GUVERNANȚA

CORPORATIVĂ ÎN
CADRUL BĂNCII
BCR

RUSU LAVINIA
GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII

MANAGEMENT ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR ANI

UNIVERSITATEA ȘTEFAN CEL MARE SUCEAVA
1.Introducere
O definiţie simplă a guvernanţei corporative ar fi totalitatea sistemelor şi proceselor
implementate pentru a conduce şi a controla o companie cu scopul de a-i creşte performanţa şi
valoarea. Practic, se referă la eficienţa sistemelor de management, insistând pe rolul consiliului de
conducere, pe responsabilitatea şi remunerarea membrilor, credibilitatea situaţiilor finaciare, şi pe
eficienţa sistemelor de management al riscului.

Guvernanţa corporativă, defineşte totalitatea principiilor, regulilor şi normelor prin care se

asigură administrarea şi gestionarea de către manageri a entităţilor, în interesul investitorilor
actuali şi potenţiali; acest interes este clasic şi cel mai întânlit. În contextul lui, managerii sunt
studiaţi în raport cu acţionarii. În principiu se referă la suportul de decizie şi de control dintr-o
companie, obţinut prin reguli şi proceduri formale şi informale, interne sau impuse extern de către
organismele competente, implementate atât la nivel strategic cât şi operaţional. Ce-i drept,
guvernanţa corporativă insistă pe principiile etice şi pe responsabilitatea socială (CSR), dar toate
regulile şi procedurile pe care le promovează au un scop final: creşterea valorii companiei.
Termenul anglo-saxon de „corporate governance”, tradus adesea în țara noastră prin „guvernanța
corporativă”, “guvernanța întreprinderii” sau “guvernarea întreprinderii” desemnează sistemul
prin care întreprinderile sunt conduse și controlate. Conceptul de guvernață corporatistă a aparut
în anul 1992, ca urmare a raportului Cadbury din Regatul Unit. El reprezintă o dezvoltare a
conceptului de "responsabilitate socială a Companiei".

Cercetătorii în management au descoperit 5 elemente cheie ce stau la baza unui cadru puternic
de guvernare corporativă și anume:
1. Drepturile acţionarilor
2. Tratarea echitabilă a acţionarilor
3. Rolul părţilor interesate în guvernanţa corporativă
4. Prezentarea informaţiilor şi transaprenţă
5. Responsabilităţile consiliului de administraţie.
Toate aceste elemente funcționează direct proporțional și chiar de un singur element ar lipsi,
guvernarea corporativă nu ar mai avea aceeași forma și putere.Totodata aceste cuvinte cheie au dat
naștere și principiilor ce stau la baza guvernanței corporatiste. Acestea fiind:
1. Respectarea drepturilor si tratamentul echitabil al acționarilor
2. Respectarea drepturilor și intereselor tutoror stakeholderilor (deținătorilor de interese)
3. Definirea de roluri și responsabilități clare pentru Consiliul de Admistrație
4. Integritatea și comportamentul etic al echipei de management
5. Transparența si prezentarea corectă a rezultatelor și perspectivelor viitoare
2. Guvernanta Corporativa în România

În Romania, societatile listate la BVB sunt departe de a avea un management care să țină cont
de interesele tuturor actionarilor. Principiile de guvernanță corporativă sunt ignorate de emitenții
mai mici și aplicate cu inconsecvență de cei mari. Ideea unei administrări cu un grad ridicat de
transparenta nu prea încanta administratorii societătilor, deși este vehiculata in mediul bursier de
ceva timp. Dintr-un motiv sau altul, companiile nu considera o prioritate trecerea la categoria Plus,
unde ajung doar emitentii care si-au insusit aceste principii.

Majoritatea companiilor consideră complicată adoptarea regulilor de guvernantă corporativă,

deoarece presupune modificarea actului constitutiv al societăţii. Schimbările ar viză, printre altele,
respectarea drepturilor acţionarilor, tratamentul echitabil al tuturor acţionarilor, precum şi o
comunicare suficientă şi transparenţa. Nu în ultimul rând, guvernantă corporativă presupune un
sistem de control bine pus la punct.
Societăţile nu sunt obligate să aplice sistemul amintit pentru a se lista la bursă. Aplicarea
acestuia constituie, totuşi, o necesitate, legea pieţei de capital fiind realizată după Directive ale
Uniunii Europene care fac referire la o bună guvernantă corporativă. Este motivul pentru care
Bursă de Valori a realizat un cod de management modern. BCR se află printre puţinele companii
(dacă nu chiar singură) care se listează la Bursă şi care şi-a eficientizat managementul încă din
2005.
3. Guvernanță Corporativă a BCR în 2002
În 2002, privatizarea era văzută că un mijloc de imbunătătire a guvernantei corporative şi de
creştere a eficienţei operaţiunilor BCR şi a profiturilor sale. În acelaşi timp, ea putea contribui la
atât de necesară modernizare şi imbunătătire a serviciilor bancare. Efectele pozitive aşteptate ale
privatizării puţeau ajută BCR să îşi mentină cotă de piată. La începutul lui 2002, BCR resimte
innăsprirea concurenţei în retail banking, urmare a preluării Băncii Agricole de către Raiffeisen, a
deciziei Citibank de dezvoltare a serviciilor de retail şi a paşilor înainte făcuti de BRD, ING şi
ABN-AMRO; alte bănci şi-au înteţit şi ele eforturile de imbunătătire a serviciilor oferite clienţilor
corporativi şi individuali. Fără indoială, pentru BCR modernizarea implică multe investiţii şi o
schimbare corespunzătoare a utilizării profiturilor curente (care pană în 2002 se îndreptaseră cu
precădere către bugetul de stat).
Îmbunătătirea guvernanței corporative trebuie judecată pe fundalul încercării BCR de a
deveni un “supermarket financiar”, cu o gamă crescandă de tipuri de servicii financiare. Dar
aceste tranzacţii implică riscuri mari– într-o vreme a inovaţiilor financiare permanente şi a
deschiderii pieţelor financiare. BCR se găseste (asemeni celorlalte bănci româneşti) sub o
presiune imensă pentru imbunătătirea expertizei sale de management al riscului, în general, iar
privatizarea ar putea fi un sprijin în această direcţie în măsura în care noul (noii) investitori ar luă
măsurile necesare pentru atingerea acestui scop.
IFC (Internaţional Financial Corporation) şi alţi acţionari majoritari ai BCR au iniţiat
următoarele acţiuni pentru a îmbunătăţi eficientă operaţională şi guvernantă corporativă a băncii:
-elaborarea unui tabel revizuit care să includă comitetele pentru audit, conformitate şi
remunerare ;
-separarea rolului CEO de cel al preşedintelui ;
-introducerea unei structuri de bord pe două niveluri ;
-numirea de membri independenţi în consiliul de administraţie.
4. Evoluţia guvernantei corporativae a BCR în anii următori
Începând din 2004, BCR a traversat o fază de maturitate în care elementele calitative, de
eficientă, sunt preponderente, fapt esenţial într-o piaţă tot mai accentuat concurenţiala. “2004 a
fost pentru BCR un an deosebit, cu multe evenimente, destule provocări şi în final cu rezultate
pozitive şi acumulări calitative semnificative”, afirmă Nicolae Dănila.
Între acestea din urmă, evidenţiem faptul că BCR s-a adaptat foarte bine la modificările de
guvernantă corporativă intervenite în 2004, că urmare a vânzării de către stat a unui pachet de
33% din capitalul sau către BERD, IFC şi salariaţi. Activităţile băncii sunt grupate pe cinci linii
funcţionale – corporate, retail, operaţional, financiar şi managementul riscurilor – care asigură o
mai mare coerentă procesului decizional şi permit dezvoltarea unor activităţi specifice.
Asistentă tehnică acordată de IFC a contribuit la intărirea funcţiilor de guvernare corporativă
şi au imbunătătit capacitatea BCR de gestionare a riscurilor. Beneficiile au devenit evidente în
decembrie 2005, când Erste Bank din Austria a plătit 4.4 miliarde dolari pentru a obţine 61.88 la
sută din acţiunile băncii– cea mai mare privatizare bancară din Europa Centrală şi de Est pană în
prezent.
La sfârşitul anului 2004, nivelul de rating investiţional pentru BCR acordat de agenţiile
Fitch şi Standard & Poors a crescut, că urmare a evoluţiilor pozitive sesizate în cadrul
guvernantei corporative a Băncii, precum şi a operaţiunilor de management al riscului. IFC
(Internaţional Finance Corporation) a apreciat schimbările majore în domeniul guvernantei
corporative, considerând că BCR s-a aliniat la nivelul băncilor din Uniunea Europeană. Modul în
care BCR a reuşit să-şi îmbunătăţească guvernantă corporativă reprezintă, potrivit IFC, un model
pentru celelalte instituţii financiare din regiune.
În 2007, în cadrul Programului BCR de Integrare şi Dezvoltare (IDP), s-au implementat
multiple componente, cu un impact semnificativ atât intern, cât şi pe piată. Un pas înainte l-a
reprezentat trecerea băncii către un nou model operaţional, bazat pe un set de principii de
creştere a satisfacţiei clienţilor şi a eficienţei. Noul model a generat o serie de schimbări, cum ar
fi :
1. Separarea clară a direcţiilor de afaceri majore în sectorul corporate: Clienţi corporativi mari ai
Grupului / Clienţi corporativi mari / Municipalităti, IMM-uri (acum administrate central de
divizii specializate) şi Real Estate;
 2. Stabilirea unor reţele separate de distribuţie pentru liniile de afaceri retail şi corporate: reţeaua
de unităti de retail, reţeaua de centre comerciale pentru IMM, dar şi dezvoltarea canalelor
alternative de distribuţie utilizate atât de clienţii retail, cât şi de cei corporate.
3. Separarea clară a responsabilitătilor fiecărei linii de afaceri, bazată pe specializarea şi
separarea funcţiilor de vanzări, managementul riscului:
 Liniile funcţionale Retail Banking, Corporate Banking, Trezorerie şi Investment Banking
au preluat responsabilitatea deplină pentru gestionarea relaţiei cu clienţii şi pentru
procesele administrative (inclusiv partea de bugetare, dezvoltare de produse,
managementul vanzărilor şi administrarea vanzărilor);
 Operaţiunile au fost separate de reţea, au fost centralizate şi au preluat responsabilitatea
pentru cele mai multe dintre activitătile de back-office;
 Funcţiile suport au fost,de asemenea, centralizate într-o mare măsură.

Implementarea noului model operaţional a condus la o concentrare mai mare a fiecărei linii
de afaceri pe un set de competenţe şi a generat beneficii evidente:
• Concentrare sporită pe client a personalului din front-office şi, în consecintă,
imbunătătirea considerabilă a relaţiilor cu clienţii şi a satisfacţiei acestora.
• Centralizarea şi standardizarea activitătilor de back-office, care deja generează o
eficientă operatională sporită şi costuri mai mici.
• Un grad de răspuns şi un timp de reacţie imbunătătite a zonei de back-office şi a
personalului de suport pentru clienţii interni din zonă de front-office.
În a două jumătate a anului 2007, au fost implementate lunar noi concepte. Printre
realizările importante ale proiectelor IDP se numără:
o Introducerea noului branding şi logo: noul logo şi nouă identitate a BCR au fost
lansate pe 3 septembrie, printr-o serie de evenimente teritoriale şi o campanie
masivă de marketing şi imagine. Logo-ul a fost modificat pe clădirile sediilor
centrale ale BCR şi ale sucursalelor mari din tară, precum şi pe materialele
publicitare şi documentaţia pentru clienţi.
o Parte de Retail Banking s-a consolidat prin:

1. Extinderea reţelei de sucursale-pe tot parcursul anului, BCR a continuat să îşi mărească
reţeaua de unităti. Au fost deschise 92 de noi sucursale şi reţeaua a ajuns la un total de 562 de
unităti.
2. Centre imobiliare-în octombrie, 22 de centre imobiliare au fost deschise în toată ţara,
beneficiind de o promovare intensă. Centrele oferă servicii personalizate şi rapide agenţiilor
imobiliare, dezvoltatorilor imobiliari şi persoanelor fizice. Campanii de marketing de anvergură
au completat lansarea centrelor imobiliare, atât în plan local, cât şi naţional.
3. Noi produse-BCR a introdus un pachet integrat de produse şi servicii ataşate contului
curent, oferite clienţilor la un preţ preferenţial. BCR şi-a dezvoltat capacitatea de servire a
clienţilor prin intermediul functionalitătilor imbunătătite ale call center, care oferă posibilitatea
efectuării mai multor tranzacţii şi asigură acces la informaţii despre cont. O nouă platformă de
Internet banking a fost lansată în 2008 pentru a imbunătăti în continuare portofoliul de canale
alternative disponibile pentru clienţi.
În Corporate Banking au fost deschise 52 de centre comerciale în toate judeţele,
deservind nevoile specifice ale IMM-urilor. Toate diviziile corporate, care aveau relaţii directe
cu clienţii, au introdus funcţia de Manager de Relaţii, pentru a se asigură că fiecare client are
alocat un responsabil de relaţie. Managementul risculuiunctiile de management al riscului pentru
diviziile de Retail şi Corporate au fost separate şi centralizate. Au fost definite proceduri clare de
lucru, şi noi competenţe de aprobare a creditelor au fost implementate în reţea.
Operaţiuni- Partea de back-office a fost, de asemenea, reorganizată pentru a reflectă
specializarea din front-office:
- Corporate back-office-implementarea unei noi structuri, care acoperă zilnic 2.400 de
tranzacţii ale clienţilor corporativi, a imbunătătit eficientă operatională cu aproape 10%, în doar
trei luni de la introducere.
- Retail back-office şi Plăti-centralizarea este în plină desfăsurare, şi peste 350 de
sucursale au trecut prin acest proces pană la sfârşitul anului 2007. Procesul de centralizare
asigură eficientă, calitate mai bună şi costuri mai scăzute pentru procesarea tranzacţiilor şi a
operaţiunilor de back-office din segmentul de creditare.
5. Guvernantă Corporativă a BCR în prezent
Bancă Comercială Română priveşte guvernantă corporativă că totalitatea procedurilor
utilizate în scopul definirii managementului riscurilor şi a controlului, prin:
-stabilirea şi comunicarea valorilor şi obiectivelor băncii;
-urmărirea îndeplinirii acestor obiective;
-crearea cadrului necesar pentru implementarea în mod eficient a principiilor guvernantei
corporative şi responsabilizarea organizaţiei;
-creşterea valorii Băncii.
BCR pune accent pe comunicarea promptă şi deschisă cu toate părţile implicate, astfel că
principală prioritate a Băncii rămâne permanenţă adaptare a practicilor de afaceri, în scopul
dezvoltării susţinute, administrând expunerile la risc printr-o guvernantă corporativă crescută.
Bancă nu are dreptul să acorde credite sau alte facilităţi pentru membrii Consiliului de
Supraveghere, Comitetului Executiv sau să încheie orice contract altfel decât pe baze comerciale,
la valoarea de piaţă, în cadrul desfăşurării normale a activităţii şi în conformitate cu legea
aplicabilă.
5.1. Stabilirea şi comunicarea valorilor şi obiectivelor băncii
BCR cere tuturor angajaţilor săi să acţioneze în conformitate cu cele mai înalte standarde de
integritate personală şi profesională în toate aspectele activităţilor lor şi să respecte legile,
reglementările şi practicile aplicabile industriei bancare. Atunci când acceptă un post în BCR,
fiecare angajat devine răspunzător pentru respectarea cadrului de reglementare internă, inclusiv a
Codului de Etică ce urmăreşte promovarea valorilor şi principiilor etice în cadrul BCR în vederea
creşterii calităţii serviciilor oferite şi a protejării reputaţiei companiei.
Principii ale Codului de Etică
I. Principiul Integrităţii morale impune obligaţia tuturor angajaţilor BCR de a fi corecţi şi
oneşti în relaţiile profesionale şi de afaceri. Niciun angajat BCR nu compromite niciodată această
integritate, fie spre propriul beneficiu, fie spre presupusul beneficiu al BCR. Orice angajat BCR
trebuie să evite prejudicierea interesului băncii prin comportamentul sau privat!
ÎI. Principiul Obiectivităţii impune obligaţia tuturor angajaţilor BCR de a nu-şi compromite
profesia din cauza unor erori, conflict de interese sau din cauza influenţei nedorite a altor
persoane. Relaţiile care aduc un plus de confuzii sau influenţează în mod negativ raţionamentele
profesionale ale angajatului BCR trebuie evitate. Angajaţii trebuie să acţioneze în spiritul
prezentului Cod atât la serviciu cât şi în societate!
III. Principiul Echităţii impune distribuirea echitabilă/nepărtinitoare a sarcinilor de serviciu,
nediscriminarea clienţilor sau a persoanelor angajate, aprecierea după merit, nevoi, contribuţie şi
responsabilitate, ţinând cont de resursele disponibile.
IV. Principiul Responsabilităţii sociale are în vedere implicarea BCR în dezvoltarea durabilă
a comunităţii în care îşi desfăşoară activitatea. Toţi angajaţii BCR sunt încurajaţi să se implice
activ în sprijinirea dezvoltării comunităţii şi să se alăture în calitate de voluntari proiectelor
băncii, astfel încât prin unirea eforturilor tuturor să se obţină un impact mai mare, iar
comunitatea să obţină un beneficiu mai mare.
V. Principiul Respectării drepturilor omului trebuie să constituie bază tuturor relaţiilor în
cadrul întregii organizaţii, între şefii ierarhici şi subordonaţi, între colegii de pe acelaşi nivel
ierarhic, între membrii diferitelor entităţi funcţionale şi să se manifeste faţă de toţi angajaţii, faţă
de potenţialii membrii ai organizaţiei, precum şi faţă de colaboratori. BCR consideră că fiecare
angajat trebuie tratat cu respect, demnitate şi trebuie să muncească într-un mediu fără
discriminări.
VI. Principiul Competenţei profesionale şi al prudenţei impune obligaţia tuturor angajaţilor
de a-şi menţine cunoştinţele la nivelul necesar şi de a acţionă cu prudenţa în conformitate cu
reglementările interne atunci când oferă produse şi servicii.
VII. Principiul Comportamentului profesional reprezintă obligaţia angajatului BCR de a se
conformă legilor şi reglementărilor aplicabile şi de a evită orice acţiuni care pot discredita
BCR/Erste. Toţi angajaţii BCR trebuie să fie cinstiţi şi loiali şi să nu furnizeze informaţii eronate
despre BCR/Erste.
Alte valori promovate de BCR :

I. Conflictul de interese
Fiecare angajat reprezintă BCR şi este obligat să acţioneze în interesul acesteia, a clienţilor şi a
acţionarilor săi, fără a-şi urmări interesul personal, financiar sau de altă natură în îndeplinirea
sarcinilor de serviciu. Conflictul de interese apare atunci când există o situaţie de
incompatibilitate între calitatea de angajat BCR şi statutul personal al acestuia, transpusă prin
orice acţiune sau inacţiune ce poate afecta reputaţia BCR.
ÎI. Evitarea fraudelor
BCR urmăreşte reducerea oportunităţilor care favorizează apariţia fraudei/tentativei de fraudă
(interne/generată de clienţi sau alte persoane) şi a corupţiei în conformitate cu Politică
Antifrauda. BCR recunoaşte efectele negative pe care mită şi corupţia le pot avea asupra
comunităţii şi doreşte să le evite şi să le elimine din cadrul organizaţiei. Nu oferă şi nu acceptă
mită şi cere acelaşi lucru şi partenerilor de afaceri.
III. Activităţi politice
Angajaţii BCR nu trebuie să facă uz de poziţia lor sau de resursele băncii în scopul implicării în
cadrul unor activităţi politice. Desfăşurarea individuală a unor activităţi politice se poate face în
afară BCR, după orele de program, cu condiţia că angajatul să nu se poziţioneze că reprezentant
al băncii în aceste relaţii şi să nu obţină avantaje care decurg din calitatea de angajat al BCR.
IV. Egalitatea şanselor
BCR asigură eliminarea oricăror forme de discriminare prin utilizarea practicilor corecte la
angajare şi promovare. Bancă susţine respectarea intercolegiala şi colaborarea internă pe bază de
încredere şi ajutor reciproc.
V. Stimulente/cadouri
Angajaţii BCR nu vor solicita, acceptă sau obţine beneficii personale de la vreun client, de la
alte persoane fizice sau juridice care desfăşoară sau îşi manifestă intenţia de a derula afaceri cu
BCR. Este interzisă primirea sau oferirea unor avantaje necuvenite în cadrul vânzării de produse
şi servicii, derulării de tranzacţii financiare sau reprezentării intereselor BCR în faţă autorităţilor.
VI. Confidenţialitatea
Fiecare angajat are obligaţia să protejeze informaţiile confidenţiale legate de clienţi/ conturi/
operaţiuni şi informaţiile secret profesional aparţinând BCR, împotrivă folosirii sau divulgării
neautorizate sau neadecvate. Pe durată angajării în BCR şi după încetarea acestei calităţi,
angajaţii trebuie să protejeze confidenţialitatea informaţiilor care nu sunt destinate terţilor, pe
care le obţin le creează cu activităţile pe care le desfăşoară pentru BCR. Este accesarea
folosirea interes personal informaţiilor despre conturile tranzacţiile clienţilor BCR.
VII. Relaţiile cu clienţii
BCR asigură clienţilor produse şi servicii de calitate care prezintă siguranţă şi se adresează
nevoilor specifice consumatorilor, menţinând în acelaşi timp înalte standarde de conduită
profesională. BCR creează şi doreşte să menţină relaţii pe termen lung şi reciproc avantajoase cu
toţi angajaţii şi cu clienţii, dezvoltă şi promovează un climat de încredere, corectitudine,
transparenţa, inovare şi exactitate.
VIII. Conduită angajaţilor faţă de clienţii BCR
Angajaţii BCR trebuie să adopte o conduită politicoasă faţă de toţi clienţii băncii. Angajaţii vor
utiliza formule politicoase de salut şi adresare, iar pe parcursul comunicării cu clienţii BCR
atitudinea lor trebuie să fie caracterizată de bun simţ, răbdare şi respect. Este strict interzisă
ridicarea tonului, folosirea unui limbaj sau a unor gesturi neadecvate.
IX. Cunoaşterea clientelei, prevenirea spălării banilor şi a finanţării actelor de terorism
BCR se conformează prevederilor legale, urmărind stabilirea de relaţii numai cu clienţi de
încredere, care derulează afaceri legale şi ale căror surse de venituri provin din activităţi legitime.
BCR acţionează pentru a împiedică utilizarea serviciilor/ produselor sale în scopuri legate de
spălarea banilor sau de finanţare a actelor de terorism. Angajaţii BCR trebuie să dea dovadă de
vigilenţă şi integritate morală în abordarea acestei probleme, contribuind astfel la protejarea
reputaţiei băncii.
X. Relaţiile în cadrul pieţei financiare/zidurile chinezeşti
Angajaţii BCR trebuie să respecte confidenţialitatea şi caracterul privat al informaţiilor pe care
le deţin, să nu le exploateze şi să nu le utilizeze în alte scopuri decât
acelea pentru care acestea au fost făcute disponibile. BCR nu tolerează activităţile ilegale sau
tranzacţiile de afaceri lipsite de etică. BCR a implementat reguli şi sisteme prin care să prevină
practicile abuzive pe piaţă de capital.
XI. Relaţiile cu autorităţile şi instituţiile publice
Toate activităţile derulate cu autorităţile de reglementare, supraveghere, autorităţi publice sau
administrativ-teritoriale trebuie să fie guvernate de cele mai înalte standarde de conduită şi să se
desfăşoare în conformitate cu reglementările legale aplicabile. BCR se conformează
reglementărilor legale ce ţin de politică externă, aplicabile tranzacţiilor comerciale şi financiar-
bancare internaţionale pe care România le-a adoptat, inclusiv sancţiunile de embargo stabilite de
către Consiliul Europei şi Naţiunile Unite.
XII. Publicitatea corectă
Angajaţii BCR trebuie să furnizeze clienţilor informaţii utile, legate de produsele şi serviciile
oferite, de beneficiile pe care acestea le aduc şi de angajamentele reciproce pe care le implică o
viitoare relaţie de afaceri. Este interzisă orice publicitate care, în orice fel, inclusiv prin modul de
prezentare, poate induce în eroare persoană căreia îi este adresată, afectându-i comportamentul
economic, lezându-i interesul de consumator, sau care poate afecta interesele sau imaginea unui
concurent.
XIII. Concurența loiala
BCR respectă cu stricteţe legea concurenţei toate activităţile derulate. Angajaţii acesteia nu
se lasă antrenaţi în înţelegeri, acorduri practici care ar avea ca efect restrângerea sau denaturarea
concurenţei și nu folosesc în mod abuziv eventuala dominanta pe piata bancara, prin recurgerea la
fapte anticoncurentiale care ar putea avea ca efect prejudicierea intereselor bancilor concurente.
XIV. Protecţia sănătăţii şi a siguranţei mediului
BCR asigură angajaţilor un mediu de lucru sănătos şi sigur prin respectarea reglementărilor
legale privind protecţia sănătăţii şi siguranţei mediului şi prin evaluarea şi administrarea
corespunzătoare a riscurilor de mediu, atât pe cele care pot afecta în mod direct bancă, cât şi pe
cele asociate clienţilor. Toţi angajaţii, indiferent de nivelul ierarhic la care îşi desfăşoară
activitatea, au obligaţia să evite orice daune care pot cauza siguranţei mediului înconjurător în care
bancă îşi desfăşoară activitatea. Fabricarea, vânzarea, distribuirea, posesia, folosirea sau aflarea
sub influenţa substanţelor psihotrope este interzisă.
XV. Relaţia cu mass media
Informaţiile privind activitatea BCR vor fi furnizate reprezentanţilor mass media prin
Direcţia Comunicare sau persoane autorizate. Politică BCR este de a nu comenta cu privire la
zvonuri, bârfe sau speculaţii de piaţă.
XVI. Marketingul şi practicile de vânzări
BCR furnizează clienţilor informaţiile de care au nevoie pentru a luă o decizie echilibrată în
vederea achiziţionării unui anumit produs. Astfel de informaţii trebuie să fie complete, relevante
şi corecte. Angajaţii băncii nu trebuie să profite de persoanele cu dizabilităţi sau de cele care, din
cauza unor afecţiuni fizico-psihice, nu înţeleg ofertă de produse şi servicii a băncii şi implicaţiile
ce decurg din acceptarea unui produs/serviciu. Se interzice comportamentul care induce/poate
induce în eroare sau dezamăgeste clienţii. Acest comportament interzis poate include cuvinte,
promisiuni, omisiuni de informaţii importante (chiar şi tăcerea), acţiuni, prezentări, îndrumări şi
declaraţii. Orice modificare a clauzelor contractuale pentru produsele şi serviciile de care
beneficiază clienţii se va face cu informarea şi acceptul acestora, cu excepţia situaţiilor în care o
asemenea modificare decurge că posibilă din clauzele contractuale.
XVII. Promovarea intereselor BCR se va realiză prin:
-aprecierea corectă a nevoilor clienţilor, comparându-le cu parametrii produselor, serviciilor
şi proceselor de activitate ale băncii;
-măsurarea calităţii în funcţie de aprecierile date de clienţi produselor şi serviciilor băncii;
-realizarea obiectivelor privind corectitudinea, eficientă şi viteză de operare;
-asigurarea de răspunsuri prompte şi documentate la sesizări şi reclamaţii.
 Toţi angajaţii BCR, indiferent de poziţia deţinută sau de nivelul ierarhic la care îşi desfăşoară
activitatea, dau dovadă de cele mai înalte standarde pin conduită personală. Este recunoscut faptul
că relaţiile de afaceri eficiente şi de succes, atât în cadrul BCR cât şi în exterior, depind de
onestitate, integritate şi corectitudine.
5.2. Crearea cadrului necesar pentru implementarea în mod eficient a principiilor
guvernantei corporative şi responsabilizarea organizaţiei
Bursă a aprobat, în luna ianuarie 2012, un nou cod de guvernantă corporativă, care cuprinde
un set de recomandări referitoare la normele de conduită corporativă şi deontologie aplicate
companiilor admise la tranzacţionare pe piaţă reglementată. Din numărul total de emitenţi evaluaţi,
doar Erste Group Bank AG a implementat deja noile recomandări, gradul său de transparentă fiind
incomparabil mai ridicat decât cel al oricăror altor emitenţi din România, potrivit studiului realizat
de Asociaţia Oamenilor de Afaceri Canadieni. Totodată, doar doi emitenţi au precizat în rapoartele
anuale aferente anului fiscal 2011 că vor completă în 2012 declaraţia de conformare sau
neconformare cu prevederile Codului de Guvernantă Corporativă. În plus, multe dintre companii
nu s-au aliniat nici la recomandările deja existenţe, din anul 2001, ale BVB, sau altor instrucţiuni
mai recente ce au în vedere Consiliul de Administraţie.
Codul de guvernantă corporativă al BVB subliniază importantă independenţei acestor
persoane fără atribuţii executive în cadrul companiei, astfel încât nicio persoană sau grup restrâns
de persoane să nu poată domină procesul decizional al Consiliului de Administraţie. Din analiză
realizată reiese că multe dintre companii nu îndeplinesc noile cerinţe implementate în anul fiscal
2012, referitoare la administratorii independenţi şi la membrii Comitetului de Audit, şi nici nu au
un grad de transparentă corespunzător în acest sens.
O cerinţa importantă o reprezintă interdicţia că preşedintele Consiliului de Administraţie şi
directorul executiv să fie aceeaşi persoană. Componenţa actuală a unora dintre diferitele comitete
ale Consiliului de Administraţie, precum Comitetul de Audit şi Comitetul de Remunerare, nu
îndeplinesc pană în acest moment condiţiile de bună practică în ceea ce priveşte independenţa
membrilor, se spune în studiu. De asemenea, există tendinţa că o persoană să indeplinească atât
funcţia de director executiv, cât şi pe aceea de preşedinte al Consiliului de Administraţie.
Deşi mediul economic a suferit o depreciere rapidă, în special către sfârşitul anului 2011 şi
de-a lungul întregului an 2012, în România nu se remarcă schimbări deosebite în ceea ce priveşte
componenţa organelor de conducere ale companiilor sau procedura de administrare. Mai mult, în
România, companiile au început să se orienteze către alte reguli de guvernantă, diferite de
reglementările existenţe în România. Potrivit regulilor de guvernantă corporativă, conducerea
companiei trebuie să înfiinţeze un Comitet de Audit, format din membrii CĂ, administratori
neexecutivi, dintre care majoritatea să fie independenţi. În ceea ce priveşte independenţa şi
administratorii neexecutivi, studiul arată că puţine dintre companiile analizate au comitete de audit
cu adevărat independente.
 Noul Cod de Guvernantă Corporativă al BVB conţine de asemenea o serie de recomandări
cu privire la remunerarea administratorilor şi directorilor. Astfel, Comitetul de Remunerare ar
trebui să ia în considerare şi solicitările administratorilor şi directorului executiv de a deţine acţiuni
în companie, existenţa unei opţiuni separate de achiziţie acţiuni pentru administrator şi limitarea
împrumuturilor acordate administratorilor şi directorilor companiei. Având în vedere aceste
aspecte, un număr foarte mic de companii prezintă interes în acest sens.
Potrivit studiului, companiile care aplică într-un grad mai redus recomandările de
guvernantă corporativă au tendinţa de a avea performanţe mai slabe, fiind mai puţin profitabile şi
cu o volatilitate mai mare. BVB nu obligă conducerea companiilor listate să adopte toate cerinţele,
insă le cere să transmită anual o declaraţie de conformare sau neconformare cu prevederile Codului
de Guvernantă. În declaraţia anuală a companiilor trebuie să se motiveze de ce compania nu a
respectat în întregime recomandările Bursei.
5.4 Creşterea valorii băncii
Având în vedere contextul politic şi declinul economic care a afectat România în 2009
(scăderea semnificativă a producţiei industriale, evoluţia cursului valutar, adâncirea deficitului
bugetar, dar şi un sector public serios afectat de scăderea veniturilor şi de şomajul în creştere,
investiţiile publice care s-au situat sub nivelul aşteptat), BNR a adoptat decizii orientate către
relaxarea semnificativă a politicii monetare.
În anul 2012, în vederea realizării obiectivelor şi a strategiei multianuale stabilite, Comitetul
executiv al BCR a susţinut acţiuni pe 2 planuri : în planul dezvoltării afacerilor şi în ceea ce priveşte
cadrul operaţional, informatic şi de reglementare. Având în vedere aceste ultime două aspecte, în
anul 2015 în cadrul BCR au fost demarate două proiecte importante cu scopul de a creşte valoarea
băncii şi anume :
- proiectul Group Operaţional Support Function Integration care are că principal scop
implementarea principiilor guvernantei corporative în cadrul subsidiarelor BCR (atât cele cu
tradiţie, cât şi cele nou create în 2009), dar şi alinierea proceselor, activităţilor şi fluxurilor de lucru
la nivelul întregului grup BCR ;
- proiectul referitor la restructurarea sistemului de reglementări şi introducerea unui sistem
de management al documentelor (dezvoltat în colaborare cu furnizorul aplicaţiei informatice), care
are că principal scop alinierea proceselor, transparenţa şi eficientizarea procesului de aprobare a
documentelor, pe diferite niveluri de competenţă, ceea ce poate oferi un avantaj competitiv BCR.
 6. Concluzii
Prin urmare, firmele, mai ales cele listate, dar şi băncile, nu pot ignoră presiunea din partea
acţionarilor şi a forţelor pieţei de a-şi imbunătăti practicile de administrare corporativă. Din ce în
ce mai mult, investitorii solicită companii unde se aplică standarde înalte de guvernantă, în scopul
de a obţine cele mai bune fructificări ale investiţiilor făcute. Aceste companii prezintă un avantaj
concurenţial, atrăgand capital şi reducând riscurile financiare pentru investitori şi, în consecintă,
costul capitalului, fapt ce reprezintă un stimul esenţial pentru promovarea intensă a aplicării
principiilor de guvernantă corporativă în România.
Rezultatele diverselor studii au demonstrat necesitatea şi avantajele aplicării principiilor de
guvernantă corporativă în România, în condiţiile integrării tării noastre în UE şi a obiectivului
declarat pe care-l are piaţă de capital romanească consolidată de a deveni cea mai importantă din
zonă. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv trebuie atrase fondurile marilor investitori instituţionali,
care, cu sigurantă vor ocoli companiile româneşti, dacă acestea nu-şi imbunătătesc practicile de
administrare. În condiţiile în care Polonia şi Ungaria au realizat progrese semnificative în acest
sens, eforturile în plan naţional trebuie sensibil amplificate. Insă, deşi beneficiile unor standarde
înalte de guvernantă corporativă aproape unanim recunoscute la noi tară, iar eforturile legislative
instituţionale din ultimii ani au fost considerabile, implementarea este incă deficitară. Un exemplu
concret privind beneficiile reformei corporative într-o companie este dat de OCDE, referitor la
privatizarea Băncii Comerciale , cărei valoare contabilă crescut de la 1 miliard de Euro la 6
miliarde de Euro, de 3 ani, după ce -aliniat practicile de administrare la nivel european, îndrum
sub îndrumarea Internaţional Finance Corporation – IFC .
BCR este considerată acum un model de guvernantă corporativă pentru toate instituţiile
financiare din centrul şi estul Europei. La menţinerea acestei aprecieri şi chiar la consolidarea ei
vor contribui cele 3 aspecte al strategiei BCR pentru perioadă 2012-2016. Un prim aspect ia în
considerare mediul economic actual şi tendinţele ce pot fi estimate privind evoluţia pieţei
financiar-bancare româneşti. Mai mult, s-a stabilit că BCR trebuie să se diferenţieze în cadrul unui
mediu competitiv prin adoptarea unei abordări de concentrare pe nevoile clientului. Ultimul aspect
pune în centrul atenţiei transpunerea în practică a obiectivelor legate de clienţi- BCR să devină
bancă pe care clienţii o recomanda- şi de colegi- BCR să fie organizaţia în care lucrează cu mândrie
şi plăcere cei mai buni oameni. Abordările cu privire la resurse umane, sisteme şi aplicaţii IT,
infrastructura şi dezvoltare tehnologică şi îmbunătăţirea nivelului operaţional al serviciilor vor fi
de natură să susţină dezvoltarea strategiei de business, punând bazele capitalului uman şi
informaţional.