Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Departamentul de Psihologie
nvmnt Deschis la Distan
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL II
2016 - 2017
I. Informaii generale
1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs i contact tutori:
DECIZIA MANAGERIAL
Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul deciziei manageriale
Obiectivele modulului :
Cunoaterea principalelor teorii i modele ale deciziei.
Aprecierea aplicabilitii modelelor la diferite tipuri de decizie
individuale i organizaionale, programate i neprogramate.
Aplicarea modelelor n studiul unor cazuri individuale i de grup.
nelegerea problemelor deciziei n grup.
Utilizarea experimental a schemelor de decizie social i aprecierea
eficienei lor difereniate.
Implic dezvoltarea habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei mai muli dintre noi am ajuns la
o soluie standard a problemei "cum s ajungem la locul de munc": pe jos, dac vremea este
frumoas, cu autobusul dac vremea este rea. Acest program simplu ne scutete s investim, zilnic,
timp i atenie, pentru alegerea ntre "toate" alternativele posibile - autobus, autoturismul propriu,
taxi, biciclet, mers pe jos, i, posibil, altele - prin cntrirea avantajelor i dezavantajelor fiecrei
alternative.
1.1.1.2. Deciziile organizaionale programate
Implic elaborarea unor reguli, reglementri, proceduri standard de operare, precum i structura
organizaional. Organizaiile pot, spre exemplu, avea reguli i proceduri standardizate privind
acordarea plilor suplimentare, aprovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate
este de a simplifica i grbi procesul lurii deciziei. De asemenea, ele reduc incertitudinea i
elibereaz timpul i atenia necesare rezolvrii unor probleme critice. Situaiile de decizie
programat mbuntesc coordonarea i controlul organizaiilor.
1.1.2. Deciziile neprogramate
Apar ca rspuns la problemele vag definite sau noi. Niciuna din alternativele de rspuns nu este cu
claritate cea corect. Decidentul trebuie s cntreasc, cu grij, alternativele i consecinele lor.
Deciziile luate anterior i vor fi puin folositoare.
1.1.2.1. Deciziile personale neprogramate
Apar n legtur cu probleme nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soului/soiei sau alegerea
unei cariere. Dei personale, ele pot avea consecine asupra comportamentului organizaional,
individual, mai ales. O persoan poate s-i prseasc locul de munc, pentru a se angaja ntr-o
organizaie, care i permite un progres mai rapid n cariera sa. Efecte asemntoare poate avea
decizia privind cstoria.
1.1.2.2. Deciziile organizaionale neprogramate
Acestea au, adesea, ca obiect problemele de orientare strategic, pe termen lung. Un organism de
decizie universitar poate fi pus n situaia de a alege ntre creterea numrului de studeni ai
universitii, cu consecine privind creterea cheltuielilor legate de expansiunea numrului de
norme didactice ori, suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetrii,
pentru a facilita contractele de cercetare ale profesorilor. Deciziile privind lansarea unui nou
produs, investiii majore de capital, restructurarea organizaiei sunt alte exemple de decizii
neprogramate. Majoritatea abordrilor teoretice i cercetrilor experimentale ale procesului
decizional privesc decizia neprogramat. Pe cele mai importante le vom prezenta n acest capitol.
Loomes i Sugden (1982) presupun c diferenele mai mari ntre rezultate produc disproporionat
mai mult regret n comparaie cu diferenele mai mici. S presupunem c putem alege ntre
alternativele: (a) sigurana de 100% de a ctiga 80000 lei i (b) ansa de 67% de a ctiga 120000
lei. Regretul provocat de faptul c alegem alternativa (b) i pierdem (cnd am fi putut ctiga
80000 lei alegnd "a") este de dou ori mai mare dect regretul produs alegnd (a) i vznd c am
fi putut ctiga cu 40000 mai mult, alegnd (b). n consecin, teoria regretului prevede c oamenii
vor prefera alternativa (a) pentru c alternativa (b) are o expectan mai mare de regret. (Figura
1.1).
Regret
R(2x4)
R(4)
40.000 80.000
(120-80.000) (80.000-0)
Diferene ntre rezultatele alternativei respinse
i rezultatele alternativei alese
Aadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea fa de risc. Modelul nu a fost pe deplin
confirmat experimental. In plus, autorii nu ofer o explicaie psihologic pentru forma funciei
regretului (care exprim creteri disproporionate pentru pierderile mari). Dup cum noteaz
Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funciei s se datoreze proceselor perceptive de contrast i
asimilare. Mai exact, rezultatele diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate, n
timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferene mari de valoare pot fi contrastate.
1.2.5.2. Diferenele ntre rezultatele alternativei respinse i rezultatele alternativei alese
Determinantul cel mai important al regretului este prezena sau absena feedback-ului privind
alternativele respinse. De aceea, cantitatea de feedback pe care o persoan se ateapt s o
primeasc afecteaz ncrederea acelei persoane n deciziile sale. Persoanele care nu se ateapt la
nici un feedback sunt cele mai ncreztoare n deciziile lor, cele care ateapt feedback privind
alternativa aleas, au ncredere intermediar, iar cele care ateapt feedback privind alternativele
respinse sunt cele mai nencreztoare. Cu ct mai mult feedback ateapt o persoan s
primeasc, cu att mai mare este potenialul ei de regret i cu att mai sczut ncrederea n
deciziile luate. (Pentru o sintez a rezultatelor privind relaia feedback-regret v. Larrick, 1993).
1.2.5.3. Protecia imaginii de sine.
Oamenii sunt mai mult sau mai puin vulnerabili la sentimentul regretului. Cnd iau o decizie, ei
ncearc s menin o bun imagine de sine. Pentru c sunt susceptibili, n msur diferit, la
ameninrile imaginii de sine, numai unii dintre ei vor lua decizii care s minimizeze
posibilitatea regretului (Joseph, et al., 1992). Persoanele cu stim de sine sczut sunt mai
vulnerabile la ameninarea imaginii de sine pentru c au mai puine mijloace de a se apra de
aceste ameninri.
Mecanismele destinate aprrii imaginii de sine au fost conceptualizate diferit. Astfel, orientarea
ateniei asupra alternativelor i planurilor de aciune, care servesc nvingerii discrepanei ntre
rezultate i aspiraii ("Handlungsorientierung") contrasteaz, n opinia autorilor Kuhl i
Stiensmeier (v. Stiensmeier, 1985) cu orientarea ateniei spre rezultatul nesatisfctor
("lageorientierung"). Perspectiva mai mare sau mai mic asupra viitorului constituie un alt
mecanism de aprare a imaginii de sine (Feather, 1968). n sfrit, locul intern-extern al
controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner, 1985) au fost
puse n legtur cu aprarea imaginii de sine.
Insuccesul poate reduce drastic motivaia i aduce suferin subiecilor care, utiliznd anumite
mecanisme (de orientare n aciune sau de decizie, de atribuire, de percepie a timpului) au o
imagine de sine sczut. De aceea, subiecii cu stima de sine sczut vor fi mai motivai dect
subiecii cu stima de sine ridicat, s ia decizii care s reduc posibilitatea de a regreta.
Cercetrile desfurate n cadrul teoriei disonanei cognitive (Festinger, 1957) ofer date care
susin ideea c oamenii i protejeaz imaginea de sine atunci cnd iau decizii. O decizie dificil
duce la disconfort, pentru c alegerea fcut vine n contradicie cu aspectele nedorite ale
alternativei alese i cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse. Aceste consecine ale
deciziei i pot face s regrete decizia.
Joseph et al. (1992) examineaz doi factori ai deciziei n condiii de risc: (a) cantitatea de
feedback expectat de subieci i (b) stima de sine a subiecilor. Posibilitatea regretului este
creat de expectana aflrii rezultatelor alternativelor respinse, n condiiile unei stime de sine
sczute. n consecin, aceti subieci iau decizii care minimizeaz posibilitatea regretului. Ei au
dovedit aversiune fa de risc i s-au ferit s afle rezultatele dezirabile ale alternativelor respinse.
Subiecii cu stima de sine ridicat nu au fcut alegeri care s minimizeze regretul. Rezultatele
arat c abilitatea de a menine o bun imagine de sine n faa regretului este un factor important
n determinarea preferinei fa de risc.
Abordarea procesului deciziei prin fenomenul proteciei imaginii de sine probeaz faptul c
schimbarea cantitii de feedback ateptat de subieci, asupra rezultatelor deciziilor lor, le
afecteaz preferina fa de risc. Expectana feedback-ului i conduce pe subiecii cu stima de
sine sczut la alegeri defensive, cu toate c descrierea obiectiv a alternativelor-probabiliti i
valori-rmne constant.
Protecia imaginii de sine nu este o variabil att de ngust cum este trebuina de securitate sau
chiar, trebuina de realizare. De aceea - susine Larrick (1993) - protecia imaginii de sine poate
servi ca variabil unificatoare n teoria psihologic a lurii deciziei.
Aadar, oamenii anticipeaz consecinele negative poteniale ale deciziei i acioneaz n
modaliti care-i protejeaz de ele. Perspectiva proteciei imaginii de sine asupra procesului
deciziei nu descrie cum iau oamenii decizii destinate mbuntirii imaginii de sine. Spre
exemplu, asumarea riscului le poate susine imaginea de sine. Consecinele pozitive pe care
luarea deciziei le poate avea asupra imaginii de sine sunt ignorate de aceast abordare. De
asemenea, perspectiva proteciei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu face specificri
privind condiiile n care persoanele cu stima de sine ridicat sunt preocupate de regret. Stima de
sine nu este un amortizor de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. ntrebarea care se ridic
este n ce punct persoanele cu stima de sine ridicat devin defensive? n sfrit, imaginea de sine
poate fi protejat i altfel dect prin alegeri defensive. Spre exemplu, oamenii i reafirm
competena amintindu-i o realizare fr legtur cu decizia. Ateni la aceste rezerve,
presupunem c modelul autoaprecierii ca schem de decizie, descris anterior, poate oferi
rspunsuri ntrebrilor ridicate prin descrierea relaiei generale ntre imaginea de sine i
autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale aciunii ca relaie a
schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele sale.
...
d n 1 d n 2 ... d n n
Valorile dij ale matricei sociale pot fi privite ca parametri care reflect tradiiile, normele,
trsturile sarcinii, tendinele interpersonale i condiiile locale care caracterizeaz grupul.
n tabelul 2 sunt prezentate matricele corespunztoare pentru cinci scheme de decizie social ale
unui grup de patru membri, ntr-o problem cu dou alternative:
D1 "Adevrul nvinge": A1 poate fi singurul rspuns corect la o anumit problem. Grupul alege
A1, dac conine cel puin un membru care susine A1. (Aceast schem de decizie este
cunoscut sub numele de "modelul A Lorge-Solomon").
D2 Proporionalitate: probabilitatea ca grupul s aleag o alternativ Aj este egal cu proporia
membrilor care susin Aj.
D3 Echiprobabilitate: fiecare poziie susinut are aceeai probabilitate s fie aleas ca decizie a
grupului.
D4 Majoritate, iar dac nu, echiprobabilitate:. Este o combinaie ntre schemele D1 i D2.
D5 Majoritate, dac se alege rspunsul corect - aici A1; dac nu, proporionalitate.
1.3.2. Efectul schemei sociale de decizie asupra preferinelor individuale
Deoarece distribuia deciziilor grupului este funcie att de distribuia iniial a preferinelor
individuale, pi, ct i de schema de decizie a grupului, D = dij , pot fi studiate variaiile la
nivelul ambilor factori. ntr-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru distribuii
individuale care dau, respectiv: (a) o funcie nclinat pozitiv; (b) o funcie bimodal ; (c) o
funcie simetric i (d) o funcie uniform - i trei scheme de decizie social: echiprobabilitatea
alternativelor, regula majoritii cu o subschem a probabilitii i media preferinelor
individuale. Pentru numrul de trei alternative i o dimensiune n = 4 a grupului, distribuiile
pentru fiecare caz sunt prezentate n figura 1.2.
Figura 1.2 - Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinelor iniiale ale membrilor (dup
J.H. Davis, 1973)
ANT EC E DE NT E
COEZIUNEA
GREELI STRUCTURALE
DE ORGANIZARE C ONSE C IN E
SIM PTO ME
- insularizarea grupului - limitarea numrului
- lipsa tradiiilor de impariali-
- iluzia invulnerabilitii alternativelor
tate ale conducerii
- raionalizarea - ignorarea informa-
- lipsa normelor care impun iei care minimali-
avertismentelor
proceduri metodice zeaz alternativa
- convingerea n
- omogenitatea bazelor sociale aleas
moralitatea grupului
i ideologice ale membrilor - ignorarea informa-
- stereotipii
- presiuni asupra iei despre valoarea
CONTEXT SITUAIONAL dizidenilor altor alternative
PROVOCATIV - autocenzur - refuzul consultrii
- ameninri externe privind - iluzia umanitii experilor
pierderi posibile - cenzori autodesemnai - absena planurilor
- slab speran ntr-o soluie ai gndirii concrete de aciune
mai bun dect a liderului - procesare subiectiv
- nencrederea n sine a
membrilor
- percepia dificultii sarcinii
- convingerea c nu exist o
alternativ la fel de moral
Problema ridicat cel mai frecvent n studiile care au urmat publicrii modelului este dac
fenomenul groupthink trebuie interpretat strict, ca un lan cauzal ntre condiii antecedente,
simptome i consecine, prezena tuturor elementelor celor trei categorii fiind, de asemenea, o
necesitate. Autorul modelului susine aceast interpretare. Natura cazuistic a datelor pe care se
ntemeiaz modelul, i anume, cteva eecuri rsuntoare ale deciziei politice la cel mai nalt
nivel, n SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor situaii absolut specifice, care ntrunesc
prezena i relaiile deterministe ale factorilor.
O interpretare mai puin strict sugereaz c prezena fenomenului poate fi inferat pe baza
identificrii unui grupaj incomplet dintre caracteristicile sale, autorii ncercnd s identifice care
dintre acestea pot fi, n mod unic, atribuite fenomenului.
Conform modelului lui Janis, coeziunea ocup un loc important ntre condiiile antecedente ale
groupthink. Acest loc deriv din aseriunea principal a autorului c fenomenul groupthink se
dezvolt n grupurile mulumite de ele nsele. Aldag i Fuller (1993) citeaz cercetri
experimentale n care coeziunea ca antecedent al groupthink este definit operaional prin
cunoatere reciproc (Flowers, 1977) sau prin sugerarea compatibilitii membrilor (Courtright,
1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt consecvente. Importante pentru stabilirea
cauzelor variabilitii acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Contrar
modelului lui Janis i altor cercetri, Leana arat c membrii grupurilor noncoezive s-au angajat
ntr-o mai mare autocenzur a informaiei, dect au fcut-o membrii grupurilor coezive.
Autocenzura i emergena "paznicilor" autodesemnai ai gndirii grupului apar ca trsturi mai
caracteristice pentru groupthink, dect alte trsturi, ca de pild, convingerea n corectitudinea
deciziei i presiunile pentru consens, care nu sunt neaprat disfuncionale (Nemeth, 1986).
Primele pot constitui, singure, o explicaie a pasivitii membrilor.
S-a constatat (Longley i Pruitt, 1980) c grupurile fr experiena lucrului mpreun pot fi mult
mai susceptibile de simptomele groupthink, din cauza insecuritii rolurilor membrilor i
normelor grupurilor. Grupurile care au tradiia lucrului mpreun - noteaz Aldag i Fuller
(1993) - manifest mai puine simptome de decizie defectuoas, pentru c membrii lor sunt
suficient de siguri de rolurile i statusurile lor, pentru a se provoca unul pe altul, dar avnd ci de
a obine acordul. Considerm c, mpreun, aceste rezultate pot sugera o reformulare, sau o
completare, a modelului groupthink. Nu numai grupurile mulumite de ele nsele pot dezvolta
groupthink dar i, sau mai ales, grupurile care cultiv nesigurana statusului i rolurilor
membrilor lor. Cercetrile n domeniul influenei sociale au dovedit de la nceput (Asch, 1952)
c teama de a fi exclus conduce la conformitate ca i satisfacia de a aparine grupului. Studiul
comportamentului organizaional cu origini n nefericita noastr istorie totalitar ar putea
contribui semnificativ la identificarea factorilor care caracterizeaz n mod unic groupthink.
Insecuritatea statusurilor, nscut din lipsa normelor care impun proceduri de funcionare
democratic a grupului, de lipsa tradiiilor de imparialitate a conducerii i de continuarea, sub
form de mentaliti, a omogenizrii ideologice a membrilor poate nlocui, perfect, coeziunea n
relaiile deterministe dintre factorii modelului groupthink. n relaii cauzale cu fiecare din aceti
factori, insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor convergen la o decizie
a grupului precum i escaladarea adeziunii fa de alternativa aleas.
Rezumat
Decizia este fenomenul pentru a crui nelegere nevoia explicaiei psihologice a fost contientizat de abordrile
altor tiine. Teoria economic clasic a pieelor cu competiie perfect i ageni raionali - arat Herbert Simon -
este o teorie deductiv, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenilor economici
individuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fr nici o ndoial, exist o arie a
comportamentului uman pentru care teoria clasic i prezumiile ei de raionalitate reprezint un instrument util de
cunoatere. n teoria clasic omul alege raional ntre alternative fixe i cunoscute. Dar, continu Herbert Simon,
cnd percepia i cogniia intervin ntre decident i mediul su obiectiv, deduciile teoriei clasice nu mai sunt
suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoate c alternativele nu sunt date, ci trebuie
vzute, iar consecinele asociate alternativelor sunt i ele determinate de decident. Percepia nu este un "filtru"
pentru c nu se "filtreaz" o parte din ntregul (mediu al problemei) care i se prezint. Percepia este un proces
creativ implicnd atenia la foarte puin din cea ce ar putea fi perceput i excluderea a aproape tot ceea ce nu
corespunde scopului ateniei. Informaia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea
presupune ca lumea subiectiv a decidentului s fie cu necesitate asemntoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar
unele detalii. Dar lumea perceput poare fi foarte diferit de lumea "real", "obiectiv". Diferenele constau nu doar
n omisiuni ale detaliilor, dar, chiar, n unele de esen, precum i din distorsiuni, att perceptive ct i infereniale
(Simon, 1959).
O ntrebare cu rspunsuri strict psihologice este de ce continu oamenii s adere la un curs de aciune, chiar dup
ce afl c acesta este incorect?
Modelul deciziei retrospective prevede c este probabil ca oamenii s rmn angajai ntr-un curs al aciunii, chiar
cnd acesta este evident incorect, din dorina de a-i justifica deciziile anterioare. Aplicaiile teoriei regretului
sugereaz tendina persoanelor de a-i proteja imaginea de sine. Cnd oamenii simt responsabilitatea consecinelor
negative i, n acelai timp, simt nevoia de a demonstra propria competen, ei continu s consimt i chiar i
intensific aderena la cursul ales al aciunii, doar n baza speranei ntr-o "rsturnare a situaiei", ori n "obinerea
unei victorii dintr-o nfrngere". "Raionalitatea lor retrospectiv" i determin s caute s apar competeni n
sarcinile anterioare i nu n cele viitoare. Teoriile utilitii, mai ales n modelele axate pe secvenialitatea procesului
decizional sau pe timpul de decizie prevd c probabilitatea perceput a rezultatelor viitoare i valoarea perceput a
rezultatelor viitoare intensific angajarea prezent n cursul aciunii. "Raionalitatea" prospectiv poate suferi de
aceleai subiectivisme ca i raionalitatea retrospectiv.
Utilitatea expectat poate fi influenat, n plus, de nevoia de consecven. Consecvena comportamentului personal
este o norm social important a societilor contemporane.
Managerii consecveni n ceea ce fac sunt considerai mai buni dect managerii inconsecveni. n consecin,
managerii vor tinde s se conformeze expectanei privind consecvena, lucru care afecteaz percepia utilitii i
supraevaluarea cursului aciunii pentru care au decis iniial. Raionalitatea retrospectiv, raionalitatea prospectiv i
modelarea dup norma consecvenei sunt factorii cuprini de Staw (1981) ntr-un model explicativ al "escaladrii
angajrii" fa de cursul ales al aciunii.
Pe lng valoarea practic de nsumare a factorilor care afecteaz eficiena deciziei, modelul "escaladrii angajrii"
are i o valoare teoretic. El poate fi clasificat alturi de teoriile dinamice care accentueaz secvenialitatea n luarea
deciziei. Baza de pornire a modelului este diferit de a celorlalte teorii dinamice; ea este fenomenul "supunerii
forate" ("forced compliance"). Modelul subliniaz c odat ce am acceptat, mai ales public, i mai ales purtnd
responsabilitatea consecinelor negative, o anumit alternativ, se produc modificri atitudinale care susin, din
interior, comportamentul.
Modelul autoaprecierii ca schem de decizie atrage atenia asupra obinerii consecvenei, dar nu pe calea raional
de modelare a comportamentului personal n conformitate cu norma social. Consecvena comportamentului
decizional este consecina consecvenei cognitive rezultate din integrarea n imaginea de sine a ipostazelor
comportamentale sau cursurilor de aciune percepute. Consecvena la care ne referim nu reprezint un principiu al
logicii dar, mai curnd, subiectivismele care influeneaz felul n care decidentul i organizeaz gndurile i
experienele sale evaluative. Acestea se structureaz ntr-un aranjament ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil
fiind de orice distorsiuni (biases): atenie selectiv, raionalizare, negare, etc.
Exerciiu de evaluare
Identificai cte o situaie real pentru fiecare tip de decizie: individual, organizaional,
programat i neprogramat. Descriei n detaliu procesul (gnduri, acte comportamentale,
interaciuni verbale, etc.) care duce la alegerea, opiunea final. Identificai modelul sau
modelele care descriu cel mai bine fiecare situaie.
Acest exerciiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lui
reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.
Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de
editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Facultativ:
Davis, J.H. (1973). Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes.
Psychological Review, 80, 2, 97-125.
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) Protecting the self from the negative
consequences of risky decisions. Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.
Larrick, R.P. (1993). Motivational factors in decision theories: The role of self-protection.
Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450.
Neme, S. (1990). Studierea motivaiei din perspectiva psihologiei cognitive. Revista de
psihologie, 36, 129-142.
Nemeth, C.J., (1986). Differential contributions of majority and minority influence,
Psychological Review, 93, 23-32.
Modulul 2
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
Obiectivele modulului:
Calitatea comunicrii poate fi msurat de cantitatea de nvare care poate fi dobndit ntr-un
episod de comunicare. Cantitatea de nvare posibil n comunicarea organizaional difer n
comunicarea fa n fa, prin telefon, adrese / scrisori / memorii, documente fr adres
specific: buletine, pliante. Diferenele au la baz, feedbackul i numrul de canale utilizate ntr-
un episod de comunicare. Cu ct feedbackul este mai bogat i canalele mai multe, bogia
comunicrii crete. Cantitatea de nvare crete, pn la un punct, cu bogia comunicrii, dar
ulterior, poate s scad datorit suprancrcrii.
Comunicarea fa n fa i telefonul permit feedback imediat. n documentele cu adres
specificat feedbackul vine cu ntrziere variabil, iar documentele fr adres specificat nu
ofer nici un feedback. Comunicarea fa n fa folosete, simultan, mai multe canale (vocea,
expresia facial, gesturile). n conversaia la telefon indicaiile nonverbale provin, doar prin
intermediul vocii, iar documentele se limiteaz la limbajul scris.
Managerii selecteaz canalele (mediile) comunicrii n funcie de natura i scopul mesajului. Cu
ct mesajul este mai dificil i mai ambiguu, iar diferenele de instruire sau opinii, dintre surs i
destinatar sunt mai mari, ei vor prefera comunicarea fa n fa. Mai multe canale i feedbackul
imediat le va permite un schimb rapid de informaie i, nainte ca dezacordul s fie prea mare, s
ajung la o nelegere. Cnd mesajul este clar i bine definit i cnd nivelul de instruire i
nelegere sunt apropiate, managerii vor prefera documentele scrise: adrese, memorii, scrisori.
Redus la forma scris, comunicarea l poate, totui, izola pe manager de angajaii de la nivel
mai sczut. Rapoartele scrise nu reuesc s ofere o descriere suficient a problemelor cu care
oamenii se confrunt, a sentimentelor i atitudinilor lor fa de organizaie.
Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui i colecta informaia din diferite
pri ale organizaiei, n special, de ctre companiile care se confrunt cu cantiti mari de date,
pe care trebuie s le foloseasc, ntr-o manier mai mult sau mai puin coordonat. A asigura
aceeai informaie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcin foarte dificil, n afara unor
suporturi electronice de date i a procedurilor computerizate de acces i procesare. Bazele de
date, pota electronic (e-mail), reelele locale .a. intr n categoria tehnologiilor informatice
bazate pe computer. Lor li se adaug tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-ul)
care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a cpiilor unor materiale scrise.
Comunicarea managerial i practicile de luare a deciziei sunt influenate de tehnologiile
informatice de comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor pri ale
organizaiei. Grupurile de munc pot fi extinse, sau chiar constituie, spontan, de ndat ce o
nevoie particular le justific. Lucrul n echip este condiionat de utilizarea reelei i a acelorai
softwares, iar nu a computerelor personale diferite.
ntr-o organizaie structurat printr-o reea electronic de comunicare, afirm susintorii acestor
forme de comunicare, oamenii sunt liberi s comunice. Cnd, ntr-o parte a organizaiei, de
exemplu, n departamentul de proiectare, apare o problem, membrii departamentului pot
contacta imediat departamentul corespunztor naturii problemei: cel de aprovizionare cu
materiale, producie, etc., crora le prezint problema i de la care pot primi imediat sugestii,
avertismente i corecturi. Practicienii tiu ns c dei, reelele electronice ar permite ca orice
schimbare s se poat comunica apsnd pe buton, contactndu-i pe cei care ar putea s o fac,
schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului acestui mesaj. Iar
acordul, definiia consensual a problemei nu depinde numai de reeaua rapid de transmitere a
mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului comunicrii ca transmitere de
informaie.
Nu pot fi minimalizate, ns, uriaele beneficii ale comunicrii prin reele electronice. Spre
exemplu, toi partenerii pot lucra pe aceeai baz de date. Eficiena lucrului n echipa
utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o are, de acces la nregistrrile fcute de
oricare altul. De faptul c oricine poate iniia ceva i oricine poate suspenda ceea ce consider
inutil. Eficiena lucrului n echip crete, astfel, considerabil.
2.1.4.2.1. Colaborarea prin e-mail n grupurile de munc intelectual
Orice munc bazat pe cooperarea interpersonal implic probleme cum sunt planificarea,
raportarea progresului i solicitarea ajutorului. Comunicarea fa n fa este modalitatea tipic
de rezolvare a acestor probleme. Studii recente (Galegher, 1990) argumenteaz c, n
coordonarea grupului de munc intelectual, sistemele electronice de comunicare pot nlocui
comunicarea fa n fa. Aceste sisteme fac posibil munca mpreun a oamenilor aflai la
variate distane geografice.
E-mail crete calitatea comunicrii pentru c ofer un canal cu o band mai larg, utilizatorii
avnd posibilitatea transmiterii unor imagini grafic - figurale, precum i pe aceea a crerii
sistemelor de mesaje structurate care ridic eficiena colaborrii. Conferinele computerizate
reprezint o modalitate de comunicare asemntoare cu e-mail (prin canalul folosit) precum i
"buletinelor" informative ale comitetelor executive. Diferena fa de e-mail este c utilizatorii
pot citi i interveni ntr-un text, vizibil tuturor participanilor.
Colaborarea n grupul de munc intelectual are unele trsturi specifice. Coordonarea unui
proiect deja definit - spre exemplu, printr-o iniial alocare a sarcinilor dup status, expertiz sau
preferin - se preteaz la o comunicare rapid i uoar (cum este e-mail) a informaiilor legate
de sarcin. Astfel, episoadele comunicrii implic schimbul de informaie controversat, pe teme
n legtur cu care membrii grupului au considerabile cunotine comune. Fiecare membru se
face, cu siguran, neles de ceilali.
E-mail ofer un canal de comunicare care permite membrilor, altfel periferici, ai grupului, s
participe mai activ la rezolvarea problemelor. Utilizatorii l consider un mecanism valoros de
coordonare i comunicare, dar se pot simi iritai de limitarea comunicrii la informaia legat de
sarcin. O compensare n aceast direcie este faptul c membrii grupului pot continua, social,
comunicarea, dup ncheierea proiectului.
Galegher (op. cit.) citeaz cercetri care precizeaz c preferinele participanilor pentru
comunicarea prin sisteme electronice sau, dimpotriv, pentru comunicarea fa n fa depind de
stadiul proiectului la care echipa lucreaz. n stadiile timpurii ale colaborrii, de iniiere a
proiectului, n care grupul caut consensul n definirea situaiei problematice i, respectiv, i
rezolv incertitudinea privind gradul de probabilitate al diferitelor rezultate i cursuri de aciune,
comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui, cu succes, comunicarea fa n fa.
Comunicarea fa n fa este mai eficient n crearea cunotinelor mutuale, de baz, ale
participanilor. Ea ofer, de asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului s-i
construiasc, progresiv, un discurs corespunztor trebuinelor i capacitilor de procesare ale
asculttorului.
2.1.4.2.2. Videoconferinele
Sistemele de videoconferin permit transmiterea la distan a sunetelor i imaginilor, astfel c
utilizatorii, dei fizic abseni, se vd i se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de fapt,
utilizatorilor s converseze la fel de liber ca n comunicarea fa n fa. Persoana care vorbete
la un moment dat nu poate fi la fel de uor ntrerupt prin intervenia altora, ntr-un dialog cu un
flexibil flux ideatic. Secvenialitatea rigid a comunicrii poate stnjeni un proces n care
participanii trebuie s se acomodeze mutual, s se explice i s se neleag unul pe altul.
Videoconferina poate fi, n schimb, util, n programele de training din organizaii.
2.3.5. Proiecia
Suntem tentai s umplem golurile de informaie nu doar cu primele informaii care ne confirm
ideile sau cu prezumiile privind tipul de informaii pe care o anumita surs credem c le poate
produce, dar i cu propriile noastre gnduri proiectate asupra sursei. Proiecia substituie
strdania de a decodifica semnificaiile intenionate de partenerii comunicrii noastre. Un
angajat percepe o atitudine ostil la eful su care n realitate, i cere doar s-i corecteze nite
erori strecurate ntr-un raport. Mnios pe sine pentru greelile comise, angajatul i atribuie
efului ceea ce simte el nsui. O dat fcut aceast atribuire, ea poate funciona ca o trstur
perceput de subaltern la eful su. Ea va afecta interpretrile fcute de subaltern mesajelor,
ulterior emise, de acesta.
2.3.6. Simplificarea i radicalizarea
n paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferit de mesaj ca urmare a erorilor de
categorizare ale destinatarului. n organizaii, informaia tinde, de asemenea, s se simplifice, s
piard din detalii, pe msura ce se transmite de la o persoan la alta. Mai nti se pierd
specificrile, nuanele, de care informaia beneficia din partea contextului n care a fost iniial
exprimat. n absena acestora, anumite detalii par de prisos. Fr ele, ns, informaia
dobndete o semnificaie univoc, pe care nu a avut-o iniial (Lewis, 1980). Astfel radicalizat,
ea are tendina s se completeze, n transmiterile ulterioare, frecvent, prin cu totul alte detalii,
consecvente cu lipsa de echivoc pe care a dobndit-o n faza anterioar de simplificare.
Prin studierea a 100 de companii s-a gsit c numai 25% din mesajul intenionat al preedintelui
ajunge la muncitorii de la baza organizaiei. Pierderi importante din coninutul mesajului se
produc deja la primul destinatar al mesajului. La nivelul vicepreedinilor mesajul este neles n
proporie de 63% (dup Steers, 1991). Pentru mbuntirea procesului comunicrii
organizaionale ar fi, de asemenea, util msurarea cantitii i naturii adugirilor de informaie
fcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea fundamenta strategiile de
"management al semnificaiilor" n organizaia respectiv.
Rezumat
Modelul tradiional al comunicrii pare insuficient pentru explicarea fenomenelor de comunicare uman.
Comunicarea este considerat un proces de transmitere i primire a informaiei i mesajelor. Definiia este foarte
apropiat de simul comun. n baza ei organizaiile sper c introducerea tehnologiilor informatice vor mri viteza
transmiterii i vor crete stocarea ideilor, n raport cu ceea ce ar putea atepta de la comunicarea fa n fa. O mai
bun nelegere a comunicrii implic dou distincii importante: diferena conceptual ntre "infrastructura
tehnologic" i "infrastructura uman" i diferena conceptual ntre informaie i comunicare (Shulman, Penman i
Sless, 1990).
Multe din neajunsurile manifestate n cercetrile i practicile comunicrii se datoreaz nereuitei n stabilirea
diferenelor conceptuale ntre informaie i comunicare. Presupunerea c informaia exist independent de fiina
uman susine o idee greit despre posibilitile mijloacelor tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de
stocare, transfer i transformare de semnificaii. Dac considerm c semnificaiile sunt stocate de cuvinte i alte
semnale, atunci cu ct mai multe semnale diferite putem crea i pstra cu att mai multe idei transferm i stocm.
Dac, n schimb, considerm semnificaiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim oamenilor nu mijloacelor
tehnice crearea i manipularea lor.
Exerciiu de evaluare
Analizai modul n care sunt discutate standardele i criteriile de apreciere i corectare a
performanei ntr-un grup organizaional cunoscut. ncercai ncadrarea interaciunilor verbale
ntr-unul din modelele comunicrii studiate. Apreciai eficiena comunicrii organizaionale n
acel caz.
Acest exerciiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lui
reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.
Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de
editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Facultativ:
Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. Ed.
Cognitrom
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992) "Schimbri n opiniile i atitudinile politice
ale populaiei din Romnia dup decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicit", Studia Universitatis Babe-Bolyai, Psychologia-
Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.
Radu, I. (1990) "Teorie i metod n etnopsihologie", Revista de psihologie, 36, 1, 5-17.
Modulul 3
Obiectivele modulului:
Cunoaterea abordrii cognitive a procesului organizrii i a
conceptului de memorie organizaional.
Aplicarea conceptului n nelegerea funcionrii sistemelor
complexe, organizaionale.
nelegerea conceptului de nvare organizaional.
Recunoaterea tipurilor nvrii organizaionale n situaii concrete
de rezolvare a problemelor interne i de adaptare a organizaiilor la
mediul relevant pentru ele.
Familiarizarea cu diagnoza capacitii de nvare a organizaiei.
+, -
+, -
Schimbare + + +
Instituire Selecie Retenie
ecologic +
Este observat Echivoc perceput Echivoc perceput
un necunoscut "Iat o necunoscut" "Este o persoan
(persoan) atrgtoare"
- - - -
Multe - Puine reguli Puine - Multe
cicluri: de asamblare cicluri reguli:
Muli oameni "Hai s-l "Prezint-l numai
i pot vorbi stri- cunoatem" prietenilor valoroi"
nului despre
diverse lucruri
Exemplul 2. S ne imaginm un alt strin plimbndu-se printre membrii unei adunri, dar, care,
spre deosebire de primul, are o funcie cunoscut: strinul este colonel. Ca persoan el este
necunoscut cpitanilor i sergenilor prezeni la adunare. Dar, el este un stimul mai puin
echivoc, deoarece cei prezeni au cunotine despre felul n care ajungi colonel i cum trebuie
tratai coloneii. Cunotinele despre "cum trebuie tratai coloneii" nlocuiesc multe din regulile
privind felul cum trebuie prelucrat informaia despre acest strin particular. Numrul mare de
reguli de interaciune reduce numrul interaciunilor separate. Respectndu-le, puini dintre cei
prezeni i se vor adresa ntr-o manier familiar. Dup cum se poate observa n figura 3.2
colonelul "rmne", n mai mare msur, o persoan necunoscut fa de strinul din exemplul
1, care n momentul apariiei nu este inclus n nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o
persoan atrgtoare.
+, -
+, -
_ + +
Schimbare Instituire Selecie Retenie
ecologic +
Este Echivoc perceput Echivoc perceput
observat "Iat un colonel" "M ntreb cum
un colonel este n realitate"
- - - -
Puine - Multe reguli Multe - Puine
cicluri de interaciune cicluri: reguli:
"numai persoanele "nu te repezi", "planific situaii "va trebui s-l
cu grad ridicat "atenie la ton", n care pot fi observm n
vorbesc familiar etc. fcute observaii" diferite situaii"
cu colonelul"
1
Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus i capabil s perceap studentul constituie
materialul lui "de nvat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenial etc.
dorina de a suspenda evaluarea prematur. n final, interpretul poate observa c toate aceste
relaii pot reduce calitatea perceput a muzicii realizate, care poate conduce la o scdere, mai
mare, a credibilitii. n figura de mai jos, reprezentarea cauzal nsumeaz aceste variabile i
conexiuni, care pot fi inferate de o persoan, dup repetate expuneri la fluxul experienei
interpretative.
O proprietate important a structurilor suprapuse cursului experienei este autovalidarea lor. Fig.
3.3 conine anumite circuite; pornind de la o variabil, de exemplu, de la credibilitatea atribuit,
putem ajunge n punctul de plecare, dup ce am parcurs un anumit traseu. Acesta este un circuit
de feed-back pozitiv. Aa cum am vzut, dac scade credibilitatea, crete tolerana erorilor,
descrete calitatea muzicii realizate, ceea ce determin o scdere, n continuare, a credibilitii.
Reprezentrile cauzale pot s difere la cei, s zicem, 38 de interprei din orchestr. Fiecare poate
desprinde "variabile" diferite precum i propriile ndoieli privind stabilitatea etichetrilor i
conexiunilor pe care le-a impus experienei. Diferenele sugereaz dou lucruri. Primul, c dup
ce indivizii i impun versiunile personale asupra a ceea ce se ntmpl, exist nc un echivoc
rezidual. Al doilea, coordonarea va fi problematic pn ce sunt realizate ntre participani
anumite acorduri n legtur cu ceea ce tocmai au interpretat i ceea ce trebuie fcut n legtur
cu aceasta.
Dorina de a
(-) (+)
corecta unele
deviane
(-) Tolerarea
erorilor
Dorina de a
(-) (+)
amna
evaluarea
(+)
Actul colectiv crucial, din organizaii, const n ncercrile membrilor de a negocia acest consens. Mai precis,
membrii ncearc, n mod colectiv s realizeze un acord privind care poriuni din cursul experienei curente
vor fi desemnate ca variabile i care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, cnd afirmm c
echivocul este ndeprtat prin cicluri comportamentale interdependente, nelegem c membrii negociaz
identificarea variabilelor (ex. "Nu cred c acest lucru este important dar, se pare c tu crezi contrariul")
precum i conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord c tempoul este important, dar eu cred c e mai
bine s fie mai alert iar tu, dimpotriv, crezi c trebuie s fie mai puin alert"). De ndat ce membrii au
realizat un acord asupra a ceea ce are consecine importante i ceea ce nu conteaz prea mult, din experiena
lor curent, precum i un acord asupra direciei conexiunilor dintre aceste elemente importante experiena
curent devine mai inteligibil. Exist mai mult suprapunere ntre reprezentrile separate care sunt stocate n
minile interpreilor, cnd ncheie repetiia i exist o probabilitate mai mare ca ei s interacioneze mai uor
cnd se vor confrunta cu acea muzic, n repetiiile ulterioare.
* *
*
Bazai pe experienele anterioare de confruntare cu o situaie nou, managerii unui departament
impun situaiei noi, n care tocmai sunt angrenai, structuri perceptive personale. Fiecare
identific anumite variabile i presupune relaii cauzale ntre ele. Dei, prin aceasta, situaia
devine mai inteligibil pentru fiecare dintre ei, etichetrile i conexiunile lor pot fi, nc,
nesigure i diferite, de la unul la altul. Managerii negociaz un consens privind ce anume din
situaie este important, prin consecinele sale i cum trebuie rezolvat. Confruntarea nu are loc,
ntotdeauna, n ntrunirea special comandat, a tuturor. Cel mai frecvent, percepia individual a
fiecruia activeaz cicluri de aciune interdependente, pstrate n memorie, ca reguli de decizie
i delegare.
ndeprtarea echivocului experienei curente este att un proces individual ct i social.
nelegerea noii situaii este, n mare msur, individual, pentru c structuri cognitive
individuale sunt suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situaii este o variant
comun asupra lucrurilor, rezultat din cicluri de aciuni interdependente. Prin activarea lor
repetat membrii organizaiei vor stoca reprezentri mai omogene pentru a le impune, n viitor,
circumstanelor similare.
3.1.2. Originea subiectiv a realitilor organizaionale
3.1.2.1. Ciclul perceptiv.
Neisser (1976) explic relaia de interdependen dintre subiect i obiectul perceput prin
noiunea de schem cognitiv. O schem, susine Neisser, este o organizare abreviat,
generalizat i corectabil a experienei, care servete drept cadru de referin pentru aciune i
percepie.
Schemele sunt structuri active, cuttoare de informaie. Ele accept informaia ajuns la nivelul
organelor de sim i direcioneaz aciunea; micrile i activitile operatorii fac disponibil mai
mult informaie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema cognitiv direcioneaz
explorarea n care se extrag eantioane din obiectul percepiei. Aceste eantioane pot modifica
schema, care apoi direcioneaz explorarea i eantionarea urmtoare, care modific din nou
schema .a.m.d.
Dup ce a fost extras un eantion, explorarea ulterioar tinde s confirme presupunerile fcute
deja n legtur cu el. Percepia evolueaz n direcia autondeplinirii prezumiilor. Ideile noastre
se implanteaz n realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma cunotinelor despre realitate.
Astfel, comportamentul nostru produce la alii reaciile la care el este adecvat. Cel care crede c
nimeni nu-l place va avea un comportament de nencredere, defensiv sau agresiv, manifestri la
care alii vor exprima lips de simpatie, ntrindu-i presupunerea iniial. Grupurile pot i ele s
instituie mediul - ostil, cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la rndul lor constrnse de
ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sdit n alii. Prezumia noastr
c alii sunt ostili ori competitivi schimb comportamentul iniial prietenos ori cooperativ al
acestora ctre ostilitate ori competitivitate.
Relaia de interdependen ntre percepie i schema cognitiv, descris de Neisser, se refer la
procesul existent n mintea unui singur om. n organizaii aceste activiti cognitive sunt
dispersate ntre mai muli oameni. Eantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate
de schemele altor persoane, prin interpretrile lor personale. "Dispersia diferitelor stadii ale
ciclului perceptiv, peste tot n organizaii servete ca alt mod de a descrie ce este o organizaie i
de a prevedea ct de bine va cunoate ea lumea pe care o instituie" (Weick, 1979, p. 156).
Reprezentrile cauzale pe care membrii unei ntreprinderi i le formeaz, pe baza experienei lor
organizaionale sunt exemple de scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de
asemenea, scheme care structureaz modaliti de aciune asupra mediului. Ele sunt cadre de
referin, care adesea iau forma autondeplinirii presupunerilor. Procedurile standard
direcioneaz atenia ctre aspecte restrnse ale obiectului activitii, care odat eantionat,
justific aplicarea, de rutin, a procedurii. Schemele care au drept coninut natura relaiilor
umane pot crea fenomene cu consecine importante pentru soarta organizaiilor. Fenomenul de
groupthink descris de Janis, 1972, reprezint un bun exemplu. n general, orice idee care
restrnge explorarea i eantionarea va ajunge s par din ce n ce mai plauzibil prin, chiar,
natura acestei restricii. Cnd cineva are o idee i caut date relevante este foarte probabil s le
gseasc, dat fiind complexitatea i ambiguitatea lumii. Ideea va fi retrospectiv apreciat ca
plauzibil. Aadar, schemele pot fi, cu greu, infirmate.
Instituirile nu rmn la aceeai dimensiune. Instituiri iniial minore, integrate n circuite cauzale
care amplific deviaia se pot dezvolta n evenimente cu consecine majore. Spre exemplu,
caracteristici personale, ce par nensemnate, ale reprezentanilor unor departamente ntr-un grup
decizional pot genera rezultate surprinztoare. Problemele discutate n grupul decizional nu sunt
independente de membrii grupului, ci, dimpotriv sunt cel puin parial create de acetia i
rezolvate n funcie de capacitile i interesele lor.
Actorii tind spre un consens, cel puin parial, al semnificaiei aciunilor lor. Noiunea de
"construcie social a realitii" capteaz aciunile de "negociere" a interpretrilor. Oamenii pun,
ei nii, n mediul lor individual ceea ce percep i negociaz. Noiunea de instituire a mediului
subliniaz aceast implementare iniial a realitii. Conotaiile noiunii sunt c obiectul
(cunoaterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociat
interpersonal. Instituirea accentueaz caracterul activ al cunoaterii, n care chiar obiectul ei este
constituit.
Mediul organizaional instituit este, aadar, rezultatul organizrii stimulului. Definiiile
personale ale situaiei, iar nu lumea material, influeneaz organizaiile.
Schimbarea ecologic i instituirea subliniaz originea subiectiv a realitilor organizaionale.
Oamenii impun mediului semnificaii care se ntorc asupra lor organizndu-le activitatea. Un
manager acioneaz fizic n mediul su (ntreprinderea), este atent la o parte din el, ignor cea
mai mare parte din el, discut, cu ali membri din conducerea ntreprinderii, ceea ce vede i ceea
ce face. Experiena sa de manager este consecina acestei activiti. Experiena managerului este,
totodat, i rezultatul a ceea ce el nu face. Un manager deine multe cunotine greite care au la
baz evitarea verificrilor. Cauzele evitrii verificrilor pot fi dintre cele mai diferite. O
verificare evitat las ntotdeauna o oarecare ndoial privind consecina informaiilor astfel
pstrate. Rezultatul este surprinztor: o persoan este mai contient, activeaz mai uor
cunotinele bazate pe testri evitate dect cunotinele verificate. Verificarea d sentimentul de
situaie ncheiat, "catalogat". Evitarea verificrii duce la fenomene asemntoare fenomenului
Zeigarnik.
Comunicarea, socializarea, consensul, nvarea vicariant care au loc ntre manageri au drept
consecin faptul c managerii tiu mult mai puin despre mediul lor dect cred ei de obicei! O
persoan care observ pe alii evitnd anumite proceduri, scopuri, activiti i conchide c
aceast evitare este justificat va evita el nsui toate aceste acte. Alii repet, la rndul lor,
aceste evitri. n consecin, oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care
nimeni nu le-a verificat direct. Cnd toat lumea pare a fi de acord c ceva exist sau c ceva
este adevrat, acest consens este considerat o dovad c lucrul exist ntr-adevr.
3.1.3. Selecia
Organizaiile trebuie s se descurce n multitudinea semnificaiilor care pot fi atribuite unei
situaii. Mediul n care exist organizaiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat
i haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivoc a evenimentelor care l
alctuiesc. Un eveniment echivoc are cel puin dou semnificaii. El nu permite o clasificare
precis. Un lucru perceput (un input pentru gndirea uman) nu este echivoc pentru c este lipsit
de semnificaie sau pentru c are o semnificaie confuz. Lucrurile confuze sunt mai degrab
ambigue, incerte. Inputurile echivoce au, n schimb, semnificaii multiple. Ele sunt greu de
clasificat cu precizie, deoarece se preteaz la numeroase clasificri. Semnificaiile multiple nu
admit o interpretare de compromis. Interpretrile rmn distincte. Singurul mod n care pot fi
controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu
alegerea altora.
Organizaiile se confrunt adesea cu dileme. Cele dou alternative ale dilemei nu pot fi
combinate ntr-un compromis. Organizaiile nu pot rezolva semnificaiile multiple, numai
ignornd sau negnd unele dintre ele. Este imposibil ca o singur semnificaie impus cursului
experienei organizaionale s epuizeze toate posibilitile i, de aceea, echivocul rmne o
component pregnant a existenei organizaiei. Prin procesul de selecie cognitiv organizaiile
selecteaz, n mod direct, semnificaii i interpretri i indirect ea selecteaz (promoveaz)
indivizi, departamente, grupuri sau scopuri - spune Weick. Selecia cognitiv face parte, aadar,
din procesul lurii deciziei. Luarea deciziei const n selectarea unor interpretri ale
evenimentelor i utilizarea lor n calitate de constrngeri ale aciunilor ulterioare.
Conform modelului organizrii propus de Weick, ntr-o faz iniial se disting aciuni i
ntmplri, care sunt, toate, echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin
procesul seleciei. Forele selective n mediul organizaional sunt ideile i interpretrile
oamenilor.
n selecia natural caracteristicile mediului favorizeaz reprodu-cerea unor trsturi ale speciei
(trsturi care sunt adecvate mediului) i ndeprteaz alte trsturi. n organizaii mediul
instituit favorizeaz oameni, funcii, scopuri, dorine, design-uri. Prin aceasta, el este un mediu
artificial de selecie. Cnd oamenii din organizaii selecteaz aciuni i interpretri, ei se folosesc
de interpretrile anterioare care s-au dovedit viabile. ncrederea n interpretrile anterioare poate
anula, inversa sau modifica schimbrile ecologice. n acest fel mediul instituit poate domina
mediul "obiectiv" din organizaie. Selecia cognitiv explic, astfel, motivele pentru care
organizaiile manifest inerie i se schimb ncet. Aciunile i interpretrile se acomodeaz
mediului instituit, nu schimbrilor curente, naturale. Oamenii ncearc s cupleze noile
interpretri la ceea ce tiu dinainte, iar ceea ce nu se potrivete este respins ori interpretat ca
greit. Acest proces explic de ce noii venii, marginalizaii ori nonconformitii sunt surse
importante de inovaie n organizaii.
Prin pariala nencredere n propriile instituiri, prin ndoiala sistematic asupra acestora, membrii
organizaiei pot evita s transforme mediul organizaional (artificial) de selecie ntr-un mediu
(natural) care s perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri standardizate de operare. Cei
care iau decizii n organizaii se situeaz ntre mediu i efectele acestuia asupra organizaiei; ei
pot opta ntre diferite structuri organizaionale; i pot mbunti acurateea perceperii mediului
sporindu-i controlul asupra lui. Aadar, criteriile dup care se face selecia cognitiv se gsesc
mai degrab n autorii acestor decizii dect n mediul obiectiv. Lucrurile la care sunt ei ateni,
instituirile, indicii folosii, cauzele care stau la baza folosirii acestor indici, patternurile
neateniei lor, procesele de "scanare" i "monitorizare", toate devin criterii de selecie.
Importana acestor criterii de selecie care stau la baza interpretrii evenimentelor curente, a
nelegerii structurilor i proceselor organizaionale crete cu ct constrngerile "obiective" (ale
pieei, spre exemplu) sunt mai reduse. Constrngerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt
att de puternice, nct s determine caracteristici uniforme organizaiilor din acel mediu. Mediul
se schimb continuu (de exemplu, firmele concurente i schimb orientrile) i, n plus,
organizaiile pot supravieui, n aceeai situaie, prin comportamente diferite. i organizaia i
mediul se pot schimba n acelai timp pentru o mai bun cuplare reciproc.
Materialul seleciei const din instituiri echivoce i reprezentri cauzale. Natura materialului
determin natura proceselor prin care acest material poate fi transformat n rezultat (output)
inteligibil.
Materialul (input) echivoc nu este acelai lucru cu "zgomotul" unei comunicri. ntr-un sistem
de comunicare n care o surs trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj ctre un destinatar,
zgomotul apare cnd, cunoscnd un anumit input, nu putem prevedea ce output va ajunge la
destinatar. Acelai input va genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adugat n
timpul transmisiei. Zgomotul introduce n canal mesaje, pe care nici sursa original, nici
destinatarul nu le pot prevedea. Zgomotul nu este, ns, acelai lucru cu o distorsiune fix, de
exemplu, tehnic, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrat. Efectele zgomotului ntr-un sistem de
comunicare sunt variate. n cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce input, din
dou sau mai multe posibile, a generat un output dat.
O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa n context. Echivocul indicilor se
reduce cnd acetia sunt integrai n situaia global. "Obiectul" echivoc va fi urmrit lund parte
la evenimente, n interaciune cu alte "obiecte".
Reducerea echivocului este ntotdeauna urmat de consecine. Cnd o reprezentare cauzal
extras din experiena anterioar este suprapus unei grupri de evenimente, clarificarea
rezultat va impune constrngeri asupra aciunilor ulterioare.
Distincia instituire-selecie este dificil, pentru c n ambele procese este implicat un anumit
grad de nelegere. Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate.
Instituirea ia, ns, adesea, forma unui comportament de ncercare i eroare. Dac aceste
ncercri - de exemplu, aciuni fr scopuri precise, plasarea ntmpltoare a personalului,
tehnologii pe care nimeni nu le nelege, improvizarea n locul previziunii, profitarea de
oportuniti, inventarea soluiilor n locul prelurii acestora, cultivarea provizoratului, ndoiala
etc. - permit adaptarea rapid la condiii mereu schimbtoare, ele vor persista, probabil, vor fi
instituite n mod repetat, constituind input-uri frecvente ale procesului de selecie.
Selectarea input-urilor le nltur echivocul, dar n acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel spus,
este dificil de pstrat echivocul instituirilor slab structurate, omul fiind tentat s supraestimeze
cantitatea de unitate, de ordine i claritate prezent n materialul perceput. Prin natura ei,
nelegerea uman presupune un grad mai mare de ordine n lumea perceput, dect este n
realitate. Instituirile slab structurate sunt modificate n procesul seleciei n direcia creterii
structurrii. Aciunile cele mai "ordonate" au cea mai mare ans s fie repetate i cu fiecare
repetare, n perceperea caracterului lor ordonat exist un grad de supraestimare. n acest fel,
problema organizaiilor - cel puin la nivelul percepiei, al interpretrii cursului experienei - nu
este lipsa ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii i ncrederea prea mare n caracterul ei
adaptativ. Oamenii vor nelege din ce n ce mai puin ceea ce fac, dac proceduri de aciune, n
realitate echivoce sunt tratate ca avnd o unic i cert semnificaie.
n concluzie, att instituirea ct i selecia genereaz interpretri plauzibile ale echivocului, dar
interpretrile din procesul seleciei sunt mai ferme, mai variate i nltur mai mult echivoc. n
cazul organizaiilor, schimbrile ecologice (independente de organizaie) favorizeaz aciunile
adaptative, flexibile, slab structurate, improvizate. Instituirile slab structurate sunt dificil de
etichetat i pot fi distruse cnd oamenii le consider ca fiind mai ordonate, mai unificate i mai
integrate dect sunt n realitate.
3.1.4. Retenia
Selecia este intim legat de retenie. Retenia const, n cea mai mare parte a ei, din instituiri
anterioare stocate n memorie sub forma unor etichetri, care sunt conectate, ocazional, la
experiena curent. Instituirile anterioare revin, astfel, n procesul de selecie i acioneaz ca
surogat al lumii externe, cu rol de selecie al interpretrilor particulare. Cnd acioneaz ca o
constrngere asupra seleciei, instituirile trecute funcioneaz ca un mediu n care interpretrile
prezente se integreaz mai bine sau mai ru.
Analogia interpretrilor prezente cu indivizii i speciile din natur, care corespund, mai bine sau
mai ru unui mediu fizic particular ajut nelegerea relaiei n care instituiri trecute, memorate i
actualizate favorizeaz, difereniat, interpretri prezente. n timpul seleciei cognitive membrii
organizaiei aleg acele etichete, explicaii, interpretri i semnificaii care permit noilor instituiri
s corespund, s se integreze n cele vechi. Procesul de selecie i instituirile stocate n memorie
au aceeai funcie de selecie ca mediul fizic. Aa cum ntr-un mediu fizic supravieuiesc indivizii
care corespund cel mai bine acestuia, n organizare "supravieuiesc", sunt promovate, acele
aciuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai bine coninutului, memorat, al
situaiilor organizate anterior. "Supravieuirea"/ promovarea ia aceast form numai dac n
procesul seleciei cognitive coninutul memorat este credibil. Dac retenia este discreditat,
atunci oamenii, evenimentele i aciunile care difer de instituirile anterioare vor beneficia de
atenie mai mare. Etichetri i conexiuni noi vor fi stocate n memorie, acestea acomodndu-se
altor coninuturi memorate.
n concluzie, mediul instituit, mai degrab dect mediul fizic, face selecie. Altfel spus, retenia
i convingerile controleaz / influeneaz percepia n aceeai msur n care percepia
controleaz convingerile
Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei aciunii, pe care individul o
folosete n planificarea i desfurarea comportamentului su, n fiecare situaie. Cnd cineva
este ntrebat cum ar aciona ntr-o anumit situaie rspunsul su prezint teoria sa declarat a
aciunii pentru acea situaie. El poate crede n aceast teorie i poate dori s-o comunice altora.
Teoria care-i guverneaz n realitate aciunile (teoria implicit sau "teoria-n-uz" Argyris i
Schn, 1978) poate s fie sau s nu fie compatibil cu teoria sa declarat. Mai mult, individul
poate s fie sau s nu fie contient de incompatibilitatea celor dou teorii. Teoria implicit a
aciunii poate fi dedus din observarea comportamentului n situaii reale.
Indivizii sunt n general "programai" cu teorii ale aciunii care le permit confruntarea
rezultatelor aciunilor lor cu expectanele pe care i le formeaz, n baza sistemului de norme i
valori pe care-l dein n prezent. Ei pot fi, ns, incapabili de a reflecta asupra, i a pune n
chestiune, oricare din aceste valori.
Restructurarea teoriei personale a aciunii n urma detectrii i corectrii erorilor constituie
nvarea individual.
"Probabil organizaiile au, de asemenea, teorii ale aciunii care le informeaz activitatea, teorii
declarate, pe care ele le fac publice i teorii-n-uz care pot fi inferate din comportamentul lor
direct observabil. Dac este astfel, nvarea organizaional poate fi neleas ca testarea i
restructurarea teoriilor organizaionale ale aciunii..." (Argyris i Schn, 1978, p. 11).
Organizaiile tind s creeze lumi comportamentale care inhib detectarea i corectarea erorilor n
domeniul politicilor i obiectivelor lor prezente. n cele mai multe organizaii membrii (n
special managerii) sunt capabili s detecteze i s corecteze erorile la nivelul mijloacelor de
realizare a obiectivelor i de punere n aplicare a politicilor organizaiei. Dificulti i bariere
apar, n acest proces, cnd devine clar c decizia original i deci toate msurile care au dus la
decizie au fost greite. Aproape ntotdeauna, punerea la ndoial a deciziei originale violeaz un
set de norme care guverneaz comportamentul oamenilor n organizaii (Argyris i Schn,
op. cit.). Membrii unei organizaii tiu, de pild, c politicile i obiectivele, n special cele la care
ine managementul de vrf nu trebuie confruntate deschis. Aceast norm presupune un
comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului i politicilor
organizaionale formale care, probabil, fr excepie, proclam contrariul: discutarea deschis a
tuturor problemelor organizaionale i implicarea membrilor organizaiei n rezolvarea lor.
Participanii se antreneaz ntr-un joc al nelrii reciproce n care fiecare tie c realitile au
fost ascunse, dar c nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin aceast practic, ns, tocmai
informaia real, necesar detectrii i corectrii erorilor a devenit non-discutabil.
Pentru a ilustra acest comportament organizaional Argyris i Schn arat c o ntreprindere
industrial continu s produc un anumit produs, dei suficient de muli membri cu putere de
decizie din ntreprindere tiu c producerea lui este o greeal. Pentru a analiza cum este posibil
persistena ntr-o greeal, care poate pune n pericol nsi existena ntreprinderii, s
presupunem c exist trei niveluri ierarhice de decizie. n etapele iniiale ale produciei,
persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat eroarea, au amnat
raportarea acestei informaii mai sus, considernd c vor putea aduce, pe parcurs, mbuntirile
necesare, n aa fel, nct, ceea ce pare n prezent un eec s se transforme ntr-un rezultat, cel
puin, acceptabil. Deoarece, cu ct se strduiau mai mult s o ascund, cu att era mai evident
mrimea erorii iniiale, efii primului nivel au hotrt, dup un timp, s raporteze situaia la
nivelul ierarhic superior.
Managerii de la nivel mediu, implicai, mai direct, n luarea decizi-ei iniiale, care se anun
acum un posibil eec, au gsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit
s verifice dac aceste prezumii sumbre se confirm, ntr-adevr, i au comandat efectuarea de
noi testri ale produsului. n plus, dac regulamentul i oblig s raporteze mai sus informaia
primit de la subalterni, ei ncearc s fac acest lucru punndu-se, n acelai timp, la adpost.
Pentru c unele din informaiile cuprinse n raport i vizeaz direct, ei ar putea gsi raportul prea
lung, cu detalii care ar putea "ncrca" inutil managementul de vrf cu "probleme" ce intr n
obligaia ealoanelor inferioare. n consecin, ei prefer un raport schematic, n care noile testri
ale produsului, comandate subalternilor, s apar ca "msuri" luate n scopul rezolvrii
problemelor ivite, sugernd c situaia este sub control.
n baza informaiei incomplete primite, managementul de vrf nu numai c va continua s-i
manifeste sprijinul pentru continuarea produciei conform deciziei iniiale, dar i poate chiar
intensifica entuziasmul, pentru a contracara ndoielile subalternilor, care au, totui, un cuvnt de
spus n alocarea bugetului diferitelor opiuni organizaionale.
Observarea acestei atitudini a managementului de vrf, mpreun cu ordinul de repetare a
testrilor, pentru a obine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la managerii de la nivel
mediu, trezesc confuzie, i determin pe cei implicai direct n execuia produsului, s nu se mai
preocupe de problem.
*
Predispoziia organizaiilor de a inhiba detectarea i corectarea erorilor la nivelul politicilor i
obiectivelor lor este cauzat i meninut ("ntrit") de comportamentul individual al membrilor
lor, n special al celor care dein roluri importante n sistemul de sarcini al organizaiei.
3.3.3. Tipuri de nvare organizaional
nvarea organizaional implic detectarea i corectarea erorilor. Cnd erorile detectate i
corectate permit organizaiei s-i urmeze politicile prezente sau s-i realizeze obiectivele
prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, n concepia autorilor Argyris i
Schon (1978) i, respectiv, Bateson (1972) o nvare cu un singur circuit ("single-loop").
nvarea cu un singur circuit sau efect este similar unui termostat care "nva" cnd este prea
cald sau prea rece i nchide sau deschide ntreruptorul. Termostatul poate realiza aceast
sarcin pentru c poate primi informaia (temperatura camerei) i poate face aciunea corectiv.
nvarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare cnd eroarea este detectat i
corectat n modaliti care implic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor de baz ale
organizaiei. n termenii comparaiei anterioare, ar fi ca i cum temperatura "considerat" optim
de ctre termostat ar fi, ea nsi, modificat. Pentru aceasta, termostatul ar trebui s fie un
computer care ar "decide", n urma confruntrii unor informaii complexe, ce temperatur ar fi
optim pentru fiecare situaie. Situaiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "s tie" i,
respectiv, "s nvee" computerul nu este ce temperatur este necesar fiecrei situaii. n
schimb, el va trebui "s tie" sau "s nvee" o strategie de analiz a datelor, care s-l conduc la
identificarea temperaturii care "informeaz" comportamentul de nchidere i deschidere a
ntreruptorului.
3.3.3.1. nvarea cu un singur circuit
n multe organizaii oamenii sunt capabili s detecteze i s corecteze erorile din activitatea lor
colectiv, atta timp ct obiectivul original nu este pus la ndoial. Iat cteva exemple.
Controlorii de calitate detecteaz un defect ntr-un produs. Ei trimit aceast informaie napoi
(feedback) departamentului de producie, care va opera modificrile necesare pentru corectarea
produsului. Managerii unui departament de marketing observ c vnzrile lunare au sczut sub
parametrii expectai. Ei vor cuta o interpretare, pe care s o poat utiliza n proiectarea unei noi
strategii de marketing, care va restabili curba vnzrilor. Cnd fluctuaia personalului crete
pn la punctul n care realizarea sarcinilor este ameninat, managerii vor reaciona prin
investigarea surselor de insatisfacie ale muncitorilor. Ei caut factori pe care-i pot modifica -
nivelul salariilor i alte beneficii, designul muncii, etc.- pentru a crete stabilitatea forei de
munc. n aceste exemple, membrii organizaiei rspund la schimbrile din mediul intern i
extern al organizaiei (defectul unui produs, scderea vnzrilor, plecarea personalului) prin
detectarea erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, le corecteaz, pentru a menine
caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaionale (setul de idei generale asupra realizrii
activitii complexe a organizaiei). nvarea cu feedback simplu denot aceast abilitate a
organizaiei, de a rmne stabil ntr-un context n schimbare. Exist un singur circuit
(informaie invers) care conecteaz rezultatele detectate ale aciunii la strategiile
organizaionale. Dar normele - pentru calitatea produsului, nivelul vnzrilor, etc. - rmn
neschimbate.
Corectarea erorii ia forma investigaiei. Membrii organizaiei trebuie s descopere sursele erorii,
adic, ei trebuie s atribuie eroarea unor strategii i prezumii cuprinse n teoria lor
organizaional. Ei trebuie s inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumii, cu scopul de a
corecta eroarea. Trebuie s produc acele strategii i trebuie s evalueze i s generalizeze
rezultatele noii aciuni. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtat pe care Argyris i Schon
(op.cit.) o dau acestui complex ciclu de nvare.
Dar, precizeaz autorii, pentru ca nvarea s se produc, descoperirile, inveniile i evalurile
trebuie s fie nregistrate n memoria organizaional. Ele pot fi codificate n imaginile
individuale i n reprezentrile colective ale teoriei organizaionale, dup care membrii
organizaiei vor aciona ulterior. Dac aceast codificare nu apare, organizaia nu a nvat ceea
ce unii dintre membrii ei, deja, tiu. Exemplele anterioare pot ilustra i unele cauze ale
nenvrii organizaionale. De exemplu, controlorii calitii descoper defectul unui produs, dar
se decid s pstreze informaia pentru ei, temndu-se s o fac public. Sau ncearc s
comunice informaia inginerilor departamentului de producie, dar acetia nu doresc s-i asculte.
Sau, interpretarea erorii presupune investigaia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar acetia
nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de cutare n echip. Deoarece organizaiile sunt
strategii de descompunere a unei sarcini complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai
multe ori, investigaia n echip. Putem nelege nvarea organizaional ca un produs mediat
de investigaia colaborativ a membrilor. Prin capacitatea lor de ageni ai nvrii
organizaionale acetia restructureaz continuu teoria organizaional n uz (care poate fi
descifrat din modalitatea efectiv de realizare a activitii complexe a organizaiei).
n concluzie, nvarea organizaional apare cnd: (a) indivizii au detectat un rezultat
necorespunztor expectanelor derivate din imaginile i reprezentrile incluse n teoria lor
organizaional; (b) au fcut o investigaie conducnd la descoperiri, invenii i evaluri, la
nivelul strategiilor i prezumiilor; (c) au inclus aceste rezultate n imaginile i reprezentrile pe
care se bazeaz decizia, controlul i instruirea; (d) au acionat, ulterior, dup aceste imagini i
reprezentri, introducnd noi practici n realizarea sarcinilor; (e) au reglementat schimbrile
produse n noile reprezentri i practici pentru a armoniza diferenele individuale existente; (f)
noii membrii nva aceste caracteristici ale teoriei organizaionale a aciunii, ca parte a
procesului socializrii lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui ntr-o surs de
eec n nvarea organizaional
3.3.3.2. nvarea cu circuit dublu
n nvarea organizaional apar dificulti i bariere, mai ales, cnd decizia original i, deci,
planificarea i rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greite. S presupunem c o
companie industrial recunoate imperativul creterii vnzrilor i ctigurilor realizate n
prezent. S presupunem, de asemenea, c ea are convingerea c aceast cretere va fi obinut
prin inovaii tehnologice interne. Acionnd conform acestei convingeri, compania constat, n
scurt timp, c noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operaiuni care i sunt
familiare. De exemplu, ea constat c trebuie s renune la producerea unor materiale
intermediare i s nceap s produc i s desfac produse care nu-i sunt familiare. Noua
producie cere, la rndul ei, noi tipuri de marketing, management i reclam, un ciclu mai scurt
al produciei i schimbri mai rapide n structura activitilor companiei. Toate acestea
nseamn, pentru membrii firmei, o schimbare n nsi imaginea afacerii n care sunt angajai.
Noua imagine intr n conflict cu norma fundamental a organizaiei, care prevede ca
managementul afacerilor companiei s fie previzibil.
Aadar, managerii companiei se vor confrunta cu cerine conflictuale. Dac se conformeaz
imperativului dezvoltrii companiei (pentru a ridica volumul vnzrilor) vor trebui s renune la
imperativul previzibilitii. Dac decid s pstreze constant paternul de operaiuni, vor trebui s
renune la ideea creterii vnzrilor i profitului, cel puin ct vreme gndesc realizarea ei prin
noua tehnologie produs intern. Altfel spus, un proces de schimbare constnd n creterea
eficienei n condiiile normelor existente genereaz un conflict chiar la nivelul normelor de baz
ale organizaiei. nvarea cu circuit dublu ncepe cu recunoaterea acestui conflict. Crearea
structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse i
operaiuni nefamiliare a dus la rezultate neateptate. n termenii nvrii, acest rezultat este o
eroare, un produs al aciunii colective, care nu corespunde expectanelor agenilor aciunii.
nvarea ncepe cu contientizarea faptului c, cu ct noua structur va deveni mai eficient, cu
att rezultatele ei vor intra mai puternic n conflict cu normele existente, care ghideaz
managementul companiei. Managementul nu poate rmne previzibil n acelai timp cu inovrile
tehnologice interne. Obiectul investigaiilor agenilor nvrii va fi restructurarea normelor
organizaionale, precum i a strategiilor i asumpiilor asociate acestor norme, iar nu eficiena
activitii colective n cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii i asumpii vor fi incluse n
reprezentrile care codific teoria organizaional aplicat n aciunea colectiv i reglementat
n documentele organizaiei.
Argyris i Schon (op.cit.) numesc acest tip de nvare, nvare cu circuit dublu. ntr-un episod
al acestei nvri exist dou informaii inverse (feedback) care conecteaz eroarea detectat, pe
de o parte, la strategiile i asumpiile privind performana eficient, iar pe de alt parte, la
normele care definesc performana eficient
Cerinele incompatibile cuprinse n teoria organizaional implicit aciunii sunt exprimate, mai
mult sau mai puin vizibil, printr-un conflict ntre membri sau grupuri din organizaie. "n acest
sens, organizaia este un mediu de traducere a cerinelor incompatibile ntr-un conflict
interpersonal i intergrupuri". (Argyris i Schon, 1978, p.23). n exemplul anterior, unii
manageri vor ajunge partizani ai dezvoltrii companiei prin inovaiile tehnologice interne,
produse de noua structur creat n organizaie, care, n opinia lor, ar trebui, n continuare,
ntrit, i a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazat pe rezultatele cercetrii interne, n timp
ce alii vor deveni oponenii cercetrii, prin adeziunea la patternurile de operaii familiare i
previzibile. Dac apare, nvarea cu circuit (feedback i efect) dublu va consta ntr-un proces
prin care aceste grupuri de manageri se confrunt i rezolv conflictul, devenind, prin aceasta,
agenii nvrii organizaionale.
Membrii organizaiei pot rspunde la acest conflict i altfel, prin comportamente diferite de
comportamentul de nvare. Ei pot trata conflictul ca pe o lupt n care trebuie s alegi ntre
diferite cerine; pot stabili ponderi i prioriti n funcie de opinia membrilor i grupurilor cu
putere precumpnitoare; fiecare faciune poate ncerca s ctige de partea sa membrii i
grupurile mai puternice; n sfrit, cele dou faciuni se pot lupta pentru un compromis, care nu
reflect dect imposibilitatea fiecreia de a prevala asupra celeilalte. n aceste cazuri, conflictul
poate fi calmat pentru un timp, fr a fi ns rezolvat. Niciuna din faciuni nu iese din
confruntrile repetate cu o nelegere nou a naturii conflictului, a cauzelor i consecinelor lui,
sau asupra semnificaiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaionale, a ideii lor
generale privind funcionarea companiei.
De asemenea, membrii organizaiei pot calma conflictul acceptnd un fel de cercetare i
dezvoltare care vizeaz, exclusiv, mbuntirea paternului existent al afacerilor. n felul acesta,
ei au gsit o soluie caracteristic nvrii cu feedback i efect simplu, pentru ceea ce a aprut,
la nceput, ca o problem de nvare cu feedback i efect dublu.
Abordarea conflictului printr-un comportament tipic nvrii cu feedback i efect dublu consist
ntr-o investigare care surmonteaz percepiile, iniial diferite, ale normelor i cerinelor
incompatibile. Membrii organizaiei se ntreab de ce au opiniile pe care le au, ce factori i-au
determinat s le adopte, care sunt consecinele lor probabile i n ce msur i asum aceste
consecine. Obiectul confruntrii se schimb, de la afirmarea a ceea ce fiecruia i se pare
important, la condiiile care fac o opiune sau alta important. Rezolvarea conflictului nseamn
stabilirea de noi prioriti i ponderi ale normelor sau restructurarea fundamental a normelor,
mpreun cu strategiile i asumpiile asociate.
3.3.3.3. nvarea procesului de nvare
Sunt multe cazurile n care grupul sau organizaia nu se ridic la calitatea membrilor ei. Grupul
pare s nu poat afla i corecta ceea ce oricare din membrii si tie. Membrii organizaiei, uneori
chiar efii ei se schimb, dar organizaia rmne, n mare msur, aceeai. Aciunea i
cunoaterea organizaional nu se confund cu aciunea i cunoaterea individual. ntr-un grup
sau ntr-o organizaie, cei care decid i acioneaz, chiar dac o fac n numele grupului, sunt
indivizii, persoanele. Deciziile i aciunile persoanelor sunt organizaionale cnd se fac n
numele colectivitii, n virtutea regulilor de decizie i delegare. Dar fiecare membru al
organizaiei are propria imagine a acestor reguli i un comportament "informat" mai curnd de
aceast imagine dect de regulile de decizie i delegare declarate n documentele organizaiei.
Dei organizaional, adic n conformitate cu regulile colectivitii, comportamentul membrilor
poart amprenta reprezentrilor (teoriei) personale asupra aciunii colective.
Reprezentrile personale ale aciunii colective sunt ntotdeauna incomplete. Fiecare membru al
colectivitii i verific i, mai mult sau mai puin, i modific (precizeaz, mbogete)
propria reprezentare asupra lucrurilor, n interaciunea cu alii, impus de desfurarea curent a
evenimentelor, de realizarea sistemului de sarcini al organizaiei. n aceast interaciune
interpersonal i n msura n care desfoar o investigare contient de sine organizaia i
cunoate teoria implicit aciunii colective.
Cnd membrii unei organizaii detecteaz o anomalie n situaia organizaional, ei trebuie s
fac o interpretare a acestei anomalii, prin care s o pun n legtur cu eventuale greeli,
incongruene sau incompatibiliti din teoria lor organizaional. Apoi, ei trebuie s ncerce s
ndeprteze acele erori. Aceast investigare depinde, ns, de recunoaterea erorilor.
Anumite caracteristici ale informaiei organizaionale fac dificil ori chiar imposibil
recunoaterea erorilor. Trsturile informaiei care fac imposibil recunoaterea erorilor sunt:
caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul, srcia, caracterul neverificabil (Argyris i Schn,
1978). Cnd criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambigu este
dificil de constatat dac criteriile sau diviziunea sunt greite. Alteori informaia despre o situaie
organizaional poate prea excesiv de bogat. Membrii organizaiei pot avea impresia c exist
mai mult informaie dect pot ei prelucra, fapt ce nseamn c ei nu au o teorie despre acea
situaie. Pot exista situaii n care informaia pare prea srac. n sfrit, informaia se poate
sustrage verificrii; propoziiile din teoria declarat a aciunii colective pot fi formulate att de
global, nct s fie inaplicabile oricrui caz particular.
Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, srcia i caracterul neverificabil sunt, toate, caracteristici
asociate cu incertitudinea. Exist dou categorii de rspunsuri organizaionale la incertitudine.
Prima categorie are ca efect schimbri benefice, nvarea organizaional. nvarea ia forma
unei investigri comune n care informaia vag este specificat, ambiguitatea este clarificat,
informaia excesiv este selectat, informaia srac este mbogit, propoziiile neverificabile
sunt precizate. n acest fel, anomaliile detectate n situaia organizaional pot fi legate de
inadecvrile teoriei organizaionale (Argyris i Schn, 1978). Interaciunea ntre condiiile
generatoare de incertitudine i rspunsul organizaional ia, n aceste cazuri, forma unui ciclu
virtuos (Fig. 3.4).
+
Condiii generatoare
Rspuns organizaional
de incertitudine
-
Figura 3.4 - Interaciuni n cerc virtuos cu autocontrol (crete incertitudinea - cresc rspunsurile
funcionale care reduc condiiile generatoare de incertitudine).
n timp ce rspunsurile din prima categorie transform incertitudinea n erori corectabile, avnd
ca efect nvarea organizaional, a doua categorie cuprinde rspunsuri disfuncionale. Pentru ca
o investigare comun orientat spre clarificarea, precizarea i testarea informaiei s fie pornit,
contiina obscuritii informaiei trebuie s fie, de asemenea, comun, mprtit de membrii
organizaiei. Or, membrii organizaiei nu pot avea contiina comun a obscuritii informaiei,
fr ca informaia s devin accesibil tuturor.
n organizaii informaia este distribuit. Membrii organizaiei dein aspecte pariale ale unui
eveniment sau proces. Pentru c ei nu mprtesc i nu asambleaz prile cunoscute de fiecare,
nimeni nu deine o cunoatere complet a situaiei.
Putem aduga c unii membrii pot deine informaie organizaional pe care o ascund altora. Ei
se pot teme s o scoat la iveal, o pot reprima, incontient, sau doresc fie s protejeze, fie s
fac ru organizaiei, ascunznd-o. Suprimarea contient, fie de ctre deintor, fie de ctre alii
i reprimarea incontient sunt modaliti n care cunotinele individuale sunt ascunse, refuzate
organizaiei.
Sunt cazuri n care ceea ce oricine din organizaie tie rmne inaccesibil investigrii comune.
Anumite lucruri rmn tabu, secrete cunoscute. Exist un acord tacit c ele nu trebuie discutate
public.
n sfrit, informaia rmne inaccesibil pentru c ideile respective sunt prea diferite de setul
ideilor care compun teoria aciunii comune. Cu ct un grup sau o organizaie are o teorie mai
exact a aciunii sale, cu att este mai probabil ca setul de idei care o alctuiesc s fie mai
restrictiv. n raport cu ideile n circulaie, alte idei, diferite, au slab putere de aciune.
3.3.5. Factori ecologici i caracteristici personale
Toate caracteristicile informaiei care mpiedic detectarea greelilor, incongruenelor i
incompatibilitilor n teoria aciunii colective sunt deopotriv condiii care protejeaz eroarea, o
sustrag investigrii. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai "obiective"; intervenia
asupra lor este mai dificil, pentru c natura lor este ecologic. Ele alctuiesc condiiile de
mediu organizaional, intern sau extern. Astfel, criteriile vagi de atribuire a sarcinilor i
diviziunea ambigu a muncii sunt atribute ale structurii organizaionale. Intervenia asupra lor
echivaleaz cu o punere n chestiune a designului nsui al organizaiei i al grupurilor. De
asemenea, caracterul fragmentat al cunoaterii organizaionale este un atribut "obiectiv" al
memoriei organizaionale. Pe msur ce organizaiile se dezvolt, nici o persoan nu poate
deine imaginea complet a implicrilor curente ale organizaiei, inserate n istoria ei i prezente
n orientrile ei de viitor. Memoria procesului de dezvoltare a organizaiei este distribuit ntre
membrii diferii, contiina acestei fragmentri constituind o achiziie, un rezultat al nvrii
organizaionale, un nivel superior de funcionalitate.
Celelalte caracteristici ale informaiei sunt, cel puin n mai mare msur, atribute ale
persoanelor. Ele sunt caracteristici interne, personale. Excesul, suprancrcarea informaional
in de absena unei teorii personale a situaiei percepute; srcia informaiei este n legtur cu
lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor conceptuale relevante; ascunderea
informaiei, prin suprimare i tabuurile pot constitui tactici personale de nlocuire a competiiei
prin lupta pentru putere, iar ignorarea informaiei se poate datora mecanismului represiei
incontiente.
CONDIII DE ER
OA
RE
E RT IT U D IN E
IN C
SP NA
E
AL
R S ON
P UNS U R C I
I D IS F U N
Figura 3.5 - Interaciuni n cerc vicios n care prile se ntresc reciproc (semnul "+" indic
micarea n acelai sens a prilor n interaciune; de exemplu cresc condiiile de eroare - cresc
rspunsurile disfuncionale).
Rezumat
ntr-o abordare cognitiv organizarea este definit ca un set de reguli, validate consensual i destinate reducerii
echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiia conine cel puin trei
componente. (1) Materialul de baz cu care opereaz organizarea este informaia care este ambigu, incert,
echivoc. Fie c informaia este coninut n produse materiale, clieni recalcitrani, sarcini atribuite ori cerine
sindicale, n operarea cu ea exist multe posibiliti i multe rezultate. Organizarea vizeaz reducerea posibilitilor
i stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aadar, ceea ce declaneaz organizarea este informaia echivoc.
(2) Eforturile de a preciza semnificaiile ntmplrilor curente incerte aparin mai multor persoane.
Interdependenele dintre oameni alctuiesc substana organizaiilor; dar aceste interdependene sunt fluide i
schimbtoare. (3) Membrii organizaiilor cheltuiesc considerabil timp negociind ntre ei o versiune acceptabil a
ceea ce se ntmpl. Cunotinele (setul de reguli) rezultate din aceast validare consensual alctuiesc
"Experiena" sau "Memoria" organizaiei. Deoarece ntmplrile, aciunile curente sunt descifrate prin intermediul
acestei "gramatici" memorate, organizaiile au un mare rol n crearea realitilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte"
la care trebuie s se adapteze. Originea subiectiv a realitilor organizaionale i caracterul, deopotriv, individual
i social al organizrii este captat de Weick ntr-un model inspirat din procesele seleciei naturale. Conform
modelului, cele patru elemente ale organizrii sunt: schimbarea ecologic, instituirea, selecia i reinerea.
Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarc Argyris i Schn, 1978 - nite "entiti statice" numite
organizaii. Psihologia studiaz procesul de realizare a unei activiti complexe care este, la origine "o ntreprindere
cognitiv" a membrilor organizaiei. Ea poate oferi o teorie a organizrii care s completeze tocmai golul pe care
celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al
reprezentrilor sociale organizaionale, al cror coninut este teoria aciunii organizaionale.
nvarea organizaional implic detectarea i corectarea erorilor. Cnd erorile detectate i corectate permit
organizaiei s-i urmeze politicile prezente sau s-i realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-
corectare a erorilor este, n concepia autorilor Argyris i Schon (1978) i, respectiv, Bateson (1972) o nvare cu
un singur circuit ("single-loop"). nvarea cu un singur circuit sau efect este similar unui termostat care "nva"
cnd este prea cald sau prea rece i nchide sau deschide ntreruptorul. Termostatul poate realiza aceast sarcin
pentru c poate primi informaia (temperatura camerei) i poate face aciunea corectiv. nvarea cu circuit sau
efect dublu ("double -loop") apare cnd eroarea este detectat i corectat n modaliti care implic modificarea
normelor, politicilor i obiectivelor de baz ale organizaiei. n termenii comparaiei anterioare, ar fi ca i cum
temperatura "considerat" optim de ctre termostat ar fi, ea nsi, modificat. Pentru aceasta, termostatul ar trebui
s fie un computer care ar "decide", n urma confruntrii unor informaii complexe, ce temperatur ar fi optim
pentru fiecare situaie. Situaiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "s tie" i, respectiv, "s nvee" computerul
nu este ce temperatur este necesar fiecrei situaii. n schimb, el va trebui "s tie" sau "s nvee" o strategie de
analiz a datelor, care s-l conduc la identificarea temperaturii care "informeaz" comportamentul de nchidere i
deschidere a ntreruptorului.
Exerciii de evaluare
Identificai cazuri de nvare pentru fiecare tip de nvare organizaional. Apreciai capacitatea
de nvare a grupului sau organizaiei dup tipul predominant de nvare.
Acest exerciiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lui
reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final..
Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de
editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Facultativ:
Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca.
Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. Ed.
Cognitrom
Neculau, A. (1994) "Rezistena la schimbare n cmpul psihosocial romnesc", Revista de
psihologie, 40, 4, 289-294.
Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing. Keading, MA: Addison-Wesley.
Modulul 4
Obiectivele modulului:
Sinha (1980) i Misumi (1985) au descris variaiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale
liderilor, aa cum au fost descrise de colile de la Ohio i Michigan.
Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha (1980) propune conceptul de
"nurturant task-lider". Acest stil de conducere are dou componente: orientarea spre sarcin i
orientarea spre subordonai. Liderii se orienteaz spre sarcini i scopuri dar, n acelai timp,
manifest grij i afeciune pentru subordonai, bunstarea lor i implicarea n dezvoltarea lor
profesional. Este un stil flexibil n care, pe msur ce un subordonat are nevoie de mai puin
ghidare i direcionare, direcionarea cedeaz n favoarea unei atitudini mai participative. Liderul
nelege expectanele subordonailor si. tie c acetia prefer relaiile personalizate, i accept
autoritatea i ateapt direcionare. Totui, stilul nu este autoritarist. Autorul consider c exist
un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde "orientrii spre sarcin" din literatura
american) la participativ (corespunztor "orientrii spre persoane"). Stilul "nurturant-task" s-ar
afla la mijlocul acestui continuum. Autorul consider c n India nu exist, n prezent, condiiile
sociale necesare unui stil pur participativ. Antecedente istorice, dominaii strine, valori i
atitudini specifice Indiei nu sunt compatibile cu stilul participativ. Regulile i reglementrile pot
fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten sau unei rude. nclinaia spre dependen, lipsa unei
orientri spre echip, folosirea timpului de odihn (venirea mai trziu la lucru i prnzuri lungi)
ca semn al statusului, sunt caracteristice societii indiene.
Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetri efectuate n India, care susin
posibilitatea utilizrii eficiente, n India, a unui stil participativ de conducere, similar celui
descris n literatura american (Khandwalla,1988).
Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. El distinge dou funcii principale ale
conducerii: una contribuie la atingerea scopului i rezolvarea sarcinilor grupului, cealalt
promoveaz autoconservarea i ntrirea proceselor de grup. Funcia de realizare a sarcinilor este
numit performan sau P, iar funcia de conservare a grupului este numit meninere sau M.
Distincia ntre realizarea sarcinii i centrarea pe persoane, din literatura american este nlocuit
cu distincia: realizarea sarcinii - orientare spre grup. Funcia M a conducerii se refer la
ncurajarea relaiilor interpersonale i reducerea conflictului amenintor pentru integritatea
grupului.
Din interaciunea funciilor P i M rezult patru tipuri de baz ale conducerii: PM, Pm, pM, pm
(majuscula indic valoarea mare pe o dimensiune, iar litera mic, valoarea mic pe dimensiunea
respectiv). Tipurile au fost validate n studii realizate prin metoda anchetei i n cercetri
experimentale, n organizaii din Japonia. Eficiena relativ a tipurilor de conducere a avut ca
indici realizrile pe termen lung, motivaia muncii, rata accidentelor i fluctuaia, precum i
satisfacia i criteriile de performan. Eficien mai mare au, n ordine, tipurile: PM, pM, Pm,
pm.
Misumi consider teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice, apreciind-o ca o teorie cu
aplicaie universal, nu doar la condiiile din Japonia. Studii realizate n Marea Britanie, Hong
Kong, SUA i Japonia (Smith i Peterson, 1988) au evideniat att aspecte comune legate de
eficiena tipurilor de conducere, ct i diferene. De exemplu, un ef care vorbete colegilor si
despre dificultile personale ale unui subordonat este privit ca lipsit de "consideraie" n Marea
Britanie i n SUA, dar plin de "consideraie" n Hong Kong i Japonia. Rezultatele vin n sensul
ideii lui Misumi c trebuie difereniate aspectele generale ale conducerii de aspecte mai
specifice.
n opinia lui Heller (1985) ntrebrile generale din chestionare, mai curnd dect cele specifice,
clarific diferenele culturale. Rspunsurile la ntrebri specifice, cum ar fi cele legate de
deciziile cotidiene sunt dependente de cerinele situaionale mai mult dect de diferenele
culturale, naionale.
"Reprezentrile mentale colective" privind organizaiile sunt clar diferite - apreciaz Laurent
(1983) - la managerii din diferite ri europene. ntr-un studiu avnd subieci manageri din
diferite ri din Europa de Vest, aflai la cursuri de instruire, autorul gsete diferene culturale
importante privind preocuparea acestora fa de puterea managerial, nevoia de linii clare de
autoritate i nevoia definirii clare a funciilor angajailor.
Alte diferene culturale semnalate n literatura sunt: tendina japonezilor de a se angaja mai mult
dect americanii n activitatea de planificare, atenia mai mare a managerilor din India la
satisfacia angajailor dect la performana lor, rolul mimicii n comunicarea n situaiile de
afaceri, la chinezi, rolul atitudinii ncreztoare i ofensive la oamenii de afaceri americani,
manifestarea public a unei atitudini cel puin condescendente fa de subordonai, a liderilor din
Hong Kong, etc. (Readding, 1982, Sinha, 1984, Adler, 1986 .a).
4.1.2.2. Diferene interculturale n procesul lurii deciziei
Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale "la vrf" n 129 organizaii din
SUA i 5 d in Eu ro p ad e Vest i Israel. Ei au p ostulat existena unui continuum al puterii
decizionale ntre decizia unilateral a efului i delegarea ntregii puteri subordonailor, trecnd
prin puncte ce arat caracterul mai mult sau mai puin participativ al procesului decizional.
Rezultatele arat c cei mai muli manageri i schimb mult comportamentul pe acest
continuum, n funcie de situaia cu care se confrunt. Diferenele ntre ri sunt mai puin
semnificative dect diferenele ntre situaii. Totui, participarea la decizie pare mai mare n
Frana i Suedia i mai mic n Israel i Spania.
Cea mai discutat dintre diferenele culturale, este presupusa superioritate a eficienei
organizaionale japoneze asupra celei americane. Superioritatea a fost atribuit stilului
consultativ de luare a deciziei: procesul "ringi". Aceast procedur de luare a deciziei implic
planuri fcute la nivele mai joase ale organizaiei. Muncitorii sunt ncurajai s dezvolte propriile
lor idei ntr-un plan. Schia unui astfel de plan circul ntre departamente. Planul poate fi de mai
multe ori schimbat. El se ridic gradual pe linia de comand, pentru aprobare. n acest fel sunt
utilizate cunotinele i experiena multor angajai, iar planul este promovat consensul. Sistemul
"ringi" corespunde practicii consultrii largi ("nemawaski") din Japonia. Este o procedur de
luare a deciziei de jos n sus, care urmrete implicarea mai mare a angajailor n succesul
planului elaborat i n misiunea organizaiei. Procedura are, de asemenea, ca efect pozitiv,
scurtarea timpului de implementare a deciziei. Ea a fost considerat, n literatura de
management, cheia succesului economic n Japonia. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de
mult timp ca s treac prin ntreaga birocraie din care rezult o mare cantitate de documente.
Cu toate dezavantajele sale, sistemul de consultare larg i decizie de jos n sus poate evita
situaia din sistemul democratic de luare a deciziei, n care majoritatea i impune voina, fr a
se lua n seam opinia minoritii.
4.1.2.3. Diferene interculturale n valorile legate de munc i n motivele muncii.
Valorile. Studiul intercultural, pe tema valorilor, recunoscut ca cel mai important a fost fcut de
Hofstede (1980, 1983) n reprezentanele unei companii multinaionale: IBM (numit, iniial, n
studiu, "Hermes"). ntr-o prim faz studiul a inclus 40 de ri, la care autorul a mai adugat 10
ri i trei regiuni. Datele au fost colectate n dou etape: 1968 i 1972. Au fost difereniate apte
nivele ocupaionale. Au fost folosite peste 116 mii chestionare n 20 de limbi. Instrumentul de
investigare a inclus 160 ntrebri, dintre care 63, centrate pe valorile principale, au fost utilizate
n analizele transculturale.
Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distana puterii, evitarea incertitudinii, individualism-
colectivism i masculinitate-feminitate. Derivarea acestor dimensiuni a urmat unui proces
laborios, care a inclus date ale unui studiu pilot, cu instrumente de colectare, bazate pe
distinciile conceptuale din literatura de specialitate i pe analize factoriale ale itemilor.
Definiiile i indicii dimensiunilor au fost urmtorii:
Distana puterii s-a bazat pe trei itemi:
(1) frica angajailor de a fi n dezacord cu managerul
(2) perceperea caracterului nondemocratic al lurii deciziei
(3) preferina pentru luarea consultativ a deciziei
Distana puterii a fost definit ca msura n care membrii unei societii accept ca puterea din
instituii i organizaii s fie distribuite inegal
Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi:
(1) nenclcarea regulilor companiei
(2) rmnerea n companie
(3) starea de nervozitate i tensiune la locul de munc
n definiia dat de Hofstede, evitarea incertitudinii este gradul n care membrii unei societi
simt disconfort fa de incertitudine i ambiguitate, care i determin s prefere certitudinea i
s menin instituii care protejeaz conformitatea.
Individualismul are ca indici urmtorii itemi:
(1) disponibilitatea timpului pentru viaa personal i de familie
(2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii
(3) oportuniti de instruire (cu semn negativ)
(4) condiii fizice bune pentru munc (cu semn negativ)
n viziunea lui Hofstede, individualismul nseamn un cadru social angrenat lejer, ntr-o
societate n care se presupune c indivizii au grij de ei nii i de cei din familia lor imediat.
Individualismul contrasteaz cu colectivismul, care reprezint preferina pentru un cadru social
strns" n care indivizii pot atepta ca rudele, clanul sau alte grupri nchise ("in-group") s aib
grij de ei, n schimbul unei loialiti lipsite de orice ndoial.
Masculinitatea are trei indici:
(1) relaii bune cu managerul
(2) cooperare bun cu alii (cu semn negativ)
(3) obinerea recunoaterii (cu semn negativ)
Masculinitatea este descris ca preferina pentru realizare, eroism, atitudine ofensiv i succes
material. Este opus feminitii care reprezint preferina pentru relaii sociale, modestie,
preocupare pentru o via uoar, pentru calitatea vieii.
ntre demersurile pe care autorul le-a ntreprins pentru susinerea interpretrilor date celor patru
dimensiuni, s-au inclus corelaiile cu apte indicatori economici, geografici i demografici.
Distana puterii a corelat cu conformitatea (ca opus independenei) i cu autoritarismul ridicat.
Subordonaii din rile cu distan mic a puterii evalueaz negativ supravegherea strict i
prefer modul consultativ de luare a deciziei. Cel mai puternic predictor al scorurilor de distan
a puterii, din cele 40 de ri investigate iniial a fost latitudinea geografic. Hofstede a explicat
aceast relaie prin nevoia mai ridicat de tehnologie pentru supravieuirea uman, n rile cu
climat mai rece. Fr a postula o relaie cauzal direct ntre temperatura mediului i distana
puterii, autorul vede factorii climaterici la nceputul unui lan cauzal, care prin ndelungate
procese de adaptare, a dus la diferene culturale n structura social.
Hofstede a gsit o corelaie ridicat ntre individualism i bogia economic (venituri pe
locuitori). n rile cu individualism sczut este de asemenea agreat conformitatea, iar
autonomia este considerat fr importan. n rile cu individualism ridicat oamenii prefer
diferenele, varietatea, iar securitatea este considerat fr importan. Armonia este important
n rile cu individualism sczut. Managementul paternalist ar fi mai acceptat n rile cu
diferene ridicate de putere.
Studiile lui Hofstede ridic unele probleme. Astfel, subiecii provin dintr-o singur companie.
Dei acest lucru are unele avantaje, eantioanele nu sunt reprezentative la nivel naional. Apoi,
autorul definete valoarea ca o tendin larg manifestat n grup, de a prefera anumite stri de
lucruri asupra altora. Acest mod de definire este mai curnd un nivel individual dect social, de
conceptualizare. n sfrit, paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate
(v. Ellis 1988).
Clasificarea rilor rezultat din studiile lui Hofstede rmne, totui, interesant. Autorul a
alctuit opt grupe de ri: latine dezvoltate, latine slab dezvoltate, asiatice mai dezvoltate,
asiatice mai slab dezvoltate, estul apropiat, Germania, Anglia, i rile nordice i, separat,
Japonia. Coincidena grupelor cu regiunile geografice d validitate de aspect instrumentelor pe
care se bazeaz. Variabilele economice, tehnologice i geografice (de ex. latitudinea) ofer cele
mai bune explicaii diferenelor dintre ri, dei semnificaia cultural a acestor diferene nu este
clar.
Motive si trebuine. Dintre teoriile psihologice asupra trebuinelor umane, cea elaborat de Mc
Clelland (1961) i cea aparinnd lui Maslow (1954) au inspirat cercetrile transculturale cele mai
importante. Mc Clelland afirma c dezvoltarea economic nu poate fi explicat fr referire la
variabilele sociale i psihologice. El a avansat ideea c motivaia de realizare st la baza aspiraiilor
de progres ale naiunilor. McClelland a gsit corelaii ntre dezvoltarea economic i frecvena
temelor de realizare n produsele literare ale unei culturi. Spre exemplu, a fost gsit o corelaie
semnificativ ntre estimrile unor criterii economice (venitul pe locuitor i producia de
electricitate) i scorurile la nivelul rii rezultate dintr-o analiz a povestirilor din crile pentru copii
(v. Segal, Dasen, Berry i Poortinga,1990).
Ierarhia trebuinelor. Haire, Giselli i Porter (1966) au fcut primul studiu internaional asupra
motivaiei, avnd ca baz ierarhia trebuinelor realizat de Maslow (1954). Modificnd, puin,
schema lui Maslow ei au investigat urmtoarele trebuine: de securitate, de stim social, de
autonomie i de autorealizare. Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere i rolurile
manageriale. Subiecii au fost 200 de manageri din 14 ri: 9 ri din Europa, apoi S.U.A.,
Argentina, Chile, India i Japonia. Ei au fost recrutai din asociaii de patroni, universiti, centre de
instruire i companii individuale. Rezultatele au indicat c diferenele naionale au explicat un sfert
din totalul varianei. Mai mult asemntori dect diferii, managerii exprim, totui, caracteristici
specifice rilor din care provin.
Autorealizarea (realizarea capacitilor individuale) a fost considerat trebuina cea mai
important de ctre managerii din toate rile. Pentru cele mai multe ri, ea a fost urmat de
autonomie (oportunitatea de a gndi i aciona independent). Diferenele ntre ri n privina
importanei relative a trebuinelor au fost destul de mici. Autorii consider similaritatea
rspunsurilor subiecilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme. Diferenele semnalate
privesc, mai mult, satisfacerea trebuinelor. Gradul cel mai ridicat de satisfacie l-au exprimat
managerii din Japonia i rile nordice. Managerii din rile n curs de dezvoltare i rile din
grupul numit Europa latin au exprimat cel mai sczut grad de satisfacie. Autorii atribuie
diferenele unor factori naionali (nespecificai, ns) i nivelului industrializrii. n toate rile,
cele mai importante trebuine sunt cel mai puin satisfcute. Studiul confirm, prin acest rezultat,
teoria lui Maslow. Trebuinele cu gradul de activare cel mai ridicat, evaluate ca cele mai
importante sunt cele mai nesatisfcute. Ele sunt - conform teoriei lui Maslow - principalele
cauze interne ale comportamentului.
Semnificaia muncii este tema unui studiu relativ recent, relatat de Meaning of Working
International Research Team (MOW,1987). Autorii au fost Drenth, Heller, Missumi, Wiplert, etc.,
iar conceptul principal n acest studiu este "centralitatea muncii". Centralitatea muncii a fost
definit ca o convingere general privind valoarea muncii n viaa cuiva. Subiecii au fost ntrebai
ct de important este pentru ei, munca i ct de important este ea n relaie cu alte roluri din via
(legate de timpul liber, viaa comunitii, religie i familie). Subiecii au indicat ntr-un procent de
86%, c vor continua s lucreze, chiar dac vor avea suficieni bani pentru a tri n confort tot restul
vieii. Munca a fost a doua ca importan ntre cele cinci roluri investigate; familia a fost
considerat mai important ca munca.
Autorii disting ntre dreptul la munca semnificativ i interesant i datoria de ai aduce, prin
munc, contribuia la societate. Subiecii care au considerat munca cel mai important lucru din
viaa lor au fost, n ordine, cei din Japonia, fosta Jugoslavie, Israel, S.U.A., Belgia, Suedia, fosta
Germanie de vest, Marea Britanie. Dou feluri de eantioane au fost fcute n fiecare ar: un
eantion naional (n 450) i diferite grupuri vizate special (n = 90), omogene n privina
caracteristicilor demografice sau legate de munc, vrst sau ocupaie. n fosta Jugoslavie nu a
fost fcut un eantion naional. Estimrile au avut la baz doar grupurile eantionate pe anumite
caracteristici.
Munca este mai important pentru profesioniti i mai puin important pentru muncitorii cu
angajamente temporare. Muncitorii instruii i neangajai au obinut scoruri medii la centralitatea
muncii. Cu excepia Belgiei i S.U.A., femeile au obinut scoruri mai semnificative dect
brbaii; cea mai mare diferen a aprut n Japonia. Diferenele ntre ri au fost de 1,5 ori mai
mari dect diferenele ntre grupuri ocupaionale.
Poziia a doua a fostei Jugoslavii, n privina centralitii muncii a fost explicat ca funcie de
timpul de industrializare. rile Europei de Vest, n frunte cu Marea Britanie au cea mai lung
istorie n aceast privin. Japonia i Jugoslavia s-au industrializat mai recent.
Diferene semnificative ntre ri au fost gsite att privind drepturile ct i obligaiile derivate
din normele sociale. Dreptul la munc are un scor mai mic n S.U.A. i mai mare n Suedia,
Belgia i Germania. La obligaia de a munci, Suedia a obinut scorul cel mai mic, iar fosta
Iugoslavie scorul cel mai mare. Autorii consider interesant echilibrul ntre cele dou variabile:
dreptul la munc i datoria de a munci. n Japonia, Marea Britanie, fosta Iugoslavie i Israel
cele dou variabile sunt aproximativ echilibrate. n S.U.A., obligaia de a munci ntrunete un
scor mai mare. n Suedia, fosta Germanie de Vest i Belgia dreptul la munc prevaleaz n raport
cu obligaia de a munci. Autorii consider preferabil echilibrul ntre cele dou variabile. O
accentuare a drepturilor cu plat cu scorul sczut la "centralitatea muncii" (ca n Suedia) poate
afecta negativ nivelul activitii economice (pe termen lung) al unei naiuni.
n concluzie, putem sublinia dou aspecte. n studiile privind diferenele transculturale, aa cum
rezult acestea din date organizaionale, dominarea noiunilor culturii occidentale este evident.
Prezena lor n scalele de evaluare sau n alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta
serios anumite rezultate, prin ignorarea valorilor unor culturi diferite. Problemele metodologice
s-ar putea rezolva doar ca o consecin a conceptualizrilor adecvate. Nevoia unei
conceptualizri emice a fost exprimat de muli autori.
n rile n care oamenii i-au pierdut obinuina de a-i exprima valorile personale, studiul
valorilor, trebuinelor i atitudinilor reflect, probabil, idealurile sistemului politic mai curnd
dect orientarea valoric individual.
Exerciiu de evaluare
ncercai o diagnoz a culturii unei organizaii plasnd analiza la mai multe niveluri diferite:
1. Descriei artefactele vizibile: i ncercai interpretarea lor.
2. Identificai paternuri de comportament caracteristice organizaiei. Putei nelege cauzele lor?
3. Intervievai membrii importani ai organizaiei i analizai documente organizaionale pentru a
afla valorile organizaiei. Ce credei despre aceste valori declarate?
4. Aflai date despre procesul socializrii noilor membrii.
5. Analizai un incident critic.
6. Analizai convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale
organizaiei. ncercai mpreun cu acestea contientizarea asumpiilor lor de baz n temele
majore care privesc organizaia.
Acest exerciiu nu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, dar rezolvarea lui reprezint
cea mai adecvat form de pregtire la acest curs.
.
Bibliografie minimal
Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de
editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca.
Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. Ed.
Cognitrom
Facultativ:
Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures:
A qualitative/quantitative study across twenty cases. Administrative Sciences Quarterly, 35,
286-316.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). Personal versus social values in Romanian students. Revue
Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in
organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668681.
II. Calendarul sintetic al disciplinei
ACTIVITATEA DATA
Consultaii fa n fa martie 2017
mai 2017
Predarea proiectului mai 2017
Consultaii online pentru pregtirea mai 2017
proiectului de semestru
Ziua de mari a fiecrei sptmni, ntre orele 14-16 consultaii online prin intermediul
gmail chat, ID: organizationalatutor
III. Bibliografia complet a cursului
Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.
Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New
York: Harper and Row.
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of
group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552.
Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149.
Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester,
Mass.: Clark University Press.
Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity".
Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.
Argyris, C., Schn, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts.
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of
cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.
Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of
Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall.
Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow
(Ed.) Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press.
Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority".
Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416).
Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372.
Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family
socialization and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.
Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698.
Bban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de
personalitate Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45.
Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena",
Psychological Review, 74, 183-200.
Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Crosscultural psychology. Research and
applications. Cambridge University Press.
Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition."
Sociometry, 24, 177-183.
Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition.
Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of
information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research".
British Journal of Social Psychology, 23, 289-290.
Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for
the behavioral scientist. Chicago: Aldine.
Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth.
Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision
making in an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.
Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review,
63, 277-293.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues
in persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992) "Schimbri n opiniile i atitudinile politice ale populaiei din
Romnia dup decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and
Clinical Psychology, 45, 1139-1143.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai,
Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86.
Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Pardagogia,
XXXVII, 1.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling:
Theory, research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In
search of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Re-search in Social Psychology,
1, 11-23.
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and
their measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational
setting", Academy of Mangement Review, 12, 637-647.
Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246.
Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.
Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.).
Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton.
Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological
Review, 80, 2, 97-125.
Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L.
Pierce, J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New
York, Harper & Row.
DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management
Science, 33, 589-609.
Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in crosscultural perspective". In:
P.J. Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology
(vol.2.), New York: Wiley.
Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and
Social Psychology, 63, 5, 693-710.
Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social
Psychology, 7, 477-489.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.
Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and
Human Performance, 5, 277-298.
Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance,
Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.
Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.
Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.
Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and
Social Psychology, 58, 203-210.
Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in
experimental social psychology. New York: Academic Press.
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.
Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of
empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148.
Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered
coworker", Human Relations, 22, 173-188.
Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of
Personality and Social Psychology, 33, 888-895.
Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social
Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press.
Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf.
Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in
collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings,
Hillsdale, New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.
Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.
Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P.
Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984.
Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.
Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational
outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI
Press.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.
Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in me-mory". Journal of Experimental
Psychology: General, 108, 356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and
transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psy-chology, 21, 107-112.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey.
Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and crosscultural research on
organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget.
Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decisionmaking. Chichester: Wiley.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management
Procedings, August, 1969, 125-130.
Hirst, W., Manier, D. (1994). Opening vistas for cognitive psychology. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach
(Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press.
Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: International differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions. In: J.B. Deregowski,
S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A
qualitative/quantitative study across twenty cases. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacitii de decizie la conductorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36,
1, 27-36.
Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity",
Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and
support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied
Psychology, 78, 6, 891-902.
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of
risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.
Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9,
35-45.
Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in
social psychology. New-York: Holt.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin.
Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and
social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.
Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New
York: Free Press.
Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.
Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of
political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.
Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal
and Social Psychology , 53, 53-27.
Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation
hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.
Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal
of Personality and Social Psychology , 38, 569-578.
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of
assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-
291.
Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement".
Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205.
Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.
Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.
Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch
(Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.
Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.
Khandwalla, P.N. (1988). Organizational effectiveness In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the
art. (Vol.3) New Delhi: Sage.
Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes
and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the
sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.
Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin.
113, 3, 440-450.
Laurent, A. (1983). The cultural diversity of Western conceptions of management. International Studies of Man
and Organization, 13, 75-96.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration.
Homewood, Ill.: Irwin.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior
on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social
climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299.
Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid
Publishing: Columbus, Ohio.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). Personal versus social values in Romanian students. Revue Roumaine de
Psychologie, 38, 1, 25-32.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of
personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty".
Economic Journal, 92, 805-824.
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social
Psychology, 20, 255-295.
Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral
measurement in organi-zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol.
7), Greenwich, CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and
leadership perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71,
402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll
(Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient
attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.
March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly,
1, 1-25.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicit", Studia Universitatis Babe-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-
91.
Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison
of France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 5986.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiv, Cluj-Napoca, Casa de editur, Gloria.
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D.
Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing
information", Psychological Review, 63, 81-97.
Miller, G.A. (1987). "Metaanalysis and the culturefree hypothesis". Organization Studies, 8, 309325.
Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American
Sociological Review, 28, 768-777.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to
influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10,
166-174.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press.
Neculau, A. (1994) "Rezistena la schimbare n cmpul psihosocial romnesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-
294.
Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.
Neme, S. (1990). "Studierea motivaiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142.
Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93,
23-32.
Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L.
Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage
Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S.
Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.
Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change",
Psychological Review, 62, 42-55.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison
Wesley.
Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in
organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310.
Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine
de Psychologie, 36, 1, 3-9.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New
York: Harper and Row.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.)
Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.
Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112.
Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and
Human Performance, 28, 143-163.
Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.
Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied
Social Psychology, 1, 205-239.
Radu, I. (1990) "Teorie i metod n etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17.
Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of
Personality and Social Psychology, 13, 38-45.
Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of
achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers.
Organizations Studies, 3, 201219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings".
Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668681.
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker
(LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press.
Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.
Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal
and Social Psychology, 53, 3, 356-360.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.
Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization,
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg
(Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven,
Cann: Yale University Press.
Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological
Monographs, 80, 1, Whole No. 609.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social
Psychology, 44, 273-284.
Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The
manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why".
Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological
Bulletin, 81, 11, 736-765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of
group cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-
376.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communi-cation, Urbana, IL: University of Illinois
Press.
Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual
learning, automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of
Psychology, 25, 199-211.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of
Social Psychology, 25, 199-211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational
communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational
settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and beha-vioral science", American Economic
Review, 40, 3, 253-283.
Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.
Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16.
Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of
Consumer Research, 16, 158-174.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology,
19, 1729.
Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.
Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73,
596-605.
Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London:
Sage.
Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6,
577-587.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins.
Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und
Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige
University Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.
Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup
relations. London: Academic Press.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-
114.
Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups", Psychological Bulletin.
Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activitii de conducere n proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.
Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80,
204-217.
Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.
Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.
Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a
conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21,
239-248.
Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of
the evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130.
Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D.
Irwin, Inc.
Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psy-chology, 46, 59-90.
Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among
naval officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Mea-sures of leadership. West
Orange, NY: Leadership Library of America.
Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organiza-tional behavior and Human
Performance, 6, 414-440.
Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes".
Journal of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.
Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social
Psychology, 1948, 43, 127-141
Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.