UNIVERSITATEA VIRTUAL DE AFACERI

Oamenii i gestiunea resurselor umane

Adrian Cojocaru

Oamenii i gestiunea resurselor umane

CURS

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro

Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.

Cuprins
Introducere ............................................................................................................................... 7
I. Oamenii i organizaia............................................................................................................ 9
1. Oamenii................................................................................................................................. 9
Omul prima component a unei organizaii................................................................ 9
2. Organizaia ......................................................................................................................... 37
Ce este organizaia............................................................................................................ 37
Structura organizaiei ....................................................................................................... 38
II. Procese de resurse umane ................................................................................................... 49
3.Rolul managerului de resurse umane ntr-o organizaie.............................................. 49
4. Recrutarea i selecia ......................................................................................................... 55
Cum s elaborai planul de recrutare............................................................................. 55
Cum alctuii planul......................................................................................................... 55
Cum facei specificarea posturilor.................................................................................. 56
Cum facei specificarea candidatului............................................................................. 58
Cum alctuii formularele pentru solicitarea de posturi............................................. 59
Strngerea informaiilor adiionale ................................................................................ 60
Conducerea edinelor de planificare ............................................................................ 60
Cum s alegei sursele de oameni ..................................................................................61
Cum s gestionai procesul de recrutare ....................................................................... 64
Cum s selectai oamenii ................................................................................................. 66
5. Performan organizaional, dezvoltare personal .................................................... 75
Dezvoltarea e schimbare ni se ntmpl sau o controlm?...................................... 75
6. Instruirea............................................................................................................................. 85
Care e importana instruirii i care sunt beneficiile ei................................................. 85
Cum aflm dac avem nevoie de instruire ................................................................... 86
Ce modaliti i tehnici de instruire exist i cum le folosim ..................................... 88
ndrumtorul i mentorul ghidul i sprijinul proceselor de nvare .................... 92

Cum stabilim bugetul de instruire ................................................................................. 95

Instruire nvare Cunoatere. Care e diferena? ................................................... 95
7. Schimbarea ......................................................................................................................... 97
Ce factori genereaz schimbarea .................................................................................... 97
Cte tipuri de schimbare exist ...................................................................................... 99
Cum planificm schimbarea ........................................................................................... 99
Care sunt etapele schimbrii......................................................................................... 102
8. Compensaii i beneficii.................................................................................................. 109
Definirea strategiei de salarizare .................................................................................. 109
Studiul pieei muncii...................................................................................................... 113
Cum stabilii pachetul de salarizare ............................................................................ 116
9. Relaiile cu angajaii ........................................................................................................ 121

Introducere
Pn mai ieri, cine era patron era privit piezi i njurat n barb. Chiar i un chioc deschis la
col de strad fcea lumea s te suspecteze c e ceva necurat cu tine. Atitudinea asta s-a stins
treptat i a fost nlocuit de supunerea servil fa de patron.
n ultimul deceniu, de cnd ptura patronal a nceput s ia fiin n Romnia, a suferit i ea,
la rndul ei, transformri dintre cele mai variate primii patroni au fost cei capitalizai fraudulos pe timpul ciumei roii, care au continuat s paraziteze mari structuri de stat n timp ce
firmele feciorilor le drenau de fonduri. ncet, prin munc dificil i statornic, au nceput s se
ridice persoane cu idei strlucite de afaceri, care au rezistat mediului ostil i au crescut susinut.
Dac participai la acest curs, din care resursele umane sunt o parte, nseamn c suntei n
situaia dificil, dar i fericit, n care avei o firm pe care dorii s o administrai i s o dezvoltai n concordan cu cele mai bune practici i principii existente n lumea civilizat, cu care
ncercm i noi s ne sincronizm. Mai mult, nseamn c suntei de acord cu faptul c atitudinea oamenilor n munc i fa de munc trebuie s se schimbe, indiferent dac vorbim de
angajai sau patronat. Suntei adeptul ideii c, de aici ncolo, nu se mai poate fr profesionalism i c nvarea are n acest proces de creare a unei noi civilizaii a muncii un rol esenial. E
perfect! Asta credem i noi.
De aceea, acest curs ridic minime pretenii academice el vrea s fie un ghid practic, destinat igienei de fiecare zi a relaiilor cu oamenii, n interiorul firmei dumneavoastr. ncercm s
v punem la dispoziie un set de unelte elementare cu care putei organiza procesele i msura
rezultatele n privina resurselor umane.
Dorim s v aducem n atenie i s sistematizm o seam de noiuni despre care, desigur,
avei cunotin artnd n ce condiii i poate aduce contribuia capitalul uman la profitabilitatea pe termen lung a companiei i de ce nu putem funciona doar impunndu-le oamenilor
direcia n care s trag orbete pentru noi, patronii.
Pe scurt, dup parcurgerea acestui material, va fi mai simplu s cunoatei oamenii i instrumentele care v arat diferenele ntre ei, s vedei cum pot contribui echipele la profitabilitatea
firmei i cum le poate fi rspltit munca, s utilizai eficient mecanismele care vor elibera energia creatoare din persoanele alturi de care lucrai.
Am meninut la minimum citatele date pe parcursul materialului. Nu am inclus note de
subsol, tocmai pentru a simplifica discursul vei gsi n Bibliografie lista complet a autorilor
i lucrrilor pe care ne-am bazat.
Am preferat un comentariu grafic al diferitelor situaii de munc, fideli principiului c o
imagine face ct o mie de cuvinte i c nvtura fr amuzament e ca fasolea fr sare.
La crearea personajelor originale, a dialogurilor i scenariilor, excelentul grafician Ctlin
Cojocaru a avut o contribuie esenial. i mulumim!
Materialul acesta rmne deschis n dou sensuri.
n primul rnd, i pentru autorul lui, ca i pentru dumneavoastr, el este un temei de
nvare. Nu ezitai s ne oferii comentariile i opiniile pe care le avei n legtur cu structura,
coninutul sau forma cursului v asigurm c le vom lua pe toate n considerare.
n al doilea rnd, plecnd de la sugestiile i modelele din curs putei construi unelte utile n
activitatea de resurse umane din firma dumneavoastr. Ne vom strdui s venim n ntmpinarea oricrui sprijin cerut pe parcursul studiului, fie c acesta se leag de clarificri teoretice sau
implementarea unor concepte.
Iar cnd va fi s uitai tot ce acest material ncearc s v transmit, sau cnd v vei afla n
vremuri de restrite i vei aplica parial lucrurile nvate, inei minte c greelile sunt prilejuri
de dezvoltare, ca i celebra vorb care spune c tiina e bunul sim organizat.

I. Oamenii i organizaia
1. Oamenii
Omul prima component a unei organizaii
Exact n spaiul Irakului de astzi, plus al unei pri din Siria i Turcia, cu zece secole nainte
de era noastr, exista una din cele mai fascinante civilizaii, cea a Mesopotamiei. De aici avem
una din primele forme cunoscute de scris. Ce credei c e? Un registru NIR de la un depozit de
cereale! Activitatea comercial i-a obligat pe oameni s scrie, iar munca este cu adevrat generatorul fiecrei transformri majore prin care omul a trecut pn azi.
Tot n Mesopotamia i, puin mai trziu, n Egipt au luat natere primele organizaii ierarhice
era nevoie de for de munc pentru realizarea irigaiilor sau construirea piramidelor, dar i
de coordonare i control.
Primii specialiti apruser chiar nainte de civilizaia mesopotamian, n epoca fierului: erau
aceia care prelucrau metalul pentru a face unelte, apoi arme.
A fost, totui, nevoie de mai bine de 28 de secole de munc i de revoluia industrial, de
sclavie antic i modern, pn cnd cineva s-a gndit s studieze care e, de fapt, rolul omului
ntr-o structur alctuit pentru a produce bunuri.
Abia la nceputul secolului 20, odat cu inovaiile n organizarea muncii n fabric produse
de Henry Ford (1913) i lucrrile lui Frederick Taylor ia natere ceea ce numim astzi management.
Este managementul o tiin? Cu siguran! Este acea disciplin care ne pune la dispoziie
instrumente de analiz i modaliti de organizare a elementelor pe care le utilizm pentru a
transforma materiile prime n produse sau ideile n servicii: oameni, procese, materiale i bani.
Aceast nevoie de a studia elementele procesului de producie vine din dorina de a le mbunti randamentul de unde i diversificarea, specializarea pe diverse domenii a managementului.
Nu este de mirare c i astzi, n marile corporaii ale lumii, ba chiar i n felul n care pornim
n organizarea firmelor mici, apelm la definiii precise ale posturilor i specificri ale sarcinilor,
exact aa cum primii teoreticieni ai managementului ne indicau n urm cu o sut de ani.
Titlul i alctuirea acestui curs vor ns s atrag atenia asupra unui element pe care relaiile
de munc i orientarea spre performan din societatea contemporan l subliniaz: e nevoie s
nelegem nti individul uman pentru a vedea cum poate o organizaie s i utilizeze ntreg
potenialul.
Pe Henry Ford, ca patron, l interesa randamentul pe care oamenii l pot da n posturile lor.
Nici mcar nu-i punea problema s se intereseze de sentimentele, prerile sau motivaiile lor; l
interesa un schimb eficient - munc pentru bani.
Astzi nu mai putem gndi la fel. Chiar dac timp de 50 de ani am stagnat ntr-un sistem
care propovduia egalitatea ntre oameni i sacrificiul pentru a atinge o lume utopic, foarte
muli dintre cei din Europa de Est fie lucreaz n Occident, se acomodeaz cu relaiile de munc
de acolo, cu principiile i climatul de la un loc de munc i le import, fie fac parte din com-

10

Adrian Cojocaru

panii multinaionale care i-au extins operaiunile i aici i i trateaz oamenii conform unor
politici i proceduri bine elaborate i ndelung exersate.
Vei vedea, studiind factorii care afecteaz evoluia unei firme, c nu putem lsa s treac neobservate presiunile mediului extern, mai ales cele ale pieei concureniale. Firmele mari, care
desfoar operaiuni internaionale, tiu deja acest lucru i trec ele nsele prin procese de transformare care s duc la micorarea costurilor, mbuntirea produselor, stabilitatea oamenilor
n posturi. Multe dintre ele tind s contracteze din exterior furnizori de servicii printr-un aa
numit proces de externalizare (outsourcing). De ce? Pentru c acestea nu constituie esena activitii lor i sunt consumatoare de timp. Productorii de programe de computer, consultanii n
probleme legale, firmele de contabilitate i cele care ofer diverse servicii legate de resursele
umane (recrutare, selecie, instruire, evaluare) sunt n prima linie a celor externalizai.
Toate aceste elemente, corelate cu nevoia de a avea o direcie de evoluie sigur, bine definit, pledeaz pentru atenia pe care trebuie s o dm oamenilor pe care i aducem s lucreze alturi de noi i proceselor pe care le utilizm pentru ca acetia s contribuie pe termen ct mai
lung la creterea firmei, nc de la nceput.

Individ, personalitate, persoan

Ce este, n fond, omul? Conform definiiei de dicionar, omul este o fiin superioar,
social, care se caracterizeaz prin gndire, limbaj articulat i prin capacitatea de a furi unelte
cu ajutorul crora transform realitatea nconjurtoare.
Prin urmare, de unde ar trebui s ncepem pentru a nelege omul"?
Probabil, de la calitatea lui de individ aparinnd unei specii din regnul animal. n comunitatea sa de fiine superioare, omul rmne nainte de toate un animal, cu aceleai instincte de
baz: hrana, reproducerea, aprarea.
Ce difereniaz un individ uman de semenii lui? Ce v face s preferai o persoan n locul
alteia? Felul n care arat, desigur, dar mai ales felul n care gndete i simte, atitudinile, valorile, opiniile pe care le are, dar i felul n care se comport n relaiile cu ceilali, tot ce ine de
personalitatea ei.
Cercetrile au artat c, ntr-adevr, nfiarea conteaz! ansele cele mai mari de succes le
au frumoii, atta vreme ct criteriile sunt pur biologice anume, anse mai mari de
mperechere. Cnd trecem de biologie i intrm n dificilul cmp al interaciunii cu un mediu
necunoscut, n continu schimbare, descoperim c supravieuiesc cei mai adaptabili, adic cei
care au abilitatea de a se modifica, n toate componentele lor, pentru a intra n armonie cu lumea nconjurtoare.
Personalitatea uman e alctuit din interaciunea mai multor elemente: inteligen, temperament, caracter. Cu esena acestor elemente ne natem pur i simplu sunt nscrise n codul
genetic care ne definete.
Cercettorii care au optat pentru o asemenea abordare a structurii de personalitate au nceput prin a afirma c acela pe care l putem modifica prin educaie este doar caracterul, rezervorul nostru de valori morale, care ne ghideaz comportamentele sociale i care poate fi modelat
prin educaie.
Care e situaia temperamentului? El este acea component a personalitii rspunztoare de
reaciile noastre emoionale, intensitatea i durata lor. Temperamentul depinde, n mare msur, de datele de construcie nnscute ale sistemului nervos, fiind, deci, mai puin supus modificrilor. Cu toate acestea, primele interaciuni cu lumea nconjurtoare, ca i educaia care ne
ndeamn s ne exteriorizm mai mult sau, dimpotriv, s ne stpnim pornirile pot modifica
dispoziiile nnscute.
Pe parcurs studiile au artat c absolut toate componentele personalitii se pot modifica. Inclusiv capacitatea intelectual poate evolua, inteligena se poate dezvolta pe msur ce facem

Oamenii i gestiunea resurselor umane

1111

demersuri variate i sistematice de nvare. Chiar aa: n cazul n care bunul Dumnezeu ne-a
nzestrat cu un creier n limitele normalului i ne-a ferit de un grav retard mintal, putem deveni
mai detepi cu vrsta!
Reinei!
Cnd privii o persoan avei, de fapt, n fa un sistem complex de date nnscute ca i istoria
felului n care acestea s-au modificat, prin educaie i interaciunea cu mediul.
Interesai-v de felul n care funcioneaz mintea uman. n numeroasele interaciuni pe care
le presupune existena zilnic n societate, succesul depinde de capacitatea pe care o avem de a
intra n relaie cu ceilali. Succesul afacerii, desigur, depinde de ct de bine ajungei s v cunoatei clienii nevoile, interesele lor dar i furnizorii, angajaii i mai ales pe
dumneavoastr niv.
Privii ANEXA 1 la capitolul prezent. Ea ncearc s sintetizeze alctuirea personalitii umane din perspectiva celor mai moderne abordri psihologice, al cror generator a fost austriacul
Sigmund Freud la nceputul secolului XX.

Ce se ntmpl n interiorul minii umane, de la natere i pe parcursul evoluiei?

Bebeluul vine pe lume cu un bagaj de instincte primitive, de nevoi legate de supravieuirea
sa ca individ i a speciei. Psihanalitii au numit acest depozit de instincte Sine (Id) o zon a
alctuirii noastre care va rmne incontient pe parcursul ntregii existene; partea noastr haotic. Pe msur ce interacioneaz cu mediul nconjurtor, copilul ncepe s i disciplineze pornirile instinctive, s nvee accidental, acumulnd nvminte de pe urma fiecrei noi ncercri
i experiene. Interaciunea cu prinii este extrem de important este cea care formeaz acea
component a personalitii modelat de standardele lumii exterioare, cea care asimileaz tradiiile i regulile familiei i grupului social- Supraeul. Este uor de priceput conflictul care ia natere ntre impulsul nestvilit al copilului de a explora lumea, generat de Sine i regulile pe care
le impun prinii prin formulri de tipul nu se poate, nu e voie, taci etc, construind Supraeul. ntre puternicele impulsuri incontiente i strictele reguli sociale, mintea uman ncepe
s dezvolte o zon n care acestea s se echilibreze; aici instinctele sunt prelucrate, iar impactul
restriciilor este diminuat. Este zona aa-numitului Eu (Ego), care va ajunge s reprezinte esena
personalitii noastre.
Pn la vrsta de 3 ani copilul i dezvolt judecata i gndirea, iar odat cu achiziionarea
limbajului se nasc i evolueaz mecanismele logice. Pn la vrsta de 5 ani e definitivat i
structura Supraeului, care va mai cunoate o reformulare n perioada adolescenei, cnd individul uman se deschide ctre vastele orizonturi ale societii din care va adopta, poate, modele i
standarde noi.
Adolescena, tim bine, e momentul crizei de identitate. Revolta pe care majoritatea tinerilor
o simt fa de prini e rzboiul ntre conceptul de sine al individului uman, ntre felul n care

12

Adrian Cojocaru

simim c suntem i ceea ce alii ne impun s fim, e semnul c Eul s-a conturat definitiv. Acum
se adopt majoritatea atitudinilor i credinelor, se structureaz valorile.
Eul este zona minii noastre de efort extrem el ine echilibrul ntre porniri i reguli impuse;
de felul n care el dezvolt i acioneaz mecanismele de aprare depinde echilibrul nostru
mental. Dac, de pild, n timpul orelor de lucru v apuc somnul sunt responsabile mecanismele de aprare desfurai, probabil, o activitate care nu v face plcere. Specialitii subliniaz c un Eu puternic descrie o persoan organizat, care tie s i urmreasc obiectivele i s
adopte aciunile necesare pentru a echilibra nevoile sale i cerinele societii. Dimpotriv, un
Eu slab au cei care nu-i pot stpni pornirile nervoase, nu se pot concentra n activitate, sunt
defensivi, incapabili i temtori s ia decizii.
De-a lungul existenei mai sunt, desigur, momente n care, datorit felului n care evolueaz
conceptul de sine (stima de sine, imaginea de sine), datorit intensului proces de socializare
(modelare a personalitii noastre sub influena societii) i a felului n care Eul rspunde
presiunilor externe, vom mai parcurge perioade conflictuale, de tipul celei din adolescen, n
perioada de maturitate gndii-v c ntre 28 i 33 de ani, apoi la 45 50, au loc majoritatea
schimbrilor majore n profesie sau viaa de familie.
Care este, n fine, utilitatea noiunilor acestea? Ce s facem cu ele?
nainte de a vrea i de a putea s i conducem pe ceilali, e bine s ne cunoatem i s ne
stpnim pe noi nine s tim exact cine suntem i ce vrem, s facem demersul contient de a
ne construi, de a ne elimina punctele slabe i a le utiliza pe cele tari.
Aa cum vei vedea n ANEXA 2 la acest capitol, fiecare trstur personal a conductorilor
i angajailor se reflect n sistemul organizaiei.
Cele mai noi teorii ale conducerii aspir s defineasc un profil ideal al liderului. Vom prezenta i aici i vei gsi i o bibliografie extensiv a acestor teorii n marea lor majoritate ele se
axeaz pe performana noastr n relaiile cu ceilali.
Inteligena emoional, concept lansat de Daniel Goleman n urma unor extensive observaii
practice, felul n care contientizm i gestionm emoiile proprii i interaciunile cu ceilali,
este, se pare, mai important dect bagajul nostru de cunotine aceasta poate face diferena
dintre succes i eec.
ANEXA 3 la acest capitol v prezint schia modelului Goleman, al inteligenei emoionale. l
vom discuta pe larg la timpul su.
Ai observat c n prezentarea personalitii umane i a felului n care aceasta evolueaz, nu
am putut face abstracie de componenta interaciunii cu lumea nconjurtoare. De fapt, chiar
esena personalitii umane se datoreaz efortului individual de adaptare la societate.

Cercettorii au dezvoltat teoria sistemelor adaptabile complexe, aplicabil n general lumii

vii i sistemelor umane n general.
Dac nelegem elementele de baz ale acestei teorii, anume ce nseamn complexitate, care
sunt caracteristicile unui sistem i n ce const capacitatea de adaptare, vom reui cu siguran
s nelegem majoritatea proceselor pe care le traversm ca indivizi umani. Mai mult, vom ve-

Oamenii i gestiunea resurselor umane

1313

dea c tot ce nseamn sistem uman un grup, o organizaie, societatea nsi este supus
acestor principii.
Cunoatem definiia sistemului un set de elemente interdependente, care interacioneaz
formnd un tot unitar. Nu putem modifica structura vreuneia dintre componente fr ca ntregul s sufere modificri; orice intervenie n vreuna din componentele sistemului va avea
rezonan n ntreg.
La ce se refer complexitatea? Complexitatea descrie situaia n care un numr din ce n ce
mai mare de variabile independente interacioneaz ntr-o manier neateptat i ntr-un ritm
constant accelerat. Gndii-v, de pild, la un joc de fotbal e cea mai bun metafor pentru
complexitate.
Aplicat organismelor vii, acest concept descrie capacitatea lor de a dezvolta n interior un
sistem de interaciuni simetric celui perceput n exterior, pentru a se putea sincroniza cu numrul i ritmul modificrilor de mediu.
Adaptabilitatea, n fine, se refer la capacitatea sistemului de a-i sincroniza procesele interne
cu mediul n vederea supravieuirii, de a se schimba constant, dar i la abilitatea lui de a cpta
pe parcursul acestor schimbri atribute care i mresc ansele de supravieuire. Adaptabilitatea
este flexibilitate, schimbare, for, rezisten ntr-o continu dinamic.
Prin urmare un sistem adaptabil complex face referire la un organism optim alctuit
pentru supravieuire i rennoire ntr-un mediu complex.
Iat i principiile care guverneaz existena sistemelor adaptabile complexe:
1. Instabilitatea dinamic. Un asemenea sistem va prezenta elemente caracteristice
deopotriv stabilitii i haosului, aflndu-se ntr-o schimbare continu, generat de
nevoia de a se adapta rapid modificrilor mediului extern.
2. Accentul pe ntreg i Acum. n momentul n care sistemul ajunge n situaia de a opta
pentru o direcie dintre numeroasele posibiliti de evoluie, ca urmare a interaciunilor
ntre componentele sale i ntre acestea i mediu, schimbarea va avea loc la nivelul ntregului.
3. Autoorganizarea. Este proprietatea sistemului de a evolua normal, pe baza unor nivele
crescute de coordonare, autonomie, interdependen, flexibilitate i integrare, capacitatea
lui de a-i mbunti continuu funcionalitatea i comportamentul. Ea se bazeaz pe
patru caracteristici: (a) un minim de reguli; (b) un maxim de auto-direcionare; (c) permeabilitatea granielor interioare i exterioare i (d) nclinaia de a testa ncontinuu limitele
acestor granie.
4. Transformarea energetic continu. Este capacitatea sistemului de a se nnoi continuu i a
evolua n armonie cu mediul extern, condiionat de (a) calitatea de a rmne deschis
fluxurilor energetice primite din exterior i (b) capacitatea de a elimina din interior subsistemele i procesele care i cauzeaz pierderi energetice.
Utilitatea aplicrii acestei teorii o vei constata n practica dumneavoastr n firm.
nainte de toate, ea v indic atenia pe care trebuie s o dai pentru a v organiza firma ca pe
un sistem apt s supravieuiasc ntr-un mediu complex. Odat articulate componentele ei,
trebuie s monitorizai permanent cele patru funciuni eseniale supravieuirii:
(a) Conducerea. Funcia care are responsabilitatea sistemului i autoritate asupra lui, l
ndrum i l motiveaz;
(b) Planificarea. Funcia de nelegere, pregtire i stabilire a direciei de evoluie;
(c) Structura. Modelul n funcie de care se organizeaz percepia, aciunea, interaciunea i
procesul de luare a deciziilor;
(d) Procesul. Demersul de acumulare, transformare i utilizare a energiei astfel nct sistemul
s poat aciona i supravieui.
Atenia pentru aceste elemente i felul n care le vei nelege nseamn s le punei s lucreze
n favoarea dumneavoastr. Beneficiile vor fi enorme! Vor ncepe prin a se reflecta n oamenii pe

14

Adrian Cojocaru

care vi-i alegei, n felul n care dorii s interacioneze ntre ei, n ceea ce le oferii ca posibilitate
de iniiativ i aciune, n prghiile pe care le creai pentru alegerea sau schimbarea cilor, n
performana de pia a firmei.

Angajatul de la datele comportamentale ale individului la eficiena

lui n colectiv
Am nceput acest capitol cu o succint perspectiv istoric. Face bine s ne amintim cte ceva
din trecut nainte de a formula viitorul.
Aparinem, cu toii, unei specii homo sapiens (omul inteligent) care a fost denumit homo
faber (omul care produce), dar i homo ludens (omul care se joac).
E de remarcat c, n esen, cel puin pe parcursul epocii industriale, de cnd am nceput s
avem o eviden detaliat a comportamentelor pe care indivizii le adopt n organizaii, pn la
epoca informaional pe care o trim, oamenii nu s-au schimbat foarte mult.

Iat care erau problemele pe care le ntmpina patronul unei fabrici de vesel cu 278 de
angajai prin anii 1790, care erau sarcinile care i solicitau cel mai mult creativitatea:
a. s-i determine pe angajai s vin la lucru la or fix i s munceasc 6 ore fr ntrerupere;
b. s-i fac s nu mai dea rebuturi;
c. s i mpiedice s bea n timpul programului;
d. s i conving s nu i mai ia zile libere fr s anune.
nc o dat vedem de aici din ce cauz merit s ne concentrm mai degrab pentru a nelege oamenii dect pentru a-i judeca: vom deveni capabili s alctuim un sistem care s
rspund nevoilor celor pe care i angajm pentru a-i face eficieni n felul n care ne sprijin s
atingem rezultatele dorite.
Vom vedea studiind motivaia uman sau discutnd despre ancorele carierei c oamenii au
diferite raiuni pentru care muncesc. De cele mai multe ori, climatul n care o persoan i desfoar activitatea, relaiile cu colegii de munc, sentimentul de utilitate social sau de mplinire
pe care un angajat l are conteaz infinit mai mult dect retribuia lunar.
Intr n responsabilitatea dumneavoastr ca n momentul n care proiectai i punei n practic
organizaia ca sistem de relaii ntre oameni s facei aceast alctuire de asemenea manier nct
profitabilitatea pe care o dorii s izvorasc din contribuia entuziast a angajailor pe care i avei.

Oameni n organizaii
Patronatul
Climatul economic i social n care trim d foarte puine pilde de urmat. Dac vei frunzri
topul de-acum celebru al celor mai bogai oameni din Romnia, aprut n cursul anului 2002,
vei observa c acesta nu face distincie ntre persoana prezentat i firma pe care o conduce.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

1515

Activele firmei sunt estimate i incluse n averea personal a milionarului. Complet greit! A
v gndi la persoana juridic pe care ai creat-o ca la un teritoriu personal pe care v putei
manifesta din belug voina sau umorile, de care putei dispune oricnd cum dorii nu v va
aduce nimic bun pe termen lung.
Gndii-v, de pild, la o bun parte din companiile care au astzi operaiuni internaionale
n domeniul tehnologiei informaiei. Compaq a fost creat n 1982; n 1986 ajungea n topul
Fortune 500, iar dup nc un an raporta vnzri de un miliard de dolari!
Michael Dell este creator (n 1984) al companiei care i poart numele. Nscut n 1965, el este
cel mai tnr preedinte al unei companii din topul Fortune 500, raportnd pentru anul 2002
venituri de 38,2 miliarde de dolari. Are aproape 42 000 de angajai n ntreaga lume, prima filial fiind deschis dup trei ani de activitate n Marea Britanie. Cum a fost posibil?! Efortul minim
de a vizita site-ul companiei v va da un rspuns.
Ce se ntmpl, ns, la noi?

Ne confruntm cu un model cultural potrivit cruia e nevoie ca toi s ne pricepem la toate i

mai ales s controlm strict tot ce se ntmpl n jur i s le reamintim celorlali continuu ct de
detepi i valoroi suntem. Dac v recunoatei n aceast descriere, mai avei mult de fcut
pentru dumneavoastr.
S privim ndeaproape una din cele mai interesante companii din domeniul tehnologiei
informaiei, pe plaiurile mioritice. Aceasta numra cu doi ani n urm circa 30 de angajai i reprezenta n Romnia pe unul din cei mai mari productori mondiali de software destinat managementului proceselor complexe n marile ntreprinderi. Soluiile antivirus produse n America,
de back-up pentru baze de date i portal sunt adevrate bijuterii. Compania mam, dnd
exclusivitate pe piaa romneasc acestei firme i refuznd alte oferte de parteneriat, fcuse o
investiie de ncredere, dar pusese condiia atingerii unei cote de pia pe care, iat, compania
din Romnia nu era n stare s o obin. Care s fi fost motivul?
Iat ce se ntmpla n firm n ajunul lansrii unei noi versiuni a unuia dintre software-uri.
Secretara fusese pus s fac o list cu invitaii la conferin, dup care aveau s se trimit
invitaiile, s se confecioneze ecusoanele i s se in evidena celor prezeni. Foarte important,
desigur, dac inem seama c printre cei invitai se aflau directorii unor importante instituii
bancare sau marii operatori de telecom, precum i oficialiti de toate soiurile.
Directorul executiv, care era i unul din proprietarii firmei, instruise secretara s consulte catalogul de cri de vizit, unde cei care se ocupau de relaia cu clienii erau obligai s depun
fiecare identificator. El i prefaase acest ordin cu un discurs rcnit ctre oamenii din vnzri (6
persoane) i motivase aceast msur prin faptul c acela era capitalul firmei: Voi plecai, clienii
rmn! Un consultant, chemat s observe lucrurile i s vin cu un plan de cretere a vnzrilor,
a formulat timid ntrebarea dac nu cumva domnul director se temea c oamenii lui i vor da
demisia n bloc, iar el a fost uimit: i unde s se duc?! Pe unul dintre ei, un fost contabil, l-am
luat i-l pltesc din mil nu face absolut nimic! Unde mai gsesc ei aa via? Pe parcursul

16

Adrian Cojocaru

discuiei ntre ef i consultant, un important client potenial intrase pe u. Incapabilul, care l

convinsese pe client s fac o vizit la firm pentru a discuta mai detaliat oferta i beneficiile
soluiilor, a intrat n birou speriat de-a binelea, ca s ne anune c secretara nu era acolo pentru a
primi i conduce oaspetele: se nchisese n baie i plngea de se auzea n toat firma. Motivul?
Obinuse pentru civa viitori invitai cte 3 sau 4 titluri i adrese, de la fiecare dintre oamenii din
vnzri! De ce se ntmpla aa ceva? Pentru care motiv, att de puini fiind, oamenii contactau
acelai client din partea aceleiai firme? Pentru c li se interzicea s vorbeasc ntre ei raportul
trebuia dat numai i numai Directorului Executiv! Consultantul a calmat secretara i a sftuit-o s
verifice telefonic (cu preul costurilor!) informaia de pe fiecare carte de vizit. Fata fcea treab
bun. Dup plecarea clientului, Directorul Executiv a ieit din birou i a cerut lista. Secretara a
explicat de ce va mai dura un timp, moment n care el s-a nfuriat, s-a repezit la ea i realmente a
aruncat-o de pe scaun, zbiernd i ameninnd: Suntei o aduntur de incompeteni! Dup ce
trece evenimentul o s vedei voi! i-acum lsai-m dracului n pace s fac listele!
Rspunsul la ntrebarea legat de lipsa de performan se afla, deci, n felul n care fuseser
concepute relaiile cu i ntre angajai, n tratamentul oamenilor i comunicarea cu ei.
Ca o anecdot, firmele de consultan s-au perindat prin ograda domnului director care era
dornic s schimbe orice, mai puin pe sine.
E bine s reinei c una din condiiile elementare de coeziune ntr-o firm, aa cum vom discuta pe larg i n capitolul dedicat culturii organizaionale, este respectul fa de sine i de angajai.
Tratai firma exact ca pe ceea ce este: o persoan (juridic). Menirea dumneavoastr este s i
dai via, adic personal angajat i s i creai o personalitate, adic o identitate, bazat, exact ca
la individul uman, pe valori, concepii i atitudini coerente.
Dai atenie maxim capitolului pe care l dedicm Liderului este un rol pe care trebuie s
vi-l asumai.
Managementul
Bunele practici care privesc alctuirea firmelor arat c o persoan poate gestiona eficient activitatea a maxim ase angajai este i numrul optim de membri din care se alctuiesc
echipele eficiente.
Aa cum am artat, managementul ca disciplin a luat natere din nevoia de studiere a unor
modaliti mai eficiente de organizare a activitii. n practic, managementul unei ntreprinderi
e constituit din persoanele care au responsabilitatea planificrii i implementrii n diversele
domenii care fac parte din activitatea firmei, responsabilitatea obinerii rezultatelor dorite prin
intermediul conducerii eficiente a oamenilor.
Problema felului n care v alctuii structura de personal i sistemul ei de gestiune ncepe de
la nivelul microntreprinderii. Dac avei un maxim de 9 salariai, nu se va pune problema unei
structuri de raportare, ct a calitii oamenilor i a domeniilor de care i facei responsabili n
cazul n care dorii creterea. ntr-un astfel de sistem, un manager nu este n chip obligatoriu o
persoan care are subordonai. n mod cert, ns, el va trebui s fie responsabil de un buget i de
derularea aciunilor specifice domeniului su.
Dac facei parte dintr-o ntreprindere mic (10 49 de angajai), deja situaia se schimb.
Canalele de comunicare ntre cel care are responsabilitatea afacerii i angajaii si se multiplic.
Este nevoie de persoane competente i responsabile, care s administreze nu numai o activitate,
ci i alocarea sarcinilor unor persoane chemate s i aduc n chip creativ contribuia la obinerea rezultatelor dorite.
Marea provocare ntr-o astfel de firm o constituie definirea posturilor ntr-o manier
flexibil, n care diversitatea activitii i satisfaciile obinute n urma realizrii proiectelor s
nlocuiasc posibilitile de promovare, definirea sistemelor de recompensare i recunoatere.
ntr-o firm mijlocie, provocrile se multiplic. Fie c suntei ntr-o firm organizat n jurul
unor procese de producie (de obicei ierarhic) sau ntr-una care ofer servicii i funcionai mai

1717

Oamenii i gestiunea resurselor umane

degrab prin echipe de proiect, e probabil s existe deja o structur departamental i persoane
crora le sunt alocate responsabiliti specifice de conducere.
Care e diferena ntre manager i lider
Vom ncepe explorarea dificilei misiuni a conducerii cu diferenierea a doi termeni: manager
o titulatur mult rvnit cndva i oarecum perimat i lider - vedeta conceptual a celor
mai moderne cercetri i teorii privind organizaiile.
Pe scurt, managerul se confund cu un administrator de procese i resurse, liderul cu un
vizionar i un conductor al oamenilor. n companiile care i doresc performana pe termen
lung n contextul actual, eforturile se ndreapt ctre transformarea managerilor n lideri i
mutarea accentului de pe exploatarea ct mai eficient a resurselor n dobndirea rezultatelor
prin maximizarea contribuiei tuturor oamenilor din organizaie.

Tabelul de mai jos reprezint o sintez a numeroaselor discursuri (pe care le gsii citate n
Bibliografia de la finalul cursului) care difereniaz cele dou caliti :
MANAGER
Administreaz
E o copie
Menine
Accept realitatea
Se preocup de sisteme i structuri
Se bazeaz pe control
Are o perspectiv pe termen scurt
ntreab cum i cnd
Privete ntotdeauna rezultatele imediate
Imit
Accept starea de fapt
Este clasicul soldat
Face lucrurile bine

LIDER
Inoveaz
E un original
Dezvolt
Investigheaz realitatea
Se preocup de oameni
Inspir ncrederea
Are o viziune pe termen lung
ntreab ce i de ce
Privete orizontul
Genereaz
Provoac schimbarea
Este propriul comandant
Face ceea ce trebuie fcut

Una dintre cele mai competente autoriti din lume n privina identificri i dezvoltrii liderilor
Centre For Creative Leadership indic i descrie astfel calitile conductorului:
Atributul
conductorului
Are o judecat
sntoas

Descriere detaliat
Ia decizii rapide;
nelege rapid probleme complicate;
Dezvolt soluii pentru rezolvarea eficient a problemelor.

18

Atributul
conductorului
Are capacitatea de a
elabora strategii.
Conduce procesele
de schimbare.
Are cunotine
globale.
Construiete relaii
trainice.
Dezvolt i
mputernicete
persoanele alturi de
care lucreaz.
Utilizeaz creativ
diferenele ntre
oameni.
Are curaj.

Ofer o imagine de
conductor.
Are credibilitate.

E orientat ctre
obinerea
rezultatelor.
Are perspectiva
afacerii ca ntreg.

Inspir dedicarea
oamenilor.
nva din
experien.
Comunic eficient.
Este extrem de abil n
relaiile
interpersonale.

Adrian Cojocaru

Descriere detaliat
Elaboreaz obiective pe termen lung i strategia prin care vor fi
atinse;
Traduce viziunea n planuri realiste.
Sprijin aciunile legate de viitorul afacerii;
Ofer idei i perspective noi.
Ajut organizaia s neleag tendinele mediului extern;
Urmrete evoluia evenimentelor globale.
Menine relaii de munc eficiente;
Promoveaz eficacitatea n munca de echip.
Ofer constant un feedback constructiv;
Deleg sarcinile;
ncurajeaz iniiativa individual.
Lucreaz eficient cu persoane diferite ca ras, gen, cultur, vrst sau
educaie;
Folosete atributele unice ale fiecrui angajat pentru sporirea
eficienei organizaionale.
Acioneaz decis n situaii dificile;
Persevereaz n rezolvarea problemelor dificile;
Nu se d napoi s ia msuri nepopulare dar necesare.
Comunic ncredere i stabilitate n perioadele dificile;
Se adapteaz cu uurin situaiilor noi.
Acioneaz n conformitate cu valorile pe care le-a declarat;
i ndeplinete ntotdeauna promisiunile;
i conduce deciziile i aciunile dup criterii morale.
Utilizeaz resurselor pentru ndeplinirea obiectivelor cheie;
Aloc oamenilor responsabiliti clare pentru ndeplinirea
obiectivelor.
nelege perspectiva fiecrei arii funcionale din interiorul
organizaiei;
Are o nelegere limpede a fenomenelor externe care afecteaz
compania.
Motiveaz angajaii s dea tot ce au mai bun pe parcursul activitii
pe care o desfoar.
Reflecteaz la experienele pe care le-a avut i trage nvminte;
i nelege propriile nevoi de dezvoltare.
Exprim clar i concis fiecare idee;
Ofer sistematic informaii despre decizii, planuri i activiti.
nelege ce impact are asupra oamenilor n diferite situaii;
Simte clar cnd s ofere ceva i cnd s reziste pe parcursul unei
negocieri.

Reinei!
Orice relaie interpersonal e o form de negociere.
n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, guvernul Statelor Unite ale Americii a manifestat
un interes activ pentru descoperirea profilului psihologic al liderilor i, n egal msur, a efi-

Oamenii i gestiunea resurselor umane

1919

cienei lor n echip. Tot atunci s-a nscut o preocupare profund pentru felul n care oamenii
funcioneaz n grupuri, dezvoltndu-se o adevrat coal a eficienei n comunicarea cu
ceilali pentru obinerea rezultatelor.
Echipele au fost rugate s descrie conductorul ideal. i iat ce a rezultat:
Un adevrat
lider este dedicat oamenilor
si.

Liderul sprijin
oamenii i servete interesul
echipei.
Un lider este
experimentat,
entuziast, energic i inspirat.

Liderul i
asum responsabilitatea.

Liderul trebuie
s obin
rezultate prin
intermediul
echipei.

Liderul nelege preocuparea oamenilor pentru relaiile din interiorul

echipei i pentru obinerea recunoaterii contribuiei pe care au adus-o.
Sigurana pe care oamenii o simt n interiorul grupului este o condiie
esenial ca acetia s obin performan maxim.
Un lider dedic timp construirii echipei ca atare, nu numai n momentul n
care aceasta e pus n faa unor sarcini dificile, ci i atunci cnd, de pild,
un nou membru trebuie integrat echipei.
Oamenii vor n egal msur s fie ndrumai i sprijinii, s vad liderul
conducnd echipa, dar i servindu-i interesele. Atitudinea aceasta i
ndeamn pe membrii grupului s adopte aceeai atitudine, de a pune
interesele echipei naintea celor personale.
Oamenii ateapt ca acela care i conduce s le dezvluie resorturi
motivaionale noi, s i inspire i s le insufle energie i entuziasm. n
acelai timp, oamenii vor s fie siguri c au un conductor suficient de
experimentat n domeniul pe care l abordeaz, astfel nct s i conduc
spre rezultatele dorite.
Oamenii accept un lider neexperimentat n cazul n care el i asum acest
fapt i utilizeaz n mod constant experiena membrilor echipei.
Un conductor trebuie s fac fa cu bine tuturor obstacolelor. Cnd
acestea apar, el trebuie s ncurajeze echipa s le depeasc i s i asigure
pe oameni c astfel coeziunea lor va avea de ctigat.
Liderul nu trebuie s-i nvinoveasc oamenii dac anumite evenimente
pe care ei nu le puteau controla le-au grevat n vreun fel rezultatele. El trebuie s ncurajeze la toi membrii echipei o atitudine menit s prentmpine eventualele erori i care se menine deschis n asumarea greelilor.
O echip se nate n momentul n care se concentreaz pe un obiectiv comun, fiind capabil s obin rezultate acolo unde un simplu grup ar eua.
Liderul trebuie s fie dispus s mpart cu oamenii si responsabilitatea
conducerii, s neleag rolul, punctele tari i talentul fiecrui membru i s
creeze o atmosfer destins, ntotdeauna deschis discuiilor productive.

Ce nseamn conducerea oamenilor

Am discutat pn acum cteva aspecte ale felului n care e bine s abordm relaiile cu oamenii. Adevrul este c nu exist un panaceu universal la care s facem apel pentru a deveni

20

Adrian Cojocaru

conductori eficieni, ns putem s acumulm unele cunotine i s le aplicm creativ n

interiorul organizaiilor din care facem parte.
nainte de aceasta, ns, e nelept s abordm esena a ceea ce face din conducerea oamenilor
o sarcin att de dificil: o poziie de conducere nseamn accesul la putere! Prin construcia sa
psihologic fiecare individ al speciei poart n sine o nzuin ierarhic. Accesul n vrful
piramidei, n intimitatea puterii, nseamn accesul facil la resurse (cea mai frumoas femel,
(mai rar) cel mai puternic mascul, cele mai mari anse de reproducere, cea mai de soi hran),
dar i supunere, recunoatere i admiraie din partea celorlali membri ai comunitii. Poziia
care implic deinerea puterii nu e deloc comod ea implic rspunsul prompt la provocri
continue, flexibilitatea n relaii i inteligena n rezolvarea situaiilor tensionate. i toat aceast
ncordare pentru ce?!

Cum se definete i se clasific puterea

Cu o definiie de sintez (Giddens), puterea reprezint capacitatea de a-i exercita i impune
voina n faa altor indivizi pentru a obine rezultatele urmrite.
ntr-o organizaie, puterea poate veni din mai multe surse:
(a) poziia ierarhic,
(b) capacitatea profesional,
(c) personalitatea,
(d) accesul discreionar la resurse,
(e) legturile cu diferite grupuri de interese sau persoane semnificative.
Pericolul n relaia cu puterea vine din caracterul su subtil. Puterea este virtualmente o
dimensiune a tuturor relaiilor interumane. Este, de fapt, reciproca dorinei i, de vreme ce
dorinele omeneti sunt infinit de variate, orice lucru care poate ndeplini dorina altcuiva reprezint o potenial surs de putere (Toffler, 1995).
Violena, avuia i cunoaterea sunt cele trei surse ale puterii, remarc Toffler; doar c fora
brut (i uzul ei) reprezint putere de calitate inferioar, cci nu poate fi folosit dect pentru a pedepsi, iar bogia este mai versatil, ns ambivalent, n sensul c poate recompensa,
dar i sanciona, fiind putere de calitate medie. Cunoaterea singur este putere de nalt
calitate nu reprezint doar capacitatea de a-i atinge scopurile, de a-i determina pe alii s
fac exact ce vrei tu, dei ei s-ar putea s prefere contrariul, ci implic eficien. Cunoaterea poate fi adesea folosit pentru a face ca prii celeilalte s-i plac agenda ta de aciune. (...)
Cunoaterea mai servete ca multiplicator al averii i forei. (...) Prin urmare, pentru a-i calibra
pe feluriii participani ntr-un conflict de putere fie negociere, fie rzboi ne este de folos s
discernem cine comand accesul i la care dintre instrumentele fundamentale ale puterii.
Reinei!
Puterea e o rezultant a relaiilor dintre oameni.
Nimeni nu poate exercita asupra noastr puterea, atta vreme ct noi nu i oferim aceast
postur.
Neputina individual poate fi consecina faptului c, pur i simplu, am acordat prea mult
putere cuiva.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

2121

Chiar dac felul determinant n care avuia i fora au ajuns s depind de cunoatere este n
aparen n favoarea oamenilor din organizaii, nu ntotdeauna cei chemai s utilizeze puterea
o exercit cu bun credin. Practica existenei ntr-o companie ne face s observm c foarte rar
facem uz de putere n beneficiul organizaiei. Pare a fi nscris n natura uman nclinaia de a
ne folosi de acest atu n avantajul personal sau pentru simpla plcere a jocului cu un astfel de
dificil instrument.
Cazurile Vivendi i Enron sunt doar dou exemple care au rscolit lumea n ultimii ani i au
determinat acionarii s i ia msuri suplimentare de precauie n legtur cu directorii pe care
i angajaser ca s aduc performana n firm.
Pus n situaia de a exercita puterea, gndii-v serios la caracterul ei delimitat n timp i
conjunctural.
Adesea, anumite forme de influen pot fi asociate manifestrilor puterii i sunt n general
utilizate de persoane lipsite de autoritate formal n cadrul firmei.
Reinei!
Capacitatea unei persoane de a genera curente de opinie ntr-o organizaie nu depinde de
autoritatea sa formal, ci de abilitatea sa interpersonal i accesul la reelele din firm.
Influena este intrinsec oricrei comunicri, iar generarea ei depinde de contextul n care
comunicarea se realizeaz. Dup expresia unui reputat exeget al acestor tehnici (Muchielli, A),
a influena nseamn a manipula contextul pentru a crea sensul dorit. Manipulatorii, acionnd, creeaz situaii noi n care normele, credinele, referinele culturale, relaiile dintre cei
implicai ntr-o anume situaie, identitile dau greutate ndemnurilor transmise de ei.
De ce merit s studiem mecanismele de influenare?
Implicaiile lor pot fi numeroase, dar devin extrem de semnificative n momentul n care
firma se afl n situaia de a traversa o schimbare important. S cunoatei pe cei care utilizeaz
aceste mecanisme nseamn s tii s le captai energia n favoarea aciunilor pe care le vei
ntreprinde sau, dimpotriv, s i eliminai din organizaie comunicnd deschis motivul pentru
care o facei.
Apoi, dei o seam de teoreticieni nfiereaz asemenea practic drept imoral i reprobabil,
realitatea dovedete c un veritabil agent al schimbrii, negsindu-se, poate, ntotdeauna ntr-o
poziie care confer putere, de unde s impun demersurile de transformare, trebuie s fie un
maestru al utilizrii influenei.
Poziiile, relaiile, normele i identitatea sunt tot attea domenii de exercitare a influenei.
(a) Manipularea poziiilor se refer la abilitatea de a modifica posturile sociale adoptate de
interlocutori n decursul procesului de comunicare, astfel nct transformarea s genereze un
sens pozitiv pentru cel la care se refer. Dale Carnegie ne roag s reinem c flatarea e cea mai
puternic vitamin verbal. Ea apeleaz la stima de sine a interlocutorului i i confer deschidere fa de cel care l perie. Adesea vnztorii aplic aceast tehnic n relaie cu clienii care

22

Adrian Cojocaru

vin s-i manifeste zgomotos nemulumirile, ludndu-le la repezeal nite caliti aparente
pentru a le veteji furia.
Firmele folosesc din plin aceste tehnici, n sens constructiv. Pentru a crete sentimentul de
apartenen a oamenilor la firm, pentru crearea unui profil al companiei n acord cu opiunile
tuturor angajailor si, acestora li se d prilejul exprimrii opiniei n cadrul unor workshopuri.
Se convoac n afara organizaiei o sesiune de lucru la care particip toi angajaii, indiferent de
nivelul ierarhic. Sunt alctuite grupe din reprezentani ai diferitelor funciuni li se ncurajeaz
poziionarea ca membri ai organizaiei, nainte de cea de membri ai unui grup departamental/echip de proiect. Conductorul sau echipa de conducere comunic obiectivele ntlnirii. Angajaii sunt ncurajai s exprime deschis cile pe care cred c acestea se pot atinge. Consecinele:
se pstreaz ideea de ierarhie i autoritate n organizaie; angajaii sunt motivai s-i aduc aportul la viaa organizaional, valorizai prin efortul pe care l fac, chiar i din poziie subaltern.
A refuza participarea la o asemenea activitate nseamn a te plasa n afara coeziunii grupului
i normelor firmei. A participa, nseamn mprtirea sentimentului de satisfacie, apartenen,
responsabilitate.

(b) Exist situaii n care comunicrii verbale i sunt asociate adoptarea de atitudini, posturi
sau expresii faciale i corporale, menite s invoce interlocutorului relaia de apropiere i s-i
creeze sentimentul de destindere i proximitate. Aa se poate descrie sumar manipularea
relaiilor.
Zmbetul, umorul i dezinvoltura pot deveni arme redutabile.
n aceeai msur, influenarea poate avea ca obiectiv crearea unei situaii negative; manipulatorul utilizeaz informaii obiective i prghii care acioneaz asupra psihicului celui influenat, adesea pentru a-i direciona atitudinea negativ mpotriva unor teri (atragem atenia c
situaiile de confuzie i criz sunt momentele propice pentru 'manevrele politice').
(c) Normele sunt reguli sociale incontiente i general acceptate de membrii unui grup.
Acestea determin modul de a gndi i a aciona al grupului.
Manipularea lor intervine n cadrul ritualurilor sociale legate de situaiile de comunicare, iar
marea art const n a face s apar, utiliznd postura, vestimentaia sau limbajul (verbal i nonverbal) norme care nu exist i a cror respectare confer un avantaj celui care dorete s influeneze cursul evenimentelor n favoarea lui.
Exemplul clasic este amantul instalator.
(d) Manipularea identitii unei persoane pare o chestiune dificil. Totui, se poate face! E
suficient s tii ce preocup o persoan, ce opinii are i care e interesul su principal n acel
moment al existenei. n esen, cel care exercit influena acioneaz asupra grilei utilizate de
interlocutor pentru decodificarea realitii.
La fel ca i n situaiile anterioare, influena poate avea un sens pozitiv ca i unul negativ de
aciune.
Publicitatea i propaganda utilizeaz frecvent acest instrument, conferindu-ne nou sau
obiectului pe care ni-l prezint valori pozitive (dinamism, modernitate, opulen).

Oamenii i gestiunea resurselor umane

2323

O schem asemntoare a utilizat i Spnul cnd l-a fcut pe Harap-Alb s intre n fntn!
Reinei!
Dac deinei puterea, exercitai-o n mod responsabil.
Viaa n organizaie are un caracter politic. Cnd vom discuta despre cultur i climat organizaional vei descoperi care sunt modalitile prin care putei crea o cultur organizaional care
s v apere de manifestarea unor asemenea porniri din partea angajailor. Normele general mprtite determin grupul s se coalizeze i s preseze la respectarea lor n cazul n care vreun
individ deviaz.
E util, cnd deinem puterea, s adoptm adesea perspectiva celor pe care i avem n fa.
Exist cercettori care s-au ocupat cu prevenirea naivitii subordonailor. Rowntree dezvolt o ntreag list n care angajaii sunt prevenii c pot da de efi de tot soiul: incompeteni,
paranoici, lipsii de interes, nenelegtori, lacomi, violeni, alcoolici, obsedai sexual.
Chiar dac societatea sau politica nu mustesc de exemple de exercitare responsabil a puterii,
e probabil c noiunile despre bunele practici n materie de recrutare pe care le vom da n acest
curs s v fereasc de astfel de persoane n posturi de responsabilitate n firm.
Totui, dac, acest lucru se ntmpl, fii pregtii s utilizai politicile firmei i apoi prghiile
legale pentru eliminarea lor din companie.

Cum se exprim practic principiile conducerii diferena ntre

politic i politici
Politica este puterea n aciune, domeniul practic guvernat de tehnici de influenare i alte
tactici, definite n practica organizaional ca jocuri" (vedei n Bibliografie contribuiile
referitoare la analiza tranzacional).
Tot acelai termen, cel de politic l utilizm cu un sens diferit; el face parte din jargonul
de afaceri i desemneaz acele practici i proceduri elaborate de managementul unei firme (n
mod ideal n urma consultrii largi a oamenilor) pentru a fixa anumite reguli i norme, bune
practici la care organizaia ine i care o ajut n desfurarea optim a proceselor sale.
Firma poate avea, de exemplu, o politic de aprovizionare, elaborat dup principiul just in
time; poate avea o politic de selecie a furnizorilor, care prevede algoritmul acestui proces,
etapele i criteriile de selecie, factorii de performan; firma poate avea o politic pentru acordarea/susinerea de mprumuturi destinate cumprrii de locuine etc.
Evident, existena acestor politici este de salutat n cazul n care sunt elaborate cu flexibilitate
i inteligen. Scopul lor este tocmai delimitarea ariei de bun plac al fiecrui angajat i eliminarea a ceea ce am numit manevre politice, anume demersurile individuale sau de grup fcute
cu scopul nedeclarat, dar ferm, de a obine un avantaj. Vom mai discuta despre acestea n cadrul capitolului dedicat relaiilor cu angajaii.

24

Adrian Cojocaru

Mai important dect o politic scris, care poate rmne liter moart sau, mai ru, poate fi
nclcat fr a fi sancionat dnd semnalul c oricum ce scriem nu conteaz, este relaia vie cu
oamenii, maniera n care i conducem ctre rezultate.

Cte feluri de a conduce oamenii sunt

n privina tipologiei celor care conduc, literatura este generoas. Putei obiecta la o astfel de
prezentare, spunnd c atta vreme ct i conducei spre performan, nu are importan cum.
Pe termen scurt e un rspuns valabil, dar pe termen lung firma poate avea de suferit. Cum
exercitm puterea este o tem cu un impact vast la nivelul ntregului sistem. Amintii-v c pentru a-i pstra ntreag capacitatea de supravieuire, sistemul trebuie condus de asemenea manier nct, prin structur i procesele de schimb de energie cu exteriorul s rmn organizat i
foarte flexibil. Astfel, contientizarea cadrului n care interacionm cu oamenii i a felului n
care o facem e un pas important.
Rmne nc valabil, prin limpezimea i complexitatea lui, modelul de clasificare a stilurilor
manageriale propus de Tannenbaum & Schmidt (1958), care arat ct de important este contextul n care se exercit autoritatea managerial i se iau deciziile. Cercettorii identific patru
elemente n funcie de care se modeleaz stilul unui manager:
(a) Personalitatea managerului i stilul de conducere preferat.
Preferai s dai ordine? Vi se pare c dumneavoastr tii cel mai bine ce i cum trebuie fcut
n firm? Vedei direcia de dezvoltare a firmei i dorii s o discutai cu angajaii? Oricare ar fi
situaia, putei observa din model c personalitatea conductorului este un element ntr-un sistem de relaii.
Calitatea cea mai mare a unui conductor este s tie s discearn, din monitorizarea continu i analiza rapid a acestor elemente, care este stilul de adoptat ntr-o anume conjunctur.
Pentru a v pstra aceast calitate, continua perfecionare individual trebuie s fie una din preocuprile dumneavoastr. Chiar dac, n virtutea poziiei de putere oficial pe care o avei n
firm, suntei cel mai democrat dintre conductori, vor fi momente n care va trebui s decidei
sub presiunea evenimentelor, prsind stilul consultativ. Acestea vor fi momentele n care e esenial ncrederea pe care oamenii o au n dumneavoastr. Vom discuta despre aceasta pe larg.
(b) Necesitile i calitatea celor asupra crora se exercit conducerea (atitudini, cunotine,
comportamente).
Acesta este un element la care s meditai att n interaciunile cu indivizii ca i cu grupurile
din interiorul organizaiei i care v poate fi util n egal msur n relaiile cu un contractor extern (firm de instruire, de consultan, de servicii). De la oricare dintre cei menionai ai vrea
s obinei rezultate, pentru a avea exact ce dorii va trebui s facei efortul de adaptare la standardele i nevoile lor.
(c) Cerinele i obiectivele sarcinii.
ntr-un proces organizaional, cel mai important rmne rezultatul. inei seama de faptul
c, n condiiile n care avei oameni pregtii i dedicai activitii n firm, cheia succesului este
s le dai posibilitatea de a-i aduce contribuia n soluionarea sarcinilor. n acest fel, mai mult
dect un rezultat imediat, vei dobndi un mai grad de ataament i ncredere din partea lor.
(d) Contextul organizaiei (structurile de suprafa i de profunzime).
Atmosfera general din firm, ceea ce am numit cultura sau personalitatea ei este o component esenial a modului n care se exercit conducerea; vom detalia.
Pentru a prezenta stilurile de conducere care pot fi adoptate vom utiliza un grafic, cu dou
coordonate: (a) autoritatea pe care o utilizeaz managerul i (b) libertatea de alegere permis
subordonailor.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

2525

Libertatea subordonailor

Managerul ghideaz procesul de

luare a deciziilor i deleg echipei
responsabilitatea implementrii.
Managerul creioneaz principalele
probleme i apoi cere grupului s ia o
decizie, el contribuind la aceasta ca simplu
membru n echip.
Managerul prezint problema, reine
sugestiile i ia decizia.
Managerul prezint deciziile care pot fi luate i accept
schimbri nainte s le implementeze.
Managerul prezint ideea i ia not de opiniile subordonailor.

Managerul ia decizii i i pune pe subordonai s le implementeze.

Autoritatea managerului

Ce este mputernicirea; Care e diferena ntre motivaie i motivare

S recunoatem! Orict ar fi de dificil exercitarea puterii, ea are o doz de fascinaie care ne
poate face s nu dorim s o lsm din mn. De ce? n interaciunile noastre sociale, ca persoane
de care depind o seam de angajai, ctigm n imaginea de sine i stima de sine, simim recunoaterea importanei noastre sociale, ne simim semnificativi i mplinii. Cu toate acestea,
trebuie s inem seama de faptul c i semenii notri au astfel de nevoi, iar satisfacia obinut din
satisfacerea lor le poate marca ataamentul fa de organizaie i performana pe termen lung.
Att timp ct deinem puterea e bine s contientizm c pe msur ce o vom delega celorlali membri ai organizaiei, ea se va ntoarce la noi nzecit. Ce presupune, de fapt, mputernicirea? Un proces simplu, care const n:

26

Adrian Cojocaru

(a) delegarea ndeplinirii unei sarcini;

(b) delegarea responsabilitii fa de rezultatul obinut;
(c) monitorizarea felului n care sarcina este dus la ndeplinire;
(d)delegarea puterii de a lua decizii;
(e) feed-back privind felul n care procesul de mputernicire a funcionat.
Vom vedea pe parcursul discuiilor noastre despre cultura organizaiei, relaiile cu angajaii,
dezvoltarea individual n contextul performanei organizaionale i nvrii, c feed-back-ul
este unul din elementele eseniale ale practicii de conducere.
Mai mult, feed-back-ul este unul dintre procesele fundamentale ale lumii vii. Din primele
clipe de via, fiina uman ncepe s i dezvolte capacitatea de gndire n interaciunea cu
lumea nconjurtoare, de la care primete un rspuns. Evolum i nvm datorit feedback-ului pe care l primim. A elimina acest proces din practica felului n care conducem
nseamn a configura o organizaie lipsit de via.
Pe baza cercetrilor derulate de CCL i comunicate cu generozitate pe site-ul la care am mai
fcut deja trimitere, prezentm mai jos o sintez a lucrurilor pe care trebuie s le evitm pe
parcursul demersurilor noastre de a oferi i obine feed-back n practica managerial.
Greeli posibile AA NU!
S emitem judeci asupra indivizilor.
Nu spunei: Eti o secretar foarte dezordonat! Vei genera un comportament defensiv, poate chiar o temere care va reveni
mereu n relaia Dv. cu persoana respectiv.

Nu facei afirmaii vagi.

Bune practici AA DA!

Comentai cu interlocutorul dumneavoastr
un comportament specific, dintr-un moment
anume.
Spunei: n materialul pe care mi l-ai
pregtit ieri am descoperit foarte multe greeli de ortografie i cteva greeli de calcul.
Cred c ai unele probleme de concentrare.
Cum le-am putea corecta?
Fii specific, atunci cnd ludai, ca i atunci
cnd dorii s se corecteze un comportament.
Referii-v la comportamente i activiti
observate de dumneavoastr personal.
Separai feed-back-ul legat de comportamentele dorite de cel legat de atitudinile care nu
mai dorii s se repete. Spunei: Vreau s
discutm despre motivele pentru care ai
oferit un discount att de mare clienilor notri n ntlnirea de azi.

Nu vorbii n numele altora. n nici un caz nu

v bazai pe zvonuri sau brfe.
Nu amestecai comportamente pozitive i
negative n aceeai evaluare.
Nu spunei: Chiar dac la ntlnirea de ieri
cu furnizorii notri ai fost extraordinar n negociere, astzi nu mi-a plcut cum te-ai purtat cu clienii! Le-ai lsat un avantaj inadmisibil, chiar dac, n general, nu faci aa.
Nu facei generalizri.
Folosii un limbaj care s v sprijine precizNu spunei: Niciodat nu m asculi cnd i rile. Spunei: Orict de mult te grbeti, nu
vorbesc!
cred c putem comunica foarte bine n timp
ce i strngi lucrurile i vorbeti la telefon.
Realmente, m deranjeaz.
Nu inei un discurs de o jumtate de or n Fii scurt i la obiect. Folosii regula
care s amestecai trasul de urechi, experien- mesajului scris pe spatele unei cri de vizit
chiar dac feed-back-ul e parte dintr-un
ele personale i alte subiecte.
dialog, el trebuie s fie ct mai scurt. E util i
modelul jurnalistic de structurare a
discursului: cine, unde, ce, cnd, cum la
care s adugai ce (nu) a fost bine i de ce.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

Greeli posibile AA NU!

Cu nici un pre nu alctuii mesaje cu
subneles sau chiar amenintoare. Nu
spunei: Am impresia c relaia ta cu aceast
firm nu are o perspectiv pe termen lung
Nu utilizai remarci sarcastice sau umor
grosier atunci cnd oferii feed-back. Nu
spunei: Ne-am lmurit butean cu prezentarea ta! e doar o afirmaie distructiv,
care nu aduce nici o informaie celui vizat; i
vei strni mecanismele de aprare.
Nu punei ntrebri cu rspuns inclus.

2727

Bune practici AA DA!

Evitai
ambiguitatea
i
ameninrile.
nlocuii-le cu ndemnuri i cerine deschise.
Putei spune: M nemulumete scderea
vnzrilor i faptul c nu aplici nimic din
planul pe care l-am convenit.
Pstrai un ton relaxat i chiar glumii, dar nu
aa nct s diluai mesajul, mai ales dac
vrei s corectai un comportament. Spunei:
Nu am neles foarte bine prezentarea ta de
azi. Crezi c data viitoare ai putea include
datele x, z, y? Ar aduce mai multe lmuriri i
ne-ar sprijini s lum o decizie."
Alctuii fraze directe.

Amintii-v de structura de personalitate a individului. Pentru a obine de la cineva rezultate

optime n activitate, trebuie s menajm zona sa cea mai ascuns, cea care va genera un rspuns
agresiv sau defensiv la o abordare a noastr agresiv.
E necesar s mai insistm pe relaia ntre individ i felul n care el i aduce contribuia la
performana firmei.
Vorbim adesea despre faptul c lui X i-a sczut performana pentru c e demotivat. Chiar
mi aduc aminte de un tnr director de vnzri care susinea la un moment dat c firma nu
fcea suficiente eforturi pentru a-i motiva pe oamenii si fiindc nu dorea s cumpere cel mai
nou tip de telefon mobil!
Motivaia este energia intrinsec a individului uman, ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor sale primare, nnscute i a celor secundare, generate de interaciunea sa cu societatea.
Piramida lui Abraham Maslow care prezint ierarhia nevoilor umane se refer tocmai la
aceste nevoi. Maslow arat c individul uman este motivat s caute ap cnd i este sete, hran
cnd i este foame, adpost dac i este frig; cnd aceste nevoi sunt satisfcute, individul nu mai
are nici un motiv s i canalizeze energia n direcia dobndirii lor.
n ANEXA 4 la acest capitol avei prezentarea detaliat a celebrei piramide.
La grania ntre psihologie i filozofie, Maslow face urmtoarea remarc: Exist o diferen
major ntre nevoile noastre de dezvoltare i cele de fiinare. La ce se refer? Dup ce toate nevoile
noastre fiziologice, de securitate, de afeciune i apartenen au fost satisfcute, ar trebui s
tindem ctre a deveni tot ce am putea deveni. Nevoia de a descoperi i a oferi tot ce este mai bun
n noi este o nevoie superioar a fiinei umane. Maslow mrturisete c ea nu se afl dect n
civa alei, printre care i numete pe Abraham Lincoln, Mahatma Gandhi sau Albert Einstein.
Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor pe care le au indivizii, ntr-adevr organizaiile pot
folosi o seam de prghii care in de condiiile i atmosfera de lucru oferit, de retribuie i de
alte compensaii oferite angajailor pentru munca depus, de recunoaterea i rspltirea rezultatelor lor. Despre aceste vom discuta pe larg n capitolul dedicat Compensaiilor i beneficiilor,
n a doua parte a cursului.
Gndii-v la exemplul pe care l-am dat, cu secretara aruncat de pe scaun. Credei c nu ar
mai fi plns dac avea un salariu de 1000 de euro pe lun?
Reinei!
Coninutul muncii i calitatea relaiilor n colectiv sunt elemente care pot spori satisfacia n
munc a individului, sporindu-i motivaia i, deci, performana.
Banii, beneficiile materiale, condiiile de lucru NU pot crete satisfacia n munc, pot doar
diminua insatisfacia.

28

Adrian Cojocaru

Grupurile i echipele
Care e diferena ntre grup" i echip"
Aa cum am vzut, Maslow arat c nevoia uman de apartenen la un grup este una de
care nu putem face abstracie, nc din primii ani de via uman. La 5 ani, cnd programul
nostru de via este n linii mari scris, avem deja o imagine de sine. Aderena la un grup se face
pe baza identificrii cu normele i valorile acestuia, iar n cursul interaciunilor care au loc la nivelul grupului, individul parcurge un proces continuu de modificare a credinelor i comportamentelor, pentru a se adapta.
Cum definim grupul? Grupul e un organism viu, cu reguli proprii de funcionare, o mic societate. Mai tiinific, grupul e o realitate psihosocial autonom, un organism care se nate,
crete, se maturizeaz i moare". (Saint-Arnaud)
Punctele comune ntre grupuri i echipe sunt mult mai numeroase dect diferenele. Ambele
se nasc pe baza stabilirii unor inte comune i a relaiilor dintre membri. Coeziunea lor depinde
de felul n care conductorul i membrii administreaz energiile i rezolv conflictele. Diferena
esenial este aceea c echipa se concentreaz n jurul ndeplinii unei sarcini concrete, ntr-o
activitate care are anumite obiective i n urma creia se ateapt rezultate specifice.
Care sunt etapele pe care le parcurge o echip pn la performana optim
n viaa cotidian din firm vei ntmpina dou mari provocri: (a) controlul asupra etapelor parcurse de un grup n formare i (b) aprarea mpotriva efectelor duntoare ale gndirii
de grup. S vorbim pe scurt despre fiecare.
Tuckman, citat n Bibliografie, arat c exist 4 etape pe care un grup le parcurge pn s
ating nivelul optim de performan:
1. Formarea (Forming);
2. Confruntarea (Storming);
3. Normarea (Norming);
4. Performana (Performing).
Cercetrile n acest domeniu sugereaz c acest proces se reia ori de cte ori n grup apare un
nou individ. De cte ori aducei n organizaie un nou angajat, de cte ori rotii posturile sau
promovai pe cineva, ori de cte ori chemai un consultant sau angajai temporar pe cineva, asigurai-v c inei aceste etape sub control.
Etapele difer ca durat i coninut i rezolvarea lor n direcia atingerii performanei
depinde de felul n care grupul e condus.
Dintre toate, etapa (2), n care se confrunt diferitele puncte de vedere, atitudini i valori este
esenial.

Reinei!
Divergenele rezolvate creativ sunt o surs de mbuntire a activitii.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

2929

Exist manageri care evit conflictul cu orice pre - n nici un caz s nu v numrai printre ei!
Orice conflict nerezolvat, prin ascunderea sau reprimarea lui, poate avea consecine ulterioare catastrofale. Acesta este momentul cnd, beneficiind de atmosfera de comunicare deschis, membrii
grupului fie i vor face cunoscute punctele de vedere, fie i vor adnci agendele ascunse.
nainte s ne ocupm de tratarea constructiv a conflictelor, s ne referim o clip la ceea ce
specialitii au numit gndire de grup. Aceasta este o manifestare a grupurilor mici, foarte bine
sudate, cu un grad ridicat de coeziune i care i elaboreaz un mecanism de aprare mpotriva
oricror sugestii venite din exterior sau a atitudinilor unor membri care nu sunt de acord cu msurile adoptate i aciunile desfurate de grup. De cte ori un membru susine un punct de vedere neconform cu viziunea grupului sau care lezeaz imaginea de sine sau stima de sine a grupului, asupra acestuia se exercit presiuni pn cnd este redus la tcere sau eliminat. Mai mult dect orice, grupul ajunge s preuiasc unanimitatea, chiar dac asta nseamn o orientare greit.
Care sunt simptomele clasice ale gndirii de grup? (Oberle)
a. Cutarea informaiilor este limitat;
b. Analiza informaiilor existente este superficial, iar rezultatul analizei distorsionat n
direcia interesului de grup;
c. Sunt refuzate informaiile care contrazic opinia general, bine nrdcinat;
d. Blocarea informaiilor discordante;
e. Evitarea dezbaterii;
f. Pierderea libertii de gndire a membrilor;
g. Optimism excesiv cu privire la calitile morale i intelectuale ale grupului, asociat cu
iluzia de perfeciune i invulnerabilitate.
Gndirea de grup poate aprea mai ales n condiii de presiune i sub influena unui lider
autoritar.
n organizaiile mici, asociat cu frica oamenilor de a nu i pierde locul de munc i cu
teama de conflict, gndirea de grup poate genera manifestri absolut patologice, la nivelul
ntregii organizaii.
Iat i un exemplu.
Desfuram o activitate de consultan ntr-una din respectabilele firme romneti din industria bunurilor de larg consum. M fascinase personalitatea Preedintelui o persoan pe ct de
instruit, pe att de agreabil, dar i energic. Aveam sentimentul c una din cele mai mari caliti ale sale este viziunea: cu mine comunicase deschis, zugrvindu-mi imaginea unei companii
de importan european care se nscuse n Romnia, din nimic, i devenise n civa ani un
juctor naional important.
Am avut la un moment dat prilejul s m ntlnesc i cu vicepreedintele. Ceea ce m-a uimit
la aceast persoan era c nu m privea n ochi! I-am prezentat constatrile mele preliminare i
l-am rugat s i exprime opinia. N-are importan ce gndesc eu, domnul Preedinte hotrte!, mi-a rspuns. Discuia noastr s-a prelungit; eram ntr-o zi de luni, n care Preedintele
venea de obicei (cnd venea) dup prnz, dar convocase o edin cu directorii la ora 10. Participarea la edin a adus noi informaii. Se discuta strategia de vnzare i Preedintele i-a prezentat viziunea i costurile ei de implementare. Din punctul meu de vedere, aceasta era greit
desigur, observator fiind, n-am dat glas acestei convingeri. Dar directorul de dezvoltare a
ndrznit s arate c firma risca asumndu-i asemenea costuri, n loc s se concentreze pe
investiia n unitile productive recent achiziionate, care trebuiau re-tehnologizate i n care
trebuiau create structuri de personal, care ar fi dus firma din stadiul de companie medie, cum
era, n acela de mare companie. Uimitor, elegantul domn Preedinte a nceput s strige un potop de insulte la adresa directorului care cu argumente ndrznise s l contrazic! n locul
unei atitudini deschise, n care grupul s i exprime deschis opinia pentru c, probabil, muli
gndeau la fel nici unul din directori nu a formulat vreo obiecie, nici la strategie, nici la felul
n care era tratat colegul lor. Nu se discuta despre faptul c firma nu dispunea de mecanismele

30

Adrian Cojocaru

necesare pentru a susine creterea. n schimb, toi s-au coalizat mpotriva directorului de
dezvoltare, comentnd c domnul Preedinte tie ce face, dnsul avnd toate informaiile.
n organizaie nivelul de motivaie era la pmnt. La ora de final a programului angajaii rupeau uile. Preedintele ntrerupea convorbirile telefonice private, vorbea n firm prin interfon,
strignd dup un angajat care nu venea instantaneu la ordine, semna personal toate hrtiile oficiale, chiar i cele lipsite de importan, nu era de acord cu srbtorile legale, iar angajaii si
erau chemai frecvent la birou n week-end. Concedii nu se ddeau nici mcar pentru cstorii!
Feed-back-ul pe care l-am primit din partea angajailor cnd am ntrebat care este motivul
pentru care accept un astfel de tratament a fost zguduitor: mi s-a spus c oamenii care erau
acolo ori aveau unele interese, ori erau incompeteni sau n deriv!
nainte de plecarea mea din firm, la finalul proiectului de consultan, s-au nregistrat patru
demisii, dou dintre ele n cursul perioadei de prob, iar directorul de dezvoltare a fost btut
de Preedinte n faa subordonailor si!

Cum se ivesc i cum pot fi evitate conflictele

Avem o imagine eronat despre conflicte le considerm situaii distructive i ne ferim de
ele. n general, nu este aa. Conflictele devin distructive datorit comportamentelor noastre
agresive sau de evitare: nu ne exprimm deschis nemulumirea dac nu ne convine ceva, tensiunea se acumuleaz i izbucnete cu violen n momente neateptate. Exist i situaii n care ne
exprimm ntr-un mod inadecvat nemulumirea, amestecnd faptele care ne-au generat-o cu
aprecieri asupra persoanelor, etichetri i frustrarea crete. Chiar dac toate acestea se petrec
din pricina fundalului social care a hrnit timp de generaii comportamentele discreionare i pe
cele servile, a stins n fiecare dintre noi respectul de sine i de ceilali, e momentul s schimbm
cte ceva, ncepnd poate cu nelegerea conflictelor ca ocazii de rezolvare pozitiv a unor situaii de dezacord.
Conflictele sunt jocuri ale adaptrii. Cel mai nelept este s nelegem miza i principiile
jocului. Orice individ sau organism aflat ntr-un mediu ostil ncearc s-i dezvolte un instrumentar care s-i sprijine supravieuirea; pentru noi, oameni ai organizaiilor, acesta se dezvluie
n conflicte, ca tentative de a ne gsi locul i rolul.
Am menionat deja c, indiscutabil, acceptat i bine condus, conflictul are valene pozitive,
ducnd la evoluia calitativ a numeroase idei i situaii. Felul n care am artat c trebuie utilizat feed-back-ul pornete tocmai de la principiul c nemulumirile neexprimate i acumulate
pot duce la izbucnirea conflictelor.
Conflictul cronicizat, de profunzime, capt forme complexe i duntoare de manifestare,
de la adoptarea de comportamente defensive, pn la recursul sistematic la reguli i proceduri,
tceri penibile n edine, reveniri sterile la probleme care par a nu avea soluii, refuzul comunicrii, absenteism sau manevre ascunse de discreditare a colegilor. n absena unui conductor
obiectiv i neimplicat n licitaia de interese, consecinele pot fi de ordinul demisiilor n top i al
dizolvrii organizaiei.
neles i condus ca un proces firesc i pozitiv, conflictul poate avea rezultate din care toi
factorii implicai s ctige. Ceea ce avei de fcut este s identificai sursa de conflict, iar apoi s
adoptai strategia corect de soluionare.
ANEXA 5 la prezentul capitol v ofer un tablou al strategiilor posibile n abordarea unui
conflict.
Brooks & Mullins enumer sursele de conflict interpersonal n firme:
(a) diferenele n percepiile individuale (generate de zestrea genetic, educaie i experien);
(b) resursele limitate;
(c) specializarea excesiv a compartimentelor organizaiei;

Oamenii i gestiunea resurselor umane

3131

(d)natura interdependent a activitilor asociat cu degradarea calitii informaiilor puse n

circulaie;
(e) rolurile ndeplinite defectuos,
(f) disfuncia sistemului de recompense/sanciuni,
(g) schimbrile mediului extern,
(h) diferene ntre valorile, normele, criteriile de operare ale grupurilor.
Ce putem face pentru prentmpinarea situaiilor conflictuale?
Desigur, s nfrngem pe rnd aceste bariere puse n calea armoniei organizaionale, ncepnd
de la atenia pe care o dm oamenilor nc nainte de a deveni angajaii notri, n timpul recrutrii,
pn la felul n care modelm procesele, alocm resursele i realizm comunicarea intern.
Corolarul acestor activiti reprezint crearea n firm a unui climat deschis colaborrii, a
unei culturi care s arate clar valorile dominante i comportamentele acceptabile.

OAMENII. Anexa 1 STRUCTURA PERSONALITII (perspectiva psihanalitic)

SINE
SUPRAEU
DEPOZITUL INSTINCTELOR PRIMITIVE

Conine motivele incontiente, primare i

impulsurile iraionale, legate de nevoia
de
supravieuire a individului i speciei hran, sex,
agresivitate
Conine datele nnscute ceea ce persoana
motenete
Este motorul ascuns, incontient, al vieii mentale
Nu are logic sau raiune
Funcioneaz conform principiului plcerii,
inducnd sentimente de respingere pentru tot ce ne
displace, ne creeaz disconfort i insatisfacie

COMPONENTA ETIC
A PERSONALITII

Se formeaz la vrsta de 0 5 ani, n funcie de

interdiciile i aprobrile prinilor
Absoarbe tradiiile familiei i mediului nconjurtor i le
nglobeaz n personalitate
n adolescen, pn la 18 ani, cunoate o remodelare n
funcie de modele luate din societate n general

E
INTEGRATORUL
LUMII INTERNE I EXTERNE
MECANISME
DE APRARE

Elementul de continuitate i coeren al personalitii

Gestioneaz procesele memoriei i ale inteligenei i

amintete, evalueaz, planific

Echilibreaz pornirile interne (ID) cu presiunile lumii externe

(SUPRAEU) prin intermediul mecanismelor de aprare

MECANISME
DE APRARE

OAMENII. ANEXA 2. HRI DE SISTEM INDIVID-ORGANIZAIE

INDIVID

o
o
o

o
o
o
o

INTELIGEN
MEMORIE
AFECTIVITATE

ORGANIZAIE

o
o
o

PROCESE
SISTEME
CONDUCERE
NVARE

DE

o
o

TEMPERAMENT
ATITUDINI
CARACTER
COMPORTAMENT

o
o

EDUCAIE
VALORI

o
o
o

VIZIUNE
MISIUNE
SISTEME
CONDUCERE

STRUCTUR
SISTEME
DE
MANAGEMENT
CULTUR

DE

ACIUNE / REGLARE

CONTIEN / RECUNOATERE

OAMENII. Anexa 3 MODELUL GOLEMAN AL INTELIGENEI EMOIONALE

EU / COMPETEN PERSONAL

CEILALI / COMPETEN SOCIAL

CONTIINA DE SINE

CONTIINA SOCIAL

i cunoate reaciile emoionale. tie care este sursa sentimentelor sale i

las ntotdeauna valorile i obiectivele s l conduc n aciune.
Se evalueaz n mod corect. i cunoate limitele i punctele tari, nva
continuu din experien i are umor.
Are ncredere n sine. tie c este capabil i poate aduga valoare, nu se
ferete s ia msuri nepopulare dac este necesar i ia rapid decizii, chiar
n condiii de presiune i instabilitate.

Este empatic. Este sensibil fa de interesele i punctele de vedere ale

celorlali i manifest un interes activ fa de problemele lor.
Este orientat ctre nevoile clientului. Anticipeaz i recunoate nevoile
clientului, venindu-i n ntmpinare cu soluia potrivit.
Este preocupat de dezvoltarea colegilor. Simte interesul celorlali de a-i
mbunti activitatea, i manifest activ sprijinul, le ofer n mod constant
feed-back.
Este capabil s neleag diversitatea. Colaboreaz optim cu persoane diferite
ca nivel de pregtire i provenien cultural.
Este contient de realitile organizaiei. Vede clar coninutul politic al
relaiilor dintre oameni.

ACIUNI FA DE SINE

ACIUNI FA DE CEILALI

Are o bun stpnire de sine. i controleaz foarte bine pornirile i

emoiile.
Este demn de ncredere. Se comport n mod constant conform celor mai
nalte standarde de onestitate i integritate.
Este devotat activitii. i asum responsabilitatea pentru performana
proprie, este organizat i i duce ntotdeauna la ndeplinire obiectivele.
Este capabil s se adapteze rapid la noi conjuncturi Este flexibil n
abordarea faptelor i evenimentelor.
Este creativ i ntotdeauna deschis la idei noi.
Este orientat ctre rezultate. Risc ntotdeauna calculnd riscurile, nva
continuu i i mbuntete continuu performana.
Este implicat n viaa organizaiei. E mereu pregtit s alinieze propriile
obiective i cele ale echipei n care lucreaz cu obiectivele firmei.
Are iniiativ. Este dispus s i mobilizeze i pe alii pentru fructificarea
unor ocazii aprute n activitatea firmei.
Este optimist. Vede nva din greeli i nu se teme de insuccese.

Este influent. Utilizeaz ntotdeauna tehnica adecvat pentru a convinge.

Comunic eficient. Formuleaz mesaje clare chiar i n situaii dificile i
ncurajeaz comunicarea deschis, bazat pe ascultare activ, informaii clare
i nelegere reciproc.
Are
atitudini
de
conductor.
Insufl
entuziasm,
influeneaz
comportamentele i opiunile celorlali n dobndirea performanei i d un
exemplu personal de urmat.
Este un catalizator al schimbrii. Nu se sfiete s iniieze propuneri i aciuni
de schimbare cnd acestea aduc mbuntiri activitii.
Rezolv eficient conflictele. Stabilete relaii pline de tact, are echilibru n
situaii tensionate i caut o rezolvare din care s ctige toat lumea.
tie s menin relaiile cu ceilali.
Lucreaz eficient cu alii pentru ndeplinirea unor obiective comune i
creeaz un climat destins, favorabil colaborrii eficiente.
Este dedicat echipei i contribuie la realizarea obiectivelor ei n perspectiva
eficienei n firm, mprtind succesele.

OAMENII. Anexa 4 Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow

NEVOI
DE
MPLINIRE
PERSONAL
Nevoia de a-i mplini
ntreg potenialul.
Nevoia de a deveni
"cea mai bun variant a ta",
tot ce ai fi putut vreodat deveni.

NEVOI DE STIM
Nevoia de respect de sine.
Nevoia de ncredere n sine, competen, realizri,
Nevoia de a fi respectai de ceilali.
Nevoia de statut social, glorie, recunoatere,
atenie, reputaie, demnitate.

NEVOI DE AFECIUNE
Nevoia de dragoste.
Nevoia de apartenen la comunitate.

NEVOI DE SIGURAN
Nevoia de protecie, stabilitate, condiii sigure de existen.
Nevoia de a elimina teama i sursele de anxietate.
Nevoia de structur i ordine.

NEVOI FIZIOLOGICE
Nevoia de aer, ap, hran, cldur.
Nevoia de activitate, micare, odihn, drenare a organismului i sex.
Nevoia de a evita durerea.

NALT

OAMENII. Anexa 5 - MATRICEA COMPORTAMENTULUI N SITUAII CONFLICTUALE (dup Whetten & Cameron)
FORAREA

COLABORAREA

= un individ i satisface propriile interese i i ignor pe

= ambele pri implicate doresc gsirea unei

ceilali; devenit practic zilnic, poate duce la

soluii reciproc nelese i apreciate, fr a se axa

cronicizarea conflictului ori la stri grave de criz;

pe personalitile participanilor, ci pe rezolvarea

Implic o situaie de tip ctig-pierdere;

problemei;

Deterioreaz iremediabil relaiile dintre pri;

Implic o situaie de tip ctig-ctig;

Recomandabil numai n situaiile n care e nevoie s se

Posibil numai cnd exist timp pentru crearea

pun n practic imediat o decizie.

unui cadru de comunicare i ncredere; aproape

imposibil sub stress.

COMPROMISUL
= ambele pri caut obinerea unor satisfacii pariale, iar aspectele conflictului snt multiple i critice;
Adoptat ca practic sistematic, poate duce la situaii de tip ctig-pierdere;

SCZUT

Recomandabil doar dac exist tip suficient pentru negociere sau mediere.
ESCHIVAREA
= manifestare defensiv generat de lipsa de ncredere n
sine a celui care o adopt; duce la cronicizarea conflictului
i la blocarea soluiilor pe termen lung;
Implic o situaie de tip pierdere-pierdere;
Tensiunea i frustrarea afecteaz ambele pri;
Recomandabil dac un conflict deschis ar deteriora
relaiile ntr-un moment nepotrivit sau problema de
rezolvat nu e important.

SCZUT

COOPERARE

CONCESIA
= rezolvarea conflictului n detrimentul propriu i n
favoarea prii adverse, generat de nevoia de a
menine buna calitate a relaiei mai mult dect orice
altceva;
Implic o situaie de tip ctig-pierdere;
Degenereaz adesea n profit pe termen nedeterminat
a unei pri n defavoarea celeilalte.

INTENS

2. Organizaia
Ce este organizaia
Organizaia este o form de expresie uman.
Organizaia este un sistem de grupuri de indivizi, asociate pe baza unor interese comune,
care i organizeaz i i coordoneaz activitatea i resursele n vederea realizrii unor obiective.
Domeniul n care se exercit interesul grupului asociat poate fi religia, politica, societatea
sau economia.
Modul n care resursele i activitatea sunt gestionate i structurate este i el generatorul infinitelor clasificri ale organizaiilor care frmnt i astzi minile multor cercettori n domeniul tiinelor managementului. James March a fcut primul efort semnificativ de sintez (1965)
n privina numeroaselor tipologii economice, sociologice, psiho-sociale, culturale, manageriale - ale cercettorilor care i-au dedicat eforturile studierii acestor complexe ansambluri umane.
Obiectivele genereaz la rndul lor diverse clasificri; grupurile de indivizi se pot asocia
pentru a pune n realitate un ideal, pentru a promova o idee, pentru a sprijini comunitatea sau
pentru a obine beneficii materiale.
Firmele de astzi sunt rezultantele unor schimbri profunde intervenite la nivelul mediului,
societii, sistemelor informaionale, politice i morale. Pentru a putea supravieui, firmele sunt
nevoite s se reinventeze permanent. n contextul actual, organizaiei ca structur economic i
social i se adaug componenta esenial de organism care trebuie s parcurg un proces intensiv de nvare pentru a se adapta condiiilor n permanent schimbare, pentru a supravieui.
Mutaiile fundamentale au intervenit n majoritatea perspectivelor n care punem organizaia. Astzi mai mult dect oricnd, din ntreprinderi furnizoare de produse i servicii, firmele se
transform n ocrotitori activi ai mediului i parteneri responsabili ai comunitii.
Nici clienii sau consumatorii nu mai sunt privii ca externi organizaiei se vorbete despre
ei ca parteneri, cercetrile de pia i organizaiile neguvernamentale constituind pentru companii importante surse de feedback, n funcie de care sunt generate noi mrci, produse sau servicii, noi ci de abordare a pieelor.
Simetric, se modific i perspectiva organizaiei asupra ei nsi. Ceea ce pionierii studiilor n
management numeau resurse umane, consacrnd abordarea potrivit creia oamenii sunt
cele mai importante active ale organizaiei s-a transformat rapid pe parcursul ultimilor ani n
capital uman. Accentul a trecut de pe interesul pentru felul n care se organizeaz grupurile
de indivizi pentru o activitate eficient, de pe sistemele de salarizare, compensaii i beneficii,
pe managementul cunoaterii i al informaiei.
n plus, personaliti cu importante contribuii la dezvoltarea managementului contemporan,
venind din domenii diferite, subliniaz ca o condiie esenial a eficienei procesului de conducere atenia pentru individul uman.
Iat care este punctul de vedere la lui Peter Drucker, un guru al conducerii n firmele
contemporane, ntr-un interviu acordat pentru Harvard Business Review n 1993. nvai
sensul i importana noiunii de respect, sftuiete el, n condiiile n care conductorul nu se
mai raporteaz la resurse umane, ci la persoane. Pentru a construi organizaii performante
nlocuii puterea cu responsabilitatea.
Firma de astzi este mai mult dect o alctuire social i economic: e un organism viu. St n
puterea celui care dorete s realizeze un asemenea sistem s l alctuiasc astfel nct s i asi-

38

Adrian Cojocaru

gure flexibilitatea, adaptarea continu la modificrile intervenite n mediu i, n final, supravieuirea.

S ne amintim cele patru funciuni eseniale supravieuirii sistemelor complexe adaptabile:
(a) Conducerea. Funcia care are responsabilitatea sistemului i autoritatea asupra lui, l
ndrum i l motiveaz. O bun parte din discuia noastr anterioar a analizat acest
aspect.
(b) Planificarea. Funcia de nelegere, pregtire i stabilire a direciei de evoluie. n privina
planificrii organizaionale, n partea a doua a cursului, vom dezbate cum se
materializeaz aceasta n principalele domenii gestionate de funciunea de resurse
umane.
(c) Procesul. Demersul de acumulare, transformare i utilizare a energiei astfel nct
sistemul s poat aciona i supravieui. Vom oferi modele n partea a doua a cursului.
(d) Structura. Modelul n funcie de care se organizeaz percepia, aciunea, interaciunea i
procesul de luare a deciziilor. Aceasta va fi tema noastr n continuare.

Structura organizaiei
Cte tipuri de organizaii putem crea
Din moment ce rolul structurii este s prezinte un model de organizare a relaiilor de munc,
de transmitere a informaiilor i luare a deciziilor, putem elabora orice sistem care realizeaz o
asemenea funcie, fie el ierarhic, sau concentrat pe realizarea sarcinilor.
n microntreprinderi i firmele mici, structura va fi cea a echipelor de proiect, generat de
concentrarea pe realizarea sarcinii.
n firmele mijlocii, chiar dac nivelele ierarhice nu sunt foarte numeroase, probabil structura
ierarhic va coexista cu cea de echip.

Cum gndim o structur organizaional

Nu exist un model universal pe care l putei adopta. Important este ca atunci cnd facei
evaluarea nevoilor de personal, mai cu seam la nivelul microntreprinderilor i firmelor mici,
s corelai acest proces cu specificarea calitii oamenilor de care avei nevoie.
Dac nu exist organigram ntr-o firm cu 49 de angajai, dar exist bune practici de comunicare, un climat liber de conflicte i persoane capabile i motivate s duc la bun sfrit o gam
ntreag de sarcini, activiti, responsabiliti, atunci avei profitabilitatea asigurat.
La nivelul ntreprinderilor mijlocii situaia devine mai complex, iar procesul de parcurs este
urmtorul:
a. Definii care este esena activitii dumneavoastr;

Oamenii i gestiunea resurselor umane

39

b. Proiectai un numr minim i unul maxim de indivizi care ar putea ndeplini activitatea
pe termen scurt;
c. Definii relaiile dintre posturi i coninutul acestora;
d. inei seama de costuri;
e. Proiectai pe termen mediu i lung organizaia i felul n care va crete, dac este cazul;
f. Planificai procesele i momentele n care vei avea nevoie de reevaluarea lor.
Nu v ncrcai inutil structura. Gndii-v c avei posibilitatea de a contracta din exterior
toate acele servicii de care organizaia are nevoie i nu trebuie s v asumai pe termen lung
costurile cu salariile altor angajai.

Cultura organizaiei
Ce nseamn cultura" unei firme
Dintre toate speciile cu care convieuim pe Pmnt, suntem singurii care am creat valori
materiale (civilizaie) i valori spirituale (cultur).
Organizaiile sunt alctuiri de grani, coninnd valori materiale, dar i spirit. ntr-o firm
acest domeniu de creaie l numim cultur organizaional. Mai exact, termenul de cultur
organizaional desemneaz ansamblul normelor, valorilor, comportamentelor, miturilor,
ritualurilor i simbolurilor declarate ca acceptabile i oficiale ntr-o firm.
Cultura unei organizaii este profilul ei de personalitate. Exact ca n cazul indivizilor, putem
nc de la prima vedere citi n firme semne ale unei personaliti deschise i comunicative sau
ale uneia crispate i nchise.
n complicatul studiu pe care l-ar presupune cultura firmei, ne vom opri asupra a dou aspecte :
a. componentele culturii care contribuie la eficiena unei organizaii i
b. normele culturale care favorizeaz o atmosfer deschis inovrii, adic supravieuirii.

Cultura organizaional este un reflex al comportamentelor conductorilor i al valorilor

promovate de acetia n timp. Ea origineaz n interpretrile pe care angajaii le dau de-a lungul
vremii experienei lor cotidiene n viaa organizaiei. Exact ca i personalitatea uman, ea nu
este tangibil, dar poate fi simit; ea poate cu adevrat genera avantaj competitiv pentru firm,
poate chiar ghida aciunile angajailor n lipsa oricrei alte comenzi sau ndrumri din partea
managementului.
Au fost evideniate (Denison) patru valori/componente culturale cu impact major n eficiena
unei companii:
(a) Implicarea
Implicarea se cristalizeaz, n general, n jurul unui nucleu de valori i caracterizeaz culturile puternice, tocmai conferindu-le oamenilor care le mprtesc sentimentul de apartenen i
responsabilitate. Ea genereaz astfel dedicarea pentru organizaie i disponibilitatea de a lucra
eficient chiar i n condiii de ambiguitate i tensiune.

40

Adrian Cojocaru

(b) Consecvena
Partea pozitiv a consecvenei este capacitatea ei de a genera integrare i coordonare. Riscul
st n faptul c poate foarte uor degenera n conformism exagerat fa de valori tradiionale,
dar perimate, fiind o surs important de rezisten n faa schimbrii.
(c) Adaptabilitatea
Capacitatea de modificare n interior a companiilor ca rspuns la condiiile mediului extern se
concretizeaz n dezvoltarea de norme i credine, atitudini care faciliteaz recepionarea i
traducerea semnalelor venite din exterior n schimbri cognitive, reflectate n comportamente i
structuri.
(d) Viziunea.
Viziunea izvorte din asumarea misiunii organizaiei i furnizeaz un scop pe termen lung al
acesteia. Ea constituie baza identitii unei firme i arat membrilor ei de ce munca lor este important, dincolo de rezultatele economice.

Iat i o seam de norme (Ahmed) demne de adoptat n cultura organizaiei pe care o conducei, n cazul n care dorii s creai o cultur deschis inovaiei i adaptrii.
(a) Credina n aciune i rspunsul la provocri, expresie a gradului de implicare a
oamenilor n operaiunile zilnice, manifestat n:
renunarea la obsesia pentru precizie;
accent pe rezultate;
ndeplinirea angajamentelor;
grija pentru limitele de timp;
preuirea rezultatelor;
aprecierea muncii susinute;
nerbdarea de a vedea lucrul dus la bun sfrit;
spargerea constrngerilor birocratice.
(b) Libertatea angajailor de a-i asuma riscuri, nsemnnd c se las la latitudinea lor felul n
care i definesc i i duc la ndeplinire munca; se concretizeaz n:
libertate de a experimenta;
libertatea de a interoga starea de fapt;
inovaie ca parte din sarcina de serviciu;
libertatea de a grei cnd ncerci lucruri noi;
acceptarea erorilor;
permisivitate la luarea n consideraie a ideilor icnite;
excluderea alternativei de sanciune n cazul greelilor.
(c) Orientarea ctre viitor i dinamismul organizaiei exprimate n:
uitarea trecutului;
dorina de a nu se concentra numai pe rezultate imediate;
energia de a aduce mbuntiri;

Oamenii i gestiunea resurselor umane

41

atitudinea pozitiv n faa schimbrii;

atitudinea pozitiv fa de mediul nconjurtor;
mputernicirea oamenilor;
accentul pe calitate.
(d) Orientarea ctre mediul extern definit ca sensibilitate fa de clieni/consumatori i
mediul extern i observabil n:
asumarea perspectivei clienilor;
consolidarea relaiilor cu partenerii externi (furnizori i distribuitori).
(e) Deschiderea i ncrederea; acestea sunt expresia gradului de securitate emoional pe care
angajaii l simt n decursul activitii depuse i se concretizeaz n:
comunicare deschis i mprtit;
ascultare atent;
acces nerestricionat (n privina spaiilor, dar i a informaiei);
acceptarea criticilor;
ncurajarea gndirii laterale;
onestitatea intelectual.
(f) Dezbaterea liber a problemelor, incluznd nu numai discutarea activ, ci i deschiderea
pentru receptarea punctelor de vedere care nu fac majoritate, se manifest n:
pregtirea pentru starea conflictual i acceptarea ei;
reinerea reaciilor de manifestare gratuit a sensibilitilor.
(g) Facilitarea i ncurajarea cooperrii interdepartamentale, artat prin:
numirea oamenilor n alte departamente;
lucrul n echip;
cultivarea interdependenelor;
flexibilitatea n specificarea posturilor, alctuirea bugetelor, definirea ariilor funcionale.
(h) Conservarea, crearea i celebrarea miturilor, exprimat prin:
simboluri i aciuni;
repovestirea ntmplrilor semnificative i crearea altora noi.
(i) Dedicarea i implicarea liderilor n viaa organizaiei, vzut ca i conducere prin fora
exemplului i nu dirijare manifestat n:
vizibila dedicare pentru organizaie a managerilor de la vrf;
prezena permanent n mijlocul oamenilor;
revitalizarea declaraiei de misiune i potenarea viziunii.
(j) Srbtorirea succeselor i asumarea eecurilor, aceasta nsemnnd c:
ideile sunt preuite;
angajaii au toat atenia i sprijinul conducerii;
sunt respectate ideile care abia se contureaz;
realizrile sunt recunoscute i premiate
sugestiile valoroase sunt imediat implementate;
oamenii sunt ncurajai.
(k) Timpul i instruirea alocate inovrii, ca i felul n care noile idei sunt receptate i tratate,
concretizndu-se n:
accesibilitatea resurselor;
alocarea fondurilor prin bugetare special;
timp;
ocazii;
instrumente;
infrastructur spaiu i echipament;

42

Adrian Cojocaru

cursuri permanente;
ncurajarea dezvoltrii individuale.
(l) Identificarea angajailor cu filozofia, produsele i clienii companiei, ceea ce implic:

sentiment de mndrie pentru apartenena la organizaie;

dorina de a mprti satisfaciile;
sentimentul de proprietate;
eliminarea ambiguitii mesajelor;
viziune mprtit i direcie comun de evoluie;
construirea consensului;
respect i ncredere reciproc;
preocupare pentru organizaie ca ntreg.

(m) Permisivitatea la activiti inovative a structurii organizaionale, exprimat n:

delegarea responsabilitii pentru luarea deciziilor la nivele manageriale inferioare;
proceduri descentralizate;
libertate de aciune;
orizont de ateptare ndreptat spre aciune;
credina n impactul pe care l poate avea iniiativa individual;
rapiditate i flexibilitate n luarea deciziilor i minimizarea demersului birocratic.
Iat i un exemplu din care putei vedea ct este de important s practicm comportamentele
pe care le cerem i le predicm oamenilor notri.

ntr-o companie avnd ca obiect de activitate comercializarea bunurilor de larg consum, n

cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat ntr-o funcie managerial.
Firma are dou locaii distincte una pentru birouri, alta aparinnd unitii de producie, aflat
la circa 45 de minute de mers cu automobilul.
n responsabilitatea noului manager intr, printre altele, administrarea sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic pe termen mediu i lung a resurselor
umane ale organizaiei. Pentru c presiunea actual n organizaie este reducerea costurilor, directorul i cere noului subaltern o evaluare rapid a domeniilor pe care le are sub control direct
i n care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dup angajare; pentru a beneficia de privirea
proaspt a recrutului, directorul l sftuiete s se bazeze doar pe observaii de suprafa,
fr a face investigaii de durat.
Imediat primete un raport n care noul angajat puncteaz, ca centre de reducere a costurilor,
urmtoarele elemente:
Mainile directorilor. Flota cu care se deplasau era alctuit din 5 autovehicule 44 pe
benzin. Managerul argumenta c pentru a cltori, fie i sptmnal, la o locaie aflat la
80 de kilometri pe autostrad nu e nevoie de astfel de vehicule, ale cror costuri de achiziionare i ntreinere sunt semnificative.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

43

oferii directorilor. Fiecare din cei 5 directori beneficia de cte un ofer cu un salariu mult
peste cel mediu pe economie. oferii erau utilizai zilnic, mai ales pentru a ajunge i a pleca de la birou, foarte rar pentru ntlniri n exterior. Ineficiena era evident, susinea noul
manager n raport i propunea ca directorii s-i conduc singuri mainile.
Departamentul special de cursuri pentru personalul din vnzri. Acesta era subordonat directorului de vnzri, era alctuit din 5 persoane, toate dotate cu telefoane mobile i automobile ale cror costuri integrale reveneau companiei i era menit s ofere de trei ori pe an
noi tehnici de vnzare agenilor din teren. Managerului cel nou i se prea ineficient
existena acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zon i a departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de pregtire ntregului personal din
companie. Raportul lui propunea desfiinarea, anexnd un temeinic i real calcul de costuri.
Activitile de team-building. La venirea n companie, noul manager parcursese toate departamentele din cldirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese c managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru c sunt plecai de diminea, la o ntlnire cu agenia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre
terasele din apropiere local elegant i cu faciliti! Costurile reveneau companiei. Noul
manager remarca n raport pericolul acestor practici i propunea desfiinarea lor i nlocuirea cu tehnici reale de construire a echipelor, mai puin costisitoare i mai eficiente.
Feedback-ul pe care l-a primit a fost urmtorul:
Mainile directorilor constituie investiie strategic i de imagine; nu se poate renuna la ele.
oferii sunt vitali pentru ca directorul s se poat concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficiena ntlnirii care urmeaz; nu se poate renuna la ei.
Pregtirea pentru vnzri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de
fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie s fie n permanen bine antrenai; nici vorb s se renune la el!
Team-building-ul ntre departamentul de marketing i agenia cu care lucreaz n mod
tradiional este o practic de ani de zile a companiei, menit s cimenteze legturi eficiente pe termen lung. nchiderea lor n birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi
mai mari dect nite banale note de plat, e adevrat semnificative, dar pe care compania
se obinuise s le achite fr prea multe crampe ulterioare.
Noul manager propunea un set de schimbri, unele precise, imediat aplicabile, altele care
afectau comportamente deja asimilate profund de organizaie i a cror implementare ar fi cerut
timp i oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficien organizaional. Totui, la
felul n care a analizat lucrurile i la propunerile fcute n raport, putei lesne prevedea viitorul
su sumbru n firm. Motivul? A ignorat complet partea nevzut a vieii organizaionale.
Bennis i Nanus propun nlocuirea termenului i ideii de cultur organizaional cu cel de
arhitectur social definind-o ca pe variabila tcut care transform confuzia nfloritoare,
zumzitoare a vieii organizaiei n semnificaie. Ei atrag atenia c schimbrile eueaz cnd
liderii nu in seama de puternicul curent de adncime al forelor culturale.
Ce ar putea nsemna acest fapt? Mecanismele de suprafa drenate de semnificaie tind s fie
nlocuite de mecanisme de adncime mult mai profunde, generate i consacrate de viaa de zi
cu zi n organizaie, atunci cnd declaraiile managementului nu coincid cu faptele. Nimeni nu
va crede c organizaia se afl sub presiunea performanei de pia i a scderii simultane a costurilor dac membrii comitetului director i schimb mainile cu unele mai mari i mai scumpe
i lipsesc n majoritatea timpului din organizaie, dac se irosesc bani pe evenimente costisitoare
i biletele de cltorie sunt la business class ca s menionm cteva elemente aleatorii din
repertoriul semnelor comportamentale ale culturii.
E, iari, relevant aici exemplul unui director nou recrutat de o companie medie, tot n
FMCG. Cultura organizaiei i se pruse noului venit n concordan deplin cu declaraiile ofi-

44

Adrian Cojocaru

ciale - una foarte deschis: absolut toi angajaii puteau spune pe nume nu numai efilor de
departamente, ci chiar Preedintelui Director General!
ntrunirile directorilor aveau loc ntr-o sal destul de intim, mprejurul unei mese rotunde
era un semn suficient c acestea vor fi cluzite de ideea egalitii celor prezeni, de principiile
comunicrii deschise i permanente, fr teama de repercusiuni asupra celui care aducea vetile
proaste. La prima ntrunire la care ia parte, directorul observ c Preedintele se las ateptat, n
timp ce toi ceilali directori l ateapt n tcere. ntrziatului i se rezerva ntotdeauna scaunul
poziionat cu spatele la u i vizibil mai nalt prea, prin poziia aleas, c dorete s domine
adunarea i s blocheze orice ieire din ncpere. La finalul edinei, declarat nchis de ctre
acelai Preedinte, noul director mai face o adugire important, spre consternarea ntregii adunri. I se atrage atenia s nu mai repete greeala: Preedintele are ntotdeauna ultimul cuvnt.
Persoan cu obiective precise n carier, noul venit s-a conformat, pe o durat scurt.
Drumul de la climatul deschis i practica extensiv a mputernicirii pn la tcerea organizaional (Morrison) e pavat de teama managementului de feed-back negativ asociat cu credina
c oamenii pot fi interesai doar de problemele personale i lipsii de grija pentru companie, cu
ideea c angajaii n-au suficiente informaii i nici competen n majoritatea ariilor critice de
activitate i convingerea potrivit creia consensul este mai productiv i mai de dorit dect
dezacordul. Toate aceste elemente, menite s stopeze comunicarea dintre angajai i management,
asociate cu faptul c informaia e blocat doar la nivele superioare constituie factori favorizani ai
instituirii, n adncime, a unei sub-culturi pe care nu o vom mai putea controla. Mai simplu, se va
manifesta ceea ce patologia organizaional numete complexul Pygmalion: oamenii privii ca
incapabili i motivai doar de interese ascunse, chiar aa vor ajunge s (re)acioneze.

Care sunt diferenele ntre cultur i climat

Dei termenul se poate uor confunda cu acela de cultur, explorat deja, climatul organizaional exprim adevratele prioriti ale organizaiei, aa cum sunt ele percepute de angajai n
contactul zilnic cu practicile, procedurile i sistemele companiei. Percepia angajailor se concentreaz n patru mari domenii: (a) natura relaiilor interpersonale; (b) natura ierarhiei; (c) natura
activitilor i (d) tipurile de sprijin i recompens.
Mai simplu spus, dac avei o declaraie de misiune a companiei n care trmbiai accentul
pus pe performan i rspltirea rezultatelor, dar n practic nu avei un sistem de bonusuri
anuale difereniate pe fiecare angajat n funcie de rezultatele obinute, angajaii nu vor reine
textul declaraiei, ci impactul realitii i, desigur, lipsa dumneavoastr de consecven.

Care e utilitatea culturii organizaionale

De ce merit eforturi speciale, buget separat i mult preocupare aceast cultur? Care e, de
fapt, ntr-o cultur organizaional, acel unic element al su care contribuie la coeziunea indivizilor i grupurilor? Specialitii fac unanimitate, furniznd un singur rspuns: ncrederea.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

45

ncrederea este o valoare relaional. Ea este rezultanta aprecierii reciproce pe termen lung a
comportamentelor, aciunilor i convingerilor a dou persoane, a participanilor la o relaie.
Construirea unui climat de ncredere este responsabilitatea conducerii unei organizaii. O astfel
de relaie social de schimb (Blau), implic beneficii de cu totul alt tip dect cele economice, fie
c sunt extrinseci (sfaturi, informaii) sau intrinseci (sprijin moral).
ncrederea poate fi generat ntr-o organizaie prin comportamentul managementului i
susinut prin anume trsturi individuale, factori relaionali i prghii structurale.
S-au depistat (Whitener) 5 tipuri de comportamente pe care e nevoie s le adoptm dac dorim
s generm i s meninem ncrederea:
(a) Consecvena comportamental este strns legat de predictibilitatea manifestrilor cuiva. A avea ncredere presupune s i asumi riscul de a fi vulnerabil la inteniile i aciunile cuiva. Ca orice pe lumea asta, ncrederea se nva: un comportament consecvent n manifestri pozitive va crea n cei care l recepteaz o schem mental potrivit creia nu se va
ntmpla nimic ru sau imprevizibil n relaie cu cel care se poart constant bine. Tendina
va fi s i se rspund la fel. E bine s nu uitai asta nu numai ca manageri, dar i n viaa
Dumneavostr particular.
(b) Integritatea comportamental presupune alinierea vorbelor i faptelor: integritatea, onestitatea i morala e bine s nu fie doar declaraii vane, ci realitate cotidian n relaia cu
ceilali. Dac declarai c uri minciuna, nu riscai pentru nici un motiv s ascundei informaii importante partenerilor dumneavoastr din companie sau din afara ei odat
aflat, acest fapt v va ofili credibilitatea i va mina procesele pe care le gestionai.
(c) mprtirea i delegarea controlului este esenial n crearea unei relaii de ncredere.
Cercetrile referitoare la comportamentul n organizaii au artat c satisfacia oamenilor
n munc i gradul lor de motivare i devotament pentru management i organizaie are o
strns relaie cu gradul n care li se permite s-i defineasc rolurile i s contribuie la
designul proceselor pe care le susin. Aceeai important contribuie o are i libertatea de
expresie, resimit ca form de relaxare a autoritii. Acest gen de comportamente sunt
resimite de subordonai ca recompense, simboluri ale dorinei managementului de a
iniia schimburi sociale reciproc profitabile.
(d) Comunicarea este una dintre cele mai importante componente ce suscit ncrederea. Trei
sunt elementele cheie ntr-o relaie de comunicare, de schimb i mprtire de idei:
a. acurateea informaiilor;
b. explicarea deciziilor;
c. deschiderea.
n afara modalitilor oficiale, instituionalizate de comunicare, vorbii omenete cu angajaii
este un comportament pe care l apreciaz mai mult dect orice.
A rmas legendar n lumea afacerilor comportamentul preedintelui celebrei companii de
medicamente, Merck; o dat pe lun, preedintele alegea n chip perfect aleator oameni de la
diferite nivele i varii funciuni i ieea cu ei la picnic. Mncau sandviuri i beau sucuri stnd
pe iarb, iar preedintele le comunica problemele strategice ivite i le cerea opinia. Dac i se
ntmpla s aplice vreuna din ideile culese n cursul discuiilor, o spunea n gura mare i aducea
mulumiri celui care i fcuse sugestia n faa ntregii organizaii. Studiile legate de satisfacia
angajailor la Merck au plasat ntotdeauna compania aproape de maxim.
(e) Manifestarea preocuprii i grijii este expresia bunvoinei i nelegerii pe care
managementul ar trebui s o manifeste n mod constant fa de angajai, nu numai pentru
a nutri ncrederea, ci i pentru pstrarea unui grad ct mai nalt de motivare. Iat ce se
ateapt de la dumneavoastr i de la conducere n general:
a. artai consideraie i sensibilitate pentru nevoile i interesele angajailor; vei
avea nu numai avantajul de a le cunoate, ci i de a crea o baz comun de
abordare n timpurile tulburi ale schimbrii;

46

Adrian Cojocaru

b. acionai ntotdeauna pentru a proteja interesele angajailor;

c. nu exploatai niciodat ideile, iniiativele, aciunile oamenilor pentru a trage
foloase personale.
Cele mai noi direcii de cercetare a eficienei organizaionale se ndrept ctre gsirea sursei
de armonizare ntre individ i mediul de lucru. E bine s reinei c orict ar fi de stricte i performante reglementrile i procesele din companie, orict de mare conformismul aparent al
angajailor, fiecare profil uman se va dezvlui cnd condiiile se vor schimba, iar gradul de
incertitudine va crete.
Cum ar trebui s arate comportamentele partenerilor dumneavoastr din firm i ce caracteristici individuale hrnesc o relaie de ncredere? (E bine s le reinei i s vedei, la urmtorul
interviu de recrutare, ci candidai au aceste caliti n profilul lor de personalitate).
(a) nclinaia individului ctre acordarea ncrederii.
Cu ct un angajat va fi mai dispus s i trateze colaboratorii ca pe aduli responsabili i
demni de ncredere, cu att probabilitatea de a i se rspunde la fel va crete.
Nu facem aici o pledoarie pentru credulitatea stupid, dar atragem atenia c, n cazul n care
ai evoluat ntr-un mediu care v-a hrnit incertitudinile i insecuritatea, e bine s vedei aceast
arie ca pe un loc n care avei de adus mbuntiri.
(b) ncrederea n propriile caliti i abiliti.
Este esenial n atragerea unei relaii de conferire a ncrederii din partea colegilor. Cu ct un
angajat este mai nencreztor n capacitatea sa de a rezolva sarcini, de a delega sau a soluiona
conflicte, cu ct este mai ovielnic n legtur cu abilitile i cunotinele sale, cu att comunicarea cu el va fi mai dificil, iar stabilirea unei relaii solide mai improbabil.
E bine s lucrai temeinic asupra rezolvrii acestei carene dac v recunoatei n trsturile
de mai sus. i mai indicat este s inei seama de aceste lucruri dac vei fi pus n situaia de a v
alctui o echip performant. Dect un partener ineficient, mai bine un partener n minus!
(c) Valorile individuale.
Ele sunt acele motoare ale motivaiei fiecruia dintre noi, exprimate n obiective personale.
Va strni ncredere acel angajat care se cluzete dup principiile nelegerii i aprecierii juste a oamenilor, dup dorina de a nu vtma n vreun fel persoanele sau interesele lor, nu acela
care i dorete controlul i puterea.
Amintii-v c Harap Alb a avut o ntreag echip n sprijinul su n vremuri de restrite;
Spnul, nu.
Factorii relaionali care vin s contureze i s sporeasc ncrederea se refer la:
(a) Calitatea interaciunii iniiale gradul n care un nou angajat se dovedete capabil de a-i
asuma rolul i responsabilitile acordate, ct i calitatea muncii lui. Cu ct mai repede se
va dovedi eficient i de ndejde, cu att va suscita managerului un comportament plin de
grij, respect i ncredere.
(b) Orizontul de ateptare starea de spirit pe care o configurai n partenerul dumneavoastr social. Reinei c ncrederea presupune asumarea vulnerabilitii, iar probabilitatea de
a o conferi cuiva care nu se arat dispus s i asume riscuri e foarte mic.
(c) Costurile schimbului social posibilele consecine pe care le poate avea ncrederea
iresponsabil ntr-o persoan care poate face uz de informaiile mprtite, aciunile n
care a fost implicat sau rolul conferit. Cu ct costurile conferirii ncrederii sunt mai mari,
cu att e mai improbabil ca un partener s se angajeze ntr-o astfel de relaie. Dac, totui,
o face, responsabilitatea celui vizat de a rspunde cu loialitate i dedicare este enorm, iar
rezultatele pozitive vor crea baza unei interaciuni reciproc profitabile pe termen lung.
Prghiile structurale care pot fi utilizate n susinerea climatului de ncredere sunt cu totul n
mna funciunii de resurse umane ale unei companii.
(a) Structura organizaiei, aa cum am vzut, poate fi una ierarhic, dispunnd de procese
standardizate, exercitnd multiple modaliti de control i funcionnd ntr-o deplin

Oamenii i gestiunea resurselor umane

47

formalizare sau una flexibil, n care accentul cade pe rezultate, iar motivaia oamenilor
i comunicarea deschis nlocuiesc obediena. ncrederea va apare mai degrab ntre
membrii celei din urm. Marea provocare const n a introduce n organizaii extrem de
formalizate procese i modaliti care genereaz ncrederea.
(b) Politicile oficiale de resurse umane pot realiza aceasta. Practicile de recompensare, de
evaluare a performanei i recunoatere a realizrilor deosebite, bazate pe reciprocitatea
exprimrii punctelor de vedere, dreapta judecat i dovezile msurabile sunt baza
ncurajrii angajailor n generarea unor relaii de ncredere.
(c) Cultura organizaiei, normele i valorile ei, aa cum am artat deja, pot constitui baza
cea mai solid a comportamentelor oneste i a ncrederii reciproce, atta timp ct nu
sunt erodate de practici cotidiene adverse.

II. Procese de resurse umane

3.Rolul managerului de resurse umane ntr-o organizaie
Procesele dintr-o organizaie pot fi asimilate celor care se petrec n interiorul organismului
uman, asigurnd un schimb i o armonizare a organelor ntre ele ca i ntre ansamblul sistemului i mediul su.
n ceea ce privete tendinele de astzi, n lumea cu care dorim s ne armonizm exist dou
tendine:
a. Reducerea i n acelai timp profesionalizarea personalului din departamentele de
specialitate, n firmele care au (nc) un astfel de departament.
Tendina aceasta este, n general, specific firmelor mari. n timp, acestea n special organizaiile centrate pe producia de bunuri - au dezvoltat procese de dependen interdepartamental,
integrnd i aa-numitele funciuni de suport - anume acelea care nu fac parte din obiectul
principal de activitate al firmei, dar sprijin procesele principale de transformare a materiilor prime n produse, cum sunt serviciile de tehnologia informaiei, financiare sau de resurse umane.
Profesionalizarea vizeaz integrarea funciunii de resurse umane cu celelalte procese, raportarea la specialitii acestor departamente altfel dect la nite administratori preocupai doar s
pun bee n roate mainriei afacerii, cu politicile i grija lor pentru detaliu. Interesul este
real i paralel cu presiunea unor transformri externe fr precedent, generate de importana tot
mai mare pe care oamenii o capt n firme.
Concepte precum managementul cunoaterii, managementul informaiei sau capital
uman se nghesuie n orizontul unor persoane care, foarte mult vreme s-au limitat la a ine
evidene i a face calcule de salarii, compensaii i beneficii.
Mai mult, devine enorm presiunea pentru cei care se ocup de resursele umane de a ctiga
cunotine n domeniul psihologiei individuale i organizaionale, pentru a gestiona eficient
procese vzute pn acum ca neeseniale pentru organizaie.
b. Externalizarea serviciilor pe care departamentul de resurse umane le ofer organizaiei i
clienilor si interni.
Aceast tendin este specific firmelor care doresc eficientizarea activitilor, mai ales firmelor mijlocii i mici. Pentru a nu crete costurile cu salariile dar i pentru a beneficia de profesioniti de calitate, acestea prefer s lucreze cu firme pe fiecare domeniu de activitate n resurse
umane sau, pe termen lung, cu consultani care conduc i organizeaz procesele de planificare
i dezvoltare organizaional, recrutare, instruire sau comunicare intern, mpreun cu supervizorii sau conducerea superioar a companiei.
Care ar fi n cazul firmelor medii i mici opiunea cea mai eficient?
Aceea care rspunde cel mai bine nevoilor i strategiei dumneavoastr.
ntr-o firm mic, pentru nevoile celor pn n 49 de angajai i ale dumneavoastr personal,
pentru c nu v putei gndi s suportai costurile impuse de firme care deja exist pe pia, dar
i pentru c expertiza acestora se refer la marile companii, cu un specific dramatic diferit, putei apela la consultani. Aceasta este o pia n curs de constituire la noi, crescnd de fapt n
interiorul aceleia a ntreprinderilor mici i mijlocii. Noiunile pe care le avei prezentate aici vor

50

Adrian Cojocaru

sprijini un studiu extensiv pe care va trebui s l desfurai pentru a exercita destul de limitat
i parial anumite sarcini din sfera resurselor umane.
Dac, totui, n cazul unui numr de peste 100 de angajai v gndii s avei n preajm un
manager de resurse umane, este interesant perspectiva a ceea ce v-ar putea el oferi.
Michel Foucault remarca la un moment dat c exist un element omniprezent n organizaii,
fr de care activitatea lor pare imposibil de desfurat: supravegherea. El arta c exist un
control fizic asupra activitii desfurate de angajai, facilitat de vizibilitatea lor n spaiile deschise ale birourilor sau n marile hale industriale, precum i de poziia pe care i-o asum n ierarhie,
n paralel cu observarea mai atent i mai subtil a oamenilor, cu urmrirea faptelor i evoluiei
lor i alctuirea dosarelor. n mare msur, serviciul personal al organizaiilor epocii industriale
pe acest gen de activitate se concentra. Sechele importante mai sunt detectabile i astzi.

ntregul set al operaiunilor din serviciul personal includea administrarea personalului

(planificare numeric, specificarea posturilor, angajare, transferuri interne, disponibilizri, concedieri, pensionri), relaiile cu angajaii (rezolvarea litigiilor de munc, aplicarea sanciunilor,
elaborarea de politici care reglementeaz, conform normelor legale n vigoare, relaiile angajaipatronat, completarea dosarelor), salarizarea i, eventual, perfecionarea .
Statutul actual al personalului ca funciune organizaional, de cenureas a companiilor, se datoreaz, pe de o parte, felului n care un management legat de mentalitile, ierarhiile
i sistemele epocii industriale a neles s utilizeze aceste servicii, meninndu-le n aria administrrii i controlului. Pe de alt parte, lipsa de contact a angajailor acestor departamente cu dinamica pieei i cerinele consumatorilor are un cuvnt greu de spus n lentoarea cu care evolueaz mentalitile i modalitile de aciune ale angajailor acestei funciuni.
ntre timp, ns, conceptele n sine au evoluat de la personal la resurse umane, apoi la
capital uman, traducnd nevoile i perspectiva occidental. Ar fi nelept s le inem hangul i
s ne gndim la profiluri moderne de profesioniti ai afacerilor pe care i aducem n asemenea
funcii, preferndu-i hrogarilor scrupuloi din perioada ciumei roii.
Iat cum vede un practician de valoare mondial, Dave Ulrich, funciunea managerului de
resurse umane n firmele de azi.
El subliniaz c acum mai mult dect oricnd este necesar profesionalizarea n acest domeniu, dar n relaie cu o activitate radical reformulat, menit realmente s adauge valoare i
sincronizat cu ritmul de evoluie al companiei i al pieei. Dintr-un administrator de dosare,
specialistul n resurse umane trebuie s se transforme astzi ntr-un manager al capitalului
uman, cu o contribuie vizibil la profitul organizaiei.
Chiar dac exemplul care urmeaz se refer la o mare firm, este interesant de studiat.
n 1994, odat cu venirea la conducerea companiei Eastman Kodak a lui George Fisher, organizaia avea s ntmpine dou mari provocri: creterea performanei de pia i schimbarea
culturii.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

51

Fisher a nceput prin a vinde diviziile care nu aveau legtur cu activitatea central a companiei. Apoi a definit cele cinci valori eseniale care aveau s structureze cultura noii organizaii
pe care o dorea: respectul pentru persoan, integritatea absolut, ncrederea, credibilitatea i
continua evoluie individual. Cu ajutorul lui Michael Morley, vicepreedintele responsabil de
resurse umane, ntreg comitetul director a elaborat o strategie care oferea managerilor definiia
ariilor pe care trebuie s-i concentreze eforturile de transformare i domeniile de responsabilitate. ase astfel de capitole au fost deschise:
(a) Cultura generatoare de performan: Kodak va fi o companie n care standardele de
performan i responsabilitatea pentru atingerea lor vor prevala n orice activitate;
angajaii vor fi tratai n strict relaie cu performana pe care o au.
(b) Competitivitatea pe pia: Kodak va fi lider att n produse i servicii, ct i n materie
de atragere, reinere, compensare i motivare a angajailor.
(c) Preuirea diversitii: Diversitatea este un imperativ al bunei funcionri a companiei.
Toi angajaii vor nva nu numai s aprecieze corect, ci i s preuiasc diferenele de
sex, ras, cultur i altele. Fora de munc va reflecta diversitatea pieelor internaionale
i caracteristicile comunitilor locale n care firma opereaz.
(d) Dezvoltarea i nvarea continu: Kodak i propune s ofere fiecrui angajat un minim
de 40 de ore anual pentru asigurarea nvarii i dezvoltrii continue, iar angajaii vor fi
dedicai evoluiei lor n cadrul companiei.
(e) Calitatea conducerii: Kodak va deveni o companie recunoscut mondial pentru calitatea
excepional a liderilor si de a dobndi rezultate ntr-un mediu n continu schimbare.
(f) Ambient: Kodak va continua s mbunteasc mediul de lucru, astfel nct s protejeze
sntatea i s confere siguran angajailor.
Membrii comitetului director i-au stabilit obiective personale n fiecare din cele ase arii de
interes descrise. A fost n continuare sarcina lui Morley s sprijine elaborarea cte unui plan de
implementare a strategiei la nivelul fiecrei uniti operative. Demersul se referea la definirea
problemelor de rezolvat, definirea capabilitii organizaionale necesare pentru rezolvarea lor i
practicile de resurse umane menite s sprijine performana.
Problemele erau dup cum urmeaz: declinul profitului n divizia medical, nlocuirea utilajelor vechi impus de evoluiile tehnologiei, asimilarea noilor reglementri legale n domeniul
sntii, eficientizarea potenialului de cretere n pieele emergente, schimbarea mentalitii i
decidenilor la nivelul clienilor, nevoia clienilor de soluii complete. Domeniile de avantaj
competitiv pe care organizaia urma s pun accent erau: abilitatea de a anticipa schimbarea i a
rspunde noilor cerine mai repede i mai bine dect orice competitor prin intermediul unor
sisteme, structuri, procese i persoane flexibile. Crearea i susinerea capabilitilor s-a realizat
cu ajutorul remodelrii unor instrumente specifice resurselor umane: recrutarea i selecia, evaluarea, compensaiile, dezvoltarea, comunicarea i designul organizaiei.
La ncheierea cu succes a procesului transformaional, Morley a declarat c a fost cum nu se
poate mai simplu: strategia afacerii a evoluat i resursele umane au evoluat odat cu ea!
Aa cum am putut observa, funciunea de resurse umane a fost nevoit s acopere mai multe
arii manageriale sau roluri printr-o diversitate de activiti n urma crora au aprut rezultatele.
(a) Managementul strategic al resurselor umane vizeaz diagnosticul organizaional i
alinierea strategiei specifice funciunii cu direcia general a companiei, avnd drept finalitate punerea strategiei n realitate.
(b) Managementul infrastructurii companiei este centrat pe mbuntirea/eficientizarea
proceselor organizaionale.
(c) Managementul contribuiei angajailor vizeaz comunicarea cu acetia i asigurarea resurselor care le sunt necesare pentru atingerea standardelor de performan dorite i se finalizeaz cu creterea calitii profesionale i a ataamentului oamenilor fa de companie.

52

Adrian Cojocaru

(d) Managementul schimbrii vizeaz sarcina de a asigura pertinena la schimbare,

capacitatea organizaiei de a se transforma i se soldeaz cu crearea unei companii nnoite.
n funcie de concentrarea activitilor pe termen scurt (operaional) sau de perspectiv (strategic) i de coninutul activitilor (referitoare la procese sau la persoane) Ulrich sintetizeaz patru roluri ale managerului de resurse umane: partener strategic, expert administrativ, campion
al angajailor i agent al schimbrii.
Fiecruia dintre aceste roluri i se asociaz sarcini i provocri pe care le vom trece n revist
pe scurt.
Postura de partener strategic implic mai nti nelegerea celor trei mari domenii n care se
ateapt de la o organizaie valoarea adugat. Acionariatul va adopta punctul de vedere economic, ateptnd returul rapid la investiie i performana financiar, clienii vor dori excelena
produselor i serviciilor, iar angajaii vor spera s li se mplineasc ateptrile. Activitatea resurselor umane are un impact dramatic n toate domeniile menionate, chiar dac activitile curente sunt aparent conectate doar cu unul dintre acestea.
Resursele umane sunt chemate s creeze i s asigure funcionarea unui ntreg sistem de procese care afecteaz performanele angajailor: conducerea, munca de echip, comunicarea, delegarea, mputernicirea pe baza unor valori comune mprtite. Orice disfuncie n vreunul dintre aceste domenii rezoneaz n satisfacia clienilor i performana financiar.
Structurarea acestor procese se finalizeaz cu alctuirea arhitecturii organizaionale. Exist un
set de elemente de care trebuie inut seama n momentul proiectrii unei organizaii; supus unui
audit permanent, unor intervenii bine temperate i atent proiectate, acest set de elemente este
vital pentru asigurarea supravieuirii organizaiei i vizeaz: valorile comune (cultura), competena (cunotine funcionale, abiliti i deprinderi), consecvena (elementele de msurare a performanei, recompensele, compensaiile), coordonarea (structur, sisteme de comunicare, politici)
i abilitatea transformaional (capacitate de nvare, sistem de mbuntire a performanei).
A fi expert n administrare nu mai pare a avea astzi gradul de seducie exercitat odinioar,
dei nevoia este uria, iar specialitii cu adevrat puini. Practic, remodelarea fiecrei activiti
dintr-o organizaie are potenialul de a aduga valoare la nivelul ntregului. Blocajele vin din
specializarea excesiv a activitilor. Contribuia inestimabil a resurselor umane poate veni tocmai din perspectiva general asupra proceselor organizaionale pe care un astfel de specialist
este obligat s o dobndeasc. Intr n competena funciunii de resurse umane chiar i
redefinirea proprie.
Relevant este aici exemplul unui manager care se ocupa de recrutare ntr-o firm de servicii.
Lund parte la o ntlnire n care managerul general prezenta situaia neplcut a stagnrii pe
termen lung a vnzrilor, el a venit cu propunerea de a face apel la baza de date aflat n responsabilitatea sa pentru extinderea bazei de clieni. Permanent actualizat, prin efortul managerului care telefona periodic fotilor candidai pentru a le monitoriza evoluia, aceasta coninea
persoane care se artaser interesate de diferite poziii n cadrul firmei i care i exprimaser n
cadrul primului interviu de angajare sau n formularele completate on-line aprecierea pentru
serviciile companiei. Rezultatul a fost spectaculos: 60 de procente dintre fotii aplicani au rspuns favorabil ofertei de servicii, iar problema profitului a fost rezolvat.
Aadar, a fi administrator poate fi o ocupaie la fel de creativ ca i cea de designer, cu condiia ca persoana care face munca respectiv s aib dedicarea, competena, dar i poziia i resursele necesare.
Rolul de campion al angajailor se leag tocmai de aceste elemente. Aa cum remarca
Drucker, atributele forei de munc pe care o gestionm azi nu au rmas n urma marilor schimbri. Fiecare angajat, oricare ar fi responsabilitatea sa n cadrul firmei sau gradul n care contientizeaz presiunile crora trebuie s le rspund, resimte impactul reducerilor de personal, al
extinderii la nivel global al competiiei, al globalizrii pieei muncii i al aplatizrii structurilor.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

53

n aceste condiii, a obine dedicarea angajailor pentru companie este cu adevrat de importan critic.
Este greit s considerm c alocarea resurselor este n exclusivitate apanajul top-managementului, pentru simplul motiv c exist resurse la fel de importante ca i cele materiale a cror
existen st n responsabilitatea departamentului i managerilor de resurse umane; ele se refer
la valori, practici i aciuni din cadrul organizaiei.
S lum exemplul controlului una din cele mai controversate practici ntr-o organizaie, mai
exact al controlului programului de lucru. Rmne proverbial modul de funcionare al companiei
Microsoft la nceputurile sale, cnd personalul era constituit dintr-o mn de programatori dedicai activitii lor. Soft-urile pe care le aveau n lucru presupunea o asemenea durat i intensitate
a activitii, o expertiz att de nalt i o dedicare att de profund nct nimeni nu s-a gndit s
le normeze cumva activitatea. Se spunea despre ei c sunt angajaii n pijamale i papuci.
Dar controlul nu este singurul cu care putem opera. Resursele umane pot furniza unui angajat viziunea i sensul cruia s i dedice eforturile; diversitatea activitii, care adaug muncii
componenta de nvare continu (posturi noi, numiri pe proiecte, perfecionare n alte
departamente); munca de echip; compensarea muncii de echip; comunicarea frecvent i deschis a problemelor cu care se confrunt i a deciziilor pe care le ia managementul; tratamentul
echitabil i menit s conserve stima de sine a fiecruia; recunoaterea realizrilor individuale;
un climat de lucru care ofer emoie, bucurie i deschidere i prilejuiete srbtori.
Nu ne-am schimbat chiar att de mult noi, oamenii, de pe vremea cnd Cezarul oferea genial
de simpla formul a managementului de succes: pine i circ! E de reinut.
Fie c intervine la nivel superficial, viznd introducerea unor noi proceduri sau derularea
unor proiecte, fie c se refer la remodelri de procese sau dorete recrearea culturii n organizaie, managerul de resurse umane are i dificila funcie de agent al schimbrii n direcia creterii
profitabilitii firmei. El asigur capacitatea firmei de a asimila n mod constant cunotine i
abiliti noi, de care, aa cum am vzut, depinde supravieuirea.
n continuare, descriem procesele care intr n responsabilitatea acestuia:
a. Recrutarea i selecia;
b. Dezvoltarea organizaiei i a oamenilor si;
c. Compensaiile i beneficiile;
d. Relaiile cu angajaii.

4. Recrutarea i selecia
n aceast seciune vei afla cum s recrutai i s selectai oamenii de care avei nevoie:
1. Cum s elaborai un plan de recrutare;
2. Cum s alegei sursele de oameni;
3. Cum s gestionai procesul de recrutare;
4. Cum s intervievai i s selectai oamenii;
5. Cum s facilitai ncadrarea n organizaie a noului angajat.
Recrutarea este un proces cruia trebuie s i alocai o maxim atenie costurile aducerii n
organizaie a unei persoane neperformante sau pur i simplu nepotrivite pot fi enorme, cu impact perturbator asupra tuturor persoanelor sau activitilor cu care intr n relaie.
Seciunea de ANEXE dedicate hrilor de proces debuteaz cu o perspectiv general asupra
recrutrii.

Cum s elaborai planul de recrutare

nainte de a ncepe procesul propriu-zis de recrutare e bine s v facei un plan de perspectiv - beneficiile pe care le aduce acesta sunt numeroase:
Structura organizaiei va fi clar neleas de ctre toi cei implicai, iar relaiile de raportare
vor fi definite de la bun nceput;
Se va stabili bugetul disponibil pentru procesul de recrutare;
Definii mult mai uor n ce treapt a grilei de salarizare se va ncadra persoana pe care o
aducei n organizaie;
Vei ti clar n ce moment va fi adus n organizaie noul angajat, astfel nct se vor evita
conflictele i confuziile;
Participanii la procesul de recrutare i vor rezerva timp pentru acesta;
Toat lumea va fi informat n legtur cu obiectivele i amploarea procesului i vor ti
cum s-l abordeze;
Dac avei de instruit persoane participante la recrutare (de pild, intervievatori care nu
fac aceasta n mod curent), vei putea planifica eficient acest proces;
Vei avea certitudinea c demersul de recrutare e sincronizat cu felul n care evoluia
organizaiei a fost planificat;
Vei putea compara planul de retribuire a noului venit cu bugetul deja existent i vei
evita conflictele care s-ar putea ivi;
Costurile sunt controlate dac noul angajat vine exact la timp;
Putei schimba planul i putei urmri cum s-a executat fiecare etap. Consecinele
abaterilor de la plan vor fi uor de observat i lesne de corectat.

Cum alctuii planul

Iat care sunt datele pe care trebuie s le luai n considerare pentru un bun plan de recrutare:
Planul general al afacerii;
Reperele eseniale n momentul n care pornii afacerea;
Principiile generale ale demersului de recrutare de personal;
Sursele de oameni;

56

Adrian Cojocaru

Structura organizaiei;
Ierarhia;
Specificaiile i rolurile posturilor;
Profilele candidailor;
Programul de angajri i prioritile;
Instruirea intervievatorilor;
Costurile asociate procesului de recrutare i selecie, unde putei include:
- Plata ageniei,
- Costurile cu anunurile,
- Costurile cu instruirea intervievatorilor,
- Costurile cu urmrirea aplicanilor,
- Costurile cu amenajarea ncperilor destinate interviurilor,
- Costurile pe care le presupune analiza aplicaiilor,
- Costurile cu deplasarea i cazarea candidailor.
Schia contractului de angajare;
Schia scrisorii de ofert;
Nevoia de angajai temporari;
Reglementri ale legislaiei muncii care v pot influena procesul (ex. timpul impus de
examinarea medical preliminar;)
Momentul cel mai potrivit pentru lansarea anunurilor de angajare n pres.

Cum facei specificarea posturilor

Exist ntre practicienii afacerilor convingerea c aceast activitate, mai ales n firmele mici i
mijlocii, nu face dect s ngreuneze activitatea managementului, fiind absolut contraindicat.
Da, n sensul clasic al descrierii detaliate a liniilor de raportare, responsabilitilor generale i
sarcinilor specifice, activitatea este superflu ntr-o astfel de firm. Totui, precizarea
obiectivelor generale ale postului trebuie fcut. De ce?
Specificarea posturilor descrierea atent a responsabilitilor, sarcinilor i ariei lor de
impact afecteaz n mod direct o seam ntreag de procese extrem de importante pentru
organizaie:

Recrutarea. Potenialii candidai i pot da seama de criteriile de performan pe care postul

le presupune i pot fi elaborate ntrebri n cadrul interviului care s fac referire direct la
coninutul activitii pe care persoana urmeaz s o desfoare.
Evaluarea posturilor. Posturile sunt plasate n cadrul firmei n funcie de felul n care au fost
evaluate din punctul de vedere al importanei lor pentru organizaie.
Compararea cu piaa. Pe baza unor specificri clare ale posturilor vei putea face comparaia
cu nivelul de remunerare existent n alte companii de pe pia pentru aceleai ocupaii, n cazul
n care vei derula un studiu de pia pentru a stabili pachetele de compensaii i beneficii.

57

Oamenii i gestiunea resurselor umane

Comunicarea. Dac toi angajaii vor cunoate descrierile posturilor, vor deveni contieni de
ndatoririle pe care un post le presupune i de nivelul de performan care se ateapt de la el.
Clasificarea. Denumirile pe care le dai posturilor vor reflecta mai exact responsabilitile i
sarcinile pe care fiecare dintre acestea le presupune.
Planificarea pe termen lung a dezvoltrii organizaiei. Specificnd de la bun nceput un post,
delimitai uor orizontul evoluiei sale n 5, 10, 15 ani.
n cazul n care v este neclar coninutul unui anume post nu ezitai s discutai cu un specialist n domeniu, stabilii cerinele i funcionalitatea postului respectiv i apoi comparai-l cu
posturi similare, din alte firme concurente.
Fia de specificare a postului definete CE trebuie fcut i cuprinde:
a. Denumirea postului;
b. Rolul postului;
c. Nivelul de responsabilitate al postului;
d. Cunotinele cerute pentru ndeplinirea cu succes a activitilor;
e. Sarcinile pe care postul le impune;
f. Tipul de relaii pe care activitile desfurate n postul respectiv le impun;
g. Criteriile de performan ale postului;
h. Condiiile de lucru (inclusiv nivelul de efort fizic).
Pentru a identifica setul de atitudini i comportamente pe care postul le impune anume
CUM trebuie desfurat munca respectiv - facei o analiz de detaliu:
1. a relaiilor pe care postul i viitorul ocupant trebuie s le dezvolte:
a. n interiorul departamentului,
b. n interiorul organizaiei,
c. n exteriorul organizaiei.
2. a caracterului sarcinilor pe care postul le presupune;
3. a factorilor de performan optim n organizaie.
Maniera cea mai simpl pentru identificarea comportamentelor-cheie n respectivul post este
s punei ntrebri i s oferii rspunsuri. Vei reui astfel s avei schiate ntrebrile viitorului
interviu i vei avea argumente pentru maniera de testare abordat.
Iat i un exemplu de gril.
ntrebare
Trstur a muncii n postul X

Relaii. Atitudini fa de ceilali.

Presupune postul interaciunea cu alte persoane?
Persoanele cu care interacioneaz ocupantul postului
aparin organizaiei?
Persoanele cu care interacioneaz ocupantul postului
sunt din exteriorul organizaiei?
Este postul unul menit s reprezinte n exterior
organizaia?
Postul presupune interaciunea cu persoane din
interior i exterior, cu diferite grade de instruire i de
importan variat pentru organizaie?
Presupune postul interaciunea cu cei mai importani
clieni ai firmei?

Rspuns

Da

n mare n mic Nu
msur
msur

58

Adrian Cojocaru

ntrebare
Trstur a muncii n postul X

Este un post de conducere?

Presupune atenia pentru activitatea altora?
Presupune atenia pentru dezvoltarea i sprijinirea
altora?
Atribute. Coninut al sarcinii.
Presupune postul o activitate repetitiv, timp
ndelungat?
Impune postul schimbarea continu a ritmului i
coninutului muncii?
Sarcinile au un grad mare de complexitate?
Sarcinile au un grad mare de diversitate?
Este acesta un post care cere contribuii originale sau
idei noi?
Este acesta un post care cere respectarea exact a
anumitor metode i proceduri?

Rspuns

Da

n mare n mic Nu
msur
msur

La finalul acestui demers grupai descrierea postului n trei mari categorii:

a. Cunotine impuse de post;
b. Atribute impuse de post (extrase din caracterul sarcinilor de ndeplinit);
c. Atitudini impuse de post (extrase din analiza relaiilor).

Cum facei specificarea candidatului

Alctuirea unui profil al candidatului pe care l dorii este urmtoarea etap esenial. Ea v
va ajuta:
- s elaborai forme relevante de aplicaie;
- s facei preselectarea mai rapid;
- s elaborai ntrebri relevante n cadrul interviului;
- s alegei instrumentele de selecie adecvate pentru fiecare post;
- s stabilii grila de evaluare a nevoilor de instruire;
- s specificai criteriile de performan.
n fia de profil a candidatului vei specifica:
a. Nivelul de instruire i de cunotine la care v ateptai;

Oamenii i gestiunea resurselor umane

59

b. Cantitatea de experien cerut;

c. Aptitudinile i calitile candidatului (profil comportamental).
E indicat s adoptai pentru realizarea descrierii o form similar celei de specificare a postului. Va fi extrem de uor s comparai cerinele acestuia cu ceea ce ofer candidatul; eventualele
puncte slabe pot constitui indicaii ale nevoilor de instruire sau, dac sunt n relaie cu trsturi
eseniale ale postului, motive serioase s respingei candidatul, orict de interesant vi s-ar prea.
De pild, dac dorii s angajai un contabil, vei dori pe cineva cu solide cunotine n domeniu, cu experien medie, extrem de ordonat i avnd capacitatea de a se concentra n condiii de
stres. Dac apare un candidat care v ofer toate acestea, dar nu are nc foarte dezvoltat abilitatea de a lucra n echip, cu toate c i exprim dorina de a o dobndi, este un punct slab peste
care putei trece. Desigur, l vei prefera pe el n locul unuia distrat, glume i nclinat spre relaii
sociale, care a terminat Facultatea de Contabilitate, dar a fcut o frumoas carier n vnzri.
Reinei!
Candidatul ideal coincide ca profil cu cerinele pe care postul le are n prezent.
Dac postul nu va mai evolua, iar angajatul tinde la dezvoltare personal intensiv poate
interveni demotivarea mai repede dect v ateptai.

Avei n ANEXA 1 a capitolului curent schia unui model al specificrii postului de Manager
de Marketing i profilul persoanei care urmeaz s l ocupe.
Modelul prezentat are valoare didactic i nu operaional.
Orice form de acest tip trebuie s traduc valorile, strategia, specificul firmei dumneavoastr. Cu excepia unor elemente comportamentale, nu vom putea impune aceleai criterii de performan unui ef de schimb ntr-o mic fabric de nclminte i unui ef de raion dintr-un
supermagazin.
Asistena de specialitate e de dorit cnd pornii la un astfel de demers merit banii!

Cum alctuii formularele pentru solicitarea de posturi

Formularele de solicitare a postului sunt documente menite s v ajute la dobndirea unei
cantiti ct mai cuprinztoare de informaii despre candidatul care l solicit. Este bine s utilizai formulare aceleai pentru toate posturile chiar dac aplicaia iniial include i un
Curriculum Vitae.

Formularele pe care le elaborai pot pune accent pe:

a. nivel de instruire (dac recrutai pentru un post cu grad nalt de specializare);
b. experien n domeniu i n performana prin oameni (cnd recrutai pentru o poziie de
top-management);

60

Adrian Cojocaru

c. evoluia profesional un istoric al locurilor de munc (cnd recrutai pentru o poziie

de mijloc cu perspective de promovare).
n afara responsabilitilor pe care le-a deinut candidatul dumneavoastr i a sarcinilor pe
care le-a ndeplinit, putei sonda resorturile lui motivaionale ct i pe cele legate de carier,
atributele lui de conductor, putei dori chiar schia profilului su psihologic, astfel nct relevana formelor de aplicare s v scuteasc de efortul i costurile unor testri prelungite. E de
dorit folosirea acestui mix de instrumente, mai ales dac avei un web site pe care doritorii s-l
acceseze i s poat completa n linite formularele.
Formularul va trebui s conin:
Informaii relevante pentru echipa care ia decizia de angajare;
Informaii care s arate concordana ntre calitile candidatului i nevoile
afacerii;
Orice informaie care v e util i care poate fi legal cerut.
Un exemplu de formular avei n ANEXA 2 a capitolului prezent al cursului. Cu toate acestea, e bine s elaborai o form original, adaptat nevoilor dumneavoastr. Facei o schi a formularului i apoi cerei sfatul unor consultani care s v asigure de relevana i legalitatea lui.

Strngerea informaiilor adiionale

Aruncai o privire pe piaa concurenial i stabilii ntlniri cu specialiti din firmele respective care v pot da lmuriri suplimentare despre:
Momentul n care au fcut angajri pentru anumite posturi;
Pe ce posturi le-a fost cel mai greu s gseasc oameni i de ce;
Pentru ce posturi au oferit o perioad de instruire noilor angajai (vei planifica mai uor
astfel momentul n care trebuie s recrutai o persoan pentru ca ea s devin
productiv exact cnd v este necesar);
Ce candidai au fost mai greu de instruit dect fusese planificat i de ce;
Care e structura lor organizaional;
Dac au primit vreun tip de sprijin n activitatea lor (agenie de recrutare, consultan,
investitori).

Conducerea edinelor de planificare

Pentru realizarea planului de recrutare planificai-v ntlniri cu toate persoanele care
urmeaz s participe la proces.
Bazai-v pe planul de afaceri pe termen scurt (6 luni 2 ani) i ncercai s discutai i s
decidei asupra urmtoarelor aspecte:
Numrul de angajai, pe departamente i posturi dac este cazul;
Concordana ntre nevoile actuale i ceea ce ai bugetat;
Costul previzionat al forei de munc;
n ce msur planul de recrutare e sincronizat cu dotrile actuale.
Stabilii nite principii de baz care s v ajute n luarea deciziilor n anume situaii dificile
care se pot ivi pe parcursul procesului de recrutare. nelept e s fii ateni la factorii care ar
putea ntrzia sau deturna proiectul.
La finalul ntlnirii facei un sumar al deciziilor pe care le-ai luat i asigurai-v c ai eliminat orice nelmurire. Facei (dac e necesar) i un calendar al ntlnirilor periodice pe care le
vei avea pentru a revizui planul de recrutare.
n ANEXA 3 a capitolului curent avei schia unui astfel de plan.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

61

Cum s alegei sursele de oameni

Este posibil ca, la nceput fiind, s fie nevoie s apelai simultan la mai multe surse care v
pot furniza oamenii de care avei nevoie. E bine s alegei pentru fiecare post sursa adecvat din
cele descrise n continuare.
2.1. Ageniile de recrutare se dovedesc utile atunci cnd managerul de resurse umane poate
fi mpiedicat s desfoare alte activiti importante din pricina volumului foarte mare de angajri care trebuie fcute. Dac bugetul v permite i avei i criteriile necesare pentru a selecta o
agenie, ea v poate fi realmente util n administrarea procesului.
Cnd luai decizia dac i cu ce agenie vei lucra, ncercai s dai rspunsuri ct mai
cuprinztoare la urmtoarele tipuri de ntrebri:
Care e reputaia ageniei? Luai referine de la alte companii pe care agenia i-a indicat ca i
clieni.
Cum v mpcai cu persoana care rspunde de firma dumneavoastr?
Are agenia resursele necesare pentru a procesa numrul dorit de aplicaii?
Are agenia experiena pe care o dorii pentru a v da satisfacie deplin?
Sistemul de lucru pe care ei l au e suficient de flexibil pentru ca, de pild, s lucreze peste
program pentru a v ajuta s v meninei n parametrii de timp ai planului?
Se poate comunica uor cu ei?
Ce imagine despre firma dumneavoastr va transmite asocierea cu acest partener?
Este agenia dispus s v ofere un discount substanial pentru o recrutare cu un volum important? E orientat ctre meninerea taxei la un nivel mare sau se bazeaz pe o relaie pe
termen lung?
Lucrul cel mai important este felul n care comunicai cu agenia. Asigurai-v c au neles
care sunt cerinele, standardele i nevoile dumneavoastr i c au dorina de a v sprijini s v
atingei la timp i cu bine obiectivele.
O bun relaie de lucru cu agenia v aduce avantaje importante. Nu excludei posibilitatea de
a invita pe unii din angajaii lor s lucreze la sediul dumneavoastr n perioada cea mai aglomerat a procesului de recrutare vei economisi timp, iar pe ei i vei ajuta s neleag cultura companiei i s v scuteasc (sau mcar s v previn) de candidai complet nepotrivii cu aceasta.
Dai cu generozitate detalii despre:
Cultura i filozofia afacerii dumneavoastr;
Care sunt normele de comportament agreate de firm (valabile pentru ei i pentru
viitorii angajai);
Poziia n cadrul firmei a postului pentru care fac recrutarea;
Descrierea postului;
Profilul candidatului;
Pachetul total de remunerare;
Cerinele speciale ale postului (de pild, ore suplimentare sistematic, stres, deplasri);
Ce s fac n cazul n care candidaii vin cu intervenii de sus";
Cum se mpart responsabilitile (cine face i plaseaz anunul; cine e responsabil de organizarea aplicaiilor trimise; cine face prima selecie a formelor depuse; cine compune
i trimite scrisorile de respingere celor care nu au fost acceptai pentru o faz ulterioar).
2.2. Ageniile pentru ocuparea forei de munc au marele avantaj al unor baze de date generoase cu persoane care i caut de lucru, la care pot aduga informaii preioase despre piaa
muncii (posturile cele mai solicitate, niveluri de salarizare etc).
2.3. Anunurile n media sunt cele mai eficiente dac dorii s v adresai unui numr maxim de poteniali candidai, meninndu-v costurile sczute.

62

Adrian Cojocaru

Dac dorii candidai dintr-o anume specialitate, putei plasa anunul n reviste sau alte publicaii profesionale, care intesc anume un public de profesioniti.
Armonizai ntotdeauna coninutul anunului cu publicaia i locul pe care l alegei pentru
apariia acestuia, n funcie de publicul la care dorii s ajungei.
Cnd scriei textul anunului, punei-v n locul celui care caut slujba vei descoperi tonul
i ritmul potrivit. Ca informaie, e bine s publicai:
Denumirea i descrierea exact a postului;
Cerinele privind nivelul de colarizare, experiena, abilitile i standardele de comportament;
Date generale despre pachetul complet de remunerare; eventual, dac tii c oamenii
buni pentru un anume post se gsesc greu, dai detalii concrete despre beneficiile non-financiare pe care le oferii i care pot face din dumneavoastr un angajator rvnit;
Procedura i intervalul de timp n care se fac aplicaiile.
mi amintesc acum de vremurile de restrite prin care a trecut un director general, cnd a
nceput derularea planului de cretere a companiei sale, de la o dimensiune mic, la circa 200 de
angajai. Firma era una de distribuie domeniu n care concurena e acerb, iar momentul era
critic - dorea s se extind de la nivel local la nivel naional. Avea nevoie disperat de un manager de resurse umane i lucrase destul de bine cu o persoan dintr-o agenie, creia i-a oferit
postul: era o tnr plin de bunvoin, dar neexperimentat. Directorul general era o persoan care credea n bunele practici ale mputernicirii, aa nct nu a verificat anunul de recrutare
pentru agenii de vnzri nainte ca acesta s apar. n ziua n care a fost publicat, cel mai
important competitor l-a sunat ca s l felicite pentru planul de extindere. Cum aa? Tnra
domnioar, aa cum se obinuiete, specificase identitatea firmei i valorile acesteia, dar dduse i toate amnuntele eseniale ale planului de dezvoltare: ci ageni, n cte orae, cu ce arie
de supervizare i strategie de clieni.
n scurt vreme, acionnd rapid n teritoriu, concurentul principal i-a extins i el reeaua.
Costurile implementrii s-au ridicat i ele. Dar, aa cum vom vedea, greelile sunt doar prilejuri de nvare
Ideal ar fi ca, n cazul n care ai decis c vei recruta direct, nainte de plasarea anunului s
v consultai cu un specialist n planificarea de media. Dac nu v putei permite, iat civa
parametri care v vor ajuta n luarea deciziei corecte:
Tirajul, data apariiei, frecvena i numrul de cititori;
Profilul cititorilor este publicaia accesibil unui numr relevant dintre cei pe care
dorii s i atragei?
Costul va scdea dac vei decide o frecven sau o durat de apariie mai mare;
Data limit;
Calitatea grafic a tiparului i disponibilitatea publicaiei de a v rezerva mereu acelai
spaiu (n cazul unor publicri repetate).
Cnd v formulai anunul
- e bine s avei idee i despre felul n care celelalte companii din domeniul n care operai
fac acest lucru;
- e recomandabil s avei o imagine despre felul n care evolueaz piaa muncii; de pild,
o sumedenie de anunuri pentru aceleai tipuri de posturi sau oferte salariale foarte mari
pentru poziii aparent neimportante sau apariia unui anun de acelai fel mai multe
sptmni la rnd v pot indica o solicitare foarte mare pe respectiva arie de activitate;
- inei seama de faptul c, dac tot pltii, e bine s folosii anunul de recrutare ca pe o
form complex de publicitate, promovndu-v imaginea companiei sau a mrcilor;

Oamenii i gestiunea resurselor umane

63

tratai-l ca pe un pas n strategia dumneavoastr general de a v poziiona ca angajator

preferat pe piaa muncii, pentru un anume segment de candidai (desigur, cei pe care i
preferai).
Cnd pregtii anunul pentru publicare, dincolo de elementele de coninut pe care deja leam precizat, avei n vedere:
- s fie corect gramatical;
- informaiile de contact s fie cele corecte;
- s fie grafic adecvat scopurilor pe care le avei.
Un anun de ziar cu format mediu sau mare, elaborat din punct de vedere grafic, cu un anume ton i informaia complet, prezentat inovativ, e probabil c va atrage candidai competitivi, deschii, creativi. Un anun printre multe altele, scris cu litere de-o chioap se va adresa
celor care sunt att de presai de nevoia de a-i gsi un loc de munc nct aloc foarte mult
timp acestei activiti.
-

2.4. Vntorii de capete sunt o categorie de furnizori care v pot oferi asisten la preuri
foarte semnificative - n caz c:
avei un post foarte dificil de ocupat (ca responsabilitate sau grad de specializare) ;
trebuie s cutai ndelung i avei nevoie de sprijin n preselectarea candidailor;
avei timp limitat.
Persoanele pe care acetia le vizeaz sunt, n general, angajaii altor companii, n posturi cu
importante responsabiliti, care fie i-au manifestat dorina de a-i prsi angajatorul curent,
fie au o calitate profesional recunoscut, care i face de dorit pentru orice angajator. Totui,
agenia poate avea un acord cu ali clieni ai si, de a nu face propuneri oamenilor-cheie pentru
posturi n alte firme. Asigurai-v c acest eventual tip de nelegere nu v limiteaz dumneavoastr accesul la resursele cele mai valoroase.
n funcie de nevoile i resursele pe care le avei e bine s propunei acestor firme una din
cele dou modaliti de plat care urmeaz:
a. Firma v sprijin n gsirea candidailor, dar nu suntei obligat s pltii dect dac
angajai vreunul din candidaii recomandai de ei;
b. Oferii un onorariu pentru c firma a reuit s v recomande candidai, fie c i angajai
sau nu.
2.5. Alte surse se dovedesc de obicei extrem de eficiente ca profil al candidatului recomandat, dar i din punctul de vedere al costurilor n momentul n care recrutai pentru poziii
importante.
Cunotinele din domeniul afacerilor. E bine ca de la bun nceput s v creai o reea de
relaii n domeniul dumneavoastr de activitate. Specialitii n resurse umane care
lucreaz pentru alte firme, directorii diferitelor departamente sau chiar proprietarii altor
companii se pot dovedi surse extrem de bune dac nu v ofer candidai, v vor oferi
informaii interesante despre ei. Firma pe care o reprezentai are aici dou importante

64

Adrian Cojocaru

beneficii: dobndete o privire aprofundat asupra pieei locale a muncii, dar i ofer o
persoan de contact de ncredere pe domeniul dumneavoastr.
Asociaiile profesionale, mai ales cele din domenii care presupun un grad nalt de
specializare, v pot aduce candidai valoroi.
Instituiile de nvmnt pot oferi i ele recomandri n privina unor tineri care promit
cariere solide. Fii, ns, cu mare bgare de seam: de cele mai multe ori visele studeniei
sunt altceva dect realitatea muncii i n cazul n care nu clarificai de la bun nceput ct
de compatibili suntei cu cel pe care l-ai ales aventura aceasta v poate costa mai mult
dect ai planificat.
Recomandrile sunt i ele un bun mijloc de a atrage candidai, fie din interior, fie din
exterior. Punei n sediul firmei anunuri asemntoare cu cele pe care le-ai publicat n
media; vei da oamenilor dumneavoastr prilejul de a face opiuni de carier sau de a v
recomanda oameni pe care s v bazai, n eventualitatea n care i vei considera
potrivii pentru post.
Participai la trgurile de locuri de munc sau organizai evenimente ale firmei. Putei
merge n instituii de nvmnt superior sau n coli de specialitate pentru a face o
prezentare a firmei i condiiilor de lucru pe care le ofer. Nu sunt costuri importante,
iar comunicarea direct face minuni. Folosii afie, brouri sau simpli fluturai pentru a
v descrie n detaliu firma i posturile pentru care avei nevoie de candidai.
Utilizai chiar n vecintatea exterioar a firmei panouri publicitare sau bannere pe care
trecei posturile pentru care recrutai i modalitatea n care eventualii candidai pot lua
informaii i depune aplicaii. Menionai datele de contact.
Utilizai Internet-ul. Cele cteva firme de recrutare on-line fie v pot gzdui anunul pe
site-ul lor, n cazul n care informaiile coninute n formularele lor standard v sunt utile
pentru a v face o imagine despre candidat, fie pot redireciona candidatul pentru a aplica direct pe site-ul firmei dumneavoastr sau pot da informaiile de contact electronic.
Merit subliniat nc o dat: oricare dintre modaliti ar fi aleas (sau, de ce nu, inventat de
dumneavoastr) e bine s plece de la stadiul n care se afl afacerea i perspectiva ei de cretere.
Dac vei face precum acele firme care au anunuri permanente de recrutare, dar nu vei angaja
pe nimeni, ci doar v vei crea o imens baz de date, pe termen lung vei pierde cei mai valoroi candidai.

Cum s gestionai procesul de recrutare

Recrutarea poate fi, uneori, mai acaparatoare dect v ateptai. nainte de a fi pus n faa
unui volum copleitor de aplicaii crora, n cele din urm, nu le putei da atenia cuvenit
decidei cum vei administra procesul astfel nct s v rmn timp pentru alte activiti.

65

Oamenii i gestiunea resurselor umane

Din moment ce legea v permite s utilizai persoane pe o perioad determinat, nu ezitai s

apelai la aceast form de ajutor. Putei avea surpriza c ai gsit oameni pe care s dorii s i
reinei permanent n firm dac ai avut o colaborare eficient sau s i utilizai ori de cte ori
avei nevoie de rezultate de calitate.
Deseori e posibil s avem n preajm resurse pe care nu le utilizm eficient. Dac avei un
asistent personal cu bune abiliti de comunicare i cu o pregtire care s i permit s v
reprezinte fr riscuri n faa publicului, v poate fi extrem de util, iar pentru ocupantul postului ieirea din rutina zilnic ar fi o bucurie. S nu mai punem la socoteal faptul c o prere n
plus despre un candidat nu stric niciodat.
ntr-o organizaie mic e bine ca n procesul de recrutare s implicai direct persoana creia
urmeaz s i angajai un subordonat sau un partener de echip. Adesea, factori pe care nu i
putem fixa n formularele de recrutare, dar care in, cum am vzut, de armonia ntre structurile
de personalitate i compatibilitatea ntre profilurile individuale, i aduc o semnificativ contribuie la alctuirea unei echipe performante. Principala preocupare pe care trebuie s o avei n
acest caz este s ajutai managerul sau pe cel deja angajat n alocarea corect a timpului i, n
orice caz, s i oferii asisten din partea unei persoane specializate.
Dac ai optat pentru o persoan angajat temporar sau dac angajai o agenie, iat care ar fi
activitile pe care s le delegai:
Alctuirea i plasarea anunurilor de angajare;
Distribuirea formelor de aplicaie;
Diseminarea de informaie ctre potenialii candidai;
Comunicarea cu aplicanii (telefoane pentru invitarea la interviuri, alctuirea programului de interviuri);
Colectarea i sortarea de aplicaii;
Pregtirea spaiilor de intervievare.
Avei n continuare lista celor mai importante aspecte ale procesului. Asigurai-v c de
fiecare dintre acestea rspunde cineva, preciznd clar data la care dorii s se finalizeze aciunea
i rezultatele pe care le ateptai.
a. Evaluarea CV-urilor i recomandarea celor mai potrivii candidai;
b. Completarea grilelor de evaluare a formelor de aplicaie;
c. Intervievarea preliminar;
d. Comunicarea ctre candidaii care nu s-au dovedit eligibili;
e. Verificrile altor elemente din formele de aplicaie pe care le considerai necesare.
Procedura de preselectare e bine s conin urmtoarele categorii:
1. Da;
2. Nu;
3. Poate de lmurit la interviu;
4. Pentru baza de date.
Dac v permitei utilizarea unui program special e foarte bine (vei avea referine i
recomandri n ultimul capitol al cursului).
Dac baza de date e alctuit manual, preferai un fiier Excel cu un capt de tabel elaborat
n funcie de prioritile i criteriile pe care le avei. Un model posibil arat cam aa:
Prenume

Nume

Calificare

Abiliti

Experien

Precizri

Contact

Sunt mai multe beneficii n utilizarea unor astfel de forme:

Avei o imagine clar a persoanelor, calitilor i nivelului profesional pe care l-ai atras;
Putei, n urma interviurilor, s facei rapid o ordine a prioritilor i s v stabilii
criteriile de departajare;

66

Adrian Cojocaru

Oferii explicaii obiective i limpezi celor pe care i-ai respins;

V alctuii o baz solid de date cu eventuali candidai pentru posturi pe care le vei
oferi n perspectiv.

Cum s selectai oamenii

Paii pe care i-ai fcut v-au adus n punctul fierbinte al seleciei oamenilor. Studiai harta
procesului nainte s ncepem discuia despre etapele lui.
Scopul principal al seleciei este compararea atributelor, cunotinelor, experienei, tiparului
comportamental pe care vi-l ofer un candidat cu necesitile organizaiei, structura i cultura ei.

Ce s urmrii pe parcursul seleciei

Primul i cel mai important obiectiv al demersului complicat i destul de costisitor pe care l
facei este s aducei omul potrivit pe postul potrivit. Ce presupune asta mai exact? Eficien pe
termen scurt s aducei n firm o persoan care poate ndeplini excelent sarcinile cerute de un
anume post, dar i eficien pe termen lung s meninei persoana n organizaie, iar aceasta s
fie permanent n situaia de a da rezultate optime.
Marea majoritate a angajatorilor fac greeala de a se concentra pe prima parte a obiectivului.
Ei fac abstracie de dou elemente eseniale pe care e bine s le explorai n cursul seleciei:
a. motivaia pe termen lung a angajatului de a ndeplini sarcinile i de a-i asuma
responsabilitile impuse de post;
b. compatibilitatea angajatului cu echipa, cu eful direct i cultura organizaiei.

Reinei!
Marea majoritate a angajailor vin n organizaie atrai de post.
Cele dou elemente care genereaz majoritatea demisiilor sunt incompatibilitatea cu eful direct
i insatisfacia n munc.
nc o dat: ceea ce trebuie s urmrii nu este ceea ce poate face candidatul, ci ceea ce va face
efectiv, probabilitatea ca acesta s dea rezultatele optime n contextul n care trebuie s i desfoare activitatea. Presupunnd c ai fcut specificarea corect a postului, aceasta v va sprijini
n mare msur n cursul procesului de selecie.

Instrumente de selecie
Optai pentru instrumente de selecie eficiente n raport cu obiectivele pe care le avei.
Studierea formularelor de aplicaie

Oamenii i gestiunea resurselor umane

67

Cnd parcurgei formularele pe care candidatul vi le-a trimis dai-le toat atenia. O scrisoare
rece i standardizat v semnaleaz o persoan lipsit de flexibilitate. Tonul este i el relevant,
ca i aspectul general al aplicaiei.
Facei notie preliminare i fixai-v aspectele pe care dorii s le detaliai pe parcursul
interviului, fie c este vorba de cunotine sau de comportamente.
Convorbirea telefonic
Dac n urma aplicaiei nu v sunt clare anumite aspecte, nu ezitai s telefonai candidatului. Comunicai-i c suntei n etapa de preselectare a formularelor de aplicaie i avei neclariti, apoi punei ntrebri care s ajute s v lmurii. Putei scuti astfel preiosul timp pe care
l-ai pierde la interviu cu un candidat nepotrivit.
mi amintesc de o astfel de situaie, cnd primisem de la un candidat o scrisoare de intenie i
un CV, foarte frumos elaborate. Noi ns elaborasem un formular preliminar i rugam candidaii s l completeze on-line. ntre limbajul formularului electronic i cel al formularelor standard
era o diferen semnificativ de stil, vocabular, rafinament, chiar corectitudine gramatical.
Tnrul era un absolvent care, pentru elaborarea formularelor standard ceruse consultan (i o
primise), dar care nu dovedea nimic din calitile pe care noi le cutam. O convorbire telefonic
scurt ne-a scutit de un interviu de o or i pe el de iluzii dearte.
Testarea
Sunt extrem de numeroase testele pe care le putei utiliza n recrutare trebuie doar s v
hotri ce dorii s testai i pentru ce poziii.
Consultanii au la dispoziie un portofoliu foarte larg de teste bazate, n principal, pe cercetri psihologice extinse la nivelul organizaiilor, astfel nct un test de personalitate de tipul
Myers-Briggs, poate fi util nu numai n selectarea oamenilor, dar i n compararea datelor angajatului cu activitatea presupus de post, evaluarea eficienei echipelor, stabilirea nevoilor de
dezvoltare i diagnostic de firm.
Lsai consultantul s v fac recomandri, iar dac, totui, vrei s v asumai n totalitate
greutatea procesului de selecie, putei face apel la un instrument de evaluare pe ct de simplu
pe att de uor de utilizat i eficient este vorba despre Praedictive Index. Prezent i n Romnia (amnunte gsii la www.resurseumane.ro), testul este uor de administrat i d informaii
relevante despre profilul postului i al candidatului. El poate fi administrat de un consultant
sau putei oferi o specializare n plus managerului de resurse umane.
Este de reinut c testele au o valoare consultativ. Despre inteligena sau personalitatea candidatului ele v pot oferi informaii suplimentare, fr s ofere un tablou complet pe baz cruia s reinei sau s eliminai o persoan.
Sunt i teste complexe, care msoar deopotriv capacitatea candidatului de a lucra eficient
sub stres, capacitatea sa analitic i de sintez, mobilitatea intelectual. Procter & Gamble utilizeaz de ani buni un asemenea procedeu. Aici pericolul este de a elimina indivizi care, sensibilizai de presiunea seleciei, nu vor da maximum de rezultat n minimum de timp i putei pierde
oameni realmente remarcabili.
Interviul
Cine intervieveaz?
n general, persoana creia urmeaz s i raporteze noul venit, asistat de un specialist n
resurse umane.
Cum se intervieveaz?
Suntem tentai s credem c oricare dintre noi se pricepe s ia un biet interviu. E fals. Ca s
putei dobndi pe parcursul unui interviu toate informaiile de care avei nevoie pentru a lua o
decizie nu e suficient s rugai candidatul s vorbeasc despre el.

68

Adrian Cojocaru

Dup studierea formelor de aplicaie, inei seama c trebuie s msurai cu atenie cunotinele generale i pe cele de specialitate, atributele i atitudinile candidatului, pe de o parte, dar i
felul n care acesta se armonizeaz cu postul i organizaia. Persoanele alturi de care participai
la intervievarea candidatului, dac este cazul, trebuie s aib i ele cunotine elementare despre
cum se formuleaz ntrebrile. n plus, coparticipanii la intervievare trebuie s aib:
a. o nelegere comun asupra tipului de candidat cutat;
b. un scenariu de intervenie n interviu;
c. o imagine clar despre ce informaii s furnizeze candidatului i cnd s le ofere;
d. aceleai tipuri de formulare de evaluare a rspunsurilor.
Pregtii-v un set de ntrebri naintea interviului i ncercai respectarea ctorva principii
generale n construirea lor:
1. Explorai atitudinile i comportamentele trecute ale candidatului, apoi cunotinele lui.
Reinei!
Cu o bun capacitate de nvare i o dotare intelectual normal, cunotine poate cpta
oricine, n cursul unui proces structurat de nvare. Comportamentele, valorile, atitudinile
mentale, n schimb, se modific n ani de zile sau deloc.
2. Formulai o majoritate de ntrebri deschise de tipul: V rog s mi descriei o situaie
conflictual prin care ai trecut i felul n care aceasta s-a rezolvat". E mult mai util dect
s ntrebai: Avei capacitatea de a rezolva conflictele? Cum?
3. Dac testai cunotinele de specialitate, facei referire la situaii ct mai reale, care cer
rezolvri rapide.
4. Concentrai-v pe subiectele legate de munc. Nu angajai o persoan pentru calitatea
vieii sale private.
Mediul n care se desfoar ntlnirea, ca i atmosfera general sunt extrem de importante
pentru o discuia relaxat i relevant pe care dorii s o avei. Alegei acel loc din firm care
ofer cea mai destins, mai pozitiv i mai favorabil imagine pentru dumneavoastr.
Rugai secretara s ntmpine candidatul cu amabilitate, oferindu-se s i stea la dispoziie
pentru orice fel de ndrumri.
Fii pregtit s i oferii celui care urmeaz s fie intervievat o mic trataie (ap, cafea) i
acces la toalet. Oferii candidailor materiale complete de informare asupra activitii dumneavoastr.
Alegei un loc n care s nu fii deranjai: frumos decorat, linitit i confortabil.
Odat ajuni fa n fa cu un candidat, nu v repezii la ntrebri. Destindei nti atmosfera, explicai ce urmrii pe parcursul interviului i prevenii-l n legtur cu faptul c vei lua
notie. i putei oferi celui intervievat posibilitatea de a alege s pun el mai nti ntrebri lmuritoare.
Reinei!
ntrebrile pe care le formuleaz un candidat, maniera n care o face i obiectivele lui, v pot da
cel puin tot attea informaii ca i rspunsurile la ntrebrile dumneavoastr.
Utilizai un formular de structurare a rspunsurilor.
Cum elaborai o decizie n urma interviului?
Dup ce ai parcurs toat lista de candidai, revizuii pentru fiecare n parte:
- Descrierea postului
- Profilul candidatului
- Notiele de la interviu
- Formele de aplicaie

Oamenii i gestiunea resurselor umane

69

Invitai, dac este cazul, toi participanii la interviuri s i spun punctul de vedere despre
candidai ntr-o ntlnire deschis.
inei seama de punctul de vedere al celui cruia candidatul va trebui s i raporteze sau de
cel alturi de care va lucra.
Dac v satisfac datele i informaiile adunate pn acum, optai fie pentru scrisoarea i discuia legate de oferta de lucru, fie pentru parcurgerea celorlalte etape din procesul de selecie
sau utilizarea unor alte instrumente (referine, grupuri de lucru) care s v lmureasc n legtur cu parcursul ulterior.
Reinei!
O relaie de munc nu este comparabil cu una de amiciie. Cu viitorul angajat vei semna un
contract de munc, iar pe parcursul perioadei de prob el va intra n contact apropiat cu
informaii, procese i proceduri din interiorul organizaiei.
Nu v repezii s angajai primul candidat care a strlucit la interviu dect dac toate datele
adunate sistematic i comparate temeinic converg spre aceast decizie.

Simulrile i grupurile de lucru

Sunt situaii n care nici una din formele prezentate nainte nu sunt suficiente. Vrei o persoan ntr-un post de conducere, care presupune automat interaciunea cu persoane din interiorul
sau exteriorul firmei? Vrei chiar o echip de pild, n vnzri - care s performeze ct mai
repede i mai bine? Utilizai grupurile de lucru!
Cum? Punei mpreun maxim 6 candidai, dai-le timp o or pentru rezolvarea unui studiu
de caz la care s aib de prezentat un punct de vedere agreat de majoritate i vei atunci abilitile indivizilor n relaia cu ceilali realitatea felului n care se comport, nu ceea ce au declarat.

Explorarea referinelor
Este obligatoriu s v asigurai c informaiile coninute n formele de aplicaie ale candidatului au gradul de acuratee pe care l ateptai. De altfel, nc de la elaborarea formularelor de
recrutare e nelept s cerei persoane de contact de la fostele locuri de munc, doritoare s dea
informaii despre cel pe care l angajai. Cu prilejul interviului cerei nc o dat confirmarea
numelor i datelor de contact furnizate de candidat i asigurai-v c avei ngduina lui n
demersul pe care l facei.
Fie c dumneavoastr facei verificarea sau o ncredinai unei agenii, iat ce ar trebui urmrit:
- Experiena anterioar de lucru;
- Comentariile fotilor colegi i superiori;
- Educaia i diplomele dobndite;
- Motivele reale pentru prsirea fostului loc de munc;
- Statutul carnetului de conducere i al cazierului judiciar.
Reinei!
Trebuie s avei din partea candidatului aprobarea expres de a contacta angajatorul pentru
care lucreaz n momentul aplicaiei. Nu este plcut ca acesta s afle de la dumneavoastr
despre intenia unui om-cheie de a prsi organizaia.
Este extrem de important pstrarea moralitii n felul n care ne aprm interesele! Sunt
angajatori care ncheie contracte cu ageniile de recrutare, condiionndu-le s le dezvluie numele acelor angajai care i-au manifestat intenia de a prsi organizaia. Nu facei ca ei! Mai
degrab concentrai-v n meninerea unui climat organizaional care s sporeasc motivarea
oamenilor i performana echipelor nimeni nu-i prsete pe nvingtori.

70

Adrian Cojocaru

Cum facei oferta de lucru

Suntei n momentul n care ai decis, mpreun cu toi cei implicai n procesul de recrutare
- care e numele exact al postului i poziia lui n ierarhia organizaiei;
- data exact la care noul angajat va veni n organizaie;
- locul n care va lucra;
- salariul de intrare i beneficiile;
- valabilitatea altor forme (examenul medical);
- termenii perioadei de prob.
Facei oferta verbal i n scris, cu minim trei zile nainte ca acela pe care l-ai ales s i ocupe
postul v vei asigura c noul angajat a neles exact care sunt condiiile n care relaia de
munc ncepe.

Cum s facilitai ncadrarea n organizaie a noului angajat

La fel de important ca i procesul de recrutare sau selecia este i perioada de acomodare a
candidatului cu organizaia. Curba de nvare a unui om normal atinge, n medie, 3 luni de la
angajare acesta e orizontul n care v putei atepta la performan din partea noului venit.
Anume am menionat n planul de recrutare o perioad de minim trei zile maxim o
sptmn n care s nu v ateptai ca noul angajat s zbrnie.
Alegei durata acestei perioade iniiale de cunoatere a mediului firmei, oamenilor, proceselor, politicilor i procedurilor n funcie de:
a. Dimensiunea organizaiei;
b. Responsabilitatea pe care urmeaz ca persoana s o aib n firm;
c. Nevoile de relaionare ale postului.
Avei grij ca prima zi s fie una bine organizat n care, n afar de un loc anume i echipament funcional, noul venit s primeasc toat grija i atenia e piatra de temelie a unei relaii
pe termen lung. Facei o list cu obiectele i informaiile pe care trebuie s le aib noul angajat,
cu problemele administrative care mai trebuie rezolvate i persoanele pe care trebuie s le cunoasc. Facei i o list cu responsabiliti i persoane pe departamente i prevenii-v colegii s
aloce timpul necesar nimnui nu i-ar place s simt nc din prima zi c incomodeaz pe
cineva. Nu n ultimul rnd, rugai pe cineva experimentat i reprezentativ pentru organizaie s
i ofere ndrumare sau ocupai-v personal de noul venit.
Iat un model posibil al listei:

Oamenii i gestiunea resurselor umane

0Ora
9 12

12 13
13 16

Unde/Departament
Resurse Umane

Cine/Responsabil
Manager
RU

Pauza de mas
Mentorul
Departamentul eful direct
care face angajarea

71

Ce/Aciunea
Prezentarea structurii organizaiei;
Explicarea sistemului de compensaii i beneficii;
Prezentarea politicilor companiei i oferirea
Regulamentului de ordine interioar;
Instruire de protecie a muncii;
Oferirea legitimaiei;
Completarea formelor de angajare necesare;
Semnarea contractului de munc;
Prezentarea mentorului.
Discuie liber ntre mentor i noul angajat.
Prezentarea companiei i oamenilor;
Prezentarea departamentului procese, responsabiliti, activitatea fiecrui coleg;
Eventuale informaii despre istoria postului.

RECRUTAREA. Anexa 1 - Fia postului / Profilul persoanei Manager de MARKETING

CUNOTINE
De baz
Specifice profesiei
nelegerea consumatorului
Elaborarea strategiei de marc
Comunicare de marketing
Specifice profesiilor tangente
Vnzri
Financiar
Tehnologia informaiei
Generale de afaceri
Planificarea afacerii
Gestionarea proiectelor
Elaborarea i gestionarea proceselor

Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe

General

Nivel
Operaional

Profund

Excelent

73
COMPORTAMENTE
Nedemonstrat
Atribute
Rutin

Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe

Creativitate
Gndire analitic
Atitudini
Atitudine personal
Stpnire de sine

Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe

ncredere n sine
Iniiativ
Atitudini fa de ceilali
Comunicare eficient

Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe

Preocupare pentru dezvoltarea celorlali

Atitudine pozitiv n situaii conflictuale
Atitudini fa de munc
Lucru independent, fr nevoie
supervizare
ndeplinirea de sarcini complexe
Druire; Capacitate
intereselor personale

de

sacrificiu

de

al

Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe

Slab

Nivel
Acceptabil

Bun

Excelent

74
RECRUTAREA. ANEXA 2 - Formular de aplicaie Manager
DATE PERSONALE
Nume

Prenume

EVOLUIA CARIEREI
Funcia deinut
De la
data

Natere
Ziua

Pn la
data

Luna

Raportare la

Anul

Nr. subordonai

Contact
Domiciliu

Locul

e-mail

Responsabiliti

Telefon

Referine
Persoana

Funcia

Contact
Telefon

NIVEL DE INSTRUIRE
Instituia
De la
data

Pn la
data

Specializare
principal

Alte specializri

GSM

Domenii de interes

e-mail

Referine
Persoana

Funcia

Contact
Telefon

e-mail

NIVEL DE CUNOTINE
Cunotine de specialitate - MARKETING
De baz

General

Operaional

Profund

Excelent

Exemplificare
Utilizai max. 100 de cuvinte pentru
descrierea unui proiect de succes i a
rezultatelor lui.
Idem
idem

Nu am

Slab

Acceptabil

Bun

Excelent

Exemplificare
Utilizai max. 100 de cuvinte pentru
descrierea unei situaii de via (poate fi
i extra profesional) n care ai
demonstrat aceast calitate.

nelegerea consumatorului

Elaborarea strategiei de marc

Comunicare de marketing
APTITUDINI & ATITUDINI
APTITUDINI
Gndire analitic

ATITUDINI
Druire. Capacitate de sacrificare a
intereselor personale pentru ndeplinirea
sarcinilor de serviciu.

idem

75
RECRUTAREA. Anexa 3 - PLANUL DE RECRUTARE

Trecei aici postul pentru

care urmeaz s facei
recrutarea i nivelul lui
n ierarhia organizaiei.

Postul

Dai denumirea postului i nivelul

la care noul angajat va raporta.
Dac organizaia crete, este util s
trecei i numele persoanei. Putei
avea, de pild, doi manageri de
marketing, dar unul cu asistent.

Raporteaz

Bugetare

Monitorizai permanent costurile

surselor i metodelor pe care le
utilizai. Vei descoperi aici, de pild,
c e util s negociai cu agenia sau
media onorarii care s v permit
utilizarea extins a bazei de date sau
costuri mai sczute cu anunurile.

nceput
proces

Denumire

Niv

Post

Niv

Alocat

Suma

Director
marketing
Manager
marketing
Asistent
marketing

DG

da

1 500

2.03.2004

Dir. Mktg.

da

1 000

4.04.2004

Mng. mktg

Nu

500

Corelai permanent planul de

recrutare
cu
celelalte
instrumente de conducere ale
organizaiei n cazul de fa
bugetul de salarii. Realitatea
ne impune adesea revizuiri ale
planurilor i este bine s
controlm i s asimilm
neprevzutul.

Menionai data pentru

nceputul fiecrei recrutri.
Este util ca pe parcursul
procesului s avei o
imagine a felului n care
acesta se armonizeaz cu
restul
activitilor
din
organizaie. n plus, vei
avea o imagine a felului n
care v alocai i v utilizai
resursele.

Sursa

Cost surs

Alocai
un
timp
pentru cunoaterea
organizaiei. Cu ct
responsabilitatea
noului angajat este
mai mare, cu att
perioada se extinde.

Angajare

Numii o persoan
care
cunoate
organizaia,
alta
dect eful direct,
rspunztoare
de
aclimatizarea noului
venit n organizaie i
evoluia lui.

Acomodare

Mentor

Inducie
Agenie +
direct
Direct
+
temporar
Direct

5 000

2.04.2004

2.04 7.04

1 500Precizai20.04.2004
data venirii n 20.04 24.04
organizaie a noului
20.04.2004
1 000venit. Va
30.04.2004
fi mai uor s 30.04 2.05
planificai
activitile
conexe, cum ar fi
elaborarea scrisorii de
ofert sau timpul alocat
examenului medical.
Decidei sursele de personal pe
care le vei utiliza, metodele de
Alocai
timp
de
atragere a candidailor i
familiarizare a noului
eventualele
resurse
angajat
cu
oamenii,
suplimentare de care avei
structura,
procesele
i
nevoie.
cultura
organizaiei.
Putei
aduga
o
rubric
E nelept ca acesta s se
denumit Responsabil, pentru a
finalizeze cu un prim
v preciza persoanele de contact
dialog de evaluare.
din agenie.
Optai pentru o perioad
Un PLAN SINTETIC va include
mai restrns dect cea
i
etapele
seleciei,
cu
legal de prob. n unele
precizarea modalitilor de
cazuri, acesta ar putea fi
testare, a datelor de testare i a
nceputul
unui
nou
numelor
responsabililor
proces
de
recrutare
fiecrei etape.
pentru aceeai poziie.

2.04 - 2.05

Dir.exec

20.04 - 20.05

Dir.
financiar
Manager
RU

30.04 30.05

Dai acest tip de

sarcini unor persoane
pe care le-ai consultat
nainte i care i-au
exprimat
disponibilitatea
pentru o activitate
care presupune timp
i abiliti speciale. Cu
ct este mai eficient i
mai
reprezentativ
pentru
cultura
organizaiei mentorul,
cu att cresc ansele de
performan crescut
a noului venit, n
cazul n care acesta
este alegerea potrivit.

ANEXA 4 RECRUTARE
Formular de evaluare a rspunsurilor candidatului
Ce testm

ntrebarea

Rspunsul

Candidatul arat
atributul, atitudinea, cunotinele testate
Da

n mare msur

n mic msur

Nu

Nu e relevant

ATRIBUTE
Creativitatea

Am remarcat n CV-ul Dumneavoastr c

ai deinut posturi care presupun un grad
important de creativitate. V rog dai-ne
un exemplu de situaie n care ai venit cu
o idee nou

Cum s-a realizat implementarea ideii

Dumneavoastr?
Care au fost rezultatele?
ATITUDINI
Atitudinea pozitiv

Fii amabil i descriei-ne o situaie

n situaii

conflictual la care ai participat. Cum ai

reacionat? Care au fost rezultatele?

conflictuale
CUNOTINE
Comunicare
marketing

de

Ai menionat n CV creterea vnzrilor cu

150%. Ce mix de comunicare ai utilizat?
Cum ai decis asupra mijloacelor de
comunicare?

5. Performan organizaional, dezvoltare personal

Dezvoltarea e schimbare ni se ntmpl sau o controlm?
Ce este dezvoltarea? Ce nseamn a (se) dezvolta?
A trece de la o stare calitativ veche la alta nou, de la o treapt inferioar la alta superioar, de
la simplu la complex (despre materie i despre fenomenele naturii i ale societii); a amplifica
n mod creator, a completa cu idei noi; a se extinde dobndind proporii, nsemntate, for; a
crete, a se mri; a produce, a degaja
La ce ne gndim cnd rostim cuvntul dezvoltare?
La smna care germineaz i care n condiii adecvate de mediu devine plant.
La omida despre care cu greu am crede c va deveni fluture.
La puiul de cangur, incomplet dezvoltat pn la natere.
La scara evoluiei umane, clasic de la Darwin ncoace.
Nu n ultimul rnd, la felul n care acest curs a nceput: prezentnd omul, grupul i
organizaia ca sisteme complexe care se adapteaz. Fiecare aloc maximum de energie adecvrii
la mediu.
Reinei!
Nu supravieuiesc cei mai puternici, mai frumoi sau mai detepi, ci cei mai adaptabili.
Privii ANEXA 1 a primului capitol i, dac este nevoie, recitii-l.
Una din ideile directoare este aceea c n noul context n care organizaiile i oamenii trebuie
s supravieuiasc, vechile mecanisme de control managerial pierd din ce n ce mai mult din
semnificaie, fiind nlocuite cu procese organice de autonomie, coordonare, integrare, interdependen, orchestrate de aderena la valori comune i de perspectiva comun de evoluie.

Aceast schimbare de perspectiv se datoreaz unui ndelungat proces de nvare. Un

procent din ce n ce mai mare de cercettori i practicieni ne transmit acelai mesaj: planificarea
strategic pe termen lung e utopic, subordonarea necondiionat i controlul n organizaii in
de istorie. Ceea ce e nelept s facem pentru a supravieui este:
a. s alctuim sistemul organizaiei de asemenea manier nct s-i menin flexibilitatea
intern i deschiderea ctre mediul extern;
b. s asigurm coeziunea lui n jurul unor valori pe care le meninem vii.
n mod cert, schimbarea are o component care se ntmpl aceea impus de un mediu
extern ai crui factori compleci nu i putem controla. Dar, desigur, exist componente pe care
le putem gestiona astfel nct organizaia s fie pregtit pentru schimbare. Dintre acestea fac
parte felul n care definim, msurm i mbuntim:

76

Adrian Cojocaru

1. Performana;
2. Dezvoltarea;
3. nvarea.
De la bun nceput trebuie remarcat c distincia ntre cele trei procese este absolut didactic.
n realitate, ele se mbin i se poteneaz reciproc.

Cum armonizm performana firmei i a oamenilor

Exist n lume n clipa de fa cel puin dou mari organizaii care se ocup de performana
organizaiilor: European Foundation for Quality Management i Malcolm Baldrige National
Quality Award prima reunete circa 800 de organizaii de pe continentul european, cea de a
doua domin continentul american.
Cu un discurs foarte puin diferit, acestea pleac n analiza performanei organizaiilor de la
acelai principiu: Performana optim e facilitat de felul n care e elaborat strategia i sunt
gestionate procesele i relaiile cu oamenii i partenerii externi i e condiionat de satisfacia
clienilor, a angajailor i a societii.
Iat modelul EFQM, a crui descriere detaliat o putei gsi pe site-ul lor www.efqm.org

FACILITATORI

REZULTATE

REZULTATELE
OAMENILOR

OAMENI

CONDUCERE

POLITIC
&
STRATEGIE

PROCESE

SATISFACIA
CLIENTULUI

PARTENERI
&
RESURSE

REZULTATE
CHEIE

IMPACT
SOCIAL

NVARE & INOVARE

Sub fiecare dintre denumirile pe care le vedei n desen se dezvolt o serie de ntrebri,
menite s analizeze i s msoare
a. sistemele de lucru profilul posturilor, managementul performanei;
b. motivarea i educarea angajailor sntate, siguran, securitate, ergonomie; factorii de
satisfacie servicii, beneficii, politici.
Msurarea se face conform unei grile care pleac de la excelen i ajunge n punctul n
care mai sunt multe de fcut.
Esenial este faptul c fcnd msurtorile i implementnd msurile care duc la mbuntirea fiecreia dintre ariile care au de suferit, s-au constatat reduceri drastice de costuri, creteri
reale ale satisfaciei clienilor i angajailor, sporirea valorii de pia a firmelor.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

77

Primul pas pe calea dezvoltrii dumneavoastr personale poate fi s lecturai atent care sunt
aceste standarde de calitate i performan i cum se pot ele materializa.

Performana unei firme are dou componente:

1. Ce realizeaz firma;
2. Cum realizeaz firma.
Trebuie s fii de acord c, n cazul n care vrem s cretem pe o pia, s trecem de cultura
muc i fugi proprie pn acum mediului nostru de afaceri, trebuie s fim cu bgare de
seam la felul n care ne purtm cu furnizorii, cu clieni i cu oamenii.
Cum se reflect asta la nivel individual? Desigur, e necesar s msurm:
1. Ce rezultate d un angajat felul n care i pune n practic cunotinele;
2. Cum ajunge la rezultatele respective.
Exist o legtur intim ntre obiectivele pe care vi le propunei pe parcursul unui an att
cele de profitabilitate ct i cele de cretere i procesele care au loc n domeniul resurselor
umane, de la obiectivele alocate fiecrui angajat la felul n care setai sistemul de salarii i
compensaii.
Cu ct gradul de satisfacie al angajailor dumneavoastr va fi mai mare, cu ct mai motivai
i mai implicai vor fi n activitate, cu att clienii vor avea de ctigat iar profiturile vor crete.
Reinei!
Mai important dect s creai sisteme este s le comunicai, adic s le facei s funcioneze n
favoarea dumneavoastr.
Felul n care msurai performana v exprim. Dac ntr-adevr suntei o organizaie orientat ctre satisfacerea clienilor/consumatorilor, atunci includei n evaluarea performanei fiecrui angajat un feed-back din partea clientului. Cum? vei ntreba doar angajaii de la contabilitate sau resurse umane nu lucreaz direct cu vreun client. E fals! Departamentele aa numite
de suport deservesc clieni interni, colegi din alte funciuni care i pot exprima opinia despre
ei, ajutndu-i s-i mbunteasc rezultatele.
Unul din elementele cheie pentru performana unei companii este gsirea unui sistem de
msurare coerent, care se aplic la toate nivelurile i nu funcioneaz numai de sus n jos, ci i
invers. Un plan de msurare a performanei, dincolo de componenta lui numeric este un
instrument cultural un bun prilej s v susinei i s v aprai valorile.

78

Adrian Cojocaru

Larg utilizate la un moment dat, evalurile unilaterale, n care un ef st ntr-un scaun mare
i de dou ori pe an trage de urechi un angajat pentru ce nu a fcut, au apus. Acum e timpul
evalurilor la 360 de grade adic a instrumentelor care ajut inclusiv conducerea s i
evalueze corect rezultatele.
Sistemul de evaluare a performanei pune la un loc cunotinele i comportamentele individului, expresia numeric a rezultatelor sale i arat clar, n lumina nevoilor companiei, ce este
acceptabil i ce nu. Dac este corect formulat, el este un instrument de msur ferit de judeci
subiective, al felului n care angajaii au contribuit la creterea firmei i creeaz premisele unei i
mai bune performane.
Iat ce trebuie s v fie limpede cnd elaborai un plan de evaluare a performanei:
1. Ce obiective are firma pe termen scurt (1 an) i cum dorete realizarea acestora;
2. Ce obiective au posturile i n ce constau comportamentele individuale i atitudinile pe
care firma le dorete pentru cea mai bun punere n practic a obiectivelor ei;
3. Care este expresia numeric a acestor obiective i cum contribuie fiecare post la
atingerea ei;
4. Ce obiective au persoanele angajate pe fiecare post n privina evoluiei profesionale i
a carierei;
5. Cum rspltete firma un angajat care a contribuit la creterea ei;
6. Cum arat firma intolerana ei pentru cei care nu i ating standardele.
Reinei! (de la Jack Welch, ex-CEO la GE)!
Dac nu eti mndru de toi cei care lucreaz pentru tine, nu poi ctiga!

Cum putem contribui la dezvoltarea personal a angajailor

Chiar n timp ce scriam cursul am vorbit cu o cunotin care lucreaz n cadrul unei companii, 100% romneasc. Din pricina nevoilor de respectare a standardelor impuse de integrarea
european, firma trebuie s renune la utilizarea unor mijloace n care cu abia civa ani n urm
investise bani serioi. Aceasta va duce la serioase reduceri de personal, nu numai n ceea ce i
privete pe cei direct implicai n operarea mainilor, ci i a personalului auxiliar. Profesionist de excepie n domeniul su, cunotina mea m sunase s m ntrebe dac s i nainteze
demisia era convins c se vor face concedieri pe criteriul bunului plac i al milei sociale,
adic vor rmne n firm doar cei care mai au puin pn la pensie, au copii de ntreinut etc.
Am sftuit-o s se gndeasc la faptul c reducerile de personal sunt, n general, fcute pentru a
spori eficiena firmei i, prin urmare, ar fi bine s atepte procesul de evaluare, care va avea un
cuvnt greu de spus. Ei bine, un asemenea proces nu exist! Printre oamenii care se simt vizai
de restructurrile care pot interveni de azi pe mine a nceput s domine teama. n loc s se
concentreze pe rezultate, pe responsabilitile pe care le au, oamenii vor ncepe s vorbeasc, s
se frmnte. Cei mai buni vor prsi compania nc de pe acum. Este uor de imaginat c
ntr-un moment n care compania ar trebui s demonstreze c poate crea valoare susinut, pe

Oamenii i gestiunea resurselor umane

79

termen lung, c poate susine chiar o competiie la nivel european, agitaia intern o va determina s fie i mai slab. Iat n ce clipe poate fi util un plan de evaluare de performan.
Mai cunosc un caz de fuziune ntre dou firme de dimensiuni medii, opernd n domeniul
bunurilor de larg consum. Cei doi proprietari au fcut o seam de socoteli care le artau c dac
i-ar distribui i ar vinde mpreun produsele, dac ar folosi acelai personal n servicii (contabilitate, resurse umane, tehnologia informaiei), costurile ar scdea dramatic i fora lor de negociere cu clienii ar crete. Au decis s fuzioneze i s devin parteneri ntr-o nou societate.
Desigur, ambele firme aveau deja personal angajat n vnzri, distribuie i servicii, personal
care, practic, trebuia redus la jumtate. Vestea bun este c ambele companii aveau planuri de
evaluare a performanei o baz clar pe care puteau identifica pe cei care nu aduc valoarea
ateptat de firm prin activitatea lor. Managerii de resurse umane au lucrat mpreun pentru a
pune la punct un sistem comun, pe baza unor criterii obiective. Totui, ntre timp, cu argumente
care ineau, chipurile, de ritmul prea lent n care procesul se desfura, au nceput s apar liste
de disponibilizri fcute de directorul de vnzri al uneia dintre companii. Pe aceste liste apreau i numele subordonailor si, dar i nume dintre agenii celeilalte companii, muli dintre ei
oameni cu performan constant, ascendent pe ultimii 5 ani. Motivul pentru care aceti oameni fuseser inclui pe liste? I se prea domnului director c ei nu au comportamentele
cerute de firm!
Zvonul listelor negre" s-a rspndit. Spaima a cuprins i oamenii celorlalte departamente
nimeni nu mai tia cum e bine s te pori, dar tuturor le era limpede c rmneau doar aceia
care contribuiser n vreun fel la contul directorului. Cei mai buni oameni au demisionat i au
ajuns rapid n posturi mai importante la concuren. Managerii de resurse umane i-au pierdut
credibilitatea i pe aceast baz i-au naintat i ei demisiile. Clienii, care de ani de zile se
obinuiser cu o anume persoan care venea s livreze un anume produs, i-au dat seama c n
firm se petrec schimbri de care nu fuseser avertizai i au devenit reticeni s mai fac vreo
comand noilor distribuitori. Astfel, vnzrile au sczut dramatic. Rmas fr lichiditi, noua
companie a trebui s apeleze la mprumuturi substaniale i s triasc, pe termen lung, cu cuitul la gt pentru plata dobnzilor. Conflictele ntre cei doi parteneri au atins dimensiuni apocaliptice, iar la vrf s-a schimbat efectiv tot managementul. Pe termen lung, nimeni nu tie dac
fuziunea va rezista.

Dac planul de evaluare a performanei nu este un instrument politic, aa cum am vzut mai
devreme, n mod sigur este un instrument de dezvoltare al firmei i al fiecrui angajat n
parte.
Viziunea despre firm o avei inclus n planurile strategice i cele operaionale alctuii
cte un plan similar pentru fiecare angajat.
Aici includei:

80

Adrian Cojocaru

1. Obiectivele firmei pe anul n curs;

2. Obiectivele postului pe care angajatul l deine pe anul n curs; etapele lor de realizare i
felul n care se msoar rezultatele;
3. Ce cunotine i la ce nivel a utilizat angajatul pentru atingerea obiectivelor sale; ce
nevoi de nvare i instruire are, pn cnd i cum vor fi acoperite aceste lipsuri;
4. Ce comportamente a artat persoana n interaciunea cu ceilali colegi, cu superiorii, cu
subordonaii i cu clienii; care sunt domeniile n care comportamentul trebuie mbuntit, pn cnd i cum se va realiza aceasta;
5. Care e opinia colegilor, subordonailor, superiorilor i clienilor despre performana
angajatului i ce recomandri i se fac;
6. Care sunt dorinele pe termen lung, mediu i scurt ale angajatului;
7. Care este atitudinea firmei fa de aceste dorine.

Referitor la maniera n care va decurge dialogul despre performana i nevoile de dezvoltare

ale angajailor, ncercai s:
1. Fixai obiectivele firmei i pe cele individuale la nceputul fiecrui an;
2. Evaluai obiectiv felul n care s-a desfurat activitatea n relaie cu obiectivele propuse;
3. Organizai discuii directe cu fiecare persoan de minim dou ori pe an; o ntlnire
structurat se adaug astfel feed-back-ului pe care l adoptai ca pe o component esenial a activitii dumneavoastr;
4. Recompensai rezultatele difereniat;
5. Rspltii serios performana i comunicai acest lucru tuturor;
6. Sancionai-i pe cei care v provoac dezamgiri, dar facei-o n mod privat, n cursul
unui dialog n care artai ce v nemulumete, ce i cum dorii s se schimbe i pn
cnd; formulai clar faptul c acela care nu atinge performana dorit trebuie s plece
din firm i nu ezitai s luai msuri ferme;
7. Pe msur ce organizaia crete, preocupai-v s cunoatei performana fiecrui
angajat ndeaproape, chiar i a acelora cu care nu interacionai direct;
8. Ferii-v de rigiditate i formalism, dar pstrai-v fermitatea.
Reinei!
Pentru a-i pstra slujba, oamenii tind adesea s se conformeze la ceea ce le impune organizaia,
ns rareori conformitii produc rezultate excepionale.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

81

Ce sunt i cum utilizai ancorele carierei

Una din cele mai valoroase contribuii a ultimilor ani n privina abordrii relaiilor ntre
oameni i organizaii este lucrarea profesorului Edgar Schein, Ancorele carierei".
n urma unei experiene de cteva decenii de studiu a oamenilor n organizaii, profesorul
Schein ne arat c exist cteva lucruri pe care oamenii doresc s le realizeze pe parcursul
activitii lor. Exist, spune Schein, un singur lucru la care n-am renuna pentru nimic n lume n
favoarea unei slujbe, un singur set de aptitudini, valori i energii la manifestarea crora aspirm
n clipa n care desfurm o activitate aa se definete ancora carierei fiecruia dintre noi.
Sunt 7 mari categorii de ancore":
1. Competena tehnic aparine celor care i construiesc identitatea n jurul unei profesii
i a gradului de excelen pe care l-au ctigat ntr-un domeniu anume;
2. Exercitarea conducerii aparine acelora care doresc urcarea n ierarhii, urmresc poziii
de putere n firme i se simt recompensai cnd sunt ntr-o postur social important,
iar efectele deciziilor lor fac diferena ntre succes i eec;
3. Autonomia este adesea asociat persoanelor extrem de instruite i creative, care nu
concep conformarea la standarde organizaionale strmte i prefer s-i desfoare
activitatea independent, fr constrngeri;
4. Nevoia de stabilitate i distinge pe aceia care se simt bine pe trepte inferioare ale
ierarhiei, nu vd profesia ca pe o form de expresie personal i vor s desfoare activiti rutiniere i s se pun n slujba firmei, cu condiia ca aceasta s le ofere un mediu
de lucru sigur;
5. Creativitatea antreprenorial - aparine acelora care nu pot tri fr s creeze afaceri noi,
noi produse sau servicii sau fr s le reformuleze pe cele existente; preuii cum se cuvine, acetia pot deveni intraprenori, aducnd n organizaie reale posibiliti de evoluie;
6. Dedicarea pentru o cauz este principala motivaie a celor care viseaz s schimbe
lumea i s se pun n slujba umanitii sau a unor valori/idei;
7. Provocarea continu este cutat de cei care se plictisesc n condiii de stabilitate i
doresc s rezolve probleme din ce n ce mai complexe; sunt extrem de dedicai unui
mediu de lucru care le ofer n mod constant asemenea provocri, dar i recunoaterea
deschis a realizrilor lor;
8. Stilul de via primeaz pentru aceia care preuiesc cel mai mult mbinarea armonioas
a vieii personale cu activitatea profesional i organizaiile care le ofer un program
flexibil, care s nu le afecteze intimitatea.
Care e utilitatea acestei diferenieri? Imens! Fiecare categorie pe care am prezentat-o are o
component principal. Atunci cnd am descoperit crei categorii i aparine un angajat al nostru,
tim s i oferim acele elemente care s l motiveze n continuare, crescndu-i ataamentul fa de
organizaie. Mai mult, vom fi scutii, de pild, s pltim bonusuri astronomice unei persoane care
se simte rspltit de un simplu Mulumesc! Numai tu puteai realiza un asemenea lucru!

82

Adrian Cojocaru

Vestea bun este c profesorul Schein a elaborat i un chestionar pe baza cruia descoperim
ancora carierei unei persoane. Atenie! Ancora unei cariere nu se schimb! Dac dorim faim i
bani n adolescen, vom dori pn la pensie, dac dorim specializare, de asemenea. Prin urmare, utilizat la recrutare un astfel de instrument v poate feri s facei oferte inutile unui candidat
sau promisiuni pe care nu le putei acoperi i v va afecta n bine rata celor care rmn n organizaie. Vestea proast este c drepturile pentru utilizarea lui au costuri importante. Oricum, nu
e neglijabil sfatul pe care l-am mai dat: apelai la furnizori externi (dac testul e aplicat de un
consultant sau o agenie, probabil costurile sunt suportabile) sau gsii-v parteneri care s
mpart povara costurilor cu dumneavoastr!
n ANEXA 1 a prezentului capitol avei o succint prezentare a fiecrei ancore a carierei.

Partea II. Cap. DEZVOLTAREA. ANEXA 1 - PLAN DE PERFORMAN PERSONAL

Manager de MARKETING
1. OBIECTIVE

Obiectivul Companiei: ce, cum, pn cnd

Contribuii personale:
PROIECTUL

CE

PN CND

CUNOTINE
De baz
Specifice profesiei
nelegerea consumatorului
Elaborarea strategiei de marc
Comunicare de marketing
Specifice profesiilor tangente
Vnzri
Financiar
Tehnologia informaiei
Generale de afaceri
Planificarea afacerii
Gestionarea proiectelor
Elaborarea i gestionarea proceselor

Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe

General

Nivel
Operaional

STADIU DE REALIZARE

Profund

Excelent

Oamenii i gestiunea resurselor umane

COMPORTAMENTE
Nedemonstrat
Atribute
Rutin
Creativitate
Gndire analitic
Atitudini
Atitudine personal
Stpnire de sine
ncredere n sine
Iniiativ
Atitudini fa de ceilali
Comunicare eficient
Preocupare pentru dezvoltarea
celorlali
Atitudine pozitiv n situaii
conflictuale
Atitudini fa de munc
Lucru independent, fr nevoie de
supervizare
ndeplinirea de sarcini complexe
Druire; Capacitate de sacrificiu al
intereselor personale

Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe

Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe
Po
Pe

Slab

Nivel
Acceptabil

83

Bun

Excelent

6. Instruirea
Pe parcursul acestei seciuni vei afla:
1. Care e importana instruirii i care sunt beneficiile ei;
2. Cum se face analiza nevoilor de instruire;
3. Care sunt modalitile i tehnicile de instruire;
4. Ce rol revine ndrumtorului i mentorului;
5. Cteva repere pentru stabilirea unui buget de instruire;
6. Ce relaie exist ntre instruire, nvare i cunoatere.

Care e importana instruirii i care sunt beneficiile ei

A rmas proverbial o replic dat de Tom Watson sr., fondatorul i conductorul timp de 40
de ani al companiei IBM unuia din tinerii lui directori, la un moment dat, cnd acesta a riscat i
a pierdut 10 milioane de dolari. Watson l-a chemat n birou, iar tnrul a venit cu demisia pregtit; la vederea hrtiei Preedintele s-a nfuriat: Nu eti serios! Tocmai am investit 10 milioane n educaia ta!
Mesajul este c faetele instruirii sunt multiple. De fapt, ele se confund cu aspectele cotidiene ale vieii din firm atta vreme ct avem grij ca finalitatea s fie nvarea, dobndirea de
cunotine i adoptarea de comportamente care sporesc performana.
Un studiu al pieei menit s evalueze relevana practicilor de instruire pe care firmele le
adopt arat relaia strns dintre performana afacerii i politicile ei de dezvoltare i nvare.
De aceea este util ca, fie i n cazul unei firme mici sau medii, s adoptm o filozofie i nite
practici menite s ne cluzeasc n abordarea procesului de nvare.
Reinei!
Filozofia, practicile i politica n domeniul instruirii trebuie corelate cu celelalte elemente ale
strategiei de resurse umane: relaiile cu angajaii, beneficiile, dezvoltarea personal i
dezvoltarea organizaional.

Practica n firmele care nu i permit un departament dedicat instruirii angajailor este ca, n
politica dedicat acestui aspect, s se menioneze c majoritatea proceselor de nvare vor fi
legate de activitatea la locul de munc, precum i atitudinea companiei fa de acei angajai care
doresc s i susin pe cont propriu nvarea.

86

Adrian Cojocaru

Iat i motivele pentru care este bine s acordai atenie proceselor de instruire i nvare
care au loc la dumneavoastr n firm.
Tabelul pe care l avei n continuare (inspirat din clasica lucrare a lui John Naisbitt
Megatendine) compar trsturi ale celor dou epoci tehnologic i informaional care
n unele zone ale globului coexist nc, aa cum este i cazul sud-estului european.
Epoca tehnologic
Societate industrial
Tehnologia forat
Accent pe economia naional
Termen scurt
Centralizare
Ajutor instituionalizat
Democraie reprezentativ
Ierarhii
Ori/sau

Epoca informaional
Societate informaional
nalt tehnologie
Accent pe economia global
Termen lung
Descentralizare
Auto-ajutor
Democraie participativ
Reele interactive
Opiuni multiple

Sarcina complex pe care o au organizaiile care evolueaz pe un asemenea fundal este de a

gestiona nu numai presiunea mediului extern (factorii sociologici, tehnologici, economici i
politici), ci i evoluia mentalitilor individuale reflectate n raporturile de munc, evoluia
modului individual de gndire i comportament.
O schimbare de asemenea dimensiuni nu se poate controla dect prin dobndirea unor
cunotine, perspective, instrumente i abiliti noi adic, nvnd.
Din ce n ce mai muli sociologi i specialiti n management ader la un concept ivit n anii
70 sub numele de organizaie care nva. nvarea intervine nu numai la nivel individual, ci
i la nivelul companiilor. n cele din urm, ritmul de acumulare a cunotinelor i ajustarea/
corectarea proceselor interne ale firmei astfel nct s-i creasc adaptabilitatea la schimbare i
flexibilitatea, devin unica surs de avantaj competitiv.
Sunt recunoscute (Huber, 1991) 4 mari componente ale nvrii organizaionale:
a. Achiziionarea cunotinelor;
b. Distribuirea informaiilor;
c. Interpretarea informaiilor;
d. Memorarea organizaional.
Aa cum lesne putem remarca, instruirea este prima etap a acestui proces complex.

Cum aflm dac avem nevoie de instruire

Patroana unui mic i cochet magazin de mbrcminte a sesizat o ocazie pe pia: lipsa vestimentaiei pentru persoanele supraponderale. Pentru c succesul ei iniial se datorase colaborrii
apropiate cu clientele, a instituit i n noul magazin un sistem de colectare a sugestiilor. Dup
primul trimestru, cu toate c personalul magazinului era extrem de serviabil, vnzrile ntrziau s ating nivelul ateptat. Conducerea a hotrt s revizuiasc sugestiile i a remarcat c o
bun parte din acestea se refereau la faptul c doamnele nu gseau haine care s le slbeasc!
Din multitudinea de haine cu msuri mari vnztoarele recomandau ce li se prea mai modern,
mai viu colorat, dar nu ineau seama c la taliile mari forma trupului este cea care conteaz n
primul rnd. Patronatul a luat legtura cu creatorul modelelor din fabrica furnizoare, iar acesta
s-a oferit s se discute cu vnztoarele pentru a le prezenta cte forme de trupuri exist, cum
pot fi recunoscute i care sunt modelele care le avantajeaz. n acest fel, vnztoarele au reuit
s fac recomandrile potrivite, iar vnzrile au crescut.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

87

Desigur, feed-back-ul clienilor este o important surs din care colectm sugestii pentru instruirea de care angajaii au nevoie.
S presupunem ns c patroana respectiv i-ar fi recrutat vnztoarele dup forma pe care vam prezentat-o la capitolul respectiv. La capitolul cunotine formularul de recrutare ar fi
trebuit s conin capitolul Estetic vestimentar i/sau Estetica trupului. Dac vnztoarele
angajate nu aveau asemenea cunotine, iar formularul personal de evaluare indica aceast lips,
ntlnirea cu specialistul s-ar fi realizat mai devreme salvnd un trimestru de profitabilitate.
Prin urmare, dac vei urma pas cu pas harta procesului prezentat n capitolul respectiv din
ANEXE, vei identifica exact i la timp nevoile de dezvoltare ale oamenilor dumneavoastr.
Alte dou ntrebri mai rmn de elucidat:
a. Dac un angajat are nevoie de instruire n mai multe domenii, iar bugetul firmei este
limitat, cum trebuie procedat?
b. Cum facem evaluarea nevoilor de instruire la nivelul firmei?

Rspunsurile sunt simple:

a. Dai prioritate prioritilor! Haidei s aruncm o privire pe ANEXA 1 a capitolului de
Recrutare, Fia postului/Profilul persoanei.
Vei constata c apar n ea multe diferene ntre cerinele postului i cunotinele
managerului pe care l-ai angajat:
- nelegerea consumatorului;
- Comunicarea de marketing;
- Planificarea afacerii;
- Elaborarea i gestionarea proceselor.
Privii acum comportamentele; au de suferit stpnirea de sine, ncrederea n sine, iniiativa,
preocuparea pentru dezvoltarea celorlali, atitudinea pozitiv n situaii conflictuale.
Care e situaia n firm pe termen scurt?
Planificai dezvoltarea unui nou produs i nu tii dac dimensiunea pieei e profitabil?
Gndii-v la un curs de cercetare de pia care va spori cunotinele managerului dumneavoastr n privina consumatorilor i va da rezultate imediat.
Dorii n urmtoarele ase luni o lansare care s v propulseze produsele n atenia consumatorilor vizai? E potrivit un curs de comunicare de marketing, pe care managerul dumneavoastr l poate face la distan (ai observat din Fi c are abiliti ridicate n privina utilizrii
computerului).
b. La nivelul firmei, realizai o sintez a nevoilor de instruire ale angajailor.
Comportamentele ca i cunotinele generale sunt aceleai, cel puin la nivelul managerilor. n
privina cunotinelor de specialitate, facei o difereniere pe funciuni.
n cazul n care firma e destul de evoluat (peste 100 de angajai), inei cont i de nivelurile
de responsabilitate. Vei construi un bun instrument de decizie.

88

Adrian Cojocaru

Dac nu avei un program de calculator care s o fac pentru dumneavoastr, dezvoltai un

model utiliznd oricare dintre programele Excel sau Access. Folosii modele numerice, dac le
preferai sau colorai dac avei timp i v amuz!
Privii ANEXA 1 a capitolului prezent e un model posibil. Sub numele fiecrui angajat e
marcat nevoia de instruire.
Ce e de fcut? Iari, deciziile pot fi diferite, n funcie de nevoile firmei. Dorii ca ntr-o
perspectiv de un an unul dintre managerii vizai s v ia locul? l vei trimite la un curs care s
mbine comunicarea i gestiunea proiectelor i-i vei da nsrcinarea de a-i instrui colegii pe
aceste domenii critice pentru firm. ncepei pe fiecare domeniu cte un proiect? Contractai la
nivelul organizaiei un curs.
Dar la marketing? Pare o mare problem Strategia de pia. De fapt, dac nu plnuii s
dezvoltai toi cei patru angajai pentru posturi de lideri de marketing, pe proiecte de mrci sau
produse noi, pe termen scurt, nu e o problem. Reala problem, care v poate afecta vnzrile,
este comunicarea de marketing. Aici avei de luat o decizie.
Pn la finalul capitolului, cu o selecie corect a instrumentelor i modalitilor pe care le
putei adopta, vei elabora cu siguran cea mai corect decizie.

Ce modaliti i tehnici de instruire exist i cum le folosim

Marile companii multinaionale cheltuiesc anual bilioane de dolari pe instruirea angajailor din
ntreaga lume i au departamente de resurse umane, ba chiar i departamente de instruire cu tot
atia angajai ct are n total o firm mic, al cror buget de salarii depete, probabil, cifra
anual de afaceri a unei companii medii de la noi. E bine s tim c aceste firme exist i s vism
s construim o companie de succes internaional viaa a dovedit c e posibil. Dar e i mai bine s
ncepem cu contientizarea dimensiunilor actuale ale firmei, cu planurile pe termen mediu i
convingerea c doar creativitatea este aceea care ne va ajuta s trecem peste constrngerile de
spaiu, timp i buget i s oferim angajailor nivelul de instruire pentru performana optim.
Reinei!
Cel mai adesea lipsa de performan nu se datoreaz lipsei de cunotine sau de instruire, ci
lipsei de viziune a conductorului.
Primeaz instruirea axat pe dobndirea cunotinelor n domeniul n care persoana i desfoar activitatea; apoi, nvarea noilor tehnologii i acomodarea cu informatizarea crescnd
a mediului de lucru.
n firmele mici i medii, mai mult dect n alte pri, nevoia de a vedea imediat rezultatele
preseaz fiecare angajator. Putei:
a. s apelai la ajutor extern o firm de instruire sau un consultant;
b. s dezvoltai n interior modaliti de instruire specifice firmei;
c. s combinai cele dou opiuni.
Este mai degrab indicat s apelai la furnizori externi pentru urmtoarele nevoi:
- instruirea conducerii;
- cunotine generale destinate managementului;
- tehnici de vnzare ;
- aplicaii n tehnologia informaiei.
Nevoile de nvare pe domenii de activitate care presupun un grad nalt de specializare nu
pot fi acoperite dect apelnd la specialiti. Acetia fie:
a. organizeaz un curs (de obicei gata fcut) ntr-o locaie sau
b. livreaz cursul la sediul dumneavoastr.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

89

n aceast situaie fii ateni la costuri i lucrai mpreun cu furnizorul pentru a-i specifica
nevoile firmei i a dezvolta varianta optim de curs.

Nu pregetai s aducei un consultant extern avantajul va fi acela de a pune n relaie capitalul de cunotine pe care firma l deine cu flexibilitatea unei persoane din exterior. Cheia succesului const n stabilirea de obiective comune precise, strns legate de procesele companiei, cu
posibilitatea implementrii imediate a rezultatelor i capacitatea organizaiei de a utiliza experiena consultantului.
Luai n considerare urmtoarele arii, dac v gndii s utilizai modaliti interne de
instruire:
- cunotine de baz despre domeniul n care activai;
- calitate;
- lucrul n echip;
- relaiile cu clienii;
- cunotine tehnice;
- informaii despre relaiile de munc (drepturile i obligaiile angajailor; efectele
contractelor etc.).
Fie c sunt contractate din exterior sau dezvoltate intern, evenimentele legate de instruire pot
combina o seam ntreag de elemente, n funcie de rezultatele pe care le scontai.
Care sunt modalitile i practicile cel mai des utilizate de companii i n ce constau?
Practica/Modalitatea
Cursuri

Conferine

Centru de instruire

Rotaia posturilor
Instruirea intern

Coninut
Sistem de nvmnt, clasic sau la distan, bazat pe prezena unui
trainer/tutore sub ndrumarea cruia angajatul dobndete cunotinele necesare legate de un anume domeniu sau proces i certificarea
aferent.
Costurile sunt total sau parial suportate de companie.
ntlniri de lucru la care angajatul particip n interes de serviciu,
avnd pltit timpul de lucru. Angajatorul poate suporta i costurile
aferente de transport i cazare.
Locaie n interiorul firmei, dotat cu echipamente video, audio i de
tehnologie a informaiei, cu publicaii de specialitate, periodice i
cri, unde indivizii i/sau echipele pot merge s se instruiasc.
Manier de organizare a activitii, care permite unui angajat s
ndeplineasc succesiv sarcinile impuse de mai multe posturi.
Proces din interiorul firmei prin care se aloc unor angajai cu
experien i caliti de instructor responsabilitatea de a face familiar
pentru ceilali colegi domeniul n care este specializat. El se poate
derula n interiorul unui departament sau la nivel interdepartamental.

90

Adrian Cojocaru

Echipe ale calitii

Echipele autoconduse

Grup de angajai (de obicei din departamente diferite) care se adun

la intervale regulate cu scopul de a rezolva problemele ivite n
organizaie care privesc oamenii i productivitatea.
Echipe interdepartamentale care funcioneaz autonom n interiorul
organizaiei pentru ndeplinirea unui proiect bine specificat i care au
autonomie deplin n privina rezultatelor, programului de lucru,
criteriilor de performan, oamenilor, bugetrii.

Reinei!
Prima dintre calitile unui conductor ntr-o firm care dorete s se sincronizeze cu cele mai
bune practici este aceea de profesor i arhitect al climatului de nvare.
Cercetrile au artat c adulii parcurg n nvare un proces n patru etape:
1. Experiena concret, rezultat din observarea mediului i experiena personal;
2. Observaia reflexiv, care presupune investigarea i procesarea datelor colectate;
3. Abstractizarea, care implic realizarea unor modele mentale ale proceselor, conceptualizarea;
4. Experimentarea, care se refer la aplicarea activ i testarea practic a conceptelor nou
dobndite.
mbinai cele patru etape ale procesului de nvare ntr-o succesiune judicios mprit,
astfel nct, oricare ar fi preferinele de nvare ale angajailor dumneavoastr, rezultatele s fie
maxime.
Iat i posibila list a tehnicilor folosite n livrarea de programe de instruire:
Tehnica
Casete
video

Avantaje
Dezavantaje
Fac apel al cele dou Nu sunt interactive.
simuri principale prin
care se produce nvarea.

Un sfat
Dac decidei utilizarea lor,
combinai-le cu sesiuni scurte de discuii ntre participani i cu o form scris de
fixare a cunotinelor.
Memoria auditiv uma- Folosii casetele doar ca s
n e bine caracterizat fixai cunotinele nu v
de vorba romneasc bazai doar pe ele.
pe-o ureche i-a intrat,
pe alta i-a ieit.
Solicit celui care ofer Inventai exerciii care s
instruirea atenie pen- necesite lucrul ndelungat i
tru completarea corect obligatoriu cu aceste instru-

Casete
audio

Ofer flexibilitate celui

instruit, care le poate
asculta n conjuncturi
prielnice.

Caiete
lucru

de Ofer un suport cu care

cel instruit poate interaciona, o perspectiv

Oamenii i gestiunea resurselor umane

Tehnica

Cri

CD-ROMuri

Avantaje
practic i numeroase
exemple. Pot fi folosite
oricnd, pentru mprosptarea cunotinelor.
Ofer perspective vaste
i profunde asupra subiectului de interes i
bibliografii consistente
pentru studiul individual.

91

Dezavantaje
i utilizarea optim.

Un sfat
mente sunt de baz.

Foarte puini sunt aceia

care au cu adevrat abilitatea de a extrage informaiile eseniale i a
le pune n practic i
sunt i mai puini aceia
care i-au cultivat abilitile de lucru cu cartea.
n plus, lipsa de timp e
un motiv adesea invocat pentru a ne ine la
distan de cri.
S-ar putea ca angajatul
s nu fie foarte familiar
cu utilizarea computerului.
Presupun existena n
firm a unui echipament sofisticat i, deocamdat, extrem de costisitor.

Alegei spre lectur scurte

capitole captivante i relevante pentru domeniul profesional al celui care are nevoie de instruire. ncercai s
oferii un model de extragere i utilizare practic a
informaiilor.

Ofer o mare cantitate

de informaie, ntr-o
form flexibil, adesea
interactiv.
Conferine
Ofer prilejul conexiuvideo
nii la distan cu persoane competente, a
cror prezen n companie ar costa, probabil,
triplu, iar participanii
pot trimite n avans ntrebri, pot chiar adresa
ntrebri n timpul conferinei i fixa n scris
rspunsuri.
Conferine
Aduc importante lmu- Pentru a fi eficiente imaudio
riri i permit fixarea cu- pun un numr restrns
de participani i un
notinelor dobndite.
control strict al ntrebrilor care se pun, pentru
a nu genera divagaii.
Este excelent pentru Depinde de mrimea
Intranet
sesiunile de nvare in- serverului i e condiio(reeaua
dividuale
i
ofer nat de prezena n firelectronic
intern
a posibilitatea de a stoca m a cel puin unui speacele cunotine i a di- cialist n web.
firmei)
semina acele informaii
pe care firma le consider cu adevrat importante.
Internet
Este unica surs care Abonamentul lunar la
ofer la preuri conve- Internet cu acces nelimi-

Rugai un coleg cu abiliti

ridicate s l asiste pe novice
pn cnd acesta devine
familiar cu CD-ul.
Pot fi nlocuite cu conferine
nregistrate pe casete video,
cu condiia s intervenii
activ la vizionarea lor.
Dac fie i aa costurile sunt
prea mari, utilizai sugestia
de a mpri costurile cu alte
firme mici interesate de acelai tip de subiecte.

Apelai la ele ct mai rar cu

putin.

Dac avei cu adevrat o

strategie general care s v
duc la cretere i dezvoltare, ncepei dezvoltarea
Intranetului nc din prima
zi a firmei. Acesta e conectat
cu viitorul.

Asumai-v toate costurile i

riscurile accesului nelimitat

92

Tehnica

Adrian Cojocaru

Avantaje
nabile posibilitatea de a
susine sesiuni individuale sau colective de
nvare tuturor sau
prin accesarea de siteuri, descrcarea de documente i primirea de
newsletter-uri.

Dezavantaje
tat; lipsa de obinuin
a angajailor cu programele i sistemul de explorare;
distragerea
ateniei spre site-uri
destinate tot adulilor, dar n alte scopuri.

Un sfat
la Internet. Fa de beneficiile pe care le aduce, dezavantajele sunt nesemnificative.
Cumprai un program care
s monitorizeze accesul angajailor pe site-uri i chemai-i la discuii individuale
dac sar peste cal.

Reinei!
Nici o tehnologie nu s-a dovedit pn n prezent mai performant dect interaciunea direct
ntre indivizii umani.
Pe termen lung, singura aciune profitabil pe care o putei face este s creai n firm un mediu
propice nvrii i comunicrii deschise.

ndrumtorul i mentorul ghidul i sprijinul proceselor de

nvare
Cele mai noi modaliti de instruire i dezvoltare folosite de companiile orientate ctre
performan - sunt axate pe dezvoltarea unor relaii personale complexe i se refer deopotriv
la transmiterea de informaii, dar i la ndrumare (coaching) i sprijin (mentoring) acordate pe
parcursul activitii, n relaie strns cu sarcinile pe care un angajat le are de ndeplinit.
Principalele obiective ale acestor complexe instrumente de nvare i dezvoltare sunt:
a. perfecionarea abilitilor de conducere ale angajailor cu potenial ridicat;
b. corectarea problemelor de comportament;
c. crearea condiiilor de performan optim;
d. rezolvarea problemelor ridicate de relaiile cu angajaii;
e. lrgirea orizontului managerial al angajailor cu experien n funciuni tehnice.
Poate cea mai relevant i cuprinztoare definiie a ceea ce nsemn un ndrumtor a dat-o
creatoarea unei companii dedicat formrii conductorilor de nalt performan: ndrumtorul este acea persoan special care te ajut s i descoperi nevoile profunde i s parcurgi
contient drumul de la ceea ce eti la ceea ce poi cu adevrat s devii. Un ndrumtor te ajut s
contientizezi lucrurile pe care le nvei i felul n care le aplici. Ajungi s fii competitiv pentru
c asta i doreti, nu pentru c i impune cineva competiia e, de fapt, cu tine nsui i
nseamn nvare, cretere, evoluie.
Am discutat pe larg n prima parte a acestui material despre calitile pe care un conductor
de oameni trebuie s le aib, despre ceea ce am numit inteligena emoional a celui care

Oamenii i gestiunea resurselor umane

93

dorete s obin rezultate cu i prin oameni. n nvarea care transform indivizii aceste
caliti i gsesc cea mai important aplicaie.
Ce trebuie fcut n cazul n care adoptai rolul de ndrumtor pentru oamenii dumneavoastr?
1. Observai n mod constant comportamentul celui pe care l ajutai s i mbunteasc
performana. Remarcai modificrile care intervin sunt accidentale sau este un sistem
de gesturi repetate n conjuncturi nepotrivite? O greeal de abordare n domeniul profesional se datoreaz unor cunotine mai puin asimilate sau lipsei de concentrare
generat de diferite cauze? E bine ca n cursul dialogului s-i artai exact interlocutorului felul n care comportamentul su afecteaz echipa n care lucreaz i firma, fr s
i creai sentimente de vinovie i team.
2. Ascultai cu atenie ce vi se spune i asigurai-v c ai neles. Concentrai-v pe
coninutul mesajului pe care un angajat vi-l transmite i citii i semnalele non-verbale.
O privire lateral, o frmntare de mini spun mult. Punei ntrebri deschise astfel nct
s dai prilejul interlocutorului s vorbeasc fr a se simi interogat. Apelai la formulri de genul: Ajut-m s vd dac am neles exact. Ceea ce voiai s spui este c i
repetai mesajul lui. n nici un caz nu monopolizai discuia cei mai eficieni dintre
ndrumtori vorbesc aproximativ 65% din timp.
3. Folosii permanent ntrebri deschise i la obiect. Cutai s le formulai de asemenea
manier nct s artai interlocutorului o perspectiv nou, productiv pentru rezolvarea situaiei. S lum exemplul unui angajat care v spune c nu dorete s lucreze ntr-o
anume echip pentru c poate duce proiectul la bun sfrit singur. n loc s i spunei
Ba o s lucrezi i cu X pentru c are experien mai mare i cu Z pentru c data trecut,
cnd tu nu erai aici s-a descurcat, ncercai s l ntrebai cum vd ceilali utilitatea lui.
Au o eficacitate extraordinar ntrebrile de tipul Ce ar fi dac"; ele introduc puncte
de vedere noi, care pot uneori dezamorsa situaii ncordate.
4. Facei-v un obicei din oferirea de feed-back pentru fiecare aciune semnificativ a
unui angajat facei remarci imediate, descriptive i clare. Eliminai formulri de tipul
Am auzit c". E de preferat s spunei: X i Z mi-au spus ieri c". Cultivai cu
fiecare prilej comportamentele care sunt de dorit i performanele care merit remarcate;
amintii-v c pentru a fi eficient, feed-back-ul trebuie s fie ntotdeauna pozitiv.
5. Obinei de la interlocutorul dumneavoastr un acord asupra punctului iniial de vedere
asupra problemei pe care o discutai. Nu i spunei angajatului care are probleme de
acomodare n echip c trebuie s se ncadreze n cultura organizaiei, mai degrab
artai-i c poate constitui un dezavantaj pentru performana lui faptul c nu e obinuit
s ia de la ceilali ce este mai bun.
Dac v asumai dificilul rol de ndrumtor pentru oamenii dumneavoastr, sunt i o seam
de comportamente pe care e bine s le evitai:
1. Nu facei presupuneri. Dac n dialogul cu o persoan v imaginai c aceasta nelege
punctul dumneavoastr de vedere, v nelai. Dac presupunerea se refer la faptul c
angajatul i va modifica de la sine comportamentul care v-a deranjat, rezultatele vor
ntrzia s apar. Dect s i spunei Cred c tii c ai greit, preferai o formulare mai
specific, de tipul n ultimele dou sptmni am observat ntrzieri repetate fa de
data la care trebuia s mi trimii rapoartele. Ai cinci minute s discutm despre asta?
2. Nu amnai discutarea unor probleme, orict de delicate ar fi ele. Amintii-v n mod
constant ce am discutat despre conflicte: o tensiune acumulat din pricina unor discuii
amnate la nesfrit este absolut distructiv. n nici un caz nu spunei Bine, bine O s
vorbim noi despre asta! chiar dac pentru dumneavoastr este o simpl ieire nervoas
trectoare, angajatul se va simi ameninat.

94

Adrian Cojocaru

3. Nu purtai discuii n general nu numai c nu folosesc la nimic, dar pot fi chiar duntoare. S lum exemplul unui angajat care vinde acelai produs (un catalog) tiprit,
dar i pe suport electronic. Evitai formulri de tipul Sunt nemulumit de performana
ta! Ce ai de gnd? Vei pune o presiune psihologic foarte mare pe interlocutor i nu
vei obine rezultatul dorit. Preferai o alt abordare, de tipul: Am constatat c ai
vndut o mulime de cataloage e excelent! Dar nu e aceeai situaie i cu CD-urile. A
dori s discutm despre motivul pentru care rezultatul tu nu a fost cel ateptat i s
gsim soluia mpreun.
4. Nu purtai sub nici o form discuii n public. Este acceptabil prezena unei alte persoane atunci cnd discutai cu un angajat despre activitatea lui, doar dac este un profesionist n resurse umane, pregtit s v sprijine la rezolvarea unei probleme cu adevrat
foarte serioase.
5. Nu plecai ntr-o discuie nepregtit a-i arta cuiva drumul nseamn nainte de toate
a-l vedea tu nsui foarte clar. Ca s putei oferi unui interlocutor condiii optime pentru
a-i pstra stima de sine, pentru a reflecta cu adevrat la carenele sale i pentru a face
aciuni menite s i mbunteasc performana, trebuie ca dumneavoastr s fii mai
nti pregtit. Alegei momentul potrivit pentru a dialoga n nici un caz dup ce
(Doamne ferete!) tocmai ai pierdut un client important din pricina greelii respectivului angajat. Fii n mod real calm, concentrat i deschis dialogului.

Legenda spune c nainte de plecarea la rzboiul troian, Ulise a ncredinat creterea i

educarea fiului su, Telemac, unui foarte apropiat prieten Mentor.
Teoriile moderne ale nvrii, apoi ale relaiilor ntre oameni n organizaii, au adoptat
termenul de mentor pentru a desemna pe acel consilier de ndejde care sprijin un novice pe
parcursul formrii sale, acea personalitate care ne modeleaz evoluia, avnd un impact
semnificativ i pozitiv asupra individualitii noastre.
Ni se pare satisfctoare denumirea de relaie de sprijin dat celei dintre un mentor i protejatul su, mai ales pentru c ea intr n rezonan cu cele trei mari aspecte importante pe care
trebuie s le urmrii dac decidei s instituii n firm un asemenea proces.
1. Relaia de sprijin, ca orice proces organizaional, trebuie s aib obiective i rezultate
clare, trebuie s aib stabilite etapele de parcurs i finalitatea. Cunoatei i dumneavoastr cel puin un caz n care unui tnr director i-a fost ncredinat pentru orientarea
n organizaie o nou angajat, iar mentorul i-a devenit n cele din urm so!
Asigurai-v n msura posibilului c nu vei avea parte de asemenea surprize. Cum?
- Pregtii-i pe cei care i asum responsabilitatea formrii noilor venii sau a celor nou numii
ntr-o funcie fie chiar i prin simpla lectur a unui material relevant. Atitudinea de mentor
poate fi nvat pentru a se derula un proces de comunicare profitabil pentru companie. Gsii
la finalul acestui material o consistent bibliografie.
- Monitorizai coninutul relaiei i felul n care aceasta evolueaz ca pe orice proces
organizaional.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

95

2. Pentru ca relaia de sprijin s i ndeplineasc obiectivul acela de mbuntire a

performanei noului venit este esenial rezonana ntre ea i cultura organizaional.
Nu poi sprijini pe cineva s rezolve o problem n sine dificultile apar ntr-un
anumit context, fa de anumite valori i comportamente care impun anume ci de
soluionare. Este vital ca acela cruia i ncredinai rolul de mentor s fie el nsui o persoan cu valori i comportamente specifice i benefice organizaiei.
3. Urmrii reciprocitatea. Dac relaia va impune doar mentorului s dea informaie, s
ofere sprijin n gsirea soluiilor optime, s fie la dispoziia partenerului su, ea va
deveni frustrant. Dac, n schimb, prin intermediul relaiei mentorul poate dobndi o
nou perspectiv, poate nva la rndul su aceasta are toate premisele de a-i atinge
obiectivul.
nainte de a porni s construii relaia de sprijin, fixai ntr-o form scris, chiar un contract,
urmtoarele elemente:
1. Care sunt principiile i valorile care v cluzesc?
2. Ce ateptai de la relaie? Ce urmrii s dobndii n urma ei?
3. Ce avei de oferit? Ce punei la dispoziia partenerului?
4. Ce credei c v-ar putea mpiedica n relaie?
5. Cum i cnd dorii s se desfoare ntlnirile?
6. Ce elemente ar duce la ruperea relaiei? Cum vei prentmpina apariia lor?

Cum stabilim bugetul de instruire

Am mai spus-o: bugetul este expresia matematic a unei strategii, a unor valori, politici i
practici pe care firma le adopt ntr-un anume domeniu. Nici instruirea nu face excepie.
Primul pas este s abordai instruirea ca pe o investiie n activele dumneavoastr sau, dac
vrei, un cost necesar al capitalului uman al organizaiei.
O seam de cercettori reunii pe lng Institutul de cercetri din Saratoga a dezvoltat acest
concept i, desigur, a demonstrat c fie i impalpabilul se poate msura. Acele companii care
tiu cum s amorseze capacitatea oamenilor lor de a aduna i valorifica n activitate informaia
i cunotinele, spun ei, vor avea un retur pe investiie absolut astronomic.
Practic, putei utiliza la planificare urmtoarele repere, adoptate dup modelul celor realmente interesai de instruirea personalului:
6% din bugetul anual de salarii n firmele care i permit negocierea onorariilor cu
furnizorii externi;
50% din bugetul total de cheltuieli.
Reinei!
Porcul nu zboar! Dac vrei o pasre de interior, luai un papagal, iar dac vrei s v deplasai
la distan cu un cost rezonabil, luai bilet de avion.
Evaluai-v serios nevoile i nu angajai niciodat persoane care realmente nu au vreo legtur
cu postul respectiv n sperana c prin nvare le vei aduce pe linia de plutire. Sunt bani
aruncai!

Instruire nvare Cunoatere. Care e diferena?

Teoreticienii i practicienii managementului folosesc termeni diferii pentru aceste concepte
i realiti organizaionale: instruire (training), nvare (learning) i cunoatere (knowledge).

96

Adrian Cojocaru

nelegerea fiecreia dintre ele presupune un studiu extins, iar gestionarea lor ca procese
organizaionale seturi de instrumente diferite.
Instruirea, cum am artat, este un instrument al nvrii, un mijloc de a dobndi cunotine.
nvarea nseamn construirea la nivelul organizaiei a capacitii de a identifica i corecta
acele procese care i restrng creterea i flexibilitatea.
Cunoaterea face referire la fundamentul culturii unei organizaii i reprezint sinteza pe
termen lung a tuturor abilitilor intelectuale, a cunotinelor angajailor, dar i a inteligenei
cptate pe parcursul derulrii proceselor interne i a exerciiului de pia.
n cele din urm, articularea lor ntr-un sistem este surs de avantaj competitiv.
Iat i un exemplu edificator.
n cartea intitulat Numai paranoicii supravieuiesc, Andrew Grove, charismaticul
Preedinte de la Intel, relateaz cum a reuit compania sa s treac peste o criz major i s
ocupe poziia de lider pe piaa naltei tehnologii cu un produs nou.
Intel a nceput ca o firm mic, cu o mn de angajai, axat pe producia de cipuri. Aceasta
era esena afacerii lor. Microprocesoarele au fost dezvoltate n paralel, odat cu explozia computerelor personale, dar ca o curiozitate pe care conducerea companiei nu punea mare pre.
Criza a explodat din pricina unui obscur profesor de matematic; acesta a descoperit c cipul de
pe platformele Pentium (pe care Intel le producea n patru fabrici diferite, n diferite locaii de
pe glob) putea avea o eroare dup 27 000 de ani de utilizare.
CNN-ul, apoi media i Internet-ul au amplificat la nivel mondial criza, care a culminat cu
faptul c IBM, cel mai mare contractor, i-a anulat comenzile. Conducerea a luat decizia de a
comunica direct cu cumprtorii i de a nlocui fiecare component care ar fi ridicat probleme,
de oriunde din lume. Concediile de Crciun s-au anulat, structura organizaiei a fost reformulat pe echipe de proiect n dou sptmni, astfel nct o companie care pn atunci operase pe
piaa business-to-business s poat face fa consumatorilor. Pierderile s-au ridicat la circa
jumtate de miliard de dolari.
Cu toate acestea, conducerea ezita s ia decizia nlocuirii liniilor de producie ale cipurilor cu
acelea ale microprocesoarelor, pentru care cererea de pia crescuse exponenial. Performana
companiei a fost susinut de acei manageri de fabrici, care au luat pe proprie rspundere conversia produciei de la cipuri la microprocesoare, utiliznd ntreaga lor experien n contactul
apropiat cu direciile cererii.
Reinei ndemnul lui Grove!
Una din cele mai importante ndatoriri ale unui conductor este s distrug barierele dintre cei
care au puterea cunoaterii i cei care dein puterea n organizaie.

7. Schimbarea
n aceast seciune vom discuta despre:
1. Ce nseamn schimbarea n viaa unei firme
2. Care sunt factorii care genereaz schimbarea
3. Cte tipuri de schimbare exist
4. Cum putem planifica schimbarea
5. Care sunt etapele schimbrii
Acest capitol urmrete s fac descrierea pe scurt a factorilor care genereaz schimbarea, a
tipurilor de schimbri prin care o organizaie poate trece, dar i a felului n care putem planifica
schimbarea pentru a o gestiona mai uor.
Ca s meninem metafora organismului viu, ori de cte ori v gndii la schimbare, gndiiv la fenomenele care se petrec la cretere:
a. numrul celulelor se mrete; aceasta nu presupune n mod necesar modificarea felului
n care ele se armonizeaz n interiorul unui sistem;
b. coninutul celulelor se schimb, ceea ce implic relaii calitativ diferite.
Iubii animalele? Nu ezitai s gsii exemplu n lumea lor! Dac ai avut pn la un moment
dat doi cei, fie chiar doi masculi cu o educaie corect, probabil nu v-au creat probleme mari.
Dac, n schimb, la un moment dat ai primit cadou i o femel, cu siguran viaa vi s-a
schimbat radical!

Ce factori genereaz schimbarea

De unde tim cnd e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s schimbm?!

E simplu: cnd i curge nasul tii c eti rcit i ai nevoie de aspirin. Din pcate, deja ai rcit
eti n mijlocul fenomenului i trebuie s l depeti ct mai repede, cu costuri ct mai mici i
urmri ct mai puin grave. Este ns important s afli ce a generat disfuncia pentru ca data
viitoare s evii, de pild, statul n curent. Fr s fie de dorit, uneori se ntmpl ca un banal
nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost dect un element favorizant.
Factorii care impun schimbarea pot deci aparine mediului extern al organizaiei ca i mediului intern.
Factorii mediului extern pot fi clasificai n:

98

Adrian Cojocaru

a. Factorii mediului extern ndeprtat (numii i Macromediu) sunt aceia care nu au un

impact imediat i direct asupra organizaiei. Cunoscui ndeobte drept factorii STEP, acetia se
pot clasifica n:
Factori sociologici,
Factori tehnologici,
Factori economici
Factori politici.
S presupunem c facei parte dintr-o firm care fabric, de pild, lentile optice de mare fidelitate, avnd drept clieni principali productorii de camere de luat vederi i de aparate de msur. Ce impact poate avea asupra industriei i organizaiei dumneavoastr faptul c, de pild,
n societatea contemporan un numr crescnd de persoane apeleaz la chirurgia estetic?! Suntem tentai s spunem c nici una, dar ne nelm. La o privire mai atent vei descoperi o baz
de poteniali clieni n continu dezvoltare productorii de instrumentar medical destinat
chirurgiei laparoscopice. Putei ncepe s alocai fonduri pentru dezvoltarea de noi produse
destinate acestei piee i s facei oferte naintea concurenei.
Important este ca n planificarea pe termen lung s inem seama de tendinele de evoluie ale
mediului extern i de felul n care modificrile ce astzi par minore vor avea impact asupra
noastr.
Gndii-v la Internet. Cu numai cinci ani n urm piaa romneasc abia ncepea s cunoasc acest fenomen. Astzi, cnd srcia face accesul persoanelor nc imposibil, una din primele
cheltuieli de marketing pe care firmele le fac, indiferent de domeniul de activitate, este pagina
de Internet.
b. Factorii mediului extern apropiat (numii i Micromediu) se refer la piaa concurenial,
la dinamica ofertei i cererii. Gndii-v cum apariia supermagazinelor pur i simplu spulber
micii detailiti i vei vedea c aceti factori pot s afecteze fundamental o firm.
O precizare: clasificarea factorilor externi n cei ai macromediului i micromediului este util
dac reinem c n realitate, presiunea exercitat de acetia este ntr-o complex i continu
dinamic.
Reinei!
Cu ct o firm evolueaz n condiii de mai mare instabilitate a factorilor mediului extern ndeprtat i apropiat, cu att ea este mai constrns s i pstreze flexibilitatea i s nvee continuu pentru a supravieui.
Avei n ANEXA 1 a acestui capitol o matrice (dup Floyd) care v ofer o privire asupra
dinamicii factorilor de micromediu i macromediu i a felului n care acetia influeneaz
schimbarea.
Acum s ne ocupm i de felul n care elementele din interiorul firmei pot s influeneze
intervenia schimbrii s analizm, deci, factorii mediului intern.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

99

Este posibil ca, pentru a supravieui, s fie necesar ca firma s i schimbe structura. De pild,
mai deschidem un punct de lucru. Aceasta va presupune o planificare atent i o utilizare a sistemelor i procedurilor pe care deja le-am ncercat. Este un caz n care schimbarea nu produce
efecte dramatice.
Important aici este s inem seama de pstrarea calitii relaiilor, pentru ca nu cumva, cum
adesea se ntmpl, o transformare mic s ne mping pe panta neateptat a schimbrii, obligndu-ne s modificm cultura organizaiei.
Acesta e un proces la fel de dificil ca acela de modificare a mentalitilor; ia uneori ani ntregi
i, n lipsa unei conduceri atente i inspirate, rezultatele pot ntrzia s apar, punnd n pericol
chiar viaa firmei.

Cte tipuri de schimbare exist

Schimbrile difer prin:
a. cantitatea de resurse pe care le implic i
b. impactul pe care urmeaz s l aib n viaa organizaiei i oamenilor ei.
Cercetrile arat c abilitatea unei organizaii de a supravieui este condiionat de capacitatea ei de adaptare la condiiile de mediu n schimbare. Capacitatea de adaptare, aa cum am mai
artat, este rezultatul unor procese susinute de nvare. Astfel, firmele descoper cum s i
modifice procesele i dinamica intern pentru a-i pstra performana de pia.
Ct de mari pot fi gesturile de adaptare la mediul extern pe care o firm le face? Ce tipuri de
aciuni putem face pentru a supravieui i care sunt consecinele lor?
(a) Putem folosi cosmetizarea, adic nici o modificare de fond. Schimbarea unui formular,
a unei proceduri sunt lucruri care ne dau senzaia c schimbm ceva. ntr-un mediu
extern extrem de dinamic aceast modificare nu e suficient. Doar schimbarea radical a
unei strategii greite (dac o avem i dac este cazul) ne poate face s supravieuim.
(b) Putem aduce o corecie ajustare - componentelor nensemnate ale unei strategii sau
planului ei de execuie, fr s o modificm n esen.
(c) Reorientarea implic schimbri majore de strategie. Ea intervine cnd ajustrile nu mai
sunt suficiente pentru supravieuirea companiei, n condiiile n care mediul exercit
presiuni din ce n ce mai mari. Cine a comercializat computere pn astzi, poate decide
lansarea pe piaa terminalelor USB de mare capacitate.
(d) nnoirea strategic aduce o schimbare fundamental n poziia strategic (modificarea
relaiei cu factorii macromediului i pieei concureniale) nsoit de o reformulare a
proceselor, relaiilor i procedurilor din interiorul firmei. Este cazul unei companii
axate, s zicem, pe relaia de business-to-business, propunndu-i s fie furnizorul de
piele al unei firme care produce i comercializeaz pantofi de lux, dar care ncepe s
produc i s comercializeze i ea direct, n reeaua proprie de magazine.

Cum planificm schimbarea

Gestionarea schimbrii presupune planificarea, organizarea, administrarea i controlul situaiilor, condiiilor i activitilor care determin trecerea organizaiei din starea actual ntr-o
viitoare stare dorit.
Pentru a conduce cu succes procesul schimbrii, cteva lucruri sunt eseniale:
Buna cunoatere a situaiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile n situaia prezent,
trebuie discutat cu membri din toate nivelurile organizaiei.

100

Adrian Cojocaru

Conturarea unei imagini clare a strii viitoare. Viziunea asupra viitorului organizaiei
trebuie s se bazeze pe factori i fapte concrete, care au determinat iniierea schimbrii.
Obiectivele i termenele clare legate de transpunerea n fapt a viziunii. Este indicat ca
acestea s fie discutate i agreate cu cei care vor fi afectai ntr-un fel sau altul de schimbare.
Spune o vorb c a eua s planifici nseamn a planifica s euezi nu riscai. n nfrngerea rezistenei la schimbare, a putea s ari la intervale scurte de timp (3 6 luni) rezultatele unor demersuri clare care duc pe termen lung la transformarea dorit, succesele nregistrate, nseamn s motivezi i s transformi opozanii n nfrni, pe cei neutri n susintori, iar pe susintori n adepi ferveni ai transformrii.
ntre starea actual i cea dorit exist o perioad de tranziie. Este imperios necesar ca tranziia s fie planificat, organizat, administrat i controlat ca un proces de sine stttor.
Membrii organizaiei trebuie s cunoasc n detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea
depirii lor trebuie s funcioneze fr cusur. Dac tranziia nu este parcurs normal i apar
probleme n managementul ei, apare nencrederea, se pierde interesul i suportul angajailor
i ntregul proces este pus sub semnul ntrebrii; este posibil chiar ca schimbarea s eueze.
Identificarea resurselor necesare pentru producerea schimbrii. Subsistemele organizaionale, fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie s fie aliniate i pregtite pentru a fi compatibile cu schimbarea.
Examinarea i nelegerea fenomenelor asociate schimbrii. Determinarea i nelegerea
felului n care a fost iniiat schimbarea este determinant n planificarea corect a aciunilor
urmtoare. A fost schimbarea impus de nivelurile superioare, de conducere, ale organizaiei? A fost o idee personal sau a echipei din care facei parte, pe care trebuie acum s o prezentai celor din nivelurile superioare ale organizaiei? A fost sugestia cuiva care v este
situat inferior pe linie ierarhic?
Strategia de planificare i apoi implementarea schimbrii sunt diferite de la caz la caz, funcie
de datele concrete ale fiecrei situaii n parte.
Pentru a crea planuri de schimbare adaptate situaiilor specifice, diferite de la caz la caz:
Detaliai fiecare etap a schimbrii, n aa fel nct apariia unor surprize s fie evitat. Urmrii n permanen i latura calitativ a procesului. Parcurgerea la timp i n ordinea
stabilit a pailor este ineficient atunci cnd calitatea aciunilor desfurate este slab.
Coordonai aciunile legate de schimbare cu activitatea curent, care trebuie asigurat pe tot
parcursul procesului. Nu creai dou seturi de procese diferite, unul ndreptat n direcia
schimbrii, iar cellalt pentru asigurarea activitilor curente. Acest lucru poate s ngreuneze activitile care trebuie desfurate, s consume inutil resurse suplimentare i s creeze
confuzie att n cadrul organizaiei ct i celor care vin n contact cu ea (clieni, furnizori).
Pe durata implementrii schimbrii este foarte probabil ca randamentul, productivitatea organizaiei, s scad. De obicei, acest fenomen se nregistreaz odat cu introducerea primelor elemente ale schimbrii i continu pn n momentul n care organizaia accept i
ncepe s se familiarizeze cu schimbarea i modul nou n care procesele din cadrul organizaiei funcioneaz. Includei scderea productivitii n planurile legate de schimbare nc de
la bun nceput.
Identificai posibile scenarii care ar putea avea consecine negative att n procesul implementrii ct i dup. Utilizarea tehnicilor interogative de tipul Ce s-ar ntmpla dac?
poate ajuta la construirea unui plan care s cuprind aciunile care trebuie luate n eventualitatea apariiei unor probleme.
Atunci cnd schimbarea are loc la nivelul unui grup din cadrul organizaiei, analizai i
identificai consecinele pe care schimbarea le are asupra celorlalte grupuri i gsii cile
prin care eliminai sau minimizai efectele negative.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

101

naintea planificrii sau implementrii schimbrii, trebuie determinat ct de pregtit pentru

schimbare este organizaia i ct de deschis este la schimbare.
Schimbarea va obine suportul voluntar necesar din partea membrilor organizaiei dac acetia
nu sunt satisfcui cu ceea ce exist n stadiul actual sau dac vd schimbarea ca pe ceva de dorit.
Schimbarea va fi dorit cu att mai mult n organizaie dac problemele existente n stadiul
actual sunt evidente i sunt prezentate att de clar nct transformarea devine dorit. Pentru a
realiza aceasta, utilizai urmtorul instrumentar:
Feedback-ul de la clieni, de la parteneri ai organizaiei care s indice severitatea
problemei.
Efectuarea unei analize financiare care s indice costurile cauzate de problema respectiv.
Indicarea cilor alternative prin furnizarea de exemple specifice.
Identificarea i prezentarea avantajelor rezultate n urma schimbrii, de care vor beneficia
membrii organizaiei, organizaia, clienii sau partenerii.
Implicarea celor care vor fi afectai de schimbare. Acetia trebuie s aib acces la informaiile legate de schimbare, s poat lua n considerare diferitele opiuni existente i s fie
implicai n luarea deciziilor.
Grupul de cercetare operaional al companiei Shell, creat tocmai pentru a asigura schimbarea cu succes a companiei, ne sftuiete ca n planificarea schimbrii s analizm i s utilizm
actorii schimbrii.
Cine sunt acetia? Acele persoane din interiorul firmei care particip la procesul de transformare i sunt direct interesate de el, ca i cei din exteriorul organizaiei pe care procesul i poate
afecta. Ei pot fi clasificai astfel:
Generatorul ideii de schimbare. El este ntr-o poziie de putere n organizaie, are viziunea
i poate pune la dispoziie resursele necesare, transformndu-se n sponsorul schimbrii.
Agentul schimbrii este cel care transpune viziunea i strategia n realitate, fcnd
lucrurile s se ntmple. Este cazul managerilor de nivel mediu, dar mai ales al celor de la
nivel operaional. Unii cercettori indic aceast postur ca funcie esenial a managerilor
de resurse umane (Ulrich).
Clienii schimbrii sunt toi cei care beneficiaz de rezultatele procesului, fie din postura
de acionar, fie din cea de client sau furnizor ori din cea de angajat.
Campionul schimbrii este asimilat intraprenorului persoan care nu demareaz o afacere pe cont propriu, ci aduce mbuntiri semnificative celor existente. Adesea el face
parte din rndurile managementului de mijloc, acumulnd suficient experien operaional, dar avnd i o perspectiv suficient de larg pentru a aduce contribuii eseniale la
formularea strategiei de schimbare i comunicarea viziunii.
Liderul. Adesea, el i asum paternitatea ideii de schimbare i calitile de campion al ei,
fiind totodat mai mult. Este bine s recitii partea de nceput a cursului, dedicat liderului. Simplu spus, un lider are capacitatea de a-i determina pe ceilali s-l urmeze.
Atragem atenia, iari, c mprirea este pur didactic mai ales ntr-o firm mic, mai
multe roluri pot fi interpretate de aceeai persoan.
Ceea ce este mai important, e s v asigurai de existena unei mase critice de persoane
care sunt n favoarea procesului de transformare i s elaborai o strategie pentru atragerea
acestora, planificnd n ce etap i cum ei vor interveni. Putei apela la ntlniri individuale cu
aceste persoane sau putei organiza ntlniri cu toi angajaii firmei n decursul crora:
s explicai motivele pentru care un astfel de proces este necesar;
s prezentai beneficiile schimbrii
s artai i s discutai planurile de implementare.
n urma acestor ntlniri trebuie:
s cunoatei opinia oamenilor privind iniiativa dumneavoastr;

102

Adrian Cojocaru

s obinei implicarea lor n derularea cu succes al procesului.

Pentru a micora tensiunile i a pstra o productivitate crescut i un moral ridicat atunci
cnd se produce o schimbare, comunicai permanent cu oamenii dumneavoastr, repetnd de
cte ori este posibil mesajele cheie.

Convocai ntlniri periodice,

Utilizai aceleai informaii pentru participanii la ntlnire ca i cele care au fost utilizate
atunci cnd s-a decis schimbarea.
Descriei n prezentri, cu onestitate:

cadrul general

rezultatele ateptate

efectele (chiar i cele negative) asupra angajailor i partenerilor externi.

Ascultai comentariile i ntrebrile oamenilor; astfel le vei nelege motivele de
ngrijorare.
Implicai oamenii n elaborarea planului de aciune pentru implementarea schimbrii,
de fiecare dat cnd acest lucru este posibil.

Care sunt etapele schimbrii

Anii `40 `70 au nsemnat n Occident crearea unei culturi solide a grupurilor i studiul
aprofundat al relaiilor ntre oameni n interiorul acestora. Anii 70 90 au fost cei ai teoriilor
schimbrii. Aceasta a fost o necesitate ivit nu numai din transformrile prin care treceau marile
companii i nevoia de a le gestiona, ct i din nevoile firmelor medii i mici de a se adapta unui
mediu concurenial din ce n ce mai dinamic.
Practicile sunt numeroase, teoriile la fel.
n esen, orice schimbare are trei mari etape:
1. Dezghearea. Preludiul schimbrii presupune distrugerea conformismului la reguli i
generarea nemulumirea fa de standardele de performan care trebuie mbuntite.
Esenial este acum prezena unui grup de lideri sau a unei persoane care comunic strategia
i tactica necesare pentru a atinge starea viitoare.
Eseniale sunt i o seam de procese:
a. nelegerea procesului schimbrii ncepe cu nelegerea propriilor reacii, atitudini,
comportamente n situaii incerte, de transformri majore. Schimbarea nu poate avea loc
n absena angajamentului total i neprecupeit al iniiatorului ei.
Un proces util cnd dorim s aflm n ce fel ne raportm la schimbare este prezentat mai jos,
ca un bun punct de plecare:
(a) Amintii-v i gndii-v la schimbri (pozitive i negative) petrecute n trecut att n
viaa profesional ct i n cea personal. Amintii-v cum v-ai simit atunci. Ai avut
sentimente de team? De anxietate? De furie? De disconfort?

Oamenii i gestiunea resurselor umane

103

(b) Identificai cauzele care au determinat diversele reacii. Astfel, n cazul n care reaciile
au fost negative, trebuie vzut ce anume v-a fcut s avei sentimente de team, de
anxietate, de disconfort. Aplicai acelai demers de analiz i pentru reaciile pozitive.
(c) Evaluarea i nelegerea mecanismelor i aciunilor care au condus la schimbri
ncununate de succes n trecut este esenial pentru succesul viitor. Identificai ce a
funcionat bine, care au fost elementele cheie care au asigurat succesul, cum a fost
condus procesul, etc.
Amintii-v toate aceste elemente de fiecare dat cnd v confruntai cu transformri majore.
b. nelegerea rezistenei la schimbare e vital. Este de neles c, n virtutea tendinei sale
de conservare, nici un sistem nu va dori trecerea de la o stare stabil, de confort, la o
stare necunoscut!
Analizai cu seriozitate, n profunzime atitudinile, comportamentele i valorile celor pe care-i
conducei i elaborai instrumente eficiente de nfrngere a rezistenei.
Reinei!
Exist specialiti care sugereaz c este mai bine s ne concentrm ca s mrim forele care
induc schimbarea dect s ne consumm energia ncercnd s nfrngem rezistena.
Exist o diversitate a situaiilor care conduc la fenomene de rezisten, atunci cnd oamenii
cred c schimbarea nu este necesar sau va nruti situaia. De foarte multe ori,
subordonaii cred c cei din nivelurile superioare nu tiu cum este de fapt lumea real;
resimt teama c schimbarea va nsemna pierdere n plan personal pierdere a securitii,
pierdere financiar, pierdere de poziie, pierdere a unor liberti, pierdere relaional (n
raport cu efii, colegii, prietenii);
manifest dezaprobare fa de felul n care schimbarea a fost introdus;
nu au avut posibilitatea de a participa la luarea deciziei de schimbare;
percep schimbarea ca pe o surpriz (neplcut);
nu au ncredere c schimbarea va avea succes;
se simt manipulai datorit faptului c schimbrile au fost inute secrete pe durata stadiului
de pregtire i planificare;
consider c momentul pentru implementarea schimbrii a fost greit ales;
au convingerea c Dac nu exist probleme, nu trebuie schimbat nimic;
cred c resursele necesare transformrii nu sunt suficiente sau sunt ineficiente.
Pe de alt parte, angajaii constituie un sprijin efectiv n implementarea schimbrii atunci
cnd:
se ateapt ca schimbarea s le aduc un ctig n plan personal;
vd c rezultatul schimbrii constituie o nou ocazie favorabil pentru ei i organizaie;
au convingerea c schimbarea are sens i este lucrul cel mai indicat n acel moment;
au posibilitatea de a-i exprima prerile, opiniile n ceea ce privete schimbarea i de a
contribui la pregtirea ei;
manifest respect i preuire fa de persoana/echipa care conduce procesul schimbrii;
consider c momentul pentru schimbare este bine ales.
Ca s prentmpinm i s rezolvm rezistena la schimbare trebuie s nelegem c reaciile
indivizilor n astfel de situaii variaz n funcie de o multitudine de criterii:
bagaj cultural;
mentalitate;
caracter.
Astfel, unii doresc noul i sunt ncntai de transformare, n timp ce alii simt team i
manifest rezisten la pierderea stabilitii.

104

Adrian Cojocaru

Din nou, amintii-v de importana pe care am artat c o are nelegerea indivizilor,

grupurilor i intereselor acestora e esenial.
Adoptai i folosii o atitudine conform creia rezistena la schimbare nu este nici bun nici
rea. De fapt, semnalele de rezisten, de opoziie chiar, se constituie ntr-o util avertizare c
exist ocazii i alternative privind mbuntirea efortului de schimbare.
Cum s ne comportm cnd angajaii manifest rezisten fa de modificrile pe care
supravieuirea organizaiei le impune?

Membrii organizaiei trebuie ncurajai s-i exprime deschis gndurile, simmintele,

prerile fa de schimbare.
Atenia trebuie s se ndrepte n direcia ascultrii i nelegerii motivelor celor care manifest rezistena. Gndii-v la sindicatele care se opun privatizrii: cei mai muli nu sunt
dispui i nu doresc s asculte o explicaie asupra motivelor i necesitii schimbrii. Aflai
i nelegei motivele ngrijorrii i sentimentelor negative. Acordai atenie motivelor de
ngrijorare; dai ncredere oamenilor n cile i metodele pe care le vei utiliza n schimbare.
Oferii membrilor organizaiei ocazia de discuta i rezolva aceste probleme. Cteva ci prin
care un astfel de proces poate fi implementat sunt prezentate mai jos:
Motivele ngrijorrii/rezistenei la
schimbare
Pierderea a ceva important
Credina c schimbarea propus nu este o
idee bun; necesitatea schimbrii nu apare
ca evident

Frustrarea datorat neimplicrii n procesul

de luare a deciziilor

Lipsa abilitilor/cunotinelor tehnice & a

ncrederii n succesul schimbrii.
ngrijorare fa de nivelul crescut de munc
pentru implementarea schimbrii

Aciuni posibile
Crearea ocaziei ca persoana respectiv s i
poat exprima pierderea suferit
Identificarea problemelor specifice care au condus la aceast opinie. Implicarea apare ca evident persoanei/grupului respectiv n implementarea schimbrii. Explicarea motivelor pentru care schimbarea are loc; acordarea accesului direct la informaiile care au fost folosite atunci cnd schimbarea a fost planificat
/programat.
Crearea ocaziei ca persoana/grupul respectiv
s-i poat exprima liber nemulumirea; implicarea persoanei/grupului respectiv n luarea
deciziilor oricnd acest lucru este posibil.
Instruire specific precum i stimularea
ncrederii prin mbuntirea comunicrii.
Recunoaterea necesitii unui volum crescut
de munc. Implicarea persoanei/grupului
afectat n luarea deciziei privind reducerea sau
limitarea temporar a altor activiti.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

105

Minimalizarea sau, i mai grav, ignorarea reaciilor i rezistenei la schimbare are n

majoritatea situaiilor efecte negative asupra rezultatelor. Nu facei niciodat aa ceva!
Ce este bine s facei pentru a duce planurile de transformare la bun sfrit?
(a) Nu v bazai niciodat numai pe charisma individual. Creai o echip care are
rspunderea elaborrii planurilor i alegerii instrumentelor schimbrii.
O persoan izolat sau un grup lipsit de credibilitate i omogenitate nu vor putea gestiona
un proces att de complex. Fiecrui membru al echipei de conducere i sunt necesare:
puterea poziiei;
capacitatea de a influena prin ncrederea pe care o genereaz;
competena tehnic;
darul de a insufla oamenilor idealuri i
energia de a le atinge.
(b) Nu purcedei la drum fr a avea viziunea imaginea clar a locului n care vrei s
ajungei i strategia calea, demersurile concrete pe care le vei adopta pentru a v atinge
obiectivele.
ncercai s concentrai viziunea n cteva cuvinte, astfel nct s ncap pe o carte de vizit.
O s v fie mai uor s repetai mereu mesajul, astfel nct oamenilor s le devin familiar.
(c) Comunicai permanent cu oamenii. Gndii-v c suntei n postura unui profesionist n
publicitate: mesajul dumneavoastr trebuie s vnd o idee, s creeze ataament fa de ea
i s v ofere rezultate vizibile la nivelul comportamentelor n organizaie. Ce face
succesul unui mesaj publicitar? Frecvena cu care se repet; mulimea oamenilor care l
recepteaz; multitudinea mediilor pe care le utilizeaz i, nu n ultimul rnd, calitatea
intrinsec, alctuit s ating nu numai minile, dar i sufletele oamenilor.
2. Transformarea. Implementarea schimbrii. Punerea n practic a planurilor pe care le-am
fcut reprezint ntotdeauna o etap critic. Statisticile arat tristul procent de 80% din planuri
sau strategii care eueaz. Cteva elemente sunt importante pentru ca aceasta s nu se ntmple:
a. Vizibilitatea conductorilor organizaiei pe tot parcursul schimbrii precum i sprijinul i
angajamentul acestora sunt absolut necesare.
b. Angajaii trebuie s neleag rolul pe care l au n implementarea schimbrii i importana
procesului pentru viitorul organizaiei. Astfel, ei vor dori s contribuie activ la succesul
procesului de schimbare.
Care sunt aciunile pe care un conductor responsabil trebuie s le fac n aceast etap?
mprtii angajailor acele informaii care au condus la iniierea schimbrii le vei da
ncredere i le vei insufla dorina de a participa activ la schimbare.
Discutai deschis i oferii toate detaliile necesare, cu toate consecinele previzibile, fie
pozitive sau negative. Comunicarea trunchiat a informaiei nu este de dorit. Angajaii trebuie
s aib acces la ct de multe informaii, de ndat ce acestea pot fi comunicate. Comunicarea
vetilor mai puin bune, ca i a motivelor de ngrijorare ale conductorilor previne formarea
zvonurilor i a brfelor, care submineaz ncrederea n necesitatea i succesul schimbrii.
Instituii un calendar cu date foarte precise. Fixai termene la care membrii organizaiei cu roluri
cheie n implemetarea schimbrii vor raporta, scris sau verbal, progresele i stadiul proceselor.
3. Renghearea. Rezultatele schimbrii. Nu considerai c ai dobndit succesul imediat ce
transformarea, aa cum fusese planificat, s-a realizat. nrdcinarea noilor norme n cultura organizaiei, transferul noilor valori la nivelul grupurilor i indivizilor este un proces care ia timp
i efort.
n etapa de consolidare a schimbrii, funciunea de resurse umane are un rol esenial.
Ce e de fcut?
(a) Bazai-v pe rezultatele obinute pentru a comunica susinut beneficiile schimbrii, valabilitatea noilor norme i valori. Nu considerai niciodat c ai fcut suficient de mult n
acest sens este exact ca n viaa particular: odat atrai n efortul schimbrii, oamenii

106

Adrian Cojocaru

trebuie mereu cucerii, trebuie s vad n fiecare clip cte o nou valen, cte un nou
beneficiu al demersurilor lor.
(b) Eliminai sursele de blocaj. Aceasta poate nsemna uneori eliminarea unor oameni cheie
nu amnai i nu ezitai; trecei demersul descotorosirii de mentalitile nvechite pe lista
costurilor transformrii i eliberai proceduri care s v asigure c nu vei mai trece prin
situaii la fel de neconvenabile.
(c) Schimbai procesele i procedurile de promovare, astfel nct s v asigurai c aceia care
vor urca scara ierarhic nu sunt marcai sub nici o form de vechile valori culturale;
altminteri, tot efortul de nnoire va fi periclitat.
i dac ar fi s uitai n totalitate discursul acestui curs, amintii-v ntotdeauna, chiar i n
viaa personal, care sunt paii de fcut pentru a evita ca schimbarea s v ia pe nepregtite:
1. Observai i analizai continuu factorii externi, din apropierea dumneavoastr, dar i mai
ndeprtai i vedei care sunt direciile lor de evoluie i n ce fel v-ar putea afecta;
2. Elaborai o direcie de aciune, pstrai-v valorile i flexibilitatea n aciunile tactice;
3. Comunicai permanent cu oamenii din preajma dumneavoastr i asigurai-v c avei
ncrederea i sprijinul lor.

DINAMIC

SCHIMBAREA Anexa 1 Factorii mediului extern (apud Floyd, S.W),11,2

HIPERCOMPETIIE

COMPETIIE EMERGENT
-

stabilitatea pieei concureniale

dinamism crescut al macromediului
se refer mai ales la industriile n care
inovarea tehnologic este permanent

COMPETIIE STABIL

STABIL

grad sczut de incertitudine,

preocuparea pentru rezolvarea
probleme clar definite
claritatea rolurilor manageriale,

STABIL

- organizaiile snt n situaia de a se

reinventa permanent

COMPETIIE MATUR

unor

- concurena caut avantajul competitiv n

reducerea costurilor de producie i
segmentarea pieei;
- firma poate iniia schimbri de mic
magnitudine care vizeaz operaiunile,
procesele, comportamentul managerial sau
inovarea.

MICROMEDIUL Piaa concurenial

DINAMIC

8. Compensaii i beneficii
n aceast seciune vei afla cum s stabilii salariul, beneficiile i celelalte elemente care vor
constitui pachetul final menit s recompenseze munca angajailor dumneavoastr.
Trebuie spus de la bun nceput c acest spinos domeniu al salariilor trebuie s devin
semnalul schimbrii de mentalitate n ceea ce privete tratamentul aplicat oamenilor care muncesc pentru noi: fr contribuia angajailor fie ei doi sau dou sute firma nu ar supravieui.
Dorii oameni de calitate? Pltii-i corect! Vei prefera s avei dou sau dou sute de persoane
competente, care neleg perspectiva afacerii i direcia n care sunt chemai s i aduc
contribuia, dect un numr egal de incompeteni, care vin la birou ca s fure hrtia igienic.
inei seama de valoarea fiecrei persoane n parte i de semnalele pe care le d piaa
salariilor, care ncepe s se structureze i n Romnia.
1. Definirea strategiei de salarizare
2. Elaborarea unei grile preliminare
3. Studiul pieei muncii
4. Cum s definii pachetul salarial total
5. Cum meninei structura salariilor i beneficiilor

Definirea strategiei de salarizare

Pachetul salarial total este unul din elementele care sprijin punerea n fapt a planului de
afaceri prin atragerea i meninerea n firm a angajailor de care aceasta are nevoie pentru a-i
ndeplini obiectivele.

Componentele pachetului salarial total

Pachetul total de remunerare include:
a. Banii:
Salariu
Bonusuri
Alocaii
Comisioane
Gndii-v s alocai banii n funcie de:
Nivelul de responsabilitate al postului
Performana n munc a persoanei care deine postul
Pia extern a muncii
Beneficiile se refer la partea pachetului total de salarizare care nu este exprimat financiar.
Cele mai populare la noi sunt telefonul de serviciu i maina.

110

Adrian Cojocaru

Dac ne gndim c beneficiile sunt menite s construiasc angajatului dumneavoastr o zon

de siguran i se refer la accesibilitatea unor resurse n cazul accidentelor, mbolnvirilor,
pensionrii sau altor evenimente care fac parte din viaa fiecruia dintre noi, atunci vom tinde
ca, pe msur ce legislaia legat de taxe ne va permite, s ne sincronizm cu lumea civilizat,
cea n care salariile mari nu sunt un pcat, iar planurile de pensie unul dintre cele mai atractive
beneficii pe care firmele serioase le ofer angajailor.
Alte elemente care pot face parte din pachetul salarial total pot fi impuse de piaa extern
vom reveni la ele.

Poziionarea firmei dumneavoastr pe piaa muncii

Atunci cnd luai decizia asupra felului n care formulai oferta dumneavoastr de salarizare
fa de celelalte firme de pe pia, luai n considerare banii i beneficiile care se ofer pentru
fiecare post vacant. Calculai i o cot convenabil afacerii dumneavoastr, pentru alocaii i
bonusuri.
inei cont de faptul c beneficiile adiionale trebuie s fie n acord cu nivelul postului i
salariul. Hotri-v dac dorii s oferii aa ceva dup ce v-ai informat serios n legtur cu
oferta i structurile similare ale concurenei.
De pild, este posibil ca alte companii s nu ofere plata serviciilor medicale. dumneavoastr,
n schimb, ai putea oferi aa ceva: ar fi n favoarea activitii n firm (reduce absenteismul i
asigur baza pentru o productivitate mrit).
Putei decide s pltii n funcie de o medie a celor mai bune firme de pe pia sau, de pild,
s pltii doar 60% din ce ofer ceilali. Dac decidei s pltii excelent dai atenie maxim
informaiilor venite din piaa muncii i strategiei de dezvoltare pe care o avei.
Trebuie s v concentrai pe un singur lucru extrem de important: atragerea unor oameni de
calitate. n anumite cazuri, poate c va fi necesar s pltii mai mult dect v-ai propus,
constrns de cerinele ridicate ale postului i numrul mic de candidai.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

111

Cteva principii de alctuire a pachetului de salarizare

Este bine s aplicai nc de la nceput principiul paritii: pentru posturile cu acelai nivel
de responsabilitate, oferii acelai salariu i aceleai beneficii.
Mai ales n firmele medii, este bine ca un angajat din departamentul Financiar s aib acelai
pachet de salarizare cu un angajat al departamentului de Marketing, aflat la acelai nivel de
responsabilitate.
Respectarea principiului paritii v ofer mai multe avantaje:
a. ncurajeaz munca de echip;
b. promoveaz ideea echitii printre angajai;
c. simplific administrarea salariilor;
d. reduce posibilitatea unor conflicte cu i ntre angajai.
ncepei cu alctuirea unui pachet elementar de salarizare care conine aceleai elemente
pentru toi angajaii. Aici putei include:
a. salariul de baz;
b. concediul pltit;
c. asigurarea de sntate;
d. asigurarea de via;
e. masa pltit de companie.
f. produse ale companiei (la pre de producie)
Pe pieele libere, pe msur ce vechimea n munc a angajatului crete, la lista de beneficii se
pot aduga:
a. asigurarea de invaliditate;
b. programe de pensie.
Putei lua n considerare pentru anumite posturi, n cazul n care piaa v impune, i alte
elemente:
a. asigurarea de accident n cazul cltoriei de afaceri;
b. subvenionarea uniformelor;
c. asigurarea/decontarea transportului.
Pentru atragerea unor profesioniti n poziii importante v putei gndi la:
a. maina de companie;
b. subvenionarea/garantarea mprumutului pentru locuin.
Elaborai o gril de salarizare o structur care s v ajute la compararea posturilor, att n
interiorul firmei ct i cu piaa extern. inei seama n alctuirea ei de specificaia i responsabilitatea fiecrui post i plasai posturile cu acelai coninut i responsabilitate la acelai nivel n
ierarhie.
Existena unui astfel de instrument v va scpa de multe neajunsuri.

Proprietarul unei mici firme de publicitate (48 de angajai), avea la un moment dat dilema
felului n care s diferenieze oamenii. Pentru c aveau un profil creativ, iar firma nu dispunea

112

Adrian Cojocaru

de o ierarhie, fiind alctuit pe principiul echipelor de proiect, agenia de consultan a venit cu

urmtoarea propunere: salariul de baz s fie legat de nivelul de experien n profesie
pornind de la nivelul de intrare (1 zi 1 an), junior (1 3 ani) i senior (5 8 ani), la care se
adaug bonus de excelen pentru felul n care a decurs un proiect, msurat n funcie de contribuia fiecruia la munca de echip (n urma unei evaluri la 360 de grade) i bonus anual,
vzut ca procent din salariul brut anual al angajatului, n funcie de performana atins de
firm. Ctigurile au fost excepionale att pentru firm ct i pentru angajai!

Ce informaii s utilizai n alctuirea pachetelor de salarizare

Analizai informaia intern, pe care v bazai n cazul elaborrii oricrei politici de resurse
umane:
Structura organizaiei - numrul de persoane pentru fiecare post n firm; relaiile dintre
posturi;
Rolul posturilor, descrierea (specificarea) i denumirea lor.
Utilizai i datele strnse pentru elaborarea grilei.
Asigurai-v c posturile cu acelai nivel de responsabilitate sunt plasate la acelai nivel al
grilei, indiferent de departament.
Reinei!
Gndii-v serios nainte de a acorda un anume nivel unui post! Este mult mai simplu s mrii
ulterior nivelul postului respectiv dect s l diminuai.
Evaluai sarcinile care trebuie ndeplinite pentru un anumit post i comparai posturile nou
create cu cele deja existente. Fii cu mare bgare de seam la descrierea responsabilitilor
suntem adesea tentai s le descriem n termeni care le fac s par mult mai importante dect
sunt n realitate.
Grila pe care ai alctuit-o va fi un instrument de msur pentru oricine va conduce firma,
asigurnd consecvena n stabilirea nivelului de salariu i al beneficiilor pentru fiecare post.
Pentru ca grila s i produc efectele, ea trebuie neleas i recunoscut fii ct mai
transparent cu putin n legtur cu felul n care dai bani oamenilor i explicai de cte ori
putei c performana msurat obiectiv e baza pe care se pot ctiga banii n firma pe care o
conducei.
Dac afacerea dumneavoastr este structurat pe departamente, este util s organizai o
ntlnire cu directorii de departamente, n care s discutai despre nivelul atribuit fiecrui post
n parte.
Prezentai n detaliu criteriile care au stat la baza grilei pe care ai elaborat-o. Dac este
necesar, modificai nivelurile.
La finalul ntlnirii trebuie s v asigurai c au fost nelese i vor fi recunoscute:
Obiectivele fiecrui post;
Poziia postului respectiv n gril;
Raporturile pe care le stabilete cu celelalte posturi.
Acreditarea grilei va elimina sursele poteniale de conflict i va asigura echitatea i consecvena
n acordarea compensaiilor.
V aflai la captul unui proces extrem de important, care nu numai c va asigura sntatea
organizaiei dumneavoastr, dar va constitui baza pentru compararea firmei cu piaa.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

113

Studiul pieei muncii

Dup ce ai clarificat structura organizaiei, rolurile posturilor, denumirea, specificarea
posturilor i raporturile n cadrul grilei, putei ncepe compararea posturilor din firma
dumneavoastr cu alte posturi din alte firme de pe pia.

Surse de informaii
Este nelept s utilizai ct mai multe surse din cele care v sunt accesibile pentru obinerea
de date relevante. Mai jos gsii o list orientativ.
Firme de
Contabilitate
Avocatur

Consultani n Resurse
Umane

Agenii
guvernamentale
Asociaii patronale/
comerciale

Birouri pentru ocuparea forei de munc

Agenii de recrutare

Anunuri de angajare

CV-uri i forme de
solicitare a posturilor

Uniuni sindicale

Firmele de contabilitate i avocatur v pot da informaii despre

nivelurile de plat practicate pe pia i condiiile concrete de
angajare. Experiena lor n lucrul cu o multitudine de clieni din
diverse domenii v poate fi extrem de util. Cerei-le sfatul n
legtur cu reglementrile oficiale generale, dar i cu alte
constrngeri impuse n special domeniului dumneavoastr de
activitate (dac este cazul).
Putei, la un cost suportabil, s cerei sprijinul unui consultant att
n studierea pieei, ct i n felul n care v alctuii sistemul de
salarizare. Comentariile lor, bazate pe experiena de pia, sunt
absolut necesare.
Ageniile guvernamentale menite s sprijine companiile nou
nfiinate v pot ajuta s nelegei ce v ofer statul i ce i se impune
firmei.
AOAR sau alte organisme similare v pot oferi informaii
aprofundate despre climatul economic general sau v pot oferi
informaii de ordin general, de pild, despre perspectiva modificrii
legislaiei privind taxele.
Birourile pentru ocuparea forei de munc v pot oferi informaii
generale sau specifice, dar i candidai pentru anumite posturi.
Ageniile de recrutare sau vntorii de capete v pot oferi o
perspectiv asupra resurselor valoroase, v pot da informaii despre
cei mai buni specialiti, dar i o idee despre direciile principale de
evoluie ale pieei salariilor. De la ei putei afla, spre exemplu, ce
tipuri de posturi i vor gsi mai greu ocupanii i la ce pre.
Exist n presa scris, dar i pe Internet, anunuri de angajare
generate de companii care i precizeaz sau nu identitatea, dar
descriu posturile pentru care caut candidai i salariul pe care l
ofer. i aici pot fi gsite informaii.
Unii candidai, n momentul n care fac o solicitare pentru un post,
gsesc de cuviin s specifice salariul ateptat. V putei inspira din
dorinele lor.
n cazul n care alegei o form electronic de recrutare este indicat
s solicitai completarea unor rubrici legate de posturile ocupate
anterior de candidat i nivelul salarial care le era asociat. V vei
crea o baz de date generoas i foarte util.
Uniunile sindicale v pot furniza informaii despre nivelul de plat
i beneficii. n cazul n care nu avei n firm un sindicat, v putei
pregti n perspectiva n care organisme de acest tip vor aprea sau

114

Informaii de strad

Adrian Cojocaru

cnd reprezentanii salariailor vor cpta personalitate i contiin

de grup.
Vorbii pur i simplu cu oamenii i fii atent la pres de aici se
obin informaiile privind ,,coul zilnic, practicile locale, nivelul de
omaj i condiiile sociale.

Analiza pieei muncii

Dup ce ai stabilit grila intern i ai adunat informaii de ordin general, e momentul s v
apucai serios de studierea pieei.
Exist pe pia companii care concureaz cu dumneavoastr pentru oamenii de valoare sau
fora de munc. Scopul analizei pe care o facei este de a v oferi imaginea clar asupra felului
n care acestea neleg s i recompenseze angajaii pentru munca depus.
Iat i cteva modaliti posibile de informare:
Studiu la cerere
Exist firme de consultan care, la cererea dumneavoastr, pot realiza cercetarea pieei.
Specificai datele dorite pentru a avea control i acuratee. Avantajul este c vei economisi timp
i c, implicnd o firm de cercetare, companiile invitate s participe i vor simi informaiile
mai protejate, deci se vor decide n numr mai mare s v rspund.
nainte de a face ns comanda, e nelept s ntrebai ct cost i s v ateptai la o cifr cu
multe zerouri
Dac, totui, v decidei la o asemenea soluie, iat ce trebuie s le cerei:
Date comparative pentru un minim de 5 companii care:
a. Sunt comparabile ca mrime (cifr de afaceri anual, profit anual), reputaie i domeniu
de activitate.
b. Concureaz cu dumneavoastr pentru oamenii de valoare.
c. Recruteaz oameni pentru o gril de posturi comparabil cu a dumneavoastr.
d. Informaii despre ct mai multe posturi posibile. Pentru fiecare poziie specificai clar ce
urmrii prin adunarea datelor respective. n cazul n care timpul nu permite studierea
tuturor posturilor, alegei-le doar pe acelea cu specificaii clare, care se pot compara
foarte uor i se gsesc din belug pe pia posturi reper.
Reinei!
Nu v limitai la titlurile posturilor! Adesea, aceleai denumiri ascund responsabiliti foarte
diferite sau, dimpotriv, titulaturi care nu au aparent nici o legtur au descrieri similare.
Utilizai descrierile posturilor pe care le-ai elaborat pentru procesul de recrutare i dai atenie
maxim sarcinilor, nivelului de responsabilitate i dificultii muncii pe care fiecare poziie le
presupune.
e. Reprezentarea ct mai multor nivele din ierarhia pe care ai stabilit-o.
n orice caz, punei urmtoarele ntrebri elementare:
A. ntrebri referitoare la pachetul salarial total, adic:
Bani
Salariul de baz
Bonusuri
Comisioane
Alocaii

Beneficii
Zile libere oficiale pltite;
Plata concediului;
Plata convorbirilor telefonice
efectuate de pe telefonul mobil;
Asigurri
- de sntate; de via;

Alte elemente
Transport gratuit la locul de
munc
Asigurarea locuinei
Asigurarea mesei
Produse gratuite
mbrcminte i/sau

Oamenii i gestiunea resurselor umane

Bani

Beneficii
- de accident n cazul deplasrilor n
interesul firmei;
- de invaliditate;
- pentru deces sau infirmitate din
accident n timpul serviciului;
Planul de pensie;
Planuri de mprumuturi sau
economisire.

115

Alte elemente
nclminte
Main oferit de firm
(subvenionat integral sau
parial).

B. ntrebri legate de intervalul la care se revizuiesc pachetele salariale i criteriile dup care
se opereaz modificrile.
C. Nivelurile salariale stabilite de celelalte companii.
Studiu general
Exist i firme de consultan care au studii gata fcute. Nu este greit s apelai la acestea
dac:
a. avei ncredere n profesionalismul consultantului;
b. datele furnizate de raport v servesc interesele;
c. v permitei s pltii.
Studiu oficial
Organismele de stat (de pild, Comisia Naional de Statistic) sau ONG-urile (asociaii
profesionale, organizaii patronale) v pot furniza la un pre modic studii de pia. Este bine s
le consultai, dar nu s v bazai pe ele conin adesea date a cror relevan i exactitate sunt
ndoielnice.

Ce s cutai ntr-un studiu de pia

Oricare ar fi metoda de studiu pentru care optai, fii ateni la urmtoarele informaii:
Salarii & beneficii oferite de alte companii pentru fiecare post.
Elementele comune, dar i elementele excepionale existente n pachetele salariale.
Interesai-v de orice abatere de la regul. n cazul n care, de pild, companiile concurente
ofer transport gratuit la locul de munc i dumneavoastr nu o facei, putei fi afectat negativ
n lupta pe care o ducei pentru gsirea, angajarea i meninerea n firm a celor mai buni
oameni.

Putei elabora o ierarhie a posturilor n funcie de valoarea lor de pia, studiind felul n care
sunt rspltii cei care le ocup. Comparnd, de pild, un post de manager de marketing cu
unul de manager n logistic, vei descoperi o diferen sensibil n favoarea celui dinti.

116

Adrian Cojocaru

Comunicai permanent cu aceia care au aceleai interese cu ale dumneavoastr. Desigur, este
posibil s obinei informaii prin telefon sau prin e-mail, dar nimic nu se compar cu un contact
personal care v poate mri ansele n mai multe arii: rspuns din partea celor pe care i
abordai, informaii credibile i relaii pe termen lung.

Cum stabilii pachetul de salarizare

Cum s definii partea financiar a pachetului salarial. Banii.
inei seama de dimensiunea bugetului afacerii dumneavoastr atunci cnd elaborai
proiectul pachetului salarial. Pentru fiecare element al acestuia detaliai costurile.
Alctuii scenarii pentru anii urmtori, innd seama de toate variabilele (inflaie, modificri
de taxe etc.)
Costurile cu fora de munc reprezint o parte important din costurile totale ale afacerii
dai-le toat atenia! Nu ezitai s cerei sprijinul unui consultant sau al unui manager specialist
n finane atunci cnd analizai i includei n bugetul de salarii reglementrile legate de taxe
i impozite.
Pentru exprimarea cotei de salarizare specific fiecrui post utilizai:
a. datele furnizate de studiul de pia;
b. grila pe care ai elaborat-o naintea studiului.
Cnd comparai aceste seturi de informaii interne i externe, notai-v fiecare neconcordan
i evaluai motivele pentru care ea a aprut. Dac discordanele sunt foarte multe sau foarte
mari, reconsiderai-v grila.

Pli suplimentare
nainte de a purcede la dezvoltarea unui sistem special de plat pentru anumite categorii de
angajai din vnzri, de exemplu este bine s avei rspunsuri temeinice la urmtoarele
ntrebri:
Care e practica pieei n privina plii suplimentare n vnzri?
Plata suplimentar va lua forma unui comision sau a unor bonusuri?
Iat cum le difereniai:
Bonus
Comision
Sum de bani fix adugat la salariu Sum de bani exprimat ca procent din salariul
de baz, determinat de volumul de vnzri.
pentru ndeplinirea unui obiectiv.
Modalitate limitativ de compensare, Variabil n funcie de performan
nefiind direct corelat cu performana
Frecven lunar sau trimestrial
Pltit regulat, la finalul fiecrui ciclu de
vnzare
n cazul n care avei n firm un departament special de vnzri e bine s dezvoltai o
schem de rspltire a acestor angajai sau un sistem de comisioane. n acest fel
- vei mri legtura dintre obiectivele personale i cele ale firmei;
- vei rsplti realizrile;
- vei plti competitiv i vei impune respectul pentru performan.
ncepei prin a rspunde la ntrebarea: ce atitudine dorii s ncurajai n rndul forei
dumneavoastr de vnzri? Abia acum definii criteriile de msurare a performanei.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

117

Iat care trebuie s fie caracteristicile unor obiective pe care se bazeaz sistemul de
comisioane pentru vnzri: specifice, msurabile, definite n timp, tangibile, realiste.
Msurtori obiective, cantitative de tipul vnzri pe zi sau volum de x ntr-o perioad t;
Indicatori bazai pe msurtori istorice;
Componente subiective (cu grij la persoana de care depinde aprecierea!) de tipul activiti
de mercantizare.
Nu cdei n pcatul celor care pun inte de neatins, sau le modific n momentul n care
realizeaz c vor fi atinse! Este calea cea mai sigur de a v demotiva oamenii.
inei-v cuvntul dat i data urmtoare planificai mai bine, astfel nct obiectivele s fie
solicitante, dar nu devastatoare.

Cum definii planul de beneficii

E bine ca firma dumneavoastr s aib o filozofie i o strategie general a beneficiilor pe care
le oferii angajailor. Includei aici:
a. Stabilirea unor programe coerente, aplicabile ntregului sistem;
b. Evaluarea programelor de beneficii deja existente i a felului n care ele pot fi
modificate/mbuntite;
c. Stabilirea unor proceduri clare la care managementul s apeleze pentru administrarea
coerent a beneficiilor n ntregul sistem.
Obiectivul pe care strategia trebuie s l ating este crearea unui mediu de lucru cruia
angajaii i sunt dedicai, orientat ctre performan, dar care permite i:
Raportul echilibrat ntre ndatoririle fa de firm i preocuparea pentru familie;
Controlul responsabil al costurilor;
Utilizarea doar a acelor resurse necesare pentru a atrage o for de munc productiv;
Satisfacerea unor angajai care au nevoi diverse.
nainte de a decide asupra setului concret de beneficii pe care le oferii e bine s dai atenie
la dou elemente importante.
a. Exist ntotdeauna o diferen ntre nevoile noastre i lucrurile pe care ni le putem
permite! Studiul pe care l-ai realizat v-a dat informaii despre beneficiile pe care le-ai
putea oferi pentru a atrage i a fideliza angajaii de valoare. Este acum momentul s v
gndii ce v putei permite s oferii i care e cea mai eficient modalitate de a v ndeplini obiectivele legate de beneficii. Bazai-v ntotdeauna deciziile pe nevoile reale ale
firmei.
b. Programele sociale iniiate de guvern i legislaia legat de compensaiile pentru
munca depus vor fi ntotdeauna demne de studiat. Exist anumite impuneri (sntate,
pensie) pe care le deducei din salariul angajailor; e bine s le evaluai, s le bugetai i
s le pltii la timp.

118

Adrian Cojocaru

Avei n continuare o list din care putei alege - cnd va veni timpul - ca firma
dumneavoastr s-i exprime recunotina solid fa de munca angajailor:

Cnd v gndii s lrgii pachetul de beneficii includei pe lista dumneavoastr de

posibiliti urmtoarele:
Asigurarea transportului la lucru;
Sprijinul n asigurarea locuinei;
Oferirea de mprumut;
Gustri gratuite;
Produse gratuite ale firmei;
Uniforme i nclminte;
Main de serviciu.
La includerea n pachet a oricror elemente inei seama de:
a. nivelul local al competiiei;
b. dimensiunea bugetului pe care l avei.
Ca s avei o perspectiv corect a ceea ce nseamn un astfel de plan, elaborai-l amnunit,
incluznd:
- beneficiile pe care implementarea lui le aduce firmei;
- ci angajai i familii vizeaz;
- data de la care ncepe s se deruleze i etapele implementrii;
- costul anual al planului, incluznd taxe i impozite, ca procentaj din bugetul brut total de
salarii.

Meninerea schemei de salarii i beneficii

Dup ce ai elaborat pachetul total de salarizare testai sistematic felul n care evolueaz piaa
pentru a fi sigur c v meninei nivelul competitiv.
Factorii care afecteaz sistemul de salarii sunt multipli:
- o rat mare a inflaiei/modificare brusc a ratei inflaiei;
- fluctuaiile i devalorizrile monedei naionale;
- lipsa de candidai pentru anumite posturi;
- concuren pentru angajarea celor mai buni oameni din partea noilor firme care vin pe
pia;
- pierderea de angajai n favoarea altor companii;
- presiuni din partea sindicatelor;
- modificarea politicilor firmei;
- schimbrile pe termen mediu i lung n strategia de dezvoltare a companiei.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

119

Dac decidei s ajustai salariile lunar sau trimestrial pentru a v menine nivelul negociat al
salariilor, e bine s comunicai limpede acest lucru i s v asigurai c le sunt clare tuturor
criteriile pe care s-au fcut mririle de salarii.
Plata mririlor de merit ca urmare a evalurii activitii anuale are i ea un impact asupra
bugetelor previzionate. Ce nseamn ele, de fapt? Pentru performan constant de-a lungul
unui an ntreg, unui angajat i se acord o mrire a salariului de baz, de obicei ntre 2 i 10
procente.
Fii sigur c toi angajaii dumneavoastr neleg clar politica de acordare a acestor creteri,
strns legat de procesul de evaluare a performanei i de profitabilitatea firmei.
Reinei!
Creterea nivelului financiar al unui post nu nseamn creterea motivrii. n schimb, nivelul
financiar sczut nseamn creterea insatisfaciei, deci a demotivrii.
Nu v luai angajamente pe termen lung pe care nu le putei ndeplini. Sistemele de
recompensare ale angajailor sunt multiple i depind doar de imaginaia dumneavoastr.

9. Relaiile cu angajaii
Pe parcursul capitolelor anterioare am discutat n mod constant despre felul n care este
indicat s v raportai la angajaii dumneavoastr, despre ceea ce i-ar dori oamenii de la liderul
lor, despre consecinele comportamentelor inadecvate n domeniul performanei.
n aceast seciune vom aduga unele aspecte insuficient detaliate, cum sunt:
1. Tipologia relaiilor n organizaii;
2. Consideraii despre comunicarea intern;
3. Cum aflai prerea angajailor despre viaa i procesele firmei.
Daniel Goleman a subliniat n teoria sa asupra inteligenei emoionale, dar i a mecanismelor
practice de intervenie n firme, c singure componentele relaionale au un impact de 90% n
rezultatele pe care oamenii le obin la locul de munc.
Pentru o abordare sistematic a relaiilor n firma dumneavoastr, s le clasificm n:
1. Relaii formale;
2. Relaii informale.
Relaiile formale sunt acelea pe care le stabilii cu angajaii dumneavoastr din perspectiva
legal i se bazeaz mai ales pe contractul de munc. Ele sunt potenate de locul persoanei
respective n sistemul firmei i de regulile interne pe care le elaborai, conform legii, pentru
reglementarea activitii.

Organizaiile moderne i mai ales firmele mici i mijlocii, copleite de tot felul de ndatoriri
administrative, au tendina de a nu se conforma unor prevederi care, altminteri, le pot feri de
multe complicaii. nclinaia aceasta se dezvolt i n raport cu o for de munc nepretenioas
dar e ceva temporar, care se va modifica vertiginos pe msura integrrii cu reglementrile pe
baza crora funcioneaz relaiile de munc n societile civilizate.
nainte de toate, e nelept s utilizai un regulament de ordine intern. ntr-o microntreprindere sau ntr-o firm mic, n afara prevederilor Codului Muncii, regulamentul poate include
consideraii lrgite asupra comportamentelor pe care le ncurajai i a celor pe care le penalizai
din acestea, pe msura creterii firmei, se pot dezvolta politici n sine.
Gsii n continuare cteva idei pentru alctuirea unui astfel de document, pe care utilizatorii
bunelor practici l numesc Manualul Angajatului:
Utilizai-l ca pe un mijloc de a clarifica ateptrile pe care le avei fa de angajai.
Precizai doar acele aspecte care sunt specifice activitii dumneavoastr nu facei
greeala de a mprumuta i copia regulile altora.

122

Adrian Cojocaru

Specificai felul n care se procedeaz n cazul plngerilor. ncurajai angajaii s v aduc

la cunotin inclusiv cazurile de hruire sexual n care sunt implicai superiorii i
garantai deplina confidenialitate a demersului lor i sigurana locului de munc.
Nu aspirai s prevedei orice detaliu vei transforma documentul ntr-unul ofensiv, care
va provoca neplcere la citire; nu facei reguli rigide, ci indicai conduita general pe care
o dorii n firm.
Revizuii manualul o dat la ase luni sau mcar o dat pe an, pentru a v asigura c ai
specificat tot ce trebuia.
Precizai c acesta nu este o form de contract.
Utilizai serviciile unui consultant pe probleme legale, ca s vedei dac ai avut vreo
scpare.
n lista de web site-uri gsii cteva adrese de la care putei lua modele de manuale sunt
doar o surs de inspiraie, dat fiind c pe piaa local nimeni nu furnizeaz asemenea
documente. n cazul n care decidei s le utilizai, fii ateni la sincronizarea cu legislaia
romneasc.
La nivelul ntreprinderilor mijlocii, regulamentului de ordine interioar i se pot aduga o
seam de politici documente menite s ofere standardele de bun practic n privina
desfurrii unor procese importante pentru firma dumneavoastr i rezultatele dorite.

Iat ce ar trebui s includ o asemenea politic:

1. Contextul care a condus la identificarea acestei nevoi;
2. Argumentarea necesar pentru ca angajaii s neleag de ce este necesar aceast
politic i care sunt beneficiile utilizrii ei n organizaie;
3. Care sunt demersurile i aciunile concrete pe care le implic;
4. Cine este responsabil de aplicarea ei;
5. Care este impactul n viaa de zi cu zi a oamenilor din organizaie;
6. Care sunt msurile care se vor lua la nclcarea ei;
7. Cnd i cum poate fi modificat.
Aa cum am mai artat, politicile sunt inutile atunci cnd comportamentele las de dorit.
Adair arat c exist dou cuvinte importante prin care poate fi condus o companie: V
mulumesc!. Cel mai important cuvnt ntr-o firm: Noi". Cel mai puin important: Eu".
Traduse n procese i proceduri de resurse umane, aceste cuvinte arat ct de important este
utilizarea integrat a tuturor elementelor de care dispune un conductor pentru a-i motiva
oamenii i a stabili o bun relaie cu ei.

Oamenii i gestiunea resurselor umane

123

Concentrai-v pe dou tipuri de practici:

a. Recunoaterea i rspltirea contribuiei n munc.
Aceasta presupune integrarea sistemului de salarizare i beneficii pe care l-ai adoptat, cu
afirmarea public a recunotinei firmei pentru performana deosebit a unui angajat sau a unei
echipe.
Iari, acesta este un domeniu n care imaginaia poate fi nelimitat.
Putei institui un sistem de evaluare trimestrial sau bi-anual, pe criterii clare, n urma cruia
s recompensai echipa cu cele mai bune rezultate. Recunoaterea poate fi onorific, limitndu-se la un titlu, dar este mai indicat s i dai un mic suport material, de pild, s pltii ctigtorilor un week-end la mare sau la munte. La finalul anului, pentru performan constant de
echip, n afara bonusurilor n bani, putei oferi o cltorie n strintate ofertele ageniilor de
turism sunt din ce n ce mai interesante i v putei folosi de forme de barter.

b. Comunicarea intern.
De ce ar fi necesar mprtirea informaiilor cu i ntre membrii firmei?
Am vzut deja c transferul de cunotine ntre angajai este principala modalitate prin care
oamenii acumuleaz cunotine n timp ce i desfoar activitatea. n plus, nite angajai
informai, care tiu direcia firmei i cum i pot aduce contribuia la creterea ei, se simt
implicai i respectai, pot veni cu idei noi, profitabile, sau se pot pregti practic i psihologic n
perspectiva unor perioade mai tensionate, dac firma urmeaz s treac prin anume schimbri.
Au fost cazuri de angajai care au aflat din pres c firma intenioneaz s i reduc
personalul!

124

Adrian Cojocaru

n alegerea mijloacelor pe care le utilizai pentru comunicarea intern, amintii-v principiul

feed-back-ului: informaia trebuie s circule n ambele direcii. Nu este suficient s v ntiinai
oamenii n privina deciziilor pe care le-ai luat; este bine s v bazai deciziile, de cte ori este
posibil, pe opiniile lor, pe care le colectai i le analizai sistematic, mai ales n privina lucrurilor
care i privesc direct.
Cum se poate face colectarea de date i informaii?

Vorbii n cadrul unor dialoguri structurate cu oamenii, dac avei o microntreprindere.

Dac numrul angajailor dumneavoastr este mai mare, folosii chestionare interne, cu ajutorul
crora s explorai opinia oamenilor n legtur cu subiecte specifice, mergnd de la evaluarea
calitii muncii de echip i a climatului firmei, pn la locul i modul n care prefer s se
desfoare petrecerea de Crciun.
Ce ar trebui s conin aceste chestionare?
Un numr de ntrebri clare i simple, cu posibiliti limitate de rspuns, astfel nct s nu
necesite comentarii-fluviu.
ntrebri care s arate opinia lor fa de un singur element, nu de mai multe. Nu ntrebai
Suntei de acord cu salariile i bonusurile pe care le primii? Vei obine rspunsuri lipsite de
acuratee.
Putei utiliza i afirmaii, dnd posibilitatea oamenilor s i exprime acordul pe o scal
relevant de la 1 (cel mai puin de acord cu afirmaia) pn la 5 (acord deplin cu afirmaia).
Nu elaborai chestionare a cror completare ia mai mult de 10 15 minute. E mai bine s v
limitai la dou pagini care v dau o imagine clar, dect s obinei scenariul unui film de lung
metraj.
Fie c optai pentru o modalitate electronic de completare a chestionarului, n cazul n care
firma are o reea de comunicare electronic intern, sau utilizai hrtie, nu cerei oamenilor s i
precizeze identitatea vor crede c opiniile care v sunt neconvenabile vor fi pedepsite.
Dup studiul chestionarelor, comunicai oamenilor rezultatele le vei satisface curiozitatea
i vei putea arta cum ai luat o decizie n funcie de opiniile pe care le-au exprimat. Utilizai

Oamenii i gestiunea resurselor umane

125

scrisori electronice sau un panou aflat n firm, n locuri preferate de angajai, dar nu n calea
clienilor.
n cazul n care avei o firm mijlocie i vrei lmuriri suplimentare n legtur cu problema
pe care o explorai, alctuii focus-grupuri cu persoane din diferite departamente. Acest tip de
cercetare calitativ este ntotdeauna util.

Ce putei face pentru a comunica dumneavoastr cu angajaii?

Iari depinde de interesul pe care l avei, care dorii s fie impactul mesajului
dumneavoastr, ce coninut dorii s transmitei.
Din ntreaga list de modaliti de comunicare, din punct de vedere al impactului i
eficienei, comunicarea personal, fa-n-fa, este nc fr egal. Dac vei fi un bun practician
al interaciunii cu oamenii dumneavoastr, indiferent de locul pe care l ocup n firm, asta v
va scuti de costuri ridicate de comunicare pe termen lung.
Jack Welch, fostul preedinte de la General Electric, omul care a furnizat unei companii cel mai
teribil ritm de cretere ntlnit vreodat, este considerat i azi, la doi ani de la pensionare, liderul
numrul 1 al lumii afacerilor. 50% din timpul su l aloca oamenilor i se luda cu asta.
Interaciona chiar i cu aceia cu care nu lucra direct i, n orice caz, dorea s cunoasc fiecare nou
venit n firm, indiferent de nivelul la care acesta lucra. Pentru asta inventase un sejur flexibil, n
funcie de responsabilitatea individului, n care, personal, Jack Welch, venea s explice strategia,
procesele i politicile firmei, cu mnecile suflecate i ntr-un limbaj nu foarte academic.
Una dintre ntmplrile teribile legate de el este confruntarea cu un angajat care trebuia s i
prezinte un proiect. Omul era transpirat i i tremurau picioarele! Jack l-a considerat tmpit i i-a
spus efului celui care fcea prezentarea. Pentru c acesta l-a contrazis i a susinut c persoana
are n mod real valoare, Jack l-a ntrebat pe angajat direct de ce e att de speriat. Bietul om a spus
c se pregtise ndelung, iar cnd i spusese soiei c urmeaz s aib o ntlnire important cu
Preedintele, aceasta i-a replicat c, dac se face de rs, o s-l azvrle n strad. Jack l-a ncurajat
s-i fac prezentarea, iar cnd totul s-a terminat cu bine, a trimis pe adresa angajatului o sticl de
ampanie, un buchet de flori i o not scris de mn, personal, n care o felicita pe soie pentru
brbatul excepional pe care i l-a ales i i invita s srbtoreasc reuita ntlnirii.
Reuniunile periodice, formale, cu personalul companiei, n care s prezentai rezultatele
activitii i planul de aciune pe termen scurt, sunt i ele de dorit. Urmate de mici petreceri nu
foarte costisitoare, n care angajaii pot interaciona i se pot cunoate personal, sau pot avea
activiti competitive, ele sunt elemente importante n construirea culturii unei firme.

126

Adrian Cojocaru

E bine s evitai ntlnirile gen poman, de Pati i de Crciun, n care lumea mnnc i bea
mpreun cu familia pe banii firmei nu sunt n nici un fel profitabile. Poate exista o ntlnire
pe an, la care angajaii s fie invitai mpreun cu partenerul, dac vrei s subliniai interesul pe
care l avei pentru echilibrul dintre viaa profesional i cea personal a angajailor. Asociai o
astfel de ntlnire cu o competiie dedicat copiilor sau un work-shop pe teme distractive pentru
perechi. Nu dai un aspect ntmpltor nici unei reuniuni din firm e periculos!
Relaiile informale din interiorul unei firme sunt un domeniu spinos i controversat.
n cartea sa despre publicitate, David Ogilvy atrage atenia c maniera cea mai bun de a
strica o prietenie este s i angajezi respectivul amic. Evitai asemenea situaii, ca i angajarea
rudelor sau copiilor unor cunotine dac pltii competitiv, dac vrei s v asigurai
concentrarea pe probleme importante i climatul de performan n firm, nu dai ap la moara
capitalismului de cumetrie.
Aceasta nu nseamn c nu trebuie s cultivai o atitudine de nelegere i sprijin fa de
angajaii care trec prin momente traumatizante. Purtai-v ns la fel cu toi angajaii, fr s
dai sentimentul c facei unele favoruri, i vedei cum putei respecta interesele firmei, dar i pe
cele ale angajatului.
Ce putei face cnd o persoan din firm trece printr-un moment dificil al existenei sale?
1. Analizai situaia i nevoile angajatului acesta poate avea nevoie de un program mai
flexibil, de posibilitatea de a lucra un timp de acas, de reducerea temporar a responsabilitilor. Consultai-l n legtur cu punctul su de vedere nainte de a lua vreo decizie.
2. Analizai n ce msur i cum dorete firma s se implice n problemele personale ale
angajailor. Exist situaii n care putei contribui la rezolvarea situaiei stresante a
oamenilor dumneavoastr n maniere pe care nu vi le-ai nchipui. O proprietar de
salon de coafur a pltit taxa de divor i avocatul celei mai bune stiliste a ei i a
consultat un psiholog ca s o ajute s treac peste traum.
3. Artai persoanelor alturi de care angajatul lucreaz caracterul temporar al situaiei i
asigurai-i c activitatea va reveni la normal. Avei grij s nu mpovrai un alt angajat
pe termen lung.
4. n cazul n care angajatul este obligat de situaia sa s lipseasc de la birou, meninei
contactul cu el i asigurai-v c ai fcut ce era necesar ca s l ajutai.
Calitatea relaiilor fie ele formale sau informale care se stabilesc ntre oameni i a celor
dintre firm i angajaii si depinde de felul n care v-ai afirmat valorile, de ncrederea pe care ai
stabilit-o ntre toi cei vizai i de felul n care inei cont de nevoile angajailor dumneavoastr.
n cazul n care oamenii simt c dorinele lor nu sunt luate n consideraie, dac se simt
frustrai sau demotivai, dezvolt comportamente care deviaz de la regulile sistemului i se
concentreaz pe interesul personal sunt aa numitele agende ascunse, la care am mai fcut
referire. Dac ns climatul de munc este unul deschis i echilibrat, n care nemulumirile pot fi
exprimate deschis i li se gsete rezolvare, n care oamenii se concentreaz pe realizarea
performant a sarcinilor, nu pe zvonuri i rezolvarea conflictelor distructive, v vor oferi
ntreaga lor dedicare.

Bibliografie
Ahmed, P.K Culture and Climate for Innovation, n European Journal of Innovation
Management, vol.1, nr. 1/1998, MCB University Press
Armstrong, Michael Managementul resurselor umane, CODECS, Buc., 2003
Belbin, R.M Team Roles at Work, Butterworth Heinemann, 1981;
Belbin, R.M Management Teams, Butterworth Heinemann, 1993;
Bennis, W & Nanus, J Leaders The Strategies for Taking Charge, Harpercollins Publishers,
NY,1999; ediia n limba romn Business Tech, Buc, 2000
Blau, P.M. - Exchange and Power in Social Life, Wiley, NY, 1964
Brooks, W.T & Mullins, T. High Impact Time Management, Prentice Hall, 1989
Burgelman, R.A Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation n
Organizational Science, 2/1991.
Cole, G.A. Managementul personalului, CODECS, Buc., 1997
Darling, John R & Walker, Earl W. Effective Conflict Management, Leadership and Organization
Development Journal, 5/2001
Deal, T. E & Kennedy, A.A Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Penguin,
NY, 1982;
Denison, D.R Corporate Culture and Organisational Effectiveness, NY, Wiley & Sons, 1990
Drucker, P Managing in a Time of Great Change, Penguin Group, NY, 1995;
Fitz-enz, Jac The Return on Investment of Human Capital, Amacom, NY, 2000
Foucault, M. The Order of Things An Archeology of the Human Sciences, Tavistock, London,
1970
Frost, Peter J Toxic Emotions at Work, HBSP, 2003
Goleman, Daniel Emotional Intelligence, NY, Bentam Books, 1995
Goleman, Daniel & all. - Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, HBSP,
2002
Goleman-Bennett, Tara Alchimia emoional, Curtea-Veche, Buc, 2002
-Harvard Business Review on Breakthrough Thinking - HBSP, Boston, 1999
Harvard Business Review on Change HBSP, Boston, 1996
Harvard Business Review on Managing People - HBSP, Boston, 1999
Harvard Business Review on Negociation and Conflict Resolution - HBSP, Boston, 2000
Kakabadse, Andrew Working in Organizations, Ashgate, 1987
Kakabadse, Andrew - The Politics of Management, Nichols, 1984
Kakabadse, Andrew et al., - Essence of Leadership, International Thomson Business Press, 1998
Kanter, R,M The Change Masters, NY, Simon & Schuster, 1983
Kotter, J.P. Leading Change, Boston, HBS Press, 1996
March, James - Decisions and Organizations, Blackwell, Stanford, 1989
Mintzberg, Henry The Nature of Managerial Work, Harper & Row, NY, 1973

128

Adrian Cojocaru

Rowntree, D The Manager Book of Checklists, Corgi, 1988

Schein, Edgar H. - Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, SF, 1985;
Schein, Edgar H. Career Anchors, Jossey-Bass/Pfeiffer, SF, 1990
Schneider, B & all Creating a Climate and Culture for Sustainable Change in Organizational
Dynamics, Spring, 1996
Senge, Peter (editor) et al., - The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a
Learning Organization, Currency, 1994
Sherif, M The Psychology of Group Norms, Harper & Row, 1993
Sterling Livingstone, J. Pygmalion in Management n HBR, Sept-Oct., Boston, HBSP, 1988.
Tuckman, B.W "Developmental Sequences in Small Groups", Psychological Bulletin, vol. 63, nr.
6/1965
Ulrich, David Human Resources Champions, HBSP, Boston, 1997
De Visscher, Pierre & Neculau, Adrian Dinamica grupurilor, Polirom, Iai, 2001
Walker, W.E. Changing Organisational Culture, Knoxville, University of Tennessee Press, 1986
Whitener, E.M. Managers as Initiators of Trust, Academy of Management Review, 7/1998

Adrese de Internet

1. Resurse Umane General

http://www.hr.com
http://www.hr-guide.com
http://www.hr-survey.com
http://www.hrpowerhouse.com
http://www.innovative-hrsolutions.com
http://www.humanresourcesupply.com
http://www.questia.com
http://www.bettermanagement.com

2. Recrutare
http://www.job-interview.net
http://www.myersbriggs.org
http://www.resurseumane.ro

3. Evaluarea performanei
http://www.efqm.org
http://www.quality.nist.gov
http://www.saratoga-institute.com
http://www.hpleadership.com
http://www.halogensoftware.com
http://www.insightlink.com
http://www.boothco.com
http://www.human-synergistics.com

4. Dezvoltare organizaional
http://www.odnetwork.org
http://www.odnet.org
http://www.organizational-culture.com

5. Conducere
http://www.ccl.org
http://www.cio.com
http://www.straightfromthegut.com
http://www.sloan.org
http://www.anitaroddick.com

130

Adrian Cojocaru

http://www.tompeters.com
http://www.leadershipinstitute.org

6. Inteligen emoional
http://www.TalentSmart.com
http://www.eiconsortium.org

7. Instruire
http://www.astd.org
http://www.hrsmart.com
http://www.asymetrix.com
http://www.coachdevelopment.com
http://www.coachingedge.com
http://www.allencomm.com
http://www.rctm.com
http://www.mentoring.org
http://www.mentors.net
http://www.nmn.org.uk
http://www.MySkillsProfile.com