S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy Masterat n Comunicare managerial i resurse umane

Comportament organizaional
Suport de curs

tefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL Capitolul 2 - GRUPUL N DINAMICA ORGANIZAIONAL Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIA DINTRE TEORIE I PRACTIC Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA N GRUPURI Bibliografie

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o larg plaj de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor salariailor, nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a diferitelor valori culturale cu care acetia vin n organizaie i multe alte abiliti, activiti i practici manageriale. ntemeietorul conceptului privind comportamentul organizaional a fost Fritz Roethlisberger care mpreun cu Elton Mayo au purces la identificarea relaiei dintre comportamentul individual i de grup asupra productivitii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn era Elton Mayo, abia n 1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar; el se afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i ergonomiei ea nsi domeniu de grani. Macro comportamentul organizaional, care i are originile n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon i ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, care se ocup de motivaie, comunicare, nvare, percepie, competen, atitudini i comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se afl pe domeniul psihologiei i i are originile din studiile lui Abraham Maslow ne asigur Jack Wood i autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie editat de Rentrop & Straton, la Bucureti, n 2003. Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct, aparent, nu are consisten, ea reprezint liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i nu se pot dezvolta.

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnaleaz (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul c fiecare dintre aciunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamental se desfoar numai dup ce ne organizm peisajul n acord cu obiectivele i inteniile noastre... Cel care percepe cmpul [rzboiului la Lewin, respectiv al aciunii, n general s.n.] trebuie s transpun acest cmp ntr-un fel de hart comportamental care s cuprind elemente de siguran, de pericol, posibile adposturi, resurse totul relativ la propriile lui obiective n acest cmp. Autorului sintagmei nevoia organizeaz cmpul Kurt Lewin i datorm observaia conform creia comportamentul are preeminen n raport cu capacitile individului; pe de alt parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat c ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gndirii, ci paradigma ntregii activiti cognitive, inclusiv a percepiei. Observaiile de mai sus ne permit s nelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competeni specialiti nu sunt capabili s conduc organizaii, iar alii, aparent lipsii de competen, reuesc s-i configureze teatrul de rzboi i s conduc grupul lor la performan. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte i teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este emergent, spontan, neplanificat, ghidat de norme create ad-hoc de ctre participani (Vlsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consider c, n aceast privin, se poate vorbi de un concept generic care desemneaz tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influena unor credine mprtite, acioneaz uneori n mod concertat. O prim dificultate care deriv direct din generalitatea sporit a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar ntre comportamentele colective i cele individuale. Cu alte cuvinte, cnd vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict ntre individual i colectiv ci, mai degrab, de un continuum, manifestrile noastre din plan social purtnd o dubl valen, n proporii diferite, n funcie de context. O a doua 4

dificultate decurge din nsi definirea comportamentului colectiv, ca fiind bazat pe credine mprtite pentru c nu ntotdeauna credina se concretizeaz n aciuni sociale concertate. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (sczut sau ridicat), existena unui scop i durata comportamentelor. n ceea ce privete durata, comportamentele colective se caracterizeaz prin durat sczut. Cnd durata se prelungete, ele tind s fie instituionalizate i s se transforme n comportamente convenionale-organizaionale, conforme unor norme deja acceptate. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dat de Gustave Le Bon n 1895, n lucrarea Psihologia mulimilor (2000). Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulimilor. Din punctul lui de vedere, comportamentul colectiv se afl la originea dezorganizrii sociale. Individul aflat n mulime, afirm Le Bon, capt alte valene i se comport diferit fa de situaia similar n care s-ar afla singur. El este mai puin critic i mai permisiv fa de influenele exterioare, raionalitatea lui se diminueaz i aspectele instinctive dovedesc fore diriguitoare. Le Bon vorbete astfel de legea unitii mentale a mulimilor: emoiile, sentimentele, inteniile i chiar aciunile indivizilor aflai n mulime devin unanime. Astfel, el consider (op. cit., pp. 10-11) c doar n faza avansat de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi i speciale care produc orientarea sentimentelor i gndurilor colectivitii ntr-o direcie identic i doar atunci se manifest [...] legea psihologoc a unitii mentale a maselor. Cnd oamenii formeaz o mas ei capt un soi de suflet colectiv. Comportamentul colectiv capt, din acest punct de vedere, nuane de dogmatism i lips de toleran, care l convertete mai degrab ntr-un comportament iresponsabil. Desigur c o astfel de nuanare a comportamentului colectiv comport dificulti i poate fi chiar periculoas. Printre cauzele care determin apariia caracterului deosebit al maselor autorul invoc (op. cit., pp. 12-13) efectul de masificare: n primul rnd, n mulime, individul capt, doar la simpla pricin a numrului, sentimentul unei fore invincibile permindu-i s cedeze instinctelor, pe care, sigur, i le-ar suprima.

Le Bon atrage atenia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. cit., p. 9): n anumite mprejurri date, i doar n acele mprejurri, o mulime de oameni posed caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecrui individ care intr n componena ei. Personalitatea contient dispare, sentimentele i ideile tuturor entitilor sunt orientate n aceeai direcie. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar avnd particulariti foarte precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (...) o mas organizat sau, [...], o mas psihologic. Ea formeaz un singur corp i este supus legii unitii mentale a maselor. Regresul funciilor mentale de care vorbete Le Bon, nu de-responsabilizeaz individul pentru actele reprobabile svrite n mulime. Caracterul hipnotic al mulimii poate fi pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a raiona independent n starea de mulime. Se vorbete n prezent mai degrab de o contagiune comportamental n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de mulime, care are la baz procesul imitaiei (H. Blumer, 1957, pp. 127 - 158). Gustave Le Bon (op. cit., p. 137) definete contagiunea mental drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea incontient a unor opinii i credine. Fiind de natur involuntar, contagiunea nu implic vreun demers argumentativ sau reflecie. Sociologul francez noteaz faptul c aceasta este evident mai ales la nivelul mulimilor; ea este vehicolul prin care se disperseaz opiniile i credinele i-l poate conduce pe individ s acioneze n pofida intereselor sale. Elementele vieii psihice sensibile la contagiune sunt emoiile, sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenen (acesta exercit cea mai constrngtoare form de contagiune) anturajul profesional, privat etc. poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice aciuni pn la cele mai funeste. Opiniile i credinele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate dect prin contagiune. Dei ea poate fi controlat de voin, este de ajuns o schimbare mai pregnant ca s acioneze. Contagiunea mental influeneaz nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci i indirect (prin mijloacele de comunicare, de pild). Gustave Le Bon vorbete de sporirea emoionalitii indivizilor aflai n stare de mulime. Emoiile sunt simple, de tipul afectelor i au o dinamic deosebit. Se vorbete de o polarizare a emoiilor indivizilor aflai n stare de mulime, mulimile fiind, n concepia autorului francez, adnc impresionabile i irascibile. H. Blumer (1957) explic

emoionalitatea crescnd a mulimii prin reacii circulare: stimulii se reflect reciproc i se aplific aidomna unei reacii n lan. n acelai timp Le Bon susine c exist o convergen a opiniilor care se declaneaz la indivizii aflai n stare de mulime. Desigur c n multe dintre mulimi, indivizii au norme i valori convergente nainte de se aduna mpreun, iar starea de mulime nu face dect s confirme acest nucleu comun. Observaia lui Gustave Le Bon conform creia n agregatul care constituie masa, nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea i crearea unor noi particulariti (ibid., p. 12-13) este important pentru sociologi n cutarea argumentelor care s explice excepionalele realizri ale grupurilor n anumite mprejurri. Se consider c multe dintre observaiile lui Le Bon sunt depite, c nu au justificare n actualitate; dar cteva dintre ele sunt valide i pot fi utilizate n actul de conducere. Astfel, o mas de oameni se afl, cel mai adesea, ntr-o stare de expectativ propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulat; prin contagiune, se va insinua n toate creierele dictnd inuta, cci la oamenii aflai sub puterea sugestiei ideea fix tinde s se transforme n act (ibid., p. 17). Cei care conduc organizaii cunosc, cu siguran, afirmaia lui Le Bon confom creia mijloacele ndrumtorilor de mase sunt: afirmaia, repetiia, contagiunea. Cu ct afirmaia este mai concis i lipsit de argumente, cu att se va impune mai bine, iar ... lucrul spus i repetat de mai multe ori sfrete prin a se impune n zonele profunde ale incontientului ... (ibid., p. 61). Cercetrile ulterioare (L. Festinger 1957, P. Zimbardo 1960) au pus n eviden fenomenul dezindividualizrii, n cazul comportamentelor colective, n funcie de anumite variabile socio-culturale. n fapt, n procesul dezindindividualizrii este implicat legtura dintre aspectele private i aspectele publice ale eului. Atunci cnd actorul social este nclinat spre autoreflecie, este posibil ca fenomenul contagiunii mentale s nu se produc. Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central n schimbarea social i dezvolt un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon, accentund dimensiunea creatoare a mulimilor, capacitatea lor de a construi i reconstrui societatea.

Socio-psihologia constat imposibilitatea disocierii clare ntre comportamentele individuale i cele ale mulimii; descrierea acestor procese complexe este posibil prin teoriile convergenei. Anumite experiene convergente trite de membrii anumitor categorii sociale i pot ndrepta pe acetia ctre aciuni cu caracter colectiv. n acest sens, teoria frustrrii relative accentueaz importana modului n care indivizii percep o situaie obiectiv. Atunci cnd indivizii percep un decalaj ntre ateptrile lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) i capacitile lor de a obine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenial conflictual, numit deprivare relativ (J.C. Davies, 1962). Sentimenul apare n urma unor comparri i atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoist) sau din compararea grupului de apartenen cu alte grupuri (deprivare fraternalist). Nevoia de comparare social este intrinsec indivizilor i se constituie ca msur de evaluare a propriei performane, dar i de raportare social i organizare a relaiilor interpersonale. Dac ntro organizaie un anumit grup triete sentimentul deprivrii relative, el poate recurge la aciuni revendicative, cu att mai mult cu ct exist un precedent n organizatie n acest sens, cnd autoritatea este n defensiv i msurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. Situaiile de deprivare relativ se pot ntlni dac organizaia nu poate satisface ateptrile membrilor ei sau cnd ateptrile sunt n continu cretere, iar gradul lor de acoperire este n declin. Referindu-ne la salariaii masificai, care se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, observaia lui Le Bon (2000, p. 24) ni se pare de interes: ei respect fora i se arat prea rar impresionate de buntate, care este privit ca o form de slabiciune; aceste subgrupuri nu i-au artat niciodat simpatia fa de stpnii generoi, ci fa de cei ce i-au dominat cu o mn de fier. Din perspectiv psiho-social, James Geschwender (1968) a explicat micrile sociale ca o tentativ de reducere a disonanei cognitive. Astfel, dac o persoan primete informaii contradictorii privitor la o alt persoan, se produce o stare de disconfort psihic din care individul ncearc s ias fie prin reducerea importanei elementului disonant, fie prin cutarea unor informaii concordante cu opinia iniial. Altfel spus, dac actorul social percepe c exist o discrepan ntre aspiraiile sale i posibilitile reale de a le atinge, el se poate afla ntr-o stare tensionat, pe care ncearc s o elimine fie prin

temperarea aspiraiilor, fie prin gsirea unei posibiliti de realizare a respectivelor aspiraii. Ralph Turner (1957) dezvolt teoria normei emergente, accentund unitatea dintre comportamentul n situaii normale i comportamentul n stare de mulime; ambele sunt ghidate de norme, chiar dac n ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite adhoc. Serge Moscovici (1989) semnala existena unui paradox n analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocrile timpului nostru puterea creatoare a maselor i, pe de alt parte, micrile mulimii, care sunt calificate n mod peiorativ ca neorganizate social, anormale i chiar antisociale. Pradoxul dispare atunci cnd realizm c manifestrile colective sunt rspunsul unei presiuni latente a simbolurilor, normelor, instituiilor sociale. De aceea, teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestrile i regulile specifice grupului i gsesc o larg aplicabilitate. n lucrarea Epoca maselor, Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraional al mulimilor; acestea sunt legate de arhitectura civilizaiei cldite pe anonimat: cultivarea pmntului, dar i muzica i poezia. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forei oarbe a mulimii, ci mulumit valenelor ei creative. Despre nevoia individului de a se aeza sub umbrela unui conductor au scris i Le Bon i Kant, de exemplu. Primului i datorm observaia c un grup de oameni, o dat reunii, se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei o adevrat lege a naturii, iar celui de-al doilea afirmaia conform creia omul este un animal care, din clipa n care ncepe s triasc printre ali indivizi din specia lui, are nevoie de un stpn (ibid., pp. 170-171). Fr un stpn, consider G. Tarde, omul este o oaie gnditoare. Trecnd peste efectul figurii de stil i al jocului de cuvinte, Moscovici ne aduce cu picioarele pe pmnt: Le Bon i Tarde aparin istoriei, ei se refereau la mulimile spontane, dezorganizate. Masele organizate, grupurile n cele din urm, sunt supuse altor legiti: aici domnete o anumit disciplin, subordonaii ncearc din rsputeri s-i imite pe superiorii lor. Dac punem la socoteal i faptul c indivizii ncearc permanent

 i uneori reuesc s se ridice deasupra condiiei lor anterioare, avem n fa un tablou social mult mai optimist. Dar, spun sociologii, vor exista ntotdeauna oameni care vor crea, care vor dirija i vor conduce, dar i oameni care se vor lsa condui, i nu ntotdeauna mpotriva voinei lor. Firava mulumire a celor condui este constatarea c i stpnii au la rndul lor stpni; acestea sunt ideile lor comenteaz Kant. Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i interesul, cei care conduc o fac i n virtutea nevoii de a-i mri prestigiul (Moscovici, 2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper c aura conductorului i va cuprinde i pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndu-le proximitatea se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu. Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge Moscovici (ibid., p. 176). Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea, nu ar exista probleme; dar ei, ba se rzvrtesc, ba sunt apatici i cum cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i comportamental este deja bogat i dificil de descris. 1.2.2. Depersonalizarea i diluarea responsabilitii G. Lipovetsky susintor al preeminenei individului asupra grupului a fost, poate, influenat de Serge Moscovici care scria (2001, p. 21):
nc de la apariia speciei noastre i pn la Renatere, omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont, anume grupul sau familia de care-l legau obligaii trainice. Dar din momentul n care marile cltorii, comerul i tiina au deprins acest atom independent de umanitate, aceast monad dotat cu gnduri i sentimente proprii, cu drepturi i liberti, omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Situaie deloc uoar. Un individ demn de acest nume trebuie s se conduc dup propria-i raiune, s judece fr patim lucruri i fiine, s acioneze n deplin contiin de cauz.

Ne ateptm, aadar, ca individul s acioneze ntotdeauna raional, ndrumat de propriul interes i de propria inteligen. Dar, aflat n mulime, individul i poate pierde identitatea, se supune docil conductorilor, acioneaz pe baza comenzilor, sugestiilor i

10

deciziilor lor sau ale altora i nu mai dau ce au ei mai bun (Moscovici, 2001, p. 22). Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici ncearc o explicaie atunci cnd spune c nivelul unei colectiviti umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei (p. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gndirii individuale este sugestia sau influena spune Moscovici (p. 25):
Individul, fr s vrea, i asum gesturi i sentimente care-i sunt insuflate. Se las-n voia manifestrilor brutale sau organice, ale cror cauze sau scopuri i sunt necunoscute, dei este convins c le cunoate foarte bine.

Serge Moscovici consider c sugestia sau influena n plan colectiv este aidoma nevrozei n plan individual, pentru c ambele situaii presupun deturnarea de la gndirea logic, o alunecare a individului din zona raionalului n zona iraionalului. Moscovici se delimiteaz ns de Gustave Le Bon atunci cnd noteaz c, reunii n mulime aceti ini simt, raioneaz i reacioneaz la un nivel mental diferit (s.n.) i c raionamentele i reaciile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziia aceasta nu nseamn o anomalie (ibid., p. 81). Psihologia tiinific se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cdea n pcatul de a spune c n mulime indivizii i pierd cu desvrire identitatea i raiunea de a fi. n viziunea lui Gustave Le Bon (2000, p. 17), mulimea este ntotdeauna inferioar intelectual n raport cu individul izolat. El consider co-aciunea ca fiind pgubitoare pentru c duce la depersonalizarea individului, care i pierde identitatea personal i care devine anonim, dar Atkinson (2002, pp. 869-871) atrage atenia asupra faptului c acest fenomen se petrece numai n anumite condiii: diminuarea contiinei de sine, existena unei relative sigurane privind anonimatul, centrarea ateniei indivizilor pe evenimente externe i sigurana existenei unitii grupului. O dat declanat i consumat comportamentul iraional, indivizii caut soluii pentru minimizarea percepiei negative asupra efectelor aciunilor lor dei capacitatea lor raionalizatoare este diminuat. Exist dou tendine de evoluie a indivizilor aflai n mulime: a) instaurarea panicii, datorit unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepii a unui individ privind iminena unor evenimente alarmante; b) ignorarea n bloc a semnalelor de alert venite din mediul exterior sau linitirea spiritelor de ctre nii 11

membrii unei mulimi, la sugestia unui individ sau din proprie convingere nou nu ni se poate ntmpla nimic ru, suntem muli i suntem unii. Sentimentul de siguran poate perista sau se poate instala chiar dac exist semne evidente ale degradrii unei situaii. Un alt fenomen caracteristic co-aciunii este diluarea responsabilitii. n activitatea pe care o desfoar un grup, fiecare individ consider c responsabilitatea nu cade n mod explicit pe umerii lui sau c ntreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Pentru a susine constatarea empiric enunat, psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. al., 2002, pp. 873-874) prin care au dovedit c diluarea responsabilitii este real, chiar dac este vorba de o urgen recunoscut de toi subiecii. S rspund ceilali se zice, dar ceilali nseamn, uneori, nimeni. De folos pentru cei care conduc organizaii sau simple grupuri este teoria impactului social. Atkinson et. al., (op. cit., p. 876) susin c aceast teorie are dou aspecte cheie: a) impactul social al oricrei surse de influen asupra unui individ este proporional cu numrul, proximitatea, puterea sau importana surselor (co-actori, persoane prezente, adudiena calficat). Existena mai multor surse de influen, care acioneaz asupra unui singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea; b) impactul social al unei surse descrete proporional cu numrul indivizilor int, cu proximitatea i cu importana (personalitatea) intelor. Salariaii aflai sub conducerea unui singur manager au mai mari oportuniti de a nu rspunde solicitrilor acestuia i chiar de a fugi de rspundere. Pe de alt parte, n management se aplic principiul unitii de conducere, ceea ce nseamn c un salariat are un singur ef. n acest caz, mesajele sursei de influen se dilueaz, i pierd din putere i sunt deseori neglijate. n plus, cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explic derobarea de responsabilitate n cazul mai multor actori pui n faa unei probleme de complexitate ridicat. Aproape paradoxal, dar concret, dac sunt aintii mai muli ochi asupra unui individ exist o mai mare ans pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaional X aparinnd lui Donald McGregor. Atkinson i colaboratorii preiau denumirea dat acestui proces de la cercettorul german Ringelmann care n 1913 a numit-o trndvie social. Duritatea sintagmei este

12

pe deplin validat de rezultatele unui experiment pe care-l prezentm n cele de mai jos (Atkinson et. al., op. cit., p. 877). Subieci de sex masculin au fost rugai s trag ct de mult puteau de un cablu, fie singuri, fie n grupuri de mrimi diferite. Cercettorul a descoperit c o dat cu creterea numrului de participani la aceast aciune, fora medie cu care contribuia fiecare era mai mic. Una dintre explicaiile fenomenului este, statistic vorbind, scderea gradului de motivare a fiecrui subiect care i suspecteaz pe ceilali membri ai grupului de lips de angajament sau care gsesc c prilejul este potrivit pentru a-i conserva forele. De regul, n momentul n care situaia/sarcina este inedit sau atrgtoare difuzarea responsabilitii nu se mai produce. 1.3. Atitudini i comportament 1.3.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include conotaii pozitive, favorabile, de apropiere sau conotaii negative, de antipatie sau de dispre etc. Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a rmne n paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul congitiv i afectiv n msur s asigure coerena comportamental caracteristic fiecrei personaliti umane. n opinia lui Atkinson i a colaboratorilor (ibid., p. 843) premisa de baz a teoriilor consistenei cognitive este c toi ne strduim s fim consisteni n raport cu credinele, atitudinile i comportamentelor noastre i c inconsistena acioneaz ca un iritant sau ca un stimul care ne motiveaz s le modificm sau s le schimbm pn cnd ele formeaz un ntreg, dac nu logic mcar coerent. Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional: influenarea reciproc a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit de comunicare. Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a individului, care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul.

13

Autorul menionat consider c o definiie mai riguroas a atitudinii i aparine lui Allport, pe care l citeaz n acelai loc:
O atitudine este o stare mental i neuropsihic de pregtire a rspunsului, organizat prin experien de ctre subiect, exercitnd o influen directiv sau dinamic asupra rspunsului su fa de toate obiectele i toate situaiile la care se raporteaz.

Gordon W. Allport (1935) consider c o atitudine este o stare de pregtire mintal i neural, organizat prin experien, care exercit o influen diriguitoare sau dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n relaie (apud Chelcea, 2000, p. 71). O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitiv sau negativ (ibid., p. 72). O atitudine are semnificaie numai n relaie cu unele valori. Sociologul William I. Thomas, reprezentant al colii din Chicago i Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine n studiile psihosociologice. Ei neleg prin atitudine o stare mental a individului orientat spre valoare (idem). n general, abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele de vedere psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale personalitii: motivaie, stri emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale. De pild, David Krech i Richard S. Crutchfield nelegeau prin atitudine o organizare stabil a proceselor motivaionale, emoionale, perceptive i cognitive cu referin la anumite aspecte ale lumii individului (idem). Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele; de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Spunem acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident; dar, pe de alt parte (Boncu, 2003, p. 125), motivaia are o surs ntr-o nevoie mai puin stabil dect o atitudine, iar obiectul motivaiei este mai precis dect al atitudinii. Un argument pe care autorul citat l furnizeaz i care permite diferenierea celor dou procese (motivaia i atitudinea) este c atitudinile pot fi la originea emergenei motivaiilor. 14

Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit ntruct sunt stri psihice manifeste prin comportament verbal, acional etc. Ele se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite (ibid., p. 125). n plus, atitudinile influeneaz i orienteaz comportamentul. Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreaz modelul triadic. Acesta presupune urmtoarele elemente: afectiv emoii, triri, sentimente i reacii fiziologice asociate; cognitiv cunotinele despre obiectul atitudinii i proprietile sale; comportamental intenionalitatea aciunii. Pe lng proprietile orientrii i intensitii este de observat c atitudinile au i proprietatea centralitii referitor la poziia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt centrale, ele sunt mai greu de schimbat. 1.3.2. Personalitatea Discutnd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (Rentrop & Straton, 2003) aduc n discuie (p. 202) definiia lui L.A. Pervin conform creia aceasta este suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele consecvente de comportament; dei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea apropiat de psihologia individului i prea ndeprtat de natura mprejurrilor n care acesta i desfoar activitatea. Personalitatea se manifest mai curnd n mprejurri atipice, cnd nu suntem ncorsetai de reguli i norme, mai degrab dect n situaii n care se impune rutina i n care poate fi vizibil doar stilul n care acionm. Factorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiina (ibid., pp. 202-203). n ceea ce privete emotivitatea distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional; impusul de apropiere fa de semeni (pentru atenuarea anxietii, supravieuire i reproducere) se afl n balan cu nevoia de autonomie. Din acest balans se manifest personalitile extravertite, respectiv cele introvertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea i realismul; altora, cutarea noului i creativitatea. Din lupta pentru supravieuire rezult oamenii solitari, iar din cutarea armoniei sociale apar personalitile empatice, deschise spre problemele oamenilor. Cei care triesc sub semnul

15

contiinei de sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesitii de a nva pentru viitor se afl n opoziie de faz cu persoanele libere de orice constrngere interioar, al celor care i triesc viaa. Dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite. Pentru cunoaterea trsturilor de personalitate, la ndemna mangerilor se afl instrumente diferite; printre acestea, cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalitii sunt (ibid., p. 205): metoda 16 PF, indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI), inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI), chestionarul de personalitate profesional (OPQ), inventarul de personalitate California (CPI), NEO-PI i altele. 1.3.3. Despre atitudine i personalitate Prin atitudine la locul de munc se nelege modul n care un individ reacioneaz la situaiile tipice n legtur cu sarcina asociat acestuia. Personalitatea n ntregul ei ofer rareori indicii asupra potenialului de performan, dar se recunoate faptul c atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate ale performanei, tot aa cum nivelul de educaie le asigur. Totui, dintre trsturile personalitii, contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare care anun performana i asigur satisfacia n munc. Dac cineva consider c a nva este ceva nativ, acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o condiie profesional mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva este o bucurie s constate c efortul studiului asiduu le aduce satisfacii profesionale, creterea stimei de sine i mplinirea nevoii de cretere. A nva atunci cnd alii nu o fac, este o dovad a perseverenei i a stimei de sine. Ea se traduce n perseveren la locul de munc i are drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental. n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de munc se afl i loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiina multor oameni, loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum este competena, att de neutr, de altfel.

16

1.3.4. Funciile atitudinilor n opinia lui Atkinson (2002, pp. 845-848) funciile atitudinilor sunt cele de mai jos. a) Funcia instrumental, care nseamn c atitudinile pot conduce nemijlocit, direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective - dorina de a obine beneficii i recompense sau sau de a evita sanciunile, de exemplu. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin aceast funcie sunt efemere, ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dac exist argumente pentru abordri diferite de cele manifestate iniial. b) Funcia de cunoatere, care se evideniaz prin adoptarea unor scheme mentale, fapt ce le permite indivizilor s proceseze rapid informaiile reinnd din acestea doar ceea ce este esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. c) Funcia de exprimare valoric, care reprezint prgia prin care indivizii le anun celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume i via. d) Funcia de aprare a eului, care se refer la acele atitudini care l protejeaz pe individ de ameninri, pericole i anxietate. Mecanismele de protecie de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud i are urmtoarea descriere: individul i refuleaz impusurile inacceptabile i apoi exprim atitudini ostile fa de ali indivizi care sunt percepui c posed aceleai impulsuri (ibid., p. 846). Mecanismele de aprare de aceast natur i permit individului s apar imaculat n faa colegilor si, nu fr a plti cu efortul pstrrii secretului lui i fr a fi supus stresului zilnic. Cutremurele, omajul, preferinele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili prefer s nu vorbeasc. Dac o fac, dei se afl n aceleai categorii, i condamn pe fricoi, pe minoritari etc. e) Funcia de adaptare social aparine atitudinilor care le permit indivizilor s-i apopie semenii cu care se nsoesc ntr-o comunitatea social anume. Pentru c ansamblul social se afl ntr-o permanent schimbare i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai logic, ca expresie a nevoii de a rmne membru al comunitii. Numeroi cercettori (Daniel Katz, Brewster M. Smith, Bruner Jerome i Robert W. White) sunt de acord c atitudinile sunt un bun discriminator ntre obiectele cu

17

valoare i cele fr valoare; ele ajut la structurarea imaginii de sine, la adaptarea social, la proiectarea unor comportamente recunoscute social. 1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns a ntririi; ntre stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare, rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Teoriile nu rspund complet la ntrebarea cum se schimb atitudinile, ci la aspecte specifice. De pild, teoriile behavioriste asociaz individului metafora main de rspunsuri. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru un nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000, p. 77). n timp, teoria stimul-rspuns a fost mbuntit admind c schimbarea de atitudine este n legtur direct cu personalitatea. Sintetic, putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea sursei care comunic un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social. Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid., p. 77); autorul citat constat c, n urma unor experimente, s-a artat c ntre atitudine i comportament eist o cezur n sensul c oamenii una fac i alta spun, c exist o discontinuitate ntre atitudine i comportament. Icek Ajzen i Martin Fishbein (ibid., p. 90) au artat c atitudinea i comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii, aciunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J. Jaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic predicia este mai bun). Icek Ajzen i Martin Fishbein (op. cit., p. 91) au propus teoria aciunii gndite (planificate), foarte utilizat, conform creia comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental. Aceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i atitudinile ghideaz comportamentul. Intenia comportamental i are sursa n atitudinea fa de comportamentul gndit. La rndul su,

18

aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le aduce comportamentul i evaluarea probabilitii de a obine ctigul scontat. n plus, norma subiectiv este determinat de ateptrile persoanelor importante pentru un subiect i de luarea n considerare a ceea ce spun alii despre acesta. Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin prisma strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit de dou sau mai multe cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive elaborat de Festinger n 1957 este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive (Boncu, 2003, p. 139); prin consisten cognitiv se nelege starea psihologic n care cogniiile, atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele. Autorul citat subliniaz c paradigma clasic a disonanei aparine actului forat, teoria disonanei cognitive fiind considerat o teorie a justificrii (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preul pltit acestei nevoi de justificare (Boncu, 2003, p. 139). Se nelege c acceptarea schimbrii nu reprezint un efort minor, c nu se poate produce fr un consum energetic important. A spune trebuie s te schimbi!, este o vorb goal, atta timp ct sursa mesajului persuasiv nu este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a individului-int. Teoria disonanei cognitive susine c atunci cnd comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op. cit., p. 862). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la nregistrarea unui disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice. Simpla observaie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui; dar recomandarea unui comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Aceast constatare poate fi util managerilor cu tendine autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr s rspund cerinelor imperative. nelegerea acestei teorii ne permite s facem afirmaia c atitudinile i

19

comportamentul se condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinele mediului n care triete. Atkinson i colaboratorii (op. cit., pp. 849-850) constat c pe lng atitudine i ali factori anun comportamentul. Printre acetia se afl gradul de constrngere dat de o anume situaie, presiunea semenilor i gradul de repetabilite a situaiilor. Atitudinile tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile, explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de alt parte, experiena individual anterioar a unui subiect, cunoscut observatorului-manager, i permite acstuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a existat i o recompens n urma aceluiai comportament. 1.4. Persuasiunea i manipularea comportamentului O. Corneille (n Boncu, 2003, p. 133) consider c persuasiunea este un act de comunicare avnd ca scop modificarea setului mental al individului n condiiile n care individul-int percepe c are libertate total i c va consimi liber s-i schimbe comportamentul i s i-l nsueasc. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dac sursa generatoare are o imagine puternic, este competent i credibil i prezint afiniti cu individul-int. Sucesul persuadrii depinde i de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea mesajelor emise de surs. tefan Boncu subliniaz (2003, pp. 135 - 137) c argumentele care nsoesc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de noutate i s fie nsoite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt cunoscute de int, sursa va ncepe prin respingerea lor, dup care urmeaz prezentarea argumentelor favorabile; dac argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate. intelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, ncorpornd implicit i concluziile, iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare i concise, integrnd i concluziile. Considerm c mesajele care fac apel la msuri punitive au rezonan doar n mintea salariailor care se ncadreaz mai degrab n profilul motivaional al teoriei X aparinnd lui McGregor.

20

Rezistena la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din medicin: prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat, cteva argumente la care urmeaz s fie expus, prin dopare a-i furniza persoanei-int contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadeaz i prin expunere selectiv (ibid., p. 137). Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor umani n vederea realizrii unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz. Manipularea comportamental se bazeaz pe conformare modificarea poziiei unei persoane n direcia poziiei grupului i pe supunere modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim.

21

Capitolul 2 GRUPUL N DINAMICA ORGANIZAIONAL 2.1. Individualitate i sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl condiie: pe de o parte suntem orientai spre noi nine, ca afirmare a Eului de sine stttor i, pe de alt parte, suntem condiionai de atributul sociabilitii. Astfel, ne plasm ntre dou dimensiuni structurale bazale ale personalitii individualitatea i sociabilitatea, fcnd compromisuri relativ costisitoare; n opinia lui Mihai Golu, formula optim de integrare este desigur aceea care permite un echilibru i un control reciproc ale lor, prevenindu-se hipostazierea i dominana absolut a uneia asupra celeilalte i, n plus, prin renunarea parial la individualitate n favoarea sociabilitii, indivizii accept s piard o parte din voina lor i din spiritul lor de independen; astfel, ei vor abandona circumspecia, teama i prudena, ctignd recunoatere i dobndind sprijin din partea altora (1997, pp. 136137). Nevoia de afiliere nu are o singur origine; Mihai Golu (idem) consider c exist cel puin trei genuri de motivaii care conduc spre socializare:
1. 2. 3. ele pot exprima o cutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul, individul spernd s dobndeasc pe aceast cale anumite ele pot traduce, n fine, adeziunea concret la un ideal, angajamentul pentru o cauz i

marcheaz att comunalitatea, ct i diferena; avantaje sau agremente materiale sau morale; predispoziia la servitute.

Autorul citat subliniaz faptul c aderarea la o organizaie nu se face fr ca individul s nu urmreasc un ctig oarecare; n plus, el face o afirmaie demn de reinut pentru cei care conduc organizaii: se ader rar din convingeri i se militeaz i mai puin din contiin (1997, p. 138). Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate, n lucrarea Amurgul datoriei, Gilles Lipovetsky (1996, p. 212) semnaleaz una dintre contradiciile eseniale ale

22

managementului participativ, adic ale neomanagementului: acesta pune n valoare autonomia individual, dar elogiaz n acelai timp fuziunea comunitar, care stimuleaz competiia ntre oameni i, simultan, spiritul de echip i idealul de consens, care exalt adeziunea voluntar a indivizilor dar o prescrie ca obligatorie, care ridic n slvi concomitent dezvoltarea individului i punerea tuturor energiilor n slujba ntreprinderii. i, mai departe, individualismul postmoralist nu intr n contradicie cu spiritul de echip, de ntrajutorare i de ncredere, ci cu managementul mecanicist i disciplinar care descurajeaz dorina de iniiativ, i de recunoatere individual. Simbioza dintre individ i organizaie nu mai are substan de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost i altdat, dar contextul era altul) att de diferite: oamenii caut s se bucure de via, s-i aproprie plceri legate de consum, iar organizaia, parc inanimat, urmrete ca ntotdeauna obinerea profitului. Dar organizaia este sistemul populat, n care oamenii interacioneaz pentru atingerea unor obiective legate de profit i de dezvoltare. Aceiai oameni se comport ca i cum nu-i intereseaz producia, pe de o parte i, pe de alta, realizarea lor n plan profesional i uman este legat de ntreprindere. Paradoxul este c i anume c eul colectiv nu este sprijinit de eul individual i reciproc. De aceea, grupurile i, n particular, echipele nu mai vibreaz la sloganuri despre spiritul umanist al comunitii, ele ncearc s identifice doar frecvenele de rezonan, acele ntmplri ale muncii prin care unii gsesc c se pot sprijini pe alii n ncercarea lor de a se mplini n plan personal. Managerii momentului vor exploata cu siguran aceast preferin atitudinal i comportamental, vor fi nevoii s accepte pluralismul, divesitatea, iniiativa individual i descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. Mobilizarea oamenilor devine un slogan gunos fr o gestiune orientat spre recunoterea principiului de responsabilitate individual, fr ambiia de a realiza echitatea i de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creterii, fr luarea n considerare a diferenei dintre oameni n procesul muncii (ibid., p. 213).

23

2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului mpreun cu E.E. Sampson i cu J.T. Spence pe care i citeaz, Pantelimon Golu (2001, p. 284) constat c epoca modern instaureaz i se bazeaz pe o nou paradigm: preeminena individului asupra grupului. Indivizii sunt vzui ca fiind capabili s-i modeleze liber propria identitate, s-i aleag scopuri proprii i s dea socoteal de aciunile lor. Persoana este vzut ca fiind separat de contextul ei. Identitatea personal este considerat ca precednd i fiind distinct de calitatea de membru al grupului. Indivizii prefer s i aleag liber rolurile pe care le joac n grupurile cu care opteaz s se uneasc. Eul real este distinct de calitatea de membru i este numai minimal influenat de aceasta. Aderarea la o formaiune social de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea i calitile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Spiritul liber l determin pe individ s fac opiunile despre care crede c i pot ajuta propriei dezvoltri i c pot contribui la creterea calitii vieii lui; dar, nevoile de automplinire nu pot fi satisfcute dect cu sprijinul altora. De-a lungul istoriei umane, pn n urm cu cteva decenii, indivizii erau considerai ca fiind piesele unui uria ansamblu social cu funciuni bine determinate; grupul inclusiv familia, organizaia i societatea erau entiti care le dirijau conduita. Orice ieire din aceast paradigm era sancionat drastic pentru c era considerat periculoas pentru stabilitatea ansamblului. Solitii erau considerai adeseori rebeli, disideni sau oponeni. De vreme ce indivizii erau influenai de grupurile de apartenen, ei nu se puteau exprima liber i nu puteau contribui la propria bunstare. Epoca postindustrial, a destructuralismului a ridicat vlul de pe mitul grupului; acesta poate fi puternic numai dac membrii si sunt puternici n plan individual, numai dac scopurile individuale sunt atinse i trebuinele satisfcute. Indivizii au constatat c este mai profitabil s te sprijini pe grup dect s-i propui s-l ntreti doar de dragul coeziunii i promisiunilor de mai bine. Pe de alt parte, paradigma individualitii, a irepetabilitii individului i a acceptrii diversitii este greu de gestionat n oricare organizaie. Micrile spontane ale indivizilor, cutarea haotic a binelui la scar social, absena

24

reperelor i a normelor face ca entropia societilor s creasc necontenit. De-abia n aceste condiii, a conduce grupuri i societi reprezint o adevrat art. Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl postur: suntem creatori de grupuri, dar i modelai de ctre grupuri. Pe de o parte, suntem promotorii, susintorii sau aderenii unor formaiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice i sociale. Pe de alt parte, ambiana social i contextul cultural sunt mediile care determin, formeaz sau modific unele dintre caracteristicile personalitii individuale. mpletirea vieii sociale cu cea personal este permanent, coerent i armonic. Spunem armonic, pentru c alimentm cu energie grupurile crora le aparinem pentru a beneficia apoi de ansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse n comun; acest schimb permanent de energie dintre sistemul social i indivizi, face ca fiecare dintre noi s ne aflm cu o for psihologic att de diferit n momente diferite. Suma energiilor puse la dispoziia grupului de ctre membri si, adic energia total a grupului, este ntotdeauna mai mic dect suma energiilor individuale pentru c pstrm cte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor strine de interesele grupului sau ca rezerv. Schimbul energetic cu sistemul social de referin este diferit de la un individ la altul ceea ce i are justificarea n interesele, nivelul de integrare i de nelegere diferite. n tot acest proces, al transferului de informaii i mesaje dintre grup i individ, profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puin stabil. Punctul de vedere promovat de muli psihologi ai personalitii, care accentueaz importana individului, presupune c notele individuale de personalitate rmn relativ stabile de-a lungul timpului i sunt afectate minimal de grup i de situaiile sociale, iar punctul de vedere al psihologilor sociali i ai unora dintre psihologii personalitii este c personalitatea se schimb n diverse contexte sociale (ibid., p. 286). Admiterea i preluarea unora dintre opiunile membrilor grupului este un proces selectiv: prelum numai ceea ce este n concordan cu setul nostru de valori, cu propria motenire genetic. Respingem ceea ce nu contribuie la susinerea eu-lui, n conformitate cu percepia noastr despre lume i despre sine. Suntem interesai numai de grupurile care exhib aceeai indicatori de identitate cu ai notri. Ca urmare, atitudinea i comportamentul individual sunt efectele motenirii genetice i culturale, ale propriei judeci asupra realitii i condiionrilor sociale prescriptive, identitatea persoanei fiind produsul caracteristicilor nnscute ale

25

personalitii, al experienei singulare, al alegerilor individuale, al calitii de membru al grupului i, n plus, personalitatea se formeaz n contextul interaciunii cu alii, care ntresc normele i valorile acestor grupuri i modeleaz calitile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme i valori (ibid, p. 287). Dac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin exist dou abordri: cutarea altui grup n care s se regseasc imaginea de sine efort care poate fi costisitor n planul echilibrului psihic sau ncercarea de a aduce normele i percepiile membrilor grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie dintre individ i grup este dat de personalitatea individului i de argumentarea demersului lui i, pe de alt parte, de momentul n care se afl grupul pe scara maturitii sale, de puterea sa i de raportul dintre interesele personale i cele colective. Procesul de interaciune individ grup contribuie la modificarea continu a celor dou entiti n proporii diferite. Evident, n timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibil, grupul nu pare a fi afectat de interaciune. Aderarea la un grup conduce la toleran; aceast form comportamental subsumeaz factorii psihologici cu influen pozitiv asupra dinamicii relaionale n plan interpersonal i intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare i solidaritate (ibid., p. 140). Aadar, tolerana este favorabil tuturor: partenerii ctig ncredere, echilibru i n planul creativitii, iar subiectul emitor este recompensat cu protecie din partea partenerilor. Desigur c tolerana este unul dintre factorii care determin instalarea formalismului i conformismului. Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi sociale, adic de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge ntre: solidaritate capacitatea uman de a intemeia grupuri, sociabilitat, capacitatea uman de a forma structuri n care entiti individuale sau colective i exprim opiniile i socialitate capacitatea uman de a menine mpreun grupurile i structurile. Relaia dintre grup i indivizii care l compun are o natur complex: indivizii au scopuri personale, consonante sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la suprapunerea peste scopurile colective pn la disocierea total de acestea; orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activiti i poate intra n contact sau n competiie cu grupuri ce

26

i definesc scopuri asemntoare. Din aceast perspectiv, aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenena, referina i identificarea. Membrii unui grup au o relaie psihologic bazat pe existena obiectivelor i a intereselor parial sau n totalitate comune, a sentimentelor mprtite, a coeziunii, a structurii cvasistabile (organizare, roluri) i a controlului social intern explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri). Yves Saint-Arnaud (2001, p. 269) consider c trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existena unei inte comune cu valoare de obiectiv. n opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt urmtoarele:
1. 2. obiectivul trebuie s descrie o situaie de atins, rezultate dorite (outputs), i nu activiti; obiectivul trebuie formulat direct i simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie

s fie informai superiorii, subordonaii i cei interesai de obiectiv. n cele mai multe cazuri, se consider pe nedrept c persoanele respective cunosc att elementele situaiei, ct i motivele care stau la baza obiectivului propus; 3. 4. 5. 6. obiectivul trebuie s fie evaluabil, adic specific i msurabil. Se vor include precizri obiectivul specific doar etapele lui care i cnd, evitnd de ce i cum: etapa lui de ce va fi este necesar armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. De la caz la caz, ele vor obiectivul trebuie s fie realizabil, adic realist. referitoare la cantitatea, calitatea i data realizrii, pentru a se putea descrie i observa obiectivul; depit o dat cu analiza situaiei. Explicaiile pot fi verbale sau scrise. Etapa reprezint planul de aciune; fi compatibile cu misiunea organizaiei, motivul existenei unitii i definiia rolului;

2.3. Comportamentul de grup Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt determinate de motenirea ereditar, mediul familial, mediul cultural, apartenena social i experiena trit. n opinia cercettorilor Hellriegel, Slochum Jr. i Wodman citai de Boboc (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant i condiioneaz coerena comportamentului. Parabola pe care Alfred Adler o folosete pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocvent (ibid., p. 93). Astfel, dac diferii oameni

27

ntlnesc o piatr n calea lor ei vor reaciona diferit: colericul va arunca piatra ct colo enervat c cineva ndrznete s-i bareze drumul, sangvinul o va ocoli cu atenie, melancolicul se va gndi la tot felul de lucruri rele n legtur cu obstacolul care-i st n cale, iar flegmaticul probabil n-o va observa. n grup, fiecare dintre participani i asum, dintr-o panoplie generoas, rolul care i se potrivete cel mai bine (Kreitner i Kinicki apud Boboc, 2003, p. 97): unul dintre rolurile legate de sarcin (iniiator, furnizor/consumator de informaii, furnizor/consumator de opinii, elaborator, coordonator, orientator, evaluator, energizator, tehnician procedural, nregistrator) sau unul dintre rolurile de meninere (ncurajator, armonizator, facilitator de compromisuri, protector, standardizator, comentator, transmitor). Dei pot exista rezerve fa de acurateea denumirii unora dintre aceste roluri, lista ne ofer prilejul de a constata c, potrivit personalitii fiecruia, ntr-un grup se vor reuni, de regul, oameni diveri cu valene complementare. Diversitatea reprezint o ans de dezvoltare, dar i o provocare pentru existena oricrui grup. Printre fenomenele caracteristice vieii de grup se numr i aa-numitul efect PIP (PIP - primus inter pares n limba latin, adic primul ntre egali), conform cruia unii dintre participani se arat mai conformi cu normele grupului dect alii i se grbesc s le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine vzui (Boboc, 2003, p. 103). Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial. David Myers (apud Boboc, 2003, p. 104) consider c meninerea conformitii i are originile n exerciiul pe care fiecare individ l face n perioada colaritii; dei afirmaia apare n opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecat, considerm c, pentru cei mai muli dintre noi, conformitatea se nva la coal. Multora dintre elevi coala li se pare o lung curs cu grele i obsesive obstacole, dar dup absolvirea ei constatm c multe dintre automatismele deprinse n coal rmn statornice i urmeaz a fi aplicate i n activitatea profesional ulterioar. n context, L.E. Byork sugereaz (apud Boboc, 2003, p. 165) c organizaia formalizeaz comportamentul fiecrui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfrit pentru a-l controla.

28

Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului, natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaia membrilor, gradul de coeziune i felul conducerii. Nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este mic (3 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar ndrumarea i controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace. Comunicarea dintre participani este facil i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime; n acesta caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a participanilor. La grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au cote deosebit de nalte. La grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a manifestrii mai libere a devianilor. V.A. Graicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul interaciunilor posibile (R) dintre manager i membrii unui grup (apud Cole, 2000, p. 84): R = n (2n-1 + n 1), n care n este numrul de subordonai. Dac n = 3, R = 18, iar dac n = 5, R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea c numrul subordonailor limiteaz drastic aria de control a managerului. Chiar bine intenionat fiind, acesta nu poate interaciona cu toi subordonaii ntr-o perioad rezonabil de timp. B. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluiei n timp a unui grup. l reproducem aici dup G.A. Cole (2000, p. 85).
Etapa 1 - Formarea. Se afl ct mai multe lucruri despre sarcini, reguli i metode; se dobndesc informaii i resurse, grupul se bazeaz pe lider. Etapa 2 Rbufnirea (confruntarea). Apar conflicte interne; membrii grupului resping n plan emoional sarcina trasat. Etapa 3 Normarea. Conflictele sunt soluionate i apare cooperarea; se face schimb de opinii i se elaboreaz noi standarde (norme) de comportament. Etapa 4 Funcionarea. Se realizeaz munca n echip. Rolurile sunt flexibile; se identific i se pun n practic soluii. Etapa 5 Destrmarea. Echipa se dezintegreaz. Membrii grupului se pregtesc pentru noi roluri.

29

Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare, consolidare i destrmare. Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt (ibid., p. 87): similitudinea activitilor, proximitatea fizic, sistemul de munc, structura sarcinii, mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), ameninrile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere al managerului i caracteristicile sociale comune (vrst, sex etc.). Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare, coeziunea nu poate fi ubrezit. Dac liderii dezbin pentru a stpni, vor contribui esenial la destrmarea grupului. 2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale Potrivit Mihaelei Vlsceanu, n interiorul sistemelor formale de organizare apar reele, structuri informale (2003, p. 76). Ele sunt interdependente n sensul c nu pot fi disociate ca atare dect teoretic. Comportamentul organizaional este influenat de intersectarea acestor reele. Din punct de vedere informal, ntre indivizi se instituie relaii spontane, flexibile; dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge s devin un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile i structurile formale. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiiile grupurilor formale i informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca n seciunea dedicat conceptului de grup), din perspectiva relaiei dintre membri, a comunicrii i a manierei n care comportamentul lor influeneaz structura formal au fost foarte subtil observate prin analiza sociometric a lui Moreno. Astfel, s-a evideniat faptul c i grupurile informale au lideri, norme i reele de comunicare tacite i acceptate spontan. Cum apar ns structurile informale? Chester Barnard pledeaz pentru ideea c (n ciuda convingerii potrivit creia elurile, regulile, normele organizaionale sunt impuse de manageri, iar organizaia nu poate fi guvernat dect prin sisteme formale) organizaiile formale apar din i sunt necesare organizrii informale; dar atunci cnd organizaiile formale ncep s funcioneze, ele creeaz i necesit organizri informale (Vlsceanu,

30

2003, p. 78) i aceasta pentru c structurile formale sunt operaionale n msura n care se obiectiveaz n structuri informale (la nivelul atitudinilor, relaiilor). Ca urmare, ntre cele dou tipuri de asocieri este vorba despre o relaie circular: structurile formale genereaz din nou grupuri informale cu intenia de a-l apra pe individ de dominaia structurilor formale i pentru a menine deschise canalele de comunicare, respectiv coeziunea. Cybert i March citai de aceeai autoare au accentuat ideea c elurile organizaionale se cristalizeaz prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant i nu prin acordul tuturor membrilor organizaiei. Ei au pornit de la premisa c organizaiile sunt alctuite din grupuri (coaliii) crora le sunt asociate diverse interese. Nevoite s i le impun, ele negociaz sau se altur altor grupuri cu interese asemntoare crend astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. Este important de notat (ibid.) c structurile informale pot aprea i ca rspuns la anumite reguli formale, organizaiei care nu pot acoperi toat gama de activiti. n asemenea cazuri, reelele informale, caracterizate prin relaii personale, nemijlocite, emoionale faciliteaz ndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilitilor, adoptarea unor decizii adecvate, atingerea performanei (Vlsceanu, 2003, pp. 82-83). Un alt argument pe care se sprijin studiile atunci cnd justific prezena i importana grupurilor informale este legat de nsi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de apartene (idem). n plus, nevoia de securitate (Dalton, 1959) este saturat tot de existena grupurilor informale. n consecin, grupurile informale nu trebuie privite ca nite entiti distructive, obscure. Ele au i dezavantaje, dar meritele sunt cu adevrat relevante pentru organizaie: faciliteaz comunicarea, ncrederea, corecteaz sistemele formale (Gross apud Vlsceanu, 2003, p. 83); ndeplinesc obiectivele organizaionale, nlesnesc sarcinile managerilor, conduc la obinerea satisfaciei n munc, ofer feedback managerilor, sunt instrumente de protejare a implicaiei emoionale a angajailor. 2.5. Definirea grupului

31

Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de persoane care interacioneaz una cu cealalt, sunt contiente psohologic de legtura lor reciproc i se percep ei nii c sunt un grup (Edgar Shein, apud Boboc, 2003, p. 122). Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe (idem); ele sunt de ordin fizic (ca participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, pentru care cheltuiesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca investiie uman de sentimente, pasiuni, percepii legate de ceilali etc., n timpul muncii i dincolo de munca intrinsec), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite n jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu sunt de fa) i de ordin cultural (mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un anumit areal, numit i mediu socio-cultural i educaional). Specialiti precum Adrian Neculau, care a adus n ultimii ani n faa celor interesai s cunoasc problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile, cuprinznd autori strini i autohtoni, consider c grupul social reprezint ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social, avnd n comun modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor. Altfel spus, specificitatea grupului social este aceea c el ne apare ca un subsistem introdus ntr-o tipologie de formaie social, care dezvolt interaciuni, raporturi sociale n limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particular i care regrupeaz membrii dup criterii funcionale i/sau complementare. Interaciunea relaiilor n interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activiti comune sau momente comemorative i existena unui spaiu interacional, a unui mod de comunicare i de interinfluenare (Neculau, 2003, p. 202). n opinia lui Leo Apostel (1986, p. 203) grupul reprezint o mulime de elemente care au cel puin un scop comun a crui punere n oper depinde de faptul c entitile componente vizeaz acelai obiectiv. Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formeaz atunci cnd dou sau mai multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i cnd existena lui este recunoscut de o ter persoan (apud De Visscher, 2001, p. 18). n acord cu cele de mai sus, De Visscher nelege prin grup social formaiunea social n interiorul creia

32

indivizii sunt n interaciune conform unor reguli (criterii obiective) i mprtesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel nct membrii s-ar putea recunoate ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Aidoma organizaiilor, grupul, ca unitate constitutiv aparinnd acestora, este caracterizat prin stabilitate, durat, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic, n ansamblu, prontr-o organizare interioar integrativ. T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arat c grupul const din dou sau mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme (atitudini) fa de anumite situaii i ale cror roluri sociale sunt strns mbinate i sincronizate. n acelai loc, se arat c n grup pot fi distinse: a) o anumit configuraie a poziiilor i funciilor formale i informale ale membrilor grupului, ceea ce formeaz structura de rol a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonal, ceea ce formeaz structura lui de comunicare; c) o anumit configuraie a percepiilor interpersonale, ceea ce formeaz structura cognitiv a grupului; d) o anumit specializare a sarcinilor, ceea ce formeaz structura ocupaional a grupului; e) un anumit aranjament al modului n care se adopt deciziile, adic structura de putere a grupului; f) o anumit distribuie a relaiilor simpatetice, care constituie structura de afiniti sau structura sociometric a grupului; g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup (structura locomotorie a grupului). Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este viu, pentru c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi. n opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur psihologic, cuprinznd totalitatea normelor, percepiilor, distribuiei rolurilor i statutelor ntre membrii grupului. Din perspectiva comportamentului organizaional (Gary Johns, 1998, p. 240) grupul este o entitate alctuit din doi sau mai muli indivizi, care interacioneaz n vederea atingerii unui el comun. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majoritii membrilor unui grup. La rndul su, caracterul social i modeleaz pe cei aflai n grup i le determin comportamentul. Acetia nu se conformeaz n urma

33

unui raionament logic; ei acioneaz n virtutea dorinei de a se recunoate ca membri ai grupului pe care vor s-l apere, obinnd astfel protecie din partea acestuia. Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experiene comune i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei culturi. Dac aceasta se petrece n cadrul unei organizaii, exist deja formate condiiile crerii unui grup capabil s fac fa provocrilor mediului extern caracterizat la rndul lui prin valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur; ele se influenez i se determin reciproc. Departe de a fi doar un numr de indivizi strni laolalt accidental, grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenei unor relaii integratoare, cel puin al unui interes comun. Definiia lui Luft (apud Golu, 2001, p. 281) este cuprinztoare n acest sens: grupul este un sistem viu, autoregulator, care opereaz cu percepii mprtite, interaciuni, simiri mprtite, feedback-uri, interschimburi cu ambiana. Ansamblul se comport ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gndire colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon Golu afirm c grupul este o entitate vie care transcede experiena individual i nu poate fi explicat numai prin ea (2001, p. 281) sugernd, considerm noi, c existena acestui gen de formaiune social este justificat mai degrab n plan metafizic dect n termeni ai concretului. Evoluia grupului nu apare ca liniar dect n plan grosier; n realitate, este vorba de pulsaii de cretere pn n preajma secvenei descendente care este de scurt durat. Viaa grupurilor este asemntoare cu a fiinei umane: stadiul de formare caracterizat prin dependena fa de alte entiti, stadiul adolescenei al rebeliunii, stadiul tinereii caracterizat prin accentuarea ncederii n forele proprii, stadiul maturitii al creativitii, muncii dedicate i performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de dezagregarea formaiei n vederea reformrii ei n noi circumstane. Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a tuturor n cele din urm pentru c feedback-ul are caracter iterativ. Interaciunea uman are scopuri multiple: primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a

34

rspunsurilor la ntrebri existeniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influena i dependena reciproc, ne gndim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: i influenm pe alii, suferind noi nine schimbri de comportament sau chiar de mentalitate. Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se face distincie ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori comune, plcerea de a fi n compania unor persoane etc.). Afirmaia lui F.H. Allport (apud Golu, 2001, p. 282) poate fi considerat foarte radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt simple modele de gndire, simire i comportament mprtite ntre membrii grupului i c exist numai conduite ale indivizilor. Pe de alt parte, n viziunea lui Golu (2001, p. 280), comentnd opinia lui E.E. Sampson, unii autori au socotit c indivizii nu sunt reali. Grupul, i nu individul, este unitatea de baz a lumii noastre sociale. Indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti neavnd fora s depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz. Grupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt grupurile mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa n fa, n care scopurile individuale se regsesc n scopul comun i n care suma individualitilor se regsete sub generosul plural noi i n care complementaritatea permite armonia i competiia. Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc sau de proiect) i grupurile de formare psihosocial echipele, formaiuni pe care se structureaz organizaiile ca grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este totdeauna un grup, dar reciproca nu este adevrat. Organizaiile structurate, formalizate, birocratice fiineaz pe baza grupurilor de sarcin, iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje i dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. 2.6. Formarea i dezvoltarea grupurilor

35

Constituirea grupurilor se afl sub presiunea oportunitilor de interaciune, potenialului de realizare a obiectivelor i caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998). Oportunitile de interaciune reprezint precondiiile structurrii grupului. Dac ele exist devine explicit faptul c indivizii pot s-i asume obiective comune, s le pun n oper i s fie solidari. Potenialul de realizare a obiectivelor rezid n faptul c indiferent de natura obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.) indivizii care i distribuie atent i adecvat sarcinile le pot mplini contribuind astfel la formarea i stabilitatea grupurilor. Caracteristicile personale ale membrilor sunt eseniale n formarea grupurilor. avem n vedere trsturile de personalitate, atitudinile, comportamentul. De regul, n constiuirea grupurilor formale se opteaz pentru indivizi cu valene complementare pentru a asigura un echilibru i a imprima o direcie eficient de dezvoltare. n opinia lui Pantelimon Golu (1974, p. 166) grupul se ntemeiaz pornind de la atraciile de tip diadic cupluri interpersonale fundamentale; el consider c cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale cror membri se asociaz liber, care comunic fr rezerve, se comport cordial unul cu altul, i manifest i i percep reciproc atractivitatea factor motivaional cu funcie coeziv), dar i ale diadelor reciproc negative (ale cror membri sunt orientai ctre un comportament de evitare a asociaiei, comunicrii spontane i a cordialitii). Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazeaz pe atracia interpersonal, care are drept consecin emiterea de mesaje de ncurajare i sprijin, adic de gratificaii. Membrii grupului se percep iniial ca fiind potenial egali, dar poziionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. n calitatea sa de structur social dinamic, supus confirmrii este important ca grupul s se dezvolte. Gary Johns (1998, pp. 224-225) susine c un grup trece prin urmtroarele stadii de dezvoltare: formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea, destrmarea. Formarea este un moment al interogaiilor, al tatonrii reciproce pe fundalul contientizrii dependenei mutuale.

36

Rbufnirea este caracterizat de prezena conflictului exprimat n termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor i sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor aprute n cadrul etapei anterioare, conducnd la apariia consensului social, a acordului cu privire la normele mprite de grup, la confirmarea interaciunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobndete coeziune. Funcionarea grupului nseamn focalizarea grupului pe realizarea efectiv a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interaciuni prin care se pun n comun competenele membrilor si. Destrmarea are un caracter intenional sau accidental. De pild, sunt grupuri ce se cristalizeaz doar pentru a realiza un anumit proiect i, ca atare, durata lor este scurt i anticipat. Sunt ns i grupuri care se destram ca urmare a restructurrilor sau concedierilor. i ntr-un caz i n cellalt, membri i ofer suport emoional reciproc, particip mpreun la ritualurile care pun n lumin succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercettoarea Connie Gersick, care abordeaz problema din perspectiva faptului c un grup are termene specifice de ndeplinire a sarcinilor. Ea dezvolt modelul echilibrului ntrerupt, care descrie modul n care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor ntlnire i de tranziia crucial din punctul de mijloc (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumtate a perioadei de via a grupului. Prima ntlnire este decisiv pentru ce va urma deoarece schimburile de informaii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de aciune care se cristalizeaz guverneaz tot acest interval. n aceast etap viteza de naintare a grupului n raport cu scopurile propuse este redus. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziia de mijloc, care st sub semnul schimbrii. Schimbarea se refer la fixarea informaiilor anterioare i trasarea activitilor grupului (poate aprea o perspectiv cu totul nou) ca pregtire pentru cea de-a doua etap de dezvoltare i are un rol funciar pentru atingerea succesului. n faza a doua sunt puse n oper perspectivele grupului; ea culmineaz cu o ntlnire care se caracterizeaz printr-o hiperactivitate i interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creioneaz un set de principii care au rolul de a ghida eficiena conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului ntrerupt: prima ntrevedere trebuie pregtit cu maxim atenie; dac oamenii muncesc, nivelul ateptrilor relative la progres nu trebuie s fie prea ridicat; tranziia de mijloc trebuie gestionat cu pricepere deoarece o problem rmas neobservat ar putea genera eec. De aceea, este necesar evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avanseaz i chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment i este caracteristic o schimbare relevant a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua faz este important pentru implementarea propriu-zis a planului de aciune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influena pozitiv tranziia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor Franois Allaire consider (2001, p. 407) c obiectivele urmrite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea urmtoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme i definirea unui obiect. Consultarea. Grupul i consult permanent membri pentru a le cunoate punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. ntr-o consultare, grupul vizeaz formal s strng date, informaii factuale, percepii, opinii, sugestii, reacii emotive etc. privind o tem dat, s neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine ce poate exista ntre poziiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul intete s cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o problem dat, care reflect att punctele comune, ct i deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutat rmne n centrul ateniei pn la epuizare; interaciunile i stimuleaz pe participani poziionndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilali; interveniile fac s creasc angajamentul fiecruia, prin faptul c prerile lor sunt deja exprimate i susinute; interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definete poziia fiecruia n cadrul grupului; interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i poziiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsec grupului. Indiferent ce aciune ar urmri, grupul i consult membrii i ncearc s le cunoasc punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmrindu-se modul n care se distribuie opiniile membrilor fa de o problem sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdete a fi o activitate important a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea unei situaii pentru a o face conform cu un model, respectiv mai satisfctoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabil a situaiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbrii. Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? cnd? unde? de ce? cum? sau cei 5 W i un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei i a contextului; alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor; gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n grup; transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor n urma aplicrii planului. Schema din Figura 2.1 reprezint procesul de rezolvare n grup a unei probleme. R.F. Bales citat n aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat i identificat modul n care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a coninutului empiric al relaiile umane. Concret, acesta a reuit s identifice 12 situaii i tipuri de populaii grupale care sunt ntlnite n procesele colective. Acestea corespund, dou cte dou, plecnd de la centru, urmtoarelor probleme: informaie, evaluare, control, decizie, tensiune i integrare. S-a demonstrat c orice grup ce caut s rezolve o problem tinde s treac succesiv prin fazele care au fost validate de practic drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau n trecerea succesiv de la informare la evaluare, urmnd faza influenei, a cutrii, controlului i faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare i se prefigureaz soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrmarea. Durata derulrii procesului depinde de numeroi factori. De exemplu, dac n faza evalurii (care dureaz cel mai mult) se identific un lider eficace, procesul adoptrii deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectiv pozitiv

1. Face dovada solidaritii 2. Se arat linitit 3. Aprob

c 4. D o direcie, o sugestie 5. Formuleaz o opinie 6. D o informaie, un rezumat 7. Cere o informaie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcie

Aria obilgaiilor

d e

f Aria socioafectiv negativ 10. Dezaprob 11. Manifest tensiune, jen 12. Manifest agresivitate Figura 2.1. n plus, J. Maisonneuve pune n eviden o clar difereniere a membrilor grupului; exist, astfel: un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i cel care se adreseaz cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este i cel care primete cel mai mult; emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilali. Concluzionnd, dac numrul membrilor grupului este din ce n ce mai mare, sunt cu att mai multe anse s se creeaze subgrupuri i s se destrame unitatea. Definirea unui obiect conceptualizarea. Fa de realitile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie s pregteasc programe de intervenie, s

40

conceap msuri administrative, s construiasc instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze subiectul n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele semnificative. Se evit, astfel, redundana i este garantat rigoarea aciunii lui. n acest efort, grupul urmrete (Allaire, 2001, pp. 408 409, 416): s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte, s identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului i raporturile dintre ele, s identifice limitele obiectului i ceea ce l difereniaz de altele nrudite; s-i construiasc un instrument care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast reflecie. Produsul cutat atunci cnd grupul ncearc s defineasc un obiect este constituit, n acelai timp, de formularea dimensiunilor generale i abstracte ale obiectului i de adunarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni care s fie utilizabile ntr-o aciune urmtoare. Dezbaterile pentru definirea problemei au urmtoarele caracteristici: unele intervenii exprim concepii actuale, idei verificate i experien dobndit; alte idei se cristalizeaz, pe msur ce discuiile avanseaz; are loc un proces de organizare a informaiilor deja prezentate i o prim variant de conceptualizare; descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o nelegere a faetelor iniial obscure sau complet necunoscute; identificarea categoriilor stimuleaz inteligena i creativitatea, permind mai buna nelegere a cauzelor problemei i identificarea unor cauze iniial necunoscute; opoziiile determin descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce contradiciile. Observaiile sistematice au artat c intrumentele de comunicare interpersonal i de ntreinere a grupului, feedback-ul, constituie ingrediente pentru meninerea supravieuirii i creterii grupurilor. 2.8. Structura grupurilor Structura grupului vizeaz caracteristicile organizrii sociale a grupului, adic maniera n care s-a constituit grupul respectiv. Dintre aceste caracteristici cele mai

41

importante sunt mrimea i diversitatea. Acestora li se adaug normele, rolurile, statutul i coeziunea. Mrimea grupului. Din perspectiv practic putem admite c mrimea unui grup este cuprins ntre 3 i 20 de persoane. Mrimea grupului are consecine importante asupra satisfaciei i performanei. Se poate observa c indivizii aparinnd grupurilor mici au o mai mare satisfacie privind apartenena n raport cu cei din grupurile mari. n grupurile mari, scad ansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariia disputelor, timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c se pierd n anonimat cnd este vorba despre reuitele grupului. ntinderea grupului influeneaz i performana n realizarea lui. G. Johns arat c pentru a determina natura acestei influene este indicat s stabilim o tipologie a sarcinilor i indicatorii unei performanei nalte. Astefal, sarcinile pot fi aditive, disjunctive i conjunctive. Sarcinile aditive sunt sarcini n care performana potenial (Johns prefer aceast sintagm pentru c, pe msur ce sarcinile grupului cresc numeric, apar aa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare, coordonare i comunicare; performana real este definit ca fiind performana potenial minus pierderile de proces. Sarcinile disjunctive sunt cele n care performana potenial a grupului este condiionat de performana celui mai bun membru. i n acest caz, performana este direct proporional cu mrimea grupului (cu ct grupul este mai mare cu att probabilitatea ca el s aib un individ cu performane de nivel foarte ridicat este mai mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini n care nivelul performanei este condiionat de performana celui mai slab membru. Performana potenial i cea real se diminueaz pe msur ce grupul devine mai mare. Diversitatea este astzi un concept supralicitat i privilegiat. Problema gestionrii diversitii n cadrul grupurilor reprezint un punct delicat. Observaiile cercettorilor legate de cristalizarea social a grupului arat c diversitatea afecteaz interaciunea n cadrul grupului, coeziunea se realizeaz mai greu, comunicarea i parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer rgaz. Grupul divers are meritul de a obine performane n sarcinile care cer creativitate. Normele reprezint ateptrile comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Ele arat ceea ce este permis i ceea ce nu este permis, impunnd

42

standarde de conduit. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. Normele reglementeaz comportamentele relevante pentru grup, corespunztoare obiectivelor i realizrii acestora; totodat, normele au ca suport suma atitudinilor mprtite de indivizii care compun un grup. Chiar i atunci cnd nu exist adeziune fa de anumite valori i credine, dar exist conformare, aceasta este posibil datorit sistemului de recompense i sanciuni (sociale, profesionale etc.). Gary Johns (1996, p. 231) face o trecere n revist atipurilor de norme: norme ale loialitii, norme asupra inutei, norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea, egalitatea, reciprocitatea, recompensa social), norme de performan. Rolurile sunt comportamentele pe care alii le ateapt de la noi sau poziii n cadrul grupului nsoite de un ansamblu de comportamente ateptate. Consecinele ambiguitii rolurilor i ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfaciei, stresul, angajament temporar fa de organizaie etc. Statutul reprezint poziia de baz a unui individ n structura social. El desemneaz anasamblul comportamentelor pe care le ateptm de la alii, presupune reguli i obligaii. Organizaiile sunt caracterizate, spune Gary Johns, prin sisteme formale i informale de statut. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenia oficial pe indivizii cu o poziie superioar n raport cu alii. Statutul formal n grup este observabil datorit simbolurilor asociate (titluri, funcii, ambient special, salariu). Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea n organizaie sau nsui postul. Sistemul de statut informal acioneaz ntr-un grup chiar dac simbolurile de identificare lipsesc. 2.9. Statut i rol n grup Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i locurilor pe care le dein n structurile sociale. Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a individului n societate (G. Lindzey citat n Golu, 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem) nelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim

43

de la ceilali. Altfel spus, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogthy, 2004, p. 255). n ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat din organigram. Este vorba aici att de componenta formal a statutului (titluri, pachet salarial, condiii speciale de lucru, program de lucru etc.), ct i de componenta informal dat de recunoaterea unor merite anterioare, a vrstei naintate etc. Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, pentru salariai i pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaionali importani. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuaneaz relaia dintre statut i grup afirmnd c suprimnd temporar trsturile particulare ale indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se exprim ca organizri complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune (Golu, 2000, p. 125). Funcia statutului este exprimat prin aportul fiecrei poziii n vederea atingerii obiectivelor asumate de ctre grup. Pe de alt parte, la nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele l definesc social pe individ, sunt sursa satisfaciei sale i prescriu comportamnetele persoanei. Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin nelesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor; relaia dintre rolul unui actor ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns (Forsyth R. Donelson, 1983). Rolurile n grupurile sociale sunt extrem de flexibile, dar cer anumite deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic deoarece un membru nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su iar ntregul grup s-ar dezorganiza. Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod

44

legitim de la noi; de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor). Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt; ceea ce reprezint statut pentru un individ aflat n interaciune este rol pentru cellalt. Rolul ne trimite la constantele de comportament ale individului care i aduce contribuia la o relaie mai mult sau mai puin stabil cu ceilali indivizi (Golu, 2000, p. 127). Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Dup Ralf Linton (ibid., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei. Dup G. Allport (idem) ntre statut i comportament se interpun procesele de percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de prescripiile statutului i de calitile individuale (vrst, sex, cunotine, etc.). Din enunarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa c exerciiul individului nu este doar efect al relaiilor sociale, nu este doar ceea ce face grupul; comportamentul su este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de rol i statut i comportamentul determinat de personalitatea sa. Fiecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat, fa de el nsui sau fa de grup, anumite nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv, cognitiv i acional. Pe scurt, fiecare dezvolt anumite atitudini n grup care pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n grup n funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup sunt interdependente; rolurile i pun pe parteneri n contact, i oblig la interaciune. Rolul se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le joac, datorit nevoii de consisten intern. Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu o acceptare i asimilare a normelor de grup. Conduitele de grup acceptate i valorizate de ctre membrii grupului se definesc n funcie de rolurile i status-urile acceptate/atribuite. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor, pentru a delimita ceea ce este comun,

45

constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele membrilor acestuia (Allaire, 2001, pp. 420 - 423). Ceea ce definete grupurile reale de abstractizrile teoretice este experiena imediat, care confer energie i dinamism grupului. Interveniile care exprim experiena imediat se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu reacioneaz cu sarcina, cu structurile de lucru, cu ei nii i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului i, firesc, tendina mesajelor de a deveni mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s explice reaciile care constituie experiena imediat, atunci el are o informaie despre el nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz tendina grupului de a defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri. Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de animator (idem). Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc. Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor, cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea, protejeaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri, interaciune ntre membrii grupului; el formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea problemei care st de rezolvat n faa grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i conduce edinele, impusioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii echipei au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, ncurajeaz membrii echipei s participe la dezbateri i la rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile venite din partea echipei i redefinete problemele, indic temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea conflictelor,

46

identific sentimentele care domin echipa, o ajut s delimiteze domeniile n care exist acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor, ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de lucru i asupra performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de natura problemelor grupului. Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena grupul. Dup Benne i Sheats rolurile pot fi: referitoare la munc, privind ntreinerea vieii grupale comune, avnd sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea conflictelor, asigurarea unui climat de siguran, meninerea moralului ridicat) i roluri individuale. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funciilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher, 2001, p. 588): 1. Funcia de producie privind rezolvarea sarcinilor; 2. Funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificare, motivare, clarificarea problemelor complexe etc. 3. Funcia de organizare. O hart interesant i subtil din perspectiva specializrii rolurilor, cu relevan pentru comportamentul organizaional este evocat de Forsyth R. Donelson (1983, pp. 113-116); astfel, vorbim despre roluri de sarcin, despre roluri socio-emoionale i despre modelul tridimensional al rolurilor. Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale subordonailor; acetia din urm, manifest comportamente rezultate din interpretrile i percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme, experiene). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul organizaional, definite de sarcinile i de responsabilitile asumate. Altfel spus, asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui sistem de convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogthy, 2004, p. 253) l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariaii

47

ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i bune condiii de munc, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem activ de comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine, implicare i performan. 2.10. Tipologia grupurilor Exist mai multe caracteristici dup care grupurile pot fi particularizate, aspecte care permit nelegerea sistemului lor relaional complex. Astfel, punem distinge ntre: - tipul grupului (mod de formare, natura relaiile dintre membri); - mrimea grupului de care depinde i performana grupului fa de anumite sarcini. Pentru sarcini simple, performana scade dramatic, atunci cnd numrul membrilor este mai mare de ase; - compoziia grupului, care reflect caracteristicile psiho-sociale i sociodemografice ale membrilor grupului (vrst, sex, religie, apartenen etnic); - configuraia grupului (modul de aranjare a relaiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribuia rolurilor etc.); - sarcina grupului (real i perceput, ntre care trebuie s existe o bun concordan; - coeziunea grupului; - stadiul de maturitate; - eficiena grupului exprim capacitatea grupului de a fi performant i de a-i realiza obiectivele. n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n care domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare (organizaiile), n care predomin relaiile indirecte, mediate. Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importana eterogenitii participanilor pentru eficacitatea unui grup. Dei aceast eterognitate este generatoare de tensiuni, ea este i sursa creativitii grupului. La tipologiile enunate pot fi adugate grupurile de apartenen (etnice, rasiale, sexuale, familiale pe linie descendent), cele n care indivizii s-au nscut i, pe de alt parte, grupurile de referin (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care 48

aderm sau n care dorim s intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice i sociale. Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. Grupurile formale, noteaz el, sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele au aprut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre munc. Acestea sunt instituionalizate, au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i aplicate regulile i normele organizaiei. Din punct de vedere al componenei, ele presupun un lider formal i mai muli subordonai; nu este exclus nici formula n care subordonaii s fie la rndu-le efi direci ai altor subordonai care s formeze mpreun cu acetia un nou grup. Grupurile informale sunt grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei (idem). Acestea reprezint reuniuni de persoane care dezvolt ntre ele relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i se susin n a-i asigura satisfacii reciproce. Grupurile informale pot susine activitatea grupurilor formale, pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou, stpnirea artei de a comunica, instruirea continu. De cele mai multe ori, ele nu sunt recunoscute, dei exercit o influen important asupra organizaiei (n unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau, dimpotriv, pot sprijini organizaia). Membrii lor pot s aparin i grupurilor formale. Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena comportamentelor, comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de reglare i de control. n absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor individualiti aflate simultan n acelai loc. Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Astfel, se creeaz premisele pentru diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se asigur coeziunea ansamblului. Dup cum susine tefan Buzrnescu (idem), n spaiul

49

relaional care confer identitate funcional grupului primar de sarcin, aceste relaii motivate axiologic i normate instituional (relaii oficiale) alctuiesc organigrama grupului. Noiunea de grup de lucru se refer la gruparea unui numr restrns de persoane cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi permanent sau temporar, autonom sau ataat unei organizaii care o nglobeaz, cu sau fr scop lucrativ (Allaire, 2001, p. 405). Grupul de lucru este un sistem social a crei surs de energie este dat de persoanele care l compun. Informaiile schimbate ntre membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propus. Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru. Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Pe lng efectul practic, interaciunea i desemneaz pe participani: cei care nu se regsesc n schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se afl sub deviza scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit; n fapt, cerina esenial este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, pot acoperi o mai larg plaj de cerine i de activiti. Grupurile de lucru pot fi: de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza regulilor birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe baz de proiecte. Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile sale reduse i accentul pus pe interaciune. Astfel, grupul restrns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane, supuse aceleiai dimensiuni spaio-temporale, avnd posibilitatea s interacioneze reciproc i s mprteasc experiene comune. Numrul membrilor poate fi variabil:

50

grupul mic nu mai mult de 20 persoane; grupul larg ntre 20 i 60 de persoane i grupul vast peste 60 - 80 de indivizi. Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizeaz caracteristicile grupului restrns, prezentndu-le pe cele specifice: - unitate spaio-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate care favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal; - obiective comune, care se constituie n raiunea de a rmne mpreun. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de meninere a caracterului asociativ al grupului; - mprtirea unor experiene comune, genernd efecte ce deriv din aciunile concertate ale grupului; - posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilali i n acelai timp; fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlali. Aceasta se constituie ca baz de indentificare cu grupul i definirea personal n raport cu ceilali membri ai grupului i n raport cu alte grupuri evaluate de individ; - delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibil de a fi perceput att din interior, ct i de persoane exterioare grupului; - capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i de a se influena reciproc. Fenomemul dezindividualizrii i pierderii responsabilitii sunt diminuate n grup, tocmai pentru c interaciunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaiilor i pstrarea celor general valorizate; - durata suficient este o alt caracteristic a grupului care l distinge de mase i l apropie de comportamentul instituionalizat. n timp, se formeaz un patern relativ stabil de roluri, norme, funcii, delimitnd comportamentul de grup de cel colectiv i apropiindu-l de cel convenional. Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este eficace atunci cnd: rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor i a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, cnd nevoile membrilor grupului sunt mplinite de grup i experiena comun i determin pe membri s continue munca. Eficacitatea grupului este condiionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunotine i abiliti n aciunile

51

ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care s sprijine ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i relaiile dintre ei apar n Figura 2.2).
Sarcina - Stimulare - Complexitate - Interdependen Compoziia grupului - Stabilitate - Mrime - Expertiz - Diversitate

Procese de grup - Efort - Aplicarea cunotinelor i abilitiilor - Strategii de performan

Eficacitatea grupului - Acceptabilitatea rezultatului - Satisfacerea nevoilor membrilor - Continuitatea grupului

Sarcina Instruire Recompense ncurajare i independen

Figura 2.2 Factorii care influeneaz eficacitatea grupurilor de lucru adaptare dup J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248)

Fr a realiza o distincie operaional ntre grupuri i echipe, Johns utilizeaz nediscriminat cele dou concepte asupra naturii crora noi vom conveni pe parcurs. Autorul arat c modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat). Echipa autocondus este un grup de lucru care are ansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus (Johns, 1998, p. 244). Reuita n astfel de echipe este dictat de felul sarcinii, compoziia grupului i natura prghiilor de aciune. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s fie complexe, motivante, s presupun un grad mare de interaciune ntre membrii grupului i s solicite abiliti i cunotine multiple, s fie relevante etc. Un element important asupra cruia ne atrage atenia Johns este legat de semnificaia rolurilor n astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, asumate convenional. Aderena la rol este orientat de criteriul eficacitii i nu de cel al specializrii limitate. Compoziia se refer la urmtorii indici: stabilitatea, mrimea, expertiza i diversitatea. Echipa autocondus are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul ncrederii, interaciunii, unitii membrilor i care fixeaz apartenena la grup i induce stabilitate. Pe de alt parte, o echip autocondus ar trebui s aib dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare, de coordonare, de dezimplicare etc.

52

Constrngerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu att mai mari cu ct nu exist o supraveghere ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de notat faptul c un grup trebuie s dein cunotine complexe pentru a satura cu succes sarcina asumat. La rndul su, diversitatea este un factor vital pentru supravieuirea creativitii n grup. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborrii mai multor aspecte: instruirea, recompensele, managementul (ibid., pp. 247-248). Un alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale definite de Johns drept grupuri de lucru care adun mpreun oamenii cu specialiti funcionale diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu (p. 248). Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii; Tgroup-ul servete la schimbarea lor atitudinal i comportamental menit a contribui la asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii lor. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare cu precdere la membrii nou venii sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare dramatic. Denumirea conceptului i practicii respective sugereaz c procesul urmrete s formeze deprinderi n consonan cu normele grupului, s diminueze rezistena la schimbare i s nvee prin cooperare. n opinia lui tefan Boncu, T-group-ul se grupeaz n jurul ideii de nvare reciproc, de achiziie prin apelul la experiena celorlali: ncurajarea unui spirit de cercetare i de experimentare n relaiile sociale, promovnd ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilitii fa de ateptrile altora (contiina interpersonal lrgit); autenticitate sporit n relaiile interpersonale; dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale (interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare i de a rezolva situaiile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor (Boncu, 2003, p. 216). Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. Cunoscut mai ales sub denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrdcinarea invalidarea unui

53

comportament inadecvat, transferul i instaurarea unor noi standarde de grup, a atitudinilor i comportametelor dezirabile pentru noul context. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina, roluri de construire i meninere a grupului, precum i roluri individuale (Boncu, 2003, p. 219, citnd analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development i studiul lui K.D. Benne i P. Sheats, 1948). n prima categorie intr: iniiatorul contributiv, solicitantul de informaii, solicitantul de opinii, furnizorul de informaii, furnizorul de opinii, elaboratorul, coordonatorul, orientatorul, evaluatorul critic, energizatorul, tehnicianul procedural, registratorul); n cea de-a doua categorie se regsesc: ncurajatorul, armonizatorul, realizatorul de compromisuri, uierul cel care ncearc s menin deschise canalele de comunicare, creatorul de standarde, observatorul i comentatorul grupului, executantul. Rolurile individuale sunt: agresorul, cel care blocheaz, cuttorul de recompens, confesivul, play-boy-ul, dominatorul i lobby-stul. James J. Cribbin (1986) realizeaz o tipologie inedit a grupurilor: grupul ranchiunos, grupul conflictual, grupul apatic, grupul multumit de sine insus i grupul foarte productiv. 2.11. Procese i fenomene de grup Ca entitate social coerent, organizaia reproduce comportamentele, procesele i fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism, coeziune, normativitate, facilitare social, gndire de grup, energia grupului, conducerea grupurilor .a. Vom explicita articulaiile eseniale ale acestora prin prisma relevanei lor n plan organizaional. Conceptul normalizrii i aparine lui Serge Moscovici (2002, p. 92); acesta considera c respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitile de negociere a relaiei conflictuale (n sensul larg al cuvntului) dintre dou entiti. Caracteristica normalizrii, ca form de negociere, este compromisul; de aici, i nelesul c norma este rezultatul unor concesii succesive fcute nu att de dragul consensului, ct, mai ales pentru evitarea dezacordurilor pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate,

54

de a evita escaladarea strii conflictuale. Indivizii evit s emit opinii extreme pentru c presupun c acestea i vor plasa n dezacord cu ceilali, situaie care ar complica potenialul conflictual al grupului. Norma este o producie colectiv ce rspunde unor obiective sociale; utilitatea social este principul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild, uniformitatea poate fi o norm legat de viaa intern). Norma determin atribuiri de valoare: o norm definete ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat. Ea furnizeaz un cadru de referin pentru a analiza ceea ce este dezirabil. O norm adoptat nu mai privete fomarea normei nsei, ci meninerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). Norma este surs de uniformitate. Normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini, raionamente i comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparin unor grupuri de apartenen) i au repere n grupurile respective. Normele au funcie prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i funcie evaluativ (permit compararea membrilor). tefan Boncu consider c nici simpla imitaie ca influen exercitat de modele superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm. Notm aici (dei vom reveni pe larg mai jos) c prin facilitarea social se nelege ameliorarea performanei unui individ atunci cnd ceilali sunt de fa n raport cu situaia n care subiectul se afl singur (tefan Boncu, 2003, p. 224). Autorul indic posibilele surse ale uniformitii de comportament: similaritatea afinitilor pe care membrii le avuseser nainte de a se constitui grupul, influenele similare ce acioneaz din exterior asupra fiecruia din membrii grupului i influena reciproc a membrilor grupului (Boncu, 2002, p. 87). Ultima dintre sursele uniformitii este singura pe deplin valid pentru c primele dou au caracter limitativ. n opinia lui Muzafer Sherif, citat de tefan Boncu, norma este un standard sau o scal constnd din categorii ce definesc o marj de comportamente i atitudini acceptabile pentru membrii unei uniti sociale (ibid., p. 92). Normalizarea, conformitatea i inovarea sunt modaliti de reducere a divergenelor n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o

55

opinie comun se stabilizeaz, devine o norm a grupului. Adeziunea la norm conduce la aprobare social, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau, 2001, pp. 76-90). Conformismul (Hollander i Willis citai n de Boncu, 2002, p. 124) este acel comportament desfurat cu intenia de a ndeplini expectanele normative ale grupului aa cum sunt ele percepute de ctre individ. Este evident c nu ntotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauz conformismul; sunt numeroase situaiile n care membrii grupurilor au fost astfel selectai nct gsesc c soluiile echilibrate sunt cele mai indicate. Dup Boncu, conformismul corespunde unei situaii n care interaciunea unui individ cu un grup d natere unor presiuni, ce se exercit asupra individului spre a judeca sau aciona n concordan cu grupul (2002, p. 124). Grupul poate aplica o presiune uria asupra individului, determinndu-l s se alinieze opiniilor i comportamentelor dominante. Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social asociate (ibid., p. 132):
a) complezena, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat;

b) interiorizarea, care nseamn schimbare n ambele planuri: individul i nsuete norma de grup la nivel public, ct i la nivel privat; c) conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr a-i schimba comportamentul public; d) independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri.

Descriind experimentele lui S.E. Asch i bazndu-se pe cercetrile lui Leon Festinger, care au validat esena conformismului, Boncu conchide: grupurile obin, n general, complezen, deci conformism public, fr acceptare privat; dac grupurile practic sancionarea devianilor, se obine, de asemenea, complezen, nu acceptare privat. n context, dei controversat, este important observaia lui Asch (ibid., p. 164) potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este redus numeric, fa de situaia n care acesta este numeros.

56

Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui anumit individ se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona o problem sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l aeaz deasupra celorlai, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n acest caz, apare mai important meninerea unitii grupului dect calitatea rspunsului la problema n chestiune. Cutnd explicaii privind convergena spre comportamentul sau spre rspunsul unui anumit individ, I. Lorge (1936) face observaia c acceptarea unei opinii este dependent de prestigiul celui care o enun. Acest punct de vedere nu a fost agreat ns de Solomon Asch (1940), iniiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaia c influena majoritar conduce la modificarea nu numai a judecii, dar mai ales obiectul judecii. n plus, el a constatat c diferenele de informaie modific judecata indivizilor (Drozda-Senkowska, 2000, p. 49) ceea ce are ca efect nsi transformarea grupului. Aa c procesul de conformare este dinamic: nseamn att transformare individual ct i de grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reinut c Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal i anume c un subiect din patru d dovad de conformism n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i nu comport deci nici o ambiguitate (ibid., p. 54). n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformrii este mai uor de realizat dac subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat la momentul dat. ncreztori n calitile proprii, orgolioi, avizi de stim din partea celorlali, comportamentul indivizilor este mai degrab determinat de subestimarea factorilor situaionali, ai contextului i de supraestimarea factorilor dispoziionali personali. Pentru asigurarea stabilitii grupului conformitii fac presiuni asupra devianilor pentru respectarea normelor; cu ct este mai important abaterea de la norme i cu ct aceasta este mai periculoas pentru supravieuire, cu att reacia majoritarilor este mai prompt i lipsa de conformitate este sancionat mai energic. Tolerarea abaterilor poate

57

fi acceptat numai dac statutul angajatului este nalt i dac abaterea nu pune n pericol real fiina grupului. Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, 2004, p. 257): compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul normativ al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este contient de normalitatea recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul devianei; ca urmare, comportamentul lui dovedete supunere i resemnare. Dac salariatul constat c grupul este relevant pentru identitatea sa profesional (idem) i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine apropiate cu ale lui, c subscriu acelorai valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credinele angajatului coinicid cu ale grupului; n acest caz, conformarea apar ca un act firesc. Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n care performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru salariai, comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, cei care au ansa s respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i excud pur i simplu pe deviani din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i nu le convine s recunoasc incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea i importana normelor. Un alt aspect al grupului care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil i avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca expresie a unitii de interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una dintre consecinele capacitii de auto-orgnizare. Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii importanei sarcinii sau a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De aici observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al mesajelor schimbate ntre membri este pregnant.

58

Dup G. Johns (1998, pp. 239-242), factorii care influeneaz coeziunea sunt ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata iniierii. Ameninarea extern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar dac ntr-un grup exist disensiuni, n faa obstacolelor din exterior membrii si se repliaz. Replierea se produce fie pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai api s ctige dac acioneaz mpreun, pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja n faa ameninrilor. O condiie important a replierii este disponibilitatea resurselor. Sunt i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist resurse suficiente (de pild, un faliment sau o competiie inegal). Succesul, reuita, atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de seducie al acestuia. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului; aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe asemnri. Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele; ndeplinirea efectiv a obiectivelor sufer din cauza problemelor de comunicare i coordonare. Criteriile de selecie, durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup exclusivist este atractiv. Toate aceste influene pot fi manipulate de ctre liderii grupului sau de ctre membrii nii pentru a atinge rezultatele vizate. Ca antropolog, Mary Douglas a examinat n lucrarea sa Cum gndesc instituiile (2002, pp. 51-64) procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de instituiile pe care le populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n favoarea construirii bunurilor colective. autorul propune dou scheme (cicluri) prin care explic mecanismele care asigur coeziunea grupului (2002, pp. 62-63).
Ciclul A

59

1. 2. 3. 4. 5.

Y (slbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninare credibil de retragere din Z). Y este util lui Z, fiindc le permite indivizilor raionali s se opun preteniilor nedorite asupra Y este un efect neintenionat (i practic nemulumitor). Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Printr-o bucl cauzal invizibil, Y (slbiciunea liderilor) susine X (tendina de a amenina cu

resurselor lor particulare.

retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.

Ca urmare, dependena cauzal dintre lider i membrii grupului este biunivoc i trainic, dar nu imediat productiv: tendina liderului de a impune o anume conduit este amendat de membrii grupului care au ca variant abandonarea formaiei respective. Plecarea acestora nu se va produce ns, pentru c ar pierde ansa realizrii unor obiective personale sub umbrela organizaiei din care fac parte.
Ciclul B 1. egalitate i pe participarea n proporie de 100% a membrilor grupului).Y (o grani stabil i bine definit n jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate i pe participarea n proporie de 100% a membrilor grupului). 2. 3. 4. 5. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunitii). Y este un efect neintenionat al lui X. Y se realizeaz printr-o bucl cauzal imperceptibil. Grania (Y) menine X (regula egalitii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii

independeni. Faptul c ei trebuie s fi desfurat suficient activitate n colectiv pentru a impune o regul pare destul de ndoielnic. ns doar din dorina interesat de a nu fi nelat de ceilali membri, fiecare membru va aplica regula respectiv. Astfel, regula amintit are efectele autodefensive ale unei convenii.

Mary Douglas conchide: din pricina slbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici un consens asupra formulrii sau aplicrii legilor care s-i pedepsesc pe deviani (ciclul A). Ameninarea cu separarea poate fi controlat indirect printr-o grani puternic (ciclul B), care garanteaz n mod automat c ieirea din grup va fi costisitoare. Se explic, astfel, c membrii grupului doresc supravieuirea comunitii fr ca ei s fie nevoii s renune la autonomia lor ca indivizi. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, ntruct membrilor le place s stea mpreun; participarea impresionant la realizarea sarcinilor grupului; comunicarea

60

i cooperarea ntre membri grupului; creterea gradului de confomare la sistemele de reguli, recompense, pedepse; creterea motivaiei n privina participrii la activitile de meninere a unitii grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta n condiiile n care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, n toate cazurile, cu cele ale organizaiei; Johns (1998, p. 241) citeaz un studiu asupra grupurilor de munc din industrie care a admis urmtoarele concluzii: grupurile coezive omogenizeaz productivitatea membrilor individuali i totodat, ajung s aib productiviti mai mari sau mai mici n raport cu grupurile mai puin unite a se vedea Figura 2.3; sarcinile care solicit interdependena au un grad mare de reuit.
Numr de membri Coeziune nalt, norm impus Coeziune nalt, norm acceptat

Coeziune sczut

Productivitatea Figura 2.3 (adaptare dup Gary Johns, 1998, p. 242)

n cercetrile sale asupra coeziunii Cartwright (n Forsyth R. Donelson, 1983) afirm c exist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup. Printre consecinele pozitive el anumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite membrii tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup; ei au o stim de sine crescut i o anxietate mai redus pentru c grupul se constituie n surs de securitate i protecie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea scopurilor dect cele mai puin coezive. Creterea coeziunii este asociat cu creterea capacitii grupului de a-i reine membri, ea contribuie la creterea vitalitii i potenei grupului i sporete semnificaia calitii de membru pentru fiecare individ n parte. Pe de alt parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor, determinndu-i s rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai doresc calitatea de membru. 61

Avantajele i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele urmtoare: individul este dependent de grup, coeziunea i omogenizarea sunt complemetare. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale crui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch i Moscovici. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descris astfel: un individ (naiv) avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru putea imita un grup care, obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n unanimitate. Acest experiment evideniaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie divergent fa de raionamentul colectiv majoritar reduce aceast divergen adoptnd raionamentul colectiv. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raionamente dihotomice; divergenele iniiale nu sunt aleatorii; grupul nu creeaz egali (exist doar majoritatea i devianii); cunoaterea de ctre deviant a raionamentului majoritii nainte de a-i exprima propriul raionament care are ca efect reducerea divergenei de ctre deviant. Potrivit paradigmei inovrii (influena minoritii) minoritatea prezint o norm alternativ. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde dei e vorba n realitate de albastru, n 8, 24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil). Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate n Tabelul 2.1. Tabelul 2.1
Suivismul Se studiaz influena majoritii asupra minoritii Efectul principal conformismul, este evident Majoritatea este format din complici Evidena obiectiv este n favoarea minoritii Inovarea, conversia Se studiaz influena minoritii asupra majoritii Efectul principal conversia este latent Minoritatea este format din complici ale cror rspunsuri sunt programate Evidena obiectiv este n favoarea majoritii

Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra oamenilor i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n preajma unui individ aflat n competiie cu el nsui. Ca exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett (n Forsyth R. Donelson, 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a observat c muli cicliti au obinut viteze mai mari cnd concurau unii cu alii, dect atunci cnd concurau contra cronometru.

62

Efectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social. S-a dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan. Astfel, n situaii simple sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mnnc mai mult n familie dect n singurtate, ieirea dintr-un labirint simplu este gsit mai repede), pe cnd n situaii complexe co-aciunea sau prezena altora nu a dus la rspunsuri corecte. Spiritul de competiie este abandonat n situaii simple pentru c dorina de ctig n favoarea grupului este mai important. n situaii complexe, rspunsurile corecte se identific anevoie pentru c apar variabile incontrolabile: variantele de rspuns pe care le prezint membrii grupului sunt numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar teama de evaluare individual nefavorabil din partea coechipierilor i de eec este amplificat chiar de prezena acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint un obstacol n plus n rezolvarea sarcinii pentru c indivizii se afl n devenire n raport cu starea lor anterioar i n competiie cu ceilali n vederea dobndirii unei poziii care s le permit controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce aprea ca factor facilitator pozitiv prezena sau participarea altora la efort apare ca un dezavantaj n cazul problemelor complexe. Rezultatele acestor observaii i experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan; grupul este mai puternic dect indivizii mai ales n faa problemelor de rutin sau a celor repetitive. Eecurile de rsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a vrea i a putea. Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane distrage atenia persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena altora amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et. al., 2002, p. 869). Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la nvminte importante n ceea ce privete munca solitar i munca n colectiv. El a identificat influena variabilei sociale asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient,

63

chiar dac prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau stnjenitor. A lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali; nseamn a te descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c performanele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea altora, dar creterea nu este proporional cu numrul participanilor; creterea productivitii i a eficienei tinde asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, spune Allport, faptul de a lucra n colectiv face gndirea mai obiectiv, ideile mai numeroase, dar mai mediocre. Grupul atenueaz extremele indicatorilor, acionnd ntr-un sens modelator (apud Golu, 1974, p. 200). Astfel, evaluarea eficacitii unui grup este legat de completitudinea realizrii sarcinii i de satisfacia participanilor ocazionat de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale grupurilor ineficace aflate n perioada de formare sau n declin este o ncercare de a sintetiza viaa fiecruia dintre acestea (Tabelul 2.2).
Grupuri eficace Atmosfer informal, relaxat Comunicare bogat, cu implicare cvasiunanim Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascult cu atenie unii pe alii i i acord ncredere reciproc Conflictele sunt prevenite prin abordri pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adopt prin consens Ideile sunt exprimate liber i deschis, se accept i se ncurajeaz confruntarea constructiv Grupul se supune autoanalizei, evalurile sunt periodice sau au loc ori de cte ori este nevoie Membrii grupului se perfecioneaz continuu Tabelul 2.2 Grupuri ineficace Atmosfer tensionat sau delstoare Discuiile sunt dominate de una sau dou persoane Nu pare s existe un obiectiv comun, scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanii au tendina de a nu se asculta i sunt suspicioi Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise Se consider c majoritatea simpl este suficient pentru luarea unei decizii de grup Conductorul formal i execit autoritatea Grupul evit s se autoevalueze Formarea continu a fost abandonat

De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului (Hull-Spence), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n opinia lui tefan Boncu (2003, p. 225), creterea activrii mbuntete performana n activitile simple, bine nvate; aici rspunsul dominant este corect, iar n sarcinile complexe, rspunsul dominant nu

64

mai corespunde celui corect, iar activarea, favoriznd emiterea lui, duce la o performan slab sau chiar la eec. n acelai context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esenial pentru aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare), ce consider c simpla prezen a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, afirmm c evalurile anunate i asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Max Ringelmann a demonstrat experimental c o dat cu creterea numrului de membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene social (ibid., p. 227). Din pricini nc insuficient cunoscute, se manifest o scdere a motivrii pentru realizarea sarcinii, n plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificrii ei depline. O caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis Irvin, (apud Boboc, 2003, p. 55) gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup. Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ, gndirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup puternic sudat adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie consistent, neglijnd informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja, luptnd mpotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare i autonomie pe care unii dintre membri le manifest. Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau nu, se consider nefondat c grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face fa crizei, exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa instanei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a grupului. Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect autocenzura, ca mijloc de conservare a unitii grupului.

65

n lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gndirii de grup (1998, p. 374):
Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume mari riscuri. Ignor semnalele evidente de alarm. Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre a fi ndeprtate. Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca nelepte, ci i moralmente corecte. Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor din afar care sunt inta deciziilor. Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze vederilor grupului. Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare grupului. Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii. Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <pzi> grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor.

Drept urmare, se limiteaz cutarea informaiei, se analizeaz superficial informaiile disponibile, sunt refuzate informaiile i opiniile care contrazic opinii deja existente, se evit dezbaterea, exist tendina de a proteja grupul i pe responsabilii si de informaii discordante n raport cu primele alegeri, se creeaz iluzia de uniformitate, se manifest o ncredre excesiv cu privire la calitile morale i intelectuale ale grupului fapt care provoac o iluzie de invulnerabilitate i care mpiedic depistarea pericolelor. Janis (citat de Forsyth R. Donelson, 1983) a nominaliza dou simptome ale gndirii de grup: cutarea prematur a acordului i percepiile greite. Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate grupurile. n cazul gndirii de grup presiunea devine i mai mare. Tolerana pentru cel mai mic dezacord fa de problema n discuie este minim, iar uneori sunt luate msuri de pedeaps mpotriva celor care au alte preri. n luarea deciziilor membrii grupului tind s nu-i exprime dezacordul i s manifeste o gndire critic. Dei unii dintre membrii pot s aib unele ndoieli cu privire la deciziile luate de grup, ei tind s nu le exprime.

66

Protejarea gndirii. Protejarea gndirii asigur protecia membrilor grupului fa de informaii care le-ar distruge ncrederea n grup i n abilitatea acestuia de a formula soluii viabile. Informaiile controversate sunt pierdute sau uitate sau considerate irelevante. Presiunea conformitii, autocenzura, protejarea gndirii n grup determin o concuren iluzorie a opiniilor, ducnd la o aparent unanimitate. Neajunsurile pe care le aduce gndirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat de Atkinson (op. cit., p. 903), consider c liderul trebuie s fie contient de pericolul fenomenului i trebuie s asigure condiiile unei dezbateri lipsite de constrngeri.
Liderul grupului trebuie s permit o atmosfer deschis dezbaterii i s nu ia o atitudine personal n favoarea unei anumite poziii nainte ca discuia s nceap; unul sau doi membri s fie desemnai pentru a adopta poziia de avocat al diavolului, punnd sub semnul ntrebrii decizia grupului; s fie adui din afar experi care s stimuleze grupul i s-i dea noi perspective, i n sfrit o dat ce grupul a ajuns la un consens s existe o a doua ans, o ntlnire n care membrii s poat rediscuta orice dubiu sau rezerv fa decizia luat.

O alt caracteristic important pentru comportamentul grupurilor n organizaii este energia grupului. Yves Saint-Arnaud arat (2001, p. 286) c energia total produs de indivizii care compun grupul Etotal se consum conform formulei: E total = E producie + E solidaritate + E nterinere + E rezidual, n care: E E E
producie

reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform reprezint energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc, reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea

obiectivelor asumate;
solidaritate

pentru asigurarea solidaritii dintre membrii grupului;

nterinere

obstacolelor care stau n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii solidaritii de grup; E
residual

este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la

dispoziia grupului. Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia:

67

E producie + E solidaritate + E nterinere > E residual. Dac E producie + E solidaritate + E nterinere = E residual, ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu exist nici interaciuni ntre acetia. Nu putem ignora particularitii conducerii unui grup. De aceea ne vom ocupa pe scurt i de aceast problem. Pentru ca un grup s se poat expima la capacitatea maxim a potenialului su, este necesar ca liderul acestuia s creeze condiiile favorabile prelurii funciei de conducere de ctre oricare dintre membrii grupului. Altfel, dac membrii grupului l percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n exclusivitate responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a deveni din ce n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea. Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din partea conductorului pot exista temeri c, dac este transferat responsabilitatea membrilor grupului, acetia i vor uzurpa puterea. Trebuie artat c un asemenea fenomen nu se poate produce dect ca o reacie de aprare a membrilor grupului la o ameninate pe care o percep n puterea exercitat de autoritatea formal. Fernand Roussel (2001, p. 610) enumer resticiile pe care conductorul formal al grupului trebuie s le contientizeze s le nsueasc i s le aplice: a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie aceleai cu cele ale membrilor grupului, pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al grupului; b) participanii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricrei decizii legate de viaa lor profesional i instituional; c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd grupul are capacitatea de a o folosi, n vederea atingerii obiectivelor; d) conductorul trebuie s respecte abilitile membrilor grupului i s le acorde ncrederea de care acetia au nevoie.

68

Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele conducerii ctre membrii grupului (Roussel, 2001, p. 611): a) crearea climatului de empatie i entuziasm (conductorul d dovad de umanism, este capabil s triasc efectiv n mijlocul grupului ca un membru oarecare, are capacitatea de a se plasa n locul altora etc.); b) conductorul se afl permanent n contact cu membrii grupului, contribuind la creterea sentimentului participanilor c implicarea lor este dorit i important; c) conductorul se strduiete s identifice semnificaia i inteniile aflate n spatele ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii; d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului s ating iterativ nivelul abordrilor clare. Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare face ca acesta s-i poate pune n valoare caracteristicile: simul scopului, comunicarea deschis, ncredere i respect reciproc, conducere distribuit, proceduri eficiente de munc, construcia bazat pe diferene, flexibilitate i adaptabilitate, nvare permanent. Golu (1974, p. 215) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului comun, iniiativ n structurarea grupului) i b) asigurarea sinergiei de meninere (meninerea coeziunii grupului, ntrind motivaia coechipierilor si).

69

Capitolul 3 ECHIPA 3.1. Concepte Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un factor motivator de prim mn. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S. James (2000, p. 204), numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea produciei i care cuprind mai mult de 25% din totalul salariailor este semnificativ: 59% n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii. n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile. Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip. Astfel, prin complementaritate nelegem calificrile profesionale i tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a lucra ntr-un colectiv. Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct, mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat, plin de sens, dttoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepiei similaritii opiniilor despre oameni, lume, via i

70

organizaii. Solidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale i cele colective. Ca un corolar, definiia lui Hogg (apud Leroy, 2001, p. 429) unete caracteristicile surprinse n prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa i, prin urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via. n opinia lui Katzenbach un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe contribuiile individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea grupului. Dimpotriv, o echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dac ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului colectiv (ibid., p. 430). Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a participa activ, de a face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s tie a-i asculta cu rbdare pe ceilali, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunote c ele au cauze reale i c merit a le pune n discuie cu calm i, nu n ultimul rnd, de a fi responsabili pentru aciunile lor individuale i colective. Echipele nu sunt soluia pentru oricare tip de activitate, nu ntotdeauna ntregul nseamn mai mult dect suma parilor, echipele nu sunt un panaceu pentru organizaii (ibid., p. 11), dar existena lor reprezint infrastructura care poate conduce la obinerea performanei. Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial pentru o bun funcionare a acesteia. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i manifest afeciune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme. Interesul echipei este vizat n armonie cu interesele personale. Relaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult corelaional dect cauzal (Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea i oferirea unei identiti echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei. Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena

71

ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea interselor, motivaiilor i ideilor celuilorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele.

3.2. Alctuirea unei echipe Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existena unui obiectiv comun. Dei echipa nu este caracterizat prin prezena unor roluri fixe, la nceputul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi aportul lui la sarcina asumat colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cer diferitele mprejurri. Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul complementaritii; dar, adeseori, se consider c este mai important ntemeierea echipei pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin. n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste condiii, conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul responsabilitii i ncrederea n forele proprii. n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de echip i de iniiativ; competenele multiple i policalificarea sunt mai apreciate n acest caz, fiind admis absena specialitilor. Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind: experien de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare, disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii, comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp, fr egoism suport celorlali. n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. n ce privete evaluarea, oamenii fac, de obicei, un calcul de tip cost-beneficiu (ibid., p. 86). n cadrul unei echipe, o

72

persoan trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru i la cel de membru cu drepturi depline Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine. O echip se constituie n jurul unui lider i mai puin n jurul unei idei. Desigur c liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare. Oricum, liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, care menine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i este proprie cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru. Fiecare echip are un lider; uneori acesta este referina pentru ceilali, alteori el i asum acest rol dup o existen cvasianonim. Oricum ar fi, dar mai ales n cel de-al doilea caz, liderul ajunge s fie fcut responsabil de oricare dintre eecuri i s fie marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, s-i dezavueze conductorii i s-i nlocuiasc cu alii. Citndu-i pe Levine, Choi i Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arat c nlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivai s ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii venii pot fi vectori ai schimbrii, au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. De multe ori, cooptarea unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alterori este sursa unor conflicte majore; de aceea, Hendrikse (idem) pledeaz pentru promovarea managementului intern al echipelor, mai degrab dect a a celui extern (intreinerea relaiilor cu cei de care echipa depinde). n costruirea unei echipe trei factori sunt eseniali: sarcina care trebuie ndeplinit, oamenii i relaiile dintre membrii echipei. Natura activitii care trebuie efectuat determin designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, se ridic cteva ntrebri n procesul de construire a echipelor

73

(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate se concentreaz echipa? Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) Care este gradul de interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? Exist trei tipuri de interdependen a sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) Ct de numeroas trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, egalitate ntre membrii sau gradul de implicare al acestora. Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S. James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; n Tabelul 3.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraii. Tabelul 3.1
Caracteristici Membri Participare Dirijare de ctre manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echip operativ Alei pe baza experienei Obligatorie Moderat De ctre manageri La nivel de companie edine scurte, termene lungi Numit Echip de mbuntire a proceselor Implicai n proces Obligatorie Moderat De ctre manageri La nivel de companie edine scurte, termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnat Echip de mbuntire a calitii Din departament Obligatorie Moderat De ctre echip La nivel de departament edine scurte, termene medii Supraveghetor Cerc al calitii Din departament Voluntar Redus De ctre echip La nivel de departament edine scurte, permanent Supraveghetor sau persoana desemnat Echip de lucru autonom Din departament Obligatorie Redus De ctre echip La nivel de departament edine scurte, permanent Comun sau prin rotaie

74

Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consider c echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor; echipele n care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru; echipele autoconduse. Trsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor i a sarcinilor de munc, stabilirea prioritilor i adoptarea standardelor de lucru; adoptarea deciziilor prin consens; autonomie n ceee ce privete admiterea de noi membri, alegerea cilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru; promovarea relaiilor informale i asigurarea feedback-ului n relaiile cu mediul intern i cu cel extern; preocuparea pentru creterea capacitii de rezolvare a problemelor prin training; recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz de eec, ncurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) n vederea nelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilitii i a policalificrii. Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, i aparine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole, 2002, pp. 97-98); o variant sumar este prezentat n Tabelul 3.2.
Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrtorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuia fundamental creativitate, imaginaie, capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm, comunicare, caut ocazii favorabile, i face relaii utile prezideaz, clarific scopurile, are capacitatea de a decide dinamism, perseveren, curaj, face fa presiunilor discernmnt, spirit critic constructiv, gndire strategic cooperare, diplomaie, atitudine perceptiv, evit friciunile disciplin, seriozitate, eficien, iniiaz msuri practice atitudine metodic i contiincioas, depisteaz erorile i omisiunile, respect termenele de realizare decis n urmrirea scopului propus, creativ, asigur cunotine i competene pe care doar puin lume le are Puncte slabe ignor detaliile, este adesea prea preocupat s comunice eficient exagerat de optimist, i pierde repede interesul poate dovedi nclinaii spre manipulare, deleg uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare, rnete sentimentele celor din jur incapacitatea de a-i face adepi, fiind exagerat de critic nehotrt n unele situaii, uor de influenat lips de flexibilitate, lentoare n depistarea posibilitilor inedite i face prea multe griji, refractar la delegarea de responsabiliti, tipicar contribuie limitat la un domeniu ngust, zbovete asupra detaliilor, nu reuete s perceap imaginea de ansamblu

75

Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard; n mprejurri concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi preluate prin rotaie de unul sau de altul dintre membri. n plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de nvare, ceea ce poate conduce la performan autentic. n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. n lucrarea lui James H. Harrington i James S. Harrington (op. cit., p. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3.3): promotorul (pe care preferm s-l numim moderatorul, liderul i participantul membru fr rang, dar important al echipei. Tabelul 3.3
Moderatorul Scop Preocupare principal Responsabiliti S promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile S asigure pariciparea egal a membrilor, s medieze i s contribuie la rezolvarea conflictelor, s asigure feedback i susinere liderului, s gseasc instrumente i s sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul S ndrume echipa pentru a obine rezultate bune Ce decizii se iau S conduc edinele de lucru, s asigure direcie i concentrare pentru activitile echipei, s se ngrijeasc de utilizarea timpului, s reprezinte echipa n faa managerilor organizaiei, s consemneze activitile i rezultatele echipei, s sprijine echipa n activitile de evaluare Participantul S mprteasc cunotinele i experiena Ce decizii se iau S ofere perspectiv i idei, s participe activ la edinele echipei, s adere la regulile de baz ale echipei, s-i ndeplineasc sarcinile la timp, s sprijine implementarea recomandrilor, s foloseasc instrumentele de evaluare

Exist mai multe tipuri de diversitate n cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaional i diversitate valoric. Echipele alcatuite pe baza unei diversiti informaionale dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o tendin mai pronunat spre conflict dect cele omogene. Dac nu sunt conduse corespunztor, echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la ntregul potenial. O alt problem cu aspecte complexe este aceea a evalurii corecte i obiective a performanelor n echipele caracterizate prin diversitate. Important n aceast discuie este

76

feedback-ul. Cnd un membru este singurul reprezentant al unei categorii n cadrul echipei, acesta poate resimi izolare i etichetare din partea celorlali, ducnd la o scdere a performanei sale. Pentru a ntri echipele eterogene, companiile trebuie s urmeze mai muli pai: s se declare public preuirea diversitii, s solicite idei i sugestii din partea angajailor referitor la posibiliti de diversificare, s-i educe engajaii referitor la avantajele diversitii i s se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84). Normele crora li se supun membrii unei echipe difer de regulile formale prin faptul c nu sunt scrise. Ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de ateptri referitoare la comportamentul membrilor n anumite condiii. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid n cadrul echipei, chiar de la prima ntlnire. Odat stabilite, normele nu sunt uor de schimbat, ele fiind transmise noilor membrii i dinuind mai mult timp. 3.3. Viaa n echip n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este acel grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin, un anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic; iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali (Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni i nelesuri diferite, ntre aceti indivizi se ncheie un fel de acord mutual conform cruia ei accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i aceia le vor susine propriul rol n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului lor, pe scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai presus dect strlucirea de moment a solistului. Goffman consider c individul internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena altora printr-o complicat manevr de autonelare, de distanare de sine. Individul face efortul de a-i onora rolul pentru care l-a acceptat; el devine automat nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p.

77

105). Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia seriozitii cu care individul i joac rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate despre care el vorbete nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz, dimpotriv, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin extensie, al organizaiei este mai important dect a-i apra propria viziune asupra realitii. Loialitatea este ndreptat ctre echip - ca mijloc de exprimare, i nu ctre coechipieri. Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac rolul i aplic regulile de comportament de grup ca i cnd piesa se desfoar n faa acestuia. Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul su. Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor ndeprta esenial de la comportamentul normativ; cnd pisica nu-i acas, oarecii joac pe mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul devianilor nu ne apare din aceast perspectiv ca fiind excentric, ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activ a realitii pe care o percep n afara echipei. Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii; cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ, vizibil i credibil. Aa se explic de ce funciile diferenele de statut social nu afecteaz realizarea performanei. Goffman noteaz (ibid., p. 106): cnd ntr-o instituie social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea, atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va depi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs de coeziune pentru aceasta. Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe. Astfel, n cazul unei coduite individuale neperformante sau n caz de eec nici un repro nu va fi adresat de ctre coechipieri n public i nu va fi exprimat n faa celor de rang inferior.

78

Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere; n plus, fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali... n schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36). n plus, n organizaiile autoritare unde o echip de superiori menin de fiecare dat spectacolul corectitudinii lor i al unui front unit, exist adesea o regul strict care stipuleaz c un superior nu trebuie s arate ostilitate sau lips de respect fa de un alt superior atunci cnd se afl n prezena unui membru al echipei subordonate (ibid., p. 113). efilor le place s cread c subordonaii lor sunt destoinici, loiali i motivai. Realitatea este deseori alta: respectul fa de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se poate etala doar n prezena lor. Mijloacele de adecvare formal sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal - dar mimnd efortul, aproximarea n detrimentul msurtorii execte, utilizarea limbajului plcut efilor dar lipsit de sinceritate i consisten. Altfel spus, n cazul n care lucrtorii evolueaz n faa efilor sau a publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar n absena lor vor trece la registrul informal, i vor permite licene de comportament i de limbaj menite, n opinia lor, s le ncarce bateriile. Goffman numete aceast dubl abordare ca fiind expresia unei solidariti de culise (p. 228); mportiva aparenelor, validitatea acestui comportament este foarte puternic. 3.4. Munca n echip Nu exist reete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute reguli dup care acestea se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. Sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei; este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare

79

membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru c distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s la conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback-ului n fiecare moment important al evoluiei echipei. Marcarea fiecrei reuite, a fiecrui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenen, mndrie i la coeziunea echipei. nregistrarea unui eec reprezint un prilej de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; n acest caz nu se caut vinovaii ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat este mai profitabil dect a ntreba cine a greit. Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i n alte di cile de urmat. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale, eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz etc. pot fi ci de urmat n perioade de criz. Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucu ru, cnd este personalizat, dar poate fi i bun, cnd este un conflict de opinii. Cy Charney indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei (2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice, msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp); stabilirea obiectivelor pe oameni, alocarea resurselor i planificarea activitilor; stabilirea nivelurilor minime ale performanei; msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea, raportul cost-eficien); adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan (este necesar ca acetia s fie uor de cuantificat i s acopere toate aspectele muncii); anunarea rezultatelor obinute; evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de urmat; se recomand rotaia pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit.

80

Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah Harrington-Mackin le subliniaz pe urmtoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator, rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc, flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului. n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat dect n cazul activitilor independente; munca este perceput ca fiind dezorganizat i scpat de sub control; pot s apar confuzii privind rolurile i, n cele din urm, frustrri i demotivare; nu sunt agreate de managerii conservatori care consider c este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesit transformarea mentalitilor oamenilor, ceea ce este un proces ndelungat, iar dac munca a fost superficial organizat pot s apar conflicte. Regulile privind comportamentul n echip au rolul (ibid., pp. 57-58) de a crea ateptri comune, de a ncuraja comportamentul deschis, de a dezvolta autoconducerea, de a permite integrarea noilor venii. n acelai loc, autoarea precizeaz normele unui comportament considerat acceptabil, respectiv inacceptabil; n primul caz este vorba de implicare, ascultare activ i comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali i mprtirea experienei. Comportamentul inacceptabil include acordarea prioritii nevoilor personale n detrimentul celor colective; atitudine ultimativ i intimidarea celorlali; reacie negativ la tendina de schimbare; judecarea altora fr discernmnt. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea personalitii; a fi de acord cu toi, n toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali; sporoviala, plngerile; critica generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntreruperea discuiei ncepute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fr consultarea echipei; absena repetat de la edine; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg; utilizarea abuziv a cuvntului trebuie. Vorbind despre creativitate n echip, Lyotard (1993, p. 91) semnaleaz c valorizarea muncii n echip aparine primatului criteriului performativ n cunoatere.

81

Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul snt gndite n termen de reuit mai probabil. ntr-adevr, performanele snt n general mbuntite prin munca n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e vorba de a imagina noi modele, adic pentru concepie. Dar este dificil s distingi ntre ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor. Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine existente (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu dou axe (real ideal i creativ - conservativ), considernd c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor de conformitate, oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe acetia gndesc mai mult convergent. Gndirea divergent este asemntoare cu gndirea janusian (zeul roman Janus avea dou fee ndreptate n direcii opuse). Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul de grup, bazat pe credina c ntregul depete suma prilor individuale. Brainstormingul este fondat pe cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate combinarea i mbuntirea ideilor. Dintre ameninrile existente la adresa creativitii unei echipe trebuie menionate tendina spre comoditate, spre un volum mai mic de munc, conformismul, problemele legate de coordonare i coborrea standardelor de performan la nivelul cel mai sczut din grup. De regul, n echip, adoptarea deciziilor se face prin consens. n opinia autorilor James H. Harrington i James S. Harrington (2003, pp. 221) exist consensul tare dat de adeziunea tuturor participanilor la o anume variant - i consensul moale al

82

acceptrii de ctre o minoritate calificat, care are propria-i soluie, a variantei pentru care opteaz majoritatea. Lucrarea lui Stncioiu i Militaru (1998) ne ofer spre studiu i aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau n grup. Dintre acestea, neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinelor individuale ca instrument de alegere a soluiei agreat de ansamblul unei echipe. Dup formularea i nregistrarea tuturor soluiilor propuse de membrii grupului (S1, S2, ... Sn) se trec n revist, pe rnd, toate perechile de soluii. Astfel, se prezint mai nti perechea de soluii S1 i S2. Membrii grupului (n numr impar) voteaz, dup regula majoritii simple, pentru una dintre aceste soluii dup care se trece la perechea S1 S3, apoi S1 S4 .a.m.d. pn la epuizarea variantelor. Formalizarea matematic a voturilor indic, n final, soluia agreat de ansamblul echipei. Dei uzat, termenul edin se refer la un instrument important i complex de lucru n colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele i normele recomandate pentru edine trebuie respectate n toat integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social i pragmatic. Le datorm lui James H. Harrington i lui James S. Harrington (ibid., pp. 216217) reeta unei edine de succes; astfel: nainte de edin planificarea edinei, stabilirea ordinii de zi i pregtirea edinei; la nceputul edinei punctualitate, aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnrii poziiilor exprimate, definirea rolului fiecrui participant; n timpul edinei abordarea unei atitudini pozitive, respectarea ordinii de zi, evitarea ieirii n afra ordinii de zi, recapitularea rezultatelor pariale, programarea temelor nou introduse n discuie pentru alt ntlnire; la sfritul edinei obinerea acordului asupra rezultatelor obinute, stabilirea prioritilor care s-au conturat, evaluarea edinei pe ansamblu, stabilirea calendarului pentru ntlnirile urmtoare, ncheierea la timp a edinei; dup edin distribuirea procesului verbal al edinei i punerea n aplicare a msurilor adoptate. n timpul unei edine, conduita membrilor unei echipe performate trebuie s fie exemplar; aceasta trebuie s cuprind: participare i ascultare activ, manifestarea respectului fa de participani inclusiv prin evitarea monopolizrii timpului pentru intervenia personal, cutarea soluiilor avantajoase pentru toate prile implicate n

83

proces, asumare responsabilitii i respectarea angajamentelor, critica ideilor nu a persoanelor, manifestarea empatiei, iniiativei i bunvoinei. Pentru a fi performante, echipele trebuie s-i apropie obiective tangibile; atinse, acestea genereaz satisfacia muncii i prefigureaz recompensele. Dac proiectul echipei are caracter de noutate, cei proaspt venii trebuie consultai, n special cei care sunt direct afectai. n cazul n care oamenii nu sunt informai corespunzator, exist o mare ans ca acetia s resping un proiect, chiar dac acesta el este n concordan cu interesele lor. Se evit, astfel, ceea ce George Hendrikse numete miopie organizaional (2003, p. 65). Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. Acestea sunt fie financiare (msurnd profitul i pierderile la nivelul companiei sau al echipei), fie operaionale. Trebuie determinat modul n care sunt stabilite i actualizate standardele de performan. n funcie de natura activitilor, criteriile dup care poate fi apreciat performana muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corect a mijloacelor de lucru, participarea umanim, utilizarea raional a resurselor i crearea cadrului pentru continuarea activitii. Exist numeroase indicii care anun c o echip se confrunt cu probleme deosebite; dac remediile nu se gsesc la timp, exist certitudinea c echipa se va destrma. Printre acestea, enumerm: inexistena unui obiectiv clar, obiective nerealiste, lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absena mijloacelor de evaluare a rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiz care s acopere solicitrile legate de sarcin, absena cooperrii, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativitii, existena unui conflict major ntre echip i organizaie, marginalizarea sau izolarea echipei fa de restul organizaiei etc. Evaluarea performanelor membrilor unei echipe poate fi supus unor influene nocive, care alereaz rezultatele; dintre acestea, enumerm: teama de conflict; tentina evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici; tendina de a considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii acesteia mai degrab dect ca o consecin a factorilor situaionali; evalurile sunt sustanial cosmetizate cnd

84

trebuie comunicate direct, fa de situaia n care acestea rmn anonime; oamenii se simt obligai social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). 3.5. Echipe versus grupuri Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar distincia dintre cele dou entiti este net, dup cum ne asigur sociologii. Prezentm comparativ, n Tabelul 3.4, particularitile echipei i ale grupului de lucru n genere. Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal, desemnat Responsabilitatea formal revine conductorului Responsabilitile individuale se refer doar la sarcinile repartizate iniial Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor individuale Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui Grupul se reunete n edine formale, care au rolul de pregtire a frontului de lucru, de alocare a resurselor, rspunznd funciei manageriale de organizare, de coordonare i de evaluare Rolurile sunt atribuite n funcie de competen nc de la constituirea grupului Grupului i sunt caracteristice normele formale, administrative, care nu sunt ntotdeauna respectate Disciplina este urmrit prin control, iar absena ei este sancionat n cazul succesului, recompensele sunt individualizate, previzibile, cuantificate a priori n cazul eecului, sanciunile morale revin grupului, dar sanciunile administrative revin indivizilor Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic Climatul n cadrul grupului este nesemnificativ, formal sau absent Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni programate (training) Admiterea de noi membri este formal, neutr, Caracteristicile echipei Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i alege obiective particulare Obiectivele sunt alese i atingerea lor este asumat Lider informal, funcia de conducere fiind preluat de oricare dintre membrii echipei n funcie de context Responsabilitatea se distribuie ntre membrii echipei Responsabilitatea este n primul rnd comun i apoi individual Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i al celor individuale Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de timp, au rolul de soluionare a problemelor i de identificare a drumului de urmat n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer policalificarea, abordarea multidisciplinar, schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri Echipa are norme riguroase, dar nescrise, care sunt respectate n vederea pstrrii coeziunii Disciplina este liber consimit, abaterea de la norme fiind corectat n timp real n cazul succesului, recompensele sunt colective, dar i individualizate, n acord cu dimensiunea performanei n cazul eecului, sanciunile morale i administrative revin echipei Echipa se mndrete cu o subcultur puternic Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii care asigur succesul Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane, eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informal,

85

lipsit de culoare i de cldur uman Excluderea unui membru este gestionat pe cale adimnistrativ, impersonal i rece

provocatoare, destins i riguroas Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important, n msur s conduc la o reevaluare a normelor

Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale. Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru i principiile codului deontologic pe care i le-au asumat toate nsuite n mod voluntar. Dar, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici definitorii: vizune, eficien i performan. 3.6. Team building S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a destinderii. Aici poate exista o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda zilnic la plimbare, joac, cntec i amuzament. Alii vor considera c dup efortul de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul intim. Se impune o ntrebare: la ntlnirile de dup program este nimerit s participe numai membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm, care au fost rbdtori i au acceptat absena ndelungat a tovarilor lor aflai n traneele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu vor fi invitai, se pot deteriora relaiile dintre acetia i partenerii lor sau acetia din urm vor fi abseni de la o nou ntlnire cu echipa. Leroy consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a forelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei (2001, p. 432). n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mai mare flexibilitate

86

comportamental, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la schimbrile mediului su. n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte printre care: clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi componenii acesteia; stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din misiune; nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoate care este rostul lor n echip, care sunt raiunile pentru care sunt acceptai sau dezavuai, ce se ateapt de la ei, cum sunt percepui de ctre ceilali etc.; gsirea rspunsurilor la ntrebri legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii etc.; clarificarea marjei de evoluie individual independent; alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan; aplicarea metodelor menite s consolideze coerena i consistena; adoptarea normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea integrrii unor noi membri. Toate aceste activiti au la baz diagnoza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sntate a echipei. Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy, Wayne, Noe i Premeaux (2002, p. 240) scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. Dar dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie agreat de managerii aflai n cutarea de soluii de supravieuire pentru organizaiile pe care le conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea: cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care, precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudine?

87

Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIA DINTRE TEORIE I PRACTIC 4.1. Putere i autoritate. Competen 4.1.1. Autoritatea Autoritatea poate fi neleas ca o proprietate intrinsec unei entiti i ca o relaie dintre aceasta i o alta. Schema relaiei de autoritate este simpl: P - purttorul autoritii interacioneaz cu beneficiarul autoritii subiectul S. Aplicarea relaiei dintre cele dou entiti se realizeaz pe domeniul D. J.M. Bochenski explic relaia dintre componentele autoritii astfel (1992, p. 24): P este o autoritate pentru S n domeniul D atunci cnd S recunoate n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma aseriunii i face parte din domeniul D. Formal, autoritatea poate fi epistemic sau deontic. Autoritatea epistemic este autoritatea celui care tie, a expertului; ea se fundamenteaz pe nelegerea c purttorul ei, P, nu i este superior formal lui S; el nu-i d acestuia ordine sau directive; n plus, P nu are nici dreptul i nici posibilitatea de a-i impune o anume conduit sau un anumit comportament subiectului S cu care se afl n relaie. Forma de manifestare a debutului relaiei dintre cei doi este c P ofer propoziii. Caracteristic propoziiei este c ea este adevrat sau fals; nuannd, se poate spune c o propoziie poate fi probabil sau improbabil. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziii s fie ridicat, trebuie s fie ndeplinite urmtoarele condiii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie s fie convins c purttorul P i cunoate ntr-adevr domeniul, c este competent n acel domeniu; subiectul S accept ideea c purttorul P tie mcar n vreun fel mai mult dect el nsui, c este mai competent; subiectul S este convins c purttorul P nu minte. Competena este deci o relaie ntre doi termeni: un purttor i un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei termeni: purttorul, domeniul i subiectul.

88

De obicei, autoritatea epistemic este ntemeiat pe raionament. Neajunsul acceptrii superioritii de cunoatere a lui P asupra lui S, pe baza raiunii, este acela c raionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici i frustrarea pe care o suport S care, fiind n fapt dependent de fondul aseriunii lui P, poate constata doar prin experien dac autoritatea purttorului este valid. Autoritatea deontic este autoritatea superiorului formal. n sfera ei se opereaz cu ordine, iar practicarea ei este legat ntotdeauna de un aspect concret. Este mai degrab o relaie care se refer la munc, mai mult dect una care se ntemeiaz pe suportul pe care purttorul autoritii l poate acorda subiectului cu care este n coresponden. Ne putem gndi la aplicabilitatea autoritii epistemice n legtur cu actele de motivare pozitiv i putem asocia autoritatea deontic mai degrab cu motivarea negativ prin constrngere, de exemplu. eful a decis s m ocup de proiectul de dezvoltare este o propoziie care decurge din autoritatea deontic. Dac eful este absolventul unui masterat de succes i dac performanele sale n domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aseriunea planul de dezvoltare se fundamenteaz pe baza unei diagnoze decurge din autoritatea epistemic. Subiectul-subaltern, dei este nevoit s recunoasc autoritatea deontic (formal) i justeea directivei date, nu o duce ntotdeauna la ndeplinire. El se poate ndoi nu att de sinceritatea demersului superiorului su, ct de competena acestuia n domeniu. Este vorba de percepia lui S despre P. Pe baza acestor observaii, Bochenski (ibid., pp. 83-84) a formulat constatarea: P este o autoritate deontic pentru S care aparine grupului K n domeniul D atunci i numai atunci cnd exist un scop O de un asemenea tip nct S s cread c executarea tuturor directivelor date de P i care fac parte din D de ctre majoritatea membrilor lui K este o condiie necesar a realizrii lui O iar S dorete n acelai timp aceast realizare. Aceast propoziie este valoroas pentru c reprezint i definiia autoritii de grup, baza managementului participativ. Max Weber definete trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997, p. 9): autoritatea raionalitii bazndu-se pe credina n legalitatea tiparelor regulilor i pe

89

dreptul celor care au ajuns n funcii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legal); autoritatea tradiionalismului bazndu-se pe credina nrdcinat n caracterul sacru al tradiiilor imemoriale i pe legitimitatea statutului celor care i exercit autoritatea n virtutea acestor tradiii (autoritate tradiional); carismei bazndu-se pe devotamentul fa de harul excepional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane i pe tiparele normative sau pe ordinea relevat de aceast persoan (autoritate carismatic). Aadar, n primul caz, primeaz ordinea legal, impersonal; autoritatea se regsete la vrful organizaiei, conform unei scheme logice, dar i la funcionarii aflai n fruntea structuri anume desemnate. n cazul al doilea, supunerea apare ca o problem moral, de loialitate i de recunoatere implicit. Dar, deabia n ultimul caz, al carismei, conductorul este recunoscut pe deplin. Eficiena autoritii legale se bazeaz pe acceptarea validitii urmtoarelor idei reciproc independente (ibid., p. 10): orice norm legal poate fi stabilit prin acord sau prin prin impunere, pe temeiul oportunitii, al valorilor raionale sau combinarea acestora; ideea c orice corp de legi este n esen un sistem de reguli abstracte, care a fost creat n mod deliberat; ideea c persoana aflat la conducere ocup o funcie; ideea c o persoan care se supune autoritii o face doar n calitatea de membru al organizaiei, iar obiectul supunerii este doar legea. Ca urmare, categoriile fundamentale ale autoritii legale sunt: existena i recunoaterea funciilor, a regulilor; delimitarea competenelor; existena departamentelor structurate ierarhic; d) recunoaterea dreptului de proprietate i separarea lui de posibilitatea utilizrii ei; e) comunicarea formal, ca mijloc de contact. 4.1.2. Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii O problem important a organizrii ntreprinderilor este distribuirea controlului i autoritii. Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea, delegarea i autoritatea informal. n situaia unei conduceri centralizate patronul este cel care valideaz toate propunerile angajailor. Dac delegarea prevaleaz n structura de

90

conducere, angajaii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situaie cnd n structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea i cu autoritatea informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct patronul nu ntmpin dificulti n implementarea proiectelor sale. Atunci cnd apare un abuz din parte autoritii informale, acordul implicit ia sfrit. Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod descentralizat, poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficiena relaionrii poate fi sporit prin renunarea la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal pot fi superioare delegrii formale i centralizrii. Prima, deoarece i reine pe angajai n a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c stimuleaz interesul angajailor pentru munca pe care o depun. Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci cnd angajaii nu doresc ctiguri personale cu orice pre. Exist i situaii n care autoritatea informal este ineficient, ca de exemplu n producia de software. Angajaii acestei industrii propun proiecte personale din care au ctiguri personale, iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare dect acela de a propune un proiect ineficient. 4.1.3. Competena Perspectiva unei imense piee a competenelor operaionale este deschis. Deintorii acestui tip de cunotere snt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor de seducie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii este cel care se anun, dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul postmodern (Lyotard, 1993, p. 89). Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic. Astfel, pentru lingviti, el semnific (Piolle, 2001, p. 23) cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au asupra limbajului i care le permite s produc i s neleag un numr infinit de enunuri pe care nu le-au auzit nainte. Pe de alt parte, autorul citat transcrie definiia

91

competenei profesionale (ibid., p. 24): punerea n oper, ntr-o situaie profesional, a capacitilor care permit exercitarea convenabil a unei funcii sau unei activiti. Pentru a pune n eviden dificultatea actului de conducere, redm i definiia competenei n viziunea lui Franoise Raynal i Alain Rieunier citai de acelai Piolle (ibid., p. 25):
Ansamblul comportamentelor poteniale (afective, cognitive i psihomotorii), care permit unui individ s exercite cu eficacitate o activitate considerat, n general, ca fiind complex. () Competena este legat de o meserie, o profesie, un statut, o situaie profesional sau o situaie social de referin; din aceast perspectiv, competena nglobeaz cunoaterea a ti, dar i a ti s faci i a ti s fi intim legate ntre ele.

Ca urmare, competena nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct nu exist un subiect, o persoan fa de care s-i exprime superioritatea n materie de cunotere. Competena are drept componente: cunotinele propriu-zise declarative, cunotinele procedurale legate de practica profesional, atitudinile i comportamentele fiecare coresunznd cte unui verb din definia prezentat mai sus. Piolle susine c a ti, ca atare, cunoate trei niveluri de intensitate (ibid., p. 26): a ti ceea ce exist cunoaterea propriu-zis; a ti s pui n oper a valorifica cunotinele; a ti s dezvoli i s-i nvei pe alii. La ncheierea cursurilor universitare, absolvenii dobndesc competene academice; acestea le permit s se angajeze n activiti ale cror rezultate sunt dificil de estimat a priori, le permit s nceap a lucra n calitate de asisteni ai specialitilor consacrai sau ca debutani n cercetare, pentru c diploma obinut este o doar o garanie teoretic privind performana. Competena deplin vine odat cu practica, cu formarea continu i cu nelegerea holistic a domeniului de activitate. Este greu de gsit un rspuns potrivit la ntrebarea pus candidailor, proaspt absolveni, la primul lor interviu de selecie: ce tii s facei? Pentru ca universitile s-i realizeze misunea lor, pentru a-i atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenelor academice s se suprapun n ct mai mare msur cu grila competenelor profesionale pe care o folosete angajatorul. Universitile sunt cele care trebuie s rspund nevoilor curente ale

92

organizaiilor, pieei n general, i tot ele trebuie s deschid drumuri noi n cunoatere; iat o dubl misiune dificil. A ti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care intelectul o dobndete dup efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului stpnit n urma studiului. Dup a ti despre ceva anume, urmeaz a ti s faci. Este vorba de a ti s faci ceva ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova, a avea libertatea de a cuta soluii dintr-o mare de variante i de a le putea evalua. A ti s faci ceva anume nseamn ncununarea lui a ti despre ceva anume i a obine recunoaterea altora asupra cunoaterii tale. Una dintre veritabilele fore motrice de care poate dispune specialistul este satisfacia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie acolo unde alii nu le ntrevd i, n plus, pentru a fi capabil de a-i nva pe alii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organizaiei. Cunoaterea cognitiv este, n ultim instan, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale a aplica, a adapta i a crea (ibid., p. 34). Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoaterea conceptelor de baz, de practic, de nelegerea holistic a domeniului, de stpnirea celei de-a patra dimensiuni timpul i de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje n mediul social respectiv. Considerm c valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de suma termenilor: competena profesional, abilitile i comportamentul. Primul termen este dat de tiina despre lucruri i despre tiina de a le face. Abilitile cel de-al doilea termen - reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozitii manifeste.

4.1.4. Competena social Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor posturilor de lucru existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la salariaii lor, pe care managerii i numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma lui a tii s faci asta, acum i aici i s treac n domeniul creativitii i dezvoltrii.

93

Fiecrui lucrtor i se poate cere s-i depeasc condiia convenional i s devin un partener, un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se poate cere s-i dezvolte competena sa social i atractivitatea sa n plan profesional (Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a ti s faci - savoir-faire, conteaz acum a ti s fi - savoir-tre. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid., p. 16) constat c de la nivelul competenelor profesionale s-a trecut la nivelul competenelor complementare (comptences transverses). Competena social revigorat n acest sens se bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i pe contientizarea responsabilitii. n plus, lucrtorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se conjug interesul organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre indivizi i de a lucra n condiii de (cvasi)autonomie. Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinznd cerinele i comportamentele desirabile pentru noua clas de lucrtori; dintre acestea, enumerm: identificarea cmpului de aciune n ciuda circumstanelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumrii riscurilor; crearea i dezvoltarea cooperrii; abandonarea logicii stpnirii domeniului profesional n favoarea logicii de rol i a iniiativei; imagine unitar asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor; a lucra n condiii de interdisciplinaritate; confruntrilor. Desigur, pentru indivizii care se regsesc mai ales n matricea Teoriei X imaginat de McGregor, aceast devenire nu este dect anevoie posibil. 4.1.5. Puterea Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel pleac de la nelegerea puterii drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite (1997, p. 220). Dei concis, definiia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct Chazel l invoc pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor. Aceast abordare aduce puterea abandonarea rutinei n favoarea creativitii; acceptarea

94

n strns legtur cu aciunea. Considerm c cele dou perspective sunt complementare pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul la care ne referim intenioneaz s modifice o stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin. Aceast logic a exprimrii puterii este modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Particularitile asupra cruia se orienteaz studiul citat sunt i de alt natur: este vorba de puterea de a face ceva i de puterea asupra cuiva. n al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva i chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Puterea poate fi considerat ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar i ca expresie a relaiei acestuia cu un altul. n cele dou aspecte ale ei puterea este relativ. Aceast afirmaie se refer la existena unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar i la intensitatea ei, la efectul pe care l are exercitarea ei. Abordrile prezentate ne ndreptesc s afirmm c relaia de putere este asimetric; A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut, accept, reflecteaz. Dar puterea lui B pentru c ea exist este dat de posibilitatea de a reaciona atipic; el se poate rzvrti, nega, opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui A. Totui, relaia de comand-supunere este cea pe care ambele pri o gsesc, cel puin la momentul dat, ca fiind acceptabil. Exercitarea puterii este un act contient, premeditat; cu toate acestea, chiar n absena inteniei declarate i, cu att mai mult, a orice ar putea semna unui ordin din partea lui A, B adopt un comportament ce rspunde ateptrilor efective ale acestuia. B a anticipat astfel posibilele consecine negative pe care le-ar fi declanat A fa de un mod de comportament ce nu ar fi ntrunit ateptrile acestuia din urm. Carl Friedrich susine c acest comportament se supune regulii reaciilor anticipate (ibid., p. 223). Exercitarea puterii de ctre subiectul A se poate realiza n dou moduri: prin modificarea situaiei n care se afl subiectul B, asupra cruia se exercit puterea i prin ncercarea lui A de a modifica inteniile lui B (ibid., p. 231). Autorul pune n eviden ramificaiile acestor abordri. Astfel, dac A decide s acioneze asupra situaiei lui B, i poate oferi acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament desirabil lui A sau, dimpotriv, l poate amenina cu aplicarea unor sanciuni n caz de nesupunere. Dac

95

A opteaz pentru ncercarea de a modifica inteniile lui B, are de ales ntre variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, de a-i aminti de normele cruia trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou variante motivaionale cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Modelul de mai sus i aparine lui D. Wrong; Chazel, care-l citeaz pe Wrong (1997, p. 223), care aduce n faa cititorului un tablou complet al sanciunilor care pot fi aplicate subiectului asupra cruia se exercit puterea. l prezentm n Tabelul 4.1. Tabelul 4.1
situaie Tip de sanciune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Moned Coerciie Putere Cale referitoare la intenii Persuasiune Influen Activarea angajamentelor Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin celor care conduc organizaii; gestionarea puterii nu nseamn numai motrivare negativ. Puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de a exercita influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i sunt preocupai de obinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se exercit puterea pot dovedi angajament entuziast, complina (angajament moderat) sau rezisten. Influena este un act intenional, prin care un individ ncearc s-i determine pe alii s urmeze un anumit drum, s fac un anumit lucru sau s gndeasc ntr-un anume fel. Autoritatea (puterea legitim) este dreptul de a folosi puterea n vederea orientrii sau modificrii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaz pe norme (inclusiv legate de ierarhie) i pe conformitatea executanilor. nelesul cuvntului putere variaz de la un om sau altul. Unii autori sunt de prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenare social, cum ar fi ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor care controleaz resursele.

96

n ciuda acestor ambiguiti cele mai multe definiii ale puterii fac referire la schimbri comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare social. Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra persoanei B depinde de fora pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A, sau
(maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A)

Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin aciuni care vizeaz schimbarea comportamentului subordonailor n vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaie, ntrajutorare, control, ndrumare, consolidarea propriei reputaii i preocupare pentru mbuntirea imaginii de sine etc. Zahirnic i Cplnar citai de Buzrnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesant formul privind substana conducerii (C): C = f (p, a), cu condiia ca p > a ceea ce nseamn c actul conducerii este funcie att de putere ct i de autoritate. Dei autorii citai nu fac precizri, considerm c este vorba de puterea deontic i de autoritatea epistemic. Peter Drucker (apud Jack Beatty, 1998, p. 99) face observaia: se pune problema legitimitii autoritii manageriale ntr-o epoc n care proprietarii nu conduc (i nu pot s-o fac) marile corporaii. Este lesne de neles ct de important era ca administratorii sistemelor sociale si pun n valoare puterea ntr-o manier etic i s gseasc raiuni pentru a pune n valoare i creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acionarilor i a salariailor n stabilirea obiectivelor orgnizaiilor a fost i este considerat utopic sau neproductiv. De cele mai multe ori, puterea este considerat drept marca prestigiului. ncercnd s rspund la ntrebarea ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge Moscovici constat c nici darurile oratorice, nici tinereea, nici frumuseea, nici fora fizic i nici inteligena nu sunt de ajuns pentru a-i aeza deasupra supuilor lor; 97

elementul care depete n strlucire credina i curajul, trstura inefabil, dar eficient, se numete prestigiu (2001, p. 129). Prestigiul este condiia oricrei puteri pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant (ibid., p. 131). Iar cei care-i venereaz pe conductori se defuleaz prin a-i i repudia, n acelai timp, pentru simplul fapt c sunt nevoii s-i urmeze. n opinia autorului citat, exist un prestigiu al funciei i un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, nsemne, diplome, poziii marcate n organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea eman din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce, farmec. Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul precis i imperativ al cuvntului, simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i facultatea de a capta i comunica emoia, seducia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-n-scen grandioase, toate menite s aprind imaginaia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona i apra propriul prestigiu, conductorii tinznd a se rupe de colectivitile n fruntea crora se afl (ibid., pp. 132-133). Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, odat cu primul insucces vizibil. Exist numeroase variante comportamentale care favorizeaz dobndirea puterii (Zorlenan, 1996, p. 217): atacarea i blamarea concurenilor, utilizarea restrictiv a informaiilor, construirea unei imagini de conductor, dezvoltarea surselor de putere (caliti personale, competena), mgulirea sau aliana cu cei puternici, crearea de obligaii din partea altora etc. 4.1.6. Sursele, bazele i tipurile puterii n opinia lui Michael Useem citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. a) puterea dat de prerogativele funciei: puterea de a recompensa (a luda, a promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni, a critica, a face schimbri n funcie), puterea dat de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba);

98

b) puterea individual: puterea dat de profesionalism (cunoatere, experien), puterea dat de caracter (integritate, carism), puterea dat de organizaie, puterea dat de exercitarea funciei (a delega, a autoriza, a face rspunztor), puterea de a reorganiza; a proiecta, a restructura, a reconstrui. Pe lng sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum i R. Woodman (apud Stncioiu, 1998, pp. 372-373) semnaleaz nc dou: structura nsi i situaia. Acestea se refer la oportunitile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice, la persoane de decizie i la reele de putere). n opinia autorilor, exist numeroase situaii n care puterea se amplific: un plus de autonomie, poziiile apropiate de obiective majore, poziiile bine vzute de managerii de vrf, sarcinile critice etc. Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrngerea, legitimitatea, referina i puterea expertului. Puterea de a recompensa implic controlul asupra resurselor i prghiilor motivrii extrinseci. Managerii au n mn pinea i cuitul, adic aloc resursele financiare, materiale i informaionale i gestioneaz resursele umane. Pentru ca recompensa s se constitue n surs de putere trebuie ca recompensele s aib o anumit valoare, membrii grupului s depind de cel care deine puterea de a recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie s fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dac exist alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alturarea la un alt grup sau stabilirea unei aliane cu un alt membru puternic al grupului. Puterea exercitat prin constrngere semnific capacitatea celui care deine puterea de a amenina sau pedepsi o persoan-int. French i Raven arat c, n mod tipic, constrngerea puternic duce la complian fa de cererile celui ce deine puterea, dar nu i la internalizarea regulilor i ordinii. Cercetrile au artat c puterea dat de recompens are o acceptan mai mare ntre membrii grupului dect puterea prin constrngere, iar acetia pot rspunde la constrngere prin ncercarea de a iei din sfera de aciune a celui ce deine puterea. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-int c cel care deine puterea are dreptul s cear sau s ordone un anumit tip de comportament. Puterea dat de legitimitate se bazeaz pe faptul c cel care o deine are dreptul s cer un anumit tip

99

de comportament, iar ceilali trebuie s se supun. Ca baz pentru putere, legitimitatea este cea mai puternic deoarece ea rezult din nsi structura grupului roluri, norme i relaii interpersonale mai degrab dect din evaluarea recompensei. Puterea poziiei se concretizeaz prin exercitarea funciilor manageriale: managerii planific, organizeaz, repartizeaz sarcini, coordoneaz, antreneaz, evalueaz performanele, controleaz. Puterea referenial deriv din atracia fa de cel care conduce i din admiraie fa de personalitatea acestuia. Puterea expertului se manifest exist atunci cnd o persoan crede c cel care deine puterea posed aptitudini i abiliti deosebite. Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill consider (1998, p. 60) c puterea poate avea trei registre: puterea personal, puterea interpersonal i puterea organizaional. Puterea personal este expresia credinei cuiva c deine controlul asupra unei situaii. Puterii personale i este asociat mulumirea deintorului c stpnete un domeniu, c-l controleaz i c poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credina c acel om este stpnul unui anumit mediu, al celui n care evolueaz. n opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe i Colwill (ibid., p. 61), puterea personal poate fi explicat prin conceptul psihologic numit poziia intern-extern a controlului (I-E). I-E este msura convingerii cuiva c deine controlul asupra ceva din mediul n care se afl. Dup Rotter, a fi intern nseamn a crede c destinul cuiva este determinat de eforturile i de ncercrile proprii. Iar a fi extern nseamn s crezi c soarta cuiva este n mna altora sau la voia ntmplrii. Este de neles de ce internii sunt mai echilibrai, rezolv mai bine sarcinile i stpnesc mai bine arta negocierii. Puterea interpesonal se refer la relaiile directe ntre oameni; este abilitatea de a determina pe cineva s cread sau s fac un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniiativ. Puterea interpersonal este capacitatea de a-i influena pe alii. Influenarea altora se realizeaz prin exemplul personal, dar i prin procese complexe de comunicare. Puterea organizaional este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele dect cele umane.

100

Pentru muli dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot s lipseasc. Dar dac acei oameni conduc, absena vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoas pentru organizaie. Particulariznd, Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill ajung la concluzia c att brbaii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care evolueaz. Autoarele se refer la studiile conform crora puterea interpersonal a femeilor este inferioar celei exercitate de brbai, dar pun eviden faptul c puterea organizaional de care o manifest femeile-manager se ridic peste cea dovedit de brbaii cu aceeai funcie (Vinnicombe i Colwill, 1998, p. 61). 4.2. Liderul n timp, s-a ncercat s se demonstreze c liderul ntrunete un ansamblu de abiliti i capaciti intrinseci anume, dar de fiecare dat cercetrile au fost neconcludente. Punctul de vedere situaional deplaseaz accentul de la persoan la sarcin, n funcie de situaie. n acest caz conducerea este legat de efectele de influen derivate din interaciune, conformitate, schimbare social i relaionarea cu membrii grupului. Potrivit acestui punct de vedere, poziia de lider este o expresie a unei relaii de rol care are drept scop facilitarea orientrii spre activitile de grup, stimularea subalternilor i asigurarea colaborrii dintre membrii grupului. n acest caz liderul este perceput ca surs de stim, ncredere i consideraie. Fiecare punct de vedere, personologic i situaional ascunde riscuri i distorsiuni. Dac se exagereaz n direcia trsturilor psihoindividuale se cade n fatalism ; accentuarea punctului de vedere situaional duce la situaionism totul depinde de situaie, de mprejurare, i nu de om. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineraciunea dintre persoan i situaie; se estimeaz c originea comportamentului de conducere se afl n modul de funcionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confrunt grupul, trsturile de personalitate ale liderului; problemele vieii i activitii subalternilor. Liderul este persoana care asigur relaionarea cu sarcina, dar i cu oamenii care rezolv sarcina; cnd se centreaz pe sarcin, el realizeaz sinergia de eficien; cnd se 101

centreaz pe oameni, realizeaz sinergia de meninere a grupului. Primul caz conduce la eficiena conducerii, iar al doilea la satisfacia apartenenei la grup. n urma propriei cercetri, Jack Denfeld Wood, citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, pp. 446-449), ajunge s alctuiasc o list a caracteristicilor liderilor din toate timpurile i din toate mediile; o redm aici pentru reflecie (comentariile ne aparin): a) liderii sunt aproape n totalitate generali sau politicieni reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotri trstur ntiprit n imaginarul colectiv n urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili trebuie s credem n ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personaliti puternice, e) liderii dovedesc curaj mai ales n ochii celor condui, f) liderii au o viziune clar acesta este mai curnd un deziderat n perioade de criz, g) liderii au un mesaj simplu contient sau nu, ei influeneaz masele, h) liderii au scopuri precise da, i sperm c sunt n favoarea comunitii, i) liderii sunt buni oratori este mai degrab un cadru dect o certitudine, j) liderii au carism da, altfel nu ar fi urmai, k) liderii i mobilizeaz adepii spre lumin dup un drum anevoios ca expresie a speranei c efortul va fi rspltit, l) liderii sunt mori este observaia autorului i m) liderii sunt aproape n totalitate brbai istoria a fcut aceast consemnare. 4.2.1. Despre fali lideri Este cunoscut faptul c primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calitilor personale, asupra trsturilor de caracter ale celor aflai la conducere i s-au constituit n aa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat c un conductor se nate ca atare. Aceast convingere a pornit de la nii Henri Fayol i Frederick Taylor ntreprinztori de succes i personaliti marcante ale tiinei managementului. Dup cum ne asigur G.A. Cole (2000, p. 68), efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a demonstrat c n doar n 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conductorilor se regsesc aceleai trsturi. Se demonstreaz, astfel, c trsturile nnscute - inclusiv carisma, dar i cele dobndite nu pot asigura dect n rare cazuri sau n mic msur succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: nelegerea i stpnirea domeniului de activitate,

102

cunotinele profesionale solide, capacitatea de a urmri procesele i fenomenele specifice i conexe, capacitatea de analiz i capacitatea de sintez, deschidere spre problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoional, atitudine proactiv, imaginaie i creativitate, inteligen (capacitatea de adaptare la situaii diverse i suplee n gndire), capacitatea i dorina de se perfeciona, capacitatea de introspecie, capacitatea de a-i cunoate limitele, punctele tari i punctele slabe etc. Exist, desigur, i o parte ntunecat a unora dintre conductori: acetia consider c pe umerii lor st ntreaga lume, ei conduc dominnd, semnnd team i insecuritate. Controlul este singurul instrument n care cred cu adevrat. Ei se bazeaz pe concepte i tehnici simpliste i cinice privind modul de conducere: manipulare, tactici de intimidare, mecherie, retoric nesincer, managementul imaginii, vindecarea prin panic, ocuri puternice (Chapman Walsh, 2000, p. 220). i, mai departe, ei creeaz organizaii nesntoase n care nimeni nu poate s fie liber. Diana Chapman Walsh consider (ibid., p. 219) c este necesar ca fiecare conductor trebuie s aib curajul de a fi un amator, de a nva descoperind lumea. 4.3. Lideri i manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins i-i determin pe subordonaiicolaboratori s i le asume i s le realizeze cu convingere i competen. Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen, n comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist adevratul lider prezint o serie de aspecte care l onoreaz (Locke et 103

all., 1991, pp. 38-40): demonstreaz un real echilibru emoional, d dovad de spirit de ntrajutorare, este caracterizat prin dinamism i voina de a progresa i dovedete nelegere fa de natura uman. Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta lucruri noi n condiii de moralitate. Lipsa voinei de a progresa i exprimarea fricii fa de schimbare sunt contraproductive. Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-i asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare continu i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabil, i stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul umorului, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet, au o bun memorie i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine .a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i face s fie caracterizai ca fiind oameni carismatici. Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler (1995, p. 31), a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n valoare gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputernicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite, consolidarea implicrii salariailor i valorificarea achiziiilor noi, performante. Se pornete de la premisa c liderii trebuie s aib energie fizic i nervoas, inteligen, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate i cldur uman, respectul pentru sine i pentru alii, tiina de a asculta, integritate i tiina de a comunica. Liderul trebuie s fie consecvent cu el nsui. n concepia lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost principalul factor de apariie a unui nou tip de conductor managerul. Simultan, a fost ncurajat o nou etic a puterii care favorizeaz conducerea colectiv n detrimentul

104

celei individuale i a cultului personalitii (Abraham Zaleznik, 1998, p. 62). n lumina acestei rsturnri de situaie, managerul trebuie s poat motiva i antrena pe alii, ba mai mult, trebuie s se afirme ca o personalitate performant care dovedete c este cea mai influent persoan a organizaiei. n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale, rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen, rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Excepiile de la regulile exprimate mai sus exist. Managerii pot cere salariailor abnegaie fa de munca lor i dorina de a accepta schimbarea ne asigur Jack Beatty (1998, p. 88); dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bun i nici promisiunea c locurile de munc vor fi pstrate. Aa c este greu de crezut c acceptarea schimbrii se va face lesne. i, n plus, managerii pot pretinde ca salariaii s caute s ating performana, chiar nainte de a fi capabili de a se conforma cerinelor mediului extern generator al schimbrii. Muli dintre manageri, purtai de valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioas de a procura resurse i de a gsi soluii la crizele organizaiei pe care o conduc, uit raiunea de a fi ca organizaie. i, mai ales, uit c trebuie s-i pun zilnic ntrebrile: cine suntem?, unde vrem s ajungem? i cum putem s ne atingem scopul? A nu rspunde la aceste ntrebri nseamn a fi prim-responsabil de eecul organizaiei. n opinia avizat a lui Peter Drucker, considerat a fi ntemeietorul managementului, managerii au de nfptuit cinci tipuri de activiti (apud Jack Beatty, 1998, p. 84): stabilesc obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, evalueaz i dezvolt potenialul oamenilor. Asumarea riscului, cutarea soluiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trsturile eseniale ale unui manager. Peter Drucker considera c un manager nu poate fi promovat pe o poziie superioar dac, anterior, n-a fcut i greeli. Dac cineva face greeli, spune Drucker, nseamn c nu este un om mediocru. Lista responsabilitilor rituale ale managerilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este impresionant: planific trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizeaz cu

105

efort minim i rezultate maxime; recruteaz i contribuie la perfecionarea resurselor umane; conduc mpart rolurile i atribuie funciile necesare, stabilesc normele de producie, determin reponsabilitaile; coordoneaz munca, indivizii i grupurile, astfel nct organizaia s funcioneze fr risip de resurse; ncurajeaz colaborarea; controleaz eforturile angajailor, ntreinnd un proces continuu de informare; studiaz i evalueaz munca angajailor; conduc angajaii spre a-i ncuraja s fac ceea ce trebuie fcut; gestioneaz cele patru atuuri principale pe care le dein: timpul, ideile, talentul i comportamentul. 4.3.1. Personalitatea managerului vs. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate i pe control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolv problemele ct mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un manager nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin (ibid,. p. 64). Dei Abraham Zaleznik percepe liderul i managerul ca entiti complementare; ei se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune. Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de elurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate dect din dorin. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei. Acetia adopt o atitudine activ fa de obiectivele lor. Influena exercitat de lider n schimbarea strilor de moment, n evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor scopuri specifice determin direcia n care se ndreapt o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep desirabilul, posibilul i necesarul. Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze continuu puncte de vedere opuse.

106

n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit preocupai de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i de deschidere. Pentru a fi eficieni, liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc interesul oamenilor i abia apoi s dea curs aciunilor. Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei pare promitoare. Pentru cei ce vor s devin manageri, instinctul de supravieuire domin necesitatea pentru risc i o dat cu acest instinct se cristalizeaz i abilitatea de a tolera rutina i pragmatismul exagerat. Relaiile cu ceilali. Atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea aspecte diferite dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de implicare emoional n acele relaii. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere. Managerii relaioneaz cu oamenii conform rolului pe care acetia l joac ntr-o serie de evenimente sau ntr-un proces decizional, n timp ce liderii, care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani. Un aspect interesant este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator. Adjectivele care denot percepia angajailor sunt rezultatul prioritii manageriale pentru meninerea unei structuri raionale i echitabile bine controlate. n contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional. Acetia inculc sentimente puternice de identitate sau difereniere, de dragoste sau de ur. Simul sinelui. William James descrie dou tipuri principale de personalitate o dat nscut (once-born) i de dou ori nscut (twice-born) (n Abraham Zaleznik, 1998). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaa a avut un curs mai mult sau mai puin linitit; dintre ei se aleg managerii. Ceilali sunt animai de o lupt continu pentru schimbare i devenire; ei sunt liderii.

107

n cazul managerilor, simul sinelui este susinut de perpetuarea i consolidarea instituiilor existente managerul joac un rol care se armonizeaz cu idealurile de datorie i responsabilitate. Liderii tind s fie personaliti de tipul de dou ori nscut, oameni care se simt izolai de mediul nconjurtor. n cazul lor, simul sinelui se sustrage relaiilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. n studierea personalitii managerului de succes se consider (Mihu, 1998, p. 300-301) c urmtoarele variabile dein o importan major: caractersisticile anatomo fiziologice, gndirea i preferina emisferic, simul timpului i, ca un corolar, temperamentul. Pentru europeni, statura trebuie s fie impuntoare, iar nfiarea trebuie s fie agreabil. Vrsta potrivit pentru un manager este diferit de la o ar la alta, de la o cultur la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambiioi, predispui s-i asume riscuri, dar sunt lipsii de experien. Subordonaii tineri prefer s aib drept manageri persoane tinere. Sexul nu condiioneaz performana managerial. Att brbaii ct i femeile pot fi autoritari i au capacitatea de a influena oamenii. Cteva diferene psihologice i atitudinale sunt evidente: eficacitatea brbailor este uor superioar n raport cu cea a femeilor; brbaii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; brbaii utilizeaz o varietate mai ampl de tactici i de strategii; profilul motivaional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordonaii (indiferent de sex) prefer s aib manageri brbai. Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre valori superioare, fiind caracterizat prin entuziasm i optimism. Acest lucru presupune dou aspecte importante: privirea ctre viitor i ncrederea deplin n propria capacitate de aciune. Preferina emisferic constituie un aspect important care determin comportamentul managerului. Persoanele la care predomin funciile emisferei stngi sunt, de obicei, dreptaci, raionali, tehniciti, cu picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul, de ctre persoanele din acesat categorie; managerii profesioniti (artizani) i managerii tehnocrai sunt dreptaci. De regul, acestor manageri le lipsete ncrederea n subordonai, prefer standardele i respectarea lor.

108

Managerii la care funciile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artiti; ei nu iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspiraie i intuiie; de regul sunt stngaci. Ca manageri, sunt orientai spre relaiile umane pe care le promoveaz i le ntrein; sunt prietenoi, altruiti, cultiv spiritul de echip i acord subordonailor libertate de aciune. Stilul managerial democrat apare atunci cnd funciile ambelor emisfere cerebrale au aceeai pondere. Marile personaliti manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funciilor celor dou emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 1938 1952. Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat c exist avantaje i dezavantaje difereniate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi Mondial pe diverse eantioane ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost c ascendentul este dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine. Este mult mai uor de artat ceea ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei este un subiect favorit al tiinelor sociale, exist nc multe dezacorduri ntre cercettori asupra definiiei ei. Conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s influeneze i motiveze ali indivizi pentru a-i determina s ating scopurile de grup i, astfel, s induc satisfacia grupului. Definiia accentueaz cteva trsturi cheie:

109

conducerea este o relaie reciproc ce implic liderul care determin, direcioneaz i faciliteaz comportamentul grupului i subalternii care accept sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influen legitim mai degrab dect o calitate a unei persoane; conducerea implic motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepie, proiectare i control pentru toate secvenele aciunii sociale leadership-ul reprezint latura funcional a puterii instituionalizate, adic include numai acele modele acionale motivate axiologic i validate ca eficiente de genul de activiti concret determinate (Buzrnescu, 1999, p. 32). n debutul lucrrii de sintez a lui Mielu Zlate Leadership i management (2004, pp. 24-26) ntlnim principalele abordri conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru c se refer la conducere ca la un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. Ca multe alte definiii, i aceasta se sprijin pe ideea c procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru c include principalele elemente ale conducerii grupul, influena i scopul. Conducerea este o form dinamic de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implic valorizarea a patru dimensiuni de baz: trsturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele i alte caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia i le-a asumat; mediul social, economic i politic. Sintetiznd, conducerea poate fi imaginat ca un continuum cu doi poli, aa cum rezult din schema prezentat n Figura 4.1 (adaptare dup Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism i iniiativ responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la cellalt pol este

imobilism, aciuni reproductive adaptare pasiv la evenimente orientare ctre efecte inerie i inflexibilitate constrngerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferena dintre management i leadership decurge din orientarea influenei exercitate de manager sau de lider. Managementul este neles numai ca o direcie din sus n jos (top down), se refer strict la colaboratori i presupune ideea de control financiar i de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercit n pofida responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienii etc. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale; dac este o combinaie fericit de poziie i stil, leadershipul devine o art eficace, capabil s direcioneze energiile ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead definete leadershipul drept arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de conduce oameni i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta. Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i complementare, fiecare deinnd funcii i caracteristici proprii. Intersectarea celor dou domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri din ce n ce mai complex i mai schimbtor (Kotter, 1998, p. 38). Dei nu exist o formul ideal de combinare a celor dou elemente, totui un singur fapt este incontestabil adevrata provocare const n combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic i n echilibrarea lor reciproc (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizeaz abilitatea de a face fa complexitii. Practicile i procedurile sale sunt n esen un rspuns la una dintre cele mai semnificative schimbri ale secolului XX apariia organizaiilor mari. Existena

111

unui bun management constituie o garanie a ordinii i consecvenei dintr-o organizaie, elemente care la rndul lor condiioneaz dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea i profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii. Ascensiunea rolului liderului n ultimii ani este o consecin a creterii competivitii i fluctuaiilor din lumea afacerilor. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s intre n competiie ntr-un mod eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel raportul dintre schimbare i leadership este unul direct proporional. Funciile diferite ale managementului i leadership-ului atrag dup sine activiti caracteristice fiecreia dintre cele dou arii de interes. n timp ce managerul gestioneaz complexitatea, n prim instan, prin planificarea i alocarea bugetului, liderul unei organizaii, cu viziunea unei schimbri constructive, are ca scop stabilirea unei direcii ce implic adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizrii i recrutrii personalului adecvat. Activitatea complementar ce vine din partea liderului const n direcionarea oamenilor, adic n comunicarea noii direcii celor susceptibili s neleag viziunea i s devin devotai materializrii ei. n concepia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcii nu este niciodat identic cu planificarea, nici mcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezint un proces caracteristic managementului, deductiv n esen i destinat s produc rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcii este un proces mai mult inductiv. Liderii adun o gam larg de informaii i se concentreaz asupra elementelor, relaiilor care ajut la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direciei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creeaz viziuni i strategii. Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a salariailor. Managemenul are ca suport funciile planificrii, organizrii, coordonrii i controlului; leadership-ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine dintre cele mai profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari

112

anse de reuit. Liderul i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i cognitiv, iar managerului planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una i aceeai persoan s fie i arhitect i constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor. Kotter consider c o mare provocare n cadrul eforturilor de conducere o constituie obinerea credibilitii adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Exist multe aspecte care contribuie la dobndirea credibilitii modalitatea n care persoana i prezint mesajul, coninutul propriu-zis al mesajului, reputaia comunicatorului i nu n ultimul rnd consonana dintre fapte i vorbe. Firmele care urmresc ncurajarea liderilor, se concentreaz pe crearea unor oportuniti atractive pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru funcii de conducere n structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajut la crearea unei culturi organizaionale n care oamenii valoreaz poziia puternic a liderului i acced spre ea. Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi o constituie provocrile adaptrii. Schimbrile aprute n societate, piee, clientel, competiie i n tehnologie foreaz organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor n ntmpinarea schimbrii const n mobilizarea oamenilor dintr-o organizaie n vederea adaptrii la noile condiii de lucru. Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume competitiv (Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie, 1998, p.173) n concepia lui Heifetz i Laurie (idem), schimbrile care surescit capacitatea de adaptare reprezint un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s le fac fa. Acetia sunt nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n relaii noi, s se conformeze unor noi valori, comporamente i abordri fa de munc. n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga lume, autorii citai contureaz ase principii pentru direcionarea muncii adaptative (ibid.,

113

pp. 174-176): panorama de pe balcon, identificarea provocrii de adaptare, ameliorarea stresului, meninerea ateniei disciplinate, repoziionarea oamenilor n cmpul muncii i susinerea liderilor de la toate nivelurile. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o viziune exhaustiv asupra lucrurilor ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este recomandabil ca acetia s devin actori principali n cmpul aciunii. Liderii trebuie s perceap contextul schimbrii i chiar s-l creeze. Trebuie s fie n msur s induc angajailor un sentiment puternic al istoriei organizaiei, s sublinieze prile bune din trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilitii oamenilor n modelarea viitorului. Mai mult, liderii treebuie s identifice conflictele determinate de valorile disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reaciile funcionale sau disfuncionale la schimbare. n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, lucrurile sunt foarte clare atunci cnd organizaia nu poate nva cu rapiditate s se adapteze la noile provocri, aceasta risc s se ndrepte ireversibil ctre propia extincie. Un aspect important de remarcat este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip definit ca starea care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup) i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere cei implicai i derularea de procese decizionale participative. Institutul de Management i Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza cruia a stabilit patru responsabiliti eseniale ale conducerii (apud Tony Sadler, 1995, p. 160): stabilirea valorilor, imaginii i misiunii companiei; stabilirea strategiei i structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilitilor ctre acionari. Referitor la conducere, C.K. Prahalad noteaz (apud, Tony Sadler, 1995, pp. 167168):

114

Din pcate am creat o abordare a managementului afacerii n care dimensinea uman a creativitii, curiozitii i a nevoii de a apaine unei comuniti au fost excluse. Vorbim prea mult despre management i prea puin despre totalitatea fiinei umane. Competiia pentru viitor spune c, dac putem crea o dorin, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei i mprim entuziasmul de a lupta pentru ea, atunci putem da natere unei activiti care s in locul unui impresar pentru firma noastr, nlocuind astfel o vast birocraie.

4.4.1. Leadership-ul ca proces de nvare Foarte multe eforturi de a transforma organizaiile prin fuziuni i achiziii, restructurri, reengineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o perspectiv pertinent asupra cerinelor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a trata provocrile de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluionate prin apel la abilitile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998, p. 195). n acest fel, este nesocotit prezena liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculrii beneficiilor restructurrii, nelegerii viitoarelor tendine i discontinuiti, identificrii oportunitilor, trasrii competenelor existente i desemnrii mecanismelor inerente direciei strategice adoptate (idem). n cocepia lui Heifetz i Laurie, pentru a transcende obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depeasc prejudecile conform crora conductorul comand i angajaii execut; soluiile adaptrii vizeaz colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaie i asumarea unei responsabiliti colective fa de situaiile problematice cu care aceasta se confrunt. Privit n aceast lumin, activitatea liderului presupune o strategie de nvare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl, indiferent de autoritatea cu care este nvestit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor reguli. Cerinele contemporane de adaptare se ndreapt ctre liderii ce i asum responsabilitatea fr a atepta imboldul revelaiei sau al unei solicitri explicite. 4.4.2. Indigenele i miturile conducerii

115

Conducerea nseamn putere asupra celorlali. Unii oameni susin c un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, contola i a-i determina pe adepi s-l asculte. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acioneaz n interesul superior al grupului i n consens cu acesta. Conducerea este o form de putere, dar cu oamenii mai degrab dect asupra oamenilor. Unii oameni sunt nscui lideri. Cercetrile au invalidat concepia cu privire la liderul nscut, artnd c abilitatea de aconduce se obine mai degrab prin practic. Asocierea dintre anumite variabile ale personalitii i eficiena conducerii s-a dovedit a fi nefructuoas. Prin urmare, un lider nu este un fericit accident genetic. Un lider este lider n orice mprejurare. Corelat cu noiunea de lider nscut, este i concepia c un bun lider ntr-o situaie este bun n oricare alta. Aceast concepie subevalueaz puterea circumstanelor de mediu n a determina eficiena liderului. Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie s fie cel mai iubit membru al grupului; exist multe situaii in care aciunile liderului sunt n dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubii de membrii grupului, dar a inspira afeciune nu este o caracteristic cheie a unui lider. Grupurile prefer s nu aib lider. Dei nelepciunea popular spune c cei condui sunt invidioi pe autoritatea liderului, cercetrile arat c acest lucru nu este ntotdeauna valabil. n unele situaii grupul funcioneaz foarte bine fr lider. Totui, atunci cnd sarcinile grupului devin mai complexe i crete nevoia de coordonare, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac grupul are lider. Exist i situaii n care armele liderului se pot converti n perversiuni. Liderului i stau la ndemn dou prghii dinamice complmentare pentru a-i influena pe colaboratori: persuasiunea i seducia (Le Saget, 1999, p. 50). Prin persuasiune, conductorul se apropie de colaboratorii su, iar prin seducie i atrage. Cele dou registre de influen se bazeaz pe: magnetismul fizic al liderului (prezena sa trezete la aciune), magnetismul intelectului, al gndirii i al ideilor (liderul este convingtor, clar, accesibil), magnetismul inimii (liderul tie s-i asculte pe ceilali) i magnetismul sufletului carisma. Atracia fizic, aa-numitul magnetism fizic al conductorului, poate fi folosit n scopul realizrii unei fore centripete, de apropiere ntre acesta i colaboratorul su. Dar,

116

dac liderul este complexat, neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite, el va perverti rolul n care a intrat. Una dintre manifestrile magnetismului fizic pervertit este preeminena activismului simulat n defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordant i molipsitoare. Un astfel de conductor va inspira team sau inhibiie (ibid., p. 52). Alte concretizri comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator, folosindu-se de magnetismul gndirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor); cinismul acut, patologic manifestat prin comportament paranoid ce rezid n interpretarea faptelor astfel nct s se potriveasc propriilor idei i s legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust); manipularea afectiv, care utilizeaz ca tehnic duul scoian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative; exacerbarea eu-lui liderului, care se exprim printr-un comportament profetic cu ameninri apocaliptice n caz de nesupunere. Meryem Le Saget (ibid., pp 55-56) identific apte ancore ale modului de conducere tradiional, cu scopul de a le deconstrui premisele i relevana n practica managerial: un ef bun este un ef iubit, folosirea biciului i a zhrelului, eclipsarea celorlali, manifestarea superioritii, dorina de a avea dreptate cu orice pre, narcisismul i spiritul independent. 4.5. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie s se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a avea puterea de a anticipa, a gndi i pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a nva prin a-i asculta pe alii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi responsabil, a fi ager i altele. S remarcm c niruirea de mai sus se gsete n sfera lui a fi, i nu n sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiia sintetic a conductorilor; ei sunt, nu caut a fi prin a avea. Analiza descriptiv a comportamentelor liderilor a nceput prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea planificarea, stabilirea politicii grupului, stabilirea sistemului de recompense i sanciuni, asumarea responsabiliii .a., dar aceast list a crescut att de mult nct cercetorii s-au vzut nevoii s reduc varietatea tipurilor de aciune la cteva dimensiuni-cheie. n final, s-a ajuns la patru 117

dimensiuni: consideraia fa de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea produciei i sensibilitatea fa de natura uman. Din acetia, primii doi par a fi cei mai importani. Consideraia presupune orientarea spre relaie, meninerea unitii grupului. Structurarea presupune orientarea spre sarcin, pe producie, atingerea scopurilor. n multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. Dar, ntr-un grup cu structur nedefinit, rolul de lider trebuie s se formeze. Dup cum se poate observa, ntrebarea cum s te compori ntr-un post de conducere este o ntrebare important a leadership-ului. Sadler noteaz (1995, p.171):
Pe lng faptul c trebuie s ai combinaia perfect de aptitudini i experien, aceasta este ntrebarea cea mai important. Noi nu putem ignora realitatea puterii i politicii, un ingredient inevitabil al oricrei afaceri, mai ales pentru cei suficient de capabili i ambiioi nct s fi ajuns la nivel de conducere. Aceasta nseamn c succesul este foarte strns legat de supravieuire. n cele mai multe situaii comerciale, oamenii vor o slujb bun - dar mai vor i s supravieuiasc (excepie fcnd cazurile care negocieaz o pensionare de aur).

Iat, mai jos (Figura 4.2, adaptare dup Piolle, 2001, p. 44), o scala comportamental managerial exprimat prin verbe curent folosite; notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja, a ormerilor.anticipa a reflecta, a crea a rectifica, a ameliora, a rezolva a face o expertiz, a reflecta metodic a gsi o soluie intermediar a-i recunote responsabilitatea a dovedi, a da seam, a argumenta a denuna a-i declina responsabilitatea a se deroba de responsabiliti

Figura 4.2 Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i interesul, cei care conduc o fac i n virtutea nevoii de a-i mri prestigiul (Moscovici, 118

2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper c aura conductorului i va cuprinde i pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndu-le proximitatea se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu. Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge Moscovici (ibid., p. 176). Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei, ba se rzvrtesc, ba sunt apatici i cum cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i comportamental este deja bogat i dificil de descris. Aa cum ne asigur specialitii, personalitatea unui individ nu poate fi privit doar ca sum a trsturilor sale, emannd doar din sine; Adrian Neculau (1999, pp. 109-110) l citeaz pe Pierre Janet (1929) care spunea: personalitatea reprezint un ansamblu de operaii, de acte mici i mari, care servesc individului pentru a construi, menine i perfeciona unitatea i distincia sa fa de restul lumii. Verbele pe care autorul le folosete pentru definirea personalitii sunt active, au concretee, nu sunt simple atribute, trsturi sau etichetri. Constatm c perspectiva constructivist asupra personalitii a nlocuit teoria trsturilor. Personalitatea care se construiete pe sine este strns legat de comportament. Sarah Hampson (ibid., p. 111) identific componentele acestei construcii:
a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, l aduce pe scena social; b) semnificaiile pe care le ataeaz acestui comportament actorul nsui i c) semnificaiile ataate comportamentului actorului de ctre ceilali.

Adrian Neculau susine i convinge n lucrarea citat (idem) c materia prim a personalitii este comportamentul i c expresiile acestuia trebuie ncrcate cu semnificaie social pentru a fi receptate de ceilali actori. Observm, deci, c personalitatea unui individ este construit prin efort propriu n context social, dar recunoaterea ei, consacrarea ei, o fac sau nu o fac cei din jur. Cele de mai sus conduc, logic, la concluzia c personalitatea unui individ nu se exprim dect ntr-o situaie dat, fa de actori activi i ateni, dornici ei nii s se identifice i afirme. Despre teoria situaionist asupra personalitii, Neculau scrie (ibid., p. 115): 119

Relevante nu sunt dispoziiile ca introversiunea-extraversiunea sau anxietatea, ci cogniiile, care trebuie s funcionaze ca mediatori ntre modificrile mediului i comportament, ca aptitudini discriminative. Parametrii eseniali ai acestei teorii sunt: competenele individului de a construi forme deosebite de comportare n condiii corespunztoare, ateptrile sale fa de anumite evenimente, valoarea pe care o posed, consecinele pentru persoana care acioneaz i sistemul autoregulator al individului.

4.6. Delegarea mputernicirea i delegarea au devenit concepte i o practici din ce n ce mai folosite n organizaiile moderne. mputernicirea se refer la responsabilizarea, respectiv la asumarea responsabilitii de ctre subordonai pentru toate aspectele muncii lor. Atribuirea mputernicirii trebuie asociat cu asigurarea autoritii pentru acele secvene care o presupun, iar delegarea autoritii este o important cheie pentru motivarea salariailor, mai ales dac acetia se regsesc cu predilecie n teoria Y al lui McGregor. Delegarea propriu-zis reprezint transmiterea responsabilitii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din aceast perspectiv, mputernicirea este superioar delegrii. Avantajele delegrii i ale mputernicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinelor clienilor, de flexibilitate i vitez de reacie, dar i de creterea moralului i a motivrii salariailor delegai; pentru acetia crete stima de sine i ncrederea n perspectiva viitorului lor profesional. Problemele delegrii sunt legate n special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului n ceea ce privete decizia. Dac deciziile se iau prea aproape de vrful piramidei, marja n care poate evolua salariatul este redus; dac se transmite salariailor o mare putere de decizie, exist riscul pierderii coerenei activitilor organizaiei. Printre avantajele delegrii pot fi amintite: buna cunoatere a mediului de ctre cei delegai, ceea ce conduce reacia lor rapid n situaii neprevzute; autocontrolul pe care-l manifest, din dorina de a reui n demersul lor; identificarea resurselor pe care nii superiorii nu le ntrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezint o prob a toleranei pentru eroare i o provocare n a stpni tendina de creterea a entropiei 120

sistemului n condiiile n care mai muli salariai au fost delegai cu sarcini importante. Acest neajuns poate fi compensat ns printr-o mai ridicat cot a comunicrii interne. Dintre dezavantajele acestei practici, prezentm aici doar temerea conductorilor c nu vor putea stpni starea entropic i c nu pot interveni n cazul n care se prefigureaz un eec. Delegarea are drept componente nsrcinarea, atribuirea autoritii i asumarea responsabilitii. Prin nsrcinare nelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. Atribuirea autoritii reprezint condiia finalizrii sarcinii; transmiterea autoritii formale nu poate asigura succesul dac executantul nu dispune de puterea informal capacitatea de a influena pe ceilali. Prin delegare, executantul are vremelnic puterea formal cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dac executantul a mai dovedit i cu alte prilejuri c este capabil s conduc i s decid n condiii de autonomie. Delegarea de autoritate trebuie nsoit de asumarea responsabilitii i de exercitarea rspunderii de ctre cel delegat pentru a se optimiza relaia ncredere-control. Cuvntul cheie al delegrii este ncrederea n oameni i n competena lor. Delegarea nu poate s aib loc dac subordonatul nu are competena de a face ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere s duc la ndeplinire sarcini care depesc capacitatea lui de nelegere i asupra crora nu are experien. De regul, prin delegare se cer a fi duse la ndeplinire doar sarcini de rutin, cunoscute i lipsite de influene imprevizibile. Este absolut esenial ca sarcinile transmise s aib finalitate n intervalul de timp dat, iar rezultatele muncii respective s fie cuantificabile i s poat fi evaluate pentru a conduce la obinerea satisfaciei i instalarea strii motivatoare. Este lipsit de etic ca managerii s transmit spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Ei nu trebuie s fac din aceast practic un instrument de antaj pentru cei care urmeaz a fi sancionai pentru alte pricini i nici nu trebuie s condiioneze iminenta promovare a celor delegai de succesul misiunii lor temporare. Responsabilitatea delegat presupune ndeplinirea anumitor sarcini i atribuii de ctre salariatul desemnat de ctre manager n acest scop i cu care a stabilit un raport de ncredere. O dat cu asumarea responsabilitii delegatul trebuie s accepte i povara rspunderii actelor sale.

121

Prin delegare subordonatul capt autoritate, adic putere decizional. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, tie c poate evolua autonom o anumit perioad, c l nlocuiete pe manager n ceea ce i s-a cerut i a consimit s fac. Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern n condiiile erei postindustriale, s dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonailor s nu aib caracter strategic, s nu fie eseniale pentru pstrarea imaginii organizaiei i s aib caracter finit. Delegarea formal (scris) are avantajul descrierii mprejurrilor n care se desfoar; se pierde ns caracterul spontan al relaiei ef subaltern i de ncredere absolut ntre acetia. Pentru manageri avantajele delegrii sunt evidente: ei i fac, astfel, timp pentru activiti importante (prefigurarea strategiilor i a politicilor, stabilirea parteneriatelor strategice, atragerea investitorilor i resurselor, prevenirea conflictelor de munc, asigurarea dezvoltrii etc.), evit surmenajul, i consolideaz relaiile cu subordonaii i i mbuntesc imaginea. n plus, managerii nu pot realiza anumite activiti pentru care expertiza aparine altora. Pentru salariai, delegarea nseamn motivare, creterea ncrederii n forele proprii i crearea anselor de promovare. Exist, firesc, i dezavantaje ale delegrii. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul nencrederii n capacitatea salariailor delegai de a duce la ndeplinire cele transmise i asumate, dei delegarea a pornit tocmai de la ncredere n competena lor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegai de a le submina autoritatea i de a le uzurpa puterea. Unii dintre conductori pot considera c subordonaii nu le vor transmite toate informaiile pe care acetia le-au obinut sau c vor denigra conducerea n misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegai exist apsarea dat de un eventual eec, teama c nu vor putea face fa mprejurrilor i grija activitilor curente amnate. Delegarea poate fi implicit (informal) sau explicit (formal, reglementat). Cele dou forme au fiecare n parte avantaje i dezavantaje i sunt folosite n funcie de natura activitilor delegate. Profesorul Ioan Mihu i colaboratorii (1998, pp. 187-188) consider c succesul delegrii depinde de respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor, al nivelului

122

deciziei, al concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat, al limitelor controlului i al unitii de conducere. Principiul excepiilor prevede c managerul acord delegatului ncredere deplin n ceea ce acesta i-a asumat i deplin libertate de aciune. n felul acesta se materializeaz i se valorific avantajele delegrii. Intervenia managerului nu este oportun dect n cazuri excepionale, n condiii neprevzute, care pot pune n pericol succesul misiunii sau care depesc competena celui delegat. Principiul nivelului deciziei se refer la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depesc capacitatea decizional i competena salariatului. Principiul concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat este de fapt principiul echilibrului dintre putere i responsabilitate. Gestionarea puterii trebuie s fie responsabil, cu respectarea normelor eticii organizaiei. Iar responsabilitatea atrage dup sine exercitarea rspunderii. Principiul limitelor controlului se refer la asigurarea c nivelul la care acioneaz delegatul nu este superior celui pentru care are competene de drept sau asimilate acestora. n pus, la nivelurile n care se opereaz prin delegare trebuie s existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. Principiul unitii de conducere se refer la asigurarea c, pe timpul delegrii, salariatul delegat nu are dect un ef pe cel care l-a desemnat s-l reprezinte. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dac sarcina se desfoar pe teritoriul altei organizaii dect al celei de origine, regula subordonrii se pstreaz, dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazd. Cu privire la sarcina dat, executantul rspunde doar n faa superiorului su de drept a celui care l-a delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta i eful organizaiei gazd, el rspunde n probleme administrative n faa celui din urm. Delegarea de autoritate nseamn c purttorul acesteia o transfer temporar i limitativ unui subiect, niciodat unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei aciuni. Avnd n vedere substana diferit a formelor de autoritate (epistemic i deontic), rezult c numai autoritatea deontic poate fi delegat, adic transmis altcuiva. Este esenial ca delegarea s se petreac pe domeniul (de cunoatere i de

123

nelegere) comun purttorului de autoritate i subiectului-delegat. Aici apare o zon de interferen: autoritatea epistemic presupune competena purttorului de autoritate, tiina lui de a face anumite lucruri. Pe de alt parte, delegarea autoritii deontice implic transmiterea, respectiv preluarea (i asumarea) rolului de conductor, rol care nu se poate manifesta dect dac i delegatul stpnete ntr-un grad semnificativ domeniul. Adic dac este i competent. Afirmaiilor de mai sus intr n contradicie cu propoziiile pe care le-am formulat n paragraful 4.1.1. n care se fcea afirmaia c autoritatea deontic nu poate include autoritatea epistemic. Soluia ecuaiei o d tot Bochenski, care spune (1992, pp. 94-95) c subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparinnd domeniului mai larg n care competena aparine exclusiv persoanei purttoare de autoritate epistemic. La pagina 102 a lucrrii lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: domeniul delegatului este n ntregime cuprins n domeniul purttorului principal al autoritii. Este bine cunoscut faptul c oamenii sunt mai eficieni dac le sunt delegate responsabiliti i dac acestora le este asociat i delegarea de autoritate. Peter Drucker consider (apud Betty, 1998, p.90) c aceas practic d roade, cu siguran, n cazul persoanelor mature, ceea ce nseamn c delegarea cere, n amonte, criterii, standarde i practici de selecie riguroase. Se ajunge, astfel, la alctuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinei de a-i asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptai, cultura i deprinderile lor nefind n acord cu cele ale organizaiei n care ar fi dorit, justificat poate, s intre. Nepotrivirea valorilor culturale i practicilor nseamn ceea ce, n limbaj comun, este aa-zisa nepotrivire de caracter. Determinarea gradului optim de delegare ntr-o situaie cu posibiliti limitate de comunicare implic o compensare ntre mai buna utilizare a informaiei venite direct de la surs, pe de o parte i pierderea unui anumit control, pe de alt parte. n general, eficiena interpersonal crete atunci cnd managerul nu deine toate informaiile i toat autoritarea. 4.6.1. Delegarea i birocraia

124

Organizaiile apreciaz deciziile luate pe baza unor informaii relevante, dar aceste decizii pot avea consecine nedorite asupra celor implicai. Fiecare alegere organizaional este nsoit de o schimbare n fluxul informaional. Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenele venite din partea membrilor organizaiei. ntr-un proces decisional angajaii furnizeaz informaii relevante, necesare, eficiente (aspectul eficient), dar, pe de alt parte, ei au tendina de a da sfaturi, de a avea intervenii i puncte de vedere determinate de interesele personale, toate acestea constituindu-se ntr-o influen informal (aspectul de difuziune). Orice organizaie trebuie s in seama n procesul lurii deciziilor de aceste dou efecte opuse (Hendrikse George, 2003, p. 153). Organizaiile ncearc s canalizeze comportamentul indivizilor n aa fel nct acesta s fie orientat spre creterea produciei i nu spre preluarea unei pri ct mai mari din profit. Influenele informale cresc atunci cnd este n joc profitul. Milgom i Roberts (n Hendrikse George, 2003, pp. 154-159) arat c:
O organizaie eficient limiteaz libertatea de alegere a celor ce iau decizii cnd acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaiei, dar sunt importante din perspectiva personal a membrilor organizaiei.

Pentru a preveni influenele informale excesive managerii ar trebui s ignore o serie de informaii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greite. De asemenea, deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli i proceduri stricte, dar acest lucru ar nsemna s fie ignorat informaia local. De aceea organizaia trebuie s aleag ct autoritate de decizie trebuie centralizat i ct delegat. Motivul este acela c dac un angajat tie c influenele informale nu vor avea nici un rezultat, el nu se va folosi de ele, n schimb va pune la dispoziie informaii relevante pentru organizaie. Pentru o organizaie birocratic n care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaii si. O asemenea organizaie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dac influenele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor si, iar ceea ce intereseaz organizaia este valoarea informaiei venite de la acetia.

125

n concluzie, pentru o organizaie birocratic dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dac acesta este mult mai important pentru organizaie dect consecinele individuale i invers. Meninerea unor proceduri birocratice este o alt cale de a descuraja influenele informale: o anumit decizie este aprobat numai dac satisface o serie de criterii prestabilite; nu sunt luate n considerare informaiile venite de la membrii organizaiei, nici cele relevante, nici cele irelevante. Prin canalele de comunicare se vehiculeaz att informaii valoroase, ct i influene informale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia, reinerea sau negarea unor informaii de ctre acesta sunt metode prin care se reduce influena informal. Dac cei afectai de decizie nu dein toate informaiile relevante, atunci influentele lor i pierd din eficien. 4.6.2. Delegare i empowerment Sistemul tradiional de management al organizaiilor se baza pe relaii de dependen manager/ef subaltern. De aceea, atunci cnd se pune problema redistribuirii puterii n organizaie, efii se tem c subalternii vor deveni independeni i c ei, efii, i vor pierde puterea i rolurile actuale. Aceast temere provine din ignorarea coninutului corect al empowerment-ului. Empowerment-ul reprezint un sistem de valori din cadrul culturii organizaionale, pe baza cruia se stabilete oficial modul de distribuire a puterii i a autoritii n cadrul unui grup, prin oferirea de responsabiliti, simultan cu crearea unor oportuniti de asumare a acestora. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai larg dect sensul tradiional al delegrii, deoarece angajailor implicai le revine un rol activ (sunt incluse n aspectele empowerment-ului i responsabilizarea, implicarea total, puterea de a aciona). Este vizat o echilibrare a libertii individuale cu controlul exercitat de manageri. Se pune astfel problema recunoaterii clare i publice a faptului c fiecare salariat nu este doar un simplu executant, ci un factor decizional competent.

126

Pentru implementarea i dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie s fie vzut ca un scop n sine, ci doar ca mijloc) este necesar o schimbare profund a culturii organizaionale. Demersul are succes n msura n care sunt respectate cteva principii: managerii implicai trebuie s contientizeze n prealabil importana, utilitatea i necesitatea schimbrii; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile i strategiile organizaiei; noul mod de organizare a muncii trebuie s aib n centrul ei echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate n considerare i transmise tuturor salariailor. Avantajul oferit de empowerment const n faptul c permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare, favoriznd sentimentele de apartenen i de iniiativ. Fiecare salariat are, astfel, ocazia s neleag rolul su n organizaie i s-i coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaiei. 4.7. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea, etica se refer la un cmp de cercetare sau la o disciplin referitoare la bine i la ru, la virtute i la viciu. Pe de alt parte, moralitatea se refer la structuri de comportament stereotipe n viaa de zi cu zi. Preocuprile de baz legate de responsabilitatea moral n management se refer la caracterul persoanelor desemnate s decid, la politicile i cultura organizaiilor n care ei activeaz i la cerinele i principiile promovate de sistemul socio-economic n care evolueaz. O remarcabil lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigur c angajatorii sunt contieni de valoarea etic a demersului lor managerial i c le pas de comportamentul etic al subordonailor lor. Cu toate acestea, el invoc faptul c, dintr-un eantion de 3.000 de angajai din sectorul economic i din organizaii nonprofit, 60% consider c au cunotin de nclcri ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV, 2003, p. 48). n opinia lucrtorilor respectivi, exist trei motive pentru care nu este oportun s le semnaleze: dezinteresul organizaiei pentru asemenea probleme aceasta nu ar rspunde apelului lor, inexistena mijloacelor de protecie pentru asigurarea anonimatului i teama de represalii din partea managerilor reclamai. 127

Etica n afaceri implic trei niveluri: individul, organizaia i mediul de afaceri. n plan individual, vorbim despre valori precum binele comun i corectitudinea, valori care echilibreaz interesele personale cu cele ale celorlali. Nivelul organizaional se refer la contiina de grup pe care o are fiecare companie (chiar dac aceast contiin nu este explicit) aflat n urmrirea scopurilor ei economice. n plus, ea este rezultatul culturii i expresia comportamentului organizaional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forelor sociale, politice, economice care-i guverneaz pe indivizi i impune exigene sistemului concurenial. Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivit cu aspiraiile subalternilor? Iat numai cteva ntrebri care privesc etica leadership-ului, a conducerii n general. Desigur c eficiena, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea i alte dimensiuni funciare pot face mndria unei ntreprinderi; dac acestea sunt subsumate unui comprtament etic, dac faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dac au satisfcut ateptrile salariailor, clienilor, partenerilor i altor factori din mediul n care activeaz, performana poate fi omologat ca atare; dac nu, o asemenea anvergur se anun de scurt durat. Nu considerm c managerii se afl n faa dilemei a te dezvolta sau a fi onest, ci a dificultii de a te dezvolta respectnd mediul economic i social n care evoluezi. Practic, a conduce n numele normelor morale nseamn a respecta legea, a respecta colaboratorii, subordonaii, partenerii i clienii, a nu manipula n interiorul i n afara companiei, a nu face concuren neloaial, a-i trata pe clieni n mod egal, a nu discredita concurena, a nu face compromisuri n afara cadrului negocierilor, a nu denigra propria companie, a nu colporta tiri, a nu angaja comenzi fr acoperire, a nu utiliza informaiile n interes propriu etc. Recunoatem c n viaa unei organizaii exist momente dificile: debutul, schimbarea profilului, tenhologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al concurenei, schimbarea profilului pieei etc., dar nici una dintre acestea nu justific un comportament ilegal i lipsit de moralitate. Considerm c, n mediul socio-economic n care-i desfoar activitatea, managerii trebuie s ating mai multe paliere ale moralei.

128

Mai nti, exist o etic a obiectivitii, despre care Mihu spune (1998, p. 312) c reprezint un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul su set de valori i de ateptri; aceast recunoatere nu trebuie s duc la abandonarea intereselor colective i la urmrirea satisfacerii cu prioritate a celor private. Exist o etic a caracterului i, n consecin, o moralitate a comportamentului; promovarea i aprarea dreptii, cinstei i curajului sunt cerine pentru oricare dintre manageri. Lor li se cere s-i stpneasc emoiile, s fie empatici, cooperani, s dovedeasc nelegere asupra problemelor oamenilor i altele asemenea. Atunci cnd modelele de aciune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intr n funciune mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care i arat cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. n aceste circumstane morale se poate spune c a conduce este o art. n sfrit, exist o etic a gestionrii rezultatelor muncii; dac acestea nu sunt satisfctoare, managerii trebuie s aib tria s le recunosc i s se strduiasc s prefigureze un alt deznodmnt pentru viitor. n concluzie, etica leadership-ului se refer la necesitatea atingerii celui mai nalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56), garanie a reuitei lor i a organizaiei pe care o conduc i drept exemplu pentru subordonai.

129

Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i structurat situaional cu impact direct asupra potenialului mangerial. Concret, el cuprinde ansamblul calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp. G.A. Cole susine (2000, p. 69) c exist trei praguri de eficien: aparent (managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete resurse), personal (realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin antrenarea colaboratorilor). n Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepia filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial. Tabelul 5.1
Filosofia i convingerile managerului 1. Concepia sa asupra rolului managerului i al subordonatului (impact asupra aspectelor A i B): a) importana relativ a competenelor tehnice i conceptuale; b) organizarea muncii i repartizarea responsabilitii privind planificarea, organizarea i controlul. 2. Percepia sa privind natura uman n procesul muncii i asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B, C, D, E i F): integritatea subordonailor i atitudinea lor fa de munc i fa de obiectivele organizaiei. 3. Concepia sa asupra organizaiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementrilor, sistematizrii, specializrii i adaptabilitii. 4. Concepia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. Stilul i practicile manageriale Pn la care punct i n ce manier se implic managerul, personal, n executarea muncii pe care o administreaz? Pn la care punct este managerul exigent fa de subordonaii si i ce anume condiioneaz atingerea nivelului respectiv? Pn la care punct managerul determin implicarea i responsabilizarea subordonailor si prin facilitarea accesului la informaii, prin consultan i prin delegarea de competene? Pn la care punct managerul este orientat spre aspectele formale, n defavoarea aspectelor de fond, n ceea ce privete consideraia acordat propriilor subordonai? Pn la care punct managerul rezist presiunilor interne care sunt determinate de subordonaii si, n opoziie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior i de obiectivele organizaiei? Pn la care punct managerul plaseaz supravegherea general a personalului i controleaz funcionalitatea sistemului bazat pe pruden, mai presus dect supravegherea bazat pe necredere? Pn la care punct managerul valorific o structur mai degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o structur supl, uor de modelat, centrat pe clieni i pe angajai? Pn la care punct managerul respect funciile intermediare crora le sunt atribuite roluri i responsabiliti, n opoziie cu practica de by pass, sub pretextul c acest mod de lucru este mai suplu i evit tarele birocraiei?

A) B) C) D) E)

F)

G) H)

130

n lucrarea Leadership i management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reuete s fac o valoroas sintez privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redm mai jos, completndu-le cu opiniile proprii i ale altor autori. 5.1. Teorii privind stilurile de conducere 5.1.1. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei, conducerea este perceput ca fiind cuvenit celor hrzii de natur s o exercite; ea este bazat pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea lui de a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor, l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor. n opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspir oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes; stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal, sunt convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emoional deosebit; sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira ncredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice profesional i emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz; au o bogat expresivitate emoional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal apropierea fa de oameni; idealizeaz riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc riscul asumat le contureaz mai bine carisma; abordeaz strategii neconvenionale; se autopromoveaz. Teoria trsturilor. Exist numeroase lucrri n care se abordeaz aceast teorie (citm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleac de la presupoziia c succesul conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului: factori fizici (vrsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sntatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea gndirii, sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera de a

131

comunica, educaia, cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine, simul reuitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaia, popularitatea, simul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuenare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socioeconomic, satutul economic i social, mobilitatea social etc.). Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i eficiena conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particulariti care disting conductorii de condui. Ceea ce se ntlnete la unii dintre conductorii de succes nu se regsete la alii; simpla observaie poate fi o dovad a inconsistenei teoriei trsturilor, care este totui adesea evocat. Teoria are o valoare relativ datorit faptului c nu ia n considerare efectul mediului social (care ar putea pune n valoare pe unii dintre indivizii lipsii de trsturi de excepie) i pentru c anticipeaz rezultatele doar prin prisma trsturilor i pentru c nu ia n seam importana nvrii. 5.1.2. Teoriile comportamentiste Teoria celor dou dimensiuni comportamentale. Elaborat de un grup de cercettori de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia n considerare dou dimensiuni eseniale ale conductorilor: consideraia (C) fa de subordonai (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilateral etc.) i structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor i planificarea activitilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. Orientarea conductorilor spre relaiile cu salariaii, pe care i consider colaboratori, are drept caracteristici respectul i consideraia fa de lucrtori, comunicarea bidirecional, sprijinul, ncurajarea etc. Acest comportament cunoate efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrtorilor i productivitate nalt) dac salariaii agreeaz conducerea participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dac sunt dispui s preia prin rotaie locuri de munc diferite i sunt n msur s

132

utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munc. Exist variantele: +S / +C, +S / -C, -S / +C i S / -C, n care (+) nseamn interes i preocupare, iar (-) nseamn dezinteres. Cea mai fericit combinaie este, evident, +S / +C pentru c este motivatoare i preocupat de atingerea obiectivelor asumante. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientrii managerilor (vezi Figura 5.1 apud Stncioiu, 1998, p. 377). Cmpul S1 le revine managerilor preocupai de promovarea i dezvoltarea relaiilor dintre salariai i dintre acetia i conducere. Ei consider c sarcina se va realiza ca efect direct i substanial al susinerii bunelor relaii de munc. S2 este cmpul conductorilor eficieni, puternic ancorai n realitate, al celor care au capacitatea de a realiza armonia ntre interesele salariailor i ale organizaiei. Starea S4 este caracteristic managerilor iresponsabili, incompeteni, neavizai i perdani n cele din urm. Cmpul S5 aparine persoanelor tenace, tehnocrailor, continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfctoare pentru sistem i pentru salariai este S3; aici nu se ntmpl nimic ru, dar nimic nu exceleaz.

Orientarea spre oameni

S1 S3 S4

S2

S5 Orientarea spre sarcin

Figura 5.1 Dei empiric, teoria motivaional X a lui Douglas McGregor se suprapune n bun msur peste ipotezele managementulul tiinific al lui F. Taylor i este n acord cu orientarea spre sarcin. Pe de alt parte, teoria motivaional Y a lui Douglas McGregor are o bun suprapunere cu orientarea spre relaii i cu acordarea consideraiei pentru pentru lucrtori. Critica celor dou teorii pleac de la constatarea c nu se constituie ca un continuum, c se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul c, n circumstane particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoate. Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor lui Rensis Likert prezint un continuum care pleac de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul

133

binevoitor-autoritar, continund cu stilul consultativ i avnd la cellalt capt stilul participativ (Figura 5.2).
Conducere autoritar Orientarea spre producie, grupuri slab productive Conducere autoritar-permisiv Conducere consultativ Conducere participativ Orientarea spre angajat, grupuri nalt productive

Continuumul comportamental al liderului

Figura 5.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole, 2000, p. 73).
Stilul exploatator-autoritar Puterea i ndrumarea se exercit de sus n jos. Se apeleaz la ameninri i la pedepse. Comunicarea este slab. Spiritul de echip este inexistent. Productivitate mediocr. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar, dar sunt ngduite unele posibiliti de consultare i de delegare a autoritii. Apare absenteismul i fluctuaia forei de munc. Productivitate medie. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc i deciziile se adopt dup consultarea subordonailor. Comunicarea se face n ambele sensuri. Este promovat spiritul de echip. Se aplic mai ales motivarea pozitiv. Productivitate bun. Stilul participativ Sistem ideal. Totul este subordonat participrii, care duce la angajament i la rezultate deosebite. Comunicarea este bogat. Se caut satisfacerea nevoilor salariailor n cel mai mare grad. Productivitate excelent.

5.1.3. Teoria situaional primar

Teoria supunerii fa de legea situaiei. R.M. Stogdill, promotor al teoriei trsturilor, a acceptat c situaia este n msur s se conjunge cu ali factori n exerciiul conducerii sau s predomine chiar asupra caracteristicilor i aptitudinilor unui manager. Prin situaie el nelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinele, interesele precum i obiectivele grupului. Modelul absolutizeaz rolul situaiei n exercitarea conducerii i ignor trsturile personale ale celui aflat la conducere. Consecina abordrii este important pentru c sunt ignorate att valenele obiective ale conductorului ct i particularitile creative ale salariailor, subjugai deopotriv de imperativul situaiei.

134

5.1.4. Teoriile contingenei Teoria favorabilitii situaiilor de conducere. Conducerea este perceput ca un proces dinamic depinznd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre conductor i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii trei dimensiuni care pot da msura abilitii de conducere. Situaiile tipice de conducere sunt prezentate n Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker LPC sau scala colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinele managerului pentru colaboratorii si. Un scor sczut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales n situaii dificile; unul ridicat l va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit s-l sprijine pe manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihu, 1998, p. 296). Dac, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni negativi, scorul indic faptul c el este centrat pe sarcin; dac, dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni pozitivi, nseamn c el i focalizeaz efortul pe dezvoltarea relaiilor.
Relaii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slab Slab Structurate Mare Slab

Rele
Nestructurate Mare Slab

Mare

Putere

II

III

IV

VI

VII

VIII

I - Situaia cea mai favorabil

VIII - Situaia cea mai defavorabil

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variaz stilul de conducere n funcie de una sau alta dintre combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelnd factorii determinani cu dimensiunile i cu indicatorii lor se pot obine strategii de intervenie i optimizare a procesului de conducere. Influena liderului autentic va fi mai uor de exercitat n grupul n care membrii l simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat; acolo unde relaiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziia de putere slab i sarcina ambigu este mai greu de exercitat o conducere influent asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziia de putere este mai puin important dect relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan cu un rang sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate ntro sarcin structurat). Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o bun relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i b) cnd relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este structurat i cnd autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri. Teoria situaional. Managementul situaional, un concept modern introdus de P. Hersey i K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazeaz pe teoria situaional a stilului de conducere, conform creia nu esist o reet unic de a conduce, aceasta identificndu-se n funcie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. n timp, orientarea asupra devoltrii relaiilor de munc i asupra sarcinii cunosc intensiti diferite; aa cum sugereaz Figura 5.4, la debutul activitii efortul managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odat cu maturizarea grupului, atenia managerului se concentreaz asupra sarcinii (cadranele 2 i 3) urmnd ca la finalul activitii (cadranul 4), el s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre salariai pentru a-i pregti pentru o nou sarcin. Clopotul lui Hersey i Blanchard

136

surprinde abordarea dinamic a stilului de conducere situaional n 3D sarcin, relaii i timp.

tim p Orientarea spre relaii
Sczut

Ridicat

1
R id ic a t

4
S c z u t

O rie n ta re a s p re s a rc in

Figura 5.4 Teoria maturitii subordonailor. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au luat n calcul i nivelul de pregtire a salariailor, elabornd harta comportamental prezentat n Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a t i sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte i re sp o nsa b ilitate rid ic a t

S a rc in i se c u n d are i re sp o n sa b ilita te sc z u t S a rc in i im p o rta n te i re sp o n sa b ilita te sc z u t

Sczut

1
S c zu t

4
R id ic a t

O rie n ta re a sp re sa rcin S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A

R id ic a t

D
S c zu t

S a la ria tu l e ste n d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re g tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru ciun i 4 O rd in

A sa la ria t c a p a b il i im p lic a t sa u nc re z to r; B sa la riat c a p a b il, n e d o rito r s se im p lic e sa u n e sig u r; C sa la riat in c a p a b il, d o rito r s se im p lic e sa u n c re z to r; D sa la ria t in ca p a b il i n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativ a lurii deciziilor (modelul contingenial de conducere). Victor Vroom i Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale de tip graf deschis (structur arborescent) pornind de la premisa c decizia este cel mai cuprinztor indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza crora poate fi construit modelul sunt (apud Stncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmeaz a fi adoptate, V2 - cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conductorului care urmeaz a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, V5 necesitatea ca subordonaii s fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 gradul de convergen dintre interesele salariailor i ale organizaiei, V7 prezena unei stri conflictuale ntre salariai cu privire la problema supus deciziei i V8 gradul de informare a salariailor asupra problemei n discuie. n graful deschis din Figura 5.6 cmpurile din dreapta se refer la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolv singur problema sau adopt singur decizia folosind informaiile disponibile n acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adopt singur decizia, pe baza informaiilor suplimentare obinute de la subordonai); C1 - stil consultativ I (managerul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune n discuia salariailor problema ce trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflectnd mai mult sau mai puin opiniile exprimate); G stil democratic (managerul discut problema cu subordonaii, identific mpreun soluii posibile, iar decizia se adopt prin consens). n schem, D nseamn da, N nseamn nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 nalt V2 nalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus nalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stncioiu, 1998, p. 383)

Teoria cale-scop. Formulat de R.J. House i dezvoltat de T.R. Mitchell, teoria postuleaz c succesul conducerii rezult din satisfacerea ateptrilor subordonailor, liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele, de a-i orienta i ncuraja s ating performana n funcie de contextul real al organizaiei. Premisa teoriei este c salariaii pot satisfcui n munc i c vor munci cu rvn dac ei vor fi asigurai c rezultatele le vor fi rspltite. Autorii teoriei au stabilit c exist patru stiluri de conducere: directiv potrivit cazului n care sarcina nu este structurat (managerul stabilete obiectivele, iar salariaii se strduiesc s le ating; liderul tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el); suportiv sau tolerant indicat n cazul n care sarcina nu este prea atractiv (managerul accept ca salariaii s se implice parial n prefigurarea cilor de urmat), participativ potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar i consult mai nti subalternii i orientat spre realizare managerul stabilete obiective performante i i determin pe colaboratori s le ating. Ca urmare, aceast teorie subliniaz c performana n conducere nu se bazeaz pe trsturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonailor lor i pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dac este perceput ca o surs de satisfacie imediat, el nu va face efortul de a demonstra c exist o corelare direct ntre performan i recompens i a crea condiiile pentru atingerea performanei. Teoria atribuirii. Se pleac de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R. Mitchell): comportamentul salariailor poate fi anticipat dac sunt cunoscute cauzele i mprejurrile evenimentelor n care vor fi implicai, indivizii trebuie considerai ca fiind raionali, iar liderul caut informaii privitoare la evenimentele n care vor fi implicai el i subordonaii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare n mprejurarea respectiv. Schema teoriei atribuirii este prezentat n Figura 5.7.
1. 2. 3. Liderul Liderul Liderul ia se informeaz identific act de asupra importan- cauzele comportaei, frecvenei i privind mentul consistenei comporta5.1.6. Teoriile interaciunii sociale comportamentul analizat salariailor mentului (atribuire respectiv cauzal) 4. Liderul satbilete responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. Liderul reacioneaz corectnd procesele, instruind sau aplicnd sanciuni

Figura 5.7

139

Teoria legturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen i W.J. Haga au postulat c liderul identific salariaii capabili i motivai (in-group-ul), crora le acord o relativ autonomie, care alctuiesc diada vertical i cu care care colaboreaz intens; ceilali sunt n out-group. n timp, cei din in-group pot deveni lideri. Teoria legturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazeaz pe observaia conform creia liderii promoveaz i dezvolt relaii de munc difereniate cu subordonaii datorit unor factori subiectivi (atracia personal, efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a dou sustructruri: in-group i outgroup (Bogthy, 2004, p. 271). Membrii in-group-ului particip la adoptarea deciziilor, au responsabiliti, pot discuta fr opreliti cu liderii i au anse reale de dezvoltare profesional i personal n comparaie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre lider i membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitrilor liderului li se rspunde cu promptitudine, n termeni de performan, pentru c cei privilegiai realizeaz c sunt considerai deasupra celorlali i c numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhic i se pot realiza. Dezavantajaii, membrii out-group-ului constituie masa de manevr, lucrtori siguri dar lipsii de entuziasm i de anse de dezvoltare, aspirani n van la recunoatere i glorie. Pentru acetia, nici pregtirea, nici competena i nici efortul susinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniial nefavorabil sau greeala ntmpltoare de parcurs. Teoria conducerii tranzacionale. Liderul ofer, iar subordonatul primete ceva n schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trstura esenial a interaciunii este actul rspltirii efortului subordonatului benefic pentru ambele pri. 5.2. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2, 2003, p. 20), exist mai multe feluri de abordare a conducerii organizaiei n funcie de criterii diferite: leadership-ul (nencredere total n subordonai; relaii de tip stpn-servitor; ncredere substanial, dar pstrarea deciziei doar la nivel de ef; ncredere deplin); caracterul forelor motivaionale; caracterul proceselor comunicaionale; caracterul proceselor de interaciune-influenare; caracterul proceselor de luare a deciziilor;

140

caracterul ordonrii i conceperii obiectivelor organizaionale; caracterul proceselor de control. 5.2.1. Tipologii unidimensionale Am artat c studiile iniiale privind conducerea au avut ca postulat c liderii ntrunesc o serie de nsuiri definitorii acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10) Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt i R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic, stilul democratic i stilul neintervenionist, liber (laissez faire) o plaj larg de abordri pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pn la centrarea pe relaii. Eficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt, el creeaz satisfacie pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performanele obinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacia este diferit de la un individ la altul. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i constrngere; managerul autoritar consider c menirea salariailor este s execute comenzile ct mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea salariailor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide singur) i autoritarul incompetent (cel care poate s distrug singur o orgnizaie, mai ales dac este i coleric). La cellat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariailor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faad, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consult cu ceilali, dar decide singur) i democratul participativ (autentic). Printre principiile care guverneaz acest stil sunt orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea

141

efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariailor la manageri, promovarea dreptii, fermitatea etc. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparena celui mai blnd dintre toate, dar poate s duc la faliment. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativ pare s fie mai eficient dect cea neparticipativ; alteori satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia este luat numai de ctre liderul recunosct al grupului. n grupurile de munc productivitatea este asociat mai degrab cu conducerea democratic dect cu cea autoritar, iar n sfera educaional satistacia n grup pare s fie mai mare sub o conducere autoritar (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atenia asupra faptului c atunci cnd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea democtatic i laisserfaire se produc explozii brute de agresivitate ca i cum n prima etap s-ar fi produs o stocare de tensiuni. N.R.F. Mayer a mbogit formula lui Lewin, aa cum sugereaz Figura 5.8 (apud Zlate, 2004, p. 103).
AUTORITAR

MAJORITAR

PATERNALIST

DEMOCRAT LIBER CU DISCUII

LAISSER-FAIRE

Figura 5.8 J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conductori autoritari: (autoritarul strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de conductori democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz). n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager subordonai se pleac de la principiile (Mihu, 1998, p. 308): poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal 142

a puterii (capacitatea de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical (ntre diferitele niveluri de decizie) i pe orizontal (pe acelai palier decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului echitii privind recompensele; asumarea responsabilitaii la toate nivelurile de conducere sau de execuie. Stilul managerial participativ poate deveni operant, dac include tehnici de creativitate colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei), antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, conduce la obinerea satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor grupului, implic direct pe participani la aplicarea msurilor pe care acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec. R. Tannenbaum i W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum n privina modalitilor de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax Tannenbaum i Schmidt. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum i Schmidt este prezentat n Figura 5.9 (adaptare dup G.A. Cole, 2000, p. 74). stil autoritar
Utilizarea autoritii de ctre manager

stil democratic

Domeniul de libertate pentru subordonai

Managerul ia decizia i o anun subordonailor

Managerul vinde subordonailor decizia

Managerul prezint propunerea de decizie i o pune n discuie

Managerul prezint propunerea de decizie, care poate s suporte modificri

Managerul prezint problema, primete sugestii i ia decizia final

Managerul definete limitele i cere grupului s ia decizia

Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele definite de superior

Figura 5.9

143

n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament depinde de context, de credibilitatea i competena managerului, dar i de caracteristicile subordonailor. Schmidt i Tannenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de conducere: particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.), particularitile subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaii noi etc.), particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei) i presiunea timpului (Bogthy, 2004, p. 275). Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja ntins ntre conducerea autoritar i conducerea participativ, grafic pe care l redm n Figura 5.10, cruia i asociem comentariul original:
Membrii conducerii au tendina s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura adeziunea angajailor la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor posibilitatea de a influena, i deci a modifica, anumite decizii, iar alii l vd ca un proces de soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul lurii unei decizii comune. Poziia adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor deja existente. Deciziile se iau n comun Chestiunile discutate sunt vzute ca probleme ce trebuie soluionate mpreun

Ridicat

Gradul de dirijism general

Angajaii primesc informaii, li se solicit opiniile i are loc modificarea deciziei Angajaii primesc informaii i sunt invitai s-i exprime opiniile

Sczut

Angajaii sunt informai Sczut

Implicarea angajailor Figura 5.10 (Sursa: Mockler, 2001, p. 450)

Ridicat

144

5.2.2. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton este reprezentativ pentru abordarea bidimensional: orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. Autorii au avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile: Ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult conteaz ce simt oamenii?. n funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.11). Conductorii care se regsesc n zona 1.1. sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt interesai de ceea ce fac i simt subordonaii lor. Managerii care se plaseaz n zona 9.1. se dedic realizrii produciei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de implicaiile ei sociale. Cei aparinnd zonei 1.9. sunt preocupai de ntrirea relaiilor dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt satisfcui de cadrul n care se desfoar munca lor. Zona 5.5. i cuprinde pe managerii echilibrai, ateni n egal msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale subordonailor: n acest efort, respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele muncii i, n egal msur, de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. n zona 9.9. se regsesc managerii lideri, aceia care reuesc s valorifice pe deplin potenialul grupului ca echip, conducnd la performane profesionale nalte i la un nalt grad de satisfacie n munc pentru toi membrii formaiunii respective. n acord cu teoria teoria maturitii subordonailor, Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extins a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au identificat dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist i stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare ntlnim stilul indicativ i stilul participativ. Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere,

145

n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii organizaionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salariailor. Stilul delegativ reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul.
Preocupare fa de oameni

9 8 7 6 5 4

1.9. Atenia i solicitudinea artate fa de nevoile oamenilor i pentru a menine relaiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale i detaate i la un tempo ridicat al muncii 5.5. Performana ntr-o organizaie obinuit este posibil prin echilibrarea necesitii de a ndeplini sarcinile i meninerea strii umane sufleteti la un nivel mulumitor.

9.9. ndeplinirea sarcinilor o realizeaz oamenii foarte implicai; independena datorat interesului comun n privina obiectivelor organizaiei duce la stabilirea unei relaii de ncredere i respect i

2 1

1.1. Pentru a sprijini colaborarea n cadrul organizaiei este necesar exercitarea unui efort minim n vederea executrii sarcinilor de munc.

9.1. Eficiena organizaiei vine din aceea c sunt ndeplinite anumite condiii de munc n aa fel nct oamenii interfereaz n cea mai mic msur.

5 Figura 5.11

Preocupare fa de producie

5.2.3. Tipologii tridimensionale Modelul competenei SGP. Orientarea spre proces i rezultate, precum i consideraia fa de subordonai sunt dimensiunile despre care se crede c satisfac nevoile managerilor, subordonailor i organizaiei n ansamblul ei. Prima dimensiune a

146

interesului managerului pentru procesul muncii i pentru rezultate poate avea o intensitate ridicat (P) sau una sczut (p); cea de-a doua dimensiune consideraia i preocuparea pentru problemele salariailor i pentru susinerea grupurilor poate fi, deasemenea ridicat (G) sau sczut (g). Profesorul Ioan Mihu i colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998, pp. 293-294), adugnd la cele menionate o a treia consideraia managerului pentru sine stima de sine. i aceast dimensiune poate cunote valori superioare (S) sau inferioare (s). Din combinarea celor trei domenii de interes, rezult opt tipologii de manageri: sgp, Sgp, sGp, sgP, SGp, SgP, sGP i SGP. Pe cei care pot fi descrii prin cele trei trsturi, Mihu le-a dat cte un nume: sgp super-incompetentul; Sgp aberantul, cel preocupat doar de persoana sa; sGp devotatul; sgP tehnocratul; SGp umanistul; SgP dictatorul; sGP speriatul i SGP competentul. Modelul prezentat este superior celui cu doar dou dimensiuni pentru c stima de sine a managerului este la fel de important ca i respectul fa de problemele salariailor. 5.3. O trecere n revist a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii; printre acestea, cele mai relevante n opinia specialitilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184) sunt: durata angajrii salariailor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de responsabilizare a salariailor, dinamica evalurilor i promovrii, modalitatea realizrii controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia. n conformitate cu aceast gril, W.G. Ouchi i A.M. Jaeger au descris modelul de organizare i conducere american tipul A, respectiv japonez tipul J. Din combinarea celor dou modele, Ouchi i Jaeger au creat modelul organizaiei de tip Z, care recunoate valorile tradiionale americane realizarea de sine, spiritul de independen, curajul, mobilitatea i responsabilitatea individual, druirea, spiritul de sacrificiu i responsabilitatea colectiv a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare i de conducere este prezentat n Figura 5.12 (apud Zlate, 2004, pp. 184-186). Modelele A i J sunt tradiionale; ele se regsesc n organizaiile americane, respectiv japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Aceste pattern-uri

147

se constituie ca refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc ca termen de comparaie i incit la schimbare pentru obinerea performanei. Leadershp-ul tranzacional, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider i colaboratori: el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care i conduce. Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin: rsplata contingent (conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin conducerea prin excepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200). Tipul A
Angajare de scurt durat Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit, formal Carier specializat Interes segmentat pentru oameni

Tipul J
Angajare pe via Decizii consensuale Responsabilitate colectiv Evaluri rare Promovare lent Control implicit, informal Carier nespecializat Interes holistic pentru oameni

Tipul Z
Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit i implicit Carier moderat specializat Interes holistic pentru oameni

Figura 5.12 Leadershp-ul transformaional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihu, 1998, p. 280), vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor subalternilor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. Conform acestei teorii liderii trebuie s aib un orizont larg, s inspire ncredere, s fie promotori ai schimbrii, s aib capacitatea de a-i asuma riscuri, s aib ncredere n oameni, s promoveze propriul sistem de valori, s se perfecioneze n permanen, s aib capacitatea de a lucra n situaii complexe sau confuze i cu oameni extrem de diferii; i, n plus, s in seama de opiniile celorlali, s fie oneti i consecveni, s-i ncurajeze pe cei care tind s se dezvolte n plan uman i profesional, s fie calmi dar hotri, s aleag cu nelepciune ntre a asculta i a vorbi, s fie ordonai, s se aplece asupra cauzelor nu asupra efectelor, s aib simul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performana este, credem, n raport direct cu respectarea cerinelor ei.

148

Leadership-ul transformaional se sprijin pe: influena liderului, care inspir mndrie, ctig respect i degaj optimism; inspiraia liderului transmis i subordonailor; consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte; stimularea intelectual a salariailor prin exemplu personal i ndemn la efort personal. Mielu Zlate susine (ibid., pp. 201-202) c aceast form de conducere conduce la performane nalte i la creterea coeziunii de grup, menine potenialul conflictual la un nivel minim, asigur un grad mare de satisfacie, exprim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente neconvenionale de tip impulsiv.

149

Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6.1. Concepte de lucru Managerii conservatori i cei aflai la crma organizaiilor piramidale se afl n impas. Pe de o parte sunt presai s adopte tot mai multe decizii ntr-un context determinat de tot mai multe norme i constrngeri. Pe de alt parte, grupurile organizaionale nu mai cred n reetele manageriale de succes, nelegnd c acestea nici nu au fost scrise vreodat. Iar dac totui au existat, ele au fost valabile acolo i atunci. Salariaii cred din ce n ce mai puin n capacitatea managerilor de a gsi soluii la problemele zilei de mine. Poate c ei i dau seama c muli dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Sistemele artificiale populate, aa cum sunt organizaiile, nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Starea lor fundamental este entropic, iar dinamica natural exterioar creeaz permanent obstacole n calea finalizrii proceselor specifice lor. Presiunea variabil a mediului extern i presiunile interne date de grupurile de oameni care le populeaz fac ca balonul care nvelete organizaia s-i schimbe n permanen geometria. Ne putem imagina c grosimea peretelui acestui balon cu proprieti elastice poate semnifica nsi rezistena la schimbare. Uneori baloanele cedeaz prin colaps sub presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorit presiunii interne exercitate de salariaii nemulumii. Filosofia prezenei i permanenei organizaiei const n a gestiona cu inteligen cmpurile de fore i a gsi mijloacele pentru a crete elasticitatea peretelui balonului (Figura 6.1).

Figura 6.1

Jack Beatty (1998, p. 44) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea c nsui preedintele Companiei General Motors i-a rezervat

150

circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la ntrebarea-repro a lui Drucker a constituit o veritabil lecie pentru renumitul specialist: dac un maistru mecanic [] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile pe Apa Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n performan . Dinamica pieei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i tehnologic tind s destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes; aa a fost pe vremuri, aa este i acum. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a nelege cadrul general n care evolueaz organizaia pe care o conduce. Cunoscnd mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunotin despre constrngerile impuse de mediu aa nct pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru ntre cmpurile de fore externe i interne poate duce la regres economic i la urmri sociale importante. Pe de alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii pot identifica noi oportuniti de dezvoltare n msur s ntreasc organizaia i s o pregteasc pentru alte confruntri. Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni, din cel puin dou posibile, cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern. Relaia dintre organizaie i mediul extern este dinamic. Dac organizaia percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul dat sau dac anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate funcional. Dac nsi starea organizaiei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat, discontinuitatea, adic problema, este intern. Dac starea obiectiv a unei entiti (mediul extern, organizaia sau o parte a organizaiei) este definit, clar sau pentru viitor virtual clar, este vorba de existena unei probleme structurate. n acest caz, decizia privind relaia dintre entiti poate fi armonizat printr-o decizie adoptat n condiii de certitudine. O astfel de problem poate fi rezolvat prin algoritmi standardizai. Vorbim despre o problem nestructurat atunci cnd starea obiectiv n care se afl sau se va afla cel puin una dintre entitile la care facem referire nu este sau nu poate

151

fi definit. Absena claritii face dificil adoptarea deciziei pentru c nu mai este posibil utilizarea algorimilor. Standardele i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt, i ele, diferite de situaiile ntlnite frecvent. Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea, eficacitatea aciunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei anumite direcii de aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atest autenticitatea comportamentului uman. Prin decizie se nelege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect prefigurat (Ceauu, 1972, p. 35). Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen psiho-social (decizii colective). n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale determinat de coincidena sau concomitena aciunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional. Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care nu numai c orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca o expresie a interaciunii mai multor persoane, a raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, fiind interesate n aceeai msur de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare i aduce contribuia; ns, n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).

152

n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz managerii sunt deciziile. Rolul deciziei n procesele conducerii este esenial: fr decizii niciuna dintre resursele organizaiei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc aciunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea organizaiilor la efectele cmpurilor de fore la care sunt supuse i se valorific potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociat unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele care pot s apar ntr-un proces complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu are nici o conotaie negativ. n opinia O. Nicolescu i a colaboratorilor citai de T. Zorlenan (1996, pp. 255 256) cerinele unei decizii raionale sunt: s fie fundamentat tiinific, s fie mputernicit adic s fie adoptat de managerul ndrituit n acest sens, s fie clar i concis, s fie oportun, s fie eficient i s fie complet. n plus, deciziile trebuie s fie astfel formulate nct s-i determine pe executani s le pun n aplicare fr rezerve. Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz raionalitatea procesului de luare a deciziei. Se poate constata c n toate sectoarele i serviciile corporaiei engineering, cercetare, desfacere, nvmnt, personal se poate observa aceeai accelerare a procesului de adoptare a deciziilor (Toffler, p. 157). Autorul citat este pesimist atunci cnd afirm c accelerarea schimbrii a depit capacitatea decizional a instituiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s fie perimate (ibid., , p. 291).

153

n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, 1990, p. 16). N-o s ncercm s construim o definiie elaborat a deciziei pentru c este suficient s aezm n relaie termenii: obiectiv, problem, soluii posibile, hotrrea de alegere a soluiei definitive i alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia rspunde unei cerine definite n mod voluntar anterior sau unei situaii contextuale. Prin obiectiv nelegem aici fie nivelul de performan pe care ni l-am propus n urma analizei anterioare, fie nlturarea unui obstacol care obstrucioneaz dezvoltarea grupului i organizaiei sale. Pentru ca obiectivul s fie realist, el trebuie definit n termeni care s permit cuantificarea pentru c obiectivele nu sunt dorine sau ateptri. Pe de alt parte, obiectivul trebuie s enune i efectele atingerii lui asupra vieii grupului. Redm aici, totui, definiia dat deciziei de profesorul Ioan Mihu (1998, p. 112) pentru c subliniaz caracterul procesual al devenirii prin hotrri adoptate n mod iterativ: Organizaia se confrunt cu numeroase ntrebri a cror substan sunt problemele. Franois Allaire susine (2001, p. 408) c ori de cte ori un grup (sau nsi organizaia) i propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caut formal s modifice o situaie pentru a o face mai conform cu un anumit model, s obin o schimbare durabil a situaiei, o schimbare cu cel mai mic pre sau s evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. Iat, deci, c problema poate fi subsumat obiectivului, ca de la cauz la efect sau poate s anune definirea altuia. n opinia lui Allaire, decizia este un proces dinamic, raional, un act de voin, un act deliberat, de alegere a unei variante de aciune, din dou sau mai multe posibile, considerat optim, pentru realizarea scopului urmrit(idem). Dup Mack, citat de Cooke Steve i Slack Nigel (1991, p. 12), exist trei niveluri ale consecinelor unei decizii: consecinele primare, adic afirmaiile simple asupra rezultatelor operaionale ale deciziei; consecinele surogat interpretrile privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinele eseniale efecte concrete al cror impact este scutit de interpretri.

154

n opinia lui Ioan Mihu i a colaboratorilor lui (1998, p. 119), corpul variantelor i corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este i considerarea mulimii consecinelor variantelor respective. Nu n ultimul rnd, decidenii se afl sub imperiul condiiilor obiective ale mediului n care evolueaz organizaia. Peste toate, decidenii afl c exist i factori incontrolabili; toate acestea sunt motive s fac din decizie un act responsabil i dificil (Figura 6.2).
Obiectivele deciziei

Consecine

Criterii

decizia

Variante decizionale

Factori aleatori Condiii obiective

Figura 6.2 6.2. Tipologia deciziilor n lucrrile de specialitate sunt menionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizndu-se n funcie de mai multe criterii. Importana acestor clasificri rezid, mai ales, prin evidenierea implicaiilor de ordin psiho-social i organizaional care pot antrena modificri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd interaciunea uman n diversele planuri funcionale (perceptiv, comunicaional, afectiv etc). Din aceast perspectiv decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226). n Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii corespunztoare. Diferitele tipuri de decizii corespund, de regul unui criteriu principal i, altora, secundare.

155

Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, este evident c deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaionale sau de corecie. Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun? Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei: a) sunt situaii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n colectiv (este cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluie care poate fi gsit printr-un algoritm logic; n aceast situaie gndirea colectiv este mai eficace dect cea individual, grupul putnd aduce n discuie o cantitate mai mare de informaii relevante, eliminndu-se astfel unele estimri eronate; b) n alte situaii, este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, prin aplicarea unui algoritm logic). Tabelul 6.1
Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului i perpectiva de aciune Modalitatea de luare a deciziei Condiiile n care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i de execuie) decizii strategice decizii tactice decizii operaionale decizii de corecie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii n condiii de certitudine decizii n condiii de incertitudine decizii n condiii de risc decizii raionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate n grup)

Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de conducere implic o mulime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect ntre condiiile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective i deciziile care trebuie luate n mod individual.

156

Este preferabil ca deciziile colective s se refere la activitatea colectiv, iar cele individuale la activitatea individual. Aceasta nu este o regul absolut, dar pare a fi justificat n mai multe cazuri. Psihologia social i organizaional este interesat n aceeai msur de ambele categorii de decizii, ns difereniat. De prima categorie (deciziile individuale) se intereseaz n msura n care aceasta apare ca rezultat al aciunii asupra individului a unor variabile organizaionale ce conduc spre o decizie individual. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesant n i mai mare msur deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul mai puternice, mai greu de zdruncinat i totodat mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema participrii, dnd sentimentul contribuiei din plin a celor care le iau, chiar dac aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. Maier, ntr-un studiu dedicat capacitii grupului de rezolvare a problemei, arta c o comparaie ntre avantajele grupului i ale individului n rezolvarea problemei depinde de natura problemei, scopul ce trebuie realizat (soluie de nalt calitate, soluie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient i ntelegerea soluiei, inovaie, o soluie ce trebuie rapid gsit) i capacitatea conductorului discuiei (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 262). Dup criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice, care se refer la perioade mai lungi de un an sau care vizeaz dezvoltarea organizaiei; tactice menite s valorifice resursele i care se refer la activiti prevzute a se desfura n intervale de timp mai scurte de un an; curente menite s corecteze procesele de munc. Dup criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate n condiii de certitudine, decizii luate n condiii de risc i decizii luate n condiii de incertitudine (Figura 6.3). Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top, artizanii strategiei, cele tactice de managerii organizatori i coordonatori ai proceselor, iar cele curente de managerii executivi. Deciziile luate n condiii de certitudine sunt menite s optimizeze procesele i s armonizeze eforturile lucrtorilor. Ele se ntemeiaz pe o singur stare a condiiilor obiective. Cele adoptate n condiii de risc sunt supuse factorilor de influen parial cunoscui, adic se subordoneaz condiiilor date de dou sau mai multe stri

157

obiective a cror predicie este accesibil decidenilor. Deciziile luate n condiii de incertitudine sunt supuse condiiilor date de dou sau mai multe stri obiective, asupra crora decidenii nu pot face predicii, ceea ce face ca soluia adoptat s conduc la efecte destul de ndeprtate de cele dorite. Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere decizii strategice (arie mare de cuprindere, orizont de timp larg, grad mare de risc) i decizii tactice, operaionale; gradul de definire decizii structurate i decizii nestructurate; gradul de corelare decizii independente i decizii interdependente. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utiliznd diagrama din Figura 6.4 (Cooke i Slack, 1991, p. 24).

?
a) b) Cmpuri de for ale strilor obiective Figura 6.3
Decizia curent Decizii n diferite domenii ale organizaiei Decizii n acelai domeniu al organizaiei Decizii anterioare

c) Obiectivul deciziei

Influenele date de celelalte pri ale organizaiei

Schimbarea politicilor

Influene ulterioare

Decizii prezente

Decizii viitoare

Figura 6.4

158

Autorii unui excelent manual de management, Ion Stncioiu i Gheorghe Militaru (1998), au dedicat dou capitole proceselor decizionale. n opinia lor, clasificarea deciziilor poate fi reprezentat schematic ca n Figura 6.5 (1998, p. 149).
Deterministe

Tipuri de decizii

Programate

Indiduale Probabiliste

Neconflictuale

Neprogramate

De grup Incerte

Conflictuale

Figura 6.5 Deciziile deterministe, care pot fi aplicate atunci cnd nu exist nici o ndoial c o anumit stare se va produce; altfel spus, se recunoate c exist o probabilitate de sut la sut ca un anumit eveniment s se produc, aa nct decizia nu este dect un exerciiu logic necesar. Deciziile probabiliste se adopt n condiiile n care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente s se produc este inferioar valorii maxime (100%). Aici se poate face o distincie ntre probabilitatea certificat obiectiv i percepia subiectiv privind posibilitatea producerii acelor evenimente. Deciziile adoptate n condiii de incertitudine se adopt n condiiile n care nu se cunoate probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente s se produc; n aceste situaii, adoptarea deciziilor nu poate fi formalizat, singura metod recunoscut fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decideni i alegerea variantei care prezint cea mai mare credibilitate. Deciziile neprogramate - probabiliste i incerte, individuale i de grup, se bazeaz pe experiena i intuiia decidentului. Folosit pentru decizii, intuiia opereaz cu utiliti (Stncioiu, 1998, p. 153). Utilitatea este expresia adimensional a gradului de satisfacie pe care-l nregistreaz decidentul optnd pentru o anume soluie. Dac probabilitatea realizrii rezultatelor este cunoscut, deciziile pot fi adoptate n condiii de certitudine sau n condiii de risc; dac probabilitatea realizrii rezultatelor este necunoscut, deciziile sunt luate n condiii de incertitudine. n primul caz, decizia se

159

adopt pe baza unui criteriu de optimizare; n al doilea, pe baza valorii de speran matematic maxim. n cazul incertitudinii, decizia se adopt pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. Deciziile n condiii de certitudine - cnd probabilitatea de realizare este maxim (egal cu 1) - sunt caractertizate prin cunoaterea deplin a condiiile obiective i a faptului c fiecare dintre ele are probabilitatea maxim de manifestare; ca urmare, fiecare aciune preconizat conduce la un rezultat determinat, previzibil; ceea ce face ca decizia s aib mai multe variante este dat numai de multitudinea condiiilor obiective care o condiioneaz. Al doilea caz se refer la existena unei mulimi de condiii obiective, dar care au diferite grade de probabilitate. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice, pe baza unor evaluri cantitative; cu ct determinarea probabilitii de manifestare a condiiilor respective este mai exact, cu att soluia va satisface n mai mare msur criteriile alese. Decizia n condiii de incertitudine se adopt n condiiile n care nu este cunoscut dect parial sau deloc starea obiectiv a mediului; n plus, probabilitatea lor de manifestare este nc una dintre necunoscute. Deciziile tactice vizeaz utilizarea resurselor, reprezint expresii concrete ale strategiilor i politicilor adoptate la nivelul top managementului, sunt mai des ntlnite la nivelurile ierarhice executive. Deciziile strategice vizeaz atragerea de resurse, transformarea structural, soluionarea unor conflicte majore etc., acte de care depinde dezvoltarea organizaiei. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice, sunt operative, se adopt rapid, conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. Printre dezavantajele care caracterizeaz adoptarea individual a deciziilor se remarc riscul unei slabe informri, exprimarea subiectivismului i a intereselor personale, necunoaterea mecanismelor de alegere a criteriilor, a variantelor i a mijloacelor de validare i evaluare a lor. Decizii colective reprezint o form de manifestarea a managementului participativ; procesul beneficiaz de experiena i expertiza tuturor participanilor, este ntemeiat tiinific, are anse s se bazeze pe mecanisme de raionalitate, conteaz pe capacitatea

160

creativ a grupului de decideni, minimalizeaz consecinele nedorite ale deciziei, se aplic rapid. Variantele pentru decizia colectiv trebuie s se nscrie n perimetrul celor cinci condiii imaginate de J.K. Arrow (apud Mihu, 1998, p. 125): 1. Validarea variantelor decizionale trebuie realizat prin aceeai metod pentru fiecare n parte; astfel, se stabilete o ierarhia variantelor care exprim opinia grupului; 2. Dac o anumit variant urc pe scara preferinelor fiecrui decident, aceasta trebuie s urce i pe scara comun grupului. 3. Dac decizia ce se refer la variantele enunate ca posibile exprim o ordine de dependen acceptat de grup, ierarhia nu trebuie modificat cnd se enun o nou variant. 4. Decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile individuale ale participanilor. 5. Decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al grupului, fr a ine seama de opiniile celorlali participani la adoptarea deciziei. Arrow menioneaz paradoxul acestui model, susinnd c nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiii dac exist mai mult de dou variante, iar numrul decidenilor este mai mare dect 3. n mod facil, renunarea la cea de-a treia condiie face ca decizia s poat fi totui adoptat. n paginile 125-126 ale lucrrii citate, Ioan Mihu ne ncredineaz c utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenilor s depeasc paradoxul lui Arrow i s identifice cea mai bun dintre soluiile posibile. 6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmeaz algoritmul: identificarea obiectivului, formularea problemei derivat din acel obiectiv, culegerea i analiza informaiilor care se refer la problem, formularea soluiilor posibile i evaluarea validitii lor, hotrrea de alegere a soluiei pe care decidentul o consider a fi optim, comunicarea deciziei i, n final, evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea deciziei. Soluia unei probleme poate fi gsit de oricare dintre participanii antrenai n actul conducerii, dar indicarea ei i

161

hotrrea de a o pune n aplicare revine n exclusivitate managerului, care i asum rspunderea pentru aplicarea ei i pentru efectele pe care aceasta le poate produce. Cooke Steve i Slack Nigel (op. cit., 1991, pp. 4-5) arat c rezolvarea problemelor este un proces ce presupune contientizarea existenei unei probleme, interpretarea i diagnoza problemei i implementarea soluiei cele mai potrivite. Luarea deciziei reprezint doar o parte a ciclului i este centrat pe problema alegerii unor trasee alternative de aciune (vezi Figura 6.6).

2 Ciclul rezolvrii problemelor 1 6 5 Luarea deciziei

Legenda: 1 Observare/monitorizare; 2 Recunoaterea problemei; 3 Stabilirea obiectivelor; 4 nelegerea problemei; 5 Indentificarea opiunilor; 6 Evaluarea opiunilor; 7 Alegerea soluiei optime; 8 Implementarea deciziei.

Figura 6.6 1. Observarea etap iniial a procesului decizional i perioad de reflecie are ca efect contientizarea nevoii unei decizii poteniale, generat fie de procesele organizaionale, fie elemente ale mediului ambiant. 2. Recunoaterea problemei reprezint formarea convingerii c nevoia lurii deciziei este real; se bazeaz pe demonstraii evidente i argumentate. 3. Stabilirea obiectivelor se refer la determinarea i explicitarea obiectivelor pe care trebuie s le satisfac procesul decizional. Obiectivele trebuie enunate astfel nct s

162

anuleze ruptura dintre starea de fapt i ceea ce se dorete. Aceast faz implic interpretarea i apelul la obiectivele companiei. 4. nelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea corect a problemei are mari anse de a conduce la rspunsuri corecte. Aceasta trebuie transpus ntr-o manier formalizat i operaional. 5. Indentificarea opiunilor este predeterminat de modul n care a fost definit decizia n etapele anterioare. Dac limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opiunile sunt deja clare; dac decizia a fost definit n termeni largi, atunci procesul implic n mod esenial tehnici de creativitate. 6. Evaluarea opiunilor se refer la adecvarea dintre opiunile determinate i obiectivele asumate. 7. Alegerea soluiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dac este vorba de o singur decizie, este mult mai simplu, iar dac este vorba despre un proces multidecizional, atunci se produc interaciuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaionale. 8. Implementarea deciziei se refer la realizarea schimbrilor conform alegerilor fcute i este dependent n mare msur de aptitudinile managriale. 9. Monitorizarea reprezint evaluarea eficienei aplicrii deciziei legat de reducerea neajunsului iniial sau de rezolvarea problemei. Definirea problemei reprezint unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: Ce problem trebuie rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde ntregul proces decizional, calitatea deciziei ce trebuie luat. Importana clasificrii problemei la care decizia trebuie s rspund deriv din cerina implementrii deciziei, din necesitatea de a o transforma n aciune efectiv. Iar pentru a specifica autoritatea i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar s se tie exact cine trebuie s ia decizia, cine trebuie s fie consultat n elaborarea ei i, totodat, cine trebuie informat cu privire la decizia luat. Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe simptomele ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, i nu prin descoperirea i definirea problemei reale, decizia luat ar putea mbunti o situaie, n

163

cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real. Existena unei probleme poate fi constatat prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaia cu exteriorul organizaiei. Exist o problem ntr-un domeniu dac se pot formula ntrebri n legtur cu acel domeniu. Exist dou modaliti distincte de a rezolva o problem: prin gndire convergent sau divergent. Gndirea convergent: este logic, raional, argumentativ i deductiv i reprezint esena lurii deciziei. Se pornete de la un numr mare de posibiliti, convergnd spre soluie. Modalitatea respectiv este foarte rapid i eficient. Gndirea convergent este util n situaiile n care nu exist un singur rspuns evident. Gndirea divergent este procesul prin care de genereaz idei. De multe ori acest mijoc este lent i poate prea ineficient. n procesul de soluionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gndire: cea divergent, pentru a genera o serie de idei i posibiliti de rezolvare i cea convergent, pentru a lua o decizie. Una dintre capcanele n care managerii supui presiunii urgenei cad n mod frecvent este confundarea problemei cu soluia (superficial) pe care o intuiesc. Ei uit c n privina unei probleme trebuie formulate mai nti ntrebri i c deabia apoi trebuie cutate rspunsurile posibile i rspunsul cel mai nimerit. Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esenial de soluionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker (apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de clasificare, n funcie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redm, n cele ce urmeaz: impactul deciziei asupra viitorului organizaiei; impactul deciziei asupra funciilor sau asupra unitilor organizaiei; numrul factorilor calitativi afectai de o decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i, cel mai important, fiinele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei. Este necesar ncadrarea problemei n domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) n vederea adoptrii deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent, dar mbuntirea imaginii ar putea nsemna mai mult dect att. Percepia conform creia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave fa de cele exprimate n bani este deseori pgubitoare.

164

Uneori problema poate fi prezentat n termeni care prefigureaz soluia. Acest lucru poate grbi adoptarea deciziei, dar alteori o poate compromite printr-o greit ncadrare. A prezenta problema sub forma ntrebrii: cum i putem ndeprta pe salariaii care ntrzie frecvent la serviciu? prefigureaz o decizie privind concedierea decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma rspunsului poate fi la fel de greit precum nesoluionarea problemei. Care ar putea fi obiectivele care s impun adoptarea unei decizii? Considerm c acestea sunt legate de stri de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbrii. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerial: atragerea i alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea i coordonarea proceselor de producie, antrenarea personalului i gestionarea problemelor curente legate de viaa acestuia (recrutare, selecie, integrare, salarizare, mobilitate etc.). Deciziile acestei categorii de activiti sunt de ordin tactic, fiind menite s ntrein funcionarea sistemului. Gary Johns susine (1996, p. 361) c uneori problema este prezentat n termeni de simptome; el atrage atenia asupra faptului c a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori ct de raional a fi decizia. Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esenial de soluionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker (1993, p. 86) propune patru criterii de clasificare, n funcie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redm, n cele ce urmeaz: impactul deciziei asupra viitorului organizaiei; impactul deciziei asupra funciilor sau asupra unitilor organizaiei; numrul factorilor calitativi afectai de o decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i, cel mai important, fiinele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei. Obinerea datelor se refer la necesitatea de a colecta informaii sigure i cu un grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei. Se decide asupra volumului i calitii informaiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanei i validitii datelor disponibile i asupra surselor din care se vor obine. Sarcina cea mai dificil const, ns, nu att n colectarea datelor sau informaiilor ct n examinarea i interpretarea lor.

165

Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz pe o cunoatere incomplet, fie datorit imposibilitii de a obine informaia, fie din pricina costurilor prea mari implicate de obinerea ei, fie n legtur cu capacitile limitate ale decidentului de a integra chiar i informaiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitiv a decidentului. Ctlin Zamfir definete incertitudinea cognitiv referindu-se la incompletitudinea i fragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39). Dac incompletitudinea cunotinelor relevante se refer la cantitatea acestora, fragilitatea se refer la calitatea lor; chiar i atunci cnd decidentul posed toate cunotinele i informaiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine n ceea ce privete calitatea lor pentru c el nu tie cu exactitate ct de bune sunt cunotinele i informaiile de care dispune. Pentru a lua o decizie valid se impun dou cerine (op. cit., p. 86): a) decidentul s fie contient de precaritatea informaiilor i cunotinelor disponibile; el va trebui s recurg la presupuneri i aproximri, ceea ce nseamn c decizia nu este infailibil fiind supus unor corecii permanente; b) decidentul s tie mcar ce informaii i lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel nct s fie contient de riscul pe care l implic decizia, ca i de gradul de precizie i rigurozitate ce poate fi ateptat prin implementarea deciziei. Lyotard (1993, p. 89) afirm c este deja o banalitate s subliniezi importana capacitii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat aici i acum i de a le ordona ntr-o strategie eficient. Mai departe, (p. 90), el aduce n prim plan importana informrii n abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica i n teoriile asupra deciziei:
Atta vreme ct jocul are o informaie incomplet, avantajul revine celui care tie i poate s obin un supliment de informaie. Dar, n jocurile cu informaie complet, cea mai bun performativitate nu poate consta, prin ipotez, n achiziia unui asemenea supliment. Ea rezult dintr-o nou aranjare a datelor, care constituie propriu-zis o mutare. Aceast nou aranjare se obine cel mai adesea prin punerea n conexiune a unor serii de date considerate pn atunci independente. Aceast capacitate de a articula npreunnd ceea ce nu era astfel mai nainte se poate numi imaginaie. Viteza este o proprietate a unei astfel de capaciti.

166

Informaiile pot fi de substan sau superficiale, complete sau incomplete, simple sau complexe, credibile sau nu, adevrate sau nu, particulare sau generale, valabile sau perimate, cunoscute de una sau de mai multe entiti, cu impact modest sau cu impact puternic etc. Problema cutrii informaiilor asupra unei probleme este c rareori ne putem da seama dac informaiile pe care le avem au calitile necesare pentru a adopta o decizie n suficient cunotin de cauz. Apartenena la problem, gradul de completitudine, validitatea i altele sunt cerine care pot asigura calitatea informaiilor. Uneori decidenii obin informaii insuficiente i/sau de slab calitate. Coroborat cu presiunea timpului exist premise pentru adoptarea unei decizii de slab factur. innd cont de faptul c unii dintre manageri se declar mulumii cu att ct s-a putut obine ca informaie i fiind ncreztori n potenialul lor managerial, bazndu-se pe simpla intuiie, pot grei. Aceti manageri fac parte din tagma temerarilor a celor ce-i asum contient riscuri, a diletanilor, a ntreprinztorilor grbii sau chiar a aventurierilor. Alterori, decidenii sunt sufocai de avalana informaiilor. Dei timpul i poate presa, ei cer din ce n ce mai multe confirmri privind cele aflate, pentru c este evident c fiind vorba de numeroase surse datele nu concord pe deplin. Acetia sunt hiperprudenii, meticuloii, cei care nu vor s rite. Poate fi vorba de nehotri sau de oameni care vd n orice loc o problem ascuns, mai complex dect pare a fi la prima vedere. S mai vedem, s ne mai gndim, s nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioilor. Unde sunt decidenii care tiu cnd informaia a atins masa critic pentru a decide? Prin mas critic nelegem aici acel pachet de informaii care ntrunete condiiile de calitate. n vederea elaborrii, colectarea informaiilor deciziei trebuie s dispun de o serie de particulariti: s fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente i eficiente din punct de vedere economic. Identificarea soluiilor alternative nu reprezint neaprat i garania deciziilor corecte. Este de presupus, ns, c examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va mpiedica cel puin luarea unei decizii greite tocmai datorit lurii n consideraie a mai multor soluii.

167

Peter Drucker afirma c soluiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza i educa imaginaia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan prin educarea sistematic a imaginaiei (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 140). Etapa este la fel de important precum sunt i cele deja prezentate: se adopt mai nti criteriile care pot valida decizia, se caut algorimii potrivii pentru elaborarea variantelor posibile i se procedeaz la formularea acestora. Dac soluiile deciziei nu pot fi obinute prin logica unui algoritm trebuie cutate analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive i apare ca necesar lucrul n echip. Problemele atipice nu pot fi rezolvate dect arareori prin decizii unipersonale. Indiferent dac opiunile pot sau nu pot fi obinute pe calea algoritmilor, includerea avantajelor tehnicilor probabilitilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari anse de validitate. Identificarea sau determinarea condiiilor necesare soluionrii problemei nseamn a stabili activitile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implic i considerarea restriciilor induse de o anumit soluie (posibiliti financiare, politica de personal etc). A stabili restriciile unei situaii presupune de fapt a decide ce nu trebuie fcut i nu ce trebuie fcut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implementrii lor. Considerm c este mai nimerit s rezolvm ct mai rapid mcar unul dintre aspectele unei probleme sau merit s facem toate eforturile pentru a ncerca s rezolvm problema n toat complexitatea ei? Acceptm s adoptm deciziile n mod iterativ, ncercnd s ne apropiem de soluia optim dup un timp anume sau facem efortul i ne asumm riscurile unei abordri exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptm s adoptm decizia chiar dac nu avem suficiente informaii asupra problemei? Este mai important factorul timp dect calitatea deciziei bazat pe cunotere aprofundat? Trebuie s fie decizia complet logic sau poate fi adoptat pe o cale intuitiv? Poate fi adoptat decizia pe baza unor informaii n care decidenii nu au ncredere? Pe lng cele prezentate, soluiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identific trebuie s treac prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi performana, imaginea organizaiei, motivarea salariailor, profitul etc.

168

Evaluarea soluiilor posibile trebuie ntemeiat pe algoritmi formali, unice instrumente n msur s proceseze factorii implicai n procesul asupra cruia urmeaz s se decid. Cum altfel ar putea un manager s decid, de exemplu, aspra soluiei care s rspund la ntrebarea: avnd 14 furnizori de lapte aflai n tot attea locaii, dispunnd de apte camioane i de 12 oferi, urmnd a obine produse lactate n trei uniti disparate i innd cont de faptul c distribuia se realizeaz prin 20 de magazine diferite, care ar trebui s fie ordinea activitilor ntr-un interval de timp dat? V aduce cumva aminte aceast ntrebare de problemele de matematic din coala general? Validitatea soluiilor posibile este pus n eviden prin citerii legate de costuri, efecte, durata aplicrii, imaginea organizaiei, motivarea, profitul i gradul de risc. Pentru a gsi soluia cea mai bun, decidentul trebuia s aib n vedere urmtoarele aspecte cu privire la fiecare alternativ: dac soluia va elimina reapariia condiiilor care au determinat necesitatea schimbrii; dac ea are n vedere restriciile impuse unei soluii n faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar putea obine prin aplicarea ei. Evaluarea soluiilor posibile la ntrebrile formulate n jurul problemei trebuie realizat prin mijloace fundamentate tiinific. Modelele de raionalizare a procesului decizional rspund diferitelor tipuri de decizii; printre acestea, metoda ELECTRE pentru condiii de certitudine, metoda arborelui decizional pentru condiii de risc, metoda gradelor de apartenen la varianta optim pentru condiii de incertitudine. Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia despre care se crede c va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 6.2. Tabelul 6.2
Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului dintre riscul anticipat i rezultatele ateptate. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort uman i financiar i ct mai puine perturbri la nivelul organizaiei. Caracterul de urgen impus de o situaie i timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit o gestionare adecvat a timpului de analiz i a timpului de opiune pentru fiecare alternativ dintr-un set disponibil. Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena, energia sau capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s implementeze un anumit curs de aciune.

169

Mecanismle de alegere a soluiei sunt multiple; n opinia lui Allaire (2001, pp. 412 - 413) exist patru tipuri de validare a soluiilor/argumentelor: - constrngerea social oarb (argumentul de autoritate, ameninarea, antajul, apelul la tradiie, cosiderarea ca dat, reiterarea poziiei iniiale fa de opiuni fr argumentare); - apelul la adevrurile universale, indiferent dac sunt sau nu valide n cazul dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificat a experienei personale, prejudecile; - apelul la bunurile universale, adic orice referin care face trimitere la valori dezirabile, la norme de conduit aflate n uz i acceptate; - constrngerea situaional (experiena personal unic, nevoile de cretere i aprare a membrilor, resursele disponibile, normele organizaionnale etc.). Erorile care se pot face n aceast faz sunt: de halo unul dintre criteriile de validare pare s fie mult mai important dect altele, de similitudine dac datele sunt asemntoare, rezolvarea trebuie s fie aceeai, de contrast dac tendina de cretere a fost soluionat ntr-un anume fel, scderea se trateaz cu soluii aflate n opoziie de faz. Procesul adoptrii, aplicrii i evalurii deciziilor poate fi alterat de percepii, supoziii i comportamente greite Gary Johns (p. 370). Astfel, decidenii tind s fie prea ncreztori n valoarea deciziilor lor, s caute informaii care s confirme c soluiile pe care le-au adoptat sunt valide, s evite s aprofundeze informaiile pe care le obin dup adoptarea deciziilor i care par a le invalida, s ignore mrimea eentionului asupra cruia se face sondarea validitii deciziei adoptate. n plus, decidenii se dovedesc incapabili s reevalueze efectele deciziilor lor, pe msur ce datele mediului se modific i altereaz condiiile de aplicare. Uneori, managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicrii deciziilor lor sau trec peste etapa evalurii efectelor deciziilor, mai ales atunci cnd tiu c soluiile lor au fost nc de la nceput nesatisfctoare. Nu n ultimul rnd, variantele decizionale trebuie s rspund nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenilor (Johns, 1998, p. 366) i, mai ales, ale celor asupra crora se aplic decizia. Altfel spus, o decizie de calitate are i proprietatea c nu conduce la adoptarea altei decizii corective. Gary Johns (1998, p. 368) condsider c deciziile succesiv

170

defectuoase - proces pe care l numete escaladarea angajamentului fa de un curs evident euat al aciunii - atrag dup sine, n avalan, costuri nerecuperabile. Reeta pe care Gary Johns o recomand celor aflai la conducerea organizaiilor sau grupurilor n vederea prevenirii escaladrii angajamentului fa de efectele nedorile ale aplicrii deciziei eronate este consistent:
ncurajai experimentarea rencarrii continue a problemei pentru a evita cderea n cursa sentimentului c tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbai ncadrarea nspre economie mai degrab dect nspre cheltuial.

Fixai obiective specifice ale proiectului n lucru care trebuie atinse ca precondiie a investirii de
resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea n cazul cnd primele rezultate sunt <neclare>.

n evaluarea managerilor punei mai mult accent pe felul n care au luat decizia i mai puin pe
rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod nelept de a-i nva pe manageri s nu se team de eecuri.

Calitatea unei decizii comport mai multe componente: antreneaz costuri reduse pentru adoptare; este eficient; este oportun; poate fi aplicat imediat; la adoptarea ei s-a inut seama de efectele ei principale i secundare; de obstacolele privind aplicarea ei i de reacia celor asupra crora se rsfrng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apariia altor probleme, ceea ce nseamn c presupune costuri sczute. 6.4. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raional a deciziilor. n lucrarea Dcision et mise en uvre: une srie d`ambiguts (Les Editions d`organisation, Paris, 1991), March se ocup de caracterul strategiilor adoptate de decideni: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent i lipsit de atributul reproductibilitii. Considerm c aceste atribute nu sunt expresia iraionalului, ci a strategiei de identificare a soluiei satisfctoare pentru prile implicate n proces. n condiiile n care decizia se negociaz, exist mari anse ca participanii la decizie - motivai de interese diferite - s adopte o anume soluie care s i satisfac parial pe fiecare. Proiectele sunt promovate

171

pentru c reprezint un numitor comun al intereselor prilor, i nu efectul deliberrii raionale pn la capt. Concepia lui James March i Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazeaz pe teoria raionalitii limitate. Teoriile bazate pe raionalitate, dar i cele care sunt susinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform cruia decidenii caut ntotdeauna soluia optim. Aceast abordare are limite importante (Lafaye, 1998, pp. 37-38): decidentul trebuie s aib sub ochi gama complet a posibilitilor de alegere; s poat msura gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al irului de consecine care decurg din fiecare opiune n parte; s fie capabil s clasifice toate irurile de consecine ale diferitelor posibiliti de opiune, ntr-o ordine a preferinelor. Ca urmare, perntru a gsi soluia optim, aceste condiii trebuie ndeplinite simultan. Dincolo de linearitatea modelului raional, recunoscnd imposibilitatea realizrii tuturor acestor condiii, James March i Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirm c decidenii nu aleg soluia optim, ei aleg prima soluie satisfctoare. Complexitatea situaiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicai, capacitatea limitat de a procesa informaia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raionalitate limitat. Contieni sau nu, decidenii se opresc la prima soluie satisfctoare pe care o ntlnesc. Psihologul James March identific formele raionalitii limitate (apud Lafaye, 1998, pp. 64-65): raionalitatea contextual comportamentul ce const n a face o alegere este ngropat n sub numeroase alte subiecte care-i preocup pe actori (este vorba de o form de derobare); raionalitatea de tip joc decizia colectiv rezult din obiectivele i calculele individuale ale unor actori aflai n interrelaie; raionalitatea procesual alegerile operate dobndesc sens nu att prin rezultatele lor, ct n nsui procesul de luare a deciziei; raionalitatea adaptiv indivizii i grupurile nva din propria experien, dup principiul ncercare-eroare; raionalitatea a posteriori inteniile i obiectivele reprezint rezultate ale aciunii de luare a deciziei, iar nu premise ale acesteia.

172

O strategie de adoptare a deciziilor i mai puin ortodox (Michal Cohen, James March, Johan Olsen, 1991) este cunoscut sub numele de garbage can; potrivit ei, preferinele factorilor de decizie sunt ambigue, sunt importante tatonrile i fluctuaia de angajare personal a participanilor (Lafaye, 1998, p. 66); dup prerea noastr, o asemenea abordare poate fi acceptat numai dac se face o prospecie asupra viitorului organizaiei, dac decizia rmne structurat pe repere strategice. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraii se refer la adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine. n aceast situaie, i se atribuie fiecrei opiuni pariale probabilitatea ei de apariie (un numr cuprins ntre 0 i 1); mecanismul alegerii variantei de adevr se face opernd cu matricea decizional, aa cu apare, de exemplu n Figura 6.7 (apud Cooke i Slack, 1991, p. 171).
Probabilitatea rezultatului 0,6 x 0,5 = 0,30 ncadrarea n buget (0,5) Termen respectat (0,6) Termen amnat (0,4) Depirea bugetului (0,5)

0,6 x 0,5 = 0,30 0,4 x 0,1 = 0,04

ncadrarea n buget (0,1) Depirea bugetului (0,9) 0,4 x 0,9 = 0,36

Figura 6.7 ncercrile de anulare a riscului n adoptarea deciziilor s-a concretizat n elaborarea a numeroase metode i mijloace matematice numite raionale. Acestea se bazeaz pe evaluarea corect a informaiilor, resurselor, neajunsurilor instituionale i oportunitilor. Am mai subliniat n lucrare c timpul este una dintre variabilele care intr n complicata formul a deciziei; optimizarea calitii deciziei trebuie s se bazeze i pe factorul timp:

173

costurile adoptrii unei decizii n mai bun cunotin de cauz, dup acumularea n timp a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari dect cele rezultate dintr-o decizie pripit, luat pe baza unor informaii minimale. Dinamica mediului face ca deciziile s stea sub semnul riscului. Chiar n bune condiii de informare, chiar dac judecata a fost dreapt, caracterul raional al deciziei se poate deprecia, odat cu evoluia n timp a factorilor de mediu. Este greu, dac nu imposibil, a decela toi factorii de care va depinde un proces n viitor i a prevedea efectele lor asupra evoluiei de mai trziu. Ceea ce ieri prea raional, poate aprea astzi perimat, neviabil, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu, aa cum este o vorb goal s spunem: dac hotram eu, era altfel. n opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) piaa i, ndeosebi, cererea contribuie la creterea incertitudinii, prin diminuarea posibilitilor de informare, decizie corect i raional, fr a afecta ns posibilitile de de cretere a eficienei economice. Iar deciziile care nu decurg dintr-o gndire determinist au un nivel de incertitudine recunoscut i sunt, prin natura lor, flexibile, deschise la nou, capabile s asimileze idei moderne i s asigure progresul. Deciziile numite iraionale nu sunt lipsite de judecat, dar la adoptarea lor predomin subiectivismul, n defavoarea obiectivitii. Petru Prunea (2003, p. 41) consider c plaja dintre raional i iraional este un continuum, tot aa cum este i mediul de afaceri, aflat ntre securitatea total i incertitudinea deplin. Paralela pe care autorul citat o face nu este ntmpltoare: afacerile, ca i viaa unei organizaii, sunt guvernate prin decizii, aa nct spectrul deciziilor de la raional la iraional - prefigureaz radiografia afacerii de la certitudine la incertitudine. Raionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia incompetenei, a goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai degrab pe seama imposibilitii anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii vieii politice i administraiei. Orice decizie conine dimensiunea riscului pentru c, deseori, este imposibil a prevedea natura i cuantumul factorilor de influen asupra aciunii premeditate. Observm aici c, uneori, este este vorba despre decizii adoptate raional n condiii de incertitudine i alteori de decizii riscante. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate cu politee, absena lor este hulit, dar intuiiile sunt ovaionate.

174

A se spune c managerii trebuie s-i asume riscuri n actul de conducere nseamn a nelege c ei trebuie s decid ntr-un, i referitor la, un domeniu cvasifluid, ale crei granie sunt mobile i n care evolueaz (i) actori crora, iat, le priete mediul. Acest mediu economic, politic i social eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute, cu efecte previzibile - a cror interpretare poate fi impervizibil, dar i de fenomene aparte, noi, necunoscute. Astfel, suntem martorii, autorii i beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe, riguroase, cu efecte previzibile, dar putem fi i pgubiii unor decizii hazardate, riscante, care pot avea efecte devastatoare n plan economic sau social. Pn n secolul trecut, procesele sociale, economice i politice se nscriau ntr-o evoluie liniar, bidimensional: dac x crete, Y va crete sau va descrete, dup caz. Paradigma epocii este diferit: dac x crete, Y poate s creasc doar dac z va scdea cu attea procente, dac w va crete cu attea procente, dac q nu se va desfiina i dac m va fuziona cu w, n condiiile n care rata omajului va fi ... .a.m.d. Tabloul de mai sus nu este sumbru; el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat, inteligent (a nu se uita c inteligena nseamn i capacitatea de adaptare la mediu), care are capacitatea de a-i corecta deciziile iniiale n mers. Trim epoca n care roile mainii se schimb, adeseori, din mers. Pentru ca maina s mearg. Ceea ce trebuie adugat, este c doar performana dovedit este criteriul dup care se valideaz deciziile tactice sau strategice. Experiena demonstreaz c performanele cele mai nalte le-au obinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult, care n virtutea vrstei, prin temperament, educaie, experien sau inspiraie au mers pe drumuri neumblate, dar proiectele cele mai echilibrate nglobeaz att ctigul ct i probabilitatea eecului. Este n firea lucrurilor ca managerii s proiecteze deciziile astfel nct raportul ctig risc s fie supraunitar, iar funcia de utilitate a lor s cunoasc valorile maxime posibil. Poate c salvarea managerilor decideni vine de la plcerea, uitat poate, pentru jocuri. Iat prerea lui Petru Prunea (2003, p. 48):
n ultimul timp ns, jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaiile necesare procesului decizional. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor pornete de la ideea c adesea decidenii sunt interesai sau se simt chiar obligai s simuleze situaiile care

175

pot perturba desfurarea corespunztoare a proceselor economice, pentru a obine informaiile indispensabile identificrii, la momentul potrivit, a celei mai bune decizii dintr-o mulime dat.

6.5. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoate dou tipuri de reacii manageriale: n cazul succesului meritele vor fi ntotdeauna ale celor care le-au adoptat; n cazul eecului cauzele trebuie cutate n precaritatea informaiilor, n constrngerile de timp sau n condiii aleatoare i nefavorabile exterioare organizaiei. Este important s subliniem c o decizie adoptat n mod autoritar (dar rapid) va fi aplicat cu greutate, iar efectele ei nu vor rspunde motivelor care au precedat-o. Comunicarea deciziei este diferit, dup cum adoptarea ei s-a realizat individual sau n grup. Decizia autoritar, rapid adoptat, trebuie susinut n faa salariailor prin argumente valide, care s fie acceptate i nelese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu ntrziere, incomplet i fr efecte n plan motivaional. Dac decizia este rodul efortului grupului, elaborarea ei fiind, astfel, de durat, atunci aplicarea devine facil. Adoptarea deciziei n grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitiv a salariailor. Executarea deciziilor implic participarea concret a membrilor organizaiei (a celor care nu dein funcii de conducere), angajarea lor n vederea aplicrii acestora. Aceast etap implic i ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare, nelegere, autoritate, acceptare, participare. Modul corelrii i ntreptrunderii lor va duce sau nu la rezultatele ateptate. Pentru ca decizia s poat fi efectiv realizat este necesar ca decidentul s dezvolte un plan de implementare a ei, n care s fie specificate urmtoarele: procedurile specifice de aciune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalitile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afectai de decizie etc. Problema comunicrii deciziei i a planului de aciune pentru aplicarea ei reprezint una din condiiile eseniale pentru implementarea eficient a deciziei. Aceasta, ntruct transformarea unei soluii de rezolvare a problemei n aciune propriu-zis

176

implic necesitatea ca oamenii s neleag exact ce schimbri sunt ateptate att n comportamentul lor, ct i n comportamentul celor cu care interfereaz. n consecin, decidentul va trebui s determine cu precizie ce, cnd, cum i cui este necesar s i se comunice informaiile cu privire la decizia luat. n procesul de implementarea a deciziei accentul se mut de la decident la persoanele care o vor pune n practic, care vor transforma decizia n aciune sau soluia n realitate. De modul n care se nelege i este acceptat decizia va depinde calitatea procesului decizional. Cei mai muli autori consider c o decizie este eficient numai dac se iau n considerare doi parametri: calitatea deciziei (raionalitatea), care rspunde faptelor obiective (faptele situaiei) i acceptarea deciziei, care rspunde acordului emoional al celor care trebuie s o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor). N.R.F. Maier este de prere c decizia eficace este produsul dintre calitatea ei i acceptarea ei. El stabilete urmtoarea formul: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) n funcie de factorii de calitate a deciziei, Maier (apud Stanciu, 2003, p. 91) consider c n practic exist trei tipuri de situaii: 1. Situaii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei i mai puin acceptarea ei. n acest categorie intr problemele generale ale organizaiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit tehnologie, realizarea unui nou produs etc. Aceste probleme aparin mai ales conducerii i specialitilor, deoarece implic cunotine temeinice de specialitate. Numai dup ce s-a adoptat decizia cea mai bun din punctul de vedere al calitii, decidentul se va ocupa de obinerea acceptrii executanilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. 2. Situaii de tipul A/Q, care implic o larg acceptare, dar nu i o calitate deosebit. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer la decizia de grup (la care particip i cei care nu au funcie de conducere). Sunt probleme curente (cine s fac ore suplimentare, cine s plece n concediu, cine s fac un curs de perfecionare etc.), a cror

177

rezolvare nu necesit cunotine de specialitate, dar implic strile afective ale participanilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hottoare. 3. Situaii de tipul Q-A n care att calitatea ct i acceptarea sunt eseniale. n aceast categorie intr probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor msuri de evitare a accidentelor, de ameliorare a activitii etc. Sunt decizii care intereseaz ntr-un grad foarte mare i individul i organizaia i care presupun o foarte mare abilitate din partea conductorului pentru a obine acceptarea deciziei de ctre subordonai. Autorii citai observ c dou treimi din lista situaiilor descrise implic acceptarea din partea subordonailor. Maier atrage atenia asupra faptului c n ochii conductorilor o decizie este mai bun cnd prezint o calitate mare, trecndu-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. 6.5. Decizia de grup Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecia propriuzis, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi reinut de grup, astfel nct coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea nemulumirii sau divizrii grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar sau excluderea unui membru care nu gsete nici o raiune valabil (acceptabil pentru ceilali) de a se ralia la decizie. Prin urmare, scopul secundar urmrit n luarea deciziei este asigurarea solidaritii membrilor, pentru punerea n practic a opiunilor reinute (Allaire, 2001, p. 408). Exist deci pericolul pericolul ca decizia adoptat de grup (prin consens, mai ales) s nu fie dect expresia solidaritii membrilor grupului, nu rodul gndirii lor profunde. Cu toate aceste rezerve, cercetrile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale i au evideniat beneficiile adoptrii deciziilor n grup/echip sunt majore (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 93) cu toate limitrile deja formulate: crete gradul de nelegere reciproc, punctele de vedere individuale sunt completate i dezvoltate, interesele personale sunt integrate n soluia colectiv, crete interesul pentru consolidarea echipei i organizaiei, crete coeziunea echipei, fondul de

178

idei privind decizia este mai mare, crete motivarea, prin punerea n valoare a contribuiei participanilor activi. Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate i alte aspecte: n grup exist posibilitatea ca numrul variantelor decizionale s fie mai mare, dat fiind numrul mai mare al membrilor componeni; potenialul creator al grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce permite soluiilor decizionale s fie calitativ superioare celor ale indivizilor luai separat. n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin ajungndu-se la soluii noi. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru ntreg grupul); decizia unipersonal autoritar; autocraia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit, la cererea acestuia de votul grupului); decizia adoptat sub presiunea timpului sau din lips de soluii clare; consensul; unanimitatea. Se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare (Doise, 2001, pp. 319-320). n alte mprejurri, dup dezbateri de substan, decizia adoptat de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare. La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca expresie a normalitii i ca relfex de conservare a stabilitii grupului. Studiile psihologilor indic ns un alt fenomen. Astfel, Myers i Lamm citai n lucrarea lui Atkinson i a colaboratorilor (2002, p. 899) afirm, pe baza studiilor proprii i a altor 300 de studii, c discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s adopte iniial o soluie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie i mai riscant; dac membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai precaut. Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului i poate fi explicat astfel:

179

a) n grup exist destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluii mai riscante dect cele pentru care ar opta n mod independent este o provocare s faci parte dintr-un grup puternic. Cu ct sunt mai multe argumente pentru o variant excentric, cu att sunt mai mari ansele ca ea s fie adoptat de grup prin consens, fr evaluri obiective. Altfel spus, indivizii lipsii de for nu vor ndrzni s conteste varianta riscant, de team de a nu se expune, de a fi ridicoli i de a fi marginalizai. b) indivizii se adapteaz normei grupului, accept varianta majoritii, chiar dac opinia lor era mai excentric dect a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovad de bravad, afirmnd c voteaz pentru varianta grupului (excentric), propria opiune fiind chiar mai radical. n primul caz, participanii la dezbateri tind s pstreze statu-quo-ul, utiliznd norme deja experimentate care le asigur sentimentul de siguran; n cel de-al doilea caz, majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag calea unei schimbri. Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul c-i asum sau nu anumite riscuri. Se spune adesea c n situaii deosebite sau complexe este necesar consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduit. Se consider aproape unanim c n astfel de cazuri suma competenelor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii de urmat. n context, se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect indivizii sau adopt soluii mai riscante? La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme: a) grupul adopt decizii mai riscante dect indivizii pentru c numrul le d siguran, iar responsabilitatea este difuz proces pe care Gary Johns, citnd cercetrile lui J.A.F. Stoner, l numete schimbarea n favoarea rsicului (1998, p. 374); b) grupurile adopt soluii mai puin riscante proces pe care Gary Johns l numete schimbare n favoarea conservatorismului (1998, p. 374). Considerm c ambele rspunsuri pot fi adevrate avnd n vedere varietatea situaiilor reale n care grupuri att de diferite evolueaz. Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru muli dintre participani, aspecte noi, interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informaii sunt poate sedui de noutatea lor i tind s considere c ele prefigureaz soluia, i nu date deja

180

cunoscute. Dac un grup a luat o anume decizie cu o mare doz de risc, grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate o soluie cuminte; i invers. Grupul utilizeaz o cantitate mai mare de informaii i cunotine. Fiecare participant deine unele cunotine pe care nu le dein ceilali. Cumularea acestor cunotine ofer o baz informaional mult mai larg pentru decizie dect cea existent n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n consideraie mai multe variante, sunt examinate mai multe consecine posibile n legtur cu fiecare variant n parte. Astfel, este asigurat o mai mare probabilitate de a gsi o soluie superioar din punct de vedere calitativ. n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele produse de fiecare individ n parte. Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii este necesar a se lua n consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n grup. Grupul, datorit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti de reglare i compensare mult mai mari dect indivizii. Este aproape un truism atunci cnd se afirm c deciziile adoptate n grup sunt mai valoroase dect cele adoptate individual. Exist suficiente argumente aparent valide: a) mai muli oameni dispun de mai multe informaii, iar competena lor este complementar astfel nct exist mai mari anse ca problema n care urmeaz a se lua o decizie s fie corect identificat; b) mai muli oameni pot genera mai multe soluii dect unul singur; c) mai muli oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluiilor; d) grupurile se autoprotejeaz, aa nct nu vor risca adoptnd soluii excentrice sau insuficient argumentate.

181

Primele dou afirmaii sunt adevrate doar dac selecia membrilor grupului a fost realizat n vederea asigurrii complementaritii; altfel, nivelul competenelor va fi guvernat de distribuia gaussian. A treia supoziie este valid dac membrii grupului sunt interesai de rezolvarea problemei sau au simul responsabilitii rezolvrii acesteia, adic atunci cnd grupul este o echip. i ultima afirmaie este ntemeiast doar dac ne referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat. Supoziii asemntoare pot fi enunate i n ceea ce privete ansele ca o decizie s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii; oamenii sunt motivai de managemetul participativ; oamenii vor duce la ndeplinire prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei. Deciziile adoptate n grup sunt legate de volatilizarea responsabilitii n cazul n care efectele acestora nu sunt favorabile i de imposibilitatea sancionrii vreunui membru al grupului. n lucrarea privind comportamentul organizaional, Gary Johns aeaz fa n fa rezultatele a dou cercetri privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe de o parte, aflm concluzia cercetrii lui M.E. Shaw (1981) conform cruia n general grupurile produc soluii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care lucreaz singuri. Pe de alt parte, concluzia studiului lui G.W. Hill (1982) susine contrariul, i anume c performana grupului este superioar celei a individului mediu din grup. n acelai loc, autorul citat continu:
Mai specific, grupurile ar trebui s lucreze mai bine ca indivizii cnd: membrii grupului difer n abiliti i dexteriti, atta vreme ct nu difer prea mult pentru a se nate conflicte; se poate produce o anume diviziune a muncii; memoria faptelor este un aspect important; judecile individuale pot fi combinate, ponderndu-se astfel nct s reflecte expertiza diferiilor membri.

Exist numeroase argumente pentru a susine dificultatea i chiar riscul sporit al adoptrii deciziilor n grup. Printre acestea, Gary Johns (1998, p. 372) le semnaleaz pe urmtoarele: durata procesului este mai ndelungat dect n cazul deciziilor individuale

182

(coordonarea interveniilor, exprimarea opiniilor, discuiile n contradictoriu etc.); protejarea unor interese proprii, altele dect ale grupului poate altera calitatea deciziei; calitatea deciziilor este slab, dac liderul grupului este autoritar; dac membrii grupului au ca prim obiectiv meninerea coeziunii, ca efect al gndirii de grup, deciziile nu vopr fi de calitate. Considerm c, n plus, lupta pentru putere n cadrul grupului poate fi mai important dect grija pentru calitatea deciziilor luate n comun. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu trebuie s pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun poate fi luat cu greu sau nu poate fi luat deloc. Ca urmare a intrrii n funciune a unor mecanisme psihosociale (mentaliti, prejudeci, imitaie sau contagiune, iluzii ale percepiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimizrii procesului decizional, trebuie avute n vedere aceste procese interacionale. Consumul excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum mult timp, datorit divagaiilor i insistenelor excesive pentru susinerea propriului punct de vedere. Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt pgubitoare. Compromisurile. Se poate accepta o soluie nu pentru c este considerat a fi mai bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite. Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea interese i atitudini personale care duc la scderea calitii deciziei. Dincolo de oricare considerente i prezumii, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate dup productivitatea obinut, dup satisfacia participanilor la adoptarea decizei i gradul dezvoltrii lor profesionale i umane. Productivitatea este dependent de comportamentul emergent al decidenilor (mprtirea unor valori comune, interaciune etc.); dac grupul are potenial de dezvoltare i norme de productivitate i de control, ele se vor reflecta n nivelul deciziilor, antrennd costuri minime de timp i de energie. Obinerea satisfaciei nu conduce automat la creterea productivitii, dar creterea productivitii asigur, mai devreme sau mai trziu, obinerea satisfaciei profesionale.

183

Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei, de timpul de elaborare, de cel de aplicare a ei i, nu n ultimul rnd, de gradul de angajament fa de decizia luat. Nivelul de adeziune fa de consecinele deciziei este cu att mai ridicat cu ct decidenii s-au aflat pe poziii sensibil egale i dac s-au bucurat de constatarea consensului. R.M. Belbin citat de Virginia Mrcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri toate necesare ntr-un grup de decizie puternic; le prezentm sintetizate n tabelul de mai jos.
Rol Conductorul Trsturi dominant, extavertit, echilibrat emoional anxios, dominant, extavertit dominant, deosebit de inteligent, introvertit deosebit de inteligent, stabil emoional, introvertit stabil emoional, controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune i de utilizarea eficient a resurselor, stabilete atribuiile celorlali, stabilete calendarul activitilor, are abiliti de comunicare, este bun asculttor. Este caracterizat printr-o energie psihic deosebit, este entuziast, caut s pun n valoare idei i oportuniti, se implic activ n viaa grupului, este liderul de proiect al grupului. Are tendina de a aduce n permanen noi valene, este plin de imaginaie i strnete i imaginaia altora, este preocupat de esena problemelor mai puin de detalii, are tendina de a critica, poate renuna dac ideile i sunt respinse. Este obiectiv i serios; preocupat mai mult de evaluarea ideilor, dispune de pregtire n asimilarea i interpretarea informaiilor; poate fi cel mai puin motivant membru al echipei, dar furnizeaz ntotdeauna un raionament solid n rezolvarea problemelor. Este un bun organizator, are sim practic, este metodic i preocupat de ordinea i sigurana activitii; este uneori inflexibil, nu agreeaz schimbarea i nici ideile care par a nu fi n concordan cu sarcinile grupului. Reacioneaz pozitiv la directivele superiorilor. Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el este omul de legtur ntre grup i mediul extern, din care aduce informaii i idei; este deosebit de entuziast n faa sarcinilor ce pot fi ndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlali membri ai grupului. Este foarte sensibil i puternic ataat sentimental de echip; este popular i de ndejde. Nu este caracterizat prin competitivitate, i manifest aversiunea fa de conflictele din interiorul grupului i se lupt s conserve echipa unit. Este preocupat de detalii i de ordine; se arat ngrijorat de posibilele erori n activitate. Le transmite celorlali un spirit de urgen n derularea activitii; se poate pierde n detalii, deprtndu-se de obiectivele principale.

Configuratorul

Agentul creativ Mentorul evaluator

Membrul de campanie

Investigatorul de resurse

stabil emoional, dominant, extravertit

Membrul echipei Finalizatorul

stabil emoional, extravertit, caracter dominant sczut anxios, introvertit

184

Capitolul 7 MOTIVAIA, IPOSTAZ A COMPORTAMENTULUI N ORGANIZAII 7.1. Motivaia ca for a aciunii sociale
Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i muncesc pentru alii doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea angajailor prin salariile pe care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000, p. 240).

Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere ar trebui s renunm a mai vorbi n aceast carte despre motivaie. N-o s facem acest lucru. O s recunoatem, mpreun cu autorii citai c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru posturile pe care le preuiete cel mai mult. Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective. Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune este nc mai predomin n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centarea 185

interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, banc, administraie central i local, comunitate local etc.). Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial. Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe individului, contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul. 7.2. Semnificaii i genuri ale motivaiei Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker, 1989, p. 28). Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la individ la individ: dei exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena personal. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei necesiti (H. Neuman, 1993). Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentelor lor. Gary Johns (1998, p. 150) definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interaciunea direct salariat

186

sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec. Aa cum susine Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003, p. 169) exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua specific o lips resimit la un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de exemplu, hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls. Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere unor familii de motivaie precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali. Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste motivaiile de expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Motivaiile de expresie a sinelui vizeaz att exprimarea liber a emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre ct i utilizarea diferitelor faculti psihice i non-psihice. Motivaiile de realizare a sinelui, ca metamotivaie, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii noastre. Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motivaii nu exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a vinde, a convinge, a persuada, ai flata pe ceilali pentru a obine ceva) (ibid., p. 34). Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de ctre ceilali valoarea, competenele, calitile, superioritatea).

187

7.3. Rolurile motivrii personalului Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele ce susin atitudinile i comportamentul colaboratorilor personalitatea lor. Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori el ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune sau nonaciune n faa unei realiti exterioare, adic motivaia. Motivarea personalului deine mai multe roluri: a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul. b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei (pune n micare abiliti factori care constituie resursa cea mai imporatant a unei organizaii). Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale. c) rolul individual vizez dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens. d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a performanelor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm. e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psiho-sociologice care caracterizez populaia unei organizaii. 7.4. Componentele motivaiei

188

Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit de important pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale. Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie s profite. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, sunt: aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui

189

climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor. Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive. Fiecare progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie recompensat, pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative; pe de alt parte, sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de ctre salariai ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur; aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune. S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii. Schema modelului motivaional (Figura 7.1) conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Nevoi i ateptri individuale apar noi Reaezarea nevoilor genereaz Satisfacii conduc la conduc la Tensiuni, dezechilibre determin Comportamente sau aciuni realizeaz Scopurile propuse

Figura 7.1. (adaptare dup Zorlenan, 1995, p. )

190

7.5. Teoriile motivaiei Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget (1999, p. 156) constat c n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscut indivizilor se extindeau constrngerile n care evolua ntreprinderea: competitivitate, lege, ordine, rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului plcerii, exist interese divergente (idem). Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger, Maslow, McClelland, Herzberg i Vroom, dei difer la nivelul principiilor fundamentale i din punct de vedere al complexitii, conin idei valoroase pentru mangerii de astzi i de mine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului tiinific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activitilor, selecia tiinific a forei de munc, instruirea personalului i cooperarea permanent ntre manageri i personal) ntruct accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfcute. Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, susine rolul seleciei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializrii lucrtorilor i al promovrii controlului ca mijloc de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete. Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur satisfacia n munc.

191

Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important i de a evolua de a da sens vieii (Le Saget, 1999, pp. 160-162). n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat ntr-o carte Management and Morale (1941). Acolo, el afirm c sentimentele sunt o motivaie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen deosebit asupra individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c ntreprinderea nu este doar o instituie economic, ci i o celul social alctuit din fiine umane. Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat muncitorilor. Studiile ncepute de Elton Mayo n 1939 au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor; managerii trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor. O alt teorie proeminent este cea elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfcut nu mai este un factor

192

motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor superioare dect al celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce acestea sunt satisfcute apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi n interiorul organizaiilor sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului i a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen, legat de interaciunea social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii. Treapta superioar este a nevoii de stim i de recunoatere, comun tuturor fiinelor umane, legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de ctre ceilali. Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire permanent. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, atunci cnd acestea nu mai reprezint factori motivatori. n momentul n care o nevoie a fost satisfcut (ceea ce a permis trecerea individului pe o treapt superioar), dac peste o anumit perioad de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va ntoarce la acea nevoie pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.

193

Maslow a clasificat nevoile coninute de piramid n dou mari categorii nevoile vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenen) i nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului. Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul special ce guverneaz apariia unui anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important, i deci s motiveze, nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un interes larg datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale: managerii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s conjuge satisfacerea ei cu performana dorit; managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei; managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp. Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i pot maximiza potenialul lor. Falimentul n crearea de oportuniti legate de munc, prin care s se satisfac nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la scderea productivitii i la creterea absenteismului. Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare: 1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu; 2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale, asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului;

194

3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive, artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu; 4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat; 5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante. Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a dou supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la polii opui ale continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. n practic, aceste atitudini sunt influenate de particularitile situaionale; ca i managerii, salariaii se pot regsi ntr-una din cele dou teorii. Combinaiile posibile (manageri i subordonai) pot conduce la situaii comportamentale interesante. Abordarea colectivist i aparine lui Ouchi; el propune un modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic, afirmaiile corespunztoare celor trei teorii sunt prezentate n Tabelul 7.1. Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare n Tabelul 7.2). Tabelul 7.1
Teoria X (D. McGREGOR) - oamenilor nu le place munca - oamenii evit s munceasc, dac este posibil - oamenii sunt puin ambiioi - oamenii prefer s fie condui, dirijai - oamenii sunt egoiti i indifereni la Teoria Y (D. McGREGOR) -oamenii nu sunt lenei -oamenilor nu la displace s munceasc -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulai de Teoria Z (OUCHI i GELENIER) - performana salariailor este dependent de satisfacia muncii - oamenii prefer s lucreze n

195

necesitile organizaiei din care fac parte - oamenii nu i asum responsabiliti - oamenii sunt preocupai de securitatea lor n procesele de munc - oamenii se opun schimbrilor - oamenii trebuie controlai i, dup caz, pedepsii - oamenii doresc s maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaiei trebuie utilizat constrngerea

responsabiliti -oamenii se implic n schimbare, avnd capacitatea de a imagina i de a crea -oamenilor nu le place s fie supravegheai -oamenii nu le place s fie controlai -pe lng nevoile primare i de securitate, indivizii au i nevoie de autoperfecionare i de autodepire -efortul fizic i efortul intelectual n munc sunt tot att de necesare ca i odihna i distracia

grupuri autonome - oamenii prefer s ia deciziile prin consens - oamenii accept managementul participativ - oamenii prefer asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea i recompensarea comportamentelor individuale n companii. Dar, Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior.
Nevoi de existen (E) - primare, de supravieuire - securitatea muncii - condiiile de munc - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumprare - acordarea beneficiilor suplimentare, n acord cu rezultatele muncii Nevoi relaionale i de apartenen (R) - bune relaii familiale - bune relaii sociale - bune relaii cu colegii - bune relaii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/mplinire (D) - nevoia de creaie - nevoia de exprimare a experienei - nevoia de exprimare a personalitii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez devenind fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul

196

ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare dup Zorlenan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaionare Frustrarea nevoii de existen

Importana nevoilor de dezvoltare Importana nevoilor de relaie Importana nevoii de existen

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaionare Satisfacrea nevoilor de existen

Figura 7.2 Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Meritul teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia, unii pot fi cronici, iar alii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice i nevoilor de natur psihologic. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natur s ilustreze c exist dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien necesari, dar care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori - cei care care produc satisfacie. Factorii de igien sunt legai de mediul n care se desfoar munca, iar factorii motivatori sunt strni legai de activitatea profesional propriu-zis.

197

Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou categori sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale. Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri poate duce la insatisfacie). Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999, p. 150) i c originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci) reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica organizaional, relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele sunt capabile de a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s devin mai performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari. Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere, exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare, exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un

198

regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacie extrem (factori de igien) Frecvena n procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacie maxim (factori motivatori) Frecvena n procente

20 30 40 50

Realizare Recunoatere Munca n sine Responsabilitate Avansare Progres Politici i proceduri administrative Supervizare Relaii cu supervizorul Condiii de lucru Salariu Relaii cu colegii Viaa personal Relaii cu subordonaii Statut social Sigurana

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

Cea de-a treia component nu se regsete nici la Maslow, nici la Alderfer i nici la ali cercettori ai domeniului. McClelland a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105). Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul cultural din care a provenit individul. McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele susinute de teoreticienii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile sociale (relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii. mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia: Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent). Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reui este mai puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai persevereni. McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i, respectiv, performana nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nvai s i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui

200

n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s conduc la satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut, n special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amna momentul recompensrii; persist mai mult timp n faa eecului; disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea; au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate. McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului asupra performanei, deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de performan; promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi imagini n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de succes; urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a le transpune n termeni pozitivi. Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de motivaie prin realizri. Abilitatea de a-i propune anumite scopuri i dorina de a deine responsabiliti pot fi valorificate n mediul organizaional prin delegare sau prin mbogirea responsabilitilor postului; promovarea angajailor care au realizat performane deosebite, nu numai pentru valorificarea capacitilor i talentului lor, ci i pentru crearea unor modele pentru ceilali angajai. Teoriile privind motivaia analizate pn acum se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat poate fi utilizat pentru mbuntirea performanelor. n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale. ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom constat c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un rezultat apreciat. Dezvoltat de E.E. Lawer i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura 7.5 (apud Cole, 2002, p. 107).

201

Modelul pune n eviden c efortul individului este determinat de felul n care percepe aspectele muncii i c performana este condiionat de capacitile individului, de modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.

Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stim Nevoia de apartenen Nevoia de securitate i de siguran Nevoi de baz, fiziologice

Nevoia de dezvoltare (D)

Factori motivatori (satisfctori)

Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere

Nevoia de relaii sociale (R) Factori de igien (nesatisfctori)

Nevoi de existen (E)

Maslow

Alderfer Figura 7.4

Herzberg

McClelland

Percepia c efortul va conduce la performan Percepia c performana va duce la recompense Percepia c exist recompense atractive Efortul n munc

Capacitile

Constrngerile exterioare

Performana

Recompensele (rezultatele)

Percepia supra rolului

Figura 7. 5 Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care le percep a avea o valen ridicat. Printre acestea satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002, p. 107). n opinia aceluiai autor, satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un lucrtor, depinde de

202

calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru. Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l va apropia de de scopurile pe care i le-a propus. Reprezentarea din Figura 7.6 poate fi considerat ca o sintez a teoriei ateptrilor (apud Stncioiu, 1998, p. 424).
Rezultate de prim nivel Efort: - atenie - studiu - exerciiu - controlul lucrrilor Performane: - calitate - profit - salarii - costuri - productivitate Valena: rezultate de nivel secund - promovarea unui examen - promovare pe post - securitatea postului - recunoatere etc.

Ateptarea: perceperea probabilitii de succes a performanelor la un efort dat

Instrumentalitatea: perceperea probabilitii de a obine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional

Figura 7.6
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei (M); formula lui McCormick i Ilgen (apud Bogthy, 2004, p. 240), este o dovad n acest sens:

n E = A I ij V j , j =1
n care: E este efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan,

Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.

203

Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei. Am vzut c primii doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna pozitiv i mai mare ca zero, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. i, n plus, aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil. Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: manageriilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt percepute ca valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu conduc la apariia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori.

Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat

n Figura 7.7.
Performan i recompense

pozitivi
Stimuli subiectivi i obiectivi Comportament

pozitiv
Motivare Demotivare

negativi

pozitiv
Contraperforman, abandon

Figura 7.7
O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie (Figura 7.8).
Intensitatea perceput privind recompensa Motivaia

Intensitatea perceput privind pedeapsa

=
Figura 7.8

Percepia referitoare la efortul depus

Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor

salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul

204

motivaional se bazeaz pe constatarea c, n circumstane egale, oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin recompense egale; tratament nediscriminatoriu n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie fapt care consolideaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine; n acelai caz, organizaia este perceput ca fiind incapabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul de incertitudine sau de suficien. Zoltn Bogthy (2004, p. 243) citeaz surse conform crora att femeile ct i brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex; angjaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i pot i evalua cu mai mult precizie performana proprie; salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect; salariaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii.

Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile

oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

205

Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii

(I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care caracterizeaz teoria managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia; toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate; motivarea se obine prin managementul participativ; motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere.

7.6. Motivaie i performan

Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur comun i nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare, care difer mai degrab cantitativ dect calitativ. Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic. Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact; repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ; raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni superficial. Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare manifest dorina de a-i valorifica la maxim potenialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul

206

iniial se diminueaz, fiind nlocuit de simptomele malnutriiei: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutriie psihologic se poate agrava fr a prezenta simptome externe. Pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei beneficiaz de un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate. Performanele sunt rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale. Figura 7.9 (J.J. Cribbin, 1986, p. ) prezint o abordare sistematic i descrie interaciunea mai multor factori motivatori.
Individul: capacitile, calificrile, obinuinele, atitudinile i valorile, antecedentele (eecuri, succese), rdcinile sociale i culturale, vrsta Contribuia sa: nevoi i obiective, percepii i aspiraii, sperane, percepia propriei competene, angoasele profesionale Se adapteaz: exigenelor funciei, ateptrilor superiorului, realitilor organizaionale, oportunitilor i constrngerilor mediului de lucru Constrngeri: presiunile colegilor, normele grupului Influenat de: exigenele familiale i de relaiile profesionale Satisfacii intrinseci: munca interesant, valorificarea competenelor, perfecionarea, responsabilitatea i libertatea, sentimentul propriei contribuii, interaciunea social

Rezultate: apreciere mai bun a propriilor competene, satisfacere mai mare a amorului propriu, noi nevoi, aspiraii i obiective

Coportamentul generat: ndeplinirea sarcinilor, satisfacia lucrului

Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor, echilibru ntre factorii primari i cei de satisfacie, realizare, putere i apartenen, urmrirea celor mai importante obiective, echitate i distribuire egal a recompenselor, creterea sentimentului propriei valori

Figura 7.9

207

Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea i diversitatea elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Este esenial ca managerii s cunoasc principalele variabile (prezentate n Figura 7.10) care influeneaz coninutul i performanele motivrii (indiferent de natura lor) i cum se poate aciona asupra lor.
Variabile motivaionale

Individuale -caliti -pregtire -efort -comportament -performan

Organizaionale -concepia managerial general -strategia firmei -cultura organizaional -climatul organizaional -situaia economic a organizaiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare

Contextuale -cultura naional -nivelul de dezvoltare a rii -prevederile legislative -impozitele i taxele -nivelul veniturilor populaiei

Figura 7.10 (dup O. Nicolescu i I. Verboncu, 1999, p. )

Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv; acelai motiv poate provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dac acestea sunt identice; munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n ceea ce privete motivaia, propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii; oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model; managerul trebuie s se comporte (att ct este posibil) exemplar; managerul trebuie s fie realist, obiectiv i perseverent n demersul su de motivare.

208

Realizarea unei motivri eficace implic respectarea a unui ansamblu larg de cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen lung; comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.

7.7. Motivaie prin mobilitatea social i prin schimbare social

n plin er a globalizrii, mobilitatea studenilor, dar mai ales a lucrtorilor a devenit un fapt comun. Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care-i determin pe aceti oameni s caute semnele dezvoltrii individuale n alte ri dect cele de origine. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmrit s arate cum se cristalizeaz motivaia structurat social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuit de mobilitatea social. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinele legate de mobilitatea social fac parte din setul de credine despre sine i despre societate i aceste credine sunt construite social. Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i lucrtorii maturi se afl n cutarea identitii sociale pozitive prin apartenene la grupuri sociale atractive, ceea ce se consider a fi o motivaie major a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leag mobilitatea social de nsi credina individului c sistemul social este flexibil i permeabil, i c el i poate mbunti situaia prin deplasarea dintr-o poziie social n alta. Dac individul consider c sistemul social este rigid i impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbrii sociale, adic a modificrii relaiilor dintre grupul cruia i aparine persoana i celelalte grupuri implicate (idem).

209

Ambele ci sunt benefice att pentru individ, dar i pentru societate: mobilitatea social aduce cu sine schimburi culturale adic mprosptarea mediului organizaiei primitoare, n timp ce schimbarea social este prilejul primenirii interne a organizaiei de origine. Mobilitatea tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus pe seama efortului lor de meninere a indentitii sociale pozitive. n acest sens, tinerii aflai n organizaiile de origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune social viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste organizaii nu sunt receptive la nevoile lor, prin pierderea principalei resurse pentru meninerea identitii lor comunicarea direct, ei vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale (ibid., p. 211).

210

Capitolul 8 COMUNICAREA N GRUPURI

8.1. Aspecte ale comunicrii n cadrul grupurilor

Comunicarea cu colegii i cu superiorii este menit asigurrii coerenei realizrii sarcinilor i mai puin formrii sau ntreinerii relaiilor de prietenie. Observm c dimensiunea comunicrii pe vertical este, mpotriva aparenelor, mai consistent dect comunicarea pe orizontal. Este poate i acesta un reflex al subordonrii i conformrii nvate nc din coal. n opinia lui Ion Boboc, care l citeaz pe M. Dalton (2003, p. 165) clicile verticale sunt mai puternice i mai eficiente dect clicile orizontale; primele sunt structurate informal n jurul unei idei sau pentru a face fa provocrilor venite din partea altor stucturi informale n timp ce clicile orizontale sunt conjuncturale, cvasiformale, realizate pe osatura grupelor de sarcin, nu pe interese. n lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. Darveau cu privire la dinamica grupului i organizaiei; dintre acestea, le redm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenia nevoia de autorealizare a individului aflat n grup i rolul comunicrii interne: persoana care ader la un grup este considerat din start ca onest, cinstit, harnic, ntreprinztoare, cutnd succesul, capabil de decizie i de responsabilitate proprie; prietenia i susinerea reciproc sunt consecine ale relaiilor facilitate de organizaie, nu doar determinani ai ndeplinirii sarcinilor de munc; grupul auto-administreaz nevoile, dezvoltarea, relaiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are nevoie de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i a se autoregla; elementele eseniale prescrise sunt minimale; regulile i metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative ntre echipe i indivizi; elementele eseniale (politice, controlul calitii etc.) sunt reglementate i nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate ntre colegi; acolo unde exist interdependen, un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alii. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado i Guittet, 2001, p. 251): mrimea grupului, proprietile reelelor de 211

comunicare, reelele i structura grupului, natura i constrngerile sarcinii, structura afectiv a grupului, constrngerile organizaionale i instituionale. Importana mrimii grupului nu const numai n diversitatea competenelor i bogia ideilor, ci i n procesele de facilitare social care valideaz i ntresc valorile individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sum a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu afirm (1974, p. 179) c relaia dintre aptitudini i performan este mediat de procesul interaciunii dintre membri, n spe de modul n care acetia comunic i reacioneaz la ceilali la soluia propus de unul dintre ei: msura n care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vd

utilitatea acestor propuneri, le neleg, le critic, le accept, le formuleaz ei nii.

Referitor la mrimea grupului se impune o observaie: cu ct dimensiunea numeric a grupului este mai mare, cu att se accentueaz dimensiunile formale i scad n amplitudine dimensiunile informale; prin mrire, grupul primar devine secundar, cptnd din ce n ce mai mult caracteristicile unei organizaii. Creterea numrului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenial a contactelor, a schimburilor de informaii i de opinii, dar durabilitatea interaciunilor interpersonale este invers proporional cu acest numr. Hampton, Summer i Weber (citai n Cribbin, J., 1986, p. 182) arat c o furnic poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de materiale de construcie i alimente. Dou furnici care se sprijin una pe alta pot transporta n total 765 de grame, n aceeai perioad de timp. Trei furnici duc n total 778 de grame de materiale. Aparent, o tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i fora fiecrui membru al echipei, prin simpla prezen a celorlali; este vorba, evident despre facilitarea social proces despre care am vorbit ntr-un capitol anterior. Un alt exemplu (ibid., p. 183): un pete rou poate descoperi secretul unui labirint amenajat ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc apoi n acvariu i ali peti roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c primul pete le-a transmis celorlali din propria experien. Izolnd apoi un pete din grupul cu experien, acesta va parcurge labirintul n 4 minute dup dou ncercri! Doi iniiai vor parcurge traseul n 6 minute, iar trei iniiai n 10! Se vede de aici c asocierea

212

duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitii i numrului optim de membri nu sunt simple. Creterea numrului de indivizi mrete n mod firesc suma informaiilor disponibile n snul grupului i permite obinerea unei vaste game de opinii. n ceea ce privete mrimea unui grup, exist un prag; dac se adaug grupului un individ n plus, acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar, deoarece un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i de idei originale (vezi Figura 8.1); avem n vedere c prin selecia membrilor grupului s-a urmrit mai degrab asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, dect pe baza complementaritii competenelor.

Numrul ideilor generate

Numrul membrilor unui grup

Figura 8.1
Dup Amado i Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicrii se poate realiza dac grupul are ntre 3 i 12 (15) persoane, numrul optim fiind 5. Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dac se abordeaz o problem de logic, grupul de 6 este potrivit situaiilor n care sunt necesare mai multe soluii posibile, iar grupul de 12 este de preferat n situaiil n care este necesar confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica reet datorit faptului c, n afar de mrimea grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare. Un parametru important este timpul n care grupul poate gsi soluia unei probleme sau n care poate adopta o decizie. n Figura 8.2 este sugerat faptul c un grup numeros adopt n timp mai ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup mai restrns. Pe de alt parte, este posibil ca n grupurile mari s nu poat fi receptate corect i complet toate informaiile, gradul de acuratee al acestora fiind alterat. n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus, posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de satisfacie este mic. Subiecii i exprim insatisfacia i nemulumirea i se simt frustrai.

213

Pe de alt parte, cu ct mrimea grupui este mai mare, cu att scade gradul de coeziune. n cazul grupului de 12 membri, de exemplu, organizarea comunicrii este dificil, convergena ideilor fiind aproape imposibil de realizat. Din grupurile mari se detaeaz, de regul persoanele proactive, tenace, ambiioase, care au vocaia liderului sau care stpnesc bine arta transmiterii mesajelor. Timpul necesar rezolvrii unei probleme

Numrul membrilor unui grup Figura 8.2

n lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) este calculat numrul interaciunilor individuale (N), n funcie de numrul membrilor grupului (n). Astfel, utiliznd formula:

N=
n N 6 15 7 21

n(n 1) , rezult: 2
8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190

Dac se calculeaz numrul total de interaciuni poteniale n cadrul unui grup, innd cont de legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se ajunge, pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici:
N total
n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7.141.686

3 n 2 n +1 + 1 = 2
7 966 8 3.025 16 21.457.825 9 9.330 10 28.501 17 64.441.010 11 86.526 18 193.448.101 12 261.625 19 580.606.446 13 788.970 14 2.375.101 20 1.742.343.625

Dac se produc succesiv toate interaciunile grupului format din 20 de persoane i dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10 secunde, durata total a

214

interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent a timpului alocat acestora, dar implicarea i motivarea se diminueaz, aprnd riscul erodrii unitii i coeziunii grupului. Ca urmare, dac scopurile i sarcinile echipei (grupului) sunt complexe i necesit aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dac sarcinile sunt relativ simple i redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac echipa este responsabil pentru o sarcin ce necesit mult know-how tehnologic, mrimea acesteia trebuie s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti. Decizia cu privire la mrimea echipei trebuie s se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care pot i vor s se integreze. Membrii unei echipe mari (15 25 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu discute despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competene. 8.2. Reelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea n lan, comunicarea n stea, comunicarea n Y i comunicarea n cerc. Reelele difer, n ceea ce privete distana parcurs de mesaj de emitor la receptor. Analiznd diferitele tipuri de reele se constat urmtoarele (G. Amado i A. Guittet, 2001, p. 253): comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace, timpul de gsire a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine erori, organizarea comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol de organizator; comunicarea la configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar mai multe erori, organizarea comunicrii este mai uoar i nu se contureaz un personaj central. La configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai important va deveni rolul su.

215

Numrul mesajelor de informare este invers proprional cu centralitatea: cu ct un individ este plasat mai aproape de periferia reelei, cu att este necesar o mai bun organizare a circulaiei informaiei. Aceast difereniere are consecine la nivelul gradului de satisfacie a indivizilor: reeaua de tip cerc este favorabil creterii adeziunii participanilor; n stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacie este cel mai sczut. Pe de alt parte, cu ct indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu att grupul este mai eficace: reeaua n stea este mai eficace dect reeaua n lan. Amado i Guittet (2001, p. 254): semnaleaz c un indice de centralitate al reelei prea ridicat implic dou aspecte negative: saturarea poziiei centrale care, inundat de informaie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru poziiile cele mai periferice, dezinteresul i nemulumirea se manifest rapid, ntru-ct aceste poziii nu au acces la toate informaiile. n structurile ierarhice, poziiile centrale i consolideaz puterea prin faptul c beneficiaz de un debit maxim de informaie; poziiile periferice lipsite de informaie se demotiveaz uor. Cu ct nlimea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaiilor spre compartimentele cele mai de jos. Diferenele dintre performanele obinute n diferitele reele de comunicare rezult din faptul c acestea ofer posibiliti diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien este, deci, modelul pe care l alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, innd cont de constrngerile reelei. Organizarea comunicrii poate fi concretizat n reele centralizate (stea) Figura 8.3 a) sau n reele necentralizate - omogene Figura 8.3 b).

a) Figura 8.3

b)

n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor este alegerea persoanei centrale, de unde numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric.

216

Cnd reeaua nu este centralizat, oricare membru al grupului poate fi catalizatorul; n acest caz, comunicrile sunt numeroase i redundante atta timp ct nu exist un subiect care s centralizeze informaiile. n structura omogen cererile de informaii sunt relativ numeroase, ntruct funcionarea prin intermediari ntmpin dificulti. n acest caz, nu exist nici o dificultate de organizare: subiecii tiu c trebuie s trimit informaiile fiecruia dintre membri. n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii reelei centralizate. 8.3. Structura afectiv a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaiile dintre participani i cum evolueaz ele n timp. J.L. Moreno, citat de Amado i Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnici care permit stabilirea unei radiografii a acestor relaii interpersonale n cadrul unui grup. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la baz observarea alegerilor prefereniale pe care indivizii le fac ntre ei. Toi membrii grupului, care se cunosc ntre ei, sunt ntrebai cu ce persoane ar dori s se asocieze pentru o activitate dat. ns, pentru reuita anchetei, sunt necesare mai multe condiii: grupul s aib o relativ ncredere n experimentator, scopul anchetei s fie explicit formulat, ancheta s prezinte un interes real pentru participani; ntrebarea s fie definit n raport cu un scop precis. Alegerile, menionate n scris, sunt colectate de la fiecare individ i clasificate, pornind de la o matrice structurat pe dou coloane reunind, pentru fiecare subiect, alegerile exprimate i cele primite. Plecnd de la aceast matrice, se pot reprezenta grafic constelaiile afective din grup. n exemplul propus mai jos (Figura 8.4) , n care sunt reprezentate numai primele alegeri i alegerile reciproce, subiecii cel mai des alei se gsesc n centrul intei. Aceasta sociogram indic o structur sociometric particular: exist n mod clar un clivaj ntre dou subgrupuri formate n jurul unui lider biat (A, 6 alegeri) i a unui lider fat (B, 5 alegeri). Exist i un al treilea subgrup (C), mai izolat, dar care prezint o mare omogenitate, ntruct doi dintre membri si se aleg reciproc. De altfel, un subgrup este cu att mai durabil i mai nchegat cu ct exist mai multe alegeri reciproce ntre indivizii care l compun.

217

biat
B A

fat prima alegere alegere reciproc

Figura 8.4
(dup Amado G., Guittet A, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau, Dinamica grupurilor, 2001, p. 261)

n acest grup, o persoan (D) ocup o pozitie de legtur ntre subgrupurile A i B: aceast fat este aleas de ctre cele dou persoane centrale, ntreine relaii cu membrii ambelor subgrupuri, iar influena sa n funcionarea grupului este probabil important, deoarece particip la viaa acestor subgrupuri. n acest exemplu, persoana n cauz este competent, dar are o personalitate prea puternic, ceea ce explic de ce nu a fost aleas de mai muli membri ai grupului.

218

Bibliografie
1. Allaire Franois, Grupul de lucru, n volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 2. Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, n volumul Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993. 3. Amado, G., Guittet, A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 4. Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane, Traducere de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986. 5. Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gstion, 1996. 6. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal, 1997. 7. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, NolenHoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, Ediia a XI-a, Traducere din limba englez de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie, Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002. 8. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 9. Balle Francis, Comunicarea, n volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 10. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris, 1990. 11. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, Deuxime dition, ditions Nathan/HER, 1999. 12. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Traducere de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998. 13. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996. 14. Blumer H., Collective behaviour in J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957. 15. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, Volumul 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003. 16. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, Volumul I, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003. 17. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992. 18. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. 19. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002. 20. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992.

219

21. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 22. Burciu A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999. 23. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Press, 1998. 24. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar, Editura Lumina Lex S.R.L, Bucureti, 1997. 25. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti, 1995. 26. Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999. 27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, Second Edition, Homewood, Illinois, 1987. 28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990. 29. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti, 1998. 30. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie, Editura Expert, Bucureti, 1996. 31. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. 32. Ceauu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. 33. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n volumul coordonat de Frances Hesselbein, Marshal Goldsmith i Richard Beckhard, Organizaia viitorului, Lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, Traducere de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000. 34. Charney Cy, Instant manager, Traducerea i adaptarea n limba romn de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti, 2001. 35. Chazel Franois, Puterea, n volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 36. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2000. 37. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999. 38. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. 39. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003. 40. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique, Armand Colin, Paris, 1997. 41. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. 42. Cole G.A., Managementul personalului, Lucrarea realizat cu sprijinul KnowHow Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000. 43. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. 44. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n volumul Mielu Zlate (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001.

220

45. Cooke Steve, Slack Nigel, Making managemen decisions, Second edition, Prentice Hall International, UK, 1991. 46. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Adrian Neculau, Gilles Ferrol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 47. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986. 48. Cristea Dumitru, Tratat de pasihologie social, Bucureti, Editura ProTransilvania, 2001. 49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962. 50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 51. De Vissscher Pierre, Animatori, LideriMonitori i diferenierea rolurilor, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation , Paris, 1989. 54. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Adrian Neculau, Gilles Ferrol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. 55. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991. 57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n volumul De Visschere Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, Traducere de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998. 60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983. 61. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, Traducere Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002. 62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, Traducere de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000. 63. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993. 64. Druker F. Peter, Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980. 65. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 66. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, 1990, AFNOR. 67. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 68. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.

221

69. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 70. Forsty, D.R., Conflictul, n volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Iai, 2001. 71. Forsty, D.R., Leadership, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Iai, 2001. 72. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984. 73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution, Social Forces, no. 47, 1968. 74. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, Traducere de Simona Drgan i Laura Albulescu, prefa de Lazr Vlsceanu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 75. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 76. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n volumul Mielu Zlate (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 77. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000. 78. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 79. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974. 80. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. 81. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990. 82. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului 21, Traducere Niculi Damaschin, Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000. 83. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Terora, Bucureti, 2002. 84. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research (vol2), Hillsdale Elbaum, 1978. 85. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 86. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003. 87. Igalens J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991. 88. Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundations of personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996. 89. Johns Gary, Comportament organizaional, Traducere Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998. 90. Kotler P., Managementul marketingului, Traducere Daniel Aizic et. al., Teora, 1997. 91. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, Traducere de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998.

222

92. Le Bon Gustave, Psihologia mulimilor, Traducere Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Filipetii de Trg, 2000. 93. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, Traducere Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999. 94. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 95. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 96. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver 1980-1981. 97. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I), n volumul Pierre De Visscher, Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 98. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei, Etica nedureroas a noilor timpuri democratice, Traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti, 1996. 99. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 100. Lodge David, Ce mic-i lumea, Traducere, Postfa i note de Geoge Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001. 101. Lyotard Jean-Franois, Condiia postmodern, Raport asupra cunoaterii (subtitlu), Traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993. 102. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964. 103. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 104. Majourdies C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureti. 105. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, 1978. 106. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998. 107. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 108. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 109. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966. 110. Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan, Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998. 111. Milkovich G.T. et al., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, 1988. 112. Mockler J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexe, Ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001.

223

113. Moldovan Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. 114. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management, Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 115. Moscovici Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001. 116. Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations sociales en D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989. 117. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984. 118. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990. 119. Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001. 120. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 121. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003. 122. Neculau Adrian, Memoria pierdut. Eseuri de psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1999. 123. Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura Polirom, 1996. 124. Neuman H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12, 1993, Press, Bucureti. 125. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994. 126. Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. 127. Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. 128. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, Second Edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003. 129. Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, Vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90. 130. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000. 131. Park R., On Social Control and Collective Behavior in R. Turner, University of Chicago Press, Chicago, 1967. 132. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2000. 133. Peretti J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion, Paris, 1990. 134. Petrescu I., Calitile umane i relaiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993. 135. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise, ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001. 136. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994. 137. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.

224

138. Popescu Dan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 2001. 139. Popescu M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic, nr. 32, 1991. 140. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003. 141. Purcrea Anca Alexandra et al., Managementul resurselor umane, Editura BREN, Bucureti, 2000. 142. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 143. Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2004. 144. Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Revue Gestion, fevr., 1992. 145. Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic, Editura Polirom, Iai, 1997. 146. Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Cluj-Napoca, Editura Mesagerul, 1996. 147. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994. 148. Rouchy Jean Claude, Grupul - spaiu analitic, Observaie i teorie, Traducere de Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000. 149. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 150. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996. 151. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 152. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 153. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001. 154. Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 155. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. 156. Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n managementul modern, Traducere Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003. 157. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002. 158. Susan Albers Mohrman et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996. 159. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization, Paris, 1991. 160. Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.

225

161. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson Education International, 2001. 162. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i LUCMAN, Bucureti, Traducerea: Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, fr an de apartiie. 163. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile n management, Traducerea n limba romn de Augustina Fuerea, Bucureti, 1998. 164. Vlsceanu M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 165. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003. 166. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti, 1999. 167. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004. 168. Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, dup The Theory of Social and Economic Organization, The Free Press, 1947, tradus i editat de A.M. Henderson i T. Parsons, pp. 328-340, reprodus n Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory, Selected Reading, fourth edition, London, 1997, reprodus n rezumat n volumul Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, Selecia textelor i Prefaa Mihaela Vlsceanu, Traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu, Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti. 169. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988. 170. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004. 171. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003. 172. Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002. 173. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different? n Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 174. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980. 175. Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti, 1990. 176. Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974. 177. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960. 178. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004. 179. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.

226

180. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London Business School, The Wharton School of the University of Pennsilvania, Traducere Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 181. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 182. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME. 183. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review June 30, 1995.

227