Sunteți pe pagina 1din 11

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE, BUCURESTI FACULTATEA DE CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE

Modele de guvernanta corporativa in Marea Britanie

- 2009 -

Guvernanta corporativa
Studiul guvernantei se poate plasa intr-o perspectiva de lunga durata, cu predilectie in contextul istoriei capitalismului sau chiar inainte de acesta. In mod fundamental, guvernanta corporativa este considerata o problema de natura socio-politica, pentru intelegerea careia trebuie sa facem apel la cunostinte despre dreptul societatilor, istoria economiei nationale, sociologia organizatiilor, finantele intreprinderii, pietele financiare si gestiunea portofoliilor, audit si contabilitate. Guvernanta corporativa poate fi interpretata si ca un ansamblu de dispozitive si de practici institutionale ale unei entitati, care permit sa se legitimize functiile de autoritate exercitate in mod direct de conducatorii acesteia.

Istoric Curentul modern de dezvoltare a strategiei guvernarii corporative si a normelor de practicare eficienta a acesteia isi are originile la inceputul anilor 90, in Marea Britanie, Statele Unite si Canada, raspunzand unor probleme ridicate de functionarea corporativa a unor companii de marca, a unei lipse evidente de coordonare din partea autoritatii care a contribuit la crearea acelor situatii problematice, precum si la presiunea schimbarii de catre investitorii institutionali. Raportul Calbury in Marea Britanie, Consiliul Director al General Motors in SUA si Raportul Dey in Canada, toate acestea s-au dovedit a fi surse de influenta pentru alte tipare si modele de activitate. In ultimii 10 ani, modelul si legile de conducere au prins contur din bursele de valori, corporatii, investitori institutionali, asociatii de directori si conducatori de varf. Acordul cu aceste recomandari guvernamentale nu sunt, in general, premise prin lege, desi regulile legate de bursa de valori ar putea avea un efect coercitiv. De exemplu, companiile inregistrate la Bursa de Marfuri din Londra si Toronto nu au nevoie sa urmareasca recomandarile facute in Raporturile Cadbury (amendate in Acordul Mutual) si Dey, dar trebuie sa evidentieze daca urmeaza recomandarile din documentele respective si trebuie sa asigure o justificare in cazul unor metode de lucru divergente. In lumea occidentala, mai ales in cea a tarilor dezvoltate, se confrunta doua modele de guvernanta a intreprinderilor: modelul shareholder si modelul stakeholder. Modelul de tip shareholder este modelul intalnit in tarile anglo-saxone. Obiectivul de atins este maximizarea valorii pentru actionari, adica profitul si cursul bursier. In aceste tari, pietele financiare sunt foarte dezvoltate, iar capitalul intreprinderilor este relativ atomizat. In aceste conditii, managerii sunt controlati de catre adunarile generale ale actionarilor si mai ales prin pietele luarilor in control (atunci cand entitatile nu sunt suficient de performante, actionarii minoritari isi vand titlurile, ceea ce face sa asistam la o scadere a cursurilor si la o crestere a riscurilor de luari ostile in control: oferte publice de cumparare). In conditiile in care managerii risca sa fie indepartati, in situatia de luare ostila in control, ei vor fi incitati sa gestioneze o intreprindere conform interesului actionarilor. In cadrul modelului de tip shareholder, controlul comportamentului oportunist al conducatorului se exercita de maniera externa prin intermediul pietei. Daca actionarii sunt nemultumiti de rezultatele intreprinderii, in termen de dividend distribuite sau de evolutie a cursului actiunilor, ei voteaza cu picioarele, adica isi vand actiunile. Cursul actiunii se
2

diminueaza si conducatorul intreprinderii este atunci in situatia in care depinde integral de luari ostile de control. Aceasta din urma eventualitate trebuie sa incite conducatorii in administrarea intreprinderii conform interesele actionarilor. Acest mod de reglare a intreprinderilor domina in mod esential in tarile anglo-saxone. Legat de guvernanta in Marea Britanie exista numeroase asociatii active: Asociatia Asiguratorilor Britanici, Asociatia Nationala a Fondurilor de Pensii, Institutul Expertilor Contabili din Anglia si Tara Galilor (ICAEW). Acestea publica practicile lor cele mai bune (best practices). De asemenea, investitorii institutionali aplica normele de guvernanta si publica anual studiul privind maniera in care societatile cotate la bursa practica sistemul de guvernanta corporativa. Guvernul britanic a fost implicat in modificarea dreptului societatilor, pentru a integra ceea ce reprezinta practicile generale de buna conduita. El a numit un consiliu al inteleptilor independenti care a elaborat un raport intitulat Un drept al societatilor moderne pentru o economie competitiva, in iulie 2001. Pe aceasta baza, guvernul a revizuit un anumit numar de reguli, in special cele privind responsabilitatile conducatorilor, transparenta si comunicarea referitoare la actionari, precum si simplificarea regulilor privind intreprinderile mici si mijlocii. Mai mult decat atat, guvernul s-a angajat sa adopte o lege care sa vizeze ameliorarea increderii in pietele financiare si sa promoveze responsabilitatea sociala a intreprinderii. Ceea ce inseamna ca Marea Britanie, centrul lumii financiare, a stiut sa urmeze linia reflectiilor sale, consecinta a constatarii sistemului de guvernanta axat in mod unic pe actionari, si sa doreasca astazi sa integreze o dimensiune mai larga a notiunii de intreprindere. Guvernanta este regizata in ultimele decenii, in Marea Britanie, printr-o serie de coduri care nu au caracter obligatoriu pe plan juridic. Ele opereaza pe baza principiului conformativa sau justificati-va (comply or explain), principiu care se interpreteaza prin judecata conform careia intreprinderile au dreptul sa nu adopte, integral sau partial, cele mai bune practici de guvernanta, dar sunt implicate in clarificarea motivelor. Acest lucru a insemnat ca, pentru companiile cotate la bursa, piata bursiera a trebuit sa recunoasca importanta prevederilor de guvernanta corporativa. Prin includerea solicitarii de conformare la coduri, in regulile de cotare la bursa, companiile au fost capabile sa adopte o abordare mai flexibila a prevederilor codului decat in cazul in care aceasta conformare ar fi fost solicitat prin lege. In majoritatea cazurilor de astazi, informatiile cu privire la regula de conformare sau explicare din Regatul Unit al Marii Britanii au relevat aspecte minore sau temporare de neconformare. Unele companii, in special cele mai mari, fac din conformarea totala un capitol important in raportul annual emis pentru actionari, probabil crezand ca vor intari in acest mod increderea investitorilor in conducere si vor proteja valoarea companiei pe piata. In orice caz, este important de constientizat faptul ca respectarea codurilor in jurisdictii bazate pe principii nu este voluntara in niciun mod semnificativ. In baza regulilor de cotare la bursa, companiilor li se solicita sa se conformeze, dar faptul ca aceasta solicitare nu este ceruta prin lege nu trebuie sa ne faca sa concluzionam ca acestea au posibilitatea de a alege. Cerinta de a se conforma sau a explica nu este o
3

problema pasiva companiile nu sunt libere sa aleaga sa nu se conformeze daca acest lucru este prea complicat. Analistii si ceilalti lideri de opinie de la bursa nu privesc cu ochi buni incalcarile cele mai semnificative, in special in companiile mai mari. Companiile sunt foarte constiente de acest fapt si rapoartele explicative, atunci cand apar, privesc in principal incalcari relative minore. Astfel de rapoarte clarifica aspectele legate de data la care si modul in care zona de neconformare va fi remediate cu scopul de a reasigura investitorii. Ca un exemplu, iata un raport recent de conformare de la Aviva plc, o companie mare, care are sediul in Marea Britanie.Zona de neconformare descrie o usoara incalcare tehnica privind perioade de preaviz la doi directori. Sectiunea B1.6 a Codului Combinat specifica faptul ca perioadele de preaviz ale directorilor ar trebui stabilite la un an sau mai putin si sectiunea B1.5 explica faptul ca scopul acesteia este de a evita premierea performantelor slabe: Compania s-a conformat pe deplin pe tot parcursul perioadei contabile cu prevederile stabilite in Codul combinat, cu exceptia ca, in acest timp, doi directori executivi au avut perioade de preaviz care depaseau 12 luni. Spre deosebire de acest tip de raport, Barclays pls a emis un raport de onformare fara nici o explicare pentru anul 2006, dupa cum urmeaza: Pentru anul incheiat la 31 decembrie 2006, ne-am conformat cu prevederile stabilite in Codul Combinat din Regatul Unit al Marii Britanii cu privire la guvernanta corporativa. BAE Systems plc (fosta British Aerospace) a adoptat o abordare directa in raportul emis de catre companie in 2006, citand direct din Codul combinat si apoi detaliind modul in care compania s-a conformat in detaliu cu fiecare sectiune importanta (conform anexa 1). Ideea ca piata sa reevalueze o companie ca rezultat al neconformarii tehnice tinde, in mod important, sa varieze in functie de dimensiunea afacerii si de natura neconformarii. De regula, companiilor care se afla mai jos pe lista in ceea ce priveste valoarea pe piata sau companiilor foarte noi li se permite (de catre piata, nu de catre regulile de listare la bursa) mult mai mult decat companiilor mai mari. Aceasta este o diferenta importanta intre abordarea bazata pe reguli si abordarea bazata pe principii. Din cauza faptului ca pietei i se permite sa decida asupra gradului de relaxare in ceea ce priveste neconformarea, companiilor mai mici li se permite sa se abata mai mult decat este cazul in jurisdictiile bazate pe reguli si acest fapt poate fi foarte important in dezvoltarea unei companii mai mici, pentru care costurile de conformare pot fi disproportionat de ridicate. Influenta sistemului britanic, partial prin intermediul retelei tarilor din Commonwealth, a insemnat ca sistemele bazate pe principii au devenit operationale la scara larga si in alte zone din lume. Marea Britanie si-a dezvoltat remarcabil piata cu o baza diversificata privind actionariatul, care include investitori institutionali, institutiile financiare si persoane luate individual. Ea ilustreaza cat se poate de bine problemele care pot sa fie asociate separarii proprietatii si controlului intreprinderilor, si de aici, se confrunta cu multe aspecte implicate de teoria agentiei. Astfel de probleme de agentie include abuzul de active din partea managerilor
4

si lipsa unui control efectiv. Responsabilitatea conducatorilor a contribuit la un numar semnificativ de scandaluri financiare. Ca si in alte tari, dezvoltarea guvernantei corporative in Marea Britanie a condus initial la colapsuri ale intreprinderilor si la scandaluri financiare. Ca urmare a diferitelor scandaluri si colapsuri financiare (Coloroll si Polly Peck) si a constatarii lipsei de incredere in raportarea financiara a multor intreprinderi britanice, Consiliul de Raportare Financiara, Bursa Londoneza si profesia contabila au lansat ideea creari comitetului privind aspectele financiare de guvernanta corporativa, in mai 1991.

Comitetul Cadbury, dupa numele Lordului Adrian Cadbury, care fusese pana in
1989 presedintele grupului Cadbury-Schwepps, devenind apoi presedintele acestui comitet, alcatuit din 12 membri, a inceput sa lucreze in luna mai 1991 si a depus proiectul de raport in luna mai a anului urmator. Raportul Cadbury, unul din principalii piloni ai Guvernantei corporative, a fost alcatuit din trei parti: Partea a-I-a: Structura si responsabilitatile organelor de conducere si administrare Partea a-II-a: Rolul, atributiile si responsabilitatile auditorilor Partea a-III-a: Drepturile si obligatiile actionarilor

Mandatul grupului de lucru se inscrie in prelungirea initiativei ProNED, sustinuta de Banca Angliei. Era vorba de a defini un anumit numar de standarde pentru a permite Consiliului de administratie sa se achite de misiunea sa de control de o maniera eficace si sa se asigure circulatia unei informari financiare transparente. Obiectivul era deci de a crea conditii care sa oblige conducatorii sa dea socoteala privind activitatile lor, precum si impactul lor financiar. In acest scop, recomandarile se indreptau spre functiile de control si de informare a Consiliului de administratie, precum si spre rolul de audit. Partea centrala a raportului este constituita din ceea ce autorii numesc un cod privind cele mai bune practici. Ei pretind ca daca un astfel de cod ar fi existat in trecut, exemplele recente de faliment neasteptate si cazurile de frauda ar fi fost relevate mai devreme.

Dupa patru ani, in anul 1995 a fost publicat Raportul Greenbury care se referea la recomandarile Raportului Cadbury, indeosebi la cele cu privire la remunerarea conducerii intreprinderii. Se sugera obligativitatea societatilor listate de a publica liste cu remuneratiile exacte ale conducatorilor si trimiterea lor actionarilor interesati, in caz contrar putand fi pedepsite prin radierea lor de la cotare. Se mai preconiza, in afara de aceasta, ca remuneratiile persoanelor a caror activitate angajeaza intreprinderea o perioada mai lunga de un an (pensii, prime, salarii si alte avantaje banesti), sa fie supusa aprobarii actionarilor. Se observa ca in Anglia se incearca o mai mare transparenta, reechilibrarea puterilor la varful societatii, favorizarea colegialitatii in adoptarea deciziilor. Sintetizand, conceptele enuntate in cele doua rapoarte (Cadbury si Greenbury) se structureaza in doua grupari.
5

Pe de o parte, cu referire la necesitatea imperativa a separarii responsabilitatilor la nivelul de varf al conducerii, unde se propune precizarea: Functiilor si a responsabilitatilor executive Functiilor si a responsabilitatilor neexecutive

Pe de alta parte, reechilibrarea structurilor autoritatii si puterilor prin: Constituirea si functionarea comitetului de audit Constituirea si functionarea comitetului pentru remuneratii Constituirea si functionarea pentru alte organism auxiliare ale conducerii Selectia si numirea/ alegerea administratorilor

Comitetul

Hampel s-a constituit in 1995 pentru a revizui implementarea

recomandarilor Comitetelor Cadbury si Greenbury. El a raportat in 1998.

Raportul Hampel preciza: Noi giram majoritatea constatarilor celor doua


comitete precedente. Au existat multe discutii in legatura cu ceea ce o intreprindere ar trebui sa considere prin interesele diferitilor stakeholders, precum salariatii, clientii, furnizorii, creditorii, comunitatea locala, etc, asa cum se preocupa de interesele investitorilor. Raportul Hampel a prevazut ca directorii, ca si consiliul, sunt responsabili pentru raporturile cu stakeholders. Mai mult, raportul statueaza ca directorii pot sa se confrunte cu obligatiile lor fata de actionari si pot sa urmareasca pe termen lung, obiectivul legat de valoarea actionariala, prin dezvoltarea durabila a relatiilor cu stakeholders. Raportul Hampel, ca si cele ale predecesorilor sai, a acordat un rol important pe care investitorii institutionali trebuie sa-l joace in intreprinderile in care investesc (invested companies).

Codul combinat (Combined Code) din 1998 intruchipeaza constatarile din


trilogia de coduri: Raportul Cadbury (1992), Raportul Greenbury (1995) si Raportul Hampel (1998). El are doua sectiuni: una tintind societatile, iar cealalta investitorii institutionali. Asa cum am remarcat anterior, codul combinat opereaza pe baza principiului comply or explain.In relatie cu ceea ce intelegem prin controlul intern al intreprinderii, codul combinat statueaza ca un consiliu ar trebui sa mentina un puternic sistem de control intern pentru a ocoli investitiile actionarilor si activele intreprinderii, iar directorii ar trebui cel putin anual, sa realizeze o revizuire a sistemului de grup privind controlul intern.revizuirea ar trebui sa acopere toate controalele, incluzandu-le pe cel financiar, pe cel din exploatare, acordul privind controalele si riscul de management. Codul combinat a fost publicat in 2006 de catre Consiliul de Raportare Financiara (Financial Reporting Council). Influentele celor trei rapoarte (coduri) din trilogie vor marca zone specific ale guvernantei corporative si vor genera Raportul Turnbull pentru controlul intern, Revizuirea Myners a investitorilor institutionali, Revizuirea Higg referitoare la rolul efectiv al directorilor neexecutivi si Revizuirea Smith a comitetelor de audit.
6

Comitetul Turnbull, prezidat de Nigel Turnbull, a fost infiintat de Institutul


Expertilor Contabili din Anglia si Tara Galilor (ICAEW) pentru a emite ghiduri privind implementarea cerintelor de control intern ale Codului Combinat. Raportul Turnbull confirma ca este responsabilitatea consiliului director de a asigura ca intreprinderea are un sistem puternic de control intern si ca un astfel de control opereaza asa cum ar trebui. Consiliul ar trebui sa estimeze eficacitatea controalelor interne si sa le prezinte in raportul anual. In managementul riscului, consiliul ar trebui sa tina cont de existenta in intreprindere a sistemului de control intern si totodata de schimbarile care sunt solicitate sa asigure ca riscurile noi sunt conduse in mod adecvat si efectiv.

Revizuirea Higgs, prezidata de catre Derek Higgs, a raportat in ianuarie 2003


asupra rolului si eficacitatii directorilor neexecutivi. Higgs a oferit sprijin asupra Codului combinat, facand in acest sens cateva recomandari. Acestea au inclus: statuarea unui numar de intalniri ale consiliului si ale principalelor sale comitete, in raportul anual, impreuna cu inregistrarea asteptarii directorilor individuali; ca un director executiv sef nu ar trebui sa devina presedinte al aceleiasi intreprinderi; faptul ca directorii neexecutivi ar trebui sa se regaseasca ca un grup cel putin o data pe an, fara ca directorii executivi sa fie prezenti, iar raportul anual ar trebui sa indice daca astfel de intalniri au avut loc; presedintele si executivii sefi ar trebui sa considere implementarea programului de dezvoltare executiva pentru a antrena si dezvolta persoane individuale adecvate in intreprinderile lor pentru rolul de viitor director; consiliul ar trebui sa informeze actionarii de ce ei cred ca unele persoane individuale ar trebui sa fie numite de catre un director neexecutiv si modul in care ele ar trebui sa se confrunte cu cerintele unui atare rol.

Concluzii
7

A putea sa disciplineze conducatorul, asa cum recomanda codurile de guvernanta, pentru a evita ca actionarii sa fie privati de partea de valoare care le revine, presupune mai intai ca exista efectiv o valoare de repartizat. Aceasta nu se poate crea numai pe baza de disciplinare. Ea este de asemenea, si inainte de toate, fructul realizarii de proiecte care dau nastere la produse si/sau servicii ce pot sa fie vandute la preturi competitive. Aceasta impune ca realizarea sau crearea de valoare sa depinda in mare parte de capacitatea de a constitui un avantaj concurential pe piata de bunuri si servicii. Punerea in opera, in mod concret, a unui proiect de valoare depinde in buna parte de caacitatile manageriale. A sti sa lucrezi impreuna nu releva numai o problema de evitare a conflictelor de interese. Aceasta implica, de asemenea, si poate sa fie inainte de toate o anumita cometenta in a sti sa faci. Competenta (recunoasterea/constructia de oportunitati strategice; stiinta de a face/capacitatile manageriale) aare ca un vector fundamental al crearii de valoare de catre conducator. In masura in care mecanismele de guvernanta, in general, si consiliul de administratie, in particular, influenteaza conduita conducatorului, impactul lor asupra crearii de valoare este cu adevarat tributar competentelor specifice administratorilor. Intrebarea care se poate pune este data de faptul daca acestia din urma sunt capabili de a intelege viziunea strategica propusa de manager. Aceste aspecte de guvernanta legate de competenta au fost uneori recunoscute de codurile privind cele mai bune practici de guvernanta, insa, contrar conceptului disciplinar de independenta, au dat nastere la foarte putine recomandari concrete.Scandalurile recente au demonstrat cu destula suficienta ca delicventa manageriala exista si poate sa fie sursa a unei distrugeri masive de valoare. Valoarea se creaza de asemenea prin economia de costuri de agentie si nu numai pe aceasta cale. Miza pentru cele mai bune practici de guvernanta este, in fond, cel mai bun dozaj intre independenta si competenta.

Anexa 1
8

Compliance with the Combined Code


THE BOARD "Every company should be headed by an effective board, which is collectively responsible for the success of the company." Combined Code Main Principle A.1

The Board is responsible for the leadership of the Company. It has mandated standards of behaviour and key policies, covering: o business ethics o business planning o risk management o internal control o personal behaviour Through the Company's Integrated Business Planning process the Board is involved in the development of strategy. The Board approves business plans that are used to implement strategy and monitor the operational performance of the Company. The Board has delegated the normal operational management of the Company to the executive directors and other senior managers but certain matters have been reserved for its decision.

CHAIRMAN AND CHIEF EXECUTIVE "There should be a clear division of responsibilities at the head of the company between the running of the board and the executive responsibility for the running of the company's business. No one individual should have unfettered powers of decision." Combined Code Main Principle A.2

The Chairman and Chief Executive have been appointed separately and there is a clear division of responsibilities between these two positions. The Chairman, who serves in a non-executive capacity, is responsible for the effective working of the Board. The Chief Executive is responsible to the Board for the normal management of the Company's operations. The present Chairman was appointed in 2004. On his appointment the Nominations Committee agreed that he was independent based on the criteria used in the Combined Code.

BOARD BALANCE AND INDEPENDENCE "The Board should include a balance of executive and non-executive directors (and in particular independent non-executive directors) such not no individual or small group of individuals can dominate the board's decision making." Combined Code Main Principle A.3

At present there are twelve directors on the Board. This comprises a non-executive chairman, three executive directors and eight non-executive directors. The Board considers that all the non-executive directors are independent using the criteria in the Combined Code.

APPOINTMENTS TO THE BOARD


9

"There should be a formal rigorous and transparent procedure for the appointment of new directors to the board." Combined Code - Main Principle A.4

The Board has appointed a committee, the Nominations Committee, with responsibility for reviewing the composition of the Board on a regular basis and, if deemed necessary, to find suitable candidates for appointment to the Board.

INFORMATION AND PROFESSIONAL DEVELOPMENT "The Board should be supplied in a timely manner with information in a form and of a quality to enable it to discharge its duties. All Directors should receive induction on joining the board and should regularly update and refresh their skills and knowledge." Combined Code - Main Principle A.5

The Board has agreed what information it should receive on a regular basis. The Chief Executive is responsible for the training and development needs of the executive Directors and the Company Secretary for the non-executive Directors.

10

Bibliografie Victor Stoica, Ioana Murariu - Guvernanta Corporativa I, Tribuna Economica nr 3, 2006, Bucuresti Niculae Feleaga, Liliana Feleaga Guvernanta corporativa in Marea Britanie: Codurile de buna conduit in contextual guvernantei, Contabilitatea expertiza si auditul afacerilor, nr 10, 2008, Bucuresti Niculae Feleaga Mizele puterii intre cei care conduc intreprinderea si cei care o finanteaza: baze teoretice, cadru conceptual si modele referitoare la guvernanta corportaiva, Contabilitatea expertiza si auditul afacerilor, nr 12, 2007, Bucuresti David Campbell Intre reguli si principii: Coduri de guvernanta corporativa- analiza comparativa, Audit financiar, nr 11, 2008, Bucuresti Alexandru Rusovici, Relu Popescu Contributii international la dezvoltarea conceptului de guvernanta corporative, Audit Financiar, nr 9, 2008, Bucuresti Victor Stoica, Ioana Murariu - Guvernanta Corporativa II, Tribuna Economica nr 3, 2006, Bucuresti Claudiu George Bocean Guvernanta corporativa principii si provocari, Management, nr 2/2007.

11