Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SCZ Aicts Id
SCZ Aicts Id
ADMINISTRAREA NTREPRINDERII DE
COMER TURISM SERVICII
Cuprins
Introducere .........................................................................................................................................4
Obiectivele cursului ....................................................................................................................4
Modul n care este conceput cursul.............................................................................................4
Modul de abordare a cursului .....................................................................................................5
1. Noiuni fundamentale n Administrarea ntreprinderii .............................................................6
Obiectivele unitii de nvare 1................................................................................................6
1.1 Clasificarea ntreprinderilor..................................................................................................6
1.2 Specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii..........................................................7
1.3. Structura puterii n ntreprinderi i impactul asupra administrrii acestora.......................11
Teste, ntrebri, studii de caz, rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-evaluare..14
Bibliografie unitatea de nvare 1...........................................................................................15
2. Marketingul n ntreprinderile de comer, turism, servicii ......................................................16
Obiectivele unitii de nvare 2..............................................................................................16
2.1. Comportamentul consumatorilor .......................................................................................17
2.2 Clienii existeni sau clienii noi? Marketingul tehnic de seducie sau de fidelizare? ...19
2.3 Gestiunea strategic a relaiei cu clienii ............................................................................22
Teste, ntrebri, studii de caz, rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-evaluare..25
Bibliografie unitatea de nvare 2...........................................................................................28
3. Strategia ntreprinderilor de comer, turism, servicii ..............................................................29
Obiectivele unitii de nvare 3..............................................................................................29
3.1 Conceptul de strategie; rolul managementului strategic.....................................................29
3.2. Viziunea strategic asupra administrrii ntreprinderii......................................................33
3.2.1. Modelul celor cinci fore ale concurenei ..........................................................................33
3.2.2 Avantajul concurenial i strategiile generice .....................................................................38
Introducere
Obiectivele cursului
Obiectivul major al cursului este acela de a oferi o tratare corespunztoare a principiilor i
practicii Administrrii ntreprinderilor din domeniile comer, turism i
servicii.
Pentru atingerea acestui deziderat, v oferim sprijinul i ndrumarea
de care avei nevoie n dezvoltarea competenelor necesare ndeplinirii
urmtoarelor sarcini cu care v vei confrunta n activitatea practic pentru
care v pregtii:
evaluarea problemelor complexe legate de domeniul afacerilor n
comer, turism i servicii;
capacitatea de analiz independent a unor situaii specifice domeniului administrrii
afacerilor;
capacitatea de luare a deciziilor privind utilizarea resurselor ntreprinderii i desfurarea
proceselor.
De asemenea, i vor gsi rostul lor i temele de control, care se vor axa n primul rnd pe
urmtoarele aspecte:
1. exerciii privind impactul politicii fiscale asupra afacerilor; optimizarea fiscal
2. studiu de caz privind diagnosticarea grupurilor de munc i calculul necesarului de
personal
3. exerciii privind alegerea tehnologiei optime
4. studiu de caz privind utilizarea informaiei n luarea deciziilor
5. analiza unui sector de activitate prin Modelul celor 5 fore Michael Porter
6. exerciii prinvind rolul costurilor n luarea deciziilor
7. modele de leadership comparaii
8. evaluarea performanei studii de caz
Folosul acestor activiti i teme de control va fi n primul rnd dobndirea unui mod specific
de gndire economic i de abordare a problemelor cu care se confrunt n viaa real orice
administrator de ntreprindere i va fi valorificat n elaborarea unui proiect a crui structur o gsii
n anexa la aceast prim parte de manual.
Evaluarea cunotinelor dobndite n cadrul acestui curs vizeaz ambele pri ale manualului
i se compune din: examen scris (60% din nota final), teme de control pe parcursul semestrului i
care vor fi dezbtute i n cadrul forumurilor (25%; de precizat c fiecare tem valoreaz 3 puncte,
cu excepia temei privitoare la analiza unui sector de activitate care, datorit complexitii,
valoreaz 4 puncte) i proiect (15%).
Toate acestea fiind spuse, v urm succes!
***
Dup forma de organizare, ntreprinderile pot fi: SA (societate pe aciuni), SCA (societate n
comandit pe aciuni), SCS (societate n comandit simpl), SRL (societate cu rspundere limitat),
SNC (societate n nume colectiv), asociaie familial i persoan fizic autorizat.
nu numai ca nu sunt aplicabile n sectorul comerului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi
periculoase.
Al doilea aspect se concretizeaz n faptul c majoritatea ntreprinderilor de comer, turism,
servicii dezvolt o component puternic a interaciunii face-to-face cu clienii. Acest fapt face ca
definiiile calitii i service-ului s dobndeasc nelesuri speciale. Calitatea i service-ul trebuie
gestionate cu atenie, fiind condiii ale performanei.
Ambele caracteristici (adaptarea i contactul cu clienii) necesit ca ntreprinderea s atrag
(i s rein) angajai foarte bine pregtii. Din acest motiv, ntreprinderile de comer, turism,
servicii reprezint ultima concretizare a celebrei afirmaii activele noastre sunt oamenii notri.
Ceea ce ntreprinderea de comer, turism, servicii vinde clienilor si este adesea mai puin serviciile
per se i mai mult serviciile anumitor angajai (sau echipe).
O prim consecin a acestor caracteristici este aceea c ntreprinderea de comer, turism,
servicii trebuie s concureze activ pe dou piee simultan: pe o pia a output-urilor pentru
serviciile sale (oferta sa) i pe o pia a input-urilor pentru resursele productive de care are nevoie
(inclusiv fora de munc). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitri contradictorii i constrngeri
impuse de cele dou piee, care genereaz provocri aparte administratorilor acestor ntreprinderi.
n scopul cursului nostru, apreciem c specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii
provine, n primul rnd, din aspectele descrise n continuare.
n stadiul experienei, ntreprinderea tinde spre o clientel mai clar intit i mai stabil,
stabilirea de relaii de durat devenind tot mai important. Activitatea este orientat mai puin spre
diagnoz i mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate crete ponderea tinerilor n totalul
angajailor, atta vreme ct pregtirea capt aspecte formale i se poate baza pe manuale de
practic.
c) Al treilea stadiu: eficiena
n aceast etap firma poate demonstra c a stabilit sisteme i
proceduri pentru gestionarea diferitelor tipuri de probleme. Costurile,
rapiditatea i alte caracteristici vin n primul rnd, iar dezvoltarea tacticilor
de aciune implic elaborarea de brouri clar intite i nalt specializate,
prezentri competitive i, n unele domenii (cum ar fi contabilitatea,
medicina, arhitectura, investiiile bancare), utilizarea unei publiciti selective care s promoveze
servicii specifice.
Dincolo de nevoia accentuat de judeci de valoare n practica bazat pe expertiz (etapa
anterioar) care se regsete i aici, practica eficienei are o nevoie ridicat de sisteme de msurare
pe termen scurt att a asigurrii calitii, ct i a productivitii.
Pe lng un stil de leadership inspiraional, practica bazat pe eficien are nevoie de
manageri disciplinai, organizai i foarte bine orientai.
Valoarea adugat n firm se bazeaz ntr-o msur foarte mare pe sisteme de operare,
proceduri i programe de marketing i mai puin pe talente individuale.
Ceea ce este important legat de acest ciclu de via, este faptul c el nu este obligatoriu de
parcurs de fiecare ntreprindere. Dat fiind marea diversitate a nevoilor clienilor, pe pia exist
mult spaiu pentru toate tipurile de ntreprinderi de comer, turism, servicii. ntotdeauna va fi nevoie
de firme bazate pe expertiz, pe experien sau pe eficien. Fiecare dintre acestea, conduse
corespunztor, poate avea acelai succes ca oricare alta. Este vizibil faptul c aceste ntreprinderi
sunt conduse i funcioneaz n moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potrivii practica
managementului practicii din ntreprindere.
servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu pot face o astfel de distincie i acord mai mult
atenie calitii serviciului dect calitii activitii tehnice.
Chiar i n cazul n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face distincie ntre o
servire remarcabil i o activitate tehnic competent, ei apeleaz la prestatorul ce ofer un serviciu
(o servire) de calitate. Un astfel de client tie c exist mai muli prestatori care i pot repara maina
i, n loc s caute unul dintre cei mai calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai scump) din ora,
acest client inteligent va apela la prestatorul ales dup un numr de criterii, incluznd atitudinea,
entuziasmul i alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi aplicat oricrui
serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul investiiilor, servicii de publicitate
i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca i service-ul auto: s serveasc clientul la fel de
bine ca i maina. Clientul poate gndi c prestatorul a realizat o treab bun din punct de vedere
tehnic, dar el nu este un expert. Totui, pe msur ce trece timpul, el nva tot mai mult, astfel nct
poate aprecia singur dac maina continu s mearg bine, dac apar probleme n derularea
contractelor legale, dac politica sa financiar sau fiscal genereaz profit, dac preluarea unei
ntreprinderi a avut succes etc.
ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc calitatea
serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze rezultatele urmrite; de
exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi de el avocatul cu cea mai strlucitoare
minte; sau chiar i cel mai talentat consultant nu-i poate preveni un client cu privire la un
eveniment major (de regul, imprevizibil) care s fac strategia aleas s nu mai valoreze nimic.
ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau ilogic, se
concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii (activitii). Din cauza
ambiguitii care nconjoar excelena tehnic (i a dificultii pe care o are clientul n a o evalua),
relaiile personale ntre client i prestator dobndesc o mare semnificaie n toate domeniile. Cnd
un client gsete un furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer linite i l scap de
griji, acesta dorete s rmn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd apeleaz la servicii pentru
rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen, cumpr mai mult ncrederea,
linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece, la care el nu se pricepe. Cei mai muli
clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i, mai presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg
un prestator de servicii.
Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simite. ntreprinztorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un manager al
experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor, ceea ce poate conduce la prima lege n
domeniul serviciilor:
SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE
Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar ateapt ceva mai mult (sau diferit),
atunci el va fi nesatisfcut.
Semnificaia acestei aparent simple formule rezid n observaia c att percepiile ct i
ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrab o stare psihologic. De
aceea, provocarea major a unui ntreprinztor-prestator este s managerizeze nu doar ceea ce poate
face pentru clieni, ci i ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia centrrii pe client. Se
10
spune c cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea,
amabilitatea i abilitatea (profesional) 1 .
Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii poate fi
costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat poate costa mai puin,
poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor i poate fi cu mult mai vizibil
pentru clieni.
Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73
11
13
14
15
Marketingul reprezint funcia care consist n conceperea ofertei unui produs sau a unui
serviciu conform ateptrilor consumatorilor identificate cu precizie, innd cont de capacitatea
ntreprinderii, de diferitele costuri, precum i de toate constrngerile mediului n care evolueaz
ntreprinderea. n 2004, Asociaia American de Marketing (AMA) a propus redefinirea
marketingului 2 astfel: Marketingul reprezint o funcie a organizaiei i un ansamblu de procese
pentru crearea, comunicarea i oferirea de valoare consumatorilor i pentru gestiunea relaiei cu
clienii n aa fel nct acestea (procesele) s poat aduce beneficii att organizaiei, ct i prilor
interesate (stakeholders).
Din definiia AMA, 2004 ne propunem s dezvoltm n acest curs cteva aspecte legate de
gestionarea relaiei cu clienii (sau CRM Customer Relationship Management).
CRM desemneaz conceperea, dezvoltarea, punerea n practic i administrarea unei strategii
care s optimizeze relaia pe care o ntreprindere o dezvolt cu clienii si. n esen, aceast
strategie nu este nou deoarece orice ntreprindere aspir n mod logic, sub o form sau alta, s i
dezvolte activitatea n aceast manier. Dar rolul i importana strategic a CRM genereaz totui
un avantaj concurenial esenial i incontestabil. Astzi a devenit vital fidelizarea celor mai buni
clieni i dezvoltarea potenialului acestora.
Pentru atingerea obiectivelor acestui curs am considerat necesar o privire de ansamblu
asupra comportamentului clienilor ntreprinderilor comerciale, o scurt analiz a ceea ce nseamn
eforul de fidelizare a clienilor existeni (n special, prin comparaie cu efortul de atragere de noi
clieni) i, n final, o analiz mai detaliat a CRM.
Prima definiie oficial a marketingului a fost adoptat n 1935 de National Association of Marketing Teachers,
predecesoare a AMA. Aceast definiie a fost adoptat de AMA n 1948 i, din nou, n 1960 cnd AMA a revzut
definiia i a decis s nu o modifice. Definiia original a fost valabil 50 de ani, fiind revizuit pentru prima dat n
1985.
16
Economitii (16%)
Acetia sunt, de obicei, persoane tinere, cu copii i cu studii medii.
Doresc s cumpere cu plcere, prefer marile magazine i cumpr cantiti
mari (cu o frecven redus). Comparativ cu alte tipuri generate de factorul
mobilitate, sunt mai puin impulsivi, dar sunt ateni la aciunile
promoionale ale detailitilor. Prefer hypermarketurile, magazinele cash
and carry i de discount (Globus, Carrefour, Lidl, Kaufland, Tesco). Mai
mult dect media nregistrat n totalul cumprtorilor, economitii decid s
cumpere pe baza unei combinaii de preuri atractive, gam larg a produselor din ofert i mediul
ambiant din magazin.
Pretenioii (13%)
Consumatorii solicitani sunt persoane active din punct de vedere
economic, n categoria de vrst tineri spre maturi. Cei mai muli au un
singur copil. Au studii i venituri superioare (un numr peste medie). Cnd
cumpr sunt adesea impulsivi; nu sunt conservatori. Dintre toate
grupurile, acetia acord cea mai mic atenie preului i nu au ncredere
prea mare n ofertele cu discount. Prefer magazinele mari (Carrefour, Tesco, Makro-Metro).
Tipologia cumprtorilor
Traducerea noastr (care va fi utilizat n continuare) este: Economistul, Pragmaticul mobil, Preteniosul, Generosul
(Liberalul), Casnica vorbrea, Cumptatul (Economul), Oportunistul comod, Conservatorul nepretenios.
17
Alegerea magazinelor este influenat de gama de produse, dar, de asemenea, sunt importante: un
mediu ambiant plcut n magazin, program de funcionare pn trziu i accesul cu maina.
mici (chiar cooperative, distribuitori independeni). Proximitatea este factorul cheie n alegerea
magazinului, alturi de posibilitatea de a plti rapid.
Magazinele cash and carry au printre clieni cea mai parte dintre tipurile mobile, la fel ca i
hypermarketurile i magazinele de discount, unde clienii sensibili la pre, cu venituri ridicate i fac
cel mai adesea cumprturile.
Supermarketurile dein o cot mai redus din tipurile mobile (generoii), cea mai mare cot
reprezentnd-o tipurile imobile (casnicele vorbree i cumptaii).
Mini-marketurile i magazinele cu autoservire sunt preferate de tipurile imobile (cumptaii i
nepretenioii).
2.2 Clienii existeni sau clienii noi? Marketingul tehnic de seducie sau de
fidelizare?
Muli practicieni sunt de prere c sursa cea mai probabil (i adesea cea mai profitabil)
pentru o nou afacere o reprezint clienii existeni. Totui, dac le este examinat comportamentul
se observ c cei mai muli au bine puse la punct programe pentru clieni noi, n timp ce puini, sau
deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienilor existeni. Pe scurt, marketerii afirm un
lucru, ns par s pun n practic altul.
ctigarea unui timp preios. Lipsa concurenei nseamn cheltuieli mai puine, deoarece clientul
cunoate deja ntreprinderea i capacitatea acesteia de a oferi valoare n schimbul banilor. n cazul
clienilor noi, cnd ntreprinderea i abilitile sale sunt necunoscute, exist o doz mai mare de
scepticism din partea acestora, ceea ce antreneaz cheltuieli mai mari.
De ce se observ o neglijare a clienilor existeni?
Numeroi specialiti (de obicei, din categoria consultanilor, experilor-contabili etc.) sunt de
prere c principalul motiv pentru o anumit supra-accentuare a ateniei acordate noilor clieni este
simplu fapt c urmrirea i convingerea unui client nou sunt mai interesante.
Dac ntr-adevr aceasta este nclinaia fundamental a oamenilor (ntotdeauna oferim mai
mult dragoste i atenie acelora pe care ncercm s-i
seducem dect acelora cu care ne-am cstorit deja.), atunci
este pcat c practicile manageriale ale ntreprinderilor
ntresc n loc s contracareze aceast predispoziie natural.
n multe ntreprinderi (chiar i n cele mici) exist tendina de
a supra-recompensa aducerea de noi clieni i de a subrecompensa oferirea de noi activiti clienilor existeni. Un
consultant exprim acest lucru astfel: cnd este adus un nou
client se lanseaz artificii, sun clopotele, numele eroului
apare n news-letter-ul firmei i n contul din banc apare un
important bonus. Dac aduci o sum echivalent dintr-o afacere pentru clienii existeni, conducerea
casc a plictiseal i spune n sfrit i-a fcut treaba.
O explicaie mai profund a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea de noi
clieni i de eforturi de marketing reduse pentru clienii existeni este aceea c cele dou tipuri de
activiti de marketing adresate celor dou tipuri de clieni sunt fundamental diferite. Dezvoltarea
unei noi activiti pentru clienii existeni necesit o implicare nsemnat a clientului n afacere,
presupune a ine clientul aproape i dezvoltarea unui nivel ridicat al ncrederii reciproce. n
schimb, o campanie adresat noilor clieni este mai detaat: cercetri cu privire la clieni, elaborare
de propuneri, seminarii, prezentri etc. Se pare c oamenii de marketing se simt mai confortabil
atunci cnd caut noi clieni.
n ntreprinderile mici, mai ales, ntreprinztorul este cel care deruleaz i activitile de
marketing. De aceea, este de presupus c acesta are suficient disponibilitate pentru a gsi noi
clieni fr a-i neglija pe clienii existeni. Chiar i atunci cnd exist un departament de marketing
este indicat s se analizeze cu atenie cum este distribuit efortul ntre clienii vechi i noi i chiar ar
fi bine s se implementeze un program n sensul acesta.
Procesul, mai uor de descris dect de implementat, poate ncepe cu identificarea clienilor
cheie n baza de clieni existeni. Ca n orice aciune de marketing, regula fundamental este aceea
de centrare a efortului pe cele mai promitoare oportuniti. De aceea, nu este nelept s se lanseze
un program de marketing pentru toi clienii existeni, ci doar pentru aceia selectai cu atenie i
despre care ntreprinderea crede c (a) au nevoi suplimentare pe care firma le poate satisface i (b)
relaia cu ei este suficient de bun astfel nct s sporeasc probabilitatea ca efortul de marketing s
fie recompensat.
Apoi, este necesar s se stabileasc un buget pentru fiecare int, incluznd i costurile
nepecuniare i, mai important, timpul alocat. Odat bugetul stabilit, trebuie pus la punct un plan de
20
marketing privind noile activiti sau noii clieni. Planul are rolul de a oferi structura i disciplina
care s asigure ndeplinirea activitilor. n aproape toate cazurile, aceasta este o activitate de
echip.
Un marketing de succes pentru clienii existeni conine, n principal, trei etape concretizate
n:
1. generarea dorinei de a apela din nou la ntreprindere;
2. sporirea capacitii firmei de a servi clienii;
3. gsirea i derularea unor noi angajamente.
1. Generarea dorinei clienilor de a apela din nou la serviciile ntreprinderii
Aceast prim etap este, probabil, cea mai critic din ntreg
procesul. Dac ntreprinderea dorete s dezvolte noi activiti
pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie s fie doar
satisfcut de serviciile ntreprinderii, ci trebuie s fie ncntat.
Pentru aceast etap exist cteva tactici specifice.
Printre aceste tactici se regsesc: realizarea de progrese n
activitile curente; sporirea numrului de contacte cu clienii;
stabilirea de relaii de afaceri; stabilirea de relaii personale.
2. Sporirea capacitii ntreprinderii
A doua etap n marketingul pentru clienii existeni const n investiia pentru a spori
capacitatea ntreprinderii de a servi clienii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri care
conving clientul c talentul i cunotinele angajailor ntreprinderii nu doar exist, ci sunt adaptate
situaiei specifice a fiecrui client.
Activitile pe care le poate desfura ntreprinderea n acest scop
nu reprezint doar ci simbolice de a face plcere clientului i de a
demonstra interesul fa de acesta. Derulate cu sim de rspundere, ntrun mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot
satisface nevoi neacoperite ale clienilor, ar putea scoate la iveal zone n
care clienii sunt nesatisfcui de starea curent a afacerii (condiie critic
pentru lansarea ntr-un nou proiect) i, de asemenea, pot oferi dovezi
care s conving clienii s intre ntr-o nou zon de afaceri.
Sporirea capacitii ntreprinderii se poate realiza prin: creterea volumului de cunotine
despre domeniul de activitate al clientului, creterea volumului de informaii despre afacerea
clientului, despre organizarea ntreprinderii clientului i despre nsui clientul.
n esen, ntreprinderea pregtete o propunere pentru clienii si i, n acelai timp, i
mbuntete capacitatea de a oferi valoare acestor clieni.
3. Gsirea i derularea de noi angajamente
A treia etap const n procesul propriu-zis de vnzare n cadrul
noilor proiecte. Desigur, aceast sarcin nu a fost neglijat nici n primele
dou etape care includ sarcinile tradiionale n realizarea vnzrii, cum ar
21
22
LTV: Life time value. Acest indicator reunete valoarea efectiv (valoarea actual net) i
valoarea potenial a unui client. Aceasta poate da natere unei modelri complexe care s permit
integrarea de numeroase costuri i investiiile realizate pentru dobndirea i apoi pstrarea pe
termen mediu/ lung a unui client identificat.
Un proiect de CRM necesit o abordare strategic riguroas n amonte. Capcana unei miopii
devine aici potenial important, innd cont de soluiile operaionale ce pot fi utilizate. n 1960,
Theodore Levitt (n articolul Miopia Marketing) a descris acest fenomen ca pe o viziune pe termen
scurt care conduce adesea la decizii pur tactice. La polul opus, ntreprinderea trebuie s aib asupra
activitilor i mediului viziunea cea mai larg posibil, pentru a concepe un plan pe termen mediulung, care s permit obinerea n mod natural a fidelitii celor mai buni clieni ai si. Odat ce
ntreprinderea decide s i centreze activitatea pe client, aceasta nu poate avea n vedere respectivul
obiectiv doar n unele din departamentele sale i s acioneze diferit n altele. Numai o interrelaionare sinergic ntre diferitele departamente (C&D, marketing, producie, comercializare,
logistic, finane i contabilitate, resurse umane, administrare...) poate permite conceperea i
punerea n practic a unui demers CRM coerent, att n interior, ct i n exterior.
Odat cadrul participativ creat, a doua etap const n valorificarea ansamblului de informaii
colectate pentru analiza portofoliului de clieni n vederea realizrii segmentrii celei mai pertinente
posibil din punct de vedere al marketingului, precum i din punct de vedere tehnic i financiar.
23
Criteriile de segmentare, utilizabile individual sau combinat, sunt multiple i variate (caracteristici
sociodemografice, localizarea geografic, RFM, FRAT, LTV...). ns, de vreme ce CRM aspir la
fidelizarea clienilor ntreprinderii, iniial este posibil distingerea a patru categorii care privesc
tipul de relaie pe care aceti clieni l ntrein cu marca (sau produsele ntreprinderii, n general).
Dincolo de simplitatea punerii n aplicare, avantajul acestei segmentri este acela c permite
ntreprinderii s i diferenieze politicile de marketing utilizate pentru fiecare segment.
Primul segment regrupeaz clienii excepionali, n sensul n care acetia nu consum
produsele ntreprinderii dect ca excepie. Marketingul utilizat este astfel unul nedifereniat, nicio
alt investiie nefiind rentabil.
Al doilea segment adun clienii ocazionali pentru care se aplic un marketing difereniat.
Frecvena i volumul cumprrilor lor sunt mai importante dect n cazul clienilor excepionali. Se
justific astfel o atenie particular, fr a concentra totui ntregul efort al ntreprinderii spre aceti
clieni.
Al treilea segment reunete clienii obinuii pentru care se aplic un marketing concentrat,
conceput special pentru acest segment n urma analizelor informaiilor colectate despre ei i despre
cumprrile pe care le fac. Regularitatea consumului lor face din aceti clieni inte a priori propice
pentru a deveni clieni exclusivi.
Al patrulea segment este compus din clienii exclusivi, altfel spus, din cei care, pentru o
categorie dat de produse sau servicii, nu consum dect marca vizat. Acestor clieni fideli trebuie
oferit un marketing personalizat al crui efort este justificat de cifra de afaceri sau de profitul pe
care acetia l genereaz.
Pe msur ce se progreseaz ctre al patrulea segment devine tot mai ndreptit utilizarea
unui marketing relaional personalizat. Dac potenialul va fi important, relaia poate fi
individualizat pn spre o strategie de marketing de tipul one-to-one (marketing 1 to 1 sau
marketing 1:1).
Dar, dincolo de satisfacie, fidelitatea unui client se construiete pe avantajul concurenial pe
care acesta l obine consumnd o marc i nu alta. Din acest motiv, CRM trebuie s construiasc o
relaie de ncredere cu clienii bazat pe numele mrcii. Aceasta trebuie s devin progresiv
simbolul tuturor ateptrilor clienilor: simbolul calitii, al performanei, al servirii, al ctigului de
timp, al preului avantajos i al nnoirii ofertei, dar, n acelai timp, simbolul respectului fa de
valorile societii.
24
c) obinuii;
b) excepionali;
d) exclusivi.
economice
foarte
25
Clienilor companiei le este spus de la bun nceput c vor trebui s plteasc preul publicat n
brouri, agenia nepermindu-i s procedeze altfel. Companiile mici nu au puterea de negociere pe
care o au marile agenii.
Politica de a fi mereu deschis solicitrilor clienilor, i-a adus ageniei o list ntreag de
organizaii cu bugete anuale de cltorie ce variaz de la 5000 la 240000 . n timp ce
clientul cel mai mare este totdeauna bine primit, nu este prudent n a conta pe un
numr foarte mic de clieni pentru o parte prea mare a afacerii. O alt agenie local de cltorii a
pierdut o treime din clienii si cnd o companie mai mare care i era client a luat hotrrea de a-i
muta afacerea n alt parte.
3. Schimbri
Afacerea a cunoscut multe schimbri n ultimii ani. Sunt disponibile multe produse i
destinaii noi, iar tehnologia a schimbat modul de lucru.
Nu numai perioadele de avnt economic sunt favorabile ageniei, ci i perioadele de recesiune.
Din moment ce muli dintre clieni au economii relativ mari, rate ale dobnzilor mai mari nseamn
un grad mai bun de ntoarcere a investiiei i acest surplus ar putea fi cheltuit pe vacane. Un alt
paradox este atunci cnd marile companii au cereri mari la locurile n avioane, clienii Norseman
pot avea acces uor la zboruri diferite, la preuri rezonabile.
Clienii par de asemenea s se schimbe. Directorul ageniei a observat o tendin a clienilor
de a avea ncredere n el i echipa sa. Cltorul obinuit, care i cumpr vacana de la sediul
ageniei, este mai pretenios n ceea ce privete discount-urile acordate. Dei agenia are abilitatea
de a satisface ambele categorii de clieni, cei menionai mai sus, cel mai adesea rezerv o cltorie
de la agenii mai mari dup ce, n prealabil au fcut un tur al ageniilor.
Preul
Discounturile nu sunt oferite de Norseman ca urmare a marjelor rigide.
Promovarea
Cu aa o faad nensemnat n termeni de promovare, cineva s-ar atepta ca agenia s fac
un efort mare pentru a-i face cunoscute serviciile, ns afacerea se bazeaz foarte mult pe
recomandri. Trindu-i aproape ntrega via n Newcastle, amestecnd viaa social cu cea a
afacerilor, contactele personale i recomandrile i-au asigurat directorului ageniei clientela.
Reclama este ceva ce Norseman nu-i face i nici nu a simit nevoia de a proceda astfel.
Oricum, dou mici promovri le are prin cluburile locale de rugby. De asemenea, Norseman nu are
o strategie a ofertelor promoionale.
Pe viitor
Se vor petrece schimbri n agenie odat cu creterea importanei pe care o are internetul n
viaa de zi cu zi a oamenilor.
Serviciul se consider n continuare ca fiind cheia succesului, iar introducerea unui sistem
computerizat a facilitat acest lucru. Astfel, agenia folosete de mult timp sistemul de rezervare
computerizat Galileo. n afar de mbuntirea serviciilor oferite clienilor, noul sistem va aduce
ctiguri de eficien i timp n realizarea rezervrilor, emiterea facturilor. De asemenea, vor fi mai
uor de identificat clienii fideli.
Ameninri vor veni din partea ageniilor mari de turism care i pot permite discount-uri prin
vnzarea unui numr ridicat de servicii, dar n pierdere.
27
Norseman Travel este un exemplu pentru modul n care o agenie de turism mic i
independent poate fi competitiv ntr-o industrie a turismului dominat de discount-uri, prin
gsirea propriei nie i a propriului avantaj competitiv.
1) Evideniai tipurile de clieni ai companiei Norseman;
2) Pe baza datelor furnizate de studiul de caz, concepei un program de fidelizare a clienilor
existeni;
3) Pe baza datelor furnizate de studiul de caz, concepei un program de atragere de clieni noi;
4) Argumentai care efort (fidelizarea clienilor existeni sau atragerea de clieni noi) este mai
profitabil.
28
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p. 12.
29
evoluia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare greutate pe
transformarea organizaiei ntr-o firm care s rspund rapid schimbrilor mediului.
n general, se consider c managementul strategic are cinci sarcini principale de ndeplinit
care pot fi reprezentate ca n figura de mai jos:
Sarcina 1
Dezvoltarea
viziunii
strategice i
a misiunii
Revizuire
cnd este
necesar
Sarcina 2
Stabilirea
obiectivelor
Sarcina 3
Modelarea
strategiei
pentru
atingerea
obiectivelor
Revizuire
mbuntire
/ schimbare
Sarcina 4
Implementarea
strategiei
mbuntire
/ schimbare
Sarcina 5
Evaluarea i
corectarea
strategiei
Reluarea
ciclului dac
este necesar
30
Persoan sau grup de persoane care au interese i pot influena activitatea i rezultatele unei ntreprinderi (exemplu:
distribuitorii, clienii, furnizorii, acionarii, bncile etc).
7
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist BooksEditura Nemira, Bucuresti, 1998, p.178
31
Ca urmare, strategia actual a unei ntreprinderi este un amestec ntre strategia planificat,
intenionat (aciuni deliberate care privesc scopul i obiectivele stabilite) i strategia adaptiv,
neintenionat (reacii necesare la presiuni concureniale).
Strategie
planificat
Strategie
actual
Strategie
adaptativ
32
Abordarea specific se refer de fapt la: modul cum trebuie condus afacerea, la ntrirea
poziiei concureniale a ntreprinderii, la satisfacerea clienilor, la atingerea obiectivelor financiare.
Cele trei mari ntrebri strategice sunt:
1. Unde se afl ntreprinderea n prezent?
2. Unde vrea ntreprinderea s ajung?
3. Cum va ajunge ntreprinderea acolo unde i-a propus?
33
n viziunea lui Porter, cele cinci fore acioneaz de o manier care poate fi reprezentat grafic
astfel:
NOU INTRAI
Ameninarea din partea
nou intrailor
Puterea de
negociere a
furnizorilor
CONCURENII
SECTORULUI
FURNIZORI
CLIENI
Rivalitatea ntre
firmele existente
Puterea de
negociere a
clienilor
SUBSTITUTE
costul de transfer sczut n special ca urmare a faptului c produsele cumprate sunt puin
difereniate sau au o imagine slab (fiind astfel uor de nlocuit un furnizor cu altul);
importana pe care o au pentru clieni costurile aprovizionrii (de aceea, ei vor foarte ateni la
condiiile de cumprare);
ameninarea integrrii n amonte pe care o reprezint clienii (de unde presiunea asupra
furnizorilor aflai astfel ntr-o postur mai degrab nefavorabil negocierii);
situaia n care produsele sectorului nu influeneaz calitatea ofertelor clienilor (care vor avea
tendina s se aprovizioneze mai ieftin);
profiturile sczute ale clienilor (un sector srac nu contribuie la mbogirea furnizorilor si,
cci un astfel de sector rmne foarte preocupat de nivelul preturilor);
35
36
B
A
R
I
E
R
E
R
E
Ridicate
D
E
I
N
T
R
A
R
E
Slabe
Ridicate
i cu risc
dar stabile
Slabe
i stabile
37
- un produs ce nregistreaz o puternic diminuare a costurilor la care s-a ajuns fie printr-o
concepie diferit, fie printr-un nou mod de prezentare;
- un produs prezentat de sectoarele performante, deci puternic rentabile i care au pltit deja n
mare parte costurile dezvoltrii n acele sectoare.
Substituia este, n general, influenat, direct sau indirect, de factori precum:
- nivelul relativ al preului produselor sau serviciilor de substituie;
- costul conversiei, de adaptare n consum;
- comportamentul mai mult sau mai puin fidel al clienilor.
Cele cinci fore ale pieei identificate de Porter evolueaz n timp n funcie de un anumit
numr de evenimente. Aceast evoluie nu poate fi ignorat de ntreprinderi, care trebuie s in
cont de transformrile care au cel mai mare efect asupra jocului concurenial.
Porter identific dou tipuri distincte de avantaje concureniale pe care le poate concepe o
ntreprindere:
fie ntreprinderea posed un metabolism al costurilor care i permite s
obin marje de profit superioare (ceea ce face posibil ca ntreprinderea
respectiv s ofere mai mult la acelai pre sau s propun o ofert identic
la un pre inferior); M. Porter a denumit aceast situaie strategie de
dominare global prin costuri;
fie ntreprinderea este capabil s conceap o ofert care s prezinte un
avantaj unic prin raport cu oferta concurenilor, avantaj unic care s fie perceput de pia;
M. Porter a denumit aceast situaie difereniere.
dominarea prin costuri pe ntreaga pia (sau ct mai mult din aceasta);
O ntreprindere poate adopta mai multe strategii, ns acest fapt se ntmpl foarte rar. Pentru
a fi eficient aplicarea unei strategii, este necesar ca ntreprinderea s-i mobilizeze toate resursele
ntr-o singur direcie. n caz contrar, efectul utilizrii resurselor ar fi diluat i nu s-ar atinge scopul
vizat de strategie: depirea performanelor concurenilor 10 .
10
ntreaga
pia
Un segment
de pia
PIAA VIZAT
Costuri reduse
Difereniere
Strategie de dominare
prin costuri pe ntreaga
pia
Strategie de difereniere
la nivelul pieei
Firmele
prinse la
mijloc
Strategie de dominare
prin costuri pe o ni
Strategie de
difereniere pe o ni
Oricare din strategiile alese de o ntreprindere trebuie s fie implementate cu costuri optime.
11
Diferenierea
Reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a crea o ofert diferit de aceea a concurenilor,
nelegnd faptul c diferenierea nu exist dect dac este perceput de pia. Astfel, apar multe
situaii cnd avantajul concurenial nu exist dect n mintea celui care l-a conceput, rezultnd de
aici false diferenieri ca rezultat al nenelegerii de ctre pia.
Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?
Nu ntotdeauna este uor de determinat potenialul de difereniere pe care l rezerv o pia
sau un segment de pia.
Pentru ca potenialul de difereniere s fie real trebuie ca pe pia s existe utilizatori sau
consumatori care s aib nevoi distincte i foarte diferite de ale celorlali. Dac aceast condiie nu
este ndeplinit, este o iluzie s se cread c este posibil diferenierea . n orice caz, pentru a exista
difereniere, clientul trebuie s acorde o valoare de pia diferenelor dintre oferte, valoare care
justific suplimentul de pre solicitat clientului pentru a plti costul diferenierii. Cci, n realitate,
este un cost pe care clientul l pltete.
Dac acest postulat nu este evident pentru toi, cauza este faptul c diferenierea nu este clar
neleas. Nu se poate pretinde c o ofert este difereniat dac aceasta nu include, de exemplu,
funcionaliti suplimentare sau servicii asociate pe care ali concureni nu le ofer. Din acest motiv,
i n toate cazurile, diferenierea reprezint un cost suplimentar pentru ntreprinderea care practic o
astfel de strategie.
Diferenierea nseamn a concepe oferta astfel nct s dobndeasc unicitate n respectivul
sector de activitate. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii, al tehnologiei, al
caracteristicilor funcionale, al servirii clienilor, al reelei de distribuie etc 12 .
Exemplu:
Restaurarea antichitilor, un domeniu cu marj foarte mare de profit, (statisticile occidentale
arat c un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai bun dect o banc!),
are, aparent, puine surse de difereniere.
n Romnia, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurri este Amadeus
Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i gsi pe cei care au mobilier de epoc, dar i alte
antichiti. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este c furnizeaz un pachet complet de
servicii care, pe lng restaurarea propriu-zis, include i o estimare a noii valori a obiectului
dup restaurare. Cheia succesului este cunoaterea foarte bun a oamenilor cu care se lucreaz.
i strategia de difereniere implic anumite riscuri ce se refer la:
a) adaos prea ridicat pentru a menine diferenierea.
Diferenierea cost scump. Ea nu are sens dac nu exist utilizatori care
s accepte s plteasc un adaos la pre fa de oferta obinuit. La un
moment dat, i din motive diverse, clienii pot considera acest adaos prea
ridicat i, refuznd s plteasc preul, anuleaz diferenierea.
b) pierderea importanei factorilor de difereniere, fie prin
banalizarea produsului, fie printr-o schimbare a nevoilor
12
42
n concluzie, modelul de strategie al lui Porter depinde de rspunsul la cele dou ntrebri: ct
de bun este jocul? i ct de bine l jucm (din punct de vedere strategic)? Reuita afacerii este
garantat dac jucm bine un joc bun. Exist probabilitatea de reuit i n cazurile unui joc bun,
jucat mai puin bine sau al unui joc mai puin bun, dar jucat bine. Cazul cu probabilitate mare de
eec este cel al unui joc nefavorabil, jucat slab. Desigur, nu nelegem din aceste exprimri c
afacerile ar fi jocuri. Ele sunt analizate prin prisma teoriei jocurilor strategice, preluat din domeniul
militar.
44
45
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz,
individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este
submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea
sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n
condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele
energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare
ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare,
atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare.
Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a
motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin
obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra
importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin
manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor
emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de
motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele
extrinseci;
motivele extrinseci pot fi negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att
productiv, ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie
aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti
simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a
motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea
performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de
grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor
sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor
submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci
starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.
46
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile
umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii,
familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere)
celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic")
sau de previziuni privind ateptrile.
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei
favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia.
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care,
pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile
lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n
stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct
s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De
altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei.
47
13
Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a conceptului de marketing, n conducerea resurselor
umane este o dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui concept: "n serviciul i la dispoziia clienilor" n ntreaga
organizaie, nu doar n compartimentele care o pun n contact direct cu acetia; aceast abordare, firesc, nu schimb
locul activitilor de conducere a resurselor umane n cel de marketing i nici nu devine o nou preocupare a
specialitilor n marketing.
48
49
50
Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus
cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie
mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine:
(1)cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
(2)rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor.
(3)Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post
i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca.
(4)n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele
sunt ndeplinite conform planificrii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a
ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a
condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru
fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o
anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un
procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare.
Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de
oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca
simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de
asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla
cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz
lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.
B. Studiile Hawthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce
aparinea companiei Western Electric din Chicago 14 .
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au
asupra productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul
de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor
grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor,
productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a
variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de
lun.
14
Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric Company, cu examinarea
efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i
dndu-i seama c exist un factor, deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s
apeleze n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard.
51
C. Teoria X i Teoria Y
Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n
lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care
subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv
numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i
constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza
obiectivele organizaiei;
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i
evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de
securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care
conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
15
ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul Hawthorne".
52
TEORIA X
Indiferen
Extern
Direct
Sczut
Ignorat
Limitat
TEORIA Y
Implicare
Intern
Indirect
Ridicat
Identificat
Utilizat
53
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic
i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical,
prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i
sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se
desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii
sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora,
n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale,
promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om
i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut,
iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe
cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat
rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii
anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie
satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp,
nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai
constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a
motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.
Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasi-unanim acceptat existena
nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le
satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus 16 ), totui el ofer un nou rspuns la
16
ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul
propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.
E. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg (1966 17 ) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou
planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i
ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au
simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau
factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu
deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul
de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din
seturi de factori total diferii.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia
lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt
satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O
dimensiune poate merge de la satisfacie la non-satisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la noninsatisfacie.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg
la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi.
Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete
motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie 18 .
Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori,
numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n
17
18
mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei 19 . Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz,
tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.
Tabelul 4.2 Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-
insatisfaciei n munc
FACTORI DE IGIEN
Supravegherea
Condiiile de munc
Relaiile interpersonale
Salariul
Securitatea muncii
Insatisfacie
Non-insatisfacie
FACTORI MOTIVAIONALI
Realizrile personale
Recunoaterea
Responsabilitatea
Posibiliti de avansare
Dezvoltarea proprie
Satisfacie
Non-satisfacie
19
20
creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva
mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".
Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care
determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc
prin care se pornete procesul motivaional.
Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un
anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii
reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces.
Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de
la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie,
experien, calificare etc.
Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele
percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut
corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect.
57
Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ieiri al unei alte
persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi
lucrtorii din ntreprindere.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:
propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe
lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd
mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc.
propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind
echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea
supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de
natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute
din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin
ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei
contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a
rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice
cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se
compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla
enumerare a factorilor ce determin motivarea.
Recompensa este
dorit de individ?
Nu
Non-motivare
Da
Da
Motivare
Nu
Non-motivare
58
Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a
unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le
dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe
ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai,
pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi
abiliti importante n munc.
Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea
experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan
neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului
poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de
nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste
program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana
pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic:
M=PA
(1)
Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru
conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o
varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este
necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.
n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt:
calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de
lucru.
i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea
ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor
rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.
59
***
Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul
rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s
conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care
recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie
ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s
tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de
la acetia comportamentul dorit.
persoane au facultate i 2 au n plus i masterat. Din cei 18 angajai, 12 cunosc o limb strina, iar 3
chiar dou.
O cercetare a scos n eviden punctele forte i slabe ale acestui colectiv de munc. O list
simplificat a acestora este redat n continuare.
Puncte forte: echip tnr, dinamic, comunicativ; posibilitatea dezvoltrii uoare a
abilitilor n vederea atingerii performanei; optimism; dorina puternic de cunoatere i de
afirmare; cunoaterea limbilor strine faciliteaz comunicarea cu clienii strini; angajaii dau
dovad de amabilitate, respect, politee; sunt prietenoi i sociabili n multe cazuri devenind
prietenii clienilor; prietenia dintre angajai nu se rezum doar la orele petrecute la lucru, ci i n
afara programului de lucru; capacitate ridicat la munc fizic i efort; n timpul orelor de lucru
mprtesc unii altora cunotinele din domeniu, favoriznd dezvoltarea profesional; cunosc
cultura organizaional, respectnd-o n cele mai multe cazuri; soluioneaz rapid i eficient
problemele neprevzute care apar.
Puncte slabe: ca urmare a lipsei de experien unele mesaje sunt transmise sau interpretate
greit; o parte dintre angajai nu deine suficiente informaii referitoare la fia postului, atribuind
propriile sarcini altor colegi; problemele personale afecteaz randamentul angajailor din timpul
serviciului; au tendina de a amna efectuarea anumitor operaiuni, acest lucru ducnd uneori la
nendeplinirea sarcinilor; au tendina de a trata cu superficialitate anumite aspecte deosebit de
importante; exist cazuri n care angajaii nu i organizeaz corespunztor spaiul de lucru, aprnd
probleme n procesul de servire; sunt cazuri n care n procesul de preparare nu este respectat
reetarul unitii; necorelarea activitilor din timpul liber cu programul de lucru face ca angajaii s
ajung obosii la lucru, lipsii de dorina de a munci; exist dificulti n ceea ce privete
comunicarea informaiilor din partea personalului de execuie ctre echipa de management;
angajaii sunt lipsii de iniiativ n ceea ce privste propunerile inovative; lipsa cunotinelor despre
fiecare produs n parte (despre istoria acestuia, originea denumirii, materia prim din care este
obinut, ara de origine) este o problem des ntlnit n rndul angajailor.
innd seama de caracteristicile colectivului de munc, propunei un plan de msuri care s
vizeze creterea nivelului de motivaie n munc.
Ce teorii motivaionale se pot aplica cu mai mult succes n acest caz?
asimilarea unor cunotine generale despre ingredinente sau istoria buturilor. Buctarilor le vor fi
explicate noiuni despre: metodele noi de preparare, eficientizarea lucrului, folosirea
corespunztoare a ustensilelor i a echipamentelor din dotare, precum i ntreinerea acestora n
stare ct mai bun de funcionare. Osptarii vor beneficia de cursuri de perfecionare despre servirea
corect, modaliti eficiente de servire, mbuntirea dialogului n procesul de servire. Cursurile
vor avea un rol important n ceea ce privete asimilarea informaiilor generale despre produsele
servite clienilor.) b) mbrcmintea la comand (Avnd n vedere faptul c personalul
restaurantului lucreaz n uniforme standard, acestea pot fi nlocuite cu uniforme croite dup
msurile fiecrui angajat i care sa se potriveasca fizicului fiecaruia. Aceast form de motivare va
mbunti imaginea angajailor i le va oferi mai mult ncredere.) c) acordarea unei mese pe zi
angajailor (Masa n ora este costisitoare i uneori de slab calitate. n condiiile unor cheltuieli
minime din partea restaurantului, angajaii vor putea face economii importante.)
63
5. Leadership
Obiectivele unitii de nvare 5
Dup ce vei studia aceast unitate de nvare vei:
ti care sunt caracteristicile liderilor;
nelege cum a evoluat conceptul de leadership i n ce context;
putea deosebi leadershipul de management.
21
Bennis, Warren; Nanus, Burt, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura Harper&Row, 1985, p.32
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7
22
64
Evoluie
Sfritul secolului al XIX-lea este considerat de ctre cercettori drept un punct de pornire
pentru studiile moderne despre leadership. Dei exist foarte multe referine asupra leadershipului
de-a lungul istoriei, abordarea modern a acestui fenomen aduce cu sine rigoarea tiinific n
formularea unor rspunsuri. Cercettori din domeniul social, politic i al managementului au cutat
s msoare leadershipul printr-o varietate de metode.
n timpul revoluiei industriale, cercetarea leadershipului, precum i cercetrile asupra
diverselor aspecte organizaionale, a devenit mai riguroas. Dac pn atunci cercetrile se bazau pe
intuiie i descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercettorii ncep s utilizeze metode
tiinifice pentru nelegerea i previzionarea eficienei leadershipului prin identificarea i msurarea
dimensiunilor leadershipului. Abordarea modern, tiinific a acestui concept poate fi divizat n
trei etape: etapa psihologic (,,trait era), etapa comportamental (,,behavior era) si etapa
situaional (,,contingency era). Fiecare dintre cele trei abordri a adus o contribuie important la
nelegerea conceptului de leadership i continu s influeneze felul n care se abordeaz aceasta
tem.
65
Metode
Convingerea c dac anumite trsturi difereniaz liderii de adeptii acestora (i atunci liderii
politici, industriali i religiosi trebuie s le posede) a constituit punctul de plecare pentru sute de
studii realizate n domeniu. n consecin, n urma comparaiei dintre lideri i adepi, aceste trsturi
aveau s devin evidente. Plecnd de la aceste convingeri, cercettorii au identificat i observat
liderii i adepii acestora, au colectat informaii detaliate referitoare la aspecte demografice i
personalitate. Acetia au msurat sute de caracteristici, inclusiv variabile precum vrsta, trsturile
fizice, inteligena, motivaia, iniiativa i ncrederea n sine.
Rezultate
Mai mult de 40 de ani de studii n aceast direcie nu au reuit s aduc dovezi concludente
pentru justificarea convingerii c liderii sunt nnscui i c leadershipul poate fi explicat printr-o
caracteristic anume sau printr-o sum de caracteristici. Cu toate acestea, studiile au evidentiat c
anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au demonstrat c, n general, liderii
sunt mai sociabili, mai agresivi i mai vivace dect ali membri ai grupului. De asemenea, liderii
sunt n general originali i au un bun sim al umorului. Cu toate acestea, care dintre trsturi sunt
mai relevante pare s depind de contextul sau situaia n care se exercit leadershipul. Cu alte
cuvinte, sociabilitatea, agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice alt combinaie de trsturi
nu garanteaz c deintorul va deveni un lider, i cu att mai puin un lider eficient.
Ca urmare a acestor rezultate, experii au formulat la nceputul anilor 40 urmtoarea
concluzie: trsturile individuale au un rol n determinarea abilitii de a conduce, ns acest rol este
minimal, iar leadershipul trebuie vzut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat n afara unei
situaii date.
Cercetrile ntreprinse n aceast prim etap indic faptul c leadershipul este mult mai mult
dect o simpl combinaie ,,de succes a unor trsturi individuale. O simpl analiz a acestora nu
poate explica i nici previziona eficacitatea leadershipului. Dei rezultatele neconcludente ale
acestor cercetri i-au determinat pe experi s-i ndrepte atenia spre noi modalitti de a previziona
si inelege cine vor fi noii lideri, includerea trsturilor n ecuaia leadershipului rmne valabil.
66
Aceste avantaje erau foarte importante pentru armat dar i pentru alte organizaii care, n
loc s identifice liderii cu anumite trsturi de personalitate, se puteau concentra pe formarea
oamenilor pentru ca acetia s adopte comportamente de leadership.
Cercetrile ntreprinse de Lewin i asociaii si (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit si
White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezint bazele
abordrii comportamentale.
n ansamblu, abordarea comportamental a sporit ntelegerea leadershipului prin identificarea
unor categorii de comportamente specifice liderilor. Accepiunea leadershipului ca un
comportament dobndit a permis concentrarea ateniei asupra metodelor de <nvare> a
leadershipului.
67
23
68
inspirat prin comunicarea propriei viziuni i prin arta sa oratoric. SUA este astazi o ar diferit
datorit lui. A fost Martin Luther King Jr. un lider? Desigur. A fost acesta un manager? Acest tipar
se pare c nu i se potrivea ntru-totul, ceea ce nseamn c micarea drepturilor civile condus de el
ar fi putut eua dac nu ar fi existat abilitile manageriale ale echipei sale. Leadershipul i
managementul sunt complementare i, n acelasi timp, vitale pentru succes.
26
70
71
Acest resurs devine din ce n ce mai important dac se are n vedere rapiditatea cu care
mediul de afaceri (i nu numai) se schimb. Schimbarea nu este o noutate n sine, nsa viteza i
complexitatea schimbrilor, da. Acestea cresc exponenial, astfel c procesele i metodele care au
funcionat n trecut, sunt depite la momentul actual iar mine vor fi istorie. O mare parte a
specialitilor n resurse umane aprecieaz c abilitatea companiilor de a rspunde noilor provocri
care survin n mediu depinde n mare msur de capacitatea de leadership de care compania
dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar s pun n pericol supravietuirea
companiei pe termen lung. John Kotter susine c pe viitor liderii vor reprezenta ,,cheia construirii
unor companii de succes 27 . Cu toate acestea, este demn de reinut faptul c leadershipul din vrful
piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship scris cu L mare). Leadershipul ntr-un sens
mai modest (leadership scris cu l mic) este de asemenea necesar la orice nivel din companie.
27
John Kotter, Leading change, Ed. Harvard Business School Press, 1996. Sursa: www.leadershipandchangebooks.com
72
n continuare este prezentat un exerciiu de imaginaie, preluat din ,,The Leadership Gap Building Leadership Capacity for Competitive Advantage (2005) de David S. Weiss i Vince
Molinaro. Imaginati-v un grup de oameni ntr-o pdure. Privii prin ochii lor. Imaginai-v ce
vd acetia. Majoritatea vd copacii din jurul lor. Identific poate anumite specii de copaci i
observ detalii precum aspectul scoarei copacilor, al solului, locurile n care pot crete flori
etc.. Toate aceste perspective sunt folositoare. Cu toate acestea, dac copacii ncep s se usuce,
v ajut concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora? S-ar putea ca aceste detalii s
nu fie suficiente. ntreaga pdure i mediul nconjurtor ar putea avea un impact considerabil.
Prin examinarea atent a mediului, experii i cercettorii ar putea s determine cauzele care
genereaz mbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare holistic a problemei.
Foarte multe organizaii se afl ntr-o astfel de ,,pdure. Au avut un succes enorm n ceea
ce privete studiul copacilor, alocarea unor persoane care s supravegheze solul, unor alte
persoane care s studieze plantele sau care s monitorizeze creterea copacilor. Cu toate
acestea, ntreaga pdure se afl ntr-un stadiu de decdere. Foarte puini lideri au abilitatea de a
supraveghea ntreaga pdure, i acetia mbtrnesc. Viitorul este incert dac nu sunt luate
msuri. Tinerii lideri trebuie s nvete cum sa priveasc att mediul ct i pdurea pentru a
nelege cum s fac florile s nfloreasc i copacii s dea roade. Mai mult, acetia au nevoie s
nteleag interaciunile dintre aceste elemente pentru a crea o reacie n lan pentru a impulsiona
creterea. Observnd doar copacii acetia ar putea putea fi buni lideri funcionali (n sensul c
ar fi destinai unui scop precis, restrns), ns doar prin observarea pdurii, a mediului ct i a
conexiunilor ntre elementele acestuia, pot fi acetia lideri holistici.
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, pag 36
73
Ronald Heifetz sugereaz c expertiza tehnic specializat de care dispun liderii funcionali
devine din ce n ce mai limitat ntr-un mediu din ce n ce mai complex i susine ideea c aceast
specializare strict a creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin tehnic 29 . Acest gen de
probleme sunt caracterizate de numrul restrns de variabile i soluii, astfel c de cele mai multe
ori se pot formula rspunsuri clare. Liderii genereaz soluiile pe baza expertizei i experienei.
Implementarea soluiei se realizeaz prin exercitarea puterii formale i autoritii de care dispune n
interiorul organizaiei.
Pe masur ce complexitatea mediului crete, expertiza tehnic, specializat a liderilor
funcionali se dovedete a fi insuficient. Expertiza i experiena acestora nu mai pot rspunde
schimbrilor care se succed ntr-un ritm rapid. De asemenea, exercitarea puterii formale este
limitat, ntruct liderii actuali trebuie s se bazeze pe abilitatea de a pune ntrebrile potrivite i de
a influena stakeholderii pentru a ajunge la un consens referitor la cele mai bune decizii i direcii de
aciune.
Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus
leadershipul funcional. Din contr, acest concept propune o abordare de tipul i/i care valideaz
leadershipul funcional n contextul ntelegerii leadershipului holistic. Noile exigene n ceea ce i
privete pe liderii prezentului presupun att ntelegerea imaginii de ansamblu ct i a prilor
componente. Acetia trebuia s disting att mediul nconjurtor i pdurea ct i copacii i plantele.
n contrast, leadershipul funcional creeaz dihotomii inutile, prin abordarea de tipul sau/sau. De
exemplu, de-a lungul unei perioade ndelungate, organizaiile au considerat responsabilitatea fa de
mediu o problem de tipul sau/sau. Companiile nu puteau obine i profit i n acelasi timp s i
asume responsabilitatea fa de mediu. n consecin, marea majoritate a companiilor a hotarat s se
concentreze asupra obinerii perfomanelor financiare i s ignore responsabilitatea fa de mediu.
Actualmente, datele problemei sunt total diferite, iar aceasta se datoreaz n mare parte legislaiei n
29
Ronald A., Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard Press, 1994, p. 98
74
30
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, p.141
75
31
Sheth, Jagdish;Sobel, Andrew; Clients for life, New York: Fireside Books Inc. 2000, p.23
76
77
Bibliografie general
1.
Bennis, W.; Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura
Harper&Row;
2.
3.
Emilian, R. (coord.); igu, G.; State, O.; uclea, C.; Brnduoiu, (2003). Managementul
resurselor umane, Editura ASE, Bucureti;
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Lehu, J.M. (2005). CRM, n MBA. Lessentiel du management par les meilleurs
professeurs, ditions dOrganisation, Paris;
10.
Maister, D.H. (1991). Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks
Edition, New York;
11.
12.
13.
14.
15.
Sheth, J.; Sobel, A.; (2000). Clients for life, New York: Fireside Books Inc;
16.
uclea, C.E. (coord); Raicu, R.E. (2007). Management strategic n turism - servicii, Editura
Uranus, Bucureti;
17.
18.
uclea, C.E.; Nstase, C. (2007). Propriii angajai o pia de cucerit prin marketing n
Revista de Comer, nr. 3/2007;
19.
uclea, C.E (2006). Marketingul intern abordare alternativ a resurselor umane n turism,
Conferina Direcii ale dezvoltrii turismului n perspectiva integrrii europene i
globalizrii, Universitatea tefan cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
20.
uclea, C.E. (2006).Surse actuale de avantaj concurenial n turism, Conferina Direcii ale
dezvoltrii turismului n perspectiva integrrii europene i globalizrii, Universitatea tefan
cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
21.
uclea, C.E. (2004). Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din turism i servicii,
Editura ASE, Bucureti;
22.
23.
Weiss, D. S.; Molinaro, V. (2005). The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for
Competitive Advantage, Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd.
78
Anex
Proiect privind identificarea i propunerile de soluionare a unei
probleme de administrare a unei ntreprinderi reale
Informaii generale
Este o activitate de echip. Numarul participanilor dintr-o echip este de 2 studeni. Proiectul
presupune s jucai rolul unui consultant n domeniul administrrii ntreprinderilor dn comer,
turism, servicii. V alegei o organizaie i o tem. Tema trebuie s fie n concordan cu structura
cursului. Pe baza temei stabilii mai multe ntrebri pe care le vei adresa unui manager (concepei
un fel de ghid de interviu: ce ntrebri v ajut s vedei care este problema, care sunt cauzele i ce
schimbri pot fi introduse i acceptate de cei vizai). Este indicat s v limitai la o singur problem
pe care o descoperii i o tratai, dei aceasta este corelat cu multe altele.
Structura proiectului
1. Titlul
Titlul lucrrii trebuie aezat n centrul primei pagini i tiprit cu litere mari (TNR, mrimea
literei 12, bold).
Numele autorilor, sub titlu (TNR, 12)
2. Rezumat
Cuvntul Rezumat va fi aezat n stnga, la un spaiu de 2 rnduri.
Aceast seciune trebuie tiprit cu TNR, 11, italic. Este scris ca un singur paragraf scurt, de
100-150 de cuvinte, care rezum ideile principale ale articolului. Trebuie s fie: precis, succint, uor
de neles i informativ.
Rezumatul va cuprinde o scurt descriere a problemei cercetate, rezultatele, concluziile i
implicaiile.
3. Introducere (2-3 paragrafe)
ncepe la 2 rnduri.
Un prim paragraf urmrete s informai cititorul despre problema cercetat, s explicai de ce
este important. Paragraful conine de obicei o propoziie care prezint, clar i explicit, scopul
realizrii studiului (ex: Acest studiu a fost proiectat pentru a investiga...)
Un alt paragraf exprim problema cercetat (ipoteza). Putei meniona date oferite de
Selectai contribuiile din literatura de specialitate pe care le considerai potrivite pentru a clarifica
conceptele i teoriile.
79
parafrazarea. Comentai (cu curaj!) ideile autorilor (nu trebuie s v fie team ca opinia voastr nu
este corect sau valoroas; nu se ateapt nimeni s tii mai multe dect acei autori; ncurajm s
v facei auzit propria voce).
Menionai sursa conform materialului despre referine.
Cerina minim: 5 surse diferite (cri, articole n reviste de specialitate; se accept doar o
singur citare de pe internet). Un numr mai mare de surse aduce un plus de valoare.
5. Coninut
Pornind de la informaiile aflate n cadrul interviului i din documentare la bibliotec, echipa
trebuie s realizeze:
+ descrierea organizaiei (1-2 pg)
+ descrierea problemei i a cauzelor (2-3 pg)
+ prezentarea soluiilor propunerea de soluii, inclusiv analiza riscurilor implicate de fiecare
posibil soluie, alegerea celei mai bune i justificarea alegerii (4-5 pg)
+ planul de implementare care s includ etape i posibile schimbri ce pot aprea n urma
implementrii soluiei (1-2 pg)
+ n concluzie, o prezentare a lucrurilor pe care echipa le-a nvat din acest proiect (1 pg)
6. Referine (bibliografie)
Orice referin bibliografic fcut n manuscris trebuie prezentat n aceast seciune i
invers dac o lucrare nu este citat n text nu trebuie s apar n acest capitol.
De fiecare dat cnd afirmai ceva de genul studiile au demonstrat c .., trebuie s dai un
citat, o referin.
Aceast seciune este ordonat alfabetic dup numele de familie al primului autor implicat n
studiu.
Pentru fiecare autor dai numele de familie, urmat de virgul i apoi iniialele prenumelui
80