ILIE FILIP

MARKETING STRATEGIC
Master ANTREPRENORIAT INDUSTRIAL

2009
Prefa
Marketingul strategic urmrete nsuirea , cunoaterea i stpnirea de ctre studenii masteranzi (viitori manageri) a conceptelor de baz privind studiul i tranzaciile de pia, care contribuie la perfecionarea continu pentru a fi capabili s rspund ct mai operativ noilor cerine ale econimiei de pia. Este incontestabil faptul c n pregtirea studenilor masteranzi, marketingul strategic ocup un loc esenial deoarece este disciplina care ofer informaiile necesare elaborrii de strategii, programe, prognoze i planuri strategice ca mijloace de orientare a societilor comerciale i firmelor n realitile economico sociale, pentru efectuarea analizelor tehnico-economice n condiii de profitabilitate maxim alturi de celelalte tiine tehnice i social - economice. n viziunea marketingului strategic pentru a-i demonstra viabilitatea i competitivitatea, n prezent, societile comerciale i firmele sunt obligate: - s-i regndeasc radical obiectivele i strategiile de pia; - s devin mai receptive la semnalele i cerinele mediului ambiant; - s fie ct mai flexibile n raport cu mecanismul de funcionare a economiei moderne de pia. Pentru aceasta viitorul manager trebuie s cunoasc cum: - s dezvolte i s conduc o afacere; - s pregateasc deciziile strategice; - s studieze piaa i mediul de afaceri; - s definesc si sa desfasoare activiti pentru protectia la riscuri. Societatea comercial sau firma - confruntat permanent cu o pia tot mai dinamic i tot mai accentuat concurent trebuie s devin mereu mai receptiv la optica de marketing. de aceea, familiarizarea viitorilor ingineri, manageri, respectiv a agenilor economici cu tot ceea ce teoria i practica n domeniul marketingului industrial a creat i acumulat pn n prezent reprezint, una dintre cile de minimalizare a riscului i apropierea acestora de succesul n afaceri. Succesul n afaceri a societilor comerciale i firmelor de prestigiu se asigur prin: - derularea eficient a proceselor interne de afaceri; - inovarea de noi produse; - perfecionarea celor existente i crearea de noi sortimente, ca o strategie de amplificare a satisfacerii cerinelor, dorinelor i aspiraiilor clienilor i agenilor economici; - stabilirea unor relaii reciproc avantajoase cu furnizorii i distribuitorii. Societile comerciale sau firmele de succes sunt cele care creeaz o cultur n care toi clienii i agenii economici au contiina pieei i a produsului. Probleme fundamentale pentru orice societate comercial sau firm de succes se refer la: - ce bunuri s fie produse i n ce cantiti; - cum trebuie produse, la ce pre i pentru cine sunt destinate; - care sunt modalitaile de promovare i plasare pe pia. n problematica marketingului industrial locul central l ocup clientul sau agentul economic cu cerinele, nevoile, i preferinele sale, astfel se poate spune c dac nu te gndeti la client nseamn c nu gndeti de loc. De aceea, o preocupare a marketingului afacerilor privete i, perfecionarea tehnicilor de atragere i, evident de meninere a clientului sau agentului economic. De modul cum sunt tratai clienii i agenii economici depind ansele de profit pe termen lung pentru firm sau societate. Marketing, nseamn nu numai a veni n ntmpinarea clienilor i agenilor economici, nseamn a crea clieni prin produsele oferite, nseamn a oferi produse de valoare i calitate. Deci, n ntmpinare acestor necesiti teoretice i practice vine marketingul afacerilor, oferind un cadru metodologic uor de aplicat, prin utilizarea unor metode i tehnici de culegere, prelucrare, analiz i stocare a informaiilor i datelor de care dispune agentul economic sau societatea interesat n vederea lurii celei mai corespunztoare decizii. Totodat permite cunoaterea problemelor social-economice, selectate n funcie de necesitile societii romneti n etapa actual de trecere la economia de pia liber.

Autorul

Cuprins
1. 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1 2.1.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3. 2.3.1 2.3.2 2.3.3 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.4 4.4.1 4.4.2 Marketingul strategic i dimensiunea sa competitiv.......................... Conceptul de marketing strategic competitiv............................................ Conceptul de marketing strategic.............................................................. Dimensiunile marketingului strategic, competitiv.................................... Motivaiile marketingului strategic ompetitiv... Obiectivele marketingului strategic competitiv......................................... Delimitri ntre marketingul strategic i marketingul operativ................. Marketingul strategic, domeniu n evoluie............................................... Competitivitate i avantaj competitiv n marketing................................... Competitivitatea firmei.............................................................................. Definiia competitivitii........................................................................... Avantajul competitiv strategic.................................................................. Conceptul de avantaj competitiv strategic. Caracteristicile ACS.................................................................................. Sursele ACS.............................................................................................. Ciclul de via al ACS............................................................................... Meninerea avantajului competitiv strategic i a competitivitii firmei... Strategiile meninerii ACS........................................................................ ACS eseniale pentru strategia competitiv de marketing......................... Metode pentru determinarea competitivitii firmei.. Planificarea strategic de marketing.......................................................... Conceptul de planificare strategic de marketing..................................... Conceptul de planificare strategic........................................................... Motivaiile planificrii strategice de marketing........................................ Cerinele planificrii strategice de marketing............................................ Particularitile planificrii strategice de marketing.................................. Coordonarea planului strategic.................................................................. Avantajele i dificultile planurilor de marketing.................................... Metode de planificare strategic n marketing.......................................... Analiza SWOT (ASOA)............................................................................ Metodele de portofoliu.............................................................................. Impactul profitului asupra strategiei de marketing.................................... Metoda lui Porter....................................................................................... Procesul elaborrii i coninutul planului strategic de marketing............. Zonele (ariile) decizionale ale planului strategic de marketing................. Analiza concurenilor................................................................................ Problematica analizei concurenilor...... Evaluarea situaiei concureniale generale a pieei.................................... Evaluarea situaiei concureniale a pieei la nivel de firm....................... Hiperconcurena un model dinamic ....................................................... Identificarea concurenilor......................................................................... Identificarea concurenilor sub forma grupurilor strategice (GS)............. Evaluarea i nelegere concurenilor........................................................ Identificarea punctelor tari i a slbiciunilor............................................. Identificarea profilului concurenilor poteniali 5 5 5 6 7 9 11 13 16 16 16 16 16 16 24 24 25 25 26 27 28 28 28 28 29 30 31 32 33 33 34 41 41 41 49 55 55 55 56 63 63 64 66 66 68

4.4.3 4.5 5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.5 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.6.5 5.6.6 5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.7.4 5.7.5 5.8 5.8.1 5.8.1. 1 5.8.1. 2 5.8.1. 3

...................................... Identificarea reaciei concurenilor............................................................ Poziionarea concurenilor n raport cu firma............................................ Analiza clienilor....................................................................................... Amploarea analizei clienilor.................................................................... Premisele segmentrii pieei...................................................................... Necesitatea i definiia segmentrii pieei................................................. Tipurile de marketing raportate la segmentare.......................................... Beneficiile i limitele segmentrii............................................................. Condiiile segmentrii eficiente a pieei................................................... Cerinele segmentrii corespunztoare pentru firma................................. Modaliti de segmentare a pieei.............................................................. Coninutul segmentrii pieei.................................................................... Criteriile utilizate pentru segmentare........................................................ Procesul segmentrii pieei ....................................................................... Gruparea pieelor....................................................................................... Analiza comportamentului clienilor......... Analiza comportamentului de cumprare al consumatorilor individuali.. Impotana cunoasterii compotamentului consumatorilor.......................... Factorii care influeneaz comportamentul de cumprare.... Factorii psihografici........................................................... Factorii socioculturali ............................................................................... Mixurile de marketing............................................................................... Factorii situaionali.................................................................................... Procesul decizional de cumprare............................................................. Identificarea nevoii.................................................................................... Informarea................................................................................................. . Evaluarea alternativelor............................................................................. Decizia de cumparare................................................................................ Comportamentul dupa cumparare............................................................. Modelarea comportamentului consumatorilor.......................................... Analiza compotamentului cumprtorilor organizaionali........................ Tipologia cumprtorilor organizaionali.................................................. Clasele de cumparare................................................................................. Motivele de achiziie.................................................................................

70 72 75 75 75 75 76 77 78 78 78 79 79 80 81 83 84 84 84 85 87 89 90 90 92 92 92 93 93 93 94 94 95 96

5.8.1. 4 5.8.1. 5 5.8.1. 6 5.8.2 5.8.2. 1 5.8.2. 2

Centrele de decizie.................................................................................... Procesul de cumprare.............................................................................. Criteriile care determin achiziia............................................................. Analiza comportamentului cumprtorilor guvernamentali...................... Factorii achizitiilor guvernamentale.......................................................... Procesul de cumparare...............................................................................

96 96 97 99 99 99

1. Marketingul strategic i dimensiunea sa competitiv 1.1.

1.1.1

Conceptul de marketing strategic competitiv

Conceptul de marketing strategic

Marketingul strategic const n modelarea aciunilor viitoare pe piaa intern i internaional, sub aspectul orientrii i coninutului, ceea ce nseamn c el este asociat cu obiective pe termen lung pentru aceast pia i cu strategiile necesare atingerii acestora. Marketingul strategic se sprijin, totodat, pe filozofia general referitoare la modul de aciune pe pia al firmei. Concepia sau filozofia sugereaz c pentru orice firm este obligatorie identificarea necesitilor pe termen lung ale clienilor de pe piee, obinerea unei situaii precise a strategiilor concurenilor i, pe baza acestora, dezvoltarea strategiei sale de marketing corespunztoare, pentru a satisface cerinele clienilor, n concordan cu resursele i capacitatea firmei. Elementul-cheie al marketingului strategic este strategia de marketing, strategia constituie funcia de legtur ntre obiective i msurile tactice. Strategia ndeplinete dou funcii principale, i anume: - canalizeaz utilizarea instrumentelor i - coordoneaz toate compartimentele din structura organizatoric a firmei. La baza strategiei de marketing st strategia general a firmei cu referiri clare la orientarea acesteia spre pia i clieni. Strategia de marketing este o sarcin clar a managementului superior al firmei, cel puin sub aspect decizional. Ca element component de baz al strategiei generale a firmei, strategia de marketing are urmtoarele sarcini principale:

1. 2. 3. 4.

stabilirea misiunii de baz a firmei pentru piaa internaional; decizia referitoare la cmpurile strategtice de afaceri (CSA); identificarea poziiei firmei n raport cu concurena; ierarhizarea i orientarea strategic a instrumentelor de marketing.

1. ntrebrile-cheie la care trebuie s rspund o firm pentru a-i putea clarifica misiunea i stabili principiile de baz ale marketingului su strategic sunt: Cine sunt clienii notri ? Cine suntem noi ? Ce valoare oferim clienilor ? Cum va trebui s fie firma noastr n viitor ? Cum trebuie s ne dezvoltm n continuare ? Cum putem s ne asigurm existena, creterea i succesul pe pieele internaionale ? Dei par banale, aceste ntrebri sunt foarte importante n realitate, deoarece rspunsurile pot orienta decisiv activitatea de marketing pe termen lung al firmei. 2. Marile firme i mpart activitile n aa-numitele cmpuri strategice de afaceri. Un CSA este determinat cu ajutorul a trei elemente, ca n fig. 1.1. Necesitile clienilor Cmp strategic de afaceri

Pieele/grupurileint

Tehnologia utilizat

Fig. 1.1 Elementele ce determin CSA Necesitile clienilor, orientarea spre nevoile clienilor permite stabilirea nclinaiei spre cumprare i a preferinelor clienilor, necesitile acestora, ce trebuie s fac firma pentru ca produsele sale s fie cumprate de grupurile int pe pieele-int. Tehnologia, descrie cu ce mijloace tehnice sunt satisfcute nevoile clienilor. 3. Misiunea firmei trebuie s clarifice i poziia concurenial competitiv a firmei. n acest scop, sunt importante urmtoarele aspecte: Cum trebuie acoperit(e) piaa(ele)-int ? Firma trebuie s vizeze numai anumite piee/grupuri-int (strategia de ni) sau trebuie abordat ntreaga pia (strategia global) ? Integrarea vertical. Firma trebuie s realizeze n regie proprie toate componentele, de la materia prim la produsul finit, pe care s l comercializeze cu efort propriu, sau s se concentreze doar asupra componentelor-cheie i restul s l procure din exterior ? Dimensiunea geografic. Care segmente de pia /piee naionale sau globale trebuie abordate i satisfcute de firm ? Comportamentul competitiv. Ce fel de comportament este recomandat fa de concuren ? Firma trebuie s se comporte prietenos, s fie cooperant sau agresiv-conflictual ? 4. Ierarhizarea i orientarea strategic a instrumentelor de marketing - pe elementele mixului se realizeaz prin elaborarea strategiei de marketing. 1.1.2 Dimensiunile marketingului strategic, competitiv

Rspunsul la numeroasele probleme care se ridic n faa celor care sunt chemai s pun la punct i s utilizeze marketingul strategic destinat pieei unei firme, se concretizeaz n cteva dimensiuni care l caracterizeaz. Dimensiunile eseniale ale marketingului strategic destinat pieei sunt cele care urmeaz: Marketingul strategic se bazeaz pe ecuaia valorii Aceast ecuaie include scopul i sarcinile marketingului, de a furniza valoarea clienilor. Misiunea marketingului este de a crea avantaje i beneficii pentru clieni, indiferent cine sunt i unde se afl acetia, superioare celor furnizate de concureni. Ecuaia valorii poate servi drept sprijin pentru evaluare: V = UP (1) Aa cum rezult din ecuaia de mai sus, valoarea pentru consumatori (V) poate fi mrit prin extinderea sau mbuntirea avantajelor (utilitatea) produsului (U), prin modificarea preului (P) sau printr-o combinaie a acestor elemente. Firmele care obin un avantaj de costuri pot folosi preul ca arm mpotriva concurenei. Cunotinele despre clieni, combinate cu inovaia i creativitatea, pot conduce la o ofert cu valoare maxim pentru clieni. Superioritatea valorii oferite de firm clienilor n raport cu cea furnizat de concuren depinde de mrimea avantajului competitiv de care dispune. Faptul c orice firm urmrete s obin un avantaj n raport cu concurena o oblig s practice un marketing strategic cu caracter competitiv. Diferenierea fa de concuren Pentru a se distana fa de concureni, firma trebuie s dispun de o serie de avantaje, faciliti i posibiliti. Atunci cnd aceste avantaje specifice ntr-un anumit domeniu, pe o pia determinat, sunt utilizate pentru a ctiga o anumit pia (extern, intern) sau un segment de pia sau pentru a obine o poziie mai bun pe pieele firmei, marketingul su pe termen lung capt un caracter competitiv. Exemplu - firma german BMW, productoare de automobile, a obinut o poziie de lider pe piaa automobilelor cu ajutorul unui sistem de producie care a extins avantaje clare la segmentul de pia limuzine i printr-o marc ce corespunde dorinelor i exigenelor grupuluiint de cumprtori. Avantajele competitive nu sunt limitate, de cele mai multe ori, la o pia naional, ci sunt potrivite pentru internaionalizare. Honda, firma japonez, a ctigat piaa SUA a motocicletelor cu acelai avantaj competitiv pe care firma l-a utilizat pentru a obine dominaia pe piaa japonez, respectiv capacitatea de a realiza un produs inovator, dar simplu, cu costuri sczute. Focalizarea Principiul focalizrii nseamn concentrarea activitilor firmei pe necesitile i dorinele clienilor. Prin focalizare poate fi obinut utilitatea maxim pentru clieni i pe aceast baz se creeaz un avantaj fa de concuren. Toate firmele de succes au neles importana acestui principiu pe care l pun n practic. Exemplu - succesul companiei IBM s-a bazat, indiscutabil, pe faptul c ea a neles mai bine dect firmele concurente dorinele i nevoile utilizatorilor n domeniul prelucrrii datelor. Criza traversat de IBM la nceputul anilor 90 a avut drept cauz lipsa focalizrii. Concurenii IBM s-au concentrat mult mai bine asupra dorinelor i necesitilor clienilor selectai. Dell i Compaq au vndut clienilor lor capaciti mari de prelucrare a datelor la preuri sczute n timp ce IBM a oferit acelai pachet de produse la un pre semnificativ mai ridicat. Orientarea pe termen lung Marketingul trebuie s aib att viziune i obiective, ct i orientare a mijloacelor firmei pe termen lung. Ceea ce urmrete firma pe pieele-int, respectiv furnizarea de valoare clienilor i difereniere fa de concuren, nu poate fi realizat imediat. Ea are nevoie de timp pentru a alege direcia n care trebuie s acioneze (strategia de marketing) i mai ales pentru a concretiza jaloanele strategice prin msuri de marketing specifice sub forma combinaiilor i mijloacelor de marketing n mixuri adecvate.

Concluzie: Marketingul, pentru a fi strategic i competitiv trebuie nu numai s aib viziune pe termen lung ceea ce i confer caracterul strategic, ci i s permit firmei s-i depeasc concurena i s furnizeze valoare superioar clienilor si de pe pieele-int. Aceste cerine sunt ndeplinite numai atunci cnd toate resursele i eforturile firmei sunt concentrate asupra clienilor i produsului care satisfac dorinele i nevoile acestora.

1.2.

Motivaiile marketingului strategic competitiv

Dezvoltarea componentei strategice a marketingului i gsete justificarea n condiiile nregistrate att n privina pieelor i consumatorilor, a sectoarelor economice, a firmelor, ct i n mrirea dificultilor i a gradului de incertitudine n care toate acestea exist sau i desfoar activitatea. Firmele care sunt prezente pe piaa mondial sau urmresc s-i extind operaiunile pe aceasta constat c, fr o viziune pe termen lung i mijloace care s le permit gsirea de soluii de durat, nu reuesc s obin rezultate, iar obiectivele lor de pia nu pot fi atinse. Clienii existeni sau poteniali au tot mai mult mobilitate, modelele lor de comportament se modific sub impactul accesului la informaii. Ei sunt tot mai des tentai s nlocuiasc produsele, muli avnd i resursele financiare necesare n acest scop. n acelai timp, posibilitile de a crea i furniza oferte bazate fie pe standardizare, fie pe personalizare cresc n permanen. n acest mod, concurena se modific i se transform, devenind tot mai mult internaional i chiar mondial. Drept urmare, abordarea strategic i competitiv a aspectelor de marketing devine tot mai mult condiie esenial a succesului i cuprinde mai multe grupe (G1 G4): G1: Dezvoltarea prin cretere i expansiune Principalele raiuni ale utilizrii marketingului strategic n scopul dezvoltrii firmei se regsesc n obiective precum: diversificarea produselor, dezvoltarea i lansarea de produse noi pe pieele -int; diversificarea pieelor i accesul pe piee noi; obinerea de cote de pia rezonabile (obiectiv de poziie) sau depirea concurenilor (prin raportul calitate/pre sau cota de pia deinut), aa cum se ntmpl n cazul firmelor japoneze. n anumite sectoare, obiectivele de cretere i acoperire a pieei pot deveni vitale pentru firm. Realizarea lor nu este posibil ns dect dac firma i asigur clientel peste tot n lume, drept pentru care ea trebuie s devin o firm global. O asemenea firm are cel puin urmtoarele avantaje: baz mondial de clieni, ceea ce i asigur un avantaj considerabil; posibilitatea obinerii de economii de scal; cercetare i dezvoltare puternice; creativitate i inovare bogate, pe care le asigur multiculturalismul su. Firmele globale competitive ajung s domine anumite sectoare. Printre sectoarele n care numrul firmelor competitive este redus se numr aeronautica, automobilele, electronica pentru marele public (casnic), transporturile internaionale, calculatoarele. G2: Ra iuni competitive

a) Valorificarea unor competene, avantaje sau faciliti pe care le deine firma. Cele mai importante competene, avantaje sau faciliti pe care firmele urmresc s le utilizeze ca instrumente competitive pe pia sunt urmtoarele: imaginea favorabil a rii de unde provine firma; sintagma Made in; imaginea internaional a firmei i mrcilor sale (marca mondial); mrcile firmelor Coca-Cola i McDonaldss, mrcile Sony, Grunding, Philips, sculele electrice Bosch, Black & Decker , telefoanele mobile Nokia i datoreaz succesele i imaginii de marc. Imaginea internaional a mrcii se creeaz greu i n timp, dar ea confer deintorului un avantaj competitiv n multe cazuri. Pentru a beneficia de imaginea internaional a mrcii, firmele trebuie s menin caracteristicile eseniale ale acesteia: calitate, credibilitate, prezen permanent pe pieele de referin (piee considerate cheie prin poziia lor dominant sub aspect economic i al cererii); know-how-ul deinut n domeniul tehnologic i al marketingului i care poate fi transferat pe piaa internaional; facilitate de acces pe pieele externe, limb sau cultur comune sau apropiate care asigur empatia cultural, proximitatea geografic; aranjamente bi- sau multilaterale, cum sunt acordurile de liber-schimb, regimul investiiilor strine, calitatea de membru al UE etc.; avantajul deinerii unui standard mondial; succesul obinut de un partener local sau un manager local (distribuitor sau aliat); internaionalizarea distribuiei. b) Crearea unui avantaj competitiv Avantajul competitiv poate fi obinut din costurile reduse, difereniere sau competenele rezultate n urma accesului la noi piee i clieni internaionali. Cele mai importante i mai des cutate avantaje competitive sunt: economii de scal n producie, logistic i marketing; reducerea costurilor prin delocalizarea operaiunilor de dezvoltare a produselor sau producie (localizare); economii de scal n funciile din aval ale lanului valoric: service postvnzare, distribuie, publicitate; economii de scal n funciile de susinere ale lanului valoric (finane etc.); accesul la know-how-ul altor piee sau firme prin colaborare n cercetare, marketing, achiziii de firme sau aliane strategice; mondializarea actului cumprturilor efectuate de firm (engl. global outsourcing); repartizarea geografic a veniturilor i a riscurilor. G3: Raiuni legate de obiectivele referitoare la profit Ori de cte ori pieele externe ofer profituri poteniale mai mari, activitile i instrumentele de marketing pot ajuta firma s le transforme n realitate. Aceste profituri pot proveni din: rata profitului superioar celei de pe piaa intern; valorificarea ratelor diferite de cretere a pieei; curs de schimb favorabil; costuri mai reduse. G4: Motive legate de clieni, de mediul i evoluia lor cerere intern insuficient sau ctigarea mai uoar de cote de pia pe pieele externe; exces de capacitate pe piaa intern;

adaptarea la exigenele unei piee sau motive politice.

1.3.

Obiectivele marketingului strategic competitiv

Obiectivele urmrite de marketingul strategic cu caracter competitiv sunt parte integrant a sistemului de obiective al firmei i cu activitate internaional, obiective ce pot fi definite i caracterizate prin urmtoarele coordonate (C1 C2): C1 coninutul obiectivului (Ce se urmrete ?); C2 mrimea (dimensiunile) obiectivului (Ct, n ce mrime ?); C3 orizontul temporal (Ct timp, pentru ce perioad de timp este stabilit ?). Numeroasele obiective pentru piaa firmei sunt dispuse potrivit unei ierarhii a obiectivelor, ncepnd cu obiectivele generale, pe mai multe niveluri, aa cum reiese din fig. 1.2.

Nivel I

Obiectivele generale Obiectivele superioare ale firmei (obiective formale)

Nivel II

Obiectivele pentru pia

(segmente de pia)

Obiective pentru prestaii

Piaa 1

Piaa 2

Piaa 3

Piaa 4

Obiective strategice

Segmentul A Segmentul B Segmentul C Nivelul III Obiectivele domenilor funcionale

Obiective pentru Obiective Obiective comerciale aprovizionare pentru producie i de marketing

Obiective financiare

Obiective pentru resurse umane

Fig. 1.2 Obiectivele pentru piaa firmei Tabel 1.1 Obiectivele generale prioritare ale firmei cu activitate intern i internaional Obiective Ctig/Rentabilitate/Eficien Exemple Creterea nasrilor firmei din acivitatea internaional Stabilizarea nivelului vnzrilor

Asigurarea capacitii concureniale/competitive

Putere/Prestigiu/Poziie

Creterea rentabilitii capitalului folosit Mrirea cifrei de afaceri Compensarea pierderilor de vnzri i cota de pia pe piaa intern i pe anumite piee externe cu ctigurile obinute de alte piee-int Asigurarea potenialului economic necesar Creterea riscurilor/Reducerea riscurilor de dependen fa de una/puine piee Asigurarea capitalului i resurselor/capacitilor necesare Asigurarea surselor de materii prime Asigurarea accesului pe pieele-int n condiiile existenei unor bariere la intrare Realizarea relaiilor de afaceri cu clienii interni i internaionali ntrirea potenialului de influenare a pieelor-int Meninerea i mbuntirea poziiei fa de concureni i clieni Prezena pe pieele cu un prestigiu deosebit Crearea unei imagini internaionale/globale Asigurarea capacitii de reacie la aciunile concurenilor de succes pe diverse piese

La primul nivel (Nivel I) al ntregii firme, obiectivele principale sunt orientate n mod specific, potrivit intereselor acesteia. Firma, dup cum se poate observa din tabelul 1.1, se orienteaz spre obiective economice (ctig, rentabilitate), competitive (asigurarea resurselor, gestionarea riscurilor, accesul pe pieele-int i relaiile de afaceri cu clienii internaionali) i de putere i imagine (poziie, exclusivitate, prestigiu global, contracararea concurenilor de succes). La nivelul obiectivelor de pia/marketing (Nivelul II), se regsesc obiectivele strategice ale firmei, inclusiv cele de marketing internaional. Ele pot fi sistematizate ca n tabelul 1.2. Tabel 1.2 Obiectivele strategice pentru piaa intern i internaional Piee Produse i/sau servicii Existente Piee pe care firma este prezent (ACTUALE) meninute Ptrunderea pe pia (1) Dezvoltarea produsului/serviciului (3) abandonate Ieirea de pe pia (2) Renunarea la dezvoltarea produsului/serviciului (4) Piee pe care firma nu este prezent (VIITOARE) Va intra Extinderea (dezvoltarea pieei) (5) Diversificarea (6)

Noi

Exemple ale celor ase alternative strategice: 1. H. Davidson a ptruns cu motocicletele n America de Nord i Europa, BMW cu automobile n America de Nord, Honda cu motociclete n SUA; 2. Coca-Cola a ieit, la un moment dat, de pe piaa Indiei; 3. Walkman-ul firmei Sony, ceasurile i telefoanele firmei Swatch;

4. Ceasul auto Swatch la automobilele Volkswagen; 5. Exportul de automobile Kia (Coreea) n Germania; intarea pe pieele est-europene a concernului de asigurri german Allianz AG; intrarea pe pieele est-europene a firmelor Coca-Cola, Pepsi-Cola; Procter & Gamble, Colgate, Palmolive, a marilor productori de bere i tutun; 6. Autocamionul Mercedes MB 700, varianta pentru pieele est-europene. Din obiectivele strategice pentru pieele internaionale pot fi precizate obiectivele strategice specifice activitilor de marketing internaional. Prin aceste obiective se urmrete obinerea de performane ct mai bune n domeniile eficienei, eficacitii i al ariilor de interes special al firmelor (D1 D3) care sunt urmtoarele: D1: n domeniul eficienei, firma urmrete s obin efecte poteniale care s duc la: mrirea vnzrilor pentru obinerea curbei nvrii i a efectelor reducerii costurilor; utilizarea mai bun a capacitilor existente; valorificarea avantajelor de cost, cum sunt salariile mai sczute, costurile mai mici ale materialelor i ale transportului; amortizarea mai rapid a investiiilor prin realizarea de volume mari ale aprovizionrii i desfacerii. D2: n domeniul eficacitii, pot fi avute n vedere: compensarea variaiilor conjuncturale i sezoniere pe piaa intern; lungirea ciclului de via al produsului; poziionarea pe segmentele superioare (premim) ale pieelor-int, prin imagine internaional i global favorabil. D3: Ariile de interes special n care poate fi interesat firma prin obiectivele urmrite pot fi urmtoarele: ocolirea barierelor comerciale la intrarea pe pieele-int; utilizarea know-how-ului special deinut de partenerii externi; utilizarea msurilor de sprijin ale statului (n general, stimulentele la export, sub forma creditelor mai ieftine, reducerea impozitelor i taxelor, subvenii .a.); ncheierea de parteneriate strategice atractive (aliane, piggy-backing; joint ventures etc.); mbuntirea calitii aprovizionrii etc. La al treilea nivel (Nivel III) se regsesc obiectivele caracteristice funciilor firmei, din ele fcnd parte i cele de marketing. Obiectivele generale de marketing sunt detaliate pe elementele mixului de la al 4-lea nivel (Nivelul IV) i prin intermediul lor sunt puse bazele operative ale marketingului internaional.

1.4.

Delimitri ntre marketingul strategic i marketingul operativ

Problematica deosebirilor ntre marketingul strategic i cel operativ deriv din relaiile strnse n care acestea se afl cu managementul firmei. Managementul strategic al firmei se ocup cu dezvoltarea strategiilor generale pentru pia, n timp ce marketingul strategic are ca obiect procesul de formulare i elaborare a strategiilor specifice, definire a domeniilor strategice de afaceri i evaluare a strategiilor de marketing ale entitilor care particip la operaiuni pe pieele externe-int. Marketingul strategic trebuie privit deci ca un element component intrinsec al activitii firmei i al managementului strategic al acesteia. Aria sa de acoperire are n vedere obeictivele,

strategiile i planurile cmpurilor strategice de afaceri pentru piaa firmei, precum i elaborarea bugetelor neceare pentru realizarea strategiilor de marketing. ntre managementul strategic al firmei, marketingul strategic i marketingul operativ exist numeroase relaii care arat, pe de o parte, interdependenele dintre ele, iar pe de alt parte, permit sesizarea delimitrile existente ntre acestea. Delimitrile date de relaiile existente ntre cele trei categorii conceptuale pot fi fcute pe urmtoarele coordonate: cine ia decizii; obiectul deciziilor; procesul elaborrii i lurii deciziilor. Cine ia decizii n cazul managementului strategic al firmei, hotrrile sunt luate de managementul de la nivelul superior (top management). n marketingul strategic deciziile sunt luate de managementul de la nivelul cmpului strategic, respectiv de managerii cmpurilor strategice. n marketingul operativ, deciziile intr n competena managerilor compartimentelor cu activiti de marketing (managerul de produs, managerul delegat, managerul relaiilor cu clienii etc.), n funcie de structura organizatoric a firmei. Obiectul deciziilor Managementul strategic ia deciziile de maxim imporzan pentru ntreaga firm implicat n operaiuni pe pia. La rndul su, marketingul strategic hotrte ceea ce este foarte important pentru cmpurile strategice de afaceri specifice: produse, piee, clieni, pre, distribuie, promovare/comunicare. Marketingul operativ, n schimb, are competene numai n ceea ce privete deciziile specifice de marketing, pariale i pe termene scurte: modificri ale preurilor, corecturi ale bugetelor promoionale, nlocuirea unui intermediar etc. Procesul decizional Deciziile luate de managementul i marketingul strategic reclam creativitate, gndire inovatoare i viziune pe termen lung ntr-o msur mult mai mare dect hotrrile operative de marketing. Procesul decizional cu caracter strategic are n vedere problemele mai puin clar structurate i cu un grad de detaliere mai redus. Cu toate acestea, decizia strategic de marketing parcurge etapele eseniale necesare pentru a se ajunge la varianta strategic cea mai bun. Sub aspectul coninutului, sarcinile primare ale marketingului strategic pentru care se iau decizii sunt rspunsurile ce trebuie obinute la urmtoarele ntrebri: ntrebri Care produse ? Pe ce piee ? Cu ce strategii ? Rspunsuri Produse existente sau noi. Piee externe-int selectate. Strategii de selectare a pieelor, de ptrundere, de poziionare, competitive, produs, pre, distribuie, promovare. Pentru ce orizont temporal ? Perioada de timp pentru care sunt soluionate problemele strategice (termen lung). n contrast cu marketingul operativ, marketingul strategic se caracterizeaz prin faptul c deciziile firmei sunt canalizate pe anumite ci de aciune prioritare. n mod sintetic, deosebirile dintre marketingul strategic i cel operativ sunt prezentate n tabelul 1.3.

Tabel 1.3 Deosebiri ntre marketingul strategic i cel operativ Marketing strategic Filozofie: global sau/i multipiee Reguli de baz pentru piaa intern i internaional (strategii) Orientat spre constituirea structurilor: caracter constitutiv Obiective pe termen lung Metode de analiz strategic i previziune pe termen lung; importan a metodelor intuitive alturi de cele statistico-matematice i modele Planificare: are ca obiect procesele de marketing viitoare, la nivelul ntregii firme Marketing operativ Filozofie: extinderea pieei interne, multipiee, multidomestic Aciuni concrete pentru piaa intern i internaional (mixuri, tactici) Orientat spre stabilirea cilor de aciune: caracter situaional Obiective pe termen scurt Metode de analiz operativ i previziune pe termen scurt; pondere important a metodelor i instrumentelor statistice Planificare: are ca obiect programe de marketing pariale, pe elementele mixului Comportament: ofensiv, permanent, defensiv, dup caz Comportament: att ofensiv, ct i defensiv

n concluzie, marketingul strategic este o component intrinsec a managementului strategic al firmei angrenat n afaceri, pe care l sprijin n eforturile pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.

1.5.

Marketingul strategic, domeniu n evoluie

Marketingul strategic nu poate fi disociat de procesul dezvoltrii permanete a marketingului, n general, a crui component indispensabil a devenit (fig. 1.3). Analiza critic asupra intervalului de timp care ncepe cu anii 50 ai secolului trecut i pn n prezent, permite surprinderea sensului i coninutului evoluiei aspectelor strategice ale marketingului, fenomen nsoit de apariia i utilizarea unor noi concepte, categorii i metode, aa cum reiese din fig. 1.3. Marketing strategic competitiv

Marketing Marketing internaional

Marketing strategic Marketing strategic internaional

Fig. 1.3. Evoluia aspectelor strategice ale marketingului Marketingul strategic n anii 50 Marketingul strategic a aprut la nceputul anilor 50 ai secolului trecut cnd, ca urmare a tendinelor globale de dezvoltare, s-a nregistrat o cretere pe termen lung a pieelor, piee ale cumprtorilor. Cauza principal a transformrii pieelor vnztorilor n piee ale cumprtorilor, a fost mrirea i diversificarea pe termen lung a ofertei la nivel naional i internaional, concomitent cu orientarea tot mai accentuat a acesteia ctre nevoile i cerinele

Ma

consumatorilor. nc din 1960, autorul american Theodore Levitt, n lucrarea sa Marketing Myopia, a subliniat importana orientrii spre pia a activitilor economice i de afaceri. Marketingul strategic n anii 60 Strategiile de marketing ce puteau fi selectate de firme erau ptrunderea pe pia, extinderea (dezvoltarea) pieei, dezvoltarea produsului i diversificarea (produse noi pentru piee noi). Acest punct de vedere reprezint i astzi o abordare conceptual pentru structurarea strategiilor de pia i el poate fi considerat actul de natere al marketingului strategic. Odat cu tendinele de diversificare i de introducere a diviziilor n structurile organizatorice ale firmelor, nregistrate n anii 60, n prim-planul interesului se plaseaz strategiile de dezvoltare, iar ca urmare a extinderii activitii de marketing la noi produse i piee, a fost adus n atenia celor interesai conceptul de sinergie, care subliniaz efectele poteniale superioare ale aciunii coordonate, n raport cu ale activitilor individuale, disparate. Marketingul strategic n anii 70 La nceputul anilor 70, n sprijinul abordrilor financiare referitoare la ctig i risc a fost elaborat conceptul de portofoliu. Prin intermediul societilor de consultan, tot ceea ce era legat de portofoliu a ptruns rapid n practica firmelor. Acest lucru a fost posibil mai ales datorit faptului c au putut fi puse la punct strategii normative plauzibile. Introducerea noiunilor strategice de afaceri pentru asigurarea profitului i cash flow-ului n strategiile normative a fost posibil numai ca urmare a unor mari simplificri ale realitii. n special n pieele stagnante i n declin managementul i marketingul prin metoda portofoliului ofer soluii puin satisfctoare. Marketingul strategic n anii 80 Ca urmare a intensificrii crescnde a concurenei, la sfritul anilor 70 a fost adus n centrul preocuprilor asigurarea avantajului competitiv sustenabil (ACS). n anii 80 s-au introdus n marketingul strategic conceptele de grupuri strategice i de analiza lanului valoric. Ipoteza de baz a acestei abordri a fost aceea c avantajele competitive se bazeaz pe valoarea pe care firma o furnizeaz consumatorilor si. Lanul valoric pune mpreun aspecte ale orientrii spre nevoile i cerinele pieei i ale eficienei activitii, integrate n sistemul de valori ale clienilor i acord atenie special interdependenelor dintre activitile creatoare de valoare n fiecare domeniu funcional, din momentul crerii produsului sau serviciului i pn cnd acesta ajunge la consumator. Faptul c avantajele competitive trebuie identificate, analizate i evaluate a condus la depirea concepiei nguste a managementului marketingului asupra instrumentelor de marketing considerate numai elemente ale politicii de comercializare. n paralel cu preocuprile i lucrrile n domeniul strategiilor competitive, s-a trecut de la strategiile de marketing multinaionale la cele globale. Pentru alegerea strategiilor de internaionalizare adecvate, un rol important l joac situaia pieelor. Faptul c strategiile competitive pentru pieele internaionale sunt foarte dinamice a condus sub influena succesului firmelor japoneze pe piaa mondial la amendarea conceptului de competitivitate. Sub cuvntul de ordine strategii de depire, au fost propuse concepte dinamice ale schimbrii strategiei competitive n funcie de situaie. n plus, sub influena managementului calitii totale, s-a opinat c respectiv conducerea prin costuri i prin calitate nu reprezint concepte alternative, ci opiuni strategice ce pot fi realizate simultan. Marketingul strategic n anii 90 La mijlocul anilor 90 au ctigat n importan abordrile integrative n studierea opiunilor strategice. Imperativul asigurrii avantajelor competitive prin intermediul alianelor i reelelor strategice internaionale a creat cerine noi pentru marketingul strategic. Includerea corespunztoare a culturii de marketing i a strategiilor de marketing internaional n forme

organizatorice hibride rezultate prin aliane i construirea de reele devin factori determinani pentru succes. Lor li se adaug aspectele ecologice, care au devenit treptat o nou dimensiune strategic a marketingului. n prezent, se poate afirma c marketingul are succes total numai dac soluiile sale integreaz protejarea mediului ambiant. Marketingul strategic la nceputul anilor 2000 nc din anii 90 a devenit tot mai clar c sunt necesare un nou concept de marketing i o nou viziune strategic. Rspunsurile la necesitatea imperioas a reconsiderrii viziunii stragetice a marketingului se regsesc n trei direcii de evoluie. Un prim rspuns const n deplasarea centrului de greutate al conceptului de marketing de la consumatori, n sens ngust, sau produs spre clieni, n sens larg, i mediul lor extern. Astzi nu mai este suficient s tim totul despre consumatori. Pentru a avea succes, firmele trebuie s abordeze clienii lor n contextul mediului acestora, att la nivel micro (concureni, furnizori, intermediari) ct i macro (condiii socioculturale, tehnologice, economice, ecologice, politice i juridice). n acest fel s-a pus o piatr de temelie, un nou reper fundamental, n procesul de dezvoltare a filozofiei de marketing. O alt transformare dramatic a conceptului de marketing, inclusiv n varianta sa strategic internaional, a fost rezultatul schimbrii obiectivului marketingului de la ctig, n furnizarea de utilitate (valoare) pentru clieni. Aceast translatare de la concepia potrivit creia ctigul este o recunoatere a prestaiilor firmei, acestea fiind nelese ca satisfacerea necesitilor i dorinelor consumatorilor ntr-un mod contractual i plin de rspundere (marketing tranzacional sau contractual) la relaii reciproce cu clienii crora s li se furnizeze ct mai mult valoare (marketing relaional) reprezint piatra de ncercare pentru orice firm angajat n afaceri. Cu alte cuvinte, marketingul are astzi i va avea i n viitor dou misiuni (obiective) centrale, i anume: a) el trebuie s se concentreze asupra clienilor, pentru aceasta fiind necesar luarea n considerare a mediului lor extern (internaional), b) marketingul trebuie s furnizeze valoare, producnd astfel avantaje pentru clieni. Generarea de avantaje i profit pentru clieni devine obiectivul prioritar al marketingului n general i, implicit, al marketingului strategic. El este important mai ales datorit componentei competitive a marketingului strategic. Atunci cnd clienii firmei se ateapt s primeasc avantaje mai mari de la concurenii acesteia, iar acetia sunt pregtii s accepte un profit mai sczut pentru investitori i manageri, clienii firmei respective vor alege ceea ce ofer concurenii i firma va pierde. De aceea, fiecare firm urmrete s se diferenieze de concureni i s aib cel puin un avantaj competitiv de care s beneficieze clienii si. A treia schimbare a avut loc n viziunea de marketing. Concentrarea s-a deplasat de la modelul maximizrii la nivel microeconomic ctre managementul strategic al parteneriatelor competitive, internaionale mai ales, i spre poziionarea ct mai bunp a firmei n lanul valoric. Scopul acestei deplasri n viziunea de marketing este de a permite firmei s furnizeze ct mai mult valoare clienilor si. Acest concept lrgit al marketingului a fost numit marketing fr limite.

2. Competitivitate i avantaj competitiv n marketing 2.1. Competitivitatea firmei

Una dintre cele mai importante caracteristici ale pieelor n prezent i n viitor este accentuarea confruntrilor concureniale din domeniul afacerilor. Concurena tot mai aspr oblig firmele implicate s caute strategii i mijloace care s le permit atragerea clienilor i satisfacerea exigenelor acestora mai bine dect rivalii. Clienii de pe pia au, la rndul lor, exigene tot mai mari, mai diverse i mai rafinate. Faptul c, datorit mbogirii i creterii calitii ofertei, au o libertate mai mare de opiune i face pe clieni s fie tot mai greu de satisfcut. Astzi nu este suficient s fii bun n domeniul tu de activitate, trebuie s fii superior concurenilor ti, cu alte cuvinte, s fii competitiv. Problematica referitoare la competitivitate a aprut, cu mult n urm, o dat cu transformarea pieelor vnztorilor n piee ale cumprtorilor. Dac atunci cnd vnztorii dictau regulile jocului pe piee, aveau i mijloacele de a-i ine sub control clienii, n noile condiii, cumprtorii sunt cei care i pot impune punctele de vedere. Aceast nou regul n afaceri a condus la dezvoltarea unei teorii a competitivitii, a adus elemente valoroase cu ajutorul crora au fost clarificate multe concepte legate de competitivitate i au fost puse la punct metode de obinere i msurare a competitivitii la nivel macroeconomic (competitivitatea naional) i microeconomic (competitivitatea firmei). 2.1.1 Definiia competitivitii Competitivitatea unei firme const n capacitatea sa de a-i mri veniturile ca urmare a creterii vnzrilor i/sau marjelor de profit pe pieele n care concureaz cu scopul de a ctiga poziii ct mai bune pe acestea sau de a-i apra poziiile deinute. Obinerea poziiei profitabile este posibil dac firma i creeaz cel puin un avantaj fa de concuren, respectiv avantajul competitiv. Strategia de aprare a poziiei este efectiv i eficient dac firma i poate menine avantajele competitive pe termen lung, cu alte cuvinte, dac avantajul competitiv are caracter strategic.

2.2.

Avantajul competitiv strategic

2.2.1 Conceptul de avantaj competitiv strategic Avantajul competitiv n marketing nseamn pentru o firm s furnizeze clienilor de pe pieele-int o valoare superioar celei oferite de concuren, valoare perceput ca atare de acetia. Avantajele competitive se creeaz greu, dar este i mai dificil s fie meninute pe termen lung. Avantajul competitiv strategic (ACS), numit i sustenabil , presupune ca firma s aib capacitatea de a furniza clienilor si de pe pieele-int valoarea pe termen lung superioar fa de cea oferit de concuren. 2.2.2 Caracteristicile ACS

Managementul firmelor care urmresc crearea i valorificarea avantajelor competitive trebuie s tie i s respecte faptul c acestea trebuie s dispun de caracteristici distincte (C1 C4). C1 : ACS trebuie s se sprijine pe valori, realizri, resurse i competene distincte ale firmei. C2 : ACS trebuie s fie substanial, adic s fie suficient de mare nct s fac diferena fa de concureni. Un avantaj modest poate s nu aib impact semnificativ asupra pieei att asupra clienilor, ct i concurenilor. n consecin, s-ar putea ca el s nu poat fi susinut suficient de mult timp. C3 : ACS trebuie s fie sustenabil, respectiv s poat fi meninut pe termen lung n condiiile schimbrilor nregistrate pe pieele firmei i ale aciunilor concurenilor. Aceast cerin este cu att mai mare n cazul produselor i pieelor dinamice, inovatoare. Piaa hightech, din care fac parte pieele PC-urilor, telefoanelor mobile, camerelor de filmat etc., evalueaz rapid, iar importana avantajului tehnologic se reduce pe msur ce produsul devine o marf obinuit. De aceea, sunt necesare soluii tehnice mai bune, la intervale de timp scurte. Sony, lider mondial n domeniul aparaturii electronice pentru marele public, i menine avantajul competitiv i poziia sa prin inovare permanent i miniaturizare. C4 : ACS trebuie s fie dinamic - puine avantaje competitive pot fi meninute nemodificate pentru perioade de tip mai lungi. n consecin, firmele trebuie s pun la punct i s urmeze strategii competitive bazate pe inovaie, adic este necesar ca firma s fie n msur s creeze avantaje competitive viitoare mai repede dect pot concurenii si s le imite sau s le anuleze pe cele pe care ea le posed n mod curent. Caracterul dinamic al ACS este rezultatul flexibilitii competitive a firmei, care nseamn inclusiv capacitatea acesteia de a se deplasa pe diferite verigi ale lanului valoric i a obine noi avantaje competitive. 2.2.3 Sursele ACS Pentru a-i putea depi concurenii, firma trebuie s neleag natura i localizarea potenialelor surse ale avantajului competitiv. Se are n vedere: - preul, serviciile prestate, viteza livrrii, mrcile deinute i viteza de reacie pe pia; - cel mai bun produs, service superior, costuri mai reduse, tehnologie proprie, timp mai redus pentru dezvoltarea i testarea produselor noi, marc i reputaie, mai mult valoare furnizat cumprtorilor; - calitile superioare ale angajailor, resursele firmei i lanul valoric; - resursele i competenele firmei, strategiile, stilul, modalitile i instrumentele competitive utilizate, selectarea pieelor-int, cunoaterea concurenilor i valoarea superioar furnizat clienilor, ca surse ACS. Metodele pentru crearea avantajului competitiv sustenabil (strategic n.a.) pot fi mprite n cele trei grupe din tabel 2.1 i regsite n trei categorii de surse prezentate n fig. 2.1, care adopt n special zona marketingului. Tabel 2.1 Bazele crerii ACS Marketing 1. Avantajele la nivelul ntregii firme Economii de scal Performanele trecute Flexibilitate Punctele tari de natur financiar Atitudine competitiv Proprietatea Mrime Reputaia Vitez de reacie 2. Avantaje departamentale i funcionale Producie Baza de clieni Tehnologie

 Cunoaterea clienilor Produse noi Preuri Comunicare i promovare Distribuie Fora de vnzare Service Reputaie Cercetare i dezvoltare Tehnologia produsului Brevete

Eficiena procesului de producie Economii de scal Experien Calitatea produsului Flexibilitatea

Resurse umane Management bun, relaii de lucru Flexibilitatea forei de munc Poziia superioar pe pia (diferenierea competitiv, cost mai redus, ni potenial etc.) Baz de resurse superioar (mrime i economii de scal, structuri financiare, aliane strategice, acoperire geografic, flexibilitate de marketing i produc ie, imagine, reputaie, controlul canalelor de distribuie

Cuno tin e i/sau baza de relaii superioare (cunoa terea detaliat a clienilor, relaii comerciale, expertiz tehnic, legturi politice, apartenen la un cartel

Fig. 2.1. Sursele crerii ACS Numeroasele elemente referitoare la sursele ACS pot fi integrate potrivit unei viziuni sistemice care s includ cu precdere sursele cu relevan pentru competitivitatea internaional n dimensiunea sa strategic i de marketing. Sistemul surselor ACS este cel din fig. 2.2. S1. Abilitile superioare i competenele-cheie S2. Resursele superioare i poziia pe curba nvrii S3. Inovaia n marketing S6. Managementul marketingului S10. Valoarea superioar
Avantajul competitiv strategic

S7. Economiile de scal

Strategiile competitive utilizate

S4. Capacitatea de a crea un sistem de valori stabile S5. Strategiile de marketing

furnizat clienilor

S8. Identificarea i selectarea concurenilor

S9. Viteza superioar de inovare, difereniere, ptrundere i reac ie a firmei

Fig. 2.2. Sursele avantajului competitiv stategic Fig. 2.2 Sistemul surselor ACS S1: Abilitile superioare i competenele-cheie ale firmei - abilitile superioare (engl. superior skills) sunt capacitile personalului cu rol-cheie care l difereniaz de angajaii firmelor rivale. Calitatea superioar a personalului propriu are drept rezultat capacitatea acestuia de a-i ndeplini atribuiile mult mai bine dect cel din alte firme. Abilitatea superioar n domeniul vnzrii a permis firmei Compaq s creeze relaii puternice cu detailitii organizaionali, oferindu-le acestora marje atractive i franciz exclusiv. Capacitatea de a asigura calitate superioar poate avea drept rezultat o calitate mai bun a produselor. Competenele-cheie ale firmei reprezint zonele n care o firm exceleaz. Pentru a furniza clienilor si o valoare superioar celei asigurate de concuren firma trebuie s-i creeze competene distincte. Se consider c o firm dispune de competene-cheie dac: - ele asigur accesul pe piee mari, - dac ele confer produsului un avantaj perceput ca atare de consumatorul final i - dac sunt greu de imitat. Potrivit acestei concepii, liderul mondial este numrul unu deoarece dispune de o competen-cheie. Foarte rare sunt cazurile n care o firm poate deveni lider n mai mult de cinci sau ase competene-cheie. O competen-cheie a firmei Sony este miniaturizarea pe care o utilizeaz n crearea i lansarea de noi produse cum au fost primul walkman (digital) minidisc n 1993 sau unul dintre cele mai mici modele de aparate de luat vederi n 2001. Competenele-cheie nu vor fi utilizate cu succes, dac nu sunt susinute de oameni de calitate i o cultur specific a firmei. Imaginea care reflect cine eti este la fel de important ca ceea ce faci, iar ceea ce faci trebuie s nu poat fi imitat uor i repede. Atributele unui produs i chiar poziionarea unei mrci pot fi uor imitate. Dar mai greu poate fi imitat ceea ce este mereu cu un pas naintea concurenei n ceea ce privete calitatea, designul, performana, distribuia bunului sau serviciului, ceea ce face necesare resurse i competene specializate i mai avansate dect ale concurenei. S2 : Resursele superioare i poziia firmei pe curba nvrii Resursele sunt exigenele tangibile pentru obinerea ACS care i permit firmei s i valorifice abilitatea i competenele. Din categoria resurselor superioare n domeniul marketingului fac parte numrul persoanelor din fora de vnzare pe o pia, cheltuielile cu publicitatea i promovarea vnzrilor, gradul de acoperire a pieei de canalele de distribuie, cheltuielile pentru cercetare i dezvoltare (C&D), dimensiunile i tipul unitilor de producie, resursele financiare i valoarea mrcii. Existena resurselor superioare disponibile nu asigur competitivitatea pur i simplu. Sunt numeroase cazuri de firme care, dei au dispus de resurse foarte mari, nu au obinut succesele sperate n ceea ce privete depirea concurenilor. n acelai timp, sunt firme mai mici, cu resurse limitate, care depesc muli rivali. Modul creativ i eficient n care sunt utilizate resursele este la fel de important ca i existena lor. Experiena deinut de firme n afaceri, inclusiv n activitatea de marketing, i justific importana ca surs a ACS prin efectele pe care le poate avea asupra planificrii strategice, strategiilor, mixurilor i managementului marketingului. Prin acumularea de experien prin nvare se acumuleaz munc trecut, studii, cunotine profesionale, experien n marketingul i managementul care devin un capital ce poate aduce beneficii foarte mari. Exemplul firmelor japoneze care au obinut succese pe piaa internaional este elocvent pentru rolul pe care l poate juca nvarea. Prin nvare permanent i acumularea de experien i

cunotine mai ales n domeniul marketingului, numeroase firme au reuit s ocupe poziii de top, detronnd multe firme occidentale. S3: Inovaia n marketing Fr a neglija importana inovaiei n toate sectoarele firmei tehnologie, procese de producie, management, marketing, organizare, resurse umane - , care reprezint o condiie a competitivii, trebuie subliniat rolul determinant pentru crearea ACS al produselor noi, metodelor, tehnicilor i activitii promoionale creative i inovatoare, metodelor de distribuie cu caracter de noutate i crearea de noi canale de comercializare. Inovaia st la baza succeselor rsuntoare ale firmelor care fac coal n domeniile lor de activitate pe pia, printre acestea numrndu-se Microsoft i Sony. S4: Capacitatea de a crea un sistem de valori stabil i de a promova valoarea proprie Firma trebuie nu numai s aib valoare, ci i s dispun de propriul sistem de valori care s se bazeze pe un set de valori pe care ea l respect indiferent de situaie, adic s fie stabil. Sistemul de valori al firmei trebuie recunoscut ca atare n primul rnd de clieni, dar i de concureni. O firm care promoveaz i furnizeaz o valoare stabil nu trebuie s-i trateze clienii de pe poziia dominant pe care o deine. Filozofia de marketing impune ca ea s trateze la fel orice client indiferent de mrimea i poziia acestuia, adic s urmreasc satisfacerea nevoilor, dorineelor i preferinelor sale. Valoarea furnizat va fi cu att mai mare, cu ct sistemul de valori al firmei va impune respectarea acestui principiu. Aceast viziune este esenial pentru crearea, dar mai ales pentru pstrarea ACS. Pentru a promova valoarea proprie, firma trebuie s poat identifica n mod corect i realist i zonele n care exist permise pentru performan i s supravegheze cu atenie pe cele care i permit deja obinerea performanelor superioare. Pe baza abilitilor i competenelor-cheie firma va putea s promoveze i chiar s impun pieei valorile ale cror prestatori sunt produsele i mrcile sale. S5: Strategiile firmei Opiunile strategice generale, dar mai ales cele de marketing pentru pieele-int pot avea o contribuie substanial la crearea ACS. Strategiile generale condiioneaz volumul activitii de marketing n funcie de structura organizatoric, de pieele abordate i de poziia urmrit pe acestea, bazate pe costuri mai reduse dect ale concurenilor, difereniere, concentrare, marc i reputaie internaional i servicii superioare. O strategie general bine fundamentat, sprijinit de resursele, valorile i competenele distincte ale firmei, poate da gre din cauza incompatibilitii ei cu condiiile existente pe pieeleint. Ca urmare, strategia de marketing trebuie s aib drept obiect ceva bun, serviciu, imagine, marc apreciat de pia i n concordan cu caracteristicile clienilor. Aceast cerin este ndeplinit dac sunt alese acele piee care ofer ocazii reale pentru produsele firmei. Firma trebuie s procedeze cu grij att pentru selectarea pieelor care vor face obiectul operaiunilor sale de marketing, ct i pentru alegerea celor mai potrivite strategii i modaliti de ptrundere i poziionare pe acestea. Aceste operaiuni sunt cu att mai importante, cu ct alegerea pieelor nepotrivite sau un eec n ptrunderea i poziionarea pe o pia pot compromite efortul fcut de firm n toate componentele activitii sale, nu numai de marketing, i astfel aceasta pierde o surs important pentru crearea ACS. S6: Managementul firmei

Opiunile, metodele i calitile conductorilor pot influena favorabil toate activitile firmei pe pia. Managementul marketingului presupune procese de marketing (planificare, organizare, coordonare, alocarea resurselor i control) mai bine puse la punct i realizate dect ale concurenei. S7: Economiile de scal Ele reprezint un factor cu caracter cantitativ i sunt importante cnd sunt obinute n funcie de volumul produciei sau al activitii de marketing destinate pieei interne i internaionale. S8: Identificarea, cunoaterea i selectarea concurenilor Comparaia cu concurenii este o cerin esenial, fr aceasta firma neputnd aprecia dac are sau nu avantaje competitive. De aceea, pentru firm, un concurent sau un grup strategic este mai slab, egal sau mai puternic sub aspectul activitilor, resurselor, competenelor i valorilor de care dispune. Motivaia i scopul acestei operaiuni este angajarea firmei ntr-o strategie care va exploata lipsa de for a concurenilor n privina resurselor, valorilor i competenelor de marketing. n general, pentru ca o resurs, valoare, competen sau experien deinut s constituie baza pentru crearea unui ACS, aceasta trebuie s contribuie la obinerea unui avantaj de cost fa de concureni sau a unui punct ori element de difereniere fa de acetia. S9: Viteza superioar de inovare, difereniere, ptrundere i reacie Un cadru pentru nelegerea mecanismelor crerii ACS l reprezint capacitatea concurenial ca funcie a vitezei cu care o firm obine avantaje pe pia. Filozofia primului venit pe piaa intern, dar mai ales pe cea internaional cu un bun sau serviciu nou este pus n aplicare de firmele care doresc s i surprind concurenii i s obin astfel avantaje competitive n timpul monopolului temporar deinut prin aceast micare. n intervalul de timp ct firma deine monopolul primului venit se poate obine cel mai bun pre, se pot atrage clienii i pot fi obinute efecte favorabile de imagine. Microprocesoarele, telefoanele mobile, aparatura electronic se vnd la preuri ridicate imediat dup lansarea pe pia ca produse noi. Apoi, preurile lor scad semnificativ foarte repede. Contiente de avantajele pe care le pot obine dac sunt mai rapide n cercetarea, dezvoltarea i lansarea pe pia a produselor, firmele foreaz procesul de inovare i perfecionare, urmrind s-i devanseze concurenii chiar dac exploateaz aceeai idee de produs, n acelai timp, ceea ce arat c, respectnd concurena n uniti de timp, este la fel de important dac nu mai imporant dect cea n uniti de produs. Avantaje competitive semnificative pot fi obinute mai ales prin reducerea perioadei de concretizare a inovaiei n produse, a intervalului scurs din momentul lansrii comenzii i pn la obienrea produsului finit, gata pentru livrare i accelerarea vitezei de reacie la situaiile de pe pia. Comprimarea n perioade de timp mai scurte a unor etape importante poate avea i efecte financiare benefice. De multe ori, ea reduce n egal msur investiiile i cheltuielile, poate mri cifra de afaceri i marjele de profit. n ultim instan, avantajele competitive astfel create se reflect n performanele de pia ale firmelor: preuri mai sczute, cote de pia mai mari, profituri mai ridicate i imagine mai bun. n schimb, ntrzierea dezvoltrii de produse noi i a ciclului de via ale acestora atrage dup sine pierderi din cifra de afaceri i profit, dup cum reiese din fig. 2.3.

232 323232323232323232323232323232323232323232323232323232323232323232323232 3232323232323 Fig. 2.3 Curba sensibilitii profitului i a cifrei de afaceri la ntrzierile n dezvoltarea i ciclul de via comercial ale unui produs S10 : Valoarea superioar furnizat clienilor internaionali Valoarea reprezint semnificaia pe care prestaia firmei o are pentru clieni. Ea este rezultatul relaiei ntre avantajele primite i costurile acestora (plata), deci clienii vor recunoate valoarea unui bun sau serviciu, n funcie de gradul su de utilitate. ntruct valoarea are mai mult un caracter subiectiv, n funcie de ceea ce decid cumprtorii individuali, organizaionali sau guvernamentali c are valoare i ct de mare este valoarea respectiv pentru ei, avantajul competitiv poate nsemna c, din anumite puncte de vedere, pentru clieni, un produs al firmei are valoare mai mare dect produsul unuia sau mai multor concureni. Dac cele nou surse ale avantajului competitiv prezentate anterior faciliteaz nelegerea naturii ACS, lanul valoric permite nelegerea naturii i localizrii avantajelor competitive. Lanul valoric este o reprezentare a funciilor firmei, care adaug valoare bunului sau serviciului furnizat clienilor. Lanul valoric prezentat n fig. 2.4 mparte activitile necesare pentru proiectarea, realizarea, comercializarea, livrarea i prestarea serviciilor legate de produsele unei firme n dou categorii: activiti sau funcii primare (engl. primary activities) care ncep cu logistica aprovizionrii (engl. inbound logistics) i se termin cu service-ul i cuprind: - logistica aprovizionrii se refer la depozitarea, manipularea materialelor i controlul inventarului; - logistica livrrii (livrarea propriu-zis, prelucrarea comenzilor); - marketing (publicitate, promovarea vnzrilor, fora de vnzare); - comercializare, managementul canalelor de distribuie i service (informare, instalare, reperaii, training-ul clienilor etc.). activiti (sau funcii) de sprijin (engl. support activities) care permit celor primare s continue s se dezvolte i ele cuprind: - aprovizionarea (engl. procurement) cu materii prime, piese, componente, echipamente i servicii, funciile de dezvoltare tehnic (engl. technology development) care nglobeaz cercetarea-dezvoltarea, conceperea produselor i toate activitile pentru mbuntirea performanelor lanului valoric; - gestiunea resurselor umane (engl. human resources management), respectiv recrutarea, pregtirea i dezvoltarea personalului; funciile centrale (engl. firm

infrastructure), adic top managementul, contabilitatea, juridicul, finanele, planificarea strategic.

Marj i/sau avantaj competitiv

Activiti (funcii) Logistica Service primare aprovizionrii Activiti (funcii) de sprijin

Operaiunile Logistica Marketing livrrii i vnzri Dezvoltarea tehnic

Activiti amonteAprovizionare Activiti aval

Fig. 2.4. Lanul valoric Managmentul resurselor umane

Infrastructura firmei

Examinnd fiecare funcie (activitate) creatoare de valoare, managerii pot cuta abilitile, resursele i competenele care ar putea reprezenta baza pentru obinerea de ACS. Acestea trebuie cutate n activitile primare din aval dac accentul este pus pe clieni, deoarece ele sunt legate de localizarea acestora. Activitile primare din aval sunt susceptibile s creeze avantaje competitive care sunt specifice rilor i firmelor care aparin acestora: imaginea i reputaia firmei pot deveni cu caracter internaional sau chiar global (mrcile mondiale gen Coca-Cola, Pepsi-Cola, multe mrci de automobile etc.). Activitile din amonte i cele de sprijin (C & D, conceperea produselor, productivitatea) nu au nevoie, n schimb, s fie aproape de clieni. Sectoarele n care ele joac un rol crucial se gsesc tot mai des ntr-o situaie de concuren global. Este cazul PC-urilor, telefoanelor mobile, industriei aeronautice. Sursele ACS se transform n avantaj competitiv efectiv numit i avantaj diferenial atunci cnd clienii percep valoarea furnizat de firm ca fiind superioar celei oferite de concuren. Avantajul competitiv strategic (sau avantajul diferenial, respectiv care difereniaz firma de concuren) poate fi creat n fiecare component a mixului de marketing destinat pieei interne i internaionale. Cheia deciziei referitoare la aspectele de marketing ce trebuie mbuntite i cnd s fie realizat operaiunea respectiv depinde de cunoaterea faptului dac beneficiile/avantajele poteniale obinute astfel furnizeaz valoare sporit clienilor. n tabelul 2.2 sunt incluse, cu titlu de exemple, cele mai semnificative avantaje competitive ce pot fi create n cazul fiecrui element component al mixului de marketing i impactul lor potenial asupra valorii furnizate clienilor. Tabel 2.2 Avantajele competitive create n mixul de marketing Mixul de marketing Produs Avantajul competitiv Performane Durabilitate Fiabilitate Stil Valoarea pentru clieni Costuri mai sczute; venituri mai mari; siguran; plcere; statut social Via mai lung; costuri mai mici ntreinerea mai redus i costuri de producie mai mici; venituri mai mari; mai puine probleme cu produsul Aspect plcut; statut social

Posibilitatea mbuntirii Asisten tehnic

Instalare Pre mai sczut Faciliti de creditare Pre mprumuturi cu dobnzi mici Pre mai ridicat Amplasarea mai bun a Comoditate; costuri mai mici unitilor de distribuie Livrare rapid/sigur Costuri mai reduse; mai puine probleme Sprijinul acordat Marketing/vnzare mai eficace; relaii strnse Distribuie distribuitorilor ntre vnztor i cumprtor Garanii la livrare Linite Prelucrarea computerizat a Mai puin munc; costuri mai sczute comenzilor Publicitate creativ/mai mult Personalitate superioar a mrcii Promovare a vnzrilor Valoare adugat creativ/mai mult Promovri n cooperare Costuri mai reduse For de vnzare bine pregtit Rezolvarea mai bun a problemelor Promovare Demonstraii Risc mai sczut al achiziionrii Preuri afiate clare i rapid Costuri mai reduse; mai puine probleme Alegere liber Risc mai sczut al achiziiei Rezolvare rapid a Mai puine probleme; costuri mai sczute reclamaiilor 2.2.4 Ciclul de via al ACS Avantajul competitiv este obinut greu, dar el este i mai dificil de meninut. Regula de aur a crerii ACS este utilizarea micrilor strategice ofensive de succes. Un ACS odat creat poate fi meninut o perioad de timp mai lung sau mai scurt, dup care el intr ntr-un proces de eroziune, firma fiind ajuns de concureni. O asemenea evoluie n timp a ACS sugereaz c el are un ciclu de via. Aa cum reiese din fig. 2.5, faza de creare a ACS reprezint perioada n care sunt puse bazele avansului firmei n raport cu concurena. Faza de creare poate fi scurt, ca n sectorul serviciilor, care reclam puin echipament i sprijin pentru sistemul de distribuie, sau ea dureaz mai mult, ca n sectoarele care au nevoie de mult capital i sunt sofisticate sub aspect tehnologic, ceea ce impune firmelor eforturi timp de mai mui ani chiar pentru a pune la punct o nou tehnologie, a pune n funciune o nou capacitate de producie i a ctiga acceptarea consumatorilor pentru un nou produs. Cu ct crearea ACS dureaz mai mult, cu att mai probabil intenia firmei va fi descoperit de rivali, care i vor sesiza potenialul i vor iniia msuri de rspuns.

Costuri mai reduse; prestigiu/imagine Produse de calitate mai bun; relaii vnztorcumprtor mai strnse Mai puine probleme Cost mai redus al achiziiei Costuri mai reduse; flux de numerar mai bun Costuri mai reduse; flux de numerar mai bun Raport bun pre/calitate

Fig. 2.5. Ciclul de via al ACS Urmeaz faza de valorificare a ACS, n care firma se poate bucura de beneficiile avantajului creat. Lungimea perioadei care aduce profit depinde de timpul necesar concurenilor s lanseze aciuni contraofensive i s nceap s reduc decalajul competitiv fa de firm. O perioad lung n care firma se bucur de beneficiile ACS acord acesteia un rgaz valoros pentru a realiza profit peste medie i a recupera investiiile efectuate pentru crearea ACS. Pe msur ce rivalii iau msuri serioase i susinute pentru a ataca ACS obinut de firm, iar aceasta nu reacioneaz n mod corespunztor, ncepe faza de erodare a ACS. Orice ACS deinut de o firm n mod curent va fi erodat, n cele din urm, de fora aciunilor concurenilor care dispun de competene i resurse. Avantajul competitiv strategic poate fi erodat de aciunea a trei mecanisme: schimbrile tehnologice i de mediu care creeaz oportuniti pentru concurenii firmei s micoreze barierele de protecie; companiile de televiziune cu vechime n bran au fost ameninate de televiziunea prin satelit; concurenii nva cum s creeze surse pentru avantaj competitiv; concurenii organizeaz programe de pregtire pentru a-i mbunti toate capacitile de a presta servicii, de exemplu; autosuficiena, mulumirea de sine conduce la pierderea capacitii de protejare a ACS. Pentru a menine un ACS, firma trebuie s dea dovad de flexibilitate i s ia msuri strategice cu caracter ofensiv, pentru crearea unui nou ACS nc din faza de valorificare. Procednd astfel, firma va fi n msur s contracareze eforturile concurenilor exact atunci cnd acetia ncearc s mute din avantajul su competitiv.

2.3. Meninerea avantajului competitiv strategic i a competitivitii firmei

2.3.1 Strategiile meninerii ACS Deoarece ACS explic dac firma este competitiv pe pia i ct timp, calea pentru susinerea competitivitii este meninerea ACS. Meninerea avantajelor competitive existente, nu este acelai lucru cu crearea altora noi. Esena strategiei de meninere const n capacitatea unei organizaii de a-i mbunti standardele de calitate deinute i de a obine altele noi. Rezult necesitatea ca o firm s aduc n permanen mbuntiri pentru a rmne ctigtoare n lupta concurenial. Cele mai sigure strategii pentru meninerea ACS sunt incluse n dou categorii, respectiv: perfecionarea avantajelor existente i crearea altora noi prin inovare competitiv. Perfecionarea ACS existente este calea comun i cea mai des ntlnit n parctic. Firmele care urmresc meninerea ACS urmnd aceast opiune i mbuntesc produsele i/sau serviciile de care dispun sau practicile de marketing utilizate, sub

aspectul performanelor i caracteristicilor sau servicii superioare. n acelai timp, firmele pot perfeciona alte componente ale mixului: preuri mai atractive, publicitate mai bine realizat, redimensionarea spaiilor de vnzare. Perfecionarea avantajelor existente este relativ uor de realizat, dar ea poate totui s nu aduc rezultatele ateptate sub aspect competitiv. Inovaia competitiv. Soluia cea mai promitoare pentru devansarea concurenilor, mbuntirea poziiei pe pia i distanarea fa de principalii rivali rmne inovarea competitiv aplicat. Inovarea competitiv este arta de asumare a riscurilor competitive n proporii rezonabile, ce pot fi controlate. Ea trebuie s aib caracter aplicativ n sensul c face necesar concentrarea asupra obinerii de soluii practice la problemele marketingului competitiv strategic. Modalitile principale de realizare a inovaiei competitive sunt: planificarea avantajului competitiv strategic; cutarea i valorificarea crmizilor pierdute ale concurenilor (utilizarea punctelor slabe ale acestora); schimbarea regulilor jocului competitiv i colaborarea i parteneriatul. Planificarea ACS - firmele se confrunt cu mai puine riscuri n lupta competitiv dac dispun de mai multe avantaje competitive diverse, reunite ntrun portofoliu de ACS. Firmele care obin succese pe piaa internaional i creeaz n mod constant asemenea portofolii prin planificarea atent a avantajelor competitive n cascad, unul dup altul. Procesul crerii portofoliului de ACS arat cum poate o firm s se deplaseze de-a lungul lanului valoric pentru a-i consolida avantajele competitive. Japonezii au nceput cu producia (care este activitate pentru crearea valorii), s-au transferat n marketing (care este proces de creare a valorii aproape de clieni) i apoi s-au ntors la cercetare i dezvoltare. Cutarea i valorificarea crmizilor pierdute - aceast metod presupune folosirea n avantajul propriu a punctelor slabe ale concurenilor, care se concentreaz doar asupra unor segmente de pia selectate, adesea nguste sau asupra unei piee geografice determinate. S-a observat c lipsa distribuiei globale este un punct slab important al multor firme. Aceast constatare este valabil n special pentru pieele dominate de Internet. E-commerce reprezint o ameninare pentru detailitii tradiionali, deoarece el permite exercitarea unei concurene agresive prin pre i achiziie comod. O firm ca Waterstone (SUA) inteniona s i deschid primul magazin on-line pentru vnzarea crilor i s intre n competiie cu deja existenta Amazon.com care vinde cri pe Internet. Marks & Spencer (Marea Britanie) este un exemplu de detailist care a pus la punct un sistem de expediere a mrfurilor pe baz de catalog pentru a-i menine capacitatea competitiv. La rndul ei, firma japonez Honda a reuit s ctige poziii pe pia n dauna productorului nord-american de motociclete Harley Davidson, exploatnd faptul c firma american i-a concentrat eforturile pe segmentul motocicletelor de mare capacitate. Harley Davidson nu a sesizat pericolul reprezentat de firma japonez i a fost surprins complet nepregtit n plan competitiv, ceea ce a permis ca Honda s dein deja 50% din piaa SUA a motocicletelor cu motoare de 700 cc i peste n 1983. Schimbarea regulilor jocului competitiv Anumite firme refuz la un moment dat s mai respecte regulile n domeniul concurenial, stabilite de liderii pieelor. Un caz cu rezonan este al firmei japoneze Canon, n domeniul fotocopiatoarelor. n timp ce IBM i Kodak imitau strategiile liderului pieei americane Xerox, Canon scria noi reguli ale luptei competitive. Xerox producea o gam larg de copiatoare, n vreme ce Canon a realizat modele i componente standardizate, asigurndu-i o ofert diversificat cu costuri de producie reduse. La rndul su, Swatch este un exemplu de succes care a reinut atenia, deoarece a modificat regulile existente n industria elveian a ceasurilor.

Acestea sunt exemple care confirm modaliti prin care o strategie de marketing inovativ poate conduce la obinerea unui avantaj competitiv cu caracter general i complex pe pia, el regsindu-se n domeniul produsului, preului, distribuiei i promovrii. Cooperarea i parteneriatul O surs important pentru obinerea i meninerea ACS este utilizarea know-how-ului deinut de alte firme. Accesul la acesta poate fi obinut prin liceniere, firme mixte sau parteneriate de tipul alianelor strategice competitive. Cnd o firm alege s obin ACS prin colaborare, partenerii se plaseaz n situaia strategic de tip ctig-ctig (engl. win-win): ctig att beneficiarul, ct i cedentul. Beneficiarul obine produs, pre, distribuie i comunicare de marketing mai bune, pe scurt, o satisfacere mai bun necesitilor sale care poate avea ca efect mbuntirea poziiei competitive. Cedentul urmrete s realizeze vnzri, ctiguri i cote de pia mai mari. Scopul oricrei firme trebuie s fie obinerea i meninerea cu caracter permanent a competitivitii i nu supravieuirea, iar acest obiectiv poate fi atins numai prin inovare competitiv. 2.3.2 ACS eseniale pentru strategia competitiv de marketing Faptul c firma dispune de una sau mai multe surse pentru crearea de ACS nu i asigur n mod automat obinerea competitivitii. Ea trebuie s utilizeze toate sursele n mod inteligent pentru a obine ACS i toate strategiile pentru meninerea acestora. Printre cele mai importante i utilizate ACS pe care o firm le poate utiliza n strategia sa de marketing competitiv se numr: cel mai bine realizat produs de pe pia, acest lucru putnd nsemna calitate, performane, atribute, design, stil, caracter ecologic i inovativ superioare produselor concurente; modelul de automobil Lexus este un exemplu; costuri mai reduse dect concurenii, obinute n principal prin economii de scal, dar i prin reducerea consumurilor, a greutii produselor, rebuturilor i returnrilor; avantajul de cost se reflect n pre, care nu trebuie s fie neaprat cel mai mic de pe pia, el putnd fi superior preurilor concurenilor dac acest avantaj este combinat cu alte ACS precum calitatea, imaginea, marca, oferind profitabilitate superioar; n domeniul distribuiei, lanurile de supermarketuri Aldi i Wal-Mart se nscriu aici; marc, imagine i reputaie internaional bine cunoscute i apreciate (marca mondial, ara de origine); exemple sunt Perrier (ap pur), BMW, Porsche (automobile); servicii superioare furnizate clienilor; soluii manageriale, tehnologice, de organizare i ecologice superioare; reea de distribuie i logistic mai bune care se nscriu n cadrul mai larg al fondurilor superioare; promovare/publicitate mai creativ; contacte i relaii mai bune cu furnizorii, intermediarii, clienii, mediile de comunicare i autoriti; avantaje legale date de brevete, drepturi de autor, poziia de distribuitor unic sau poziia protejat; experiena global, competena global i adaptarea global; printre cei mai eficace se numr Coca-Cola i McDonalds; resurse umane superioare din punct de vedre calitativ, creativ i numeric; atitudinea ofensiv sau, aa cum consider Procter&Gamble, o atitudine competitiv i hotrrea de a ctiga; difereniere fa de concureni, pe toate elementele mixului de marketing, n special prin calitate, cost, raport calitate/pre; n cazul Ikea, concentrarea n domeniul

dezvoltrii de competene n designul produsului, depozitare i ambalare, permit acesteia s ofere clienilor calitate ridicat la preuri sczute. Aceste avantaje competitive pot fi incluse n patru categorii: avantaje n domeniul managementului, avantaje comportamentale i de atitudine, avantajele date de resursele umane i avantajele date de mixul de marketing.

2.3.3 Metode pentru determinarea competitivitii firmei Firma trebuie s tie n orice moment dac dispune de ACS i unde se plaseaz n modelul concurenial al pieei. Demersurile pentru identificarea poziiei firmei n raport cu a concurenilor si solicit utilizarea de metode care s permit precizarea locului acesteia. Metodele enunate pentru evaluarea poziiei competitive a firmei au fost incluse n dou categorii de baz, respectiv metode centrate pe concureni i metode centrate pe clieni, respectiv, trei categorii, la cele dou de mai sus, adugndu-se metodele pentru msurarea general a competitivitii firmei. Metodele centrate pe concureni - caracteristica de baz a acestor metode const n compararea resurselor-cheie, respectiv a factorilor de succes deinui de firm cu ale concurenilor-int, care fac obiectul analizei (cei mai apropiai, importani sau care trebuie atacai de exemplu). n acest caz, concurenii vizai sunt considerai c urmeaz o strategie de marketing identic sau asemntoare cu cea utilizat de firm i au aceeai configuraie mrime i structur a resurselor. Metodele centrate pe clieni - utilizeaz modele n cadrul crora firma este comparat cu concurenii si prin prisma satisfaciei i fidelitii. Cele mai utilizate modaliti pentru evaluarea poziiei competitive a firmei prin prisma clienilor sunt sondajul i comensurarea loialitii, din cauz c anumite cazuri, firmele nu i pot identifica i cunoate uor concurenii de pe piee. Metodele pentru msurarea general a competitivitii a firmei - faciliteaz precizarea poziiei relative a firmei prin compararea forei sale concureniale dat de ACS i dezavantajele sale competitive n comparaie cu fiecare concurent (eventual cu liderul pieei, cu primele trei firme de pe pia etc.). Poziia competitiv a firmei raportat la concurenii direci i semnificativi poate fi stabilit cu ajutorul analizei n mai multe etape (E1 E3): E1: Stabilirea listei factorilor de marketing cheie pentru succesul competitiv pe pia i a importanei lor relative (inclusiv sub forma ponderilor asociate fiecruia). E2: Evaluarea performanelor firmei n domeniul marketingului n comparaie cu ale concurenilor, pentru fiecare factor determinant (cheie). E3: Stabilirea poziiei competitive a firmei n urma calculrii scorului agregat.

3. Planificarea strategic de marketing 3.1. Conceptul de planificare strategic de marketing

Planificarea corect, bine susinut de metodologie i de un proces logic i cuprinztor, este vital pentru succesul i viitorul oricrei firme angajate n operaiuni de marketing pe pia. Activitatea de marketing trebuie coordonat att cu celelalte funcii i activiti ale firmei i cu resursele acesteia, ct i cu condiiile dinamice ale pieei. Dac firma are interese i obiective strategice, elaborarea unui plan strategic devine condiia prioritar a ndeplinirii misiunii i obiectivelor pe termen lung ale acesteia. Dei planul nu garanteaz nimic, el mrete ansele de succes i ajut evidenierea capcanelor ce trebuie evitate n viitor. De aceea, numai cu riscul unui dezastru, o firm va intra pe o pia-int fr un plan bine pus la punct. 3.1.1 Conceptul de planificare strategic Planificarea strategic de marketing la nivelul firmei este un rspuns coerent i structurat la modificrile mediului cu scopul de a-i putea atinge obiectivele stabilite i de a-i putea fixa obiective noi. Planificarea strategic de marketing poate fi considerat proces pentru dezvoltarea strategiilor firmei pentru pia, n timp ce planificarea operaional de marketing, ca proces pentru realizarea strategiilor de marketing. Planificarea strategic de marketing are trei dimensiuni principale i interdependente: dimensiunea analitic, care are n vedere metode, proceduri, sisteme i modele de planificare; dimensiunea comportamental, care este legat de natura i amploarea participrii, motivrii i implicrii tuturor celor care concep, elaboreaz i execut planurile; dimensiunea organizaional, care se refer la fluxurile de informaii, structuri, procese i stilurile de management i cultur. 3.1.2 Motivaiile planificrii strategice de marketing M1: Schimbrile rapide ce se produc pe piaa internaional, n general, cu caracteristici specifice anumitor piee au drept rezultat dificulti n prevederea i anticiparea condiiilor ce vor exista pe pieele respective, creterea riscurilor n care sunt adoptate deciziile pe termen lung i pentru aprecierea efectelor lor n viitor. Printre modificrile mediului care au un impact deosebit asupra planificrii strategice se numr: intensificarea puernic a concurenei i internaionalizarea accentuat a acesteia, reducerea profitului i a ciclului de via a produselor, modificri n comportamentul clienilor, bariere la intrarea pe pieele-int, creterea ritmului nnoirii produselor (ex.: telefoane mobile, autoturisme etc.), necesitatea reducerii costurilor, creterea calitii produselor. M2: Necesitatea unei reorientri n abordarea marketingului. Dac n marketingul tranzacional relaiile ntru firm i clieni sunt formale i firma se concentreaz pe produsele i capacitile sale; n marketingul relaional, accentul este pus mai ales pe atragerea clienilor n relaii de cooperare n care acetia s contribuie nemijlocit la realizarea politicii de marketing a firmei, obinndu-se astfel o fidelizare mult mai bun i mai durabil a lor. n acelai timp, focalizarea relaional trebuie s includ i concureni actuali i viitori de pe pieele-int, deoarece numai cuncoscndu-i, acetia pot fi contracarai i depii cu scopul de a ctiga i fideliza clieni. M3: Necesitile sporite de informaii care s permit fundamentarea corect a deciziilor pe termen lung, fundamentarea, executarea i controlul activitilor de marketing. Datorit unor decizii cu implicaii strategice, managerii au nevoie de baze de date care s poat fi operaionalizate n timp real. Planul strategic de marketing permite adoptarea de decizii ntr-o manier ct mai raional i eliminarea neajunsurilor lurii unor decizii prea puin fundamentate.

M4: Exigenele i dificultile tot mai mari pentru orientarea i coordonarea resurselor n general i mai ales a celor de marketing i pentru integrarea ct mai eficient a acestora n efortul firmei, datorit creetrii complexitii problemelor ce trebuie rezolvate pe piee. M5: Exigene impuse de modificri n structura fondurilor, a statutului unor firme i a structurii profesionale a salariailor i de coordonare eficient a eforturilor ntr-o perioad viitoare. M6: Necesitatea exercitii unui control permanent i eficace la toate nivelurile i n toate etapele activitii de marketing pe piee. M7: Gsirea unor ci adecvate de reducere i eliminare a nenelegerilor i ambiguitilor i de mbuntire a obiectivelor, strategiilor i mixurilor de marketing. M8: Cerinele tot mai mari pentru coordonarea tuturor funciilor i activitilor de marketing pe termen lung ale firmei pe toate pieele. Ca rspuns la aceste cerine, planul strategic de marketing poate oferi soluii, deoarece: faciliteaz coordonarea i integrarea eforturilor pe termen lung ale firmei; operaiunile de marketing sunt afectate de incertitudini i riscuri. Planul strategic ncearc prin concepie i coninut s contribuie la reducerea riscurilor activitilor pe termen lung pe pieele-int ale firmei; orienteaz i raionalizeaz eforturile firmei prin concentrarea pe obiective; conine strategii i programe pentru adaptarea la modificrile mediului . 3.1.3 Cerinele planificrii strategice de marketing Cerinele indispensabile pentru elaborarea unor planuri de marketing corespunztoare sunt urmtoarele (C1-C5): C1: Planificarea i planul s fie corespunztoare pentru firm i urmrete mai multe aspecte, respectiv: s corespund imaginii firmei pe pia; s corespund ca scop, grad de cuprindere i orientare obiectivelor pe termen lung ale firmei; s corespund sub aspectul riscurilor pe care le implic planul, astfel nct acestea s nu fie prea mari n raport cu obiectivele planului; s aib form scris, s fie clar conceput i redactat i s poat fi revizuit. C2: Planul s fie realizabil, cerin ce presupune ndeplinirea urmtoarelor condiii: obiectivul s fie realist; eforturile i aciunile pe care le presupune planul s fie corect dimensionate i repartizate; s includ un buget care s cuprind costurile antrenate de ntregul plan i de diferitele sale activiti; s respecte competenele firmei, calitatea i numrul managerilor i ale personalului de execuie; s i se aloce prin buget resurse financiare suficiente, nici prea mici, nici prea mari n raport cu obiectivele. C3: Planul s fie atotcuprinztor i detaliat ce trebuie vzut n relaie cu: obiectivul vizat; gradul de cuprindere i detaliere s acopere cerinele obiectivului; activitile prevzute s fie realizate; s includ toate activitile necesare pentru atingerea obiectivului; punctele n care executarea planului presupune colaborare sau conflict cu celelalte departamente ale firmei (C&D,

producie, finane, resurse umane, transporturi) i integrarea activitilor de marketing cu celelalte activiti ale firmei pe pia. C4: Planul s fie flexibil, adic s poat fi modificat, dac situaia o cere, prin decalarea ct mai mult posibil a deciziilor referitoare la alocarea resurselor i a eforturilor pentru executarea activitilor planului. Caracterul flexibil este cerut de neconcordanele ce pot s apar ntre ceea ce se urmrete prin plan i condiiile pieelor-int pentru care este elaborat i unde este executat. Aceste neconcordane pot fi rezultatul: decalajelor n timp ntre momentul elaborrii i cel al

executrii; al modificrilor intervenite n timp ntre momentul elaborrii i cel al executrii; i al supra- sau subestimrii costului diferitelor aciuni ale planului. C5: Planul s se bazeze pe orientarea n funcie de ocazii i s fie rezultatul gndirii strategice. 3.1.4 Particularitile planificrii strategice de marketing Munca de planificare n marketingul internaional este supus unor influene care joac fie un rol favorizant, fie reprezint constrngeri i care, n ansamblu, induc sarcini specifice i modaliti particulare de desfurare a ntregii activiti de planificare. ntreaga activitate de planificare n marketingul internaional se difereniaz de cea a marketingului intern n ceea ce privete obiectivele i sarcinile specifice, culegerea informaiilor necesare fundamentrii i analizei, soluionarea unitar a problemelor de natur cultural, coordonarea procesului de planificare pentru mai multe piee, n special cnd firma are filiale n strintate. Distanele geografice, temporale, lingvistice, culturale i altele ngreuneaz att elaborarea i executarea, ct i controlul planurilor de marketing, mai ales a celor pe termen lung. Principalii factori a cror influen determin apariia diferenelor ntre planificarea de marketing pentru piaa intern i cea pentru piaa internaional sunt sintetizai n tabelul 3.1. Tabel 3.1 Diferene ntre planificarea de marketing pentru piaa intern i cea pentru piaa internaional Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Planificarea de marketing pentru piaa intern O singur limb/cultur Pia relativ omogen Date disponibile, de obicei corecte i uor de colectat Factori politici relativ puin importani Relativ libertate fa de amestecul guvernului Firma singur are efect redus asupra mediului Planificarea de marketing pentru piaa internaional Factori multilingvistici / multinaionali / multiculturali Piee diverse i fragmentate. Piee globale Colectarea datelor este o sarcin dificil, solicitnd bugete mari i personal numeros. Date incomplete, de multe ori, definite n mod diferit. Dificulti n compararea informaiilor Factorii politici au importan vital, n mod frecvent Implicarea n planurile naionale, influena autoritilor afecteaz deciziile de afaceri Distorsiuni gravitaionale datorate marilor firme

7 8 9 10 11 12

ovinismul ajut Mediul de afaceri relativ stabil Climat financiar uniform O singur moned Regulile jocului n afaceri, mature i nelese Managementul n general obinuit s mpart responsabiliti i s utilizeze controale financiare

ovinismul stingherete Medii numeroase; multe dintre ele sunt puternic instabile (dar pot fi foarte profitabile) Varietatea climatelor financiare ntr-o palet de la ultraconservativ la puternic inflaionist Monedele difer n privina stabilitii i valorii reale Reguli diverse, schimbtoare i neclare Managementul frecvent autonom i nefamiliarizat cu bugetele i controale

Factorii tipici care afecteaz planificarea i planurile strategice de marketing pot fi considerai urmtorii (F1-F5): F1 : Distana geografic din cauza deprtrii pieelor-int, greutilor n analiza acestor piee, afectrii siguranei aciunilor planificate. F2 : Diferenele culturale pot deforma datele utilizate pentru planificare i control, pot conduce la interpretarea diferit a planificrii i controlului, interpretarea i folosirea diferit a sistemelor de valori (ale pieelor-int i al rii de origine a firmei). F3 : Barierele lingvistice pot avea ca rezultat interpretarea i nelegerea greit a unor prevederi ale planului, lipsa controlului asupra aciunilor planificate din cauza necunoaterii limbii de lucru, creterea costurilor i pierderea de timp din cauza traducerilor. F4 : Diferenele metodologice determin utilizarea unor elemente, metode de planificare i control diferite, modaliti difereniate de culegere i evaluare a datelor care nu sunt comparabile, tehnici diferite de comunicare i informare. F5 : Diferenele ntre calificarea managerilor i colaboratorilor ce pot proveni din culturi diferite i pot avea drept efect posibiliti de analiz diferite, cunotine diferite despre planificare, stpnirea difereniat a instrumentelor i metodologiei de planificare i control i chiar viziuni diferite asupra planificrii. 3.1.5 Coordonarea planului strategic Coordonarea etapelor i prevederilor planului strategic este strict necesar din mai multe motive: din necesitatea orientrii corecte a planului strategic de marketing n raport cu celelalte funcii ale firmei supuse planificrii; din necesitatea coordonrii diferitelor etape i elemente componente ale planului; ntre obiective, strategie, aciuni i bugete trebuie s existe o coresponden perfect astfel nct planul s faciliteze obinerea unor efecte benefice ct mai mari;

 din necesitatea coordonrii elementelor planului ntre pieele firmei; indiferent de deosebirile existente ntre piee i de prevederile planurilor specifice acestora, pe ansamblu, obiectivele planului strategic trebuie s fie aceleai; n cazul companiilor multi- i transnaionale, coordonarea este necesar ntre sediile centrale i subsidiarele din strintate i ntre acestea din urm, amplasate pe pieele diferite ale companiilor. Coordonarea trebuie realizat astfel nct interesele unitilor strategice de afaceri (USA) s fie convergente. O asemenea soluie deriv din existena unor conflicte poteniale ntre societile-mam i filialele lor din strintate. Dac nu sunt aplanate, asemenea stri conflictuale pot prejudicia interesele i scopurile tuturor. Coordonarea trebuie s sprijine optimizarea general a activitii de marketing i s elimne conflictele. n aceste scopuri sunt folosite mecanisme i instrumente de coordonare, care urmresc comunicarea i sincronizarea. Principalele mecanisme i instrumente utilizate pentru coordonare se regsesc n cele trei categorii: tehnice, organizatorice i cele manageriale i de personal din tabelul 3.2.

Tabel 3.2 Mecansime i instrumente pentru coordonarea procesului de planificare n marketingul strategic internaional Mecanisme Tehnice Exemple Formalizarea planificrii Centralizarea planificrii Standardizarea planificrii Manuale pentru planificare i control Sistemul de calculare i modificare a preurilor Echipe sau structuri organizatorice internaionale; grupuri de lucru interfuncionale multinaionale Conducerea internaional a planurilor cu ajutorul grupurilor de planificare i ale controlului de acoperire Planificare ncruciat (de sus n jos i de jos n sus) Organizare internaional de tip matrice Obinerea unei culturi internaionale distincte a firmei Utilizarea principiilor managementului internaional Tehnici de management prin obiecitve, pe baz de rezultate, pe baz de proiecte etc. Transferul internaional de manageri Distribuirea atribuiilor/aciunilor n toate unitile internaionale ale firmei

Organizatorice

Manageriale i de personal

Recrutarea i pregtirea standardizat a personalului pentru planificare

3.1.6 Avantajele i dificultile planurilor de marketing Planurile de marketing sunt benefice pentru firm, innd seama c cele mai importante avantaje ale lor sunt urmtoarele: existena planurilor ncorporeaz sau foreaz managerii s gndeasc n perspectiv i s examineze detaliat evoluia mediului i n viitor i unde exist sau de unde ar putea s apar ocazii i ameninri; planificarea ajut managerii s se gndeasc serios la capacitile, prioritile, obiectivele i strategiile firmei; dac sunt clare i realiste, obiectivele planului ofer baza pentru stabilirea standardelor referitoare la performan i un control mai bun; planurile pot influena favorabil coordonarea eforturilor i utilizarea fondurilor; orientarea spre viitor a planurilor contribuie la reacia mai bun fa de schimbrile neateptate ale mediului internaional. Dei planificarea activitii de marketing are datorit avantajelor consistente o inerent atracie , ea nu este scutit de capcane i dificulti. Cele mai comune 10 bariere n calea planurilor de marketing sunt: Confuzia ntre tactici i strategia de marketing, ceea ce are drept consecin o orientare pe termen scurt i limitat sub aspectul cuprinderii problemelor. Separarea funciilor de marketing de operaiunile zilnice, rezultnd planuri care nu se bazeaz pe contactul nemijlocit cu piaa. Confuzia ntre marketing ca o funcie a firmei i marketing ca un concept mult mai larg. Bariere organizatorice derivate din structura organizatoric bazat pe funcii i nu n funcie de grupurile de clieni. Lipsa unei analize detaliate i acordarea unei importane mari uzanelor, ideilor preconcepute i flerului. Confuzia ntre proces i rezultate. Rezultatele folosirii unor metode, cum este SWOT, sunt privite cu un punct final i nu ca baz pentru aprecierea capacitilor. Lipsa cunotinelor i a competenei. Lipsa abordrii sistematice a planificrii de marketing i urmarea unor soluii adhoc, n schimb. Eecul ierarhizrii corecte a obiectevelor n funcie de prioritile reale date de impactul lor asupra firmei, urgena i implicaiile asupra resurselor firmei. Culturile organizaionale ostile marketingului, care consider i planificarea marketingului ca fiind mai puin important dect a altor funcii ale firmei.

3.2 Metode de planificare strategic n marketing

Metodele consacrare pentru planificarea strategic n marketing sunt: Analiza SWOT (ASOA); Metodele de portofoliu: BCG, GE-McKinsey; Impactul portofoliului asupra strategiei de marketing (PIMS); Metoda lui Porter.

3.2.1 Analiza SWOT (ASOA) Aceast analiz este o sintez a situaiei de marketing. Ea prezint punctele tari sau atuurile (engl. Strenghts) i slbiciunile (engl. Weaknesses) firmei pe de o parte i ocaziile favorabile (engl. Opportunities) i ameninrile (engl. Threats) mediului pieei-int, pe de alt parte. Sinteza se prezint sub forma unei liste a ceea ce are firma n plus (atuuri) i n minus (slbiciuni) fa de firmele concurente i a elementelor favorabile i pericolelor mediului pieeiint. Constatrile analizei SWOT pot fi incluse ntr-o matrice construit n funcie de tipurile factorilor identificai i de localizarea lor, ca n tabelul 3.3. Tabelul 3.3 Analiza SWOT (ASOA): prezentare matriceal exemplificat
Localizarea factorilor Tipul de factor Favorabil
PUNCTELE TARI (ATUURI) - Calitatea produselor - Performanele produselor - Tehnologia avansat - Reputaia/Imaginea mrcii - Reeaua de distribuie - Servicii complete - Rata nalt de nnoire i nlocuire a produselor - Managementul marketingului - Avantajul competitiv - Poziia de lider al pieei OCAZII - Concuren redus (sau lipsa ei) - Creterea rapid a pieei - Potenial ridicat al pieei (lor)-int - Apropierea cultural - Politica guvernamental de ncurajare a investiiilor - Potenial al pieei nevalorificat - Acceptarea uoar a noutilor - Lipsa barierelor sau bariere reduse la intrarea pe pia - Noi piee - Aranjamente ntre ri (protejarea investiiilor, fora de munc)

Nefavorabil
SLBICIUNI - Dificulti financiare - Numrul redus de piee - Imaginea nefavorabil a produselor pe pia - Raport nesatisfctor calitate/pre - Costuri de producie mari - Produse nvechite - Cota de pia redus sau n scdere - Lipsa forei de vnzare, a reelei de distribuie proprii - Insuficiena acoperire a pieei - Politica de marketing neclar, lipsa mrcilor proprii AMENINRI - Piaa mic, n stagnare sau declin - Puterea de cumprare redus a consumatorilor, instabilitate politic i economic - Legislaia restrictiv n zonele de interes ale firmei (tutun, buturi alcoolice, medicamente, produse pentru copii, investiii) - Legislaia clar pentru protejarea mediului - Concurena puternic i n cretere prin fuziuni, achiziii, aliane, nou-intrai pe pia - Dominarea pieei de ctre anumii concureni - Distana cultural mare

FIRMA

MEDIUL

Concluziile analizei SWOT ajut la formularea obiectivelor i elaborarea strategiei de marketing care vor putea urmri dezvoltarea punctelor tari ale firmei i valorificarea ocaziilor favorabile oferite de piaa-int i , n acelai timp, eliminarea ameninrilor. Gradul n care concluziile SWOT pot ajuta obiectivele i strategia de marketing a firmei depinde de respectarea urmtoarelor linii directoare pentru a utiliza metoda mai bine: focalizarea SWOT asupra unei probleme sau unui element specific, cum este piaa produsului, un segment de clieni, un concurent sau elemente ale mixului de marketing; utilizarea analizei SWOT ca un mecanism pentru realizarea unei viziuni comune asupra planificrii; orientarea spre clieni prin recunoaterea faptului c punctele tari i slbiciunile sunt puternic irelevante dac nu sunt recunoscute i evaluate de clieni; orientarea ocaziilor i ameninrilor ctre mediul relevant pentru elementele urmrite prin focalizare;

generarea unei strategii structurate care include: strategii adecvate (punctele tari trebuie s corespund ocaziilor); strategii de conversie, prin care slbiciunile s fie transformate n atuuri i ameninrile n ocazii; strategii creative, prin intermediul crora firma s se dezvolte; iteraia, adic rentoarcerea periodic la nceputul analizei SWOT pentru a identifica modul i amploarea n care situaia aprut schimb modelul SWOT i evalurile iniiale. Utilizarea cu mai mare eficacitate a principiilor analizei SWOT poate fi sprijinit i de reorganizarea acesteia n matricea TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Srenghts), ilustrat n fig. 3.1. Elemente interne Elemente eterne Punctele tari ale firmei (S) Slbiciunile firmei (W)

Op iunile strategice (O) S-O: Punctele tari pot fi utilizate pentru a valorifica ocaziile existente sau ce ar putea aprea W-O: Strategiile trebuie s depeasc slbiciunile firmei dac ocaziile existente sau viitoare trebuie valorificate W-T: Strategiile trebuie s minimizeze sau s depeasc slbiciunile i, pe ct posibil, s fac fa

Ocaziile oferite de mediu (i riscurile) - (O)

Ameninrile provenite din S-T: Punctele tari pot fi mediu - (T) utilizate pentru a minimaliza ameninrile existente sau Fig. 3.1 Matricea TOWS

3.2.2 Metodele de portofoliu Portofoliul de marketing al unei firme este format din toate produsele/serviciile sale i din portofoliu de piee i clieni. Portofoliul de marketing ideal este cel care permite firmei s valorifice cel mai bine punctele forte de care dispune, folosind inteligent ocaziile oferite de mediul pieelor-int i s diminueze ct mai mult slbiciunile sale i ameninrile de pe pieele-int. Metodele de portofoliu sunt utilizate n analiza portofoliului de marketing al firmei, analiz ce ajut managerii de marketing s evalueze marketingul strategic al firmei i, pe aceast baz, s aloce resurse cu prioritate activitilor de marketing profitabile i s renune, parial sau n totalitate, la cele slabe i ineficiente. Pentru a reui, managementul firmei trebuie s identifice mai nti principalele activiti de marketing pe care le realizeaz, cunoscute i sub denumirea de cmpuri strategice de afaceri (CSA), i cadrul organizatoric al desfurrii lor, materializat n uniti strategice de afaceri (USA). Pentru a obine performane strategice de marketing notabile, care s justifice efortul firmei, aceasta i planific portofoliul (de activiti de marketing, de USA, de piee) utiliznd metodele de portofoliu. Metoda Boston Consulting Group (BCG) Aceast metod surprinde ntr-un spaiu bidimensional criteriile cu ajutorul crora un produs poate fi individualizat i inclus n portofoliul firmei. Ea este utilizat pentru alctuirea i modificarea portofoliului de produse. Metoda BCG analizeaz sub form matriceal performana relativ a produselor firmei, reflectat de cota de pia relativ i activitatea clienilor, ilustrat de creterea pieei.

Produsele sunt incluse n patru grupe: Vedete (Stele = engl. Stars), Vaci cu lapte (engl. Cash cows), Dileme (engl. Question marks) i Cini (engl. Dogs) ca n fig. 3.2. Ridicat 10% Creterea pieei 5% Ridicat 0

Vedete

Dileme

2 Mare

1.0 Cota relativ de pia

0.1 Mic

Fig. 3.2 Matricea BCG, cretere/cota relativ de pia Fiecare sfert de matrice reprezint relaia dintre cota relativ pe care o deine produsul i/sau serviciul/activitatea i rata de cretere a pieei. Teoretic, mai multe produse/activiti sunt capabile s fie plasate n una dintre cele patru zone, n funcie de performana de pia, n raport de comportamentul acesteia. Stelele sau vedetele sunt produse noi, aflate n faza de cretere a ciclului lor de via. Ele dein cote relative de pia mari acolo unde sunt comercializate i opereaz pe piee n cretere. Vedetele reprezint puncte tari i ofer oportuniti serioase pentru firmele care le dein i necesit atenie i eforturi deosebite. Vacile cu lapte sunt produse care au obinut mari cote relative de pia, dar pe piee care au ncetat s mai creasc. De cele mai multe ori, aceste produse sunt stele din anii anteriori. Ele au atins faza de maturitate i trebuie sprijinite financiar i investiional n mod limitat. n acelai timp, vacile cu lapte sunt generatoare de ncasri, reprezentnd principala surs de cash flow a firmei. Dilemele (copiii problem, semnele de ntrebare) includ produsele care au dezavantajul unei cote relative de pia sczute, dei se afl pe piee n cretere. Ele pot fi foste stele a cror poziie a fost erodat sau produse care nu au reuit s-i menin cota de pia. Dilemele ofer un potenial de valorificare util, dar solicit fonduri suplimentare i efort de marketing pentru a putea intra sau reintra n poziia de stele. Cinii au un dublu dezavantaj, respectiv o cot relativ de pia sczut i opereaz pe piee n cretere lent sau stagnate. Ei sunt foste vaci cu lapte care i-au pierdut calitatea de lider al pieei i, de obicei, au profituri sczute i chiar pierderi, caz n care sunt retrase treptat. Raportul dintre cele patru categorii de produse care pot forma portofoliul firmei sunt dinamice, avnd micri permanente n cadrul matricei BCG. n fig. 3.3 sunt surprinse principalele direcii n care poate evolua structura de produse a ofertei firmei, destinat pieei. Ridicat 10% Creterea pieei 5% Ridicat 0

Vedete

Dileme

Retrase dac nu devin stele Retrase dac nu sunt profitabile

2 Mare

1.0 Cota relativ de pia

0.1 Mic

Fig. 3.3 Evoluia dorit a produselor n cadrul matricei BCG Avantajele metodei BCG Cele mai importante beneficii aduse de BCG sunt prezentate n continuare: Abordarea de portofoliu n domeniul produselor permite firmei s dimensioneze i s structureze oferta sa pe principiile pieei (adic n funcie de dimensiunile, dinamica i structura pieei), care devin elementul de referin (ceea ce corespunde conceptului de marketing). Concepia portofoliului poate fi utilizat pentru a pune la punct portofolii echilibrate de produse pe piee diferite sau pentru piaa global. BCG ofer i posibilitatea elaborrii de portofolii diferite de produse, n funcie de condiiile concrete ale pieelor. Metoda ajut coordonarea portofoliilor de produse destinate diferitelor piee. Metoda ofer posibilitatea elaborrii de programe de produs fie asemntoare celor puse la punct i utilizate de concuren, fie deosebite de ale acesteia. BCG ofer un cadru pentru analiza i compararea portofoliului de produse pe piee, i n funcie de concureni. Limitele metodei BCG: - caracterul simplificator; - presupunerea c o cot relativ de pia mare i o rat ridicat a cererii au ca rezultat succesul, poate fi discutabil; - ali factori, interni i eterni, n afara celor doi (cota relaiv de pia i creterea pieei) pot sprijini sau afecta succesul pe piele-int. Strategii de portofoliu Firmele care utilizeaz metoda BCG se confrunt cu dou situaii strategice, i anume: portofoliul echilibrat i portofoliul neechilibrat.

A. Portofoliul echilibrat - Portofoliul echilibrat, bine gestionat Potrivit configuraiei portofoliului din fig. 3.4, firma are trei vaci cu lapte cu contribuie substanial, dispunnd i de cteva stele bine plasate care i asigur creterea i vor aduce numerar (venituri) n viitor, cnd se vor maturiza. Firma dispune i de cteva dileme bine plasate, dintre care cel puin dou sunt suficient de bine plasate astfel nct s ofere o ocazie bun pentru a le poziiona ca stele cu costuri rezonabile, care nu depesc resursele firmei. Firma are i cini, care sunt ns bine supravegheai, astfel nct nu exist nici un motiv nalt % ca ei s nregistreze pierderi. 10 9 9 8 8 7 6 5 4 3 2 1 0 V2 V1 C2 C1

Stele
6 5 S2

S1

D1

Dileme
D2 D4 D3 D5

Rata de cretere a pieei

Vaci de lapte
V3

Cini
C4 C3

Fig. 3.4 Portofoliul de produse echilibrat pentru pia n cazul portofoliului firmei din figura 3.4, stagiile dorite ar pute fi cele prezentate n continuare. n cazul stelelor, obiectivele - cheie trebuie s fie meninerea cotei de pia, profitabilitii curente trebuie s i se acorde importan mai sczut. Pentru vacile cu lapte, profitabilitatea curent trebuie s fie obiectivul prioritar. De la cini nu ar trebui s se atepte s aduc profituri ca i vacile cu lapte, dar firma poate spera ca ei s aduc venituri. Anumite dileme pot fi n prim planul surselor de mrire a cotei de pia. Altele, care vor deveni prea costisitoare, vor fi abandonate. - Portofoliul echilibrat, prost gestionat n practic, firmele opereaz cel mai des cu un singur obiectiv general, de genul inta nostr este creterea cu 10% pe an a cotei de pia i obinerea unei rate a profitului de 10%. Vacile cu lapte depesc uor obiectivul referitor la profit, dei ele nu asigur de regul creterea cotei de pia. Cinii se plaseaz la polul opus, ei aducnd rar profit la nivelul obiectivului. Cu toate acestea, cea mai obinuit greeal strategic const n investiii importante efectuate n cini i din cnd n cnd n ncercri dearte de a-i redresa, fr a prejudicia cota de pia. Din pcate, dilemele sunt privite prea des ca fiind cini i primesc fonduri insuficiente pentru investiii i susinere pe pia. Dilemele beneficiaz n mod obinuit de anumite investiii care pot fi suficiente pentru meninerea cotei de pia. Aceast opinie reprezint aruncarea banilor ntr-o capcan monetar de unde nu mai pot fi recupera i. Aceste linii de produse sau produse fie primesc suficient sprijin care s le permit obinerea poziiei dominante n segmentul de pia sau piaa extern n cauz, fie nu trebuie s li se aloce nimic. Asemenea greeli de natur strategic sunt printre cele mai frecvente comise i de firmele care au portofolii sntoase i echilibrate. Consecinele sunt importante i constau n: suboptimizarea performanei poteniale din cauz c anumite produse sau linii de produse, n spe vacile cu lapte nu sunt folosite pentru a produce toate rezultatele de care sunt capabile; resursele sunt risipite pentru alte produse, respectiv cini i dileme, n ncercarea de a face s obin nalt % performane de care sunt incapabile fr o mbuntire fundamental a cotei de pia.10 Asemenea atitudine managerial greit devine periculoas, dac este folosit n cazul unui portofoliu dezechilibrat. 9 B. 8 Portofoliu dezechilibrat n cazurile cnd viziunea i metodele manageriale de marketing sunt neclare i greite sau lipsesc, punctul de pornire devine greit, de asemenea, i acesta este portofoliu dezechilibrat de 7 produse destinat pieei. n figura 3.5 sunt sugerate un portofoliu dezechilibrat i consecinele n timp ale ignorrii acestei situaii. 6 Rata de 5 4

cretere a pieei

Stele

D1 D2 D4

Dileme

D5

Vaci de lapte
V2

V3 C5 C4

Cini

a) Portofoliul actual Aa cum reiese din fig. 3.5a, ponderea dilemelor n portofoliul firmei este mult prea mare, iar baza vacilor cu lapte este inadecvat din cauza potenialului redus de a genera venituri. n momentul investigaiei, firma obine venitul generat de produse mature i l distribuie tuturor produselor cu cretere ridicat, dintre ele numai unul primind suficiente investiii care i permit doar s-i menin cota de pia. n consecin, poziia concurenial asigurat de portofoliu este n declin. n acelai timp, echilibrul n cadrul portofoliului continu s fie nclcat.

nalt %
10 9 8 7 6 5 4 S1

Stele

D1 D2 D3

Dileme

D5

Rata de cretere a pieei

Vaci de lapte

V2 V3

C6 C5

Cini
C3

b) Portofoliul peste cinci ani, dac este urmat de aceeai strategie Fig. 3.5 Portofoliul dezechilibrat Fig. 3.5b permite s se observe c, din cauza ratei de cretere mai mari a dilemelor, greutatea lor specific n portofoliu crete, fcndu-le i mai greu de alimentat cu fonduri din resursele limitate furnizate de produsele mature.

Dac firma continu s foloseasc aceeai strategie de redistribuire a fondurilor tuturor produselor din portofoliu, rata declinului ar putea crete n timp, coducnd n final la dezastru. Metoda General Electric/McKinsey Metoda GE/McKinsey ncearc s atenueze neajunsurile ce deriv din simplificarea prea mare, aa cum se ntmpl i n cazul BCG. Ea include printre variabilele dependente i portofoliul ob.inut din portofoliul de piee ale firmei, n timp ce BCG este axat pe fluxul de numerar asigurat de diferitele produse ale portofoliului gestionat. Abordarea este o extindere a BCG, deoarece folosete dou grupe de factori de baz, respectiv pe cei ce dau atractivitatea pieei (A) i pe cei ce ilustreaz fora competitiv a firmei (F). Fiecare grup este compus dintr-un numr relativ mare de factori, aa cum reiese din tabelul 3.4. Locul unei piee sau al unui cmp al activitii strategice (linie de produse, de exemplu) este stabilit n funcie de scorurile ponderate obinute pentru fiecare dintre cele dou dimensiuni A i F. Tabelul 3.4 Factorii utilizai de metoda GE/McKinsey Grupa A: Atractivitatea pieei Mrimea pieei Creterea pieei Eterogenitatea pieei Marja de profit obtenabil Structura competitiv Rolul tehnicii Ciclicitatea activitii de pia Macromediul economic, ecologic, tehnologic Factorii sociali, legali, culturali Grupa F: Fora competitiv a firmei Cota de pia Competitivitatea preurilor Mrimea i creterea firmei Calitatea produsului Poziia tehnologic pe pia Gradul de cunoatere a clienilorpieei Imagine, poluare, personal Puncte tari i slbiciuni

Metodologia de obinere a scorurilor este urmtoarea: - se stabilete lista factorilor din cele dou grupe, care pot fi grupai pe urmtoarele categorii principale: factori de pia, concureni, factori economici, financiari, tehnici, socioculturali i politici; alegerea factorilor care vor fi utilizai n fiecare caz n parte depinde de experiena managerilor i de deciziile lor; - fiecrui factor i se acord o importan specific (pondere) fix i o not care poate varia dup situaia factorului; ponderea i nota sunt utilizate pentru ponderare, obinndu-se scoruri care, nsumate, reflect gradul de atractivitate a pieei (ridicat, mediu, sczut) i fora competitiv a firmei (mare, medie, mic). Pozi ia competitiv a de factori n funcie de scorul obinutpentru fiecare grup firmei din cele dou ale metodei, se realizeaz grila de planificare strategic. Aceasta are rol n stabilirea elementelor strategice ale planului de marketing, sprijinind alegerea combinaiei optime Slab configurarea portofoliului. pentru Puternic Medie Fig. 3.6 ilustreaz o situae pe baza creia firma poate 1 i stabileasc un anumit s- Legenda: 5.00 3.33 1.67 portofoliu de piee, innd seama de atractivitatea fiecreia i de pozi, P2, P3, P4 pieele Ridicat 5.00 P 1 ia competitiv a unei firme, utiliznd scorurile 424242424242424242 obinute pntru factorii celor dou grupe. 3.33 424242424242424242 1.6742

424

Sczut

P4
Atrac tivita tea pieei

P2

P3 P1

Mrimea ntregii elipse arat vnzrile probabile ale firmei pe piaa respectiv

Mrimea poriunii haurate sugereaz profiturile obtenabile

Fig. 3.6 Grila plurifactorial pentru evaluarea strategic a pieelor Principiile metodei GE/McKinsey permit identificarea strategiilor de marketing ce pot fi adoptate de firm, tot cu ajutorul matricei. Se obine matricea din figura 3.7, n care cele trei zone superioare din stnga se plaseaz strategiile firmelor care au poziii puternice pe piee atractive, iar cele trei zone inferioare din dreapta arat strategiile recomandabile pentru pieele cu grad de atractivitate sczut, pn la mediu, pe care firma are poziii medii i slabe. Zona I, format din cele trei sectoare din stnga sus, este caracterizat prin atractivitate ridicat pn la medie i poziia firmei puternic pn la medie. Firma nu poate s urmeze o strategie de investire ( pentru ptrundere pe pia, pentru meninere, pentru cretere). Zona II, care acoper diagonala din stnga jos pn n dreapta sus, are o atractivitate medie, firmei recomandndu-i-se s investeasc n mod selectiv, pentru ntrirea poziiei n anumite segmente sau a anumitor produse din portofoliu. Zona III, care cuprinde cele trei sectoare din dreapta jos, este prea puin atractiv, firma putndu-se orienta spre recuperarea sumelor obinute sau lichidarea afacerilor, respectiv ieirea de pe piaa n cauz.

Pozi ia competitiv a firmei Puternic Ridicat Atractivitatea pieei

Investire Investire

Medie
Investire Cretere selectiv

Slab
Selectivitate Fructificare

Medie

Cretere selectiv

Selectivitate Retragere Fructificare Retragere Retragere

Selectivitate

Sczut

Fig. 3.7 Matricea GE a strategiilor

Limite, metoda GE are aceleai inconveniente ca i BCG. Totui, ea este adaptabil destul de uor la toate pieele (interen i externe). Faptul c recurge tot la doi factori agregai, ce este drept excuznd alii, cum ar fi modalitatea de intrare pe piaa - int, o face totui s fie limitatt n utilizri. Cu toate acestea, metoda GE are mai mult flexibilitate dect metoda BCG. 3.2.3 Impactul profitului asupra strategiei de marketing (Profit Impact on Marketing Srategy = PIMS) Aceast metod se bazeaz pe o serie de date referitoare la performanele diferite ale firmelor i la factorii susceptibili a fi la originea lor. Firmele participante la acest program completeaz un chestionar, care cuprind cinci pri ce acoper descrierea activitii, rezultatele, pieele, concurena, informaiile asupra ramurii industriale i previziunile firmei referitoare la preuri i costuri. Utilizarea sa n planificarea strategic de marketing este optimist, dat fiind numrul mare de firme existente pe pia, ceea ce face dificil obinerea de date relevante pentru toate i definirea unui eantion corespunztor. De aceea, modelul PIMS trebuie s analizeze rezultatele pe baza criteriilor tradiionale, ca i modul de intrare pe pieele-int pentru a ndeplini scopul pentru care a fost dezvoltat, respectiv furnizarea de informaii despre profiturile obinute ale diferitelor tipuri de strategii n condiii competitive diferite, managerilor, specialitilor de marketing i planificatorilor. Limite, deoarece modelul utilizeaz variabile corelate ntre ele, se poate ajunge la multi coliniaritate. De aceea, rezultatele metodei includ numai firmele care sunt n activitate. Procedura tehnic de eliminare a valorilor extreme ale seriilor de date poate vicia rezultatele. 3.2.4 Metoda lui Porter M. Porter a sugerat c performanele obinute pe pia nu depind dect n parte de strategia individual a firmelor. Ele depind n bun msur de specificul sectorului cruia i aparine firma, caracteristicile pieei i de poziia concurenial a firmei n cadrul acestora. M. Porter a identificat cinci fore care explic situaia concurenei pe pia i a cror evoluie determin profilul concurenial al acesteia. Modelul concurenial al pieei dezvoltat de el, numit i modelul celor cinci fore competitive, cuprinde: rivalitatea ntre firmele existente pe pia, ameninarea intrrii unor noi concureni, presiunea produselor de nlocuire, puterea de negociere a cumprtorilor i puterea de negociere a vnztorilor. Puncte tari i limite ale metodei, principalul atu al metodei lui Porter const n viziunea mai larg dect cea bidimensional a portofoliului. n acelai timp, ea poate fi criticat pentru o anumit superficialitate, cauzat de viziunea prea larg n cazul analizei concurenei. Definirea unui sector sau a unei piee i importana relativ a celor cinci fore sunt lsate la aprecierea cercettorului. Absena legturii dintre strategiile propuse i capacitile firmei reprezint o alt slbiciune potenial a metodei. n sfrit, ea se dovedete mai puin util n medii dinamice, aa cum este majoritatea pieelor.

3.3 Procesul elaborrii i coninutul planului strategic de marketing

Obiectivul muncii de planificare a activitii de marketing strategic este elaborarea planului strategic, care mbrac forma unui document scris. Pentru a elabora un plan strategic echilibrat, bine fundamentat i realizabil, firma trebuie s depun un efort susinut i s respecte cerinele metodologice i d coninut.

Din punct de vedere metodologic, trebuie respectat procesul de elaborare a planului strategic, format din etapele E1 E7, ilustrate de fig. 3.8.

Misiunea i obiectivele firmei

Buget

E1: Analiza strategic (preaudit de marketing) de Analiza clienilor Analiza concurenilor Analiza pieei Analiza macromediului Analiza firmei Analiza S W O T

E2: Obiectivele planului

-Obiective de volum

E3: Strategia de marketing

-Selectarea pieei-int

E4: Opera ionalizarea planului

(Programul

-Obiective de eficien -Ptrunderea pe piaamarketing) i performan int -Obiective de poziie -Poziionarea pe piaa- Produs -Obiective competitive int - Pre -Obiective calitative -Strategia competitiv - Distribuie -Strategii pariale - Promovare (produs, pre, distribuie, i promovare)

Postaudit

E5: Controlul planului

-Standarde fixate pentru contol (rezultate vizate) -Monitorizarea rezultatelor

E6: Analiza comparativ ntre rezultatele ob inute i obiective

-Profiturile obinute -Poziia mai bun a firmei pe piele-int -Depirea concurenei -Cota de pia mrit -Imaginea mai bun a firmei i

E7: Msuri
-Continuarea planului -Ajustarea planului -Plan nou

Fig. 3.8 Procesul elaborrii planului strategic de marketing n fiecare etap, trebuie rezolvate probleme specifice de coninut, astfel nct, la sfritul perioadei pentru care a fost elaborat planul, s fie obinute rezultatele preconizate prin obiectivele stabilite. ntregul plan strategic de marketing trebuie s in seama de msiunea i obiectivele generale ale firmei care elaboreaz, deoarece acestea rmn valabile, de obicei, o perioad de timp ndelungat. Ca document scris, planul strategic de marketing servete unor scopuri multiple, oferind totodat mai multe avantaje: - contribuie la creterea nivelului de motivaie managerial; - asigur o capacitate sporit de a face fa schimbrilor; - genereaz o gndire sistemic; - ofer o hart pentru transpunerea n practic a strategiilor firmei i atingerea obiectivelor de pia ale acestora; - stimuleaz gndiea, spiritul de cooperare i comunicarea;

faciliteaz alocarea mai eficient i utilizarea mai bun a resurselor firmei; informeaz noii participani la elaborarea i executatrea planului despre rolul i funciile lor; precizeaz modul n care sunt alocate resursele; prevede responsabiliti i sarcini; face participanii s fie constieni de oportuniti i ameninri, ca i de resursele i slbiciunile organizaiei; ofer cadrul adecvat pentru controlul i supraveghrea aplicrii strategiei(iilor) de marketing pentru pia i revizuirea activitilor realizate.

E1: Analiza strategic de marketing mbrac forma unui audit, adic a unei examinri amnunite a firmei i a mediului su. Scopul su este triplu, respectiv nelegerea n detalui i n profunzime a situaiei interne a firmei i a mediului acesteia, evaluarea obiectiv a performanelor trecute i a activitilor actuale i identificarea clar a ocaziilor i ameninrilor viitoare. Rolul important al analizei strategice n ntraga activitate de marketing a firmei este justificat de caracteristicile, coninutul i modalitile prin care se influeneaz strategia sa de marketing pentru pia i planificarea strategic. Caracteristicile analizei strategice n marketing, respectiv n planificarea strategic, sunt: - acoper ntreaga problematic de marketing a firmei cu activitate i internaional i aspecte din domeniile care o influeneaz, ceea ce i confer un caracter cuprinztor; - este sistematic, ocupndu-se dup proceduri i cu metode corespunztoare de fiecare element care face obiectul su, n corelaie cu celelalte elemente ale planului care formeaz sistemul; - are caracter analitic i sintetic, fiind efectuat ntr-o manier detaliat i, n acelai timp, evideniind aspectele majore, importante i determinante care ilustreaz n mod convingtor situaia firmei, contextul, oportunitile i ameninrile mediului; - este obiectiv i imparial, ntruct este realizat, de regul, de grupuri mixte de persoane formate din specialiti din toate compartimentele firmei sau din afara acesteia; - acoper o perioad lung de timp, de unde i caracterul su strategic; - se afl la temelia strategiilor i planurilor de marketing , influennd astfel i toate celelalte componente ale sistemului de marketing al firmei (mixuri, programe i procese). Sub aspectul con inutului, analiza strategic include trei elemente de diagnoz importante i detaliate: - analiza mediului firmei (concurenii, clienii, pieele, macromediul); - analiza situaiei firmei (atuuri i slbiciuni); - analiza activitilor de marketing ale firmei (pe elementele mixului de marketig). n vreme ce analiza firmei este un audit intern care are n vedere variabilele pe care firma le poate controla, n pricipiu, respectiv variabilele mixului de marketing, auditul extern, care acoper analiza macro- i micromediului, se concentreaz asupra variabilelor mediului i al pieelor-int. Rezultatele auditului de marketing intern i extern trebuie s se concentreze n analiza SWOT sau TOWS, care evidniaz punctele tari i slbiciunile firmei. Rezultatele analizei SWOT/TOWS permit sugerarea unor ci i modaliti de dezvoltare a punctelor tari i de nlturare a slbiciunilor firmei, resursele i eforturile necesare pentru valorificarea la maximum a ocaziilor oferite de pieele-int analizate, msuri pentru minimizarea i evitarea ameninrilor i costurile implicate.

Toate acestea ajut firma s i stabileasc direcia strategic i pieele ce vor fi abordate, aa cum reiese din fig. 3.9.

Analiza macromediului
Constatri despre macromediu firmei

Analiza pieei
Constatri despre pia

Analiza concurenilor
Constatri despre concureni

Analiza clienilor
Constatri despre clieni

Analiza firmei
Constatri despre resursele i capacitile

Oportuniti i amenninri

Atractivitatea Fora/poziia competitiv a firmei Puternic Slab Ridicat

Atractivitate general ridicat Atractivitate general medie Atractivitate general

Puncte tari i slbiciuni

Slab Strategia

sczut Firma

Planul strategic de Fig. 3.9 Analiza strategic n planificarea strategiei de marketing Modalit ile prin care analiza strategic influeneaz strategia i contribuie la fundamentarea i elaborarea planului de marketig sunt att directe, ct i indirecte. Modalitile directe se concretizeaz n sugerarea opiunilor privind deciziile strategice de marketing i influenarea alegerii celor mai potrivite opiuni. n mod concret, analiza strategic poate s sprijine deciziile majore de marketing ale firmei, respectiv deciziile referitoare la planificarea strategic, selectarea strategiilor, crearea i meninerea avantajului competitiv strategic. n domeniul planificrii strategice, pot fi gsite rspunsuri la ntrebri ca: ce obiective s fie reinute n mod prioritar? ce piee, operaiuni i activiti s fie incluse n plan? n ce domenii i activiti de marketing instituional trebuie efectuate investiii? care trebuie s fie direciile activitii de marketing ce trebuie meninute, susinute, ncurajete sau abandonate: produsele existente, produsele noi, pieele existente, noi piee, combinaii ale mixurilor de produse/piee?

n domeniul selectrii strategiilor de marketing, analiza strategic poate furniza rspunsuri la ntrebri precum: ce strategii de marketing trebuie s fie elaborate? care trebuie s fie strategiile de selectare a pieelor-int, de ptrundere pe acestea, de poziionare, pentru prezena pe pia, competitive i n ceea ce privete mixul de marketing? n ce privete crearea i meninerea avantajului competitiv strategic, rspunsurile pot fi gsite la urmtoarele ntrebri: care sunt factorii-cheie pentru succes (factorii ce in de firm, factorii de mediu); ce experiene, competene i valori n domeniul marketingului trebuie create, mbuntite i meninute? Modalitile indirecte. Analiza strategic poate contribui la elaborarea i alegerea planurilor, strategiilor i a celor mai potrivite ACS prin identificarea tendinelor semnificative i a evenimentelor viitoare din mediul firmei, a punctelor tari i slbiciunilor firmei, oportunitilor i ameninrilor existente pe piaele int (vezi fig. 3.9). E2: Obiectivele planului - ntreaga activitate strategic de marketing desfurat de firm pe pia este marcat de consistena i realizarea obiectivelor pe termen lung, propuse prin plan. Identificarea i selectarea obiectivului planului strategic depind, la rndul lor, de evaluare i analiza numeroilor factori interni i externi, inclusiv al celor identificai prin analiza SWOT. Cei mai des ntlnii i cu cea mai mare influen sunt urmtorii factori: produsul, situaia pieei-int, concurena pe piaa-int, profitul, experina i reputaia firmei, cheltuielile necesare atingerii obiectivului, perioada de timp pentru care s-a fixat obiectivul. Orice obiectiv al unui plan strategic de marketing trebuie s ndeplineasc cerinele SMART: S = Simplu, M = Msurabil, A = Adecvat temporal, R = Relevant (pentru scopul planului), T = tangibil (realist, s poat fi atins). Planurile strategice de marketing pot avea obiective diverse. Cele mai frecvent ntlnite n practica de planificare a firmelor sunt: a) obiective de volum: creterea vnzrilor, creterea profitului total; b) obiective de eficien i performan: creterea, maximizarea ratei profitului, maximizarea ratei de recuperare a investiiilor, cheltuielile de distribuie i publicitate, profiturile raportate la rezultatele obinute; c) obiective de poziie: obinerea sau meninerea unei poziii dominante pe piaa-int (liderul pieei), mrirea cotei de pia, meninerea avantajului tehnologic sau de marketing, meninerea/sporirea capacitii de influenare a pieei; d) obiective competitive: depirea concurenilor, obinerea poziiei de lider prin costuri, diferenierea; e) obiective calitative: imaginea, notorietatea mrcii, fidelizarea clienilor, supravieuirea firmei, protejarea mediului. E3: Strategia de marketing - arat direcia i ofer mijloacele de realizare a obiectivelor planului. Ea d rspuns la ntrebarea Cum ndeplinim scopul propus? Succesul unui plan strategic de marketing depinde de corectitudinea i eficiena strategiei adoptate care trebuie s se bazeze pe rezultatele analizei strategice mai ales ale analizei SWOT i s fie corelat cu obiectivele strategice. Strategiile specifice care pot face obiectul unui plan de marketing pe termen lung sunt: - selectarea pieei(lor)-int, strategia de alegere a pieelor este necesar pentru dimensionarea i repartizarea judicioas a resurselor firmei n plan geografic; - ptrunderea pe pieele-int, strategiile i formele de intrare pe pieele selectate rspund exigenelor date de situaia concret a fiecrei piee i intereselor firmei;

poziionarea pe piaa(ele)-int care trebuie s stabileasc locul pe care l va ocupa firma prin prisma percepiei produselor i mrcilor sale de ctre clieni; - strategia competitiv care precizeaz intenia i eforturile firmei n lupte concurenial, ndreptate spre obinerea celor mai bune rezultate de care este capabil firma fa de concurenii semnificativi i principali; - strategii pariale (de produs, pre, distribuie i promovare) care sunt detaliate n etapa urmtoare, cea de operaionalizare a planului. E4: Programul de marketing presupune detalierea strategiei. Programul descrie ce dorete firma s fac i enumer modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele planului pe elementele mixului de marketing (implicaiile strategiei asupra mixului de marketing). Stabilirea bugetului Planul strategic i mai ales programul operativ trebuie s depind de resurse suficient i corect repartizate. Atunci cnd se hotrsc dimensiunile i structura bugetului, trebuie s se in seama de urmtorii factori: - cheltuielile necesare pentru atingerea fiecrui obiectiv i posibilitile firmei n diferite momente ale perioadei planificate; - tipul i complexitatea fiecrei aciuni strategice i tactice; - efortul maxim necesar care s permit obinerea unor rezultate prestabilite; - evaluarea efortului necesar pe fiecare obiectiv ales i pentru ntregul plan; - prioritile acordate obiectivelor i aciunilor strategice i condiiile pieei-int pentru care a fost elaborat planul; - natura i mrimea riscului implicat pe fiecare obiectiv fixat; - restriciile financiare, capacitile de producie i comercializare, personalul disponibil ce poate fi alocat realizrii planului; - rezervele pentru valorificarea unor noi oportuniti care s-ar ivi; - ritmul de realizare a planului. Evaluarea i adoptarea planului Pentru a aprecia validitatea oportunitilor i variabilelor strategice i a mijloacelor alese pentru realizarea obiectivelor planului strategic, este necesar evaluarea corect a acestuia. Criteriile care pot fi utilizate pentru a evalua n mod corect un plan sunt: - aptitudinile managerilor - unii prefer strategii agresive i aciuni intense, n timp ce alii aleg stabilitatea i ritmul lent, fiind prea puin dispui la asumarea riscurilor; - riscul implicat de fiecare aciune a planului strategic evaluarea se face pentru a stabili dac gradul de risc pe care poate s-l accepte firma este corect, el depinznd de resursele financiare, de mentalitatea managerilor i a angajailor i de situaia pieei-int; - cunoaterea punctelor tari i a slbiciunilor firmei evaluarea are drept scop evidenierea echilibrului sau a preponderenei atuurilor care s permit surmontarea slbiciunilor i dificultilor; - coerena, adic evidenierea caracterului convergent al aciunilor planificate i nu a divergenelor dintre ele. Cu ajutorul acestor criterii, este revizuit coninutul planului din fiecare etap, n raport cu coninutul celorlalte etape i cu obiectivele stabilite, dup care are loc revederea de ansamblu a ntregului plan. E5 + E6: Controlul planului strategic Controlul riguros al planurilor strategice trebuie s fie efectuat cu regularitate i s detecteze pericolele care pndesc punerea n valoare a obiectivelor i strategiilor acestuia i s indice msurile necesare. Controlul este strns legat, pe de o parte, de planificare i, pe de alt parte, de structura organizatoric. Planificarea strategic stabilete obiectivele ce trebuie realizate, strategiile ce

trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor (Ce?) i perioadele de timp afectate executrii planului (Cnd?). Structura organizatoric stabilete responsabilitile n legtur cu planul strategic (Cine?) Sistemul de control activitatea de control a planurilor strategice de marketing este foarte complex i solicit un efort considerabil, deoarece reclam interaciuni numeroase i puternice ntre zonele de marketing individuale (strategiile de selectare a pieelor-int, ptrundere i poziionare pe pieele-int, strategii de produs, pre, distribuie, promovare), cu celelalte zone funcionale ale firmei (C & D), producie, finane etc.). Pentru ca planul strategic de marketing s fie executat cu succes, trebuie ndeplinite anumite condiii de care i cei care efectueaz controlul trebuie s in seama: - obinerea sprijinului factorilor de decizie cheie pentru planul respectiv; - obinerea resurselor necesare (oameni i bani, de exemplu) pentru a putea executa planul; - implicarea persoanelor i departamentelor care urmeaz s execute prile eseniale ale planului (respectiv staff-ul de marketing, vnzri, service i distribuie); - cooperare cu alte de partamente necesare pentru realizarea planului cum sunt: producia, cercetarea i dezvoltarea. Orice sistem de control al activitilor de marketing planificate este influenat de numeroi factori. Cei mai importani sunt: - sistemele de comunicare att interne, ntre componentele structurii organizaiei, ct i externe, ale organizaiei cu mediul, pieele i clienii. n cazul societilor multi- i transnaionale, ca i n al firmelor prezente pe multe piee i cu numeroi clieni, comunicarea devine adesea vital pentru realizarea aciunilor planificate i ndeplinirea obiectivelor, lucru valabil pentru orice firm. dezvoltarea mijloacelor teh-nice, mai ales datorit tehnologiei informaionale, a pus la dispoziie instrumente care permit comunicarea complet (teleconferine, fax, e-mail, internet, reele de computere care permit accesul nelimitat la bnci de date) oferind soluii pentru reducerea considerabil a distanelor geografice; - disponibilitatea informaiilor relevante; - complexitatea mediului de marketing elaborarea i controlul unor planuri de succes depind de sistemele politice, structurile juridice, probabilitilor de a face publicitate, factori monetari i culturali. situaiile locale complicate i diferite aduc n prim-plan conflicte ntre necesitile locale i obiectivele generale ale firmelor pe diferite piee. Sistemul de control are drept obiective msurarea interac iunilor activit ile, reac ia concuren ei i reac ia pie ei. Controlul strategic are n vedere ndeplinirea corect a prevederilor planului. De asemenea, controlul strategic contribuie la asigurarea echilibrului necesar ntre capacitile i obiectivele firmei, respectiv oportunitile i ameninrile mediului. Sistemul de control are trei elemente principale: - stabilirea standardelor; - monitorizarea i msurarea rezultatelor n raport cu standardele; - analiza i corectarea abaterilor de la standarde. Schematic, sistemul de control este ilustrat n fig. 3.10. Planificarea specific procesului i mecanismelor de control este exemplificat n tabelul 3.9, pe elementele mixului de marketing.

ntrebri: Rspunsuri

1) Ce dorim s realizm? 1. Stabilirea standardelor 4) Ce trebuie fcut? 4. Adaptarea msurilor corective necesare

2) Ce am realizat? 2. Msurarea rezultatelor n raport cu standardele 3) De ce? 3. Evaluarea deviaiilor de la standarde i a cauzelor lor

Fig.3.10 Sistemul de control al planului strategic, vzut ca proces Elementele mixului Produs Tabelul 3.9 Procesul i mecanismul controlului exemplificate Standarde Mijloace Abateri Msuri corective Creterea exporturilor 10% +11% +1% Obiectiv depit Mrirea cotei de pia de la +2.5% -0.5% Mrirea preului 2% la 3% Abordarea unui nou segment Creterea marjei de profit +11% -1% mbuntire calitii unitare, de la 10% la 12% Reducerea costurilor Mrirea preului cu 2% +2% 0 Obiectiv realizat Mrirea ponderii exporturilor 40% -5% Deschiderea a trei noi directe de la 35% la 45% puncte proprii Renunarea la doi distribuitori Realizarea a dou companii Realizate 0 Obiectiv realizat publicitare Participarea la trei trguri Participare -33% Participare la un trg internaionale specializate la dou (67%) suplimentare

Pre Distribuie

Promovare

Activitile necesare realizrii planului strategic de marketing nu se pot desfura de la sine. Ele trebuie monitorizate i revzute pentru a-l mbunti, dac este cazul. Acest lucru se realizeaz cu ajutorul reviziei de marketing (engl. marketing audit), care poate fi utilizat att n faza de analiz strategic (cnd este efectuat un preaudit de marketing), n fiecare din etapele ulterioare acesteia, ct i dup executarea planului (postaudit de marketing). Scopul auditului este de a identifica i cunoate potenialele probleme i oportuniti i de a elabora un plan de aciune care s poat contribui la creterea succesului de marketing al firmei pe pia. Auditul de marketing este un instrument pentru evaluarea i mbuntirea activitii de marketing al firmei. Auditul permite examinarea eficacitii i eficienei strategiilor, tacticilor i instrumentelor de marketing n raport cu oportunitile, obiectivele i resursele firmei. Auditul de marketing are dou caracteristici de baz. Prima este caracterul su cuprinztor, formal i sistematic, ceea ce i permite s nu omit nici un aspect al planului. A doua caracteristic const n realizarea sa periodic, ceea ce ferete firmele de situaii care nu mai pot fi redresate dac revizia nu este fcut ori de cte ori este necesar. Coninutul auditului de marketing auditul de marketing complet este foarte cuprinztor, incluznd: mediul de marketing, strategiile de marketing, organizarea de marketing, procesele de marketing, productivitatea marketingului i funciile de marketing, aa cum reiese din tabelul 3.10. Tabelul 3.10 Coninutul auditului de marketing Componenta auditului Variabilele

1. Auditul mediului de marketing Macromediul Micromediul

2. Aditul strategiei de marketing 3. Auditul organizrii de marketing 4. Auditul proceselor de marketing

5. Auditul productivitii marketingului 6. Auditul funciilor de marketing

Politic, economic, ecologic, demografic, cultural, tehnologic. Piee, clieni, concureni, intermediari, comerciani, furnizori, prestatori de servicii de marketing, publicul Misiunea firmei pentru piaa intern i extern Obiectivele de marketing Strategia de marketing Structura formal Eficiena funcional Eficiena departamentelor Sistemul informaional de marketing Sistemul planificrii de marketing Sistemul controlului de marketing Sisteme pentru dezvoltarea produselor noi Analiza profitabilitii Analiza eficacitii costurilor Politica de produs Preul Distribuia Promovarea: publicitatea, relaiile publice, promovarea vnzrilor, forele de vnzare

Cmpul de aciune al auditului de marketing este vast. El cuprinde toate aspectele planului strategic, ncepnd cu analiza strategic, continund cu obiectivele, strategiile, programele i procedurile folosite, i terminnd cu evaluarea rezultatelor n raport cu standardele i mbuntirea planurilor viitoare. Auditul de marketing permite obinerea rspunsurilor la numeroase ntrebri legate de modul de utilizare a resurselor, de evaluarea atent a mediului intern i internaional, n care diferitele elemente ale planului strategic sunt puse la punct, conduse, executate, coordonate i controlate, pn la aspectele competitive legate de efortul de marketing al firmei i la elaborarea de planuri viitoare mai bune.

3.4 Zonele (ariile) decizionale ale planului strategic de marketing

Planul strategic de marketing cuprinde cinci zone (arii) decizionale: ZD1: Decizia privind oportunitatea implicrii n operaiuni pe pia Aceast decizie trebuie s ofere soluia la ntrebarea: Date fiind poziia firmei pe piaa intern i resursele sale, oportunitile pieelor externe sunt suficient de atractive pentru a face un efort de marketing internaional? Rspunsul firmei se regsete n analiza strategic, mai exact n concluziile acesteia, sintetizate de analiza SWOT/TOWS. ZD2: Decizia pentru selectarea piee(lor) externe-int Care pia(e) dintre mai multe alternative este (sunt) cea (cele) mai atractiv(e) pentru a fi aleas/alese drept pia(e)-int poteniale? Rspunsul este obinut n urma aciunii de selectare a pieelor. ZD3: Decizia referitoare la ptrunderea pe piaa(ele)-int Care este cea mai bun strategie i modalitate de intrare pe piaa(ele)-int aleas/alese i de conducere a operaiunilor pe ea/ele? Rspunsul se gsete n strategia optim de intrare. ZD4: Decizia referitoare la poziionarea pe piaa(ele)-int Care este locul cel mai potrivit al firmei i al ofertei pe pia(ele)-int? Rspunsul este dat prin poziionarea strategic.

ZD5: Decizia privind strategia competitiv Care este cea mai bun strategie pe care s o utilizeze firma pentru a crea i/sau a-i menine avantajul competitiv? Rspunsul este dat ca urmare a adoptrii strategiei competitive care asigur, dup caz, obinerea, meninerea, mbuntirea poziiei i depirea concurenei. Factorii de decizie trebuie s in seama de faptul c ntre cele cinci zone (arii) decizionale exist o legtur de succesiune. Pentru a evidenia legturile necesare ntre etapele planificrii i ariile decizionale, este realizat o combinaie a lor, rezultnd matricea planificrii strategice de marketing din fig. 3.11.

Ariile decizionale

ETAPELE ELABORRII PLANULUI STRATEGIC DE MARKETING Bugetul de Estimri: volumul marketing vnzrilor, cota de Analiza Analiza Obiectivele Strategia de (Strategia alocrii pia, costuri/profituri, strategic SWOT strategice marketing resurselor) poziii

obtenabile ZD1: Decizia privind oportunitatea implicrii pe pia ZD2: Deizia pentru selectarea pieei(elor)-int ZD3: Decizia referitoare la ptrunderea pe pia(ele)int ZD4: Decizia referitoare la poziionarea pe pia(ele)int

Fig.3.11 Matricea planificrii strategice de marketing Matricea este proiectat pentru a oferi cadrul planificrii pentru strategiile de marketing. n acelai timp, elementele pe care trebuie s le conin planul strategic n fiecare din cele cinci zone (arii) decizionale sunt detaliate n listele de control ZD 1, ZD2, ZD3, ZD4 i ZD5 de mai jos. Dei exist o ordine logic a etapelor sugerate de liste, ele nu trebuie s fie utilizate neaprat n aceast ordine. Ordine etapelor nu este aa important, este vital s existe feedback ntre toate. Este de dorit ca n procesul de planificare s fie incluse estimri asupra veridicitii datelor i marje de eroare.

Liste de control pentru planul strategic

Lista de control ZD1, se refer la decizia privind oportunitatea implicrii n operaiuni internaionale de marketing. naintea unui efort serios de planificare pentru o operaiune pe o pia dat, este logic adaptarea unei decizii asupra implicrii, pe baza unei analize cu caracter preliminar, a variatelor piee potenial candidate. Dac acest pas a fost fcut, lista ZD2 ofer liniile directoare pentru selectarea pieei(elor)int, dintre mai multe alternative. n funcie de implicarea pentru intrarea pe una sau mai multe piee, lista ZD3 sprijin ntro manier specific strategia i modalitile de intrare pe piaa(ele)-int. Lista ZD4 ajut

orientarea strategic particular pentru piaa-int i detaliaz strategiile pe elementele mixului de marketing. Lista ZD5 se ocup cu problemele operaionalizrii planului i include, de asemenea, elemente importante ale unui audit al performanei obinute.

Lista de control (checklist) ZD1: Date privind oportunitatea implicrii pe pia 1. Motive pentru intrarea pe pia 1.1 Cereri de ofert primite din strintate 1.2 Saturarea pieei interne 1.3 Profituri obtenabile mai mari 1.4 Valorificarea/obinerea unui avantaj competitiv 1.5 Exces de lichiditate 1.6 Internaionalizarea ca mijloc de cretere versus diversificarea produsului, achiziii, extinderea pieei etc. pe piaa intern 1.7 Utilizarea mai bun a resurselor existente 1.8 Supracapacitate temporar 1.9 Asigurarea surselor de aprovizionare (din ar, din strintate) 2. Resursele firmei 2.1 Operaiunile pe piaa intern sub control 2.2 Sursele avantajului competitiv 2.2.1 Imaginea calitii nalte; 2.2.2 Lider prin costuri; 2.2.3 Fora de munc nalt calificat; 2.2.4 Brevete deinute; 2.2.5 Lichiditate ridicat; 2.2.6 Know-how de marketing; 2.2.7 Rata nalt a inovaiei. 3. Filozofia i obiectivele firmei 3.1 Filozofia de marketing 3.2 Rata creterii 3.3Mijloace folosite pentru cretere (produse noi versus produse existente, cretere financiar intern, atitudinea fa de achiziii, fuziuni aliane strategice) 3.4 Surse dorite ale avantajului competitiv 3.5 Profituri, rata recuperrii investiiilor necesare 3.6 Atitudinea fa de risc 3.7 Preferine pentru lichiditate 3.8 Cota de pia dorit 3.9 Creterea volumului vnzrilor, cifrei de afaceri 4. Tipul de pia preferat 4.1 ri dezvoltate (vest-europene, SUA, Japonia) 4.2 ri de tranziie 4.3ri n curs de dezvoltare 5. Tipul i dimensiunile pieei

Lista de control (checklist) ZD2: Decizia pentru selectarea piee(lor) externe-int 1. Mediul internaional 1.1 Relaii existente ntre ara de origine a firmei i piaa-int 1.2 Stabilitatea monedei naionale i controlul acesteia pe piaa-int 1.3 Costul transportului 2. Mediul pieei-int (macromediul) 2.1 Stabilitatea guvernului (politic) 2.2 Politica public 2.3 Dezvoltarea economic, rata de cretere, politici pentru dezvoltare 2.4 Sensibilitatea la ciclurile economice, rata inflaiei 2.5 Taxe vamale 2.6 Bariere netarifare 2.7 Modelul cultural 2.8 Nivelul tehnologic, exigene tehnice 2.9 Reglementri guvernamentale 2.9.1 Reglementri ale practicilor concureniale, legislaia antitrust; 2.9.2 Organisme de marketing ale statului 2.9.3 Sntate i siguran; 2.9.4 Etichetarea i standardizarea produselor, informarea consumatorilor i exigene privind transparena n afaceri. 2.10 Cultura de afaceri local: 2.10.1 Concepia asupra concurenei i cooperrii; 2.10.2 Gradul de cartelizare al pieei; 2.10.3 Respectarea condiiilor contractuale; 2.10.4 Etica afacerilor. 2.11 Infrastructura de marketing: 2.11.1 Disponibilitatea i veridicitatea datelor; 2.11.2 Instituii de cercetare n marketing; 2.11.3 Medii publicitare; 2.11.4 Agenii publicitare; 2.11.5 Faciliti publice pentru dezvoltare; 2.11.6 Starea sistemului potal i telefonic; 2.11.7 Situaia mijloacelor i costurilor transportului. 3. Piaa-int (micromediul) 3.1 Potenialul pieei i volumul pe termen scurt i lung 3.2 Tipuri de clieni. Comportamentul consumatorilor 3.3 Concurenii existeni pe dimensiuni i tipuri 3.4 Concurena potenial 3.5 Strategii competitive practicate pe pia 3.6 Structura ofertei de produse 3.7 Niveluri de pre 3.8 Canale de distribuie i marje de distribuie 3.9 Stadiul din ciclu de via n care se afl produsul 3.10 Riscurile pieei 4. Previziuni financiare 4.1 Estimri pe termen scurt: 4.1.1 Investiiile necesare; 4.1.2 Previziunea volumului vnzrilor; 4.1.3 Estimri ale profitului, ratei de recuperare a investiiilor.

4.2 Estimri pe termen lung Lista de control (checklist) ZD3: Decizia referitoare la ptrunderea pe piaa(ele)-int 1. Obiectivele intrrii 1.1 Volumul vnzrilor ateptat n perioada iniial 1.2 Profitul, rata de recuperare a investiiilor 1.3 Expunerea la risc permis 1.4 Obinerea rapid de profit versus vizarea unei implicri de durat 1.5 Filozofia referitoare la proprietate versus firme mixte i alte forme de asociere 1.6 Adaptarea complet versus rolul de agent local de schimb 1.7 Feedback-ul pentru decizii interne: poate fi obinut din teste de marketing sau alte cercetri de marketing, achiziii de date pentru a determina dorina i forma implicrii 1.8 Justificarea obiectivelor locale (pentru piaa-int) n raport cu obiectivele generale ale firmei. 2. Mediul internaional Vezi Checklist ZD2, punctul 1 3. Mediul pieei-int (macromediul) 3.1 Vezi Checklist ZD2, punctul 2 3.2 Punctul de vedere al autoritilor asupra produsului firmei 3.3 dac ar trebui, am putea obine tratament preferenial (faciliti) din partea guvernului local? 4. Piaa-int (micromediul) 4.1 Vezi Checklist ZD2, punctul 3 4.2 Previziuni detaliate ale vnzrilor pe ntreaga pia i ale firmei 4.3 Riscul intrrii pe pia (riscul de ar, riscul politic, riscul diseminrii avantajelor competitive etc.) 5. Resursele 5.1 Sursele probabile ale avantajului competitiv. Vezi checklist ZD1, punctul 2. Lista de control (checklist) ZD4: Decizia referitoare la poziionarea pe piaa(ele)-int (Poziionarea strategic) 1. Strategia de marketing internaional 1.1 Conceptul general al strategiei de marketing a firmei. Strategia trebuie legat n mod explicit de obiectivele locale pe piaa-int i de concepia firmei asupra avantajului competitiv 1.2 Motive ale diferenierii planificate fa de strategia pentru piaa intern, dac este cazul 1.3 Gradul de omogenitate sau eterogenitate a cererii locale 1.4 Strategia de poziionare 1.5 Strategia competitiv 2. Implicaiile strategiei asupra mixului de marketing 2.1 Produsul: opiuni strategice, modele pentru comercializare, standardizare, adaptare la piaaint. Produse noi, produse simplificate 2.2 Preul: strategii de pre (pre nalt versus pre de penetrare), relaia pre local politica preurilor pe toate pieele firmei. Preul final escaladat i impactul su asupra preului de export al firmei. Msuri ce trebuie luate dac preul firemi este prea mare sau prea mic n comparaie cu preul de pe piaa-int 2.3 Distribuia: 2.3.1 Canale de intrare pe pia, vezi checklist ZD3, punctul 6; 2.3.2 Funciile ce trebuie ndeplinite de membrii canalelor de distribuie; 2.3.3 Marjele membrilor canalelor de distribuie;

2.3.4 implicare pe termen scurt versus implicare pe termen lung n distribuie. 2.4 Promovarea: medii, forme, buget, planificare temporal (timing). Plan promoional. Metode de msurare a eficacitii promovrii. Feedback 2.5 Service: 2.5.1 Informaii furnizate nainte de vnzare; 2.5.2 Sistemul de service i garanii postvnzare; 2.5.3 Piese de schimb: modalitate de procurare, cumprare sau produse locale, importate din ara mam sau de la alte filiale; 2.5.4 Rezolvarea reclamaiilor clienilor; 2.5.5 Alte servicii: documentaia tehnic furnizat, instruirea personalului clientului etc.; 2.5.6 Plan pentru obinerea bunvoinei, ncrederii i fidelizarea clienilor Lista de control (checklist) ZD5: Decizia privind strategia competitiv (Operaionalizarea planului i proiecii financiare) 1. Lista activitilor ce trebuie efectuate pentru realizarea obiectivulor generale i pariale ale planului (programe de aciune). Stabilirea domeniului critic 2. Bugetul planului 2.1 Bugetul total (principal) alocat 2.2 Cheltuielile alocate capitolelor planului (checklists ZD1 ZD4), dac este cazul) 2.3 Declaraii ale profiturilor i pierderilor proiectate pentru fiecare perioad de raportare (Formulare) 2.5 Proiecii ale cash flow-ului pentru fiecare perioad raportat 3. Postauditul, care trebuie s conin: 3.1 Profilul resurselor firmei, inclusiv calificarea personalului 3.2 Avantajul competitiv 3.3 Informaii despre structura pieelor-int i cerere 3.4 ncrederea i bunvoina ctigate 3.5 Brevete i mrci 3.6 Aranjamentele n vigoare cu furnizorii i cheltuielile locale 3.7 poziia competitiv obinut 3.8 Performana obinut n raport cu bugetul planului 3.9 Performana realizat n raport cu alte aspecte ale obiectivelor i planului 3.10 Impactul asupra rii gazd.

4. Analiza concuren ilor 4.1 Problematica analizei concurenilor

Deoarece performanele firmei depind de satisfacia creat clienilor i de capacitatea sa de a crea i oferi valoare mai mare dect concurenii, aceasta trebuie s i identifice i s i neleag att concurenii, ct i clienii. Ca urmare a nelegerii concurenilor, firma poate prognoza mai bine reaciile lor fa de iniiativele sale i poate exploata eventualele slbiciuni ale acestora. Analiza concurenilor este crucial, de aceea, pentru utilizarea cu succes de ctre firm a strategiei sale competitive de marketing. Scopul acestei analize trebuie trebuie s fie evidenierea elementelor care vor influena deciziile strategice de marketing, analiza concurenilor presupune utilizarea unei proceduri n mai multe etape, fiecare avnd un coninut specific, aa cum reiese din fig. 4.1. n principal, n fiecare etap trebuie gsit rspunsul la cteva seturi de ntrebri care sunt incluse n fig. 4.2.

E1

Evaluarea situa iei concuren iale generale a pie ei Analiza macro Analiza micro Modelul celor cinci fore competitive Identificarea concuren ilor Opiunile clienilor Grupuri strategice Produse de substituie Nou intrai

E2

E3

E4

Evaluarea i nelegerea concurenilor Puncte tari i slbiciuni. Factori critici pentru succes pe pia Concureni poteniali: obiective strategice, intenia strategic,strategiicompetitive Identificarea reaiei concurenilor Pozi ionarea concuren ilor principali Fora competitiv Ierarhia concurenilor prin prisma ameninrii pentru firm

Fig. 4.1 Procesul analizei concurenilor

4.2 Evaluarea situaiei concureniale generale a pieei (E1)

Pentru a nele forele determinate care dau configuraia concurenial a oricrei piee, analiza strategic i combinarea acestor fore trebuie s se bazeze pe: evaluare la diferite niveluri, respectiv macro-analiza la nivel naional i internaional i evaluare la nivel micro-(analiza la nivelul firmei);

E1: Evaluarea situa iei concuren iale generale apie ei Care este situaia concurenial apieei caracterizat de cele cinci fore competitive? Care ar putea fi configuraia mediului concurenial n viitor? E2: Identificarea concuren ilor Care sunt pricipalele grupuri strategice? Care sunt nou-intraii pe pia? Ce poate fi fcut pentru a-i descuraja? E3: Evaluarea i nelegerea concurenilor Care sunt punctele tari i slbiciunile fiecrui concurent sau grup strategic? Dar factorii critici ai succesului? Care sunt concurenii ce obin cel mai mare succes? De ce? Care sunt obiectivele, inteniile i strategiile lor competitive? Care este reacia probabil a concurenilor? E4: Pozi onare concuren ilor principali Cine sunt concurenii care amenin cel mai puternic poziia firmei? Ce atuuri competitive au? Cine sunt concurenii care, dei sunt mai puini amenintori, ramn concureni periculoi? Fig. 4.2 Seturile de ntrebri principale la care trebuie s rspund analiza concurenilor 4.2.1 Evaluarea situa iei concuren iale a pie ei la nivel de firm Analiza la nivel macro- are drept scop stabilirea capacitii competitive a unei ri sub influena factorilor determinani i s contribuie la ntelegerea mediului n care firmele concureaz n sectoarele i pe pieele lor globale. S-a dezvoltat modelul cunoscut sub numele diamantul lui Poter i arat care sunt forele ce acioneaz asupra competitivitii unei ri. Analiza la nivelul firmelor are n vedere concurena n ineriorul unui sector sau al unei piee prin prisma factorilor care o influeneaz. Pentru aceasta s-a pus la punct modelul celor cinci fore competitive. Acest model se bazeaz pe ipoteaza c situaia concurenei pe o pia este rezultatul aciunii compuse a cinci fore determinante (F1-F5) i anume:

F1: ameninarea nou-intrailor pe pia; F2: puterea de negociare a clienilor; F3: puterea de negociere a vnztorilor; F4: ameninarea produselor de nlocuire; F5: intensitatea rivalitii existente pe pia. Potrivit gndirii concurenei lrgite, ilustrat de modelul celor cinci fore, situaia concurenial a unei piee i comportamentul competitive al unei firme depind nu numai de concurenii existeni, ci i de comportamentul clienilor i vnztorilor, ca i de produsele de nlocuire i de noii concureni poteniali, aa cum reiese din fig. 4.3. n timp ce primii trei factori influeneaz direct firma din punct de vedere concurenial, produsele de substituie i noii concureni (outsiderii) au o influen potenial asupra poziiei competitive a firmei. Puterea fiecrei fore competitive i contribuia sa la rentabilitatea afacerilor pe o pia, ntr-un anumit sector, sunt, la rndul lor, rezultatul a numeroi factori determinani care n principiu sunt trecui n revist n fig. 4.3.

Nou-intrai
Presiuni ale noilor concurei care ncearc s intre pe pia

Vnztori

Rivalitatea existent pe pia

Presiuni rezultate din puterea de negociere

Clieni

Presiuni rezultate din puterea de negociere

Produse de nlocuiretiga cleni pentru produsele lor de a c

Fig.4.3 Modelul celor cinci fore competitive

Presiuni provenite din ncercrile outsiderilor

F1: Amenin area nou-intra ilor pe pia Nou-intraii pot ridica nivelul competiiei, contribuind astfel la reducerea activitii pieei. Amploarea ameninrii nou-intrailor depinde de barierele la intrarea pe pia care sunt diferite de la o pia la alta i ntre sectoare. Dac n sectorul produselor farmaceutice, de exemplu, barierele la intrare sunt ridicate, n cazul restaurantelor este mult mai uor de intrat pe o pia (situaii extreme). Barierele care pot fi ntlnite la intrare sunt n numr de opt (B1-B8). Barierele de pia sunt, la rndul lor, structurale (economii de scal, avantaje de cost, avantajele diferenierii produsului) i nestructurale, legate de comportamentul concurenilor existeni pe pia/n sector (politica de ncurajare a achiziionrii produselor naionale, existena supracapacitilor, blocarea canalelor de distribuie, represalii). Barierele la nivelul macromediului includ diverse instrumente de politic economic i comercial (contigente la import i alte bariere netarifare, restricii privind repatrierea/transferul ctigurilor).

- B1: Avantajul mrimii (sau de scal) depinde de reducerea costurilor unitare ale produsului, cnd crete volumul total al producerii/vnzrii pe o perioad determinat. France Telecom i Deutsche Telekom au nfiinat un joint venture denumit Thinkone. Aceast micare strategic a permis utilizarea eficient a sinergiei i avantajelor de scal, ceea ce a avut drept rezultat prestaii de servicii inovative clienilor i o mai mare capacitate de supravieuire pe o pia cu o concuren tot mai intens. - B2: Diferenierea produsului reprezint, de fapt, gradul n care produsul este perceput ca fiind deosebit de altele. Avantajele diferenierii sunt obinute prin modificarea atributelor corporale ale produsului, inovare sau prin comunicare de marketing eficient i servicii la un nevel nalt i reprezint capcane relativ mari. Scopul diferenierii produsului ca barier la intrare este de a crea preferina clienilor pentru firm i produsele ei, sub forma unei ncrederi mari n marc. Lipsa sau insuficiena acestor bariere creeaz oportuniti mari concurenilor strini care doresc s intre pe pia. Firme precum Este Lauder, LOral, Beiersdorf, Unilever sau Procter&Gamble pe pieele est-europene, relativ nou-intrate pe aceste piee, au contribuit la crearea unui interes concurenial deosebit, n special n sectorul produselor pentru ngrijirea corpului. Acest fenomen este ilustrat de bugetele de publicitate ridicate, introducerea de diferite produse noi i extinderea mrcilor. Barierele la intrare care se menin nc sczute pe aceste piee i eforturile intense permit acestor firme s obin cote de pia i s creeze loialitate fa de mrcile lor n stadiile de nceput ale aventurii lor est-europene. - B3: Capitalul necesar este solicitat nu numai pentru conceperea produselor, ci i finanarea cercetrii, dezvoltrii, publicitii, a prestaiilor n strintate a service-ului, pentru credite acordate clienilor i depozitare. Necesarul de capital pentru marketing reprezint un factor important mai ales pe pieele produselor de marc. Costurile de marketing ridicate depind n special de solicitrile financiare pentru crearea canalelor de distribuie (mai ales proprii) i accesul la utilizatorul final, ca i de comportamentul firmelor existente pe pia fa de nou-intrai. Volumul mare al investiiilor necesare i fora financiar ridicat a firmelor deja stabilite pe pia restrng puternic cercul firmelor care pot intra pe aceasta. - B4: Costurile adaptrii ce deriv din necesitile solicitate la schimbarea furnizorilor i modificarea (adaptarea) produselor pot constitui o barier eficient. Acestea pot fi costuri cu trainingul, pentru echiparea i schimbarea furnizorilor etc. Costurile unui concurent ca urmare a modificrii produsului pentru a egala concurena, de exemplu, pot reprezenta o barier insurmontabil care mpiedic succesul unui nou-venit pe pia. Ca exemplu stau i sistemele de producere a softului ale Microsoft care reprezint bariere de intrare notabile n acest sector. Un rol important asupra reducerii costurilor pot avea efectele curbei nvrii (experienei). Cercetrile arat c efectele curbei nvrii asupra reducerii costurilor depind de sector. n industria auto, efectul este de 12%, n cea de televizoare de circa 20%, iar n sectorul semiconductorilor de 40-50%. Este clar c reducerea costurilor datorit experienei apare n special n sectoare i pe piee cu un grad nalt de automatizare sau n care majoritatea operaiunilor este nalt calificat i este mai accentuat n comercializare sau la produse cu grad redus de prelucrare sau intermediere. - B5: Accesul la canalele de distribuie Lungimea canalelor (dat de numrul de verigi), costurile sau disponibilitatea mresc costurile intrrii cu ct sunt mai numeroase i mai mari, deoarece un concurent nou-venit trebuie s creeze i s utilizeze canale de distribuie noi. Sistemul de distribuie japonez care este nc puternic fragmentat, format din canale cu multe verigi i caracterizat de relaii personale, creeaz dificulti multor firme vestice care vor s intre pe piaa Japoniei.

- B6: Politica oficial reprezint adesea o barier important, deoarece, n multe cazuri, ea restrnge posibilitile de acces pe o pia. Multe state ncearc s protejeze sectoare/piee care sunt de interes strategic naional sau asigur venituri sczute sau peste medie. Strategia de industrializare a Japoniei dup rzboi s-a bazat pe sprijinirea i protejarea sectoarelor locale n faze de dezvoltare i cretere. Multe ri dezvoltate folosesc reglementri antidumping pentru a proteja sectoarele critice cum sunt siderurgia, metalurgia, de ameninarea produselor ieftine provenite din diferite ri furnizoare. China urmeaz astzi n multe sectoare o politic care impune cooperarea investitorilor strini cu partenerii locali n multe sectoare. n sectorul telecomunicaiilor, n China nu se poate investi fr un partener. - B7: Avantajele competitive de cost ale firmelor existente, obinute pe alte ci dect prin obinerea efectului de scal, pot constitui, la rndul lor, bariere la intrare. Accesul mai uor la materii prime, eventual mai ieftine, sediile bine amplasate i subveniile de stat sunt cteva exemple. - B8: Reacia concurenilor existeni poate aciona n sens restrictiv atunci cnd noii concureni se ateapt la aciuni puternice de contracarare la intrarea lor pe pia. Modul i intensitatea reaciei concurenilor existeni fac parte din riscurile intrrii pe pia, riscuri care au dou componente: - prima este mrimea pierderilor ateptate n cazul eecului i ea depinde de felul i mrimea cheltuielilor necesare pentru intrarea pe pia; - a doua component este posibilitatea unui eec care depinde, n principal, de dezvoltrile i reaciile neateptate ale concurenilor. F2: Puterea de negociere a clienilor Obiectivul cel mai nalt al clienilor unei firme este s plteasc cel mai mic pre posibil pentru bunurile i serviciile utilizate. De aceea, interesele cumprtorilor sunt satisfcute cel mai bine atunci cnd ei reduc profitabilitatea n sectorul sau pe o pia unde este livrat marfa. Firmele furnizoare trebuie s obin o calitate superioar a produsului, un service mai bun sau condiii de livrare individualizate pentru a contracara puterea de negociere a clienilor. Cumprtorii i exercit puterea de negociere asupra vnzrilor: - cnd exist puini cumprtori mari care plaseaz comenzi mari i numeroi vnztori; - cnd produsele sunt standardizate; - cnd bunurile sau serviciile furnizorilor suport o parte considerabil a costurilor cumprtorilor; - cnd cumprtorii au posibiliti de integrare n amonte; - cnd transparena informaiilor este mare; - cnd costurile pentru schimbarea unui furnizor sunt reduse. Firmele care vnd pe pia pot ncerca s reduc puterea de negociere a cumprtorilor prin mrirea numrului de clieni, ameninarea cu integrarea n aval n sectoarele cumprtorilor i prin realizarea de produse difereniate, cu valoare ridicat. Presiunea cererii clienilor are importan n creterea comerului cu produse alimentare mai ales unde procesul de concentrare a detailitilor permite acestora s influeneze puternic politica productorilor. Exemplul Nutrasweet ilustreaz faptul c modificarea puterii de negociere infleneaz dinamica relaiilor dintre cumprtori i vnztori. Firme mari precum Pepsi-Cola i Coca-Cola sunt utilizatori importani ai ndulcitorului care din punct de vedere istoric a fost cea mai scump component din sectorul buturilor rcoritoare sintetice.

Puterea de negociere a giganilor din acest sector a crescut pe msur ce a obinut brevetul Nutrasweet i acetia au solicitat cu fermitate cele mai sczute preuri pentru aceast component-cheie. Puterea Coca-Cola, n calitate de cumprtor, a crescut n aa msur, nct compania a realizat propriul ndulcitor dietetic i l-a brevetat. F3: Puterea de negociere a vnztorilor depinde de posibilitile lor de a mri preurile produselor livrate, a reduce calitatea sau limita cantitatea. Factorii care influeneaz puterea de negociere a vnztorilor sunt n principal urmtorii: - gradul nalt de concentrare a vnztorilor, acetia fiind puini i de mari dimensiuni; - clienii sunt importani pentru vnztori; - produsele ce au valoare mare pentru clieni, sunt foarte difereniate sau schimbarea lor antreneaz costuri semnificative; - furnizorii sunt ameninai de alte produse (de nlocuire), eventual; - vnztorii au pregtirea i capacitatea necesare pentru a dezvolta propriile produse i mrci, iar acestea le permit s ofere condiii favorabile clienilor; - furnizorii pot s se integreze n amonte.

F4: Ameninarea produselor de nlocuire Prezena produselor de nlocuire poate reduce activitatea i profitabilitatea pieei/sectorului deoarece ele influeneaz nivelul preurilor. De exemplu, ceaiul i cafeaua sunt nlocuitori n majoritatea rilor europene. Creterea preului la cafea face, de aceea, ceaiul mai atractiv. Fora ameninrii produselor de nlocuire depinde de: - dorina clienilor de a nlocui un produs; - preul i calitatea produselor de nlocuire; - costul trecerii la nlocuitori; - nivelul tehnologic al reglementrilor existente. De exemplu, liberalizarea n domeniul normelor tehnice pe piaa unic european a sporit concurena ntre produse, inclusiv prin permiterea utilizrii unor materii prime i tehnologii care erau interzise. Noi ndulcitori sintetici, folosirea de soia la mezeluri i noi sortimente de bere se nscriu n aceast tendin. Ameninarea produselor de substituie poate fi redus prin crearea de costuri de nlocuire (cu substitutul) care pot reprezenta o barier psihologic i prin meninerea avantajului de pre (aa s-a procedat pentru Nutraweet n scopul meninerii cotei de pia). Compania Johnson & Johnson a creat un produs numit Sucralose, care a afectat pozitia Nutrasweet deoarece era valabil o perioad de timp mai lung dect aspartanul (Nutrasweet). F5: Intensitatea rivalitii existente pe pia Concurena pe o pia depinde de toate aciunile ntreprinse de firmele competitive cu scopul de a obine un avantaj competitiv. Competiia se poate regsi n preuri, publicitate, poziionarea produselor i n ncercrile de difereniere ale concurenilor. Intensitatea rivalitii ntre concureni de pe o pia depinde de: - structura concurenei: rivalitatea este mai intens cnd exist un numr mare de concureni mici sau puini concureni cu poziii apropiate; cnd exist un lider clar (cu 50% mai mare dect urmtorul concurent, de exemplu), rivalitatea scade; - structura costurilor: costurile fixe ridicate ncurajeaz reducerea preurilor pentru a utiliza capacitile existente; - gradul de difereniere: lipsa diferenierii ncurajeaz rivalitatea, n timp ce produsele puternic difereniate, care sunt greu de imitat, reduc intensitatea concurenei;

- costurile schimbrii: costurile nlocuirii unui concurent (firm, produs) cu altul, sporesc intensitatea concurenei, n timp ce, atunci cnd costurile schimbrii sunt ridicate din cauz c produsul este specializat, clientul trebuie s cheltuiasc resurse mari pentru a nva cum s utilizeze produsul sau investiiile efectuate devin inutile o dat cu achiziionarea altor produse, rivalitatea se reduce; - obiectivele strategice: cnd concurenii urmeaz strategii de dezvoltare, concurena este mult mai intens dect atunci cnd acetia au ca obiectiv meninerea sau valorificarea; - barierele la ieire: cnd barierele pentru retragerea de pe pia sunt ridicate datorit lipsei de oportunitate pe alte piee din cauza integrrii verticale puternice, barierelor emoionale sau costurilor ridicate, rivalitatea va fi mai intens dect atunci cnd barierele la ieire sunt reduse. Problematica modelului celor cinci fore este sintetizat n fig. 4.4, iar tabelul 4.1 include exemplul situaiei concureniale a pieei pentru un detailist n domeniul confeciilor i opiunile care le poate utiliza pentru a reduce presiunile forelor competitive existente pe pia, n sectorul detailistului.

2. Puterea de negociere a clien ilor Concentrarea cumprtorilor versus concentrarea productorilor Numrul cumprtorilor Informarea cumprtorilor Produse de nlocuire Capacitatea de integrare n aval Sensibilitatea la pre Raportul pre/achiziii Diferene ntre produse Identitate a mrcii Stimulente acordate Avantaje obinute de clieni Ameninrile nou-intrailor pe pia

3. Puterea de negociere a vnztorilor Diferenirea inputurilor Modificarea costurilor (vitez, amploare) furnizorilor i comercianilor Prezena inputurilor de nlocuire Concentrarea furnizorilor Importana volumului pentru furnizor Influena inputurilor asupra costurilor sau diferenierii Ameninarea integrrii n aval i n amonte a firmelor din sector existente pe pia

RIVALITATEA NTRE CONCURENII EXISTENI 1. Bariere la intrare Economiile de scal Identitatea mrcii Diferenele ntre produse Modificarea costurilor Necesitile de capital Accesul la canale de distribuie Avantaje absolute de cost Experiena obinut (curba nvrii) Accesul la inputurile necesare Designul produsului Politica guvernamental Msuri de represalii ateptate din partea concurenilor exixteni pe pia Factorii rivalit ii de pia Creterea pieei Costurile fixe/valoarea adugat Supraoferta intermitent Supracapacitatea intermitent Diferena ntre produse Identitatea mrcii Modificarea costurilor Concentrare i echilibru pe pia Complexitatea necesitlor i soluiilor informaionale Diversitatea concurenilor Bariere la ieirea de pe pia 4.

Fig. 4.4 Factori determinani ai profitabilitii pieei Tabelul 4.1 Modelul celor cinci fore competitive i opiunile pentru reducerea presiunilor competitive For ele concuren iale Op iuni pentru reducerea presiunilor
1.Noi forme care intr pe pia : bariere la intrare necesiti financiare pentru investiii; accesul la canalele de distribuie; mrci; standarde de calitate; politica guvernamental. 2. Clien i vrste diferite; venituri/putere de cumprare sensibilitate la pre; mrimea familiei; frecvena cumprrii; obiceiuri; nevoi speciale; sezonalitate. 3. Ofertan i procesul de producie/productor; fora de munc (numr, calificare); productivitate/pre; societi de transport. 4. Produse de nlocuire nu exist. 5. Rivalitatea pe pia ali detailiti; magazine specializate (boutiques); lanuri de mari magazine depozite (discount) 1. Reducerea barierelor de intrare obinerea economiile de scal; diferenierea; adaptare (personalizare, gen, stil boutique); crearea imaginii; mrci proprii. 2. Reducerea puterii de negociere selectarea clienilor; diferenierea; produsului (calitate); diversificarea clienilor astfel nct unul singur s nu fie prea important; stabilire de relaii pe termen lung cu clienii; integrarea n aval. 3. Reducerea puterii de negociere a ofertan ilor integrarea n amonte; join ventures cu furnizorii; comenzi mai mari; importul de for de munc. 4. Reducerea nlocuitorilor 5. Reducerea concuren ei (ofertei) extinderea liniei de produse (diferenierea) mrirea numrului punctelor de vnzare; mbuntirea desing-ului interior.

Modelul celor cinci fore competitive este un instrument util pentru diagnoz sistematic a principalelor presiuni asupra situaiei concureniale. Valoarea modelului celor cinci fore const n contribuia sa la crearea tabloului poziional al diferitelor presiuni concureniale exercitate asupra situaiei pieei. Ca regul, cu ct mai puternice sunt forele concureniale, cu att este mai sczut profitabilitatea colectiv a firmelor pe pia. Pe de alt parte, cnd forele concureniale nu sunt puternice privite n ansamblu, structura competitiv a pieei este favorabil sau atractiv obinerii unui profit superior. Mediul competitiv ideal din punctul de vedre al firmei care vrea s obin profit este atunci cnd att vnztorii, ct i clienii au poziii de negociere slabe, nu exist produse de nlocuire, barierele la intrare sunt relativ ridicate i rivalitatea ntre vnztorii existeni este modest. Totui, chiar cnd unele din cele cinci fore sunt puternice, o pia poate fi atractiv din punct de vedere concurenial pentru acele firme ale

cror poziie i strategie pe piaa respectiv asigur o aprare destul de bun mpotriva presiunii lor competitive, ceea ce le permite s i pstreze capacitatea de a obine profituri peste medie. Pe baza situaiei concureniale existente, poate fi prefigurat mediul concurenial viitor, dac se iau n calcul evidenele factorilor determinani. Aa cum reiese din fig. 4.5, anticiprile trebuie s se sprijine pe modificrile fiecruia din aceti factori i, mai ales, pe presiunile rezultate din amploarea i intensitatea acestor schimbri. Fuziuni, achiziii, aliane internaionale Modificrile i presiunile ofertanilor Tendinele i presiunile clienilor

Mediul concurenial viitor

Schimbri ale reglementrilor Evoluia tehnologiei

Nou-intrai pe pia i ieiri de pe pia

Fig. 4.5 Factorii care determin mediul concurenial viitor 4.2.2 Hiperconcurena un model dinamic Modelul concurenial se bazeaz pe analiza concurenial a pieei sau sectorului ntr-un anumit moment temporal, ceea ce l face s aib un caracter static, nu le va mai putea fi de ajutor ntr-o analiz dinamic a pieelor/sectoarelor care sunt n permanent schimbare, intens concureniale i competitive i n care nici un avantaj nu poate fi meninut mult timp, situaie descris ca hiperconcurenial. Modelul scoate n eviden interaciunile strategice dinamice structurate n patru domenii, i anume: - raporturi costuri/calitate; - timing i know-how; - bariere la intrare; - poziie financiar. Fiecare din aceste domenii face obiectul unor aciuni care au drept scop obinerea avantajelor competitive strategice, care sunt n permanen erodate, pierdute i rectigate prin manevre dinamice ale firmelor hipercompetitive. Singura surs a unui ACS pentru o firm - ce poate fi meninut cu adevrat este capacitatea managerial de a ine sub control interaciunile sale strategice cu cele mai dese aciuni ale concurenilor care dein poziii relativ puternice n fiecare din cele patru domenii. Aceast capacitate trebuie s se bazeze pe inovaie n marketing i crearea de noi piee, n condiiile renegrii sistematice a trecutului i aceasta reprezint singura cale care poate transfera resursele pentru construirea noului. Hiperconcurea ca urmare a strategiilor generice, ofer un avantaj competitiv pe termen scurt, n cel mai bun caz, i c firmele de succes sunt cele flexibile i liderii n lupta concurenial dinamic i nu cele care se cantoneaz ntr-o anumit poziie.

4.3 Identificarea concurenilor (E2)

Pe orice pia prioritile clienilor se modific n timp i spaiu, deci se pot schimba i opiunile lor. Aceast dinamic a caracteristicilor cererii i pune amprenta asupra concurenei interne i internaionale care mbrac noi forme i apar noi concureni. Calea pentru ca firmele existente pe pia s evite neplcerile este deschiderea ctre noii concureni care trebuie analizai i supravegheai chiar dac sunt mici i au o concepie foarte diferit asupra afacerilor, pentru c ei abordeaz i clienii altora. Analiza concurenilor din perspectiva clienilor poate urma cteva abordri. Una i propune s identifice poziia clienilor fa de firm i produsele sale. Cercetarea care d cele mai bune rezultate este cercetarea direct. n cadrul unor sondaje, cumprtorii pot fi ntrebai ce alt marc ar fi cumprat, dac cea achiziionat nu ar fi fost disponibil. Cumprtorii de Coca-Cola, de exemplu, pot fi chestionai asupra mrcii de butur rcoritoare, membrii unui eantion format din cumprtori de maini sport, despre alte automobile i aa mai departe. A doua abordare este asocierea produsului cu proprieti sau situaii de utilizare specifice. Tot cercetarea direct poate obine rspunsuri satisfctoare. Unui anumit procent din utilizatorii produsului respectiv i se poate solicita s identifice o list a situailor n care ar fi utilizat sau a aplicaiilor acestuia. Pentru fiecare situaie de utilizare, acetia sunt solicitai s indice toate produsele potrivite. Apoi, pentru fiecare produs, cei chestionai identific situaiile de utilizare corespunztoare. Alt grup de respondeni este rugat apoi s aprecieze ct de potrivit este fiecare produs pentru fiecare situaie. Pe baza rspunsurilor, produsele sunt grupate n funcie de similaritile ntre situaiile corespunztoare n care ar putea fi utilizate. De exemplu dac butura Coca-Cola este considerat ca fiind potrivit pentru a fi servit la gustri, ea va concura direct cu produsele percepute n mod asemntor, cum este Pepsi. Identificarea concurenilor i a poziiei lor poate fi obinut i prin cercetarea gradului de satisfacie a clienilor fa de produsele concurente i cele proprii. Potrivit unui studiu recent efectuat n Germania cu privire la satisfacia celor care au achiziionat diferite mrci de automobile, productorii japonezi ctig tot mai mult teren. Una din explicaiile cele mai plauzibile ale expansiunii accelerate a automobilelor japoneze pe piaa german de auto este satisfacia ridicat pentru care o ofer utilizatorilor. Indicele satisfaciei proprietarilor de automobile pentru anul 2002 este cel mai mare pentru Toyota (831 de proprietari satisfcui dintr-o mie, fa de media de 767 pentru ntreaga pia auto) la ase din cele apte categorii analizate (clasele medie-mici prin Toyota Picnic, clasa medie-superioar prin modelul IS 200 al diviziei Lexus, automobile sport prin modelul RAV 4 i segmentul mainilor de lux cu modelul Maxima al Nissan). Alturi de Toyota, n topul mainilor care produc cea mai mare satisfacie proprietarilor germani se gsesc mrci precum Mazda (805), BMW (802), Honda (797), Porsche (796), Daihatsu (788), Subaru (787). Att productorii germani ct i cei strini au motive de ngrijorare i n special cei americani. Ford i General Motors sunt deja n pierdere din cota de pia i datorit faptului c automobilele oferite de ele pieei germane sunt clasate pe ultimele locuri din punctul de vedere al satisfaciei cumprtorilor. 4.3.1 Identificarea concurenilor sub forma grupurilor strategice (GS) Chiar dac firmele dezvolt i urmeaz strategii individuale, exist mai multe firme dintrun sector sau de pe o pia care au aceiai strategie, formnd aa zisele grupuri strategice. Grupul strategic (GS) este format din firmele rivale care au abordri strategice identice sau foarte asemntoare n cele mai importante aspecte i poziii similare pe pia. Firmele care aparin aceluiai GS se pot asemna n privina dimensiunilor liniilor de produse (lime), pot folosi aceleai atribute ale produsului pentru a atrage tipuri asemntoare de clieni, pot oferi servicii similare clienilor, pot utiliza acelai tip de canale de distribuie, pot vinde n aceeai clas de calitate i avea mix promoional asemntor. Motivaiile recurgerii la grupuri strategice

Principalul argument al utilizrii conceptului de grup strategic deriv din realitatea c pe orice pia numrul concurenilor unei firme este prea mare pentru ca acetia s fie analizai individual. Reducerea lor la un numr mai mic de grupuri strategice face identificarea mai uoar i analiza mai consistent i mai relevant, iar rezultatele sunt mai uor de utilizat. n acelai timp, grupurile strategice sunt utile pentru cei ce vor s investeasc, ntruct acestea urmresc s i plaseze banii n locuri sigure i profitabile. Drept urmare, prin determinarea profitabilitii actuale i viitoare probabile a fiecrui grup strategic, firmele interesate s investeasc n strintate, de exemplu, vor putea alege acele piee i grupuri strategice de pe acestea n care resursele i capacitile lor pot fi utilizate pentru a crea avantaje competitive cu caracter strategic. n sfrit, alegerea sau crearea unui grup strategic este necesar i util n selectarea strategiei de marketing pentru piaa intern i internaional. Caracteristicile grupurilor strategice. Importante pentru definirea i analiza grupurilor strategice sunt urmtoarele caracteristici (CGS1-CGS4): - CGS1: Mobilitatea barierelor. Fiecare grup strategic poate fi caracterizat cu ajutorul unor bariere la intrare pe care acesta le ridic. Deoarece aceste bariere restrng nu numai accesul la o anumit pia/anumit sector, ci i posibilitile de schimb ntre grupurile strategice, ele sunt descrise ca bariere de mobilitate. Compania aerian Lufthansa s-a confruntat cu bariere de mobilitate atunci cnd a plnuit s deschid o linie aerian proprie cu costuri reduse i fr servicii complete. Procednd astfel, Lufthansa inteniona s intre n grupul strategic format de British Airways, KLM i Eurowings. Reacia acestor companii a fost prompt, reprezentanii lor declarnd c Lufthansa reprezint un mare pericol, nu poate fi aa de flexibil i c noua linie aerian nu va avea o influen mare asupra rutelor noastre. - CGS2: Puterea de negociere. Gradul diferit n care grupul strategic i utilizeaz puterea de negociere fa de clieni i furnizori depinde n principal de faptul c strategiile lor pot afecta n proporii diferite firmele furnizoare i cumprtoare i pot crea contacte cu diveri clieni i furnizori, odat cu puteri de negociere diferite. Swissair, care era foarte rezervat fa de reprezentane i ghieele de rezervri ale biletelor de cltorie, i-a reconsiderat mul poziia o dat cu noua sa strategie de reducere a costurilor i contactele strnse cu alte linii aeriene. Reprezentanele i ghieele au obinut o importan mai mare n negocierile i responsabilitile companiei aeriene. - CGS3: Ameninarea produselor de nlocuire. Grupurile strategice sunt ameninate n proporii diferite de produsele de nlocuire. Swissair avea o imagine renumit de independen, calitate ridicat, mas bun, preuri ridicate i o not specific elveian. Toate acestea o fceau s fie o companie bun pentru cltorii aeriene internaionale, dar aceast strategie nu a asigurat i succes comercial, Swissair dnd faliment. Principala ameninare au constituit-o companiile aeriene cu preuri sczute i pentru cltorii mai scurte, care sunt mai atractive. - CGS4: Rivalitatea ntre firme. Aciunile cu caracter concurenial ale diferitelor grupuri strategice exercit presiuni diferite asupra intensitii rivalitii pe o pia, ntr-un anumit sector. Acest lucru reclam mbuntiri i motivaii dinamice i permanente n msura n care sunt necesare pentru meninerea poziiilor sau ctigarea altora mai bune. Intensitatea rivalitii ntre grupurile strategice de pe o pia este determinat de gradul n care grupurile se intersecteaz, gradul de difereniere a produsului, numrul i mrimea grupurilor strategice i deosebirile ntre strategiile lor. Proiectarea grupurilor strategice Procedura de identificare a grupurilor strategice existente pe o pia implic parcurgerea mai multor etape (E1-E4): - E1: Identificarea caracteristicilor competitive care difereniaz firmele existente pe piaa n cauz. n mod uzual, elementele folosite n acest scop sunt: plaja de preuri i calitate (mare, medie, mic); acoperirea pieei (local, naional, regional, global); limea liniei de

produse ( de la larg la ngust); cota de pia (dominant, mare, medie, mic); canalele de distribuie utilizate (unul, cteva, toate tipurile disponibile); mixul promoional (complet, mijloace importante selectate, puine modaliti de promovare); amploarea serviciilor prestate. - E2: Plasarea fiecrei firme pe un grafic bidimensional, cu ajutorul unei perechi de caracteristici care o difereniaz sau o apropie de celelalte. - E3: Includerea firmelor aflate pe poziii apropiate, n acelai grup strategic. - E4: Transpunerea grafic a grupurilor strategice. Aceasta se realizeaz prin ncadrarea fiecrui grup strategic ntr-un cerc proporional ca dimensiuni cu mrimea cotei de pia deinute de grupul respectiv. Cercetrile efectuate au permis identificare principalelor grupuri strategice n diferite sectoare i pe diferite piee: - Pe piaa romneasc a detergenilor au fost identificate ca grupuri strategice: unul dominant, format din firmele care dispun de o larg gam de produse i cote de pia ridicate (Procter & Gamble, Unilever i Henkel, care mpreun deineau o cot de pia de 94% n 2000), altul mic, n care intr productori cu gam medie de produse i cot de pia redus (Uzinele sodice Govora i Benckiser, cu o cot de pia total de 3%) i ceilali vnztori (3%). - Piaa romneasc a asigurrilor din 2002 este caracterizat de existena a patru grupuri strategice constituite cu ajutorul capitalului social i al primelor ncasate de societile de asigurare. - Primul grup strategic, care se detaeaz de celelalte, este format din ASIROM, Nederlanden, Omniasig i Allianz, societi cu ncasri i capital social solid. - Al doilea grup strategic este al companiilor cu ncasri de peste 300 miliarde de lei fiecare, dar care au capital social diferit i mai mic dect al celor anterioare (Astra, Ardaf, Asiban, Unita, Group AS, Generali). - n grupul al treilea intr societile cu un capital social mare, dar care sunt n plin cretere a primelor ncasate (Aviva, AIG Life, Interamerican). - Ultimul grup strategic include companiile mici care au capital sub 200 miliarde de lei i mai puin de 2000 miliarde lei prime brute ncasate (AIG Romania, Lukoil, Asito, AgrasOmniasig i altele). - Grupurile strategice din sectorul bijuteriilor (n SUA) sunt cele din fig. 4.6 .

Mare
Detailiti specializai, de prestigiu

Dimensiunea grupului strategic

Mici bijuti- eri independeni

Magazine de breasl sau cu imagine bijuterii fine naionale, locale

Magazine universale

Medie
Lanuri naionale de bijuteri, bijutieri locali Lanu-ri de maga-zine Show-rooms pe baz de catolog Magazi- ne cu reducere

Bijutieri care vnd pe credit

Mic

Fig. 4.6 Diagrama grupurilor strategice din sectorul bijuteriilor Bijutieri specializai Bijutieri cu linii complete de produse Mix promoional limitat

Mix promoional complet

Linia de produse/Mixul promoional

Fig. 4.6 Diagrama grupurilor strategice din sectorul bijuteriilor

4.4 Evaluarea i nelegere concurenilor (E3)

Scopul evalurii este identificarea celor mai apropiai i periculoi rivali pentru firma care efectueaz analiza i mai ales nelegerea lor prin prisma strategiilor de marketing pe care le urmeaz. Avantajele unui asemenea demers sunt multiple. n primul rnd, identificarea punctelor tari i a slbiciunilor, a strategiei urmate de un concurent poate sugera oportunitile i ameninrile crora firma merit s le rspund. n al doilea rnd, cunoaterea strategiilor viitoare ale concurenei permite prevederea ocaziilor i ameninrilor care pot aprea. n al treilea rnd, analiza pot avea drept rezultat identificarea anumitor incertitudin care merit s fie supravegheate cu atenie. Pe piaa internaional, majoritatea operaiunilor de marketing se desfoar n condiii de incertitudine. n privina concurenei internaionale apar numeroase incertitudini strategice, deoarece nu se poate cunoate cu exactitate cum vor proceda rivalii cunoscui i cu att mai puin nou-intraii. Exist ntotdeauna o doz de incertitudine n ceea ce privete momentul i modul n care un concurent i va intensifica aciunile competitive pe pieele sale sau va intra pe piee noi, eventual pe piaa firmei interesate. 4.4.1 Identificarea punctelor tari i a slbiciunilor Componenta important a auditului de markenting, identificarea punctelor tari i a slbiciunilor concurenilor solicit informaii interne, depia i referitoare la clieni. Principalele elemente ce trebuie urmrite includ: vnzrile, cota de pia, nivelul costurilor i al profiturilor n dinamic, fluxul de numerar, recuperarea investiiilor, investiiile efectuate, procesele de producie, cultura organizaional, portofoliul de produse, calitatea produselor, baza de clieni, nivelul fidelitii fa de marc, canalele de distribuie, capacitatea n domeniul marketingului, financiar, managerial, resurselor umane, reaiile anterioare. Informaiiloe obinute n domeniile de mai sus trebuie utilizate pentru a identifica zonele n care un concurent poate deine puncte tari sau avea slbiciuni. Punctele tari cele mai importante cre pot avea avantaje competitive sunt: - competen de baz semnificative; - cota de pia mare (eventual dominant); - strategia distinct; - baza de clieni n cretere i fidelitatea consumatorilor; - vizibilitatea pe pia peste medie; - participarea la un grup strategic bine situat; - concentrarea asupra celor mai dinamice piee/segmente de pia; - produse inovatoare i puternic difereniate; - avantaje de cost; - marje ale profitului peste medie; - management creator i dinamic; - capacitatea de valorifica ocaziile de pia. Portofoliul de produse competitiv se dovedete n multe cazuri o metod valoroas pentru obinerea de elemente care confirm punctele tari, slbiciunile i nivelul general al capacitii

competitive a concurenilor. Analiza portofoliului de produse ale unui concurent trebuie s permit obinerea de informaii n legtur cu: a) Echilibrul intern al fiecrui portofoliu. Care concureni par s aib puine vaci de lapte i prea muli cini sau dileme? Care concureni par s aib una sau mai multe stele care ar constitui ameninri n viitor? b) Implicaiile portofoliului fiecrui concurent asupra fluxului de numerar. S-ar putea ca n viitorul apropiat unui rival s devin vulnerabil din cauza cerinelor de numerar ale numrului disproporionat de mare al dilemelor i vedetelor? c) Tendinele fiecrui portofoliu. Acestea pot fi identificate prin urmrirea micrilor diferitelor produse din portofoliu pe o perioada de civa ani (3-5 ani) anteriori i extrapolarea lor n perioada urmtorilor ani, n funcie de politica viitoare a firmei. d) Identificarea produselor care sunt n cretere i a celor care aduc venituri . Acest element are importan sub aspectul implicaiilor pe care le-ar pute avea pentru firm i pentru pregtirea de aciuni preventive. e) Concurenii cei mai vulnerabili pentru a fi atacai i cei care pot reprezenta cele mai mari ameninri n viitor. Att analiza general a informaiilor, ct i analiza de portofoliu trebue s permit nu numai identificarea punctelor tari, ci i izolarea slbiciunilor concurenilor care ar putea fi expoatate de firm. Principalele elemente care fac un concurent vulnerabil sunt urmtoarele: - lipsa sau insuficiena numerarului; - marje reduse; - cretere slab; - distribuie costisitoare; - dependena exagerat fa de o singur pia; - dependena exagerat de un singur client/numr redus de piee/piee; - poziie puternic n sector/ piee n declin; - orientare pe termen scurt; - probleme n domeniul resurselor umane; - previzibilitatea aciunilor; - produs sau serviciu depit moral; - cota de pia pre mic sau prea mare; - poziionare numai pe segmentul preurilor premium; - lipsa de flexibilitate, dinamism i structuri birocratice. Analiza competitiv trebuie s aibe n vedere, pe lng factorii de marketing, i alte domenii precum producia finanele, managementul i capacitatea inovativ. Ditre toate aceste elemente diverse i numeroase, analitii trebuie s identifice i s izoleze factorii-cheie ai succesului ctigtorilor, respectiv elementele hotrtoare ale insuccesului perdanilor. Numrul factorilor-cheie reinui ar tebui s fie ase sau opt, maximum zece, altfel analiza devinedifuz Care Analiza poate fi nuanat succesului ctigtorilor? i eficacitatea ei scade. sunt factorii hotrtori aio dat cu identificarea i separarea factorilor interni i externi care determin succesul concurenilor situai pe primele poziii i insuccesul pedanilor n lupta competitiv. Abordarea acestor aspecte care fixeaz mai bine punctele tari ca surse ale ACS ale ctigtorilor pe pia poate fi cea sintetizat n fig. 4.7.

Ctigtori Factori interni (primii 3,5,10) cheie Care sunt factorii hotartori ai 1. ............................. 1. ............................. 2. ............................. 2. ............................. 3. ............................. 3. ............................. . 4. ............................. 10............................. 5...............................

Factori-cheie care Factori externi determin succesul cheie insuccesului perdan ilor? 1. ............................. 1. ............................. 2. ............................. 2. ............................. 3. ............................. 3. ............................. 4. ............................. 4. ............................. 5............................... 5...............................

Perdan i (primii 3,5,10) 1. ............................. 2. ............................. 3. ............................. . 10.............................

Factori interni cheie 1. ............................. 2. ............................. 3. ............................. 4. ............................. 5...............................

Factori externi cheie 1. ............................. 2. ............................. 3. ............................. 4. ............................. 5...............................

Factori-cheie care
determin insuccesul

1. ............................. 2. ............................. 3. ............................. 4. ............................. 5...............................

Fig. 4.7 Analiza concurenilor care au obinut cel mai mare succes i insucces Fiecare factor poate reprezenta o surs a ACS. n domeniul marketingului, cea mai important surs a ACS este adesea calitatea liniei de produse i gradul de diferniere fa de alte produse concurente. Alt surs poate fi orientarea real ctre clieni, la aceasta adugndu-se capacitatea i dorina de a efectua publicitate eficient. Alte elemente ale mixului de marketing, precum fora de vnzare i serviciile, pot sta, de asemenea, la originea ACS. 4.4.2 Identificarea profilului concuren ilor poten iali Aceast faz urmrete luarea n considerare a celor mai apropiai i periculoi rivali existeni, dar mai ales a noilor concureni care ar putea intra pe pia. Firmele care au intenia s intre pe o pia, chiar dac nu pot fi identificate nominal ntotdeauna, pot fi ncadrate drept concureni ntr-o anumit zon a activitii de pia n funcie de obiectivele strategice, intena strategic i strategia competitiv. Principalele elemente ce trebuie identificate i cunoscute din aceste puncte de vedere pentru nelegerea nuanat a concurenilor sunt recomandate n tabelul 4.2. Elementele din tabel pot fi completate cu informaii despre tipul angajamentului strategic al concurenilor funcie de care ei pot constitui pericole pentru firm.

Tabelul 4.2 Clasificarea obiectivelor i strategiilor competitive ale concurenilor Obiectivul concuren ial geografic local; regonal; naional; multinaional; transnaional; global; Inten a strategic s fie lider, s domine piaa; s depeasc liderul existent; s fie printre liderii pieei (n primii 5); s intre n top 10; s urce o poziie sau dou n ierarhia concurenial a pieei; depirea unui rival determinat, nu neaprat a liderului; supravieuirea. Obiectivul privind cota de pia dezvoltarea agresiv prin achiziii i cretere intern; meninerea cotei deinute, prin cretere ntrun ritm egal media pieei; renunarea la cota de pia deinut, dac este necesar atingerea obiectivelor pe termen scurt referitoare la profit (accent pus pe creterea profitului, nu a volumului vnzrilor). Strategia competitiv generic lideri prin costuri sczute; difereniere bazat pe: - calitate; - superioritate; tehnologic; - limea liniei de produse; - imagine i reputaie; - mai mult valoare furnizat; - alte atribute; - concentrare (focalizare) pe o ni de pia definit: - geografic; - clieni cu nevoi speciale; - altfel. Pozi ia strategic urmrit (strategia de pozi ie) - s fie mai puternic; - puternic, capabil s i menin poziia de inut; - replierea pe o poziie care poate fi aprat. Comportamentul strategic predominant ofensiv; predominant defensiv; combinaie ntre comportament ul ofensiv i cel defensiv; dispus s i asume riscuri, atitudine agresiv; urmritor conservator.

Motivele pentru care firmele au intenia s intre pe pia se pot transforma n urmtoarele aciuni strategice cu caracter competitiv: - extinderea pieei reprezint, cea mai evident motivaie a firmelor prezente n alte zone geografice ale pieei sau alte piee de a migra spre zona sau piaa firmei; - dezvoltarea i diversificarea produsului; multe firme realizeaz noi produse sau linii de produse care au legtur cu linia de baz, de regul. Sunt i situaii cnd unele firme prin achiziii, fuziuni sau aliane strategice i lrgesc obiectul de activitate cu produse care nu au legtur cu activitatea lor de baz. Nokia, dup ce a renunat la celelalte de produse i a dezvoltat sectorul telefoniei mobile, a devenit unul dintre cei mai puternici i de succes concurei pe piaa mondial. Parteneriatele dintre Siemens i Fujitsu n producia de calculatoare sau Interbrew i Heineken n industria berii sunt alte exemple de micri strategice pentru ntrirea poziiei competitive; - integrare pieei are n vedere faptul c furnizorii i clienii sunt concureni poteniali. Integrarea n amonte se realizeaz mai ales prin achiziionarea unor parteneri, de regul furnizori de componente. n industria automobilelor, multe firme au cumprat productori de componente, dup cum numeroi utilizatori de ambalaje (cutii, de exemplu, pentru bere, sucuri, supe) i-au creat propriile uniti de producie, intrnd astfel pe piaa productorilor de asemenea ambalaje. Integrarea n aval este utilizat mai ales de ctre furnizori,care n calitate de concureni poteniali pot fi atrai de avantajele ei. Muli furnizori de componente devin productori i vnztori de produse finite complexe. Firme din industria computerelor care au nceput ca productori de componente pe care le furnizau marilor firme productoare de calculatoare au luat ulterior decizia de a fabrica propriile computere, fiind atrase de profiturile mai ridicate i controlul mai mare pe care l putea exercita n domeniu, inclusiv n canalele de distribuie. De altfel, crearea unor canale de distribuie proprii reprezint o alt modalitate de integrare n aval utilizat pentru a intra pe piee diverse; - exportul/valorificarea unor competene unice. O asemenea micare poate transforma un concurent mic i nesemnificativ care are slbiciuni, strategice majore ntr-o firm puternic care intr pe pia dac este preluat de o companie care reduce sau elimin acste slbiciuni, cptnd astfel calitatea unui nou intrat pe pia, cu un nou statut i o nou for competitiv. Electrolux a preluat firma italian Zanussi, care era nglobat n datorii, i, prin injectarea de capital i resurse manageriale, a transformat marca Zanussi n una de succes, punnd concurenii europeni ca Bosh, Philips, Thomson n situaia de a reevalua ameninrile competitive ale lui Zanussi; - strategiile de contraatac sau defensive sunt motivate n cazul firmelor care se simt ameninate de micri efectuate de concureni pe piele lor, ele reacionnd prin intrarea pe pieele concurenilor. Microsoft a intrat n domeniul reelelor cnd firme Novell, liderul n reele pe piaa SUA, a intra n procesare, grafic, i prezentare tabelar, ca urmare a cumprrii Word Perfect. 4.4.3 Identificarea reac iei concuren ilor Un obiectiv major al analizei concurenilor l reprezint obinerea capacitii de a prevedea rspunsul concurenilor la schimbrile competitive i ale pieei. Micrile strategice ale concurenilor i ale contextului de mediu trebuie s induc reacii ale firmelor care se simt ameninate.

74

Pentru identificarea profilului reacie acestor firme, analiza se concentreaz mai nti asupra strategiei actuale i apoi se mut succesiv asupra examinrii punctelor tari i slbiciunilor, comportamentului competitiv i, n final, asupra obiectivelor viitoare probabile i a factorilor care le determin. nelegerea acestor patru dimensiuni permit conturarea profilului reaciei i rspunsul la urmtoarele ntrebri principale: - Concurentul este satisfcut de poziia sa prezent? - C e aciuni viitoare probabile ar putea iniia concurentul? - n ce piee/segment sau domenii este concurentul cel mai vulnerabil? - Ce micare a firmei ar putea provoca cea mai puternic reacie a concurentului? Toate aceste aspecte care pot modela i explica rspunsul concurenilor sunt incluse n fig. 4.8. 4. Obiective strategice viitoare 1. Strategia actual Cum concureaz firma n prezent? Profilul reac iei concurentului
Concurentul este mulumit de poziia actual? Ce schimbri probabile va face concurentul n comportamentul i strtegia sa? Care sunt zonele n care concurentul are avantaj? Dar cele n care este vulnerabil? Ce anume va provoca cea mai puternic replic din partea concurentului?

3. Atitudinea Atitudine de lider, de imbuntire, de meninere a poziiei deinute pe pia

2. Capacit ile/competen ele Atuuri i slbiciuni (cretere, profitabilitate, structura costurilor, bariere la intrarea/ieirea de pe pia, experiena de management i marketing, resurse umane)

Fig. 4.8 Factorii care modeleaz reacia concurenilor n funcie de reaciile la aciunile competitive, concurenii pot fi ncadrai n urmtoarele categorii: - concurentul tigru, puternic, de regul, liderul pieei i care, datorit poziiei deinute, poate rspunde rapid i agesiv provocrilor competitive. Reacionnnd n acest mod, liderii urmresc s controleze micrile rivalilor i s i oblige s se comporte n mod previzibil; - concurentul automulumit, ntlnit pe pieele caracterizate de o relativ stabilitate concurenial de durat, cu provocri competitive strategice puine, ceea ce l face s aib reacii greoaie i slabe.

75

Lipsa de reacie a acestor firme se poate datora i convingerii lor c au clieni fideli, faptului c sunt n perioada n care au venituri consistente (aa-zisa faz de recoltare), observrii prea trzii a micrii concurentului sau lipsei de fonduri; - concurentul cu reacie parial sau restricionat de faptul c strategia sa anterioar ngrdete amploarea rspunsului. Exemple din aceast categorie includ firme care acoper piee larg definite din punct de vedere geografic i care nu sunt n msur s rspund eficient nou-intrailor cu produse similare, pe o parte, din piaa lor, dar cu avantaje oferite mai mari (servicii, reduceri de pre). De exemplu, dac noul intrat are ca strategie preul redus, firma asfel concurat ar putea s nu-i permit scderea preului pe piaa acoperit de acesta, deoarece ar trebui s micoreze preul pentru ntreaga sa pia, care este vast; - concurentul selectiv, a crui reacie poate fi consecina unei viziuni particulare asupra eficacitii instrumentelor de marketing sau a gradului diferit de vizibilitate a aciunilor de marketing, ceea ce l poate face s reacioneze la unele micri competitive i altele nu. De exemplu cheltuielile suplimentare ale uni concurent pentru promovarea vnzrilor sau reducerea preului pot declana o mrire a proprilor cheltuieli, dar creterea cheltuielilor publicitare poate fi ignorat. - concurentul stohastic, care are o reacie imprevizibil. Acest tip rspunde uneori n mod agresiv, alteori slab sau deloc, fr o explicaie plauzibil a comportamentului su competitiv.

4.5 Poziionarea concurenilor n raport cu firma (E4)

Aceast etapa a analizei i propune s stabileasc concurenii mai amenitori pentru firm i locul acesteia pe pia sub aspect competitiv. Demersul are mai multe faze i se bazeaz pe rezultatele analizei punctelor tari i slbiciunilor concurenilor de pe pia, inclusiv ale firmei n cauz. Principiul utilizat poate fi al metodelor de portofoliu, cu ajutorul crora se construiete matricea forei competitive ca urmare a comparrii principalilor concureni prin prisma poziiei lor date de factorii-cheie de succes (FCS). Poziionarea firmei i a concurenilor principali se poate face n dou variante, una neponderat i una ponderat. Varianta neponderat consider c FCS au aceeai importan att pentru firm ct i pentru rivalii si i poati cea din tabelul 4.3 A. n varianta ponderat, FCS au grade de importan diferite care sunt reflectate de ponderile acordate fiecreia, iar poziiile celor patru firme pot fi cele din tabelul 4.3 B. Faptul c n varianta ponderat rivalul B depete firma sub aspectul forei competitive arat n mod clar importana factorilor-cheie pentru succes i a contribuiei fiecruia la competitivitatea relativ a fiecrui concurent.

76

Tabelul 4.3 Poziionare concurenilor principali n raport cu firma

A. Echiparea neponderat competitive Factorii-cheie ai succesului Calitatea/performanele produsului Reputaia /imaginea Eficacitatea publicitii Reeaua de distribuie Poziia dup costuri Fora financiar Capacitatea concurenial prin pre Serviciile prestate clienilor Scor total neponderat B: Evaluarea ponderat competitive Factorii-cheie ai succesului a Pozitie: pozi iei a pozi iei Firma 7 8 8 9 6 6 6 5 53 II Firma 7 8 8 9 6 6 6 5 6.10 III Concurent A 6 7 4 5 9 9 7 7 52 III Concurent A 6 7 4 5 9 9 7 7 7.20 II Concurent B 10 10 10 10 4 7 10 9 70 Lider Concurent B 10 10 10 10 4 7 10 9 8.35 Lider Concurent C 2 2 6 6 3 3 4 4 29 IV Concurent C 2 2 6 6 3 3 4 4 3.30 IV

Ponderea factorilor Calitatea/performanele produsului 0.15 Reputaia /imaginea 0.15 Eficacitatea publicitii 0.05 Reeaua de distribuie 0.05 Poziia dup costuri 0.20 Fora financiar 0.10 Capacitatea concurenial prin pre 0.15 Serviciile prestate clienilor 0.15 Scor total neponderat 1.00 Pozitie:

Rezultatele obinute pot fi utilizate pentru a preciza poziia firmei pe diferite piee, cu ajutorul grilei plurifactoriale. Considernd c cei trei concureni din exemplul inclus n tabelul 4.3 B se afl pe piee diferite, respectiv concurentul A pe piaa 1, concurentul B pe piaa 2 i concurentul C pe piaa 3, poziia firmei pe fiecare pia n funcie de atractivitatea presupus a acesteia i fora competitiv relativ proprie firmei este cea din fig. 4.9, marcat prin ptrele. Competitivitatea relativ a firmei 2.0 1.0
1.81 0.84 0.73

Atracionalitatea pieei

Ridicat

Ridicat 3.0

0.3 Sczut

Piaa 1 Piaa 2 Piaa 3

Fig. 4.9 Poziionarea firmei pe trei piee n funcie de fora sa competitiv relativ

77

Urmtorul pas n poziionarea concurenilor fa de firm este ierarhizarea acestora dup fora competitiv i mrime. n cazul pieei SUA a automobilelor de lux, pentru poziionarea concurenilor dup factorii de succes care asigur competitivitatea poate fi utilizat situaia din fig. 4.10. Dac raportm modelul Lincoln (Ford) la poziiile principalilor si concureni, vom constata c Lexus, Mercedes i Infiniti sunt rivalii cei mai periculo i, modelul japonez dep ind automobilul american.
SUA Cadillac Lincoln (G.M.) (Ford) Factorii critici pentru succes Capacitatea de a crea produse noi Calitatea produsului Structura costurilor Diferenierea produsului Satisfacia clientului Cota de pia Importan a secundar Producia flexibil Capacitatea financiar Calitatea managementului Fora de vnzare/distribuie Notorietatea mrcii Publicitate/promov are Calitatea servicelui Creterea pieiint Legend: JAPONIA Lexus Acura (Toyota) (Honda) EUROPA Mercedes Volvo

Infiniti (Nissan)

BMW

Audi

### === +++ ### === *** +++ +++ *** *** *** *** +++ +++
puternic

+++ ### *** ### +++ *** xxx *** *** *** Xxx *** +++ +++
xxx

*** *** xxx +++ *** ### *** xxx +++ +++ ### +++ *** ***
peste medie

+++ +++ +++ ### xxx ### +++ ### +++ +++ ### ### xxx ***
+++

xxx xxx xxx +++ *** ### *** +++ +++ ### ### ### *** ***
mediu

+++ *** === *** xxx +++ === ### xxx xxx xxx xxx === ###
###

=== +++ === xxx ### === === === ### === === === ### ===
sub medie

### ### === *** ### === === xxx +++ ### +++ +++ === ###
===

=== ### ### +++ === === === === === === === === === ===
slab

***

Fig. 4.10 Grila punctelor tari ale concurenilor pe piaa automobilelor de lux (a SUA)

78

5. Analiza clienilor
5.1.Amploarea analizei clienilor
Cheia abordrii cu succes sub aspect strategic i comparativ a pieelor o reprezint cunoaterea i nelegerea clienilor.Aceast condiie este cu att mai stringent datorit faptului c clienii reprezint, pe lng sursa existenei firmei , i o surs bogat de ocazii, ameninri i incertitudini. Ca o component esenial a analizei strategice, analiza clienilor trebuie s acopere trei zone principale. Prima zon este identificarea clienilor de pe piee i ea se rezolv prin segmentarea acestor piee. A doua problem este cunoaterea i nelegerea clienilor- identificai n urma segmentrii-, ceea ce este posibil prin cercetarea comportamentului de cumprare i consum al clienilor. Ultima zon este analiza reelei clienilor cu firma, aspect ce poate fi elucidat prin viziunea dinamic. Aceast viziune permite surprinderea schimbrilor n privina exigenelor i poziilor ambelor elemente ale relaiei, respectiv clieni i firm. Principalele ntrebri la care analiza clienilor trebuie s gseasc rspunsul potrivit sunt reprezentate in fig. 5.1. Segmentarea pieelor Cine sunt cei mai mari i mai profitabili clieni? Cine sunt cei mai atractivi clieni poteniali? Cum poate fi imprit piaa n grupuri care s reclame o singur strategie de marketing? Comportamentul clienilor Care sunt atributele bunurilor/serviciilor cele mai appreciate de clieni? Care sunt obiectivele clienilor? Ce cumpr ei n realitate? Cum se difereniaz cumprtorii individuali, organizaionali i guvernamentali n privina comportamentului lor de cumprare? Ce schimbri se produc n prioritile i poziiile clienilor? Dar n raporturile lor cu firma? Fig. 5.1 Principalele ntrebri la care trebuie s rspund analiza clienilor

5.2. Premisele segmentrii pieei

5.2.1 Necesitatea i definiia segmentrii pieei Toate pieele sunt formate din cumprtori, consumatori i utilizatori diferii n privina nevoilor, dorinelor, exigenelor, preferinelor, localizrii geografice, comportamentului i practicilor de cumprare i consum. Pe de o parte, aceste diferene conduc spre segmentarea pieelor. Cauzele segmentrii reflect diversitatea condiiilor nca existente pe piee, aa cum rezult din fig. 5.2.

79

Diferene ntre gusturile cumprtorilor Costurile sczute de intrare pe pia Intervenia guvernului pe pia

Diferenele culturale

SEGMENTAREA

Standarde tehnice variate Costuri ridicate de ieire de pe pia

Fig. 5.2 Cauzele segmentrii pieei La rndul lor, firmele au posibiliti variate de a satisface diferite grupuri de clieni i chiar piee ntregi. Aceste dou realiti diversitatea pieelor i deosebirilor semnificative ntre firme reprezint factorii determinani ai dezvoltrii teoriei i practicilor segmentrii pieei. Segmentarea pieei este considerat ca fiind procesul de mprire a unui grup variat i diferit de cumprtori (care este de fapt piaa) n grupuri mai mici, caracterizate de nevoi similare, care, dup cum sugereaz Kotler pot solicita anumite produse sau mixuri de marketing. n context strategic, segmentarea nseamn, identificarea grupurilor de clieni care reacioneaz n mod diferit de alte grupuri la strategiile competitive. Prin segmentare se ncearc deci fragmentarea (divizarea) pieei n pri mai uor prelucrabile sub aspect strategic i care pot fi vizate i satisfacute mult mai exact i mai bine. Rezultatul segmentrii l constituie identificarea segmentelor de pia. Segmentul de pia este un grup identificabil n cadrul pieei care urmrete anumite avantaje. n funcie de mrimea grupului i avantajele cutate, segmentele pot sa fie: globale (sau transnaionale); naionele (piee ntregi, grupuri n cadrul pieelor naionale); nie (naionale sau globale); Segmentele transnaionale i naionale sunt mari dimensiuni i pot urmri obinerea unor avantaje similare. Niele de pia reprezint grupuri mai restrnse n interiorul pieelor naionale sau globale, aflate n cutarea unei combinaii speciale de avantaje, n anumite cazuri unice. 5.2.2 Tipurile de marketing raportate la segmentare Abordarea segmentrii apare ca rezultat al filozofiei referitoare la structura pieei. Din acest unghi, segmentarea reprezint un compromis ntre presupunerea greit c toi membrii unei piee sunt identici i cea neeconomic, potrivit creia fiecare persoan este unic n calitate de client i pentru ea este nevoie de un efort de marketing special, sub forma unui mix individual. O strategie de segmentare bine pus la punct poate aduce avantaje considerabile, ntrucat ea poate aduce firma n situaia de a obine i de a-i mbunti poziia n cadrul pieei i astfel s opereze mai eficient. Efortul se poate concretiza n cunoaterea mai bine a pieei, loialitatea clienilor i ridicarea de bariere eficiente n calea concurenilor ofensivi. Nu toate firmele au ns aceeai filozofie asupra structurii pieei, fapt care le deosebete i sub aspectul strategiei de marketing pentru abordarea pieei. Lucrrile de specialitate conin trei opiuni fundamentale care pot fi urmrite de firme: - marketingul nedifereniat sau de mas;

80

- marketingul difereniat; - marketingul concentrat sau la int; Marketingul nedifereniat este ntlnit atunci cnd firma ignor orice diferene care exist ntre pieele sale i decide s realizeze, distribuie i promoveze un singur produs destinat tuturor clienilor si. Consecina acestei filozofii este standardizarea, iar argumentul forte al utilizarii sale este obinerea economiilor de scal. Exemplul clasic este al automobilului Ford, model T, a crui strategie elaborat de H. Ford se baza pe sintagma c orice comprtor l poate avea n orice culoare att timp ct este negru. Coca Cola este un alt exemplu de succes, deoarece iniial a fost oferit ntregii piee ca sortiment unic de butur rcoritoare. Blak & Deker, din cauza concurenei agresive a firmelor, japoneze, a pierdut din cota de pia ( 15% fa de 20% la sfritul anilor 70) a produselor sale adaptate fiecarei piee. Firma s-a reorientat, concentrndu-se asupra unui numr mai redus de produse ce puteau fi vndute oriunde n lume cu aceeai strategie de marketing de baz, ceea ce i-a permis s-i recupereze i depeasc cota de 20% la sfritul anilor 80. Marketingul difereniat este ntlnit n dou variante, respectiv marketingul bazat pe varietatea produselor si marketingul adaptat. Marketingul bazat pe varietatea produselor urmrete satisfacerea mai bun a clienilor exixteni mai degrab dect de a aborda segmente de pia noi sau diferite. Coca Cola a trecut de la standardizarea complet la adaptri successive dictate de necesitatea unui rspuns consistent la provocrile mediului competitiv tot mai agresiv i la diferitele modele ale cererii clienilor. Compania a diversificat oferta mai nti prin sporirea numrului de produse, apoi acestea au fost mbuteliate n ambalaje de natur i mrimi diferite. Mai multe firme ncearc s se orienteze spre piee sau segmente de pia, ceea ce reclam mai degrab adaptarea. Ele urmresc o politic de segmentare multipl, caz n care vizeaz diferite piee sau segmente de pia pe care urmresc s le satisfac cu un mix de marketing diferit pentru fiecare. Marketingul concentrat este practicat de firmele care i focalizeaz eforturile asupra unei singure piee sau a unui segment de pia, utiliznd un singur mix de marketing. Cunoscut i sub denumirea de segmentare concentrat, aceast strategie are avantajul evident c permite s controleze costurile promoionale i de distribuie - de marketing n general ca urmare a realizrii tuturor acestor activiti exclusive pentru piaa/segmentul considerate. Expresia cea mai nalt a marketingului concentrat este marketingul personalizat (engl. one-to-one marketing, respectiv global one-to-one marketing), cnd produsul sau serviciul este realizat astfel nct s corespund cerinelor fiecarui client, local sau global. 5.2.3 Beneficiile i limitele segmentrii Segmentarea este justificat deoarece sprijin firma n cel puin trei zone. n primul rnd, segmentarea ajut firma s i concentreze eforturile asupra grupelor de clieni sau pieselor pe care dorete s le satisfac. Utiliznd procedurile de segmentare, aceasta va reui sa selecteze n mod correct grupurile cele mai atractive i n acest mod va face un pas important ctre satisfacerea clienilor de pe pieele-int. n al doilea rnd, segmentarea ofer baza pentru satisfacerea clienilor mai bine dect concurena. n sfrit, reinerea celor mai atractive grupe de clieni i concentrarea efoturilor asupra lor poate ajuta substanial firma s utilizeze mai eficient resursele i competenele de care dispune i s i ating obiectivele urmrite pe pieele-int. Marketingul bazat pe varietatea produselor i cel bazat pe segmentarea multipl pot permite firmelor s obin volume mai mari ale vnzrilor, atrgnd segmente diferite. Strategia marketingului difereniat mrete ns adesea costurile n cteva domenii, inclusiv n producie, promovare, distribuie, administraie. De aceea, alegerea ntre

81

marketingul nedifereniat, cel bazat pe varietatea produselor, pe adaptare i cel concentrat trebuie s aib n vedere limitele fiecruia.

5.3 Condiiile segmentrii eficiente a pieei

5.3.1 Cerinele segmentrii corespunztoare pentru firma Segmentarea corect, care s aduc beneficiile asteptate trebuie s se concentreze asupra identificrii, descrierii i caracterizrii celor mai potrivite segmente de pia . Firma ar putea s procedeze n continuare n mod eficient n privina strategiilor sale de marketing numai dac segmentele corespund unui numr de cerine indispensabile(CI1 CI8). CI1: Comensurabilitatea dei n cazul majorit ii pie elor bunurilor de consum msurarea segmentelor este relativ simpl, n cazul bunurilor industriale sau tehnice aceasta este mult mai dificil, mai ales din cauza insuficienei sau lipsei unor date specifice publicate. CI2: Consistenta/soliditatea consistena segmentului poate fi apreciat din punct de vedere numeric, ct i/sau al puterii de cumprare. Dimensiunea numeric este important pentru firmele care doresc s vnda mult i au n vedere segmente de mas ( ri, grupuri de ri, segmente numeroase n interiorul rii): Sub aspectul puterii de cumprare, un segment este important mai ales pentru firmele mici, dar i pentru cele mari. Indiferent de mrime, dar cu o importan deosebit pentru firmele mici, firmele se opresc asupra unor segmente care vor cumpra produsele lor. Segmentele mici poart numele de nie de pia pentru care firmele concentreaz mijloacele specifice de marketing. Mrimea i valoarea segmentului trebuie s justifice decizia strategic de abordare a acestuia. Mrimea trebuie vzut n termeni relativi. Un segment considerat prea mic pentru o firm poate fi corespunzator pentru alta mai mic. CI3: Identitatea - aceast credin reclam ca segmentul s fie identificabil pentru a se putea aprecia cu precizie numrul membrilor si i pentru a determina comportamentul de cumprare i consum al acestora. CI4: Accesibilitatea dei n unele cazuri sunt identificate segmente relative mari i potenial profitabile, acestea nu pot fi abordate i valorificate din cauza resurselor financiare, experienei sau a expertizei firmei. n acelai timp, firma trebuie s poat avea acces uor la membrii segmentului pe care sa ii poat convinge cu marketingul su. CI5: Relevana - baza i caracteristicile membrilor segmentului trebuie s fie semnificative pentru produsele, serviciile i obiectivele firmei. Astfel, se consider c venitul i stilul de via sunt criterii de segmentare a pie elor, mult mai relevante si mai utile n multe cazuri dect criterii precum cel geograpfic sau clasa social. CI6: Unicitatea - caracterul unic se refer la reacia specific a membrilor segmentului la stimulii de marketing, astfel nct segmentul respective s poat fi deosebit de altele. CI7: Gradul de adecvare - nseamn ca segmentul s fie potrivit obiectivelor i resurselor firmei. CI8: Stabilitatea - solicit ca firma s poat prevedea cu un suficient grad de ncredere comportamentul viitor al segmentului. 5.3.2 Modalit i de segmentare a pie ei Segmentarea care s permit obinerea avantajelor maxime pentru firm implic i modalitatea corespunztoare pentru realizarea ei. Din punct de vedere strategic, firma trebuie s decid ntre abordarea a priori a segmentrii sau abordarea post hoc a segmentrii. n abordarea a priori, factorii de decizie hotrsc nintea oricrei segmentri metoda utilizat n acest scop. Cumprtorii vor fi mpriti dup metodele utilizate de ei pentru consum i utilizare (consumatori mari/frecveni, medii/relativ frecveni, mici/rari, nonutilizatori), caracteristici demografice i sociale (sex, vrst, personalitate). Dup ob inerea categoriilor

82

de cumprtori, se pune la punct un program de cercetare cu ajutorul cruia se obin mrimea, localizarea i poten ialul fiecrui segment, dintre care va fi ales cel asupra cruia va fi concentrat efortul de marketing. Segmentarea post hoc implic divizarea pieei pe baza rezultatelor obinute de cercetri deja realizate. Din aceste rezultate obinute sunt extrase i reinute atitudini particulare, atribuite sau beneficii ale grupurilor de cerine. Aceste informaii pot fi utilizate apoi drept baza pentru decizia referitoare la segmentarea cea mai bun. Ambele abordri ale segmentrii sunt importante i valoarea lor pentru deciden ii din firme depinde n bun msur de cunoaterea pie ei de ctre acetia.

5.4 Coninutul segmentrii pieei

5.4.1 Criteriile utilizate pentru segmentare O analiz n mod explicit sau implicit atunci cnd este vorba despre segmentarea pieei interne cuprinde patru categorii de variabile semnificative: C1: Geografice C2: Demografice (sociodemografice) C3: Comportamentale C4: Psihografice Atunci cnd este vorba despre piaa internaional, problema criteriilor ce pot fi utilizate n activitatea de segmentare devine i mai complex. Se sugereaz dou niveluri ale segmentrii pieei internaionale, respectiv macrosegmentarea, la nivel de ri sau grupuri de ri i microsegmentarea, la nivelul clienilor sau cosumatorilor. Dac la nivel micro variabilele sunt aceleai ca n cazul oricrei pie e interne, macrosegmentarea recurge la variabilele care compun macromediul international, potrivit modelului PEEST extins ( P Politic, E - Economic, E - Ecologic, S - Sociocultural,T - Tehnologic), aa cum reiese din tabelul 5.1. Tabelul 5.1.Criterii de segmentare a pieei internaionale Criterii Nivel: MACROSEGMENTARE 1. ri/Grupuri de ri Criterii fizice, climatice, geografice Criterii socioculturale Descriere i exemplificare Selectarea pieelor Relief (topografie), temperaturi, precipitaii Populaie, clase sociale, raport urban/rural, limba, religie, nivel si sistem de educaie, sistem de valori (valori dominante); atitudini, tradiii, obiceiuri, datini; dotari (TV, auto, paturi spital, telefoane/1000 loc.); numar studeni la 10 000 locuitori. Nivel tehnologic; infrastructura tehnic; brevete de invenii; grad de automatizare; acces la internet. PIB sau PNB/loc., puterea de cumprare, venit mediu, structura pe ramuri a economiei, resurse; rata omajului, volumul i poten ialul pie ei, structura pieei, ponderea sectoarelor economice. Legi (sistem de drept), reglementri,
83

Criterii tehnice Criterii economice

Criterii politice, legale

norme, dispoziii referitoare la import i export, acorduri i conven ii internaionale, stabilitatea politica. Nivel: MICROSEGMENTARE 2. Clien i/Consumatori individuali Criterii demografice Criterii socioculturale i economice Criterii psihologice Sex, vrste, situie familial, mrimea gospodriei, numrul de copii, mediul urban/rural. Religia, educaia, profesia, clasa de venit, locuina, numr de automobile/familie Personalitate, sistem de valori, mod de gndire, interese; stil de via, atitudini, valori, mod de via, standard de via, interese, hobby-uri; Raportarea personal la produse/servicii, necesiti, motive, preferine i intenii n comportamentul de cumprare, beneficii (valori) ateptate. Uurin a accesului i folosirii mijloacelor de informare; Cumprtor/noncumprtor Multi cumprtori/puini cumprtori, Forme i modalit i de vnzare i/sau cumprare, preferine; Grad de fidelitate fa de mrci, firme i forme de comercializare. Mrimea firmei, venit, cifra de afaceri, capacitate, numr de angajai, cota de pia; Gama de produse/servicii, numr de sortimente; Sectorul cruia i aparine: electronica, autovehicule, chimice, construcii, prestaii financiare, imobiliare, bnci, transporturi, turism; Componena centrelor de achiziie: utilizatori, decideni, factori de influen, portari; Statutul juridic al firmei: societate pe aciuni, societate cu rspundere limitat, societate cu acionar unic; Comportament de cumprare: modaliti de vnzare i achizi ie preferate, facilit i de cumprare preferate, mrirea comisionului practicat, fidelitatea fa de furnizori i mrci.

Comportamentul de informare, cumprare i utilizare

3. Cumprtori organiza ionali

Aceast abordare modific puin si noiunea de segment de pia i permite segmentarea globala care, reprezinta diviziunea unei piete globale in diferite piee pariale,

84

numite segmente de pia sau grupuriint, fiecare putnd fi aprobat cu o strategie de marketing care corespunde exigenelor i nevoilor specifice ale segmentului. 5.4.2 Procesul segmentrii pie ei Segmentarea este realizat n mai multe etape successive care mpreun formeaz procesul segmentrii. Acesta este rezultatul activitilor interdependente i secveniale de fragmentare a pieelor i de selectare a segmentelor care reprezint interes pentru firm. Surprinderea corect a etapelor procesului de segmentare trebuie s ia n considerare nivelul la care este realizat segmentarea i criteriile adecvate. Procesul segmentrii pie ei nationale cuprinde etapele parcurse n segmentarea clasic a oricarei piee interne, respectiv: segmentarea utiliznd criteriile microsegmentrii potrivit naturii produsului, atributelor consumatorului i obiectivelor firmei; determinarea i evidenierea celor mai promitoare segmente, n funcie de gradul lor de atractivitate i capacitatea firmei de a valorifica aceast atractivitate; alegerea segmentelor-int asupra crora firma urmeaz s concentreze efortul su de marketing. Procesul segmentrii pie ei interna ionale, consider ca fiind compus din piee naionale distincte. n acest caz, firma utilizeaz filozofia de marketing multipiee i multisegmentarea. Etapele parcurse sunt urmtoarele: - macrosegmentarea cu ajutorul unor criterii generale (populaie, PIB/loc., grad de integrare, apropiere geografic) din tabelul 5.1. Astfel, se obin segmente formate din piee naionale individuale; - identificarea celor mai attractive piee i gruparea acestora n funcie de asemnrile dintre ele i obiectivele strategice ale firmei; - microsegmentarea, n interiorul fiecrui segment format din piee individuale sau grupuri de piee-int. Procesul segmentrii pie ei globale - aceasta abordare este proprie firmelor care urmeaz filozofia global de marketing. Piaa internaional este considerat ca fiind format din segmente de pia transnaionale similare, comune mai multor ri, indiferent de graniele naionale. Etapele parcurse pentru obinerea segmentelor globale sunt urmatoarele: - macrosegmentarea, prin selectarea unui grup de ri; - identificarea i selectarea segmentelorint n interiorul grupurilor identificate, se obin segmente detaliate i precise de consumatori; - agregarea care se realizeaz prin gruparea segmentelor transnaionale similare (segmentelor globale) i alegerea celor mai atractive segmente globale astfel ob inute. 5.4.3 Gruparea pie elor Motivele eseniale ale recurgerii la gruparea pieelor sunt masa critic i economiile de scal. Masa critic indic efortul minim necesar pentru ca s se obin impactul scontat. Economiile de scal se refer la reducerea costurilor unitare odat cu creterea volumului produciei sau al vnzrilor, cea ce mrete profitabilitatea. Costurile de marketing n iteriorul unui grup de piee sunt mai reduse datorit volumului ridicat al vnzrilor obtenabil, proximitii geografice a pieelor din grup sau barierelor de intrare identice, ca n cazul Uniunii Europene. Modalitile de grupare sunt numeroase, n funcie de numrul de criterii utilizate, unul singur sau mai multe. Nivelul de dezvoltare, regimul politic, similaritile culturale, aria geografic sau gradul de integrare sunt criterii ce pot fi utilizate. Deoarece pot fi lsai deoparte factori importani care ar putea afecta strategia de marketing pentru grupul-int, este recomandabil mai ales gruparea multicriterial.

85

Gruparea pie elor dup nivelul de dezvoltare - acest nivel poate fi caracterizat cu ajutorul unor indicatori economici (PIB/loc., PNB/loc.,) sau agregai (indicele dezvoltrii umane (IDU)). Utiliznd nivelul de dezvoltare, pot fi obinute urmtoarele grupuri de piee/ri: ri dezvoltate; ri noi industrializate; ri emergente; rile cele mai puin dezvoltate. Gruparea pie elor dup regimul politic - acest tip de grupare utilizeaz natura i caracteristicile modelului politic al pieelor, n funcie de care se deosebesc: - ri democratice: stabilitate politic, transparen, alternative democratice la guvernare; - ri incerte: zone politice clare, nsoite de arii i perioade de instabilitate; - ri dominate de dictaturi militare, personale sau religioase; - ri instabile: focare permanente de instabilitate ca urmare a luptelor pentru putere. Gruparea pie elor dup similarit ile culturale - modelele culturale caracteristice mai multor ri permit deosebirea dintre: - ri avnd culturi cu un context ridicat sau complex: Japonia, China i alte ri asiatice; - ri avnd culturi cu un context moderat: rile din sudul Europei (Frana, Italia, Spania, Portugalia, Grecia); - ri avnd culturi cu un context sczut sau simplu: SUA, Germania, Elveia, rile nordice; Gruparea pie elor dup criterii geografice - acest tip de grupare urmrete rile limitrofe care mpreun pot forma piee regionale (Magreb, rile nordice, Orientul Mijlociu) sau grupuri mari de ri care formeaz continentele. Gruparea pie elor dup gradul de integrare - are n vedere identificarea principalelor zone integrate. n funcie de nivelul progresiv de integrare exist: - zone de liber-schimb: NAFTA, CEFTA; - uniuni vamale: AELS; - piee comune: MERCOSUR, Piaa Comun a Americii Latine, Piaa Comun Arab; - uniuni economice: UE; - uniuni politice. Guparea multicriterial ierarhic- n acest caz, se ncearc obinerea unor piee ca rezultat al folosirii concomitente a unui set de criterii relevante, n general dintre cele anterioare. Principalele probleme care trebuie rezolvate n cazul gruprii multicriteriale sunt: - identificarea criteriilor relevante; - alegerea numrului optim de criterii; - utilizarea criteriilor alese. Dac aceste trei cerine i etape sunt ndeplinite ntr-un mod rezonabil i exact, rezultatul este gruparea ierarhizat. Prin clasificare ierarhic se pot stabili grupurile de piee dup principiul temperaturii. Nivelul temperaturii pe scal: fierbinte, moderat, rece este obinut n urma analizei situaii concrete, reale a criteriilor relevante utilizate. Cu ct temperatura este mai ridicat, cu att grupul respectiv este plasat mai sus n ierarhie i devine mai atractiv. Configura ia ob inut poate fi cea din tabelul 5.2. Tabelul 5.2 Gruparea multicriterial ierarhic
1.Politic Stabile Relativ stabile Instabile

86

2.Economic 3. Ecologic 4. Cultural 5. Bariere de intrare 6. Distana geocultural

ri dezvoltate Ecologice Omogene Foatre puine Redus

ri mediu dezvoltate Semiecologice Fond omogen, culture secundare Relativ puine Relativ redus

ri slab dezvoltate Neecologice Eterogene Multe Mare

n funcie de situaia concret a diverselor ri, utiliznd criteriile i principiul temperaturii de mai sus, exemple pot fi date urmtoarele: - piee fierbini: Australia, Canada, Noua Zeeland; - piee cu temperaturi moderate: ri n zona Caraibelor, America Central i de Sud, Mexic, Israel, Cehia, Ungaria; - piee reci: ri africane, din Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est, ri islamice, Irak, Afganistan. Cele trei niveluri ale temperaturii dau unei firme posibilitatea s evalueze distana sau apropierea de pieele pe care le vizeaz. Aceast distan este mai mic, cu att mai mult pieele se apropie de temperatura maxim i invers. Dac distana sociocultural i n domeniul afacerilor (mediu de afaceri, bariere la intrare) este mare, firma va fi nclinat s evite pieele respective sau s se implice numai n operaiuni comerciale. Din contr, dac pieele sunt apropiate sub aspect sociocultural i al barierelor, firma va considera implantarea prin investiii i aranjamente pe termen lung ca opiune fireasc.

5.5. Analiza comportamentului clienilor

Una dintre condiionrile puternice ale succesului pe pia este nelegerea clienilor crora firma intenioneaza s li se adreseze. Gradul de intelegere va depinde de identificarea factorilor care inventeaz decizia de achiziie a bunurilor i serviciilor, procesul urmat pentru a efectua cumprarea i consumul i modelul care poate evidenia toate elementele eseniale ce explic de ce clienii se comport ntr-un anumit mod. Presupunerea c toi cumprtorii de pe diferitele pieeint achiziioneaz i utilizeaz aceleai produse, au aceleai sisteme de selec ie i aceleai procese decizionale se poate dovedi dezastruoas pentru o firma, chiar i n cazul clien ilor stabili. Achiziionarea efectiv variaz de la o pia la alta i chiar ntre grupurile de clieni sau consumatori individuali din cauza numeroaselor influene i presiuni care se fac simite n fiecare moment i pe termen lung. Generalizarea aspectelor de mai sus permite identificarea urmtoarelor categorii de cumprtori pe piee: Cumprtorii individuali, cunoscui n general drept consumatori, care achiziioneaz n principiu bunuri de consum (bunuri pentru consumul curent i bunuri de folosin ndelungat), diverse servicii (casnice, bancare, comerciale) i chiar unele bunuri care au i utilizri industriale (diferite materii prime, materiale, subansambluri). Cumprtorii organiza ionali care achiziioneaz toat gama variat a bunurilor i serviciilor. Aceti cumprtori se regsesc n trei grupe: - cumprtori industriali (de afaceri) care achiziioneaz n proporie covritoare bunuri i servicii pentru utilizri industriale;

87

- cumprtori comerciali, adic firmele intermediare care achiziioneaz pentru a revinde (distribuitorii-impotatorii) sau n cadrul unor aranjamente contractuale cu diverse firme care recurg la serviciile lor (agenii); - cumprtorii instituionali, respectiv cei care nu fac parte din nici o alt categorie: spitale, coli, politie, institu ii sociale, primrii, etc. Aceti cumprtori pot achizi iona diverse bunuri (pentru consum i utilizare colectiv, n general) i servicii (salubritate, bancare, asigurri,etc.). Cumpratorii guvernamentali, cei care efectueaz tranzacii pentru autoritile guvernamentale. Ei pot fi agenii guvernamentale sau diverse firme comerciale specializate angajate de autoriti.

5.6 Analiza comportamentului de cumprare al consumatorilor individuali

5.6.1 Impotan a cunoasterii compotamentului consumatorilor Cunoaterea procesului care poate explica modul de manifestare a consumatorului ine de esena marketingului i este cerut de chiar scopul fundamental al acestuia, i anume satisfacerea clienilor, indiferent cine sunt ei i unde se afl, prin furnizarea de valoare. Identificarea etapelor parcurse de consumator pn la decizia de achiziie permite aflarea mecanismului prin care se hotrte asupra unui bun sau serviciu. Asupra acestui mecanism acioneaz factorii care influeneaz decizia de cumprare. Factorii care influeneaz decizia de cumprare i procesul decizional, odat cunoscui, permit firmelor s pun la punct strategii i mixuri de marketing cu ajutorul crora s le furnizeze clienilor mai mult valoare, mai multe avantaje. 5.6.2 Factorii care influen eaz comportamentul de cumprare Manifestrile consumatorilor individuali fa de ofertele firmelor pot varia de la o pia la alta, de la un segment la altul i chiar ntre indivizi. Aceste diferene sunt explicabile prin influenele diverse ale numeroilor factori care pot afecta procesul decizional. Factorii care pot influena modul de manifestare a cumprtorilor sunt grupai n culturiali, sociali, personali i psihologici. Acetia pot fi regrupa i n socioculturali i psihologoci (psihografici), la care se adaug mixurile de marketing i influen ele situationale, obinndu-se configuraia pe dou niveluri din fig. 5.3.

Fig. 5.3 Grupele de factori care influeneaz procesul de cizional de cumprare

88

La primul nivel se gsesc factorii interni care definesc i caracterizeaz individul. Ei pot explica de ce cumprtorii care triesc n aceleai condi ii de mediu au comportamente diferite de achiziie i consum. Al doilea nivel include factorii de mediu (sociali, culturali, economici, mediul de afaceri i elemente de natur situa ional). Acesti factori pot ajuta s fie explicate mai ales diferenele ntre comportamentele de cumprare rezultate din marea diversitate a componentelor mediului, ale cror presiuni influeneaz n mod diferit deciziile clienilor internaionali. Influenele exercitate de diversele componente ale grupelor de factori din fig 5.3. sunt identificate in figura 5.4.

1. Influenele psihologice Motivaia Percepia nvarea (experiena) Atitudinea Personalitatea

2. Influene sociocuturale Vrsta, sexul, rasa, etnia familia Grupul Clasa social Ocupaia Situaia material Cultura DECIZIA DE CUMPRARE

4. Influene situaionale Utilitatea ateptat Scopul cumprrii Ambiana Disponibilitatea produsului Timpul disponibil Dispoziia sufleteasc Situaii neateptate

3. Mixurile de marketing ale ofertanilor Produse Preuiri Promovare Distribuie Personal Prezen Proces

Fig. 5.4 Influenele exercitate asupra deciziile de cumprare 5.6.3 Factorii psihografici Motiva ia - motivul este factorul intern stimulator care orienteaz o persoana spre satisfacerea unei nevoi sau atingerea unui scop. Comportamentul cumprtorului este influenat de motivele sufucient de puternice care l determin pe acesta s-i satisfac o nevoie, dorin a, preferin a sau un scop. Ansamblul motivelor pentru o anumit aciune pe pia a cumprtorilor formeaz motivaiile lor. Motivaia este cel mai important i cel mai complex factor care influeneaz comportamentul cumprtorului. ncercrile de nelegere detaliat a acestui proces au condus la numeroase cercetri ale cror rezultate au constat ntr-o varietate de teorii ale motivaiei. Cele mai cunoscute dintre aceste teorii sunt teoriile lui Marshall, Freud, Veblen, Herzberg, Vroon i Maslow.

89

Modelul lui Marshall are la baz concepia raional a comportamentului unei persoane i sus ine c acesta este influen at da factori economici. Dimpotriv, Freud sugereaz c factorii psihologici care influeneaz comportamentul sunt n cea mai mare parte necunoscui i de aceea oamenii neleg rar adevratele lor motivaii. Veblen consider c multe cumprturi sunt motivate de dorina de prestigiu i statut social i nu de nevoi. A patra teorie important a motivaiei a fost pusa la punct de Herzberg. Numit teoria celor doi factori a motivaiei, ea face distincie ntre factorii care creeaz satisfacie i cei care creaz insatisfacie. A cincea i ultima teorie principal a motiva iei a fost elaborat de psihologul Abraham Maslow. Teoria sa ncearc s explice de ce oamenii ncearc s-i satisfac anumite nevoi, n diverse momente. Rspunsul gsit de el const n faptul c nevoile umane sunt dispuse ntr-o anumita ierarhie, pe cinci niveluri, ca in figura 5.5.

Nevoia de autorealizare Nevoia de stim (respect de sine, preuire, statur) Nevoia social (apartenena la grup, dragoste, afeciune) Nevoia de siguran (securitatea, protecie) Nevoi fiziologice (foame, sete, frig, cald) Fig. 5.5 Ierarhia nevoilor dup A. Maslow Maslow consider ca oamenii au tendina de a-i satisface nevoile ncepnd cu cele de la baza piramidei, adic supravieuirea biologic i securitatea fizic i apoi preocupai de satisfacerea nevoilor sociale, de stim i autorealizare. Centurile de siguran , ncuietorile, cursurile de carate, poliele de asigurare se adreseaz motivelor de siguran. Nevoii de afeciune i se adreseaz florile i animalele de companie. Nevoia de stim poate fi satisfacut de maini scumpe, haine i ncl minte de lux, bijuterii. Autorealizarea este un motiv cruia i se adreseaz educaia, expoziiile de art, vacanele, hobby-urile, perfecionarea continu. Cultura anglo-saxon consider c autorealizarea, personalitatea, statutul social sunt pe primele locuri. n Japonia i rile vorbitoare de limba german, oamenii sunt foarte motiva i de nevoia de securitate personal i confort, n timp ce n rile latine, ei sunt motiva i de nevoia de securitate i apartenen a la un grup. Percep ia - o persoan motivata este n msur s acioneze. Modelul n care ea acioneaz este influenat de percepia produselor i serviciilor prin intermediul simurilor: vz, auz, gust, miros si pipit. Percepia este procesul selectrii, sistematizrii, prelucrrii i interpretrii informaiilor n scopul de a constientiza i ntelege. Selectarea dei primesc numeroase informa ii odat, consumatorii contientizeaz numai o mic parte din ele. Anumite informaii sunt selectate sau ignorate din cauza c persoana respectiv nu este contient de toate, n acelai timp. Acest fenomen este numit expunere selectiv. Nu toi oamenii percep informaiile n acelai mod i nici nu le nteleg la

90

fel. Modificarea sau deformarea unora dintre informaiile recepionate poart numele de distorsiune selectiv. Consumatorii au tendina de a acorda atenie mai ales informaiilor care vin n sprijinul simmintelor i convingerilor lor i le uit pe celelalte. Acest fenom poart numele de reinere selectiv. Sistematizarea si prelucrarea informaiile primite prin expunere i reinute sunt sistematizate i prelucrate mpreun cu cele deja existente n memoria consumatorilor. De regul, acesta este un proces rapid i este urmat de interpretarea informa iilor. Interpretarea - nseamn stabilirea intelesului informaiilor prelucrate. Modul n care sunt interpretate informaiile depinde de ceea ce este familiar, cunoscut i n eles pe baza cunotintelor pe care consumatorii le au deja. Acest lucru poate crea probleme n ceea ce privete percep ia noilor ambalaje (forme, culori), noilor produse, siglelor noi. nv area - consumatorii nu se nasc cu experiende via i de cumprare. Ei obin prin nvare, adic prin acumularea de informaii i cunotine n timp cu ajutorul crora capt experien. Mostrele, demonstraiile cu produsele, testele (la automobile, de exemplu), dar mai ales cumprrile repetate sunt ci directe de acumulare a cunotin elor i experienei. Cumprtorii pot nva despre produse, mrci i firme i n mod indirect, cu ajutorul informaiilor obinute de la vnztori, din publicitate, de la prieteni, rude. Atitudinea - atitudinile consumatorilor influeneaz puternic succesul sau insuccesul marketingului practicat de firme. Atunci cnd consumatorii accept produsele, preurile i aciunile promoionale ale acesteia, ei pot contribui la succesul produselor firmei, att direct prin cumprare -, ct i indirect, prin sfaturile binevoitoare date rudelor, colegilor. Atitudinile sunt rezultatul nvrii pe baza experienei, trsturilor psihologice ale individului i interac iunile sale cu alte persoane. Personalitatea - este suma caracteristicilor definitorii ale fiecrui individ care l fac s fie unic. Aceste caracteristici pot fi impulsivitatea, ambiia, gregorismul, dogmatismul, autoritarismul, introvertirea, extrovertirea, agresivitatea, hedonismul, spiritul, competitivitatea. Ele pot fi diferite de la o persoan la alta, facnd-o unic pe fiecare. Personalitatea unic a individului este rezultatul ereditii (genele biologice motenite) i experienei personale. Consumatorii achiziioneaz produse care se potrivesc personalitii lor, exprimat prin Eu-llor. Eu-l include: Eu-l personal: Cum te vezi? Cum eti acum? (Eu-l actual) - Cum vrei s fii? (Eu-l ideal) Eu-l public (social) : Cum te vad al ii? Multe persoane cumpr articole de marc, de o anumit marc: costume Armani, automobile BMW, Porsche sau Mercedes pentru ca vor sa fie considerate ca avnd un anumit statut social ( s fie vzui de alii ca avnd statutul social care l doresc ei Eu-l ideal). 5.6.4 Factorii socioculturali Consumatorii fac parte din contextul social i cultural n care triesc. Dorin a lor de achiziie poate fi i rezultatul aciunii unui numr de factori demografici (vrsta, sexul, rasa, etnia), influen elor familiei, grupului, clasei sociale creia i apar in, ocupa iei, veniturilor sau culturii. Vrsta i sexul afecteaz nevoile, gusturile, preferinele i ateptrile. Rasa i etnia pot diferenia motivele, atitudinea i percepia fa de anumite produse, mrci sau firme. Familia - pentru marketing este important rolul pe care l joac membrii familiei n adoptarea deciziei de cumprare. n cadrul familiei, decizia de cumprare poate fi luat n

91

mod autonom (independent de un membru al familiei), n mod preponderent de so, n mod preponderent de soie sau sincretic, atunci cnd decizia este luat n comun ca urmare a negocierii i compromisului. Grupul de apartenen i referin a - omul este o fiin social aparinnd unui grup de persoane, acesta fiind grupul din care face parte ( de apartenen) sau la care se raporteaz (grupul de referin). Grupurile de apartenen i referin pot fi mprite n patru tipuri: grupuri primare, care n general sunt informale i crora indivizii le aparin i n interiorul carora interacioneaz cu ceilali membrii. Acest tip include familia, vecinii, colegii i prietenii; grupuri secundare care au caracter mai formal dect cele primare i n cadrul crora au loc mai puine interaciuni. Din acest tip fac parte sindicatele, asociaiile (profesionale, ale consumatorilor ), grupurile religioase. grupuri de aspiraie, respectiv grupuri din care o persoana ar dori s fac parte (fan clubul); grupuri disociative, adic acele grupuri ale cror valori i comportament sunt respinse de persoana in cauz. Grupurile primare (principale) i secundare sunt grupuri de apartenen , deoarece persoana face parte din ele, dar le folosete n acelai timp ca i grupuri de referin . Fiecare grup influeneaz deciziile de cumprare ntr-un mod specific. Influenele pot fi exercitate sub forma informrii, a sprijinului dat sau a presiunilor exercitate asupra consumatorilor pentru a se hotr s cumpere sau nu. Un automobil, un calculator sau o anumit marc de pantofi pot fi cumprate i la sfatul familiei sau al colegilor i prietenilor. Influena grupului poate deveni ns periculoas atunci cnd, pentru a fi concordan cu convingerile i comportamentul grupului pentru a fi de gac-, o persoan consum droguri, alcool sau fumeaz. O anumit influen pot avea liderii de opinie care sunt de obicei persoane cunoscute, cu rezultate i pozi ie deosebit: sportivi faimoi, vedete de cinema sau televiziune foarte cunoscute. Clasa social - ca grup mare deschis, clasa social se caracterizeaz n linii mari prin aceleai atitudini, valori, limbaj i propriet i de inute. n calitate de consumatori, populaia unei ri poate fi mprit n paru grupuri (clase sociale) principale, i anume: clasa superioar, clasa mijlocie, clasa muncitoare i clasa srac, fiecare avnd caracteristici comportamentale de cumprare diferite de celelalte. Clasa social poate determina, ntr-o anumit msura, tipul, calitatea, cantitatea i marca produselor cumprate. n acelai timp, apartenena la o clas sociala afecteaz modelul de comportament, tipurile de magazine vizitate i poate sta la baza mesajelor publicitare i a politicii de pre uri. Ocupa ia i situa ia material aceti doi factori ac ioneaz n sensul diferen ierii comportamentelor de cumprare i uureaz, totodat, incadrarea n clasa social. Diferen ele n profesie determin variaia nevoilor. Un profesor ctig poate mai puin dect un instalator bun. Ocupaiile lor reclam haine de lucru. Profesorul va cumpara costume i cravate, n timp ce instalatorul cumpr alopete, jeani, cmi cadrilate. S-ar putea ns ca profesorul s nu-i poat cumpra toate hainele de care are nevoie. Diferen e pot aprea ntre cei doi i n ceea ce privete mncarea i locul unde iau prnzul. n sfsit, uneltele pe care le cumpr i utilizeaz cei doi n meseria lor nu sunt aceleasi. Cultura - tot ceea ce ne nconjoar i este rezultatul muncii omului face parte din cultur. Fiecare cultur are un set de valori, norme i uzan e care formeaz modelul cultural al pieei. Acest model cultural influeneaz comportamentul de cumprare deoarece determin modul de via: ce mnnc i mbrac consumatorii, unde locuiesc i cltoresc, ce fel de bunuri i servicii cumpra i consum. n aceste moduri, cultura pie ei influen eaz

92

dezvoltarea, preul, promovarea i distribuia produselor. Modelele culturale se deosebesc n ceea ce privete valorile, produsele i practicile de marketing acceptate. Musulmanii nu beau alcool, nu mnnc preparate din carne de porc. Cultura american are un caracter deschis i accept uor i repede produse din toat lumea la fel ca i cea romneasc -, n timp ce o parte din populaia japonez nc este ataat valorilor culturale tradiionale care induc convingerea c produsele japoneze sunt superioare celor strine i deci le cumpra mai mult. Multe modele culturale au un caracter eterogen, fiind formate si din culturi secundare puternice, care sunt ale grupurilor etnice principale. Fiecare cultur secundar are valori, atitudini i comportamente care o deosebesc de cultura principal a pie ei. Cele mai mari influene ale culturilor secundare etnice se regsesc n alimentaie (mncruri tradiionale mexicane, indiene, italiene, ntlnite n SUA; mncruri specifice maghiarilor, germanilor, srbilor n Romania), valorile relogioase i obiceiurile populare tradi ionale (mbrcminte, srbtori). 5.6.5 Mixurile de marketing Mixurile de marketing ale firmelor existente pe pia joac un rol aparte n decizia de cumprare. Consumatorii utilizeaz factorii psihologici, sociali, culturali, economici n funcie de oferta existenta pe piata, de preturile produsrlor, de actiunile promotionale, de accesul la bunuri si servicii, de personalul, prezena i procesul realizrii tranzaciei. n varianta extins, cu 7P, pot fi surprinse mai bine influenele pe care fiecare elemente i ntregul efort al firmei pot contribui la un anume compotament de achiziie. Produsele - acestea influeneaz consumatorii prin abunden, varietate, calitate, difereniere, mrci, servicii. Oferta abundent de bunuri i servicii d posibilitatea atragerii unui numr mare de clieni. Dac ea este i ntr-o gam sortimental variat, cu ambalaje care au design, mrimi i culori diferite i atractive i are calitate pentru toate exigen ele, influenele asupra consumatorilor sunt mai numeroase si mai puternice. Existenta produselor concurente si de nlocuire contribuie, la rndul su, la mrirea numrului de alternative dintre care cumprtorul poate opta. Serviciile pot contribui la decizia cuprtorilor indiferent de produs, dar mai ales n cazul produselor tehnice, cu durata mare de folosin. Pre urile Preurile acioneaz asupra deciziei de cumprare prin nivel, mobilitate, faciliti de cumprare i prin raportul ntre calitatea produsului i preul su. Cumprtorii sunt ajutai s decid mai degrab dac raportul calitate/pre este bun, li se acord credite sau reduceri. Modificarea peste noapte i fr justificare a pre urilor poate ndeprta consumatorii, care se reorienteaz ctre alte produse. Promovarea - aceasta poate deveni crucial pentru decizia de cumprare. Nu degeaba se spune c publicitatea vinde produsul. Rolul important al promovrii se explic, nainte de toate, prin faptul c aciunile i mesajele promoionale se adreseaz tuturor componentelor comportamentului consumatorilor, att celor raionale, ct i celor emotionale, de natur psihic. Ariile promovrii care influeneaz decizia de cumprare sunt: amploarea mixului promoional, mediile utilizate, mesajele prin concepie, realizare si transmitere, metodele de promovare a vnzrilor, intensitatea relaiilor publce, imaginea mrcii, participarea la trguri i expozi ii. Cumprtorul poate fi convins s ncerce un produs i chiar s-l cumpere cu ajutorul unui mesaj publicitar inteligent, se va decide mai uor s cumpere dac i se promite ctigarea unui premiu, produsul are o imagine de marc recunoscut sau l-a vazut la o expoziie sau un trg. Distrubu ia - ea i permite consumatorului s intre efectiv n posesia produsului. De aceea, contribuia distribuiei la influenarea deciziei de cumprare va depinde de lungimea canalelor, numrul punctelor de vnzare i proximitatea lor, uurin a de acces la magazine, calitatea i pre ul produselor comercializate, facilit ile oferite.

93

Personalul - este o variabil care poate influena cumpratorii prin competen, atitudine (bunvoina, serviabilitate, politee), uurinta n comunicare. Prezentarea - aceasta contribuie la deciderea consumatorilor prin imaginea, aspectul i curenia magazinelor, aranjarea mrfurilor (ordinea mrfurilor, accesul uor, vizibilitatea produselor, spaiul de manevr, modul de prezentare i pstrare a produselor), facilitile conexe (n marile magazine): Procesul - el poate accelera decizia de achiziie prin rapiditatea servirii, asigurarea fluxurilor normale ale cumprtorilor n magazin, numrul suficient de ghiee sau case, simplitatea plii.

5.6.6 Factorii situa ionali Utilitatea ateptat - consumatorul vrea s cumpere un produs care s corespund viziunii sale asupra msurii n care i este folositor. El este dispus s cumpere mai degrab produsul care ndeplinete criteriul utilit ii sau chiar este mai folositor dect se atepta, caz n care l va cumpra sau va repeta achiziia. Un produs considerat inutil il ndeprteaz pe consumator, care nu l va cumpra. Scopul cumprrii - dac produsul este pentru propria folosin, el va fi privit ntr-un fel, n timp ce atunci cnd este destinat s fie fcut cadou sau este achiziionat n scopuri lucrative ori pentru colectivitate (spital, coal, grdini ) i se va acorda alt aten ie. Cumprarea unui cadou va depinde de ocazie (cstorie, zi de nume, de natere) sau de relaia cu cel cruia cadoul i este oferit (femeia poate cumpra ciorapi soului sau socrului, dar nu efului). Ambian a poate fi: - fizic: spaiul de cumprare, dispunerea produselor, sunetele, culorile, luminile, decoraiunile interioare, aerul condiionat care formeaz un microclimat specific ce poate impulsiona sau, dimpotriv, inhiba consumatorul; - social: vnztorii, serviciile conexe (cofetrie, ghieu bancar, baby sitter), ceilal i cumprtori, persoanele insoitoare. Disponibilitatea produsului - raportul dintre cererea i oferta produsului poate deveni factor decisiv pentru decizia de cumprare. Atunci cnd apare teama c oferta va scdea, oamenii cumpra produse n cantiti mari, de care nu au nevoie pentru moment (pcur, ulei, zahr, benzin). Timpul disponibil i dispoziia sufleteasc - atunci cnd cumprtorul are puin timp pentru a-l petrece n magazin, el va lua o decizie rapid i se va limita la produsele expuse. Dac nu este presat de timp, se va informa mai nti, va judeca fiecare informaie sau alternativ i va opta pentru cea mai avantajoas din punctul lui de vedere. Procesul decizional de cumprare va fi mai lung, dar poate mai corect. Dispoziia sufleteasc influeneaz toate componentele procesului decizional i comportamentul de consum. O persoan odihnit, linitit, mul umit, bine dispus nu se va precipita, va culege informaiile, va judeca mai bine situaia. Oboseala, suprarea, frustrrile pot determina decizii priprite, uneori greite. Situa iile nea teptate - joac rolul lor particular n influenarea deciziei de cumprare. Unele accelereaz procesul decizional, altele l ncetinesc i l lungesc. O veste neateptat privind moartea unei rude, ob inerea ctorva zile de concediu neprogramate, un ctig neateptat, o burs de studiu pot fi decisive pentru a cumpra un bilet de avion sau de tren i anumite produse specifice.

94

O familie care dorete s-i cumpere o main, un apartament sau mobilier, dar susintorul ei i-a pierdut serviciul pe nepus mas va renuna la proiect.

5.7 Procesul decizional de cumprare

Procesul de cumprare reprezint etapele succesive parcurse de cumprtor pn ia decizia de achiziie i reaciile acestuia dup aceasta. Etapele prin care trce cumprtorul sub aciunea influenelor exercitate de factorii interni i externi sunt cele din figura 5.6.

F A C T O R I I

D E

I N F L U E N

Identificarea nevoii

Informarea

Evaluarea alternativelor

Decizia de cumprare

Comportament dup cumprare Feedback

Fig. 5.6 Procesul decizional de cumprare 5.7.1 Identificarea nevoii Necesitatea acestui pas apare atunci cnd consumatorul devine contient c ntre situaia sa real i starea n care dorete s se afle exist o diferen. Nevoia poate fi declanat de stimuli interni (foame, sete, frig, greutate n rezolvarea unei necesiti, disponibiliti bneti) sau stimuli externi (produse, publicitate, grupuri de apartenen i referin cum sunt familia, prietenii). De exemplu, o persoana simte nevoia unui calculator performant care s-i permit redactarea i calcularea materialelor necesare i s aib acces la internet. 5.7.2 Informarea Informarea survine dup cunoaterea nevoii, scopul su fiind ob inerea a ct mai multe cunotiin e despre ceea ce exist pe pia . Persoana, dup recunoaterea necesit ii unui calculator, caut infrormaii despre diferite mrci de calculatoare. Etapa de informare poate fi mprit, la rndul ei, n dou secvene. Prima secven este atenia sporit. Contient de nevoile sale, persoana men ionat este mai atent i mai receptiv la informaiile primite i acumulate, cutnd n memorie informaii despre produsul care i s-ar potrivi. Totodat ea acord atenie sporit mesajelor publicitare, ofertelor propuse, produselor similare cumprate de prieteni sau membrii de familie. Adoua secven vine n continuarea celei dinti i const n informarea activ, din surse externe. Persoana interesat culege informaii, se implic n obinerea informaiilor suplimentare de care are nevoie. Sursele de informa ii ale cumprtorului sunt: - surse personale: membrii de familie, prieteni, vecini, cunotinte, deplasri n magazine;

95

surse comerciale: materiale i mesaje publicitare, personalul de vnzare, etichete i ambalaje, mrci, trguri i expozi ii, panouri, reclame luminoase, internet, oferte etc.; surse publice:organizaii ale consumatorilor, organizaii ecologice, massmedia, organisme pentru protecia consumatorilor; surse experimentale: examinarea, ncercarea, folosirea produsului, mostre.

5.7.3 Evaluarea alternativelor Evaluarea alternativelor reprezint o analiz a posibilitii de cumprare, adic ofertele existente pe pia, ce depind de dou categorii de factori: amploarea i calitatea informaiilor i modul n care sunt ele folosite de individ pentru ca n combina ie cu caracteristicile personale acesta s emit judeci de valoare. Aceste judeci de valoare sunt rezultatul unei analize contiente i ra ionale i au ca obiect ofertele diverse existente pe pia i despre care consumatorul are cunotin . Produsele sunt comparate prin prisma atributelor, a importanei pentru consumator i a imaginii mrcii cu ajutorul unor proceduri de evaluare bazate pe criterii. Prin evaluare, consumatorul stabilete acele produse sau servicii care corespund ateptrilor i posibilit ilor sale. El re ine ofertele care sunt avute n vedere pentru decizia final. Cumprtorul poate s ierarhizeze ofertele (produsele sau serviciile) evaluate dup criteriile sale n vederea lurii deciziei de performane tehnice, design, ambalaj, culoare), reputaia mrcii, pre, accesibilitate, disponibilitate, ara de origine. Persoana care dorete s cumpere un calculator ar putea dori un model de buzunar, alta un PC din ultim generaie, cu o marc recunoscut, n timp ce a treia nu are preferine pentru dimensiuni i caracteristici sau marc. n cazul calculatoarelor, perferinele s-ar putea ndrepta spre Compaq, IMB, HewlettPackard, Apple. n cazul mrcilor, fiecare consumator are o anumit imagine asupra fiecreia, n funcie de informaiile, cunotinele, de care dispune, pe de o parte, i de modul n care percepe el marca. Mrcile germane sunt percepute ca fiind fiabile, rezistente i de calitate bun. Mc Donalds i Coca-Cola sunt considerate ca reprezentnd stilul de via american. Anumite persoane cu venituri mari achiziioneaz automobile de lux, mrci recunoscute cum sunt Porsche, BMV, Ferrari, considernd c acestea le confirm un anumit statut social. 5.7.4 Decizia de cumparare Decizia de cumprare reprezint actul achiziionrii propriu-zise, dup ce cumprtorul informat i-a stabilit o ordine a preferin elor sale. El tie i poate menifesta mai nti intenia de cumprare i, dac nu apar alte influen e, se decide s cumpere. Intenia de cumprare este preul mrfii, calitatea acesteia, marca i avantajele ateptate de la produs. Dac intervin factori pe care cumprtorul nu-i accept, acesta fie nu cumpra, fie i modific sau amn decizia de cumprare. Dac marca computerului ales este prea scump sau nu este disponibil, cumprtorul poate decide s amne achiziia sau s renune. 5.7.5 Comportamentul dupa cumparare Acesta depinde de gradul de satisfacie sau insatisfacie oferit de produsul sau serviciul achiziionat. La rndul su, satisfacia depinde de msura n care atributele produsului, raportul calitate/pre, valoarea n general corespund ateptrilor utilizatorului. Aceste ateptri pot fi nelate i ca urmare a unor informa ii despre produsul sau serviciul achiziionat care nu corespund realitii. Utilizatorul satisfcut poate repeta cumprarea, poate recomanda produsul apropiailor, mergnd pn la a-l prefera. Sunt cazuri n care consumatorii devin fideli unei

96

mrci, unui sortiment sau unui vnztor. Consumatorii nesatisfcui pot returna sau abandona produsul ori cuta informaii care s confirme valoarea produsului sau serviciului. Mai mult, ei pot iniia aciuni prin care s diminueze insatisfacia resimit. Astfel, consumatorii nemulumii pot recupera banii pltii, prin aciuni n justiie, pot reclama productorul sau vnztorul organismelor guvernamentale sau s se plng familiei, prietenilor i coleg.

5.8 Modelarea comportamentului consumatorilor

Preocuparea de baz a oamenilor de marketing este s neleag legturile ntre factorii care influeneaz comportamentul consumatorului i rspunsul acestuia la aciunea lor. n acest scop a fost elaborat un model, de tip cibernetic, prezentat n figura 5.7.

Stimuli externi Influene socioculturale Mixurile de marketing Influene situaionale

*Cutia neagr* a cumprtorului Profilul Procesul psihologic decizional

Deciziile cumprtorului Decizii privind produsul Decizii privind marca Decizii privind vnztorul Decizii privind cantitatea Timpul alocat cumprrii Sumele alocate cumprrii

Fig. 5.7 Modelul comportamentului cumprtorului Din figur reiese c influenele socioculturale i situaionale i stimulii de marketing reprezentai de elementele mixului intr n cutia neagra a cumprtorului i genereaz un rspuns, care este un set de decizii ce reprezint comportamentul decizional de cumprare. Pentru a nelege mecanismul prin care ia cumprtorul deciziiile, trebuie efectuat un raionament. Mai nti, profilul psihologic al cumprtorului influeneaz modul n care acesta percepe i reac ioneaz la influen ele exterioare, prin atitudinea favorabil sau nefavorabil. Apoi, consumatorul ia cinci categorii de decizii prin care alege produsul, marca, vnztorul i cantitatea i aloc timp i bani cumprrii sau renun la opera iune. Practic este imposibil s se cunoasc cu exactitate tot ce se petrece in cutia neagra a cumprtorului care este n acelai timp receptor (de informa ii), centru de prelucrare i centru de decizie, dup cum nu se poate prevedea cu certitudine care va fi comportamentul cumprtorului. Modelele pot ajuta ns firmele s neleag cumprtorii i s-l influeneze n sensul dorit de ele.

5.8.1 Analiza compotamentului cumprtorilor organizaionali

5.8.1.1 Tipologia cumprtorilor organiza ionali Cumprtorii industriali sunt firme care achiziioneaz bunuri sau servicii de pe piaa intern sau internaional. Exist trei tipuri principale de asemenea cumprtori pe piaa internaional a mrfurilor cu utilizare industrial. - productorii primari de echipament, care cumpr produse i servicii din strintate pentru a le ncorpora n produse care, la rndul lor, sunt vndute pe pieele industriale i pe cele ale cumprtorilor finali, de exemplu, un productor de telefoane mobile import

97

componente pe care le folosete la realizarea telefoanelor care devin produsul final al productorului; - utilizatorii care, pe piaa industrial, sunt firme cumprtoare de produse i uneori de servicii pentru a le folosi n fabricarea altor produse i servicii ce sunt vndute pe pia a industrial sau a bunurilor de consum sau pe amndou, exemple de utilizatori sunt societile productoare sau prestatoare de servicii (reparaii) din diverse ri care import maini de gurit, de frezat, de modelat, strunguri etc. pe care le folosesc n procesul de producie; - distribuitorii industriali care sunt mai degraba intermediari, ei import de la productori sau de la ali distribuitori i apoi le vnd nemodificate productorilor primari sau utilizatorilor i, mai rar, altor distribuitori. Majoritatea automobilelor sunt vndute de ctre distribuitori specializai. Cumprtorii instituionali - formeaz grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de cumprtori industriali (dei pot achizi iona produse industriale), nici pe cea de cumprtori guvernamentali direci. Asemenea cumprtori sunt grdiniele, colile, spitalele, municipalitile, universitile, bisericile, fundaiile nonprofit i alte asemenea instituii. Consumatorii instituionali pot fi publici sau privai. Din punctul de vedere al managerului de marketing, diferena nu const, n primul rnd, n faptul c instituia este public sau privat, ci n modul n care acesta achiziioneaz produsele i serviciile. n general, institu iile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de cumprare. 5.8.1.2 Clasele de cumparare n funcie de noutatea cumprarii, achiziiile organizaionale sunt incluse n trei clase de cumprare i anume: cumprare nou, cumprare modificat, cumprare nemodificat. Cumprarea nou - este forma cea mai complex a achiziiei organizaionale i se refer la cumprarea pentru prima dat a unui bun sau serviciu. Acest tip de cumprare solicit o pregtire ampl i minu ioas, bazat pe informa ii i parcurgerea tuturor fazelor procesului de achiziie. Cumprarea modificat - este, n fapt, o achiziie repetat care reclam renegocierea unor elemente ale aranjamentului iniial. Nivelul la care are loc renegocierea unor condiii este determinat de evoluii neplanificate n oferta furnizorului (calitate, condiii de livrare) sau de modificri ale mediului (n situaia competitiv, legislaie, tehnologie), schimbri ale nevoilor clientului (volum, condiii de livrare, servicii) sau n oferta furnizorului (pre, produse noi), revederea periodic a aranjamentelor de cumprare fie de ctre furnizor, fie de ctre cumprtor. Cumprarea nemodificat - reprezint repetarea achiziiei n aceleai condiii atunci cnd nu se nregistreaz modificri importante ale ofertei furnizorului (produse, servicii, condiii). Fiecare tip de cumprare din cele trei clase are elemente care l deosebesc de celelalte i care deriv din factori strategici i ntmpltori. Figura 5.8 ilustreaz cum modificarea unuia sau a mai multori vectori din trei, respectiv cerinele clientului, oferta furnizorului i importana achiziiei, poate explica de ce o achiziie este considerat cumprare repetat nemodificat, cumprare modificat sau cumprare iniial. Pe piaa internaional, cumprtorii organizaionali industriali i instituionali se caracterizeaz prin comportamente diferite n bun msur de cele ntlnite n cazul consumatorilor.

98

Diferenele apar n ceea ce privete motivele, modul n care se ia decizia, procesul i criteriile de cumprare. Fig. 5.8 Vectorii care determin diferenele ntre clasele de cumprare

5.8.1.3 Motivele de achiziie La nivel de firm, cumprarea produselor industriale din strintate se bazeaz att pe criterii raionale (funcionale sau economice), ct i pe criterii emoionale (psihologice). Proporia ntre ele depinde de natura, complexitatea, proveniena i utilizarea produsului. ntr-o evaluare generic, principalele motivatii economice sunt calitatea, raportul cost performan, preul, continuitatea n livrare, service-ul. Deoarece raportul dintre cost i performan are o importan critic, situa ia economic a pieei cumprtoare influeneaz procesul de decizie. Motivaiile emoionale sunt, n principal, riscul perceput care are o component funcional, reprezentnd nesigurana cu privire la performana produsului sau a furnizorului, i una psihologic, ce ine de individ, atmosfera uman existent n cadrul organizaiei importatoare i, n sfrit, simpatii i antipatii personale. Gradul de prioritate a fiecrei motivaii se poate modifica de la produs la produs i n timp, dar regula este c motivaiile raionale s prevaleze asupra celor emoionale. 5.8.1.4 Centrele de decizie n cazul achiziiilor indusriale i instituionale, decizia de cumprare nu este luat de o singur persoan. Cel mai des, alegerea final se afl n minile personalului din grupul de decizie (GD ). n structura unui grup decizional exist cinci categorii de roluri funcionale: utilizatorii efectivi ai produsului; factorii de influen, respectiv persoanele care furnizeaz informaii i adaug criterii de decizie pe parcursul procesului de cumprare; achizitorii (cumprtorii), adic persoanele care dein autoritatea de a executa contractul internaional de cumprare ncheiat; factorii de blocare sau portarii, reprezentai de persoanele care controleaz circuitul informaiilor, aa sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau nsleni accesul ctre membrii GD sau ctre un cumprtor (importator ) a crui aprobare trebuie obinut de ctre furnizor nainte de a-i putea contacta pe ceilali membrii ai grupului de decizie. n cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot aduga persoane din organizaia cumprtoare. 5.8.1.5 Procesul de cumprare Achiziionarea din strintate, n special a produselor industriale, necesit un proces complex, aa cum rezult din figura 5.9. n practic, natura i structura procesului depind de fazele utilizate pentru achizi ia internaional. Exist situaii cnd unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece peste cutarea furnizorilor, analiza i evaluarea ofertelor ori de cate ori repet o achizi ie de rutin.

99

Cu ct decizia este mai complex, iar produsul mai scump, cu att este mai probabil ca fiecare etap s fie parcurs contiincios, iar procesul n ansamblu s fie mai ndelungat.

Intensificarea necesitii de achiziionare din strintate Determinarea specificaiilor tehnice ale produsului i ale cantit ilor necesare Cutarea i verificarea furnizorilor poteniali; trimiterea cererilor de ofert Evaluarea ofertelor i selectarea furnizorului Negocierea ofertei(lor) selectate

Alegerea unui procedeu standard de plasare a furnizorilor Feedback i evaluarea performan elor produsului Fig. 5.9 Procesul de cumprare n cazul achiziiilor organizaionale 5.8.1.6 Criteriile care determin achiziia Cumprtorii organizaionali pot apela n procesul de achiziie la un numr mare de criterii care pot fi sintetizate n patru categorii, prezentate n figura 5.10. Numrul, prioritile i modul n care acioneaz diversele criterii n procesul de cumprare sunt oarecum diferite, n funcie de fazele acestui proces. La nceput, cumprtorii identific necesitile lor, i factorii prioritari ai cumprrii legai de produs. Acesta este ncadrat n clasa de cumprare (dac este vorba de achiziii noi, sunt cumprri repetate modificate sau cumprri noi i modificate sau cumprri repetate directe). Influena ncadrrii ntr-o clas sau alta a achiziiei internaionale influeneaz n mai multe feluri comportamentul de cumprare. Schimbarea grupei de ncadrare a produsului modific i componen a grupului decizional. Apoi, trecerea dintr-o clas n alta de exemplu, de la cumprare repetat la

100

cumprare modificat i apoi la o achizi ie nou se soldeaz cu prelungirea semnificativ a procesului decizional. n sfrit, dac privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional, acesta este mai receptiv la cumprri noi i modificate. Tipul produsului influeneaz, la rndul su, achiziionarea din strintate. Dac se face o clasificare a produselor industriale se obin urmtoarele categorii: 1) componente ale produsului (materiale, materii prime, piese, componente i subansamble); 2) produse finite (maini, utilaje, instala ii, echipamente); 3) produse i servicii pentru ntr inere, repara ii i operare (IRO).

Criterii legate de produs

- Clasa de cumprare - Tipul produsului - Originea produsului - Caracteristici tehnice - Performanele produsului - Necsitile de service i ntreinere
Criterii legate de ofertant

Procesul de cumprare

- Capacitatea de marketing - Fora financiar - Capacitatea de a asigura service i ntreinere - Capacitatea tehnic - capacitatea de livrare i distribuie
Criterii legate de tranzac ie

- Complexitatea legal - Utilitatea i avantajele tranzac iei - Importana achiziiei

Interac iunea cumprtor-furnizor

- Gradul de implicare - Dorina de adaptare - Comportamentul conflictual sau cooperativ - Riscuri i beneficii ale cooperrii Fig. 5.10 Criteriile care influeneaz procesul de cumprare organizaional O prim influen este asupra componentei grupului decizional. Pe msur ce gradul de complexitate se mrete, crete i nivelul decizional. Astfel, dac membrii conducerii superioare se implic n deciziile de achiziionare a mijloacelor de producie sau ocazional a materialelor, ei se implic rar n aprovizionarea cu subansambluri i produse IRO.

101

Apoi, procesul decizional devine mai lent i mai complex pe msur ce tipul de produs este tot mai sofisticat. n etapele urmtoare, cumpartorii utilizeaz un set de criterii pentru selectarea furnizorilor externi poteniali. n acest set au prioritate originea produsului (ara), reputaia furnizorului, specificaiile tehnice ale produselor i capacitatea de livrare. Rezultatul seleciei este trimiterea de cereri de ofert unui numr determinat de furnizori poteniali, ce trimit oferte. Cnd se evalueaz ofertele faza ulterioar- pot fi folosite aceleai criterii, dar acum se stabilete o ierarhie a furnizorilor incluznd i elemente cum sunt gradul de implicare a acestora, comportamentul lor, riscurile i beneficiile cooperrii. n faza negocierilor cu unul sau doi furnizori poteniali, selectai, cumprtorii pot recurge la un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt nc diferite ntre furnizori dup etapele anterioare. Acum, n funcie i de importana achiziiei, cumprtorii urmresc s obin cel mai bun pre posibil, fr a periclita calitatea i livrarea. 5.8.2 Analiza comportamentului cumprtorilor guvernamentali Deoarece o parte semnificativ a tranzaciilor internaionale se realizeaz cu participarea guvernelor, este important surprinderea elementelor specifice ale comportamentului celor care efectueaz achiziii guvernamentale. 5.8.2.1 Factorii achizitiilor guvernamentale Importana implicrii guvernelor depinde de urmtorii factori principali: 1. Natura produselor - n cazul produselor agricole, circa 80% din comerul internaional este realizat de guverne. 2. Destinaia (scopul) produselor - n general, cad sub incidena implicrii guvernelor mai ales produse cu caracter strategic, din rndul crora se distinge armamentul, dar i alte mrfuri (alimentare i nealimentare). 3. Orientarea economic i politic a fiecarui stat - n rile dezvoltate cu economie de pia, rolul guvernelor este mult mai mic dect n rile cu piee controlate de stat (factorul politic). De asemenea, deoarece n rile mai puin dezvoltate lipsete infrastructura economic necesar facilitrii accesului firmelor private la tranzacii, guvernele joac un rol important n exportul produselor proprii i n achizi ionarea multor produse strine (factorul economic). Importana guvernelor n achiziiile internatonale depinde i de ponderea operaiunilor firmelor de stat, acest aspect fiind tot o consecin a orientrilor economice i politice ale statelor. De exemplu, n SUA numai sistemul potal este de stat, n timp ce n India statul deine sistemul potal, telecomunicaiile, gazele, petrolul, crbunele, cile ferate, transporturile aeriene, constructile civile. 4. Criteriile economice, cu un rol n cretere - cumprtorilor guvernamentali li se cere s favorizeze domeniile i firmele aflate n dificultate, firmele mici, firmele care evit discriminrile rasiale, de sex sau de vrst; politicienii se lupt s obin contracte importante pentru firmele la care au interese sau pentru circumscripiile electorale unde au fost alei. 5.8.2.2 Procesul de cumparare n general, procesul de cumprare este mai greoi n cazul achiziiilor guvernamentale care sunt mai formale i mai birocratice.

102

De asemenea, achiziiile guvernamentale se efectueaz apelnd la tehnici comerciale particulare. n aceast privin se constat c autoritile guvernamentale folosesc achiziionarea fie prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau cnd concurena este redus, fie, i acesta este cazul cel mai des ntlnit, apeleaz la licitaii publice ( deschise sau nchise). Problema managerilor care se ocup cu aspectele strategice ale marketingului pentru pia este de a utiliza ct mai bine informaiile obinute ca urmare a analizei concurenei. pentru ca eficiena folosirii lor n lupta competitiv s fie ct mai bun, este necesar concentrarea pe patru domenii: a) Factorii-cheie pentru succes pe pia, ceea ce presupune identificarea acestora i alocarea resurselor necesare atunci cnd firma poate obine un avantaj competitiv prin utilizarea lor. b) Superioritatea relativ, care are drept scop valorificarea diferenelor competitive dintre firm i rivslii si. c) Iniierea de aciuni agresive prin care firma s pun n discuie modalitile de realizarea afacerilor, s schimbe regulile jocului competitiv, s atace statu-quo-ul i s elaboreze o strategie flexibil i neconven ional. d) Crearea unor grade strategice de libertate care s i permit depirea concuren ilor i asigurarea unei suficiente libert i de ac iune. Gradele strategice de libertate pot fi obinute dac firma este inovativ, intr pe noi piee sau dezvolt produse noi, exploateaz niele de pia din care concuren ii lipsesc i caut atuurile pierdute ale acestora.

103

BIBLIOGRAFIE 1. Aaker David, Strategic Market Management, fifth edition, John Wiley&Sons, New York, 1998. 2. Bradley Frank, International Marketing Strategy, second edition, Pretince-Hall, Inc. (UK), london, 1995. 3. Brilman Jean, Gagner la competition mondiale, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991. 4. Danciu Victor, Marketingul n abordare strategic, Revista de Comer, nr. 2, 2001, p.19. 5. Danciu Victor, Competitivitatea prin vitez, Tribuna Economic, nr. 22/2003, p. 72. 6. Danciu Victor, Avantajul competitiv strategic n marketingul internaional, Revista de Comer, nr. 5, 2002, p.36. 7. Danciu Victor, Planificarea strategic de marketing internaional, Ed. ASE, Bcureti, 2002. 8. Danciu Victor, Grigorescu Adriana, Marketingul n condiiile globalizrii, Revista de Comer, nr. 5, 2000. p.12. 9. Danciu Victor, Marketing international, Ed. Economic, Bucureti, 1998. 10. Danciu Victor, Marketing internaional. De la tradiional la global, Ed. Economic, Bucureti, 2001. 11. DAveni Richard, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Manevring, Free Press, New York, 1994. 12. Gilligan Colin, Wilson Richard, StrategicMarketing Planning, Butterworth-Heinemann, Oxford (UK), 2003. 13. Gordon H. Ian, Relantionship Marketing, John Wiley&Sons, Canada, Ltd, Toronto, 1998. 14. Hamel G., Pralahad C. K., Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June, p.69. 1990. 15. Hart Norman, Marketing industrial, CODECS, Bucureti, 1998. 16. Hedley Barry, Strategy and the Business Portofolio, Long Range Planning, vol. 10, February, p.9, 1977. 17. Hollensen S., Global Marketing, Pretince Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersy, USA, 1998. 18. Hunerberg Reinhard, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994. 19. Ilie Filip, Marketing industrial, Ed. Bren, Bucureti, 2006. 20. Ilie Filip, Marketingul afacerilor, Ed. electronic, Site: www/meca.pub.ro, 2008. 21. Jannet J. Pierre, Hennessey H. David, Global Marketing Sytrategies, Houghton Mifflin Co, Boston, 1995. 22. Jobber David, Principles and Practice of Marketing, Mc Graw Hill Publishing (UK), London, 1998. 23. Keegan Warren, Schlegelmilch Bodo, Sottinger Barbara, Globales MarketingManagement. Eine Europanische Perspektive, R. Oldenbourg Verlag, Munchen-Wien, 2002. 24. Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica, Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1999. 25. Kotler Philip, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997. 26. Meffert Heribert, Marketing Management, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994.

104

27. Pop Nicolae Alexandru, Marketing strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2000. 28. Porter E. Michael, Competitive Strategy-Techniques for Analysing Industries and Competitores, The Free Press, New York, 1980. 29. Porter E. Michael, Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985. 30. Porter E. Michael, The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, march-April, 1990. 31. Prutianu tefan, Inteligen a marketing Plus, Ed. Polirom, Iai, 1999. 32. Thompson A. H. Jr.,Strickland A. J. III, Strategic managment. Concepts and Cases, eight edition, R. Irwin, Inc., Homewood Illinois, 1995. 33. Thorelli H., Becker H., International Marketing Startegy, Pergamon Press, Inc., 1980. 34. Voiculescu Dan, Competitivitatea, Ed. Economic, Bucureti, 2000. 35. Voiculescu Dan, Competiie i competitivitate, Ed. Economic, Bucureti, 2001. 36. Wesnitzer Markus, Markteintrittsstrategien in Osteuropa, Konzepte fur die Konsumerguter industrie, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993. 37. Wilson Dominic, Organizational Marketing, Thomson Business Press, London, 1999. 38. Uhe Gerd, Strateghisches Marketing. Vom Ziel zur Strategie, Cornelsen Verlag, Berlin, 2002.

105