Management

82

Comunicarea n grupurile
organizaionale
Ec. Monica RADU

Abstract
Organizational group can be defined as some persons between who exist
interactive connections (functional, communication, affective, normative type).
Classification of these groups can reflect the dimension, type of relationship
or type of rules included.
Organizational groups and their influence over the individual efficiency and
the efficiency of the entire group are interconnected.
Spontaneous roles in these groups sustain the structure of the relationship,
and the personality of each individual is formed by the roles played inside the group.

Grupurile n viaa social

in punct de vedere psihosociologic, grupul poate fi definit ca un

ansamblu de persoane ntre care exist legturi integrative de tip
funcional, comunicativ, afectiv i normativ. Membrii grupului au
scopuri comune, desfoar activiti comune, comunic i stabilesc relaii care au
o anumit evoluie n timp. Prin natura sa, societatea uman are o organizare
grupal, fiind format din grupuri mari (popoare, etnii, clase sociale) care includ
diverse alte tipuri de grupuri mijlocii i mici (colective de munc, clase de elevi,
grupuri de prieteni, familii, cupluri).

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

83

Fiecare individ aparine de-a lungul vieii mai multor astfel de grupuri.
Dei aparin aceluiai grup social mare (cetenii unui ora, ai unei ri) persoanele
aflate ntmpltor ntr-un loc public - stadion, compartiment de tren etc. pot
comunica, pot coopera n aciuni comune, pot stabili relaii pasagere de simpatie /
antipatie, fr a constitui, n sensul definiiei de mai sus, un grup, deoarece unui
astfel de ansamblu de persoane i lipsesc una sau mai multe din trsturile
definitorii ale grupului: scop, activitate, valori, norme comune, durata n timp a
relaiilor. O astfel de aglomerare incidental sau grupare spontan, indiferent de
mrimea ei, poate fi considerat, din punct de vedere psihosociologic, mulime,
gloat, dar nu grup.
Clasificarea grupurilor
a) Mrimea poate constitui un prim criteriu de clasificare a grupurilor:
Grupurile mari - popoare, clase sociale, etnii se caracterizeaz prin
relaii sociale stabile, dispun de un instrument de comunicare
(limba), au o durat mare n timp, iar rezultatele activitii comune
se obiectiveaz n cultura material i spiritual. Ele constituie obiect
de studiu pentru sociologie.
Grupurile mici - sunt formate dintr-un numr restrns de membri,
ntre care exist relaii directe, fa n fa (spre deosebire de
grupurile mari, ai cror membrii, practic, nu-i pot cunoate pe toi
ceilali); funcionarea grupului mic presupune un sistem bine
precizat de statute i roluri, norme i reguli recunoscute i acceptate
de toi, relaiile fiind caracterizate prin durat i evoluie n timp.
b) Dup criteriul tipului de relaii existente ntre membri distingem:
Grupuri primare - n care exist posibilitatea ca fiecare membru s-i
cunoasc pe ceilali, s interacioneze i s comunice cu fiecare n
mod direct; n acest sens, grupul mic este totodat i grup primar
pentru c satisface toate cerinele susmenionate: echipa de lucru,
muncitorii dintr-un atelier, funcionarii dintr-un birou sau serviciu,
elevii dintr-o clas, studenii unei grupe muncesc sau nva ntr-un
spaiu care le permite s interacioneze direct.
Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

Management

84

Grupurile secundare au, de regul, un numr mai mare de membri

i sunt compuse din subgrupuri primare; membrii lor se cunosc mai
mult sau mai puin, iar relaiile fiecruia cu ceilali sunt preponderent
indirecte; din acest punct de vedere majoritatea grupurilor
organizaionale sunt secundare (ex. angajaii unei firme de mrime
mijlocie sau mare).
c) Dup tipul de normativitate 1 existent n cadrul grupului pot fi ntlnite:
Grupuri formale, caracterizate prin
relaii instituionalizate
(prescrise prin modul de organizare al grupului), interaciunile
membrilor fiind guvernate de un numr mare de reguli. Grupurile
organizaionale, indiferent de mrimea lor, sunt formale, pentru c
relaiile dintre membri se stabilesc pe baza statusului organizaional,
a poziiei i funciei fiecrui individ; apartenena la grup este i ea
reglementat de relaiile contractuale dintre individ i organizaie:
scopul comun este precis definit, regulile i nomele sunt explicite i
impuse (orice organizaie are un regulament de organizarefuncionare), durata n timp este predeterminat.
Grupurile informale se constituie paralel sau n afara grupurilor
formale, adeziunea sau apartenena la grup i relaiile interpersonale
au un caracter spontan, bazat pe afiniti, interese comune, simpatie;
activitatea comun este variabil i nedeterminat, relaiile sunt mai
puin reglementate, statusurile i rolurile se contureaz i evolueaz
mai puin rigid, durata n timp a grupului este nedeterminat.
n orice organizaie grupurile formale sunt constituite dup criteriul
activitii comune: atelierul X produce un anumit subansamblu al produsului
fabricii, biroul Y ndeplinete un anumit tip de activitate funcional; apartenena la
grup este dat de specializarea i complementaritatea muncilor realizate de fiecare
participant i nu de preferinele sale interpersonale, de simpatii sau antipatii.

Normativitate - reglementare a relaiilor prin intermediul unor prescripii (reguli, valori, norme)

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

85

Subordonarea grupurilor formale mici i constituirea grupurilor mijlocii

este realizat pe acelai principiu funcional: mai multe echipe formeaz un atelier,
fiecare secie este compus din mai multe ateliere, serviciile funcionale sunt
compuse din mai multe birouri, .a.m.d. Paralel cu existena i funcionarea
grupurilor formale iau natere grupuri informale, a cror activitate poate interfera i
stnjeni bunul mers al organizaiei sau, dimpotriv, l poate optimiza.
Constituind veriga de legtur ntre nivelul social i cel individual, grupul
ndeplinete urmtoarele funcii:
funcia de realizare a sarcinii, care constituie nsi raiunea de a fi a
grupului;
funcia de satisfacere difereniat a trebuinelor membrilor grupului;
funcia de meninere a limitelor grupului (coeziune i autoreglare), fr
de care nu ar fi posibil realizarea primelor dou.
Grupurile organizaionale
Formarea grupurilor de munc
Tendina de grupare formal i informal a indivizilor n cadrul
organizaiilor este dictat de o serie de cauze obiective (innd de sarcina de
munc) i subiective (individuale i sociale):
Majoritatea sarcinilor de munc presupun competena i efortul mai
multor persoane, de aceea grupurile formale se constituie pe baza
specializrii i complementaritii funcionale; grupurile informale apar
din necesitatea de a opune rezisten la unele presiuni ale conducerii, de
a se securiza, de a obine unele avantaje, putere, de a-i apra drepturile.
Prin cadrul normativ pe care l impune individului, grupul exercit o
form de control social: exist reguli implicite i explicite referitoare la
rezolvarea sarcinilor, la ce este conduit acceptabil n organizaie (grup
formal); atitudinile i opiniile celorlali pot contribui la conformarea
individului (n ambele tipuri de grup).
Pentru individ, grupul reprezint un cadru de satisfacere a nevoilor
sociale, de afirmare i raportare valoric, un mediu n care i dezvolt
capacitile, beneficiaz de experiena comun, nva de la cei mai
Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

Management

86

vechi; securitatea i stimularea create de grup ncurajeaz iniiativa i

creativitatea; grupul ofer sprijin n situaii dificile (ex. conflicte cu
conducerea); prin toate acestea, munca n grup poate constitui o surs
de motivaie i satisfacie.
Formarea grupurilor de munc este favorizat de ndeplinirea unor
condiii: apropierea fizic ntre indivizi i sarcinile de munc legate ntre ele, fie
prin succesiunea operaiilor, fie prin scopul comun, nlesnesc interaciunea i
comunicarea; totui, stabilirea unor relaii durabile ntre toi membrii grupului este
dificil dac numrul lor este mai mare de 12 (numr considerat de unii specialiti
ca limita superioar a grupului mic) i dac ntre membri exist mari diferene de
statut, abiliti sau educaie. Coalizarea indivizilor aflai n acelai loc de munc i
structurarea lor grupal poate fi favorizat de ameninarea extern.
Apariia spontan de grupri informale este paralel cu constituirea celor
formale i ea rspunde trebuinelor afective, de reputaie, de putere ale membrilor.
Este inevitabil ca n orice organizaie s apar grupuri i reele de influen i
interese, grupuri de presiune, sindicate sau, pur i simplu, grupuri care i petrec
timpul liber mpreun.
Influena grupului asupra eficienei individuale
Eficiena individual sau performana n munc este determinat de
comportamentul de munc i este influenat de contingenele critice legate de
sarcin (dac locul de munc este aprovizionat cu materiile prime necesare, dac
apar defeciuni ale utilajelor, ntreruperi incidentale ale procesului tehnologic etc.).
La rndul su, comportamentul propriu-zis de munc este determinat de strategiile
folosite (metode i mijloace), de efortul depus de individ i este influenat de
caracteristicile personale (cunotine, abiliti, stimulare, motivaie). Grupul
acioneaz asupra individului la nivelul tuturor determinanilor susmenionai ai
comportamentului, influennd astfel performana n munc.

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

87

Contingene
critice legate de
sarcin

Planificarea muncii
1. Strategii
2. Efort

Influenele
grupului asupra
individului

Comportare
a de munc

Nivelul de
performan

Caracteristici personale
1. Cunotinte i abiliti
2. Stimulare

Figura 1 Determinani majori ai comportamentului n grup

i ai nivelului de performan

Influena grupului asupra cunotinelor i abilitilor: grupul de munc

este un cadru de formare profesional specific prin care se transmit cunotinele
i abilitile necesare; individul nva de la ceilali membrii ai grupului cum s
munceasc corect, cum s foloseasc canalele de comunicare existente n
organizaie, nva valorile i normele specifice acesteia, atitudinile i
comportamentele care s-i faciliteze integrarea i buna lui funcionare ca membru
al organizaiei. Cu ct organizaia este mai complex i mai formalizat (are un
numr mai mare de reguli i mai multe niveluri ierarhice) cu att aceast ucenicie
(formal i informal) este mai important.
Influena grupului asupra stimulrii: Faptul c individul este contient de
nivelul de performan al celorlali membrii ai grupului i c ceilali, la rndul lor i
evalueaz comportamentul, constituie un factor motivaional stimulator. Acest
lucru poate duce la creterea implicrii individului pentru lucrul bine fcut, prin
ncurajarea performanei i prin recompense n caz de reuit. Totui, grupurile
Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

Management

88

prea suportive (care manifest o excesiv ncurajare i toleran fa de greeli i

inconsecvene) ncetinesc nvarea unor tehnici noi tocmai pentru c lipsete
ameninarea sanciunii pentru non performan (ca factor motivator) i individul nu
se strduiete ndeajuns.
Influena grupului asupra strategiilor: Modul n care sunt folosite
resursele materiale i cele individuale n realizarea performanei este parial
prescris de normele organizaionale (exist reglementri tehnice de execuie, reguli
de protecie a muncii, metode de munc standard), dar modul n care individul, n
situaia de munc, i gestioneaz efortul i resursele personale ntr-o sarcin
anume, pentru a realiza un raport optim ntre calitate i cantitate, este nvat, n
perioada de ucenicie, de la ceilali membri ai grupului. Grupurile bine structurate
i au propriile lor norme n aceast privin, pe care le impun noilor venii. Cu ct
sarcina de munc este mai complex, cu att numrul variantelor de strategie este
mai mare i grupul poate exercita o influen mai puternic asupra individului.
Influena asupra efortului: evalund modul n care muncesc ceilali,
individul i face o idee despre nivelul acceptabil de efort i, sub influena
presiunilor grupului, are tendina de a se conforma. Grupul descurajeaz abaterile,
ntr-un sens sau altul de la acest nivel (cei prea harnici sau prea lenei sunt
sancionai n egal msur pentru c atenteaz la norma de grup).
Eficien individual, eficien de grup
Este discutabil dac grupul este mai productiv dect membrul mediu sau
membrul cel mai bun, pentru c performana de grup depinde nu numai de
vechimea, compoziia, coeziunea lui, ci i de natura sarcinii (dac el produce
obiecte, idei, decizii).
n cazul deciziei grupul este mai bun dect membrul mediu. Membrul
mediu beneficiaz de informaie suplimentar i este condus spre decizie de ctre
ceilali; singur, el nu ar putea realiza o decizie de acelai nivel.
Atunci cnd este vorba de producia de idei, grupul este superior
individului pentru c fiecare membru i are propria lui reea de comunicri
externe, de unde se poate alimenta cu informaii diverse. n felul acesta grupul
are o arie mai larg de informare dect individul dar, mai ales n cazul grupurilor
noi, neconsolidate, se pierde mult timp tocmai datorit faptului c grupul, pentru
Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

89

a funciona ca entitate, trebuie s parcurg, mai nti, etapele de structurare

menionate anterior. Cel mai bun membru mbuntete performana grupului prin
calitile sale, dar este ajutat, la rndul su, de grup (efectul de facilitare social 2 )
prin creterea stimulrii i aprobare special, ajungnd s fie mai productiv n idei
i furnizare de informaii.
Grupul poate realiza n acest sens performane la nivelul celui mai bun
membru dac exist un rspuns la problema supus dezbaterii, dac se poate stabili
n timp scurt corectitudinea rspunsului, dac problema este relativ simpl,
rezolvarea ei necesitnd demersuri puine i dac toi membrii au aceeai
informaie iniial. Dac sarcina este complex, cel mai bun i va convinge mai
greu pe ceilali, aceasta depinznd de ct de expert i ct de convingtor este.
Performana grupului n producia de idei poate fi mai sczut dect a membrului
mediu n cazul sarcinilor foarte complexe (cnd se verific proverbul lanul are
tria celei mai slabe verigi) sau n cazul n care nu exist o diviziune clar a
sarcinilor i o coordonare a eforturilor.
Dei deciziile de grup sunt mai lente, ele au unele avantaje, n sensul c
discuiile premergtoare modific ideile i atitudinile membrilor n sensul
convingerii, ceea ce face ca deciziile s fie mai uor acceptate i s se opun mai
puin rezisten la aplicarea lor.
Absolutizarea valorii i eficienei deciziei de grup este periculoas din
cauza unor efecte negative care pot aprea n orice situaie cnd se iau, n
organizaii, decizii de acest tip. Cele mai frecvente efecte negative sunt gndirea
colectiv (groupthink 3 ) i nclinaia spre risc (risky shift 4 ). Simptomele tipice
sunt sentimentul invulnerabilitii, risc asumat cu excesiv optimism, credin
necondiionat n moralitatea grupului, presiuni asupra indivizilor n sensul
conformrii, reprimarea ideilor nepopulare (cei care se opun grupului sunt

Facilitare social - efect produs de grup asupra individului n sensul creterii performanei,
explicabil prin faptul c prezena celorlali creaz o stare de activare psihic suplimentar (o echip
de fotbal joac mai bine atunci cnd tribunele sunt pline, dect pe un stadion gol, actorul joac mai
bine atunci cnd are spectatori); nu numai ncurajarea manifest, ci i simpla prezen produc acest
fenomen.
3
Groupthink - fenomen de distorsiune a raionamentelor produs n grup sub influena presiunii spre
conformare
4
Risky shift - tendina de asumare facil a riscului n prezema celorlali, ceea ce nu se ntmpl n
cazul deciziilor individuale

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

Management

90

etichetai drept ri, slabi, proti, cozi de topor etc.), iluzia unanimitii i, n
consecin, autocenzurarea ideilor neconformiste.
S-a constatat c persoanele nclinate spre a risca sunt mai influente n
situaii de grup dect cele prudente. Riscul devine, n aceast situaie, o trstur
dezirabil, care are o probabilitate mai mare de a fi exprimat n situaii de grup, n
care intervine fenomenul de ntrire social 5 . Aceste fenomene explic de ce,
uneori, grupurile iau decizii catastrofale (exist exemple celebre, n care grupuri de
decizie, formate din experi valoroi, au luat decizii proaste - escaladarea rzboiului
din Vietnam fiind cel mai cunoscut i cel care a atras atenia cercettorilor asupra
fenomenului).
Interaciunea social n cadrul organizaional
Roluri formale

Contextul organizaional ofer, prin caracterul formal al relaiilor, repere

precise pentru asumarea rolurilor formale de ctre indivizi:
Prescripii de rol mai mult sau mai puin detaliate exist n Fia postului
(descrierea atribuiilor i sarcinilor de munc, a relaiilor postului n
cadrul organigramei).
Regulamentul de organizare-funcionare descrie comportamentele
dezirabile i indezirabile i prevede modaliti de obinere a conformrii
indivizilor la modelele dezirabile.
Grupurile organizaionale genereaz, aa cum am artat mai sus norme
informale i modele comportamentale care influeneaz modul de
performare a rolurilor formale.
Noii membri, la venirea lor n organizaie, se gsesc aadar n faa unor
modele comportamentale destul de clare care le ghideaz performarea rolului.
Creativitatea n rol se manifest prin elementele noi pe care individul le introduce
n maniera de performarea rolului, n funcie de personalitatea sa, fr a se abate de
la prescripiile de rol (atribuii, responsabiliti). Rolurile formale permit
5

ntrire social - fenomen de ncurajare produs de sentimentul apartenenei la grup, chiar dac
ceilali nu sunt prezeni

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

91

creativitate ntr-o msur redus. Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att

prescripiile de rol sunt mai precise i las mai puin loc manifestrilor creative.
Creativitatea n comportamentul organizaional al indivizilor se manifest mai ales
la nivelul rolurilor informale.
Roluri spontane (informale) n grupuri
Actul interpersonal presupune jucarea unor roluri ntre parteneri, n
derularea situaiei, comportamentul unuia provocnd o reacie de rspuns a
celuilalt. n acest fel relaia nsi se structureaz prin exercitarea rolurilor i, n
acelai timp, personalitatea fiecruia este modelat de rolurile jucate. Aceste
modificri la nivel interpersonal (relaie) i intrapersonal (trsturi de personalitate)
vor influena comportamentele n situaii ulterioare.
Tipuri de comportament interpersonal i reaciile pe care le produc
(n perechi complementare):

dirijeaz, sftuiete, d indicaii

modest, docil, ascult ce i se spune
ajut, susine, comptimete
se revolt, este rezervat sau anticonformist
este de acord, coopereaz, este prietenos
este dur, atac, penalizeaz
respect, se confiaz, admir
exploateaz, respinge, refuz

respect, supunere
arogan, dominare
ncredere, acceptare
penalizare, respingere
sprijin, afeciune
ostilitate, rezisten
sprijin, ajutor
nencredere, inferioritate

Unele din comportamentele de mai sus duc la formarea unor relaii

interpersonale durabile, pozitive, productive, n timp ce altele produc tensiuni i
proast funcionare a grupului. Integrarea individului n grup depinde de
personalitatea lui i de modul n care i ajusteaz comportamentul n raporturile cu
ceilali membri ai grupului, n diferitele momente ale aciunilor comune, fiind o
rezultant n timp a interaciunilor sale sociale.

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

92

Management

Funcionarea grupurilor presupune asumarea, ocazional sau permanent,

de ctre membri, a unor roluri complementare, orientate fie spre realizarea
sarcinii, fie spre meninerea relaiilor dintre membri, fie spre afirmarea i
ntrirea propriului statut. Primele dou categorii de roluri sunt n egal msur
productive pentru scopurile grupului, deoarece atingerea lor presupune nu numai
realizarea sarcinii propriu-zise, ci i optimizarea interaciunii membrilor. Toate cele
trei categorii de roluri duc la satisfacerea cerinelor grupului i a indivizilor,
considerai ca entiti, n procesul de ndeplinire a sarcinii comune.
Rolurile orientate spre sarcin aparin vieii "raionale" a grupului,
ndeplinind funcii de facilitare a definirii sarcinilor, de atingere a obiectivelor, de
planificare a activitilor, de alocare a resurselor, de distribuire a ndatoririlor i
responsabilitilor, de verificare a performanelor i controlare a calitii, de
revizuire a activitii. Iat cteva posibile roluri orientate spre sarcin:
Iniiatorul - este cel care "pornete," la propriu, treaba, mai ales n
primele momente de existen a grupului i este jucat de cel care i
adun laolalt pe membri. El poate fi la nceput i lider al grupului, sau
poate orienta ulterior activitatea grupului spre o nou direcie.
Clarificatorul - analizeaz contribuiile individuale i desprinde
semnificaia lor n raport cu sarcina grupului, gsete punctele de
legtur ntre contribuiile membrilor, i ncurajeaz pe ceilali s fie
mai precii i s evite greelile (expresii specifice: "dac neleg eu
bine, vrei s spui c...", "aa cum spuneai...").
Ofertantul de informaie - furnizeaz informaii care contribuie la
realizarea sarcinii, constnd din cunotine sau experiene utile de
natur tehnic, sau chiar informaii care precizeaz natura sarcinii. El se
poate oferi s caute informaii. Contribuia lui caracteristic este de a
veni cu informaii la momentul potrivit.
Cel care pune ntrebri - rolul lui este de a manifesta o atitudine critic
referitoare la natura sarcinii sau la modul n care membrii grupului i
ndeplinesc sarcinile individuale. El este relativ detaat de ceea ce se
ntmpl i poate feri grupul de devieri de la scopurile iniiale.
Resoneurul - are rolul de a nsuma contribuiile celorlali membri, fr a
aduce nimic nou, dar permind grupului s verifice unde s-a ajuns.
Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

93

Informal, rolul poate fi jucat de cel care expune pe scurt ce s-a fcut
pn la un moment dat, dar poate exista i o variant formal a rolului,
cnd cineva ndeplinete o funcie de secretar, care noteaz ce se spune
i / sau face, furniznd periodic membrilor o dare de seam. Contribuia
lui poate fi important pentru c furnizeaz un punct de pornire clar
pentru o etap ulterioar de activitate, mai ales cnd grupul se afl ntrun impas.
Elaboratorul - omul planurilor strategice.
Coordonatorul - poate fi liderul grupului, canaliznd eforturile
membrilor spre atingerea obiectivelor.
Evaluatorul critic - "ochiul soacrei" - surprinde cu uurin deficienele
i punctele slabe ale contribuiilor celorlali; este orientat spre evaluarea
calitii rezultatelor.
Energizatorul - este preocupat de mobilizarea eforturilor n respectarea
termenelor.
Tehnicianul - maestrul procedurilor, fanaticul aplicrii standardelor, are
o competen de sarcin deosebit.

Rolurile de meninere fac parte din viaa "emoional" a grupului,

ndeplinind funcii de meninere a moralului grupului, de construire a spiritului de
echip, de meninere a grupului ca unitate coeziv, de meninere a disciplinei, de
formare a membrilor pe post:
Suporterul - este caracterizat prin cldura raporturilor interpersonale; el
i susine pe ceilali n ceea ce fac sau i ajut s se integreze n grup
(expresii tipice: "da, aa e...", "bine ai zis..."; comportamente ne
verbale: nclinri aprobatoare ale capului, privire direct, zmbet). Mai
ales aspectele neverbale ale comportamentului lor sunt importante
pentru c i ncurajeaz pe cei mai timizi i ajut n acest fel la
realizarea sarcinii.
Glumeul - are rolul de a destinde atmosfera i de a prilejui descrcarea
tensiunilor aprute n momente dificile ale activitii. Deseori glumeul
face glume deplasate, care jignesc, ridiculizeaz pe ceilali sau chiar
sarcina. Grupul se poate antrena n tachinri, dar tendina este
distructiv, ducnd la pierderea ncrederii i a coeziunii. n varianta
Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

Management

94

pozitiv, glumeul poate contribui la un climat destins, care s

favorizeze creativitatea i satisfacia.
Sftosul - comportamentul este manifestat atunci cnd cineva face o
remarc personal privitoare la o problem care preocup grupul.
Oferind celorlali ceva din experiena proprie, rolul favorizeaz
relaionarea la un nivel mai intim i "spargerea gheii" care este
caracteristic relaiilor formale. Relatarea nu este neaprat o dezvluire
a ceva intim, ci mai degrab o cale de a permite relaionarea nu numai
al nivel "profesional", ci i la un nivel mai cald, informal (expresie
tipic: "chiar aa mi s-a ntmplat i mie...").
ncurajatorul - mereu optimist, i manifest deschis ncrederea n
capacitatea grupului i a fiecrui individ de a-i atinge scopurile.
Armonizatorul - caut s pun de acord prerile i atitudinile
membrilor.
mpciuitorul - este cel care "linitete apele" i caut soluii n
situaiile conflictuale.
Standardizatorul - elaboreaz i propune reguli pentru comportamentele
legate de sarcin i propune standarde de evaluare a performanei.
Observatorul / comentatorul - comenteaz orice: evenimentele, sarcina,
obiectivele, comportamentele celorlali.
Solidarul - i manifest apartenena la grup urmnd majoritatea.
Dispecerul - ncearc s menin n funciune canalele de comunicare,
s faciliteze participarea tuturor.

Rolurile centrate pe afirmarea individului nu au nicio legtur cu sarcina

sau cu ceilali, ci doar cu individul, fiind mai degrab expresia imaturitii:
Agresivul - este mereu n atac, certre i revendicativ, ncearc s ias
n eviden contrazicnd i ntrerupnd mereu pe ceilali.
Negativistul - contest totul, valoarea obiectivelor, capacitatea grupului
de finaliza, valoarea fiecrui individ; este lipsit de tact i jignete pe
ceilali prin dispreul afiat.
Infatuatul - este plin de sine, de importana meritelor sale, activitatea de
grup fiind un prilej de a le etala i de a dobndi o recunoatere public.
Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

95

Playboy-ul / cocheta - este fluturatic(); nu este preocupat() de

sarcina propriu-zis, participarea la activitatea grupului fiind mai
degrab un mijloc de a-i testa capacitile de seducie asupra sexului
opus; ceilali membri ai grupului sunt mai degrab "public" pentru
spectacolul pe care l ofer.
Dominatorul - i place s fie ef, nu neaprat pentru responsabilitile
pe care le are, ci pentru prestigiu (elemente expresive tipice: tonul
autoritar, ntreruperile frecvente ale vorbitorilor, privete "de sus").
Neajutoratul - se plnge mereu c nu poate s fac singur ce are de
fcut pentru a iei n eviden.
Comportamentul organizaional al grupurilor
Verig de legtur ntre macrosocial i individ, grupul constituie un mediu
cu o puternic influen modelatoare att asupra individului, ct i asupra
organizaiei n care exist i funcioneaz.
Grupul produce relaii i obiceiuri, impune restricii asupra produciei,
exercit presiuni asupra membrilor n sensul conformrii la valorile i normele
sale. n grup individul se comport mai degrab conform ateptrilor membrilor
grupului dect propriului fel de a fi, acceptnd sau adoptnd un rol i un statut.
Noii venii sunt la nceput inui la distan sau chiar respini, dar intensitatea
acestei respingeri variaz i n funcie de abilitatea individului de a se face acceptat.
Grupul se opune schimbrilor impuse dinafar, deciziilor la care nu a luat
parte pentru c le percepe ca ameninri la existena, securitatea i normele proprii.
n astfel de situaii apar lideri neoficiali care se opun conducerii oficiale. Cnd
conflictul este fi persoane combative, etichetate ca agitatori au mai mari anse
s fie alei lideri, dar cnd conflictul este latent sau s-a atenuat, n locul lor sunt
preferate persoanele etichetate ca diplomate.
Sub aspect motivaional, grupul, asemeni individului, tinde s-i ating
scopurile proprii. Frustrarea 6 se manifest prin reacii negative: agresiune
mpotriva obstacolului sau deplasarea ei spre un substitut (apul ispitor),
regresie, fixare etc.
6

Frustrare - stare de tensiune i nemulumire survenit atunci cnd n calea atingerii unor scopuri se
interpune un obstacol

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

Management

96

Sintalitatea grupului nu se modific dac pleac cineva sau dac vine un

nou membru, dect dac personalitatea acestuia este foarte puternic sau dac
deine o poziie influent.
Tendine contemporane n valorizarea grupului
Dup euforia primelor decenii care au urmat descoperirii fenomenelor
psihosociale n grupurile de munc, micarea relaii umane i-a diminuat
influena n teoria i practica managerial. Grupul continu s fie considerat ca un
factor important n productivitatea n munc, dar nu unul suprem. Adepii
relaiilor umane se preocup prea puin de CE face omul, acordnd atenie doar
climatului social. Fiind un factor de motivaie extrinsec, climatul grupal are o
aciune relativ limitat, el influennd mai ales absenteismul i fluctuaia i mai
puin productivitatea propriu-zis. Recunoaterea crescnd a importanei Eului i a
trebuinelor de auto actualizare a deplasat accentul pe coninutul i semnificaia
muncii, care constituie factori de motivaie intrinsec. Este mai util s faci munca
interesant i atractiv n sine dect s manipulezi gruparea social. Eficiena
grupului n munca propriu-zis este dificil de prognozat, existnd grupuri nalt
coezive care sunt slab productive.
Pentru a realiza un nivel optim de motivare se pot folosi i alte prghii
motivaionale extrinseci, multe persoane acceptnd munci neinteresante, dificile,
penibile, pentru bani, fr a fi interesate de relaiile sociale.
Schimbrile tehnologice actuale din industrie au produs i schimbri n
aranjarea spaial a membrilor unei formaii de lucru i astfel, din cauza distanei, a
zgomotului produs de utilaje, a ritmului de lucru, comunicarea ntre ei este dificil,
ceea ce constituie un argument n plus pentru folosirea i a altor forme de motivare.
Aceste neajunsuri nu sunt ns motive de ignorare sau desconsiderare a aspectelor
psihosociale n practica managerial. Grupurile pot fi adevrate fore n creterea
productivitii i n promovarea schimbrilor dac:
structura grupului formal coincide cu cea a grupului informal;
liderul formal i cel informal coincid, sau, dac nu, mcar se neleg
(rivalitatea dintre ei produce confuzie i lips de control, afectnd
astfel performana);
sunt create condiii pentru grupuri coezive;
Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

97

exist competiie ntre grupuri (aceasta duce la creterea coeziunii i a

performanei, dar numai pn la un anumit punct);
atunci cnd se fac schimbri se ine cont de opinia grupului i de
eventualele opoziii;
sunt cunoscute interesele companiei care concord cu ale grupului;
personalul de conducere are cunotine n domeniul relaiilor umane i
posed totodat abilitile i motivaia necesare aplicrii lor n practic.

Performana n munc la nivelul organizaiei va fi influenat de

respectarea condiiilor de mai sus, dar interesul i consideraia fa de angajai
trebuie s se manifeste i prin crearea unor condiii bune de lucru i adoptarea unei
politici salariale corecte.
Bibliografie

Abric J. A.

Psihologia comunicrii, Bucureti, Editura Polirom, 2002

Denny R.

Communicate to win, Kogan Page Limited, 2002

Osborn A. F.

Puterea ta creativ, Motorola University Press, 1991

Osborn A. F.

Cum s devenim mai creativi, Buffalo University, 1964

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007