Rolul Echipelor in Organizaţiile Moderne PDF

ROLUL ECHIPELOR N ORGANIZAIILE
MODERNE
CUPRINS
CAP 1: CONCEPTUL DE ECHIP I MUNCA N ECHIP............................................4
1.1: Definiii ale conceptului de echip...................................................................................5
1.2: Tipuri de echipe, dimensiune, compoziie, mod de alctuire...........................................6
1.2.1.: Tipuri de echipe........................................................................................................6
1.2.2.: Dimensiunea echipei, compoziie, mod de alctuire..............................................11
1.3: Munca n echip.............................................................................................................11
1.4: Sarcini i elemente sociale ale funcionrii echipei........................................................12
CAP 2: N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?..............................................14
2.1: De ce s lucrm n echip?............................................................................................15
2.2: Obstacole n calea lucrului eficient n echip.................................................................17
2.2.1.: Pierderea efortului..................................................................................................17
2.2.2.: Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor.............18
2.2.3.: Creativitate sczut................................................................................................18
2.3: Paradoxul lucrului n echip...........................................................................................20
2.3.1.: Ce este o echip?....................................................................................................20
2.3.2.: Cu ce se ocup echipele ?.......................................................................................21
2.3.3.: Cum putem construi echipe eficiente ?...................................................................22
CAP 3: FORMAREA ECHIPEI............................................................................................24
3.1: Etapele dezvoltrii echipei............................................................................................25
3.2: Personalitate i abilitate.................................................................................................27
3.3: Deprinderile echipei.......................................................................................................32
3.3.1.: Deprinderi sociale..................................................................................................32
3.3.2.: Cunotine, deprinderi i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip..................33
3.4: Diversitatea membrilor echipei..................................................................................34
3.4.1.: Diversitatea legat de sarcin................................................................................34
3.4.2.: Diversitatea relaiilor: Vrsta, sexul, vechimea echipei, cultura...........................36
3.5: Implicaiile diversitii....................................................................................................37
CAP 4: CONDUCEREA ECHIPELOR...............................................................................39
4.1: Cele trei sarcini ale liderilor echipei...............................................................................39
4.2: Cele trei elemente ale conducerii unei echipe................................................................40
4.2.1.: Conducerea echipei................................................................................................41
4.2.2.: Esena unei conduceri eficiente..............................................................................42
4.2.3.: Managementul echipei............................................................................................43
4.2.4.: Erorile i avantajele conducerii.............................................................................46
4.2.5.: Favoritismul............................................................................................................47
4.3: Capcane pentru liderii de echip...............................................................................50
4.4: Cultivarea abilitilor de conducere a unei echipe.........................................................53
4.4.1.: Inteligena emoional: dezvoltarea contiinei de sine.........................................53
4.4.2.: Adaptarea stilului de conducere n funcie de situaie...........................................55
4.5: Echipe cu autoadministrare sau auto-coordonare (echipe auto-dirijate)........................56
CAP. 5: CONSOLIDAREA ECHIPEI.................................................................................57
2
5.1: Tipuri de intervenii pentru consolidarea echipei...........................................................58
5.1.1.: nclzirea echipei....................................................................................................58
5.1.2.: Recapitulri formale regulate.................................................................................58
5.1.3.: Abordarea problemelor cunoscute legate de sarcin.............................................60
5.1.4.: Identificarea problemelor.......................................................................................61
5.2: Interveniile legate de procesele sociale.........................................................................61
CAP 6: PLANUL ECHPEI....................................................................................................62
6.1: Definirea planului echipei..............................................................................................62
6.2: Dimensiunile planului echipei........................................................................................63
6.3: Elementele planului echipei...........................................................................................64
6.4: Strategii utile pentru echipe............................................................................................66
6.4.1.: Domeniile................................................................................................................66
6.4.2.: Mijloacele...............................................................................................................66
6.4.3.: Difereniatorii.........................................................................................................66
6.4.4.: Logica economic...................................................................................................66
6.4.5.: Secvene i etape.....................................................................................................67
CAP 7: APARTENENA LA O ECHIP...........................................................................67
7.1.1.: Interaciunea...........................................................................................................67
7.1.2.: Moderarea edinelor.............................................................................................68
7.1.3.: Schimbul de informaii............................................................................................69
7.2: Luarea deciziei n echip................................................................................................70
7.3: Tehnica treptelor n luarea deciziilor..............................................................................72
7.4: Sentimentul de siguran n echip.................................................................................74
CAP. 8: ASPIRAIA ECHIPEI SPRE PERFORMANE DEOSEBITE........................76
8.1: Gndirea de grup............................................................................................................76
8.2: Imperativul conformrii..................................................................................................77
8.3: Obediena n faa autoritii............................................................................................78
8.4: Mecanismele de aprare ale echipei...............................................................................78
8.5: Angajamentul de a obine performane nalte n realizarea sarcinii...............................80
8.5.1.: Concentrarea asupra sarcinii / controversa constructiv......................................80
8.5.3.: Brainstorming-ul negativ........................................................................................83
8.5.4.: Analiza deintorilor de interese............................................................................84
8.6: Influena grupurilor minoritare n echip......................................................................84
CONCLUZII...........................................................................................................................86
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................87
3
CAP 1: CONCEPTUL DE ECHIP I MUNCA N ECHIP
Introducere
La baza societii, a familiei i a funcionrii sociale n general st modul n care
oamenii mbin efortul i imaginaia pentru a-i mbunti calitatea vieii prin atingerea
obiectivelor comune. Provocrile principale cu care se confrunt omenirea cer rspuns la
urmtoarea ntrebare: cum anume putem interaciona i coopera eficient n vederea unei viei
mai bune pentru toi oamenii, protejnd n acelai timp resursele planetei? Lumea n are trim
evolueaz mult prea rapid, astfel nct nu exist un singur set de prescripii adecvate.
Schimbarea este endemic, ceea ce face ca flexibilitatea s fie o condiie necesar
indivizilor, echipelor i organizaiilor pentru a supravieui i a da rezultate. Lucrarea i
propune s arate c echipele, ca i indivizii, trebuie s exploateze cu abilitate potenialul
uman, unic i extrem de puternic. Putem nva mult prin folosirea contiinei pe care o
posedm. Spre deosebire de animale, noi suntem capabili s reflectm asupra experienelor i
s adaptm - n mod contient - ceea ce facem la circumstanele variabile. 1 n plus, putem
folosi aceast capacitate n scopul mbuntirii funcionrii echipei, n loc s contm pe idei
simpliste care se dovedesc inutile n situaiile diverse cu care se confrunt lucrul n grup.
Abordarea propus pentru munca n echip presupune:
recapitularea constant a obiectivelor;
examinarea atent a mediului nconjurtor;
contientizarea modului de funcionare a echipei;
creativitatea, flexibilitatea i promptitudinea n faa schimbrii;
tolerarea ambiguitii i a diferenei n echip;
promptitudinea de a accepta nesigurana odat cu schimbarea.
Unul dintre motivele pentru care eficiena lucrului n echip nu rezult din simple
prescripii este variaia cadrului organizaional, de la companii petroliere multinaionale la
1
Nicholas Schaffzin, Negociaz inteligent. Secretele unei negocieri de succes, Editura All 2007
4
organizaii voluntare, la organizaii pentru sntate sau armat. Mai mult, e de ateptat ca
aceia care fac parte din aceste grupri s aib personaliti i cunotine diferite. Echipele
difer semnificativ i n cadrul organizaiilor, fiind alctuite tot mai mult din persoane care
vin din medii culturale distincte.2
n unele organizaii, echipa depete graniele unei ri, avnd membri care locuiesc
n diverse state naionale i care trebuie s lucreze mpreun eficient. In plus, schimbrile
legate de condiiile de munc, precum jumtate de norm, timp flexibil, contract sau lucru
acas, contribuie la eterogenitatea echipelor. Pe msur ce configuraia i funcionarea lor se
diversific din ce n ce mai mult, membrii trebuie s nvee s reflecteze i s se adapteze la
circumstanele variabile pentru a da rezultate. Acesta este mesajul destinat persoanelor care
vor ca o echip s funcioneze eficient.
1.1: Definiii ale conceptului de echip

O echip este o colectivitate de indivizi organizai n vederea ndeplinirii unui scop
comun, care sunt independeni i care se identific de ctre ei nii i de ctre ali observatori
(persoane) ca echip. Echipele sunt n mod special propice pentru realizarea unor sarcini cu
complexitate crescut i care au mai multe sub-sarcini. Echipele exist n cadrul organizaiilor
mari. Ele nu sunt izolate, ci i interacioneaz att cu alte echipe din organizaie ct i cu
organizaia n sine. Echipele reprezint pentru organizaie singura modalitate de a colecta
contribuii (inputuri) de la membri ei i de a oferi membrilor organizaiei sensul implicrii n
vederea atingerii intelor organizaionale. Mai mult, echipele permit organizaiilor s fie
flexibile n repartizarea membrilor la diferite sarcini i proiecte i de asemenea permit ca
grupurile trans-funcionale s apar, s se formeze.3
Pentru a lucra bine n cadrul unei echipe este nevoie de abiliti de colaborarea
eficient. Muli oameni de afaceri ncearc s mreasc capacitatea de cooperare a angajailor
lor prin workshop-uri i formare transversal pentru a-i sprijini pe oameni s munceasc
eficient i s ating scopurile mprtite.
Vechile structuri se reformeaz, sunt schimbate. Deoarece organizaiile caut s
devin mai flexibile n faa schimbrilor rapide de mediu i mai sensibile la nevoile clienilor,
ele experimenteaz noi structuri, bazate pe echipe.
2
Brown, R. (2000), Group processes (ediia a doua), Oxford: Blackwell, Cohen, S.G. i Bailey, D.E. (1997)
What makes teams work? Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, Journal of
Management
3
Cannon-Bowers, J.A. i Salas, E. (editori) (1998), Making decisions understress: Implications for individual
and team training, American Psychlogical Association, Washington, DC.
5
Un studiu naional intitulat HOW-FAIR i realizat n 2003 a relevat faptul c
americanii gndesc c a face parte din echip a fost cel mai important factor n progresul
obinut la locul de munc. Acest factor a fost plasat n fa altor civa factori, inclusiv
meritul i performan, abilitile de lider, inteligena, a face bani pentru organizaie
sau ore de lucru peste program.
1.2: Tipuri de echipe, dimensiune, compoziie, mod de alctuire
1.2.1.: Tipuri de echipe

Exist ase tipuri majore de echipe: informal, tradiional, de tip rezolvare de
probleme (problem solving), de tip lider, auto-coordonat i virtual.4
1. Echipele informale:
Echipele informale sunt n general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi utile n a
sprijini angajaii s i urmreasc preocuprile i ngrijorrile colective, comune, ca de
exemplu mbuntirea condiiilor de lucru. Mult mai adesea totui, aceste echipe se formeaz
dintr-un set de preocupri i interese comune, care pot fi sau nu identice cu cele ale
organizaiei din care membri echipei fac parte. Liderii acestor echipe apar din cadrul
membrilor i nu sunt numii de nimeni din organizaie.
2. Echipele tradiionale:
Echipele tradiionale sunt grupurile organizaionale privite (considerate) de regul ca
departamente sau domenii funcionale. Liderii sau managerii acestor echipe sunt numii de
ctre organizaie i au puteri legitime n cadrul echipei. Se ateapt ca echipa s produc un
produs, s furnizeze un serviciu sau s ndeplineasc o funcie cu care organizaia a mandatat-
o.
3. Echipele de tip rezolvare de probleme:
Echipele de tip rezolvare de probleme (problem-solving teams sau task forces cum
mai sunt numite) se formeaz atunci cnd apare o problem ce nu poate fi rezolvat n cadrul
structurii organizaionale standard. Aceste echipe sunt n general trans-funcionale; acest lucru
nseamn c, membri provin din diferite arii/pri ale organizaiei i sunt nsrcinai cu gsirea
unei soluii pentru problema respectiv.
4
Guzzo, R.A. (1996), Fundamental considerations about work groups", n M.A. West (editor), The Handbook
of Work Group Psychology, John Wiley, Chichester, UK.
6
4. Echipele de tip lider:
Echipele de tip lider sunt n general compuse din manageri adui la un loc pentru a
depi graniele dintre diferite funcii i funcionaliti din cadrul organizaiei. Pentru ca un
produs s fie livrat pe pia, responsabilii/efii de la finane, producie, marketing etc. trebuie
s interacioneze i s vin cu o strategie comun pentru produsul respectiv. La nivelul
managementului de vrf, asemenea echipe sunt utilizate n dezvoltarea scopurilor i a
direciilor strategice ale firmei/companiei ca ntreg.
5. Echipele auto-coordonate:
Echipelor auto-coordonate li se acord autonomie asupra deciziei legate de modul n
care o anumit sarcin va fi efectuat. Acestor echipe organizaia le transmite/stabilete un el,
iar ele determin calea prin care s ating acel scop. De cele mai multe ori nu exist nici un
manager sau un lider numit pentru aceste echipe, iar diferenele de statut ntre membri n
cadrul echipei sunt foarte reduse (n cazul n care aceste diferene exist!).
Acestor echipe li se permite de obicei s-i aleag noi membri, s decid alocarea
sarcinilor n cadrul echipei, i chiar li se poate da responsabilitatea evalurii membrilor
echipei. Echipele de genul acesta trebuie s ntruneasc standardele de calitate i s
interacioneze att cu cumprtorii ct i cu furnizorii, dar pe de alt parte au o mare libertate
n determinarea a ceea ce face echipa. Echipa este responsabil pentru realizarea proiectului,
pentru recrutarea membrilor si i pentru evaluarea acestora. n mod normal, un manager
acioneaz ca lider de echip i este responsabil pentru definirea scopurilor, metodelor i
funcionrii echipei. Totui, interdependenele i conflictele dintre diferitele pri ale unei
organizaii pot s nu fie vizate/rezolvate ntr-un model ierarhic al controlului.
Ideea principal a unei echipe auto-coordonate este aceea c liderul nu opereaz prin
autoritate poziional (dat de poziia sa de manager). n abordarea tradiional a rolului
managementului, managerul este responsabil de instruire, ghidarea comunicrii, dezvoltarea
de planuri, darea de ordine i sarcini, disciplinarea i recompensarea subalternilor, luarea
deciziilor, etc. toate acestea n virtutea poziiei pe care el/ea o deine. n modelul
organizaional al echipei auto-coordonate managerul deleg responsabilitatea specific i
autoritatea lurii deciziilor echipei nii, n sperana c grupul va lua decizii mai bune dect
orice individ. Nici managerul nici liderul echipei nu iau decizii n mod independent n aria de
responsabilitate delegat. Deciziile sunt n mod tipic luate prin consens n cadrul echipelor
auto-coordonate de succes, prin vot n cadrul echipelor foarte mari sau formale, i prin
dominaie sau huliganism n echipele care nu sunt de succes. Echipa ca ntreg este
responsabil pentru rezultatele deciziilor i aciunilor sale.
7
Echipele auto-coordonate opereaz n multe organizaii pentru a administra proiecte
complexe care implic cercetare, proiectare, procese de mbuntire chiar i rezolvri ale
unor aspecte sistemice, n mod particular pentru proiectele trans-departamentale care implic
persoane cu niveluri similar de vechime n munc. O echip auto-coordonat are totui nevoie
de sprijin din partea managementului superior pentru a funciona bine.
Echipele auto-coordonate pot fi independente sau inter-dependente. Evident, doar
numind un grup de oameni echip auto-coordonat nu i i face pe acetia s fie ntr-adevr
echip sau s funcioneze auto-coordonat... Pentru ca o echip auto-coordonat s se dezvolte
cu succes, acesteia i pot fi delegate din ce n ce mai multe domenii de responsabilitate, iar
membri echipei ajung astfel s se bazeze unii pe alii ntr-un mod semnificativ.
6. Echipele virtuale:
Tehnologia are impact asupra modului n care echipa funcioneaz i n care se
desfoar reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare a generat emergena
echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de video-conferine i
forumuri/platforme virtuale de lucru au mbuntit abilitile angajailor de a se ntlni,
conduce afacerile, mpri i utiliza documentele i de a lua decizii fr a se gsi toi n
aceeai locaie.
Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucreaz n mod interdependent cu
scopuri mprtite dincolo de spaiu, timp i granie organizaionale utiliznd tehnologia
pentru a comunica i colabora. Membri unei echipe virtuale pot fi localizai oriunde n lume,
se ntlnesc rar fa n fa, pot aparine unor culturi diferite.
n vreme ce dinamica de baz a altor tipuri de echipe poate fi nc relevant, dinamica
i managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte importante pot apare din
lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa ntlnirii directe, fa n fa); participanii
trebuie crezui pe cuvnt, chiar i atunci cnd sunt utilizate facilitile de video-conferin.
Responsabilitatea este influenat atunci cnd avem de-a face cu o echip la nivel virtual.
Fiecare membru al echipei virtuale este responsabil pentru sarcinile proprii dar i ale echipei
ca ntreg, chiar dac de regul este vorba de o supraveghere minimal n aceste cazuri.
Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficient a echipei,
ncrederea i colaborarea dintre membri acesteia, i o comunicare excelent. Multe echipe
virtuale sunt trans-funcionale i pot genera noi procese de munc sau de
rezolvare a problemelor clienilor.
n afar de cele ase tipuri de echipe pe care le-am, prezentat anterior, se mai vorbete
8
adesea de echipe de proiect. O echip folosit doar pentru o perioad definit de timp i
pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscut ca echip de proiect. Managerii
eticheteaz n mod obinuit grupuri de persoane ca echip pe baza unei funcii comune pe
care aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparine unor grupuri diferite, dar pot
primi sarcini i activiti pentru acelai proiect, permind astfel celor din afar s i considere
ca pe o singur unitate. Astfel, stabilirea unei echipe nseamn crearea, monitorizarea i
alocarea de sarcini unui grup de persoane pe baza unui proiect.
ntr-un context asemntor se poate vorbi i despre echipele sportive, care reprezint
grupuri de persoane care practic un sport mpreun. Prin membru se nelege n acest caz toi
juctorii (inclusiv cei care i ateapt rndul pentru a intra n joc) ct i suporterii i
managerul echipei.
Echipele mai pot fi clasificate n independente i interdependente (cum am vzut n
cazul echipelor auto-coordonate). De regul exist o distincie clar ntre aceste dou
concepte.
O echip interdependent beneficiaz din cunoaterea din punct de vedere social a
celorlali membri ai echipei, din dezvoltarea ncrederii reciproce a membrilor si i din
nvingerea provocrilor artificiale.
Echipele independente consider n mod tipic aceste activiti ca neimportante, ca
pierdere de timp indus de emoii. Ele consider benefic formarea intelectual, legat de
locul de munc. Cea mai bun metod de a ncepe mbuntirea funcionrii unei echipe
independente este adesea o singur ntrebare: "Ce-i trebuie fiecruia pentru a lucra/funciona
mai bine?
Caracteristicile care fac o echip eficient sunt:
direcii i responsabiliti clare;
membri bine informai, inteligeni;
proceduri rezonabile de operare;
relaii interpersonale bune;
succes i eec mprtit cu ceilali;
relaii externe bune.
Direcii clare nsemn c echipei i s-a dat un scop clar i distinct. Echipa poate fi
mputernicit s determine modalitile de atingere a scopului, dar conducerea (management
board) stabilete de regul scopul n momentul formrii echipei. Direcie clar nseamn
totodat ca rezultatele echipei sunt msurabile.
Responsabiliti clare nseamn c fiecare membru al echipei nelege ce se ateapt
de la el/ea n cadrul echipei. Rolurile trebuie s fie clare i interesante pentru toi membri
9
echipei. Fiecare membru al echipei trebuie s fie n stare s se bazeze pe ceilali membri n
realizarea rolurilor lor astfel nct echipa s poat funciona eficient. Altfel, unul sau doi
membri ai echipei ar putea simi c ei fac de fapt ntreaga munc. Acesta este unul din
motivele pentru care att de multe persoane au la nceput reineri n a se altura unei echipe.
Membri bine informai, inteligeni
O echip eficient va fi compus din indivizi care dein abilitile i cunotinele
necesare realizrii sarcinilor alocate echipei. Cooperarea este esenial n faza de nceput n
inventarierea abilitilor i cunotinelor pe care fiecare membru le aduce echipei, i n
determinarea manierei n care acele abiliti s fie utilizate n vederea ndeplinirii sarcinilor
echipei.
Proceduri rezonabile de operare
Toate echipele necesit un set de reguli pe baza crora s opereze. Echipele de munc
au nevoie de un set de proceduri pentru reuniuni, procesul de decizie, planificare, diviziunea
sarcinilor i evaluarea progresului. Fixarea i respectarea mai ales a procedurilor ajut membri
echipei s devin ncreztori unii n alii i asigur comfortabilitatea acestora.
Relaiile interpersonale
Echipele sunt compuse din diveri indivizi, fiecare dintre ei venind n echip cu setul
propriu de valori. Acestea genereaz i influeneaz relaiile dintre membri echipei i dintre
membri echipei i cei din afara ei (inclusiv organizaia).
Am prezentat pn acum conceptul de echip i tipurile de echipe. Dar trebuie s
menionez c un grup n sine nu constituie neaprat o echip. Echipele au n mod normal
membri cu abiliti complementare i genereaz sinergie printr-un efort coordonat care
permite fiecrui membru s i maximizeze calitile i s-i minimizeze slbiciunile.
Teoreticienii din domeniul afacerilor de la sfritul secolului XX au popularizat
conceptul de echipe constructive. Asupra acestui nou capriciu de management exist opinii
care difer. Unii vd termenul de echip ca pe un cuvnt din ase litere: supra-folosit i
subfolositor. Alii l consider ca un panaceu care realizeaz n sfrit dorina micrii
relaiilor umane de a integra ceea ce micarea percepe ca fiind cel mai bine pentru muncitori
i manageri. Alii nc mai cred n eficiena echipelor, dar deopotriv le vd pe acestea ca
fiind periculoase datorit potenialului de exploatare al muncitorilor pe care l prezint n
acel tip de echip eficiena se poate baza numai pe presiunea generat de superiori i
supravegherea din partea acestora superiorilor. ncercai s comparai conceptul de echipaj
(care e multa mai structurat), i avantajele parteneriatelor formale i informale.
10
1.2.2.: Dimensiunea echipei, compoziie, mod de alctuire
Dimensiunea echipei i compoziia afecteaz procesele i rezultatele. Dimensiunea
optim (i compoziia) echipei trebuie dezbtut / analizat i va varia funcie de sarcinile de
realizat. Cel puin un studiu legat de rezolvarea de probleme n grupuri a demonstrat c
dimensiunea optim a grupului este de patru membri. Alte lucrri estimeaz o dimensiune
optim a grupului de 5-12 membri. Mai puin de 5 membri ar genera perspective reduse i
creativitate diminuat. Un numr mai mare de 12 membri duce la creterea strii conflictuale
i la un potenial crescut de formare a sub-grupurilor.
Unii dintre autori sugereaz c, cu ct grupul este mai mare, cu att mai bine, i
justific acest aspect prin aceea c un grup mai mare este capabil s se adreseze problemelor
i preocuprilor din ntregul sistem. Deci n timp ce grupul ar putea fi ineficient la rezolvarea
unei sarcini date, Cooperrider insist s fie luat n considerare relevana acelei sarcini:
eficient la ce anume?
Referitor la compoziie, toate echipele prezint un elemente de omogenitate i
eterogenitate. Cu ct grupul este mai omogen cu att va fi mai coeziv. Cu ct grupul este mai
eterogen, vor fi mai mari diferenele de perspectiv i va crete potenialul de creativitate, dar
totodat crete i potenialul de apariie a conflictelor. ntruct n cadrul unei echipe membri
echipei au n mod normal diferite roluri (de exemplu lider de echip sau ageni n echip),
echipele mari se pot diviza n sub-echipe conform nevoilor pe care acestea le au.5
1.3: Munca n echip

Munca n echip este un conceptul care descrie oameni care lucreaz mpreun, ntr-o
manier cooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv. Proiectele impun adesea ca
oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun; aadar, munca n echip
este factorul cel mai important n majoritatea organizaiilor.
Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient pentru
atingerea unor obiective comune organizaionale i este esenial pentru succesul afacerii. De
aceea organizaiile caut permanent s mbunteasc performanele echipei. Organizaiile
urmresc s creeze i s sprijine echipe cu performane ct mai ridicate, apte s neleag
obiectivele afacerii organizaiei i s contribuie astfel la succesul organizaional. Legat de
munca n echip exist i conceptul de team building (construirea echipei).
Team building se refer n general la selectarea i motivarea echipelor orientate ctre
rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea grupului n teoria i practica dezvoltrii
5
West, M.A. (2002), Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation
implementation in work groups", Applied Psychology: An International Review.
11
organizaionale. Cnd o echip n contextul unei dezvoltri organizaionale intr ntr-un
proces de autoevaluare pentru a msura propria eficien i deci pentru a-i mbunti
performana, se poate argumenta c ea se angajeaz n team building, dei aceasta poate fi
considerat ca fiind o definiie foarte restrns.
Procesul de team building include:
clarificarea scopurilor i construirea dreptului de proprietate n cadrul echipei;
identificarea inhibitorilor muncii n echip i eliminarea sau depirea lor, sau dac acetia
nu pot fi eliminai, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei.
Pentru a se auto-evalua, o echip trebuie s foloseasc feedback-ul pentru a determina:
punctele sale forte ca echip;
slbiciunile sale.
Pentru a-i mbunti performanele actuale, o echip utilizeaz feedback-ul din
evaluarea echipei n vederea:
identificrii oricrei diferene dintre starea dorit, ateptat i cea real;
elaborrii unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferene.
n abordarea tiinific a conceptului de echip i munc n echip exist i critici la
adresa muncii n echip. Exist astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile
negative ale muncii n echip. n industrie i servicii spre exemplu, deplasarea ctre munca n
echip a condus la creterea presiunii din partea superiorului, a managementului
performanei i la un stres crescut. Controlul managementului este vzut de ctre critici ca
fiind revigorat prin transferul dimensiunii disciplinare a managementului ctre angajai i
membri echipei nii.
Aceste studii arat deopotriv cum membri echipe exercit o presiune unii asupra
altora pentru a lucra mai mult. Literatura de specialitate i pune ntrebri chiar i asupra
dominaiei unora asupra altora, huliganismului i supravegherii n asemenea contexte. Toate
aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementrii muncii n echip i asupra nevoii
de stabilire a unor reguli i proceduri clare privind att dezvoltarea acesteia ct i limitele.
1.4: Sarcini i elemente sociale ale funcionrii echipei

Exist dou dimensiuni fundamentale ale funcionrii echipei: sarcina pe care aceasta
trebuie s o duc la bun sfrit i factorii sociali care influeneaz relaia dintre membri i
echipa vzut ca unitate social. Motivul principal pentru crearea echipelor n cadrul
organizaiilor este convingerea c acestea pot ndeplini sarcini i obiective organizaionale
mai eficient dect prin munc individual.
12
Pentru a nelege n ce const lucrul n echip, este necesar s avem n vedere
coninutul sarcinii, strategiile i procesele ntrebuinate de membrii echipei n scopul realizrii
ei. n acelai timp, trebuie s inem cont de faptul c echipele pot fie s-i ajute, fie s-i
mpiedice pe membrii lor n rezolvarea diverselor probleme emoionale, sociale sau a altor
nevoi umane pe care le au.
Pentru a da randament, indivizii trebuie s se concentreze asupra obiectivelor, s
analizeze regulat posibilitile de a le atinge ca i metodele de lucru n grup, activitate care
poart numele de reflexivitate a sarcinii.
Simultan, pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s reflecteze
asupra modului n care le poate asigura sprijin sau atenua conflictele i s determine climatul
social general al grupului, altfel spus reflecia social.
Scopul analizelor respective este acela de a oferi modaliti concrete de schimbare a
obiectivelor echipei, a metodelor de lucru sau a funcionrii sociale n vederea maximizrii
eficienei echipei.
Mai mult, echipele trebuie evaluate n raport cu inovaia pe cte o susin (introducerea
unor produse i servicii noi i perfecionate) i nivelul de cooperare dintre echipe.
Eficiena echipei are trei componente principale:
1. Eficiena legat de sarcin reprezint msura n care echipa reuete s ating obiectivele
referitoare la sarcina pe care o are de ndeplinit.
2. Satisfacia membrilor indic sntatea mental (de exemplu, gradul de stres), progresul i
perfecionarea membrilor echipei
3. Viabilitatea echipei desemneaz probabilitatea ca membrii echipei s lucreze mpreun n
continuare n mod eficient.
Cele dou aspecte ale funcionrii echipei - reflexivitatea social i cea asupra sarcinii -
influeneaz direct cele trei rezultate principale ale activitii ei: eficiena legat de sarcin,
sntatea mental a membrilor i viabilitatea grupului.
13
CAP 2: N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?
Viaa, munca i jocul n societatea uman presupun cooperarea cu ceilali. n cadrul

grupurilor i organizaiilor ne exprimm att identitatea colectiv, ct i individualitate.
Experiena comun de a tri i munci mpreun ne leag unii de alii i de predecesori.
Progresele uimitoare ale omenirii se datoreaz tocmai faptului c oamenii au nvat s
lucreze mpreun. Aceste realizri extraordinare au fost, n cele mai multe cazuri, realizate de
echipe i de echipe formate din echipe. Lucrnd mpreun, facem mult mai mult dect pe cont
propriu. Acesta este principiul sinergiei grupului: contribuia ntregului grup este mai mare
dect suma contribuiilor individuale ale membrilor.6
n ziua de azi, ne confruntm cu cerine noi care fac munca n colaborare a echipei
indispensabil i stimulatoare. Pentru a rezista presiunilor pieei globale, organizaiile trebuie
s renune la structurile ierarhice rigide n favoarea unor formaiuni organice mai flexibile.
Echipele produc i comercializeaz bunuri, rezolv problemele legate de producie i introduc
strategii corporative. Managerii experimenteaz participarea, organizaiile cu angajament
serios, echipele cu auto-coordonare, cooperarea condus de angajai i programe de
recompensare. Toate aceste inovaii presupun lucrul n echip n vederea realizrii
obiectivelor organizaionale principale. Nu individul, ci grupul este vzut tot mai mult ca
unitatea de baz a organizaiilor. Munca n echip depete graniele organizaionale i
naionale. Muli productori se asociaz cu furnizorii pentru maximizarea calitii, reducerea
costurilor i perfecionarea continu. Piaa global impune din ce n ce mai mult formarea
alianelor internaionale. Productorii de maini din America i Japonia i ali concureni
tradiionali au dezvoltat o larg varietate de strategii cooperative. Persoanelor aparinnd unor
organizaii i naiuni distincte, provenind din medii culturale diferite i avnd statut inegal li
se cere tot mai des s colaboreze. De asemenea, echipe din organizaii comerciale se altur
6
14
celor universitare n scopul promovrii unor inovaii provocatoare, utile i radicale (West,
Tjosvold i Smith, 2003).
Cercetrile din diverse domenii de activitate care implic efort uman arat c lucrul n
echip poate duce la creterea eficienei sau a eficacitii (Weldon i Weingart, 1994).
Stabilirea unor scopuri colective i antrenamentul n echip prevzute n studiile de protecia
muncii duc, de asemenea, la creterea precauiei n timpul lucrului.
2.1: De ce s lucrm n echip?

De ce n organizaiile moderne oamenii lucreaz n echipe i cum anume putem
dovedi
eficiena acestora? Formarea grupurilor de oameni care s lucreze n moduri coordonate, n
vederea realizrii obiectivelor ce contribuie la elul principal al organizaiilor, a devenit tot
mai stringent odat cu mrirea dimensiunilor i a complexitii structurale a acestora.
ncercarea de a coordona activiti individuale n cadrul unor astfel de organizaii este similar
construirii unui castel din fire separate de nisip.
Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echip n organizaii snt urmtoarele:
Echipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale, datorit nevoii de
concordan ntre variaia rapid a mediului, strategie i structur. Avnd structur plan,
organizaiile bazate pe echipe acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu
schimbtor, att de des ntlnit n zilele noastre (Cohen i Bailey, 1997).
Echipele faciliteaz organizaiilor fabricarea i livrarea produselor, precum i acordarea
serviciilor n mod rapid i profitabil. Ele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd
membrii muncesc n paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor
care lucreaz n serie.
Datorit echipelor, organizaiile nva (i rein) mai eficient. Chiar dac cineva prsete
echipa, cunotinele acumulate de aceasta se pstreaz. De asemenea, membrii nva unul de
la cellalt pe parcursul lucrului n echip.
Echipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt calitate. Combinnd
diversele perspective ale membrilor, hotrrile snt luate ntr-un cadru mai cuprinztor, pentru
c membrii dezbat idei i decizii cu privire la modul optim de furnizare ctre clieni a
produselor i serviciilor. Utilizat n mod adecvat, diversitatea duce la o nalt calitate n
luarea deciziilor i n inovaii (West 2002).
Echipele multifuncionale pot suferi schimbri radicale. Perspectiva larg oferit de aceste
grupuri face posibil problematizarea i integrarea propunerilor variate, ceea ce d
15
posibilitatea echipelor s punt n discuie principalele premise i s aplice schimbri radicale
pentru mbuntirea produselor, serviciilor sau modalitilor de lucru.
Se economisete timp dac activitile efectuate nainte pe rnd, de indivizi, snt executate
simultan n echip.
Organizaiile bazate pe echipe promoveaz inovaia datorit schimbului de opinii.
Organizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai eficient dac unitatea
funcional este echipa, i nu individul.
Pe msur ce organizaiile au devenit mai complexe, i cerinele cu privire la procesarea
informaiei snt din ce n ce mai sofisticate; spre deosebire de indivizi, echipele asigur
integrarea i asocierea n scopul procesrii eficiente a informaiei n cadrul structurilor
elaborate ale organizaiilor moderne.
Analiza rezultatelor din 131 de studii referitoare la schimbarea organizaional a artat c
interveniile cu efectele cele mai ample asupra performanei financiare snt cele viznd
dezvoltarea echipei sau formarea grupurilor de lucru autonome (vezi Macy i Izumi, 1993).
Schimbarea este eficient atunci cnd au loc transformri multiple simultan n tehnologie,
n sistemul de management al resurselor umane i n structura organizaional, iar lucrul n
echip este deja pus n aplicare sau constituie el nsui un element al schimbrii.
Applebaum i Batt (1994) au analizat 12 cercetri la scar larg i 181 de studii de caz legate
de practica managerial. Concluzia a fost c munca bazat pe echipe mbuntete
performana organizaional att n privina eficienei, ct i a calitii.
Personalul care lucreaz n echip a mrturisit creterea nivelului de implicare i
angajament, iar studiile indic, de asemenea, o rat mai mic de stres dect n cazul muncii
individuale.
Creativitatea i inovaia snt promovate n organizaiile bazate pe echipe prin intermediul
schimbului de opinii (vezi West, Tjosvold i Smith, 2003). Dei toate motivele enumerate mai
sus susin munca n echip, aceasta nu funcioneaz ntotdeauna. Simpla numire a unui
departament dintr-o organizaie echip" nu conduce la munc n echip. Dimpotriv, poate
reduce eficacitatea, inovaia i satisfacia. Ni se cere s ne nsuim strategiile lucrului n
echip n timp ce sistemele noastre educaionale pun accent aproape exclusiv pe munca
individual. Exist, de asemenea, multe obstacole mpotriva lucrului eficient n grup, pe care
membrii trebuie s le depeasc sau s le evite, dac intenioneaz s obin sinergia, adic
avantajul muncii n echip mai presus de lucrul individual (Brown, 2000).
16
2.2: Obstacole n calea lucrului eficient n echip
2.2.1.: Pierderea efortului

n anii 1890, inginerul agronom francez Max Ringelmann a cercetat n ce msur
lucrul individual este mai eficient dect cel n echip. Ca atare, le-a cerut studenilor de la
agronomie s trag de o sfoar la care era legat un dinamometru i a msurat fora cu care
acetia au tras. Un student poate aciona singur o for de 850 de newtoni. Deci nsumnd
fora cu care apte persoane acioneaz fiecare individual, obinem valoarea total de 850 x 7
= 5950 de newtoni. Apoi cei apte studeni au fost pui s acioneze n echipe de cte apte i
s-a msurat c o astfel de echip acioneaz, n medie, cu 4500 de newtoni. S-a artat, astfel,
c echipa efectueaz doar 75% din suma muncii individuale nsumate de la apte indivizi
(Kravitz i Martin, 1986).
Alte sarcinii au fost n genul jocurilor cu 20 de ntrebri". Este selectat un anumit
obiect, iar juctorii trebuie s l ghiceasc prin 20 de ntrebri la care se poate rspunde doar
cu da" sau nu". Echipele au dat rezultate puin mai bune, ns ntr-un timp mult mai lung.
Indivizilor le-a luat n medie aproximativ cinci minute de persoan s gseasc soluia
corect, iar grupurilor de cte doi le-au trebuit apte minute (de fapt 3,5 minute de persoan)
i celor de patru - 12 minute (adic un timp real de trei minute de persoan). n ceea ce
privete probabilitatea descoperirii soluiilor corecte, nu s-au constatat diferene ntre echipele
de dou persoane i cele de patru (Shaw, 1932). Ele se datoreaz fenomenului numit de
psihologi lenea social" (Rutte, 2003). Indivizii lucreaz uneori mai puin intens atunci cnd
eforturile lor snt combinate cu ale altora dect atunci cnd snt singuri. Cei a cror munc
este mai dificil de identificat i evaluat din cauza rolului pe care l au n grup depun mai puin
efort. Aceasta nu nseamn ns c tot ce avem de fcut este s-i identificm pe leneii
sociali". Faptul c oamenii muncesc mai puin n echip dect dac snt singurii responsabili
pentru rezultatele prevzute reprezint mai degrab o caracteristic a comportamentului uman,
mai ales n condiiile n care sarcina n sine nu i motiveaz sau nu au un sentiment puternic al
coeziunii grupului.
Prin urmare, distribuia egal a muncii n echip afecteaz gradul de efort exercitat
de membri pentru echip. Aceste dificulti constituie adevrate probleme pentru cei ce
lucreaz n grup i pun n discuie ipoteza comun dac munca indivizilor n grup duce la
sinergie", adic faptul c echipa d randament nai mare dect suma contribuiilor individuale
ale membrilor. n astfel de cazuri, 1+1+1+1+1 nu este neaprat egal cu cinci; deseori,
1+1+1+1+1 este egal cu trei sau chiar mai puin! Steiner (1972) susine c eficiena grupului
este explicabil dac separm productivitatea potenial de cea real i distana dintre ele.
17
Aceasta din urm se datoreaz, spune el, pierderilor de pe parcurs", cum ar fi problemele de
coordonare i comunicare. Vom identifica n continuare cteva dintre pierderile respective
care afecteaz productivitatea echipei.
2.2.2.: Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor

Justificarea performanei reduse a grupului prin lenea social ne ajut s nelegem unele
dificulti ntmpinate de echipe. Cu toate acestea, fenomenul amintit nu explic faptul c
luarea deciziilor de grup este, uneori, total eronat. De exemplu, Maier i Solem (1962) au
cerut unor grupuri s rezolve nite probleme de matematic. Ei au format n mod deliberat
echipe cu cte un individ care tia s rezolve exerciiile. Totui, au constatat surprini c
multe grupuri nu au gsit soluia corect. De ce? Dei suntem nclinai s credem c echipele
sunt logice i raionale, ele sunt puternic influenate de consideraii ierarhice. Coordonatorii
echipei tind s aib o autoritate mai mare n luarea deciziilor, indiferent c au sau nu dreptate.
n plus, personalitile dominante din grupuri exercit o influen disproporionat asupra
rezultatelor.
Cercettorii au sugerat c luarea deciziei de grup n medii experimentale este, n
general, superioar hotrrii unui membru obinuit, dar adesea inferioar celei aparinnd
individului celui mai competent. Situaia este oarecum diferit n organizaiile reale, dar
capcanele lurii deciziei de grup snt aceleai.7
2.2.3.: Creativitate sczut

Primele studii care au comparat eficiena brainstorming-ului individual sau colectiv
presupuneau crearea de grupuri statisticizate" i reale". Grupurile statisticizate" (grupuri de
oameni care nu au lucrat niciodat mpreun, dar a cror performan este dat de suma
statistic a eforturilor individuale) erau alctuite din cinci persoane care munceau n ncperi
separate i crora li s-au acordat cinci minute ca s gseasc diverse utilizri ale unui anumit
obiect. Rezultatele lor au fost apoi adunate, eliminndu-se ideile redundante, provenite de la
indivizi diferii. Grupurile reale de cinci persoane au lucrat mpreun cinci minute, genernd
ct mai multe idei i respingnd eventuale critici. Grupurile statisticizate au obinut, n medie,
68 de idei, iar cele reale doar 37 de idei (Diehl i Stroebe, 1987). Aceast concluzie fost
confirmat de peste 20 de studii realizate ncepnd cu 1958. Suma ideilor lansate de indivizii
care lucrau singuri este mai mare dect n cazul grupurilor. Pe de alt parte, muli manageri
susin c ideile propuse de echipe snt calitativ superioare. Totui, cercetrile nu ajung la
aceast concluzie. Majoritatea evalurilor indic faptul c cei care muncesc pe cont propriu au
7
18
un numr mai mare de sugestii bune, i nu exist nici o dovad care s ateste contrariul. Pe
scurt, indivizii care lucreaz singuri produc mai multe idei, cel puin la fel de calitative
precum cele produse n cadrul brainstorming-ului n grup (Paulus, 2000).
Avnd n vedere blocajul produciei i ali factori care pot inhiba brainstorming-ul n
grup, exist trei motive importante pentru a lucra n echip atunci cnd este nevoie de idei i
de modaliti noi de a face lucrurile.
Primul se refer la faptul c membrii reali", i nu experimentali, au experien
considerabil n domeniul respectiv. n cazul asistenei medicale primare, persoanele
implicate au pregtire n asisten medical, medicin i asisten social, contribuind,
mpreun, prin vasta experien, la deciziile echipei. E important cooptarea lor n procesul de
brainstorming, deoarece experiena vast a indivizilor devine o resurs deosebit de
semnificativ.
Al doilea motiv este importana participrii. Implicarea tuturor celor afectai de schimbarea
organizaional n fenomenul de transformare este vital pentru obinerea devotamentului i
diminuarea rezistenei (Heller, Pusic, Strauss i Willpert, 1998). n plus, lucrul n echipele de
brainstorming ncurajeaz angajarea participanilor n activitatea respectiv, mai ales cnd
este vorba de idei pentru schimbare.
n al treilea rnd, muli membri susin c este mai amuzant s practice brainstorming-ul n
grup i c tocmai rsul i umorul care rezult pot stimula creativitatea.
n ciuda acestor argumente, cercetrile arat c putem modifica desfurarea
procesului dac dorim s oprim efectul de blocaj al produciei. Membrii echipei ar trebui s
caute idei pe cont propriu i, apoi, s le discute mpreun. Astfel, fiecare ar avea ansa de a-i
prezenta toate ideile naintea evalurii i seleciei.
Un rezultat important n educaie este acela c, dac nvarea este instituit ca proces
cooperativ (ceea ce presupune ca studenii s lucreze mpreun pentru un obiectiv comun),
interaciunea membrilor poate ridica nivelul performanei, att n cazul grupului, ct i al
indivizilor mai slab pregtii.
Valoarea motivaional a sarcinii echipei, sentimentul identitii de grup i cultura
naional pot influena semnificativ pierderile sau ctigul n productivitate.
19
2.3: Paradoxul lucrului n echip
Exist dovezi clare cu privire la eficiena lucrului n grup pentru performana
organizaional, dar, pe de alt parte, echipele pot da rezultate mai slabe sau mult mai bune
dect suma muncii individuale (mai ales n cercetarea experimental) n funcie de efortul
depus, de calitatea lurii deciziilor i de creativitate.
2.3.1.: Ce este o echip?

Exist muli termeni care descriu munca n grup n cadrul organizaiilor (de exemplu,
echipe de proiectare, grupuri de lucru, echipe de mbuntire a calitii) i felul n care i
desfoar activitatea (cu administrare autonom, cu ghidare autonom, cu reglare autonom,
semi-autonom, autonom, cu autoconducere, echipe autorizate). Acetia pot genera confuzii n
organizaii atunci cnd se discut i se introduce lucrul bazat pe echip.
Grupul de lucru este colectivul de persoane implicate n organizaii ce ndeplinesc
sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care fac parte. Ele au aceleai
obiective globale de lucru, autoritatea necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile
propuse. Munca indivizilor i afecteaz semnificativ pe cei din afara sau din interiorul
organizaiilor. Membrii echipei depind n mare msur unul de cellalt n privina
performanei; ei se percep ca fiind un grup, iar ceilali i privesc ca atare. Trebuie s lucreze
unii, interdependent, i s se susin reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avnd roluri
bine definite i unice. Rareori snt mai mult de 10 (dei numrul membrilor reprezint un
factor important n nelegerea succesului sau eecului echipelor). De asemenea, organizaia
din care fac parte i vede ca pe o echip.
Membrii grupului i distribuie obiectivele n funcie de ceea ce face fiecare, beneficiaz de
autonomie i control reale, astfel nct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea
obiectivelor fr a cere permisiunea altei autoriti manageriale. n plus, au obligaii i
rspunderi, inclusiv controlul bugetului. Membrii depind neaprat unul de cellalt i trebuie s
interacioneze pentru a ndeplini sarcinile comune. Ei au o identitate organizaional ca grup
i o funcie organizaional bine definit. n sfrit, echipa nu este suficient de mare pentru a
fi numit pe drept cuvnt organizaie, care are o structur intern cu relaii verticale i
orizontale concretizate n sub-grupuri. n practic, aceasta nseamn c o echip are ntre 3 i
14 membri (ideal ar fi s nu depeasc 6-8).
Exist multe tipuri de echipe n organizaii:
Echipe de consiliere i implicare, de exemplu, comitete de luare a deciziilor manageriale,
cercuri de control al calitii (CC), grupuri de implicare a personalului.
20
Echipe de servicii i producie, de exemplu, echipe de asamblare; echipe de ntreinere,
construcie, exploatare minier i transport aerian comercial; echipe departamentale; echipe de
vnzare i de ngrijire a sntii.
Echipe de proiectare i dezvoltare, de exemplu, echipe de cercetare, echipe de confecionare
a unor noi produse, echipe de softuri.
Echipe de intervenie i negociere, de exemplu, uniti militare, echipe operatorii i echipe
sindicale de negociere.
Acestea difer n urmtoarele trsturi-cheie:
- gradul de permanen
- accentul pus pe dezvoltarea abilitii/competenei
- adevrat autonomie i influen
- nivelul sarcinii de la rutin la strategie.
2.3.2.: Cu ce se ocup echipele ?

Singura raiune de a nfiina o echip este ndeplinirea unei sarcini, atingerea unor
obiective.
Pentru a analiza n ce msur anumite sarcini snt potrivite pentru munca n echip
n cadrul organizaiilor pot fi utilizate urmtoarele aspecte:
- Completivitate - adic, sarcini complete, nu pur i simplu montarea pivotului la roata de
main, ci asamblarea ntregului sistem de transmisie, cu tot cu roi.
- Cerine variate - sarcina presupune multiple competene stpnite de diveri indivizi.
- Necesitatea interdependenei i interaciunii - sarcina presupune cooperarea, comunicarea,
schimbul de informaii i dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficient de lucru.
- Semnificaia sarcinii - contribuia important a sarcinii la atingerea scopurilor
organizaionale sau la dezvoltarea societii n general.
- Oportunitatea de a acumula noi cunotine - asigur membrilor ansa de a-i mbunti
sau extinde deprinderile i cunotinele.
- Posibiliti de executare a sarcinii - sarcina poate fi executat astfel nct s constituie o
provocare pentru membri, cerndu-le mai mult responsabilitate i deprinderea unor noi
aptitudini pe parcurs.
- Autonomie - gradul de libertate pe care l au echipele cu privire la felul n care i fac treaba,
de la ceva nensemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor referitoare la
noi produse sau alt personal.
Vom examina atent problema autonomiei, pentru c aici s-a constatat frecvent eecul
n introducerea muncii echip. Multe organizaii procedeaz astfel - creeaz echipe fr a le
21
acorda autoritatea de a lua hotrri, de a le pune n practic i de a face schimbri radicale.
Mai mult, ierarhia organizaional rareori se modific. n consecina membrii nu reuesc s se
ridice la nivelul ateptrilor i i pierd ncrederea n acest tip de colaborare, care nu pare s
fie mai mult dect o idee confortabil ce ne nva s ne sprijinim reciproc.
Gradul de autonomie reflect influena echipei asupra:
formulrii scopurilor - ce i ct trebuie s produc echipa;
locului de munc i a numrului de ore (cnd snt necesare ore suplimentare i cnd angajaii
pot pleca acas);
alegerii unor activiti dincolo de sarcina impus;
selecionrii metodelor de producie;
distribuiei interne a responsabilitilor n cadrul echipei;
componenei echipei (care i ci indivizi vor lucra);
modalitii de executare a sarcinii.
2.3.3.: Cum putem construi echipe eficiente ?

Indicaii precise pentru nfiinarea unei echipe eficiente, obinute n urma cercetrii:8
1. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante
Indivizii vor lucra mai intens dac sarcinile impuse i motiveaz, fiind interesante,
provocatoare i plcute n acelai timp. Atunci cnd sarcina este interesant, indivizii devin
mult mai angajai, mai motivai i mai cooperativi n ndeplinirea ei. Aceasta presupune
desemnarea foarte atent a obiectivelor i a sarcinilor echipelor.
2. Indivizii trebuie s simt c au un rol important n soarta echipei
Fenomenul de lene social apare mai ales cnd indivizii cred c nu au o contribuie
semnificativ la realizarea sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri s se simt importani
pentru echip este utilizarea strategiilor de negociere i clarificare a rolului. Examinarea
atent a ndatoririlor fiecrui participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip
fac ca membrii s neleag i s demonstreze celorlali contribuia personal la succesul
echipei.
3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini interesante
Sarcinile individuale trebuie s fie semnificative i s aduc satisfacii. La fel cum pentru o
echip este important s aib o sarcin interesant de realizat, tot aa i membrii vor depune
mai mult efort, vor fi mai creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale snt captivante i
provocatoare.
8
22
4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice i evaluate n conformitate cu
un standard
Investigarea fenomenului de lene social indic faptul c acesta este rar ntlnit atunci
cnd oamenii i percep contribuia ca fiind indispensabil performanei ntregii echipe. La fel
de important este ca i munca individual s fie supus evalurii. Indivizii trebuie s simt nu
doar c munca lor este indispensabil, ci i c realizrile lor snt vizibile pentru ceilali.
5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vederea atingerii
performanei
Din aceleai motive pentru care este important ca indivizii s aib scopuri clare i
feedback asupra activitii, este vital ca i ntreaga echip s aib acces la aceste aspecte.
Cercetrile arat c performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc sarcini precise
(Locke i Latham, 1991). Totui, obiectivele constituie un factor de impulsionare dac se
asigur i feedback.
Eficiena echipei depinde de un numr de factori psihologici care pot fie inhiba, fie
stimula performana:
Fenomene subtile precum lenea social, efectele ierarhiei i diferenele de personalitate pot
constitui un obstacol puternic n calea performanei.
n cadrul sistemelor organizaionale, echipele snt create i puse la lucru fr a li se asigura
funcionarea eficient.
Cele mai importante elemente de management al echipei snt precizarea obiectivelor
individuale i de echip, precum i planificarea sarcinii.
Simultan, trebuie s existe feedback clar i adecvat referitor la performana n timp, pentru a
asigura eficiena echipei.
Activitatea echipei este complex i avem nevoie de indicaii practice bazate pe
nelegerea tiinific i aplicat a proceselor ntlnite n echip pentru a asigura funcionarea
optim a acesteia. 9
9
Management
23
CAP 3: FORMAREA ECHIPEI
Cnd joci ntr-o echip mare, nu conteaz ct de bune e fiecare ci ct de bine

colaboreaz i i nelege stilul i micrile. Este vorba despre modul intuitiv de coordonare a
micrilor. Talentul n echip este uimitor. Individual, participanii pot fi extraordinari, dar
dintr-un motiv oarecare, nu pot lucra mpreun. Probabil c exist prea multe primadone n
echip. Este vorba despre gsirea combinaiei magice, acel amestec de experien i
deprinderi care mbin maturitatea, energia, hotrrea i creativitatea. Este ca un balet care
ncnt privirea. Aceste cuvinte ale membrilor din diverse echipe sportive ar putea fi rostite
la fel de bine de cei din grupurile de lucru, artndu-ne c trebuie s fim foarte ateni atunci
cnd formm echipe.
De obicei, indivizii snt recrutai i selectai s lucreze mpreun pentru c posed
deprinderile i experiena cerute de anumite aspecte ale sarcinii de executat. n cazul unei
echipe principale de management dintr-o organizaie de producie, directorii caut s angajeze
manageri foarte bine pregtii pentru producie, pentru departamentul de resurse umane,
finane, resurse i dezvoltare, marketing. Acest lucru este, bineneles, la fel de firesc ca
examinarea gradului de competen al candidailor cu privire la lucrul eficient n echip. De
vreme ce nu toi pot fi la fel de potrivii pentru acest gen de munc, trsturile personale i
preferinele trebuie luate n calcul la alegerea membrilor.
Pe lng acestea, mai snt i caracteristicile particulare ale lucrului n grup, precum i
24
deprinderile asociate cu un comportament mai complex. Al treilea citat indic faptul c
trebuie s reflectm i asupra configuraiei echipei. n cazul persoanelor individualiste, echipa
nu va avea succes, dei snt talentate, temperamentale i creative. Pe de alt parte, dac grupul
e compus din lideri autoritari, cel mai probabil rezultat va fi ostilitatea fa de acetia.
Contextul echipelor impune luarea n considerare a diversitii inclusiv atribute vizibile
precum sexul i vrsta, ca i cele mai puin vizibile cum ar fi principii, talent, statut social,
background, educaie i (extrem de important ntr-o societate multicultural) cultura societal.
Problemele care apar n nfiinarea unui grup difer foarte mult de cele pe care le
ntlnim n perioada maturitii acestuia. nelegerea felului n care trebuie s ntemeiem
echipe presupune nelegerea faptului c procesele variaz n funcie de stadiile dezvoltrii i
c starea iniial necesit mai mult atenie. Ca orice alt form de via, grupurile se dezvolt
i se modific, iar ceea ce e semnificativ la un moment dat n evoluia lor este nlocuit mai
trziu de noi influene. Indiferent c este vorba de oameni, plante sau planete, trebuie s le
analizm dezvoltarea pentru a le nelege.
3.1: Etapele dezvoltrii echipei

Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei (Tuckman, 1965)
presupune cinci stadii:
1. Formarea;
2. Etapa de agitaie;
3. Normarea;
4. Etapa de funcionare;
5. ntreruperea activitii.
Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii
echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura
rolului de conducere - i la resursele care le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut
informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul
de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Este probabil ca ei s fie curioi asupra
ateptrilor externe ale echipei i s cear informaii despre regulile care vor influena
metodele de lucru. n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui cu privire la
informaia pe care o divulg. Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe
cunotine limitate. Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a
obiectivelor.
25
Etapa de agitaie: n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i sub-grupuri.
Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept
eventuale ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii
relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa,
indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin
onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea
nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor
comune. De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i
strategiile de rezolvarea a conflictelor.
Normarea: n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s
abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc
standarde. Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul
individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-
se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei
responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli
i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Este important s se impun norme n
conformitate cu nevoie organizaiei pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei
funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a prezenei la
edine).
Etapa de funcionare: membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea
constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n
mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai
e nevoit s intervin n fiecare zi, membri realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest
nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n
continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.
ntreruperea activitii: la acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp,
membri importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este
important ca efectele acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute: unele pot
regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor.
Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem constata, n unele
cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot
ncuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop
bine definit, obinerea unor consecine satisfctoare (eventual creative) de pe urma rezolvrii
conflictelor, impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune
funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea sarcinii. n
26
primul rnd, trebuie s urmrim modalitatea de selecie a membrilor potrivii i a componenei
adecvate.
3.2: Personalitate i abilitate

Capacitatea intelectual este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performana
n cazul sarcinilor individuale (Schmidt i Hunter, 1998). Prin urmare, competena general a
echipei este n msur s anticipeze performana acesteia, dup cum arat un studiu asupra
unitilor militare (Tziner i Eden, 1985) care indic faptul c indivizii cei mai competeni au
adus cea mai mare contribuie la rezultatele obinute, cu toate c i ceilali membri erau foarte
bine pregtii. Vom indica n ultimul capitol cteva studii care demonstreaz c echipele cu
membri diferii din punctul de vedere al competenei dau randament mai mare dect cele cu
un potenial general ridicat, ntr-o sarcin legat de nvare. Totui, s-a constatat c, de
obicei, echipele foarte performante ajung la rezultate mai bune dect cele intuite pe baza
sumei competenelor individuale (Devine i Phillips, 2000), n special n cazul unor sarcini
inedite.
Tipul de personalitate Big Five (Barrick i Mount, 1991) se refer la un model de
caracter puternic pe care l putem utiliza n examinarea amestecului de personaliti dintr-o
echip i efectele asupra activitii acesteia. Modelul descrie cinci dimensiuni ale
personalitii:
Receptivitatea la experien - fantezie, activiti, idei;
Contiinciozitatea - competen, disciplin i autodisciplin;
Extrovertire - sentimente pozitive, sociabilitate i cldur;
Agreabilitate - ncredere, sinceritate i blndee;
Nervozitate - anxietate, contiin de sine i vulnerabilitate.
Anumite dimensiuni ale personalitii snt legate de lucrul eficient n grup; ne
surprinde ns descoperirea c anumite aspecte care devin importante depind de sarcina de
ndeplinit. n echipe interdependente, unde putem recunoate i rsplti uor contribuiile
individuale, cel mai mare succes l au cei care muncesc din greu i cei pe care se poate pune
baz (Mount, Barrick i Stewart, 1998). Ali membri i privesc pe aceti indivizi contiincioi
ca fiind elementele de baz ale echipei, pentru c se pot baza pe ei pentru a-i duce la capt
propriul rol. Contiinciozitatea este relevanta n cadrul grupului deoarece controlul ierarhic
este redus i apare, n consecin, nevoia de autodisciplin (Mount et al, 1998: Barrick,
Stewart, Neuberg i Mount, 1998).
Autodisciplina este important mai ales cnd se ofer recompense pentru echip (altfel
spus, rsplata este n funcie de performana ntregii echipe), ntruct plata pe cap de membru
27
depinde de succesul fiecruia. Echipele constituite din persoane contiincioase ating
performane nalte, mai ales la nivelul produciei i al planificrii sarcinilor. Cu toate acestea,
grupurile cu grad nalt de extrovertire snt mai bune n luarea deciziilor dect n producie i
planificare, probabil datorit cldurii i optimismului care-i ajut pe membri s i convingi pe
ceilali s le accepte hotrrile.
Pentru echipele care cer decizii ingenioase sau inovaii, receptivitatea, la fel ca
extrovertirea, este mai important dect contiinciozitatea. De fapt, cercetrile arat c cele
mai eficiente sunt grupurile alctuite din oameni contiincioi i foarte extrovertii. Nivelul
ridicat de agreabilitate nu pare s influeneze performana. Echipele care necesita capaciti
creative fac ca receptivitatea s fie o trstur semnificativ. Prin urmare, nivelul i
omogenitatea extrovertirii i contiinciozitii snt vitale pentru echipe.
Exist cteva tipuri de combinaii de personaliti pentru echipe des ntlnite n
domeniul afacerilor - pe care este indicat s le analizm n vederea reaciei lor la acest test.
De exemplu, unele organizaii ncearc s asigure compatibilitatea membrilor n
funcie de stilurile lor cognitive, folosind un instrument de evaluare numi Indicatorul de Tip
Myers- Briggs (un chestionar care evalueaz stilurile cognitive; Myers i Briggs, 1962).
Acesta descrie patru dimensiuni:
extroversiunea-introversiunea;
raiunea-intuiia;
gndirea-simirea;
judecata-percepia.
Primul criteriu definete sursa i direcia canalizrii energiei unei persoane. n cazul
extrovertitului, acestea snt n principal orientate ctre lumea extern, n timp ce sursa de
energie a introvertitului este mai ales lumea interioara.
Al doilea criteriu se refer la modul n care un individ percepe informaia. Cei
raionali
dau crezare n special informaiei din exterior, pe cnd cei intuitivi cred n ceea ce provine din
regimul interior sau imaginativ.
Al treilea criteriu descrie modul de procesare a informaiei. Astfel, luarea deciziilor se
bazeaz pe logic n cazul persoanelor cu o natur reflexiv sau pe sentimente n cazul
persoanelor preponderent emotive.
Criteriul al patrulea privete punerea n aplicare a informaiei procesate. Cei care
preuiesc judecata i organizeaz viaa i se comport conform unui plan; pe de alt parte,
oamenii pentru care percepia este mai important tind s improvizeze i vor cuta mereu
alternative.
28
Diversele combinaii ale dimensiunilor prezentate descriu 16 tipuri de indivizi.
Echipele profit de pe urma valorii acestor combinaii. Cu toate acestea, nu exist dovezi
riguroase care s ateste relaia dintre compatibilitatea tipurilor Myers-Briggs i performana
echipei.
Teoria orientrilor fundamentale ale relaiilor interpersonale (OFRI) formulat de
Schutz (1967), caut s explice n ce mod afecteaz atributele personale ale membrilor echipei
activitatea acesteia. Schutz indic trei nevoi umane de baz care snt exprimate n
interaciunea de grup:
nevoia de integrare;
nevoia de control;
nevoia de afeciune.
Teoria sa susine faptul c echipele alctuite din persoane cu necesiti compatibile (cum
ar fi: cei foarte autoritari i cei foarte obedieni) vor fi mai eficiente dect cele ai cror membri
au necesiti incompatibile. Grupurile compatibile presupun un echilibru ntre cei care
dicteaz sau exercit controlul, includerea i afeciunea i cei ce se supun sau le primesc.
Un exemplu de grup incompatibil este cel n care unii vor mai mult afeciune dect li
se poate oferi. Dei unele studii arat c compatibilitatea n privina controlului i afeciunii a
prevzut timpul ncheierii sarcinii de ctre o echip de manageri care lucreaz n mediu de
laborator, numeroase cercetri susin c nu este nici o legtur ntre compatibilitate i
performana de grup (de exemplu, Hill, 1982). ntr-adevr, Hill (1982) a constatat c
incompatibilitatea legat de OFRI-B era asociat cu o productivitate mai mare n cazul
echipelor de analiti de sisteme. Este posibil ca studiul n discuie s arate c imperativele
atingerii unui obiectiv cu ajutorul echipei depesc problema compatibilitii personale i c,
atunci cnd trebuie s executm o sarcin, ne adaptm la diferenele celuilalt pentru a
mpiedica eventualele nepotriviri s ne influeneze eficiena. Aceast carte subliniaz faptul c
realizarea condiiilor adecvate muncii n echip atrage dup sine dezvoltarea unor bune relaii
ntre membri, n timp ce reversul nu e neaprat valabil (Mullen i Copper, 1994),
Un alt studiu celebru referitor la problema personalitii n echipa este Modelul
Rolurilor n Echip formulat de Belbin (1993). Acesta sugereaz c exist nou tipuri de
personalitate de grup i c n echip este nevoie de un echilibru ntre ele. Belbin susine c
echilibrul celor nou tipuri de roluri n echip este necesar funcionrii acesteia. Profilul
personalitii indivizilor ncorporeaz, de obicei, cteva dintre aceste tipuri i, astfel, chiar n
grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de roluri principale i secundare care s
acopere cele nou arii discutate. Totui, nu avem suficiente dovezi care s susin aceste
29
intuiii, iar instrumentele de evaluare i tipurilor de roluri n echip (Belbin, 1981, 1993) au
proprieti psihometrice limitate (Anderson i Sleap, n curs de publicare; Furnham, Steele i
Pendleton, 1993). Scalele prezint consecven intern redus i inter-corelaii foarte
accentuate. E probabil ca inventarul de roluri n echip s trimit la dimensiunile Big Five"
ale personalitii i, astfel, s reflecte unele dintre descoperirile amintite cu privire la tipurile
de personalitate i la funcionalitatea echipei descrise mai sus. Cu toate acestea, managerii i
consultanii consider acest model foarte practic, ntruct i ajut s gndeasc prin prisma
dinamicii echipelor lor, n ciuda faptului c noiunea de compatibilitate nu este foarte bine
sprijinit..
Exemplu: Teoria rolului n echip a lui Belbin
n urma examinrii a 200 de echipe de management al afacerilor de la Colegiul
Personalului Administrativ din Henley, Marea Britanie, Belbin a identificat 9 tipuri de echipe.
Aproape ntotdeauna, participanii aveau mai multe roluri, unele dominante, altele
subordonate.
Coordonatorul
Coordonatorul este cel care i conduce pe indivizi. El trebuie s fie ncreztor, tolerant,
autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv,
apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de
tolerant ca s i asculte pe membri, dar destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora". Nu
se remarc ntotdeauna i, n general, nu este nzestrat cu capaciti intelectuale deosebite.10
Modelatorul
Modelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o
motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. Modelatorul este dedicat
realizrii scopurilor, modelndu-i" pe ceilali n aceast direcie. Va provoca, susine sau
dezaproba, afind agresivitate n urmrirea elului. Dup Belbin, prezena n echip a doi sau
trei modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute interne.
Generatorul de idei
Este specialistul n generarea ideilor, cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o
persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original. Generatorul de idei are o
atitudine radical fa de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n special
de chestiuni importante i nu de detalii. Punctele sale slabe snt combativitatea i tendina de a
nu da importan detaliilor practice.
Analistul resurselor
10
30
Este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd
vorbete la telefon. Este persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. Analistul
resurselor este un bun negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile
altora. Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din
afara echipei.
Defectele sesizate snt tendina de fi fascinat de o idee urmat de pierderea interesului
i faptul c nu constituie o surs original de idei.
Cei care implementeaz
Acetia snt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz prin disciplin,
contiinciozitate i au o imagine pozitiv despre ei nii. Sunt practicai calculai, ncreztori
i tolerani, respectnd tradiiile existente. Persoanele de acest gen prezint un grad sczut de
anxietate i au tendina de a lucra n echip n mod realist i practic. Implementatorii dein de
obicei responsabilitatea n organizaiile mai extinse. Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s
fac, de exemplu, disciplinarea angajailor. Sunt indivizi conservatori, inflexibili i refractari
la noi posibiliti.
Evaluatorul care monitorizeaz
Conform modelului, este vorba de o persoan raional, prudent i inteligent care nu
este atras de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este
capabil s evalueze propunerile concurente. Nu se las convins de argumente emoionale,
demonstrnd seriozitate, rbdare n luarea unei hotrri (datorit nevoii de reflectare) i
mndria de a nu fi dat gre niciodat. Punctul lui slab este constituit de faptul c poate prea
plictisitor sau chiar exagerat de critic. Nu se pricepe s-i inspire pe ceilali. n acest tip se
ncadreaz adesea persoanele care dein posturi foarte importante.
Animatorul echipei
Animatorii echipei intervin n mod util pentru a aplana divergenele politice i pentru
a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. Ei ridic
moralul grupului i permit altor participani s contribuie eficient la realizarea proiectului.
Abilitile lor diplomatice, mpreun cu simul umorului, snt preuite de restul echipei. Sunt
persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii,
sensibilitii i deschiderii ctre oameni care i caracterizeaz. n momente de criz snt
indecii i ezit s fac lucruri care i-ar putea rni pe ceilali.
Finalizatorii
Finalizatorii snt cei care pun punctul pe i". Acord deplin atenie detaliului i
terminrii complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu snt
31
interesai de succese extraordinare. Dup Belbin, defectele lor snt ngrijorarea exagerat i
refuzul de a renuna i de a ncredina sarcina altcuiva.
Specialistul
Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului
echipei. De regul, sunt foarte introvertii i nelinitii, ncepnd munca pe cont propriu i
dedicndu-se n totalitate acesteia. Punctele slabe snt unilateralitatea i lipsa de interes fa de
ndatoririle altora.
3.3: Deprinderile echipei

Cnd formm echipe trebuie s mergem dincolo de trsturile relativ stabile ale
indivizilor, cum ar fi personalitatea, gndindu-ne la motivaia, cunotinele i deprinderilor
cerute de lucrul n grup. Aceasta include: preferinele pentru munca n echip; perspectiva
individualist sau colectiv n colaborarea cu ceilali; deprinderi sociale de baz ca
receptivitatea, comunicarea i cooperarea; capacitatea de a lucra n echip, care presupune
colaborare, interes pentru grup i contiin interpersonal.
3.3.1.: Deprinderi sociale

Deprinderile sociale cuprind :
capacitatea de ascultare activ - receptivitatea la ce spun ceilali i abilitatea de a pune
ntrebri;
comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare, innd cont de receptor, mesaj i
mediu;
vigilena social - contientizarea reaciilor celorlali i nelegerea felului n care se
comport;
autocontrolul - sensibilitatea fa de efectele pe care le are comportamentul nostru asupra
celorlali;
altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi;
cldura i cooperarea;
rbdarea i tolerana - acceptarea criticilor i rezolvarea calm a frustrrilor (Peterson et al.
2001).
Asemenea deprinderi snt deosebit de valoroase pentru performana echipei i ar putea
constitui criterii de selecie a membrilor.
32
3.3.2.: Cunotine, deprinderi i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip
Angajaii din cadrul unei echipe trebuie s posede abiliti legate de execuia sarcinii
att individual, ct i n grup, deoarece acestea sunt importante pentru atingerea performanei
(West i Allen, 1997).
Stevens i Campion (1994, 1999) susin faptul c funcionarea eficient depinde de
abilitile fiecruia, punnd accent pe capacitatea membrilor de a ti s munceasc n echip,
care cere mai mult dect executarea individual a unei sarcini. Ei identific dou arii largi de
deprinderi, conform studiilor asupra funcionrii echipei (CDA interpersonale i CDA de
autoadministrare), care cuprind 14 CDA specifice lucrului eficient n echip mai jos).
Stevens i Campion (1994) au realizat un test gril cu 35 de itemi cu problemele care ar putea
aprea la locul de munc, cerndu-le subiecilor s identifice strategiile pe care le-ar pune n
aplicare. Au constatat c scorul obinut de membri la acest test este strns legat de activitatea
echipei, fapt discutat n numeroase studii (McDaniel, Morgeson, Finnegan, Campion i
Braverman, 2001).
Cunotine, deprinde i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip

I. CDA interpersonale ale membrilor echipei
1. ncurajarea dezbaterilor utile i eliminarea conflictelor.
2. Relaionarea strategiei de abordare a conflictului cu natura i sursa acestuia.
3. Folosirea strategiilor integrative (ctig-ctig) mai degrab dect a celor distributive
(ctig-pierdere).
4. Folosirea unui nivel adecvat de participare n orice situaie.
5. Evitarea obstacolelor din calea rezolvrii problemelor din echip (de exemplu, membri
autoritari) prin structurarea modului de interaciune dintre membri.
6. ncurajarea comunicrii, maximiznd deschiderea i flexibilitatea.
7. Utilizarea unui stil deschis i ncurajator de comunicare.
8. Utilizarea strategiilor de ascultare activ.
9. Atenia la mesaje non-verbale.
10. Apelul la relaiile interpersonale prin salutarea membrilor altor echipe, discuii amicale cu
acetia etc.
II. CDA de autoadministrare a echipei
11. Stabilirea unor obiective de echip clare, stimulatoare i realizabile.
12. Monitorizarea, evaluarea i acordarea feedback-ului cu privire la performan.
13. Coordonarea i sincronizarea sarcinilor, a activitilor i a informaiei.
14. Stabilirea unor roluri corecte i echilibrate, precum i distribuia muncii ntre membri.
33
Indiferent de specializarea sarcinii sau de rolul preferat, exist anumite atribute pe care
toi membrii trebuie s le dovedeasc pentru ca echipa s-i ating scopul. Ar trebui s crem
grupuri cu persoane care au toate sau majoritatea CDA descrise de Stevens i Campion i s le
instruim n vederea dezvoltrii lor.
3.4: Diversitatea membrilor echipei

Ct de diferii sau asemntori trebuie s fie membrii unei echipe ? Dac au
background, opinii, experiene i valori similare, este probabil ca ei s treac prin fazele de
normare i agitaie foarte rapid, s ntrein relaii bune i s-i fac treaba eficient. Dac
indivizii snt foarte diferii, vor descoperi c, la nceput, mai ales n timpul primelor dou
etape amintite, apar conflicte puternice referitoare la modul n care se neleg i cad de acord
asupra obiectivelor, conducerii i rolurilor n echip. ns, n timp, diversitatea mai mare de
perspective le va oferi preri i cunotine care vor contribui la rndul lor la luarea unor
hotrri mai bune, la inovaii mai multe i la un nivel mai ridicat de eficien. Dar aceast
sinergie va fi atinsa doar n urma unui efort sporit n vederea lucrului n echip eficient i
integrat.
3.4.1.: Diversitatea legat de sarcin

Cnd se formeaz o echip sau cnd se recruteaz noi membri, conductorii i ceilali
se strduiesc s angajeze persoane care au deprinderile necesare pentru a ajuta echipa s
execute sarcinile.
Combinaia deprinderilor", este definit ca echilibrul dintre calificat-necalificat,
experimentat-neexperimentat i supraveghere-operaiune ntr-o anumit arie de servicii,
precum i n cadrul diverselor grupuri de angajai. Combinaia optim de deprinderi se obine
atunci cnd e asigurat standardul dorit al unui serviciu cu minimum de cheltuieli, conform cu
desfurarea eficient a personalului calificat, experimentat i de supraveghere i cu
maximizarea contribuiilor tuturor membrilor. O revizuire a complexului de deprinderi
presupune identificarea activitilor care trebuie realizate n cadrul echipei, a persoanelor care
le execut, a nivelului competenei acestora, a nivelului minim de competen necesar i a
posibilitii combinrii sarcinilor n alt mod, pentru a crea, uneori, roluri noi i regrupri ale
personalului . Aceast direcie n selecia membrilor se axeaz, prin urmare, pe identificarea
anumitor deprinderi tehnice cerute de echip care nu au fost acoperite sau snt acoperite cu
costuri ridicate de ctre ali membri ai echipei.
O alt abordare consider c diversitatea ar trebui ncurajat datorita efectelor sale
referitoare la inovaie. Sunt creative n special grupurile care conin indivizi cu domenii de
cunoatere i deprinderi variate, care se intersecteaz (Dunbar, 1997). Wiersema i Bantel
34
(1992) au descoperit c iniiativele de management strategic aparin, de regul, echipelor
principale de management datorit gradului mare de diversitate a membrilor n specializarea
lor educaional. Studiul cel mai complex cu privire la aceste probleme a fost fcut de un grup
internaional de cercetare sponsorizat de UNESCO, care i-a propus s determine factorii care
influeneaz performana tiinifica a 1222 echipe de cercetare (Andrews, 1979). Acetia au
evaluat diversitatea n ase arii: proiecte, orientri interdisciplinare, specializri, fonduri,
activiti R&D i funcii profesionale. Rezultatul arat c diversitatea i nivelul comunicrii
din cadrul echipelor de cercetare i ntre acestea snt strns legate de recunoaterea tiinific a
echipelor, de eficiena R&D, de numrul de publicaii i valoarea practic a muncii lor. De
asemenea, varietatea background-ului funcional poate influena performana ca rezultat al
nivelului mai mare de comunicare extern pe care o iniiaz membrii, tocmai din cauza
diversitii lor funcionale. Conexiunile diferite favorizeaz inovaia prin ncorporarea
diverselor idei i modele provenite din mai multe arii funcionale. Cercetarea arat, ntr-
adevr, c nivelul inovaiei i al comunicrii dincolo de limitele echipei crete direct
proporional cu diversitatea funcional a echipei (Ancona i CaMwell, 1992).
Varietatea are ns dezavantajele ei. Cnd ncepe s amenine integrarea i sigurana
grupului, atunci au de suferit creativitatea i implementarea inovaiilor.
De exemplu, echipa va eua dac diferenele diminueaz acordul dintre membri cu
privire la obiectivele acesteia. Ideea este s crem suficient diversitate, fr ca aceasta s
interfereze cu viziunea comun asupra sarcinii, cu abilitatea de a comunica i lucra mpreun
eficient. Dac varietatea este redus, presiunile grupului se vor orienta spre conformitate mai
degrab dect spre integrare. Dac este foarte mare, acordul comun asupra sarcinii, modului
de lucru i rolurilor este ameninat; n consecin, comunicarea i coordonarea eforturilor vor
fi mereu problematice. Dac grupul e omogen, apar presiuni n vederea conformismului. Dac
e eterogen, se ivesc presiuni de controlare (prin procese de grup) a forelor centrifuge ale
varietii, ceea ce ar putea duce la dezintegrarea grupului i la ameninarea anumitor persoane
(de exemplu, perspectivele diferite ale celorlali pot pune n pericol convingerile altuia).
Atingem doar o anume siguran doar prin controlarea mediilor aparent amenintoare.
Divergena viziunilor lor ofer perspective multiple i ncurajeaz dezbaterile
constructive. Diversitatea contribuie i la mrimea fondului comun de deprinderi legate de
sarcin, de informaii i experien. Dac diferenele legate de informaii i preri sunt
rezolvate n interesul lurii unor decizii eficiente i al rezolvrii sarcinii, mai degrab dect pe
baza motivaiei de a ctiga sau de a-l surclasa pe adversar sau din cauza conflictelor de
interes, acest lucru va genera, la rndul lui, o bun funcionare i niveluri ridicate de inovaie
(Tjosvold, 1998; Paulus, 2000).
35
3.4.2.: Diversitatea relaiilor: Vrsta, sexul, vechimea echipei, cultura
Experimentnd culturile i practicile unui numr mare de organizaii, s-a observat ct
de mult difer factorul de diversitate al acestora. Unele companii, cum ar fi o mare companie
de construcii, snt dominate de brbai albi, ntre 30 i 50 de ani. Altele, precum un institut de
tiine economice, au numeroi angajai, dintre care mai mult de 30% provin din afara rii
respective, fiind de vrste i poziii diferite n organizaie, cu o distribuie echilibrat a
sexelor. Aceasta duce la varietate mare n structura echipelor n raport cu diferenele
demografice i cu cele de alte relaii" (cum ar fi diversitatea legat de momentul aderrii la
grup).
Vrsta
Membrii prsesc mai degrab echipele alctuite din oameni de vrste diferite dect
grupurile omogene din acest punct de vedere. Mai mult, am constatat c, n cazul echipelor
principale de management, cele cu diferene de vrst conduceau companii mai puin
profitabile (West, Patterson i Dawson, 1999). Exist dovezi care s ateste i faptul c ntre
diferena de vrst i inovaie exist invers proporionalitate: diferena de vrst prea mare
sau prea mic este asociat cu niveluri sczute ale inovaiei, iar diferena moderat este legat
de niveluri relativ ridicate ale inovaiei.
Sexul
Pe parcursul cercetrii echipelor, au fost examinate atent diferenele dintre cele care
prezentau o proporie variabil a vrstelor. Rezultatele susin c membrii vd funcionarea
grupului ntr-o manier cu att mai pozitiv, cu ct exist mai multe femei (cu excepia
echipelor formate doar din femei). Acest lucru s-ar datora faptului c ele se concentreaz mai
mult asupra participrii i implicrii celorlali colegi, n timp ce brbaii se axeaz, de obicei,
pe sarcin (Eagly i Johnson, 1990). n plus, brbaii ntrerup femeile frecvent la edine i
acord puin importan contribuiilor acestora (West et a/.f 1998).
Vechimea echipei
La echipele principale de management din companiile de producie, s-a constatat c o
companie este cu att mai profitabil, cu ct vechimea echipelor este mai mare (West,
Patterson i Dawson, 1999). Studiile n diverse sectoare din Statele Unite aduc tot mai multe
dovezi c vechimea echipei are un efect pozitiv asupra performanei (Hackman, 2002).
Aceasta se justific prin faptul c membrii i neleg cu att mai bine modul de lucru i
36
capacitile, cu ct muncesc mai mult mpreun. Grupurile n care membrii au vechime foarte
diferit raporteaz eficien redus, conform ateptrilor.
Cultura
Trim ntr-o lume globalizat, n care transportul i comunicarea interzonale snt
foarte intense. Societile devin din ce n ce mai multiculturale, iar organizaiile i echipele
trebuie s reflecte diversitatea n comunitile n care acioneaz pentru a nelege i rspunde
la nevoile clienilor.
S-a constatat c grupurile eterogene n privina culturii au dat la nceput un randament
mai mic dect cele omogene la cteva exerciii de economie. Cu toate acestea, pe msur ce
membrii au nceput s se cunoasc, diferenele de performan dintre cele dou tipuri de
echipe au disprut n mare parte.
Cercetrile referitoare la diversitatea cultural arat c grupurile cu membri care
provin att din culturi colectiviste (cum ar fi China i Japonia), ct i din culturi individualiste
(precum Marea Britanie i Olanda) iau decizii mai bune. Primul tip de cultur amintit are
tendina de a aborda dialectic deciziile, analiznd ambele laturi ale fiecrui argument. Cel de-
al doilea tip ia hotrri mai radicale, prelund fie poziia afirmativ, fie cea negativ.
Combinnd cele dou orientri, s-a ajuns la concluzia c o analiz mai cuprinztoare a
problemelor are loc n grupurile multiculturale care reprezint i culturile colectiviste, i pe
cele individualiste (Leung, Lu i Liang, 2003).
n ansamblu, cercetrile asupra diversitii culturale susin c etapele de normare i
agitaie dureaz mai mult n cazul echipelor diversificate cultural, dar c, dac acestea nva
s fac fa i s integreze perspectivele diferite, ele snt mai eficiente i inovatoare dect cele
omogene. Problema este cum s identificm modul de rezolvare i de integrare a
perspectivelor lor diferite, ceea ce face obiectul unei mari pri din restul crii.
Crearea echipelor nu presupune doar simpla asamblare a variatelor deprinderi necesare
ndeplinirii sarcinii, ci implic i identificarea tipurilor de personalitate care s asigure
eficiena. Mai mult, trebuie s avem n vedere msura n care viitorii membri au deprinderile
de baz (comunicare, managementul conflictelor) pentru ca lucrul n echip s dea randament.
Echipele trebuie, de asemenea, s aib un nivel suficient de diversitate n ceea ce privete
background-ul funcional, cultura, experiena de via i n munc a membrilor pentru a
asigura perspective variate n lucru i n luarea deciziilor.11
3.5: Implicaiile diversitii

Crearea echipelor nu presupune doar simpla asamblare a variatelor deprinderi necesare
11
37
ndeplinirii sarcinii, ci implic i identificarea tipurilor de personalitate care s asigure
eficiena. Mai mult, trebuie s avem n vedere msura n care viitorii membri au deprinderile
de baz (comunicare, managementul conflictelor) pentru ca lucrul n echip s dea randament.
Echipele trebuie, de asemenea, s aib un nivel suficient de diversitate n ceea ce privete
background-nl funcional, cultura, experiena de via i n munc a membrilor pentru a
asigura perspective variate n lucru i n luarea deciziilor. Aceast trstur se va transforma
n eficien i inovaii uimitoare, ns doar dac indivizii pot s priveasc diferena ca pe o
proprietate valoroas i nu ca pe o ameninare la adresa identitii individuale. Echipele ai
cror membri gndesc la fel vor avea o existen confortabil, dar se vor dovedi ineficiente i
lipsite de creativitate.
Liderii trebuie selectai n parte pentru abilitatea de a manevra consecinele
configuraiei grupului - adic abilitatea de a obine efecte pozitive de pe urma eterogenitii i
de a reduce urmrile negative. Acest lucru presupune capacitatea de a mobiliza membrii spre
un el comun. Strategiile pot include:
articularea unor scopuri precise de ctre conductor;
folosirea tacticilor de socializare care se axeaz pe ceea ce indivizii au n comun, mai
degrab dect pe diferene;
dezvoltarea relaiilor de consiliere (Anderson i Thomas, 1996).
Conductorii vor trebui s fac toate lucrurile amintite n timp ce, simultan, menin
diferena la nivelul rolurilor care le dau membrilor sentimentul c au adus o contribuie unic.
Dincolo de toate, este necesar facilitarea explorrii i integrrii opiniilor divergente, uneori
conflictuale, n vederea uurrii obinerii de ctre echipe a unor beneficii colective de pe urma
diversitii lor.12
12
Management
38
CAP 4: CONDUCEREA ECHIPELOR
4.1: Cele trei sarcini ale liderilor echipei

Liderul echipei are trei ndatoriri generale:
s asigure ndeplinirea sarcinii,
formarea i meninerea unitii echipei,
instruirea i susinerea echipei n vederea succesului.
n primul rnd, crearea condiiilor adecvate nseamn s ne asigurm c grupul are o
sarcin precis de executat (i potrivit pentru n echip) i c deine resursele necesare
atingerii scopului, presupune faptul c liderul trebuie, uneori, s se zbat pentru a obine
bugetul necesar, cazarea, echipamentul ICT sau alte instrumente necesare sarcinii. Nu este
recomandabil s fie foarte generos n aceast privin, pentru a preveni risipa i ineficiena. n
schimb, este necesar ca un coordonator s fie ferm i s nu aib regrete cu privire la resursele
acordate echipei. Membrii trebuie s tie exact cine aparine i cine nu grupului - adic,
limitele grupului. Crearea unor ateptri inadecvate n legtur cu limitele echipei poate
genera conflicte. Mai mult, dup cum am precizat mai echipele nu trebuie s depeasc ase-
opt membri.
n al doilea rnd, pentru a crea i menine o echip unitar, liderul trebuie s se asigure
c membrii posed deprinderile i abilitile necesare. De asemenea i diversitatea este
39
important. Un grup de oameni care sunt simple clone ale conductorului nu va fi nici
eficient, nici inovator. Liderul trebuie s iniieze procese care s contribuie la eficiena echipei
prin luarea unor decizii convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor i
dezvoltarea unor mijloace noi i mbuntite ale muncii n echip. Operativitatea acesteia nu
se obine dect prin exerciiu. Rolul liderului este acela de a ncuraja echipa n scopul
deprinderii lucrului n grup.
A treia funcie a conductorului este de a instrui i orienta echipa spre victorie, ceea ce
presupune intervenia pentru ndrumare i susinere n vederea realizrii unui lucru eficient.
Liderul trebuie s nvee s fie sensibil la dispoziia membrilor i la ct de bine comunic i
interacioneaz unul cu altul. Trebuie s dea atenie acestor procese, s ncurajeze mai multe
ntlniri ntre anumii membri, un schimb mai mare de informaii i s le sprijine sugestiile.
Rolul su presupune i capacitatea de a-i ajuta pe indivizi s-i dezvolte deprinderile i
abilitile, ceea ce necesit timp pentru a reveni asupra obiectivelor, a vedea ce deprinderi
trebuie s dezvolte fiecare i pentru a crea oportuniti de a acumula noi cunotine (prin
practic propriu-zis, prin vizitarea altor organizaii sau prin cursuri).
Conductorii tradiionali tind s dea instruciuni i ndrumri, mai degrab dect s
caute sfaturi i s joace rolul unor mediatori. Nu ncearc s integreze, ci s impun preri,
avnd mai degrab un rol autoritar dect de susinere. Liderii eficieni ai unei echipe
mprtesc responsabilitile acesteia, ncurajndu-i pe membri s-i asume rspunderea cnd
lucrurile nu merg bine: Care credei c este problema i cum ar trebui s o rezolvm?
Exercit, astfel, mai puin control asupra deciziei sale: n regul. Acum trebuie s lum o
hotrre. Care anume?". Liderii vor ncerca s coordoneze echipa ca pe un ntreg i nu pe
fiecare individ n parte, ceea ce presupune concentrarea asupra unor probleme cum ar fi
dispoziia general - este echipa nervoas, stresat, optimist sau ncreztoare? Conducerea
unui grup difer categoric de viziunea tradiional, datorit concentrrii asupra echipei ca un
tot unitar, i nu doar asupra fiecrui component al su i a mpririi responsabilitii pentru
felul n care funcioneaz echipa cu ceilali membri.
Poate, prin urmare, liderul s ndeplineasc cele trei funcii? Pentru a rspunde la
aceast ntrebare, este util s distingem ntre trei elemente generale ale rolului de conductor:
conducere, management i instruire.
4.2: Cele trei elemente ale conducerii unei echipe

Conducerea are loc pe termen lung, se refer n special la ndrumarea strategic i
presupune reflecia asupra problemelor legate de managementul indivizilor, putere i control;
managementul are n vedere planificarea pe termen mediu i clarificarea obiectivelor, iar
40
instruirea presupune contactul zilnic direct cu membrii. Aceste trei dimensiuni menite s
asigure eficiena echipei reprezint componentele eseniale ale funciei de lider. Vom discuta
mai departe fiecare dintre elementele amintite.
4.2.1.: Conducerea echipei

Conducerea se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate
motivrii i ndrumrii echipei. Liderul i ncurajeaz pe angajai s colaboreze i s se susin
reciproc, convini de faptul c grupul are capacitatea i puterea de a executa sarcina propus.
Conducerea presupune intuiie, judecat de finee i risc. De asemenea, cere ncredere i chiar
carism.
Funcia de lider implic formarea unei echipe n adevratul sens al cuvntului, i
nu doar cu numele. Cnd sunt ntrebai managerii despre ct de mult se lucreaz n echip n
organizaia lor, ei rspund, de regul Formm cu toii o mare echip" indiferent c este
vorba de organizaii care cuprind sute sau chiar mii de persoane! Este extraordinar cnd n
organizaii exist o atmosfer pozitiv i optimist, dar aceasta nu e suficient pentru lucrul n
echip.
Conducerea reprezint, ntr-un cuvnt, crearea condiiilor care s asigure succesul
echipei. nseamn stabilirea unui scop convingtor, formarea unui grup care s acioneze
eficient, asigurarea c suportul organizaional ajut echipa s-i fac datoria i programarea
atent a interveniilor liderilor. Toate acestea necesit instruire - deoarece liderii trebuie s-i
exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta - la fel ca alergtorii, care se
antreneaz regulat n vederea performanei. Funcia de conducere implic n mod categoric
impunerea unei direcii precise asupra activitii echipei. Acesta nu este un proces
democratic. Dac ar rmne la latitudinea membrilor, ei s-ar pierde n confuzii i nesigurana
create de ncercarea de a atinge obiective multiple - rolul conductorului este de a fixa
orientarea general.
Funcia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel nct s
funcioneze eficient. Acest lucru se realizeaz lucrnd la sarcini i la autoritatea,
dimensiunea, configuraia i vechimea echipei. Aceasta presupune planificarea unei sarcini
realizabile doar cu ajutorul grupului (cum ar fi prinderea antilopei n savan). Sarcina stabilit
trebuie s fie stimulatoare, adic s cear o gam larg de deprinderi, s constituie un tot i s
fie important pentru organizaie sau pentru societate n general. Conductorii le comunic
indivizilor autoritatea pe care o au n executarea sarcinii (precum i limitele autoritii
respective), acordndu-le feedback util n acest sens.
41
Dimensiunea echipei va fi ct mai redus, cuprinznd ntre ase i opt membri. Prin
urmare, liderii vor reflecta asupra posibilitii ndeplinirii scopului cu mai puini oameni, fr
ca aceasta s afecteze calitatea serviciului sau produsului. Grupul trebuie s se caracterizeze i
prin diversitate n privina experienei, deprinderilor i specializrilor funcionale ale
indivizilor; n privina caracteristicilor demografice cum ar fi vrsta, sexul i cultura; n plus,
este necesar ca membrii s aib competena necesar: cunotinele, deprinderile i
aptitudinile cerute de lucrul n echip i s petreac mult timp mpreun pentru a exersa i a-i
nsui secretul colaborrii vechimea optim pentru succes.
La ase luni liderii trebuie s reia aceste puncte i s vad dac este nevoie de
eventuale restructurri. Lucrnd cu aceste elemente constitutive, vor deveni experi n funcia
lor. Vor face, cu siguran, i greeli pe parcurs, dar numai astfel vor putea ctiga experien.
Funcia de conducere include ctigarea suportului organizaional care ajut echipa s-i
ating scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea corect a
indivizilor s lucreze mpreun i s-i fac bine treaba, asigurarea resurselor necesare i a
informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile organizaionale de care au nevoie pentru
a fi siguri c vor contribui n mod semnificativ la activitatea organizaiei. Mai mult, liderul
trebuie s se ncredineze c are sprijinul organizaiei dac aspir la eficien, la obinerea
satisfaciei i la progresul membrilor. Liderii buni au capacitatea de a-i influena pe ali
angajai ai organizaiei pentru ca propria echip s dea randament.13
Funcia de conducere presupune planificarea potrivit a interveniilor n vederea
succesului. Grupurile snt receptive la interveniile din partea conducerii mai ales la nfiinare,
la jumtatea drumului" pe parcursul executrii sarcinii, cnd lucrul este ntrerupt n mod
natural, cnd s-a finalizat fabricarea produsului" sau cnd o etap a cavitii s-a ncheiat
(Gersick, 1988, 1989). Dac echipa i vede de lucru i e angajat intens n acesta, nu este
recomandabil ca liderul s intervin, deoarece ar afecta eficiena grupului.
4.2.2.: Esena unei conduceri eficiente

Esena unei conduceri eficiente este articularea unui plan clar i ndrumarea echipei
prin viziune i strategii spre atingerea scopului, ceea ce nseamn c liderul trebuie s le
insufle membrilor entuziasm, optimism i plcerea de a lucra n echip. n plus, este
recomandabil s-i ajute pe ceilali s comunice reciproc, s se aprecieze unul pe altul i s
nvee s abordeze i s rezolve divergenele dintre ei n mod constructiv i creativ. Progresul
i perfecionarea constituie o motivaie puternic, deci funcia de conducere implic
13
42
ndrumarea indivizilor n vederea coordonrii activitilor, a mbuntirii continue a modului
de lucru i a performanei, precum i a dezvoltrii capacitilor acestora. Liderii pot contribui
la elementele menionate ncurajndu-i pe participani s fie flexibili n abordarea lucrului (de
exemplu, experimentnd diverse modaliti de lucru), analiznd obiectiv procesele care au loc
i nvnd odat cu ceilali cum se lucreaz mai bine n echip.
Un bun conductor va reprezenta, de asemenea, interesele grupului: i va proteja
reputaia; i va susine ncrederea n alte echipe, departamente sau manageri; l va ajuta la
rezolvarea creativ a conflictelor care se pot ivi ntre echip i grupurile respective. De
asemenea, se va ngriji de identitatea echipei - srbtorind aniversri, victorii, marcnd sosirea
sau plecarea unor membri cu cldur i ritualuri de trecere, toate contribuind la sentimentul
identitii. Ne formm identitatea n funcie de grupul cruia aparinem, la serviciu sau n
afara muncii, motiv pentru care vrem s ne simim mndri de acest lucru. Liderul are aici un
rol decisiv, fiindc trebuie s arate curajul de a apela la alte proceduri dect cele practicate n
majoritatea organizaiilor pentru a oferi servicii mai bune pentru clieni, precum i o
atmosfer sntoas, de optimism i siguran pentru membri. Esena conducerii eficiente
presupune cldur, fiindc aceasta st la baza oricrei comuniti sau echipe reuite (West,
2003).
4.2.3.: Managementul echipei

A doua component a rolului de conducere este managementul, adic faptul de a se
asigura c membrii tiu exact care snt obiectivele echipei, rolurile lor n aceasta i obiectivele
lor. Managementul se refer la stabilirea i recapitularea regulat a obiectivelor comune, a
rolurilor membrilor i a structurii echipei, precum i la asigurarea feedback-ului formal cu
privire la activitatea desfurat. De asemenea, managerul trebuie s cerceteze dac indivizii
snt contieni de nivelul performanei lor.
Managementul echipei nseamn impunerea unor obiective comune i precise.
Colectivul trebuie s negocieze scopurile particulare n raport cu direciile generale obligatorii
trasate de lider. Managerul trebuie s asigure un nalt grad de adecvare i concordan ntre
obiectivele organizaionale, orientarea i scopul echipei. Se impune redactarea unui raport
care s clarifice aceste elemente membrilor grupului i organizaiei, fcnd posibil evaluarea
succesului echipei.
Managementul echipei nseamn clarificarea rolurilor membrilor acesteia. Liderul
trebuie s se asigure c fiecare tie care sunt atribuiile celorlali. Este important ca fiecare rol
s fie - mcar parial - unic pentru persoan, precum i important pentru restul grupului i
pentru atingerea obiectivelor.
43
Managementul echipei se refer la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o
funcionare eficient, rolurile i sarcinile individuale trebuie vzute ca fiind ceva complet i
semnificativ, dndu-le membrilor ansa de a progresa, de a-i perfeciona i exersa
deprinderile (Hackman i Oldham, 1976). Pentru a-i pstra motivaia, entuziasmul i
dedicarea, oamenii au nevoie de sarcini interesante n sine, care s-i provoace, s le stimuleze
creativitatea i s-i fac s devin mai performani. Managerul trebuie s-i ajute pe indivizi s
stabileasc anual obiective care s le cultive abilitile, s cear noi cunotine i s le
trezeasc interesul.
Managementul echipei reprezint evaluarea contribuiilor individuale. Un rol
important al liderului este acela de a se asigura c aportul individual la obiectivul general al
echipei este evaluat formal, astfel nct oamenii s primeasc feedback clar cu privire la
munca acut. Feedback-ul se acord, de regul, o dat pe an, dei ar fi mai bine s se fac mai
des acest lucru (Murphy i Cleveland, 1995). Pentru a desfura o activitate profitabil,
indivizii au nevoie regulat i de feedback constructiv referitor la propriul mod de lucru.
Aceasta de obicei are loc n cadrul raportului anual sau prin intermediul interviului
recapitulativ: indivizii primesc feedback asupra performanei de-a lungul ntregului an de la
persoanele cu poziii superioare. Avnd n vedere c structurile plane duc la creterea ariei de
control, i reeaua de contact devine mai mare pentru fiecare angajat, aceast modalitate de
acordare a feedback-lui devine din ce n ce mai ineficient. Mai mult, filosofia echipei spune
c echipa i nu liderul trebuie s evalueze contribuia membrilor (West i Mrkiewicz, 2003).
Procedura este direct: indivizilor li se cere s evalueze deprinderile i activitatea colegilor,
dup care se colecteaz feedback-ul (de regul, cu ajutorul unui chestionar) de la fiecare
membru: de la lider i de la restul echipei. Chestionarul msoar performana n funcie de
competena prestabilit, inclusiv deprinderile cerute de lucrul n grup. Se analizeaz
rspunsurile i se acord feedback fiecrui individ n parte. Abordarea amintit mbuntete
comunicarea din echip, sporete sentimentul de proprietate i implicarea i ncurajeaz
practica feedback-ului de echip, asigurnd, astfel, membrilor:
evaluarea contribuiei lor la randamentul echipei, conform elurilor prestabilite derivate din
obiectivele globale ale grupului;
evaluarea modului de ndeplinire a rolului pe care l au n echip;
evaluarea contribuiei lor n domeniul comunicrii, al fixrii obiectivelor, al acordrii
feedback-ului pentru ali colegi, al planificrii i coordonrii, al rezolvrii colective a
problemelor, al aplanrii conflictelor, al inovaiei i suportului;
evaluarea contribuiei lor la atmosfera echipei i la maniera de lucru.
Acordarea feedback-ului se poate face n mai multe feluri:
44
liderul adun prerile membrilor cu privire la chestiuni prestabilite, confrunt informaiile i
acord feedback individual;
n cadrul recapitulrii activitii echipei, se discut i realizrile individuale, uneori cu
ajutorul unui mediator din afar;
se desemneaz un subgrup din echip care s evalueze contribuiile individuale i s asigure
feedback doar n aria respectiv.
Dintre principiile importante, amintim faptul c: procesul trebuie s-i ajute pe angajai
s-i clarifice obiectivele de lucru; s-i ajute s se simt importani, respectai i susinui i s
identifice mijloacele de a atinge progresul personal scontat.
Managementul echipei nseamn asigurarea feedback-ului cu privire la activitatea
echipei. n urma acordrii unui feedback clar i constructiv se obin beneficii considerabile,
dei, uneori, opiniile membrilor snt neglijate. Acetia pot primi feedback asupra propriilor
realizri, dar rareori se evalueaz sistematic performana echipei.14 O organizaie format din
echipe trebuie s fixeze o serie de criterii n acest scop. Astfel, grupurile pot fi evaluate n
funcie de:
Rezultatele echipei - performana echipei care este definit i evaluat cel mai bine de
ctre clienii acesteia.
Viabiliatea echipei - capacitatea susinut a membrilor de a lucra bine mpreun.
Dac unii ajung s refuze colaborarea cu un alt coleg, este mai mult ca sigur c echipa
nu a dat randament. Lipsa de comunicare dintre indivizi nu anun un viitorul fericit!
Progresul i bunstarea membrilor echipei - acumularea cunotinelor, progresul
membrilor i satisfacia lor. Indivizii nva mult unul de la cellalt, n cazul unei bune
funcionri.
Sntatea mental a membrilor echipei - stresul sau mulumirea de sine ca rezultate
directe ale muncii n echip.
Inovaiile din echip - introducerea unor modaliti noi i mbuntite de lucru.
Acesta este cel mai bun instrument de msur a funcionalitii grupului. Prin definiie,
echipele trebuie s fie izvoare de creativitate i inovaie, de vreme ce reunesc indivizi
cu diverse cunotine, orientri, deprinderi, aptitudini, atitudini i experiene ntr-un
proiect comun, crend, astfel, condiiile ideale pentru ingeniozitate.
Relaiile dintre echipe - cooperarea cu alte echipe i departamente din cadrul
organizaiilor. Echipele nu trebuie s fie numai unite, ci este necesar s coopereze i
cu alte echipe i departamente. n caz contrar, coeziunea nu face dect s accentueze
14
45
izolarea n cadrul organizaiei, subminnd eforturile colective de a ndeplini
obiectivele organizaionale.
4.2.4.: Erorile i avantajele conducerii

Chiar dac snt inteligeni i pricepui, liderii pot face erori care s aib consecine
dezastruoase. Robert Sternberg (2002) a identificat patru tipuri de convingeri greite care i
induc n eroare pe conductori, uneori cu urmri grave:
Eroarea egocentrismului: Liderii consider c totul se nvrte n jurul lor i iau n calcul
doar propriile interese i nevoi atunci cnd iau o decizie important.
Eroarea omniscienei: Liderii pot ti multe, dar e o eroare s cread c tiu totul.
Eroarea omnipotenei: Liderii cred c snt atotputernici i pot face ceea ce vor, fr s se
gndeasc la legitimitatea sau moralitatea faptelor lor.
Eroarea invulnerabilitii: Liderii cred, cteodat, c li se permite orice, c pot scpa
nepedepsii, c se pot sustrage de la rspundere.
Liderii tind mai ales s devin victimele acestor erori, deoarece, cu ct puterea lor
crete, primesc mai mult respect, supunere necondiionat i autoritate. Numai c
nelepciunea nu vine neaprat odat cu puterea. nelepciunea se poate defini astfel:
canalizarea inteligenei i creativitii spre un bine comun, innd cont att de interesele
personale, ct i de cele ale altor indivizi, i insuflarea de valori etice i morale" (Sternberg,
2003, p. 5).
Managerul trebuie s-i exprime prerii subiecte cu prime la activitatea echipei, dar
feedback-ul este, n general, bazat pe date calitative i cantitative, pe ct posibil, obiective. De
asemenea, poate fi vorba i de feedback-ul acordat de cei afectai de munca n echip.
Managementul nseamn i recapitularea proceselor, strategiilor i obiectivelor de
grup. Reflexivitatea sarcinii" reprezint o contribuie important la eficiena activitii
echipei, desemnnd msura n care o echip discut deschis i activ i modific obiectivele,
strategiile sau procedurile n vederea maximizrii operativitii. Cu alte cuvinte, toate echipele
trebuie s aloce timp revizuirii scopurilor i procedurilor utilizate pentru a le modifica dac
este cazul.
Rolul managerului este s se asigure c exist un grad mare de nvare cu bucl
dubl sau de reflexivitate n echip prin stabilirea revizuirii periodice a obiectivelor,
metodelor, structurilor i proceselor echipei. Cei responsabili de luarea unor decizii complexe
trebuie s organizeze astfel de activiti mcar o dat la ase luni, aducnd n discuie
succesele obinute n perioada respectiv, dificultile ntmpinate, precum i eventualele
46
eecuri ale echipei. De regul, pentru a convoca membrii la o edin, managerul trebuie s
ntrerup ziua de munc.
4.2.5.: Favoritismul
De obicei, din comportamentul liderilor deducem c exist un grup n centrul echipei
i altul la periferia acesteia. n mijloc snt membrii pe care conductorii i consider
competeni i agreabili, iar la margine - cei vzui ca fiind mai dificili i mai puin competeni.
Liderii tind s atribuie succesele membrilor principali, ca rezultate ale abilitilor lor, i
eecurile, circumstanelor neateptate; cu cellalt grup procedeaz exact invers. Reflectnd
asupra situaiei, conductorii au recunoscut c acord mult mai puin timp discuiilor i
ntlnirilor cu indivizii considerai nensemnai. n schimb, ei nu-i dau seama c toi ar putea
decide cine e n centru i cine la periferie. Situaia de fa creeaz resentimente, subminnd
eficiena echipei. Ca atare, conductorii trebuie s petreac mai mult timp cu cei de care snt
nesiguri sau pe care i gsesc mai puin agreabili, instruindu-i i mbuntind relaiile cu ei, n
vederea integrrii lor i a eliminrii grupului periferic (Graen i Scandura, 1987).
Instruirea se refer la facilitarea i managementul proceselor zilnice care au loc n echip
presupunnd mai degrab ascultare dect administrare. Dac managementul se axeaz pe
supraveghere, pe acordarea feedback-ului i comunicarea informaiilor referitoare la ntreaga
organizaie, instruirea este un proces mai puin formal, n care instructorul ascult, d sfaturi,
ndrumri i sugestii membrilor echipei. Instruirea constituie efortul zilnic al liderului de a-i
ajuta pe membri s realizeze obiectivele propuse i performana dorit prin intermediul
sprijinului precis i constant, ncurajrii, ndrumrii i feedback-ului. Este procesul care
diminueaz eforturile individuale i colective ale indivizilor. Acest concept se bazeaz pe
faptul c este nevoie i de ndrumare adecvat, i de crearea condiiilor n care membrii pot
descoperi singuri moduri de a deveni mai performani.
Instruirea presupune deinerea deprinderilor eseniale:
de a asculta
de a exterioriza sentimente
de a acorda feedback
de a cdea de acord asupra obiectivelor.
Capacitatea de a asculta
Este principalul atribut al instructorului i cuprinde patru elemente: ascultarea activ,
cea deschis, ncurajarea comunicrii i reflecia.
1. Ascultarea activ - presupune implicare n procesul de ascultare. Este uor, la edinele cu
membrii echipei, s dai din cap n semn de aprobare, prnd interesat i preocupat, cnd, de
47
fapt, te gndeti la cu totul altceva. S asculi n mod activ nseamn s acorzi atenie evident
celor din jurul tu i s interpretezi simultan ceea ce spun, adic s asculi printre cuvinte".
Acest lucru cere mult exerciiu.
2. Ascultarea deschis - se refer la dublarea capacitii de a asculta printr-o minte deschis,
care se abine s judece, pentru a permite individului s-i expun ideea. Liderul nu trebuie s
presupun c tie rspunsul nainte ca persoana respectiv s fi prezentat problema i s fi
spus ce are de spus. A-l asculta pe cellalt cu o minte nengrdit de prejudeci implic
evitarea criticii pentru a da angajatului ansa s-i comunice sau s explice ideea pn la
capt. Cea mai bun strategie de rezolvare a problemelor este alocarea a ct mai mult timp
pentru clarificarea acestora nainte de cutarea soluiilor. n nici un caz nu este profitabil s
gsim rezolvri pentru probleme greite! Prin urmare, liderul echipei are datoria de a-i
ncuraja pe membri mai curnd s studieze adnc problemele dect s ofere soluii. Acesta
este un lucru deosebit de important, dar dificil de aplicat n realitate. Instruirea presupune s
avem rbdare pn cnd membrii i-au clarificat foarte bine natura obstacolului i s le
acordm ansa de a descoperi singuri calea de ieire. Aceasta i va ajuta s nvee, nu s fie
dependeni de alii. n anumite situaii e recomandabil ca liderul s rezolve problemele, dar
aceasta nu se preteaz la modelul de instruire.
3. ncurajarea comunicrii. Capacitatea de a asculta presupune ncurajarea membrilor de a-i
comunica ideile, sentimentele, aspiraiile. ntrebri deschise" de tipul De ce?", Cum?",
Cine?" sunt de mare ajutor. Scopul este de a-i face pe indivizi s-i articuleze i s-i
dezvolte un mod propriu de percepere a problemei semnalate liderului. ntrebrile nchise"
snt cele la care se rspunde cu da" i nu", de exemplu: Faptul c munceti att de mult i
creeaz dificulti acas ? n aceast situaie, o ntrebare deschis potrivit ar fi: Ce efecte are
timpul petrecut la serviciu asupra vieii tale? Din nou instructorii tind s includ problema n
formularea ntrebrii. Cnd un angajat se plnge c petrece prea mult timp la lucru, eful
poate face greeala de a-i adresa o ntrebare doar aparent deschis, dar care n realitate, este
nchis i influeneaz rspunsul: De ce ntmpini dificulti dac acorzi prioritate carierei? ".
Un instructor experimentat ar ntreba"De ce crezi c se ntmpl acest lucru?, Cu ce fel de
presiuni te confruni? ", Ce crezi despre ele? ".
4. Ascultarea reflexiv - se refer la nelegerea problemelor care ne stat prezentate, implicnd
n principal, capacitatea de a rezuma afirmaiile anterioare, cum ar fi: Prin urmare, vrei s
spui c, dei i place ceea ce faci, ai vrea s ai mai mult libertate pentru a-i contura i a-i
realiza propriile proiecte?". Din nou, liderul nu trebuie s includ n interpretare natura
problemei, ci doar o ncercare bine intenionat de a reformula i rezuma informaia primit.
48
Aceasta constituie un element semnificativ al instruirii, ajutndu-i pe indivizi s aprofundeze
anumite aspecte ale muncii lor. Ascultarea reflexiv are un impact puternic, deoarece:
Permite ascultarea activ a ceea ce spun membrii echipei.
Comunic individului dorina dumneavoastr sincer de a nelege ceea ce vi se transmite.
V d ansa de a v corecta greelile de nelegere.
V ajut s fii siguri c ai neles bine ce spune interlocutorul.
Creeaz empatie i nelegere reciproc.
Cercetrile legate de interaciune au artat ns c asemenea afirmaii rezumative i
ncurajeaz, n mod normal, pe indivizi s elaboreze informaiile i nu doar s comenteze
asupra valabilitii acestora. Ascultarea reflexiv faciliteaz, nu reduce explorarea.
Recunoaterea i exteriorizarea sentimentelor
Dac rolul unui lider este de a nlesni munca i experienele subordonailor si, el
trebuie s aib n vedere ntreaga persoan i nu doar anumite laturi considerate fr
probleme. Pentru a obine performane, este uneori adecvat i necesar s alocai timp
cercetrii i clarificrii sentimentelor membrilor. Exteriorizarea fr ezitare a sentimentelor
constituie un element important n atingerea eficienei. Din cnd n cnd, liderii vor avea de-a
face cu suprri i frustrri, fiind uneori chiar ei suprai sau frustrai din cauza anumitor
membri. Abordarea corect a acestor sentimente la timpul potrivit constituie un aspect
esenial al instruirii. Nu nseamn ns c liderii au datoria de a investiga fiecare nuan a
frustrrilor sau a reaciilor emoionale ale membrilor. Ei trebuie s le dea indivizilor ansa de
a-i exprima i analiza sentimentele atunci cnd snt semnificative. Cei care se simt
suprancrcai sau au dificulti cu colegii pot avea nevoie s se descarce nainte s fie
capabili s analizeze raportul dintre sarcinile i prioritile pe care le au. Adeseori,
concentrarea asupra sentimentelor determin aciunile, n timp ce emoiile rmn ascunse, ne-
exteriorizate, dac ne concentrm asupra faptelor. Comunicarea tririlor are efecte benefice nu
doar asupra strii psihice momentane a persoanei, ci i asupra capacitii de a face fa unei
forme similare de stres n viitor. Liderii ar trebui s-i exprime sentimentele n mod
constructiv, fr a aduce acuzaii.15
Acordarea feedback-ului
Feedback-ul este un termen des folosit n organizaii, dar de multe ori greit neles i
rareori practicat. Feedback-ul presupune a crea reacii clare fa de un anumit tip de
comportament, n mod conjunctiv i sensibil.
Acordarea feedback-ului se refer la faptul de a fi precis i de a te concentra asupra
15
49
comportamentului membrilor i a consecinelor generate de acetia. Feedback-ul nu
nseamn s le zmbeti oamenilor sau s-i bai pe umr n semn de ncurajare. Aceasta ar
putea prea o atitudine superioar sau un semn de autoritate paternalist a liderului fa de
membri. Mai degrab feedback-ul ar trebui s fie direcionat spre consolidarea i
mbuntirea activitii din echip.
Feedback-ul cel mai eficient n modificarea i modelarea comportamentului trebuie
oferit imediat dup manifestarea comportamental. n cadrul organizaiilor feedback-ul este
amnat frecvent pn la edina anual de evaluare, ceea ce are un impact redus asupra
comportamentului. Liderul (i chiar toi membrii) ar trebui s asigure zilnic feedback celorlali
indivizi.
Feedback-ul pozitiv este mult mai eficient n modificarea comportamentului dect
cel negativ. Este mai bine s se ofere mai mult feedback pozitiv dect negativ (95% fa de
5% e un raport corect). Dar pentru c recunoatem mai degrab discrepana dintre
comportamentul dorit i cel real, la locul de munc balana este de multe ori nclinat n
favoarea feedback-ului negativ, ca o consecin fireasc a reaciei noastre la mediul
nconjurtor. Atunci cnd dorinele nu se suprapun cu realitatea tindem s sesizm mai ales
neconcordanele. Ca atare, liderul trebuie s fie mereu atent s identifice exemple constante de
concordan - acolo unde ea exist ntre ateptri i realitate - i nu de discrepan, pentru ca
apoi s asigure feedback.16
Stabilirea de comun acord a obiectivelor
Principala sarcin a liderului este aceea de a se asigura permanent c echipa tie
exact care snt obiectivele comune i individuale, precum i orientarea general.
Un principiu fundamental al comportamentului angajailor spune c stabilirea scopului
are o influen decisiv asupra activitii (Locke i Latham, 1991). Rolul liderului este s-i
ajute pe subordonai s-i clarifice obiectivele i s cad de acord asupra lor. Este foarte
important pentru eficien ca munca s fie distribuit n mod egal ntre angajai. De asemenea,
este responsabilitatea liderului (dar i a membrilor) s se asigure de faptul c nimeni nu este
depit de atribuiile pe care le are, astfel nct s nu poat face fa.
4.3: Capcane pentru liderii de echip

Richard Hackman (1990, 2002) a identificat patru tipuri de capcane are pot determina
eecul liderilor:
1. Numirea colectivului de munc echip", dar tratarea membrilor n mod individual n
echip se pot stabili responsabiliti individuale, ca apoi, activitile fiecruia s fie
16
50
subordonate de lider, astfel nct suma eforturilor combinate ale membrilor s dea natere
produsului ntregii echipe. A doua strategie este aceea de a desemna o sarcin i a le atribui
indivizilor rspunderea de a identifica modul n care o pot duce la capt. Hackman susine c
un procedeu mixt, n care oamenilor li se spune c sunt o echip, fiind ns tratai ca indivizi
separai, cu propriile performane i recompense, nu face dect s duc la confuzie i
ineficient. Performanele individuale sunt rspltite cu bonusuri, fr a se acorda atenie
grupului. Similar, carierele indivizilor sunt luate separat, ei fiind uneori n competiie. Prin
urmare, lucrul n echip este inhibat, membrii luptndu-se s-i ating propriile scopuri, fr a
coopera n vederea realizrii obiectivelor comune. Ca s ne bucurm de beneficiile muncii n
echip, trebuie s crem un grup adevrat. Nu este suficient doar s numim nite oameni
echip" sau s i ndemnm s lucreze mpreun, ci trebuie s fixm limitele grupului, s
definim sarcina ca pe o responsabilitate colectiv i s le acordm membrilor autoritatea de a
administra procesele interne i relaiile echipei cu entiti externe cum ar fi clieni sau
colaboratori (Hackman, 1990, p. 495);
2. Exacerbarea sau diminuarea autoritii
Exercitarea autoritii genereaz anxietate att la membri, ct i la lideri. Printre
modalitile nepotrivite de rezolvare a anxietii se numr i exercitarea unei puteri excesive
sau, dimpotriv, mult prea diminuate. Conducerea apeleaz la afiarea autoritii n anumite
privine i la mascarea acesteia n altele; sau altfel spus, acordarea sau ngrdirea autonomiei,
n funcie de ariile n discuie. Liderii nu trebuie s se scuze n privina autoritii pe care o
dein pentru a impune o anume direcie echipei, pentru c aceasta constituie o contribuie
fundamental la eficiena grupului. n acelai timp, echipelor trebuie s li se dea dreptul (cu
limite precise) de a alege mijloacele de executare a sarcinilor. Astfel, echipa capt un
sentiment de putere i nu de constrngere datorit fixrii unor direcii clare. Diminuarea
autoritii poate duce la prea mult libertate sau chiar la haos, n lipsa unei direcii echipa se
va scufunda n nesiguran i va fi lipsit de motivaie i angajament. Pe de alt parte, liderul
poate afia o autoritate prea mare, mpiedicndu-i pe indivizi s lucreze ca o echip. O
greeal tipic este aceea de a da prea mult autonomie atunci cnd echipa se afl ntr-un
stadiu incipient, cnd are nevoie de ndrumare, i de a interveni apoi prea brusc, dac apar
probleme n desfurarea activitii grupului.17
3. Simpla formare a unui grup mare
Atunci cnd configuraia grupului este neclar iar structurile i responsabilitile nu au
fost stabilite, membri pot cdea victime unor fenomene precum lenea social sau atitudinea
17
Management
51
de profitor descrise anterior. Hackman susine c snt necesare trei elemente importante
pentru o structur stabil. nti, este nevoie de o sarcin bine planificat care s fie nsemnat
i s-i motiveze pe membri, asigurndu-le, n acelai timp, suficient autonomie pentru a o
duce la bun sfrit i pentru a primi feedback direct cu privire la rezultate. Apoi, echipa
trebuie s fie bine nchegat, cu un numr mic de membri, care s realizeze eficient proiectul
i s aib combinaia ideal de deprinderi i resurse, iar al treilea rnd, echipa trebuie s
dispun de informaii foarte clare i precise asupra limitelor autoritii i responsabilitii sale,
astfel nct membrii s nu se aventureze dincolo de scopul desemnat sau s ia decizii care nu
le intr n atribuii.
4. Desemnarea unor obiective interesante, fr a acorda atenie sprijinului organizaional
Echipele din organizaii primesc uneori obiective solicitante" i complexe, care cer
realizarea unor sarcini extrem de stimulatoare. Aceasta poate contribui la creterea
performanei, stimulndu-i pe membri. Dac organizaiile asigur resurse inadecvate, atunci
este mai mult ca sigur c echipa nu va reui s duc sarcina la bun sfrit.
Resursele-cheie sunt:
un sistem de recompensare care recunoate i rspltete rezultatele deosebite ale echipei, nu
doar cele individuale;
un sistem educaional care asigur instruirea necesar a deprinderii cerute de obiectivele
propuse;
un sistem de informaii care asigur datele necesare atingerii obiectivelor ntr-o manier
adecvat;
resursele materiale necesare, precum fonduri, echipament tehnic, spaiu agreabil i personal.
n multe organizaii nu se acord prea mult atenie modului n care echipele - i nu
indivizii - pot fi recompensate sau dotate cu resursele i informaiile necesare. Acest lucru are
loc n ciuda faptului c organizaiile formate din echipe devin din ce n ce mai numeroase att
n sectoarele publice, ct i n cele private. De asemenea, dei lucrul n grup este considerat la
ora actual elementul de baz al funcionrii organizaiilor, persoanele care coordoneaz
echipele sau lucreaz n cadrul lor nu snt suficient instruite. Prin urmare, liderii trebuie s
depun un efort considerabil ca s-i exercite influena vertical i orizontal, pentru a asigura
echipelor sisteme de sprijin adecvate n organizaii.
5. Convingerea c membrii au deja competena necesar lucrului n echip
Liderii au datoria de a interveni - din cnd n cnd - pentru a spori eficiena echipei.
Momentul n care acioneaz este, de asemenea, important. Conductorii grupului trebuie s-
i fac timp s-i instruiasc i s-i ajute pe membri i echipa n general s gestioneze
momentele dificile, dar i perioadele de succes; este o greeal s considerm c indivizii pot
52
face fa singuri noilor provocri. Conducerea unui grup presupune contientizarea constant
a proceselor care au loc n cadrul acestuia, precum i intervenia activ la momentul potrivit
pentru un randament mai bun. Munca n echip nu nseamn democraie oarb, ci nvarea
continu a strategiilor de a lucra mai creativ i mai eficient mpreun.
4.4: Cultivarea abilitilor de conducere a unei echipe

Cel puin o dat pe an, liderul trebuie s le cear membrilor grupului feedback cu
privire la ct de bine i ndeplinete rolul de conductor:
n ce msur am reuit s v asigur o direcie clar n munca pe care o avei de fcut?;
Suntei entuziasmai i motivai de ceea ce facei?;
Suntei convini c sarcina pe care o avei de executat necesit lucru n echip?;
n ce msur ne solicit sarcina ? Credei c necesit valorificarea la maximum a
deprinderilor? Cum ar putea fi munca pe care o facem mai stimulatoare i mai interesant?;
n ce msur autoritatea pe care v-o acord este suficient pentru a avea succes?";
Considerai c v dau destule informaii cu privire la gradul de performan al echipei?";
Credei c mi calculez bine interveniile pentru a ajuta echipa lucreze bine sau vi se pare c
intervin n mod nepotrivit (cerei ntotdeauna exemple)?";
Am suficieni membri pentru a lucra eficient? ";
Am destule resurse, informaii, spaiu i experien pentru a ndeplini sarcina propus ?";
Ct de mulumii suntei de recompensele pe care le obinei ca grip (mai degrab dect
individual) n urma realizrii sarcinilor?.
4.4.1.: Inteligena emoional: dezvoltarea contiinei de sine

Inteligena emoional este cea care v asigur succesul ca lider (Goleman, 2002).
Aceasta are patru elemente: contiina de sine, autocontrolul (a nva s-i controlezi
reaciile), contiina social (empatia) i coordonarea relaiilor.
Cum putem s ne dezvoltm contiina de sine, cel mai important element l
inteligenei emoionale ?
1. ncepei s scriei un jurnal despre cum v-ai simit pe parcursul zilei de lucru, notnd
dispoziia general, starea din timpul discuiilor cu anumii membri sau la edine. Menionai
cnd anume v-ai simit bine, cnd ru i de ce.
2. Citii jurnalul la sfritul fiecrei sptmni i cutai regulile dup care se conduc
sentimentele dumneavoastr pentru a deveni contient de felul n care reacionai.
3. De asemenea, fii mereu atent. ncercai s v examinai de 10 ori pe zi i notai ceea ce
simii. Cu alte cuvinte, exersai-v contiina de sine ca un atlet.
53
4. Luai-v zilnic 20-30 de minute libere pentru a reflecta n linite. Putei face acest lucru
nchizndu-v n birou sau blocnd apelurile de telefon; sau putei merge la plimbare singur,
pentru a v gndi n linite i pace.
5. Fixai-v momente de reflectare o dat sau de dou ori pe zi. Un moment bun este
dimineaa i nainte de masa de sear (sau chiar n timpul cltoriilor cu trenul sau avionul).
Meditaia v dezvolt automat contiina de sine.
6. Notai starea pe care o avei n momentul n care ajungei la serviciu: suntei optimist,
ncreztor, entuziast sau deprimat, nervos, suprat?
7. inei minte c rolul de lider i manager const n a-i ajuta pe subordonai, fr a le induce
propriile dispoziii. Ca atare, ncercai s afiai o atitudine pozitiva n modul de abordare g
vieii i a lucrului, fiind entuziast i optimist, precum i - deosebit de important - ncurajnd
buna dispoziie i umorul.
8. Gndii pozitiv i v vei simi bine.
Punnd aceste ntrebri, liderii vor primi feedback precis ca privire la abilitile lor i
vor putea s mbunteasc punctele aparent slabe. Obinerea feedback-ului presupune curaj,
dar membra echipei l privesc ca pe un semn de competen i abilitate, nu ca pe o slbiciune
(Ashford i Tsui, 1991).
Exist dou moduri principale de conducere, numite conducere transformaional i
conducere tranzacional (Howell i Avoliol 1993; Yukl, 1998). Liderii pot deveni mai
performani prin practicarea primului tip de coordonare amintit. Cei care adopt stilul
tranzacional se concentreaz pe tranzacii - schimburi i recompense sau penalizri aplicate
membrilor pentru a le schimba comportamentul. Ei acord atenie n primul rnd sarcinii i
atingerii unui nivel nalt de performan. Liderii transformaionali i ncurajeaz pe angajai,
determinndu-i s-i modifice prerea despre ei nii i despre munca pe care o fac. Ei se
bazeaz pe carism i pe abilitatea de a fabrica o imagine tentant a viitorului; fac apel la
sentimente i ideologie pentru a schimba comportamentul echipei, de la interesul individual
pentru valoarea muncii la interesul pentru ntreaga echip, contribuind la buna funcionare a
organizaiei.
Ambele modaliti de a conduce sunt snt eficiente, de vreme ce stimularea sau
rsplata pot duce la o activitate profitabil, dar trecerea de la un stil la altul n funcie de
situaie i ajut pe lideri s coordoneze cel mai bine echipa. Cu toate acestea, majoritatea
opteaz pentru modul tranzacional, care e mai puin eficient folosit singur. Conducerea
transformaional pare s dea rezultate mai bune n general (Bass, 1990; Howell1993).
Stilul transformaional se poate dezvolta prin ncurajarea carismei. Aceasta presupune
s nvei s fii optimist (dar nu nerealist) i afiezi sentimente pozitive precum entuziasmul,
54
aprecierea, plcerea, bucuria i euforia, mai degrab dect cele negative cum ar fi suprarea,
ngrijorarea, nemulumirea sau iritarea. Dac rspndeti energie pozitiv la locul de munc,
cei din jurul tu vor fi influenai i ei. Proasta dispoziie te mpiedic s devii mai deschis. De
asemenea stilul transformaional implic i stimularea membrilor prin prezentarea unei
imagini atractive a ceea ce pot realiza i a mijloacelor de care dispun, ceea ce nseamn s te
gndeti mereu la vrea s fac echipa, s ntocmeti planuri nelepte i eficiente care s aib
succes; apoi, s comunici, s discui i s livrezi aceste planuri echipei. Astfel, indivizii vor
deveni mai contieni de ceea ce au realizat, de importana sarcinii lor pentru organizaie i
vor fi motivai s ating obiectivele i s execute bine ndatoririle. Mai mult, vor fi motivai s
munceasc pentru binele grupului i al organizaiei i nu doar pentru profitul sau ctigul
personal. V vei transforma membrii i dac vei aloca o cantitate considerabil de energie
gndindu-v cum s-i ajutai s-i dezvolte cunotinele, deprinderile, abilitile, cariera,
precum i prin discuii i planuri fcute mpreun. Procednd astfel, i vei determina s se
concentreze asupra propriei evoluii, s-i mbunteasc deprinderii capete siguran i s-i
satisfac necesitile umane fundamentale: creterea, dezvoltarea i descoperirea prin
explorarea mediului n care triesc. Aceasta nseamn, bineneles, c pot da rezultate mult
mai bune i c, n consecin, vor avea mai multe satisfacii (West, 2003).
4.4.2.: Adaptarea stilului de conducere n funcie de situaie

Un alt mod de a privi funcia de coordonare a unei echipe are n vedere patru stiluri
generale: directiv, orientat spre rezultate, ncurajator i concentrat pe facilitare. Primele dou
sunt, n primul rnd, tranzacionale, iar ultimele - transformaionale. Alegerea unei metode
depinde, pe de o parte, de tipul de personalitate, pe de alt parte de situaie, ceea ce presupune
un echilibru ntre sarcina propus (ct este de clar i previzibil) i nivelul de competen,
motivaie i ncredere al membrilor. Atunci cnd oamenii nu au o sarcin precis sau clar de
executat i nici un nivel ridicat de competen sau de siguran, trebuie ales stilul
tranzacional directiv, stabilind obiectivele i acordnd ndrumri i recompense adecvate. Un
stil (transformaional) ncurajator care const n exprimarea nelegerii pentru ceilali este mai
util atunci cnd sarcina este clar i previzibil, dar membrii prezint un grad redus de
deprinderi, abiliti, ncredere sau motivaie. n sfrit, stilul (transformaional) concentrat pe
facilitare, caracterizat de faptul c liderul se consult cu ceilali membri nainte de luarea unei
decizii, este mai adecvat n cazul n care sarcina este complex i neclar, dar membrii snt
foarte pricepui i motivai.
O alt trstur pe care trebuie s i-o dezvolte coordonatorii (dac nu o au deja) este
modestia, care presupune s fie contieni de propriile defecte, de punctele tari ale celorlali i
55
de faptul c puterea pe care o au nu le d dreptul s se comportam inadecvat, arogant sau ntr-
o manier insensibil. Un vechi precept al budimului Zen, valabil pentru toi, dar aplicabil
mai ales n cazul liderilor, spune ca trebuie s ne artm netiutori, s ne artm ntotdeauna
netiutori".
4.5: Echipe cu autoadministrare sau auto-coordonare (echipe auto-dirijate)

ntr-o mare parte din acest capitol, am sugerat c un singur membru al echipei ar fi
responsabil de managementul, coordonarea sau instruirea acesteia. Este mai convenabil, cu
siguran, s descriem astfel managementul sau conducerea, dar liderul trebuie s fie contient
c fiecare membru are datoria de a-i asuma rspunderea pentru cele trei aspecte menionate.
Dac indivizii se sustrag propriei responsabiliti referitoare la orientare, sprijin, influen i
autoritate n cadrul grupului, atunci echipa nu va lucra foarte eficient. Fiecare participant
trebuie s se ocupe de organizarea edinelor. Cnd unul sesizeaz c grupul o ia ntr-o
direcie greit, are datoria de a semnala celorlali imediat acest lucru, n vederea maximizrii
eficienei grupului. Atitudinile democratic sau autoritar, ncurajatoare sau dominatoare,
strict sau mai puin strict constituie elemente necesare celor n funcia de conducere. Mult
depinde i de moment, de stadiul n care se afl proiectul, de contextul organizaional n care
se lucreaz, de personalitile individuale, de competena membrilor i de caracterul celor
delegai s i coordoneze. Toi membrii sunt responsabili de managementul echipei, fapt care
nu trebuie uitat atunci cnd o persoan este desemnat n funcia de lider. Coordonarea,
instruirea i administrarea eficient asigur posibilitatea ca deprinderile i abilitile
combinate ale indivizilor s dea rezultate excelente, realizndu-se aadar idealul sinergiei.18
18
56
CAP. 5: CONSOLIDAREA ECHIPEI
Paralel cu transformarea echipei n principala unitate funcional a organizaiei, au

aprut numeroase iniiative legate de consolidarea grupurilor, oferite de consultani, cri
introductive sau specialiti n domeniul personalului. Totui evaluarea acestor proiecte a artat
c, dei au un efect esenial asupra comportamentului reciproc al indivizilor impactul asupra
executrii sarcinii este sczut (Tannenbaum, Salas i Cannon-Bowers, 1996). Majoritatea
iniiativelor legate de consolidarea echipelor au n vedere mai ales relaiile dintre indivizi i
coeziunea grupului, bazndu-se pe ipoteza greit c aceasta din urm ar duce la o mai bun
realizare a sarcinii. S-a constatat c puinele propuneri care se concentreaz asupra
problemelor legate de sarcin, contribuie n oarecare msur (dei limitat) la mbuntirea
performanei.
Echipele sunt formate cu un anumit scop. Echipele eficiente devin mai unite - ne
atam mai tare de cei cu care mprtim o victorie (Mullen i Copper, 1994). Dar coeziunea
nu aduce neaprat succesul. Grupurile unite se pot nelege s nu depun prea mult efort n
cadrul organizaiei; sau pot fi mai preocupate de acordul i afeciunea dintre membri dect de
efortul susinut de a oferi cele mai bune servicii clienilor. Succesul d natere la coeziune, pe
cnd eecul demoralizeaz (Worchel, Lind i Kaufman, 1975). Trebuie s clarificm tipul de
57
iniiativ necesar pentru consolidarea echipei i apoi s identificm obiective foarte precise, n
loc s presupunem c o intervenie general va avea efecte benefice. Muli se ateapt ca o zi
sau dou de modelare a echipei s determine mbuntiri considerabile n privina activitii
acesteia. Probele arat c interaciunea i efortul constant sunt cele care duc la mbuntirea
funcionrii, mai degrab dect ajustrile rapide".
5.1: Tipuri de intervenii pentru consolidarea echipei

Interveniile pentru consolidarea echipei pot fi clasificate n patru tipuri principale,
fiecare presupunnd o abordare foarte diferit. Prin urmare, nainte de a ncepe o intervenie,
echipa ar trebui tie care este modul de abordare necesar.
5.1.1.: nclzirea echipei

Acest mod de consolidare este caracteristic unei echipe care abia i ncepe existena i
necesit clarificarea obiectivelor, a strategiilor, a proceselor i a rolurilor. Perioada de nceput
are o influen semnificativ asupra evoluiei ulterioare i asupra eficienei, mai ales n timp
de criz. Interveniile de nclzire pot ajuta la crearea etosului, la determinarea unei direcii
clare i la stabilirea modului de lucru. Ele includ luarea msurilor pentru ca:
echipa s primeasc o sarcin complet i semnificativ;
obiectivele s fie clare;
fiecare membru sa aib o sarcina complet, semnificativ i interesant n sine;
activitile membrilor s poat fi evaluate;
activitatea general a echipei s fie monitorizat i membrii s primeasc feedback regulat i
precis cu privire la performana individual i colectiv;
n cadrul echipei s existe mijloace de comunicare i revizuire.
Introducerea n faza incipient a procedurilor stabilite n toate ariile funcionrii
echipei constituie o tentativ ambiioas. Efortul ar trebui canalizat mai degrab spre
determinarea i clarificarea obiectivelor i a rolurilor generale ale echipei; instituirea
feedback-ului cu privire la performana individual i cea colectiv; stabilirea mecanismelor
necesare comunicrii i recapitulrii regulate a tuturor aspectelor legate de funcionarea
echipei.
5.1.2.: Recapitulri formale regulate

Recapitulrile formale au loc de obicei ntr-una sau dou zile libere pe parcursul
crora echipa trece n revist obiectivele, rolurile, strategiile i procesele, pentru a menine i a
contribui la eficieni grupului. Ca i n alte arii ale activitii umane, recapitularea regulilor
poate duce la contientizarea mai profund a punctelor tari i slabe, a abilitilor, a
58
elementelor problematice, mbuntind pe viitor funcionarea echipei. Detaarea de munca
zilnic n scopul examinrii domeniilor de activitate i reflectarea asupra operativitii
mijloacelor folosite pentru executarea sarcinii sunt importante, indiferent c este vorba de
indivizi, cupluri, familii, echipe sau organizaii. S-a constatat adesea c echipele care acord
importan recapitulai snt mai eficiente dect cele care nu procedeaz astfel. Cnd o echip
este preocupat de probleme legate de sarcin i ducerea ei la bun sfrit, ntreruperea
activitii poate fi duntoare. Un moment prielnic este cel de dup finalizarea unei
componente importante a sarcinii. Cu toate acestea, dac se fixeaz intervale regulate pentru
zile libere, ca de exemplu la ase luni, atunci ele nu interfereaz cu funcionarea normal,
fiind ateptate i folosite pentru a dezbate anumite probleme identificate de membrii echipei.
Astfel de ntreruperi ale activitii trebuie s dureze cel puin o zi, ntruct ntotdeauna
discuiile depesc timpul anticipat.
Durata ideal este de dou zile, dar unele echipe consider acest lucru un lux pe care
nu i-l pot permite. Este indicat s petrecem zilele dedicate recapitulrii ntr-un mediu
confortabil, departe de locul zilnic de munc. E recomandabil ca ntrunirile s aib loc departe
de sediu, pentru a preveni eventuale ntreruperi. n acelai timp, sunt multe de spus i cu
privire la tipul de confort i de faciliti oferite de hoteluri i sli de conferine. Munca de
echip devine mai plcut n special pentru cei care erau refractari la nceput, n condiiile n
care locurile de ntlnire sunt dotate cu plane pentru grafice, stilouri, pixuri, hrtie,
blocnotes-uri, cu mprejurimi agreabile i mncare bun. Banii i timpul investite ntr-o zi
liber bine planificat sunt recompensate peste ateptri de creterea performanei. Toi
membrii ar trebui s participe la astfel de reuniuni, nsoii, atunci cnd este posibil, de un
mediator (facilitator). Acesta i ajut s se concentreze asupra elementelor stabilite, fr a fi
distrai de alte responsabiliti. De asemenea, el poate uneori oferi o prere obiectiv n
privina proceselor care au loc i comenta asupra unor eventuale abateri sau obstacole. Aceste
persoane trebuie alese cu grij, astfel nct s aib experien n interveniile amintite i s
cunoasc activitatea echipei. Ideal ar fi ca un psiholog s joace rolul de mediator, fiind capabil
s aduc dovezi cu privire la desfurarea lucrului n alte medii organizaionale i pregtit s
numeasc indivizii din organizaii care susin eficiena interveniei. Mediatorul trebuie s fie
familiarizat cu studiile relevante despre munca n echip. Este, de asemenea, indicat ca el sau
ea s poat acorda sfaturi referitoare la evaluarea avantajelor iniierii acestui tip de activiti.
Pentru informaii despre mediatori experimentai din Marea Britanie, deosebit de competeni
n organizarea unei echipe eficiente, contactai adresa info@ astonod.com Zilele dedicate
revizuirilor trebuie planificate cu atenie, dar cu suficient flexibilitate, pentru a permite o
abordare adecvat a subiectelor. Ca s obinem beneficii de pe urma ntlnirii, este esenial
59
s avem un program de lucru bine structurat. n plus, este util s combinm munca
individual, n doi, n sindicate i colectiv, implicndu-i pe toi membri grupului. Efortul
individual este necesar uneori n clarificarea gndurilor i reaciilor la anumite probleme,
nainte de confruntarea cu restul echipei. Lucrul n doi constituie o modalitate foarte bun de a
ncuraja toi membrii s fie activi n procesul de recapitulare a activitilor. De asemenea,
pentru unii membri, aceast metod este mai sigur, n comparaie cu munca ntr-un grup mai
mare. Sindicatul include mici sub-grupuri care colaboreaz, ceea ce i determin pe indivizii
care nu coopereaz n mod normal cu alte persoane s-i mprteasc experiena i
cunotinele acumulate. n sfrit, implicarea ntregului grup este semnificativ, ntruct toi
au sentimentul contribuiei la rezultatele obinute. Mai mult, minimalizeaz suspiciunile
referitoare la eventuale nelegeri secrete sau manevre politice care ar putea avea loc.
Este imposibil s epuizm fiecare tem ntr-o zi. Schimbarea comportamentului se
dovedete a fi extrem de dificil, iar ncercarea de a modifica echipe complexe ntr-o singur
edin pare aproape de neconceput. Zilele libere trebuie s se concentreze asupra unui numr
limitat de subiecte cum ar fi obiectivele sau comunicarea. Dac sfritul ntlnirii este abrupt,
iar planurile de aciune, specificate i formulate n mod superficial, atunci nseamn c
intervenia s-a extins asupra unui numr prea mare de arii.
Subiectele de discuie n astfel de reuniuni pot cuprinde:
succesele i dificultile echipei n ultimele ase luni sau un an i ce putem nva din ele;
recapitularea obiectivelor echipei i relevana lor;
rolurile membrilor;
calitatea comunicrii;
frecvena interaciunii din echip;
edinele, importana lor, schimbrile necesare pentru mbuntirea acestora;
luarea deciziilor n echip;
performane deosebite ale echipei;
susinerea inovaiei;
sprijinul social al echipei;
rezolvarea conflictelor;
susinerea n vederea perfecionrii i progresului individual.
5.1.3.: Abordarea problemelor cunoscute legate de sarcin

Pentru a investiga anumite probleme cunoscute, echipa trebuie s-i ia timp liber, ca s
stabileasc exact despre ce este vorba. Apoi, membrii propun diverse modaliti de a aborda
chestiunea n discuie : planuri de aciune pentru implementarea strategiei alese. Cnd apare o
60
problem i membrii sunt mulumii de identificarea corect a naturii ei, i nu doar a unui
simptom al unui element mai complex nerezolvat, este util s ntrerupem activitatea n scopul
unei intervenii precise. Coninutul i desfurarea acesteia depind mult de tipul problemei.
5.1.4.: Identificarea problemelor

n cest caz, intervenia se axeaz pe diagnosticarea problemelor legate de sarcin.
Dup identificarea de comun acord a naturii lor, echipa trece la folosirea strategiilor adecvate
care s previn apariia lor viitor. Exist trei posibiliti pentru un grup care nu d randament
i nu are o imagine clar cu privire la cauzele ineficienei. Prima presupune organizarea unor
dezbateri n care s se cerceteze i s se clarifice natura problemelor. Cum am precizat mai
devreme, timpul alocat acestei iniiative este mult mai preios dect cel destinat ncercrii de a
gsi soluii. Discuiile ample de acest gen pot duce la o identificare corect a impedimentului.
O a doua posibilitate este ca membrii s-i spun prerile individual i confidenial, n forma
unor rspunsuri la ntrebrile cu final deschis cuprinse ntr-un scurt chestionar. A treia
abordare se refer la aplicarea Inventarului asupra Climatului Echipei (un chestionar care
examineaz modul de funcionare a echipei - vezi Anderson i West, 1998; instrumentul de
evaluare este publicat de ASE, Chiswick, London, www.ase-solutions.co.uk ). Acest
chestionar, utilizat de mii de echipe, a dat rezultate excelente, fiind extrem de sigur. Poate fi
folosit eficient ca instrument de diagnosticare a problemelor de funcionare a grupurilor i ca
un ajutor n identificarea strategiilor asociate cu anumite probleme. Pentru ca exerciiul s dea
rezultate, toi membrii trebuie s-l completeze.
5.2: Interveniile legate de procesele sociale

Interveniile sociale au n vedere relaiile interpersonale, sprijinul social, atmosfera din
echip, susinerea n privina progresului i perfecionrii membrilor i rezolvarea conflictelor.
Scopul este s creeze un climat social pozitiv i s asigure mulumirea membrilor. Aceste
aciuni trebuie realizate atunci cnd grupul d rspunsuri nesatisfctoare la una sau mai
multe din ntrebrile enumerate n exerciiul de mai jos. Este bine ca interveniile s se
concentreze asupra unei singure arii, mai degrab dect s vizeze schimbarea n toate
domeniile. De exemplu, dac principala problem este lipsa sprijinului social n echip, o
soluie ar putea fi ca membrii s fie instruii n tehnici de consiliere reciproc, n care indivizii
se angajeaz s acorde unui coleg o perioad de timp s spunem o jumtate de or sau o or
pe lun - pentru a discuta probleme legate de lucru. Este o nelegere mutual, n care ambii
participani dispun de un interval egal de timp n cadrul edinei i n care toi membrii
primesc sprijin constant. Metodele de baz n consilierea reciproc pot fi nvate n cadrul
unei intervenii sau prin intermediul unui curs. Dac problema este legat mai mult de
61
dezvoltare i perfecionare, membrii ar putea s petreac o zi identificndu-i reciproc
deprinderile, experiena sau nevoia personal de progres, ca apoi s realizeze un plan de
aciune referitor la modul adecvat de asigurare a sprijinului necesar. Putem aborda problemele
cu privire la climatul social general cerndu-le membrilor s accepte reguli simple de
comportament pentru mbuntirea funcionrii, cum ar fi organizarea regulat a diverselor
evenimente sociale. Planificarea aciunilor i acceptarea normelor respective in cadrul echipei
favorizeaz probabilitatea ca inteniile bune s fie puse n aplicare. n cele din urm, dac
sesizm la momentul oportun un obstacol n calea rezolvrii conflictelor, putem introduce
metode de soluionare bazate pe principiile asertivitii i negocierii etice (De Dreu i Van de
Vliert, 1997, Fisher, Ury i Patton 1999).
CAP 6: PLANUL ECHPEI
6.1: Definirea planului echipei

Motivul principal pentru care oamenii lucreaz n echip este existena unui el sau
scop comun pe care cred c l vor ndeplini mai bine muncind mpreun mai degrab dect pe
cont propriu. Aceast noiune de plan sau el comun constituie elementul definitoriu pentru
activitatea grupului. Alocnd timp definirii clare a planului, a elului i a obiectivelor
colective, membrii au o ans mai mare de a fi eficieni i creativi (Pritchard, Jones, Roth,
Stuebing i Ekeberg, 1988; Tubbs, 1986). Termeni ca plan, formularea misiunii,
obiective sau scopuri creeaz confuzie.
Dimensiunile planului sunt:
Claritate
Valoare stimulativ
Accesibilitate
Gradul de cooperativitate
Dezvoltare
Elementele planului sunt:
Conformitatea cu obiectivele organizaionale
Necesitile clientului/destinatarului serviciilor
Calitatea serviciilor, a produselor sau a funcionrii
Natura relaiilor din echip
Valoarea pentru societate n ansamblu
Satisfacii i perfecionarea membrilor
62
Relaiile cu alte echipe i departamente din organizaie
Relaiile cu alte echipe i indivizi aparinnd altor organizaii.
Planul general reprezint baza copacului care crete i se hrnete cu sistemul de valori,
deprinderi i convingeri ale membrilor echipei. Formularea misiunii reprezint proiectul
concret al echipei.
6.2: Dimensiunile planului echipei

Pentru a formula un plan, trebuie s avem n vedere mai multe aspecte. Acestea includ
claritatea, valoarea motivaional, accesibilitatea, msura n care este mprtit de membri i
desfurarea sa. n continuare, le vom descrie pe fiecare.19
Claritatea
Pentru a-i stabili obiectivele, scopurile i aciunile, echipa trebuie s aib un plan bine
definit. Dac membrii snt nesiguri n privina orientrilor, principiilor comune i elului
colegilor, le este greu s articuleze un program clar. Pentru aceasta, este necesar ca indivizii
s-i comunice ideile i orientrile legate de munca pe care o fac. Apoi, trebuie s gseasc
termenii adecvai, care s exprime clar i precis valorile, interesele i motivaiile dup care se
conduc.
Valoarea motivaional
Principiile pe care le urmm influeneaz cantitatea de efort depus. Prin urmare, pentru ca
echipa s funcioneze eficient, membrii trebuie s aib aceeai idee despre nsemntatea
muncii pe care o fac. Dac planul echipei reflect valorile de baz ale acesteia, atunci i poate
stimula pe indivizi s rmn fideli i dedicai misiunii, depunnd efortul necesar (Locke,
1990; Locke, Shaw, Saari & Latham, 1981; Locke l Latham, 1991). Lucrul ntr-un grup n
care planul sau principiile sunt lipsite de consisten este dificil.
Accesibilitatea
Este cu adevrat liber cel care i dorete ceea ce este capabil s fac i nfptuiete
ceea ce i dorete. (Rousseau)
Impunerea unui scop irealizabil poate afecta motivaia. Mai mult, poate duce la apariia
problemelor, cum ar fi atitudinea de profitor sau lenea social. n consecin, dedicarea i
motivaia membrilor echipei sunt reduse considerabil, ele depinznd n oarecare msur de
natura sarcinii pe care trebuie s o execute.
19
63
Consensul
Planul trebuie s fie mprtii de toi membrii, acordul depinznd de gradul de
negociere. Dac membrii consider c au contribuit esenial la conceperea planului, i mai
important, c acesta este n conformitate cu principiile personale, ei vor fi mai motivai i mai
dedicaii realizrii lui (Latham i Yukl, 1975, 1976).
Capacitatea de dezvoltare
ntr-un grup, exist pericolul ca deciziile luate la un moment dat cu referire la planul
general s rmn neschimbate. ntruct echipele evolueaz constant - indivizii i schimb
opiniile sau principiile i capt noi deprinderi - este important ca i planul s se modifice n
aceeai direcie. De asemenea, mediul n care acioneaz echipa este afectat n mod similar;
organizaiile vor aplica alte strategii, iar societatea se va conduce dup alte valori. Acum se
acord mai mult atenie flexibilitii modului de lucru, proteciei mediului i egalitii
anselor. Echipele care nu au luat n considerare aceste lucruri de la bun nceput probabil c
vor trebui acum s le dea mai mult importan. Ca atare, planul echipei trebuie revizuit
constant pentru a fi mereu viu, evoluat, adus la zi, reprezentnd valorile i orientrile flexibile
ale membrilor. n caz contrar, el va deveni o cma de for, mpiedicnd evoluia grupului.
6.3: Elementele planului echipei

Planul echipei se poate axa pe urmtoarele opt elemente:20
1. Consecvena cu obiectivele organizaionale
n unele situaii, o echip poate decide c este important pentru propriile scopuri,
principii i obiective s se comporte ca un grup minoritar n vederea schimbrii obiectivelor
organizaionale.
2. Nevoile clientului / destinatarului serviciilor
n ce msur va atinge echipa performana maxim n serviciile pe care le ofer clienilor,
indiferent dac acetia fac parte sau nu din organizaie? n ce msur sunt privii destinatarii
serviciilor ca oameni care trebuie doar mulumii i nu ca persoane crora trebuie s li se ofere
cele mai bune servicii? De exemplu, o echip de profesori dintr-un anumit departament
universitar poate acorda mai mult atenie cercetrii, n detrimentul calitii cursurilor pentru
studeni. O alt posibilitate este ca ei s accepte ct mai muli studeni, lsnd performana
pedagogic pe planul al doilea. 21
20
21
64
3. Calitatea produselor, a serviciilor i a funcionrii
Calitatea serviciilor i a funcionarii constituie un element semnificativ n organizaii.
Membrii pot discuta msura n care relaiile lor vor atinge calitatea maxim. Aceasta se
reflect n viteza cu care sunt acordate informaiile cerute, precum i eficacitatea lor.
4. nsemntatea activitii pentru societate
Echipele nu aloc, de regul, timp pentru a reflecta asupra contribuiei activitii lor la
ntreaga societate. Luarea n considerare a acestui aspect i a modurilor n care poate fi
promovat constituie o modalitate important de a ncuraja att coeziunea grupului, ct i
eficiena. Pe de alt parte, putem asista la ivirea unor conflicte ntre indivizi cu privire la
nsemntatea i valoarea muncii echipei. Totui, studiile arat c astfel de dispute i ajut pe
membri s-i clarifice scopul activitii, ceea ce augmenteaz operativitatea i creativitatea.
5. Atmosfera din echip
Relaiile din echip snt deseori neglijate cnd se discut modul de funcionare. Viabilitatea pe
termen lung este ameninat dac membrii sunt tentai s prseasc grupul datorit relaiilor
dificile dintre ei. Prin urmare, trebuie s acordm atenie tipului de atmosfer pe care vrem s-
l crem. Climatul echipei se refer la aspecte ale colaborrii precum afeciune, umor,
conflicte, sprijin reciproc, participare, accentuarea statutului, schimb de informaii, evaluarea
critic a muncii fiecruia sau ncurajarea inovaiilor.
6. Progresul i satisfacia membrilor echipei
Susinerea dezvoltrii abilitilor i a satisfaciei membrilor reprezint un alt aspect
semnificativ al planului. Progresul, perfecionarea i stimularea sunt elementele centrale ale
muncii, iar echipele constituie o surs major de sprijin, putnd oferi posibiliti de
mprtire a deprinderilor i suport pentru instruire continu. O problem esenial este
msura n care membrii susin cultivarea abilitilor i perfecionarea, care pot determina
avansarea, dei nu au o contribuie imediat la eficiena echipei.
7. Relaiile cu alte echipe i departamente din organizaie
Rareori echipele lucreaz izolat. De obicei, interacioneaz cu alte grupuri i departamente din
organizaie, de exemplu, n cazul cooperrii echipelor multifuncionale sau n cazul
competiiei pentru resursele limitate. Prin urmare, trebuie s decid ce direcie vor urma -
cooperarea sau competiia - n raport cu celelalte formaii din organizaie. Competiia apare
deseori ca rezultat al sentimentului de identificare cu grupul n urma cruia oamenii tind
s-i favorizeze pe colegii din echip n detrimentul celorlalte grupri, ducnd la deteriorarea
relaiilor de lucru. Grupurile cele mai performante ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de
cooperare cu alte echipe sau departamente din jur.
65
8. Relaii cu echipe din afara organizaiei
Probleme similare apar n cazul relaiilor cu alte organizaii. Pentru ca grupul s aib un plan
comun clar referitor la activitatea pe care o desfoar, trebuie s precizeze (dac este
semnificativ) calitatea i natura relaiilor pe care vrea s le aib cu ali indivizi i organizaii.
6.4: Strategii utile pentru echipe

Strategia" este un termen care apare n conversaiile i documentele organizaionale foarte
des. Un mod de a planifica tactica e separarea elementelor sale constitutive: domenii,
mijloace, difereniatori, logica economic, succesiunea i etapele.
6.4.1.: Domeniile
Domeniile se refer la coninutul activitii echipei i la produsele sau serviciile pe care le
ofer.
6.4.2.: Mijloacele
Sunt modurile prin care vor fi realizate i livrate produsele i serviciile, incluznd oamenii,
marketingul, parteneriatele i contactele
6.4.3.: Difereniatorii
Care sunt trsturile distinctive ale lucrului n echip i ce anume l face unic i identificabil ?
Aceasta este o ntrebare important, ntruct se refer att la valoarea comercial a muncii
grupului, ct i la identitatea semnificativ a membrilor. De ce i-ar aminti oamenii de echipa
din care au fcut parte dac activitatea ei nu ar fi fost cu nimic diferit de cea a altora?
6.4.4.: Logica economic

Cum se va asigura echipa c are fondurile necesare i suficiente resurse pentru a pune
n practic strategia aleas? Orice grup trebuie s procedeze n aa fel nct s gseasc i s
articuleze logica economic a strategiei. Acestea ar avea un succes deosebit pe pia pentru
toate tipurile de manageri i ar deveni o nou surs de venit pentru primii ani de activitate a
companiei.
66
6.4.5.: Secvene i etape
Strategiile au nevoie de planificri realiste, care nu pretind membrilor efectuarea mai
multor sarcini n acelai timp. Planul ofer o destinaie, iar strategia - mijloacele cele de a
ajunge la ea.22
CAP 7: APARTENENA LA O ECHIP
Echipele sunt formate cu scopul de a utiliza abilitile, cunotinele i deprinderile

indivizilor, astfel nct eforturile lor unite s-i ajute s realizeze sarcini pe care nu le-ar fi
putut ndeplini singuri. A fi membru al unui grup cere implicare total, iar coordonarea
presupune ncurajarea membrilor de a se ntlni, de a schimba idei sau informaii i de a
dezbate n mod nelept i serios posibilitile cele mai avantajoase de a ndeplini o sarcin sau
de a oferi servicii pentru cumprtori sau clieni. ntr-un cuvnt, munca n echip nseamn
participare. Membrii ei trebuie s-i asume responsabilitatea cu privire la obiectivele,
strategiile i procesele echipei. Dei lucrul n colaborare presupune o difereniere a rolurilor i
rspunderilor i, ca atare, vor exista oameni n funcii de conducere, aceasta nu nseamn c
liderul este singurul responsabil pentru determinarea obiectivelor, strategiilor, proceselor i
rezultatelor. Dimpotriv, n echipele eficiente, toi membrii sunt contieni de modul de
funcionare. A fi membru al unei echipe necesit participare, adic interaciune i schimb de
informaii, influenarea deciziilor i crearea unui sentiment de siguran.
7.1.1.: Interaciunea
Pentru ca un grup de indivizi cu un scop comun s se numeasc echip, trebuie s
dovedeasc minimum de interaciune continu altfel, eforturile lor sunt n principal
necoordonate i disparate. Echipele interacioneaz social i n timpul efecturii sarcinii,
22
67
ambele fiind importante. Interaciunea social poate include petreceri, mese sau discuiile
amicale de pe coridor legate de familie sau eveniment sportive. Acestea ntresc relaiile
sociale, coeziunea i familiaritatea care i fac pe oameni s aib ncredere unul n altul.
Interaciunile din cadrul desfurrii activitii faciliteaz schimbul de informaii,
comunicarea etc., ajutnd echipa s coordoneze eforturile individuale spre atingerea
scopurilor comune. De fapt, cu ct oamenii petrec mai mult timp mpreun, cu att mai bine
deprind secretul lucrului n echip. n absena ntlnirilor regulate - formale sau amicale,
schimbul de informaii importante nu are loc, iar ateptrile i supoziiile indivizilor nu vor
corespunde ntotdeauna realitii. Rezultatele cercetrilor arat ntr-adevr, c pn i o
reuniune superficial este mai bun dect nici una, ntruct membrii au ansa de a discuta n
mici grupuri nainte, dup i chiar n timpul edinei (Borrill, West, Shapiro i Rees, 2000). E
posibil ca indivizii s devieze de la ceea ce este important pentru grup i ca modul de
percepere a activitilor celorlali s fie incorect. nelegerea greit poate duce la apariia
conflictelor i la distrugerea coordonrii proceselor legate de sarcin, ceea ce micoreaz
eficiena. Frecvena ideal de interaciune nu poate fi precizat. Unele echipe au nevoie de
mai multe ntlniri dect altele, la fel cum unii membrii trebuie s se reuneasc mai frecvent
dect alii. Intervalul minim dintre dou edine de actualizare este o lun. De asemenea,
echipele trebuie s-i ia o zi sau dou zile libere la ase luni pentru a reflecta asupra
obiectivelor, strategiilor de a le atinge i asupra unor procese de tipul comunicrii sau
participrii la luarea deciziilor, aducnd modificrile de rigoare dac e necesar.
7.1.2.: Moderarea edinelor

Programai cu exactitate edinele. Specificai din timp durata i ora de ncepere. Cerei
membrilor s fie punctuali. Organizai ntlnirea ntr-un loc confortabil (de exemplu, o
ncpere mare, luminoas, cu ferestre), dotat cu echipamentul necesar (de exemplu, plane cu
grafice, retro-proiector). Moderai chiar dumneavoastr edina (schimbarea prin rotaie a
moderatorilor constituie o tentativ greit de a susine democraia) sau punei pe un membru
competent s coordoneze discuia. Respectai, pe ct posibil, programul i planificai dinainte
timpul alocat fiecrui subiect.
ncurajai-i pe toi s-i exprime prerile. Analiza ideilor ajut la luarea deciziilor,
obinndu-se rezultate mai bune (i mai rapid) dect dac ntrerupem discuia. Asigurai-v c
fiecare contribuie. Folosii diverse moduri de a stimula comunicarea (cerei-le indivizilor s
discute doi cte doi sau n grupuri mici i s expun apoi punctele atinse). Apelai frecvent la
recapitulare.
68
Dup exprimarea i discutarea prerilor, trecei la luarea unor decizii eficiente. Nu amnai
hotrrile dect dac este strict necesar, evitai s le lsai pentru alte edine (cu excepia
cazului n care nu avei suficiente informaii) i s formai sub-grupuri pentru alte ntlniri.
Meninei controlul i atmosfera pozitiv, artndu-v optimiti, amabili, politicoi,
entuziati i dedicai misiunii edinei. Recunoatei contribuiile indivizilor, mulumindu-le
pentru participare. Facei o pauz dac se nfierbnt spiritele. Revedei constant relevana
edinelor i ncercai s gsii modaliti de a le mbunti.
Reguli generale pentru edinele de echip:
Fiecare are responsabilitatea:
de a ne readuce pe linia de plutire;
de a facilita intervenia tuturor, nu doar a sa;
de a pune ntrebri legate de proceduri (de exemplu, putem cere grupului s ne spun ce
direcie urmeaz; putem rezuma problemele discutate pentru a ne asigura c am neles bine);
de a asculta cu atenie: fie continund discuia, fie exprimndu-i ferm dorina de a schimba
- dac se poate - subiectul.
7.1.3.: Schimbul de informaii

ntr-o echip, informaia constituie cantitatea de date care modific nelegerea ntregului grup
i/sau a indivizilor. Monitorizarea informaiei este esenial pentru eficien. Putem avea
informaii relevante sau mai puin relevante, n funcie de msura n care ne afecteaz
comprehensiunea, altfel spus, cu ct nelegerea noastr este schimbat mai radical, cu att
datele snt mai semnificative. Mediul de transfer al informaiei este determinat de cantitatea
acesteia. Datele cele mai schematice sunt transmise prin email sau pe hrtie. Prin conversaii
telefonice sau videoconferine primim informaii ceva mai detaliate, cele mai bogate fiind ns
comunicate personal. Inflexiunea vocii, expresia feei, poziia corpului i gesturile contribuie
la complexitatea transferului informaiei. Mai mult, n cadrul ntlnirilor n persoan putem
pune ntrebri i analiza problemele respective. n general, folosim hrtia i emailul pentru
schimbul de informaii, comunicarea noutilor i ntrebrilor, iar pentru exprimarea
nelinitilor, nemulumirilor sau soluionarea conflictelor, trebuie s apelm ntotdeauna la
discuiile fa n fa. Folosirea e-mail-ului pentru a-i ataca pe cei din jur sau a ine predici
altora constituie o dovad de iresponsabilitate.
Mediul ideal pentru echipe este ntlnirea direct, cu excepia cazului n care trebuie s
transmitem chestiuni de rutin. Bineneles, exist tentaia de a evita comunicarea direct,
deoarece poate dura prea mult. n general, echipele greesc folosind prea mult e-mail-ul i
69
discut prea puin fa n fa. ns munca n grup se bazeaz pe frecvena comunicrii,
coordonrii, cooperrii i schimbului de informaii. Ca atare, membrii trebuie neaprat s aib
n vedere aceste elemente i s analizeze mediul de transmitere a datelor. Indivizii lucreaz
din ce n ce mai des n echipe dispersate, avnd de multe ori colegi care locuiesc n alte ri
sau aflndu-se n situaii care nu ofer - de regul - ansa de a comunica formal sau amical.
Astfel de grupuri au nevoie de comunicare constant i ntlniri regulate, unde s poarte
discuii familiare sau s se socializeze pentru a ntri coeziunea i ncrederea dintre membri.
Echipele virtuale (de exemplu, alctuite din indivizi rspndii n cteva ri europene) care se
bazeaz pe e-mail, video-conferine i teleconferine sunt mai puin eficiente i inovatoare
dect cele ai cror membri lucreaz mpreun (Agarwal, 2003). Cantitatea de informaii
transmise i acumularea cunotinelor cu privire la munca n grup sunt mult mai mari n cazul
n care indivizii sunt reunii n acelai sediu. n consecin, echipele virtuale trebuie s depun
un efort mai mare pentru a comunica eficient. Ele trebuie s se reuneasc mcar pentru cteva
zile nainte de a ncepe colaborarea pentru a cdea de acord cu privire la obiective, strategii,
decizii i mijloace de contact. Datorit faptului c suntem obinuii s citim informaiile pe
faa cuiva, pierderea acestui avantaj face ca echipele virtuale s dea rezultate mai slabe.
7.2: Luarea deciziei n echip

Ipoteza principal pe care se bazeaz structurarea organizaiilor n grupuri de lucru
este c echipele vor lua decizii mai bune dect indivizii care acioneaz pe cont propriu.
Numeroase studii au identificat existena unor procese sociale care submineaz eficiena lurii
hotrrilor. ncercnd s ia decizii mai bune dect media celor luate individual, grupul poate fi
privat n mod constant de hotrrile individuale ale celor mai buni membri. Consecinele
asupra funcionrii comitetelor i echipelor de conducere sunt numeroase. Behavioritii
organizaionali i psihologii sociali au depus un efort considerabil n vederea identificrii
proceselor sociale care afecteaz luarea deciziilor:
1. Membrii echipei trebuie s ia n considerare pericolele ascunse ale lurii hotrrilor n
grup. Astfel, exist pericolul ca indivizii s se concentreze asupra informaiilor deinute de
toi nainte de a ncepe discuia i s ignore datele noi pe care le tiu doar unul sau doi ini.
Chiar cnd acestea din urm sunt prezentate, este probabil ca ceilali s le ignore de vreme ce
nu le sunt familiare. Psihologii vorbesc n cazul respectiv de fenomenul de profil ascuns pe
care echipele l pot evita asigurndu-se c membrii au roluri precise care s le permit s
devin o surs potenial de informaii unice i importante, c fiecare i ascult atent colegii
cnd se ia o hotrre i c liderii atrag atenia asupra datelor unice pe care le dein doar una
sau dou persoane (Stasser i Stewart, 1992).
70
2. Factorii de personalitate pot afecta n diverse moduri comportamentul social. De exemplu,
timiditatea unor membri care ezit sa-i exprime ferm prerile i cunotinele i va mpiedica
s contribuie la dezvoltarea cunotinelor echipei (Barrick, Stewart, Neubert i Mount, 1998).
3. Membrii sufer efectele conformismului social care i determin s nu-i exprime opiniile
i informaiile contrare prerii majoritii - mai ales cnd este vorba de punctul de vedere
dominant al organizaiei (Brown, 2000).
4. Membrii nu dein ntotdeauna abiliti de comunicare, ceea ce i face incapabili s-i
prezinte cu succes prerile i cunotinele. Persoana care este priceput la manipularea
impresiilor celorlali poate avea o influen inegal asupra deciziilor, chiar atunci cnd nu este
specialist n domeniu.
5. Echipa poate fi dominat de anumii indivizi care iau cuvntul prea des, timpul lor de
emisie" fiind mult mai mare dect al celorlali, sau care atac att de virulent opiniile celorlali
nct i impun propriile preri. Este semnificativ faptul c monopolizarea discuiei" i
expertiza snt corelate n echipele foarte performante, spre deosebire de cele cu randament
mai mic.
6. Unii membri pot fi egocentrici (de exemplu, membrii organizaionali n funcii importante,
ajuni n vrf probabil datorit egocentricitii) i, ca atare nu doresc s ia n calcul opiniile
sau cunotinele celor care se opun propriilor idei.
7. Efectele statutului i ale ierarhiei pot face ca unele contribuii s fie luate n considerare i
ascultate n mod disproporionat. Cnd o persoan din conducere particip la edin va
influena - mai mult ca sigur - inadecvat rezultatul.
8. Polarizarea grupului se refer la tendina echipei de a lua decizii mai radicale dect
majoritatea hotrrilor individuale. Deciziile vor fi sau mai riscante, sau mai conservatoare
dect media opiniilor formulate de membri pe cont propriu. Prin urmare, trecerea de la o
extrem la alta, care afecteaz strategia competitiv a unei organizaii, poate fi cauzat de
procesele din echip mai degrab dect de motive bine ntemeiate (Semin i Glendon, 1973;
Walker i Main, 1973).
9. n studiul asupra eecului n luarea deciziilor, psihologul social Irving Janis a identificat
fenomenul numit gndire de grup, care arat c echipele unite pot lua hotrri greite,
deoarece sunt preocupate mai mult de acordul tuturor dect de calitatea deciziei. Situaia este
duntoare mai ales funcionrii organizaionale, n cadrul creia diversele departamente se
vd n competiie unul cu altui, promovnd favoritismul intern" i gndirea de grup.
10. Efectul de lene social se refer la tendina indivizilor de a munci mai puin dect atunci
cnd rezultatele sunt identificate i evaluate individual. n organizaii, indivizii pot depune
71
mai puin efort la luarea unor decizii bune, dac au senzaia c propria contribuie este
eclipsat de activitatea general a echipei (Karau i Williams, 1993).
11. mprirea responsabilitii i poate mpiedica pe indivizi s-i asume rspunderea de a
aciona n prezena altora. Oamenii sunt nclinai s cread c responsabilitatea va fi preluat
de alii care sunt implicai n situaia respectiv. n mediul organizaional, este posibil ca
membrii s nu acioneze ntr-o situaie de criz legat de funcionarea tehnologiei costisitoare,
pe motiv c alii trebuie s ia deciziile necesare. n consecin, este ameninat calitatea
general a opiunilor echipei (Latan i Darley, 1970).
12. Studiile asupra grupurilor de brainstorming arat c numrul i adesea calitatea ideilor
generate de indivizii care lucreaz pe cont propriu sunt net superioare celor generate de
membrii unui grup, datorit efectului de blocaj al produciei. Expunerile concurente ale unor
membri i pot mpiedica pe alii s conceap i s propun grupului lucruri inedite (Diehl i
Stroebe, 1987).
Ce rol are liderul n luarea deciziilor? n multe situaii este nevoie de un coordonator.
n momente de criz, echipa nu are destul timp pentru a analiza n profunzime modul cel mai
potrivit de aciune. Astfel, este necesar ca un individ s preia responsabilitatea i s aleag ce
este mai bine pentru ntreaga echip. Cu toate acestea, n majoritatea circumstanelor, echipele
le cer indivizilor s ia hotrri n anumite sectoare de activitate. Pentru a obine un echilibru
ntre democraia excesiv i autoritarism, revizuirea procesului de luarea a deciziilor trebuie
s aib loc o dat la ase luni sau la un an. Scopul acestor recapitulri este de a-i identifica pe
membrii responsabili cu deciziile administrative pentru ntreaga echip, precum i ariile lor de
aciune.
7.3: Tehnica treptelor n luarea deciziilor

Pentru a depi problemele amintite legate de luarea deciziilor, Rogelberg i colegii
si (Rogelberg, Barnes-Farrell i Lowe, 1992) au propus aplicarea strategiei numite tehnica
treptelor". Conform acesteia, fiecare membru trebuie s-i expun prerea n faa celorlali
fr s fi auzit opiniile anterioare. Scopul este acela de a forma o imagine complet cu
ajutorul diverselor propuneri nainte de a analiza decizia sau interpretarea comun a
problemei. Mulumit folosirii frecvente a email-ului aceast abordare poate fi adaptat.
Fiecare membru are timp s se gndeasc la chestiunea respectiv nainte de a prezenta
echipei un document n care s-i exprime opinia. Indivizii i trimit prin e-mail prerile
preliminare referitoare la desfurarea adecvat a aciunii, nainte de a le vedea pe cele ale
colegiilor. Decizia final este amnat pn cnd toi indivizii au ansa de a-i face cunoscut
propunerea i de a discuta intens fa n fa. Aceast abordare asigur fiecruia timp s
72
reflecteze asupra problemei pentru a-i forma o prere personal. De asemenea, asigur timp
pentru discutarea prezentrilor. Astfel, luarea deciziilor este amnat pn cnd toi i-au adus
contribuia. Tehnica treptelor faciliteaz comunicarea, din moment ce ntregul grup are ansa
de a-i expune opiniile. Comunicarea duce la obinerea unui numr mai mare de idei,
minimaliznd conformismul. De asemenea, este inhibat efectul de lene social, punndu-se
accent pe responsabilitatea individual fr ca vreun membru s poat transfera propria
rspundere asupra altora. Mai mult, datorit faptului c fiecare trebuie s-i exprime prerea
fr s tie ce cred ceilali, este probabil s apar disensiuni i, ca urmare, calitatea deciziilor
i discuiilor s creasc. Echipa este expus unui flux continuu de idei proaspete, care nu au
fost afectate de normele grupului, ceea ce poate duce la o evaluare serioas i la o analiz
riguroas a ideilor contradictorii. Exist suficiente dovezi care susin c investigarea prerilor
diverse din echip duce la alegeri mai bune (Tjosvold, 1998).
O alt cauz a lurii unor decizii inadecvate este aa-numita mulumire cu minimum
necesar" - tendina de a prefera prima soluie acceptabil dect de a o alege pe cea potrivit
din mai multe propuneri. Amnarea hotrrii pn cnd fiecare are posibilitatea de a-i
expune prerea maximizeaz numrul de soluii sau opinii (Lam i Schabroeck, 2000).
Conform studiilor experimentale, neputina echipei de a-l depi pe cel mai performant
membru constituie o deficien major n luarea deciziilor. Avnd n vedere faptul c tehnica
treptelor asigur tuturor ansa de a fi ascultat, posibilitatea ca cei mai buni indivizi s-i arate
competena crete vizibil. Acest lucru este important, deoarece studiile recente au artat c cel
mai bun dintr-un grup nu va influena evaluarea echipei, dac nu este ferm i autoritar.
Echipele vor avea rezultate bune dac expertiza este asociat cu monopolizarea discuiei: n
echipele slabe acestea nu sunt corelate.
Ct de eficient este tehnica treptelor? Cercetrile indic faptul c nu exist nici o
diferen n privina perioadei de timp alocate deciziilor ntre echipele care folosesc aceast
strategie i cele care apeleaz la metode convenionale. ns calitatea hotrrilor ea superioar
n comparaie cu alegerile grupurilor tradiionale. n plus, mai mult de jumtate dintre
echipele care aplic tehnica treptelor - pe cnd n cellalt caz doar 10% - exceleaz n
rezultatele celor mai buni membri.
n ciuda statisticilor, impresiile celor ce aplic aceast tehnic arat c membrii nu se
simt presai s se conformeze, tind s fie de acord cu decizia grupului, simt c lucreaz bine
mpreun, c grupul e mai prietenos, c lucreaz mai mult dect cei din grupuri convenionale
i c sunt mai interesai dect acetia de idei i puncte de vedere.23
23
Management
73
n realitate grupurile care practic strategia n discuie i revizuiesc mereu deciziile,
ceea ce are efecte benefice. Este important faptul c cei mai productivi membri ai acestora
afirm c au mai multe anse de a-i exprima dorina (n comparaie cu ceilali colegi), ceea ce
arat c tehnica scrii face posibil accesul celorlali la experiena i cunotinele individuale.
Cu alte cuvinte ideile mai bune vor fi nu numai comunicate mai uor, ci i receptate i
acceptate ca fiind mai bune.
Tehnica treptelor este o metod de luare a hotrrilor care rezolv dificultile
obinuite. ncurajarea membrilor s se implice total determin creterea dedicrii, a
interesului intrinsec, a creativitii i a utilizrii tuturor abilitilor, cunotinelor i
deprinderilor.
7.4: Sentimentul de siguran n echip

Faptul c dedicarea i implicarea apar mai ales atunci cnd oamenii se simt n siguran
constituie un truism al comportamentului uman. Aa cum copiii strns legai de prini sunt
nclinai s exploreze o arie mai vast a mprejurimilor (Ainsworth, 1982), la fel i oamenii
care lucreaz n echip i asum mai uor riscul n adoptarea unor tehnici noi i mbuntite,
dac nu se simt ameninai sau denigrai de ceilali membri. n absena securitii, membrii
devin prudeni i i dezvolt un fel de vigilen i nelinite n timpul activitii. Fiecare
membru are responsabilitatea de a promova sigurana. Aceasta presupune ncurajarea
celorlali s-i exprime prerile i analizarea ideilor cu entuziasm. ncrederea este vital
pentru cooperare (Korsgaard, Brodt i Sapienza, 2003).
Edmondson consider c securitatea este menit s sugereze o atitudine realist,
orientat spre nvare n privina efortului, erorii i schimbrii fr ca aceasta s implice
toleran sau sentimente pozitive necondiionate. Sigurana nu nseamn confort; dimpotriv,
tinde s faciliteze riscul" (Edmondson, 1999, p.14).
Crearea unei atmosfere de ncredere, sprijin i siguran
Liderii echipei pot contribui la crearea atmosferei de ncredere, sprijin i siguran,
ncurajndu-i pe membri s fie energici i entuziati n privina sarcinii pe care o au de
executat. Dac indivizii ncep s fie nelinitii, nervoi i suspicioi, starea lor va influena
climatul general al grupului. Pentru a genera ncredere, liderii trebuie s-i determine pe
membri s-i asume riscuri i s se bazeze unul pe altul. Modul cel mai adecvat de a face acest
lucru este s inspire ei nii ncredere. Coordonatorii trebuie s specifice clar sarcinile i
rolurile indivizilor, lsndu-i s gseasc mijloacele cele mai potrivite pentru a le ndeplini
(trebuie specificate scopurile, dar nu i mijloacele). Este necesar ca liderii s le ofere
indivizilor sprijin (atunci cnd vor, bineneles), artnd ns clar c snt convini c echipa
74
este n stare s execute bine sarcina. Persoanele din conducere trebuie s-i ncurajeze pe
membri s-i asume riscuri i n relaiile dintre ei. Faptul c ni se permite s riscm ne inspir
ncredere. De asemenea, este important ca angajaii sa aib aceeai soart; pentru a atinge
scopul, trebuie s se poat baza unul pe altul. ncurajnd comunicarea deschis i sincer,
liderii i pot ajuta pe indivizi s realizeze c se conduc dup principii comune. Cnd apare
nesigurana n grup, oamenii devin prudeni, lucrnd ntr-o stare continu de nelinite i
suspiciune. De exemplu, dac cineva se simte mereu criticat de altcineva, nu va mai sugera
modaliti noi i mbuntite de lucru. Fiecare are responsabilitatea de a promova securitatea,
rspundere care trebuie fixat de la nceput. Dar sigurana nu nseamn confort, ci ncurajeaz
riscul. Prin urmare, trebuie s crem un sentiment de siguran ncurajnd sprijinul i
descurajnd atacurile dintre membri. Dac unul i face pe ceilali s se simt ameninai,
instruii persoana respectiv, rezolvnd eficient problema.
Anxietatea i suprarea cronic nu submineaz doar sigurana, ci afecteaz i sntatea
indivizilor (Goleman, 1995). Putei oferi securitate ncurajndu-i pe membri s se accepte
reciproc, promovnd umorul, cldura i sprijinul. Sigurana reprezint contextul afectiv n
cadrul cruia oamenii i pot reuni eforturile pentru a obine rezultate eficiente ntr-o echip
bazat pe ncredere, acord, umor, cldur i sprijin. Toate acestea duc mpreun la implicare,
dedicare i inventivitate n funcionarea grupului i, la fel de important, la crearea unui climat
pozitiv care protejeaz sntatea mental a indivizilor.
75
CAP. 8: ASPIRAIA ECHIPEI SPRE PERFORMANE DEOSEBITE
8.1: Gndirea de grup

Echipele sunt formate pentru a realiza o sarcin sau a atinge nite obiective, ceea ce
constituie principala lor responsabilitate. n grupurile care funcioneaz bine, aceasta
nseamn c membrii vor avea inevitabil dispute aprinse cu privire la modul cel mai adecvat
de a efectua sarcina. Pn acum am avut n vedere importana stabilirii unui plan clar sau a
unui set de obiective precise, precum i a existenei n echip a unui nivel ridicat de
participare. Totui, aceste dou elemente sunt necesare, dar nu suficiente pentru a garanta
eficiena lucrului n grup. Exist dovezi care arat c factorii amintii pot duce - n absena
altor elemente - la rezultate dezastruoase.
Gndirea de grup are urmtoarele trsturi:
impresia vulnerabilitii;
optimism excesiv i nclinaie spre risc;
tendina de a raionaliza i de a neglija avertismentele;
stereotipizarea opoziiei;
autocenzura;
eecul cu privire la utilizarea prerilor specialitilor.
76
Toate acestea duc la neputina de a rezolva eficient problemele datorit nevoii de coeziune i
unanimitate. Cercetrile ulterioare au demonstrat doar parial justeea afirmaiilor lui Janis,
sugernd c nu coeziunea este un factor importau pentru apariia gndirii de grup, ci c stilul
liderului este semnificativ n acest sens. Vinokur, Burnstein, Sechrest i Wortman (1985) s-au
ocupat de procesul lurii deciziilor, organiznd ase conferine n care experii i consumatorii
au evaluat noile tehnologii medicale. Astfel s-a ajuns la concluzia c procesul i rezultatul
lurii unor hotrri nu sunt influenate doar de coeziunea grupului, ci s-au dovedit mai
ineficiente n condiiile n care moderatorul nu faciliteaz discuia. De asemenea, s-a constatat
c liderii foarte autoritari inhib exprimarea i analizarea ideilor opuse, iar cei care i impun
prea drastic concepiile minimalizeaz calitatea lurii deciziilor. Peterson (1997) a adugat
explicaii care ne ajut s nelegem mai bine fenomenul, artnd c liderii autoritari n ceea
ce privete scopurile (ncercnd s-i ating propriile obiective) inhibau luarea de ctre echip
a hotrrilor. Pe de alt parte, cei autoritari n privina edinelor, ncurajnd participarea
membrilor mai timizii i restricionnd interveniile indivizilor mai dominani i neasculttori
au obinut rezultate mult mai bune. Este extrem de util s discutm la nceputul edinei
despre cum se vor lua decizii, s revedem pericolele posibile (problema profilului ascuns -
informaiile care nu sunt comune nu sunt discutate) i s cdem de acord asupra unor reguli de
baz ale ntrunirii.
8.2: Imperativul conformrii

Efectele presiunii grupului asupra indivizilor pentru a se conforma prerii majoritare
sunt bine cunoscute. n studiul lui Asch (Asch 1956), participanii erau condui ntr-o camer
unde se aflau deja ali membri. Acetia din urm erau complici" ai cercettorului fr ca noii
venii s tie. Pe un ecran s-au proiectat un ir de linii verticale, cerndu-li-se tuturor s
identifice care din cele trei linii avea aceeai mrime cu un standard indicat. n acest caz,
avem de-a face cu stimuli lipsii de ambiguitate. n cele mai multe situaii, complicii au ales
linia care era identic n lungime cu cea standard, dar, uneori, au optat n mod unanim pentru
o variant greit. Trei sferturi dintre participanii experimentali s-au supus majoritii cel
puin o dat, dei, ulterior, au declarat c erau contieni de eroare, motivul pentru care au
acionat astfel a fost dorina de a fi n consonan cu majoritatea, mai ales n cazul
unanimitii. Alte studii au demonstrat efecte similare, indivizii fiind puternic influenai de
opinia majoritii. Din fericire ns msura n care oamenii se supun prerii mprtite de cei
mai muli depinde de individ. n experimentele lui Asch, unii (25% dintre participani) nu s-au
conformat niciodat majoritii, pe cnd alii au acceptat ntotdeauna prerea general. Mai
mult, dimensiunea grupului este relevant n acest sens. Rezultatele arat c indivizii nu se
77
las de obicei - influenai dac au de-a face cu o singur persoan care aduce argumente
inconsistente. Presiunea exercitat de trei persoane ns, a fcut ca procentul conformismului
s creasc de la 14% (cnd majoritatea era format din doar dou persoane) la 32% (Bond i
Smith, 1996). Dac n grup mai exista o persoan cu opinii contrare, participanii au rspuns
greit n 9% dintre cazuri, n comparaie cu 36% (n condiiile n care erau cu unul mai
puini). Diferenele culturale sunt de asemenea relevante (Smith i Bond, 1993): culturile
colectiviste precum China, Japonia sau Brazilia au artat o nclinaie mai mare spre
conformism, n comparaie cu cele individualiste ca Marea Britanie sau Statele Unite.
8.3: Obediena n faa autoritii

n grupuri structurate ierarhic, oamenii tind s se supun autoritii. Acolo unde exist
un lider dominant, este mai probabil ca indivizii sa-i susin opiniile dect s-i exprime
propriile preri. ncercnd s demonstreze acest pericol, Stanley Milgram a analizat msura n
care indivizii execut obedieni ordinul unui lider experimental de a-i administra ocuri
electrice unui individ care nva perechi de cuvinte (Milgram, 1963, 1965). Persoana
respectiv era, de fapt, un complice al conductorului grupului, simulnd, astfel, ocurile
electrice. 26 dintre cei 40 de participani la experiment s-au supus ordinului, continund s
administreze (aa-zisa) pedeaps, chiar cnd li s-a sugerat c persoana fusese grav rnit.
Aceasta a avut loc n ciuda faptului c, n multe situaii, indivizii care aplicau ocurile
electrice erau foarte tensionai i ngrijorai de ceea ce fceau. Un martor a declarat
urmtoarele:
Am observat un director matur i calm la nceput, intrnd n laborator i zmbetul
pe buze. Dup 20 de minute, a nceput s se blbie i s tremure, evolund rapid spre o
cdere nervoas. Se trgea mereu de lobul urechii, rsucindu-i minile. La un moment dat
s-a lovit cu pumnul peste frunte i a bolborosit: Doamne Dumnezeule haidei s ne oprim"
(Milgram, 1963, p. 377).
Cu toate acestea, el a continuat s se supun ordinelor pn la capt. Studiul arat c,
n echip, exist pericolul ca indivizii s se conformeze i s execute ordinele din partea
autoritii, dei exis dovezi raionale evidente mpotriva aciunilor respective.
8.4: Mecanismele de aprare ale echipei

Privim echipa ca pe o entitate vie n sine, nu ne surprinde faptul c i-a dezvoltat
mecanisme de supravieuire ntr-un mediu schimbtor. Asemenea unui organism, echipa
dispune de un sistem imunitar care acioneaz mpotriva elementelor ce i amenin
stabilitatea. Acest sistem este adesea greu de detectat, ntruct face parte din normele i
regulile nescrise ale grupului. Tacticile de aprare sunt uneori numite proceduri defensive
78
automate", intrnd n funciune automat, fr ca vreun membru s acioneze n mod deliberat
(Argyris, 1990). Procedurile defensive automate fac incredibilul s devin posibil fiind
deseori utilizate n numele diplomaiei i grijii fa de ceilali. De exemplu, o astfel de tactic
se refer la faptul c membrii dau vina mereu pe organizaie, pe alt echip sau departament,
pe cei din conducere sau pe resurse atunci cnd apar dificulti. Prin urmare, indiferent de ce
se ntmpl n echip, cum ar fi incapacitatea de a rezolva situaia n care un membru nu este
competent, ceilali tind s cread c problemele vin din exterior. Indivizii menin o coeziune
superficial i ignor cu toii investigarea obstacolelor ivite n calea activitii lor. n cel mai
bun caz, mecanismele de aprare contribuie la reducerea agitaiei inutile n echip. Ele snt
menite s amelioreze suferina sau ncurctura, ceea ce poate cauza inhibarea funcionrii
echipei. Mai mult, ncercnd s menin starea prezent de lucruri, grupul poate apela la
strategiile n discuie care-i mpiedic pe membri s investigheze originea problemelor. De
regul, aceste proceduri nu sunt abordate deschis, chiar neputina de a le discuta constituind
un subiect intangibil. Expunerea manevrelor de aprare este dificil tocmai pentru c ele snt
extrem de greu de detectat. Oamenii triesc un sentiment acut de frustrare n ncercarea de a
aplica o inovaie categoric rezonabil, mai ales atunci cnd nu pot nelege de ce le este att de
greu i de ce ntmpin o asemenea ostilitate.
Procedurile defensive automate se vor dezvolta mai ales n echipele din cadrul
organizaiilor care practic aa-numita metod a acuzaiei". Aceasta se refer la cutarea
unui ap ispitor" (o persoan care s-i asume ntreaga responsabilitate n situaia
respectiv) ca reacie la eecuri, erori sau ratri. ntr-un astfel de mediu nu are loc nvarea.
Mai degrab, membrii echipei ar trebui s ncurajeze nvarea cu ajutorul ntrebrilor Ce i
nu cine a cauzat problema i ce putem nva din aceasta n legtur cu munca pe care o
facem? ". De asemenea, ei se pot preocupa de Cum s schimbm modul de lucru pentru a
evita o situaie viitoare similar?".
Reguli pentru evitarea procedurilor automate de aprare:
Aducei argumente consistente; motivele trebuie s fie bine ntemeiate, convingtoare i apte
de a fi verificate public.
Nu promitei mai mult dect putei realiza; unii se pot aga de promisiuni irealizabile,
respingnd o ideea bun.
ncurajai-i pe membrii echipei s discute greelile i evitai acuzaiile. Folosii erorile ca pe
un instrument de nvare (ntrebai Ce putem nva din aceast ntmplare ? ").
ncercai ntotdeauna s privii dincolo de suprafaa lucrurilor i nvai-i pe membrii
echipei s procedeze la fel. ntrebai-i mereu pe cei care se opun schimbrii de ce fac acest
lucru.
79
Aducei n discuie subiecte aparent intangibile, n ciuda eventualei ostiliti afiate de
ceilali.
nvai s contientizai intrarea n funciune a procedurilor automate de aprare.
ncercai s mergei dincolo de eficien (executarea adecvat a sarcinilor) i s v
preocupai de eficacitate (realizarea unor lucruri adecvate). Din pcate, se pare c abordarea
acestor chestiuni se lovete de opoziia cea mai puternic.
8.5: Angajamentul de a obine performane nalte n realizarea sarcinii

Cum poate funciona o echip astfel nct s minimalizeze conformismul, obediena n
faa autoritii i efectele procedurilor defensive automate? Acest lucru este posibil dac
principala prioritate a indivizilor este atingerea performanei maxime n executarea sarcinii.
De asemenea, structurile, strategiile, tehnicile i normele pot fi dezvoltate pentru a proteja
echipa de astfel de influene. Modificarea structurii echipei va contribui i ea la reducerea
ierarhiilor
8.5.1.: Concentrarea asupra sarcinii / controversa constructiv

Concentrarea asupra sarcinii se refer la capacitatea membrilor de a-i examina critic
activitatea. Dean Tjosvold a introdus expresia controvers constructiv" pentru a descrie
condiiile necesare unei investigri eficiente n cadrul echipei (Tjosvold, 1998). Rezultatele
cercetrii ntreprinse de Tjosvold, alturi de ali specialiti, arat c, atunci cnd echipele
analizeaz cu atenie opiniile contrare, discutndu-le n mod cooperativ, calitatea lurii
deciziilor i eficiena echipei cresc vizibil (West, Tjosvold i Smith, 2003). ntr-un mediu
cooperant, controversa promoveaz elaborarea prerilor, cutarea unor noi informaii i idei,
precum i integrarea punctelor de vedere aparent opuse." (Tjosvold, 1991, p. 49). Tjosvold
susine c exist trei elemente ale controversei: elaborarea poziiilor, ncercarea de a le
nelege i integrarea perspectivelor.
1. Membrii echipei trebuie nti s-i expun clar poziiile, s explice de ce au optat pentru
anumite decizii. De asemenea, este necesar precizarea gradului de siguran sau nesiguran
n privina poziiei adoptate.
2. Indivizii care au preri opuse trebuie s caute s obin mai multe informaii despre poziia
altora i s ncerce s le reformuleze ct mai clar posibil. Ar fi indicat s se exploreze terenul
comun al punctelor de vedere diferite, punndu-se accent pe respectul fa de cei din tabra
advers. Acest proces va duce la creterea creativitii i operativitii.
3. Membrii echipei trebuie s ncurajeze integrarea, ncercnd s rezolve conflictele prin
aplicarea principiului perfeciunii" n luarea deciziilor. Este indicat s-i influeneze colegii
80
s adopte o hotrre n baza unei nelegeri raionale comune mai degrab dect sub presiunea
autoritii. n sfrit, indivizii trebuie s se lupte s ajung la un consens, combinnd pe ct
posibil, ideile i nu eliminnd controversele, precum n cazul votului majoritar. O astfel de
strategie poate doar amna disputele. Exist mai jos un exemplu n care sunt prezentate
condiiile n care poate avea loc controversa constructiv. Desfurarea activitii grupului va
reflecta msura n care membrii contribuie, se implic sau modeleaz opiniile celorlali. Toi
sunt receptivi la reaciile colegilor cu privire la propriile poziii i accept modelarea sau
schimbarea acestora de ctre echip, indiferent de statutul pe care l dein. Echipa este
asemenea unei arene unde toi joac, depun efort i contribuie la stabilirea unei direcii pentru
realizarea planului lor comun. ntr-o echip sportiv eficient juctorii se ncurajeaz verbal
reciproc pe parcursul jocului pentru a obine rezultate mai bune.24
ncurajarea controversei constructive n echip

Echipele pot ncuraja controversa constructiv instruind pe membri s jongleze cu ideile,
combinndu-le n diverse moduri; investignd prerile tuturor ntr-o manier deschis pentru
a permite apariia unor propuneri creative.
Gndirea independent este ncurajat de analizarea tuturor sugestiilor i opiniilor, de vreme
ce aceasta descurajeaz tendina spre adoptare a prerii majoritare.
Membrii trebuie s examineze punctele de vedere ale celorlali n raport cu modul n care
acestea sporesc gradul de mbuntire a serviciilor pentru clieni. Prin urmare judecata se
bazeaz pe calitate i nu pe (de exemplu) statutul persoanei care o emite.
Membrii trebuie s asigure discutarea serioas i ncurajatoare a alternativelor, din moment
ce luarea unor hotrri complexe i determin pe indivizi s-i dezvolte gndirea critic i s
nvee unul de la altul.
Practicnd aceste strategii creative, convingtoare i deschise de luare a deciziilor i de
valorificare constructiv a divergenelor, echipa nva, evolueaz, devenind mai ncreztoare
n abilitile sale i dezvoltndu-i deprinderile cerute de lucrul n echip.
Liderii i pot ncuraja pe membri s analizeze opiniile contrare, punndu-i s-i descrie
amnunit poziia i s explice de ce au luat anumite decizii. Toi membrii trebuie s le cear
s i exprime ncrederea sau lipsa de ncredere cu privire la poziia adoptat.
Cei care au preri opuse trebuie s ncerce s obin mai multe informaii despre punctele de
vedere diferite i s le reformuleze ct mai clar posibil. Membrii au datoria de a cuta moduri
de integrare a opiniilor contrare.
24
81
Liderii trebuie s-i instruiasc pe angajai s ncerce s ajung la un consens, combinnd - n
limita posibilitilor - ideile, mai degrab dect utiliznd tehnici de minimalizare a
controversei, cum ar fi votul majoritar (asemenea strategii nu fac dect s amne controversa).
Liderii i pot ncuraja pe membrii echipei s nu fie interesai n primul rnd s ctige n
procesul lurii deciziilor, ci s ia mpreun hotrri foarte bune care s duc la furnizarea unor
produse sau servicii de calitate clienilor.
Controversa constructiv nu poate avea loc ntr-un mediu competitiv. Este necesar ca
membri s se avertizeze reciproc n cazul n care constat interesul pentru impunerea propriei
preri n locul dorinei de a gsi cele mai bune soluii.
Scopul echipei trebuie s aib prioritate - este indicat ca activitatea grupului s fie dirijat de
obiectivele comune.
Dac indivizii pun sub semnul ntrebrii competena colegilor n public apar conflicte
distructive cu privire la deciziile echipei, afectnd hotrrile ulterioare. Liderii grupului ar
trebui s descurajeze asemenea discuii i rezolve aceste incidente n particular, n cazul n
care este vorba de o chestiune de competen.
Membrii echipei au datoria de a crea o atmosfer de cooperare, caracterizat de ncredere,
sprijin, siguran i profesionalism n realizarea sarcinii. Liderii pot accentua obiectivele
comune, pentru c membrii i unesc eforturile n aceeai direcie atunci cnd le
contientizeaz. Aceasta asigur coeziunea i utilizarea divergenelor n scopul lurii unor
hotrri mai eficiente. De asemenea, liderii trebuie s i determine pe indivizi s arate respect
fa de competena i dedicarea celorlali! Astfel, ei nu vor percepe nenelegerile ca pe atacuri
la propriile abiliti, ceea ce va fi evident pentru toat lumea.
Controversa constructiv este necesar pentru:
creativitate
gndire independent
verificare riguroas
progres profesional
evoluia echipei.
Controversa constructiv presupune:
investigarea ideilor opuse
analizarea i nelegerea lipsite de prejudeci
interesul pentru integrarea ideilor
preocuparea de a gsi cele mai bune soluii
tolerana diversitii.
Controversa constructiv are loc atunci cnd avem:
82
atmosfer de cooperare
scopuri comune (de echip)
confirmarea competenei personale
procese reciproce de influenare.
Controversa constructiv nu are loc dac:
domin o atmosfer competitiv
scopurile echipei nu au prioritate
membrii snt suspicioi cu privire la competena celorlali
exist tentative de dominare.
8.5.3.: Brainstorming-ul negativ

Brainstorming-ul negativ este folosit mai ales ca o strategie de a promova
concentrarea asupra sarcinii i gndirea critic n echip. Este util pentru verificarea unei
propuneri noi sau pentru evaluarea tacticilor, practicilor sau a obiectivelor deja existente
(West, 1996, Z597).
Metoda n discuie are trei etape:25
Prima etap. Dup emiterea unei idei promitoare (sau dup clarificarea unei practici sau
strategii deja existente), echipa caut aspectele sau consecinele negative ale acesteia.
Brainstorming-ul trebuie s fie la fel de ndrzne ca varianta sa pozitiv din abordarea
clasic. Intenia este de a obine o list cu toate elementele negative ale ideii sau ale
strategiei, indiferent de ct de nentemeiate sau exagerate ar prea ele.
A doua etap. Membrii aleg patru sau cinci dintre criticile cele mai solide i le examineaz n
detaliu. Cel puin una dintre acestea se va dovedi nentemeiat sau exagerat.
Etapa a treia. Echipa analizeaz felul n care ideea sau practica existent ar putea fi
modificat pentru a rezista, pe rnd, fiecrei critici ridicate. Acest stadiu este n mod esenial
constructiv, ntruct grupul ncearc s modeleze strategia pentru a prentmpina principalele
neajunsuri. Se poate ns ntmpla s identificm o dificultate sau un dezavantaj fundamental
pe care grupul s nu le poat nltura. n acest caz ideea sau practica respectiv trebuie
abandonat. Cu toate acestea o astfel de ntmplare este benefic, ajutndu-ne s descoperim
n timp util aspectele negative ale unei abordri sau propuneri.
Exerciiul este util atunci cnd o idee a ajuns n faza de adoptare i implementare din
cadrul procesului de luare a deciziilor. Pe lng semnalarea punctelor slabe ale proiectului
25
83
nainte de punerea lui aplicare, strategia ncurajeaz judecata constructiv. Deseori, oamenii
se tem s nu ofenseze pe cineva i, de aceea, i rein criticile. Abordarea amintit clarific
faptul c membrii critic idei sau practici i nu pe ali indivizi. n urma practicrii frecvente a
acestei metode oamenii ajung s accepte ideea c exprimarea criticilor constituie un mijloc
de mbuntire a prerilor".
8.5.4.: Analiza deintorilor de interese

Aceasta constituie o metod eficient pentru investigarea minuioas a unei probleme
i mbuntirea soluiilor propuse sau deja existente. Oamenii sunt mai puini reticeni la
schimbare dac echipa reflecteaz intens i creativ asupra modului n care modificrile vor
afecta funcionarea grupului. Membrii trebuie s se considere fiecare drept deintor de
interese (stakeholder) n grup, analiznd toate avantaje i dezavantajele generate de
obiectivele, strategiile i procesele echipei sau de modificrile sugerate.
Deintorii de interese" se refer la toi indivizii i grupurile (att din interior, ct i
din exterior) care au interese i influeneaz sau sunt influenai de obiectivele i practicile
echipei. Apoi membrii enumer toate punctele pozitive i negative n raport cu grupul
deintor de interese. Dup aceea, indivizii schimb obiectivul sau modificarea propus, astfel
nct s minimalizeze dezavantajele pentru grupul deintor de interes i/sau s maximizeze
avantajele. Acest lucru are loc pentru fiecare deintor principal de interese n parte.
8.6: Influena grupurilor minoritare n echip

n organizaii extinse, muli oameni cred c nu pot impune schimbrile care li se par
necesare i importante.26 Organizaia este prea mare i cei din conducere se opun. Totui,
studiile asupra influenei grupurilor minoritare sugereaz contrariul. Aceasta se refer la
procesul prin care o minoritate (ca numr sau autoritate) din cadrul unei echipe sau societi
determin schimbri durabile n comportamentul i atitudinea majoritii. Expunerea la o
astfel de influen pare s cauzeze modificri de atitudine n favoarea punctului de vedere
deviant", dar ncurajeaz i o gndire mai creativ, ca rezultat al conflictului social sau
cognitiv generat de minoritatea respectiv. Prin urmare, studiile de psihologie social asupra
influenei minoritii au stimulat tentativele de nelegere a comportamentului organizaional.
Cercettorii obinuiau s cread c doar majoritatea poate deine controlul ntr-o echip sau
organizaie, de obicei n urma procesului de conformare. Cu toate acestea, Serge Moscovici i
Charlan Nemeth au artat cum minoritile pot i ele influena gndirea i comportamentul
celor cu care interacioneaz (Moscovici, Mugny i van Avermaet, 1985; Nemeth i Owens,
26
84
1996). Moscovici susine c influena grupurilor minoritare explic impactul micrilor
feministe i ecologiste din anii 1970 i 1980 asupra opiniei publice. Expunerea repetat la un
punct de vedere minoritar consistent duce la schimbri profunde, interiorizate n atitudini i
comportament. Cnd indivizii adopt opinia majoritii, ei se supun, de obicei, n public fr
a-i schimba neaprat convingerile personale, dup cum am vzut mai devreme. Minoritile
n schimb, tind s-i modifice prerile personale i nu doar atitudinea afiat public. Mai mult,
dovezile arat c minoritile ncurajeaz o gndire mai creativ cu privire la problemele pe
care le ridic, dei nu determin majoritatea s le adopte opiniile. Ele ne fac s gndim mai
profund i mai critic (Nemeth, Connell, Rogers i Brown, 2001).
Impunerea schimbrii. Influena majoritii27
1. Minoritatea are nevoie de un plan clar i bine structurat al scopului i al rezultatului
schimbrii. Acesta trebuie s fie exprimat ntr-o fraz. Un proiect atractiv i convingtor va
ncuraja - prin repetiie - gndirea creativ a celor care se opuneau la nceput noilor propuneri.
2. Majoritatea va accepta mai uor punctul de vedere al minoritii dac este argumentat
riguros i coerent. Prin urmare, grupul minoritar trebuie s elaboreze cu atenie i s repete
regulat planul i strategia de a-l realiza. Mai mult, indivizii trebuie s se asigure c au cel
puin un aliat n echip care s le susin propunerea. Minoritile formate din dou persoane
au influen, pe cnd un singur om nu va reui, cu siguran, s se afirme. Cu ct gradul de
unanimitate i de receptivitate la schimbare este mai mare n cadrul minoritii, cu att
membrii acesteia vor avea mai mult succes.
3. Este nevoie de for pentru a susine schimbarea n faa opoziiilor ferme i a respingerilor
frecvente.
4. Pentru a face fa rezistenei, minoritatea trebuie s analizeze minuios toate obieciile
posibile la adresa schimbrii i s includ n argumentare replici pozitive i convingtoare.
Aceasta poate nsemna modificarea corespunztoare a planului din start. Este necesar ca
membrii s-i dezvolte contraargumente bine gndite i convingtoare. Simultan, ei trebuie
s-i asculte cu atenie pe ceilali membri, asigurndu-se c acetia le sesizeaz interesul.
5. De asemenea, rspndirea informaiilor are un rol important n procesul schimbrii, din
moment ce nenelegerile genereaz rezisten acut. Minoritatea din echip trebuie s se
asigure c argumentele sunt ntemeiate i coerente pentru toi ceilali membri. Ei trebuie s se
pregteasc, s repete i s-i prezinte proiectul de nenumrate ori.
6. Liderul trebuie s susin i s se implice n argumentul pentru schimbare, dac este posibil.
27
85
Cu toate acestea, chiar fr sprijin din partea celor cu funcii mai nalte, consistena
argumentului i prezentarea repetat a acestuia vor duce probabil la stimularea creativitii,
dei cu riscul unor conflicte n interiorul echipei.
7. Participarea n procesul schimbrii este singurul mod mai eficient de a prentmpina
rezistena. Aceasta se poate realiza prin organizarea unor edine i schimb de informaii. De
asemenea, va fi o tentativ real de a cunoate prerile celorlali membri despre modul cel mai
eficient de a realiza schimbarea i care ar putea fi eventualele obstacole.
CONCLUZII
Munca n echip este un concept care descrie oameni care lucreaz mpreun, ntr-o
manier cooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv. Proiectele impun adesea ca
oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun; aadar, munca n echip
este factorul cel mai important n majoritatea organizaiilor.
Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient pentru
atingerea unor obiective comune organizaionale i este esenial pentru succesul afacerii. De
aceea organizaiile caut permanent s mbunteasc performanele echipei. Organizaiile
urmresc s creeze i s sprijine echipe cu performane ct mai ridicate, apte s neleag
obiectivele organizaiei i s contribuie astfel la succesul organizaional.
86
BIBLIOGRAFIE
1. Burciu, A. .a. Introducere n management, Ed. Economic, Bucureti, 2008

2. Burciu, A. Management comparat, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti,
2004
3. Brown, R. (2000), Group processes (ediia a doua), Oxford: Blackwell, Cohen, S.G.
i Bailey, D.E. (1997) What makes teams work? Group effectiveness research from
the shop floor to the executive suite, Journal of Management.
4. Cannon-Bowers, J.A. i Salas, E. (editori) (1998), Making decisions understress:
Implications for individual and team training, American Psychlogical Association,
Washington, DC.
5. Cndea, R.M., Cndea, D. Comunicarea managerial aplicat, Ed. Expert,
Bucureti, 2004
6. Chaovschi, C. Managementul resurselor umane, Ed. Universitii din Suceava,
2006
7. Cole, G.A. Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000
8. Drucker, P. Managerul viitorului, Ed. Teora, Bucureti, 2000
9. Dnlache Florin, Tehnici de comunicare, Editura Printech, Bucureti, 1999
10. De Visscher Pierre, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001
11. Guzzo, R.A. (1996), Fundamental considerations about work groups", n M.A. West
(editor), The Handbook of Work Group Psychology, John Wiley, Chichester, UK.
12. Harrington, H.J., Harington, J.S. Management total n firma secolului XXI, Ed.
Teora, Bucureti, 2001
87
13. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
2003
14. Moldoveanu, G. Analiza organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2000
15. Nicholas Schaffzin, Negociaz inteligent. Secretele unei negocieri de succes, Editura
All 2007
16. Nicolescu, O. (cord.) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Ed. Economic, Bucureti, 2000
17. Niculescu, O.; Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaional,
Editura ASE, Bucureti, 2005
18. Nicolescu, O. Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 2004
19. Novac, E. Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress, Timioara, 2003
20. Peters, T., Waterman, R. In Search of Excellence, Harper & Row, New York,
1982
21. Prutianu, . Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. 1 i 2, Editura
Polirom, Iai, 2000
22. Prutianu, . Antrenamentul abilitilor de comunicare Limbaje ascunse, Ed.
Polirom 2005
23. Ruckle Horst Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti,
2001
24. Souni Hassan Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 2006
25. Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora,
Bucureti, 1998
26. Vancea, R. Management general, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2008
27. Ziglar Zig - Arta vnzrii, Editura Amaltea, Bucureti, 2002
28. West, M.A. (2003) The secrets of successful teams, Duncan Baird, London.
29. West, M.A., Tjosvold D. i Smith, K.G. (editori) (2003), The international
handbook of organizational teamwork and cooperative working, Wiley, Chichester,
UK.
30. http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/IMM-
uri/manuale/Comunicare/ Mnagementul%20Comunicarii.pdf
31. http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/training/manual_tehnici_com
unicare.pdf
88

Rolul Echipelor in Organizaţiile Moderne PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rolul Echipelor in Organizaţiile Moderne PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ROLUL ECHIPELOR N ORGANIZAIILE

1.1: Definiii ale conceptului de echip

1.2: Tipuri de echipe, dimensiune, compoziie, mod de alctuire

1.2.1.: Tipuri de echipe

1.3: Munca n echip

1.4: Sarcini i elemente sociale ale funcionrii echipei

Viaa, munca i jocul n societatea uman presupun cooperarea cu ceilali. n cadrul

2.1: De ce s lucrm n echip?

2.2.1.: Pierderea efortului

2.2.2.: Gradul redus de eficien n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor

2.2.3.: Creativitate sczut

2.3.1.: Ce este o echip?

2.3.2.: Cu ce se ocup echipele ?

2.3.3.: Cum putem construi echipe eficiente ?

Cnd joci ntr-o echip mare, nu conteaz ct de bune e fiecare ci ct de bine

3.1: Etapele dezvoltrii echipei

3.2: Personalitate i abilitate

3.3: Deprinderile echipei

3.3.1.: Deprinderi sociale

Cunotine, deprinde i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip

3.4: Diversitatea membrilor echipei

3.4.1.: Diversitatea legat de sarcin

3.5: Implicaiile diversitii

4.1: Cele trei sarcini ale liderilor echipei

4.2: Cele trei elemente ale conducerii unei echipe

4.2.1.: Conducerea echipei

4.2.2.: Esena unei conduceri eficiente

4.2.3.: Managementul echipei

4.2.4.: Erorile i avantajele conducerii

4.3: Capcane pentru liderii de echip

4.4: Cultivarea abilitilor de conducere a unei echipe

4.4.1.: Inteligena emoional: dezvoltarea contiinei de sine

4.4.2.: Adaptarea stilului de conducere n funcie de situaie

4.5: Echipe cu autoadministrare sau auto-coordonare (echipe auto-dirijate)

Paralel cu transformarea echipei n principala unitate funcional a organizaiei, au

5.1: Tipuri de intervenii pentru consolidarea echipei

5.1.1.: nclzirea echipei

5.1.2.: Recapitulri formale regulate

5.1.3.: Abordarea problemelor cunoscute legate de sarcin

5.1.4.: Identificarea problemelor

5.2: Interveniile legate de procesele sociale

CAP 6: PLANUL ECHPEI

6.1: Definirea planului echipei

6.2: Dimensiunile planului echipei

6.3: Elementele planului echipei

6.4: Strategii utile pentru echipe

6.4.4.: Logica economic

CAP 7: APARTENENA LA O ECHIP

Echipele sunt formate cu scopul de a utiliza abilitile, cunotinele i deprinderile

7.1.2.: Moderarea edinelor

7.1.3.: Schimbul de informaii

7.2: Luarea deciziei n echip

7.3: Tehnica treptelor n luarea deciziilor

7.4: Sentimentul de siguran n echip

8.1: Gndirea de grup

8.2: Imperativul conformrii

8.3: Obediena n faa autoritii

8.4: Mecanismele de aprare ale echipei

8.5: Angajamentul de a obine performane nalte n realizarea sarcinii

8.5.1.: Concentrarea asupra sarcinii / controversa constructiv

ncurajarea controversei constructive n echip

8.5.3.: Brainstorming-ul negativ

8.5.4.: Analiza deintorilor de interese