Sunteți pe pagina 1din 32

1

1. SINTEZA PLANULUI DE AFACERI




Piaa S.C. PANIFCOM S.A. reprezint spaiul economico geografic unde ea este
prezent cu produsele sale, cu prestigiul i influena sa.
Societatea produce i comercializeaz anual pe piaa intern peste 7000 de tone de
fin de diverse tipuri, 3000 de tone de pine n diverse sortimente i 35 de tone de produse
de patiserie.
Piaa creia i se adreseaz S.C. Panifcom S.A. are un caracter local pe de o parte i
tradiional pe de alt parte. Geografic aceast pia e localizat n oraul Iai, iar din punct de
vedere al componenei este o pia tradiional universal Societatea realizeaz vnzri prin
reeaua de magazine Panifcomde pe raza municipiului Iai i prin intermediul unor firme
private. Cu firmele private de distribuie vnzarea se face pe baz de comenzi ferme i
contracte.
S.C. PANIFCOM S.A. a participat la o licitaie organizat de S.C. EUROPAN S.A.
Iai n decembrie 2002, achiziionnd ntreaga afacere ( prin contractarea de credit bancar ): o
moar de gru; un atelier de panificaie; o patiserie pizzerie; 17 magazine de desfacere a
produselor alimentare.
Vnzrile S.C. EUROPAN S.A. se desfurau sub urmtoarele forme:
- vnzri en gros 25%;
- vnzri cu amnuntul 33%;
- vnzri prin reeaua proprie de magazine 42%.
Cifra zilnic a vnzrilor a nregistrat o tendin de cretere n primii 2 ani. n termeni
reali, evoluia a fost ascendent n perioada 2008-2009 i descendent n perioada 2010-2011.
Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se face prin intermediul mainilor
speciale pentru pine, aflate n dotarea societii. Dac n urm cu civa ani acestea
corespundeau perfect nevoilor de distribuie a produselor, n prezent scderea produciei a
redus eficiena utilizrii lor, fcnd de dorit utilizarea unor maini mai mici.
n 2009 ea deinea o treime din piaa de desfacere a produselor de panificaie din jude,
aceast cot este n prezent de aproximativ 20%. Aceast evoluie s-a suprapus pe o scdere
general a consumului, ceea ce a determinat i reducerea produciei unitii.
Datorit scderii produciei unitii, firma S.C. PANIFCOM S.A. va prelua aceast
afacere.
2
Suma necesar a fi mprumutat pentru dezvoltarea noii afaceri( S.C.
EUROPAN S.A.)= 241 242 euro
COSTURI Costuri
totale
(EURO)
Contribuia
public
(EURO)
Contribuie proprie
Costuri ale proiectului, din care: 241.242 62.500 n natur
(EURO)
136.242
n numerar
(EURO)
42.500
1. Investiii
1.1. Echipamente 91.070 52.500 38.570 0
1.2. Construcia sau renovarea
cldirilor
71.475 0 71-475 0
1.3. Altele cheltuieli de investiii 26.197 0 26.197 0
SUB-TOTAL 1. 188.742 0 0 0
2. Cheltuieli directe
2.1. Chirii ale cldirii i/sau
echipamentelor
0 0 0 0
2.2. Cheltuieli cu personalul 0 0 0 0
2.3. Deplasri, cazare, diurne 0 0 0 0
2.4. Materii prime i materiale 40.000 0 0 40.000
2.5. Promovare 12.500 10.000 0 2.500
SUB-TOTAL 2 52.500 10.000 0 42.500
COSTURI TOTALE ALE
PROIECTULUI
241.242 62.500 136.242 42.500
3

2. DATE DE IDENTIFICARE ALE FIRMEI

2.1 Scurt istoric

S. C. PANIFCOM S.A. a luat fiin n decembrie 1992. Este persoan juridic romn,
are forma juridic de societate pe aciuni i i desfoar activitatea n conformitate cu legile
romne i statutul ei. Societatea nu are filiale sau sucursale n ar sau strintate.
Sediul societii este n Iai, str. oseaua Pcurari nr. 26. S.C. PANIFCOM S.A. are
codul fiscal R3911847 i este nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J22-464-1993.
Capitalul social iniial al societii a fost de 78.215.000 lei, fiind mprit n 15.643
aciuni cu o valoare nominal de 5000 lei. Capitalul social actual este de 2.052.537.000 lei,
divizat n 125.144 aciuni a 16.401 lei fiecare. De la nfiinare pn n prezent numrul
acionarilor a sczut de la 2.132 la 1.318 datorit concentrrii deinerilor de aciuni.
Obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de:
a. producia, inclusiv aprovizionarea i importul pentru producie i desfacere pe
piaa intern i extern a produselor obinute prin prelucrarea industrial a
cerealelor, a produselor de panificaie i pastelor finoase;
b. comercializarea cu ridicata i amnuntul a produselor i mrfurilor alimentare i
nealimentare de orice fel prin magazine proprii sau nchiriate, concesionate sau n
locuri special amenajate piee, trguri precum i n sistem ambulant, prin tonete,
rulote, automagazine i altele de acest fel;
c. operaiuni de import-export, exclusiv cele prevzute la punctul a., produse i
servicii, operaiuni specializate de comer exterior (leasing, intermediere, lohn,
depozit, magazine, licitaii, cooperare, gaj, ipotec, barter, reprezentan), precum
i oricare alt gen de servicii de comer exterior;
d. prestri de servicii n domeniul:
- transportul de mrfuri i persoane n trafic intern i internaional;
- intermedieri mobiliare i imobilare n sistem de comision sau consignaie i
reprezentan comercial;
- intermedieri i cumprri de active i aciuni de ctre acionarii S.C. PANIFCOM
S.A.;
4
- intermedierea cumprrii de active i aciuni de ctre acionarii salariai i i
reprezentarea acestora fa de teri n astfel de aciuni.
e. Concesionarea de terenuri arabile i creditarea proprietarilor de terenuri pentru
producia de cereale;
f. n realizarea obiectului de activitate societatea comercial efectueaz orice alte
operaiuni privind dezvoltarea, modernizarea i exploatarea capacitii de
producie, cumprarea de active i aciuni, avnd dreptul de a cumpra, nchiria
sau a dobndi prin alte mijloace i de a obine orice fel i orice drepturi, privilegii
sau orice avantaj asupra sau n legtur cu orice proprieti i orice construcii,
cldiri, locuine, ateliere, magazine, depozite, capaciti de producie, maini,
echipamente, instalaii, motoare, material rulant, mijloace auto i orice proprietate
imobiliar sau drepturi de orice fel.
Baza material a societii este compus din urmtoarele active principale:
- o moar de gru construit n 1912, a ajuns prin modernizri succesive la o
capacitate de mcini de 124 de tone n 24 de ore; utilajele sunt de provenien
romneasc (15 valuri tip Tople) i turceasc (umidificatoare, maini de gris).
n urma procesului de mcinare se pot obine toate tipurile de fin, difereniate n
funcie de coninutul n cenu i substane minerale;
- cele 21 magazine de desfacere a produselor alimentare sunt rspndite n tot
oraul.

2.2 Obiectul de activitate S.C. PANIFCOM S.A.

Scopul firmei este de a produce i comercializa produsele de panificaie proprii.
Aspirm s dobndim o reputaie pe pia ca fabricant i distribuitor de produse de
panificaie. Putem obine acest lucru prin dezvoltarea prompt a produselor, nelegerea clar
a tendinelor i nevoilor de pe pia, comercializare i mbuteliere inovatoare i profitabile.
Pentru a ne atinge obiectivul, S.C. PANIFCOM S.A. are nevoie de capital, talent
managerial, faciliti mai mari i mai eficiente.



5
2.3 Conducerea firmei

Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere care decide asupra
activitii societii i adopt politica economic i comercial.
Societatea este administrat de Consiliul de Administraie, compus din 7 persoane
alese de Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de patru ani. Consiliul de
Administraie este condus de un preedinte, care are i calitatea de director general.
Gestiunea societii este verificat Comisia de Cenzori, format din trei membri alei
de Adunarea General a Acionarilor.
Directorul general al societii este ajutat de directorul executiv tehnic i de
directorul executiv economic.
Directorul tehnic este conductorul direciei producie.
Directorul economic (eful direciei economice) are n subordine urmtoarele
compartimente:
biroul financiar-contabilitate-preuri;
oficiul de calcul;
biroul aprovizionare.
S.C. PANIFCOM S.A. are 230 de angajai, cu funcii i calificri corespunztoare,
definite n fia postului.
Compartimentul activitii de producie este subordonat directorului general i
ndrum, conduce i rspunde de activitatea de producie, avnd urmtoarele atribuii:
asigur desfurarea activitii compartimentelor funcionale din subordinea sa n scopul
realizrii programelor de producie si a reparrii dotrii;
ia msuri pentru elaborarea si respectarea indicatorilor tehnici si tehnologici cu privire la
programarea, pregtirea i urmrirea produciei;
asigur respectarea normelor de tehnic a securitii i protecia muncii, ia msuri
mpotriva celor care nu le respecta;
rspunde de activitatea de organizare a produciei i muncii n scopul creterii
productivitii muncii, reducerii costurilor, creterii rentabilitii i beneficiului societii.



6
3. DESCRIEREA AFACERII

3.1 Obiective. Tactici
Produsul fabricat i oferit de firm fiind un produs final, va fi realizat pe pia
consumatorului i este orientat persoanelor de toate vrstele.
Clienii poteniali ai ntreprinderii sunt persoanele de toate vrstele.
Pentru ai determina pe clienii s cumpere produsele fabricate de ntreprindere,
conducerea va pune accentul, n primul rnd, pe calitatea deosebit a serviciilor prestate,
preul convenabil. Produsele firmei vor ti distribuite direct consumatorului.
Preurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reieind din
costurile de producie i din alte cheltuieli.
Reclama produselor va fi efectuat prin intermediul reelei mass-media, foi volante,
standuri luminescente i pe automobilele care livreaz produsele firmei
3.2 Structura personalului
Structura personalului pe compartimente era la 31.12.2012 urmtoarea:

ATELIERE, BIROURI SI COMPARTIMENTE NR. SALARIATI PONDERE
Ateliera moara 41 19.2
Atelier panificatie 67 31.6
Atelier Patty-Bar 11 3.2
Compartimentul comert 66 29.4
Birou financiar-contabil 5 2.1
Compartiment transport 16 5.8
Personal auxiliar 24 8.7
TOTAL SALARIATI 230 100
STRUCTURA PE COMPARTIMENTE
18%
29%
5%
29%
2%
7%
10%
Ateliera moara
Atelier panificatie
Atelier Patty-Bar
Compartimentul comert
Birou financiar-contabil
Compartiment transport
Personal auxiliar


7
Din tabel se poate remarca ponderea important a personalului care lucreaz n cadrul
compartimentelor de producie i comercializare, care au un rol esenial n activitatea
societii.
n ceea ce privete structura personalului n funcie de gradul de calificare, aceasta se
prezint ca n graficul urmtor:

Se remarc preponderena categoriilor muncitori calificai (48%) i personal cu studii
medii (37%). Aceast structur de personal este adecvat specificului activitii societii.
Structura personalului n funcie de domeniul de activitate se prezint astfel:
DOMENIUL DE ACTIVITATE NUMAR SALARIATI PONDERE
Productie 142 65
Comert 66 27
TESA 22 8
TOTAL 230 100


Se observ preocuparea pentru sporirea ponderii personalului direct productiv,
corelat cu reducerea cheltuielilor administrative.
3.3 Competiia

Selectarea furnizorilor firmei se face pe urmtoarele criterii:
- calitatea produselor;
- preul oferit;
- facilitile de plat;
- distan.

STRUCTURA PE COMPARTIMENTE
18%
29%
5%
29%
2%
7%
10%
Ateliera moara
Atelier panificatie
Atelier Patty-Bar
Compartimentul comert
Birou financiar-contabil
Compartiment transport
Personal auxiliar
8
4. DEFINIREA PIEEI
4.1 Clienii firmei

Principalii clieni ai S.C. PANIFCOM S.A. sunt urmtorii:
S.C. ALFA COMPLEX S.R.L. Pacani
S.C. ALIMENTARA S.A. Iai
S.C. GRIGOSTAR S.R.L. Iai
S.C. PAGA S.R.L. Iai
S.C. TABI-IMPEX S.R.L. Iai
S.C. ALIMENT-GELY Iai
S.C. CESA S.R.L. Iai
S.C. RADU OLMER S.R.L. Iai
S.C. FAMILIAL S.R.L. Iai
S.C. TOP CARMIS S.R.L. Iai
S.C. LAVI RAL S.R.L. Iai
S.C. GRSM S.R.L. Iai
S.C. TUDOR S.R.L. Iai
S.C. PROMPT MIX S.R.L. Iai
S.C. KAVALA S.R.L. Iai
S.C. FLORIDAN S.R.L. Iai
S.C. SIMONA S.R.L. Iai

4.2 Furnizorii firmei

Plata furnizorilor se face n termen de 30 de zile pentru furnizorii fr contract i n
funcie de data scadenei stabilite, pentru cei cu contract.
Principalii furnizori ai societii sunt:
DENUMIRE FURNIZORI PRODUSE/SERVICII VALOARE (mil.
lei lunar)
S.C. VINIFRUCT S.A. Sare, amelioratori 20
S.C. AGROMEC S.A. fin 60
S.C. ROMPAN S.A. Iai drojdie 40
9
S.C. DISCRET S.A. Iai amelioratori 40
S.C. UNIREA S.A. Iai ulei, margarin 10

S.C. ZEELANDIA S.A. Iai ingredieni pentru patiserie 5
S.C. COCA COLA S.A. Iai buturi rcoritoare 25
S.C. LACTIS S.A. Iai brnzeturi 1
S.C. KOSAROM S.A. Pacani preparate carne 25
S.C. BUCOVINA S.A. Suceava sortimente lapte 20
S.C. CONEL S.A. Iai energie electric 70
S.C. TERMOFICARE S.A. Iai energie termic 20
S.C. ROMGAZ S.A. Iai gaz metan 28
S.C. ROMTELECOM S.A. Iai convorbiri telefonice 7

4.3 Clienii actuali i clienii poteniali

n cazul nostru este greu de delimitat o pia int. Orice persoan este client al nostru,
consumator de pine. Totui pentru specialitile noastre (covrigi, batoane, saleuri, pateuri )
principalii clieni ai notri sunt copiii i adolescenii (marea majoritate a magazinelor noastre
sunt amplasate n jurul grdinielor, a liceelor).
Premisa esenial a identificrii unei inte de comunicare eficiente o constituie analiza
corespunztoare a pieei i a elementelor sale componente.
inta noastr comercial rspunde la ntrebarea: CARE SUNT CLIENII NOTRI
POTENIALI?, iar inta de comunicare rspunde la ntrebarea: CUI TREBUIE S NE
ADESM PENTRU A VINDE SAU A FACE S SE VND PRODUSELE NOASTRE?

4.4 Analiza SWOT

O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al ntreprinderii este reprezentat
de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte
analiza mediului (analiza extern) iar pe de alt parte analiza activitii proprii (analiza
intern).
10
Analiza mediului (analiza extern) scoate n eviden tendinele pe plan
macroeconomic, oportunitile i constrngerile ce se ntrevd, precum i impactul acestora
asupra rentabilitii societii.
Oportuniti:
-cerere relativ constant pentru produsele de baz, un avantaj n condiiile recesiunii
economice;
-elasticitate redus a cererii fa de pre i elasticitate negativ fa de venit;
-mediu economic mai favorabil ntreprinderilor cu ciclu scurt de fabricaie.

Ameninri:
-reducerea veniturilor reale i a consumului populaiei;
-creterea puternic a concurenei;
-oscilaiile foarte mari la preurile materiilor prime i calitatea necorespunztoare a acestora
(de ex. gru), precum i frmiarea proprietilor agricole;
-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care ngreuneaz activitatea de investiii;
-blocajul financiar i dificultile n gsirea unor parteneri n condiii satisfctoare de plat;
-preurile foarte ridicate ale produselor i serviciilor regiilor autonome (energie electric, gaz,
ap etc.);
-fiscalitatea foarte ridicat i existena evaziunii fiscale.
Analiza activitii proprii (analiza intern) trebuie s identifice punctele tari i punctele
slabe ale acesteia.

Puncte tari:
-experiena ndelungat n domeniu i existena unui personal bine format;
-existena unei reele proprii de distribuie i diversificarea produselor desfcute prin
intermediul acesteia;
-existena unui acionariat relativ stabil;
-producia reprezentat de produse de baz, cu o cerere relativ stabil;
11
-potenialul de producie ridicat;
-ciclul foarte redus de fabricaie i calitatea produselor;
-rentabilitatea ridicat n toi anii de funcionare;
-echilibrul financiar solid i solvabilitatea ridicat;
-conturarea mai precis n ultima perioad a strategiei de vnzri;
-reputaia firmei i ponderea ridicat pe piaa local;
-inexistena restanelor n plile fa de bugetul statului i cel al asigurrilor sociale;
-controlul strict al cheltuielilor i al fluxurilor de ncasri i pli.

Puncte slabe:
-capaciti de producie i transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;
-activitatea de marketing insuficient dezvoltat;
-diversificarea insuficient a produciei;
-lichiditatea n scdere;
-scderea ponderii pe piaa local i lipsa extinderii pe alte piee.
Pentru valorificarea la maximum a oportunitilor i punctelor tari i evitarea
constrngerilor i eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat urmtoarele msuri (unele
din ele deja n atenia societii):
- controlul strict al cheltuielilor i supravegherea permanent a strii de lichiditate;
- ridicarea calitii produselor i n primul rnd o adaptare mai bun la nevoile
clientului;
- o politic de vnzri mai agresiv i consolidarea poziiei de lider pe pia;
- urmrirea mai atent a evoluiei concurenei;
- stabilirea de relaii mai stabile cu furnizorii i clienii i afirmarea clar a cerinelor
fa de acetia;
- educarea personalului n direcia orientrii spre ridicarea calitii i a urmririi
cerinelor clienilor



12

5. DESCRIEREA PRODUSELOR I MODUL DE FOLOSIRE

5.1 Ciclul produselor
n urma realizrii unor chestionare, produsele cele mai cutate de clieni sunt:
- fina alb tip 650;
- fina alb tip 480;
- gris;
- tre;
- franzela Neptun (0,500 kg/buc.);
- franzela Pariziana (0,400 kg/buc.);
- colac moldovenesc (1 kg/buc.);
- colcei moldoveneti (0,1 kg/buc.);
- pateuri (0,050 kg/buc.);
- saleuri vrac;
- minipateuri cu brnz vrac;
- minipateuri cu ciuperci vrac;
- batoane cu lapte (0,100 kg/buc.);
- cozonac cu stafide i cacao (0,800 kg/buc.).
Se remarc faptul c ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de baz,
caracterizate printr-o cerere puin elastic n raport cu preul, ceea ce a determinat o scdere
mai puin accentuat a consumului n condiii de inflaie.
Produsele fabricate in noua societate:
- fina alb tip 650;
- fina alb tip 480;
- gris;
- tre;
- franzela Neptun (0,500 kg/buc.);
- franzela Pariziana (0,400 kg/buc.);
- colac moldovenesc (1 kg/buc.);
- colcei moldoveneti (0,1 kg/buc.);
- pateuri (0,050 kg/buc.);
- saleuri vrac;
13
- minipateuri cu brnz vrac;
- minipateuri cu ciuperci vrac;
- batoane cu lapte (0,100 kg/buc.);
- cozonac cu stafide i cacao (0,800 kg/buc.).
Procesul tehnologic a producerii pinii consta din 5 etape principale:
Cernerea fainii si pregtirea maielei;
Malaxarea aluatului;
Divizarea si dospirea aluatului;
Coacerea;
Rcirea si transportarea produselor gata.
In genere sectorul de panificaie este caracterizat prin ntreprinderi cu procese
tehnologice preponderent semi-automatizate. In afara ca acest moment contribuie la creterea
flexibilitii si eficientei produciei, el permite meninerea standardelor de calitate. Desigur
situaia este diferita pentru brutriile mici, specializate in pine proaspt.
Inovaiile substaniale ale ntreprinderilor de panificaie cer modificri ale procesului
de producie. Dezvoltarea i perfecionarea ambalajelor nu este larg rspndit la noi n ar.
Neajunsurile tehnologice n comparaie cu practicile internaionale
Prin utilizarea materialelor speciale de ambalare, este posibil de a perfeciona
produsele att in termeni de calitate ct i durata de pstrare. O tehnica nou pentru
conservarea produselor de panificaie este atmosfera modificat, larg rspndit pentru pine
(dar nu n ara noastr).
Firma noastr produce pine din fain de gru, un asortiment larg de produse de
panificaie i covrigrie, biscuii, produse din gofre, diverse tipuri de paste finoase i pizza.
Astzi aproape 1000 de ntreprinderi sunt cumprtori ai notri. Pentru comoditatea
cumprtorilor producia se elibereaz n ambalaje. Se utilizeaz diferite materiale de
ambalaj: carton, polipropilena. mpreun cu beneficiarii elaborm tipuri speciale de ambalaj
conform cerinelor clienilor notri. Toat producia se fabric n stricta corespundere cu
cerinele standardelor de stat cu utilizarea componentelor naturale curate biologic. Tehnologia
de fabricare a produciei, calitatea ei se verific permanent de ctre organele de control
corespunztoare ale arii. n condiiile concurentei nalte S. C. PANIFCOM S.A. nu numai c
a supravieuit, dar i-a stabilit prioritatea sa pe piaa IAULUI. La ntreprindere permanent se
caut noi domenii de activitate. Este creata baza comercial, ce execut cererile pentru
14
partide de producie cu ridicata, att fabricate de ctre ntreprindere, ct i de ali furnizori de
mrfuri alimentare. Tehnologii firmei noastre depun toat abilitatea i experiena pentru
calitatea nalt i gustul bun al produciei noastre de pe masa clienilor notri.

5.2 Schia de amplasare a firmei

N N







oseaua Pcurari






5.3 Metoda de producie folosit

Procesul tehnologic de obinere a finii cuprinde:
1. Pregtirea boabelor;
2. Mcinarea propriu-zis.
Pregtirea boabelor respect urmtoarele operaii:
separarea impuritilor mai mici sau mai mari dect boabele de gru;
separarea prafului i a altor impuriti de acest gen;
decojirea parial a boabelor;
condiionarea (tratamentul hidrotermic) boabelor, urmat de un repaos pentru echilibrarea
umiditii n zona periferic a boabelor.

Bl. T6
S.C. PANIFCOM S.A.
Bl. T7
Grdinia
nr. 15
INPROIECT
Alimen
tara
PANIF
COM
Farmacia
LONGA VIT
15

Mcinarea propriu-zis respect urmtoarele operaii:
mciniul inferior din care se obine 97,5%-99,5% din masa iniial, restul fiind pierderi;
mciniul superior care se aplic maselor purificate rezultnd: crupe(particule mari),
griuri(particule intermediare), fin, tre.

Procesul tehnologic de obinere a pinii cuprinde:
1. formarea loturilor omogene de fin;
2. cernerea finii;
3. dozarea finii;
4. dozarea apei i a drojdiei pentru prepararea maielei;
5. prepararea maielei;
6. frmntarea maielei;
7. fermentarea maielei;
8. prepararea aluatului;
9. frmntarea aluatului;
10. fermentarea aluatului;
11. dozarea aluatului;
12. predospirea bucilor de aluat;
13. dospirea final a aluatului;
14. pregtirea cuptorului;
15. pregtirea bucilor de aluat;
16. coacerea aluatului;
17. rcirea pinii;
18. depozitarea pinii;
19. ambalarea pinii;
20. livrarea ctre clieni.






16

6. ELEMENTE ALE ORGANIZRII I MANAGEMENTUL
FIRMEI

Orice organizaie, indiferent de profilul i obiectul de activitate, nu poate fi analizat i
condus dect dac se identific, pe baza unor criterii tiinifice, structura i activitatea sa. n
acest scop un prim pas l reprezint identificarea funciilor managementului firmei.
Funciile managementului financiar, ca segmente care prelungesc i completeaz
funciile managementului general al firmei, sunt:
Funcia de previziune (planificare)
Funcia de organizare
Funcia de antrenare
Funcia de coordonare
Funcia de control i evaluare
6.1 Strategia

Strategia reprezint acele mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru
atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.
Odat cu achiziionarea firmei S.C. EUROPAN S.A., S.C. PANIFCOM S.A. va opta
pentru o diversificare a produselor, concretizat n fabricarea unui nou produs pizza- .
Pentru pstrarea i lrgirea poziiei pe pia ntreprinderea va adopta o strategie
ndreptat spre:
- -ridicarea calitii produsului;
- -lrgirea sortimentului produsului;
- -ridicarea nivelului de deservire post-vnzare;
- -stabilirea unii pre convenabil pentru toate pturile sociale.
Se remarc faptul c ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de baz,
caracterizate printr-o cerere puin elastic n raport cu preul, ceea ce a determinat o scdere
mai puin accentuat a consumului n condiii de inflaie. Unele din produse fac parte din
clasa bunurilor Giffen, cererea lor crescnd n condiiile scderii veniturilor. Acest fapt
constituie, n condiiile unei rate a inflaiei ridicate i ale scderii veniturilor reale, un avantaj
17
potenial pentru societate. n acelai timp, ciclul de fabricaie foarte scurt favorizeaz
adaptarea rapid a preurilor de desfacere la variaiile costurilor materiilor prime.
Societatea realizeaz vnzri prin reeaua de magazine PANIFCOM de pe raza
municipiului Iai i prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuie
vnzarea se face pe baz de comenzi ferme i contracte.
Ca avantaje ale implementrii acestei strategii:
datorit loialitii clienilor i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari,
firma poate obine profituri mai mari;
aceeai loialitate a clienilor asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor,
o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii.

6.2 Previziunea

n ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici i mijlocii previziunea (Fig. 1.2)
este, de regul, mai puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete
deciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze, planuri
i programe cu frecven mai ridicat sunt folosite programele. Planurile se elaboreaz cel
mai adesea pentru un an, dar numai de ctre o parte redus a ntreprinztorilor, iar prognozele
se proiecteaz ocazional, ndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecvent
form de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii, aceasta are n vedere n
quasitotalitate cerinele pieei locale.
Deciziile de previziune au un caracter economic i se refer cel mai adesea la profit, cifra
de afaceri, credite etc. Ele se fundamenteaz n principal pe informaii contabile i de
marketing. n firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni,
se utilizeaz metoda edinelor, cel mai adesea ntr-o derulare pronunat informal. n ultimii
ani, n rile dezvoltate se manifest n exercitarea funciei de previziune din firmele mici i
mijlocii urmtoarele tendine:
utilizarea mai frecvent i eficace a aportului informaticii n fundamentarea deciziilor;
extinderea lurii n considerare n fundamentarea previziunilor pe lng piaa local i
a altor piee inclusiv de ctre firmele mai competitive -, a pieii internaionale;
ritmul rapid al internaionalizrii activitilor economice, dezvoltarea informaticii i a
comunicaiilor favorizeaz acest proces.

18
6.3 Organizarea

Fr nici o ndoial, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcii
manageriale ntr-o firm mic sau mijlocie. Specific ei este concretizarea n structuri
organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm
depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager .
Trsturile caracteristice dominante ale exercitrii funciei de organizare n firma mic
sunt flexibilitatea i rolul major pe care managerul l are n acest domeniu.
Pe baza elementelor descrise ulterior, n Fig. 1.3 prezentm sintetic particularitile
exercitrii funciei de organizare n firmele mici i mijlocii.
n ultimele dou decenii, n conceperea i exercitarea funciei de organizare n firmele
mici i mijlocii s-au prefigurat mai multe tendine:
creterea flexibilitii, dinamismului i chiar fluiditii formelor organizatorice ale
firmelor mici i mijlocii;
ncadrarea structurilor organizaionale cu specialiti i persoane calificate;
conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales n firmele mijlocii i mici
spre mijlocii;
introducerea calculatoarelor i pachetelor de program n firme, chiar i n cele
unipersonale;












Particulariti ale organizrii n firmele mici i mijlocii

Dependena decisiv a
calitii organizrii
firmei de capacitatea
organizatoric a
ntreprinztorului-
manager
Flexibilitate
organizatoric
ridicat a firmelor

Particularit
ile
organizrii
Simplitate
organizatoric
procesual i
structural
Formalizare redus
a documentelor
organizatorice

Puternice elemente
informale n
fundamentarea i
concretizarea
abordrilor
organzrii
Prioritate acordat
relaiilor
organizaionale n
ansamblul organizrii

Preponderena
structurilor
organizatorice
ierarhice

19
6.4 Antrenarea

Antrenarea constituie una din funciile conducerii cu cele mai pronunate elemente de
specificitate (Fig. 1.4).
Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, managerul-ntreprinztor i
pune o puternic amprent asupra exercitrii proceselor de antrenare. Puterea exemplului
personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n care ntreprinztorul
muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului de motivare i implicare n
munc a componenilor firmei. Puternica sa motivare individual, care l-a determinat s-i
asume apreciabilele riscuri aferente ntreprinztorilor, eforturile intense implicate de crearea i
punerea n funciune a unei firme, precum i perspectiva de a ctiga substanial, fac ca
ntreprinztorul s reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate i performan n
cadrul organizaiei.













Particulariti ale antrenrii n firmele




Particularitile
antrenrii
Realizarea unei intense
motivri a personalului
firmei
Gradul redus de
elaborare i formalizare a
motivrii personalului
Utilizarea unei sfere relativ
restrnse de modaliti de
motivare a personalului firmei
Recompensarea i penalizarea
pronunat a personalului

Abordarea motivatorie a
principalilor stakeholderi ai
firmei
Rolul determinant al
ntreprinztorului-manager
n operaionalizarea
antrenrii
20
6.5 Coordonarea

Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul antreprenorial.
Explicaiile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea frecvent mai redus a firmelor
conduse de ntreprinztori-manageri reduc ntr-o anumit msur cerinele manageriale de
natur previzional i organizatoric, care se cer compensate printr-un plus de coordonare i
antrenare. Toate acestea explic larga utilizare a coordonrii de ctre ntreprinztorii-
manageri, caracteristic important n firmele mici.
Tendinele care se pot prefigura n domeniul coordonrii sunt n principal urmtoarele:
creterea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitarea coordonrii,
consecin a extinderii utilizrii informaticii moderne i a telecomunicaiilor, care se
reflect n punerea la dispoziia utilizatorilor de seturi de informaii;
extinderea utilizrii ntr-o anumit msur a edinei, ca urmare a creterii nivelului de
pregtire general i managerial att a ntreprinztorilor, ct i a celorlali componeni
ai firmei, mai ales n firmele axate pe dezvoltare;
atenuarea parial a puternicei tentaii informale a coordonrii, mai ales n firmele de
dimensiuni medii i mici, mai puin n microntreprinderi.
Cu toate aceste tendine, specificitatea i importana major a coordonrii n firmele
mici se menin, ele reflectnd n mare msur personalitatea i nivelul de pregtire al
ntreprinztorului-manager.

6.6 Control i evaluare

Asupra eficacitii i eficienei firmelor mici i mijlocii un impact apreciabil are
exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial. Pentru
ntreprinztor este deosebit de util s cunoasc nu numai coninutul general al acestei funcii
ci i particularitile sale n situaiile antreprenoriale i tendinele actuale. Specific exercitrii
control-evalurii n firmele mici este participarea direct a ntreprinztorului-manager, care
are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta folosete frecvent controlul direct
realizat de el nsui.
Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra
activitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea de
21
servicii. Alte activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regul,
controlate numai tangenial.

















Fig. 1.6 Particulariti ale control-evalurii

Specific microfirmelor familiale este implicarea direct i indirect n realizarea
controlului a unor membrii ai familiei ntreprinztorului. Pe lng unele consecine pozitive,
participarea membrilor familiei n exercitarea control-evalurii, mai ales cnd n firm
lucreaz i persoane strine, creeaz tensiuni sau chiar conflicte.







Concentrarea controlului
n activitile operaionale
(producie, comercializare
etc.) care se nscriu n
profilul firmei
Absena quasitotal a
controlului de tip
anticipativ
Axarea coninutului pe
aspecte curente, adesea n
timp real
Implicarea frecvent n
realizarea controlului a
unor membri ai familiei
ntreprinztorului
Imprimarea unei
puternice dimensiuni
constructive
controlului de ctre
ntreprinztorul-
manager
Realizarea controlului
preponderent pe baza
savoire-faire-ului
generat de experien i
mai puin pe criterii,
norme, standarde, etc
Preponderena absolut
a coninutului direct
exercitat de
ntreprinztor
Absena frecvent, mai
ales n microfirme a
persoanelor i
compartimentelor
specializate n control
Particularitile control-
evalurii
22
7. ANALIZA ECONOMIC

CALCULE PREVIZIONARE PE 3 ANI
Analiza financiar este activitatea de diagnosticare a strii de performan financiar a
ntreprinderii la ncheierea exerciiului. Ea i propune s stabileasc punctele tari i punctele
slabe ale gestiunii financiare, n vederea fundamentrii unei noi strategii de meninere i de
dezvoltare ntr-un mediu concurenial. De asemenea, analiza financiar face obiectul
preocuprilor externe ale partenerilor economici i financiar-bancari, pentru fundamentarea
unor posibile aciuni de cooperare cu respectiva ntreprindere. Att analiza pe plan intern, ct
i cea extern au ca obiectiv determinarea rentabilitii i a riscului i, n final, a valorii
ntreprinderii. Sursa de date pentru analiza financiar o constituie documentele contabile de
sintez: bilanul, contul de rezultate i anexa la bilan.
Structura bilanului se apropie tot mai mult de o prezentare funcional (pe activiti) a
datelor contabile, n detrimentul unei prezentri dup criteriile financiare de lichiditate i
exigibilitate. De aceea este necesar o tratare prealabil a datelor contabile pentru adaptarea
lor la criteriile care permit o analiz financiar semnificativ. n acest sens sunt utile
detalierile care se fac n anexa la bilan privind lichiditatea activelor, ndeosebi a creanelor i
exigibilitatea pasivelor, mai cu seam a datoriilor ntreprinderii. Se ajunge astfel la construcia
unui bilan financiar, n care clasamentul posturilor de activ i de pasiv se face exclusiv
dup criteriile de lichiditate i exigibilitate.
Pentru a respecta ct mai fidel criteriul lichiditii, activele fixe se prezint n
urmtoarea succesiune:
1. imobilizrile
2. imobilizrile necorporale neamortizabile (de exemplu fondul de comer), care au o
lichiditate foarte slab;
3. imobilizrile corporale neamortizabile (terenurile) care au, de asemenea, o
lichiditate slab;
4. imobilizrile necorporale amortizabile (brevete, licene, cheltuieli de nfiinare
etc.) devin lichide pa msura repartizrii cheltuielilor ocazionate de acestea asupra
mai multor perioade de gestiune;
5. imobilizrile corporale amortizabile, care devin lichide pe msura amortizrii lor;
6. participaiile, sub form de aciuni sau pri sociale pe care ntreprinderea le deine
n permanen pentru a controla o alt societate sau pentru a exercita, n cadrul
acesteia, o influen predominant.
23
7. alte imobilizri financiare (dobnzi calculate i cu scaden amnat, mprumuturi
de la teri, depozite i cauiuni).
Activele circulante sunt mai lichide dect activele fixe, putnd fi rapid transformate n
moned. Durata recuperrii capitalurilor bneti alocate n aceste active este mai scurt i de
aceea ele mai sunt numite i decalaje de pli nefavorabile.
Structura pasivului, dup criteriul exigibilitii, grupeaz posturile de pasiv n dou mari
categorii: capitaluri proprii si datorii.
Capitalurile proprii au o exigibilitate nul, ntruct capitalul mobilizat de la acionari sau
conservat prin reinvestirea profiturilor este definitiv la dispoziia ntreprinderii, pe toat durata
ei de via. Analiza datoriilor, n funcie de gradul lor de exigibilitate, are o mare importan
pentru evaluarea riscului financiar pe care l implic ndatorarea ntreprinderii. Gruparea n
datorii financiare (pe termen lung i mediu) i datorii de exploatare (pe termen scurt) se face
n funcie de scadena obligaiilor de plat
Pentru S.C PANIFCOM S.A., bilanurile financiare pe anii 2010, 2011 i 2012 se
prezint astfel:
ACTIV - mii lei -
Nr.
Crt.
Elemente de
calcul
Anul 2010 Anul 2011 Anul 2012
1 Imobilizri
necorporale
0 13.395 5.928
2 Imobilizri
corporale
5.085.850 6.048.520 6.036.391
3 Imobilizri
financiare
568.041 568.041 568.041
4 Stocuri 5.355.197 8.263.269 7.931.502
5 Creane 662.264 1.669.887 4.223.086
6 Creane > 1 an 213.285 309.828 313.802
7 Creane < 1 an 448.979 1.360.059 3.909.284
8 Titluri de
plasament
3.920 32.880 853.594
9 Disponibiliti
bneti
462.090 1.419.000 1.684.346
24

1
Imobilizri
nete (fr
amortizri) =
Imobilizri
necorporale +
Imobilizri
corporale +
Imobilizri
financiare +
Creane > 1 an
5.784.266 6.939.784 6.924.162
2 Active
circulante =
Stocuri +
Creane < 1an
+
Titluri de
plasament +
Disponibiliti
bneti +
Conturi de
regularizare i
asimilate
(cheltuieli
nregistrate n
avans)
8.466.919 11.196.048 14.519.519
25

Capitaluri proprii = 6632450 Capitaluri proprii = 6632450
Provizioane pentru riscuri i
cheltuieli = 0
Datorii pe termen mediu i
lung = 0
Datorii = 5614960 (n totalitate pe
termen scurt)
Datorii pe termen scurt =
5614960
Conturi de regularizri = 0
Pasiv Pasiv corectat

Analiza financiar urmrete s evidenieze, pe de o parte, modalitile de realizare a
echilibrului financiar pe termen lung i pe termen scurt (obiectiv al analizei pe baz de bilan)
i, pe de alt parte, treptele de acumulare bneasc, de rentabilitate ale activitii ntreprinderii
(obiectiv al analizei pe baza contului de profit i pierderi). Bilanul sintetizeaz starea
patrimonial a ntreprinderii la un moment dat, n timp ce contul de rezultate sintetizeaz
rezultatul fluxurilor economice i financiare de intrare, de prelucrare i de ieire, pe perioada
considerat. Informaia comun, care se ntlnete n cele dou documente de sintez, este
rezultatul net (profitul sau pierderea), ca o reflectare a rentabilitii ntreprinderii (intrri,
prelucrri, ieiri) i a noii stri patrimoniale a acesteia.
Diferena dintre activul total i datoriile totale contractate d o prim i principal
evaluare a ntreprinderii la data ncheierii exerciiului. Aceast ecuaie fundamental a
bilanului red situaia net a ntreprinderii, respectiv averea net a acionarilor (activul
neangajat n datorii).
SITUAIA NET = ACTIV DATORII
Din desfurarea ciclului de exploatare vor rezulta urmtoarele consecine financiare:
- ntreprinderea va putea obine amnri la plata furnizorilor (credite furnizor), ceea
ce reprezint un mijloc de finanare din afar;
- din momentul cumprrii materiilor prime i pn n momentul vnzrii
produselor finite, ntreprinderea i va imobiliza o parte din capitalul su n stocuri
create n fazele ciclului de exploatare (materii prime, producie neterminat,
produse finite), astfel c acestea genereaz un prim, i cel mai important, necesar
de finanare a activelor circulante;
26
- ntreprinderea se va afla deseori n situaia de a acorda amnri la plat clienilor
(credite clieni), astfel c trebuie s finaneze i aceste sume aflate n curs de
ncasare.
Pe baza contului de rezultate se pot determina o serie de indicatori valorici privind
volumul i rentabilitatea activitii ntreprinderii. Construcia n trepte a indicatorilor, pornind
de la cel mai cuprinztor (producia exerciiului +adaosul comercial) i ncheind cu cel mai
sintetic (profitul net al exerciiului), a sugerat denumirea de cascad a soldurilor intermediare
de gestiune. Fiecare sold intermediar reflect rezultatul gestiunii financiare, la treapta
respectiv de acumulare.
Relaiile de calcul ale soldurilor intermediare de gestiune sunt urmtoarele:
1. Valoarea adugat = Producia exerciiului
- Consumuri externe (de la teri)
2. Excedentul brut de exploatare = Valoarea adugat
+ Subvenii de exploatare
- Cheltuieli de personal
- Impozite, taxe, vrsminte asimilate
3. Profitul din exploatare = Excedent brut din exploatare
+ Reluri asupra provizioanelor
+ Alte venituri (din exploatare)
- Amortizri i provizioane calculate
- Alte cheltuieli
4. Profitul curent = Profitul din exploatare
+ Venituri financiare
- Cheltuieli financiare
5. Profitul net = Profitul curent
+ Rezultatul excepional
- Participarea salariailor
- Impozitul pe profit

27
Vom urmri n continuare evoluia acestor indicatori n cazul S.C. PANIFCOM S.A.
pentru perioada analizat.
Evoluia valorii adugate
2010 2011 2012
Cifra de afaceri 6415370 9227704 14601927
Productia stocata 3291090 4621393 6672155
Consumuri de la terti 7333917 10858217 16850646
Valoarea adaugata
val. nominale 2372543 2990880 4423436
val.actualizate 17243574 17985236 16352584
Rata inflatiei 60.00% 26.00% 57.50%
0
5000000
10000000
15000000
20000000
2010 2012
EVOLUTIA VALORII ADAUGATE
val. nominale
val.actualizat
e


Valoarea adugat exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de
producie, ndeosebi a factorilor munc i capital, peste valoarea materialelor, energiei i
serviciilor cumprate de la teri. Aceast valoare adugat reprezint sursa de acumulri
bneti din care se face remunerarea participanilor direci i indireci la activitatea economic
a ntreprinderii:
- personalul, prin salarii, indemnizaii i cheltuieli sociale;
- statul, prin impozite, taxe i vrsminte asimilate;
- creditorii, prin dobnzi i comisioane pltite;
- acionarii, prin dividende pltite;
- ntreprinderea, prin capacitatea de autofinanare.
Se observ c n cazul studiat valoarea adugat s-a meninut la un nivel relativ
constant n termeni reali.

0
5000000
10000000
15000000
20000000
2010 2011 2012
EVOLUTIA VALORII ADAUGATE
val. nominale
val.actualizate
28
EVOLUTIA EXCEDENTULUI BRUT DE EXPLOATARE
2010 2011 2012
Valoarea adaugata 2990880 4423436 11728335
Subventii de exploatare 129749 0 0
Cheltuieli cu personalul 1445529 2361503 5142927
Impozite si taxe 72278 50890 789935
Excedentul brut de exploatare
val. nominale 1602822 5138931 5795473
val.actualizate 8354608 8954137 7985376
Rata inflatiei 26.00% 57.50% 151.60%
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
2010 2011 2012
EVOLUTIA EXCEDENTULUI BRUT DE
EXPLOATARE
val. nominale
val.actualizate

Excedentul brut de exploatare exprim acumularea brut din activitatea de exploatare,
tiind c amortizarea i provizioanele sunt doar cheltuieli calculate, nu i pltite. De aceea,
pn la solicitarea lor (pentru investiii, riscuri sau cheltuieli), amortizarea i provizioanele
calculate se regsesc n acumulrile bneti ale ntreprinderii. Excedentul brut de exploatare
exprim capacitatea potenial de autofinanare a investiiilor (din amortizri, provizioane i
profit), de achitare a datoriilor ctre bugetul statului i de remunerare a investitorilor de
capital (acionarii i creditorii). Excedentul brut de exploatare al S.C. PANIFCOM S.A. a
nregistrat mrimi relativ constante n termeni reali, societatea avnd o bun capacitate de a-i
remunera acionarii i de a restitui creditele bancare.

2010 2011 2012
Excedentul brut
de exploatare 1265491 1602822 5795473
Alte venituri
din exploatare 816 58438 360
Amortizari 131484 91516 212033
Alte cheltuieli
de exploatare 0 0 0
Profit din exploatare
val. nominale 1134823 1569744 5583800
val.actualizate 7966648 13735298 1864523
Rata inflatiei 60.00% 26.00% 151.60%
0
5000000
10000000
15000000
2010 2012
EVOLUTIA PROFITULUI DIN
EXPLOATARE
val. nominale
val.actualizat
e


29
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
2010 2011 2012
EVOLUTIA PROFITULUI DIN
EXPLOATARE
val. nominale
val.actualizate

Profitul de exploatare exprim mrimea absolut a rentabilitii activitii de
exploatare, prin deducerea tuturor cheltuielilor (pltibile i a celor calculate) din veniturile
exploatrii (ncasabile i a celor calculate).
Pentru calculele financiare de rentabilitate se calculeaz profitul nainte de dobnzi i
impozit (earning before interests and taxes = EBIT). Acesta este diferena dintre veniturile
totale i cheltuielile totale (de exploatare, financiare i excepionale) cu excepia dobnzilor i
a impozitului pe profit.
EVOLUTIA PROFITULUI INAINTE DE DOBANZI SI IMPOZIT
2010 2011 2012
Venituri totale 21386952 50082046 53800221
Cheltuieli totale 19570674 44906333 41641583
Dobanzi 99754 -263768 -859097
EBIT
val. nominale 1716524 5439481 13017735
val. actualizate 6067369.92 7647910.3 5647212
Rata inflatiei 57.50% 151.40% 40.60%
0
5000000
10000000
15000000
2010 2011 2012
EVOLUTIA PROFITULUI INAINTE DE
DOBANZI SI IMPOZIT
val. nominale
val. actualizate

30
Se observ o evoluie asemntoare cu cea a profitului din exploatare, fr influena
dobnzilor bancare.
Profitul nainte de dobnzi i impozit are, dup deducerea impozitului pe profit (EBIT-
Impozit) o semnificaie deosebit. Aceasta exprim potenialul (contabil) de remunerare a
acionarilor cu dividende i a creditorilor (a bncilor) cu dobnzi. Mrimea real a acestei
remunerri este dat de cash flow-ul disponibil (CFD) dup operaiunile de capital, de cretere
economic a ntreprinderii. n cazul S.C. PANIFCOM S.A., aceast mrime coincide cu
profitul nainte de dobnzi i profit.

RAPORTUL DINTRE CAPITALUL PROPRIU SI PASIVELE TOTALE
2010 2011 2012
Capital propriu 1179988 2971043 3735492
Pasive totale 1960558 4092717 5289498
Raport 0.60 0.73 0.71
RAPORTUL DINTRE CAPITALUL
PROPRIU SI PASIVELE TOTALE
0.00
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
0.60
0.70
0.80
2010 2011 2012

Bncile solicit n general un nivel al acestui raport de peste 20-30%. Aceast condiie
va fi ndeplinit n cazul studiat pe ntreaga perioad.
31

RENTABILITATEA FINANCIARA (ROE)
2010 2011 2012
Profit net 1197159 1816278 5175712
Capitaluri proprii 1179988 3735492 6366874
ROE 1.01 0.49 0.81
RENTABILITATEA FINANCIARA
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
2010 2011 2012

Rata de rentabilitate a capitalurilor (ROE) mai este cunoscut i sub numele de
rentabilitate financiar. Ea msoar randamentul capitalurilor proprii, deci al plasamentului
financiar pe care acionarii l-au fcut prin cumprarea aciunilor ntreprinderii. Rentabilitatea
financiar remunereaz proprietarii ntreprinderii prin distribuirea de dividende ctre acetia i
prin creterea rezervelor, care, n fapt, reprezint o cretere a averii proprietarilor. Aceast rat
este influenat de modalitatea de procurare a capitalurilor i de aceea este sensibil la
structura financiar, respectiv la situaia ndatorrii ntreprinderii.
Este de dorit ca rata rentabilitii financiare s fie mai mare dect rata medie a
dobnzii de pia pentru a face atractive aciunile ntreprinderii.
Avantajele firmei:
datorit loialitii clienilor i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari,
firma poate obine profituri mai mari;
aceeai loialitate a clienilor asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor,
o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizori
32