www.mobbing.

ro

Hărţuirea la locul de muncă

- Autor: Psih. Peter Kovacs –

Introducere

Într-un studiu al Institutului de cercetare Saratoga (2003, citat de Branham, 2005), la

care au participat aproape 20.000 de angajaţi din 18 ramuri din industrie, a reieşit că 89%
dintre managerii investigaţi cred că angajaţii care părăsesc organizaţiile lor, pleacă la alte
firme din motive financiare (pentru mai mulţi bani), iar 88% dintre angajaţii investigaţi
afirmă că sunt alte motive pentru care părăsesc organizaţiile respective decât cele financiare.

Rezultatele studiului menţionat, ridică o serie de întrebări/probleme:

- de ce există această discrepanţă mare între ceea ce cred managerii şi ceea ce afirmă
angajaţii?
- dacă nu banii sunt motivul principal pentru care angajaţii părăsesc o organizaţie,
atunci care sunt motivele reale?
- se ştie că rareori un angajat pleacă brusc (de pe o zi pe alta cu sau fără preaviz) prin
demisionare sau concediere iar când aceasta totuşi are loc, de cele mai multe ori este
consecinţa unui eveniment traumatizant şi/sau inacceptabil pentru cel puţin una din
părţi; de cele mai multe ori angajaţii îşi pregătesc plecarea; această pregătire are o
serie de etape care pot să dureze de la câteva săptămâni la câţiva ani; ce se întâmplă în
acest timp? Care sunt acţiunile, atitudinea şi eficienţa acestor angajaţi începând de la
ideea plecării şi până la demisionarea propriu-zisă? Cum se comportă aceştia în
relaţiile cu colegii? Dar colegii cum se comportă cu ei? Şi nu trebuie uitat că cea mai
costisitoare formă – atât pentru organizaţie cât şi pentru angajat - ca o ultimă etapă în
procesul demisionării, nu o reprezintă demisionarea propriu-zisă în care angajaţii
pleacă fizic din organizaţie în urma demersului formal, ci cea în care demisionează
psihologic, adică nu întreprind nici o acţiune formală ci rămân în organizaţie dar nu se
mai implică în acţiunile acesteia mai mult decât cer aparenţele. Cum se poate ajunge în
acestă situaţie şi în ce constă această neimplicare?

Într-un alt studiu (Coffman şi Conzalez-Molina, 2007), la care au participat 3.000.000 de

angajaţi, 200.000 de manageri şi 10.000.000 de clienţi, a reieşit că doar 33% dintre angajaţii
companiilor cu mai puţin de 50 de angajaţi, sunt implicaţi emoţional la locul de muncă şi 22%
în companiile cu peste 1000 de angajaţi. Şi ceilalţi aproximativ 70%? Cum se manifestă
neimplicarea acestora?

Din cele enunţate, chiar şi intuitiv ne putem da seama că mulţi dintre ei, chiar şi dintre cei
care nu vor să părăsescă organizaţia, vor recurge la comportamente contraproductive (vezi şi
Sulea, 2008). Unul dintre aceste comportamente este hărţuirea la locul de muncă sau
mobbing-ul, care este considerat o problemă mai infirmizantă şi devastatoare pentru angajaţi
decât toate celelalte probleme stresogene legate de locul de muncă luate la un loc
(Wilson,1991, Zapf et al., 1996, Niedl, 1995, citaţi de Einarsen, 1999).

În aceaşi ordine de idei, mediul socio-economic românesc asistă la schimbări frecvente,

economice, sociale, tehnologice, organizaţionale, schimbări de altfel specifice perioadelor de
tranziţie şi cu atât mai mult perioadei actuale de criză economică. Un astfel de mediu

1
 www.mobbing.ro

influenţează într-un mod specific trăirile, modul de a fi, de a relaţiona sau, într-un cuvânt,
viaţa, atât la nivelul societăţii cât şi al individului.
Pe un astfel de teren ambiguu, nesigur, mobbing-ul găseşte un mediu propice,
justificându-se prin însuşi modus vivendi al protagoniştilor, care-l consideră un rău necesar în
drumul spre mai bine. Desigur, această afirmaţie capătă nuanţe multiple şi funcţionalităţi
specifice în funcţie de topica abordată: la nivel organizaţional – management (stil de
conducere, politica organizaţiei), angajaţi (satisfacţia în muncă, climatul organizaţional), la
nivel individual – conştient , inconştient (cu referire la motivaţia şi intenţia asociată
comportamentului).

Grupul şi hărţuirea

Prin natura sa, omul este o fiinţă socială care pe parcursul vieţii devine membru în
diverse grupuri: în unele se naşte, din unele doreşte foarte mult să facă parte, în altele intră
oarecum întâmplător, pe unele le părăseşte ca să intre în alte grupuri, la altele se întoarce sau
pur şi simplu pune el însuşi bazele unui grup. Apartenenţa la un grup sau altul reflectă într-o
bună măsură, interesele, nevoile, atitudinile unei persoane la un moment dat. Dar dacă grupul
este acela care îi aduce satisfacţii (profesionale, materiale, spirituale etc.), dezvoltare
(personală, profesională etc.), siguranţă, bucurie şi alte certitudini psihologice, spirituale sau
materiale, tot grupul este acela care conţine pericolul, subiectiv şi/sau real, de a fi sursa sau
catalizatorul insatisfacţiilor, nesiguranţei, neîmplinirii, suferinţei etc., pentru că şi grupurile ca
şi oamenii se pot îmbolnăvi sau funcţiona dizarmonic/ineficace. Din cele din urmă face parte
şi hărţuirea, ca realitate a vieţii cotidiene. Ea diferă ca şi caracteristici, de la un grup la altul,
de la o cultură la alta.
În figura 1., sunt prezentate categoriile (în coloana specific intragrupal) în care grupurile pot
să prezinte caracteristici ale hărţuirii, în accepţiune largă, fiecare având specificul ei,
reglementat de legislaţia în vigoare, norme interne, caracteristici socio-psihologice şi socio-
economice, practici etc.:

Figura 1. Categorii în care grupurile pot să prezinte caracteristici ale hărţuirii

2
 www.mobbing.ro

Diferenţa dintre categoriile A şi B din figura 1 – la acestea se referă tema dezbătută -

este dată nu de procesul hărţuirii care este acelaşi la ambele categorii, ci de semnificaţiile cu
care este activat acest proces. Fiinţa umană fiind singura care este conştientă de propriul
sfârşit, miza celor două categorii este diferită – atât obiectiv cât şi subiectiv, perceput, simţit.

Un alt aspect al hărţuirii în accepţiune largă, este cel de intercorelare (coloana specific
intergrupal din figura 1.), conform căreia, persoane sau grupuri aparţinând unei categorii
(coloana specific intragrupal din figura 1.) pot hărţui una sau mai multe persoane din alte
categorii. Câteva exemple de hărţuire intergrupală:

- un grup de elevi de liceu din aceeaşi clasă (categoria „E”) pot hărţui unul sau mai
mulţi profesori (categoria „A”) sau
- un elev (categoria „E”) îşi poate mobiliza câţiva prieteni (categoria „G”) să hărţuiască
un profesor (categoria „A”) de la propriul liceu sau
- un deţinut (categoria „B”) îşi poate mobiliza câţiva prieteni (categoria „D”) pentru a
hărţui un angajat al penitenciarului (categoria „B”) sau
- un manager, coleg sau subordonat (categoria „A”) îşi poate hărţui subalternul, colegul
sau şeful (categoria „A”) şi în mediul informal, în familie (categoria „C”) sau în
grupul de prieteni, cunoştinţe (categoria”D”) prin telefoane şi/sau emailuri abuzive,
bârfe etc.

Definirea mobbing-ului

Cuvântul mob înseamnă o mulţime dezorganizată, angajată în violenţă fără reguli

(Davenport, Schwartz şi Elliott, 2002) şi derivă din latinescul mobile vulgus, ceea ce
înseamnă mulţime oscilantă, ezitantă.

Primul cercetător care a folosit termenul de mobbing a fost Konrad Lorenz, etolog,
laureat al premiului Nobel, în descrierea unor comportamente la animale. Studiind
agresivitatea, pe care o denumeşte instinctul luptei îndreptate împotriva indivizilor din
aceeaşi specie (Lorenz, 2005), autorul argumentează ideea conform căreia contraofensiva
prăzii împotriva inamicului este mai aproape de agresivitatea autentică decât atacarea de către
vânător a prăzii. Mai precis, el numeşte astfel atacul sau comportamentul ameninţător al unui
grup de animale mai mici asupra unui animal mai mare. Mai târziu, Heineman (1972, citat de
Zlate, 2007), devine interesat de acest fenomen. El a descris mobbing-ul ca acel
comportament distructiv, îndreptat de către un grup de copii către unul singur. Leymann
introduce conceptul de mobbing în mediul organizaţional, delimitându-l de cel de bullying,
care este folosit deseori ca sinonim de unii autori. În accepţiunea lui, bullying pune accentul
pe agresiunea fizică şi pe ameninţare. În contrast, violenţa fizică este foarte rar întâlnită în
fenomenul mobbing, prezent la locul de muncă. Acesta este caracterizat de comportamente
mai subtile, aparent normale, dar care pot, prin efectul cumulativ (mai multe comportamente
repetate) să ducă de exemplu la subminarea autorespectului victimei (Fischer şi Reidesser,
2001), izolarea socială a victimei (Leymann, 1996) sau la neîndeplinirea sarcinilor de
serviciu. În consecinţă, el foloseşte conceptul de mobbing pentru mediul organizaţional, iar pe
cel de bullying pentru a defini un proces asemănător, dar între copii. Această accepţiune o
păstrăm şi noi în articolul de faţă.

Prin specific, mobbing-ul este o formă de agresivitate în care celălalt este prejudiciat
mai mult sau mai puţin conştient. Problema este că forma în care se face cunoscută aceasta
agresivitate este de cele mai multe ori perversă, ascunsă, motiv pentru care cel agresat de

3
 www.mobbing.ro

multe ori conştientizează existenţa acesteia destul de târziu sau prea târziu (când deja încep să
apară tulburările sau semnele menţionate la secţiunea consecinţe). Mitrofan (1996) consideră
că agresivitatea este orice formă de conduită orientată cu intenţie către obiecte, persoane sau
către sine, în vederea producerii unor prejudicii, a unor răniri, distrugeri şi daune şi
menţionează trei abordări ale agresivităţii:
1. Comportament înnăscut (ereditar)
2. Reacţie la frustare (mediu)
3. Comportament învăţat (educaţie şi /sau mediu)

De altfel cele trei abordări menţionate – ereditate, mediu şi educaţie - reprezintă

categoriile principale de factori în dezvoltarea unei persoane. O abordare obiectivă ţine cont
în egală măsură de toate trei, fără exagerarea uneia în detrimentul celorlalte, aspect la care
subscriem, chiar dacă informaţiile prezentate în acest articol sunt preponderent din categoria
mediu urmate de educaţie şi ereditate. Opusul agresivităţii este comportamentul prosocial
(Mitrofan,1996), asupra căruia vom reveni în secţiunea dinamica.

În acest sens, orice formă de agresivitate are la bază un conflict cum de asemenea
orice conflict dacă este lăsat să se deruleze, mai devreme sau mai târziu se transformă în
conflict interpersonal. Această transformare are un caracter procesual (vezi şi secţiunea
dinamica) numit şi spirală conflictuală. Motivul acestei transformări, de exemplu în cazul
unui conflict intergrupal, se datorează faptului că orice grup este alcătuit din indivizi – unitate
indivizibilă a unui grup - care în cazul unui conflict escaladat, până la urmă trec de la a vedea
celălalt grup ca piedică, în a vedea indivizii respectivului grup ca piedică în atingerea
scopurilor. De aceea, Bogathy (2002) include mobbing-ul în sfera conflictului interpersonal
pe care-l defineşte astfel: conflictul interpersonal implică două sau mai multe persoane care
se percep ca fiind în opoziţie una faţă de cealaltă în ceea ce priveşte scopurile urmărite,
atitudinile, valorile sau comportamentele manifestate. În aceeaşi carte, autorul face o
incursiune în caracteristicile şi dinamicile diferitelor conflicte prezente într-o organizaţie.

Dar conflictul are avantajele lui şi forme acceptate social – de exemplu două echipe
de fotbal care joacă un meci, sunt în conflict, sau binecunoscutul rol al conflictului ca premisă
a schimbării. Într-o organizaţie pot exista departamente care prin specificul lor sunt în conflict
dar, controlat şi acceptat de conducere şi cei implicaţi şi folosit în beneficiul protagoniştilor;
de exemplu departamentul de producţie este orientat spre folosirea la capacitate maximă (timp
şi parametri) a echipamentelor şi utilajelor, motiv pentru care le forjează iar în consecinţă
poate creşte frecvenţa defecţiunilor, iar cel de întreţinere are ca responsabilitate ca aceste
echipamente şi utilaje să funcţioneze timp cât mai îndelungat şi fără probleme. Agresivitatea
la rândul ei are de asemenea forme acceptate social, cum de exemplu este cel al unui boxer în
timpul unui meci, sau anumite situaţii specifice ale forţelor de ordine; pot fi agresive dar
acceptate social şi unele strategii de contracarare/descurajare a unor fenomene indezirabile,
cum sunt de exemplu consumul de droguri, traficul de persoane etc.

Cunoaşterea comună este familiarizată şi cu un alt concept stresogen dar care de data
aceasta în totalitate este indezirabil şi condamnat social: hărţuirea. Brodsky (1976, citat de
Einarsen, 1999) defineşte hărţuirea ca toate acele acte care repetat şi persistent ţintesc să
tulbure, înjosească sau să frustreze o persoană, ca de asemenea toate comportamentele care
în final înfricoşează, intimidează sau produc disconfort receptorului. În această accepţiune
poate fi inclusă şi hărţuirea sexuală dar nu neaparat şi mobbing-ul.

4
 www.mobbing.ro

În rândurile de mai sus am descris concepte relevante pentru mobbing sugerând de

asemenea şi aria conceptuală în care acesta se desfăşoară – agresivitate şi conflict. În
rândurile care urmează sunt prezentate câteva definiţii ale hărţuirii la locul de muncă:

Einarsen (1999) defineşte mobbing-ul ca persecutarea sistematică a unui coleg,

subordonat sau superior, care dacă este continuată, poate cauza grave probleme sociale,
psihologice şi psihosomatice victimei.

UNISON (1997, citat de Rayner, 1999) defineşte mobbing-ul ca acele comportamente

ofensive, intimidante, maliţioase, insultătoare sau umilitoare, abuz de putere sau autoritate,
care încearcă să submineze un individ sau un grup de angajaţi şi care pot cauza acestora
tulburări legate de stres.

“Mobbing-ul sau teroarea psihologică la locul de muncă implică o comunicare ostilă

şi neetică, îndreptată sistematic în general asupra unui singur individ, care, în consecinţă,
este împins într-o situaţie de neajutorare şi în care nu se poate apăra; victima este ţinută în
această situaţie luni (poate şi ani) de zile, timp în care atacatorii continuă mobbing-ul (cel
puţin o dată pe săptămână şi cel puţin 6 luni consecutiv)” (Leymann,1996).

Cea din urmă definiţie este cea mai influentă în literatura de specialitate, motiv pentru
care o considerăm de referinţă pentru materialul site-ului.

Vulnerabilitatea de fond din perspectiva filogenetică

Şi grupurile, luate ca întreg, ca şi oamenii, luaţi individual, se pot îmbolnăvi. Dacă la

nivel individual căutăm factori care au influenţat ontogeneza, configurând terenul defectiv sau
vulnerabil (vulnerabilitatea de fond), la nivel grupal (societal), trebuie să avem în vedere
factori care au influenţat filogeneza. Motivul acestei abordări se fundamentează pe
binecunoscutul rol al eredităţii în comportamentul agresiv şi este întărită de una din legile
psihismului: este legea generală a dezvoltării culturale pe care Pierre Janet (citat de
Munteanu, 1998) o considera fundamentală în psihologie şi care demonstrează că orice
funcţie, înainte de a fiinţa în plan intern (intrapsihic), a existat în plan extern (interpsihic,
social).

Externul social, societatea actuală, trăieşte o dezvoltare foarte rapidă. Inventarea

tiparului în urmă cu 600 de ani a schimbat relieful relaţiilor interpersonale, dinamizând
circulaţia informaţiei: ceea ce era monopolul unor privilegiaţi, al unor aleşi, a devenit
disponibil maselor. Modalităţile existenţiale fundamentale: a fi şi a părea, a face şi a avea,
capătă o nouă dinamică deoarece combustibilul (informaţia) care le pune în mişcare a devenit
tot mai accesibil omului de rând. Dar de ce este aşa de importantă informaţia şi modurile prin
care conjugarea acestor modalităţi existenţiale se face cunoscută în lume? Deoarece
judecarea, asumarea şi angajarea liberă şi responsabilă în acţiune constituie motorul
fundamental, cheia de boltă a existenţei umane cu sens, a actelor umane semnificative
(Lăzărescu, 1989). Cu alte cuvinte, cunoaşterea = cogniţie (a avea informaţia, a avea
capacitatea de a procesa adecvat informaţia – proces raţional) + comandă (a conştientiza
informaţia, a dispune de ea – act de voinţă şi influenţă) ( Perciun, 2004), iar consistenţa
acesteia este măsura puterii. În această accepţiune, puterea este o miză serioasă, deoarece
permite individului să existe în lume. Constelaţia unică derivată din demersul cognitiv şi din
actul de voinţă este cu atât mai importantă cu cât proprietarul acestora se situează pe poziţii

5
 www.mobbing.ro

mai înalte ierarhic (fie social, fie organizaţional), într-o societate în care schimbarea şi
interdependenţa tind să fie conjugate mereu la timpul prezent.

Dintr-o altă perspectivă, selecţia şi mutaţia sunt răspunsurile preferate de teoriile

biologice în ceea ce priveşte evoluţia omului: organismul ştie ce e mai bine pentru el şi
acţionează în consecinţă – se adaptează. În acest punct apare o dilemă, deoarece ceea ce este
bun pentru individ poate să nu fie bun pentru grup şi invers. De exemplu, dacă până în urmă
cu câteva sute de ani, înmulţirea era o prioritate pentru supravieţuire (media de viaţă era foarte
mică), în prezent ne confruntăm cu suprapopularea. În acest sens, pe lângă binecunoscuta
observaţie conform căreia supraaglomerarea duce la comportamente agresive, Lorenz (2001)
descrie cum să nu te implici emoţional (în engl. not to get emotionally involved) devine un
principiu, o credinţă că aşa este bine să faci, iar societatea se schimbă în sensul acesta. Un alt
aspect care ne leagă de cel descris anterior este întrecerea cu sine însuşi, conform căruia
principiul omul pentru om este lup (în lat. homo homini lupus) este de mare actualitate,
generând valori precum timpul înseamnă bani (în engl. time is money), care stau la baza
schimbării lui a fi în a avea, motiv pentru care autorul defineşte eroarea utilitarismului, ce
are efect distructiv, ca fiind confundarea mijloacelor cu scopul (iniţial banii erau exclusiv un
mijloc). Lorenz (2005) merge mai departe cu această abordare, afirmând că selecţia
intraspecifică a cultivat în omul preistoric un instinct de agresivitate pentru care nu găseşte
în societăţile actuale suficiente supape. Wilson (2003), promotor al sociobiologiei şi dublu
laureat al premiului Pulitzer, nuanţează această afirmaţie sugerând că la om răspunsurile
agresive variază potrivit situaţiei într-o manieră programată genetic. Rămâne discutabil cât
de adaptativ sau dezadaptativ este acest potrivit (vezi şi articolul experienţa emoţiilor la locul
de muncă: furia şi frica). Cu o asemenea zestre, se poate afirma că nu întâmplător unul din
simbolurile păcii este porumbelul, despre care Lorenz (2005) afirmă că îşi poate ucide prin
tortură, fără nici un fel de inhibiţii, un coleg de specie.

Goleman (2001), de asemenea, nuanţează determinismul intrapsihic, punând sub semnul

întrebării denumirea generică de Homo Sapiens - specia care gândeşte. El sugerează că însăşi
această denumire duce pe un făgaş greşit în aprecierea locului pe care îl au emoţiile în viaţa
noastră, deoarece ne naştem cu ceea ce a funcţionat cel mai bine pentru ultimele 50.000 de
generaţii umane şi nu pentru ultimele 500 şi, categoric, nu doar pentru ultimele 5.
Argumentele principale ale autorului la această afirmaţie privesc două aspecte:
- din punct de vedere filogenetic (dezvoltarea speciei), până la apariţia limbajului şi a
dezvoltării raţiunii (şi chiar şi mult timp după aceea), emoţiile şi instinctele au fost
principalele surse de cunoaştere a mediului, cu rol în supravieţuire şi adaptare; cu
timpul, chiar dacă raţiunea şi-a revendicat locul în ierarhie, cele dintâi îşi fac foarte
uşor simţită supremaţia chiar şi în prezent (de exemplu vezi comportamentul unei
mase de oameni în situaţii de panică)
- din punct de vedere ontogenetic (dezvoltarea individului) este binecunoscut rolul
primordial al afectelor în cunoaşterea lumii în primii ani de viaţă a copilului; şi în
acest caz, raţiunea urmează să-şi câştige locul cu timpul, dar în aceleaşi condiţii ca şi
cele menţionate anterior
Aceaste aspecte sunt relevante, deoarece bullying-ul, este un fenomen frecvent întâlnit la
copii, ceea ce nu situează fenomenul exclusiv în strategii cognitive (raţionale) elaborate. De
altfel, rădăcina cuvântului emoţie este latinescul motere, ceea ce înseamnă a mişca, iar
împreună cu prefixul e, sensul devine a te da la o parte, sugerând că tendinţa de a acţiona este
implicită în orice emoţie – impulsul ce aduce reacţii; iar aceste emoţii duc la fapte, lucru ce
poate fi cel mai uşor de observat la animale şi la copii (Goleman, 2001).

6
 www.mobbing.ro

Un alt posibil punct de vedere este cel a lui Horney (1998) în Personalitatea nevrotică a
epocii noastre. Desprinzându-se de curentul psihanalitic, Horney acordă factorilor sociali
importanţa principală în structura nevrozelor, opunându-se astfel lui Freud: dacă înţelegem
marea importanţă a condiţiilor sociale în structura nevrozelor, atunci condiţiile biologice şi
fiziologice pe care Freud le consideră a sta la originea acestora, se retrag în spatele normei.
Nevroticul lui Horney este un produs al societăţii bazat pe concurenţă şi agresivitate; acestă
societate este un teren fertil pentru dezvoltarea unor personalităţi patologice,
autodevoratoare, dar şi heterodevoratoare. Pericolul poate fi amplificat de mass-media şi de
posibilitatea nevroticului de a accede la levierele puterii ierarhice – intraorganizaţionale sau
intrainstituţionale - creându-se astfel un cerc vicios.

În încheiere, poate fi menţionată moştenirea intergeneraţională a unor practici şi ritualuri

de iniţiere în unele grupuri: de exemplu, pentru ca nou-venitul să fie acceptat în grup, trebuia
să execute unele sarcini/activităţi umilitoare sau dureroase o anumită perioadă de timp.
Aceeaşi situaţie o au şi unele ritualuri/practici cu privire la pedeapsă: cel pedepsit era exclus
din grup (temporar sau definitiv), îi erau retrase unele privilegii/drepturi/proprietăţi, îi erau
date sarcini de lucru mai multe şi/sau mai înjositoare, era umilit în public etc. În ambele
cazuri, aspectul public avea un rol important – persoana ţintă trebuia să execute cele
menţionate în văzul membrilor grupului.
Unele dintre asemenea ritualuri se mai păstreză şi azi în diferite forme mai mult sau mai puţin
adaptate prezentului

Factori

Davenport, Schwartz şi Elliott (2002) demonstrează că mobbing-ul apare şi persistă în

urma interacţiunii a cinci elemente:
1. psihologia şi circumstanţele agresorului
2. cultura şi structura organizaţiei;
3. psihologia şi personalitatea victimei;
4. evenimentul declanşator
5. factori extraorganizaţionali.
De asemenea, Elena şi Fernandez (2005) oferă un model descriptiv al mobbing-ului,
care este prezentat şi în Kovacs (2008) în care există trei nivele care definesc şi au rol în toate
situaţiile psihologice la locul de muncă:
1. nivelul organizaţional imediat (situaţional)
2. nivelul organizaţional larg (organizaţia în ansamblu)
3. nivelul extraorganizaţional.
De altfel cele două modele ating aceleaşi dimensiuni dar în moduri diferite. Este
important de reţinut faptul că mobbing-ul este un proces în care sunt implicaţi mai mulţi
factori, deoarece în special asupra acestora trebuie acţionat în vederea soluţionării adecvate.

1. Nivelul organizaţional imediat (situaţional) este analizat de Davenport,

Schwartz şi Elliott (2002) prin factorii: psihologia şi circumstanţele
agresorului, psihologia şi personalitatea victimei şi evenimentul declanşator.
La acest nivel, mobbing-ul se poate defini ca un proces de interacţiune a trei grupuri: între
agresori şi victimă, în prezenţa unor martori (Elena şi Fernandez, 2005). Înţelegerea
procesului de interacţiune şi a celor trei grupuri, ridică o serie de întrebări:
- pentru agresori, trebuie luat în seamă cine sunt? - unul sau mai mulţi? - subordonaţi,
colegi sau superiori? - cum sunt? – au un profil psihologic specific, de tipul narcisic, sociopat
sau paranoic sau actele lor sunt învăţate? Care este motivaţia lor? Ce au de câştigat? Din

7
 www.mobbing.ro

păcate studiile oferă foarte puţine informaţii despre această categorie (Zapf, 1999), deoarece
de cele mai multe ori victima este ţapul ispaşitor, motiv pentru care Rayner (1999) afirmă că,
până acum, nu am găsit tipuri de atacatori şi victime, ci mai degrabă patternuri de suferinţă
şi tulburări după consumarea evenimentelor. Totuşi, unii agresori pot avea trăsăturile
perversului psihosocial (Sirota, 1998):
1. predilecţia pentru confuzie, opacitatea gândirii şi eschivarea, cu corolarul său –
respingerea regulilor;
2. predilecţia spre transgresiune, provocare a incidentelor şi perturbarea manifestă,
iruptivă şi intruzivă;
3. atracţia faţă de negativ, atacul relaţiilor şi descalificarea, umilirea celuilalt şi a
instanţelor colective;
4. căutarea unei poziţii exclusive sau centrale;
5. tendinţa de reificare, de folosire a unei a treia persoane, predilecţia pentru un
vocabular anonim;
6. fascinaţia irepresibilă exercitată de stăpânirea subiectului sau obiectului.
De asemenea, agresorii pot fi oameni frustraţi (Magda, 2000) care găsesc prin
mobbing o modalitate să-şi păstreze echilibrul emoţional şi să-şi ofere un catharsis (eliberare)
temporar. O asemenea abordare îşi are rădăcinile în cele 12 legi ale psihologiei ale lui Eduard
Claparede, şi mai precis, în legea substituţiei, conform căreia când un scop nu poate fi atins
printr-un comportament anume, atunci întotdeauna va apărea un alt comportament vizând
acelaşi scop şi niciodată nu se va întâmpla să se renunţe la acel scop (Perciun, 2004).
Această abordare ne permite oarecum, să asemănăm mobbing-ul cu întoarcerea refulatului, la
nivelul climatului organizaţional (Kovacs, 2006). În acest sens trebuie căutată sursa frustrării.
De exemplu, Sheehan (1999) promovează ideea că managerii recurg la mobbing atunci când
cred că le sunt depăşite abilităţile şi competenţele şi le este ameninţat statutul. De altfel, unul
din obiectivele mobbing-ului în acest sens, este ca ţinta să fie făcută să se simtă incompetentă
(Thomas, 2005). Această abordare, menţionează acelaşi autor, se bazează pe faptul că aceştia
ştiu că mobbing-ul este o măsură eficace de constrângere a celui/celor care constituie sursa
ameninţării (de exemplu este mai competent). Iar Leymann (1996) a constatat că în Finlanda
femeile care apelează la mobbing, o fac într-un mod indirect : bârfă, calomnie, încurajarea
altor indivizi să desfăşoare acţiuni împotriva victimei.
Cunoaşterea comună a surprins profilul agresorului în general în expresia, pentru un ciocan,
toate obiectele sunt cuie.
- victima – victima este persoana care este prejuduciată de anumite drepturi şi
beneficii prin acţiuni specifice (vezi definiţia mobbing-ului); la întrebarea cine este victima?
trebuie identificat numărul victimelor (una sau mai multe); dacă sunt mai multe victime,
trebuie avut în vedere dacă ele sunt ţintite împreună sau separat (Elena şi Fernandez, 2005). O
altă întrebare importantă este cum este victima? În acest sens, trebuie avute în vedere
caracteristici individuale legate de factori cognitivi, emoţionali, comportamentali sau
sociodemografici (vârstă, etnie etc.); de asemenea, ar trebui avute în vedere resursele
personale disponibile, rezistenţa la stres, abilităţile sociale, suportul social (cu precădere
familia) etc. Dintr-o altă perspectivă, s-ar putea pune întrebarea dacă şi ce are victima
deosebit faţă de ceilalţi, în plus – de exemplu competenţă? statut? libertate? succes? etc. – sau
în minus – de exemplu relaţii, competenţă, statut etc. În orice caz, Leymann şi Gustafsson
(1996) afirmă că nu există studii care să ateste legătura între personalitatea victimei şi
mobbing (adică oricine poate fi ţinta/victima mobbing-ului). Totuşi, trebuie avute în vedere că
situaţiile/evenimentele de viaţă coroborate cu personalitatea unui om (predispoziţii), pot
conduce la dezvoltarea unui mod anxiogen sau depresiv (de exemplu prin hiperactivitate) de
relaţionare, care pot atrage reacţii negative din partea grupului iar în timp pot duce la apariţia
mobbing-ului (Zapf, 1999). Chiar dacă oamenii sunt diferiţi în ceea ce priveşte modul în care

8
 www.mobbing.ro

trăiesc situaţiile conflictuale acest aspect nu justifică derularea mobbing-ului – de exemplu cei
cu agreabilitate, extraversiune şi stabilitate emoţională mai scăzută, trăiesc mai acut, suferă
mai mult în situaţii conflictuale, decât cei cu acestea ridicate (Dijkstra, Dierendonck, Evers şi
De Dreu, 2005).
- martorii – sunt persoane care sunt prezente la acţiunile derulate de agresori; ei pot fi
înglobaţi indirect în categoria agresorilor; întrebarea la care trebuie răspuns în acest sens este:
au existat martori compromişi care au acţionat ca suport social pentru agresori? (Elena şi
Fernandez, 2005); analiza climatului organizaţional şi a relaţiilor de interacţiune (sociograma)
pot furniza informaţii importante şi despre această categorie.
- procesul de interacţiune – referitor la acest aspect, majoritatea cercetătorilor sunt de
acord asupra dezechilibrului de putere al părţilor implicate. În funcţie de direcţia în care are
loc fenomenul (orizontal, vertical), se pot distinge interacţiuni specifice.
În situaţiile în care stresul şi frustrarea sunt cauzate de o sursă nedefinită sau inaccesibilă
sau prea puternică sau respectată pentru a fi atacată, grupul îşi poate îndrepta ostilitatea
împotriva unei persoane mai puţin puternice, folosind-o ca ţap ispăşitor (Thylefors, 1987;
Bjőrkvist, 1992; Brodsky, 1976 citaţi de Einarsen, 1999). Deoarece comunicarea rezultată în
urma unui asemenea proces, frecvent este sortită eşecului, se crează un cerc vicios în urma
căruia i-a naştere soluţia-victima-este-de-vină (în engl. blaming-the-victim-solution) (Fischer
şi Reidesser, 2001).

2. Nivelul organizaţional larg (organizaţia în ansamblu), corespunde conform

modelului lui Davenport, Schwartz şi Elliott (2002), factorului cultura şi
structura organizaţiei.
Există trei motive care stau la baza proliferării mobbingului (Davenport, Schwartz şi
Elliott, 2002):
a. mobbingul este ignorat, tolerat, greşit interpretat sau chiar încurajat de companie
sau de managementul organizaţiei;
b. acest comportament nu a fost încă identificat ca distinct de hărţuirea sexuală sau de
discriminare;
c. cel mai adesea, victimele se simt distruse şi extenuate. Ele se simt incapabile să se
apere singure; sunt lăsate singure să iniţieze acţiuni legale.
Pe de altă parte, în urma a aproximativ 800 de studii de caz, a fost identificat un pattern
disfuncţional ce constă în metode şi proceduri de lucru lacunare şi un management aproape
neajutorat sau dezinteresat (Becker, 1995; Kihle, 1990; Leymann, 1992b; Niedl, 1995, citaţi
de Leymann, 1996). Nuanţând, Zlate (2007) menţionează, trei factori principali:
a. organizarea muncii, care poate genera situaţii de:
- supraîncarcare cantitativă a postului;
- subîncărcare calitativă;
- lipsa regulilor, interferenţa atribuţiilor etc.
b. conceperea sarcinilor
c. coordonarea şi direcţionarea angajaţilor
La acest nivel, mobbing-ul are loc doar dacă agresorul simte că are încuvinţarea, este
încurajat sau cel puţin are permisiunea implicită a superiorului să se comporte în această
manieră (Einarsen, 1999). Această afirmaţie poate fi completată cu precizarea că şi dacă este
descurajată sau nu are încuvinţarea sau suportul psihologic al superiorului, dacă nu sunt luate
măsurile adecvate, acesta îşi poate relua/urma cursul deoarece trebuie înţeleasă cauza şi
intervenit asupra ei şi nu numai asupra simptomului/efectului (comportamentului).
De asemenea, la acest nivel un factor important îl reprezintă modurile în care sunt
proiectate posturile de muncă în care cooperarea/interacţiunea cu ceilalţi angajaţi/colegi sau
cu şeful are rol foarte important. Zapf, Knorz şi Kulla (1996) afirmă că în asemenea posturi

9
 www.mobbing.ro

ţintele mobbingului sunt mai frecvente decât în posturile care nu solicită un grad crescut de
interacţiune pentru îndeplinirea sarcinilor. Tot legat de posturi, Drucker (2006) menţionează
posturile făcătorii de văduve (în engl. widow makers), care prin constituţia lor dau gata pe
oricine îl ocupă (nu este vorba de competenţe sau personalitate ci de însuşi caracteristicile
postului). Ocupantul unui asemenea post nu va putea să-şi îndeplinească atribuţiunile şi este
posibil să îi fie afectat şi modul de comunicare cu ceilalţi, aspecte care pot degenera. Autorul
sugerează că reproiectarea postului, împărţirea sarcinilor cu un alt angajat sau desfinţarea
postului (şi împărţirea sarcinilor la mai mulţi angajaţi) pot fi soluţii pentru această problemă.
Din punct de vedere structural, organizaţia poate să faciliteze instaurarea dublei
organigrame (Heintz, 2002), adică funcţionarea în paralel cu organigrama oficială, a unei
organigrame neoficiale dar funcţionale – alcătuită din angajaţii mai vechi sau din cercuri de
interese – de multe ori cu o influenţă mai mare decât cea oficială. Dubla organigramă este una
din semnele vulnerabilităţii organizaţiei respective şi relevă probleme profunde.
Pe de altă parte, cultura organizaţională în sine poate fi disfuncţională prin valorile şi
practicile organizaţionale împământenite. Kets de Vries şi Miller (1984) menţionează cinci
tipuri de astfel de culturi/organizaţii: dramatică, detaşată, suspicioasă, depresivă şi
compulsivă. Status-quo-ul disfuncţional îndelungat al acestor tipuri de culturi, poate avea la
bază şi o politică organizaţională rezistentă la schimbare – vezi şi sindromul scoicii (Kets de
Vries, 2007) - în pofida feedbackului evident (rezultate slabe, climat tensionat etc.). La polul
celălalt, se află organizaţiile orientate exclusiv pe îndeplinirea obiectivelor, dezvoltând culturi
precum scopul scuză mijloacele (Sheehan, 1999) sau cultura angajează-concediază (în engl.
hire and fire) care are la bază principiul ori vii cu un input ori devii tu însuţi un output (Kets
de Vries, 2007). Acest proces este surprins de cunoaşterea comună prin expresia extremele nu
sunt sănătoase, aspect care are la bază un alt principiu important din psihologie: manifestarea
excesului este camuflarea carenţei (Perciun, 2004).
De asemenea, atât la nivelul acesta cât şi la cel imediat (situaţional), erorile de atribuire
din partea colegilor şi a managementului tind să creeze explicaţii bazate exagerat pe
caracteristici personale, ignorând cele de mediu (Jones, 1984, citat de Leymann, 1996).
Gavreliuc (2002) menţionează următoarele erori de atribuire:

1. eroarea fundamentală de atribuire – poate fi descrisă ca tendinţa de a supraestima

impactul cauzelor dipoziţionale (interne) asupra comportamentului celuilalt;
exagerăm comportamentele celuilalt ca şi cum ar reprezenta un anumit profil de
personalitate
2. efectul actor-observator – de exemplu eşecul personal îl atribuim cauzelor externe,
situaţionale, dar ale celuilalt le atribuim unor cauze interne (neatent, leneş, imatur etc.)
3. eroarea atribuirii instrumentale – când acţiunile noastre sunt încununate cu succes, le
atribuim unor cauze interne (sunt deştept, m-am pregătit etc.) iar când sunt sortite
eşecului le percepem ca fiind cauzate din exterior (a fost gălăgie, nu am avut
instrumente bune, nu a funcţionat aparatul cum trebuie etc.); în cazul celuilalt, facem
invers: când reuşeşte – este norocos, a avut pile, bani etc. – iar când greşeşte – e un
nepriceput, e neserios, leneş etc.
4. eroarea propriei supraestimări – poate fi descrisă ca tendinţa protagoniştilor de a
supraestima (în special când evenimentul este ambiguu sau încărcat de afectivitate
negativă) numărul subiecţilor care gândesc şi se comportă în acelaşi mod cu ei .
5. eroarea suprageneralizării – se exprimă prin înclinaţia noastră de a generaliza, de la
un factor specific, trăsăturile întregului; dintr-o excepţie sau eveniment izolat, facem
lege/regulă

10
 www.mobbing.ro

3. Nivelul extraorganizaţional
Acest nivel cuprinde toate acele grupuri, colective, entităţi şi instituţii existente în
societate, ca de asemenea şi valorile care le susţin şi care participă la influenţa organizaţiei
respective. Acestea sunt alcătuite în principal din trei elemente: instituţional, sociocultural şi
sprijin direct acordat victimei (suport social).

În fine, unul din cei mai importanţi factori, cel care leagă şi mişcă aspectele
menţionate într-un mod specific şi unic, este mentalitatea. Mentalul colectiv sau mentalitatea
desemnează un ansamblu de imagini mentale, proprii unei realităţi sociale, care întreţin
consensul unui grup şi care asigură solidaritatea comunitară (Gavreliuc, 2002). Mentalitatea
este o grilă de citire a realităţii, care ordonează orientarea psihosocială a individului. Astfel,
valori, principii, legi, concepte etc., definite relativ identic în culturi diferite, sunt înţelese
diferit. De exemplu, tipul de cultură universalist vs. particularist poate să ofere informaţii
relevante pentru mediul în care funcţionează organizaţia şi asupra membrilor acesteia. Pe
scurt, cultura universalistă pune accent pe regulile de convieţuire (legi, norme etc.) şi tratează
egal toţi membri ei, pe când cultura particularistă pune accent pe relaţii (de exemplu de
prietenie) şi lasă loc interpretărilor (excepţiilor) în aplicarea regulilor. De exemplu, imaginaţi-
vă cum v-aţi simţi într-unul din cele două situaţii descrise de Daniels ( 2007):
“un medic ar spune: Mi-am elaborat propriul stil de a opera. Am să vă operez pe
creier puţin diferit faţă de cum ar face-o alţi chirurgi. Nu trebuie să vă îngrijoraţi. M-am
obişnuit cu stilul meu de a opera şi am înregistrat şi câteva succese.
Sau imaginaţi-vă că un pilot anunţă pasagerii prin difuzoare: Voi ateriza cu acest avion puţin
diferit faţă de procedurile cerute de FAA; am o metodă proprie. Mi se pare că pista
desemnată astăzi de turnul de control nu este cea mai bună, aşa încât am să folosesc alta. Va
fi mai bine, vă asigur”.

Dinamica

În literatura de specialitate există mai multe descrieri relevante pentru tema dezbătută,
dintre care le menţionez doar pe cea a lui Bogathy (2002) legată de conflictul interpersonal şi
pe cea a lui Einarsen (1999) legată de mobbing. Ambele sunt prezentate şi în Kovacs (2008).
Deoarece aşa cum am menţionat la secţiunea definire, definiţia de referinţă a mobbing-ului
pentru noi este cea a lui Leymann (1996), în continuare voi prezenta cele patru faze ale
mobbing-ului după acelaşi autor:
1. incidente critice – situaţia de început este deseori presărată cu mici conflicte (inerente
la locul de muncă); mobbing-ul, deseori, este văzut ca un conflict escaladat;
transformarea conflictelor de la acest nivel în mobbing se poate datora unor
stigmate/prejudecăţi/discriminări sau unui management lacunar;
2. mobbing şi stigmatizare – acţiunile din cadrul mobbing-ului pot conţine
comportamente care, în condiţii normale de interacţiune, nu sunt în mod necesar
agresive sau de izolare; oricum, folosite frecvent şi timp îndelungat, aceste
comportamente pot stigmatiza persoana; stigma desemna în limba greacă un semn
corporal depreciativ care întreţinea o infirmitate morală purtătorului ei (Gavreliuc,
2002).
3. cea de-a treia fază este caracterizată de intervenţia managementului; acesta recunoaşte
oficial cazul; din dorinţa de a rezolva repede situaţia, se poate ajunge la grave încălcări
ale drepturilor victimei; în această fază, atribuirea şi erorile ei pot juca un rol-cheie;
situaţia, în această fază, poate fi amplificată în defavoarea victimei, în cazul în care
managementul este cel care întreţine climatul organizaţional; astfel, Einarsen (1999)

11
 www.mobbing.ro

afirmă că trei sferturi dintre manageri văd situaţia ca un tratament normal faţă de o
persoană dificilă sau nevrotică;
4. cea de-a patra fază se finalizează prin excluderea din câmpul muncii; consecinţele sunt
grave, deoarece această situaţie este probabil responsabilă de dezvoltarea unor
tulburări pentru care victima va căuta ajutor; şansele de a fi diagnosticată incorect sunt
ridicate, deoarece există posibilitatea ca victimei să nu-i fie crezută povestea sau, din
cauza comodităţii, de a nu căuta evenimentele sociale declanşatoare; exemple de
diagnostic incorect: paranoia, tulburare maniaco-depresivă sau tulburare de caracter
(Leymann, 1996).

Dar care este conţinutul acestor etape? Ce fac agresorii sa-şi atingă scopul? Rândurile care
urmează descriu concret cum este activată această dinamică. Dacă ţinem cont de caracterul
sistematic – cel puţin odată pe săptămână şi cel puţin şase luni consecutiv – ale acestor
comportamente, putem să deducem şi efectul de traumatizare cumulativă (Fischer şi
Reidesser, 2001) a fenomenului şi evoluţia celor patru faze prezentate anterior.
Leymann (citat de Zlate, 2007): a descoperit, în cursul a 300 de interviuri, 45 de
comportamente pe care le adoptă agresorii faţă de victimă, pe care le-a dispus în 5 categorii,
astfel:

1. acţiuni vizând împiedicarea victimei de a se exprima:

• superiorii ierarhici îi refuză victimei posibilitatea de a se exprima
• victima este constant întreruptă când vorbeşte
• colegii împiedică victima să se exprime
• colegii ţipă, jignesc victima
• este criticată munca victimei
• se critică viaţa privată a victimei
• victima este terorizată prin apeluri telefonice
• victima este ameninţată verbal
• ameninţarea victimei în scris
• refuzarea contactului cu victima
• ignorarea prezenţei victimei

2. acţiuni vizând izolarea victimei:

• nu se vorbeşte niciodată cu victima
• victima nu este lăsată să se adreseze altei persoane
• victimei i se atribuie un alt post, care o îndepărtează şi izolează de colegi
• li se interzice colegilor să vorbească cu victima
• se neagă prezenţa fizică a victimei

3. acţiuni ce presupun desconsiderarea victimei în faţa colegilor:

• victima este vorbită de rău sau calomniată
• se lansează zvonuri la adresa victimei
• ridiculizarea victimei
• se pretinde că victima este bolnavă mintal
• constrângerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric
• se inventează o infirmitate a victimei
• se imită acţiunile, gesturile, vocea victimei, pentru a o ridiculiza mai bine
• sunt atacate convingerile politice sau credinţele religioase ale victimei

12
 www.mobbing.ro

• se glumeşte pe seama vieţii private a victimei

• se glumeşte pe seama originii sau naţionalităţii ei
• victima este obligată să accepte activităţi umilitoare
• notarea inechitabilă şi în termeni rău intenţionaţi a muncii victimei
• deciziile victimei sunt puse sub semnul întrebării sau contestate
• agresarea victimei în termeni obsceni sau insultători
• hărţuirea sexuală a victimei (prin gesturi sau propuneri)

4. discreditarea profesională a victimei

• nu i se atribuie sarcini de realizat
• privarea victimei de orice ocupaţie şi vegherea ca victima să nu-şi găsească singură
vreo ocupaţie
• încredinţarea unor sarcini inutile sau absurde
• acordarea de activităţi inferioare competenţelor
• atribuirea în permanenţă a unor sarcini noi
• impunerea executării unor sarcini umilitoare
• încredinţarea unor sarcini superioare calificării, în scopul discreditării victimei

5. compromiterea sănătăţii victimei

• încredinţarea unor sarcini periculoase şi nocive pentru sănătate
• ameninţarea cu violenţe fizice
• agresarea fizică a victimei, fără gravitate, cu titlu de avertisment
• agresarea fizică gravă, fără reţineri
• i se provoacă intenţionat victimei cheltuieli, cu intenţia de a-i produce prejudicii
• provocarea de neplăceri la domiciliu sau la locul de muncă
• agresarea sexuală a victimei.

Până la urmă, mobbingul este o tulburare de relaţionare, în sensul că un set de

comportamente ale unui (unor) individ (indivizi) ţintesc un alt individ (indivizi) cu scopul de
a-l (a-i) neutraliza. Modul prin care are loc acest lucru se bazează pe comunicare, care este
într-o accepţiune largă un schimb de informaţii, care până la comportament, suferă o serie de
modificări (Figura 2.):

Senzaţii →percepţii →reprezentări →gândire→credinţe/valori→atitudini/opinii →comportamente

Figura 2. Procesul transformării informaţiei

Dinamica derulării devine foarte complexă dacă avem în vedere că poate să

funcţioneze şi invers, de exemplu: gândirea poate să fabrice reprezentări care pot deveni
percepţii, care ulterior să pornească procesul prelucrării informaţiei noi, în vederea acţiunii.
Altfel spus, în realizarea percepţiei intervin toate funcţiile cognitive: atenţia, memoria,
gândirea, dar şi intenţionalitatea motivată a subiectului, din care derivă anumite aşteptări
perceptive. Astfel, un comportament poate îmbrăca sensuri multiple. Aceste sensuri sunt
descifrate mai mult sau mai puţin fidel, conştient sau inconştient, de oamenii implicaţi într-o
comunicare.
Pe de altă parte, într-o organizaţie, angajaţii se pot achita de sarcini mai mult sau mai
puţin eficient şi în funcţie de natura proceselor de interacţiune, cooperare sau competiţie,
procese care în timp relativ scurt crează un climat specific iar pe timp îndelungat contribuie la
formarea culturii organizaţionale, care odată împământenită este dificil de schimbat. De
exemplu, într-un climat competiţional, oamenii percep sensibilitate pentru diferenţele dintre

13
 www.mobbing.ro

părţi, pe când în cooperare aceştia pun accent pe similarităţile dintre ei. De asemenea, într-un
climat competiţional, oamenii au tendinţa de a fi suspicioşi, orientaţi către exploatare pe când
în cooperare oamenii au încredere unul în celălalt şi sunt orientaţi către ajutorare. Nu în
ultimul rând trebuie avut în vedere că în competiţie deseori câştigul unuia (individ sau grup)
înseamnă neajunsul celuilalt, pe când în cooperare oamenii au tendinţa să echilibreze
câştigurile, efortul şi pierderile.

De asemenea, deoarece în orice organizaţie interdependenţa departamentelor şi

comunicarea formală şi informală sunt necesare şi prezente, un rol important în formarea unei
anumite atitudini sau în dezvoltarea comportamentelor, îl are feed-back-ul.
În figura 3 (Groza, 1999, adaptare după Radu, 1994) este prezentat modul în care se
schimbă un comportament la nivel individual, sub influenţa feed-back-ului; schema
funcţionează circular, în ordinea numerotării: fiecare element care se întoarce la eu, cel din
prezent formându-l pe cel eu, cel din viitor. Astfel, percepţia devine o premisă a schimbării,
configurând lanţul demersului cognitiv într-un mod specific. De exemplu, dacă angajaţii vor
percepe că prin competiţie îşi pot satisface nevoile legate de atribuţiile postului, vor dezvolta
un mod de relaţionare caracteristic competiţiei.

Figura 3. Feedback 360’

(Groza, 1999, adaptare după Radu, 1994)

Pe de altă parte, aşa cum am menţionat în secţiunea definire, opusul agresivităţii este
comportamentul prosocial (Mitrofan, 1996), motiv pentru care în rândurile care urmează vom
prezenta câteva aspecte ale uneia dintre subcategoriile comportamentului prosocial şi anume
comportamentul de într-ajutorare. În cadrul organizaţiilor, întrajutorarea ia forma
închiderii eficiente a procesului de interdependenţă şi este condiţionat într-o măsură
semnificativă de climatul organizaţional, între cele două existând o relaţie de construcţie
reciprocă. Un rol important în acest proces îl are încrederea, deoarece ea este cea care permite
organizaţiilor să lucreze (Bennis şi Nanus, 1985 citat de Bruhn, 1991). Încrederea este gradul
în care o persoană se simte asigurată că o altă persoană nu va dezvolta acţiuni răuvoitoare
sau arbitrare şi, într-o anumită măsura, în care o persoană poate aştepta predictibilitate în
comportamentul altora prin ceea ce este normal de aşteptat de la o persoană care acţionează
în buna credinţă (Gabarr, 1978, citat de Smith, Birney, 2005).
Încrederea permite finalizarea cu succes a încercărilor de relaţionare. Ea are efecte
benefice asupra organizaţiei; de exemplu:
- măreşte flexibilitatea strategică;
- măreşte adaptabilitatea organizaţiei.

14
 www.mobbing.ro

În consecinţă, prezenţa conflictelor în cadrul unei organizaţii este direct proportională

cu erodarea încrederii.

În figura 4 este prezentat modul în care funcţionalitatea individuală prezentată în figura 3, este
nuanţată, fiecare etapă având specificul ei, atât din punct de vedere psihologic, cât şi
comportamental. Dacă, în cazul cooperării, demersul cognitiv facilitează procesul decizional
în acordarea ajutorului, şansele de a se ajunge în ultima etapă (acordarea ajutorului) sunt
ridicate, în cazul competiţiei, aceste şanse scad considerabil, individul dezvoltând o logică
egocentrică, în care deresponsabilizarea cu privire la celălalt devine o prioritate. Circuitul se
reia şi se amplifică de fiecare dată când este activată miza, iar individul decide şi se comportă
în sensul neacordării ajutorului.

Figura 4. Acordarea ajutorului ca proces decizional stadial

(Groza, 1999, adaptare după Radu, 1994)
„Atunci când acţiunea se cere făcută, non-acţiunea e culpabilă.” (Radu, 1994, citat
de Groza, 1999).
Ca revers al acestor patru modalităţi (stadii) de angajare într-o conduită prosocială de acordare
a ajutorului, autorul menţionează şi patru motive datorită cărora oamenii nu se angajează în
astfel de conduite :

1. NU PERCEP situaţia ca alarmantă ;

2. NU SE SIMT RESPONSABILI în a acorda asistenţă ;
3. Consideră COSTURILE implicate ca fiind prea mari ;
4. Ar vrea să ajute, dar NU ŞTIU CUM.

15
 www.mobbing.ro

Un rol important în acordarea/neacordarea ajutorului îl pot avea şi păstrătorii

porţii (în engl. gatekeepers) prin controlarea fluxului şi conţinutului informaţional. Aceştia
sunt persoane, de obicei cheie, care au acces la informaţii mai mult sau mai puţin importante
şi care decid/filtrează ce informaţii trec mai departe şi cui. Deseori, în acest proces, mai mult
sau mai puţin voit se denaturează sensul iniţial al informaţiei în funcţie de interese. Dar,
gatekeepers poate fi şi un departament, grup, organizaţie sau instituţie.

Subiecţii intervievaţi într-o cercetare legată de cauzele mobbing-ului (Einarsen, 1999)

au descris locul de muncă astfel: stres mult, climat competiţional, conflicte interpersonale
frecvente, comportamente de întrajutorare puţine, lider autoritar. Într-un climat competiţional
(din punct de vedere economic), angajaţii neproductivi sunt sacrificaţi în interesul
organizaţiei; modul în care are loc acest sacrificiu ia de multe ori drumul mobbing-ului;
această abordare scuteşte managementul de probleme şi cheltuieli ulterioare (de exemplu,
concedierea trebuie să urmeze un demers formal, să fie iniţiată etc.).
Într-o altă cercetare (Liefooghe şi Olafsson, 1999), au fost identificate următoarele
reprezentări pentru interpretarea incidenţelor (legate de mobbing): scandalagiu,
deprofesionalizare, insecuritate, dispoziţie proastă, dezbină şi stăpâneşte, excluziune, jenă,
injustiţie, ipocrizie, egoism, control, putere, manager (bun sau rău), înjosire, presiune, stres,
bruscare, victimă, personalitate slabă. Fiecare reprezentare corespunde unui set de credinţe,
atitudini şi comportamente. De exemplu, reprezentarea stresului (vezi şi figura 3) include
credinţe despre cauzalitatea stresului, despre comportamentul oamenilor stresaţi şi despre cum
trebuie să te comporţi cu oamenii stresaţi.
În interviurile realizate (Liefooghe şi Olafsson,1999), a fost sugerată ideea conform
căreia un manager care apelează la mobbing este stresat. De altfel scuza stresului sau a
preocupării este invocată frecvent ca un efect colateral al binelui comun, care în tema
dezbătută, frecvent poartă amprenta principiului machiavelic scopul scuză mijloacele.
Decât a permite astfel de reprezentări, organizaţia (conducerea) ar trebui să populeze
vocabularul (atât verbal, cât şi comportamental) angajaţilor cu alte reprezentări sub forma
politicii sau a regulamentului intern dar desigur şi asigurarea implementării adecvate a
acestora.

Consecinţe

Fără argumentele acestui subcapitol, importanţa mobbing-ului ar fi mult mai scăzută

(de altfel, nu ar exista), deoarece rândurile care urmează descriu insuficienţe cu consecinţe
semnificative pe mai multe planuri.

a. În plan individual, consecinţele privesc atât victima cât şi agresorul.

Victima poate dezvolta tulburări ale căror caracteristici vizează:
- instinctele: alimentaţia (anorexie, bulimie), somnul (insomnii, coşmaruri, bruxism etc.),
viaţa sexuală
- dispoziţia: melancolie, tristeţe, apatie etc.
- relaţionarea/comportamentul: auto-heteroagresivitate, izolare (Zlate, 2007), fobie socială
(Einarsen, 1999).

Atitudinea pozitivă faţă de activitate în general poate să scadă sau să se piardă (în
formele mai severe) şi poate creşte gradul de fatigabilitate. În consecinţă satisfacţia în muncă
scade, aspect care antrenează şi scăderea randamentului şi a performanţelor (Zlate, 2007),
ceea ce poate fi folosit de agresori împotriva victimei, ca dovadă a incompetenţei, creându-se
astfel un cerc vicios. Cu timpul, victima poate dezvolta anxietate generalizată cu atac de

16
 www.mobbing.ro

panică, cu simptomatologie obsesiv-compulsivă, fobică, somatoformă (Zlate, 2007; Einarsen,

1999) şi sindrom postraumatic de stres (Leymann şi Gustafsson, 1996).
Nici agresorul nu este ferit de consecinţele propriilor acţiuni. Preocupat să dezvolte
diversele comportamente împotriva victimei (vezi secţiunea dinamica) acesta tinde să-şi
neglijeze implicarea în muncă (consumă timp, efort). Pe de altă parte, din moment ce recurge
la mobbing înseamnă că şi satisfacţia în muncă este scăzută, ceea ce împreună cu neglijenţa
afectează şi randamentul şi performanţele, creându-se şi de această dată un cerc vicios care
întreţine conflictul. Dintr-un alt punct de vedere, decizia (mai mult sau mai puţin conştientă)
de a apela la mobbing, indică un anumit grad de disperare, frustrare (Magda, 2000), care poate
să aibă la bază o disonanţă cognitivă (discrepanţă între ceea ce este/are şi ceea ce ar fi trebuit
să fie/aibă sau ceea ce ar vrea să fie/aibă) mai veche – caz în care psihologia agresorului are
rol principal în debutul şi proliferarea mobbingului iar factorii organizaţionali au rol de
menţinere – sau mai nouă, posibil creată de factorii organizaţionali (vezi secţiunea factori). În
ambele cazuri există posibilitatea ca şi agresorul să dezvolte anumite insuficienţe/tulburări.
Cu alte cuvinte, ca în orice luptă, pierderile sunt de ambele părţi, cu ponderi şi/sau conţinuturi
diferite.

b. La nivelul grupului de muncă, mobbing-ul îşi face simţită prezenţa acaparând o parte din
timpul şi preocupările martorilor direcţi sau indirecţi. Angajaţii vorbesc între ei şi află ceea ce
face agresorul şi cine este ţinta. Cu timpul, informaţiile care circulă pe această cale – bârfă -
pot să denatureze şi să pornească alte conflicte. În consecinţă, scade încrederea, iar relaţiile
profesionale au de suferit ca urmare a degradării calităţii comunicării (Zlate, 2007). Această
degradare este mai acută în cazul martorilor direcţi (cei care văd efectiv ceea ce se intâmplă)
deoarece aceştia sunt puşi în faţa unei decizii – ori intervin şi suportă consecinţele (vezi figura
4. Acordarea ajutorului ca proces decizional stadial în cadrul secţiunii dinamica), ori nu
intervin şi în timp îşi reglează disonanţa cognitivă a indezirabilului trăit (vezi şi motivele
pentru care nu dezvoltă întrajutorarea, din cadrul aceleaşi secţiuni). În ambele cazuri, martorii
îşi pot pune întrebarea cine-i următorul? Această reglare cognitiv-emoţională a
indezirabilului trăit are la bază nevoia omului pentru structură şi de a da sens lumii, mediului
şi lui însuşi, cu atât mai mult cu cât experienţele negative crează o sete narativă, o nevoie de
a explica aceste experienţe pentru a reduce nesiguranţa inerentă care le însoţeşte şi pentru a
furniza iluzia înţelegerii şi a controlului (Spence, 1982 citat de Schneider şi Dunbar, 1992). În
concluzie, la nivelul grupului de muncă, mobbing-ul afectează negativ dinamica grupului,
climatul organizaţional, motiv pentru care poate creşte absenteismul (angajaţii nu mai vin cu
plăcere la servici), fluctuaţia de personal (se pleacă din cauza climatului organizaţional, chiar
dacă nu sunt implicaţi în direct în mobbing). De asemenea are de suferit şi imaginea firmei
din cauza informaţiilor negative vehiculate de angajaţii nemulţumiţi sau de procesele legate
de conflicte de muncă în care poate fi antrenată organizaţia (vezi şi statisticile legate de
conflicte de muncă, sursa www.insse.ro ).

c. la nivel societal, mobbing-ul consumă timp, bani, energie pentru susţinerea unor programe
de recuperare socio-profesională, a şomajului, refacerea echilibrului victimei etc.

De menţionat că prevenţia şi intervenţia în stadiile de început reduc costurile directe şi

indirecte pe termen mediu şi lung comparativ cu intervenţia întârziată (în stadii finale) sau
post factum. Cu alte cuvinte pentru fiecare dintre nivelurile menţionate există posibilitatea
prevenirii sau tratamentului, pentru că mobbing-ul este un fenomen complex cu soluţii
clare. Pâna la urmă, mobbing-ul poate fi considerat o chestiune de decizie, de preocupare
pentru calitatea relaţiilor de muncă şi a eficienţei organizaţionale.

17
 www.mobbing.ro

Soluţii/recomandări

Una dintre cele mai importante abordări de prevenire a mobbingului este reprezentată
de contact, de cunoaşterea nemijlocită a realităţii de pe teren, din organizaţie (din
departamente, de pe linia de producţie etc.). Acest lucru este recomandat în special celor de la
departamentele de resurse umane dar şi managementului (de orice nivel), a căror muncă este
preponderent de birou. Această abordare oricum se va face în momentul când lucrurile scapă
de sub control, postfactum (atunci este mai degrabă o anchetă) şi de aceea este recomandat a
se introduce ca practică obişnuită şi pentru alte aspecte (prevenirea accidentelor de muncă,
eficientizarea muncii etc.) decât mobbing-ul. Contactul poate fi o metodă eficientă împotriva
sindromului muncii de birou şi a turnului de fildeş. Pentru că aşa s-a născut psihologia –
interacţiune, obervaţie, contact nemijlocit.
Un alt aspect recomandat este accesibilitatea liderilor şi a managerilor de orice nivel.
Inaccesibilitatea (de exemplu prin gatekeeper - de exemplu secretara - , prin proceduri sau
refuzul personal) acestora pentru angajaţi, ca practică frecventă poate duce la acutizarea unor
probleme (şi de altă natură decât mobbing-ul). Cele două metode presupun reţele bune de
comunicare în organizaţii şi o cultură organizaţională suportivă (de exemplu
reclamaţii/comunicare fără represalii).
Crearea unei culturi a igienei psihologice la locul de muncă este un alt mijloc foarte
important în reducerea riscului de apariţie a mobbing-ului şi în general în reducerea stresului
ocupaţional şi în creşterea stării de bine a angajaţilor. Sunt binecunoscute studiile de
specialitate (în special psihologia organizaţional-managerială) care atestă avantajele (în
termeni de eficacitate, eficienţă, productivitate, creşterea vânzărilor, confort psihologic etc.)
de exemplu a creării unui climat suportiv, a unei echipe eficiente, a valorificării potenţialului
creativ, de dezvoltare a încrederii şi a respectului între membrii unei organizaţii, de
promovare a stării de bine în organizaţii, etc. La modul cel mai simplu, este vorba de logica
bunului simţ conform căreia fumatul dăunează sănătăţii şi nu invers (Sava, 2004).

Bogathy (2002) descrie o serie de măsuri şi stiluri personale de soluţionare a conflictelor

în organizaţii, dintre care:

1. pentru administrarea conflictului intergrupal:

a. strategii de evitare a conflictului
b. strategii de dezamorsare
c. strategii de rezolvare
d. strategii de confruntare
2. stilul personal de soluţionare:
a. stilul de cooperare
b. stilul de evitare
c. stilul de adaptare
d. stilul de compromis
e. stilul de confruntare

Fiecare dintre aceste stiluri sau strategii poate fi folosit în prevenţia sau intervenţia în
procesul de mobbing, cu condiţia să se potrivească situaţiei. Cu alte cuvinte fiecare are
caracteristicile, avantajele şi dezavantajele lui. Folosirea inadecvată, exagerarea unui stil sau
strategii, are un efect de bumerang (ca şi folosirea inadecvată a team-building-ului) în
abordarea conflictelor – pe moment tensiunile se liniştesc, dar apar în altă formă sau sunt
împrumutate altor persoane. Trainingurile de conştientizare a stilului propriu de abordare a
situaţiilor conflictuale precum şi cele de dezvoltare a abilităţilor şi a cunoaşterii diferitelor

18
 www.mobbing.ro

modalităţi de abordare a conflictelor pot fi foarte utile dacă se bazează pe identificarea

nevoilor de training ale fiecăruia, ale caracteristicilor grupului şi ale culturii
organizaţionale.

Zlate (2007) de asemenea prezintă o serie de măsuri de prevenţie/contracarare şi în aceeaşi

carte se regăsesc şi alte informaţii relevante pentru temă, în capitolul patologia
organizaţională, iar Rayner (1999) menţionează că nu este etic ca mobbing-ul să fie simulat
în laborator (experiment) - eventual se pot face jocuri de rol cu actori profesionişti. De
asemenea, Pikas (1989) recomandă profesorilor două metode de a combate bullying (hărţuirea
psihologică între elevi):
- de a promova atitudini ce descurajează fenomenul în rândul elevilor
- de a interveni terapeutic – în sensul medierii/rezolvării conflictelor şi a situaţiei

În Kovacs (2008) sunt descrise o serie de măsuri:

1. prevenţia apariţiei mobbing-ului
a. popularizarea informaţiilor cu privire la mobbing – prin workshop-uri,
traininguri sau diferite alte acţiuni
b. precizarea explicită în regulamentele interne a conduitelor interzise la locul de
muncă
c. dezvoltarea abilităţilor de comunicare, relaţionare, educare emoţională
d. reducerea stresului ocupaţional
e. încurajarea comportamentului respectuos şi a celui de într-ajutorare şi
descurajarea impoliteţei la locul de muncă (în engl. workplace incivility)
f. elaborarea de politici motivaţionale adecvate atingerii nevoilor organizaţiei şi
nevoilor membrilor acesteia
g. dezvoltarea şi încurajarea unui climat etic (vezi şi Popescu, 2008) şi suportiv
2. diagnoza şi intervenţia timpurie
a. organizarea muncii, proiectarea fişelor de post (şi înţelegerea/asumarea
acesteia de către parţi), controlul şi coordonarea angajaţilor
b. crearea condiţiilor optime de muncă
c. crearea unor sisteme de pedeapsă/recompensă adecvate, transparente şi
funcţionale - angajaţii tind să se comporte aşa cum se comportă cel
recompensat.
d. efectuarea unor diagnoze periodice la nivel organizaţional, grupal
(departamental) şi individual
e. crearea unor proceduri de preluare/rezolvare a sesizărilor (de exemplu audienţa
la manager sau constituirea unei cutii în care angajaţii îşi pot pune sub regim
de anonimat, sesizările)
f. interviul la plecarea din organizaţie (în engl. exit interwiev) poate fi un
instrument foarte folositor pentru prevenţia mobbingului şi pentru alte
aspecte/probleme organizaţionale
3. măsuri centrate pe caz (Zlate, 2007):
a. reconcilierea părţilor
b. reabilitarea vocaţională
c. reabilitarea juridică
d. consiliere individuală şi psihoterapie sau
e. crearea unor grupuri de suport
4. măsuri generale
a. adoptarea unei legi

19
 www.mobbing.ro

b. iniţiative instituţionale, organizaţionale (de exemplu proiecte de

responsabilitate socială), de grup sau individuale – descurajarea oricărei forme
de discriminare (etnie, religie, sex, profesie etc.)
c. elaborarea unui ghid de bune practici la nivel naţional în acord cu tendinţele
UE
d. reconsiderarea criteriilor de încadrare a bolilor profesionale
e. promovarea toleranţei interculturale (reducerea prejudecăţilor, discriminărilor);
Triandis (2006) descrie persoana inteligentă cultural ca fiind cineva care ia
decizii referitoare la o persoană doar în urma cunoaşterii semnificaţiei
culturale a conţinutului vehiculat în interacţiune/comunicare (de exemplu
colectivism/individualism, idiocentrism/alocentrism etc.)
f. comunicare inter-profesională (în special din domeniile sănătate şi educaţie) –
psihologi, psihoterapeuţi, medici de familie, psihiatri, profesori etc.

Toate aceste măsuri trebuie să fie consistente în ceea ce priveşte raportul explicit
(asumat)/implicit (funcţional), adică să fie şi respectate şi să fie alcătuite pe principiile
respectului reciproc, al competenţei şi al sinergiei eforturilor.

Pe de altă parte, Quigg (2005, vezi figura 5) prezintă un model de intervenţie, care
adaptat poate fi şi de prevenţie a mobbing-ului, evidenţiind importanţa factorilor
organizaţionali (cu precădere managementul/conducerea). Hărţuirea este simţită de ţintă prin
intermediul comportamentelor (detaliate în secţiunea dinamica), iar, după începerea acesteia
pot fi posibile acţiunea sau inacţiunea, fiecare cu deznodământul specific (victimă vs.
supravieţuitor). De menţionat că oricine, indiferent de nivelul de pregătire şi/sau personalitate
(puternică/slabă) sau alte caracteristici individuale (asertivitate, inteligenţă emoţională etc.)
poate fi ţinta mobbing-ului. O configuraţie excepţională – competenţă ridicată + personalitate
puternică + abilităţi excepţionale (nivel de asertivitate şi inteligenţă emoţională ridicate
ş.a.m.d.) – poate cel mult să întârzie inevitabilul (îmbolnăvirea sau demisionarea/concedierea)
sau să grăbească refacerea (vezi şi Dinu, 2005). De aceea Quigg (2005) numeşte figura
menţionată, mitul autoajutorării, abordare întâlnită la majoritatea autorilor. De multe ori
ţintele mobbing-ului devin prea târziu conştiente de adevărata amploare a fenomenului şi
anume atunci când apar şi semnele (vezi consecinţe la nivel individual), deoarece pe de o
parte consideră că pot să controleze situaţia iar pe de altă parte percep deformat subtilitatea
comportamentelor (de exemplu mi s-a părut , se întâmplă, cred că eu am greşit etc.). De
aceea managementul/conducerea joacă un rol hotărâtor în prevenţia şi intervenţia în cazul
hărţuirii la locul de muncă.

20
 www.mobbing.ro

Figura 5. Mitul autoajutorării (Quigg, 2005)

Concluzii

După cum aţi putut observa, acest fenomen ascunde insuficienţe organizaţionale,
grupale şi individuale, aspecte care luate împreună costă organizaţia şi oamenii acesteia,
resurse (timp, bani, materiale, clienţi etc.). Altfel spus, neproliferarea mobbing-ului înseamnă
inexistenţa insuficienţelor sau controlul eficient, optim, al tuturor factorilor menţionaţi.

Există intrumente, metodologii precum şi specialişti care să le folosească adecvat în

folosul organizaţiilor şi a oamenilor acestora în sensul reducerii sau rezolvării situaţiilor de
mobbing şi nu numai (vezi şi comportamente contraproductive).

În prezent, descurajarea mobbing-ului sau a altor fenomene disfuncţionale, sau

investirea în oameni şi în dezvoltarea profesională a acestora, rămâne o opţiune. Şi sunt multe
opţiuni - iar unele sunt eficace şi avantajoase.

21
 www.mobbing.ro

Bibliografie

Bogathy, Z. (2002). Conflicte în organizaţii, Eurostampa, Timişoara.

Branham, L. (2005). The 7 Hidden Reasons Employees Leave – How to Recognize the Subtle
Signs and Act Before its Too Late, AMACOM, New York
Bruhn, John G. (1991) - Control, Narcissism, and Management Style, Health Care
Supervisor, 9(4), 43 - 52.
Coffman, C., Conzalez- Molina, G. (2007). Calea Gallup Economia emoţională – Calea
sigură către succes, ALLFA, Bucureşti
Daniels, A., C. (2007). Managementul performanţei, Polirom, Iaşi
Davenport, N.; Schwartz, R. D.; Elliott G. P. (2002). Mobbing: Emotional Abuse in the
American Workplace, Civil Society Publishing, Ames.
Dijkstra, Maria T.M.; Dierendonck, Dirk van; Evers, A.; De Dreu, Carsten K. W. (2005).
Conflict and well-being at work: the moderating role of personality, Journal of
Managerial Psychology, 20(2), 87 - 104.
Dinu, A. (2005). Hărţuirea psihologică: dinamică, efecte şi strategii de contracarare, Revista
de psihologie organizaţională, vol. V, nr. 1, pp. 61-73
Drucker, P. (2006). Despre profesia de manager, Meteor Press, Bucureşti
Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying, International Journal of Manpower,
209(1/2), 16 - 27.
Elena y Peňa, J. de şi Fernandez, Luis G. (2005). Un modelo psicosocial para la investigacion
del mobbing o acoso psicologico en el trabajo, In Jose Romay Martinez/ Ricardo
Garcia Mira (coord.) Psicologia Social y Problemas Sociales, (p.649 - 656). Madrid:
Biblioteca Nueva.
Fischer, G.; Reidesser, P. (2001). Tratat de psihotraumatologie, Editura Trei, Bucureşti
Gavreliuc, A. (2002). O călătorie alături de “celălalt”, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara.
Goleman, D. (2001). Inteligenţa emoţională, Curtea Veche, Bucureşti.
Groza, D. (1999). Sculptura pentru Orbi. Libertatea fiintei nelibere, Editura Sedona,
Timişoara
Heintz, M. (2006). Etica muncii la românii de azi, Curtea Veche, Bucureşti
Horney, K. (1998). Personalitatea nevrotică a epocii noastre, IRI, Bucureşti.
Kets de Vries, M.; Miller, D. (1984). The neurotic organization, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco.
Kets de Vries, M., (2007). Leadership - Arta şi Măiestria de a Conduce, Codecs, Bucureşti
Kovacs, P. (2008). Mobbing-ul – un model de analiză, în Avram, E. si Cooper, Cary L.
(coord.), Psihologie organizaţional-managerială – Tendinţe actuale, (pp. 592-614),
Polirom, Iaşi
Kovacs, P. (2006). Mobbingul consecinţă a climatului organizaţional, Revista de Psihologie
Aplicată, 1-2, Editura Universităţii de Vest, Timişoara
Lăzărescu, M. (1989). Introducere în psihopatologie antropologică, Facla, Timişoara
Liefooghe, P.D.; Olafsson, R. (1999). “Scientist” and “amateurs”: mapping the bullying
domain, International Journal of Manpower, 20(1/2), 39-49.
Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work, European Journal of
Work and Organizational Psychology, 5(2), 165 -184.
Leymann, H., Gustafsson, A. (1996). Mobbing at Work and the development of Post-
traumatic Stress Disorders, European Journal of Work and Organizational
Psychology, 5(2), 251-275
Lorenz, K. (2005). Aşa-zisul rău, Humanitas, Bucureşti
Lorenz, K. (2001). Cele opt păcate capitale ale omenirii civilizate, Humanitas, Bucureşti.

22
 www.mobbing.ro

Magda, C. (2000). Mobbing - Munkahelyi pszichoterror a grafologia tukreben, General Press

Kiado.
Mitrofan, N. (1996). Agresivitatea, în Neculau, A. (coord.), Psihologie socială – Aspecte
contemporane, (pp. 433-443), Polirom, Iaşi
Munteanu, A. (1998). Psihologia copilului şi a adolescentului, Augusta, Timişoara
Perciun, V. (2004). Bazele psihodiagnosticului, curs universitar.
Pikas, A. (1989). A Pure Concept of Mobbing Gives the Best Results for Treatment, School
Psychology International, 10, 95-104
Popescu, C. (2008). Etica în mediul organizaţional, în Avram, E. si Cooper, Cary L. (coord.),
Psihologie organizaţional-managerială – Tendinţe actuale, (pp. 739-786), Polirom, Iaşi
Rayner, C. (1999). From research to implementation: finding leverage for prevention,
International Journal of Manpower, 20(1/2), 28 - 38.
Sava, F. (2004). Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice complementare,
ASCR, Cluj-Napoca
Schneider, Susan C., Dunbar, Roger L.M. (1992). A Psychoanalytic Reading of Hostile
Takeover Events, Academy of Management. The Academy of Management Review, 17
(3), 537 - 567
Sheehan, M. (1999). Workplace bullying: responding with some emotional intelligence,
International Journal of Manpower, 20(1/2), 57 - 69.
Sirota, A. (1998). Conduite perverse în grup. Interpretări şi intervenţii, Polirom, Iaşi
Smith, Page A.; Birney, Larry L. (2005). The organizational trust of elementary schools and
dimensions of student bullying, International Journal of Educational Management,
19(6), 469 - 485.
Sulea, C. (2008). Comportamente contraproductive în organizaţii, în Avram, E. si Cooper,
Cary L. (coord.), Psihologie organizaţional-managerială – Tendinţe actuale, (pp. 615-
644), Polirom, Iaşi
Thomas, M. (2005). Bullying among support staff in a higher education institution, Health
Education, 105(4), 273 - 288.
Triandis, H. C. (2006). Cultural Intelligence in Organizations, Group & Organization
Management, 31 (1), 20-26
Quigg, A. M. (2005). The Resonance of le Harcèlement Moral, Mobbing or Bullying in the
Performing Arts Workplace, paper conference at “8th International Conference on
Arts and Cultural Management”, July 3-6, 2005, Montréal, Canada
Wilson, Edward O. (2003). Sociobiologia, Trei, Bucureşti.
Zapf, D. (1999). Organizational, work group related and personal causes of mobbing/ bullying
at work, International Journal of Manpower, 20(1/2), 70 - 85.
Zapf, D., Knorz, C., şi Kulla, M. (1996). On the Relationship between Mobbing Factors, and
Job Content, Social Work Environment, and Health Outcomes, European Journal of
Work and Organizational Psychology, 5, (2), 215-237
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol.2), Polirom, Iaşi.

23