Constantin Brtianu

MANAGEMENT
I
MARKETING

Curs universitar

2007
 CUPRINS

Prefa

CAPITOLUL 1
Concepte fundamentale
1.1. Organizaia
1.1.1. Organizaia ca entitate generic
1.1.2. Modele organizaionale
1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management
1.2.2. Relaiile de management
1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces
1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic
1.4. Management-marketingul
1.5. Managerii i marketerii
1.5.1. Managerii
1.5.2. Marketerii
1.6. Managementul i marketingul ntre tiin i art
1.6.1. tiina ca sistem referenial
1.6.2. Arta ca sistem referenial
1.6.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat

CAPITOLUL 2
Contribuii importante la dezvoltarea managementului i marketingului
2.1. Managementul clasic
2.1.1. Managementul tacit
2.1.2. Managementul tiinific
2.1.3. Managementul administrativ i birocratic
2.1.4. Managementul psihologic
2.2. Managementul modern
2.2.1. Managementul prin obiective
2.2.2. Managementul calitii
2.2.3. Managementul excelenei
2.2.4. Managementul strategic
2.3. Marketingul clasic
2.3.1. Marketingul orientat spre producie
2.3.2. Marketingul orientat spre produs
2.3.3. Marketingul orientat spre vnzare
2.4. Marketingul modern
2.4.1. Marketingul orientat spre pia
2.4.2. Marketingul social
2.4.3. Marketingul strategic

1
CAPITOLUL 3
Planificarea i luarea deciziilor
3.1. Planificarea
3.1.1. Ce se nelege prin planificare
3.1.2. Procesul de planificare
3.1.3. Planuri, programe i proceduri
3.1.4. Limitele planificrii
3.2. Luarea deciziilor
3.2.1. Deciziile i procesul decizional
3.2.2. Contextul cognitiv n care se iau deciziile
3.2.3. Modele de decizie
3.2.4. Participarea la procesul decizional
3.3. Politici i strategii
3.3.1. Politici manageriale
3.3.2. Strategii manageriale

CAPITOLUL 4
Organizarea
4.1. Structura funcional
4.1.1. Funciile organizaiei
4.1.2 .Funcia de cercetare-dezvoltare
4.1.3. Funcia de producie
4.1.4. Funcia comercial
4.1.5. Funcia financiar-contabil
4.1.6. Funcia de personal
4.2. Structura organizatoric
4.2.1. Post, funcie i compartiment
4.2.2. Centralizare i descentralizare
4.2.3. Modele de structuri organizatorice
4.2.4. Structuri organizatorice virtuale
4.3. Dinamica organizaional
4.3.1. Schimbarea i adaptarea
4.3.2. Rezistena la schimbare
4.4. Regndirea proceselor
4.4.1. Reingineria proceselor
4.4.2. Transingineria proceselor

CAPITOLUL 5
Conducerea
5.1. Modele de conducere
5.1.1. Valene semantice
5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan
5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaie
5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaia dintre persoan i situaie
5.2. Leadership i management
5.2.1. Relativitatea perspectivei
5.2.2. Caliti ale liderilor i ale managerilor
5.2.3. Stiluri de conducere
5.3. Motivarea
5.3.1. Motivarea ca proces managerial

2
 5.3.2. Nevoile
5.3.3. Comportamentul
5.3.4. Contextul organizaional
5.4. Comunicarea
5.4.1. Comunicarea ca proces managerial
5.4.2. Comunicarea verbal
5.4.3. Comunicarea nonverbal

CAPITOLUL 6
Controlul
6.1. Funcia de control
6.1.1. Ce se nelege prin control
6.1.2. Erorile umane
6.1.3. Tipuri de control
6.1.4. Cum se realizeaz controlul
6.2. Sisteme de control
6.2.1. Sistemul de control cu feedback
6.2.2. Sistemul de control concurent
6.2.3. Sistemul de control cu feedforward
6.2.4. Sistemul de control adaptiv
6.3. Controlul calitii
6.3.1. Calitatea produselor i serviciilor
6.3.2. De la controlul calitii, la managementul calitii
6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota

CAPITOLUL 7
Cultura organizaional
7.1. Cultura organizaional i importana ei
7.1.1. Conceptul de cultur organizaional
7.1.2. Importana culturii organizaionale n management
7.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale
7.2.1. Concepia lui Hofstede
7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi
7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii
7.3. Cultura organizaional universitar
7.3.1. Universitile ca sisteme valorice
7.3.2. Elemente specifice culturii organizaionale universitare
7.4. Culturi organizaionale n tranziie
7.4.1. Tranziia economic postcomunist n Romnia
7.4.2. Tranziia sistemelor valorice
7.4.3. Management i antimanagement

CAPITOLUL 8
Mixul de marketing
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse
8.1.2. Cei 7P pentru servicii
8.2. Politica de produs
8.2.1. Noiunea de produs n marketing
8.2.2. Marca

3
 8.2.3. Ciclul de via al produselor
8.2.4. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia
8.3. Politica de pre
8.3.1. Noiunea de pre n marketing
8.3.2. Strategii de preuri
8.3.3. Preul i elasticitatea cererii
8.4. Politica de distribuie
8.4.1. Noiunea de distribuie n marketing
8.4.2. Canale i forme de distribuie
8.4.3. Logistic comercial
8.5. Politica de promovare
8.5.1. Noiunea de promovare n marketing
8.5.2. Comunicarea n marketing
8.5.3. Forme de promovare a produselor

CAPITOLUL 9
Comportamentul consumatorului
9.1. Definirea comportamentului consumatorului
9.1.1. Consumatorii i importana lor n marketing
9.1.2. Consumatorul generic i definirea lui
9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor
9.2.1. Modelul marshallian
9.2.2. Modelul pavlovian
9.2.3. Modelul freudian
9.2.4. Modelul veblenian
9.2.5. Modelul hobbesian
9.3. Factori care influeneaz comportamentul consumatorului
9.3.1. Factori culturali
9.3.2. Factori sociali
9.3.3. Factori personali
9.4. Procesul deciziei de cumprare
9.4.1. Ideea de cumprare
9.4.2. Cutarea informaiilor
9.4.3. Evaluarea variantelor
9.4.4. Decizia de cumprare
9.4.5. Comportamentul post-achiziie
9.5. Protecia consumatorului
9.5.1. Protecia consumatorului ntr-o perspectiv istoric
9.5.2. Conceptul de consumator n legislaia romneasc
9.5.3. Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorului

BIBLIOGRAFIE

4
 PREFA

Managementul i marketingul sunt activiti umane care s-au nscut n practica social
i economic din cele mai vechi timpuri, chiar dac nu au fost identificate sub aceste nume.
Ele au existat i s-au perfecionat continuu, cunotinele acumulate fiind preluate din generaie
n generaie printr-un transfer direct de experien. Unii specialiti consider c primele cri
n care au fost abordate probleme de management au fost Biblia i Coranul, dar aceste
probleme sunt prezentate sub o form implicit, de pilde i nvminte. Abordri interesante
putem gsi i ntr-o serie de cri dedicate artelor mariale sau artei rzboiului. Primele studii
experimentale i teoretice au fost ntreprinse de Frederick Winslow Taylor i publicate n
celebra sa carte The principles of scientific management, aprut n 1911 n S.U.A.
Rezultatele obinute de Taylor a generat o adevrat coal de management, ca un rspuns
necesar la dezvoltarea exploziv a muncii industriale. n Europa, Henri Fayol public n 1916
cartea Administration industrielle et generale, care fundamenta funcionalitatea
managementului prin prevedere, organizare, comand, coordonare i control.
De atunci au trecut aproape o sut de ani, timp n care managementul s-a dezvoltat n
ritm accelerat, ca un rspuns posibil i necesar la problema complexitii muncii industriale i
a dinamicii organizaionale. Cnd piaa i consumatorul au devenit mai importante dect
nsi producia, a fost legitimat i marketingul ca un domeniu independent de cercetare a
cerinelor individuale i sociale, precum i de operaionalizare a deciziilor.
Aceast carte constituie o introducere n fascinanta lume a managementului i
marketingului, lume ce ni s-a deschis n special dup 1990, cnd am nceput s nelegem c
succesul unei companii sau a unei instituii publice nu este un lucru ntmpltor. El este
rezultatul unui proces gndit, elaborat i implementat de ctre manageri i marketeri. Cu alte
cuvinte, diferena dintre succesul i insuccesul unei companii este dat de viziunea,
inteligena, creativitatea, experiena i talentul managerilor i marketerilor. Dar cine sunt
acetia i de ce managementul i marketingul au devenit, n timp, att de importante?
ncercm s rspundem la aceste ntrebri i la multe altele care pot fi puse n aceeai
manier, prin oferirea unei lucrri care se adreseaz tuturor celor dornici de cunoatere,
indiferent de opiunea lor pentru cariera profesional. n primul rnd, cartea de fa se
adreseaz studenilor din programele universitare de licen, care urmeaz cursuri generale de
management i marketing, fr a urma n mod necesar aceste specializri. n al doilea rnd,
cartea se adreseaz tuturor celor care lucreaz n domeniul managementului sau
marketingului, fr a avea o pregtire de baz n aceste domenii. n sfrit, cartea poate fi
citit i studiat de oricine dorete o nelegere mai bun a proceselor i relaiilor de
management i marketing.

Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brtianu

5
 Capitolul 1

CONCEPTE FUNDAMENTALE

1.1. Organizaia

1.1.1. Organizaia ca entitate generic

Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni,

avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura i complexitatea
lor nu pot fi realizate de ctre o singur persoan. De exemplu, universitatea este o
organizaie care integreaz studeni, profesori, administratori i personal tehnic de
laborator, avnd ca misiune generarea, transferul i diseminarea cunotinelor. O firm
constituie i ea un exemplu de organizaie, deoarece conine unul sau mai multe
grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri i servicii prin care se
satisfac o serie de nevoi umane i sociale.
Organizaia este o creie uman, care s-a dezvoltat, n special, odat cu revoluia
industrial, din nevoia de a se produce bunuri n cantiti mult mai mari dect puteau
s fac meteugarii n micile lor ateliere. Tehnologia, propulsat la scar industrial
prin inventarea mainilor cu abur a generat cmpul gravitaional de atracie al
muncitorilor i a impus noi cerine n organizarea produciei. Dezvoltarea economic
a societii a generat continuu noi organizaii, astfel c astzi se poate spune c
societatea este o reuniune de organizaii. La limit, se poate spune c societatea
constituie o organizaie de organizaii. Aa cum afirma Drucker, aproape fiecare
cetean dintr-o ar dezvoltat este un angajat al unei organizaii. Pentru el,
organizaia nseamn ansa de a obine un loc de munc i un salariu. Pentru el,
organizaia nseamn ansa de mplinire profesional (Drucker, 1993).
Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea managementului
modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat cu scopul
explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se
satisfac unele cerine sociale. Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate
generic, capabil s reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diversele
instituii, fundaii i asociaii care sunt prin statutul lor non-profit. n acest context,
atunci cnd se vorbete despre management, fr a se face referin n mod special la
o firm sau la o instituie public, se folosete conceptul de management
organizaional. Dac se coboar la originea semantic a conceptului de organizaie, se
ajunge la grecescul organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident, la
vremea respectiv o unealt nu putea fi dect material, sub forma unui obiect astfel
proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. Cu timpul, noiunea de
unealt sau instrument a cptat i valene imateriale, ea fiind folosit deopotriv
pentru universul obiectelor materiale i pentru cel al obiectelor virtuale.
Dinamica semantic a conceptului de organizaie i diferitele perspective din
care acesta a fost folosit de specialiti au condus n mod natural la formularea unui
adevrat spectru de definiii. Pentru ilustrare, prezentm cteva dintre cele mai
semnificative (Vlsceanu, 1999, p.35-37):

6
 Barnard, C.: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a dou
sau mai multe persoane, coordonate contient.
Etzioni, A.: Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane) construite n
mod intenionat pentru a urmri obiective specifice.
Schein, E.H.: O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor
unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin
diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate.
Mintzberg, H.: Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de
urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de
oameni se adun sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau
serviciu.
Scott, W.R.: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri
relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate.
Vlsceanu, M.: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a
oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.
n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se dorete a
se specifica faptul c este vorba de o entitate funcional formal, cu scopuri explicite
i cu o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii
organizaiei. ntr-o astfel de entitate structurat organizatoric i funcional exist o
serie de reguli scrise i nescrise care fac posibil distribuia de putere decizional i de
responsabilitate, n vederea direcionrii eforturilor de realizare a obiectivelor
specifice. Indiferent de modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate
spune c organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur
funcional i un anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i
specifice. n aceast perspectiv raionalist de abordare a organizaiilor, se
accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire,
care satisfac prin valoarea nou creat anumite cerine sau nevoi sociale.

1.1.2. Modele organizaionale

Unii autori consider c prin abordarea unei perspective raionaliste,

organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini
prestabilite. Este o viziune forat restrictiv deoarece conceptul de sistem nu se reduce
la cel de main, iar logica formal nu face dect s expliciteze relaiile de
interdependen existente la nivelul structurii funcionale i al procesului. Totui,
modelul mecanic de organizare i funcionare al organizaiilor birocratice a fost indus
de impactul copleitor al mainilor asupra vieii sociale. Spre deosebire de relaiile
aproape haotice i ntmpltoare dintre oamenii dintr-o comunitate, relaiile dintr-o
organizaie au fost construite pe baza unei gndiri deterministe, focalizat pe procesul
de producie al bunurilor i serviciilor. n condiiile unui mediu extern static, modelul
mecanic este funcional i a constituit baza argumentativ pentru teoria birocraiei
eficiente a lui Weber. n condiiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic
devine ineficient i rezistent la schimbare. Este un model care se deprteaz foarte
mult de realitatea social.
Abordrile organizaionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale
deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel
de abordri const n lrgirea contextului de analiz funcional. Organizaia este
considerat ca un sistem deschis spre mediul nconjurtor, respectiv, aflat ntr-un
permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaionale i
umane cu acesta. Mediul nconjurtor acioneaz asupra organizaiei prin diverse

7
mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive ct i negative pentru viaa ei.
Problema fundamental a organizaiei este o problem existenial, de supravieuire i
de adaptare continu la cerinele mediului. n aceast viziune, organizaia este privit
ntr-o perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printr-un proces
continuu de schimbare.
Este interesant de amintit aici i viziunea lui Drucker. El consider c termenul
de organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din puterea i mistica lui.
Organizaia este o creaie uman specializat, definit n mod formal prin misiunea ei
(Drucker, 1999b, p.41): O organizaie este un grup uman, compus din specialiti
lucrnd mpreun la o sarcin comun. Spre deosebire de societate, comunitate sau
familie agregrile sociale tradiionale organizaia nu-i gsete fundamentul i
scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinei umane, nici n necesitatea
biologic. Cu toate acestea, dei este o creaie uman, ea este destinat s reziste poate
nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabil perioad de timp. O alt idee
interesant argumentat de el este aceea c organizaia poate fi considerat un
destabilizator social. n timp ce familia, comunitatea i societatea sunt toate instituii
conservatoare, n sensul misiunii lor de meninere a unui anumit sistem de valori
culturale i comportamentale, organizaia este construit pe ideea de schimbare i
inovare. Integrate la nivelul societii, organizaiile devin astfel surse ale schimbrii i
inovrii sociale: Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare
organizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip de construcie
pe ideea de management al schimbrii (Vlsceanu, 1999, p.19).
Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i o
interfa funcional ntre cele dou medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcm
existena unor fluxuri de intrare n sistem i a unor fluxuri de ieire din sistem. Mediul
intern se caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate i a unui proces
de transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se
caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate, care acioneaz n mod
continuu asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul intern. Aceste fore pot fi
suficient de puternice pentru a pune n pericol existena organizaiei. Pentru a
supravieui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaa dintre mediul
intern i mediul extern al organizaiei.

Mediul extern

Materiale Produse

Finane Servicii
Mediul intern
Resurse umane Deeuri

Cunotine Cunotine

Interfa

Figura 1.1 Reprezentarea schematic a unei organizaii

8
 Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei sunt mai
puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau
msurile necesare de adaptare, ea intr n faliment. De exemplu, s considerm o
uzin care produce ngrminte chimice pentru agricultur. Firma reuete s i
vnd cu succes produsele pe pia i s asigure venituri salariale bune pentru
angajaii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic ntre forele
existente n interior i cele existente n exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege
de protecie a mediului nconjurtor mult mai sever i impune cerine noi pentru
cantitile de substane nocive evacuate n atmosfer sau n apele reziduale. Aceasta
nseamn c n mediul extern s-au dezvoltat fore legislative puternice, pentru care nu
exist suficient rezisten n interior i deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a
reface echilibrul dinamic este necesar ca firma s investeasc n noi tehnologii de
filtrare i tratare a efluenilor nocivi, pentru a satisface cerinele noilor standarde.
Dac nu reuete acest lucru, linia tehnologic respectiv poate fi nchis i dac firma
nu are i alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.

1.2. Managementul

1.2.1. Procesul de management

Considernd ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem

structura n dou componente: procesul de execuie i procesul de management.
Procesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe realizarea
produselor materiale i imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n
acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaia creeaz valoare pentru
societate, ndeplinndu-i astfel misiunea pentru care a fost nfiinat. De exemplu,
ntr-o fabric de televizoare, procesele de execuie sunt procesele tehnologice prin
care se realizeaz televizoarele i accesoriile lor. Performana acestor procese depinde
de calificarea i motivaia muncitorilor, tehnicienilor i inginerilor care lucreaz la
proiectarea, fabricarea, asamblarea i testarea televizoarelor, precum i de gradul de
automatizare, robotizare i computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipat
fabrica.
Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul
de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor.
Prin realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod
eficient resursele i poate obine un avantaj competitiv. n fig. 1.2 se prezint grafic
interdependena dintre procesul de management i procesul de producie,
interdependen care se caracterizeaz prin continuitate, dinamic i
complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului
dinamic al proceselor de producie i asigurarea supravieuirii economice a
organizaiei respective. Comparnd mijloacele folosite n controlul i evaluarea celor
dou procese, pentru procesul de producie este caracteristic folosirea sistemelor
tehnologice de msurare, n timp ce pentru procesul de management se folosesc
metrici de performan care conin, pe lng variabile economice cuantificabile, o
serie de variabile subiective greu de cuantificat i formalizat prin corelaii
matematice.
Relund exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie s recunoatem
c sunt practic o infinitate de posibiliti de a organiza, conduce i controla secvenele

9
proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibiliti necesit ns resurse materiale,
energetice, financiare, informaionale, umane i mai ales resurse de timp n cantiti
diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate i se pot asigura pe baza unor costuri,
se pune problema de a gsi acele variante care s fie eficiente din punct de vedere
economic, s asigure protecia mediului ambiant i s asigure un anumit grad de
satisfacie acionarilor i angajailor. Soluia tuturor acestor probleme convergente o
constituie managementul din firma respectiv, care se manifest n mod concret
printr-o serie de procese de management. Performanele firmei depind att de
performanele proceselor de producie, ct i de performanele proceselor de
management. Procesul de producie realizat n cadrul subsistemului operaional i
procesul managerial realizat n cadrul subsistemului managerial constituie dou
componente inseparabile ale existenei unei organizaii, aa cum sunt cele dou fee
ale unei medalii.

Proces de
management

Resurse Produse i
informaii decizii servicii

Proces de
producie

Figura 1.2 Interdependena dintre procesul de management i procesul de producie

Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un

mediu extern concurenial. El se realizeaz efectiv printr-o serie de funcii care au fost
definite i analizate pentru prima dat de Fayol: prevedere, organizare, comand,
coordonare i control (Fayol, 1966). n literatura de specialitate exist unele nuanri
n privina denumirii unor funcii sau n numrul lor, care variaz de obicei ntre patru
i ase. Indiferent de prezentarea lor, esena acestor funcii este aceeai deoarece ea
reflect integralitatea i coerena procesului de management.
Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea tuturor
activitilor dintr-o organizaie, activiti care sunt grupate de obicei dup specificul
lor n urmtoarele funcii ale organizaiei: funcia de cercetare-dezvoltare, de
producie, comercial, financiar-contabil i de personal. Este important s subliniem
faptul c toate funciile managementului se regsesc, sub forme i dimensiuni diferite,
n fiecare din funciile organizaiei prezentate mai sus (Zorlenan, Burdu i
Cprrerscu, 1998, p.21): De exemplu, n funciunea de producie se exercit funcia
de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative i calitative privind
producia, direciile de acionare n vederea realizrii obiectivelor i se aloc resursele

10
materiale, financiare i umane necesare; se exercit funcia de organizare a produciei
i a muncii; se coordoneaz aciunile de producie din secii i ateliere; se antreneaz
personalul prin acordarea de stimulente materiale i psihosociale n vederea realizrii
produciei; se controleaz realizarea obiectivelor cantitative i calitative i se adopt
msuri de reglare a activitilor de producie. Prin exercitarea acestor funcii ale
managementului se creeaz condiii pentru derularea activitilor de execuie propriu-
zise privind producia.
n viziunea lui Mihu, procesul de management dintr-o organizaie este o
nlnuire de eforturi de gndire i aciune prin care managerii realizeaz diagnoza,
planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de
transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul
atingerii obiectivului strategic al organizaiei (Mihu et al, 2003, p.4).
Firma nu trebuie tratat ns n mod singular. Ea se afl mpreun cu alte firme
ntr-un mediu puternic competiional, forele generalizate ale acestui mediu extern
acionnd asupra ei n mod continuu. Pentru a supravieui, cmpul de fore existent n
interiorul firmei trebuie s fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate
la interfaa ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de
management. De aceea, n sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca
fiind procesul prin care se integreaz resursele i se dezvolt capabilitile unei
organizaii pentru realizarea misiunii ei, n condiiile realizrii unui echilibru dinamic
ntre cmpul intern de fore i cel extern.
n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management,
deoarece fiecare autor i-a valorificat propria experien i nelegere a unui proces
complex, dinamic i cu foarte multe zone nc necunoscute. Dei diferite prin
exprimare i perspectiv, aceste definiii au n esen acelai coninut. Pentru a ilustra
varietatea abordrilor, dar i pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta
cteva dintre aceste definiii.
Boddy, D. (2005, p.13): Managementul este activitatea prin care se realizeaz
lucrurile cu ajutorul oamenilor i a altor resurse.
Dessler, G. (2001, p.3): Managerul este o persoan care planific, organizeaz,
conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie astfel ca organizaia
s i ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1) n mod colectiv, la
ceea ce fac managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Drobot, N. (1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se
coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o
organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de
eficien.
Naylor, J. (2004, p.6) : Managementul este procesul prin care se realizeaz
obiectivele organizaionale, ntr-un mediu n schimbare, prin echilibrarea eficienei,
eficacitii i echitii, obinnd maximum din resursele limitate i lucrnd cu i prin
oameni.
Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999, p.39): Procesul de management n firm
const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i
ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i
executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului
folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a
raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999, p.37): Dup opinia noastr,
managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din
cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a

11
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s
asigure obinerea i creterea competitivitii.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. (1998, p.20): Procesul de
management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare a personalului i control-reglare exercitat de sistemul
conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.

1.2.2. Relaiile de management

n cadrul procesului de management, un rol important revine relaiilor de

management, relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip la procesul de
management. Ele sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun i prin faptul
c procesul de management este un proces care genereaz i transmite decizii spre
procesul de execuie. Calitatea i eficiena procesului de management depind de
pregtirea profesional a mangerilor, dar i de modul n care se stabilesc i
funcioneaz relaiile de management. Relaiile de management se pot grupa n relaii
formale i relaii informale.
Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele de
organizare i funcionare aprobate. De exemplu, relaiile dintre un director general i
directorii departamentelor din subordine sunt descrise n aceste regulamente sub
aspectul competenelor decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare poziie.
Fiecare dintre dintre directorii convocai la o edin de lucru de ctre directorul
general tie care i sunt atribuiile i ct autoritate i responsabilitate i se poate
transmite n timpul edinei. De asemenea, fiecare tie care sunt relaiile de cooperare
pe orizontal cu ceilali directori. Manifestarea practic a acestor relaii formale
depinde de cultura organizaional a firmei sau instituiei respective, precum i de
valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, ntr-o firm japonez ierarhia
este foarte strict i respectarea ei ine de cultura i educaia japonezilor. Relaiile
formale sunt relaii de autoritate bazate pe poziii ierarhice i senioritate. ntr-o firm
similar american, structura ierarhic este mult mai aplatizat i mai flexibil, iar
relaiile formale sunt relaii bazate pe funcionalitate i profesionalism. Eficiena
relaional este mai important pentru americani dect respectul datorat funciei i
vrstei.
Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologic,
cum sunt cele de simpatie i antipatie. De asemenea, relaiile informale se stabilesc pe
baz de rudenie sau de cunoatere anterioar angajrii. De exemplu, doi angajai din
acelai departament al unei firme au copilrit mpreun i au dezvoltat n timp relaii
de prietenie sau sunt vecini foarte buni de mult vreme. Doi angajai din acelai
departament pot fi so i soie sau doi frai, beneficiind astfel de relaii sentimentale,
mult mai puternice dect relaiile formale stabilite prin regulamente de ordine intern.
Putem s extindem exemplele noastre i la cei care practic mpreun acelai sport sau
mprtesc aceleai valori culturale. Important este s recunoatem c exist un alt
cmp gravitaional al intereselor lor, care se manifest n principal n afara
programului de munc, dar i n timpul acestuia.
Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de management.
Relaiile formale sunt necesare i primordiale. Relaiile informale sunt nenecesare i
secundare. Cele dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau
negative. De exemplu, existena unor relaii de rudenie poate fi benefic dac
obiectivele muncii sunt comune celor dou cmpuri de interese, dar poate fi

12
nefavorabil atunci cnd relaiile de rudenie vin n conflict cu cele de autoritate. Un
management este cu att mai performant cu ct relaiile formale se bazeaz mai mult
pe profesionalismul celor care le genereaz i respectiv, cu ct relaiile informale sunt
mai nesemnificative i produc mai puine perturbaii. De exemplu, pentru a se
prentmpina formarea unor relaii informale semnificative, n practica organizaiilor
americane se interzice unor rude apropiate s lucreze mpreun n aceleai birouri sau
departamente. Legislaia american interzice favorizarea sau promovarea
nepotismului la angajarea unor noi salariai.
Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin existena i de
multe ori prin dominarea relaiilor informale, asupra celor formale. Desigur c aceast
afirmaie pare paradoxal, deoarece promovarea relaiilor informale i n special a
nepotismului se opune noiunii de management performant, dar este o realitate peste
care nu se poate trece. Promovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile de
interese personale i nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de
vedere motivaional pentru toi cei care muncesc n organizaia respectiv. Aceast
situaie conduce n mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informal i la
exercitarea ei mpotriva intereselor comune i specifice ale organizaiei. La aceasta
trebuie s adugm promovarea prin relaiile informale a brfelor i intrigilor, care
conduc la formarea unei culturi organizaionale mediocritare i adverse promovrii
valorilor autentice (Brtianu, 2000c).
Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. El exist n
mod implicit n orice organizaie, avnd n vedere universalitatea lui. Problema care
se pune nu este dac el exist sau nu, ci n ce msur existena lui contribuie la
supravieuirea organizaiei i, respectiv, la performanele ei. Subliniem acest lucru
deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci cnd se refer la
performanele organizaiei. Dar acesta este numai vrful aisbergului, partea care fiind
situat deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizaii poate fi
neperformant. Dac el se manifest ntr-un context concurenial puternic, organizaia
poate da faliment. Dac organizaia funcioneaz ns ntr-un regim de monopol
natural, cum este cazul unei regii autonome naionale sau a unei instituii publice,
atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale incompetenei
manageriale se rsfrng asupra tuturor beneficiarilor.
Procesul de management are ca scop s reduc entropia organizaional, s
creasc eficiena, eficacitatea i calitatea produciei, s contribuie la creterea
satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, i s asigure un avantaj
competitiv. Atunci cnd se constat c procesul de management conduce la creterea
entropiei organizaionale, la scderea eficienei, eficacitii i calitii produciei, la
scderea satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, precum i la
incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude c este vorba de
antimanagement. Aceasta nu nseamn inexistena managementului, ci prezena lui,
dar reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca,
necinstea, iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este aadar,
managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus
performanei i avantajului strategic (Brtianu, 2003c).
n Romnia, ntreprinderile de stat, fie ele nainte de 1989, fie n cursul acestui
proces nesfrit al tranziiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu
consecine nefaste asupra ntregii economii. Mihu analizeaz acest gen de
management catastrofal, pe care l numete management cleptocratic i subliniaz
faptul c el s-a dezvoltat n special n economiile fostelor ri socialiste pe fondul
agravrii i extinderii srciei, a declanrii unor tulburri sociale, a grevelor i a

13
incredibilelor rezistene sociale la schimbare (Mihu, 2002, p.246): Managementul
cleptocratic la romni este un produs-emblem al tranziiei la economia de pia, care
i are ns rdcinile n mai vechi perioade de jafuri, prin hoie i corupie.
Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale
antimanagementului. El s-a impus n special prin sistemul relaiilor de management
informale. Aa cum sublinia i Mihu: Clientelismul politic i administrativ,
nepotismul, cumetria, <<prietenia>> i nevoia de mbogire personal au avut
prioritate, n multe cazuri, i nu condiiile i modalitile strategice, creatoare de locuri
de munc i profituri necesare funcionrii viabile a obiectivului public nstrinat
(Mihu, 2002, p.272).

1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces

Dei cu mult mai tnr dect conceptul de management, conceptul de marketing

a avut o dinamic semantic foarte puternic. Aceasta explic numrul foarte mare i
varietatea definiiilor care s-au dat i continu s se dea n literatura de specialitate
conceptului de marketing. Uneori ai impresia c se discut despre lucruri complet
diferite, fiecare autor ncercnd s promoveze o nou perspectiv de proiecie a
definiiilor clasice. La tendina de lrgire continu a sferei semantice a conceptului de
marketing se opune acum tendina de delimitare a valenelor semantice.
Termenul de marketing este de origine englez i reprezint forma de gerunziu a
verbului to market, care nseamn a desfura tranzacii pe pia, a cumpra i a vinde.
Marketingul ca proces integreaz toate activitile de planificare, organizare i control
a comportamentului organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitabile a nevoilor,
cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii. Esena
conceptual a marketingului modern nu este deci vnzarea de produse i servicii ci
satisfacerea nevoilor, cerinelor i dorinelor cumprtorilor. Ca proces Marketingul
se ocup cu identificarea i satisfacerea nevoilor umane i sociale. Una din cele mai
scurte definiii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabil a unor nevoi
(Kotler, 2002, p.2).
n contextul de mai sus, nevoile sau necesitile reprezint cerine fundamentale
ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de ap, de hran, de adpost i
de mbrcminte. Toate acestea reprezint nevoi aflate la baza piramidei concepute de
Maslow.
Pe treptele superioare ale piramidei se afl nevoi privind securitatea,
apartenena la un grup social i recunoaterea valorii individuale, iar mai sus se afl
nevoia de mplinire intelectual i maturizare emoional. Aceste nevoi devin dorine
atunci cnd ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au
capacitatea de a le satisface. Dorinele sunt modelate de scocietatea n care trim, n
funcie de valorile ei materiale i culturale. Pentru un american, nevoia de hran
genereaz dorine care se deosebesc de cele generate de aceeai nevoie la un
indonezian. Nevoia de hran este n esena ei aceeai pentru asigurarea supravieuirii
omului, dar modalitile practice de satisfacere a ei difer de la indivizi la indivizi, de
la societate la societate.
Cererile sunt dorine de a obine un anumit produs, atunci cnd exist
capacitatea de plat din partea doritorului. Muli oameni i-ar dori poate s locuiasc
ntr-o vil, dar puini sunt cei care au capacitatea financiar de a cumpra o astfel de

14
locuin. De aceea este important n marketingul modern nu numai s se identifice
dorinele unor clieni poteniali, dar s se i evalueze capacitatea lor financiar de a
putea deveni cumprtori pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea
satisface dorinele. Aa cum se subliniaz i n literatura de specialitate, marketerii nu
creeaz nevoi. Nevoile exist. Ceea ce pot face marketerii este s influeneze dorinele
prin care se pot satisface nevoile.
n viziunea lui Kotler, nenumratele definiii date marketingului se pot grupa n
dou mari categorii: definirea social i definirea managerial. Definirea social
evideniaz funcionalitatea marketingului n cadrul societii, mai ales n cadrul
societii contemporane care se caracterizeaz prin procese dinamice complexe i
turbulente, globalizare i dereglementare. n acest sens, se poate considera
c Marketingul este un proces social prin care indivizii i grupurile obin ceea ce le
trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul liber de produse i servicii
purttoare de valoare (Kotler, 2002, p.10). Pentru a ilustra varietatea definiiilor de
marketing, i a sugera dinamica semantic a conceptului vom prezenta n cele ce
urmeaz, cteva definiii.
Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.19): Marketingul
vizeaz realizarea activitilor economice care dirijeaz fluxul de bunuri i servicii de
la productor la consumator sau utilizator.
Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.20): Marketingul
este procesul programrii i realizrii producerii, preului, promovrii i distribuiei
ideilor, bunurilor i serviciilor care determin schimburile menite s satisfac
obiective individuale i organizaionale.
Anghel, L. (2004, p.13): Marketingul este acea funcie a organizaiei, care prin
intermediul unor metode i tehnici tiinifice, permite identificarea i satisfacerea, n
mod sistematic, a nevoilor, cerinelor i dorinelor publicului-int la nivelul dorit de
acesta.
Baker, M. (1997, p.4): Marketingul reprezint att o orientare managerial
unii ar susine o filozofie n afaceri ct i o funcie economic.
McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et al, 2002, p.20): Marketingul
semnific suma tuturor eforturilor dirijate de ctre o ntreprindere n vederea
satisfacerii consumatorilor si cu un profit.
Kotler, Ph. (1986, p.4): Marketingul este activitatea uman ndreptat n
direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului schimbului.
Kotler, Ph. (1997, p.35): Marketingul este un proces social i managerial prin
care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea,
oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare.
Stanton, W.J. (1981, p.4): Marketingul este un ntreg sistem de activiti
economice referitoare la programarea, stabilirea preurilor, promovarea i distribuirea
produselor i serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i
poteniali.

1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic

Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru

realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere i
ofert. Dac organizaia nu reuete s satisfac cerinele consumatorilor prin
produsele sale materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional
care poate pune n pericol chiar i existena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri
de viziuni diferite, prin care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului dinamic

15
dintre cerere i ofert. Aceste tipuri au sisteme refereniale de timp diferite, dar ele pot
coexista. Acestea sunt: concepia de producie, concepia de produs, concepia de
vnzare, concepia de marketing i concepia de marketing social (Kotler, 2002).
Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai dezvoltarea
domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs n ultimul secol n
conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert. Atunci cnd producia industrial
a creat noi paradigme economice, pieele erau nesaturate n raport cu noile produse i
servicii. n acele condiii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evideniau
primatul produciei asupra pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe piee sunt
saturate cu produse i servicii. Oferta depete cu mult cererea i ca urmare nu are
cum s o mai influeneze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care
devine for motrice. Ca urmare, n marketingul modern se accept ideea c oferta
este creat de cerere, respectiv, se recunoate primatul pieei asupra produciei. Dac
nainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema
invers, de a se produce ceea ce se vinde.

1.4. Management-marketingul
S analizm cele dou procese de management i, respectiv de marketing ntr-un
sistem de referin mai larg care s cuprind o serie de organizaii care interacioneaz
ntr-un mediu concurenial i i proiecteaz produsele i serviciile pe aceeai pia.
Managementul apare n acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind
rezultatul unui cmp gravitaional cu originea n centrul organizaiei. Managementul
are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaa organizaiei ntre forele
interne i cele externe, dar privit prin prisma cmpului intern de fore. El este
rezultatul direct al necesitii de organizare a procesului tehnologic, de execuie, al
produselor i serviciilor.
Managementul modern ia n considerare i interaciunea dintre firmele aflate n
competiie, prin ncercarea de realizare a unui avantaj competitiv. n acest demers, se
realizeaz o analiz a mediului intern i a mediului extern i se caut o
compatibilizare a lor prin analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determin care
sunt punctele tari i punctele slabe ale mediului intern, oportunitile i ameninrile
din mediul extern. Deoarece mediul extern integreaz i piaa pe care firma i ofer
produsele i serviciile, strategiile care se elaboreaz conduc la convergena proieciilor
de management strategic cu cele de marketing strategic. ntreaga concepie are drept
punct de plecare o cunoatere profund a mediului extern, ceea ce conduce la
marketing i n mod deosebit la cercetarea de marketing. Aceast cercetare devine
generatoare de cunotine noi privind dinamica mediului extern i a cerinelor
consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizeaz n zona managementului strategic
prin elaborarea de strategii. Aa cum sublinia Olteanu (2003, p.20), Prin coninut i
rol, strategiile de marketing apar n relaii complexe cu celelalte componente ale
sistemului de management. Avnd ca obiectiv general, sincronizarea activitilor
firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaz, n ansamblu, n postur
superioar, celelalte aprnd ca derivate n raport cu ele.
Marketingul se manifest ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui cmp
gravitaional cu originea n mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un
echilibru dinamic la interfaa organizaiei cu mediul extern ntre cerere i ofert. El
este rezultatul necesitii de a identifica i de a satisface cerinele consumatorilor. Prin
aceasta, marketingul asigur integrarea optim a firmei n mediul ei ambiant. Este

16
important de observat c majoritatea proceselor i relaiilor de marketing, prin natura
i desfurarea lor sunt prin excelen, procese i relaii de management. Acestea se
reunesc de obicei ntr-o structur specific de conducere a marketingului, care se
numete programul de marketing.
Analiznd complementaritatea dinamic a proceselor de management i
marketing, precum i convergena metodelor tiinifice de cercetare a lor, Olteanu
consider necesar realizarea unei perspective integrate n abordarea celor dou
domenii sub forma sintagmei management-marketing: De pe o astfel de poziie,
Management-Marketingul ne apare ca exprimnd, n gradul cel mai nalt, modul n
care procesele i relaiile de management, elemente definitorii ale tiinei
managementului sunt organizate i desfurate prin ncorporarea filosofiei (viziunii,
opticii) marketingului, cu ntregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici i
instrumente (Olteanu, 2003, p.28).
Management-marketingul nu constituie o nsumare a cunotinelor celor dou
domenii, ci o integrare a lor ntr-o perspectiv interdisciplinar, care s aib ca sistem
de referin complexitatea firmelor aflate n competiie, prin intermediul pieei.
Management-marketingul nu i propune s se substituie nici managementului i nici
marketingului, ci s se dezvolte o dat cu acestea, prin realizarea unor nelegeri mai
complexe a dinamicii firmelor n medii externe turbulente i imprevizibile.

1.5. Managerii i marketerii

1.5.1. Managerii

Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii. Acetia

sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate n luarea deciziilor i n
realizarea funciilor de mai sus ntr-un continuum operaional. Managerii i
ndeplinesc sarcinile lor specifice prin activiti decizionale, de comunicare i de
motivare sau influenare. O definiie operaional a managerului ar putea fi
(Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.67): Managerul este persoana care exercit
funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici reversibil n
timp. Neuniformitatea i ireversibilitatea procesului de management au condus la o
stratificare a lui i la gruparea managerilor n trei categorii:
- Manageri de nivel superior. Ei activeaz n zona superioar a ierarhiei
manageriale, ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO (Chief
Executive Officer), vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei au o nelegere
de ansamblu a organizaiei i rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru
existena, performana i viitorul organizaiei. De aceea, pentru acest nivel
managerial este definitorie capacitatea de a gndi pe termen lung i de a lua
decizii strategice. Ei au ca subordonai, ali manageri, din zona median a
procesului de management.
- Manageri de nivel mediu. Ei activeaz n zona de mijloc a piramidei ierarhice,
ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri
organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona dintre gndire i
aciune, dintre elaborarea conceptual a deciziilor i implementarea lor. Rolul
lor este de a transpune n practic deciziile strategice i de a gsi soluii pentru
interpretarea conceptelor vagi elaborate n zona ierarhic superioar. Unii autori

17
 consider c ei au rolul principal n crearea de cunotine i promovarea inovrii
(Nonaka i Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este important capacitatea de
dezvoltare a relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare din
organizaie, respectiv a condiiilor care s stimuleze conversia tacit-tacit a
cunotinelor. Ei au ca subordonai, ali manageri, din zona inferioar a
procesului de management.
- Manageri de nivel inferior sau de prim linie. Ei se afl la baza piramidei
ierarhice manageriale i intr direct n contact cu procesul de execuie. De aceea
ei se numesc manageri de prim linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte
important s cunoasc deopotriv procesele de producie specifice organizaiei
i modalitile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale
elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea funcii de efi de echipe, efi
de birouri, manageri zonali de vnzri, etc. n cazul organizaiilor de dimensiuni
mici i mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul
executiv, iar persoanele care lucreaz la acest nivel au atribuii manageriale i
executive. Pregtirea lor se obine printr-o extensie a pregtirii profesionale n
zona managerial sau invers, printr-o extensie a pregtirii manageriale n zona
produciei. Ei nu mai au ca subordonai ali manageri, ci personal implicat n
procesul de execuie.
Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida ierarhic
va cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creterea numrului de
manageri i la complicarea structurilor de decizie. Cu ct crete complexitatea
acestora, crete i timpul necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice.
Dei structura procesului managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena ei scade
n timp. Se reduce totodat capacitatea de adaptare a organizaiei la schimbrile rapide
din mediul extern concurenial. De aceea procesul managerial modern se realizeaz
ct mai aplatizat, cu un numr ct mai mic de niveluri de decizie i cu manageri mai
puini, dar cu o anvergur mai mare a atribuiilor i responsabilitilor lor.
Taylor sublinia faptul c realizrile deosebite i marile mpliniri nu mai pot fi
obinute n mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare i
armonie ntre muncitori, n condiiile n care fiecare muncitor i pstreaz propria
individualitate i face acele activiti pentru care el este cel mai bine dotat fizic i
profesional. Pentru manageri, noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate
astfel (Taylor, 1984):
- Managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii unui
muncitor i cu rezultatele obinute s nlocuiasc vechile metode de apreciere
dup ureche a cerinelor de munc.
- Managerii trebuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s asigure
programe de instruire profesional a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinelor i
nu s-i lase ca n trecut s fac fiecare ce poate de unul singur.
- Managerii trebuie c colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura
c ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu principiile tiinifice
care au stat la baza analizrii acestei activiti i, respectiv, cu rezultatele
obinute.
Trebuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a responsabilitii
ntre manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i se potrivete mai bine i nu
trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca n trecut.
Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune
responsabiliti noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea
condiiilor de eficien pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame i

18
planuri, prin noi regulamente de ordine interioar sau noi metode de motivare a
angajailor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie s-i mai concentreze atenia
exclusiv pe ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiei. Ei trebuie s nceap s
priveasc i n afara ei. Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca pe un organism
viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din mediul ambiant. Conform unor
cercetri realizate de Sumantra Ghoshal i Christopher Barlett, ei trebuie s
construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine flexibil i pro-
activ la schimbare (Dessler, 2001).
- Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul nseamn n viziunea lui Ghoshal i al lui
Barlett o orientare spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de
afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaii firmei de a se considera ei
nii ca fiind antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea
oportunitilor care apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma le d
autoritate, suport financiar i logistic, precum i o serie de recompense.
- Procese de nvare. Managerii trebuie s dedice o bun parte a timpului lor pentru a
crea un climat favorabil i stimulativ proceselor de nvare i conversie a
cunotinelor, pentru a dezvolta ct mai mult capacitatea angajailor n asumarea de
noi responsabiliti i luare de decizii. n acest sens, managerii trebuie s accepte
producerea de greeli i eecuri, dar ele vor constitui o nou baz de nvare din
experiena direct i nu un motiv de sancionare. Luarea deciziilor n condiii de
incertitudine este un proces care se nva nu att din cri ct mai ales din practic,
prin a face.
- Procese de nnoire. n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol important n
inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. Starea de automulumire
sau suficien trebuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posibilitilor de
inovare i de schimbare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului
extern competiional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbrii i
nu un management administrativ sau de mentenan.
Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de
organizaii org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de management
managementul virtual. n acest context vorbim de e-manageri i de un alt fel de a
vedea lucrurile i de a aciona. E-managerii sunt foarte buni cunosctori i utilizatori
ai tehnologiilor informatice i au nlocuit relaiile directe de comunicare cu ali
manageri sau angajai n procesul de producie, cu relaii indirecte, prin intermediul
tehnologiilor informatice (reele de calculatoare, internet, intranet, extranet,
videocoferine i videoedine prin satelit, etc.). Pentru ei, spaiul fizic este nlocuit cu
un spaiu virtual, iar evenimentele se desfoar att n timp fizic ct i ntr-un timp
virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea n luarea deciziilor i mai ales, a crescut
viteza de reacie. Aa cum sublinia i Gates n bestsellerul su Business @ the speed
of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor
prin satelit i a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile,
concurnd viteza gndului (Gates, 2002).

1.5.2. Marketerii

n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i desfoar
activitatea n cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune c
Marketerul este persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau
organizaii non-profit, n cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau
direcie), al unui departament asociat (comercial sau de vnzri) sau n mod

19
independent, care planific, programeaz, organizeaz i desfoar activiti de
marketing (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003, p.378). Aceast definiie permite
realizarea unei analogii ntre management i marketing, cu observaia c n timp ce
termenul de manager s-a impus n vorbirea curent, termenul de marketer se folosete
mai rar i, mai ales, n limbajul profesional. Desigur, pentru a putea practica
marketingul, marketerul dispune de o serie de caliti i aptitudini intelectuale, dublate
de cunotinele de specialitate.
Promovarea termenului de marketer n vocabularul romnesc se face foarte lent
i uneori cu dificultate, dei literatura de specialitate anglo-saxon l folosete n mod
curent. Uneori se prefer expresii de genul specialist n marketing , om de
marketing, referent de marketing sau director de marketing. Consacrarea
termenului de marketer va mai atepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde i de
modul n care cei ce realizeaz activiti de marketing vor convinge prin
performanele lor.
Exist i alte interpretri pentru termenul pus n discuie. Astfel, marketerul
poate fi considerat persoana fizic sau juridic prezent pe pia i oferind publicului
interesat produse i servicii menite s satisfac nevoile acestuia (Florescu,
Mlcomete i Pop, 2003, p.377). n acest context este vorba despre entiti individuale
sau organizaionale, care sunt recunoscute n mod oficial i care desfoar activiti
n cadrul pieei n calitate de ofertani pentru diferite produse i servicii.

1.6. Managementul i marketingul ntre tiin i art

1.6.1. tiina ca sistem referenial

Conform DEX, tiina nseamn un ansamblu sistematic de cunotine despre
natur, societate i gndire. tiina presupune deci, existena unui sistem de cunotine
i teorii cu ajutorul crora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al
realitii nconjurtoare. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a
reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine.
Procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale
existente n jurul nostru, cu elemente cognitive structurate n modele de gndire
(Brtianu i Murakawa, 2004). Cu ajutorul modelelor de gndire noi nelegem i
explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest univers, n care
cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de
gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe
de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea
informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a
lumii nconjurtoare.
Aceasta nseamn ca ntre evenimentele care se produc s se descopere anumite
legiti de tip cauz-efect, care s asigure o anumit invarian n desfurarea lor. De
exemplu, dac punem n contact dou corpuri solide aflate la temperaturi diferite,
atunci se produce un transfer de cldur de la corpul care are o temperatur mai mare,
la corpul care are o temperatur mai mic. Acest proces termic se produce la fel n
Europa, n America sau n Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon
la fel ca i pe vremea lui Napoleon Bonaparte. El are la baz o lege a termodinamicii
i se constituie ntr-un invariant n raport cu schimbrile istorice care se produc n
societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi i popoare.

20
 Este greu s ne nchipuim c transferul decizional ntre dou persoane aflate pe
niveluri ierarhice diferite decurge la fel n Europa, n America sau n Japonia. Cu att
mai greu este s identificm un invariant n acest transfer atunci cnd ne gndim la
epoci istorice aflate la distane de secole i s evalum cantitativ acest transfer pe baza
unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. S ne imaginm un
proces decizional care se produce ntr-un grup. Dac grupul respectiv este de natur
militar, decizia se ia n mod autocratic de ctre cel investit cu poziia ierarhic cea
mai nalt. Dac grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac
grupul este format din angajaii unei companii japoneze, decizia se va lua prin
consens. Acest exemplu demonstreaz ct de greu este de a descoperi i formula o
lege care s caracterizeze un astfel de proces decizional i care s conduc la
realizarea unor invariani decizionali, care s nu depind de contextul managerial,
economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini
diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor
modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii
colare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele
sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-
o perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele Fgraului va
privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a
crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a nscut i a crescut pe malul Mrii
Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din
America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele
atitudinale s conduc la gafe comportamentale.
Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am
avut ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta,
Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele
de gndire formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu
modelele de gndire americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea
mea ca student n viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la mas
de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am oferit
soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan cu
modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa cum
a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se srute
mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s nv
modele de gndire noi, specifice vieii de acolo.
Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel
gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei
cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n
raport cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia inginereasc,
managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaz n
special prin preponderena proceselor decizionale. De aceea, nelegerea formrii i
funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol important n pregtirea
managerilor i marketerilor.
Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de aproximare
cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate mai bine i mai
profund. Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a
realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de
inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se
adapteaz n mod continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor i a

21
cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de cunotine
este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai mari. Se poate
face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat
dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att competena
lingvistic este mai bun.
Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se folosesc
de multe ori n mod echivalent i interschimbabil, n managementul cunotinelor ele
nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferena dintre ele este ns
relativ i de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brtianu, 2003b).
Informaiile sunt date purttoare de semnificaii i se obin prin procesarea
acestora. Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor
care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i
social depinde n esena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic, economic,
tiinific i tehnologic n care trim. Procesarea cunotinelor se poate realiza pe
diferite niveluri de complexitate i abstracie, de la teorii tiinifice la cunotine
aplicative necesare existenei de fiecare zi. Cunotinele reprezint o combinaie
ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional i iraional, ntre experiena
direct de via i de cunoatere i, respectiv, experiena mediat n procesul nvrii
(Wilson, 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna s-a fript i a nvat
printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor fierbini. El nu are
nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe viitor de
atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre termodinamic i
transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii obiectelor fierbini
i se va feri de acestea.
Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate
nc la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc
explicite i constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere
existena cunotinelor tacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n
subcontientul nostru, Polanyi a fcut urmtoarea remarc: Voi reconsidera
cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a faptului c noi putem cunoate mai
mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc uor s
spui exact ce nseamn (Polanyi, 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de
activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite au un rol foarte
important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres.
Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o analogie
cu dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe Pmnt are o anumit
energie potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului gravitaional. Pe
msur ce ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial crete.
Dac i dm drumul acestui corp s cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se
transform n energie cinetic. Energia potenial este ntr-un fel o energie ascuns, pe
care nu o putem simi i nici msura n mod direct. O putem ns evalua pe baza unui
model de cunoatere tiinific i folosi ca atare. Dei spaiul virtual al cunotinelor
este mult mai complex dect spaiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate
face o analogie ntre aceast energie potenial intrinsec unui corp i dimensiunea
tacit a cunotinelor.
Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau ne-
am dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai
eficieni n ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul
propriu al cunoaterii, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem
comunica, constituie cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la

22
alta, deoarece i experiena individual variaz. Totodat, variaz i capacitatea
fiecrui individ de a putea procesa aceast experien, n funcie de vrst i o serie de
parametri educaionali i culturali proprii i sociali (Brtianu i Murakawa, 2004).
Experiena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane
cunoscute dintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s
descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n
imaginea pe care o putem recunoate. n mod similar, un doctor bun ajunge la
diagnostic integrnd cunotinele dobndite n mod sistematic n anii de pregtire
universitar, cu cunotinele obinute printr-o experien direct n practica medical
din clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele obinute n urma analizelor
medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaie clar i categoric ntre zona
cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite.
Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de fiecare dintre
noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n experiena
noastr de via. Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea
comportamentului nostru, iar la nivelul organizaional n formarea culturii
organizaionale. De aceea managementul cunotinelor trebuie s fie contient de
existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de capacitatea organizaional de
valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de conversie a
cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional sau n
domeniul explicit la nivelul individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o
organizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor
membrilor ei, ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a
nonexprimabilului.
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n
concordan cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu, procesul de
aezare a unor soldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor. Regula
de inferen folosit n acest caz este comparaia: A < > B. Dac A > B, atunci B se
aeaz la dreapta lui A, cum priveti spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea
acestei reguli de inferen, pn cnd toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea
lor.
Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare
i puterea operaional a acestor reguli. Chiar dac baza de cunotine este bine
dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate
modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate
suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de
gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba strin respectiv este
mediocru.
Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea i
puterea funciilor i, respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de
inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult
mai mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult
mai puternic dect operaia de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai
bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt.
Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale,
religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca fiind
de referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de
inferen, dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan
poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c

23
sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice i religioase
existente deja n sistemul de referin.
Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric de
referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea performanei
sau a nonperformanei (Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt
munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n mod
decisiv la performanele manageriale i econnomice ale Japoniei dup cel de-al doilea
rzboi mondial. Din nefericire, nu acelai lucru se poate spune i despre Romnia, n
actuala perioad de tranziie. Sistemul nostru refenial conine mai mult valori
negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a ajuns la
nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorba nu de
management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat.
n matematic, 2 + 2 = 4 n orice ar din lume. Matematica nu-i
fundamenteaz axiomele i teoremele pe anumite valori culturale sau tradiii istorice.
n fizic, legile lui Newton se formuleaz i acioneaz la fel n orice ar i orice
cultur. Cmpul gravitaional se manifest n Romnia la fel ca i n Japonia sau
Argentina. Poate de aceea ideea de tiin se focalizeaz pe descoperirea unor legi
cauzale, care s reflecte o serie de invariani funcionali din natur. Spre deosebire de
tiinele exacte, tiinele sociale reflect o serie de invariani relativi, care depind de
un anumit context social, politic i economic, determinat din punct de vedere istoric i
geografic. Managementul i marketingul ca tiine depind de modelele de gndire
dezvoltate n cadrul anumitor sisteme educaionale, n special, prin sistemul valorilor
culturale fundamentale. De aceea, dac nu putem vorbi distinct de o matematic
romneasc i de o matematic japonez, n schimb, putem vorbi de un management
romnesc i de un management japonez. Diferena dintre ele este dat de sistemul
valorilor culturale, sistem de referin n modelele de gndire manageriale.
Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i procesele
care se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul reprezint doar o
mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu
att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de
gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o
nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o
vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se
mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.
Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n literatura de
specialitate, manualele universitare sau tratatele de management i marketing nu
prezint legi cauzale, aa cum suntem obinuii cu legile din fizic sau chimie. Unii
autori se ncumet s prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curnd n
situaia unor excese semantice dect n situaia unor principii viabile, similare celor
din termodinamic sau din geometria euclidian.
Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul mioritic din
regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un nonsens s vorbim despre
principiul managementului participativ, despre principiul transparenei sau despre
principiul eficienei, ca fiind principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor
organizaii, indiferent de voina noastr aa cum se petrec fenomenele n natur sau n
universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexistena unei piee funcionale n
Romania face ca procesul de marketing s fie de fapt un proces de schimburi dirijat
prin cmpul de fore politice i administrative existente la toate nivelurile n care s-ar
putea vorbi de un echilibru dinamic ntre cerere i ofert.

24
 Cu toate acestea, putem afirma c att managementul ct i marketingul pot fi
considerate ca fiind tiine. Fiecare este o tiin integratoare, n continu formare,
care are un domeniu specific bine conturat de cercetare i o serie de legiti, aflate
ns ntr-o stare insuficient formalizat. Ar fi ns o greeal fundamental s reducem
managementul sau marketingul la statutul de tiin economic, aa cum fac unii
autori. Managementul i marketingul integreaz elemente de natur economic, dar nu
se identific cu acestea, dup cum nu se identific cu psihologia, cu sociologia, cu
ingineria sau cu matematica din care au preluat i au integrat numeroase cunotine.
Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii suficient de
bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale i transmiterea
lor prin nvare explicit celor care vor s se pregteasc pentru a fi manageri. Multe
dintre aceste teorii reuesc s explice i s anticipeze numeroase aspecte ale
procesului managerial dintr-o organizaie. Dar toate acestea sunt relative sau
contextuale, n sensul c au o anumit dinamic istoric i o anumit dinamic
cultural. Valorile manageriale romneti nu se identific total cu valorile manageriale
americane sau cu cele japoneze. Dar ele au n esena lor legiti comune. De exemplu,
sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firm depinde ntr-o bun msur de setul
de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz aceast firm. Dar, ideea
c sistemul de motivare contribuie la performanele firmei, se regsete n orice
cultur , indiferent de ar i de momentul istoric. Aceleai considerente se pot face i
despre marketing.
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate
ale cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele i
relaiile de management dintr-o organizaie, precum i realizarea echilibrului dinamic
ntre cmpul forelor interne i cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca
organizaia s-i poat realiza misiunea pentru care a fost creat.
n opinia lui Mihu, managementul ca tiin nu pornete de la zero n
construcia sa cognitiv. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art (Mihu
et al, 2003, p.8): Din aceast armonie rezult inevitabil managementul tiinific
modern, care opereaz cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaia,
cunoaterea, creativitatea. Managementul tiinific modern, prin complexitatea
problematicii pe care este chemat s o abordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai
consistente << tiine a aciunii umane>>. n prezent, complexitatea i diversitatea
impresionant a aciunii confer managementului statutul structural de tiin multi- i
interdisciplinar. Aceasta este i motivul esenial care justific pretenia executanilor
ca managementul tiinific s caute, s gseasc soluii viabile pentru orice problem
cu care se confrunt.

1.6.2. Arta ca sistem referenial

Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercettorilor nu pentru c introducea noi
variabile n corelaia dintre mbuntirea factorilor de mediu i creterea
productivitii muncii, ci pentru c aceste variabile aveau o natur afectiv, deci
iraional. Pentru a nelege i a explica rolul lor n creterea productivitii muncii
Mayo a folosit un model iraional, bazat pe reacii psihologice induse de prezena
cercettorilor n uzinele din Hawthorne.
Managementul sau marketingul ca art are menirea de a integra cele mai
valoroase rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a
experienei i a cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei.

25
Realitatea care ne nconjoar este deopotriv raional i iraional, explicabil i
inexplicabil, deschis spre cunoatere sau nchis. De aceea, tendina de a folosi
numai modele tiinifice, respectiv modele raionale i cantitative de cunoatere a
realitii constituie o abordare insuficient i limitativ att pentru management ct i
pentru marketing.
Aa cum observa i o bun cunsctoare a managementului intuitiv (Le Saget,
1999, p.191): Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu este raional. Cu ct te
sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea
emoional i intuitiv n afara ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere
modelelor ce te ndeprteaz de realitate. Managerul actual trebuie s fie capabil de-a
avea o percepie vast i nuanat despre lume. El trebuie s fie, de asemenea, n
msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre persoane i turbulenele afective ale
unui grup, ci i mai ales s formeze n timp o soliditate emoional la colaboratorii
si i n cadrul echipelor.
Acest aspect devine i mai important dac l proiectm simultan n cultura
managerial american i n cultura managerial japonez i comparm rezultatele.
Cultura american este centrat pe valori ale comunicaiei deschise, explicite i logice.
Cultura japonez este centrat pe valori complementare, respectiv pe comunicarea
nonverbal, implicit i emoional. Dup cum observa i Gregory Tenhover,
managerii americani care consider c relaiile personale nu trebuie puse n calea
obiectivitii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu i c, a fi corect n relaiile
cu colegii nseamn a-i trata pe colegi ca fiind egalii ti, pot avea dificulti serioase
lucrnd cu japonezii.
Chiar i managerii americani cu experien relateaz situaii inexplicabile pentru
ei, cnd subordonaii japonezi manifest uneori comportamente explozive (Tenhover,
1994, p.218). De exemplu, o secretar care prea mulumit de slujba ei, i anun
dintr-o dat demisia sau angajai care lucreaz disciplinat i linitit i manifest brusc
frustrile pe coridor. Reacia managerului american este de tipul:<< Ce s-a ntmplat ?
De ce nu mi-ai spus c avei o problem?>> Japonezii par s gndeasc i chiar s
spun: <<Noi i-am spus, dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, c
avem o problem?>>.
Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au existat
premisele unor talente autentice, care s poat intui obiectivele prioritare ale
grupurilor sau organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte cele mai credibile i
mai inovative strategii de realizare a acestor obiective i care s poat implementa cu
succes strategiile elaborate (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.37): La
nceputul desfurrii unor activiti organizate, managementul se realiza pe baze
empirice dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin creterea complexitii
activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n structura proceselor de
execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit
eficace n activitatea practic de conducere. Deci, managementul poate fi considerat
ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul de a
fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii
obiectivelor.

1.6.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat

Aa cum am afirmat mai sus, managementul i marketingul ca tiin i,

respectiv, ca art coexist, att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui
manager sau marketer. Proporiile n care aceste cmpuri se integreaz, difer de la o

26
organizaie la alta sau de la o persoan la alta n funcie de sistemul valorilor culturale
i istorice ale poporului n care fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a
managerilor i marketerilor, de experiena lor i de setul de valori specifice
organizaiei respective.
Managementul i marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea
deciziilor are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i
modele construite pe baza unor experiene personale sau a unor caracteristici de
personalitate, ca n cazul liderilor. Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz
prin existena unor date, informaii i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la
un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele tiinifice nvate i
poate chiar testate deja. Riscul lurii unor decizii greite n acest caz este minim.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu mult cunoscutul, iar gradul
de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greite este i el foarte mare. n
astfel de situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile.
Deciziile se iau pe baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i
metafora creativ. Managerii i marketerii talentai, care dispun de o experien
dinamic i creativ, iau n general decizii bune, minimiznd riscurile asociate. De
aceea considerm necesar ca n pregtirea managerilor i marketerilor, indiferent de
nivelul la care se face ea, s se foloseasc deopotriv modele specifice tiinei i artei.
Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a ncerca s
formulm rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa ntrebare dac managementul
sau marketingul este tiin sau art, considerm ca fiind important s subliniem de la
nceput ideea c managementul i marketingul sunt n acelai timp tiin i art.
Dac ne-am imagina un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum care s
aib la o extremitate tiina i la cealalt extremitate arta, atunci am putea spune c
managementul i marketingul se afl coninute n acest continuum, ntre tiin i art.

27
 Capitolul 2

CONTRIBUII IMPORTANTE LA
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
I MARKETINGULUI

2.1. Managementul clasic

2.1.1. Managementul tacit

ntr-un editorial incitant, Abrudan ncearc s rspund la o ntrebare aparent retoric:
A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?. Indiferent de rspunsul dat, acesta
nu poate fi negativ. Este un rspuns pozitiv, nuanat ns n funcie de sistemul de referin n
care dezvoltm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de
referin: procesul, tiina i arta. Uneori, se folosesc numai dou: teoria i practica. Sistemul
teoretic se refer n mod evident la tiin, iar al doilea integreaz procesul cu arta. n acest
context, rspunsul lui Abrudan este: Pn la validarea academic managementul a existat ca
i practic. Dac plecm de la esena principiilor manageriale, atunci poate c nceputurile
managemntului se confund cu momentul n care omul i-a dat seama c trebuie s existe
mpreun cu alii. De aceea, eu am considerat c marii ntemeietori de religii care, n fapt,
urmreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri ntr-un sens ct se poate de propriu
al cuvntului. La fel, conductorii statelor sau conductorii armatelor (Abrudan, 2003, p.3).
ntr-adevr, managementul ca practic este de fapt un proces care nsoete, n mod
necesar, orice proces de producie, respectiv, orice proces prin care se realizeaz bunuri
materiale i imateriale. Procesul de producie i procesul de management constituie dou
procese fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt necesare
dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned. Managementul ca proces este
universal, integrndu-se n orice activitate uman sub forme i dimensiuni diferite. Cu ct
activitatea considerat are dimensiuni mai impuntoare, cu att i procesul managerial devine
mai important. Este suficient s ne gndim la construcia marilor piramide, a marelui zid
chinezesc, a marilor ceti medievale i a catedralelor gotice pentru a accepta ideea c toate
acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fr existena unui management pe msura
geniului arhitectonic i constructor.
Dac antichitatea i evul mediu au lsat drept motenire o serie de documente i cri
care descriu i formuleaz principiile i legile care au stat la baza acestor construcii
uimitoare, ne ntrebm unde sunt documentele i crile prin care s fim nvai secretele i
metodele manageriale care au permis succesul realizrii lor, n condiiile tehnologice ale
vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consider c astfel de cri exist: primele cri de
management sunt crile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, crile
religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, c nu este o mai autentic teorie a
managementului resurselor umane dect <<nvturile lui Solomon >>. Dincolo de orice
partizanat sau afiliere religioas, crile fundamentale ale omenirii sunt manuale de
management.
Am putea mprti aceast opinie, cu un amendament. Toate aceste nvturi sunt de
cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse ntr-un context cultural care le fac nelese

28
numai de cei iniiai. La vremea respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie
c era vorba de armat, de religie sau de puterea politic i administrativ. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiene
proprii i printr-o serie de iniieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea
la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i procesarea intuitiv
a experienei (Nonaka i Takeuchi, 1995).
Cea mai important form de conversie a cunotinelor de management era cea de
socializare selectiv, respectiv cunotinele tacite ale celui iniiat se transferau prin exmplul
personal n cunotine tacite ale celui care se iniia. Acest transfer de experien i cunotine
tacite permitea un control eficient al procesului de iniiere managerial i o confinare a lui n
sferele puterii. Un exemplu relevant n acest sens l poate constitui succesul incontestabil al
puterii sociale de control, de expansiune i, respectiv, de dominare al bisericii catolice.
Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.

2.1.2. Managementul tiinific

Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a fost fcut de
inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 1915), care a promovat o nou viziune asupra
muncii industriale i a managementului acesteia, prin ntreaga sa activitate i prin publicarea
unor lucrri. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrrii Principles of
scientific management, n 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l nelege pe Taylor i a nu cdea n
capcana denigrrilor care i s-au adus trebuie s subliniem faptul c activitatea lui s-a
desfurat ntr-o perioad caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului,
respectiv a metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini industriale.
Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la statutul de mecanic n
1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a urcat pe toate treptele ierarhice pn la
funcia de inginer ef, dup ce a urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie. n tot
acest timp el a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a calitii
fabricaiei cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui management industrial bazat pe
eficien. n 1901, respectiv la vrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer ef i
devine consultant n management, contribuind prin cercetrile i ideile sale n mod decisiv la
creterea semnificativ a productivitii muncii angajailor, a eficienei economice a fabricii i
la reducerea programului de munc, care la vremea respectiv era de 12 ore pe zi (Kanigel,
1997; Taylor, 1998).
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiz a micrilor corpului uman n timpul
executrii unei activiti, de cronometrare a acestor micri i de reducere a timpului de
execuie prin eliminarea micrilor inutile i realizarea micrilor utile n secvene care s
reduc timpul necesar efecturii lor. Totodat, el a fost preocupat de analiza locului de munc
i de adaptare a lui i a geometriei funcionale a echipamentelor mecanice la cerinele de
cretere a productivitii muncii. Pentru a crete motivaia muncitorilor, el a fost interesat n
promovarea unor noi corelaii ntre performana muncii i salarizare, respectiv ntre mai buna
organizare a programului de munc i reducerea progresiv a duratei lui. Pentru fiecare
activitate analizat Taylor ncerca s descopere cea mai bun cale de a o face, fiind convins
c exist o astfel de cale: Printre diferitele metode i implementri folosite n fiecare element
al fiecrei activiti exist ntotdeauna o metod care este mai rapid i mai bun dect toate
celelalte. i aceast metod, care este cea mai bun, pote fi descoperit sau dezvoltat numai
printr-un studiu tiinific i o analiz a tuturor metodelor i implementrilor folosite, mpreun
cu studiul atent al micrilor i al timpului (Taylor, 1998, p.9). Din pcate, acest principiu al
cutrii celei mai bune ci de executare a unei activiti a fost folosit de multe ori n mod
exagerat i impropriu de ctre urmaii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au
contribuit la denigrarea contribuiilor lui. n viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al

29
managementului ar trebui s fie asigurarea prosperitii maxime pentru angajator, cuplat cu
prosperitatea maxim pentru angajat. Sintagma de prosperitate maxim este folosit aici
de autor n sensul ei cel mai larg, depind nelesul cotidian de profituri mari pentru
companie i proprietar; prosperitatea trebuie gndit pe termen lung i n sensul dezvoltrii
ntregului spectru de activiti al companiei, care s conduc la o permanentizare a ei (Taylor,
1998). Managementul tiinific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odat
nvate vor asigura eficiena maxim a activitii industriale. n gndirea lui Taylor,
managementul tiinific nseamn, n primul rnd, o revoluie mental n rndul muncitorilor,
managerilor i proprietarilor: Schimbarea de la managementul dup ureche, la managementul
tiinific implic nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie s se fac anumite activiti
i remodelarea unor scule folosite n fabric, ci i o schimbare complet a atitudinii mentale a
tuturor angajailor att asupra muncii ct i asupra angajatorilor (Taylor, 1998, p.51).
Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate pe
flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pe analiz inginereasc,
msurri dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii
de munc bazate pe armonie i profesionalism. n esen, managementul tiinific poate fi
sintetizat n urmtoarele idei: a) folosirea metodelor tiinifice n locul regulilor dup ureche;
b) realizarea unei armonii ntre manageri i muncitori, n loc de a se crea discordie; c)
promovarea cooperrii i nu a individualismului; d) realizarea unei producii maxime prin
creterea productivitii i nu restricionarea acestora; e) dezvoltarea personal a fiecrui
angajat pn la nivelul lui maxim de eficien i prosperitate.
n ciuda reaciilor adverse din partea sindicatelor i a multor politicieni conservatori,
Taylor rmne unul dintre fondatorii managementului tiinific cu cel mai puternic impact
social i industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct n fabrici sau n cadrul
sesiunilor tiinifice organizate de Societatea American de Inginerie Mecanic sunt valabile
i astzi, dup aproape un secol de transformri profunde n mediul de munc industrial.
Pentru a nu fi neles greit, am s subliniez faptul c Taylor a promovat un model
organizaional mecanicist, generat de puternicul impact al mainismului asupra dezvoltrii
economice i sociale din vremea sa. Privit n perspectiv istoric, modelul mecanicist era
justificat pentru metafora necesar n explicarea funcionalitii i eficienei procesului
managerial. Exagerrile aduse ns acestui model prin dezvoltarea taylorismului i
ncremenirea n gndirea determinist specific modelelor mecaniciste au generat o serie de
fenomene negative n managementul industrial modern. De exemplu, modelul de gndire
mecanicist devine foarte util n realizarea funciei de control, datorit predictibilitii
comportamentului muncitorilor n condiiile unui mediu industrial static. Dei funcia de
control trebuie s se exercite asupra procesului tehnologic, modelul taylorist permite
transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce uureaz imens sarcina managementului. Aa cum
sublinia i Vlsceanu (1999, p.82), metafora organizaiilor ca maini tinde s devin extrem
de atractiv pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce i obin satisfacii prin controlul
minuios al ator oameni sau al activitilor realizate de acetia.
Dintre discipolii lui cei mai apropiai putem meniona pe Henry L. Gantt i soii Frank i
Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic i a lucrat o vreme mpreun cu Taylor la
Midvale Steel Company, iar dup anul 1901 el i creeaz propria firm de consultan n
management. El a promovat i dezvoltat ideea cooperrii armonioase dintre manageri i
muncitori i a creat graficul de desfurare al unor activiti complexe n timp, grafic care i
poart numele i care este folosit i astzi. Frank i Lillian Gilbreth au realizat o serie de
cercetri de psihologie industrial, remarcndu-se ndeosebi prin studiul micromicrilor i a
optimizrii acestora n diferitele activiti industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin
cercetrile sale n optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase cnd era tnr.
El a inventat o schel care permitea o modificarea uoar a structurii ei i o adaptare rapid la

30
cerinele zidarului de a fi ct mai bine plasat n raport cu nivelul zidului. Totodat, el a
analizat i cronometrat fiecare component a activitii unui zidar i a reconsiderat utilitatea
ei. Prin eliminarea micrilor nenecesare i regruparea secvenelor utile, Frank Gilbreth a
reuit performana de a dubla productivitatea muncii n zidrie.

2.1.3. Managementul administrativ i birocratic

Creatorul managementului administrativ este considerat industriaul francez Henry
Fayol (1841 1925). De formaie inginer minier, Fayol a fost angajat al firmei Commentry-
Fourchambault ntreaga sa via. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme, pe
care o revigoreaz dup un declin managerial dramatic care o dusese n pragul falimentului. n
lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicat n 1916, Fayol formuleaz
pentru prima data funciile ntreprinderii i funciile administrrii, care au fost preluate ulterior
ca fiind funciile managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de Taylor, care a fost
interesat de managementul procesului de munc pentru eficientizarea lui i creterea
productivitii, Fayol a fost interesat de administrarea ntreprinderii, privit ca un mecanism
cu mai multe funcii. Cele ase funcii ale ntreprinderii formulate i analizate n aceast
lucrare sunt: tehnic, administrativ, comercial, financiar, contabil i de securitate a
muncii. Prezena ultimei funcii se explic prin faptul c Fayol a fost directorul unor
ntreprinderi miniere, n care securitatea muncii n subteran era vital pentru mineri. Detaliind
i analiznd mecanismul administrativ, autorul consider ca fiind fundamentale pentru
realizarea efectiv a lui, urmtoarele funcii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona
i a controla (Fayol, 1966). Cu unele nuanri nesemnificative, analiza funcional realizat
de Fayol, avnd la baz propria lui experien, este folosit i astzi n toate crile i cursurile
de management. Importante sunt i principiile pe care el le formuleaz pentru realizarea unui
management performant:
- Diviziunea muncii, bazat pe specializare i profesionalizare.
- Autoritate i responsabilitate n realizarea atribuiilor manageriale.
- Disciplin a muncii, n sensul respectrii reglementrilor i nelegerilor.
- Unitate de comand, n sensul ca un angajat s primeasc dispoziii de munc numai
de la un singur ef, imediat ierarhic superior.
- Unitate de conducere, n sensul ca toate deciziile s fie luate la vrful piramidei
administrative, concepie specific de altfel centralismului managerial francez.
- Subordonarea intereselor individuale celor generale.
- Salarizarea trebuie astfel fcut, nct s satisfac deopotriv cerinele executanilor i
ale managerilor.
- Centralizarea, n sensul stabilirii unui raport optim ntre tendinele de centralizare i
descentralizare ale autoritii manageriale.
- Ordine, n sensul punerii omului potrivit la locul potrivit.
- Iniiativa individual i dezvoltarea spiritului de echip.
Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german Max Weber
(1864 1920). n viziunea lui, funcionarea perfect a unei administraii trebuia s fie
modelat dup funcionarea unui mecanism de ceasornic. Aceasta nsemna realizarea unei
structuri organizatorice i funcionale perfect determinate, care s fie impersonal sau
insensibil la factorul uman, astfel ca s poat funciona precis, eficient i controlabil. Acest
model de organizare a condus la dezvoltarea birocraiei administrative, ca form ideal de
funcionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate n acest sens
de Weber, menionm urmtoarele (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002):
- Munca, n ansamblul ei, va fi divizat pe activiti componente i vor fi definite n
mod clar autoritatea i responsabilitatea celui care se afl n poziia de a da ordine.

31
 - Posturile vor fi organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se
afle sub autoritatea altei poziii, situate ierarhic mai sus.
- Toi angajaii sunt selectai i promovai pe baza calificrii profesionale i a
experienei proprii n domeniu.
- Toate deciziile luate i dispoziiile date se vor consemna n scris i vor fi transmise sub
form de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor.
- Constituirea unei arhive de documente i pstrarea ei n timp ct mai mult.
- Separarea managementului de proprietarii firmei.
- Managerii vor stabili reguli i proceduri ferme de organizare i funcionare a
mecanismului birocratic.
- Regulile sunt impersonale i vor fi aplicate tuturor salariailor, astfel ca funcionarea
ntregului mecanism birocratic s devin precis, eficient, perfect controlabil i
insensibil la slbiciunile factorului uman.
Weber este atras de ideea raionalitii occidentale i, respectiv, de cea a raionalizrii
funcionrii organizaiilor. n acest demers, el consider trei tipuri distincte de organizaii: a)
organizaia centrat pe lider; b) organizaia patriarhal sau tradiional; c) organizaia
birocratic, centrat pe ideea de raionalitate i implicit pe cea de legalitate. Weber definete
apoi, n cadrul unei organizaii, trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere
(Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998):
- Autoritate raional. Aceasta se bazeaz pe un sistem de scopuri i funcii definite ntr-
un mod raional, astfel ca prin exercitarea acestei autoriti s s contribuie la
performanele organizaiei.
- Autoritatea tradiional. Aceasta se bazeaz pe considerente subiective, de tradiie i
personaliti. Este un gen de autoritate ereditar, care se transmite din generaie n
generaie. Ea nu se ctig ntr-un context valoric, ci se impune prin tradiie. Autoritatea
deriv din importana continurii tradiiei i nu din calitile personale ale celui investit
cu aceast autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.
- Autoritatea carismatic. Aceast autoritate are la baz o serie de caliti personale ale
managerului, care i creeaz o imagine de lider. Marii conductori de armate i marii
politicieni au reuit s se impun i prin carisma lor deosebit. De asemenea, managerii
care au dat via i au contribuit n mod considerabil la dezvoltarea organizaiilor lor s-
au remarcat printr-o carism aparte.
Lucrrile lui Weber au avut un rol important n dezvoltarea managementului
organizaional i n special n cristalizarea managementului instituiilor publice. n esen,
modelul organizaiei raionalizate este un model mecanicist de gndire, similar celui folosit de
Taylor i Fayol. n concepia lui Weber, raiunea eficienei birocratice se afl tocmai n forma
sa de organizare, o form ce s-a dovedit a fi superioar administraiei tradiionale. Totodat,
datorit autoritii i impunerii unor sisteme de reguli care acioneaz ca mecanismele de
ceasornic, controlul aciunilor organizaiei i n mod implicit a celor din organizaie se poate
asigura uor i eficient. nc o dat, subliniem supraevaluarea i suprasolicitarea funciei de
control, exercitat asupra oamenilor i nu asupra procesului de producie. Dac birocraia
reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie i eficien organizatoric, ea a devenit
n condiiile de acum un model organizaional falimentar, care nu mai corespunde cerinelor
impuse de mediile externe foarte dinamice i turbulente. Totodat, de la nevoia documentrii
deciziilor manageriale, birocraia a condus la generarea redundant a documentelor i, mai
ales, la tendina de disipare i neutralizare a responsabilitilor prin acoperirea cu ct mai
multe semnturi. Aceste fenomene de transfer a soluionrii problemelor din spaiul real ntr-
un spaiu al hrtiilor se ntlnesc i astzi n instituiile publice, cu consecine negative pentru
ntregul spectru social i economic. Managementul birocratic a creat o cultur organizaional
extrem de rezistent la schimbare, care a promovat la rndul ei mediocritatea i impostura

32
managerial. Birocraia a devenit n mediul tranzitiv romnesc o form de manifestare
puternic a antimanagementului, n special n instituiile publice.

2.1.4. Managemntul psihosociologic

Managementul este o tiin integratoare, care a preluat din toate domeniile de cercetare
rezultate care pot contribui la mbuntirea performanelor muncii i a satisfaciei celor ce
muncesc ntr-o ntreprindere, precum i la asigurarea unui avantaj competitiv ntreprinderii
respective. Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i
sociologi n cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, n realizarea unui
climat de munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i n crearea unei culturi
organizaionale care s promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentani ai colii
psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor i H.
Simon. Cercetrile lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane i la
impunerea n gndirea managerial a necesitii dezvoltrii unui sistem motivaional i
decizional ct mai adecvat.
Considerat ca fiind ntemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a
avut contribuii importante n explicarea i dezvoltarea unor corelaii ntre motivaia
muncitorilor i performanele lor. Dup ce a fost profesor la universitile Queensland n
Brisbane i Pennsylvania n Philadelphia, Mayo a devenit profesor la celebra Universitate
Harvard. Faima lui Mayo se datorete cercetrilor sale de psihosociologie industrial i, n
mod deosebit, contribuiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. n cadrul companiei
americane Western Electric Company, n uzinele de la Hawthorne s-au desfurat n perioada
1927-1932 o serie de experimente care urmreau stabilirea unor corelaii ntre condiiile de
munc i productivitatea muncii. Aceste experimente fceau parte dintr-un program de
cercetare iniiat de Mayo. n cercetrile din prima etap, el i propusese s obin o corelaie
ntre intensitatea iluminatului halelor industriale i productivitatea muncii. Toi se ateptau ca
la mbuntirea iluminatului electric ntr-o ncpere s se mbunteasc i calitatea muncii
celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercettorilor, performanele muncitorilor au
crescut att la mbuntirea iluminatului ct i la nrutirea lui. Acest fenomen a creat
surprindere n rndul cercettorilor deoarece prea inexplicabil. Relaia dintre cauz i efect nu
numai c nu era direct proporional, dar nu mai respecta nici sensul de variaie al mrimilor
msurate.
Pentru a putea explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiz i
a avansat ipoteza c, pe lng influena iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie
luat n consideraie i influena psihologic a cercettorilor asupra muncitorilor. Cu alte
cuvinte, muncitorii s-au vzut n centrul ateniei cercettorilor. Aceast stare de spirit a fcut
s creasc motivaia lor pentru a muncii mai bine i a obine performane mai bune, n ciuda
variaiilor de iluminat la care erau supui n timpul experimentelor.
Cercetrile care au continuat n aceast nou direcie au evideniat i ali factori
importani cum sunt relaiile umane stabilite ntre muncitorii din acelai grup, atenia acordat
muncii i muncitorilor de ctre manageri, organizarea mai bun a pauzelor de munc i
reducerea programului zilnic de munc. Factorii de natur psihologic i sociologic
deveneau, astfel, mai importani n creterea productivitii muncii dect factorii fizici
ambientali, asupra crora se concentrau toate cercetrile la vremea respectiv. Dei rezultatul
cercetrilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectiv, descoperirea lui a avut un impact
considerabil n dezvoltarea managementului resurselor umane i a rmas n literatura de
specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, ODonnell i Weihrich, 1984).
Acest fenomen a pus n eviden rolul factorilor psihosociali i al relaiilor interpersonale n
cadrul procesului de munc. Totodat, s-a demonstrat c oamenii au i nevoi sociale, cum sunt
cele de stim, de statut, de apartenen la un anumit grup i de identitate psihosocial.

33
 Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Abraham Maslow (1908 1970) a
fost profesor la Brooklyn College, New York i apoi la Brandeis University, unde a devenit
eful Departamentului de Psihologie, funcie pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a
devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu i Verboncu,
1999). Aceast ierarhie cuprinde urmtoarele trepte, ncepnd cu cele de la baz: 1) nevoi
fiziologice hran, adpost, ap i sex; 2) nevoi de securitate stabilitate i securitate; 3)
nevoi sociale apartenen la un anumit grup i dragoste; 4) nevoi de apreciere i stim
apreciere profesional i respect, prestigiu n mediul organizaional; 5) nevoia de autorealizare
i mplinire ca fiin uman. Primele patru nevoi sunt cunoscute n literatura de specialitate ca
nevoi de deficien, deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sntii fizice i
mentale. Cea de a cincea nevoie este considrat ca fiind necesar pentru dezvoltarea i
mplinirea personal. Spre sfritul carierei sale, Maslow a mai adugat nc trei trepte la
structura ierarhic deja cunoscut: 6) nevoi cognitive nevoia de a ti i a cunoate ct mai
mult; 7) nevoi estetice nevoia de ordine, de simetrie, de frumos; 8) nevoi de concordan
nevoia de armonie ntre gndirea raional i cea emoional.
Simplificnd oarecum piramida nevoilor prezentat mai sus, Clayton Alderfer a propus
urmtoarea structur a nevoilor: 1) nevoi de existen, care includ nevoile fiziologice i cele
de securitate; 2) nevoi de relaii, care includ nevoile de apartenen la un anumit grup i pe
cele de stim i recunoatere profesional; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile de
autorealizare i de mplinire ca fiin uman (Chiu, 2002). n viziunea lui Alderfer, nevoile
nu au o importan egal pentru oameni. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi s nu
fac parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. O configuraie diferit a spectrului de
nevoi face ca i comportamentul organizaional al indivizilor s fie diferit. Nevoile se fac
prezente n mod singular sau n grup. Astfel, un individ poate fi motivat de mai multe nevoi n
acelai timp. Numai nevoile nesatisfcute au capacitate motivaional. Dup ce au fost
satisfcute, ele i pierd aceast capacitate. Individul ncearc s-i satisfac nevoile de tip
superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow.
Un alt cercettor celebru n cadrul acestei coli a fost Douglas Mc.Gregor, care a
formulat Teoria X i Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu ntr-o
firm oarecare (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998). Cele dou teorii reflect cei doi poli
opui ai unui continuum comportamental de munc: a) polul negativ, reprezentnd tendina
omului de a nu munci i b) polul pozitiv, reprezentnd tendina natural a omului de a munci.
Teoria X are urmtoarele premise motivaionale i comportamentale:
- Individul mediu consider c munca este o constrngere social i de aceea el nu va
manifesta interes pentru munc.
- Individul mediu nu are iniiativ i nu dorete s i asume nici o responsabilitate.
- Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor venituri ct mai mari prin
munca lui i nu este interesat de semnificaia i calitatea muncii prestate.
- Managementul trebuie s se manifeste autoritar fa de acest individ, iar sistemul
motivaional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.
Teoria Y constituie imaginea n oglind a teoriei de mai sus, avnd ca premise:
- Individul mediu consider c munca este o activitate natural i necesar; de aceea el
va manifesta interes pentru munc.
- Individul mediu are iniiativ i dorete s i asume responsabiliti n ceea ce face.
- Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor satisfacii spirituale ct mai
mari prin munca lui i de aceea el este interesat de semnificaia i calitatea muncii
prestate.
- Managementul trebuie s se manifeste sub form participativ fa de acest individ, iar
sistemul motivaional trebuie construit be baza elementelor stimulative i de
recunoatere valoric.

34
 Realitatea din ntreprinderi nu opereaz cu indivizi medii i nici cu premise
simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodat, dac cele dou teorii au fost elaborate
avnd n vedere spectrul managerial existent n S.U.A., realitile din Europa i Japonia se
manifest prntr-o serie de elemente specifice. ncercnd s altoiasc un comportament
japonez ntr-un context de munc american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combin
elemnetele celor dou teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt
urmtoarele (Mihu, 2003, p.21):
- Procesul decizional trebuie s se bazeze pe consens.
- Dei deciziile se elaboreaz n grup, responsabilitatea trebuie asumat individual.
- Elementul fundamental n dezvoltarea relaiilor dintre manageri i subalterni l
constituie ncrederea.
- Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.
- Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.
Pentru a nelege mai bine acest continuum ntre teoria X i teoria Y, precum i implicaiile
manageriale ale acestora, vom prezenta o frumoas metafor japonez, sub forma a trei haicu:
Dac cucul nu cnt, omoar-l! Aceast atitudine managerial caracterizeaz perioada
de dictatur a puternicului Oda Nobunaga, care a reuit n secolul al XVI-lea s ocupe
ntreaga parte central a Japoniei. Filosofia lui de via era supunere necondiionat n faa
puterii. Cucul trebuia s cnte, dar cntecul lui era de jale.
Dac cucul nu cnt, oblig-l s cnte! Este sintagma gndirii lui Toyotomi Hideyoshi,
succesorul lui Oda Nobunaga. Aceast formul sau stil managerial poate fi ilustrat prin
povestea mgarului care-i duce povara atras de morcovul din fa i ameninat din spate cu
biciul. Ideea de baz este c, cucul poate s cnte i deci, dac nu vrea s o fac, trebuie forat.
Este o gndire practicat de samurai i care se bazeaz pe un cmp exterm de fore coercitive.
Dac cucul nu cnt, ateapt i o s cnte! O idee nou, lansat de Tokugawa Ieyasu
i care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Noutatea acestui stil managerial const n
transferul cmpului generator din exterior, n interiorul individului. tii c, cucul poate s
cnte, atunci ateapt c va cnta. i va cnta frumos, deoarece dorina i aparine. Importana
practic a acetui stil de conducere const n recunoaterea faptului c adevrata creaie este
rezultatul unei fore motrice interne. Este adevrat c ea poate fi stimulat din exterior, dar
niciodat impus ca atare. Contientizarea acestui postulat, demonstrat de altfel de practica
social, constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a spune ce ai
de spus, atunci cnd simi tu nevoia, este fundamental pentru orice proces evolutiv. i dac
eti ascultat, iar ideile tale prind via, atunci procesul creativ devine un adevrat mod de via
(Brtianu, 1999b, p.133-134).
Contribuii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaional au
fost aduse i de Chester Barnard, prin valorificarea experienei pe care a avut-o ca preedinte
al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the
Executive a fost considerat mult timp, ca fiind cea mai reprezentativ lucrare privind
funciile managerilor ntr-o organizaie. Barnard pornete n construcia logicii sale de la
limitele biologice, fizice i intelectuale pe care le au indivizii n realizarea diferitelor activiti
i de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea n munc i nfiinarea
organizaiilor pentru realizarea unor obiective ce depesc puterea individual constituie o
tendin natural i rezultatul unui proces social de organizare (Koontz, ODonnell i
Weihrich, 1984).
Orice organizaie conine o structur relaional formal i o structur relaional
informal. Pentru structura funcional formal, care expliciteaz de fapt organizarea decis
prin acte constitutive sau regulamente de organizare i funcionare, sunt caracteristice
urmtoarele: a) un sistem de specializri pe departamente, funcii i atribuii; b) un sistem de

35
iniiative i relaii de cooperare care integreaz oamenii n grupuri; c) un sistem de putere sau
autoritate i d) un sistem decizional.
O alt contribuie important la dezvoltarea managementului, n domeniul proceselor de
decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, ntreaga lui activitate de cercetare a fost ncununat
cu obinerea n 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea central promovat de Simon
o constituie nevoia de a nlocui modelul omului economic bazat pe cutarea celei mai bune
soluii pentru maximizarea profitului, cu modelul omului administrativ, care este n cutarea
unei soluii acceptabile i satisfctoare pentru un context dat. Aceasta nseamn, de altfel,
trecerea de la o raionalitate ideal i infinit la o raionalitate finit n luarea deciziilor. n
concepia lui Simon, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau
organizaionale, sunt centrate nu pe descoperirea i selectarea alternativelor optime, ci pe cele
care sunt necesare i suficiente pentru un complex de mprejurri date (Vlsceanu, 1999).
Referitor la metodele practice de luare a deciziilor, Simon face distincie ntre deciziile
programate i cele neprogramate. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaiile
reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt generate ntr-un context determinist, centrat pe
tehnologii convenionale cu durate de via relativ mari, cum sunt de exemplu liniile
tehnologice clasice de asamblare n industria automobilelor. Deciziile neprogramate sunt
caracteristice pentru procese mangeriale dinamice i contexte turbulente, n care
reproductibilitatea situaiilor are probabiliti de generare foarte mici.
Atunci cnd se prezint clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor,
Fayol i discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dac se
consider un spectru foarte bogat i diversificat n coli i contribuii la dezvoltarea
managementului, sau o stratificare detaliat n timp a celor care au contribuit la aceast
dezvoltare. Avnd n vedere scopul introductiv al prezentei lucrri, precum i necesitatea
condensrii contribuiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat important
gruparea tuturor acestor personaliti sub genericul de management clasic pentru a sublinia
apartenena lor la structura arhitectonic de rezisten a managementului ca tiin.

2.2. Managementul modern

2.2.1. Managementul prin obiective

Printre cei care au reuit prin activitatea lor de manageri, de consultani n management,
de cercettori sau de profesori universitari s se impun prin promovarea unor concepte, idei,
teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter,
Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer i James Champy.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seam gnditori n
domeniul managementului, care prin lucrrile sale a influenat puternic dezvoltarea unei
viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes
deosebit n rndul managerilor a fost The Practice of Management, care a fost publicat n
anul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucrri, Jack Beatty nota (1998, p.78): Pentru a fi
sigur c managementul exist, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care
vorbea n proz fr s-i dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fr s-o
tie.
n concepia lui Drucker, un manager are urmtoarele atribuii: a) stabilete obiectivele;
b) organizeaz; c) motiveaz i comunic ; d) stabilete standarde i evalueaz; e) dezvolt
potenialul oamenilor. Pentru a explica managementul, Drucker se folosete de o metafor din
medicin (Beatty, 1998, p.81): Managementul este un organ; i organele pot fi definite prin
funciile lor. Ca organ specific al ntreprinderii, prima funcie a managementului este aceea de

36
a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia a conduce salariaii i
munca. Ideea este reluat i cu alte ocazii i generalizat (Drucker, 1999b, p.37): tim
acum c managementul este o funcie generic a tuturor organizaiilor, oricare ar fi misiunea
lor specific. Este organul generic al societii bazate pe cunotine.
Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective (MBO Management by
Objectives). n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie
operaionale i s-i motiveze pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s
fie multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; s permit repartizarea
muncii n funcie de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realizrii managementului prin
obiective este c acesta creeaz posibilitatea managerului s-i controleze propria sa
performan. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt
urmtoarele: a) nlocuirea controlului din afar cu un control din interior, n sensul dezvoltrii
autocontrolului; b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei, realizndu-se
o convergen pentru binele comun; motivarea angajailor se face dinspre interior, n sensul c
o dat negociate i acceptate obiectivele comune, acestea capt un caracter intrinsec
motivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijin pe
aciunea uman, comportamentul uman i motivarea uman (Burciu, 1999).
O serie de contribuii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au
mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble i George Morrisey.
Revenind la Drucker i la contribuiile sale multiple la dezvoltarea managementului
modern, trebuie s remarcm importana deosebit acordat de acesta managementului
cunotinelor i cunoaterii. n viziunea lui, principalii productori de prosperitate au devenit
informaia i cunotinele. Este nevoie de o nou teorie economic, care s pun cunotinele
n centrul procesului de producere a prosperitii. Dificultatea major n operarea cu
cunotinele o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare i cuantificare
a lor. Putem s estimm ct de mult cost s producem i s distribuim cunotinele, dar este
greu s evalum venitul obinut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cunotinelor,
el subliniaz (Drucker, 1999b, p.148): Formarea cunotinelor este aadar deja cea mai mare
investiie n fiecare ar dezvoltat. Cert, venitul obinut de o ar sau o companie din
cunotine trebuie s fie din ce n ce mai mult un factor determinant n competitivitatea sa.
Din ce n ce mai mult, productivitatea cunotinelor va fi decisiv n succesele sale economice
i sociale, i n ntreaga ei performan economic.
Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare i
schimbare. De altfel, ntr-o exprimare foarte sintetic el remarca faptul c managementul
nseamn inovare i marketing. Dei ntreprinztorii constituie o minoritate, ei sunt cei care
creeaz ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizeaz i promoveaz schimbarea.
Inovarea constituie instrumentul caracteristic al ntreprinztorului, mijlocul prin care se
exploreaz schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii.
ntreprinztorii inoveaz. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniiativ. Este
actul care nzestreaz resursele cu o nou capacitate de a crea avuie. Inovarea, ntr-adevr,
creeaz resurse (Drucker, 2000, p.29).

2.2.2. Managementul calitii

Preocupri pentru realizarea produselor de calitate i instituirea unor mecanisme de

inspecie final a acestora au aprut n special o dat cu dezvoltarea produciei de mas.
Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calitii produselor,
metode care operau pe baza unor eantioane. n anul 1954, doi dintre specialitii americani n
controlul statistic, Edwards Deming i Joseph Juran au fost invitai de ctre Asociaia
Oamenilor de tiin i a Inginerilor Japonezi s in o serie de conferine despre asigurarea

37
calitii produselor industriale. Dndu-i seama de importana calitii n promovarea cu
succes a produselor lor pe piaa extern i avnd o cultur solid a lucrului bine fcut, firmele
japoneze au acordat toat atenia celor doi specialiti americani i i-au stimulat n transferul de
cunotine n domeniul calitii.
Activitatea celor doi specialiti n Japonia s-a extins pe mai multe decenii i a contribuit
n mod fundamental la dezvoltarea managementului calitii, ca domeniu intrinsec al
managementului organizaional. Contribuii importante la realizarea unei noi concepii i a
unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Kaouru
Ishikawa, Genichi Taguchi, Sigheo Shingo i Claus Moller (Oprean, Kifor i Suciu, 2005).
Deming a propus modelul dezvoltrii ciclice, prin sintagma: Plan-Do-Check-Action
(Planific-Execut-Verific-Acioneaz). n prima faz se analizeaz situaia existent i se
stabilesc obiectivele pentru mbuntirea activitii, n concordan cu cerinele
consumatorilor. n faza a doua se implementeaz aceste obiective, prin alocarea resurselor
necesare. n cea de a treia faz se verific modul de realizare a obiectivelor propuse i se
evideniaz diferenele dintre rezultate i ceea ce a fost planificat. Urmeaz faza final, n care
se fac coreciile necesare i se trece la un nou ciclu de activitate. Deming i-a sintetizat
concepia despre managementul calitii ntr-un program structurat pe 14 idei de baz
(Oakland, 2003, p.18):
1. Creai o constan a scopului de mbuntire continu a produselor i serviciilor.
2. Adoptai o nou folosofie. Nu mai putem tri cu un nivel acceptat de ntrzieri,
greeli i defecte de fabricaie.
3. Renunai la inspecia de mas a produselor. Folosii, n schimb, metodele statistice
de control a calitii.
4. Terminai cu practica de a ncheia afaceri pe baza preului de pe eticheta produselor.
5. Identificai problemele. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu
asupra sistemului.
6. Introducei metode moderne de instruire la locul de munc.
7. Introducei metode moderne de supraveghere a produciei realizate de muncitori.
Responsabilitatea efilor de echipe trebuie s se focalizeze pe calitate i nu pe cantitate.
8. Eliminai frica, astfel ca fiecare angajat s lucreze eficient pentru firm.
9. Eliminai barierele dintre departamente.
10. Eliminai obiectivele cantitative, sloganurile i lozincile pentru muncitori i cerei n
schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate, fr a specifica metodele prin care
acestea pot fi obinute.
11. Eliminai standardele de munc care prevd realizarea unor obiective cantitative.
12. Eliminai barierele care stau ntre aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de
produse i cea bazat pe druirea muncitorilor.
13. Introducerea unui program viguros de educaie i instruire periodic.
14. Creai o structur n managementul de vrf al firmei, care s urmreasc n fiecare zi
cum se aplic cele 13 idei prezentate mai sus.
n viziunea lui Juran, managementul calitii se poate sistematiza sub forma
urmtoarei trilogii (Juran, 2002, p.14-15): 1) planificarea calitii; 2) controlul calitii; 3)
mbuntirea calitii. Planificarea calitii se realizeaz prin activitatea de dezvoltare a
produselor i procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Aceasta implic:
1. Identificarea consumatorilor.
2. Identificarea nevoilor consumatorilor.
3. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care rspund nevoilor consumatorilor.
4. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obine acele caracteristici ale produsului.
5. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.
Controlul calitii cuprinde urmtoarele etape:

38
 1. Evaluarea eficienei reale a calitii.
2 .Compararea eficienei reale cu obiectivele legate de calitate.
3 .Luarea de msuri pentru eliminarea diferenelor.
mbuntirea calitii reprezint procesul prin care se realizeaz un progres real al calitii.
Metodologia presupune o serie de etape generale, de genul:
1. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea mbuntirii anuale a calitii.
2 .Identificarea nevoilor specifice pentru a mbunti continuu calitatea i realizarea
unor planuri pentru implementarea msurilor de mbuntire.
3. Pentru fiecare plan se va stabili o echip care s-l duc la ndeplinire cu succes.
4. Asigurarea mijloacelor, a motivaiei i pregtirea echipelor pentru descoperirea
cauzelor problemelor i stimularea gsirii soluiilor adecvate.
Un rol important n promovarea managementului calitii l-a avut instituirea premiilor
pentru calitate, respectiv, realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare i
recunoatere a eforturilor de implementare a managementului calitii. Astfel, n Japonia a
fost instituit premiul Deming Prize, n S.U.A. a fost instituit premiul Malcolm Baldrige
National Quality Award, n Europa a fost dezvoltat European Quality Award de ctre
Fundaia European pentru Managementul Calitii. n ara noastr, Fundaia Romn pentru
Promovarea Calitii a instituit Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran. Implementarea
principiilor mai sus menionate, instituirea premiilor pentru promovarea calitii i crearea
unei culturi adecvate pentru calitate au condus n mod necesar spre o concepie integral,
sintetizat prin sintagma: managementul calitii totale (Oakland, 2003).
Pe plan mondial, au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea i
certificarea calitii, dintre care cea mai recent este seria ISO 9000:2001. Prin aceste
standarde se statueaz n mod clar i explicit nivelul minim de implicare a unei organizaii n
realizarea nivelului de calitate dorit. n viziunea acestor standarde, calitatea se definete ca o
msur n care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinele. Prin cerin se
nelege nevoia sau ateptarea care este declarat, implicit sau obligatorie, iar caracteristica
este o trstur distinctiv de natur fizic, senzorial, comportamental, temporal sau
funcional.

2.2.3. Managementul excelenei

Tom Peters i Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrrii In search of
excellence (1995). Cartea are la baz o serie de cercetri ntreprinse de autori care au urmrit
evidenierea acelor elemente economice i manageriale specifice care au contribuit la succesul
durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultur organizaional a excelenei. Dup
cum subliniaz i autorii: Convingerea noastr ferm este c firmele excelente au ajuns la
statutul pe care l au datorit unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte
firme. O astfel de valoare a culturii organizaionale o constituie inovarea: Firmele
inovatoare sunt ndemnatice ndeosebi la a rspunde n mod continuu la schimbrile de orice
natur care se produc n mediul lor extern. Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu
pentru caracterizarea activitii managerului sau a echipei mangeriale cu adevrat excelente
(Peters i Waterman, 1995, p.12).
Managementul excelenei este mai uor de teoretizat dect de implementat. Firma care
vrea s implementeze un astfel de management trebuie s obin mai nti performana, ceea
ce nu este prea uor. Performana se definete ntr-un anumit sistem referenial i o anumit
metric, prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu i Zalman, 2005).
Pentru obinerea performanei se folosesc de obicei strategii de eficien, de calitate sau de
inovare. Dei se caracterizeaz printr-o rat mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai
valoroas strategie de performan pentru o firm aflat ntr-un mediu puternic competitiv.

39
Spre deosebire de performan, excelena nu are nevoie de o anumit metric, deoarece ea
presupune obinerea rezultatelor maxime. Am putea spune c managementul excelenei are de
fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toi angajaii firmei pentru a inova continuu i a
crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma l poate atinge, ntr-un mediu
extern dat.

2.2.4. Managementul strategic

Managementul strategic s-a dezvoltat n special n ultimele trei decenii, cnd mediul de
afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocri prin
intensificarea i diversificarea competiiei dintre firme. Dac managementul operaional se
focalizeaz pe activitile prezente n firm, managementul strategic proiecteaz n viitor
obiective i structuri evolutive prin care firma i poate asigura un avantaj competitiv. Dintre
cei care au contribuit n mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic i amintim
pe P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Hammer i J. Champy.
Porter este profesor la Harvard Business School i este considerat ca fiind unul dintre
cei mai reprezentativi specialiti n domeniul managementului strategic. Celebritatea sa se
datoreaz ndeosebi celor dou lucrri fundamentale n domeniul analizrii mediului extern
competiional i a realizrii avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) i
Competitive advantage (1985). Porter elaboreaz modelul de analiz al celor cinci fore,
model care i poart numele. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern
competiional, dar bazat pe evidenierea forelor fundamentale: rivalitatea dintre firme,
puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor, ameninarea intrrii pe
pia a noi competitori i ameninarea produselor de substituie. Ulterior, el extinde analiza sa
de la scara competiiei dintre firme la scara competiiei dintre naiuni.
Cercetrile i lucrrile lui Porter au demonstrat faptul c ntr-un mediu extern puternic
competitional, folosirea modelelor de gndire care s duc la maximizarea profitului acum i
aici, sunt depite din punct de vedere istoric. Competiia este mediul care influeneaz cel
mai mult echilibrul de fore dintre o firm i mediul extern ei, iar problema pe care trebuie s
i-o pun managementul este de elabora strategiile care s asigure firmei respective un avantaj
competitiv. Acesta i va permite firmei s supravieuiasc n competiie i totodat, s obin
un profit mai mare dect firmele cu performane mai sczute.
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada i are contribuii
valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat ndeosebi de modul n
care se elaboreaz i se implementeaz strategiile la nivelul firmelor, de folosirea ct mai
eficient a timpului de munc de ctre manageri i de modul n care firmele i dezvolt
capacitatea de a-i identifica propriile nevoi. Dintre lucrrile publicate, cele care s-au bucurat
de un interes deosebit din partea specialitilor sunt: Mintzberg on Management (1989) i The
Rise and Fall of Strategic Planning (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaz dilema care se
nate ntre nevoia ca managerul s ia decizii rapide ntr-o gndire pe termen scurt, n timp ce
succesul firmei depinde de proiecia procesului decizional n timp: Natura muncii
manageriale favorizeaz aciunea n raport cu reflecia, gndirea pe termen scurt n raport cu
cea pe termen lung, informaiite de suprafa n raport cu cele de esen, comunicarea oral n
raport cu cea scris, obinnd informaii ct mai rapid i nu ct mai adecvat (Mintzberg,
2000, p.324).
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroi specialiti n domeniul
managementului strategic, precum i al managementului virtual. A fost pentru mult vreme
directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost
The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1983). Format la celebra

40
universitate american MIT n ingineria nuclear, Ohmae are avantajul nelegerii profunde
att a modului de gndire i aciune japonez ct i al celui american. Spre deosebire de
gndirea raional i inteligent a specialitilor din west, el scoate n eviden gndirea
intuitiv i creativ a japonezilor: Deseori n special n Japonia unde nu exist nici o coal
de afaceri aceti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregtire universitar n
afaceri sau management. Poate c ei n-au urmat niciodat un curs sau n-au citit nici o carte
despre strategie. Dar ei au o nelegere intuitiv despre elementele de baz ale unei strategii.
Ei au o gndire aparte n care compania, clienii i competiia converg ntr-o interaciune
dinamic, din care rezult un set de obiective comprehensive i planuri de aciune (Ohmae,
1983, p.2). Referindu-se la importana gndirii strategice i la natura ei neliniar, autorul arat
c: Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic cu abordarea specific a sistemelor
mecanice convenionale, care are la baz o gndire liniar (Ohmae, 1983, p.13).
Michael Hammer i James Champy au devenit celebri prin inventarea i dezvoltarea
conceptului de reengineering n afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the
Coporation. A Manifesto for Business Revolution, care a fost publicat n anul 1993.
Conceptul nu pare chiar att de nou i de revoluionar cum pretind autorii, dar prin modul lui
de implementare el conduce ntr-adevr la o reconsiderare total a firmei i la regndirea
proceselor de producie n esena lor i n contextul noilor tehnologii disponibile, n raport cu
cele iniiale. Autorii nu se refer la unele mbuntiri pe care managerii le-ar putea aduce n
activitatea firmei ci la reconsiderarea i structurarea ei global, punnd la baz procesul de
realizare a bunurilor i serviciilor. n viziunea autorilor: Reengineering propriu-zis nseamn
regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a obine
mbuntiri dramatice n metricile critice contemporane de performan, cum sunt costul,
calitatea, viteza i service-ul (Hammer i Champy, 1995, p.32).

2.3. Marketingul clasic

2.3.1. Marketingul orientat spre producie

Marketingul clasic se refer la activitile care au ca scop realizarea unui profit prin
vinderea unei producii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat n concepia de
producie, de produs i, respectiv, de vnzare. Este marketingul care s-a manifestat poate din
cele mei vechi timpuri n diverse forme funcionale, n concordan cu contextul social i
economic existent la vremea respectiv. Referindu-se la aceasta, Baker spunea c: Enigma
marketingului const n faptul c el este una dintre cele mai vechi activiti ale omului i
totui este privit ca cea mai recent dintre disciplinele economice (Baker, 1997, p.3).
Marketingul clasic s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a productorilor,
respectiv, a unei piee unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumprtorii aveau
libertatea de a alege din multitudinea produselor i serviciilor, fr a avea vreo putere de
influenare a produciei. Deoarece n aceste condiii s-a dezvoltat n mod deosebit marketingul
tacit bazat pe intuiie i experien, au lipsit autorii unor texte explicite care s contribuie la
promovarea unui marketing raional i sistematizat.
O aciune oarecum singular, dar interesant din punct de vedere al marketingului, este
atribuit n literatura de specialitate unui plrier. n 1790, John Jacob Astor a angajat un artist
pentru a proiecta plrii destinate femeilor elegante din New York. Totodat, artistul fcea i
demonstraii practice pe strzile oraului, pentru promovarea produselor. Rezultatul a fost o
cretere semnificativ a afacerilor ingeniosului plrier.
n iulie 1824, n oraul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut alegeri locale,
la care au participat patru candidai. Un ziar local a avut iniiativa organizrii unui sondaj de

41
opinie, privind ansele candidailor. Alegerile au fost ctigate de candidatul care a fost mai
bine plasat n sondajul de opinie efectuat. Aceast activitate a constituit una dintre primele
cercetri de marketing.
Dup aproape 100 de ani, tot n S.U.A. cercetrile de marketing deveniser mai ample,
dar nu i mai eficiente. n 1936, revista Literary Digest a organizat i condus cea mai ampl
cercetare n rndul gospodriilor din ntreaga ar pentru a vedea cum se poziioneaz n
alegerile prezideniale cei doi candidai: Alf Landon i Franklin D. Roosevelt. Selecia pentru
eantionul de sondaj s-a fcut pe baza crilor de telefon i a listelor de nregistrare a
automobilelor. Sondajul l-a indicat favorit n cursa prezidenial pe Alf Landon. Alegerile
ns l-au desemnat ca preedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncionalitatea cercetrii de
marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul c eantionarea a
introdus un anume prag de bunstare material. Statisticile au demonstrat c la vremea
respectiv democraii nu prea aveau telefoane i nici automobile.
Una dintre cele mai concise structurri pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar
dou etape: 1) etapa dezvoltrii extensive; 2) etapa dezvoltrii intensive. n prima etap s-a
produs o promovare a metodelor i practicilor de marketing la un numr tot mai mare de
firme, fapt ce a demonstrat importana integrrii lui n strategiile acestora. n cea de a doua
etap s-a produs o consolidare a marketingului i o dezvoltare intern a lui ca tiin. Cele
dou etape sunt complementare i au contribuit n egal msur la devenirea a ceea ce este
astzi marketingul (Balaure, 2002).
Concepia de producie este cea mai veche perspectiv de marketing privind realizarea
echilibrului cerere-ofert i ea s-a dezvoltat n special n primele decenii ale secolului XX. Ea
are la baz premisa c pe o anumit pia vor fi preferate de consumatori acele produse care se
caracterizeaz prin disponibilitate i pre sczut. Pe baza acestei concepii au fost elaborate i
implementate o serie de strategii de eficien care conduc la scderea exponenial a costurilor
unitare, atunci cnd volumul de producie crete semnificativ. Sunt strategii care i-au dovedit
utilitatea n industriile cu producie de mas. Prima demonstraie de elaborare i implementare
a unei astfel de strategii a fcut-o Henry Ford cnd a realizat prima band de asamblare pentru
producerea celebrului model T de automobil. Prin aceast invenie managerial i tehnologic
el a reuit s creasc aproape exponenial producia de automobile i s scad n acelai timp
costurile unitare. Deoarece piaa de automobile era nesaturat la vremea respectiv, echilibrul
cerere-ofert era controlat prin mecanismele de producie. Strategia economiei de scar, se
mai aplic i astzi de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturaie al pieei.
Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea i implementarea unor astfel de strategii se
numr Texas Instruments din S.U.A. i Nissan din Japonia. Firma Nissan i-a dezvoltat linii
complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integral a
computerelor i a roboilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducnd la scderi
semnificative ale costurilor unitare.

2.3.2. Marketingul orientat spre produs

Concepia de produs pune accentul pe caracteristicile de performan i de calitate ale

produselor. Ideea de baz o constituie performana ofertei, care ar trebui n mod intrinsec i
singular s-i determine pe clieni s devin cumprtori. n aceast concepie, echilibrul
cerere-ofert este controlat de performana ofertei. Pentru o pia nesaturat i sensibil la
inovare i calitate, aceast concepie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimb atunci
cnd piaa devine saturat iar concurena se intensific. Greeala care se face n acest caz o
constituie ignorarea cerinelor consumatorilor, mergndu-se pe ideea c proiectanii de
produse cunosc cel mai bine ce i cum trebuie s se produc. Uneori, produsele realizate
implic un grad ridicat de inteligen i tehnologie, ceea ce face mai dificil folosirea lor.

42
Punnd accentul pe tehnologie i mai puin pe interfaa prietenoas de utilizare a acestor
produse poate conduce la reducerea interesului clienilor i, respectiv, la un dezechilibru al
raportului dintre cerere i ofert.
Concepia de produs poate s duc la fenomenul de miopie de marketing (Kotler, 2002,
p. 24). Aceasta se ntmpl atunci cnd firma se concentreaz foarte mult pe dezvoltarea
tehnologic i neglijeaz nevoile reale ale consumatorilor. De exemplu, proiectanii i
fabricanii de rigle de calcul au crezut c inginerii au nevoie de rigle de calcul i nu de
instrumente de calcul ct mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de
buzunar, care ncepeau s se produc i s se pun pe pia la preuri accesibile pe la nceputul
deceniului al 7-lea, al secolului trecut. O situaie similar s-a ntmplat i cu eforturile de
perfecionare tehnologic i echipare a mainilor de scris cu memorie, dei dezvoltarea
procesoarelor de texte la calculatoare era n plin progres. Redirecionarea cerinelor
consumatorilor spre calculatoare de buzunar i, respectiv, spre calculatoare pentru procesarea
de texte a condus n mod inevitabil la dispariia de pe pia a riglelor de calcul i a mainilor
de scris. Exemplele pot continua, dar ideea de baz este c de multe ori se confund nevoile i
cerinele primare ale consumatorilor cu funcionalitatea produselor.

2.3.3. Marketingul orientat spre vnzare

Concepia de vnzare are la baz ipoteza c dinamica echilibrului cerere-ofert poate fi

stimulat prin focalizarea firmei pe procesul de vnzare i de promovare a produselor. Se
recunoate faptul c clienii manifest o anumit inerie sau rezisten n procesul de
cumprare a produselor, fapt ce ar trebui s conduc la o atitudine mai agresiv din partea
ofertanilor. Aceast atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care s aib
ca rezultat final convingerea clienilor de a cumpra.
Concepia de vnzare se promoveaz cu agresivitate atunci cnd firmele au o capacitate
excedentar de producie sau cnd sunt n joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte
reduse, cum ar fi poliele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde domeniul de
aplicabilitate al acestei metode i la organizaiile non-profit, care urmresc strngerea de
fonduri pentru a-i putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere strategic, concepia
de vnzare are la baz aceeai politic de a controla o pia a productorilor i, respectiv, a
produselor fr a da prea mare importan cerinelor reale ale cumprtorilor. De aici
eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame n ziare, reviste, panouri
uriae expuse pe autostrzi i n marile orae, precum i n spoturile publicitare la televizor.
Totodat, s-au creat noi modaliti de vnzare prin folosirea tele-shopingului i a internetului.
Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriae.
Paradigma marketingului rmne n esen aceeai, de a se vinde ceea ce se produce, prin
convingerea clienilor de a cumpra produse i servicii i nu invers. O asemenea orientare
poate fi eficient numai pe termen scurt, n cazul n care se urmrete crearea de consumatori
i nu permanentizarea lor.

2.4. Marketingul modern

2.4.1. Marketingul orientat spre pia

Marketingul modern se dezvolt treptat odat cu trecerea de la piaa productorilor la

piaa consumatorilor. Mecanismele promovrii unui marketing modern pot fi asociate
dinamismului social-economic specific epocii noastre i cu deosebire perioadei de dup cel
de-al doilea rzboi mondial. Aa cum se subliniaz n literatura de specialitate: Marketingul

43
apare tocmai ca o reacie fa de procesul economic al separrii tot mai pronunate a
produciei de consum; el ia natere ca rezultat al cutrilor tot mai struitoare pentru gsirea
unor modaliti eficiente de a reuni i coordona preocuprile legate de producie cu cele legate
de realizarea produselor, de a le corela cu cerinele efective de consum (Balaure, 2002, p.18).
Contribuii importante la promovarea unor concepii moderne n marketing au avut n mod
special: Th. Lewit, P. Drucker i Ph. Kotler.
Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinele
consumatorilor i de convergen a prioritilor acestora. El a introdus i conceptul de miopie
de marketing, prin care a explicat eecul multor firme n identificarea noilor tendine ale pieei
i investirea n perfecionarea tehnologic a unor produse, care au ajuns n faza final a
ciclului lor de via.
Peter Drucker s-a remarcat prin contribuiile sale deosebite la progresul
managementului modern. Din aceast perspectiv el a subliniat importana i necesitatea
studierii pieii de ctre firmele productoare de bunuri materiale i imateriale. Astfel, Drucker
dezvolt perspectiva marketingului modern i o integreaz n cea a managementului modern,
ca echilibru dinamic ntre organizaie i mediul extern, respectiv, ca vector al competiiei.
Philip Kotler este poate cea mai important personalitate care i-a dedicat cercetrile
marketingului modern i managementului marketingului. n prezent el este profesor emerit la
Catedra de Marketing Internaional de la Facultatea de Management Kellog, din cadrul
Universitii Northwestern, S.U.A. Metaforing vorbind, Kotler consider c viitorul nu este
naintea noastr, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce viitorul n toate analizele
i calculele pe care le fac firmele.
n viziunea lui Kotler, marketerii se pricep s stimuleze cererea pentru produsele unei
companii. Dar aceast optic asupra sarcinilor ndeplinite de marketeri este prea limitat. Aa
cum profesionitii din producie i logistic sunt responsabili pentru managementul
aprovizionrii, adic al ofertei pe pia, marketerii au n sarcin managementul cererii de pe
pia. Managerii de marketing caut s influeneze nivelul, planificarea n timp i componena
cererii, astfel nct s ndeplineasc obiectivele organizaiei.
Kotler extinde marketingul i la organizaiile non-profit, subliniind dimensiunea lui
social. n acest context, Kotler consider marketingul ca fiind un proces social, prin care
indivizii i grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul
liber de produse i servicii purttoare de valoare.
Concepia de marketing se difereniaz de concepiile precedente prin faptul c schimb
sensul dinamicii echilibrului dintre cerere i ofert, punnd accentul pe cerere. De fapt
ntreaga paradigm a marketingului se schimb, deoarece se trece de la o pia a
productorilor i vnztorilor la o pia a cumprtorilor i utilizatorilor. Aa cum sublinia i
profesorul Levitt de la Harvard University: Vnzarea se concentreaz pe nevoile
vnztorului, iar marketingul pe cele ale cumprtorului. Preocuparea vnzrii este nevoia
vnztorului de a-i transforma produsul n bani; cea a marketingului este ideea de a satisface
nevoile cumprtorului cu ajutorul produsului i al ntregului lan de activiti asociate crerii,
furnizrii i consumului acestuia (Kotler, 2002, p.26).
Concepia de marketing are la baz patru elemente fundamentale: piaa-int, nevoile
clientului, marketing integrat i obinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor clientului.
Piaa nu este privit ca un concept teoretic i nici ca un front de lupt infinit. Piaa constituie o
int practic i esenial pentru orice firm i de aceea segmentul de pia pe care urmeaz s
evolueze firma se va alege cu mult atenie, iar programele de marketing se vor pregti n
concordan cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaterea
lor constituie deseori o problem dificil pentru firm. Nevoile pot fi actuale sau poteniale,
iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienii nu tiu s-i exprime clar

44
i coerent nevoile. Cunoaterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetri
de marketing (Gherasim i Gherasim, 2003).
n funcie de cum se ncearc s se rspund nevoilor clienilor se pot distinge mai
multe tipuri de marketing. Atunci cnd firma rspunde direct unor cerine exprimate se
folosete un marketing reactiv. Este deci o reacie a firmei la nevoile cunoscute ale clienilor.
Atunci cnd nevoile clienilor nu se cunosc nc, dar se pot intui, firma practic un marketing
anticipativ. Eficiena lui depinde de capacitatea de analiz i proiecie n viitor a nevoilor
clienilor. Unele firme au demonstrat c pot depi aceste bariere, inducnd sau genernd noi
nevoi n clienii poteniali. n acest caz, firma practic un marketing creativ. De exemplu,
firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul i multe alte produse prin care au
demonstrat potenialul marketingului creativ i puterea acestuia de a influena sau dirija piaa.
Marketingul poate fi eficient dac se realizeaz la nivelul ntregii firme, respectiv dac
toate compartimentele i proiecteaz obiectivele n perspectiva cerinelor clienilor i dac
coopereaz la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialiti denumesc aceast
sinergie marketing integrat. Totodat, pentru a stimula munca la nivelul ntregii firme se
impune o integrare i a celor laturi funcionale ale marketingului care sunt denumite n
literatura de specialitate: marketingul intern i marketingul extern. Marketingul intern const
n angajarea, pregtirea i motivarea unui personal competent i dispus s ofere servicii de
calitate clienilor. Marketingul extern reprezint activitatea de marketing orientat ctre
oamenii din exteriorul companiei, n sensul satisfacerii cerinelor lor. Metaforic, se spune
uneori c firmele care cunosc i aplic foarte bine arta marketingului inverseaz organigrama
firmei, punnd n vrful piramidei clienii. Prin satisfacerea cerinelor clienilor mai bine dect
o fac celelalte firme concurente se asigur i profitabilitatea marketingului.
Evoluiile recente ale marketingului sugereaz o schimbare a centrului de greutate n
procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre pia, la o orientare spre
client. Organizaia economic este interesat acum s cunoasc i s satisfac, n condiii
performante, pe cei mai importani clieni ai si. Ctigarea unui nou client devine o
provocare i nu mai este lsat la voia ntmplrii. Aa cum subliniau Pop i Pelu, aceast
mutaie n comportamentul firmelor n raport cu piaa n ansamblul ei i, respectiv, cu
consumatorii n individualitatea lor se reflect n conceptul de marketing relaional. Cu alte
cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de mas, la realizarea unui
marketing personalizat (Pop i Pelu, 2005).

2.4.2. Marketingul social

Concepia de marketing social este de dat mai recent i reflect necesitatea de a lua n
considerare nu numai nevoile indivizilor ci i de a aciona n sensul realizrii binelui social.
Concepia de marketing social i ndeamn pe marketeri s in cont de considerentele sociale
i etice n practicile lor de marketing. Ei trebuie s armonizeze trei tipuri de interese care sunt
de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obinere a unui anumit profit, interesele
clienilor de a obine ct mai mult valoare prin ceea ce cumpr i interesele societii, n
ansamblul ei. Pentru a nelege aceast viziune s ne gndim la evoluia caracteristicilor acelor
produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu,
automobilul a atins n evoluia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firm i cele ale
clienilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eapate, mai ales n marile centre urbane, a
condus la noi inovaii pentru a satisface i cerinele sociale de reducere a polurii.
Un alt exemplu, dei mai puin evident la prima vedere l reprezint telefonul mobil.
Pentru cine cltorete n fiecare zi cu mijloacele de transport n comun, mai ales la orele de
vrf, este un adevrat stres s auzi sunnd n permanen telefoanele mobile ale cltorilor.
Efectul integrat al apelurilor telefonice, care nseamn cantiti de decibeli ce depec cu

45
mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseal fizic i psihic mai ceva
dect aglomeraia din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele productoare au
trebuit s gseasc noi soluii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul
social al folosirii telefoanelor mobile, n Japonia se interzic convorbirile telefonice n
mijloacele de transport n comun, cu excepia mesajelor scrise care nu polueaz sonor.

2.4.3. Marketingul strategic

Termenul de marketing strategic caracterizeaz proiecia procesului de marketing n

viitor, respectiv, elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic.
Aceast dimensiune pe termen lung a gndirii manageriale s-a dezvoltat n special n ultimele
decenii ale secolului trecut i a fost stimulat de dinamica i globalizarea tot mai accentuat a
pieelor i intensificarea competiiei dintre firme. n acest context, se elaboreaz o concepie
general privind modul de aciune al firmei pe pia, avndu-se n vedere necesitatea de
identificare a cerinelor pe termen lung ale consumatorilor.
Marketingul strategic nseamn n ultim instan modelarea aciunilor de viitor ale
firmei. Totodat, el creeaz cadrul pentru planificarea operativ de marketing, adic pentru
deciziile de marketing tactice i pe termen scurt: n concepia conducerii strategice a
ntreprinderii apare cu claritate ideea c stabilirea obiectivelor este n strns legtur cu
formularea strategiilor. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. n derularea
procesului de luare a deciziei orientat spre pia rezult succesiunea urmtoare drept structur
a demersului strategic: a) obiective; b) strategii; c) marketing-mix (Pop, 2000). Marketingul
strategic se integreaz n procesul generic de management strategic i se subordoneaz
viziunii i misiunii firmei. Un rol important n acest sens l are definirea cmpurilor de pia i
de afaceri, urmnd ca n cadrul lor s se stabileasc apoi obiectivele i strategiile de
marketing. n procesul decizional al firmei, att deciziile de management strategic ct i cele
de marketing strategic solicit decidentului creativitate i gndire inovatoare, n mult mai
mare msur dect deciziile operaionale de implementare a strategiilor. Totodat, gradul de
incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare dect al celor operaionale,
deoarece i orizontul de timp asociat este mai mare. Aceasta face ca i riscurile asociate
deciziilor care se iau s fie mai mari (Brtianu, 2005a).

46
 Capitolul 3

PLANIFICAREA I LUAREA DECIZIILOR

3.1. Planificarea

3.1.1. Ce se nelege prin planificare

Cu mii de ani n urm, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea c un general de armat
ideal ctig rzboiul nainte ca acesta s nceap: Cuceritorii estimeaz n templele lor nainte
ca rzboiul s nceap. Ei iau n consideraie toate situaiile posibile. nvinii estimeaz i ei
nainte de a ncepe rzboiul, dar ei nu iau n calcul toate situaiile posibile. Estimarea tuturor
situaiilor posibile creeaz premisele victoriei. Estimarea incomplet creeaz premisele
eecului. Cnd privim rzboiul din acest punct de vedere tim cine l va ctiga (Krause, 1995,
p.10). Interpretnd arta rzboiului scris de Sun Tzu, Krause spune c adevratul cmp de
btlie pentru afaceri se afl n mintea participanilor la competiie. De aceea se impune ca
mangerii s i construiasc planuri i apoi s le evalueze i s le compare cu cele ale
competitorilor. Este important a se lua n consideraie totul. Un plan bine fcut creeaz
premisele victoriei.
Taylor a fost preocupat n cercetrile sale de a gsi cea mai bun cale de realizare a unor
munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a crete eficiena
muncitorilor el a raionalizat nu numai micrile fizice ale acestora i locurile lor de munc, dar
a transferat o bun parte din gndirea i pregtirea lucrrilor spre manageri. Ei trebuiau s
pregteasc n detaliu sarcinile de producie ale muncitorilor, modalitile n care urmau acestea
s fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare i ncadrarea fiecrei activiti n baremuri
de timp.
Cu alte cuvinte, ei trebuiau s planifice din timp activitile de producie i s contribuie
direct la realizarea lor mpreun cu muncitorii: Munca fiecrui muncitor este complet
planificat de ctre managementul ntreprindeii cu cel puin o zi nainte i fiecare muncitor
primete n cele mai multe situaii instruciuni scrise, care descriu n detaliu sarcina de
producie pe care el trebuie s o realizeze, precum i mijloacele cu care el o va realiza. i
aceast munc planificat n avans, constituie sarcina de producie pe care trebuie s o realizeze
muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Aceast sarcin de producie
care a fost planificat, trebuie s specifice nu numai ce este de fcut, dar i cum trebuie fcut i
timpul exact n care ea trebuie fcut (Taylor, 1998, p.17).
Citatul de mai sus sintetizeaz foarte bine esena planificrii n viziunea lui Taylor,
viziune care s-a pstrat i amplificat n timp. Diferena ntre viziunea de atunci i viziunea de
acum privind planificarea este dat de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se
fcea pentru o perioad de timp msurabil n zile; acum, ea se face pentru perioade de timp
msurabile n sptmni, luni i ani.
Fayol este primul autor care definete cele cinci funcii ale administrrii, respectiv ale
managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul (Fayol, 1966).
El consider previziunea ca fiind funcia prin care se pregtete viitorul, n sensul gndirii spre
viitor i anticiprii evoluiei ntreprinderii ntr-un viitor imediat msurabil prin luni sau mai
ndeprtat msurabil prin ani. Pentru el, previziunea este prima dintre cele cinci funcii,
deoarece ea condiioneaz practic realizarea celorlalte. Rezultatul funciei de previziune l

47
constituie programul de aciune, care nglobeaz aciuni, responsabiliti, resurse i termene.
Un bun program de aciune trebuie s se caracterizeze prin: unitate, continuitate, suplee i
precizie. Programul de aciune se poate realiza pe zile, sptmni, luni, semestre i ani. La
nivelul ntreprinderii se vor realiza programe de aciune anuale i decenale. Toate acestea se
integreaz la nivel instituional ntr-un singur program, care devine astfel, directiv pentru
ntreprindere.
Dessler consider c planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele i cursul
aciunii, nainte ca aceasta s nceap (Dessler, 2001). Obiectivele reprezint acele rezultate
specifice, pe care organizaia dorete s le obin. Rezultatul planificrii n constituie planul. El
reprezint un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului s obin
obiectivele prevzute. Aceste decizii se refer la ce anume trebuie realizat, cum s se procedeze
i care sunt termenele pn la care s se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie un
sistem de referin pentru procesul de management i o metric pentru evaluarea deciziilor care
urmeaz a fi luate.
Mintzberg face o analiz a diferitelor viziuni i interpretri existente pentru noiunea de
planificare i ncearc s le sistematizeze. Pare paradoxal ca, dup o istorie att de veche a
planificrii, s fim pui n situaia de a ne ntreba din nou ce este planificarea. Folosirea
aceluiai termen pentru situaii de natur i anvergur diferite, n sisteme sociale, politice i
economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valene, unele dintre
ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explic aceast situaie prin atitudini sau poziionri
diferite n raport cu viitorul. Indiferent de poziia pe care ne situm, viitorul rmne un imens
necunoscut. Cteva dintre interpretrile lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg,
2000).
Planificarea este gndire proiectat n viitor. Spus simplu, planificarea nseamn s
gndeti despre viitor. Aceasta nseamn s gndeti asupra activitilor pe care le consideri
necesare n viitor, nainte ca orice activitate s nceap. Problema unei astfel de definiri a
planificrii const n aceea c formularea este mult prea general i nemrginit. Ea reflect
faptul c n tot ceea ce facem noi exist ntr-o msur mai mic sau mai mare o proiecie n
timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care s i
fie specific. Gndim despre viitorul imediat atunci cnd ne aezm la una din tradiionalele cozi
romneti de a ne plti impozitele ctre stat, dar i atunci cnd pregtim bugetul instituiei
pentru anul urmtor. Formularea de mai sus nu poate distinge ntre cele dou situaii de
anvergur diferit, din punct de vedere al planificrii. i atunci, dac acceptm faptul c n tot
ceea ce facem exist o anumit gndire proiectat n viitor, ne putem ntreba de ce ar mai fi
nevoie de un termen cum este planificarea, dac folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu
contribuie la reducerea incertitudinii?
Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare, planificarea nseamn s
gndeti n viitor i s ncerci s l controlezi, acionnd asupra lui. Planificarea nseamn s
proiectezi un viitor desirabil i s imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza
n care s-a folosit conceptul de planificare ndeosebi n socialism. Dorina excesiv de control a
condus la folosirea planificrii ca instrument nu att de anticipare al viitorului ct mai ales de
prescriere al lui. Din nefericire, aceast prescriere s-a fcut pe baza unor modele de gndire
liniare i deterministe, care presupun un mediu extern aproape static i controlabil. Cu alte
cuvinte, n loc s se fac o adaptare a organizaiei la cerinele unui mediu extern dinamic, s-a
ncercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaiei. Celebrele planuri cincinale i
ncpnarea cu care se urmrea ndeplinire lor au condus la transformarea planificrii ntr-un
tipar prestabilit i rigid de dezvoltare a unei organizaii, precum i la ndeprtarea ei de cerinele
reale ale economiei i societii.
Planificarea este un proces decizional. Foarte muli autori au identificat planificarea cu
procesul de luare a deciziilor, argumentnd c n procesul de planificare se aleg variante

48
posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. n aceast
perspectiv, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile
pentru viitorul considerat, analizarea fiecrei variante n parte i alegerea variantei celei mai
atractive. Dar viaa a demonstrat c procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante
posibile dintr-un set semnificativ pentru aciunea n cauz, este un proces pe care l regsim n
orice funcie a managementului. Dei planificarea nseamn luarea deciziilor, luarea deciziilor
nu se reduce strict la funcia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea
nu i justific n acest caz statutul de funcie independent a procesului de management.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susin c procesul decizional
prin care se aleg variantele posibile conine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii
care se condiioneaz reciproc. n acest caz, accentul se pune nu att pe alegerea n sine a
variantelor ct mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obine un tot structurat. Astfel,
interpretarea de fa se deosebete de cea precedent i creeaz o anumit delimitare pentru
noiunea de planificare.
Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat articulat, sub
forma unui sistem integrat de decizii. Aceast interpretare se apropie cel mai mult de natura
planificrii deoarece evideniaz necesitatea unei proceduri formalizate n procesul de decizie i
obinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea nseamn s se
descompun, s se articuleze i s se raionalizeze procesul prin care se iau deciziile i se
integreaz n organizaii.

3.1.2. Procesul de planificare

Dac este bine fcut, planificarea prezint patru avantaje importante: ea poate clarifica
direcia, poate motiva oamenii, ajut la folosirea eficient a resurselor i ofer o metric pentru
evaluarea progresului. Procesul de planificare i de elaborare a planurilor depinde att de
factori interni ct i de factori externi organizaiei. O ilustrare grafic a principalilor factori
externi i interni de influenare este prezentat n fig. 3.1 i, respectiv, n fig. 3.2. (Nica, Prodan
i Iftimescu, 2002, p.45 i 46). Dincolo de orice argument, viaa a demonstrat c planificarea
face parte din activitatea oricrei organizaii, iar managementul i marketingul nu se pot lipsi de
rezultatele ei. Planificarea nu este ns o funcie specific unei anumite poziii ierarhice, cum ar
fi cea de preedinte sau director general. Ea se realizeaz la toate nivelurile ierarhice ale
piramidei manageriale i pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu
altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organizaional, procesul de planificare se
structureaz, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a alternativelor posibile,
a resurselor, a termenelor, a responsabilitilor i a metricilor (Brtianu, 2002a).
Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an
calendaristic, urmnd apoi s se descompun pe semestre, trimestre, ptrare sau luni de zile. Se
poate realiza i o planificare pentru mai muli ani, intrnd astfel n domeniul managementului
strategic (Hill i Jones, 1998; Brtianu, 2002b). Pentru instituiile publice, planificarea anual
este necesar i obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic i argumentativ pe baza
cruia se face finanarea de la bugetul statului. O atenie deosebit trebuie acordat instituiilor
publice a cror activitate se deruleaz pe baza unui an funcional care nu se suprapune exact
peste anul calendaristic de finanare de la bugetul statului. De exemplu, colile i universitile
i structureaz activitatea pe baza unui an colar, respectiv academic, care nu se suprapune
peste cel calendaristic.
Stabilirea obiectivelor. Se urmresc obiectivele specifice pentru managementul i pentru
marketingul organizaiei care urmeaz a fi realizate n perioada de timp considerat i
ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Aceast etap este extrem de dificil, deoarece prin ea se

49
 Factori economici Alte ntreprinderi
(Inflaia, rata (Concuren, preuri,
dobnzii, omaj, tehnologii, piee)
venituri)

Factori sociali Factori politici

(Trendul populaiei, (Sisteme politice, sistemul
condiiile de locuit) PLANURI de alegeri, finanarea
partidelor politice)

Factori culturali
(Sistem de valori, Legislaie,
obinuine, nevoi, reglementri
mentaliti) guvernamentale

Resurse
(Resurse materiale,
umane, financiare)

Figura 3.1 Factori externi care influeneaz realizarea planurilor

Managementul Cultura
(Leadership, sistemele organizaional
i metodele de (Sisteme de valori,
management) mentaliti)

Capitalul financiar Facilitile

(Lichiditi, posibiliti PLANURI (Sisteme de producie,
de mprumut) utilaje, materii prime)

Organizarea
Resursele umane
(Structura organizatoric,
(Calificarea, relaiile
organizarea produciei
de munc, sindicatele)

Tehnologia
(Nivelul tehnic, serviciile,
condiiile de comercializare)

Figura 3.2 Factori interni care influeneaz realizarea planurilor

50
marcheaz practic viitorul organizaiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este
un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor
modele acordate cu experiena trecut i nu cu cerinele viitoare; nevoile de dezvoltare ale
organizaiei sunt ntotdeauna mai multe dect pot fi ele reinute sub forma unor obiective;
asocierea unor prioriti acestor obiective genereaz ntotdeauna tensiuni n rndul decidenilor,
deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaie; resursele umane,
materiale i financiare sunt finite i sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu i viitor.
Pentru instituiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puine grade de
libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.

Planificare

Planuri strategice
1 Obiective strategice (Specialiti n planificare i 2
manageri superiori)

Feedback

Planuri intermediare
6 (Manageri mijlocii n 3
Urmrire i control
colaborare cu specialiti)

Planuri operative
(Manageri de linie n
5 Implementare colaborare cu managerii 4
mijlocii)

Figura 3.3 Procesul secvenial de planificare

Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecrei

variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performan, de costuri i de riscuri
asociate. Spre deosebire de firme, instituiile publice i desfoar activitatea ntr-un cmp de
fore i de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie s in cont i
de o serie de criterii politice impuse de autoritile publice i administrative. n luarea deciziei
finale este important s se ia n considerare nu numai specificul fiecrui obiectiv n parte, dar i
limitrile legislative i financiare pe care instituiile publice le au n raport cu firmele. Pentru
varianta decis, urmeaz a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilitile i termenele
de realizare a obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor. Se au n vedere att resursele tangibile ct i cele intangibile
necesare pentru realizarea obiectivelor. Dac resursele disponibile n prezent nu sunt suficiente,
atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat i termenele pn la care ele se
vor procura. O atenie deosebit trebuie acordat alocrii resurselor financiare, deoarece acestea
sunt corelate cu bugetul instituiei publice, ceea ce nseamn o restricionare n raport cu

51
autonomia total a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective
care necesit mai muli ani constituie o dificultate real, avnd n vedere caracterul anual al
bugetrii instituiilor publice. O alt limitare n stabilirea resurselor vine de la faptul c cei mai
muli dintre salariaii instituiilor publice sunt funcionari publici, iar dinamica lor se afl sub
incidena Legii funcionarilor publici.
Stabilirea responsabilitilor. De obicei, n practica planificrii socialiste, aceste
responsabiliti erau atribuite celor care ndeplineau cele mai nalte funcii manageriale,
avndu-se n vedere puterea lor de decizie i de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrgea
ns nici un fel de consecine asupra efilor, fapt pentru care stabilirea responsabilitilor era
mai mult un formalism birocratic, dect un exerciiu de asumare real a responsabilitii.
Managementul performant implic schimbarea acestei mentaliti i stabilirea unor
responsabiliti reale, corelate cu un sistem motivaional adecvat att pentru recunoaterea
succeselor ct i pentru asumarea insucceselor.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se va stabili un termen realist de
realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative
disponibile, lund n consideraie i eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea
unor posibile ntrzieri.
Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului fcut n
implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referin al urmririi
implementrii i totodat, principala surs de aciuni corective. Deoarece instituiile publice se
afl ntr-un cmp de fore politice, metricile pentru evaluarea progresului nregistrat n
realizarea obiectivelor vor fi puternic influenate de aciunea acestor cmpuri de fore.
Prin tradiie, planificarea a fost o activitate care se fcea centralizat, la cel mai nalt nivel
al organizaiei, de ctre un compartiment specializat. Rezultatele planificrii deveneau
obligatorii pentru ntreaga organizaie, fr a se mai face o analiz critic a lor din partea
celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comand i control a
fost dus la perfeciune de ntreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciiu clar de
extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea
supercentralizat a creat o economie artificial, care s-a deprtat tot mai mult de nevoile reale
ale societii i ale dezvoltrii.
Datorit acestui eec al planificrii socialiste, nsi noiunea de planificare a cptat
conotaii negative, fapt pentru care unii autori romni prefer n schimbul noiunii de
planificare, noiunea de prevedere sau previziune (Mihu, 2003). Pentru managementul i
marketingul operaional noiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu
include elemente specifice gndirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice,
politici i strategii. Planificarea n managementul i marketingul modern se face descentralizat,
la aceast activitate participnd ct mai multe structuri funcionale i ci mai muli angajai ai
ntreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecional, de sus n jos ci este un proces
bidirecional i puternic interactiv. Prin aceasta crete gradul de realism al obiectivelor stabilite
i a modalitilor practice de realizare a lor. Foarte important este i aspectul motivaional al
acestei schimbri, deoarece practica a demonstrat c toi actorii procesului de planificare sunt i
actori ai implementrii soluiilor propuse, fapt ce conduce la o cretere substanial a motivaiei
lor pentru succes.

3.1.3. Planuri, programe i proceduri

Rezultatul generic al oricrui proces de planificare l constituie planul. De altfel, sensul

iniial al termenului de plan era cel de suprafa plan, respectiv de ceea ce se poate desena sau
schia pe ea. i astzi, planul se poate prezenta sub o form grafic, tabelar, descriptiv sau

52
combinat. n forma lui cea mai complex, un plan trebuie s conin urmtoarele elemente:
obiective, prioriti, responsabiliti, termene, resurse i metrici.
Obiective. Coninutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituiei publice,
plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Dac
instituia respectiv nu are nc un plan strategic, atunci coninutul obiectivelor se va obine
prin adaptarea obiectivelor de la instituia tutelar i prin luarea n consideraie a nevoilor
beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris
n mod sintetic, clar i univoc. Realizarea lui nu trebuie s lase loc nici unei interpretri diferite
fa de cea a decidenilor care i-au asumat rspunderea elaborrii planului. Aceasta va permite
o evaluare corect a modului de realizare a fiecrui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece n
tradiia planificrii socialiste, obiectivele erau formulate n mod neutru, foarte general i
suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta n favoarea decidenilor politici ndeplinirea
lor.
Prioriti. Obiectivele se difereniaz ntre ele prin importan, anvergur, efort financiar,
timp necesar de realizare, etc. Totodat, ele nu sunt complet independente. Ele se
condiioneaz reciproc, iar ordinea n care ele se realizeaz depinde de aceast
intercondiionare. De aceea, este foarte important ca structura planului s includ aceste
prioriti, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate ntr-o ordine
descresctoare a prioritilor lor.
Responsabiliti. Pentru fiecare obiectiv trebuie menionat persoana responsabil cu
realizarea lui, precum i persoana aflat n poziia secundar a responsabilitii desemnate.
Experiena socialist i a perioadei de tranziie de la noi, a demonstrat c formalismul
planificrii i superficialitatea asumrii rspunderii personale sunt elemente tipice pentru
managementul neperformant. Elaborarea unui plan, ntr-o economie competitiv, bazat pe
profesionalism i performan trebuie s nsemne i asumarea unor responsabiliti reale n
realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implic, n mod natural, consecina eliminrii
acelor manageri care i-au dovedit incompetena prin eecul nerealizrii obiectivelor propuse
n plan.
Termene. Obiectivele prevzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea
lor, precum i date diferite de ncepere a lor. De aceea, pe aceast dimensiune a timpului se vor
marca cel puin dou elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este
planificat s nceap i durata estimat a realizrii lui. n estimarea acestei durate se vor lua n
calcul i eventualele ntrzieri care pot s apar pe parcurs.
Resurse. Se vor specifica ndeosebi estimrile fcute pentru resursele umane necesare,
resursele financiare operaionale i de investiii, precum i resursele materiale sau de
infrastructur mai importante. Dei sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt
cunotinele, experiena, talentul, prestigiul, etc., devin din ce n ce mai importante i trebuie s
fie luate n consideraie.
Metrici. Este important ca procesul de realizare al fiecrui obiectiv s poat fi monitorizat
i evaluat pe ntregul parcurs de realizare a lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerat
n momentul ncheierii lucrrilor, ci n momentul n care se obin parametrii funcionali pentru
care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica i metricile
pentru evaluarea rezultatelor obinute. Totodat, aceste metrici permit adaptarea din mers a
procesului de realizare a obiectivului, atunci cnd evenimente neanticipate produc o serie de
dificulti. Subliniem importana acestor metrici pentru evaluarea cantitativ i calitativ a
procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece n practica managementului romnesc ele nu
se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelai lucru cu
folosirea lor real.
Programele sunt proiecii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de
activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel

53
detalieri ale planului cadru sau dezvoltri independente realizate la un nivel ierarhic inferior
celui la care s-a elaborat planul. Programele conin toate informaiile necesare i modalitile
practice prin care se pot realiza obiectivele. n aceast viziune, programele constituie o
documentare important i necesar a oricrui plan.
Procedurile sunt programe care se aplic la o serie de activiti repetitive. Pentru a nu se
elabora de fiecare dat cte un program, se ncearc elaborarea unui program generic, care s se
poat aplica ori de cte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie
specific de aplicare, foarte bine determinat. De exemplu, managementul calitii dintr-o
organizaie se bazeaz pe elaborarea i folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile
ncorporeaz o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare i
funcionare al organizaiei respective.

3.1.4. Limitele planificrii

Realizarea unui plan nu constituie un scop n sine. El este doar un rezultat al procesului
de planificare. Un plan este cu att mai bun cu ct nglobeaz n el mai multe cunotine, mai
mult experien, mai mult inteligen i creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea
profesional a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpretrii rezultatelor depinde de calitatea
ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenia cteva dintre cele mai importante limitri care pot
aprea n procesul de planificare.
Natura planificrii. Se uit uneori prea uor c planificarea este doar o simulare a
viitorului i nu viitorul nsui. Este ca i cum am lua o hart drept realitatea geografic pe care
o reprezint. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare ncercm s
transformm acest viitor ntr-un cunoscut finit i controlabil. Cu ct scara de timp la care se
face planificarea este mai mic, cu att simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se
poate confunda cu aceasta.
Modelele de gndire. Pentru nelegerea viitorului avem nevoie de modele de gndire
care pot accepta incertitudinea i evoluii foarte complexe (Brtianu, 2004; Brtianu, 2005). De
aceea, pentru investigarea lui sunt eseniale modelele de gndire aleatorii, neliniare, inteligente
i creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la baz modele de
gndire deterministe i liniare, care permit ca obiectivele s fie formulate clar, s fie
predictibile i uor controlabile. Atunci cnd aceste modele deterministe i liniare se folosesc n
mod exclusiv, ele pot deveni limitri serioase n proiecia i n realizarea planului.
Rigiditatea. O planificare complet detrminist devine rigid. Dac decidenii vor ca ea s
fie respectat ntocmai, aa cum se ntmpla n planificarea socialist, atunci planul rezultat este
foarte rigid. Situaia se poate relaxa prin includerea n plan a unei anumite flexibiliti, care s-i
permit s fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerine.
Resursele. Acestea pot constitui limitri serioase, care uneori duc la ntreruperea realizrii
planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor s se fac n varianta pesimist, n sensul
c pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse dect cele planificate. ntr-o astfel de versiune
se prevd rezerve de resurse, care se folosesc atunci cnd evenimentele neateptate o impun.
Riscurile. Orice incertitudine se caracterizeaz n procesul decizional printr-o serie de
riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie s conin i o analiz a riscurilor posibile.
Aceast analiz va ncerca s identifice riscurile posibile, s evalueze probabilitatea lor de
apariie i consecinele negative asociate n cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi
anticipate sau a evenimentelor neluate n calcul pentru c nu au putut fi anticipate.
Funcia. Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici principale
formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista mai multe
posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai
muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu procesele
fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.

54
 3.2. Luarea deciziilor
3.2.1. Deciziile i procesul decizional

Managementul este n esena lui un proces decizional. Att managerii ct i marketerii iau
decizii, n flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutin, altele
ns pot fi complexe i pentru elaborarea lor sunt necesare cunotine i abiliti deosebite. A
lua o decizie nseamn a alege o variant dintr-un set care conine mai multe variante posibile.
La limita inferioar, acest set poate conine dou variante posibile de aciune sau o simpl
alegere ntre da i nu. La limita superioar, setul poate conine o infinitate practic de soluii, pe
care mintea omeneasc cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu nseamn i realizarea
implicit a unei aciuni, ci numai determinarea aciunii respective. Luarea unei decizii este
interpretat de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei aciuni, dar acest angajament
nu poate avea valoarea unei certitudini.
Procesul decizional se refer la una sau mai multe decizii care se iau ntr-un anumit
context dat, cu scopul de a rezolva o problem. Deciziile pot fi secveniale sau concurente n
timp i convergente spre soluia problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt
necesare i suficiente urmtoarele elemente componente: un decident; o problem de rezolvat;
un set de variante posibile pentru soluie; unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de
aciune; una sau mai multe cerine sau restricii, pe care trebuie s le satisfac soluia problemei
i un context cognitiv ct mai bine definit.
Decidentul este cel care trebuie s ia decizia. Decidentul este un concept generic,
deoarece el poate fi reprezentat de o singur persoan, de un grup de persoane, de ntreaga
organizaie sau de ntreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau ar. Fiecare din noi
suntem n postura unui decident atunci cnd lum o decizie. Managerii i marketerii sunt pui
n situaia de luare a deciziilor att de frecvent, nct putem spune c ei sunt decideni
profesioniti. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secveniale simple care se compun i
se structureaz n decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate
din experiena proprie a managerilor. Ele reflect prin coninutul lor domeniul de activitate al
managerului, iar prin anvergur, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un manager de
resurse umane este interesat s rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajai, cum ar fi
cele de stabilire a criteriilor de selecie, a coninutului testelor sau probelor de selecie, a
perioadei de selecie, a componenei grupului pentru interviuri, a procedurilor de desfurare a
interviurilor, a datei de finalizare a acestora i anunarea rezultatelor.
Atunci cnd decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane, procesul decizional se
complic. n astfel de situaii este important s se stabileasc procedura prin care urmeaz s se
ia decizia. De exemplu, pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot i limita unei
majoriti simple. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de dou
treimi sau chiar unanimitate. Procedura de luare a deciziei depinde att de importana
problemei, ct i de cultura organizaional. De exemplu, dac pentru Romnia este
caracteristic procedura de luare a deciziilor prin vot, pentru Japonia este caracteristic
procedura de luare a deciziilor prin consens. Interesant este faptul c dei deciziile prin consens
se iau mult mai greu dect cele prin vot, implementarea lor este mult mai eficient.
Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci cnd se organizeaz alegeri pentru diferitele
structuri administrative sau politice. n primul caz ne referim la alegerile pentru primrii i
consilii locale, iar n al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. De asemenea, se iau
decizii la nivel societal atunci cnd se organizeaz un referendum. n fiecare din aceste situaii
trebuie s se specifice foarte clar procedura prin care urmeaz s se realizeze ntregul proces
decizional.

55
 Problema care urmeaz a fi rezolvat n cadrul procesului decizional rareori este
formulat ca atare. De fapt, prin problem se nelege identificarea unei anumite distane sau
diferene ntre starea actual a afacerii i o stare dezirabil a ei. Formularea problemei
presupune deci descrierea acestei distane i orientarea soluiei spre reducerea sau chiar
anularea ei. Obinerea soluiei se realizeaz printr-un proces decizional. Setul de variante sau
opiuni din care se face alegerea trebuie s fie un set finit. n situaiile n care acesta este, prin
natura lucrurilor infinit, se va stabili o limit superioar a numrului de variante i se va
transforma ntr-un set finit de variante, pentru care se pot aplica procedurile de selecie. Luarea
unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecie sau a mai multor criterii. De obicei,
deciziile operaionale luate de ctre o singur persoan au la baz un singur criteriu, n timp ce
deciziile strategice asistate de calculator au la baz mai multe criterii. Deciziile multicriteriale
sunt mult mai complexe dect cele bazate pe un singur criteriu i presupun o anumit
experien n alegerea celor mai semnificative criterii, a coeficienilor de ponderare a lor i a
interpretrii rezultatelor finale.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programat este o decizie care se
ia n mod repetitiv i care poate fi transformat ntr-o procedur de rutin. Astfel de decizii
sunt caracteristice pentru problemele simple, n care se pot obine toate informaiile necesare
variantelor de aciune sau pentru procesele de producie bine structurate. Deciziile
neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu accept
reproducerea soluiilor sau folosirea procedurilor de rutin. Dac deciziile programate sunt
frecvent ntlnite n managementul operaional i n administraia public, deciziile
neprogramate se ntlnesc frecvent n mediile de afaceri dinamice, n care se cer soluii unice i
irepetabile. De aceea, n pregtirea managerilor i a marketerilor trebuie s se pun accentul nu
pe nvarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gndiri creative capabile
s genereze soluii noi.

3.2.2. Contextul cognitiv n care se iau deciziile

Procesul decizional poate fi structurat n urmtoarele secvene: identificarea i formularea

problemei; definirea obiectivelor urmrite prin rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de
decizie i a coeficienilor de pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative
posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinele criteriilor i care se
ncadreaz n eventualele restricii ale mediului extern. O analiz atent a acestor secvene ne
arat c procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent n mediul de
afaceri respectiv. n literatura de specialitate, contextul cognitiv se definete prin cantitatea de
informaii i cunotine existente pentru problema formulat i pentru variantele posibile de
soluionare a ei (Boddy, 2005).
Atunci cnd obiectivele urmrite sunt clare i bine definite, iar informaiile i cunotinele
disponibile sunt suficiente pentru nelegerea variantelor posibile de soluii, se spune c exist o
stare de certitudine. Pentru o astfel de situaie se pot lua decizii programate. Managerul sau
marketerul este foarte bine informat i decizia pe care o ia este n concordan cu obiectivul
propus i criteriile impuse. Deoarece el tie ce nseamn fiecare variant de aciune i care sunt
consecinele alegerii uneia dintre ele, contextul cognitiv este determinist, iar riscul asociat lurii
deciziei este nul.
Atunci cnd obiectivele urmrite sunt neclare i insuficient definite, iar informaiile i
cunotinele disponibile cu privire la variantele posibile de aciune sunt vagi i incomplete, se
spune c exist o stare de incertitudine. Aceast stare cognitiv este mult mai complex dect
prima i poate mbrca diferite forme specifice. Atunci cnd obiectivele urmrite sunt clare, dar
informaiile existente despre variantele de aciune sunt incomplete i prezint un grad redus de
incertitudine se spune c exist o stare de risc. Aceasta nseamn c variantele posibile de

56
aciune au consecine care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul asociat fiecrei ci posibile de
aciune poate fi anticipat. Decizia se ia n condiii de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi
evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Atunci cnd informaiile avute la dispoziia
noastr sunt foarte puine, gradul de incertitudine crete, iar evaluarea riscului nu se mai poate
face n mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizeaz printr-o stare de incertitudine
avansat. Deplasndu-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, dup strile de risc i
incertitudine avansat se ajunge n starea de ambiguitate. Aceast stare cognitiv se
caracterizeaz prin obiective care sunt vag formulate i prin informaii care sunt puine i
contradictorii. Luarea deciziilor n aceast stare devine extrem de dificil, deoarece alegerea
variantelor posibile de aciune se face pe baze intuitive i nu raionale. Pentru a reduce totui
ambiguitatea se pot face eforturi pentru obinerea de noi informaii i clarificarea strilor
conflictuale. Managerii de succes reuesc s rezolve i aceste situaii dificile prin folosirea
creativ a cunotinelor tacite i a realizrii unor analogii cu experiene similare.

3.2.3. Modele de decizie

Modelele de decizie reprezint descrieri configurative ale procesului decizional. n

funcie de criteriile care se iau n consideraie, se pot face diferite clasificri. S considerm
dou dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele sau
formularea problemei. Pentru contextul cognitiv considerm starea de certitudine i cea de
incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaia de acord sau dezacord (Boddy, 2005).
Modelul raional. Acest model corespunde procesului decizional care se realizeaz ntr-
un context cognitiv de certitudine i de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate
informaiile necesare pentru definirea foarte clar a problemei i pentru a folosi o serie de
metode raionale cu scopul obinerii soluiei optime. Este o situaie aproape ideal, bazat pe
ipoteza raionalitii omului economic i pe capacitatea managerului de a maximiza profitul
firmei prin toate deciziile sale. Modelul raional este un produs al managementului clasic i al
une gndiri deterministe.
Modelul incremental. Fa de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimb,
fiind definitorie incertitudinea. Acest model are la baz ideea lui Simon de raionalitate
mrginit sau limitat, ceea ce nseamn c decidentul limiteaz numrul variantelor posibile
de acinue n funcie de informaiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine
i crete ansa de succes pentru o soluie acceptabil. Raionalitatea limitat se apropie ca
atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai muli dintre noi, atunci cnd vor s simplifice
lucrurile i cnd se urmresc soluii acceptabile sau suficient de bune, n locul unor soluii
optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numete incremental deoarece procesul
decizional nu se consum prin obinerea unei singure soluii ci prin obinerea mai multor decizii
simple, incrementale i agregarea lor ntr-o soluie final.
Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor i organizaiilor
politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine i divergen asupra
obiectivelor sau soluiilor anticipate. Este un model realist, n care se recunoate de la nceput
diversitatea intereselor existente n cadrul grupului, diversitate generat i de distribuia
neomogen a puterii asociate diferitelor funcii. Luarea deciziei devine un proces complex, n
care se ncearc o armonizare consensual asupra obiectivelor. Dac nu se reuete obinerea
consensului deplin, atunci se definete pragul decizional i procedeul prin care s se ia decizia.
De exemplu, se poate stabili ca decizia s se ia prin vot secret, iar pragul decizional s fie dat
de constituirea unei majoriti simple. Este un model care presupune negocieri i uneori pai
iterativi.
Modelul inspiraional. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context
cognitiv de incertitudine avansat i de o atitudine divergent i conflictual asupra

57
obiectivelor. Lipsa informaiilor sau existena unor informaii contradictorii cu privire la
variantele posibile de aciune creeaz o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raional.
De aceea se apeleaz la inspiraie. Dac exist i o divergen accentuat asupra obiectivelor
finale, respectiv, asupra soluionrii problemei formulate, atunci procesul decizional devine un
amestec haotic de informaii, scopuri urmrite, atitudini raionale i emoionale din care nu
poate rezulta dect o soluie la ntmplare. De aceea, unii autori denumesc acest proces
decizional modelul coului de gunoi. n practica managerial se recomand evitarea acestui
model decizional prin creterea gradului de informare al decidentului i prin acceptarea
suficienei raionale n alegerea variantelor de aciune posibile. O sintez a principalelor
caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezint n tab.3.1.

Tabelul 3.1 Caracteristici ale modelelor de gndire

Raional Incremental Politic Inspiraional

Problem i obiective Problem i obiective Obiective i soluii
Obiective conflictuale
clar formulate vag formulate independente/haotice
Condiii de certitudine Condiii de incertitudine Condiii de ambiguitate Condiii de ambiguitate
Puine informaii despre Inconsisten asupra
Informaii complete Costuri i beneficii
costuri i rezultate costurilor, beneficiilor i
privind costurile necorelate
posibile alternativelor
Alegerea unei soluii
Alegere raional pentru Alegerea soluiei Alegerea soluiei la
acceptabile/suficient de
maximizarea profiturilor prin negociere ntmplare
bune

3.2.4. Participarea la procesul decizional

Vroom i Yetton au analizat modul n care efii i consult subordonaii n luarea

deciziilor i au propus o clasificare a situaiilor de luare a deciziilor structurat n cinci stiluri
manageriale i apte tipuri de probleme (Vroom i Yetton, 1973). Cele cinci stiluri manageriale
sunt:
Stilul autocratic. Decizia este luat n exclusivitate de ctre ef, pe baza informaiilor pe
care el le are la dispoziie n momentul respectiv. Decizia luat se transmite apoi fr
comentarii subordonailor pentru a fi implementat. Este stilul prin care eful demonstreaz c
el este sigurul care tie ce trebuie fcut.
Stilul cuttorului de informaii. eful cere subordonailor s obin ct mai multe
informaii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care l intereseaz, fr s
explice acestora despre ce problem este vorba. Fiecare dintre subalterni devine astfel o surs
de informaii utile pentru eful lor. Pe baza informaiilor obinute separat pentru diferite aspecte
ale problemei i apoi integrate, eful poate alege varianta de aciune pe care el o considr ca
fiind cea mai bun.
Stilul consultativ. eful se consult cu subordonaii asupra problemei i asupra soluiilor
posibile. Consultarea se face n mod individual urmrindu-se mbogirea contextului cognitiv
i nelegerea ct mai bun a variantelor posibile de aciune.
Stilul negociator. eful se consult cu subordonaii asupra problemei i asupra soluiilor
posibile, n grup. Prin exprimarea ideilor i sugestiilor n grup au loc i o serie de negocieri
privind cele mai bune soluii. Decizia final o ia ns eful, care poate s in cont sau nu de
opiniile subordonailor.
Stilul de grup. Contextul este similar stilului negociator. Diferena se produce prin
comportamentul efului care se comport ca un moderator, ncercnd s obin un consens din

58
partea tuturor participanilor din grup. Astfel, soluia final integreaz ct mai mult participarea
tuturor membrilor din grupul respectiv.
Cele apte tipuri de probleme diferite se obin prin modul n care se rspunde la urmtoarele
ntrebri generice:
- Exist ansa ca o soluie s fie mai bun dect o alt soluie?
- Dispune decidentul de suficiente informaii pentru a lua o decizie de calitate?
- Este o problem structurat sau nestructurat?
- Este acceptarea soluiei de ctre subordonai critic n implementarea ei?
- Dac managerul decide n exclusivitate, va fi acceptat soluia de ctre subordonai?
- Sunt obiectivele organizaionale mprtite de subordonai?
- Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluiile posibile?
Trebuie s subliniem faptul c structurarea propus de Vroom i Yetton este relativ, deoarece
n practica managerial rareori se pot gsi probleme care s se potriveasc exact descrierilor de
mai sus. Cu toate acestea, ea rmne ca un referenial interesant n analizarea proceselor
decizionale n cadrul organizaiilor.

3.3. Politici i strategii

3.3.1. Politici manageriale

n limba englez se face o distincie clar ntre politics and policies. Primul termen se
refer la activitatea specific partidelor politice i respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea
termen se refer la politicile instituionale ale organizaiilor private sau non-profit. n limba
romn operm cu un singur concept politici care nglobeaz ambele semnificaii. Noi ne vom
referi n aceast lucrare numai la politici manageriale.
n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor
de politic i strategie. Unii specialiti vorbesc numai despre politic i politici, iar alii numai
despre strategie i strategii. Pentru unii specialiti politicile au o sfer semantic mai
cuprinztoare, astfel c strategiile rezult ca aplicaii ale politicilor. Pentru ali specialiti
problema se rezolv invers. n sfrit, exist specialiti care nu fac nici o difereniere semantic
ntre politici i strategii, folosind cele dou concepte n mod interschimbabil.
Noi nu ne propunem s analizm i s decidem cine are dreptate. Vom considera ns c
pentru managementul strategic are mai mult sens s folosim difereniat cele dou concepte i s
acceptm pentru conceptul de politic o sfer semantic mai mare, care nglobeaz semantica
conceptului de strategie (Brtianu, 2002b).
Politica managerial care se realizeaz n cadrul unei organizaii reprezint o opiune
generic, mai greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii managementului superior. Ea
reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric care
conine mai multe elemente de ordin filosofic dect indicatori de performan. Politica
managerial reflect acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie, cultur i talent. Ea
este ancorat n trecut i direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea unor
valori ale organizaiei dect prin generarea de noi valori. Politica managerial nu i propune s
realizeze vreun obiectiv strategic, ntr-o perioad dat de timp i nici nu integreaz resursele
firmei cu capabilitile ei n vederea realizrii avantajului competitiv.
Politica unei organizaii i n special politica de calitate este legat n mod intrinsec de
cultura instituional a organizaiei, n timp ce strategia este legat de managementul strategic.
Aceast nuanare este foarte important pentru acele organizaii care se caracterizeaz prin
culturi instituionale puternice. Dac pentru o ntreprindere mic, cu 10-15 angajai, abia
nfiinat, cultura instituional este practic inexistent, pentru o organizaie cu peste 1000 de

59
angajai i cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituional este foarte puternic. n acest
caz, politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul c poate asigura
succesul sau frnarea managementului strategic.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de
gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i
mai ales implementrii unei strategii. De exemplu, dac o firm are politica de a angaja numai
tineri, care s nu depeasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se pune pe dezvoltarea
modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine de asigurare a competivitii strategice
folosind creativitatea, vitalitatea i chiar agresivitatea tinerilor angajai. Dac politica unei
organizaii este satisfacerea la standarde ct mai ridicate a cerinelor clienilor, atunci strategiile
elaborate trebuie s fie capabile s analizeze i s formuleze foarte clar care sunt aceste cerine.
Pentru organizaiile non-profit i pentru administraia public, profitul nu poate constitui
un obiectiv major. Accentul trebuie pus n schimb pe realizarea cerinelor beneficiarilor, ceea
ce nseamn construirea unor atitudini corespunztoare att pentru managementul de vrf ct
i pentru cei care vin n contact direct cu clienii. n acest sens, n sistemele de administraie
public de la noi din ar trebuie schimbat total politica fa de populaie. Pentru ceteanul
care trebuie s-i plteasc taxele ctre stat este important ca primria sau secia financiar s-i
creeze condiii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la casieriile
noastre sunt nu numai cronofage, dar i generatoare de un stres inutil i inuman. Este absurd s
stai la coad ore n ir pentru a-i plti o tax ctre stat, dar aceasta este nc situaia la noi. Este
un primitivism care s-a cultivat decenii la rnd pentru dezumanizarea ceteanului, dar acum,
administraiile publice trebuie s-i schimbe n mod radical politica i s gseasc soluii
novatoare prin care serviciile se fac n favoarea cetenilor i nu a birocraiilor sau a
birocrailor.
Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar i o necesitate pentru
organizaiile care reprezint administraia public (Hughes, 1998). Acest proces de nnoire
trebuie s se manifeste n acelai timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe
modele de gndire statice, liniare i deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de
gndire dinamice, neliniare, aleatoare i creatoare (Brtianu i Murakawa, 2004).

3.3.2. Strategii manageriale

Strategiile sunt procese decizionale complexe i secveniale, care i propun realizarea

obiectivelor strategice ale unei organizaii. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate
spre viitor, dar care au o puternic ancorare n prezent. Aceste procese decizionale au la baz
gndirea strategic i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de dezvoltare i de realizare
a competitivitii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive
care documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i, respectiv, cum i va ndeplini
organizaia misiunea asumat. Aceste planuri se elaboreaz pentru o perioad de timp de 4-5
ani i se numesc planuri strategice (Thompson i Strickland, 2001; Allaire i Frirotu, 2000).
ntr-o lume ideal, traiectoriile de evoluie ale organizaiei ntre starea prezent i starea
viitoare unde se afl obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluiei pe aceste
traiectorii ar fi aceleai. Mrimea lor ar fi dat numai de diferena de potenial sau de poziie
ntre starea prezent i cea viitoare. ntr-o astfel de situaie, varietatea traiectoriilor ar fi
nenecesar, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problem. Poate c, ntr-o astfel
de lume ideal nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere att de simpl, fr
consecine majore asupra organizaiei.
Dar noi trim ntr-o lume real, caracterizat de procese ireversibile, n care traiectoriile
de evoluie ale organizaiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare
traiectorie nseamn o serie de decizii i activiti care consum diferite resurse i deci produc

60
costuri diferite. De aceea apare normal problema evalurii acestor traiectorii i a alegerii
traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizeaz competitivitatea strategic, n condiiile
minimizrii consumului de resurse. Dac evaluarea ar avea la baz o serie de date cunoscute,
nu ar fi nici o problem de analizat i de evideniat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru
a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie s lum n
calcul incertitudini i un mediu extern aflat ntr-o continu schimbare. De asemenea, exist o
presiune formidabil din partea competiiei pe care nu o putem ignora, dar nici msura. n
aceste condiii dificile, de incertitudini i ameninri, de oportuniti i eecuri, luarea deciziilor
majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine
are capacitatea necesar de a obine cele mai bune soluii. De aceea, este nevoie de o gndire
strategic i de o pregtire managerial adecvat pentru a construi posibile strategii.
n esen, o strategie are o component pro-activ i o component reactiv (fig.3.4).
Componenta pro-activ reprezint formularea iniial a strategiei, cu toate elementele de
integrare a resurselor i capabilitilor firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic.
Schimbrile din mediul extern pot evolua astfel nct unele componente iniiale ale strategiei s
devin neoperante. ntr-o gndire determinist, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea
integral a strategiei iniiale. ntr-o gndire probabilist, neliniar i creatoare aceste
componente pot fi eliminate i eventual nlocuite cu altele noi, care s rspund unor cerine
dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniiale la dinamica mediului extern se face
prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci cnd reacia comportamentului
organizaional este rapid, noua inserie se mai numete i strategie emergent.

Elemente
nerealizate

Component pro-activ
Obiectiv
Firma
strategic
Component reactiv

Elemente
emergente

Figura 3.4 Structura unei strategii

Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se

pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care
pot realiza o competitivitate strategic. Diferena dintre strategii este mare, ea putnd varia ntre
succes i faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf
trebuie s cunoasc foarte bine starea intern a organizaiei, starea ei extern i mai ales,

61
dinamica forelor externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic stabil ntre forele
interne i cele externe, cu costuri minime din partea organizaiei.
Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei implic trei
faze distincte ale oricrei strategii. Prima faz se refer la construirea sau elaborarea strategiei.
Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe strategii, pentru a crete ansele de
succes n alegerea celei mai bune strategii. S fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiai
obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru
aceast faz este foarte important gndirea creatoare, pentru a genera ct mai multe opiuni,
care urmeaz s fie supuse apoi la analiz i evaluare.
Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei. De multe ori se
consum energii uriae cu elaborarea strategiilor neglijndu-se implementarea lor. Dar
succesul unei strategii depinde n mod direct de capacitatea de implementare a ei de
ctre organizaie. Ajuni aici, subliniem faptul c n faza de implementare se ntlnesc
o serie de rezistene sau de piedici reale. Ele in deopotriv de factori financiari,
organizaionali i mai ales, de mentalitatea celor care urmeaz s suporte schimbrile
produse de strategia implementat. ntr-o organizaie cu o cultur instituional foarte
puternic, bazat pe modele de gndire statice, liniare i deterministe, acceptarea
schimbrii, indiferent de geneza ei, este o problem extrem de dificil. Exist o reacie
aproape natural de respingere a oricrei strategii care produce schimbri pentru
organizaie. n schimb, ntr-o organizaie n care cultura instituional este proactiv i
nu reactiv, n care modelele de gndire sunt dinamice, aleatoare i creatoare,
implementarea noilor strategii se face cu mai puin rezisten i mai mult eficien (Brtianu,
2004b).
Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este faza n care se verific nu
numai gradul de ndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaz i costurile cu care
au fost obinute rezultatele respective. Evaluarea este ntr-un fel un moment al adevrului n
care recunoatem nu numai c strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar i preul pltit
de ctre organizaie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces i de
consecinele insuccesului pentru organizaie.
n concluzie, o strategie de succes implic o gndire creatoare performant pentru
elaborarea ei, o organizaie care s accepte schimbarea i s contribuie la o implementare
eficient a strategiei i, respectiv, o evaluare corect care s pun n balan costurile i
ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de organizaie, fie ea din sectorul
privat sau din sectorul non-profit.

62
 Capitolul 4

ORGANIZAREA

4.1. Structura funcional

4.1.1. Funciile organizaiei

Termenul de organizare l folosim att de frecvent, nct viaa noastr de fiecare zi ar

deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la el. Ne organizm timpul de lucru, timpul
liber, activitile dintr-o sptmn, ntlnirile de afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile din
bibliotec, fiierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceast activitate, noi
punem ordine i reducem entropia asociat structurii pe care o organizm. Organizarea s-a
dezvoltat ca o necesitate, pentru a crete eficiena i calitatea muncii. Conform legii
entropiei generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot mai
dezorganizate, fiecare nou stare fiind caracterizat printr-o entropie mai mare dect
precedenta stare. La limit, se ajunge la starea de haos, cnd entropia devine maxim.
S considerm, de exemplu, o intersecie dintre dou artere mari de circulaie dintr-un
ora. Intersecia este semaforizat, astfel c traficul auto se desfoar suficient de organizat.
Dac, din anumite motive semafoarele i pierd parial funcionalitatea, ele prezentnd doar
lumina intermitent, traficul i pierde din fluen, eficien i organizare. Dac semafoarele
i nceteaz complet activitatea, tendina traficului este evident spre dezorganizare tot mai
accentuat i la limit, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi
restabilit. Este necesar intervenia unui agent de circulaie sau repornirea semafoarelor,
care s reintroduc ordinea i s restabileasc organizarea traficului n intersecie.
Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i funcional, scade
entropia i crete eficiena muncii. ntr-o ntreprindere, organizarea se refer n mod deosebit
la dou aspecte: organizarea structurii administrative i organizarea structurii funcionale.
Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu ntr-un mod determinist.
Aceasta nseamn c pentru aceeai structur administrativ putem avea mai multe structuri
funcionale i invers, pentru realizarea aceleeai structuri funcionale pot fi concepute mai
multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice ntreprindere s
existe mai multe variante de structuri administrative i structuri funcionale posibile, care pot
fi optimizate astfel ca s se realizeze o organizare structural i funcional ct mai eficient.
Acest rezultat este important i pentru instituiile publice, deoarece el permite s se acioneze
asupra organigramelor iniiale date prin actul de constituire i s se realizeze structuri
organizatorice mai performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura administrativ i
structura funcional a unei organizaii, ele nu trebuie considerate rigide i imuabile. Ele
trebuie considerate ntr-un proces dinamic, n sensul c se pot modifica oricnd este nevoie
pentru a permite organizaiei o adaptare permanent la cerinele mediului extern competitiv
sau la cerinele cmpului de fore politice care stabilesc misiunea i obiectivele organizaiei.

63
 Organizarea se refer la modul n care se descompun progresiv procesele de munc
dintr-o organizaie n componente funcionale din ce n ce mai mici, se realizeaz de ctre
anagajai prin procesarea resurselor disponibile i apoi se integreaz sub forma produselor i
serviciilor destinate consumatorilor. n viziunea autorilor Nicolescu i Verboncu ( 1999,
p.278): Organizarea firmei const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i
intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc.), precum
i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunztor anumitor
criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune
condiii a obiectivelor previzionate.
Organizarea poate avea ca anvergur ntreaga firm sau numai o parte component a
ei. Ea este o funcie generic a managementului, n sensul c reduce entropia unui proces
prin structurarea i ordonarea lui, oricare ar fi procesul de munc respectiv i nivelul la care
se realizeaz. Atunci cnd se organizeaz un proces sau o activitate component a lui, se
trece de la mediul continuu i comportamentul haotic, la un mediu structurat i un
comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creeaz condiiile
necesare pentru implementarea deciziilor i realizarea obiectivelor organizaionale.
Totodat, desfurarea proceselor se face n mod programt i controlabil.
Organizarea este o funcie managerial care poate genera un numr infinit de soluii
teoretice. n practic, se ncearc obinerea unei soluii optime, dar de cele mai multe ori se
accept o soluie suficient de bun, care s satisfac cerinele de contingen ale mediului
intern cu cele ale mediului extern. Organizarea are ca finalitate realizarea a dou structuri
fundamentale: o structur funcional i o structur organizatoric. Cele dou structuri se
coreleaz, dar nu se condiioneaz n mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru o structur
funcional pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o structur organizatoric poate
genera mai multe structuri funcionale. Managementul ca tiin, ncearc s gseasc cea
mai bun corelare dintre cele dou structuri i integrarea lor n funcionalitatea organizaiei.
Structura funcional i structura organizatoric nu sunt rigide i nici intransformabile.
Exist o anumit dinamic a lor n timp, ca o reacie necesar de adaptare la schimbrile
produse n mediul extern organizaiei.
Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul c ntreg spectrul de
activiti se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate n urmtoarele categorii:
activiti de cerectare-dezvoltare, activiti de producie, activiti comerciale, activiti
financiar-contabile i activiti de personal (fig. 4.1). Realizarea fiecrei categorii de
activiti constituie o funcie a organizaiei. Structura funcional a organizaiei se refer la
urmtoarele funcii sau funciuni (Nicolescu i Verboncu, 1999) : a) cercetare-dezvoltare; b)
producie; c) comercial; d) financiar-contabil i e) de personal.
Fiecare dintre funciile mai sus menionate se poate descompune n mai multe
activiti. La rndul ei o activitate se poate descompune n mai multe atribuii. Continund
aceast descompunere de sus n jos, unii autori consider atribuia ca un agregat de sarcini:
Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de
munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie
spre realizare unei singure persoane (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.281).
La descompunerea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile angajailor. Deoarece sarcinile se raporteaz la persoane, ele au o
anumit autonomie funcional. Important este s subliniem faptul c aceast descompunere
nu este standardizat, ea depinznd de contextul operaional al firmei. ntr-o firm mic,
procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind ncrcat cu ct mai multe
sarcini i activiti, indiferent dac acestea sunt omogene sau neomogene.

64
 Personal

Cercetare
Comercial Producie Comercial
dezvoltare
Resurse Produse

Servicii Financiar
contabil

ORGANIZAIA

Figura 4.1 Funciile organizaiei

ntr-o firm mare, procesul de munc se descompune n componente ct mai mici, care
se distribuie apoi celor angajai. Totodat, ntr-o firm dinamic, apt de a se adapta
continuu cerinelor impuse de mediul extern, descompunerea proceselor de munc n
componente tot mai mici se modific n timp. De aceea, este important de reinut procesul
generic de descompunere al muncii n entiti omogene ct mai mici i nu definirea rigid i
cantitativ a acestor entiti. De multe ori, inovarea i dezvoltarea tehnologic fac ca multe
dintre activitile i sarcinile definite ntr-un anumit context de munc s dispar. De
exemplu, n urm cu dou decenii, introducerea datelor n calculator se fcea cu ajutorul
cartelelor perforate. ntr-o firm care dispunea de un centru de calcul, perforarea cartelelor
constituia o sarcin sau chiar o activitate foarte important. Perfecionarea echipamentelor
de calcul a permis ca introducerea datelor s se fac folosind tastatura. Perforatoarele au
disprut i o dat cu ele au disprut i activitile de perforare a cartelelor.

4.1.2. Funcia de cercetare-dezvoltare

Aceast funcie integreaz activitile care au ca scop generarea de noi cunotine i

idei privind procesul de producie i implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele
mai puternice strategii competitive pentru firme. Nicolescu i Verboncu (1999, p.282)
consider c prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor
desfurate n ntreprindere prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-
tehnic. Descompunerea acestei funcii n componente procesuale poate conduce la
activiti de previzionare, de cercetare, dezvoltare i inovare, de implementare i evaluare a
rezultatelor. n cadrul activitii de previzionare se elaboreaz politicile i strategiile firmei,
se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat n domeniul cercetrii, dezvoltrii i
inovrii. Dac descompunem i activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuii,
cum sunt: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategic i tactic,

65
analiza capacitilor de producie, analiza tendinelor de progres din mediul extern. n cazul
firmelor romneti, care traverseaz aceast lung perioad de tranziie, sunt importante i
atribuiile care vizeaz reorientarea produciei sau chiar reingineria firmei. Anvergura
funciei de cercetare-dezvoltare depinde i de specificul procesului tehnologic din firm.
ntr-o firm cu profil de cercetare-dezvoltare, funcia devine predominant, n timp ce ntr-o
microfirm anvergura ei se reduce dramatic. n contextul n care crete importana resurselor
intangibile i se intensific competiia pe pia, funcia de cercetare-dezvoltare capt noi
valene, pentru cercetarea de marketing.
Pentru instituiile publice, care nu se afl ntr-un mediu competitiv, funcia de
cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continu a acestor
organizaii i a serviciilor oferite, la cerinele beneficiarilor. Funcia de cercetare-dezvoltare
apare mai puin necesar la instituiile publice dect la firme, dar ea nu trebuie ignorat.

4.1.3. Funcia de producie

Cnd Fayol a definit aceast funcie, firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinelor
consumatorilor cu produse industriale. Producia reprezenta practic legea existenial a
firmei i de aici importana deosebit care s-a acordat din totdeauna acestei funcii. n
literatura de specialitate, aceast funcie se definete ca fiind ansamblul proceselor de
munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite,
semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice
i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii (Nicolescu i Verboncu,
1999, p.288). Generaliznd, se poate considera c prin aceast funcie se proceseaz intrrile
n firm, pentru a se putea realiza produsele i serviciile care s satisfac cerinele
consumatorilor. ntr-o economie bazat pe cunoatere, informaiile i cunotinele devin
deopotriv intrri i ieiri. Generarea de noi cunotine prin cercetare i inovare deosebete
funcia de producie din firmele societii informaionale de cele din societatea industrial.
Funcia de producie se poate descompune ntr-o serie de activiti, care depind prin
natura lor de specificul proceselor de execuie din firm. n sens generic, se pot considera
urmtoarele activiti mai importante: programarea, lansarea i urmrirea produciei;
fabricaia sau exploatarea; controlul proceselor i a rezultatelor acestora; ntreinerea i
repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport, de natur energetic sau
informaional. Evident, c ntre o firm care produce echipamente industriale i o firm
care produce software exist diferene tehnologice eseniale, dar descompunerea proceselor
de munc n activiti i sarcini specifice se realizeaz n mod similar.
Pentru instituiile publice, funcia de producie integreaz acele activiti care conduc
n final la realizarea serviciilor acestor instituii. n cazul agenilor economici acreditai ca
operatori pentru satisfacerea cerinelor unor utiliti (alimentarea cu ap potabil, cu
electricitate, cldur, gaze, etc.), funcia cuprinde totalitatea activitilor care contribuie n
mod direct la producerea, transportul i distribuia acestor utiliti pentru populaie.
Totodat, ea integreaz activiti care conduc la creterea siguranei n exploatare a
instalaiilor, la creterea gradului de tehnicitate a produciei, la creterea eficienei n munc,
precum i la creterea calitii produselor i serviciilor oferite. Realizarea acestei funcii
constituie pivotul ntregii activiti din organizaie, deoarece prin ea se realizeaz obiectivele
propuse. Ar fi ns o greeal managerial ca, n raport cu aceast funcie, celelalte funcii s
fie tratate n mod superficial.

4.1.4. Funcia comercial

66
 Aceast funcie cuprinde activitile care contribuie la realizarea conexiunilor i a
fluxurilor operaionale dintre organizaie i mediul ambiant. Ea se realizeaz n dou sensuri:
dinspre mediu spre organizaie i invers, dinspre organizaie spre mediul extern. n primul
caz, funcia realizeaz aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare i
informaionale organizaia. n cel de-al doilea caz, funcia realizeaz desfacerea i vnzarea
sau oferirea produselor i serviciilor ctre populaie. De asemenea, prin ea se realizeaz
activitile de marketing i de logistic necesare bunei funcionri a organizaiei. Chiar i
pentru instituiile publice, elementele de logistic i marketing, mbrcate n formele
specifice activitii acestora, sunt necesare. n viziunea unor autori funciunea comercial
ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare
nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare
desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i serviciilor
acesteia (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.285). n aceast viziune, funcia comercial
conine trei activiti de baz: aprovizionarea, vnzarea i marketingul.
Avnd n vedere dezvoltarea marketingului i necesitatea integrrii lui n
managementul general al firmei, funcia comercial nu mai poate subsuma activitile de
marketing. Structura ei se redefinete, n concordan cu rolul tot mai important i mai
dinamic pe care procesul de marketing l realizeaz n firm. Tendina este ca procesul de
marketing s asigure integrarea firmei n mediul extern, iar funcia comercial s devin o
component a acestui proces. Cu alte cuvinte, raportul dintre funcia comercial i activitatea
de marketing se inverseaz, rolul principal revenind marketingului (Balaure, 2002).

4.1.5. Funcia financiar-contabil

Pentru a pstra aceeai perspectiv asupra funciilor ntreprinderii, vom considera

definiia dat de profesorii Nicolescu i Verboncu (1999, p.293): Funciunea financiar-
contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su
patrimoniu. ntruct aceast funcie reflect din punct de vedere economic toate celelalte
activiti care se desfoar n organizaie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are
un puternic caracter sintetic. n condiiile trecerii la economia de pia, importana funciei
financiar-contabile a crescut tot mai mult, att pentru firme ct i pentru instituiile publice.
n realizarea acestei funcii se deosebesc trei activiti importante: financiar, contabil i
controlul financiar de gestiune.
Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i se
obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii. Pentru firmele
romneti, aflate ntr-un proces economic de metamorfoz n trecerea spre economia de
pia, se impun schimbri substaniale n conceperea i realizarea activitii financiare.
Contabilitatea se refer la activitatea prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric
resursele materiale i financiare ale organizaiei. Controlul financiar de gestiune se refer la
activitatea prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena,
integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care organizaia este
dotat. Dintre atribuiile mai importante ale acestei activiti menionm: organizarea i
executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond,
executarea controlului financiar de fond asupra eficacitii i eficienei folosirii mijloacelor
materiale i bneti.

4.1.6. Funcia de personal

67
 Aceast funcie se definete ca fiind: ansamblul proceselor din cadrul societii
comerciale sau regiei autonome prin care se asigur resursele umane necesare, precum i
utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.296). Cu alte
cuvinte, funcia de personal integreaz activitile prin care se realizeaz recrutarea,
angajarea, pregtirea i perfecionarea continu a personalului din organizaie. Pentru
instituiile publice, aceast funcie este deosebit de important, fapt pentru care s-a elaborat
i o legislaie specific pentru funcionarii publici. Un rol deosebit revine managementului
instituiilor publice de a dezvolta sisteme motivaionale adecvate specificului funcionarilor
publici, tiind c salarizarea i promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile
naionale i deci sunt limitative.
n firmele mari, aceast funcie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor
umane. Dintre activitile specifice acestui domeniu, considerm ca fiind semnificative
urmtoarele: evaluarea necesarului de personal; selecionarea personalului; ncadrarea
personalului; evaluarea performanelor; motivarea personalului; perfecionarea personalului;
promovarea personalului.
Trebuie s subliniem faptul c toate aceste funcii sunt interdependente i succesul
organizaiei n realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesual a lor
i de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare ct mai bun a acestor
funcii generice la specificul fiecrei organizaii n parte. De asemenea, intensitatea cu care
se realizeaz aceste funcii depinde de o serie de factori interni i externi organizaiei i acest
lucru trebuie s creeze o abordare dinamic a echilibrului dintre aceste funcii, n timp. n
sfrit, trebuie s subliniem faptul c funciile organizaiei i funciile managementului se
ntreptrund continuu, precum liniile de for ale dou cmpuri electromagnetice aflate n
interaciune.

4.2. Structura organizatoric

4.2.1. Post, funcie compartiment

Metaforic vorbind, structura organizatoric este similar structurii arhitecturale a unei
cldiri, respectiv a modului n care aceasta este compartimentat pe tronsoane, etaje i
camere. Compartimentarea cldirii, aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-au
fcut att din raiuni inginereti care s asigure rezisten i stabilitate construciei, ct i din
raiuni funcionale care s asigure desfurarea n cele mai bune condiii a activitilor
prevzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o cldire de locuit va avea o structur
arhitectural diferit de o cldire pentru birouri sau o cldire industrial. Dar i reciproca
este adevrat, n sensul c pentru asigurarea aceleeai funcionaliti (locuit, birouri,
industrie) se pot imagina i realiza o diversitate de structuri i stiluri arhitecturale.
n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesul tehnologic destinat
realizrii produselor i serviciilor pentru care a fost creat organizaia i procesul de
management, care asigur realizarea primului n condiii de eficien economic i de
calitate. Cele dou procese se intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine
procesului tehnologic de producie. Toate activitile care alctuiesc cele dou procese se
grupeaz pe baza principiilor de integrabilitate i omogenitate n domenii de diferite
dimensiuni i denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) i se atribuie unor
posturi, caracterizate printr-o serie de competene profesionale i decizionale,
responsabiliti i obiective (Mihu, 2003): Structura organizatoric a unitii economice
reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor de munc din care este constituit
unitatea, modul lor de grupare i subordonare precum i legturile ce se stabilesc ntre ele

68
pentru realizarea n mod corespunztor a tuturor sarcinilor de munc detaliate n raport cu
specificul unitii respective. Atunci cnd este proiectat, o structur organizatoric
raional i eficient trebuie s respecte urmtoarele cerine generale:
- S acopere ntregul spectru de activiti din organizaie.
- S distribuie aceste activiti astfel nct s se evite suprapunerile i paralelismele.
- S asigure continuitate i fluiditate n realizarea activitilor.
- S asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel pe ct posibil, respectiv,
fiecare subordonat s aib un singur ef.
- S fie flexibil, n sensul de a se putea adapta uor diferitelor cerine, cum ar fi:
amplificri n cazul dezvoltrii organizaiei, reduceri de posturi n cazul unui declin al
organizaiei, comasri ale unor compartimente, etc.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s se analizeze
modul n care ea rspunde cerinelor de mai sus. Aceasta nseamn c structura trebuie s fie
gndit i proiectat n funcie de spectrul de activiti din organizaie i nu n funcie de
persoanele care urmeaz s lucreze n cadrul ei. Dei pare paradoxal, multe dintre structurile
organizatorice realizate pentru o serie de instituii publice de la noi, att nainte ct i dup
1989, au fost concepute pentru a satisface cerinele subiective ale unor persoane i mai puin
pentru satisfacerea unui interes public. Aceast tendin se poate observa i atunci cnd se
formeaz un nou Guvern. Structura lui organizatoric este gndit pornindu-se de la oameni
i nu de la spectrul de activiti de probleme. De aceea, n activitatea noului organism pot
aprea o serie de disfuncionaliti i incoerene. Indiferent de ntreprinderea sau instituia la
care ne referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urmtoarele:
Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric cu sens
complet. El se definete ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competene i
responsabiliti ce revin, n mod regulat i permanent, unui singur angajat. Principiul de
agregare a acestora l constituie omogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului
constituie argumentele raionale ale utilitii postului, ce exprim necesitatea crerii lui,
precum i criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se
realizeaz prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenei profesionale, a autonomiei
decizionale i a autoritii formale de care dispune persoana angajat pe postul respectiv.
Anvergura procesului de decizie i de aciune asociat unui post n vederea realizrii
obiectivelor propuse constituie autoritatea formal a acestuia. Responsabilitatea asociat
unui post reprezint obligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i ndeplini
obiectivele, la nivelul cerinelor impuse de calitate i eficien (fig. 4.2).
Funcia. Totalitatea posturilor de munc care prezint aceleai caracteristici principale
formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru aceeai funcie pot exista mai multe
posturi de munc, pe care s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai
muli angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu procesele
fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie sau de management.
Ponderea ierarhic / norma de conducere. Ponderea ierarhic reprezint numrul de
salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de
specificul muncii, al organizaiei, precum i de concepia managerial existente. De
exemplu, ntr-o ntreprindere de mrime mijlocie sau mare ponderea ierarhic este de 4-8
subalterni pentru poziiile situate n jumtatea superioar a piramidei manageriale i poate s
creasc pn la 20-30 de subalterni, pe msur ce nivelul ierarhic se apropie de baza
piramidei (Nicolescu i Verboncu, 1999).
Compartimentul. Acesta reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz munci
omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelorai obiective i fiind
subordonate aceluiai manager. Necesitatea crerii acestor compartimente deriv din
unitatea proceselor fundamentale i deci, din nevoia integrrii activitilor i oamenilor ce le

69
realizeaz. Dup modul de executare a autoritilor n cadrul grupului, compartimentele pot
fi (Mihu, 2003): a) compartimente de baz, n care n afar de conductorul
compartimentului nimeni nu posed delegare de autoritate privind comanda i coordonarea
subordonailor; b) compartimente de ansamblu, care rezult din gruparea sub o autoritate
unic a mai multor compartimente de baz i n care autoritatea ierarhic se execut prin
delegri succesive de la conductorul principal la cel al compartimentului de baz.

Competene Responsabiliti

Obiective
individuale

Sarcini

Figura 4.2 Structura postului de lucru

Nivelul ierarhic. Acesta reprezint ansamblul compartimentelor care se afl la aceeai

distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El se caracterizeaz prin aceeai
competen decizional sau autoritate formal. Nivelul ierarhic se coreleaz invers
proporional cu ponderea ierarhic. Cu ct ponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att
vor fi mai multe niveluri ierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul de niveluri
ierarhice este mai mare, cu att piramida managerial este mai nalt i invers, cu ct
numrul de niveluri ierarhice este mai mic cu att piramida devine mai aplatizat.
O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine mai mult ordine
structural i funcioneaz mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcionarea
determinist a unei maini. Aceasta este i explicaia pentru care marile firme i-au dezvoltat
piramide manageriale pe vertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena unei astfel de
structuri organizatorice este discutabil. ntr-un context funcional staionar, caracterizat prin
activiti de rutin i un control excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun.
ntr-un context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate de adaptare, soluii
creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului extern competiional, piramida
vertical devine ineficient i de aceea a fost nlocuit tot mai mult cu piramida aplatizat
(fig. 4.3). De exemplu, firma Ford motenete o structur organizatoric vertical cu 17
niveluri ierarhice, n timp ce mai tnra firm Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.
Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este necesar ca ntre
diferitele compartimente s existe legturi funcionale. Acestea pot fi verticale, orizontale
sau oblice. Conexiunile verticale i oblice se caracterizeaz prin transmiterea informaiilor
de jos n sus i a deciziilor de sus n jos. Cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul de
autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproc i

70
permit cooperarea ntre compartimente i oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale
i ele materializeaz relaiile de management, pe care le-am abordat ntr-un capitol anterior.

(a) structur organizatoric nalt

(b) structur organizatoric plat

Figura 4.3 Modele de structuri organizatorice difereniate pe vertical

4.2.2. Centralizare i descentralizare

Pentru a nelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcional,
vom prezenta acum o serie de concepte operaionale care au semnificaii duale. Dei unii
autori le consider asociate numai structurii organizatorice ele se afl de fapt n cmpul
semantic al funciei de organizare, care implic cele dou componente structurale
menionate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea,
centralizarea-descentralizarea i specializarea (Ilie, 2001).
Autoritatea. Aceasta se definete ca fiind o competena decizional prin care se pot
angaja resursele organizaiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva s fac sau s
nu fac ceva anume. Autoritatea asigur managerilor posibilitatea de a comanda.
Subordonaii primesc deciziile efilor i trebuie s le implementeze. Ei accept aceste
decizii, chiar dac uneori au puncte de vedere diferite. ntr-o cultur organizaional de tip
dictatorial, autoritatea se manifest puternic i necondiionat. Ea genereaz un comportament

71
de tip obedient i pasiv, specific structurilor birocratice mecaniciste. Excesul de autoritate
distruge inovarea i creeaz structuri foarte rigide, greu adaptabile unor noi condiii.
Autoritatea este strns legat de conceptul de putere, dar nu se identific cu acesta. Puterea
este un concept mai larg i mai difuz, reflectnd puterea unor indivizi sau grupuri de a
influena concepiile i aciunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dat de poziia
ierarhic pe care o persoan o are, n timp ce puterea reflect calitile de lider ale unei
persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuie ct mai echilibrat a
cmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare i descentralizare.
Responsabilitatea. Aceasta reprezint obligaia asociat unui post de a se realiza
obiectivele prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor. Acceptarea unui post, nseamn n
mod implicit asumarea responsabilitii de a realiza obiectivele prevzute i de a rspunde n
cazul nerealizrii lor. Fiecare decident n procesul managerial sau de execuie i asum
responsabilitatea deciziilor luate i raporteaz nivelului ierahic imediat superior despre
rezultatele obinute. Din nefericire, managementul socialist a nlocuit responsabilitatea
individual cu cea de grup, distorsionnd importana i funcionalitatea ei. Efectele negative
ale acestei practici pot fi recunoscute uor n comportamentul managerilor care fug de
responsabilitate sau dau vina ntotdeauna pe alii. Un alt efect negativ al practicii organizrii
tiinifice a muncii socialiste l constituie diluarea responsabilitii prin acoperirea deciziilor
cu semnturi i tampile ct mai multe, astfel nct s fie greu s se mai discearn
responsabilitatea individual.
O form mai slab a acestui comportament, dar foarte rspndit n cultura noastr
managerial, o constituie tendina de a se explica mereu cauzele insuccesului. n cultura
occidental, insuccesul se asum, n aceeai msur n care se asum i succesul. Ar trebui
s nvm i noi s nu mai dm mereu vina pe alii i s ne asumm nemplinirile, odat cu
consecinele ce decurg din aceast recunoatere. Prin aceast schimbare de atitudine s-ar
realiza un progres semnificativ n managementul romnesc. Promovarea managementului
calitii n firmele romneti va avea o serie de consecine favorabile i n schimbarea
culturii organizaionale. Aceasta nseamn o regndire a conceptului de responsabilitate, n
sensul contientizrii nevoii de calitate n ntregul proces managerial i de producie.
Delegarea. Este o aciune de transfer, pe o perioad limitat de timp, a unei
competene decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior.
Superiorii deleag, transfer autoritatea subordonailor n scopul de a facilita realizarea
activitii. Delegarea se face ndeosebi atunci cnd persoana care transfer competenele
decizionale urmeaz s lipseasc din organizaie un timp, pentru a nu bloca procesul
decizional sau atunci cnd superiorul urmrete o desconcentrare a activitilor, simultan cu
creterea motivaiei i contribuiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de
scopul i de modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral i
responsabilitatea pe care postul o implic, el rmnnd responsabil n faa superiorilor
pentru rezultatele obinute. Delegarea reprezint n esen o modalitate de a flexibiliza o
anumit structur organizatoric, ngheat prin actul de constituire a ei sau osificat prin
regulamentul de organizare i funcionare al instituiei respective.
Centralizare-descentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare i cel de
descentralizare depinde de specificul activitilor din organizaie, de concepia managerial
existent, precum i de determinismul funcional imprimat de forele externe organizaiei. n
general, n instituiile publice, determinismul funcional este dominant i de aceea,
centralizarea este componenta dominant a procesului managerial. n firme, dinamica
raportului dintre centralizare i descentralizare se gndete n mod diferit, n funcie de
mrimea firmei, structura ei regional, internaional sau global i de specificul proceselor
de execuie. Un rol important n determinarea gradului de centralizare l are i tehnologia din
firm. De exemplu, o tehnologie industrial bazat pe linii de asamblare conduce la un grad

72
ridicat de centralizare, n timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad
redus de centralizare. Managementul operaional dintr-o central electric nuclear trebuie
s fie foarte centralizat, n timp ce managementul dintr-un lan de restaurante McDonalds
este total descentralizat. De aceea consider c este o greeal s afirmi c mangementul
descentralizat este mai eficient dect cel centralizat sau invers. Raportul dintre centralizare i
descentralizare este un raport dinamic i el trebuie definit n funcie de mrimea firmei, de
gradul ei de internaionalizare sau globalizare, de specificul proceselor tehnologice i de
tehnologia folosit. Tendina de globalizare i de folosire a tehnologiilor informatice
conduce tot mai mult spre creterea gradului de descentralizare. Dac fabricile i uzinele
mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat, firmele
virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat.
Specializarea. Aceasta se refer la gradul de omogenitate a atribuiilor cuprinse n
definirea postului. n general, se face distincie ntre specializarea rezultat din structura
organizatoric i specializarea bazat pe cunotine, dei prima semnificaie o implic pe cea
de a doua. Specializarea este necesar pentru a crete eficiena muncii, n cazul activitilor
de rutin sau pentru a crete ansele de reuit n cazul unor probleme foarte dificile prin
complexitatea i noutatea lor.
Formalizare. M. Webber a subliniat n studiile sale despre birocraie importana
formalizrii lurii deciziilor i documentrii lor. De atunci i pn n zilele noastre,
formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevrat devorator de timp i de
hrtie. Formalizarea impune existena unui sistem al documentelor scrise, care s conin
toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru ntreaga firm.
Formalizarea cere ca fiecare organizaie s-i elaboreze un regulament de organizare i
funcionare, care s fie cunoscut i respectat de ctre toi angajaii. De asemenea,
implementarea managementului calitii impune realizarea unui manual al calitii pentru
ntreaga organizaie care conine politica de calitate a firmei i procedurile prin care aceasta
se implementeaz. Formalizarea se refer i la existena unui anumit cod de etic, pentru toi
angajaii firmei.

4.2.3. Modele de structuri organizatorice

n literatura de specialitate se gsesc diferite clasificri de structuri organizatorice, care

se difereniaz prin modul n care se grupeaz funciile i posturile din organigram. Cele
mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcionale;
structuri divizionale; structuri matriceale; structuri pe echipe i structuri neuronale (Boddy,
2005, p.316). O ilustrare grafic a acestor clase de structuri se prezint n figurile 4.4 4.8.
Structura funcional se caracterizeaz prin agregarea posturilor pe departamente
omogene care realizeaz una din funciile organizaiei. De exemplu, ntreaga organizaie se
structureaz pe departamentul de cercetare-dezvoltare, departamentul de producie,
departamentul de resurse umane, departamentul financiar-contabil i departamentul de
marketing, cu unele variaii nesemnificative. Este o structur clasic, provenit din era
industrializrii. Avantajul principal al acestei organizri const n potenialul ei de eficien
prin specializarea angajailor pe domenii de activiti bine definite i motivarea lor prin
posibilitatea promovrii ierarhice pn n vrful piramidei. Problemele ncep s apar atunci
cnd producia firmei se diversific foarte mult i se distribuie pe mai multe piee interne i
internaionale. Atunci ncep s se dezvolte conflicte ntre unitile responsabile cu realizarea
diferitelor produse. Structura funcional este folosit n procesele centralizate i rmne
eficient atta vreme ct cmpul de fore din mediul extern are variaii foarte lente, iar
schimbrile produse sunt previzibile. n cazul unui mediu extern foarte dinamic, care cere

73
din parte firmelor reacii rapide de adaptare, structura funcional se comport rigid i cu
timpi mari de rspuns la schimbri.

Director
General

Resurse umane Producie Vnzri

Figura 4.4 Model de structur funcional

Structura divizionr se caracterizeaz pe agregarea posturilor pe tipuri de produse.

Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. Aceast divizie se poate structura
pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. Aceast structurare divizionar a fost
creat n special pentru firmele foarte mari, cu locaii de producie n diferite zone
geografice din aceeai ar sau ri diferite.

Director
General

Divizie Divizie
Produs A Produs B

Resurse Producie Vnzri Resurse Producie Vnzri

Umane Umane

Figura 4.5 Model de structur divizionar

74
 De exemplu, firma Suzuki dispune de ase fabrici mari, amplasate n diferite zone
geografice ale Japoniei. Fiecare fabric este destinat producerii unui anumit tip de
automobile sau de motociclete. Structura divizionar permite autonomia managerial pentru
fiecare divizie. Avantajul principal al acestei structurri const n faptul c angajaii dintr-o
divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse i pe satisfacerea ct mai
bun a cerinelor consumatorilor. Prin agregarea pe produse, diviziile sunt echipate
tehnologic astfel nct s rspund ct mai bine cerinelor de calitate impuse de pia.
Deoarece toi angajaii dintr-o divizie lucreaz pentru aceeai categorie de
consumatori, relaiile de munc sunt convergente spre obiective comune, evitndu-se astfel
relaiile conflictuale. n cazul diviziilor amplasate n diferite zone geografice, autonomia lor
funcional le permite s rspund n mod adecvat cerinelor locale ale pieei. Structura
divizionar a fcut un pas important n procesul de descentralizare, prin definirea unei
autonomii substaniale fiecrei divizii, fapt ce a condus la o mai bun adaptare a acestora la
cerinele diferitelor piee.
Structura matriceal s-a dezvoltat ca o structur hibrid a modelelor prezentate mai
sus. Aceast structur prezint o agregare a posturilor pe vertical n concordan cu
funciile firmei i o agregare pe orizontal a posturilor n concordan cu tipologia
produselor. ntr-o astfel de structur, un angajat se raporteaz la cerinele a doi efi: un ef
pe orizontal i unul pe vertical. Este o structur complex, a crei eficien depinde de
profesionalismul managerilor i de o cultur organizaional care promoveaz calitatea. Ea
se preteaz bine n organizaiile care au o structurare funcional static, peste care suprapun
o structurare pe proiecte, care este dinamic. n timp ce efii departamentelor funcionale i
coreleaz poziia cu performana, efii de proiecte i coreleaz poziia cu durata proiectelor.
Dei din punct de vedere teoretic aceast structur ofer o serie de avantaje, n practic,
dualitatea responsabilitilor manageriale constituie un potenial ridicat de conflicte.
Totodat, complexitatea ei creeaz dificulti de evaluare a performanelor i de identificare
a posibilitilor de mbuntire a calitii.

Director
General

Resurse Producie Vnzri

Umane

Divizie
Produs A

Divizie
Produs B

Figura 4.6 Model de structur matriceal

75
 Stuctura pe echipe este o creaie managerial mai nou, care se poate implementa n
firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel nct s poat
realiza integral un anumit produs. De la diviziunea excesiv a muncii i dezvoltrii
microspecializrii pe operaii i micri, prin aceast organizare se trece la o integrare a
sarcinilor. ntr-o echip, fiecare angajat trebuie s fie capabil de a realiza mai multe tipuri de
operaii, astfel ca pe ansamblu coechiperii s-i poat integra munca n realizarea unui
produs finit. Aceast structur a fost dezvoltat n Japonia, prin crearea celulelor flexibile de
producie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Structura pe echipe a condus la o
descentralizare avansat a produciei i a managementului, crescnd prin aceasta
flexibilitatea adaptrii i reducerea semnificativ a timpului de rspuns la schimbare.
O variant folosit tot mai mult n managementul descentralizat o constituie
structurarea organizaiei pe centre de profit. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o
entitate managerial relativ autonom care permite msurarea performanei economice sub
forma profitului obinut. Managerul unui centru de profit are putere decizional att asupra
alocrii de resurse, ct i asupra organizrii procesului de producie. La nivelul organizaiei
trebuie s se defineasc ns un sistem referenial comun de evaluare a performanelor
financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de coninutul proceselor de producie.
Pentru a obine o eficien ct mai bun, centrul de profit poate maximiza rezultatele
corespunztoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a
produce o anumit catntitate de produse i servicii. Un centru de profit se poate forma atunci
cnd se poate stabili o corelaie clar i msurabil ntre intrri i ieiri, precum i ntre
venituri i cheltuieli. ntr-un management realmente descentralizat, centrul de profit trebuie
s fie suficient de autonom pentru a-i putea negocia procurarea resurselor interne i externe.

Director
General

Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3

Figura 4.7 Model de structur pe echipe

O alt variant o constituie managementul prin proiecte. Este poate cea mai dinamic
form de structurare pe echipe, deoarece existena unei echipe depinde de durata de via a
proiectului. n sens generic, un proiect este un set de activiti interconectate, care
structureaz metodic i progresiv o realitate viitoare. Rezultatul final l constituie un produs
sau un serviciu unic. Proiectul constituie un rspuns dat unei cereri existente pentru a

76
satisface o necesitate uman social, economic sau politic. El implic existena sau
formularea unui obiectiv fizic sau conceptual i o serie de aciuni care se ntreprind cu
resurse umane, materiale i financiare date. Proiectele asambleaz activiti temporare, care
n succesiunea lor determin durata de via a proiectului. Managementul proiectelor implic
coordonarea unei mulimi de activiti, oameni, resurse materiale i financiare pentru a
realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect,
echipa de proiect i sitemul managementului de proiect.
Structura neuronal este o creaie mai nou a firmelor, generat n special de procesul
de reinginerie i de reevaluare a lanului valoric. O serie de activiti care nu contribuie n
mod esenial la dezvoltarea competenelor fundamentale ale unei firme sunt scoase n afara
ei i integrate ntr-una sau mai multe firme noi. Firma original se va concentra acum pe
elaborarea strategiilor i integrarea produselor finale, pentru care are competene
competitive. Firma printe i noile firme coopereaz pentru realizarea produselor finale,
genernd un nou tip de structur organizatoric. De exemplu, marile firme de automobile au
renunat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. La fel,
marile firme de calculatoare coopereaz cu alte firme specializate pentru realizarea unor
componente. Cooperarea acestor firme depete modelul clasic secvenial furnizor-
consumator prin suprapunerea n timp a mai multor activiti i printr-un anumit grad de
cooperare n realizarea produselor sau serviciilor.

Agenie Furnizri
Resurse umane materiale

Antrepenor

Firme Firme de
productoare distribuie

Figura 4.8 Model de structur neuronal

Cooperarea n reea neuronal se poate face i ntre o serie de firme specializate care
particip la realizarea unor produse complexe. Aceast cooperare depete prin dinamica i
anvergura ei funcia comercial a firmelor, n sistemul clasic. De exemplu, n sistemul de
producie sincronizat sau JIT (just-in-time), firma productoare coopereaz cu furnizorii n
sensul acordrii accesului la o serie de informaii care s le permit acestora programarea la
timp a livrrilor. n funcie de context, furnizorii sunt invitai s participe la unele faze de
concepie sau producie tehnologic pentru a se nelege mai bine i a se putea optimiza
cooperarea lor cu productorii. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru, firma Xerox
a redus numrul de furnizori de la 5000 la 300 i a ncheiat contracte cu acetia prin care se
ddeau n avans o serie de informaii privind necesarul de achiziii i programarea livrrii
lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar cooperarea dintre firmele productoare
i firmele furnizoare se nscrie ntr-o nou strategie, pentru care structura de tip neuronal
este cea mai adecvat.

77
 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale

Organizaiile virtuale au generat un nou model de structur organizatoric, bazat pe

cele mai avansate tehnologii informatice i mai ales, pe dezvoltarea exploziv a internetului.
Este vorba de o structur dual, format de o component tangibil existent n spaiul real
i o component intangibil existent n spaiul virtual. Este o structur foarte descentralizat
i dinamic, apt de schimbare i adaptare rapid. n literatura de specialitate, prin
organizaie virtual se nelege: o combinaie de persoane sau organizaii diverse,
localizate pe o arie geografic mare, care au n plan atingerea unui scop comun prin
contribuia, competenele i resursele specifice fiecruia. Partenerii dintr-o organizaie
virtual se bucur de un statut legal i depind de conexiuni electronice (infrastructur TIC)
pentru coordonarea activitii lor (Ghilic-Micu i Stoica, 2004, p.11). Pentru organizaiile
virtuale sunt caracteristice urmtoarele elemente:
- Dispersia. Aceasta nseamn existena mai multor locaii geografice, a mai multor
culturi locale, a mai multor limbaje i riscul unor probleme de comunicare.
- mputernicirea. Aceasta presupune delegarea de putere i de responsabiliti prilor
componente i indivizilor din organizaie.
- Dinamica. Exist o dinamic intrinsec a organizaiei, generat de comportamentul
participanilor la reea i de cerinele de adaptare rapid la schimbrile din mediul
extern, n special al pieei pe care organizaia concureaz cu celelalte organizaii.
- Interdependena. Aceasta nseamn existena unei cooperri ntre componentele
organizaionale i angajaii lor care s conduc la crearea unei sinergii funcionale.
Interdependena poate fi temporar sau permanent i poate include orice tip de
asociere ntre partenerii interni.
Puterea unei organizaii virtuale st n capacitatea ei competitiv, care este mai mare
dect suma capacitilor individuale ale partenerilor interni. Pentru organizaiile virtuale se
dezvolt un fel de metamanagement, capabil s integreze managementul operaional
realizabil la nivelul fiecrui partener conectat la reea. Activitile virtuale conin un set de
cerine, un set de termeni care trebuie s satisfac aceste cerine i o serie de proceduri prin
care termenii se raporteaz la cerine.
Organizaiile virtuale opereaz n mod preponderent cu resursele intangibile i spaiile
virtuale, capabile de stocare i procesare a unui volum impresionant de informaii i
cunotine. Resursele lor tangibile sunt formate din reelele de calculatoare, care au nlocuit
tehnologiile industriale de producie. Pentru aceste organizaii, spaiul fizic de munc s-a
transformat ntr-un spaiu virtual, care nu mai este legat de o locaie geografic anume. O
companie virtual reprezint o organizaie n care att web-ul, ct i sistemele de comunicare
clasice sunt integrate n mod eficient pentru a permite s se realizeze misiunea firmei. Orice
organizaie care folosete n mod curent internetul i dezvolt o component virtual, care
se poate extinde pn la nivelul ntregii organizaii (Nftnil i Nftnil, 2003).
Dezvoltarea structurilor virtuale impune i o serie de schimbri n managementul
organizaional. Deoarece fluxurile tehnologice materiale i energetice au fost nlocuite cu
fluxuri informaionale, managementul industrial a fost nlocuit cu managementul
cunotinelor. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite i structurate, s-a
trecut la procese probabiliste definite vag i nestructurate. Fluxurile tehnologice nu mai sunt
liniare i secveniale ci n reea i concurente. ntr-o organizaie virtual, managementul de
tip comand-i-control a fost nlocuit cu managementul de tip stimul-i-evaluare, iar cultura
bazat pe raportare se transform ntr-o cultur bazat pe evaluare. Interesant este faptul c
fluxurile informaionale nu mai sunt verticale i centripete, ci orizontale i centrifuge.
Aceasta face ca organizaiile virtuale s aib structuri foarte aplatizate, structuri orizontale.

78
Se produce un fenomen de aplatizare a organizaiilor i de lrgire continu a interfeelor lor
spre pia.
Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbri, cum ar fi:
comunicarea asincron, dilatarea timpului operaional, diseminarea rapid a informaiilor i
mobilitatea (Papows, 1998). Deoarece mesajele electronice pot fi salvate, sincronicitatea
comunicrii nu mai constituie o condiie esenial ntre diferitele niveluri manageriale.
Comunicarea devine tot mai mult asincron. Pentru organizaiile virtuale care cuprind
componente situate geografic pe diferite meridiane, apare n mod natural, la nivelul ntregii
organizaii virtuale o dilatare a timpului. Dac o astfel de organizaie are o serie de
componente n S.U.A., iar o alt serie de componente n China, atunci programul zilnic de
lucru extins la aria virtual a organizaiei devine practic de 24 ore. Atunci cnd se
formuleaz o problem la ora 5 p.m. n S.U.A i se trimite prin e-mail n China, a doua zi de
diminea soluia ei se afl deja la dispoziia celor care au formulat problema. Diseminarea
informaiilor prin sistemele de comunicaii ale organizaiei virtuale se poate face extrem de
rapid n comparaie cu cele clasice, fapt ce constituie un avantaj deosebit de important n
managementul organizaional i mai ales n marketing.

4.3. Dinamica organizaional

4.3.1. Schimbarea i adaptarea

Raiunea de a fi a unei organizaii este aceea de a crea valoare pentru societate, sub
forma unor produse i servicii pentru consumatori. Aceste produse i servicii sunt rezultatul
unor procese tehnologice, care consum n acest scop o serie de resurse materiale,
energetice, financiare, informaionale i umane. Pentru ca procesul tehnologic s se poat
realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care s se creeze ordine
funcional i structural, repectiv s se reduc din entropia iniial a organizaiei. Structura
organizatoric este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei, care trebuie s
rspund unor cerine interne i externe ale organizaiei. Cerinele interne sunt evidente, dar
cele externe sunt mai greu de observat. Cerinele legislative acioneaz direct, n funcie de
specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influenare mai mare n cazul
instituiilor publice, deoarece structura organizatoric a acestora se stabilete prin lege,
hotrre a guvernului sau prin ordin al ministrului. De exemplu, structura generic a unei
universiti pe faculti, departamente i catedre se stabilete prin lege, iar structura ei
efectiv la un moment dat se stabilete prin hotrre a guvernului. n cadrul firmelor exist
mai puine reglementri n acest sens. Mediul extern influeneaz ns structura
organizatoric a unei firme n mod indirect, prin performanele ei manageriale i economice.
Structura organizatoric a unei firme nu constituie aadar un scop n sine, ci un
instrument complex prin care se realizeaz practic procesul de management. Structura
organizatoric este o creaie uman, care s-a dezvoltat o dat cu dezvoltarea firmelor i a
instituiilor publice. Structura organizatoric nu constituie o soluia unic, pentru
managementul unei firme sau a unei instituii publice. n mod teoretic, se pot crea o
infinitate de structuri organizatorice, dar din punct de vedere practic numai o parte dintre
acestea satisfac cerinele de eficien ale organizaiei. Spre deosebire de matematic i fizic,
unde problemele bine formulate au soluii unice, n management, problema structurii
organizatorice nu are o soluie unic. Problema poate avea o soluie optim, n raport cu un
sistem de criterii operaionale, dar rareori se pot determina astfel de soluii optime. n
practic, structura organizatoric a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare
continu, care reflect n esen dezvoltarea i maturizarea firmei. Nici una dintre marile

79
firme de acum nu a avut actuala structur organizatoric de la nceputul activitii ei. Cu alte
cuvinte, structura organizatoric a unei firme este o soluie managerial contextual,
proiectat s rspund cel mai bine cerinelor mediului intern i a celui extern, la un anumit
moment dat. Structura organizatoric este un mecanism dinamic, capabil de schimbare i
adaptare, n funcie de cerine. Trebuie s facem ns o precizare foarte important.
Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptrii ei la o serie de noi cerine nu se face
de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorit cerinelor ci a modului n care sunt
percepute i nelese aceste cerine de ctre conducerea firmei.
Schimbarea se caracterizeaz prin trei dimensiuni principale. n primul rnd, ne
intereseaz anvergura schimbrii, respectiv, dac impactul ei este local sau la nivelul ntregii
organizaii. Printr-o inovaie tehnologic la un echipament se produce o schimbare, dar ea
este local i afecteaz numai compartimentul care lucreaz direct cu echipamentul
respectiv. Printr-o reproiectare a unei ntregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un
impact mult mai larg, care se poate extinde la ntreaga firm. La implementarea
managementului calitii totale anvergura schimbrii este prin definiie ntreaga firm. La
aceast schimbare trebuie s participe toi angajaii din firm, indiferent de poziia lor n
organigram. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbrii, respectiv,
valoarea incrementului schimbrii. De exemplu, o schimbare produs n sistemul de
mbuntire continu a calitii are n general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai
multe ori se poate obine un rezultat semnificativ. Pe de alt parte, reproiectarea complet a
unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare, de tip salt. n cazul
schimbrii continue cu pai mici se obin efecte relativ mici, dar rezistenele care se opun
schimbrii sunt mai mici i uor de depit. Totodat, riscurile asociate sunt mici i uor de
controlat. n cazul unei schimbri de tip salt, cu un pas mare fa de situaia iniial,
rezistenele sunt mari. La fel sunt i riscurile asociate promovrii unor schimbri de tip salt.
Pentru a se evita aceste rezistene i riscuri mari, se ncearc uneori s se
implementeze o schimbare major, prin descompunerea ei ntr-o serie de secvene cu pai
mici de adaptare. A devenit clasic exemplul care se d n astfel de situaii, cu broasca pus
ntr-un vas cu ap care se afl pe foc. Dac s-ar pune o broasc ntr-un vas cu ap fiart, ea
ar ncerca s supravieuiasc prin a sri din vasul respectiv. Dac se pune broasca ntr-un vas
cu ap avnd temperatura egal cu cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc,
temperatura apei crete continuu, dar cu pai mici. Aceast schimbare de temperatur a apei
se face suficient de lent pentru a permite broatei s-i adapteze temperatura corpului la
temperatura din mediul ei ambiant. i dac procesul de adaptare termic al broatei continu
pe msur ce nclzirea apei continu, broasca ajunge s fie fiart! Avnd n vedere
complexitatea i neliniaritatea proceselor de schimbare, descompunerea unei schimbri
majore ntr-o serie de schimbri simple cu pai mici de implementare nu conduce n mod
necesar la obinerea aceluiai rezultat organizaional. De aceea i procesele de tranziie din
fostele ri socialiste nu pot fi echivalente cu restructurrile majore care s-ar fi putut produce
de la nceput, la schimbarea regimului politic. Aici, ne confruntm cu una dintre principalele
limitri ale gndirii liniare, respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generat de ceea
ce numim n limbajul curent bun sim. Numai c bunul sim reprezint numitorul comun al
unei comuniti i se bazeaz pe modele simple de gndire, cum ar fi cel al gndirii liniare.
n sfrit, cea de a treia dimensiune se refer la timpul necesar implementrii unei
schimbri. Evident, pentru schimbri incrementale mici i cu arie local de manifestare,
timpul necesar de implementare este relativ mic. El crete o dat cu mrirea anvergurii
schimbrii i cu creterea intensitii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult i de
natura i mrimea rezistenelor care se manifest la producerea unei schimbri. Dac o
schimbare complex se descompune n schimbri mai simple, iar acestea se implementeaz
secvenial una ct una, timpul corespunztor implementrii directe a schimbrii complexe nu

80
este acelai cu suma timpilor necesari de implementare secvenial a schimbrilor rezultate
prin descompunerea schimbrii complexe. Procesele de implementare a schimbrilor nu sunt
identice i nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu nseamn c,
uneori, schimbrile complexe nu pot fi descompuse n schimbri mai simple i implementate
secvenial, dar trebuie s avem n vedere c n esena lor, cele dou procese de schimbare
sunt diferite prin consecinele posibile ale implementrii lor.
Pentru a putea proiecta i implementa cu succes o schimbare va trebui s ne gndim la
componenta managerial a procesului, pe care tot mai muli autori o integreaz n
managementul schimbrii. Acum, orice am face nu mai este destul. Ne-am obinuit s
facem schimbri incrementale: acele schimbri pe care le putem implementa gradual, cu
ajutorul unei planificri atente, cu realizarea unui consens larg i cu un atent control al
execuiei. Acum noi trebuie nu numai s implementm schimbarea, dar s i creem
schimbarea marea schimbare ct mai repede (Champy, 1996, p.9).

4.3.2. Rezistena la schimbare

Cunoatem din legile tiinei c pe ct de natural i necesar este schimbarea, tot pe

att de natural i necesar este rezistena la schimbare, care se manifest sub forma ineriei.
Dac managementul schimbrii reprezint forele active dintr-un proces, atunci
managementul ineriei reprezint forele reactive din procesul respectiv. nelegerea
schimbrii i succesul managementului schimbrii nu pot s se produc dect dac exist o
nelegere a ineriei i a eficienei managementului inerial ntr-un context dat.
La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de multe ori mai
eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca i Patapievici, voina poporului
romn este voina ineriei (Patapievici, 2002, p.63). Este sufficient s analizm aceast
perioad de tranziie, nceput n decembrie 1989, n care ne zbatem fr sperana i viziunea
unei schimbri reale, pentru a constata ct de puternice au fost forele de inerie i ct de
eficient a fost managementul inerial, n special prin funcia lui de control. ntr-o perspectiv
istoric mai larg, Cioran nota cu durere: Doamne ! Ce vom fi fcut o mie de ani? Toat
viaa nu este dect procesul prin care am ajuns s ne dm seama c n-am fcut nimic
(Cioran, 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerial i la managementul asociat acestuia n
mod implicit, Cioran concludea: Va trebui s vedem care este specificul naional al
Romniei, care a inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea lichida mpreun cu
mndria ridicol care ne ataeaz de el (Cioran, 2001, p.50). Din nefericire pentru noi,
specialitii n domeniul managementului nu i-au pus nc aceast problem, fapt pentru care
dei avem teorii despre schimbare, nc nu nelegem foarte bine cum funcioneaz
managementul inerial. ncerc s formulez, n cele ce urmeaz, o serie de idei care s
constituie puncte de reflecie i ndemn la cercetare pentru a descoperi mpreun
mecanismele tainice ale managementului inerial la romni i a putea, dup aceea, s
abordm cu succes managementul ca echilibru dinamic ntre forele de schimbare i cele de
inerie.
Ineria. n fizic, ineria se definete ca fiind proprietatea corpurilor de a-i pstra
starea de repaus sau de micare rectilinie i uniform n care se afl, att timp ct nu sunt
supuse aciunii unei fore exterioare. Aceast descoperire, ntr-o formulare uor modificat a
constituit principiul ineriei al lui Galileo i apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. De
remarcat este faptul c ineria este o proprietate a corpurilor, deci se manifest ca un rezultat
al forelor lui interne. Atunci cnd intervin fore din exterior i reuesc s imprime corpului o
acceleraie, el este scos din starea de repaus sau din cea de micare uniform. La aceast
schimbare se opune fora de inerie, care este proporional cu masa corpului.

81
 Principiul ineriei se poate aplica i la organizaii. Atta vreme ct forele din mediul
extern ei nu se modific sau nu apar noi fore care s acioneze direct asupra organizaiei, ea
i desfoar activitatea n mod normal, neperturbat. Managementul operaional acioneaz
n aceast stare ca un management inerial. Performana managementului operaional devine
performan i pentru managementul inerial. Deoarece organizaia se afl ntr-un mediu
extern staionar, managementul inerial acioneaz ca o funcie de transformare identic sau
de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigur condiiile necesare i suficiente ca s-i pstreze
nealterate structura organizatoric i funcional iar succesul s se reproduc la nesfrit. De
altfel, se i spune c, ntr-o astfel de stare lucrurile merg n virtutea ineriei. Succesul firmei
din trecut alimenteaz succesul ei din prezentul continuu.
Atunci cnd n mediul extern apar noi fore care acioneaz asupra organizaiei sau
raportul forelor existente se modific n defavoarea organizaiei, reacia ei la schimbarea
extern produs este de a-i continua funcionalitatea inerial. Chiar i atunci cnd
managementul strategic al organizaiei i propune implementarea unor noi strategii pentru
adaptarea la noile condiii din mediul extern, ineria organizatoric i funcional acioneaz
printr-o serie de fore rezistive, prin care se opune procesului de schimbare. Avnd n vedere
intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste fore i, mai ales, de evaluat
magnitudinea lor pentru a le putea contracara.
Un exemplu clasic de management inerial, n condiiile unui mediu extern
competiional foarte dinamic l constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din
S.U.A. (Brtianu, 2002b, p.47-48). Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n
1895 de ctre imigrantul german Ignaz Schwinn i a reuit prin calitatea deosebit a
produselor s se dezvolte pn la a domina categoric piaa bicicletelor din S.U.A. Astfel, n
1960, una din patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Scwinn. Dar
compania nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat necesar
explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea dinamicii
cerinelor de pe pia i nu a luat niciodat n serios competiia. Fiind pentru cteva decenii
cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerine ale societii i nu au
ntreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea firmei
obinuia s spun cu emfaz: Noi nu avem concuren. Noi suntem Scwinn! i aceasta, n
condiiile n care tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi materiale cu proprieti
superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent i
creator s produc pentru piaa american biciclete de o nou concepie, cu caracteristici
geometrice i funcionale mult mai atrgtoare. Rezultatul a fost c, pe la sfritul anilor
1980, compania Scwinn a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut dramatic, de la 1 milion
n 1987 la aproape jumtate n 1991. Procentul deinut pe piaa american a sczut, de la
10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada 1989-1992, compania a pierdut
aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie, Scwinn Bicycle Company a dat faliment
n 1992.
Am ales acest exemplu din experiena american pentru a demonstra consecinele
falimentare ale practicrii unui management inerial, n condiiile existenei unui mediu
extern competiional foarte puternic. Atunci ns, cnd mediul extern se caracterizeaz prin
pseudo-competiie i printr-un dirijism politic accentuat, aa cum se constat n tranziia
romneasc, falimentul s-ar putea s nu se produc local ci global, la scara economiei
naionale.
Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezint unul dintre atractorii cei mai puternici ai
existenei umane. Am putea spune chiar c echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul
instabil constituie excepia. Dei acrobaii ne-au demonstrat de nenumrate ori c se poate
merge pe srm, oamenii prefer s simt sub picioarele lor o suprafa solid i stabil.

82
 Odat constituit structura organizatoric i funcional a unei firme sau instituii
publice, i odat depit tranziia de nceput, managementul organizaional devine un
management inerial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilitii funcionale. Aa
cum fora de inerie asigur stabilitatea unui giroscop, tot aa managementul inerial asigur
o funcionare stabil a organizaiei, prin anihilarea perturbaiilor. Dei complexitatea unei
organizaii nu se poate reduce la un model mecanic, relaia dintre inerie i stabilitate
funcioneaz n mod similar, avnd la baz un model de gndire static (Brtianu, 2002).
Un model de gndire este o structur cognitiv cu ajutorul creia putem aproxima
realitatea n care trim i care este infinit n spaiul cunoaterii. Cu ct modelul de gndire
cu care operm este mai puternic, cu att putem s nelegem mai bine realitatea din jurul
nostru i deci s lum decizii mai adecvate. i cum managementul este n esena lui un
proces decizional, performana lui depinde n mod direct de capacitatea de aproximare a
modelului de gndire folosit. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire.
Uneori, le regsim doar sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe.
Ele reflect elemente invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma acestor
modele, lumea este static sau cvasistatic. Cu alte cuvinte, modificrile care se produc n
jurul nostru sunt att de slabe i de lente, nct ne obinuim cu ele i le considerm normale.
Viaa din micile orae de provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere panice, a unei
lumi n care nu se ntmpl nimic, aa cum povestete Mihail Sadoveanu ntr-una din opere
sale.
Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia munilor rezult nu
numai din frumuseea geometriei lor, dar i din neclintirea lor n faa timpului. Este adevrat
c anotimpurile mbrac i dezbrac haina crestelor i schimb registrul culorilor, dar pn i
aceste alternane proiectate la scara existenial a munilor par detalii nesemnificative.
Pentru cine iubete muntele i se duce n fiecare an n aceast lume minunat a eternitii,
modelul static de gndire este adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reaciona, de
exemplu, dac urcnd pe munii Bucegi, am constata c Babele i-au schimbat geometria sau
c n locul lor gsim Acele Cleopatrei din munii Fgra?
Modelul static de gndire este atrgtor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate
i de dinuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim. Ne confer
sigurana pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care le dorim tot timpul s le avem
sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne provoac stres sau uneori
chiar ocuri. Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un context dat
neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stri
idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa real. Ele
implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate ale schimbrii.
Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament pasiv, respectiv a
unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale
puternice la orice ncercare de schimbare. Se formeaz o mentaliate care devine invariant la
schimbare, mai ales la schimbrile profunde.
ntr-o analiz psihosocial a poporului romn devenit clasic, Drghicescu arta: O
a doua trstur mai puin pronunat i mai caracteristic a istoriei noastre, i care se
rsfrnge foarte simitor n natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistena
defensiv, resemnat, pasiv, supus, nfrnt, lipsa de energie ofensiv (Drghicescu,
1996, p.344).
O caracteristic fundamental a modelelor statice de gndire o constituie lipsa
timpului, ca variabil primar. Acest lucru este surprins i de analiza lui Drghicescu: Ceea
ce se desprinde ca idee general din toate acestea este c activitatea steanului romn, i de
altfel a romnilor ndeobte, prea este fcut i dominat de consideraiunea momentului.
Noi trim prea numai pentru clipa de acum i prea neglijm sistematic, nu inem socoteal

83
de viitor, de un viitor ceva mai ndeprtat. Viitorul, timpul neintrnd n calculele noastre,
face c tot ce atinge el distruge (Drghicescu,1996, p.379).
Dar orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte
important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o variabil
fundamental a modelului nostru de gndire. Dac modelul static de gndire nu conine
variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent
de natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori stabilitate i atunci ne vom opune la
orice schimbare. Gndirea static devine astfel o for rezistiv important n procesul de
implementare a unei schimbri. Profund cunosctor al spiritualitii romneti, Blaga nota n
acest sens: Romnul nu va ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice
configuraia pmntului Uliele unui sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca
praiele. Uliele mai bucuros ocolesc stncile, n loc de a le tia (Blaga, 1990, p.255).
Conservatorismul. Dac n modelele statice de gndire timpul nu aprea ca variabil
fundamental, n modelele conservatoare de gndire timpul apare, dar cu sens de trecut.
Aceasta nseamn c prezentul i viitorul au ca sistem referenial de timp trecutul.
Conservatorii nu se opun integral schimbrilor, ci numai acelor schimbri care pun n pericol
o serie de realizri tangibile i intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul nseamn experien,
succes i de cele mai multe ori privilegii. De aceea, conservatorii vor s-i pstreze toate
acestea i se vor opune schimbrilor care i pot dezavantaja. Aceast idee este argumentat i
de Miroiu: Dup cum am spus, conservatorii nu se opun schimbrii, ci doar atunci cnd
consider c acea schimbare le distruge binele propriu, familiarul, c e un atac la valorile la
care ader, le amenin identitatea trecut care le era convenabilPrin urmare,
conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status i vor pur i simplu s pstreze
lucrurile aa cum sunt (Miroiu, 1999, p.36).
Tocmai datorit faptului c au ce apra, conservatorii constituie o for foarte
important n managementul inerial, mai ales c argumentele pe care ei le pun n joc sunt de
natur s demonstreze importana succeselor din trecut. Cci, aa cum sublinia Paton i
McCalman baza succesului de astzi se afl n trecut i aceasta ncurajeaz
managementul s ntreasc prezentul prin leciile trecutului. De exemplu, managerii seniori
nu se retrag, ei preiau poziii neexecutive n consilii de administraie; directorii sunt recrutai
pentru cunotinele lor din trecut n afaceri; structurile organizaionale tind s reflecte
succesele din trecut (Paton i McCalman, 2000, p.48).
Conservatorismul constituie o component foarte important a managementului
inerial deoarece se bazeaz pe o motivaie solid: succesele obinute n trecut, care se pot
reproduce numai n condiiile pstrrii acelorai metode i structuri manageriale. De
asemenea, privilegiile obinute trebuie s fie pstrate, chiar dac intervin anumite schimbri
n viaa organizaiei. Nu contest faptul c orice schimbare trebuie s conserve anumite valori
i realizri din trecut, pentru a se asigura continuitate i funcionalitate ct mai bun n noile
ipostaze produse de schimbare. Dar acest aspect al conservrii valorice nu trebuie s devin
dominant, acionnd ca o for rezistiv extrem de puternic la orice schimbare. Analiznd
fenomenul inerial la nivel de societate, Machiavelli remarca: i s nu uitm c nu exist
nimic mai greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de nfptuit,
dect a te face promotorul unor ornduiri noi. Deoarece acela care ncearc o aciune de
acest fel i va avea drept dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i i
va avea drept aprtori prea puini energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase din
ornduirile cele noi (Machiavelli, 2001, p.25).
Certitudinea. Evenimentele se produc att n natur ct i n societate n mod aleatoriu,
cu anumite probabiliti. Atunci cnd probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment
este egal cu unitatea se spune c evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert n viaa
noastr este moartea, n sensul c se va produce, dar momentul producerii ei rmne incert.

84
Dei certitudinea constituie un caz limit al naturii incerte a evenimentelor, oamenii au
nevoie de ea i creeaz tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune n viaa de fiecare
zi. Pentru aceasta, ei au inventat legislaia i tot felul de regulamente, standarde, orarii i
programe prin care transform natura aleatoare a unor procese n funcionare determinist.
Este important s subliniem faptul c ntreaga dezvoltare a tiinei i tehnologiei a avut
la baz o gndire determinist. Aceasta nseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru
aceiai parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel. Modelele deterministe
de gndire se construiesc n coal, prin aproape ntregul curriculum administrat elevilor i
studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic i din chimie, existena
pn nu demult a manualelor unice i a adevrurilor unice, toate au contribuit i continu s
contribuie la formarea i consolidarea modelelor deterministe de gndire i de decizie.
Trebuie s recunosc i s subliniez faptul c avem nevoie de gndire determinist. Altfel,
inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic n care trim i de care ne servim,
iar sistemele sociale i politice nu i-ar fi putut organiza existena.
Managementul este prin natura lui determinist, n sensul c genereaz ordine
structural i funcional. O organizaie nu nseamn altceva dect o entitate care s-a
individualizat n raport cu mediul extern printr-o anumit structur i funcionalitate. Ea
ncorporeaz astfel n existena ei un anumit determinism bazat pe o raionalitate economic
i un management operaional. Structura organizatoric a unei firme nu este altceva dect o
determinare a poziiilor decizionale i executive, mpreun cu relaiile funcionale dintre
acestea i a criteriilor de distribuire a puterii. Mai mult dect att, n cazul instituiilor
publice, structura organizatoric de baz, sub forma unei organigrame, se stabilete chiar
prin actul oficial de nfiinare al acesteea i rmne fixat pn la o eventual modificare a
actului constitutiv.
Certitudinea confer evenimentelor proprietatea de predictibilitate i ca atare o
nlesnire a manifestrii funciei managementului de control. Cum s-ar putea controla altfel
imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea, certitudinea constituie o component
important a managementului inerial i deci o for rezistiv de temut n managementul
schimbrii. De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu, deoarece le este team de
necunoscut i ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte
frecvent succesul i puterea i au rdcinile n trecut i prezent i nu n viitor (Paton i
McCalman, 2000, p.47).
Dar viaa este un complex dinamic de evenimente aleatoare, care se produc cu anumite
probabiliti. Aceasta nseamn c pentru fiecare eveniment exist o anumit incertitudine
privind producerea i desfurarea lui. Dar incertitudinea implic i un risc asociat. Educaia
noastr n coal s-a centrat pe o gndire determinist, fapt pentru care noi suportm foarte
greu incertitudinea i ne este fric de riscurile pe care aceasta le poate genera. Toate
problemele i exerciiile de matematic i fizic pe care am nvat s le rezolvm n coal
au fost cu date complete i cu solui certe. n aceste condiii, managementul inerial devine
singura variant posibil, deoarece managementul schimbrilor produce team, prin
incapacitatea de a decide i lucra n condiii de incertitudine i de risc.
Controlabilitatea. Funciile managementului, aa cum au fost ele definite pentru prima
dat de ctre H. Fayol sunt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul
(Fayol, 1966). Pentru managementul inerial, cea mai important este funcia de control,
deoarece prin ea se asigur meninerea strii ineriale. Pentru managementul inerial, regimul
de funcionare este mai important dect performana, deoarece privilegiile obinute de ctre
cei aflai la putere se pot conserva prin inerie i nu prin performan competiional.
Aceasta din urm este chiar riscant, fapt pentru care ntr-un sistem managerial inerial
deciziile se iau prin invocarea tradiiei i nu a competiiei sau performanei.

85
 n acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprieti ale
proceselor i sistemelor n cauz. Cu alte cuvinte, managementul inerial va dezvolta
comportamente care sunt uor de controlat. Aceste comportamente au la baz modele de
gndire simple, cu rezultate predictibile. n aceast categorie se integreaz modelele de
gndire statice care genereaz stabilitate, modelele de gndire deterministe care genereaz
siguran sau certitudine i modelele de gndire liniare care genereaz predictibilitate. Un
model este liniar atunci cnd mrimile de ieire sunt proporionale cu mrimile de intrare.
Astfel, dac se cunosc mrimile de intrare n proces i constanta de proces, se pot determina
imediat mrimile de ieire din proces. De aceea se spune c ele pot fi oricnd anticipate i
deci, sunt predictibile.
Modelele liniare de gndire sunt importante n managementul inerial deoarece ele
permit predictibilitatea rezultatelor i suprapunerea efectelor. Pe baza principiului de
suprapunere a efectelor se organizeaz munca n orice ntreprindere industrial de mai bine
de o sut de ani. Procesul industrial se divizeaz secvenial i se distribuie muncitorilor, iar
prin combinarea rezultatelor individuale se obin produsele finale. Celebra band de
asamblare inventat de Ford nc de la nceputul secolului trecut are la baz o gndire
liniar, respectiv o descompunere a unei activiti mai complexe ntr-o serie de secvene de
activiti elementare executate de ctre muncitorii de la band, urmnd ca rezultatele muncii
lor s se suprapun i s genereze produsul final. ntr-un proces de producie neliniar, cum ar
fi de exemplu procesul de creaie tehnologic, banda de asamblare nu mai poate fi folosit.
Schimbarea este n general un proces neliniar, cu rezultate mai puin predictibile. De
aceea, managementul inerial nu poate, practic, controla un proces de schimbare folosind
modelul liniar de gndire. ncercnd totui s o fac, managementul inerial se transform
ntr-o frn sau o rezisten pentru procesul de schimbare.
Mediocritatea. Dac proprietile discutate mai sus caracterizeaz managementul
inerial prin structura, natura, producerea i evoluia evenimentelor i proceselor,
mediocritatea reflect o capacitate intelectual limitat de nelegere a realitii n care trim.
ntr-o distribuie aleatoare a diferitelor capaciti intelectuale ce formeaz managementul
dintr-o organizaie, mediocritatea se centreaz pe zona de mijloc a spectrului respectiv,
eliminnd valorile. Statistic vorbind, mediocritatea domin prin cantitate, stabilitate,
conservatorism i controlabilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor, mediocritatea
i creeaz un mediu pseudo-liniar, n care s funcioneze suprapunerea efectelor i
predictibilitatea rezultatelor. Astfel, mediocritatea devine o for important a
managementului inerial i totodat un beneficiar important al acestuia (Brtianu, 2003c).
Puterea mediocritii deriv i din conseciele aplicrii legii atraciei simetrice : ntr-un
sistem managerial, mediocritatea atrage mediocritatea i respinge valorile.
Prin eliminarea competiiei ca proces de selecie i introducerea funciilor elective
pentru poziiile de vrf n diferitele sisteme manageriale, respectiv a poziiilor care se ocup
pe baza votului democratic, legislaia romneasc de dup 1989 a promovat n mod
sistematic dezvoltarea fr precedent a mediocritii. Aa cum remarca i Miroiu, ntr-un
studiu incitant al realitii romneti post-decembriste: Democraiile sunt ncete; sunt
regimuri ale dictaturii mediocritii i mpiedic mersul progresist al elitei modernizatoare i
individualiste (Miroiu, 1999, p.128). ntr-un proces de schimbare, mediocritatea devine o
puternic for rezistiv, care se opune imprevizibilului i performanei pentru a nu-i pierde
poziia i privilegiile. Managementul romnesc este bolnav de mediocritate i de aceea
ansele progresului n orice domeniu al vieii noastre economice, politice, sociale, tiinifice,
etc. sunt practic anulate. n acest sens, succesul managementului inerial a fost copleitor.
Mediocritatea este un proces regenerabil i de aici decurge dificultatea reducerii zonei
ei de influen n managementul romnesc. Singurul proces capabil s revigoreze
managementul romnesc l constituie competiia. Promovarea ei se va putea face atunci cnd

86
forele politice i intelectuale ale rii i vor dezvolta capacitatea de a gndi pe termen lung
i i vor da seama de consecinele dramatice ale promovrii susinute de pn acum a
mediocritii i a managementului inerial.
Este interesant de reflectat i asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter
pentru succesul managementului inerial (Clarke, 2002, p.111-112):
1. Fii bnuitor la orice idee nou provenit de la un nivel inferior doar pentru c este
nou i provine de la un nivel inferior.
2 .Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a aciona s obin
semntura i de la ali manageri.
3. Cere departamentelor i angajailor s critice propunerile altora. (Asta te scutete de
sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami nvingtorul).
4. Exprim-te critic n mod liber i abine-te s lauzi (asta i va ine pe angajai n
alert). Spune-le c pot fi oricnd concediai.
5. Trateaz identificarea problemelor drept o dovad a eecului pentru a-i descuraja pe
angajai s te anune atunci cnd n departamentul lor ceva nu e n ordine.
6. Controleaz totul cu atenie. Asigur-te frecvent c tot ceea ce poate fi numrat este
numrat.
7. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor i comunic-le
angajailor pe neateptate. (i aa vei ine angajaii n alert).
8. Asigur-te c solicitrile de informaii sunt pe deplin justificate i c nu sunt
comunicate managerilor n mod liber. (Doar nu vrei ca informaiile s ajung pe
minile cui nu trebuie?).
9. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n numele delegrii autoritii
responsabilitatea de a gsi soluii n ceea ce privete concedierea, transferul angajailor
sau aplicarea prin alte modaliti a deciziilor neplcute pe care le-ai luat i cere-le s
fac aceasta ntr-un timp scurt.
10. Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n calitate de membru n achipa
superioar de conducere, tii deja tot ceea ce este important la firm.

4.4. Regndirea proceselor

4.4.1. Reingineria proceselor

Conceptul de reinginerie a afacerilor, respectiv, al proceselor i structurilor

organizaionale dintr-o firm a fost lansat de Hammer i Champy, n celebra lor lucrare
Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution (1995). n esen,
conceptul de reinginerie a firmei nseamn a o lua de la nceput. Atunci cnd schimbrile
incrementale fcute cu pai mici nu mai produc rezultate semnificative, trebuie realizat o
schimbare fundamental, de regndire a proceselor i structurilor organizaionale. Este ca i
cum ne-am ntreba cum ar putea s arate firma, dac ar trebui s o lum de la nceput, dar cu
noile tehnologii i n noul context al mediului extern. n viziunea autorilor citai mai sus,
Reingineria unei firme nseamn s renuni la vechile sisteme i ncepi totul din nou. Ea
presupune s mergi napoi la nceputul afacerii i s inventezi o cale mai bun de a o face
(Hammer i Champy, 1995, p. 31). Este vorba de o formulare mai puin riguroas, dar care
este uor de neles de ctre cei care urmeaz s implementeze astfel de procese. ntr-o
versiune mai academic, conceptul de reinginerie se definete ca fiind: regndirea
fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a putea obine
mbuntiri dramatice n evaluarea critic actual a performanelor, cum sunt costul,
calitatea, service-ul i viteza (Hammer i Champy, 1995, p.32).

87
 Analiza definiiei de mai sus reliefeaz patru cuvinte cheie. Primul dintre acestea este
cuvntul fundamental. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri s-i pun ntrebri
fundamentale privind existena acestora, cum ar fi: De ce facem ceea ce facem? i De ce
facem afacerea n modul n care o facem?. Punndu-i aceste ntrebri, oamenii de afaceri
vor ajunge la esena existenial a afacerii i la descrierea regulilor tacite i explicite care
stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine neles. Ea pornete cu nelegerea
afacerilor de la zero. Important este s se neleag nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui
s fie. Un al doilea cuvnt cheie este radical. El vrea s sublinieze c reproiectarea
proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rdcina acestora, fr a fi
influenai de actuala arhitectur a lor i rezistnd tentaiei de cosmetizare. Practic, se
proiecteaz din nou ntreaga structur tehnologic i managerial, funcional i
organizatoric a firmei.
Reingineria se refer la reinventarea afacerii i nu la mbuntirea ei continu, cu pai
mici incrementali. Este ca i cum afacerea respectiv nu ar fi existat de loc i n contextul
tehnologic i de mediu extern existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima dat. Cel de-al
treilea cuvnt este dramatic. Dac firma se afl n situaia de a avea un profit cu 10% mai
mic dect n anul precedent sau dac a pierdut un procent similar din pia, ceea ce ar
nsemna un efort necesar de redresare de cteva procente, atunci firma nu se afl n situaia
de fi supus unui proces de reinginerie. Redresarea se poate face folosind metode
manageriale clasice. Reingineria trebuie considerat numai atunci cnd se urmrete o
mbuntire substanial a performanelor, n integralitatea firmei i nu n marginalitatea ei.
Hammer i Champy au identificat trei categorii de firme care sunt n situaia de a proceda la
reingineria proceselor lor de afaceri. n prima categorie se afl firmele aflate n declin
puternic i care se gndesc la supravieuire. Ele nu mai au de ales, deoarece toi parametrii
funcionali au valori de avarie. n cea de a doua categorie se afl firmele care nu ajuns nc
la limita de jos, dar sunt foarte aproape i fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. n
cea de a treia categorie se afl firmele care nu au probleme, dar care au un management
foarte ambiios. Exist o for intern suficient de puternic pentru a atinge noi praguri de
dezvoltare i performan.
Cel de-al patrulea cuvnt cheie este cel de procese. Dei el este poate cel mai
important concept din definiia dat reingineriei, este conceptul care creeaz cele mai mari
dificulti n implementarea ei, deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizai pe procese. Ei
sunt orientai pe sarcini i responsabiliti, pe fia postului i controlul oamenilor, pe
structuri organizaionale i, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit ca un set de activiti
care transform mrimile de intrare n rezultate valorice pentru consumatori. Aceste
rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerine ale consumatorilor.
ncepnd cu Adam Smith, economitii au fost preocupai de diviziunea muncii i
specializarea pe secvene ct mai mici de activitate pentru a crete eficiena i
productivitatea muncii. De aici focalizarea pe definirea ct mai precis a posturilor i
sarcinilor de munc pentru fiecare poziie din organigram i elaborarea ct mai detaliat a
documentului birocratic denumit fia postului. Dintr-un instrument de lucru managerial,
fia postului a devenit un scop n sine. Aceasta a condus la reale dificulti de nelegere a
proceselor n integralitatea lor. Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea pdurea.
Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri i solicit
specialitilor o regndire a lor.
Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer i Champy prezint n lucrarea lor o serie
de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege exemplul cu firma Kodak. Atunci cnd
firma Fuji a pus pe pia noul aparat de fotografiat de 35mm de unic folosin, firma Kodak
a fost luat total prin surprindere. Ea nu avea pregtit nici un produs de acest gen cu care s
intre n concuren. Proiectarea i realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura

88
la vremea respectiv 70 de sptmni. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea
proiectarea i ralizarea unui nou model de aparat foto, dar timpul de 70 de sptmni era
mult prea mare pentru a putea da o replic competitiv firmei Fuji. De aceea s-a pus
problema de a se analiza att procesul tehnologic ct i procesul managerial i a se reduce
substanial durata acestora. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activiti
specifice, care se realizau secvenial. Trebuia s se finalizeze o anumit activitate pentru a se
ncepe activitatea urmtoare, fapt pentru care ntregul proces se desfura foarte lent. Cei
care trebuiau s produc aparatul nici nu se apucau de lucru dect dup 28 de sptmni,
cnd proiectul era finalizat. Orict s-ar fi scurtat fiecare secven, nsumarea lor conducea la
un timp total de proiectare i producie prea mare, pentru a putea fi acceptat. Procesele
trebuiau regndite n esena lor. Soluia a fost s se renune la activiti secveniale i s se
treac la activiti concurente, care se puteau desfura concomitent.
Ingineria concurent demonstrase deja o serie de avantaje n industria aeronautic, prin
inovarea unor noi concepte de proiectare i folosirea unor programe software CAD/CAM
(Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate n proiectare i
manufacturare. Ideea central consta n nlocuirea planetelor clasice de proiectare cu
calculatoare i n crearea unei baze de date virtuale comune, pentru toi participanii la
proces, care o puteau accesa oricnd. Baza de date era completat n fiecare zi cu noile
progrese fcute n diferitele faze de proiectare sau de producie. n acest fel, tehnologii
puteau s nceap s se pregteasc pentru structurarea procesului tehnologic o dat cu
inginerii proiectani i chiar s intervin cu sugestii pentru mbuntirea proiectrii.
Reingineria proceselor a condus n final la reducerea timpului total de proiectare i realizare
a unui aparat de fotografiat de la 70 de sptmni la numai 38 de sptmni i la reducerea
costurilor productive cu 25%. Dei reingineria este un proces creativ deschis, greu de
structurat, se pot sugera o serie de caracteristici funcionale (Hammer i Champy, 1995):
- Integrarea mai multor sarcini de munc ntr-una singur.
- Muncitorii pot lua decizii la nivelul activitii lor.
- Secvenele unui proces se aranjeaz ntr-o ordine ct mai natural.
- Procesele se pot gndi n versiuni multiple.
- Sarcinile de munc trebuie s se realizeze acolo unde ele sunt necesare.
- Verificrile i controalele se vor reduce.
- Se vor prefera operaiunile hibride de tip centralizat/descentralizat.
Atunci cnd se face reingineria proceselor, sarcinile de producie se transform din entiti
foarte simple i unidimensionale n entiti complexe i multidimensionale. Angajaii care n
sistemul organizatoric iniial fceau ceea ce li se cerea, acum trebuie s se implice n
complexitatea noilor sarcini i s participe la luarea deciziilor. Liniile de asamblare dispar,
activitile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare i nesecveniale.
Departamentele funcionale i pierd din puterea i din rigiditatea lor, structura
departamental fiind nlocuit cu structura pe echipe. Managerii i schimb rolul de
supraveghetori n cel de antrenori. Muncitorii se focalizeaz mai mult pe cerinele
consumatorilor i mai puin pe ordinele efilor. Valorile i atitudinile se schimb,
promovndu-se tot mai mult iniiativele. Cultura organizaional trebuie s se schimbe,
astfel nct s nu se mai focalizeze pe disciplina corporatist ci pe crearea unui spirit
corporatist i pe rspunderea individual.

4.4.2. Transingineria proceselor

Reingineria proceselor se focalizeaz pe regndirea proceselor din interiorul unei

firme. Aceste procese transform intrrile n rezultate valorice pentru consumatori. Studiile
efectuate n S.U.A. n ultimul deceniu demonstreaz eficiena reingineriei n cazul firmelor

89
care au aplicat-o corect i care au reuit ntr-adevr n reinventarea structurii lor funcionale
i organizatorice. De exemplu, aplicarea reingineriei n industria aeronautic american a
condus la o cretere cu 30% a productivitii, ncepnd cu 1993. Rezultate similare au fost
obinute i n alte domenii, de la asigurri la fabricarea componentelor de calculatoare
(Hammer, 1996; Champy, 1996). Impactul reingineriei a fost ns unul intern. Globalizarea,
intensificarea competiiei i dezvoltarea exponenial a tehnologiilor informatice conduc la
concluzia c reingineria este necesar dar nu i suficient. Se impune o extindere a ei
dincolo de interfaa dintre firm i mediul extern, respectiv, o extindere care s traverseze
mai multe procese interconectate, ntre care i piaa cu satisfacerea cerinelor
consumatorilor. Cu alte cuvinte trebuie s se extind beneficiile reingineriei de la acionarii
firmei, la toate pile interesate n afacerea respectiv, inclusiv consumatorii.
Regndirea fundamental a proceselor de afaceri, n conexiunea lor funcional cu
scopul obinerii unor beneficii substaniale a fost denumit de Champy X-Engineering
(Champy, 2002). X este folosit aici cu sensul de cruce, ceea ce conduce la denumirea
complet de Cross-Engineering. Autorul a vrut s sublinieze prin aceasta c: firma trebuie
s i extind acum procesele spre n afar de aici X, care nseamn traversarea frontierelor
dintre organizaii (Champy, 2002, p.2). Pstrnd sensul gndit de autor, acela de reinginerie
transfrontalier a proceselor, am putea traduce noul termen prin transinginerie.
Transingineria este arta i tiina de a regndi n mod fundamental procesele
tehnologice i manageriale dintr-o firm, precum i procesele de afaceri din alte firme cu
care sunt conectate, traversnd frontierele dintre firme, dintre firme i consumatorii lor, cu
scopul de a obine mbuntiri dramatice n eficien i de a crea valoare pentru toi cei
implicai.
Dac muli se gndesc la reinginerie ca la ceva care a trecut, Champy consider c ea
se afl acum la nceput de drum, iar transingineria poate fi considerat ca fiind reingineria
ridicat la ptrat. El consider c prin aceast nou gndire firmele vor putea obine beneficii
incomparabil mai mari dect n cadrul reingineriei. Reingineria i transingineria se aseamn
prin faptul c amndou urmresc o regndire radical a proceselor i implementarea unor
schimbri fundamentale cu scopul obinerii unor mbuntiri dramatice n performana
afacerilor. Dar sunt i o serie de deosebiri ntre ele. Reingineria se aplic n cadrul unei firme
cu scopul de de reduce substanial costurile, de a crete productivitatea i de a mbunti
calitatea produselor i serviciilor. Transingineria contribuie i ea la creterea eficienei, dar
ea are potenialul de a mbunti conexiunea dintre procesele mai multor firme i de a
stimula inovaia transfrontalier. Rezultatele ei constituie amplificri spectaculoase ale
efectelor de regndire a proceselor din fiecare firm implicat n aceast aciune.

90
 Capitolul 5

CONDUCEREA

5.1. Modele de conducere

5.1.1. Valene semantice

Dei fiecare dintre noi nelegem despre ce este vorba atunci cnd se vorbete despre
conducere, definirea conceptului de conducere ridic o serie de probleme. n primul rnd,
conducerea este o activitate foarte complex, care a evoluat o dat cu societatea i cu
structurile ei economice, sociale i politice. Conducerea lucrrilor de realizare a piramidelor
din Egipt se difereniaz de conducerea lucrrilor agricole din feudalism, de conducerea
fabricilor din epoca revoluiei industriale i de conducerea firmelor de software de astzi.
Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea
parlamentului din Marea Britanie i de conducerea Uniunii Europene. i totui, dincolo de
diferenele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului i de anvergura
activitii, exist o serie de elemente comune care dau consisten conceptului de conducere.
n al doilea rnd, n literatura de specialitate anglo-saxon au fost definite conceptele de
management i leadership n moduri diferite, n funcie de domeniile de provenien ale
autorilor (economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). n al treilea rnd, o
problem lingvistic foarte dificil o constituie traducerea acestor termeni n limba romn.
Varietatea nuanelor semantice dispare atunci cnd att managementul ct i
leadership-ul se traduc prin conducere. Aceast reducere semantic face ca de multe ori cei
doi termeni s se foloseasc n mod interschimbabil. De exemplu, n Dicionarul Explicativ al
Limbii Romne realizat de Academia Romn, termenul de lider se explic prin cel de
conductor al unui partid, al unei organizaii sindicale, etc., iar termenul de management se
explic prin activitatea i arta de a conduce. n Dicionar de management i finane elaborat
de R. Koch i publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explic prin
capacitatea managerial. Pentru a simplifica aceast problem semantic, unii autori propun
folosirea ca atare a termenului management i ataarea semnificaiei de conducere pentru
termenul de leadership (Vlsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de
management nu trebuie ns rupt de cel de conducere, ci nuanat: Dei noiunile de
management i conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile.
Conducerea, aa cum a fost definit n contextul de fa, reprezint un ingredient esenial al
activitii de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i suportul
activitii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu confer automat i statutul
de lider, dup cum calitatea de lider nu implic neaprat i asumarea funciilor
managementului (Vlsceanu, 2003, p.290).

5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan

n literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere,

diferenele dintre ele fiind generate de perspectiva diferit de abordare din partea autorilor. O
analiz interesant a celor mai importante modele a fost realizat la noi de Zlate (2004).

91
Pentru a nu depi scopul propus n realizarea acestei lucrri, vom prezenta din sinteza
realizat de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoan,
modelul centrat pe situaie i modelul centrat pe relaia dintre persoan i situaie.
Modelul centrat pe persoan este relativ simplu, deoarece focalizarea ntregii activiti
de conducere se face pe cel care se afl n funcia de conducere. Deoarece el este rspunztor
de tot ceea ce se ntmpl n sectorul lui de activitate sau la nivelul ntregii organizaii,
conducerea apare ca un rezultat natural al gndirii i comportamentului acestuia. Aa cum
sublinia i Zlate, Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un
atribut al liderului, i numai al lui (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde n mod intrinsec
de calitile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe
subordonai n a executa aceste decizii. Centrarea pe persoan a condus de multe ori la
supraestimarea rolului conductorului i la subestimarea capitalului intelectual aflat n
subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat n timp, de la polarizarea lor
pe axioma c liderul se nate, la polarizarea pe axioma c liderul se construiete prin educaie.
Dei captivant prin simplitatea i ncrctura lui emoional, modelul de conducere centrat pe
persoan nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor n afaceri. Totodat,
modelul induce concluzia c o anumit persoan care ntrunete o serie de caliti cerute de
funcia de conducere poate fi un lider de succes n orice situaie, respectiv, n orice
organizaie. O astfel de concluzie este fals, deoarece competenele necesare pentru liderul
unui club sportiv sunt mult diferite de competenele necesare pentru liderul unei firme de
software sau de competenele necesare pentru rectorul unei universiti.

5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaie

Liderul nu exist n sine i pentru sine. El se definete ca lider numai ntr-un anumit
context organizaional. Modelul de conducere centrat pe situaie evideniaz importana
contextului organizaional sau a situaiei n care se produce liderul. Situaia n care se afl
liderul i particularitile operaionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale
modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoan la focalizarea pe situaie a fost stimulat i
de cercetrile sociologice i de grup, care au schimbat perspectiva limitativ psihologic.
Modelul centrat pe situaie nu ignor importana liderului, dar o consider secundar n raport
cu importana situaiei. Aa se poate explica i argumenta de ce ideea unui lider universal,
respectiv, a unei persoane care s integreze toate calitile de lider pentru orice situaie i orice
tip de activitate este aproape utopic. Un bun conductor al unei uzine de tractoare, cu greu va
face fa la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetri. Din nefericire, ideea
liderului universal a fost promovat la noi n anii socialismului, cnd calitatea de activist de
partid era considerat ca fiind singura calitate necesar i suficient pentru a obine orice
funcie de conducere, la orice ntreprindere. Aceast idee nc mai exist n mediile noastre
politice i continu s fac victime n managementul romnesc.
Modelul centrat pe situaie a deschis noi opiuni n cercetrile psihosociologice din
cadrul organizaiilor i a creat o anumit stimulare n identificarea i caracterizarea diferitelor
tipologii de situaii de conducere. Sunt situaii n care conductorul ia decizii i le
implementeaz singur, dup cum exist situaii n care conductorul ia decizii dar i pune pe
alii s le implementeze. Sunt situaii n care conductorul trebuie s ia o serie de decizii
structurate pe baza unor proceduri, dup cum sunt situaii n care deciziile sunt nestructurate i
rspund unor situaii complet noi. Sunt situaii n care deciziile se iau n grup, cum ar fi
consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universitilor. Dar sunt i situaii n care
conductorul ia decizii singur, asumndu-i responsabilitatea consecinelor lor.
Sunt situaii n care decizia se poate lua n condiii deterministe i cu informaii
complete, dar sunt i situaii n care decizia trebuie s se ia n condiii de incertitudine.

92
Modelul centrat pe situaie poate evidenia n astfel de cazuri gradul de incertitudine existent
i riscurile probabile. Conductorul se raporteaz astfel la complexitatea situaiei, la gradul ei
de noutate i la riscurile asociate actului decizional. Calitile lui de lider se evideniaz n
contextul concret al unei situaii decizionale, care poate fi unic sau poate avea un anumit
grad de reproducere. Un conductor excelent n condiii de certitudine i completitudine
informaional, poate fi total inadecvat n situaii caracterizate prin incertitudine i risc ridicat.
Un conductor cu reacii de rspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla n
dificultate atunci cnd este pus ntr-un context dinamic, cu schimbri rapide i greu de
anticipat. Un conductor bun pentru situaiile operaionale normale, s-ar putea s fie
falimentar pentru situaiile anormale sau pentru cele de criz.
Dei modelul centrat pe situaie este mai aproape de realitate, n sensul c integreaz
mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendina de a exagera rolul mediului i de a
ignora rolul persoanei. n primul model se absolutizeaz rolul persoanei, iar n cel de-al doilea
se absolutizeaz rolul contextului situaional. Primul model reflect modul de gndire
psihologic, iar cel de-al doilea model reflect modul de gndire sociologic.

5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaia dintre persoan i situaie

Acesta este un model hibrid, n sensul c integreaz primele dou modele ntr-un mod
dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoan sau pe situaie, ci pe relaia funcional dintre
ele. Este un model care reflect teoriile contingenei i ale interaciunii sociale. n aceast
perspectiv, conducerea nu mai apare ca o capacitate uman universal capabil de a fi
exercitat doar de anumite persoane oriunde i oricnd, pe oricine i pe orice, dar nici ca o
capacitate particular, strict dependent de anumite particulariti ale situaiei, ba chiar ale
momentului. Conducerea este n funcie att de persoan, ct i de loc sau, cum se spune n
mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit (Zlate, 2004, p.85).
n modelul hibrid al conducerii, relaia dintre persoan i mediu este foarte complex,
fiecare component fiind important. Astfel, conductorul poate influena prin calitile sale
contextul situaional n care se afl, dar i acesta din urm influeneaz calitatea deciziilor i
comportamentul conductorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul
interaciunii dintre calitile de lider i condiiile specifice n care el se manifest. n timp ce
calitile liderului determin ct de mult poate face el, condiiile de mediu determin ct de
mult se poate face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, ct de mult poate face un
conductor ntr-o situaie de afaceri dat. Astfel, se accept ideea c unul i acelai conductor
poate performa diferit, n situaii de afaceri diferite. n acelai timp, pentru una i aceeai
situaie conductori diferii vor avea performane diferite. Prin aceste interpretri, modelul
hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaional al afacerii.

5.2. Leadership i management

5.2.1. Relativitatea perspectivei

Dei termenul de leader a fost asimilat fonetic n limba romn sub forma de lider,
termenul de leadership nu a fost nc asimilat, el folosindu-se n literatura de specialitate i n
practica managerial sub aceast form. Din punct de vedere al raportului semantic dintre
management i leadership, n literatura de specialitate se pot distinge trei abordri diferite,
ilustrate n fig.5.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1) raportul de includere - termenul de leadership
este coninut integral n spectrul semantic al termenului de manangement; 2) raportul de
complementaritate cei doi termeni nu au nimic n comun, dar sunt complementari ntr-un

93
spectru semantic mai complex; 3) raportul de intersecie - termenul de leadership se
suprapune parial cu termenul de management, fr a se identifica cu acesta. Dezvoltarea att
a leadership-ului ct i a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente n
favoarea ultimei abordri. Oricum, cei doi termeni au valene semantice care se mbogesc
continuu i deci raportul dintre leadership i management trebuie considerat n dinamica lui.

Leadership
Leadership

Leadership

Management Management

Management

1) includere 2) complementaritate 3) intersecie

Figura 5.1 Raporturi semantice ntre conceptele de leadership i management

Pentru a putea compara mai uor cele dou concepte, s ne reamintim c managementul
este tiina ce studiaz procesele de management i relaiile pe care le genereaz, n vederea
descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s
permit realizarea obiectivelor firmei n condiii de eficien (Verboncu, 2005, p.13). Este
evident c managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaie,
deoarece procesele i relaiile de management definesc un anumit context situaional.
Managerul nu este personajul principal al definiiei deoarece el poate fi orice persoan care se
integreaz ntr-un context managerial dat i urmrete realizarea obiectivelor firmei.
n zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o component major a
managementului, reflectnd zona de motivare, antrenare i conducere propriu-zis a unui grup
de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susin chiar c leadership-ul
reprezint partea uman a managementului, dar aceast formulare este confuz deoarece
managementul nu se compune din dou pri polarizate, una uman i cealalt non-uman.
Oricum, noiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire i reconfigurare,
de la coninutul su centrat pe activitatea liderului politic sau militar nzestrat cu o
personalitate carismatic puternic, la coninutul de component a unui management
performant. Prin leadership, Nicolescu i Verboncu desemneaz: capacitatea unui lider, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale (Nicolescu i
Verboncu, 1999, p.518). O definiie asemntoare o gsim i la Chiu: Leadership-ul este
procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru un grup de indivizi pe
care-i determin s acioneze mpreun, cu competen i convingere, n vederea realizrii
misiunii propuse(Chiu, 2002, p.143). La baza conceptului de leadership se afl spiritul de
echip. Ordinea social sau regulile deterministe de funcionare i recunoatere a ierarhiilor i
autoritii formale sunt modalitile practice prin care managementul se manifest ntr-o
organizaie, dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fr existena unei culturi
organizaionale care s stimuleze i s susin leadeship-ul. Definiia leadrship-ului reflect

94
modelul de conducere centrat pe persoan. n firmele romneti din sectorul de stat, numirea
unui conductor, indiferent de nivelul ierarhic, este de regul un act administrativ formal care
rspunde unor grupuri de interese economice sau politice i mai puin necesitilor
manageriale. De aceea, managementul practicat de acetia are la baz suficiena i
mediocritatea i nu profesionalismul care s genereze performana. n astfel de cazuri, cultura
organizaional este ostil leadership-ului i inovrii organizaionale.
A fost o vreme cnd se considerau ca lideri numai personalitile istorice de mare
anvergur, care au schimbat prin viziunea i puterea lor de influenare cursul istoriei: Cesar,
Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. i cum realizrile lor au
atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectiv c liderul se nate nu se face. O dat cu
reconsiderarea conceptului de lider i cu extinderea lui semantic i n alte domenii, s-a
demonstrat c multe dintre calitile unui lider se pot dezvolta printr-o educaie i instrucie
adecvate. Tot mai multe cercetri n domeniu vin s argumenteze teza contrar, c liderul se
face, nu se nate (Nicolescu i Verboncu, 1999). Aceasta nu nseamn ns c se ignor
calitile native ale liderului; ele sunt recunoscute i sunt integrate n sistemul de pregtire al
liderului. Contextul managerial se manifest ca un determinant important al manifestrii
leadership-ului. Totodat, experiena a demonstrat c liderul creeaz i schimb culturi, iar
managerul asigur administrarea afacerii n noul context. Aceasta nseamn o schimbare i n
modul n care gndim organizaia. n sistemul de referin managerial, organizaia este un
sistem proiectat s creeze valoare pentru consumatori, prin procese de planificare, organizare,
conducere i control ale afacerii. n sistemul de referin al leadership-ului, organizaia devine
un organism adaptabil prin schimbare i inovare.
n procesul managerial, leadership-ul are o component formal i o component
informal. Componenta formal se manifest ca rezultat al poziiei ierarhice pe care o are
liderul n piramida managerial i respectiv, ca o consecin a competenei sale decizionale.
Aceast component i d putere liderului s se foloseasc n implementarea deciziilor de
sistemul coercitiv asociat ntotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta
informal se manifest prin competena profesional, viziunea i calitile personale ale
liderului. Autoritatea lui n acest caz este acceptat de ctre subordonai i nu impus de sus n
jos. Prin acceptarea ei, subordonaii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce
contribuie la motivarea i antrenarea lor n rezolvarea sarcinilor de munc fr a se face apel
la metode coercitive. n relaiile cu oamenii, managerii in de obicei un nivel sczut al
implicrii lor emoionale, punnd accentul pe aspectul raional i tehnic al problemelor care
sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicrii lor emoionale, punnd
accentul pe latura intuitiv a problemelor. De aceea, liderii genereaz sentimente puternice n
subordonai i determin participarea lor afectiv la realizarea programelor. Crearea acestei
stri emoionale este foarte important n acceptarea i implementarea strategiilor de
schimbare n organizaii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, n timp ce
liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni i de stabilirea unei direcii de aciune.
Managerul este cel care organizeaz i controleaz modul n care se ndeplinesc sarcinile de
producie. Liderul este cel care reuete s motiveze oamenii i s creeze o stare de
responsabilizare a lor, astfel nct autocontrolul devine mai important dect controlul.
Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul este preocupat de realizarea
avantajului strategic. Managerul de succes creeaz starea organizaional necesar pentru
implementarea i realizarea calitii totale. Liderul de succes creeaz starea organizaional
pentru dezvoltarea unei culturi a excelenei.
Managementul este un proces care se realizeaz pe baza unor proceduri. Leadership-ul
are la baz principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric i a unui set de principii.
Cnd a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care s constituie
noul sistem referenial al procesului decizional. Totodat, aceste principii au constituit un

95
important catalizator pentru o nou cultur organizaional a IBM-ului (Gerstner, 2003,
pp.201-202).
1. Piaa constituie fora motrice care ne direcioneaz n tot ceea ce facem.
2. n esen, noi suntem o firm tehnologic, cu un angajament total pentru calitate.
3. Metricile noastre de succes sunt satisfacia consumatorilor i valoarea profitului ce
revine acionarilor.
4. Noi operm ca o organizaie antreprenorial, cu minimum de birocraie i cu o
focalizare permanent pe productivitate.
5. Noi nu ne ndeprtm de viziunea noastr strategic.
6. Noi gndim i acionm rapid, ca ntr-un context de urgen.
7. Dezvoltarea i consolidarea spiritului de echip.
8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajailor i la cerinele comunitii n care
muncim.

5.2.2. Caliti ale liderilor i ale managerilor

n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste coninnd calitile personale

ale liderilor i managerilor. Deoarece leadership-ul reprezint modelul de conducere centrat
pe persoan, referirile din literatura de specialitate se fac n mod deosebit la calitile liderilor.
Listele coninnd calitile liderilor difer att sub aspectul coninutului lor ct i al
importanei acordate diferitelor caliti. Fr a intra n aceste dispute, vom prezenta cteva
dintre cele mai evidente caliti personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o
viziune clar a evenimentelor i a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gndi
soluii originale i de a le argumenta; au capacitatea de a-i formula obiective i talentul de a
le comunica subordonailor; au o intuiie bine dezvoltat; dispun de o cunoatere excelent a
oamenilor i a aspiraiilor lor; au capacitatea de a intui i identifica diversele oportuniti care
apar i care pot fi valorificate; au capacitatea de a depi obstacolele care le apar n cale;
dispun de o fantastic energie pozitiv i au generozitatea de a o oferi i altora; au o gndire
neliniar, aleatorie, inteligent i creativ; au un optimism debordant i o abordare pozitiv a
lucrurilor. Toate aceste caliti pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenare n ceea ce
se numete carism, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira i a convinge alte
persoane de a se implica n derularea anumitor activiti.
ntr-o alt viziune, liderii de succes se caracterizeaz prin: adaptabilitate la situaii noi;
atenie la schimbrile din mediul social; ambiie i orientare spre realizarea obiectivelor;
cooperare; capacitate decizional; dominan i tendina de a-i influena pe alii; energie;
consecven; rezisten la stres; capacitatea de a-i asuma responsabiliti i riscuri (Boddy,
2005). Liderii au ncredere n ei i vor s fie nvingtori. Iat ce spune n acest sens Sam
Walton, creatorul celebrului lan de magazine Wal-Mart: Nu tiu ce poate determina o
persoan s fie ambiioas, dar este un fapt c eu am fost binecuvntat cu dorina de a face i
cu ambiie de cnd m tiuAa c eu am fcut ntotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune
s-ar putea spune chiar cu obsesie pentru a ctiga (Walton i Huey, 1993, p.15).
Capacitatea de a lua decizii n condiii de risc se coreleaz foarte bine cu viziunea pe care
liderii o au despre viitorul firmei i al evenimentelor i constituie poate cea mai important
calitate care i difereniaz pe manageri de lideri. Luarea deciziilor n condiii de informare
complet i evoluii deterministe a evenimentelor nu implic riscuri i aceste decizii sunt
specifice pentru managementul operaional. Luarea deciziilor n condiii de incertitudine
presupune anticipare i asumarea riscurilor. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de
decizii i de a-i asuma riscurile posibile.
Distanarea leadership-ului de managementul operaional se msoar n special prin
viziune i strategie. Liderii au aceast capacitate de a proiecta n viitor dezvoltarea afacerilor

96
i de a construi strategii care s valorifice oportunitile din mediul de afaceri. Aceasta se
coreleaz i cu capacitatea lor de a identifica i evalua riscurile posibile. Asumarea riscurilor
devine n acest context o msur a succesului. Un exemplu interesant n acest sens l poate
constitui Louis Gerstner, Jr., care a ndeplinit funcia de CEO, respectiv, cea mai nalt funcie
executiv din IBM n perioada 1993-2003. La preluarea acestei funcii, gigantul IBM era n
pragul dezmembrrii ca rezultat al colapsului economic generat de un management
neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri. Gerstner a avut viziunea revitalizrii firmei i
a forelor de reintegrare a ei, pe baza unei noi strategii de afaceri i a unei noi culturi
organizaionale. El a identificat i a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei i a
decis ca IBM s nu se fragmenteze, ci s rmn ntreag, dar cu structuri organizatorice i
funcionale noi capabile de adaptare rapid la noile cerine ale pieei. Totodat, el a creat
strategii de dezvoltare i inovare tehnologic prin care IBM s rectige din pieele pierdute.
De exemplu, trecerea de la arhitecturi de sistem i linii de producie aflate n proprietatea
exclusiv a IBM-ului, la arhitecturi deschise pe o pia concurenial devastatoare. Pentru
IBM, ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusiv nsemna deprtarea de toate punctele
de control ale unei arhitecturi nchise. nsemna intrarea ntr-un domeniu competitiv deschis
pentru oric nou venit (Gerstner, 2003, p.177).
Cunoscutul specialist american n domeniul leadership-ului Covey consider ca fiind
importante urmtoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey, 2001, pp.23-30):
- Liderii nva mereu. Ei urmeaz coala experienei proprii, pe care o mbogesc
continuu prin studiu individual, ascultarea celor din jur, dezvoltarea curiozitii,
dezvoltarea capacitii de interogare i de analiz a propriilor cunotine tacite. nvarea
devine un proces sustenabil, motivat intrinsec.
- Scopul liderilor este de a servi. Ei i consider viaa ca pe o misiune i nu ca pe o
carier. De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent n religiile i filosofiile
asiatice. De aici rezult nu numai generozitatea liderilor fa de semenii lor i de
angajaii firmei, dar i acceptarea sacrificiilor.
- Liderii radiaz energie pozitiv. Prin nfiare i atitudine, acetia transmit cldur,
optimism i ncredere. Ei pot elimina strile tensionale i relaxa conflictele emoionale.
- Liderii au ncredere n ceilali oameni. Ei au capacitatea de a evalua ct mai realist
oamenii cu care muncesc mpreun i de a le descoperi att defectele ct i calitile.
Pun ns accentul pe calitile acestora, pe potenialul lor de inovare i pe capacitatea lor
de a-i asuma rspunderile.
- Liderii duc o via echilibrat. Ei sunt contieni de propria lor valoare i nu simt
nevoia de a fi flatai sau de a se luda cu poziiile, funciile sau titlurile pe care le au n
firm sau n alte organizaii profesionale. Ei i construiesc un echilibru dinamic ntre
componentele profesionale i cele ale vieii personale. Liderii sunt deschii n
comunicare, simpli i direci n comportament i nu au tentaia de a manipula.
- Liderii consider c viaa este o aventur. Aceasta nseamn c ei au capacitatea de
anticipare a evenimentelor i puterea de a lua decizii n condiii de incertitudine.
Deoarece puterea lor vine din interior i nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcii
manageriale, liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu
risc zero. Ei sunt precum exploratorii aflai ntr-o expediie.
- Liderii sunt sinergici. Sinergia este starea n care ntregul nseamn mai mult dect
suma prilor. Oamenii care se bazeaz pe principii sunt sinergici, deoarece ei
integreaz diferitele componente ale activitii pentru a le da coeren i consisten. Ei
sunt oameni de echip.
- Liderii exerseaz n vederea nnoirii de sine. Ei fac eforturi sistematice pentru a-i
mbunti continuu cele patru dimensiuni ale personalitii: cea fizic, cea mental, cea
afectiv i cea spiritual.

97
 5.2.3. Stiluri de conducere

Avnd n vedere importana personalitii n activitatea unui lider, se pot distinge

diferite stiluri de conducere. n viziunea lui Zlate, cea mai productiv definire a stilului de
conducere se poate face n perspectiva psihosocial. Astfel, stilul de conducere se definete ca
fiind: modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan
comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor (Zlate, 2004, p.97).
Definiia are la baz modelul centrat pe relaia dintre persoan i situaie. Pentru o situaie
dat, exigenele ce deriv din statutul de conductor pot fi transpuse n practic de persoane
diferite, prin stiluri diferite. De asemenea, acelai conductor poate transpune n practic
exigenele funciei n mod diferit, n funcie de specificul contextului situaional. Aceasta
nseamn c ntre persoan i situaie exist un raport dinamic de adaptare reciproc, care se
materializeaz printr-un anumit stil de conducere. Cunoaterea stilului de conducere este
important deoarece el induce un anumit comportament organizaional i de adecvarea lui la
contextul situaional depinde succesul sau insuccesul ntregului proces de management. Dei
stilul de conducere integreaz o serie de variabile personale, manifestarea lui se face n
contexte organizaionale bine definite, fapt pentru care stilul de conducere reflect i
comportamentul organizaional. n literatura de specialitate se gsesc foarte multe clasificri
ale stilurilor de conducere, deoarece fiecare autor folosete criterii diferite de clasificare. n
realitate exist tot attea stiluri de conducere ci conductori sunt. Practic, o infinitate. De
aceea, orice clasificare am considera, ea constituie doar o aproximare a spectrului real de
stiluri de conducere. Indiferent de clasificarea considerat, tipologiile care se pot defini sunt
idealizate, pentru a ncorpora ct mai multe stiluri de conducere similare. O clasificare larg
folosit este cea dimensional, care ia n calcul numrul de activiti fundamentale ce pot
caracteriza conducerea. Astfel, sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere
unidimensionale, bidimensionale i tridimensionale.
Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscut este cea propus de Lewin i
colaboratorii si. Conform acestei tipologii, stilurile de conducere sunt (apud Zlate, 2004,
p.101): autoritar, democrat i liber (laissez-faire). n viziunea lui Nicolescu i Verboncu,
aceast tipologie cuprinde stilurile: autocratic, birocratic, permisiv i democratic (1999,
p.524). Diferenele dintre cele dou tipologii fiind minime, prezentm o sintez a stilurilor de
conducere din cea de a doua tipologie.
Stilul autocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o supraveghere strict a subordonailor
de ctre ef i impunerea unui climat de munc stresant, bazat pe fric i penalizarea tuturor
greelilor. Este un stil specific conductorilor militari i celor care consider puterea ca fiind
un bun ce le aparine n exclusivitate. n leadership-ul autocratic, cel care are puterea se
consider singurul n stare s gndeasc i s ia decizii. Opinia celorlali nu conteaz, ceea ce
limiteaz foarte mult posibilitatea obinerii unor soluii creative i eficiente. n procesul de
management, practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare
coercitiv a subordonailor i n final, la antiperforman. De altfel, ntr-o cultur
organizaional dominat de stilul autocratic, ceea ce se urmrete nu este performana ci
meninerea i controlul puterii. n acest context este vorba de puterea dat de funcie i nu de
calitile personale ale liderului. La limit, stilul autocratic se transform n timp n stilul
dictatorial. Focalizarea pe meninerea puterii face ca stilul autocratic s foloseasc modele de
gndire statice, respectiv, de conservare a structurilor funcionale i organizatorice care susin
actuala putere i toate privilegiile asociate. De aceea, organizaiile dominate de stilul
autocratic se vor opune schimbrii i adaptrii la noile cerine ale mediului extern, pn la
limita lor de colaps.

98
 Stilul birocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o funcionalitate mecanic, bazat pe
modele de gndire deterministe. Accentul se pune pe disciplin, pe comunicarea scris, pe
autoritatea semnturii i tampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaz inovarea i
schimbarea, dar care se ntlnete destul de frecvent n instituiile publice. Practicarea lui la o
scar suficient de mare n instituiile noastre publice are dou explicaii posibile: a) stilul
birocratic convine efilor autocratici i mediocri, deoarece este un stil de decizie
unidirecional, fr posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonailor
lipsii de iniiativ i celor care nu vor s i asume nici o rspundere n procesul managerial.
Stilul birocratic are la baz decizia procedural, impersonal i neutr la interpretri. De multe
ori, procedurile au fost elaborate de alte persoane dect cele care iau decizia. Respectarea
procedurilor devine mai important dect valoarea soluiei. Concordana cu soluia
procedural face ca optimizarea i inovaia s devin inoportune, iar uneori chiar periculoase.
Birocraia constituie una dintre cele mai puternice fore ineriale n tendina organizaiilor de
schimbare i adaptare la noile cerine ale mediului extern.
Stilul permisiv. Acesta se caracterizeaz prin acordarea unei liberti de aciune
subordonailor, ntr-un cmp motivaional stimulativ, orientat prin precizarea ctorva reguli
sau principii fundamentale. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner
cnd a preluat conducerea firmei IBM. Controlul se face prin rezultate i nu prin respectarea
strict a unor norme procedurale. Controlul se exercit asupra produselor i serviciilor
realizate i nu asupra angajailor. Folosirea acestui stil de conducere se recomand, n special,
n organizaiile n care i desfoar activitatea foarte muli specialiti, munca lor fiind
preponderent creativ. Acest stil presupune existena unui sistem valoric bazat pe competene
profesionale, competiie i cooperare. El se practic n special n mediile universitare i de
cercetare. Stilul permisiv se practic i n organizaiile dinamice, n care deciziile nu urmresc
concordana cu regulamentele i procedurile rigide, ci obinerea unor soluii valorice care s
satisfac cerinele consumatorilor i s contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei.
Stilul democratic. Acesta se caracterizeaz prin transparen, sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, motivare stimulativ i nu coercitiv. Controlul devine evaluare i se face n scopul
mbuntirii calitii muncii i nu a penalizrii eventualelor greeli. Implementarea acestui
stil presupune ns realizarea sau existena unui mediu democratic autentic i nu o simulare a
acestuia. Din nefericire, n societatea romneasc de tranziie s-a dezvoltat mai mult o
simulare a democraiei dect realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare.
Dei n literatura de specialitate se prezint toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai
mult de coninutul modern al leadership-ului i de managementul performant sunt stilurile
permisiv i democratic. Pentru instituiile publice, stilul democratic ntrunete cele mai bune
caliti de performan i ca atare se recomand a fi folosit tot mai mult i la noi. Pentru a se
implementa un astfel de stil este necesar ns o schimbare a culturii organizatorice din
instituiile publice romneti.
Schimbnd perspectiva, dar rmnnd n tipologia unidimensional, unii autori fac
distincia ntre leadership-ul transacional i leadership-ul transformaional (Sadler, 1997).
Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial, n sensul c se urmrete
motivarea angajailor prin recompensare, pentru rezultatele lor foarte bune. Cu alte cuvinte, se
creeaz corelaia dintre sarcinile i atribuiile de serviciu, performanele obinute n realizarea
acestora i recompense. Cel de-al doilea stil se bazeaz pe motivarea angajailor prin
mprtirea acelorai valori organizaionale i a aceleiai viziuni. Este stilul care implic
schimbarea culturii organizaionale, de la suficien la excelen. Un exemplu ilustrativ l
poate constitui firma AlliedSignal (Tichy i Cohen, 2000). Pn n 1991, firma a fost condus
de Ed. Hennessy. Acesta nu avea nici o viziune clar despre dezvoltarea firmei i aciona pe
principiul achiziiilor, fapt ce a fcut ca firma s devin un conglomerat de 52 de uniti
structurate n mare pe trei domenii: construcia de autoturisme, prelucrarea materialelor i

99
industria aeronautic. Corelarea activitilor era foarte slab, iar rezultatele firmei erau n
declin. n 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy, care venea de la General
Electric, respectiv, de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. La venirea sa,
Bossidy a declarat c: AlliedSignal va funciona ca o companie unitar; fiecare unitate va
opera n aa fel nct s maximizeze succesul ntregii companii, i nu doar succesul ei ca
element independent. De asemenea, succesul fiecrei uniti va fi msurat n funcie de
profiturile aduse acionarilor i nu prin ctigurile obinute de dragul lor (Tichy i Cohen,
2000, p.95). Aceasta constituia o viziune pentru firm, pe care noul director general a reuit s
o transmit cu succes tuturor angajailor ei i s i motiveze pentru transpunerea ei n viaa
organizaiei. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficien la excelen i au
condus la rezulte uimitoare. n primul an de implementare a noii viziuni, valoarea de pia a
firmei a crescut de la 3,6 miliarde de dolari la 6,1 miliarde de dolari, ajungnd la 22,2 miliarde
de dolari n 1997. Dup ce n 1991 firma a nregistrat o pierdere net de 273 milioane de
dolari, ea a reuit s se redreseze i s obin cinci ani mai trziu un profit net de 1,02 miliarde
de dolari (Tichy i Cohen, 2000, p.95). Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership
transformaional.
Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscut este cea elaborat de Blake i
Mouton (apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem de referin
format din dou axe (fig.5.2): abscisa gradul de interes manifestat de ctre conductor fa
de cerinele produciei; ordonata gradul de interes manifestat de ctre conductor fa de
problemele umane. Pe fiecare ax se prevd cte 9 diviziuni, astfe c se obine o matrice cu 81
de poziii, fiecare dintre ele corespunznd unui anumit stil de conducere. Aceasta nseamn o
aproximare foarte bun a realitii n raport cu tipologia unidimensional. Pentru a nelege
modul n care se face diferenierea dintre stiluri n raport cu cele dou axe, cei doi autori ai
acestei tipologii bidimensionale prezint cinci dintre poziiile cheie ale matricei rezultate. O
poziie managerial se identific prin notaia (x, y), unde x reprezint indicele de pe axa
orizontal, iar y reprezint indicele de pe axa vertical.
- Stilul corespunztor poziiei (1,1) se caracterizeaz printr-un interes foarte sczut att
pentru problemele de producie ct i pentru cele umane. Conductorul care practic un
astfel de stil este practic absent n mediul organizaional i se izoleaz att fa de efii
lui ct i fa de subordonai. El evit luarea deciziilor n condiii de incertitudine i se
exprim rareori n grup. Se preocup de problemele personale, ncercnd s fie neutru i
distant fa de sarcinile i oamenii din jurul lui. n general, este stilul caracteristic celor
mediocri ajuni n anumite poziii manageriale prin diferite concursuri de mprejurri i
nu ca urmare a calitilor lor.
- Stilul corespunztor poziiei (9,1) se caracterizeaz printr-un grad ridicat de interes
fa de problemele produciei i un grad redus pentru cele umane. Este tipul tehnicist,
care cunoate foarte bine procesul tehnologic i consider c important este calitatea
produciei i profitul firmei. De aceea, el abordeaz un stil autoritar n raport cu
subordonaii, punnd accentul pe organizare i control.
- Stilul corespunztor poziiei (1,9) se caracterizeaz printr-un grad redus de interes fa
de problemele produciei i un grad foarte ridicat pentru cele umane. Este tipul simpatic,
care pune accentul pe relaiile cu colegii i subordonaii, tiind c rezultatele muncii
depind de motivarea angajailor. Acest tip se potrivete n contextele cu tehnologii de
nivel sczut sau unde predomin serviciile.
- Stilul corespunztor poziiei (9,9) se caracterizeaz printr-un interes deosebit pentru
producie i un grad ridicat de implicare n rezolvarea problemelor umane. Este cel mai
complex stil managerial deoarece presupune o bun cunoatere a proceselor
tehnologice, a proceselor de management i a relaiilor de management. Conductorul

100
 situat pe o astfel de poziie este interesat att de profitul firmei, ct i de satisfacia
subordonailor si. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider.
- Stilul corespunztor poziiei (5,5) se caracterizeaz printr-un grad mediu de interes
fa de problemele de producie i de cele umane. Este un stil flexibil, care permite
conductorului s se plieze uor n funcie de evenimente. Este un stil democratic,
deoarece managerul se consult cu angajaii din subordine, dar ine cont i de cerinele
superiorilor. Dac stilul precedent era caracteristic pentru un lider, acesta este
caracteristic pentru un manager.

1,9 9,9
9

8
Gradul de interes manifestat fa de oameni

5 5,5

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Gradul de interes manifestat fa de producie

Figura 5.2 Grila managerial

Dac fa de cele dou dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai
consider o a treia dimensiune, atunci se obine o tipologie tridimensional. De exemplu,
autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune s msoare consistena sau
profunzimea unui stil, pe o scar gradat tot de la 1 la 9. Dei din punct de vedere teoretic o
astfel de dezvoltare este interesant, din punct de vedere practic ea devine mult prea complex
pentru a se putea folosi n mod curent.

101
 5.3. Motivarea

5.3.1. Motivarea ca proces managerial

Succesul unei organizaii depinde n esena sa de succesul managerial n motivarea

angajailor. Experiena a demonstrat faptul c motivarea managerial constituie cea mai
dificil component a conducerii, deoarece ea depinde deopotriv de specificul activitii i de
calitatea resurselor umane. ntr-un fel se motiveaz muncitorii dintr-o oelrie i n alt fel se
motiveaz angajaii dintr-o banc. Din punct de vedere practic, motivarea este o problem cu
un spectru foarte larg de soluii, fiecare soluie integrnd cunotine manageriale, cunotine
psihologice i sociologice, dar i cunotinele tacite din zonele emoionale ale managerului.
Aa se i explic numeroasele teorii elaborate n domeniul motivrii, indiferent dac ele se
focalizeaz pe nevoile angajailor sau pe sistemul de recompense al managementului.
Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership i, respectiv, de la cultura
organizaional a suficienei la cultura organizaional a excelenei.
Motivarea ca proces managerial i propune n esen s creeze un cmp de for capabil
s orienteze comportamentul tuturor angajailor spre acelai orizont de ateptare, care s
satisfac ct mai bine nevoile lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de
contextul organizaional, ci de interaciunea dintre personalitatea individului i mediul de
munc. Motivarea este deci procesul prin care se activeaz, orienteaz i menine
comportamentul angajailor spre atingerea unui obiectiv comun (Chiu, 2002). O ilustrare
grafic a procesului de motivare se prezint n fig.5.3.

Nevoi Orizont de Recompense

ateptare

Geneze Orientri Consolidri

comportamentale comportamentale comportamentale

Liniile de for ale cmpului motivaional

Figura 5.3 Motivarea managerial

Liniile de for ale cmpului motivaional sunt create de managementul firmei n concordan
cu politicile de resurse umane i cu obiectivele strategice ale firmei. Angajaii sunt
caracterizai printr-o serie de nevoi, care genereaz diverse stri comportamentale. Orizontul
de ateptare perceput de ctre angajai contribuie la orientarea comportamentului lor n sensul
dat de liniile de for ale cmpului motivaional creat de managementul organizaiei. Prin
recompensele acordate angajailor comportamentul lor se consolideaz, dac nevoile iniiale

102
au fost satisfcute. n caz contrar, nevoile rmase nesatisfcute vor conduce la frustrri i la
comportamente nealiniate la cmpului motivaional din firm.

5.3.2. Nevoile

Nevoile individului sunt principalele elemente care activeaz comportamentul n munc.

n esen, nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereaz o stare de instabilitate a
individului. Aceast tensiune stimuleaz producerea unui efort menit s restabileasc
echilibrul (Chiu, 2002, p.163). O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului
motivaional managerial nevoile nesatisfcute ale angajailor. Aceste teorii ncearc s
structureze mulimea divers i haotic a nevoilor existente la nivelul fiecrui individ i s le
ierarhizeze, n funcie de anumite criterii. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate
de A. Maslow, C. Alderfer, F. Hertzberg i D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004;
Boddy, 2005).
Maslow a structurat nevoile umane n cinci clase de baz: nevoi fiziologice, nevoi de
securitate, nevoi sociale, nevoi de stim i nevoi de autorealizare (fig.5.4).

Nevoi de
autorealizare
Nevoi de
stim
Nevoi
sociale
Nevoi de
securitate
Nevoi
fiziologice

Figura 5.4 Ierarhia nevoilor propus de A. Maslow

Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive, care reflect cerinele
existeniale fundamentale, la cele mai evoluate, care reflect tendina noastr de mplinire
spiritual. Ierarhia nevoilor este dinamic. Maslow a artat c dac nevoile situate pe o
anumit treapt sunt satisfcute, atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor
i o nou nevoie va deveni fora motrice a lor. n schimb, atta vreme ct nevoile de baz nu
sunt satisfcute, nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Cu
alte cuvinte, o dat satisfcute nevoile fiziologice, se fac simite nevoile de securitate i
siguran, pe care fiecare ncearc s i le satisfac ntr-un anumit fel. Urcnd n ierarhie, se
face simit nevoia de socializare i de apartenen la un grup, la un mediu social n care s
poi realiza contacte i cooperri. Spre vrful ierarhiei se face simit nevoia de a avea un
anumit statut social i o anumit recunoatere din partea societii, iar pe poziia cea mai de
sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spiritual. Autorul acestei ierarhii a subliniat
importana dinamicii ei. Motivaia noastr n via se realizeaz pornind de la baza acestei

103
ierarhii a nevoilor i se dezvolt pe vertical, precum construcia unei cldiri cu mai multe
etaje. Ascensiunea pe vertical trebuie interpretat ns ca pe o tendin, muli dintre noi
neavnd ansa de a ajunge n vrful acestei piramide virtuale. Atrgtoare prin simplitatea ei,
teoria lui Maslow trebuie privit cu o anumit rezerv deoarece ea a fost rezultatul unor
cercetri pe care autorul le-a fcut pe pacieni bolnavi psihic i nu pe angajaii din firme
(Naylor, 2004).
Alderfer a propus o structur mai condensat a nevoilor, coninnd numai trei clase. O
sintez a celor dou teorii este prezentat n tab.5.1(Chiu, 2002, pp.164-165).

Tabelul 5.1 Ierarhizarea nevoilor dup A. Maslow i C. Alderfer

A. Maslow C. Alderfer Condiii favorabile

Sarcini care conduc la:
provocri, riscuri,
posibiliti de dezvoltare,
Nevoi de autorealizare folosirea creativitii,
Nevoi de dezvoltare
(provenind de la sine) libertatea de a experimenta
lucruri noi, sentimente de
mplinire i
de responsabilitate.
Semne de recunoatere:
Nevoi de stim avansare dup merit,
(provenind de la alii) vizibilitate n mediile de
informare, premii.
Relaii prieteneti,
Nevoi de relaii
armonioase cu alii,
Nevoi de apartenen sentimentul de a fi membru
(relaii ntre persoane) al echipei, activiti sociale
i sportive, legi i
reglementri echitabile.
Sigurana locului de munc,
avantaje sociale, mriri
Nevoi de securitate (fizic)
salariale, mediu de lucru
sigur.
Nevoi de existen
Condiii de microclimat la
lucru, salariu de baz
Nevoi fiziologice
asigurat, orar de lucru i
pauze rezonabile.

Trebuie s subliniem c anagajaii nu se caracterizeaz prin aceleai nevoi i nici prin aceeai
dinamic a lor. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi n acelai timp. El ncearc s-
i satisfac mai multe nevoi n acelai timp, att la serviciu ct i n afara lui. Numai nevoile
nesatisfcute contribuie la motivarea individului. O dat ce au fost satisfcute, nevoile i
pierd din puterea lor de genez comportamental.
Hertzberg a lansat teoria celor dou clase de factori: clasa factorilor de igien i clasa
factorilor motivani. Factorii de igien se refer la salarizare, sigurana locului de munc,
condiiile de microclimat n care se desfoar munca, nivelul i calitatea controlului, relaiile
interpersonale, precum i ali factori care pot preveni insatisfacia n munc. Prin contribuia
acestor factori se asigur nivelul minim de satisfacie n munc. Pentru creterea gradului de

104
satisfacie intervin factorii motivani, care sunt capabili de a crea un cmp motivaional
direcionat spre realizarea de sine. Aceti factori se refer la existena unui sens al mplinirii,
la recunoaterea meritelor de ctre alii, la responsabilitatea pe care i-o creeaz sarcinile de
producie, la dezvoltarea i realizarea personal. Cu ct sunt mai muli factori motivani n joc,
cu att gradul de satisfacie este mai mare.
McClelland a demonstrat prin cercetrile sale c o serie de nevoi nu sunt nnscute, ci
dobndite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel de importante n determinarea unui
anumit comportament. Cele mai importante sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere.
Nevoia de mplinire reflect dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depi
nivelul de suficien i de a inti spre cel de excelen. Oamenii care sunt frmntai de astfel
de nevoi prefer situaiile n care i pot asuma responsabiliti pe care le pot ndeplini i
obiective de dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate i asumate. Nevoile de afiliere
reflect existena unei disponibiliti, dar i a unei dorine de apartenen la un grup, la o
asociaie sau la un mediu profesional. Prin aceast apartenen se indic i o anumit
recunoatere a calitilor i rezultatelor profesionale obinute. De exemplu, un profesor de
matematic simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de ctre colegii de catedr
i s se afilieze la societi profesionale de matematic din ar sau din strintate. Nevoia de
putere reflect dorina de a ti i de a controla totul. Stilul dictatorial de conducere constituie o
limit superioar de manifestare a acestei nevoi.
Teoriile motivaionale centrate pe nevoile angajailor au reuit s evidenieze
complexitatea i neliniaritatea cmpului motivaional, diversitatea nevoilor i distribuia lor
neuniform, precum i dificultatea definirii unor soluii clare i unice privind comportamentul
angajailor. Este necesar s cunoatem ntreg spectrul de nevoi i modul n care ele pot genera
diverse comportamente n cadrul firmelor, dar nu i suficient. De aceea, vom prezenta n
continuare i alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe
consolidarea lui.

5.3.3. Comportamentul

Dei necesare n explicarea mecanismelor motivaionale, nevoile reprezint cerine

intrinseci ale angajailor i nu sunt corelate cu condiiile specifice n care se desfoar
munca. Comportamentul este rezultatul corelrii nevoilor cu o serie de ateptri pe care
condiiile specifice de munc le genereaz n mintea angajailor. Cu alte cuvinte,
managementul dintr-o firm creeaz un orizont de ateptare pentru toi angajaii, care s le
satisfac ct mai bine nevoile. Acest orizont de ateptare acioneaz ca un cmp magnetic
capabil s orienteze i s alinieze prin liniile lui de for comportamentul tuturor angajailor
din firm. Dintre teoriile care au ncercat s explice aceste procese motivaionale vom
prezenta pe cele elaborate de Vroom i Lawler. Cercetrile lui Vroom au condus la
segmentarea corelaiilor dintre efortul depus de un angajat i satisfaciile lui n dou
componente: efort depus rezultate i rezultate satisfacii. Continund cercetrile n aceeai
direcie, Lawler rafineaz procesul motivaional prin considerarea a trei corelaii
reprezentative: efort depus performan, performan rezultate i rezultate satisfacii.
Toate aceste corelaii se bazeaz pe ipoteza c angajaii iau decizii raionale i i
construiesc o serie de ateptri probabile pentru modul n care rezultatele muncii lor vor fi
apreciate de ctre managementul firmei. Prima corelaie are la baz ipoteza c eficiena i
productivitatea muncii depind n mod direct de efortul de munc depus. Este o corelaie
simpl de tip cauz efect, determinat de un model de gndire liniar. n realitate, cantitatea
de efort consumat la locul de munc constituie o condiie necesar, dar nu i suficient pentru
a obine rezultate performante. Educaia, cultura, talentul, experiena, inteligena i
creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaia dintre

105
cantitatea muncii fcute i performan. Cea de a doua corelaie se refer la modul n care
performana se manifest n calitatea rezultatelor finale. Faptul c un angajat are o
productivitate mai bun dect un alt angajat, nu nseamn c i calitatea rezultatelor finale este
mai bun.
Cea de a treia corelaie se refer la modul n care calitatea rezultatelor obinute atrage
dup sine i recunoaterea din partea managementului firmei. De multe ori, ntr-o corelaie
pur raional, ne ateptm ca o munc bine fcut s fie mai bine apreciat de ctre superiori.
n practic, se constat ns c ateptrile noastre au fost simple iluzii, deoarece aspectele
emoionale au condus la cu totul alte situaii. Nu rezultatele i calitatea lor au determinat
deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie
de aspecte care au baze emoionale sau care reflect anumite interese. Promovarea
mediocritii sau a incompetenei n administraia noastr public att nainte ct i dup
1990, demonstreaz n mod convingtor c relaia dintre rezultate i satisfacii nu este att de
direct i de simpl pe ct pare la prima vedere.
O serie de cercetri au ncercat s evidenieze rolul definirii unor obiective sau scopuri,
care s devin atractori n orientarea comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere,
lucrurile par foarte simple, deoarece o dat fixat un anumit scop, vom face toate eforturile s
l realizm. Astfel, scopul devine inta spre care orientm comportamentul nostru i ntregul
efort de munc. n realitate, lucrurile sunt mai complicate, deoarece definirea scopului pentru
fiecare angajat este o problem foarte dificil. Cercetrile psihologice au demonstrat c
fixarea unor scopuri foarte ambiioase, pe care anagajaii nu au garania c le pot realiza
conduce la o demotivare a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse fa de inteniile iniiale.
Totodat, fixarea unor scopuri care sunt prea uor de realizat, conduce la demotivarea
angajailor, prin subestimarea capacitii lor de munc. Motivarea se produce numai prin
fixarea unor scopuri ambiioase, dar realiste i realizabile n condiii normale de munc. Dar
cine ne poate spune, ce nseamn un scop ambiios i realist n acelai timp? De asemenea,
cine ne poate spune cum s definim nivelul cerinelor pentru scopul propus, astfel ca el s fie
comparabil cu nivelul capacitii de munc al angajailor? Greu de rspuns. Aceasta nu
infirm corelaia de motivare dintre fixarea unor scopuri i orientarea comportamentului, ci
atrage atenia asupra dificultilor practice de realizare a ei.

5.3.4. Contextul organizaional

Motivarea este un proces complex, care se produce ntr-un anumit context de munc.
Nevoile genereaz comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. n funcie
de contextul organizaional i de capacitatea managementului, comportamentele pot fi
consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit i prin regndirea
funcionalitii locului de munc. Specialitii consider c recompensele se clasific n dou
mari categorii: recompense intrinseci i recompense extrinseci. n prima categorie intr acele
recompense care i au originea n fiecare angajat. Ele creeaz o stare de satisfacie atunci
cnd individul reuete s ndeplineasc cu succes anumite sarcini, n special acelea la a cror
definire a contribuit i el. n cea de a doua categorie intr recompensele gndite de
organizaie, cum ar fi creterile salariale, premierile n bani sau obiecte materiale, promovrile
n funcie sau acordarea unor diplome i distincii. Contextul organizaional poate contribui la
consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci.
Teoriile de consolidare sau de ntrire a comportamentului au la baz procesele de
nvare i de condiionare explicate de Skinner (Chiu, 2002). Profesorul american a
demonstrat pe baza unor serii de experiene c exist o corelaie puternic ntre adoptarea unui
anumit comportament i contextul organizaional. Atunci cnd contextul organizaional
ncurajeaz un anumit comportament, el se consolideaz; atunci cnd se descurajeaz un

106
anumit comportament, el se modific astfel ca s devin compatibil cu cerinele mediului
organizaional. Prin deciziile luate, managerii pot consolida comportamentele dorite i
sanciona pe cele nedorite. n esen, sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea
teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: ntrirea pozitiv, ntrirea
negativ, penalizarea i extincia.
ntrirea pozitiv se refer la reacia explicit de apreciere din partea managementului a
unui comportament dorit, n concordan cu cerinele organizaionale. Pentru ca ntrirea
comportamentului s fie eficient este necesar ca reacia din partea managementului s se
manifeste numai atunci cnd s-a produs comportamentul dorit. Recompensa trebuie acordat
ct mai repede posibil dup manifestarea comportamentului dorit, pentru a se evidenia
corelaia direct dintre rezultatul comportamental i recompensa contextului organizaional.
ntririle pozitive nu trebuie s se limiteze numai la creterile salariale sau la acordarea unor
beneficii materiale. Ele pot fi i de natur emoional, cum ar fi o ncurajare, un cuvnt de
apreciere exprimat individual sau n public, o scrisoare de mulumire, o diplom sau un articol
n buletinul informativ al firmei. Pentru ca ntrirea pozitiv s aib un efect semnificativ este
necesar ca organizaia s defineasc foarte clar cerinele comportamentului dorit, precum i
tipul de recompense care se pot obine prin adoptarea acestui comportament. Este important
s se fac o evaluare corect i individual a comportamentelor angajailor i s se aplice
aceiai metric n aprecierea rezultatelor.
ntrirea negativ se refer la evidenierea aspectelor negative i la dezaprobarea lor, n
condiiile n care se aprob comportamentul de baz. De exemplu, se pot discuta ntrzierile la
program sau depirea unor termene n predarea lucrrilor, fr a se contesta munca depus n
ansamblul ei. Cu alte cuvinte, comportamentul este orientat bine, dar mai sunt necesare unele
corecii, care se aplic prin aceast ntrire negativ. Pentru a crete eficiena ei, ntrirea
negativ este bine s se aplice mpreun cu ntrirea pozitiv.
Penalizarea presupune o consecin neplcut, pentru un comportament total neadecvat,
n contradicie cu normele firmei. Deoarece aceast metod are efecte vizibile i imediate,
muli manageri au tentaia de a o folosi ct mai frecvent. Pentru a fi eficient, penalizarea
trebuie s se aplice imediat, pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. De
asemenea, este bine de a se gsi o modalitate impersonal de aplicare a ei, astfel ca s se
penalizeze comportamentul, fr a se atinge demnitatea angajatului. Intensitatea penalizrii
trebuie corelat cu consecinele comportamentului nedorit.
Extincia are ca obiectiv anularea ntritorului unui anumit comportament, care duce la
consecine negative. Pentru a putea aplica aceast metod este necesar s identificm mai nti
abaterile de la comportamentul dorit i modul n care comportamentul respectiv a fost
ncurajat. Dup ce a fost identificat ntritorul abaterilor de la normele comportamentului
organizaional, se ncearc eliminarea lui prin intervenii repetate.
Dincolo de aceste teorii motivaionale, n practic se folosete ca motivator sintetic
retribuia salarial. Este un motivator extrinsec puternic, care a avut serioase consecine n
special n orientarea comportamentului romnilor de dup 1990. Muli romni i-au schimbat
serviciile, firmele i chiar domeniile de activitate pentru a obine salarii mai bune. S-au produs
masive reorientri profesionale, multe dintre acestea implicnd urmarea unor noi specializri
universitare. De asemenea, muli dintre romni au preferat s lucreze n strintate pentru
venituri salariale net superioare celor care puteau fi obinute n ar. Aceasta demonstreaz c
eficiena modelelor motivaionale depinde nu numai de contextul organizaional, dar i de
mediul economic concret n care ele se aplic. De exemplu, n Romnia a prins foarte bine
modelul de pachet salarial, pachet care s includ pe lng salariul de baz i o serie de
beneficii pentru angajai. Prin aceste beneficii s-a obinut o mai bun motivare a angajailor,
dar i o economie la bugetul firmei, avnd n vedere sistemul de taxe practicat n Romnia.
Mediul fiscal de la noi a ncurajat acordarea unor beneficii sub form de: maini de serviciu,

107
care pot fi folosite i n interes personal; telefoane mobile; asigurri medicale i de via;
tichete de mas; aciuni ale companiei; programe de perfecionare; preuri prefereniale pentru
produse ale firmei; laptopuri; subvenionarea abonamentelor de transport, etc. (Chiu, 2002).
Evident, aceste beneficii se distribuie n special celor din conducerea firmelor pentru a se
obine o mai bun implicare a lor n rezolvarea problemelor din firm.
n cadrul contextului organizaional se poate considera ca factor motivator i proiectarea
locului de munc, att funcional ct i ca infrastructur. Ideea de baz a fost folosit i de F.
Taylor, n cercetrile sale manageriale de cretere a productivitii muncii. Abordarea practic
a problemei se poate face din dou perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinele unui
post dat n organigrama firmei; adaptarea postului la capacitatea de munc a unui salariat.
Evident, se poate face i o integrare a celor dou abordri printr-o serie de adaptri succesive
ale angajatului la fia postului i, respectiv, a funcionalitii acestuia la potenialul de munc
al angajatului. Firmele industriale, n care tehnologia de producie impune competenele
angajailor, iau n considerare adaptarea omului la contextul organizaional. Aceasta se face,
n special, prin selecia profesional la angajare i apoi prin programe de instruire. Firmele
care produc servicii i care au o mai mare flexibilitate n proiectarea locurilor de munc,
folosesc adaptarea fiei postului la capacitatea de munc a angajatului. Aceast abordare o au
i firmele care pun un accent deosebit pe inovare i pe folosirea potenialului creativ al
salariailor, cum sunt firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota i Sony.
n contextul specific al dezvoltrii erei industriale i al folosirii pe scar larg a
muncitorilor necalificai, Taylor a mprit procesul de munc dintr-o fabric n dou
componente bine definite: componenta de execuie fizic a sarcinilor de munc i componenta
managerial. Aceast separare ntre cei care gndesc i cei care execut s-a transmis i s-a
amplificat n toate firmele industriale, avnd ca rezultat direct proiectarea locurilor de munc
i ntocmirea fiei postului de ctre manageri. Aceasta a condus la ideea c muncitorii sunt
simpli executani, iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Aceast idee a
devenit depit istoric, dei ea se regsete nc n multe organizaii i a prins n variante uor
modificate n administraia public.
Managementul firmelor de succes, att din domeniul industrial ct i din domeniul
serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe ct posibil, cele dou
componente de munc. Astfel, se d ansa fiecrui angajat s contribuie la adaptarea fiei
postului la potenialul su de munc. De exemplu, la firma Toyota, fia postului este rezultatul
gndirii i experienei fiecrui muncitor, ntr-un context managerial dat. Elaborarea ei se
bazeaz pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Ea conine cele trei elemente ale
procedurii de lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secvena operaiilor; 3)
stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care fceam referire urmresc creterea
productivitii muncii i mbuntirea calitii produselor prin inovare i reducerea risipei.
Aceste principii constituie n acelai timp un puternic sistem de motivare, fiindc fiecare
angajat nelege c de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de succesul firmei
depind i veniturile sale. Pe aceast nelegere s-a bazat i succesul dezvoltrii i
implementrii managementul calitii totale n firmele japoneze. Managementul calitii este
considerat n acest context un puternic factor motivator, n timp ce n alte culturi el este
perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control.

5.4. Comunicarea

5.4.1. Comunicarea ca proces managerial

Dac ar fi s esenializm managementul dintr-o organizaie, atunci ar trebui s

evideniem cel puin trei procese fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea.

108
Fr o gndire adecvat nu s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de
management. Fr a comunica deciziile luate nu le putem pune n practic. Comunicarea este
un proces natural, care ocup cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea
se poare realiza sub diferite forme, n funcie de specificul situaiei manageriale i de scopul
urmrit. Comunicarea nseamn un schimb de informaii, cunotine, idei, opinii, preri ntre
dou entiti sociale, care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe
oameni n legtur unii cu alii, n contextul organizaional n care ei i desfoar activitatea.
Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizeaz n timp, iar actorii acestui proces
particip n mod activ la schimbul de informaii. Comunicarea este un proces ireversibil,
deoarece cuvintele spuse sau gesturile fcute nu se pot revoca. Mesajul o dat transmis nu se
poate ntoarce la surs i anula. Aceast proprietate de ireversibilitate confer comunicrii
unicitate i i responsabilizeaz pe manageri.
Orice proces de comunicare se caracterizeaz prin existena unui emitor, a unui receptor i a
unui canal de comunicare (fig.5.5).

Perturbaii

Codificare Emitere Transmisie Receptare Decodifica

prin canal re

Coduri

Alfabet

Mesaj Mesaj final

iniial
Cmp
semantic

Figura 5.5 Structura unui proces de comunicare

Emitorul poate fi o persoan sau un grup de persoane. La fel poate fi i receptorul. De

exemplu, atunci cnd un manager transmite o decizie unui executant, att emitorul ct i
receptorul sunt persoane individuale. Atunci cnd managerul vorbete ntr-o edin de lucru,
receptorul este format din grupul celor din sala de edine. Atunci cnd comitetul director ia o

109
decizie, iar aceasta se comunic n scris tuturor angajaior din firm, att emitorul ct i
receptorul sunt reprezentai prin grupuri de persoane. Comunicarea poate s fie sincron sau
asincron. n cazul sincron, emitorul i receptorul sunt prezeni simultan n procesul
comunicrii. De exemplu, dou persoane stau de vorb sau un grup de persoane particip la o
edin de lucru. n cazul asincron, mesajele transmise de emitor sunt recepionate dup un
interval oarecare de timp. Este cazul comunicrii scrise, cnd adresele sau rapoartele sunt
citite dup un anumit timp de la scrierea lor. n management, comunicarea sincron este mult
mai eficient dect cea asincron, deoarece permite dialogul i lmurirea eventualelor
nenelegeri.
Emitorul constituie sursa de informaii. Acestea se structureaz pe baza unui limbaj i
a unui cod n mesaje compatibile cu calitatea i capacitatea canalului de transmisie.
Receptorul primete mesajele, le decodific i le integreaz n baza lui de cunotine. Pentru a
se realiza un proces de comunicare sunt necesare dou condiii fundamentale. Prima condiie
o constituie existena unui limbaj comun. Cea de a doua condiie o constituie recepionarea
mesajului i interpretarea lui de ctre receptor. Aceast interpretare presupune decodificarea
mesajului n raport cu acelai sistem semantic de referin i integrarea lui n baza de
cunotine a receptorului, integrare care determin o schimbare n starea informaional sau de
cunoatere a lui. Dac nu se produce aceast schimbare, rezultatul net al comunicrii este nul.
Existena sistemului semantic este strns legat de cultura celor care particip la comunicare
i de cultura organizaional din firm. ntr-un proces de comunicare se pot folosi mai multe
limbaje n mod simultan, cu contribuii diferite n codificarea, transmiterea i decodificarea
mesajelor. Cele mai importante limbaje sunt: verbal, nonverbal i paraverbal.
Limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor, care se pot rosti sau
scrie. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaie i o conotaie. Denotaia este
acea component a semnificaiei care, pentru toi cei care aparin unei comuniti de limb,
este practic aceeai. Conotaia aduce un surplus semantic i valoric cuvintelor. n acelai
sistem semantic, denotaia este practic aceeai pentru toi, n timp ce conotaia variaz n
funcie de experiena i bogia orizontului cultural al fiecrui actor n procesul comunicrii.
Limbajul nonverbal este limbajul care folosete alt modalitate de exprimare dect
cuvntul (gesturi, mimic, etc).
Limbajul paraverbal este o form a limbajului nonverbal, o form vocal reprezentat
de tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele dintre cuvinte, ticuri verbale
(Tran i Stnciugelu, 2003). n culturile asiatice i tcerea constituie o component important
a limbajului paraverbal, mai ales atunci cnd ea se combin cu limbajul nonverbal.
n procesul de comunicare pot aprea o serie de perturbaii, care distorsioneaz
mesajele transmise sau le pot chiar distruge. De aceea, n orice proces de comunicare se
prevd o serie de mecanisme de protecie att fizice ct i semantice pentru a reconstrui
mesajul n caz de distorsionare a lui. Cel mai important mecanism l constituie redundana
mesajului, respectiv, repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea
aceluiai mesaj prin mai multe canale de comunicare. De exemplu, se transmite acelai mesaj
prin telefon i fax sau e-mail. Canalul de comunicare poate fi o component a unui sistem
tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural n care se face comunicarea. n primul
caz ne referim la o comunicare prin telefon, fax, e-mail, radio, tv, etc. n cel de-al doilea caz
ne referim la comunicarea oral direct dintre dou sau mai multe persoane.
n comunicarea managerial se pot folosi diverse canale de comunicare, de la cel natural
fa-n-fa, la cel impersonal reprezentat prin adresele i rapoartele scrise. Canalul care ofer
cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural fa-n-fa, pentru c permite
folosirea simultan a celor trei limbaje descrise mai sus. Totodat, comunicarea prin acest
canal este i cea mai eficient deoarece este sincron i se poate realiza n ambele sensuri,
participanii la proces devenind n mod secvenial emitori i receptori. Ea se recomand n

110
special pentru mesajele mai dificile, care conin ambiguiti i care nu fac parte din rutina
zilnic. n ordinea descresctoare a capacitii lor de transmisie i a eficienei lor urmeaz
canalele interactive de tip telefon sau internet, care permit folosirea singular a limbajului
verbal. n sfrit, cele mai puin performante canale sunt cele impersonale i asincrone,
reprezentate prin adrese i rapoarte scrise. Ele se folosesc n special pentru transmiterea unor
mesaje de rutin, care sunt simple i nu conduc la interpretri diferite fa de cele intenionate
de emitor (Boddy, 2005).
Comunicarea managerial se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal. Pe
vertical, comunicarea se produce de sus n jos, de jos n sus sau n mod interactiv n ambele
sensuri. Comunicarea de sus n jos se folosete pentru a se transmite decizii manageriale
privind: noi politici i strategii ale firmei, cerinele de realizare a planurilor i programelor la
nivel de firm sau departamente, coordonatele bugetare, implementarea unor noi sisteme i
proceduri de lucru, angajri sau reorganizri. Comunicarea de sus n jos are semnificaia unei
comenzi, fapt pentru care cei care emit mesajele nu ateapt nici un fel de feed-back de la
subordonai. Este o comunicare imperativ, care se poate realiza oral sau n scris.
Comunicarea de jos n sus este de tip informativ. Prin ea, subordonaii raporteaz nivelului
superior de management asupra realizrilor de produse i servicii, asupra veniturilor i
cheltuielilor dintr-o anumit perioad de timp, asupra cerinelor clienilor sau a altor probleme
cu care se confrunt cei de la baz. Comunicarea pe orizontal se realizeaz ntre anagajaii
care lucreaz la acelai nivel ierarhic, cu scopul informrii reciproce i al coordonrii unor
activiti transdepartamentale. n literatura de specialitate se gsesc diverse clasificri privind
funciile comunicrii n procesul managerial. Pentru a ilustra importana comunicrii
manageriale, prezentm n cele ce urmeaz o astfel de clasificare (Voicu, 2001, p.110):
- Informare: asigurarea accesului la informaie; furnizarea de informaie.
- Transmiterea deciziilor: comunicarea operativ a deciziilor; crearea unui climat de
comunicare care s stimuleze ndeplinirea deciziilor.
- Influenarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicrii
ntre angajai; impulsionarea iniiativei i creativitii.
- Instruire: transmitere de cunotine profesionale; dobndire de aptitudini i competene
necesare exercitrii profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta
fenomenele, de a aborda i soluiona eficient probleme.
- Crearea de cunotine n cadrul procesului managerial prin explicitarea potenialului
tacit al angajailor i propagarea lor ntr-un climat de transparen.
- Crearea de imagine: asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i
organizaional; formarea unei contiine de apartenen la organizaie.
- Motivarea angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i
participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor performante;
evaluarea unui climat favorabil de munc; stimularea ncrederii n sine; creterea
rspunderii personale.
- Formarea i dezvoltarea culturii organizaionale: transmiterea elementelor culturii
organizaionale; lrgirea orizontului cultural al angajailor; dezvoltarea imaginaiei i
creativitii; stimularea nevoilor etice i estetice.
- Integrarea angajailor: accesul la informaiile necesare integrrii n munc; difuzarea
cunotinelor i ideilor care s favorizeze coeziunea grupului de munc; evidenierea
intereselor i obiectivelor comune; antrenarea participrii la toate activitile din
organizaie.
- Implementarea strategiilor prin crearea unor stri de contientizare a necesitii de
schimbare i a direciilor principale de schimbare.

111
 5.4.2. Comunicarea verbal

Comunicarea oral. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent i
nestructurat. Ea se produce mai ales ntre managerii aflai la acelai nivel ierarhic, precum i
ntre manageri i subordonai. Cu ct distana dintre nivelurile ierarhice crete, cu att
comunicarea direct, verbal are o pondere mai mic i se desfoar sub form de ntlniri de
lucru sau edine. Comunicarea oral poart amprenta puternic a personalitii celui care
vorbete, prin modul n care i construiete mesajul, prin stilul de transmitere al lui i mai
ales prin tonalitatea i melodia discursului. Comunicarea oral direct se face prin integrarea
celor trei limbaje: verbal, paraverbal i nonverbal. De aceea, ea reflect i n acelai timp
contribuie la manifestarea carismei liderilor. Muli dintre acetia au fcut din comunicarea
oral o adevrat art, efectul comunicrii verbale fiind mai puternic sub aspectul emoional
dect toate celelalte forme de comunicare. Funciile de antrenare i motivare a angajailor,
precum i cea de leadership se bazeaz ntr-o bun msur pe capacitatea de influenare a
oamenilor prin comunicarea oral. Comunicarea verbal oral este sincron, n sensul c
persoana care vorbete i persoana care ascult particip n acelai timp la comunicare.
Eficiena unui proces de comunicare oral se face nu numai dup modul n care se
vorbete, dar i dup modul n care se ascult. n management, a ti s asculi este la fel de
important ca i a ti s vorbeti. Cercetrile realizate n cest domeniu au condus la o serie de
concluzii interesante, care se folosesc n programele de instruire a managerilor. Dintre
sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare, menionm pe cele mai
importante (Naylor, 2004): programarea ntlnirilor astfel nct s nu fie ntrerupte sau
perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant; cel care ascult trebuie s-i elibereze
mintea de alte gnduri i s-i priveasc interlocutorul direct n fa, artndu-i acestuia tot
interesul pentru comunicare; adoptarea unei atitudini de ncurajare a vorbitorului, prin
folosirea unor expresii care s-l stimuleze, de genul foarte bine, continu, mai spune-mi
etc.; punerea unor ntrebri care s stimuleze detalierea subiectului abordat; folosirea unui
feed-back pozitiv, care s ncurajeze continuarea prezentrii.
Tehnologiile informaionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbal
s se poat realiza i la distane mari, prin sisteme de telefonie clasice i celulare, prin
teleconferine, prin videoconferine sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot mai
necesar pentru managementul unor firme sau instituii publice descentralizate teritorial,
permind participanilor s nu se mai deplaseze la locul de edin.
Comunicarea scris. Max Weber este primul care a subliniat importana comunicrii
scrise n managementul instituiilor publice, datorit capacitii acestui proces de a genera
documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice i se
materializeaz sub form de hotrri sau ordine sunt scrise i semnate de factorii responsabili.
Coninutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. n primul caz, citirea
coninutului poate avea sau nu consecine comportamentale. n cel de-al doilea caz, decizia
coninut n document trebuie pus n aplicare i deci comunicarea are consecine imediate
comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referin pentru evaluarea i
controlul modului n care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scris este un proces
structurat, n sensul c mesajul trebuie s aib o anumit structur i un anumit coninut n
funcie de natura documentului respectiv. ntr-un fel va fi elaborat o decizie a Consiliului de
administraie al firmei i ntr-un alt fel va fi scris un raport anual financiar.
Comunicarea scris este structurat i pentru c, spre deosebire de cea verbal, ea poate
transmite informaii sintetizate sub form de tabele sau de grafice. Tehnologiile informatice
moderne permit o comunicare scris i la distane mari, folosind faxul. Comunicarea scris nu
mai este sincron. Persoanele care comunic pot transmite mesajele i, respectiv, primi
mesajele la momente de timp diferite. Totodat, comunicarea scris se face numai prin

112
limbajul verbal, fr suportul emoional al limbajului nonverbal i paraverbal. De aceea,
carisma celui care comunic i pierde din efect, puterea de a influena fiind dat acum de
autoritatea celui care semneaz documentul scris. Comunicarea scris devine tot mai
impersonal, capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuat. Ea rmne ns
foarte important pentru mesajele de rutin i pentru diseminarea deciziilor i informaiilor.
e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce n ce mai mult folosit i
mai important. Sub form de e-mail, fax sau video-dialog, aceast form de comunicare a
creat opiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se
desfoar acum ntr-un spaiu virtual i un timp virtual (Ohmae, 2000). Practic, este
managementul viitorului, n care forme noi de gndire, decizie i comunicare apar i se
dezvolt mereu. Acest proces permite o comunicare eficient n sistemele distribuite i
reelele de organizaii i oameni, din ntreaga ar sau ntreaga lume. Sistemul de e-
comunicare creat pentru folosina tuturor angajailor dintr-o organizaie se numete intranet.
Atunci cnd acesta se extinde i spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica
oriunde n lume prin e-mail se folosete internetul. Folosirea acestui proces de comunicare
presupune ns cunotine privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet cunoaterea
limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparinnd altor culturi.
Comunicarea verbal, sub form oral sau scris, se poate realiza pe canale formale sau
pe canale informale. Canalele formale sunt definite prin structura organizatoric a firmei i
ele fac conexiunea dintre diferitele poziii din organigrama firmei. Ele permit realizarea
comunicrii pe vertical i pe orizontal. n acelai timp, n orice firm exist i canale
informale de comunicare. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele poziii din
organigrama firmei n care se afl rude sau prieteni, respectiv, persoane care vibreaz
emoional mai mult dect le-ar permite statutul de angajai n aceeai firm. Practica
demonstreaz c astfel de canale informale exist i funcioneaz foarte rapid, dei ele se afl
n zona de penumbr organizaional. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale
sunt de obicei de informare i mbrac forma unor brfe, intrigi sau zvonuri. n cultura
organizaional romneasc, comunicarea informal este foarte puternic i cu rezultate
negative asupra procesului de decizie din firm. Aceast situaie se explic prin motenirea
rmas din socialism, cnd canalele formale funcionau sub un control foarte strict din partea
organizaiilor de partid i a securitii, n timp ce canalele informale reueau s mai scape de
sub acest control total. La aceast situaie adugm i predilecia promovrii n funcii de
conducere a unor mediocriti, fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicrii informale.

5.4.3. Comunicarea nonverbal

Comunicarea nonverbal este un tip special de comunicare, n sensul c ea nsoete n

mod natural orice proces de comunicare interpersonal. Studiile de specialitate subliniaz
faptul c n orice proces de comunicare direct, comunicarea non-verbal este predominant.
Chiar dac valorile procentuale difer n literatura de specialitate, n funcie de autorul
cercetrii, concluziile sunt unanime privind dominana i importana comunicrii nonverbale.
Omul comunic prin: expresia feei, gesturi ale minilor i picioarelor, poziia i micarea
corpului i contactul vizual. Se apreciaz c n bugetul comunicrii nonverbale, ochii au rolul
preponderent, ei fiind o reflectare a ntregii personaliti. Cele mai importante elemente ale
comunicrii nonverbale sunt urmtoarele:
- Limbajul corpului: expresia feei, gesturi, poziia corpului.
- Limbajul spaiului: modul n care utilizm spaiul personal, social, intim sau public.
- Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare i folosire eficient a lui.
- Limbajul vestimentaiei: stil, coeren, culori, nume de prestigiu n domeniu.

113
 - Limbajul tcerii: modul n care se ascult atunci cnd cineva vorbete, indiferent de
nivelul ierarhic la care se afl persoana care ascult.
Dificultatea comunicrii nonverbale este dat de posibilitatea unor interpretri multiple
a mesajelor. Decodificarea acestor mesaje trebuie s aib n vedere contextul cultural asociat
unui eveniment de comunicare. Unele culturi sunt nalt contextuale, altele sunt slab
contextuale. n primul caz, se acord o importan deosebit contextului n stabilirea sensului
mesajelor. Se consider ca fiind nalt contextuale culturile asiatice, n special cea chinez i
japonez. Culturile nord-american i nord-european sunt considerate slab contextuale.
Romnia se nscrie n categoria de mijloc, a culturilor mediu contextuale, mpreun cu Italia,
Spania i Grecia (Chelcea, Ivan i Chelcea, 2005). n culturile puternic contextuale, limbajul
verbal este strns corelat cu limbajul nonverbal. De exemplu, n cultura japonez, atunci cnd
cineva spune multumesc se nclin n faa celui cruia i se adreseaz. Pentru aceeai
expresie verbal de mulumesc exist mai multe posibiliti de nclinare a corpului, care
nuaneaz gradul de respect fa de interlocutor. Pentru un european, decodificarea unui astfel
de mesaj nonverbal este practic imposibil, dac nu a studiat cultura japonez.
Important de subliniat este i faptul c mesajele nonverbale sunt n cea mai mare parte a
lor, necenzurate, fapt ce poate trda uneori adevratul coninut al mesajelor vorbite. De aceea
este important s nvm i acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi ct mai eficient n
comuniacrea managerial. Deoarece comunicarea nonverbal reflect ntreaga personalitate a
celui care comunic, ea depinde de sistemul valoric i de cultura n care a fost educt persoana
respectiv. De exemplu, gesturile sau limbajul tcerii au semnificaii diferite n cultura
romneasc fa de cultura american sau cultura japonez. n anumite culturi, prin educaie,
copiii sunt nvai s i exprime ct mai bine emoiile i atunci ei i dezvolt capacitatea de
comunicare nonverbal. n alte culturi, se produce fenomenul invers, cnd limbajul nonverbal
trebuie s fie ct mai bine cenzurat pentru a nu se transmite strile emoionale ale
vorbitorului. Se consider c ascunderea lor reprezint o abilitate care trebuie cultivat i
apreciat. n astfel de situaii, limbajul nonverbal este srac n mesaje i greu de decodificat.

114
 Capitolul 6

CONTROLUL

6.1. Funcia de control

6.1.1. Ce se nelege prin control

Controlul este ultima dintre funciile managementului, aa cum au fost ele definite de
Fayol, acum aproape 100 de ani. n viziunea lui, ntr-o ntreprindere controlul const n a
verifica dac totul se desfoar n conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date i cu
principiile acceptate (Fayol, 1966, p.133). Funcia de control se manifest astfel n actul final
al unui proces managerial, dup ce activitile din procesul considerat au fost proiectate i
organizate, iar angajaii firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizeaz n mod
difereniat la nivelul produciei i la nivelul managerial. Funcia de control presupune:
evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a
principalelor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau
profilactic (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind aceast formulare, rezult urmtoarele
componente:
- Evaluarea rezultatelor obinute, pe baza unei metrici de evaluare specific domeniului
de activitate. Pentru produse i servicii se vor folosi sisteme de msurare cantitativ i
calitativ, urmrind s integrm n parametrii interni ai firmei i gradul de satisfacie al
clienilor. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care s
msoare n final costurile unitare ale produselor i serviciilor, veniturile obinute i
profiturile rezultate.
- Compararea rezultatelor obinute cu cele care au fost planificate i pentru care s-a
produs un ntreg ciclu de activitate. Planurile care au fost fcute iniial rareori se
ndeplinesc aa cum au fost ele gndite, datorit incertitudinilor care au existat n
momentul planificrii, dar i a numeroaselor schimbri care s-au produs att n mediul
intern al firmei, ct i n mediul ei extern. Totui, planurile iniiale constituie sistemul
referenial prin care se apreciaz abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ.
- Analizarea abaterilor i identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele
pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei i pot avea un caracter sistemic
sau complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este uoar, dar este foarte important
pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare.
- Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dac rmnem pe planurile iniiale
sau adaptarea planurilor la noile condiii. Rezultatul pe care l urmrim este de a crea o
compatibilitate ntre obiective i rezultate. Totodat, se vor lua o serie de msuri pentru
a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse.
- Se pot imagina o serie de msuri cu caracter profilactic, prin care s se previn
repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, fa de obiectivele propuse prin
planurile i programele iniiale.
- Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces managerial, pentru a se
putea constata n ce msur au fost ndeplinite obiectivele propuse n cadrul funciei de
planificare, n situaia n care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru

115
 folosite n formularea acestor obiective. n situaia n care mediul extern a evoluat mult
mai dinamic dect s-a anticipat, este important realizarea unor adaptri la noile
condiii. Totodat, misiunea organizaiei este de a satisface anumite cerine ale
beneficiarilor prin realizarea unor produse i servicii. n aceast perspectiv este
important exercitarea unei funcii de control a calitii produselor i serviciilor
realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de ctre mediul
extern politic, juridic sau competiional.
Controlul reprezint un ansamblu de aciuni prin care se obin cele mai relevante
informaii privind modul n care au fost realizate activitile planificate, precum i raportul de
adecvare dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Evidenierea i explicarea
neconcordanelor constituie o etap absolut necesar n procesul de adaptare a planului la
noile cerine ale mediului intern i ale celui extern. Controlul managerial este un proces: care
se realizeaz, n principal, prin msurarea performanelor efectiv realizate, compararea lor cu
standardele de performan sau obiectivele predeterminate i iniierea de aciuni care s
corecteze orice abatere semnificativ (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de baz
a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaii privind desfurarea
faptelor din sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate pentru:
- actualizarea planurilor, realizate la nceput pe baza unor ipoteze de lucru;
- prevenirea unor eventuale crize n managementul organizaiei;
- evaluarea performanelor angajailor;
- programarea produciei din punct de vedere cantitativ i calitativ;
- dezvoltarea unei culturi organizaionale care s se bazeze pe evaluare i nu pe
raportare, aa cum se ntmpl n culturile de tip comand i control, respectiv, n
culturile din fostele ri socialiste;
- protejarea patrimoniului firmei i folosirea lui ct mai eficient.
n ultimele decenii, funcia de control a suferit la fel ca i celelalte funcii manageriale o
dinamic semantic i operaional puternic. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip
filtru pentru produsele i serviciile realizate de organizaie s-a trecut treptat spre un control
distribuit i apoi spre un proces de evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i de
performan.
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces
perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lsate la voia ntmplrii i nici s
suporte creteri importante de entropie, este necesar s existe aceast funcie de control, prin
care s se poat evalua n mod realist ce s-a realizat i ce mai trebuie fcut pentru atingerea
obiectivelor planificate la nivelul organizaiei. Realizarea funciei de control este deci cerut,
dar i condiionat, de o serie de factori care implic incertitudine, complexitate i dinamic
procesual att n mediul intern ct i n mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea,
delegarea i responsabilitatea.
Schimbarea. Aceasta reprezint o caracteristic inevitabil a mediului ntreprinderii:
modificarea pieei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune i mai ieftine,
alte reglementri juridice sau financiare, etc. Prin funcia de control, managerii pot detecta
scimbrile aprute n mediul extern i lua msurile necesare de adaptare a evoluiei
organizaiei la aceste schimbri. Schimbarea este un proces natural i pentru instituiile
publice, n special acum n perioada de tranziie spre un nou tip de societate, avnd n vedere
dinamica legislativ, financiar i politic a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni
un fenomen din ce n ce mai accentuat odat cu integrarea Romniei n Uniunea European,
datorit necesitii de adaptare a legislaiei i a structurilor administraiei publice la cerinele
acesteia.
Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunt managerii atunci cnd analizeaz i
evalueaz att mediul intern ct i cel extern. De obicei, managerii prefer s descompun

116
procesele complexe n procese mai simple, astfel ca s poat controla mai bine procesul de
producie. Acest lucru d rezultate bune n cazul proceselor liniare, dar este departe de
realitate n cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie s i dezvolte modele de
gndire neliniare pentru a putea nelege i controla procesele tot mai complexe din
organizaie. Complexitatea este dat de numrul tot mai mare de factori care influeneaz
evoluia procesului managerial, precum i de creterea interdependeei dintre acetia.
Delegarea. De multe ori, managerii deleag temporar o serie de competene altor
manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenelor decizionale nu
nseamn i delegarea competenelor profesionale, care sunt o caracteristic intrinsec a celor
care deleag. De aceea, n mod normal, pot aprea diferene sensibile ntre rezultatele
anticipate de cei care deleag i rezultatele finale obinute de cei care au fost delegai.
Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar n astfel de cazuri.
Responsabilitatea. Atitudinea fa de responsabilitate este dat de gradul de educaie, de
cultur i de capacitatea fiecrui individ de a contientiza importana rspunderii fa de
sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important n asumarea efectiv a
responsabilitii revine culturii organizaionale. ntr-o instituie cu o cultur organizaional
puternic i responsabil, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizaional
din instituiile publice romneti motenete o atitudine de ignorare a responsabilitii, de
neasumare a ei i de translatare a consecinelor negative legate de aceasta spre nivelurile
ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aa numita rspundere
colectiv sunt fenomene care se ntlnesc frecvent n viaa noastr public i constituie
modele negative pentru cultura managerial romneasc. Integrarea Romniei n Uniunea
European va produce mutaii psihologice importante i n acest domeniu, n sensul
contientizrii necesitii de asumare a responsabilitii asociate procesului managerial.

6.1.2. Erorile umane

Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A grei
este uman i acest lucru este n general acceptat. Dar, consecinele erorilor umane pot fi
uneori catastrofale. Este suficient s amintim despre accidentul nuclear de la Cernobl, pentru
a sublinia rolul erorilor umane n procesul de management i consecinele lor posibile. De
aceea, n realizarea funciei de control se pun dou probleme foarte importante: a) cum trebuie
planificat i organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b)
ce trebuie fcut, pentru ca n cazul n care se produc totui erori umane, consecinele lor s fie
minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direciile majore de progres
ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul implementrii n firm a unor
cerine specifice managementului riscului i securitii tehnologice.
n acest sens, o analiz atent a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor n:
greeli, erori tehnice i erori intenionate. Greelile au o natur complet aleatorie i sunt
aproape imposibil de anticipat. Ele se produc ca urmare a neateniei sau a unei stri de
oboseal a muncitorului. Reducerea lor se poate face prin prevederea n sistemele tehnologice
sau n procedurile de lucru a unor mecanisme de control i blocaj n cazul producerii unor
greeli, respectiv a unor inadvertene n procesul tehnologic. Proiectarea acestora se bazeaz
tocmai pe ideea de a se putea grei n realizarea unei sarcini de lucru. La limit, se pot
prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice n cazul producerii
unor erori grave de manipulare a lor. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregtiri
profesionale insuficiente, n special n procesele de munc bazate pe tehnologii avansate. Ele
se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecie mpotriva erorilor de operare i
prin programe de instruire ct mai complexe. De exemplu, una dintre erorile tehnice foarte
grave a fost aceea a operatorilor din camera de comand a centralei nucleare electrice de la

117
Three Mile Island, S.U.A., care a condus la accidentul nuclear din 1978. n esen,
evenimentul a fost generat de creterea presiunii n reactorul nuclear peste o anumit valoare
admisibil. Ca rezultat al acestei suprapresiuni, s-a deschis n mod automat o supap de
evacuare a aburului produs, eveniment semnalizat la camera de comand prin aprinderea unui
becule rou. La scderea presiunii sub valoarea limit admis, sistemul de automatizare care
a funcionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru nchiderea supapei de siguran.
Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comand prin stingerea beculeului rou. n
realitate, dei mecanismul electromagnetic de nchidere a supapei de siguran a fost activat,
ea nu s-a putut nchide datorit unui blocaj pur mecanic. n aceast situaie, aburul radioactiv
a continuat s fie evacuat din reactorul nuclear, contribuind astfel la distrugerea zonei active
care coninea combustibilul nuclear. Eroarea tehnic a constat n faptul c operatorul din
camera de comand nu i-a dat seama c se afl ntr-o situaie de avarie i nu a pornit
sistemele de avarie proiectate n acest scop. Complexitatea proceselor termodinamice din
reactorul nuclear au depit pregtirea teoretic a operatorilor din camera de comand, ceea ce
a condus la revizuirea total a programelor de instruire i de simulare a operatorilor din
camerele de comand a reactoarelor nucleare. Erorile intenionate se produc n cazul unor
programe de sabotaj a proceselor operaionale dintr-o firm. Managementul riscului trebuie s
ia n considerare i astfel de evenimente i s prevad sisteme de protecie pentru a se reduce
vulnerabilitatea proceselor i a infrastructurii lor.

6.1.3. Tipuri de control

n literatura de specialitate se prezint diverse metode de realizare a controlului

managerial, care pot fi grupate n ultim instan n dou mari categorii (Dessler, 2001):
controlul extrinsec i controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de ctre
organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege s efectueze controale n
interiorul i la nivelul organizaiei. Obiectivele acestor activiti de control sunt de cele mai
multe ori de natur juridic sau financiar. De asemenea, controlul extrinsec se realizeaz i
intern, n cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecrei
organizaii. n aceast categorie intr procesele de control a intrrilor, a ieirilor i a
proceselor de producie. Dei este intern organizaiei, acest control se manifest extrinsec n
raport cu angajaii.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor, respectiv un proces
ante-factum. El const n examinarea informaiilor din mediul exterior i a calitii intrrilor
de resurse n sistem, compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea unor aciuni
asupra intrrilor care s asigure prevenirea obinerii, n final, unor rezultate
necorespunztoare. Controlul preventiv se realizeaz i asupra obiectivelor care se propun i a
modalitilor de realizare a lor, astfel ca s se minimizeze erorile umane posibile. Controlul
preventiv este strns legat de managementul riscului, n sensul evalurii riscurilor probabile i
a consecinelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se ncearc exercitarea
unui control asupra necontrolabilului.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor, respectiv a produselor i
a serviciilor. El este un control post-factum, care const n msurarea performanelor efective
ale procesului de producie i ale ieirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite i
declanarea unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura
performanele anticipate. n acest context se nscriu att activiti de control cu caracter
economic ct i activiti de control cu caracter juridic. De exemplu, n exercitarea atribuiilor
prefectului, aparatul propriu de specialitate ndeplinete o serie de activiti privind controlul
legalitii actelor consiliului judeean, ale consiliilor locale i ale primarilor, precum i a
activitii preparatorii a contenciosului administrativ n faa instanelor.

118
 Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producie i pe analiza lui prin diferite
prisme de performan. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme
concentrate, acesta este un control distribuit att n spaiu ct i n timp. Rolul lui este de a
identifica eventualele dereglri din procesul de producie i de a semnaliza necesitatea unei
intervenii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepii. Pentru a
economisi timp, managerii nu mai urmresc n detaliu fiecare component a procesului de
producie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evoluii i performane
prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consider excepii i se
semnaleaz managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizeaz i decid msuri de
intervenie.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic
procesul de producie i performanele sale. Bugetele reprezint expresii valorice ale
planurilor elaborate de manageri. Ele conin obiectivele propuse pentru a fi realizate i
valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau
alte componente structurale importante, ct i la nivelul organizaiei. La nivelul unei
organizaii se folosesc, n general, dou categorii de bugete: a) bugete operaionale; b) bugete
financiare. Bugetul operaional indic bunurile i serviciile pe care organizaia i le propune
s le consume n perioada considerat, precum i veniturile i profitul anticipat. Bugetul
financiar identific n detaliu circulaia fondurilor financiare, n special cele direcionate spre
anumite cheltuieli, precum i originea surselor de unde vor fi obinute aceste fonduri.
Auditul intern este un proces sistematic de analiz a datelor privind performanele
organizaiei pentru o anumit perioad de timp i controlul legalitii deciziilor care au fost
luate. De obicei, pentru instituiile publice, auditul intern se face n domeniul financiar iar
controlul legalitii se face asupra modului n care au fost cheltuii banii.
Controlul intrinsec se realizeaz prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecrui angajat
al organizaiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecrui angajat, care
are la baz sistemul de valori al culturii organizaionale i o educaie a muncii centrat pe
profesionalism i etic profesional. Este cel mai eficient sistem de control, dar i cel mai
dificil de realizat.
Controlul prin limite. Este un control care se exercit asupra fiecrui angajat, prin
stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza c atunci cnd
un angajat s-a comportat n conformitate cu cerinele postului su n structura organizaiei,
fr a-i depi limitele competenelor decizionale i etice va realiza cu succes sarcinile de
serviciu ce i revin. Controlul devine n acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat n
realizarea cu succes a obiectivelor organizaiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor
principii sau reguli de comportament, care se prezint n regulamentele de organizare i
funcionare a firmelor. Totodat, ele se prezint i se argumenteaz n programele de instruire
care se organizeaz cu toi angajaii din firm. De exemplu, existena unui program riguros de
munc pentru toi anagajaii dintr-o secie sau chiar dintr-o firm, face apel la un control
determinist al ntrzierilor de la program i al absenteismului. Se identific i se msoar
fiecare ntrziere de la program i se penalizeaz, n funcie de gravitatea lor. n unele firme s-
a renunat la un astfel de program fix i s-a trecut la un program flexibil, care se poate adapta
la fiecare colectiv de munc sau chiar la fiecare individ, n funcie de specificul muncii.
Flexibilizarea se face pe baza unor reguli, care trebuie respectate de toi angajaii firmei, cum
ar fi numrul total de ore lucrate ntr-o sptmn. n acest caz, controlul nu mai poate fi
determinist ci el se exercit pe baza limitelor stabilite prin reglementrile interne.
Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe
stabilirea unor limite de comportament i aciune ci pe dezvoltarea unui set de valori
fundamentale cu privire la munca i viaa din organizaie. Aceasta face parte din dezvoltarea
unei culturi organizaionale stimulative i responsabile, care s asigure motivarea tuturor

119
angajailor la realizarea misiunii organizaiei. Eficiena acestui control depinde ns de gradul
de cultur i educaie al fiecrui angajat, precum i de eficiena managementului n
dezvoltarea unei culturi organizaionale care s cuprind valori fundamentale care s reflecte
profesionalismul, performana, calitatea, inovarea, spiritul de echip, transparena, ncrederea
n sine i n colegi, respectul fa de valoare, respectul fa de timp, respectul fa de om i de
opiniile lui. Un astfel de control este foarte eficient n firmele japoneze, deoarece cultura lor
organizaional este bazat pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine fcut i
pe respectul fa de ceilali. Implementarea managementului calitii totale este o form
superioar de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul ntregii organizaii.

6.1.4. Cum se realizeaz controlul

Controlul reprezint doar una din funciile managementului, aa c eficiena lui depinde
i de efciena realizrii celorlalte funcii. Funcia de control este strns legat de funcia de
prevedere sau planificare, n care se formuleaz obiectivele organizaiei pentru o anumit
perioad de timp. Unii autori identific chiar obiectivele controlului cu obiectivele
organizaiei, dar aceasta este o reprezentare simplificat a procesului de control. Funcia de
control este o funcie de sine stttoare, aa c structura i desfurarea ei nu trebuie s fie
reduse la structura i desfurarea altor funcii. n realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de
control, ncercndu-se astfel s se obin un efect mai important asupra organizaiei.
Atunci cnd se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaionale ale organizaiei
se exercit i un control preventiv, n sensul evalurii resurselor, capabilitilor i
competenelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodat, se coreleaz analizele de
risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinelor negative n
cazul producerii unor situaii catastrofale sau numai de criz pentru organizaie. Periodic, prin
componenta de diagnostic a funciei de control se pot face adaptri la obiectivele strategice
sau la strategiile elaborate, astfel ca ansele de succes n realizarea lor s creasc. Indiferent
de tipul de control folosit sau de modalitatea practic de realizare a lui, considerm c
structura procesului generic de control se caracterizeaz prin urmtoarele:
Stabilirea tipului de control. Exist o activitate de control minim, de constatat cum au
fost ndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercit managerul aflat pe poziia
imediat superioar. La nivelul organizaiei ns, procesul de control este discontinuu, n sensul
c el se realizeaz prin activiti discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop,
indiferent dac el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaiei. De aceea, n
proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control
care urmeaz a fi realizat. Dac se ntreptrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie s
se analizeze gradul de convergen a lor pentru a se evita suprapunerile.
Stabilirea echipei de control. n funcie de natura sau tipul de control care se
programeaz se va stabili componena echipei de control. Aceast componen urmrete s
asigure acoperirea ariei de control cu competene profesionale adecvate. Pentru evenimentele
de control care sunt periodice i care fac parte din mecanismele de control de baz ale
organizaiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcii corespunztoare ale
sistemului de control. Echipele de control pot conine i ali specialiti n domeniul de control,
care urmeaz s fie abilitai printr-o decizie a conducerii organizaiei.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezint un scop n sine. Obiectivele lui sunt
strns legate de obiectivele i de activitatea organizaiei. Obiectivele controlului trebuie s fie
formulate foarte clar i coerent, astfel ca rezultatele finale s contribuie la mplinirea
procesului de management prin reacia de feed-back pe care o asigur. Obiectivele controlului
depind de tipul de control care se efectueaz. Dac este un control decis de autoriti din afara

120
organizaiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de ctre acele autoriti. Altfel, obiectivele
controlului se vor stabili de decideni din interiorul organizaiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului i a duratei. Timpul este o resurs
important n orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programat
calendaristic i va fi dimensionat ca durat. Stabilirea duratei de control depinde n primul
rnd de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului i de componena echipei de
control. Pot fi ns i evenimente de control generate de anumii factori emergeni, care nu
sunt programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referin. Controlul se exercit ntotdeauna n raport cu un
anumit sistem de referin, caracterizat prin existena unui plan sau a unui program i a unor
obiective care urmau s fie realizate pn la anumite termene. mpreun cu aceste documente
care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referin trebuie s
conin i legislaia n vigoare n domeniul respectiv, inclusiv reglementri ale ministerului de
finane. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost
luate i mai ales, legalitatea i oportunitatea n alocarea resurselor financiare i cheltuirea lor.
Aici, atenia trebuie concentrat pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.
Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de msurare sau
evaluare calitativ a gradului n care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru
domeniul financiar metrica o reprezint leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica
o reprezint calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezint sistemul
fizic de msurri. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dac un anumit
eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se folosete deci o metric binar de tipul
da/nu, care se aplic documentelor de eviden. Cele mai multe forme de control nu pot fi
cuantificate sub aceast form i de aceea, pentru ele trebuie s se fac o metric de evaluare.
n mod normal, n cazul implementrii unui management strategic modern, fiecare obiectiv
care se propune pentru a fi realizat ntr-o organizaie trebuie s fie nsoit i de o metric de
evaluare a realizrii lui.
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta
reprezint activitatea propriu-zis a procesului de control. Pe baza sistemului de referin i a
metricilor de evaluare se analizeaz fiecare document care a fost elaborat n procesul de
realizare a obiectivelor organizaiei i se coreleaz cu reglementrile interne i cu legislaia n
vigoare. Fiecare decizie luat n procesul managerial trebuie s aib o anumit baz legal, iar
consecinele ei trebuie s demonstreze necesitatea lurii deciziei respective. Pentru a se putea
realiza aceast component n cele mai bune condiii trebuie s existe o transparen total i o
cooperare colegial din partea celor lucreaz n compartimentul supus controlului.
Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie s
conduc la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ,
fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizri ale unor
obiective din plan, amnri, modificri ale planului, derogri de la modul planificat de a se
realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementri interne, nerespectarea unor
elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activitii respective de control trebuie s
conin toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii n funcie de natura
lor.
Identificarea cauzelor. Odat stabilite neregulile care s-au manifestat n domeniul
controlat, trebuie s se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot
avea la baz o anumit incompeten profesional, o necunoatere a legislaiei sau existena
unor scopuri personale, aflate n conflict de interese cu obiectivele i misiunea organizaiei.
Folosirea avantajelor pe care o anumit poziie instituional o d n interes personal, nsuirea
unor bunuri publice, practicarea traficului de influen, deturnarea de fonduri .a. constituie

121
manifestri ale fenomenului de corupie, fenomen cu care instituiile noastre publice se
confrunt foarte serios.
Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie s se
ncheie cu o serie de propuneri concrete i sugestii privind eliminarea neregulilor din
activitatea domeniului supus controlului i prevenirea revenirii lor n viaa organizaiei, sub
diverse forme.
Propuneri pentru mbuntirea performanelor. Reacia de feed-back trebuie s
conduc n mod normal la o mbuntire a activitii din organizaie. De aceea, n literatura
de specialitate se consider c prin control se realizeaz i o reglare a proceslor de
management din organizaie. Aceast component a controlului devine foarte important n
implementarea i funcionarea eficient a managementului calitii ntr-o organizaie i mai
ales n cazul implementrii managementului calitii totale (TQM). O condiie esenial a
realizrii acestui aspect o constituie cunoaterea foarte bine a procesului de producie i a
procesului de management din organizaie.

6.2. Sisteme de control

6.2.1. Sistemul de control cu feedback

Controlul este un proces care se realizeaz la diferite niveluri manageriale i cu diferite

arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concret de realizare a lui, controlul poate fi
abordat prin prisma teoriei sistemelor i neles ca funcie a unui sistem managerial complex.
n fig.6.1 se prezint schema de funcionare a unui sistem de control cu feedback, respectiv,
cu reacie invers (Naylor, 2004, p.593).

Intrri Proces Ieiri

Controlor

Acionri Monitorizare

Scopuri

Figura 6.1 Schema sistemului de control cu feedback

122
Procesul tehnologic din firm este caracterizat printr-o serie de mrimi de intrare (intrri) i,
respectiv, mrimi de ieire (ieiri). Msurarea sau evaluarea mrimilor de ieire se face cu
ajutorul unei uniti de monitorizare, care poate s fie integrat n sistemul tehnologic al
procesului de producie sau poate fi reprezentat printr-o activitate managerial specific.
Rezultatele monitorizrii se transmit la o unitate de control, care compar valorile mrimilor
de ieire din proces cu valorile de referin care au fost planificate i calculeaz diferena
dintre ele, respectiv, eroarea sau variaia produs. Aceast diferen se introduce n sistemul
de acionri i se modific intrrile n proces astfel ca ieirile s corespund valorilor de
referin planificate.
Se spune c reacia sistemului de control este negativ, atunci cnd aciunea unitii de
control este de a reduce sau de a anula variaia produs n mrimile de ieire, prin modificarea
corespunztoare a mrimilor de intrare. Atributul de negativ nu se refer aici la un rspuns
nefavorabil din partea sistemului de control, ci la aciunea de micorare a erorilor produse n
mrimile de ieire, pn la anularea lor. Dac variaia produs contribuie la modificarea
mrimilor de intrare astfel ca rezultatul final s conduc la amplificarea variaiei, se spune c
sistemul are o reacie invers pozitiv. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcioneaz cu
cu reacie invers negativ, deoarece aceasta contribuie la meninerea echilibrului sistemului.
Recia invers pozitiv conduce la accentuarea continu a dezechilibrului i, n final, la
distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie s funcioneze cu reacie invers
negativ, pentru a putea menine echilibrul dinamic din firm. Atunci cnd se pierde
capacitatea de reacie invers negativ, managementul firmei intr n dezechilibru puternic, iar
firma va intra n cele din urm n faliment. Pentru a nelege mai bine diferena dintre efectul
reaciei negative i efectul reaciei pozitive s ne gndim la diferena care exist ntre un
reactor nuclear i o explozie nuclear. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte
complex care folosete sisteme de control cu reacie invers negativ pentru a controla
reaciile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Explozia nuclear este rezultatul unui
proces de fisiune nuclear n care funcioneaz n mod intrinsec reacia invers pozitiv, fapt
ce face imposibil exercitarea oricrui control dup declanarea reaciei nucleare n lan.
Spre deosebire de sistemele tehnologice, care funcioneaz pe baza unor legi
deterministe, organizaiile funcioneaz pe baza unor legi probabilistice, care depind de
calitatea proiectrii i funcionrii sistemului managerial, respectiv de capacitatea intelectual
i de talentul managerilor. Atunci cnd ntreaga putere dintr-o firm se concentreaz n mna
unui singur om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial, ideea de sistem de control este
superflu sau deturnat de la menirea ei. Aceasta nseamn c exercitarea controlului nu se
mai face asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul controlului nu se mai reflect n
calitatea i valoarea mrimilor de ieire, ci n comportamentul obedient al angajailor. Astfel
de situaii sunt patologice pentru sntatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent n
ntreprinderile romneti pn n 1990 i au continuat s se manifeste n societile comerciale
rezultate prin metamorfozarea acestora. Subliniem acest lucru deoarece esena procesului de
control nu const n controlul coercitiv al angajailor, ci n controlul calitii procesului de
producie, respectiv, a valorii mrimilor de ieire din proces.

6.2.2. Sistemul de control concurent

Controlul prin reacie invers negativ are dezavantajul c se aplic dup consumarea
evenimentelor din procesul de producie. Aceasta nseamn c filozofia lui este de a restabili
un anumit echilibru n prezent, prin evaluarea celor petrecute n trecut. Dar ntr-o firm,
aceasta nseamn c defectele s-au produs, bugetele s-au consumat, profitul a sczut,
poziionarea de pe pia s-a deteriorat. Reducerea timpului de intervenie n proces se poate
realiza prin folosirea unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucreaz

123
n timp real i se sincronizeaz cu procesul de producie. n fig. 6.2 se prezint schema unui
astfel de sistem de control (Naylor, 2004, p.595). Se observ c structura lui este similar cu
cea a sistemului prezentat n fig. 6.1, dar funcionarea lui este diferit, deoarece sistemul de
monitorizare nu mai msoar ieirile din proces ci valorile mrimilor din proces.

Intrri Proces Ieiri

Controlor

Acionri Monitorizare

Scopuri

Figura 6.2 Schema sistemului de control concurent

Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai ateapt produsele finale ci intervine direct n
proces atunci cnd parametrii lui de control ies din valorile normale planificate. Ideea de baz
a acestui sistem de control este c, un proces de producie bine proiectat va realiza produse i
servicii de calitate atta vreme ct parametrii lui de control sunt meninui la nivelul valorilor
de proiect. Variaiile care se produc sunt mult mai mici dect n cazul precedent, iar
interveniile sistemului de control sunt mult mai rapide, astfel c rezultatul final este mai
performant. Controlul calitii n firmele care i-au dezvoltat sisteme certificate de
managementul calitii totale funcioneaz ca sisteme concurente sau sisteme de control n
timp real.

6.2.3. Sistemul de control cu feedforward

Sistemul de control cu feedback se bazeaz pe monitorizarea evenimentelor petrecute i

pe aciuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse. Dei sistemul este
eficient n sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producie, intervenia lui
poate fi n procesele rapide prea trzie, n raport cu cerinele tehnologice. Sistemul de control
concurent este mai rapid, deoarece el monitorizeaz direct procesul de producie. Este un
sistem care funcioneaz n prezentul continuu n raport cu procesul de producie. Sistemul de
control cu feedforward funcioneaz n prezent, dar cu efecte pentru un viitor imediat. El
ncorporeaz un sistem de anticipare a evoluiei mrimilor de ieire n raport cu valorile de
referin. Aceast anticipare se face pe baza unor legi de variaie a mrimilor de ieire din
proces care au fost obinute experimental sau teoretic. n fig. 6.3 se prezint schema unui

124
sistem de control cu feedforward, respectiv a unui sistem cu reacie nainte (Naylor, 2004,
p.596). Unitatea de monitorizare obine informaii cu privire la valoarea mrimilor de ieire i
le transmite unitii de anticipare, n care se analizeaz tendina de variaie a lor i viteza de
variaie pentru a putea prezice valoarea probabil a mrimilor de ieire ntr-un viitor apropiat,
dac nu s-ar face nici o intervenie n procesul de producie. Rezultatul obinut se transmite
unitii de control n care se face compararea cu valorile de referin pentru a se determina
eroarea sau variaia care trebuie corectat. Informaiile privind corectarea erorii se transmit
sistemului de acionri care modific valorile mrimilor de intrare, astfel ca eroarea produs
s se anuleze. Trebuie s subliniem faptul c dei sistemul de control cu feedforward
anticipeaz evoluia procesului de producie pentru un viitor imediat, aciunea lui nu este de
natura unei planificri ci de natura unei rectificri prezente care s satisfac cerinele unui
viitor imediat. Este vorba deci de un comportament anticipativ, prin care se ncearc
prevenirea unor erori sau variaii mari de la planificarea fcut.

Intrri Proces Ieiri

Anticipare

Controlor

Acionri
Monitorizare

Scopuri

Figura 6.3 Schema sistemului de control cu feedforward

Trebuie s subliniem faptul c nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu
este n mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun n raport cu cerinele specifice ale
procesului de producie n care s-a implementat, efectul final fiind meninerea echilibrului
dinamic al procesului de producie. Pentru a nelege mai bine specificul aciunii fiecrui
sistem, vom considera controlul stocului de produse al firmei. n cazul sistemului de control
cu feedback se monitorizeaz la anumite intervale de timp stocul de produse. Atunci cnd a
sczut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se iniiaz aciunea de refacere a stocului.
n cazul sistemului de control concurent, valoarea stocului dintr-un anumit produs se
monitorizeaz n mod continuu i se intervine imediat la refacerea valorii iniiale. De
exemplu, sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect att
introducerea corect a preului n casa de marcat, ct i eliminarea produsului vndut din stoc.

125
Informaia este obinut practic instantaneu, fr a face o nou inventariere a stocului de
produse. n cazul sistemului de control cu feedforward, se iau n calcul estimri ale vnzrii
unui anumit produs pe baza unor analize statistice i ale identificrii tendinelor pentru
anumite perioade de timp i se acioneaz asupra mrimilor de intrare astfel ca cerinele dintr-
un viitor apropiat s poat fi satisfcute.

6.2.4. Sistemul de control adaptiv

Sistemele de control prezentate mai sus funcioneaz cu un set de valori de referin

planificate, care rmn practic neschimbate. Echilibrul procesului de producie i al sistemului
de ansamblu al firmei se restabilete prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniiale de
proiectare. Cu alte cuvinte, firma este considerat un sistem care i conserv structura
organizatoric i funcionalitatea. Dar firmele sunt organizaii care au dinamica lor proprie i
evoluii care presupun modificarea n timp a parametrilor specifici de stare. Cum pot fi luate
n considerare toate aceste aspecte?
Rspunsul la aceast ntrebare se poate obine prin abordarea unei perspective
difereniate a procesului de control, n sensul realizrii lui pe mai multe niveluri, care
corespund nivelurilor de planificare din firm. La nivelul superior, se afl planificarea
strategic. Ea se realizeaz pentru ntreaga firm i conine direciile principale de dezvoltare
organizaional. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al
doilea, respectiv de control al sistemului de control. Prin acest sistem se poate interveni n
setul valorilor de referin i se pot face modificri n concordan cu dezvoltarea
organizaional a firmei. Avnd n vedere faptul c dezvoltarea organizaional se face printr-
un proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior, se poate spune c sistemul de
control prin care se pot face modificri n setul valorilor de referin constituie un sistem de
control adaptiv, mult mai eficient dect toate sistemele discutate anterior. O prezentare
schematic a uni astfel de sistem se prezint n fig. 6.4 (Naylor, 2004, p.603).

Intrri Proces Ieiri

Controlor
Acionri

Monitorizare

Acionri
Scopuri

Figura 6.4 Schema sistemului de control adaptiv

126
 Un sistem eficient de control trebuie s fie comprehensibil, precis, flexibil i rapid.
Prima proprietate se refer la capacitatea sistemului de a obine toate datele semnificative ale
procesului de producie, inclusiv valorile mrimilor de intrare i de ieire din proces. Aceasta
se face printr-o proiectare atent a sistemului informaional pentru a se putea obine o imagine
ct mai complet i funcional a procesului de producie. De exemplu, sistemul de control al
reactorului nuclear de la Three Mile Island din S.U.A. nu a corespuns acestei cerine deoarece
operatorii din camera de comand aveau o imagine denaturat despre avaria produs la
sistemul de siguran al reactorului. Precizia se refer la corectitudinea datelor i informaiilor
obinute att prin sistemele tehnologice de msurare ct i prin cele manageriale. Pentru a
crete precizia i credibilitatea datelor i informaiilor primare de maxim importan, se va
prevedea obinerea de informaii din dou surse i prin dou canale total independente. Cele
mai frecvente greeli pe care le fac managerii n luarea unor decizii sunt cele de informare,
fr a face o minim verificare a corectitudinii i adecvrii informaiilor primite. Flexibilitatea
este o proprietate uor de neles atunci cnd ne referim la sisteme de control managerial, n
care acioneaz deopotriv legi deterministe i legi probabiliste. Rapiditatea se refer la
capacitatea sistemului de control de a interveni ct mai repede n procesul de producie, n
cazul constatrii unor erori grave n mrimile de ieire. Orice ntrziere n reacia de
intervenie poate conduce la amplificarea consecinelor negative.
Pentru a nu grei, se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face pe baza unei
planificri rigide i deterministe. Ea nu poate fi dect rezultatul unui proces de nvare i
contientizare att a caracteristicilor puternice i slabe din firm, ct i a modificrilor produse
n mediul extern n sensul oportunitilor i ameninrilor. O organizaie care nva i-a
dezvoltat deja un management al cunotinelor, care are un rol esenial n evaluarea
cunotinelor tacite i explicite din firm, precum i n generarea de noi cunotine necesare
procesului de inovare (Nonaka i Takeuchi, 1995).
La nivel individual, nvarea se poate realiza printr-un proces de ordinul nti sau de
ordinul al doilea. n primul caz, procesul const din obinerea de noi cunotine din experiena
direct i integrarea lor n structurile cognitive deja existente. Atunci cnd experiena direct
conine i o serie de erori sau insuccese, nvarea ne ajut s prevenim repetarea lor. Procesul
de nvare seamn cu funcionarea sistemului de control cu feedback, n sensul c folosim
noile cunotine raportate la acelai set de valori de referin i la acelai model mintal de
gndire. n cazul procesului de nvare de gradul al doilea, cu ajutorul noilor cunotine
ncercm s ne mbuntim i modelul mintal de gndire. Procesul este similar funcionrii
unui sistem de control adaptiv, n care se modific nu numai valoarea mrimilor de intrare,
dar i valoarea mrimilor de referin. La nivel organizaional, lucrurile sunt mult mai
complicate, dar esena lor rmne aceeai. Un rol determinant n succesul i eficiena
procesului de nvare l are managementul strategic i cultura organizaional a firmei.

6.3. Controlul calitii

6.3.1. Calitatea produselor i serviciilor

Conceptul de calitate folosit n vorbirea curent se deosebete foarte mult de cel

folosit n sens profesional n activitatea unei firme. n vorbirea curent, atunci cnd spunem c
un produs este de calitate ne imaginm calitatea ca fiind o proprietate intrinsec a produsului
respectiv, aa cum este forma lui geometric sau culoarea lui. n limbajul de specialitate,
calitatea nu reprezint o proprietate intrinsec a unui produs sau serviciu. Ea reprezint o
relaie funcional ntre caracteristicile acestora i cerinele consumatorului. Conform
standardului SR EN ISO 9000: 2001, calitatea se definete ca fiind msura n care un

127
ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele. n aceast definiie, noiunea de
caracteristic se refer la o trstur distinctiv a unui produs sau serviciu, care este
intrinsec i nu atribuit. Exist diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice, electrice,
chimice, etc.), senzoriale (miros, pipit, gust, etc.), comportamentale (onestitate, sinceritate,
viclenie, etc.), temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate, etc.), funcionale (vitez,
acceleraie, direcie, etc.). Cerinele se refer la nevoi sau ateptri ale clienilor. Acestea pot
fi specificate, prin explicitarea lor ntr-un document sau pot fi implicite, nsensul c ele sunt
deja cunoscute dintr-o experien anterioar. Exist i o serie de cerine sau nevoi latente, care
nu au fost exprimate sau explicitate nc de ctre consumatori. Ele pot fi identificate prin
cercetrile de marketing i folosite pentru mbuntirea calitii i crearea de noi produse i
servicii. Cerinele pot fi generate nu numai de ctre clieni, dar de oricare din prile
interesate. De exemplu, cerinele de protecie a mediului ambiant vin din partea societii
printr-o serie de mecanisme specifice, de la legislaie la activismul unor asociaii i fundaii
constituite n acest scop.
Calitatea este un concept relativ. Acelai produs poate fi considerat ca fiind de calitate
de ctre un anumit segment de consumatori, dar poate fi neacceptat de ctre un alt segment de
consumatori. Prin nsi natura sa conceptul de calitate reflect deopotriv aspecte obiective
i subiective ale relaiei funcionale dintre produs i consumator, deoarece calitatea se
confirm prin gradul de satisfacie al consumatorului, iar satisfacia este de natur pur
subiectiv. Pentru orice firm, reclamaiile consumatorilor constituie un indicator obinuit al
satisfaciei lor sczute, dar absena acestor reclamaii nu implic n mod necesar obinerea
unei satisfacii depline. Pe o pia puternic competitiv, clienii solicit produse cu
caracteristici care s le satisfac necesitile i ateptrile. Aceste necesiti i ateptri sunt
exprimate prin specificaiile produsului. Ele pot fi incluse n contractele clienilor cu
productorii sau pot fi definite n mod unilateral de ctre productori. Indiferent de situaie,
clienii sunt cei care decid dac accept produsele i n ce msur acestea satisfac cerinele
lor. Deoarece orizontul de ateptare al clienilor se modific n timp, firmele trebuie s
neleag natura dinamic a calitii produselor i serviciilor i s fac eforturi pentru
mbuntirea continu a calitii lor.

6.3.2. De la controlul calitii, la managementul calitii

Controlul calitii produselor a nceput s se impun n practica industrial atunci cnd

pieele au devenit saturate cu produse, cnd s-a intensificat competiia dintre productori, iar
clienii n-au mai fost dispui s accepte orice. Controlul calitii era conceput ca fiind etapa
final din ciclul de producie i era realizat de un departament specializat. Controlul calitii
produselor se fcea n raport cu un set minim de cerine fizice i funcionale. Produsele cu
defecte, care nu ndeplineau aceste cerine minime erau declarate rebuturi. Atunci cnd a
crescut volumul produselor i controlul individual al lor a devenit practic imposibil, s-a trecut
la controlul statistic, bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, industria japonez care vroia s penetreze cu
produsele ei pieele internaionale i-a dat seama c funcia de control a calitii trebuie s se
dezvolte pe baza unei noi gndiri, care s i asigure anvergur la nivelul ntregii firme i
sustenabilitate. Beneficiind de o disciplin a muncii derivat din disciplina militar i o
cultur a lucrului bine fcut, japonezii s-au folosit n mod excelent de oportunitatea de a-i
avea pe Deming i Juran invitai ca specialiti n controlul calitii i mpreun cu acetia au
dezvoltat managementul calitii. Ceea ce pentru americani a fost neles mult mai greu,
pentru japonezi a fost ca o dezvoltare natural a noii lor industrii, care i crea capacitatea de
succes pe cele mai competitive piee ale globului.

128
 Managementul calitii este o parte component a managementului general al
organizaiei, care este orientat spre obinerea rezultatelor, n raport cu obiectivele calitii,
pentru satisfacerea necesitilor, ateptrilor i cerinelor prilor interesate, dup cum este
cazul. Obiectivele calitii sunt integrate n obiectivele strategice ale organizaiei i contribuie
prin realizarea lor la ndeplinirea misiunii acesteia. Dezvoltarea i implementarea sistemului
de management al calitii ncurajeaz organizaiile s analizeze cerinele clienilor, s
defineasc procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinele clienilor i
s in sub control aceste procese. Un sistem de management al calitii poate furniza cadrul
pentru mbuntirea continu a calitii, pentru a mri probabilitatea de realizare a satisfaciei
clienilor, precum i a celorlalte pri interesate. Acest sistem contribuie totodat la creterea
gradului de credibilitate a clienilor i societii n capacitatea organizaiei de a produce bunuri
de nalt calitate.
Este important de subliniat faptul c n managementul calitii se trece de la controlul
produselor finale la controlul distribuit asupra ntregului proces, inclusiv intrrile i ieirile
lui. Astfel, funcia de control nu se mai exercit n mod concentrat asupra ieirilor din proces,
ci n mod distribuit asupra ntregului proces. Totodat, funcia de control a calitii este
susinut acum de funcia de asigurare a calitii. Aceasta nseamn s se creeze un mecanism
sustenabil care s intervin n proces dup controlul calitii, pentru a elimina cauzele care au
produs defecte. Asigurarea calitii are att un rol corectiv, ct i unul preventiv. Integrnd
cele dou funcii de control i de asigurare a calitii n managementul calitii se creeaz
premisele necesare pentru construcia credibilitii asupra calitii produselor i serviciilor
realizate de firma respectiv. Argumentele au fost prezentate n cadrul programelor de
mbuntirea calitii dezvoltate de Deming i Juran (vezi cap.2).
Un progres important n domeniul calitii s-a fcut prin dezvoltarea managementului
calitii totale, respectiv a sistemului managerial care s integreze toate aspectele de calitate
dintr-o organizaie i care s dezvolte o cultur a calitii capabil s genereze motivaia
necesar unui astfel de efort. Structura ideatic a managementului calitii totale are la baz
urmtoarele concepte (Oakland, 2003): proces, planificare, oameni, motivare, cultur,
comunicare i performan. Practic, cele apte concepte structureaz ntreaga via dintr-o
organizaie. Se trece astfel de la realizarea unui control care s evalueze modul n care au fost
ndeplinite sarcinile planificate la o contientizare de ansamblu a necesitii calitii i la o
cultur a calitii care s creeze premisele managementului pentru excelen. Modelul calitii
totale definit de Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM European
Foundation for Quality Management) conine urmtoarele idei fundamentale:
- Leadership. Contribuia liderilor n dezvoltarea i realizarea misiunii i viziunii
organizaiei, n dezvoltarea setului de valori necesare asigurrii succesului pe termen
lung, precum i n motivarea personalului n atingerea obiectivelor planificate.
- Politici i strategii. Cum reuete organizaia s-i implementeze viziunea i misiunea
prin politici i strategii clare ale prilor interesate, n special a acionarilor sau
membrilor ei fondatori. Cum se materializeaz aceste strategii i politici n planuri
operaionale i programe, care s aib anse de succes.
- Oameni. Cum reuete organizaia s-i motiveze anagajaii i s valorifice
competenele lor la nivel individual i de grup, pentru a obine obiectivele propuse.
- Parteneriat i resurse. Cum reuete organizaia s-i valorifice parteneriatele externe
i s-i mobilizeze resursele interne pentru a pune n practic politicile i strategiile, prin
planurile operaionale i programele dezvoltate.
- Procese. Cum reuete organizaia s-i proiecteze i s-i realizeze procesele ct mai
eficient, astfel prin ele s se poat realiza produsele i serviciile de calitate planificate.
- Rezultate pentru clieni. Cum reuete organizaia s cunoasc cerinele clienilor i s
produc valoare la nivelul acestor cerine.

129
 - Rezultate pentru angajai. Cum reuete organizaia s satisfac nu numai cerinele
clienilor, dar i nevoile propriilor angajai. Este important acest lucru pentru a realiza
un sistem motivaional eficient i sustenabil.
- Rezultate pentru societate. Societatea este una dintre prile interesate n sens generic.
Este important de evaluat modul n care organizaia reuete s creeze valoare pentru a
satisface i cerinele societii, exprimate att legislativ ct i etic.
- Rezultate cheie performante. Cum reuete organizaia s realizeze produsele i
serviciile planificate, la un nivel ct mai ridicat de performan. n acest sens,
performana trebuie neleas n complexitatea ei economic i neeconomic.

6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota

Sistemul de producie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau
sistemul just-in-time. Este un sistem care s-a nscut din necesitate i care se bazeaz pe
eliminarea risipei i autonomizarea lucrului. Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota
a fost creterea eficienei produciei prin eliminarea permanent i drastic a risipei. Acest
concept i respectul la fel de important fa de om, care a fost transmis de venerabilul Toyoda
Sakichi (1867-1930), fondatorul companiei i autor de invenii, fiului su Toyoda Kiichiro
(1894-1952), primul preedinte al Toyota Motor Company i printele autoturismului
japonez, reprezint fundamentul sistemului de producie Toyota (Ohno, 2005, p.13). Acest
sistem a fost conceput i a nceput s fie implementat imediat dup cel de-al doilea rzboi
mondial, dar nu a atras atenia lumii industriale dect dup ce s-a produs prima criz mondial
energetic, respectiv, prima criz a petrolului din 1973, care a generat o puternic recesiune
economic, cu consecine grave asupra mediului de afaceri din ntreaga lume.
Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) nseamn n esen c,
ntr-un proces de producie n flux, piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare
exact n momentul n care este nevoie de ele i numai n cantitatea necesar. O firm care
creeaz un astfel de flux tehnologic poate tinde la situaia de a avea stocuri zero. Evident,
aceasta reprezint o situaie ideal, dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care
s regndeasc total procesul din firm. ntr-o astfel de concepie, fluxul de producie se
gndete n sens invers, de la faza final la faza iniial, astfel ca fiecare etap de producie s
cear de la etapa premergtoare piesa de care este nevoie, la momentul necesar prelucrrii ei.
Indicarea cantitii necesare de produse, caracteristicile de baz ale acestora i momentul de
timp la care s fie livrate se face pe un formular tipizat, care se numete kanban. Informaiile
coninute pe aceast etichet de hrtie introdus ntr-o copert dreptunghiular din plastic se
pot mpri n trei categorii: 1) informaii privind prelucrarea pieselor; 2) informaii de transfer
i 3) informaii de producie. De aici i denumirea de kanban dat sistemului de producie,
deoarece existena acestor formulare sau etichete controleaz de fapt fluxul tehnologic pentru
a nu se produce variaii n alimentarea cu produse i nici ntrzieri de livrare.
Regula de baz n kanban este aceea c procesul dintr-o faz ulterioar solicit
procesului din faza anterioar un anumit numr de piese sau produse. Kanban este modul prin
care se poate realiza sistemul just-in-time, prevenindu-se astfel supraproducia. Kanban
devine nervul autonom al liniei de producie. Se consider c acest sistem are urmtoarele
funcii mai importante (Ohno, 2005, p.45):
- Furnizeaz informaii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. Procesul dintr-o
faz ulterioar preia numrul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza
anterioar.
- Furnizeaz informaii de producie. Procesul din faza anterioar produce repere n
cantitatea i n secvena indicate de kanban.

130
 - Previne supraproducia i transportul excesiv. Nu se fabric i nu se transport repere
fr kanban.
- Servete ca o comand de lucru ataat produselor respective. ntotdeauna se ataeaz un
kanban la produse.
- Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care genereaz
produse defecte. Produsele defecte nu se trimit la procesul urmtor. Rezultatul este c se
obin produse 100% fr defecte.
- Evideniaz problemele existente i asigur controlul stocului. Creterea preciziei
sistemului kanban conduce la reducerea continu a stocului.
n anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. Abia atunci
sistemul kanban a putut s fie aplicat la ntregul proces tehnologic din uzin. Aa cum
sublinia chiar el, A durat 10 ani s punem n aplicare kanban la Toyota Motor Company.
Dei pare un interval de timp lung, cred c a fost normal, pentru c noi veneam cu concepii
total noi. Totui, a fost o experien valoroas. Pentru a fi neles kanban n ntreaga
companie, a trebuit s implicm toat lumea. Dac eful seciei de producie l nelegea, dar
muncitorii nu-l nelegeau, kanban nu ar fi funcionat (Ohno, 2005, p.49).
Sistemul de producie kanban contribuie n mod esenial la eliminarea risipei. n
concepia celor de la Toyota Motor Company, n orice proces de producie exist trei categorii
de activiti, la care se asociaz i resursele corespunztoare: activiti care produc valoare,
activiti suport care nu produc valoare i risip. Activitile suport sunt activiti necesare
deoarece ele se asociaz i susin activitile care produc valoare adugat. De exemplu,
deplasarea reperelor de producie dintr-un loc n altul al uzinei sunt necesare, dar ele nu
contribuie la valoarea de prelucrare a lor. Activitile din categoria risipei nu sunt necesare,
ele contribuind la cheltuirea inutil de resurse, inclusiv de timp. De aceea, aceste activiti
trebuie s fie eliminate. Aceasta nseamn s se realizeze la nivelul ntregului proces
tehnologic o analiz a lanului valoric, respectiv o analiz a fiecrei secvene de activitate prin
care s se evalueze cantitatea de valoare adugat i costurile asociate. Dac sunt activiti
care nu contribuie la creterea valorii adugate, s se analizeze ct de necesare sunt ele la
realizarea produsului. Dac nu sunt necesare, atunci activitile respective intr n categoria
risipei i ele trebuie s fie eliminate. Prin aceasta se economisesc i resursele care erau
asociate activitilor respective.

131
 Capitolul 7
CULTURA ORGANIZAIONAL

7.1. Cultura organizaional i importana ei

7.1.1. Conceptul de cultur organizaional

Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai
lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre viaa organizaiei, despre ceea
ce este bine i adecvat pentru progresul i succesul organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea
unor modele de gndire i respectiv la stabilirea unor modele comportamentale n concordan
cu experiena acumulat n cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale
organizaiei. Toate aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea
tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional (Hill i Jones, 1998; Nicolescu i
Verboncu, 1999).
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile, simbolurile,
credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care definesc spaiul spiritual al unei
organizaii. Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne de
management organizaional i strategic deoarece integreaz modelele de gndire i de
comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura organizaional este: a)
holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui proces de integrare; b) determinat istoric, n
sensul c reflect evoluia n timp a organizaiei; c) determinat antropologic i fundamentat
social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia. Ea
este o sintez de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, individuale i de
grup ntre care se dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanelor
organizaiei (Vlsceanu, 1999; Zorlenan et al, 1998).
Cultura organizaional constituie universul invizibil al unei organizaii, format din
elementele ei intangibile primare, cunotinele i emoiile, structurate sub form de valori,
norme, credine, mituri, simboluri, etc. Acest univers soft este complementar universului hard
al organizaiei, care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele
tehnologice, infrastructura, echipamentele informaionale, banii, contractele i resursele ei
umane, ca angajai. Universul soft este uman n constituire i cultural n orientare, n timp ce
universul hard este tehnologic n constituire i raionalist n orientare. Managementul s-a
focalizat n prima jumtate a secolului trecut pe universul tehnologic, deoarece era vizibi i
adecvat unei optimizri raionale pentru a crete productivitatea i profitul firmei. Abia n
ultimele decenii ale secolului trecut cercetrile au evideniat rolul determinant al culturii
organizaionale n trecerea de la suficien la excelen. Managementul modern trebuie s ia
n considerare ambele universuri, n mod integrat i interactiv.
Cultura organizaional se structureaz pe dou paliere congruente, dar deosebite prin
capacitatea noastr de acces la ele. Primul palier este cel explicit, care se formeaz prin
comunicarea scris i oral din organizaie. Aici se integreaz normele de conduit i
reglementrile interne ale organizaiei, care pot fi obligatorii sau opionale. Este palierul
comun al tuturor angajailor unde se regsesc valorile explicitate, simbolurile definite,

132
miturile, ritualurile i ceremoniile organizaiei. O contribuie fundamental n stabilirea
sistemului de referin al acestui palier au avut-o fondatorii organizaiei, n calitate de creatori
i de modele culturale. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit, care conine
experienele directe ale angajailor, precum i o serie de valori individuale pe care angajaii i
le-au definit n mod tacit, dar nu le-au explicitat niciodat altora. Este un palier mai puin
raional i mai mult emoional. Este un palier mai profund, pe care se sprijin palierul explicit.
De aceea el conine elemente mai rezistente la schimbare dect palierul explicit, elemente care
sunt mai greu de identificat datorit caracterului lor tacit i emoional. Nivelul tacit este
subiacent legilor, aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n modele
exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele
culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, n realitate, nu
este creaia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un fond
comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasiunanime. Cnd nu exist
discuii majore la nivelul membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate,
cultura se stabileaz (Stanciu i Ionescu, 2004, p.37).

7.1.2. Importana culturii organizaionale n management

Preocuprile specialitilor din cercetare i din consulting pentru cultura organizaional
au nceput s se cristalizeze la nceputul anilor 80, respectiv dup publicarea celebrei cri In
search of excellence (Peters i Waterman, 1995). Cartea conine concluziile unei extinse
cercetri realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaiile care exist
ntre eficiena unei firme i specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condus de
Peters i Waterman, iar cercetrile au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate
nregistrate pe o perioad mare de timp. Excelena unei companii depinde de mai muli
factori, dar cel care a reieit ca fiind extrem de important este cultura organizaional. O
contribuie important la stimularea cercetrilor n aceast nou direcie a avut-o i publicarea
crii Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life (Deal i Kennedy, 1982).
Aceste lucrri au ncercat totodat s explice fora manifestat de cultura organizaional n
implementarea strategiilor i operaionalizarea deciziilor, dei cultura organizaional este
intangibil i noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin consecinele aciunii
sau reaciunii ei. O comparaie interesant s-ar putea face ntre cultura organizaional i apa
unui lac. Pentru o persoan care intr n ap s noate, apa se comport ca un mediu practic
fr rezisten. Dac persoana respectiv execut o sritur de la trambulin, impactul cu
suprafaa apei este puternic i se resimte cu att mai mult cu ct suprafaa corporal de contact
este mai mare. Pentru o persoan care se integreaz n cultura organizaional a unei firme,
totul pare firesc i chiar stimulativ. Cultura organizaional acioneaz ca un obiect intangibil,
fr s se simt n mod direct. Dac aceeai persoan vrea s schimbe ceva n mediul n care
lucreaz, atunci cultura organizaional acioneaz ca o rezisten foarte puternic, cu att mai
puternic cu ct schimbarea este mai profund.
Dei ine de zona inefabilului, cultura organizaional afecteaz modul n care se iau
deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care evolueaz aceasta, n contexul unei
strategii. Studiile de specialitate demonstreaz faptul c aceast cultur organizaional, sau
instituional, st la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare n spectrul vizibil al
organizaiei, dect n mod indirect, prin consecinele ineriale. Cultura organizaional
integreaz aceste valori, credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n
beneficiul organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional conserv toate
valorile din trecut, care au fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor ei (Deal
i Kennedy, 1982). La nceput, studiile privind cultura organizaional aveau un caracter
reactiv, deoarece ele au aprut ca o reacie la supraestimarea importanei universului
tehnologic, cantitativ i raional, n organizarea i conducerea firmelor. Era o reacie normal

133
la simplificarea i aproximarea grosier a succesului firmei raportat la un sistem de referin
pur economic i la decizii manageriale perfect raionale. Activitatea i succesele unei firme nu
pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici, iar deciziile manageriale nu sunt
constituite numai din componente pur raionale. De aceea, studiile ulterioare de cultur
organizaional au devenit constructive, n sensul explicitrii succeselor printr-o perspectiv
dual raional-iraional i tangibil-intangibil.
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii, regulamentul ei n
parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge i importana culturii
organizaionale n implementarea managementului strategic. Ea joac un rol foarte important
n contientizarea necesitii de schimbare prin implementarea politicilor i strategiilor
elaborate. Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune la
orice inovaie sau tendin de schimbare major pe care managementul vrea s o fac (Burnes,
1996). De aceea ea se numete cultur organizaional inert. Exist i alternativa de a crea o
cultur organizaional dinamic, dar o astfel de strategie se implementeaz foarte greu.
Atunci cnd se reuete, cultura organizaional dinamic contribuie n mod fundamental la
succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi const n promovarea modelelor
de gndire dinamice i creatoare, modele care ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz
(Brtianu, 2000c). Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare i pe adaptarea continu la
mediul lor extern.
Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur. O natur
spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori comportamentale care dau
personalitate universitii i, n acelai timp, dau farmec vieii de student. Totodat, aceast
cultur organizaional se condenseaz i se reflect n societate, prin ceea ce numim n mod
frecvent faima universitii. Aceast faim conteaz imens pentru modul n care sunt apreciai
cei care au reuit s studieze i s obin diplomele acestor prestigioase universiti (Brtianu,
1999b).
n anul 1986, Harvard University i aniversa 350 ani de existen, iar America 350 ani
de la nfiinarea primei instituii de nvmnt superior. John Adams obinuia s spun:
Consiliul Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n micare. ntr-adevr,
Universitatea Harvard a fost i a rmas un simbol al excelenei avnd ca ideal progresul
ntregii naiuni. Harvard se mndrete cu ase preedini ai S.U.A., 30 de laureai ai Premiului
Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes
i numeroi congresmeni, guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial de la
Casa Alb. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard
la proeminena sa social. Preedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universiti, iar
patru dintre membrii cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas
Dillan, Willard Wirdz i Robert Kennedy. Acetia lucrau la rndul lor cu ali specialiti de la
Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, John Keneth Galbraith i alii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaie care a obinut asemenea
rezultate prestigioase a tiut s-i construiasc o cultur organizaional bazat pe conceptul
de excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum au subliniat Peters i Waterman
n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii organizaionale s-au dovedit a fi o calitate
esenial a companiilor perfecte. Mai mult dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic
i mai orientat spre pia, cu att mai puin este nevoie de manuale de politici i strategii, de
structuri organizatorice sau de proceduri i reguli detaliate pe activiti i locuri de munc. n
aceste companii oamenii gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de ateptat,
deoarece cile de rezolvare a situaiilor sunt clare.

7.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale

134
 7.2.1. Concepia lui Hofstede
n celebrele sale cri Cultures Consequences: International Differences in Work-
Related Values (1980) i Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede,
Directorul Institutului de cercetri privind cooperarea inter-cultural, Universitatea Limburg,
Maastricht, Olanda, a demonstrat c fiecare individ este purttorul unor modele de gndire,
simire i manifestri poteniale dobndite de-a lungul vieii sale. Multe dintre aceste modele
au fost deprinse n copilrie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil s nvee
i s asimileze. Cercetrile de specialitate au artat c, pe msur ce unele deprinderi de
gndire i simire au fost ntiprite n mintea unei persoane, ea trebuie s renune la acestea
nainte de a fi capabil s nvee ceva diferit i aceast renunare este mai grea dect nvatul
lor iniial. De asemenea, atunci cnd se pune problema schimbrii unor valori nsuite, cultura
organizaional acioneaz ca o rezisten foarte puternic.
Folosind analogia cu modul n care sunt programate computerele, Geert Hofstede
numete aceste modele de gndire, simire sau aciune programe mentale. Subliniem faptul c
nu este vorba de o analogie puternic deoarece oamenii nu pot fi programai precum
calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminat numai parial de programele lui
mentale; el are o abilitate nativ de a devia de la ele i de a reaciona pe baza unor modele
creative i inteligente (Abrudan, 1999; Brtianu i Murakawa, 2004).
n opinia lui Geert Hofstede, cultura este n mod necesar un fenomen colectiv deoarece
este acceptat de oamenii care triesc sau au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat.
Ea poate fi considerat o programare colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup
(sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se nva, nu se motenete. Ea provine dintr-un
mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie s fie diferit de natura
uman pe de o parte i de personalitatea individual pe de alt parte, dei limita exact dintre
natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un subiect de discuie n
lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor sociale.

7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi

Cercetrile statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un numr de 50
de ri l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru
caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupeaz laolalt un numr de fenomene dintr-o
societate care s-au stabilit empiric c formeaz o combinaie, chiar dac la prima vedere nu
pare ntotdeauna c exist o necesitate logic pentru ca ele s funcioneze mpreun. O
dimensiune reprezint deci un aspect al unei culturi care se poate msura n raport cu alte
culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:
- ecartul puterii sau distana fa de putere;
- individualism;
- masculinitate;
- evitarea incertitudinii;
- orientarea pe termen lung.
Ecartul puterii. Prima dimensiune reflect modul de distribuire a puterii n societate i
n organizaii. Ecartul puterii exprim gradul de inegalitate dintre membrii unei societi. O
valoare mare a acestui indice arat c n cadrul societii au fost lsate s se dezvolte
inegaliti n ceea ce privete puterea i averea. n societile de acest fel exist un sistem de
caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetenilor pe scara social. O valoare mic a
ecartului de putere arat c societatea nltur diferenele de putere i avere dintre cetenii ei.
ntr-o organizaie, ecartul puterii se poate defini ca fiind msura n care salariaii cu putere
mai mic ccept ca puterea s fie inegal distribuit. n viziunea lui Lungescu, ecartul puterii

135
msoar conformismul ierarhic, msura n care relaiile sociale se fundamenteaz pe
diferenele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, msura n care relaiile de putere se
conserv i se auto-dezvolt (Lungescu, 2005, p.27). Trebuie precizat faptul c acest
conformism ierarhic reflect nu att postul ocupat de o persoan ntr-o ierarhie oarecare, ct
mai ales persoana care se bucur de un anumit rang sau statut ridicat prin poziia pe care o
ocup. n firmele cu valoare mare a ecartului de putere, cei care ocup poziii superioare n
ierarhia managerial se bucur de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo.
Aceasta nseamn obinerea unor privilegii i accesarea zonelor de putere care depesc strict
poziionarea din organigram. De exemplu, un director de firm poate fi invitat s in
discursuri la o serie de manifestri, care nu au nimic n comun cu domeniul lui specific de
activitate, n virtutea haloului de putere pe care o are. Cel puin la noi, la romni, acest lucru a
devenit timp de mai bine de 50 ani o practic curent. Indiferent de anvergura i de tematica
unei conferine, d bine dac la deschiderea ei vorbete un ministru, un secretar de stat sau
preedintele Academiei Romne. Ei le tiu pe toate i se bucur de statutul de personalitate,
indiferent dac se pricep sau nu la tematica programat pentru conferin. n acest sens,
Lungescu consider c putem defini ecartul puterii ca orientare nspre rangul social al
persoanei, n antitez cu orientarea nspre funcia structural (2005, p.27). n societile cu
ecartul puterii mare, puterea este mai important dect regula, n timp ce n societile cu
ecartul puterii mic, regula primeaz n faa puterii. n societile cu ecartul puerii mare se
conserv relaiile de putere i cele date prin statut, legea fiind supus unor modificri
frecvente pentru a satisface ct mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. Prin
contrast, n societile cu ecart mic de putere, legislaia este mult mai stabil. n societile cu
ecart mare de putere, cu ct un individ are un rang mai nalt, cu att mai puin respect
legislaia n vigoare, fr a se teme de consecine negative. Romnia ofer multe exemple n
acest sens, att nainte de 1990 ct mai ales dup 1990.
Cercetrile statistice au evideniat o valoare sczut a ecartului puterii n: Austria (11),
Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeeland (22), Irlanda (28), Suedia i Norvegia (31),
Finlanda (33), Canada (39) i S.U.A. (40). O valoare ridicat a ecartului de putere a fost
evideniat n: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Filipine (94), Rusia (93), Romnia,
Albania i Emiratele Arabe Unite (90), Mexic (81), China (80), (Hofstede, 1980, p.77).
Lungescu a realizat o serie de cercetrii pentru a evidenia att valoarea ecartului de putere,
ct i cauzele care au condus n timp la aceast valoare. El susine c att familia ct i coala
sunt generatori puternici de autoritate i conformism, elemente definitorii ale unui ecart mare
de putere. n coal, profesorul este cel care le tie pe toate, iar elevul nu tie nimic i trebuie
s nvee. Relaia profesor-elev este o relaie autoritar, n care profesorul are dreptate
ntotdeauna. ntr-o cultur cu ecart mare al puterii se pune un mare pre pe politee i pe alte
reguli stricte de comportament n societate. Exist un respect formal deosebit pentru tradiie i
vrstnici. Chiar dac se observ o scdere a lui n ultimii ani, acesta se face nc simit. De
cele mai multe ori, liderul este decanul de vrst al grupului. n ntreprinderile socialiste de
stat de pn n 1990, ca i n instituiile administraiei publice de acum, vrsta constituie
factorul cel mai important n promovare i nu valoarea profesional. Conformismul ierarhic
este ridicat, degenernd adesea n servilism. Managerii nu sunt contrazii pe fa, iar
subalternii se strduiesc din greu s fie docili i obedieni fa de efii lor (Lungescu, 2005).
Individualism. Cea de a doua dimensiune cultural se refer la axa semantic
determinat de conceptele de individualism i colectivism. Din punct de vedere
comportamental, individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt
haotice i se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa.
Pe de alt parte, colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la
natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a individului continu
s-l protejeze. Pentru aceast protecie, individul manifest o loialitate corespunztoare.

136
Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaiile umane pe orizontal, prin trei
elemente mai importante: intensitate, anvergur i predeterminare. Intensitatea este dat de
msura n care membrii societii depind unul de altul. Anvergura este dat de numrul de
indivizi cu care cineva ntreine relaii ct mai intense. Predeterminarea se refer la condiiile
minime necesare pentru a se realiza relaii interumane. Sunt culturi n care relaiile interumane
sunt intense, numeroase i predeterminate, dup cum sunt culturi n care astfel de relaii sunt
slabe, rare i se bazeaz pe preferinele individuale. In viziunea lui Hofstede, individualismul
reflect msura n care ntr-o societate se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor interpersonale, dar
cu accentul pus pe individualitate. Un grad sczut de individualism nseamn un grad ridicat
de colectivism, respectiv dezvoltarea relaiilor interpersonale cu accentul pus pe grup.
Relaiile interpersonale devin mai importante dect indivizii. n cadrul unei societi cu un
individualism ridicat se cultiv competiia, n timp ce n cazul unei societi cu un colectivism
ridicat se cultiv cooperarea. Nu trebuie s se confunde mrimea definit ca individualism cu
egoismul uman i nici mrimea definit drept colectivism cu socialismul sau comunismul.
Cercetrile au evideniat o valoare mare pentru indicele de individualism, pentru urmtoarele
ri (Hofstede, 1980, p.158): U.S.A. (91), Australia (90), Marea Britanie (89), Canada i
Olanda (80), Italia (76), Belgia (75) i Frana (71). O valoare sczut a indicelui de
individualism s-a obinut pentru urmtoarele ri: Venezuela (12), Columbia (13), Pakistan
(14) i Peru (16). Pentru Japonia s-a obinut valoarea 46, ceea ce situeaz aceast ar undeva
la mijlocul ierarhiei. Aceasta nseamn c societatea japonez a reuit un echilibru foarte bun
ntre individualism i colectivism, respectiv, ntre competiie i cooperare. Hofstede a
reprezentat ntr-o diagram, avnd ca ax orizontal dimensiunea ecart mic al puterii-ecart
mare al puterii i ca ax vertical dimensiunea colectivism-individualism, poziia rilor
analizate i a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii i un indice mare al
individualismului. n mod aproape simetric, s-a produs polarizarea rilor care au un ecart
mare al puterii i un indice mare pentru colectivism. Realitatea a demonstrat c nivelul
economic i competitivitatea rilor cu ecart mic al puterii i indice mare al individualismului
este net superior rilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede.
Pentru Romnia, datele problemei evideniaz de la nceput o dezvoltare cultural cu un
indice mare de colectivism. O contribuie important la aceast dezvoltare a avut-o religia.
Spre deosebire de catolicism, ortodoxismul este asociat cu dominaia colectivitii asupra
individului (Ionescu, 1996). Acest sentiment de supunere al individului n faa colectivitii a
fost consolidat n anii socialismului, pentru a se crea starea de obedien cerut de putere. n
acelai spirit, coala a contribuit n mod determinant la eliminarea ideii de competiie din
viaa tinerilor. Atunci cnd, n clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza
rezultatelor la nvtur i cnd la sritul anului erau premiai cu coroni ct mai muli,
modelul competitiv era practic desfiinat. Acelai efect se obinea i mai trziu, la facultate,
cnd pentru ierarhizarea studenilor se foloseau pe lng rezultatele lor profesionale o serie de
rezultate obinute n activitatea lor n cadrul organizaiilor studeneti. Prin agregarea
punctajelor obinute n activitatea obteasc cu cele obinute n activitatea profesional se
demotivau studenii care vroiau s nvee i care deveneau astfel puternic competitivi.
Socialismul a amplificat extrem de mult gndirea colectivist a romnilor. Prin aceasta,
s-a descurajat comportamentul individualist, iniiativa personal, creaia i inovaia,
recunoaterea valorilor individuale i s-a ncurajat obediena, mediocritatea i dizolvarea
rspunderii personale n oceanul rspunderii colective. Toate acestea s-au pstrat i acum n
sectoarele dominate de stat, demotivnd inovarea i asumarea rspunderii individuale.
Constatm cu surprindere c nu suntem competitivi economic pe pieele externe i c ne
lipsete educaia prin care s putem accepta valorile autentice. Cultura noastr continu s
fabrice pseudo-valori i s le impun prin mass media, dezvoltnd apetitul pentru suficien i
mediocritate intelectual. n sfrit, individualismul este prin excelen modul de a gndi al

137
celor care formeaz ntr-o societate clasa de mijloc. n Romnia, statisticile economice
demonstreaz faptul c o astfel de clas este aproape inexistent. Aceasta se explic i prin
faptul c politicile guvernamentale care au fost elaborate pn acum, indiferent de culoarea
politic a partidelor aflate la guvernare au avut la baz modele de gndire condiionate
puternic de tradiia colectivist. n cercetrile sale Lungescu a urmrit s surprind gradul de
individualism la romni, prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gndire n
raport cu: reacia prinilor fa de un comportament excentric al copilului, efectuarea unor
servicii gratuite pentru prieteni, atitudinea fa de colegii care ncearc s promoveze prin
fraud, locuitul mpreun cu prinii, atitudinea prinilor fa de prieteniile copiilor,
fidelitatea fa de firm, constituirea unor echipe de subalterni, susinerea necondiionat a
colegilor i angajarea propriilor copii. La toate aceste chestionare, rspunsurile primite au
demonstrat un indice sczut de individualism la romni (Lungescu, 2005).
Masculinitatea. O alt dimensiune cultural o constituie polarizarea caracteristicilor n
raport cu axa masculinitate-feminitate. Din punct de vedere al vieii, aceast ax este foarte
important deoarece ea reflect una dintre dualitile fundamentale ale existenei noastre.
Tocmai importana ei a fcut ca dualitatea masculin-feminin s se proiecteze i n modelele
noastre culturale. n majoritatea societilor exist o tendin comun spre o distribuie a
rolurilor sociale dup sex. Se presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din
afara casei, n timp ce femeile au o legtur mai mare cu grija fa de cas i de copii.
Activitile la care particip brbaii ntresc competiia i hotrrea, n timp ce activitile la
care particip femeile ntresc caracterul feminin. Masculinitatea este msura n care valorile
dominante ale unei societi sunt afirmarea i sporirea averii. Feminitatea este msura n care
valorile dominante ale societii sunt legate de relaiile interpersonale, grija fa de alii i
interesul pentru calitatea climatului de munc (Luthans, 1992).
n viziunea lui Hofstede, masculinitatea msoar gradul n care o societate pstreaz sau
nu rolul tradiional al brbatului de a munci, de a se realiza, de a deine controlul i puterea n
tot ceea ce face. Un grad ridicat de masculinitate reflect faptul c societatea este difereniat
puternic pe baza sexului. n aceste culturi, brbatul are o poziie dominant n structurile
sociale i de putere. Un grad redus de masculinitate reflect o societate n care att brbaii ct
i femeile sunt tratai n mod egal din toate punctele de vedere. Cercetrile statistice au
evideniat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru urmtoarele ri (Hofstede,
1980, p.189): Japonia (95), Austria (79), Venezuela (73), Italia (70), Elveia (70), Mexico
(69), Marea Britanie (66), Germania (66) i S.U.A. (62). Valoare mic pentru acest indice a
fost obinut pentru: Suedia (5), Norvegia (8), Olanda (14), Danemarca (16) i Finlanda (26).
Indicele de masculinitate nu reflect ns modul n care se dezvolt economia ntr-o anumit
ar. Analitii romni consider cultura noastr ca fiind preponderent masculin, avnd n
vedere o serie de argumente calitative, cum ar fi: ortodoxismul susine cu trie superioritatea
brbatului, bieilor nu li se permite s plng, iar fetelor s fie violente, romnii folosesc
excesiv de mult exprimarea la superlativ, copiii simpatizeaz ntotdeauna cu personajele mai
puternice. Cercetrile realizate de Lungescu au scos n eviden existena unui echilibru ntre
indicele de masculinitate i de cel de feminitate la romni (Lungescu, 2005).
Evitarea incertitudinii. Oamenii reacioneaz n mod diferit la impactul cu
necunoscutul. Unora le este fric, altora le genereaz provocarea de a gsi soluii. Modurile de
a trata incertitudinea sunt parte integrant a oricrei instituii sociale n orice ar.
Incertitudinea reprezint o anumit stare de cunoatere, care se caracterizeaz prin
incompletitudinea informaiilor i uneori prin lipsa lor de rigoare. Cu ct avem mai puine
informaii i cunotine despre un anumit eveniment, cu att producerea lui este mai incert.
Cu ct crete gradul de incertitudine despre un anumit eveniment, cu att crete i riscul de a
lua decizii n legtur cu el i de aici tendina natural de a evita incertitudinea. Viitorul este
incert, dar trebuie s ne pregtim pentru aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem

138
reduce incertitudinea generat de natur. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice
furnizate de ctre satelii se poate prevedea evoluia vremii incomparabil mai bine dect prin
mijloacele clasice. Dreptul i legile ncearc s descreasc gradul de incertitudine provenit din
comportamentul indivizilor n societate. n viziunea lui Hofstede, evitarea incertitudinii
reflect msura n care societatea tolereaz incertitudinea i ambiguitatea. O valoare mare a
indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumit cultur arat c oamenii care au cultura
respectiv tolereaz foarte greu situaiile incerte. De aceea, cultura respectiv se orienteaz
spre reguli, care s descreasc prin determinismul lor starea de incertitudine n societate. ntr-
o societate care are o valoare mic a indicelui de evitare a incertitudinii, oamenii accept
incertitudinea i riscurile care sunt asociate ei. De aceea, ntr-o astfel de cultur, legislaia este
focalizat pe idei fundamentale i nu se detaliaz pentru a crea o stare a lucrurilor perfect
determinat. Oamenii sunt educai s accepte incertitudinea i s ia decizii n astfel de
condiii. n condiiile unui mediu extern turbulent i a intensificrii competiiei dintre firme,
este important s dispunem de modele de gndire probabiliste care s genereze soluii i n
situaiile incerte. ntr-o societate cu o economie puternic, valoarea indicelui de evitare a
incertitudinii este relativ mic. Cercetrile statistice au confirmat aceast ipotez. Valoarea
mic a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obinut pentru ri ca: Singapore (8),
Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29), Irlanda (35), Marea Britanie (35), S.U.A. (46)
i Canada (48). Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obinut pentru
ri ca: Grecia (112), Portugalia (104), Belgia (94), Japonia (92), Frana (86), (Hofstede, 1980,
p.122). Faptul c Japonia se afl printre rile cu un indice mare de evitare a incertitudinii
trebuie neles prin valorile ei culturale, n special prin disciplina muncii i existena unui
autocontrol bine dezvoltat, care au contribuit la formarea unor modele de gndire predominant
deterministe. Japonia a demonstrat ns o capacitate deosebit de adaptare la schimbare i la
controlul situaiilor de incertitudine.
n Romnia, indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru
generaiile mai n vrst, care au fost educate i au trit cea mai mare parte a vieii lor n anii
socialismului, deoarece modelele lor de gndire sunt predominant deterministe (Brtianu,
2005). Valoarea indicelui este relativ mai mic pentru generaiile mai tinere, care au crescut
mai mult n anii de dup 1990, datorit schimbrilor care s-au produs ntr-un mod
preponderent haotic i care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gndire noi. Pentru
generaiile tinere de azi, incertitudinea nu mai creeaz dureri de cap, iar riscurile asociate ei
nu mai sperie att de mult pe cei care trebuie s ia decizii. Viaa i experiena direct au fcut
n acest sens mai mult dect a fcut coala prin dezvoltarea acelorai modele de gndire
deterministe.
Orientarea pe termen lung. Iniial, Hofstede a denumit aceast dimensiune dinamism
confucianist, pornind de la conceptele promovate de Confucius. n esen, aceast dimensiune
caracterizeaz o cultur prin tendina sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung.
Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: sigurana personal i stabilitate, respect
pentru tradiie, respect pentru sine, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Orientarea pe
termen lung se poate caracteriza prin: perseveren, organizarea relaiilor prin statut i
supravegherea aplicrii lor, cumptare i prezena sentimentului de ruine (Hofstede, 1996).
Cea de a cincea dimensiune a culturii are valene mai mult filosofice i religioase, reflectnd
tendina unei societi de a gndi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetrile statistice au
artat c valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ri ca Japonia,
China, Taiwan i Coreea de Sud, n timp ce pentru ri ca S.U.A., Canada i Filipine valorile
acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceast dimensiune separ ntr-un fel culturile
orientale de cele occidentale. De exemplu, concepia occidental asupra adevrului este
susinut de o axiom din logica occidental care spune c dac A este adevrat, iar B este
opusul lui A, atunci B este fals. n logica oriental exist o axiom similar, dar cu un

139
coninut diferit. Dac A este adevrat, opusul su, B, poate fi de asemenea adevrat i
mpreun creeaz o soluie care este superioar lui A sau lui B. n aceast concepie filosofic,
adevrul uman este ntotdeauna parial. Ca rezultat practic, oamenii din rile Asiei de Est i
de Sud-Est pot adopta destul de uor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe
religii n acelai timp. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale
ale managementului strategic i apare ca o necesitate pentru orice societate care se afl ntr-un
mediu tot mai dinamic i tot mai competitiv.
Cultura romneasc a dezvoltat modele de gndire pe termen scurt, modele de
supravieuire i nu de construcie a unor imperii care s dinuie. Istoria ne-a obligat s
nvm arta supravieuirii i nu ne-a ngduit luxul unei stabiliti care s conduc la
formarea unei filozofii de via bazat pe gndirea strategic. Lipsa unei astfel de gndiri se
simte i acum, cnd istoria ne-a provocat la o nou soart, dar politicienii notri s-au repezit la
bogiile pe care le puteau acumula ct mai rapid, dovedindu-se neputincioi n elaborarea
unor strategii de dezvoltare a rii pe termen lung. Integrarea Romniei n Uniunea European
i intrarea produselor noastre pe pieele internaionale sunt factori generatori de noi modele de
gndire i aciune, n care dezvoltarea gndirii strategice constituie numai una dintre
provocrile noii istorii.

7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii

n viziunea lui Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o programare
mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de
alii. n mod asemntor, cultura organizaional se poate defini ca fiind o programare mental
colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii. Cultura
unei societi i cultura unei organizaii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente.
Cultura organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi naionale i deci depinde n
mod direct de ea. Pentru organizaiile multinaionale sau transnaionale lucrurile sunt ceva
mai complicate.
Cercetrile statistice realizate n cadrul Institutului de cercetri privind cooperarea
intercultural, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la
definirea a ase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaional:
- orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
- intraorganizaionalul n raport cu profesionalul;
- sistemul deschis n raport cu sistemul nchis;
- controlul intens n raport cu controlul redus;
- pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ).
Se observ cum fiecare dintre aceste ase dimensiuni este definit de un continuum
semantic ntre dou concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a muncii n colectiv,
cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre membrii organizaiei. Pentru un proces
de munc dat, problema care se pune este cea a eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind
practic nul. Ne referim la procese de producie bine definite pn la cele mai mici detalii i
care au fost n mare parte automatizate sau chiar robotizate. n astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea ntocmai a procesului de munc, tiut fiind c rezultatele depind de
respectarea cu strictee a tuturor fazelor procesului de producie. Orientarea spre proces are la
baz ipoteza c prin respectarea integral a cerinelor de proces, rezultatele acestuia vor
satisface n mod cert necesitile consumatorului. Dificultatea msurrii tuturor parametrilor
de proces i a asigurrii controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea
produselor i serviciilor rezultate din proces. Totodat, exist i pericolul de a se produce o

140
focalizare pe o serie de parametri mai puin importani pentru rezultatele procesului. De
exemplu, programul de munc pentru angajaii unei firme constituie un parametru
fundamental pentru procesele de tip industrial, n care se impune coordonarea temporal a
muncii individuale a angajailor. De aceea, respectarea cu strictee a programului de munc
este important, ntrzierile la program fiind aspru penalizate. n firmele bazate pe
valorificarea capitalului intelectual, producia de idei este mult mai important dect
respectarea cu strictee a programului de munc. Evaluarea ideilor produse devine mai
important dect monitorizarea cu strictee a ntrzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot
gndi programe de munc flexibile, care s stimuleze producerea de idei. Nenelegerea
acestei cerine conduce la paradoxul premierii angajailor care respect cu strictee programul
de munc, dar care au o contribuie minor la producerea de idei. Acest paradox l mai
ntlnim nc n multe firme i instituii publice romneti, ca o consecin a gndirii uzinale
dezvoltate la noi n anii socialismului.
Orientarea spre rezultate nseamn asumarea individual a unor riscuri, asociate
eforturilor de a gsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre
rezultate nseamn competiie i folosirea unor modele de gndire creative (Brtianu i
Murakawa, 2004). Este cazul proceselor de cercetare tiinific sau a celor de nvmnt din
universiti. Polarizarea valorilor culturii organizaionale n aceste cazuri se face pe rezultate
i pe nevoia generrii unei stri spirituale de excelen pentru a produce rezultate performante.
Analiza vieii universitare romneti arat o tendin dominant spre proces i nu centrarea
ntregii activiti pe rezultate. De aici i atitudinea foarte conservatoare a profesorilor i a
managementului universitar la schimbare. Totodat, dimensiunea procesual a culturii
organizaionale nu impune competiia, ceea ce este normal avnd n vedere c ntreaga noastr
educaie de dinainte de 1989 a fost bazat pe munca n colectiv i nu pe competiie.
Salariai - munc. Orientarea spre salariai nseamn acordarea unei atenii sporite
membrilor organizaiei i programelor lor personale. Aceasta conduce la creterea motivrii
lor pentru performan i respectiv, la scderea stresului c pot deveni oricnd omeri.
Orientarea spre salariai conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea
deciziilor n grup, prin consens. Aceasta presupune existena unuei culturi caracterizate printr-
un ecart mic al puterii. Orientarea spre munc pune pe primul plan interesele firmei i nu ale
salariailor. Se urmrete creterea productivitii i a eficienei muncii, creterea calitii i
obinerea avantajului competitiv n mediul exterior organizaiei. Orientarea spre munc se
face deci, n organizaiile n care toate eforturile sunt concentrate pentru a obine
competitivitatea strategic. Dei n universitile romneti nu se pune nc problema
competitivitii strategice, dimensiunea predominant este orientarea spre munc. Este
evident coerena cu prima dimensiune, dar tocmai aceast coeren demonstreaz blocarea
culturii organizaionale ntr-o stare inert, din care se poate iei doar cu eforturi deosebite.
Intraorganizaional - profesional. Orientarea spre intraorganizaional nseamn c
salariaii firmei sunt considerai holistic, cu toate competenele lor profesionale, dar i nevoile
lor personale i de famile. Pentru aceti salariai, organizaia nseamn totul. Ei nu au stresul
omajului i i druiesc deopotriv timpul i capacitatea lor de munc organizaiei. Cea mai
bun exemplificare o constituie cultura existent n majoritatea firmelor japoneze.
Orientarea spre profesional are la baz ipoteza c viaa fiecrui angajat are dou
componente fundamentale: o component profesional i o component social. Pentru
organizaie prezint interes numai componenta profesional, care reflect cunotinele de
specialitate, experiena i abilitile dezvoltate n realizarea sarcinilor profesionale. Viaa de
familie sau activitile desfurate n afara serviciului nu se bucur de nici o atenie din partea
organizaiei. Este cazul firmelor americane, n care cultura organizaional are la baz
performana profesional. Acelai lucru se regsete i n universitile americane unde
accentul se pune n mod exclusiv pe performana academic i excelena n cercetarea

141
tiinific. De aici i competiia foarte puternic existent n viaa universitar american. Spre
deosebire de universitile americane, n cele romneti cultura organizaional se
dimensioneaz undeva la mijloc, ntre intraorganizaional i profesional. ntr-un fel, se
reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a fost i viitorul nu prea ndeprtat.
Sistem deschis - sistem nchis. Aceast dimensiune reflect gradul de deschidere al
organizaiei pentru noii venii. Cultura organizaional de tip deschis este receptiv fa de
noii angajai oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor ct mai rapid n marea
familie a organizaiei. Rezultatul este benefic att pentru organizaie ct i pentru noii angjai.
Deschiderea spre noii angajai se coreleaz cu accentul pus pe proces i respectiv, pe salariai.
Cultura organizaional de tip nchis genereaz o serie de bariere n integrarea noilor angajai
n viaa organizaiei. Se face astfel o delimitare clar ntre veteranii firmei, cei care cunosc
attea despre firm i oamenii ei i noii venii, care trebuie s aib rbdare pn vor nva
secretele organizaiei respective.
Sistemul de tip nchis este conservator i determinist, n timp ce sistemul deschis este
adaptiv i creator. Cultura organizaional deschis confer flexibilitate i capacitate de
adaptare a firmei. Este cunoscut faptul c n universitile americane exist programe speciale
pentru studenii boboci, cu scopul integrrii lor ct mai rapide n viaa academic i respectiv,
n cultura organizaional a universtii. n universitile romneti, cultura organizaional
are o dimensiune orientat spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate
integrrii rapide a noilor venii indiferent dac acetia sunt studeni sau cadre didactice, iar pe
de alt parte universitile sunt sisteme valorice. Excepie fac tradiionalele baluri ale
bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeii studeni s se integreze n viaa
cultural a facultii i universitii.
Control intens control redus. Controlul intens d for coercitiv culturii
organizaionale i contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei.
ntr-o astfel de cultur, fiecare angajat simte c are o serie de responsabiliti n bunul mers al
firmei i c eforturile lui sunt importante. Controlul intens creeaz o stare de tensiune intern,
care poate fi benefic dac nu se face greeala s se considere controlul un scop n sine i nu
un mijloc de concentrare a eforturilor i de responsabilizare a tuturor angajailor din firm.
Atunci cnd controlul este redus, se produce o relaxare a cmpului motivaional i angajaii i
pierd n mod progresiv interesul pentru calitatea produselor i serviciilor. Controlul intens
contribuie la creearea unei culturi organizaionale puternice, dar atunci cnd este n exces
genereaz stres organizaional.
Pragmatic normativ. Culturile organizaionale pragmatice sunt orientate spre rezultate
i spre clieni. Sunt culturi puternic influenate de cererea clienilor i de aceea studiile de
marketing contribuie n mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile
organizaionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduit intern i
respectarea cu strictee a acestora, fr a acorda o atenie deosebit cerinelor venite dinspre
mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne i implementarea lor devine astfel, mai
important dect obinerea rezultatelor. Este cazul, n special, a culturilor organizaionale
dezvoltate n cadrul unor instituiilor publice. Un exemplu ilustrativ n acest sens l poate
constitui Parlamentul Romniei, n care respectarea procedurilor interne devine de multe ori
mult mai important dect coninutul legilor i, mai ales, dect consecinele aplicrii lor. Aa
se i explic frecventele modificri legislative care se fac, indiferent de motivele invocate.

7.3. Cultura organizaional universitar

7.3.1. Universitile ca sisteme valorice

142
 Universitile sunt prin nsi existena lor sisteme valorice n care se genereaz
cunoatere, se transmite cunoatere generaiilor de studeni i se transfer cunoatere societii
pentru a realiza ct mai multe i ct mai benefice aplicaii pentru oameni. Fr a face un
inventar al marilor descoperiri tiinifice i al creaiilor inginereti putem spune c majoritatea
lor au la baz cercetri realizate n laboratoarele universitare. n aceast situaie, a vorbi
despre existena valorilor n viaa universitar ar putea prea fr sens. i totui, cultura
organizaional care s-a dezvoltat nainte de 1989 n universitile romneti nu putea fi altfel
dect esena culturii naionale. Ori, tim foarte bine c la vremea respectiv sistemul valorilor
intelectuale autentice a fost nlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia dup 1989
cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent i confuz.
De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea i desfurarea doctoratului, la art.
21 alin. (1) prevedea: Titlul tezei de doctorat se aprob n termen de cel mult 6 luni de la data
nmatriculrii doctorandului de ctre consiliul facultii, respectiv de ctre consiliul tiinific
al institutului de cercetare, pe baza propunerii conductorului de doctorat.
Analiza acestui text legislativ demonstraz foarte clar, cel puin dou erori valorice, n
contextul vieii academice:
- votarea unui titlu de tez de doctorat dintr-o anumit specializare de persoane care nu
au nici o competen tiinific n acel domeniu (profesori de la alte specializri,
preparatori i asisteni care nu au obinut doctoratul i studeni);
- votarea titlului disertaiei care va fi elaborat peste 4 sau 6 ani de ctre doctorand, ceea
ce demonstreaz o ignoran total privind progresul cercetrii tiinifice; sunt multe
domeniile de specializare n care tema propus la admiterea la doctorat s fie deja
perimat dup 4-5 ani de zile.
n aceeai H. G. privind organizarea i desfurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se
prevedea: Teza de doctorat se avizeaz de ctre colectivul catedrei, respectiv de ctre
colectivul de cercetare. Aceasta se consider acceptat n urma aprecierii prin vot deschis de
ctre majoritatea membrilor prezeni, dac numrul celor prezeni depete jumtate din
numrul membrilor.
Analiza acestui text legislativ produs n 1997, la sfritul mileniului 2, te las perplex.
Se impune prin hotrre de guvern s se voteze tiina! Niciodat n istoria omenirii tiina nu
a fost validat pe baza votului democratic. Este ca i cum am vota legile lui Newton sau legile
lui Einstein.
Aceste aberaii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare i
desfurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstreaz foarte
clar confuzia creat prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gndire i
comportare liniar bazate pe votul democratic. Culturile organizaionale existente n
universitile noastre sunt nc tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor n
sensul reinstalrii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinele
sistemului universitar (Brtianu, 2003d).

7.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare

Eroii spaiului universitar sunt profesorii i studenii. De obicei, eroii ntruchipeaz o
parte din valorile culturii organizaionale i prin propagarea n timp a imaginii lor se conserv
valorile universitii. Eroii triesc prin miturile, povetile sau anecdotele care se transmit din
generaie n generaie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereii rectoratelor sau prin
personalizarea unor laboratoare i amfiteatre cu numele lor. Marile universiti au organizate
spaii memoriale sau muzeistice n care valorile i eroii transmit generaiilor noi de studeni
pasiunea pentru tiin i pentru performan. Tradiia i istoria unei universiti nu se
msoar numai n zeci i sute de ani, ci i n contribuii importante la cunoaterea i cultura
umanitii. Este suficient s ne gndim la universiti ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,

143
Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology i multe altele pentru a fi
copleii de contribuia acestora la progresul societii i la universul cunoaterii.
Viaa universitar se caracterizeaz, printre altele, printr-o serie de evenimente periodice
cum sunt: admiterea n fiecare an a unei noi generaii de studeni, sesiunile de examene,
absolvirea universitii, obinerea titlului tiinific de doctor. Dintre acestea, evenimentul
absolvirii universitii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul i cu un
punct de inflexiune important n viaa fiecrui student. Este un moment de via dens n triri
emoionale att pentru studeni ct i pentru prinii lor. De asemenea, este un moment
important i pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialiti. Pentru a
transforma aceste momente de puternic trire emoional individual ntr-un eveniment de
mare rezonan spiritual pentru ntreaga comunitate academic au fost create ceremoniile.
Concepute ca adevrate ritualuri i regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au
devenit tradiionale pentru majoritatea universitilor occidentale. Ateptate cu nerbdare i
emoii, aceste ceremonii de graduare dau via universitii i ncredere pentru viitor. Ele
simbolizeaz succesul i aa cum subliniaz o maxim american, nimic nu este mai plin de
succes dect succesul nsui.
Universitile romneti nu au organizat mult vreme asemenea ceremonii, poate i
pentru faptul c erau considerate de sorginte capitalist. n ultimii ani, n special universitile
private au nceput s organizeze ceremonii cu mare fast att la deschiderea anului universitar,
ct i la absolvirea unei noi generaii de studeni. Este ludabil i contribuie la generarea unei
tradiii importante n viaa universitilor i respectiv la dezvoltarea unor culturi
organizaionale puternice.
Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar n marea lor majoritate ele iau forma
lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflect cele mai
importante valori ale universitii sau sunt purttoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia
Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul i privilegiul de a studia ca
bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hrnicia albinei trebuie s constituie
pentru studeni un ndemn pentru munc i eficien, performan i creaie. Acest ndemn era
pretutindeni, fiindc imaginea albinei se afla pe toate articolele de mbrcminte, de papetrie
sau de produse specifice universitii care fceau parte din viaa de fiecare zi a studenilor i
profesorilor.
Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existena lor mbogete cultura organizaional a
universitii i d culoare comunitii academice. Totodat, prezena lor sau a imaginii
universitii pe articolele de mbrcminte sau de papetrie, care se pot cumpra n campusul
universitar, contribuie n mod direct i eficient la crearea unui sentiment de mndrie pentru
fiecare student sau profesor c este parte activ a comunitii academice respective. Nu ne
rmne dect s crem aceste simboluri i s facem ca odat cu ele s cltoreasc prin lume
i faima universitii noastre.
Avnd n vedere puternica influen pe care o poate avea cultura organizaional asupra
performanelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptrii acestei culturi la
cerinele i dinamica mediului extern companiei. Aceasta nseamn schimbarea culturii
organizaionale i orientarea ei spre noi sisteme valorice i noi modele de gndire colectiv.
Problema nu este deloc simpl deoarece cultura organizaional manifest un caracter inert
fa de dinamica mediului extern organizaiei. Cercetrile de specialitate au evideniat trei
etape fundamentale n schimbarea unei culturi organizaionale:
- dezghearea culturii organizaionale existente;
- remodelarea culturii organizaionale n concordan cu noile tendine i sisteme
valorice;
- nghearea culturii organizaionale n noua ei form.

144
 Prima etap are n vedere depirea rezistenelor manifestate de ctre angajaii
organizaiei, n special a celor generate de mentalitate. Pentru universiti, etapa de dezgheare
a culturii organizaionale prezint dou caracteristici foarte interesante:
- Profesorii au datoria conservrii valorilor i transmiterii lor ctre studeni. Deci, ei
constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu ct faima unora dintre
acetia este mai mare, cu att i influena lor negativ va fi mai mare.
- Cea mai mare parte a comunitii academice o reprezint studenii. Deoarece ei sunt
mai receptivi la schimbare, prin vrsta pe care o au i prin faptul c viaa lor universitar
dureaz 4-6 ani, studenii pot avea o influen pozitiv foarte important n dezghearea
vechii culturi organizaionale i mai ales n remodelarea ei.
Concluzia care se obine este foarte simpl i are un caracter operaional. Managementul
universitar trebuie s devin un management strategic, cu o viziune i misiune clar formulate
i asumate de ctre toi membrii comunitii academice i cu un puternic spirit de adaptare la
noile cerine ale societii romneti, mai ales acum n contextul tranziiei i al globalizrii.
Totodat, trebuie folosit aceast for fantastic de nnoire pe care o reprezint studenii,
pentru dezghearea mai rapid a vechilor culturi organizaionale i remodelarea lor n
concordan cu resursele i aspiraiile fiecrei universiti.

7.4. Culturi organizaionale n tranziie

7.4.1. Tranziia economic postcomunist n Romnia

n teoria sistemelor, starea unui sistem la un moment dat se definete prin mulimea
valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Trecerea unui
sistem dintr-o stare funcional dat ntr-o alt stare funcional se numete tranziie.
Conceptul de tranziie se refer deci la evoluia unui sistem ntre dou stri stabile, bine
definite, ntr-un interval de timp care poate fi determinat. Tranziia se iniiaz ca urmare a
unui dezechilibru funcional i se ncheie n momentul consumrii acestuia i obinerii unui
nou echilibru corespunztor strii finale. Legile care guverneaz tranziiile sunt diferite de
cele care guverneaz strile stabile ale sistemelor. Necunoaterea lor creeaz dificulti de
nelegere, explicare i de control a proceselor tranzitorii, care sunt de cele mai multe ori
procese transformaionale singulare.
Procesul care a nceput n Romnia n decembrie 1989, prin schimbarea puterii politice
i a continuat cu o serie de schimbri n toate domeniile vieii economice, sociale i culturale,
a fost denumit generic tranziia postcomunist. n opinia analitilor politici, postcomunismul
cuprinde n esen dou procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist i 2)
manifestarea alternativei politice i economice. Tranziia propriu-zis este ulterioar
postcomunismului. Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimitii dreptului de
conducere exclusiv a societii de ctre partidul comunist. Ideea de tranziie postcomunist
acoper att postcomunismul, ct i conturarea sensului evoluiilor spre pattern-ul opus, de tip
capitalist (Dinu, Socol i Niculescu, 2005, p.34).
Procese similare s-au produs i n celelate ri foste socialiste din Europa Central i de
Est (ECE). Dei numim generic aceste procese ca fiind de tranziie, ele se deosebesc foarte
mult de conceptul de tranziie definit n teoria sistemelor, cel puin prin trei elemente
fundamentale: 1) nu se cunoate starea final spre care evolueaz aceste procese; 2) nu se
cunoate criteriul prin care se poate determina ncheierea perioadei de tranziie; 3) nu se
cunoate timpul necesar pentru realizarea tranziiei. Cu alte cuvinte, ne aflm ntr-un proces
complex care a nceput n decembrie 1989 i nu tim cnd se va ncheia, dei au trecut mai
bine de 15 ani de la declanarea lui. O analiz atent a ntregii perioade de tranziie

145
evideniaz lipsa total a unei strategii de evoluie i, respectiv, a unui proiect care s asigure
raionalitate i coeren la nivelul deciziilor majore. Abia n luna mai a anului 2000 a fost
elaborat pentru prima dat o Strategie Naional de Dezvoltare Economic i Social a
Romniei pe Termen Mediu, care ncearc s defineasc obiective i prioriti.
Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost desctructurarea
vechiului sistem i favorizarea apariiei condiiilor pentru structurarea sistemului capitalist
(Dinu, Socol i Niculescu, 2005, p.29). Destructurarea a avut n vedere, n primul rnd,
scoaterea n afara legii a structurilor de decizie politic, care au funcionat naite de decembrie
1989. Apoi, s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerului, a monedei, a
accesului pe pia i a proprietii. A funcionat credina c n acest fel se accelereaz
destructurarea vechi economii, cu planificare centralizat. Dar lipsa unei viziuni privind
tranziia i, mai ales, a materializrii ei ntr-un proiect de structurare a sistemului capitalist a
fcut s se iroseasc foarte multe resurse, un timp foarte preios i o motivaie de excepie.
Tranziia nu a beneficiat de o cultur capabil s ofere suport i chiar s stimuleze programele
de desctucturare a vechii economii i de construire a unei noi structuri specifice sistemului
capitalist. Atitudinile marcate de expansiunea, decenii dup decenii, a spiritului revoluiei cu
repere distructive au falsificat ori au denaturat nceputurile tranziiei, vzute ca o restituie
exclusiv a trecutului, mai ndeprtat sau mai apropiat, i nu ca evoluie spre o condiie
compatibil cu standardele lumii pentru care valorile civilizaiei sunt cumulative n beneficiul
progresului (Dinu, Socol i Niculescu, 2005, p.31).
Tranziia nu a avut o baz teoretic comprehensiv i nici exemple istorice anterioare de
trecere de la socialism la capitalism. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a fcut ca n
modelele de gndire folosite la noi s predomine aspectele emoionale i nu cele raionale.
Totodat, au fost preferate abordrile cu un grad redus de incertitudine pentru a se pstra
controlul secvenelor i a nu se crea o stare general de anxietate. Aa s-a ajuns la tranziia
gradual, evitndu-se cu orice pre ncercarea unei terapii de oc. Modelul tranziiei graduale
vizeaz procese transformaionale de natur liberal, n care se remarc ns grija pentru ca
efectele destruciei vechii economii i societi s nu zdrniceasc efectele construciei noii
societi. Dac n modelul economic al terapiei de oc se punea accentul pe caracterul spontan
al apariiei pieei ca rezultat al liberalizrii, n modelul tranziiei graduale s-a pus accentul pe
contientizarea necesitii schimbrii, fiecare dintre noi devenind ntr-un fel actorii acestui
proces. Dei timpul joac un rol esenial n orice proces de schimbare, de data aceasta,
decidenii guvernamentali i parlamentari s-au ntrecut n declaraii retorice privind tranziia
fr a specifica durata estimat a ei. De altfel, lipsa unui proiect major al tranziiei, care s fie
asumat de guvernani explic i imposibilitatea estimrii duratei acestei tranziii. Am fost i
suntem aadar actorii unui proces de tranziie confuz, fr un orizont de ateptare bine definit
i fr o metric a progresului nregistrat de societate. Toate aceste elemente se reflect
puternic i n culturile organizaionale ale tranziiei i, respectiv, n managementul tranziiei.

7.4.2. Tranziia sistemelor valorice

Valorile constituie elementele fundamentale ale oricrei culturi, la nivel de societate, de

organizaie i de individ. Ele joac rolul unor atractori puternici n procesul decizional i,
respectiv, n cel comportamental. Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al
oricrei culturi organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine succesul
i deci, contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor. Totodat, aceste valori
contribuie la modelarea comportamental a angajailor, ceea ce nseamn formarea unei
atitudini specifice fa de abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei
organizaii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat prin
miturile i povetile despre eroii organizaiei sau prin ritualurile i ceremoniile specifice ei.

146
Dei exist valori n orice cultur organizaional, ele nu sunt structurate i explicitate sub
forma unui cod de valori i de aceea, valorile rmn de cele mai multe ori n forma lor
implicit. Avnd n vedere puterea valorilor de a influena cultura organizaional i prin ea
perfomanele organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult atenie modului de
integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor i de motivare a acestora la respectarea lor. n
aceast perspectiv, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici
importante:
- companiile au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o filosofie
managerial cunoscut de ctre toi angajaii;
- managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i ncearc s-l
coreleze cu spectrul activitilor din organizaie;
- aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii organizaiei, nu numai
de manageri.
Shimbrile politice, economice i sociale generate n perioada tranziiei
postcomuniste au impus o serie de transformri i n valorile fundamentale sociale i
organizaionale. De fapt, sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin
spectrul valorilor definite. De exemplu, n socialism au fost de baz proprietatea de
stat i cooperatist, iar n capitalism a fost i este de baz proprietatea privat. n
socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist, prin unicitatea lui, iar n
capitalism exist pluripartitism. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o
birocraie sufocant, rigiditate, nonperforman i obedien n faa organizaiilor de
partid, n timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraie
suportiv, flexibilitate, performan i orientare spre pia. La nivel individual, n
socialism erau apreciate pasivitatea i loialitatea anagajailor; n capitalism se
apreciaz iniiativa i competitivitatea. Transformarea sistemelor valorice necesit
timp i strategii guvernamentale bine definite. Deoarece cele dou cerine nu au fost
satisfcute nc, n tranziia postcomunist de la noi se pot distinge structuri de valori
i de antivalori care sunt caracteristice celor dou sisteme politice care marcheaz
procesul de tranziie: socialismul i capitalismul. Tranziia nu nseamn nlocuirea
instantanee a structurii care conine valori, cu structura care conine antivalori. Ea
inseamn o nlocuire progresiv i aleatorie, ceea ce conduce la coexistena ambelor
sisteme valorice.

7.4.3. Management i antimanagement

Nu cutai n dicionare cuvntul antimanagement pentru c nu l vei gsi.

Dicionarele ne explic deocamdat c particula anti este un element de compunere
nsemnnd mpotriva, n contra, opus, care servete la formarea unor substantive i
adjective. Au devenit deja familiare construcii lingvistice de genul: uman-antiuman,
tiinific-antitiinific, oc-antioc, fonic-antifonic, virus-antivirus, furt-antifurt.
n fizica nuclear sau fizica particulelor elementare se folosete construcia lingvistic
particul-antiparticul i, respectiv, materie-antimaterie. Antiparticula este o particul
elementar care are aceeai mas i aceeai via medie cu o alt particul elementar, dar
care difer de aceasta prin semnul sarcinii electrice i prin unele nsuiri fizice. Aceast
diferen n sensul sarcinii electrice determin un comportament diferit al antiparticulei fa
de particula pereche atunci cnd se afl ntr-un cmp electromagnetic. De exemplu, pozitronul
are aceeai mas cu a electronului, dar are sarcin electric pozitiv, deci de sens opus
electronului. Deplasarea lui ntr-un cmp electromagnetic se face n sens invers fa de
deplasarea electronului.

147
 n acest context semantic s considerm managementul ca fiind obiectul virtual de
referin, definit printr-o mas virtual i o serie de caracteristici. Aceste caracteristici fac ca
ntr-un proces real de producie managementul s realizeze o serie de rezultate fundamentale,
cum sunt:
- S reduc entropia organizaional.
- S creasc eficiena, eficacitatea, calitatea i performana.
- S creasc satisfacia clienilor, angajailor i acionarilor.
- S asigure un avantaj competitiv.
Prin contrast, antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeai natur i
mas virtual ca i managementul. Are aceleai caracteristici ca i managementul, dar de
semn opus, care fac ca ntr-un proces real de producie antimanagementul s conduc la
obinerea unor rezultate opuse celor de mai sus:
- S creasc entropia organizaional.
- S scad eficiena, eficacitatea, calitatea i performana.
- S scad satisfacia clienilor, angajailor i acionarilor.
- S nu asigure un avantaj competitiv.
n concluzie, antimanagementul nu nseamn inexistena managementului, ci prezena lui,
dar reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necisntea,
iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este managementul care se dezvolt
ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus performanei i avantajului strategic (Brtianu,
2003c). Diferena dintre management i antimanagement o d, n ultim instan, cultura
organizaional i interaciunea ei cu mediul de afaceri extern. La extreme distingem:
- O cultur organizaional stimulativ care are la baz un cmp valoric pozitiv i n care
procesul de management se dezvolt prin munc, cinste, eficien, competen,
responsabilitate, etc. Aceast cultur permite procesului de management s creeze
performan i excelen. Este o cultur organizaional deja produs i valorificat n
capitalism.
- O cultur organizaional nestimulativ, care are la baz un cmp valoric negativ
caracterizat prin: nemunc, necinste, ineficien, incompeten etc. Aceast cultur
organizaional contribuie fundamental la crearea i dezvoltarea antimanagementului, a
neperformanei i la limit, a falimentului sau catastrofei. Este o cultur organizaional
care a dominat economia socialist i care se regseete i astzi n regiile naionale i
multe dintre instituiile publice.
n realitate, ntre cele dou extreme manageriale - falimentul i excelena - exist un
cmp valoric continuu, cmp strbtut de firmele romneti care i dezvolt culturi
organizaionale tot mai competitive.

148
 Capitolul 8

MIXULUL DE MARKETING

8.1. Ce este mixul de marketing

8.1.1. Cei 4P pentru produse

Ideea de baz a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode i

mijloace n vederea adaptrii ct mai eficiente a procesului de marketing la cerinele pieei i
nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost
profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniial 12
elemente importante care s fac parte din spectrul operaional de marketing: dezvoltarea
produsului, ambalarea, preul, marca, canalele de distribuie, vnzarea personal, publicitatea,
promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile post-vnzare, logistica, culegerea i analiza
informaiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care nseamn amestec.
Cu alte cuvinte, mixul de marketing se refer la un amestec de elemente funcionale, care s
fie astfel alese i combinate nct s ofere procesului de marketing putere de adaptare la
cerinele pieei i eficien.
La cristalizarea i dezvoltarea conceptului mixul de marketing i-au adus contribuia
muli specialiti, eforturile lor fiind ndreptate spre o structurare i o reducere a elementelor
care trebuie luate n consideraie n politicile i strategiile de marketing, elemente care s fie
sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg n privina
structurrii mixului de marketing astfel nct toate elementele semnificative s fie grupate n
jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, pre, plasament (distribuie) i
promovare. Astfel, mixul de marketing reprezint un spectru de instrumente de marketing pe
care le folosete firma pentru a-i atinge obiectivele propuse pe piaa int.
Aici, trebuie subliniat faptul c, dei s-a dorit s se identifice 4 variabile fundamentale,
controlabile de ctre firm, numai dou dintre ele sunt n acest ipostaz: produsul i
promovarea. Celelalte dou preul i distribuia depind i de o serie de factori din mediul
extern, astfel nct firma nu are libertatea deplin n modificarea lor. De asemenea, trebuie
subliniat faptul c cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele
se coreleaz i se intercondiioneaz reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003).
Produsul este neles n acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice i chimice,
a funciilor i avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaug
imaginea de marc, nume, ambalaj, garanie, servicii, condiii de livrare i transport.
Preul este neles ca modalitate de cuantificare i exprimare a valorii mrfurilor pe
pia. n contextul procesului de marketing, aceast cuantificare valoric este perceput de
ctre clieni n funcie de nivelul, structura, variaia i modificarea preurilor, condiiile de
plat, care includ de obicei faciliti de natur financiar.
Distribuia sau plasamentul este o variabil de marketing cu ajutorul creia produsul sau
serviciul ajunge la consumator la locul i la timpul necesar. Distribuia integreaz canalele i
reelele formate din acestea, logistica mrfurilor prin care sunt puse la dispoziia clienilor
produsele i serviciile, precum i fluxurile pe care acestea le genereaz.

149
 Promovarea se refer la transmiterea mesajelor destinate informrii clienilor i,
respectiv, la aciunile de sprijinire i influenare a procesului de vnzare cu scopul de a crea i
a menine o atitudine favorabil fa de produsele i serviciile firmei. Aceast atitudine are ca
obiectiv stimularea clienilor de a cumpra produsele i serviciile respective. Promovarea se
realizeaz prin publicitate, stimularea vnzrilor, relaii publice, vnzarea personal, marca i
manifestrile promoionale complexe.

8.1.2. Cei 7P pentru servicii

Cei 4P i-au demonstrat utilitatea ndeosebi n marketingul produselor. Serviciile se

deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta aceast caracteristic
fundamental, cercettorii au considerat necesar luarea n consideraie a noi variabile. Astfel,
s-a ajuns la cei 7P, care nseamn adugarea la cei 4P discutai mai sus a nc 3P specifici
pentru servicii: personalul, prezena i procesul. Menionm c noul spectru al mixului de
marketing este specific pentru servicii, dar el rmne valabil i pentru produse.
Personalul se refer la oamenii care faciliteaz i furnizeaz efectiv serviciile.
Personalul se caracterizeaz prin competenele profesionale necesare, gradul de informare
privind natura i funcionalitatea serviciilor oferite, bunvoina, prezentabilitatea, eficiena n
rezolvarea eventualelor probleme i politeea.
Prezena se refer la totalitatea condiiilor create de firme clienilor n procesul de
informare i de cumprare a servicilor. Prezena firmei are o component operaional i una
ambiental. Componenta operaional se refer la sediul firmei, n timp ce componenta
ambiental se refer la mediul n care se desfoar efectiv procesul de cumprare. Clienii
sunt impresionai de sediile impuntoare ale firmelor, dar rmn sensibili la condiiile efective
n care ei devin cumprtori.
Procesul se refer la tot ce se ntmpl n evenimentul propriu-zis de cumprare a
produsului sau serviciului. El se caracterizeaz printr-o serie de factori specifici, cum sunt:
secvena etapelor de cumprare, durata acestor etape, fluiditatea activitilor, timpii de
ateptare, documentele necesare i birocraia procesrii lor, sisteme de finanare i plat. La
toate acestea, clienii sunt foarte sensibili i reacioneaz att raional ct i emoional.
Mixul de marketing nseamn n ultim instan o combinaie a acestor elemente sau
variabile fundamentale n cantiti sau proporii care s rspund cel mai bine rezolvrii unor
probleme concrete. Aceast combinaie este influenat de o serie de factori de natur intern
sau extern firmei, care trebuie identificai, evaluai i soluionai. Factorii interni depind de
resursele tangibile i intangibile ale firmei, precum i de structura ei organizatoric i
funcional. De asemenea, managementul firmei joac un rol foarte important n crearea
mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezult din analiza mediului extern
competiional. O atenie deosebit trebuie acordat pieei i clienilor, n calitatea lor de
poteniali cumprtori i consumatori ai produselor i serviciilor oferite de firm. Avnd n
vedere complexitatea i dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie
considerat ca un proces generic i nu ca o soluie determinist, universal valabil.

8.2. Politica de produs

8.2.1. Noiunea de produs n marketing

Atunci cnd ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau
un automobil, ne raportm la el ca la o entitate fizic, tangibil i cu proprieti geometrice i
de culoare care i creeaz o imagine operaional. n procesul de marketing, aceast imagine

150
este insuficient. Marketerii raporteaz produsul la un orizont de ateptare al consumatorului,
orizont ce integreaz i o serie de caracteristici intangibile. n aceast perspectiv, produsul
conine componente tangibile i intangibile. Componentele tangibile se mai numesc i
corporale i se refer la aspectele geometrice, fizice i chimice ale produsului, cum sunt:
mrimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc
i acorporale i se refer la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca,
imaginea, stilul, garania, etc. Atunci cnd cumprtorii achiziioneaz un produs, ei au n
vedere att produsul tangil ca atare ct i funciile acestuia, care nu se reduc la cele strict
utilitare.
n perspectiva marketingului, un produs reprezint un sistem de atribute tangibile i
intangibile care se structureaz pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaug mai mult valoare
pentru client, iar integrarea lor se face ntr-o ierarhie care trebuie s rspund ct mai bine
cerinelor consumatorilor. n literatura de specialitate se consider varianta cu 3 niveluri sau
varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentm n continuare varianta cea mai
complex, cu 5 niveluri.
Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezint esena funcional a produsului, care
transmite consumatorului imaginea rezultatelor obinute prin folosirea produsului. Nucleul
produsului proiecteaz n mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care
l cumpr, de fapt, el. De exemplu, un client cumpr un ceas pentru a avea o msur a
timpului. Esena produsului o reprezint capacitatea lui de a msura timpul, respectiv de a
satisface nevoia cumprtorului de a cunoate i de a controla timpul. Oaspetele unui hotel
cumpr odihn i somn. Achizitorul unei bormaini cumpr guri. Achizitorul unui
apartament nou cumpr imaginea acestuia cnd va fi mobilat i nu pereii goi pe care i vede
n momentul cumprrii. Acest nivel intrinsec se mai numete i nivelul avantajului de baz,
deoarece el indic cu prioritate nevoia sau cerina de baz a potenialului consumator pe care
o satisface prin funciile lui. Dac prin acest nivel se satisfac anumite cerine latente ale
consumatorului, atunci este necesar ca n procesul de marketing s se contientizeze aceste
cerine, prin diverse metode.
Nivelul 2 Produsul generic. Reprezint o materializare a funcionalitii ntr-un produs
efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mrimea, greutatea, culoarea,
geometria, designul, etc. De exemplu, n cazul ceasului, el corespunde strict nevoii
cumprtorului de a msura timpul. n cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar:
un pat, o masa, un scaun, o toalet i un du. n cazul bormainei, produsul trebuie s fie
capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic
trebuie s corespund cerinelor tehnice de funcionare i cerinelor economice de realizare a
lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel.
Nivelul 3 Produsul ateptat. Reprezint o materializare a unor ateptri din partea
cumprtorului, n plus fa de cele strict funcionale. De exemplu, ceasul cumprat rspunde
unor cerine de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purttorul lui, la un nivel
acceptabil al preului. Camera de hotel are prosoape curate i de calitate, spun i ampon la
baie i este plasat ntr-o zon cu linite. Bormaina este proiectat ergonomic i este
prevzut cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de ateptare al
consumatorului va trebui susinut ns i de un nivel atractiv al preului, n comparaie cu alte
produse similare.
Nivelul 4 Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adgat la acest nivel,
produsul trebuie s fie capabil s ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de ateptare.
De multe ori, cumprtorii doresc ca prin produsul achiziionat s-i satisfac nu numai
nevoia funcional de baz, dar s obin ceva prin care s se diferenieze de ceilali oameni
din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza i funcia de cronometru sau de busol. Camera de
hotel ar putea fi dotat cu un televizor cu telecomand i cu un telefon. Bormaina ar putea fi

151
dotat cu mai multe seturi de burghie, cu care s se perforeze ct mai multe categorii de
materiale, cu duriti cuprinse ntr-un spectru ct mai larg. ntr-o perspectiv strict
funcional, produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicai. De exemplu,
modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la nceputul secolului trecut se apropia
foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). Simplificarea i standardizarea
produsului a mers pn acolo nct toate automobilele erau identice i aveau culoarea neagr.
Nevoia de difereniere a condus ns la realizarea unor produse de nivel 3 i 4, prin care s se
poat satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumprtorilor. Competiia se duce astzi la
nivelul 4, pentru produsele augmentate. De aici i atenia pe care marketerii o acord
proiectrii acestui nivel, pentru fiecare produs n parte. Dar nu trebuie uitat faptul c fiecare
cretere incremental a valorii produsului conduce n acelai timp la o cretere i a costurilor
unitare. Trebuie s se analizeze dac piaa este pregtit pentru o cretere a preurilor, astfel ca
produsele s rmn n zona de competitivitate. Totodat, consumatorii care se adapteaz
rapid la noutile asociate produselor, la acest nivel, vor considera foarte curnd c toate
elementele inovative de augmentare sunt normale i le vor include la categoria celor ateptate,
deci de nivel inferior. Aceasta nseamn c, n timp, o serie de elemenete specifice nivelului 4
de augmentare se declasific prin obinuin, intrnd n orizontul de ateptare al nivelului 3.
Marketerii vor trebui s gseasc elemente noi de augmentare care s ridice calitile
produsului pn la nivelul 4. De exemplu, consumatorii ar putea s considere ca fiind normal
s gseasc ntr-o camer de hotel un televizor cu telecomand i un telefon. ntr-o astfel de
situaie, managementul hotelului trebuie s vin cu elemente suplimentare de ospitalitate.
Nivelul 5 Produsul potenial. Este un produs virtual, care nglobeaz toate
mbuntirile poteniale care i s-ar putea aduce. Aceste mbuntiri se refer att la actualele
funcii pe care produsul le realizeaz, ct i la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu,
ceasul ar putea avea atribute care s l fac util i parautitilor sau scufundtorilor. Camera de
hotel ar putea avea conexiune la internet i fax. Bormaina ar putea avea dimensiuni
geometrice reduse, pentrua a fi uor transportabil.
n viziunea de marketing, produsul integreaz o serie de componente tangibile i
intangibile care contribuie n forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorinelor i cerinelor
clienilor, precum i la satisfacerea unor cerine sociale, cum ar fi cele de protecia mediului
ambiant. Atributele produselor conin i comunic avantajele oferite de produs, respectiv
calitatea, caracteristicile materiale i designul. Atributele constituie nsuiri fundamentale,
fr de care produsul nu ar putea exista. Unele atribute sunt uor vizibile i nu necesit o
prezentare special a lor. Altele ns, nu pot fi identificate imediat i de aceea se impune o
prezentare ct mai clar i pragmatic a lor. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a
produselor. Se pot distinge apte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler, 2002, p.580).
1. Familia de nevoi Nevoia fundamental care st la baza existenei unei familii de
produse.
2. Familia de produse Toate clasele de produse care pot s satisfac o nevoie
fundamental, n condiii rezonabile de eficien i eficacitate.
3. Clasa de produse Un grup de produse din cadrul familiei de produse, acceptat ca
avnd o anumit coeren funcional.
4. Linia de produse Un grup de produse din cadrul clasei de produse, care sunt strns
nrudite fiindc ndeplinesc o funcie similar, se vnd ctre aceleai grupuri de clieni,
se comercializeaz prin intermediul acelorai canale sau se ncadreaz ntre limite date
de pre.
5. Tipul de produs Un grup de articole din cadrul liniei de produse, care au toate
aceeai form, dintr-un spectru de forme posibile.
6. Marca Numele, asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse,
care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv.

152
 7. Articolul O unitate distinct din cadrul unei linii de mrci sau produse, care poate fi
deosebit prin mrime, pre, aspect exterior sau un alt atribut.
Ambalajul. Iniial, ambalajul a avut un rol de protecie pentru produs, mai ales n timpul
manipulrii i transportrii lui. Cu timpul au fost generate i alte funcii, cum sunt:
conservarea calitii, identificare i difereniere, comunicare, promovare i protecia mediului.
Ultima funcie se realizeaz prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale
biodegradabile sau reciclabile.
Garaniile. n esen, garania care nsoete produsul precizeaz ce va face
productorul sau vnztorul n cazul n care produsul nu funcioneaz la parametri nominali
sau nu corespunde la unele cerine de calitate, ntr-o perioad de timp determinat. n forma ei
cea mai complet, garania se prezint sub forma unui certificat de garanie.

8.2.2. Marca

n timp ce atributele reprezint produsul n sistemul referenial al fabricantului, marca

reprezint produsul n sistemul referenial al cumprtorului. Marca este o percepie creat n
mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mrcii,
consumatorul poate s identifice productorul, distribuitorul, calitatea i noutatea produsului.
Asociaia American de Marketing definete marca astfel (Kotler, 2002, p.592): O marc
este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaie a acestora, avnd ca
scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i diferenierea
acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenilor. Crearea unei mrci are o importan
deosebit pentru o firm, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni
strategice. Ea implic o investiie foarte mare i pe termen lung, avnd n vedere demersurile
care trebuie s se fac n publicitate, promovare i realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea,
unele companii care se concentreaz pe crearea de mrci i subcontracteaz o parte sau
integral producia de bunuri altor companii, n special n zone cu costuri reduse pentru
resursele umane, dar cu o calitate adecvat. ntr-o pia global din ce n ce mai competitiv,
crearea de mrci constituie un avantaj strategic. Aa se explic eforturile financiare deosebite
fcute de firmele japoneze pentru a crea i a consolida mrci de produse.
Aa cum sublinia i Kotler (2002, p.593): O marc este promisiunea unui vnztor de a
le furniza cumprtorilor, n mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje i
servicii. Mrcile foarte bune comunic o garanie a calitii. Dar o marc este un simbol chiar
mai complex dect att. Mesajul comunicat de o marc poate avea pn la ase tipuri de
semnificaii. Aceste tipuri de semnificaii se refer la: atribute, avantaje, valoare, simboluri
culturale, personalitate, gen de utilizare. Dac marca este tratat ca un simplu nume dat unui
produs, ea i pierde din valoare. Cel mai important lucru este s se realizeze o serie de
asocieri mentale pozitive care s focalizeze atenia consumatorului asupra mrcii. Aceasta
nseamn c marca trebuie s integreze nu att atributele produsului, ct mai ales avantajele
folosirii lui, n comparaie cu alte produse similare.
Atributele tangibile pot fi uor copiate de ceilali competitori i de aceea, accentul
trebuie pus pe atributele intangibile i pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv.
Pentru bunurile destinate unei folosiri mai ndelungate, avantajele trebuie s ia n considerare
i ntreinerea lor. Se recomand ca o marc s integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe
un singur avantaj poate fi riscant. Sustenabilitatea unei mrci este dat de valorile culturale
pe care ea se bazeaz i de trsturile de personalitate pe care ea le semnific. De exemplu,
marca Mercedes integreaz valori ca: tehnologie avansat, performan i succes. n acest
context semantic, ar fi o greeal ca firma s scoat pe pia un automobil ieftin sub numele
de Mercedes, care nu ar avea acoperire pentru valorile menionate mai sus. Puterea i
valoarea unei mrci pe pia este influenat i poate varia de la caz, la caz. La extrema

153
inferioar, se plaseaz acele mrci pe care le cunosc foarte puini cumprrtori. La extrema
superioar se afl mrcile puternice, care au reuit s creeze un nivel semnificativ de fidelitate
a clienilor fa de marc.
O decizie important n privina mrcii o constituie alegerea numelui de marc. Acest
nume conteaz foarte mult n succesul pe pia al produsului. Exist patru strategii de alegere
a numelui de marc. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606):
1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou i primete un nume propriu, prin care
se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal l constituie faptul
c numele de firm nu este legat direct de numele produsului. Se elimin astfel riscul de
a umbri numele de firm n cazul unui eec al unui nou produs. De exemplu, dac firma
Seiko pune pe pia un produs nou, de o calitate mai slab i nregistreaz un eec, ea va
retrage imediat produsul de pia. Numele produsului nu a afectat n mod direct numele
firmei.
2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii l constituie
reducerea costurilor de promovare al mrcii, deoarece noile produse se integreaz ntr-
un nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dac numele se bucur de o foarte
bun reputaie, noile produse pot avea ansa de a se vinde bine chiar de la nceput.
3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci cnd o firm
realizeaz o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care s semnifice o
anumit clas de produse, pentru a crea o imagine mai clar n mintea consumatorului.
Se pstreaz n bun parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru.
4. Se alege o combinaie format din numele comercial al firmei i un nume individual
de produs. Prin aceast strategie, numele de marc al firmei confer greutate numelui de
marc al produslui, iar succesul produsului vine s consolideze numele de marc al
firmei.

8.2.3. Ciclul de via al produselor

Prin similitudine cu etapele de via ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat
conceptul de ciclu de via al produselor. Ideea de baz este c un produs nu poate fi venic,
iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu
de via (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci cnd vorbim despre ciclul de
via al produselor, avem n minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o
durat de via finit; b) vnzrile la un produs trec prin etape distincte i n fiecare dintre ele
vnztorul se confrunt cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variaz n timp, n
funcie de etapa din ciclul de via al produsului; d) n fiecare etap a ciclului de via,
produsele necesit strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de via al unui
produs sunt urmtoarele:
Crearea produsului. Aceast etap ncepe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a
mbunti unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se
strduiesc s obin un avantaj competitiv. Atunci cnd inovarea este un proces incremental,
se realizeaz produse cu caliti mbuntite sau cu noi funcii. Cele mai multe firme prefer
aceast strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. mbuntirea performanelor se
face de obicei la produsele care se bucur de succes pe pia i deci ansa acceptrii lor este
mare. Atunci cnd inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizeaz produse
complet noi. Riscurile asociate n acest caz sunt mult mai mari. n aceast etap, costurile de
investiie sunt mari, iar vnzrile sunt egale cu zero.
Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe pia a produsului. Toate eforturile
firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etap de comunicare i
convingere a potenialilor cumprtori de avantajele noului produs. Pregtirea pieei pentru

154
produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes n rndul potenialilor
cumprtori, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vnzrile
din aceast etap sunt relativ mici, dar au o tendin de cretere. Deoarece costurile depesc
veniturile din vnzri, nu se pot obine profituri n aceast etap.
Creterea. Este perioada n care produsul este acceptat de pia, iar cantitile vndute
cresc continuu. Se urmrete o acoperire ct mai bun a pieei existente i crearea de noi piee.
n aceast etap cresc profiturile firmei i se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de
cretere este relativ scurt, deoarece ea asigur numai tranziia la etapa superioar urmtoare.
Etapa de maturitate. Este etapa n care produsul a fost acceptat de pia. Ritmul de
vnzare a produsului respectiv ncepe s scad, iar profiturile ncep s se stabilizeze sau chiar
s scad n condiiile creterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiia.
Este cea mai lung etap a ciclului de via pentru produsul respectiv. Piaa actual se
satureaz, iar vnzrile pot crete numai n condiiile deschiderii unor noi piee. Crete foarte
mult presiunea concurenei.
Declinul. Este perioada n care produsul devine nvechit, iar piaa se orienteaz spre
produse similare noi mai performante. Vnzrile i profiturile scad n mod semnificativ, iar
unele firme ies de pe pia. Deoarece n aceast etap, practic toi indicatorii economici sunt
n declin, firma trebuie s decid momentul ncetrii ciclului de via al produsului respectiv.
Forma geometric a curbei care reprezint grafic un ciclu de via al unui produs este n
general de clopot aplatizat, partea superioar a ei semnificnd etapa de maturitate. Dar sunt i
alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, mod i capriciu ale
productorului i, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se nelege un
mod de expresie fundamental i distinctiv care apare i poate domina ntr-un anumit domeniu
de activitate uman timp de una sau mai multe generaii de consumatori. Moda este o
manifestare a stilului, ntr-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe pia prin
eforturile conjugate ale productorilor i consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau
chiar mai muli ani, n funcie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o
manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspirai sunt cei care
identific rapid manifestrile de mode i capricii i pun pia ct mai multe produse care s
satisfac cerinele acestora.

8.2.4. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia

Atunci cnd se sfrete ciclul de via al unui produs, firma trebuie s pun pe pia
ceva nou, dac vrea s rmn n domeniul respectiv de afaceri. Cunoscnd c fiecare produs
are un anumit ciclu de via, pentru a nu nregistra timpi mori din punct de vedere al
vnzrilor, firma ar trebui s pun pe pia un nou produs nainte ca s se consume complet
ciclul de via al celui care se afl deja pe pia. Lansarea noului produs ar trebui astfel fcut
nct s se suprapun peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor aciuni cu
fiecare nou produs ajut firma la eliminarea unor disfuncionaliti legate de controlul pieei.
Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecin normal a raionamentului de mai
sus. Cu toate acestea, inovarea reprezint un adevrat paradox pentru firme. Componenta
atractiv a paradoxului o constituie faptul c inovarea contribuie la obinerea i meninerea
avantajului competitiv pe pia. Orice nou produs lansat pe pia face s creasc distana fa
de competitori, pn cnd acetia reuesc s pun pe pia produse similare. Componenta
negativ a paradoxului o constituie faptul c inovarea produselor i serviciilor are o mare rat
a insuccesului. Cercetrile statistice arat c dintre 100 idei de produse i servicii noi ajung s
fie materializate i vndute pe pia aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este
descurajator. Dac integrm acest rezultat n procesul complex al produciei i marketingului,
rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obinute din succesele noilor produse i servicii

155
acoper i costurile insucceselor. Totodat, firma i menine avantajul competitiv ctigat i
poziia favorabil de pe pia.
Inovarea este n esen un proces ingineresc care are la baz gndirea creatoare i care
se caracterizeaz prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru
realizarea acelorai funcii, un produs capabil de a realiza noi funcii, un produs obinut prin
noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaie a acestora.
n politica sa de produs, firma va trebui s ia o serie de decizii cu privire la urmtoarele
probleme generice: gradul de nnoire al produselor, gradul de diversificare a gamei de
produse, nivelul calitii noilor produse i gradul de difereniere a noilor produse fa de
produsele celorlali competitori. Deciziile se iau n perspectiva managementului i
marketingului strategic i nu mai sunt tributare gndirii pe termen scurt, reprezentat de
obsesia maximizrii profitului.
Toate deciziile pe care firma le ia n contextul adoptrii unei strategii de inovare trebuie
s conduc la o mai bun satisfacere a nevoilor, dorinelor i cerinelor clienilor actuali i
poteniali. Marketingul integreaz astfel orizontul de ateptri al consumatorilor cu potenialul
de producie, de promovare i de vnzare al firmei, n raport cu un anumit produs.

8.3. Politica de pre

8.3.1. Noiunea de pre n marketing

Pentru un client, preul unui produs sau serviciu reprezint cantitatea de bani pe care el
trebuie s o plteasc vnztorului. n procesul de cumprare, preul apare ca un indicator
global al valorii bunului respectiv, indicator care rspunde ateptrilor cumprtorului. ntr-o
metric financiar, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimat n bani.
Se spune c orice lucru i are preul lui. Cu alte cuvinte, cu ajutorul preului se poate
cuantifica valoarea oricrei mrfuri de pe pia. Aceasta nu nseamn ns c preul este egal
n mod necesar cu valoarea mrfii.
Preul reprezint expresia bneasc a valorii mrfii i exprim cantitatea de moned pe
care cumprtorul trebuie s o plteasc pentru achiziionarea unor bunuri materiale i servicii
n cadrul tranzaciilor bilaterale de pe pia. Preul este un element foarte flexibil al mixului de
marketing, putnd fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte componente ale
acestuia. Preul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu
realizarea veniturilor i deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie:

Profit = Venit total Costuri totale = (Pre x Cantitate vndut) Costuri totale

n marketing, preul poate avea i un rol psihologic asupra clienilor, rol ce poate fi
folosit cu succes de ctre firme. De exemplu, prin creterea preului, firma poate sugera
calitatea superioar a produsului i implicit recunoaterea unui statut mai important al
cumprtorului. Prin scderea preului, firma poate sugera o afacere profitabil i deci
genereaz o for de atracie pentru cumprtori.
Preul depinde n mod evident i de dinamica cerere-ofert. Din perspectiva cererii,
preul este influenat de utilitatea bunului ce urmeaz a fi achiziionat de consumator,
capacitatea de plat a cumprtorului i costul cumprrii din alt parte a bunului respectiv.
Din perspectiva ofertei, preul depinde de costul de producie, respectiv de costurile cumulate
ale materialelor, energiei, tehnologiei, forei de munc, etc. folosite la producerea bunului
respectiv, precum i de celelalte preuri la care se ofer pe pia bunul respectiv. Stabilirea
preurilor ntr-o firm se poate face la diferite niveluri decizionale. n cazul firmelor mici,

156
preurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. n cazul firmelor mari, preurile sunt
stabilite de obicei de ctre managerii de divizie mpreun cu cei ai liniilor de producie. Dar
aprobarea lor final se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. n cazul unor
domenii n care preul are o importan vital pentru firm, cum ar fi ingineria aerospaial,
transporturile aeriene sau pe cile ferate, firmele i nfiineaz departamente specializate
pentru analiza tuturor factorilor care influeneaz preurile i determin pe baza unor modele
matematice complexe nivelul lor.

8.3.2. Strategii de preuri

Deoarece preul contribuie n mod direct la obinerea profitului, orice firm i

elaboreaz o anumit strategie a preurilor. O clasificare a strategiilor de pre se poate face
printr-o matrice pre calitate, considernd pentru fiecare dimensiune trei clase valorice.
Pentru pre se consider clasele: mare, medie i mic. Pentru calitate se consider clasele:
nalt, medie i sczut. Se obin urmtoarele strategii (Kotler, 2002, p.670):
1) Strategia plusului de calitate i de pre (pre mare, calitate nalt).
2) Strategia valorii ridicate (pre mediu, calitate nalt).
3) Strategia super-valorii (pre mic, calitate nalt).
4) Strategia preului exagerat (pre mare, calitate medie).
5) Strategia valorii medii (pre mediu, calitate medie).
6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (pre mic, calitate medie).
7) Strategia jafului (pre mare, calitate sczut).
8) Strategia falsei economii (pre mediu, calitate sczut).
9) Strategia economiei (pre mic, calitate sczut).
Etapele care se parcurg, n general, n elaborarea strategiilor de preuri sunt urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor de pre. Obiectivele de pre decurg din obiectivele de marketing ale
firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen lung sau o combinaie a
lor. De exemplu, obiectivul de pre urmrit pentru ctigarea sau mrirea cotei de pia este de
obicei formulat pe termen scurt, n timp ce obiectivul de recuperare a investiiilor este
formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de pre ale firmei nu sunt statice, ci dinamice.
Ele se pot modifica n timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea
preurilor. Multe firme vor s-i maximizeze profiturile ntr-un timp ct mai scurt. De aceea,
ele vor analiza dinamica cerere-ofert i i vor stabili acel obiectiv de pre care va conduce la
o maximizare a profiturilor. Prin punerea accentului pe performana financiar curent, firma
s-ar putea s nu reueasc s obin simultan i un anumit avantaj competitiv, ceea ce pe
termen lung va conduce la scderea profiturilor.
Analiza factorilor care influeneaz preul. Dup originea i natura lor, factorii care
influeneaz preul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importani factori interni sunt:
obiectivele i strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului respectiv, factori
organizatorici, factori considerai n mixul de marketing. Cei mai importani factori externi
sunt: cererea, concurena, percepia consumatorilor, legislaia i reglementrile n vigoare. O
serie de evoluii recente n creterea posibilitilor de informare a cumprtorilor, cum este de
exemplu internetul, au fcut ca multe produse s par simple mrfuri n ochii consumatorilor
i a sporit sensibilitatea acestora la diferenele de pre. Marketerii trebuie s inoveze continuu
pentru a-i diferenia produsele i a face cunoscute aceste diferenieri.
Selectarea strategiei de pre. Decizia de selectare a strategiei de pre trebuie corelat cu
obiectivele strategice i strategiile globale ale firmei.
Alegerea metodei de stabilire a preului. Dup ce au fost selectate strategiile de pre
concordante cu obiectivele strategice i cu strategiile globale ale firmei, se trece la alegerea

157
metodei de stabilire a preului, precum i a posibilitii de modificare a lui, dac mediul extern
competiional o cere.
Determinarea preului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei, pe
baza legislaiei n vigoare i a tuturor elementelor de analiz considerate mai sus.

8.3.3. Preul i elasticitatea cererii

n cele de mai sus am artat c preul poate fi influenat de cerere. Dar se poate ntmpla
i invers, ca preul s influeneze cererea. Cu alte cuvinte, ntre cerere i pre se poate
identifica o relaie, care este important pentru productor. n cazul multor produse, aceast
relaie ntre cerere i pre este invers proporional: atunci cnd preul crete, cererea scade i
cnd preul scade, cererea crete. Variaia cererii unui produs n raport cu variaia preului
poart numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea msoar impactul preului asupra cantitii
cumprate, neputnd msura ns i alte componente psihologice ale cumprtorului (ex.
fidelitatea), care explic comportamentul cumprtorului fa de produs i fa de preul
acestuia (Popescu, 2003).
Elasticitatea cererii fa de pre reprezint variaia procentual a cererii atunci cnd
preul se modific cu un anumit procentaj. Procentajul variaiei cererii ca urmare a modificrii
preului se calculeaz cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep), care se definete prin
raportul dintre variaia relativ a cererii i variaia relativ a preului:

Ep = [(C1 C0 )/C 0] : [(P1 P0 )/P0 ]

unde am notat cu: C cererea; P preul; 0 momentul iniial al analizei; 1 un moment

oarecare al analizei. n funcie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica
urmtoarele situaii semnificative pentru cerere:
- Cerere cu elasticitate liniar (Ep = 1)
- Cerere elastic (Ep > 1)
- Cerere inelastic (Ep < 1)
Cercetrile de marketing au artat c sensibilitatea cumprtorilor la pre este mai
redus dac produsul este unic, are o calitate superioar, este de prestigiu sau de lux, are
marc cu o imagine bun i cunoscut sau este comercializat n uniti care dein
exclusivitatea vnzrilor. De asemenea, sensibilitatea cumprtorilor la pre este mic dac
valoarea lui este nesemnificativ n raport cu veniturile lor.

8.4. Politica de distribuie

8.4.1. Noiunea de distribuie n marketing

Distribuia cuprinde totalitatea activitilor realizate de productor, singur sau n

cooperare, din momentul terminrii produselor finite sau a serviciilor finale pn n momentul
n care acestea intr n posesia consumatorilor. Distribuia este format din urmtoarele
componente majore:
- Canalele de distribuie sau de marketing, care formeaz mpreun o reea de
distribuie.
- Sistemul logistic sau distribuia fizic.
Pentru a se putea realiza efectiv, distribuia mrfurilor presupune o sum de activiti i
procese operaionale legate de trecerea mrfurilor de la productor la consumatori, n cele mai
bune condiii folosind canalele de distribuie existente i sitemul logistic aferent. Dintre cele

158
mai reprezentative activiti, menionm pe cele de: marcare, ambalare, sortare, depozitare i
transport. Pentru realizarea acestor activiti se folosete un aparat economic i tehnic format
din reeaua de distribuitori i uniti prestatoare de servicii (depozitare, transport, bnci).
Distribuia realizeaz n procesul de marketing o serie de funcii, dintre care menionm:
- Asigur transferul titlului de proprietate asupra mrfurilor i serviciilor distribuite pe
parcursul traseului dintre productor i consumator.
- Asigur realizarea de economii de scal, ca urmare a capacitii adaptrii ofertei la
cerinele diverse ale partenerilor din canalul de distribuie i, respectiv, ale
consumatorilor.
- Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mrfurilor pe canalele de distribuie,
ca urmare a capacitii de optimizare a traseelor i a logisticii.
- Creeaz valoare, ca urmare a faptului c activitile din sfera distribuiei contribuie i
ele la satisfacerea unor nevoi, dorine i cerine ale consumatorilor.

8.4.2. Canale i forme de distribuie

Canalul de distribuie reprezint drumul parcurs de marf de la productor pn la

consumator. Canalul de distribuie este alctuit din persoane fizice i juridice care intr n
relaii cu scopul de a asigura trecerea mrfurilor de la productor la consumator. Toate
canalele de distribuie formeaz mpreun o reea de distribuie.
Dei un canal de distribuie este un concept operaional, el reflect o realitate fizic, fapt
pentru care n literatura de specialitate i se dau dimensiuni. Astfel, se spune c un canal de
distribuie are o anumit lungime format din numrul de verigi intermediare existente ntre
productor i consumator, are o anumit lime format din numrul de uniti ce aparin
aceleeai verigi i are o anumit adncime care reflect distana dintre distribuitor i
consumator. Scopul principal al unui canal de distribuie este de a asigura accesul
consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante urmtoarele funcii ale unui
canal de distribuie:
- Informarea consumatorilor asupra existenei i localizrii unitilor de distribuie.
- Promovarea ofertei de produse a fiecrui participant la canal.
- ncheierea de tranzacii comerciale, rezultate n urma unui proces amplu de cunoatere
a ofertei productorilor i cerinelor consumatorilor.
- Realizarea tranzaciilor ncheiate prin conceperea i redactarea de comenzi, livrarea,
recepionarea i plata mrfurilor contractate.
- Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipulrii, depozitrii, sortrii,
finanrii i asumarea riscurilor asociate acestor activiti.
Un canal de distribuie cuprinde sigur cel puin dou elemente: productorul i consumatorul.
Celor doi, care reprezint punctele extreme de nceput i de sfrit ale unui canal de
distribuie, li se pot altura un lan de verigi succesive pe care mrfurile le parcurg. Structura
canalelor de distribuie depinde de profilul pieei pe care ntreprinderea acioneaz. Exist
diferene importante n modul n care este construit un canal de distribuie la nivelul pieei
bunurilor de consum sau a pieei bunurilor productive. Exist mai multe tipuri de clasificare a
canalelor de distribuie. O astfel de tipologie, implic:
- Canale directe. Sunt canale fr intermediari, de tipul productor consumator. Sunt
canale foarte scurte, specifice unor acte de vnzare-cumprare realizate concomitent cu
producerea i consumul produseleor.
- Canale indirecte. Aceste canale conin unul sau mai muli intermediari i pot fi :
- Canale scurte, care conin un singur intermediar.
- Canale lungi, care conin mai muli intermediari. De exemplu, un astfel de canal
conine: productorul, negociatorul, angrosistul, detailistul i consumatorul.

159
 Utilitatea intermediarilor n cadrul distribuiei de bunuri rezid n reducerea n timp i
spaiu a numrului de tranzacii efectuate pe o pia. De exemplu, dac pe o pia sunt
prezeni la un moment dat 5 productori i 10 consumatori i ei acioneaz ca entiti
independente, atunci fiecare productor va ncerca s-i fac conexiunile necesare cu cei 10
consumatori. Aceasta nseamn c sunt necesare un numr de 5 x 10 = 50 contacte. Dac ntre
productori i consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare productor i consumator
va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un numr total de 5 + 10 = 15 contacte.
Reducerea eforturilor de conectare i organizare a distribuiei de mrfuri este evident.
Deoarece separ funcia de producie de funcia de comercializare, intermediarii permit
efectuarea vnzrilor i cumprrilor de ctre firme specializate, care au experien n
procesul de comercializare, care asigur un grad ridicat de acoperire a pieei, care suport
cheltuielile privind organizarea distribuiei i care preiau riscurile asociate activitilor de
comercializare.

8.4.3. Logistica comercial

Distribuia fizic, denumit i logistic n procesul de marketing, presupune

planificarea, implementarea i controlul permanent al fluxului fizic de produse i servicii, de
materiale sau produse finite, transmiterea de informaii ntre producie i consum, n scopul
satisfacerii nevoilor cumprtorilor i obinerea unui profit convenabil pentru firm. ntr-o
perspectiv mai larg, logistica preia i activitile ce in de aprovizionarea productorului cu
materii prime. Obiectivele logisticii in de asigurarea unui management eficient proceselor de
distribuie, n condiiile creterii complexitii acestora i a tehnologiilor aferente. n final,
aceste obiective i propun s ofere clienilor maximum de servicii la cele mai reduse preuri.
ntr-un mediu concurenial, logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea
mai bun a clienilor i prin reducerea costurilor efective a operaiilor de distribuie fizic,
ceea ce constituie problema principal a oricrei firme care vrea s-i menin cota de pia
sau s penetreze pe piee noi. Folosim expresia de logistic comercial pentru a o distinge
de logistica militar, cu care are dealtfel multe elemenete i principii generale n comun.
Subliniem faptul c muli manageri percep nc foarte simplist rolul logisticii,
considernd c aceasta trebuie s asigure livrarea produsului potrivit, n cantitatea potrivit, la
locul potrivit, la timpul potrivit i cu costuri acceptabile. Ei nu se informeaz suficient despre
impactul deciziilor lor asupra profitabilitii i a valorii adugate a produselor i serviciilor
firmei. Firmele productoare cunosc foarte bine faptul c realizarea mai eficient a operaiilor
de transfer a produselor lor ctre consumatori are un rol important, att asupra satisfaciei
clienilor ct i asupra costurilor nregistrate, cu consecine semnificative asupra
profitabilitii i competitivitii firmei. n teoria clasic a distribuiei fizice a produselor,
acestea se afl la productor, iar logistica trebuie s gseasc soluiile cele mai bune pentru a
face ca produsele s ajung la consumatori cu costurile cele mai mici. n teoria actual a
distribuiei fizice, logistica analizeaz procesul distribuiei n sens invers, pornind de la
cerinele consumatorilor i ajungnd la firm, astfel ca s creasc competitivitatea firmei i s
se obin avantajul strategic (Ilie, 2003). Logistica ia n considerare att problema distribuiei
spre exterior (productor client), ct i problema distribuiei spre interior (materii prime i
materiale care se mic ntre furnizori i productori). Logistica ndeplinete urmtoarele
funcii mai importante:
- Procesarea comenzilor. Este componenta care are n vedere primirea comenzilor de la
clieni, nregistrarea lor i onorarea acestora.
- Recepionarea. Este componenta care se refer la relaia cu furnizorii. Are ca scop
verificarea calitii i cantitii mrfurilor primite i introducerea acestora n oferta
pentru cumprtori.

160
 - Depozitarea. Este componenta care se refer la stocarea i manipularea mrfurilor n
spaiile destinate depozitrii lor. Aici intr i activiti de inventar, de pregtire a
mrfurilor pentru livrare i livrarea efectiv a lor.
- Transportul. Este componenta care asigur micarea fizic a mrfurilor de la
productori la consumatori. Aici intr toate categoriile cunoscute de transport.
Transportul poate fi asigurat de ctre productor, dac acesta dispune de parc propriu de
transport sau de ctre firme specializate. n realizarea acestei funcii o importan
deosebit trebuie acordat duratei de transport, mai ales n cazul mrfurilor perisabile
sau a celor care impun ca aceste durate s nu depeasc anumite limite din
considerente de alterare a calitii lor.
Aa cum sublinia i Ilie, Ca instrument de marketing logistica i propune furnizarea
bunurilor potrivite, n cantiti potrivite, la locul potrivit, la momentul potrivit, cu costuri
minime, ceea ce nseamn maximizarea nivelului serviciului ctre client i minimizarea
costurilor de distribuie fizic (Ilie, 2003, p.14). Cum cele dou obiective sunt conflictuale,
ele nu pot fi realizate simultan. Cel mult se poate face o optimizare a lor. Un nivel maxim al
serviciului ctre consumator implic de obicei: stocuri mari de produse, transporturi de nalt
nivel calitativ, multe depozite, etc., cu consecine directe n creterea costurilor de distribuie.
Pe de alt parte, un cost minim de distribuie presupune: transporturi ieftine, stocuri reduse,
depozite puine, etc., cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului ctre consumatori. Avnd
n vedere factorii care acioneaz n mod conflictual asupra costurilor, este important ca
efectele tuturor acestor factori s se integreze la nivelul ntregului proces din firm i nu
localizat la nivelul unui canal de distribuie sau a departamentului de logistic. Ar fi o
greeal ca ntr-o firm s se cear fiecrui manager de distribuie fizic s minimizeze
costurile proprii, ntruct se cunoate faptul c n cele mai multe cazuri acestea
interacioneaz ntr-o manier invers. De aceea, se impune ca luarea deciziilor de reducere a
costului distribuiei fizice s se bazeze pe o analiz a sistemului n totatlitatea sa.
Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistic a fcut ca n ultima vreme
s se foloseasc tot mai mult conceptul de management logistic, care se poate defini astfel:
Procesul de planificare, implementare i control al distribuiei respectiv al urmririi costului
efectiv de distribuie fizic a produselor finite i al proceselor de stocare, de colectare a
informaiilor, n scopul satisfacerii cerinelor consumatorilor i a obinerii de profit (Ilie,
2003, p.15). Unii autori au integrat n aria conceptual a acestei definiii i o serie de
elemenete care se refer la managementul materialelor, cum sunt transportul, depozitarea i
inventarierea lor. Este interesant de subliniat faptul c includerea distribuiei fizice n structura
organizaional augmentat a firmei, ca urmare a creterii rapide a costurilor efective de
distribuie, dezvoltarea sistemelor informaionale i a echipamentelor tehnologice, a
determinat creterea profesionalismului i mutarea accentului pe planificarea strategic.
Reiternd, managementul logistic are ca scop principal creterea eficacitii i eficienei
procesului de transfer al bunurilor de la productor la consumatorul final, ceea ce presupune
planificarea, implementarea i controlul unui numr mare de activiti, incluznd i utilizarea
materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj n procesul de
fabricaie i de stocare. Logistica adaug utilitate de timp i spaiu, urmrind totodat
realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor ctre clieni. Utilitatea de timp const n valoarea
creat i adugat a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit.
Utilitatea de spaiu reprezint valoarea creat i adugat a unui produs, pentru a-l face
realizabil pentru consum, la locul potrivit. Produsele, indiferent de natura lor, nu se pot realiza
valoric dect dac ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit i la timpul
programat. Dei nu reprezint un rezultat al logisticii, dar devine o condiie n vnzarea
produselor, utilitatea posesiunii reprezint valoarea adgat unui produs, prin determinarea
clientului s cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii, sintetizeaz activitile de logistic

161
integrate n procesul generic de marketing. Trecnd de la logistic, la managementul logistic,
vom avea n vedere un spectru mai amplu de activiti: serviciul ctre clieni, procesul de
comand i de pregtire a loturilor de livrare, distribuia comunicaiilor, controlul i
inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea i stocarea, selecia
amplasrii fabricilor i depozitelor, manipularea, achiziionarea executarea serviciilor post-
vnzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor i restituirea bunurilor.

8.5. Politica de promovare

8.5.1. Noiunea de promovare n marketing

Firmele care realizeaz produse i servicii trebuie s comunice cu clienii poteniali

asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calitile i avantajele noilor produse i de a-i
stimula n achiziionarea lor. Promovarea reprezint totalitatea activitilor necesare pentru
transmiterea informaiilor ctre clieni, sprijinirea vnzrii i influenarea favorabil a deciziei
de achiziie i consum a clienilor (Popescu, 2003).
Comunicarea firmei cu mediul extern se realizeaz n cadrul unui mix promoional, care
const ntr-o combinaie specific de instrumente de publicitate, vnzare personal, stimulare
a vnzrilor i relaii publice.
Publicitatea. Aceasta este o form de prezentare nepersonal i de promovare a unei
idei, bun sau serviciu i cuprinde tiprituri, publicitate la radio i televiziune, reclame care
sunt vzute de numeroase persoane, avnd un caracter public. Prin aceasta se subliniaz faptul
c achiziionarea unor bunuri crora li se face publicitate prezint o anumit garanie, pentru
cei care cumpr, din punct de vedere legal i calitativ. Publicitatea confer o anumit
legitimitate bunurilor considerate. Poate c toacmai datorit acestui lucru, publicitatea implic
costuri relativ mari.
Vnzarea personal. Este considerat ca fiind una dintre cele mai eficiente metode
promoionale, datorit realizrii unui contact direct cu clienii i valorificrii oportunitii de
stimulare direct a lor prin demonstraiile fcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai
bine interesul i curiozitatea clienilor privind performanele produselor.
Stimularea vnzrilor. Aceast metod const n acordarea unor stimulente pe termen
scurt clienilor care vor s cumpere noile produse, demonstrnd astfel existena unui anumit
interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri
de pre, cadouri, oferte speciale.
Relaii publice. n acest caz se stabilesc o serie de relaii amiabile cu organismele
publice i cu agenii economici de pe pia, inclusiv cu persoanele fizice interesate de
produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firm i la
prentmpinarea apariiei unor zvonuri, tiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obine
acest rezultat se impune ca toate informaiile transmise prin intermediul relaiilor publice s
fie credibile, fr s aib neaprat o tent comercial.

8.5.2. Comunicarea n marketing

Firma este un sistem deschis i deci ea trebuie s comunice cu mediul extern.

Comunicarea este un proces de transfer informaional orientat spre clieni i structurat astfel
nct s transmit mesaje convingtoare despre produsele i serviciile pe care le pun la
dispoziia clienilor. Comunicarea se realizeaz cu ajutorul unui sistem informaional, format
din urmtoarele elemente: emitorul sau sursa de informaii, canalul de transmitere a
informaiilor i receptorul.

162
 Coninutul comunicrii se realizeaz prin urmtoarele procese: formarea mesajelor de
ctre emitor, codificarea acestor mesaje n concordan cu cerinele canalului de transmitere
a lor, transmiterea lor propriu-zis, recepionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la
receptor i interpretarea lor de ctre receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de
comunicaie este supus perturbaiilor din mediul extern, perturbaii ce pot afecta integritatea
mesajelor transmise. n cazul comunicrii de marketing, emitorul este firma sau vnztorul,
iar receptorul este constituit din clienii actuali i poteniali. Perturbaiile pot fi generate att
de defeciuni ale canalului de comunicare ct i din zgomotul de fond fcut de toate celelalte
firme existente pe pia cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi:
televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri i diverse forme de reclame
luminoase, scrisori publicitare, cataloage i pliante publicitare i internetul. Fiecare canal se
caracterizeaz printr-o serie de avantaje i dezavantaje, astfel c n practica de marketing se
folosesc combinaii ale acestor canale.
n marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clienilor ci un proces
orientat spre aciune, menit s stimuleze decizia de cumprare a clienilor. Avnd n vedere
numeroasele procese de comunicare iniiate de firmele aflate pe pia pentru a capta atenia
acelorai clieni, mesajele de marketing trebuie construite cu mult atenie i ingeniozitate
pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaii comerciale, clienii i
dezvolt o atenie i, respectiv, o memorie selectiv. Aceasta nseamn c mesajele de
marketing ale firmei sunt eficiente dac reuesc s fie selectate i reinute de ctre clieni.
Specialistul n comunicarea de marketing trebuie s-i fixeze de la nceput care sunt
categoriile int de receptori informaionali, pentru a putea construi mesaje ct mai eficiente i
a reui s realizeze cu ele etapele premergtoare procesului de cumprare: informarea,
cunoaterea, plcerea, preferina, convingerea i achiziionarea (Popescu, 2003).
Informarea se refer la modul n care se construiesc mesajele informaionale pentru a
putea transmite ct mai mult cantitate de informaie despre firm i produse, ntr-un timp ct
mai scurt. Cunoaterea este etapa de consolidare a cunotinelor pe care clienii le pot avea
despre firm, marc i produs. Plcerea se refer la reacia emoional pe care mesajele o pot
provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce tie clientul, dar i ce simte el atunci
cnd vine n contact cu un nou produs. Preferina reprezint un moment important n procesul
decizional al clientului, deoarece ea reflect deja o poziionare a produsului respectiv n raport
cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziionarea produsului.
Comunicarea n marketing urmrete s ating trei praguri importante n procesul
decizional al clientului: cognitiv, emoional i atitudinal. Primul prag se refer la informarea i
contientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoional este important pentru
poziionarea preferenial a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea strii
favorabile deciziei de cumprare a produsului. n aceast stare, clientul viziteaz magazinul
unde se afl produsul i l studiaz cu atenie, eventual solicit o demonstraie sau chiar o
testare a funcionalitii lui. De aceea specialitii consider comunicaiile de marketing
integrate ca reprezentnd un mod de a privi ntreg procesul de marketing din punct de vedere
al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare n
marketing reprezint un dialog interactiv ntre companie i clienii ei, care se desfoar n
timpul etapelor de pregtire a vnzrii, a vnzrii propriu-zise, a consumului i, respectiv, a
post-consumului. Comunicarea pe care o realizeaz firma ntrece cu mult comunicarea
formal, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scris). Stilul i
preul produsului, forma i culoarea ambalajului, atitudinea i aspectul exterior al
reprezentantului de vnzri, ambiana spaiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor
emise de ctre managementul firmei toate acestea comunic cte ceva cumprtorului.
Fiecare contact cu marca d natere unei impresii care contribuie n mod tacit la nchegarea
unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firm i produsele ei. ntregul mix de

163
marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent i o poziionare strategic
avantajoas. Pentru aceasta este necesar ca specialistul n comunicare i relaii publice al
firmei s analizeze toate interaciunile dintre firm, produs i clienii int i s proiecteze
mesaje coerente i uor integrabile.
Am folosit termenul de clieni sau consumatori n mod generic, dar n comunicarea de
marketing este foarte important s se defineasc de la nceput un auditoriu-int pentru
produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicrii. Auditoriul vizat
constituie un factor crucial de influen asupra deciziei emitorului n privina a ceea ce
urmeaz s spun, cum, cnd, unde i cui. O component important n analiza auditorilului o
constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale i a concurenilor si. Pe
baza datelor obinute, managementul trebuie s defineasc imaginea dorit, n cazul n care ea
difer de imaginea existent la momentul iniial. Se vor identifica decalajele de imagine i se
va ncerca eliminarea lor. Experiena a demonstrat c aceasta constituie o activitate de durat,
deoarece imaginile sunt persistente. Ele rmn n memoria oamenilor nc mult vreme dup
ce organizaia s-a schimbat. Persistena imaginii se explic prin faptul c ele se consolideaz
n timp. Clienii care au o anumit imagine despre o firm i vor structura noile informaii
despre firma respectiv n funcie de imaginea deja format, proces care consolideaz i mai
mult imaginea existent. Este nevoie de timp i de un spectru total nou de informaii pentru a
putea schimba imaginea iniial. De altfel, aceste fenomene se produc i cu imaginile
individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut ntr-un anumit context i pe care le
schimbm cu greu, atunci cnd situaia o cere.
O nou etap o constituie determinarea obiectivelor comunicrii. Dup identificarea
pieei-int i a percepiilor acesteia, firma care devine emitor n comunicarea de marketing
trebuie s decid ce rspuns dorete din partea receptorului. Marketerul poate s caute un
rspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Rspunsul cognitiv contribuie la
contientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Rspunsul afectiv contribuie la
determinarea unei stri emoionale favorabile n raport cu noul produs. Rspunsul
comportamental contribuie la decizia final de cumprare a noului produs. Succesul acestei
secvene de rspunsuri este determinat n mod esenial de coninutul mesajului comunicat.
ntr-o situaie ideal, mesajul ar trebui s atrag atenia, s declaneze un anumit interes, s
stimuleze apariia dorinei i s dea un imbold la aciune. Dup Kotler, Formularea mesajului
va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (coninutul mesajului), cum s fie
spus n mod logic (structura mesajului), cum s fie spus n mod simbolic (formatul mesajului)
i cine trebuie s spun (sursa mesajului), (2002, p.815). Coninutul mesajului trebuie centrat
pe un atractor, care s declaneze dorina clientului de a cumpra. Acest atractor poate fi de
natur raional, emoional sau moral. Rolul lui este de a atrage atenia clientului asupra
produsului i de a-i scoate n eviden avantajele, printr-o combinaie de exprimri verbale i
de imagine. Coninutul mesajului trebuie s conin elemente de noutate, altfel atractorul i
va pierde eficiena. Comunicarea mesajului trebuie fcut de o persoan care transmite
credibilitate. Mesajele comunicate de o surs atrgtoare sau care se bucur de popularitate
vor avea ansa de a se bucura de mai mult atenie din partea auditoriului. Nu ntmpltor,
specialitii n comunicare apeleaz la celebriti artistice sau sportive, care se pot identifica cu
imaginea produsului. Credibilitatea i atracia lor constituie factori importani n succesul
comunicrii de marketing.

8.5.3. Forme de promovare a produselor

Promovarea produselor se face folosind diverse metode i forme, care se integreaz la

nivelul unei firme n mixul promoional. Cele mai importante forme ale acestui mix

164
promoional sunt: publicitatea, stimularea sau promovarea vnzrilor, relaiile publice,
vnzarea personal, marca, trgurile i expoziiile.
Publicitatea. Publicitatea este o form de comunicare impersonal care are drept scop
informarea pieei n legtur cu activitile firmei sau cu bunurile i serviciile acesteea,
precum i influenarea clienilor s cumpere. Cu alte cuvinte, publicitatea are un rol de
informare focalizat pe anumite produse i servicii i de stimulare a cumprrii lor de ctre
clieni. Dei mesajele transmise prin publicitate vizeaz anumite categorii int de clieni, n
practic este greu de tiut n ce msur aceste mesaje i-au atins scopul. De aceea, prin
publicitate, mesajele se transmit n mod repetat pentru a se crea o redundan necesar. Natura
public a publicitii comerciale i confer acesteea un fel de legitimitate n privina
produsului. Capacitatea de ptrundere a ei depinde de timpul sau spaiul alocat mesajului i de
repetabilitatea lui. Totodat, clientul afl n mod indirect ct de mare este firma, tiut fiind
faptul c numai firmele mari i pot permite bugete mari pentru publicitate. Din punct de
vedere al comunicrii, publicitatea este un proces unidirecional sau, mai bine zis, un
monolog. Clientul este un receptor pasiv i poate decide dac s-i acorde sau nu atenie.
Publicitatea comercial poate fi utilizat pentru a i se crea unui produs o imagine durabil n
timp, aa cum s-a ntmplat cu coca-cola sau pentru a declana o vnzare rapid. n general, se
consider c publicitatea ndeplinete urmtoarele funcii:
- Funcia de informare, care const n aducerea la cunotina clienilor poteniali a
elementelor informaionale necesare despre firm, produsele i serviciile sale.
- Funcia economic, prin care publicitatea influeneaz decizia consumatorilor sub
aspectul raportului ntre costuri i avantajele funcionale ale produselor.
- Funcia de influenare, care vizeaz atragerea consumatorilor ctre un anumit produs sau
o marc i ctre un anumit moment de efectuare a cumprturilor.
- Funcia de reamintire, care urmrete s menin pe termen ct mai lung interesul
publicului pentru produs, marc sau firm.
Firmele care intenioneaz s i promoveze produsele i serviciile apeleaz la firme de
publicitate specializate, care construiesc mesajele i contextele publicitare astfel ca ele s aib
un impact ct mai puternic asupra clienilor poteniali. Cel mai ntlnit mesaj publicitar este
reclama, care reprezint unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat.
Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenialilor cumprtori, se apeleaz deseori la
celebriti care s prezinte produsul respectiv. Prin aceasta se folosete principiul psihologic
de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului i firmei productoare. De asemenea,
reclama se folosete de un ambient muzical cunoscut, care s creeze o stare emoional
favorabil receptrii mesajului.
Promovarea vnzrilor. Este o metod cu efect pe termen scurt, dar de o mare
intensitate. Ea se realizeaz pintr-o diversitate de instrumente, cum ar fi: cupoane, concursuri,
reduceri de preuri, oferte speciale, cadouri, etc. Prin promovarea vnzrilor se urmrete
captarea ateniei cumprtorilor i inducerea ideii de ctig prin cumprarea produselor
considerate, n momentele respective. Spre deosebire de publicitate, care este o form pasiv
de promovare a produselor, promovarea vnzrilor este o form activ deoarece i transform
pe cumprtorii poteniali n actori. n acest caz, o serie de cumprtori sunt ctigtorii unor
reduceri de preuri sau a unor cadouri i prin aceasta ei devin modele de decizie de cumprare
pentru ceilali clieni. n acest caz, promovarea vnzrilor exprim o invitaie direct de a
cumpra produsul pe loc, contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoas de pre,
fie printr-o demonstraie atrgtoare fcut cu noul produs.
Promovarea vnzrilor poate stimula cinci tipuri de reacii din partea clienilor:
creterea interesului de a se informa, ncercarea de produse, revenirea la cumprturi,
creterea traficului i creterea frecvenei de a veni la cumprturi. Creterea interesului de a
se informa poate fi stimulat prin oferirea de materiale gratuite care s conin date atractive

165
funcionale i de pre despre o serie de produse sau prin lansarea direct i prin pres a unor
chestionare simple, prin care clienii pot solicita informaii suplimentare. Aceste activiti
trebuie corelate i cu cele de reclam, pentru a se crea efecte multiple i eventual sinergetice.
ncercarea produselor constituie o experien direct foarte atrgtoare pentru muli
clieni. n ultim instan, experiena direct poate fi mai eficient dect cea mediat.
Marketerii vor proiecta aceste ncercri pentru produsele mai ieftine, care pot fi testate uor,
direct n magazine. De exemplu, clienii sunt invitai s guste porii mici din diverse produse
alimentare noi (brnzeturi, cafea, dulciuri, buturi rcoritoare, buturi alcoolice, etc.). Pentru
alte tipuri de produse se pot organiza demonstraii de folosire a produselor respective
(televizoare, camere video, calculatoare, aspiratoare de praf, etc). Rezultatele acestor testri
pot constitui argumente raionale sau emoionale suficient de puternice pentru unii
cumprtori. ncurajarea clienilor de a reveni la cumprturi constituie un proces iterativ,
care poate conduce la fidelizarea lor. Aceast ncurajare se face prin oferirea unor beneficii
sub forma unor cupoane de reducere a preului sau a unor carduri de fidelitate, cu o serie de
avantaje pentru clieni.
Creterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente
atractive n magazin sau n apropierea lui. De exemplu, la o librrie se pot face lansri de cri
cu prezentri din partea unor cunoscui critici literari, urmate de un dialog cu autorii i
ncheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. Creterea vnzrilor urmrete dou
tipuri de obiective: creterea cantitilor cumprate din acelai produs la o singur venire n
magazin i creterea numrului de vizite la acelai magazin. n primul caz, ideea de baz este
de a-l determina pe client s cumpere mai mult dect ar avea el nevoie pentru perioada
imediat urmtoare, prin oferirea produslui dorit n pachete supradimensionate, la preuri
convenabile. Clientul cumpr astfel un surplus de produse, pe care le stocheaz. Prin aceast
mecanism, clientul i pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente.
Un impact important l au evenimentele de promovare a vnzrilor direct n magazine,
prin reduceri instantanee de preuri pentru o parte dintre cei prezeni sau oferirea unor cadouri
la cumprarea produselor. n ultima vreme un accent deosebit se pune pe creterea fidelitii
cumprtorilor fa de o anumit marc de produse sau o anumit firm, fapt pentru care s-au
iniiat o serie de premii de fidelitate i modaliti creative de oferire a lor.
Relaii publice. n aceast categorie intr toate activitile pe care organizaia le
desfoar cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se poate spune c folosirea relaiilor
publice constituie o metod de promovare n mas a produselor, care are ca obiectiv specific
crearea unei imagini favorabile pentru firm i produsele sale. Relaiile publice pot avea un
impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, n condiiile n care costurile
totale pot fi mai mici dect cele ale publicitii.
Relaiile publice conin relaiile cu presa i cu o serie de instituii ale statului implicate
n special n promovarea unor documente legislative favorabile. Manifestarea concret a
relaiilor publice mbrac diverse forme i modaliti. Cele mai frecvent folosite sunt
confecionarea i lansarea oficial a tirilor, care trebuie s contribuie la imaginea favorabil a
firmei i produselor. De asemenea, se folosesc prezentrile sau discursurile preedinilor sau
directorilor de firme n cadrul unor conferine de pres sau a unor evenimente la care acetia
sunt invitai s participe. n spectrul relaiilor publice ntr i sponsorizarea, care poate fi
fructificat cu mult abilitate de ctre firm.
Vnzarea personal. n anumite etape ale procesului de cumprare, n special n etapa
de formare a preferinelor cumprtorilor pentru anumite produse, vnzarea personal poate fi
o modalitate de impact pentru promovarea vnzrilor. Aceast metod are avantajul
contactului direct dintre vnztor i potenielii cumprtori. Un vnztor cu talent i bine
pregtit poate fi un actor excelent i poate convinge att la nivel cognitiv ct i emoional
asupra avantajelor produsului prezentat. n elaborarea strategiilor de vnzare personal trebuie

166
s se in cont de urmtoarele elemente de baz: definirea obiectivelor pentru vnzarea
personal, analiza mrimii forei de vnzare, proiectarea teritorial a anvergurii procesului de
vnzare personal, analiza structurii forei de vnzare, recrutarea i selecia celor care vor
realiza vnzarea direct, instruirea vnztorilor, stabilirea modului de retribuire a lor,
stabilirea mecanismului de supervizare a activitii vnztorilor, evaluarea rezultatelor.
n cadrul vnzrii personale, accentul se poate pune pe procesul de vnzare sau pe
client. n primul caz, vnztorii sunt pregtii pentru a realiza demonstraii spectaculoase cu
produsul considerat i de a evidenia superioritatea funcional a produsului respectiv fa de
produse similare aflate pe pia. Rezultatul acestui demers trebuie s fie convingerea
clientului c ar fi n interesul lui s achiziioneze produsul respectiv, chiar dac nu se gndise
pn atunci la aa ceva. n cel de-al doilea caz, vnztorul ncearc s identifice o serie de
probleme cu care se confrunt clientul i s i sugereze cum poate s le soluioneze prin
achiziionarea produselor pe care el le promoveaz. Aceasta este o metod mai dificil, dar
mai eficient, deoarece se centreaz de la nceput pe nevoile cumprtorului.
Trguri i expoziii. Trgurile i expoziiile reprezint manifestri promoionale
complexe unde se pot reuni toate formele promoionale prezentate anterior. Ele se
caracterizeaz prin concentrarea ntr-un spaiu limitat i pentru o durat limitat de timp a
unui numr foarte mare de firme, care i promoveaz produsele i serviciile. Trgurile i
expoziiile ofer posibiliti mari pentru cercetarea pieei i cunoaterea concurenei. De
asemenea, ele ofer un loc propice pentru negocieri i contractri. Participnd la ele, firmele
pot descoperi noi posibiliti pentru mbuntirea canalelor de distribuie.

167
 Capitolul 9

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI

9.1. Definirea comportamentului consumatorului

9.1.1. Consumatorii i importana lor n marketing

Consumatorii sunt cei care cumpr produse i servicii n vederea satisfacerii nevoilor
lor. Din acest punct de vedere ei reprezint punctul final al proceselor de producie,
management i marketing privind crearea i vinderea produselor i serviciilor unei firme. n
acelai timp, consumatorii reprezint n marketingul i managementul modern punctul de
plecare al deciziilor privind crearea de noi produse i servicii. Aa cum am artat n capitolele
anterioare, piaa productorilor a fost tot mai mult nlocuit astzi de piaa consumatorilor.
Firmele produc ceea ce se cere pe piaa consumatorilor, procesul de vnzare fiind doar o
consecin a satisfacerii nevoilor clienilor. Deci nu vnzarea constituie nodul gordian al
marketingului competitiv ci cumprarea. Aa cum spunea metaforic i Kotler: Lucrul cel mai
important e s prevezi locul spre care se ndreapt clienii i s ajungi acolo naintea lor
(Kotler, 2002, p.233). Totodat, n rile cu o economie de consum puternic dezvoltat
(S.U.A., Japonia, Germania, Frana, etc.), consumatorul devine atractorul principal, firmele
promovnd n acest sens o serie de principii, de forma (Mihu i Pop, 1996, p.24):
- Oriunde i oricnd, consumatorul se afl n centrul preocuprilor noastre.
- Consumatorul nu este dependent de noi, ci noi suntem dependeni de el.
- ntotdeauna, consumatorul are dreptate. Ca rezultat, consumatorul poate returna firmei
produsele cumprate care nu satisfac cerinele de calitate.
- Consumatorul este persoana care ne ofer gratuit dorinele i ideile sale. Acestea sunt
cerinele pe care vrem s le satisfacem prin activitatea noastr.
Cumprarea este un proces i nu un act izolat. n acest sens, decizia de cumprare este
influenat de o serie de consideraii generate de succesiunea de activiti premergtoare i
ulterioare momentului de achiziie al unui produs sau serviciu. Toate etapele procesului de
cumprare prezint interes pentru marketer, care ncearc s influeneze contientizarea
nevoilor consumatorilor i s le genereze dorine de cumprare. De aici rezult importana
consumatorilor i mai ales, satisfacerea cerinelor i dorinelor lor prin calitatea i
funcionalitatea produselor i serviciilor oferite. Satisfacia deplin a consumatorilor pe care o
poate oferi un proces de cumprare, prin produsele i serviciile achiziionate, constituie un
argument favorabil n iniierea unui nou proces de cumprare, pentru aceleai produse i
servicii (Balaure, 2002; Popescu, 2003).
Aici, este important s subliniem faptul c rezultatul final al procesului de cumprare
poate fi o stare de satisfacie foarte puternic, o stare de satisfacie de moment, o stare de
neutralitate, o stare de insatisfacie trectoare sau o stare de insatisfacie profund. Pentru
succesul marketingului este necesar generarea unei stri de satisfacie ct mai puternic i
durabil. Generarea unei stri de insatisfacie conduce la efecte adverse att pentru procesul
de marketing, ct i pentru imaginea firmei, tiut fiind faptul c vetile proaste circul mai
repede i se rspndesc mai mult dect cele bune.
Sunt domenii de activitate n care loialitatea consumatorilor fa de anumite mrci se
construiete pe parcursul a mai multor generaii i se transmite din generaie n generaie.

168
Pentru a-i mbunti cota de pia, care stagna de mai mult timp, Whirpool Corporation, una
din marile firme de produse electrocasnice, a decis s exploreze nevoile tacite, care nu au fost
exprimate nc de consumatori. n acest scop au angajat un specialist n antropologie care a
mers n casele oamenilor i a discutat cu ct mai muli dintre consumatori despre nevoile lor
casnice i cum ar putea fi ele satisfcute. S-a constatat astfel, c n multe familii n care
lucreaz ambii soi splatul rufelor revine n bun msur i brbailor sau chiar copiilor.
Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor, inginerii firmei au creat
maini de splat i, respectiv, de uscat rufe cu comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de
culori care s permit folosirea aparatelor i de ctre brbai sau copii (Kotler, 2002).
Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care aloc pentru consum att ct s-i
satisfac setul de trebuine individuale i de grup restrns. Este evident c, pe de o parte,
condiiile economice i sociale au un rol esenial n direcionarea comportamentului n
procesul achiziionrii de bunuri i servicii. Stratificarea social difereniaz veniturile i, n
consecin, determin variaii semnificative n structura consumului. Pe de alt parte,
diferenierea consumatorilor este determinat i de variabilele de personalitate ale fiecrui
individ. De exemplu, dac ne raportm la piaa consumatorilor din S.U.A., diversitatea
acestora devine o problem aproape insurmontabil. Pe lng apartenena la clase sociale
diferite, consumatorii se difereniaz prin originea lor etnic, prin religia lor, prin aezarea
geografic i mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care i l-au format prin educaie.
Diversitatea consumatorilor se amplific atunci cnd piaa devine internaional sau
chiar global. Istoria, cultura, educaia, dezvoltarea economic i nivelul de trai din fiecare
ar conduc la o puternic segmentare a cumprtorilor, fiecare segment de pia genernd un
comportament specific de consumator. De exemplu, n domeniul produselor alimentare
cerinele europenilor se difereniaz de cerinele nord-americanilor, africanilor sau
japonezilor. n acest context trebuie s subliniem nu numai cerinele generate de dorine, dar
i cele generate de o serie de restricii. De exemplu, musulmanii nu au voie s consume carne
de porc i nici buturi alcoolice.
Dincolo de cauze sociale, economice sau personale care conduc n mod nemijlocit la
diversitatea nevoilor consumatorilor exist i o serie de cauze naturale, cum sunt cele generate
de poziionarea geografic pe glob i de factorii de clim. Nevoile pentru mbrcminte,
nclminte i hran vor fi diferite pentru consumatorii care triesc la tropice fa de cei care
triesc n apropierea cercului polar. De fapt, nici nu este nevoie s ne ducem cu gndul att de
departe, deoarece diferene sensibile apar ntre cei care triesc n zonele de munte fa de cei
care triesc n zonele de cmpie i, mai ales, ntre cei care triesc ntr-un climat continental
fa de cei care triesc ntr-unul mediteranian sau oceanic. Aceleai cauze duc i la diferenieri
mari n privina nevoilor de locuit i de construit case.
Diversitatea consumatorilor este practic infinit, indiferent de scara la care se consider
piaa. n acest context se pune problema dac se poate vorbi de un comportament al
consumatorilor, care s poat fi explicitat i modelat. Chiar dac se folosesc metode statistice
foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru
consumatori. Topirea diferenelor - produse n perceperea nevoilor i n exprimarea lor n
dorine i cerine n medii statistice care s caracterizeze un model global de comportament
al consumatorului generic ar conduce la dispariia elementelor relevante pentru marketing. De
aceea, un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din
punct de vedere al utilizrii lui n cercetrile de marketing. Cunoaterea acestei diversiti este
ns foarte important pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori, n
raport cu anumite domenii de activitate sau de produse i servicii. Pentru astfel de grupuri de
consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele s le foloseasc n
activitatea lor de producie, de management i de marketing.

169
 9.1.2. Consumatorul generic i definirea lui

Marketingul modern se caracterizeaz printr-o orientare clar spre nevoile de consum,

spre cerinele pieei, cu scopul de a le cunoate ct mai profund i apoi de a le satisface ct
mai bine. Pentru nelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor n cerere de
mrfuri i servicii, un loc aparte n teoria i practica marketingului revine cunoaterii
comportamentului consumatorului. n aceast formulare, consumatorul apare ca un concept
generic i idealizat. Comportamentul consumatorului este o component a comportamentului
economic al oamenilor, care, la rndul su, reprezint o form de manifestare a
comportamentului uman. n marketingul clasic, comportamentul consumatorului se definea
prin conduita oamenilor n cazul cumprrii de bunuri materiale i servicii. n marketingul
modern, pe lng cumprare se consider i alte activiti care prin integrare conduc la decizia
final de cumprare a unuor bunuri i servicii. n acest context, comportamentul
consumatorului poate fi definit, ntr-o abordare de ansamblu, ca reprezentnd totalitatea
actelor decizionale la nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i utilizarea de
bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i viitoare, incluznd procesele
decizionale care preced i determin aceste acte (Ctoiu i Teodorescu, 2004, p.15).
Generalitatea definiiei de mai sus nu trebuie s ne sperie, deoarece aplicarea ei se face
pentru o lume real, cu consumatori reali, n procesele de vnzare i cumprare, precum i n
cele conexe lor. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul
consumatorului este important s ne punem ntrebri, de genul: Cine este consumatorul unui
anumit produs sau serviciu? Ce l determin s aleag un anumit produs i nu altul? Care sunt
factorii de analiz pe care i folosete consumatorul? Care sunt cerinele minime pentru a se
ajunge la satisfacia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vnzare cumprare?
Cum poate fi influenat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este
matematic, rspunsurile la ntrebrile de mai sus variaz n funcie de o serie de factori
culturali, sociali, economici i personali. n aceast situaie, important nu este precizia
rspunsului ci cutarea lui ntr-un spectru posibil de rspunsuri. De exemplu, probabilitatea ca
un aparat de ras s fie cumprat de un brbat este mai mare dect probabilitatea de a fi
cumprat de o femeie, iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de dam s fie cumprat de o
femeie este mai mare dect probabilitatea ca ea s fie cumprat de un brbat.
Comportamentul consumatorului a devenit n ultimele decenii un domeniu de studiu de
sine stttor n marketing, consolidndu-se prin contribuiile importante aduse de teoria micro
i macroeconomic, de psihologie, de sociologie i antropologie, de teoria sistemelor i de
cercetrile operaionale. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul
economic, iar acesta este o parte integrant a comportamentului uman. De aceea, nelegerea
motivaiei care declaneaz procesul de cumprare, precum i desfurarea secvenelor
decizionale sunt foarte importante pentru nelegerea i definirea comportamentului
consumatorului. Chiar dac ne referim la un consumator generic, el exist ntr-un anumit
context social, iar deciziile lui pot fi influenate de familie, de prieteni sau de colegii de la
serviciu. Totodat, cumprarea unui produs sau serviciu se prelungete i dup momentul
achiziionrii, prin tririle de satisfacie sau insatisfacie ale consumatorului. De aceea,
dimensiunea psihologic i cea sociologic sunt foarte importante n cercetrile
comportamentale ale consumatorilor.
Avnd n vedere toate aceste argumente, Ctoiu i Teodorescu (2004, p.21) definesc
comportamentul consumatorului ca un concept prin excelen multidimensional, ca
rezultant specific a unui sistem de relaii dinamice dintre procesele de percepie, informaie,
atitudine, motivaie i manifestare efectiv, ce caracterizeaz integrarea individului sau a
grupului n spaiul descris de ansamblul bunurilor de consum i serviciilor existente n
societate la un moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la

170
acestea. Comportamentul consumatorului trebuie neles deci ca un efect sinergetic al unui
ansamblu de procese declanate n vederea cumprrii unui anumit produs sau serviciu i nu
ca o niruire de secvene sau ca o nsumare a lor. Acest comportament are o natur sistemic,
n sensul c el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. n aceast
perspectiv, conceptul de comportament al consumatorului cuprinde n sfera lui semantic
conceptul de comportament de cumprare i, respectiv, de comportament de consum. Iar
acestea, conin, la rndul lor, o serie de noiuni mai simple care s defineasc fenomenele
specifice unui proces de cumprare.

9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor

9.2.1. Modelul marshallian

Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecrui specialist n marketing. Dar
complexitatea i multitudinea factorilor care influeneaz dinamica comportamentului de
consum fac aceast realizare foarte dificil. Soluia practic este de a simplifica variabilele
considerate ca fore motrice ale modelului, reducnd problema multidimensional la o
problem unidimensional. Aceasta nseamn s se aleag o singur dimensiune ca fiind cea
mai semnificativ i s se coreleze intrrile cu ieirile din model, pe baza ei. Modelul obinut
este n mod evident un model simplificat, dar poate fi folosit cu o bun aproximare dac,
atunci cnd se interpreteaz rezultatele, se au n vedere limitrile lui.
Modelul marshallian este un astfel de model, creat de A. Marshall nc din secolul al
XIX-lea. Modelul are la baz teoria potrivit creia deciziile de cumprare, precum i
achiziionarea propriu-zis a mrfurilor i serviciilor sunt rezultatul unor analize i calcule
economice. Modelul are drept ipotez de lucru faptul c omul este o fiin raional i
deciziile pe care le ia sunt decizii raionale (Balaure, 2002, p.189). Conform acestui model,
oamenii i cheltuiesc veniturile pentru cumprarea acelor bunuri care le ofer cea mai mare
satisfacie, la un anumit nivel acceptat al preurilor.
Modelul marshallian este realizat n spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith, n
special al teoriei utilitii marginale. Aceast teorie spune c, pe msur ce o anumit nevoie
este satisfcut prin consumarea unor anumite bunuri, scade valoarea cantitii suplimentare
din bunurile respective care ar putea fi consumate. Utilitatea marginal se poate defini ca
fiind sporul de utilitate generat de creterea cu o unitate a cantitii consumate. Potrivit
modelului prezent, consumatorii i ierarhizeaz satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la
utilitatea marginal. Aceasta deriv din utilitile adugate prin consumul succesiv al unor
produse i servicii. ntr-un proces de consum continuu i succesiv, consumatorul este supus
aciunii legii descreterii utilitii marginale. Aceasta nseamn c, prin consumarea
suplimentar a unor noi uniti de produse, utilitatea total are la nceput o faz de cretere
pn la atingerea unui punct de maxim, dup care ncepe s scad. Dac se continu
consumul, utilitatea total devine zero, iar consumatorul trece de la o stare de satisfacie, la o
stare de insatisfacie. S ne gndim, de exemplu, la o persoan care bea bere. La nceput,
berea satisface cerina de sete a consumatorului. Pe msur ce acesta continu s bea noi
cantiti de bere, se atinge un maxim de satisfacie, dup care utilitatea consumului ncepe s
scad. La limit, utilitatea consumului de bere scade la zero i consumatorul se mbat.
Dei este un model unidimensional, el are o importan pragmatic semnificativ pentru
marketing. n primul rnd, acest model are la baz dimensiunea economic raional a
cumprtorului i aciunea legii cererii i ofertei. Tendinele comportamentale ale
productorului i consumatorului sunt conflictuale, pn n momentul cnd ele se echilibreaz
i preul cererii este egal cu cel al ofertei. Mrimile de intrare i de ieire ale modelului sunt

171
de natur economic i se coreleaz pe baza teoriei utilitii marginale. n al doilea rnd,
modelul relev importana deosebit a studierii preurilor i a veniturilor n marketing,
respectiv, simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului
consumatorului. Modelul este prin excelen raional, dei n realitate, deciziile de cumprare
ale consumatorilor au att componente raionale ct i componente iraionale. n ultim
instan, a fi raional nseamn a folosi ct mai bine resursele tangibile i intangibile de care
dispui, cu scopul de a realiza obiectivele propuse. Cunoscnd elementele specifice ale acestui
model, marketerii vor construi o publicitate de informare, cu accentul pus pe aspectele
argumentative. Se va folosi o metod de persuasiune care s conving consumatorul de
raionalitatea actului decizional n favoarea unui anumit produs. Prin evidenierea
caracteristicilor produsului se va urmri convergena acestora cu ateptrile consumatorului.
n realitate, nu avem de a face ns cu o publicitate strict informativ, pentru c obiectivul
publicitii nu poate fi niciodat redus doar la a informa, ci vorbim despre o publicitate care
face n primul rnd apel la bunul sim, la logic, la calcul o publicitate care aduce argumente
obiective i care ncearc s conving printr-un raionament, determin n cele din urm
adeziunea cumprtorului la mesajul reclamei (Iliescu i Petre, 2004, p.42).

9.2.2. Modelul pavlovian

Acest model nu a fost creat de Pavlov, dar are la baz teoria nvrii n condiii impuse
de mediu. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu cini, prin care a
demonstrat existena i modul de formare al reflexelor condiionate. Aceste reflexe sunt de
fapt rspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrri tipice, n aceleai condiii de
mediu. Cu alte cuvinte, este un model global care asigur o mare predictibilitate a rspunsului
la o anumit mrime de intrare, atunci cnd condiiile de mediu rmn practic neschimbate.
Adaptat la specificul economic al consumatorului, modelul pavlovian opereaz cu patru
concepte de baz: impuls, sugestie, reacie, recidiv. Impulsul este un stimul puternic generat
o anumit nevoie, cerin, motivaie natural sau nvat prin educaie, cum este frica.
Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mic, care are rolul de a direciona
comportamentul uman. Reacia este mrimea de ieire care se asociaz n cadrul modelului cu
impulsul i sugestia primite ca mrimi de intrare. Reacia este predictibil, dar rmne
probabilist. Cu alte cuvinte, reacia anticipat se poate produce sau nu.
Pentru a crete gradul de predictibilitate este necesar s se consolideze reacia anticipat
printr-o recidiv. Este ca i cum am forma un anumit reflex condiionat, n condiiile n care
omul are prin natura lui un comportament probabilist i nu determinist. Recidiva const deci
n consolidarea unei anumite reacii, dar numai n cazul n care experiena a fost n
concordan cu ateptrile persoanei respective. Prin acest proces se pot forma reflexe
condiionate, care atunci cnd devin consolidate se pot generaliza pentru configuraii de
stimuli similare (Ctoiu i Teodorescu, 2004). Modelul pavlovian demonstreaz posibilitatea
ca consumatorul s aib un comportament condiionat, de tip impuls rspuns, astfel ca prin
sugestiile primite s conduc la reacii predictibile.
Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu att mai eficient, cu ct
gradul de cultur al consumatorului este mai redus i cu ct nevoile lui fundamentale se afl
situate n partea de jos a piramidei lui Maslow. Consumatorul apare n viziunea acestui model
ca fiind pasiv, fr spirit critic, care poate fi condiionat de mesajul publicitar. Condiionarea
se poate produce printr-o repetare susinut a mesajului i nu prin elementele lui de
creativitate. Dei viziunea behaviorist asupra consumatorului se consider depit n
marketingul modern, sunt firme care folosesc nc repetabilitatea consistent a mesajelor
publicitare i redundana informaional pentru a-i promova i vinde produsele. De cele mai

172
multe ori, modelul behaviorist se combin cu cel raional n sensul construirii unui mesaj cu
un nivel minim de informare, care s reliefeze avantajele noului produs.

9.2.3. Modelul freudian

Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. Freud cu privire la fiina
uman. Aceast teorie plaseaz n centrul ei subcontientul. Se accept astfel, ideea c omul
nu este prin excelen o fiin raional. Exist i o component iraional a comportamentului
su, component care poate fi foarte puternic n anumite condiii. Cu alte cuvinte, este
frumos s credem c toate deciziile luate de ctre un consumator ntr-un proces de cumprare
sunt decizii raionale i deci le putem modela i simula n funcie de interesele noastre de
marketing. Dar, n realitate, multe dintre deciziile de cumprare se iau pe baza unor motivaii
complexe, greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraionale. Aceste
componente iraionale integreaz cunotinele tacite obinute de ctre consumator printr-o
experien direct de via, cu elemente culturale care joac un rol foarte important n
construirea sistemului referenial al consumatorului. Se poate demonstra foarte uor c, n
acelai context de cumprare i pentru aceeai structur raional, consumatori provenii din
culturi diferite (american, francez, japonez, african, indian, chinez, etc.), pot avea
atitudini diferite i pot lua decizii diferite.
Pentru ca modelul freudian s devin un model operaional pentru marketing este
necesar s se aprofundeze cercetarea naturii motivaiei consumatorului i s se identifice
elementele raionale i cele iraionale. De asemenea, este important s se studieze o serie de
atitudini tipice pentru procesul de cumprare. Atitudinea este considerat n literatura de
specialitate ca fiind o variabil latent, care nu poate fi observat direct ci numai indirect, prin
efectele pe care le produce. Este o structur comportamental relativ stabil, plasat ntre
motive i aciuni. O atitudine se formeaz n timp i se manifest mai mult ca o structur
intuitiv de comportament dect ca o structur raional. n literatura de specialitate se
consider c opinia este strns corelat cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbal a
atitudinii. De aceea, n cercetrile de marketing se iau tot mai mult n consideraie i opiniile
consumatorilor. Explorarea spaiului iraional al consumatorului constituie ns o provocare
extrem de dificil i cu mari anse de obinere a unor cunotine strict individuale, greu de
generalizat. De aceea, dimensiunea freudian a comportamentului consumatorului rmne mai
greu accesibil cercetrilor de marketing, dect celelalte dimensiuni comportamentale.
Dac modelul raional i cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern n
declanarea reaciei de cumprare, modelul freudian pune accentul pe motivaia intrinsec a
consumatorului. Totodat, se nlocuiete conceptul de nevoie, cu cel de motivaie. Dac
nevoia se refer mai mult la natura biologic a consumatorului, uneori devenind prin
generalitatea ei chiar impersonal, motivaia se refer ndeosebi la natura psihologic i
social a consumatorului. Motivaia este interpretat de unii autori ca fiind o for
psihologic sau ca o stare de tensiune care determin individul s acioneze pn la
momentul cnd aceast tensiune este redus la un nivel considerat acceptabil i tolerabil
(Iliescu i Petre, 2004, p.43). Motivaia este caracterizat de urmtoarele proprieti:
- Motivaia este compus din energie i direcie.
- Motivaiile pot fi vizibile sau ascunse.
- Motivaiile pot fi generate de factori interni sau externi.
- Motivaiile pot avea valene pozitive sau negative.
- Majoritatea motivaiilor sunt generate de dorina de a reduce o anumit tensiune.
- Consumatorii sunt motivai n vederea atingerii unor scopuri.
- Consumatorii ncearc s menin un echilibru ntre dorinele de stabilitate i cele de
varietate.

173
 - Motivaia reflect diferenele individuale.
Cercetrile de marketing privind rolul motivaiei n procesul de cumprare au demonstrat
eficiena publicitii sugestive. Se numete aa deoarece ea nu informeaz, ci sugereaz,
fcnd apel la emoii i genernd anumite stri motivaionale favorabile deciziei de
cumprare.

9.2.4. Modelul veblenian

Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen, privind aa numitul
consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe
operaionalizarea motivaiei. Spre deosebire ns de modelele precedente, pe lng motivaia
intern sau intrinsec a cumprtorului, Veblen consider i motivaia extern a lui. Motivaia
extern este generat de influenele sociale care se exercit asupra cumprtorului.
Modelul veblenian postuleaz ideea determinrii comportamentului consumatorului nu
att prin prisma motivaiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorit dorinei de obinere a
unui anumit prestigiu social (Balaure, 2002, p.192). Consumul bazat nu pe satisfacerea unor
nevoi intrinseci cumprtorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obinerea unui
anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Un exemplu ilustrativ pentru acest
model l pot constitui mainile de lux din Bucureti. ntr-o ar aflat din punct de vedere
economic n stadiul subdezvoltrii i caracterizat printr-un nivel ngrijortor de nalt al
srciei, cumprarea automobilelor de lux nu constituie un rspuns la satisfacerea unor nevoi
de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ, generat de arogana celor care s-au
mbogit pe ci ilicite. Societatea poate influena comportamentul consumatorului prin:
cultur, subcultur, clase sociale, grupuri de referin i grupuri de apartenen. Modelul
veblenian integreaz astfel o serie de elemente de la modelele precedente i plaseaz
problema deciziei de cumprare ntr-un complex motivaional mai complex, care reunete att
factori psihologici intrinseci consumatorului ct i factori sociali care acioneaz din mediul
extern lui. Exemplul dat mai sus ilustreaz foarte bine influenele grupurilor de apartenen i
a subculturilor generate de ctre acestea.
Dei este mult mai complex dect precedentele, modelul veblenian rmne un model
unidimensional, deoarece comportamentul consumatorului se construiete pe dimensiunea
motivaiei extinse, avnd ca variabil de control prestigiul social al consumatorului.

9.2.5. Modelul hobbesian

Acest model se datorete filozofului englez Thomas Hobbes i aduce n discuie situaia
n care un individ reprezint ntr-un proces de cumprare o organizaie. El trebuie s in cont
de o serie de reglementri i restricii care exist n procesul de achiziionare de bunuri i
servicii al unei organizaii. Totodat, deciziile lui de cumprare sunt influenate de o serie de
factori personali, cum sunt cei de cultur, educaie, inteligen, onestitate etc. Modelul
hobbesian este important prin impactul pe care l au organizaiile n procesul de cumprare,
respectiv, prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezint
organizaii (Ctoiu i Teodorescu, 2004). Exist o deosebire fundamental ntre cazul
modelului generat de instituiile publice i cel generat de organizaiile cu statut privat. Pentru
instituiile publice, procesul de achiziionare a bunurilor i serviciilor este puternic
reglementat, lsnd foarte puin loc pentru manifestarea personalitii i experienei persoanei
desemnate s reprezinte instituia n procesul de cumprare. Ca o reacie negativ la aceast
rigiditate i ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihu, 2002), la noi s-a
dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confideniale i a mbogirii ilicite prin
intervenii oculte n procesul de organizare i desfurare al licitaiilor publice sau de ocolire a

174
acestora prin procedee aparent legale. Cu alte cuvinte, modelul hobbesian a cptat
caracteristici specifice pentru spaiul european de sud-est, respectiv, pentru rile aflate n
tranziia postcomunist.

9.3. Factori care influeneaz comportamentul consumatorului

9.3.1. Factori culturali

Cultura influenez modelul de gndire al fiecrei persoane prin sistemul valorilor

fundamentale pe l genereaz. Pe msur ce crete, copilul asimileaz, prin intermediul
familiei sale i al altor instituii eseniale ale societii, un anumit set de valori, percepii,
preferine i comportamente. De exemplu, un copil care crete n S.U.A. este supus influenei
urmtoarelor valori: realizare i succes, activitate, eficien, sim practic, progres, confort
material, individualism, libertate, umanitarism i spirit inovator.
Un copil care crete n Japonia este supus influenei urmtoarelor valori: disciplin,
curenie, economie n folosirea resurselor naturale, a pmntului i n general a spaiului de
lucru i de locuit, munc bine fcut, modestie, cinste, perseveren, respect fa de
senioritate, recunoaterea valorilor i respect fa de cei care le produc, punerea intereselor de
grup deasupra intereselor personale, respect fa de autoritate i de reprezentanii ei, n special
n domeniul vieii publice, respect fa de spaiul de intimitate al celor din jur.
Modelul de gndire care se formeaz n timp prin educaie, ntr-un spaiu cultural dat,
va influena comportamentul persoanei n calitatea ei de consumator. De exemplu, pentru
japonezi curenia este o valoare fundamental de via i de aceea japonezii se vor raporta n
calitate de consumatori altfel dect noi romnii, la produsele i serviciile care contribuie la
meninerea cureniei att n familie ct i n societate.
Fiecare cultur const din subsisteme culturale mai mici, care se disting printr-o serie de
elemenete specifice. n funcie de sistemul referenial ales, subsistemele culturale pot fi
identificate prin religie, etnie, regiune geografic etc.
Subsistemele culturale pot constitui segmente de pia importante, pentru care firmele
pot realiza produse i servicii specifice. De exemplu, n S.U.A. hispanicii constituie un astfel
de segment de pia. Se apreciaz c pn n anul 2050 hispanicii pot ajunge s reprezinte
aproape un sfert din populaia rii, avndu-se n vedere ritmul rapid de cretere al natalitii
lor. Principalele piee pentru hispanicii din S.U.A. sunt oraele: Los Angeles, New York,
Miami, Chicago i San Francisco (Kotler, 2002, p.236). Realitatea demonstreaz faptul c
segmentul hispanic nu este omogen, deoarece din el fac parte cubanezi, portoricani, mexicani,
dominicani i alte categorii de populaii provenite din America de Sud i Central. Dei exist
unele diferenieri culturale evidente, exist i o serie de elemente comune, pe care trebuie s
se bazeze marketerii, cum sunt valorile familiale, nevoia de respect i aprecierea calitii
produselor. Companiile care i construiesc mesajele publicitare n limba spaniol au anse
mai mari de a influena comportamentul consumatorilor. Totodat, timpul petrecut de
hispanici n faa televizoarelor este mai mare dect timpul petrecut de ctre celelalte categorii
de populaie american. Pentru a reduce i mai mult unele bariere culturale i a crete
influena factorilor culturali n comportamentul consumatorului, unele companii de produse
alimentare din S.U.A. au angajat personal capabil de a vorbi att engleza ct i spaniola.
n aceast categorie a factorilor culturali putem introduce i influena religiei asupra
comportamentului consumatorului. Sunt religii care interzic consumul de buturi alcoolice sau
de carne de porc. Iar n cadrul aceleeai religii, se pot distinge perioade de timp n care se
prefer sau se interzice consumul anumitor alimente. De exemplu, n religia cretin ortodox
exist postul Crciunului i postul Patelui cu puternice influene asupra comportamentului
consumatorului din punct de vedere alimentar.

175
 Un factor cultural important, dar neglijat de multe ori, l constituie simbolismul culorilor
n diferitele culturi. De exemplu, dac pentru culturile europene culoarea alb semnific
puritate, curenie, speran i pace, pentru japonezi albul genereaz tristee, fiind culoare de
doliu. Probabil aa se explic i faptul c aceast culoare se folosete foarte rar n cazul
produselor electronice sau a automobilelor. n Egipt i Siria culoarea verde face parte din
simbolurile naionale i de aceea este bine s se evite folosirea acestei culori la confecionarea
ambalajelor (Mihu i Pop, 2003).
Influenele de natur cultural asupra comportamentului consumatorului se transmit prin
apartenena la un grup etnic, prin sistemul educaional, prin instituii religioase sau alte
mijloace de promovare a valorilor culturale.

9.3.2. Factori sociali

Pe lng factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenat de o serie de

factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referin, familia, rolurile sociale i
statutul social. Practic, n fiecare ar se poate constata o anumit stratificare social, care este
mai stabil i rigid n timp sau care este foarte dinamic. Clasele sociale sunt componente
relativ omogene i de durat ale unei societi, care sunt structurate ierarhic i a cror membri
au o serie de caracteristici culturale i economice n comun. De obicei, criteriul de apartenen
la o anumit clas social este dat de nivelul veniturilor. n perspectiva noastr de analiz,
dou persoane care aparin aceleeai clase sociale au comportamente mult mai asemntoare
dect dou persoane care fac parte din dou clase sociale diferite. Mrimea veniturilor
individuale sau per familie determin n mod hotrtor puterea de cumprare a acestora i,
respectiv, comportamentul lor de consumator. Structura populaiei pe clase sociale i
anvergura fiecrei clase sunt diferite de la ar la ar. De exemplu, n cercetrile de marketing
se pot considera urmtoarele clase sociale n S.U.A. (Kotler, 2002, pp.239-240):
- Ptura superioar a clasei superioare. Se apreciaz c reprezint sub 1% din populaia rii.
Elit social care triete din averea motenit. Oamenii din aceast categorie doneaz sume
mari de bani pentru aciuni de caritate, organizeaz diferite evenimente mondene, au mai mult
de o singur locuin curent i i trimit copii la cele mai bune coli i universiti. Reprezint
un segment bun de pia pentru bijuterii, antichiti, case i vacane. Dei sunt un grup puin
numeros, servesc drept grup de referin, dac deciziile lor de cumprare sunt imitate i de
alte categorii sociale.
- Ptura inferioar a clasei superioare. Se apreciaz c reprezint aproximativ 2% din
populaia rii. Din aceast categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat
sau au fcut avere graie unor abiliti de excepie n afaceri. De regul provin din clasa
mijlocie, unii dintre ei fiind noii mbogii. Au un comportament de consum ostentativ prin
care vor s se distaneze de cei de sub ei i s se apropie de cei aflai deasupra lor.
- Partea superioar a clasei de mijloc. Reprezint aproximativ 12% din populaia rii. Cei
care aparin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Ei sunt interesai n special de
carier. Au naintat profesional pn la poziii de experi i manageri de firm sau sunt oameni
de afaceri independeni. Cred n educaie i vor ca i copii lor s studieze la cele mai bune
coli i universiti. Sunt orientai spre viaa de familie i constituie un segment bun de pia
pentru locuine bune, mbrcminte bun, mobil bun i aparatur electrocasnic bun.
- Clasa de mijloc. Reprezint aproximativ 32% din populaia rii. Sunt angajai cu salarii
medii pe posturi de producie i administraie i locuiesc de obicei n zonele bune ale oraelor.
Cumpr produse care se bucur de popularitate pentru a fi n pas cu moda. Aproape un sfert
dintre ei au cumprat automobile de import. i ndeamn copii s urmeze studii universitare.
- Clasa muncitoare. Reprezint aproximativ 38% din populaia rii. Sunt angajai n munci
productive cu salarii medii. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare, indiferent de

176
veniturile realizate, de studii fcute sau de posturile efective ocupate. Clasa muncitoare se
bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material i afectiv. Datorit veniturilor relative medii
pe care le obin, cei care aparin acestei clase i petrec concediile acas sau n locuri nu
departe de cas.
- Ptura superioar a clasei inferioare. Reprezint aproximativ 9% din populaia rii. Dei
membrii acestei categorii muncesc, muncile pe care ei le fac sunt n general necalificate i
foarte prost pltite. n multe cazuri, gradul lor de instrucie este deficitar. Pe ansamblu,
membrii acestei categorii au un standard de via care abia depete limita srciei.
- Ptura inferioar a clasei inferioare. Reprezint aproximativ 7% din populaia rii. Marea
majoritate a celor care se afl n aceast categorie triesc din ajutoare sociale, sunt nevoiai i
de regul omeri. Pe unii dintre ei nu-i mai intereseaz s-i gseasc o slujb permanent, iar
majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaiile de caritate pentru a putea tri.
Este interesant de urmrit procesul de stratificare social n Romnia postcomunist,
proces care a condus la o puternic polarizare a celor bogai, n raport cu imensa mas a
populaiei aflat la un nivel economic foarte sczut i cu un procent ridicat de oameni foarte
sraci, aflai la limita de subzisten. Top 300 cei mai bogai romni, realizat de revista
Capital n 2005, ne arat c avem creat deja o elit a celor mai bogai i mai influeni oameni
din ar, dintre care primul are o avere ce depete miliardul de USD. n primul rnd, Top
300 ne prezint o elit. Fie c ne place sau nu compoziia sa, fie c anumite prezene sunt
discutabile ori suspecte, grupul celor 300 reprezint o clas de oameni nu doar bogai, ci i
puternici i influeni. Oameni cu un cuvnt greu de spus pentru economia naional; oameni
care pot crea sau desfiina locuri de munc; oameni care pot rscoli fluctuaii valutare i
tranzacii bursiere; oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura; oameni
care, prin deciziile lor, pot apra sau distruge mediul natural; oameni care, la limit, ar putea
avea un cuvnt pentru integrarea Romniei n Uniunea European. Ei sunt elita
businessmenilor romni (Tuc, 2005, p.30). Pentru a avea o imagine a acestei clase
emergente de oameni foarte bogai, prezentm n tabelul 9.1 repartiia milionarilor din Top
300 pe judee.
Dintre ceilali factori sociali, cel mai semnificativ pentru comportamentul
consumatorului l constituie familia. Aa cum au demonstrat-o numeroasele cercetri de
marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referin. n aceste studii, se
urmrete evaluarea influenei relative pe care o are soul, soia, copii sau ali membri ai
familiei. Aceste influene difer foarte mult de la o ar la alta, de la o clas social la alta sau
de la o religie la alta. Este suficient s ne gndim la o familie american i la o familie
japonez pentru a avea dou exemple situate la extremele spectrului de comportament al
consumatorilor. Cercetrile de marketing au demonstrat c toate variabilele comportamentului
individual (motivaia, perceperea consumului, imitaia, nvarea, atitudinea, personalitatea,
stilul de via, etc.) sunt marcate de influenele macro- i microsociale. Cele mai puternice
influene sunt determinate de familie i de grupurile de referin ce graviteaz n jurul
familiei. Rolul familiei se manifest din cele mai fragede vrste i prin cei apte ani de acas,
el se prelungete mult n via copiilor care devin adolesceni i apoi maturi. Totodat, n
familie se realizeaz cele mai puternice interdependene dintre membri, fapt ce consolideaz
influena ei n formarea personalitii i, respectiv, n formarea unui anumit comportament de
consumator. Intensitatea influenelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura i
de tipul acesteia. n general, se disting dou tipuri de familii: nucleare i extinse. Familiile
nucleare sunt formate din prini i copii. Cele extinse conin i bunicii, ceea ce nseamn
coexistena a trei generaii. Specialitii n studiul rolului educaional al familiei susin c
influena se difuzeaz pe dou planuri. Primul se datoreaz interaciunii directe permanente
ntre membri, care ajut la modelarea, individualizarea personalitii, asimilarea unor criterii
de evaluare i atitudini fa de societatea n general i fa de procesul de consum n special.

177
Al doilea rezult din procesul de mediere, de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor
diferite i raionalizarea, pe aceast cale, a trebuinelor att de difereniate de la un individ la
altul (Mihu i Pop, 2003, p.94).

Tabelul 9.1 Repartiia milionarilor din Top 300 pe judee

Jude Numr de Avere total Jude Numr de Avere total

milionari pe jude milionari pe jude
(mil.USD) (mil.USD)
Bucureti 121 9245-9772 Satu Mare 4 102-104
Bihor 6 980-1.048 Vaslui 1 85-90
Cluj 19 612-651 Harghita 3 81-84
Timi 13 555-585 Bistria Nsud 7 79-86
Braov 9 510-543 Arge 7 72-90
Constana 14 455-475 Prahova 4 70-79
Cara-Severin 4 273-279 Alba 2 65
Sibiu 9 244-247 Buzu 2 37-43
Neam 4 217-245 Tulcea 3 36-39
Iai 7 201-212 Arad 2 33-35
Galai 7 191-208 Dmbovia 1 30
Bacu 6 164-179 Hunedoara 2 24-27
Vlcea 7 155-158 Ialomia 2 19-22
Mure 7 141-149 Brila 1 18-20
Dolj 7 132-139 Slaj 1 16-17
Maramure 7 126-132 Botoani 1 15-17
Covasna 5 103-109 Clrai 1 14

Sursa: Capital Top 300, p.16, 2005.

Pe marketeri i intereseaz rolurile i influena relativ a fiecrui membru din familie,

respectiv a soului, a soiei i a copiilor n achiziionarea unei mari varieti de produse i
servicii. Aceste roluri difer foarte mult, de la o ar la alta, de la o cultur la alta. De
exemplu, n Statele Unite, implicarea soului sau a soiei n procesul de cumprare depinde de
felul produselor. De regul, soia face achiziionarea produselor de hran, de bunuri pentru
cas, de mbrcminte, de jucrii pentru copii i alte bunuri pentru viaa de fiecare zi. n cazul
achiziionrii unor produse sau servicii scumpe, cum ar fi automobilele, casele i circuitele de
vacan, deciziile se discut de obicei n familie i apoi se iau deciziile. Marketerii trebuie s
determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie.
O mutaie important n comportamentul consumatorilor o reprezint creterea
cumprturilor fcute de adolesceni sau la iniiativa copiilor. Prezena lor n deciziile de
cumprare ale familiei devine tot mai evident. De aceea, o atenie tot mai mare este acordat
n marketing sensibilizrii adolescenilor i copiilor, pentru ca ei s influeneze tot mai mult
procesele de cumprare ale prinilor. n acest sens, Kotler face o remarc important la faptul
c marile companii de automobile au nceput s fac reclam la produsele lor i n revistele
destinate copiilor cu vrste cuprinse ntre 8 i 14 ani, precum i n mall-uri prin prezentarea
unor filme de desene animate pe ecrane amplasate n interiorul unor microbuze sau maini de
familie. Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai
importante n deciziile de cumprare ale prinilor ( Kotler, 2002).

9.3.3. Factori personali

178
 Deciziile de cumprare sunt influenate n mod natural i inevitabil i de o serie de
caracteristici personale ale cumprtorului, cum sunt: vrsta, ocupaia, stilul de via,
personalitatea, imaginea despre sine, perseverena, forele motrice ale succesului. De-a lungul
vieii, oamenii cumpr diferite bunuri i servicii, care se coreleaz cu vrsta i specificul
vieii trite efectiv, la vrsta respectiv. De exemplu, n domeniul produselor alimentare se
identific primii ani de via ai unui copil cu hran pentru sugari, fr o varietate prea mare. n
anii de adolescen i maturitate hrana se diversific foarte mult, consumatorul ncercnd s
experimenteze mereu noi produse. La vrste mai avansate, muli trec pe regimuri vegetariene
sau pe produse cu coninut caloric redus. Gusturile n materie de mbrcminte, ncminte,
bunuri din cas i de vacan variaz i ele n mod sensibil cu vrsta.
Cercetrile au evideniat totodat o corelaie ntre comportamentul consumatorilor i
etapele din ciclul de via al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspt cstorite
i fr copii se nregistreaz o concentrare pe bunuri casnice de uz ndelungat, cum sunt: case,
mobilier, aparatur electrocasnic, automobile. Atunci cnd se nate primul copil, interesul de
consumator se concentreaz pe articole de hran i mbrcminte pentru copii, pe jucrii i
medicamente pentru copii. Atunci cnd copii cresc mai mari, iar situaia financiar a familiei
se mbuntete, comportamentul de consumator al familiei se modific din nou. Acum se
simte un comportament mai puin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunitile de
cumprare la preuri reduse aprute n ziarele de duminc. Se cumpr n cantiti mai mari i
se renoiesc bunurile de uz mai ndelungat din cas.
Stilul de via reprezint modul concret n care se manifest viaa de fiecare zi a unei
persoane. Este un rezultat al interaciunii dintre dorinele i aspiraiile persoanei respective i
mediul extern, cu oportunitile i ameninrile lui. Chiar i n cadrul aceleeai clase sau
culturi, personele se difereniaz prin stilul lor de via. De aceea, pentru marketing este
important identificarea unor stiluri de via caracteristice i adresarea produselor i
serviciilor lor n concordan cu aceste stiluri de via. De exemplu, un productor de
calculatoare ar putea constata c majoritatea cumprtorilor de calculatoare au un stil de via
specific celor care vor s se realizeze profesional, celor care vor carier. Avnd aceste
cunotine, produsele pot ncorpora noi funciuni sau pot avea noi elemente de design care s
satisfac o serie de cerine specifice stilului de via profesionist.
Nevoia de a cunoate mai bine geneza i manifestrile stilurilor de via a generat chiar
i o nou tiin psihografia. Una dintre cele mai populare clasificri avnd la baz
evalurile psihografice este modelul VALS2. Acest cadru analitic al valorilor i stilurilor de
via clasific ntreaga populaie a S.U.A. n 8 grupuri, definite dup criterii psihologice.
Sistemul de segmentare se bazeaz pe rspunsurile la un chestionar cu 5 ntrebri demografice
i 42 de ntrebri privitoare la atitudini, precum i ntrebri legate de utilizarea serviciilor on-
line i a siturilor Web. Cele 8 grupuri se mpart n dou categorii, n funcie de resursele
materiale i financiare ale persoanelor. Principalele predispoziii caracteristice celor patru
grupuri cu resurse mai mari sunt urmtoarele (Kotler, 2002, p.248):
- Obiectivatorii. Oameni care reuesc n ceea ce-i propun, rafinai, activi, buni
organizatori. Achiziiile lor reflect adesea gusturi cultivate, dirijate spre produse relativ
scumpe i concepute pentru segmente de nie de pia.
- Realizaii. Sunt persoane mature, satisfcute de realizrile lor, relaxate, nclinate spre
reflecie. Atunci cnd trebuie s aleag un produs, dau ntietate durabilitii,
funcionalitii i valorii.
- Realizatorii. Sunt oameni care reuesc n ceea ce i propun. Sunt oameni orientai spre
carier i munc. n calitate de consumatori prefer produsele consacrate i prestigioase,
pentru a-i demonstra reuita n faa celor de acelai rang cu ei.

179
 - Experimentatorii. Sunt n general tineri, plini de via, entuziati i cu spirit
nonconformist. i cheltuiesc o bun parte din venituri pe mbrcminte, mncare gata
preparat, muzic, filme i casete video.

Principalele predispoziii pentru grupurile cu mai puine resurse sunt urmtoarele (Kotler,
2002, p. 248):
- Credincioii. Sunt oameni conservatori, convenionali i tradiionaliti. Ei dau
ntietate produselor cu care sunt deja familiarizai, precum i mrcilor consacrate.
- Zeloii. Sunt oameni ovielnici, nesiguri pe ei, dornici de aprobarea celorlali i
condiionai de cantitatea relativ mic a resurselor. Dau prioritate produselor la mod,
ncercnd s i imite pe cei cu resurse bogate.
- Pragmaticii. Sunt oameni practici, capabili s se descurce cu fore proprii,
tradiionaliti, orientai spre valorile familiei. Manifest predilecie pentru produsele cu
utilitate practic.
- Nevoiaii. Sunt oameni mai n vrst, resemnai, pasivi, temtori, condiionai de de
nivelul sczut al resurselor lor. Ei sunt consumatori raionali i foarte precaui n
achiziionarea produselor i serviciilor. De obicei sunt loiali mrcilor bine cunoscute.
Aceste grupri i caracteristici nu sunt universal valabile. Ele difer de la o ar la alta,
de la o cultur la alta. Dar, pentru o anumit populaie stabil, cum ar fi populaia unei ri,
rezultatele obinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes n marketingul
reactiv i anticipativ.
Comportamentul consumatorilor este puternic influenat i de personalitatea fiecruia.
Prin personalitate se nelege o structur a caracteristicilor psihologice distinctive care
determin rspunsuri consecvente i persistente la stimulii de mediu. Personalitatea este legat
de imaginea de sine a fiecruia. De aceea, n marketing se ncearc o personalizare a
produselor i serviciilor care s corespund ct mai bine cu imaginea de sine a
cumprtorului.
Dintre factorii psihologici cei mai importani n modelarea comportamentului de
consum se evidniaz motivaia. Aa cum am artat i n capitolele de management, motivaia
constituie un cmp de fore dinamice, surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborat de
Maslow. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice, de tip hran, ap sau adpost. Pe
nivelul imediat superior se plaseaz nevoi de siguran, cum ar fi cele de securitate personal
i protece. Pe nivelul imediat urmtor se afl nevoile sociale, reprezentate de sentimentul de
apartenen la un anumit grup. Deasupra acestui nivel se afl nevoile de stim, reprezentate
prin recunoaterea profesional de ctre colegi sau chiar de o recunoatere mai larg, social.
n sfrit, n vrful piramidei se afl nevoia de mplinire spiritual, care s aib la baz
mplinirea profesional i recunoaterea ei social. Aceast teorie a lui Maslow i ajut pe
marketeri s neleag modul n care un produs sau altul se ncadreaz n planurile, aspiraiile
i nevoile prezente ale consumatorilor. O alt teorie a motivaiei, cu implicaii n practica
marketingului este cea a lui Hertzberger. Conform acestei teorii, factorii motivaionali se
mpart n dou mari categorii: factori de satisfacie i factori de insatisfacie. Absena
factorilor de insatisfacie nu genereaz n mod implicit prezena satisfaciei. Cu alte cuvinte,
n procesul de cumprare, pentru a motiva o anumit achiziie este important s nu fie prezeni
factori de insatisfacie i s fie prezeni factori de satisfacie. Simpla absen a factorilor de
insatisfacie nu va determina decizia de cumprare. De exemplu, pentru a cumpra un laptop
ne intereseaz perioada de garanie. Dac aceast perioad este foarte mic n comparaie cu
alte produse similare sau chiar nu se ofer de loc garanie, atunci n calitate de consumator
simim o stare de insatisfacie. Dac laptopul are prevzut o perioad de garanie care este
comparabil cu perioadele unor produse similare, atunci dispare factorul de insatisfacie, dar
nu se produce n mod implicit starea de satisfacie, deoarece ni se pare normal ca s se

180
prevad o astfel de perioad de garanie. In schimb, putem fi satisfcui de un design deosebit,
de o reducere a gretii lui sau de alte faciliti pe care modelul de laptop considerat le are.
Pentru crearea unei motivaii favorabile achiziionrii unui anumit produs, marketerii trebuie
s fie ateni n eliminarea oricror factori de insatisfacie i prevederea unor factori generatori
de satisfacie (Kotler, 2002, p.253).

9.4. Procesul deciziei de cumprare

9.4.1. Ideea de cumprare

Geneza ideii de cumprare a unui anumit produs sau serviciu este pur ntmpltoare. De
aceea este i greu de construit un model care s anticipeze modul n care pot fi generate ideile
de cumprare. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoate ct mai mult din
mecanismele decizionale ale procesului de cumprare. n acest sens, marketerii pot opta
pentru una sau mai multe posibile ci de investigare:
- metoda introspectiv marketerul se pune n locul consumatorului i se ntreab cum ar
proceda el nsui ntr-un context de cumprare dat;
- metoda retrospectiv marketerul i ntreab pe consumatori pe baz de chestionare sau
direct, pe baz de interviuri, cum s-a declanat ideea de cumprare a unor anumite produse
i care au fost factorii de influen din momentele respective;
- metoda prospectiv marketerul procedeaz ca mai sus, dar i ntreab pe consumatori
cum vd ei viitoarele cumprturi i care ar fi motivaia pentru aceste cumprturi;
- metoda prescriptiv marketerul i ntreab pe consumatori cum cred ei c ar trebui s
se procedeze n mod ideal i care sunt factorii de influen ntr-un astfel de proces virtual.
Informaiile obinute sunt aleatoare i de aceea ele se vor prelucra statistic, ncercndu-se s se
obin o serie de corelaii ntre factorii de influen ai unui proces de cumprare i deciziile
care se iau ntr-un astfel de proces. Astfel de corelaii au o valoare orientativ, dar unele dintre
ele pot fi foarte utile n activitatea marketerilor prin creterea puterii lor de a influena
deciziile de cumprare ale consumatorilor. Ideea de cumprare apare atunci cnd
consumatorul sesizeaz o anumit nevoie i ncearc prin cumprarea unui anumit produs sau
serviciu s o satisfac. Dac i este sete, va cuta s cumpere apa sau butura rcoritoare
preferat. Dac vine iarna, se va gndi la cumprarea unor articole de mbrcminte de care
are nevoie. Dac este dornic de literatur, va fi receptiv la noutile de gen aprute n librrii.
Dincolo de banalitatea acestor corelaii, marketerul trebuie s neleag c orice idee de
cumprare se poate finaliza sau nu, n funcie de contextul n care se afl consumatorul i de
dinamica factorilor de influen. Dac vrem s influenm decizia de cumprare a
consumatorului, atunci putem gndi cum s proiectm contextul de cumprare i cum s
controlm unii dintre factorii de influen, astfel nct s stimulm decizia final de
cumprare. i aici, intervine inteligena i creativitatea marketerilor.

9.4.2. Cutarea informaiilor

n momentul apariiei ideii de cumprare, consumatorul ncepe s se informeze despre

produsul sau serviciul care ar putea s-i satisfac anumite cerine. n primul rnd, cearc s-i
aduc aminte de produse similare pe care le-a mai cumprat i de modul n care acestea au
contribuit la satisfacia sau insatisfacia lui. Experiena proprie constituie aadar prima baz de
cunotine la care apeleaz orice consumator. De aceea este important existena unei stri de
satisfacie generat de calitatea produselor cumprate anterior i de politica de fidelizare a
firmei. Imediat dup recursul la experiena proprie, consumatorul se intereseaz la cei mai

181
apropiai lui, familia, colegii i prietenii. Experiena i cunotinele acestora pot constitui surse
valoroase de informare, avnd n vedere i gradul ridicat de credibilitate al acestor informaii.
Marketerii trebuie s neleag acest lucru, pentru a putea valorifica ct mai bine promovarea
mesajelor publicitare, precum i prin construirea unei imagini ct mai favorabile a firmei i a
produselor ei. Cutarea activ de informaii poate continua cu investigarea surselor
publicitare, care conin ndeosebi date tehnice i operaionale. Aceste surse pot fi: publicitatea,
personalul de vnzare, distribuitorii, ambalajele i standurile expoziionale. n sfrit, se pot
consulta i o serie de surse publice, cum sunt: mass media i materialele oficiale ale unor
organizaii specializate n evaluri de marketing sau n protecia consumatorului.
Cantitatea de informaii obinute poate fi imens, fapt ce conduce la un proces de filtrare
i ierarhizare a informaiilor. Pentru orice produs sau serviciu, exist o mulime a informaiilor
care s l descrie sau s dea o imagine despre firmele care le pot produce. De obicei,
consumatorul nu ajunge s cunoasc aceast mulime total de informaii asociat unui anumit
produs, n integralitatea ei, ci numai o parte a ei. S numim aceasta ca fiind mulimea
cunoscut. Pe baza unor ierarhizri proprii, consumatorul va extrage din aceasta numai acele
informaii care urmeaz a fi supuse unui proces de evaluare. Putem denumi aceast nou
mulime ca fiind mulimea considerat pentru analiz. Rezultatul analizei l constituie o
mulime mai redus, care devine mulimea variantelor de alegere. Dintre variantele posibile
de produse rezultate n urma procesului de informare, consumatorul va alege n final produsul
pe care l consider c satisface cel mai bine cerinele lui. Cunoscnd structura i dinamica
procesului de cutare a informaiilor de ctre consumatori, marketerii pot s i mbuntesc
activitatea lor de diseminare a informaiilor referitoare la produsele i serviciile firmei,
ncercnd s lrgeasc i s diversifice ct mai mult mulimea cunoscut de ctre consumator.
De asemenea, prin mesajele publicitare ei vor trebui s ncerce ca produsele i serviciile
firmei lor s intre n componena mulimii considerate pentru analiz i, respectiv, n
mulimea de alegere.

9.4.3. Evaluarea alternativelor

Fiecare consumator i va evalua alternativele pe care le are la dispoziie i va decide, n

final, pentru una dintre ele. Diversitatea practic a consumatorilor conduce n mod necesar la
o diversitate practic a metodelor i modelelor de evaluare. De aici rezult i dificultatea
marketerilor de a ti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumprare de ctre
consumator, pentru a putea veni pe pia cu acele produse i servicii care satisfac criteriile de
evaluare. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de
evaluare. De exemplu, criteriul care se folosete cel mai des, n special de ctre consumatorii
cu venituri mici, este cel al preului. Se achiziioneaz acel produs care are cel mai mic pre.
Atunci cnd criteriul preului este insuficient, se folosesc simultan mai multe criterii. Numrul
de criterii i ponderea lor n evaluare depinde de natura produsului, funcionalitatea lui,
nivelul costului i capacitatea de analiz a consumatorului. ntr-o evaluare raional, pentru
produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcionale de baz sau criterii. De
exemplu, pentru cumprarea unui calculator, un consumator i-ar putea defini urmtoarele
caracteristici: capacitatea memoriei, capacitatea grafic, frecvena, mrimea i greutatea,
preul. n mod necesar ponderea acestor criterii nu este egal. Ea depinde de importana
relativ a fiecrei caracteristici n raport cu aplicaiile avute n vedere de ctre consumator i
de experiena lui n astfel de evaluri. De exemplu, pentru aplicaii tiinifice, memoria
calculatorului este mai important dect greutatea lui. Pentru procesarea de texte i imagini,
memoria devine mai puin important dect frecvena lui de lucru, iar pentru folosirea
calculatorului ntr-un spaiu restrns, mrimea i greutatea lui devin mai importante dect
celelalte caracteristici. Fiecare criteriu primete un coeficient de pondere cu valoarea cuprins

182
ntre 0 i 1, astfel ca suma tuturor acestor coeficieni s fie egal cu unitatea. S notm cu M,
G, F, D i P criteriile privind memoria, grafica, frecvena, dimensiunile i preul calculatorului
ntr-una din variantele de analiz considerate. Vom nota cu cm, cg, cf, cd i cp coeficienii de
pondere pentru criteriile de memorie, grafic, frecven, dimensiuni i pre. Atunci, pentru
fiecare variant se poate determina o valoare medie ponderat, de forma:

V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P)

Unde am notat cu i numrul variantei considerate. Consumatorul va analiza rezultatele

obinute i va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. Aceasta nseamn c va
alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. n practic, puini sunt ns cei
care fac o astfel de analiz detaliat. Cei mai muli prefer o analiz mai simpl, fcut mintal,
pe baza experienei acumulate n acest domeniu. Pentru marketeri este important de aflat, pe
baz de sondaje, pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile i ponderile
asociate luate n calcul de ctre consumatori. Dac obin informaii n acest sens, atunci ei vor
sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori,
pentru a le putea perfeciona.

9.4.4. Decizia de cumprare

Pe baza evalurii alternativelor, consumatorul ajunge n faza de intenie de cumprare.

Aceast intenie este supus influenelor celor din imediata apropiere a consumatorului. Ea se
poate consolida sau demonta. n primul caz, consumatorul decide s cumpere produsul sau
serviciul respectiv. n cel de-al doilea caz, consumatorul decide s nu mai cumpere ceea ce a
intenionat, cumprnd o alt marc din acelai produs, amnnd momentul cumprrii sau
renunnd definitiv la cumprarea produsului sau serviciului propus iniial. O decizie de
cumprare presupune de fapt un set de decizii, referitoare la: marca produsului, furnizorul
produsului, momentul de achiziie, cantitatea de produs i modalitatea de plat. Toate acestea
trebuie s fie convergente n momentul finalizrii evalurii alternativelor de cumprare, astfel
ca intenia de cumprare s se transforme imediat n decizie de cumprare. Dac exist
elemente de risc n laurea deciziei, ele pot deveni inta influenelor din mediul imediat
ambiant i consumatorul poate amna momentul cumprrii pentru a mai evalua o dat
alternativele sau se decide s nu mai cumpere. Pentru cumprturile zilnice, de mai mic
importan financiar, etapele prezentate mai sus pot s se suprapun n mintea
consumatorului, dar pentru achiziionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare i cu
riscuri asociate mai mari, evaluarea alternativelor i decizia de cumprare sunt etape distincte,
clare i bine identificate n succesiunea secvenelor procesului de cumprare.

9.4.5. Comportamentul post-achiziie

Implicaiile marketerilor n procesul de cumprare nu se ncheie o dat cu achiziionarea

produsului. Cel mai important element, satisfacia consumatorului se produce abia dup
aceea. Dac orizonzul de ateptare al consumatorului a fost atins prin funcionalitatea
corespunztoare a produsului i prin aprobarea celor din imediata vecintate a
consumatorului, se poate vorbi de o satisfacie a lui. Dac produsul achiziionat nu
funcioneaz la parametri declarai sau se defecteaz la scurt timp dup cumprare, atunci se
genereaz o stare de insatisfacie sau chiar de regret asupra consumatorului. Pentru a se
reduce consecinele posibile unei astfel de stri se poate prevedea o perioad de garanie i de
service din partea companiei care a realizat produsul. Cu ct interveniile din partea

183
companiei productoare sunt mai eficiente, cu att scade gradul de insatisfacie al
consumatorului, dar fr a crete gradul de satisfacie al lui.
Atunci cnd consumatorul este satisfcut de achiziionarea produsului se pot ntmpla
dou lucruri: 1) consumatorul s-i doreasc s achiziioneze aceeai marc de produs ntr-un
viitor predictibil; 2) consumatorul s transmit sentimentul lui de satisfacie i altor persoane
interesate n achiziionarea mrcii respective de produs, contribuind astfel la influenarea
pozitiv a deciziei de cumprare a acestora. Marketerii tiu c cea mai bun reclam pentru un
produs o constituie satisfacia consumatorului i de aceea perioada post-achiziie trebuie
tratat cu cea mai mare atenie.
Atunci cnd consumatorul nu este satisfcut de achiziionarea produsului se pot
ntmpla trei lucruri: 1) consumatorul returneaz produsul la magazinul de unde l-a cumprat
solicitnd un alt produs similar sau napoierea banilor; 2) consumatorul s nu-i mai doreasc
s cumpere aceast marc de produs; 3) consumatorul s transmit sentimentul su de
insatisfacie celor apropiai lui. n anumite cazuri limit, cnd se produc pagube prin
funcionalitatea necorespunztoare a produsului respectiv, consumatorul poate da n judecat
compania productoare i solicita plata daunelor de ctre aceasta. Atunci cnd au fost puse pe
piaa american pentru prima dat cuptoarele cu microunde, funcionarea lor a produs o serie
de victime printre copii. Plcinta cu mere, care este tradiional la americani, se
confecioneaz dintr-o foaie groas de plcint, ca o mbrcminte, n care se introduc buci
mici de mere. Aceste plcinte sunt semipreparate i ngheate. Copilul ia din frigider o astfel
de plcint i o introduce n cuptorul cu microunde. Cnd o scoate, mbrcmintea din coc nu
este prea fierbinte, deoarece fina are o capacitate caloric foarte mic i deci temperatura ei i
permite copilului s o in n mn. n schimb, bucile de mere care conin mult ap au o
capacitate caloric foarte mare i deci, vor avea o temperatur foarte ridicat. Copilul nu-i d
seama de aceast diferen mare de temperatur dintre nveliul de coc i miezul foarte
fierbinte din mere i atunci cnd muc se frige. Astfel, prin necunoaterea fenomenelor
termice muli copii au suferit arsuri n cerul gurii. Prinii au dat n judecat compania
productoare i au cerut despgubiri pentru daunele produse. Insatisfacia consumatorilor n
acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expui copii, din cauza lipsei de atenionare din
partea productorilor. Marketerii au trebuit s intervin i s proiecteze programe
educaionale de utilizare n condiii de siguran a cuptoarelor cu microunde.

9.5. Protecia consumatorului

9.5.1. Protecia consumatorului ntr-o perspectiv istoric

Elemente de protecia consumatorului se pot gsi nc din cele mai vechi timpuri, ca o
reacie necesar la tendinele de profit cu orice pre din partea productorilor i a vnztorilor.
Astfel, se consemneaz n literatura de specialitate c nc din anul 1750 .e.n., n
Mesopotamia antic, s-au impus prin Codul lui Hammurabi o serie de reguli privind
creditul, mprumutul, calitatea mrfurilor i a serviciilor. n secolul al XV-lea, n Austria s-a
introdus ca pedeaps pentru vnztorii de lapte alterat s bea tot laptele alterat scos la vnzare.
n mod similar, n Frana cine vindea ou stricate devenea inta acestora. n 1906, s-a introdus
n S.U.A. legea controlului medicamentelor i a produselor din carne. Totodat, a fost
nfiinat Comisia Federal pentru Comer i s-au adoptat legile anti-monopol. n 1924 se
realizeaz un pas important n Anglia, prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduit
etic n domeniul reclamei (Mihu i Pop, 1996).
Aciunile sociale i elaborarea unor norme legislative care s vin n sprijinul proteciei
consumatorilor ncep s se impun sub o form coerent abia n a doua jumtate a secolului al

184
XX-lea (http://www.anpc.ro, 2006). n acest sens, se consider c un rol decisiv l-a avut
preedintele Statelor Unite ale Americii John F. Kennedy, care la 15 martie 1962, n discursul
inut Asupra proteciei intereselor consumatorului a enunat cele patru drepturi
fundamentale ale acestuia: dreptul la siguran, dreptul la informare, dreptul de a alege i
dreptul de a fi auzit. Ulterior, a mai fost adugat i dreptul consumatorului de a fi despgubit
de ctre un comerciant care l-a determinat s ncheie un contract, cu nclcarea unuia dintre
cele patru drepturi enunate mai sus. Micarea de promovare legislativ a unor drepturi
privind protecia consumatorului s-a propagat, ncepnd cu perioada 1960-1970, n diverse
state europene ca Suedia, Danemarca, Marea Britanie, Germania i Frana. Ceva mai trziu,
aciuni legislative similare s-au produs n Spania i Portugalia.
n anul 1975 Comisia Comunitii Europene a adoptat un Program pentru o politic de
protecie i informare a consumatorilor, iar n 1985 Organizaia Naiunilor Unite a elaborat
Principiile directoare pentru protecia consumatorilor. Aceste documente generice au
stimulat dezvoltarea unor acte legislative n majoritatea rilor pentru protecia
consumatorilor. n Romnia, Ordonana Guvernului nr.21/1992, privind protecia
consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor, cadrul
instituional i asociativ n care acestea pot fi exercitate i aprate, precum i sanciunile
aplicabile n cazul nerespectrii dispoziiilor legale. Aceast ordonan a fost apoi modificat
i aprobat prin Legea nr.11/1994, devenind legea care a permis adoptarea unor acte
normative cu inciden n domeniu.

9.5.2. Conceptul de consumator n legislaia romneasc

Ordonana Guvernului nr.21/1992 privind protecia consumatorilor, cu modificrile

aduse prin Legea nr.11/1994, reglementeaz din punct de vedere doctrinar conceptul de
consumator. Astfel, conform art.2 alin.2 din acest act normativ, se definete consumatorul ca
fiind persoana fizic care dobndete, utilizeaz sau consum ca destinatar final, produse de
la agenii economici sau care beneficiaz de servicii prestate de acetia. Ulterior, n
Ordonana Guvernului nr.58/2000, modificat i aprobat prin Legea nr.37/2002, se reia
conceptul de consumator i se redefinete ca fiind orice persoan fizic sau grup de persoane
fizice constituite n asociaii, care cumpr, dobndete, utilizeaz ori consum produse ori
servicii, n afara activitii sale profesionale. Analiznd aceast definiie, putem sublinia
dou aspecte importante. Primul aspect subliniaz faptul c atunci cnd ne referim la
consumator n sens generic avem n minte o persoan fizic sau un grup de persoane fizice,
constituite n asociaii. Cel de-al doilea aspect se refer la faptul c subiectul fizic cumpr,
dobndete, utilizeaz ori consum produse ori servicii, n afara activitii sale profesionale.
Rezult deci, c ceea ce delimiteaz consumatorul de o alt persoan fizic este tocmai
realizarea funciei de consum ntr-un mod neprofesional.
n Legea nr.37/2002 care a aprobat Ordonana Guvernului nr.58/2000, se definete i
conceptul de produs. Acesta este un bun material a crei destinaie final este consumul
sau utilizarea individual ori colectiv; sunt considerate produse energia electric, energia
termic, apa i gazele livrate pentru consumul individual. Este interesant s urmrim i
conceptul juridic de serviciu. Acesta este definit n Legea nr.296/2004 privind Codul
consumului, ca fiind activitatea, alta dect cea din care rezult produse, efectuat n scopul
satisfacerii unor necesiti ale consumatorilor.
Legislaia romneasc la care ne-am referit mai sus recunoate urmtoarele drepturi
fundamentale ale consumatorilor:
- Dreptul de a fi protejai mpotriva riscului de a achiziiona un produs sau de a li se presta
un serviciu care ar putea s le prejudicieze viaa, sntatea sau securitatea, ori s le aduc
atingere drepturilor i intereselor legitime.

185
 - Dreptul de a fi informai complet, corect i precis, asupra caracteristicilor eseniale ale
produselor i serviciilor, astfel nct decizia pe care o adopt n legtur cu acestea s
corespund ct mai bine nevoilor lor, precum i de a fi educai n calitatea lor de
consumatori.
- Dreptul de a avea acces la piee libere care le asigur o gam variat de produse i
servicii de calitate.
- Dreptul de a fi despgubii n mod real i corespunztor pentru pagubele generate de
calitatea necorespunztoare a produselor i serviciilor, folosind n acest scop mijloacele
prevzute de lege.
- Dreptul de a se organiza n asociaii ale consumatorilor, n scopul aprrii drepturilor i
intereselor lor.
- Dreptul de a refuza ncheierea contractelor care cuprind clauze abuzive, conform
prevederilor legale n vigoare.
- Dreptul de a nu li se interzice de ctre un agent economic s obin un beneficiu prevzut
n mod expres de lege.
Unele din drepturile prezentate mai sus au valene strict patrimoniale, iar altele se refer la
protecia unor drepturi nepatrimoniale, dar care prin nesocotirea lor, pot antrena i o
rspundere civil din partea celui care le-a nerespectat.

9.5.3. Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorului

Prin Ordonana Guvernului nr. 21/1992 privind protecia consumatorilor se nfiineaz

Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorului (ANPC), ca organism abilitat s
promoveze politica Guvernului n domeniul proteciei consumatorului. ANPC are rolul de a
coordona i realiza strategia i politica Guvernului n domeniul proteciei consumatorilor,
acionnd pentru prevenirea i combaterea practicilor care duneaz vieii, sntii, securitii
sau intereselor economice ale consumatorilor. Totodat, ANPC evalueaz efectele pe pia ale
sistemelor de supraveghere a produselor i serviciilor destinate acestora. ANPC are n
subordine: Oficiile Judeene pentru Protecia Consumatorilor; Oficiul Municipiului Bucureti
pentru Protecia Consumatorilor; Centrul Naional pentru ncercarea i Expertizarea
Produselor - LAREX. Acesta din urm este un organism neutru de ncercare i certificare care
este abilitat s efectueze expertize n litigiile care se nasc din nerespectarea dispoziiilor
privind protecia consumatorilor.
Avnd n vedere complexitatea problemelor, ANPC colaboreaz cu celelalte organe de
specialitate ale administraiei publice, crora le revin atribuii n domeniul proteciei
consumatorilor, pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www.anpc.ro). Aceasta se
face prin elaborarea unor acte normative capabile s asigure un mediu legal de protecie
consumatorului din Romnia, n concordan cu cerinele lui i cu legislaia din celelalte ri
europene. ANPC a adoptat o viziune strategic pentru perioada 2005-2007, caracterizat prin
urmtoarele obiective:
- Realizarea unui nalt nivel de protecie a consumatorilor.
- Aplicarea efectiv a legislaiei n domeniul proteciei consumatorilor.
- ntrirea activitilor de informare, consiliere i educare a consumatorilor.
Realizarea primului obiectiv implic o serie de aciuni coerente i convergenete cu cele care
se iniiaz la nivel european, respectiv, continuarea procesului de preluare a acquisului
comunitar prin elaborarea de acte normative i reglementri privind importul i
comercializarea produselor nealimentare i a serviciilor, n scopul asigurrii consumatorilor,
precum i a intereselor economice ale acestora. De asemenea, se are n vedere dezvoltarea
cooperrii cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor.
Existena unei legislaii eficiente este necesar, dar nu i suficient. Ea trebuie implementat

186
printr-o serie de msuri administrative i evaluat prin efectele pe care le produce. n acest
sens, ANPC trebuie s realizeze o serie de aciuni de control n scopul proteciei drepturilor i
intereselor consumatorilor la furnizarea de produse i servicii. ANPC trebuie s se implice n
mod eficient n rezolvarea reclamaiilor consumatorilor i s implice mai activ organizaiile
neguvernamentale de consumatori n acelai scop. Conform statutului juridic al ANPC,
reprezentanii ei au dreptul s controleze respectarea dispoziiilor legale privind protecia
consumatorilor referitoare la securitatea produselor i serviciilor, precum i la aprarea
drepturilor legitime ale consumatorilor, prin efectuarea de controale pe pia la productori,
importatori, distribuitori, vnztori, prestatori de servicii i n uniti vamale. n realizarea
acestui drept se garanteaz accesul persoanelor ndrituite n locurile unde se produc, se
depoziteaz ori se comercializeaz produse n care se presteaz servicii, precum i accesul la
documentele referitoare la acestea. n cazul unor abateri grave de la normele legale n vigoare,
reprezentanii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea
autorizaiei de funcionare, a licenei de fabricaie ori a certificatului de nregistrare.
ANPC reprezint cea mai important component a cadrului instituional n care se
realizeaz protecia consumatorilor n Romnia. Pentru a-i realiza misiunea pentru care a fost
creat, ANPC coopereaz cu celelate structuri instituionale: Comitetul Interministerial pentru
Supravegherea Pieei Produselor i Serviciilor i Protecia Consumatorilor; Consiliul
Consultativ pentru Protecia Consumatorilor - care reunete att reprezentani ai autoritii
publice, ct i reprezentani ai societii civile; Comisia pentru clauze abuzive; Comisia pentru
securitatea produselor; Asociaiile pentru protecia consumatorilor care sunt organisme cu
statut neguvernamental, dar a cror drepturi sunt recunoscute de lege.

187
 BIBLIOGRAFIE

Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1999.
Abrudan, I., Vocaia universal a managementului, Revista de Management i Inginerie
Economic, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002.
Abrudan, I., A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?, Revista de
Management i Inginerie Economic, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003.
Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
Anderson, D., Anderson, L.A., Beyond change management, Jossey-Bass/Pfeifer, San
Francesco, 2001.
Anderson, J.C., Naurus, J.A., Business market management, 2nd edition, Pearson education
International, New Jersey, 2004.
Anghel, L., Business to business marketing, Editura ASE, Bucureti, 2004.
Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York,
London, 1990.
Balaure, V. (ed.), Marketing, Ediia a 2-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002.
Baker, M., Marketing, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1997.
Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Blaga, L., Zri i fapte, Editura Minerva, Bucureti, 1990.
Boddy, D., Management. An Introduction, Pearson Education Limited, London, 2005.
Branson, R., Losing my virginity. The autobiography, Virgin Books, London, 2002.
Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul superior,
QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(a).
Brtianu, C., Studenii. Eseuri despre nvmntul american, Editura Vasile Goldi, Arad,
1999 (b).
Brtianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000(a).
Brtianu, C.(ed.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad,
2000(b).
Brtianu, C., Managementul calitii i cultura instituional n universiti, QMedia, Anul
2, nr.1, pp.36-40, 2000(c).
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt universitar, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.28-
31, 2000(d).
Brtianu, C., Managementul calitii i dinamica legislaiei n nvmntul superior,
QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a).
Brtianu, C., Managementul universitar n contextul legislativ al reformei nvmntului,
Analele Universitii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b).
Brtianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economic, Bucureti,
2002(a).
Brtianu, C., Management strategic, ediia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002
(b).
Brtianu, C., Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education, n
Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economic, Bucureti,
pp.230-236, 2002(c).

188
Brtianu, C., Managementul calitii totale n nvmntul superior, n Rusu, C. (ed.),
Bazele managementului calitii, pp.333-347, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002 (d).
Brtianu, C., Managementul caltii n nvmntul superior romnesc n perspectiva
integrrii europene, n epelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20,
Polytechnic International Press, Montreal, 2003(a).
Brtianu, C., Procese fundamentale de conversie a cunotinelor, Revista de Management i
Inginerie Economic, Vol.2, nr.3, pp.7-15, 2003(b).
Brtianu, C., Antimanagement, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.2,
nr.4, pp.7-15, 2003(c).
Brtianu, C., Managementul universitar romnesc, Revista de Management i Inginerie
Economic, Vol.3, nr.1, pp.13-21, 2003(d).
Brtianu, C., Quality management issues and strategies in the Romanian higher education
system, ARA Journal, Volume 2003, nr.28, pp.128-133, 2004(a).
Brtianu, C., Managementul inerial, Revista de Management i Inginerie Economic,
Vol.3, nr.2, pp.5-15, 2004(b).
Brtianu, C., Corporatizarea universitilor naionale din Japonia, Revista de Management
i Inginerie Economic, Vol.3, nr.3, pp.17-25, 2004(c).
Brtianu, C., Gndirea liniar, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.3, nr.4,
pp.7-17, 2004(d).
Brtianu, C., Gndirea determinist, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.4,
nr.1, pp.7-15, 2005(a).
Brtianu, C., Managementul de criz, Revista de Management i Inginerie Economic,
Vol.4, nr.2, pp.7-15, 2005(b).
Brtianu, C., Atanasiu, G., Implementing quality management in Romanian higher education
system, n: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (eds.), Quality management systems in
universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001.
Brtianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calitii n nvmntul superior din Marea Britanie,
Editura Economic, Bucureti, 2002.
Brtianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucureti, 2001.
Brtianu, C., Murakawa, H., Strategic thinking, Transactions of JWRI, Vol.33, nr.1, pp.79-
89, Osaka University, Japan, 2004.
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaiei
sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura V. Goldi, Arad,
2000.
Brown, A., The 6 dimensions of leadership, Random House Business Books, London, 1999.
Burciu, A., MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005.
Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996.
Burns, P., Entrepreneurship and small business, Palgrave, New York, 2001.
Ctoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului, Ediia a 2-a, Editura Uranus,
Bucureti, 2004.
Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A., Comunicarea nonverbal: gesturile i postura, Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2005.
Chiu, A.M., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON,
Bucureti, 2002.
Champy, J., Reengineering management, Harper Business, New York, 1996.
Champy, J., X-Engineering the corporation, Warner Books, New York, 2002.
Cioran, E., Schimbarea la fa a Romniei, Ediia a 6-a, Editura Humanitas, Bucureti, 2001.
Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorial, Editura Paideia, Bucureti, 2000.
Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002.

189
Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Allfa,
Bucureti, 2001.
Danciu, V., Marketing international. De la tradiie la global, Editura Economic, Bucureti,
2001.
Danciu, V., Marketing strategic competitiv. O abordare internaional, Editura Economic,
Bucureti, 2004.
Darwin, J., Johnson, P., McAuley, Developing strategies for change, Financial Times,
Prentice hall, London, 2002.
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia Romniei. O viziune asupra tranziiei
postcomuniste, Editura Economic, Bucureti, 2005.
Dobrot, N.(ed.), Dicionar de economie, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Drghicescu, D., Din psihologia poporului romn, Editura Albatros, Bucureti, 1996.
Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices, Harper Business, New York,
1993.
Drucker, P., Management challenges for the 21st century, Harper Business, New York,
1999(a).
Drucker, P., Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999(b).
Drucker, P., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001.
Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicionar explicativ, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
Gates, B., Afaceri cu viteza gndului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002.
Gerstner, Jr. L.V., Who says elephants cant dance?, Harper Collins, London, 2002.
Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetri de marketing, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organizaia virtual, Editura Economic, Bucureti, 2004.
Guiltinan, J.P., Paul, G.W., Madden, T.J., Marketing management. Strategies and programs,
6th edition, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, 1997.
Hammer, M., Beyond engineering, Harper Collins Business, London, 1996.
Hammer, M., The agenda, Random House, London, 2001.
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing,
Londra, 1993.
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Company, Boston,
1998.
Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values, Sage
Publications, Beverly Hills, 1980.
Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London, 1991.
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Editura
Economic, Bucureti, 1996.
Hughes, O.E., Public management and administration, 2nd edition, Palgrave, London, 1998.
Iliescu, D., Petre, D., Psihologia reclamei i a consumatorului. Psihologia consumatorului,
Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
Ilie, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001.
Ilie, L., Managementul logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti,
1996.
Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura
Economic, Bucureti, 2001.

190
Juran, J.M., Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002.
Kanigel, R., The one best way. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency,
Penguin Books, New York, 1999.
Koch, R., Dicionar de management i finane, Editura Teora, Bucureti, 2001.
Koontz, H., ODonnell, C., Weihrich, H., Management, 8th edition, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1984.
Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
1986.
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
Krause, D., Sun Tzu. The art of war for executives, Nicholas Breadley Publishing, London,
1995.
Krause, D., The book of five rings for executives, Nicholas Breadley Publishing, London,
2001.
Lefter, C., Cercetarea de marketing. Teorie i aplicaii, Editura Infomarket, Braov, 2004.
Leontiades, J.C., Managing the global enterprise. Competing in the information age, Finacial
Times, Prentice Hall, 2001.
Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press, Bucureti,
1996.
Lungescu, D., Comportamentul organizaional i managementul restructurrii economiei
romneti, Tez de Doctorat, Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, 2005.
Luthans, F., Organizational behaviour, MsGraw Hill, New York, 1992.
Machiavelli, N., Principele, Editura Antet, Bucureti, 2001.
Marga, A., Anii reformei, EFES Cluj-Napoca, 2000 (a).
Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureti, 2000(b).
Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
Maxwell, J.C., Cele 21 de caliti ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002(a).
Maxwell, J.C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002(b).
Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Mihu, I., Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002.
Mihu, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003(a)
Mihu, I., Pop .M., Consumatorul i managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996.
Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy safari, Prentice Hall, New York, 1998.
Miroiu, A.(ed.), Instituii n tranziie, Editura Punct, Bucureti, 2000.
Miroiu, A., Brtianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education, Editura
Paideia, Bucureti, 2000.
Miroiu, A., Rdoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucureti, 2002.
Miroiu, M., Societatea retro, Editura Trei, Bucureti, 1999.
Murray, J.A., ODriscoll, A., Strategy and process in marketing, Prentice Hall, London, 1996.
Naylor, J., Management, 2nd edition, Prentice Hall, london, 2004.
Nftnil, I., Nftnil, I., Managementul companiilor virtuale, n Nicolescu, O., Plumb,
I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (eds.), Abordri moderne n managementul i
economia organizaiei, vol.3, pp.287-328, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediia a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iai,
2002.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediia a 3-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001(a).

191
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001(b).
Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company, Oxford, University Press,
Oxford, 1995.
Oakland, J.S., Total quality management. Text with cases, 3rd ed., Butterworth Heinemann,
Boston, 2003.
Ohmae, K., The mind of a strategist, Penguin Book, 1983.
Ohmae, K., The borderless world. Power and strategies in the global marketplace,
HarperCollinsBusiness, London, 1994.
Ohmae, K., The invisible continent, HarperBusiness, New York, 2000.
Ohno, T., Sistemul de producie Toyota, Ikar Management Consult, Bucureti, 2005.
Olaru, M., Managementul calitii, Ediia a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Olteanu, V., Management-marketing, Editura Ecomar, Bucureti, 2003.
Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calitii, Editura Universitii
Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2005.
Paina, N. (ed.), Bazele marketingului, Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 2002.
Papows, J., Enterprise.com, Nicholas Brealey Publishing, London, 1998.
Patapievici, H.R., Politice, Ediia a 3-a, Editura Humanitas, 2002.
Paton, R.A., McCalman, J., Change management. A guide to effective implementation, 2nd
edition, Sage Publications, London, 2000.
Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York, 1995.
Pop, N. Al., (ed.), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing internaional, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
Pop, N.Al., Petu, C., Elemente de controlling n marketingul relaional - metode de evaluare
a clienilor, Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.4, Nr.3, pp.43-53, 2005.
Popescu, A.C., Marketing. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Ries, A., Tout, J., Marketingul ca rzboi, Editura Antet XX Press, 2000.
Sadler, Ph., Leadership, Kogan Page, London, 1997.
Stanciu, ., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stnescu, D., Managementul resurselor umane,
Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
Stanciu, ., Ionescu, M., Cultur i comportament organizaional, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2004.
Stanton, W.J., Fundamentals of marketing, 6th ed., McGawHill, New York, 1981.
Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York, 1998.
Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind, Transemantics Inc., Washington
D.C., 1994.
Thompson, Jr.A.A., Strickland III, A.J., Strategic management. Concepts and cases, 12th
edition, McGraw-Hill Irvin, Boston, 2001.
Tichy, N.M., Cohen, E., Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000.
Tran, V., Stnciugelu, I., Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003.
Verboncu, I., tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, 2005.
Verboncu, I., Zalman, M., Management i performane, Editura Universitar, Bucureti, 2005.
Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999.
Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003.
Vlsceanu, M., Organizaia: proiectare i schimbare. Introducere n comportamentul
organizaional, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2005.
Voicu, M., Comunicare, n Simionescu, A. (ed.), Manual de inginerie economic.
Management general, pp.103-132, Editura Dacia, Cluj-napoca, 2001.
Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision-making, University of Pittsburgh Press,
Pittsburgh, 1973.

192
Zaharia, S., Codul consumului, www.anpc.ro.
Zlate, M., Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
Walton, S., Huey, J., Made in America, Bantam Books, New York, 1993.
Welch, J., Byrne, J., Jack. Straight from the gut, Headline Book Publishing, London, 2003.
Wisner, J.D., Leong, G.K., Tan, K.C., Principles of supply chain management: a balanced
approach, Thompson Soth-Western, New York, 2005.
*** DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a 2-a, Academia Romn,
Bucureti, 1998.
http://www.anpc.ro (30 ianuarie 2006).

193