DOUZECI I UNA DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

f o r mu l a t e d e J o h n C . M a x w e l l
ntroducere
J o h n C . G i o n M a x w e l l pr e z i n t u n u l d i n c e i ma i
r e c u n o s c u i n t o a t lumea, experi n domeniul liderului. mbinnd n
modul cel mai reuit tiina conducerii cu propria experiena i
profesionalismul Maxwell a formulat 21 legi s u p r e m e ( p r i n c i p i i
generale) ale liderismui, cunoaterea crora, fr nici o
ndoial, conduce la sporirea eficientei nu numai a liderilor potenial i,
dar i acelor existeni. El pred tiina conducerii practic n toat lumea.
Maxwell a ocupat mai mult de 30 ani funcii de conducere, a ntemeiat 4
corporaii. Toate legile despre care se va vorbi n continuare pot fi nvate. Ele
funcioneaz independent. Fiecare lege le completeaz pe celelalte, dar nu e nevoie
s nvei o anumit lege pentru a o nelege pe alta:
1 . L E G E A P R A G U L U I L I M I TATI V
2.LEGEA INFLUENTEI
3.LEGEA PROCESULUI
4 . L E G E A N AVI G ATI E I
5.L E GE A L UI E .F. H UT T O N
6.LEGEA BAZEI SOLIDE
7.LEGEA RESPECTULUI
8.LEGEA INTUITIEI
9.LEGEA MAGNETISMULUI
10.LEGEA CONECTARII
11.LEGEA CERCULUI INTERN
12.LEGEA DELEGARII
13.LEGEA MULTIPLICARII
14.LEGEA ACCEPTARII
15.LEGEA VICTORIEI
16.LEGEA MARELUI AVINT
17.LEGEA PRIORITATILOR
18.LEGEA SACRIFICIULUI
19.LEGEA SINCRONIZARII
20.LEGEA DEZVOLTARII EXPLOZIVE
21.LEGEA MOSTENIREI

1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV

Esena acestei legi poate fi formulat astfel - aptitudinea de a

conduce determin gradul de eficient al unei persoane.
Legea pragului limitativ ne permite s nelegem valoarea tiinei
conducerii. Ptrunderea n esen a acestei legi ne permite s nelegem
c dezvoltnd aptitudinea de a conduce ridicm potenialul nostru de lider.
M a x w e l l d e mo n s t r e a z c f i e c a r e p e r s o a n a r e u n p r a g l i mi t a t i v
d e a c o n d u c e ( c u n b u n conductor de gospodrie agricol adesea nu poate
face fa lucrurilor fiind numit ef de raion etc). Acest prag poate fi mpins ct mai
sus lucrnd asupra propriei aptitudini de conducere.
Fraii Disk i Maurice (Mc Donald) aveau una din cele mai profitabile afaceri cu
restaurante din America. Geniul lor se regseau n organizarea serviciului oferit consumatorilor.
Acest talent le-a ajutat n crearea unui nou sistem n domeniului servirii buturilor i
preparatelor diverse.Talentul lor era att de cunoscut n domeniul acestui serviciu nct
oamenii din ntreaga ar au nceput s le scrie i s-i viziteze pentru a afla mai multe despre
metoda lor. La un moment dat numrului scrisorilor i al apelurilor a ajuns la trei sute pe lun.
Astfel a luat natere ideea de a scoate pe pia conceptul McDonald. Ideea francizei pentru fraii
Donald prezenta o modalitatede a face bani fr a fi nevoii s mai deschid nc un
restaurant. ns ei n-au putut realiza aceast idee fiindc lor le lipsea talentul de lider. Grila
lor de gndire era destul de limitat. Erau nite proprietari de restaurant foarte buni. nelegeau
cum se conduce o afacere, cum sa-i fac s i s t e m u l d e a f a c e r e m a i e f i c i e n t , s r e d u c
c o s t u r i l e i s c r e a s c p r o f i t u r i l e . E r a u n i t e manageri eficieni. Dar nu erau lideri.
n plin succes au fost nvini de Legea Pragului.
A aprut Ray Kroc care poseda un prag mai nalt al aptitudinilor de
conducere. Acesta ndat i-a dat seama de potenialul a acestor tipuri de restaurante. Cum a
fcut cunotin cu afacerea frailor Dick i Maurice, n mintea sa a vzut acest tip de restaurant
rspndit n ntreaga ar, el a recrutat i a angajat persoanele cele mai descurcree i pe msur
ce echipa sa se dezvolta, oamenii si aduceau noi persoane care aveau potenial de lideri.
n primii ani Kroc a sacrificat multe. A eliminat din programul su multe distracii. n
primii opt a n i n u a p r i m i t n i c i u n f e l d e s a l a r i u . A m p r u m u t a t b a n i d e l a
b a n c , g a r a n t n d c u p r o p r i a asigurare de via pentru a acoperi salariile ctorva
lideri-cheie pe care i-i doreau n echip.
Sacrificiile i calitile de lider l-au rspltit, Ray Kroc a cumprat
drepturile exclusive pentru MacDonald punnd nceputul unui proces care avea s duc acest
nume n ntreaga lume.
Este e v i d e n t c a p t i t u d i n e a l u i R a y K r o c d e a c o n d u c e e r a c l a s a t l a
u n n i v e l s u p e r i o r. As t z i compania a deschis mai bine de 21 mii de restaurante n numai
puin de 100 de ri.

Maxwell consider c succesul exist n stare latent n fiecare din noi, dar
realizrile personale depind de capacitatea de ai conduce pe alii.
Eficacitatea personal i organizaional este direct proporional
cu fora conducerii. Pentru a modifica eficiena unei echipe e necesar de
a dezvolta liderul din conductor aceasta este Legea Pragului.
Maxwell (p. 24) declar ,,ori unde te uii, descoperi oameni detepi,
talentai care nu pot merge mai de parte din cauza abilitii lor limitate de a
conduce. Pentru a atinge nivelul cel mai nalt de eficien trebuie ca acest prag s
fie mpins ct mai sus, lucrnd asupra propriei aptitudini de conducere.
2. LEGEA INFLUENEI

Adevrata msur a tiinei conducerii este Influena - nici mai mult, nici
mai puin (Maxwell, p.26)
Postul nu face persoana automat lider. Singurul lucru pe care i-l poate
oferi un titlu, este puin timp n plus, fie pentru a crete nivelul de influen
pe care-l ai, fie pentru al elimina definitiv. Atunci cnd vine vorba de lideri i
tiina conducerii oamenii adopt o mulime de miturii de prejudeci .Primul din
ele este mitul managementului. O concepie greit i larg rspndit e acea n
caremanagementul i tiina conducerii sunt vzute ca echivalente. Diferena dintre
tiina conducerii(liderism) i management const n faptul c prima se
refer la influenarea altor oameni, ntimp ce managementul se concentreaz
asupra meninerii sistemelor i proceselor aferente.
Lee Iacocca ( fostul Preedinte de la Chrsler ) scria c uneori
chiar i cel mai bunmanager este ca un bieel, care merge alturi de
cinele su mare, ateptnd s vad n e direcie o ia cinele, pentru a putea
nainta.Cea mai bun cale de a testa dac o persoan este mai degrab lider dect
manager estes-l pui s provoace o schimbare posibil. Pentru a ndrepta oamenii
spre o nou direcie trebuies poi influena.Al doilea este mitul
ntreprinztorului. Nici ntreprinztorul nu poate fi considerat lider.O a m e n i i
cumpr ce are el de vnzare, dar nu l i
u r m e a z . n t r e p r i n z t o r u l n u ntotdeauna este i lider.
n cel mai bun caz el poate convin ge oamenii pe moment, dar nu-i poate
influena pe termen lung.Al treilea - mitul cunoaterii. Nu te face lider
neaprat i coeficientul de inteligenmcar c cunoaterea nseamn
putere.Al patrulea este mitul pionierului. Pentru a fi lider nu este suficient s fii
primul ( spreexemplu primul s-a urcat pe vrful Everest Edmund Hillary dup
escaladarea sa istoric mulioameni ,,l-au urmat, n aceast ncercare de
cucerire ns asta nu a fcut din el un lider. i n aceast expediie i n
cltoria ctre Polul Sud el era un membru ce nsoea liderul.)
Pentru ca op e r s o a n s f i e l i d e r, o a me n i i t r e b u i e s - l u r me z e
n mo d i nt e n i o n a t i s a c i o n e z e conform viziunii lui.
Al cincilea este mitul funciei. Nu poziia te face lider ci liderul
d via poziiei(Stanle Hufft). Drept exemplu ar putea servi prinesa Diana
care la nceput a fost o simpleducatoare, i prea incredibil de timid, pe parcurs
ea i-a depit ndatoririle care i reveneau ncalitate de prines regal. Graie
trsturilor ei de personalitate mai multe probleme sociale cumar fi combaterea
bolii Sida, ngrijirea bolnavilor de lepr, depirea exploatrii minierii au ntratn
agenda de lucru a lumii. Dup divor i pierderea titlului influena ei a continuat s
creasc nt i mp c e i n f l u e n a pr i n u l u i C h a r l e s i a f a mi l i e i r e g a l e e r a
n d e c l i n n c i u d a p o z i i e i i a titlurilor pe care le deineau. Ca dovad
poate servi faptul c ceremonia de nmormntare a ei afost transmis de massmedia n 44 de limbi i audiena a acestui eviniment televizat a
atinsnumrul de 2 miliarde i jumtate de persoane de 2 mai mare dect numrul
celor care au privitnunta ei.Un alt exemplu poate servi cazul cnd
investitorii acionari pe nedrept au concediatliderul, care era n funcie de

preedinte al companiei, pe Maurice Saatchi. Acesta benevol a fosturmat de mai

multe persoane. De la companie au plecat muli directori executivi. S-au refuzat
deserviciile firmei i muli clieni. n rezultat costul aciunilor acestei organizaii a
sczut.Poi fi sigur c excelezi ca lider, atunci cnd oamenii te urmeaz peste tot,
fie chiar i numai dincuriozitate (Colin Powel). Dac nu te urmeaz nu eti
un lider aceasta este Legea Influenei.
Esena puterii pe care o are influena const n capacitatea de ai determina
pe cei de lngtine s se implice.
Dac eti o persoan de afaceri i vrei s afle dac oamenii ti pot fi
lideri,trimite-i s fac munc voluntar pentru comunitatea lor. Dac reuesc pe
ceilali s urmeze ntimp ce lucreaz pentru Crucea Roie atunci vei fi
siguri c au influen. Drept exemplu cliderismul poate fi nvat poate
servi cazul lui Abraham Lincoln. n tineree avnd funcia de cpitan i
neavnd nici cea mai vag idee despre militrie i nici posibilitatea de a influena
i-ag s i t l o c u l p o t r i v i t o b i n n d r a n g u l d e s o l d a t . n s p e p a r c u r s
pr i n m a r i e f o r t u r i i p e b a z a
experienei personale ia depit incapacitatea de ai influe na pe
ceilali devenind persoanextrem de influent i remarcant.
3. LEGEA PROCESULUI
esena acestei legi poate fi formulat astfel tiina conducerii se
nva zilnic i n u ntr-o zi.
Secretul succesului este ascuns n agenda noastr zilnic (Tag Short). Dac
investeti permanent n dezvoltarea tiinei conducerii, lsnd cunotinele
s se multiplice, rezultatulinevitabil este o dezvoltare armonioas n timp.La
ntrebarea dac exist persoane nscute s fie lider Maxwell rspunde: Da sigur c
exist...Eu ns atept s-l cunosc pe cel, care se nate altfel( P.26). Dei este
adevrat c unii oamenise nasc mai dotai dect alii, abilitatea de a conduce este
un cumul de talente, care n marea lor majoritate pot fi nvate sau perfecionate.
tiina
conducerii
are
multe
faete:- r e s p e c t e x p e r i e n a -putere
emoional- t a l e n t d i s c i p l i n - a v n t - s i n c r o n i z a r e v i z i u n i e t c . Dup cum vedem muli factori care au legtura cu
tiina conducerii sunt intangibili. De
aceea
liderii au nevoie de mult pregtire
pentru a fi eficieni.
Warren Bennis i Burt Nanus consider, c
Capacitatea unei persoane de a dezvolta i perfeciona talentele
este cea care difereniaz liderii de cei care i urmeaz. Liderii de
successunt cei care permanent nva. Ei sunt un rezultat al disciplinei i
perseverenei. Scopul lor esteca n fiecare zi s fie mai buni, s continue progresul
din ziua anterioar.
Orice proces de dezvoltare trece prin 4 etape.
Prima etap.

Nu tiu ceea ce nu tiu. Atta timp ct un om nu tie cea ce nu tie

- nu poate evalua.M u l i cr e d c l i d er i i p o t f i d o a r c i v a i - i a u n
v e d e r e p e c e i c a r e s e a f l n f r u n t e a u n e i companii. Dac oamenii ar ti
c tiina conducerii nseamn
influen i c de-a lungul fiecrei zi o mare parte din noi
ncercm s influenm cel puin 4 persoane, poate ar fi dorit s afle
maimulte despre conducere.
Etapa a doua.
tiu ceea ce nu tiu. Asta o nelegem cnd ne dm seam, c nimeni
din j u r u l n o s t r u n u n e u r m e a z . P r i m M i n i s t r u e n g l e z
B e n j a m i n D i s r a e l i a v e a o r e m a r c neleapt ,,a fi contient de faptul
c eti un ignorat este primul pas ctre cunoatere.
Etapa a treia.
Cnd persoana se dezvolt, dezvoltarea ncepe s se fac simit de
ea.Liderul ,consider autorul , trebuie s-i fac o credin de via din a nva n
permanen. Dacliderul va lucra n continuu asupra sa peste cinci ani va observa
progresul. n 10 ani, abilitatea luide a conduce va fi foarte eficient, iar peste 20
ani, dac va continu procesul de dezvoltare ( lanumai 39 ani) ceilali vor dori s
nvee de la el tiina conducerii.
Etapa a patra.
La etap 4 nu mai este nevoie ca liderul s ia n consideraie
fiecaremicare pe care o face. La acest nivel
conducerea devine aproape automat
.tiina conducerii se dezvolt n fiecare zi. Pentru a conduce mine, e
necesar s nveiazi. Aceasta este realitatea impus de Legea Progresului.Secretul
succesului n via este s fii pregtit atunci cnd a venit timpul
(BenjaminDisraeli) .Abilitatea de a conduce nu este
static . Indiferent de momentul n care porneti poi deveni maibun. Asta
se refer i la nceptori i la cei care se afl demult pe scena
conductorilor. De exemplu nivelul de influen a lui Jimmy Carter a
crescut continuu i dup ce a prsit Casa Alb. Integritatea personal i
implicarea programelor de caritate prin intermediul fundaieiH a b i t a t
pentru Umanitate au determinat creterea influenei sale
o a m e n i i s u n t a b s o l u t impresionai de ceea ce face el n prezent.Pentru
carier e nevoie s te lupi campionii nu devin campioni pe ring - acolo
primesc doar recunoaterea. Unul dintre liderii cei mai mari ai Americii
T. Roosevelt n timp ce era la CasaAlb era renumit pentru
antrenamentele regulate de box i judo, pentru ntrecerile cu caii
i pentru plimbrile cu for. n alte momente ale forei sale a fost
cowboy n Vestul Slbatic,e x p l o r a t o r i m a r e v n t o r p r e c u m i
o f i e r d e c a v a l e r i e n r z b o i u l h i s p a n o - a m e r i c a n . Entuziasmul i
energia lui preau inepuizabile. Cnd candida pentru postul de vicepreedinte
ainut 673 de discursuri i a cltorit 20 000 de mile. n momentul cnd Roosevelt
se pregtea sin un discurs a fost mpucat n piept. Cu o coast rupt i
cu un glon n piept Roosevelt ainsistat s-i in discursul de o or nainte de a

fi dus la spital. i asta cu toate c n copilrie era bolnvicios avea astm, probleme
cu ochii i era incredibil de slab. Prinii lui nu credeau c vatri. Punndu-i
sarcina s-i creeze un ,,corp el ct a trit a aplicat Lege a Procesului. El
i-adezvoltat nu numai mintea dar i corpul. A lucrat cu greuti, a urcat pe munte,
a fcut patinaj, amers la vntoare, a fcut box. Cnd a absolvit Harvardul
deja era pregtit s intre pe scena politic a lumii.i, devenid Preedinte,
niciodat nu a ncetat s nvee i s se dezvolte i aceasta a condus laacea c el a
devenit un lider foarte puternic. n timpul mandatului su de preedinte America
adevenit puternic, a fost construit canalul Panama, etc.Cnd mandatul su de
preedinte a ajuns la final a plecat imediat n Africa, apoi n Brazilia undea
participat n diferite expediii i a contribuit la explorarea rului Doubt.
T.Roosevelt a murit nsomn, atunci vicipreedintele Marchall a spus c
moartea ar trebuit s-l ia n somn pentru cdac ar fi treaz moartea ar fi
trebuit s se bat cu el. Cnd l-au ridicat din pat sub perna sa se aflao carte. Pn n
ultima clip el sa strduit s-i mbunteasc cunotinele, nc exersa
LegeaProcesului. Dac vrei s fii lider se necesit perseveren, nu ai voie s
ignori Legea Procesului.
4. LEGEA NAVIGAIEI
Aceast lege poate fi formulat astfel oricine poate s in crma unei
nave dar nu maiun lider cunoate cursul.
n 1911 2 grupuri de exploratori au decis s fie primii oameni din
lume care ajung laPolul Sud, povestea lor este o ilustrare a Legii Navigaiei.
Unul dintre grupuri de exploratori eracondus de Roald Amundsen. El a trasat
cursul cltorii cu atenie nainte ca echipajul su s porneasc la drum.
Amudsen a studiat metodele eschimoilor i a le altor cltori experimentaicare
mai fuseser n Antarctica i a hotrt c cea mai bun cale de aciune era
s transporteechipamente i proviziile n snii trase de cini. A luat cu el schiori
experi i bine cunosctori aicinilor.i-a planificat deplasarea grupului n aa
mod ( 15-20 mile n 6 ore) ca i oamen ii icinii s se poat odihni suficient.
Planificarea i atenia acordat detaliilor era incredibil. El alocalizat i a marcat
de-a lungul rutei toate punctele pentru aprovizionare. Astfel nu trebuiau scare
niciodat mai mult dect era necesar. Echipamentele folosite erau de cea mai bun
calitate.El a luat n consideraie toate aspectele cltoriei. Le ntoarse pe toate
prile, alegnd variantelecele mai bune. i rsplata nu a ntrziat s apar.Cealalt
expediie a fost condus de Robert Scott un ofier britanic care mai fcuse
uneleexpediii n zona Antarcticii. Expediia lui Scott nu semna de loc cu cea a lui
Amundsent. Scottn-a respectat Legea Navigaiei. n locul snii cu cini el a
ales snii motorizate i ponei (cai mici), care n-au rezistat la frig. Hainele n-au
fost alese grijuliu (oamenii au degerat). La fel den e r e u i i e r a u i o c h e l a r i i
( o m t u l l e n i me r e a n o c h i ) . Pr o v i z i i l e i a p a n u e r a u
n i c i o d a t suficiente. Depozitele de alimentare erau aezate n mod neadecvat
(prea departe unul de altul i prost marcate. Erau n criz de combustibil i nu
puteau topi suficient zpad ca urmare s-audeshidratat cu toii. La fine au murit la
ntoarcere, la 150 de mile de la tabr. Scott n jurnal alsat inscripia Vom muri

ca nite gentlemeni. Cred c am demonstrat c ndrzneala i putereade a ndura,

nc mai aparin rasei umane. Scott a avut curaj, dar nu a posedat tiina
conducerii.P r e e d i n t e l e c o mp a n i e i G e n e r a l E l e c t r i c , J a c k Wel c h
spune: Un lider bun este concentrat tot timpul. S controlezi
d i r e c i a e ma i b i n e d e c t s l a i d i r e c i a s t e controleze. Liderii
care navigheaz fac mai mult dect s controleze direcia n care merg.
Eivizualizeaz n mintea lor toat cltoria nainte de prsi portul. Ei cunosc
obstacolele nainteca acestea s apar la orizont. Continund gndul lui Welch
Maxwell spunea c un lider este cel ce vede mai mult dect ceilali, care
vede
mai
departe
fa
de
ceilali
i
care
vedenaintea
celorlali. N a v i g a t o r i i t a l e n t a i s u n t c o n t i e n i t o t t i mp u l d e f a p t u l
c a l i o a me n i d e p i n d d e e i i d e abilitatea lor de a stabili un curs
bun.Navigatorii buni:

Se bazeaz pe analiza experienei din trecut. Succesele acestora le

vorbesc despreaptitudinile, capacitile lor, iar eecurile despre presupunerile
greite i metodele ce audat gre.

Ascult ce au de spus alii.A) Ei adun informaii din mai multe surse, iau
n consideraie ideile membrilor echipajului;B) Discut cu oamenii din
organizaiile lor pentru a descoperi ce se ntmpl la moment chiar ila cele mai
mici nivele;C) Comunic cu liderii din afar organizaiei, care le pot fi mentori

Examineaz condiiile nainte de a lua orice hotrre. Ei mbin

spontaneitatea bazat peintuiie cu responsabilitatea. nainte de a lua o hotrre
prevede i apreciaz rezultatelela care va conduce aceast decizie.

Concluziile la care ajung navigatorii reprezint fapte reale,

viabile. Liderii buni au oatitudine pozitiv fa de persoanele pe care le
conduc.Ei au ncredere c-i pot proteja oamenii n timpul cltoriei. Ei
nu ntreprind nimic pn nu sunt convini n planurile proprii . Fr o astfel de
ncredere risc s dea gre in viaa real. Ei interpreteaz faptele realist, nu
minimalizeaz obstacolele i nu evitat pr o v o c r i l e . U n e o r i e f o a r t e gr e u
s e c h i l i b r e z i o p t i mi s mu l i r e a l i s mu l , i n t u i i a i planificarea, credin
i faptele . Dar un lider trebuie s reueasc s-o fac dac doretes fie un lider
navigator eficient ( Maxwell p.48).Secretul legii navigaiilor sunt pregtirile cnd
te pregteti bine transmii ncredere icelorlali Dup Maxwell o aa pregtire
include urmtoarele etape:

Planificarea cursului

Determinarea elurilor

Alegerea prioritilor

Lucru cu oamenii cheie (pentru a vedea ce ntrebri, ce probleme

pot aprea lucruindividual aparte cu cei ce stau la ndoial pentru ca ei s accepte
ideea)

Prevederea unei perioade de timp ca oamenii s se deprind cu

ideea. N a v i g a t o r u l t r e b u i e c o n c o mi t e n t s s e a t e p t e i l a pr o b l e m e
i l a s u c c e s : O a me n i i permanent trebuie s aib informaii despre succese i
realizri. Pentru a fi siguri c se merge pe drumul bun planurile i rezultatele
obinute periodic trebuie revzute.
5. LEGEA LUI E. F. HUTTON
Esena acestei legi poate fi formulat astfel atunci cnd vorbete un lider
adevratoamenii ascult.
L e g e a p o a r t n u me l e a Pr e e d i n t e l u i u n e i c o m p a n i i c e
a c o r d s e r v i c i i financiare. Motoul acestei companii era Cnd E. Hutton
vorbete oamenii ascultAdresarea conductorilor de genul ,,Hei, stai puin eu
sunt eful. Ar trebui s m urmai. Nufuncioneaz mult vreme oamenii vor fi
politicoi dar nu vor urma conductorul cu adevrat.Fostul Prim Ministru
Margaret Thatcher a spus odat: ,,A avea putere nseamn a fi o
Lad...Dar dac trebuie s le spui oamenilor asta, atunci nu eti o Lad.Pentru a
depista cine e liderul real trebuie s observm la cine se uit oamenii
cndcineva pune o ntrebare. Pe cine se ateapt ei s aud. Dac noul numit n
funcie constat c nuel este liderul e absolut necesar colaborarea cu liderul real
( ex. de colaborare a lui Maxwell culiderul real Claude).Dac observm c
persoana care conduce o adunare nu este aceeai care conduce oameniiatunci cea
care prezint ntrunirea nu este adevratul lider.Diferena dintre liderii
poziionali i reali pe scurt ar putea fi descrise astfel liderii
poziionaliv o r b e s c p r i mi i . E i a u n e v o i e d e i n f l u e n a l i d e r u l u i r e a l
d e a c e e a pr e v e n t i v t r e b u i e s - i coordoneze cu el deciziile. Liderii
influeneaz doar ali lideri poziionali, care oficial depind deei.Liderii reali
vorbesc ultimii. Ei au nevoie doar de influena lor personal pentru a
rezolvaceva. Aa tip de lideri influeneaz toat lumea.Pentru a decide dac este
persoana un lider trebuie depistate reaciile oamenilor din jurul lui.Maxwell
evideniaz 7 elemente cheie, care influeneaz devenirea liderului:

Caracterul ( trsturile morale i volitive)

Capacitatea de a stabili relaii multiple i profunde

Cunotinele Liderul trebuie s fie informat s cunoasc faptele s

neleag factoriiimplicai i s ntrevad viitorul.

Intuiia lui - capacitatea de a mnui lucruri intangibile

Experiena- numrul mare de provocri crora le-a fcut fa n trecut


S u c c e s u l d i n t r e c u t . D e f i e c a r e d a t c n d l i d e r u l i a s u m
u n r i s c i t o t u l e s t e b i n e oamenii au un motiv n plus s cread n calitile
lui de lider i s asculte tot ce el are despus;

Abilitatea de a face ceva valoros. Anume aceast abilitate

constituie motivul principalcare determin pe oameni s urmeze liderul.
Oamenii ascult vorbele cuiva nu datorit neaprat adevrului comunicat
n mesaj dar nprimul rnd datorit respectului pe care l au pentru vorbitor.
6. LEGEA BAZEI SOLIDE
Aceast lege succint poate fi formulat astfel - ncrederea st la baza
tiinei conducerii .
Maxwell consider, c chiar dac ai devenit lider recunoscut nu se merit
s excluzi unele etapenecesare ce asigur luarea unei hotrri eficiente, orict de
mare ar fi perioada de cnd eti lider.Orice luare de decizie trebuie pregtit.
La nceput se convoac liderii i se cere prerea, serspu nde la
eventualele ntrebri, se expun n detalii propunerile. Mai trziu se
acord timp caacetia s-i execute influena n mijlocul apropiailor lor.
Atitudinea nvingtorului are caurmare, pierderea credibilitii liderului.
Credibilitatea merge ntotdeauna mn n mn cu caracterul. Preedintele
PepsiCo, Craig Weatherup susine Oamenii vor tolera greelile oneste,d a r d a c
l e n e l i n c r e d e r e a , v a f i f o a r t e gr e u s - i c t i g a i n a p o i .
A n t h o n H a r r i g a n , Preedintele Consiliului American pentru Industrie i
afaceri a spus: Rolul caracterului a fostntotdeauna elementul cheie al dezvoltrii
sau cderii unei naiuni.... caracterul este singura armeficient, mpotriva forelor
interne i externe, care duc la dezintegrarea sau colapsul unei ri.
Dac oamenii nu tiu la ce s se atepte de la tine ca lider, la un moment
dat nu-i vor mai doris fie condui de tine (Jerr West).Caracterul trebuie s fie
integru i puternic. Respectul, carei absolut esenial pentru lider, sectig prin
luarea de decizii nelepte, recunoaterea greelilor i prin punerea
intereselor oamenilor i ale organizaiei mai presus de interesele
personale. Exemplu cu McNamara iKennedy care au dezinformat
oamenii n ce privete rzboiul din Vietnam pierzndu-i n aa mod
ncrederea publicului american.Singurul lucru, care se ntoarce din mormnt i
refuz s fie nmormntat este caracterul unuiom (J. R. Miller). Acest lucru este
adevrat. Ceea ce a fost omul respectiv supravieuiete i nu poate fi ngropat n
veci.....
Caracterul face ncrederea posibil, iar ncrederea face tiina conducerii
posibil. Aceastaeste Legea Bazei Solide.
7. LEGEA RESPECTULUI

Oamenii i urmeaz n mod natural pe liderii care sunt mai

puternici ca ei. Aceasta esteLegea Respectului.Cnd oamenii respect pe
cineva ca persoan, o admir. Cnd o admir ca prieten oiubesc. Cnd o respect
ca lider, o urmeaz. Dac o persoan are capacitatea de conducere maimare, ea va
recunoate foarte repede prezena sau lipsa acestei capaciti la ceilali.Cel mai
mare test al respectului apare cnd un lider face schimbri majore n
organizaia sa( exemplul cu Hariet Turbant).
Cu ct liderul este mai puternic, cu att mai muli l vor urma. Acesta este
secretul LegiiRespectului.
8. LEGEA INTUIIEI
Aceast lege poate fi formulat astfel - liderul evaluiaz totul prin
nclinaia ctretiina conducerii.
Aceast lege e una din cele mai greu de neles fiindc ea se
bazeaz pe fapte, plusinstinct i ali factori intangibili ( care nu pot fi
atini , de neatini). Intuiia unui lider esteuneori factorul care separ liderii
mari de cei mediocri. Liderii percep detalii crora alii nu ledau atenie. Deci
pentru a deveni lider bun trebuie mrit sensibilitatea.Cei mai buni juctori de
fotbal pot vedea lucrurile pe care alii nu le vd, fac schimbarea nainte ca
cineva s-i dea seam ce se ntmpl.nclinaia spre activitatea de conducere se
manifest n aceea c liderii vd totul i instinctiv tiuce s fac, citesc i redau
n acelai moment nenumrate elemente intangibile ( exemplugeneralului
american Schwarzkopf care era n stare s transforme situaiile rele n favoarea
lor d a t o r i t i n t u i i i s a l e e x c e p i o n a l e e l d i n t - u n b a t a l i o n f r
mo r a l a f c u t o u n i t a t e m i l i t a r excepional).Intuiia poate fi nnscut
dar i nvat prin munc grea. Dar n ambele cazuri ea se poatedezvolta.Eu a-i
compara intuiia cu priceperea oelarului de a nelege ce se ntmpl cu metaluln
soba de topit dup culoarea lui. Dorind s ntreac un alt vehicol, oferul simte
situaia nntregime, fr analiza aparte, distana dintre maini, viteza vehicolului
propriu, i a celor pecare dorete s-l depeasc i a celei ce-i vine n fa.Ei
analizeaz nu numai rezultatele din trecut, dar i ntrevd unde se ndreapt n
viitor.Ei ca i cnd ar simi schimbarea , care plutete n aer.
Liderii iau n consideraie orice resurse disponibile i n primu l
rnd resursele umane proprii i ale celorlali. Dac atunci cnd ntri ntr-o
camer, nu pricepi cine este pro sau contra ta, nu ai ce s caui n politic
(Preedintele Americii Lincol Jonnson). Liderii simt ce se ntmpl cu oamenii de
lngei , i aproape instantaneu (foarte repede, brusc) -i dau seama de speranele,
temerile i grijilelor.Legea intuitiei spune ca Liderii mai bine ca alii
percep: situaia lor , propriile lor resurse,oamenii i pe sine nsui ( puteri,
talente, slbiciuni etc ) N i m e n i n u p o a t e c r e a l u c r u r i m r e e d a c n u e
c o mp l e t s i n c e r c u s i n e J a m e s Russelle Lovell.Ceea ce vezi rezult din ceea
ce eti. Unul vede frumuseea naturii (pdurea, rul) altul vederesursele
nefolosite.Toat lumea este n stare s dezvolte un anumit grad de intuiie. Putem
vorbi de trei nivele aleintuiiei de lider.


La primul nivel sunt lideri, care vd n mod na tural, ei sunt
nscui cu o predispoziiespecial pentru conducere i neleg oamenii
instinctiv i tiu cum s-i mite dintr-un punct n altul. Oamenii cu
intuiie nativ se pot folosi la maxim de ea i au ansa s ajung lider de cel
mai nalt calibru.

La nivelul doi se refer persoanele cu intuiie informat adic acei

care i dezvoltintuiia.

La nivelul trei se refer persoanele care nu au nici o legtur cu tiina

conducerii i carenu manifest nici un interes n dezvoltarea talentului unui lider ei
vor urma pe alii toatviaa lor.Ori de cte ori liderii au o problem ei o
evaluiaz automat i ncep s o rezolve cuajutorul Legii Intuiiei.
Intuiia ajut la schimbri radicale fr care o mbuntire
semnificativ a striilucrurilor este imposibil. Din cele expuse reiese c
tiina conducerii este mai mult artdect tiin.
9. LEGEA MAGNETISMULUI
Aceast lege poate fi formulat astfel cine se aseamn se adun!"
(elevii buni i petrec timpul cu elevii buni).
Este posibil ca un lider s nceap s recruteze oameni diferii de el pentru
a-i completa slbiciunilei a-i concentra atenia n zona lor de for, dar nu
acestea sunt cei pe care i atrage n mod normal.Persoanele care urmeaz liderul
mprtesc cu el cteva elemente de baz:
1)Atitudini identice fa de via (fie c vd viaa ca o serie de oportuniti
i provocri emoionale, fiec permanent plng ct de prost merg lucrurile);
2)Generaia.Oamenii au tendina de a atrage oamenii de aceeai vrst.
3)Mediul.Oamenii care provin din acelai mediu social (rural sau urban din
intelectuali saurani etc.) se atrag;
4)Valori asemntoare ( acest element este principalul) Kennedy, cnd a
pus bazele Corpului pentru pace i a chemat oamenii s serveasc aceast cauz lea spus; Nu v ntrebai ce poate face ara pentru D-voastr; ntrebai-v ce putei
face d-voastr pentru ar!"
5)Experiena de via care determin ateptrile oamenilor de la lider;
6)Abilitatea pentru tiina conducerii. Liderii buni atrag liderii buni. Dac
persoanele atrasede lider sunt mai bune, liderul trebuie s-i mbunteasc
profilul.
10. LEGEA CONECTRII
E foarte nsemnat ca liderul s se poat conecta la audien. (Exemplu din
anex).La stabilirea unui aa contact contribuie: 1) umorul; 2) capacitatea de a face
ca orice subiects par absolut nou; 3) ncrederea liderului n sine i programul
propriu care transmite publiculuisperana i sigurana; 4) atitudinea binevoitoare;

5) aptitudinea de a transmite publicului ca el i este celmai bun prieten; 6)

capacitatea de a vorbi emoional, cu pasiune de a contamina publicul.Liderii tiu c
mai-nti trebuie s
ating inima oamenilor nainte de a cere o mn de ajutor.
Aceasta este
legea conectrii.
Nu poi s-i faci pe oameni s acioneze nainte de ai emoiona. Inimavine
naintea mnii.Istoricul L. Bennett scria despre liderul afro-american F. Duglas
mica inimile oamenilor Prinel oamenii plngeau, blestemau i simeau prin el
oamenii, experimentau sclavia".
"Oamenilor nu le pas cit de multe tii pn cnd nu afl ct de mult v
pas"
(Maxwell, p.97.) (E foarte nsemnat atitudinea liderului fa de oameni.
Ea determin atitudinea acestora fa deceia ce el spune).Liderul se poate apropia
de oamenii i la nivel individual i la nivel public. (Colaboratorii CaseiAlbe
vorbeau despre Reagan: "Tati s-a ntors acas". Generalul (Norman Schwarzkopf
fcea urmtoarearemarc: "Am vzut lideri competeni, care stteau n faa
plutonului i care nu vedeau n faa lor dect un pluton. Dar liderii de marc stau n
faa unui pluton i vd 44 de indivizi, iar fiecare din el are aspiraii,vrea s triasc,
vrea s fac lucruri bune". Pentru a ajunge la inima oamenilor ce alctuiesc un
gruptrebuie s fie luai n consideraie fiecare).Liderii poziionali n mod obinuit
gndesc.
Eu sunt eful.
Eu dein funcia. Ei sunt angajaii mei Ei trebuie s vin la mine.
Dar liderii de succes, care respect Legea Conectrii sunt ntotdeauna
iniiatori.Ei sunt
cei
care fac primul pas i apoi depun efort pentru a dezvolta relaiile.
E treaba liderului s iniiezecontactul cu oamenii. /Exemplu n anex).
Napoleon tindea s cunoasc numele tuturor ofierilor,unde locuiesc, n ce
btlii au luptat, alturi de el.
Exemple de modaliti de conectare la audien utilizate de diferii
lideri politici.
Kennedy, Ronald Reagan tiau ntotdeauna s stabileasc o legtur
sufleteasc chiar icu acei , care se aflau n faa micilor ecrane. Bill Clinton pentru
a stabili o legtur cu poporulamerican a aprut ntr-un talk-show i a cntat la
saxofon, B. Elin a dansat pe scen cu publicul, Nemov a intrat n min.
Exemple de metode de stabilire a legturilor cu soldaii si a generalului
Schwarzkopf.
De crciun a vizitat uniti militare i a strns peste 4000 de mini. El a
folosit pentru a intr ninimile oamenilor metoda "Mersul lent prin
mulime"( Maxwell, p.102). In aa mod viziunealiderului devine aspiraia
oamenilor. Angajaii sunt animai inclusiv i de o etic puternic:sinceritate,
respectarea cuvntului, onoare, loialitate .Pentru a va conduce pe dumneavoastr
folosii-v capul pentru ai conduce pe alii,

folosii-v inima (Maxwell) p.102

11. LEGEA CERCULUI INTERN

Potenialul unui lider este determinat de cei, care i sunt apropiai
lui.Oamenii pot fi buni, dar fr a avea lideri puternici, organizaia nu
poate prospera. Dac oamenii apropiai liderului sunt puternici, arunci el poate
avea un impactmai mare. Fr asta n-are nici o ans.
Pentru o nou cretere a organizaiei este nevoie de ridicat nivelul liderilor
din cercul intern.Liderii organizaiei concrete se mpart n trei grupe: slabi, medii i
buni. Schimbarea liderilor seefectueaz n trei etape: 1) urgent liderii cei mai slabi
se nlocuiesc cu lideri buni pe care i are ladispoziie eful; 2) cte unul se schimb
liderii de mijloc fiind nlocuii cu liderii foarte buni din afaraorganizaiei; 3) grupul
de liderii mai puternici se ajut s devin cei mai buni.
Fazele angajrii liderilor noi:
1) lideri buni;2)lideri foarte buni;3)cei mai buni lideri;
Fazele nlocuirii liderilor vechi:
1) cel mai slab din trei;2)al doilea din trei;3)cel mai bun din trei;Cu o
echip bun potenialul explodeaz. Liderul nu poate fi clreul singuratic.
Liderulgsete n grupul su mreie, iar el i ajut s se regseasc" Warren
Bennis).De aici reiese necesitatea formrii unei echipe puternice cu un spirit de
competiiesntoas.O echip puternic a avut Reagan.Dac liderul e puternic
echipa se dezvolt, crete.
n cercul intern
e bine de promovat cinci tipuri de oameni.
1)Oamenii cu valoare potenial, cei care se promoveaz singuri, se conduc
i se motiveazsinguri.
2)Oameni cu potenial pozitiv care ridic starea de spirit, moralul
organizaiei, cei ce formeazncrederea n reuit al angajailor etc.Oamenii, care
sunt capabili s-i promoveze pe alii i s le ridice moralul sunt o
comoarnestimabil pentru cercul intern al unui lider.
3) Oamenii care promoveaz liderul i l ajut s ajung n vrf, care i
ofer sprijin. Cnd etin vrf eti singur, aa c ar fi bine s mai iai pe cineva cu
tine, i anume pe cei ce te-au ajutat.Introducei n cercul vostru oameni care v pot
ajuta s devenii mai buni (Maxwell, p. 108).
4)Oamenii, care i promoveaz pe ceilali (observ oameni talentai; i
i promoveaz).
5)Aceia, care promoveaz ali lideri (oameni, care la rndul lor
promoveaz alioameni).Maxwell consider c cercul intern al liderului trebuie s
se mbunteasc n permanen. Crezul acestuia este:
"Angajeaz cel mai bun colectiv posibil, ajut-l s se dezvolte ct poi i
deleag ct maimulte responsabiliti".
12. LEGEA DELEGRII

Numai liderii ncreztori ( care-i cred pe alii) pot da putere i altora .

(Exemplul companiei Ford descris de Maxwell i L. Iaccoca).Cel mai bun director
executiv este cel care are suficient bun sim pentru a alege oamenii potrivii, pentru
ce are de fcut i suficient de reinut pentru a nu se bga peste ei, atunci cnd
acestea lucreaz(Theodore Roosevelt).Capacitatea oamenilor de a obine
rezultatele de a-i atinge potenialul maxim depinde deabilitatea liderului de a
delega.De ce unii lideri ncalc aceast lege?Delegarea aduce schimbri
permanente deoarece ncurajeaz oamenii, s se dezvolte i s inoveze.Lucrurile
mari se ntmpl cnd liderul ofer lauri, cnd pe el nu-1 intereseaz cine va
lualaurii. ( Maxwell, p. 117).Delegarea extrem de puternic nu numai pentru
persoana care se dezvolt dar i pentrumentorul su. Cnd alii se maturizeaz, i
liderul se maturizeaz alturi de ei. Cei crora li se delegheaz puterea ajut
mentorii s realizeze mai mult dect ar fi putut face singuri, de aceea c ei devin
liderimai buni.
Acesta este impactul legii delegrii.
13. LEGEA MULTIPLICRII.
Este nevoie de un lider pentru a promova alt lider
J. Maxwell n rezultatul unui sondaj a stabilit c:
1.Au ajuns n postura de conducere atunci cnd organizaia lor trecea
printr-o criz i erau obligaii s fac ceva : 5 % din toi liderii au talent nnscut
i sunt n stare s navigheze singuri doar 10%, iar 85% ( mai mult dect 4 din
cinci ) sau format ca lideri datorit celor , care le-au fost mentori.
Acesta este efectul legii multiplicrii. Este nevoie de un lider pentru a
promova alii liderii.
Oamenii nu pot drui oamenilor, ceva ce ei nu au. Susintorii nu pot
forma lideri.
Numai liderii sunt capabili s dezvolte ali lideri.
ns n acelai timp nu toi liderii neaprat pot crete lideri. i asta se
ntmpl din mai multe cauze.
Unii nu neleg ct este de important s creti lideri. Alii se centreaz
pe cei
ce-i urmeaz i le ofer att de mult, nct s nu le rmn nimic i pentru
oamenii cheie.
Al treilea manifest lips de ncredere.
n multe competiii, dac unul ctig altul pierde. ns procesul de cretere
a liderilor este opus. (Apsndu-l pe unul de umeri n jos tot mai n jos ne ducem
i noi).
S devii lider nu e suficient s poi lucra cu oamenii, s nelegi
prioritile, s te dezvoli permanent n baza unui plan propriu . E absolut necesar
s cunoti sacrificiile pe care trebuie s le faci ca s fii lider.
Indiferent de sfera de activitate principiile e conducere sunt aceleai i ele
pot fi nvate.
Liderii care dezvolt ali lideri:

Fac din dezvoltarea altor lideri prioritile principale ale vieii sale

(dac
numrul liderilor este mare potenialul organizaiei crete).
Sunt capabili s-i depisteze i s-i atrag (Legea magnetismului) i s
le ctige
respectul.
Creeaz un mediu energic n care tiina conducerii este n mare pre.
14. LEGEA ACCEPTRII.
Oamenii accept mai nti liderul i de-abia dup aceia viziunea acestuia.
(Exemplu lui Mahatma Gandi numit suflet mare viziunea cruia cu
referirea libertate a fost acceptat fiindc fuseser deja impresionai de el ca lider).
Liderul gsete visul i apoi oamenii. Oamenii ns nti gsesc liderul, apoi
visul. n viaa muli cred, c dac au o cauz bun oamenii vor dori automat s-i
urmeze. ns n realitate oamenii nu caut la nceput cauze meritorii. Ei urmeaz
liderii merituoi, care promoveaz cauze merituoase.
(Dac liderul nu are suficient credibilitate n faa oamenilor si, nu are
importan ct de minunat este viziunea lui).
Dac un ntreprinztor a avut odat succes dup aceia i va fi uor s
gseasc finanrile necesare. Dac l-au acceptat ca persoan l vor accepta i
ideile.
Oamenii vor s mearg alturi de oameni cu care se neleg.
Schema I
Lider
Viziune
Rezultat
Accept
Nu accept
Alege un alt lider
Nu accept
Accept
Alege un alt lider
Accept
Nu accept
Alege o alt
viziune
Accept
Accept
Urmeaz liderul.
Din schema 1 vedem c:
1) n momentul cnd oamenilor nu le place liderul sau viziunea lui, ei
caut un alt lider;
2) cnd oamenilor nu le place liderul, dar le place viziunea ei, de
asemenea, caut alt lider;
3) cnd oamenilor le place liderul, dar nu le place viziunea lui ei i
schimb viziunea, chiar dac oamenii nu cred n viziunea unui lider l vor urma
totui, dac l plac foarte mult i l accept. Cnd oamenii nu sunt de acord cu
viziunea liderului reacia ar putea fi:
a) ncearc s conving liderul s se schimbe;
b) i abandoneaz propriul punct de vedere i l adopt pe al liderului, ce
gsesc un compromis. Da atta vreme ct i accept liderul vor continua s-l
urmeze. (exemple King, Kennedi);

4) cnd oamenilor le place i viziunea i liderul l vor urma necondiionat,

chiar dac totul este mpotriva lor (Exemple: din activitatea lui Gandi, Kennedi,
King).
E foarte nsemnat ca liderul, nainte de a-i propune i implimenta ideile s
rezerveze suficient timp ca oamenii s-l accepte. (Exemplul lui Mawvell).
Anexa la legea acceptrii
I grup de exemple
Exemplu lui Mahatma Gandi, suflet mare. Cnd el dup studiile la
Londra i activitatea n Africa de Sud n calitate de lupttor pentru drepturile
minoritilor oprimate i discriminate s-a ntors n India era deja bine cunoscut i
respectat de conaionalii si. Asta i-a permis s schimbe viziune oamenilor despre
libertate. Pn la el ani de zile revoltele mpotriva ocupaiei britanice au fost
sngeroase. ns viziunea lui de a schimba India se baza pe nesupunere civil
nonviolent. El considera c Nonviolena este cea mai mare for pus la
dispoziia omenirii. Este cea mai mare dintre cele mai puternice arme de
distrugere proiectate de ingeniozitatea fiinei umane.
Oamenii au mbriat aceast opinie a lui Gandi fiindc fuseser deja
impresionai de el ca lider.
Grupul II de exemple
Organizaia Naional a femeilor, care puternic lupta mpotriva
hruirii sexuale au trecut peste acest aspect i l-au sprijinit pe Klinton, pe liderul,
pe care deja -l acceptase.
Cnd oamenii nu sunt de acord cu viziunea liderului reacia ar putea
fi:
1) ncearc s conving liderul s se schimbe;
2) -i abandoneaz propriu punct de vedere i l adopt pe a lui;
3) gsesc un compromis, dar atta vreme ct -i accepte liderul vor
continua s-l urmeze.
Grupul III de exemple
Exemple despre ing, ennedi.
Indienii chemai de Gandi au refuzat s se lupte cu soldaii care-i
mcelreau. ennedi numai aa a reuit s trimit omul pe Lun. Oamenii au
continuat s spere i s menin viu spiritul lui Martin Luther King char i dup ce
acesta a fost mpucat.
Grupul IV de exemple
Un ef nou venit a constatat, c deciziile predecesorilor lui nu erau tocmai
cele mai bune. S-a cerut timp pentru a-i ntri credibilitatea n faa oamenilor. A
organizat un comitet, care s studieze n detaliu toate aspectele legate de

proiectele planificate anterior. Explicaia a fost : dac vom nvesti bani i timp,
atunci trebuie s fim siguri de cea ce facem . E bine s tim exact tot despre acest
proiect. Ideea a fost acceptat. De fiecare dat cnd membrii grupului raportau
datele strnse de ei , acetea erau ludai. Lor li se puneau mai multe ntrebri
care i determinau s fac cercetri suplimentare. n acest timp liderul a ntrit
relaiile cu liderii, deja existeni, a rspuns la ntrebrile lor ca ei s cunoasc
modul lui de gndire. Le-a mprtit ideile, speranele, visele proprii. nainte ca
s fie acceptate i mplimentate n via valoroasele lui idei a trecut un andoi.
ns ele au fost realizat cu mare succes.
15. LEGEA VICTORIEI.
Liderii mari gsesc ntotdeauna o cale spre victorie.
E dificil s numeti cu certitudine cea calitate care separ nvingtorul de
nvins. Mawvell consider c liderii victorioi sunt incapabil c accepte
nfrngerea. Pentru ei victoria e singura opiune. Liderilor victorioi li se pare
complet inacceptabil alternatia opus victorie. Ei gsesc o soluie care s-i
conduc spre victorie, dup care i adun toate forele n acest sens. Pentru un
lider de stat victoria naiunii este prioritatea nr.1 de asupra mndriei, reputaiei i
controlului personal.(Exemplu despre Lincoln. Acesta tia s-i recunoasc
greelile, tia s dea altora creditul pentru victorie. Dup o biruin a generalului
Grant dnsul i-a trimis o scrisoare n care spunea: N-am avut ncredere i singura
speran a mea a fost c tu vei ti ce s faci mai bine ca mine. Acum a vrea s te
asigur c sunt contient de faptul c tu ai avut dreptate, iar eu m-am nelat.
Adversarul lui n rzboiul civil J.Davis era mai mult preocupat de aprarea propriei
corectitudini dect de a obine rezultatele i a fost nvins.
Liderii sunt orientai la succes, cred n succes, tiu a-i mobiliza
eforturile. Drept exemplu ar putea servi W.Churchil sub conducerea cruia n
timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Anglia o perioad considerabil a
rezistat de una singur n faa pericolului i chiar invaziei germane. El a chemat
poporul s lupte cu toat puterea lsat de Dumnezeu i a declarat: elul nostru
const n victorie victorie cu orice pre, victorie n ciuda teroarei, victorie orict
de lung ar fi drumul, pentru c fr victorie nu exist supraveuire!
Liderii nu se pierde n situaii critice, n aa situaii ei scot la iveal tot ce
au mai bun. Ei cred n victorie, -i mobilizeaz eforturile, sunt capabili la efort de
durat. Liderilor le sunt caracteristice tenacitatea i pasiunea. Legea victoriei
extrem de reuit a fost aplicat pe parcursul ntregii viei de ctre Roosvelt care a
scos ara din Marea Criz Economic din anii 30. A reuit s uneasc americanii
pentru cauza comun distrugerea fascizmului.
Trei componente ale Victoriei.
1. Unitatea viziunii. Grupul, organizaia, ara nu poate obine victorie
dac membrii acestora nu au scopuri comune.
2. Diversitatea talentelor. Organizaiiile au nevoie de talente diferite
pentru a avea succes, fiecare membru a lor avnd locul i rolul propriu.
3. Un lider dedicat succesului i utilizrii la maximum a
potenialului colaboratorilor si.

Nu poi obine victorie fr lucrtori buni, dar poi pierde cu ei. Aici
intervine liderul. Unitatea viziunii nu apare n mod spontan. Lucrtorii potrivii cu
talente potrivite nu apar toi de la nceput. Este nevoie de un lider, pentru c asta s
se ntmple i este nevoie de un lider pentru a le oferi motivare, delegare i
direcionare necesare pentru a nvinge. Liderii au dorina nu numai de a supraveui,
dar i de a nvinge.
16. LEGEA MARELUI AVNT
Avntul este cel mai bun prieten al liderului. Uneori el desparte victoria de
nfrngere. n DEC avntul se definete ca vioiciune, energie n micri, progres
deosebit, cretere, dezvoltare rapid. A lua avnt nseamn a se dezvolta virtiginos.
Faz a ciclului economic n care producia se desfoar, de regul, pe o baz
tehnic nou depind punctul cel mai nalt atins n ciclul anterior; n timpul crizei.
Avntul se mai identific cu elanul: avnd nsufleire, entuziasm, energie
vital, complex de micri ajuttoare care preced executarea unei sarcini.
De avnt n mod special e nevoie atunci cnd liderul pregtete o
schimbare n organizaia sa. Aa cum fiecare marinar tie c nu poi mnui crma
dac nava nu se afl n micare, aa i liderii de excepie neleg c schimbarea
direciei necesit un progres prealabil.
Ca s trezeasc avnt liderul trebuie: 1) s neleag c dac nu se vor
realiza aceste schimbri organizaia sau ara vor fi condamnate; 2) ei trebuie s
aib i dorin fierbinte de a schimba starea lucrurilor.
Avntul apare n rezultatul realizrii mai multor pai mici. Totul ncepe cu
un pic de progres. Primii pai reuii provoac ncredere i speran. Apare
interesul, starea de perspectiv, inspiraia, entuziasmul. Ca s apar entuziasmul
trebuie s munceti din greu i s fii hotrt s obii excelen. (Exemplul lui
Ciacovschii).
Pentru a include oamenii n aa schimbri liderul trebuie s poat inspira,
uimi, amuza, n unele cazuri chiar i intimida oamenii. Cnd apare avntul viitorul
pare strlucitor, obstacolele mai mici, iar problemele temporare.
Avntul i face pe lideri s arate mai bine dect n realitate. Cnd
liderii au avntul de partea lor oamenii i cred genii, lipsurile par de domeniul
trecutului. Uit greelile fcute de lider. Avntul i ajut pe susintori s
acioneze mai bine.
Cnd organizaia este condus de un lider puternic care se afl n plin avnt
oamenii sun motivai i ca urmare performanele lor sunt mai bune.
E mai uor s dezvoli, dect s-l strneti.(Schiorii pe ap tiu c este
mai greu s te ridici la suprafa dect s te menii de asupra).
Avntul este cel mai puternic agent de schimbare. Cu elan suficient
aproape orice schimbare este posibil. Constituie o problem i meninerea
elanului timp ndelungat n caz de obstacole serioase.
17. LEGEA PRIORITILOR.

Liderii neleg c activitatea nu nseamn neaprat i rezultate. Trebuie

respectate anumite conditii. Liderii nu se dezvolt nici odat att de mult nct s
nu mai fie nevoie s stabileasc prioriti.
Dou principii care ajut la stabilirea corect a prioritilor:
Primul este asa numitul Principul pareto. Esena acestuia poate fi
formulat astfel. Concentreazati atentia asupra activitatii care se incadreaza in
primele 20% in termeni ai importantei. Primele 20% persoane (sau activiti) ca
importan asigur 80% din reuit.
Al II este legat de cele 3 R: revendicare, rsplata, recompens.
1) Revendicarea evideniaz (ce se revendic). Lista prioritilor trebuie
s se nceap cu aceea ce se cere de la lideri, ns unele din aceste cerine pot fi
delegate sau eliminate.
2) Rsplata (ce aduce cea mi mare rsplat). E bine ca liderul s-i
concentreze activitatea n domeniu n care se pricepe cel mai bine. Dac o
activitate poate fi realizat de alt persoan la un nivel de calitate de 80% sau dac
poate fi pregtit o aa persoan aceast activitate trebuie s fie delegat.
3) Recompens (rsplata gratificarea). Ce
aduce cea mai mare
recompens? Lucrurile care-i aduc liderului ce mai mare recompens sunt
mijloacele, procedeele ingenioase care-i permit s soluioneze eficient problemele.
Nimic nu d energie mai mare unei persoane dect pasiunea (sentiment puternic,
foarte precis orientat)
18. LEGEA SACRIFICIULUI.
Un lider trebuie s renune ntotdeauna la ceva pentru a merge mai
departe. Trebuie s renuni pentru a urca (evalua).
Legea sacrificiului stipuleaz c un sacrificiu rareori aduce succes. Liderul
trebuie s fie gata s fac orice pentru a trece la nivelul urmtor (chiar i s-i calce
pe mndrie, s-i reduc semnificativ salariu, n unele cazuri s rite i cu viaa).
A fi lider nseamn a da exemplu. Cnd te afli ntr-o astfel de poziie
oamenii i urmeaz micrile pas cu pas. (Lee Iacocca). Pentru a avea succes toi
trebuie s fac sacrificii.
Muli oameni doresc s urce pe scara ierarhic a corporaiilor deoarece ei
cred c libertatea i puterea sunt premiile care i ateapt n vrf. Ei nu i dau
seama c natura real a unui lider este sacrificiul. Acest lucru muli dintre ei l vor
realiza chiar la nceputul carierii lor. Ei vor contientiza c sacrificiul este necesar.
Oamenii renun la multe lucruri pentru a avea acces la ct mai multe oportuniti.
Sacrificiul este un proces nentrerupt nu ceva ocaziional. Pe lideri orice
pas nainte i cost ceva. O regul a liderului consider Mawvell ar trebui s devin
urmtoarea: Dac tii c este o micare corect nu ezita c faci sacrificiu necesar.
Liderii care vor s creasc trebuie s fac mai mult dect s accepte o
reducere ocazional a salariului. E trebuie s renune i la propriile drepturi,
inclusiv la dreptul de a se gndi la sine. (Gerald, Brooks).
De obicei, cu ct un lider urc mai sus i sacrificiile sunt mai mari. Liderii

eficieni sacrific multe lucruri bune pentru a se dedica celor mai bune. Aa
funcioneaz legea sacrificiului. Dac liderul vrea opoziie el trebuie s accepte i
responsabilitatea acesteia. Pentru a rmnea n vrf liderul trebuie s renune i la
mai multe.
Pe msur ce liderul crete responsabilitile lui se nmulesc, iar
drepturile scad. Dac liderii trebuie s renune pentru a urca, atunci cnd ajung n
vrf trebuie s renune i mai mult pentru a rmne acolo. Ceea ce duce o echip
n vrf nu seamn cu ceea ce trebuie s fac ea pentru a rmne acolo. Succesul
unui lider necesit schimbri permanente, perfecionare i sacrificiu. Pentru tot ce
ai pierdut, ai ctigat altceva; Pentru orice ctig, pierzi altceva.(RW.Emerson).
Cu ct urci mai sus, cu att trebuie s renuni mai mult. Persoanei cu statut nalt
timpul nu-i mai aparine. Ea este urmrit n permanen. Cu ct un lider este mai
mare i sacrificiile acestuia sunt mai mari.
Anexe la legea sacrificiului
1. Lee Iacocca a plecat de la Ford unde a lucrat 32 ani fiindc i s-a oferit
ansa de a-i realiza visul de o via i s fie numrul unu ntr-o organizaie mare,
dar care se afla n prag de faliment. El a trecut la un salariu care era de 2 ori mai
mic, pentru o munc fr zile de odihn i ore de munc nelimitate. El i-a
sacrificat i salariul i membrii familiei pentru a urca.
2. Cnd Iacocca a trecut la compania Chrysler ara trecea prin criz. El a
fost nevoit s mearg la guvern pentru a cere un mprumut. i asta nectnd la
faptul c lucrnd la Ford el critica dur orice implicare a guvernului n domeniul
afacerilor i c era privit de guvern cu ochii ri. El a trecut prin multe njosiri i din
partea Congresului i mas media. Soia i copii erau supui batjocului n magazine
i coli. Era un pre mult prea mare de pltit dect acela de a nchide uile i de a se
retrage. Era ceva personal i era dureros. Pentru a salva compania Iacocca i-a
clcat pe mndrie, ceea ce a fost un sacrificiu eroic. El i-a redus salariu pn la un
dolar pe an. Procednd astfel el i-a determinat i pe ceilali s recurg la sacrificii.
(Dar acetea tiau pentru ce.) . El a gsit limb comun cu sindicatele, cu bncile ce
lucra, cu organizaia lui. n rezultat cota companiei pe pia a crescut de dou ori.
3. Alt exemplu ar putea servi Tom Murphy care la nceput a acceptat s
lucreze pentru General Motors cu un salariu de 100 dolari pe lun. n cele din urm
a ajuns Preedintele Consiliului Administrativ a acestei corporaii. Mawvell de
asemenea afirm c orice pas nainte de a avea succes l-a costat ceva. Ori de cte
ori el a acceptat o nou slujb domeniul lui financiar a fost afectat. Credul lui
Mawvell poate fi formulat astfel: Dac munceti cum trebuie salariul va crete de
la sine.
19. LEGEA SINCRONIZRII.
Liderii mari tiu c momentul n care conduci este la fel d important ca
ceea ce faci i direcia n care te ndrepi. Ori de cte ori un lider face o micare
exist patru direcii:

 O aciune greit ntr-un moment nepotrivit duce la dezastru;

O aciune potrivit la un moment nepotrivit aduce rezisten. Exist o
singur cale prin care poi vedea ce trebuie fcut; O alta prin care vezi
cnd trebuie s faci micarea urmtoare. Dac un lider judec greit n continuu,
chiar i lucrurile mici oamenii ncep s cread c susinerea acelui lider este o
greeal;
O aciune greit ntr-un moment potrivit este o greeal;
O aciune potrivit ntr-un moment potrivit duce la succes.

REZULTATELE SINCRONIZRII
ACIUNE/SINCRONIZARE
ACIUNE GREIT .
POTRIVIT.
MOMEN NEPOTRIVIT.
NEPOTRIVIT.
DEZASTRU.
ACIUNE GREIT.
POTRIVIT.
MOMENT POTRIVIT.
GREEAL .

ACIUNE
MOMENT
REZISTEN.
ACIUNE
MOMENT POTRIVIT.
SUCCES.

Cnd un lider potrivit se ntlnete cu sincronizarea, se petrec lucruri

incredibile. Churchill la aniversarea sa de 80 ani a declarat : N-am acceptat nici
odat ce au spus clduros muli oameni i anume c a fi inspirat naiunea... Mie
mi-a czut n sarcin s exprim dorina i hotrrea lor de nezdruncinat. Naiunea a
fost ceea care a vrut s arate c are o inim de leu. Eu am avut norocul s fiu cel
care scoate rgetul... Vine un moment n viaa fiecrui om, un moment aparte
pentru care a fost nscut. Acea oportunitate special, dac profit de ea l va ajuta
la mplinirea misiunii o misiune pentru care numai el este calificat s o duc la
bun sfrit. n acel moment descoperi mreia. Este ora cea mai frumoas.
Legea sincronizrii se vede cel mai clar n vremea de rzboi, pentru c
rezultatele sun deseori dramatice i imediate. MOMENTUL POTRIVIT RATAT
conduce la dispariia oportuniti.

20. LEGEA DEZVOLTRII EXPLOZIVE.

Pentru a determina o cretere e nevoie ca liderul s-i formeze susintori.
Dar pentru a multiplica dezvoltarea e nevoie ca el s adune i s formeze lider.
Orice lider care aplic Legea Dezvoltrii Explozive, trece de la
matematica susintorilor la matematica liderilor. Liderii care dezvolt numrul
susintorilor i mresc organizaia cu cte un om odat. Liderii care dezvolt
lideri i multiplic dezvoltarea, deoarece fiecare lider creat de ei aduce cu sine
susintorii si. Dac liderul adaug organizaiei 10 susintori ei vor avea puterea
a zece oameni n plus. Dac el adaug 10 lideri, va avea puterea acestora plus
puterea susintorilor acestora i a altor lideri pe care ei i influeneaz. Aceasta
este diferena dintre adugare i multiplicare. Pentru a ajunge la cel mai nalt
nivel trebuie s dezvoli, nu pur i simplu lideri, dar lideri ai liderilor.
Diferenele dintre lideri care:
DEZVOLT LIDERI CARE
LIDERI CARE DEZVOLT
DEZVOLT SUSINTORI
LIDERI
Vor s fie dorii
Vor s fie urmrii
Concentrarea pe slbiciuni

Concentrarea pe puncte tari

Dezvolt cei 20% d la baz

Dezvolt cei 20% de la vrf

i trateaz oamenii la fel

pentru c aa este corect

i trateaz liderii
individual pentru impact

Acumuleaz putere

Ofer putere

Petrece timpul cu ceilali

Investete timp n ceilali

Se dezvolt prin adugare

Se dezvolt prin multiplicare

Au impact numai asupra

oamenilor cu care ntr n
contact personal

Au impact asupra
oamenilor pe care nici

21. LEGEA MOTENIRII.

Valoarea cea mai de pre a unui lider este succesiunea.
n foarte multe cazuri plecarea sau moartea unui lider de mare succes este
nsoit de scderea productivitii organizaiei i chiar de falimentul acestea. Asta
se ntmpl din cauza c liderul nu i-a pregtit succesorul.
Conductorul firmei Coca-Cola Goizueta considera c tiina conducerii
este unul dintre lucrurile pe care nu le poi delega. Ori o exercii ori abdici.
Mawvell ns considera c exist i o a treia ans: de a o da mai departe
succesorului tu. (pag.188).

Liderii care aplic Legea Motenirii sunt rari. Dar cei care o aplic las n
urma lor un succesor fcnd urmtoarele:
Conduc organizaia pe termen lung. ntotdeauna caut s serveasc
interesele companiei i ale acionarilor acesteia, i pregtesc din timp un succesor;
Creaz o cultur a liderilor;
Se sacrific astzi pentri a-i asigura succesul de mine;
Pune echipa naintea indivizilor. Cu ct organizaia este mai mare, cu
att echipa de lideri trebuie s fie mai numeroas;
Prsete organizaia cu integritate.
Un aa lider a fost Preedintele Companiei Coca-Cola dup moartea cruia
ea a continuat s prospere.
Succesiunea este una dintre responsabilitile cheie ale tiinei
conducerii.(Max Dupree, autorul crii tiina Conducerii este o Art).
Mawvell consider c dintre toate legile Legea Motenirii este aplicat
cel mai puin, ns realizrile vin atunci cnd cineva este capabil s fac lucruri
mari pentru el. Succesul vine cnd liderul le d posibilitatea celor care l susin s
fac lucruri mari alturi de el. Lucrurile semnificative apar cnd el dezvolt ali
lideri care s fac lucruri mari pentru el. Dar o motenire este creat numai
atunci cnd o persoan determin organizaia de a face lucruri mari fr
el(pag.190).