Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

Specializrile: MDA, MRU (anul II) Linia Romn

SUPORT DE CURS
Managementul schimbrii
Anul II Semestrul 1

Cluj-Napoca 2012

Cuprins
I. Informaii generale .............................................................................................................. 3 1.1. Informaii despre curs ................................................................................................ 3 Date de contact al titularului de curs .............................................................................. 3 Date de identificare a cursului ........................................................................................ 3 1.2. Condiionri i cunotine prealabile ......................................................................... 3 1.3. Descrierea cursului .................................................................................................... 3 1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului ...................................................................... 4 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs ......................................................... 5 1.6. Materiale bibliografice obligatorii ............................................................................. 5 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs ........................................................... 5 1.8. Calendarul cursului .................................................................................................... 6 1.9. Politica de evaluare i notare ..................................................................................... 7 1.10. Elemente de deontologie academic .......................................................................... 7 1.11. Studeni cu dizabiliti ............................................................................................... 8 1.12. Strategii de studiu recomandate ................................................................................. 8 II. Suportul de curs propriu-zis ................................................................................................ 9 Modulul I. Metodologia schimbrii ................................................................................. 9

Scopul i obiectivele modulului ..................................................................................... 9 Schema logic a modulului .......................................................................................... 10 Capitolul 1. Conceptul de schimbare .......................................................................... 10 Capitolul 2. Condiiile schimbrii ............................................................................... 18 Capitolul 3. Procesul schimbrii ................................................................................. 30 Sumarul modulului I ..................................................................................................... 37 Recomandri bibliografice ........................................................................................... 38 Test pentru autoevaluare............................................................................................... 38 Teme de munc individuale.......................................................................................... 38 Modulul II. Schimbarea la nivel individual i organizaional ......................................... 39 Scopul i obiectivele modulului ................................................................................... 39 Schema logic a modulului .......................................................................................... 39 Capitolul 4. Schimbarea la nivel individual ................................................................ 40 1

Capitolul 5. Schimbarea organizaional .................................................................... 44 Sumarul modulului II ................................................................................................... 48 Recomandri bibliografice ........................................................................................... 49 Test pentru autoevaluare............................................................................................... 49 Teme de munc individuale.......................................................................................... 49 Modulul III. Schimbarea durabil..................................................................................... 50 Obiectivele modulului .................................................................................................. 50 Schema logic a modulului .......................................................................................... 50 Capitolul 6. Tehnici de schimbare durabil ................................................................ 51 Capitolul 7. Dinamica organizaiei ............................................................................. 56 Sumarul modulului III .................................................................................................. 63 Recomandri bibliografice ........................................................................................... 64 Test pentru autoevaluare............................................................................................... 64 Teme de munc individuale.......................................................................................... 64 III. Anexe ................................................................................................................................ 65 3.1. Bibliografia complet a cursului .............................................................................. 65 3.2. Scurt glosar .............................................................................................................. 66 3.3. Alte informaii relevante pentru curs ....................................................................... 68 3.4. Scurt biografie a titularului de curs ........................................................................ 68

I. Informaii generale
1.1. Informaii despre curs Date de contact al titularului de curs Titular: lector dr. Dan Lungescu. Sediul: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60, biroul 204. Telefon: 0264-418653, int. 5832. Fax: 0264-412570. E-mail: dan.lungescu@econ.ubbcluj.ro. Consultaii: Conform orarului afiat la sala 204. 1.2. Condiionri i cunotine prealabile nscrierea la acest curs nu este condiionat de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea, cunotinele dobndite prin aprofundarea disciplinei management general pot fi de ajutor. De asemenea, nelegerea anumitor capitole este facilitatea de deinerea unor cunotine de comportament organizaional. 1.3. Descrierea cursului Cursul de managementul schimbrii are ca obiect gestionarea situaiilor de schimbare din cadrul organizaiei. Accentul este pus pe componenta uman, n principal pe nelegerea reaciilor de mpotrivire pe care oamenii le au mpotriva schimbrii i a modului n care aceste reacii pot fi contracarate. Pentru aceasta, un loc important n cadrul acestei discipline i revine conceptului de cultur organizaional. Lumea este ntr-o schimbare continu, att la nivelul fiecrei organizaii, ct i la nivel de ri (chiar i la nivel de individ, de altfel). Pentru a gestiona aceast schimbare, organizaiile dezvolt diferite strategii, prin care resursele s fie folosite astfel nct s rspund la aciunea evenimentelor din mediu. Acest curs va studia n special modul n care aceste strategii trebuie lansate, i relaia dintre ele i cultura organizaional. O schimbare foarte important n mediul economic contemporan este cea transformaional, radical i pro-activ. Este vorba de schimbarea iniiat din voina organizaiei, pentru a fructifica oportuniti i a se impune ca lider pe pia, i nu ca rspuns la presiunile din exterior. Aceasta este schimbarea focalizat de partea covritoare a acestui curs. 3 Date de identificare a cursului Numele cursului: Managementul schimbrii. Anul, semestrul: anul 1, semestrul 1. Tipul cursului: obligatoriu (MDA, MRU). Pagina web a cursului: www.econ.ubbcluj.ro. Tutori: asist. dr. Emil Crian Adresa e-mail tutori: emil.crisan@econ.ubbcluj.ro

n concluzie, obiectivele acestui curs includ urmtoarele: nelegerea importanei schimbrii i a rolului resursei umane n procesul de transformare a organizaiei; identificarea factorilor din mediul extern i din mediul intern al organizaiei care constituie presiuni pentru schimbare; deprinderea modului n care trebuie dezvoltat i implementat o strategie a schimbrii, incluznd strategiile de lansare a programului de schimbare, stilurile de conducere a procesului de schimbare i localizarea schimbrii la nivelul diferitelor componente ale organizaiei; aflarea modului n care persoane diferite reacioneaz fa de schimbare i nelegerea modului n care acestea i pot modifica comportamentul, astfel nct programul de schimbare s reueasc; nelegerea diferitelor abordri n privina modificrii culturii organizaionale; nsuirea elementelor privind dinamica organizaiei i nelegerea mecanismelor care favorizeaz o schimbare durabil; nelegerea conceptului de organizaie studioas (learning organization).

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Temele de discuie sunt organizate n cadrul acestui curs pornind de la cele mai generale nspre cele mai specifice. Cursul ncepe prin prezentarea elementelor generale privind schimbarea i managementul schimbrii, continu prin prezentarea diferitelor componente ale procesului de schimbare organizaional i se termin prin detalierea unor probleme specifice privind implementarea schimbrii. Astfel, tematica cursului este mprit n trei module: 1. n primul modul, Metodologia schimbrii, sunt prezentate elementele definitorii pentru managementul procesului de schimbare: semnificaia schimbrii, presiunile pentru schimbare din mediul extern i din mediul intern i procesul de schimbare propriu-zis. 2. n modulul al doilea, Schimbarea la nivel individual i organizaional, sunt explicate elementele specifice modificrilor de atitudini i comportament umane, care trebuie s susin schimbarea organizaional. Acest modul vizeaz doar latura uman a organizaiei, att la nivel individual ct i la nivel de grup (cultur organizaional). 3. Modulul al treilea, Schimbarea durabil, este consacrat prezentrii tehnicilor principale prin care se poate obine o schimbare real, de durat: modalitatea de lansare a procesului de schimbare, conducerea schimbrii, localizarea schimbrii la nivelul diferitelor componente ale organizaiei, modalitatea de a obine o evoluie a organizaiei, nu doar o schimbare simpl, obinerea unei schimbri plcute, nu ndurate de ctre angajai.

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Metode utilizate n cadrul predrii cursurilor: expunerea teoretic prin participare interactiv, prin mijloace vizuale; tratarea interdisciplinar i explicarea abordrilor conceptuale; prezentarea de situaii practice reale; discuii i explicaii practice, conform ntrebrilor studenilor; ncurajarea participrii active a studenilor la cursuri i seminarii.

Metode utilizate n cadrul predrii seminarului: prezentarea i discutarea interactiv a unor studii de caz relevante; proiecte de grup pentru expunerea unor probleme care pot aprea n cazul necesitii modificrii culturii organizaionale.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii 1. Anderson, Dean & Ackerman Anderson, Linda (2001): Beyond change management, San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. 2. Burdu, Eugen et al (2003): Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a doua, Bucureti: Editura Economic. 3. Clarke, Liz (2002): Managementul schimbrii, Bucureti: Teora. 4. Elsevier Butterworth-Heinemann (2005): Change management, Oxford: Elsevier Ltd. 5. Predican, Mariana (2004): Schimbare organizaional: ce, cnd i unde s schimbm?, Timioara: Editura Universitii de Vest. 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs Se recomand utilizarea materialelor urmtoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop; videoproiector; suport de curs (att n format electronic, ct i n form tiprit, asigurat de catedr). n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca studenii s aib acces la urmtoarele resurse: calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia); imprimant (pentru tiprirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz); acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar); acces la echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendarul cursului Ordinea n care vor fi abordate temele din cadrul acestui curs este urmtoarea: 1. Conceptul de schimbare 1.1. Semnificaia schimbrii 1.2. Domeniul schimbrii 1.3. Managerul schimbrii 2. Condiiile schimbrii 2.1. Impunerea schimbrii 2.2. Stimuli ai schimbrii din mediul extern analiza PESTLE 2.3. Analiza intern 3. Procesul schimbrii 3.1. Iniierea schimbrii 3.2. Strategia de schimbare 3.3. Efectuarea schimbrii 4. Schimbarea la nivel individual 4.1. Reaciile mpotriva schimbrii 4.2. Modificarea percepiei 4.3. Ciclul acceptrii schimbrii 4.4. Analiza cmpului de fore 5. Schimbarea organizaional 5.1. Analiza culturii organizaionale 5.2. Modificarea culturii organizaionale 5.3. Organizaia studioas 6. Tehnici de schimbare durabil 6.1. Strategii de lansare 6.2. Stiluri de conducere a schimbrii 6.3. Localizarea schimbrii 7. Dinamica organizaiei 7.1. Modelul evolutiv al organizaiei 7.2. Schimbare static contra schimbare evolutiv 7.3. Schimbare plcut, nu ndurat Pe parcursul semestrului sunt programate 2 ntlniri cu toi studenii. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulul I), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulele II i III). n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea se recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s parcurg capitolele corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului

asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse. 1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos: rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice: 70%; activiti aplicative atestate/lucrri practice/proiect: 10%; teme de control: 20%.

Examenul va consta dintr-un test alctuit din ntrebri deschise. Studenii trebuie s tie c materialul de fa reprezint un suport minimal, a crui simpl parcurgere nu este suficient pentru promovarea examenului. n vederea promovrii examenului cu o not satisfctoare, studenii va trebui s parcurg bibliografia indicat n cadrul acestui material. 1.10. Elemente de deontologie academic Pe parcursul cursurilor i seminariilor, cei implicai vor respecta cu strictee normele deontologice (morale) impuse de oricare demers tiinific i pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fi ntrunite cel puin urmtoarele: o colaborare bun ntre membrii echipei, competen, integritate, colegialitate, loialitate, responsabilitate; cei implicai se oblig s afirme i s recunoasc paternitatea unor idei care nu le aparin i s indice sursa din care s-au inspirat, s citeze autorii studiai. Orice material elaborat de ctre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final; recunoaterea explicit a contribuiei oricrei persoane care a participat n mod real la o activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect; orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei minime sau, n anumite condiii prin exmatriculare; asigurarea confidenialitii datelor obinute; respectarea criteriilor de calitate privind analiza i evaluarea rezultatelor fiecrui student: corectitudinea estimrilor, precizie i justee, punctualitate, obiectivitate etc.

Plagiatul este o problem serioas i este pedepsit cu asprime. Orice student care este prins c plagiaz se poate atepta s i fie anulat munca i s se ntreprind msuri disciplinare din partea conducerii facultii. Exemple de plagiat: realizarea proiectului de cercetare de ctre o alt persoan; copierea parial sau total a unui proiect de cercetare; copierea unui proiect de cercetare de pe internet i rspndirea acestuia i n rndul altor studeni; scanarea unor surse bibliografice sau copierea unor conspecte fcute de ali autori. Studenii pot s citeze din surse bibliografice (reviste sau cri), cu condiia ca respectivele surse s fie identificate i prezentate n cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se 7

constituie n mare parte din compilarea unor idei ale unor autori, neavnd o contribuie proprie din partea studentului va fi notat cu un calificativ inferior. 1.11. Studeni cu dizabiliti Titularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la cerere coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de evaluare (examen oral, examen on-line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice. 1.12. Strategii de studiu recomandate Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se accent pe pregtirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor care vor fi susinute de ctre fiecare student. Pentru elaborarea riguroas a proiectelor de ctre studeni, recomandm urmtoarele: 1. Documentarea legat de informarea asupra surselor, culegerea, studierea, utilizarea surselor. 2. Studiul individual pentru aprofundarea bibliografiei de specialitate din ar i strintate. Consultarea urmtoarelor suporturi de date: publicaii din biblioteci, periodicele i revistele de specialitate, studii i analize multimedia prin internet, reglementri legislative naionale i internaionale, recomandri din partea UE, FMI, BM etc., site-urile universitilor din ar i strintate, a organismelor abilitate n domeniu etc. 3. Prelucrarea informaiilor colectate, analiza i sinteza acestora: observarea, descrierea, generalizarea, operaionalizarea, elaborarea de modele, concepii, predicii, politici i practici etc. 4. Documentarea practic (la firme reprezentative) pentru procurarea datelor empirice, a faptelor, informaiilor privind geneza fenomenului, a factorilor care l determin. Cercetarea diferitelor soluii existente la nivel internaional. 5. n derularea anchetei vom respecta urmtoarele etape eseniale: stabilirea i delimitarea temei; stabilirea mijloacelor materiale, a instrumentelor i determinarea universului cercetrii; stabilirea indicilor i instrumentelor de observare i msurare; pre-ancheta; documentarea; stabilirea ipotezelor; construirea eantionului; redactarea chestionarului; pretestarea i definitivarea chestionarului; ancheta pilot; administrarea pe teren a formularelor; codificarea rspunsurilor; analiza datelor; redactarea concluziilor i a raportului de anchet.

II. Suportul de curs propriu-zis

Modulul I. Metodologia schimbrii

Scopul i obiectivele modulului n acest modul ne propunem s prezentm, n linii mari, procesul de schimbare, mpreun cu analiza prin care este fundamentat i cu presiunile pentru schimbare vizate de aceast analiz. Capitolul 1 este o introducere n domeniul managementului schimbrii prezentm aici conceptele de schimbare i management al schimbrii, cteva caracteristici ale schimbrii n lumea de astzi, principalele fore pentru schimbare care acioneaz la nivelul organizaiilor din ntreaga lume; prezentm, de asemenea, caracteristicile principale care difereniaz managementul n condiii de schimbare de managementul n condiii de stabilitate; tot aici facem i un scurt inventar al principalelor caracteristici (competene) pe care trebuie s le aib un manager al schimbrii. Capitolul al doilea este rezervat fundamentrii schimbrii organizaionale, pe baza analizei forelor care acioneaz n mediul extern i n mediul intern al organizaiei. Este prezentat analiza PESTLE, instrument prin care se ncearc depistarea stimulilor externi pentru schimbare. De asemenea, sunt prezentate caracteristicilor celor dou situaii diferite de schimbare din cadrul ciclului evolutiv al comportamentului concurenial. n privina mediului intern, n acest capitol este prezentat analiza factorilor care condiioneaz succesul n ramur, urmnd ca analiza intern s se axeze pe acetia. Capitolul al treilea prezint un cadru general n care se desfoar procesul de schimbare organizaional. Componentele sale de baz vizeaz iniierea schimbrii (evaluarea propunerilor de schimbare i obinerea consimmntului celor implicai), strategia de schimbare i efectuarea propriu-zis a schimbrii. n acest capitol este prezentat, detaliat, renumitul model n trei pai, al lui Kurt Lewin, care descrie un proces reuit de schimbare. Aceti trei pai sunt dezghearea strii curente, micarea (schimbarea propriu-zis) i renghearea strii noi. Principalele obiective urmrite n acest modul: nelegerea conceptelor de schimbare, schimbare organizaional i management al schimbrii; cunoaterea competenelor necesare unui manager/lider al schimbrii; cunoaterea principalelor surse ale schimbrii care acioneaz n mediul extern; deprinderea modului n care trebuie identificate sursele de schimbare interne (din cadrul organizaiei); nelegerea modului n care trebuie iniiat un proces de schimbare organizaional; cunoaterea unor aspecte importante privind formularea strategiei de schimbare; nelegerea pailor care trebuie parcuri n cadrul unui proces de schimbare.

Schema logic a modulului

Modulul I. Metodologia schimbrii

1. Conceptul de schimbare

2. Condiiile schimbrii

3. Procesul schimbrii

Capitolul 1. Conceptul de schimbare

1.1. Semnificaia schimbrii Schimbarea este o trecere din situaia prezent ntr-o situaie viitoare dorit. Managementul schimbrii, ca activitate practic, are ca obiect att configurarea situaiei dorite pentru viitor, ct i gestionarea trecerii succesive prin mai multe situaii intermediare, pn cnd se ajunge la cea dorit. Schimbarea organizaional este reprezentat de orice schimbare a statu-quo-ului unei organizaiei. Ca disciplin, managementul schimbrii are ca obiect schimbarea organizaional voluntar, ca rspuns la factorii din mediu sau din iniiativa organizaiei, schimbare care trebuie gestionat pentru a se atinge o stare dorit a viitorului. Schimbarea organizaional vizeaz cu precdere, printre altele: intenia n privina organizaiei i viziunea despre starea n care aceasta trebuie s ajung; modul n care organizaia va fi organizat n viitor; mijloacele prin care urmeaz s se ating starea viitoare dorit. Principalele caracteristici ale unei schimbri organizaionale sunt: amplitudinea: msura n care starea nou difer de cea veche; ntinderea (anvergura): numrul de subuniti (compartimente) vizate de schimbare; aria de cuprindere: numrul de elemente care se schimb n cadrul compartimentelor respective; continuitatea: pstrarea unor caracteristici sau elemente ale strii vechi;

10

etapizarea: delimitarea unor etape n cadrul procesului de schimbare, care s poat fi administrate i controlate fiecare n parte; ritmul: desfurarea mai rapid sau mai lent a schimbrilor; surprinderea: msura n care schimbarea nu este anticipat i vine pe neateptate; frecvena (regularitatea): msura n care schimbarea se repet n timp; durata: intervalul de timp n care schimbarea este realizat; oportunitatea: msura n care schimbarea este potrivit n momentul respectiv (se poate ca anumite elemente ale strii vechi s fac imposibil schimbarea sau s produc efecte negative n urma schimbrii); urgena nevoii de schimbare: msura n care schimbarea nu mai poate fi ntrziat, din cauza unor pierderi majore antrenate de o asemenea ntrziere; iniiatorul: cel care propune i/sau impune schimbarea (proprietarul, un manager de vrf, un manager de mijloc etc.); perceperea schimbrii de ctre angajai.

Un concept strns legat de schimbarea organizaional este cel de inovare. Inovarea este reprezentat de orice idee aplicat pentru a iniia sau mbunti un proces, produs sau serviciu. Schimbarea organizaional, ca proces, include o sum de procese de inovare, dar are o acoperire mult mai larg foarte adesea, schimbarea organizaional fie are ca obiect anumite componente ale culturii organizaionale, fie are ca obiect elemente tehnice (structuri, sisteme, rezultate), dar pentru aceasta presupune i schimbri la nivelul culturii organizaionale. De fapt, cultura organizaional are un rol hotrtor att n predispoziia organizaiei pentru iniierea i acceptarea inovrii, ct i n modul n care organizaia va fi capabil s utilizeze realmente rezultatele proceselor de inovare. ntruct managementul inovrii face obiectul unei alte discipline din cadrul acestei faculti, axat pe cercetarea i dezvoltarea noilor produse, acest curs va viza doar procesul mai larg de schimbare organizaional, nu i procesele propriu-zise de inovare. n linii mari, procesul de schimbare organizaional cuprinde ase etape, ntr-un model ciclic (etapele se repet): 1. 2. 3. 4. 5. 6. identificarea unei probleme sau a unei oportuniti; diagnosticarea situaiei i generarea unor idei de schimbare; alegerea unei variante de schimbare; stabilirea modului n care va fi nvins rezistena mpotriva schimbrii; implementarea schimbrii; monitorizarea i evaluarea rezultatelor.

Primul modul al acestei lucrri este axat pe primele dou etape, care fundamenteaz nevoia de schimbare. Urmtoarele trei etape vor face obiectul celui de-al doilea modul, care are ca obiect realizarea schimbrii. Ultima etap va fi tratat n modulul al treilea, care trateaz modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru ca schimbarea s nu fie una fals, superficial, ci una durabil i irevocabil.

11

Sursele care genereaz nevoia de schimbare (abordate mai pe larg n capitolele urmtoare) sunt de dou tipuri: interne (din interiorul organizaiei) i externe (din cadrul mediului exterior n care organizaia opereaz). Principalele cauze (motive) externe ale nevoii de schimbare in de: pia (ndeosebi modificrile n preferinele consumatorilor); competiie (metodele utilizate de concureni); produse; tehnologie.

Principalele cauze interne ale nevoii de schimbare provin din: birocraie (birocraia accentuat este o surs de inerie, deci organizaia poate iniia un proces de schimbare a practicilor organizaionale i atitudinilor, prin care s ctige flexibilitate); auto-mulumire (angajaii se complac ntr-o situaie cu rezultate satisfctoare, organizaia atingnd o stare de letargie, caz n care este necesar un oc prin care s i se redea capacitatea de mbuntire); modificarea obiectivelor (mai ales modificarea obiectivelor strategice poate necesita schimbri la nivelul structurilor, practicilor i mentalitii din cadrul organizaiei). Schimbarea reetelor Un loc aparte n managementul schimbrii, ca obiect al acestei schimbri, l ocup aanumitele reete ale schimbrii. O asemenea reet este o cale consacrat prin care organizaia anticipeaz schimbarea i i rspunde. Aadar, nu doar starea n care se afl organizaia face obiectul schimbrii, ci i reeta schimbrii n sine se schimb n timp. n Fig. 1 este prezentat procesul de schimbare al acestor reete, concomitent cu schimbarea de stare a organizaiei i cu schimbrile la nivelul mediului care, n mod normal, dau presiunea pentru schimbare i la nivelul organizaiei.

Trecut Piee vechi Reete vechi Concuren veche schimbare

Prezent Piee curente Reete curente Competiie curent schimbare

Viitor

Piee n formare Reete noi Competiie viitoare timp

Fig. 1. Schimbarea reetelor (Grundy, 1995)

12

1.2. Domeniul schimbrii n ziua de astzi, schimbare este atotprezent, att din punctul de vedere al tipurilor de organizaii (dup obiectul de activitate, mrime, naionalitate etc.), ct i n cadrul unei organizaii (la nivelul structurilor, metodelor i tehnicilor, comportamentului uman etc.). La modul concret, schimbarea organizaional poate avea ca obiect elementele urmtoare: forma de proprietate, statutul juridic i alte elemente de natur juridic; misiunea firmei (natura activitii i alte aspecte); orientarea general a organizaiei (nspre clieni etc.); imaginea firmei n mediul de afaceri i n societate; piaa (aria geografic sau categoriile de clieni vizate); nomenclatorul de produse i servicii oferite (exemplu: conceperea i fabricarea unui nou produs); proiectarea constructiv a unor produse sau servicii; calitatea produselor; tehnologiile utilizate (echipamente, unelte, materiale utilizate); structura organizatoric (compartimentele i relaiile dintre ele); proiectarea posturilor (job design: sarcinile, competenele, responsabilitile, autonomia, varietatea sarcinilor, identitatea i importana sarcinilor, feed-back-ul); sistemele manageriale (sistemul informaional etc.); resursa uman (numr, pregtire profesional, calificare, deprinderi, elemente demografice); conducerea (stilul de leadership, motivarea, comunicarea, gestionarea conflictelor); cultura organizaional (mentalitatea i comportamentul angajailor); performanele organizaiei;

Schimbarea fiecruia dintre elementele de mai sus implic schimbri i la nivelul altor elemente. n general, orice schimbare trebuie susinut printr-o schimbare corespunztoare la nivelul culturii organizaionale. Componentele-cheie ale schimbrii organizaionale sunt prezentate n Fig. 2. Ele sunt interdependente, n sensul c schimbarea real a uneia este condiionat de schimbarea corespunztoare a celorlalte. n special cultura are un rol important n schimbarea celorlalte elemente, fr o atitudine i un comportament adecvate ale angajailor neputndu-se pune n practic n mod adecvat nici noutile tehnologice, nici schimbrile structurale, nici modificrile la nivelul resursei umane (de pild, un specialist mai competent nu-i va folosi competena atunci cnd intr n componena unui grup caracterizat prin lips de iniiativ). Componenta structural cuprinde tiparele de interaciune stabilite pentru armonizarea sarcinilor individuale sau de grup. Componenta tehnologic include cunotinele, uneltele, echipamentul i metodele de munc utilizate n cadrul organizaiei.

13

n privina resursei umane, importante sunt cunotinele, abilitile, percepia i comportamentul de munc. Componenta cea mai important este cea cultural aceasta este sistemul de valori, prezumii, convingeri i norme comune membrilor organizaiei.

Tehnologie

Structur

Resursa uman

Cultur
Fig. 2. Componentele-cheie ale schimbrii organizaionale (Bartol & Martin, 1994, p. 218) Principalul furnizor de presiune pentru schimbare este creterea continu a competiiei, manifestat n principal prin elementele urmtoare: schimbarea tehnologic, att ca procese de fabricaie ct i ca posibilitate de a nnoi produsele; globalizarea produselor, pieelor i concurenilor; ieftinirea comunicrii i distribuiei, n special prin revoluionarea telecomunicaiilor i tehnologiei informaiei; msurile guvernamentale, inclusiv privatizarea i legislaia de ncurajare a competiiei. Aceste fenomene, la nivel mondial, fie sunt de dat relativ recent (globalizarea), fie n ultimele decenii sunt din ce n ce mai intense. De asemenea, acum circa 20 de ani s-a mai produs un fenomen nsemnat: cderea regimurilor socialiste din Europa de E, ceea ce a antrenat schimbri radicale att la nivel macroeconomic (nlocuirea unor economii centralizate, de comand, cu economii libere, de pia), ct i la nivel de organizaie (atitudinea fa de clieni, comportamentul organizaional, tehnologia etc.). Ca atare, i studierea acestor fenomene este relativ recent disciplina de management al schimbrii s-a dezvoltat cu precdere n ultimii 20 de ani. n Fig. 3 este prezentat obiectul managementului schimbrii: aceast disciplin studiaz procesul trecerii organizaiei din starea actual ntr-o stare viitoare dorit, prin parcurgerea unui anumit numr de stri de tranziie (stri intermediare).

14

Starea actual

Starea de tranziie

Starea viitoare dorit

Fig. 3. Obiectul disciplinei managementul schimbrii (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 7) 1.3. Managerul schimbrii La modul general, managementul are patru funcii cu alte cuvinte, activitatea oricrui manager cuprinde patru componente majore: 1. planificarea: stabilirea unor obiective i politici (planuri, ci de aciune n vederea realizrii obiectivelor); 2. organizarea: crearea cadrului necesar pentru atingerea obiectivelor, realizat concret n principal prin atribuirea unor sarcini i responsabiliti; 3. conducerea (engl. leading): directarea oamenilor din subordine, astfel nct acetia s realizeze activitile planificate (prin instruciuni i ordine, consolidarea spiritului de echip, motivare .a.m.d.); 4. controlul: meninerea sub control a ntregii activiti (asigurarea c rezultatele sunt n conformitate cu planurile i efectuarea unor aciuni corective). Cele patru funcii ale managementului caracterizeaz i activitatea unui manager al schimbrii, cu anumite particulariti, pe care le vom prezenta n continuare. Ca o prim precizare, subliniem c n cadrul managementului schimbrii rolul principal este jucat de conducerea oamenilor, din cauza faptului c obstacolele principale n calea unui program de schimbare in de componenta uman (cultur, conservatorism etc.). n cele ce urmeaz vom prezenta principalele diferene dintre activitatea de management n condiii stabile i cea n condiii de schimbare, accentund rolul de lider al managerului schimbrii i evideniind principalele competene necesare acestuia. Managementul n condiii stabile n condiii stabile, adic n timpul realizrii activitii obinuite, managerul este judecat pe baza msurii n care rezultatele sale msurate se apropie de obiectivele msurabile stabilite. n privina schimbrii, managerul care opereaz n condiii stabile are dou sarcini de baz: 1. s in pasul cu schimbrile pieei i tehnologiei; 2. s rezolve problemele pe termen scurt la nivelul produciei i vnzrilor. La modul general, managerul care opereaz n condiii de stabilitate trebuie s reduc incertitudinea prin dezvoltarea unor proceduri i procese care s acopere ct mai multe situaii posibil i s permit delegarea de autoritate.

15

Managementul n timp de schimbare Un manager al schimbrii (care, evident, opereaz n condiii de stabilitate redus) trebuie s fie capabil: s analizeze fr implicare afectiv (raional) scurt-circuitele modului curent n care opereaz organizaia; s fac propuneri pentru direcia viitoare a organizaiei i pentru mijloacele prin care direcia va putea fi urmat; obin acordul managementului de vrf i, mai important, al forei de munc, pentru acele propuneri.

Competene necesare managerului schimbrii Un manager al schimbrii trebuie s aib mai multe competene, n domeniile din Fig. 4. De notat c primul grup (luarea deciziilor) ine de funcia managerial de planificare, n timp ce toate celelalte trei se refer la cea de conducere a oamenilor.

1. Luarea deciziilor

3. Obinerea aciunii

2. Formarea coaliiei

4. Meninerea elanului i efortului

Fig. 4. Grupurile de competene necesare managerului schimbrii (Elsevier ButterworthHeinemann, 2005, p. 12) n continuare, vom vedea care sunt cele mai importante competene din fiecare grup: 1. Luarea deciziilor: schiarea unui program de munc fezabil i focalizat; efectuarea unor salturi imaginative; ascultarea altora, dar rezistarea n faa ndoielilor lor; nelegerea consecinelor practice i politice; sintetizarea opiniilor unor persoane diferite, uneori oponente; construirea unui teren comun; empatia cu alte puncte de vedere (identificarea cu simmintele altora). 2. Formarea coaliiei: clarificarea ideilor, mpreun cu ceilali; obinerea de susintori;

16

 negocierea i stabilirea unor reele de susinere; prezentarea i vinderea ideilor. 3. Obinerea aciunii: gestionarea opoziiei; motivarea oamenilor s ncerce ideile noi; asigurarea susinerii pentru asumarea riscurilor i pentru experimentare; consolidarea stimei de sine. 4. Meninerea elanului i efortului (consolidarea echipei Team building): obinerea ataamentului i a sentimentului de a fi proprietar (stpn); mprtirea informaiilor i problemelor; gestionarea primelor rezultate pentru a spori credibilitatea; furnizarea de feedback n ceea ce privete succesul; flexibilitate n stilul i modul de a rezolva problemele; ncrederea n oameni, n faptul c ei sunt capabili s-i rezolve problemele proprii; insuflarea energiei (energizarea), nu poruncirea. Comparaie ntre cele dou stiluri Diferenele-cheie dintre abilitile manageriale necesare n timp de schimbare i cele necesare n timp de stabilitate privesc patru elemente principale: riscul (mult mai ridicat n cazul schimbrii); cultura i puterea; dinamica organizaiei (planificare n timp de stabilitate, fa de evoluie n cazul schimbrii); orizonturile de timp.

Managerul schimbrii, ca lider Dat fiind importana crucial a funciei manageriale de conducere a oamenilor n cazul gestionrii unui program de schimbare, vom reda n cele ce urmeaz diferenele principale dintre rolul de ansamblu pe care un manager trebuie s-l joace n mod obinuit n cadrul unei organizaii i rolul de lider pe care acesta trebuie s l aib n mod implicit, deoarece leadershipul (conducerea) este una dintre cele patru funcii ale managementului. Subliniem c n Tabelul 1 nu este comparat un manager cu un lider (deci o nelegere de genul managerul este ru, liderul este bun este absolut eronat), ci este vorba de rolurile pe care trebuie s le joace aceeai persoan n cadrul unei organizaii, dac ocup o funcie managerial din punctul de vedere al ntregii activiti manageriale ale sale, acelei persoane i se cere s aib un comportament corespunztor coloanei nti, iar din punctul de vedere al conducerii subalternilor i al implementrii schimbrii trebuie s se comporte conform celei de-a doua coloane.

17

Tabelul 1. Comportamentul managerului, ca manager i ca lider (Eglin, 2001)

Managerul Este o copie. Administreaz. Menine (consolideaz). Se concentreaz asupra sistemului i structurii. Se bizuiete pe control. Are o orientare pe termen scurt. E interesat de cum i unde. Privete nspre baza structurii. Accept statu-quo-ul. Este clasicul soldat de ncredere. Face aa cum trebuie. Este originalul. Inoveaz. Dezvolt. Se concentreaz asupra oamenilor. Se bizuiete pe ncredere. Are o orientare pe termen lung. E interesat de ce i de ce. Privete nspre linia orizontului. Contest statu-quo-ul. Este n slujba lui nsui. Face ceea ce trebuie. Liderul

Capitolul 2. Condiiile schimbrii

n acest capitol vom prezenta principalele presiuni pentru schimbare pe care le poate simi o organizaie, att din mediul extern ct i din cel intern. Vom ncepe cu prezentarea nevoii unei schimbri pro-active, i nu doar ca rspuns la probleme, dup care vom aborda principalele moduri de analiz a ambelor medii, analiz prin care se fundamenteaz un program de schimbare la nivelul organizaiei. 2.1. Impunerea schimbrii Din punctul de vedere al anvergurii schimbrii i implicit al modului de gestionare a situaiilor respective, organizaiile ntlnesc dou tipuri de schimbare: 1. schimbare care poate fi gestionat cu ajutorul procedurilor obinuite ale organizaiei (schimbare tranzacional); 2. schimbare care reclam schimbri fundamentale n modul de operare al organizaiei (schimbare transformaional). Schimbarea transformaional genereaz dezacorduri nu doar n privina a ceea ce ar trebui fcut, dar i n privina strii curente i chiar a strii viitoare dorite. O orientare tranzacional a organizaiei n privina gestionrii schimbrii este periculoas printr-o asemenea abordare se pot gestiona doar schimbrile minore. Efectele ncercrii de a

18

aborda schimbrile majore cu ajutorul instrumentarului organizaional obinuit sunt prezentate n Fig. 5.

Caracteristici Termen scurt

Riscuri minimale

Rezultate Performane neimpresionante Lipsa creativitii

Conformitate
Predictibilitate

Birocraie
Control

Flexibilitate redus
Pierderea cotei pe o pia n schimbare, dinamic sau cu concuren ridicat

Proceduri
Specializare

Fig. 5. Implicaiile unei abordri tranzacionale a schimbrilor importante (Cook & Macaulay, 2004, p. 172) O alt clasificare a schimbrilor, de importan mare pentru managementul schimbrii este din perspectiva tipurilor de evenimente care genereaz nevoia de schimbare conform acestor tipuri de evenimente exist trei categorii fundamentale de schimbare: 1. schimbarea nchis: exist certitudine n privina a ceea ce s-a ntmplat, a cauzelor i a ceea ce ar trebui fcut; 2. schimbare controlat: exist o ncredere rezonabil n cunoaterea a ceea ce s-a ntmplat, a cauzelor i a ceea ce ar trebui fcut; 3. schimbare cu final deschis: exist un dezacord larg privind ceea ce s-a ntmplat, cauzele i ceea ce ar trebui fcut. Obiectul managementului schimbrii l constituie ndeosebi schimbarea cu final deschis i, ntr-o msur mai mic, schimbarea controlat. Stimulii schimbrii n legtur cu necesitatea iniierii unei schimbri, nelepciunea popular se pronun n favoarea unei schimbri doar n cazul n care a survenit o problem, dup cum spun proverbe precum nu te lega la cap dac nu te doare sau dac nu-i stricat, nu-l repara. Se pune ntrebarea: astfel de afirmaii sunt adevrate i n cazul schimbrii organizaionale? Practica a artat c rspunsul este pozitiv doar n situaii de stabilitate. n situaii mai puin stabile, schimbarea trebuie iniiat de organizaie n mod pro-activ, mai ales n cazul n care organizaia vrea s fie lider pe pia. Lumea afacerilor este ntr-o schimbare continu, aa c anumite lucruri trebuie reparate chiar dac nu s-au stricat. Exist nenumrai stimuli ai

19

unei schimbri pro-active, att exteriori (din mediul extern), ct i interiori (din cadrul organizaiei, legai ndeosebi de cultura organizaional). Aceti stimuli se localizeaz la nivelul unor sisteme, subsisteme sau elemente din cadrul mediilor extern i intern al organizaiei, pe care le numim motoare ale schimbrii. n Fig. 6 sunt prezentate principalele astfel de motoare ale schimbrii, n succesiunea lor logic de influenare.

Mediul extern Cerinele de succes pe pia Imperativele de afaceri

Imperativele organizatorice
Imperativele culturale Comportamentul liderilor i angajailor Mentalitatea liderilor i angajailor
Fig. 6. Modelul motoarelor schimbrii (Anderson & Ackerman Anderson, 2001, p. 17) Mediul extern, n ansamblu, poate impune schimbarea prin: aciuni guvernamentale sau legislative; dezvoltarea tehnologic; modificarea comportamentului consumatorilor etc.

Cerinele de succes pe pia privesc: orientarea nspre consumator (cerut la nivelul pieei, la modul general); cerinele privind o anumit tehnologie (legat n mod direct de satisfacerea nevoilor consumatorilor); comunicarea cu consumatorii; cerinele de timp i spaiu privind punerea la dispoziie a produselor/serviciilor; cerinele de calitate a produselor/serviciilor; cerinele privind preurile etc.

Imperativele de afaceri se refer la: competitivitate;

20

orientarea nspre consumator (cerut n cadrul relaiilor directe cu clienii); profitabilitate; costuri sczute de producie; folosirea unor anumite echipamente i tehnologii; tarifele serviciilor; fuziunea sau nglobarea unor alte companii; inovarea produselor etc.

Imperativele organizatorice cuprind: aplatizarea structurii (reducerea numrului de niveluri ierarhice); restructurri; retehnologizri; mrirea gradului de autonomie a diferitelor subuniti; reducerea cheltuielilor etc.;

Imperativele culturale au n vedere: schimbarea unei culturi paternaliste cu una democratic; schimbarea orientrii ctre organizaie cu o orientare nspre pia i consumatori; ntrirea spiritului competiional; nlocuirea nvestirii ntr-o funcie cu autoritate cu delegarea de autoritate; nlocuirea neimplicrii cu spiritul responsabilitii etc.

Comportamentul liderilor i angajailor include: preocuparea pentru rezultate, nu pentru activitatea n sine; comunicarea deschis i mprtirea informaiilor; asumarea riscurilor; dezvoltarea spiritului inovator; dezvoltarea spiritului de ntreprinztor; aciunea mai rapid i mai decis; ntrirea spiritului de echip etc.

Mentalitatea liderilor privete: dezvoltarea unei mentaliti compatibile cu orientarea nspre client; acordarea de importan aciunii i nvrii, nu studiilor i documentelor; dezvoltarea unei mentaliti de ntreprinztor; nlocuirea unui stil axat pe comand i control cu unul bazat pe motivare pozitiv i antrenare .a.m.d.

Mentalitatea angajailor se refer la: nlocuirea dorinei de a avea o slujb pe via cu dorina de a face o carier pe baza rezultatelor proprii; nlocuirea dorinei fiecruia de a fi protejat de colegi cu dorina de a-i purta singur de grij;

21

nlocuirea dorinei de a executa ceea ce li se spune cu dorina de a-i putea gestiona singuri activitatea; ntrirea spiritului de responsabilitate; nlocuirea dorinei de a evita eecurile cu dorina de a se perfeciona prin asumarea raional a unor riscuri .a.m.d.

Componentele mediului organizaiei Pentru a nelege stimulii schimbrii n mod analitic, trebuie nti s se cunoasc structura mediului organizaiei. Acest mediu are dou componente fundamentale: mediul extern (exterior) i mediul intern (interior). Mediul exterior are, la rndul su, dou componente majore: mediul general (mega-mediul) i mediul operaional. Mediul general cuprinde acele elemente din mediul exterior care au o influen asupra vieii organizaiei, dar nu sunt legate n mod direct de afacerile organizaiei (progresul tehnic, politica guvernamental, cultura naional, demografia etc.). Se consider c mediul general (mega-mediul) cuprinde cinci elemente (medii): 1. mediul tehnologic; 2. mediul economic (firete, sunt excluse din acesta acele elemente care intr n componena mediului operaional); 3. mediul juridic i politic; 4. mediul socio-cultural; 5. mediul internaional. Facem precizarea c aceasta nu este singura abordare viabil; de altfel, n cadrul paragrafului referitor la analiza mediul extern vom folosi o sistematizare puin diferit. Mediul operaional este strns legat de derularea afacerilor, cuprinznd acele elemente externe care au legtur strns cu afacerile organizaiei (clienii, furnizorii, concurenii .a.m.d.). Principalele componente ale mediului operaional sunt: cumprtorii i clienii; concurenii (competitorii); furnizorii; oferta de munc (existent n societate, din rndurile creia s-ar putea recruta angajaii organizaiei); 5. organisme guvernamentale (cu care organizaia are relaii directe, precum Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorilor, Garda Financiar etc.). 1. 2. 3. 4. Mediul intern cuprinde o serie variat de elemente din cadrul organizaiei, att de natur tehnic sau organizatoric, ct mai ales de natur cultural (mintal i comportamental). Datorit importanei pe care aceast din urm component o are, adesea expresia mediu intern este folosit cu sensul de cultur organizaional. Prezentm n Fig. 7 structura mediului organizaiei, cu elementele de baz din cadrul fiecrei componente amintite mai sus.

22

Megamediu Mediul operaional Cumprtori i clieni Organisme Concureni guvernamentale Organizaia: Cultura organizaional Oferta de munc Furnizori

Juridic i politic

Fig. 7. Componentele mediului organizaiei (Bartol & Martin, 1994, p. 70) Schimbarea pro-activ Schimbarea pro-activ este schimbarea iniiat din voina organizaiei, aceasta acionnd pentru a influena i gestiona mediul. Principalele argumente n favoarea unei schimbri pro-active includ urmtoarele: schimbarea nu este ntotdeauna o reacie la evenimentele exterioare sau interioare; organizaia poate s opereze adecvat, dar s ncerce s opereze i mai bine, anticipnd schimbrile din mediu; organizaia dorete s produc modificri n mediul de afaceri, pentru a obine anumite avantaje; managementul de vrf poate ncerca s produc schimbarea pentru a contrabalansa automulumirea personalului.

2.2. Stimuli ai schimbrii din mediul extern analiza PESTLE Prin analiza mediului extern se urmrete cu precdere analiza poziiei curente a organizaiei i a forelor pro-schimbare din mediu. Aceast analiz este fundamentul pentru instrumentul principal utilizat n dezvoltarea organizaiei: planificarea strategic. Planificarea strategic este un proces n 3 etape: 1. analiza strategic (elaborarea unei analize a mediului i a resurselor disponibile); 23

2. alegerea unei variante strategice (care presupune dezvoltarea unor variate diferite de dezvoltare strategic i evaluarea atractivitii lor pentru organizaie); 3. implementarea strategiei (implementarea variantei strategice alese). Analiza PESTLE Analiza mediului se poate efectua prin mai multe metode i tehnici. Una dintre cele mai populare este aa-numita analiz PESTLE, care presupune abordarea mediului pe urmtoarele ase componente (conform acronimului din denumirea metodei): politic, economic, social, tehnologic, legislativ (juridic) i ecologic. n cadrul fiecrei componente se ncearc identificarea factorilor care ar putea genera schimbarea. Mediul politic O surs major de schimbare este tendina din multe ri de a muta firmele din sectorul public n cel privat. Uneori tendina este invers, de naionalizare. Ali factori politici importani sunt: liberalizarea pieelor; introducerea practicilor specifice sectorului privat n cadrul organizaiilor din sectorul public; conflictele regionale.

Mediul economic Schimbrile legate de mediul economic sunt de dou feluri: pe termen scurt i pe termen lung. Schimbrile pe termen scurt sunt ciclice i cer reacii rapide, precum diminuarea costurilor sau iniierea unor mici proiecte n cazul modificrii brute a cererii. Schimbrile pe termen lung sunt schimbri structurale n economie, precum: sporirea ratei de cretere sau a ratei inflaiei; globalizarea pieelor; dezvoltarea unor economii sau instrumente regionale, precum UE sau euro; de-industrializarea.

Mediul social Mediul social cuprinde dou tipuri deosebite de elemente: culturale i demografice. Cele mai importante sunt schimbrile de anvergur n modul de via, incluznd: atenia sporit acordat sntii i siguranei; preocuparea pentru mediul nconjurtor; egalitatea social; modificri demografice; nlocuirea familiei nucleare cu cea extins; modificarea valorilor i a stilului de via.

24

Mediul tehnologic n privina mediului tehnologic, trei sunt direciile principale de schimbare: scderea dramatic a costurilor informaiei antreneaz att oportuniti ct i o presiune mai puternic; progresul tehnologic reduce costurile de intrare n multe ramuri; scurtarea ciclului de via al produselor i lrgirea tipologiei de produse i metode de distribuie creeaz mai multe oportuniti pentru toate firmele din orice ramur.

Mediul juridic (legislativ) n acest sens ne intereseaz schimbrile cadrului legislativ n care opereaz organizaia, incluznd: legislaia privind sntatea, sigurana i alte aspecte legate de fora de munc; legislaia privind responsabilitile vnztorilor; legislaia care afecteaz direct piaa pe care acioneaz organizaia, precum reglementrile privind telecomunicaiile.

n cazul Romniei, n cadrul mediului juridic o importan crescut o au cerinele care trebuie ndeplinite de sistemul legislativ i de legislaie ca urmare a integrrii n Uniunea European, cerine care nu impun schimbarea doar la nivel legislativ, ci i la nivelul comportamentului organizaiilor. Eco-mediul (mediul natural) Preocuparea pentru mediul natural este astzi un element major al cadrului n care opereaz organizaiile. Influena asupra unor organizaii anume poate include: oportunitatea dezvoltrii unor piee i produse noi (exemplu: fabricarea echipamentelor ne-poluante ale motoarelor auto este astzi o ramur important); conceperea unor produse neduntoare mediului; costul crescut cerut de evitarea polurii i de alte reglementri privind mediul natural.

Diagnoza situaiilor de schimbare Un alt aspect foarte important n privina mediul extern este identificarea situaiei de schimbare cu care se confrunt organizaia. n general, n evoluia unei piee se disting dou tipuri de situaii, fiecare cu particularitile sale privind nevoia de schimbare: o situaie de divergen a ofertelor i o situaie de convergen a acestora. n Fig. 8 este prezentat ciclul evolutiv al comportamentului concurenial, care cuprinde cele dou faze amintite (de divergen, respectiv convergen a ofertelor) i dou rupturi (engl. breakpoints termenul provine din informatic, unde desemneaz anumite limite n interiorul unui program, codul fiind verificat n mod distinct pentru fiecare dintre zonele dintre dou asemenea limite; n cazul ciclului evolutiv al comportamentului concurenial, sensul este de limite ale celor dou faze diferite).

25

Ruptur (breakpoint)
Inovare Crearea varietii

Convergena ofertelor
Eficien Supravieuirea celui mai bun

Divergena ofertelor

Ruptur (breakpoint)

Fig. 8. Ciclul evolutiv al comportamentului concurenial (Strebel) n cadrul fazei de divergen a ofertelor, cnd concurenii i difereniaz produsele, fiecare ncercnd s se disting de restul, cuvntul-cheie este inovare. n acest caz, succesul este dat de crearea varietii cine nu reuete s aduc ceva nou are de pierdut. Din contr, n cazul fazei de convergen a ofertelor diferiii concureni nu se mai pot diferenia, resursele i cunotinele fiindu-le accesibile tuturor. n acest caz, succesul este asigurat de eficiena economic, respectiv de nivelul costurilor; situaia este una evoluionist, caracterizat n esen prin supravieuirea celui mai bun (adecvat). Pentru a se nelege mai bine aceast dinamic, prezentm mai detaliat caracteristicile ciclului de evoluie n Fig. 9.
Oportuniti noi de afaceri.

Faza de divergen

Competiia e bazat pe introducerea unor produse noi, inovate. Finalmente, se epuizeaz oportunitile de inovare i tot ce mai pot face concurenii este s se copieze unul pe altul. Prima ruptur

Faza de convergen

Concurena cere minimizarea costurilor i supravieuirea celor care reuesc acest lucru cel mai bine. Aceasta este faza de convergen i acum muli actori sunt n situaia de a prsi piaa. Se epuizeaz posibilitile de reducere a costurilor. A doua ruptur O firm poate rezista doar prin identificarea unor oportuniti noi de afaceri.

Fig. 9. Caracteristicile ciclului de evoluie (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 33) Faza de convergen Caracteristicile principale ale diferiilor actori ai pieei, n faza de convergen, sunt: competitori: produsele, serviciile i imaginile oferite sunt tot mai asemntoare;

26

cumprtori: se comport tot mai asemntor, astfel nct diferenierea ofertelor pare tot mai forat (artificial), iar segmentarea pieei ncepe s nu mai aib sens; distribuitori: puterea n negociere se mut la nivelul distribuitorilor (n dauna productorilor, care nu mai pot oferi nici un avantaj distribuitorilor); furnizori: nu mai pot deine o surs de avantaj concurenial, ct vreme oricine are informaii complete privind resursele.

Faza de divergen Caracteristicile principale ale diferiilor actori ai pieei, n faza de divergen, sunt: cumprtori: o pia saturat, care nu mai crete, nvechit, produce schimbarea dorinelor cumprtorilor; nou-venii: dorinele noi ale cumprtorilor atrag noi actori pe pia; competitori: reducerea profiturilor i face fie s-i diversifice oferta, fie s prseasc piaa; furnizori: resursele noi i, mai ales, tehnologiile noi sunt adesea sursa rupturii divergente; distribuitori: sunt depii, fiindc au nevoie de timp pentru a se adapta la oferta nou.

2.3. Analiza intern Analiza intern trebuie s vizeze cu precdere urmtoarele elemente, conform cunoscutului diagnostic al celor apte S-uri, elaborat de McKinsey: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. structura; strategia; valorile mprtite (shared values); stilul; personalul (staff); deprinderile (skills); sistemele.

n calea realizrii unei analize interne adecvate exist mai multe obstacole, dou dintre ele fiind majore: cunoaterea organizaiei este afectat de educaia profesional i de cariera personal ale fiecrei persoane; oamenii cred c ei tiu totul despre organizaia din care fac parte i tind s evite analizarea acesteia.

Pe de alt parte, o analiz intern foarte detaliat a proceselor i situaiei curente nici nu este necesar, din dou motive principale: o asemenea documentare este costisitoare, cere timp, i se poate suprapune peste alte informaii, cunoscute deja, care ar putea fi folosite n acest scop;

27

analiza intern e fcut tocmai pentru schimbarea practicilor curente aadar, de ce s mai fie cercetate?

Aadar, o analiz intern nu trebuie s vizeze toate elementele interne, pentru c ar fi o cheltuial nejustificat. O asemenea analiz trebuie s cerceteze doar acele elemente care sunt importante pentru poziia pe pia a organizaiei cu alte cuvinte, s fie orientat nspre factorii-cheie care permit succesul n ramur. Aceti factori sunt prezentai n continuare; ei trebuie nelei astfel: organizaia se ntreab dac fiecare factor este foarte relevant pentru succesul n ramura respectiv dac da, atunci analiza intern trebuie s vizeze starea elementului respectiv n cadrul organizaiei; dac nu, analiza intern nu are rost s cuprind i acel element. De exemplu, dac costurile sczute sunt un factor cheie pentru succesul n ramur, firma va trebui s analizeze cu atenie structura i nivelul acestor costuri; dac nu (cum este situaia, adesea, n cazul bunurilor de lux), analiza intern nu trebuie s vizeze i costurile. Factorii-cheie ai succesului n ramur Cele mai importante elemente care pot constitui factori-cheie pentru succesul ntr-o ramur sunt prezentai n lista de mai jos; aceast list nu este exhaustiv, n fiecare ramur putnd exista i ali factori-cheie. costurile sczute (organizaia produce cu costuri reduse? cum st n comparaie cu concurenii?); economiile de scar (exist n ramur economii de scar? dac da, ct sunt de importante?); costul muncii (ct de mult depinde capacitatea concurenial n aceast ramur de un cost redus cu fora de munc?); capacitatea de producie (este nevoie n aceast ramur de capaciti mari? trebuie n aceast ramur s-i utilizezi ntreaga capacitate de producie?); calitatea (ce pretenii au cumprtorii privind calitatea produselor/serviciilor?); capacitatea de a inova (e necesar n aceast ramur s-i nnoieti constant produsele/tehnologiile?); relaiile manageri-executani (ct de importante sunt relaiile bune n aceast ramur? pot conduce conflictele la probleme majore?); tehnologii i copyright (se bazeaz aceast ramur pe tehnologii-proprietate intelectual, n special pe tehnologii patentate, care ofer un avantaj concurenial real?); aptitudini (se ntlnesc n cadrul organizaiei aptitudini i persoane excepionale?).

Auditul resurselor n urma identificrii direciilor n care trebuie orientat analiza intern, pe baza factorilor de mai sus, aceast analiz trebuie s fac un audit al resurselor de care dispune organizaia. Prezentm n continuare resursele i ntrebrile crora acest audit trebuie s le rspund.

28

Resursele fizice Ct de vechi sunt echipamentele i n ce condiie se afl? i ofer echipamentele vreun avantaj concurenial organizaiei?

Resursele umane Ce aptitudini au angajaii, i ci dintre ei le au? Ct de adaptiv i inovativ este fora de munc?

Resursele bneti Care sunt relaiile cu acionarii, bncile i ali furnizori de capital? Puterea financiar poate fi o surs de avantaj concurenial? Organizaia poate dezvolta strategii inaccesibile concurenilor?

Resursele intangibile Ct bunvoin exist n cadrul organizaiei?

Foarte adesea resursele intangibile pot fi punctul forte cel mai important n cadrul unei organizaii, n special n sfera serviciilor. Informaiile culese despre diferitele categorii de resurse trebuie folosite pentru a clarifica dou chestiuni: care s fie obiectivele organizaiei; cum s fie atinse acele obiective (de exemplu, aptitudinile i capacitatea de adaptare ale angajailor sunt factori-cheie n planificarea oricrui proces de schimbare).

Formularea concluziilor Exist trei componente de baz ale concluziilor analizei interne realizate pentru un program de management al schimbrii: competenele i resursele de baz; capacitatea de schimbare; resursele schimbrii;

Fiecare dintre cele trei capitole ale concluziilor analizei interne trebuie s ofere rspunsuri la unele ntrebri importante pentru configurarea strategiei de schimbare, conform listelor de mai jos: Competenele i resursele de baz care sunt resursele i competenele de baz ale organizaiei i n ce msur pot aduce un avantaj concurenial? care resurse trebuie pstrate i consolidate ca parte a procesului de management al schimbrii? exist resurse care au fost cruciale n trecut, dar care acum pot fi redundante (nlocuibile)? 29

Capacitatea de schimbare care este capacitatea organizaiei de a experimenta sau ndura schimbarea? s-au dovedit managerii sau angajaii, n trecut, capabili de adaptare? de exemplu, n ce msur promovarea ierarhic se face pe linie intern?

Resursele schimbrii ce resurse vor fi disponibile pentru a-i face fa unui program de schimbare? se plng ceilali manageri de suprancrcarea cu sarcini n prezent? dac da (cum se ntmpl de obicei), cum se poate elibera o parte din timp, pentru a fi alocat programului de schimbare?

Capitolul 3. Procesul schimbrii

3.1. Iniierea schimbrii Iniierea unui proces de schimbare este un act de alegere strategic, alegere a unui curs de aciune pentru dezvoltarea organizaiei. Planificarea schimbrii este o component a managementului strategic, datorit anvergurii i ntinderii n timp ale rezultatelor schimbrii, precum i datorit importanei schimbrii pentru dezvoltarea organizaiei. Oricare proces de planificare strategic este elaborat prin luarea n considerare a mai multor variate, dintre care unele pot duce la obinerea unui avantaj concurenial, altele pot antrena prbuirea firmei. Aceste variante strategice trebuie evaluate pe baza anumitor criterii, una dintre fiind aleas. Att proiectarea, ct i implementarea strategiei sunt n sarcina managementului de vrf. Evaluarea propunerilor Exist trei elemente de interes la evaluarea atractivitii unei variante de schimbare: 1. potrivirea (este varianta adecvat contextului n care opereaz firma?); 2. acceptabilitatea (aduce un beneficiu suficient pentru investiiile necesare? este acceptabil nivelul riscului asumat? vor reaciona favorabil toate persoanele implicate?); 3. fezabilitatea (se poate pune, realmente, n practic? are firma resursele i competenele necesare?). Schema logic a evalurii unei propuneri de schimbare prin prisma celor trei criterii amintite mai sus este prezentat n Fig. 10.

30

Propunere

Adecvat?

Acceptabil?

Fezabil?

Acceptare

Fig. 10. Evaluarea propunerilor de schimbare (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 48) Obinerea consimmntului Obinerea consimmntului tuturor celor implicai n procesul de planificare sau implementare a schimbrii strategice se poate face n mai multe moduri, n funcie de atitudinea general cu privire la schimbarea respectiv. Din aceast perspectiv, exist dou tipuri de schimbri: schimbare obinut de lider: oamenii accept schimbarea ca urmare a faptului c ei accept s-l urmeze pe lider (s fie condui de acesta). n acest caz, acceptarea necesitii schimbrii este superficial, fiindc fora de munc nu a fcut o analiz a situaiei; schimbare cerut de situaie: personalul este implicat n procesul de schimbare, angajaii vor fi participani n acest proces i, de aceea, ei vor crede n necesitatea schimbrii.

Indiferent de tipul de acceptare a schimbrii, propunerea trebuie vndut celor care au autoritatea i puterea informal n organizaie. Autoritatea (puterea oficial) este cea asociat funciilor manageriale din cadrul organizaiei; formal, cei care dein aceste funcii trebuie s conduc i procesul de schimbare. Totui, de o foarte mare importan pentru acceptarea de ctre oameni a schimbrii o au liderii informali, cei care dein puterea informal, care au o influen puternic asupra celorlali.

31

3.2. Strategia de schimbare Exist cinci posibiliti majore de abordare a strategiei de schimbare, a cii generale care va fi urmat n implementarea schimbrii, redate n Fig. 11.

Albastr: Schimbare prin elemente organizatorice Galben: Schimbare prin urmrirea intereselor

Verde: Schimbare prin nvare

Alb: Schimbare prin revelare

Roie: Schimbare prin oameni

Fig. 11. Cele cinci abordri ale schimbrii (Green, 2007, p. 19) 1. Schimbarea albastr, prin elemente organizatorice, presupune planificarea detaliat a schimbrii i crearea cadrului organizatoric necesar implementrii (de regul, constituirea unei structuri de proiect). 2. Schimbarea galben, prin urmrirea intereselor, se face prin ncercarea de asocia schimbrii efecte pozitive pentru toi cei implicai (este o abordare populist). 3. Schimbarea roie, prin oameni, presupune modificarea comportamentului i competenelor angajailor. 4. Schimbarea alb, prin revelare, vizeaz situaia n care nu se specific natura schimbrii. Se creeaz condiiile pentru schimbare, urmnd ca schimbarea s rsar ca urmare a acestora. 5. Schimbarea verde, prin nvare, este un rezultat direct al procesului de nvare. Realizarea sa presupune mbuntirea ncontinuu a pregtirii profesionale i abilitilor personalului. Odat aleas varianta de aciune strategic, trebuie dezvoltat strategia propriu-zis, calea de aciune pentru atingerea strii viitoare dorite. n Fig. 12 este prezentat procesul schimbrii, ca succesiune de stri prin care trece organizaia. Dup cum am mai spus, schimbarea nseamn trecerea din starea curent ntr-o stare viitoare dorit. Acest lucru nu se face brusc, ci prin intermediul unor stri de tranziie. Strategia de schimbare privete aceste stri de tranziie (fapt evideniat i n Fig. 12).

32

Starea curent

Starea de tranziie

Starea viitoare dorit

Fig. 12. Procesul de schimbare (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 54) Msura n care fiecare persoan implicat se pregtete pentru stadiul de tranziie face ca programul de schimbare s aib sau nu succes. n management exist o lege nescris: eecul pregtirii nseamn pregtire pentru eec. Pregtirea Dezvoltarea unei strategii de schimbare trebuie s nceap cu un nivel ridicat de acord privind anumite elemente: aria de aciune: schimbarea s vizeze toi angajaii, din toate compartimentele organizaiei; analiza extern i analiza intern; rezultate: s fie acceptate de toi, n linii mari; e foarte necesar ca, nainte de pornire, s existe o idee clar privind direcia general pe care se va merge; ataamentul managementului: persoanele-cheie trebuie s se neleag cu privire la ce se va ntreprinde; termene: cele nerealiste sau prea scurte pot demotiva serios membrii echipei.

Dup obinerea acestor acorduri, trebuie stabilit un plan de aciune, care s cuprind, printre altele: aciunile care vor fi ntreprinse; succesiunea n timp a aciunilor; durata fiecrei aciuni; programarea n timp a aciunilor (momentele de ncepere i de terminare); resursele necesare fiecrei aciuni; persoanele nsrcinate cu fiecare aciune.

Managerul schimbrii Managerul schimbrii trebuie s faciliteze, nu s comande aciunile din cadrul programului de schimbare. Pentru aceasta, managerul schimbrii trebuie s-i dezvolt aptitudinile de influenare, negociere i ascultare. E foarte important ca managerul schimbrii trebuie s-i ascund nemulumirile pentru ceea ce percepe ca fiind disfuncii ale aciunilor colegilor, nct acetia s poat urma ritmul lor propriu i s pun stpnire pe procesul schimbrii.

33

Crmizile strategiei Strategia de schimbare/dezvoltare trebuie fundamentat innd seama de anumite componente importante ale mediului intern al organizaiei, componente care trebuie s susin strategia, i astfel trebuie gestionate n vederea pregtirii implementrii strategiei. Cele mai importante astfel de componente sunt prezentate n Fig. 13.

Cultur Simboluri Politici

Motivaie Resurse Comunicare

Fig. 13. Crmizile strategiei (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 56) Pentru unele componente poate fi responsabil ntreaga organizaie, pentru altele cte o funciune specific. Cea mai important component, dar cel mai dificil de gestionat, este cultura. n cadrul su, un loc foarte important l ocup simbolurile (din acest motiv au fost menionate distinct, dei sunt componente ale culturii). Cerine privind resursele n cadrul strategiei de schimbare, resursa-cheie este cea uman. Un element important privind resursa uman ine de faptul c implementarea programului de schimbare nu nlocuiete activitatea normal din cadrul organizaiei, ci se adaug la aceasta angajatul trebuie s munceasc mai multe ore i/sau s efectueze sarcini noi. De aceea, trebuie obinut angajamentul angajailor; acetia trebuie motivai, trebuie s aib senzaia c contribuia lor este apreciat, trebuie s aib convingerea c la final va exista o recompens potrivit efortului depus. Pe de alt parte, att pentru efectuarea schimbrii, ct mai ales pentru activitatea normal de dup terminarea programului de schimbare (din situaia viitoare dorit), personalului i sunt cerute aptitudini noi. De aceea un rol crucial n implementarea unui program de schimbare l au programele de instruire. Acestei instruiri trebuie s i se acorde o atenie sporit: o instruire prea avansat n raport cu stadiul curent al schimbrii poate conduce la pierderea motivaiei i la uitarea a ceea ce s-a nvat deja. Recrutarea i pstrarea personalului trebuie orientate nspre cerinele strii noi, nu alte nevoilor actuale.

34

Obinerea angajamentului Acceptarea schimbrii de ctre personal nu este suficient, este necesar ca angajaii s se angajeze activ n implementarea schimbrii. Trecnd peste consideraiile obinuite privind motivarea, n aceast etap este foarte important ca: toate deciziile manageriale s fie n conformitate cu programul de schimbare (chiar dac uneori legtura lor cu acest program poate prea mai slab); managerul schimbrii s se implice n fiecare component a implementrii strategiei; s se dezvolte o strategie de comunicare consistent i eficient.

3.3. Efectuarea schimbrii Cum fac organizaiile pasul dinspre starea curent nspre cea viitoare? n literatura de specialitate s-au propus mai multe modele, cel mai popular fiind cel al lui Kurt Lewin, numit modelul n trei pai. Conform acestui model, un proiect de schimbare reuit parcurge paii urmtori: 1. dezghearea strii curente; 2. micarea nspre starea nou; 3. re-nghearea strii noi. n legtur cu ultimul pas, se pune ntrebarea dac astzi mai este valabil, dac re-nghearea situaiei noi mai trebuie s fac parte din programele de schimbare. n perioada actual schimbarea este o constant, deci e foarte posibil ca, odat finalizat un program de schimbare, s se simt iar nevoia de schimbare. Prezentm n continuare cele mai importante aspecte ale fiecruia dintre aceti pai. Dezghearea nainte ca comportamentul nou s fie nsuit cu succes, cel vechi trebuie s fie nlturat. n acest moment este important n special ca indivizii s simt n mod pozitiv nevoia de schimbare, s fie contieni de neajunsurile comportamentului vechi. Barierele principale care apar n calea dezgherii (n calea abandonrii elementelor caracteristice comportamentului vechi): nu oricine consider ca fiind ru comportamentul vechi; cultura existent poate fi, n sine, una potrivnic inovrii/schimbrii; pot exista n organizaie persoane influente care s cread c au de pierdut serios ca urmare a schimbrii (de exemplu, efii unor compartimente care ar putea disprea n urma unei restructurri); exist aspecte pozitive ale comportamentului vechi, care trebuie conservate. Atenionm c exist, pe de alt parte, o serie larg de aspecte ale comportamentului vechi care nu sunt negative n sine, ns sunt asociate indispensabil cu alte aspecte, acestea fiind negative (un exemplu este cel al sociabilitii, care poate antrena folosirea timpului pentru socializare, n dauna muncii). 35

Principalele unelte care pot fi folosite n vederea dezgherii sunt: punerea statu-quo-ului sub semnul ntrebrii (concret: seminarii pentru clarificarea insatisfaciilor; studierea concurenilor prin benchmarking sau pe baza presei; evaluarea total (360) a managerilor de ctre subalterni); ruptura simbolic de trecut (strategia ar putea include simboluri foarte puternice, precum introducerea unor condiii de angajare pentru ntregul personal); msuri drastice i tactici de producere a ocului (se poate face o restructurare radical a organizaiei, din care angajaii s neleag c nu au de ales, trebuie s accepte schimbarea, adesea urmat de alte restructurri); comunicarea, educaia i instruirea (concret: scrisori interne despre presiunile concureniale i programe de instruire cu privire la idei noi).

Micarea Managementul ntr-o stare de tranziie difer foarte mult de cel ntr-un mediu stabil: la nivelul individului, micarea nseamn schimbarea aptitudinilor, valorilor, atitudinilor i comportamentului; la nivelul structurilor i sistemelor: se modific toate structurile i sistemele formale i informale din cadrul organizaiei; la nivelul climatului: se schimb relaiile dintre oameni.

n cazul tuturor acestor arii, se manifest o tensiune constant ntre starea curent, care trebuie dezgheat, i starea viitoare, dorit. Re-nghearea Pentru a arta c procesul de management al schimbrii s-a terminat i c e timpul de a se opera n contextul culturii i proceselor nnoite, managerii trebuie: s srbtoreasc succesul i s-i exprime aprecierea fa de personal; s arate prin aciunile proprii c vor aciona numai n conformitate cu noile modele comportamentale; s susin personalul n ndeplinirea rolurilor noi i s-l recompenseze pe msur; s ncurajeze personalul s neleag programul de schimbare ca baz a unor mbuntiri ulterioare.

Procesul schimbrii este nsoit de o serie de probleme care trebuie rezolvate de ctre management. Prezentm n Fig. 14 relaia dintre stadiile schimbrii i aceste probleme. Diagnosticul este o colecie sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii. Diagnosticul de rutin poate fi efectuat prin canalele obinuite din cadrul organizaiei, folosite pentru realizarea funciei manageriale de control (sistemul informaional etc.). Pentru problemele mai complexe, care nu sunt de rutin, este recomandat utilizarea unor ageni de schimbare (despre care vom vorbi n ultimul modul al acestei lucrri).

36

Proces:

Dezgheare

Schimbare

Rengheare

Probleme:

Diagnostic

Rezisten

Evaluare, instituionalizare

Timp
Fig. 14. Procesul i problemele schimbrii (Johns, 1996, p. 528) Rezistena este absena, manifest sau nu, a sprijinului acordat de membrii organizaiei eforturilor n vederea schimbrii. Cauzele rezistenei la schimbare, innd att de psihologia individului, ct i de cultura organizaional, vor fi abordate n modulul II. Instituionalizarea schimbrii este fenomenul prin care schimbarea devine o parte component a sistemului organizaional, un fapt social persistent. Problematica instituionalizrii schimbrii va fi tratat n modulul III al lucrrii. Sumarul modulului I O organizaie oarecare este pus frecvent n situaia de a se adapta mediului sau de a corecta anumite stri, sisteme, mecanisme sau situaii interne, care necesit efectuarea unor schimbri. Adesea, aceste schimbri sunt realizate prin iniierea i administrarea unui program de schimbare. Principalele presiuni pentru schimbare provin att din mediul exterior (piaa, tehnologia etc.), ct i din cadrul organizaiei (birocraie, complacere etc.). Managementul schimbrii are ca obiect de studiu parcurgerea de ctre organizaie a unor stri de tranziie, nct s ajung din starea iniial ntr-o stare viitoare dorit. Managementul ntr-un astfel de mediul, n schimbare, difer de cel specific unei situaii de stabilitate, iar managerul trebuie s-i formeze anumite abiliti (competene) specifice. Pentru identificarea surselor de schimbare din mediul extern, acest mediu trebuie analizat o metod rspndit este analiza PESTLE. De asemenea, o problem important este identificarea tipului de schimbare cu care se confrunt organizaia, n funcie de ciclul evolutiv al concurenei n ramur: este o situaie de convergen sau de divergen a comportamentului concurenial? n cazul surselor interne de schimbare, problema cea mai important este identificarea domeniilor n care trebuie efectuat analiza intern, pentru a nu se face risip de timp i bani; n acest sens, trebuie identificai n mediul extern acei factori care determin succesul sau eecul n ramura respectiv, analiza intern urmnd a se axa doar pe aceti factori. Demararea unui proces de schimbare se face prin evaluarea mai multor propuneri strategice de schimbare, fiecare trebuind s fie potrivit, acceptabil i fezabil. Dup aceasta, trebuie obinut consimmntul celor implicai n programul de schimbare. Un program de schimbare

37

trebuie s parcurg trei pai: dezghearea strii curente, micarea nspre starea dorit (schimbarea propriu-zis) i re-nghearea strii noi. Recomandri bibliografice 1. Anderson, Dean & Ackerman Anderson, Linda (2001): Beyond change management, San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. 2. Burdu, Eugen et al (2003): Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a doua, Bucureti: Editura Economic. 3. Clarke, Liz (2002): Managementul schimbrii, Bucureti: Teora. 4. Elsevier Butterworth-Heinemann (2005): Change management, Oxford: Elsevier Ltd. 5. Predican, Mariana (2004): Schimbare organizaional: ce, cnd i unde s schimbm?, Timioara: Editura Universitii de Vest. Test pentru autoevaluare 1. Ce este schimbarea organizaional? 2. Care sunt principalele surse interne de schimbare? Dar cele externe? 3. Care sunt componentele-cheie ale schimbrii organizaionale? 4. Prin ce difer managementul n condiii de schimbare de cel n condiii stabile? 5. Ce competene trebuie s aib un manager al schimbrii? 6. Ce este schimbarea transformaional? 7. Care sunt pericolele abordrii tranzacionale a schimbrilor de anvergur? 8. Ce este schimbarea proactiv? 9. Care este structura mediului extern al organizaiei? 10. Care sunt caracteristicile fazei convergente a ciclului de evoluie a concurenei? Dar caracteristicile fazei divergente? 11. Care sunt posibilii factori-cheie ai succesului ntr-o ramur? 12. Ce capitole de baz are analiza intern? 13. Care sunt principalele criterii folosite la evaluarea unei propuneri de schimbare? 14. Ce este schimbarea obinut de lider? Dar schimbarea cerut de situaie? 15. Care sunt crmizile strategiei de schimbare? 16. Care sunt etapele unui proces de schimbare organizaional? Teme de munc individuale Identificai, printr-o analiz PESTLE, principalii factori din mediul extern care genereaz nevoia de schimbare la nivelul unei organizaii pe care o cunoatei. estimai i tipul de situaie cu care se confrunt organizaia (convergen/divergen), n funcie de comportamentul concurenilor. Identificai, de asemenea, factorii-cheie ai succesului n ramura n care acioneaz acea organizaie.

38

Modulul II. Schimbarea la nivel individual i organizaional

n acest modul dorim s prezentm aspectele principale legate de pregtirea individului i grupului pentru a accepta i chiar dori schimbarea. Capitolul 4 este destinat schimbrii la nivel individual. Vom prezenta principalele reacii pe care le are individul mpotriva schimbrii, precum i modul n care acestea pot fi combtute. Un aspect important n acest sens este nelegerea ciclului acceptrii schimbrii. n capitolul 5 abordm fenomenele care au loc la nivel colectiv, n cadrul unei culturi organizaionale. Vom arta ce relaii pot exista ntre aceast cultur i strategia organizaiei, precum i modul n care o asemenea cultur se poate modifica. La final, vom prezenta aanumita organizaie studioas. Scopul i obiectivele modulului nelegerea modului n care este posibil schimbarea individului, pe baza cunoaterii principalelor reacii ale sale mpotriva schimbrii. nelegerea mecanismului care face posibil schimbarea percepiei individuale cu privire la organizaie, munc, colegi .a.m.d. nelegerea conceptelor de cultur i cultur organizaional. nsuirea avantajelor i dezavantajelor diferitelor posibiliti de gestionare a legturii dintre strategie i cultura organizaional. nelegerea modului n care este posibil schimbarea culturii organizaionale. nelegerea conceptului de organizaie studioas i a importanei acesteia.

Schema logic a modulului

Modulul II. Schimbarea la nivel individual i organizaional

4. Schimbarea la nivel individual

5. Schimbarea la nivel organizaional

39

Capitolul 4. Schimbarea la nivel individual

4.1. Reaciile mpotriva schimbrii Omul nu nelege necesitatea schimbrii el are construit o hart mintal a lumii sale, care i permite s opereze n aceast lume cu (relativ) succes. Pe de alt parte, omul nu vrea s schimbe competena ntr-un domeniu greit cu incompetena ntr-un domeniu corect. Programele de schimbare pot genera alte motive ale fricii de schimbare, fiindc ele pot implica: excese; modificarea coninutului activitii; schimbri n statut, remuneraie, avantaje; lucrul cu persoane noi; schimbarea sediului/biroului; schimbri privind credinele i valorile asociate activitii.

Condiii pentru schimbarea insului Pentru ca un individ s accepte schimbarea, trebuie ndeplinite trei condiii: s aib o insatisfacie privind statu-quo-ul curent; s aib senzaia c problemele i neplcerile provocate de schimbare vor fi contrabalansate de necesitatea schimbrii; s aib senzaia c schimbrile propuse sunt viabile.

Tipologia indivizilor Prin analogie cu marketingul, din punctul de vedere al reaciei la schimbare exist urmtoarele categorii de indivizi: inovatorii; adoptanii timpurii; majoritatea timpurie; majoritatea trzie; inerii (cei care rezist la schimbare).

Pe ansamblu, indivizii pot fi mprii n dou clase: inovatori: provoac schimbarea; adaptai: reacioneaz la schimbare.

Prezentm n Tabelul 2 principalele elemente de mentalitate i comportament care difereniaz inovatorii de adaptai.

40

Tabelul 2. Diferene ntre adaptabili i inovatori (Predican, 2004, pg. 91-92)

Adaptabil veritabil Inovator veritabil

Este precis, serios, metodic, consecvent i Poate fi considerat indisciplinat, cu o gndire prudent. tangenial. Abordeaz problemele ntr-o manier neobinuit. Caut idei de schimbare prin metode cunoscute, Pune sub semnul ntrebrii teoriile consacrate, experimentale. inclusiv pe cele acceptate de toat lumea. Rezolv problemele i asigur mbuntirea Rezolv problemele prin redefinirea lor, sau chiar rezultatelor, creterea eficienei. prin redefinirea ntregului context. Rar pune n discuie regulile instituite. Menine Frecvent atac regulile existente. Este perceput ca stabilitatea grupului. reactiv, dificil, greu integrabil n grup. Elaboreaz un numr redus de idei relevante, Elaboreaz multe idei, unele sigure i posibil de pus n practic imediat. nerelevante, riscante sau absurde. considerate

Ofer soluii care se ncadreaz n tipare i care Ofer soluii stranii, neobinuite, care nu pot fi sunt acceptate de majoritate. acceptate imediat de majoritate.

4.2. Modificarea percepiei Conform lui Kurt Lewin, la nivel individual procesul schimbrii are trei faze: 1. nghearea: stadiu de relativ siguran, caracterizat prin stabilitate, rutine neschimbate i o stare psihic de relativ angajament; 2. dezghearea/micarea: incertitudine, o ieire din situaia anterioar, imagine neclar a viitorului instabilitate i experimentare; 3. re-nghearea: o nou perioad de stabilitate, dar cu alte caracteristici dect prima direcie nou, abordri noi, o perioad de mulumire pe plan psihic. n Fig. 15 prezentm comparativ procesele schimbrii la nivelul organizaiei i la cel al individului. Trebuie s facem o meniune privind prima faz, cea de ngheare. Poate prea ciudat c n cazul organizaiei prima faz este de dezgheare, iar n cazul individului este de ngheare. Explicaia este c, n cazul individului, este vorba de percepie, nu de comportament: n primul rnd trebuie construit acea hart mintal de care am vorbit mai sus, ceea ce presupune nghearea unui sistem de percepie i cognitiv stabil. Mai concret, pentru ca individul s poat accepta necesitatea schimbrii, trebuie s aib o imagine ct mai clar i mai stabil a situaiei organizaiei, nct s poat nelege care sunt caracteristicile organizaiei, care dintre ele ar trebui schimbate i n ce sens ar trebui schimbate. Aadar, orice diferene dintre cele dou procese trebuie nelese pe baza faptului c, la nivel individual, procesele mintale i comportamentale sunt diferite de cele la nivel organizaional.

41

Calea organizaiei
Dezgheare

Calea individului
Prsirea trecutului

Micare

Adaptarea la schimbare

Re-ngheare

naintarea

Fig. 15. Modificarea percepiei (Balogun & Hailey, 1999) 4.3. Ciclul acceptrii schimbrii Un model al modului n care, n timp, omul ajunge s accepte schimbarea, cuprinde stadiile urmtoare: 1. 2. 3. 4. 5. refuz; aprare; abandonare; adaptare; nsuire.

Al treilea verb se refer la comportamentul vechi (abandonarea acestuia), restul vizeaz schimbarea (refuzul de a se schimba, aprarea mpotriva schimbrii etc.). Prezentm n continuare cele mai comune reacii ale individului, corespunztor fiecrui stadiu: Refuzul schimbrii ntotdeauna am procedat n acest mod. De ce s ne schimbm, doar rezultatele noastre sunt bune, nu-i aa? echip ctigtoare nu se schimb. Am ncercat i n trecut, dar nu a mers.

Aprarea mpotriva schimbrii Sun bine, ns nu merge n domeniul meu. A vrea s m implic, ns am prea multe de fcut. Teoretic e OK, dar nu ine n practic.

Abandonarea comportamentului vechi C-mi place sau nu, pn la urm tot se va ntmpla, aa c mai bine a OK, asta avem de fcut; am fost nsrcinai cu acest lucru; aadar, eu vd problema aa:... Am pus mainria nou la ncercare i, tiu i eu? Mi s-a cerut s m altur grupului cruia i se prezint X.

42

Adaptarea la schimbare nc ncercm s facem X s mearg. Obinem cam toate rezultatele ateptate de la X, ns cred c nc trebuie s N-o s putem face X s mearg dect pun umrul toi cei din compartiment. Le-am tot spus c asta este ceea ce trebuie s facem i, n fine, au fcut-o.

nsuirea schimbrii I-am vorbit ieri lui X, din compartimentul Y, despre comanda clientului Ne vom aduna ntr-o echip, s vedem dac dorim s facem acea actualizare de software. Acesta-i unul dintre lucrurile pe care vreau s le discutm la edina urmtoare.

Cheia ajungerii n acest ultim stadiu este stima de sine dac individul ajunge s lege stima de sine de reuita n cazul implementrii schimbrii, atunci el va fi un promotor al schimbrii i i va nsui aceast schimbare. Aceast stim de sine are o evoluie anume pe parcursul acestui proces. Dac n primul stadiu (refuzul) este foarte mare, fiind de fapt chiar cauza acestui refuz, ulterior va scdea, fiind minim n stadiul al treilea (abandonare), i fiind chiar cauza abandonrii comportamentului vechi (comportament care, acum, nu-i mai permite omului s fie mndru de el); din acest moment stima de sine este n cretere, pe msura succesului n gestionarea schimbrii, ajungnd ca n ultimul stadiu s fie iari la un nivel maximal. Evoluia performanelor este foarte asemntoare cu evoluia stimei de sine, dar cu o anumit ntrziere n timp. 4.4. Analiza cmpului de fore

Fore pro-schimbare

Fore anti-schimbare Teama de necunoscut Incertitudinea beneficiilor Lipsa energiei

Nimic de pierdut Teama de viitor Plictiseal Lipsa banilor Personalitate aventuroas, iubitoare de risc Presiunea familiei/prietenilor/colegilor

Consimmnt pentru schimbare?

Auto-mulumirea Stil de via i personalitate comode Presiunea familiei/prietenilor/colegilor

Fig. 16. Analiza cmpului de fore (Haberberg & Rieple, 2001) n concluzie, individul este sub impactul mai multor fore, unele n favoarea schimbrii, altele mpotriva acesteia. n Fig. 16 sunt reprezentate cele mai importante dintre acestea, sub forma

43

unui cmp de fore (ca n fizic). Fora rezultant difer de la caz la caz, putnd convinge individul s accepte schimbarea sau, dimpotriv, s i reziste. De notat c unii factori pot aciona att n favoarea schimbrii, ct i mpotriva ei. De pild, familia poate presa pentru acceptarea schimbrii dac individul n cauz are un salariu insuficient pentru acoperirea nevoilor de baz, dar poate presa mpotriva schimbrii dac individul are un salariu mare. De asemenea, personalitatea individului i stilul su de via pot fi favorabile schimbrii, n cazul unor anumite persoane, dar i nefavorabile schimbrii, n cazul altora.

Capitolul 5. Schimbarea organizaional

5.1. Analiza culturii organizaionale Cultura organizaional este cel mai adnc strat al premizelor i credinelor fundamentale mprtite de membrii unei organizaii, care acioneaz incontient i definesc ntr-o manier de aa e normal viziunea organizaiei cu privire la ea nsi i la mediu. O definiie neacademic, dar extrem de sugestiv a culturii organizaionale este aceasta: cum se fac lucrurile pe la noi. Cultura organizaional cuprinde o serie larg de elemente, ierarhizate n mai multe straturi. Straturile fundamentale sunt: 1. credinele (cel mai adnc strat; o credin le spune oamenilor c ceva este adevrat sau fals; a nu se confunda cu credinele religioase!); 2. valorile (o valoare le spune oamenilor c ceva este bine sau ru); 3. atitudinile i comportamentul. n cadrul acestui strat, elementele culturale se ncheag sub forma unor practici culturale, dintre care cele mai importante sunt: simbolurile (elemente care poart o anumit semnificaie legat de valori i credine), rituri i ritualuri, eroi, povestiri (prin toate aceste elemente se urmrete reiterarea valorilor i credinelor, ntr-un mod mai mult sau mai puin contient, intenionat).

Istorisiri
Ritualuri i rutine

Sisteme de control

Paradigma (modul obinuit de gndire)

Structuri organizatorice

Simboluri

Structuri de putere

Fig. 17. Reeaua cultural (Johnson & Scholes, 1999)

44

Diferitele elemente culturale alctuiesc o reea cultural, ale crei componente de baz (dar nu singurele) sunt prezentate n Fig. 17. De notat c unele dintre elementele din figur (precum sistemele de control i structurile formale) nu sunt, n sine, componente ale culturii, ci rezultate ale acesteia i, n acelai timp, factori cu influen asupra culturii organizaionale. Caracteristicile culturii organizaionale Culturile specifice organizaiilor difer ntre ele pe baza mai multor elemente, dintre care cele mai importante sunt prezentate n lista de mai jos. Atragem atenia c aceste caracteristici nu sunt ale culturii organizaionale ca concept, ci elemente care difereniaz culturile organizaionale reale (deci nu cultura e caracterizat prin importana grupului, ci importana grupului este mai mare n unele culturi organizaionale i mai mic n altele). Aadar, cele mai importante caracteristici ale unei culturi organizaionale sunt: identitatea membrilor: msura n care membrii se identific cu organizaia n ansamblu, nu cu ocupaia sau specializarea lor; importana grupului: msura n care activitile sunt organizate la nivel de grup, nu individual; orientarea nspre oameni: msura n care deciziile manageriale in cont de efectele asupra angajailor; integrarea compartimentelor: msura n care compartimentele organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-un mod coordonat, interdependent; controlul: msura n care sunt folosite reguli, reglementri i supervizarea direct pentru a supraveghea i controla comportamentul angajailor; acceptarea riscului: msura n care angajailor le sunt ncurajate agresivitatea, capacitate de inovare i asumarea riscului; criteriile de recompensare: msura n care recompense precum creterea salariului sau promovarea se obin pe baza performanelor sau, dimpotriv, pe baza vrstei, preferinelor personale sau altor asemenea factori; tolerarea conflictului: msura n care angajaii sunt ncurajai s-i exprime deschis dezacordurile i criticile; orientarea ctre mijloace sau ctre finalitate: msura n care managementul pune accentul pe rezultate, n opoziie cu cea n care pune accentul pe tehnicile i procedurile folosite pentru a se obine acele rezultate; deschiderea ctre mediu: msura n care organizaia monitorizeaz schimbrile din mediul extern i le rspunde.

Tipologia culturilor organizaionale Cel mai cunoscut model de clasificare a culturilor organizaionale este cel al lui Charles Handy, conform cruia exist urmtoarele tipuri majore: 1. cultura bazat pe putere: luarea deciziilor este centralizat i are la baz autoritatea; 2. cultura bazat pe roluri (birocratic): orientat nspre precizarea ct mai riguroas a rolului fiecrui membru al organizaiei n cadrul sistemului organizaional;

45

3. cultura bazat pe sarcini (meritocratic): orientat nspre obinerea rezultatelor. Autoritatea apare ca urmare a succesului n ndeplinirea sarcinilor, iar recompensarea nu privete locul n ierarhie, ci doar contribuia la rezultate. 4. Cultura bazat pe persoane: are n centrul ateniei latura social a organizaiei (consideraia, satisfacerea nevoilor, climatul plcut etc.). Potrivirea strategiei cu cultura organizaional ntr-o organizaie care are o anumit cultur, managerul unui program de schimbare are patru variante de aciune: 1. managementul n condiiile culturii existente (fr a ncerca modificarea acesteia); 2. adecvarea culturii la strategie: ncercarea de a modifica cultura organizaional, nct s se potriveasc cu strategia de schimbare; 3. adecvarea strategiei la cultur: ncercarea de a elabora strategia astfel nct s se potriveasc cu cultura organizaional existent; 4. ignorarea culturii: elaborarea i implementarea strategiei fr a ine seama de cultura existent. Prima posibilitate nu este funcional n cazul unei organizaii care vrea s se transforme, s evolueze. Fr modificarea atitudinilor, organizaia nu poate fi n stare s implementeze noutatea. A doua variant, a ncercrii de a modifica contient cultura, nu funcioneaz dect rareori. Explicaia este faptul c atenia organizaiei trebuie s se concentreze pe rezultatele sale (pe obiectul su de activitate), i nu pe cultura organizaional; un program de schimbare trebuie, de asemenea, orientat nu nspre sine, ci nspre mbuntirea rezultatelor pentru care organizaia exist. A treia variant poate prea defetist, dar este viabil. Conceperea strategiei pe baza culturii existente este o cale adecvat. Cea mai bun soluie este, totui, cea de a patra: ignorarea culturii la conceperea i implementarea strategiei. Aceasta nseamn o orientare complet nspre rezultatele organizaiei: strategia este conceput astfel nct aceste rezultate s fie ct mai bune, chiar dac cultura organizaional nu este una favorabil acestor rezultate, iar apoi se foreaz din mers efectuarea unor schimbri ale culturii, ntr-un mod forat, impus de obligaia obinerii acelor rezultate. Diferena ntre aceast variant i ce-a de a doua este faptul c, n acest caz, atenia nu este acordat culturii, ci exclusiv rezultatelor (strategiei). 5.2. Modificarea culturii organizaionale Modificarea culturii organizaionale este un proces foarte greoi i care adesea eueaz. Totui, ea se poate realiza. Etapele procesului de schimbare a culturii organizaionale sunt prezentate n Fig. 18.

46

1. Identificarea normelor actuale

2. Trasare unor direcii noi

3. Stabilirea unor norme noi

4. Identificarea supapelor culturale 5. nchiderea supapelor culturale
Fig. 18. Modificarea culturii organizaionale Pentru simplificare, am redus cultura la nivelul anumitor norme, att formale (regulile instituite n cadrul organizaiei) ct i informale (modul obinuit de comportament n cadrul organizaiei). Este de notat c unele norme se pot contrazice reciproc; de exemplu, se poate ca o norm formal s interzic ntrzierea la serviciu, dar comportamentul obinuit (o norm n sine, fiindc modeleaz comportamentul n viitor) s fie caracterizat prin aceste ntrzieri. 1. Prima etap const n identificarea normelor de comportament actuale. Este acea dezgheare din procesul schimbrii la nivel individual, n urma creia individul va fi contient de caracteristicile culturii i va putea identifica acele norme care sunt inadecvate pentru obinerea rezultatelor dorite ale organizaiei. 2. Prin a doua etap, trasarea unor direcii noi, se ncearc schiarea strii viitoare dorite pentru organizaie. 3. A treia etap, de stabilire a unor norme noi, nseamn stabilirea acelor norme care pot susine starea viitoare dorit. 4. etap foarte important este cea de a patra, identificarea supapelor culturale. O supap este un loc prin care scap normele vechi, prin care se conserv elemente specifice comportamentului vechi, indezirabil. Mai concret, este vorba de acele elemente de atitudini i comportament care, nefiind rele n sine, pot permite sau chiar cere conservarea unor alte elemente, de data aceasta negative. 5. Evident, ultima etap presupune aplicarea unor corecii n locurile identificate n etapa precedent. Odat astupate supapele culturale, comportamentul nou va fi unul rupt cu adevrat de cel vechi, atitudinile vor fi cele necesare unei schimbri reuite. 5.3. Organizaia studioas O organizaie studioas este una n carul procesul de nnoire, n diverse forme, are loc ncontinuu. Nu este deloc vorba de o organizaie cu un numr mare de zile folosite pentru instruirea formal a angajailor, ci de una capabil s se adapteze mereu i s nvee din experiena proprie. 47

[Not: n literatura de limb englez, aceast organizaie este numit learning organization. n literatura romneasc se folosesc mai multe traduceri, precum organizaia care nva, organizaia inovativ, organizaia bazat pe cunotine, organizaia bazat pe cunoatere, organizaia preocupat de nvare, organizaia care se instruiete etc., sau chiar este folosit expresia n englez. Considerm c, dintre aceste formulri, singura corect este prima, organizaia care nva: nu este vorba aici nici de inovare (adic nu exclusiv), nici de a fi bazat pe cunotine sau cunoatere, nici de a fi preocupat de nvare (ci chiar de a nva) .a.m.d. Totui, pentru o exprimare ct mai simpl i clar, preferm folosirea unui adjectiv, nu a unui verb la un mod predicativ (deci a unei propoziii suplimentare, nejustificate n cadrul frazei); aadar, preferm exprimarea studioas, nu care nva.] O astfel de organizaie studioas este caracterizat prin: ntiprirea nvrii n cultura organizaiei, nct s devin un element-cheie al modului n care se fac lucrurile pe aici; definirea nvrii ntr-un mod extins, nct s includ nvarea din experien i s fie deschis la cunotine i idei noi; perceperea nvrii ca un proces de creativitate, care s le permit oamenilor s-i dezvolte tipare mintale noi i extinse; alimentarea procesului de nvare, ca mijloc de transformare continu a organizaiei.

Fiecare dintre afirmaiile de mai sus poate fi considerat o definiie posibil a acestui concept. Dup muli autori, principalul avantaj competiional al unei organizaii este tocmai capacitatea de a fi studioas, de a nva i se perfeciona ncontinuu. Sumarul modulului II La nivel individual, frica de schimbare provine din faptul c schimbarea va modifica harta mintal prin care el percepe lumea, din faptul c nu vrea s renune la domeniile n care este competent (la situaiile pe care a nvat s le gestioneze cu succes), precum i din cauza unor efecte posibile (reale sau nu) ale programului de schimbare. Pentru ca individul s accepte schimbarea, el trebuie s-i modifice percepia, proces care se realizeaz n trei pai: nghearea, dezghearea/micarea i re-nghearea. La nivel organizaional, principalele bariere n calea acceptrii schimbrii in de cultura organizaional. Pentru ca un program de schimbare s aib succes, trebuie ca relaia dintre strategie i cultura organizaional s fie gestionat ntr-un mod adecvat. Uneori trebuie ca programul de schimbare s fie impus fr a ine seama de caracteristicile culturii, n acest mod forndu-se schimbarea caracteristicilor culturale ca urmare a impunerii unui comportament anume, fr de care nu este posibil obinerea rezultatelor. n alte situaii, este mai bine s se ncerce schimbarea culturii organizaionale, proces destul de anevoios i greu de realizat. O problematic de prim importan este cea a schimbrii ncontinuu, pe care o poate realiza doar aa-numita organizaie studioas.

48

Recomandri bibliografice 1. Anderson, Dean & Ackerman Anderson, Linda (2001): Beyond change management, San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. 2. Elsevier Butterworth-Heinemann (2005): Change management, Oxford: Elsevier Ltd. 3. Predican, Mariana (2004): Schimbare organizaional: ce, cnd i unde s schimbm?, Timioara: Editura Universitii de Vest. Test pentru autoevaluare 1. Care sunt cele mai importante motive ale fricii de schimbare la nivelul individului? 2. Ce condiii trebuie s ndeplineasc schimbarea pentru ca individul s o accepte? 3. Cum se mpart oamenii din perspectiva reaciei la schimbare? 4. Care sunt principalele diferene ntre inovatori i adaptai? 5. Care este legtura dintre percepia individual i acceptarea schimbrii? 6. Care sunt fazele modificrii percepiei la nivel individual? 7. Comparai calea de schimbare a individului cu cea de schimbare a organizaiei. 8. Care sunt etapele ciclului acceptrii schimbrii? 9. Ce rol are stima de sine n acceptarea ideii de schimbare? 10. Ce este cultura organizaional? 11. Care sunt caracteristicile majore ale unei culturi organizaionale? 12. Care sunt principalele tipuri de culturi organizaionale? 13. Ce relaii pot exista ntre strategia organizaiei i cultura organizaional? 14. De ce ignorarea culturii existente este cea mai bun soluie de armonizare a strategiei cu cultura organizaional? 15. Cum se poate modifica cultura organizaional? 16. Cu sunt supapele culturale i ce implicaii au n managementul schimbrii? 17. Ce este organizaia studioas? 18. Care este rolul jucat de organizaia studioas n civilizaia actual? Teme de munc individuale Identificai elementele culturii specifice unui grup pe care l cunoatei (n coal, n organizaia n care lucrai etc.): norme, valori, simboluri, comportamente .a.m.d. Facei o list cu acele elemente care, prin natura lor, pot fi defavorabile ideii de schimbare. Apoi imaginai-v c se va aplica un program de schimbare i identificai ale elemente ale culturii organizaionale care, dei prin natura lor nu sunt bariere n calea schimbrii, vor fi totui piedici n calea acelui program de schimbare, nefiind compatibile cu comportamentul nou cerut de schimbarea n cauz.

49

Modulul III. Schimbarea durabil

n acest modul ne axm pe elementele care fac ca schimbarea s fie una veritabil, de durat, i care s duc la dezvoltarea organizaional. n capitolul 6 vom prezenta tehnicile pe care o organizaie trebuie s le utilizeze pentru ca schimbarea s fie una durabil: cum trebuie lansat strategia de schimbare, cum trebuie condus schimbarea, cum trebuie abordat schimbarea la nivelul diferitelor componente ale organizaiei (structur formal, structuri informale, niveluri ierarhice etc.). Capitolul 7 are ca obiect dinamica organizaiei, cu accent pe dezvoltarea organizaional. Vom prezenta ciclul de via al organizaiei, modelul evolutiv al unui proiect de schimbare, i elementele principale care difereniaz o schimbare evolutiv de o schimbare static. De asemenea, vom aborda elementele care permit ca angajailor s le plac schimbarea. Obiectivele modulului nelegerea necesitii ca schimbarea s fie una durabil i nelegerea modului n care se poate realiza acest lucru. nelegerea modului n care trebuie lansat un program de schimbare, pentru ca schimbarea s nu mai poat fi revocat. nelegerea modului n care trebuie condus un program de schimbare, mai mult sau mai puin autoritar, pentru ca implementarea programului s reueasc. nelegerea modului n care programul de schimbare trebuie distribuit la nivelul diferitelor componente ale organizaiei. Cunoaterea etapelor modelului evolutiv al organizaiei. Diferenierea schimbrii evolutive de schimbarea static.

Schema logic a modulului

Modulul III. Schimbarea durabil

6. Tehnici pentru o schimbare durabil

7. Dinamica organizaiei

50

Capitolul 6. Tehnici de schimbare durabil

6.1. Strategii de lansare Schimbarea intr n vigoare atunci cnd lumea simte c lucrurile nu se pot ntoarce napoi, la situaia veche. O lansare reuit este cea care: arat c schimbarea e posibil; creeaz elanul necesar pentru perioada de tranziie; arat posibilitatea unui mine mai bun.

Un motiv pentru care schimbarea eueaz e faptul c lumea, obosit de eforturile de schimbare, obine rezultate timpurii dezamgitoare i i reia vechile modele mintale. Din acest motiv, succesele timpurii, orict de mrunte, sunt importante pentru consolidarea pozitiv a comportamentului. Cercul virtuos al schimbrii Procesul de schimbare este capabil s se auto-genereze, n cazul unei reuite. Mecanismul respectiv, cu un fundament psihologic, n care un rol primordial este jucat de stima de sine, este prezentat n Fig. 19.
Pot produce o mbuntire

Schimbarea e posibil

Generez idei i energie

Fig. 19. Cercul virtuos al schimbrii (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 90) Strategii de lansare alternative Un proiect de schimbare poate fi lansat n mai multe moduri, prin mai multe variante de aciune. Orice proiect de schimbare trebuie s fie: viabil: supus unor probe nainte de a fi lansat n ntregime; reversibil: dac eueaz, s se poat reface situaia iniial schimbrile ireversibile sunt privite ca riscante; divizibil: s poat fi descompus n componente independente;

51

concret: schimbrile i consecinele lor s fie tangibile, s fie evitate formulrile n termeni prea abstraci sau generali; familiar: propunerile s fie fcute n termeni pe care restul angajailor i pot nelege foarte uor; concordant: s se potriveasc cu restul componentelor organizaiei; mictor: s aib o valoare publicitar.

6.2. Stiluri de conducere a schimbrii Conducerea (leading, ceea ce face liderul) schimbrii poate mbrca mai multe forme, de la una total democratic la una bazat pe coerciie (pedeaps), n funcie de mprejurri. Fiecare form are avantajele i dezavantajele sale, dup cum vom vedea n continuare, i este adecvat ntr-o anumit categorie de situaii. Principalele forme de conducere a schimbrii sunt: democraie; colaborare; participare; comand; coerciie.

Democraia Semnificaie: folosirea unor reuniuni pentru informare i discutarea problemelor. Scop: obinerea consensului pentru ceea ce trebuie fcut. Avantaj: asigur egalitatea n ceea ce privete accesul la informaii i influena asupra deciziilor. Dezavantaj: e posibil ca nu toi s fie convini de necesitatea schimbrii. Necesit foarte mult timp. Se poate ca susinerea s nu fie concretizat. Colaborarea Semnificaie: managementul de vrf a decis deja, n linii mari, ce trebuie schimbat. Angajaii ofer idei despre cum se va face schimbarea. Scop: obinerea angajamentului i preluarea frielor de ctre fora de munc, n cadrul stabilit de management. Avantaj: extinderea susinerii i a sentimentului de stpnire a procesului, prin mrirea gradului de implicare. De regul e bun cnd se lucreaz cu experi. Dezavantaj: necesit foarte mult timp. Control redus asupra deciziilor luate. Poate conduce la schimbri pe care managementul s le considere inacceptabile.

52

Participarea Semnificaie: angajaii sunt consultai n privina modului de implementare, avnd o anumit putere de decizie n privina detaliilor. Scop: obinerea angajamentului forei de munc, dndu-i o anumit libertate de decizie n privina viitorului. Avantaj: extinde sentimentul de stpnire a procesului i susinerea, dar ntr-un cadru mai strict. E mai uor s se schieze deciziile. Dezavantaj: poate fi neleas ca manipulare. Comanda Semnificaie: folosirea autoritii pentru a conduce schimbarea. Managerii iau majoritatea deciziilor cu privire la ce i cum trebuie schimbat. Scop: promovarea schimbrii ctre fora de munc. Avantaj: cere puin timp. Claritate n privina schimbrii de direcie i centre de atenie. Dezavantaj: susinere i angajament mai reduse; mpotrivire fa de propunerile de schimbare. Coerciia Semnificaie: impunerea schimbrii prin folosirea puterii. Scop: folosirea forei de munc doar pentru a se obine rezultatele finale. Avantaj: promptitudinea aciunii. Dezavantaj: ataamentul forei de munc poate fi obinut doar n urma unei crize. 6.3. Localizarea schimbrii Problematica de baz privete trei chestiuni: localizarea schimbrii n diferite structuri: cele formale i cele informale; localizarea schimbrii pe diferite niveluri ierarhice: managementul de vrf, managementul de mijloc, fora de munc; trebuie schimbat persoana?

Localizarea n diferite structuri O organizaie e format din: structura formal: configurat prin organigram, proceduri i fiele posturilor; structura informal (grupuri informale): poate fi mult mai important n privina influenrii schimbrii; aici este inclus cultura, este exercitat puterea i este meninut controlul.

Managerul schimbrii trebuie s stabileasc detaliile procesului de schimbare, astfel nct: 53

s utilizeze structura informal atunci cnd constituie un punct forte pentru organizaie; s o schimbe atunci cnd este o barier.

Localizarea pe niveluri ierarhice Urmtoarele niveluri trebuie abordate diferit: managementul de vrf; managementul de mijloc; fora de munc.

Managementul de vrf Managementul de vrf este punctul de referin i autoritatea pentru echipa de management al schimbrii. Din rndul managementului de vrf se nasc campionii i protectorii schimbrii, gata s nfrunte politicile, s promoveze proiectele i s nlture barierele n calea schimbrii. Managementul de vrf trebuie s simt c managerul schimbrii l reprezint, l prezint forei de munc ntr-o lumin favorabil, i nu face abuz de ncrederea sa. Managementul de mijloc Dac un proiect de schimbare eueaz, cel mai probabil o face la nivelul managerilor de mijloc, care: au, de regul, cel mai mult de pierdut i cel mai puin de ctigat; sunt sub presiune i percep negativ orice propunere de schimbare; sunt evaluai pe baza unor indicatori msurabili, pe termen scurt, i pot fi dezechilibrai de stilul mai puin rigid necesar n perioada de schimbare; simt adesea c sunt ocolii n procesul de schimbare, cnd fora de munc primete mai mult putere i atenie; trebuie s fie convini c i vor putea construi o carier dup finalizarea proiectului i c, prin aptitudinile demonstrate n timpul procesului de tranziie, vor spori ncrederea n ei; trebuie s simt c nc sunt manageri, i pentru aceasta trebuie implicai ca membri ai unor comisii i comitete.

Fora de munc Fora de munc poate avea un sentiment grozav de eliberare: pentru prima dat, punctul su de vedere este luat n considerare, iar contribuia sa este semnificativ. Managementul de mijloc e tentat s continue s conduc cu strictee; n acest caz, va ucide energia i angajamentul forei de munc. Aceast perioad e favorabil asumrii riscului i mputernicirii forei de munc.

54

Cel mai dificil lucru este, probabil, meninerea noului comportament odat ce procesul de schimbare se va fi finalizat, cnd e necesar re-nghearea organizaiei. Schimbarea persoanei? Ce anume trebuie schimbat n privina angajailor: rezultatele lor? comportamentul lor? credinele i valorile lor?

Dup cum se observ n Fig. 20, rezultatele sunt o consecin a comportamentului, iar comportamentul este o consecin a sistemului de valori i credine. Aadar, ntrebarea este pn unde s se mearg cu schimbarea la nivelul persoanei, n funcie de msura n care aceste elemente sunt sau nu n conformitate cu rezultatele dorite.
Rezultate
Comportament

Credine i valori

Fig. 20. Elementele posibil de schimbat n privina unei persoane (Elsevier ButterworthHeinemann, 2005, p. 102) Ceea ce ne intereseaz n continuare este schimbarea comportamentului i, eventual, i schimbarea credinelor i valorilor. Pentru aceasta, trebuie s avem n vedere c credinele i valorile, ca nsuiri comune unor comuniti, sunt manifestri ale modului n care lumea nva s-i rezolve problemele; cu alte cuvinte, ale modului n care lumea i satisface nevoile. De aceea vom prezenta n continuare cteva aspecte privind nevoile angajailor. Cea mai cunoscut abordare a nevoilor individului este Teoria ierarhiei nevoilor, formulat de Abraham Maslow (Fig. 21). Conform acesteia, nevoile unei persoane oarecare formeaz o ierarhie, urcnd de la cele de baz, fiziologice, pn la cele mai nalte, de auto-realizare.
auto-mplinire

stim (statut) apartenen

siguran

fiziologice

Fig. 21. Ierarhia nevoilor, de Abraham Maslow

55

Ideea de baz a acestei ierarhii este faptul c, la un moment dat, un individ nu simte presiunea tuturor nevoilor, ci doar a uneia dintre ele, cea mai de jos care nc n-a fost satisfcut. Atta timp ct o nevoie nu este satisfcut, individul nu simte presiunea nevoilor superioare acesteia. Cnd nevoia respectiv este satisfcut, presiunea ei se reduce (dispare), iar individul va simi nevoia imediat superioar. n acest mod un individ urc treptele acestei ierarhii, pe msura satisfacerii diferitelor nevoi. Nevoia resimit de individ la un moment dat influeneaz radical valorile i convingerile sale, i implicit comportamentul. De exemplu, o persoan condus de nevoia de securitate va cuta nainte de toate sigurana: un serviciu stabil, un post fr riscuri etc.; foarte important este c aceast persoan va fugi de responsabiliti i nu va fi motivat. O persoan condus de nevoia de apartenen (socializare) va privi locul de munc ca pe o surs de satisfacere a acestei nevoi, ca pe o oportunitate de socializare, cutnd un climat plcut i nefiind interesat de performane. Performanele ridicate sunt cutate de persoanele cu o nevoie puternic de statut, care sunt foarte motivate i doresc s se impun. O caracteristic fundamental a nevoii de statut este c, spre deosebire de nevoile inferioare, pe msura satisfacerii sale ea nu se diminueaz, ci dimpotriv, este tot mai puternic. n acest fel, un om care-i satisface nevoia de statut are o motivaie mai ridicat (motivaia este dat de tria nevoilor). Este important ca angajatul s aib ansa de a-i satisface aceast nevoie ntr-un mod adecvat, prin posibilitatea obinerii unor performane nalte, prin autonomia locului de munc (libertatea de a decide singur n privina unor aspecte ale activitii sale), prin posibilitatea de a arta c este inteligent, creativ, pregtit profesional etc., prin posibilitatea de a promova, prin respectul artat de efi sau colegi .a.m.d.; n absena acestor oportuniti, el va cuta s-i satisfac nevoia de statut n alte moduri, care pot fi duntoare organizaiei. n concluzie, schimbarea n bine a convingerilor i valorilor individuale se poate realiza prin gestionarea corespunztoare a factorilor care i permit s-i satisfac nevoia de statut.

Capitolul 7. Dinamica organizaiei

La nceputul programului de schimbare, echipa de management al schimbrii va trebui s realizeze un parteneriat cu restul forei de munc. Cu trecerea timpului, pe msur ce fiecare angajat este implicat tot mai mult n programul de schimbare, se va schimba natura acestui parteneriat. Se va nate un proces de nvare organizaional. 7.1. Ciclul de via al organizaiei Ciclul de via al organizaiei cuprinde strile de dezvoltare pe care le parcurge, n general, o organizaie de-a lungul existenei sale. Cel mai cunoscut model de abordare a ciclului de via al organizaiei este cel n patru stadii, reprezentat n Fig. 22.

56

ampl

nnoire
Inovare Meninere

Declin

redus
Stadiul de ntreprindere Stadiul de colectivitate Stadiul de formalizare Stadiul de elaborare a structurii

Fig. 22. Ciclul de via al organizaiei (Bartol & Martin, 1994, p. 203) n denumirea primului stadiu, cuvntul ntreprindere are sensul de aciune pornit din iniiativa cuiva, nu cel de agent economic. Este momentul n care o organizaie este creat, adesea pentru a susine o invenie sau o inovare major (evident, noutatea poate fi relativ la zona n care funcioneaz organizaia, nu la nivel mondial). n acest stadiu, schimbarea i inovarea sunt la un nivel foarte ridicat noutatea cuprinde toate fenomenele, procesele i sistemele din cadrul organizaiei. n al doilea stadiu, cel de colectivitate, fenomenul principal este cel de socializare, membrii organizaiei ncercnd s se cunoasc ct mai bine. De asemenea, schimbarea i inovarea joac un rol important n evoluia organizaiei, dar nu n aceeai msur ca n stadiul precedent lucrurile ncep s se aeze. Al treilea stadiu, de formalizare, este cel n care se impun n organizaie reguli i proceduri bine stabilite, n dauna schimbrii (n mod justificat). Este, de fapt, un stadiu de ngheare a culturii organizaionale, fenomenelor, structurilor i sistemelor. La momentul potrivit, aceast stare este cea care va trebui dezgheat, conform modelului n trei pai de schimbare organizaional. Stadiul critic este cel de-al patrulea, de elaborare a structurii. Schimbarea este acum la un nivel foarte sczut, ntregul efort organizaional tinznd s fie direcionat nspre conservarea strii existente. Organizaia este cuprins de inerie (chiar de letargie). Dac organizaia nu se strduiete s introduc noutatea, prin programe de schimbare, ea poate intra n declin, urmnd s dispar (prin faliment, fuziune, nghiirea de ctre o alt organizaie etc.). n acest moment, pentru supravieuirea organizaiei, este necesar un efort de revitalizare, de nnoire, prin schimbri radicale sau de mare anvergur.

57

7.2. Modelul evolutiv al proiectului de schimbare Procesul simplificat al evoluiei unui proiect este prezentat n Fig. 23.
Condiii revizuite

Re-evaluare Condiiile iniiale

nvare

Fig. 23. Evoluia unui proiect (Doz, 1996) Condiiile iniiale definirea obiectivelor i domeniului de aciune ale echipei proiectului de management al schimbrii; procedurile i sistemele de calitate care vor fi folosite n cadrul programului; structura: relaiile dintre diferitele grupuri implicate n programul de schimbare; ateptrile privind performanele, comportamentul i motivele echipei de management al schimbrii.

nvarea despre organizaie i mediu; despre a munci mpreun pentru a realiza schimbarea; despre aptitudinile complementare ale diferiilor membri ai echipei; despre scopurile i obiectivele fiecruia dintre ceilali.

Re-evaluarea ct de eficient s-au implementat primele schimbri? au fost distribuite echitabil contribuiile i consecinele asupra tuturor celor implicai? oamenii s-au adaptat realmente la schimbrile operate? nu cumva efectele vor fi doar temporare?

7.3. Schimbare static contra schimbare evolutiv Programul de schimbare trebuie astfel gndit nct schimbarea s fie una evolutiv, nu una static cu alte cuvinte, s nu fie o schimbare din inerie, n condiiile conservrii caracteristicilor de baz ale strii anterioare, ci s fie o etap important n evoluia organizaiei. Elementele principale ale programului de schimbare care i vor pune amprenta asupra tipului de schimbare obinut sunt:

58

definirea sarcinilor; procedurile organizaionale; structuri (relaii); ateptri.

Vom vedea n continuare influena acestor patru factori pentru ca schimbarea s fie una veritabil, evolutiv, trebuie ca factorii s fie configurai n maniera prezentat n cea de-a doua coloan a fiecruia dintre tabelele care urmeaz (Tabelul 3 - Tabelul 6). Definirea sarcinilor Pentru ca schimbarea s fie una evolutiv, sarcinile trebuie stabilite ntr-un mod flexibil att ca coninut, ct i ca factori de decizie (Tabelul 3). Tabelul 3. Influena definirii sarcinilor asupra caracterului evolutiv sau static al schimbrii (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 109)
Schimbare static Definire rigid. Specializare puternic. Conducere de ctre managementul de vrf. Schimbare evolutiv Definire general, ntre anumite limite. Aptitudini complementare i suprapuse. Auto-conducere a echipelor.

Procedurile organizaionale n privina procedurilor organizaionale, ideea de baz este uniformizarea lor la nivelul ntregii organizaii: s fie comune mai multor componente ale organizaiei (compartimente), s fie aplicate concomitent, s fie aplicate intercompartimental, s prescrie acelai ritm de efectuare a activitii (inclusiv a schimbrii) .a.m.d. (Tabelul 4). Tabelul 4. Influena procedurilor organizaionale asupra caracterului evolutiv sau static al schimbrii (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 109)
Schimbare static Separare clar a funciunilor. Fragmentare la nivelul organizaiei. Diferene majore de ritm. Rutine ntiprite, comportament defensiv. Schimbare evolutiv Orientare inter-funcional. Comunicare integrat i de calitate. Acelai ritm n luarea deciziilor. Dorina de a dezvolta n comun proceduri mai eficiente.

Structuri (relaii) Structurile, nelegnd prin acestea inclusiv relaiile dintre posturi sau compartimente, trebuie fie, de asemenea, caracterizate prin flexibilitate (Tabelul 5). Inevitabil, n urma unei schimbri majore ele va trebui s fie schimbare. De asemenea, ele trebuie s permit o comunicare ct 59

mai deschis, ct mai larg. Un alt aspect foarte important ine de resursa uman: aceasta trebuie s fie meninut, dar modificat sub aspectul rezultatelor i comportamentului (dac e nevoie), nu s fie nlocuit cu o alta. De regul, prin nlocuirea personalului-cheie se obin ali noi cu comportament vechi, adaptat condiiilor vechi, deci schimbarea va fi una de form, static. Tabelul 5. Influena configurrii structurilor asupra caracterului evolutiv sau static al schimbrii (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 109)
Schimbare static Interfee formale sau nestructurate. Schimbare evolutiv Deschidere ctre interfeelor. a permite mbuntirea

Decizii manageriale inconsistente sau contrare. nlocuirea personalului-cheie.

Reiterarea importanei schimbrii prin deciziile managementului i o comunicare mai larg. Continuitatea personalului-cheie.

Ateptri i ateptrile inoculate la demararea programului de schimbare au o contribuie uria asupra caracterului schimbrii obinute (Tabelul 6). n cazul n care aceste ateptri sunt foarte optimiste sau ambiioase, ele nu vor fi realizate i vor produce dezamgire, aceasta avnd ca efect respingerea comportamentului nou dorit; de altfel, este posibil ca asemenea ateptri chiar s sperie personalul prin amploarea lor. Un alt aspect important este al armonizrii diferitelor ateptri, s nu fie contrare una alteia. De exemplu, s nu i se sugereze personalului prin anumite rezultate anticipate c dup schimbare va munci n condiii mai uoare, iar prin altele c va munci n condiii mai grele. Bineneles, aceste ateptri trebuie s fie realiste, i pentru aceasta s se bazeze pe (s fie nsoite de) o informaie ct mai complet i real. Tabelul 6. Influena ateptrilor asociate schimbrii asupra caracterului evolutiv sau static al schimbrii (Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, p. 109)
Schimbare static Ateptri iniiale optimiste sau ambiioase. Termeni de referin contrari. Ctiguri la nivel individual. Ambiguitate i informaie srac. Schimbare evolutiv Ateptri realiste i flexibile. Termeni de referin similari/compatibili. Crearea de valoare i ctiguri la nivelul echipei. Ambiguitate limitat i acces la informaie de actualitate, relevant.

60

7.4. Schimbare plcut, nu ndurat Pentru ca schimbarea s fie una veritabil, evolutiv, este necesar ctigarea personalului. Aceasta presupune ca pentru angajai schimbarea s nu fie ceva ndurat, suportat cu greu, ci ceva plcut (schimbarea s fie gustat, savurat). Pentru aceasta, trebuie ca managerii programului de schimbare s i pun de bun nceput anumite ntrebri cu privire la implicaiile schimbrii asupra tuturor angajailor implicai ntrun fel sau altul n acel program, i s configureze diferitele elemente ale programului astfel nct acelor ntrebri s li se dea rspunsurile adecvate. O list cu astfel de ntrebri este prezentat n continuare, mpreun cu unele observaii care ajut la modul n care vor fi aduse rspunsurile. Ce ctiguri personale vor avea indivizii implicai? Participarea activ la procesul schimbrii depinde de msura n care se ine seama de nevoile, atitudinile i credinele fiecrui angajat. Care este atitudinea liderilor oficiali i neoficiali fa de grupurile implicate? Ateptrile i opiniile celor cu poziii nalte tind s fie mai importante dect cele ale membrilor grupurilor. Ce informaii recente i obiective sunt disponibile cu privire la necesitatea schimbrii? Informaiile localizate la nivelul organizaiei sau grupului cuiva sunt mult mai importante pentru acesta dect cele generale, privind atitudini i comportamente. Ct de verosimile sunt informaiile despre schimbare provenite din cadrul grupului? E mai probabil ca informaiile s fie nelese i acceptate dac planificarea, culegerea, analiza i interpretarea lor sunt realizate de ctre persoanele i grupurile implicate, nu de experi din afar. n ce msur pot influena procesul schimbrii cei implicai? Participarea pe deplin a tuturor membrilor grupurilor implicate este cea mai eficient. Participarea unor reprezentani sau a supervizorilor poate doar s reduc opoziia deschis. Ct de atractiv este grupul de munc pentru membrii si? Cnd se propune schimbarea, dac grupul o percepe ca fiind avantajoas, coeziunea grupului va contribui la reducerea rezistenei fa de schimbare (coeziunea este puternic dac grupul satisface nevoile membrilor si). Aceasta deoarece un sentiment puternic de apartenen la grup tinde s ntreasc conformarea individului la normele grupului. Pe parcursul procesului de schimbare angajaii vor fi redistribuii n grupuri temporare, sau vor continua s lucreze n grupurile obinuite? E mai probabil s aib succes un programe de schimbare care menine angajaii n contextul obinuit dect unul care folosete grupuri temporare, datorit implicaiilor psihologice. Ct de adecvate sunt canalele de comunicare pentru nevoia de schimbare, planurile de schimbare i consecinele schimbrii? Procesele care ofer informaii despre evoluie i specific criteriile de msurare a rezultatelor sunt cele mai de succes n efectuarea i meninerea schimbrii.

61

7.5. Dezvoltarea organizaional Dezvoltarea organizaional este un efort orientat nspre ameliorarea strii i eficacitii organizaiei. Este un efort planificat, administrat de ctre managementul de vrf, i bazat pe intervenii bine stabilite. Printr-o asemenea intervenie nelegem strategii de schimbare dezvoltate i puse n practic prin intermediul unui agent de schimbare. Agentul de schimbare este un individ care are sarcina de a fi un catalizator n ncercarea de folosire de ctre organizaie a unor ci noi de rezolvare a problemelor vechi. Acest agent trebuie s fie caracterizat prin prospeimea gndirii i s aib cunotine solide n ceea ce privete tiinele comportamentale. Un agent de schimbare are patru roluri majore n cadrul dezvoltrii organizaionale: observator; diagnostician; strateg; stimulator.

Agentul de schimbare poate fi intern (un membru al organizaiei) sau extern. Un agent de schimbare intern are avantajele urmtoare: cunoate mai bine componentele tehnico-structurale ale organizaiei (structurile i procedurile manageriale, procesele de producie etc.); cunoate mai bine componenta uman a organizaiei (cultura organizaional, relaiile dintre oameni, motivaia etc.); are un acces mai bun la informaii; este cunoscut de angajai, putndu-le ctiga mai uor ncrederea; este interesat el nsui de schimbarea din organizaia respectiv; este prezent ncontinuu n organizaie; necesit cheltuieli mai mici (salariul su n cadrul organizaiei).

Totui, un agent intern are i anumite dezavantaje: e posibil s cunoasc mediul extern ntr-o msur mai mic; se poate teme el nsui de consecinele schimbrii; obiectivitatea i poate fi ngreunat de relaiile sale personale cu ceilali membri ai organizaiei; nu are o privire proaspt asupra organizaiei e posibil ca subiectivismul sau informaiile din trecut s i afecteze perceperea corect a situaiei din prezent; poate fi lipsit de autoritate (atunci cnd se afl pe un nivel managerial mai cobort).

Procesul de dezvoltare organizaional se desfoar n trei etape, conform Fig. 24.

62

Diagnoz

Intervenie

Evaluare

Fig. 24. Procesul de dezvoltare organizaional Cel mai adesea, diagnoza privete convingerile (credinele), valorile i normele comune membrilor organizaiei. Agentul schimbrii folosete, n general, interviuri, chestionare, observarea comportamentului, precum i diferite documente/rapoarte. n privina interveniei, se folosesc urmtoarele cinci tehnici majore: 1. Observarea proceselor (process consultation): urmrete mbuntirea relaiilor interpersonale. Agentul observ grupul n timpul desfurrii activitii i identific disfunciile care in de comunicare, conflicte, luarea deciziilor etc. 2. Formarea spiritului de echip (team building): urmrete creterea eficienei grupurilor. n plus fa de tehnica precedent, agentul evalueaz rolul fiecrui membru al grupului n realizarea sarcinilor. 3. Arbitrarea (third-party intervention): urmrete ajutarea indivizilor, grupurilor sau compartimentelor s-i depeasc conflictele izvorte din realizarea sarcinilor sau care in de relaiile interumane. Sarcinile agentului in de negociere i conciliere. 4. Activiti tehno-structurale (technostructural activities): urmresc mbuntirea tehnologiilor sau structurilor utilizate de ctre organizaie. Agentul nva angajaii s evalueze i s mbunteasc metodele de munc, configuraia diferitelor activiti i diferitele elemente ale structurii organizatorice. 5. Modificarea culturii organizaionale (organizational culture change): urmrete dezvoltarea unei culturi organizaionale compatibile cu strategia, structura i alte elemente de prim importan privind organizaia. Agentul ajut la evaluarea culturii existente, la evaluarea adecvrii acesteia, i la determinarea schimbrilor culturale necesare. Evaluarea presupune monitorizarea, timp ndelungat, a rezultatelor programelor de schimbare, i estimarea msurii n care acestea sunt n conformitate cu planurile strategice. Un rol important n acest sens l joac benchmarking-ul, tehnic prin care organizaia urmrete rezultatele i metodele concurenilor principali. Aceast etap se poate desfura doar n condiiile existenei unui sistem informaional adecvat. Sumarul modulului III Pentru ca schimbarea s fie una de durat, lansarea programului de schimbare s ndeplineasc anumite condiii, n special s arate posibilitatea unui viitor mai bun. Programul de schimbare poate fi condus n mai multe moduri, de la unul total democratic pn la unul foarte autoritar, n funcie de particularitile programului de schimbare i ale personalului. Schimbarea trebuie administrat nu doar pe canalele structurii formale, ci i la nivelul structurilor informale. Fiecare nivel ierarhic trebuie abordat diferit, o atenie deosebit trebuind s-i fie dat managementului de mijloc, punctul critic n desfurarea unui program de schimbare. Este important s stabileasc corect ce anume trebuie schimbat n privina unei

63

persoane: doar rezultatele, sau i comportamentul sau, chiar mai mult, convingerile i valorile? De-a lungul vieii unei organizaii, schimbarea are un rol diferit. n faza de consolidare a structurilor organizaia tinde s devin foarte inert, i n aceast situaie este nevoie de un efort de revitalizare prin schimbri de anvergur. Schimbarea trebuie s fie una evolutiv, nu una static. Pentru aceasta, ea trebuie s fie plcut de personal, nu ndurat. Nivelul de vrf al schimbrii organizaionale l constituie dezvoltarea organizaional. Aceasta se face, de obicei, prin folosirea unor ageni de schimbare, din cadrul organizaiei sau din afara acesteia. Recomandri bibliografice 1. Anderson, Dean & Ackerman Anderson, Linda (2001): Beyond change management, San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. 2. Burdu, Eugen et al (2003): Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a doua, Bucureti: Editura Economic. 3. Elsevier Butterworth-Heinemann (2005): Change management, Oxford: Elsevier Ltd. 4. Predican, Mariana (2004): Schimbare organizaional: ce, cnd i unde s schimbm?, Timioara: Editura Universitii de Vest. Test pentru autoevaluare Prin ce se caracterizeaz o lansare reuit a strategiei de schimbare? Explicai cercul virtuos al schimbrii. Care sunt avantajele i dezavantajele fiecrui stil de conducere a schimbrii? Cum este influenat schimbarea de existena unor structuri informale n cadrul organizaiei? 5. Cum trebuie abordat schimbarea la nivelul managementului de vrf? Dar la cel al managementului de mijloc? Dar la nivelul forei de munc? 6. Cum se poate schimba comportamentul persoanelor din organizaie? 7. Cum se pot schimba convingerile i valorile persoanelor din organizaie? 8. Cum are loc evoluia unui proiect de schimbare? 9. Care sunt domeniile principale n care se manifest diferene majore ntre schimbarea static i schimbarea evolutiv? 10. Care sunt caracteristicile (particularitile) unei schimbri evolutive? 11. Cum trebuie procedat pentru ca schimbarea s fie una plcut, nu ndurat? 12. Ce este dezvoltarea organizaional? Cum se nfptuiete ea? 1. 2. 3. 4. Teme de munc individuale Gndii-v la o organizaie pe care o cunoatei (sau la un compartiment, un grup etc.) i la un anumit program de schimbare care ar trebui implementat n cadrul su. Explicai care stil de conducere ar fi potrivit n situaia respectiv, pe baza particularitilor grupului i a caracteristicilor schimbrii (anvergur, consecine etc.). 64

III. Anexe
3.1. Bibliografia complet a cursului Anderson, D., & Ackerman Anderson, L. (2001). Beyond change management. Advanced strategies for today's transformational leaders. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer. Balogun, J., & Hailey, V. (1999). Exploring strategic change. Financial Times Prentice Hall. Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (a II-a ed.). McGraw-Hill. Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu, A., & Miles, M. (2003). Managementul schimbrii organizaionale (ed. a doua). Bucureti: Editura Economic. Clarke, L. (2002). Managementul schimbrii. Bucureti: Teora. Collerette, P., Delisle, G., & Perron, R. (2002). Le changement organisationnel. Thorie et pratique. Qubec: Presses de l'Universit du Qubec. Cook, S., & Macaulay, S. (2004). Change management excellence. Using the five intelligences for successful organizational change. London and Sterling: Kogan Page. Doz, Y. (1996). The evolution of co-operation in strategic alliences: initial conditions or learning processes? Strategic Management Journal , 17. Eglin, R. (2001, iulie 8). Inspired leaders can revamp a company. Sunday Times . Elsevier Butterworth-Heinemann. (2005). Change management. Oxford: Elsevier Ltd. Green, M. (2007). Change management masterclass. A step by step guide to successful change management. London & Philadelphia: Kogan Page. Grundy, A. (1995). Breakthrough strategies for growth. Financial Times, Prentice Hall. Haberberg, A., & Rieple, A. (2001). The strategic management of organizations. Financial Times, Prentice Hall. Johns, G. (1996). Comportament organizaional. Bucureti: Editura Economic. Johnson, G., & Scholes, K. (1999). Exploring corporate strategy (a II-a ed.). Prentice Hall Europe. Klewes, J., & Langen, R. (Eds.). (2008). Change 2.0. Beyond organizational transformation. Springer. Pool, M. S., & Van den Ven, A. (Ed.). (2004). Handbook of organizational change and innovation. Oxford: Oxford University Press. Predican, M. (2004). Schimbare organizaional: ce, cnd i unde s schimbm? Timioara: Editura Universitii de Vest. Rye, C. (2001). Change management: the 4-step action kit (Revised Edition ed.). London: Kogan Page. 65

Strebel, P. Breakpoint: how to stay in the game. Mastering Management , 17. Wickramasinghe, N., & von Lubitz, D. (2007). Knowledge-based enterprise. Theories and fundamentals. IDEA Group Publishing.

3.2. Scurt glosar Adaptai: indivizi care doar reacioneaz la schimbare, nu o provoac. Agent de schimbare: persoan care are sarcina de a fi un catalizator n ncercarea de folosire de ctre organizaie a unor ci noi de rezolvare a problemelor vechi. Trebuie s fie caracterizat prin prospeimea gndirii i s aib cunotine solide n ceea ce privete tiinele comportamentale. Analiz PESTLE: analiza mediului prin urmrirea a ase componente (conform acronimului din denumirea metodei): politic, economic, social, tehnologic, legislativ (juridic) i ecologic. Ciclul de via al organizaiei: strile de dezvoltare pe care le parcurge, n general, o organizaie de-a lungul existenei sale. Coerciie: stil de conducere a schimbrii prin care liderul impune schimbarea prin folosirea puterii. Colaborare: stil de conducere a schimbrii prin care managementul de vrf decide, n linii mari, ce trebuie schimbat, iar angajaii ofer idei despre cum se va face schimbarea. Comand: stil de conducere a schimbrii prin care liderul folosete autoritatea pentru a conduce schimbarea, lund majoritatea deciziilor cu privire la ce i cum trebuie schimbat. Convingeri (credine): judeci comune membrilor unei comuniti prin care acetia apreciaz c ceva este adevrat sau fals. Cultur organizaional: cel mai adnc strat al premizelor i credinelor fundamentale mprtite de membrii unei organizaii, care acioneaz incontient i definesc ntr-o manier de aa e normal viziunea organizaiei cu privire la ea nsi i la mediu; cum se fac lucrurile pe la noi. Democraie: stil de conducere a schimbrii n care se folosesc reuniuni pentru informare i discutarea problemelor. Dezvoltare organizaional: un efort orientat nspre ameliorarea strii i eficacitii organizaiei, efort planificat, administrat de ctre managementul de vrf, i bazat pe intervenii bine stabilite. Factori-cheie ai succesului n ramur: cele mai importante elemente care fac ca o organizaie s aib succes sau eec ntr-o anumit ramur economic. De pild, nivelul costurilor condiioneaz succesul sau eecul unei firme care vinde produse ieftine, destinate consumului larg, dar nu este foarte important n cazul unui productor de bunuri de lux.

66

Faz de convergen: faza ciclului evolutiv al comportamentului concurenial n care concurenii nu se mai pot diferenia prin serviciile oferite, trebuind s se diferenieze prin elemente economice, precum costurile. Faz de divergen: faza ciclului evolutiv al comportamentului concurenial n care concurenii se difereniaz nu prin elemente economice (costuri), ci prin caracteristicile ofertelor, avnd ctig de cauz cei care inoveaz mai eficient. Inovare: o idee nou aplicat pentru a iniia sau mbunti un proces, produs sau serviciu. Inovatori: indivizi care provoac schimbarea. Managementul schimbrii: configurarea situaiei dorite pentru viitor i gestionarea trecerii succesive prin mai multe situaii intermediare, pn cnd se ajunge la cea dorit. Organizaie studioas: o organizaie n carul procesul de nnoire, n diverse forme, are loc ncontinuu. Nu este deloc vorba de o organizaie cu un numr mare de zile folosite pentru instruirea formal a angajailor, ci de una capabil s se adapteze mereu i s nvee din experiena proprie. Participare: stil de conducere a schimbrii prin care angajaii sunt consultai n privina modului de implementare, avnd o anumit putere de decizie n privina detaliilor. Reet de schimbare: o cale consacrat prin care organizaia anticipeaz schimbarea i i rspunde. Schimbare: trecerea din situaia prezent ntr-o situaie viitoare dorit. Schimbare cerut de situaie: schimbare acceptat de personal ca urmare a faptului c el percepe necesitatea schimbrii. Schimbare obinut de lider: schimbare acceptat de angajai ca urmare a faptului c ei accept s-l urmeze pe lider (s fie condui de acesta). Schimbare organizaional: oricare alterare a statu-quo-ului unei organizaii. Schimbare pro-activ: schimbarea iniiat din voina organizaiei, aceasta acionnd pentru a influena i gestiona mediul. Stil de conducere a schimbrii: msura n care liderul schimbrii ia singur deciziile referitoare la implementrii schimbrii sau i las pe subalterni s fac acest lucru. Structur formal: setul de posturi, compartimente i relaii ntre acestea configurat prin organigram, proceduri i fiele posturilor. Structur informal: un set de relaii interumane dezvoltate ntre membrii unei organizaii. Surse de schimbare: elementele din mediul extern sau din mediul intern care determin necesitatea de schimbare la nivelul unei organizaii. Valori: judeci comune membrilor unei comuniti prin care acetia apreciaz c ceva este bun sau ru (bine sau ru).

67

3.3. Alte informaii relevante pentru curs Aspectele teoretice cuprinse n acest curs au fost abordate n literatura de specialitate din Romnia abia n ultimii ani, disciplina de management al schimbrii fiind introdus n nvmntul universitar destul de recent (n FSEGA n anul universitar 2008-2009 pentru linia de nvmnt n limba englez, i n 2009-2010 pentru nvmntul n limba romn). De aceea, literatura internaional este mult mai vast i cuprinztoare, oferind informaii de actualitate legate nu numai de elementele teoretico-metodologice, ci i de cele practice (volume de studii de caz edificatoare). Acest curs face apel la cunotine, idei, practici, modele i soluii regsite preponderent n literatura de specialitate internaional. Pe de alt parte, n Romnia nevoia de schimbare este mai presant dect n lumea occidental: din cauze pe care nu mai trebuie s le amintim, att economia naional, ct i managementul ntreprinderii, trebuie s fac eforturi pentru a se modela conform practicilor occidentale. De aceea i importana managementului schimbrii ar trebui s aib n Romnia valene sporite. Din pcate, n ara noastr se manifest dou fenomene cu efect nociv asupra organizaiilor: pe de o parte, n ceea ce privete esena lucrurilor, exist o inerie foarte mare, generat n mare msur din teama de schimbare; pe de alt parte, n ceea ce privete elementele de suprafa, schimbarea n Romnia este prea frecvent (putem da ca exemple schimbrile legislative, modificarea normelor de scriere n limba romn, schimbrile n curricula universitar i n cea preuniversitar, schimbrile numelor strzilor, schimbarea ncontinuu a structurilor guvernamentale .a.m.d.), nsemnnd de fapt instabilitate i lips de viziune la modul general, n Romnia, schimbarea este una superficial i lipsit de o fundamentare adecvat. Prin acest curs dorim n primul rnd s sensibilizm studenii cu privire la importana unei pregtiri adecvate a oricrui proces de schimbare organizaional, att ca definire a strii viitoare dorite, ct i sub aspectul fundamentrii nevoii de schimbare i al gestionrii corecte a barierelor mpotriva schimbrii. 3.4. Scurt biografie a titularului de curs Nscut n 1973, n municipiul Cluj (actualmente Cluj-Napoca). Studii: 1991: Liceul de Matematic-Fizic Horea, Cloca i Crian din Alba Iulia, secia Matematic-fizic; 1996: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice, specializarea Management n industrie (studii nivel licen); 1997: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice, specializarea Strategii i politici de marketing i management n unitile economice (studii aprofundate); 2005: UBB Cluj-Napoca, Facultate de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, doctorat n management (teza: Comportamentul organizaional i managementul restructurrii economiei romneti).

68

Din 1996 este cadru didactic n Catedra de Management din cadrul Facultii de tiine Economice. A predat, n cadrul acestei faculti, urmtoarele discipline (curs + seminar): management general (romn + englez), management comparat (romn + englez), euromanagement (romn), managementul schimbrii (englez + romn), leadership n organizaii (romn + englez), comportament organizaional (romn + englez), managementul cercetrii i dezvoltrii noilor produse (romn), management internaional (romn), precum i seminariile disciplinelor: strategia firmei, managementul firmelor mici i mijlocii, managementul firmei, managementul resurselor materiale, organizarea produciei industriale, conducerea operativ a produciei (toate n romn).

69