REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL PREMIS A

EFICIENEI I EFICACITII ORGANIZAIONALE

Conductor tiinific,
Prof.dr. Liviu Ilie

Doctorand,
Zelter (cs. Zagan-Zelter) Christine-Diana

CUPRINS

Cuprins

Lista abrevierilor

Lista figurilor

Lista tabelelor

11

Introducere

12

Structura lucrrii

14

Scopul i obiectivele cercetrii

15

Capitolul 1: Studiul teoriilor comunicrii

18

1.1 Scurt istoric al teoriilor comunicrii

18

1.1.1

Ce este comunicarea?

18

1.1.2

Primele demersuri

20

1.1.3

Empirismul i pragmatismul

22

1.1.4

Modelul lui Laswell

24

1.2 Principalele teorii ale comunicrii

25

1.2.1 Teoria matematic a informaiei

25

1.2.2 Adaptri ale teoriei matematice

27

1.2.3 Teoriile structurale i comunicarea

29

1.2.4 Teoriile psihologice i comunicarea

32

1.2.5 Teoriile cibernetice

32

1.2.6 coala de la Palo Alto

35

1.2.7 Antropologia comunicrii

37

1.2.7.1 Etnografia comunicrii

38

1.2.7.2 Etnometodologia

40

1.2.7.3 Interacionismul simbolic

41

1.2.7.4 Teoriile pragmatice lingvistice

42

1.3 Studiul comunicrii organizaionale

43

1.3.1 Introducere

43

1.3.2 Curente istorice

45

1.3.3 Perspective teoretice

47

Capitolul 2: Comunicarea intern consideraii generale

56

2.1 Introducere

56

2.2 Natura comunicrii

57

2.3 Comunicare i management

60

2.4 Comunicarea intern cheia excelenei organizaionale

63

2.5 Forme de comunicare intern

64

2.6 Comunicare, eficien i eficacitate organizaional

69

2.7 Comunicarea i schimbarea organizaional

73

2.8 Comunicare i motivare

76

2.9 Bariere n calea unei comunicri interne eficace i eficiente

77

Capitolul 3 Comunicarea managerial

83

3.1 Caracteristici

83

3.2 Scop, obiective, roluri

85

3.3 Funcii

87

3.4 Sistemul informaional-managerial

95

3.5 Formele comunicrii manageriale

99

3.6 Comunicarea ef-subordonat

103

3.7 Comunicarea interpersonal i comunicarea managerial

107

3.8 Leadership i comunicare

109

3.8.1 Definiii i roluri ale comunicrii n leadership

109

3.8.2 Relaia leadership - comunicare

110

3.9 Rolul comunicrii n evaluarea personalului

114

3.9.1 Ciclul performanei i sisteme de evaluare

114

3.9.2 Comunicarea baz a sistemului de evaluare

116

3.9.3 Interviul de evaluare

117

Capitolul 4: Comunicarea
managementului

intern,

instrument

strategic

al 120

4.1 Planul general de comunicare al fimei

120

4.2 Planul de comunicare intern

123

4.3 Strategia de comunicare intern n cadrul unei organizaii

125

4.4 Organizarea comunicrii n cadrul unei firme (studiu comparativ)

129

4.5 Comunicarea intern din perspectiva constructivist

132

4.6 Auditul i comunicarea intern n organizaii

133

4.6.1 Definiie

133

4.6.2 Grila general de audit

137

4.7 Principiile auditului comunicrii interne

139

4.7.1 Principiul gestionrii colective a problemelor informrii: implicarea 139

actorilor
4.7.2 Principiul lurii n considerare a situaiei receptorilor : atenia 141
acordat semnificaiilor n raport cu ceilali
4.7.3 Principiul lurii n considerare a elementelor semio-cognitive

142

4.7.4 Principiul lurii n considerare a elementelor semio-contextuale

143

4.8 Implementarea unui audit comunicaional un instrument strategic

145

4.8.1 Etape n realizarea auditului comunicaional

145

4.8.2 Pregtirea organizaiei pentru auditul de comunicare

145

4.8.3 Colectarea datelor

146

4.8.4 Analiza, interpretarea i prezentarea rezultatelor

146

Capitolul 5: Studiu privind analiza impactului comunicrii interne

asupra eficacitii i eficienei organizaionale. Studii de caz

148

5.1 Metodologia de cercetare

148

5.1.1 Metode i instrumente de cercetare folosite n comunicarea

organizaional

149

5.1.2 Formarea i determinarea eantionului

156

5.2 Analiza impactului comunicrii interne asupra eficacitii i eficienei 157

organizaionale. Studii de caz
5.2.1 Studiu de caz Lafarge Romnia

158

5.2.1.1 Organizarea comunicrii n firm

158

5.2.1.2 Documente oficiale care reglementeaz comunicarea intern

159

5.2.1.3 Documente privind comunicarea pentru Lafarge Romnia

162

5.2.1.4 Interviu preliminar cu Directorul departamentului de comunicare

164

5.2.1.5 Analiza i interpretarea rezultatelor obinute n urma studiului de 166

climat organizaional
5.2.1.6 Organizarea unui focus grup privind analiza comunicrii interne i 170
a impactului su asupra eficacitii i eficienei organizaionale la Lafarge
Romnia
5.2.1.7 Analiz pe baz de chestionar a impactului comunicrii interne 176
asupra eficacitii i eficienei organizaionale n Lafarge Ciment Romnia
5.2.1.8 Concluzii

214

5.2.2 Studiu de caz Rehau Cluj-Napoca

215

5.2.2.1 Documente care reglementeaz comunicarea intern i organizarea

comunicrii interne n grupul Rehau

215

5.2.2.2 Interviu preliminar cu directorul Rehau Cluj-Napoca

221

5.2.2.3 Organizarea unui focus grup privind analiza comunicrii interne i 224
a impactului su asupra eficacitii i eficienei organizaionale la Rehau
Cluj-Napoca
5.2.2.4 Analiz pe baz de chestionar a impactului comunicrii interne 227
asupra eficacitii i eficienei organizaionale n Rehau Cluj-Napoca
5.2.2.5 Concluzii

256

5.2.3 Studiu de caz CSI Romnia

257

5.2.3.1 Documente care reglementeaz comunicarea n CSI Romnia

258

5.2.3.2 Interviu preliminar cu directorul general CSI Romnia

259

5.2.3.3 Organizarea unui focus grup privind analiza comunicrii interne i 262
a impactului su asupra eficacitii i eficienei organizaionale la CSI
Romnia
5.2.3.4 Analiz pe baz de chestionar a impactului comunicrii interne 263
asupra eficacitii i eficienei organizaionale n CSI Romnia
5.2.3.5 Concluzii

293

Concluzii generale i contribuii personale

295

Concluzii generale

295

Contribuii personale

298

Limitele cercetrii

299

Perspectivele cercetrii

299

Bibliografie

301

Anexe

310

CUVINTE CHEIE
Comunicare organizaional
Eficien organizaional
Eficacitate organizaional
Management
Informaie
Strategie de comunicare
Audit de comunicare
Focus grup
Interviu
Chestionar

Introducere
Comunicarea reprezint, alturi de motivaie i competen profesional, cheia eficienei
ntr-o organizaie. Toi membrii unei companii i petrec majoritatea timpului comunicnd ntr-o
form sau alta, indiferent de poziia lor n ierarhie. Deoarece n ziua de azi numrul angajailor
din servicii i birouri l depete pe cel al muncitorilor din producie, exist o mai mare nevoie
de mbuntire a comunicrii pentru c este necesar o mai mare colaborare ntre colegi i
niveluri ierarhice i s-a generalizat lucrul n echip care nu poate fi eficient fr o bun
colaborare ntre toi membrii echipei. Mai mult, schimbrile din tehnologie au condus la
transformri n structura i activitatea organizaiilor. De aceea practicile i tehnologiile de
comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizaii. La acestea se
adaug creterea rolului managerului n procesul de comunicare organizaional, el fiind pe de o
parte cel care proceseaz informaia intern i extern, iar pe de alt parte tot managerul
comunic aceast informaie subordonailor (este n postura de diseminator) i celor din afara
organizaiei (este n postura de purttor de cuvnt). n acest context, drumul unei organizaii ctre
o eficien sporit trece printr-o permanent gestionare a comunicrii interne i externe n scopul
mbuntirii i perfecionrii acesteia.
Studiul comunicrii organizaionale este relativ nou i n ultimul timp a primit mai mult
recunoatere ca i domeniu academic, fiind inclus n programa de studiu a multor universiti i
coli de afaceri. Studiul comunicrii organizaionale arat clar c rolul comunicrii ntr-o
organizaie este mai mult dect capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor i de a avea
abiliti bune de comunicare interpersonal. Mai mult, se arat c toate tipurile de organizaii, nu
numai societile comerciale, au nevoi de comunicare i provocri n acest domeniu.
Scopul acestei cercetri este s reiteereze o dat n plus importana acestor aspecte prin
prezentarea reperelor teoretice n domeniu, fundamentarea unor concepte de baz i aplicarea lor
n studiul comunicrii manageriale precum i n studiul diferitelor forme i tipuri de comunicare
din interiorul unei organizaii. Toate acestea se vor detalia apoi n prezentarea unor studii de caz,
clasice i noi i n prezentarea rezultatelor aplicrii unor chestionare pe aceast tem. Ideea
central de demonstrat este importana comunicrii ca factor vital n atingerea maximei
eficaciti i eficiene organizaionale. Scopul final este contientizarea factorilor de rspundere
n domeniu de necesitatea unei mai bune pregtiri a actualilor i potenialilor manageri n
domeniul comunicrii i a abilitailor de comunicare att n perioada de pregtire universitar ct

i la locul de munc, aceeai pregtire fiind necesar i pentru angajaii din companiile autohtone
care au nevoie de dezvoltarea competenei de comunicare deoarece poziia sau activitatea lor o
necesit. Cercetnd probleme specifice de comunicare care exist n firmele romneti sau n
firmele strine cu sediul la noi n ar, vom cuta s oferim soluii pentru rezolvarea lor i
recomandri pentru mbuntirea eficacitii comunicrii cu implicaii asupra performanei
organizaionale.
n elaborarea acestei cercetri se va porni de la un demers istoric privind evoluia teoriilor
comunicrii cu accent pe comunicarea organizaional care se va baza pe consultarea literaturii
de specialitate din domeniu. Aceeai literatur se va folosi i pentru prezentarea funciilor i
dinamicii comunicrii organizaionale, unde se vor aduga exemple practice i studii de caz, la
fel ca i n partea dedicat comunicrii manageriale i tipurilor de comunicare intern. Un accent
deosebit se va pune pe organizarea i planificarea comunicrii n cadrul firmei, pe necesitatea
elaborrii de strategii de comunicare n organizaiile de mari dimensiuni i pe importana
departamentului/personalului responsabil de comunicarea intern. Evaluarea comunicrii interne
este o premis esenial n determinarea calitii acesteia i a rolului pe care l are n maximizarea
performanei organizaionale. Auditul de comunicare intern este modalitatea de baz pentru
identificarea bunelor practici, dar i a problemelor de comunicare n firme i pentru analiza i
propunerea de soluii n vederea rezolvrii acestora.
Cercetarea se va finaliza prin realizarea unor studii de caz pe firme de succes din
domeniul industrial unde se va aplica un model audit bazat pe literatura de specialitate, pe
consultarea cu specialiti n domeniu i pe studii personale prin care se vor identifica direciile
cheie de mbuntire a comunicrii interne, experiene de comunicare pozitive i negative,
exemple de bune practici, toate acestea n scopul analizrii modului n care comunicarea intern
reprezint un factor determinant pentru eficacitatea i eficiena organizaiei.

Scopul i obiectivele cercetrii

Cercetarea de fa i propune ca obiectiv general s analizeze modul n care
comunicarea intern din organizaii influeneaz eficacitatea i eficiena organizaional,
respectiv performana organizaiei. Prin studiul literaturii de specialitate dorim s demonstrm
importana acordat acestei teme de ctre specialitii n domeniu. Aa cum vom arta n partea de
metodologie, comunicarea organizaional este un domeniu de cercetare relativ nou; exist

numeroase studii n domeniu n ultima vreme, dar n ara noastr numrul lor este limitat. Totui,
exist o preocupare crescut deoarece este o tem de mare actualitate dat fiind numrul tot mai
mare de companii multinaionale care i-au deschis filiale n Romnia i impactul tot mai
puternic al tehnologiei informaiei asupra mijloacelor de comunicare.
Comunicarea, spre deosebire de alte componente ale managementului i ale organizaiei
ca ntreg, prezint particulariti care nu permit cercetarea ei n acelai fel ca alte probleme
organizaionale sau manageriale. n primul rnd, comunicarea este omniprezent n toate
activitile firmei; studiul ei nu poate fi fcut prin izolare, ci n context organizaional i prin
integrarea n funciile manageriale.
n al doilea rnd, gradul de generalizare n cercetarea comunicrii organizaionale este
mai redus dect n cazul altor domenii. Comunicarea este specific pentru fiecare firm n parte;
fiecare firm are sistemul su propriu de comunicare n funcie de profil, dimensiune i mai ales
cultur organizaional. Exist elemente comune, dar elementele specifice fiecrei organizaii
determin climatul comunicaional.
Pe de alt parte, firmele din Romnia nu au mult experien n acest domeniu. Cele care
reprezint filiale ale unor mari companii din strintate beneficiaz de expertiza firmei mam i
preiau reguli, modele, politici, practici, care ns trebuie adaptate la specificul local. Firmele
autohtone de mari dimensiuni ncearc s-i creeze propriile reguli i sisteme de comunicare, dar
nu n toate cazurile aceasta reprezint o prioritate.
Lund n considerare toate aceste aspecte, ne-am fixat drept obiectiv principal elaborarea
unui model de analiz a comunicrii interne n organizaii pe baza literaturii de specialitate prin
aplicarea cruia s determinm impactul comunicrii asupra eficacitii i eficienei
organizaionale, respectiv asupra performanelor generale ale firmei. Acest model a fost aplicat
n companii reprezentative din domeniul industrial, lideri de pia n sectorul lor, prin realizarea
de studii de caz pe baza crora ne-am propus atingerea obiectivelor specifice, respectiv:
-

Identificarea de experiene n domeniul comunicrii cu impact att pozitiv, ct i negativ

asupra climatului organizaional i asupra performanei organizaiei n firmele studiate;

Identificarea de bune practici n domeniul comunicrii interne care pot fi folosite drept
exemple de alte firme din domeniu i nu numai;

Identificarea factorilor care determin eficacitatea comunicrii interne ca premis a

eficacitii organizaionale;

Identificarea direciilor cheie de perfecionare a comunicrii interne n firmele studiate cu

posibilitatea generalizrii pentru firme cu sisteme sau situaii similare;

Elaborarea unui set de msuri menite s mbunteasc calitatea comunicrii

manageriale i a comunicrii interpersonale n organizaiile studiate cu posibilitatea
prelurii de ctre firme din acelai domeniu sau cu probleme similare.
Pe baza acestor obiective generale i specifice am formulat urmtoarele ipoteze de lucru

pentru cercetarea aplicativ:

1. O comunicarea intern adecvat, n cadrul unei organizaii, are un impact pozitiv asupra
eficacitii i eficienei organizaionale.
2. Designul sistemului de comunicare interne din organizaii este influenat n mare msur
de mrimea firmei i de domeniul de activitate, alturi de ali factori.
3. Eficacitatea comunicrii ntr-o organizaie depinde de cantitatea i calitatea informaiei
furnizat angajailor n procesul muncii.
4. O comunicare intern adecvat care consientizeaz problema calitii determin
eficacitatea i eficiena organizaional, respectiv performanele organizaiei n ceea ce
privete productivitatea muncii, costurile i satisfacia clienilor externi i interni
(personalul care lucreaz n respectiva organizaie).
CAPITOLUL 1 STUDIUL TEORIILOR COMUNICRII
Primul capitol reprezint un demers istoric bazat pe studiul literaturii de specialitate care
prezint principalele teorii ale comunicrii cu accent pe teoriile de comunicare organizaional i
modele propuse de specialiti n domeniu.
Aflat la rspntia mai multor discipline, procesul de comunicare a trezit interesul unor
tiine diferite precum filozofia, istoria, psihologia, sociologia, etnologia, economia, biologia,
cibernetica sau tiinele cognitive. Istoria comunicrii este strns legat de evoluia uman i de
dezvoltarea relaiilor sociale i economice. Astfel, primii pai teoretici n domeniul comunicrii
sunt strns legai de diviziunea muncii i de opera lui Adam Smith (1723-1790) n a crui opinie
comunicarea contribuie la organizarea muncii colective i la structurarea spaiilor economice.
n timp s-au conturat numeroase teorii i modele de comunicare pornind de la Modelul lui
Laswell (Emitor Mesaj Mijloc de comunicare Receptor Efect), un model primar care
omite feeddback-ul i care a fost perfecionat ulterior. Potrivit lui Jean Lohisse (2002), se pot

distinge dou generaii de cercetri n domeniul comunicrii. O prim generaie care este
caracterizat prin situarea pe linia analitic i propunerea de modele liniare are patru direcii de
cercetare:
-

Teoriile datei (Shannon i Weaver)

Teoriile semnului (Saussure, Jakobson)

Teoriile comportamentului (behavioriste)

Teoriile difuzrii.
A doua generaie de cercetri este caracterizat de privilegierea relaiilor prin raportarea

la obiecte. i aici exist tendine diferite i se pot observa diferene.

-

Curentul sistemic, cu preocuparea pentru cibernetic, organizare i constructivism;

Pragmaticile psihologice i psihoclinice (coala de la Palo Alto);

Curentele antropo-sociologice ale comunicrii, care pun accentul pe abordarea social a

interaciunii;

Teoriile pragmatice lingvistice. (adaptat dup Lohisse, 2002: 22)

Teoriile generale ale comunicrii se pot aplica la organizaii sub diferite aspecte. n acest

sens menionm comunicarea instituional-organizaional propriu-zis care se refer la

comunicarea managerial i la comunicare intern n general, respectiv la comunicarea
instituional i la comunicarea operaional, comunicarea media, comunicarea produsului,
comunicarea social, relaii publice. Scopul acestei cercetri este reliefarea importanei
comunicrii n interiorul companiei, respectiv comunicarea managerial cu toate dimensiunile ei,
comunicarea interpersonal, n grup i n echip i toate avantajele care decurg din eficacitatea
comunicrii pentru eficiena i eficacitatea organizaiei.
Studiul comunicrii organizaionale a intrat de mult n preocuparile cercettorilor sau ale
practicienilor interesai de bunul mers al organizaiilor. ncepnd cu teoriile clasice i terminnd
cu cele moderne, aproape c nu a existat gnditor care s nu se refere ntr-o form sau alta la
rolul comunicrii organizaionale. Pentru Taylor, o foarte mare importan o avea comunicarea n
plan ierarhic n timp ce pentru Fayol era esenial comunicarea n plan orizontal realizat ntre
persoane aflate la acelai nivel ierarhic dar aparinnd unor linii ierarhice diferite. Dac pentru
ambii era esenial comunicarea dintre efi i subordonai, pentru reprezentanii curentului
relaiilor i resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert) cele mai importante devin relaiile de
comunicare din cadrul grupului. Se deschide astfel drumul ctre studiul comunicrii informale,

destul de neglijat anterior. Teoriile moderne aduc cu ele o perspectiv integrativ n studiul
comunicrii, care este extins la nivelul intregii organizaii. Se contientizeaz rolul factorilor
externi, de mediu precum i nevoia corelrii sau contingenei unor fenomene diferite precum cele
sociale sau psihologice. Orientrile mai noi (postmodernismul, psihologia critic, feminismul)
propun alternative pentru viaa organizaional, centrate pe sublinierea puterii i dominaiei i pe
accentuarea flexibilitii, a trecerii la autoconducere. Dezvoltarea teoriilor i ideilor despre
comunicarea organizaional este puternic influenat n zilele noastre de contextul actual acela
al societii informatizate (n locul celei industriale) n plin proces de globalizare. Cercetrile
actuale definesc excelena organizaional ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia
pentru rezolvarea creativ a problemelor complexe (Zlate, 2004: 495). Or, excelena
organizaional n afara comunicrii nu poate fi conceput. Noile tehnologii informaionale au
schimbat clar modul de desfurare al comunicrii la toate nivelurile organizaionale, de aceea
majoritatea lucrrilor recente n domeniu pun accent pe aceste aspecte lsnd oarecum n umbr
aspectele sensibile ale comunicrii ntr-o organizaie.
Se pot distinge trei perspective teoretice n studiul comunicrii:
-

Perspectiva tehnic asupra comunicrii (bazat pe teoria informaiei a lui Shannon i

Weaver)

Perspectiva contextual (care se concentreaz pe contextual larg al comunicrii, att

pe indicia verbali ct i pe cei nonverbali)

Perspectivele negociate (Lazega) care arat c procesul de feedback poate fi privit ca

un proces interpersonal de negociere.

Pe baza acestor teorii s-au construit modele de comunicare organizaional dintre care
amintim:
-

Modelul lui Stanley Deetz

Modelul propus de Pamela Shockely-Zalabak

Modelul agend propus de Tuuli Tukiainen.

Al doilea model menionat pstreaz elementele de baz ale comunicrii (emitor,

receptor, mesaj, canal, surs de zgomot), procesele acesteia (codarea, decodarea, feedback -ul)
dar adaug interaciunea cmpurilor experienei specifice emitorului i receptorului, contextul
organizaional al comunicrii i competenele de comunicare. Autoarea consider patru
asemenea competene: competena cunoaterii (abilitatea de a nelege mediul comunicaional

organizaional), competena senzitivitii (abilitatea de a simi/intui corect nelesurile i

sentimentele celorlali membri ai organizaiei), competena deprinderilor (abilitatea de a analiza
corect situaiile organizaionale i de a iniia i consuma corect mesajele organizaionale),
competena valorilor (abilitatea asumrii responsabilitii pentru comunicare eficient). Modelul
este important prin introducerea competenelor menionate (eseniale pentru un manager) i
evidenierea rolului comunicrii n context organizaional.
Totui, dincolo de orice model teoretic, am putea afirma, fiecare organizaie n parte i
construiete propriul model de comunicare bazat pe cultura organizaional, pe specificul
companiei i pe percepia membrilor organizaiei asupra comunicrii.
CAPITOLUL 2 COMUNICAREA INTERN CONSIDERAII GENERALE
n acest capitol am continuat definirea cadrului conceptual prin detalierea procesului de
comunicare, ncadrarea comunicrii ntre activitile din firm i n special n activitatea
managerial i prezentarea principalelor forme de comunicare din interiorul organizaiei.
n mod tradiional, comunicarea a fost vzut ca un proces liniar cuprinznd un emitor
care transmite un mesaj unui receptor, mesaj care este neles, internalizat i pe baza cruia se
acioneaz. Cercetarea din domeniul comunicrii organizaionale s-a concentrat pe modul n care
poate fi condus acest proces astfel nct s mbunteasc performana, productivitatea i
profitabilitatea.
Pe baza teoriilor i modelelor enumerate n capitolul anterior, comunicarea i procesul de
comunicare n context organizational pot fi definite n diverse feluri, accentul rmnnd pe
elementele cunoscute: emitor, mesaj, canal, receptor, feedback. Potrivit Russu (2001: 46):
comunicarea reprezint procesul de transmitere a informaiilor de la o persoan la alta prin
intermediul mesajelor simbolice sunete, litere, cifre, alte semen, expresii ale feei, gesturi
care servesc nelegerii reciproce a persoanelor n vederea realizrii obiectivelor lor individuale i
a celor comune la scara ntregii organizaii.
Managementul modern accentueaz i mai mult rolul comunicrii n activitatea
managerial. Astfel, se consider c managerii petrec ntre 60 i 80% din timp comunicnd
(Luthans&Larsen, 1986, citat n Hargie & Tourish, 2009). Studiile arat c managerii eficieni i
petrec o mare parte din timp n activiti bazate pe comunicare. Chiar din 1973 Mintzberg a
artat natura omniprezent a comunicrii interpersonale n activitatea de management. Studii mai

recente de leadership reafirm faptul c un leadership eficient la locul de munc implic folosirea
constant a instrumentelor de comunicare pentru a crea sens, a mprti viziuni i a construi un
scop comun. (Sims & Lorenzi, 1992, citat n Hargie & Tourish, 2009)
n ceea ce privete situaia din Romnia, s-a constatat c exist puine studii care s se
refere la activitile de comunicare ale managerilor i la evaluarea comunicrii interne din
firmele din ar. n general, situaia comunicrii dintr-o companie este analizat n cadrul altor
studii i investigaii, n special n studiile de climat organizaional. Este necesar ca cercetarea n
domeniu s se axeze strict pe studierea dimensiunilor comunicrii interne, de la circulaia
informaiei la comunicarea managerial i s foloseasc acele metode att cantitative ct i
calitative care s identifice ct mai clar problemele de comunicare existente i s contribuie la
gsirea de soluii adecvate diferitelor situaii.
Eficiena i eficacitatea organizaional depind n mare msur de abilitatea managerilor
de a trimite mesaje n interiorul i n afara organizaiei cu eficacitate maxim. S-au identificat
anumite deprinderi i abiliti care s ajute la eficientizarea procesului de comunicare. Managerii,
n ipostaza de emitori, ar trebui s posede urmtoarele abiliti:
-

S trimit mesaje care sunt clare i complete;

S codifice mesajul n simboluri pe care receptorul s le neleag;

S selecteze mediul cel mai potrivit pentru transmiterea mesajului;

S selecteze un mediu pe care receptorul l monitorizeaz;

S evite filtrarea i distorsionarea informaiei;

S se asigure c mecanismul de feedback este ncorporat n mesaje;

S ofere informaie precis pentru a se asigura c zvonurile neltoare nu se rspndesc.

(adaptat din Jones&George, 2008)
Managerii trebuie s devin eficace i eficieni i n ipostaza de receptori ai mesajelor. n

acest sens, urmtoarele abiliti sunt considerate eseniale:

-

S fie ateni (managerii, orict de ocupai ar fi, trebuie s acorde atenie tuturor mesajelor
pe care le primesc);

S fie buni asculttori (s se abin din a-i ntrerupe pe ceilali, s menin contactul
vizual, s pun ntrebri dup primirea mesajului pentru clarificarea elementelor confuze,
s parafrazeze sau s refrazeze punctele importante ca i form de feedback);

S manifeste empatie;

S neleag stilurile lingvistice prin contientizarea diferenelor culturale.

(adaptat din Jones&George, 2008)
n zilele noastre, comunicarea este unanim recunoscut drept cheia excelenei i

eficacitii organizaionale (Grunig, 1992). Indiferent ct de puternic ar fi o companie, ea nu

poate funciona corespunztor fr un sistem bun de comunicare. Comunicarea este ceea ce ine
compania unit i o face s funcioneze. Eficacitatea comunicrii este vital pentru eficacitatea
ntregii organizaii.
Ca i n viaa de zi cu zi, i n comunicarea organizaional ne referim la cele dou
categorii de baz :
-

comunicarea verbal (scris, oral i mai nou, electronic, cu meniunea c exist autori care
consider c acest tip de comunicare trebuie luat separat ; punctul comun cu celelalte dou
rmne folosirea cuvntului ca instrument de baz) ;

comunicarea non-verbal (care deine de fapt o proporie covritoare din cantitatea de mesaje
transmise, aproximativ 70% i care mbrac forme cunoscute precum gesturi, mimic, tonul
vocii, inuta sau punctualitatea)
Procesul de comunicare inten din cadrul organizaiilor, privit n ansamblu, poate fi
mprit n urmtoarele categorii:
1. Comunicarea operaional include ntreg ansamblul de mesaje ce-i leag pe angajaii
organizaiei n aciunile de nfptuire a planului ei operaional, respectiv totalitatea
procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea
operaional intern cuprinde: ordine i instruciuni date de supraveghetori lucrtorilor;
dialogul oral ntre lucrtori pe probleme de munc; situaii ntocmite de personalul
operativ n diferite domenii - producie, vnzari, finane, stocuri, ntreinere etc, prin care
se raporteaz ndeplinirea sarcinilor de munc.
2. Comunicarea instituional se definete preciznd modalitatea optim de funcionare a
sistemului de comunicare : ntre cine se realizeaz comunicarea, care structuri ocup un
loc central i care sunt marginale n procesul de comunicare.
Prin comunicare formal se neleg toate schimburile de informaie care au loc prin
canalele formale, oficiale de comunicare, n ambele direcii: vertical ascendent i vertical
descendent.
Comunicarea descendent (sau ierarhic)

Ca i direcie, se refer la informaia cel mai mult pus n practic. Mesajele pleac de la
un anumit nivel ierarhic i sunt destinate ealoanelor inferioare.
Ca i mijloace, se refer la:
-

mijloace de comunicare scrise: jurnalul/ziarul intern (newsletter), afie, nota de serviciu,

e-mail-ul, manuale de perfecionare, directive de politic intern a companiei, documente
interne care reglementeaz practici de munc i de comportament;

mijloace de comunicare orale: telefonul, conversaii, interviuri formale, discursuri,

ntlniri formale de informare sau instruire, grupuri de lucru etc.
Ca i funcie, comunicarea descendent este un instrument clasic al managementului, ea

fiind utilizat pentru a forma, informa i direciona personalul.

Comunicarea ascendent (sau salarial)
Ca i direcie, comunicarea are loc de jos n sus, de la nivelurile ierarhice cele mai joase
ctre cele mai nalte.
Ca i mijloace, comunicarea ascendent se exprim prin: ntlniri de grup, interviuri,
sisteme de sugestii (de exemplu, cutii de sugestii care pstreaz anonimatul celor care fac
sugestii), recompense pentru sugestii eficiente, sondaje, afie.
Ca i funcie, acest tip de comunicare este fundamental pentru cunoaterea aspiraiilor
personalului i pentru dezamorsarea eventualelor conflicte i tensiuni. Factor al unui climat
social bun, este i un mijloc de a ameliora performaele ntreprinderii prin oferirea permanent de
feedback real asupra situaiei existente.
Comunicarea orizontal (sau lateral)
Ca i direcie, n acest caz nu exist nici o noiune ierarhic; este un schimb de la egal la
egal, ntre sectoare diferite, servicii sau departamente.
Ca i mijloace, comunicarea orizontal se realizeaz natural n structuri mici: toat lumea
se cunoate, ocaziile de dialog sunt multiple, trebuie totui s se bazeze pe o organizare mai
serioas la structurile nalte: ntlniri ntre servicii, diverse mijloace de informare deschis
(reviste, panou de afiaj etc.) i bineneles cel mai des folosit mijloc n zilele noastre:
comunicarea electronic prin intermediul intranetului.
Ca i funcie, informaia orizontal permite unirea personalului n scopul de a forma
spiritul casei si de a coordona indirect procesul de producie.

Sistemul de comunicare formal este completat de reeaua de comunicare informal,

sistemul neoficial de comunicare compus din toate mesajele transmise fr un scop oficial, de
exemplu conversaii ntre colegi n timpul pauzelor sau ocazii informale precum aniversri ale
companiei, petreceri, picnicuri etc
Comunicarea interpersonal ocup un rol esenial n orice sistem de comunicare
profesional. Membrii sistemului relaioneaz continuu i nu numai n cadru profesional; s-ar
putea spune n acest context c, de fapt, comunicarea interpersonal este parte a comunicrii
informale. Cu toate acestea, ea interfereaz i cu partea de comunicare formal, elementul de
comunicare interpersonal fcndu-se simit de multe ori aproape incontient i n cadrul unui act
de comunicare oficial.
Comunicarea joac un rol vital n implementarea eficace a schimbrii n cadrul
organizaiei deoarece angajaii trebuie s primieasc la timp informaia referitoare la motivele
schimbrii i la consecinele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se
poate face numai prin furnizarea informaiei corecte prin canale oficiale i eliminarea zvonurilor.
O comunicare eficace n interiorul organizaiei contribuie la crearea unui climat
organizaional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale) pot
fi depite prin luarea de msuri care s conduc la mbuntirea calitii comunicrii (un stil
managerial deschis, stabilirea clar de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil de
comunicare i elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru dezvoltarea
abilitilor de comunicare.)
CAPITOLUL 3 COMUNICAREA MANAGERIAL
Capitolul 3 este dedicat comunicrii manageriale i rolului su n exercitarea funciilor
managementului. Fiind o parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura comunicarea
planificrii, previziunii, organizrii i comenzii ca fiind unul dintre cele cinci elemente de baz
ale managementului), prin care managerul i inelege pe subordonai fcndu-se neles de ctre
acetia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre
schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a acestora la obiectivele ntreprinderii.
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei
informri corecte, eficiente i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n

condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i

organizaionale stabilite. (Niculae, 2006: 66)
O parte important a comunicrii manageriale este comunicarea direct dintre superior i
subordonat. Pentru a vedea ct de bun este comunicarea dintre ef i subordonat trebuie evaluat
gradul n care eful i subordonatul cad de acord n chestiuni de serviciu i fiecare este sensibil la
punctul celuilalt de vedere. Problemele apar atunci cnd diferenele de percepie sunt extreme i
persistente, nu atunci cnd exist mici dezacorduri. Cercetrile arat, potrivit lui Johns (1998:
329) c efii i subordonaii percep diferit urmtoarele aspecte :
-

modul n care subordonaii i folosesc timpul fa de cum ar trebui s-a fac;

ct dureaz s nvei ceva;

ct de important este salariul pentru subordonat;

ct autoritate are subordonatul;

capacitatea profesional a subordonatului;

performanele subordonatului i obstacolele n calea acestora.

stilul de conducere al efului.

Aprecierile joac un rol deosebit n relaia dintre ef i subordonat. Aprecierile eronate

sunt generatoare de nemulumiri. Subordonaii doresc n general ca efii s fie sensibili la

dorinele i aspiraiile lor, receptivi la ideile i sugestiile lor, s arate respect pentru cei cu care
lucreaz. Ei nu resping observaiile critice cu condiia s fie pertinente, n locuri i n momente
adecvate.
Legtura dintre leadership i comunicare este strns legat de sfera comunicrii
manageriale. Comunicarea poate fi dezvoltat pe 4 dimensiuni eseniale pentru leadership:
susinerea (definind comportamentul unei persoane care intensific sentimentele celuilalt fa de
sine), facilitarea interaciunii (comportamentul prin care membrii unui grup sunt ncurajai s
dezvolte relaii), accentul pe scopuri (comportamentul care stimuleaz entuziasmul pentru
realizarea scopului de grup) i facilitarea activitii (comportamentul prin care ajut la realizarea
scopurilor unei activiti: planificare, coordonare etc.). Fr o comunicare eficient, un lider nu
poate arta c i susine echipa, nu-i poate ajuta pe membrii echipei s stabileasc relaii, s
conlucreze pentru acelai scop i s realizeze scopurile activitii lor. Misiunea liderului este de a
folosi comunicarea n aa fel inct s trezeasc entuziasmul oamenilor pentru a lucra mpreun
spre binele organizaiei.

Comunicarea joac un rol important i n evaluarea personalului. Dac un manager nu

comunic apropiat i regulat cu angajaii, el nu va fi capabil s le neleag nevoile i s le
evalueze performanele corect. Mai mult, o severitate excesiv i critica creeaz o atmosfer
stresant n interiorul organizaiei i angajaii vor ncepe s resping comunicarea de fric sau ca
o msur de prevedere. Lipsa de comunicare dintre management i angajai poate conduce la
scderea performanei i chiar la conflicte cu sindicatele. Interviul de evaluare este situaia n
care comunicarea este esenial deoarece implic discuii scurte informale ntre manager i
angajat pentru crearea unui climat pozitiv, pregtirea celor doi pentru interviu prin abordarea
unei atitudini deschise la sugestii de ambele pri discutarea propriu-zis a performanei
angajatului pornind de la aspectele pozitive, explicnd motivele pentru remarcile negative i
ascultarea punctului de vedere al celuilalt.
CAPITOLUL 4 COMUNICAREA INTERN, INSTRUMENT STRATEGIC AL
MANAGEMENTULUI
Ca orice activitate din firm, i comunicarea trebuie s aib o dimensiune planificat; ea
nu se poate realiza la ntmplare, ci are nevoie de un plan, de o strategie, de reguli i proceduri.
Cu alte cuvinte, comunicarea trebuie instituionalizat i inclus n planul strategic al firmei. Se
pune ntrebarea: este comunicarea o activitate planificabil? Locul comunicrii n firm nu este
nc definit clar; de fapt, n multe firme, comunicarea nu ocup locul pe care l merit. Ea este
parte a activitii celor de la resurse umane sau intr n atribuiile managerului general.
Companiile de mari dimensiuni au neles rolul comunicrii, drept care au instituit reguli i
proceduri, au elaborat planuri i strategii i au creat funcia de responsabil/director de
comunicare i un departament de specialitate. O astfel de instituionalizare este esenial pentru
companiile mari, multinaionale i evident comunicarea poate i trebuie s fie o activitate
planificat. n cazul firmelor de dimensiuni mai mici (vom vedea n studiile de caz descrise), dei
nu este necesar o astfel de instituionalizare, comunicarea deine un rol important i angajaii
simt nevoia unor reguli i planuri clare n aceast direcie.
Un plan de comunicare va urmri realizarea unor obiective prin asigurarea coerenei
aciunilor de comunicare din firm. El va oferi o schi global n care comunicarea i
contureaz locul i rolul. La nivelul unei organizaii, acest plan se poate realiza prin subsumarea
aciunilor coerente de comunicare intern i extern, sau prin realizarea a dou planuri separate i

eventual a unei strategii comune. n opinia noastr, a doua variant este cea mai potrivit, mai
ales n cazul companiilor de mari dimensiuni, deoarece comunicarea intern i cea extern au
categorii diferite de public, ceea ce conduce la necesitatea realizrii unor planuri axate pe nevoile
fiecrei categorii i stabilirea unor obiective specifice pentru publicul intern, respectiv pentru
publicul extern. Chiar dac strategia general poate mbina cele dou dimensiuni, totui
particularitile comunicrii interne necesit o planificare separat; dac obiectivele comunicrii
interne nu se realizeaz la nivelul publicului intern, atunci acest public intern nu va fi capabil s
realizeze obiectivele comunicrii externe, destinate evident publicului extern.
Planul de comunicare intern integreaz funcia de comunicare intern n strategia
companiei i o ridic la acelai rang cu celelalte funcii. El trebuie s fie articulat pe organizarea
i strategia firmei i s se adapteze la nevoile i obiectivele momentului, adic s fie realist,
precis i pragmatic. Strategia de comunicare reprezint un element fundamental al strategiei
generale de comunicare organizaional n companiile de mari dimensiuni. Cu toate acestea, nu
toate companiile aleg s redacteze un astfel de document, ci introduc obiectivele i aciunile de
comunicare intern n cadrul celorlalte planuri i strategii organizaionale. Considerm c este
necesar separarea strategiei de comunicare intern att n teorie ct i n practic i definirea ei
clar n cadrul unui document separat, care este vital pentru organizaiile mari i mai ales pentru
cele care au suferit anumite schimbri. n acest sens, am prezentat strategia de comunicare
intern a BCR Romnia, membr a Erste Group, o strategie care este sarcina Departamentului de
Comunicare Intern i Comunitatea i a efului acestui departament i care se refer la
elementele de baz expuse n literatura de specialitate : context, obiective, grupuri int,
abordare, tactici de comunicare intern.
Ne-am referit n continuare la organizarea comunicrii n cadrul organizaiilor BCR i
Lafarge Romnia, la diferene i puncte comune ntre Departamentul de Comunicare Intern i
Comunitate BCR i Departatmentul de Comunicare i Relaii Publice Lafarge. n primul caz este
vorba de un departament axat numai pe comunicare intern, n al doilea caz departamentul de
comunicare se ocup att de comunicarea intern ct i de cea extern. Am analizat fia postului
directorului de comunicare n ambele cazuri menionnd punctele comune precum elaborarea i
implementarea strategiei de comunicare, coordonarea mecanismului de comunicare intern,
coordonarea realizrii i distribuirii publicaiilor interne etc.

Principala diferen este publicul intern int, cel din sectorul bancar i cel din sectorul
industrial. n primul caz, este vorba de un public cu studii superioare, care este mult mai receptiv
la mesajele primite, care ncurajeaz o comunicare direct i activ i care nu are nevoie de o
exprimare simplificat a mesajului.

Dei aceleai n ambele organizaii, instrumentele de

comunicare trebuie ajustate la publicul int.

n cazul Lafarge i al sectorului industrial, publicul este eterogen de la manageri, personal
cu studii superioare, ingineri la muncitori n uzine i cariere sau oferi pe camioane i balastiere.
Deoarece este o companie industrial, Lafarge se confrunt cu probleme specifice de comunicare
care sunt influenate i de rspndirea n teritoriu a companiei de la sediul central din Bucureti
la uzinele din Hoghiz, Medgidia i Trgu-Jiu i staiile de betoane din diverse zone ale rii.
Datorit acestei structuri, personalul este variat ca provenien etnic, geografic, educaie i
pregtire profesional. Astfel, informaia trebuie transmis ntr-un limbaj accesibil tuturor
categoriilor de personal de la muncitorii din staiile de betoane pn la managerii de la sediul
central. Managerul de comunicare i colaboratorii si trebuie s se asigure c informaia ajunge
n toate locaiile geografice, c toi angajaii sunt informai n egal msur i c elementele de
baz precum i stilul de comunicare sunt adaptate potrivit situaiei. n general, se poate spune c
ntr-o astfel de companie de multe ori comunicarea devine preponderent tehnic, bazat pe cifre.
Training-ul n acest domeniu este o necesitate, astfel managerul de comunicare are obligaia de a
oferi personalului aflat pe poziii de conducere posibilitatea de a-i mbunti periodic abilitile
de comunicare.
Pe lng organizarea i planificarea comunicrii n cadrul firmei este necesar i o
evaluare periodic a modului n care funcioneaz comunicarea n interiorul organizaiei. Aceast
evaluare se realizeaz prin auditul de comunicare intern. Auditul comunicaional este vzut ca
parte a unui pachet pentru evaluarea eficacitii organizaionale, identificarea bunelor practici n
interiorul i n afara organizaiei i crearea unui climat n care aceste practici s fie aplicate ct
mai mult i ct mai bine.
Asociaia Internaional a Comunicrii (International Communication Association) a
identificat cteva probleme cheie care trebuie evaluate n auditul comunicrii:
-

Cantitatea de informaie (deficitar sau suprancrcat) referitoare la subiectele de

importan major pentru organizaie, sursele i canalele de comunicare;

Calitatea informaiei communicate ntre diverse surse;

Relaiile de comunicare, incluznd ncrederea interpersonal, susinerea, sociabilitatea i

satisfacia n munc;

Reelele operaionale de comunicare (incluznd zvonurile, mesaje sociale i legate de

munc) i cum se compar ele cu reeaua formal;

Restricii i probleme de informare;

Experiene de comunicare pozitive si negative;

Structuri organizaionale, de grup i individuale ale comportamentelor reale de

comunicare legate de surse, canale, subiecte.
Problemele identificate prin auditul de comunicare intern pot fi:

deficit de informaie;

puterea zvonurilor indezirabile;

comunicare ascendent deficitar;

canale de comunicare defectuoase;

edine i ntlniri neproductive.

Etapele pentru implementarea auditului comunicaional intern sunt urmatoarele:

Selectarea temei/subiectului;

Specificarea performanei dorite n termeni de criterii i standard

Discutarea standardelor pe care echipa de management crede c ar trebui s le adopte i

s le ating

Identificarea unei persoane sau a mai multora care vor funciona ca i legtur ntre
organizaie i echipa de audit.
Colectarea datelor se face n dou faze:

n prima faz, un numr mic de interviuri preliminare va familiariza echipa de audit cu

opiniile personalului i ale managerilor. Se poate organiza i un focus grup preliminar
care s scoat n eviden aspecte ce pot fi apoi discutate n alte focus grupuri sau
abordate n chestionar.

n a doua faz, un test pilot este vital pentru a detecta problemele n redactarea i
implementarea chestionarului. Se poate continua i cu organizarea de alte focus grupuri
pe niveluri ierarhice, departamente sau uniti de afaceri care s suplimenteze sau chiar s
testeze informaia dorit a se obine din completarea chestionarului. Dup aceasta,
chestionarul se poate trimite pe mail i la fel se pot primi i rspunsurile dup care se face

analiza, interpretarea i scrierea raportului. Este util de observat dac rezultatele din
analiza chestionarului i cele din analiza discuiilor de focus grup coincid sau exist
diferene.
Rezultatele auditului se vor prezenta oral i n scris, printr-un raport, conducerii la vrf.

CAPITOLUL 5: STUDIU PRIVIND ANALIZA IMPACTULUI COMUNICRII

INTERNE ASUPRA EFICACITII I EFICIENEI ORGANIZAIONALE. STUDII
DE CAZ
Cercetarea empiric s-a concretizat n capitolul 5 prin realizarea a trei studii de caz la 3
firme de dimensiuni diferite din domeniul industrial. Am ales s utilzm o metod integrat de
cerectare, cum este studiul de caz, deoarece considerm c n studiul comunicrii este necesar s
utilizm att metode calitative ct i cantitative. Mai mult, considerm c aportul metodelor
calitative este mai mare n acest caz dect n alte domenii de cercetare. Cnd vorbim despre
comunicarea organizaional intern trebuie s distingem foarte clar ce poate fi cuantificat de
ceea ce nu poate fi cuantificat. Aa cum am vzut n partea teoretic referitoare la auditul de
comunicare intern, cuantificarea cantitii de informaie primite/transmise din/ctre diverse
surse, prin diferite canale este necesar pentru c acesta este de fapt un indice al eficienei i
eficacitii comunicrii. Pe de alt parte, ceea ce angajaii cred despre climatul comunicaional
din firm, modul de comunicare cu efii sau colegii rezult mult mai clar din discuii, interviuri,
observaie direct sau o activitate de focus grup.
n alt ordine, comunicarea intern este un domeniu care nu conduce la generalizri
masive ca i n cazul altor domenii de cercetare. Desigur, sunt elemente comune n materie de
reguli, instrumente, canale care exist i functioneaz n multe companii i se pot generaliza. Dar
ceea ce ine de comunicarea intern este n principal o chestiune specific fiecrei firme n parte,
n funcie de domeniul de activitate, de mrime, de tipul de management, cultura organizaional,
contextul general economico-social. De aceea considerm c printr-o analiz de audit a unei
companii folosind att metode cantitative ct i calitative se pot obine informaii relevante
pentru firma respectiv, dar se pot extrage i exemple de bune practici care se pot generaliza
pentru firme din acelai domeniu sau de aceeai mrime.
Cele trei firme analizate sunt din domeniul industrial, au caracter multinaional i
dimensiuni diferite :

Lafarge Romnia (parte a grupului Lafarge, lider mondial n industria cimentului,

productor de agregate i betoane) are n jur de 1200 de angajai n Romnia i 580 n
divizia ciment care cuprinde uzinele de la Medgidia, Hoghiz, Trgu-Jiu i sediul
administrativ din Bucureti.

CSI Romnia (producie de sisteme logistice i echipamente pentru teri) are n jur de 200
de angajai.

Rehau Cluj-Napoca (parte a Rehau Grup, marc de prestigiu n domeniul prelucrrii

polimerilor i a ofertei de sisteme) are n jur de 30 de angajai.
Pentru analiza acestor firme am folosit modelul de audit comunicaional intern propus de

Hargie i Tourish care a implicat folosirea urmtoarelor metode :

1. Metode calitative : analiza documentelor care reglementeaz comunicarea n interiorul
firmei, interviuri cu directorul de comunicare sau cu directorul firmei, organizarea unui
focus grup n fiecare firm cu angajai din sectorul cadre n scopul discutrii problemelor
legate de comunicarea ascendent, descendent, orizontal i interpersonal.
2. Metode cantitative : anchet pe baz de chestionar. n acest scop am utilizat chestionarul
propus de Asociaia Internaional de Comunicare (International Communication
Association) pe care l-am adaptat n urma discuiilor cu directorii firmelor n cauz la
nevoile i problemele lor actuale. De exemplu, n cazul Lafarge, am adugat o parte axat
pe comunicare i sntate i siguran n munc deoarece a avut loc un accident de munc
la uzina din Medgidia i s-a dorit o evaluare a comunicrii pe partea de SSM.
n cazul Lafarge am analizat att documentele referitoare la comunicare de la nivelul
grupului, ct i ghidul de comunicare pentru Romnia. n cazul Rehau am analizat organizarea
comunicrii la nivel de grup i documentele aferente, iar n cazul CSI am prezentat regulile de
comunicare din Regulamentul de Ordine Interioar de la nivel local.
Interviurile cu directorul de comunicare Lafarge Romnia, cu directorul CSI Romnia i
directorul Rehau Cluj-Napoca au evideniat preocuparea conducerii acestor firme pentru
eficientizarea fluxului informaional, crearea unui climat comunicaional deschis prin practicarea
unui stil de management democratic i luarea de msuri concrete pentru mbuntirea
comunicrii manageriale i interpersonale.
Activitile de focus grup organizate la cele trei firme au reliefat probleme comune, dar i
exemple de bune practici. Aceleai lucruri au reieit i din rezultatele aplicrii chestionarului

menionat care a fost pre-testat pe grupuri reprezentative din firmele studiate. Chestionarul se
refer la urmtoarele arii de comunicare:
-

Primirea de informaii

Trimiterea de informaii

Reacia la informaia trimis

Surse de informare

Oportunitatea informaiei primite din surse cheie

Relaii de comunicare n organizaie (climat comunicaional)

Rezultate organizaionale

Canale de comunicare

i este un instrument de dimensiuni mari. n chestionarul original, oportunitatea informaiei i

rezultatele organizaionale sunt marcate de respondeni ntr-o singur coloan, ceea ce le ofer
posibilitatea de a-i oferi perspectiva asupra acelor aspect la momentul respective. Celelalte 6 arii
menionate mai sus sunt evaluate de respondeni pe dou coloane, ceea ce le permite s exprime
ceea ce simt c se ntmpl n legtur cu acel aspect la momentul respectiv (situaia actual) i
ceea ce ei cred c ar trebui s se ntmple (situaia ideal). Se folosete o scal Likert de la 1 la 5
(1 foarte puin, 5 - foarte mult) pentru toate seciunile att cele cu dou coloane, ct i cele cu o
coloan. n completarea acestui chestionar, am utilizat unul de mai mici dimensiuni care se
raporteaz la legtura dintre comunicare i structur ierarhic, pentru a face referiri mai concrete
la comunicarea managerial i la stilul de management. Acest chestionar conine o serie de
afirmaii pe care respondenii trebuie s le marcheze din nou pe o scal Likert pornind de la 1Dezacord total la 7- Acord total.
Pentru determinarea eantionului reprezentativ, am folosit metoda Taro Jamane, metod
care pornete de la volumul populaiei totale fr a lua n calcul caracteristicile populaiei i este
recomandat pentru colectiviti mici. S-a folosit o eroare de 5%, iar numrul chestionarelor
valide rezultate din aplicare a fost de 264 (Lafarge), 102 (CSI), 26 (Rehau).
Rezultatele analizei calitative corelate cu rezultatele cantitative au artat un grad ridicat
de eficacitate a comunicrii din interiorul organizaiei n cazurile Lafarge i Rehau (cu mici
probleme n anumite sectoare) pe fondul unui climat deschis bazat pe un stil de management
democratic i o preocupare real pentru mbuntirea comunicrii n cazul CSI prin rezolvarea
problemelor existente.

Astfel, am identificat probleme comune n domeniul comunicrii cu care se confrunt

firmele supuse analizei n studiile de caz:

Comunicare interdepartamental problematic;

Insuficient informaie despre subiecte sensibile precum salariul i beneficiile sau

oportunitile de promovare n organizaie;

Aceleai bariere n calea unei comunicri adecvate: educaia, lipsa de timp, mentalitatea;

Feedback insuficient n funcie de situaie att pe vertical ct i pe orizontal.

n acest context am elaborat i argumentat un set de propuneri pentru rezolvarea acestor

probleme care au fost prezentate la fiecare studiu de caz n parte i care au fost sau vor fi supuse
ateniei conducerii firmelor n cauz i chiar adoptate (cazul Lafarge).

CONCLUZII GENERALE
Prin analiza celor trei firme ni s-au confirmat ipotezele de lucru i astfel am identificat
trsturi comune ale comunicrii n organizaiile din domeniul industrial:

Comunicarea are un caracter preponderent cifric;

Comunicarea pe partea de sntate i siguran n munc este o component esenial a

comunicrii interne;

Publicul intern int este eterogen din punct de vedere al educaiei si culturii, aadar
instrumentele de comunicare trebuie adaptate n permanen pentru a rspunde nevoilor
fiecrei categorii de angajai (ceea ce s-a ntmplat i n cazul formulrilor din chestionar
care au trebuit adaptate pentru a fi nelese de toate categoriile de respondeni de la
muncitorii din uzin pn la managementul de vrf)

n firmele de producie predomin comunicarea operaional.

Mrimea organizaiei este important n proiectarea sistemului de comunicare i n

alegerea canalelor i instrumentelor adecvate. Astfel, ntr-o firm de dimensiuni mici, cum este
Rehau Cluj-Napoca, predomin comunicarea oral, direct, fa-n fa. n cazul CSI, o firm de
dimensiuni mijlocii, se utilizeaz foarte mult telefonul, dar exist i numeroase ntruniri fa-n
fa sub form de edine formale sau informale. n compania Lafarge, cea mai eficient form
de comunicare este cea electronic, n principal e-mail-ul, dat fiind numrul mare de angajai i
rspndirea geografic.

Organizaiile de dimensiunea Lafarge sau BCR au nevoie de o organizare formal a

comunicrii, de un departament de profil i de o strategie adecvat. Aceste elemente determin o
bun circulaie a fluxului informaional care contribuie la sporirea eficacitii activitii
angajailor. Pentru a-i realiza activitatea corespunztor, angajatii au nevoie s primeasc o
cantitate suficient de informaie din sursele cheie i prin canale adecvate. Analiza rezultatelor
aplicrii chestionarului au demonstrat un echilibru ntre cantitatea de informaie primit i cea
necesar pe diverse teme, din surse cheie i prin canale diferite la firmele Rehau i Lafarge, ceea
ce demonstreaz o bun funcionare a comunicrii manageriale att pe partea de trimitere de
informaii ct i pe partea de feedback.
Prin studiile de caz realizate am identificat un set de bune practici la firmele studiate care
pot fi preluate i de alte firme, n special cele din domeniu:

Adaptarea procedurilor de comunicare de la nivelul grupului la specificul regional prin

elaborarea de proceduri specifice de comunicare pentru filialele din ara noastr cum este
cazul Lafarge;

Elaborarea de reguli clare pentru corespondena cu caracter profesional i oficial (e-mail,

anunuri interne, rapoarte etc.);

Realizarea unor publicaii interne specializate de tipul newsletter pe domenii de activitate

(social, resurse umane etc.) i adaptate la specificul regional;

Desfurarea de activiti de voluntariat i cu scopul mbuntirii comunicrii informale

i interpersonale;

Utilizarea mai frecvent a cutiilor de sugestii, ca surs important de feedback;

Existena unei linii telefonice directe pentru sesizarea problemelor i organizarea de zile
pentru discutarea problemelor personale;

Organizarea de edine interdepartamentale mai frecvente cu scopul informrii reciproce

a membrilor departamentelor cu activiti comune;

Orientarea comunicrii i pe latura SSM.

Gradul de noutate al acestei cercetri const n elaborarea i aplicarea unui model de

audit comunicaional intern pe baza literaturii de specialitate, n condiiile n care n cadrul

cercetrii n domeniu din ara noastr nu am gsit multe studii relevante pe aceast tem . Astfel
am efectuat o diagnoz a practicilor de comunicare curente i am identificat direciile de
perfecionare ale comunicrii interne din

firme performante, dintre care grupul Lafarge i

Lafarge Romnia pot fi considerate modele de urmat n ceea ce privete abordarea comunicrii
ca i factor important ce determin excelena organizaional. Prin studiul efectuat, am identificat
factorii care determin o comunicare eficace ca i premis a eficacitii organizaionale, am pus
n eviden bune practici n domeniul comunicrii organizaionale care pot s contribuie la
sporirea eficacitii i eficienei organizaionale i am elaborat un set de msuri pentru fiecare
organizaie analizat n vederea imbuntirii sistemului i practicilor de comunicare intern.
n lumina rezultatelor cercetrii, considerm util pentru toate firmele de mari dimensiuni
s efectueze un audit de comunicare intern n fiecare an n scopul evalurii modului de
funcionare al sistemului de comunicare intern.
Prezenta cercetare se poate extinde n viitor prin investigarea unor firme din alte domenii
de activitate (servicii, de exemplu; demersul a fost nceput prin colaborarea cu BCR dar numai
pe partea de documentaie, interviu i focus grup, aplicarea de chestionare nefiind posibil din
motive interne ce in de organizaia n cauz) i realizarea de studii comparative pe sectoare de
activitate.
Prin studiile ntreprinse n cadrul acestei lucrrii am dorit s subliniem importana
comunicrii interne pentru ndeplinirea scopurilor i obiectivelor organizaiei. Exemplele de
bune practici ar trebui preluate de firmele romneti care nu au nc un sistem de comunicare
bine organizat n scopul eficientizrii activitii prin elaborarea de proceduri i msuri destinate
mbuntirii comunicrii manageriale i interpersonale.

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.

Abric, J. C. (2002) Psihologia comunicrii. Bucureti: Editura Polirom

Adair, J. (2003) Liderul inspiraional. Bucureti: Editura Meteor
Amon, F.S. (2004) Organizational Change Communication. Identity, Image and
Culture:
The
Case
of
Care
International,
disponibil
on-line
pe
http://ufdc.ufl.edu/UFE0004702/00001
Baciu, L. (2005) Discurs i comportament economic. Bucureti: Editura
Economic
Baker, K. (2002) Organizational Communication, disponibil on-line pe
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch13
Baldwin, K. (1999) Managing Individual performance. Oxford: How to Books
Ltd.
Bartels, J. (2006) Organizational Communication and Identification: Employees
Evaluations of Internal Communication and its Effect on Identification at Different
Organizational Levels, disponibil on-line pe http://doc.utwente.nl/57442/

Bcanu, B. (2006) Practici de management strategic. Iai: Editura Polirom

Bertelsen, L., Nemar A. (2001) Internal Communication in Organizations
Undergoing Change, disponibil on-line pe http://epubl.luth.se/1404-5508/2001/007/
10.
Bodea, G. (2007) Comunicarea: expresie i deontologie. Cluj-Napoca: Casa
Crii de Stiin
11.
Bogathy, Z. (coord.) (2004) Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai:
Editura Polirom
12.
Bordean, O. (2010) Strategii manageriale ale ntreprinderilor de turism. ClujNapoca: Editura Risoprint
13.
Bovee, C.L. & Thill, J.V. (1992) Business Communication Today. New York:
McGraw Hill Book Company
14.
Bovee, C.L., Thill, J.V., Mescon, M. H. (2007) Excellence in Business. Pearson
Prentice Hall
15.
Chelcea, S. (2004) Iniiere n cercetarea sociologic. Bucureti: Editura
Comunicare.ro
16.
Chelcea, S. (2007) Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i
calitative. Bucureti: Editura Economic
17.
Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A. (2005) Comunicarea non-verbal: gesturile i
postura. Bucureti: Editura Comunicare.ro
18.
Cismaru, D.M. (2008) Comunicarea intern n organizaii. Bucureti: Editura
Tritonic
19.
Chiu, V.A. (2005) Posturi, salarii ibeneficii. Bucureti: Editura Irecson
20.
Cojocaru D., (2003) Focus grupul tehnic de cercetare a socialului, Revista de
Cercetare i Intervenie Social vol. 3/2003, Iai, Universitatea Al.I.Cuza Departamentul de Sociologie i Asisten Social i Holt Romnia, Iai, Editura Lumen.
21.
Copndean, C., Preda, D. (2004) Sisteme de resurse umane, Cluj-Napoca: Centrul
de Dezvoltare Managerial
22.
Daft, R., Marcic, D. (2006) Understanding Management. Mason: Thompson
South Wester
23.
Daly, F., Teague P., Kitchen, P. (2003) Exploring the role of internal
communication during organizational change, Corporate Communications: An
International Journal Vol.8 No.3 p.153-162
24.
Downs, C. (1988) Communication Audits. London: Harper Collins
25.
De Ridder, J.(2003) Organizational communication and supportive employees,
Human Resources Management Journal, Vol.4 No.4
26.
Drenth, P.J.D, Thierry, H., DeWoff, C.J. (1998) Handbook of Work and
Organizational Psychology. East Sussex: Psychology Press
27.
Drucker, P. (1998) Despre profesia de manager. Bucureti: Meteor Press
28.
Drucker, P. (2004) Managementul viitorului. Bucureti: Editura ASAB
29.
Dumitracu, V. (2005) Managementul otganizaiei. Iai: Editura Sedcom Libris
30.
Elving, W.(2005) The role of internal communication in organizational change,
Corporate Communications: An International Journal Vol.10 No.2 p.129-138
31.
Gilgeous, V. (1997) Operations and the Management of Change. London: Pitman
Publishing
32.
Goldhaber, G.M., Rodgers, D.P. (1979) Auditing Organisational Communication
Systems: The ICA Communication Audit. Dubuque: Kendall-Hunt
8.
9.

33.

Grunig, J. (1992) Excellence in Public Relations and Communication

Management. London:Routledge
34.
Hargie, O. & Tourish, D. (1993) Assessing the effectivesness of communication
in organizations: the communication audit approach, Health Services Management
Research, Vol.6, No.4, p.276-285
35.
Hargie, O. & Tourish, D. (2000) Handbook of Communication Audits for
Organisations. London: Routledge
36.
Hargie, O. & Tourish, D. (2009) Auditing Organizational Communication. New
York: Taylor&Francis
37.
Hargie, O. & Tourish, D (2004) Key Issues in Organizational Communication.
London: Routledge
38.
Harvard Business Review on Effective Communication (1999), Harvard Business
School Press
39.
Ilie, L. (2003) Managementul firmei. Cluj-Napoca: Editura Dacia
40.
Ilie, L. (2003) Managementul calitii totale. Cluj-Napoca: Editura Dacia
41.
Ilie, L., Crian E. (2009) Managementul firmei i planul de afaceri. Cluj-Napoca:
Editura Risoprint
42.
Ilie, L., Osoian C., Petelean A. (2003) Managementul resurselor umane. ClujNapoca: Editura Dacia
43.
Ilie, L., Lazr, I., Mortan, M., Popa M., Lungescu, D., Vere, V. (2009)
Management. Cluj-Napoca: Editura Risoprint
44.
Jablin, F & Putnam L., (2001) The New Handbook of Organizational
Communication, disponibil on-line pe www.books.google.com
45.
Johns, G. (1998) Comportament organizaional. Bucureti: Editura Economic
46.
Jones, G.R. & George, J. M. (2008) Contemporary Management. New York:
McGraw Hill Irwin
47.
Kim, S.K. (2005) Organizational Structure and Internal Communications as
Antecedents of Employee-Organization Relationships in the Context of Organizational
Justice:
A
Multilevel
Analysis,
disponibil
on-line
pe
http://drum.lib.umd.edu/handle/1903/2734
48.
Kitchen, P. & Daly, F. (2002) Internal communication during change
management, Corporate Communications: An International Journal Vol.7 No.1 p.46-53
49.
Koschmann, M.A. (2008) Communication in Collaborative Interorganizational
Relationships: A Field Study of Leadership and Stakeholder Participation, disponibil online pe http://www.lib.utexas.edu/etd/d/2008/koschmannd81077/koschmannd81077.pdf
50.
Krueger R., (1994) Focus Group A Practical Guide for Applied Research. New
York: Sage Publications
51.
Krueger, R., Casey, M. (2005) Metoda focus grup. Iai: Polirom
52.
Lacombe, F. (2005) Rezolvarea dificultilor de comunicare. Iai: Editura
Polirom
53.
Lazr, I., Vere, V., Mortan, M., Lazr, S. (2004) Management general. ClujNapoca: Editura Risoprint
54.
Lemus, D., 2005. The Use of Mixed Methods in Organizational Communication
Research, disponibil on-line pe www.allacademic.com
55.
Lendrevie, J. (1994) La communication efficace. Paris: Dalloz
56.
Le Saget, M. (1999) Managerul intuitiv. Bucureti: Editura Economic

Lewis, L.K. (1999) Disseminating information and soliciting input during

planned organizational change: implementers targets, sources and channels for
communicating, Management Communication Quaterly, Vol.13, No.1, p.43-75
58.
Libaert, T. (2009) Planul de comunicare. Iai: Editura Polirom
59.
Lindlof, T.R. & Copeland, B.T. (2010) Qualitative Communication Research
Methods. New York: Sage Publications
60.
Lohisse, J. (2002) Comunicarea, de la transmiterea mecanic la interaciune.
Iai: Polirom
61.
Lynch, R. (2002) Strategia corporativ. Bucureti : Editura ARC
62.
Manning, P. (1992) Organizational Communication. disponibil on-line pe
www.google.books.com
63.
Marlow C., (1993) Research Methods for Generalist Social Work. Pacific Grove:
Brooks/Cole Publishing Company
64.
Mattelart A., Mattelart M. 2001 Istoria teoriilor comunicrii. Iai: Polirom
65.
McQuail, D., Windahl, S. 2004 Modele ale comunicrii pentru studiul
comunicrii de mas. Bucureti : Editura Comunicare
66.
Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row
67.
Mucchielli, A. (2008) Comunicarea n instituii i organizaii. Iai: Editura
Polirom
68.
Myers, M.T. and G.E. Myers (1982) Managing by Communication. New York:
McGraw-Hill
69.
Neher, W.W. (1997) Organizational Communication Challenges of Change,
Diversity and Continuity. Boston: Allyn and Bacon
70.
Nicolescu, O. (2001) Sistemul informaional al organizaiei, n volumul Sistemul
informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura Economic
71.
Nicolescu, O. (coord.) (2001) Sistemul informaional managerial al organizaiei.
Bucureti: Editura Economic
72.
Nicolescu, O., Verboncu, I. (1999) Management. Bucureti: Editura Economic
73.
Nicolescu, O. (2000) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei.
Bucureti: Editura Economic
74.
Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2001) Managementul modern al organizaiei.
Bucureti: Tribuna Economic
75.
Nicolescu, O. (coord.) (1993) Ghidul managerului eficient, vol 1 + vol 2.
Bucureti: Editura Tehnic
76.
Niculae, T., Gherghi I., Gherghi D. (2006) Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz. Bucureti: Editura Ministerului Administraiei i
Internelor
77.
Oliver, S. (2004) Handbook of Corporate Communication and Public Relations.
London: Routledge
78.
Olivesi, S. (2005) Comunicarea managerial. Bucureti: Editura Tritonic
79.
Page-Bucci, H. (2003) The value of Likert scales in measuring attitudes of online
learners, disponibil on-line pe:
http://www.hkadesigns.co.uk/websites/msc/reme/lilert.htm
80.
Pu, V. A. (2006) Comunicare i resurse umane. Iai: Editura Polirom
81.
Pnioar, I.O. (2004) Comunicarea eficient. Iai: Editura Polirom
57.

Pitariu, H. (2006) Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a

persoanlului. Bucureti : Editura Irecson
83.
Pitariu, H., Budean A. (2007) Cultura organizaional. Cluj-Napoca : Editura
ASCR
84.
Plia, I., Buiga, A., Comiati, R., Murean, A., Nistor, C.V., Pop, C.M. (2009)
Cercetri de marketing. Cluj-Napoca : Editura Risoprint
85.
Popa, M. (2006) Etica afacerilor i managementul. Cluj-Napoca : Casa Crii de
tiin
86.
Proctor, T. & Doukakis, I. (2003) Change management: the role of internal
communication and employee development, Corporate Communications: An
International Journal Vol.8 No.4 p.268-277
87.
Quinn, D., Hargie, O. (2004) Internal communication audits: a case study,
Corporate Communications: An International Journal, Vol.9, no.2/2004, p.146-158
88.
Rogojinaru, A., Bouzon, A. (ed) (2008) Fondements de la communication des
organisations. Bucureti: Editura Tritonic
89.
Roca, I., Stanciu, C. (2001) Sistemele intranet n ntreprinderile moderne n
volumul Sistemul informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura
Economic
90.
Rovena-Frumuani, D. (2005) Analiza discursului. Bucureti: Editura Tritonic
91.
Russu, C. (2001) Comunicarea organizaional, n volumul Sistemul
informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura Economic
92.
Sjoqvist, E. (2008) Electronic Mail and its Possible Negative Effects in
Organizational Contexts, disponibil on-line pe
http://su.diva portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2:198348
93.
Sonea-Cmpeanu, E., Sonea, A. (2005) Comunicare, conflict i dialog n procesul
managerial. Cluj-Napoca: Presa Universitar Clujean
94.
Stewart, R.A. (1981) A Composite Analysis of Selected Organizational
Communication Measures, disponibil on-line pe http://etd.lib.ttu.edu/theses/available/etd06302009-31295002678372/unrestricted/31295002678372.pdf
95.
erban, D. (2004) Statistic pentru studii de marketing i administrarea
afacerilor. Bucureti: Editura ASE
96.
Tjosvold, D. & Tjosvold, M. (1991) Leading the Team Organization. New York:
Lexington Book
97.
Tukiainen, T. (2001) An agenda model of organisational communication,
Corporate Communincations, vol.6, issue 1, pp 47-52
98.
Van Riel, C. (2004) Principles of Organisational Communication. Oxford:
Oxford University Press
99.
Varona, F. (2002) Conceptualization and management of communication
satisfaction and organizational commitment in three Guatemalan Organizations,
American Communication Journal, volume 5, issue 3, 2002
100.
Webb, R.J. (2002) Total Quality Management: An Organizational
Communication
Analysis,
disponibil
on-line
pe
http://www.lib.utexas.edu/etd/d/2002/webbrj026/webbrj026.pdf
101.
Verboncu, I. (2001) Eficacitatea i eficiena sistemului informaional-managerial,
n volumul Sistemul informaional managerial al organizaiei. Bucureti: Editura
Economic
82.

102.
Vries, M. K.de (2001) Leadership. Bucureti: Editura Codecs
103.
Whitaker, V. (1994) Managing People. Glasgow: Harper Collins
104.
Marie-Helene Westphalen (1994) Le Communicateur. Guide operationnel pour la
communication dentreprise. Paris: Dunod
105.
Zagan-Zelter, D. (2005) The Role of Communication in Staff Appraisal,
Studia Oeconomica nr.1/2005, p. 155-161
106.
Zagan-Zelter, D. (2006) Problems of Organizational Communication in the
Context of European Integration, "The Impact of European Integration on the National
Economy" volum conferin, Cluj-Napoca: Editura Risoprint, p.69-78
107.
Zagan-Zelter, D.(2006) Leadership and Communication, "Strategic Leadership
in the Context of Globalization and Regionalization" volum conferin, Studia, p.373381
108.
Zagan-Zelter, D. (2008)
Communication and Organisational Change,
Challenges of Contemporary Knowledge-Based Economy (volum conferin), Alba
Iulia: Editura Aeternitas, p.578-583
109.
Zagan-Zelter, D., (2008) The study of Intercultural Business Communication - a
Challenge and a Necessity, 1st Conference on Linguistic and Intercultural Education
(volum conferin), Alba Iulia: Editura Aeternitas, p. 893-898
110.
Zagan-Zelter D. (2009) Organizational Communication The Key to Business
Excellence, Challenges of Contemporary Knowledge-Based Economy (volum
conferin), Alba Iulia: Editura Aeternitas, p.115-125
111.
Zlate, M. (2004) Tratat de psihologie organizaional-managerial. Bucureti:
Editura Polirom
112.
Zlate, M. (2004) Leadership i management. Iai : Editura Polirom

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

DOCUMENTE INTERNE LAFARGE

Grup Lafarge The Lafarge Way (Principiile de Aciune)
Grup Lafarge Codul de conduit n munc
Grup Lafarge Group Communications Policy
Lafarge Romnia Ghid de comunicare
Social Newsletter iunie 2011
Orion Newsletter martie 2011
Crescendo (internal magazine) May 2010
Pulse (the magazine for Lafarge employees) November 2008
Sustainability and Development Report 2009

1.
2.

DOCUMENTE INTERNE REHAU (via Intranet)

Corporate Communication structures, tasks, competences, responsibilities
Use of communication media and information technology at Rehau: The use of email

3.

Internal Communications Media

1.

DOCUMENTE INTERNE CSI

Regulament de ordine interioar

1.

DOCUMENTE INTERNE BCR

Strategia de comunicare intern (aplicaie HR Club)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

SURSE ELECTRONICE
www.lafarge.com
www.lafarge.ro
www.rehau.ro
www.csiweb.ro
www.books.google.com
www.colorado.edu/communication
www.scirus.org
www.emerald.com