Curs Managementul Timpului

Timpul este inerent n management. Managementul timpului nseamn controlul acestei resurse..Este esena progresului tehnic i economic, deoarece fructificarea i dovedirea unei idei depinde de factorul timp. Paul R. Godin propune o definiie sugestiv i succint a conceptului de management al timpului: Un proces personal de programare, de anticipare i de reacie ntr-o manierplanificat, predictiv, efectiv i eficient. Managementul timpului prezint numeroase avantaje pentru manageri. Acesta i favorizeaz: s ating scopul urmrit; s stabileasc prioritile; s obin o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat; s comunice mai bine; s obin mai multe rezultate pe unitatea de timp; s delege sarcini; s pstreze echilibrul n viaa profesional i personal; s-i dezvolte creativitatea; s reziste i s se adapteze mai bine schimbrilor; s participe la mbuntirea calitii vieii tuturor membrilor organizaiei. Exist foarte multe tehnici care pot canaliza managerii s-i utilizeze timpul disponibil ntr-un mod ct mai eficient. Un mod de a urmri eficiena folosirii timpului este de a fi contient de tendinele personale de utilizare a timpului ineficient. n mai multe situaii aceste
1

Curs Managementul Timpului tendine reprezintm rspunsurile cutate pentru eficientizarea folosirii timpului. n cazul nelurii n seam a lor, pot avea influene negative n ceea ce privete stresul datorat timpului. Dac, de exemplu, activitile neprogramate sunt realizate naintea celor programate, cele importante ar putea rmne nerezolvate. Muli manageri dau dovad de tendine de rezolvare a problemelor urgente naintea celor importante, amplificnd astfel sentimentul de suprasolicitare. Dacproblemele mai uoare sunt rezolvate naintea celor dificile, timpul managerului este utilizat n mod ineficient deoarece el rezolv probleme sub capacitile sale care ar fi trebuit delegate, n timp ce problemele importante rmn nerezolvate. Folosirea eficient a timpului 1. Stabilirea cu claritate a scopului i a termenului de realizare a acestuia. Managerii se las deseori prini n activiti n asemenea msur nct nu -i mai pun problema care este motivul acestor activiti. Din cnd n cnd ei trebuie s reflecteze care sunt obiectivele pe termen scurt i care sunt strategiile care sunt necesare pentru atingerea acestora. 2. Alctuirea unei liste de lucru i organizarea activitii zilnice prin intermediul acesteia. Listele nseamn putere! Concomitent este necesar evidenierea duratei fiecrei activiti n calendar. 3. Notarea n agend: reprezint o modalitate de a nu uita dar i o surs eliberatoare de stres. Multe dintre ideile i informaiile referitoare la desfurarea unei activiti importante acapareaz toat energia managerului iar abilitatea de a gndi concentrat se diminueaz semnificativ. Managerul se va simi tensionat de teama de a nu pierde din detalii. Notarea pe hrtie va elimina necesitatea memorrii acestora, lsnd cale liber pentru alte proiecte.

Curs Managementul Timpului 4. Impunerea i respectarea cu rigurozitate a termenelor limit; 5. Clarificarea prioritilor; 6. Angajarea unei secretare eficiente i a unui asistent manager care s preia o parte din responsabilitile mai puin importante. Faptul de a avea un asistent va obliga managerul s delege (ceea ce nseamn timp ctigat), iar pe de alt parte i va impune s stabileasc prioriti privind sarcinile de lucru, s le organizeze att de bine nct altcineva le va putea prelua total sau parial. Prin aceasta, managerul va putea s-i canalizeze mintea i timpul pe dezvoltarea afacerii. 7. Aruncarea la coul de gunoi a hrtiilor i rapoartelor neimportante; 8. Punerea la punct a unui sistem coerent, n cadrul cruia fiecare activitate i are stabilit clar poziia iar fiecare responsabil tie clar ce are de fcut i este competent s-i ndeplineasc singur sarcinile; 9. Conducerea la u a musafirilor nepoftii sau care mnnc timpul cu detalii nesemnificative, lungindu-se la vorb; 10. Evitarea promisiunilor care au anse mari de a nu fi onorate. Tehnici folosite pentru eficientizarea timpului Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie aplicate toate odat. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea i la pierderea de timp preios pentru aprofundarea lor [Whetten&Cameron , 2002, 119]. Managerul trebuie s se hotrasc doar la cel mult trei tehnici de eficientizare care i se par cele mai potrivite pentru stilul su de organizare. Aplicarea corect a tehnicilor conduce la obinerea n medie a treizeci de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea

Curs Managementul Timpului altor probleme. Cumulate pe o perioad de 40 de ani, aceste minute ar duce la nc un an de activitate. Timpul nseamn bani, spunea Benjamin Franklin. Aceast fraz este mult prea des utilizat, nct nu se poate s nu fie adevarat. ntradevr, costul efectiv al unei activiti este proporional cu durata sa [Pettinger, 2000, 127 -129]. Firmele care i construiesc strategii pe baza unor bugete calculate atent, dar fr a lua n considerare factorul timp, nu vor avea nici o ans n faa unui competitor cu buget identic, care tie s exploateze valoarea timpului. Pe de alt parte, timpul ne poate costa imaginea n faa angajailor, a partenerilor de afaceri, dar chiar i n faa propriei persoane. O serie de greeli standard ce apar n gospodrirea timpului managerilor romni sunt: Folosirea excesiv a telefonului, n locul altor mijloace de comunicare care necesit mai puin timp (e-mail ului, rapoartele); Ignorarea programelor de raportare; edine care se desfaoar fr o agend; Perfecionismul; Nedepistarea urgenelor artificiale. Pentru toate acestea exist soluii simple, aplicabile i n mediul de afacere romnesc: a) Regula celor cinci minute pentru acei angajai care nu au darul de a fi succini i tranform cea mai simpl discuie ntr-o conversaie mult prea lung, pregtete o surpriz. Managerul poate s-i anune foarte clar c nu are la dispoziie dect cinci minute. Prin aceast metod angajaii i vor mbunti aptitudinea de a fi succini i ntrevederea va lua sfrit dup ce se vor scurge cele
4

Curs Managementul Timpului cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziia angajatului este o metod excelent, atta timp ct nu este un mod de lucru constant cu toii angajaii, ci ia n consideraie tipul de problem i relaia anterioar cu subordonatul. b) Regula orei de linite chiar i managerii care aplic regula uii deschise si permit s i nchid ua biroului din cnd n cnd. Regula propus de manageri este urmtoarea: dimineaa, ei folosesc prima or de munc pentru a-i planifica prioritile pe ziua respectiv. Angajaii trebuie sneleag faptul c acetea nu sunt disponibili n acestor, cu excepia cazurilor urgente. c) Delegarea, ncurajarea angajailor s ia decizii muli dintre managerii care se plng de lipsa timpului sunt de fapt obsedai s dein controlul i nu se simt n largul lor dac nu particip la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru i face s se simt puternici, indispensabili, dar, pe de alta parte i face pe angajai sa se simt dependeni de ei i nesiguri pe forele proprii. ns n management, nelepciunea const n a ncuraja luarea deciziilor, chiar i de ctre cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul fcnd treaba subordonailor lor, ci prefer s i investeasc timpul asigurndu -se c personalul are la dispoziie toate condiiile de munc necesare: training, echipament, cu alte cuvinte i folosesc timpul conducnd. d) Investirea timpului n explicarea clar a obiectivelor managerii care segrbesc n procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor i a responsabilitailor economisesc cteva minute, pe care le vor plti cu vrf i ndesat spre finalizarea proiectelor. Pentru c nu li s-au explicat obiectivele concrete i paii clari necesari pentru a le atinge, angajaii vor aciona confuz, n direcii greite. Stabilirea exact a strategiei de lucru va economisi ntreruperi, frustrri, nenelegeri i timp.
5

Curs Managementul Timpului e) Folosirea e-mail ul pentru a ine legtura cu vorbreii telefonul reprezintun instrument care faciliteaz o comunicare rapid, dar tot el poate fi generatorul uneo mari pierderi de timp (i bani), chiar fr s ne dm seama. n cazul n care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform obiectivelor pe care i le-a stabilit. Dac el este cel cutat, nu poate fi disponibil n permanen: poate splanifice zilnic intervale de timp n care s rspund la telefon. f) Stabilirea ntlnirilor la sfritul programului este o soluie salvatoare, mai ales n cazul angajailor insisteni, care te-ar ntrerupe cu orice ocazie. Cnd intr n biroul tu, explic-le c eti ocupat, dar i vei primi cu plcere la ora 17.00 (presupunnd c aceasta este ora cnd programul zilnic de lucru ia sfrit). Dac ora nu le va conveni, propune o ntlnire ziua urmtoare, n timpul orei de mas. Pare o tehnic destul de dur, dar, n cele din urm, chiar i cei mai versai vampiri ai timpului vor ncepe s acioneze independent, gsindu-i singuri rspunsurile. g) Evitarea persoanelor care ocup mult timp exist moduri delicate prin care astfel de persoane pot fi desprinsedin birou. Dorind s ncheie o discuie, unii manageri i sugereaz musafirului nedorit s mearg s ia o cafea sau un ceai. La ntoarcere, se ofer sl conduc pe angajatul respectiv la biroul su. O alt metod folosit de manageri este sprofite de primirea unui telefon foarte important, care nu poate fi amnat. Elaborarea planului de munc Acesta trebuie s in seama de ritmul posibil al fiecrui individ. Planificarea timpului este influenat decisiv de organizaia n care ne desfurm

Curs Managementul Timpului activitatea, de misiunea acesteia, de strategia, de obiectivele fixate, de relaiile dintre membrii ei. Mai jos putem ilustra un exemplu de procedur pentru planificarea timpului: 1. Fixarea obiectivelor. Determinarea rezultatelor de atins pe termen scurt, mediu i lung, att la nivel individual, ct i organizaional. Folosirea obiectivelor definite conform formulei SMART este n mod tradiional considerat una dintre cele mai utile metode de dezvoltare a standardelor si monitorizare a performanei. Dincolo de suportul teoretic ns, orice utilizare a acestui sistem trebuie s aib n vede re cteva aspecte de bun sim pe care insist de multe ori criticii acestor metode: de la utilitatea practic a acestor obiective (n anumite contexte de business), la abilitatea concret a managerilor de a le utiliza n evaluare, la nivelul de interpretar e pe care l suport i pericolul rigiditii atunci cnd mai important este adaptarea la schimbari rapide n interiorul i exteriorul organizatiei. Indiferent de natura comentariilor, toi criticii sunt ns de acord c renunarea la ideea de obiectiv ca atare nu este nici pe departe soluia problemei. Iat cteva din ideile eseniale care stau la baza teoriei obiectivelor SMART. n virtutea acestei filozofii, pentru a-i servi scopul de masura a evaluarii orice obiectiv SMART trebuie sa fie definit avnd n vedere urmtoarele aspecte: 1. Obiectivul trebuie s fie SPECIFIC 2. Obiectivul trebuie s fie MASURABIL 3. Obiectivul trebuie s fie ACCESIBIL 4. Obiectivul trebuie s fie REAL
7

Curs Managementul Timpului 5. Obiectivul trebuie s aib un TERMEN

1. Gradul de specificitate Aceast cerin atrage atenia asupra faptului c obiectivul trebuie s descrie o aciune ce poate fi observat, un comportament sau o realizare care poate s fie descris n termeni concrei. Ce trebuie sa fac persoana? Care trebuie s fie rezultatul concret pentru a putea spune c persoana care ocup postul respectiv este performant? Specificul este pe de o parte legat de natura postului i de masura n care obiectivul are relevan pentru postul respectiv, dar n egal msurvorbete si despre gradul de concretee al obiectivului, indicnd n mod exact care trebuie s fie rezultatul. 2. Posibilitatea de a fi msurat Acest aspect subliniaz faptul c atunci cnd se dorete definirea unui obiectiv, trebuie s se aib n vedere existena unei modaliti de verificare a realizrii obiectivului respectiv. Cum vom ti c persoana care ocup postul respectiv i-a atins obiectivul? Cum msurm atingerea acestui obiectiv? Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s impun includerea n definiia obiectivului a unei indicaii referitoare la aspectele sale masurabile. De retinut: cel mai uor masurabile sunt aspectele cantitative (cifre, volume de vnzri, numr de clieni etc.) 3. Accesibilitatea Aceasta cerin se refer la necesitatea ca obiectivul s poat fi realizat n condiiile existente. Cele mai bune obiective sunt cele care necesit o ieire din zona de comfort fr ns s fie absurde. Daca sunt fie prea ambiioase, fie prea
8

Curs Managementul Timpului mrunte, tendina fireasc va duce la ignorarea lor (ca metod de auto -conservare). Posibilitatea atingerii obiectivului trebuie stabilit avnd n vedere o multitudine de condiii externe i interne, de la contextul de business, aciuni ale competiiei, resurse disponibile etc, i trebuie validat n permanen pentru a i se asigura pertinena i utilitatea. 4. Gradul de realism Realismul se refera n acest caz la definirea obiectivului avnd n vedere nivelul de resurse realist disponibile pentru atingerea sa. Prin resurse se inelege att bani, ct i abiliti, echipamente etc. 5. Intervalul de timp Este foarte posibil ca la un moment dat (oarecare) orice obiectiv s ajung s fie atins. Dup cum este la fel de posibil ca momentul acela s fie att de indeprtat n timp ncat s nu mai aiba relevan atingerea obiectivului. De aici necesitatea de a defini clar perioada de timp n care se dorete atingerea obiectivului. Momentul acesta temporal ajut o data n plus la masurarea performanei i stabilirea succesului n mod lipsit de echivoc. i acest interval de timp trebuie s fie supus probei realismului. Un interval de timp scurt poate crete considerabil gradul de dificultate al unui obiectiv altfel relativ uor de atins. 2. Stabilete obiectivele n scris Dac ce ai citit despre stabilirea obiectivelor, atunci cu siguranta cunoati importana stabilirii n scris a lucrurilor pe care doreti s le realizezi. Dup cum am menionat i mai sus, aceasta este unadintre principalele diferene dintre un vis sau o speran i un obiectiv: obiectivul trebuie s fie n scris i ct mai detaliat.

Curs Managementul Timpului n momentul n care i notezi scopul principal pe o foaie de hrtie, i mreti foarte mult ansele de a-l realiza, deoarece transformi energia n aciune. Aciunea nseamn micare, iar micarea nseamn impuls, iar impulsul este acela care te va ajuta s te indrepi spre ndeplinirea obiectivului propus. 3. Stabilete un termen limit Daca nu i propui un termen limit, pentru a obine obiectivul ales la pasul numarul 1, vei avea tendina s amni, s caui tot felul de scuze i motive pentru a nu face ceea ce trebuie ca s i duci planul la bun sfrit i, n final, vei constata c de fapt nu ai realizat ceea ce -ai dorit, ajungnd astfel la concluzia eronat c stabilirea obiectivelor nu are niciun rost. Trebuie s i propui s i indeplinei scopul pn la o anumit dat i s accepi ntreaga responsabilitate pentru consecinele pe care le va avea nendeplinirea obiectivului pn la data stabilit. 4. Alcatuiete o list de activiti. Dup ce ai stabilit obiectivul i ai ales un termen limit pn cnd s -l obi, treci la pasul 4 i anume, alctuiete o list cu toate lucrurile i activitile pe care trebuie s le intreprinzi pentru a realiza ceea ce i-ai propus. Aceast list v va ajuta s i faci o imagine de ansamblu a obiectivului i a ceea ce trebuie s faci pentru a-l realiza. Noteaz pe aceast list toate activitile, indiferent de gradul lor de complexitate i indiferent de ct timp trebuie s aloci fiecreia dintre ele. 5. Organizeaz lista ntr-un plan de aciune Am s-l citez din nou pe Brian Tracy care spunea ntr-un program de-al su c aciunea fr planificare este cauza tuturor eecurilor. Pentru a indeplini orice i propui trebuie s treci la aciune, iar pentru asta ai nevoie de un plan bine stabilit.
10

Curs Managementul Timpului Pentru a transforma lista stabilit la pasul precedent ntr-un plan, trebuie s organizezi activitile n funcie de prioriti. Din tot ce ai trecut n lista cu activiti scrie separat acele obiective care au prioritate pentru tine, numerotnducu a, b, c, d, e. Poi crete eficiena acestui exercitiu ncercnd un lucru pe care -l recomand Brian Tracy si anume, alcatuiete un plan vizual al activitilor, n care fiecare dintre acestea este reprezentat printr-un dreptunghi sau orice alt form geometric doriti s-i asociezi. Eventual, poi lega aceste forme geometrice prin sgei indicnd astfel ordinea n care trebuie s le efectuezi i modul n care depind una de cealalt. Astfel, vei putea observa mai uor ce lucruri trebuie s facei mai nti, nainte de a trece la o anumit activitate. 6. Treci la aciune Acest pas este probabil unul dintre cei mai importani. Nu conteaz ce faci, ns trebuie neaprat s faci ceva, orice, numai s acionezi. Dei am mai spus-o, am s o repet, deoarece repetiia este mama nvturii: aciunea este unul dintre cei mai importani factori pentru succes. Nu conteaz ct de clare sunt obiectivele pe care i le-ai stabilit i ct de detaliate sunt planurile, dac nu acionezi, nu vei realiza nimic. Noiuni despre organizarea muncii n sensul su cel mai cuprinztor, organizarea muncii const n proiectarea, alegerea i transpunerea n practic - n cadrul unei structuri determinate - a unui ansamblu de metode i forme de activitate, care au ca scop valorificarea cu eficien maxim a potenialului material si uman, altfel spus, obinerea unor rezultate de o valoare ct mai ridicat, cu investi ii ct mai reduse de materiale,

11

Curs Managementul Timpului energie i timp, precum i realizarea condiiilor optime pentru afirmarea forelor creatoare ale omului, pentru dezvoltarea deplin a personalitii lui. Optimizarea procesului muncii implic mbogairea continu a experien ei omului ca participant la acest proces, afirmarea i dezvoltarea personalitii lui Organizarea muncii implic toate laturile procesului de munc. Ea are n vedere att optimizarea relaiilor dintre om, pe de o parte, i mijloacele de munc, pe de alta parte direcie n care sunt chemate s acioneze cu precdere tiinele economic si tehnologic - ct si perfecionarea relaiilor dintre oameni n cadrul acestui proces, care nu poate fi dect social, contient, subsumat unei anumite finaliti (scop). Organizarea muncii este prin excelen o oper uman. Ea este nedespartit de ordine, gndit i nfptuit n considerarea unor scopuri prealabil determinate. Organizarea muncii pune serioase probleme care in de convingerea, afectivitatea, voina omului, de contiina sa. Nu putem concepe organizarea muncii far o anumit ordine i disciplin, fr respectarea unor norme, n sensul cel mai larg al cuvntului, i n special, al unor norme juridice. ORGANIZAREA (n grecete organon nseamn armonie) are drept obiectivstructurarea raional a acesteia, adaptarea permanent la evoluia proceselor tehnice ieconomice n scopul creterii eficienei generale a produciei i a muncii.Exist trei mari domenii ale organizrii: organizarea conducerii, organizarea produciei iorganizarea muncii. n aceast lecie vom pune accent doar pe organizarea muncii. Organizarea muncii reprezint un sistem de msuri, metode, forme imijloace cu caracter social-economic i tehnico-organizatoric orientate spre a

12

Curs Managementul Timpului asigura i folosieficient fora de munc n scopul obinerii unui efect uti l al activitii de munc. n evoluia ein timp se distinge treapta empiric de cea stiinific. Organizarea stiinific a munciiurmrete ca pe baza metodelor i tehnicilor oferitede tiin i practic s se asigure i s se foloseasc raional fora de munc, cu un dubluscop: cresterea productivitii muncii, uurarea muncii. Bazele organizrii stiinifice a munciiau fost puse n a doua jumtate a secolului trecut , mainafiind pus n centrul sistemuluiom-main-ambian.Treapta actuala n evoluia organizrii muncii este organizarea ergonomic amuncii, omul fiind pus pe locul central n sistemul om-main-ambian. Ea urmarete ca printr-un ansamblu de activiti, msuri, tehnici i mijloace s: menin capacitatea de muncla nivelul ct mai ridicat pe toat durata schimbului; reproducia calitativ superioar a foreide munc; creterea rodniciei muncii; mbuntirea calitii vieii. Nu trebuie confundat organizarea ergonomic a muncii cu ergonomia. Ergonomiaeste o tiin care folosind legi proprii ct i legi specifice ale tiinelor ce alimenteazconinutul ei studiaz omul n diferite ipostaze ale activitii lui, pentru a realiza unechilibru ntre factorii de solicitare la care este supus i propriile lui posibliti. Organizarea ergonomic a munciieste un ansamblu de metode i tehnici conceputen lumina ergonomiei, n cadrul economiei a organismului acestuia, pentru a asigura creterea productivitii muncii.Principii de organizare tiinific ar putea fi: comunitate de interese ntre patroni i muncitori, primii urmrind profiturimari, ceilali salarii ridicate;

13

Curs Managementul Timpului descompunerea proceselor de munc n micri elementare (macromicri demunc), eliminnd gesturile inutile; stabilirea cu precizie a sarcinii de munc separarea pregtirii muncii de executarea muncii, cernd muncitorului sexecute cese cere,cum se cere i ct timp se cere stabilirea prin cronometrare a timpului necesar execuiei lucrrii incredinate determinarea ritmului de munc n activitatea de normare, norma de muncafiind nu numai instrument de conducere ci i de constrngere selecia i pregtirea muncitorilor s se fac n aa fel nct s poat ndeplini normele de munc stabilite.Etimologic, cuvntul ergonomie provine de la cuvintele grecetiergon -munc inomoslege, tiin. ERGONOMIAreprezint ansamblul tiinelor care permit obinerea cunotinelor privitoare la munca uman, necesare la fundamentarea adaptrii muncii la om i a omului lamunca, n scopul creterii productivitii muncii sociale. Ca tiin de sine stttoare, ergonomia are legile ei propii. Acestea deriv din tiinelece o compun (filozofia, psihologia, sociologie, biologie, tiine tehnice, tiine medicale,tiine economice etc) i reprezint de fapt o multitudine de noiuni sau reguli care reflectscopul ergonomiei:obinerea unui nivel ct mai ridicat a productivitii muncii prin reducereala maximum a efortului uman.Omul, att ca obiect ct i ca scop, este situat n centrul preocuprilor ergonomiei,fiind privit din multe unghiuri.Ergonomia urmrete adaptarea muncii la om prin crearea
14

Curs Managementul Timpului mijloacelor de munc i amediului ambiant, innd seama de posibilitile fiziologice i neuropsihice ale omului;totodat, ergonomia are ca scop i adaptarea omului la meseria sa, folosind pentru aceasta procedee corespunztoare de selecie, formare i orientare profesional.Putem spune c ergonomia este tiina interdisciplinar care folosind cunotineletiinifice tehnice, economice, medicale, psihosociologice i de ale altor tiine care studiazmunca, se ocup cu optimizarea relaiei OM-SOLICITRI n procesul muncii avnd cascop sporirea productivitii muncii simultan cu meninerea capacitii de munc la niveloptim n cadrul schimbului i reproducia calitativ a forei de munc. Controlul i planificarea timpului n domeniul managementului timpului, controlul const n a msura progresele sau rezultatele sarcinilor executate, ntr-o perioad dat, n scopul identificrii disfunciilor i a corectrii lor. Controlul timpului urmrete dou scopuri: control. Trebuie s admitem c necesitatea de a controla timpul depinde de percepia fiecruia fa de utilizarea timpului su. n general, controlul riguros al timpului permite evidenierea: proporiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcin; aciunile satisfctoare ntr-un interval de timp dat; problemele ntlnite;
15

s msoare activitile care se desfoar i s le ajusteze n

funcie de fluctuaiile variabilelor implicate; un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul

Curs Managementul Timpului cunotinele dobndite; rezultatele obinute etc.

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluionate prin implementarea unor tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt: Managementul prin obiective, spreadsheets-urile, analiza SWOT, graficele Gantt, Mind mapping-urile, fiele de evaluare a edinelor. Mult mai moderne i eficiente, dar care necesit efort investiional sunt software-urile specifice care permit adaptarea stilului de lucru la standardul occidental. 1. Spreadsheet urile sunt foi de calcul coninnd coloane pentru: arii cheie, obiective, termene limit, costuri i alte detalii.

TERMEN OBIECTIVE LIMIT MSURARE ACTIVITI PLANIFICARE

2. Managementul bazat pe obiective i-a ctigat recunoaterea odat cu apariia, n 1954, a volumului Practice of management de Peter Drucker. Pentru a da rezultate semnificative, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se fac la toate nivelele organizaiei, de la top manager pn la cea mai joas poziie a ierarhiei. Implementarea managementului bazat pe obiective ncepe prin comunicarea scopurilor organizaiei tuturor angajailor n cadrul unei ntruniri. n conformitate cu aceste scopuri, acetia i propun obiectivele individuale legate de slujba propriu zis a fiecruia. Managerul aprob sau modific, dac este necesar,
16

Curs Managementul Timpului prin negociere, obiectivele individuale propuse ale angajailor. Ulterior, acesta verific progresele nregistrate n ndeplinirea obiectivelor individuale ale angajailor, iar prin realizarea unui feed-back eficient i n msura n care circumstanele o dicteaz, poate autoriza modificarea obiectivelor n ideea respectrii programului propus iniial. 3. Mind mapping-ul este o tehnic de planificare a timpului, ce permite utilizarea la maxim a puterii minii. Mind mapping ul cuprinde procesul de brainstorming i un grafic pentru nregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor dou elemente, se poate face ulterior o ierarhizare a ideilor i se poate crea un arbore de decizie. Mind mapping ul folosete cuvinte, linii, culori, imagini i sunete pentru a stimula activitatea cerebral i are patru caracteristici importante: subiectul este reprezentat ntr-o imagine central; componentele principale ale proiectelor pornesc din imaginea central pe cile principale; componentele minore sunt legate de componentele principale; toate ramurile sunt conectate ntre ele (pe baza ierahiei) formnd o structura nodal.

17

Curs Managementul Timpului Companiile au nceput s utilizeze aplicaiile de mind mapping pentru antrenamente, schimburile de idei, creterea productivitii n toate zonele i n marketing. Tot mai multe companii nva cum s utilizeze mai bine avantajele reelelor de calculatoare. Astfel, ideile pot circula mai repede ntre componenii firmei, ducnd la o cretere a productivitii timpului i la economie de timp. 4. Lista de prioriti reprezint cea mai simpl i n acelai timp cea mai folosit tehnic de planificare a timpului. Aceaast tem o vom discuta ntr-o lecie viitoare. 5. Graficul Gantt este constituit dintr-o bar orizontal sau un grafic liniar, care se realizeaz astfel: activitile sunt reprezentate pe ordonat, iar timpul pe abscis; sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, sunt artate dependenele dintre activiti; partea din dreptunghi haurat sau partea din linie marcat

artnd durata de realizare a acesteia;

reprezint timpul alocat fiecrei activiti care deja s-a scurs; momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arta foarte uor activitile desfurate n avans sau n ntrziere. Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L.Gantt, inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n managementul de proiect, o diagrama Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza n versiuni simple, cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie, sau n versiuni mai complexe, cu

18

Curs Managementul Timpului ajutorul unor aplicaii softwar. Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei ax orizontala este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mpartit n uniti de masur (spre exemplu zile, sptmni sau luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, dacproiectul ar consta n dotarea calculatorului tu cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetri de pia, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.). n cadrul unei diagrame Gantt, fiecrei sarcini i este alocat un rnd. Timpul n care este estimat s se finalizeze o sarcin este reprezentat printr -o bar orizontal. Marginea din stnga marcheaz nceputul preconizat pentru acea sarcin, iar marginea din dreapta marcheaz sfritul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin suprapunere temporar. Pe masur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunztoare procentului din sarcin care a fost ndeplinit. n modul acesta, i poi da seama imediat despre stadiul n care se afl proiectul, trgnd o linie vertical n dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor rmne cu totul n partea stng a liniei. Sarcinile n desfurare vor fi ntretaiate de linie, i dac partea plin este la stanga liniei, nseamn c sunt n ntarziere fa de planificare, pe cnd, dac partea plin merge pn n dreapta liniei, inseamna c sunt naintea planificrii. Sarcinile viitoare rmn cu totul in dreapta liniei. Atunci cnd realizezi o diagraa Gantt, nu introduce dect un numar rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), n aa fel nct diagrama s ncap pe o singur pagin. n cazul n care este vorba de un proiect mai complex, poi
19

Curs Managementul Timpului realiza diagrame subordonate care s detalieze ncadrarea n timp a tuturor subsarcinilor care formeaz o sarcina principal. Pentru nceput listeaz pe o foaie de hrtie toate sarcinile, datele programate pentru nceperea i finalizarea lor (sau numai durata respectivelor sarcini) i responsabilii. Deasemenea menioneaz cele mai importante borne, mpreuna cu datele lor. Dac ai mai mult de 15 sau 20 de sarcini, poi s mpari proiectul n sarcini principale i sub-sarcini, dup care s realizezi o diagram Gantt pentru sarcinile principale i cte o alt diagram cu sub-sarcinile pentru fiecare dintre acestea. Urmtorul pas este s i alegi unitatea de timp pe care o vei folosi. Dac este vorba de un proiect mai scurt de trei luni, est e recomandabil s foloseti zile, iar pentru proiecte mai lungi s foloseti sptmni sau luni. n cazul unor proiecte foarte scurte poi folosi chiar ore. n momentul n care va trebui s realizezi documentul propriu-zis ai la dispozitie trei soluii: 1. S foloseti variante succesive desenate pe foi de hrtie, cu

ajutorul unor carioci sau creioane colorate. Dei aceasta soluie este cea mai comoda, ea va pune mai multe probleme n cazul revizuirilor foarte dese. 2. Sa foloseti un produs software cu o sfer larg de

aplicabilitate cum sunt Excel sau Word din cadrul pachetului Microsoft Office. Aceast soluie prezint avantajul c permite actualizri i corecturi frecvente. De asemenea, diagramele succesive sunt uor de tiprit. 3. S foloseti un soft specializat pe managementul de proiect,

cum este Microsoft Project

20

Curs Managementul Timpului Aplicaiile care ncorporeaz graficele Gantt sunt PRINCE, MacProject i Microsoft Project. Nu exist standarde acceptate pentru graficele Gantt. Aplicaiile folosesc informaii direct din programul de activiti sau prin introduderea de ctre utilizator n urma prestabilirii utilitii acestui graphic. Printre facilit ile oferite de aplicaii se numr: proiect. activitate. Posibilitatea de combinare a tehnicilor de planificare ale timpului. Fie de evaluare a edinelor Aflarea cu uurin a membrilor echipei implicaii ntr-o oarecare Afiarea termenului scadent sau a datei limit de execuie a unui

edinele reprezint o problem important, avnd in vedere c edinomania pare s afecteze un numr mare de manageri. Managerii trebuie n primul rnd s cunoasc tipurile principale de edine/reuniuni, obiectivele i rolul lor. n urmtorul studiu de caz avei o diagram Gantt pentru proiectul de construire a unui spital. Activita te A Alegerea personalului administrativ i medical. B Alegerea locaiei i sondarea terenului. C Alegerea echipamentului. A 9 10 Descriere Depinde de Durat (spt) 12

21

Curs Managementul Timpului

D ntocmirea planurilor i a schielor pentru noua construcie. E Instalarea serviciilor publice n locaia respectiv. F Intervievarea potenialilor angajai i ocuparea posturilor de asisten, mentenan i paz. G Achiziionarea i luarea n primire a echipamentului. H Construirea spitalului. I Dezvoltareaunui sistem de informaii. J Instalarea echipamentului. K Pregtirea personalului de asisten. E, G, H F, I, J

10

24

10

35

D A

40 15 4 9

Tehnica Pomodoro Dac te simi copleit de numrul tot mai mare de responsabiliti care se abat asupra ta zilnic, eti mereu n criza de timp i reueti cu greu s respecti termenele limita, dac ai probleme de concentrare, sau eti ingrijorat din cauza timpului, exist o soluie simplla toate aceste probleme.Este vorba despre o metoda ingenioas de a transforma timpulntr-un aliat valoros i un prieten de ndejde, prieten care te va ajuta s i ndeplineti sarcinile i obiectivele n mod optim i eficient.

22

Curs Managementul Timpului Aceast metod este una dintre cele mai cunoscute i mai utilizate strategii de managementul timpului i poart denumirea de Tehnica Pomodoro. A fost creat de italianul Francesco Cirillo n 1992, iar astzi aceasta tehnic este folosit cu succes pe plan profesional dar i pe plan personal. Folosind Tehnica Pomodoro, vei fi uimit cnd vei vedea cum munca ta zilnic se imbuntaete rapid i cum poi elimina anxietatea determinatde trecerea timpului folosind cteva reguli simple. Tehnica Pomodoro folosete un cronometru pentru a mpri perioadele de lucru n intervale de 25 de minute, intervale numite pomodori, separate de pauze scurte. Tehnica Pomodoro este denumit dupcronometru n form de roie, care a fost utilizat pentru prima dat de creatorul metodei. Pomodoro nseamnroie n limba italian. Prin experiene succesive s-a stabilit c lungimea optim a unui pomodoro este de 25 de minute. n aceste 25 de minute realizezi un singur lucru: termini raportul, sau scrii un articol, sau dai telefoane la clien i. Nu faci nimic altceva n paralel. i nu lai nimic s te distrag de la ceea ce faci. Pentru a aplica Tehnica Pomodoro, ai nevoie de:

Un cronometru, fizic sau software, pe care l vei seta la 25 de

minute.

O foaie de hrtie, liniat, iar ideal ar fi s foloseti liste de tip

To Do Today (De facut azi).

Un creion. O radier.

Metoda Pomodoro poate dura o zi intreag, dar poate dura i mai puin, caz n care cele urmtoarele etape vor fi aplicate mai des.
23

Curs Managementul Timpului Planificarea se face la nceputul zilei, stabileti ce sarcini

1.

trebuie s ndeplineti n acea zi i le prioritizezi, adicle scrii pe foaie (fiecare pe cte un rnd) n ordinea descresctoare a importanei. 2. Urmrirea evoluiei sarcinilor de-a lungul zilei adunnd

date asupra efortului depus i timpul necesar efecturii unei activitati. 3. nregistrarea se face la sfritul zilei prin alctuirea unei

arhive cu observaiile zilnice. 4. Procesarea se face tot la sfritul zilei prin transformarea

datelor brute n informaii. 5. Vizualizarea prezint informaia ntr-un format care

faciliteaz nelegerea i descoper cile de mbuntaire. Paii Tehnicii Pomodoro 1. 2. Stabileti sarcina pe care trebuie s o ndeplineti. Folosete un cronometru.Cnd eti gata s ncepi prima

sarcin, pornete un cronometru, i seteaz-l s i semnalizeze cnd sau terminat cele 25 de minute. Folosete un ceas obinuit! Dar n intervalul unui pomodoro s nu te uii n continuu ct timp mai ai, ci s te concentrezi doar pe a termina ce ai de fcut. 3. Concentreaz-te pe ceea ce ai de fcut.Odat pornit un pomodoro, stai concentrat pe ceea ce ai de fcut. Nu ncepe nici un alt task n paralel. Te vei confrunta de acum cu dou tipuri de ntrer uperi posibile: ntreruperi interioare- deodat i aminteti c luna viitoare este ziua unui coleg i simi nevoia urgent s verifici exact cnd va fi. Sfatul meu este s ai la ndemn o foaie de hrtie i un creion. De
24

Curs Managementul Timpului acum, noteaz aici tot ce i apare n minte i trebuie s faci ulterior. Le vei face cnd vei avea timp liber. ntreruperi exterioare: Sun telefonul, prietenii i scriu pe messenger sau skype, te caut cineva etc. Aici abordrile sunt diferite: Dac eti n timpul programului de lucru ncearc s nu rspunzi i s i suni napoi mai trziu. nchide mess-ul i skype. Celor care i bat la u cere-le s atepte 20 de minute (le poi spune cinstit c eti implicat n ceva ce nu poi ntrerupe pentru 20 de minute). Nu vei reui mereu, uneori va trebui s ntrerupi ce fceai i s rspunzi la telefon, poate este directorul managerul tu. Pe msur ce vei experimenta, vei constata ns c 95% dintre evenimentele urgente care apar i i solicit intervenia, nu sunt chiar urgente i pot atepta. Dac eti n timpul liber, abordarea este mult mai simpl: nchide messenger, skype, scoate cablul de internet, nchide telefonul (sau pune-l pe silenios) i spune-le celor din apropiere c lucrezi i nu vrei s fii deranjat pentru o perioad. Dup ce ncerci de cteva ori vei vedea c toate urgenele vor disprea n mod miraculos. 4. F pauz, iar apoi reia. Cnd s-a terminat un pomodoro, f o pauz de 5 minute. Poi s te ntinzi, s bei ap, s mnnci un fruct, s vorbeti la telefon, s citeti ceva etc. Dar oprete-te din ceea ce fceai. Cel mai important este s te deconectezi de la ceea ce fceai, s permii creierului s se elibereze de la aspectele pe care era concentrat. Dup pauz, ia-o de la capt cu urmtorul pomodoro i urmtoarea sarcin, sau continuarea celei ncepute. n special la nceput, dac i se pare prea lung intervalul de 25 de minute, scurteaz-l la 10-15 pentru a i se potrivi mai bine propriei personaliti, pn vei reui s stai concentrat timp de 25 de minute.
25

Curs Managementul Timpului ncheie un ciclu. Grupeaz-i sarcinile n cicluri de 4

5.

pomodoro (cu pauzele de rigoare), iar cnd l-ai terminat pe al patrulea, ia o pauz de 20-30 de minute. Dup dou ore de activitate trebuie s te relaxezi, pentru a putea ncepe un nou ciclu focusat din nou. Vei constata c pe msur ce practici devii tot mai concentrat pe ceea ce faci i i mbunteti rezultatele. O s poi s realizezi mult mai multe n perioade mai mici dect o fceai pn acum, fiind ns focusat doar pe ce vrei s obii. Beneficiile Tehnicii Pomodoro Beneficiul principal al acestei metode este acela de a-i crete productivitatea, ins, pe lang aceasta, Tehnica Pomodoro:i elimin anxietatea legat de timp,i mbuntete concentrarea prin eliminarea ntreruperilor, te ajut ste auto-disciplinezi, auto-disciplina este o abilitate obligatorie a tuturor oamenilor de succes,i crete motivaia i o pstreaz constant,i ntrete voina de a-i atinge obiectivele,te ajut sestimezi mai bine efortul i timpul necesar ndeplinirii unei activiti,te ajut s fii orientat pe rezultate, i mbuntete munca sau studiul,te ajut s contientizezi mai bine deciziile pe care le iei, te nva s i planifici activitile i s le prioritizezi, planificarea si prioritizarea sunt eseniale pentru a deveni expert in managementul timpului, asa cum sunt toti oamenii de succes. Principiile Tehnicii Pomodoro Aceast metoa de management al timpului te ajut s te concentrezi mai bine i s creti calitatea muncii tale, bazndu-se pe faptul cpauzele frecvente mbuntesc agilitatea minii (perspicacitatea). Aadar putem spune c este adevarata zicala:Pauzele mici si dese cheia marilor succese.
26

Curs Managementul Timpului Dup cum am artat mai sus Tehnica Pomodoro are 5 etape eseniale: planificarea, urmrirea, nregistrarea, procesarea i vizualizarea. Fiecare etap are un rol bine stabilit: n cadrul planificrii, fazele sarcinilor sunt prioritizate i apoi scrise pe foaia De facut azi. Aceasta ii ajut pe utilizatorii metodei Pomodoro s estimeze efortul necesar sarcinilor. Pe masur ce pomodorii (intervalele de 25 minute) sunt terminai, sunt nregistrai n dreptul sarcinilor corespunztoare prin scrierea unui X, iar aceast nregistrare are 2 roluri: adaug un sentiment de mplinire i ofer informaii pentru o analiz ulterioar a activitii n vederea mbuntirii acesteia. Scopul principal al Tehnicii Pomodoro este acela de a reduce impactul ntreruperilor interne, cele pe care le generam noi insine, i externe asupra concentrarii i a fluxului de munc. Pentru ca Tehnica Pomodoro s-i ating scopurile propuse, este esenial ca n aceti pomodori, adica intervale de 25 de minute, smunceti fr ntrerupere. Dac totui te-ai ntrerupt n timpul unui pomodoro, fie nregistrezi i amni cealalta activitate, fie abandonezi acest pomodoro i ncepi unul nou. Daca ai terminat o sarcin i i-a mai rmas timp ntr-un pomodoro, timpul rmas din acest interval de 25 de minute trebuie folosit pentru a practica abilitatea pe care tocmai ai dobndit-o. Pauzele scurte dintre pomodori i permit s te deconectezi de la activitatea pe care o desfurai n ultimele 25 de minute. Dei exist numeroase aplicaii software care implementeaz aceast metod, creatorul metodei spune c Tehnica Pomodoro dcele mai bune rezultate daca foloseti un cronometru mecanic, un creion i o hrtie, deoarece: cronometrul fizic i permite s-l porneti, iar acest act fizic declar hotararea ta de a ncepe sarcina. Ticitulcronometrului pe masur ce timpul trece i arat importana
27

Curs Managementul Timpului fiecrei clipe care trece i externalizeaz dorina ta de a termina sarcina. Sunatul cronometrului anunt o pauz. n acest mod, ajungi sasociezi fluxul de munc i concentrarea cu aceti stimuli fizici. Limitele Tehnicii Pomodoro Totui, aceast metod nu este perfect. Principalul dezavantaj al Tehnicii Pomodoro este acela c, pentru a-i atinge obiectivele n mod eficient, trebuie s accepi sa fii ajutat de un obiect mecanic (cronometrul). Cnd ncetezi s mai foloseti aceast metod n munca ta, eficiena ta va scdea, dei i vei p stra abilitatea de a rezolva sarcinile prioritare, pe rnd i de a face pauze scurte ntre unitile de lucru. Totui, disciplina pe care i-o impune cronometrul din metoda Pomodoro este secretul unei eficiene deosebite. Tehnica Pomodoro NU trebuie folosit pentru activitile din timpul liber (cititul unei cri, practicarea unui hobby, etc.), pentru c le-ar transforma n activiti planificate i orientate pe obiective, ceea ce ar scoate aceste activiti din timpul liber.

Studiile efectuate asupra productivitii muncii, au artat c o persoanmuncete n medie sub 49% din timpul efectiv de lucru.Acest procent este influenat negativ de ntreruperile dese din surse interne (ale propriei persoane) sau externe (colegi, efi, furnizori, clieni). Iar dac aceast situaie nedorit este att de larg rspndit, asta nseamn cteva lucruri, i anume: c jumatate din potenial nu este realizat, jumtate din vnzri nu sunt efectuate, jumtate din venituri nu sunt ctigate. Tehnica Pomodoro funcioneaz i la CEO i la Directori regionali

28

Curs Managementul Timpului i la Entry level i la studeni, pentru c este structurat pe cteva principii foarte sntoase. n concluzie, Tehnica Pomodoro funcioneaz pentru c: Nu te poi apuca pnnu ai o listcu task-urile pe care Ca sa funcioneze aceast tehnica, ai nevoie s i tii cnd incepi i tii cnd termini. Fiecare task l i mpari activitile mari n task-uri mai mici care sunt

vrei s le faci. Deci elimini din start dezordinea. stabileti prioritiile i s ncepi s lucrezi la prioritatea nr.1 estimezi n uniti Pomodoro (3xPomodoro, 1/2 Pomodoro, etc) acionabile. Adic rspunzi la intrebarea:care e urmatorul pas?. n acest mod, elimini amnarea pentru c ai foarte mult claritate i i este clar ct energie ai de investit n urmtorul pas. Lucrezi la 1 singur task odat. i grupezi activitiile similare i le rezolvi n acelai

interval de timp. Mintea ta i este recunosctoare pentru ca nu o tot pui s schimbe variabilele cu care lucreaz i astfel economiseti mult energie mental. Estimezi n avans cu mult mai mult acuratee ct i va lua fiecare task. E posibil ca la nceput s nu i ias perfect, dar exercitiul de a estima timpul necesar unei activiti va deveni o abilitate dup scurt timp. i rafinezi procesul de planificare i determini mult mai exact care sunt toi paii prin care ai de trecut pentru a ajunge la

29

Curs Managementul Timpului destinaie. Gndirea ta va deveni mult mai practic fiind focusat pe urmatorul pas acionabil. Este foarte uor de practicat i nu necesit elemente greu de procurat. O foaie de hrtie cu lucrurile de fcut, un pix/creion cu care s tai fiecare element terminat i un cronometru: ceas cu alarm, telefon sau ceas de buctrie (Pomodoro). Dac lucrezi la calculator poi folosi Focus Booster Nu te epuizezi mental pentru c i programezi pauzele de Faci pauze scurte i dese dup fiecare Pomodoro de 25 de i relaxezi mintea n legtur cu orice lucru exterior i te refacere nc de cnd te apuci. minute, iar dup 4 sesiuni faci o pauz mai mare de 20 min. focusezi doar pe ce ai de fcut. nchizi e-mailul, pui telefonul pe silent, i rogi colegii s nu te ntrerup dac te vd c e ti focalizat pe ceea ce faci. i creti capacitatea de a te focaliza pe un singur lucru la

un moment dat. Performerii de top fac excelent un singur lucru la un moment dat i nu 10 lucruri simultan de calitate sub-mediocr. Rezolvi ntreruperile interne (adica din interiorul tau). Ma refer la momentul n care i vine o idee despre alt proiect sau alt activitate. Scrii pe hrtia pe care o ai la ndemana 2-5 cuvinte ca s nu i uii ideea, dar continui pn ce finalizezi sesiunea Pomodoro nceput.

30

Curs Managementul Timpului Apropierea unui deadline (chiar i setat de tine) i

stimuleaz resursele interne s se focalizeze. Astfel, tu lucrezi sinergic cu toate resursele pe care le ai. i creti motivaia i i-o menii constant pn la sfritul zilei. Cnd vezi ce productiv devii nu i mai vine s te opresti. i creti calitatea rezultatelor pentru c dai totul n acel interval de timp. Pentru tine, n acel moment, nu mai exist altceva decat ceea ce ai de fcut pn se termin cele 25 de minute. i creti disciplina de a nu te lsa distras de factori perturbatori. Asta te ajut s ai delimitri clare ntre diversele activiti pe care le faci. Nu mai mpleteti munca cu relexarea. E munca intens focalizat pentru 25 de minute si apoi 5 minute relaxare. Si dup 2 ore i iei pauza de 20 de minute. Cu ajutorul Pomodoro reueti si dezvoli procese mai eficiente de studiu i munc. Studiezi i asimilezi cantiti mai mari de informaie pentru c te menii ntr-o stare optim de nvaare mai mult timp. Mintea se deconecteaza la un moment dat atunci cnd nu tie exact ct mai dureaz pn ajunge la destinaie. La sfritul zilei tii exact ce ai fcut n ziua respectiv. tii cte Pomodoro complete ai avut i tii n fiecare dintre aceste sesiuni la ce ai lucrat i cu ce rezultat. Pomodoro te ajuta s fii foarte productiv fr s fie nevoie s i sacrifici corpul sau s te incarci emoional. Alternnd munca intens cu relaxarea pentru corp i emoii faci o diferen
31

Curs Managementul Timpului semnificativ, pentru ci ajui ntreg sistemul s se menin n echilibru. Astfel, ai energie de vrf i poi ajunge pana la 8-10 ore de munc super-intensiv cu rezultate greu de crezut pentru cei care lucreaz cu tine. List liniat de tip To Do Today Nume...................................................................Data............................... 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min 20 min 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min
32

Pauz

Pauz

Pauz

Pauz Mare

Pauz

Pauz

Pauz

Curs Managementul Timpului

20 min 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min 20 min 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min

Pauz Mare

Pauz

Pauz

Pauz

Pauz Mare

Pauz

Pauz

Delegarea Angajatul potrivit cu sarcina potrivit. Sportivii de nalt clas nu ating performane maxime constrni de cineva. Ei au talent, se bucur c fac sport i folosesc fiecare solicitare, fiecare concurs sau meci pentru a-i msura puterile. Ei sunt pregtii psihologic pentru succes, depun tot efortul i nving obstacolele. Sunt contieni c numai de ei depind performanele pe care le obin.
33

Curs Managementul Timpului Angajaii cu un nivel ridicat de motivare corespund acestui model al performerului. Aadar, putei crete motivarea angajailor prin delegarea unor sarcini corespunztoare, din ce n ce mai solicitante. Stabilirea sarcinilor corespunzatoare abilitilor angajailor/colegilor Fiecare angajat sau coleg are anumite abiliti care l calific pentru anumite sarcini. Punctele sale forte nu sunt numai cunotinele de care dispune, ci i talentele i capacitile sale: gndirea analitic, grija, nelegerea rapid a problemelor, abilitile de comunicare. Tocmai aceste talente lrgesc cmpul posibilitilor de avansare. Unele puncte forte sunt vizibile, altele nu. Sarcina ta, fie c eti manager fie c eti angajat este aceea de a descoperi talentele i capacitile angajatilor sau colegilor i de a le pune n practic n mod corespunztor: pentru binele angajatului sau colegului: dac tie s fac bine un

lucru, l va face cu plcere. Oferangajatului sarcini prin care s -i poat pune n aplicare punctele forte i talentele i s le poat dezvolta. Acest lucru ii confera satisfacii; pentru folosul companiei: dac delegi unui angajat sau coleg sarcini pe care nu le poate ndeplini, firma nu va putea practic nici s foloseasc potenialul real al angajatului respectiv, nici nu-i va atinge obiectivele. Importana sarcinilor Psihologia motivrii a artat faptul c angajaii din zilele noastre vor s-i asume raspunderea propriei munci. Sarcinile lor trebuie s aib o semnificaie

34

Curs Managementul Timpului pentru firm, pentru sine, pentru echipi pentru societate. Le ofer un standard de via, prestigiu social i, nu n ultimul rnd, stima pentru propria persoana. Explicntotdeauna importana unei sarcini (pentru firma, pentru

departamentul n care lucreaz angajatul care i-o asum sau pentru echip). Refer-te n mod special la obiectivele concrete ale unui proiect amplu. Urmrirea punctual a traseului fixat de conducere nu motiveaza prea mult. Solicitarea angajailor sau colegilor Rutina este dumanul motivarii. Dac angajaii fac ntotdeauna numai ceea ce stpnesc deja, se vor plictisi n scurt timp. Productivitatea lor va scdea vizibil. Acest lucru este valabil i n cazul angajailor care se simt suprasolicitai. Un angajat suprasolicitat se poate mbolnvi. O sarcin solicitant are pentru fiecare dintre noi o alt nsemntate. Pentru a stpni echilibrul ntre slaba solicitare i suprasolicitare, verific dac ei doresc s presteze i alte sarcini, pe lngcele pe care le au. Verific: dac i atrage sarcina respectiv; ce competene pun n joc pentru rezolvarea sarcinii; ce pregtire i ce capaciti au i pe care le pot dezvolta; ce idei i obiective i leag de sarcina respectiv.

Libertatea de decizie Munca este un factor motivant dac angajailor li se ofer timpul necesar s chibzuiasc asupra sarcinilor primite. Aa i vor da seama dac le pot duce n mod corespunzator la ndeplinire. Dac doreti s motivezi angajaii prin delegarea de sarcini, trebuie sa i cont de urmatoarele puncte:

35

Curs Managementul Timpului Ofer angajailor posibilitatea de a lua decizii n limitele

competenelor lor. Lsai-i s decid singuri cum s rezolve sarcinile care le-au fost delegate i cum sa obin informaiile i instrumentele de care au nevoie. Specific numai obiectivul care trebuie ndeplinit i termenul limit. Ajut-i atunci cnd au nevoie de sfatul tu. Incurajaz-i s-i asume rspunderea pentru deciziile luate. De exemplu, consilierul unei bnci are nevoie de libertatea de a decide singur acordarea sau nu de credite, urmnd ns cu strictee liniile directoare specifice acelei instituii. Daca ar fi nevoit s cear de fiecare dat aprobarea efului, va deveni n scurt timp o persoan nemulumit. Va considera c abilitile sale sunt subapreciate. Acceptarea greelilor este o ans de a nva. Angajaii care doresc s fac fa solicitrilor i s aib libertatea de a lua decizii vor face greeli, cu siguran. Recunoate-i c greelile nseamn cautarea unei noi surse de informare i aflarea unor noi date, care pot fi utile pentru firm. Tu trebuie s le foloseti ca pe un lucru de maxim utilitate. Greselile ne ofer indicii despre cum, de exemplu, s optimizm procesele de lucru sau cum s cretem calitatea produselor. n departamentele de cercetare i dezvoltare nu rareori greelile duc la inovaii decisive. Daca accepi greelile ca pe o ans de a nva, angajatii sau colegii i vor da seama c merit s riti. ntr-o politic de firm n care greelile nu sunt vzute cu ochi buni, acest lucru nu se va ntmpla. Nimeni nu va mai risca.

36

Curs Managementul Timpului

Incurajarea schimbului de experienta Cei mai muli oameni doresc ca, prin ceea ce fac, s comunice cu ali oameni i s construiasc relaii sociale. Folosii aceast nevoie uman de baz n formularea sarcinilor pentru angajai sau colegi. Creai diferite structuri i sisteme pentru a uura colaborarea Apelai la diferii experi cu care angajatii sau colegii ar putea

chiar i n acele cazuri cnd munca n echip nu este esenial. discuta n anumite probleme cu care ei se confrunt. Fi-i atent ca i colegii s recunoasc competena expertului respectiv. Incurajai angajatii s fac un schimb de experien informativ cu aceti experi. La o cafea pot lua natere multe idei, deseori reuite, despre modalitatea de soluionare mai eficient a sarcinilor. Largirea competentelor Folosete instruirea la locul de munc. Dac angajaii sunt pui n faa solicitrilor, ai grij s primeasc sprijin, cum ar fi, de exemplu, o consultan din partea unui expert. Foarte eficient i motivant este faptul ca discui cu angajatul pentru a ajunge mpreun la soluii, dac v confruntai cu o problem concret , dar pe care nu o poi deslui de unul singur. Locul de munca poate fi cel mai bun loc de pregtire. E necesar ns ntotdeauna o echip bun, care s combine pregtiri i stiluri de lucru diferite. Schimbul de experien va fi mult mai eficient.

37

Curs Managementul Timpului

Arta de anticipa Previziunea oportunitilor Oportunitatea este o ansa de a se realiza ceva la momentul potrivit, adecvat situaiei; reprezint un cadru favorabil aciunilor i este inversul riscului. n general, riscurile se prolifereaz mai uor dect oportunitile. n previziunea oportunitilor se utilizeaz un eantion atand o probabilitate fiecarei variabile pentru a se anticipa rezultatele. Nu se poate previziona nici o oportunitate dac nu se atribuie nici o probabilitate. Previziunea oportunitilor ncepe cu ntocmirea unei liste de oportuniti. Paii de urmat sunt: evidenierea activitilor care urmeaz s dispar, cnd i de ce; evidenierea activitilor care se pot dezvolta n viitor prin utilizarea resurselor existente sau prin modificarea acestora ntr-o manier rezonabil; evidenierea ideilor care promoveaz noi direcii de dezvoltare a firmei; organizarea ideilor n tabele, care s cuprind, cel puin urmtoarele elemente: activitatea, beneficiul ce poate fi obinut, costurile, probabilitatea de apariie sau de schimbare, timpul, motivaia. In aceast faz nu se cere o cuantificare riguroas a amplitudinii, probabilitii i timpului, doar o estimare grosier; datele din tabele se organizeaz prin comparaie pe o scal, astfel ca decizia s poat fi facilitat. Desigur c aceste tabele sunt flexibile, i se actualizeaz permanent, unele activiti se elimina i se adaug altele. Riscul n previziune Riscul asociat cu hazardul sau cu ntamplarea este tehnic definit ca un produs ntre amplitudinea hazardului i probabilitatea de apari ie. Acesta este costul de diminuarea riscului. Cnd exist mai multe posibiliti sau anse vorbim despre valoarea ateptat a costurilor riscului.

38

Curs Managementul Timpului Amplitudinea riscului i probabilitatea de apariie sunt elemente ale riscului supuse subiectivitii umane, deoarece oamenii fac erori n perceptia asupra riscului i aceasta depinde de importana general care se acord diferitelor tipuri de riscuri. Tendina este de a se supraestima importana riscurilor rare, dar neplcute, avnd consecine defavorabile i s se subestimeze sau chiar s se ignore cele comune, cunoscute, chiar dac riscul indus este mult mai mare pentru activiti. Prin urmare, abordarea estimrii i managementului riscului are la baz dou elemente importante: amplitudinea riscului i probabilitatea de apariie a riscului. Amplitudinea riscului. Riscul care nu implic costuri nu este un risc, deoarece magnitudinea hazardului se estimeaz prin referire la costuri. Cel mai dificil de estimat este acel risc care se refer la moarte. Se tie c asumarea riscului este aproape un joc de noroc. Juctorii de noroc studiaz matematica i statistica i calculeaz riscurile, apelnd la teoria riscurilor. Inginerii proiectani de produse de lung folosin i mai ales de produse care necesit sigurana oamenilor studiaz fiabilitatea i disponibilitatea acestor produse, apelnd la studii de specialitate bazate pe statistic. Prin urmare, se cuantific defeciunea sau deteriorarea, care este analizat n contextul beneficiarilor de produs sau serviciu. O estimare oricat de brut a riscului, permite gruparea riscurilor dup importan. Probabilitatea de apariie a riscului. Probabilitatea de apariie, sau ansa ca un hazard s se realizeze, se consider ca fiind un eantion de evenimente posibile. Eroarea de a nu include evenimente invalideaz intreaga operaie. De aceea, este important a se estima limite ale amplitudinii. ntr-o judecat de acest fel, n practic se utilizeaz arborele defeciunilor i arborele evenimentelor.

39

Curs Managementul Timpului Aceste diagrame de tip arbore fac posibil trasarea posibilelor evenimente i s se ataeze probabiliti fiecrui nod al arborelui, astfel ca probabilitile compuse pot fi determinate prin multiplicare. Dificultatea este de a include toate probabilitile, dar aceste analize se efectueaz de regula de specialiti n domeniul studiat. n managementul riscului, n aplicarea riscului n previziune sau n planificare se utilizeaz ntregul set de opiuni i alternative pentru eliminarea sau pentru controlul hazardului. Ceea ce se cuvine a fi subliniat este faptul c orict de dificil i de costisitoare ar fi estimarea amplitudinii i probabilitii riscului prin metode tiinifice, este de preferat comparnd cu managementul prin percepii intuitive. Strategia i previziunea n esen, orice organizaie se conduce dup o strategie, care cuprinde, cel puin urmtoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele i valorile, resursele i capabilitile, structuri i sisteme, opiunile strategice, politicile, planul i programul de aciune, care sunt n permanen adaptare cu mediul de afaceri. Managementul strategic reprezint o abordare managerial superioar a relatiei firm-mediu, prin care firma i creaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor i capabilitilor pentru obinerea unui avantaj competitiv i realizarea structurilor i sistemelor de management flexibile pentru a gsi alternative i politici de aplicare prin planuri i programe de aciune. Previziunea sau anticiparea viitorului firmei este parte a managementului strategic, care vine ca un rspuns la creterea gradului de incertitudine, a riscului i a complexitii mediului n care opereaz firma. Abordarea strategiei n management trebuie s fie dinamic, flexibil i inovativ. Avnd la dispoziie un tablou de posibiliti pe care managementul le accept ca fiind rezonabile, activitile pot fi ierarhizate prin ponderarea importanei lor.
40

Curs Managementul Timpului Ponderea acordat are o component important care se asociaz amplitudinii riscului i a probabilitii de apariie a acestuia. Orizontul de timp i scopurile firmei influeneaz, de asemenea, opiunea pentru criteriul importanei activitilor. Aranjarea opiunilor dup importan poate fi realizat utiliznd diagrame. Orice firma opereaza ntr-un mediu tridimensional: mediul intern, mediul extern apropiat i mediul extern ndepartat. Mediul intern este alctuit din resurse, faciliti, sisteme, procese, oameni i care mpreun formeaz sau determin capabilitile strategice ale firmei. Un management eficace controleaz mediul intern. Mediul extern apropiat, care include clienii, furnizorii i concurenii, nu poate fi controlat, dar prin activitile de marketing anticipate poate fi influenat. Mediul extern ndepartat include factori sociali, tehnologici, economici, de mediu ambiant i politici. Acetia nu numai ca nu por fi controlai, dar nici influenai, astfel c managerii sunt pui n situaia de a-i nelege i a-i anticipa pentru a se adapta acestora n sens pozitiv. Acest aspect reprezina cheia strategiei firmei. n funcie de aceti factori externi, apropiai sau indeprtai firma i schimb strategiile, se schimb pe ea nsi cu scopul de a se adapta presiunilor externe. Ordinea de pe birou Se ntpl de multe ori s nu ne rmn nici un pic de timp liber sau mai ru, timpul s nu ajung. Pentru a rezolva aceast problem este nevoie de gsirea unui sistem eficient prin care timpul pierdut s se transforme n timp ctigat Chiar dac nu ne dm seama consumm aproape o or pe zi cutnd hrti prin birou. Vom constata c n birou sunt foarte multe documente inutile. Primul lucru cu care ncepem ordinea este biroul. tim cu toi c pe birou gsim de cele mai multe ori teancuri de hrti i dosare, aceste sunt puse uneori i pe scaun sau pe

41

Curs Managementul Timpului jos, gsim buci de hrtie adeziv pe perete sau pe marginea monitorului iar pe undeva este telefonul, calendarul i agenda. Primul pas: scpm de hrtii inutile care sunt ntro proporie de peste 50%. Pe birou trebuie s rmn doar calculatorul, telefonul, i cteva hrtii importante. Scopul este de a avea un birou organizat pentru a folosi timpul pierdut n cutarea de hrtii importante ntr-un timp eficient. Cu un birou important calitatea muncii va crete. De nceput ia la mn toate hrtiile din birou, cele importante le pui ntr -un teanc separat, hrtiile care aparin altor colegi pune-le ntr-un teanc destinat colegilor sau colaboratorilor iar hrtiile care nu mai trebuiesc vor fi puse la coul de gunoi. Dac gasei hrti de care vei avea nevoie n viitor atunci pune-le ntr-un dosar care s stea n sertar. Dup ce ai fcut aceast selecie ia teancul de hrtii importante i parcurgel. Noteaz n lista de prioriti lucrurile importante pe care trebuie s le faci. Dac nu vei mai avea nevoie de hrtie atunci arunc-o. Dac totui vei avea nevoie de ea atunci ndosariaz-o. Odat ce te-ai apucat s parcurgi hrtiile nu te lsa deturnat de la aceast activitate. Dac i vei aminti de un telefon care trebuie dat de zilele trecute, noteaz n lista de prioriti. Urmtorul pas este acela de elimina hrtiile adezive de pe monitor sau perei. Muli oameni au obiceiul de a lipi asemenea hrtii pentru a -i aminti ce au de fcut. Problema este c muli nu rezolv sau nici mcar nu observ aceste notie i cu ct se nmulesc cu att este mai imposibil rezolvarea lor, iar o simpl vedere a acestora nu ofer motivaia necesar pentru a le acorda atenie. i prezint o

42

Curs Managementul Timpului metod mai eficient pentru a organiza aceste mici activiti. Cnd ai ceva de fcut (de dat un telefon, de raspuns la o scrisoare sau de rezolvat o problem) notai n lista de prioriti, o foaie de 20 rnduri va conine informaiile din 20 de astefl de hrtii adezive. Dac ai obiceiul de a lua notie n timpul convorbirilor telefonice sau ntlnirilor, ndosariai aceste note impreun cu alte materiale legate de acel subiect. n momentul cnd vei lua o decizie important s tii exact de ce informaii dispui. Un alt lucru important pentru a avea o eviden cronologic este datarea fiecrei astfel de hrtii. De multe ori primim reviste i ziare pe care nu apucm s le citim dar nici nu le aruncm n sperana c le vom citi n zilele urmtoare. Astfel, se pot strnge pe birou numeroase ziare i reviste. i pentru aceast problem exist o soluie, i anume, dosarul pentru citit. n momentul n care parcurgi o revist parcurge-i cuprinsul. Dac te intereseaz un articol rupe pagina cu acel articol iar restul revistei arunc-l. Pune acele pagini n dosarul pentru citit. Dac nu vrei s distrugi revista nconjoar cu pixul titlul articolului din cuprins pentru ca s i aminteti de ce ai pstrat acea revist. Vei ctiga timp n momentul n care vei avea timp de citit i nu vei rsfoi revista s caui subiectul. Acelai lucru f i n sertarele biroului dar i n serviet. Dup parcurgerea tuturor hrtiilor noteaz n lista de prioriti dac ai ceva de fcut, dac pstrezi ceva ndosariaz iar restul la gunoi. Este uor s pstrezi ordine cnd totul este aranjat. La sfritul zilei rezerv-i cteva minute pentru a face ordine, citi mesajele, ndosaria corespunztor, tot atunci completai lista cu prioriti i recitii aceast listpentru a selecta sarcinile care par mai importante.

43

Curs Managementul Timpului Vei observa c nu este greu s fi organizat dar nici foarte uor, nu o s se ntmple peste noapte. Dac te vei organiza n fiecare zi vor veni i rezultatele , scopul fiind acela de a realiza ct mai multe n timpul programului de lucru.

44