P. 1
Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar

Relatia Motivare-Performanta in Cadrul Sistemului Bancar

|Views: 1,336|Likes:
Published by Fodor Diana

More info:

Published by: Fodor Diana on Jan 23, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/20/2013

pdf

text

original

Sections

  • Cap I.1 Conceptul de motivare
  • Cap I.2 Tipuri de motivaţie
  • Cap I.3 Strategii de motivare a personalului
  • CapII.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
  • 1.Metoda scalelor de evaluare
  • 3. Tehnica incidentelor critice
  • 4. Metoda listelor de verificare sau control
  • 5. Eseul scris
  • 7. Testele de aptitudini de personalitate sau de performanta
  • Cap II.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor
  • Obiectivele evaluării performanţelor:
  • Cap III.2 Provocarea performanţelor
  • Figura IV.1
  • Q: Criteriile de evaluare profesionala si de stabilire a salariului va sunt:
  • Figura IV.4
  • Figura IV. 5
  • Anexa 4 Raport zilnic de activitate

CUPRINS: Tema: Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar Page | 1 Cap. I Motivaţia angajaţilor I.1 Conceptul de motivaţie I.

2 Tipuri de motivaţie I.3 Strategii de motivare a personalului Cap. II Evaluarea performanţelor angajaţilor II.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor II.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor II.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor Cap.III Relaţia motivare – performanţã III.1 Performanţa şi parghia salarialã III.2 Provocarea performanţelor Cap.IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã IV.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivare- performanţã IV.2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar: prezentarea şi prelucrarea rezultatelor Concluzii şi propuneri Anexe Bibliografie Lista figurilor:

Introducere
Page | 2 Tema aleasã este denumitã : Relaţia motivare- performanţã în cadrul sistemului bancar. Este cunoscut faptul cã investiţia în resursa umanã este esenţialã ca factor de progres îi civilizaţie.Prin alegerea acestei teme am dorit sã înteleg mai bine opţiunile unor persoane, sã înţeleg pozitia pe care o adoptã în diferite situaţii cât şi motivele prin care diferite situaţii care ne influenţeazã. Pentru realizarea cercetãrii au fost utilizate ca instrumente de investigare ancheta pe bazã de chestionar, iar ca metodã de evaluarea a performanţelor s-a ales metoda scãrilor de evaluare graficã. S-a ales aceastã organizaţie, respectiv domeniul bancar deoarece în acesta lucrez. Se ştie cã oamenii îşi petrec cea mai mare parte a timpului muncind în cadrul unor organizaţii. Fiecare dintre noi experimenteazã anumite atitudini faţã de muncã sau faţã de anumite aspecte organizaţionale. Motivaţia profesionalã - definitã ca set de atitudini ale unei persoane faţã de propria activitate profesionalã - are o importanţã deosebitã, întrucât ea influenţeazã nu doar calitatea vieţii profesionale, asa cum este resimţitã ea subiectiv de cãtre orice angajat, ci şi aspecte organizaţionale mai generale. În aceastã lucrare ne propunem să studiem legătura pozitivă sau negativă dintre motivare şi performanţă din perspectiva: - investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca obiectiv al procesului managerial; - conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă; - importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei; - măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului; - de măsuri care să ducă la o mai mare motivare şi o mai bună performaţă a angajaţilor tinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră; munca intelectuală/nonintelectuală; munca creativă; munca monotonă/activă.

Cap I. Motivarea angajaţilor
O problemã deosebit de importantă în derularea activităţii de fiecare zi a omului o reprezintă Page | 3 motivarea pe care el o resimte în legătură cu ceea ce face sau urmeaza să întreprindă. Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientãrii şi menţinerii unor activitãţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: a) preferinţa pentru o activitate faţã de alta; b) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane; c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante Motivaţia1 în organizaţii constituie o noţiune complexã, al cãrei conţinut nu poate fi riguros disecat şi evidenţiat, întrucât motivele de acţiune ale angajaţilor nu pot fi observate şi mãsurate direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor. Cap I.1 Conceptul de motivare Conceptul de motivaţie reprezentat de „gradul de orientare a unui efort persistent spre realizarea unuia sau mai multor obiective’’.2Motivaţia prezintã în principal urmãtoarele caracteristici: 1.Efortul pe care persoana trebuie sã-l depunã pe perioada de desfãşurare a muncii pe care o presteazã, care este specific fiecãrei munci desfãşurate într-un anumit domeniu. 2.Perseverenţa cu care persoana care depune un anumit efort cautã sã-şi îndeplineascã obiectivele, care este mult mai apreciatã decât obţinerea unor rezultate superioare, dupã care persoana respectivã evitã sã se mai implice în realizarea obiectivelor. 3.Orientarea(direcţia) efortului depus, cãtre realizarea obiectivelor organizaţiei, care presupune sã se lucreze inteligent, nu sã se depunã un efort fãrã rezultate. Orice comportament are la bazã o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportã. Astfel, comportamentul uman este direcţionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor

1 2

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu- Management Concepte si Aplicatii,Editura Sedcom Libris,2004, Iasi, pg 302 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005

scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã, psihologicã sau sociologicã ce poate fi satisfãcutã prin atingerea scopului propus. Componentele motivaţiei: Motivele ca expresie a nevoilor şi asteptãrilor indivizilor, ce provin din lipsurile de la un moment dat şi din credinţele cã în urma unui efort se pot obţine anumite performanţe. Stimulente de naturã materialã şi psihosocialã prin care indivizii sunt determinaţi sã depunã efort susţinut pentru realizarea obiectivelor urmãrite de cãtre cel care-i motiveazã. Cap I.2 Tipuri de motivaţie Diversitatea motivelor pentru care oamenii acţioneazã de o anumitã manierã, precum şi diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de cãtre manageri pentru a motiva personalul conduc la existenţa mai multor forme ale motivãrii. În raport de nevoia resimţitã de cãtre executant de a realiza sau nu sarcina pe care o are, motivaţia poate fi: Motivaţia intrinsecã3 este reprezentatã de „un proces de angajare a persoanei la un efort susţinut, datoritã sentimentului de realizare , împlinire pe care-l resimte în urma indeplinirii sarcinilor ce-i revin” Motivaţia extrinsecã4 reprezintã „un proces de determinare a unei persoane sã depunã un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin care anumite stimulente care provin din afara mediului de muncã reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit. În raport de tipul factorilor motivaţionali folosiţi de cãtre cei care motiveazã personalul, motivaţia poate fi: Motivaţia pozitivã constã în „amplificarea recompenselor inclusiv a satisfacţiilor personale, pe masurã ce persoanle îşi intensificã eforturile pentru îndeplinirea unei sarcini şi obţinerea rezultatelor superioare. Motivaţia negativã constã în „ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipãrii persoanelor cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin” O altã clasificare a motivaţiei poate fi : motivarea financiarã şi motivarea non financiarã.

Page | 4

3 4

Armstrong M.. - Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs , Bucureşti, 2003,pg 209 Burdus Eugen – Tratat de Management, Editura Economica, Bucuresti, 2005

a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. pg 145 . aşteptările. mai mult. conceptele care fundamentează motivarea ca proces sunt următoarele6:  motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze.    Există mai multe teorii care schematizează determinarea. disponibilităţile. pg 9 Ştefan Stanciu. Tradiţional.Politica de motivare non financiarã în cadrul fiecãrei companii revine departamentului de resurse umane sau Page | 5 managerului.Managementul resurselr umane .ro/ro/companii/motivare-non-financiara. Motivarea non financiarã reprezintã atât o responsabilitate cât şi un plus din partea angajatorului. motivarea. Motivarea financiară este reprezentatã de a răsplăti angajatul băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort.1 5 6 http://www. ca scop final. cu tragere de inimã. mai eficient. 2001. vederea realizării unor obiective). salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului Pe de altă parte. în nevoile primare şi nevoile psiho-sociale. Rezumând.(Figura 1) Figura 1. angajarea şi. participarea salariaţilor. cu drag.traininguri. fãra sã fie vorba de stimulente financiare. Bucuresti.Motivarea non financiarã5 înseamnã stimularea angajatului sã lucreze mai bine.

socială. primele. plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne). în cadrul organizaţiei. participarea la profit. facilităţile privind dezvoltarea carierei. mobilurile sale sunt.Managementul resurselor umane. Cap I.8 Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale. culturală. în funcţie de conjunctura economică. Bucuresti. acordarea creditelor.Motivaţiile economice şi profesionale 7(simulentele economice) cuprind: salariul. Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. în cazul în care acest lucru nu va avea loc. de asemenea. Page | 6 competenţele şi abilităţile salariatului şi caracteristicile locului de muncă. prime. din punct de vedere biologic şi intelectual. dorinţa indivizilor de a întemeia legături de prietenie şi conştientizarea consolidării solidarităţii grupului sunt premisele obţinerii performanţelor majore şi asigurarea satisfacţiei în muncă. Psihic. omul se schimbă de la un moment la altul şi. . Motivaţiile sociale ţin cont de faptul că. Editura Economica. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb. este estenţial ca muncitorul să 7 8 Burdus Eugen – Tratat de Management. Recompensa/pedeapsa. Motivaţiile psihologice se referă la constatarea că. prin diferite etape de evoluţie. individul trece. Editura Codecsv .). 2005 Armstrong M. ca urmare. vor fi aplicate pedepse (concedieri. transferări. 2003 . existenţa unui sistem privind asigurările de sănătate. variabile în timp. refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor). Motivaţiile psiho-sociale se regăsesc în factori motivaţionali: relaţionali. promovări etc. Manual de practică. în timp. asigurarea compatibilităţii dintre calificarea.3 Strategii de motivare a personalului Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi: influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană. satisfacţiile legate de apartenenţa la grup. salariatul aparţine unui colectiv care desfăşoară activităţi după anumite reguli şi în care sunt statuate anumite ierarhii. Bucureşti.

Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să îşi îmbunătăţească performanţele. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului. subalternul va reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului. vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre pedeapsă şi intră în această categorie. Legitimitatea cererii. Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui anumit tip de recompense. unii oameni preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante. Dacă relaţia cu superiorul (manager. Strategiile care pun accent pe teamă. plecându-se de Page | 7 la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunţate. . Plata ca recompensă.Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele şi pedepsele. părinte. Banii pot fi folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul de nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizaţie. profesor) este suficient de importantă. diferenţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Banii sunt importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaţie.Banii îi motivează doar pe unii oameni. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere. dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate. Relaţii personale. acţionând aşa cum i se solicită. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator.poată avea performanţe mai bune.

Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi. le-au ironizat. De exemplu. Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de sistemul de valori al managerului. Îi poate fi greu unui şef Page | 8 autoritar. oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. care cere oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el. Atunci când sunt tineri.Pentru a putea folosi această strategie. managerii trec la strategia de rezervă: recompense. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste schimbări. Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. nesiguri şi încearcă să răzbată. în timp ce alţii. iar dacă subalternii nu reacţionează la raţionamente. Ei prezintă informaţiile pe care se bazează cerinţa de schimbare. atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea. Alţi manageri nu folosesc niciodată relaţiile personale ca modalitate de influenţare. o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei şi acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douăzeci şi cinci de ani vechime. pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care nu îi mai preocupă pe angajaţi. pedepse sau influenţă interpersonală. . o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaţilor: un ac de cravată pentru angajaţii cu cinci ani vechime în cadrul companiei. percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere juvenile şi nepotrivite. devin mai preocupaţi de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Pentru a-şi schimba comportamentul. muncitorii vor da impresia că acceptă poziţia managerului pentru că se tem să nu fie forţaţi mai târziu. Dacă acest lucru se întâmplă prea des. managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreşte a fi influenţată). Dacă subalternii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor. Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Unii angajaţi au fost motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei şi să îi fie loiali. oamenii trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări. dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată. se va folosi în mod conştient sau inconştient de acest punct de pornire în influenţarea subalternilor.

Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton. Postul. În situaţia în care oamenii depun timp şi energie . Un astfel de sistem este managementul prin obiective. Aşa stând lucrurile. stabilire de obiective şi luare de decizii. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influenţa schimbarea performanţelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului. Implicare/participare. determinând creşterea Page | 9 performanţelor. beneficiile sau condiţiile de muncă. dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. pe baza presupunerii că factorii situaţiei schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale angajaţilor. posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. lipsit de provocări şi nemotivant îl reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Îmbogăţirea postului. Herzberg a împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare. condiţii de muncă.Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului. sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogăţirea postului. un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor presupune să permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea interacţiunii directe. dar nu va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţirea postului. Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată. mai multă recunoaştere şi o senzaţie mai puternică a contribuţiei. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preţ. este imperativ să fie pregătit să accepte modificările recomandate. managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să vadă dacă îşi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat. Oamenii pot fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul. Dacă managerul alege acest traseu. prin structura sa. Ceea ce unor oameni le pare îmbogăţirea postului nu oferă aceeaşi impresie altora. ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru. trebuie să ofere mai multe provocări. A cere angajaţilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese motivatoare – implicarea şi îmbogăţirea postului. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea participării la procesul de planificare. relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi).

Echipa se adună pentru a discuta despre companie. departament. deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalţi să se descurce. Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la început. despre tehnicile de vânzare etc. În această categorie intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie. este nevoie ca altcineva să piardă. Angajatilor li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni. devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii de competiţie. În timp ce unii agenţi de vânzare câştigă. în organizaţiile care adoptă o strategie de colaborare şi sprijin puternic. iar cei care au autoritate le resping. ceilalţi 70% nu merg. compania pierde. Page | 10 Cercurile de calitate. de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Pentru aceasta vor evita să furnizeze informaţii despre clienţi. Competiţia. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii postului. Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faţă de cea câştig/pierdere ale competiţiei. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor angajatilor. Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente. O competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care.pentru a furniza noi idei. cresc vânzările tuturor. pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii. acest lucru va determina dezamăgiri. În opoziţie. Indivizii cu spirit de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alţii şi de a câştiga. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. se vor asigura că vor avea de pierdut şi ceilalţi. de împărtăşire de informaţii în cadrul unor întâlniri şi de planificare efectivă. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga. . Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când unii dintre concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă. astfel încât oamenii să cunoască parametrii în care pot acţiona. pentru ca cineva să câştige. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajati reprezintă o schimbare situaţională majoră. post sau probleme specifice. Alţii sunt intimidaţi de competiţie.

Wayne Boss de la 9 Panisoara Georgeta.O. care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii. în care toată lumea are şansa de a câştiga. Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului. o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în aşa fel încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin Page | 11 încasări mai mari. Ed. managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte rezultatele. Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaţii ca element important în obţinerea de performanţe mai ridicate. Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. Practica uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru mulţi manageri. Deşi feedback-ul oferă o motivaţie pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.Managementul resurselor umane. prezintă angajatului aceste rezultate şi îl încurajează. Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul crează o anumită tensiune internă persoanei care îl primeşte. Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătăţire a performanţelor. Panisoara I.O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig. Acest lucru este o explicaţie suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Un astfel de program permite colaborarea. ca într-o şedinţă de evaluare a performanţelor. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea este nevoie de creşterea nivelului de performanţe. sau datele adunate de la subalterni. Interviurile faţă-în-faţă. eliminând individualizarea. şi folosite pentru planificarea performanţelor. Iaşi. fie prin obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe. 2004 . colegi şi superiori despre performanţele unei persoane..9 O altă modalitate de modificare a situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. De exemplu. laudă şi sprijină. Polirom. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale influenţării directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii.

acţiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între şedinţe. Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puţin o dată pe lună. . managerul prezintă sugestii şi idei. Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile. şi chiar metode de rezolvare a acestora. 7. Boss a descoperit că. 5. Furnizare de informaţii. După stabilirea aşteptărilor. în fiecare caz în care PMI era Page | 12 aplicat. performanţele scădeau invariabil. Acolo unde PMI nu aveau loc. Managerul oferă subalternului informaţiile legate de Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă existentă organizaţie sau de unitate a căror înţelegere este importantă pentru acesta. Îndurmare-instruire. 3. În prima şedinţă. Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. managerul şi subalternul identifică şi discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent. 6. de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că trebuie să urmeze un anumit tipar. au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). managerul şi subalternul cad de acord asupra aşteptărilor reciproce. 2. 4. În fiecare şedinţă.Una dintre plângerile iniţiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii şedinţelor. între ei. La şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate.Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra performanţelor. Formatul PMI include: 1. Subalternului i se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi sprijin managerial pe cât posibil. performanţele se îmbunătăţeau. managerul şi subalternul dedică timp scrierii sarcinilor. După identificarea problemelor frecvente. Odată ce au învăţat însă cum să desfăşoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a performanţelor. această îmbunătăţire menţinându-se pe o perioadă de mai mulţi ani. Pentru asigurarea eficacităţii PMI.

II. nivelului specific de pregătire etc.Cap. Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi comportamentului individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta organizaţiei şi la locul de muncă. criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi.Managementul resurselor umane . pe baza criteriilor legate direct de post. Performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu gradul lor de complexitate. comportamentului.. ca urmare. cuantificate. chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi. fie prin promovare. Referirea la standardele de performanţă este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului. II Evaluarea performanţelor Page | 13 Cap. Altfel spus. cu criteriile de performanţă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte şi interpretări subiective. atitudinilor. după caz. fie prin compensaţii.criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanţă înseamnă cât şi cum trebuie făcut. Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul.1 Rolul şi semnificaţia evaluãrii performanţelor Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor. care sunt 10 Constantinescu Dan A. iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale. 2. remedieze. Este adevărat că relaţiile sociale care se desfăşoară în afara organizaţiei influenţează performanţele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evaluării. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le corecte. Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale10: 1. este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.

în raport cu fiecare caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă.nevoile sale în procesele de muncă. dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post. finalitatea Page | 14 evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense.2 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor 1.Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare11 sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanţei. Bucureşti. care sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la realizări superioare. pentru fiecare între dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei. 11 Manolescu A.Avem urmatoarele sacale de evaluare: Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de folosit. Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc. CapII. timp şi mod. tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile. – Managementul resurselor umane. Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat. clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare. administrarea de măsuri disciplinare. ulterior. pot include multiple aspecte ale performanţei şi permit compararea performanţelor salariaţilor care ocupă posturi echivalente. organizaţia are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze. a mediului exterior şi datorită transformării individului însuşi. Scala standard permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii/calificative/dexterităţi/obiective şi performanţele angajatului Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană. Acest tip de evaluare se aplicã în cadrul organizaţiei alese a fi analizatã. de regulă nou. o descriere succintă a calităţilor constatate. Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate. precum şi a nivelului de performanţă atins. Editura Economică. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior. datorită dinamicii organizaţiei. dacă sunt concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili.specializări. ediţia a IV-a. într-o poziţie superioară. Ca urmare. promovări. 2004 .

managerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele. Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi identice sau echivalente. Eseul scris Metoda constă în elaborarea de către titularul postului a prezentării în scris a realizărilor. Metode comparative12 Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt: compararea simplă sau ierarhizarea. neîmplinirilor. 5. Metoda listelor de verificare sau control Metoda constă în realizarea unui set de caracteristici sau de cerinţe comportamentale care revin titularului postului.Bucuresti . acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne. Evaluatorul trebuie să aibă capacitatea de a surprinde atât aspectele care se referă la performanţa însăşi cât şi cele referitoare le 12 Pasa Florin. de la cel mai bun până la cel mai slab. Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător. Tehnica incidentelor critice Prin tehnica incidentelor critice. compararea pe perechi şi compararea prin distribuire forţată. pozitive şi negative care privesc procesele de muncă. numai în ceea ce priveşte structura materialului. evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile. Performanţele şi comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinţele înscrise în lista respectivă. Salariatul poate beneficia de asistenţa şefului direct. acesta nu poate interveni în relatarea faptelor şi a fenomenelor prezentate. pentru realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuşi evaluării. pe baza unui anumit criteriu. nu atât în vederea ierarhizării acestora cât. mai ales. de la cel mai competitiv până la cel mai puţin competitiv. 4.2.Cresterea competentei angajatilor. Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi identificaţi salariaţii corespunzători diferitelor niveluri de performanţă 3. Aceste tehnici au în Page | 15 vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi. Editura Economica. disfuncţionalităţilor şi altor aspecte care au legătură cu procesul muncii. atitudinile comportamentale care reprezintă excepţii (incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat.

6. care să completeze şi. pe de altă parte. fiind produsul anumitor firme. Cap II.de finalizat pânã la o datã specificatã. producţia realizatã. succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă.rezultate cuantificabile care urmeazã a fi realizate şi care pot fi mãsurate în termeni cum ar fi: rentabilitatea capitalului angajat.un punct spre care sã se tindã. reducerea costurilor. departamentele şi angajaţii individual. conţinutul acestora nu este public. Evaluarea finală trebuie să fie făcută şi pe baza altor tehnici. Un alt punct de vedere susţine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaţionale.Obiectivele sau telurile definesc lucrurile pe care trebuie sã le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizaţiile. Testele de aptitudini de personalitate sau de performanta Structura testelor este adecvată diferitelor meserii. . Acest grup formulează structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie să le completeze toţi salariaţii compartimentului (domeniului) vizat. acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaţiilor obţinute. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat. să confirme informaţiile prezentate în eseu.  Sarcini/lucrãri/proiecte/.3 Obiectivele evaluãrii performanţelor Page | 16 Obiectivele evaluãrii performanţelor descriu ceva ce trebuie realizat.problemele manageriale. 7. de dezvoltare şi procedurale . eventual. pentru a se realiza rezulatele definite. Analiza unui domeniu de activitate Metoda constă în crearea unei echipe formate din specialiştii departamentului de resurse umane şi din specialiştii compartimentului sau domenului care urmează a fi evaluat integral. psihologice. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează. profesii sau locuri de muncă. Obiectivele se exprimã sub formã de:  Obiective sau ţinte plan. volumul vânzãrilor.

Editura Economică. dar pot sã fie şi personale. evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate. în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal. referindu-se la rezultatele care trebuie obţinute sau la contribuţiile care trebuie aduse la atingerea ţelurilor organizaţiei sau echipei. De asemenea. între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există.Obiectivele13 pot fi legate de activitatea de muncã. care se referã la ceea Page | 17 ce ar trebui sã facã angajatul pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini. trebuie menţionat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. luând forma obiectivelor de dezvolare sau învatare. – Managementul resurselor umane. este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare. practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată. o condiţionare reciprocă. pentru situaţiile de cercetare. alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual şi organizaţional. 2004 . în timp ce. ediţia a IV-a. pentru a-şi spori potenţialul şi a-şi îmbunãtãţi performanţa în domeniile specificate. Obiectivele evaluării performanţelor: · · · · · Îmbunătăţirea performanţelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfecţionare Importanţa acordată diferitelor obiective. De fapt. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă. evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relative constantă. Bucureşti. evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. 13 Manolescu A. în cele din urmă. De exemplu. dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele.

iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia. III Relaţia motivare – performanţã . creşte.Prin urmare. Page | 18 De asemenea. Într-un astfel de rol. definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită. având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei. cât şi pe angajaţii săi. având posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor. Cap. de asemenea. evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului. precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire. îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care. încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici.

Manual de practica. scãderea performanţei poate fi generatã de faptul cã angajatul respectiv nu este într-o stare bunã. sã reacţioneze printr-o creştere procentualã a recompensei financiare pe unitatea de produs. Managementul resurselor umane. cât şi cei externi interacţioneazã în îndeplinirea scopului. În fapt. condiţiile de muncã. resursele disponibile.14În schimb. crede cã managerul nu are încredere în el şi se simte mai supravegheat decât de obicei. în consecinţã. la fel cum trebuie ţinut cont de tipul de suport şi de coordonare pe care îl oferã managerul . reacţia managerialã este o încercare de a creşte motivarea angajatului şi a-i arãta cã poate sã-l sprijine în îmbunãtãţirea performanţelor. Bani pot sa asigure o motivatie pozitiva daca circumstantele sunt adevcate. alţi factori pot fi de provenienţã externã. Managerii afirmă adesea că angajatii pot fi motivaţi de un salariu mai mare. Întrucât atât factorii interni. de fapt. motivarea şi performanţa sunt douã concepte distincte. activitãţile exterioare muncii. De exemplu. Aceasta se rezumã Page | 19 în rezultate concrete. un factor ce depinde de abilitãţile intrinseci ale angajaţilor. Existã. Existã şi factori care interacţioneazã cu motivarea ce ar trebui sã conducã la îndeplinirea unor obiective de performanţã. La fel. Prima afirmaţie consideră că motivaţia este o 14 Armstrong M. Managerii sunt primii interesaţi ca angajaţii lor sã atingã obiective profesionale.pg 220 . între care se pot enumera: efortul depus.Editura Codecs. Pentru manager este important sã observe cã unii din aceşti factori ce rezultã în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni.Din punct de vedere teoretic. calitate şi costuri scãzute. pentru manager este important sã nu tragã imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei serii de factori. stilul managerial reprezintã factori importanţi ce trebuie luaţi în consideraţie atunci când se încearcã identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare. timpul şi angajarea efectivã a oamenilor. specialişti ai comportamentului uman. zile de lucru mai scurte şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. nu numai fiinca oamenii au nevoie de bani ci si pentru ca servesc drept mijloc extreme de palpabil de recunoastere. o parte ce ţine de caracteristicile şi temperamentul angajaţilor. afirmă că motivaţia poate fi sporită prin acordarea unei mai mari responsabilităţi muncitorilor. însã. Amândouă aceste opinii sunt adevărate şi ele reprezintă extremele între care se întind factorii de stimulare ai motivării. are probleme acasã. de asemenea. În mod obişnuit. Abilitatea angajatului. un manager poate observa o scãdere a nivelului performanţei şi. oamenii de ştiinţă.

orele de muncă şi condiţiile de muncă. Prin politica salarialã organizaţia se angajeazã în dezvoltarea unui sistem de salarizare vizând performanţa în muncã. salariul reprezintã venit. este principalul mijloc de existenţã a sa şi a familiei sale. munca prestată în condiţii grele. capacitãţii concurenţiale şi a viabilitãţii intreprinderii pe piaţã. Mãrimea salariului se stabileşte prin negociere individualã sau respectiv şi colectivã între angajator şi angajat sau reprezentaţii acestuia. Pentru posesorul de capital. suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu standardale de performanţă). Pentru posesorul de fortã de muncã. . susţinerea presupune realizarea unei strânse legãturi între rezultatele muncii pe de o parte şi plata acesteia pe de altã parte.. aceasta înseamnã cã urmareşte sporirea caracterului incitativ al salariului. formele de salarizare. pe de altă parte. iar reacţia acestuia va fi de a încerca sã maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţã ci de a obţine o remunerare cât mai mare. Page | 20 Cap III. El se stabileste pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire. importanţă. Salariul reprezintã contraprestaţia muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncã. rezultate importante pentru intreprindere. abilităţile şi rezultatele persoanelor.1 Performanţa şi pârghia salarialã Salariul reprezintã preţul muncii. complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce revin postului în care este încadrat salariatul. experienţă. iar minimizarea acestuia o cerinţã esenţialã a menţinerii şi chiar a creşterii competitivitãţii. loialitate şi stabilitate în muncă. Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se acordă numai pentru: perfomanţe deosebite ale salariatului.funcţie ce depinde de remunerarea materială. pe de o parte. Salariul de bază este partea principală a salariului total. pentru întreprinzãtor salariul constituie cel mai important element al costurilor de producţie. în timp ce a doua afirmaţie consideră motivaţia ca fiind dependentă de autonomia şi responsabilitatea acordată angajaţilor. şi politica salarială a firmei. pentru angajat.

inclusiv candidatului.Forme de salarizare reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii salariaţiilor şi a rezultatelor acestora precum şi a salariului ce li se cuvine.Editura Codecs.Manual de practica.Salarizarea după timpul lucrat.  O performanţă bună ar trebui rasplatită printr-o sumă semnificativă. Salarizarea combinată (cu prime) încearcă să combine avantajele formelor anterior prezentate. cu atat caştigi mai Armstrong M. (cu cat faci mai bine. raportată clar la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plată normală. Cu alte cuvinte. iar cel efectiv se obţine înmulţind Page | 21 numărul orelor lucrate într-o lună cu salariul orar. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan. Salarizarea în acord direct (pe bucată) . managerii au crezut că în general un muncitor multumit de remuneraţia primită pentru munca sa este şi un bun muncitor. b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor. (plăteşte ceea ce Valoarea relativă a contribuţiei unui salariat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului. performanţele înalte ar veni imediat.Acest tip de remunerare este aplicat și angajaților din organizația RBS. dacă managementul ar menţine toţi salariaţii fericiţi.  15 Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea locului de pe piaţă şi plăţile către salariaţi.salariul tarifar15 se stabileste pe ora.pg 536 . şi care se adaugă salariului de bază . Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială:  consideră a fi cinstit)  mult). Salariul efectiv se compune din două părţi principale: a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat. (în regie). înmulţind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul producţiei. Managementul resurselor umane. Pentru mult timp. Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o formă de acord aplicată la volumul total al rezultatelor unei echipe.salariul efectiv se calculează în funcţie de rezultatele obţinute.

 posibilitate de negociere cu salariaţii. Manual de practică. fie promovarea sa. clienţilor şi terţilor. ci si felul cum le realizeaza. .  la punct. Judecăţile asupra performanţelor individului trebuie să includă părerile Discuţiile despre perfomanţă trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni managerului .16 Un management al performanţei eficient de susţine standarde de comportament care descriu ce se asteaptă de la angajaţi în zonele de competenţă cheie. în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a salariaţilor între angajaţii ce au contribuţii egale în cadrul organizaţiei. Sunt numeroase firme care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au în vedere performanţa.pg 417 ..  Page | 22 salariale şi trebuie să includă . 2003. 16 Armstrong M.Managementul resurselor umane. Managerii ar trebui să discute aceste standarde de comportament cu angajaţii. întotdeauna o explicaţie despre cum plăţile sunt corelate cu performanţă angajatului. Editura Codecs . Nevoile de dezvoltare ale angajaţilor ar trebui de asemenea avute în vedere în stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performanţei. Bucureşti. Obiectivele de dezvoltare vizeazã fie îmbunãtãţirea performanţei pe poziţia ocupatã de angajat.Dar performanta inseamna nu doar rezultatele obtinute de oameni. subordonaţilor. Este important pentru manageri să se asigure că aceştia înţeleg cum relaţioneazã aceste standarde cu poziţia pe care fiecare o ocupã în organizaţie.  necesităţile funcţionale ale activităţii. Cap III. cu diferenţe Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie bazată pe Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de compensaţie bine puse Plata şi beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă specifice în relaţiile de plată a salariaţilor.  Nu trebuie neglijate structuri organizaţionale diferite.2 Provocarea performanţelor Performanta se defineste adesea doar sub aspectul rezultatului realizat in activitateindeplinirea unor obiective cuantivicate.

atat a managerilor. Este important ca managerii să-şi exprime dorinţa de a le acorda sprijin angajaţilor în atingerea acestor obiective. Nu trebuie să uităm că există două părţi implicate în feedback: emiţătorul şi receptorul. Pentru a fi uşor întelese. trebuie să existe un proces de comunicare în două sensuri şi o asumare a responsabilităţii. cat şi a angajaţilor . dar şi feedback periodic. echipa şi individ. să le accepte şi să fie motivati pentru a le internaliza. atunci cand performanţa nu este cea aşteptată se întamplă ca managerii să evite să ofere feedback pentru că nu stiu cum să-l comunice în mod constructiv şi să minimalizeze reacţia de respingere a acestuia de către angajat. acest lucru nu se întampla în cele mai multe organizaţii pentru că mulţi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv. Obiectivele trebuie să definească rezultatele finale. majoritatea oamenilor simt că cel mai des întalnit tip de feedback pe care îl primeşte este cel critic. specifice fiecarei poziţii. este important ca angajaţii să participe la procesul de stabilire a obiectivelor. adică trebuie traşate în obiective clare. legat de atingerea obiectivelor zilnice. In timpul parcurgerii procesului de evaluare şi management al performanţei trebuie să se asigure feedback ori de cate ori se observă o performanţă excepţionala sau una negativă. dar să fie accesibile pentru a motiva spre performanţă. In mod frecvent. prin acordarea resurselor necesare. Oferirea şi primirea de feedback reprezintă forme de comunicare pe care le experimentăm zi de zi în activitatea profesională. majoritatea oamenilor percep această experienţă ca pe una negativă şi inconfortabilă.Din nefericire. In momentul în care există nevoia oferirii sau primirii unui feedback. ghidarea şi îndepărtarea obstacolelor. Ele trebuie să aibă un anumit grad de dificultate. Din pacate. Pentru ca acesta să fie constructiv. Astfel. Specialiştii au susţinut adeseori că dedicarea angajaţilor este esentială în atingerea obiectivelor companiei. angajaţii trebuie să simtă că sunt capabili să le atingă. înteleagă şi să înveţe cum să gestioneze dinamica feedback-ului.In unele situaţii este dificil de observat interdependenţa între obiectivele strategice pe termen lung ale organizaţiei şi cele imediate şi ceea ce înseamnă obiectivele pe care fiecare individ le are de atins în activitatea curentã. fiind împãrtaşite la nivel de unitate. Ambele trebuie să stie. obiectivele organizaţiei trebuie sã fie traduse Page | 23 într-un limbaj usor de inţeles pentru toate nivelurile organizaţiei.

Competenţele ar trebui. Definirea acestor comportamente asigură o bază solidă pentru diferenţierea între angajaţii cu performanţe mai mult sau mai puţin eficiente. feedback-ul informal oferit în Page | 24 activitatea zilnică s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanţă mare de timp dupa desfăşurarea activităţii. Daca într-o organizaţie am folosi o scală care măsoară dacă un angajat „se ridică la . Aceste modele sunt utile pentru că ele comunică obiective importante pentru organizaţie şi asigură o bază comună pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training. Comunicarea în procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital în obţinerea unui sistem eficient de management al performantei. promovare. sub forma unor obiective specifice fiecărei zone de competenţă. Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activităţii pe toate poziţiile organizaţiei trebuie facută prin explicarea pentru fiecare nivel. In atingerea obiectivelor procesului de management al performanţei. cu diferite scale de valori. Este de la sine înţeles că folosirea unor standarde de performanţă este un instrument eficient pentru că fără acestea ar fi dificil să calibrăm evaluările făcute de diferiţi manageri. de asemenea. In cadrul desfăsurării procesului de evaluare a performanţei.faţă de cele comunicate. definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate. Este important ca angajaţii să perceapă acest sistem de management al performanţei drept unul corect. complexitate şi dificultate ce caracterizează poziţiile în cadrul organizaţiei. competenţele ar trebui definite în termeni de comportamente şi asteptări absolut necesare în desfăşurarea activităţii profesionale. Avantajele definirii acestor competenţe în termeni de standarde de comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajaţi să înteleagă ce se asteaptă de la ei si de a asigură standarde generale pe care managerii le pot aplica în evaluarea angajaţilor. crescandu-se astfel gradul de transparenţă şi corectitudine a sistemului de evaluare. management al performantei .

IV. Folosirea acestor standarde de performanţă este considerată cea mai bună metodă folosită în Page | 25 implementarea unui sistem eficient de management al performantei. ci încrederea în beneficiul adus în plan individual prin implementarea corectă a acestuia. a şti cum să te adresezi acestor nevoi în mod eficient nu este întotdeauna atat de usor. multe organizaţii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise în colectarea informaţiilor asupra realizărilor angajaţilor şi impactului acestora asupra organizaţiei. Pentru ca sistemul de management al performantei să fie eficient .IV Particularitãţi ale sistemului bancar privind relaţia motivare – performanţã CAP. fapt ce va conduce la incorectitudinea măsurării performanţei.asteptări" fără să se precizeze care sunt exact aceste aşteptări. cu instrumente specifice managementului de performanţă. în mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel. Din perspectivă de dezvoltare a unui angajat. fără să realizeze însa că multe din competenţele ce pot fi învăţate în cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar în timpul desfăşurării activităţii zilnice. importante nu sunt doar programele de perfecţionare a competenţelor profesionale. recomandările narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluării performanţei. Din cauza dificultăţilor inerente apărute în colectarea unor valori obiective ale performanţei. In timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi simplă. Recomandările narative pot fi bogate şi pot deveni surse folositoare de feedback pentru ca tind să ofere exemple de comportament care ajută angajaţii să înteleagă ce urmareşte procesul de evaluare. Pentru obţinerea efectului dorit. Cap. Multi manageri se grăbesc să propună programe de training formale pentru a îmbunatăţi competentele angajaţilor. Fiind imposibil de realizat un algoritm de măsurare usor de folosit aplicabil unei game largi de poziţii. Managerii şi angajaţii ajung frecvent la concluzia că dintr-o evaluare general trebuie să facă parte competentele. un asemenea proces de evaluare trebuie să fie însoţit de programe de training specifice nevoilor de dezvoltare identificate.1 Prezentarea organizaţiei şi metodologia cercetãrii relaţiei motivareperformanţã .

html 18 RBS – “Despre noi”. precum şi companii de pe piaţa locală. atât viaţa internă a băncii cât şi relaţiile sale cu exteriorul se bazează într-o egală măsură pe rezultatele aduse de fiecare departament în parte.ziare. ABN Amro România şi-a schimbat denumirea în Royal Bank of Scotland. a conducerii şi legăturilor dintre departamente.rbsbank. companii internaţionale care derulează afaceri în România. care formeaă pilonul de susţinere al întregii bănci. cât şi de cooperarea şi comunicarea continuă dintre acestea. în acelaşi timp. creează împreună cu celelalte departamente o reţea interdependentă.ABN AMRO România şi-a început operaţiunile în 1995 şi are un istoric impresionant în ceea ce priveşte relaţiile de afaceri cu corporaţii multinaţionale. În schema de mai jos este prezentată structura RBS(The Royal Bank of Scotland). în special cele cu potenţial de export şi Page | 26 dezvoltare17. RBS(The Royal Bank of Scotland) 17 ABN AMRO Romania se rebranduieste in RBS Bank.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-420133. Astfel. http://www.19 Fiecare departament îşi are obiectivele sale specifice. la atingerea cărora lucrează dar.jsp 19 Surse interne RBS .ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro. Din 15 octomobrie 2008. decizia venind ca urmare a preluării afacerilor din România ale băncii olandeze de către grupul financiar britanic în octombrie 200718. http://www.

rbsbank.importanţa caracteristicilor individului cu rol în obţinerea motivaţiei si performanţei. disponibil la http://www. „Make it happen”. Conducerea băncii îşi sprijină angajaţii în efortul de a performa. . fiind atentă mereu la feedback-ul primit din partea lor. . îşi doresc şi obţin performanţa în ceea ce îşi propun şi au un grad de motivare ridicat prin faptul că banca vine în sprijinul lor cu oportunităţi specifice de dezvoltare şi prin reacţia la feedback-ul oferit de către aceştia. apoi.ro Interviu din revista Cariere. care. fiecare deprtament şi subdepartament reportând unui superior. In orasul Iasi se regaesec doua locatii :Sucursala RBS(The Royal Bank of Scotland) si forţa de vânzãri fiecare cu cate 20 de angajaţi. împreună cu board-ul de conducere.conceperea de noi ipoteze de cercetare care au în rolul de a scoate în evidenţă a relaţiei de convergenţă sau divergenţă dintre motivare şi performanţă.ro/index. Comunicarea pe verticală este una bine stabilită.măsurile concrete care pot duce la creşterea motivaţiei şi performanţelor angajatului. Profilul fiecărui angajat corespunde cu fişa de post a jobului său. Angajaţii RBS Bank au obiective ce sunt în concordanţă cu sloganul băncii. putem spune că gradul de potrivire între obiectivele RBS(The Royal Bank of Scotland) şi cele ale persoanelor care lucrează în cadrul băncii este unul foarte ridicat.php/articles/Peter_Weiss . aceştia fiind încurajaţi să îşi exprime punctual de vedere şi să contrinue la dezvoltarea băncii. Având în vedere faptul că unul din obiectivele organizaţiei este însuşi creşterea şi sprijinirea angajaţilor săi. aceştia au ambiţia de a reuşi. Potrivit site-ului RBS România20. angajatul împreună cu managerul său direct.cariereonline. Astfel. candidatul este testat pentru a se asigura faptul că va putea îndeplini sarcinile de serviciu şi. prezintă periodic rezultatele activităţii RBS unui consiliu administrativ.promovează şi iniţiativa venită din partea angajaţilor. fiecare angajat avâd o imagine clară asupra Page | 27 modului de comunicare între şef şi subaltern. în acelaşi timp cu propria dezvoltare profesională. numarul 130. periodic în timpul activităţii sale. În vârful scării ierarhice se află directorul general. format din vicepreşedinţi. .investigarea relaţiei motivare din prisma diferitelor sale forme şi performanţa angajaţilor ca obiectiv al procesului managerial. 20 21 http://www. se vor pune de acord asupra numărului şi dificultăţii obiectivelor pe care le are de îndeplinit21. În ceea ce priveşte aceastã lucrare : îşi propune să studieze legătura pozitivă sau negativă dintre motivare şi performanţă din perspectiva: . atât din punct de vedere financiar cât şi al pregătirii de care beneficiază. reţeaua RBS(The Royal Bank of Scotland) cuprinde 27 de birouri în 15 oraşe. Înainte de angajare.

Performanţa angajaţilor ca obiectiv al procesului managerial. 4. RM(Relationship Manager). Se presupune că existã o corelaţie directă şi pozitivă între motivarea în munca a angajatului şi performantele sale. promovările. 3. 3. Pentru efectuarea acestui studiu au fost luaţi în considerare 40 de subiecţi angajaţi ai băncii RBS din Iaşi (atât forţa de vânzări directe cât şi angajaţii din sucursală ). - . nivelul de pregătire. chiar din punctul său de vedere.Apare o corelaţie directa între promovare ca formã a motivaţiei şi performanţă totală a angajaţilor. 2. munca monotonă/activă. Am realizat un chestionar care are în vedere formele motivaţiei care ne-au interesat: renumerarea salarială: mărimea renumerării. Page | 28 Ipotezele avute în vedere în această lucrare sunt: 1. disponibilitatea echităţii renumerării.Variabile ca: varstă. ASM(Area Sales Manager)/BM(Branch Manager).Motivaţia şi formele sale: munca . SLA(Senior Loan Advisor). 2.Se presupune că există o corelaţie pozitivă între condiţiile de lucru (mediul profesional de lucru) şi cresterea performanţei totale a angajaţilor. funcţia ocupată: manager sau subordonat nivelul de pregătire: evaluat ţinând seama de funcţia ocupată: DSE. salariul. munca creativă. vechime. Pentru realizarea studiului fost utilizate metoda anchetei pe bază de chestionar care vizează motivaţia şi metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică pentru evaluarea performanţelor..de măsuri care să ducă la o mai mare motivare şi o mai bună performaţă a angajaţilor tinând seama de specificul muncii lor: munca rutinieră/nonrutinieră. condiţiile de lucru. munca intelectuală/nonintelectuală. Variabilele urmãrite : 1. Am ales metoda anchetei pe bază de chestionar pentru determinarea motivaţiei întrucât ne permite cel mai usor să ajungem la motivele satisfacţiei individului.Se consideră că există o corelaţie pozitivă între nivelul renumerãrii salarilale şi nivelul de performanţă a rezultatelor. Subiecţii au fost selecţionaţi după urmatoarele criterii: vechimea în organizaţie care nu trebuie să fie mai mică de 3 luni întrucât ar duce la invalidarea unui alt criteriu: funcţia ocupată (evaluarea acesteia se face după două luni de la momentul angajării).

Anexa 4). 3. La evaluare este foarte importantã judecata managerului care trebuie sã fie obiectivã şi bazatã pe performaţele reale ale angajaţilor. analizã. acesta constituind un avantaj al obiectivităţii datelor recoltate. Relaţiile cu oamenii: cu subordonaţii.cel al echipei de vânzãri şi Branch Manager. Dacã evaluarea se face de cãtre un grup de sefi ierarhici (ASM şi Branch Manager).2 Cerectare a corelaţiei motivare – performanţã în cadrul sistemului bancar: prezentarea şi prelucrarea rezultatelor . costuri. cu alte persoane din firmã.(Anexa 3. În ceea ce priveste metoda de evaluarea a performanţelor s-a ales metoda scãrilor de evaluare graficã. Modul de administrare: planificare. înrudite. Un volum mai mare de informaţii se poate depista mai usor angajaţi potriviţi pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. 5. cu persoane din exterior. Modelul utilizat (Anexa 2) pentru evaluare este îmarţit în cinci pãrţi fiecare subdivizându-se în alte pãrţi: 1.al sucursalei RBS) şi are la bazã raţionamentul cã sunt persoanele cele mai autorizate sã evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor. creativitate. cantitatea de informaţii fiind mai mare. angajaţii urmând a fi plasaţi pe un anumit nivel al grilei în funcţie de diferite criterii specifice. Soluţionarea problemelor: recunoaştere. execuţie. spiritul practic. În acest chestionar s-a folosit o scală de raspuns adaptată fiecărui tip de întrebare în care angajaţii trebuie să ia în considerare răspunsul care consideră că-i reprezintă din punctul de vedere al nivelului lor de motivaţie. 4. 2. De aceea managerul ţine acorduri de performanţã şi rapoarte zilnice în care înregistreazã fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi. comunicare. judecatã. Rezultate: operaţiuni. .- promovarea: posibilitatea şi disponibilitatea de promovare. Cunostinţe: de bazã. (Anexa 1). Evaluarea a fost realizatã de cãtre manager (ASM. Aceasta constã în folosirea scãrilor.condiţiile (mediul) de muncă: mediul de lucru profesionist care permite dezvoltarea profesională a individului. alese de cei care efectueazã evaluarea. creşte şansa ca aprecierea sã fie mai completã. organizare. siguranţã. Page | 29 munca . Cap IV.

facultate. institut). dovedindu-se cã existã chiar o corelaţie pozitivã între salariu şi criteriile de stabilire a acestuia.FiguraIV. Acest fapt putând atrage dupã sine şi un nivel scãzut al motivaţiei determinatã de salariu.(Figura IV.Conform primei ipoteze unde s-a presupus cã existã o relaţie pozitivã între nivelul renumerãrii salariale şi nivelul de performanţã a rezultatelor a fost infirmatã.1. 2 Destul de clare 25% Destul de neclare 23% Asa si asa 27% . importanţa postului ocupat. spre exemplu : vechimea în muncã. S-a luat în considerare şi existenţa acestor variabile întrucât în ceea ce priveşte criteriile de evaluare profesionalã şi de stabilire a salariului nu sunt foarte clare pentru angajaţi.2) Figura IV.1 Q: Credeti ca nivelul remunerarii dv fata de nivelul remunerarii din organizatii comparabile este unul: Nici un raspuns/Nu M ai ridicat stiu Mult mai redus 5% 8% 15% Comparabil egal 18% Mai redus 54% Q: Criteriile de evaluare profesionala si de stabilire a salariului va sunt: Foarte neclare 18% Foarte clare 8% Figura IV. Fapt ce se datoreazã Page | 30 realizãrii nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile. nivelul pregãtirii profesionale (master.

media de varstã a celor luaţi în considerare este de aproximativ 25 ani.Page | 31 Se poate spune cã cerinţa unor salarii mai mari este conformã cu realitatea având în vedere peformanţele de nivel ridicat al angajaţilor. în condiţiile în care performanaţele sunt foarte ridicate.9% dintre cei chestionati cu calificativul . Fapt ce se datoreazã criteriilor de promovare care sunt bine stabilite la nivelul organizaţiei: acumularea de noi cunostinţe specifice domeniului bancar în care sunt antrenaţi. funcţie. cultivarea propriilor abilitãţi şi compeţente profesionale. dorinţa de cunoastere. siguranţa şi operaţini. Astfel cã deşi angajaţii au un salariu scãzut sunt motivaţi sã-şi creascã performanţele din prisma altor motive decât cel al salariului: obţinerea de experienţã. eficacitate în îndeplinirea muncii şi cultivarea responsabilitãţilor. Aceste implicaţii se refera la scãderea fluctuaţiei de personal care se creeazã datoritã salariilor mai mici. Şi totuşi de ce deşi cu un nivel de performanţã atât de ridicat salariile angajaţilor nu sunt pe mãsura asteptãrilor lor? Ca sã clarificãm aceastã întrebare am purtat o discuţie atât cu Area Sales Manager-ul cât şi cu Branch Manager-ul bãncii accentuând şi implicaţiile pe care le are acordarea unui salariu mai bun. o mai mare siguranţã a locului de muncã. Raspunsul a fãcut referire la variabile pe care le-am intuit a fi implicate în criteriile de acordare a salariului (vechime. cunoaşterea de limbi strãine la un nivel ridicat. nivel de pregãtire). În ceea ce priveşte ipoteza a doua care spune cã apreciem a exista o relaţie directã între promovare ca formã a motivaţiei şi performanţa totalã a angajaţilor ea este confirmatã. În ceea ce priveste legãtura dintre posibilitãţile de promovare şi nivelul de cunostinţe. mai ales în condiţiile în care . ca dimensiune a performanţei totale se poate constata cã 42. Aceasta se bazeazã pe corelaţia pozitivã între dimensiunile care constuie rezultatele performanţei: eficienţa şi controlul costurilor şi operaţiuni costuri şi siguranţã în îndeplinirea responsabilitãţilor. Posibilitãţile multiple de promovare profesionalã este una din cauzele motivatoare ale creşterii performanţelor întrucat atrage dupa sine creşterea nivelului salarial. schimbarea statutului social.

Drept explicaţie de ordin psihologic se datoreazã faptului cã promovarea este mai sigurã şi mai rapidã în cadrul departamentului în care dispune de un nivel ridicat de cunoştineţe. şi anume.8% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine doresc sã fie orientaţi la sugestia managerului. Doar 15.1% sunt parţial convinşi cã promovarea se face pe merit. Dintre cei care au fost evaluaţi cu calificativul foarte bine 42. Putem trage concluzia cã între variabila promovare şi performanţã totalã a individului existã o corelaţie directã pusã îevidenţã prin datele obţinute.9% din cei evaluaţi cu calificativul foarte bine doresc sã se orienteze singuri cãtre o anumitã poziţie în cadrul firmei.3 Nu stiu/Nu pot sa ma pronunt 20% Nu prea cred ca este asa 13% Sunt absolut convins de aceasta 28% Sunt partial convins de aceasta 39% . care sunt evaluaţi cu calificativul foarte bine.9% considerã cã între preocuparea pentru dezvoltarea propriilor abilitãţi personale şi profesionale şi promovare existã o legaturã destul de strânsã.3). cu o frecvenţã de 57. . Acest procent mic este explicabil prin resimtirea ca o obligativitate a schimbãrii în cazul în care orientarea se face de cãtre forurile superioare.3% dintre cei ce au obţinut califivativul foarte bine sunt parţial convinsi cã gãsesc posibilitãţi de promovare în aceastã organizaţie. dintre cei chestionati. Q: Credeti ca promovarea in organizatie se face pe merit? Figura IV. Cu privire la criteriile de promovare. se poate spune cã acest fapt suplineste un neajuns exprimat în urma neconfirmãrii ipotezei numarul 1. Astfel. tot ca posibilitate de promovare şi nivel de cunostinţe 61. stabilirea unor criterii clare de promovare care atrag dupã sine şi criterii de creştere a salariului.( Figura IV.Privind posibilitãţile de promovare 33. precum şi gradul de compatibilitate între caracteristicile personalitãţii sale şi cerinţele postului respectiv.foarte bine nu doresc sã-şi schimbe funcţia prin mutarea în alt departament. Acest fapt scoate în evidenţã o personalitate maturã care constientizeazã cã în condiţiile economiei de piata competitivitatea este cea care îşi spune cuvântul. Acest lucru se datoreazã şi faptului cã individul îşi cunoaşte singur propriile limite şi posibilitãţi. De asemenea sub aspectul orientãrii cãtre o anumitã poziţie în cadrul firmei. decât în altul unde ar trebui sã Page | 32 acumuleze şi perfecţioneze cunostinţele.

Cauze ale lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între motivaţia muncii în sine şi performanţele individului: trasãturile de personalitate ( nevoia de realizare. dezvolatrea de noi capacitãţi). ea fiind consideratã cu o frecvenţã de un caz dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi de nici un caz dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine ca fiind foarte sigurã.3% din cei evaluaţi cu foarte bine şi 53. intelectualã. dar şi de tipul muncii realizatã de individ: monotonã. Din punct de vedere psihologic. În acelaşi timp peste 50% dintre cei evaluaţi o considerã ca fiind sigurã. Tot în legãturã cu motivaţia faţã de muncã cu o frecvenţã de 50% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine considerã cã munca îi stimuleazã aşa şi aşa. . 58. Motivaţia faţã de muncã în sine care face referire la interesul pentru muncã depusã. provocarea pe care ar trebui sã o reprezinte aceastã muncã pentru individ. directã. atrãgãtoare.6% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine sunt motivaţi doar parţial de munca pe care o fac. Asadar performanţele de nivel înalt nu se datoreazã siguranţei locului de muncã. şi în procente egale 8. Detaliind relaţia dintre motivaţia faţã de munca în sine şi performanţa globalã a angajatului. trebuie luatã în considerare şi lipsa corelaţiei referitoare la siguranţa locului de muncã. rutinierã. nivelul de provocare. trainingul profesional în care este angajaul implicat. acest fapt se poate datora unei legãturi mai slabe faţã de muncã în sine a angajaţilor şi gradul în care aceasta reprezintã interesele lor. siguranţa locului de muncã nu coreleazã direct cu performanţa totalã asa cum am presupus în ipoteza a treia. Continuând presupunerile asupra legãturii dintre motivaţia faţã de muncã în sine şi performanţa globalã a angajaţilor.Page | 33 Cea de a treia ipotezã potrivit cãreia se presupune cã existã o corelaţie directã şi pozitivã între motivaţia faţã de muncã a individului şi creşterea performanţei totale nu se confirmã.3% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine considerã cã munca în sine îi stimuleazã foarte mult sau destul de puţin în obţinerea performanţelor. creativã.

şi performanţa totalã nu existã o corelaţie . Aceastã lipsã a corelaţiei se poate datora alegerii nereprezentative pentru angajati a trainingului care Page | 34 sã fie considerat important pentru creşterea performanţelor.9% ( în codiţiile unui rãspuns multiplu) dintre cei care au fost evaluaţi cu calificativul bine sunt de pãrere cã trainingul profesional ar duce la creşterea performanţelor. cu recomandãri clare poate duce la cresterea performanţelor ). Aceasta fiind confirmatã.4 Q: Ce simtiti fata de munca pe care o faceti? Nu ma satisface decat intr-o mica masura 12% Nu stiu/Nu pot sa ma pronunt 3% Ma satisface pe deplin 30% Ma satisface partial 55% Se considerã cã existã o corelaţie pozitivã între condiţiile de lucru (mediul profesional de lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor. Prin urmare ei considerã cã nivelul lor de dezvoltare poate creşte prin realizarea training-urilor de naturã profesionalã.În ceea ce priveste interesul angajaţilor faţã de programul de training. În acest caz s-a acordat atenţie tipului de training-uri care sã ducã la creşterea preformanţelor: cu o frecvenţã de 92. cu termene corect stabilite. Ceea ce îi motiveazã pe angajaţi în creşterea performanţelor îl reprezintã. în primul rând mediul prietenesc şi relaxat de lucru în aceastã organizaţie (cu o frecvenţã de peste 55% dintre cei evaluaţi cu calificativul bine şi foarte bine considerã cã munca în echipã. fãcând referire la condiţiile de lucru.7% dintre cei evaluaţi cu calificativul foarte bine .Avand o frecvenţã de 66. Astfel ipoteza presupunerii unei corelaţii directe şi pozitive potrivit cãreia motivaţia faţã de munca în sine duce la creşterea performantelor a fost infirmatã. (Figura IV.4) Figura IV. reprezintã ipoteza a patra. care poate duce la satisfacţie în muncã. în care au fost antrenaţi.

nu Figura IV. 5 Q: Ce va atrage cel mai mult la munca in aceasta organizatie? 1 0. Page | 35 tensionat.. un mediu de lucru relaxat. rg Ra an Op iza sp or lat tu t ni a m i ei tat Se ate ile cu ria rit de la a te pr al om oc ov ul Po Po ar ui sib e sib de ili ili m tat t at un ile Nu ea ca de de pr es am tra up in af un in ac g eo ea m sc un ul ca tat so lic ita Al nta te m ot iv e M Concluzii şi propuneri : În ceea ce priveste aceasta lucrare şi-a propus sã studieze divergenţa sau convergenţa dintre . Din punct de vedere psihologic putem concluziona cã în realizarea unor performaţe de nivel înalt este foarte important sã se asigure condiţii de lucru profesioniste. sã se punã accent pe munca în echipã.. M ed iu ed lp iu lp ri e ro ten fe es sio cs ni ir Po Po st el a sib at e di xa n ili fi or t t at o ga ed ra ni m ea za pa tie fa de ce Bu lan ca na sa ri e re re ra pu sp tat re ie a lt ao .considerã cã mediul profesionist de lucru din cadrul firmei duce la creşterea performanţelor.6 0.4 0.8 0.2 0 55% 43% 35% 25% 23% 20% 18% 10% 8% 5% 5% 5% motivaţie cu diferitele sale forme şi performanţa angajaţilor.

importanţa postului ocupat. Efectul acestor variabile moderatoare este greu . Se poate considera cã existã o corelaţie pozitivã între condiţiile de lucru (mediul profesional de lucru) şi creşterea performanţei totale a angajaţilor. un mediu de lucru relaxat. creativã. nivelul de pregãtire. institut). o mai mare siguranţã a locului de muncã. sã se punã accent pe munca în echipã. nivelul pregãtirii profesionale (master. schimbarea statusului social. În aceste condiţii contradicţiile care au aparut cu privire la corelaţiile dintre motivaţie si performanţã angajaţilor trebuie eliminate prin realizarea unei cercetãri pe un lot mai mare de subiecţi. Ipotezele cercetãrii au avut în vedere existenţa unei corelaţii directe între nivelul renumerãrii Page | 36 salariale şi nivelul de performanţã a angajaţilor.Astfel pe lângã aceste variabile ce tebuie luate în considerare trebuie avutã in vedere şi perioada de ‘crizã’ prin care trece economia în prezent. nevoia lor de dezvolatare socio-profesionalã. dezvoltarea de noi capacitãţi). intelectualã. De asemenea se poate spune cã între promovare ca faţetã a motivaţiei existã şi performanţã totalã a angajaţilor existã o relaţie directã. ipotezã ce a fost infirmatã întrucât în realizarea nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile cum ar fi: vechimea în muncã. siguranţa locului de muncã nu coreleazã direct cu performanţa totalã asa cum am presupus în ipoteza a treia. ci doar cã între ele intervin multe alte variabile intermediare. Cauze ale lipsei acestei corelaţii sunt alte variabile care apar între motivaţia muncii în sine şi performanţele individului: trasãturile de personalitate ( nevoia de realizare. Motivaţia faţã de munca care face referire la interesul pentru muncã depusã. directã. nivelul de provocare. reprezintã ipoteza a patra care a fost cofirmatã. provocarea pe care ar trebui sã o reprezinte aceastã muncã pentru individ. trainingul profesional în care este angajatul implicat. împortanţa postului ocupat. atragãtoare. Posibilitãţile multiple de promovare profesionalã este una din cauzele motivatoare ale creşterii performanţelor întrucât atrage dupã sine creşterea nivelului salarial. Legãtura nesemnificativã între motivaţie şi anumite aspecte ale ei şi performanţa nu înseamnã cã legãtura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizational nu existã.facultate. dar şi de tipul muncii realizatã de individ: monotonã. deşi ea este pozitivã. rutinierã. Din punct de vedere psihologic putem concluziona cã în realizarea unor performaţe de nivel înalt este foarte important sã se asigure conditii de lucru profesioniste.Din rezultatele cercetãrii se observã cã intre motivaţie şi performanţã nu existã o corelaţie semnificativã. Trebuie luate în considerare şi alte variabile: trasãturile de personalitate ale celor investigati.

dar şi la scãderea fluctuaţiei de personal. separarea influenţei fiecãreia dintre ele fiind dificil de fãcut . Se poate concluziona cã importanţa motivaţiei pentru realizarea performaneţelor de nivel înalt nu trebuie neglijatã. Motivaţia în muncã duce la creşterea performnaţelor. sistem de bonusãri şi recompense în funcţie de calitatea şi cantitatea muncii depuse. Anexa 1 CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMNANE . Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare în munca lor. posibilitãţile de promovare în funcţie de performanţe. la scãderea absenteismului.de depistat deoarece ele acţioneazã concomitent. fãrã ca autoritatea şi controlul extern sã aibã efect negativ. şi de asemenea pe un lot reprezentativ de subiecţi care sã permitã generalizarea rezultatelor. cu atât mai mult cu cât Page | 37 angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor. În aceste condiţii trebuie sã se punã la punct în functie de domeniul de lucru al fiecãrei organizaţii: un sistem de salarizare dupã criterii clar stabilite. Motivarea şi performanţa se aflã într-o relaţie controversatã care necesitã a fi studiatã având în vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legãtura dintre ele.

Credeţi cã nivelul remunerãrii dumneavoastrã faţã de nivelul remunerãrii din alte organizaţii comparabile este unul: o o o o o Mai ridicat Comparabil egal Mai redus Mult mai redus Nu ştiu 2. Pentru ce sumã în plus la salariu ţi-ai schimba actualul job dacã ţi s-ar face o ofertã de cãtre un alt angajator? o o o 50 Euro 100 Euro 200Euro 3.Vã rugãm sã precizaţi prin marcarea cu un (X). Page | 38 Despre organizatie Despre Dumneavoastra 1. a urmãtoarelor informaţii despre organizaţie şi despre dumneavoastrã.Criteriile de evaluare a performanţelor şi de stabilire a salariului sunt: o o o o Foarte clare Destul de clare Destul de neclare Foarte neclare .

Credeţi cã promovarea în firmã se face pe merit? o o o o o o Nu Nu ştiu Sunt partial convins Sunt convins Da Nu 6.În ce măsură sunteţi mulţumit de actualul job? o Foarte mulţumit o Oarecum mulţumit o Mijloc o Oarecum foarte nemulţumit o Nemulţumit 9.o o Page | 39 o Asa şi asa Da Nu 4..Ce simtiţi faţã de munca pe care o faceţi? o o o o Nu mã satisface Nu stiu Mã satisface pe deplin Mã satisface partial 8. La actualul job consideraţi ca sunteţi plătit sub valoarea dumneavoastrã? 7.Ce vã atrage cel mai mult la munca în aceastã organizaţie? o Mediul prietenesc şi relaxant . Credeţi cã aveţi şanse de promovare la actualul loc de muncã? 5.

o Mediul profesionist din organizaţie o Posibilitatea de a face carierã o Poate fi o rampã de lansare spre alte organizaţii Page | 40 o Buna reputaţie a organizaţiei o Rasplata materialã o Oportunitãtile de promovare o Securitatea locului de muncã o Posibilitatea de training o Posibilitatea de a mã face ascultat o Nu presupune o mare solicitare o Alte motive Anexa 2 .

FISA de EVALUARE Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii. 2. REZULTATE 1. Nivelul performantei Denumirea criteriilor FB 5 B 4 M 3 S 2 FS 1 Page | 41 ki I. Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor in aria proprie de responsabilitate Costuri : eficienta in controlul costurilor Siguranta : eficacitate si siguranta in indeplinirea responsabilitatilor 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 5 4 3 2 1 II. care sunt utile pentru obtunerea performantei Spiritul practic : capacitatea de aplicare a cunostintelor si de exercitare a responsabilitatilor . De baza : cunostinte necesare pentru indeplinirea 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 responsabilitatilor primare Inrudite : cunostinte in domenii. 3. 3. CUNOSTINTE 1. 2.

MODUL DE ADMINISTRARE 1. 3. 2. 4. de stabilire a obiectivelor si elaborare a programelor Comunicare : capacitate de transmitere a informatiilor (oral si in scris) Executie : eficacitate in indeplinirea obiectivelor. Recunoastere : abilitatea de a “vedea” problemele si conditiile favorabile de solutionare Analiza : abilitatea de a evalua influenta factorilor Creativitate : originalitatea gandirii in indeplinirea 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 5 4 3 2 1 Page | 42 3. antrenarea si motivarea subordonatilor Cu alte persoane din firma : colaborarea Cu persoane din exterior : eficacitate in reprezentarea firmei in relatiile cu altii V. masurarea rezultatelor si luarea masurilor active Organizare : eficacitate in distribuirea muncii si in delegarea responsabilitatilor 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 5 4 3 2 1 Anexa 3: Acord lunar de performanta . 2. 3. RELATIILE CU OAMENII 1. Judecata : calitatea recomandarilor si a solutiilor responsabilitatilor proprii IV.III. 4. Planificare : capacitate de anticipare a nevoilor. Cu subordonatii : eficacitate in selectarea. 2. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR 1.

S.11. Detalii Activitate individuala Zilnic Standard de performanta Saptamanal Lunar 50 3 15 200 60 Zilnic Activitate luna anterioara Saptamanal Lunar Noi contacte Intalniri clienti 10 Produse depuse Produse aprobate 1 - 5 - 20 1 5 - - Realizat de Revizuit de ASM Aprobat de D.Scazut/5. IULIE Analiza performantelor AUGUST E Performanta SEPTEMBRI luna Performanta Plan aceasta Performanta Plan 2.2009 Nume: Valentin Nedelcu Recomandari cerute Crt Company Contact Phone .Bine /3.evaluare Prezenta Activitati de vanzari Cunoasterea produselor Abilitati de vanzare (1.Data : Nume: Data angajarii: Luna: Page | 43 1. Mediu/4. De imbunatatit in aceasta luna (se completeaza de ASM) ASM Evaluare 4.Foarte bine /2. Evaluare Plan Plan Continut Auto.Foarte scazut) 3. Manager Anexa 4 Raport zilnic de activitate DSE DAILY REPORT Data 05.

person Nume. persoana de contact. nr tel ora 9 1 2 3 4 number Page1044 Ora | Ora 11 Telefoane Intalniri stabilite Refuzuri Total Ora 12 Ora 13 Intalniri noi pentru ziua urmatoare Crt Companie 1 2 3 4 5 Ora 14 Ora 15 Ora 16 Aplicatii Semnate Ora 17 Anexa 5: Organigrama RBS .

Page | 45 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->