- Timpul e singura resursa limitata - Timpul nu se poate economisi ... se poate doar consuma.....

intr-un mod EFICIENT - Cel mai "eficient" instrument de economisire a timpului pentru cei mai multi dintre noi este ZIUA de MAINE..... Timpul este o resursa limitata contrar crezului multor persoane care percep timpul intr-o forma liniara, crezand ca vor mai avea sansa de a finaliza in ziua urmatoare ce nu au putut finaliza azi. Aceasta este una din principalele probleme cu care majoritatea dintre noi se confrunta, incorecta apreciere a duratei fiecarei activitati pe care o derulam. O alta cauza care genereaza aceasta atitudine, consta in lipsa unor obiective bine definite pentru a putea sti cu exactitate unde ne indreptam si ce dorim sa atingem. Insa un lucru este cert pentru noi toti, anume: timpul trebuie sa fie utilizat eficient. Dar cum vom putea indeplini acest deziderat daca nu avem o viziune de ansamblu asupra activitatilor noastre, daca nu avem obiective si plan de lucru, daca nu avem prioritati definite si mai ales daca desfasuram zilnic activitati rapitoare de timp. Termenul Management (din lat. manum agere = a conduce cu mna) a fost definit de ctre Mary Follet prin expresia "arta de a nfptui ceva mpreun cu ali oameni". Termenul desemneaz: 1. funcional activitate, o aciune respectiv un proces exemple: Managementul proiectului, Managementul timpului, Management personal, Managementul comenzilor, Managementul configuraiei, Managementul cunotinelor, Managementul schimbarii totalitatea aciunilor obinuite de conducere sau administrare a organizaiilor

2. instituional

-1-

grup de persoane cu preocupri predominante pentru aciuni organizatorice sau de conducere, ageni ai sportivilor sau artitilor.

Managementul timpului include ansamblul activitilor necesar a fi desfurate n vederea asigurrii realizrii proiectului conform termenelor de execuie prevzute prin contract. Importana realizrii obiectivului managementului timpului este dat de efectul direct pe care eecurile n acest domeniu le au asupra costurilor i credibilitii contractantului. De regul, depirile termenului de execuie, imputabile constructorului, sunt amendate prin penalizri reprezentnd un anumit procent (0,5 - 10% din valoarea lucrrii) sau o sum fix pentru fiecare zi de ntrziere. Pentru beneficiar (investitor) ntrzierile nseamn amnri ale punerii n funciune a proiectului, creterea riscurilor de pia asociate proiectului, ntrzieri n recuperarea investiiei, reducerea profitului ateptat, deci pierderi financiare extrem de importante. n concluzie, depirea termenului de execuie poate face ca un proiect considerat iniial profitabil s se transforme ntrunul neprofitabil.

REGULI DE AUR ALE MANGEMETULUI

1. Stabileste-ti o rutina zilnica. Planifica orarul pentru rutini zilnice cum ar fiintalnirile, idicarea postei, ore de serviciu, xerox, fax, scrisori, etc. 2. Fa lucrurile care cer capacitate mentala maxima cand esti in varful capacitatii. Pune intalnirile minore cand capacitatea ta de concentrare este minima. 3. Stabileste termeni limita la toate activitatile. Si respecta-le. Orice poate fi facut in timpl stabilit. 4. Nu amana lucruri importante care nu-ti fac placere. Iti vor bloca capul, reduce creativitatea si capacitatea de munca. Nici o sarcina nu devine mai usoara daca o amani. 5. Amana ce nu este important. Multe asa-zise probleme se pot rezolva de la sine daca le amani. 6. Analizeaza-ti interuperile. Si ia masuri sa le micsorezi sau sa le elimini. 7. Stabileste momente in care sa nu te deranjeze nimeni. Tine sedinte cu tine insuti. Pune o nota va rog nu deranjati la usa, cu un bilet cand esti disponibil.Lasa-ti robotul mergand si raspunde la toate telefoanele mai tarziu sau inchide-l ur si simplu. Fa totul pentru a-ti pastra un timp in care sa ne tu deranjze. Spune-le colegilor cand nu esti disponibil and tell them si cand te pot gasi din nou. 8. Fa lucrurile pe rand. Si tine evidenta lucrurilor urmatoare. -2-

9. Planifica-ti telefoanele. Noteaza-ti pe scurt ce vrei sa spui si ce vrei sa afli.Acest lucru iti salveaza si timpul tau si al celuilalt si imbunatateste comunicarea. 10. Aduna-ti ideile intr-un loc: Time Manager-ul tau personal (sau Agenda). Scrie ideile cand iti vin. Astfel nu vei mai uita nici una. Treci peste ele regulat si foloseste-le. 11. Daca incepi ceva, cat mai posibil termina. Daca imparti lucrurile prea mult, pierzi coerenta, pierzi imaginea de ansamblu si timpul incalzindu-te de fiecare data cand o iei de la capat. 12. Pune-ti pauzele atunci cand stii ca nu lucrezi eficient. De exmplu cand cei cu care trebuie sa vorbesti nu sunt disponibili, cand materialul de care ai nevoie e gata, etc. 13. Foloseste timpi bine definiti/sedinte pentru discutarea lucrurilor de rutina. Si daca evitati sa va intrerupeti unul pe celalalt veti economisi si mai mult timp. 14. Fii selectiv cu ce iti asumi. Invata sa spui nu. Obisnuieste-te sa intrebi "Sunt eu persoana cea mai potrivita pentru sarcina asta?" 15. Fa-ti o obisnuinta din verificarea felului in care iti folosesti timpul. De exemplu, iti poti verifica Time Manager-ul o data pe saptamana. Asta iti da o idee despre cum ti-ai folosit timpul. Intreba-te daca nu ai fi putut sa-l folosesti mai bine. 16. Evita sa-ti iei de lucru acasa daca nu crezi ca poti sa o faci. E mai bine sa lucrezi la serviciu mai tarziu pana termini. Dupa aceea te poti bucura de timpul tau mai bine. 17. Culca-te cu o ora mai devreme si trezeste-te de dimineata cand ai timp sa-ti planifici agenda pe ziua respectiva. 18. Da-ti premii cand iti atingi scopul. 19. Grupeaza activitati similare. 20. Regula 60-40: planifica doar 60 % din timpul disponibil si lasa restul pentru evenimente neasteptate.

Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese:

Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea succesiunii lor. Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activitilor specifice care vizeaz realizarea elementelor identificate n cadrul descompunerii orientate pe scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activitilor i stabilirea succesiunii lor este realizat de ctre ingineri, proiectani i membrii echipei de proiect, stabilindu-se att condiionrile ntre activiti care in de natura lucrrii executate (tehnologice), ct i cele care in de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic i testri); -3-

 Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie de complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare; Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care include msurarea i raportarea progresului n executarea programului i utilizarea resurselor, adoptarea de aciuni de corecie, actualizarea i ajustarea programului. Cele trei metode de eficientizare a timpului sunt: 1. Organizarea 2. Prioritizarea 3. Planificarea Etapele Principale de planificare a unui proiect Procesul de planificare cuprinde urmtoarele etape: 1. Stabilirea datei de ncepere a proiectului; 2. Stabilirea datei de finalizare a proiectului; 3. Determinarea scopului proiectului (a obiectivelor); 4. Alegerea metodologiei i a ciclului de via a proiectului; 5. Stabilirea metodelor de evaluare a proiectlui; 6. Identificarea punctelor intermediare predeterminate sau a termenelor precise care trebuie ndeplinite; 7. Enumerarea activitilor, n funcie de fazele proiectului, n ordinea n care vor fi realizate; 8. Estimarea necesarului de personal pentru ndeplinirea fiecrei activiti; 9. Estimarea necesarului de resurse materiale necesare; 10. Estimarea necesarului de resurse financiare; 11. Estimatea timpului de desfurare a fiecrei activiti; 12. Stabilirea nivelului de pregtire specific necesar realizrii fiecrei activiti; 13. Stabilirea relaiilor de dependendintre activiti; -Care activiti pot fi fcute n paralel -Care activiti nu pot fi demarate dect dup(sunt dependente de ncheierea altor activiti) 14.Stabilirea punctelor de evaluare i control; 15.Estimarea costului proiectului i analiza cost-beneficiu.

-4-

Ierarhizarea activitilor Dezvoltarea unui plan de aciuni eficient depinde de nelegerea detaliat a activitilor componente, de estimarea realist a duratei fiecrei activiti, de stabilirea corect a relaiilor de dependen dintre activiti i a ordinii n care urmeaz s fie efectuate. De asemenea, necesarul de resurse trebuie determinat astfel nct fiecrei activiti s-i fie alocate resursele necesare conform principiilor eficienei. Insa un lucru este cert pentru noi toti, anume: timpul trebuie sa fie utilizat eficient. Dar cum vom putea indeplini acest deziderat daca nu avem o viziune de ansamblu asupra activitatilor noastre, daca nu avem obiective si plan de lucru, daca nu avem prioritati definite si mai ales daca desfasuram zilnic activitati rapitoare de timp. De aceea, am alcatuit o scurta lista care cuprinde o serie de activitati care ne rapesc timpul si pe care adesea nu reusim sa le constietizam: Comunicare neadecvata intre membrii echipei Apeluri telefonice necontrolate Vizitatori neanuntati Sedinte interminabile sau care nu sunt bine organizate Lipsa unei planificari pe termen lung Lista poate continua, insa este important de retinut ca acesti hoti de timp ne afecteaza zi de zi buna desfasurare a activitatilor noastre si trebuie sa ii combatem. Posibile solutii de controlare a frecventei aparitiei acestor factori perturbatori, pot fi: -5-

Stabilirea clara a obiectivelor, de preferat la inceputul fiecarei saptamani Utilizarea unei agende Stabilirea unui set de reguli cu colegii de la birou, astfel incat sa se evite intreruperile frecvente Stabilirea unui orar de intalnire si sedinte si a unei perioade a zilei in care sa va ocupati strict de activitatea de birou Focalizati-va pe oportunitati, nu pe probleme Refuzati sa faceti treburi neimportante Controlati durata apelurilor telefonice Delegati autoritate si resposabilitati in cadrul echipei Prioritizati Invatati sa spuneti NU Pe langa aceste reguli pe care le puteti transpune cu usurinta in activitatile dumneavoastra

de zi cu zi, trebuie sa tinem cont si de ciclul energiei umane, pentru a identifica momentele zilei in care suntem energici si care sunt momentele zilei in care nu ne putem concentra asupra unor sarcini complexe. Este foarte important sa identificam acest aspect deoarece vom putea avea o apreciere realista a volumului de munca pe care il putem satisface intr-o zi si totodata putem observa de ce suntem neproductivi in anumite momente ale zilei. Nu este usor sa mentinem un bun control asupra timpului, pentru a reusi sa il utilizam in mod corespunzator nevoilor noastre, insa putem constientiza ca avem anumite probleme in administrarea timpului si apoi sa identificam solutii care sa ne readuca pe calea dorita. Sapte principii moderne de management al timpului

De multe ori in afaceri este greu de acceptat ca, desi conduceti zeci sau sute de oameni, aveti probleme (si chiar mari) cu gestionarea propriului timp. Dar acest fapt este cat se poate de real dintr-un motiv foarte simplu: cel mai usor ne este sa ne lasam pe ultimul loc. Ca administrator de afaceri sunteti tentat sa va ocupati mai intai de problemele altora si abia apoi de problemele dumneavoastra. Acest lucru poate inceta daca aplicati, chiar de acum, cele 7 principii simple de management a timpului sunt descrise in cele ce urmeaza. 1. Realizati in fiecare dimineata lista cu ceea ce trebuie neaparat sa faceti. 2. Stabiliti-va un interval orar in care nimeni, sub nicio forma, sa nu va deranjeze. In acest -6-

interval puteti rezolva problemele cu adevarat importante ale companiei pe care o conduceti. 3. Luati decizia de a nu parasi o activitate pana cand aceasta nu este finalizata. 4. Faceti deosebirea intre urgent si important. De foarte multe ori (uneori, de chiar prea multe ori), lucrurile urgente nu sunt neaparat importante. Reciproca nu este neaparat valabila! URGENT IMPORTANT MAI PUIN IMPORTANT MAI PUIN URGENT

5. Includeti pe lista zilnica (sau saptamanala) activitati si actiuni pe termen lung (legate de familie, de dumneavoastra personal sau de sectorul non-business).

6. Identificati perioada de timp in care dati randament maxim. Este inutil sa va programati intalnirile de afaceri pana in pranz daca sunteti un om mult mai activ dupa-amiaza. 7. Transmiteti aceste principii si directorilor din firma dumneavoastra!

ia de a nu parasi o activitate pana cand aceasta nu este finalizata. Managementul timpului In fiecare zi intalnim oameni grabiti, oameni care nu au timp, oameni care se declara invinsi in lupta cu timpul. Printre noi, toti suntem experti, stim si care e solutia, o mai buna organizare a timpului. Ca orice problema insa, practica ne omoara. V prezentm cteva sugestii pentru o mai buna organizare a timpului: 1. Ce atitudine trebuie sa am in relatia cu timpul? Atitudinea potrivita in relatia cu timpul este una de responsabilitate. Acesta este si raspunsul pe care-l vei gasi in toate articolele, in toate cartile, insa si tu il stiai probabil. O diferenta de finete pe care as vrea sa o fac: nu atitudinea fata de timp este problema, abstract vorbind, ci concret in raport cu lucrurile pe care le ai de facut. Practic, nu organizarea timpului este problema, ci sarcinile pe care le ai de facut sunt adevarata provocare. Incercand sa organizam timpul s-a observat o pedalare in gol, in sensul ca nu atingi constient aceasta problema. Considerand lipsa -7-

timpului, cum o numim noi o problema, medicamentul corect nu este o mai buna organizare a timpului, pentru ca practic nu ai spus nimic, ci o mai buna organizare a sarcinilor. Organizandu-ti sarcinile, incepi deja sa lucrezi in domeniului concretului, practic, actionezi direct la punctul sensibil, direct la punctul care poate rezolva problemele de timp. 2. Unde este adevarata problema? Relatia fiecaruia dintre noi cu timpul este una intima, fiind lucruri pe care numai noi le cunoastem. Intra in discutie aici si viteza ta de lucru pe anumite sarcini sau din contra, lucrurile care iti consuma timp foarte mult. Concret, facand aceasta automonitorizare, dai raspunsuri realiste. Este pasul real catre un time management veritabil. intrebarile la care vei avea raspunsuri adevarate sunt: 1. Cat timp iti ia sa faci fiecare lucru, pe care il ai de facut? 2. Cat timp iti citesti e-mailul? 3. Cat timp vorbesti la telefon? 4. Ce rezultat are fiecare lucru pe care il faci? 5. Care sunt sarcinile care iti consuma timp? 6. Cate lucru neprevazute apar intr-o zi? 7. Cat timp iti ia sa faci aceste lucruri? 8. Care sunt lucrurile care le faci foarte repede? 9. Cat timp iti ocupa sarcinile importante? 10. Ai sarcini fixe care se repeta in fiecare zi? 11. Cat timp iti consuma acestea? 3. Cum organizez sarcinile? Atunci cand vorbim de timp vorbim despre ceea ce ai de facut, si despre sarcinile tale, iar cand vorbim de sarcini, trebuie sa vorbim si despre rezultatele pe care le ai, de urgenta lor sau de importanta lor. Avand o viziune clara asupra sarcinilor, cu siguranta vei fi capabil sa ti le organizezi. Vei gasi si solutii pentru fiecare dintre probleme. Vei ajunge probabil la concluzia ca pe unele dintre ele trebuie sa le delegi, iar la altele trebuie sa renunti. Pentru unele dintre sarcini va trebui sa gasesti solutii tehnice, sa le rezolvi mai rapid, sau trebuie sa te instruiesti pentru a le rezolva mai rapid. Pentru e-mail, telefoane, web, intalniri, vei aloca timpul cuvenit.

Metode de organizare -8-

Printre cele mai folosite metode pe care le poti alege, modifica sau mixa ar fi urmatoarele: 1. Lista cu sarcinile pe care le ai de facut (listarea lor de dimineata) 2. Organizarea lor in outlook 3. Folosirea unui soft in acest sens 4. Organizarea sarcinilor pe urmatoarele categorii: a.urgent si important b. urgent, dar mai putin important c. mai putin urgent si important d. mai putin urgent si mai putin important 5. Organizarea lor dupa tipul de actiune a.e-mailuri b. telefoane c. intalniri d. adrese e. scrisori f. intocmire documente g. sarcini specifice jobului tau 6. Agenda 7. Forma tabelara pe prioritati pe un flipchart 8. Postituri de diferite culori care ajut la o vizualizare rapid 9. Taskuri pe telefon 10. Un organizer online Utilizarea calculatorului n managementul timpului Un management al proiectelor eficient solicit ca informaiile relevante s fie obinute, analizate i reanalizate ntr-o manier rapid i oportun. Astzi, specialitii n managementul proiectelor i echipele de proiect dispun de o gam larg de produse software pentru urmrirea i controlul proiectelor. Produsele software de management al proiectelor conin, n afar de programarea duratelor i termenelor de realizare a activitilor cu ajutorul graficelor reea, i posibilitatea programrii costurilor i resurselor (for de munc, utilaje, materiale). Suplimentar, n afara programrii activitilor, se poate realiza i un proiect de control al acestora, prin care se pot compara programrile iniiale cu cele actualizate i se pot elabora rapoarte de stare comparative ntre situaia real existent i cea corespunztoare planificrii iniiale. -9-

Un avantaj evident al introducerii programelor automate de planificare a activitilor const i n faptul c, datorit vitezei mari de calcul, se pot introduce mai multe variante de simulare a desfurrii acestora, n vederea alegerii variantei optime, cu efectele economice cele mai favorabile. Astfel pot fi variate situaiile privind disponibilitile, costurile i programarea termenelor de realizare a activitilor i se poate stabili desfurarea optim a activitilor. Printre programele mai cunoscute i utilizate pe plan internaional amintim: 1. Microsoft PROJECT Acesta permite modelarea interactiv i, plecnd de la diverse reprezentri (Gantt, PERT, calendar etc.), administrarea evoluiei proiectelor. Activitile sunt clasificate n activiti principale i activiti subordonate. Aceast clasificare poate fi modificat imediat, la orice nivel de organizare; cu ajutorul mouseului este posibil de intervenit grafic asupra diagramei alese pentru nscrierea sau tergerea unei activiti i observarea incidentelor temporale i financiare ale unei asemenea decizii, n aceeai msur n care numrul filtrelor ne permite evidenierea numai a informaiilor pertinente dup o apreciere rapid, asupra simulrii n curs, n funcie de criteriile de eficien maxim prestabilite de utilizator. Se pot genera rapoarte standardizate i adaptate, inclusiv alocri i nivelri ale folosirii resurselor, rapoarte financiare i privind resursele. 2. TIME LINE permite planificarea i urmrirea proiectelor, calcularea duratei de execuie a unui proiect i a consumului de resurse necesare. TIME LINE genereaz totodat i rapoarte de costuri plecnd de la datele de nceput i de sfrit ale proiectului. Vizualizarea resurselor sub form de histograme conduce la posibilitatea anulrii conflictelor de resurse prin decalarea activitilor n timp. O funcie de simulare permite testarea mai multor scenarii i modificarea acestora. Cu ajutorul programului TIME LINE se poate realiza gestiunea simultan a mai multor proiecte i combinaia elementelor acestora, permind gestiunea de asamblare n funcie de eventualele prioriti. Utilizatorul poate compara planul iniial cu avansarea real a activitilor i poate exporta fiierele n LOTUS, dBASE, MULTIPLAN sau altele. 3. HARVARD TOTAL PROJECT MANAGER permite realizarea i urmrirea proiectelor n ceea ce privete: timpul, planul i bugetul. Acest program de calcul furnizeaz planul de lucru, permite afectarea resurselor i determinarea costurilor. El furnizeaz graficele PERT i Gantt precum i costurile, afind automat nivelul resurselor, ncrcarea resurselor i graficele de repartizare a acestora, oferind reprezentarea simultan a funciilor pe ecran datorit utilizrii ferestrelor multiple, lucrului n structur mprit. Permite patru tipuri de condiionare a

- 10 -

activitilor, lucrul cu subproiecte legate, afiarea rezultatelor financiare i programarea forei de munc. Utilizatorii pot exporta fiiere direct n LOTUS, dBASE III sau crea fiiere ASCII. 4. SUPER PROJECT EXPERT este un program de construcie i ordonare a proiectelor destinat microordinatoarelor. Ofer patru moduri de lucru: diagrame PERT pentru vizualizarea dependenelor dintre activiti, tabloul recapitulativ al activitilor, diagrame Gantt i diagrame descriptive ale structurii proiectului. SUPER PROJECT pune n eviden drumurile critice ale diagramelor i permite modificri ale proiectului care se repercuteaz asupra altor scheme i tabele care sunt toate legate. SUPER PROJECT poate genera pn la 9 niveluri de activiti i poate pstra gestiunea datelor, ca termene cel mai devreme i cel mai trziu. Calendarul detaliat al proiectului poate fi de asemenea vizualizat. 5. PROJECT SCHEDULAR 5 este un program de gestiune a proiectelor avnd la baz metoda CPM. Permite stabilirea calendarului, evaluarea costurilor i a resurselor disponibile. O interfa grafic ajut la punerea n funciune a urmtoarelor faciliti: diagrame de reele n reprezentrile grafice corespunztoare; o reprezentare a proiectului sub diferite forme (grafice, diagrame, liste de activiti cu toi parametrii); posibilitatea ncadrrii ntr-un calendar prestabilit; alegerea unitilor de timp (de la minut la lun); rezumat sub form de tabel al diverselor activiti componente i al condiionrilor lor. Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul proiectelor de complexitate redus, care sunt formate dintr-un numr mic de procese simple de lucru (aproximativ 30 - 40 ) i folosesc resurse puine. Succesul unei astfel de programri este condiionat, n mod hotrtor, de pregtirea celor ce elaboreaz i urmresc ndeplinirea programului.

Diagrama Gantt (Gantt Chart)

Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor. GRAFICUL GANTT reprezinta o forma de vizualizare si de planificare a proiectelor, alaturi de retelele orientate pe evenimente si activitati; el reprezinta o retea n care activitatile si evenimentele sunt transpuse calendaristic ) ntr-un sistem de axe, n care pe abscis se nscrie timpul, iar pe ordonat procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi reprezentat printr-o paralel la - 11 -

abscis. Lungimea segmentului care reprezint procesul simplu de lucru va fi dat de durata programat pentru executarea acestuia, iar nceperea procesului simplu de lucru va fi stabilit n funcie de succesiunea tehnologic proiectat, de restriciile de durat i de nivelul resurselor disponibile. . Unei activitati i se asociaza o bara de lungime direct proportionala cu durata estimata. Elaborarea graficului calendaristic se face innd seama de precizrile din fiele tehnologice, n urmtoarele etape: - mprirea proceselor complexe de lucru n procese simple i determinarea volumelor de lucrri ale acestora; - stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizrile i a asigura executarea n paralel a unor lucrri; - coordonarea termenelor de realizare ale fiecrui proces de lucru, pentru ncadrarea n durata de execuie propus. Uneori, n graficele calendaristice pot fi nscrise date referitoare la resursele necesare executrii proceselor simple de lucru programate (for de munc, materiale, utilaje i mijloace de transport, prefabricate etc.). Graficul se prezint astfel:

Acest grafic calendaristic poate fi mbuntit prin evidenierea rezervelor libere sau totale de timp ale activitilor necritice (aceste concepte vor fi prezentate ulterior). Folosirea graficului Gantt asigur urmtoarele avantaje: este simplu i se elaboreaz uor; poate fi interpretat i de ctre personalul fr pregtire special; asigur cunoaterea termenelor minime de ncepere i de terminare a lucrrilor etc. Poate fi utilizat cu succes i pentru realizarea graficelor de ealonare a investiiilor - activitile fiind exprimate n termeni financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactiviti cum este programarea execuiei unor obiecte n cadrul obiectivului de investiii. Principalele dezavantaje ale programrii lucrrilor cu ajutorul graficului Gantt sunt: se aplic greu la lucrrile complexe, deoarece nu red legturile tehnologice i organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid i nu poate fi reactualizat (n cazul nerespectrii duratei unei activiti, necesitnd refacerea sa complet); nu evideniaz toate posibilitile de suprapunere n timp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoaterea posibilitilor de decalare a nceperii unor procese de lucru ce nu influeneaz durata total de execuie etc.

- 12 -

Graficele Gantt au dezavantajul ca nu arata interdependentele dintre activitati si evenimente (evidentiate nsa de retele, care furnizeaza o reprezentare pictoriala a ntregului program). Metoda drumului critic In 1957, metoda drumului critic (C.P.M.- Critical Path Method) a fost elaborat i folosit n S.U.A. pentru mbuntirea planurilor calendaristice la lucrrile de construcii-montaj din industria chimic. Metoda drumului critic calculeaz cte o singur dat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel mai trziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secveniale a activitilor n cadrul reelei, crora li se ataeaz durate stabilite n mod determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea mai redus flexibilitate din punctul de vedere al programrii. Aceasta metoda lucreaza cu timpi bine determinati, asociati fiecarei activitati si permite, totodata, att estimarea costurilor, ct si a timpului de executie a proiectului. Este o metoda determinista, care permite controlul timpului si costului de executie a unui proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia Drumul critic poate fi calculat numai daca la toate activitatile le-a fost determinata succesiunea. Drumul critic se bazeaza pe intelegerea succesorilor si predecesorilor fiecarei activitati. Daca activitatile nu sunt ordonate drumul critic poate fi calculat in mod gresit. Logica Drumului Critic In cadrul fiecarui proiect indiferent de gradul de complexitate intotdeauna exista activitati care pot fi completate mai devreme sau mai tarziu fara a periclita termenul limita al proiectului. Aceasta flexibilitate intre data cea mai timpurie la care activitatea POATE fi terminata si data cea mai tarzie la care TREBUIE terminata poarta numele de rezerva de timp. Exista rezerva de timp daca o activitate are flexibilitate intre data cea mai timpurie la care activitatea POATE fi inceputa si data cea mai tarzie la care TREBUIE inceputa. Prin definitie daca o activitate are flexibilitate sau rezerva de timp asociate termenului de inceput si sfarsit atunci nu face parte din drumul critic.

- 13 -

Activitatile ce nu beneficiaza de flexibilitate la termenele de inceput si de sfarsit nu pot fi terminate mai devreme deoarece depind de realizarea altei activitati. De asemenea nu pot depasi termenul limita fara sa provoace intarzieri activitatilor care urmeaza deoarece nici una din acele activitati nu beneficiaza de flexibilitate sau rezerva de timp la termenele de inceput si sfarsit. Toate aceste activitati sunt interdependente. Drumul critic contine cea mai lunga succesiune de activitati care trebuie incepute si terminate conform programului. Cu alte cuvinte, este cea lunga succesiune de activitati cu rezerva de timp zero. Daca vreo activitate din cadrul drumul critic intarzie atunci proiectul va depasi termenul limita. (doar daca timpul pierdut poate fi recuperat in cadrul drumului critic). Termenul limita al proiectului se datoreaza drumului critic. Daca nu ar fi drumul critic, atunci ar exista cel putin rezerva de timp in activitatile prezente pe drumurile proiectului, de la inceput pana la sfarsit. Daca ar exista rezerva de timp peste tot atunci ar putea fi eliminat iar proiectul terminat mai devreme. Termenul limita fiind redus se poate incepe eliminarea rezervei de timp. La un moment dat rezerva de timp ar fi eliminata din unul din drumurile proiectului activitatile componente devenind interdependente. In cadrul acelei secvente de activitati nu ar mai exista rezerva de timp. Acesta ar fi drumul critic.

De exemplu, durata unui proiect este de noua luni. Tehnica folosita pentru programul managementului de proiect identifica drumul critic. Sa presupunem ca in cadrul acestui drum sunt 22 de activitati, duratele si efortul necesar variind. A doua activitate din cadrul drumului critic a fost estimata cu o durata de opt zile. Completarea acesteia a durat noua zile. Vom descoperi ca durata intregului proiect este acum de noua luni si o zi. Intarzierea celei de-a doua activitati cu o zi a determinat depasirea termenului limita a proiectului cu o zi. In caz ca ziua suplimentara nu poate fi remediata in cadrul drumului critic mai tarziu proiectul va intarzia cu o zi.

- 14 -

2.1.8.P3 De ce este important Drumul Critic? In majoritatea proiectelor nu este necesar sa determini drumul critic, in special in cazul proiectelor mici. Insa pentru proiectele mari si complexe este importanta intelegerea drumului critic. Daca proiectul intarzie si se incearca proactiv revenirea la programul initial este importanta identificarea activitatilor critice. Daca nu se reuseste accelerarea activitatilor din cadrul drumului critic termenul limita va ramane acelasi. Folosirea unor resurse aditionale pentru activitatile ce nu fac parte din drumul critic va ajuta la completarea acestora inainte de termen insa nu va afecta termenul limita al proiectului. Sansa unui impact asupra termenului limita tine de abilitatea de a identifica si a scurta drumul critic. 2.1.8.P4 Drumul critic se poate modifica Sunt mai multe insiruiri de activitati prin care se poate ajunge de la inceputul proiectului pana la sfarsitul acestuia. De fapt pot exista mai multe drumuri critice daca nu au rezerva de timp si determina acelasi termen limita. De obicei daca sunt mai multe drumuri critice o mare parte din activitati coincid. Deoarece sunt multe drumuri prin programul de activitati este posibil ca drumul critic sa se modifice. De exemplu, consideram aceeasi situatie de mai sus, 22 de activitati terminate in noua luni. Sa presupunem ca mai exista un drum care include 19 activitati si dureaza 8 luni. Accelerarea programului de activitati astfel incat proiectul sa fie terminat in opt luni complica lucrurile. In primul rand ar trebui indreptata atentia scatre accelerarea activitatilor din cadrul drumului critic de noua luni. Insa o data ce drumul critic este redus la 8 luni, cel de-al doilea drum critic apare cu acelasi termen de 8 luni. Data de terminare a proiectului nu va putea fi schimbata daca drumul critic initial este comprimat si mai mult deoarece cel de-al doilea drum critic dureaza 8 luni. In acest caz ambele drumuri critice trebuie accelerate (sau poate cateva activitati comune ambelor drumuri). O alta cale de modificare a drumului este depasirea termenelor limita ale activitatilor noncritice. In exemplul de mai sus sa presupunem ca una din activitatile din cadrul drumului critic cu durata de 8 luni dureaza cu trei saptamani mai mult. Deoarece timpul rezerva era numai de doua saptamani activitatea va deveni drumul critic si va determina ca intregul proiect sa intarzie cu o saptamana.

15

Diagrama PERT n 1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea i revizuirea programului (P.E.R.T Program Evalution and Review Technique). Aceasta utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul reelei, crora li se atribuie durate stabilite n mod probabilistic. PERT a fost iniial creat pentru a corespunde necesitilor epocii tehnologiei vaste, n care tehnicile elaborate de Taylor i Gantt erau inaplicabile. Oficiul Proiectelor Speciale al Marinei americane, preocupat de direciile de executare a unor mari programe de dezvoltare militar, a introdus PERT n sistemul su de mijloace de lupt Steaua polar, dup ce tehnica fusese perfecionat cu ajutorul firmei de consulting managerial Booz, Allen & Hamilton. Modul de lucru cu tehnica PERT este ilustrat n figura 3

Dezvoltarea reelei PERT

Controlul resurselor

nu Cost bugetat da Timp acceptat da Resurse accesibile da nu

FEEDBACK

nu

Reevaluarea managerial Plan i reea acceptate nu

da

Planuri i grafice reea

16 Figura 3. Modul de lucru cu tehnica PERT

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare. Metoda PERT foloseste trei durate de timp asociate fiecarei activitati (optimista, pesimista si cea mai probabila), formnd o medie ponderata, care reprezinta durata asteptata/estimata Astfel, timpul de executie a unui proiect este calculat pe baza teoriei probabilitatilor. Metoda PERT este deci o metoda probabilista bazata pe distributia beta pentru timpul fiecarei activitati si pe o distributie normala pentru durata de timp estimata, metoda ce permite planificarea si controlul timpului de executie a ntregului proiect. Ea poate fi vazuta ca o extensie a graficului Gantt. Aceste metode/tehnici au foarte multe caracteristici, dintre care sunt prezentate urmatoarele: Formeaza baza planificarii si predictiei proiectului si furnizeaza conducerii proiectului posibilitatea de a gasi cea mai buna folosinta a resurselor n scopul obtinerii unui rezultat cunoscut, ntr-un timp limitat si avnd costuri limitate. Permit o viziune schematica a proiectului si totodata controlul asupra proiectelor unice. Ajuta echipa de management al proiectului sa rezolve probleme de incertitudine care pot aparea n desfasurarea proiectului, prin gasirea raspunsurilor la ntrebari de genul: Cum va fi afectata terminarea proiec-tului de o ntrziere pentru anumite elemente (activitati, evenimente) ale sale? Unde exista rezerve de timp ntre elemente? Care elemente sunt determinante pentru respectarea termenului proiectului? Aceste raspunsuri furnizeaza conducerii proiectului mijloace de evaluare a alternativelor/optiunilor la ndemna pentru redresarea situatiei. Utilizeaza o asa-numita analiza de tip retea a timpului drept metoda de baza pentru determinarea fortei de munca, a materialelor si a echipamentelor si, totodata, pentru furnizarea mijloacelor de verificare a progresului facut n desfasurarea proiectului. Furnizeaza structura de baza pentru prezentarea rapoartelor de informare. 17

 Evidentiaza interdependentele dintre elementele sale. Permit exercitii de genul Ce se ntmpla daca&. Identifica cel mai lung traseu sau drumul critic. Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea analizelor de risc.

Diagrama CPM (CPM Chart) Este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt). Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method" SCOPUL METODELOR PERT/ CPM Scopul principal al folosirii metodelor PERT/CPM l reprezinta identificarea corecta a activitatilor critice si furnizarea catre manager cel putin a urmatoarelor informatii: care activitati sunt critice; care activitati sunt necritice; ce rezerva de timp au activitatile necritice pentru a nu deveni critice. Managementul prin exceptie presupune exercitarea controlului doar asupra activitatilor critice (la proiecte foarte mari, care implica mii de activitati, nu se pot supraveghea toate acestea, ci numai cele care au o importanta determinanta asupra duratei de timp necesara terminarii proiectului). Diferentele majore intre PERT si CPM sunt: 1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp; 2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);

18

3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile; 4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala; 5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni;

2.3. Programarea cu ajutorul graficelor reea Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrrilor, corelate cu sporirea permanent a complexitii proceselor de lucru din construcii-montaj, au stimulat dezvoltarea rapid a modelelor de cercetare operaional. Acestea asigur o programare elastic, dinamic i permit refacerea uoar a programului.

Elementele graficului reea Principalele elemente ale unui grafic reea sunt: activitatea, faza i drumul Activitatea poate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei (n funcie de cele dou modaliti de reprezentare a unui grafic reea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu de lucru (sptur, turnri betoane, zidrie, etc.) care consum timp i resurse pentru realizarea sa; un proces natural (uscarea zugrvelii, ntrirea betoanelor etc.); o ateptare, care consum timp, dar nu consum resurse; o condiionare tehnologic sau una organizatoric (activitate fictiv), care nu consum nici timp i nici resurse, dar condiioneaz nceperea activitilor urmtoare de terminarea activitilor anterioare acesteia.

Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a lucrrilor i delimiteaz nceputul i sfritul uneia sau mai multor activiti, fr a consuma timp i resurse. ntr-un grafic reea exist cte o singur faz iniial i final i una sau mai multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face n ordine strict cresctoare de la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate s nu plece de la o faz cu numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele se reprezint prin cercuri. Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze ntre faza iniial i faza final a reelei. Lungimea drumului se refer, de fapt, la durata acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce formeaz drumul respectiv. 19

Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai mare, obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial i faza final. Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa ntregul proces complex, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu duratele cele mai mari (activitile critice). Deoarece depirea duratei unei singure activiti critice duce la mrirea duratei de execuie a ntregii lucrri, personalul de conducere a produciei trebuie s acorde o atenie deosebit acestor activiti. La nscrierea activitilor i fazelor n graficul reea, trebuie s se respecte urmtoarele reguli: - s se traseze o singur activitate ntre dou faze; - n situaia n care ntre dou faze se desfoar mai multe activiti, se introduc n grafic faze noi i activiti fictive; A 4 2 2 A 4 C 1 2 faze activiti

B B 1 3 3 3 Figura 4. Reprezentarea activitilor ntr-un grafic reea.

- la activitatea care reprezint un proces de lucru sau un proces natural se noteaz, deasupra, denumirea sau simbolul activitii i, dedesubt, durata; - activitile s nu se ntoarc, direct sau prin intermediul altor activiti, n faza din care acestea au plecat (s nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta drumuri de durat infinit;

2 A 1 1 2 4 C 3 B 3

Figura 5. Reprezentarea buclei i a circuitului

20

- reducerea duratei totale a dou activiti succesive, fr modificarea nivelului resurselor, s se fac fie prin adncirea divizrii proceselor de lucru, fie prin condiionri organizatorice, pentru a putea suprapune n timp o parte a celor dou activiti; - n afara fazelor iniial i final, n toate celelalte faze trebuie s intre i s ias cel puin cte o activitate.

Suprapunerea n timp a unor activiti se poate realiza: 0 A 40 1 B 30 2

a) situaie iniial

A 0 20
1

A 1
2 10

A 2 B1 10
3 10

4 B2 10 5 B3 10 6

b) suprapunerea unor lucrri prin adncirea divizrii proceselor de lucru c) condiionri organizatorice - ateptri Figura 6. Posibiliti de suprapunere n timp a dou activiti succesive

1 A 10
1

A 20

A 102

3 Calculul elementelor graficului reea

B 10

Calculul duratei activitii se realizeaz determinist (n cazul metodei C.P.M. ) sau probabilistic (n cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosit mai eficient la

21

lucrri executate pe baz de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de munc exacte, iar metoda P.E.R.T. la lucrri unicat, unde factorii perturbatori ce acioneaz n construcii-montaj nu permit determinarea exact a duratei activitii. Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:
Qij Npij x piij x Nm ij

d aij =

daij = reprezint durata activitii "i-j";

Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:

d aij = aij + 4mij + bij 6

n care: aij reprezint durata optimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

bij = durata pesimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100; mij = durata probabil, apreciat de personal cu experien n execuie. Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza "0") n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activitile ce pleac din faza "i". Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai deprtat (de faza "0") n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau din care ncep activitile ce pleac din faza "i". Termenul minim de ncepere a activitii "ij" (tijm) este termenul cel mai devreme la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "i" (din care pornete activitatea). Termenul maxim de ncepere a activitii "ij" (tijM) este termenul cel mai trziu la care poate ncepe activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "i" (din care pornete activitatea).

22

Termenul minim de terminare a activitii "ij" (tijmt) este termenul cel mai devreme la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul minim al fazei "j" (n care se ncheie activitatea). Termenul maxim de terminare a activitii "ij" (tijMt) este termenul cel mai trziu la care se poate termina activitatea i corespunde cu termenul maxim al fazei "j" (n care se termin activitatea). Sintetiznd, avem: tijm = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i"; tijmt = tijm + daij; tijM = tijMt - daij = tjM - daij tijMt = tjM = valoarea minim de la momentul final la momentul "j", calculat prin scderea din durata critic a duratelor activitilor. Cnd sunt respectate toate termenele minime, programul se numete minorant, iar cnd se lucreaz cu termenele maxime, programul se numete majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorit unor factori perturbatori, fie datorit unor vrfuri neeconomice n folosirea resurselor. A doua posibilitate se realizeaz uor, ns face ca programarea s devin rigid, deoarece majoritatea activitilor devin critice. Pentru asigurarea unei eficiene economice sporite, este recomandabil s se aleag o soluie intermediar, care s permit o bun folosire a resurselor, concomitent cu o durat de execuie acceptabil. Diferena dintre termenul maxim i cel minim al fazei reprezint rezerva de timp a fazei (Ri). Cnd diferena dintre termenele minime i maxime ale unei faze este "0", atunci faza este critic: Ri = tiM - tim Activitile pot avea, n funcie de termenele minime i maxime ale fazelor ce le delimiteaz i n funcie de durata lor, urmtoarele rezerve: total, liber, independent, intermediar i interferent. Rezerva total de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate ntrzia o activitate fr a depi drumul critic.

23

Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activitilor necritice urmtoare (pn la nivelul rezervei consumate). Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt - tijmt Rezerva liber de timp (Rlij) este timpul cu care se poate ntrzia (prin mrire sau decalare) o activitate, astfel nct s nu conduc la depirea timpului minim al fazei urmtoare (i, deci, s nu ntrzie timpul minim de ncepere a activitilor urmtoare). Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1m - tijmt Rezerva independent de timp (Riij) se calculeaz atunci cnd activitile sunt programate s nceap la termene minime, astfel: Riij = tjm - (tiM + daij) = tjm - tijMt = tij+1m - tijMt

Figura 7. Reprezentarea grafic a rezervelor de timp1 Rezerva intermediar de timp (Rintij) se Nodul m d cnd activitatea ncepe la termene calculeaz ij Nodul h maxime, astfel: 0 M Rintij = tjM - (tih + daij) = tjM - tijMt Nodul l

Nodul i

Rezerva interferent de Nodul j interfij) se obine ca diferen ntre rezerva total i timp (R rezerva liber sau ntre rezerva intermediar i rezerva independent, reprezentnd, de fapt, diferena ntre timpul maxim i timpul minim al fazei "j". 1 h dij Rinterfij = tjM - tjm

0 tm

t
t

0 i

Activitile care au rezerva total de timp egal cu zero sunt activiti critice i 2 dij Marja total 1 nlnuirea lor de la faza iniial la faza final formeaz unul sau mai multe drumuri critice. i i M

Mt

dij

t0 j

t 1j

dij

Marja liber Mint Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei Marja interferent dij Acum, s spunem c am aplica aceast metod la un "proiect" de zi cu zi, de exemplul

t 1j

t2 j

i plantarea unui pom ntr-o grdin. Dac s-ar trasa o diagram cu sgei, rezultatul ar arta cam Marja independent dij ca secvena prezentat n figura 4.2.M Interdependena activitilor este clar n acest caz, nefiind ind
1

Anatol Mcri, Viceniu Dumitru, Aplicaii ale cercetrii operaionale n probleme de Marja conducere, organizare i planificare a lucrrilor de investiii i construcii-montaj, Editura interferent Academiei, Bucureti, 1972, pg.154. 24

posibil dect o singur succesiune a evenimentelor. Pomul nu poate fi pus n groap nainte ca aceasta s fie spat i, de asemenea, n-ar avea nici o logic s umplem groapa nainte de a pune pomul n ea.

Figura 1 Reeaua pentru proiectul plantrii pomului

Descrierea i durata estimativ a activitilor n proiectul foarte simplu cu pomul s-au fcut estimri pentru duratele tuturor activitilor, dup cum urmeaz:

Activitatea 1.2 2.2 3.2

Descrierea Sparea gropii Aezarea pomului Umplerea gropii

Durata estimativ 20 minute 1 minut 5 minute 26 minute

Se observ c durata fiecrei activiti este scris deasupra sgeii respective,iar sub sgeat se afl o scurt descriere. Timpul estimativ de realizare pentru fiecare eveniment (scris deasupra cercurilor) se obine prin adunarea duratelor fiecare activitilor ,de la stnga la dreapta,de a lungul cii urmate de sgei. Timpii estimativi ai evenimentelor sunt timpii minimi necesari pentru a putea realiza aceste evenimente.

25

Figura 2 Un exemplu de analiz a timpului ntr-o reea cu sgei

Sgeata punctat din aceast reea este o activitate fictiv. Activitatea fictiv nu reprezint nici o activitate real i are durata 0, dar acioneaz ca o constrngere logic asupra activitilor care urmeaz dup ea. Astfel, n acest exemplu, activitatea 3-6 nu poate ncepe nainte ca activitile 2-3 i 1-4 s se termine amndou. Timpul de deasupra cercurilor evenimentelor indic timpul minim probabil pn la realizarea evenimentului respectiv, calculat prin adunarea tuturor duratelor estimative, de la stnga la dreapta, aa cum am artat n proiectul pomului (Figura 1). n acest caz, calea prin activitatea fictiv determin timpul minim pentru evenimentul 3. Numerele de sub cercurile evenimentelor s-au calculat scznd duratele activitilor din timpul minim al ultimului eveniment (evenimentul 6), prin parcurgerea tuturor cilor de la dreapta la stnga. Aceste numere sunt timpii maximi de realizare ai evenimentelor respective, astfel nct proiectul s nu ntrzie. ntotdeauna va exista o cale (denumit drumul critic) pe care timpul maxim i cel minim sunt aceiai. n acest exemplu, drumul critic este scos n eviden cu ajutorul liniilor ngroate. Activitile fictive Reeaua din Figura 2 reprezint un proiect ceva mai complex. Configuraia, n acest caz, este perceput chiar ca o reea de activiti, nu doar ca o simpl succesiune rectilinie . Exemplul conine mai mult de o cale de-a lungul sgeilor pe care se poate merge pentru definitivarea proiectului prin realizarea evenimentului 6, lucru obinuit n toate reelele de proiect. De fapt, aici avem trei rute posibile, una trecnd prin linia punctat ,activitatea fictiv 4-3. Activitile fictive nu reprezint nici o lucrare real i au ntotdeauna durata zero. Ele reprezint mai degrab o constrngere sau o linie de dependen ntre dou activiti diferite. n consecin, n cazul de fa, nceputul activitii 2-6 depinde nu numai de terminarea activitii 2-3, ci trebuie s mai atepte i ncheierea activitii 1-4. Altfel spus, activitatea 3-6 nu poate s nceap pn nu s-au realizat evenimentele 3 i 4. Analiza timpului cu ajutorul reelelor cu sgei Uniti de timp pentru duratele activitilor Ca i n cazul mai simplu al "proiectului pomului", prezentat n Figura 2, duratele estimative au fost indicate cu numere scrise deasupra sgeilor activitilor. Unitile de timp sunt alese de planificator n aa fel nct s se potriveasc cel mai bine cu proiectul. n cazul proiectului cu pomul, unitile de timp au fost minutele, dar, pentru exemplul din Figura 4.3, s-a

26

considerat c sunt mai potrivite sptmnile. Odat alese, aceste uniti de timp trebuie folosite cu consecven pentru toat reeaua. Parcursul normal n reeaua de proiect din Figura 4.3, timpul minim total posibil a fost calculat prin adunarea duratelor estimative ale activitilor, de-a lungul sgeilor, de la stnga la dreapta. Acest proces este ntotdeauna primul pas care se face pentru analiza timpului total din orice reea i este cunoscut sub numele de "parcursul normal". Procesul de adunare prin parcurs normal a fost ntructva complicat n acest caz, din cauz c exist mai multe ci posibile prin reea. Suma depinde de calea urmata. Timpul minim pentru realizarea evenimentului 3, de exemplu, pare s fie 1 + 2 = 3, dac se alege calea care trece prin evenimentele 1, 2 i 3. Dar evenimentul 3 nu poate fi realizat mai devreme de sptmna a 5-a, din cauza can mai lungi care trece prin activitatea fictiv (ceea ce nseamn c timpul minim posibil de ncepere a activitii 3-6 este sptmna a 5-a). Astfel, timpul minim posibil pentru orice eveniment (i timpul minim posibil de ncepere a oricrei activiti care i urmeaz) se calculeaz adunnd duratele estimative ale tuturor activitilor desfurate pn la ele pe calea care d timpul cel mai mare. Aplicnd acest procedeu la ntreaga reea, pn la evenimentul 6 de la sfritul proiectului, rezult c timpul minim posibil n care se estimeaz c se poate realiza proiectul este de nou sptmni. Parcursul invers S analizm acum evenimentul 5 din Figura 4.3. Timpul minim posibil de realizare a sa este sptmna a 6-a, cu trei sptmni mai devreme dect pentru evenimentul 6. Este clar c activitatea 5-6, care este de ateptat s nu dureze dect dou sptmni, poate fi ntrziat cu o sptmn fr s se perturbe ntregul calendar al proiectului. Cu alte cuvinte dei timpul minim posibil pentru evenimentul 5 este de 6 sptmni, el poate fi realizat cel mai curnd n sptmna a 7-a. Acest rezultat se poate consemna pe diagrama cu sgei scriind timpul maxim admis sub cercul evenimentului respectiv. Rezultatul s-a obinut de ast data nu prin adunarea de-a lungul sgeilor de la stnga la dreapta, ci n sens opus, prin scderea duratelor estimative ale activitilor de la dreapta la stnga (9-2 = 7, pentru evenimentul 5). Acest exerciiu de scdere se poate repeta "in ntreaga reea, trecnd sub cercuri timpii maximi admii ai tuturor evenimentelor. Acolo unde exist mai mult de o singur cale, trebuie aleas cea mai lung dintre acestea, astfel nct rezultatul in urma scderii s aib valoarea cea mai mica. Acest lucru este ilustrat de evenimentul 4, unde ruta corect de scdere trece prin activitatea fictiv. Dei timpii minimi i maximi sunt trecui deasupra i, respectiv, dedesubtul cercurilor evenimentelor, ei se pot aplica i activitilor care duc la evenimente sau rezult din ele. Astfel, de exemplu, activitatea 5-6 are: Durata: 2 sptmni Timpul minim de demarare: nceputul sptmnii a 6-a Timpul minim de terminare (6 + 2): sfritul sptmnii a 8-a Timpul maxim de terminare: sfritul sptmnii a 9-a Rezerva total de timp (9-8): o sptmn

27

Analiza drumului critic folosind notaia de preceden (secvenial)

Sistemul de notaie de preceden este preferat de mult lume i a ajuns s fie metoda dominant din urmtoarele motive: Diagramele logice seamn cu schemele logice ale proceselor tehnologice sau cu schemele cu blocuri, fiind de aceea mai uor de neles pentru cei care nu au nici o experien n folosirea reelelor. Notaia de preceden permite reprezentarea clar a activitilor al cror timp de pornire i terminare nu coincide n mod direct cu pornirea i terminarea activitilor care le preced i le urmeaz imediat. Cu alte cuvinte, reelele de preceden pot reprezenta activiti care se pot suprapune sau care, dimpotriv,trebuie s se separe printr-un decalaj n timp. Reelele cu precedene sunt bine acoperite de programe de calculator existente, n timp ce numai cteva pachete de programe de uz foarte specializat mai cuprind i notaia cu sgei. Rmne problema programrii resurselor: ca i n cazul diagramelor cu sgei reelele cu precedene nu pot fi utilizate pentru a programa resursele dect prin conversie n diagrame cu bare (pentru proiectele mici) sau prin folosirea computerului. Activitile Figura 4.4 prezint notaia de preceden folosit de obicei pentru activiti.

Notaia cu precedene ofer mai mult libertate n exprimarea relaiilor complexe dintre activiti dect metoda sgeilor. Cu toate acestea, n exemplele prezentate aici, nu apar dect 28

relaiile simple, secveniale (de la nceput la sfrit). Aceste legturi simple sunt de departe cel mai frecvent utilizate. Proiectul simplu cu plantarea pomului, nfiat n Figura 4.2 prin trei sgei reprezentnd activitile sale secveniale, se traduce simplu in diagrama de preceden din Figura 4.5. Duratele estimative ale activitilor din acest proiect foarte simplu sunt date mai jos:

Codul activitii 1 2 3

Descrierea Sparea gropii Aezarea pomului Umplerea gropii

Durata estimativ 20 minute 1 minut 5 minute

n casetele activitilor sunt trecute momentele cele mai timpurii ale nceperii i ncheierii celor trei activiti, calculate prin adunarea duratelor estimative, de la stnga la dreapta. Activitile fictive Activitile fictive sunt activiti care nu presupun nici o munc, nereprezentnd de fapt nici o aciune i neavnd nici o durat. Activitile fictive nu sunt, de obicei, necesare n reelele cu preceden, dar pot fi utile ca activiti de pornire i de finalizare sau ca activiti de interfa comune pentru dou sau mai multe reele de proiect diferite. Figura 4.6 este o reea de preceden foarte simpl (echivalentul reelei cu sgei din Figura 4.3). Toate duratele evenimentelor din acest exemplu sunt reprezentate n sptmni.

29

Parcursul normal n reeaua din Figura 4.6, timpul minim posibil al ntregului proiect s-a calculat prin adunarea duratelor estimative ale activitilor, pe diferite ci, de-a lungul legturilor i trecnd de la stnga la dreapta. Deoarece exist mai mult de o singur cale prin reea, totalul obinut va depinde, bineneles, de calea urmat. Timpul minim posibil al activitii 4, de exemplu, pare s fie 0 + 1 +2 = 3 (nceputul sptmnii a 3-a), dac se merge pe calea care trece prin activitile 1, 2 i 3. Cu toate acestea, activitatea 4 nu poate ncepe mai devreme de sptmna a 5-a, din cauz c este constrns de calea mai lung care trece prin activitile 1 i 5. n consecin, timpul minim posibil de terminate al activitii 4 trebuie s fie sfritul sptmnii a 9-a (cea mai devreme data de pornire plus durata). Astfel, timpii minimi posibili de pornire i terminare ai fiecrei activiti se obin prin adunarea timpilor activitilor care le preced pe calea ce mai lung a reelei. Urmnd acest procedeu n ntreaga reea, pn la activitatea 8 de la sfritul proiectului, rezult c durata minima posibil a proiectului este estimat la nou sptmni. Parcursul invers S lum acum activitatea 7 din Figura 4.6. Timpul su minim posibil de pornire este sptmna a 6-a, cu trei sptmni mai puin dect timpul minim posibil de terminare a activitii 8, care ncheie proiectul. Este clar c activitatea 7, care este de ateptat s nu dureze dect dou sptmni, poate fi amnat cu pn la o sptmn fr s se dea peste cap toat planificarea general. Acest rezultat poate fi indicat n caseta activitii, unde avem timpul maxim admis trecut n colul din stnga jos. De data aceasta, rezultatul se gsete nu prin adunare de la stnga la dreapta, de-a lungul sgeilor, ci exact n sens invers, scznd de la dreapta la stnga (9 - 2 = 7, n cazul activitii 7). Se pot trece acum i celelalte valori din partea de jos a casetei, anume marja de timp de o sptmn i timpul maxim admis de terminare al activitii (sptmna a 9-a).

30

Marja de timp Termenul "rezerv de timp" (numit i "marj de timp") indic aici timpul de manevr aflat la dispoziie ntre demararea i terminarea unei activiti. Drumul critic Cnd se trec ntr-o diagram duratele minime i maxime posibile pentru activiti, cel puin unul din irurile de evenimente are duratele minime egale cu cele maxime, adic are marja de timp zero. Aceste evenimente sunt critice pentru finalizarea cu succes a proiectului.

31