Capitolul I

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR

1.1. Evolutia managementului pe plan mondial si n Romnia
1.1.1. Formarea si dezvoltarea stiintei managementului
Activitatea de management, n forma sa embrionara, a aparut odata cu primele
comunitati umane, n comuna primitiva; ginta, tribul ca forme de organizare sociala
necesitau forme, metode si instrumente specifice de management, de la desemnarea
conducatorilor cu sarcinile, competentele si responsabilitatile lor, pna la modalitatile
de organizare a colectivitatilor, adoptarea hotarrilor privind viata acestora, metodele
folosite pentru conducere s.a.
Continutul activitatilor de management a evoluat odata cu evolutia societatii,
progresul societatii omenesti datorndu-se, n mare parte, progresului activitatii de
conducere.
n comuna primitiva grupurile umane erau constituite, n general, dupa legaturi
de rudenie, n calitatea de conducatori fiind desemnati cei mai nzestrati indivizi: cel
mai bun razboinic, cel mai bun vnator etc., avnd de a face cu forme de conducere
unipersonale (sef de trib, sef religios), dar si cu unele forme democratice, cum sunt
sfatul batrnilor, adunarea obstei s.a.
n sclavagism cresc dimensiunile colectivitatilor umane, se dezvolta factorii de
productie, apare scrisul si se dezvolta sisteme informationale, se permanentizeaza
transmiterea ereditara a conducerii, dar si asigurarea unui minim de cunostinte de
cultura generala si de conducere pentru familiile regale, apar posturi de colaboratori
specializati ai conducerii (scribii la faraonii egipteni), se diversifica organizatiile
economice (manufacturi, corporatii) si sistemele de conducere ale acestora si apar
unele elemente teoretice ale conducerii, prin intermediul unor lucrari, ca:
ntelepciunea lui Solomon si Codul lui Hummurabi .
Feudalismul aduce progrese n diversificarea sistemelor de conducere,
multiplicarea numarului de niveluri ierarhice n cadrul sistemelor structuralorganizatorice, dezvoltarea sistemului informational, cresterea motivatiilor de ordin
economic, extraeconomic si morale si, n acelasi timp, apar mai multe contributii
teoretice la conducerea stiintifica, prin lucrari precum:
Cartea administratiei, si Tratatul despre ceremonii scrise de mparatul Constantin
al VII- lea al Bizantului, Cetatea Virtutii de Al. Farabi, Utopia de Thomas
Morus, Despre comportarea eroica si Testamentul tatalui catre fiul sau de Ivan
Pososkev.
Capitalismul, prin cresterea complexitatii si a dinamismului n toate
domeniile, si, n special, n cel economic, a impus o conducere pe baze noi si
conturarea, la nceputul secolului al XX- lea, a managementului ca stiinta.
Contributii esentiale la ntemeierea stiintei managementului le-au avut Henry
Fayol, prin lucrarea sa Administratia industriala si generala si Frederic Taylor, cu
lucrarea Principiile managementului stiintific, lucrari prin care autorii au realizat
analize stiintifice ale procesului de management si ale principalelor elemente ale
5

acestuia, elabornd reguli, principii si metode de conducere stiintifica a organizatiilor,

n general, si a firmelor, n special. Cei doi autori sunt considerati parintii stiintei
managementului, punnd bazele acesteia, la care, ulterior, numerosi alti specialisti
si-au adus contributii valoroase.
1.1.2. Scolile de management
n literatura de specialitate se regasesc mai multe clasificari ale scolilor de
management.
O clasificare a scolilor de management, grupeaza patru curente principale:
scoala clasica, scoala behaviorista, scoala cantitativa si scoala sistemica. Alti autori1,
adauga la acestea si scoala contextuala, iar n alte opinii-scoala managementului
modern2.
Scoala clasica este reprezentata, n primul rnd, de parintii acestei stiinte,
Henry Fayol si Frederic Taylor, prin lucrarile mentionate anterior, ca si de o serie de
discipoli ai acestora, Georg Barth, Henry L. Gantt, Lillian si Frank Gilbreth si altii.
Specific lucrarilor clasicilor, este utilizarea conceptelor si instrumentelor
economice. Astfel Taylor critica practicile traditionale de management si a recurs la o
analiza stiintifica pentru formularea unor metode mai bune de management, aratnd
ca sistemul managementului stiintific implica o revolutie a starii de spirit a
muncitorilor si n acelasi timp, a celor care sunt de partea conducerii.
Fayol precizeaza, pentru prima data, functiunile unei ntreprinderi industriale,
care, n opinia sa sunt: tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si
manageriala. Fayol identifica, pentru prima data, si functiile managementului: a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. El considera ca managerii
trebuie sa dispuna de o serie de calitati fizice, mentale, morale, educationale si de
experienta.
Scoala behaviorista sau comportista (sociologica, a relatiilor umane)
Un reprezentant de seama al acestui curent de gndire, Friedman, arata ca
motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, trebuind avuta n
vedere, ntotdeauna, atitudinea omului n raport cu propria munca. Principalii
reprezentanti ai acestei scoli au fost: E. Mayo, Ch. Arghiris, D. Mc. Gregor, H.
Maslow si altii. Ei situeaza resursele umane ale ntreprinderii, pe primul plan n
procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli si metode care sa puna
n valoare, la maximum, potentialul uman. Reprezentantii acestei scoli utilizeaza
concepte si metode sociologice si psihologice n studierea functiilor de coordonare,
organizare, antrenare-motivare si control-evaluare.
Scoala cantitativa, reprezentata prin americanii J. Starr si F. Goronzy, rusul E.
Kaufman, ungurul Kornay s.a. foloseste, prioritar, concepte si metode din matematica
si statistica: teoria grafelor, teoria firelor de asteptare, programarea liniara, analiza
combinatorie etc., n abordarea functiunilor de previziune, organizare, cercetaredezvoltare si comerciala, adaptnd instrumentarul matematico-statistic la cerintele
practicii sociale.

1
2

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 48
Dumitrescu M., Management performant, Ed. Fundatiei Romnia de mine, 1997, pg.99
6

Scoala sistemica se bazeaza pe conceptul de sistem, care reprezinta un

ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a caror
functionare, permite atingerea unor obiective. Si ntreprinderea este considerata un
sistem productiv si social, caracterizat prin intrari, procese, iesiri, n care se manifesta
un ansamblu de relatii interumane (figura 1.1)

Clienti

INTRARI

Guvern

PROCESE
Competitori

Furnizori
IESIRI
Mediu

.
Figura 1.1. Abordarea sistemica a procesului de
management al firmei

Definitoriu pentru aceasta scoala este folosirea unui evantai conceptual si

metodologic interdisciplinar, beneficiind de aportul a numeroase stiinte: analiza
economica, finante, matematica, sociologie, psihologie, statistica, informatica etc.,
abordarea fiind una de tip sistemic, de exemplu ntreprinderea este considerata ca un
sistem, iar cele cinci functiuni ale sale, ca subsisteme. Scoala sistemica abordeaza
organizatia ntr-o optica analitica si sintetica, totodata, avnd n vedere multiplele
interdependente dintre componentele sale, marcnd o treapta superioara a stiintei
managementului la toate nivelurile (micro, mezo, macro si mondo sistemului).
Printre promotorii scolii sistemice amintim pe americanii P. Drucker, R.
Johnson, F. Kast, H. Mintzberg, M. Porter, englezul J. Child, francezii J. Melese si J.
Lobstein, rusii C. Popov si Gutstein s.a.
Scoala contextuala a fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si
cercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce,
care este cea mai buna n toate situatiile. Acestia au respins ideea formularii unor
principii, metode, tehnici si instrumente universal valabile, abordarea de management
trebuind facuta n functie de contextul n care se deruleaza activitatea, de situatia
particulara si mprejurarile particulare ale situatiei, circumstantelor si momentului.
Preocupari n domeniul managementului au existat si n Romnia nca din
perioada de dinaintea primului razboi mondial. Astfel, dupa unii autori, prima
ncercare de aplicare a sistemului lui Taylor n Europa a avut loc n tara noastra la
Tesatoria romneasca de bumbac din Pitesti n anul 1907. Dupa primul razboi
mondial, n anul 1927 ia nastere I.R.O.M.- Institutul Romn pentru Organizare
Stiintifica a Muncii, al carui obiectiv principal era ca Romnia sa treaca din domeniul
empirismului n domeniul organizarii rationale cu ajutorul stiintei. La I.R.O.M. si-au
adus contributia reputati oameni de stiinta, ca: V. Madgearu, G. Titeica, D. Gusti, Gh.
Ionescu- Sisesti, Gh. Marinescu s.a..
7

Dupa al doilea razboi mondial, o perioada destul de lunga, de aproape doua

decenii, a nsemnat un regres n teoria si practica managementului, acesta fiind
ignorat cu desavrsire la nivel microeconomic.
Dupa anul 1966, ca urmare a unei deschideri a Romniei spre tarile
occidentale, ncep sa se realizeze actiuni n planul cercetarii stiintifice si
nvatamntului, n domeniul organizarii si conducerii si n planul implementarii n
practica. n anul 1967, cu sprijinul Biroului International al Muncii se organizeaza
Centrul de Perfectionare a Pregatirii Cadrelor din ntreprinderi si Administratia
Publica (C.E.P.E.C.A)., institutie care si-a adus o contributie esentiala la formarea si
perfectionarea conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice. n acelasi an, se
nfiinteaza Institutul de Conducere si Organizare a Productiei si a Muncii, iar la
nivelul ntreprinderilor iau nastere compartimentele de organizare.
Alte actiuni pe aceasta linie au fost specializarile n domeniul managementului
a zeci de persoane, n occident, ca si introducerea cursului de conducere a
ntreprinderilor la A.S.E.
ntre teoria si practica managementului, n tara noastra, pna la evenimentele
din decembrie 1989, a existat un decalaj, care s-a marit treptat, datorita manifestarii
sale ntr-un sistem supercentralizat, n care, de cele mai multe ori, aveau prioritate
elementele politico-administrative, fata de cele economice.
Dupa 1990, nvatamntul si cercetarea stiintifica n domeniul managementului
au depasit limitele impuse de perioada comunista si au renuntat la deformarile
inerente acesteia, asimilnd, n acelasi timp, ultimele noutati n domeniu si adaptnd
stiinta managementului la conditiile actuale din Romnia, de tranzitie spre economia
de piata. Din pacate, n practica, evolutia managementului este mai lenta, datorita
inertiilor mari de mentalitate.
1.2. Procesul de management. Concept. Trasaturi. Functii
1.2.1. Conceptul si continutul procesului de management
Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unor procese de munca,
care se clasifica n :
- procese de executie;
- procese de management.
Procesele de executie reprezinta ansamblul actiunilor prin care forta de munca
(personalul de executie)actioneaza asupra capitalului tehnic, n vederea obtinerii de
produse si servicii sau n actiuni cu caracter functional: aprovizionare, vnzare,
contabilitate, personal s.a, prin care se pregatesc sau se aplica deciziile managerilor.
Procesul de management3 reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitate de
sistemul conducator, n vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.
Procesul de management este exercitat de manageri, folosind un complex de
metode si tehnici eficiente de coordonare a eforturilor individuale pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
Complexitatea organizatiilor si a proceselor care au loc n acestea ca si
numeroasele legaturi si interdependente determina si complexitatea managementului,
3

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 20
8

care nu se limiteaza la una sau la alta din functii, numai ansamblul integrat al
functiilor managementului putndu-i asigura eficienta.
Momentul esential al procesului de management l reprezinta decizia
manageriala, care se regaseste n toate functiile managementului. Calitatea deciziilor
adoptate influenteaza eficacitatea procesului managerial.
La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stau
informarea si comunicarea. Informatiile corecte, complete si la timpul oportun despre
mediul intern si cel extern organizatiei asigura premisele adoptarii unor decizii
optime, de calitate.
Managementul se exercita asupra organizatiei, respectiv asupra activitatilor
specifice functiunilor organizatiei: de cercetare-dezvoltare, de productie,
comerciala, financiar- contabila si de personal. Toate functiile managementului se
regasesc n fiecare din functiunile organizatiei (figura 1.2). De exemplu, n functiunea
comerciala se exercita functia de previziune prin stabilirea obiectivelor de marketing,
a celor de vnzare si a celor de aprovizionare tehnico-materiala; functia de organizare
se exercita prin organizarea structurala si actionala a compartimentelor respective; se
coordoneaza actiunile de aprovizionare, vnzare si de marketing; functia de antrenare
utilizeaza stimularea materiala si psiho-sociologica pentru vnzatori, distribuitori,
merceologi etc., iar prin functia de control-reglare se depisteaza anomaliile din
reteaua de desfacere, aprovizionare, de pe piata, lundu-se masurile de corectie.
Obiectivele
organizatiei

Previziunea
Organizarea

Procesul de
management

Functiunile organizatiei
-Cercetare-dezvoltare
-Productie
-Comerciala
-Financiar-contabila
-Personal

Coordonarea
Antrenarea

Control-reglare

Figura 1.2. Conexiunea obiective-functiuni ale

organizatiei- functii ale managementului

1.2.2. Trasaturile procesului de management

Procesul de management are o serie de trasaturi caracteristice, dupa cum
urmeaza:
- este unitar;
- este general;
- este contextual;
- este orientat pe conducerea oamenilor;
- este continuu;
- se deruleaza pe faze.
9

a) Procesul de management este unitar, n sensul ca toate functiile

managementului sunt corelate, formnd un tot unitar. Pornind de la functia de
previziune, prin care se stabilesc obiectivele organizatiei, se organizeaza activitatile
n vederea realizarii acestora, se efectueaza coordonarea de catre manageri pentru
evitarea disfunctionalitatilor, se antreneaza salariatii, prin motivarea lor, se
controleaza modul de derulare a activitatilor pe parcurs si se evalueaza rezultatele
finale, identificndu-se abaterile de la obiectivele stabilite, cauzele acestora si se iau
masurile de corectie necesare.
ntre functiile managementului exista multe legaturi de interdependenta (vezi
figura 1.3), astfel, daca, de exemplu, prin exercitarea functiei de control-reglare se
constata ca obiectivele stabilite, prin exercitarea functiei de previziune, nu sunt
realiste si realizabile se face reevaluarea acestora, punndu-se n concordanta cu
posibilitatile si cerintele.
OBIECTIVELE ORGANIZATIEI
Faza
previzionala

PREVIZIUNE

ORGANIZARE

COORDONARE

ANTRENARE

CONTROL-REGLARE

Faza operativa

Faza
postoperativa

Figura 1.3. Interdependenta functiilor de management

b) Procesul de management este general, functiile sale exercitndu-se n toate

tipurile de organizatii si la toate nivelurile managementului. Ele se regasesc n
conducerea ntreprinderilor, n institutiile de nvatamnt, sanatate, cultura, n unitatile
de administratie publica, n organizatiile politice si sindicale.
Managementul ca proces general evidentiaza ceea ce este general pentru toate tipurile
de organizatii sau de activitati conduse. Indiferent de organizatie, acestea trebuie sa-si
stabileasca strategia, tactica si politica, sa elaboreze planuri si programe, sa
ntocmeasca o structura organizatorica, corelata cu obiectivele, sa organizeze sistemul
informational, sa conceapa sistemul de motivare prin stimulente, sa exercite controlul
activitatilor si reglarea disfunctionalitatilor etc.
c) Procesul de management este contextual , principiile, regulile, metodele,
instrumentele generale trebuind sa fie adaptate contextului n care se aplica,
respectiv: tipul de organizatie, pregatirea si experienta managerilor si executantilor,
resursele materiale si financiare ale organizatiei, cerintele specifice ale mediului
extern organizatiei la momentul aplicarii s.a. De exemplu, metoda delegarii se poate
folosi acolo unde exista lucratori cu pregatire profesionala ridicata si cu experienta,
dar nu este recomandata sau se cere prudenta, n cazurile cnd lucratorii sunt mai slab
pregatiti sau fara experienta.
d) Procesul de management este orientat pe conducerea oamenilor.
10

Oamenii au personalitati diferite, trasaturi care i diferentiaza, au obiective

proprii, toate acestea influentnd comportamentele lor; de aceea procesul de
management trebuie sa fie abordat ntr-o maniera comportista, prin care, evidentiind
factorii care determina comportamentul personalului n cadrul organizatiei, se
orienteaza actiunile de management spre acele modalitati, bazate pe motivare si
comunicare, care sa conduca la optimizarea comportamentului uman.
e) Procesul de management este continuu. Deoarece activitatea organizatiilor
este continua si conducerea acestora trebuie sa fie continua, neputnd-o lasa
neguvernata. Obiectivele organizatiei se stabilesc pe etape, respectiv pe perioade de
cinci ani, de un an, de un semestru, de un trimestru sau de o luna, iar managementul
trebuie sa asigure continuitatea activitatii si progresivitatea rezultatelor, de la o etapa
la alta.
f) Procesul de management se deruleaza pe faze. n cadrul procesului de
management se disting trei faze (vezi figura 1.3.):
- faza previzionala, n care se exercita functia de previziune, prin care se stabilesc
obiectivele organizatiei si modalitatile de actionare pentru realizarea lor;
- faza operativa, n care se trece la realizarea obiectivelor, prin exercitarea functiilor
de organizare a activitatilor, de antrenare (motivare) a salariatilor si de coordonare,
pentru mentinerea armoniei sistemului;
- faza postoperativa, n care se exercita functia de control-reglare, prin care se
evalueaza rezultatele si se compara cu obiectivele, se identifica abaterile si cauzele
acestora si se iau masuri de corectie si reglare.
1.2.3. Functiile managementului
Procesul de management are un caracter ciclic si se desfasoara pe etape. El
ncepe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumita etapa si se ncheie cu evaluarea
rezultatelor finale. Pe baza informatiilor asupra realizarii obiectivelor, se stabilesc noi
obiective, noi sarcini si ciclul de management se reia.
Functiile managementului desemneaza ansambluri de actiuni, relativ
independente, care se succed ntr-o anumita ordine si care se realizeaza de catre
manageri, care exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, n vederea
stabilirii obiectivelor si a realizarii lor.
Ansamblul integrat al functiilor desemneaza continutul procesului de
management, de aceea cunoasterea acestora este de o importanta deosebita.
Componentele sistemului de management: structura organizatorica, sistemul
informational- decizional, metodele si tehnicile de conducere, sistemul motivational
sunt concepute n strnsa legatura cu functiile procesului de management.
n rndul specialistilor, functiile managementului sunt concepute n mod diferit.
Oricare ar fi, nsa, clasificarea functiilor, continutul acestora se regaseste, chiar daca
este altfel prezentat sau departajat.
Functiile managementului sunt caracterizate de cteva trasaturi comune, si
anume:
- sunt universale, fiind exercitate, n mod obligatoriu, de orice subiect de conducere
ce exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, indiferent de complexitatea
acestuia;
11

- actiunile componente ale functiilor managementului se succed n timp, ntr-o

anumita ordine;
- fiecare functie are un nceput si un sfrsit, fiind de sine statatoare, dar exercita
influenta asupra celorlalte;
- actiunile componente ale functiilor sunt dinamice, schimbndu-se n timp sub
influenta unor factori, cum sunt: progresul stiintific si tehnic, dezvoltarea stiintei
managementului, mediul ambiant exogen etc.
Avnd n vedere parerile celor mai multi specialisti, consideram ca functiile
managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si
control-reglarea.
Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc
obiectivele firmei pe termen lung, mediu si scurt, se formuleaza modalitatile de
actiune n vederea realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.
La nivelul organizatiei, functia de previziune se concretizeaza n: strategie,
tactica, politica, plan si program, Strategia stabileste obiectivele firmei la nivel
general, tactica vizeaza un orizont de timp mai scurt, dar cu un grad de detaliere mai
mare, planul si programul merg cu detalierea mult mai adnc, obiectivele mbracnd,
att forma cantitativa, ct si calitativa, la nivel de an, trimestru, luna, decada, zi, pe
ntreprindere, sectii, ateliere, echipe, locuri de munca. Prin politica, firma formuleaza
liniile generale de actiune pe termen lung, mediu si scurt si principiile unitare de
actiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice.
Functia de organizare cuprinde ansamblul actiunilor prin care se
rationalizeaza activitatea organizatiei, cuprinznd trei domenii: organizarea
productiei, organizarea muncii si organizarea managementului.
Organizarea productiei consta n: conceperea si functionarea structurii de
productie, a sistemelor de reparatii, de transport intern, a celui de control a calitatii,
alegerea modalitatilor de combinare a factorilor de productie etc.
Organizarea muncii se refera la : selectia personalului, stabilirea personalului
necesar pe operatii si locuri de munca, stabilirea normelor de munca, stimularea
eficienta a salariatilor, crearea conditiilor ergonomice de munca.
Organizarea managementului consta n constituirea structurii organizatorice a
conducerii organizatiei si a sistemului informational al acesteia.
Functia de coordonare consta n actiunile ntreprinse n procesul de
management pentru realizarea si pastrarea unei armonii ntre activitati si oamenii
condusi, ntr-un mediu care se afla n continua schimbare.
Daca, prin functia de organizare s-au creat sistemul conducator, sistemul condus si
sistemul legaturilor dintre acestea, prin functia de coordonare se pune n miscare
cadrul organizatoric proiectat si se aduc corectii, n functie de disfunctionalitatile care
apar, mentinnd armonia ntre activitati si sistemul condus.
Functia de antrenare cuprinde un ansamblu de actiuni prin care, n cadrul
procesului de management, sunt influentate activitatile salariatilor, n vedere atingerii
obiectivelor stabilite, prin motivarea acestora.
Daca, n conceptia clasica a managementului, actiunile executantilor erau
declansate prin comanda, n conceptia moderna, fundamentul antrenarii l reprezinta
motivatia n munca a personalului, satisfacerea mobilurilor interne ale oamenilor,
12

nnascute sau dobndite, constiente sau inconstiente, care i determina sa realizeze o

actiune sau sa atinga un obiectiv.
Functia de control-reglare consta n totalitatea actiunilor prin care se
realizeaza evaluarea operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor
sale organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor si a cauzelor care
le-au generat, precum si de adoptare a masurilor de corectie necesare.
Reglarea are la baza mecanismul conexiunii inverse, care reprezinta actiunea
iesirii asupra intrarii, prin intermediul careia sistemul se autoregleaza.
Cadrul de manifestare a functiilor de management l constituie sistemul de
management, care este reprezentat de ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informational si motivational dintr-o organizatie, prin intermediul
carora se exercita procesele si relatiile manageriale.
REZUMAT
Activitatea de management a aparut odata cu primele comunitati umane si s-a
dezvoltat pe masura evolutiei societatii.
ntemeierea managementului ca stiinta a fost realizata de H.Fayol si F.Taylor
(scoala clasica). Scolile: behaviorista (comportista), cantitativa, sistemica si
contextuala si-au adus contributii importante la mbunatatirea conceptuala si
metodologica a stiintei managementului.
Procesele de munca specifice organizatiei sunt: de executie si de management.
Trasaturile caracteristice ale procesului de management sunt: este unitar; este
general; este contextual; este orientat pe conducerea oamenilor; este continuu; se
deruleaza pe faze.
Functiile managementului previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
si control-reglarea, se interconditioneaza si se exercita asupra tuturor activitatilor
specifice functiunilor organizatiei: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala,
financiar-contabila si de personal.
NTREBARI DE CONTROL
1. Cnd a aparut activitatea de management si cum s-a manifestat ea de-a lungul
evolutiei societatii ?
2. Ce este stiinta managementului?
3. Care sunt principalele scoli de management si ce le caracterizeaza?
4. Care a fost evolutia stiintei managementului n Romnia?
5. Ce sunt procesele de executie si procesele de management?
6. Care sunt functiunile organizatiei?
7. Enuntati si comentati trasaturile caracteristice ale proceselor de management.
8. Enuntati si descrieti pe scurt functiile managementului.

13

Capitolul II
ORGANIZATIA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI
2.1. Conceptele de organizatie si de ntreprindere
2.1.1. Conceptul de organizatie
Organizatia este o forma de organizare compusa din cel putin doua persoane,
care desfasoara activitati n comun n vederea realizarii unui obiectiv sau mai
multor obiective.
Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vietii, facem parte dintr-o
organizatie, ncepnd cu gradinita si continund cu scoala, echipa de fotbal (volei,
handbal etc.), echipa artistica, armata, ntreprindere, sindicat, grup civic etc.
Toate organizatiile au cteva elemente comune, si anume:
a) Obiectivele.
Fiecare organizatie are cel putin un obiectiv, care constituie nsasi ratiunea de a
fi a acesteia. Obiectivele difera de la o organizatie la alta si de la o perioada la alta.
Astfel, pentru o organizatie de sindicat, obiectivele se refera la obtinerea si pastrarea
unor conditii de munca corespunzatoare din partea administratiei, la obtinerea unor
salarii ct mai mari etc.; pentru o echipa sportiva obiectivul poate fi de a ocupa un
anumit loc n finalul campionatului, care sa i confere dreptul de a participa la o
anumita competitie internationala (Cupa campionilor, Cupa UEFA etc.).
b) Planul.
Pentru realizarea obiectivelor pe care le are, organizatia trebuie sa aiba si un
plan, pe baza caruia, prin masuri detaliate si precise, se pot atinge, n final,
obiectivele propuse, cu maximum de eficienta.
c)Resursele.
Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resurse materiale, financiare si
umane. Din acest punct de vedere, orice organizatie este dependenta si de alte
organizatii, astfel: o unitate productiva este dependenta de furnizarea materiilor
prime, energiei, utilajelor etc. de catre alte ntreprinderi; o echipa artistica este
dependenta de furnizarea materialelor pentru recuzita si decor de catre ntreprinderile
producatoare ale acestora s.a.m.d.
d)Conducerea.
Orice organizatie dispune de conducatori care sa ajute la fixarea obiectivelor si
sa coordoneze activitatea pentru realizarea acestora. Managerii sau conducatorii pot
fi: directorul pentru o ntreprindere, antrenorul , pentru o echipa de fotbal, liderul
sindical, pentru o organizatie sindicala etc.
Necesitatea existentei organizatiilor este justificata de mai multe elemente,
dintre care enumeram:
- ndeplinesc anumite scopuri ale societatii;
- asigura coordonarea eforturilor unor indivizi pentru realizarea unor scopuri, care,
n mod individual, ar fi greu sau imposibil de realizat;
- asigura mplinirea profesionala a indivizilor (medici, profesori, muzicieni,
sportivi, meseriasi, tehnicieni etc.);
14

- asigura acumularea si transmiterea cunostintelor din trecut si chiar adaugarea unor

cunostinte noi.
2.1.2. Conceptul de ntreprindere. Responsabilitatea sociala a ntreprinderii.
Tipuri de ntreprinderi
Conceptul de ntreprindere
Un rol important n realizarea unor obiective ale societatii revine
ntreprinderilor, n care se desfasoara activitati economice, prin intermediul carora,
acestea devin utilizatoare de resurse, surse de bogatie si detinatoare de putere.
ntreprinderea4 constituie un sistem organizat de catre un centru de decizie ce
dispune de o anumita autonomie, si care, cu ajutorul mijloacelor fizice si umane,
produce bunuri si servicii destinate vnzarii.
ntreprinderea prezinta mai multe caracteristici, dintre care reliefam:
- este o organizatie, pentru ca reuneste mai multe persoane care desfasoara activitati
n vederea realizarii unor obiective comune;
- are finalitate economica, care se concretizeaza prin realizarea de produse sau
servicii destinate vnzarii;
- dispune de autonomie decizionala, care depinde de sectorul de activitate, de cadrul
juridic existent, de marime, de sistemul economic, de concurenta, de influenta
diferitelor grupuri s.a.
Exista mai multe teorii referitoare la ntreprindere, teorii pe care le putem grupa
astfel:
1. Conceptiile materialiste, potrivit carora ntreprinderea este considerata un
ansamblu de bunuri afectate productiei, salariatii fiind considerati ca furnizori de
munca, nencadrati n ntreprindere, din punct de vedere conceptual. Aceste
conceptii se ntlnesc sub doua variante:
a) varianta capitalista (Taylor F., Fayol H.), conform careia proprietatea asupra
ntreprinderii este privata, managerul desfasoara actiuni riscante, iar finalitatea
ntreprinderii este profitul;
b) varianta socialista, conform careia proprietatea asupra ntreprinderii este de stat
sau a unei colectivitati, ca o conditie necesara pentru eliminarea exploatarii
omului.
2. Conceptiile personaliste, conform carora o ntreprindere reprezinta un colectiv de
persoane dotat cu o personalitate proprie. n cadrul acestor conceptii se ntlnesc
doua variante, si anume:
a) Teoria relatiilor umane, n care se ncadreaza cercetarile psiho-sociologice asupra
motivatiei , potrivit carora individul si grupul sunt elementele determinante ale
ntreprinderii, fiind necesara punerea de acord a obiectivelor ntreprinderii cu
aspiratiile oamenilor (Maslow, Herzberg).
b) Teoria autogestiunii, presupune nsusirea colectiva a mijloacelor de productie si
realizarea democratiei economice, prin care fiecare muncitor devine responsabil
de functionarea ntreprinderii. ncercarile de punere n practica a acestei teorii au
esuat, autogestiunea neeliminnd nici conflictele interne, datorate repartizarii
4

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg.113
15

puterii si veniturilor, nici conflictele externe, datorate contradictiei dintre

obiectivele ntreprinderii si ale economiei nationale.
3. Conceptia sistemica, prin care ntreprinderea este privita ca un sistem deschis,
care este compus dintr-un ansamblu de elemente organizat pe baza relatiilor de
interdependenta dintre ele (elemente de natura umana, tehnica, financiara etc.), n
corelatie si cu mediul extern, avnd o anumita finalitate, respectiv realizarea
obiectivelor sale.
n practica, ntreprinderea este perceputa ca:
- unitate de productie;
- unitate de repartitie (a valorii adaugate catre salariati, creditori, stat etc.);
- celula sociala, ca un ansamblu de persoane care participa la realizarea unor
obiective comune;
- centru de decizie, ca urmare a competentei de a lua decizii.
Responsabilitatea sociala a ntreprinderii
ntreprinderea contemporana trebuie sa faca fata unor probleme socialeconomice importante, cum sunt: inflatia, managementul cu fata umana, protectia
mediului, protectia consumatorilor, criza de energie si altele.
1.Inflatia se poate manifesta ca inflatie prin cerere si ca inflatie prin costuri.
Inflatia prin cerere se caracterizeaza prin cresterea pretului cnd cererea pentru
un produs este mai mare dect oferta.
Inflatia prin costuri se refera la cresterea pretului ca urmare a cresterii
componentelor costului (salarii, dobnzi, costul materiilor prime etc.).
Inflatia determina schimbarea comportamentului cumparatorilor,
prin
reducerea la minim a cumparaturilor sau prin amnarea ct mai mult posibil a unor
cumparari. Si producatorii trebuie sa reactioneze si sa se adapteze la inflatie,
reducndu-si ct mai mult posibil cheltuielile.
2. Managementul cu fata umana presupune luarea n considerare a factorului
uman, respectiv realizarea unui echilibru ntre obiectivele firmei, privind
productivitatea si rentabilitatea si nevoile si dorintele salariatilor. Salariatii sunt mult
mai productivi daca sunt priviti ca participanti, att la realizarea obiectivelor, dar si la
elaborarea lor.
3.Protectia mediului. n societatea contemporana, poluarea, degradarea
mediului este o problema de mare actualitate si gravitate. Desi, n principiu, toata
lumea este de acord ca nu este bine sa distrugem mediul natural, ca acesta trebuie
protejat, n practica nu se procedeaza ca atare adeseori, pentru ca sunt necesare
eforturi financiare si schimbarea atitudinii fata de problemele ecologice.
4. Protectia consumatorilor este o alta problema careia trebuie sa i faca fata
ntreprinderile, deciziile, n cadrul acestora, privind produsele sau serviciile oferite,
trebuind sa tina seama de nevoile si dorintele acestora.
5.Criza de energie se manifesta n societatea contemporana, datorita irosirii
resurselor energetice clasice, pastrarea n productie a unor produse energofage,
neluarea tuturor masurilor de modernizare a proceselor si a echipamentelor de
fabricatie si de reducere a consumurilor, folosirea insuficienta a surselor de energie
alternative etc.
Tipuri de ntreprinderi
ntreprinderile se pot clasifica dupa mai multe criterii, astfel:
16

A. Dupa forma de proprietate:

- ntreprinderi private, n cazul carora patrimoniul apartine unei persoane sau unui
grup de persoane fizice;
- ntreprinderi de stat, n care statul este unicul proprietar al patrimoniului
ntreprinderii;
- ntreprinderi mixte, n care patrimoniul apartine, n diferite procente, statului si
unor persoane (unei) fizice.
B. Dupa numarul proprietarilor si dupa modul de constituire si exploatare a
patrimoniului, sunt:
- ntreprinderi private individuale, care sunt proprietatea unei persoane fizice, ce
poate folosi unul sau mai multi salariati, proprietarul fiind responsabil pentru
bunurile ntreprinderii;
- ntreprinderi (societati) cu raspundere limitata (SRL), n cadrul carora,
proprietarul sau asociatii, pe baza de parti sociale, raspund doar n limita
patrimoniului si partilor sociale cu care a participat la crearea capitalului social al
societatii;
- societate n nume colectiv (SNC), este o societate de persoane, obligatiile sociale
fiind garantate de toti asociatii cu ntregul lor patrimoniu;
- societate pe actiuni (SA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat pe
actiuni, care pot fi transmisibile, raspunderea actionarilor producndu-se n limita
aportului fiecarui actionar;
- societate n comandita simpla (SCS), este o societate de persoane, si anume:
comanditarii, a caror responsabilitate este limitata la marimea aportului social;
comanditatii, care exploateaza capitalul si care raspund nelimitat la toate datoriile
societatii;
- societate n comandita pe actiuni (SCA), este o societate de capitaluri, capitalul
fiind divizat n actiuni, asociatii sunt raspunzatori n limita actiunilor detinute, iar
actionarii comanditari si pot vinde partea si, deci pot iesi din societate;
- ntreprindere cooperatista, care se creeaza pe baza participarii mai multor
persoane, fiecare cooperator, participant la managementul ntreprinderii, are
dreptul, pe lnga salariu, la o parte din venitul final, n raport de partea de capital
cu care a participat la constituire;
- ntreprindere familiala, n care patrimoniul se afla n coproprietatea membrilor
unei familii, care sunt si lucratori n cadrul propriei ntreprinderi, de cele mai
multe ori.
C. Dupa apartenenta nationala pot fi delimitate:
- ntreprinderi nationale, la care patrimoniul se afla n ntregime n proprietatea
unei tari;
- ntreprinderi multinationale, care sunt n proprietatea unui grup economic cu
caracter international, care si desfasoara activitatea n doua sau mai multe tari;
- joint- venture, care se creeaza prin participarea cu capital, n diferite proportii, a
unor persoane fizice sau juridice din doua sau mai multe tari, veniturile
mpartindu-se proportional cu cota de participare.
D. Dupa gradul de marime, ntreprinderile pot fi mpartite n:
- ntreprinderi mici si mijlocii (IMM), care se caracterizeaza prin numarul mic de
salariati (de la 5la 75 la ntreprinderea mica si de la 76 la 2000 la ntreprinderea
17

mijlocie), dimensiuni care nu depasesc anumite limite, independenta si autonomie,

att din punctul de vedere al proprietatii, ct si al functionarii, resurse limitate,
dinamism si capacitate de adaptare la schimbari;
- ntreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversificare, resurse
financiare importante, organizate pe un numar mare de niveluri ierarhice, dar care
reactioneaza mai greu la schimbarile de mediu
2.2. Mediul ambiant al organizatiei
Asigurarea unei functionalitati optime a organizatiei presupune cunoasterea
variabilelor endogene si exogene, care influenteaza, ntr-o mai mare sau mai mica
masura, activitatea acesteia.
Organizatia este un sistem deschis care este influentat direct sau indirect de alte
organizatii, de factorii economici, politici, sociali, culturali, tehnici s.a. ai mediului n
care si desfasoara activitatea. Astfel o ntreprindere preia din mediul ambiant extern
materii prime, energie, utilaje, forta de munca, tehnologii, capitaluri financiare,
metode si tehnici de management etc. si cedeaza aceluiasi mediu ambiant produse si
servicii.
Mediul ambiant este foarte dinamic n perioada contemporana, datorita
schimbarilor rapide pe care le sufera sub impactul dezvoltarii accelerate a stiintei si
tehnicii, de aceea organizatia trebuie sa fie capabila sa se adapteze rapid si permanent
la toate aceste schimbari, pentru a reusi sa-si desfasoare activitatea n conditii de
eficienta.
La rndul ei, organizatia n calitate de componenta a mediului exercita influente
asupra acestuia, prin activitatea pe care o realizeaza.
Pe baza informatiilor asupra caracteristicilor si schimbarilor mediului ambiant,
managementul elaboreaza strategii si politici de dezvoltare si adopta decizii de
adaptare la cerintele acestuia.
Mediul ambiant extern este reprezentat de un ansamblu de organizatii si de
factori externi care influenteaza direct sau indirect activitatea organizatiei. Ca
organizatii care constituie mediul extern mentionam: furnizorii, utilizatorii,
concurentii, institutiile financiare, uniunile sindicale, mijloacele de informare n
masa, diferite alte organisme (protectia consumatorilor, protectia muncii etc.),
organizatii guvernamentale si neguvernamentale etc., iar ca factori de influenta
mentionam factorii economici, politici, sociali, tehnici, tehnologici, demografici,
culturali, naturali, de management etc.
n literatura de specialitate se gasesc numeroase prezentari ale determinantilor
organizatiei; n una din viziuni, mediul ambiant al organizatiei este abordat sub
forma de:
1) determinanti endogeni sau interni;
2) determinanti contextuali sau ai mediului extern n care si desfasoara activitatea
organizatia.
1. n cele ce urmeaza vom prezenta succint ctiva dintre determinantii
interni:
a) Calitatea managementului organizatiei
18

Echipa manageriala care conduce efectiv organizatia are un impact deosebit

asupra strategiei acesteia si a componentelor sale. n cadrul mandatului pe care l au
managerii sfera de obiective, sarcini, competente si responsabilitati cuprinde
numeroase elemente care vizeaza stabilirea continutului si aplicarea strategiei si
politicilor organizatiei.
Calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile managerului se vor reflecta,
n mod direct, asupra configuratiei strategice, asupra deciziilor pe care le adopta
referitor la functionarea si dezvoltarea organizatiei.
b) Dimensiunea organizatiei.
Dimensiunea organizatiei conditioneaza strategia si activitatea organizatiei,
prin amploarea resurselor pe care le are sau pe care le poate atrage, dar si prin
amploarea obiectivelor pe care le are de ndeplinit, a numarului cerintelor pe care
trebuie sa le rezolve.
c) Complexitatea organizatiei.
Sub aspectul varietatii activitatilor ncorporate si al multitudinii
interdependentelor, complexitatea organizatiei influenteaza strategia si sfera de
cuprindere a optiunilor strategice precum si realizarea practica a acestora.
d) Potentialul uman.
Potentialul uman este reprezentat de totalitatea salariatilor organizatiei, n
principal, dar si de cadre din afara organizatiei, care prin diferite forme de consultanta
si folosesc o parte din timp pentru lucrari n interesul organizatiei. Specialitatea,
experienta, cunostintele salariatilor constituie resursa principala a organizatiei.
e)Potentialul informational al organizatiei
Potentialul informational cuprinde ansamblul informatiilor de natura tehnica,
economica, manageriala, juridica etc., pe care le poseda organizatia. Resursa
informationala mbogatita si actualizata permanent constituie baza fundamentarii
strategiilor performante si a aplicarii tacticilor derivate, a desfasurarii unei activitati
eficiente.
f)nzestrarea tehnica si tehnologiile-infrastructura
Orice organizatie poseda echipamente speciale si foloseste tehnologii adecvate
profilului sau, acestea reprezentnd resursele tehnico-materiale si tehnice de care
dispune organizatia. Infrastructura influenteaza derularea activitatii organizatiei: daca
echipamentele sunt performante si activitatea se poate ridica la un nivel nalt,
competitiv; daca sunt uzate sau depasite moral, acest lucru constituie un handicap n
raport cu ceilalti competitori.
g)Starea economica
Starea economica a organizatiei influenteaza strategia si activitatea acesteia,
prin posibilitatile de alocare a resurselor; daca organizatia are stare economica buna,
posibilitatile de alocare de resurse sunt mai mari, amploarea obiectivelor de realizat
se poate mari, activitatea se poate desfasura n mod optim.
h)Cultura organizationala.
Personalitatea si imaginea fiecarei organizatii sunt create, n primul rnd, de
oamenii care o compun. Organizatia, prin cultura ei, se poate impune pietei si
clientilor, fiind cap de afis, sau se poate mentine la limita mediocrului ori a
supravietuirii, sau, si mai rau, poate fi marginalizata si izolata.
19

2. Determinantii contextuali
Determinantii contextuali ai organizatiei se manifesta n mediul ambiant extern al
acesteia si pot avea o influenta directa asupra activitatii acesteia (de exemplu:
achizitionarea din mediul ambiant a unor masini cu anumite performante tehnicoeconomice) si o influenta indirecta, prin ambianta generala economica, tehnica,
manageriala, politica, sociala, demografica.
a) Determinantul economic
Factorii economice reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul
ambiant cu actiune asupra activitatii organizatiei, cum sunt: puterea de cumpararea a
populatiei, potentialul financiar al economiei, piata interna si internationala, ritmul de
dezvoltare economica, prghiile economico-financiare, regimul taxelor si
impozitelor, bursa de valori, bancile si politicile acestora de creditare etc.
b) Determinantul managerial
Factorii manageriali cuprind toate elementele manageriale, la nivel national, sistemul
de organizare a administratiei de stat, politicile de dezvoltare regionala si locala,
serviciile oferite de organizatiile de consultanta si pregatire manageriala, stocul
national si international de cunostinte si know-how managerial etc.
Determinantul managerial se refera si la nivelul competentelor decizionale ale
organizatiei care are obligatia de a respecta anumite hotarri ale guvernului si ale
altor organisme centrale, privind salariul minim, conditiile de munca, durata zilei de
munca, protectia muncii etc.
c) Determinantul tehnic si tehnologic
Factorii tehnici si tehnologici care formeaza mediul tehnologic extern al organizatiei
se refera la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si echipamentelor ce pot fi
achizitionate din tara sau din strainatate, tehnologiile ce pot fi furnizate organizatiei
prin cercetarile institutiilor specializate, licentele ce pot fi cumparate, nivelul de
dezvoltare al cercetarilor stiintifice la care organizatia poate avea acces etc., factori
care influenteaza productivitatea, costurile, calitatea etc.
d) Determinantul socio-cultural
Factorii socio-culturali reprezinta totalitatea elementelor de natura socio-culturala
exogene organizatiei, care influenteaza activitatea acesteia. Printre acestia enumeram:
structura sociala a proprietatii, stiinta, nvatamntul, ocrotirea sanatatii, mentalitatea,
specificul culturii nationale s.a.
e) Determinantul ecologic
Mediul nconjurator omului este reprezentat de relief, structura geologica si resursele
din subsol, apele si conditiile de clima, flora si fauna n care se desfasoara viata
materiala a societatii umane. Factorii ecologici influenteaza activitatea organizatiilor,
pe de o parte, prin accesul limitat la resursele naturale, iar pe de alta, prin restrictiile
ce le impun.
f) Determinantul politic
Factorii politici sunt reprezentati de politicile interne si externe ale statului respectiv,
n domeniile: stiintific, educational, militar etc., ca si politicile altor state, ale
organizatiilor internationale, ale marilor institutii economice internationale etc., care
trebuie avuti n vedere, pentru valorificarea oportunitatilor oferite.
b) Determinantul juridic.
20

Factorii juridici includ legi, hotarri, ordonante, ordine emise de Parlament, Guvern,
prefecturi, primarii etc., care reglementeaza activitatile organizatiilor , si care se au
vedere, att la stabilirea obiectivelor si strategiilor organizatiilor, ct si n activitatea
curenta a acestora.
h) Factorii demografici
Principalii factori demografici sunt: numarul populatiei, structura populatiei pe sexe
si vrsta, durata medie de viata, natalitatea, mortalitatea, ponderea populatiei ocupate.
Acesti factori influenteaza indirect numarul personalului accesibil organizatiei si
structura pe sexe si vrsta.
n figura 2.1 sunt prezentati determinantii endogeni si contextuali ai organizatiei.
Calitatea managementului
organizatiei

Potentialul informational al
organizatiei

Starea economica a
organizatiei
nzestrare tehnica
Tehnologii
Infrastructura

Potentialul uman al
organizatiei

Deter
mi-

Dimensiunea
organizatiei

Cultura
organizationala
Complexitatea
organizatiei

DETERM
IDeterminanti
economici

NANTII
Determinanti socioculturali

Determinanti tehnici si
tehnologici

Determinanti
demografici
Determinanti
juridici

Deter
mi-

Determinanti
politici

Determinanti
ecologici
Determinanti
manageriali

Figura 2.1. Determinantii endogeni si contextuali ai organizatiei

Interactiunea dintre ntreprindere si mediul extern se poate sintetiza sub forma

a trei tipuri, si anume:
a) Mediul stabil este acel tip de mediu ambiant caracterizat prin stabilitate, cu
schimbari la intervale de timp mari si previzibile; organizatia se poate adapta usor
la cerintele acestuia. Stabilitatea mediului asigura si stabilitatea organizatiei.
b) Mediul instabil se caracterizeaza prin schimbari frecvente, dar previzibile, astfel
ca organizatia se poate adapta acestui mediu daca a prognozat din timp
schimbarile.
21

c) Mediul turbulent se caracterizeaza prin schimbari frecvente si dificil de anticipat.

Pentru a se integra cu socuri ct mai mici ntr-un asemenea tip de mediu,
organizatia trebuie sa fie flexibila, cu o structura elastica, adaptabila. Un astfel de
mediu este specific perioadelor cu mari schimbari economico-sociale, cum este si
perioada de tranzitie de la economia centralizata la economia de piata.
2.3. Functiunile organizatiei
2.3.1.Conceptul si continutul functiunilor organizatiei
Un rol important n organizarea unei organizatii revine ansamblului de procese
de munca fizica si intelectuala ce se desfasoara n cadrul acesteia. Organizarea este
nemijlocit subordonata atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise organizatiei,
constituind un mijloc esential pentru realizarea lor. Continutul organizarii si modul
sau de manifestare sunt conditionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung,
mediu si scurt.
Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si/ sau cantitative ale scopurilor
urmarite de organizatie. Ele se pot mparti, n functie de importanta si sfera de
cuprindere n mai multe categorii:
Obiectivele fundamentale exprima principalele scopuri urmarite de o organizatie, n
ansamblul sau; acestea se refera la perioade mai ndelungate, au un caracter sintetic si
integrator.
Obiectivele derivate de gradul I, se deduc direct din cele fundamentale, a caror
realizare implica o parte apreciabila din procesele de munca desfasurate n
organizatie.
Obiectivele derivate de gradul II se deduc direct din cele de gradul I si sunt
caracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea, n realizarea lor, a unor
procese de munca mai restrnse, cu aceleasi caracteristici esentiale.
Obiectivele specifice cuprinde sintetic mobiluri sau lucrari care contribuie la
realizarea obiectivelor derivate.
Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
Pentru realizarea acestor obiective se initiaza si se integreaza un ansamblu de procese
si actiuni, care formeaza organizarea de ansamblu a organizatiei.
n functie de continut, organizarea mbraca doua forme principale: organizarea
procesuala si organizarea structurala.
Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor categorii de munca, a
proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale organizatiei.
Componentele organizarii procesuale sunt: functiunile, atributiile si sarcinile.
Functiunea5 reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiasi sau acelorasi obiective derivate
de gradul I. Specific unei functiuni este ca utilizeaza concepte, cunostinte, tehnici,
metode etc. din acelasi domeniu sau din domenii nrudite sau complementare.
Fiecare functiune se divide n mai multe activitati, care reprezinta un ansamblu de
procese omogene sau nrudite care concura nemijlocit la realizarea acelorasi obiective
derivate de gradul II (de exemplu, n cadrul functiunii de personal se desfasoara
5

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001, pg.243
22

activitatile de planificare, recrutare, selectie, ncadrare, formare, perfectionare,

motivare, promovare, retribuire si protectie a personalului).
Activitatea are o sfera de cuprindere mai restrnsa dect functiunea, utiliznd un
domeniu de cunostinte mai restrns, din domenii limitate si cu o omogenitate a
pregatirii personalului implicat, mai ridicata.
n cadrul activitatilor, la un nivel mai detaliat, deosebim atributiile care reprezinta
ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunostinte specifice unui
domeniu restrns si care concura la realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina, element component al atributiei, reprezinta o componenta de baza,
elementara, a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu,
desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual, si care, de regula, este atribuit
unei singure persoane.
Continutul functiunilor
n literatura de specialitate sunt diferite prezentari ale functiunilor organizatiei,
dar majoritatea teoriilor recunosc urmatoarele cinci:
- cercetare-dezvoltare;
- productie;
- comerciala;
- financiar-contabila;
- personal.
1. Functiunea de cercetare-dezvoltare
Functiunea de cercetare-dezvoltare6 cuprinde un ansamblu de activitati care se
desfasoara n cadrul organizatiei n vederea realizarii obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei si transformarii ideilor n noutati utile dezvoltarii n viitor a
acesteia.
Aceasta functiune este deosebit de importanta n conditiile dezvoltarii contemporane,
marcata de schimbari rapide n toate sectoarele, de o evolutie dinamica si de un
progres accelerat al descoperirilor stiintifice si tehnice.
O organizatie n care aceasta functiune nu se manifesta sau este prea putin dezvoltata
va ajunge n situatia de stagnare, chiar daca celelalte functiuni actioneaza
corespunzator.
Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, manifestndu-se, nu
numai n sfera productiei, ci si n alte domenii: management, probleme economice si
de organizare etc. Principalele activitati ale acestei functiuni sunt: cercetarea
stiintifica, inginerie tehnologica si introducerea progresului tehnic, investitii si
constructii si organizarea manageriala si a muncii.
2. Functiunea de productie
Functiunea de productie consta n ansamblul activitatilor (de baza, auxiliare si de
servire) prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor,
elaborarii lucrarilor, prestarii serviciilor n cadrul organizatiei.
Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati: fabricarea sau exploatarea,
controlul tehnic de calitate, ntretinerea si repararea utilajelor si productia
auxiliara.

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica,, 1998, pg. 138
23

3. Functiunea comerciala
Functiunea comerciala cuprinde activitati care concura la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legaturilor organizatiei cu mediul ambiant, n vederea procurarii
mijloacelor necesare activitatii organizatiei si a desfacerii produselor, serviciilor si
lucrarilor care fac obiectul de baza al acesteia.
Aceasta functiune cuprinde urmatoarele activitati:
aprovizionarea tehnicomateriala, vnzarea si marketingul.
4. Functiunea financiar-contabila
Functiunea financiar-contabila reprezinta ansamblul activitatilor prin care se obtin si
se folosesc mijloacele financiare, precum si nregistrarea si evidenta fenomenelor
economice ale organizatiei, sub forma valorica.
Rolul functiunii financiar-contabile este static, de cunoastere a rezultatelor
economice; pentru ca aceasta sa devina mai activa, este necesar sa furnizeze rezultate
operative, care sa poata fi folosite nainte de schimbarea conditiilor.
4. Functiunea de personal
Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate n cadrul
organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii
potentialului uman necesar. Principalele activitati cuprinse n functiunea de personal
se refera la: planificarea, recrutarea, selectia, ncadrarea, formarea, perfectionarea,
motivarea, promovarea, retribuirea si protectia personalului.
2.3.2. Interdependenta si dinamica functiunilor organizatiei
ntre functiunile organizatiei exista relatii de interconditionare, ceea ce
nseamna ca manifestarea normala a uneia permite manifestarea corecta si a
celorlalte, n timp ce dereglarile n desfasurarea activitatilor unei functiuni, conduc la
aparitia unor perturbatii n celelalte. Astfel, daca n functiunea comerciala, vnzarea
produselor unei firme nu se desfasoara n mod corespunzator, aceasta va avea
repercursiuni negative, cu diferite intensitati, asupra celorlalte functiuni: asupra
functiunii de productie, prin frnarea reluarii productiei, datorita stocurilor de
produse nevndute si a lipsei de capital circulant; functiunea de cercetare-dezvoltare
va fi frnata si ea, datorita lipsei fondurilor; n cadrul functiunii de personal,
repercursiunile pot fi asupra salariilor, posibilitatea trimiterii unor salariati n somaj
sau utilizarea muncii cu timp partial; functiunea financiar-contabila va nregistra si ea
perturbatii, dar n mai mica masura, ea avnd, mai mult un rol pasiv, static, de
nregistrare a rezultatelor.
Manifestarea perturbatiilor se poate face si invers: de exemplu, frnarea reluarii
productiei va avea repercursiuni asupra functiunii comerciale, prin frnarea
aprovizionarii cu toate cele necesare desfasurarii normale a procesului de fabricatie
s.a.m.d.
De multe ori managementul organizatiei, fiind preocupat de rezolvarea
problemelor curente, care, de fapt, sunt efecte, nu ia masuri pentru identificarea si
nlaturarea cauzelor efectelor negative. De aceea, este important ca managerii pe toate
treptele ierarhice sa cunoasca interdependentele dintre functiunile organizatiei si sa ia
masuri n consecinta.
24

Desfasurarea activitatilor din cadrul functiunilor organizatiei se realizeaza cu

diferite intensitati, n functie de nivelul de dezvoltare al acesteia si de alti factori.
Astfel, ntr-o ntreprindere industriala care este dotata cu utilaje si echipamente de
ultima generatie, aplicnd tehnologii moderne, functiunea de productie si cea de
personal (prin recrutarea, selectarea si pregatirea unui personal cu nalta calificare) se
manifesta cu maximum de intensitate, n timp ce functiunea de cercetare-dezvoltare
are o intensitate mai mica.
Intensitatea de manifestare a functiunilor trebuie sa fie n corelatie cu
posibilitatile organizatiei si cu celelalte functiuni. Daca, de exemplu, functiunea de
cercetare-dezvoltare este frnata si nu se desfasoara la intensitatea posibila si
necesara, aceasta va avea efecte negative si asupra celorlalte functiuni ale
organizatiei, prin ramnerile n urma pe care le provoaca. Dar si daca, functiunea de
cercetare-dezvoltare se manifesta cu intensitate mai mare dect posibilitatile
organizatiei, efortul financiar ar fi prea mare si nejustificat de rezultatele obtinute,
influentnd negativ costurile de productie si eficienta economica.
Managerii trebuie sa coordoneze manifestarile functiunilor n raport cu
schimbarile mediului ambiant, pentru aceasta ei trebuie sa dispuna de un sistem
informational corespunzator, care sa permita identificarea prompta a dereglarilor
echilibrului dintre functiuni, pentru a putea lua decizii n cunostinta de cauza.
REZUMAT
Organizatia este o forma de organizare compusa din cel putin doua persoane
care desfasoara activitati n comun pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
ntreprinderea este o organizatie care dispune de autonomie decizionala,
desfasoara activitati economice, finalizate prin realizarea de produse sau de servicii.
ntreprinderile au responsabilitati sociale: sa faca fata inflatiei (inflatie prin
cerere; inflatie prin costuri); sa asigure un echilibru ntre obiectivele firmei si nevoile
si dorintele salariatilor; protectia mediului; protectia consumatorilor si economisirea
energiei (criza de energie).
ntreprinderile se pot clasifica: n functie de forma de proprietate (private, de
stat, mixte); dupa numarul de proprietari si modul de constituire si exploatare a
patrimoniului (ntreprinderi private individuale, S.R.L.; S.A.; S.C.S.; S.C.A.,
ntreprindere cooperatista); dupa apartenenta nationala (nationale, multinationale,
joint-venture); dupa marime (mici si milocii-I.M.M-uri si mari).
Mediul ambiant al ntreprinderii este constituit din: determinanti endogeni,
interni (calitatea managementului; dimensiunea organizatiei; complexitatea
organizatiei; potentialul uman; potentialul informational; nzestrarea tehnica si
tehnologica; starea economica; cultura organizationala) si determinanti externi sau
contextuali (economic; managerial; tehnic si tehnologic; socio-cultural; ecologic;
juridic; demografic).
ntreprinderea poate evolua ntr-un mediu extern: stabil; instabil; turbulent.
Organizatiile au: obiective fundamentale; obiective derivate de gradul I;
obiective derivate de gradul II; obiective specifice; obiective individuale.
Organizarea procesuala cuprine functiuni, activitati, atributii si sarcini.
25

Functiunile ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala,

financiar-contabila si de personal cuprind activitati specifice; functiunile se
interconditioneaza, desfasurarea uneia influentnd modul de manifestare al alteia.
NTREBARI DE CONTROL
1. Ce ntelegeti prin organizatie si care sunt elementele comune care caracterizeaza
organizatiile de orice fel?
2. Ce ntelegeti prin ntreprindere si care sunt caracteristicile acesteia?
3. Prezentati cteva teorii privind ntreprinderile.
4. Care sunt principalele probleme social-economice carora trebuie sa le faca fata
ntreprinderea contemporana?
5. Prezentati tipurile de ntreprinderi.
6. Prezentati factorii interni si externi care influenteaza activitatea organizatiei.
7. Sub ce forme se manifesta interactiunea dintre ntreprindere si mediul extern?
8. Ce sunt obiectivele organizatiei? Care sunt categoriile acestora?
9. Ce se ntelege prin functiune, activitate, atributie si sarcina?
10. Enumerati activitatile cuprinse de fiecare functiune a ntreprinderii.
11. Cum se manifesta relatiile de interconditionare dintre functiunile ntreprinderii?

26

Capitolul III
PREVIZIUNEA
3.1. Decizia de management. Tipologia deciziilor. Cerintele de rationalitate
a deciziilor

Realizarea obiectivelor unei organizatii nu are loc automat, n virtutea unor legi
proprii sistemului, ci este nevoie de o adaptare permanenta la mediu, tinnd seama de
influenta factorilor perturbatori, endogeni si exogeni, care se opun sau ngreuneaza
atingerea finalitatii dorite. Aceasta adaptare sau reglare a functionarii organizatiei se
realizeaza prin intermediul activitatii managerilor, care, n esenta, reprezinta o
nlantuire de decizii interdependente.
Decizia se regaseste n toate functiile procesului de management, ea nu este un
apanaj numai al functiei de previziune, iar calitatea acesteia influenteaza eficienta
functionarii organizatiei.
Decizia de management reprezinta o alegere a unui curs de actiune, n vederea
ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizatiei, ce are implicatii directe
asupra a cel putin unei persoane, influentndu-i actiunile si comportamentul.
Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul organizatiei de catre
manageri reprezinta sistemul decizional.
Sistemul decizional ndeplineste urmatoarele functii principale, n cadrul
organizatiei:
- directionarea dezvoltarii de ansamblu a organizatiei si a componentelor
sale;
- declansarea actiunilor personalului din cadrul organizatiei si a
componentelor sale;
- armonizarea activitatilor si personalului organizatiei.
Revenind la decizia manageriala, prezentam succint elementele care o
deosebesc de decizia personala, pe care o adopta fiecare om, de nenumarate ori ntr-o
zi:
- decizia manageriala implica ntotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel
care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce
participa la aplicarea sau concretizarea deciziei;
- decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului (nu numai asupra unui
salariat), afectnd starea, comportamentul, actiunile si rezultatele acestuia;
- spre deosebire de decizia personala, cea manageriala determina efecte directe si
propagate, economice, umane, tehnice, educationale etc., cel putin la nivelul unui
compartiment al organizatiei.
n practica organizationala decizia manageriala mbraca doua forme:
- act decizional;
- proces decizional.
Actul decizional este decizia cu o desfasurare, ntr-o perioada foarte scurta de
timp, de cteva secunde sau cteva minute. El se refera la situatii decizionale de
complexitate redusa sau cu grad mare de repetitivitate, cnd variabilele implicate sunt
27

foarte bine cunoscute de catre decident, astfel nct nu este nevoie de o culegere de
informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale din cadrul firmei se afla
experienta si intuitia managerilor.
Procesul decizional este specific deciziilor mai complexe, implica un consum
de timp mai mare, de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamnilor, pe parcursul
caruia se culege si se analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc
contacte umane si se consulta mai multe persoane n vederea conturarii situatiei
decizionale. n esenta, procesul decizional consta n ansamblul fazelor prin
intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.
Datorita varietatii situatiilor decizionale, procesele decizionale implicate sunt
foarte eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.
Elementele constitutive ale situatiilor decizionale sunt:
- decidentul;
- mediul ambiant;
- factorii primari ai deciziei manageriale.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise,
adopta decizia n situatia respectiva.
Tendinta dominanta, la nivelul decidentilor este amplificarea capacitatii lor
decizionale, prin cresterea nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.
Mediul ambiant decizional consta n ansamblul elementelor endogene si
exogene organizatiei, care alcatuiesc situatia decizionala si exercita influente directe
si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.
n cadrul mediului ambiant decizional se manifesta doua tendinte
contradictorii: pe de o parte ridicarea nivelului de pregatire generala si de
specialitate, informatizarea, privatizarea, reforma economica s.a. care constituie
premise favorabile, iar pe de alta parte, cresterea complexitatii mediului ambiant
datorita adncirii diviziunii sociale, reducerii ciclului de viata al produselor si
tehnologiilor, cresterii volumulului de cunostinte si rapida lor perisabilitate, cresterii
competitiei pe piata internationala etc.
Pentru ca procesul de luare a deciziilor sa aiba eficacitatea dorita, trebuie ca si
decidentii sa progreseze ntr-un ritm suficient de rapid, pentru a putea face fata
schimbarilor rapide care survin n mediul ambiant.
Factorii primari ai deciziei intra n interdependente, n procesul decizional, care se
reflecta n urmatoarele situatii:
- Situatia de certitudine, cnd exista maximum de premise si probabilitate mare de
realizare a obiectivului urmarit, prin modalitatea preconizata. Elementele implicate n
situatia decizionala sunt variabile controlabile, avnd caracteristici cunoscute si a
caror evolutie poate fi anticipata cu certitudine.
- Situatia de incertitudine, cnd probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar
exista dubii asupra modului n care trebuie procedat. Asemenea situatii implica un
numar mare de variabile, a caror evolutie nu se poate determina dect cu aproximatie.
- Situatia de risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, existnd nsa o mare
nesiguranta n ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. Multe dintre
variabile sunt necontrolabile si chiar evolutia unora dintre variabilele controlabile
este greu de anticipat.
28

O alta clasificare a deciziilor se poate face dupa orizontul de timp pentru care
se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra organizatiei, deosebind:
- decizii strategice, care vizeaza orizonturi mari de timp (mai mult de un an), se refera
la probleme majore ale activitatii organizatiei si influenteaza ntreaga activitate a
acesteia sau principalele sale componente;
- decizii tactice, adoptate pe o perioada mai scurta de timp (un an), se refera la
domenii importante ale firmei si influenteaza numai o parte a activitatilor
organizatiei; ele se fundamenteaza pentru realizarea unor obiective derivate din
obiectivele strategice;
- decizii curente, adoptate cu o frecventa mare, pe un interval de timp redus, a caror
sfera de aplicare afecteaza un sector restrns al activitatii organizatiei.
Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia, deosebim:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup.
Dupa periodicitatea elaborarii, deciziile de management pot fi:
- decizii unice;
- decizii repetitive (periodice, care se repeta la anumite intervale de timp si aleatorii,
care se repeta n mod neregulat).
Dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentarii deciziilor,
acestea pot fi:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Decizia manageriala trebuie sa ndeplineasca o serie de cerinte de rationalitate,
dupa cum urmeaza:
- sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie adoptata pe baza unui instrumentar
stiintific, care sa nlature improvizatia, rutina, voluntarismul sau alte practici
empirice;
- sa fie mputernicita, adica sa fie luata de managerul n ale carui sarcini este nscrisa,
iar acesta trebuie sa dispuna de cunostintele si calitatile necesare fundamentarii
respectivei decizii;
- sa fie clara, concisa si necontradictorie, astfel nct toti salariatii care contribuie la
fundamentarea deciziei si cei care participa la transpunerea ei n practica sa o
nteleaga perfect si la fel;
- sa fie oportuna, respectiv sa se ncadreze n perioada optima de adoptare si de
aplicare;
- sa fie eficienta, adica, prin aplicarea ei sa se obtina maximum de efecte, la un
anumit efort;
- sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare ntelegerii si aplicarii
corecte.
3.2. Etapele procesului decizional
Procesul decizional se desfasoara n mai multe etape, dupa cum urmeaza:
- identificarea si definirea problemei;
- stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;
29

- stabilirea variantelor decizionale posibile;

- alegerea variantei optime;
- aplicarea variantei optime;
- evaluarea rezultatelor.
1. Identificarea si definirea problemei
n aceasta etapa, decidentul, individual sau colectiv, trebuie sa identifice o
situatie decizionala si sa faca diferenta fata de o situatie nedecizionala. Pe baza
experientei decidentului si a utilizarii unor metode specifice stiintei managementului
sau mprumutate si adaptate din alte domenii stiintifice (cum ar fi metoda
analogiilor), se constata existenta mai multor cai de actiune pentru realizarea unui
obiectiv, ceea ce desemneaza existenta situatiei decizionale.
Dupa identificarea problemei decizionale, este necesara o definire ct mai
exacta a problemei, mai ales n cazul unui decident colectiv, ntruct, n aceasta
situatie este necesara o foarte buna ntelegere a problemei si comunicare ntre
membrii grupului de decizie. Necunoasterea perfecta a problemei decizionale,
perceptia eronata a unor aspecte, pot avea efecte negative n adoptarea deciziei,
indiferent ct de corect ar fi parcursul urmatoarelor etape ale procesului decizional.
2. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale
Prin criterii ntelegem anumite aspecte ale realitatii economice, sociale,
politice etc., care restrictioneaza problema de analizat, respectiv actiunea decizionala,
ntre anumite limite. De exemplu, din punctul de vedere al unei ntreprinderi,
decidentul va putea avea drept criterii: un anumit nivel al profitului; un anumit grad
de ncarcare a capacitatii de productie; recuperarea capitalului investit pentru o
investitie ntr-un anumit termen etc.
Criteriile pot fi dependente unele de altele sau independente. Decidentul
trebuie sa tina seama, la alegerea obiectivelor, att de posibilitatea divizarii criteriilor,
ct si de gradul de dependenta sau independenta al acestora.
3. Stabilirea variantelor decizionale posibile
n prima etapa, decidentul a identificat mai multe variante decizionale. n
aceasta a treia etapa, decidentul trebuie sa inventarieze si sa analizeze n amanunt
alternativele posibile de realizare a obiectivelor decizionale.
Inventarierea se poate face, fie n mod pasiv, cnd decidentul doar ia act de
variantele care i se propun, fie n mod activ, cnd nsusi decidentul stabileste
variabilele posibile prin diferite metode (de exemplu: metoda analogiilor).
Pentru stabilirea variantelor decizionale posibile, prin participarea mai multor
persoane la aceasta activitate, se pot folosi metode de stimulare a creativitatii, cum
sunt: brainstorming-ul, tehnica Delphi, Phillips 66 etc.
4. Alegerea variantei optime
Alegerea variantei optime consta n selectarea unei cai de actiune, din cele
identificate, care corespunde cel mai bine criteriilor folosite. Aceasta etapa este
cunoscuta n literatura de specialitate si sub denumirea de decizie propriu zisa.
La stabilirea deciziei se au n vedere, de multe ori, mai multe consecinte pentru
fiecare varianta decizionala, din cauza necunoasterii exacte a starii conditiilor
obiective.
Alegerea variantei optime se poate face, utiliznd diferite metode, n functie de
conditiile concrete ale problemei decizionale.
30

5. Aplicarea deciziei
Dupa ce s-a adoptat decizia, urmeaza redactarea, transmiterea si aplicarea
acesteia. n cadrul acestei etape, decidentul are un rol deosebit; de modul cum
realizeaza transmiterea si motivarea deciziei luate depinde eficacitatea aplicarii
acesteia. Cu ct decidentul reuseste mai mult sa convinga executantii despre
necesitatea si eficacitatea deciziei adoptate si sa i motiveze, cu att acestia vor
participa mai activ la transpunerea ei n practica.
6. Evaluarea rezultatelor
Procesul decizional sau fiecare ciclu de management se ncheie cu etapa de
evaluare a rezultatelor, care presupune compararea rezultatelor obtinute cu
obiectivele propuse si depistarea abaterilor. Pe baza evaluarii rezultatelor se trag
concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management, care trebuie
sa se desfasoare la un nivel calitativ superior.
3.3. Metode si modele de fundamentare a deciziilor
Utilizarea metodelor cercetarii operationale n rationalizarea deciziilor
microeconomice presupune ca specialistii sa cerceteze situatia decizionala pentru a o
ncadra ntr-un model clasic, sau, daca nu poate fi ncadrata ntr-un model existent, sa
studieze posibilitatea crearii unuia nou, care sa corespunda cerintelor concrete de
rezolvare a problemei respective.
Metodele cercetarii operationale sunt mpartite n mai multe grupe, dupa cum
urmeaza:
- programarea matematica, prin care se urmareste optimizarea prin maximizarea sau
minimizarea unor functii obiectiv (liniare sau neliniare) pe domeniul definit de o serie
de restrictii prin care se reprezinta diferitele conditii economice (exemple: algoritmul
Simplex, algoritmul de transport);
- teoria stocurilor, care este folosita n problemele de dimensionare optima a
stocurilor, astfel nct cheltuielile de stocare sa fie minime (modelul Wilson
Within);
- teoria grafurilor porneste de la conceptul de graf ca o aplicatie multivoca a
elementelor unei multimi n ea nsasi si stabileste o serie de concepte derivate drum,
lant, arborescenta, circuit, cuplaj care se vor utiliza ntr-o serie de probleme
decizionale
(exemple: drumul critic, metoda PERT);
- teoria firelor de asteptare se foloseste n situatiile decizionale n care se urmareste
reducerea timpului total de asteptare a consumatorilor care asteapta sa fie serviti si a
statiilor de servire (model cu o statie, model cu mai multe statii);
- teoria jocurilor este folosita pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie sa le adopte
fiecare participant la o situatie conflictuala cu caracter de competitie, n cadrul careia
rezultatele actiunii fiecaruia dintre competitori depinde de actiunile celorlalti (metoda
matriceala algebrica, metoda aproximatiilor succesive);
- simularea decizionala urmareste stabilirea tendintelor de desfasurare a anumitor
procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste; este vorba de
jocurile de ntreprindere prin care se simuleaza activitatea de management, pentru
31

depistarea unor tendinte n evolutia unor procese specifice unitatii economice

(exemple: SIMACO, PRELEM, CORAV, SIDAPOP, MANSTRAT etc.);
- teoria echipamentelor urmareste stabilirea unor solutii optime pentru nlocuirea
echipamentelor tehnologice, ca urmare a uzurii lor fizice sau morale.
Toate aceste modele ale cercetarii operationale, grupate n categoriile
prezentate, pot fi folosite n rationalizarea deciziilor microeconomice; decidentul
trebuie sa ncadreze situatia decizionala n categoria corespunzatoare situatiei
concrete, sa aleaga metoda cea mai adecvata si sa decida, n final, n functie de
rezultatele obtinute astfel.
Metode de fundamentare a deciziilor n conditii de certitudine.
n conditii de certitudine, existnd o singura stare a conditiilor obiective, pentru
fiecare varianta se determina o singura consecinta, n cadrul fiecarui criteriu de
decizie. Se pot utiliza mai multe criterii sau unul singur, cel mai important ntr-o
anumita situatie decizionala.
Fundamentarea deciziilor n situatii complexe impune folosirea mai multor
criterii decizionale ceea ce conduce la obtinerea unor consecinte care se exprima n
unitati de masura diferite. n aceste conditii este necesar a gasi un mod de diferentiere
a preferintelor pentru o varianta sau alta; acest lucru se realizeaza prin folosirea
notiunii de utilitate. Problema care se pune este a transformarii consecintelor n
utilitati, care sa ierarhizeze corect variantele decizionale.
Sub aspect tehnic, utilitatea reprezinta capacitatea unui bun de a satisface o
nevoie (a individului, de productie, a societatii), prin caracteristicile si nsusirile
intrinseci ale bunului respectiv.
Din punct de vedere economic, utilitatea sintetizeaza pretuirea pe care o
persoana o acorda, la un moment dat si n conditii determinate, fiecarei unitati dintr-o
multime de bunuri identice. n procesul decizional, utilitatea masoara importanta pe
care o are pentru decident o anumita varianta decizionala, care apartine unei multimi
de variante.
Cnd se folosesc mai multe criterii este necesara ierarhizarea acestora, prin
stabilirea importantei fiecaruia, pentru firma, ntr-o anumita etapa de dezvoltare a
acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de catre decident a unor coeficienti
de importanta (Kj) ncadrati ntr-un anumit interval (de exemplu: ntre 0 si 1).
Rationalizarea deciziilor multicriteriale se poate face dupa mai multe metode:
metoda utilitatii globale, metoda ELECTRE, metoda Onicescu si tabelul decizional.
3.4. Strategia organizatiei
3.4.1. Concepte de baza. Politica, strategia si tactica organizatiei. Tipuri de
strategii
Printre conceptele de baza ale functiei de previziune sunt politica, strategia si
tactica organizatiei.
Dupa unii autori, politica7 reprezinta orientarile majore pe termen lung, mediu
si scurt, precum si regulile care orienteaza managerii n adoptarea principalelor
decizii cu caracter repetitiv n domeniile de baza ale acesteia.
7

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 258
32

Conform acestei definitii politica are doua componente:

- Orientarile majore ale organizatiei, pe termen lung, mediu si scurt; de exemplu,
pentru o firma industriala, orientarile de baza pot fi fabricarea unor produse de
calitate nalta si practicarea unor preturi ridicate, n comercializarea acestora.
- Regulile care orienteaza managerii n adoptarea principalelor decizii cu caracter
repetitiv se refera la politicile organizatiei n domeniile de baza, adica: productie,
cercetare-dezvoltare, resurse umane, managerial, financiar. Spre exemplu, n
domeniul resurselor umane politica unei firme consta n promovarea tinerilor n
functii manageriale, promovarea spiritului antreprenorial si a creativitatii. Aceste
orientari ghideaza managerii de pe toate treptele ierarhice din firma respectiva, n
domeniul resurselor umane.
n alte acceptiuni politica este sinonima cu tactica; de exemplu dupa Nicolescu
O. si Nicolescu L.8, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce
se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componentele majore ale acesteia.
Strategia a capatat, n decursul timpului, diferite abordari si definitii; o posibila
definitie este cea care defineste strategia ca stiinta prin care se desemneaza
ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung si mediu, principalele
modalitati de realizare tinnd seama de posibilitatile de alocare a resurselor , n
vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant n care
actioneaza si a obtinerii avantajului competitiv.
Din aceasta definitie a strategiei rezulta principalele sale trasaturi:
- ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune si obiective strategice;
- strategia vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei (3 5 ani), de aici
rezultnd gradul ridicat de risc;
- sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau sau parti
importante ale acesteia, iar continutul se concentreaza asupra evolutiilor majore ale
elementelor esentiale ale firmei;
- strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului n care si
desfasoara activitatea;
- strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv si obtinerea
avantajului competitiv (privind costurile, calitatea etc.);
- strategia reflecta, ntr-o anumita masura, interesele stakeholderilor, adica ale
proprietarilor, managerilor, clientilor, furnizorilor sau ale salariatilor;
- strategia are n vedere desfasurarea unui intens proces de nvatare organizationala,
care nu se rezuma doar la nsusirea de cunostinte noi ci si la transformarea lor n
abilitati profesionale care pot sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen
lung;
- strategia este un rezultat al negocierii stakeholderilor, prin care se urmareste
armonizarea intereselor partilor implicate si obtinerea de performante ridicate pe
termen lung;
Formalizarea strategiilor se realizeaza prin planuri sau programe pe termen
lung sau mediu, iar operationalizarea se face prin decizii strategice.

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, 2001, pg.28
33

Tactica reprezinta stiinta de a formula obiectivele firmei pe termen scurt,

optiunile tactice si liniile de actiune cele mai eficiente pentru a realiza obiectivele si
optiunile tactice, tinnd cont de resursele organizatiei.
Tactica se deosebeste de strategie prin:
- orizont de timp mai redus, referindu-se, la perioade de un trimestru, un semestru, un
an, maxim doi; de regula perioada este de un an;
- grad de detaliere mai pronuntat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, cu
caracter operational;
- tacticile se concretizeaza, de regula, prin programul sau planul anual al ntreprindrii
sau / si programe speciale pe anumite domenii: comercial, tehnic, financiar, resurse
umane, marketing, reparatii etc., prevazute pe orizonturi de timp scurte, de la un
trimestru pna la maximum doi ani;
Tipuri de strategii.
Strategiile organizatiilor se pot clasifica dupa mai multe criterii, si anume:
a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social sunt:
- strategii independente, specifice organizatiilor cu capital integral privat, care detin
autonomie deplina si au independenta deplina n formularea strategiei;
- strategii avizate, specifice organizatiilor cu proprietate majoritar publica, cu
autonomie mare, dar nu deplina; strategiile acestor organizatii trebuie avizate de
Adunarea Generala a Actionarilor, constituita din reprezentanti ai ministerului de
resort si ai altor organisme reprezentante ale statului.
b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:
- strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii organizatiei, avnd un grad mare
de complexitate si necesitnd folosirea unui instrumentar complex, precum si
experienta si intuitie din partea managerilor;
- strategii partiale, care vizeaza unele componente sau domenii de activitate
autonome ale organizatiei, o grupa de produse sau un segment de piata,
caracterizndu-se printr-un grad mai mic de complexitate si o sfera de cuprindere mai
restrnsa.
c) Dupa scopurile urmarite se deosebesc:
- strategii de redresare, care se folosesc, dupa o perioada de declin a organizatiei,
urmarind revenirea la performantele de dinaintea perioadei respective;
- strategii de consolidare, care au drept scop mentinerea si ntarirea capacitatii
competitive a firmei, punnd accent pe latura calitativa a activitatii;
- strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante mai bune dect cele
anterioare prin promovarea unor schimbari calitative importante n toate domeniile de
activitate ale organizatiei.
d) Dupa natura orientarilor privind raportul cerere oferta (producator piata),
avem;
- strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau cresterea cotei firmei pe
pietele existente, prin modernizarea produselor, asimilarea altora, introducerea de noi
tehnologii etc.;
- strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe
pietele actuale, datorita schimbarii conditiilor existente pna n momentul respectiv;
- strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin restrngerea sferei
produselor fabricate si nalta specializare a celor ramase n productie, pentru
34

obtinerea celor mai bune performante tehnice, economice, sociale si cstigarea

avantajului competitiv;
- strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de
produse si sorto-tipodimensiuni, n scopul obtinerii unor segmente de piata ct mai
largi.
e) Dupa natura orientarilor privind competitivitatea organizatiei, sunt:
- strategii orientate spre costuri reduse, care are drept scop asigurarea
competitivitatii n segmentele de piata foarte sensibile la pret;
- strategii orientate spre diferentierea produsului, prin care se urmareste asigurarea
avantajului competitiv pe pietele produselor cu grad mare de diferentiere a
preferintelor cumparatorilor, prin satisfacerea cerintelor a ct mai multe segmente de
cumparatori;
- strategii orientate spre o nisa de piata, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui
grup restrns de consumatori, care doresc produse de cea mai buna calitate, la care
pretul nu conteaza (cumparatorii limuzinei Rolls Royce, de exemplu) sau a celor care
doresc produse foarte ieftine, la care calitatea conteaza mai putin;
- strategii axate pe calitate, vizeaza obtinerea avantajului competitiv printr-o calitate
mai buna a produselor dect a concurentilor;
- strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe utilizarea unei tehnici
si a unei tehnologii de vrf, care asigura avantajul competitiv prin costuri mai mici si
o calitate superioara a produselor.
3.4.2. Metodologia elaborarii strategiei
Conceptiile si metodologia privitoare la elaborarea si implementarea strategiei
sunt diferite de la un specialist la altul.
Dupa Nicolescu O. si Verboncu I.9, elaborarea si implementarea strategiei de
ansamblu a unei societati comerciale sau a regiei autonome implica un proces
structurat, n principal, n trei etape majore (figura 3.1.), n cadrul carora se deruleaza
mai multe faze.
Fundamentarea
strategiei (1)

Elaborarea
strategiei
(2)

Elaborarea si
implementarea
strategiei de
ansamblu a
firmei

Implementare
a

Fig. 3.1. Procesul de elaborare si implementare a strategiei

firmei
9

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economica, 1997, pg. 170
35

I. Fazele etapei de fundamentare a strategiei

1. Identificarea si luarea n considerare a prognozelor stiintifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaza firma.
Formularea acestei faze are n vedere faptul ca pentru asigurarea realizarii de
performante si a competitivitatii firmei, strategia acesteia trebuie sa fie realista si
sa se bazeze pe prognozele mondo si macroeconomice, globale si pe domenii, care
realizeaza predictii ale tendintelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice,
politice, sociale, demografice etc.
2. Realizarea unor studii de diagnosticare complexe are ca obiectiv analiza
viabilitatii economico financiare si manageriale a firmei si analiza mediului
extern al firmei piete de vnzare si aprovizionare, concurenta, consumatorii, alti
factori economici, tehnici, tehnologici, manageriali, socio-culturali, politici,
ecologici etc., prin intermediul carora se evidentiaza punctele forte si slabe ale
firmei si mediului n care aceasta opereaza si se elaboreaza recomandari
strategico-tactice.
3. Efectuarea de studii de marketing aprofundate tinteste cunoasterea detaliata a
oportunitatilor si necesitatilor pietelor, structura cererii si evolutia acesteia n timp,
nivelul preturilor de pe piata, modalitati de distributie utilizate, actiuni
promotionale, contribuind astfel, la fundamentarea strategiei firmei.
4. Realizarea de studii ecologice prin care se urmareste fundamentarea alinierii
dezvoltarii firmei la cerintele impuse de mediul nconjurator.
II. Fazele etapei de elaborare a strategiei
1. Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei l constituie formularea ct
mai exacta a misiunii acesteia, prin care se urmaresc urmatoarele:
- definirea telurilor generale ale organizatiei si asigurarea consensului asupra
acestora;
- furnizarea unei justificari pentru folosirea resurselor ntr-un anumit mod;
- dezvoltarea unei conceptii privind alocarea resurselor;
- realizarea unui climat de armonie a organizatiei.
Misiunea este un produs al conlucrarii dintre o parte a stakeholderilor interni ai
organizatiei (manageri superiori, consiliul de administratie, actionari, salariati) si o
parte a stakeholderilor externi (clienti, furnizori, creditori, administratia publica,
sindicate, concurenti, opinia publica).
2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
O componenta de baza a strategiei o reprezinta obiectivele strategice, care
vizeaza ansamblul activitatii organizatiei, ntr-un orizont temporal pe termen lung si
mediu. Obiectivele strategice exprima cantitativ si / sau calitativ scopurile pentru care
functioneaza firma, ele trebuind sa ntruneasca anumite caracteristici definitorii, si
anume:
- sa fie realiste, adica sa ia n considerare capacitatile si posibilitatile efective de
realizare de care dispune firma, n conditiile de mediu actuale si viitoare;
- sa fie mobilizatoare pentru salariatii firmei;
- sa fie formulate si prezentate clar si fara echivoc, pentru a putea fi ntelese de
manageri, executanti si de catre ceilalti stakeholderi;
36

- sa fie stimulatoare, adica sa ia n considerare interesele si asteptarile stakehoderilor.

Din obiectivele strategice rezulta obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a
caror realizare sunt implicate functiunile si activitatile, obiectivele specifice si
individuale a caror ndeplinire o asigura realizarea atributiilor si a sarcinilor.
Exemple de obiective strategice: cresterea profitului cu 10%; cresterea cifrei de
afaceri, n 5 ani, cu 100%; mbunatatirea imaginii firmei si a produsului; cresterea
cotei de piata cu 5% etc.
3. Stabilirea optiunilor strategice.
Optiunile strategice se refera la modalitatile principale de actiune a firmei pe
termen mediu si lung, n vederea atingerii obiectivelor. Printre modalitatile strategice
putem mentiona: privatizarea, restructurarea, specializarea productiei, cooperarea n
productie, diversificarea productiei, informatizarea, reproiectarea sistemului de
management.
Optiunile strategice conditioneaza decisiv continutul si functionalitatea
strategiei firmei, de aceea trebuie sa fie riguros fundamentate.
4. Dimensionarea resurselor necesare.
Realizarea obiectivelor este conditionata de existenta si alocarea resurselor umane,
financiare (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori straini sau
autohtoni etc.), materiale (materii prime si materiale, mijloace circulante, fonduri fixe
etc.).
5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor.
n functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor strategice si a
optiunilor strategice, de volumul si modul de asigurarea a resurselor necesare, pe
lnga termenele initiale si finale se precizeaza si termene intermediare, astfel nct sa
fie asigurata respectarea dimensiunilor temporale ale obiectivelor strategice.
6. Stabilirea avantajului competitiv.
Obtinerea avantajului competitiv confera valoare practica strategiei
organizatiei. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus, prin
diferite modalitati, fie prin diferentierea produsului, sub aspectul atributelor acestuia
privitoare la produsul nsasi (calitate, durabilitate, service), mod de livrare, politica
promotionala. n practica cele doua avantaje competitive se combina n diferite
proportii
7. Articularea strategiei globale.
Strategia globala asigura articularea componentelor procesuale si structurale
ale firmei ntr-un tot coerent si imprima acesteia caracteristici de sistem complex,
deschis si adaptiv care sa poata valorifica posibilitatile reale ale firmei, ntr-un
interval de timp mai lung (3 5 ani), ntr-un mediu concurential complex si din ce n
ce mai puternic.
8. Stabilirea strategiilor partiale, pe domenii.
Strategia globala sta la baza elaborarii strategiilor pe domenii (financiar,
comercial, de productie, resurse umane, management etc.), la nivelul carora
obiectivele, optiunile strategice si resursele ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni
mai reduse. Strategiile partiale pot fi delimitate, nu numai din punct de vedere al
functiunilor sau activitatilor ci si din punct de vedere structural organizatoric
(strategii ale dezvoltarii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei)
37

.
9. Stabilirea tacticilor.
Pe baza strategiilor firmei se elaboreaza tacticicile firmei, care privesc perioade de
timp scurte, de regula un an; prin tactici sunt detaliate componentele strategice,
sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, sunt precizate si ierarhizate actiunile si
modalitatile de realizare a obiectivelor, termenele de realizare a fiecarei actiuni,
sunt repartizate actiunile pe oameni, care sunt nstiintati, oral si n scris, asupra
competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor care le revin si se dimensioneaza si
aloca resursele necesare. Tacticile sunt formalizate sub forma unor planuri sau
programe de catre organele participative la managementul organizatiei.
III. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei se realizeaza n urmatoarele faze:
1. Pregatirea implementarii strategiei
Implementarea strategiei trebuie sa se bazeze pe un program de pregatire
corespunzator, care priveste firma n ansamblu si componentele procesuale si
structurale ale acesteia, astfel:
- Pregatirea climatului din cadrul organizatiei are n vedere obtinerea implicarii
pozitive a personalului, n care scop trebuie organizate ntlniri cu angajatii care au
sarcini nemijlocite legate de operationalizarea schimbarilor strategico tactice,
ncepnd cu managerii, n care li se vor prezenta si explica obiectivele urmarite,
motivatia acestora, avantajele pentru firma si pentru salariati, ce se asteapta concret
de la ei, elementele stimulative etc. n sens mai larg, se impune modificarea culturii
organizationale, respectiv acceptarea si promovarea inovarii, implicate de
implementarea strategiei, n toate domeniile.
- Asigurarea premiselor tehnico materiale, umane, financiare si informationale
necesare se refera la aspectele de natura materiala si financiara (instalatii,
echipamente, tehnologie etc.) si la resursele umane (pregatire profesionala, pricepere
etc.), care conditioneaza implementarea strategiei.
2. Remodelarea sistemului managerial al organizatiei.
Aceasta faza are n vedere revederea si eventual, modificarea principalilor
parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si a
componentelor sale majore, pentru asigurarea unei flexibilitati sporite, a unei
capacitati de adaptare la schimbare n vederea operationalizarii optiunilor strategice si
ndeplinirii obiectivelor strategice ale organizatiei.
3. Operarea schimbarilor strategice preconizate.
Operationalizarea optiunilor strategice majore implica modificari de fond n
componentele structurale si procesuale ale organizatiei, astfel:
- n domeniul tehnic se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi, cu
performante superioare, se pun n functiune noi echipamente de productie, creste
gradul de automatizare etc.;
- n domeniul economic schimbarile privesc : promovarea unor principii noi de
gestiune economica; asigurarea resurselor materiale si financiare n conditii
economice mbunatatite, perfectionarea relatiilor cu sistemul bancar etc.;
38

- schimbarile n componenta umana a organizatiei se refera la: mbunatatirea

structurii socioprofesionale a salariatilor; reciclare; policalificare; dezvoltarea
culturii si mbunatatirea mentalitatii personalului; perfectionarea relatiilor
management sindicate etc.;
- n domeniul managerial, schimbarile privesc: perfectionarea procesuala si structural
organizatorica; modernizarea componentelor informationale; promovarea unui
instrumentar managerial modern si adecvat etc.
4. Evaluarea rezultatelor strategiei.
n aceasta faza se realizeaza o comparare permanenta a rezultatelor obtinute din
implementarea strategiei si a tacticilor firmei cu cele asteptate. Evaluarea trebuie
efectuata, att pe parcursul implementarii optiunilor strategice (evaluari de etapa), ct
si la sfrsitul procesului strategic, avnd n vedere efectele cuantificabile (cantitative)
concretizate n nivelul unor indicatori economici, dar si efectele necuantificabile, care
se concretizeaza n cresterea calitatii si competitivitatii managementului firmei.
4. Conceperea si operationalizarea unor perfectionari.
Analizele si evaluarile efectuate pe etape si la finalul procesului de
implementare a strategiei determina adoptarea masurilor de corectie necesare, dintre
care, unele pot fi operationalizate chiar n timpul implementarii, corectnd din mers
unele abateri. n orice caz, toate constatarile realizate pe parcursul implementarii
strategiei vor servi ca baza pentru perfectionarile ulterioare, care, in extremis, pot
conduce chiar la elaborarea si adoptarea unei noi strategii.
REZUMAT
Realizarea obiectivelor unei organizatii depinde, n mare masura, de activitatea
decizionala a managerilor, care se regaseste n toate functiile procesului de
management. Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul organizatiei de catre
manageri reprezinta sitemul decizional.
Deciziile manageriale (formele lor si modul de adoptare) depind de situatiile
decizionale ale caror elemente constitutive sunt: decidentul; mediul ambiant; factorii
primari ai deciziei. Deciziile manageriale se pot adopta n situatii: de certitudine; de
incertititudine; de risc. Deciziile se clasifica n functie de mai multe criterii, existnd
o mare varietate. Ele trebuie sa ndeplineasca o serie de conditii de rationalitate
pentru a fi eficiente.
Procesul decizional se desfasoara n mai multe etape: identificarea si definirea
problemei; stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor
decizionale posibile; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea
rezultatelor.
Fundamentarea deciziilor se face prin utilizarea metodelor cercetarii
operationale,folosind, n situatii complexe, mai multe criterii decizionale care
folosesc, pentru ierarhizarea preferintelor, notiunea de utilitate.
Printre conceptiile de baza ale functiei de previziune sunt: politica, strategia si
tactica organizatiei.
Strategia vizeaza obiective strategice ale organizatiei n ansamblul sau sau parti
importante ale acesteia, pe o perioada viitoare (3-5 ani) si se concretizeaza n
39

programe pe termen lung sau mediu, operationalizarea facndu-se prin decizii

strategice. Strategiile se diferentiaza n functie de mai multe criterii. Elaborarea si
implementarea strategiei unei organizatii implica un proces structurat n mai multe
etape si faze.

NTREBARI DE CONTROL
1. Ce este decizia de management?
2. Ce este sistemul decizional si ce functii ndeplineste acesta?
3. Care este diferenta ntre actul decizional si procesul decizional?
4. Ce este situatia decizionala si care sunt elementele constitutive ale acesteia?
Enumerati si caracterizati situatiile posibile.
5. Realizati clasificarea deciziilor dupa diferite criterii.
6. Care sunt etapele procesului decizional si ce cuprind ele?
7. Cum se fundamenteaza deciziile?
8. Definiti politica, strategia si tactica organizatiei.
9. Clasificati strategiile n functie de diferite criterii.
10. Etapele si fazele elaborarii strategiei unei organizatii si activitatile care se
deruleaza n cadrul acestora.

40

Capitolul IV
ORGANIZAREA. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
4.1. Structura organizatorica. Concept. Continut.
n procesul de management, functia de organizare se exercita, att prin actiuni
care vizeaza ansamblul organizatiei, ct si prin actiuni care privesc diferitele
componente ale acesteia. Organizarea de ansamblu este realizata de managementul de
nivel superior, fiind materializata n structuri organizatorice si informationale, prin
care se combina, se ordoneaza si se actualizeaza componentele umane, materiale,
financiare si informationale, n scopul realizarii obiectivelor organizatiei.
n functie de continut, organizarea mbraca doua forme principale, si anume:
organizarea procesuala si organizarea structurala.
Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor categorii de munca, a
proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul
organizarii procesuale l constituie functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Organizarea structurala10 consta n gruparea functiunilor, activitatilor,
atributiilor si sarcinilor, n functie de anumite criterii , si repartizarea acestora, n
scopul realizarii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane, n vederea
asigurarii unor conditii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei.
Rezultatul organizarii structurale l reprezinta structura organizatorica.
Din cele expuse, rezulta ca structura organizatorica este un concept integrator,
care reuneste: diviziunea muncii, mecanismele de coordonare, puterea pozitiei
exercitata n organizatie si obligatiile care decurg din aceasta.
Avnd n vedere aceste elemente, o posibila definitie11, mai completa si mai
precisa, este:
Structura organizatorica se defineste ca ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si
reglementate nct sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii
performantelor dorite.
n cadrul structurii organizatorice a organizatiei, deosebim doua componente
principale:
- structura manageriala sau functionala;
- structura de productie sau operationala.
Structura manageriala poate fi definita ca ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre ele, astfel constituite si ordonate,
nct, prin deciziile si actiunile lor sa asigure conditiile manageriale, economice,
tehnice si de personal necesare desfasurarii integrale a proceselor manageriale si de
executie.
Structura de productie sau operationala este alcatuita din ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor si relatiilor organizatorice, prin care se asigura realizarea
directa a produselor si / sau serviciilor care intra n obiectul de activitate al
organizatiei.
10
11

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, 2001, pg. 247
Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 341
41

Ambele categorii de structuri sunt alcatuite din aceleasi tipuri de elemente

componente primare: postul, functia, compartimentul, ponderea ierarhica, nivelul
ierarhic si relatiile organizatorice.
1. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica ce poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care,
n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al organizatiei.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezinta definirea
calitativa si cantitativa (cnd este posibil) a scopurilor avute n vedere prin crearea sa.
Obiectivele individuale, regasite n sistemul piramidal al obiectivelor organizatiei,
asigura, prin realizarea si agregarea lor succesiva si ascendenta, realizarea scopului
final al organizatiei.
Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor, care sunt
procese de munca simple sau componente ale procesului de munca complex, care
prezinta autonomie operationala, fiind efectuate, de regula, de catre o singura
persoana.
Competenta sau autoritatea formala asociata postului este o alta componenta a
postului, care exprima limitele decizionale si de actiune n cadrul carora titularii de
posturi pot sa actioneze n vederea realizarii obiectivelor individuale.
Autoritatea formala este oficializata prin reglementari, norme, decizii ale
conducerii etc. si, n functie de domeniul n care se exercita, poate fi:
- Autoritatea ierarhica, care actioneaza asupra persoanelor, fiind atribuita
persoanelor ce ocupa posturi de conducere si care se concretizeaza prin
declansarea unor actiuni sau decizii, exprimnd ce si cnd trebuie realizat.
- Autoritatea functionala este exercitata asupra unor activitati si se materializeaza n
proceduri si indicatii metodologice care exprima cum trebuie executate diferitele
activitati ale organizatiei. Autoritatea functionala este exercitata n activitati care
nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al organizatiei, dar care,
prin existenta si modul lor de desfasurare asigura buna functionare a acesteia.
n afara autoritatii formale ocupantii posturilor trebuie sa detina si competenta
profesionala, data de nivelul de pregatire profesionala, fara de care nu ar fi posibila
realizarea corespunzatoare a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea este obligatia ce revine titularului postului privind
ndeplinirea obiectivelor individuale si efectuarea sarcinilor aferente. n sens
organizatoric, responsabilitatea nseamna si raspunderea pentru utilizarea
competentei formale asociate unui post.
Corelarea judicioasa a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor unui post
poate asigura eficacitatea muncii titularului acestuia si rationalitatea existentei sale. n
literatura de specialitate, aceasta corelare este exprimata printr-un triunghi echilateral,
numit triunghiul de aur al managementului (figura 4.1.).
Cercetarile ntreprinse de specialisti au evidentiat ca multe dificultati cu care se
confrunta unele firme, sunt generate, n ultima instanta, de nesincronizarea integrala a
sarcinilor,
competentelor
si
responsabilitatilor
circumscrise
posturilor.
Supradimensionarea sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determina ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflecta n
nerealizari, irosiri de resurse, abuzuri de putere, situatii conflictuale etc.
42

Competente

Responsabilitati
Obiective
individuale

Sarcini

Figura 4.1. Triunghiul de aur al organizarii

2. Functia este constituita din totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici
principale. Altfel spus, functia constituie factorul de generalizare al unor posturi
asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si
responsabilitatii. De exemplu, functiei de sef de atelier pot sa-i corespunda, ntr-o
ntreprindere industriala mare, 10 15 posturi.
n functie de natura competentelor, responsabilitatilor si sarcinilor se deosebesc
doua tipuri de functii (si posturi):
- functia manageriala, caracterizata printr-o pondere ridicata a competentelor,
sarcinilor si responsabilitatilor, care implica exercitarea functiilor managementului
si adoptarea de decizii;
- functia de executie, caracterizata prin sarcini, competente si responsabilitati,
pentru operationalizarea deciziilor adoptate de titularii posturilor manageriale.
3. Compartimentul este componenta rezultata din agregarea unor posturi cu
continut similar si / sau complementar si reprezinta ansamblul persoanelor care
desfasoara activitati omogene si / sau complementare care contribuie la realizarea
acelorasi obiective derivate si subordonate nemijlocit unui manager.
n societatile comerciale sau n regiile de stat, compartimentele pot fi: serviciul,
biroul, sectia, atelierul sau laboratorul.
n functie de obiectivele atribuite, de sarcinile si responsabilitatile
circumscrise, compartimentele pot fi:
- operationale;
- functionale.
Compartimentele operationale contribuie n mod direct la realizarea
obiectivelor derivate, de gradul II, respectiv, la obtinerea produselor, serviciilor sau
componentelor acestora, care constituie obiectul de activitate al organizatiei. n
cadrul acestor compartimente se exercita, cu prioritate, autoritatea ierarhica. n
aceasta categorie se includ: atelierele si sectiile de productie si service, reparatii si
ntretinere a utilajelor, serviciile CTC, aprovizionare, desfacere, depozitele.
Compartimentele functionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor
fundamentale , prin participarea la fundamentarea deciziilor adoptate de
managementul superior si mediu si prin asigurarea asistentei de specialitate tuturor
compartimentelor organizatiei, pe linie tehnica, economica, organizatorica.
43

4. Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre

subdiviziunile organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Reflectnd
legaturile care se stabilesc ntre componentele primare ale structurii (post, functie) si
cele agregate (compartimente), relatiile organizatorice se pot diviza, n functie de
continutul lor, n:
a) Relatii de autoritate, instituite prin intermediul unor
reglementari oficiale
(regulamente de organizare si functionare, regulamente de ordine interioara, decizii
scrise ale managementului societatii etc.), care conditioneaza n mod decisiv buna
desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie
n aceasta categorie se includ:
- Relatiile ierarhice, prin care se exprima raporturile de subordonare nemijlocita,
stabilite ntre titularii posturilor manageriale si cei ai celor de executie sau
manageriale de un nivel inferior, asigurndu-se unitatea de actiune a organizatiei.
ntreprinderea poate fi reprezentata ca o piramida, n vrful careia se afla adunarea
generala a actionarilor, iar la baza, posturile de executie.
- Relatiile functionale, rezultate din exercitarea autoritatii functionale de
care dispun anumite compartimente, materializate n indicatii
metodologice, studii, regulamente, prescriptii.
- Relatiile de stat major iau nastere cnd managementul de nivel
superior deleaga sarcini si responsabilitati unor persoane sau colective,
n vederea solutionarii unor probleme complexe care afecteaza
obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Ele nu se stabilesc n
virtutea competentelor atribuite posturilor detinute de persoanele
delegate, ci ca urmare a delegarii de catre managementul de nivel
superior. Relatiile de stat major cunosc o dezvoltare importanta la
firmele mari, cu activitate complexa, puternic orientate spre promovarea
progresului stiintifico - tehnic si spre penetrarea pietelor pe plan
mondial.
b).Relatiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic,
dar n compartimente diferite, ca urmare a necesitatii de a realiza n comun unele
sarcini sau actiuni complexe. Relatiile de cooperare constituie punti directe de
legatura ntre servicii, birouri, sectii, ateliere etc., fara interventia legaturii ierarhice,
conducnd la cresterea operativitatii. Frecvent, relatiile de cooperare se nasc spontan,
pe baza relatiilor personale dintre titulari de posturi.
c).Relatiile de control apar si functioneaza ntre compartimentele specializate care au
atributii n efectuarea controlului (CTC, audit) si celelalte compartimente.
d).Relatiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau
reprezentantii autorizati ai organizatiei si reprezentantii unor organizatii sindicale,
profesionale, din organizatie, ori persoane fizice sau juridice din afara acesteia.
5. Nivelul ierarhic, o alta componenta principala a structurii organizatorice,
este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta
ierarhica fata de managementul de vrf al organizatiei. Numarul de niveluri ierarhice
depinde direct proportional, de dimensiunea organizatiei, diversitatea si
complexitatea activitatii si invers proportional, de competenta managerilor.
44

6. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un

manager. Ponderea ierarhica este influentata, sub aspectul dimensiunilor ei, de
numarul nivelurilor ierarhice; cu ct numarul nivelurilor ierarhice creste, cu att
ponderea ierarhica scade si invers. Specialistii considera ca ponderea ierarhica optima
se situeaza la nivel de 4 8 persoane pentru managementul de vrf, crescnd pe
masura apropierii de baza piramidei (ntre 8 si 15 persoane la nivelul biroului si
serviciului) si ajungnd la valori n jurul cifrei de 30 de persoane conduse nemijlocit
de un sef de echipa sau maistru, la baza piramidei.
4.2. Parametrii de caracterizare si factorii de influenta
Organizatia este considerata ca un organism economico social, cu o
personalitate distincta; desi multe elemente ale activitatii lor sunt similare (dotari,
dimensiuni, produse etc.), practica a demonstrat ca ceea ce este bun pentru o
organizatie nu este la fel si pentru alta, mai mult, chiar pentru aceeasi organizatie, ce
este adecvat astazi, mine s-ar putea sa fie perimat. Pentru analiza si compararea, din
punct de vedere structural, a diferitelor tipuri de organizatii, specialistii au luat drept
repere, parametrii de caracterizare, si anume:
- specializarea care se refera la diviziunea muncii, respectiv la mpartirea sarcinilor
si operatiilor pe diferite posturi;
- standardizarea prin care se stabilesc regulile si procedurile de derulare a
activitatilor si de functionare a ntregii organizatii;
- formalizarea releva importanta exprimarii prin documente oficiale a regulilor,
procedurilor, instructiunilor etc. din cadrul organizatiei;
- centralizarea se refera la nodul decizional care polarizeaza autoritatea formala,
prin care se adopta decizii privind ansamblul organizatiei;
- sfera de cuprindere si modul de exercitare a controlului releva modul de urmarire
si gradul de realizare a obiectivelor;
- configuratia structurii materializeaza criteriile de specializare si de grupare a
activitatilor din cadrul organizatiei, indica dimensiunile orizontale si verticale, ca
urmare a gradului de centralizare si a sferei controlului.
Formele sub care se regasesc parametrii structurilor organizatorice sunt
influentate de doua categorii de factori: de context si de eficacitate.
1. Factorii de context sunt factorii de mediu, intern si extern, n care evolueaza
organizatia.
a) Factorii mediului intern al organizatiei sunt:
- Identitatea organizatiei, care poate fi exprimata prin: marime, care influenteaza
specializarea, standardizarea, formalizarea, gradul de centralizare a autoritatii si
lantul de control; vechimea organizatiei, care are influenta asupra mentinerii unor
parametri datorita traditiei sau obiceiurilor; nationalitatea influenteaza structura
organizatorica, datorita culturii nationale, reflectata n cultura organizatiei.
- Managementul organizatiei se refera la organizarea conducerii organizatiei n
functie de tipul de proprietate (publica, privata, mixta) al acesteia, modul de
mpartire a responsabilitatilor, caracteristicile personale ale managerilor etc.

45

- Tehnologia organizatiei se refera la complexitatea productiei, gradul de

automatizare si informatizare, rigiditatea proceselor fabricatie, continuitatea
proceselor de productie etc.
b) Factorii mediului ambiant extern influenteaza structura organizatorica, mai ales
datorita evolutiei foarte dinamice a acestora si a tipului de mediu extern n care
evolueaza firma la un moment dat (linistit, turbulent etc.). Componentele mediului
extern se refera la mediul tehnic (tehnologiile si dotarile altor organizatii,
descoperirile si brevetele, knowhow etc.), mediul cultural, mediile economice si
legislative din tara n care si desfasoara activitatea organizatia, dar si din alte tari etc.
Cunoasterea mediului nu este suficienta; pentru realizarea optima a
obiectivelor organizatiei este necesara o adaptare permanenta la factorii de influenta
si gasirea celor mai adecvate solutii n organizarea structurala.
2. Factorii de eficacitate se refera la influenta performantelor organizatiei asupra
structurii organizatorice; acestia sunt:
a) Eficienta economica, cuantificata prin rezultatele economico financiare ale
organizatiei; o organizatie cu rezultate bune si poate permite o structura
corecta si adecvata mediului, n care posturile sunt bine precizate si
remunerate, prin comparatie cu o organizatie cu rezultate slabe, care nu-si
poate permite acestea.
b) Eficienta sociala se refera la parametri sociali, mai greu de cuantificat,
respectiv la: calitatea climatului de munca, relatiile dintre conducerea firmei si
sindicate, tipuri de motivare utilizate etc. Acesti factori pot reclama
modificarea structurii organizatorice, modificarea continutului unor posturi, a
relatiilor organizatorice etc., pentru mbunatatirea climatului de munca,
nlaturarea starilor conflictuale s.a.
c) Eficienta organizationala este materializata n functionalitatea structurii
organizatorice, respectiv n nivelul ndeplinirii obiectivelor individuale, gradul
de acoperire a activitatii cu personal adecvat ca numar si structura, modul de
adoptare a deciziilor s.a.
Performantele organizatiei depind, n mare masura, de structura organizatorica.
Structura organizatorica asigura o anumita regularitate a functionarii, promovnd, n
acelasi timp, si anumite componente ale culturii organizatiei: ritualuri, norme si
valori, conceptii de baza, perspective etc.
Importanta structurii formale n performantele organizatiei este relevata de
functiile pe care le ndeplineste, si anume:
- functia de instrument al managementului;
- functia de legitimare a puterii si obligatiilor ce revin fiecarui membru al
organizatiei;
- functia de integrare sociala a personalului.
n activitatea practica este greu de identificat efectele pozitive date de structura
organizatorica, n schimb, se pot identifica simptomele unor deficiente, cum sunt:
- deciziile insuficient fundamentate, inoportune si necorelate cu alte decizii, n timp
si n spatiu;
- insatisfactia personalului ca urmare a criteriilor de apreciere, ambiguitatii
transmiterii sarcinilor etc.;
- suprancarcarea sau subncarcarea unor posturi, respectiv, functii;
46

- cresterea costurilor structurii datorita tendintei de suprancarcare a acesteia;

- tendinta de rigiditate n tipare perimate;
- lipsa de reactie sau reactii neadecvate la situatii care reclama schimbarea.

4.3. Tipologia structurilor organizatorice

n prezent exist o multitudine de opinii privind criteriile de clasificare si
tipurile de structuri.
Cea mai utilizata clasificare este cea realizata dupa criteriul morfologic, care
are n vedere modul de plasare si articulare a componentelor structurale. Dupa acest
criteriu, exista trei tipuri principale de structuri organizatorice, astfel:
1. Structura ierarhica (liniara).
Aceasta structura este adoptata, n general, de organizatiile de dimensiuni mici,
cu un grad de dotare tehnica si de complexitate redusa si se caracterizeaza prin
urmatoarele trasaturi:
- este formata din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau
adjunctilor acestuia;
- este alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu caracter operational,
corespunzatoare principalelor activitati, sau, la o organizatie foarte mica, este fara
compartimente;
- managerul firmei si conducatorii de compartimente trebuie sa posede cunostinte n
toate domeniile: tehnic, organizatoric, ntretinere, control, personal etc.
- fiecare persoana este subordonata unui singur conducator.
2. Structura functionala.
Structura functionala a fost conceputa de Taylor, pentru a elimina deficientele
structurii ierarhice (lipsa specializarii, informare defectuoasa, supraaglomerarea
managerilor), odata cu cresterea dimensiunilor organizatiilor si se caracterizeaza prin
urmatoarele trasaturi:
- este alcatuita, att din compartimente operationale, ct si functionale;
- managerul nu mai trebuie sa fie universal pregatit, beneficiind de asistenta
compartimentelor functionale;
- executantii primesc decizii si raspund, att fata de sefii ierarhici, ct si fata de
compartimentele functionale, nregistrndu-se multiple subordonari.
3. Structura ierarhic functionala.
Aceasta structura reprezinta o combinare a tipurilor anterioare si prezinta
urmatoarele caracteristici:
- este alcatuita, att din compartimente operationale, ct si functionale;
- executantii primesc decizii si raspund numai n raport cu seful ierarhic nemijlocit,
respectndu-se principiul unitatii de decizie si actiune;
- se foloseste, de regula, n firmele de dimensiuni medii si mari.
Un alt criteriu de clasificare a structurilor organizatorice este specializarea
activitatilor si divizarea pe compartimente. Dupa acest criteriu sunt trei tipuri
principale de structuri, dar cu mai multe variante:
47

1. Structura antreprenoriala, adoptata de organizatiile de dimensiuni mici, se

caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:
- seful organizatiei conduce n mod nemijlocit salariatii;
- singura functiune prevazuta cu un manager, adjunctul managerului general, este
cea de productie;
- formalizarea structurii este ignorata;
- polivalenta competentei si lipsa definirii precise a responsabilitatilor;
- ponderea ierarhica la nivelul sefului organizatiei este ridicata (peste 7-8 persoane
subordonate direct).
Acest tip de structura se regaseste, n practica, sub doua forme.
a).structura antreprenoriala simpla, caracterizata prin aceea ca seful
organizatiei este asistat de personal administrativ putin calificat si de 1-2 maistri.
b).structura antreprenoriala prefunctionala, caracterizata prin:
- seful organizatiei este secondat de un sef contabil si de un director comercial;
- desi pentru functiunea de productie nu apare distinct un sef, fiind coordonata
direct de catre managerul organizatiei, apar unele nuclee specializate, cum sunt:
controlul de calitate, serviciul de montaj.
3. Structura functionala se caracterizeaza prin:
- specializarea activitatilor si integrarea lor n functiuni distincte;
- crearea compartimentelor functionale si operationale n care se desfasoara
activitatile grupate dupa diverse criterii;
- coordonarea compartimentelor este asigurata de seful organizatiei;
- coordonarea unitara si controlul complet asupra ntregii organizatii ceea ce
reprezinta un avantaj;
- caracterul secvential dintre activitati, ruptura relativa dintre functiuni ceea ce
reprezinta un dezavantaj.
n practica se ntlnesc cinci tipuri de structura functionala, si anume:
a) Structura functionala propriu-zisa, n care criteriul de specializare a
activitatilor si de grupare n compartimente este dat de natura sarcinilor:
- sarcinile omogene si / sau complementare sunt grupate pe posturi si
compartimente corespunzatoare celor cinci functiuni ale organizatiei;
- este des folosita n ntreprinderile productive cu productie de masa sau de serie
mare.
b) Structura functionala teritoriala, n care criteriul de specializare si grupare a
activitatilor este cel de natura geografica, caracterizndu-se prin urmatoarele:
- este adoptata de organizatiile cu mare dispersare teritoriala a subunitatilor;
- presupune acordarea unei autonomii sefilor de departamente din diferite zone,
limitate de reguli precise.
c) Structura functionala pe clienti, care este ntlnita, mai ales, n organizatiile
comerciale sau n banci, criteriul caracteristic fiind satisfacerii unor anumite
segmente ale cererii;
d) Structura functionala pe produs are drept criteriu produsul si se
caracterizeaza prin:
- unele activitati si compartimente ramn n subordinea managementului de vrf
(finante, contabilitate, cercetare dezvoltare, personal), iar restul activitatilor pot
48

fi grupate dupa produs, fie n interiorul functiunii de productie, fie n cea

comerciala;
- deciziile privind aprovizionarea, livrarea, structura productiei, cercetarea pietei
sunt descentralizate; - sefii departamentelor de produs detin o mare autonomie;
- coordonarea activitatilor si urmarirea rezultatelor se fac prin aplicarea unor
metode ca: managementul prin obiective, managementul pe produs,
managementul prin bugete.
e) Structura matriceala este un tip evoluat de structura, care combina formele
structurii functionale si criteriile de specializare aflate la baza lor. Se aplica de
organizatiile de mari dimensiuni, cu o mare diversitate a nomenclatorului de produse
si cu o larga raspndire teritoriala si se caracterizeaza prin:
- existenta unor compartimente operationale si functionale grupate dupa diferite
criterii: produs, zona geografica, client, proiect;
- coordonarea si controlul se fac pe doua planuri: pe orizontala, la nivelul produsului,
zonei geografice, clientilor etc. si pe verticala, la nivelul functiunilor;
- are o mare capacitate de reactie la cerintele mediului.
Cteva tipuri de structuri sunt prezentate n figurile 4.2., 4.3., 4.4.
Manager general

Sectia A

Sectia B

Sectia C

Resurse umane

Plan - strategie

Oficiul de calcul

Financiar - contabilitate

Director
economic

Aprovizionare

Marketing - vnzari

Director
comercial

Omologari

Tehnic

Programarea productiei

Director
productie

Sectia D

Figura 4.2. Structura functionala propriu-zisa

Manager general

Sef raion
mbracam. barbati

Sef raion
mbracam. dama

Director comercial

Sef raion
mbracam. copii

Marketing

Analize economice

Financiar - contab.

Resurse umane

Strategie - plan

Director economic

49

Manager general

Director productie

Director economic

Resurse umane

Plan dezvolt.

Analize econ.

Financ.-contab.

Marketing

Fabricatie

Aprovizionare

Produs B

Marketing

Fabricatie

Aprovizionare

Produs A

Figura 4.4.Structura functionala pe produs cu specializare n

cadrul functiunii de productie

4.4. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice

Principalele documente prin care sunt operationalizate diviziunea muncii,
standardizarea si formalizarea structurii organizatorice sunt: regulamentul de
organizare si functionare (ROF), fisa postului si organigrama.
1 Regulamentul de organizare si functionare este documentul cel mai cuprinzator
al formalizarii structurii organizatorice, rolul sau constnd n descrierea
mecanismului de functionare al organizatiei, prin:
- stabilirea atributiilor ce revin compartimentelor;
- prezentarea continutului posturilor si functiilor:
- prezentarea relatiilor organizationale dintre compartimente.
Regulamentul de organizare si functionare ofera posibilitatea cunoasterii de
catre fiecare membru al organizatiei a atributiilor compartimentului n care lucreaza
si a relatiilor organizationale, pe verticala sau pe orizontala, cu celelalte componente
ale structurii.
n general ROF cuprinde urmatoarele parti:
a) Partea a I- a: Organizarea generala, care se refera la:
- dispozitii generale: actul de nfiintare, statutul juridic al organizatiei, contractul de
societate, obiectul de activitate al organizatiei;
50

- structura organizatorica, prezentata prin enumerarea, n ordine descendenta, a

nivelurilor ierarhice si a subdiviziunilor care le compun.
b) Partea a II- a: Atributiile organizatiei.
c) Partea a III- a: Conducerea organizatiei care se refera la:
- atributiile Adunarii generale a actionarilor;
- atributiile comitetului de directie;
- atributiile managerului general;
- atributiile managerilor executivi: de productie, tehnic, economic, comercial,
resurse umane, de marketing etc.
d) Partea a IV- a: Compartimentele functionale si operationale, care include
atributiile fiecarui compartiment al structurii organizatorice si diagrama de relatii,
care prezinta legaturile functionale cu celelalte compartimente.
e) Partea a V- a: Dispozitii generale.
2. Fisa postului reprezinta unul dintre cele mai importante documente operationale
ale regulamentului de organizare si functionare. Se ntlneste frecvent sub denumirea
de descrierea postului (job description).
Fisa postului folosita, n mod uzual, n practica organizatiilor romnesti
cuprinde urmatoarele elemente: denumirea si obiectivele postului; compartimentul;
cerintele de studii si de vechime; relatiile ierarhice, functionale, de cooperare si de
reprezentare; sarcinile si limitele de competente; responsabilitatile.
Tinnd seama de evolutia dinamica a societatii si implicit a organizatiilor, de
specializarea tot mai accentuata si de modificarea cerintelor specifice posturilor,
consideram ca fisa postului poate fi mbunatatita prin:
- precizarea obiectivelor individuale pentru titularul postului, ceea ce va permite
evaluarea corecta a performantelor acestuia si motivarea respectivului individ,
ocupant al postului;
- adaugarea la cerintele de ordin general pregatire profesionala si vechime -, a
cerintelor specifice postului, respectiv a abilitatilor si aptitudinilor speciale pe care
trebuie sa le posede cel care ocupa postul n cauza, ca de exemplu: sa fie bun
negociator; sa aiba rezistenta fizica; sa fie persuasiv; sa fie dinamic; sa aiba spirit
de echipa; sa fie perseverent etc.;
- delimitarea clara a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor si asigurarea
corespondentei ntre acestea, pentru ca titularului sa-i fie clare drepturile si
obligatiile, fara nici-un fel de ambiguitati si pentru a putea evalua corect realizarea
atributiilor de catre ocupantul postului.
3. Organigrama este reprezentarea grafica a structurii formale a organizatiei,
cuprinznd compartimentele organizatiei si marimea acestora, numarul nivelurilor
ierarhice, din ea putndu-se deduce modul de divizare a muncii si, partial, relatiile
organizatorice (n special, cele ierarhic functionale).
Modul de ntocmire al organigramelor este diferit, de la o organizatie la alta.
Dupa sfera de cuprindere, organigramele pot fi:
- de ansamblu (toate componentele organizatorice ale organizatiei);
- partiale (pe componente sau subunitati, n detaliu).
Dupa forma reprezentarii, organigramele pot fi:
- verticale (de tip traditional, piramidal);
- orizontale (cu citirea de la stnga la dreapta);
51

- concentrice (cu plasarea managementului de nivel superior n centru, iar pe orbite,

nspre exteriorul cercului, nivelurile ierarhice n ordine descrescnda).
4.5. Cresterea flexibilitatii structurii organizatorice. Managementul prin
proiecte. Managementul prin produs
Principiile de proiectare si rationalizare a structurii organizatorice si-au dovedit
utilitatea n decursul timpului, dar astazi, tot mai multe organizatii considera ca sunt
ncorsetate n niste tipare prea strnse, n timp ce altele, liberaliznd prea mult
structura au obtinut si ele rezultate nesatisfacatoare, soldate cu cheltuieli nejustificate,
decizii eronate si alte consecinte negative.
n practica s-a ncercat rezolvarea acestor probleme si asigurarea unei
flexibilitati organizationale care sa duca la cresterea capacitatii de reactie la nou si a
motivatiei personalului, ca premise pentru asigurarea succesului.
Printre metodele utilizate pentru cresterea flexibilitatii structurii organizatorice
se numara: reproiectarea posturilor; rotatia posturilor; mbogatirea posturilor;
managementul prin proiecte; managementul prin produs.
1. Reproiectarea posturilor are n vedere mbunatatirea continutului acestora,
pe baza unor analize critice a cauzelor performantelor reduse (analiza functionala,
analiza pozitiei n cadrul structurii, grad de specializare, autonomie, perceptia
postului etc.).
2. Rotatia posturilor presupune mutarea indivizilor de pe un post pe altul,
pentru a reduce monotonia si a creste gradul de interes si motivare. Este evident ca
metoda are limitele sale legate de specializarea salariatilor; nu se poate face rotatia
ntre niste posturi cu caracteristici si specializari complet diferite.
3. mbogatirea postului este o metoda care presupune cresterea numarului si
varietatii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incluse n post, pentru a pune
n concordanta continutul postului cu cunostintele, abilitatile si interesul manifestat
de catre titularul acestuia.
Prin mbogatirea postului se urmareste:
- eliminarea monotoniei generate de subocupare;
- cresterea discernamntului individual n selectarea activitatilor care compun
postul si n privinta performantelor asteptate;
- satisfacerea nevoii de autonomie si dezvoltare profesionala a indivizilor.
4. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
Aceasta metoda este de origine americana si s-a dezvoltat cu ocazia cercetarilor
spatiale, cu caracter complex si interdisciplinar, la care organizarile structurale
standard nu puteau face fata.
Managementul prin proiecte se defineste ca ansamblul proceselor si
activitatilor desfasurate pe o perioada limitata, n vederea solutionarii unor obiective
complexe, precis formulate, cu un puternic caracter inovational si grad ridicat de
motivatie si risc, care implica aportul unei largi game de specialisti, din subdiviziuni
organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.
Din definitia prezentata rezulta, n mod direct sau pe cale de consecinta,
principalele caracteristici ale M.P.P:
52

- metoda se bazeaza pe un proiect de management, care permite realizarea unor

misiuni complexe, cu caracter inovational si specific ridicat;
- rezultatul aplicarii M.P.P. se aplica ntr-o unitate sau un numar redus de unitati, cu
potential economico financiar ridicat;
- diversitatea si complexitatea problemelor care compun proiectul solicita aportul
unui numar mare de specialisti, din diferite compartimente ale structurii;
- realizarea coeziunii proiectului solicita crearea unei structuri proprii, care
functioneaza pe ntreaga durata a proiectului, n paralel cu cea existenta;
- dupa realizarea proiectului, structura temporara se dizolva;
- resursele umane, materiale si financiare solicitate sunt considerabile;
- MPP presupune adoptarea unor programe si planuri pe termen lung, mediu si
scurt, care trebuie permanent urmarite si reactualizate;
- aplicarea metodei are implicatii att asupra structurii functionale , ct si asupra
celei operationale.
Exista trei tipuri de management prin proiecte, n functie de modul de
constituire a echipei si de desemnare a conducatorului de proiect:
a) Managementul prin proiect cu responsabilitate individuala se caracterizeaza
prin:
- atribuirea responsabilitatii ntregi pentru coordonarea si realizarea proiectului unui
manager;
- selectarea unor specialisti din diferite compartimente ale structurii, numiti
responsabili cu realizarea unor obiective partiale;
- specialistii cooptati n structura temporara a proiectului sunt subordonati, att
sefului compartimentului din care fac parte permanent, ct si managerului de
proiect (pe timpul derularii proiectului).
Avantajele acestei metode sunt conferite de reducerea cheltuielilor pe care lear fi presupus angajarea unui personal suplimentar si folosirea experientei
personalului organizatiei.
Dezavantajele metodei sunt legate de problemele de personal: sefii
compartimentelor vor ncerca sa puna la dispozitia proiectului persoane de care se pot
dispensa si nu persoanele cele mai potrivite; de asemenea, persoanele selectate sunt
suprancarcate si dublu subordonate, ceea ce poate genera ambiguitati si stres
organizational.
b) Managementul prin proiecte cu stat major se caracterizeaza prin:
- managerul proiectului este ajutat n coordonarea realizarii acestuia de un colectiv
de specialisti;
- colectivul este constituit din persoane provenite din afara unitatii, care se ocupa n
exclusivitate cu rezolvarea proiectului, fiind, n acelasi timp si executanti ai unor
lucrari si actiuni care deriva din realizarea acestuia;
- pentru restul de lucrari se apeleaza la specialistii proprii.
Avantajele folosirii acestei forme a M.P.P sunt date de abordarea neutra, fara
prejudecati, a problemelor organizatiei si de promovarea, ntr-o masura mai mare a
inovatiei, a atitudinilor creative.
Ca dezavantaje retinem: consumul sporit de timp pentru cunoasterea
problemelor organizatiei si costurile suplimentare cu salariile.
53

c) Managementul prin proiect mixt combina primele doua forme de M.P.P.,

pentru a amplifica avantajele si a diminua dezavantajele si presupune:
- desemnarea managerului de proiect care raspunde de ansamblul acestuia;
- constituirea unei echipe destinate exclusiv executarii proiectului, cu specialisti din
afara si din interiorul organizatiei.
Etapele operationalizarii proiectelor sunt:
a) Definirea generala a proiectului care cuprinde:
- precizarea obiectivelor urmarite;
- durata;
- subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea sa;
- criteriile de apreciere a rezultatelor finale.
b) Definirea organizatorica a proiectului cuprinde:
- desemnarea managerului proiectului, a statului major si a celorlalte persoane sau
colective care participa la realizarea proiectului;
- desemnarea tipului de structura organizatorica a proiectului, serviciile,
componentele si responsabilitatile managerului, statului major si a celorlalte
persoane implicate.
c) Prezentarea proiectului si a avantajelor sale tuturor componentilor
compartimentelor implicate, pentru a-i convinge de utilitatea acestuia si
necesitatea sprijinirii lui.
d) Stabilirea modalitatilor de control care vor fi utilizate n timpul derularii
proiectului. De la nceput trebuie formulate clar si fara echivoc obiectivele,
mijloacele si rezultatele, astfel nct controlul sa poata fi util si eficace.
e) Implementarea M.P.P. consta n trecerea la realizarea obiectivelor prevazute si
exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor participantilor la
proiect, pe baza schemei strategice si a planului de actiuni.
Schema strategica se elaboreaza pe o perioada mai lunga de timp (perioada
proiectului), avnd ca obiective:
- pregatirea punerii n practica a politicilor;
- coordonarea ansamblului de actiuni pentru atingerea obiectivelor fixate;
- stabilirea prioritatilor si performantelor de atins;
- stabilirea modalitatilor de evaluare a actiunilor.
Planul de actiuni este o procedura anuala de planificare operationala, prin care se
pune n practica strategia, pentru:
- utilizarea eficienta a resurselor umane si financiare;
- definirea actiunilor pentru atingerea rezultatelor;
- stabilirea orientarilor prioritare n decursul anului, printr-o analiza prospectiva.
f) Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului, adoptnd masurile corective
necesare.
g) Corectarea si actualizarea proiectului, pe baza valorificarii evaluarii periodice.
Un rol foarte important, pentru succesul M.P.P l are managerul de proiect,
care trebuie sa posede att cunostinte si aptitudini de conducator, ct si de specialist.
El se confrunta cu multe situatii delicate, cum ar fi:
- instabilitate organizatorica, pentru ca posturile ocupate n proiect sunt temporare;
- ritmul rapid n care trebuie sa ia deciziile;
- implicatiile mari ale deciziilor;
54

- stari tensionale ntre membrii echipei proiectului si ceilalti membri ai organizatiei,

neinclusi n realizarea proiectului.
Toate acestea presupun ca managerul de proiect sa aiba o capacitate
decizionala si abilitate deosebita n crearea si mentinerea unor relatii umane bune si
de a lucra n mod eficient n echipa. Deoarece o mare parte a deciziilor sunt de
specialitate, managerul trebuie sa fie si un bun specialist.
5. Managementul prin produs (M.P.Prod)
Aceasta metoda este o varianta a M.P.P, axata exclusiv pe cresterea competitivitatii
unor produse sau unor grupe de produse ale organizatiei. Metoda pleaca de la premisa
ca eficienta organizatiei depinde de capacitatea de adaptare la nevoile clientilor, prin
crearea de noi produse, nnoirea unor produse existente si perfectionarea formelor de
distributie si comercializare.
Managementul prin produs poate fi definit ca un ansamblu de procese si
activitati desfasurate n vederea mentinerii sau cresterii competitivitatii unui produs
sau unei grupe de produse de catre un manager caruia i se atribuie, n acest scop,
sarcini, competente si responsabilitati adecvate.
Principalele etape n aplicarea metodei sunt:
a) Alegerea produsului sau grupei de produse ce urmeaza sa faca obiectul
managementului prin produs. Decizia privind alegerea o ia managementul de vrf,
avnd n vedere alegerea produselor semnificative din punct de vedere al cifrei de
afaceri, profitului etc. si alte criterii (seria de fabricatie, gradul de complexitate,
viteza uzurii morale, estetica etc.).
b) Stabilirea obiectivului urmarit, respectiv: crearea unui produs nou ori
reproiectarea unui produs (grup de produse) existent n fabricatie; asimilarea n
fabricatie a unui proiect existent; modificarea canalelor de distributie etc.
c) Selectia managerului caruia i revine sarcina implementarii metodei. Selectia
managerului se face tinnd seama de obiectivul urmarit, putnd fi un specialist n
domeniul tehnic, n domeniul comercial, organizatoric, avnd n acelasi timp,
aptitudini de lider, de animator al echipei. Tot n aceasta faza, trebuie stabilite
sarcinile, competentele si responsabilitatile managerului.
d) Elaborarea variantelor strategice partiale privind conceptia, fabricatia si / sau
comercializarea produsului, de catre manager, n concordanta cu strategia globala
a organizatiei.
e) Proiectarea modificarilor necesare implementarii metodei, pe plan structural,
informational, decizional si metodologic. Aceasta activitate se desfasoara de catre
manager si echipa sa si este aprobata de managementul de vrf.
f) Evaluarea periodica a nivelului realizarii obiectivelor si efectuarea corectiilor
necesare.
M.P.Prod. prezinta avantajul cresterii capacitatii de adaptare a structurii
organizatorice la schimbarile de mediu, precum si cresterea responsabilitatii,
initiativei si creativitatii personalului, dar are si dezavantaje legate de articularea
acestuia cu structura formala, respectiv posibilitatea aparitiei de stari conflictuale
ntre managerul de proiect si echipa sa, pe de o parte si restul angajatilor, pe de alta
parte.
REZUMAT
55

n procesul de management, functia de organizare vizeaza, att ansamblul

organizatiei, ct si componentele acesteia, materializndu-se n structuri
organizatorice si informationale prin care se combina si se ordoneaza componentele
umane, materiale, financiare si informationale, n scopul realizarii obiectivelor.
Organizarea mbraca doua forme principale: organizarea procesuala
(functiunile, activitatile, atributiile, sarcinile) si organizarea structurala (structura
organizatorica: functionala si de productie). Structurile au ca elemente componente
primare: postul, functia, compartimentul, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic si
relatiile organizatorice.
Parametrii de caracterizare a structurii organizatorice sunt: specializarea
organizatiei, standardizarea, formalizarea, centralizarea, sfera de cuprindere si
configuratia. Acestia sunt influentati de doua categorii de factori: de context (mediul
intern si mediul extern n care evolueaza organizatia); de eficacitate (eficienta
economica, eficienta sociala, eficienta organizationala).
Structurile organizatorice se clasifica dupa anumite criterii, ca de exemplu:
dupa criteriul morfologic (structura ierarhica; functionala; ierarhic functionala); dupa
specializarea activitatilor (structura antreprenoriala; functionala; matriceala).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
regulamentul de organizare si functionare, fisa postului si organigrama.
Pentru rationalizarea structurii organizatorice si cresterea flexibilitatii acesteia
se pot folosi diferite metode, cum sunt: reproiectarea posturilor, rotatia posturilor,
mbogatirea postului, managementul prin proiecete, managementul prin produs.
NTREBARI DE CONTROL
1. Ce forme mbraca organizarea si n ce constau acestea?
2. Ce este structura organizatorica?
3. Care sunt elementele componenete primare ale structurii organizatorice si n ce
constau ele?
4. Definiti sarcinile, competentele si responsabilitatile. Ce este triunghiul de aur al
organizarii?
5. Care sunt parametrii de caracterizare a organizatiilor din punct de vedere
structural?
6. Care sunt factorii de influenta a parametrilor structurilor organizatorice?
7. Care sunt principalele tipuri de structuri organizatorice dupa unele criterii de
clasificare? Prin ce se caracterizeaza ele?
8. Ce este regulamentul de organizare si functionare si ce cuprinde el?
9. Fisa postului: continut, posibilitati de mbunatatire.
10. Organigrama: definire, tipuri.
11. Exemplificati tipurile de structuri prin organigrame.
12. Care sunt metodele cele mai utilizate pentru rationalizarea structurii
organizatorice?
13. Managementul prin proiecte: definire, tipuri, caracterizarea fiecarui tip, etapele
operationalizarii.
14. Managementul prin produs: definire, etape.
56

Capitolul V
SUBSISTEMUL INFORMATIONAL
5.1. Definirea sistemului informational managerial si informatic
Functionarea corespunzatoare a unei organizatii nu ar putea fi posibila fara un
sistem informational care ofera materia prima informationala necesara stabilirii si
ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor manageriale si
de executie.
ntre componentele sistemului de management al organizatiei, sistemul
informational se detaseaza prin dinamism si flexibilitate ridicata, ca urmare a aplicarii
marilor progrese din informatica si a transformarii informaticii ntr-o resursa vitala
pentru organizatiile moderne.
Prin sistemul informational se ntelege ansamblul datelor, informatiilor,
circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de
tratare a informatiilor, care au drept scop sa contribuie la fundamentarea, stabilirea
si realizarea obiectivelor organizatiei.
Foarte important este a nu se confunda sistemul informational cu sistemul
informatic, ntre care exista un raport ca de la ntreg la parte. Sistemul informatic se
rezuma, n esenta, la culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a
informatiilor, n timp ce sistemul informational este mult mai cuprinzator.
n figura 5.1. este prezentat raportul dintre sistemul informational si cel
informatic precum si fazele acestora.
Vehicularea
informatiilor

Mijloace

Prelucrarea
informatiilor

manuale

Mijloace

mecanizate

Mijloace automatizate
SISTEMUL INFORMATIC

SISTEMUL

Culegerea si
nregistrarea
informatiilor

Figura 5.1. Raportul dintre sistemele informational si

informatic

Tendinta actuala, datorita sporirii ntr-un ritm accelerat a performantelor

tehnicii de calcul automatizate, este de crestere a ponderii utilizarii acesteia, precum
si de amplificare a rolului sistemului informatic n ansamblul sistemului
informational. n tarile dezvoltate, n firmele competitive, sistemul informatic ocupa
o pondere foarte nsemnata, apropiindu-se de 90% din totalul sistemului
57

informational. Cu toate acestea, importanta elementelor informationale care tin strict

de natura umana, este deosebita, avnd un rol major n calitatea sistemului
informational si a celui managerial.
Definitia sistemului informational nu conditioneaza existenta sa de exactitatea
si rigurozitatea organizarii elementelor informationale; ntr-o organizatie exista
sistem informational chiar daca elementele sale nu sunt riguros organizate.
Organizarea sau neorganizarea riguroasa a sistemului informational se reflecta n
functionalitatea de ansamblu a organizatiei, fiind de preferat, evident, un sistem bine
pus la punct.
Cresterea importantei, dimensiunilor si complexitatii sistemului informational
din organizatii a dus la aparitia notiunii de management al informatiei, care, n unele
opinii, nseamna folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune,
organizare, coordonare, antrenare si control n domeniul informatiilor.
5.2. Componentele sistemului informational
Principalele componente ale sistemului informational sunt: data, informatia,
circuitele si fluxurile informationale, procedurile informationale si mijloacele de
tratare a informatiilor,
1. Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, fapte, procese,
fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei.
Principalele caracteristici ale datei sunt:
- reprezinta componenta elementara a sistemului informational;
- se obtine direct din mediu n urma procesului de constatare sau masurare
(cntarire, masurarea temperaturii etc.);
- poate fi semnificativa sau nu pentru cel care o proceseaza.
2. Informatia reprezinta acele date care aduc adresantului un spor de
cunoastere privind organizatia si mediul ei si care i ofera elemente noi, utilizabile n
realizarea sarcinilor ce i revin n organizatia respectiva.
Informatia reprezinta elementul principal al organizarii informationale, care
constituie temeiul declansarii deciziilor si actiunilor.
Informatiile se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:
- provin din prelucrarea datelor prin operatii simple sau complexe, folosind modele
si algoritmi matematici;
- reprezinta materia prima implicata n toate activitatile organizatiei;
- reprezinta un produs al oricarui proces de munca din organizatie: de productie,
comercial, tehnic, financiar, de personal;
- au un continut semnificativ pentru cel care le prelucreaza (analist) si pentru cel
care le recepteaza mesajul (manager);
- dupa receptarea mesajului informatiilor, acestea se transforma n date care se
stocheaza n vederea unei eventuale folosiri ulterioare;
- informatiile confera putere celui care le detine;
- informatiile au valoare economica, valoare de piata si pot genera eficienta.
Informatiile se clasifica dupa mai multe criterii, care permit relevarea unor
aspecte relevante pentru managementul organizatiilor, astfel pot fi:
- dupa modul de exprimare: orale, scrise, audiovizuale;
58

- dupa gradul de prelucrare: primare (de baza), intermediare, finale;

- dupa directia vehicularii: ascendente, descendente, orizontale;
- dupa modul de organizare a nregistrarii si prelucrarii: tehnico-operative, de
evidenta contabila, statistice;
- dupa provenienta: exogene, endogene;
- dupa destinatie: interne, externe;
- dupa obligativitate: imperative si neimperative;
- dupa natura proceselor reflectate: cercetare-dezvoltare, productie, comerciale,
financiar-contabile, de personal, complexe.
3. Circuitul informational
Pentru ca informatiile sa poata fi folosite n procesele decizionale si de
executie din cadrul organizatiei, ele trebuie sa ajunga la adresant, acest lucru
realizndu-se prin circuitul informational.
Circuitul informational este constituit din traiectul parcurs de date,
informatii, decizii de la emitator la destinatar.
Parametrii care caracterizeaza un circuit informational sunt:
- configuratia traiectului parcurs (liniara, ondulatorie, n zig - zag etc.);
- lungimea traseului, n functie de care se stabileste tipul si viteza de deplasare a
datelor, informatiilor si deciziilor.
4. Fluxul informational este alcatuit din totalitatea datelor, informatiilor si
deciziilor referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee
prestabilite, pe anumiti suporti informationali, cu o anumita viteza si frecventa.
Daca circuitul informational poate fi asemanat cu traseul parcurs de un
autovehicul pe o sosea, fluxul informational poate fi asemanat cu totalitatea
autovehiculelor care se deplaseaza pe acel traseu, pe mai multe benzi de circulatie.
Fluxul informational este caracterizat de:
- viteza de deplasare care depinde de densitatea si configuratia circuitelor
informationale si de numarul punctelor de prelucrare (stationare);
- continut, care depinde de modul de grupare a datelor, informatiilor si deciziilor pe
anumiti suporti informationali;
- frecventa, determinata de periodicitatea cu care se emit si se receptioneaza datele
si informatiile;
- forma sau configuratia, determinata de numarul si modul de plasare a punctelor de
emisie si receptie si de directia de vehiculare.
Caracteristic organizatiei moderne este marea varietate de circuite si fluxuri
informationale, astfel:
- dupa directia de vehiculare pot fi: verticale, orizontale si oblice;
- dupa continut sunt: omogene si eterogene;
- dupa frecventa producerii: permaente, temporare, periodice, ocazionale;
- dupa configuratie: liniare, ondulatorii, n forma de arc, n forma de spirala.
Indiferent de tip, este necesar ca circuitele si fluxurile informationale sa fie ct
mai scurte si mai directe, pentru cresterea vitezei de vehiculare a informatiilor si
diminuarea aparitiei deficientelor informationale. n epoca contemporana,
organizatiile moderne folosesc din ce n ce mai mult circuitele informationale
electronice, bazate pe computere si telecomunicatii moderne (internet, euronet),
59

crescnd viteza, cantitatea informatiilor vehiculate, precum si schimburile de

informatii cu mediul exterior.
5. Procedura informationala reprezinta ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalitatile de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare si arhivare a
informatiilor cuprinse n anumite circuite si fluxuri informationale, precum si
operatiile de efectuat, succesiunea lor, suportii, formulele, modelele si mijloacele de
tratare a informatiilor.
Elaborarea si utilizarea procedurilor informationale pun n evidenta
urmatoarele :
- suportii informationali pot fi: hrtia, cartelele, benzile de hrtie, benzile
magnetice, discurile magnetice;
- numarul, diversitatea si complexitatea procedurilor informationale depind de
complexitatea si caracteristicile activitatii la care se refera;
- la baza procedurilor se afla anumite instructiuni, algoritmi de calcul, modele, prin
care datele sunt transformate n informatiile cerute de anumite activitati; nivelul
ridicat de formalizare asigura unitatea metodologica a tratarii informatiilor,
realismul si impartialitatea lor;
- strns legata de formalizarea ridicata este informatizarea accentuata a procedurilor
informationale, prin valorificarea imenselor posibilitati oferite de tehnica
electronica de calcul;
- sunt foarte dinamice pentru a se corela n permanenta cu schimbarile mediului;
- procedurile au un pronuntat caracter operational, cu implicatii pozitive asupra
actului deciziei si asupra actelor de executie.
6. Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al
sistemului informational.
n cadrul sistemului informational mijloacele de culegere, nregistrare,
transmitere si prelucrare a informatiilor conditioneaza, ntr-o masura apreciabila,
performantele acestuia. Caracteristic organizatiilor contemporane este utilizarea unei
game largi de mijloace de tratare a informatiilor, care pot fi:
- manuale (ceionul, pixul, stiloul, masina de scris, masina de calcul), care folosesc
ca suport hrtia, nu au memorie interna, au viteza redusa de tratare a informatiilor,
cost relativ scazut;
- mecanizate (echipamente mecanografice masina cu cartele perforate), care
folosesc ca suport hrtia si cartela, au o memorie interna limitata, viteza de lucru
medie, capacitate de stocare limitata, costuri mai mari ca la mijloacele manuale;
- automatizate (calculatoare electronice), care folosesc purtatori de informatii
evoluati (dischete, CD-uri, banda magnetica etc.), colectarea si transmiterea
automata a datelor, posibilitati de stocare a datelor n memoria auxiliara
nelimitate, viteza de prelucrare si siguranta foarte mari, folosesc forta de munca
nalt specializata, costurile sunt relativ mari dar n continua scadere.
Caracteristicile mijloacelor de tratare a informatiilor sunt:
- pot satisface anumite cerinte ale functionarii sistemului informational, respectiv, o
anumita viteza de tratare si furnizare a informatiilor;
- folosirea lor n conditii de eficienta presupune personal cu un anumit nivel de
specializare;
60

- reprezinta componenta cu cele mai directe si vizibile implicatii asupra structurii

angajatilor dintr-o organizatie.
Este de facut remarca ca datorita progreselor deosebite nregistrate de
mijloacele automatizate, cele mecanizate sunt pe cale de disparitie, avnd o pondere
din ce n ce mai mica.
Pe planul managementului organizatiei, utilizarea calculatorului electronic
implica integrarea sa organica n sistemul managerial, proces care este foarte dificil si
complex si care presupune competenta, rabdare si perseverenta, pentru a nu periclita
rezultatele ulterioare ale organizatiei. De asemenea, utilizarea computerului,
presupune eforturi pentru pastrarea secretului de serviciu, mai ales n conditiile
actuale, cnd, pe baza formidabilelor progrese n domeniu, au aparut profesii ilegale
de spargatori de coduri, care patrund n fisiere si banci de date, de unde fura
informatii secrete. Pe de alta parte, este din ce n ce mai actuala problema apararii de
virusii informatici, care pot crea probleme deosebit de grave, denaturnd date si
informatii, sau facndu-le sa dispara.
5.3. Parametrii organizarii informationale. Functiile sistemului
informational.

Organizarea informationala se afla ntr-o legatura strnsa cu toate celelalte

subsisteme ale organizatiei.
Parametrii organizarii informationale se afla n corelatie cu structura
organizationala si sistemul decizional. Ei pot fi grupati n urmatoarele categorii:
a) Parametrii constructivi, reflecta relatiile sistemului informational cu structura
organizatorica; ei pot fi exprimati prin:
dimensiunile longitudinale date de lungimea circuitelor si a fluxurilor
informationale; acest parametru arata numarul nivelurilor ierarhice, respectiv,
naltimea piramidei structurale pe verticala, iar, pe orizontala, numarul
componentelor de pe acelasi palier ntre care se stabilesc relatii de cooperare;
latimea fluxurilor informationale, care este n relatie directa cu volumul de date si
informatii prelucrate prin circuitele informationale si cu densitatea acestora;
forma si modul de adoptare a deciziilor, care depinde de tipul de structura
organizatorica.
b) Parametrii de functionalitate:
flexibilitatea, care reflecta capacitatea sistemului informational de a se adapta
rapid, att din punct de vedere constructiv, ct si din punctul de vedere al
volumului si nivelului tratarii informatiilor, la modificarile produse n mediul
intern sau n mediul extern;
actualitatea reprezinta capacitatea sistemului informational de a furniza datele si
informatiile necesare n momentul investigatiei;
capacitatea de reactie reflecta operativitatea cu care sistemul informational poate
sa prelucreze si sa transmita informatiile cerute de anumite situatii decizionale;
selectivitatea, care reprezinta capacitatea sistemului de a colecta, prelucra,
transmite si stoca numai datele si informatiile necesare;

61

- integralitatea reflecta capacitatea sistemului informational de a combina si

exploata datele si informatiile din circuitele si fluxurile informationale, constituite
n mod secvential, pe diferite activitati.
Functiile subsistemului informational managerial, care trebuie ndeplinite
cumulativ pentru a asigura realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei sunt:
- functia decizionala;
- functia operationala;
- functia de documentare;
- functia educationala.
Functia decizionala reprezinta capacitatea sistemului informational de a
asigura elementele informationale necesare luarii deciziilor. Avnd n vedere faptul
ca decizia constituie elementul cel mai important al managementului, n ultimul timp
s-a impus notiunea de sistem informational al managementului (MIS Management
Informational System).
Functia operationala are menirea operationalizarii deciziilor prin declansarea
actiunilor necesare pentru realizarea obiectivelor cuprinse n strategia organizatiei.
Functia de documentare a sistemului informational asigura nregistrarea unor
informatii care servesc, mai nti, mbogatirii cunostintelor personalului si care
ulterior, pot fi folosite pentru realizarea unor operatii sau pentru fundamentarea unor
decizii.
Functia educationala a sistemului informational a capatat contur odata cu
necesitatea nsusirii intense de cunostinte pentru a putea tine pasul cu progresele
rapide nregistrate n era informaticii si pentru realizarea de performante. Aceasta
functie se manifesta la nivelul organizatiei, a compartimentelor si a posturilor,
sistemul informational trebuind sa asigure informatii cu caracter formativ.
5.4. Raporturile dintre subsistemul informational si celelalte subsisteme
manageriale
Subsistemul informational trebuie abordat, nu ca o entitate de sine statatoare,
fara nici-o legatura cu alte entitati, ci n corelatie cu celelalte subsisteme ale
sistemului managerial cu care se afla n relatii de interdependenta. Neluarea n
considerare a interdependentelor multiple dintre aceste subsisteme genereaza efecte
negative n plan functional si economic.
Sistemul managerial reprezinta totalitatea elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul unei organizatii, prin care
se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, n vederea obtinerii
unei eficacitati ct mai mari.
Sistemul de management12 cuprinde mai multe componente (figura 5.2.), care
se deosebesc n functie de natura si de caracteristicile instrumentarului utilizat si
anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informational;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode si tehnici de management;
12

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, 2001, pg. 142
62

- alte elemente de management.

SUBSISTEMUL
ORGANIZATORIC

SUBSISTEMUL
INFORMATIONAL

SUBSISTEMUL
DECIZIONAL

SUBSISTEMUL METODE SI TEHNICI DE

MANAGEMENT

ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE

MANAGEMENT

Figura 5.2. Sistemul de

management

Relatiile subsistemului informational cu fiecare din subsistemele de

management sunt foarte intense. Asa cum ntre diferitele sisteme anatomice exista
strnse interdependente, tot asa si ntre subsistemele organizatiei se manifesta
puternice relatii, care decurg din unitatea sistemului managerial al organizatiei si din
complementaritatea lor.
Relatiile dintre sistemul informational si sistemul decizional.
n primul rnd, sistemul informational este o consecinta a exercitarii rolului
sistemului decizional, respectiv, nfiintarea sistemului informational, ntr-o anumita
configuratie, modificarea structurii acestuia, ncorporarea de noi categorii de
informatii, circuite, fluxuri, proceduri si mijloace informationale sunt determinate de
luarea si aplicarea unor decizii.
Pe de alta parte, sistemul informational influenteaza, n mod hotartor, sistemul
decizional. Calitatea si cantitatea informatiilor conditioneaza decisiv calitatea
deciziilor managerilor. Cu ct managerii dispun de mai multe, mai complete, mai
corecte si mai actuale informatii, cu att acestia pot lua decizii mai bine fundamentate
si mai eficiente.
Relatiile dintre sistemul informational si sistemul organizatoric .
Tot sistemul informational are ca suport structura organizatorica a organizatiei.
Realizarea activitatilor sistemului informational, respectiv, tratarea datelor si
informatiilor, operationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale, aplicarea
procedurilor informationale, folosirea mijloacelor de tratare a informatiilor sunt
consecinta exercitarii atributiilor, competentelor si responsabilitatilor anumitor
componente ale structurii organizatorice. Rationalitatea construirii si functionalitatii
sistemului organizatoric influenteaza functionalitatea sistemului informational.
63

n sens invers, sistemul informational conditioneaza buna functionare a

sistemului organizatoric; avnd informatii corespunzatoare calitativ si cantitativ, n
timp util, ocupantii diferitelor pozitii din structura organizatorica si pot desfasura
adecvat activitatea, cu impact hotartor asupra productivitatii lor.
Relatiile dintre sistemul informational si sistemul metodologico managerial.
Daca relatiile prezentate anterior au, att caracter constructiv ct si functional,
ntre sistemul informational si sistemul metodologico managerial, raporturile sunt
predominant functionale. Sistemele, metodele si tehnicile manageriale au nevoie de
anumite date si informatii, circuite, fluxuri, proceduri si mijloace informationale
pentru a putea fi operationalizate. Toate modificarile de natura cantitativa si calitativa
n sistemul metodologico managerial se reflecta n schimbari n structura si
functionalitatea sistemului informational.
De asemenea, elementele sistemului informational influenteaza functionalitatea
sistemului metodologico managerial; informatiile care reprezinta, alaturi de decizii,
principalele intrari n sistemul metodologico managerial, calitatea acestora, au un
impact major asupra caracteristicilor, procedurilor, circuitelor, fluxurilor si
mijloacelor informationale.
Raporturile dintre sistemul informational si cultura organizationala.
Elementele sistemului informational afecteaza cultura organizationala, n
special prin elementele de noutate noi informatii, fluxuri, proceduri si mijloace de
tratare a informatiilor, care determina schimbari asupra culturii organizationale.
Cultura organizationala, la rndul ei, manifesta o influenta puternica asupra
functionalitatii sistemului informational; cnd o organizatie are o cultura favorabila
noului si schimbarii, eficacitatea sistemului informational este deosebita.
Interconditionarile prezentate pledeaza pentru abordarea sistemului
informational n relatiile cu celelalte subsisteme manageriale, determinnd astfel
cresterea functionalitatii si performantelor fiecarui subsistem si pe ansamblul
managementului si organizatiei.
5.5. Rationalizarea sistemului informational
Studiile efectuate asupra functionarii sistemelor informationale din diferite
organizatii au relevat existenta unor deficiente majore, care pot afecta sensibil
eficacitatea acestora. Pentru prevenirea unor astfel de situatii este necesar sa se
procedeze la rationalizarea sistemului informational.
Cele mai tipice deficiente sunt:
- Distorsiunea consta n modificarea partiala, neintentionata a continutului sau
mesajului unei informatii, pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la
emitator la destinatar.
- Filtrajul consta n modificarea partiala sau totala a continutului sau mesajului unei
informatii, n mod intentionat (modificarea mesajelor conform dorintelor si
intereselor personale ale unor angajati pentru a se pune pe sine ntr-o lumina
favorabila n fata sefilor; pentru a denigra sau a micsora meritele unui coleg etc.)
- Redundanta este deficienta care consta n nregistrarea, transmiterea si prelucrarea
repetata a unor informatii, cauzate de absenta coordonarii sau a coordonarii
defectuoase a anumitor segmente ale sistemului managerial.
64

- Suprancarcarea circuitului informational

este deficienta care consta n
vehicularea unei cantitati de informatii care i depaseste capacitatea de transport,
conducnd la blocarea sau ntrzierea ajungerii unor informatii la beneficiar; de
regula suprancarcarea se face cu informatii inutile, nerelevante pentru activitatea
respectiva, principala cauza constituind-o redundanta.
n procesul de rationalizare a sistemului informational este necesar sa se tina
seama de o serie de principii, pentru obtinerea maximului de eficienta, dintre care
relevam:
1. principiul corelarii sistemului informational cu obiectivele organizatiei;
2. corelarea sistemului informational cu functiunile organizatiei;
3. corelarea sistemului informational cu structura organizatorica;
4. corelarea sistemului informational cu sistemul decizional;
5. principiul concentrarii informatiilor asupra domeniilor cheie si asupra factorilor
critici;
6. principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale (organizarea si functionarea
sistemului informational pe baza exceptiilor);
7. principiul flexibilitatii (adaptarea continua la modificarile conditiilor endogene si
exogene);
8. principiul eficacitatii si eficientei.
Principiile prezentate trebuie utilizate concomitent, tinnd seama de
interdependentele dintre ele, fiind integrate organic metodologiei de rationalizare
informationala.
n literatura de specialitate exista mai multe abordari ale metodologiei de
perfectionare a sistemului informational. Sfera de cuprindere a rationalizarii
sistemului informational poate fi: globala, atunci cnd se refera la ansamblul
activitatilor organizatiei; partiala, cnd se refera doar la anumite activitati ale
acesteia.
REZUMAT
Sistemul informational asigura materia prima informationala necesara realizarii
corespunzatoare a proceselor de management si de executie ale oricarei organizatii.
n cadrul sistemului informational, tendinta actuala este de crestere a ponderii
sistemului informatic.
Principalele componente ale sistemului informational sunt: data, informatia,
circuitele si fluxurile informationale, procedurile informationale si mijloacele de
tratare a informatiilor. Caracteristic pentru organizatiile moderne este marea cantitate,
complexitate si varietate de informatii, circuite si fluxuri informationale, proceduri
informationale si mijloace de tratare a informatiilor.
Parametrii organizarii informationale (constructivi si de functionalitate) sunt n
corelatie ce structura organizationala si sistemul decizional.
Sistemul informational ndeplineste cumulativ functiile: decizionala,
operationala, de documentare si educationala.
Subsistemul informational are multiple interdependente cu celelalte subsisteme
ale sistemului managerial: decizional, organizatoric, metodologico-managerial,
cultura organizationala.
65

Functionarea sistemelor informationale n bune conditiuni depinde de

prevenirea unor deficiente majore care pot aparea n timpul culegerii, prelucrarii si
transmiterii informatiilor de la emitator la destinatar (distorsiunea, filtrajul,
redundanta, suprancarcarea), prin rationalizarea acestora, tinnd seama de o serie de
principii, cum sunt: corelarea sistemului informational cu obiectivele organizatiei, cu
functiunile organizatiei, cu structura organizatorica si cu sistemul decizional,
concentrarea informatiilor asupra domeniilor cheie si asupra abaterilor esentiale,
flexibilitatea, eficacitatea si eficienta.
NTREBARI DE CONTROL
1. Ce se ntelege prin sistemul informational si sistemul informatic si care este
raportul dintre ele?
2. Care sunt componentele sistemului informational?
3. Definiti si caracterizati: data, informatia, circuitul informational, fluxul
informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiilor.
4. Clasificati informatiile dupa diverse criterii.
5. Tipurile de circuite si fluxuri informationale.
6. Prezentati parametrii organizarii informationale.
7. Prezentati functiile sistemului informational.
8. Ce raporturi sunt ntre subsistemul informational si celelalte subsisteme
manageriale?
9. Care sunt cele mai tipice deficiente ale sistemului informational care pot afecta
eficacitatea acestuia?
10. Ce principii stau la baza rationalizarii sistemului informational?

66

Capitolul VI
COORDONAREA. COMUNICAREA.
Coordonarea este necesara datorita dinamismului mediului ambiant n care
evolueaza firma si, n acelasi timp, datorita complexitatii, diversitatii si, n numeroase
situatii, a imprevizibilitatii reactiilor salariatilor si a subsistemelor firmei la
schimbarile produse.
Functia de coordonare consta ntr-un ansamblu de procese de management
prin intermediul carora se armonizeaza deciziile si actiunile personalului
organizatiei si ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor si sistemului
organizatoric stabilite.
Pentru asigurarea unei bune coordonari este necesara existenta unei comunicari
adecvate la toate nivelurile managementului.
6.1. Conceptul si procesul de comunicare organizationala
Componenta de baza a functiei de coordonare o reprezinta comunicarea, proces
prin care are loc schimbul de mesaje, n vederea realizarii obiectivelor individuale si
comune ale membrilor organizatiei. Transmiterea de informatii si perceperea
integrala a mesajelor continute fac posibila realizarea acordului si, deci a unor actiuni
armonizate.
Relatiile organizationale au la baza comunicarea, care antreneaza
componentele structurale, dar si alte laturi ale organizatiilor: tehnice, economice,
psihologice, educationale, culturale. Pentru a-si ndeplini n mod corespunzator
atributiile, un bun manager trebuie sa aiba abilitatea de comunicare.
Necesitatea comunicarii organizationale deriva din urmatoarele aspecte:
- pentru operationalizarea functiilor managementului, comunicarea este cruciala;
stabilirea obiectivelor, realizarea concordantei cu structura organizatorica si
informationala, armonizarea actiunilor n scopul realizarii obiectivelor, eliminarea
defectiunilor si antrenarea personalului se bazeaza pe comunicare;
- comunicarea ofera salariatilor informatiile necesare activitatii lor, cerintele
organizatiei si ale mediului acesteia;
- prin feed-back-ul realizat, comunicarea face posibila corectarea greselilor,
eliminarea deficientelor si mbunatatirea performantelor individuale si ale
organizatiei;
- comunicarea face posibila identificarea si folosirea diferitelor stimulente care sa
motiveze personalul;
- comunicarea contribuie la instaurarea unor relatii corecte si eficiente ntre
manageri si salariati, ntre colegi, dar si cu persoane din afara organizatiei.
Procesul de comunicare consta ntr-un ansamblu de operatii de transmitere,
de receptare si de interpretare a unor mesaje.
Etapele procesului de comunicare sunt:
a) Codificarea ntelesului. Aceasta etapa consta n selectarea anumitor simboluri care
sa exprime semnificatia unui mesaj fara ambiguitati sau neclaritati, fara
posibilitatea de interpretare. Se stie ca gesturile si cuvintele pot fi interpretate
67

b)

c)
d)

e)

diferit; de exemplu daca un om este asemanat cu un cine, un nteles este de om

rau, agresiv, deloc magulitor pentru el; alt nteles este de om credincios, devotat
pna la sacrificiu stapnului. Aceasta multiplicare a sensurilor date unui simbol
face ca etapa de codificare a ntelesului sa fie uneori dificila.
Transmiterea mesajului este etapa de transport a mesajului codificat de la emitent
la receptor, prin canalele de comunicare cele mai adecvate: vizual, tactil, auditiv
sau electronic. Modul de transmitere a mesajului este foarte important; daca un
mesaj este transmis telegrafic, acest lucru exprima urgenta prin comparatie cu o
scrisoare normala, care, chiar daca foloseste aceleasi cuvinte, nu are acelasi
caracter.
Decodificarea si interpretarea consta n descifrarea simbolurilor transmise si
explicarea sensului acestora.
Filtrarea este un proces nedorit de deformare a sensului mesajului, dar care se
produce de multe ori datorita unor limite fiziologice (scaderea acuitatii auzului,
vederii, mirosului etc.) sau psihologice (predispozitii, sensibilitati, experiente
trecute etc.)
Feed-back-ul ncheie procesul de comunicare, prin el emitentul verificnd n ce
masura mesajul a fost perceput corect sau a suferit filtrari. n cadrul organizatiei,
poate exista un feed-back direct, cnd managerul verifica raspunsul receptorului n
cadrul comunicarii fata n fata si un feed-back indirect, propagat, ntrziat
(cresterea absenteismului, scaderea productivitatii si a calitatii etc.), care indica
deficiente mai vechi ale procesului de comunicare, care au fost ignorate.
Procesul de comunicare mbraca doua forme :
Comunicarea bilaterala care se desfasoara n doua sensuri: de la emitator la
receptor si de la receptor la emitator, prin etapa de feed-back verificndu-se daca
mesajul a fost receptionat corect, putndu-se corecta, la nevoie. Receptorii au
posibilitatea sa puna ntrebari, sa dea sugestii sau sa faca comentarii pe marginea
mesajului. Sub aspectul consumului de timp, comunicarea bilaterala este
dezavantajoasa dar este mai eficienta la nivel organizational.
Comunicarea unilaterala se desfasoara ntr-un singur sens, de la emitent la
receptor, fiind eliminata etapa de feed-back. n aceasta situatie raspunsul
receptorului nu se mai verifica, procesul se desfasoara mai rapid si este sub
controlul exclusiv al emitentului. Se foloseste n situatii de urgenta si
exceptionale, stari de razboi, calamitati naturale etc., cnd comentariile, discutiile
sau simplele ntrebari nu sunt permise, fiind consumatoare de timp.

6.2. Structura, tipologia si factorii de influenta ai comunicarii organizationale.

Componentele oricarui proces de comunicare organizationala sunt:
- Emitentul. Acesta formuleaza mesajul, alege limbajul, mijlocul de comunicare si
receptorul caruia i este adresat.
- Receptorul. Este executantul sau managerul care primeste mesajul.
- Mesajul. ntr-o definire simplista, mesajul reprezinta simbolul sau ansamblul de
simboluri transmise de emitator catre receptor. n realitate mesajul poate fi mult
mai complicat, el putnd avea sensuri ascunse, dincolo de aparenta textului.
Uneori aceste sensuri sunt interpretate diferit de catre receptor, fata de intentiile
68

emitentului, datorita mai multor cauze: plictiseala, neatentie, prejudecati, o

anumita stare de spirit etc.
- Contextul sau mediul se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele
zgomotelor, imaginilor vizuale etc. care pot distrage atentia, distorsionnd
ntelesul mesajului sau creind confuzii. Un mesaj poate capata semnificatii diferite
n functie de elementele mentionate; de exemplu scoaterea n evidenta a meritelor
unui salariat de catre sef capata ntelesuri diferite daca se face n biroul acestuia,
ntre patru ochi, sau daca se face ntr-un cadru mai larg, ntr-o sedinta cu toti
salariatii.
- Canalele de comunicare sunt traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul de
formalizare ele pot fi: canale formale (oficiale) si canale informale (neoficiale).
Canalele formale functioneaza n cadrul structurii organizationale, vehiculnd
informatii ntre posturi, compartimente si niveluri ierarhice, fiind proiectate astfel
nct sa corespunda necesitatilor relatiilor functionale. Canalele informale sunt cai
aditionale de comunicare, care depasesc barierele formale de comunicare, legate
de ierarhie si regulamente, prezentnd avantajul unei comunicari rapide,
disponibilitate sporita din partea angajatilor, dar si dezavantajul unor filtrari si
distorsionari ale informatiilor.
- Mijloacele de comunicare sunt constituite din aparatura tehnica care se foloseste
pentru comunicare: telefonul fix, telefonul mobil, telexul, faxul, aparatura audio si
video pentru teleconferinte, retelele de computere, video si televiziunea cu circuit
nchis etc.
n cadrul organizatiilor comunicarea poate avea o mare diversitate de forme,
clasificndu-se dupa mai multe criterii, astfel:
a) n functie de directia de vehiculare a mesajelor remarcam:
- Comunicarea descendenta care se deruleaza de la nivelul managementului de vrf
catre nivelurile de executie, urmnd relatiile ierarhice. Continutul acestui tip de
comunicare este dat de reglementari, decizii, sarcini, instructiuni de lucru, cererea
de informatii. Comunicarea descendenta se foloseste preponderent n organizatiile
puternic centralizate, n care se practica stilul autoritar de conducere si
comunicarea unilaterala.
- Comunicarea ascendenta consta n transmiterea de mesaje de la subordonati catre
manageri, succesiv, de la un nivel ierarhic la altul. Prin intermediul comunicarii
ascendente se transmit rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri etc., verificndu-se
corectitudinea receptionarii mesajelor transmise de catre manageri si informnduse managementul de la nivelurile superioare despre starea morala a personalului,
despre climatul din organizatie etc.
- Comunicarea orizontala (laterala) se realizeaza ntre salariatii si compartimentele
aflate la acelasi nivel ierarhic, care colaboreaza pentru nfaptuirea acelorasi
obiective.
- Comunicarea diagonala se stabileste ntre persoane sau compartimente ale
organizatiei care nu se afla n relatii de subordonare directa si nici la acelasi nivel
ierarhic, dar care se produce pentru economie de timp si costuri prin folosirea unor
relatii informale, bazate pe stima si apreciere reciproca.
b) Dupa modul de transmitere relevam:
69

- Comunicarea scrisa este folosita n proportie mare n organizatii pentru

transmiterea de decizii, note interne, rapoarte, planuri, scrisori catre persoane din
organizatie sau catre alte organizatii etc. Ea prezinta o serie de avantaje, cum sunt:
se poate realiza fara perturbari din partea celorlalti participanti la comunicare si cu
un grad mai mare de concizie si claritate a ideilor; ofera un timp de gndire si de
argumentare mai mare; nu necesita prezenta simultana a celor carora li se
adreseaza; permite folosirea mijloacelor audiovizuale. Ca dezavantaje se retin:
consum ridicat de timp; costuri ridicate generate de folosirea hrtiei ca suport,
salarii, mijloace de tiparire si transmitere, cheltuieli cu conservarea n dosare n
spatii special amenajate etc.; costuri sociale, indirecte, legate de exploatarea
padurilor pentru hrtie si de poluarea produsa de fabricile de hrtie.
- Comunicarea verbala este cea care se desfasoara prin intermediul limbajului, fiind
cea mai frecventa forma utilizata n organizatii. Continutul comunicarii verbale
cuprinde: relatari privind diferite situatii sau fapte, opinii si atitudini, puncte de
vedere personale, reactii la anumite situatii, parerile personale despre noi, altii,
societate, cultura etc. Ca avantaje ale comunicarii verbale, remarcam: stabileste
relatii directe ntre manageri si subordonati, ntre persoane aflate la acelasi nivel
ierarhic sau la niveluri diferite; are viteza ridicata de emisie si receptie; permite
valorificarea rapida a unor situatii de oportunitate si actiune rapida n cazul unor
urgente; informarea poate fi personalizata si adaptata dupa auditoriu, poate fi
nuantata, persuasiva etc.; costurile sunt mai reduse ca cele ale comunicarii scrise.
Ca dezavantaje se retin: necesita prezenta simultana a interlocutorilor;
transmiterea succesiva prin diferitele niveluri ierarhice genereaza pierderi de
substanta informationala, distorsiuni.
- Comunicarea neverbala se realizeaza prin diferite modalitati, cum sunt: expresia
fetei; gestica si pozitiile capului; expresia ochilor; pozitia corpului.
Expresia fetei poate transmite mesaje relevante despre starea sufleteasca a unei
persoane.
Expresia ochilor poate sa arate variate stari, unele chiar fiind diferite de cele
exprimate verbal; de exemplu o privire furisa demonstreaza lipsa de sinceritate;
ridicarea unei sprncene denota lipsa de ncredere; dilatarea pupilelor poate indica
interesul fata de cineva, dar si neliniste; micsorarea pupilelor denota lipsa de
ncredere etc.
Pozitiile capului si gestica pot arata o multitudine de atitudini sau sentimente:
nerabdare sau neliniste (frngerea degetelor); nencrederea si sentimentul de
inferioritate (bratele mpletite n dreptul pieptului); aroganta, sentiment de
superioritate ( minile mpreunate sub barbie); bunavointa, rabdare, interes (clatinarea
capului nsotita de un zmbet) etc.
Distanta dintre interlocutori ofera informatii nonverbale, astfel: o distanta de
40-50 cm este considerata o distanta intima; distanta personala variaza de la 50-75 cm
la peste un metru, n functie de relatiile de prietenie sau de indiferenta, de specificul
cultural, de mediul social, de vrsta, sex etc.
Distanta sociala se situeaza n jurul a 2-3 metri n raporturile de serviciu, crescnd
pe masura ce relatiile sunt mai oficiale.

70

Distanta publica se stabileste ntre persoane cu statut social inegal: ntre judecator si
inculpat, ntre profesor si elevi, ntre comandant si trupa etc., avnd o valoare
apreciabila care confera calm si reactii eficiente.
c) n functie de modul de desfasurare, comunicarea poate fi:
- comunicarea reciproc directa care se desfasoara fata n fata, avnd avantajul ca
este rapida, se poate verifica pe loc reactia interlocutorului si se poate repeta si
reformula mesajul, daca este nevoie;
- comunicarea reciproc indirecta se realizeaza prin telefon, aparate de
radiocomunicatii sau prin televiziunea interactiva, acest tip pretndu-se doar la
anumite tipuri de mesaje, ntruct cel care transmite mesajul nu poate urmari toate
reactiile interlocutorilor;
- comunicarea unilaterala directa se desfasoara n situatia transmiterii unor ordine
sau n sedinte de informare, mesajele transmise nesolicitnd raspuns;
- comunicarea unilaterala indirecta se desfasoara prin discursuri, scrisori, filme etc.
d) Dupa gradul de oficializare relevam:
- comunicarea formala cuprinznd mesajele care circula pe canalele relatiilor
organizatorice, mbracnd diverse forme: scrisa sau vorbita, directa sau indirecta,
bilaterala sau multilaterala;
- comunicarea informala se desfasoara pe canale informale, care nu includ relatiile
organizatorice.
Factori de influenta
Asupra comunicarii organizationale actioneaza o multitudine de factori, interni
si externi.
Dintre factorii interni, cei care au o influenta mai mare asupra comunicarii
sunt:
- Configuratia structurii organizatorice. Numarul de componente, plasarea lor pe
niveluri ierarhice pot ngreuna sau usura comunicarea; daca structura este prea
ncarcata, se nmultesc procesele de comunicare, se aglomereaza, apar numeroase
filtre si distorsiuni ale mesajelor. De asemenea, gradul de formalizare si nivelul de
centralizare si lasa, n mod decisiv, amprenta asupra procesului de comunicare; de
exemplu, ntr-o structura de tip birocratic, cu o mare centralizare si formalizare,
vor predomina comunicarile scrise, descendente, formale si impersonale.
- Configuratia si functionarea sistemului informational influenteaza asupra
comunicarii, respectiv asupra vitezei de circulatie a mesajelor, cantitatii si calitatii
acestora.
- Stilul de management si lasa amprenta asupra gradului de personalizare a
comunicarii: managerii care
sunt adeptii stilului autoritar promoveaza
comunicarea descendenta, formala si ascultare neconditionata din partea
subordonatilor; cei care adopta stilul democrat-participativ utilizeaza comunicarea
verbala alaturi de cea scrisa precum si cea nonverbala, fata n fata, cu aspecte
informale.
- Tipul de cultura organizationala influenteaza comunicarea prin componentele sale
de baza, prin traditii, reguli nescrise dar respectate.

71

6.3. Factori de blocare n comunicare

Diferentele dintre oameni, de personalitate, experienta, pregatire, cultura etc.
genereaza dificultati n realizarea unor comunicari corecte si eficiente, acelasi mesaj
putnd fi receptionat n mod diferit de diversi indivizi.
Pentru manageri, ntelegerea corecta a mesajelor este esentiala, de aceasta
depinznd executarea corespunzatoare a sarcinilor trasate.
Dificultatile n comunicare se datoreaza unor factori de blocare, care pot fi
specifici sau generali.
Factorii de blocare specifici comunicarii organizationale.
Factorii de blocare specifici depind att de latura umana-componenta
psihologica, ct si de latura materiala a procesului de comunicare, putnd fi generati
de manageri sau de subordonati.
Factori de blocare generati de manageri. Managerii ridica obstacole n calea
comunicarii cu subordonatii sau omologii lor din mai multe cauze, cum sunt:
- insuficienta capacitate de transmitere a informatiilor, datorita: documentarii
insuficiente; tendintei de supradimensionare a explicatiilor introductive, inutile;
tendintei de a monologa, fara a da posibilitatea realizarii unui dialog, din lipsa de
ncredere n partener si n opiniile acestuia sau din lipsa de timp;
- folosirea unui limbaj neadecvat persoanei care asculta mesajul: prea elevat, cu
termeni de stricta specialitate, cu termeni prea uzitati, stereotipii etc.;
- folosirea unui ton necorespunzator care conduce la intimidarea interlocutorului si
la lipsa unui raspuns;
- lipsa de abilitate a managerului n dirijarea dialogului catre obiectivul urmarit;
- lipsa de ascultare sau ascultarea incorecta de catre manageri a subordonatilor
datorita: lipsei de respect fata de interlocutor; prejudecatii ca subordonatii nu pot
pot avea idei bune pentru rezolvarea unor probleme; tendintei de a aprecia ca orice
idee sau sugestie care contravin propriilor idei, reprezinta un atac la persoana;
rezistentei fata de introducerea unor idei noi care ar perturba ordinea existenta si
ar necesita eforturi suplimentare pentru depasirea dificultatilor etc.;
Factori de blocare generati de subordonati. Subordonatii ridica obstacole n
calea comunicarii din variate cauze, cum sunt:
- convingerea subordonatilor ca problemele lor nu-l intereseaza pe manager;
- lipsa de obisnuinta si abilitate n comunicare;
- rezerva de a-si exprima propriile opinii, de teama reactiei managerului si a
periclitarii pozitiei si a posibilitatilor de avansare;
- teama ca propunerile facute vor fi considerate de superiori drept denunturi ale
unor defectiuni tolerate de acestia;
- nemultumiri din cauza schimbarilor frecvente ale ordinelor de catre manageri si,
din aceasta cauza, lipsa de ncredere n competenta acestora.
6.4. Comunicarea eficienta. Reguli, tehnici si metode
Regulile de baza privind comunicarea eficienta sunt foarte simple dar ele sunt
frecvent ncalcate.
72

Zece reguli de comunicare eficienta au fost elaborate de Asociatia Americana

de Management, astfel:
1. nainte de comunicare, emitentul trebuie sa-si clarifice ideile, sa si le
sistematizeze si sa le analizeze pentru a fi corect transmise.
2. Pentru planificarea comunicatiilor si a asigurarii unei mai mari obiectivitati
trebuie consultati si cei din jur.
3. Cei care initiaza comunicarea nu trebuie sa se piarda n detalii, urmarind scopul
real al comunicarii.
4. Cei care comunica trebuie sa tina seama de ntregul ansamblu al contextului n
care se realizeaza comunicarea pentru ca mesajul este transmis nu numai prin
cuvinte.
5. Emitentul trebuie sa fie atent la nuante; pe lnga cuvinte, conteaza foarte mult
tonul, expresia fetei, gesturile etc.
6. Emitentul trebuie sa-si dezvolte capacitatea de a putea vedea lucrurile si din
punctul de vedere al celor carora li se transmite mesajul, descoperind interesele
si trebuintele acestora, pentru a putea ndruma eficient cooperarea.
7. Participantii la comunicare trebuie sa puna ntrebari si sa se ncurajeze reciproc
n exprimarea reactiilor; n felul acesta, prin efectul de feed-back, emitentul
urmareste ntelegerea corecta a mesajului, fapt ce contribuie la obtinerea
finalitatii dorite prin actiunea ntreprinsa.
8. Emitentul si receptorul trebuie sa comunice n perspectiva la fel de bine ca si n
prezent.
9. Cei ce comunica trebuie sa fie constienti ca cel mai persuasiv mod de
comunicare nu-l reprezinta cuvintele ci lucrul facut, exemplul; atitudinile si
actiunile celui care comunica trebuie sa fie n concordanta cu ceea ce se
comunica prin cuvinte.
10. Cei care comunica trebuie, att sa se faca ntelesi, ct si sa nteleaga; n acest
context ei trebuie sa fie buni ascultatori, sa se concentreze si sa perceapa att
cuvintele ct si mesajele nonverbale.
Exprimate sintetic, regulile de baza ale comunicarii sunt: de ordin cantitativ
(informatia transmisa trebuie sa fie exact n cantitatea necesara, nici mai mult, nici
mai putin); de ordin calitativ (cu respectarea adevarului); de ordin relational
(adecvarea mesajului la scopul comunicarii); de ordin al semnificatiei (mesaje
semnificative n contextul situatiei); de ordin al stilului (claritate, concizie, coerenta
n mesaje); de ordin al receptivitatii (adaptarea mesajelor la caracteristicile si
cunostintele receptorilor).
Una din cele mai importante tehnici, folosita n comunicarea organizationala
este tehnica ascultarii active.
Aceasta consta n receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin dialog
imediat cu emitentul.
Din punct de vedere teoretic, conceptul de ascultare activa a fost definit de
psihologul american Carl Rogers, pornind de la o serie de observatii simple si anume:
oamenii gndesc mai repede dect vorbesc si, de aceea, nu asculta tot mesajul care li
se transmite, n acest timp pregatindu-se pentru formularea raspunsului; de multe ori
semnificatia mesajului este data, n special, de comunicarea nonverbala ( metafore,
73

nuante, gestica etc.) si adesea metaforele sunt decodificate si ntelese incorect, fara ca
partenerii de dialog sa-si dea seama de acest lucru.
Comunicarea activa se bazeaza pe ncurajarea laturii afective, prin aceasta
depasindu-se barierele de perceptie, cultura, personalitate si statut. n ascultarea
activa receptorul se concentreaza nu numai asupra ntelesului cuvintelor ci si asupra
sentimentelor, atitudinilor si ncarcaturii afective a mesajului, ncurajnd partenerul
de dialog sa vorbeasca, sa-si exprime opiniile, ideile si sentimentele fata de problema
n cauza.
Ascultarea activa presupune existenta, la cei care o folosesc, a unor calitati,
cum sunt: comportare calda, promovarea unei atitudini deschise, de sinceritate,
interes si receptivitate, amplificarea empatiei, adica a capacitatii de transpunere n
situatia interlocutorului.
n literatura de specialitate, managerilor li se recomanda practicarea ascultarii
active, n care scop trebuie sa respecte cteva reguli de comportament, cum sunt:
- interlocutorul trebuie privit n timp ce este ascultat;
- ncurajarea prin zmbete, aprobari din cap etc.;
- managerul poate pune ntrebari, dar nu n exces, iar acestea trebuie sa se refere la
subiecte importante si la aspecte de profunzime;
- cnd interlocutorul nu-si gaseste cuvintele, trebuie ajutat;
- managerul trebuie sa asculte atent, fara a lua notite, fara a desena, n timp ce
interlocutorul vorbeste;
- managerul nu trebuie sa traga concluzii pripite sau sa faca anumite interpretari
pna nu cere lamuriri de la interlocutor;
- managerul trebuie sa asculte punctul de vedere al celuilalt si nu sa ncerce sa si-l
impuna pe al sau;
- ascultnd mesajul interlocutorului, managerul trebuie sa-i solicite acestuia si
solutiile pe care le propune.
Utilizarea tehnicii ascultarii active confera procesului de management o serie
de avantaje, cum sunt:
- contribuie la formarea unor relatii corecte, calde, sincere ntre oameni;
- contribuie la destinderea climatului de munca;
- contribuie la mbunatatirea procesului de management prin identificarea mai
rapida a abaterilor si corectarea lor (functiile de coordonare si control);
- ncurajeaza salariatii sa-si asume responsabilitati si sa-si valorifice mai bine
posibilitatile intelectuale, de creativitate si profesionale;
- contribuie la adoptarea unor decizii mai bine fundamentate
Cea mai frecvent utilizata metoda n desfasurarea procesului de management
este sedinta, prin care se realizeaza comunicarea directa.
Sedinta este metoda de comunicare care consta n reuniunea mai multor
persoane pe timp scurt, sub coordonarea unui manager, pentru rezolvarea unor
sarcini cu caracter informational sau decizional.
Prin sedinta se realizeaza transmiterea informatiilor si, n acelasi timp,
culegerea feed-back-ului, concomitent la un numar mai mare de persoane din
organizatie. Calitatea sedintei contribuie, n mod sensibil, la eficienta procesului de
management.
Sedintele se clasifica, n functie de scop, astfel:
74

- Sedinte de informare, prin care se urmareste furnizarea de informatii managerului

si / sau colaboratorilor. Ele se pot desfasura periodic, conform unui calendar dar si
ad-hoc, n functie de necesitati, n situatii speciale, urgente si complexe.
- Sedinte decizionale, organizate n scopul adoptarii unor decizii de ordin tactic si
strategic. n conditiile adoptarii managementului participativ, sedintele cu caracter
decizional se multiplica, scopul lor fiind de a prezenta, formula si evalua
variantele decizionale pentru realizarea anumitor obiective.
- Sedinte de armonizare, prin care se urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor
membrilor organizatiei, participanti la realizarea unor obiective comune.
- Sedinte de explorare, prin care se urmareste investigarea unor componente
necunoscute ale viitorului organizatiei sau a unor aspecte ale activitatii, acestea
fiind destinate amplificarii creativitatii membrilor organizatiei. Ca exemple de
sedinte de explorare mentionam brainstormingul, sinectica, Delbecq etc., care se
constituie ca metode de sine statatoare n management.
- Sedinte eterogene, care combina obiectivele si mijloacele de actiune specifice
celorlalte tipuri de sedinte. Acestea sunt cel mai frecvent folosite la nivelul
managementului superior si mediu al firmei.
Pentru reusita unei sedinte aceasta trebuie sa parcurga mai multe etape, n care
se desfasoara actiuni specifice.
Etapele principale ale sedintei sunt:
a) Etapa de pregatire.
Pregatirea unei sedinte, anterioara acesteia cu 7-14 zile, influenteaza, n mod
simtitor, eficacitatea, n aceasta etapa desfasurndu-se o serie de actiuni, cum sunt:
- stabilirea tipului de sedinta, a obiectivului si a unei ordini de zi judicioase,
cuprinznd maxim 3-4 puncte (ideala ar fi abordarea unei singure probleme);
- formularea clara a problemelor nscrise n ordinea de zi pentru cunoasterea exacta,
de catre participanti, a obiectivelor si domeniilor abordate si pentru incitarea
acestora la o participare activa;
- stabilirea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se
vor desfasura lucrarile;
- alcatuirea listei participantilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului
sedintei, evitndu-se marirea nejustificata a numarului de participanti;
- elaborarea de materiale ct mai scurte, la obiect, cuprinznd ipoteze de lucru,
variante decizionale, propuneri concrete etc., acestea trebuind sa fie trimise
participantilor cu cel putin 1-2 zile naintea desfasurarii;
- stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei, conditii care influenteaza
simtitor derularea acesteia (mobilier confortabil, lipsa de zgomote perturbatoare,
existenta aparaturii audiovizuale etc.);
- desemnarea persoanei care se ocupa de nregistrarea discutiilor si de anuntarea
participantilor asupra locului si datei de desfasurare a sedintei.
b) Etapa de deschidere a sedintei.
n aceasta etapa se desfasoara urmatoarele actiuni:
- deschiderea sedintei la ora comunicata n prealabil;
- prezentarea clara a obiectivelor sedintei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
75

- folosirea unui limbaj atractiv pentru a atrage atentia participantilor asupra ideilor
expuse;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea, de comun acord, a timpului maxim pentru fiecare luare de cuvnt si
pentru sedinta (n opinia specialistilor, este recomandabila o durata maxima de 11,5 ore).
c) Etapa de derulare propriu-zisa a sedintei.
n aceasta etapa, conducatorului de sedinta i revine rolul decisiv, constnd n:
- sublinierea contributiilor n idei noi, solutii eficiente etc. si stimularea
participantilor n a-si aduce contributia la realizarea scopurilor urmarite;
- prentmpinarea momentelor de tensiune si mentinerea unei atmosfere de
cooperare si comunicare fara obstacole;
- stoparea divagatiilor de la subiect, a palavragelii inutile, care nu au scopul de a
aduce contributii efective la subiectul tratat;
- imprimarea unui ritm care sa asigure ncadrarea n timpul stabilit dar si realizarea
scopurilor urmarite;
d) Etapa de ncheiere a sedintei.
n aceasta etapa conducatorul de sedinta prezinta:
- n ce masura au fost ndeplinite obiectivele sedintei;
- ideile, punctele de vedere, contributiile cele mai valoroase pentru solutionarea
problemei abordate;
- concluziile finale, sub forma solutiilor si deciziilor adoptate.
Se recomanda ca, imediat dupa sedinta sau cel mai trziu a doua zi dupa
sedinta, elementele importante si deciziile sa fie transmise si n scris participantilor.
Utilizarea metodei sedintei, cu respectarea regulilor recomandate de specialisti,
prezinta o serie de avantaje, cum sunt: cresterea nivelului de informare a
personalului, fundamentarea temeinica a deciziilor, amplificarea capacitatii de
comunicare a salariatilor, dezvoltarea sentimentului de participare la viata
organizatiei, cresterea responsabilitatii, dezvoltarea spiritului de echipa, valorificarea
potentialului creativ si profesional al salariatilor etc.
Ca dezavantaje ale sedintei se retin: consum mare de timp, reducerea
operativitatii solutionarii unor probleme, scaderea responsabilitatii unor manageri etc.
REZUMAT
Exercitarea functiei de coordonare este necesara pentru armonizarea deciziilor
si actiunilor personalului organizatiei si ale subsistemelor sale si obtinerea
rezultatelor scontate.
Componenta de baza a functiei de coordonare este comunicarea, proces prin
care are loc schimbul de mesaje. Etapele procesului de comunicare sunt: codificarea
ntelesului, transmiterea mesajului; decodificarea si interpretarea, filtrarea, feed-back.
Comunicarea poate fi unilaterala si bilaterala.
Componentele procesului de comunicare organizationala sunt: emitentul,
receptorul, mesajul, mediul sau contextul, canalele de comunicare, mijloacele de
comunicare. Comunicarea organizationala poate avea o mare varietate de forme,
clasificndu-se astfel:
76

- n functie de directia de vehiculare a mesajelor (descendenta, ascendenta,

orizontala, diagonala);
- dupa modul de transmitere (scrisa, verbala, neverbala- expresia fetei, gestica si
pozitia capului, expresia ochilor, pozitia corpului);
- dupa modul de desfasurare (reciproc directa, reciproc indirecta, unilaterala directa,
unilaterala indirecta;
- dupa gradul de oficializare (formala, informala).
Asupra comunicarii organizationale actioneaza factori interni si externi.
n comunicare pot apare dificultati datorate unor factori de blocare generati de
manageri sau generati de subordonati.
Specialistii n comunicare au recomandat reguli, tehnici si metode pentru o
comunicare eficienta; ntre acestea se remarca cele zece reguli stabilite de Asociatia
Americana de Management. Una din cele mai importante tehnici folosita n
comunicarea organizationala este tehnica ascultarii active. Cea mai utilizata metoda
este sedinta, prin care se realizeaza comunicarea directa. Sedintele sunt de mai multe
tipuri, n functie de scop. Pentru reusita unei sedinte trebuie parcurse mai multe etape
n care se deruleaza anumite actiunispecifice.
NTREBARI DE CONTROL
1. Definiti functia de coordonare.
2. n ce consta procesul de comunicare si de unde deriva necesitatea acestuia?
3. Care sunt etapele procesului de comunicare?
4. Care sunt componentele procesului de comunicare organizationala?
5. Clasificati comunicarea dupa diverse criterii.
6. Care sunt factorii de blocare n comunicarea organizationala si n ce constau ei?
7. Enumerati regulile de baza privind comunicarea eficienta.
8. n ce consta tehnica ascultarii active?
9. Ce este sedinta? Cum se clasifica sedintele?
10. Ce etape trebuie parcurse si ce actiuni trebuie desfasurate pentru asigurarea
eficacitatii sedintei?

77

Capitolul VII
ANTRENAREA
Functia de antrenare ncorporeaza actiuni ce se concentreaza asupra factorului
uman, lund n considerare factorii care l motiveaza, cu scopul de a-l determina sa
contribuie activ la stabilirea si realizarea integrala a obiectivelor si sarcinilor
organizatiei.
Asa cum rezulta si din definitia prezentata, un element principal al antrenarii l
reprezinta motivarea.
7.1. Conceptul de motivatie.
Motivarea reprezinta o componenta importanta a managementului, fapt pentru
care este abordata frecvent n literatura de specialitate, existnd o multitudine de
teorii si acceptiuni ale acesteia.
Din punct de vedere al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza13, se
detaseaza doua acceptiuni majore ale motivarii:
- Motivarea n sens restrns, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si
managementului care are n vedere numai salariatii firmei si care consta n
corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul
organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor atribuite n cadrul organizatiei.
- Motivarea n sens larg, se bazeaza pe o viziune moderna asupra organizatiei si
managementului, axndu-se pe stakeholderi, adica pe acele persoane si organisme
care au interese majore n activitatea si rezultatele firmei: proprietarii, clientii,
managerii, salariatii, sindicatul, furnizorii, bancile, administratia centrala si/sau
locala, comunitatea locala etc.
Din studierea comportamentului oamenilor n munca a reiesit ca motivatia
cuprinde doua categorii mari de elemente:
- nevoile si asteptarile umane;
- stimulentele sau factorii motivationali.
7.2. Formele motivatiei.
Studierea teoretica a tipurilor de motivatie le grupeaza pe acestea n perechi cu
componente opuse, astfel:
1. Motivatia pozitiva si motivatia negativa.
Motivatia pozitiva consta n punerea n relatie directa si proportionala a
rezultatelor si comportamentului cu satisfactiile personale. Accentul se pune pe latura
pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei; modul de aplicare de catre manager
difera de la caz la caz, fiecare individ fiind sensibil la un anumit tip de satisfactii (unii
doresc mai multe cstiguri salariale, altii asteapta o avansare rapida, unii se simt
13

Nicolescu O, Verboncu I, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pag. 471

78

motivati daca sunt evidentiati n fata colegilor, altii daca participa la elaborarea
deciziilor privind activitatea n care sunt implicati etc.)
Motivatia negativa se bazeaza pe amenintare, pedeapsa, blam; acest tip de
motivatie trebuie aplicat cu multa precautie, exagerarea pedepselor, numarul prea
mare de sanctiuni sau apostrofari etc., putnd conduce la alte efecte dect cele
asteptate (complicitate morala, neformala, insensibilizare si solidarizare n
ascunderea sau mistificarea adevarului fata de superiori).
n figura 7.1 sunt prezentate sintetic principalele categorii de recompense si de
sanctiuni.

Materiale

-Salariu
-Prima
-Repartizare locuinta
-Masina de serviciu
-Amenda
-Imputatie

Sociale

-Ordine si medalii
-Titluri
-Avansari n functie
-Sanctiuni disciplinare
-Destituire

Formale

RECOMPENSE
SI
SANCTIUNI
Materiale

-Ciubucuri, bacsisuri
-Cadouri
-Plata pentru traficul
de influenta

Informale

Sociale

-Lauda
-Multumirea
-Acordarea ncrederii
-Critica
-Dispretul
-Blamul
-Invectiva

Figura 7.1. Categorii de recompense si

2. Motivatia intrinseca si extrinseca (directa si indirecta)

Motivatia intrinseca este data de surse interne subiectului motivatiei, respectiv
de nevoile si trebuintele sale si activitatea sa.
Motivatia extrinseca este generata de surse exterioare subiectului sau activitatii
sale, putnd fi impusa de anumite mprejurari, favorabile sau nu, sau de alte persoane.
3. Motivatia cognitiva si afectiva.
Motivatia cognitiva este legata de nevoia de cunoastere, de ntelegere,
manifestndu-se sub forma curiozitatii fata de nou si fata de situatiile complexe si
sub forma dorintei de a crea ceva inedit.
Motivatia afectiva este generata de nevoia obtinerii recunoasterii si pretuirii
celorlalti.
79

7.3. Teorii motivationale.

Teoriile privind motivatia se bazeaza:
- pe studiul nevoilor individuale;
- pe studiul comportamentelor;
- pe o abordare sistemica care face legatura ntre caracteristicile persoanei
(capacitate profesionala, experienta, temperament, trasaturi de caracter, nevoi,
interese etc.), caracteristicile muncii (complexitatea si natura muncii, nivelul
atributiilor si responsabilitatilor etc.) si caracteristicile ambiantei (climat
organizational, intensitatea preocuparilor de cunoastere si satisfacere a nevoilor
etc.)
Schema simplificata a modelului motivational porneste de la nevoile si
asteptarile individului si este prezentata n figura 7.2
Nevoi si
asteptari ale
individului

Tensiunidorinte
nesatisfacute

Actiuni sau
comportamente pentru
realizarea
scopurilor

Satisfactii

Reasezarea nevoilor
Figura 7.2 Schema simplificata a modelului

1. Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuintelor.

Dupa Abraham Maslow, un celebru psiholog american, emigrant evreu din
Rusia, care s-a confruntat de mic cu greutatile, oamenii trebuie sa-si satisfaca nevoile
succesiv, pornind de la cele primare-vitale (alimente, apa, adapost etc.), continund
cu altele, n functie de posibilitatile materiale, ajungndu-se ca la cei cu venituri
foarte mari, nevoile sa fie mult mai sofisticate. Piramida nevoilor, conceputa de
Maslow14, are la baza necesitatile fiziologice, urmeaza necesitatile legate de
siguranta, apoi necesitatile sociale, pe urmatoarea treapta situndu-se respectul de
sine si, la cel mai nalt nivel, autorealizarea.
Teoria lui Maslow se bazeaza pe cteva supozitii, si anume:
- oamenii nu sunt niciodata satisfacuti, dorintele lor fiind determinate de ceea ce au;
- fiecare nevoie l motiveaza pe individ, el actionnd n sensul si pna la
satisfacerea acesteia;
- odata ce o nevoie a fost satisfacuta, ncepe sa se manifeste o nevoie de ordin
superior.
Teoria ierarhiei nevoilor a suscitat numeroase controverse si critici, n sensul
ca:
- nevoile umane nu se manifesta potrivit ierarhiei prezentate;
- pe masura ce oamenii avanseaza n cadrul organizatiei, primele doua categorii de
nevoi, considerate primare, scad n importanta, iar ultimele trei, considerate
sociale, si maresc importanta;
14

Maslow A.H, Motivation and Personality, Harper & Row, 1970, pag. 80-106
80

- intensitatea nevoilor variaza de la un individ la altul;

- nivelul superior al nevoilor nu este acelasi pentru toti indivizii: pentru unii nivelul
cel mai nalt este satisfacerea nevoilor sociale, pentru altii-nevoile de stima, si,
doar o parte a indivizilor ajunge la nivelul necesitatii de autorealizare.
2. Teoria ERD a nevoilor emisa de C.P. Alderfer15.
Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor al lui Maslow, Alderfer comprima nevoile n
trei trepte, si anume:
- nevoi de existenta, care privesc sustinerea existentei: hrana, apa, mbracaminte,
salariu, locuinta, conditii de lucru acceptabile etc.;
- nevoi de relatii, care privesc legaturile cu mediul social: familia, prietenii,
superiorii, subordonatii etc.;
- nevoi de dezvoltare sau de crestere, care se refera la necesitatea indivizilor de
manifestare creativa sau productiva n mediul lor de existenta.
Modelul E.R.D. mbogateste modelul ierarhiei nevoilor al lui Maslow cu
urmatoarele idei:
- la un moment dat, un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau
mai multe nevoi;
- cu ct nevoile de relatii sunt satisfacute mai putin, cu att nevoile de existenta vor
fi folosite mai mult;
- cu ct nevoile de crestere sunt satisfacute mai putin, cu att nevoile de relatii vor fi
dorite mai mult.
3. Teoria factorilor determinanti ai satisfactiei n munca (teoria bifactoriala) a lui
Herzberg16.
Pe baza interpretarii rezultatelor cercetarii efectuate asupra unui numar
reprezentativ de economisti si ingineri din zona Pittsburg-ului, U.S.A., autorul
grupeaza factorii determinanti ai satisfactiei n munca n doua mari categorii:
- factori motivatori sau de crestere, intrinseci, legati de continutul muncii, cum
sunt: realizarile n munca, recunoasterea muncii prestate, dezvoltarea profesionala,
responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea carierei;
- factori de igiena, extrinseci, care privesc contextul muncii si relatia acesteia cu
mediul, acestia fiind factori care nu aduc satisfactie atunci cnd sunt luati n
consideratie, n schimb provoaca insatisfactie daca sunt neglijati. Factorii de
igiena, numiti astfel prin analogie cu termenul medical, sensul fiind de prevenire a
unor neajunsuri, identificati de Herzberg, sunt: salariul si alte cstiguri, securitatea
muncii,, conditiile de munca, politica de personal, competenta profesionala a
superiorilor ierarhici, relatiile interpersonale n cadrul organizatiei, viata
personala.
Din perspectiva managementului, modelul Herzberg prezinta importanta prin
urmatoarele:
- releva specificul motivatiei privind mediul de munca;
- permite constituirea unei structuri motivationale adecvate, bazata pe cele doua
categorii de factori,

15

Alderfer C.P., Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Setting, New York, Free Press,
1972
16
Herzberg F, Mausner B, Synderman B.B., The Motivation to Work, Second Edition, Chapman and Hall, 1959
81

- permite evaluarea nivelului calitatii factorilor, care nu numai ca nu trebuie sa

lipseasca, ci trebuie sa aiba si o anumita intensitate, astfel nct sa nu produca
insatisfactii, frustari si sa nu fie generatori de tensiune.
4. Teoria asteptarilor17 (V.I.E) a fost elaborata de psihologul american V.H. Vroom,
bazndu-se pe idea ca motivatia unei persoane pentru un anumit comportament
este determinata de valorile sale anticipate pentru toate rezultatele actiunii
respective amplificate de forta asteptarii persoanei ca rezultatul va corespunde
scopului dorit, dupa formula:
I = V x E, n care:
I- intensitatea, reprezinta puterea motivatiei persoanei;
V- valenta, arata puterea sau intensitatea dorintei unei persoane de a obtine un anumit
rezultat (intensitatea preferintei individuale);
E- asteptarea sau expectatia, reprezinta probabilitatea ca o anumita actiune sa duca la
rezultatul dorit.
Teoria acorda importanta cuvenita nevoilor si motivarilor individuale, care
variaza n limite foarte largi si evidentiaza faptul ca obiectivele individului difera de
cele ale organizatiei, dar ca ambele categorii de obiective pot fi armonizate.
5. Modelul motivatiei al lui L.Porter si E. Lawler18.
Pe baza teoriei asteptarii a lui Vroom, Porter si Lawler au construit un model al
motivatiei mai complex si mai complet.
Prin aceasta teorie, autorii precizeaza faptul ca efortul cheltuit nu conduce
automat si direct la performanta. Prin efort se ntelege forta motivatiei si energia
exercitata, determinata de valoarea recompenselor acordate si de modul n care
individul percepe cheltuiala de energie necesara, fata n fata cu probabilitatea de
rasplata.
Autorii vad motivatia, satisfactia si performanta ca variabile separate si
ncearca sa explice relatia complexa dintre ele.
Recompensele intrinseci sunt de genul simtamntului datoriei ndeplinite sau al
autorealizarii, iar cele extrinseci privesc conditiile de munca si statutul persoanei.
Mai trziu, Lawler19 reia modelul motivational, preciznd ca n decizia privind
comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptari:
- efort-performanta asteptata, care reflecta perceptia personala a marimii efortului
necesar nivelului de performanta stabilit, fiind determinata de trasaturile
individuale, de autoncredere, experienta ca si de dificultatea sarcinii;
- performanta-rezultate asteptate, care reflecta nivelul performantei necesare,
perceput de individul n cauza, pentru obtinerea rezultatelor dorite.
6. Teoria realizarii nevoilor20.
Elaborata de McClelland, aceasta teorie este strns legata de conceptele
nvatarii si de cultura. Autorul identifica trei tipuri de nevoi de baza care motiveaza
indivizii, si anume:
- nevoia de putere, care releva preocuparea unor indivizi pentru a exercita influenta
si control asupra celorlalti;
17

Vroom V.H, Work and Motivation, Jan Wiley and Sons, New York, 1964
Porter L.W, Lawler E.E, Managerial Attitudes an Performance, Irwin, 1968
19
Lawler E.E, Motivation in Work Organizations, Brooks- Cole, 1973
20
David McClelland, The Achieving Society, van Nostrand Reinhold, New York, 1971
18

82

- nevoia de afiliere, care exprima dorinta de prietenie, colaborare, n general, de

relatii sociale strnse si placute;
- nevoia de reusita, de realizare, care reflecta dorinta indivizilor de a avea succes.
Autorul scoate n evidenta faptul ca nevoia de realizare, respectiv, performanta
nu sunt ereditare, oamenii putnd fi nvatati sa-si dezvolte o motivatie puternica. Prin
programe de instruire adecvate si aplicate n mai multe tari, s-a validat aceasta teorie,
punnd accent pe nvatarea limbajului si a modului de gndire ale modelelor de
oameni cu reusite deosebite n activitatea profesionala, pe dobndirea prestigiului si
pe schimbarea semnificativa a comportamentului.
7. Teoria echitatii21 elaborata de J.S. Adams se orienteaza asupra sentimentelor
angajatilor, referitoare la corectitudinea cu care sunt tratati n comparatie cu altii.
Teoria are n vedere doua tipuri de comparatii pe care le fac oamenii:
- ntre rezultatele muncii si efortul propriu depus ntr-un anumit context si
rezultatele si eforturile altor persoane;
- ntre rezultatul scontat a se obtine si rezultatul efectiv obtinut, ntr-o anumita
situatie.
n urma acestor comparatii apar, n plan afectiv, sentimente de echitate sau de
inechitate, respectiv de satisfactie sau de insatisfactie. Sentimentul de inechitate
produce tensiuni si comportamente specifice, astfel:
- modificarea efortului depus;
- modificarea rezultatului, n sensul ncercarii de a obtine recompense fara a
modifica efortul depus;
- deformari cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii;
- parasirea locului de munca;
- actiuni orientate asupra altora pentru a-I determina sam accepte o marire a
sarcinilor, o reducere a salariului sau parasirea locului de munca;
- schimbarea obiectului comparatiei.
Folosind acest model motivational, managerii trebuie sa tina seama de faptul ca
salariatii fac permanent comparatii asupra echitatii motivatiei, ceea ce le influenteaza
comportamentul, fiind necesara o permanenta revizuire a scopurilor, eforturilor cerute
si recompenselor acordate fiecarui salariat, n scopul restabilirii echitatii.
Acestea sunt numai cteva dintre teoriile privind motivarea oamenilor n
exercitarea functiei de antrenare, putnd sa sistematizam principalele modalitati de
motivare, astfel:
- stimularea baneasca;
- aprecierea obiectiva a eforturilor depuse si a performantelor realizate;
- participarea la actul de conducere, ca recunoastere a competentei profesionale a
salariatilor;
- mbogatirea continutului muncii prin: cresterea libertatii decizionale privind
desfasurarea propriei munci; ncurajarea participarii la conducere; cresterea
simtului de responsabilitate; asigurarea posibilitatii ca fiecare salariat sa vada
contributia muncii sale la rezultatele finale ale organizatiei; implicarea salariatilor
n analiza si schimbarea conditiilor de munca etc.
Motivatia si satisfactia n munca asigura integrarea, mai mult sau mai putin
profunda, a salariatilor n cadrul organizatiei.
21

Adams J.S, Advanced in Experimental Social Psychology, Academic Press, 1965

83

7.4. Metode si tehnici n stimularea motivatiei.

Managementul modern utilizeaza o serie de metode si tehnici de management,
dintre care o mare parte se axeaza pe stimularea participarii active a salariatilor si pe
dirijarea comportamentului lor n sensul realizarii obiectivelor generale ale
organizatiei. n cele ce urmeaza vom prezenta doua dintre aceste metode, si anume:
managementul prin obiective si delegarea.
7.4.1. Managementul prin obiective - M.P.O.
Metoda managementului prin obiective a fost conceputa, n perioada
postbelica, de specialistul american Peter Drucker22 , care l defineste ca pe o cale de
a ncuraja angajatii sa participe la stabilirea propriilor obiective, precum si a celor
de la nivelul ntregii organizatii.
n prezent metoda se foloseste frecvent n toate tarile occidentale, fiind
raspndita si implementata de firmele de consultanta n management.
n esenta, M.P.O. are drept premisa idea ca eficacitatea unei organizatii
depinde de ntrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce
implica o corelare strnsa ntre obiective, rezultate si recompense sanctiuni.
n acceptia acestei metode de conducere, obiectivele reprezinta rezultatele
finale dorite, fixate pentru ansamblul organizatiei, pentru functiile acesteia,
activitatile si compartimentele ei, pna la nivelul individual. Ansamblul acestor
obiective se nsiruie ntr-o ierarhie, ele trebuind sa corespunda unei conceptii unitare
si sa fie coordonate ntre ele.
Caracteristicile M.P.O. sunt, n principal, urmatoarele:
- existenta unui sistem de obiective ierarhizate, care pornesc de la cele generale ale
organizatiei pna la cele individuale ale fiecarui angajat;
- participarea personalului organizatiei la stabilirea obiectivelor, prin dialoguri
manageri-subordonati;
- corelarea strnsa a rezultatelor realizarii obiectivelor de catre fiecare salariat cu
recompensele sau sanctiunile aplicate acestuia;
- controlul riguros si constant al realizarii obiectivelor si luarea masurilor de
corectie necesare.
M.P.O. cuprinde, de regula, ntregul ansamblu de activitati al unei firme, de
unde rezulta marea sa complexitate, multiplele aspecte pe care trebuie sa le cuprinda.
Metoda managementului prin obiective presupune parcurgerea mai multor
etape.
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale.
Obiectivele fundamentale ale organizatiei se refera la domeniile cheie ale
activitatii acesteia (dupa Drucker- profitabilitatea, situarea pe piata si
competitivitatea, inovarea, productivitatea, performantele lucratorilor, performantele
si pregatirea managerilor, resursele si materialele, relatiile cu publicul). Ele pot fi
stabilite pe perioade variabile de timp, n functie de conditiile concrete si de domeniul
de referinta. Aceste obiective sunt preliminare, constituind punctul de plecare n
22

Drucker P, The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954
84

stabilirea ntregului lant de obiective din cadrul organizatiei, fiind modificabile, pe

masura ce acest lant este elaborat de catre subordonati.
2. Stabilirea obiectivelor derivate.
Obiectivele derivate din cele generale, fundamentale ale organizatiei sunt:
- obiective specifice functiilor organizatiei (cercetare- dezvoltare, productie,
comercial, financiar-contabila, personal);
- obiective specifice activitatilor;
- obiective specifice compartimentelor;
- obiective individuale
Aceasta etapa constituie una din partile cele mai importante ale ntregului sistem.
Este de dorit ca toate obiectivele sau cea mai mare parte a lor sa fie cuantificate
riguros pentru ca urmarirea realizarii lor sa se poata face cu exactitate. n orice caz,
definirea obiectivelor trebuie sa aiba claritate si realism, chiar daca la unele
compartimente, cele functionale, de regula, ele nu pot fi cuantificate. Obiectivele
derivate se stabilesc n urma dialogului manager-subordonati, pornind de la
informarea subordonatilor cu obiectivele generale ale organizatiei si strategiile
preconizate, resurse etc., urmnd ca pe baza propunerilor salariatilor sa se
definitiveze reteaua de obiective derivate, pna la nivelul fiecarui angajat si resursele
financiare, materiale si umane alocate.
3. Stabilirea programelor de actiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de
venituri si cheltuieli si a metodelor si tehnicilor ce se vor utiliza n ndeplinirea
functiilor managementului.
Programele de actiuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica
a firmei si pe ansamblul acesteia, avnd prevazute resursele umane, materiale si
financiare aferente realizarii obiectivelor preconizate si actiunilor stabilite.
Programele de actiuni vor cuprinde si calendarele de termene, stabilite n mod
riguros, pornind de la termenele finale ale obiectivelor fundamentale si, pe principiul
numararii inverse, ajungndu-se pna la cele individuale.
Bugetele de venituri si cheltuieli se elaboreaza pentru fiecare subdiviziune
organizatorica si pe ansamblul firmei si constituie elementul fundamental pentru
luarea unor masuri de perfectionare si pentru diferentierea corecta a recompenselor si
sanctiunilor.
Din punct de vedere logistic, programele de actiuni au ca suport metodele utilizate
n activitatea de management, dar si n cea de executie, acordndu-se o importanta
deosebita selectarii celor mai adecvate metode si tehnici.
Pentru implementarea programelor de actiuni se elaboreaza instructiuni, generale,
pentru ansamblul activitatilor firmei si specifice, partiale, care se refera la unele din
activitatile firmei sau la componente ale acestora.
4. Adaptarea subsistemelor decizional, structural si informational ale firmei al
cerintele realizarii obiectivelor.
n planul subsistemului decizional trebuie stabilite principalele decizii
aferente fiecarui nivel structural, precum si precizarea delegarilor de sarcini,
competente si responsabilitati.
n plan structural se are n vedere reorganizarea posturilor, functiilor si
compartimentelor, modificarea regulamentelor de organizare si functionare, nct sa
raspunda cerintelor M.P.O.
85

Adaptarea subsistemului informational se refera la modificarile cerute de M.P.O.

a continutului informatiilor, fluxurilor si procedurilor informationale.
5. Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor.
Aceasta etapa este necesara pentru asigurarea conexiunii inverse, astfel nct,
ori de cte ori este nevoie, pe baza sesizarii abaterilor semnificative sa se ia masurile
corective sau profilactice necesare.
6. Evaluarea rezultatelor obiectivelor si recompensarea personalului.
n aceasta etapa se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele
stabilite initial si n functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea
individuala si, daca este cazul, sanctionarea.
Aplicarea M.P.O. ofera o serie de avantaje, si anume:
- cresterea gradului de motivare a personalului;
- ntarirea responsabilitatii personalului de conducere, dar si a celui de executie
pentru realizarea obiectivelor;
- dezvoltarea unui climat de creativitate si emulatie;
- mbunatatirea folosirii timpului de lucru a managerilor, prin degrevarea acestora
de o parte din sarcinile de control;
- cresterea realismului obiectivelor organizatiei, prin antrenarea ntregului personal
la stabilirea lor.
Obiective specifice
functiilor organizatiei

Stabilirea obiectivelor
fundamentale

Obiective specifice
activitatilor
Stabilirea obiectivelor
derivate

Obiective specifice
compartimentelor
Obiective
individuale

Infrastructura

Program
de
actiuni

Calendare
si termene

Bugete de
venituri si
cheltuieli

Lista metode

Adaptarea subsistemelor decizional, structural si informational

la cerintele realizarii obiectivelor

Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor

Evaluarea rezultatelor obiectivelor. Recompensare personal

Figura 7.4. Etapele managementului prin obiective

86

7.4.2. Delegarea
Delegarea este una din metodele cele mai frecvent utilizate n management, ea
existnd din cele mai vechi timpuri, dar fiind fundamentata teoretic mult mai trziu,
de autorii scolii clasice.
Delegarea consta n atribuirea temporara de catre un manager a uneia din
sarcinile sale, nsotita de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare, unui
subordonat.
Din definitie rezulta ca delegarea se realizeaza n cadrul structurii
organizatorice, n fapt fiind o deplasare temporara de sarcini, competente si
responsabilitati da la un nivel ierarhic superior catre un nivel ierarhic inferior.
Desi pare o metoda simpla, delegarea ntmpina o serie de dificultati, n special
legate de exigentele si subtilitatile cunoasterii si ntelegerii oamenilor.
Principalele caracteristici ale procesului de delegare sunt:
- delegarea se realizeaza exclusiv descendent si vertical, respectiv de la un nivel
ierarhic superior la un nivel ierarhic inferior;
- delegarea are caracter temporar, pe o perioada bine stabilita, relativ scurta; n
cazul permanentizarii deplasarii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ar
fi vorba despre descentralizare;
- pe ntreaga perioada a delegarii, desi sarcina si autoritatea sunt transferate n
ntregime subordonatului, responsabilitatea executarii corespunzatoare revine att
celui delegat, ct si celui care a facut delegarea (dubla responsabilitate, a
managerului si a subordonatului);
- caracterul formal, delegarea realizndu-se, exclusiv, n cadrul structurii
organizatorice a organizatiei;
- delegarea are o componenta psihologica deosebita n relatia sef-subordonat, care
poate duce la succesul sau esecul sau.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- nsarcinarea;
- atribuirea competentei formale;
- ncredintarea responsabilitatii corespunzatoare competentei formale.
nsarcinarea consta n atribuirea de catre manager, a unei sarcini care-i revine de
drept prin organizarea formala, unui subordonat. Este de remarcat ca nu toate
sarcinile care i revin unui manager pot fi delegate; sarcinile majore a caror realizare
justifica nsasi ratiunea de a fi a postului ca si sarcinile a caror derulare ar putea
conduce la efecte socio-umane importante (angajari, concedieri, transferuri, sanctiuni
etc.) sunt nedelegabile. De asemenea pot exista situatii cnd sarcini potential
delegabile nu pot fi transmise, datorita inexistentei, n momentul respectiv, n
organizatie, a unei persoane care sa corespunda cu cerintele sarcinii ce ar urma sa fie
delegata.
Atribuirea competentei formale confera subordonatului care a primit delegarea
libertatea de decizie si de actiune necesara realizarii sarcinii respective. Autoritatea
formala a subordonatului trebuie dublata de autoritatea cunostintelor profesionale.
ncredintarea responsabilitatii corespunzatoare competentei formale implica
obligatia subordonatului de a ndeplini sarcina ce i-a fost delegata, n functie de
rezultate, fiind recompensat sau sanctionat.
87

Acordarea responsabilitatii subordonatului nu nseamna diminuarea

responsabilitatii, pentru rezultatele finale, a celui care a facut delegarea, n fata
sefilor sai ierarhici.
Practicarea delegarii pune problema solutionarii corespunzatoare a dilemei
ncredere-control, respectiv a ncrederii pe care subordonatul simte ca o are seful n
el si a controlului pe care seful l exercita asupra subordonatului. O delegare
eficienta presupune o mbinare rationala a ncrederii cu controlul, mbinare care nu
pastreaza aceeasi proportie n toate cazurile, aceasta variind n functie de natura
sarcinii, nivelul de pregatire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea
sefului etc.
Pentru o folosire eficienta a metodei delegarii trebui respectate o serie de reguli,
astfel:
- sa nu se delege sarcini de importanta majora, cum sunt cele strategice si cu
implicatii umane majore;
- sa se precizeze n scris, clar, sarcinile, competentele si responsabilitatile delegate;
- crearea unei ambiante favorabile delegarii, de ncredere n posibilitatile
subordonatului caruia i se deleaga o anumita sarcina;
- precizarea criteriilor de evaluare si comensurare a rezultatelor;
- definirea clara si riguroasa a rezultatelor ce se asteapta;
- acordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinii delegate cnd
acest lucru se impune;
- acordarea libertatii de actiune potrivit planului stabilit.
Gradul de utilizare a metodei delegarii difera de o serie de factori, cum sunt:
parametrii structurii formale, intensitatea manifestarii si functionarii structurii
informale, tipul de organizare structurala, caracteristicile celor implicati n delegare
etc.
Avantajele delegarii sunt:
- ofera o motivatie puternica a muncii, ncurajeaza atitudinile pozitive fata de
aceasta si asumarea responsabilitatii;
- contribuie la degrevarea managerilor de sarcinile rutiniere, de importanta
minora si la o mai buna utilizare a timpului acestora;
- ajuta al formarea unor potentiali viitori manageri;
- demonstreaza nivelul de pregatire profesionala a subordonatilor, n vederea unei
promovari viitoare;
- contribuie la cresterea eficientei si performantelor organizatiei, datorita
implicarii mai puternice, att a managerului, ct si a subordonatilor.
Ca obstacole ale aplicarii pe scara larga a metodei delegarii, se pot mentiona
urmatoarele:
- conceptia nerealista ca delegarea mareste dependenta reciproca a managerului si
subordonatului;
- lipsa educatiei n acest sens, ceea ce conduce la idea ca delegarea constituie o
diminuare a puterii si autoritatii;

88

- obstacolele generate de manageri, cum sunt: lipsa de ncredere n subordonati,

teama de a nu fi concurat, lipsa abilitatilor specifice, aversiunea de a oferi altora
sansa afirmarii;
- obstacole generate de subordonati: teama de a nu fi criticat pentru greseli,
comoditatea, lipsa de ncredere n sine etc.
REZUMAT
Functia de antrenare se concentreaza asupra factorului uman lund n
considerare factorii care l motiveaza sa contribuie activ la stabilirea si realizarea
integrala a obiectivelor si sarcinilor organizatiei.
Motivatia are n vedere nevoile si asteptarile umane precum si stimulentele.
Din punct de vedere teoretic formele motivatiei sunt grupate n perechi cu
componente opuse: motivatia pozitiva si cea negativa; motivatia cognitiva si cea
afectiva; motivatia directa (intrinseca) si cea indirecta (extrinseca).
n literatura de specialitate exista mai multe teorii motivationale care se
bazeaza pe: studiul nevoilor individuale; studiul comportamentelor; o abordare
sistemica care are n vedere raporturile dintre caracteristicile persoanei,
caracteristicile muncii si caracteristicile ambiantei. Dintre teoriile motivationale se
remarca: teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, teoria ERD (existenta, relationare,
dezvoltare) a nevoilor a lui Alderfer, teoria asteptarilor a lui Vroom, modelul lui
Porter si Lawler, teoria realizarii nevoilor, teoria echitatii.
Managementul modern utilizeaza o serie de tehnici si metode n stimularea
motivatiei, cum sunt managementul prin obiective si delegarea, metode care implica
o corelare strnsa ntre obiective, rezultate si recompense sau sanctiuni.
NTREBARI DE CONTROL
1. Care este continutul functiei de antrenare?
2. Ce se ntelege prin motivatie?
3. Care sunt formele motivatiei?
4. Continutul teoriei motivationale a ierarhiei nevoilor.
5. Continutul teoriei motivationale ERD a nevoilor.
6. Teoria factorilor determinanti ai satisfactiei n munca.
7. Continutul teoriei asteptarilor.
8. Modelul motivatiei al lui Porter si Lawler.
9. Teoria realizarii nevoilor.
10. Teoria echitatii.
11. Metoda managementului prin obiective. Continut, caracteristici si etape.
12. Metoda delegarii. Continut, caracteristici, avantaje si dezavantaje.

89

Capitolul VIII
Leadershipul n cadrul organizatiei
8.1. Conceptul de leadership
n ultimele doua decenii ale secolului trecut, leadershipul s-a conturat ca o
componenta majora a managementului performant.
Notiunea de leadership a fost abordata si explicata de numerosi specialisti,
punnd-o n relatie cu notiunea de management.
ntr-un studiu, J. Adair23 explica etimologic diferenta dintre leading care
nseamna a conduce, a comanda si managing care se traduce prin: a gira, a gestiona.
Rezulta ca leadershipul implica o orientare, o directie, n timp ce managingul
presupune ideea de administrare, de control financiar.
John Kotter de la Harvard Business School24 defineste leadershipul ca pe un
proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace, n principal,
necoercitive.
Michael Frank25 defineste leadershipul ca un proces de grup, care implica
interactiunea a cel putin doua persoane, n vederea realizarii unui scop.
n conceptia lui Jacques si Clement26, leadershipul este procesul prin care o
persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i
determina sa actioneze mpreuna cu competenta si deplina dedicare n vederea
realizarii lor.
La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, respectiv dorinta oamenilor de
a gndi, simti si actiona armonizat, n vederea realizarii unui scop comun.
Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese27:
- construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea
telurilor comune.
Concretizarea spiritului de echipa este faptul ca n procesul de realizare a
scopului, leaderul este urmat de celelalte persoane, care se implica puternic, efectiv si
afectiv, ceea ce asigura obtinerea rezultatelor scontate.
Numerosi specialisti au studiat leadershipul sub trei aspecte: prin prisma
trasaturilor caracteristice ale leaderilor; prin prisma comportamentului leaderilor;
abordarea contextuala.
Initial se considera ca poseda leadership numai persoanele care s-au nascut cu
el, leadershipul fiind asociat marilor personalitati (Napoleon, Abraham Lincoln etc.).
Dupa 1950 conceptiile s-au schimbat, considerndu-se ca, desi leadershipul
presupune anumite calitati native, printr-o pregatire adecvata se poate asigura
23

Adair J, Effective Leadership, W.dorsshot, Gower, 1983

Kotter J, Le leadership, Cl de l' avantage concurrentiel, InterEdition, 1990
25
Frank M, The Essence of Leadership, in Public Management, vol.22, nr.3, 1993
26
Jacques E, Clement S, Executive Leadership, Casai Kall, Arlington, 1991
27
Nicolescu O, Verboncu I, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
24

90

practicarea unui leadership competent. n acest sens, profesorul Warren Bennis28,

presedintele Institutului de Leadeship din California de Sud, afirma: leaderii se fac,
nu se nasc.
Cercetarile au scos n evidenta faptul ca leaderii trebuie sa ndeplineasca doua
tipuri de functii: functia de realizare a sarcinilor (de solutionare a problemelor sau
functia actionala) si functia de formare si mentinere a grupului (functia sociala).
Leaderii care ndeplinesc n mod corespunzator ambele categorii de functii sunt
leaderi performanti. Realizarea n diferite proportii a acestor functii, determina stilul
de leadership. Cei care sunt orientati mai mult spre functia de solutionare a
problemelor, vor desfasura un control mai sever al subordonatilor, ndeplinirea
sarcinilor fiind criteriul cel mai important pentru ei. Leaderii care sunt orientati
prioritar spre functia sociala, vor cauta mai mult sa motiveze dect sa controleze.
Practica a demonstrat ca nu exista o solutie universala si un anumit tip de
comportament al leaderilor n toate situatiile. Un leadership eficace este influentat de
mai multe variabile, astfel:
- personalitatea leaderilor si experienta acestora;
- cultura organizatiei;
- comportamentul superiorilor;
- sarcinile pe care urmeaza sa le ndeplineasca leaderul;
- caracteristicile si comportamentul subordonatilor etc.
8.2.

Relatiile dintre leadership si management

Opiniile specialistilor despre relatiile dintre leadership si management,

respectiv dintre leader si manager sunt mpartite.
Unii autori29 fac o clara delimitare ntre management si leadership, considernd
ca leadershipul se ocupa cu stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a
principalelor abordari umane, n timp ce managementul are drept principala
preocupare, operationalizarea acestora n mod eficient.
Alti autori considera ca, din ratiuni pragmatice, nu se recomanda diferentierea
leadershipului de management.
n opinia unor specialisti romni30, leadershipul nu se poate suprapune, dect
partial, managementului (figura 8.1).
Management

Leadership

Figura 8.1. Raportul management leadership

28

Bennis W, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992

Harris J, s.a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995
30
Nicolescu O, Nicolescu L, Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
29

91

n timp ce managementul se ocupa de o sfera mai larga de aspecte decurgnd

din exercitarea celor cinci functii ale sale, leadershipul are n vedere doar o parte, n
principal, dimensiunea umana a managementului, respectiv implicarea, de catre
leader, a unui grup de persoane, n realizarea sarcinilor.
Referindu-se la leaderul managerial n lucrarea mentionata anterior, specialistii
americani Elliot Jacques si Stephen Clement subliniaza ca leadershipul are n vedere
operationalizarea rolurilor care i revin managerului, ca titular al postului de
conducere exercitat. Leadershipul se manifesta n cadrul responsabilitatilor si
competentelor manageriale concrete, neexistnd un leadership abstract, ci unul care
se operationalizeaza n cadrul unei anumite structuri de relatii umane. n opinia celor
doi autori, un bun management include un competent leadership ca o parte integrala
a sa, fara de care managementul ca atare nici nu exista. n figura 8.2 este prezentat
locul leadershipului n structura muncii managerului general al unei companii,
conform conceptiei celor doi specialisti americani.

Directorul
general
Decide
principalele functii si activitati
de realizat

Construieste
sistemul organizatoric pentru
operationalizarea activitatilor

Asigura personalul
cu competentele necesare la toate
nivelurile organizationale

Operationalizeaza
sistematic
Figura 8.2. Locul leadershipului n managementul
directorului general de firma (dupa Jacques si Clement)

Leadershipul managerial se bazeaza, att pe autoritatea formala, ct si pe o

autoritate informala.
Autoritatea formala este conferita de pozitia manageriala n structura
organizatiei celui care ocupa postul respectiv.
Autoritatea informala este data de cunostintele profesionale si manageriale, de
calitatile persoanei respective; aceasta autoritate se construieste n timp, pe masura ce
componentii grupului le descopera si se conving de valoarea lor. Pentru un
92

leadership managerial eficace este necesar ca fundamentul formal sa fie dublat de

autoritatea informala a managerului.
8.3. Tipuri de manageri si stiluri de management
Firme asemanatoare din punct de vedere al structurii si dotarii pot obtine
rezultate diferite, acest lucru datorndu-se managementului, respectiv stilului de
management practicat si tipului de manager.
n conditiile unei activitati concurentiale intense, pentru a asigura
supravietuirea si prosperitatea firmei, managerii, pe lnga pregatirea specifica, trebuie
sa devina si leaderi adevarati, adica sa aiba capacitatea de a determina subordonatii sa
conlucreze pentru realizarea obiectivelor organizatiei, printr-o implicare puternica,
afectiva si operationala.
Managerii sau leaderii poseda cunostintele, aptitudinile si calitatile necesare
realizarii functiilor managementului, n proportii diferite. n functie de calitatile,
aptitudinile si cunostintele de care dispun, managerii se ncadreaza n anumite tipuri
si abordeaza n mod diferit procesul de management.
Prin tip de manager se ntelege ansamblul caracteristicilor principale
referitoare la cunostintele, aptitudinile si calitatile proprii unui grup de manageri, care
prezinta aceeasi abordare a procesului de management.
Unui tip de manager i corespunde un anumit stil de management sau de
leadership, constnd n manifestarea caracteristicilor tipului de manager n relatiile cu
subordonatii, colaboratorii si superiorii.
n literatura de specialitate, tipurile de manageri si stilurile de management
sunt prezentate n diferite variante.
Daca ne referim la tipurile de manageri, n functie de criteriile avute n vedere
de catre autori, ntlnim: organizator, participativ, ntreprinzator, realist, maximalist,
birocrat, paternalist, oportunist, demagog, tehnocrat, utopist modernist, autocrat,
democrat, colegial etc.
Dupa autorul american R. Likert31 exista patru sisteme (stiluri) de
management, si anume:
- Sistemul 1- stil autoritar-explorator, caracterizat prin conducerea pe baza de
constrngere si frica, comunicarea la vrf, deciziile sunt luate si impuse de
manager, fara consultare, managerii si subordonatii sunt foarte ndepartati din
punct de vedere psihologic.
- Sistemul 2- stil autoritar-paternalist, caracterizat prin conducerea prin
recompense, dar deciziile sunt luate le catre managerii de nivel superior, doar
unele minore sunt delegate subordonatilor, informatiile de la baza catre vrf
(ascendente) sunt cele care convin sefului, subordonatii ramn integral supusi
sefului.
- Sistemul 3- stil consultativ, se caracterizeaza prin faptul ca conducerea comunica,
ntr-o anumita masura, si se consulta cu subordonatii, dar deciziile importante se
iau tot de managerii de nivel superior.

31

Likert R, Le gouvernement participatif de l' ntreprise, traducere de C. Rinchart, E de Diesbach si C. Maguy,

Gauthier- Villars, 1974
93

- Sistemul 4- stil participativ, se caracterizeaza prin comunicarea cu subordonatii si

participarea acestora la luarea deciziilor. Comunicarea se realizeaza usor n
ambele sensuri, pe verticala si pe orizontala, superiorii si subordonatii sunt
apropiati din punct de vedere psihologic. Conducerea fixeaza obiectivele si
lucreaza strns cu subordonatii pentru a-i stimula n realizarea performantelor.
Motivarea se realizeaza si prin acordarea de recompense materiale.
O abordare a stilului de management facuta de Blake si Mouton, ia n
consideratie doua variabile, orientarea leaderilor spre productie si orientarea spre
oameni (subordonati), pe baza carora este construita o grila manageriala (figura 8.3)
Aceasta abordare bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul grilei cu 81 de
patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, avnd n vedere cele doua criterii.
Ulterior, dezvoltnd aceasta teorie, specialistii romni de la Centrul de
Management si Transfer de Tehnologie, folosind drept variabile: performantele n
restructurarea economica a firmei si preocuparea pentru problemele personalului
(parteneriatul social), desemneaza 5 tipuri de manageri si le realizeaza portretele
robot.

(mica)

Orientare spre oameni (subordonati)

(mare)

1,9

9,9

7
6

5,5

4
3
2
1

1,1
1
(mica)

9,1
2

Orientare spre productie

(mare)

Figura 8.3. Grila manageriala

Semnificatia simbolurilor:
1.1 Interes minim pentru productie si subordonati (managerul nu se implica n
realizarea obiectivelor majore ale firmei).
1.9 Interes minim pentru productie si foarte ridicat pentru oameni.
9.1. Interes ridicat pentru productie si foarte redus pentru oameni.
94

5.5. Interes moderat, att pentru productie, ct si pentru oameni.

9.9. Interes deosebit, att pentru productie, ct si pentru rezolvarea problemelor
subordonatilor.
Corespunzator acestor stiluri, portretele robot ale managerilor, creionate de
specialistii de la CEMATT, sunt:
1.1.Managerul incompetent:
- nu se ocupa de nimic important si nemultumeste pe toata lumea;
- nu are nici-o strategie, sau adopta strategii nerealiste;
- lipsa de curaj si de initiativa; nu-si asuma riscuri;
- nu se adapteaza la schimbarile mediului ambiant;
- usor coruptibil.
1.9. Managerul populist:
- nu are un management strategic,
- acorda prioritate rezolvarii unor pretentii salariale;
- tergiverseaza disponibilizarile de personal, chiar daca conditiile concrete ale
firmei, impun aceasta actiune;
- apeleaza al mprumuturi mari pentru salarii, nerespectnd corelatiile fundamentale
dintre indicatorii economici, dintre productivitate si salarii.
9.1. Managerul autoritar:
- acorda atentie deosebita restructurarii;
- managerul are o experienta bogata si o personalitate solida;
- este competent profesional;
- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati,
- urmareste maximizarea profitului;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- disponibilizeaza personalul cnd este cazul;
- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul de management.
9.9. Managerul participativ-reformist:
- considera ca poate realiza restructurarea din mers, cu asigurarea unui parteneriat al
salariatilor, care pot fi convinsi ca ceea ce se ntreprinde este n interesul lor;
- spirit inovator, creator;
- capacitate ridicata de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- flexibilitate n situatii de criza sau conflict de munca;
- strategii clare;
- ia masuri preventive de evitare a crizelor.
5.5. Managerul conciliator:
- realizeaza compromisuri ntre cele doua tendinte considerate contrarii, ntre
preocuparea pentru productie si cea pentru oameni,
- realizeaza performante medii n ambele directii;
- apeleaza la strategii de supravietuire si la o conducere abila, de pe o zi pe alta;
- manifesta abilitate n situatiile conflictuale, initial face concesii n fata
sindicatelor, dupa care devine mai dur;
- are tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.
O abordare tridimensionala (W. Reddin), avnd ca variabile trei caracteristici
ale unui manager, respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte
95

umane si preocuparea pentru randament, desemneaza ca tipuri de manageri (si stiluri

de management): negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu
bunavointa, oscilant, realizator.
n anumite conditii si temporar, un manager poate sa practice un stil de
conducere care nu-i este propriu; de exemplu un manager de tip participativ-reformist
poate sa abordeze un stil autoritar fata de anumiti subordonati, care nu si realizeaza
sarcinile, n mod repetat. De altfel, trebuie retinut faptul ca tipologia managerilor s-a
realizat pe baza caracteristicilor, aptitudinilor si comportamentului predominant al
acestora, dar, n exercitarea atributiilor lor, managerii trebuie sa tina cont de situatiile
concrete, de calitatile, aptitudinile si comportamentul fiecarui subordonat.
Stilurilor de management le corespund stiluri de leadership, care au n vedere,
n special, dimensiunea umana, respectiv capacitatea de a determina implicarea
membrilor grupului n realizarea sarcinilor.
n ultima perioada au aparut si conceptii si delimitari de tipuri de antimanageri,
cum sunt: arogant, exploziv, abraziv, fricos, infidel.
8.4. Stilurile de leadership. Eficacitatea leadershipului.
Stilurile de leadership managerial se suprapun, ntr-o anumita masura, stilurilor
manageriale, avnd, n acelasi timp, trasaturi caracteristice care le individualizeaza.
Cea mai utilizata clasificare a stilurilor de leadership, realizata n functie de
caracteristicile manageriale si psiho-sociologice, desemneaza urmatoarele patru
tipuri32:
- autocratic, stil care se caracterizeaza printr-o supraveghere foarte stricta a
subordonatilor care actioneaza din frica fata de sef, preponderenta fluxurilor
informationale de sus n jos (ordinele sefului care trebuie ndeplinite fara
comentarii);
- birocratic, stil care se caracterizeaza prin folosirea excesiva a actelor scrise, att
pentru comunicare, ct si pentru consemnarea activitatii si pentru control;
initiativa si inovarea sunt descurajate, moralul salariatilor este afectat n mod
negativ;
- laissez-faire, este un stil care promoveaza o libertate de actiune a
subordonatilor, pronuntata, n cadrul directiilor de actiune stabilite de
managementul superior, controlul fiind aproape inexistent (este caracteristic
firmelor centrate pe tehnica de vrf, cu specialisti nalt calificati si dedicati muncii
lor);
- democratic, care se caracterizeaza prin existenta unor relatii de cooperare, o buna
comunicare n toate sensurile (de sus n jos, de jos n sus, pe orizontala, oblic),
flexibilitate, sociabilitate, atmosfera prieteneasca.
O alta tipologie de leadership, prezentata n lucrarea mentionata anterior, este
cea a lui Mark Edwards, care introduce o notiune noua, cea de leadership simbiotic,
ale carui caracteristici sunt prezentate comparativ cu cele ale stilurilor autocratic si
participativ n tabelul 8.1.

32

Nicolescu O, Nicolescu L, Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica,, Bucuresti, 2001
96

Tabelul 8.1. Diferente majore ntre stilurile de leadership

Nr Caracteristici
Stiluri
.
Autocratic
Participativ
crt
0
1
2
3
1. Spiritul
de De convenienta
Se doreste
echipa
2. Abordarea
Ierarhica
Ierarhica
organizationala
3. Rol
Centrat pe control Centrat pe control
management
intens
4. Viziunea
De impunere
De
indicare
a
directiei
5. Motivarea
Bazata
pe Bazata
pe
coercitiune
implicare individuala si colectiva
6. Delegarea
Evitata
ncurajata
7.

Evaluarea

8.

Promovarea

9.

Dezvoltarea

10 Recompense
.
11 Disciplina
.

Simbiotic
4
Este esential
Colegiala
Promoveaza
echilibrul
De codeterminare
Bazata pe spiritul de
echipa

Promovata
sistematic
De catre seful De catre seful De catre echipa din
direct
direct
care face parte seful
Decisa de sefi
Decisa de sefi si Decisa de echipa
alte inputuri
Decisa de sefi
Decisa de sefi si Decisa de echipa
alte inputuri
Stabilite de sefi
Decise de sefi si Decise de echipa
alte inputuri
Vegheata de sefi Vegheata de sefi si Vegheata de echipa
alte inputuri

Leadershipul simbiotic, considerat al viitorului, pune accentul pe ncrederea

reciproca dintre salariati, pe promovarea unui nou tip de spirit de echipa, denumit
simbiotic.
Principalele caracteristici ale stilului de leadership simbiotic sunt:
- examinarea de catre echipa a criteriilor de performanta, bazate pe o abordare
participativa si o distribuire echitabila a recompenselor materiale si sociale;
- realizarea unor sisteme de motivare si de comunicare perfectionate, recunoscute
de toti componentii organizatiei;
- realizarea de echipe simbiotice, n care, datorita schimbarilor din sistemul de
motivare, se amplifica contributia grupurilor si performantele individuale;
Dezvoltarea puternica a spiritului de echipa, bazata pe cresterea nivelului de
identificare a indivizilor cu grupul, pe motivarea data de ncrederea n corecta
evaluare si recompensare, conduce la obtinerea unor rezultate superioare n cadrul
organizatiei.

97

n economia de piata, concurentiala, n practica conducerii organizatiilor este

de o importanta deosebita obtinerea unor rezultate ct mai performante, lucru care
depinde, n mare masura, de practicarea unui stil de leadership eficace.
Facnd o comparatie sintetica ntre managerul clasic bun si un leader
managerial contemporan, centrat pe schimbare, acesta din urma, acorda importanta
deosebita, relatiilor interpersonale, cresterii gradului de pregatire si motivare a
salariatilor, maririi responsabilitatii acestora si a autodisciplinei, considernd ca
oamenii reprezinta o resursa esentiala, ce necesita un tratament special.
Un manager eficace trebuie sa aiba caracteristicile unui adevarat leader, adica:
viziunea, realismul, etica si curajul.
Viziunea presupune o gndire ampla, de perspectiva, sistematica si strategica
si, n acelasi timp, o mare creativitate n activitatea ce o desfasoara.
Realismul leaderului nseamna mentinerea unui contact strns cu lumea
exterioara, deschidere spre cultura mediului, spre economie si actele normative care
reglementeaza activitatea, deschidere spre concurenta etc., acordnd importanta
cuvenita detaliilor practice, nevoilor pietei si oamenilor etc.
Etica leaderului presupune loialitate fata de grupul de munca, probitate morala,
principii si aderare la valori esentiale, ntelegerea nevoilor emotionale ale oamenilor,
atasament si fidelitate.
Curajul, ca o dimensiune importanta a leaderului, nseamna ofensiva, initiativa,
acceptarea riscului si asumarea responsabilitatii.
Un rol important n dezvoltarea leadershipului n cadrul organizatiilor l au
specialistii n resurse umane, care trebuie sa organizeze cursuri de formare n
management, sa recruteze tineri licentiati care sa ntareasca potentialul managerial si
sa dezvolte conceptul de leadership n ntreprindere, influentnd managerii n sensul
practicarii unui leadership eficace, bazat pe relatiile interpersonale, pe implicarea
constienta si motivata a salariatilor n realizarea obiectivelor asumate.
REZUMAT
Notiunea de leadership s-a conturat n ultimele decenii ale secolului trecut ca o
componenta majora a managementului performant.
Leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o
directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze mpreuna cu
competenta si dedicare n vederea realizarii lor. La baza leadershipului se afla spiritul
de echipa, respectiv dorinta oamenilor de a gndi, simti si actiona armonizat pentru
realizarea unui scop comun.
Potrivit opiniilor unor specialisti, ntre leadership si management exista o
delimitare n sensul ca primul se ocupa cu stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si
a principalelor abordari umane, n timp ce, cel de-al doilea are drept principala
preocupare, operationalizarea acestora n mod eficient. n timp ce managementul se
ocupa de o sfera mai larga de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci functii ale
sale, leadershipul are n vedere doar dimensiunea umana a managementului.
Managerii sau leaderii poseda calitatile, aptitudinile si cunostintele necesare
realizarii functiilor managementului n proportii diferite, ceea ce i ncadreaza pe
acestia n diferite tipuri de manageri, carora le corespund anumite stiluri de
98

management sau de leadership. n literatura de specialitate, tipurile de manageri si

stilurile de management sunt prezentate n diferite variante, ca de exemplu:
- dupa Likert sunt patru stiluri: autoritar-explorator; autoritar-paternalist;
consultativ; participativ;
- dupa Blake si Mouton care iau n considerare doua variabile- orientarea spre
productie si orientarea spre oameni- , specialistii romni de la C.E.M.A.T.T. au
clasificat managerii n: incompetent; populist; autoritar; participativ-reformator;
conciliator;
- o abordare tridimensionala, dupa preocuparea pentru: sarcini, pentru oameni si
pentru ranadament, desemneaza tipurile de manageri: negativ; birocrat; altruist;
promotor; autocrat; autocrat cu bunavointa; oscilant; realizator.
Stilurile de leadership se suprapun ntr-o anumita masura stilurilor de
management, avnd, n acelasi timp, trasaturi caracteristice. Cea mai utilizata
clasificare desemneaza patru tipuri de stiluri de leadership: autocratic; birocratic;
laissez-faire; democratic. n ultimul timp a aparut si notiunea de leadership
simbiotic care pune accentul pe ncrederea reciproca dintre salariati, pe promovarea
unui nou tip de spirit de echipa, denumit simbiotic.
NTREBARI DE CONTROL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Definiti notiunea de leadership.

Definiti relatiile dintre leadership si management.
Ce se ntelege prin tip de manager, stil de management, stil de leadership?
Numiti stilurile de management dupa clasificarea realizata de R. Likert si le
caracterizati.
Care este abordarea bidimensionala a stilurilor de management a lui Blake si
Mouton?
Definiti tipurile de manageri creionate de specialistii romni de la C.E.M.A.T.T.
Tipurile de manageri dupa abordarea tridimensionala.
Care este cea mai utilizata clasificare a tipurilor de leadership? Caracterizati
fiecare tip.
Explicati notiunea de leadership simbiotic prin prisma compararii caracteristicilor
sale cu alte stiluri de leadership.

99

Capitolul IX
Managementul resurselor umane
Daca la nceputurile managementului stiintific, factorul material detinea pozitia centrala, astazi resursele
umane sunt considerate primordiale n desfasurarea activitatii pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Gestiunea
resurselor umane ale organizatiei reprezinta o componenta deosebit de sensibila a managementului, avnd n vedere ca
oamenii dispun de o inertie la schimbare, dar n acelasi timp, de un anumit grad de adaptabilitate la diferite situatii,
oamenii au mentalitati, obiceiuri si comportamente specifice, au personalitate, traiesc si muncesc n mijlocul unor
grupuri de indivizi, ntre care se instaureaza diferite relatii, care i influenteaza.

Managementul resurselor umane trebuie sa tina cont de toate aspectele care

definesc complexitatea naturii umane, personalitatea, abilitatile, cunostintele,
trasaturile de caracter si temperamentale, pentru a putea valorifica la maxim aceasta
pretioasa resursa.
9.1. Recrutarea personalului
Personalul unei organizatii variaza, din punct de vedere structural si numeric,
de la o perioada la alta, din mai multe cauze, cum ar fi:
- pierderile de salariati datorita pensionarilor, transferurilor, desfacerilor de
contracte de munca, demisiilor, deceselor, satisfacerii stagiului militar etc.;
- schimbarile interne determinate de amplificarea sau diminuarea unor activitati;
- dezvoltarea firmei si aparitia unor noi activitati etc.
Pentru a face fata acestor schimbari, politica de recrutare promovata de
organizatie trebuie sa asigure anticiparea aparitiei nevoii de forta de munca si
posibilitatile de acoperire a acesteia.
Prin recrutarea personalului desemnam activitatea de identificare si atragere a
persoanelor care prezinta caracteristici corespunzatoare posturilor ramase vacante n
structura organizatiei.
Elaborarea si realizarea planului de recrutare a personalului reprezinta
concretizarea unei parti a politicii organizatiei n domeniul resurselor umane si
cuprinde urmatoarele etape:
- analiza posturilor si evidentierea cerintelor pentru forta de munca ce urmeaza a fi
recrutata;
- analiza datelor privitoare la personalul ncadrat, pe activitati, pe meserii si
categorii de calificare si pe profesiuni;
- analiza situatiei cauzelor plecarilor din organizatie;
- analiza situatiei personalului promovabil si a celui nepromovabil;
- efectuarea previziunilor privind forta de munca necesara,
tinnd cont de
previziunile privind volumul si structura activitatii viitoare a organizatiei si de
structura si pregatirea personalului existent;
- determinarea numarului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal si pe
fiecare compartiment al organizatiei, pe baza diferentei dintre personalul necesar
si cel existent, avnd pregatirea corespunzatoare si elaborarea programelor de
recrutare;
- prospectarea surselor de candidati si recrutarea acestora.
Sursele posibile de recrutare sunt: surse interne (organizatia nsasi) si surse
externe, constituite din: licee, scoli profesionale, scoli de specializare postliceala,
100

institutii de nvatamnt superior, oficii de munca si protectie sociala, centre teritoriale

de nregistrare a somerilor.
Recrutarea se poate face:
- direct, prin contactul, fara intermediari, cu sursele de recrutare;
- indirect, prin mijloacele de mass-media: presa, radio, televiziune.
n ultimul timp se foloseste tot mai intens, ca instrument al recrutarii
publicitatea. Publicitatea trebuie astfel conceputa nct sa atraga atentia, sa intereseze
si sa determine actiune din partea celor interesati pentru ocuparea unora din posturile
vacante.
9.2. Selectia personalului
Selectia este activitatea componenta a functiunii de personal a organizatiei prin
care, pe baza unor criterii, se realizeaza alegerea celui mai potrivit candidat pentru
desfasurarea unei munci corespunzatoare unui anumit post sau loc de munca.
Dupa recrutare, din lista candidatilor pentru ocuparea unui post, mai ales cnd
numarul acestora este mare, se poate face o preselectie, pe baza datelor cuprinse n
curriculum vitae (calificari, experienta, stare de sanatate, interese extraprofesionale
etc.). Preselectia va desemna trei categorii de candidati: probabili, posibili,
nepotriviti; vor fi retinuti pentru selectia propriu zisa candidatii din primele doua
categorii, cei din a treia fiind anuntati cu politetea necesara ca cererile le-au fost
respinse sau ca ramn n atentie pentru eventualitatea aparitiei necesitatii ocuparii
altor posturi, potrivite caracteristicilor lor psihosocioprofesionale.
La baza selectiei profesionale stau pregatirea, aptitudinile, capacitatea de
munca, experienta etc., aceasta fiind menita, ca prin alegerea omului potrivit la locul
potrivit, sa reduca fluctuatia personalului, mai ales a noilor angajati, care, datorita
neadaptarii, parasesc foarte repede locul de munca.
Selectia profesionala foloseste instrumente specifice de selectie, prin care se
determina, mai mult sau mai putin precis, gradul de inteligenta, temperamentul,
trasaturile caracteriale, aptitudinile, atitudinile, interesele si aspiratiile etc.
1. Testele sunt utilizate de majoritatea firmelor pentru selectia personalului si se
folosesc cnd numarul candidatilor este mare si nu se poate face departajarea doar
prin informatiile cuprinse n curriculum vitae. Testele pot fi de mai multe
categorii, n functie de obiectivele urmarite, si anume:
a) Teste de cunostinte. Prin acestea se evidentiaza nivelul cunostintelor candidatului,
cunostinte necesare pentru exercitarea atributiilor postului pentru care se face
selectia.
b) Teste de inteligenta generala. Aceste teste se utilizeaza n situatiile n care
inteligenta este o conditie esentiala pentru punerea n valoare a valentelor postului.
c) Testele de aptitudini se utilizeaza cnd postul ce urmeaza a fi ocupat cere anumite
aptitudini specifice, psihomotorii, n cazul activitatilor manuale, sau aptitudini
intelectuale, n cazul unor tineri fara prea multa experienta care candideaza pentru
ocuparea unor posturi de conducere.
d) Testele de personalitate care cuprind ntrebari la care candidatul trebuie sa
raspunda cum ar reactiona n anumite situatii, pe baza raspunsurilor stabilindu-se
trasaturile de personalitate ale acestuia.
101

2. Chestionarele. n functie de obiectivele si categoriile de informatii urmarite,

chestionarele sunt pentru identificarea: trasaturilor de caracter; intereselor;
valorilor.
a) Chestionarele pentru identificarea trasaturilor de caracter. Indivizii apartin unor
tipuri psihologice diferite, avnd moduri diferite de percepere a lumii, de luare a
deciziilor si de actiune. Cunoasterea acestora este esentiala pentru comunicare si
colaborare n cadrul grupului si, n final, pentru nivelul rezultatelor. Teoriile de
specialitate identifica mai multe tipuri psihologice, astfel:
- extravertiti-indivizi orientati spre lumea exterioara a fiintelor si lucrurilor;
- introvertiti-indivizi interiorizati, orientati spre lumea interioara a ideilor si
sentimentelor;
- rationali-orientati spre legaturile dintre lucruri si fenomene, sesiznd detaliile;
- intuitivi-sesizeaza imaginea de ansamblu;
- meditativi-indivizi orientati spre decizii logice si obiective;
- sentimentali-indivizi la care prevaleaza sentimentele fata de logica, fiind, n
general, subiectivi;
- perceptivi-indivizi orientati spre cumularea a ct mai multe informatii, dovedind
flexibilitate n luarea unor decizii;
- decisi-indivizi orientati spre hotarri si rezolvari, nelasnd nimic la voia
ntmplarii.
b) Chestionare pentru identificarea intereselor. Aceste chestionare sunt orientate
spre evaluarea preferintelor candidatilor pentru anumite activitati.
c) Chestionarele pentru identificarea valorilor, urmaresc evaluarea opiniilor
candidatilor asupra unor comportamente, n scopul verificarii compatibilitatii lor
cu mediul de munca n care urmeaza sa evolueze.
3. Studiile de caz.
Aceasta metoda consta n discutarea de catre candidati a unui studiu de caz, n timpul
careia ei sunt observati si evaluati, apreciindu-se personalitatea, contributia la
realizarea scopurilor grupului, sociabilitatea etc.
4. Interviul.
Metoda interviului este larg folosita pentru departajarea candidatilor considerati
corespunzatori dupa primele evaluari, prin care se urmareste evaluarea capacitatilor
acestora n comparatie cu cerintele postului, n completarea imaginii formate pe baza
informatiilor din curriculum vitae si din valorificarea testelor.
Interviul poate fi realizat:
- individual, cnd candidatul este intervievat de o persoana, de regula, din
compartimentul de resurse umane; prin discutia fata n fata se stabileste un contact
apropiat ntre candidat si cel care intervieveaza, aceasta reprezentnd un avantaj,
dar exista si pericolul subiectivismului;
- de mai multe persoane, de regula, doua sau trei (panelul de interviu)- directorul cu
resursele umane, seful ierarhic al viitorului candidat si, eventual un specialist din
cadrul compartimentului de personal.
Potrivit opiniilor specialistilor, cteva din principiile generale care trebuie
respectate n cadrul unui interviu, sunt33:
- clarificarea scopului si obiectivelor interviului;
33

Cowling A, Mailer Ch., Managing Human Resources, Edward Arnold, London, 1989
102

culegerea si studierea informatiilor necesare,

planificarea etapelor interviului,
pregatirea microclimatului (ncaperea) interviului;
luarea masurilor de evitare a ntreruperilor,
asigurarea unei maniere deschise, apropiate, de discutie si mentinerea
continuitatii;
- ntrebarile trebuie sa reclame raspunsuri mai detaliate, nu doar un simplu da sau
nu;
- abtinerea de la a face comentarii;
- ncurajarea candidatului si ascultarea lui cu interes;
- observarea comportamentului candidatului n timpul interviului;
- evitarea oricaror prejudecati;
- ncheierea interviului cu tact, fermitate si politete,
- alocarea unui timp pentru sedimentarea si definitivarea impresiilor asupra
candidatului.
Pentru validarea rezultatului interviului, cel care l-a realizat trebuie sa
urmareasca comportarea n timp a celui selectat, iar n cazul n care estimarile sale nu
au fost corecte, trebuie sa-si revizuiasca procedeele.
5. Referintele.
Referintele pot fi utilizate concomitent sau dupa aplicarea altor metode de
selectie, ele trebuind sa contina informatii privind: perioada de angajare, denumirea
postului, activitati desfasurate, absentele si motivul plecarii.
6. Selectia managerilor prin metoda AC (centrul de evaluare)
Metoda presupune desfasurarea unui program, pe durata a doua-trei zile, la
care participa 6-12 candidati si 4-5 observatori (evaluatori), instruiti n prealabil.
Metoda consta n realizarea unor simulari, exercitii de grup, teste, interviuri, n cursul
carora se observa comportamentul participantilor, care primesc, n mod continuu
feed-back, performantele fiind masurate n competente necesare postului pentru care
se face selectia.
n Romnia, n 1994 s-a legiferat folosirea contractului de management pentru
selectia conducatorilor regiilor autonome si ai societatilor comerciale cu capital
majoritar sau integral de stat. Prin contractul de management, ca instrument de
selectie, se testeaza si se ncearca asigurarea concordantei dintre cerintele posturilor
de management si competenta, calitatile si aptitudinile profesionale si manageriale ale
celor urmeaza sa ocupe aceste posturi.
Contractul de management (de administrare) poate fi ncheiat cu persoane
fizice (apte din punct de vedere medical, pregatire profesionala corespunzatoare
si/sau experienta n domeniu) sau cu persoane juridice (cu obiect de activitate si
experienta n domeniul managementului si cu bonitate).
Contractul de management (de administrare) contine: obiectivele organizatiei,
criteriile de performanta, competentele managerului, drepturile managerului,
obligatiile managerului, drepturile organizatiei n raport cu managerul, obligatiile
organizatiei fata de manager.
9.3. Integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajati
103

Integrarea psihosocioprofesionala34 reprezinta procesul de asimilare a unei

persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia le cerintele de munca si
comportament ale colectivului n cadrul caruia lucreaza, de armonizare a
personalitatii sale cu cea a grupului.
Activitatea de integrare are drept scopuri: usurarea parcurgerii perioadei
initiale, cnd pentru noul angajat, totul este strain si nefamiliar; crearea unei impresii
si atitudini favorabile fata de organizatie si a dorintei noului venit de a ramne si
actiona n cadrul ei; asigurarea obtinerii unor rezultate pozitive, din partea noului
salariat, ct mai repede dupa angajare.
Pentru ca procesul de integrare sa-si atinga obiectivele, trebuie parcurse mai
multe etape, si anume:
a) Primirea n organizatie, respectiv ntmpinarea noului angajat de o persoana care
i prezinta firma, obiectivele sale si alte informatii de baza asupra acesteia, astfel
nct acesta sa se familiarizeze cu coordonatele esentiale ale acesteia.
b) Prezentarea generala a activitatii compartimentului si a colectivului n care
urmeaza sa lucreze noul venit, se realizeaza de catre seful acestuia, stabilindu-se
astfel si un contact direct ntre salariat si seful direct.
c) Prezentarea detaliata a sarcinilor si drepturilor salariatului, a conditiilor de
lucru, a programului, alte cerinte ale postului, prezentarea obiceiurilor si
traditiilor firmei si ale grupului de munca. Prin aceasta prezentare facuta de catre
seful direct se urmareste crearea unei atmosfere destinse, cresterea interesului
angajatului fata de post si fata de organizatie, informarea lui cu privire la
modalitatile de lucru, standardele de performanta si comportamentul asteptat.
Pentru asigurarea eficientei procesului de integrare se folosesc diferite
modalitati, din care cele mai utilizate sunt: mapa de ntmpinare si desemnarea unui
mentor.
1. Mapa de ntmpinare cuprinde informatii utile pentru noul angajat, cum sunt:
- adresele interne ale fiecarui angajat si sector de lucru si lista de telefoane a
acestora;
- formularele care se utilizeaza la colectarea si difuzarea informatiilor;
- lista echipamentelor, cu mentionarea localizarii si functionalitatii acestora;
- aspecte privind mediul de munca (posibilitati de servire a mesei, posibilitati de
destindere, biblioteca etc.);
- programele de activitate zilnica;
- prezentarea activitatii si managerilor tuturor sectoarelor componente;
- regulamentele de ordine interioara, de tehnica securitatii muncii, PSI s.a.
2. Desemnarea unui mentor. Desemnarea unui mentor se face pentru a completa
datele prezentate n mapa, dar mai ales, pentru realizarea unui contact uman care
sa-l ajute pe noul angajat sa depaseasca dificultatile primelor momente ale
integrarii. Mentorul trebuie sa dispuna de o serie de calitati, cum sunt:
- sa fie persoana placuta care poate crea o atmosfera calda, familiara, ajutndu-l pe
noul angajat sa treaca peste primele momente de neliniste, sa ntrebe si sa nvete
ce are de facut;

34

Russu C, Management, Suport de curs,Ed. Siti, Bucuresti, 1991

104

- sa fie o persoana rabdatoare care sa aiba capacitatea de a raspunde unor ntrebari,

simple pentru el, dar complicate si esentiale pentru ntelegerea complexitatii
activitatii de catre noul salariat;
- sa posede capacitatea de a comunica, respectiv de a se face nteles;
- sa aiba o atitudine prietenoasa, facndu-l pe noul angajat sa simta ca este o parte
integranta a colectivului, putnd contribui efectiv la succesul acestuia;
- sa aiba o atitudine pozitiva, molipsindu-l si pe noul membru al colectivului.
Cele doua instrumente (modalitati) prezentate pot fi folosite n functie de
specificul situatiei si de personalitatea noului angajat, putnd ajuta la integrare, prin
mpiedicarea formarii unei prime impresii nefavorabile si usurarea instalarii unei
impresii pozitive, de durata.
9.4. Evaluarea performantelor.
Evaluarea personalului poate fi definita ca ansamblul de procese prin
intermediul carora se emit judecati de valoare asupra activitatii si comportamentului
fiecarui salariat, pe baza unor criterii care privesc rezultatele obtinute n munca,
nivelul pregatirii profesionale, preocuparea pentru mbogatirea cunostintelor, grija
pentru patrimoniul organizatiei, calitatile personale, comportarea la locul de munca si
n societate, respectarea legilor, pastrarea secretului profesional.
Evaluarea asigura un important suport informational pentru deciziile de
recompensare, promovare, perfectionare, ct si pentru deciziile cu caracter strategic si
tactic, referitoare la viitorul firmei, care se bazeaza, n primul rnd, pe valoarea
resurselor umane ale organizatiei.
n ultimele decenii ale secolului trecut, s-a facut remarcat un curent de gndire,
numit managementul performantei, potrivit caruia n aprecierea performantei este
necesara nu numai masurarea rezultatelor, ci si analiza comportamentului care a
condus la aceste rezultate, att al salariatului, ct si al sefului sau. Managementul
performantei permite stabilirea punctelor tari si a punctelor slabe si identificarea
solutiilor de crestere a rezultatelor n viitor. Evaluarea este nu numai o activitate de
mare complexitate care solicita tact si subtilitate, ci si o activitate de mare
responsabilitate, evaluarea gresita a unor persoane putnd conduce la demobilizarea
acestora sau la pagube economice si sociale.
Evaluarea personalului n ntreprinderea moderna capata o importanta din ce n
ce mai mare, dupa opinia unor specialisti, aceasta fiind problema numarul unu a
managementului firmei.
Pentru evaluare, n functie de sfera de aplicabilitate, se folosesc metode si
tehnici: generale si speciale.
1. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricarui salariat al firmei, indiferent
de postul ocupat. Ele sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.
a) Notatia consta n acordarea unor note salariatilor, n functie de gradul de realizare
a obiectivelor circumscrise postului ocupat. Metoda se preteaza la calcularea de
medii, elaborarea de grafice, calcularea abaterilor etc., dar este rar folosita n
firmele romnesti, desi n alte tari are o aplicare destul de larga.
b) Aprecierea globala este o evaluare generala, prin care se sintetizeaza principalele
calitati si rezultatele n munca ale persoanei respective, concretizndu-se n
105

acordarea unor calificative (de la foarte bine, la nesatisfacator sau

necorespunzator).
c) Aprecierea functionala consta n formularea unei evaluari pe baza compararii
calitatilor,
cunostintelor,
aptitudinilor,
atitudinilor,
deprinderilor
si
comportamentelor unui salariat cu cerintele postului pe care l ocupa,
evidentiindu-se concordantele si neconcordantele constatate. Premisa utilizarii
acestei metode este existenta descrierilor posturilor, judicios ntocmite, a
calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor cerute de realizarea n bune
conditii a obiectivelor acestora.
2. Metodele de evaluare speciale se folosesc doar pentru anumite categorii de
personal din organizatii, n special pentru manageri si specialistii de nalta
calificare. Folosirea lor necesita o anumita pregatire si resurse mai ample. Printre
metodele din aceasta categorie, enumeram: cazul, testele de autoevaluare si
metoda AC (centrul de evaluare).
a) Cazul. Metoda consta n evaluarea unui salariat, din categoriile mentionate, de
catre o comisie de evaluare, care examineaza munca acestuia, adica a "cazului",
pentru elucidarea unor dubii care planeaza asupra activitatii acestuia. Comisia este
formata din 5-7 persoane: seful ierarhic direct al persoanei n cauza, alti manageri
si specialisti n probleme de resurse umane, de la compartimentul de specialitate.
Metoda presupune parcurgerea unor etape, astfel:
- Aducerea la cunostinta membrilor comisiei a informatiilor preliminare, generale,
despre persoana respectiva, despre munca depusa si comportamentul sau.
- Faza a doua este intervievarea, care trebuie sa se deruleze ntr-o atmosfera
destinsa, n care sa fie posibile exprimarile libere, fara constrngeri si fara
reticente din partea persoanei intervievate. n aceasta faza, membrii comisiei pun
ntrebari, ale caror raspunsuri pot fi de natura sa i edifice asupra potentialului si
comportamentului persoanei n cauza.
- n faza a treia se analizeaza informatiile dobndite n cursul fazelor precedente.
Fiecare component al comisiei de evaluare si exprima n scris aprecierile si
judecatile de valoare, fara influenta celorlalti.
- n continuare are loc dezbaterea evaluarilor preliminare formulate de fiecare
membru al comisiei.
- Ultima faza este elaborarea evaluarii comisiei, ca o concluzie a discutiilor purtate.
n functie de evaluarea facuta se propune si alternativa decizionala considerata cea
mai potrivita pentru persoana evaluata.
Metoda are avantajul unei rigurozitati sporite, al eliminarii sau diminuarii
subiectivismului si al caracterului sau multilateral.
b) Metoda testelor de autoevaluare consta n completarea unor teste ale caror
solutionari ofera indicatii pretioase despre activitatea si potentialul celui n cauza.
Testele sunt nsotite de grile de evaluare, astfel ca la final se poate compara
punctajul realizat cu punctajul etalon. Metoda este aplicabila doar la anumite
categorii de posturi, pentru care se elaboreaza teste specifice (de exemplu pentru
cadrele universitare, cercetatori etc.).
c) Metoda AC sau centrul de evaluare a fost prezentata la subcapitolul privind
selectia. Aceasta metoda a nceput sa fie folosita pe scara larga n tarile dezvoltate
pentru evaluarea managerilor, ncepnd cu deceniul al VII-lea al secolului trecut.
106

9.5. Perfectionarea personalului.

Perfectionarea pregatirii personalului este activitatea cu caracter preponderent
informativ prin care se urmareste actualizarea si largirea cunostintelor, dezvoltarea
aptitudinilor si modelarea atitudinilor, n scopul cresterii nivelului de performanta n
activitatea desfasurata.
Perfectionarea personalului este un proces dirijat n concordanta cu nevoile si
obiectivele organizatiei, desfasurndu-se n mai multe etape succesive:
A) Identificarea nevoii de perfectionare. Stabilirea nevoii de perfectionare se face
prin valorificarea tuturor informatiilor referitoare la:
- nivelul cantitativ si calitativ al fortei de munca din organizatie, fluctuatia si
cauzele ei, climatul organizational;
- diferentele dintre cerintele organizatiei si potentialul profesional real al fortei de
munca existente;
- diferentele dintre standardele de performanta stabilite pentru lucratori si
performantele realizate de acestia n prezent;
- diferentele dintre cerintele de performante n viitor si performantele prezente.
B) Planificarea programelor de perfectionare. Programul de perfectionare al
salariatilor organizatiei trebuie sa cuprinda: categoria de personal careia i se
adreseaza, cerintele si obiectivele perfectionarii, continutul, durata, si locul de
desfasurare, tehnicile ce se vor folosi n instruire, cine realizeaza perfectionarea.
C) Desfasurarea programelor. Programele prin care un salariat poate trece succesiv
sunt:
- de formare pe postul ocupat;
- de perfectionare pe postul ocupat;
- de formare n vederea promovarii ntr-un post superior.
n aceasta etapa este necesara urmarirea continua a desfasurarii instruirii pentru a
se asigura concordanta cu prevederile programelor. Organizarea propriu-zisa a
programelor de perfectionare
consta n stabilirea modalitatilor de realizare,
recrutarea cursantilor, asigurarea mijloacelor audio-vizuale si a materialelor didactice
necesare.
Metodele de perfectionare ce pot fi folosite sunt:
1. Aplicabile n cadrul organizatiei sau la locul de munca:
a) Fara scoatere din productie prin: instruire la locul de munca; participarea n
colective de munca; participarea la cursuri si seminarii; rotirea n mai multe posturi;
sprijinirea sefului direct; nlocuirea temporara a sefului.
b) Cu scoatere din productie prin: participarea la cursuri; efectuarea de vizite de
studii; efectuarea de stagii de specializare.
2. Aplicabile n afara organizatiei:
a) Fara scoatere din productie prin: studiul individual; participarea la cursuri;
nvatamnt seral, fara frecventa sau cu frecventa redusa; masteratul; doctoratul.
b) Cu scoatere din productie prin: participarea la cursuri; efectuarea de vizite de
studiu; efectuarea de stagii de specializare.
D) Controlul si evaluarea programelor.
107

Controlul se desfasoara pe parcursul derularii programului pentru a putea lua

masurile de corectare necesare daca este cazul. La sfrsitul programului de
perfectionare controlul are rolul de a constata nivelul de cunostinte dobndite de
cursanti.
E) Evaluarea eficientei activitatii de perfectionare.
n perioada ulterioara derularii programelor de perfectionare se evalueaza
schimbarile petrecute la locurile de munca ale cursantilor, privind nivelul de
competenta, aptitudinile si atitudinile si efectele economice la nivelul organizatiei.
Criteriile folosite n evaluare sunt diferite: pentru executanti, acestea pot fi:
productivitatea, calitatea lucrarilor, nivelul rebuturilor, nivelul de realizare a normelor
etc., prin comparatie cu performantele anterioare perfectionarii; pentru specialisti,
criteriile pot fi: calitatea solutiilor tehnice, tehnologice, organizatorice etc. si nivelul
economiilor realizate prin aplicarea acestora; pentru conducatori criteriile pot fi:
mbunatatirea calitatii procesului de management, schimbarea climatului
organizational, mbunatatirea stilului de management etc., ale caror efecte nu pot fi
cuantificate, acestea reflectndu-se, ntr-o oarecare masura, n rezultatele de
ansamblu ale organizatiei, dar care pot fi influentate si de alti factori, externi
organizatiei.
9.6. Promovarea personalului.
Promovarea personalului reprezinta procesul de trecere n functii superioare a
salariatilor organizatiei, considerati corespunzatori , n urma unei evaluari adecvate
exigentelor respectivelor niveluri ierarhice superioare.
Promovarea este caracterizata prin:
c) schimbarea functiei sau a nivelului de ncadrare;
d) cresterea nivelului responsabilitatii;
e) sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale.
Promovarea se face pe baza unor criterii legate de competenta, comportament,
vechime n munca, etica etc., avnd n vedere performantele realizate, calitatile si
capacitatea de a face fata exigentelor noilor functii.
Promovarea trebuie sa fie obiectiva si echitabila, realizata pe baza unor planuri
de promovare detaliate n functie de configuratia posturilor din structura
organizatorica.
Realizarea unei aprecieri corecte a performantelor angajatilor n legatura cu
alte posturi fata de cele ocupate, este foarte dificila. Din aceasta cauza salariatii care
sunt considerati promovabili, pe baza performantelor obtinute n functia actuala,
trebuie supusi unei evaluari a potentialului n vederea promovarii, utiliznd diferite
metode, cum sunt:
f) testele psihologice care masoara diferite caracteristici considerate necesare n noul
post;
g) interviurile;
h) delegarea, constnd n ncredintarea unor sarcini, responsabilitati si competente,
caracteristice functiei superioare, prin care se testeaza potentialul celor propusi
pentru promovare;
108

i) metode intuitive, prin care seful ierarhic decide daca salariatul are calitatile
necesare promovarii, pe baza propriilor judecati si aprecieri.
Principiul promovarii interne se aplica cu precadere, acest lucru asigurnd
continuitatea n munca, motivatia superioara a personalului organizatiei si evitarea
perioadei de adaptare a persoanelor aduse din exterior.
REZUMAT
Resursele umane sunt considerate, astazi, primordiale n desfasurarea activitatii
unei organizatii. Pentru a valorifica la maxim resursele umane managementul trebuie
sa tina cont de de toate aspectele care definesc complexitatea naturii umane,
personalitatea, abilitatile, cunostintele, trasaturile de caracter si temperamentale.
Recrutarea personalului este o activitate de identificare si atragere a
persoanelor corespunzatoare caracteristicilor posturilor vacante. Aceasta activitate se
deruleaza respectnd anumite etape si cerinte; ea se realizeaza direct prin contactul
nemijlocit cu sursele de recrutare si indirect, prin mijloace mass-media.
Selectia personalului realizeaza alegerea celui mai potrivit candidat pentru un
anumit post sau loc de munca, pe baza unor criterii. Selectia foloseste instrumente
specifice pentru determinarea gradului de inteligenta, temperamentului, trasaturilor
de caracter, aptitudinilor, atitudinilor, intereselor si aspiratiilor, cum sunt: testele,
chestionarele, studiile de caz, interviul, referintele, metoda AC (centrul de evaluare).
Pentru integrarea n cele mai bune conditii a noilor angajati ntr-o organizatie,
se folosesc diferite modalitati, ca de exemplu: mapa de ntmpinare si desemnarea
unui mentor.
Evaluarea personalului prezinta importanta deosebita n procesul de
management, asigurnd suportul informational pentru motivarea prin recompensare,
dezvoltare n cariera etc., fiind o activitate de mare responsabilitate care poate duce la
mobilizarea salariatilor sau, dimpotriva, la demobilizare, daca nu este realizata cu tact
si responsabilitate. n evaluare se folsesc metode generale (notatia, aprecierea
globala, aprecierea functionala) si metode speciale, pentru personalul de conducere si
specialisti de nalta calificare (cazul, teste de autoevaluare, metoda AC).
Pentru actualizarea si largirea cunostintelor, dezvoltarea aptitudinilor si
modelarea atitudinilor, n scopul cresterii performantelor se deruleaza activitatea de
perfectionare a personalului prin diferite metode si forme: aplicabile n cadrul
organizatiei sau la locul de munca (fara scoatere din productie si cu scoatere din
productie); aplicabile n afara organizatiei (fara scoatere din productie si cu scoatere
din productie).
Promovarea personalului n functii superioare se face pe baza unor criterii
legate de performante, comportament, etica, calitati necesare pentru noua functie etc.,
utiliznd diferite metode de evaluare a potentialului (testele psihologice, interviurile,
delegarea, metode intuitive).
NTREBARI DE CONTROL
1. De ce este necesar managementul resurselor umane ntr-o organizatie?
2. Definiti continutul activitatii de recrutare a personalului si derularea acesteia.
109

3.
4.
5.
6.
7.

Definiti continutul activitatii de selectie a personalului.

Care sunt instrumentele specifice pentru selectie?
Ce rol are activitatea de integrare psihosocioprofesionala?
Care sunt modalitatile care asigura eficienta procesului de integrare?
Ce reprezinta activitatea de evaluare a performantelor si ce metode se folosesc n
acest scop?
8. Care este rolul activitatii de perfectionare a personalului?
9. Care sunt principalele forme de perfectionare a pregatirii?
10. Ce rol are promovarea personalului ntr-o organizatie si ce metode se folosesc?

110

Capitolul X
CULTURA ORGANIZATIONALA
10.1. Conceptul de cultura organizationala. Componentele culturii
organizationale
Preocuparile pentru definirea culturii organizationale si influenta ei asupra
performantelor firmei sunt de data relativ recenta, ncepnd cu deceniul al VI-lea al
secolului trecut.
Cauza indirecta a declansarii interesului pentru cultura organizationala a
reprezentat-o performantele ridicate obtinute de firmele japoneze, explicate n mare
parte, prin cultura lor specifica.
Firmele au nceput sa fie abordate ca organisme sociale, si studii efectuate
asupra unor companii americane ca Hewlett Packard, Digital Equipement, IBM,
Delta Airlines, Eastman-Kodak, Procter&Gamble, au relevat importanta culturii
organizationale n succesul acestora35.
Numerosi specialisti au abordat conceptul de cultura organizationala,
rezultnd astfel mai multe acceptiuni ale acestuia, dintre care prezentam cteva.
O definitie36 prezinta cultura organizationala ca un set de credinte, partajate
de cea mai mare parte a personalului unei organizatii, referitoare la cum oamenii ar
trebui sa se comporte n procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini
de realizat.
Alta acceptiune a culturii organizationale37 o prezinta ca un ansamblu de
valori si credinte mpartasite de personalul unei organizatii, cu anumite semnificatii
si care le ofera reguli pentru un comportament acceptat.
Cultura organizationala constituie o parte a abordarilor actuale privind
managementul resurselor umane. Ea este o combinatie de elemente umane constiente
si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale, ntre care exista
numeroase interconditionari care influenteaza functionalitatea si performantele
organizatiei.
Organizatiile din cadrul unei ramuri sau subramuri sunt diferite prin
personalitate si imagine, desi ca dotare, structura, tehnologii, marime sunt
asemanatoare. Acest lucru se datoreaza oamenilor care le compun; prin amestecarea
convingerilor, obiceiurilor, ideilor, comportamentelor, limbajelor etc. se nasc
culturile organizationale specifice.
Organizatia, prin cultura sa, se poate impune pietei si clientilor sau nu, caz n
care se mentine n mediocritate sau dispare.
n mare parte, elementele care compun cultura organizatiei sunt mai putin
vizibile si tangibile, ele fiind percepute si prezentate diferit de diferiti autori. Dupa
parerea noastra, componentele culturii organizationale. sunt cele prezentate sintetic n
figura 10.1.
35

Peters Th., Waterman R.M., In Search of Excellence, Harpers & Row Publishers, 1982
Oliver N, Lowe J, U.K. Computer Industry, American, British and Japanese Contrasts, in Human Resource
Management, in Personal Review, 20, nr.2, 1991
37
Stanley D, Managing Corporate Culture, Harper&Row Publishers, 1984
36

111

Simbolurile

Credintele,
valorile si
normele
comportamentale

Statuturile si
rolurile
personalului.
Actorii si eroii

Ritualurile si
ceremoniile.
Tabuurile

CULTURA
ORGANIZATIONALA

Perspectivele
organizatiei si
ale individului

Miturile si
povestile

Limbajul

Conceptiile de
baza

Figura 10.1. Componentele culturii organizationale

1. Simbolurile.
Simbolurile servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite
valori si comportamente n cadrul firmei. Simbolul poate fi reprezentat de un obiect,
un eveniment sau o formula care servesc transmiterii si consolidarii unor mesaje
culturale, ce releva filosofia si valorile, idealurile, credintele sau asteptarile
salariatilor organizatiei.
n aceasta categorie intra denumirile firmelor competitive, care si-au construit
si consolidat reputatia n timp, de exemplu: Mercedes pentru constructia de
automobile, Hewlett Packard pentru tehnica de calcul, Philips pentru domeniul
televizoarelor etc.
Alte simboluri sunt constituite din emblemele firmelor care s-au impus si sunt
asociate imediat cu imaginea firmei; de exemplu, emblema companiei petroliere
Exxon, un tigru, sugereaza puterea companiei, dar si cea generata de folosirea
combustibililor comercializati de aceasta; emblema firmei producatoare a
autoturismului Jaguar este reprezentata chiar de acest animal salbatic, campion al
agilitatii si vitezei.
O valoare simbolistica este data si de modul de amenajare, mobila, birourile
etc. folosite n organizatie. Astfel, un decor sobru, cu ferestre si mobilier metalic si de
sticla, vestimentatia compusa din halate si salopete indica orientarea spre munca,
ntlnita la firmele de constructii, industriale si, de multe ori, la cele de prestari
servicii. Un decor somptuos, cu draperii si covoare, cu mobile pretentiose indica
accentul pus pe prestigiu.
Birourile conducerii situate la distante mari de halele de productie, acrediteaza
ideea separarii conducerii de executie si a pastrarii unei pozitii privilegiate a
managerilor fata de restul personalului, la fel ca si lifturile personale pentru manageri,
locurile de parcare apropiate de lifturi etc.
112

Amplasarea mobilierului n cabinetul managerului poate sugera distanta si un

stil de conducere autoritar, n cazul n care biroul masiv al acestuia se prelungeste cu
o masa dreptunghiulara, sau un stil de conducere participativa, cnd biroul este plasat
ntr-o latura a ncaperii, masa de lucru este separata, ceea ce sugereaza apropierea si
desfiintarea barierelor.
Multe firme au ca simbol chiar numele fondatorilor, al caror nume l poarta,
oameni care au fost figuri proeminente, reprezentnd eroii, n jurul carora s-a creat
cultura organizationala.
2. Credintele, valorile si normele comportamentale
n grupurile constituite n cadrul organizatiilor se manifesta o serie de credinte,
valori si norme comportamentale specifice.
Credintele sunt exprimate prin propozitii generale privind functionarea
corespunzatoare a mediului n care evolueaza grupul. De exemplu, ideea ca odata
admis n compania Microsoft, faci parte din elita mondiala a informaticienilor,
reprezinta o credinta.
Valorile reprezeinta atitudinile generale care se impun memebrilor
colectivului; de regula ele deriva din normele generale de conduita (de exemplu:
atitudinea fata de munca, onoare, etica profesionala etc) si sunt promovate de
conducerea organizatiei.
Normele sunt forme specifice de comportament care deriva din credintele si
valorile organizatiei si se aplica tuturor membrilor acesteia. Normele de
comportament pot fi formale si informale.
Normele formale sunt cuprinse n reglementari oficiale de natura
organizatorica: regulamente de organizare si functionare, regulamente de ordine
interioara, fisele posturilor etc. Aceste documente cuprind prevederi referitoare la
comportamentul angajatilor n diferite situatii si n general, n ntreaga activitate pe
care acestia o desfasoara n organizatie: relatiile sefi-subordonati, relatiile cu ceilalti
salariati, relatiile cu clientii sau cu furnizorii firmei, securitatea muncii,
confidentialitatea informatiilor etc.
Normele informale nu sunt nscrise n nici-un document, dar fac parte din viata
organizatiei, impunndu-se de-a lungul timpului; de exemplu: celebrarea unor
sarbatori si evenimente din viata firmei; sarbatorirea zilelelor de nastere ale
salariatilor; sarbatorirea celor care se pensioneaza etc.
3. Ritualurile si ceremoniile. Tabuurile.
Ritualurile si ceremoniile contin acte care se repeta n cadrul organizatiei,
consfintind anumite valori ale acesteia, fiind, n acelasi timp, purtatoarele unor
simboluri prin care se transmit anumite mesaje.
Clasificarea ritualurilor care se manifesta ntr-o organizatie difera de la autor la
autor; n cele ce urmeaza vom prezenta tipologia acestora conform uneia dintre
abordari38.
a) Ritualurile de pasaj (de trecere) se manifesta la schimbarea postului, rolurilor si
statutului anumitor persoane n cadrul organizatiei (exemplu: promovarea ntr-un
post de conducere).

38

Trice H, Beyer J, Studing Organizational Cultures through Fites and Ceremonials, in Academy of Management
Review, nr.9, 1984
113

b) Ritualurile de degradare marcheaza pierderea anumitei pozitii din iererhia

organizatiei, datorita rezultatelor necorespunzatoare sau a altor cauze (boala,
motive personale etc.).
c) Ritualurile de mplinire sau de performanta au loc pentru evidentierea rezultatelor
deosebite obtinute de unii salariati, ocazie cu care se acorda si recompense,
diplome etc.
d) Ritualurile de rennoire se manifesta sub forma unor ceremonii care marcheaza o
noua dimensiune a proceselor si relatiilor din organizatie; de exemplu finalizarea
unei etape din viata organizatiei si nceperea alteia; finalizarea unor cursuri de
perfectionare care va da noi dimensiuni activitatii etc.
e) Ritualurile de reducere a conflictelor au menirea de a elimina sau diminua
conflictele dintre partile cu interese divergente si a contribui la rezolvarea lor (de
exemplu: conflictele dintre patronat si sindicate).
f) Ritualurile de integrare se desfasoara sub forma unor festivitati sau reuniuni n
cadrul firmei cu ocazii deosebite: Craciunul, Pastele, Anul Nou, onomastici,
pensionari etc., care ofera prilejul destinderii personalului si, n acelasi timp, al
revigorarii sentimentului de apartenenta la grup.
Asa cum se observa din cele prezentate, fiecare ritual serveste atingerii
anumitor scopuri importante pentru organizatie, dar si pentru fiecare individ din
grupul respectiv.
Tabuurile organizationale reprezinta comportamente de ignorare prin care
anumite evenimente nefericite din viata organizatiei sunt subiecte interzise. Literatura
ilustreaza cteva situatii de acest gen, din viata unor mari companii, ca de exemplu:
situatia cnd mai multe capsule de Tylenol, fabricate de compania Johnson, au fost
mbibate intentionat cu cianura, pierzndu-se doua vieti si producnd firmei pagube
de sute de milioane de dolari; cazul companiei Procter & Gable careia i-au fost
blocate telefoanele si a fost atacata de o secta religioasa deoarece avea un logo
reprezentnd un vrajitor; cazul retragerii de pe piata a unui produs de igiena de catre
Procter & Gable, datorita zvonului ca acesta ar provoca afectiuni de sanatate s.a.
4. Miturile si povestile
Miturile si povestile romanteaza si transmit de la o generatie la alta ntmplari,
evenimente, situatii exceptionale care s-au petrecut cndva n firma si care exprima
valori esentiale ale organizatiei, onoreaza virtutile si faptele eroilor, n acest fel
contribuind la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la
ntiparirea lor n memoria salariatilor.
Miturile si povestile organizationale constituie folclorul firmei menit sa ofere
modele de comportament pentru salariatii sai, de regula, ele referindu-se la eroi cu
roluri majore n evolutia organizatiei, n jurul carora s-a construit o anumita imagine,
o aureola.
Literatura de specialitate prezinta diverse tipologii de mituri si povesti
organizationale, dintre care prezentam o clasificare axata pe trei teme:
a) Dupa tema egalitatii/inegalitatii salariatilor n firma se contureaza trei tipuri de
mituri:
- mitul detinatorului de putere, care abuzeaza de pozitia sa;
- mitul umanittii sefului, care si ajuta subordonatii care au gresit sa-si corecteze
abaterile si sa se redreseze profesional;
114

- mitul ascensiunii sociale, care prezinta sansele de realizare n cadrul firmei a celor
harnici, perseverenti, autodidacti etc.
b) Dupa tema sigurantei/nesigurantei salariatilor n organizatie se contureaza
povesti organizationale care ncearca sa raspunda unor ntrebari tipice:
- care sunt criteriile de disponibilizare; este posibil sa fiu concediat?
- organizatia ma va ajuta daca trebuie sa plec din cadrul ei?
- cum va reactiona seful daca voi gresi?
c) Dupa tema confruntarii organizatiei cu o situatie dificila, miturile se construiesc
n jurul ntrebarilor:
- cum vor reactiona angajatii ntr-o situatie dificila?
- cum va reactiona organizatia ntr-o situatie dificila si cum se va comporta fata de
salariati?
n ansamblul lor, miturile se grupeaza n raport de pozitia povestitorului fata de
organizatie si invers, n:
- versiunea pozitiva, n care organizatia apare ca buna, generoasa, responsabila,
esecurile datorndu-se doar unor ntmplari nefericite, unor cauze externe
independente pe care firma nu le poate influenta;
- versiunea negativa, n care organizatia este rea, plina de deficiente, care nu
favorizeaza succesul salariatilor, ea fiind singura ressponsabila pentru esecuri,
conditiile mediului extern fiind favorabile dezvoltarii si unei evolutii pozitive.
5. Limbajul
Prin limbaj se realizeaza schimburi de mesaje cu anumite semnificatii, deci
constituie una din modalitatile de realizare a comunicarii. Limbajul ntr-o organizatie
este alcatuit din anumite fraze, propozitii si cuvinte tipice, specifice, ca de exemplu:
clientul nostru, stapnul nostru; daca intrati n magazinul nostru nu veti fi
dezamagit; cereti orice si noi va vom servi imediat etc. Prin aceste propozitii se
transmite mesajul ca toata atentia salariatilor organizatiei este ndreptata catre
ndeplinirea tuturor nevoilor, dorintelor si chiar a capriciilor clientilor.
6. Statuturile si rolurile personalului. Actorii si eroii.
Statutul se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are n cadrul
organizatiei, asa cum sunt ele percepute de membrii acesteia. Un salariat se bucura de
faima si prestigiu datorita pozitiei pe care o ocupa n ierarhie, competentelor si
responsabilitatilor acordate n cadrul firmei si datorita cunostintelor profesionale,
calitatilor si aptitudinilor individuale puse n slujba organizatiei. Statutul managerilor
este perceput si prin anumite elemente simbolice: birou separat, secretara si masina
de serviciu la dispozitie etc.
Rolurile pe care le exercita salariatul reprezinta expresia practica a statutului
acelei persoane; cu ct statutul este mai ridicat, cu att este mai mare impactul
rolurilor ndeplinite de acesta n cadrul organizatiei.
n cadrul personalului organizatiei se pot delimita doua tipuri de personaje:
actorii si eroii.
Actorii sunt personajele care au muncit sau muncesc ntr-o organizatie la un
moment dat, cu roluri mai mult sau mai putin importante, dar care n decursul
timpului sunt date uitarii.
Eroii sunt personajele care, datorita personalitatii, atitudinilor sau actelor care
au adus prestigiu si faima organizatiei, intra n memoria colectiva a acesteia. Ca eroi
115

pot sa apara fondatorii firmelor, manageri care detin charisma si spiritul de leader
autentic si care fac dovada unor calitati deosebite. Eroii personalizeaza organizatia,
conferindu-i o anumita identitate care se pastreaza n timp.
7. Perspectivele organizatiei si ale individului
Perspectivele sunt acele componente ale culturii organizationale care vizeaza
posibilitatile de dezvoltare ale organizatiei si ale individului, asa cum sunt ele
percepute de oameni.
Perspectivele organizatiei sunt legate de posibilitatile de dezvoltare ale
acesteia si de pozitia sa n raport cu concurentii, ntr-un anumit orizont de timp.
Perspectivele organizatiei pot fi percepute n mod diferit de oameni. Daca
perspectivele unei firme sunt percepute ca nesigure, oamenii competenti cauta sa
lucreze la alte firme, organizatia n cauza pierde segmente de piata importante, fiind
necesare strategii de redresare si de schimbare a culturii organizationale care sa
schimbe perceptia despre perspectivele firmei.
Perspectivele individului privesc performantele, criteriile si posibilitatile de
promovare.
Performantele sunt legate de anumite cerinte specifice fiecarei organizatii; n
unele firme cerintele de performanta se refera la inventivitate, neastmpar creativ,
dinamism, n timp ce la altele, pentru promovare este nevoie doar de rutina,
disciplina neconditionata si ascultarea orbeasca a sefului.
Criteriile de selectie a noilor veniti pot fi constituite din recomandari ale unor
salariati ai firmei, caz n care noii veniti se adapteaza mai rapid la cultura
organizatiei. Alte criterii sunt mai laborioase, dar si mai performante, referindu-ne
aici la selectia unor absolventi si urmarirea de catre firma a evolutiei acestora.
Procednd n acest fel, firmele urmaresc posibilii candidati nca de pe bancile scolii
sau ale universitatii, unde acestia sunt orientati si familiarizati cu filosofia
organizatiei n care vor lucra, obtinnd astfel nu numai competenta profesionala ci si
nsusirea culturii organizationale specifice.
Metodele de perfectionare a personalului fac parte si ele din componentele
culturii organizationale. n multe tari dezvoltate, tinerii nou recrutati sunt antrenati n
perioade de pregatire profesionala si de acomodare cu cerintele si cultura firmei, acest
lucru fiind operant prin participarea acestora la proiecte comune cu specialisti ai
firmei si prin ntlniri cu echipa managementului de vrf.
8. Conceptiile de baza
Conceptiile de baza se refera la principiile promovate de conducerea de nivel
superior, care dau esenta culturii organizatiei. Aceste principii determina cultura
organizationala, concretiznd, pe planul ideologiei si al comportamentului, tipul de
manager si stilul de management. Conceptiile de baza sunt valabile att timp ct
puterea si autoritatea sunt detinute de un anumit grup conducator care le-a promovat.
Managerii interesati n folosirea culturii organizationale ca instrument n
cresterea performantelor trebuie sa descopere principiile sau conceptiile de baza care
pot duce la acest rezultat. Un exemplu n acest sens l reprezinta performantele
companiei Hewlett Packard, n care s-au promovat principii ca: oamenii sunt
creatori, ei trebuie informati si implicati n afacerile firmei; oamenii trebuie ajutati
sa participe la succesul companiei pe care ei l-au facut posibil.
116

Firmele performante utilizeaza conceptii de baza ca cele prezentate sau

asemanatoare, punnd accent pe laturile pozitive ale personalitatilor si atitudinilor
oamenilor, ncurajnd dezvoltarea acestora, n folosul propriu, dar si al organizatiei.
10.2. Factorii de influenta ai culturii organizationale
Identificarea factorilor care influenteaza cultura organizationala prezinta o
deosebita importanta pentru managementul unei firme, cunoasterea lor putnd da
solutiile adaptarii sau transformarii modelului cultural, pentru asigurarea succesului.
n literatura de specialitate sunt prezentate doua mari categorii de factori: interni si
externi.
n figura 10.2. sunt prezentati sintetic, n viziunea noastra, factorii de influenta
a culturii organizatiei.
A. Factorii externi
Factorii externi sunt factorii mediului ambiant n care evolueaza organizatia.
1. Cultura nationala
Cultura organizatiei nu poate fi evaluata n afara culturii nationale a tarii n
care functioneaza, pentru firmele multinationale fiind importanta si cultura tarii de
origine.
Cultura
nationala

Mediul
economic

Factorii
tehnici si
tehnologici

Mediul
juridicoinstitutional
Factorii externi

Istoria si
traditia
organizatiei

FACTORII DE
INFLUENTA
AI CULTURII
ORGANIZATIONALE
Factorii interni

Scopul si
obiectivele
organizatiei

Forma de
proprietate.
Proprietarii
firmei

Sistemul de
management
si managerii
firmei

Salariatii

Marimea
organizatiei

Informatizarea
activitatii

Tehnica si
tehnologia
utilizata

Situatia economica
a firmei

Figura 10.2. Factorii de influenta a culturii organizatiei

117

Cultura nationala prin modul de gndire, religie, valori specifice, credinte,

asteptari, educatie etc. determina n mod direct componentele culturii organizatiei.
Indivizii care vin n organizatie sunt puternic marcati de elementele culturii nationale;
ei au deja o anumita educatie, au anumite credinte si asteptari, un anumit sistem de
valori si de norme care si lasa amprenta asupra atitudinilor si comportamentului lor.
2. Mediul economic
Mediul economic reflecta starea de functionalitate a economiei tarii n care
functioneaza organizatia. Cnd economia tarii este functionala si performanta si
activitatea organizatiei se realizeaza n conditii favorabile din punct de vedere fiscal,
bancar, comercial etc. Dimpotriva, un mediu economic nesanatos induce si n
organizatii efecte nefavorabile, creditele sunt scumpe, fiscalitatea este mare,
dezvoltarea ntmpina o multime de impedimente etc. Toate acestea se rasfrng si
asupra elementelor culturii organizatiei, asupra asteptarilor, aspiratiilor, credintelor si
comportamentului membrilor acesteia.
3. Mediul juridico-institutional
Organizatiile se nfiinteaza, functioneaza, se dezvolta, falimenteaza, se
lichideaza etc. potrivit legilor si altor acte normative specifice tarii respective. Cadrul
juridic si institutional influenteaza evolutia, dar si cultura organizatiei. Legislatia
incompleta, incoerenta, institutii ale statului superbirocratizate afecteaza negativ
firmele, care, pentru a supravietui, utilizeaza tot felul de instrumente ilegale (mita,
favoruri, atentii materiale etc.), acest comportament inducnd influente nefaste asupra
culturii organizationale.
4. Factorii tehnici si tehnologici
Factorii tehnici si tehnologici influenteaza toate organizatiile, dar n mod
diferentiat, n functie de specificul activitatii. Astfel, firmele care evolueaza n cadrul
unor ramuri de vrf ale economiei, unde schimbarile tehnice si tehnologice se produc
cu rapiditate (n electronica, industria aerospatiala etc.), presiunile mediului extern
asupra organizatiei sunt foarte puternice, ea trebuind sa tina pasul cu progresul rapid
al domeniului respectiv. Schimbarile dese ale dotarii tehnice si ale tehnologiei
utilizate de firma impun modelarea culturii organizationale, n sensul orientarii spre
schimbare, performanta tehnica si economica, cresterea implicarii salariatilor,
adaptarea personalului la nvatarea continua etc. Firmele care furnizeaza servicii sau
care evolueaza n medii strict delimitate (organizatii administrative) sunt mai putin
influentate de acesti factori, cultura lor organizationala tinznd spre conservatorism.
B. Factorii interni
1. Istoria si traditia organizatiei
Istoria are n vedere modul n care a fost nfiintata firma si dezvoltarea acesteia
de-a lungul timpului. Influenta istoriei si traditiei este cu att mai mare cu ct firma
este mai veche. Multe din valorile, regulile, normele si procedurile care
caracterizeaza o organizatie sunt cele traditionale, adica reprezinta o continuare a
celor promovate initial, n parte si datorita rezistentei oamenilor la schimbari. Istoria
confera continuitate, stabilitate, forta si prestigiu firmei, dar si inertie organizationala.
2. Forma de proprietate. Proprietarii firmei.
Forma de proprietate, de stat, mixta, particulara, a unui singur proprietar, a mai
multora, familiala etc. lasa amprente asupra culturii organizatiei. De exemplu, o firma
118

familiala, n care proprietari sunt membrii unei familii promoveaza conceptii de

management paternaliste, valorile fiind axate pe loialitate si disciplina.
De regula, daca proprietar este o persoana sau un numar mic de persoane,
influenta acestuia (acestora) asupra culturii firmei este covrsitoare. Daca
proprietatea firmei apartine mai multor actionari, influenta lor asupra culturii este mai
redusa, n schimb creste influenta managerilor.
3. Scopul si obiectivele organizatiei sunt cuprinse n strategia si tacticile
acesteia. Ele influenteaza pozitiv cultura organizatiei prin cunoasterea lor de catre
salariati, participarea constienta la realizarea lor, (de multe ori chiar si la elaborare)
si prin motivarea acestora. n cazul n care scopul si obiectivele nu sunt cunoscute de
salariati si nu se asigura participarea constienta a acestora, influenta asupra culturii
organizatiei este negativa
4. Sistemul de management. Managerii firmei
Sistemul de management bine conturat, cu o functionalitate ridicata, bazat pe
motivarea si participarea salariatilor la actele de conducere si de executie contribuie
la cristalizarea unei culturi organizationale puternice. Procesul de management l
asigura managerii firmei, care prin personalitate, stil de conducere, nivel de pregatire
manageriala si de specialitate au un impact deosebit asupra culturii firmei, mai ales n
conditiile profesionalizarii din ce n ce mai ridicate a conducerii organizatiilor.
5..Salariatii
Alaturi de manageri, salariatii reprezinta un factor important de influentare a
culturii organizatiei. Numarul, componenta pe categorii de pregatire, vrsta, sex,
varietatea temperamentala si comportamentala individuala etc. sunt parametri care
determina sistemul de valori, normele si comportamentele colective, cerintele si
perspectivele organizatiei si ale individului etc.
6. Marimea organizatiei
Dimensiunile organizatiei influenteaza sensibil cultura acesteia. Cu ct firma
este mai mare se amplifica si se diversifica cultura organizationala. Organizatiile de
mari dimensiuni, cu filiale raspndite pe o mare arie geografica, promoveaza mai
multe tipuri de culturi, n cadrul uneia predominate. n aceste cazuri este recomandat
sa se apeleze la specialisti n cultura organizationala, pentru percepere si modelare.
Organizatiile de dimensiuni mai mici promoveaza o cultura omogena, bazata pe
anumite valori, conceptii de baza si traditie.
7. Tehnica si tehnologia utilizata.
Gradul de nzestrare tehnica, tipul si randamentul tehnologiilor folosite n firma
si lasa amprenta asupra culturii organizationale. Utilizarea unor tehnici si tehnologii
avansate influenteaza cultura organizatiei, pe de o parte prin necesitatea schimbarii
nivelului de pregatire, a perfectionarii si nvatarii continue pentru a putea face fata
robotizarii si automatizarii proceselor de munca, iar pe de alta parte, prin micsorarea
numarului salariatilor si, respectiv a numarului de contacte umane din organizatie. n
afara de efectele pozitive pot aparea si efecte negative, de tipul stresului
organizational sau alienarii organizationale, datorita dinamismului procesului.
8. Informatizarea activitatii organizatiei.
Informatizarea activitatilor si proceselor caracterizeaza firmele moderne. Prin
birotica si programele utilizate, informatizarea marcheaza puternic continutul si
modul de desfasurare a muncii salariatilor si, n consecinta si sistemul de valori,
119

asteptarile, aspiratiile, rolurile, perspectivele, simbolurile, organizatia informatizata

prezentnd particularitati ale culturii de mare importanta pentru performantele sale.
9. Situatia economica a firmei
Situatiile economice diferite ale organizatiilor diferentiaza si culturile lor.
Marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati, facilitatile sau restrictiile
economice, intensitatea stresului economic al organizatiei, care se reflecta n stresul
salariatilor au impact si asupra culturii organizationale, vizibil, mai ales n situatiile
economice grele.
10.3. Functiile si influenta culturii asupra performantelor organizatiei
Functiile culturii organizatiei demonstreaza utilitatea si importanta acesteia ca
instrument de perfectionare si de obtinere a performantei, pornind de la premisa ca
firma se bazeaza, n primul rnd, pe resursele umane, pe cunostinte, si numai n al
doilea rnd, pe capital si echipamente.
Principalele functii ale culturii sunt:
a) Integrarea interna. Aceasta functie se refera att la integrarea noilor angajati, dar
si la mentinerea unei aderente continue a personalului la obiectivele organizatiei,
coeziunea ntre membri, climatul de munca, evitarea starilor conflictuale majore si
a actiunilor centrifuge n cadrul firmei, elemente care influenteaza functionarea.
b) Adaptarea la mediul extern. Prin studierea evolutiei elementelor componente ale
culturii si a gradului de concordanta a acestora cu schimbarile de mediu se poate
realiza adaptarea acesteia la cerintele mediului ambiant. De asemenea, cultura
organizationala are un rol major n protectia salariatilor firmei fata de amenintarile
mediului extern, mai ales n conditiile tranzitiei la economia de piata.
c) Directionarea salariatilor n vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Cultura
organizationala permite observarea si evaluarea comportamentului uman,
contribuind la declansarea energiilor si actiunii salariatilor, astfel nct acestia sa
contribuie la realizarea obiectivelor firmei.
d) Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei. Cultura este
principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice organizatiei. Valorile si
traditiile organizatiei trebuie sa aiba continuitate, sa se pastreze si la schimbarea
generatiilor, ntruct s-a demonstrat ca firmele puternice au avut culturi puternice,
ale caror simboluri, ritualuri, legende, conceptii de baza, norme comportamentale
etc. au constituit fundamentul uman al perenitatii si dezvoltarii.
Cunoasterea functiilor culturii organizationale si valorificarea importantei lor
constituie premisa obtinerii unor rezultate de excelenta. Astazi, se apreciaza ca o
cultura solida, pozitiva, asociata cu strategii compatibile cu aceasta, sta la baza
obtinerii unor performante ridicate.
Cultura organizationala permite identificarea elementelor de natura umana din
viata firmei care au implicatii asupra activitatii si rezultatelor, elemente care nu erau
luate n considerare prin abordarile manageriale clasice. Abordarea bazata pe cultura
organizationala asigura un plus de cunoastere, ntelegere si fundament al deciziilor, o
percepere realista a resursei umane din firma, respectiv o directionare a acesteia
conform strategiei adoptate, pe care metodele manageriale stiintifice bazate pe
analize si pe modele matematice nu le pot oferi.
120

Cultura organizationala implica o abordare de catre management a resursei

umane a firmei, foarte concreta, care are n vedere toti salariatii acesteia. Aceasta
presupune depasirea studierii de la distanta, pe baza de chestionare, statistici etc., care
nu pot surprinde si cuprinde toate elementele concrete ale resursei umane si specificul
cultural al firmei. n acest sens, marele specialist n management, Henry Mintzberg39
afirma: noi am aflat cum zboara pasarile studiindu-le n timp ce zburau si nu prin
examinarea stolurilor de pasari, cu ajutorul radarului.
Abordarea concreta a resursei umane a firmei permite identificarea conduitelor
organizationale ilicite si combaterea lor.
Conduitele organizationale ilicite se manifesta sub trei forme, si anume:
- conduita care, din motive egoiste, are n vedere obtinerea de avantaje personale de
catre salariatul implicat;
- conduita care urmareste provocarea de pagube altor persoane, fizice sau juridice;
- conduita care are n vedere obtinerea de avantaje necuvenite de catre firma n care
lucreaza individul implicat, aceasta datorita unei loialitati excesive, dar care, dupa
opinia noastra, are, n final si motivatii personale (pastrarea serviciului, avantaje
materiale etc.)
Studierea culturii organizationale ofera posibilitatea fundamentarii
transferurilor eficace de know-how managerial si tehnologic, pe baza cunoasterii
specificului cultural al firmelor implicate. Cunoscnd elementele culturale specifice
se poate determina ce elemente manageriale pot fi transferate de la o firma la alta cu
rezultatele scontate si cum trebuie realizata adaptarea. n domeniul transferului de
know-how tehnologic sunt cunoscute cazurile cnd firme din anumite tari (de
exemplu, din tarile Orientului Mijlociu) au preluat utilaje, echipamente, instalatii si
know-how-ul aferent de la firme occidentale si care au ruginit n scurta vreme,
datorita neutilizarii din cauza marilor diferente culturale, nationale si
organizationale.
Cultura organizationala poate avea un impact major asupra functionalitatii si
cresterii performantelor firmei, datorita practicarii unui management al resurselor
umane bazat pe cunoasterea sistemului de valori, a asteptarilor, aspiratiilor si a
comportamentului salariatilor si al organizatiei n ansamblul sau.
REZUMAT
Cultura organizationala constituie o parte a abordarilor actuale privind
managementul resurselor umane. Ea este o combinatie de elemente umane constiente
si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale, ntre care exista
numeroase interconditionari care influenteaza functionalitatea si performantele
organizatiei.
Elementele care compun cultura organizatiei sunt: simbolurile (denumiri de
firme, embleme ale firmelor, amplasarea mobilierului, amplasarea birourilor
conducerii, amenajarea birourilor managerilor etc.); credintele, valorile si
normele comportamentale (atitudinea fata de munca, onoare, etica
profesionala, norme de comportament formale si informale); ritualurile si
39

Mintzberg H, The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, New Jersey, 1980
121

ceremoniile, tabuurile (ritualuri de pasaj, de degradare, de performanta, de

rennoire, de reducere a conflictelor, de integrare, ignorarea unor evenimente
nefericite din viata organizatiei); miturile si povestile (detinatorului de putere,
umanitatii sefului, ascensiunii sociale etc); limbajul;statuturile si rolurile
personalului actorii si eroii; perspectivele organizatiei si ale individului;
conceptiile de baza.

Cultura organizationala este influentata de o serie de factori, grupati n doua

mari categorii: a) factori externi: cultura nationala, mediul economic, mediul
juridico-institutional, factorii tehnici si tehnologici; b) factori interni: istoria si
traditia organizatiei, forma de proprietate si proprietarii firmei, scopul si obiectivele
organizatiei, sistemul de management si managerii firmei, salariatii, marimea
organizatiei, tehnica si tehnologia utilizata, informatizarea activitatii organizatiei,
situatia economica a firmei.
Cunoasterea functiilor culturii organizationale (integrarea interna; adaptarea la
mediul extern; directionarea salariatilor pentru realizarea obiectivelor organizatiei;
pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei) si valorificarea
importantei lor constituie premisa obtinerii unor rezultate de excelenta.
NTREBARI DE CONTROL
1. Definiti conceptul de cultura organizationala.
2. Care sunt elementele care compun cultura organizationala?
3. Definiti conceptul de simbol. De ce poate fi reprezentat un simbol al unei
organizatii? Dati exemple.
4. Ce reprezinta credintele, valorile si normele comportamentale n cadrul unei
organizatii?
5. Ce sunt ritualurile si ceremoniile? Prezentati tipuri de ritualuri si ceremonii.
6. Ce reprezinta tabuurile ntr-o organizatie?
7. Ce sunt miturile si povestile organizationale? Prezentati tipurile de mituri si
povesti.
8. Ce semnificatie are limbajul ntr-o organizatie?
9. La ce se refera statuturile si rolurile personalului. Cine sunt actorii si cine sunt
eroii?
10. Ce ntelegeti prin perspectivele organizatiei si ale individului?
11. Ce reprezinta conceptiile de baza n cadrul unei organizatii?
12. Care sunt factorii de influenta a culturii organizationale si cum actioneaza ei?
13. Prezentati functiile culturii si influenta acestora asupra performantelor
organizatiei.

122

Capitolul XI
CONTROLUL SI REGLAREA
11.1. Functia de control si reglare. Concept. Continut. Roluri.
Functia manageriala de control-reglare consta n masurarea rezultatelor
activitatii membrilor organizatiei si corectarea abaterilor, n scopul asigurarii
ndeplinirii obiectivelor si mentinerii echilibrului dinamic al acesteia.
Functia de control-reglare are doua laturi: una pasiva, de nregistrare si
masurare a performantelor activitatii salariatilor, si una activa, de corectare a
abaterilor.
Realizarea corespunzatoare a acestei functii a managementului impune doua
cerinte, si anume:
- controlul si reglarea trebuie sa se faca pe baza unor planuri clare si detaliate, care
sa cuprinda obiectivele urmarite, activitatile controlate, timpul, performantele
cerute etc.;
- existenta unei structuri organizatorice adecvate, definita clar si detaliat, cu
precizarea sarcinilor si responsabilitatilor fiecarui salariat.
Procesul de control-reglare cuprinde urmatoarele faze:
1. Stabilirea standardelor, respectiv a criteriilor de performanta, prin prisma carora
se va aprecia ndeplinirea planurilor si programelor. Standardul reprezinta o
masura etalon folosita pentru comparatie; obiectivele, normele, nivelul planificat
al calitatii etc. sunt standarde de performanta care exprima nivelurile pe care
trebuie sa le atinga organizatia, n ansamblul ei, sau o anumita veriga
organizatorica, ntr-un anumit orizont de timp.
Standardele se pot clasifica dupa mai multe criterii, astfel:
a) dupa forma de exprimare, sunt:
- standarde fizice, care se exprima n unitati naturale (exemple: nivelul fizic al
productiei-bucati; normele de consum-Kw/bucata etc.);
- standarde valorice, care se exprima n unitati monetare (valoarea productiei,
nivelul costurilor, nivelul profitului etc.);
b) dupa orizontul de timp, deosebim:
- standarde curente, care vizeaza un interval de timp de pna la un an si privesc
obiectivele tacticii organizatiei;
- standarde de baza, care vizeaza un orizont de timp de pna la 5 ani si privesc
obiectivele strategice ale organizatiei;
c) dupa conditiile care stau la baza stabilirii lor, sunt:
- standarde ideale, care se stabilesc avnd n vedere tehnologiile cele mai avansate
si managementul cel mai performant;
- standarde normale, stabilite pe baza tehnologiilor conventionale si a unui
management care utilizeaza metodele cele mai frecvent ntlnite;
- standarde reale, stabilite pe baza conditiilor efective de tehnologie si management
din organizatie.
2. Evaluarea performantelor efective presupune masurarea rezultatelor obtinute de
organizatie si verigile ei organizatorice, exprimate n aceleasi unitati de masura ca
123

si standardele de performanta, referindu-se la nivelul productiei realizate, cifra de

afaceri, nivelul costurilor, nivelul profitului etc.
3. Compararea performantelor realizate cu standardele si stabilirea abaterilor si a
cauzelor acestora este actiunea prin care se stabilesc devierile de la standarde si
cauzele acestora, pentru a se putea lua ulterior masuri de corectare, actionnd
asupra cauzelor.
4. Adoptarea masurilor de corectare a devierilor consta n actiuni pe care le
ntreprinde conducatorul pentru nlaturarea cauzelor abaterilor, corectarea acestora si
mentinerea stabilitatii sistemului, adica a capacitatii organizatiei sau a unei verigi
organizatorice de a-si realiza obiectivele.
n viziune cibernetica, functia de control-reglare reprezinta un sistem cu
conexiune inversa, conform schemei prezentate n figura 11.1.
Identificarea
devierilor

Compararea
performantelor reale cu
standardele

Analiza
cauzelor
devierilor

Program de
actiuni
corective

Masurarea
performantelor reale

Aplicarea
corectiilor

Performante
reale

Standarde
de performanta

Figura 11.1. Sistemul functiei de control-reglare

Managerii organizatiei sunt cei care au rolul de reglatori ai acesteia, mentinnd

starea de ordine a sistemului, pe baza informatiilor privind abaterile nregistrate de la
nivelul obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor de calitate si a cauzelor
devierilor.
Functia manageriala de control-reglare ndeplineste mai multe roluri, dintre
care enumeram:
a) Rolul asigurarii realizarii obiectivelor organizatiei. Prin exercitarea functiei de
control-reglare, managerii organizatiei urmaresc modul de ndeplinire a
obiectivelor organizatiei si a verigilor sale componente, identificnd eventualii
factori de blocare sau de abatere de la performantele dorite si lund masurile
necesare de nlaturare a acestora.
b) Rolul evidentierii schimbarilor din mediul ambiant. n mediul ambiant apar
schimbari frecvente pe piata, apar noi materiale si tehnologii, noi oportunitati sau
riscuri s.a., care pot genera dificultati sau obstacole n calea realizarii obiectivelor
organizatiei, daca managerii nu le cunosc, nu se adapteaza si nu iau masuri de
mentinere a echilibrului dinamic al sistemului.
c) Rolul scurtarii ciclului total de productie. Prin utilizarea informatiilor specifice
exercitarii functiei de control-reglare, managerii pot depista cauzele ntrzierilor
de pe fluxul aprovizionare-productie-vnzare si sa ia masuri de nlaturarea a
124

acestora, raspunznd astfel mai bine nevoilor consumatorilor si mentinndu-si

competitivitatea pe piata.
d) Rolul adaugarii de valoare; prin informatiile specifice functiei de control-reglare
se depisteaza factorii care adauga valoare produselor sau serviciilor, dar si pe cei
care frneaza, managerii putnd lua masuri de valorificare maxima a
oportunitatilor si de limitare a factorilor perturbatori.
e) Favorizarea muncii n echipa si a folosirii pe scara larga a metodei delegarii. n
sistemele moderne de management se utilizeaza din ce n ce mai mult lucrul n
echipa si preluarea de la manager a unor sarcini, competente si responsabilitati.
Deciziile se iau n grup iar managerii urmaresc aplicarea deciziilor de catre
colaboratori, intervenind doar cnd apar unele disfunctionalitati care depasesc
limitele de competenta acordate prin delegare si care ar putea compromite
realizarea obiectivelor organizatiei.
11.2. Tipuri de control-reglare
Procesele de control-reglare se pot clasifica dupa mai multe criterii, astfel:
dupa sfera de cuprindere; dupa provenienta subiectilor care efectueaza controlul;
dupa momentul efectuarii controlului s.a.
1. Dupa sfera de cuprindere a activitatilor controlate, deosebim:
- controlul total;
- controlul selectiv.
a) Controlul total se efectueaza asupra tuturor domeniilor, activitatilor, actiunilor,
proceselor tehnico-economice si
salariatilor, acordnd aceeasi importanta
acestora.
b) Controlul selectiv se face asupra unu esantion reprezentativ sau asupra exceptiilor
si este ndreptat cu prioritate asupra rezultatelor cheie si a factorilor critici.
Rezultatele cheie sunt considerate cele din acele domenii importante care pot
determina succesul organizatiei n ansamblul sau (de exemplu, rezultatele privind
volumul de vnzari).
Punctele critice sunt factorii care influenteaza, n mod hotartor, rezultatele cheie (de
exemplu, cantitatea, calitatea si prezentarea produselor reprezinta punctele critice
pentru rezultatul cheie, privind volumul de vnzari).
Controlul selectiv asupra unui esantion reprezentativ de elemente se generalizeaza la
nivelul ntregului lot de produse din care s-a ales esantionul. Acest tip de control este
aplicabil controlului tehnic de calitate al produselor de serie mare.
Controlul selectiv organizat pe principiul exceptiilor este orientat asupra abaterilor
peste o anumita limita de la obiective, programe, planuri, indicatori etc. si asupra
cauzelor acestora (aplicabil n cazul managementului prin exceptii).
2. Dupa provenienta celor care executa controlul, distingem:
- controlul intern;
- controlul extern.
a) Controlul intern este realizat de managerii de pe toate treptele ierarhice asupra
ndeplinirii atributiilor si performantelor de catre toate persoanele subordonate. De
asemenea controlul intern se mai realizeaza de colective specializate de control,
cum sunt cele de control tehnic de calitate, pentru calitatea produselor sau
125

comisiile de cenzori, pentru controlul eficacitatii si legalitatii operatiunilor

financiar-contabile.
b) Controlul extern se realizeaza de organe specializate n actiuni de control,
organizate la diferite niveluri ierarhice: organe de control subordonate primului
ministru, organe de control subordonate Ministerului de Finante, subordonate altor
organe centrale sau locale.
n economia de piata functioneaza firme specializate de audit, care executa
controlul asupra veridicitatii datelor din documentele financiar-contabile importante:
bilant, bugetul de venituri si cheltuieli, contul de profituri si pierderi etc. si atesta
daca acestea respecta reglementarile legale si sunt corecte.
c) Dupa momentul efectuarii controlului deosebim:
- controlul preventiv (feedforward control);
- controlul operativ;
- controlul postoperativ.
a) Controlul preventiv este un control orientat spre viitor, care se interfereaza cu
functia de previziune, deoarece pe baza prognozelor care folosesc cele mai recente
informatii, managerii le compara cu obiectivele si modifica programele, astfel
nct sa se realizeze concordanta ntre previziuni si dorinte. Controlul preventiv
poate prentmpina aparitia unor deficiente si disfunctionalitati care ar periclita
realizarea unor obiective.
b) Controlul operativ se realizeaza pe parcursul derularii unor procese si actiuni
efectuate n vederea atingerii obiectivelor organizatiei. Controlul operativ are rolul
de a depista si evidentia factorii care perturbeaza sau blocheaza actiunile sau
procesele, iar pe baza acestor informatii managerii iau decizii de corectie
operative, prevenind sau limitnd astfel pierderile cauzate de acestia.
c) Controlul postoperativ se deruleaza dupa terminarea unor actiuni sau la sfrsitul
unei etape (decada, luna, trimestru, an), avnd rolul de a evidentia gradul de
realizare a obiectivelor etapei si cauzele care au stat la baza rezultatelor. Pe baza
informatiilor oferite de acest tip de control se fundamenteaza obiectivele si
actiunile etapei urmatoare a procesului de management.
n figura 11.2. sunt prezentate cele trei tipuri de control.
Standarde
(Valori dorite
ale iesirilor)
Intrari

Control
preventiv

Legenda:

Procese

Control
operativ

Informatii

Actiuni corective

Iesiri

Control
postoperativ

Figura 11.2. Tipurile de control

126

Principalele cerinte ale unui control adecvat si eficace sunt:

- controalele trebuie adaptate corespunzator planurilor si pozitiei, n cadrul
organizatiei a subordonatilor controlati;
- asigurarea obiectivitatii controlului;
- asigurarea flexibilitatii controlului,
- adecvarea sistemului de control la climatul organizational;
- asigurarea economicitatii controlului;
- asigurarea finalitatii controlului, adica a luarii masurilor de corectie si reglare

11.3. Metode, tehnici si instrumente specifice functiei de control-reglare

11.3.1. Metoda controlului ierarhic direct
Controlul ierarhic direct este exercitat de fiecare manager, de la oricare nivel
organizatoric, asupra salariatilor subordonati direct, prin observarea directa si
controlul realizarii sarcinilor specifice postului si obiectivelor individuale.
Controlul ierarhic direct se efectueaza operativ si postoperativ.
Controlul operativ are rolul de a nregistra progresele realizate de subordonati
n realizarea atributiilor individuale, de a depista eventualii factori perturbatori si de
a lua, mpreuna cu subordonatul, deciziile necesare de reglare operativa, care sa
asigure atingerea obiectivelor specifice.
Controlul ierarhic direct postoperativ are menirea de a evalua gradul de
realizare a obiectivelor, de a identifica cauzele care au frnat sau perturbat activitatea
subordonatilor, iar pe aceasta baza, managerul sa adopte masuri de perfectionare a
activitatii viitoare.
n functie de rezultatele nregistrate de subordonati si constatate prin controlul
ierarhic direct se acorda salariile, recompensele, premiile, cotele de participare la
profit, se fac promovarile etc., sau dimpotriva.
11.3.2. Metoda managementului prin bugete
Bugetul este instrumentul cel mai frecvent utilizat n controlul managerial.
Bugetarea este formularea planurilor n termeni numerici pentru o perioada
viitoare data.
Bugetele40 sunt declaratii de rezultate anticipate, n termeni financiari (bugetul
de venituri si cheltuieli, bugetul de capital etc.) si nefinanciari (bugetul de ore de
munca directa, bugetul de materiale etc.).
n cele ce urmeaza, vor fi prezentate cteva tipuri de bugete utilizate n firme.
1. Bugete de venituri.
Bugetele de venituri se folosesc n acele verigi organizatorice, numite centre de
venituri, n care activitatea se apreciaza monetar n functie de veniturile realizate, fara
a se lua n calcul costurile. De exemplu, ntr-un compartiment de vnzari al unei
firme, se planifica veniturile n functie de cele realizate n perioada de plan
precedenta (semestru, an) si de tendintele nregistrate n acest domeniu. Periodic,
decadal, lunar, trimestrial, se analizeaza respectarea prevederilor bugetului de
40

Russu C, Management, Suport de curs, Ed. Siti, Bucuresti, 1991

127

venituri, cauzele unor nerealizari si se iau masurile de reglare necesare. Salarizarea

personalului din aceste compartimente se face n functie de vnzarile realizate.
2. Bugete de cheltuieli.
Bugetele de cheltuieli se aplica n cadrul acelor verigi organizatorice numite
centre de costuri, n care performantele se masoara n functie de costurile realizate.
Este cazul unor instalatii, linii de fabricatie, sectii sau ateliere de productie care
realizeaza produse nedestinate vnzarii n forma n care se afla (semifabricate, piese,
subansamble) si care sunt utilizate n cadrul ntreprinderii respective pentru realizarea
produselor finite, destinate comercializarii. De asemenea, bugetele de cheltuieli se
utilizeaza si pentru sectiile auxiliare si de service din cadrul unei ntreprinderi, la care
nu se poate aprecia contributia lor n valoarea veniturilor.
Pentru ntocmirea bugetului de cheltuieli pe verigi organizatorice si pentru
ntreaga organizatie se folosesc tehnici specifice sistemului cost-ora-productie41, prin
parcurgerea succesiva a urmatoarelor faze:
- delimitarea si caracterizarea centrelor de costuri (o instalatie, mai multe masini
sau locuri de munca de acelasi fel, linie de fabricatie, atelier, sectie);
- stabilirea sarcinilor de productie n masini ora norma, a efectivului de personal,
fondului de salarii si a celorlalte obligatii catre stat sau pentru protectie sociala
(CAS, somaj, fond pentru sanatate, fond pentru accidente etc.), pe centrele de
costuri;
- stabilirea bugetului general de cheltuieli la nivelul firmei si a criteriilor de
repartizare a acestora pe centrele de costuri;
- repartizarea cheltuielilor pe centre de costuri, calculul costului ora productie si
ntocmirea bugetelor de cheltuieli pe fiecare centru;
- controlul operativ si postoperativ al abaterilor de la costurile programate si analiza
centrelor de costuri.
3. Bugete de venituri si cheltuieli.
Bugetele de venituri si cheltuieli se utilizeaza n cadrul acelor verigi
organizatorice numite centre de profit, n care performantele se apreciaza prin profitul
realizat, ca diferenta ntre venituri si cheltuieli. Centre de profit pot fi sectii, fabrici,
uzine care sunt specializate n fabricarea unui produs sau a unei grupe de produse
destinate vnzarii si care se pot evalua pe baza unor preturi de vnzare.
Bugetul de venituri si cheltuieli cuprinde prevederile pentru o anumita perioada
de plan a celor doua elemente, venituri si costuri, pe total centru de profit si defalcate
pe subcapitole, iar, la final, profitul prevazut. De exemplu, capitolul de venituri la un
centru de profit specializat pe realizarea unui produs destinat vnzarii cuprinde:
capacitatea de productie (bucati/luna); capacitatea planificata (bucati/luna); pret de
vnzare (lei/bucata); venituri planificate (lei/luna). Capitolul de cheltuieli cuprinde
costurile cu: materiile prime si materialele; semifabricatele; materialele auxiliare;
utilitatile (energie electrica, abur, aer, apa, canal, gaze); salariile directe si cheltuielile
cu CAS, somaj, fond de sanatate, fond de accidente; costurile cu ntretinerea si
repararea utilajelor; cheltuielile generale ale centrului de profit; cheltuielile generale
ale firmei repartizate centrului de profit; cheltuielile de desfacere.
Prin utilizarea bugetului de venituri si cheltuieli, controlul este orientat spre
nivelul de realizare a acestor indicatori, respectiv a profitului. Controlul se realizeaza
41

Zorlentan T, Burdus E, Caprarescu G, Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998

128

operativ si postoperativ, analizndu-se abaterile de la prevederile bugetului si lunduse masurile de corectie si reglare a activitatii, astfel nct sa se asigure realizarea
nivelului prevazut al profitului.
11.3.3. Metoda controlului financiar
Controlul financiar are n vedere activitatea de ansamblu a firmei, evidentiind
starea financiara a acesteia si se realizeaza prin utilizarea instrumentelor financiarcontabile de sinteza: bilantul; contul de profit si pierdere si situatia fluxului de
numerar.
1. Bilantul este o prezentare sintetica a situatiei economico-financiare a firmei, la un
moment dat. Relatia de baza a bilantului este:
Active = Pasive (Datorii + Capital)
Activele sunt constituite din: activele curente: bani lichizi, debitori, stocuri de
materiale si produse finite; activele fixe: terenul firmei, cladirile si echipamentele;
alte active: patente, amplasarea favorabila a spatiilor de vnzare etc.
Pasivele sunt constituite din: datorii curente: creditori si mprumuturi pe
termen scurt; datorii pe termen lung: credite pe termen lung; capitalul: contributia
actionarilor, profitul acumulat, fondurile asociatilor, alte surse.
Cunoasterea elementelor din bilant ofera informatii specifice controlului
postoperativ, pe baza carora managerii iau cunostinta de zonele n care s-au
nregistrat abateri si analizeaza cauzele acestora pentru a putea lua cele mai potrivite
masuri de corectie.
2. Contul de profit si pierdere
Contul de profit si pierdere sintetizeaza performantele financiare ale firmei
ntr-un anumit interval de timp (semestru an).
Relatia de calcul utilizata n cadrul contului de profit si pierdere este:
Profit net = Venituri Costuri variabile Costuri fixe +/- Venituri/Cheltuieli din alte
activitati Impozit pe profit Provizioane
n cazul realizarii unor cheltuieli mai mari dect veniturile, firma se
nregistreaza cu pierderi.
Analiznd situatia contului de profit si pierderi, managerii identifica capitolele
la care s-au produs nerespectari ale prevederilor sau abateri si iau masuri de reglare
pentru activitatea din perioada viitoare.
3. Situatia fluxului de numerar.
Aceasta situatie pune n evidenta starea de solvabilitate a firmei, informatie
care este foarte importanta pentru asigurarea functionalitatii firmei n conditiile
economiei de piata. Chiar daca firma nregistreaza profit ntr-o anumita perioada, ea
poate avea dificultati n derularea activitatii viitoare daca nu dispune de disponibilitati
banesti suficiente pentru aprovizionare, pentru plata salariilor sau pentru achitarea
unor furnizori. Pe de alta parte, bancile comerciale pot sa nu acorde creditele cerute
de firma, daca apreciaza ca aceasta nu este solvabila, situatie n care firma trebuie sa
apeleze la alte surse, cum ar fi: vnzarea de actiuni din pachetul de actiuni existent
sau emiterea de noi actiuni, situatii n care se poate pierde controlul asupra firmei si
poate aparea o scadere a valorii actiunilor, respectiv o diminuare a capitalului,
datorita ofertei mari de actiuni de pe piata.
129

Relatia de calcul a fluxului de numerar este:

Fluxul net de numerar din operatiile de productie si comercializare + Fluxul net de
numerar din activitatile de investitii + Fluxul net de numerar din activitatile
financiare = Cresterea (Descresterea) neta a numerarului
11.3.4 Metoda controlului pe baza de indici
Prin aceasta metoda de control-reglare se poate aprecia nivelul performantelor
economico-financiare, pe baza calcularii unor indici reprezentativi pentru rezultatele
firmei, iar n cazul cnd acestia nu se ridica la nivelul standardelor, se depisteaza
cauzele si se iau deciziile de reglare a activitatii. n continuare vom prezenta succint
ctiva din indicii folositi mai frecvent pentru aprecierea activitatii.
a) Randamentul capitalului arata eficienta cu care firma foloseste capitalul de
care dispune.
Acest indice se calculeaza pe baza datelor din bilant si din contul de profit si
pierdere.
Randamentul capitalului este influentat de rata profitului, randamentul
activelor si marimea datoriilor folosite la finantarea activelor.
b) Randamentul activelor semnifica eficienta cu care sunt folosite resursele
firmei de catre conducerea acesteia, datele necesare determinarii acestui indice
lundu-se din bilant si din contul de profit si pierdere.
Randamentul activelor este influentat de rata profitului n functie de nivelul
vnzarilor si de randamentul activelor n functie de nivelul vnzarilor.
c) Pragul de rentabilitate reprezinta acel nivel al productiei la care veniturile
realizate de firma din vnzarea produselor sunt egale cu totalul costurilor aferente,
profitul fiind zero.
Nivelul vnzarilor peste pragul de rentabilitate (punctul de echilibru) reprezinta
zona de profit, iar sub acesta este zona de pierdere. n structura costurilor productiei
intra cheltuielile fixe care ramn constante, indiferent de nivelul productiei, si
cheltuielile variabile care sunt proportionale cu nivelul productiei. Cu ct se
realizeaza mai multe produse, cu att cheltuielile fixe unitare (pe unitatea de produs)
sunt mai mici. Punctul de echilibru caracterizeaza situatia n care s-a ajuns la acel
nivel al productiei, n care prin scaderea costurilor fixe unitare, se obtine echilibrul,
adica egalitatea ntre nivelul ncasarilor din vnzari si nivelul costurilor.
Indicele pragului de rentabilitate orienteaza managementul firmei, n sensul
luarii masurilor de scadere a nivelului acestuia, caz n care firma poate avea profit
chiar de la niveluri mai mici ale productiei. n orice caz, pragul de rentabilitate indica
nivelul minim de productie, pentru ca firma sau o componenta organizatorica de sine
statatoare, sa nu intre n pierdere.
11.3.5. Analiza diagnostic
Diagnosticarea, ca metoda folosita de management, este conceputa prin
analogie cu medicina, managerii trebuind sa fie capabili sa diagnosticheze corect
bolile domeniului condus sau ale componentelor acestuia, pentru ca apoi sa le poata
trata, adica sa poata lua decizii bine fundamentate.
130

Metoda analizei diagnostic poate fi abordata sub doua aspecte:

- ca metoda de exercitare de catre manager a functiei de control-evaluare;
- ca metoda de sine statatoare a managementului, pentru examinarea, de catre un
grup de manageri sau/si specialisti a unei problematici mai complexe.
O posibila definitie a acestei metode ar fi:
Analiza diagnostic reprezinta o investigare cuprinzatoare a principalelor
aspecte manageriale, economice, tehnice, sociologice, juridice ale unei firme sau ale
unui domeniu important al firmei, n vederea identificarii punctelor tari si a punctelor
slabe, precum si a cauzelor acestora, pentru formularea recomandarilor cu caracter de
dezvoltare si de corectie.
Analiza diagnostic prezinta urmatoarele caracteristici:
- analiza se realizeaza pe principiul cauza-efect, calitatea aplicarii metodei
depinznd n mod decisiv de masura n care au fost depistate cauzele generatoare
de disfunctionalitati, pentru a emite recomandari de nlaturare sau atenuare a lor,
precum si cauzele aspectelor pozitive, favorizante, pentru recomandari n sensul
cresterii efectului acestora;
- caracterul participativ si complex, care nseamna participarea la materializarea
metodei diagnosticarii a managerilor si executantilor implicati nemijlocit n
activitatile cercetate, precum si a altor salariati, de specialitati diferite,
corespunzatoare complexitatii domeniului analizat, constituindu-se astfel echipe
complexe si multidisciplinare, care sa poata reuni si interpreta toate informatiile
semnificative;
- finalizarea cu recomandari, ce preced luarea deciziilor de catre manageri, care se
sprijina pe acestea.
Clasificarea analizelor diagnostic, dupa sfera de cuprindere evidentiaza
urmatoarele tipuri:
- Analiza diagnostic generala, care se refera la organizatie n ansamblul sau, viznd
structura si functionarea acesteia ca un sistem global, finalizndu-se cu
recomandari pentru toate activitatile si componentele, inclusiv pentru sistemul
managerial. Acest tip de analiza diagnostic se foloseste la elaborarea strategiei
firmei si cnd firma se confrunta cu probleme deosebit de dificile sau se
preconizeaza schimbari majore n cadrul acesteia.
- Analiza diagnostic partiala se efectueaza la nivelul unor domenii de baza ale
firmei, n cazurile cnd sunt evidente deficiente majore n activitatea acestora.
Domeniile abordate pot fi: cercetare-dezvoltare, productie, comercial, financiarcontabil, resurse umane, managementul firmei.
- Analiza diagnostic de specialitate este orientata pe o problema majora a firmei,
cum ar fi: calitatea productiei, cheltuielile de productie, rentabilitatea firmei sau al
unor produse, scaderea vnzarilor, fluctuatia de personal etc.
Dupa fazele componente si derularea lor n timp, analiza diagnostic se poate
clasifica n:
- Analiza diagnostic monofazica, directa, care se desfasoara ntr-o singura faza, n
cadrul careia se analizeaza si diagnosticheaza o singura activitate sau problema.
- Analiza diagnostic plurifazica, n cascada, care se desfasoara prin investigarea a
cel putin doua activitati sau domenii, tinnd cont de relatia cauza-efect dintre
acestea. Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii este necesara
131

parcurgerea succesiva a unor etape, care cuprind faze si actiuni specifice.

Avantajele analizei diagnostic se concretizeaza n furnizarea unor informatii
valoroase privind pozitia firmei fata de competitori, orienteaza actiunea
managerilor asupra aspectelor majore ale activitatii organizatiei, furnizeaza
informatii care permit valorificarea oportunitatilor si diminuarea riscurilor oferite
de mediul extern si asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei,
tacticilor si a masurilor de mbunatatire a situatiei.
Tehnici si instrumente ale analizei diagnostic.
Principalele tehnici si instrumente folosite n elaborarea analizei diagnostic
sunt: interviul, chestionarul, observarea directa, examinarea documentelor, analiza
factoriala, diagnosticarea pe baza de indicatori si indici, tehnica ORTID (obiective,
resurse, transformare, integrare, dezvoltare).
Interviul este o tehnica activa de culegere a unor date, prin discutii fata n fata,
ntre intervievator si intervievat. Pentru ca interviul sa-si atinga scopul, trebuie
parcurse anumite etape si respectate anumite cerinte.
Interviul trebuie pregatit, n aceasta etapa trebuind sa se precizeze obiectivul
interviului, persoanele ce vor fi intervievate, n functie de obiectivele stabilite, sa se
elaboreze un plan al interviului si sa fie anuntati, din timp, cei ce vor fi intervievati
asupra scopului, momentului si locului de desfasurare a discutiei.
Urmeaza declansarea interviului, respectiv prezentarea interlocutorilor si a
obiectivelor urmarite.
Atmosfera n care se desfasoara interviul propriu zis trebuie sa fie relaxanta,
numarul ntrebarilor trebuie sa fie rezonabil, ele trebuie formulate clar, iar
raspunsurile trebuie urmarite cu atentie, evitnd interpretarea proprie si derutarea
celui intervievat. Intervievatorul poate solicita precizari si fapte concrete, urmnd
apoi sa sintetizeze raspunsurile pentru a verifica daca s-au retinut corect problemele
si propunerile. n final se noteaza concluziile desprinse din interviu, discutndu-le si
obtinnd acordul celui intervievat, eventual si a sefului acestuia.
Chestionarul urmareste obtinerea unor date prin consultarea unui numar mare
de persoane, permitnd astfel, formularea unor concluzii mai documentate. Aceasta
tehnica se desfasoara parcurgnd succesiv mai multe etape: elaborarea unui
chestionar initial, experimental; verificarea chestionarului prin interviuri directe;
definitivarea chestionarului; lansarea chestionarului si completarea lui; strngerea
raspunsurilor si prelucrarea lor, valorificarea rezultatelor.
ntrebarile din chestionar trebuie sa fie limitate ca numar (maxim 15), trebuie
sa fie formulate clar, sa se refere la fapte si nu la oameni si sa urmareasca obiective
precise. De mare importanta este si alegerea esantionului reprezentativ de persoane
care vor completa chestionarul.
Chestionarul are avantajul ca permite ca cel chestionat sa reflecteze mai mult
asupra ntrebarilor si raspunsurilor si, de asemenea, chestionarea unui numar mai
mare de oameni, ntr-un timp relativ scurt. Dezavantajul acestei tehnici este ca nu
permite punerea unor ntrebari suplimentare, lamuritoare si ca nu toti cei chestionati
raspund sincer.
Observarea directa consta n realizarea unor fotografieri sau observari
instantanee, la diferite perioade de timp, pentru a surprinde fenomenele si
manifestarea lor si a putea determina punctele tari si cele slabe ale activitatii urmarite.
132

Examinarea documentelor este tehnica care consta n consultarea

documentelor statistice si a evidentei contabile ale unei firme sau ale unui domeniu al
acesteia, pentru a cunoaste situatia la un moment dat, dar si n dinamica. Examinarea
documentelor sta la baza tuturor celorlalte tehnici de diagnosticare, cu ea se ncepe,
oferind prima imagine asupra simptomelor semnificative, a unor puncte tari si puncte
slabe ale activitatii, urmnd ca prin folosirea celorlalte tehnici, sa se depisteze cauzele
acestora.
Analiza factoriala foloseste tehnicile de analiza economica, bazndu-se pe
legatura dintre diversi factori care influenteaza un anumit fenomen. Cnd legatura
ntre factori se exprima printr-un produs sau printr-un raport se foloseste tehnica
substituirii n lant, iar cnd legatura ntre factori se exprima printr-o suma sau printro diferenta, se utilizeaza tehnica balantelor.
Analiza pe baza de indicatori si indici presupune un sistem de indicatori si
indici ai firmei, domeniului sau activitatii analizate, care permite sesizarea abaterilor
si analiza acestora si a cauzelor lor, la un moment dat si n dinamica.
Metoda ORTID realizeaza analiza pornind de la obiectivele firmei, a caror
realizare este conditionata de existenta si alocarea unor resurse (umane, materiale,
financiare) si efectuarea unor transformari (manageriale, tehnologice, organizationale
etc.) care impune luarea unor masuri, ce se implementeaza n practica prin integrare
si care au ca efect, amplificarea rezultatelor, deci dezvoltarea firmei.
Metoda se foloseste n etapa de postdiagnostic si utilizeaza o grila de evaluare
a problemelor, pe baza celor cinci criterii (obiective, resurse, transformari, integrare,
dezvoltare), acordndu-se un numar de puncte (de exemplu, pna la 100), pentru
fiecare problema si fiecare criteriu. Punctajul se acorda tinnd cont ca el variaza
direct proportional cu valoarea obiectivelor, posibilitatile de integrare si aportul la
dezvoltare si invers proportional cu consumul de resurse si transformarile necesare.
Totaliznd punctele aferente fiecarui criteriu, se obtine punctajul pe probleme, ele
urmnd a fi rezolvate n ordine descrescatoare.
Metoda prezinta avantajul orientarii activitatii managerilor spre problemele
majore care conditioneaza n mod hotartor realizarea obiectivelor organizatiei si
dezvoltarea sa.
REZUMAT
Functia de control-reglare are doua laturi: una pasiva, de nregistrare si
masurare a performantelor activitatii salariatilor, si una activa, de corectare a
abaterilor.
Procesul de control-reglare cupride mai multe faze: stabilirea criteriilor de
performanta (standarde); evaluarea performantelor efective; compararea
performantelor efective cu cele standard si stabilirea abaterilor si a cauzelor;
adoptarea masurilor de corectare.
Procesele de control-reglare se pot clasifica dupa mai multe criterii, astfel:
dupa sfera de cuprindere (total si selectiv); dupa provenienta subiectilor care
efectueaza controlul (intern si extern); dupa momentul efectuarii controlului
(preventiv, operativ si postoperativ) s.a.
133

n exercitarea functiei de control-reglare se utilizeaza metode, tehnici si

instrumente specifice, cum sunt: metoda controlului ierarhic direct, metoda
managementului prin bugete, metoda controlului financiar, metoda controlului pe
baza de indici.
O metoda mai complexa folosita n cadrul functiei de control-evaluare este ce a
analizei diagnostic, care poate privi organizatia n ansamblul ei (analiza diagnostic
generala), numai unele domenii de baza ale organizatiei (analiza diagnostic partiala)
sau o problema majora a firmei calitatea productiei, cheltuielile de productie,
fluctuatia de personal etc. (analiza diagnostic de specialitate). Analiza diagnostic
utilizeaza diferite tehnici si instrumente, cum sunt: interviul, chestionarul, observarea
directa, examinarea documentelor, tehnica ORTID s.a.
NTREBARI DE CONTROL

1.
2.
3.
4.

n ce consta functia de control-reglare?

Care sunt fazele derularii procesului de control-evaluare?
Prezentati tipurile de control-evaluare dupa criteriul sferei de cuprindere.
Prezentati tipurile de control-evaluare dupa criteriul provenientei celor care l
executa.
5. Prezentati tipurile de control-evaluare dupa criteriul momentului efectuarii
controlului.
6. n ce consta metoda controlului ierarhic direct?
7. n ce consta metoda managementului prin bugete? Ce tipuri de bugete se
utilizeaza?
8. n ce consta metoda controlului financiar intern?
9. n ce consta metoda controlului pe baza de indici? Prezentati ctiva dintre indicii
utilizati.
10. n ce consta metoda analizei diagnostic? Ce tipuri de analiza diagnostic
cunoasteti?
11. Ce tehnici si instrumente foloseste metoda analizei diagnostic? n ce constau ele?

134

I.

Bibliografie

1. Berevoescu I. si altii, Fetele schimbarii. Romnii si provocarile tranzitiei,

Ed. Nemira, 1999.
1. Bonciu C. - Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck, 2000.
2. Bordean I. -Managementul strategic al comunitatilor locale, Ed. Fundatiei
Academice "Danubius" din Galati, 2001.
3. Bordean I. Management organizational, Oficiul de informare pentru
industrie, cercetare, management, Bucuresti, 2004
4. Bordean I. Management, Ed. Fundatiei Academice Danubius din
Galati, 2005
5. Covey, Stephen R., Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe
principii, Ed. Alfa,2000.
6. Cuilenberg, J.J. Van Scholten, O., Noomen, G.W., Stiinta comunicarii,
Humanitas, 1998
7. De Fleur, Malvin L.,Ball-Rockeach, Sandra, Teorii ale comunicarii de
masa, Polirom,1999.
8. Georgescu Toma,
Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii
afacerilor. Uzante-protocol, Ed. Lumina,1999.
9. Hofstede Geert, Managementul structurilor
multiculturale, Ed.
Economica, 1996.
10. Ionescu
GHh.,
Dimensiunile
culturale
ale
managementului,
Ed.Economica, 1996.
11. Johns Gary, Comportamentul organizational, Ed. Economica, 1998, (pp.
221-450; Organizatia n ansamblu, pp.457-588).
12. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998.
13. Mereuta C., Vlaicu C., Pop L., Culturi organizationale n spatiul romnesc.
Valori si profiluri dominante, Ed. FIMAN, 1998.
14. Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed.
tribuna Economica, Bucuresti, 2001.
15. Pitariu Stefan, Managementul resurselor umane. Masurarea
performantelor, Ed. All., 1994.
16. Prutianu Stefan, manual de comunicare si negociere n afaceri, polirom,
2000.
17. Stoica Constantin Ana, Neculau Adrian (coordonatori), 1998,
Psihosociologia rezolvarii
conflictului, Ed. Polirom, (Controlul
Conflictului, pp. 165-212).
18. Toffler Alvin, f.a., Corporatia adaptabila,ANTET (Muzeul corporatiilor
dinozauri, pp.3-24).
19. Vlasceanu Mihaela, 1999, Organizatiile si cultura organizarii, Ed. TREI
(lucrarea integrala).
20. Zorlentan, T., Burdus E., Caprarescu G., 1998, Managementul
organizatiei, Ed. Economica.

135