i ru i c
revelaia are un rol auxiliar. Sunniii recunosc tradiia pstrat de la Mahomed i
legitimitatea celor trei califi dinti. iiii reprezint cam 10-15 la sut din
credincioii musulmani. iit n arab nseamn parte i semnific grupul de
credincioi care l-au susinut pe Ali, vrul lui Mahomed, cstorit cu Fatima, fata
Profetului. iiii cred n existena a 12 lideri infailibili, primul dintre acetia fiind
Ali. Ultimul dintre ei a disprut n secolul al IX-lea, iar apariia lui va nsemna
nfptuirea dreptii pe pmnt (ceea ce ar putea semnifica un gen de echivalent
islamic al Judecii de Apoi).
Cei cinci piloni ai Islamului:
1) Nu exist alt Dumnezeu dect Allah iar Mahomed este trimisul lui
Allah (Shahada).
2) Rugciunea ritual trebuie fcut de cinci ori pe zi (Salat sau
Namaz).
3) Respectarea srbtorii Ramadanului, care dureaz o lun, timp n
care de la rsritul soarelui pn la apus credinciosul trebuie s
manifeste o abstinen total de la mncare, butur i via sexual
(Saum sau Ruzeh).
4) Pelerinajul la Mecca, cel puin o dat n via (hadj)
5) Milostenia, constnd n plata, n bani sau natur, a unui bir ce
reprezint a 40-a parte a veniturilor (zakat).
Iudaismul i trage rdcina din descendenii Iudeii, fiind nfiinat in anul
2000 .C. de Avraam, Isaac i Iacob i are peste 18 milioane de adepi. Iudaismul
128

adopt credina ntr-un singur Dumnezeu, care este creatorul universului i care
conduce poporul ales, evreii, prin profeii cu care el vorbete. Cuvntul lui este
descoperit n Biblia evreiasc (sau Vechiul Testament), scris integral n ebraic cu excepia ctorva capitole sau versete, care sunt n aramaic, limb semitica
asemntoare cu ebraica - i care este cartea cu cele mai multe traduceri i cei mai
muli cititori din lume. Biblia este mprit n: Torah (cele cinci cri ale lui
Moise), Neviim (Prorocii) i Ketuvim (Scrierile, Psalmii). Iudeii cred c condiia
omului poate fi mbuntit, cuvntul Torah-ului trebuie ascultat i urmat, i c
Mesia va aduce, intr-un final, omenirea ntr-o stare paradisiac. Iudaismul
promoveaz ideea de comunitate printre toi oamenii de credin evreiasc,
apartenena la o sinagoga sau templu, i importana vieii de familie.
Confucianismul este o religie cu aproximativ 6.000.000 de adepi
(majoritatea n China, Coreea, Vietnam, Japonia), fondat de filozoful chinez
Confucius (551-479 .C), care se preocup de principiile bunei conduite,
nelepciunea practic i relaiile sociale. Confucius (al crui nume chinezesc era
Kung Fu Tzu) nu avea intenia sa ntemeieze o religie noua, ci sa interpreteze si sa
renasc religia dinastiei Zhou, cu ritualurile sale, pe care el le-a interpretat nu ca
nite sacrificii fcute de oameni, pentru a primi iertarea de la zei, ci ca nite
ceremonii ale oamenilor, ntrupnd modele de comportament civilizat, adunate de-a
lungul mai multor generaii. Acestea nsemnau pentru Confucius smburele
societii chineze. Confucius nu a pretins niciodat a fi o divinitate. In
confucianism, omul este centrul universului, el nu poate trai in izolare, ci in
comunitate. Scopul vieii este atingerea fericirii individuale, care se poate obine
prin pace. Confucius a descoperit ca intre oameni se stabilesc 5 feluri de relaii
fundamentale, bazate pe dragoste si datorie, care ar putea fi mbuntite, dac
fiecare din cei implicai si-ar aduce contribuia: conductor-supus, printe-fiu, sosoie, frate-frate, prieten-prieten. Confucianismul este pur umanism, o filozofie care
se preocupa de fiinele umane, de interesele si realizrile lor, mai degrab dect de
abstraciuni sau probleme de teologie. El nu este att o religie, ct un cod moral,
care a influenat foarte mult gndirea si modul de viata al chinezilor. Principiile
fundamentale ale acestei gndiri sunt: supunere si respect fata de superiori si
prini, datorie fa de familie, loialitate fa de prieteni, umilin, sinceritate i
politee.
Hinduismul (neobrahmanismul) caut s fie o sintez a diverselor idei i
influente ce strbat ntregul subcontinent indian i care reprezint sute de grupuri
sociale, culturale i tribale. Termenul hindu nu este originar din India. El este
denumirea persan a fluviului Indu. Hinduismul nu este doar una dintre cele mai
vechi religii ale lumii, ci i una dintre cele mai complexe. Hinduii cred n
doctrinele rencarnrii i a eternitii sufletului. Pentru ei, imaginea lumii ca un loc
n care spiritul nemuritor al omului este la nesfrit implicat n ciclul rencarnrii
129

domin imaginaia indian de aproape trei milenii. n privina noiunii de

Dumnezeu, fiina suprem a hinduismului este indefinit, este impersonalul
Brahma. Hindusul l privete pe om ca fiind o manifestare a impersonalului
Brahma, lipsit de valoare individual sau personal. n hinduism, mntuirea se
poate dobndi n trei feluri: prin cunoatere, fiindc a cunoate reprezint parte a
fundamentalului Brahma i nu o entitate separat; prin devotament, care nseamn
dragoste i ascultare fa de o anume zeitate, sau prin fapte svrite conform
ritualurilor. Aceasta mntuire este necesar din lungul ciclu de nateri, mori i
renateri.
Buddismul. Cu o tradiie veche de peste dou milenii, cu forme diverse,
potrivit rilor n care s-a dezvoltat i deseori greu accesibil pentru occidentali,
buddismul nu poate fi separat de mediul n care a aprut: India secolelor 6 si 5 .C.
Buddismul are peste 370 milioane de adepi i a fost fondat de Siddharta Gautama,
cunoscut i sub numele de Sakyamuni (numele de clan) sau Buddha, care nu este
un nume, ci un titlu, nsemnnd Cel iluminat. Buddha nu a pretins niciodat c ar fi
Dumnezeu, i nici n-a fost privit ca atare de budditi. El a fost o fiin omeneasc
care a atins un nivel ridicat de cunoatere, nelegnd viaa ct mai adnc posibil.
Tabel 5.2. Caracteristici ale unor religii ale lumii
Iudaismul

Confucianismul

Dumnezeu este unul singur;

Toi oamenii sunt liberi;
Oamenii sunt culmi ale creaiei;
Nici un om nu va fi vreodat divin;
Evreii sunt poporul ales;
Oamenii trebuie s respecte poruncile
lui
Dumnezeu,
Torah
i
au
responsabiliti personale.

Hinduismul

JEN, iubirea pentru oameni;

Respect pentru trecut;
Respect pentru educaie;
Societatea este condus prin virtute
(nalt moralitate), nu de lege;
Responsabilitatea guvernului;
Sistem ierarhic;
Accent pe armonie social i obligaie;
Instituia
familiei
este
puternic
susinut;
Munca este o virtute moral.

Budismul

(cea mai veche religie)

Credin n existena mai multor
Dumnezei;
Divinul se gsete pretutindeni;
O concepie diferit asupra realitii.

130

cele 4 adevruri ale lui Buddha

Viata este suferin;
Setea de plcere este originea
suferinei;
Durerea poate fi vindecat prin
domolirea acestei sete, prin anihilarea
totala a dorinei;
Pentru a ndeprta dorina, trebuie
urmat drumul cu opt ramuri, denumit
Nobila Crare Octupl, care nseamn:
nelegere dreapt, gndire dreapt,
cuvnt drept, fapt dreapt, mijloace de

existen
drepte,
concentrare dreapt.

efort

drept,

Afilierile i asocierile
La nivelul unei societi apar multe i variate tipuri de asociaii, formale sau
informale. Opernd n mediul internaional de afaceri, un bun manager trebuie s
discearn ntre asociaiile religioase, sociale, profesionale sau de comer i s
cunoasc rolul pe care acestea pot s l joace n relaiile de afaceri.
Sistemul de sntate
Sistemul de sntate specific unei ri influeneaz productivitatea
angajatului, aspiraiile acestuia, dar i atitudinea lui despre ntreinerea fizic i
rolul acesteia la locul de munc. Aceste aspiraii pot influena deciziile manageriale
privind asigurrile medicale, concediile pentru caz de boal, existena spaiilor
afectate exerciiilor fizice etc.
Modul de petrecere a timpului liber
Strns legat de ceilali factori culturali, activitatea de recreere include
modalitile n care oamenii i petrec timpul liber, precum i atitudinea acestora
despre timpul liber i alegerile pe care le fac pe calea socializrii.
5.2.3. Dimensiunile culturale
O serie ntreag de cercettori au abordat n perioada anilor 80-90
domeniul diferenierilor interculturale. Dintre acetia se disting, prin contribuiile
lor valoroase, cercettorii olandezi Geert Hofstede i Alfons Trompenaar, precum i
antropologul Edward T. Hall. Modelul construit de Hofstede (1980, 1997)propune
patru dimensiuni despre cultur, Trompenaar analizeaz n modelul su (1997)
culturile naionale din trei perspective (relaiile cu ceilali, concepia despre timp i
relaia cu mediul), iar Hall distinge ntre culturi de tip monocronic i policronic,
ntre culturi nalt i slab contextuale, precum i ntre spaiul fizic i personal.
5.2.3.1. Dimensiunile culturale n viziunea lui Geert Hofstede
Geert Hofstede este un cercettor olandez preocupat de domeniul culturii i
muncii, domenii pe care le-a studiat, ncepnd din 1960, mai bine de 20 ani.
Hofstede a efectuat sondaje folosind grupuri-int formate din angajaii filialelor
companiei multinaionale americane IBM care activau n patruzeci de ri ale lumii
(ulterior n 53). El a dezvoltat un model format din patru dimensiuni ale
variabilitii culturale, publicat iniial n 1980. Mai jos este prezentat o

131

caracterizare sintetic a celor patru arii majore de difereniere n ceea ce privete

atitudinea fa de munc:
Distana fa de putere
(ierarhie vs. egalitarism)
Aceast dimensiune descrie modul n care indivizii care aparin unei
anumite culturi se raporteaz la autoritate la locul de munc. n studiul su,
Hofstede afirm c, n anumite culturi, indivizii care dein puterea dezvolt relaii
foarte distante cu subordonaii lor (distan mare fa de putere), n timp ce n alte
culturi, cei de la putere au relaii mult mai strnse cu cei pe care i conduc (distan
mic fa de putere). Dimensiunea distanei fa de putere indic msura n care
indivizii cu puin putere dintr-o organizaie accept distribuia inegal a puterii.
ntre rile cu indice ridicat al distanei fa de putere se numr ri din
America Latin , Asia de Sud, i cteva ri arabe. n aceste ri exist un respect
profund pentru persoanele de vrst naintat i este foarte probabil ntlnirea unor
stiluri paternaliste de management. ntre rile care pot fi considerate ca avnd un
indice sczut al distanei fa de putere se numr Statele Unite ale Americii,
Noua Zeeland, Australia, i culturile Nordice i Germanice. n aceste ri este
apreciat competen i nu vrsta i este foarte probabil practicarea unor stiluri
consultative de management.
Evitarea incertitudinii
(acceptarea ambiguitii i riscului vs. dorina pentru reglementri i consecven)
Aceast dimensiune msoar gradul de acceptare de ctre o cultur a
situaiilor ambigui i riscante. Culturile care nregistreaz un indice sczut al
evitrii incertitudinii accept mult mai uor necunoscutul sau situaiile
nepredictibile. Culturile cu un indice ridicat sunt mult mai rigide i se ghideaz
dup reguli complexe care le ajut s elimine ameninrile incertitudinii i gradul
de anxietate. Singapore, India, Marea Britanie, Jamaica i rile Nordice se
numr printre cele care au un indice sczut de evitare incertitudinii. rile cu un
indice ridicat de evitare a incertitudinii includ Grecia, Japonia, Frana, Coreea de
Sud sau Portugalia.
Masculinitate-Feminitate
(afirmare i materialism vs. calitatea vieii)
Aceast dimensiune trateaz problema repartizrii rolurilor n cadrul
unei culturi. Potrivit ei, auto-afirmarea i asumarea de sarcini sunt considerate
valori masculine, n timp ce grija fa de ceilali, calitatea vieii i cooperarea
sunt considerate valori feminine. n rile cu un indice ridicat de masculinitate
rolurile n societate se repartizeaz n funcie de sex. ntre aceste ri se numr

132

Japonia, Elveia i Italia. rile cu un indice ridicat de feminitate includ

Suedia, Norvegia, i Olanda.
Individualism-Colectivism
(eu vs. noi)
Aceast dimensiune msoar gradul n care indivizii care aparin unei
culturi lucreaz numai pentru propriul lor interes sau pentru interesul unui
grup mai numeros, precum familia, compania sau chiar naiunea din care fac
parte. rile cu o rat nalt a individualismului cuprind Statele Unite, Australia
i Marea Britanie. n rile cu orientare spre individualism, lucrtorii sunt tentai
s i asume sarcini pentru care doresc recunoateri i recompense individuale. n
rile cu orientare colectivist, lucrtorii sunt motivai de dorina de a avansa
mpreun cu grupul, ei dorind recompense pentru ntregul grup ca atare. ri cu
rat nalt pentru colectivism sunt Japonia, Arabia Saudit, Venezuela i Peru.
Tabel 5.3. Dimensiunile culturale ale lui Hofstede i impactul asupra motivrii
angajailor
Dimensiunea
Dac indicele este
Dac indicele este
ridicat
sczut
Distana fa de putere
(ierarhie vs. egalitarism)

Angajaii sunt motivai de

relaiile cu eful

Angajaii sunt mai motivai de

munca n echip i de relaiile
cu colegii de munc

Evitarea incertitudinii
(acceptarea ambiguitii i
riscului vs. dorina pentru
reglementri i consecven)

Sigurana postului este

preferat

Angajaii sunt mai motivai de

oportuniti riscante i de
avansare rapid

Individualism-Colectivism
(eu vs. noi)

Angajaii sunt motivai de

oportuniti individuale de
dezvoltare

(colectivism), se aplic
sarcinilor de grup i susine cel
mai bine munca

Masculinitate-Feminitate

Angajaii prefer roluri

tradiionale, recompense

Angajaii prefer libertatea de

aciune i roluri flexibile

n baza celor patru dimensiuni delimitate de el, Geert Hofstede

concluzioneaz c distana fa de putere se afl n strns legtura cu poziia
geografic a rii (cu ct este mai la Sud ara respectiv, cu att distana este mai
mare, iar cu ct este mai la Nord, cu att distana este mai mic). Altfel spus, rile
bogate din Nord au un grad mai ridicat de egalitate n societate n comparaie cu
rile mai srace din Sud. Totodat Hofstede susine c n rile bogate se
nregistreaz un grad nalt de individualism, pe cnd n rile srace indicele de
colectivism este ridicat.
133

Tabel 5.4. Caracteristicile orientrii (perspectivei temporale) pe termen lungdinamismul confucianist

Relativ importante:
Relativ neimportante (dar relevante):

Persisten i perseveren
Ordonarea relaiilor n funcie de statut
i meninerea acestor ordonri
Economie, chibzuial
Simul ruinii

Linite i stabilitate personal

Protejarea celorlali
Respect pentru tradiie
Reciprocitate n privina salutrilor,
favorurilor i cadourilor

(Bond, 1991)
Plecnd de la studiul lui Hofstede, n 1987 un grup de cercettori din Hong
Kong au efectuat un sondaj folosind ca grup int studeni din 22 ri, identificnd,
pe lng cele propuse de Hofstede, o a cincea dimensiune, intitulat dinamismul
confucianist. Aceasta are la baz valorile tradiionale proprii societii chineze:
respectul, loialitatea i angajamentul pe termen lung etc. Hofstede nsui a inclus
aceast dimensiune n modelul su n 1991 sub denumirea de orientarea
(perspectiva temporal) pe termen lung. rile cu indice ridicat al orientrii pe
termen lung sunt China continental, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud.
Tabel 5.5. Variabilele culturale i organizaiile n viziunea lui Geert Hofstede
Dimensiunea
Indice sczut
Indice ridicat
Distana fa de putere

Individualism-Colectivism

Masculinitate-Feminitate

Organizaii descentralizate
Band ngust de salarii
Consultri n luarea deciziei

(colectivism)
Diploma confer statut social
Relaia angajator-angajat este
perceput n termeni morali
Management participativ
Interesele colective
predomin asupra celor
individuale
(feminitate)
Munceti ca s trieti
Managerii folosesc intuiia i
caut consensul
Egalitate, solidaritate,
calitatea vieii
Soluionarea conflictelor prin

134

Organizaii ierarhice
Centralizare
Band larg de salarii
Subordonaii ateapt
reguli
(individualism)
Diploma sporete
veniturile i/sau respectul
de sine
Relaia angajator-angajat
se bazeaz pe un contract
reciproc avantajos
Management autocrat
Interesele individuale
predomin celor colective
(masculinitate)
Trieti ca s munceti
Se ateapt ca managerii
s fie hotri i autoritari
Echitate, competiie,
performan
Soluionarea conflictelor

Evitarea incertitudinii

compromis i negociere
Reglementri numai n cazuri
strict necesare
Timpul este un cadru pentru
orientare
Dispus la letargie; munc
mult atunci cnd este nevoie
Idei neobinuite i inovare
Motivare prin realizri

prin nfruntarea lor

Nevoie emoional pentru
reglementri
Timpul nseamn bani
Nevoia afectiv de a fi
ocupat
Nevoia de a munci mult
Rezisten la inovare
Motivare prin stabilitate i
siguran

Grupnd ntre ele dimensiunile gsite de Hofstede, se pot determina

urmtoarele cinci mari tipuri de culturi:
1. cultura nordic, definit prin individualism, feminist, cu o distan
mic fa de putere i dispus la asumarea de riscuri (Danemarca, Suedia,
Norvegia, Olanda i Finlanda);
2. cultura anglo-saxon, (cu reprezentanii ei de frunte Statele Unite i Marea
Britanie, dar i Canada, Australia, Noua Zeeland, Irlanda, Africa de Sud)
definit prin individualism, masculinitate, distan redus fa de putere i
prin evitarea incertitudinii;
3. cultura latino-american, caracterizat prin colectivism, masculinitate,
distan mare fa de putere i cu slab evitare a incertitudinii (Argentina,
Venezuela, Mexic, Chile, Columbia, Peru);
4. cultura sud-est asiatic, definit prin colectivism, masculinitate, distan
mare fa de putere i slab evitare a incertitudinii (Singapore, Filipine,
Hong Kong, Indonezia, Thailanda);
5. cultura Europei latine, caracterizat prin relativ individualism,
masculinitate moderat, distan relativ mare fa de putere i evitarea
incertitudinii (Frana, Belgia, Italia, Spania, Portugalia)
Noi trebuie s fim precaui n interpretarea rezultatelor, deoarece studiul su
nu ia n considerare diferenierile din interiorul fiecrei ri. Un manager tie c
ncadrarea unei ri n oricare din dimensiunile culturale prezentate mai sus
constituie o generalizare, i deci o suprasimplificare, pentru c pot aprea variaii
datorate subculturilor, regiunilor sau chiar indivizilor.
Totui, Hofstede a reuit ceea ce ali cercettori au ncercat s fac muli
ani, lsnd n sarcina altora efectuarea de cercetri multiculturale amnunite.
Munca sa laborioas de cercetare ne ajut s nelegem mai bine care sunt motivele
care stau n spatele diferenelor culturale dintre state i care sunt implicaiile
acestora n conducerea afacerilor.
135

5.2.3.2. Dimensiunile culturale n viziunea lui Fons Trompenaar

Cultura este pentru cercettorul olandez Fons Trompenaar modalitatea prin
care un grup social i rezolv problemele. Nu este important cum nelegi
diferenele naionale. Eu cred c nu vei ajunge niciodat s nelegi alte culturi. Cei
care sunt cstorii tiu c este imposibil s i nelegi chiar pe cei care provin din
propria ta cultur (Trompenaars & Hampden-Turner, 1998).
Trompenaar (n cartea sa Riding the Waves of Culture) a studiat domeniul
dimensiunilor culturale din tripl perspectiv, folosind sondaje efectuate pe mai
bine de 30.000 de angajai din peste 50 de ri.
n modelul su, care cuprinde apte dimensiuni culturale, Trompenaar
analizeaz culturile naionale din perspectiva relaiilor ntre persoane (primele cinci
dimensiuni), concepiei despre timp (cea de-a asea) i relaiei cu mediul (ultima).
Tabel 7.6. Variabilele culturale n viziunea lui Fons Trompenaar
Universalism
versus
Particularism
Ceea ce este bun i corect poate fi
definit i aplicat ntotdeauna
Accent pe reglementare, sistemul legal i
contracte.
ri reprezentative: Statele Unite, Marea
Britanie, Olanda, Germania, rile
scandinave

Individualism

Culturile particulariste acord atenie

relaiilor umane i circumstanelor care
impun regulile de aciune;
Sunt importante ncrederea n cellalt,
datoria fa de familie i prieteni.
ri reprezentative: China, Venezuela,
Indonezia

versus

Oamenii se definesc pe ei nii ca indivizi

unici (Statele Unite, Argentina, Mexic)

Cultur neutr

versus

Persoanele caracterizate astfel rezerv

doar prietenilor apropiai i familiei
contactul fizic, sunt greu de citit i i
stpnesc emoiile
(Japonia, Marea Britanie, Suedia)

Cultur specific

Cultur emoional/afectiv
Persoanele sunt expresive, gesticuleaz
mult i vorbesc tare, spaiul intim este
mai redus (China, Italia, Mexic)

versus

Oamenii sunt direci, deschii

extrovertii, prefernd confruntarea i
separ viaa profesional de viaa privat
(Austria, Marea Britanie, Elveia)

Cultur de merit
(achievement)

Colectivism
Oamenii se definesc pe ei nii ca membri
ai unui grup (Singapore, Japonia, Frana)

Cultur difuz
Indivizii sunt introvertii, evit
confruntrile directe, leag viaa privat
de carier (China, Spania, Venezuela)

versus

Statutul este conferit de competena i

realizrile profesionale;
Femeile i minoritarii pot ocupa funcii
de conducere;
Noii angajai i tinerii se bucur de

Cultur de poziie
(ascription)
Statutul este conferit de poziia ocupat
n societate, vrst, educaie sau alte
criterii;
Fora de munc este omogen, format
n principal din brbai; Respectul este

136

respect dac dovedesc competen.

(SUA, Marea Britanie, Austria, Elveia)

Secvenial

dobndit pe criterii specifice.

(Venezuela, Indonezia, China)

versus

Indivizii sunt punctuali i sunt implicai

ntr-o singur activitate ntr-un interval
de timp dat, pe care o duc la capt
contiincios, cu respectarea termenului
limit.
(Statele Unite, Marea Britanie)

Orientare spre interior

Sincronic
n cultura sincronic, trecutul, prezentul
i viitorul sunt corelate;
Indivizii sunt angrenai n mai multe
lucruri odat;
Timpul este o noiune relativ. (Mexic,
Arabia Saudit)

versus

Mediul poate fi controlat i modificat

(Statele Unite)

Orientare spre exterior

Mediul este factorul dominant;
Oamenii trebuie s se gseasc n
armonie cu natura;
Lucrurile evolueaz n mod natural
(China, Japonia)

5.2.3.3. Dimensiunile culturale n viziunea lui Edward T. Hall

Antropologul american Edward T.Hall analizeaz culturile naionale
folosind drept criterii concepia despre timp, comunicarea i alegerea distanei
potrivite fa de parteneri.
Concepia despre timp
De multe ori suntem frustrai din cauza modului n care unii neleg i
apreciaz timpul. Pentru muli dintre noi timpul este o valoare i o resurs rar,
care trebuie s fie ctigat, programat i consumat cu precizie, dac nu vrem s
o irosim. Cum timpul nu se oprete niciodat, timpul nseamn bani i de aceea
trebuie s ne ncadrm n graficele stabilite i s respectm termene limit. Cnd
ntr-o ntlnire oficial se deviaz de la subiect devenim impacientai. Dar n multe
pri ale lumii, oamenii au perspective diferite asupra timpului, de multe ori
fondate pe convingeri religioase (cum ar fi rencarnarea, unde timpul nu se
sfrete odat cu moartea individului), credine n destin sau au pur i simplu o
atitudine permisiv n raport cu aceast resurs.
n America Latin, de exemplu, atitudinea despre timp este dat de
maana care se traduce prin mine sau diminea. Un latino-american folosete
acest cuvnt pentru a desemna, de regul, o perioad de timp neprecizat n viitorul
apropiat. Cuvntul arab bukra nseamn mine sau cndva n viitor. Un arab poate
considera un termen limit drept o insult. El consider c lucrurile importante
necesit mult timp pentru nfptuire, i de aceea, a grbi lucrurile nseamn pentru
el c nu a primit o sarcin important i nu i va acorda atenia cuvenit.
137

Managerii internaionali care nu vor s se trezeasc n situaia de a pierde

contracte sau cooperarea angajailor trebuie s fie foarte ateni la interpretarea pe
care o dau acetia timpului.
n funcie de concepia despre timp, Hall mparte culturile n monocronice
(secveniale la Trompenaar) i policronice (sincronice):

Tabel 5.7. Culturile naionale n funcie de concepia despre timp

Culturi monocronice
Culturi policronice
Timpul este interpretat i folosit ntr-o
manier liniar
Punctualitate n ntlnirile de afaceri
Cte o sarcin de efectuat odat
Planificare riguroas a activitilor
Realizarea activitilor n termenele
planificate
Abordare a viitorului prin prisma
prezentului
SUA, Elveia, Germania, rile scandinave

ntre trecut, prezent i viitor exist o legtur

puternic
Atitudine flexibil n privina
timpului
Efectuarea activitilor n funcie de
circumstanele momentului
Activiti variate desfurate n
paralel
Relaiile interpersonale sunt foarte
importante
Abordare a prezentului prin prisma
trecutului
Culturile arabe, africane, latino - americane,
asiatice, mediteraneene

Comunicarea
Potrivit lui Hall (1976), n interaciunile dintre oameni se pot distinge
sisteme de comunicare slab i nalt contextuale.
n cazul comunicrii slab contextuale inteniile sau concepiile sunt cel mai
bine exprimate prin mesaje verbale explicite.
Comunicarea nalt contextual presupune c inteniile sau concepiile sunt
transmise cel mai bine prin intermediul contextului (de exemplu prin intermediul
rolurilor sau poziiilor sociale ) i canalului paraverbal (cum ar fi pauzele, tcerea,
tonul vocii etc.).
Tabel 5.8. Caracteristici ale culturilor slab i nalt contextuale
138

Culturi slab contextuale

Culturi nalt contextuale

Accent pe valorile individuale

Preocupare de sine
Logic liniar
Stil direct
Stil axat pe persoan
Stil de automotivare
Stil axat pe vorbire
nelegere bazat pe mesaje verbale

Germania, Elveia, Denmarca, Suedia, SUA,

Canada, Australia, Marea Britanie

Accent pe valorile de grup

Grij pentru ceilali
Logic complex
Stil indirect
Stil axat pe statut
Evitarea prim-planului
Stil axat pe ascultare
nelegere n funcie de context

Arabia Saudit, Kuweit, Mexic, Nigeria,

Japonia, China, Coreea de Sud,Vietnam

Concepia despre spaiu

Englezul se oprete la 4-5 pai n faa arabului, pentru a-i vorbi. Arabul se
mai apropie cu doi pai. Surprins, diplomatul englez se retrage un pas napoi. Nu
poate suporta rsuflarea i privirea prea apropiat a arabului. Arabul nu poate vorbi
peste prpastia creat ntre ei i caut distana bun pentru comunicare, din
punctul lui de vedere. Englezul se retrage din nou, gndind c arabul este prea
ndrzne. Arabul avanseaz, gndind c englezul este prea distant i , doi pai
nainte, unul napoi, valsul ONU continu
Astfel descria Hall n cartea sa, The Silent Language, o ntlnire la sediul
ONU din New York, ntre un diplomat englez i unul arab. Studiul corelaiei dintre
componenta spaial i comunicaional a raporturilor interumane face obiectul
unei discipline numite Proxemic, al crei fondator este Edward T. Hall. Culturile
difer ntre ele i prin modul n care este privit spaiul fizic de existen i distana
ntre persoanele care comunic. Spaiul care ne nconjoar poate fi delimitat n
patru zone:

Zona intim cuprins ntre 15 i 46 cm, este cea mai important, accesul fiind
permis doar celor apropiai;
Zona personal cuprins ntre 46 i 1,22 m, corespunde distanei pstrate la
ntlnirile oficiale, ceremoniile sociale i ntlnirile amicale;
Zona social - cuprins ntre 1,22 m i 3,60 m, este spaiul rezervat noilor
contacte sociale, negocierilor i relaiilor profesionale;
Zona public prin care se nelege ceea ce depete 3,60 m, este utilizat n
cazul susinerii unui discurs public, oficial, n faa unui grup mare de indivizi.

139

Printre culturile ce presupun un spaiu personal redus, favoriznd expunerea

senzorial se numr: Frana, Italia, rile din America Latin, Rusia, rile arabe i
africane. ntre cele cu spaiu personal moderat regsim: Statele Unite ale Americii,
Canada, Nordul Europei, Noua Zeeland i Australia. Chinezii, japonezii i sudcoreenii se afl printre culturile ce au nevoie de un spaiu personal mai mare.

140

Cap 6. Leadership n condiiile provocrilor

internaional de afaceri

mediului

6.1. Elemente definitorii

Mediul tradiional de afaceri avea un limbaj special, potrivit cu structura sa:
limbajul comenzii i al controlului, al ordinii, al urcrii pe scara ierarhic, al
vrfului i nivelelor inferioare, al structurii sus-jos.
Mediul internaional de afaceri a cunoscut poate cele mai provocative
transformri sub impactul redefinirilor derivate din procesul de integrare
economic la confluen funcional cu globalizarea i cu stimulii lansai de noua
economie. Urmeaz acum o perioad de schimbri masive, istorice, de concuren
global i ignorare a granielor, a vechilor soluii care nu mai corespund noilor
realiti. n urmtorii zece ani va fi mai mult CONFUZIE n lumea afacerilor
dect n orice alt perioad din istorie. Iar ritmul actual al schimbrilor va
continua s se accelereze.70
n ncercarea corporaiilor de a naviga prin aceste valuri ale schimbrii, o
filozofie diferit a nceput s stpneasc peisajul organizaiilor i cu ea a aprut n
leadership un nou limbaj, o nou abordare i o mare diversitate. n acest proces
sunt campioni i codai fiecare actor trebuind s-i internalizeze specificitile
pentru a nu pierde cursa competiional a noului mileniu. Dezvoltarea
telecomunicaiilor a ngustat considerabil distanele i lumea; diversitatea crescnd
a forei de munc a condus la un ir nesfrit de valori diferite, perspective i
ateptri noi n rndul angajailor. Contiina public a devenit tot mai sensibil i
exigent, cernd organizaiilor s fie mai responsabile social. Organizaiile au
devenit mai responsabile fa de acionari, fa de angajai, fa de consumatori dar
i fa de o larg comunitate de parteneri.
Ca rspuns la aciunea tuturor acestor fore ale schimbrii, organizaiile
au trebuit s adopte o nou paradigm, s-i schimbe viziunea asupra lumii, s
fie mai sensibile i mai adaptabile la cererile i ateptrile partenerilor. Multe
organizaii au abandonat - sau sunt pe cale s o fac tradiionalele structuri
ierarhice rigide sus-jos n favoarea unor forme mai organice i mai fluide.

70

Tom Peters: We are in a Brawl with No Rules, Seminar Toledo, 16.10. 2001.

141

Figura 6.1 : Principalele neliniti ale liderilor

Care sunt principalele neliniti ale liderilor ?

Strategiile competitorilor (18 %)

Managementul oamenilor (17,2 %)
Cum s in pasul cu tehnologia (13 %)
Cum s induc creterea (12,5 %)
Cum s administreze banii (12,3 %)
Cum s fac bani (9 %)
Cadrul legislativ (7 %)
Cum s satisfac cererea (3,3 %)
Procesele n justiie (2 %)
Altele (5,7 %)
Sursa: Inc. 500 CEOs Biggest Worries
Liderii de astzi se confrunt cu schimbri permanente, rapide i
imprevizibile, i aflai n faa unei decizii majore nu se mai pot inspira din modul
cum s-a adoptat ea n trecut ntr-o situaie similar pentru a stabili direcia de
aciune, ntruct un ansamblu ntreg de condiii se modific foarte repede. Cea mai
grea misiune a liderului este de a naviga printre obiective adesea conflictuale, iar
mediul economic european ofer numeroase combinaii ntre conlucrare i
competiie oferind numeroase exemple de aliane competitive dar i de diferende
greu de gestionat. Se accept tot mai mult c ierarhiile trecute nu mai corespund
prezentului i mai ales viitorului, nct oamenii i funciile lor ies din acele ptrate
cu care sunt reprezentate clasic organigramele, reuind eliberarea spiritului uman i
transformarea organizaiilor. ncepem s vedem noii lideri ai viitorului, opernd n
cadrul unor organizaii cu structuri fluide i flexibile
Pe msur ce aceast viziune asupra lumii - circulare i mai fluide - se
consolideaz, zilele curselor i ale clreului singuratic apun, fiind vremea
parteneriatelor. Misiunea liderului devine identificarea punctele forte n care
organizaia poate aduce ceva nou, ceva diferit, pentru ca apoi s cldeasc
parteneriate prin care acestea s fie puse n valoare. Trebuie s nelegem c putem
face puine lucruri singuri i mult mai multe lucrnd mpreun. Orice companie
opereaz n cele trei medii standard: intern, extern i internaional Mediul
142

internaional de afaceri lanseaz provocri specifice pentru liderii companiilor

conferind tuturor acestor medii cel puin dou axe de evoluie - cea regional i
cea global. Organismele decizionale se afl n faa unei dileme care s fie
dimensiunea companiilor astfel nct s poat concura cu rivalii lor dar s nu
obin poziii dominante i s abuzeze de acestea pe o anumit pia. Pentru a fi
eficieni, liderii trebuie s priveasc dincolo de porile corporaiei, s caute s
cldeasc o coeziune cu comunitatea i cu oamenii si, tiut fiind c nu exist
sperane pentru o organizaie att timp ct comunitatea de dincolo de graniele sale
nu i furnizeaz fora de munc suficient calificat, energic i adaptabil la
schimbri esenial ntr-o lume a unui nou joc concurenial.
Ceea ce va fi absolut necesar n tumultul anilor care vor veni, cheia
avantajelor competitive viitoare, va fi capacitatea organizaiilor de a crea
arhitecturi care s genereze capitalul intelectual, iar aceast capacitate st n
leadership.
Percy Barnevik, fost preedinte al companiei Asea Brown Boveri ABB i
unul dintre liderii recunoscui ai mediului de afaceri, susinea c organizaiile
garanteaz c oamenii i folosesc doar 5-10% din abilitile lor la serviciu. n afara
slujbei sunt antrenate restul de 90-95%. Provocarea pentru lideri este de a nva s
recunoasc i s utilizeze abilitile nc nefolosite ale angajailor. Pe de alt parte,
obin beneficii tot mai mari organizaiile care reuesc s valorifice capacitatea
mental colectiv, know-how-ul, ideile i inovaiile. Un studiu efectuat n cadrul
Universitii Pennsylvania asupra a 3.200 de companii arta c o cretere cu 10% a
sumelor cheltuite pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor conduce la o cretere
cu 8,5% a productivitii, n timp ce o cretere similar a consumului de capital
determin o cretere de productivitate cu numai 3,8%.
Astfel de explicaii justific de ce Jack Welch de la General Electric spunea
c un manager are doar trei lucruri de fcut: s selecteze oamenii potrivii, s aloce
resursele de capital i s disemineze ct mai rapid ideile. Nu e ntmpltor c att
Welch, ct i Barnevik doi dintre liderii de succes ai lumii afacerilor, i vd rolul
lor n termeni similari. ntr-o economie a informaiei, liderii nu pot obliga angajaii
s lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. Angajaii tiu de multe ori mai multe
despre munca lor dect tie managerul. ns fr lideri, care s poat atrage i
pstra talentele, care s gestioneze informaia i s dea und verde capacitii
oamenilor de a adapta i inova, viitorul unei organizaii este n pericol.
n plus, ierarhia capt noi valene, nclinaia contemporan fiind spre
ierarhii mai plate i spre mai mult munc de echip. Autoritatea ierarhic, aa cum
a funcionat ea n mod tradiional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar
supunerea i ascultarea inhib iniiativa lucru nerecomandabil i contraproductiv n
condiiile actuale definite prin piee fluide, cu evoluii imprevizibile i dinamice.
Dei muli ndeamn deja la sfidarea ierarhiei, ea are nc funcii
importante, mai ales dac i recunoatem limitele i o adaptm la natura n
143

schimbare a leadership-ului. n mediile n care micile diferene pot cauza efecte

notabile misiunea liderului este de a simi i recunoate noile modele care se
contureaz, se consolideaz i s se repoziioneze, att personal, ct i
organizaional, ca o parte a unei fore cu efecte sinergice mai puternice care va
redesena arhitectura climatului de afaceri.
Pentru a face fa unei economii conduse de tehnologii de vrf i inovare,
liderii lumii de afaceri vor trebui s-i dezvolte capacitatea de a intui i de a evalua
noile oportuniti de afaceri. Pentru lideri, ceea ce era real s-a schimbat. n
mediile de afaceri tradiionale i mai stabile, primordialitatea era a lumii fizice, ns
n mediile de astzi mai dinamice lanul creator de valori se bazeaz mai mult
pe resurse intangibile. Variabilele tangibile sunt acum pe plan secund, n timp ce
altele, de mai mare finee, precum inteniile, interpretrile, relaiile sunt tot mai
mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanului creator de valoare.
Implicaiile pentru lideri sunt c, pentru a avea succes, ei vor trebui s nvee s
acorde atenie unui set diferit de variabile inteniile, interpretrile, identitatea. n
ultimul timp a prins contur conceptul de inteligen emoional. Termenul se refer
la folosirea altor metode dect cele tradiionale pentru creterea productivitii i
mbuntirea rezultatelor la locul de munc. n acest sens, este acordat mai mult
atenie strilor emoionale ce pot aprea n cadrul unui colectiv: ataamentul fa de
companie i colegi, motivarea prin oferirea unor posibiliti de promovare,
aplicarea unui sistem de apreciere colectiv a unor rezultate individuale, etc.
Doctrina lui Philip Kotler, valabil n marketing, ca i n management,
este sinteza cea mai sugestiv pentru timpurile pe care le strbatem, care nu mai au
reguli, n care lucrurile par scpate de sub control i tuturor ni se pare c nu ne
micm destul de repede pentru a ine pasul cu schimbarea.
Figura 6.2:

De ce sunt importani liderii?

DOCTRINA LUI KOTLER

1965 1980:
Atenie! intete! Trage!

1980 1995:
Atenie! Trage! intete!

1995 - ????:
Trage! Trage! Trage!

Nevoia de lideri provine tocmai din faptul c mediile organizaionale se

schimb, iar cineva trebuie s aib iniiativa reaciei la aceste schimbri.
144

Figura 6.3: Caracteristicile liderilor

LIDERII CONDUC PRIN VREMURI N SCHIMBARE
Ei determin direcia.
Ei deplaseaz organizaia de acolo unde este spre unde ar trebui s fie.
LIDERII FAC LUCRURILE S SE NTMPLE
Ei modeleaz cultura organizaiei.
Ei au n mn uneltele de management.
LIDERII SUNT FORE MOTRICE ALE SCHIMBRII
Ei privesc realitatea cu obiectivism i mobilizeaz resursele necesare.
Ei ncurajeaz pe ceilali s i urmeze.

Subiectul ledership-ului nu a fost niciodat de mai mare interes dect este n

momentul de fa att pentru manageri, ca i pentru literatura de specialitate.
Richard Donkins, ziarist la The Financial Times, vorbete despre o fixaie care
frizeaz obsesia asupra calitilor necesare leadership-ului corporativ, dei o
obsesie, este una util pentru organizaiile preocupate de viitor. Fie c leadership-ul
este bine neles, fie c nu, impactul su asupra realitii este crucial. Revista
Fortune, care alctuiete i clasamentul celor mai de succes companii americane,
identific o valoare comun tuturor organizaiilor care ocup locuri fruntae n
acest top. Aceast revist scrie: Adevrul este c nici un factor anume nu face o
companie s fie admirat, dar dac totui ar trebui s alegi un asemenea factor
care s fac distincia ntre companii, acesta este leadership-ul. ntr-o accepiune
general, leadership71 nseamn capacitatea i actul de a conduce sau faptul de a
influena aciunile sau opiniile cuiva. (The Oxford English Dictionary). Vorbim de
leadership atunci cnd anumii indivizi stabilesc direcii i exercit influene
asupra altora s le urmeze, ntr-un context organizaional. n teorie, orice membru
al organizaiei poate exercita o anumit influen asupra celorlali, angajndu-se
deci n leadership. Muli analiti susin ideea c, fie c e vorba de un manager, fie
de un lucrtor abia intrat n rndurile unei organizaii, este esenial necesitatea de a
Prefer s evit perifraza i am decis s pstrez termenul din limba englez pentru a
menine claritatea i a nu-l vduvi de nuane.
Engl. To lead = a conduce, a ndruma, a ghida, a ndrepta.
71

145

avea abiliti de lider. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii
pentru a fi lideri. Oameni cu funcii precum manager, director executiv,
supraveghetor sau ef de departament joac roluri de lideri formale sau desemnate.
(De aici tendina unora de a folosi termenul de leadership atunci cnd se refer la
managementul unei organizaii, pentru c, pentru acetia, leadership nseamn pur
i simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai puternic). Ca parte a acestor roluri,
de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, acordndu-li-se autoritatea specific
pentru a-i dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu este o
garanie c exist leadership. Unii manageri i supraveghetori nu izbutesc s
exercite nici o influen asupra altora i acetia vor fi apreciai ca lideri ineficieni.
Leadership nseamn s treci dincolo de cerinele formale ale funciei pentru a-i
influena pe alii, este un proces de descoperire reciproc. Scopul este acela de a
scoate n eviden talentele latente care exist deja n organizaie, oferind
oportuniti pentru care indivizii s considere c merit s-i investeasc cele mai
preioase resurse: timpul i angajarea emoional. De aceea se spune c liderul
adevrat este un negustor de sperane.
Liderii i duc la ndeplinire rolul ntr-o mare diversitate de stiluri i auzim
vorbindu-se de lider-slug, lider democratic, lider centrat pe principii, lider
vizionar, lider total sau lider de situaie i nu exist o regul universal valabil care
s statueze care dintre stiluri este cel mai eficient. Adesea, stilul de leadership
depinde de situaie, inclusiv de fazele ciclului de via pe care le strbate
organizaia i acelai lider poate fi vzut n diferite ipostaze pe parcursul existenei
sale la crma companiei.
n decursul timpului, analitii societii umane au fost fascinai de exemple
evidente ale influenelor interpersonale de succes, fie c influenele erau bune sau
rele. Personalitile unor oameni ca Napoleon, Charles de Gaulle, Benz, Agnelli ,
Jack Welsh sau ali lideri de succes n planul politicii sau al afacerilor au fost
analizate i reanalizate pentru a descoperi ce anume i-a fcut lideri i ce i-a deosebit
de ali lideri care nu au jucat un rol semnificativ n diferite arene. Prezumia
implicit este c aceia care devin lideri i au succes n acest rol dein un set de
trsturi care-i disting de masele de secondani.
Dei muli susin c o cutare a calitilor de leadership poate fi zadarnic,
ne putem totui opri asupra a 7 atribute eseniale i complementare ale liderilor n
afaceri .

Competenele tehnice: cunotine n domeniul afacerilor i

stpnirea deplin a domeniului n care activeaz.

Abilitatea de a abstractiza: uurina de a gndi logic, strategic,

schematic.

Palmaresul: un trecut cu realizri nsemnate.

Abiliti n lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva,

delega.
146

Gustul: abilitatea de a identifica i cultiva talentul.

Judecata: luarea de decizii dificile ntr-un timp scurt i n condiiile
unor date imperfecte.
Caracterul: calitile care i definesc identitatea.

Primele trei atribute rareori lipsesc managerilor cu experien; foarte rar ei

eueaz din cauza incompetenei tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri
prea nalte de responsabilitate fr s aib un palmares bogat. Toate aceste
aptitudini sunt importante, ns liderii lumii de mine se vor distinge prin
stpnirea foarte bun a aspectelor mai delicate, cum sunt abilitile n lucrul cu
oamenii, gustul, judecata i, mai presus de toate, caracterul.
Caracterul este cheia leadership-ului, observaie confirmat prin
experienele personale ale majoritii oamenilor. Un studiu realizat la Universitatea
Harvard indic faptul c 85% dintre performanele liderilor depind de caracterul
persoanei. Dei caracterul este mai puin cuantificabil dect alte aspecte ale
leadership-ului, exist modaliti de a msura un individ, de a face o introspecie
n anatomia caracterului su.
Este important i ce ateapt oamenii de la liderul lor. Pe scurt, ceea ce
caut angajaii nu este un leadership al poveelor, ci un leadership al clarificrilor.
ntr-o lume n care adoptarea deciziilor a nceput s fie distribuit n cadrul
organizaiei, n care angajaii de rnd sunt implicai n activiti care se dovedesc a
fi strategice i nu doar operaionale, liderii au noua responsabilitate de a contribui
la calitatea modului de gndire n organizaie.
Al doilea lucru pe care oamenii l ateapt de la manageri este implicarea
personal a acestora n procesul de nvare, n munca de echip sau n ideile i
valorile cheie care se avanseaz. Una din cele mai importante modaliti prin care
managerii i pot demonstra angajamentul i credibilitatea provine din felul n care
ei lucreaz n cadrul propriilor echipe. Cu toate aceste ateptri, liderii fac i ei
greeli. Echipa de conducere de la cel mai nalt nivel este adesea cea mai
disfuncional dintre toate. Pre-condiia pentru a construi o echip este ca oamenii
s se perceap ca avnd nevoie unii de alii, iar muli manageri de vrf nu au
aceast percepie cu privire la ceilali membri ai board-ului. Ei se concentreaz
asupra propriilor funcii, propriei curse i propriilor agende de lucru. Lipsa
acestei percepii a interdependenei este n parte rezultatul modului n care oamenii
sunt selectai i promovai. Oamenii sunt adesea individualiti, ambiioi, fermi;
avanseaz continuu n carier ideal ar fi datorit abilitii de a produce rezultatens adesea o fac datorit abilitii de a crea impresia c dau rezultate.
Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre.
Managerii nu pot ti absolut totul i nu pot s aib resurse i soluii pentru orice
situaie. Ei trebuie s se bazeze tot mai mult pe prerea angajailor, nct devin tot
147

mai frecvente noile arhitecturi de organizaii construite din echipe, toate mpreun
constituind marea echip care este compania. n esen, leadership-ul participativ
nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Minimal,
participare nseamn a consulta opinia subordonailor nainte ca liderul nsui s
decid. Maximal, participare nseamn a permite subordonailor s ia ei nii
deciziile ce i privesc, n cazul unor limite acceptate de comun acord. Cu ct se
mrete aria de libertate, cu att liderul se comport de o manier mai
participativ. Exist totui o limit superioar a libertii subordonatului n regimul
participativ; lidership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, care este aproape ntotdeauna ineficient.
De ce este participarea o tehnic util de leadership, chiar indispensabil n
aceast epoc? Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea
sporete motivaia subordonailor. n unele cazuri, ea le permite s contribuie la
stabilirea obiectivelor i luarea deciziei legate de modul de ndeplinire a acestora.
Participarea sporete motivaia intrinsec prin redefinirea arhitecturii posturilor
subordonailor prin includerea unei mai mari varieti de activiti i a unei
autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaug varietate i promoveaz autonomia
prin creterea ariei de libertate. Participarea poate conduce la creterea calitii n
cel puin dou moduri. n primul rnd, cum sugereaz i zicala, dou capete sunt
mai bune dect unul. Dei poate nu este ntotdeauna aplicabil, se pare c ntradevr sunt numeroase cazuri cnd dou capete (aici, participarea) duc la decizii
de mai bun calitate. Lucrurile stau n acest fel ndeosebi atunci cnd subordonaii
au cunotine speciale cu care pot contribui la decizie. n multe departamente de
cercetare i inginerie este o practic obinuit ca subordonaii s aib cunotine
superioare efului lor, fie pentru c eful nu poate fi un specialist n toate privinele,
fie pentru c propriile sale cunotine s-au uzat moral. mbuntirea calitii
provine i din faptul c nivelele nalte de participare permit adesea angajailor s
acioneze direct pentru a soluiona problemele fr s verifice orice amnunt
consultndu-i eful. mputernicirea le confer angajailor autoritate, simul
oportunitii i motivaie s ia iniiative i s rezolve problemele. Dar pentru c
orice concept de comportament organizaional comport dou aspecte, i n cazul
leadership-ului participativ trebuie aduse n discuie i potenialele probleme ale
sale. Participarea nu este o stare de spirit, ea implic anumite comportamente din
partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea ntlnirilor), care consum timp i
energie. Cnd este nevoie de o decizie rapid, participarea nu este o strategie
potrivit. Putem fac o analogie cu camera de gard a unui spital, care nu este un loc
potrivit n care s se implementeze participarea pe baze permanente.
Unii lideri simt c stilul participativ le reduce puterea i influena. Uneori ei
reacioneaz n raport cu aceast ameninare prin a le cere subordonailor s
participe la luarea unor decizii facile, de tipul n ce culoare zugrvim holul. Este

148

limpede c sub aspectul motivrii i calitii, consecinele participrii la luarea unor

astfel de decizii sunt practic nule.
Pe de alt parte, nclinaia contemporan spre ierarhii mai plate i mai mult
munc n echip fac inevitabil o astfel de mprire a puterii.
Este posibil ca
subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s resping ideea de a face
munca efului atunci cnd exist un climat de munc inadecvat. Sau, chiar dac
sunt receptivi, subordonailor le-ar putea lipsi cunotinele pentru o contribuie
eficient la decizii. Punnd n balan avantajele i limitele leadership-ului
participativ, ntrebarea care se pune firesc este dac ofer acesta rezultate benefice
la nivelul organizaiei? Exist dovezi solide c angajaii care au ansa de a participa
la decizii declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali, prefernd
un mediu profesional participativ. Pentru ca participarea s fie tradus ntr-o
productivitate mai mare, ea funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii au o
viziune favorabil asupra ei, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i cnd
sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util.
n unele cazuri, cel ce insist asupra problemei este noul angajat. Dornici
de autonomie, dar cutnd s fac parte dintr-o echip, oamenii inteligeni care n
ziua de azi lucreaz n companii dinamice sunt prea independeni i creativi pentru
a tolera fie birocraia, fie autocraia. Ei nu suport structuri frustrante i acest tip de
structuri nu lipsete n cadrul mediului european de afaceri preocupat de
demantelarea limitelor distorsionante ale ineriei istorice. Leadership-ul este fie
tranzacional, fie transformaional. Primul este un leadership rutinier, n sensul c el
este orientat n special spre alinierea comportamentului subordonailor la
obiectivele organizaionale. El ndeplinete cerinele unui schimb de idei destul de
direct ntre lider i secondani, dar la modul: subordonaii se poart bine i liderul i
recompenseaz. n noile condiii ale economiei globale extrapolat la nivel
european , este cert c acest tip nu mai este eficient, sau, cel puin este insuficient.
Exist numeroase exemple n care liderii au avut o influen mult mai
profund asupra secondanilor, dndu-le o nou viziune, care le-a conferit o
angajare mai proactiv fa de un proiect, un departament sau o organizaie. Un
astfel de leadership este ntlnit sub numele de leadership transformaional, pentru
c liderul poate schimba n mod decisiv convingerile i atitudinile colaboratorilor
pentru a corespunde noii viziuni, cultivnd o real angajare. Liderii de succes n
mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol instituional
de director sau de lider tranzacional, spre o real transformare a gndirii
subordonailor n privina muncii lor. Abilitile care i disting pe aceti lideri
transformaionali, care ncurajeaz abnegaia i un considerabil efort din partea
secondanilor sunt cel puin trei i fac din acetia modelul de lideri ce corespund
vremurilor n schimbare pe care le traversm.
Stimularea intelectual contribuie n parte la aspectul de nou viziune a
leadership-ului transformaional. Oamenii sunt stimulai s se gndeasc la
149

probleme, aspecte i strategii ntr-un mod nou. Adesea, cel mai mult conteaz
creativitatea i noutatea n sine.
Consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi
distinci, ca i colaboratori artndu-se preocupare pentru dezvoltarea lor personal
i servind ca mentor atunci cnd este cazul. Accentul se pune pe o ncercare ct mai
bine direcionat spre a satisface nevoile persoanei respective n contextul
obiectivelor generale.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului
transformaional i numeroi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic.
Carisma reprezint n acest context abilitatea de a obine o loialitate puternic i
devotament de la adepi, astfel nct s se exercite o puternic influen asupra lor.
Indivizii carismatici au fost portretizai ca avnd caliti personale care le dau o
putere extraordinar de a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate
puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre
ndeplinirea misiunii alese de lider. Secondanii ajung s se identifice cu liderul
carismatic i s-i asume valorile i obiectivele acestuia. Carisma asigur suportul
emoional al leadership-ului transformaional.
Carisma pare a fi o funcie complex de trsturi, comportamente i
capacitatea de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trsturile proeminente
cuprind ncrederea n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri.
Carismaticii acioneaz adesea astfel nct s creeze impresia succesului i
realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor i, n
acelai timp, nu ezit s i exprime ncrederea n capacitatea lor, ceea ce
consolideaz stima acestora fa de ei nii.
Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau
ideologic. n plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula sentimentele
secondanilor n perioade de frmntri i discordii, iar dac aceste sentimente
merg mpotriva structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca deosebit de
curajos. Carisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea politic
devenind mai important pentru decidenii n planul economiei reale confruntat cu
noile provocri ale integrrii regionale i corporaionale. Liderul transformaional
ofer stimulare intelectual i consideraie individualizat secondanilor si.
Rezultatele cercetrilor sugereaz c subordonaii percep astfel de lideri ca fiind
deosebit de eficieni n stimularea att a eforturilor, ct i a satisfaciei profesionale.
6.2. Ce se ateapt de la liderii viitorului

150

Se pot evidenia 10 secrete pentru liderii noii economii72, ale crei

provocri au fost intuite de numeroi autori cu mai mult timp n urm.
Leadership-ul nu este un dat natural i nu va nflori de la sine ntr-o
organizaie; el trebuie cultivat i hrnit pentru a se dezvolta. Timpul
investit n dezvoltarea leadership-ului ar trebui s fie direct proporional
cu importana care i se acord.
Rolul fundamental al oricrui lider este de a da oamenilor o direcie,
ceva anume spre care s tind, ce anume s realizeze, ce s devin. ns
o bun viziune este ceea ce articuleaz toate aciunile n contextul
noului tablou competiional european. Mai puin conteaz ce este
viziunea i mai mult ce face viziunea. Ea trebuie s uneasc oamenii
sub un scop comun(noua identitate european), de aceea cu ct viziunea
este mai simpl i mai concret, cu att este mai bine.
Viziunea trebuie s energizeze oamenii i s-i inspire. Viziunea trebuie
s ctige inimile i minile i pentru aceasta ea trebuie s fie
ndrznea, provocatoare i ambiioas, exprimat printr-un limbaj
elocvent i imagini care capteaz imaginaia oamenilor i s fac apel la
valorile i aspiraiile lor.
Viziunea trebuie s fie bine vndut. Doar a vorbi oamenilor despre
viziune nu nseamn i a-i conferi comercialitate. Pentru a o vinde e
nevoie de toate tehnicile de promovare a vnzrilor. Simbolistica ajut,
ns e nevoie de repetare mai mult dect orice, de un proces continuu.
Dac se face cum se cuvine, vnzarea viziunii ajut la a cpta i
menine angajarea i devotamentul oamenilor. De aceea organismele
comunitare au pregtit i lansat o nou strategie de comunicare n care
accentul se pune pe noile valori ale economiei i societii Europei care
se ndreapt spre stadiul de uniune economic i politic.
Singur, viziunea nu este suficient. n cele din urm, rolul liderului
este de a conduce, dar de a conduce prin exemplul pe care l d. Dac
liderul i echipa sa nu sunt modelatori ai comportamentelor-cheie pentru
a angaja oamenii spre acea viziune, viziunea va fi lacunar.
A conduce prin exemple nseamn i a stabili ateptri nalte pentru
performane. Ateptrile privind performanele liderilor se cantoneaz
deseori la limita imposibilului. Rezultatele extraordinare nu se vor
obine din ateptri comune. Majoritatea aciunilor ntreprinse la nivelul
organismelor comunitare intesc un nou tip de parteneriat cu lumea
afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor i pe implicarea grupurilor de
interese n procesul decizional.

72

Graham Cunningham: 10 tips for leaders

151

Liderul mediului internaional de afaceri trebuie s delege, s

mputerniceasc i s sprijine oamenii pentru a-i atinge viziunea.
Delegarea nseamn ncredere n oameni, n capacitatea lor de a-i face
munca. Acest lucru este cu att mai complicat cu ct managerii
companiilor europene lucreaz cu oameni avnd un mozaic complex de
culturi, tradiii, obiceiuri i comportamente. mputernicirea nseamn
nlturarea tuturor non-sensurilor birocratice care deruteaz oamenii,
nceoeaz viziunea, ncetinesc progresul spre aceasta i dilueaz
resursele. n unele situaii cum este cazul Uniunii Europene avem mai
multe etaje de birocraie(local, naional i comunitar) uneori chiar o
subsidiaritate i n planul birocraiei. Susinerea oamenilor nseamn a-i
antrena i ajuta i a veni cu feed-back-uri, precum i recunoatere i
rsplat.
Nimic din toate acestea nu este suficient fr ncredere. Liderul trebuie
s construiasc ncrederea, iar pentru aceasta el nsui trebuie s aib
ncredere n oameni i s le i arate aceast ncredere. Liderul trebui si trateze oamenii ca pe nite aduli responsabili i nu ca pe nite copii
care trebuie controlai. ncrederea n succesul noii arhitecturi
integrative, indiferent la ce nivel se articuleaz, este cheia succesului
sau calea spre eec. Cu ct coeficientul de integrare crete, cu att
nevoia de valori autentice se acutizeaz iar modalitile prin care liderii
pot s-i concretizeze strategiile trebuiesc redefinite dinamic.
n final, nu trebuie s omitem faptul c totul trebuie s vizeze
rezultatele. Dintr-o analiz asupra cauzelor eecurilor managerilor a
reieit c, din diversitatea de motive, majore au fost greelile n execuie
i mai ales neatingerea obiectivelor.
Este foarte n vog n prezent tendina de a separa leadership-ul de
management, ba chiar de a respinge managementul n favoarea leadership-ului. n
realitate, o parte esenial a leadership-ului este constituit de un bun management,
aadar liderii trebuie s aib bune abiliti de manager pentru a-i pstra
credibilitatea n cadrul echipei lor. A conduce de pe poziia de lider difer de a
planifica, organiza sau coordona, ntruct leadership-ul se focalizeaz pe a influena
oamenii, lsnd n plan secund celelalte resurse, care sunt obiectul de lucru al
managerului. Nu trebuie s se neleag c activitile de planificare, organizare sau
coordonare ar fi mai puin importante dect leadership-ul i c ar putea fi ignorate,
pentru c ar fi o mare eroare. Ted Lattimore Preedintele MobiFon Romnia i-a
caracterizat modul cum nelege i practic el leadership-ul, astfel: stilul meu de
derulare a afacerilor este puternic orientat ctre resursele umane: competiie i
stabilirea obiectivelor, delegarea, motivarea, verificarea progreselor i reorientarea
atunci cnd situaia o cere, recunoaterea realizrilor i faptul de a ne simi bine

152

cnd muncim, acestea sunt principalele repere dup care m ghidez atunci cnd
conduc.
Timpurile actuale sunt o uria provocare nu doar pentru vrfurile
companiilor, ci pentru compania nsi, care deprinde, n integralitatea sa, de un
nou limbaj al organizrii. Suntem n era concentrrilor economice, a fuziunilor i
achiziiilor, n care companiile i extind tot mai mult limitele i opinia multora este
c acestea nu mai resimt o nevoie acut de o singur persoan cu abiliti
antreprenoriale i un enorm talent, pentru c trebuiesc conduse concomitent mai
multe afaceri foarte mari. Organizaia n care liderul este privit ca un erou, pare s
se afle n pragul unor schimbri, cel puin de percepie asupra rolului liderului. Este
nevoie de lideri la toate nivelurile organizaiei, de oameni care s fixeze i s
implementeze strategiile. Este o misiune dificil aceea de a conduce o comunitate
att de divers de indivizi cum este o companie i puini reuesc s o fac cu
succes, pentru c e nevoie de o combinaie neobinuit de atribute:

ncrederea n sine este singura care d individului curajul de a pi n

necunoscut i de a convinge i pe alii s mearg acolo unde nimeni nu a
mers pn atunci. ns aceast ncredere trebuie combinat cu o ndoial
decent, cu capacitatea de a accepta c omul se mai poate nela din cnd n
cnd, c ceilali au i ei idei, c a asculta este la fel de important ca i a
comunica.
Pasiunea pentru munca depus furnizeaz energia i concentrarea care fac
ca lucrurile s se deruleze ntr-o manier adecvat la nivelul organizaiei i
care acioneaz ca un exemplu i pentru alii. Ea trebuie combinat ns cu
opusul su, adic abilitatea de a contientiza c exist i alte lumi, ntruct
concentrarea poate s duc la ochelarii de cal i la incapacitatea de a
gndi dincolo de perimetrul n care se mic. Marii lideri gsesc timp i s
citeasc, s ntlneasc oameni din afara cercului lor, s mearg la teatru sau
film, s vad i lumea din afara afacerilor, cu att mai mult ntr-un mediu
european al multiculturalitii .
Liderul trebuie s aib dragoste de oameni, ntruct ntr-o comunitate, cei
care cred c angajaii sunt o grij n plus pot deveni de temut sau pot fi
respectai, dar nu vor fi urmai cu atta bun-voin. Acest atribut face s fie
necesar i opusul su:
O anumit capacitate de a se nsingura, pentru c liderii trebuie s reprezinte
linia nti, s fie cei din faa frontului. Nu e ntotdeauna posibil ca cineva
s-i mprteasc ngrijorrile, preocuprile cu oricine. Puini i vor
mulumi liderului atunci cnd face ca lucrurile s mearg bine, dar muli l
vor nvinovi atunci cnd merg prost. Marii lideri trebuie s peasc
singuri din cnd n cnd.
153

Pentru a tri cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare trie de caracter. n

acelai timp, e nevoie de mult ncredere n ceea ce pot face ceilali. i n mediul
european de afaceri se pot identifica 9 atribute personale pe care le posed cei mai
buni lideri :

Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insufl ncredere,
respect i convingere, transmite un puternic sim al misiunii.
Respect pentru individ. Liderul antreneaz, sftuiete, nva oamenii, dar i
ascult i i sftuiete i pe ceilali s asculte.
Stimulare intelectual. i determin pe alii s recurg la raionamente i
probe n locul unor preri nesusinute cu argumente. Permite celorlali s se
gndeasc la vechile probleme din noi unghiuri de abordare.
Curaj. Liderul este dispus s vin cu idei, chiar dac sunt nepopulare i nu
cedeaz la presiuni sau n faa opiniilor altora doar pentru a evita
confruntarea. Este dispus s fac ceea ce e bine pentru companie i angajaii
si, cu riscul de a-i pricinui siei dificulti.
Rspundere. i respect ntocmai angajamentele, i asum
responsabilitatea propriilor aciuni i accept c poate grei.
Flexibilitate. Se comport natural i eficient n medii n schimbare i, la
rndul su, modific cursul lucrurilor atunci cnd situaia o permite. Mediul
european de afaceri este n dinamic i permanent schimbare fiind propice
experimentrii unui comportament adaptativ bazat pe asumarea noilor
stimuli i pe o atitudine proactiv.
Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral i etic normal i nu
abuzeaz de privilegiile conferite de funcia sa de conducere constituind un
model autentic .
Judecat. Recurge la evaluri robuste i obiective ale diferitelor alternative
prin analize logice i comparaii. Pune datele mpreun n mod raional i
realist. Se folosete de experiena trecut i de informaie pentru a transpune
perspectivele viitoare n decizii prezente.
Respect pentru alii. Trateaz cu respect i nu minimalizeaz opiniile i
munca altora, indiferent de statutul sau poziia lor.

Liderul i va duce la ndeplinire misiunea sa n cadrul companiei mileniului

III doar printr-o permanent receptivitate la schimbrile de mediu i din
organizaie, evalund aceste schimbri i concentrndu-se spre a le stpni i
controla. A stpni schimbarea nu nseamn a o controla, ci mai degrab a o
nelege, a se adapta la ea acolo unde e necesar i a o dirija atunci cnd este posibil.
Se vorbete tot mai adesea de leadership adaptativ ca despre stilul prin care liderii
i, implicit organizaiile lor, vor supravieui cel mai bine dinamicii deosebite a
154

mediului actual de afaceri. Accentul se pune nu doar pe influena pe care mediul n

care funcioneaz organizaia o are asupra acesteia, ci, mai ales, pe amprenta pe
care i-o pune asupra mediului organizaia, prin liderul ei. Organizaiile spre care se
tinde sunt cele capabile de aciuni inteligente prin care influeneaz mediul n care
activeaz, trind ca sisteme adaptive, contrar tipului tradiional de organizaierobot, dirijat printr-un leadership mecanicist, care nu mai corespunde provocrilor
de adaptare la care suntem martori. Este important dac liderii se gndesc la
organizaiile lor ca la nite maini sau ca la sisteme adaptabile, pentru c n funcie
de ei se contureaz rolurile pe care att ei nii, ct i angajaii le joac n
organizaie. Cnd o organizaie este condus precum o main, oamenii ajung s fie
tratai ca nite componente nlocuibile, ceea ce n nici un caz nu le stimuleaz
implicarea, creativitatea, o bun parte a potenialului lor rmnnd latent. Greeala
frecvent a organizrii tradiionale foarte stricte, ncorsetrii n birocraie, era aceea
de a lsa s treac neobservate att problemele, ct i oportunitile, pentru c
timpul i energia erau risipite pentru aspecte formale, lipsite de o importan real.
Structurile n care birocraii erau controlai de ali birocrai, care nu se despart nici
un moment de dosarele lor, sunt mult prea nvechite pentru secolul vitezei, cnd
informaia circul mult mai rapid, competiia este acerb i pur i simplu timpul
este insuficient pentru a fi risipit cu nimicuri care nu se concretizeaz n nimic.
Leadership-ul adaptiv reflect aciunile liderilor care:
Gndesc i acioneaz pentru a exercita influene strategice asupra
mediului, asigurndu-se c organizaia lor este bine poziionat din
punct de vedere competitiv.
Sunt proactivi, prevd oportunitile i i pun toate resursele n aciune
pentru a profita de acestea.
Folosesc un stil de leadership care nu cunoate limite sau canoane, ceea
ce le permite s fie mai flexibili i mai adaptabili.
ntrein diversitatea i chiar divergena de opinii nainte de a lua o
decizie major.
Sunt capabili s recunoasc atunci cnd greesc i s schimbe sau s
abandoneze traseul greit, neproductiv.
Sunt ucenici ai mediului lor pe care l studiaz cu inteligen.
Pot genera alternative inedite de aciune.
Construiesc n organizaiile lor capacitatea de nvare, de transformare,
de adaptare.
Rmn contieni de ateptrile acionarilor, toate aciunile lor fiind
orientate spre rezultate aductoare de valoare adugat.
Sunt dornici s experimenteze i s i asume riscuri.

155

 Se strduiesc s fie personal ct mai deschii noilor idei i sunt

contieni c au de nvat ntreaga via.
Preuiesc i ncurajeaz inovarea i schimbarea.
Atitudinea lor permanent este una pot s fac, ncurajnd pe toat
lumea s o adopte i nu se concentreaz ca n trecut asupra a ceea ce
oamenii nu pot face, asupra controlului.
Aceste atribute nu sunt o noutate n leadership. Ceea ce este nou este
presiunea extraordinar asupra liderilor de a-i ajuta organizaiile s se adapteze cu
succes n vremuri n care modelele tradiionale (i mult mai confortabile) de
leadership nu mai funcioneaz. Companiile conduse mecanicist au funcionat n
medii de operare stabile, ns acum un alt coeficient de entropie definete mediile
de afaceri alt dat predictibile i se prefigureaz o nou arhitectur organizaional
care s rspund exigenelor noii arhitecturi integrative europene nscrise pe axele
adncirii i extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin acest proces de
adaptare i sunt pregtite s nfrunte de pe noi poziii provocrile care se ivesc.

156

Capitolul 7. Cultura organizaional n cadrul companiilor cu

activitate internaional
Moto: O organizaie este coordonarea raional a activitilor
unui numr de persoane pentru atingerea unor scopuri comune
explicite, prin diviziunea muncii i a funciilor, printr-o terarhizare
a autoritii i responsabilitii
Edgar Schein-Organisational Psychology
73

7.1.

Abordri conceptuale

Pe de o parte, se poate afirma c toate organizaiile de mare succes au acelai

tip de cultur organizaional pentru c au reuit. Pe de alt parte, n realitate nu
exist dou culturi corporative identice la dou organizaii diferite. Este
incontestabil faptul c unul dintre domeniile aflate la mod n managementul
internaional este cel referitor la cultura organizaional, interesul pentru acest
subiect debutnd la mijlocul deceniului 7 ndeosebi ca urmare a succeselor
repurtate de ctre multe companii, ndeosebi japoneze. Interesul special pentru
acest subiect este alimentat de influena notabil pe care cultura organizaional o
are asaupra performanelor obinute de ctre o organizaie, asupra capacitii
acesteia de a elabora i pune n aplicare cea mai adecvat strategie de afaceri i
asupra modului n care i asigur resursele umane, le motiveaz i le fidelizeaz.
Dicionarul definete cultura ca fiind totalitatea valorilor materiale i spirituale
create de omenire i a instituiilor necesare pentru comunicarea acestor valori. n
timp s-au consacrat numeroase definiii ale culturii n general i ale culturii
organizaionale n special. Cultura poate fi definit ca aceleai valori, norme i
tradiii mprttite de o comunitate sau ca actul dezvoltrii facultilor
intelectuale i morale dobndite i amplificate prin intermediul educaiei. O
viziune deosebit de bine articulat i acceptat la scar internaional aparine
cercettorului olandez Gert Hofstede care aprecia c la origini cultura nu este un
bun intelectual, ea opereaz la un nivel emoional i nu intelectual. Astfel, nu cred
c nivelul educaional are vreo influen asupra structurii interioare a unui individ.
Este totui un factor care ine de personalitate (1) Hofstede structureaz cultura
organizaional pe trei niveluri: al credinelor i convingerilor ntiprit n
contiina personalului de care adesea acesta nu este deplin contient; al valorilor
i atitudinilor pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz; al
73

Sarah Powel Guru Interview Emerald Now 2001

157

comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei. Aceste niveluri

interacioneaz n variate moduri i cu diferite intensiti i efecte. O schimbare
produs la nivelul convingerilor se reflect sub diferite moduri la nivelul valorilor,
atitudinilor i comportamentului angajailor unei companii.
O prim abordare a culturii organizaionale din perspectiva managementului
modern o gsim n lucrrile lui T. Peters i R. Waterma care n lucrarea In Search
of Excellence ilustreaz corelaia dintre cultura organizaional i performanele
sau eecurile unei firme.74 n termeni generali, cultura corporativ reprezint
mediul, atmosfera, oamenii dintr-o organizaie i este bazat pe percepiile despre
modul n care sunt ndeplinite sarcinile n interiorul acelei organizaii. Charles
Handy caracteriza n termeni simpli cultura corporativ ca fiind modul n care
facem lucrurilr pr aici ( the way we do things round here). Fiecare organizaie,
fiecare grup de persoane are o cultur, un set de valori proprii chiar dac
majoritatea acestora nu le contientizeaz. Cultura organizaional apare deseori
ntr-o manier implicit, bazndu-se pe setul de valori al managerilor de top sau al
fondatorilor organizaiei respective. De exemplu, n cazul companiei HewlettPackard, observm afirmarea explicit a propriei culturi- The HP Way- bazat pe
concepte cum ar fi: respect pentru ceilali, simul comunitii i mult, mult
munc. Cultura unei organizaii opereaz att la nivel incontient i la nivel
contient, unele aspecte fiind vizibile i tangibile altele nu. Un alt exemplu este
oferit de Unilever care n anul 2000 a lansat un ambiios program de reorganizare
numit Calea spre dezvoltare care viza o cretere a vnzrilor cu % i a profitului
operaional ca procent din vnzri cu 15% pn la finele anului 2004. Acest
program viza concentrarea firmei pe numai 400 de mrci de produse ceea ce
nsemna reducerea gamei la doar un sfert din cea anterioar. Se viza revizuirea
anual a portofoliului de mrci i dac o marc nu se califica pe locurile unu sau
doi, la scar mondial sau regional, se renuna la ea. Filozofia organizaionale
presupunea concentrarea pe bijuteriile locale cum ar fi: bulionul Oxo i
detergentul Persil n Marea Britanie, sosul de salat Whishbono n SUA;
ceaiul Joko n Africa, ampoanele Unox i Andrelon n Olanda. Prezumiile de
baz care ghideaz activitile derulate de ctre o companie sunt deseori luate ca
atare. n unele situaii cnd se ncearc sftuirea unui senior-manager apar anumite
bariere legate de credinele, valorile i normele adnc nrdcinate n subcontient
i mprtite de ctre membrii organizaiei respective.
D. Roberts75 identific n cadrul culturii organizaionale urmtoarele
niveleuri adiionale:

74

Peters Thomas ; R. Waterman- In Search of Excellence ; Lessons from America s Best-Run

Companies , A Warner Communications Company, New York, 1982.
75
Ionescu Gheorghe, Toma Andrei Cultura organizaional i managementul tranziiei Editura
Economic, Bucureti, 2001

158

Nivelul exterior-de suprafa, compus din comportamente, sloganuri,

documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale;
Nivelul secund-alctuit din valorile i normele care sunt mprtite de ctre
salariaii organizaiei respective referitoare la noiunile de bine i ru din
cadrul companiei, la asumarea riscurilor, la dezvoltarea organizaiei i la
definirea carierei salariailor, la serviciile oferite. Toate acestea se reflect n
simbolurile i limbajul folosit n cadrul organizaiei. De exemplu, o
redefinire de fond a culturii organizaionale este perceperea raporturilor cu
clienii pe axa gazde-oaspei.
Nivelul teriar-reunete credinele , convingerile salariailor i ipotezele lor
majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul
organizaiei.
Cele mai vizibile expresii ale culturii organizaionale sunt numite artefacte
i includ: arhitectura i decorul, uniformele sau mbrcmintea purtate de ctre
angajai, procesul organizaional i arhitecturile organizaionale, ritualurile,
simbolurile, festivitile. Alte manifestri ale culturii se regsesc n limbajul
folosit n mod curent, n jargonul asociat corporaiei, n logo-urile, brourile,
sloganurile i simbolurile statutare (mainile, geamurile birourilor, titlurile
folosite de ctre manageri, design-ul, valorile i prioritile stabilite). Unui
angajat cu vechime i este relativ greu s identifice aceste aspecte ale culturii
corporative. Cei care identific cel mai bine cultura unei companii sunt noii
angajai sau terii.
Toate aceste abordriale coninutului culturii organizaionale au ca element
comun-identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Problematica
nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a subculturilor care
o alctuiesc. Majoritatea specialitilor delimiteaz subculturile organizaionale
n funcie de dou criterii: apartenea organizatoric i profesia salariailor.
Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor divizii
organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraiile i modul de comportament
organizaional prezint anumite elemente specifice care reflect caracteristiccile
i condiiile definitorii ale activitilor realizate n cadrul lor. Subculturile
instituionale sunt importante ndeosebi n cazul firmelor de dimensiuni medii
i mari, cu activiti de mai mare complexitate i mai pronunat diversitate.
Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai
n funcie de calificarea i profesia avute. Acestea sunt bine conturate i
importante n cazul n care compania folosete un numr mare de salariai
avnd aceeai profesie sau avnd profesii nrudite, concentrate pe acelai
amplasament n cadrul firmei. Subcultura profesional reflect interesele,
ateptrile specifice profesiunii implicate ntr-un anumit context organizaional.

159

7.2.

Necesitatea i modalitile de identificare a culturii

corporative

Cultura corporativ nu este o list de valori alctuit cu ocazia unei ntruniri

a membrilor conducerii executive a unei companii care apoi este nrmat i
expus pe holurile companiei. Importana cunoaterii conceptului reiese chiar
din diferenele dintre ce este organizaia i ceea ce se dorete a fi de ctre
echipa managerial. Evaluarea culturii poate furniza informaii i mesaje
cuantificabile despre valorile i normele reale ale organizaiei i poate fi
folosit pentru a atrage atenia managerilor asupra a ceea ce este cu adevrat
important i ct de fezabile sau iluzorii sunt obiectivele preconizate. Dac
managerii unei companii doresc maximizarea abilitilor menite s faciliteze
atingerea unor obiective strategice trebuie s neleag n ce msur acea
cultur dominant sprijin i conduce aciunile necesare atingerii acelor
obiective. A nelege i a evalua corect cultura organizaional este echivalent
cu a face diferena dintre succes i eec n actualul mediu internaional de
afaceri care reprezint o colecie de provocri, este definit prin schimbare
extrem de rapid i trebuie s rspund la tot mai multe mesaje provenite din
mediul societal.
Din punctl de vedere al noului angajat este important ca acesta s-i rezerve
timp pentru evaluarea cuturii organizaionale, s se asigure c aceasta i se
potrivete i s-i asume privaiunile. Aceast evaluare trebuie s ia n
considerare urmtoarele consideraiuni:
n ce msur organizaia i permite i faciliteaz evoluia propriei cariere
n direcia dorit;
n ce msur organizaia este structurat astfel nct s permit
autonomia dorit;
Dac climatul de lucru l va stimula ctre performan, spirit
antreprenorial i creativitate.
De cele mai multe ori trebuie s ne punem ntrebarea dac a lucra pentru o
anumit companie este urmtorul pas logic n cariera noastr.
Caseta Nr 1
Experiena pe care J. Deal a trit-o se refer la evoluia a dou
companii care aveau practic dimensiuni similare, operau n acelai
sector i se confruntau cu aceleaiconstrngeri financiare. Dup
analizele iniiate, J. Deal a constatat c ambele companii aveau un
potenial bun, se confruntau cu probleme similare, aveau proprietari
egocentrici i angajai harnici. Ambele companii i-au cerut sprijinul n
160

soluionarea problemelor cu care se confruntau. Dup analiza

amnunit a interviurilor cu angajaii, Deal a constatat c ambii
proprietari deveniser frne n calea dezvoltrii afacerilor prin modul
n care acionau dei erau contieni de existena unor probleme n
cadrul propriilor companii.
Proprietarul companiei A, realiznd c ele este principalul responsabil
de stagnarea afacerii, a decis s-i transfere puterea decizional i
abilitile manageriale lui J.Deal. n schimb, proprietarul companiei B
a decis c uica soluie pentru depirea problemelor cu care se
confrunta compania era intensificarea muncii angajailor. Promul
lucru pe care l-a fcut Deal la compania A a fost concedierea unor
angajai ineficieni i inadaptabilila schimbare i angajarea altora mai
bine pregtii, mai flexibili i mai proactivi. Dup aceast restructurare
a nceput implicarea angajailor n procesul de adoptare a deciziilor
legate de viitorul companiei. Aceast decizie a strnit, la nceput, o
oarecare ngrijorare din partea proprietarului firmei, dar ulterior
acesta a neles c nu exist o alt alternativ fezabil. J.Deal a lsat
deciziile importante pe seama managerilor companiei, ncurajndu-i
s-i recunoasc greelile i s nvee din acestea i s mearg mai
departe. Dup cteva luni, Deal a constatat urmtoarele_
- la nivelul companiei s-a dezvoltat un puternic sentiment de
loialitate n rndul salariailor;
- proprietarul nu mai trebuia practic s intervin n procesul
decizional;
- toi angajaii erau preocupai serios de modul n care se putea
mbunti calitatea produselor i serviciilor i profitabilitatea
activitilor;
- profitul a sporit la niveluri la care proprietarul a fost mulumit iar
angajaii au putut beneficia de forme suplimentare de motivare
pentru munca depus;
- moralul s-a mbuntit iar atitudinile non-etice s-au diminuat;
- compania a ctigat un segment tot mai important din piaa n care
opera.
Compania B a urmat un alt traseu: proprietarul a decis s-i conduc
afacerea n acelai mod, nu a concediat pe nimeni devenind n
accepiunea salariailor un prieten, a nceput s munceasc din ce
n ce mai mult i i-a pierdut ncrederea n cei mai buni angajai. Dup
cteva luni de zile s-au constatat urmtoarele:
- nivelul de stres al angajailor a atins cote ngrijortoare;
- persoanele cele mai calificate i cu abiliti manageriale autentice
au prsit compania ngrijorai de perspectiva falimentului;
161

compania a constatat c ntmpin dificulti tot mai mari n

procesul de gsire a noi angajai;
angajaii au nceput s nu mai fir preocupai de managementul
participativ;
s-au pierdut tot mai muli clieni i contracte, profitabilitatea a
sczut i perspectivele firmei n cadrul tabloului de afaceri au
devenit ngrijortoare. Jack Deal spunea la finele acestei
experiene: Aceste dou exemple sunt extremele....M gndesc la
amndou destul de des i am neles s fac din cultura corporativ
o prioritate n munca mea deoarece oamenii conduc afacerile iar
cultura corporativ a devenit vehicolul cu care se ajunge la
destinaia dorit76

7. 3. Factorii care influeneaz cultura corporativ

a) Leadership-ul i stilurile manageriale.
Problematica leadership-ului modern este prezentat pe larg n alt capitol a
prezentei lucrri. n acest context facem doar o succint referire la
intercondiionalitatea dintre stilurile manageriale moderne i cultura
corporativ. Liderii sunt actorii principali care influeneaz direct cultura
corpotrativ,prin schimnbrile cu care contribuie la redesenarea pivoilor de
rezisten ai succesului unei companii n condiiile unui climat economic aflat
n dinamic i permanent schimbare. Ei trebuie s dovedeasc o nelegere
profund a culturii corporative, s-i contamineze pe colaboratori de ataamentul
la misiunea companiei i la valorile de baz ale acesteia. P. Barnevik, fost
preedinte al companiei ABB(Asea Brown Boveri) susinea c provocarea
pentru lideri este de a nva s recunoasc i s utilizeze abilitile nc
nefolosite ale angajailor, n timp ce J. Welch de la General Eklectric afirma
c un bun manager are trei lucruri de fcut: s selecteze oamenii potrivii, s
aloce optim redursele financiare, i s disemineze ct mai rapid ideile.
Misiunea liderului devine identificarea competenelor pivot ale companiei, a
punctelor forte n care organizaia poate aduce ceva inedit n raport cu
concurenii si, pentru ca apoi s conceap i s realizeze parteneriate sau
aliane strategice competitive prin care acestea s fie puse n valoare. Acelai
Jack Welch afirma c trebuie s nelegem c putem face puine lucruri
singuri i mult mai multe mpreun.
Pentru a nelege cultura corporativ dintr-o anumit organizaie i pentru a
nva cum aceasta poate fi folosit n mod inteligent i eficient, liderii pot
folosi strategiile de supravieuire cultural.o diagram care reproduce sub
76

Jack D. Deal Corporate Culture A case study

162

forma unui cerc virtuos strategiile de supravieuire cultural conine 9 niveluri

sau puncte de inflexiune i are n vedere mai multe tipuri de personalitate care
definesc tipurile de manageri. Acestea sunt:
Perfecionistul este diligent, are comportament etic, dispune de simul
nuanei i al detaliului, caut s construiasc modelul de urmat pentru
ceilali i le cere s fac acelai lucru;
Generosul dovedete mult disponibilitate cu ceilali, se dovedete
empatic, ofer sfaturi i sprijin direct realizarea sarcinilor de serviciu,
este ns nclinat spre manipularea colaboratorilor;
Performerul- dispune de notorietate, are un palmares consistent i se
strduiezte s-l mbogeasc, se dovedete eficient n ceea ce face,
este persuasiv i caut succesul concret i cuantificabil;
Tragico-romanticul- se dorete a fi unic n felul su, dramatizeaz
lucrurile sau nu le acord importan, ezit sau se detaeaz de
probleme;
Observatorul- este introvertit, atent la multe faete ale proceselor de
care rspunde, analizeaz fiecare detaliu i nu se pronun dect dup
atente i minuioase evidene empirice;
avocatul diavolului - este loial n relaiile cu colaboratorii n
atingerea obiectivelor strategice ale firmei, dovedete curaj i iniiativ
dar este destul de suspicios;
managerul epicurian este optimist, are o deosebit capacitate de
sisntez concluziv, dar se dovedete deseori superficial;
managerul de tip ef este arogant, cultiv de regul confruntarea n
locul conlucrrii, se concentreaz n special pe control dintre funciile
managementului.
Tipuri de personalitate descrise mai sus opereaz la nivelul
subcontientului, fiecare reprezentnd o anumit strategie de supravieuire. Aceste
9 modaliti de supravieuire pot fi privite la nivelul agregat al organizaiilor, cu
alte cuvinte unei companii i se poate atribui unul dintre tipuri. Aceasta nu nseamn
c un individ sau o companie se ncadreaz ntr-un singur model, putnd exista o
raportare ntr-un grad mai mic sau mai mare la fiecare tip. Aa cum fiecare individ
este unic, tot la fel i o corporaie este unic, pentru c, dei dou companii pot fi
ncadrate n acelai model, aceasta nu nseamn c ele dispun de culturi
organizaionale identice ci doar c urmresc aceleai linii directoare n strategia
adoptat.
Lidership-ul poate fi tranzacional i transformaional. Primul cultiv
relaii de subordonare direct a angajailor n raport cu obiectivele pivot ale
organizaiei, fiind un stil de conducere care nu mai face fa n condiiile
dinamismului actualului climat internaional de afaceri. Cel de-al doilea acioneaz
la un alt nivel, i anume la cel mental i emoional, transformnd gndirea
163

subordonailor n direcia cerut de activitile n care sunt implcai i n funcie de

cerinele profesiei practicate. Caracteristicile care i definesc pe liderii
transformaionali sunt: stimularea intelectual (stimularea angajailor spre o
atitudine creativ i inovativ,) consideraia individualizat(tratarea angajailor
ca indivizi distini i ncurajarea lor n plan profesional), carisma-cel mai
important atu al leadership-ului transformaional.
Pentru Platon, adevratul lider combina puterea cu cutarea adevrului i
cu ceea ce el numea darul divin. Max Weber completeaz aceast accepiune
adugnd autorealizarea ca o component esenial a liderului carismatic. Ceea
ce deosebete leadership-ul carismatic se concentreaz n atribute cum ar fi: un
pronunat sim al responsabilitii, deplina ncredere n forele proprii, rezistena la
regulile impuse din exterior i personalitatea puternic. Liderul carismatic modern
apare n momentele de criz prin care trece compania, este rezistent la presiunile
momentului, are o personalitate teatral, stitlul managerial dorete s impresioneze,
se strduiete s-i apropie mass-media.
a) Informaia
Informaia este cheia nelegerii culturii corporative. Nevoia de a fi informat
este puternic resimit n mediul organizaional. Pentru a se poziiona adecvat n
raport cu provocrile mediului internaional de afaceri, companiile trebuie s
colecteze prompt i nedistorsionat un volum impresionant de informaii despre
mediul lor extern, s le proceseze la nivelintern i s le trimit napoi ctre lumea
exterior. La nivel intern nevoia de informaie este resimit la toate nivelurile
arhitecturii organizaionale i de ctre toate grupurile de personal implicat.
Managerul se confrunt permanent cu urmtorul paradox: informaia este vital
pentru procesul decizional dar majoritatea deciziilor se bazeaz pe informaii
incomplete. De cele mai multe ori, o parte consistent din informaiile colectate
sunt redundante iar de la un anumit punct ncolo mai mult informaie necesit
timp, bani i eforturi suplimentare.
Arhitectura prin care se deruleaz fluxurile informaionale sunt conturate
prin strategiile de comunicare ale companiilor i se afl n strns corelaie cu
sistemul organizatoric al acestora. Informaiile, ntr-o prim faz, sunt informa-ii
absolute iar cnd ncep s circule devin informaii distribuite. Probleme se pune n
detectarea, selectarea i distribuirea acestor informaii absolute. Rspunsul pleac
chiar de la filozofia de comunicare a companiei. Dac fluxul de comunicaii are loc
de sus n jos, informaiile absolute sunt deinute de conducerea companiei.77
Studiile realizate de cercettorii Emery i Trist, n 195, cu privire la mediul
n care acioneaz companiile, au evideniat patru tipuri de medii de afaceri:
77

Ioan Popa ; Radu Filip Management internaional n context multicultural ; Editura

Economic ; Bucureti 2001.

164

Mediul linitit-aleator definit prin faptul c scopurile spre care tinde

organizaia i ameninrile pe crora trebuie s le fac fa sunt relativ
constante i distribuite aleator la nivelul mediului su extern; firmele care
acioneaz n acest tip de mediu trebuie s ia n considerare evenimentele n
ordinea n care acestea se produc;
Mediul linitit-agregat att scopurile ct i ameninrile nu mai sunt
aleatoare ci sunt relativ predictibile ntr-o manier integrat; n acest mediu
compania trebuie s detecteze semnalele care indic potenialele centre de
profit sau zone n care ar putea aprea pierderi; acest tip de mediu impune o
abordare de tip strategic avnd un orizont temporal mai lung i depinznd
de un numr mai mic de determinani strategici;
Mediul entropic-reactiv se manifest n condiiile apariiei concurenilor
n mediul extern; n cast tip de climat de afaceri, apare i se acutizeaz
nevoia de a anticipa aciunile concurenilor i de a reaciona adecvat la
acestea.
Mediul volatil- este un climat dinamic i deosebit de complex i
impredictibil n cadrul cruia compania trebuie s recunoasc i s ncerce
s evite factorii cu efecte negative, s ncerce s-i maximizeze obiectivele
i s practice strategii agresive de concuren, acest tip de climat impune
schimbarea strategiilor de baza ale companiei pentru putea rezista
concurenei interne i externe i puternicei rivaliti care devine strategic i
global.

Pe lng decidenii firmei care au nevoie permanent de informaii valoroase, i

angajaii au nevoie de numeroase informaii din partea organizaiei din urmtoarele
raiuni:
Informaia este necesar pentru ndeplinirea efectiv i adecvat a
sarcinilor;
Informaia este necesar pentru a elabora adecvat programele de pregtire i
educare continu. n acest moment, programele de pregtire finanate de
ctre companii reprezint componente tot mai importante ale pachetelor de
motivare a angajailor;
Informarea contribuie la sporirea satisfaciei n munc a angajailor. Dac
salariailor li se ofer gratis i constant informaii acetia pot deveni mai
fideli n raport cu organizaia;
Informaia servete i exercitrii responsabilitii sociale ca funcie a
managementului modern.
Organizaiile preiau informaiile din exterior (segmentele de consumatori, piaa
forei de munc, bncile, institutele de conjunctur etc.) cu privire la: produsele
concurente; aciunile competitorilor; modificri ale politicilor comerciale, fiscale,
165

de credit, valutare; sistemele de motivare a angajailor n diferite sectaore; legislaia

muncii; imaginea organizaiei n mediul de afaceri naional i internaional;
strategiile promoionale i de relaii publicecare s-au dovedit de succes.
Pentru a realiza o comunicare adecvat i eficient, un manager experimentat
trebuie s tie cum s mbine comunicarea formal cu cea informal.
b) Programele de perfecionare
Specializarea n diferite domenii i la diverse niveluri este o constant a
funciei de management al resurselor umane de la nivelul companiilor.
Creterea nivelului de calificare a capitalului uman sporete productivitatea
muncii i coeficientul de satisfacie a angajailor. Complexitatea mediului actual
de afaceri necesit o multitudine de cunotine noi, dobndirea de noi abiliti,
cunoaterea celor mai adecvate bune practici n fiecare doemniu de activitate.
Studiile demonstreaz faptul c, n prezent, la fiecare 5-7 ani, tot personalul
unei companii trebuie s fie renscris n programe de training pentru
actualizarea cunotinelor. Cursurile de recalificare sau de actualizare a
cunotinelor sunt necesare i pentru clarificarea situaiilor de incertitudine n
care poate fi pus angajatul n contact cu tot mai diverse genuri de provocri
derivate din noua dinamic a mediului internaional de afaceri.
b) Tendinele comportamentale
Redefinirea comportamentelor i atitudinilor reprezint indicatori cu privire
la modul n care o companie se ocup de capitalul su uman.absenteismul,
ntrzierile de la programul de lucru, frecvene accidentelor de munc,
voluntarismul comportamental, respectarea normelor unei companiievideniaz
punctele tari sau slabe ale firmei concretizate prin moralul, loialitatea i
satisfacia angajatului i comportamentul su etic.
Printre indicatorii care trebuie examinai putem meniona: productivitatea
muncii; mobilitatea angajailor n cadrul firmei sau n relaia cu mediul su
extern; finalitatea motivrii suplimentare sau a sancinilor;absenteismul i
cauzele sale;respectarea normelor de protecia muncii i a prevederilor
legislaiei muncii; plngerile angajailor cu privire la condiiile de munc i la
comportamentele non-etice din cadrul companiei.
c) Stresul
Stresul poate fi cauzat att de factori interni (atmosfera de la locul de
munc) ct i de factori externi (probleme familiale, personale). De regul,

166

factorii interni sunt foarte diferii de la o companie la alta. Un bun manager

trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri:
Ofer compania angajailor programe de lucru accesibile?
Mediul de lucru ncurajeaz cooperarea sau concurena?
Cnd angajaii trebuie s ndeplineasc sarcini grele i plictisitoare,
s-au analizat efectele acestor activiti cu caracter rutinier asupra
moralului angajailor?
Sunt angajaii potrivii pentru locul de munc pe care l ocup i
remuneraia este concordant cu performanele i nivelul de
calificare al fiecruia?
n ce msur sunt angajaii preocupai de sigurana locului de
munc?
Exist n cadrul companiei programe de asisten, de consiliere n
carier sau de combatere a stresului sau a atitudinilor neetice?
Au angajaii condiii adecvate de lucru sau sunt supui polurii
fonice sau atmosferice i dispun de echipamente neadecvate?
7.3.

Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

Pentru analitii conceptului de cultur corporativ devine foarte important i

modul concret prin care aceasta i face simit prezena i influeneaz
aciunile organizaiei. Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt
n cea mai mare parte intangibile, mai puin vizibile. Se poate aprecia c
principalele forme de exprimare a culturii organizaionale sunt: simbolurile;
normele comportamentale, ritualurile i ceremoniile; statutul i rolul
personalului; istorioarele i miturile organizaionale.
a) Simbolurile
n calitate de componente importante ale culturii corporative,
simbolurile ofer semnificaii sau nelesuri comune actorilor care
acioneaz n economia unei firme, cu privire la unele elemente
organizaionale de interes de grup, permindu-le s comunice i s-i
armonizeze aciunile. Simbolul cultural poate fi reprezentat de u obiect,
un eveniment sau o formul care servesc drept suporturi n procesul de
transmitere a unor mesaje cu o anumit semnificaie n cadrul
companiei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce reflect
filozofia i valorile, idealurile , credinele i ateptrile mprtite de
ctre salariaii firmei. De exemplu, un simbol poate fi nsi denumirea
organizaiei atunci cnd ea reprezint un element de esen din
activitatea firmei. Denumirea firmelor de succes devine n timp un
simbol al calitii de vrf n sfera sa de activitate. De exemplu,
Mercedes este echivalent cu robusteea, prestigiul i notorietatea pentru
167

cei care dein un automobil de acest tip, Panasonic se asociaz cu

calitatea n domeniul televizoarelor, Kodak trimite la calitate i respect
pentru utilizatorii de filme cinematografice, filme din domeniul
imagisticii medicale sau al filmelor pentru pasionaii de fotografie.
Emblema sau logo-ul companiei reprezint adesea simboluri pentru
salariaii dar i pentru clienii acesteia. Spre exemplu, leul, simbolul
firmei ING, sugereaz puterea i sigurana pe care o genereaz firma
respectiv celor care sunt implicai n relaia cu sectorul bancar sau de
asigurri. Este indubitabil faptul c, acest simbol vizez att clienii-prin
puterea i dominaia pe care o transmite- ct i angajaii i concurenii
companiei prin poziia pe pia pe careaceasta o are.
Limbajul oficial sau cel de jargon specific firmei este un frecvent
purttor de simboluri n cadrul organizaiilor de succes. n firmele de
mare reputaie din rile industrializate a luat amploare practica
formulrii de comandamente sau chiar proverbe ce sintetizeaz
concepia organizaional cu privire la valorile derivate din munc. n
acest sens putem exemplifica cu cele 10 comandamente folosite ca
ghiduri informale de conduit la firma American Bankers Insurance
Group din SUA, i gravate la intrarea n sediul princiapl al companiei
aceste comandamente sunt:78
Niciodat nu vei avea necazuri pentru c ai fcut ceva, ci numai
pentru c nu ai realizat nimic. Ai dreptul s spui am greit.
ine-te de-o parte de zona central de manifestare a concurenei
i exceleaz n inovarea produselor i n marketing;
Pentru a obine profit trebuie s urmezi regula ABC; sistem de
premiere adecvat, mai bun soluionare a reclamaiilor i
finanarea pe baz de bun sim; nu uita c ntr-un dolar sunt 100
de ceni, nva s le dai o ans tuturor i fiecruia;
Cea mai important persoan ntr-o companie este cea care
reuete s vnd produsele;
Conducerea executiv are sarcina i responsabilitatea s ntrebe
pe orici despre orice;
Cnd nchei cu succes o afacere punei ntrebarea: de ce sunt
acum aa de norocos?
Cevenind ef nu primeti mai mult autoritate ci mai mult
responsabilitate;
Pentru a realiza activiti de calitate i la costuri mici ai nevoie
de salariai productivi bine pregtii i adecvat motivai,
78

H. Vorbeda - Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive

Environments Organizational Science, vol 7, 1996

168

Cele mai importante caliti personale sunt integritatea i

perseverena;
Niciodat s nu acorzi sprijin cuiva care s-a dovedit incorect cu
tine.

b) Normele comportamentale
O alt form interesant de manifestare a culturii corporative este
reprezentat de normele comportamentale. Specialitii n acest
domeniu79 apreciaz c exist dou principale categorii de norme
comportamentale la nivel organizaional.
Prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale,
derivate din reglementri adoptate de ctre arhitectura decizional a
companiei: regulamente de ordine interioar, regulamente de organizare
i funcionare, coduri de conduit lka nivelul companiei etc. Aceste
documente, la care se adaug i deciziile curente adoptate de ctre
managementul firmei (aanumitul acquis intern al companiei) cuprind
prevederi referitoare la comportamentul anagajailor companiei n
situaiile care au implicaii semnificative asupra funcionrii organizaiei
i a performanelor acesteia: relaiile ntrre diferitele niveluri ale
arhitecturii organizaionale, securitatea muncii, prezena n cadrul
firmei, primirea i tratarea vizitatorilor, confidenuialitatea informaiilor,
recompensarea performanelor deosebite, sanciunile pentru nclcarea
obligaiilor.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale,
care, dei nu sunt, de regul, cuprinse n documente concrete, au o mare
influen asupra comportamentului organizaional. Conturate n
decursul timpului, normele informale definesc maniera n care o
persoan sau un colectiv trebuie s se comporte n situaii punctuale
care prezint relevan pentru majoritatea angajailor firmei. Se
ncadreaz n aceast categorie: srbtorirea unor evenimente sociale
importante (srbtorile religioase, aniversarea firmei, srbtorile legale),
srbtorirea unor evenimente personale pentru angajai (promovarea n
funcie, srbtorirea onomasticii, a cstoriei, a naterii unui copil, a
pensionrii).
n activitile curente ale firmi, normele formale i cele informale se
intercondiioneaz i influeneaqz reciproc, determinnd, n bun
msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor
organizaionale predominante la nivelul unei firme.
c) Ritualurile i ceremonialul
79

Huu Carmen Aida Cultura organizaional i transferul de tehnologie; premise

pentru transformarea competitiv, Editura Economic, 1999,

169

n strns corelaie cu normele organizaionale se afl i ritualurile.

Prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul
lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se astfel valori i
comportamente majore ale culturii organizaionale a unei firme. Mai
concret, un ritual reprezint un set aciuni planificate, cu un coninut
bine definit prin care se d expresie cultural anumitor valori
organizaionale , pentru consolidarea lor n cadrul organizaiei. n opinia
lui H. Vorbeda80, n cadrul unei organizaii se manifest urmtoarele
tipuri de ritualuri:
Ritualuri de pasaj- marcheaz schimbarea postului, rolurilor
i statutului anumitor persoane n cadrul organizaiei. Se pot
ncadra aici ceremoniile de avansare a diverselor persoane
din cadrul organizaiei, transferul unui manager la o filial
din alt ar etc.
Ritualuri de degradare- marchez pierderea poziiei i a
puterii deinute n cadrul unei companii, pierdere determinat
de restrngerea activitii, de reprofilarea activitilor
companiei sau de obinerea unor rezultate nesatisfctoare;
Ritualuri de performan- evideniaz performanele obinute
de anumite colective sau persoane individuale ile amplific
rolul de exemplu, prin acordarea unor recompense. Se
ncadreaz aici premierea semestrial sau anual a celor mai
buni specialiti n fiecare domeniu de activitate.
Ritualuri de rennoire ofer un coninut nou relaiilor i
proceselor din cadrul companiei prin introducerea unor noi
elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare
profesional a managerilor i a celorlali specialiti ai
companiei finalizate n mod festiv prin ceremonii de acordare
a diplomelor;
Ritualuri de gestionare a strilor conflictuale stabilesc
adevrate proceduri de implicare a prilor avnd interese
divergente pentru a diminua sau chiar elimina strile
tensionale din cadrul companiei. De exemplu, desfurarea i
celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul
firmei i sindicate prin semnarea contractelor sau acordurilor
ntr-un mod festiv.
Ritualuri de integrare ncurajeaz i dezvolt sentimentele
i strile comportamentale de coabitare n cadrul
colectivitii, legitimndu-le i stabilindu-le o anumit
80

H.Vorbeda - Toward the Flexible Form; How to Reamain Vital in Hypercompetitive

Environments,
Organizational Science vol.7, 1996.

170

traiectorie, de natur s impresioneze n mod plcut

participanii i s le dezvolte sentimentul de apartene la
grup. De exemplu, srbtorirea Crciunului i a Patelui n
cadrul firmei la nivelul ntregii organizaii sau a unor
diviziuni organizatorice. Aceast gen de practici este foarte
uzual la majoritatea marilor companii care sunt foarte
preocupate de practica team building.
Fiecare dintre aceste ritualuri servete la atingerea anumitor deziderate
importante pentru fiecare organizaie. Astfel, de exemplu ritualul de
mplinire i priopune s ncurajeze eforturile i performanele individuale
i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane speciale i
c acestea, odat obinute, vor fi recompensate adecvat. Aa cum rezult din
cele prezentate, majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un
cadru festiv, prin adevrate ceremonialuri gndite cu mare minuiozitate. n
esen ceremonia reprezint o arhitectur complex mai mult sau mai puin
formal, al crei mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin
apelare la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze
anumite valori i comportamente organizaionale.
d) Statuturile i rolurile personalului
Aceste elemente nu sunt considerate de ctre toi specialitii n
domeniu a fi componente ale culturii organizaionale. Totui ele se afl
la intersecia cultur organizaional-individ-colectivitate i sistemul
organizatoric al firmei, punndu-i amprenta, uneori foarte serios,
asupra acestor componente. Astfe, statutul se refer la poziia ierarhic
i la prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum
sunt ele percepute, de regul de ctre actorii implicai n procesul
organizaional. Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai
bun, mai performant i mai influent comparativ cu celelalte.
Expresia concret a statutului unui manager este reprezentat de
diferena pe care ceilali i-o arat n mod obinuit. Statutul unui salariat
ntr-o firm are o tripl determinare:81
Funcional reflect profesia i tipul de activitate realizat;
Ierarhic raportat la postul pe care l ocup fiecare salariat, la
sfera competenelor i responsabilitilor care i sunt atribuite;
Personal sau informal reflect cunotinele, calitile,
aptitudinile i deprinderile salariailor. Statutul informal exprim
81

Mioara Manuela Nistor Cultura organizaional i implicaiile acesteia asupra

activitii firmelor comerciale Editura ASE, Bucureti, 2001.

171

de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra calitilor

individuale ale persoanei respective.
Statutul personal poate amplifica sau diminua celelalte dou statuturi n
funcie de coninutul lor. Expresia pragmatic a statutului unei persoane
n cadrul unei organizaii este dat de rolul concret pe care l joac i de
reponsabilitile pe care le exercit, indiferent de natura proceselor
realizate. Impactul real al rolurilor unui angajat este cu att mai mare n
cadrul unei organizaii , cu ct statutul su este perceput mai favorabil.
n cadrul unei culturi organizaionale statuturile ndeplinesc cel puin
dou funcii principale: realizarea unei comunicri edecvate n cadrul
companiei i asigutrarea de stimulente pentru promovarea salariailor.
Descrierea corect i amnunit a acestor statute, se dovedete de cele
mai multe ori suficient pentru a se evidenia multiplele valene ale
statutului att pentru configuraia culturii organizaionale ct i pentru
funcionarea i performanele firmei ca entitate economic. Trebuie ns
evitate cu grij supralicitarea statutelor. n cadrul arhitecturilor
manageriale de tip autoritar, exist nclinaia spre supraevaluarea
rolului i poziiei managerilor, genernd uneori stri de disconfort
organizaional, ceea ce specialitii numesc patologia statutelor.
e) Istorioarele i miturile organizaionale
Acestea reprezint modaliti, uneori importante, de manifestare a
culturii organizaionale, avnd o importan deosebit, mai ales n cazul
firmelor care au o anumit tradiie n ce privete repurtarea unor
performane notabile. Istorioarele organizaionale sunt acele
povestioare care pun n eviden o anumit succesiune de evenimente
desfurate n cadrul companiei la diverse momente, evenimente avnd
o anumit ncrctur simbolic prin abordarea i soluionarea unor
situaii care au avut un impact notabil pentru salariai sau companie.
Ele evideniaz anumite ateptri comune, mprtite de ctre toi
actorii organizaional, sau de o parte nsemnat a acestora, sub forma
unor evenimente derulat cndva n cadrul companiei. Istorioarele se
relateaz n mod repetat, ultimele versiuni adugnd detalii mai mult
sau mai puin sustenabile i contribuind la ntiprirea lor n memoria
instituional i la ctualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz.
Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi
ale culturii corporative i la consacrarea unor adevrate constelaii de
erai ai companiei.istorioarele sunt structurate frecvent astfel nct s
evidenieze tensiunea existent ntre valorile opuse - egalitate versus
inegalitate; siguran versus incertitudine prin prezentarea
172

antinomiilor i a modului lor concret n care s-au soluionat favorabil.

Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie tipic ce implic
tensiune i/sau incertitudine, iar rezovarea relatat constituie o
modalitate de a fortifica compania prin dezvoltarea celor mai bune
practici i consacrarea anumitor comportamente organizaionale.
De cele mai multe ori, istorioarele organizaionale pot rspunde la
anumite dileme etice cu care se confrunt salariaii la un moment dat. n
capitolul referotor la etica n afaceri i responsabilitatea social a
companiilor vom dezvolta mai mult acest subiect.
O form particular a istorioarelor organizaionale o reprezint
miturile corporative. Ele sunt caracterizate prin faptul c se refer, de
regul, la conductori de prestigiu situai la nivelurile de top ale arhitecturii
de leadership care au devenit figuri legendare n cadrul companiei.
Istorioarele i miturile organizaionale creaz o anumit mistic
corporativ constituind folclorul firmei i avnd menirea s ofere
modele de comportament pentru salariaii acesteia. Modalitile de
manifestare a culturii organizaionale sunt multe i complexe, aflndu-se
ntr-o reea de raporturi de intercondiionare. n realitate identificarea i
examinarea lor se dovedete a fi un proces extrem de complex i dificil,
ns deosebit de necesar datorit multiplelor i amplelor influene asupra
activitilor i performanelor companiei.
Studiile ultimilor ani au relevat faptul c, n cadrul culturii
organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs,
cultura managerial. Trebuie s menionm c, dei cultura managerial
se refer n principal la manageri, ea se reflect n i marcheaz cu o mare
intensitate cultura corporativ a companiei. Cultura managerial este
puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili
managerii. n fapt, cultura managerial acioneaz ca un mecanism de
modelare a influenelor variabilelor exogene i endogene ce influeneaz
compania, prin prisma activitilor i aciunilor ntreprinse de ctre
manageri i salariai. Concret, cultura managerial se refer la sistemul de
valori, la credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentul managerilor
dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management
practicate n acea organizaie, marcnd semnificativ i coninutul i formele
de manifestare ale culturii organizaionale a fiecrei firme i, prin aceasta,
performanele sale.
Cultura managerial a fiecrei companii are n vedere integrarea
ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu
obiectivele preconizate, genernd i dezvoltnd modele de comportament
organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite
filozofii manageriale i practicnd un anumit gen de leadership. n practica
173

afacerilor sunt numroase exemple de culturi manageriale care, deipot fi

considerate atipice, genereaz i menin succesul companiei. De exemplu,
compania Lincoln Electric din Cleveland, are o cultur organizaional
definit prin: anagajaii nu beneficiaz de concediu de odihn pltit; trebuie
s-i plteasc singuri asigurrile de sntate; orele suplimentare sunt
obligatorii; nu se ine seama de vechime n cazul promovrii; managerii nu
au nici-un fele de avantaje suplimentare (automobil, locuine de serviciu,
etc). Cu toate acestea compania se descurc foarte bine, este cel mai mare
productor mondial de echipamente de sudur cu arc electric i un mare
productor de motoare electrice. A fost profitabil timp de peste 50 de ani
nentrerupt i nu a concediat pe nimeni de 40 de ani. Fluctuaia forei de
munc este foarte redus iar lucrtorii si sunt de peste dou ori mai
productivi dect media sectoarelor respective. Cheia succesului pare a fi o
schem foarte sofisticat de motivare a angajailor coroborat cu un sistem
de participare la profit specific.
Un alt exemplu interesant, este oferit de compania Ben&Jerry`s Homemade
Inc. Companie american cu sediul n Vermont care se ocup de producerea
de ngheat care are o politic foarte interesant n domeniul resurselor
umane. La nivelul companiei exist un grup intitulat Echipa vesel care
iniiaz evenimente neobinuite cum ar fi Ziua internaional a umpluturii
trznite sau Ziua aprecierii Barry Manilow. La locul de munc nu este
impus nici-un fel de vestimentaie special, iar membrii familiilor
angajailor beneficiaz de o serie de privilegii i bonusuri din partea
companiei. Una dintre valorile de baz ale culturii corporative a firmei este
legat de responsabilitatea sa social fa de comunitatea n care acioneaz
i fa de mediul nconjurtor.
In lucrrile de specialitate se atrage atenia i asupra a ceea ce se numete
subcultura organizaional.aceasta este reprezentat de acele elemente ale
culturii corporative care sunt opuse culturii manageriale centrate pe
realizarea dezideratelor sistemului respectiv. O cultur managerial eficace
prentmpin apariia anticulturii organizaionale s-au o reduce la
dimensiuni i impact neglijabile din punct de vedere al funcionalitii i
performanelor firmei.
Coninutul i formele de manifestare a culturii manageriale sunt
notabil influenate de personalitatea managerilor. n bun msur fiecare
cultur managerial poart amprenta CEO sau PDG al firmei respective. Se
poate afirma c, ntr-o msur sensibil ai pronunat, comparativ cu cultura
organizaional, cultura managerial este mai personalizat. Cu ct leaderul
companiei dispune de o personalitate i o notorietate mai pronunate i
exercit un leadership mai participativ, cu att cultura managerial i,

174

implicit i cea organizaional, i reflect filozofia organizaional,

potenialul i particularitile comportamentale.
O personalitate care se vrea strivitoare va determina, n timp,
anumite distorsiuni n arhitectura funcional care pot afecta semnificativ
direcia i continuitatea evoluiei companiei.

175

Cap 8. Obinerea succesului n afaceri

prin demonstrarea comportamentului etic i a responsabilitii sociale
Se contureaz deseori, prin varii mijloace, un profil al oamenilor de afaceri definit
prin faptul c acetia sunt mincinoi, prejudiciaz prin aciunile lor mediul nconjurtor,
produc i vnd bunuri duntoare sntii i risc viaa i sntatea angajailor pentru ai
maximiza profiturile. De cele mai multe ori managerii de succes acioneaz n alt mod i
apr cu ncrncenare valori perene ale eticii de afaceri pentru a se menine pe pia. Sunt
numeroase exemple care arat c oamenii de afaceri opereaz cu onestitate, cred n valori
perene, sunt coreci i integrii pentru a avea succes. Preedintele companiei Wetherlill, E.
Marie Bothe spunea c nainte de a urmri cu orice pre profitul, noi acionm pe baza
principiului c o persoan trebuie s ntreprind ntotdeauna cele mai adecvate aciuni
pentru a obine cele mai bune rezultate. Adoptnd cele mai bune msuri, exercitnd explicit
un comportament etic i alimentnd responsabilitatea social se poate crea i dezvolta o
firm profitabil care se poate remarca prin reputaia pentru bunuri de calitate i servicii
complexe i prompte care maximizeaz satisfacia consumatorilor. n prezent, o companie
care dorete s prospere pe termen lung nu o poate face fr s se bazeze pe valorile eticii n
afaceri, pe standarde de calitate i pe valori morale care s-i nsoeasc acinile i deciziile n
cadrul unui adecvat climat de afaceri. Trebuie avute n vedere o serie de aspecte sociale i
ndeosebi modul n care afacerea influeneaz mediul, lucrtorii i clienii. Conceptul de
responsabilitate social se refer la norme de conduit, politici de firm, proceduri i
aciuni menite s sporeasc bunstarea social ca obiectiv prioritar. Ca atare, oamenii de
afaceri trebuie s gseasc echilibrul sensibil ntre ceea ce este corect i ceea ce este
profitabil. Cnd acest echilibru este rupt se pot produce consecine foarte greu de suportat.
Spre exemplu, un furnizor american de cpuni a constatat c producia de cpuni
din Mexic a depit cu mult capacitatea sa de depozitare. A decis s rezolve aceast
problem furniznd cpuni congelate pe piaa american. Problema era c reglementrile
americane cereau ca fructele distribuite cu discount ctre cafeteriile colilor i
universitilor s fie produse exclusiv n SUA. Dovedind un comportament neetic, a folosit
trei distribuitori diferii i a vndut cpunile mexicane ca i cnd ar fi fost produse n SUA.
Strategia a funcionat pn n momentul n care studenii de la o universitate american sau mbolnvit de hepatit consumnd cpuni conservate de la aceast firm. Ancheta a
stabilit c un culegtor mexican care avea hepatit a foat cauza acestui incident.
Penalizrile pe care compania a trebuit s le suporte i acuzaiile aduse managerilor si au
condus-o la faliment ca urmare a ceea ce s-a considerat a fi un comportament neetic n
afaceri.
n afaceri ca i n via, a decide ce este corect i ce nu, este o opiune foarte dificil.
Oamenii de afaceri au foarte multe responsabiliti fa de consumatori, fa de salariai, fa
de acionari i fa de societate n ansamblul su. Tentativa de a satisface concomitent aceste
deziderate se dovedete extrem de sensibil. Forele care contribuie la desenarea eticii de
afaceri i a responsabilitii sociale sunt:
176

 Individuale
Organizaionale
Legale
Societale
Departe de a aciona pe loc gol, fiecare dintre aceste fore interfereaz ntre ele
potenndu-se dar i anulndu-i o parte din efecte. Pe parcursul carierei n afaceri
managerul se confrunt cu numeroase situaii n care trebuie s cumpneasc atent cu privire
la ceea ce este bine i ce nu nainte de a ntreprinde o aciune sau a lua o decizie. Dezbaterile
privind etica n afaceri trebuie s nceap cu cele privind etica individual.
Etica n afaceri este influenat i de climatul etic din cadrul organizaiei. Codul de conduit
i i standardele etice joac un rol tot mai important n afacerile unde a face lucruri adecvate
este o cheie a succesului.
Etica individual de afaceri. n condiiile mediului actual de afaceri, indivizii trebuie s fac
o clar distincie ntre comportamentul lor organizaional i cerinele societale cu privire la
atitudinea etic. Mark S. Albion spunea problema central a afacerilor este cum s
satisfaci nevoile unui grup de oameni ntr-o manier care s fie mulumitoare pentru
angajai, satisfctoare pentru consumatori, profitabil pentru acionari i reponsabil
pentru comunitate. Dei comportamentul etic este dificil de definit n toate circumstanele,
realitile sugereaz c muli indivizi se comport neetic sau chiar nelegal la locul de munc.
Se estimeaz c n SUA se pierd anual 120 miliarte de dolari ca urmare a ntrzierii
lucrtorilor sau a comportamentului lor inadecvat. Un studiu a evideniat c 60% din
respondeni au admis c vin trziu la serviciu sau pleac devreme sau mint n legtur cu
zilele de concediu medical. Peste 50% din angajaii chestionai au admis c au comis, n anul
anterior, cel puin un act care este nonetic la locul de munc . Printre acestea s-au evideniat,
nerespectarea ntocmai a calitii produselor(16%), escamotarea incidentelor(14%) sau
nelarea consumatorilor (9%). Un alt studiu a evideniat c 30% din manageri au cosmetizat
raportrile ctre superiori. Avnd n vedere aceste cifre putem concluziona c practic orice
angajat, de la orice nivel se confrunt cu problema eticii n afaceri. Se poate ajunge la
situaia n care se poate spune c toat lumea se comport neetic. Muli oameni acioneaz
nonetic pentru c se afl sub presiunea meninerii locului de munc sau a satisfacerii unor
cerine pe care le consider peste puterile lor. Sunt i oameni care recuz comportamentul
neetic ca urmare a valorilor societale pe care le mprtesc.
Dezvoltarea unei etici individuale n afaceri. Indivizii se confrunt cu urmtoarele dileme
etice:
Stadiul 1-preconvenional- indivizii sunt n cutarea intereselor proprii iar regulile
sunt respectate doar de teama unor penalizri sau pentru c ateapt recompense;
Stadiul 2- convenional- indivizii iau n considerare interesele i ateptrile celorlali
atunci cnd adopt anumite decizii. Regulile sunt respectate pentru c acestea decurg
din apartenea la un anumit grup.
Stadiul 3-postconvenional- indivizii urmresc propriile principii pentru a rezolva
dilemele etice. Se iau n considerare interesele personale, de grup i societale.
177

Un studiu a evideniat c brbaii i femeile folosesc diferite tehnici pentru a rezolva unele
situaii definite prin dileme etice.
Brbaii rezolv dilemele etice pe urmtoarele ci:
Respect n primul rnd drepturile celorlali;
Se ntreb ce este just i ce nu;
Preuiesc caracterul decisiv al problemelor;
Adopt decizii neambigue;
Caut soluii care sunt n mod obiectiv corecte;
Se bazeaz pe reguli;
Sunt condui de logic;
Accept relativ uor autoritatea celorlali.
Femeile rezolv dilemele etice pe urmtoarele ci:
Respect mai degrab simmintele;
Se ntreab cine va fi afectat de decizia respectiv;
Evit s fie judectori;
Caut mai uor compromisul;
Caut soluii care minimizeaz efectele negative;
Se bazeaz pe comunicare;
Sunt ghidate de emoii;
Provoac autoritatea.
n cadrul lumii dinamice a afacerilor, managerii sunt chemai s reflecteze la aspectele
etice care le pot influena propriul viitor dar i pe cel al colegilor, al companiei i al
consumatorilor. S lum un exemplu.
William Haggett, CEO la Bath Iron Works s-a aflat dup o reuniune trimestrial cu cel
mai important client al su U.S.Navy ntr-o mare dilem. Dup reuniune , a constatat c un
consultant al firmei partenere a lsat pe mas din neatenie un document de 67 de pagini
destul de confidenial. Acesta l-a multiplicat i l-a distribuit subordonailor discutndu-l cu
acetia. Preedintele companiei aflnd acest lucru, i-a cerut s napoieze documentul i nu
fac uz n negocieri de coninutul acestuia i la solicitarea ulterioar a U.S. Navy s fie
concediat.
Norman Augustine, CEO la Lockheed Martin s-a aflat ntr-o situaie similar. Cu o zi
nainte ca firma sa s fac o ofert pentru un important contract guvernamental s-a trezit n
cutia potal cun un pachet voluminos care coninea o copie a ofertei unui concurent al su
pentru acelai contract. Pe baza acestui pachet, avea i timpul necesar pentru ai modifica
adecvat propria ofert. n loc s procedeze n acest mod el i-a anunat concurentul despre
ntmplare. Compania sa a pierdut contractul ceea ce nsemna unele pierderi de locuri de
munc i de venituri pentru acionari. Totui el nu avea s regrete decizia luat pentru c
aceasta a contribuit la consolidarea reputaiei companiei ceea ce, pe termen lung, i-a adus
alte comenzi.
178

Un studiu a evideniat c muli oameni de afaceri (90%) ar fi dispui s fac orice pentru
a ncheia o afacere. Concluzia care se desprinde din cele dou povestioare este c orice
decizie s-ar adopta ea nu rmne fr consecine pozitive sau negative care trebuie analizate
cu mare atenie. Cele mai comune dileme privind etica n afaceri sunt:
Onestitate i integritate;
Loialitate versus incredere;
Conflictul de interese;
Whistle-blowing.
Conflictul de interese. Acesta exist atunci cnd un om de afaceri se confrunt cu o
situaie n care deciziile sale pot fi influenate de ctigurile personale. Un astfel de conflict
de interese este tentaia de a lua mit. Problemele legate de conflictul de interese trec dincolo
de problema mitei. Se poate exemplifica cu aprinsele dezbateri de la Forest University
Bowman Gray School of Medicine unde mai muli profesori aveau contracte de cercetare cu
R.J. Reynolds Tobaccco Co. Cercetrile lor erau menite s determine dac efectele nicotinei
erau aa de periculoase cum susineau militanii antifumat. S-a spus c cercettorii se aflau
ntr-un conflict de interese pentru c: pe de o parte ei erau implicai n pregtirea viitorilor
medici, iar pe de alt parte ei acceptau fonduri de la o companie care producea bunuri privite
drept cauz principal pentru multe boli incurabile.
Onestitate i integritatea. Aceste dou atribute sunt extrem de preuite de ctre muli
angajatori. ntr-un studiu s-a demonstrat c dintre toate calitile pe care trebuie s le aib
potenialii angajai, pe primul loc se situeaz aceste atribute. Integritatea presupune
mprtirea principiilor etice n situaiile de afaceri sensibile. Ea merge mai departe de
credibilitate nsemnnd s faci ceea ce ai spus c vei face i s accepi responsabilitatea
pentru propriile erori. Onestitatea este un principiu etic care se impune n multe situaii.
Muli oameni i supraliciteaz rezultatele profesionale din coal sau expriena anterioar
atunci cnd aplic pentru un loc de munc. Onestitatea este esenial i n relaia cu clienii
acetia avnd ncredere n anumite companii pentru c au ncredere n preocuparea
lucrtorilor pentru calitatea produselor i servicilor oferite.
Loialitate versus ncredere. Oamenii de afaceri se ateapt ca angajaii lor s fie
loiali i s acioneze n cel mai bun mod n interesul companiei. Un conflict etic poate aprea
atunci cnd un individ trebuie s aleag ntre loialitatea pentru companie i credibilitatea n
relaia de afaceri.
Whistle blowing. Cnd un individ constat aciuni neetice sau ilegale la locul su de
munc va trebi s decid ce aciuni trebuie s ntreprind. Se refer la informarea de ctre un
angajat a mijloacelor de informare n mas sau a autoritilor guvernamentale despre practici
ilegale, imorale sau neetice ale organizaiei n care lucreaz. n decizia de a proceda adecvat
trebuie avute n vedere o multitudine de parametrii. Se poate ncerca acionarea n cadrul
propriei organizaii pentru a corecta comportamentul considerat neetic. Dac se eueaz n
aceast tentativ trebuie estimate potenialele prejudicii pentru publicul larg dac nu se
ntreprind anumite msuri corective. Dei, n multe ri, cei aflai n aceast situaie sunt
179

protejai de autoriti, de regul ei suport numeroase consecine negative din partea

companiilor , destul de muli distrugndu-i propria carier. Nici-un individ nu ia decizii
ntr-un vacuum , alternativele fiind puternic influenate de normele de conduit stabilite n
cadrul organizaiei n care lucreaz. Dezvoltarea unei culturi corporative care sprijin etica
de afaceri vizeaz urmtoarele niveluri:
Preocuparea etic;
Raionarea etic:
Acionarea etic;
Leadership-ul etic.
Preocuparea pentru etic. La locul de munc apar o serie de dileme etice. Angajaii trebuie
sprijinii s identifice problemele de natur etic care apar n cadrul unei organizaii i fie
orientai cu privire la modul n care firma se ateapt ca ei s se comporte. Calea cea mai
adecvat n acest sen este elaborarea unui cod etic de conduit. S-a constatat c 75% dintre
companii dispun de astfel de instrumente ale culturii organizaionale. n principiu un astfel
de document conine regulile de baz cu privire la comportamentul considerat acceptabil i
reglementrile legale i cutumele pe care lucrtorii trebuie s le cunoasc i s le respecte.
Alte companii folosesc codurile de conduit pentru a identifica valorile corporative eseniale
i a oferi cadrul care s ghideze lucrtorii pentru ca ei s rezolve adecvat dilemele etice i
morale cu care se pot confrunta. Codul de conduit al marilor companii urmrete punerea n
valoare a ancorelor lor competitive, este pus pe Intranet permind angajailor s fac
sugestii.
Raionarea etic. Dei un cod de conduit poate oferi cadrul general el nu poate oferi o
soluie pentru orice dilem etic. Multe dileme etice presupun o zon gri care impune
indivizilor s aleag dintre mai multe alternative i consecinele lor. Multe companii au creat
propgrame de pregtire n domeniu care pot fi considerate a avea rezultate comentabile.
Lockheed martin a contractat cu o firm de consulting un program de pregtire n acest
domeniu. Diverse echipe mut diverse piese pe o tabl care reproduce diferite zone ale unui
birou. Compania apreciaz c acest joc permite angajailor nu numai s discute diferite
situaii ci i s ajung la anumite alternative etice lucrnd n colectiv.
Aciunea n manier etic. Codurile de conduit i programele de pregtire permit
angajailor s recunoasc i s raioneze cu privire la dimensiunea etic a culturii
corporative. Totui, companiile trebuie s ofere i structurile i abordrile care s permit ca
deciziile s se transforme n aciuni etice. Obiectivele dtrategice ale companiei i cele
stabilite pentru diferite departamente sau angajai individuali pot afecta comportamentul lor
etic. O firm n care sunt stabilite deziderate nerealiste n ce privete performanele
angajailor i determin pe acetia s mint, s inventeze sau s escamoteze realitatea pentru
a se proteja. Un studiu cu privire la comportamentul la locul de munc a relevat c 56 %
dintre lucrtorii care s-au comportat nonetic au fcut acest lucru ca urmare a stresului la care
erau supui la locul de munc. O serie de companii ncurajeaz aciunea etic oferind sprijin
pentru lucrtorii confruntai cu dileme etice. O metod uzual, n acest sens este crearea unor
linii telefonice permanente, la care se poate suna pentru a se cere sprijin sau pentru a relata
180

atitudini la care au fost martori. n alte companii sunt specialiti responsabili cu orientarea
salariailor n situaii sensibile. Lucrtorii de la Nortel pot suna la o AdviceLine pentru a
discuta oriceproblem conex cu prevedeerile codului de conduit al companiei.
Leadership-ul etic. Managerii nu ar trebui doar s vorbeasc despre etic ci i o demonstreze
prin aciunile lor, ceea ce presupune ca personal s demonstreze c respect valorile de baz
ale firmei i i bazeaz aciunile pe ele. Leadership-ul etic este un pas n fa i presupune
ca fiecare lucrtor al firmei s fie responsabil pentru atitudinea sa. Ca atare, fiecare individ
trebuie s fie preocupat de protejareastandardelor companiei. De multe ori, organizaiile nu
au capacitatea de a contura un astfel de cadru pentru o autentic etic de afaceri.
ncepnd cu anul 1988, un pracic necunoscut om de afaceri de 32 de ani Rich Scott
a cumprat primul su spital. Investitorii au fost atrai de abilitatea sa de a cumpra
spitale falimentare i a le transforma rapid n unele profitabile prin reducerea
costurilor. n mai puin de un deceniu, companian numit Columbia a devenit o reea
de 342 de spitale, 150 de centre chirurgicale i peste 570 de centre de sntate n 36
de state americane, n marea britanie, Elveia i spania. Compania a lansat o
campaniepublicitar foarte costisitoaremenit s consolideze numele companiei.
Cifra anual de afaceri a depit 20 miliarde dolari iar valoarea aciunilor a crescut
substanial. Criticii companiei au evideniat faptul c aceast tactic agresiv a
distorsionat concurena i a neglijat tratarea pacienilor. n multe cazuri, executivii
companiei au cumprat spitale ineficiente n pofida protestelor vehemente ale
comunitilor locale. Preocuparea principal a fost reducerea cheltuielilor cu orice
pre. Pentru aceasta, salariaii cu experien au fost nlocuii cu tineri absolveni de
lice, numrul grupurilor sanitare s-a redus iar medicii au fost invitai s devin
investitori la spitalele la care lucrau. Acest lucru a atras critica Asociaiei
Americane a Medicilor care a acuzat c medicii vor fi mai interesai de profit dect
de ngrijirea adecvat a pacienilor. Columbia, n pofida criticilor prea de neoprit
i a continuat s creasc rapid. Rapid firma a fcut obiectul unei importante
investigaii cu privire fraudele prezumate care s-au dovedit ntemeiate i care, nu
numai c erau cunoscute de managerii companiei ci i ncurajate. Trei dintre
managerii de top ai companiei au fost acuzai de fraud i chiar fondatorul su a
fost nevoit s-i nainteze demisia. Noul CEO i-a propus s creeze o nou cultur
corporativ dar scepticii s-au ndoit de ansele sale de succes.
Acest exemplu ridic numeroase probleme de etic n cazul unor organizaii. Din
cauza unor aspecte de acest tip au de pierdut consumatorii, investitorii, lucrtorii i chiar
publicul larg. Dei puin lume nu este de acord cu aciunea etic a companiilor, este evident
c multe companii nu facacest lucru. Atunci cnd companiile eueaz n tentativa de ai
reglementa propriile aciuni, consumatorii sau alte companii pot suferi serioase consecine.
De aceea statele trebuie s adopte reglementri pentru a combate practicile comerciale
neloiale prin intermediul politicilor n domeniul concurenei. Concurena funcional este o
ancor de baz a economiei de pia. Problema reglementrii aciunilor diferiilor oameni de
181

afaceri nu este nou. Astfel ntr-un Edict al Regelui Ludovic al XI-lea se spunea: oricine va
vinde unt coninnd pietre sau alte ingrediente pentru a-i spori greutatea va fi expus public,
va fi uns cu unt pe cap i va fi expus la soare pn acesta se va topi. Apoi cinii l vor linge
iar cetenii l vor defima cu epitete care nu se vor referi la rege i la Dumnezeu. Dac
soarele nu va fi suficient de dogoritor, acuzatul va fi expus ntr-un hol al nchisorii n faa
unui foc mare astfel nct s-l poat vedea oricine
Protecia consumatorului. n toate rile s-au adoptat legislaii menite s asigure acest lucru
i s-au creat instituii specifice n acest sens. De exemplu, n SUA legislaia federal dar i
cea a statelor joac un rolimportant n reglementarea securitii produselor. Cele mai noi
reglementri sunt cu privire la Cyberspace privind att statele ct i companiile. n acest sens
noile preocupri, la nivel internaional au la baz urmtoarele axe de abordare:
Declararea Internetului ca un mediu liber de taxare pentru tranzaciile
transfrontaliere;
Dezvoltarea i aplicarea unui cadru comercial i legal global pentru comerul
electronic; contractele ar trebui s guverneze e-commerce mai degrab dect legile;
Protejarea copyrights, brevetelor i mrcilor;
Protejarea confidenialitii datelor personale, ndeosebi a celor privitoare la copii,
mai degrab prin auto-reglementare dect prin cenzurarea de ctre autoriti de
reglementare.
Ajungerea la un sistem intenaional unitar de reglementri n acest domeniu va necesita o
lung perioad de timp. Multe aliane strategice internaionale, blocuri comerciale regionale,
i acorduri bi sau plurilaterale vizeaz i comerul electronic.
Responsabilitatea social a companiilor. O a doua problem sensibil care influeneaz
mediul de afaceri este cea a responsabilitii sociale. Aceasta reprezint acceptarea de ctre
manageri a obligaiei de a considera profitul, satisfacia consumatorilor i binele societal ca
valori la fel de importante n procesul de evaluare a performanelor unei firme. Profesorii
James E. Engel i Roger D. Blackwell apreciau c responsabilitatea social este un concept
mai uor de cuantificat dect etica afacerilor. Doar aciuniledetermin responsabilitatea
social iar o firm poate fi responsabil social chiar i atunci cnd acest lucru se obine
prin coerciie. Spre exemplu, guvernul poate adopta reglementri cu care so oblige firmele
s fie responsabile social n materie de mediu, drepturile omului sau protecia
consumatorilor. De asemenea, consumatorii ca urmare a puterii lor de a cumpra sau nu
anumite produse sau servicii pot obliga firmele s furnizeze informaii corecte i relevante i
s practice preuri loiale.
n mod tradiional, performanele companiilor au fost evaluate prin contribuia lor la
economia de ansamblu i prin locurile de munc pe care le creau. Dei profiturile i locurile
de munc rmn importante, astzi ali factori contribuie la dimensiunea responsabilitii
sociale a unei companii. Acestea se refer la oferirea de oportuniti egale la angajare,
respectarea diversitii culturale a angajailor, responsabilitatea fa de mediul nconjurtor,
oferirea unor locuri de munc care nu afecteaz sntatea lucrtorilor i realizarea unor
182

produse sigure n exploatare i de cea mai bun calitate. O afacere este apreciat i prin
interaciunea sa cu comunitatea. Multe companii deruleaz numeroase aciuni caritabile
pentru ai demonstra reponsabilitatea social. Unele firme i msoar responsabilitatea
socialprin efectuarea unui audit social , procedur formalizat prin care se identific i
evalueaz toate activitile companiei care sunt conexe cu aspectele sociale cum ar fi
conservarea resurselor, practicile de munc, protecia mediului i filantropia. Auditorii
furnizeaz managerilor informaii cu privire la modul n care este ndeplinit aceast
dimensiune a managementului modern. Pe baza acestor informaii, managerii pot ntreprinde
aciunile adecvate pentru ai revizui programele strategice i a dezvolta unele noi. i alte
organisme externe firmelor pot efectua propriile studii i propune noi standarde privind
performanele corporatiste. Un studiu a artat c peste 75% din consumatori au declarat c
nu cumpr, indiferent de pre de la firmele percepute a nu fi responsabile social.alte grupuri
de consumatori organizeaz boicotarea unor companii care sunt iresponsabile social.
Responsabilitatea social trebuie exprimat fa de: marele public, fa de consumatori, fa
de angajai, fa de investitori i fa de restul comunitii financiare.
Responsabilitatea fa de public n general include preocuparea privind sntatea public,
protecia mediului i dezvoltarea calitii forei de munc. Tot n aceast zone se poate
ncadra aanumita filantropie a companiei. Preocuprile pentru avertizarea consumatorilor de
tutun i de alcol cu privire la efectele lor duntoare, interzicerea campaniilor publicitare, n
multe cazuri, pentru aceste produse se nscriu pe axa creterii responsabilitii sociale a
firmelor. Se deschid noi oportuniti de afaceri n ce privete comerul cu ecotehnologii i cu
produse aparinnd lanurilor de eco-etichetare care trebuie valorificate de oamenii de
afaceri. Devine tot mai evident c, pentru a rmne competitive firmele trebuie s-i
sporeasc preocuprile pentru creterea calificrii forei lor de munc. Egalitatea de anse
este foarte important pentru companii. Mari corporaii cum ar fi Texaco au avut de suferit
datorit unor acuzaii c discrimineaz lucrtorii pe criterii rasiale la salarizare i promovare.
Filantropia corporatist devine un nou atu al competitivitii. Tot mai multe companii i
bazeaz campaniile publicitare pe aciuni de sprijinire a unor organizaii nonprofit care au
scopuri caritabile. Astfel, o serie de firme productoare de articole de mbrcminte pentru
copii invit familiile s le trimit napoi aceste articole pe msur ce copii au crescut pentru
a le dona unor familii srace. Pentru a stimula acest comportament, firmele acord un
discount de 20% din preul achiziiilor viitoare. Alte companii invit consumatorii s decid
ce tip de aciune ar trebui firma s sponsorizeze. n unele firme salariaii sunt ncurajai s
desfoare aciuni pe baz de voluntariat i le permite s fac acest lucru chiar i n orele de
munc.
Responsabilitatea pentru consumatori. Oamenii de afaceri dovedesc responsabilitate
social i etic tratndu-i consumatorii n mod corect i acionnd ntr-o manier care
Nu-i prejudiciaz. Consumerismul cererea publicului ca firmele s ia n
considerare dorinele i neviole consumatorilor atunci cnd adopt decizii- a
ctigat o mare notorietate n ultimii ani. Dezvoltat de Preedintele Kennedy , acest
nou curent presupune dreptul consumatorului de a se simi n siguran, de a fi
183

informat, de a alege i de a fi ascultat. Spre exemplu, Dow Chemical a fost acuzat

pentru implanturile cu silicon ale unei filiale a sa dei compania a demonstrat c
niciodat nu a produs silicon, nu a testat acest produs pentru uz uman i nu a
declarat c nu ar avea efecte adverse. Multe companii i supun produsele la foarte
riguroase testri pentru a evita problemele legate de sigurana lor n exploatare.
Dup testare, pentru a evita reclamaiile referitoare la efectele negative care pot
aprea ulterior testrii, firmele i avertizeaz consumatorii cu privire la eventualele
pericole. Planificarea siguranei n exploatare devine esenial pentru orice
companie. Devine tot mai important informarea corect a consumatorilor. Un spot
televizat pentru General Motors Chevrolet S-Blazer, care pleda pe o foarte
avantajoas ofert de cumprare prin leasing la o rat destul de mic. S-a reproat
c, pentru c imaginile care ofereau mai multe informaii apreau doar 5 secunde
timpul era prea scurt pentru ca eventualii cumprtori s fie adecvat informai.
Firmele trebuie s evite n campaniile lor promoionale s fac promisiuni
nesustenabile, s anune preuri suspect de mici sau s promit condiii de
comercializare pe care nu le pot ulterior ndeplini. Unele firme au czut n extrema
cealalt, punnd pe produse avertizri fanteziste. Consumatorii trebuie s aib
posibilitateade a alege ce bunuri sau servicii doresc i pot s cumpere. Multe firme
responsabile social se preocup s prezerve acest drept chiar cu riscul reducerii
vnzrilor sau a produselor. Alte firme nu se comport prea etic n acest sens.
Responsabilitatea fa de salariai. Este indubitabil c cel mai preios factor de
producie al unei companii sunt resursele umane de care aceasta dispune. Aceast
responsabilitate presupune sigurana la locul de munc, calitatea condiiilor de
munc, evitarea discriminrii de orice fel i prevenirea hruirii.

Cap.9 Strategie i management strategic

n condiiile noului climat internaional
184

Pentru a supravieui n condiiile actualului climat internaional de afaceri,

firmele trebuie s aib capacitatea de a exploata rapid oportunitile care apar n
diferite zone ale globului i s gseasc rspunsul adecvat la schimbrile care se
produc n determinanii pieei devenite globale. Aceasta presupune o definire
adecvat a misiunii corporative a firmei, elaborarea viziunii menite s contribuie la
realizarea acestei misiuni, i nelegerea precis a modului n care intenioneaz s
concureze cu alte firme. Gsirea locaiilor optime, mobilizareafinanrii la cele mai
mici costuri, depirea diferenelor culturale, internalizareae fectelor pozitive ale
determinanilor politici, economici i tehnologici, reprezint provocri curente
pentru decidenii companiilor care trebuie puse ntr-o arhitectur strategic bine
articulat. Pentru a rspunde noilor provocri, companiile apeleaz la
managementul strategic care este un proces comprehensiv i dinamic de
planificare menit s faciliteze formularea i implementarea strategiilor care permit
unei firme s concureze cu succes la nivel internaional.
Procesul de dezvoltare a unei anumite strategii adecvate pentru un mediu
internaional de afaceri n permanent transformare este cunoscur ca planificare
strategic (strategic planing). Acest proces, de planificare strategic se afl, de
regul, n sarcina decidenilor de la cele mai nalte niveluri ale companiei aflai la
sediul principal, sau a managerilor cei mai importani de la nivelul filialelor. Tot
mai multe firme au un personal permanent i specializat n acest domeniu care
ofer asisten de specialitate pentru decideni n procesul de elaborare a
strategiilor. Managementul internaional strategic presupune elaborarea i aplicarea
unor strategii internaionale, care reprezint arhitecturi complexe menite s permit
firmei atingerea obiectivelor sale fundamentale. Se pot identifica o serie de
similitudini ntre strategiile destinate reuitei ntr-o singur ar i cele menite s
asigure profitabilitatea n mai multe locaii ale afacerilor.
n ambele cazuri planificatorii strategici ai firmei trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
Ce produse sau servicii intenioneaz firma s comercializeze?
Unde i cum vor fi produse cel mai avantajos aceste produse sau servicii?
Unde i prin ce metode vor fi vndute acestea?
n ce mod, la ce costuri i prin ce metode vor fi procurate resursele
materiale, financiare i umane necesare?
n ce mod vor putea fi depii concurenii?
Totui, dezvoltarea unei strategii de internaionalizare este cu mult mai
complex dect elaborarea unei strategii pentru piaa intern. Managerii care
opereaz ntr-o singur locaie vor negocia cu un singur gen de autoriti
guvernamentale, vor opera ntr-o singur moned, vor trebui s fac fa unui
singur tip de sistem contabil, se vor confrunta cu o singur legislaie i vor aciona
ntr-o singur cultur.
185

Managerii care acioneaz n mediul internaional vor trebui s in seama de

faptul c:
Este necesar utilizarea mai multor limbi pentru negociere, elaborarea
spoturilor publicitare, redactarea elementelor de etichetare i cunoaterea
semnificaiei anumitor expresii,
Culturile sunt extrem de diferite i pot influena semnificativ deciziile
privind angajarea, relaiile la locul de munc, natura produselor i a
elementelor de individualizare a tehnicilor de comercializare;
Climatul politic se poate dovedi foarte volatil i poate influena
rentabilitatea tranzaciilor;
Trendurile economice pot varia foarte mult, ciclurile de afaceri pot fi
asimetrice iat anumite evoluii pot fi imprevizibile;
Intervenia autoritilor n economie este diferit de la o ar la alta i poate
influena notabil modul de a face afaceri;
Fora de munc disponibil poate fi redus ca numr, insuficient ca i
calificare, diferit din punct de vedere al eticii muncii necesitnd programe
costisitoare de recalificare i modificarea metodelor de lucru;
Pieele financiare sau de capital au niveluri diferite de maturitate, poate
exista controlul statului asupra fluxurilor de capital i este dificil
redirecionarea profiturilor;
Colectarea informaiilor cu privire la diverse piee se poate dovedi dificil,
acestea sunt, uneori, incomplete sau definite prin asimetrii statistice;
Accesul la canalele media este extrem de diferit de la o ar la alta,
semnificaia mesajelor poate diferi, costurile operaionale se pot dovedi
prohibitive;
Folosirea unor contabiliti multivalutare este costisitoare, operaiunile de
acoperire a multiplelor riscuri valutate sunt complexe iar restriciile
guvernamentale privind transferul valutar pot crea probleme deosebite,
Infrastructura de transport i de comunicaii poate fi deficitar sau
inadecvat n anumite locaii;
Controlul operaiunilor localizate n multe ri este dificil i costisitoare,
poate genera paralelisme i reduce profitabilitatea operaiunilor de
producie, comercializare sau lansare de noi produse;
Contractele se vor negocia diferit i, de multe ori, trebuiesc renegociate sau
trebuie s cuprind mai multe tipuri de clauze asiguratorii;
Concedierea angajailor este foarte dificil i costisitoare n anumite ri,
pot exista obligaii privind participarea salariailor la procesele de decizie,
lucrtorii pot cuta s obin unele drepturi pe calea unor presiuni politice
mai degrab dect prin negocieri colective.
De multe ori managerii care acioneaz la nivel internaional, trebuie s-i
coordoneze implementarea strategiilor de afaceri ntre diferitele uniti
186

localizate n diferite zone ale globului, avnd perioade de lucru diferite,

contexte culturale diferite i trebuie s monitorizeze sensibil i s controleze
adecvat afacerile. De cele mai multe ori aceste elemente restrictive sunt
depite de avantajele oferite de internaionalizare.
Afacerile internaionale permit exploatarea a trei principale surse de
avantaje competitive.
Eficiena global. Firmele internaionale pot s-i maxmizeze eficiena
printr-o serie de msuri inaccesibile firmelor care opereaz doar pe o
anumit pia. Ele pot s-i sporeasc eficiena prin localizarea
afacerilor oriunde se pot obine cele mai mici costuri de producie sau
de distribuie sau unde pot mbunti calitatea serviciilor oferite
consumatorilor. Producia de nclminte tip sport este intensiv n
for de munc. De aceea, NIKE, ca dealtfel, majoritatea concurenilor
si, i-a localizat producia n ri unde costul cu fora de munc este cel
ma redus. De asemenea, construind capaciti productive care s
deserveascmai multe piee, firmele internaionale pot s-i reduc
costurile unitare pe cale obinerii optimului productiv i a economiei de
scar. Spre exemplu, n loc s-i divizeze producia de automobile tip
sport n mai multe fabrici, Mercedes-Benz a decis s produc acest tip
de automobile doar n Alabama pentru a beneficia de economia de scar
n producie. Mai mult, prin extinderea liniilor de producie n fiecare
ar n care ptrund, firmele internaionale pot obine i efectele de
economie de gam, reducnd costurile de producie i de
comercializare. Atunci cnd Nissan a decis prima dat s vnd
automobile n SUA, a introdus un singur model i l-a vndut folosind
distribuitori teri ceea ce a condus la costuri de distribuie foarte
ridicate. n timp, pe msur ce reputaia firmei a sporit i s-a consolidat,
compania a introdus treptat alte modele i are n prezent prepria reea de
distribuie la nivel nord-american care inde toat gama de autoturisme i
autocamioane produse de Nissan. Ca efect, costurile de distribuie ale
companiei pe fiecare unitate de produs sunt mult mai mici.
Flexibilitatea pe mai multe piee. Climatul politic, economic i
tehnologic se modific frecvent sub impactul unei mari diversiti de
factori. n multe ri se adopt legi noi sau sunt amendate cele existente,
sun alese noi echipe guvernamentale avnd filozofii economice diferite,
politicile economice sund redefinite semnificativ, pe pia intr noi
concureni sau, prin aliane comapetitive sau prin fuziuni se creaz
concureni foarte importani care pot, n anumite condiii, s domine
piaa. Managerii care acioneaz strategic trebuie s anticipeze aceste
transformri i s rspund la provocrile derivate din acestea. Spre
deosebire de firmele naionale , care opereaz n i rspund la climatul
187

dintr-o singur ar , firmele internaionale trebuie s rspund la

transformrile produse ntr-o ar prin efectuarea de schimbri n alte
locaii. Spre exemplu, procesatorul de carne de pasre Tyson Foods a
beneficiat de creterea cererii din SUA pentru piept de pasre. S-a pus
problema ghiarelor i a ripilor care nu erau solicitate pe piaa nordamerican. Soluia s-a gsit n asia de sud-est unde acestea sunt
considerate delicatese alimentare.
Efectul global de nvare. Multitudinea de medii n care opereaz
companiile multinaionale contribuie la acumularea a diverse experiene
i metode de afaceri. Diferenele n ce privete climatul de afaceri fac ca
firmele s utilizeze diverse practici de afaceri pe piee diferite. O
companie inovativ poate nva din aceste experirna i le poate
extrapola n alte locaii. Spre exemplu, managerii de la McDonald au
considerat mult vreme c cea mai bun locaie a restaurantelor lor este
constituit din suburbii sau oraele mici. Un franchisat din japonia a
convins decidenii companiei s-i permit s deschid un restaurant ntro clodire ultracentral din Tokyo care s-a dovedit un real succes.
Aceast experien a contribuit la regndirea criteriilor de locaionare a
restaurantelor ctre locaii netradiionale. n prezent, aceste restaurante
se gsesc n marile orae, n supermarket-uri i chiar n aeronave de
mari dimensiuni.
Un exemplu este constituit de General Motors. Pe parcursul anilor 80
compania nregistra costuri de producie foarte mari, o reducere vizibil a
calitii automobilelor i o pierdere a pieei interne n favoarea
concurenilor strini. n 1984, compania a decis s creeze o societate mixt
cu Toyota creind o nou capacitate NUMI. Scopul principal al acestei
aliane strategice era s nvee mai mult despre continua mbuntire
(tehnica Kaizen) i despre aprovizionarea continu (just in time). Dup ce a
dobndit experiena necesar, General Motors a folosit-o n construirea
unei noi divizii de producie Saturn i apoi de sucursala sa din Germania
Adam Opel AG.n prezent, operaiunile din Estul Germaniei, nu numai c
au devenit cele mai eficiente din Europa dar i din toate cele ale
companiei. Lecia nvat a fost folosit i n noile fabrici construite de
companie n Argentina, China i Polonia.
De cele mai multe ori, se dovedete dificil s se exploateze simultan
toi cei trei factori. Eficiena global se poate obine mai uor dac se
opereaz ntr-o singur locaie dotat cu maxim autonomie n planul
responsabilitilor. De exemplu, staff-ul ingineresc destinat creaiei de noi
linii tehnologice, al BMW,este concentrat la Munchen. Concentrndu-se pe
cercetare-dezvoltare ntr-o singurlocaie, inginerii de la BMW sunt capabili
s creeze noi tipuri de transmisii i s se coordoneze cu creatorii de motoare
188

sau alte componente care presupun un nalt nivel de compatibilitate. Totui,

concentrarea controlului asupra cercetrii-dezvoltrii ntr-un singur loc face
dificil adaptarea produselor la cerinele specifice ale clienilor din diferite
ri. S lum exemplul suporturilor pentru pahare sau ceti de cafea.
Pornindu-se de la vitezele deosebite cu care se circul pe autostrzile
germane, inginerii au apreciat c acestea sunt nerecomandabile i inutile.
Avnd n vedere circumstanele diferite de pe oselele americane i
solicitarea proprietarilor de a avea mainile dotate cu acest accesoriu s-a
purtat o adevrat lupt ntre designerii germani i managerii de vnzri
americani, ctigat de cei din urm. Dac se concentreaz prea mult
putere ntr-o singur unitate a unei firme, aceasta risc s ignore cerinele
consumatorilor de pe alte piee. Flexibilitatea sporete atunci cnd o
companie deleg o mare responsabilitate i autonomie managerilor de la
nivelul filialelor. Acordndu-le acestora o mai mare autonomie, produsele i
serviciile, politicile de personal, tehnicile de marketing i alte aspecte ale
afacerii pot fi concepute i aplicate pentru a satisface nevoile specifice ale
utilizatorilor de pe fiecare pia.totui, aceast flexibilitate, n anumite
condiii, reduce capacitatea firmei de a obine maximizarea eficienei la
nivel global n producie, marketind sau cercetare. Nerealizarea mix-ului
optim ntre eficiena global i adaptabilitatea la cerinele fiecrei piee,
poate diminua i valenele efectului de nvare. Centralizarea deciziei ntr-o
singur unitate a firmei cu scopul de a obine maximizarea eficienei poate
conduce la ignorarea informaiilor provenind de pe alte piee i a
nvmintelor desprinse din operarea n alte locaii. De asemenea,
managerii unor filiale nu sunt stimulai s inoveze i s colecteze noi
informaii, dac consider c experii de la cartierul general le ignor.
Descentralizarea amatoristic a deciziei poate crea probleme similare. O
structur prea descentralizat poate mpiedica transferul experirnelor
pozitive de la o filial la alta. Firmele care i propun s promoveze
transferul de experien trebuie s utilizeze o arhitectur organizaional
care faciliteaz transferul de know-how. De asemenea, aceste firme trebuie
s conceap o reea de stimulente care motiveaz managerii indiferent unde
sun localizai s acumuleze, disemineze i s pun n practic experienele
pozitive. S lum spre exemplu succesul incontestabil al Nokia n domeniul
telefoniei celulare i industriei de telecomunicaii. Nokia, ca i alte mari
companii productoare de echipament de telecomunicaii, se strduiete s
in pasul cu cele mai noi cuceriri tehnologice i s fac fa rapidelor
redefiniri ale cererii la scar global. Managerii care opereaz n anumite
zone tiu relativ puin despre ce fac omologii lor din alte regiuni, ceea ce
poate conduce la exces de stoc pentru anumite produse ntr-o regiune i
deficit de aprovizionare n alta. Pentru a soluiona aceste poteniale
189

dezechilibre, CEO-ul companiei Nokia, Jorma Ollila, a creat aanumitele

echipe de comando pentru a ataca aceast problem. Folosind un nou
sistem informaional global, managerii companiei pot monitoriza, n timp
real, cererea i necesarul de produse la scar global, regional i chiar
local. Mai mult, aceast inovaiei a permis evidenierea anticipativ a
tendinelor pieei i dezvoltarea unor noi produse n anumite regiuni urmat
de transferul experienei pentru mbuntirea competitivitii altor linii de
produse. General Electric a adoptat o alt abordare, creind 12 consilii
manageriale, compuse din manageri cu experien din diferite sucursale. La
reuniunile periodice care se in la cartierul general fiecare membru va trebui
s vin cu idei noi pe care alte filiale le pot folosi cu succes.
Alternativele strategice
n mod tradiional, companiile transnaionale folosesc o serie de
alternative strategice pentru a realiza eficiena global, flexibilitatea
regional i efectele de nvare.
Strategia etnocentric. Conform acestei atitudini, firma
utilizeaz avantajele competitive de care dispune sau
competenele sale pivot, experimentate pe plan intern ca pe
un atu competitiv pe noile piee pe care ptrunde. Ca atare, o
firm ia ceea ce este de succes la intern i ncearc s l
multiplice pe noi piee considernd c valorile probate se vor
valorifica i n alte locaii. De exemplu, Mercedes-Benz,
pune accentul i pe pieele externe pe atuuri ca: reputaia
mrcii de fabric, pe consacrarea realizrii unor automobile
cu motoare puternice, de lux i capabile s ofere siguran la
viteze foarte mari. Segmentul de consumatori care preuiete
aceste avantaje competitive este valorificat, chiar dac n
puine ri se regsesc, n egal msur, aceleai venituri pe
locuitor i lipsa limitrii de vitez din germania. Ca atare,
cumprtori din restul Europei, din America de Nord sau din
Asia, sunt atrai de aceast mistic automobilistic, chiar
dac nu vor circula niciodat cu peste 240 de kilometrii la
or ca urmare a limitrii de vitez.
Strategia multi-ar. n acest caz, compania se consider o
colecie de filiale relativ independente operaional, fiecare
fiind focalizat pe o anumit pia regional sau local.
Fiecare filial este liber s-i adapteze produsele ,
campaniile promoionale i tehnicile operaionale n cel mai
190

adecvat mod pentru a rspunde cerinele consumatorilor

locali. Strategia multi-ar este recomandabil atunci cnd se
constat diferene notabile ntre pieele naionale, cnd
efectele de economie de scar n producie, distribuie i
comercializare sunt ignorabile i cnd costurile de
coordonare ntre societatea mam i filiale sunt mari. Pentru
c fiecare filial trebuie s rspund unor cerine specifice,
marea companie le acord managerilor de filial o mare
autonomie decizional.
Strategia global. O companie care opteaz pentru aceast
strategie privete piaa internaional ca fiind unitar i are
ca principal deziderat crearea de bunuri sau servicii
standardizate care se vor adresa unui set omogen de cerine.
Aceast strategie este opus celei multidomestice. n timp ce
companiile avnd o filozofie multi-ar consider c
utilizatorii din fiecare ar sunt fundamental diferii i trebuie
tratai ca atare, o companie global prezum c utlizatorii au
preferine identice indiferent de zona n care locuiesc. Aceste
companii ncearc s obin maximizarea profiturilor ca
urmare a efectelor de economie de scar n producie i
comercializare concentrndu-i producia n mari capaciti
i creind campanii promoionale i de marketing globale.
ntruct o astfel de companie trebuie s-i coordoneze
strategiile de producie i comercializare, ea va centraliza
decizia la nivelul cartierului general. Strategia etnocentric i
cea global au o serie de similitudini. Conform ambelor
filozofii, afacerile sunt derulate identic peste tot n lume.
Totui, exist o semnificativ deosebire ntre cele dou
alternative strategice. O firm utiliznd filozofia
etnocentric, preia modul intern de a face afaceri i l
extrapoleaz i n alte locaii, considernd c ceea ce s-a
dovedit de succes pe piaa intern va repurta succes i pe alte
piee. Spre deosebire de aceast percepie, n cazul filozofiei
globale conceptul de pia intern nu este relevant pentru c
este intit piaa mondial considerat omogen.
Strategia transnaional. Aceast filozofie ncearc s
combine avantajele eficienei globale , aa cum procedeaz o
companie global, cu avantajele responsabilitii locale ca n
cazul companiei multi-ar. Pentru a face acest lucru,
compania
transnaional
nu
centralizeaz
sau
descentralizeaz n mod automat autoritatea. Mai mult,
191

aceast companie va acorda responsabilitatea pentru anumite

funcii ale firmei unor uniti care sunt cel mai n msur s
contribuie la realizarea concomitent a eficienei globale i a
responsabilitii locale. Acest tip de companie va opta pentru
centralizarea anumitor funcii ale managementului (cum ar fi
cercetare-dezvoltare, finaciar sau de personal) la sediul
social, n timp ce alte funcii (producia, comercializarea i
anumite componente ale managementului resurselor umane)
vor fi delegate filialelor. Spre exemplu, Microsoft,
localizeaz o mare parte din eforturile sale de dezvoltare a
noi produse n SUA, n timp ce responsabilitatea pentru
comercializare i promovare este acordat filialelor. Alte
companii, localizeaz responsabilitatea pentru anumite linii
de produse ntr-o ar i pentru alte linii de produse n alte
ri. Pentru a obine reele interdependente de operare,
companiile transnaionale acord o mare importan
integrrii i coordonrii ntre filiale. Firmele trebuie s
acorde o mare atenie condiiilor locale atunci cnd
preferinele consumatorilor difer de la o ar la alta, cnd
exist diferene importante n ce privete legislaia, climatul
economic sau infrastructura sau autoritile publice sunt
puternic implicate n jocul economic. Presiuni pentru
eficiena global apar cnd firmele vnd produse
standardizate, cnd diferenierea ntre produse nu este
important. Cnd barierele comerciale i costurile de
transport sunt reduse firmele se vor preocupa s realizeze
bunurile n locaiile cele mai avantajoase.
Componentele unei strategii internaionale
Dup ce au optat pentru filozofia strategic de ansamblu, managerii firmei
angrenaii la nivelul strategic trebuie s stabileasc cele patru componente de baz
ale strategiei . Acestea sunt: competenele distinctive; gama de operaiuni;
diseminarea resurselor i sinergia.
a) Competenele distinctive. Aceast prim component a strategiei, rspunde
la ntrebarea-ce facem noi n mod deosebit de concurenii notrii?.atuuri
competitive de baz ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultim or, reele
de distribuie de mare calitate i eficiente, practici organizaionale
superioare, mrci de fabric de mare notorietate. Pentru ca o firm s
concureze cu succes pe pieele externe, trebuie s dispun de astfel de atuuri
competitive, fr de care va avea mari dificulti s ptrund sau s se
192

menin pe pieele externe. Numele Disnei, portofoliul de simboluri,

reputaia figurilor sunt competene distinctive care au permis companiei s
reueasc n plan internaional. De asemenea, disponibilitatea programelor
de soft compatibile cu Windows a conferit Microsoft un real avantaj n
raport cu ali concureni. Indiferent de forma pe care o mbrac, aceste
atuuri competitive reprezint resurse pentru o companie. Aceasta i
propune, de multe ori, s le valorificeprin internaionalizarea activitilor
sale pe ct mai multe piee externe. Strategia de internaionalizare adoptat
de o companiereflect corelaia dintre competenele sale distinctive i
oportunitile de afaceri disponibile n anumite ri. Spre exemplu, Robert
Bosh GmbH, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a fost
prima companie care a creat i vndut sisteme de injecie electronice i
sisteme antioc. Compania care a valorificat o serie de atuuri competitive pe
care concurenii le-au considerat dificil de realizat, deine peste 50% din
piaa mondial a acestor produse i vinde pe toate continentele. Un alt
exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahn care vinde vitrine din sticl
prevzute cu instalaii proprii de climatizare i iluminat cu fibr optic.
Pentru c sunt considerate cele mai bune din lume, marile muzee pltesc
peste 100.000 de dolari pentru o astfel de vitrin pentru a pstra opere de
art , sculturi sau alte exponate.
b) Gama de operaiuni. Aceast component rspunde la ntrebarea- Cum
intenionm s derulm efectiv afacerile?.Aceast component poate fi
definit n termeni de regiune geografic, de ar, de regiune a unei ri sau
de grup de ri. De asemenea gama de operaiuni poate fi privit din prisma
unei piee sau unei nie de pia dintr-o regiune su mai multe, cum ar fi
segmentul produselor de cea mai nalt calitate sau alte piee specializate.
Pentru c resursele companiilor sunt limitate i pentru c peele difer ntre
ele din punct de vedere al atractivitii fa de anumite produse, managerii
trebuie s decid care piee sunt cele mai atractive pentru companie. Gama
de operaiuni este stabilit n funcie de competenele distinctive de care
dispune firma. Dac anumite atuuri competitive sunt mai atractive ntr-o
anumit regiune, atunci compania i va focaliza activitile n acea regiune.
Spre exemplu, locaiile pentru parcurile de tip Disneyland se afl doar n
SUA, Frana, Japonia i hong-Kong dei cerere ar putea fi n peste 100 de
ri. Alte companii au optat s se desfoare pe mai multe linii de produse
dar i-au ngustat distribuia geografic aa cestora. Spre exemplu, Grupo
Luksics, un conglomarat de tip familial are afaceri n domeniul berii,
cuprului, domeniul bancar, hoteluri, ci ferate, telecomunicaii dar opereaz
doar n Chile i unele ri vecine. Spre deosebire de aceasta, o companie
relativ mic, Ballantyne, avnd o cifr de afaceri de doar 12 milioane dolari
este focalizat exclusiv pe proiectoare cinematografice deinnd 65% din
193

piaa SUA i peste 30% din piaa mondial. n industria de semiconductori,

productorii asiatici cum ar fi Samsung, NEC sau Toshiba domin piaa
mondial a chipurilor de memorie. Intel se concentreaz pe producerea de
microprocesoare care doteaz computerele compatibile IBM, Texas
Instruments este specializat n procesoarele digitale de semnal, iar Siemens
sw concentreaz pe chip-uri care au aplicaii n industria auto. Philis s-a
specializatn dezvoltareasemiconductorilor cu utilitate multimedia care
doteaz electronicele de consum sau computerele.
c) Diseminarea resurselor. Rspunde la ntrebarea-Avnd n vedere c dorim
s concurm pe aceste piee, cum le vom aloca difereniat resursele?.
Dac lum caexemplu compania Disney, vom vedea c, dei a dezvoltat
tema parcuri de distracie n mai multe locaii, nu s-a angajat financiar n
avelai mod peste tot. Compania nu a investit nimic la tokyo, a avut o
contribuie relativ limitat la Paris dar a ivestit semnificativ n Hong Kong.
Diseminarea resurselor se va face n funcie de liniile de produse, de zonele
geografice sau de ambele. Aceast component a planificrii strategice
stabilete prioritile n folosirea resurselor relativ limitate ale companiei.
Unele firme mari decid s-i rspndeasc resurse la scar mondial. Spre
exemplu, Sharp Corporation i produce bunurile n peste 33 de locaii
diferite situate n 26 de ri. Alte companii decid s-i concentreze producia
ntr-o singur ar. Boeing a decis s-i concentreze asamblarea final a
aeronavelor sale n zna Seatle. DaimlerChrysler i- a concentrat producia n
Germania (9 din 10 automobile sunt realizate n aceast ar)chiar dac cea
mai nu capacitate a plasat-o la Alabama.
d) Sinergia. Rspunde la ntrebarea Cum pot diferite elemente ale afacerii
noastre s se poteneze reciproc?. Scopul sinergiei este de a face ca
ntregul s fie mai mare dect prile. Disney a creat o puternic sinergie n
SUA. Cetenii cunosc figurile specifice de la televiziune i i planific
mici vacane la parcul de distracii. Aici ei sunt bombardai cu informaii
despre cele mai noi filme de desene animate i cu mrfuri care reproduc
aceste personaje de desene animate. i n acest mod se alimenteaz un
adevrat cerc virtuos care sporete cifra de afaceri a companiei.
Dezvoltarea unei strategii internaionale.
Succesul n afaceri depinde de formularea strategiei dar i de implementarea
acesteia ntr-o manier adecvat. n procesul de formulare a unei strategii, firma
i stabilete dezideratele i un plan strategic care s conduc la ndeplinirea
acestor deziderate. Cu aceast ocazie, managerii contureaz, lefuiesc i decid
pe ce piee s ptrund sau de pe care s se retrag i cum s concureze cel mai
bine pe acestea.
194

Ori de cte ori o firm de Internet i creaz un nou portal, una dintre primele
ntrebri pe care managerii si trebuie s i-o pun este- cum s ne difereniem
de concurenii notrii? n acest context, un actor important al pieei a optat
pentru o alt alternativ deciznd s imite nu s se diferenieze. Firma este
Yahoo Japan. Ca urmare a acestei opiuni la finele anului 2000, aciunile
companiei crescuser cu 600% fa de prima listare n 1997. Mashiro Inoue a
decis s ncheie un acord de liceniere cu Yahoo pentru a crea i ntreine un
Web site n limba japonez. El spunea atunci c am decis s copiez practic
orice din SUA. Ca efect, Yahoo Japan arat i opereaz identic cu cel din
SUA. Se folosete chiar i ordinea din alfabetul latin dei este elaborat n
japonez. Aceast strategie a pornit de la faptul c grija pentru atenie i
meticulozitate era necesar pentru ase adapta la cerinele locale. Peste 85%
dintre utilizatorii japonezi, viziteaz site-ul cel puin odat pe lun iar firma a
dobndit o important cot de pia.
Etapele unei strategii sunt:
Conturarea misiunii firmei;
Efectuarea unei analize SWOT;
Stabilirea dezideratelor strategice,
Dezvoltarea intelor tactice i a programului de realizare a acestora;
Crearea cadrului necesat pentru control.
Conturarea misiunii firmei; Declaraia de misiune clarific obiectivele
companiei, valorile de baz ale acesteia i direciile e aciune. Declaraia de
misiune este folosit deseori ca o cale principal de comunicare cu actorii interni i
externi ai mediului de afaceri privind direciile strategice ale acesteia. Aceasta
conine elemente cum ar fi: pieele int, segmentele de consumatori vizai,
principalele produse sau servicii realizate sau comercializate, regiunile geografice
vizate, tehnologiile de baz, cile vizate pentru a prospera sau pentru a supravieui,
programele de maximizare a profiturilor, filozofia de baz a firmei, imaginea
public dezirabil.spre exemplu, declaraia de misiune a The Walt Disney Company
este s creeze profituri pentru acionari, continund s fie prima companie din
lume n domeniul entertainment-ului din punct de vedere creativ, strategic i
financiar. Hershey Food are ca misiune s devin numrul 1 n America de Nord
n domeniul confeciilor. Marile companii au mai multe declaraii de misiune una
pentru compania n ansamblu i cte una pentru fiecare filial. Atunci cnd o
comapanie are mai multe misiuni trebuie avut grij ca acestea s fie compatibile.
Efectuarea unei analize SWOT. Analiza bazat pe punctele tare, cele slabe,
oportuniti i ameninri, ncepe cu efectuarea unei radiografii a mediului intern i
a celui extern firmei. Se vor culege informaii despre piee, reglementri legale,
195

aciunile concurenilor, dinamica costurilor de producie, productivitatea muncii,

evoluia obiceiurilor de consum , a tradiiilor, a reglementrilor fiscale i
comerciale. Cnd membrii colectivului de planificare scaneaz mediul extern ei
trebuie s identificeatt oportunitile ct i ameninrile la care poate fi supus
firme. Trebuie obinute informaii despre transformrile politice, economice, legale,
socio-culturale, tehnologice sau concureniale de pe diverse piee pe care opereaz
firma sau intenioneaz s ptrund. Firma trebuie s-i cunoasc bine atuurile dar
i slbiciunile organizaionale i s ncerce s le minimizeze. Una dintre tehnicile
de evaluare a punctelor tari i a celor slabe ale firmei este lanul valorii. Dezvoltat
de Michael Porter, lanul valorii presupune descompunerea firmei n activitile
sale debaz-producie, comercializare, managementul resurselor umane, funcia de
cercetare-dezvoltare i cea financiar- pentru a permite startegilor si s identifice
avantajele i dezavantajele competitive. Infrastructura companiei, sistemul su
informaional, resursele umane, potenialul de inovare, finanarea i logisticapot fi
surse de atuuri organizaionale (competene distinctive) sau slbiciuni. Spre
exemplu, calitatea produselor realizate de Caterpillar i fora reelei sale de
distribuie sunt atuuri organizaionale de mare for, ns relaiile sale de munc au
fost considerate slbiciuni. Managerii folosesc informaiile obinute ca urmare a
analizei SWOT pentru a dezvolta strategii specifice cu mare eficacitate. Strategiile
de succes sunt acelea care exploateaz oportunitile de afaceri i atuurile
organizaionale, neutralizeaz riscurile derivate din evoluia climatului
internaional, i contribuie la depirea punctelor slabe. Decizia BMW de a crea o
capacitate de producie n South carolina a valorificat avantajul derivat din
imaginea favorabil a produselor firmei n SUA i a atenuat dezavantajul derivat
din costul foarte ridicat al forei de munc n Germania i pierderea de
competitivitate derivat din aprecierea euro fa de dolar.
Conturarea dezideratelor straegiceale firmei. Acestea sunt obiectivele majore pe
care firma i propune s le realizeze prin adoptarea anumitor aciuni determinate.
Prin definiie, acestea vor ttebui comensurate, trebuie s fie fezabile i limitate
temporal.
Dezvoltarea dezideratelor tactice. Aceast etap are menirea s contribuie la
realizarea obiectivelor strategice ale firmei i s ghideze activitile curente ale
firmei. Tacticile revin, de regul, managerilor de la nivelul mediu i se focalizeaz
pe detaliile implementrii dezideratelor strategice ale companiei. Spre exemplu,
Grand Metropolitan, o mare companie britanic din domeniul alimentar, i
Guinness, un procesator de alcol, au fuzionat pentru a crea Diageo PLC, una dintre
cele mai mari companii din lume de produse de consum avnd venituri de peste 17
miliarde de dolari. Fuziunea a reflectat o decizie strategic a celor dou companii.
Dup ce procesul de fuziune s-a finalizat, managerii de la nivel mediu din ambele
companii au avut de fcut fa provocrilor derivate din integrarea diferitelor
componente ale companiilor iniiale ntr-una singur. Aspecte tactice cum ar fi
196

integrarea sistemelor contabile i informaionale , procedurilor de anagajare i

salarizare, problemele legate de distribuie i logistic de la transport i expediie la
depozitare, efectuarea formalitilor vamale trebuiesc ridicate i sintetizate ntr-un
nou mod de a face afaceri.
Cadrul de control. Ultimul aspect al formulrii unei strategii de afaceri este
conturarea celui mai adecvat cadru de control al ndeplinirii obiectivelor. Acesta
reprezint un set de procese manageriale i organizaionale care nscriu firma pe
culoarul spre realizarea obiectivelor. De exemplu, Dianeyland Paris i-a propus ca
obiectiv realizarea din primul an a 12 milioane de vizitatori. Cnd a devenit evident
c acest obiectiv nu va fi ndeplinit, firma i-a sporit publicitatea i a nchis
temporar unele dintre hoteluri pentru a reduce costurile. Atunci cnd numrul de
vizitatori a crescut peste cel planificat, s-au redus cheltuielile cu publicitatea i s-a
prelungit programul de vizitare. Fiecare msur de reacie descris a rezultat prin
aplicarea cadrului de control menit s menin direcia adecvat a afacerilor.
Nivelurile strategiei internaionale
Dat fiind complexitateamanagementului internaional strategic, muli oameni de
afaceri apreciaz c este recomandabil s dezvolte strategii pe trei niveluri distincte
n cadrul organizaiei. Aceste niveluri sunt: strategia corporativ, strategia de
afaceri i strategiile funcionale.
Strategia corporativ. i propune s contureze domeniul de afaceri n care
firme intenioneaz s opereze. Dac lum n considerare cele trei mari
companii japoneze din domeniul electronicelor: Sony concureaz pe piaa
global a electronicelor de consum i de divertisment dar bu i-a propus s
se dezvolte n domeniul articoleleor electrice casnice i de buctrie.
Concurentul su Matsushita acioneaz n toate cele trei domenii, n timp ce
Pioneer Electronic Corporation se focalizeaz doar pe produsele electronice
audio i video. Fiecare firm a rspuns n mod specific la ntrebarea- ce
reprezint domeniul su de afaceri. Rspunsurile lor diferite reflect
diferitele lor puncte tari i puncte slabe ca i diferita percepere a
oportunitilor i a riscurilor derivate din climatul politic i economic
global. O firm poate opta pentru una sau alta dintre din cele trei forme ale
strategiei corporative: o strategie centrat pe un singur tip de afacere, o
strategie de diversificare corelat sau o strategie de diversificare
necorelat.
Strategia centrat pe un singur tip de afacere. Presupune c o firm
produce i comercializeaz o gam redus de produse sau chiar un singur
produs, sau un singur domeniu de operare. Cel mai notabil avantaj al acestei
strategii const n faptul c firma i poate concentra toate resursele i
experiena pe un singur produs sau serviciu. Totui, aceast atitudine
197

sporete vulnerablitatea companiei la concuren i la modificrile care se

produc n mediul internaional. Spre exemplu, pentru o firm care produce
VCR-uri, o nou inovaie cum ar fi DVD-ul face ca produsele sale s fie
depite moral iar firma nu poate dezvolta noi produse din aceeai gam
suficient de repede pentru a supravieui. Sunt companii cum ar fi Air
canada, McDonald sau Dell care au optat pentru aceast strategie.
Strategia de diversificare corelat. Este una dintre cele mai comune
strategii de afaceri i const n faptul c firma opereaz n sectoare diferite
dar interdependente sau pe mai multe piee n acelai timp. Aceast strategie
permite firmelor s-i valorifice competenele distinctive pe animte piee i
s s-i consolideze competitivitatea pe alte piee. Gama de domenii de
operare i relaiile de interferen dintre ele se stabilesc n declaraia de
misiune a firmei. Accor SA, cel de-al doilea operator mondial de hoteluri
folosete acest tip de strategie . iniial operator de lanuri de restaurante,
aceast firm cu sediul la Paris a nceput s achiziioneze lanuri de hoteluri
de lux cum ar fi Sofitel dar i lanuri de hoteluri mai ieftine cum ar fi Motel
6. pentru a spori gradul de ocupare a hotelurilor i restaurantelor, Accor a
lansat pachete turistice pentru afaceri i a dezvoltat activiti de renting.
Pentru a dezvolta turismul, firma a creat propriul parc de distracie la nord
de Paris, bazat pe personajul francez de desene animate
Asterisc.diversificarea corelat are o serie de avantaje. Primul, const n
faptul c firma depinde n mic msur de un singur produs sau serviciu
fiind mai puin vulnerabil la schimbarea imprevizibil a conjuncturii
economice. n al doilea rnd, diversificarea corelat, poate produce efecte
de economie de scar pentru companie. Spre exemplu, The Limited Inc.
Beneficiaz de avantajul mrimii sale impresionante pentru a cumpra noi
linii de produse la preuri avantajoase din Extremul orient pentru ca apoi s
le distribuie specializat prin diviziile sale. n al treilea rnd, diversificarea
corelat permite unei companii s foloseasc tehnologia sau experiena
dezvoltate pe anumite piee pentru a ptrunde pe alte piee mai uor i mai
ieftin. Spre exemplu, Pirelli SpA i-a folosit experiena de peste 100 de ani
n producerea de cauciuc i de cabluri izolate pentru a deveni unul dintre cei
mai mari exportatori mondiali de anvelope auto. Acceai companie a folosit
experiena dobndit n producerea de cabluri izolate pentru a produce
cabluri din fibr optic. Mai recent, Casio Computer Company i-a
transferat tehnologia folosit pentru realizarea micilor calculatoare pentru
arealiza sintetizatoare muzicale i televizoare de buzunar. Un potenial
dezavantaj al acestei strategii const n costurile de coordonare a
activitilor. Exist i riscul ca toate activitile firmei s fie afactate de
evoluia conjuncturii internaionale.

198

Strategia de diversificare necorelat. Const n faptul c firmele deruleaz

afaceri n varii domenii necorelate ntre ele. Spre exemplu, Pearson PLC, o
companie britanic deine edituri, lanuri de restaurante i producie de
programe de televiziune. De asemenea, General electric deine o
impresionant varietate de domenii de afaceri printre care regsim: o reea
de televiziune-NBC, producie de articole de iluminat,o firm de producie
tehnologie medical, un productor de motoare de avion, un productor de
semiconductoare, o banc de investiii. Pe parcursul anilor 60, acest tip de
strategie a fost n mare vog. Multe companii mari, cum ar fi ITT, Gulf and
wester, LTV i Textron au devenit conglomerate. Aceast strategie dispune
de o serie de avantaje. n primul rnd, compania mam poate s-i
sporeasc capitalul mult mai repede dect o pot face unitile componente
separat. Acest capital, poate fi ulterior redirecionat spre cele mai
promitoare oportuniti de afaceri. De asemenea, riscurile totale ale firmei
pot fi minimizate pentru c evoluia ciclurilor de afaceri difer n diferite
sectoare. n al treilea rnd, un conglomerat este mai puin vulnerabil la
ameninrile concurenei pentru c acestea afacteaz doar o parte a
afacerilor. n al patrulea rnd, un conglomerat poate renuna relativ uor la
activitile neprofitabile pentru c acestea sunt independente. n plus, se pot
achiziiona cu uurin noi afaceri fr temerea c va fi dificil integrarea
lor n arhitectura existent de afaceri. n prezent, strategia de diversificare
necorelat i-a pierdut din atractivitate datorit lipsei de sinergie ntre
activiti. De exemplu, DaimlerChrysler s-a reorientat dinspre o strategie de
diversificare necorelat spre una corelat. n prezent compania are activiti
nproducia de autoturisme, autoutilitare i camioane, servicii financiare i
tehnologia informaiilor, industria aerospaial, ci ferate, motoare diesel i
electronice auto.
Strategia de afaceri
Dac strategia corporativ vizeaz ntreaga organizaie, strategia de afaceri se
focalizeaz asupra unor domenii specifice ale afacerilor, asupra unor filiale sau
uniti operative ale firmei. Aceast strategie rspunde la ntrebarea-cum ar trebui
s concurm pe fiecare pia sau segmnent de pia pe care am decis s intrm?
Firmele care practic strategii de diversificare interferente saueterogene tind s
creeze uniti strategice de afaceri. n cazul firmelor avnd strategii de diversificare
corelate, produsele sau serviciile fiecrei uniti strategice de afaceri sunt n bun
msur similare. Spre exemplu, Dieney definete aceste uniti ca parcuri tematice
de distracie, ca activiti recreative( industria filmului, licenierea personajelor,
magazine Disney ) iar industria media ( ABC, the Disney Channel, ESPN). n cazul
199

firmelor cu strategii de diversificare necorelate, produsele sau serviciile fiecrei

uniti sunt diferite. Spre exemplu, Textron, a creat patru uniti de afaceri:
aeronave, produse ale industriei auto, servicii financiare sau produse industriale.
Concentrndu-se asupra mediilor concureniale ale fiecrui tip de afacere sau
asupra unei uniti de afaceri, strategiile de afaceri ajut companiile s-i
mbunteasc competenele distinctive specifice. Odat ce a fost aleas o strategie
de afaceri pentru o anumit divizie, se folosete aceast strategie pe toate pieele pe
care le deservete unitatea respectiv. Firma va putea s dezvolte o strategie unic
de afaceri pentru fiecare pia sau unitate de afaceri, sau poate folosi acceai
strategie de afaceri pentru toate. Cele trei forme de baz ale strategiei de afaceri
sunt: strategia de difereniere, leadership-ul bazat pe costul total i strategia de
focalizate.
Strategia de difereniere este cea mai comun strategie de afaceri. Ea presupune
conturarea i meninerea unei imagini (reale sau induse) prin care produsele sau
serviciile fiecrei uniti de afaceri sunt prezentate ca fundamental diferite n raport
cu alte produse sau servicii pe acelai segment de pia. Multe companii ncearc s
foloseasc calitatea ca factor de difereniere. Dac au reuit s cultive o imagine de
furnizor al produselor de cea mai bun calitate, firmele pot practica preuri ridicate
la produsele sau serviciile lor. Spre exemplu, Rolex i comercializeaz ceasurile la
preuri foarte ridicate peste tot n lume. Alte companii care folosesc acest tip de
strategie sunt Coca- Cola, Nikon (aparatur foto ivideo), Calvin Klein ( articole
electrice de lux) sau waterford Wedgewood (porelanuri i articole din sticl). Alte
firme folosesc valoarea ca factor propriu de difereniere. Ele concureaz folosind
preuri rezonabile la produse sau servicii de nalt calitate. Mark and Spencer a
utilizat factorul valoare n cazul pieei magazinelor specializate din Marea Britanie
dar i pe continent. Lands End, o companie american care vinde confecii
comandate prin pot, a utilizat o strategie de difereniere pentru a pune pe picioare
o afacere de miliarde de dolari, localizat n SUA, Marea Britanie, Germania i
japonia. Traducnd cataloagele n limba local, oferind adrese i numere de telefon
locale unde s fie transmise comenzile i acceptnd moneda local pentru plat,
tranzaciile sale n strintate au ajuns rapid s dein peste 10 % din cifra de
afaceri.cele dou companii care folosesc acelai tip de strategie au ajuns foarte
repede s se concureze ntre ele. Aceasta a fcut ca s se gndeasc la modificarea
factorul pe baza cruia i definescdiferenierea.
Strategia de leadership bazat pe costul total. Presupune ca o firm s se
concentreze pe acele proceduri operaionale de cea mai ridicat eficacitate care
conduc la costuri mai mici dect ale concurenilor. O strategie de succes de acest
tip poate conduce la cel mai mic profit pe unitatea de produs dar la cel mai mare
profit derivat din maximizarea cifrei totale de afaceri. Spre exemplu, compania
francez BIC PE produceaproximativ 3 milioane de pixuri pe zi. Concentrndu-i
eforturile pentru a produce cele mai ieftine astfel de ustensile de scris, firma poate
200

s le vnd la cele mai mici preuri. Tratnd mpreun volumul produciei cu o

reea de distribuie global a condus la succesul acestei companii. Alte firme care
folosesc aceast strategie sunt Timex(ceasuri), Fuji (filme foto, cinematografice sau
medicale), Hyunday(automobile), LG Group (electronice de consum) sau
NEC(semiconductori).
Strategia de focalizare. Presupune ca o firm s se adrese specific viznd tipuri de
produse determinate, anumite segmente de consumatori sau anumite zone
geografice. Procednd astfel firma are posibilitatea de a croi trsturile fiecrui tip
de produs n raport cu nevoile unor grupuri specifice de consumatori. Aceste
grupuri de consumatori pot fi conturate n funcie de zona geografic, de criterii
etnice, de pueterea de cumprare, de obiceiurile de consum sau ali factori care
influeneaz fundamentele deciziei de cumprare. Spre exemplu, Cadbury
Schweppes PLC comercializeaz un anumit tip de bere doar pe piaa SUA pentru
c doaraici este cerut. Pe alte piee aromele folosite pentru buturile rcoritoare
sunt specifice zonei respective. Strategia de afaceri folosit de Sony pentru
electronicele sale de consum se focalizeaz pe continua nnoire prin intermediul
cercetrii-dezvoltrii care i menin reputaia de productor de electronice de cea
mai bun calitate. Pentru a deservi clienii avnd cele mai noi aeronave, unele
companii aeronautice folosesc leasing-ul pentru a avea permanent n dotare cele
mai noi tipuri de aeronave.
Strategiile funcionale. ncearc s rspund la ntrebarea- cum va trebui s ne
gestionm funciile companiei n cea mai adecvat manier n conformitate cu
strategiile proprii corporative sau de afaceri? Funcia financiar se ocup cu
aspecte cum ar fi: structura optim a capitalurilor, cu politicile investiionale, cu
crearea portofoliului valutar optim, cu gestionarea tehnicilor de reducere a
riscurilor valutare i de pre i cu managementul fondurilor de rulaj. n principiu,
managementul unei companii internaionale dezvolt o strategie financiar pentru
ntreaga comapanie dar i pentru fiecare unitate specific de afaceri.
Strategia internaional de marketing vizeaz distribuia i vnzarea produselor i
serviciilor firmei. Ea se preocup de elaborarea programului de marketing, de mixul de margeting optim, de promovarea vnzrilor, de politicile de pre i
promovare. Strategia de management al resurselor umane se ocup de valorificarea
adecvat a potenialului uman al companiei. Aceast strategie ghideaz deciziile
referitoare la recrutarea personalului, la eleborarea i aplicarea programelor de
pregtire continu a acestuia, la modul n care sunt evaluat performanele
angajailor i cum sunt remunerai, precum i la meninerea celui mai adecvat
climat de lucru la nivelul companiei. i celelalte funcii ale managementului firmei
sunt importante pentru a avea succes n afaceri.

201

BIBLIOGRAFIE
1. Afonso, A, Skuknecht, L i Tanzi, V Public sector efficiency: An
international comparison, European Central Bank, Working Paper 242,
Iulie, 2003
2. Alonso, J.A. La globalizacin y los pases menos adelantados : para que
los beneficios de la globalizacin alcancen a los pases ms pobres
Documento de propuestas para la tercera Conferencia de Naciones Unidas
sobre International Confederation of Free Trade Unions (ICFTU), A Trade
Union Guide to Globalisation, December 2001
3. Bartlett C., Ghoshal S.: Transnational Management, Boston :
Irwin/McGraw Hill, 1995
4. Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3rd edition,
Financial Times Prentice Hall Publications
5. Carbaugh, R. International Economics, South-Western College
Publishing Co., 1995
6. Charles W.L. Hill: International Business, Postscript 1998, Irwin
McGraw-Hill, 1998
7. Cordelier, S. coord. Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei;
2001
8. Davis, P. A European Campain: Local Companies Rush for a share of
EC Market, Minneapolis, 1990
9. Dekker, P. i Ederveen S. European times: de public opinio non Europe
& working hours, compared and explained, European Outlook 3, Haga,
2005
10. Defarges, P. M.- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ;
IFRI,Paris ; 1993.
11. Dobrota, N. (coord) - Liberalizarea schimburilor economice externe:
avantaje i riscuri pentru Romnia, edit. Economic, Bucureti, 2003, p.
57 - 59.
12. Dragomirescu, H. Le comportement de l'entreprise dans un
environment turbulent. In: Cahiers des contributions du III-eme
Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'AixMarseille III, Aix-en-Provence
13. Dudley J.W i Martens H (1993) 1993 and Beyond: New Strategies for
the Enlarged Single Market, Kogan Page.
14. Folcu, O. Comer Internaional Avantaje comparative i competitive,
Editura. Universul Juridic, Bucureti, 2005
15. Gomes-Caceres: The Alliance Revolution: The New Shape of Business
Rivalry, Harvard Univ. Press, 1996
202

16. Hall, E.T., Hall, M.R. Understanding Cultural Differences, Intercultural

Press, 1990
17. Halliburton C i Hunerberg R. (1993) Pan-European Marketing Myth
or Reality? n Halliburton C i Hunerberg R. (1993) European Marketing:
Readings and Cases, Addison Wesley.
18. Harris i McDonald (1994) Marketing in Europe n Harris P. i
McDonald F. (eds.) European Business and Marketing: strategic issues,
Paul Chapman Publishing Ltd.
19. Hill, Charles: International Business- Competing in the Global Market,
Postscript, 1997
20. Hofstede, G. National Cultures in four dimensions, 1983
21. Hugues, K. European Competitiveness, Cambridge University press,
1993
22. Kyloh R., Governance of Globalisation : ILOs Contribution
23. Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes
multinationaux et dynamique territoriale: l'exemple de la region du Nordpas-de-Calais en France", 1995
24. Lesourne, J. The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent
Environments, European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3
25. Lynch R. (1994) European Marketing: A Guide to the New Opportunities,
Kogan Page, London
26. Makridakis, S. Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San
Francisco, Oxford, 1991
27. Mantzaridis, G. - Globalizare i universalitate. Himer i adevr. Editura
Bizantin; Bucureti, 2002.
28. Mercado S, Welford R. i Prescott K (2001) European Business,
Prentice Hall.
29. Melas, K,- Globalizarea. O nou faz de internaionalizare a economiei.
Mituri i realitate. Atena; 1999.
30. Miron D. - Elemente ale mediului global, Editura ASE; Bucureti 2004
31. Miron D. Integrarea economic regional; Editura Silvy, Bucureti;
2000.
32. Miron, D. Economia Uniunii Europene, Editura
Luceafrul , Bucureti, 2003
33. Miron, D - Economia integrarii Europene, ASE, 2001
34. Miron, D., Folcut, O., Potecea, V Mediul internaional de afaceri, ,
Editura Universitii din Ploieti, Ploieti, 2005
35. Moody K., Workers in a Lean World Unions in the International
Economy, part 2 A Certain Kind of Globalization, Verso, London, 1997
36. Molle, J. Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London,
1992.
203

37. Moteanu, T. (coord), Alexandru, F., Dragomirescu, H. Firma n

mediul concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000
38. Neil H. European Business, Mac Millian Press Ltd, 1999
39. Nicolescu, L. - Marketing internaional: co-ordonate pan-europene,
Editura ASE, 2003
40. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
2001
41. Nicolescu O. Management, Editura Economic, Bucureti, 1998
42. Nordhaus, W. Managing the Global Commons: The Economics of
Climate Change. Cambridge MA: MIT Press. 1994.
43. Pelkmans, J. Integrarea European: metode i analiz economic,
Institutul European din Romnia, 2003
44. Popa, I Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic,
Bucureti 1997
45. Popa I.: Tranzacii de comer exterior, Ed Economic, 2002
46. Popa I., Filip R. Management internaional, Editura Economic,
Bucureti, 1999
47. Porter M. Competitive Advantage, The Free Press.,1985
48. Porter Michael E.- Competitive startegy. Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, The Free Press 1998
49. Potecea, V. Negocierea afacaerilor internaionale, Editura Universul
Juridic, Bucureti, 2005
50. Schifko P. Langage Economique, Service, Wien, 1989
51. Skellon, N. Corporate Combat: The Art of Market Warfare on the
Business Battlefield, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 2000
52. Solow, R. A Contribution to the Theory of Economic Growth,
Quarterly Journal of Economics, 70: 6594. 1956.
53. Sut, N. Comer internaional i politici comerciale contemporane,
Editura Economic; Bucureti, 2004.
54. Thurow, L ., Head to head, The Coming Economic Battle among Japan,
Europe and America, William Marrow and Company, Inc, New York,
1992.
55. Van Horne J.C. Financial Management and Policy, 8th Edition, New
Jersey, Prentice Hall International, Eaglewood Cliffs, 1989
56. Voinea L., Corporaille transnaionale i economiile naionale, IRLI,
Bucuresti 2001
57. Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: How to Take Your Company to the
Global Market Columbia Journal of World Business, 1993
x x x - Poverty in an Age of Globalization, World Bank, October 2000
x x x - European Innovation Scoreboard 2005
204

xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx

- World Investment Report 2000 - 2005

- Trade Liberalisation Accentuating Poverty in Sub-Saharan Africa,
- Trade and the Great Debate, www.development.org.uk
- World Bank, Poverty in an Age of Globalization, October 2000
- World Trade Report 2000 - 2005
- World Competitiveness Yearbook 2005
- Global Competitiveness Report 2005 - 2006

205