1. Prezentarea de ansamblu a Unitatii economice 1.1 Statutul Juridic Sub denumirea, S.C. RINALDO-IMPEX.

SRL, a luat fiinta in anul 1992 in urma hotararii judecatoresti din 09.11.1992, fiind inregistrata la Registrul Comertului sub numarul J13/3309/1992 . Capitalul social depus la infiintarea societatii a fost de 200 RON ulterior aceasta marindu-se prin aport de mijloace fixe ( un imobil folosit ca sediu principal, un automobil si alte mijloace fixe) . Veniturile firmei provin din vanzarea de bijuterii in anul 2009 avand o cifra de afaceri de 320.909. Profitul net corespunzator pentru aceeasi perioada a fost de -85.111. Profilul de Activitate Conform celor inscrise in statut S.C. RINALDO-IMPEX.SRL profilul de activitate este *cod CAEN 3212: Fabricarea bijuteriilor si articolelor similare din metale si pietre pretioase. Dimensiunea si complexitatea activitatii Domeniul de activitate inscris in Certificatul de Inregistrare la Registrul Comertului este urmatorul: Fabricarea bijuteriilor si articolelor similare din metale si pietre pretioase . Bijuteria Rinaldo isi desfasoara activitatea de productie intr-o cladire nou ridicata si amenajata corespunzator pentru productia si vanzarea bijuteriilor de cea mai buna calitate, amplasata pe strada Luntrasului nr.20 Constanta . Atelierul de productie a bijuteriilor este echipat cu utilaje de ultima generatie, acestea sunt: Instalatie de vacuum Etuva eliminare ceara Cuptor electric pentru topire metale pretioase Cuptor de turnare Aparat pentru curatat lustruit bijuterii

Ceratoare Masina de gravura cu comanda numerica Laminor Cuptor electric pentru coacere ghips Cuptor cu aburi pentru scurgere ceara din ghips Masina de curatat ceara cu jet de apa Banc de lucru cu diferite ustensile pentru prelucrarea aurului Sablator Rodiat Strungul

Bijuteria Rinaldo mai dispune si de doua magazine, unul pozitionat in aceeasi locatie cu atelierul si celalalt in Harsova , toate acestea fiind unitati proprii. Personalul angajat al societatii este format din 15 persoane structurate pe diverse categorii si niveluri ierarhice. 1.2 Obiectivele de dezvoltare si modernizare a bijuteriei Rinaldo Pe parcursul anilor, societatea a cunoscut o dezvoltare puternica,prin achizitonarea de utilaje performante precum aparat de lustruit, flaminor, aparat turnare etc.,care au un rol important in dezvoltarea productiei si implicit a vanzarii bijuteriilor si articolelor similare din metale si pietre pretioase. Efectul acestor modernizari au adus la ocuparea locului 3 in top-ul afacerilor de succes Intreprinderi mici in Romania. 1.3 Studiul sistemului actual de management Pentru exercitarea rationala a ansamblului de procese si relatii de management, firma a definit sistemul sau de management pe care l-a dezvoltat astfe:

Subsistemul organizatoric Subsistemul informational Subsistemul decisional


1.

Subsistemul metodologic Subsistemul altor elemente ale sistemului de management

Subsistemul organizatoric este exprimat de principala sa componenta structura organizatorica, proiectata corespunzator cerintelor obiectivelor firmei. Subsistemul informational este situat la nivelul nevoilor actuale si permite dezvoltarea treptata a sistemului informatic. Sunt listate pentru toate subdiviziunile firmei:
2.

datele si informatiile care se prelucreaza clasic si automat, purtatorii de informatii si circuitele informationale, mijloacele de prelucrare a datelor, destinatarii care stocheaza documentele,

astfel incat, personalul de conducere si cel de executie poate dispune, in timp util, de informatiile necesare derularii activitatilor, subactivitatilor, pentru care au atributiile si sarcinile consemnate in fisele posturilor sau instructiunile de efectuare a serviciului. Subsistemul decizional este proiectat, comunicat si implementat, la nivelul organelor de conducere si al componentelor firmei fiind elaborate si transmise instructiuni specifice a caror aplicare permite delimitarea categoriilor de decidenti, a competentelor lor si a aplicarii riguroase a proceselor decizionale la toate nivelele ierarhice.
3.

Subsistemul metodologic este proiectat si implementat prin selectarea sistemelor, metodelor, tehnicilor si instrumentelor manageriale evoluate, necesare imediat si in perspectiva, pentru realizarea obiectivelor strategice si pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei.
4.

Sunt elaborate si transmise la toate nivelele ierarhice, instructiuni specifice de adecvare si utilizare concreta a acestor sisteme, metode, tehnici si instrumente manageriale evoluate. 1.4 Fluxul tehnologic pentru produsele si/sau serviciile obtinute Se ia aurul de 24 K se amesteca cu aliaj pentru a obtine karatajul dorit si diferitele culori (alb, galben, rosu etc.)

Dupa amestecarea aurului cu aliajul se produc modele in ceara unele manual altele in molduri din cauciuc, se injecteaza in ceratoare si ies piesele/modele din ceara. Piesele respective se lipesc pe o tija de ceara mai groasa cu ajutorul unor tije subtiri de ceara si se formeaza pomul care se baga in cilindri, dupa care cilindri la randul lor se introduc in instalatia de vacuum. Se toarna ghipsul amestecat in prealabil cu apa dupa care se lasa la uscat, sa se intareasca ghipsul apoi acesta este introdus in cuptorul cu aburi pentru a topi pomul de ceara ramanand forma lui. Se scoate din cuptorul cu aburi, se lasa la uscat si apoi se introduce in cuptorul electric pentru coacerea ghipsului. Cand se termina procesul de coacere se foloseste masina de turnat pentru a topi materialul (aurul) si a-l turna in cilindri, pe urma se lasa la uscat. Apoi se foloseste masina cu jet de apa pentru curatarea de ghips pentru a rezulta pomul din aur. Se taie obiectele din pomul respectiv si se dau la lucru. Obiectele taiate se introduc in laminor pentru a obtine grosimea dorita, apoi bijutierul il indreapta la strung si in functie de model se introduc la masina de gravura, dupa care bijutierul il finiseaza apoi il introduce la rodiat .

1.5 Tendintele evolutive ale activitatii unitatii economice Societatea RINALDO-IMPEX.S.R.L. care are in portofoliu bijuteria RINALDO a incheiat anul trecut cu o cifra de afaceri de 320.909 lei, in crestere cu circa 31,4 % fata de anul precedent. Veniturile totale ale firmei s-au situat in jurul aceleasi valori de 320.909 lei, procentul de crestere fiind acelasi fata de incasarile din anul precedent, de 220.183 lei, potrivit datelor din raportul financiar al bijuteriei RINALDO. In acelasi timp, cheltuielile au crescut si ele cu 14,8 % la 401687 lei. Conform datelor statistice punctul culminant l-a atins in anul 2007 inregistrand o cifra de afaceri de aproximativ 189.413 lei si un profit net de 12.859 lei. Avand in vedere si continutul informatiilor prezentate pana acum reiese ca intreaga activitate a firmei se situeaza intr-o continua dezvoltare.

2 Cunoasterea i studiul principalelor activiti si uniti componente 2.1 Structura organizatorica de ansamblu a firmei. Organigrama Administrator

Director General

Sef Atelier

Director

Atelier

Departament Marketing

Contabilitat

Secretari

2.2 Principalele organe si posturi de conducere

Directorul Vanzari este subordonat directorului general si are responsabilitatea prospectarii si evaluarii pietei in vederea cresterii vanzarii si totodata a profitului. Coordoneaza activitatea urmatoarelor compartimente functionale: 1. Compartiment Marketing 2. Compartiment Contabilitate 3. Compartiment Secretariat Sef Atelier este subordonat directorului general si este responsabil de calitatea produselor/serviciilor realizate. Asigura folosirea eficienta a resurselor de materii prime si materiale, coordoneaza activitatea de productie, urmareste

realizarea programului de productie si aplicare riguroasa in procesele de productie a tehnologiei de productie. Asigura si raspunde de implementarea sistemului calitatii in cadrul activitatii pe care o coordoneaza. Contabilitate - personal este subordonat directorului de vanzari si raspunde de organizarea evidentei financiar contabile si conducerea acesteia la zi. Intocmeste planul anual de instruire profesionala. Compartimentul de marketing este subordonat Directorului de vanzari. Intocmeste oferte si proiecte de contract pentru contractarea de noi lucrari cu beneficiarii, coordoneaza activitatea de analiza a cererilor de oferta si a comenzilor, efectueaza activitatea de marketing pentru comercializarea produselor/serviciilor firmei al carui reprezentant este societatea, intocmind oferte pentru promovarea acestora. Realizeaza interfata intre firma producatoare si beneficiarii care le solicita si implementeaza documentatia sistemului calitatii in activitatea proprie. Angajatii toti raspund pentru respectarea documentelor de calitate si pentru instiintarea superiorilor directi de toate incidentele si abaterile de calitate. Resurse conducerea furnizeaza resurse suficiente si corespunzatoare pentru domeniul calitatii, si anume resurse umane, specialist calificati, echipamente de executie, echipamente de inspectie si incercari.

2.3 Principalele interdependente dintre activitati, compartimente si

posturi Comunicarea dintre magazin si celelalte compartimente Magazinul de vanzare a bijuteriilor va juca, in cadrul firmei de bijuterii un rol de pivot in furnizarea de informatii, intrucat clientii se vor adresa in primul rand vanzatorului cu privire la produsele si serviciile oferite de bijuteria RINALDO sau eventualele neclaritati si reclamatii este necesar ca la nivelul departamentului sa se colecteze si inregistreze majoritatea informatiilor care prezinta interes pentru client. De asemenea, magazinul trebuie sa dezvolte proceduri de distribuire a informatiilor la nivelul celorlalte departamente pentru a putea fi realizate activitatile necesare producerii de bijuterii la un standard de calitate superioara.

Comunicarea cu departamentul de marketing-vanzari In general departamentul de marketing-vanzari se bazeaza pe magazinul de vanzare bijuterii in obtinerea unor informatii legate de clienti despre dorintele si cererile acestora.

Comunicarea cu departamentul atelier In general comunicarea intre magazinul de vanzari si atelier intrebuie sa fie eficienta pentru ca clientul sa beneficieze de cele mai bune servicii si bijuterii de calitate.

2.4 Rolul functional al fiecarui compartiment si post de conducere, obiectivele si limitele sale Compartimentul Contabilitate Acest compartiment are drept obiectiv inregistrarea tuturor datelor privind activitatea financiara sub toate aspectele ei gestionare si patrimoniale. Compartimentul Marketing-Vanzari Este considerat vital pentru existenta programatica a firmei, rezultatele muncii lui mereu proiectate catre exterior prin cunoasterea si exploatarea tuturor pietelor existente si potentiale asigura excelente rezultate financiare si atingerea obiectivelor propuse. Compartimentul Atelier Rolul atelierului este de a executa lucrari de curatare, finisare si lipire toate acestea la cererea clientilor si de asemenea fabricarea de bijuterii cu design-uri dintre cele mai inovatoare. 2.5 Principalii indicatori de performanta ai firmei

CIFRA DE AFACERI 2007-2009

AN VALOARE

2007 189.413 7 ~ ~

2008 220.183

2009 320.909

NUMAR DE ANGAJATI AN VALOARE

2007-2009 2007 17 2008 20 2009 15

RENTABILITATEA COMERCIALA 2007-2009

AN VALOARE

2007 12.859

2008 -121.841

2009 -80.778

PRODUCTIVITATEA MUNCII/SALARIAT

AN VALOARE

2007 11.141

2008 11.009

2009 21.393

PROFIT

CASTIG MEDIU/SALARIAT AN VALOARE 2007 823 2008 700 2009 933

3. Studierea principalelor domenii si problem de specialitate

AN VALOARE

2007 12.859

2008 -121.841

2009 -85.111

Obiectivele i aciunile de ntreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. Prin planificarea strategica sunt formulate principiile de baza, orientrile generale. Concretizarea acestor principii i orientri se realizeaz, la nivel operativ, prin planificarea operaionala. Planificarea externa are ca scop identificarea clienilor i stabilirea cerinelor acestora, pe baza studiilor de piaa. Prin planificarea interna se urmareste transpunerea doleanelor clienilor n caracteristici ale serviciului i dezvoltarea proceselor care sa fac posibila realizarea acestor caracteristici.

Funcia de organizare a managementului definete ansamblul activitilor desfurate n ntreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniu. Klada formuleaz o definiie mai cuprinztoare a acestei funcii, considernd ca organizarea consta n determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca i n aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse. Funcia de coordonare poate fi definita lund n considerare coninutul acestei funcii, n cazul managementului ntreprinderii, n general. Ea consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale n scopul realizrii obiectivelor definite, n cadrul sistemelor. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionata de existenta unei comunicri adecvate n toate procesele corespunztoare managementului firmei. Comunicarea este definita, n general, ca reprezentnd transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informaii intre persoane care utilizeaz un sistem comun de simboluri. Funcia de motivare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate lund n considerare factorii motivaionali. Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea. n management, prin motivare se intelege corelarea satisfacerii necesitailor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Functia de control si adaptarea deciziilor reprezinta ansamblul proceselor prin care se urmarete i se msoara rezultatele obinute prin comparaie cu prevederile planurilor ,n vederea adoptarii de msuri corective sau de dezvoltare.

10

Fiind un proces complex de cunoastere ,gndire si aciune,managementul se exercit prin decizii.Conducerea oricrei activitti necesit o informare cat mai complexa ,o masurare precisa si o analiz temeinica a condiiilor n care urmeaza sa adopte deciziile..Decizia reprezinta punctul central al activitatii de management ,ntrucat ea se regaseste in toate functiile acestuia.Deciziile sunt luate de managerii de la toate nivelurile firmei. In cadrul Firmei de Bijuterii Rinaldo-Impex S.R.L ,responsabilitatea decizionala revine in primul rand administratorului.(Un asemenea exemplu in cadrul firmei ar putea fi aprobarea de catre acesta a unei investiii n valoare de 25000 de lei pentru modernizarea sistemului de productie a bijuteriilor) Pot exista de asemenea i alte tipuri de decizii cum ar fi :
decizii de nivel superior adoptate de directorul general,

Spre exemplu aprobarea unui contract de colaborare din partea directorului general cu firma producatoare de ceasuri mecanice Invicta.
decizii de nivel mediu adoptate de sefii de servicii,de departamente,

Ex. cererea din partea Directorului de Vanzari a reorganizarii site-ului de catre departamentul de marketing.
decizii de nivel inferior adoptate de secretariat, departamentul de

marketing, contabilitate, Ex.Trimiterea agentului de maketing de catre seful de marketing la contabilitate pentru a afla o informatie referitoare la nivelul de productivitate a unui anumit produs.

decizii participative Aprobarea efectuarii unei investitii de 260000 de euro in vederea ridicarii unui nou sediu ce garanteaza cresterea cifrei de afaceri cu peste 33%.

11

3.2 Conducerea activitatii de marketing si politicile de marketing Politica de pre - Un punct de plecare n stabilirea politicii de pre este analiza preurilor prezente si percepia clientilor referitor la acestea. Preturile produselor Rinaldo-Impex S.R.L sunt direct determinate de : marime, taietura, calitate (culoare, claritate, tratament), design, dificultatea in executie a produselor si numarul de ore de manopera necesar finalizarii acestora. Preturile sunt supuse modificarilor periodice in functie de politicile economice ale ministerului de finante ( Ex. (1) Eliminarea accizei la bijuteriile si metalele pretioase importate, (2)Modificarea Codului Fiscal, din 2010, pentru eliminarea accizelor stabilite n cote procentuale ale produselor de lux, (3)Anihilarea efectelor pozitive ale eliminarii taxelor la bijuterii prin majorarea TVA cu 5% ) Politica de distribuie - Canal direct de distributie, relatia producator-consumator fiind nemijlocita de o terta parte, firma beneficiind de unitate proprie de comercializare. Politica de promovare Promovarea prin Pret : In cazul lansarii unui produs exclusivist se incerca acapararea cremei pietii prin comercializarea acestuia la un pret ridicat, indicand astfel o calitate superioara, in speranta atragerii clientelei cu venituri mari. Dupa acreditarea produsului pe piata, pretul lui nu va fi coborat (cel putin nu substantial) chiar daca astfel se pierde oportunitatea de a-l comercializa si unei alte categorii de cumparatori, pentru a se elimina riscul diminuarii increderii clientilor in calitatea produsului. Promovarea prin Branding : Printr-un stil propriu bine definit ce debordeaza de originalitate, numele Rinaldo s-a facut cu timpul cunoscut in cele mai selecte cercuri ale industriei in care activeaza. Rinaldo foloseste aceleasi metode si tehnici de confectionare cat si aceeasi paleta cromatica in fabricarea tuturor

12

bijuteriilor sale, insa elementul definitoriu al stilului sau il reprezinta simbolul talismanic incorporat prin diverse executii in toate creatiile sale. Promovarea prin Publicitate : Se pun la dispozitie accesorii si

bijuterii Rinlado in cadrul unor evenimente mondene (Prezentari de moda : Fashion Week Bucharest, Emisiuni TV, etc). Produsele sunt promovate prin intermediul site-ului propriu (insa posibilitatea comercializarii online a bijuteriilor nu este posibila ca urmare a valorii ridicate a acestora si a riscului ridicat de frauda si furt) si al cataloagelor si pliantelor sezoniere. Pomovarea prin Asociere : Colaborarea cu producatorul elvetian de ceasuri Invicta ce prevede gravarea, placarea cu metale pretioase si incustrarea cu pietre semipretioase a modelelor sale la comanda.

13

3.3

Probleme financiare Bugetul de venituri si cheltuieli Calculul salariilor, impozitelor si taxelor

Indicatori din Contul de Profit si Pierdere Cifra de afaceri Total venituri Total cheltuieli Profit brut Profit net Numar Salariati

2005

2006

2007

2008

2009

55.716 55.719 70.661 14.942 16.615 6

126.105 127.487 153.312 -25.825 -29.650 9

189.413 189.414 176.555 12.859 12.859 17

220.183 220.183 342.024 -121.841 -121.841 20

320.90 9 320.90 9 401.68 7 80.778 85.111 15

14

3.4 Probleme de contabilitate Intocmirea bilantului contabil Evidenta fondurilor proprii Contabilitatea mijloacelor fixe si calculul amortizarii

Indicatori din Bilant ai RINALDO-IMPEX SRL Total active imobilizate Total active circulante Stocuri Casa si conturi Creante Capitaluri total Capital Social Provizioane Datorii total

2005

2006

2007

2008

2009

N/A 196.1 05 193.2 33 N/A 850 N/A 200 N/A 224.4 39

1.920 210.87 0 206.43 6 2.038 2.396 N/A 2.000 N/A 269.97 4

5.323 180.715 155.277 4.142 21.296 N/A 2.000 N/A 229.363

131.310 220.566 183.350 467 36.749 N/A 2.000 N/A 517.042

101.980 478.087 436.030 1.360 40.697 N/A 2.000 N/A 830.345

15

Valori exprimate in RON

Indicatori Derivati din Bilant pentru RINALDOIMPEX SRL Total datorii / capitaluri proprii Total datorii / total active Capitaluri proprii / total active

2005

2006

2007

2008

2009

140,61 15 -

43,08 90 -

3,93 76 -

8,1422 -

16

Indicatori de Profitabilitate ai RINALDO-IMPEX SRL Marja de profit brut (%)

2005

2006

2007

2008

2009

26,818 1 29,820 9 52,735 2 58,639 8

20,479 0 23,512 2 45,161 2 51,850 2

6,7889

55,3362 55,3362 73,7688

25,1716 26,5218 32,2753

Marja de profit net (%)

6,7889

Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare

29,680 3 29,680 3

73,7688

34,0066

Indicatori de Eficienta a Activitatii Operationale ai RINALDO-IMPEX SRL Viteza rotatie stocuri (zile) Viteza incasari creante (zile; corectat cu TVA 19%) Viteza de rotatie total active (nr de ori)

2005

2006

2007

2008

2009

1.265,88 49 4,6793

597,51 11 5,8277

299,21 97 34,485 3 43,080 9

303,941 5 51,1927

495,937 9 38,8979

140,61 15

3,9376

8,1422

17