Lector univ.dr.

Ioana Omer

PSIHOLOGIA MUNCII

-SINTEZE-
 Sintezele de psihologia muncii au n vedere urmtoarele obiective:
nsuirea corpului de cunotine eseniale acumulate pn n prezent pe
plan
mondial privind metodologia de investigare a conduitei n munc i metodele
teoretice privind cerinele muncii fa de om i ale omului fa de mediul su
de munc;
studiul motivaiei (implicit al teoriilor motivaionale) i al satisfaciei
n munc, ca premise ale reuitei i succesului profesional;
studiul fenomenelor cu caracter disfuncional la locul de munc i
mijloacele specifice de prevenire a acestora; rolul ambianei muncii;
formarea capacitilor specifice de aplicare a cunotinelor teoretice n
analiza
psihologic a muncii i de intervenie practic n diferite direcii: realizarea
psihogramelor i psihoprofesiogramelor, orientarea colar i profesional,
pregtirea i perfecionarea profesional, dezvoltarea carierei;
evidenierea specificitii rolului psihologului n studierea
interrelaiilor reciproce individ-activitate de munc i intervenia practic a
acestuia n problematica psihologic uman din cmpul muncii;
facilitarea conexiunilor i transferului de informaii n diferite contexte
situaionale sau domenii de activitate.
 CONCEPTE FUNDAMENTALE N PSIHOLOGIA MUNCII

1. Delimitri conceptuale
Munca reprezint totalitatea manifestrilor umane contiente, mentale i/
operaionale, prin care omul acioneaz asupra mediului, asupra lui nsui i a
celorlali oameni n vederea satisfacerii trebuinelor, intereselor, aspiraiilor, realizrii
unor scopuri, etc
Activitatea profesional este o manifestare util, o modalitate acional de
baz, desfurat ntr-unul din sectoarele existenei sociale (industrie, agricultur,
transporturi, comer), care asigur sursa principal de venit necesar existenei.
Activitatea profesional nu presupune n mod obligatoriu o calificare profesional, ea
poate s nu fie organizat i poate s se desfoare fr caracter permanent.
Ocupaia este o activitate profesional sau extraprofesional caracterizat prin
modaliti acionale bine definite. Ea poate avea caracter tranzitoriu sau permanent.
Nu presupune calificare profesionla putnd fi nsuit prin experien. Nu constituie
o surs permanent de venit.
Meseria este o activitate mai mult cu caracter practic care nu necesit n mod
obligatoriu calificare superioar.
Profesiunea este o activitate profesional cu implicaii teoretice necesitnd o
calificare superioar. Este o activitate profesional permanent care presupune
pregtire profesional adecvat, practicarea ei pe ntreg parcursul vieii active
implicnd munc intenionat i organizat. Practicarea unei profesiuni constituie
principala surs de venit i ofer posibilitatea relizrii persoanei pe plan profesional i
social.
2. Obiectul psihologiei muncii i cmpul ei de probleme
Psihologia muncii se ocup cu studiul fenomenelor i particularitilor psihice
implicate n activitatea de munc a omului.
Psihologia muncii este tiina care studiaz comportamentul omului n activitatea de
munc.
Obiectul psihologiei muncii l constituie n linii generale: componentele psihice ale
diferitelor activiti ( bagajul de cunotine i deprinderi, aptitudinile, nclinaiile i
interesele, etc) i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitii
muncii (atenia i spiritul de observaie, gndirea, memoria, inteligena, afectivitatea,
motivaia, voina, etc)
3. Istoric al psihologiei muncii n Romnia i n lume:
Iniial preocuprile de cercetare psihologic a muncii au fost cunoscute sub
numele de psihotehnic sau psihologie aplicat care i-au concentrat eforturile n
jurul a dou mari teme: selecia uzinal i orientarea profesional. Ulterior studiile
asupra psihologiei muncii au nceput s se constituie ntr-un cmp autonom.
Lucrrile de nceput sunt datorate lui H. Munsterberg n anii 1913, 1914 care a
publicat dou lucrri: Psihologia i eficiena industrial i Fundamente ale
psihotehnicii. Pornind de la ideea c diferite micri, aciuni, operaii de munc
prezit solicitri psihologice diferite, pentru a stabili gradul de prezen i dezvoltare a
diferitelor aptitudini, au fost inventate i introduse o serie de teste, dispozitive i
aparate psihotehnice Iniiatorii acestei inovaii, la ndemnul lui H.Munsterberg i
J.M.Lahy, au fost : F.Baumgarten, G.Benett, R.Bourdon, H.Ebbinghaus, W.Moede,
H.Pieron, etc.
Ulterior au aprut probleme legate de: orientarea i selecia profesional,
oboseala i accidentele de munc, mutaiile sistemului om-main-mediu industrial
ceea ce a determinat orientarea interesului i a ateniei ctre aspecte ale psihologiei
muncii.
Ca urmare au aprut studii psihologice nainte de al doilea rzboi mondial,
avndu-i ca reprezentani pe: E.Mayo (importana studiilor psihosociale pentru
asigurarea unui climat propice creterii randamentului), Bonnardel (a pus la punct o
baterie de teste de aptitudini tehnice), H. Pieron (a creat teste de atenie concentrat),
etc.
Dup al doilea rzboi mondial odat cu automatizarea muncii i apariia
computerelor, tabloul s-a schimbat deoarece acestea au atras dup ele diminuarea sau
dispariia problemelor legate de oboseal i accidente, prin nlocuirea unor operaii
efectuate de ctre oameni de maini automatizate, anularea absenteismului, creterea
randamentului i necesitatea unei nalte calificri ale persoanelor. Totodat au aprut
probleme legate de psihosociologia muncii: problema echipelor de munc, problema
organizrii muncii, problema conducerii n echipele de munc, etc.
Psihologia muncii n Romnia:
n Romnia dup primul rzboi mondial, au nceput s apar studii de
psihologie a muncii i s-au nfiinat laboratoare psihotehnice, pentru selecie i
orientare profesional.
J.M.Lahy, specialist francez care a utilizat teste n selecia profesional, este
cel care a nfiinat n anii1930 n Romnia, un laborator de psihotehnic. J.M. Lahy a
studiat i aspecte referitoare la cauzele i efectele oboselii, elemente ale adaptrii
mainii la om ceea ce va constitui mai trziu obiectul psihologiei inginereti i
ergonomiei.
La Bucureti se nfiineaz n 1930 secia de psihotehnic a Laboratorului de
Psihologie de la Universitate i se constituie, tot atunci, Societatea Psihotehnic
Universitar care editeaz Revista de Psihologie Experimental, sub direcia lui
C.Rdulescu-Motru i M. Moldovan.
n Romnia n perioada interbelic s-a dezvoltat o reea de 16 oficii de
Orientare i Selecie Profesional i cte un Institut de Psihotehnic la Bucureti, Cluj-
Napoca i Iai. Dintre reprezentani i amintim n Bucureti pe C. Rdulescu Motru,
I.M.Nestor, Ghe. Zapan, G.C.Bontil i la Cluj pe Fl. tefnescu Goang,
N.Mrgineanu Al. Roca, M. Peteanu, D.Salade. n general, mai toate cercetrile de
psihologie a muncii efectuate n Romnia n perioada interbelic priveau selecia i
orientarea profesional i se ncadrau n limitele psihotehnicii.
Dup anii 1950, odat cu rspndirea mecanizrii i introducerea
automatizrii n industrie, s-au schimbat punctele de vedere asupra psihologiei
muncii. Au aprut probleme noi legate de introducerea unor tehnologii moderne i de
trecerea treptat la producia automatizat, n numeroase ntreprinderi fiind iniiate
studii i cercetri ergonomice i de psihologie inginereasc. Perioada postbelic i are
ca reprezentani n domeniu pe: T.Herseni, V. Ceauu, C.Zamfir. I.Holban, P.Pufan,
Ghe. Iosif, M.Zlate, etc
n prezent se formeaz i se pregtesc specialiti n domeniul psihologiei
muncii i organizaionale la universitile din Bucureti, Timioara, Cluj i Iai, aici
funcionnd i cursuri postuniversitare de masterat, iar la Bucureti, Cluj i Iai
cursuri de doctorat n acest domeniu.
4. Domeniile psihologiei muncii
Domeniile psihologiei muncii se clasific astfel:
1. dup specificul activitii desfurate deosebim: psihologia transporturilor;
psihologia industrial; psihologia agriculturii; psihologia economic
 2. din punctul de vedere a raportului om-munc psihologia muncii urmrete
soluionarea a dou categorii de probleme: a. adaptarea omului la munc pentru
realizarea creia sunt necesare parcurgerea mai multor etape care sunt activitile
specifice psihologiei personalului; b. adaptarea muncii la caracteristicile
psihofiziologice ale individului: aceasta constituie obiectul psihologiei inginereti care
i propune ca prin studii i cercetri s adapteze munca (echipamente, maini,
ambian, etc) la posibilitile persoanei.
5. Relaiile psihologiei muncii cu alte ramuri ale psihologiei i cu alte
discipline care studiaz munca
Psihologia muncii stabilete legturi cu alte ramuri ale psihologiei cum ar fi :
psihologia general; psihologia copilului; psihologia diferenial; psihologia social;
psihopatologia i psihologia medical.
n ceea ce privesc alte discipline care studiaz munca, psihologia muncii
stabilete legturi cu: sociologia, fiziologia muncii; igiena muncii; pedagogia;
economia muncii i organizarea produciei; economia politic; ingineria; ergonomia.

METODE DE DESCRIERE I ANALIZ A MUNCII

1. Analiza muncii i criterii ale analizei muncii

n cadrul analizei muncii psihologul este preocupat de cunoaterea n detaliu a
unei activiti de munc cu scopul de a gsi mijloace eficiente de a o perfeciona sau de
a mri performanele celor angajai n desfurarea activitii considerate. Analiza
muncii este utilizat ca instrument de investigaie n urmtoarele domenii: orientarea,
selecia i promovarea profesional; pregtirea profesional; calificarea, recalificarea,
i reorientarea profesional; organizarea muncii; evaluarea muncii; proiectarea i
reproiectarea muncii i locurilor de munc; proiectarea interaciunii om-main sau
om-calculator; proiectarea produselor informatice, etc.
Criteriile analizei muncii:
Se grupeaz n dou mari clase: criterii ale sistemului om-main-mediu
(criterii economice; criterii tehnice; criterii de fiabilitate; criterii nefuncionale);
criterii ale operatorului uman (referitoare la operatorul uman i caracterizeaz
activitatea sa i starea organismului; referitoare la rezultatele activitii lucrtorului i
se refer n primul rnd la performane)
2. Metode de culegere a datelor n psihologia muncii comune cu alte
discipline
Metodele de descriere i analiz a muncii comune cu alte discipline
menionate n literatura de specialitate sunt: observaia; ancheta (pe baz de chestionar
i pe baz de interviu); studiul de caz; analiza produselor activitii
3. Metde specifice psihologiei muncii :
Dintre metodele specifice psihologiei muncii menionm
3.1. Cunoaterea de ctre psiholog a activitii studiate:
Psihologul trebuie s-i nsueasc o serie de cunotine despre: modul de
organizare a instituiei, natura i particularitile sarcinilor de munc, tipul i
caracteristicile echipamentelor tehnice, caracterul produciei (continuu, de serie,
unicat), gradul de mecanizare i automatizare a proceselor tehnologice, condiii de
microclimat (temperatur, zgomot, vibraii, umiditate, etc), regimul de lucru:
programul de activitate, pauzele n timpul produciei, munca n schimburi, regimul
liber/ impus de tempoul activitii, relaiile dintre posturile de munc, caracteristicile
resurselor umane (gradul de calificare a personalului, activitatea compartimentelor de
personal, de protecia muncii, cabinetul medical), identificarea simptomelor de
ntrerupere a procesului de producie, de apariie a erorilor, incidentelor i
accidentelor de munc, etc.
3.2. Studiul documentelor sistemului presupune studiul documentelor existente
precedat/ nsoit de vizite n instituia respectiv, i anume: fiele posturilor de
munc, instruciunile tehnice, instruciunile de protecia muncii (fiele de incidente i
accidente), planurile de pregtire profesional, date statistice, proiecte, scheme, etc.
3.3. Metoda timpilor i a micrilor (MTM): este o metod folosit mai ales n
analiza i diagnoza activitilor manuale i mecanizate n scopul simplificrii acestor
activiti. Ea const n descompunerea micrilor complexe n micri elementare sau
gesturi i evaluarea duratelor acestora. Aceast metod urmrete eliminarea micrilor
inutile i se face pentru organizarea i redistribuirea micrilor pe membrele superioare
i inferioare, reducerea timpilor de execuie, creterea calitii execuiei i reducerea
efortului fizic.
3.4. Metoda incidentului critic: a fost elaborat de J.L Flanagan (1954) i
urmrete detectarea unor comportamente mai puin obinuite din punctul de vedere al
sarcinilor prescrise i al rezultatelor obinute. Incidentul critic are neles nu de incident
sau conflict, ci se refer la aspectul excepional, pozitiv sau negativ al
comportamentului sau rezultatului muncii. Pot exista mai multe tipuri de incidente
relative la: echipamente i materiale (randament sczut al unui motor, uzura unei piese,
sisteme de frnare insuficiente); mediul muncii (spaiu de munc redus, creterea
nivelului de zgomot, iluminat necorespunztor); sarcina de munc (modificarea
ritmului execuiei, suplimentarea sau eliminarea unor operaii, executarea de operaii
care nu au fost prescrise, modificarea orarului de munc); personalul muncitor
(calificare insuficient, stare de sntate alterat, efectivul echipei modificat)
3.5. Metoda analizei erorilor: eroarea reprezint orice abatere de la norm cu
efecte negative asupra postului i chiar asupra sistemului om-main-mediu.
Cosecinele erorilor sunt rebuturile, incidentele i accidentele de munc. Erorile pot fi
consecina executrii unei aciuni incorect formulate, nereuita n ndeplinirea unei
aciuni cerute, efectuarea unei aciuni n afara fazei operaionale sau realizarea unei
aciuni necerute. Persoanele pot fi cauza erorilor prin: nerespectarea procedeelor
stabilite, diagnostice incorecte, raionamente eronate, interpretare inadecvat a
informaiilor, atenie insuficient, stres, etc.
3.6. Lista de control (check-list-ul) conine seturi de ntrebri cu ajutorul
crora se evalueaz gradul de adecvare a sistmului sistemul om- main- mediu la
anumite criterii. Se utilizeaz pentru proiectarea echipamentelor sau a activitii pe
post.
Cuprinde informaii despre: mediul fizic de munc (temperatur, iluminat,
zgomot, vibraii, etc), echipamentul tehnic (denumire, amplasare, numr), fazele i
operaiile de munc, solicitrile fizice n timpul muncii, solicitrile psihice n timpul
muncii, riscul de apariie a bolilor profesionale, riscul accidentelor de munc, regimul
de lucru: programul, orele de lucru, munca n schimburi, pauzele, relaiile ierarhice i
de colaborare
3.7. Jurnalele / registrele de participare: solicitarea angajailor s in un
jurnal/registru n care s precizeze toate activitile pe care le realizeaz zilnic. Pentru
fiecare activitate angajatul nregistreaz timpul necesar. Metoda poate oferi o imagine
de ansamblu asupra postului respectiv dac este nsoit de interviuri cu angajatul,
colegii i superiorii acestuia.
3.8. Protocoalele verbale: aceast metod, folosit n prezent pe scar larg,
servete cel mai bine analizei cognitive a activitii: cunotine utilizate, procesri ale
informaiei, recunoateri de patternuri situaionale. Analistul convine cu subiectul a
crui activitate o studiaz, ca n cursul activitii s gndeasc cu voce tare
nregistrnd fidel ceea ce relateaz subiectul. Datele verbalizate de subiect trebuie
nsoite de datele observaiei analistului pentru a cunoate ntregul context (intern i
extern al subiectului) n care s-a desfurat secvena nregistrat.
3.9. Tehnica explicitrii provocate : se solicit subiectului s reconstituie, prin
analiza retrospectiv, modul n care a desfurat la locul de munc o secven de
aciuni, de ce a fcut-o, care a fost demersul cognitiv, logic (inobservabil) al
aciunilor, cum a procedat n luarea unor decizii, cum s-a derulat activitatea de
gndire n rezolvarea unor probleme. Explicitarea provocat const n a asista i
observa lucrtorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le
efectueaz. Cu ajutorul acestei tehnici se poate studia activitatea cognitiv a
subiectului ntr-o secven de activitate (Iosif, 2001).
3.10. Chestionarul de analiz a poziiei/ funciei (Position Analysis
Questionnaire- PAQ) (P.M. Janneret, E.J. Mc Cormick, P.R. Mecham, 1989 apud H.
Pitariu, 2006) conine 187 itemi, fiecare reprezentnd elemente de baz n analiza
activitii postului avut n vedere, analiza realizndu-se la ase niveluri de baz:
informaiile de intrare, procesele mentale, operaiile muncii, relaiile cu alte persoane,
contextul muncii, alte caracteristici ale muncii
3.11. Analiza funcional a postului (Functional Job Analysis- FJA) (J.A.Fine,
M.Getkate, S.E. Cronshaw, 1955, 1999 apud Z.Bogathy, 2004, H.Pitariu, 2006) este o
metod standardizat care const n evaluarea postului n funcie de cum
interacioneaz angajatul cu informaiile, oamenii i obiectele implicate n activitatea
pe care o desfoar.
3.12. Dicionarul de titluri ocupaionale (Dictionary of Occupational Titles-
DOT) (Pitariu, 2003)
Schema de elaborare a descrierilor din DOT:
1. Descrierea succint i clar a profesiei
2. Identificarea i descrierea sarcinilor i activitilor majore specifice
profesiei
3. Identificarea relaiilor cu alte locuri de munc/ profesii din cadrul/ din
afara organizaiei
4. Identificarea i descrierea echipamentului utilizat n activitile de
munc i descrierea manierei n care acesta este utilizat
5. Identificarea i descrierea materialelor, produselor sau resurselor
utilizate n postul respectiv i descrierea modului lor de utilizare
6. Identificarea i definirea termenilor specializai utilizai la locul de
munc, organizaie sau profesie i pe care orice persoan care aspir la
calificare trebuie s-i cunoasc
7. Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, mediului
fizic, orarul sau schimburile de munc, contextul social i orice alte exigene
specifice muncii n cauz
8. Identificarea cerinelor externe de calificare
9. Identificarea cerinelor educaionale i experienei specifice
10. Identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor sau altor caliti/
particulariti individuale cerute pentru practicarea activitii respective de munc
3.13. Scalele abilitilor solicitate (Ability Requirements Scales)
Metoda se bazeaz pe dezvoltarea unei liste de abiliti uzuale n diferite activiti
profesionale. Itemii prezint rspunsuri binare de tip da/nu. Una dintre formele de
aplicare ale acestui model este Fleishman Job Analysis Survey (F-JAS) care are la
baz 21 de abiliti cognitive (raionament matematic, originalitate, viteza nelegerii,
orientare spaial, etc.), 9 abiliti motorii (for static, echilibru corporal, rezisten,
flexibilitate dinamic), 10 abiliti psiho-motorii (coordonare, dexteritate manual,
dexteritatea degetelor, timpul de reacie, precizia controlului, fermitate bra mn), 12
abiliti senzorial-perceotive (vederea nocturn, sensiblitatea auditiv, recunoaterea
vorbirii, profunzimea percepiei, etc.) (H.Pitariu, 2006, M.Popa, 2008).
3.14. Analiza postului:
Postul reprezint o grup de activiti creia i sunt asociate ndatoriri, sarcini,
i responsabiliti de ndeplinit.
Analiza de post este un proces de identificare sistematic a sarcinilor,
ndatoririlor, i responsabilitilor postului, precum i a calificrii necesare titularului
pentru a fi performant.
Analiza de post are dou componente:
1. Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine i ofer
informaii privind: denumirea postului, localizarea postului n structura instituiei,
obiectivele postului, nivelul ierarhic, relaii organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea
acordat, limitele de competen, ndatoririle i responsabilitile aferente postului,
condiiile generale de munc
2. Specificaia postului/ specificaia de personal se refer la cerinele umane
ale postului sau calitile care trabuie ndeplinite de o persoan care deine sau
urmeaz s ocupe un anumit post.. Ea cuprinde informaii referitoare la: caliti fizice,
aptitudini i abiliti intelectuale cerute de munca n postul respectiv, trsturile sau
tipul de personalitate, pregtirea necesar ocuprii postului, experien profesional
(natura, durata) exprimat prin vechimea n munc i n specialitatea postului,
competenele i responsabilitile cerute de post, stagii de perfecionare n domeniul
respectiv.
n ceea ce privesc specificaiile de personal au fost elaborate mai multe
modele, dup cum urmeaz:
I. Planul n apte puncte: a fost conceput n anul 1950 de profesorul A. Rodger
de la Institutul Naional de Psihologie Indistrial (National Institute of Industrial
Psychology) i s-a dovedit a fi cel mai poular model folosit n Marea Britanie pentru
reflectarea specificaiilor de personal. Cele apte puncte ale acestui plan sunt:
1. Atribute fizice: Care sunt condiiile necesare n materie de: stare de
sntate, for fizic, energie, i aspect fizic exterior ?
2. Realizri individuale: Care sunt condiiile necesare n materie de: studii,
pregtire profesional i experien?
3. Nivel general de inteligen: Care sunt exigenele postului n materie de
capacitate cerebral i efort intelectual ?
4. Aptitudini speciale : Ce tipuri de aptitudini necesit postul respectiv ?
5. Domenii de interes personal: Care sunt domeniile de interes personal care
ar putea influena pozitiv performana pe post ?
6. Temperament: Care este tipul de personalitate pe care l cutm ?
7. Circumstane speciale: Exist anumite circumstane speciale pe care postul
n cauz le impune candidailor ?
II. Clasificarea n 5 puncte elaborat de M.Fraser este prezentat amnunit n
lucrarea sa Employement interviewing- Interviurile de angajare (1978). Pe scurt cele
5 caracteristici individuale luate n considerare sunt urmtoarele:
1. Impactul asupra celorlali: aici sunt incluse att atributele fizice definite
definite de A. Rodger ct i aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei
respective, modul de exprimare, manierele i reaciile la stimuli exteriori. M. Fraser
accentueaz faptul c este important s privim persoana n cauz ct mai obiectiv din
acest punct de vedere.
2. Cunotine sau aptitudini dobndite: n aceast categorie intr studiile n
general, experiena profesional i instruirea, deci atribute similare celor din categoria
Realizri individuale n planul lui A. Rodger
3. Inteligen nativ sau cap limpede: aceast titulatur se refer la capacitatea
individului de a-i folosi inteligena ntr-o gam divers de situaii i se aplic mai
ales n cazul n care candidatul respectiv nu posed dect puine certificate oficiale de
competen. M. Fraser consider c din acest puinct de vedere probabil c potenialul
este cel care trebuie s ne intereseze n primul rnd.
4. Motivaia: aici este vorba de acel aspect al personalitii umane care ne
ndeamn ntotdeauna s urmrim un anumit scop. M.Fraser l vede mai mult din
punctul de vedere al modului n care individul i realizeaz dezideratele i ambiiile
personale dect ca ncercare de a identifica aceste deziderate
5. Capacitatea de adaptare: acest aspect se refer la calitile emoionale ale
individului n cauz, spre exemplu, din punctul de vedere al stabilitii afective, al
maturitii i al capacitii de a face fa stresului. M. Fraser consider c toate aceste
caliti puse n discuie reprezint practic aspecte ale modului n care fieacare individ
reacioneaz la factorii de presiune
La ora actual exist i o variant sintetic a specificaiilor de personal
(Pitariu, 2006) care are n vedere patru dimensiuni:
1. Cunotine (Knowledge): se refer la informaii i fapte acumulate prin
educaie i instruire sau pe baza experienei tiinifice; aceast dimensiune are
n vedere ceea ce deintorul unui post trebuie s tie pentru a duce la bun
sfrit sarcinile pe care le are
2. Deprinderi (Skills): sunt moduri de aciune devenite prin exerciiu
componente automatizate ale activitii; ele se refer la ceea ce o persoan
trebuie s fac n postul respectiv de munc
3. Aptitudini (Ability): sunt nsuiri fizice i psihice relative stabile care
permit unei personae s efectueze cu succes anumite activiti (A.Roca, 1976
apud H.Pitariu, 2006). Aptitudinile se refer la capacitatea unei persoane de a
fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la posibilitile de a nva i
dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane
4. Alte particulariti individuale (Other personal characteristics):
acestea includ orice particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse
n celelalte trei componente menionate
Informaiile obinute din analiza postului sunt sintetizate n fia postului.

STUDIUL PROFESIUNILOR

1. Delimitri conceptuale
Profesiunea definete volumul cunotinelor generale i de specialitate,
aptitudinile i atitudinile necesare unei persoane pentru prestarea unui gen de munc,
generat de diviziunea particular a muncii .
Specializarea se face n interiorul profesiunii. Uneori specializarea presupune
o calificare de lung durat i implic o formaie aparte, ntruct trecerea de la o
specialitate la alta este aproape imposibil.
Specialitatea reprezint o parte a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor care
dau coninut unei profesiuni. Ea este generat de diviziunea n detaliu a muncii i
definete activitatea desfurat de fora de munc n condiiile concrete ale locurilor
de munc .
2. Funciile profesiunilor
Profesiunile ndeplinesc funcii generale (satisfacerea necesitilor umane,
realizarea solidaritii umane, instrument de realizare a diviziunii muncii) i funcii n
raport cu individul (surs de venit, mijloc de realizare i satisfacie uman, mijloc de
valorificare a pregtirii i capacitilor personale, cadru de socializare prin munc, etc)
3. Clasificarea profesiunilor :
Din perspectiva rolului lor n procesul general al dezvoltrii, n crearea
ramurilor i subramurilor economice de vrf care genereaz schimbrile, n realizarea
tehnologiilor cu care se ptrunde, se disting :
1. Profesiile de strpungere care iniiaz direciile principale ale dezvoltrii.
Aceste profesii sunt cele care contureaz viitorii accesibili i dezirabili, vrful de
lance n structura profesional.
2. Profesiile de promovare care genereaz ntreaga societate, inovaiile create
de primul grup. Ele se constituie din toate genurile de activiti, care produc o anumit
tehnologie general n zona strpungerii, preiau iniiativa i o transform n practic
curent a ntregii societi.
3. Profesiile de susinere contureaz ntreaga gam a celor care preiau, n
calitate de beneficiari productori, inovaia i asigur folosirea nemijlocit a acesteia.
Acest gen de profesii creeaz posibilitatea practic a schimbrii i modernizrii
economice a unei societi, oferind consumul productiv n circuitul economic, o pia
pentru tot ce realizeaz primele dou grupuri.
4. Profesiile depite sunt acele zone ale structurii socioprofesionale rmase n
umbr sub aspectul corespondenei lor n raport cu nivelul de modernitate al muncii.
Factorii genereatori ai acestor situaii sunt : gradul de tehnicitate al utilajelor, modul
de orgnizare i complexitatea solicitrilor muncii, cunotinele impuse de ndeplinirea
sarcinilor, etc.
4. Elaborarea monografiilor profesionale
Pentru ca psihologul s-i desfoare eficient munca, el trebuie mai nti s
dein cunotinele necesare despre profesiunile respective. Elaborarea unei
monografii profesionale este rezultatul unei activiti de cercetare obiectiv efectuat
de ctre specialiti din domenii variate: psihologi, statisticieni, ingineri, medici,
fiziologi, sociologi, economiti, fiecare dintre ei cu pregtire n probleme de
organizare a muncii, i se realizeaz n mai ulte etape :
I. Etapa de documentare : n aceast etap se realizeaz adunarea materialului
documentar din publicaiile de actualitate. Documentarea va trebui s stabileasc :
denumirea profesiunii, istoricul profesiunii i sensul ei actual, dezvoltarea i
importana, locul n economia naional, dispersia geografic, raportul cu alte
profesiuni, condiii de intrare (vrst, sex, pregtire general i special anterioar),
posibiliti de calificare la locul de munc, relaii cu alte profesiuni, etc.
II. Etapa de stabilire a contactului direct dintre cercettor i activitatea
profesional. La baza acestor investigaii st metoda observaiei. n aceast etap se
urmresc urmtoarele aspecte: definiia profesiunii; operaiile principale;
echipamentul tehnic; materialul care se prelucreaz; condiii de lucru (mediu nchis/
deschis); munc de zi, n tur, de noapte; munc permanent/ intermitent, munc
individual sau n echip; condiiile de microclimat (temperatur, aerisire, toxicitate,
zgomot, radiaii); repercusiuni asupra factorului uman; posibiliti de accidentare; boli
profesionale; eficiena msurilor de protecie. n aceast etap colaborarea cu
inginerii, medicii, igienitii i toxicologii este absolut necesar.
 III. Etapa analizei relaiei om-proces de munc n scopul stabilirii
caracteristicilor dominanate ale muncii. n aceast etap se urmresc urmtoarele
aspecte : felul muncii ( fizic/ intelectual); gradul solicitrii (fizic/ psihic); gradul de
automatizare al operaiilor; aspectul muncii (monoton/variat); gradul de
reponsabilitate; gradul de periculozitate; necesitatea de a face fa frecvent unor
situaii neprevzute; ritmul muncii (impus/ liber); libertatea de iniiativ personal,
etc.

ROLUL AMBIANEI N PROCESUL MUNCII

1. Generaliti
Pentru o adaptare corespunztoare a fiecrui individ la procesul muncii, la
solicitrile fiecrui post, i de asemenea, pentru a asigura un randament superior n
activitate, se iau n considerare de ctre psihologul practician i aspecte legate de
ambian, de condiiile n care omul i desfoar activitatea. n acord cu A.
Tabachiu, apreciem c cele mai importante elemente ale ambianei, de care trebuie s
inem cont n organizarea locului de munc sunt urmtoarele: ambiana tehnic,
ambiana fizic, ambiana psihosocial a muncii
2. Ambiana tehnic
Psihologul industrial trebuie s se ocupe i de acest aspect ntr-o ntreprindere
ntruct, cunoscnd caracteristicile tehnice ale mainilor, utilajelor de la locul de
munc, va putea ptrunde mai bine particularitile psihologice ale muncii industriale,
putnd s amelioreze condiiile de munc i s realizeze o adaptare optim la
specificul psihofiziologic uman.
n proiectarea echipamentului tehnic, n amplasarea acestuia n spaiile de
munc i n confecionarea echipamentului de protecie individual se ine cont de
datele antropometrice, care se stabilesc sub forma unor medii pentru trei dimensiuni
de baz: talia mic, mijlocie, nalt ale operatorilor. Aspectele n care inem cont de
mrimile antropometrice sunt urmtoarele:
1. Proiectarea ncperilor de lucru ine cont de urmtoarele recomandri:
nlimea ncperilor, a uilor i a zonei de lucru se stabilete
prin raportare la dimensiunea nalt;
partea frontal i adncimea zonei de lucru se dimensionez
dup talia mic;
se stabilete o zon de siguran, pentru folosirea
echipamentului tehnic, zon care s lase loc unei manipulri comode.
2. Proiectarea echipamentului tehnic se raporteaz la parametrii tehnologici i
trebuie s in cont i de caracteristicile psihofiziologice ale muncitorului.
3. Amplasarea elementelor tehnice de baz i auxiliare (scule, dispozitive,
verificatoare i mobilierul pentru depozitarea lor) trebuie s asigure: prinderea i
transmiterea obiectului muncii s se fac uor; diminuarea spaiului i a timpului de
deplasare; derularea optim a micrilor necesare efecturii operaiilor de munc;
reducerea efortului fizic al muncitorului.
4. Confecionarea echipamentului de protecie individual se face pornind de
la cele trei criterii, dimensiuni: talie mic, mijlocie, nalt.
3. Ambiana fizic
Elementele ce pot fi luate n consideraia pentru a evalua ambiana fizic sunt:
ambiana luminoas, ambiana sonor i microclimatul (temperatura, umiditatea,
micarea aerului).
 3.1. Ambiana luminoas este deosebit de important, constituind o condiie de
baz a desfurrii normale a procesului muncii. Iluminatul condiioneaz
recepionarea adecvat a informaiilor pe cale vizual. Cnd nu este asigurat o
vizibilitate corespunztoare, apare o stare de oboseal a organismului i a ochiului, i
se creeaz astfel, riscul producerii accidentelor de munc.
O intensitate excesiv a luminii, dar i contrastele puternice, pot duce la
cecitate sau orbire, prin distrugerea celulelor retinei.Un iluminat insuficient poate
duce la miopia profesional (ntlnit nainte la tipografi, gravori) sau la nistagmus,
care se manifest prin oscilaii frecvente ca amplitudine a globilor oculari (ntlnit la
mineri). Alte efecte ce pot aprea la un iluminat necorespunztor sunt: fotofobie,
cefalee, dureri periorbitale, scderea sensibilitii la lumin, a capacitii de
difereniere i a vitezei de percepie vizual, afectnd, implicit, securitatea i
productivitatea muncii.
3.2. Ambiana sonor
Ambiana sonor a muncii este o consecin a unor surse directe (funcionarea
motoarelor, a mainilor-unelte, perforarea pneumatic, rzboaiele de esut) i surse
indirecte secundare (perei, palfon, pardoseal, care preiau zgomotele din exterior).
Z. Bogathy apreciaz c cel mai nociv factor al ambianei este zgomotul, ntruct
poate produce oboseal, i implicit, scderea productivitii n munc, att din punct
de vedere cantitativ ct i calitativ.
Dac vorbim de efectele asupra organismului uman putem preciza urmtoarele
nivele la care acestea se pot face resimite:
mascarea: intensitatea mare a unui sunet poate ngreuna perceperea
adecvat a celorlate sunete, sau a celor care sunt utile, necesare, i astfel,
unele informaii se pot pierde;
oboseala auditiv este o consecin a prezenei unui zgomot cu
intensitate mare;
traumatismul sonor: chiar dac timpul de aciune este redus, un zgomot
ce depete nivelul senzaiei dureroase (130 dB) poate duce la: lezarea
timpanului, a organului lui Corti, dislocarea lanului oscioarelor;
surditatea profesional este consecina expunerii pe durat ndelungat
la zgomote;
efecte somatice de genul: cefalee, greuri, scdere ponderal, oboseal,
disfuncii respiratorii, cardiovasculare, creterea ritmului metabolismului,
mrirea tonusului muscular;
activitatea productiv poate fi afectat de zgomote intense i
neateptate, prelungite, intermitente;
sistemul nervos poate fi afectat i el de aciunea zgomotelor astfel:
tulburri ale somnului, stri de nervozitate, hiperexcitabilitate, instabilitate
emoional, anxietate, dezorientare, halucinaii auditive;
afectarea sensibilitii auditive: modificri n aprecierea real a
distanelor, dificulti n recunoaterea culorilor, diminuarea capacitii
vizuale nocturne.
3.3. Microclimatul (temperatura, umiditatea i viteza aerului)
Pentru ca randamentul n munc s nu fie afectat este important i echilibrul
termic al organismului uman, al aproximtiv 37 grade. Parametrii n care trebuie
pstrat temperatura ntr-o ncpere pentru a asigura confortul sunt : 18-24 C vara i
17-22 C iarna; umiditatea optim este de 30-70%, iar viteza aerului de 4-8 m/sec
 Confortul termic este asigurat nu numai de temperatura, umiditatea i viteza
aerului din ncperea unde se lucreaz ci este influenat i de vrst, mbrcminte,
deprinderi sociale, caracteristici individuale.
4. Ambiana psihosocial a muncii
Ambiana psihosocial a muncii desemneaz ansamblul fenomenelor
psihosociale, determinate de munca n comun a unui numr de persoane, n care se
desfoar activitatea de producie. Natura acestor fenomene psihosociale influeneaz
randamentul i satisfacia n munc, n sensul c acestea vor fi ridicate n cazul unor
relaii de colaborare ntre membrii, i vor induce scderea performanelor i apariia
insatisfaciei n cazul unor tensiuni, conflicte la nivelul colectivului de munc.
Ambiana psihosocial imediat a muncii este alctuit structura grupului de munc i
relaiile interpersonale.
Structura grupului de munc poate fi abordat sub urmtoarele aspecte:
funcional, roluri i statusuri, preferine, ierarhie, comunicare, stil cognitiv,
compoziie.
Relaiile interpersonale desemneaz acele fenomene psihosociale care se
deruleaz ntre dou sau mai multe persoane care sunt participani la un proces de
munc, aceste relaii avnd ca efect influenarea comportamentului participanilor
respectivi. Comportamentul participanilor la procesul muncii poate fi influenat prin
urmtoarele mijloace: imitaia unui anumit model, persuasiunea, exercitarea
autoritii/ constrngerii. Factorii care pot aciona asupra interinfluenrii sunt: vrsta,
experiena personal, pregtirea profesional, cultura, statutul, charisma unor anumite
persoane, abilitatea empatic.

MOTIVAIA N MUNC

1. Definiie
Motivaia este o stare intern dinamizatoare, energizatoare i direcionat n
acelai timp. Ea reprezint ansamblul strilor de necesitate care se cer satisfcute i
care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac.
Formele motivaiei:
1. dup natura stimulului motivaional, motivaia poate fi:
1.1. pozitiv: avnd la baz lauda, ncurajarea, recompensa
1.2. negativ: avnd la baz ameninarea, blamarea, pedeapsa
2. dup situarea sursei generatoare a motivaiei, motivaia poate fi:
2.1. intrinsec: sursa generatoare a motivaiei se afl n trebuinele personale
ale individului i este solidar cu activitile lui.
2.2. extrinsec: sursa generatoare a motivaiei se afl n afara individului,
fiindu-i sugerat sau impus; ea nu izvorte din specificul
activitii desfurate.
3. dup natura trebuinelor i nevoilor individului, motivaia poate fi:
3.1. cognitiv: are la baz nevoia de a ti, de a cunoate, curiozitatea i
interesul intelectual fa de o anumit profesiune.
3.2. afectiv: este determinat de nevoia individului de a se simi bine n
compania altora, de a obine aprobarea din partea altor
persoane, de a se simi apreciat,etc.
2.Relaia motivaie- performan n munc. Optimul motivaional.
Relaia ntre intensitatea muncii i nivelul performanei este dependent de
complexitatea activitii desfurate. Y. Erkes i D. Odson au introdus noiunea de
optim motivaional, respectiv, acea intensitate a muncii care s permit obinerea unor
performane nalte. Ei au definit dou situaii:
a) cnd dificultatea sarcinii este perceput corect, optimul motivaional
reprezint relaia de coresponden, de echivalen ntre mrimile celor dou
variabile;
b) cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect, subaprecierea dificultii
muncii duce la o stare de submotivare ce are drept consecin nerealizarea sarcinilor
la standardele expectate iar supraaprecierea dificultii muncii duce la o stare de
supramotivare care are drept consecin instalarea insatisfaciei ,oboselii i a
stresului care se pot repercuta n rebuturi, produse de calitate inferioar, incidente i
accidente la locul de munc.
3. Teorii motivaionale:
3.1. Teorii motivaionalede coninut:
3.1.1. Managementul tiinific
l are ca reprezentant pe Frederick W. Taylor care a fost preocupat de mbuntirea
activitii lucrtorilor n mod individual, i a demonstrat c factorul care motiveaz
lucrtorii este salariul pe care acetia l primesc. El a susinut faptul c salariul
trebuie s fie pe msura rezultatelor, i a introdus sistemul acordului progresiv potrivit
cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o
obin, deci cu ct vor obine mai multe uniti de produs cu att i salariul va fi mai
mare.
3.1.2. Teria X i teoria Y:
Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960). Aceste teorii evideniaz
atitudinea managerilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor.
Teoria X pornete de la premisa c muncitorilor le displace munca i de aceea
ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu puternic controlat. Aceast teorie lanseaz
ideea c viziunea managerilor asupra fiinei umane i determin pe acetia s
presupun, c trebuie s-i controleze, s-i constrng angajaii, n vederea motivrii
acestora. Aceste aciuni manageriale sunt necesare pentru c:
1. oamenii au o aversiune nnscut fat de munc i vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i dirijeze, s-i
controleze i s-i constrng pentru realizarea obiectivelor instituiei; ei
trebuie s lucreze ntr-un mediu puternic controlat n care conductorii iau
toate deciziile, iar lucrtorii primesc ordine;
3. n general, oamenii trebuie condui pentru c au ambiii reduse i evit
responsabilitile;
4. lucrtorii sunt preocupai n general de securitate, ei caut sigurana lor
nainte de toate.
Teoria Y pornete de la premisa c lucrtorii accept responsabilitile i
muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating i scopuri
personale. Opus teoriei X ea are la baz urmtoarele postulate:
1. angajaii nu resping instinctual munca, o consider o parte
important a vieii lor, privind-o ca fiind la fel de natural ca
oricare alt lucru;
2. lucrtorii accept bucuroi responsabilitile i chiar le caut;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie
de recompensele care i sunt asociate n acest sens;
 4. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor
organizaiei i dau dovad de inventivitate i creativitate n munca
lor;
5. angajaii i doresc securitatea dar au i alte nevoi, de
cooperare, stim, realizare personal, etc.
Rezumnd cele dou teorii, conform teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii
sunt legai de preocuprile pentru securitatea personal, iar conform teoriei Y,
motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.

3.1.3. Teoria ierarhizrii nevoilor (trebuinelor):

A fost elaborat de A. Maslow (1970) care a pornit de la ideea c oamenii
ncearc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi
aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate sub
denumirea de piramida nevoilor (trebuinelor). Aceast piramid are mai multe nivele
(de la baz ctre vrf):
1. Nevoile fiziologice: sunt cele legate de supravieuire (hran, ap, somn,
adpost, mbrcminte). ntr-o instituie aceste nevoi sunt satisfcute prin existena
unui salariu adecvat, a condiiilor bune de munc.
2. Nevoi de securitate sunt legate de securitatea fizic i afectiv. Aceste nevoi
pot fi satisfcute prin: slujb sigur (o munc stabil lipsit de ndoiala unor
concedieri), salarii adaptate la inflaie, asigurare medical, condiii de securitate a
muncii, (condiii de munc lipsite de pericol, beneficii i adaosuri, determinate de
condiii speciale de lucru), sigurana existenei unei pensii.
3. Nevoi de cooperare i apartenen la grup: se reflect n climatul n care se
desfoar munca, dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi
puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent care supravegheaz
activitatea;
4. Nevoi de stim i statut: cer respect i recunoatere din partea altora, nevoia
individului de a i se recunoate prestigiul i realizrile.Aceste nevoi pot fi satisfcute
prin: realizri personale la locul de munc, promovare n slujbe mai solicitante,
premii, recompense sau alte forme de recunoatere;
5. Nevoi de autorealizare: nevoi de cretere i dezvoltare ca om. Acestea sunt
cel mai dificil de satisfcut i difer de la individ la individ. La nivelul instituiilor
aceste nevoi se reflect n faptul c oamenii ncearc s-i afirme ntregul potenial
prin munc i se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, etc.
n concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveaz lucrtorii
sunt nevoile acestora i modul lor propriu de ierarhizare.

3.1.4. Teoria bifactorial (teoria motivaie-igien):

A fost elaborat de F. Herzberg (1950) care a studiat satisfacia i insatisfacia
n munc, trecnd n revist situaiile n care lucrtorii s-au simit bine/ ru n raport
cu munca lor. A evideniat dou categorii de factori:
1. factorii motivaionali asociai cu satisfacia, ca de exemplu realizrile
personale, recunoaterile, responsabilitile, posibilitile de avansare, dezvoltarea
proprie prin munc, etc.
2. factorii de igien asociai cu insatisfacia, cum ar fi supravegherea la locul
de munc, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,
administrarea i politica instituiei
Teoria lui Herzberg arat ce anume motiveaz oamenii, prin cele dou categorii de
factori de igien i motivaionali- rolul cel mai important revenind, desigur
factorilor motivaionali.Teoria a fost ulterior depit, prin susinerea ideii unui
continuum motivaional n sensul c orice element al muncii are capacitatea de a
genera att satisfacie ct i insatisfacie n munc.

3.1.5. Teoria ERG:

A fost elaborat de C. Alderfer i a rezultat n urma prelucrrii piramidei lui A.
Maslow. n explicarea comportamentului uman, teoria utilizeaz un set redus de
trebuine i anume:
1. trebuine legate de existen (E) ce au n vedere asigurarea unor cerine de
baz ale existenei (corespund trebuinelor fiziologice i de securitate n
piramida lui A. Maslow): securitatea muncii, condiiile de munc, ore
rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor, beneficii, etc.
2. trebuine legate de relaiile cu semenii (R), trebuine care se reflect n
dorina fiecrei persoane de a stabili i menine relaii interpersonale
(corespund trebuinelor de afiliere, stim i statut); relaii de prietenie cu
familia, colegii, efii subordonaii, etc. Caracteristica acestor nevoi este c
satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali, fie de tip ostil, fie
de tip amical.
3. trebuine de cretere (G), de mplinire (corespund trebuinelor de
autorelizare) sunt nevoile care fac ca eforturile s devin creative,
stimulative pentru sine. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului
de realizare a capacitilor i talentelor personale.
Aceast teorie are ca principal calitate depirea rigiditii piramidei lui A.
Maslow, artnd c o persoan poate, de exemplu, s fie preocupat de autorealizare,
dei o parte din trebuinele anterioare nu sunt satisfcute, sau c toate cele trei
categorii pot aciona n acelai timp.

3.1.6. Teoria rentririi/ consolidrii:

Este teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic.
Elaborat de Baruch F. Skinner, ea se bazeaz pe principii comportamentale i
postuleaz ideea c acel comportament care a fost rsplatit (ntrit) este mai posibil s
se repete, n timp ce acel comportament care a fost sancionat este mai puin probabil
s apar (este mai probabil s dispar).
Cosolidrile sunt de patru tipuri:
1. Consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin
acordarea unor recompense: laude, creteri de salariu, faciliti concediu,
premieri, etc;
2.Consolidarea negativ: ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei
sarcini sau situaii nedorite;
3. Sanciunea: este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament
nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare sunt: sancionrile bneti, mutrile
disciplinare, concedierile.
4. Extincia (dispariia, stingerea): este o form de consolidare bazat pe ideea
c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i momentul aplicrii sale. La nceput,
poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta
apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult/ mai puin stabil, este
mult mai eficient consolidarea ocazional. Fiecare din cele patru tipuri este ideal
pentru anumite situaii. Exist totui situaii care necesit simultan utilizarea mai
multor tipuri de consolidri.
 3.1.7. Teoria fixrii scopurilor/ obiectivelor (E.A.Locke)
Teoria a fost elaborat n anul 1986 de E.A. Locke i G.Latham. Fixarea obiectivelor
contribuie la concentrarea ateniei i efortului angajailor, la mobilizarea acestora
pentru a atinge scopurile propuse de organizaie. Ca urmare, managerii trebuie s
stabileasc obiective motivatoare care s se adreseze att laturii cognitive cat i celei
afective a angajailor i trebuie s fie nsoite de instruciuni clare despre modul n
care angajaii le pot atinge. De asemenea, este necesar ca angajaii s beneficieze de
un feed-back asupra propriilor rezultate acesta contribuind la creterea satisfaciei
muncii.

3.2. Teorii motivaionale de proces:

3.2.1. Teoria celor trei necesiti:
A fost propus de D. Mc Clelland i are n vedere urmtoarele necesiti:
1. necesitatea de realizare: se reflect n dorina de a excela, de a atinge anumite
standarde n vederea reuitei;
2. necesitatea de putere: reflectat n dorina de a-i determina pe alii s se
comporte ntr-un anumit mod, mod n care de altfel nu s-ar fi comportat;
3. necesitatea de afiliere: reflectat n dorina de prietenie i relaii
interpersonale apropiate
Autorul susine faptul c nivelul de aspiraie este cel care orienteaz comportamentul,
nivelul de aspiraie fiind acele nevoi de succes care variaz de la o persoan la alta i
care sunt determinate de performanele obinute anterior.

3.2.2. Teoria echitii:

Teoria echitiidezvoltat de John S. Adams pornete de la premisa c oamenii
sunt motivai de atingerea i meninerea unui sens al echitii. Conform acestei teorii,
oamenii fac o comparaie ntre efortul pe care l depun (educaie, calificare, abiliti,
experien, timpul lucrat n organizaie, etc) i compensaia pe care o primesc (salariu,
beneficii, recunoateri, promovri).
Conform acestei teorii, atunci cnd angajaii percep o anumit inechitate, ei
pot alege una din urmtoarele posibiliti: modificarea efortului propriu; modificarea
rezultatelor; distorsiunea percepiei fa de sine; prsirea domeniului, etc.
Teoria echitii arat c indivizii nu sunt preocupai nu numai de nivelul recompensei
pe care o primesc n schimbul efortului propriu ci i de relaia dintre recompensa pe
care o primesc ei i cea pe care o primesc ceilali.

3.2.3. Teoria ateptrii (performanelor ateptate):

Teoria i aparine lui V. Vroom (1964) care susine faptul c motivaia depinde
de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot
obine acel ceva.
Relaia ntre comportamentul i rezultatele dorite este afectat de :
1. factori individuali: nevoi, calificare, abiliti, experien
2. factori organizaionali: sistemul de recompense, performanele scontate,
organizarea controlului n instituie
n concluzie, acest model explic motivarea ca un proces complex n care
indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n
care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.
Ideile lui Vroom au fost preluate i dezvolate de E. Lawler si L. Porter (1967), care
au ncercat s rspund la dou probleme importante:
1. Care sunt factorii care determin efortul depus de o persoan la locul de munc ?
2. Care sunt factorii ce influeneaz relaia dintre efort i performan ?
Variabilele alese de Lawler i Porter au fost urmtoarele:
efortul;
valoarea recompenselor;
probabilitatea ca recompensa s depind de efort;
performana;
competenele;
percepia asupra rolului.
La baza concepiei lor se afl se afl ipoteza c oamenii acioneaz n funcie
percepia lor asupra situaiei existente. Acest factor de subiectivitate constituie
elementul fundamental al modelului (Cole, 1999).
Analiznd acest model constatm c efortul individului este determinat de
modul n care acesta percepe situaia existent la momentul respectiv. De asemenea,
arat c performana depinde de capacitile individului, percepia asupra rolului
precum i de constrngerile exercitate de mediul exterior (de exemplu politicile
companiei, modul n care se iau deciziile i se realizeaz controlul, etc.).

3.2.4. Teoria reciprocitii, tranzaciilor, schimbului E. Schein (1988)

introduce n analiza motivaiei o nou variabil i anume contractul psihologic. Ideea
de baz este aceea c eficiena oamenilor n munc, loialitatea, anagjamentul i
entuziasmul depind de gradul de coresponden dintre ateptrile oamenilor cu privire
la ccea ce ar trebui s ofere i s primeasc de la organizaie i ateptrile organizaiei
cu privire la ceea ce ar trebui aceasta s ofere i s primeasc n schimb. Tranzaciile
pot fi de urmtorul tip: bani n schimbul timpului dedicat muncii, satisfacerea
necesitilor de securitate i ale celor sociale n schimbul loialitii fa de organizaie
i a aceptrii unor sarcini dificile, oportuniti de realizare i promovare n schimbul
unei productiviti nalte, etc.

SATISFACIA N MUNC

1. Definiie
Satisfacia muncii este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea
muncii depuse. Ea depinde att de caracteristicile individului ct i de caracteristicile
postului de munc (activiti propriu-zise, ambiana fizic i relaional, stilul de
conducere, sistemul de salarizare i recompense , etc).
Putem deosebi dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi
numit satisfacie parial sau satisfacea de faet - care reprezint tendina unui
angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferite aspecte ale muncii sale
(satisfacia financiar, satisfacia n relaia cu colegii, satisfacia fa de condiiile de
munc, etc.)
Cercetrile lui E. Loke (1976, apud G.Johns, 1998) au relevat faptul c cele
mai importante faete ale satisfaciei sunt: munca nsi, salariul, promovrile,
recunoaterile, beneficiile, condiiile de lucru, colegii de munc, i politica
organizaional.
n plus, fa de satisfacia de faet putem vorbi despre o satisfacie general,
care reprezint suma al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale
muncii lor, rezultnd n mod concret prin nsumarea satisfaciilor de faet.
 Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfaciei
profesionale este Job Description Inventory (JDI). Acest instrument este structurat pe
cele cinci dimensiuni principale ale satisfaciei:
1. Coninutul muncii actuale (varietate/monotonie, complexitatea muncii, elemente de
conducere etc.)
2. Faciliti (salariul actual, posibilitile de promovare, etc.)
3. Relaii umane n munc (superiorul, colegii)
4. Cadrul organizaional al muncii (calitatea organizrii instituiei, receptivitatea fa
de opiniile angajailor, etc.)
5. Condiiile fizice ale muncii (periculozitatea muncii, caracteristicile estetice ale
locului de munc, condiii de microclimat)
O serie ntreag de cercetri au evideniat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca
cea mai adecvat modalitate de msurare a satisfaciei profesionale.
M.Zlate (2007) a artat c exist dou instrumente care au impus conceptul de
satisfacie de faet n psihologia organizaional: MSQ (Minnesota Satisfaction
Questionnaire) cu cele dou variante ale sale varianta scurt 20 itemi i varianta lung
100 itemi i JDI (Job Descriptive Index). MSQ solicit subiecilor s spun ct de
satisfcui sunt de diferitele aspecte ale muncii lor pe o scal de tip Lickert cu trepte
de la foarte satisfcut la foarte nesatisfcut iar JDI le solicit subiecilor s rspund
prin DA / NU la o serie de adjective sau propoziii simple care descriu diferite faete
particulare ale muncii lor. Cele dou instrumente dau posibilitatea calculrii att a
indicilor de faet ct i a unui indice general de satisfacie a muncii.
Weeiss, Davis, England, Lofquist (1967) utiliznd MSQ au concluzionat c
exist 20 de faete ale satisfaciei muncii. Ulterior cercetrile efectuate de Smith,
Kendall i Hulin (1969) folosind ca instrumente de cercetare JDI au restrns cele 20
de faete la 5 dup cum urmeaz (M.Zlate, 2007):
1. munca n sine: gradul n care sarcinile de munc sunt interesante i creeaz
posibiliti pentru nvare i asumarea responsabilitilor;
2. salariul
3. supervizarea, abilitile tehnice i manageriale ale supervizorilor, interesul
acestora fa de angajai
4. colegii (msura n care acetia sunt competeni, suportivi i prietenoi)
5. promovarea (oportunitile de avansare)

2. Teorii ale satisfaciei muncii:

1. Teoria motivaie-igien (Herzberg, 1959)
2. Teoria echitii (comparrii interpersonale) (Adams)
Mc Cormick i Ilgen (1980) afirmau c starea afectiv a unei persoane rezult
prin compararea de ctre individ a ceea ce i dorete cu ceea ce primete, a ceea ce
ofer i ceea ceea ce obine n urma efortului depus. Cu ct discrepana dintre intrri i
ieiri este mai mic cu att satisfacia este mai mare i invers, cu ct discrepana este
mai mare cu att satisfacia este mai mic.
3. Teoria discrepanei (Johns, 1998)
Este o teorie care afirm c satisfacia n munc i are originea n discrepana
ntre rezultatele dorite ale muncii i rezultatele care se percep a fi fost obinute.
4. Teoria corectitudinii:
Exist dou forme de corectitudine: corectitudinea distributiv i
corectitudinea procedural.
 Corectitudinea distributiv apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei
c merit ca rezultat al muncii depuse pentru organizaie. Mai este denumit i justee
distributiv.
Corectitudinea procedural este cea care apare atunci cnd procedeul utilizat
pentru aprecierea rezultatelor muncii este vzut ca rezonabil. Este numit i justee
procedural. Este relevant n procesele de evaluare a performanelor, creterile de
salariu, promovrile, concedierile, repartizrile sarcinilor de munc (Johns, 1998).

3. Sursele satisfaciei n munc:

Cercetrile efectuate au evideniat o multitudine de factori cu efect pozitiv sau
negativ, avnd un rol facilitator sau perturbator asupra satisfaciei muncii. Astfel,
Porter i Steers (1973, apud M.Zlate, 2007) au clasificat sursele satisfaciei n munc
n patru categorii:
1. factori organizaionali largi (oportunitile de promovare, politicile i procedurile
organizaiei, structura organizaiei)
2. factori legai de mediul imediat al muncii (stilul de suporaveghere, participarea la
luarea deciziilor, mrimea grupului de indivizi, relaiile cu colegii, condiiile de
munc)
3. factori legai de coninutul muncii sau de activitile actuale de la locul de munc
(raza de aciune a slujbei, claritatea rolului);
4. factori personali, caracteristici ce difereniaz o persoan de alta (vrsta,
vechimea, personalitatea).
M.Zlate (2007) sintetizeaz rezultatele cercetrilor artnd c factorii
satifaciei muncii se grupeaz n 3 categorii:
a. factori organizaionali (condiiile de lucru, munca n sine, promovarea);
b. factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile cu colegii, relaiile cu
efii);
c. factori personali (caracteristici sociodemografice ale angajatului: vrsta, sexul,
ras, naionalitate etc., caracteristici socioprofesionale: vechimea n munc, nivelul de
instruire profesional., experien, caracteristici de personalitate)
C. Zamfir (1980) arat c sursele satisfaciei n munc se mpart n mai multe
categorii:
I. FACILITI: se refer la condiiile tehnologice, sociale i umane n care
se desfoar activitatea. Acestea pot fi: faciliti economice; faciliti socio-
profesionale; faciliti sociale oferite de ntreprindere; orarul de lucru; deprtarea
locuinei de instituie i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia
angajailor:
II. CONDIIILE FIZICE ELEMENTARE ALE MUNCII se refer la
acele caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic i fiziologic organismul
uman: periculozitatea muncii, caracteristicile fizice ale locului de munc
(luminozitate, temperatur, surse de zgomot, estetic)
III. CONINUTUL MUNCII: se refer la munca n sine, ceea ce trebuie s
fac fiecare. n cadrul coninutului muncii deosebim: calificarea cerut de postul
ocupat, caracterul rutinier al muncii, tipul muncii, concordana ntre munca-talentul-
aptitudinile angajatului, varietatea sau monotonia muncii
IV RELAIILE UMANE N MUNC:
 Pot fi surs de satisfacie sau insatisfacie n munc. Relevante pentru
satisfacia muncii sunt relaiile cu colegii i relaiile cu eful ierarhic direct. Relaiile
umane pot fi modificate cu uurin i independent de condiiile tehnologice ale
muncii, ele depinznd de condiiile sociale generale precum i de gradul de cultur i
civilizaie al comunitii.
V. CADRUL ORGANIZAIONAL AL MUNCII:
Munca este afectat direct i de cadrul general al instituiei:conducerea
instituiei, relaiile dintre diferite departamente, aprovizionarea cu materii prime i
materiale, circulaia informaiilor, modul cum se iau deciziile i se realizeaz
controlul.

4. Consecinele insatisfaciei n munc

ntr-o organizaie, insatisfacia muncii poate conduce la urmtoarele situaii
(Johns, 1998):
a) Tulburri ale sntii mentale
Insatisfacia n munc poate s provoace tulburri psihice, n timp ce muncitorii
satisfcui tind s fie mai sntoi psihic. Atitudinile pozitive ale cuiva fa de munc
sunt adeseori asociate cu atitudinile pozitive fa de via n general, muncitorii
satisfcui n munc tind s fie satisfcui i n viaa personal i social.
b) Absenteismul
Cercetrile au demonstrat c persoanele cu o satisfacie sczut a muncii absenteaz
mai mult comparativ cu cele cu o satisfacie nalt. Modalitile de control a
absenteismului se pot mpri n trei categorii (G.Johns, 1998):
1. disciplina: angajaii pot absenta de la munc din motive obiective: boal,
deces n familie. De aceea, la nivelul instituiilor exist n aceste situaii, politicile
denumite concedii de boal-prsire care permit angajailor s absenteze fr a li se
opri din salariu, zilele fiind pltite.
2. ncurajarea pozitiv: este o metod prin care angajaii beneficiaz de bani,
recunoateri, timp liber sau alte recompense i faciliti pentru atingerea obiectivelor
postului i pentru prezentarea la munc.
3. metoda combinat
c) Fluctuaia de personal
Se refer la demisia unei persoane dintr-o organizaie i poate fi costisitoare,
ntruct fluctuaia de personal atrage dup sine noi cheltuieli pentru recrutarea,
selecia, integrarea, pregtirea i perfecionarea noilor angajai.
Factorii care determin fluctuaia de personal pot fi:
externi ca de exemplu: un alt post mai bine pltit, condiii mai bune de
munc, faciliti, posibiliti de promovare
interni: motivaie sczut pentru munca actual, satisfacie n munc
sczut, progresele nregistate pe linia pregririi i dezvoltrii personale care
modific aspiraiile individului
Fluctuaia poate fi:
1. voluntar: determinat de dorina de a pleca a angajailor, salariu mai bun, dorina
de performane;
2. involuntar atunci cnd angajaii sunt concediai
Fluctuaia poate fi controlat prin mbuntirea seleciei la angajare sau prin
oferirea de faciliti i recompense.
d) Performana
Cercetrile au artat c performanele determin satsifacie atunci cnd ele sunt
urmate de recompense adecvate.
PERFORMANE RECOMP ENSE SATISFACIA N MUNC
e) Comportamentul civic organizaional
Teoriile i cercetrile recente indic faptul c satisfacia n munc se afl n
relaie cu comportamentul civic organizaional.
Comportamentul civic organizaional (CCO) este un comportament informal,
voluntar care contribuie la eficacitatea organizaional i care are urmtoarele
caracteristici (Johns,1998):
1. este voluntar, nu intr n descrierea postului ;
2. este spontan, nu este prescris de nimeni;
3. contribuie la eficacitatea organizaional;
4. este puin probabil ca acest comportament s fie remarcat i recompensat de
ctre superiori, deoarece nu este trecut n fia postului.
Comportamentul civic organizaional contribuie la satisfacia muncii. Formele
pe care le poate mbrca CCO sunt: comportamentul ajuttor fa de colegi,
contiinciozitatea fa de detaliile muncii, curtoazia i cooperarea. CCO este influenat
i de dispoziia pe care o au angajaii la lucru, oamenii relaxai, optimiti fiind mai
dispui s acorde ajutor celorlali. Ca urmare, angajaii satisfcui ar putea fi ceteni
organizaionali mai buni (Johns, 1998).

5. Modaliti de cretere a satisfaciei muncii: acestea se refer la

Aspectele fizice elementare: micorarea riscului de accidente; scderea
nocivitii la locul de munc; asigurarea condiiilor de microclimat
normale; mbuntirea calitilor estetice ale locului de munc
Aspectele ergonomice ale muncii: folosirea echipamentelor, uneltelor,
utilajelor i mainilor adaptate la posibilitile umane, uor de mnuit i de utilizat
(aspectele ergonomice)
Perfecionarea relaiilor umane, a condiiilor sociale ale muncii

COMUNICARE I CONFLICT N PROCESUL MUNCII

1. Definiie
Importana unei informri permanente a angajailor cu privire la chestiunile de
ordin general care le influeneaz rolul la locul de munc, const n aceea c duce la o
mai bun nelegere a aciunilor conducerii, la reducerea nenelegerilor aprute n
activitile de zi cu zi i la sporirea ncrederii reciproce ntre angajatori i angajai. n
orice instituie, pentru obinerea unui randament ridicat i a unei producutiviti
crescute n procesul muncii, comunicarea trebuie s aib loc att n sens acendent ct
i descendent.
Comunicarea poate fi abordat din diferite perspective (I.Erdei, 2004):
1. Comunicarea din perspectiva psihologiei personalitaii
Psihologia personaliii consider comunicarea ca fiind o modalitate de
influenare a comportamentului, care interacioneaz cu o serie de procese i
fenomene psihice (percepia, motivaia, limbajul, nvarea etc.). Ca urmare, din
aceast perspectiv, pentru o mai bun nelegere a psihologiei muncii sunt importante
de studiat: relaia dintre trsturile de personalitate i stilul de comunicare,
decodificarea mesajelor verbale, posibilitile de dezvoltare a abilitilor de
comunicare, integrarea noilor informaii n contextul celor existente i operarea cu
acestea n diferite situaii, identificarea barierelor n calea comunicrii care in de
personalitatea emitorului/ receptorului, etc.
2. Comunicarea din perspectiva psihologiei grupurilor mici
Din aceast perspectiv comunicarea este considerat un fenomen social de
baz, n strns legatur cu interaciunea social, comunicarea genernd i modificnd
relaii. Astfel, psihologia grupurilor mici studiaz o serie de probleme care i gsesc
aplicabilitatea n cadrul comunicrii organizaionale ca de exemplu: comunicarea ca
mijloc de persuasiune, relaia comunicare-negociere/mediere/ soluionare de conflicte,
rolul comunicrii n conturarea normelor de grup, n coordonarea, stimularea
activitii n grup, dificultile n comunicarea de grup, comunicarea verbal i
nonverbal n grup, comunicarea intergrupuri etc.
3. Comunicarea din perspectiva teoriei organizaionale
Teoriile organizaionale consider comunicarea un element esenial, Barnard
(1938) atrgnd atenia asupra faptului c procesul comunicrii reprezint un aspect
central n funcionarea organizaiei fiind cel care leag obiectivele organizaiei de cele
ale angajailor. Prin comunicare se asigur printre altele trasmiterea de informaii cu
privire la sarcinile i activitile de munc, obiectivele urmrite, feedback-ul asupra
rezultatelor dar i soluionarea problemelor care apar la nivel de organizaie, evaluarea
performanelor sau pregtirea profesional. Din aceast perspectiv, psihologia
muncii poate s valorifice cercetrile legate de comunicare, cum ar fi: rolul
sistemului informaional n viaa organizatiei, caracteristicile feedback-ului eficient,
barierele comunicrii organizaionale, reelele de comunicare care iau natere ntre
membrii organizaiei, tipurile de comunicare i avantajele i dezavantajele acestora la
nivel organizaional, etc.
Obiectivele comunicrii interne: asigur o bun circulaie a informaiilor
interne;n cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea,
cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru
satisfacerea anagjailor; n cadrul grupurilor de munc, amplific legturile dintre
membrii acestora, dezvoltnd un climat intern, bazat pe ncredere i apartenen la
grup; n acest fel consolideaz coeziunea grupurilor, o comunicare corect fiind baza
eficienei muncii n grup; are un rol important n asigurarea proteciei muncii; n
cadrul politicilor de personal ale instituiei, comunicarea contribuie la desfurarea cu
rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selecie, evaluare, perfecionare i
promovare a personalului; mbuntete performanele profesionale, contribuind
astfel la creterea productivitii muncii.

2. Tipuri de comunicare:
Modalitile de comunicare se pot clasifica astfel
I. Dup gradul de oficializare: comunicare formal (se deruleaz conform cu
actele normative i cu structura organizaional ierarhic; este legat ndeosebi de
desfurarea procesului de munc); comunicare informal (se stabilete spontan n
cadrul relaiilor dintre membrii organizaiei; vehiculeaz informaii cu caracter
personal/ general
II. Dup direcia n care circul informaia:
1. Comunicare descendent (ierarhic) : mesajele pornesc de la un anumit
nivel ierarhic i sunt destinate nivelurilor inferioare; se utilizeaz pentru formarea,
informarea i dirijarea personalului; mijloacele de comunicare utilizate sunt:
reuniunile, afiajele, informrile telefonice, etc.
2. Comunicare ascendent (salarial): mesajele circul de la baz ctre
nivelurile superioare; dei uneori este neglijat, acest tip de comunicare este
important att pentru a cunoate aspiraiile personalului, ct i pentru dezamorsarea
eventualelor conflicte i tensiuni; mijloacele de comunicare folosite sunt: cutia de
idei, sondajele pe diverse teme, rubrici n cadrul ziarului instituiei
3. Comunicarea orizontal (lateral): nu ine cont de relaiile ierarhice; este un
schimb de la egal la egal ntre sectoare, servicii/ departamente diferite; acest tip de
comunicare este specific structurilor mici unde toat lumea se cunoate i ocaziile de
dialog sunt frecvente
III. Dup modul de transmitere a informaiilor: comunicarea scris,
comunicarea oral (verbal), comunicarea audio-vizual, comunicarea nonverbal

3. Reele de comunicare:
ntr-un grup se formeaz anumite reele de comunicare, relative stabile prin
care se transmite i circul mesajele. Ele exprim modul de distribuie a mesajelor n
sistemul comunicrii, nglobnd att pe emitori (expeditorii) ct i receptorii
(destinatarii), precum i retransmitorii comunicrii din acel sistem, inclusiv paii
comunicrii (distanelor) dintre parteneri.
Reelele de comunicare se pot clasifica n reele flexibil-descentralizate
(cercul, cristalul) i reele restrictiv-centralizate (roata, lanul, reeaua n from de Y)
(M. Vlsceanu, 1993,R.Emilian, 1999, I.Erdei, 2004). Cercetrile lui Leavitt (1951)
arat c n grupurile mici, aceste reele influeneaz viteza i exactitatea rezolvrii
sarcinilor, conturarea unui lider dar i motivaia i satisfacia participanilor. Astfel, n
reelele flexibil-descentralizate nu se contureaz nici un lider, satisfacia
participanilor este mare ns organizarea este mai lent i cota de rori mai ridicat. n
reelele restrictiv-centralizate organizarea se face repede, cota de erori este redus dar
satisfacia participanilor este sczut.
1. Reelele flexibil-descentralizate (reeaua n cerc, crsitalul) funcioneaz eficient n
situaiile n care sarcinile ce urmeaz s fie rezolvate sunt complexe.
2. Reelele restrictiv-centralizate (reeaua n Y, reeaua n stea, lanul): n cazul
acestor reele participanii nu mai sunt egali, ei se afl n raporturi de subordonare/
supraordonare; corespund stilului de conducere autoritar; sunt recomandate
pentru a fi utilizate n situaiile n care sarcinile trebuie rezolvate rapid i cu
precizie sau n cadrul unor activiti operative care presupun luarea rapid a unor
hotrri i decizii.

4. Bariere i ci de cretere a eficienei n comunicare

Cele mai multe dintre studiile efectuate au relevat faptul c n procesul de
comunicare, cel mai frecvent se ajunge de la 100%-ceea ce are de spus emitorul, la
20% ceea ce reine receptorul, ntruct exist nite diferene (Emilian, 1999). Aceste
diferene rezult datorit interveniei unor factori perturbatori care apar n procesul de
comunicare. Aceti factori pot fi:
Factori perturbatori externi (care nu in de emitor i receptor)
(R.Emilian,1999, F.Tudose, 2000):
1. Mediul fizic (iluminatul, temperatura, zgomotul)
2. Timpul i circumstanele nepotrivite
3. Distana fizic/ spaial prea mare/ prea mic dintre interlocutori; atunci
cnd distana este prea mare duce la scdrerea numrului de contacte
dorecte, personale
4. Stimulii vizuali
5. ntreruperi repetate
6. Mijloace tehnice cu funcionare defectuoas (telefon cu parazii, etc.)
 7. Structura organizaional cu canale formale (obligativitatea de a te adresa
efului direct pentru ca acesta s transmit mai departe efilor superiori, etc.)

Factori perturbatori interni (in de emitor i de receptor) (R.Emilian,

1999, Johns, 1998, F.Tudose, 2000I.Erdei, 2004):
1. factori fiziologici:
2. distorsiuni semantice:
vocabularul incomplet/ prea tehnicist;
gramatica: greelile gramaticale vor denatura comunicarea, scznd
relaiile de ncredere i depreciind imaginea celui care le face;
sintaxa: construciile verbale prea complicate/ dup modelele altor
limbi, perturb relaiile de comunicare;
conotaiile emoionale ale cuvintelor: anumite cuvinte cu semnificaii
deosebite pentru unul dintre parteneri vor perturba mesajul, prin polarizarea
ateniei/ suprasemnificarea unor fragmente din mesaj
3. interevenia afectivittii:
implicarea afectiv: att cea pozitiv ct i cea negativ tulbur
precizia comunicrii, precum i felul n care ea este perceput de auditor;
frica: teama comunicatorului c prin ceea ce comunic ar putea intra
ntr-o situaie neplcut/ cea a asculttorului c ar putea auzi lucruri
neconvenabile;
presupuneri subiective: dac emitorul crede c receptorul i este ostil/
indiferent atunci mesajul va fi distorsionat
4. apartenena la culturi diferite a grupurilor mici din organizaii face ca
mesajele transmise de ctre conducere s fie interpretate n mod diferit;
5. formularea defectuoas a mesajului, lipsa de claritate a mesajului (emitorul
nu tie ce vrea s spun);
6. limitele individuale: emitorul/ receptorul deine prea mult sau prea puin
informaie;
7. suprancrcarea informaional (Baron, 1983): acest fenomen desemneaz
sitaia n care o persoan/ departament devine mpovrat cu prea multe informaii.
Din cauza poziiilor-cheie n organizaiile care de regul au aceast ncrcare, apare o
ncetinire a circulaiei informaiilor pentru ca punctele nodale n sistemul
comunicaional s poat procesa informaiile. Ca urmare, apare o ncetinire a fluxului
informaional cu scderea eficienei organizaiei.
8. distorsiunea serial: apare atunci cnd exist mai muli transmitori n
serie; ea const n modificarea parial, neintenionat a coninutului sau a mesajului
unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii sau transmiterii ei de la emitor la
receptor;
9. filtrajul se deosebete de distorsiune prin faptul c modificarea parial sau
total a mesajului se face n mod intenionat. Efectul negativ al distorsiunii sau
filtrajului este dezinformarea parial sau total a beneficiarilor, avnd drept
consecine alterarea deciziilor, diminuarea realizrii activitilor de munc. Unii
manageri sau persoane aflate n posturi superioare iererhic pot filtra informaii pentru
a-i menine ascendentul fa de subordonai. De aceea, la nivelul instituiilor exist
aa-numit politic a uilor deschise prin care subordonaii se pot adresa n mod
direct managerilor fr a parcurge circuitul ierarhic.
10. redundana const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a
unor informaii, ducnd la risip de timp i energie.
 11. percepiile diferite, respectiv modul n care oamenii organizeaz i
interpreteaz informaia recepionat nflueneaz modul n care o neleg.
12. efectul de cocoloire: se refer la tendina de a evita comunicarea anumitor
veti proaste ctre ceilali. Acest efect se produce att de jos n sus ct i de sus n jos.
Astfel subordonaii evit s dea veti proaste superiorilor dac doresc o avansare i
vor s-i impresioneze efii. De asemenea, managerii au dificulti n comunicarea
vetilor proaste de care sunt parial responsabili (de ex. n cazul concedierilor).
13. efectul statutului/ funciei: se refer la tendina superiorilor de a nu pune
pre pe comunicarea cu subordonaii, ei prefer s comunice cu cei aflai n aceeai
poziie sau n poziii superioare iererhic.

5. Principiile comunicrii eficiente:

1. Principiul coerenei: receptorul s primeasc i s neleag mesajul n
conformitate cu inteniile emitorului
2. Principiul schimbului permanent: emitorul s primeasc feedback-ul (sub
forma ntrebrilor, observaiilor, precizrilor) din partea receptorului i s in cont de
mesajul reprimit (s asculte argumentele receptorului i s-i adapteze
comportamentul)
3. Principiul percepiei globale: corelarea comunicrii verbale cu elementele
comunicrii nonverbale

II. Conflictele sociale i conflictele de munc

1. Definiie
A.Touraine (apud Emilian, 1999) definete conflictul prin existena unor
relaii antagonice ntre dou sau mai multe elemente ale unei structuri organizatorice
(compartimente, indivizi, departamente), din care cel puin unul tinde s obin o
poziie dominant.
2. Cauzele conflictelor
Conflictul intrapersonal poate aprea atunci cnd individul este nevoit s
aleag, din diferite motive i n variate circumstane ntre diferite scopuri
incompatibile, care aparin propriei persoane i unei alte persoane, grup sau
organizaie; aceast form a conflictului poate avea asupra indivdului fie un efect
mobilizator, fie unul de stagnare provizorie n aciune.
Conflictul intrapersonal apare atunci cnd:
1. un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de
la el ;
2. cnd cerinele muncii pe care trebuie s o presteze sunt n
contradicie cu alte cerine sau valori proprii ;
3. cnd individul consider c munca pe care o desfoar este
sub posibilitile sale
La nivel organizaional, se consider c pot exista urmtoarele forme ale
conflictului intrapersonal:
conflict de atracie sau apropiere este cel aprut atunci cnd cel angajat
este pus n faa a dou scopuri alternative, ambele fiind atractive pentru el;
conflictul de respingere sau de evitare apare atunci cnd angajatul
simte respingere fa de sarcinile pe care le are de ndeplinit pentru c ocup
un loc ce nu corespunde pregtirii i dorinelor sale;
conflictul de evitare/atracie este cel generat de dorina de realizare a
anumitor scopuri individuale care implic anumite riscuri legate de context sau
de declanarea unor competiii interindividuale;
 conflictul cumulat este cel care se declaneaz cnd individul a ajuns la
un anumit numr de eecuri, pe diverse planuri, personale, relaionale sau
profesionale,
Mecanismele psihice ce pot duce la apariia unor conflicte intrapsihice sunt:
culpabilitatea, anxietatea, disonana cognitiv, frustrarea, stresul.
Conflictul interpersonal desemneaz opoziia dintre dou sau mai multe
persoane, sub aspectul scopurilor, atitudinilor, valorilor sau a comportamentelor i
care este, n general, ncrcat cu stri emoionale legate de prestigiu, poziie social,
carier, experien profesional. Interaciunile din diverse instituii pot fi influenate,
n mod inevitabil de problemele personale, necazurile i nemulumirile individiuale,
concepiile politice sau religioase, care pot ridica gradul de complexitate al oricror
probleme care pot aprea i care pot accentua conflictele interpersonale.
n literatura de specialitate a fost identificat o dinamic n evoluia unui
conflict interpersonal, acesta parcurgnd, gradual, urmtoarele etape :
1. apariia unor opinii contradictorii n privina unei anumite probleme, nsoite
de argumente;
2. conturarea ideilor stereotipe, nencrederea n argumentele aduse de cellalt;
3. n ultima etap pot aprea chiar idei negative legate de cellalt.
Cauzele conflictului interpersonal sunt multiple i cu grade de complexitate
variate, i anume: scheme cognitive iraionale i rigide, stresul ocupaional, tipul de
personalitate al actorilor implicai (neuroticismul, ostilitatea, rigiditatea).
Factorii principali implicai n evitarea i rezolvarea conflictelor interpersonale
sunt suportul social i sistemul de coping specific actorilor implicai.
Conflictul intragrup: poate fi cognitiv datorat nenelegerilor la nivel
intelectual sau afectiv generat de rspunsurile emoionale diferite ntr-o anumit
situaie ale unor indivizi cu stiluri de personalitate incompatibile
Conflictul intergrup rezult din modul n care sunt coordonate sarcinile
grupurilor i de modul n care sunt distribuite recompensele. Acesta are caracter
complex, face parte din categoria conflictelor organizaionale (de exemplu conflictele
dintre sectoarele funcionale i cele productive, ntre conducerea administrativ i
sindicate, etc.
Conflictul intraorganizaional poate fi de patru tipuri: vertical (ntre superiori
i subordonai), orizontal (ntre indivizi/departamente aflae pe acelai nivel ierarhic),
liniar (ntre angajai i se refer la resurse sau puterea informal) i de rol.
Conflictul interorganizaional apare atunci cnd unele organizaii creeaz
pentru celelalte condiii nesigure care le afecteaz funcionarea. Acest tip de conflict
frecvent se manifest frecvent sub forma competiiei pentru lansarea unui produs nou,
poziionarea pe o pia, obinerea unor avantaje din punct de vedere al
competitivitii.
K. W. Thomas i R. H. Kilman (1992) au realizat un instrument de evaluare a
abilitilor de rezolvare a conflictelor, folosite de individ n diferite situaii, prin
intermediul cruia pot fi identificate urmtoarele modaliti: colaborativ, de
compromis, competiie, acomodare, evitant. Manifestrile comportamentale
individuale n diferite situaii conflictuale, care presupun apariia unor
incompatibiliti ntre persoane, pot fi nscrise pe dou axe, ce in de dou dimensiuni
bipolare, i anume asertivitatea i cooperarea, axe pe care pot fi nscrise ce cinci
modaliti de rezolvare a situaiilor conflictuale.
Stilul evitrii (fr afirmare, lipsit de cooperare): persoanele care adopt
evitarea unui conflict manifest non-asertvitate i nehotrre, i nu i urmresc nici
propriile interese i preocupri, dar nici pe cele ale adversarului. Ei evit i refuz
negocierea conflictului, prin neprezentarea la edine i prin tactica de amnare pe o
perioad nedeterminat a discutrii subiectului problemei.
Stilul adaptrii (fr afirmare, cu cooperare): cai care adopt acest stil rezervat
i de acomodare i neglijeaz i se abat (deviaz) de la propriile interese pentru a
satisface preocuprile i problemele celeilalte pri. Ele manifest non-asertivitate i
cooperare. Tacticile adoptate sunt contradictorii i contrastante: cedarea n faa
punctului de vedere advers, concilierea, altruismul generos.
Stilul competiiei (cu afirmare, fr cooperare): persoanele care adopt acest
stil manifest asertivitate, hotrre i necooperare. Este o strategie bazat pe autoritate
i motivat pe deinerea puterii. Este gndit pentru a ctiga cu orice pre, atunci
cnd se confrunt cu o situaie conflictual.
Stilul colaborrii (cu afirmare i coperare): este opus evitrii. Colaborarea
caut solui reciproc avantajoase, care satisfac necesitile i preocuprile ambelor
pri. Persoanele care adopt acest stil manifest asertivitate i hotrre n
cooperare.Strategia implic o nelegere a motivelor conflictului i gsirea soluiei, n
cazul cel mai fericit, care s elimine sau, cel puin s atenueze competiia pentru
resurse.
Stilul compromisului (afirmare relativ i cooperare parial): prile n
conflict tind rapid ctre compromis i caut soluii reciproc acceptabile, care s
satisfac parial ambele pri. Persoanele care adopt acest stil manifest parial
asertivitate i hotrre pentru cooperare. Strategia include gasirea unei soluii rapide,
de mijloc, acceptabil de toat lumea, dezbaterea diferenelor i depirea deosebirilor
care exist ntre prile aflate n conflict.

3. Conflictele colective de munc:

Pe parcursul desfurrii activitii i relaiilor de munc apar aa numitele
conflicte colective de munc, ntre organizaie pe de o parte i salariaii acesteia pe
de alt parte, n legtur cu interesele profesionale cu caracter economic i social
ale angajailor, organizai sau neorganizai n sindicate.
Se consider conflict colectiv de munc numai dac cel puin jumtate plus
unu din numrul membrilor de sindicat, sau din numrul personalului acolo unde nu
exist sindicat, sprijin revendicrile formulate. n acest tip de conflict, angajaii sunt
reprezentai de sindicate iar organizaia este reprezentat de patronul individual sau
colectiv, n mod direct sau prin mputernicire.
Frecvent n colectivele de munc apare o form de protest care este greva.
Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului, este o faz de criz a unui
conflict colectiv deschis i apare de regul ntre salariai i conductorii lor.

4. Soluionarea conflictelor colective de munc:

1. negocierea: reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte/
acorduri ntre o instituie i un grup/ grupuri de angajai, cu privire la ansamblul
condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale (G.Brehoi,
A.Popesc, 1991, apud Bogathy, 1999). Negocierea este un instrument de
protecie a angajailor, oferind cadrul juridic i legislativ necesar pentru a
influena patronatul cu scopul recunoaterii drepturilor salariailor.
2. concilierea i medierea: presupune intervenia unei tere persoane care acord
asisten atunci cnd negocierile directe eueaz. Concilierea se poate realiza
direct sau prin intermediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale (R. Mathis,
C.Rusu, 1997).
 2.1. Concilierea direct: sindicatul face o sesizare n scris preciznd
revendicrile angajailor, precum i propunerile de soluionare, conducerea instituiei
fiind obligat s o primeasc i s o nregistreze. Discuiile purtate se consemneaz n
scris. Conducerea instotuiei este obligat s rspund n scris sindicatului n termen
de 48 de ore de la primirea sesizrii, cu precizarea punctului de vedere pentru fiecare
dintre revendicrile formulate de ctre angajai. Dac consensul nu se produce se
declaneaz conflictul colectiv de munc.
2.2.Concilierea prin intermediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale:
sindicatele depun sesizrile la minister. n termen de 24 de ore de la depunerea
sesizrii Ministerul desemneaz un delegat pentru concilierea conflictului colectiv de
munc care convoac prile la conciliere n termen de cel mult 7 zile. Sindicatele aleg
o delegaie format din 5-7 persoane care s participe la conciliere iar instituia
desemneaz i ea o delegaie format din 2-5 membri pentru susinerea punctului de
vedere al instituiei. Dac n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la
soluionarea conflictului, acesta este obligatoriu pe toat durata stabilit i pentru toate
prile ntre care a avut loc conflictul. Dac acordul este numai parial, n documentul
ncheiat se consemneaz revendicrile asupra crora s-a realizat acordul precum i
revendicrile nesoluionate, mpreun cu punctele de vedere ale fiecrei pri
referitoare la acestea din urm. Rezultatele se aduc la cunotina salariailor de ctre
cei care au fcut sesizarea pentru efectuarea concilierii.

ADAPTARE-INADAPTARE PROFESIONAL

1. Exigene n procesul muncii

Activitile de munc presupun ndeplinirea anumitor exigene pe care
psihologul care lucreaz n domeniul orientrii i seleciei profesionale trebuie s le ia
n considerare. Aceste exigene sunt :
1. exigene legate de vrst i sex
2. exigene fizice
3. exigene de ambian: iluminat, temperatur, grad de umiditate, vibraii,
zgomote/ surse sonore, cureni de aer, etc.
4. exigene senzoriale i motorii se refer la evaluarea organelor senzoriale
5. exigene ce in de personalitate: nivelul studiilor, gradul de pregtire
profesional, experiena profesional, perfecionri i specializri pe
diverse domenii, limbaj, exprimare, comunicare, capacitatea de a susine
discuii, tipul inteligenei ( teoretic/ practic, analitic/ sintetic), exigene
temperamentale, exigene sociale, exigene de natur etic (onestitate,
sinceritate, spirit de dreptate, capacitate de toleran,etc.), exigene
privitoare la interese (interese pentru activiti tehnice, comerciale,
activiti literare, activiti umaniste)
Pentru a adapta individul la suma de exigene ale unui loc de munc,
psihologul alctuiete psihograma care reprezint o ansamblul nsuirilor i
caracteristicilor psihice ale unui individ precum i gradul lor de dezvoltare la un
moment dat. Pentru elaborarea psihogramelor se folosesc baterii de teste.
Psihoprofesiograma se obine pornind de la psihogram i eliminnd toate
acele nsuiri care nu sunt semnificative n exercitarea respectivei profesiuni.
Psihoprofesiograma reprezint deci ansamblul trsturilor de personalitate i
comportament ale unui subiect necesare pentru a obine eficien i randament pe un
anumit post.
n psihologia muncii se descriu mai multe tipuri de fenomene cu caracter
disfuncional care afecteaz productivitatea muncii i randamentul la locul de munc,
i anume: erorile i violrile de norme, incidentele, accidentele, oboseala, i stresul.
2. Erorile i violrile de norme
Eroarea poate fi definit prin diferenele n aciune i rezultatele efective n
raport cu un criteriu clar i operaional de referin (privind cursul aciunii sau
rezultatul acesteia).
Violrile pot fi definite ca devieri deliberate (intenionate) de la norme sau
practici stabilite (de ctre proiectani, manageri, ageni de reglementri, etc) a fi
necesare pentru a asigura funcionarea normal, protejat a unui sistem potenial
periculos i a unei activiti sigure. Violarea are astfel o puternic tent motivaional-
atitudinal i cultural.

3. Incidentele i accidentele de munc

Consecinele erorilor i violrilor de norme sunt incidentele i accidentele de
munc.n general se face o distincie ntre incidente i accidente, criteriul
constituindu-l amploarea i gravitatea urmrilor. n ambele cazuri este vorba despre
un eveniment neprevzut care ntrerupe buna desfurare a activitii, dar cu pagube
materiale i victime umane n cazul accidentelor.
Factorii care provoac accidente i incidente pot fi grupai n mai multe
categorii: factori generai de caracteristicile individuale ale omului (vrsta i
experiena profesional, incapacitate de decizie, instabilitate/ mobilitate redus a
ateniei, timp de reacie prea lung sau prea scurt, motivaie redus pentru activitate,
slab integrare socioprofesional la locul i n grupul de munc, stare de sntate
precar, disfuncii ale organelor senzoriale, oboseal, suprasolicitare, etc); factori de
natur tehnic (carena unor mijloace de protecia muncii adecvate, proiectarea
inadecvat a locurilor de munc sau echipamentelor, disfuncionaliti ale
echipamentelor); factorii de mediu: condiii de mediu necorespunztor (temperatur,
umiditate, iluminat, vibraii, etc)
Prevenirea accidentelor i incidentelor se poate face prin mijloace tehnice,
medicale i psihologice.
Elemente de psihopatologie organizaional
1. Oboseala n munc
Oboseala este un fenomen psihofiziologic normal care apare ca urmare a
solicitrii organismului, a efortului prelungit pe parcursul activitii, care se manifest
printr-un ansamblu de simptome subiective i obiective i care se remite prin odihna
obinuit sau prin alimentaie.
Cauzele oboselii pot fi legate de factorul uman, de factorul tehnic, de
caracteristicile mediului fizic i psihosocial n care i desfoar activitatea
muncitorul sau de sarcina de munc.
Prevenirea oboselii se poate face prin: organizarea raional a regimului de
munc i a pauzelor de odihn; reglementarea duratei zilei de lucru, a sptmnii i a
concediilor de odihn; ameliorarea condiiilor mediului fizic ambiant i a celor de
microclimat; mbuntirea ambianei psihosociale att n cadrul grupurilor de munc
ct i al raporturilor ierarhice i de colaborare intergrupale; orientarea, selecia i
pregtirea profesional s fie fcute corect.
2. Stresul profesional
 H. Selye (1984) definete stresul ca pe o stare a organismului supus la aciunea
unui stimul suficient de puternic pentru a provoca fie o reacie de aprare, fie o
tulburare funcional fie o lezine organic. Starea de stres definete un organism care
face un efor intensiv pentru a se adapta unor situaii puin obinuite. Atunci cnd
meninerea echilibrului necesit eforturi compensatoii deosebite, cnd solicitrile
atrag sau depesc limitele resurselor adaptative, cnd integrarea organismului este
ameninat, persoana intr n stare de stres.
Cauzele stresului (Ghe. Iosif, 1996, A.Tabachiu, 1997, G. Johns, 1998, Z.
Bogthy, 2002):
a. cauze generate de caracteristicile mediului de munc
mediul fizic: ageni fizici, chimici (cldur, temperatur, vibraii,
zgomot, iluminat, emanaii de fum sau vapori, etc.) , biologici, etc. Astfel,
pericolul fizic/ condiiile improprii de munc constituie o surs de stres n
profesiile cu risc crescut (minerit, poliie, pompieri, armat, etc.);
mediul psihosocial (stres relaional): calitatea raporturilor cu superiorii
i cu colegii (competiie, rivalitate), conflictele la locul de munc pot constitui
o surs de stres
b. cauze generate de sarcina de munc:
suprasolicitarea/ suprancrcarea rolului: are loc atunci cnd cineva
trebuie s se achite de prea multe ndatoriri ntr-un timp prea scurt si este un
factor de stres att pentru angajai ct i pentru manageri care conduc
organizaii cu personal redus. Suprancrcarea de natur obiectiv sau
subiectiv (considerarea unei munci ca fiind prea grea) se asociaz cu
comportamente disfuncionale;
caracterul muncii i proiectarea necorespunztoare a postului: munca
devine stresant acolo unde activitatea este repetitiv, puin stimulativ,
rutinier, neinteresant; plictiseala i dezinteresul diminueaz capacitatea de
reacie a persoanelor;
responsabilittile la locul de munc: responsabilitatea fa de oameni
este mai stresant dect cea fa de echipamentele de lucru;
presiunea timpului i a termenelor limit;
rolurile de interfa/ reprezentare, posturi n care se lucreaz cu
oamenii i n care li se cere angajailor s interacioneze cu membrii altor
organizaii sau cu publicul, sunt de asmenea generatoare de stres;
nesigurana locului de munc legat de schimbrile sociale i de
progresul tiinific i tehnic cu apariia unor noi profesiuni i dispariia altora.
c. cauze generate de factorul uman:
adecvarea persoanei la locul de munc/ compatibilitatea dintre
pregtirea profesional, aptitudinile, dorinele, intereseleindividului pe de o
parte i caracteristicile activitii de munc pe de alta: inadecvarea determin
n timp apariia strilor de nemulumire, frustrare, anxietate, depresie;
ambiguitatea rolului: se refer la lipsa sau insuficiena informaiilor
clare n ceea ce privete rolul individului la locul su de munc, obiectivele
propuse i dimensiunile responsabilitilor sale. Persoana care se confrunt cu
ambiguitatea rolului nu cunoate cu exactitate obiectivele i sarcinile ce i
revin precum i modul de a le ndeplini, de asemenea asteptrile organizaiei
fa de performanele angajatului, precum i criteriile de control, evaluare i
motivare. Ambiguitatea este influenat de trsturile proprii de personalitate
ale individului i poate conduce n timp la instalarea stresului. Cu ct
ambiguitatea perceput este mai mare, cu att crete stresul i anxietatea.
 conflictul de rol ia natere n momentul n care expectanele i
solicitrile la locul de munc sunt incompatibile sau dificil de satisfcut.
Acest conflict se refer la contradicia generat de solicitrile diferite adresate
individului i la care el, fie c nu dorete s rspund, fie c socotete c
respectiva solicitare nu corespunde competenelor sau sarcinilor pe care le are
de rezolvat aferente postului pe care l ocup. Ca i ambiguitatea rolului, i
conflictul de rol poate conduce n timp la instalarea unui stri de stress,
anxietate i depresie;
discrepana postului se refer la diferena dintre imaginea dorit a
postului (construit de ctre individ n plan mental n conformitate cu
competenele informaionale i personale, aspiraiile, motivaiile, idealurile,
abilitile i capacitile sale) i imaginea perceput a postului pe care l ocup.
Aceast discrepan apare ca urmare a evalurii i comparaiei pe care
individul o face asupra postului ocupat cu imaginea mental a postului dorit i
va constitui n funcie de mrimea acestei discrepane o surs de insatisfacie
proefesional, lips de motivare i tensiune emoional .
teama de a nu obine avansri n carier, teama de sanciuni;
recompensarea inechitabil a muncii;
ubutilizarea competenei;
accesul sczut la luarea deciziilor i posibiliti sczute de exercitare a
autoritii n grupul de munc;
lipsa de experien profesional;
apropierea de vrsta pensionrii.
Reacii la stres
Reaciile la stres sunt consecinele comportamentale, psihologice i fiziologice
ale stresului.
1. Reaciile comportamentale la stres: includ
rezolvarea problemei: este direcionat spre reducerea stresului fiind o
metod centrat pe realitate i are la baz flexibilitatea individului i realismul
n folosirea unui feedback. Exist cteva modaliti de rezolvare a
problemelor:
1. delegarea sarcinilor
2. managementul timpului: fixarea unui program, etc.
3. solicitarea de ajutor
4. cutarea unor alternative: solicitarea transferurilor pe alte posturi,
etc.
retragerea: mbrac forma absenelor (concedii medicale sau de
odihn) i transferurilor. Absenteismul este o reacie disfuncional att pentru
individ ct i pentru organizaie ntruct el nu reduce stresul organizaional
dect pe perioada absenei de la locul de munc.
folosirea substanelor care dau dependen : fumatul, abuzul de alcool
i folosirea drogurilor reprezint cea mai nesatisfctoare reacie
comportamental la stres, att pentru individ ct i pentru organizaie
2 Reactii psihologice la stres
Reaciile psihologice la stres implic n primul rnd procese emoionale relevate de
vorbele, comportamentul i aciunile persoanei ca de exemplu: anxietatea, furia i
agresivitatea, apatia i depresia, deteriorarea cognitiv.
3 Reacii fiziologice la stres duc la alterarea strii de sntate fizice prin
afectarea sistemelor cardiovascular, respirator, digestiv, endocrin, urinar, etc.
Stresul i etapele carierei:
 La nceputul carierei, persoanele sunt obligate s intre ntr-o competiie
intens, pentru a ctiga rapid ct mai mult i pentru a obine un statut social ct mai
nalt. n primii ani cadrele tinere au nevoie de securitate, acceptare i recunoatere
precum i de integrare n cadrul instituiei.
Mijlocul carierei este nsoit de o serie de decepii: ncetarea sau frnarea
avansrii, restrngerea oportunitilor. Constatarea atingerii plafonului poate
conduce la izolarea indivizilor. Deci sursele de stres sunt legate de obinerea
avansrii, de lupta n interiorul instituiei dar i de tensiunile induse de multe ori de
sacrificiul partenerului, n vederea reuitei profesionale.
Sfritul de carier cu temerile de a fi depit de schimbrile tehnologice i
noile metode de conducere precum i pensionarea pot fi o surs de frustrare, mai mult
sau mai puin depit de indivizi. La acestea se adaug i stresul cauzat de concedieri
i reconversiile n carier, precum i cel cauzat de incertitudinea privind unele sume
revalorizate ale pensiilor.

Stresul i modificrile statutului profesional:

b Modificarea statutului profesional poate deveni o surs de stres astfel:
O instituie poate favoriza avansarea excepional a anumitor cadre superioare, a
unor funcionari i muncitori, fr s in cont de consecinele emoionale i
somatice implicate: suprancrcare i exces de activiti i responsabiliti, apariia
unor sentimente de insecuritate i izolare fa de mediul de munc
Creterea ritmului schimbrilor tenologice, adaptarea continu a instituoiior,
modific ritmul de desfurare a carierelor profesionale din instituia respectiv,
precum i vrsta medie a salariailor i conductorilor ei. Astfel se mpinge spre
marginea societii un mare numr de cadre competente i eficace, care nu mai
sunt tinere, acest lucru ducnd la discomfort psihic, boli psihice sau somatice.
Managementul stresului
Un nivel ridicat al stresului dup cum am artat, produce o diminuare a
performanelor la locul de munc, putnd avea efecte negative, att la nivel individual,
ct i la nivel interpersonal i organizaional, moment n care este necesar un
management eficace al stresului. Acesta poate fi aplicat: la nivel individual
(managementul timpului, exerciii fizice, tehnici de relaxare, creterea reelei de
suport social); la nivel organizaional (selecia corespunztoare a personalului,
stabilirea de obiective cu participarea angajatului, reproiectarea posturilor,
mbuntirea comunicrii n organizaie, programe de sntate).

3. Burn-out-ul (epuizarea profesional)

Perlman i Hartman (1982) analiznd 48 de definiii ale burn-out-ului din
perioada 1974-1980 au ajuns la concluzia c acesta se caracterizeaz prin: euare i
epuizare; pierderea creativitii; pierderea implicrii n munc; atitudine de distanare
fa de clieni i fa de sine. Ca urmare ei au concluzionat c sindromul de burn-out
este un rspuns la stresul emoional cronic cu trei dimensiuni: 1. epuizare emoional
i fizic; 2. diminuarea productivitii; 3. supradespersonalizare.
Simptomele sindromului burn-out
Tabloul clinic al burn-out include se caracterizeaz printr-o stare de
nemulumire difuz generat de lipsa de motivaie profesional, oboseal cronic, un
sentiment continuu de disconfort, insomnie, gndire negativ, incapacitatea de
concentrare, de memorizare, scderea ateniei pn la un prag critic, predispoziie la
conflicte etc. care fac continuarea activitii aproape imposibil.
F.Tudose (2003) arat c tabloul clinic al sindromului de burn-out cuprinde :
 semne i simptome somatice: cefalee continu, tulburri gastro-
intestinale, astenie, fatigabilitate;
comportamente neobinuite: iritabilitate, intoleran i incapacitatea de
a nelege i empatiza cu ceilali, criticism nejustificat, lips de ncredere,
atitudine de superioritate fa de ceilali;
atitudini defensive: rigiditate, negativism, rezisten la schimbare,
pseudoactivism (subiectul petrece tot mai multe ore la locul de munc dar
realizeaz tot mai puin din ceea ce-i propune fr s fie pe deplin
contient de acest lucru)
F.Tudose (2000) arat c sindromul de burn-out are la baz triada:
1. epuizare psihic/ fizic
2. depersonalizare profesional
3. atitudine negativ fa de propriile mpliniri (sentiment de nerealizare)
Cauzele sindromului burn-out
Printre posibilele cauze amintim (F.Sava, 2004):
suport social sczut
ambiguitatea rolului
conflicte la locul de munc

4. Workaholismul (dependena fa de munc)

Cel care a introdus prima dat acet termen este Wayne Oates n anul 1971 care
definete workaholismul ca nevoia incontrolabil de a munci ducnd la perturbaii n
planul vieii psihice, familiale i funcionrii sociale. Cercettorii sunt de prere c
criteriul care trebuie avut n vedere este implicarea emoional n munc, posibilitatea
de a controla activitile, de a le echilibra precum i consecinele n planul vieii
profesionale i sociale. Workaholismul este excesul de munc care produce disfuncii
n viaa oamenilor, duce la ruperea echilibrului, ncetarea tutor celorlalte activiti n
favoarea muncii i n detrimentul vieii personale (Zlate, 2007).
Simptomele workaholismului
Din punct de vedere psihocomportamental workaholicul se caracterizeaz prin
(M.Zlate, 2007):
abuzul, excesul de munc, obsesia muncii (n dezacord cu nevoile
personale reale i cu cerinele obiective ale situaiei);
conceperea muncii ca o plcere nelimitat, excitant, stimulatoare i
creatoare sau ca fiind apreciat de superiori;
deturnarea muncii de la scopul su obiectiv (munca nu mai este un
mijloc pentru satisfacerea anumitor trebuine, ci devine scopul ultim cruia
individul i se consacr);
ruperea echilibrului vieii personale i sociale;
limitarea sferei intereselor doar la cele referitoare la munc, asociat
cu cantonarea exclusiv n ele;
nevoia imperioas de a crete permanent timpul dedicat muncii,
indiferent de consecine;
prelungirea muncii chiar dac exist dovezi clare privind nocivitatea
ritmului, a modului de abordare a muncii, de implicare n ea, n raport cu
sntatea i alte valori importante;
apariia sentimentelor de vinovie cand se opresc din munc;
autoimpunerea unor standarde performaniale nalte i implicarea total
n atingerea acestora;
 Msuri de prevenire a workaholismului
fixarea clar a unor obiective rezonabil de atins;
obligativitatea ntreruperii lucrului la anumite ore (mas de
prnz, sfritul programului, etc.);
creterea reelei de suport social;
participarea la activiti extraprofesionale;
implicarea familiei;
consiliere i psihoterapie

5. Mobbing-ul (psihoteroarea la locul de munc)

Cel care a impus conceptul de mobbing a fost Heinz Leymann care
desfurndu-i activitatea n mediile organizaionale a constatat existena i aciunea
unor fenomene de injustiie, denigrare, nclcare a drepturilor, de hruire psihologic,
agresiune la care sunt supui oamenii la locul de munc, ajungndu-se la prejudicii
personale dar i organizaionale, consecinele fiind de la simpla rnire i izolare n
grupul de munc pn la sinucidere.
M.Zlate (2007) arat c situaiile ostile, agresive, care presupun confruntri,
maltratri morale, dispreuirea personalitii, batjocoririle, certurile, friciunile,
remarcile ironice, ridiculizrile, replicile sarcastice, practicate sistematic i pe
perioade lungi de timp pot deveni distrugtoare n plan psihic i chiar fizic.
H.Leymann (apud M.Zlate, 2007) a descoperit cinci categorii de
comportament la care recurg agresorii n raport cu victimele lor:
1. aciuni care vizeaz mpiedicarea victimei de a se exprima
2. aciuni viznd izolarea victimei
3. aciuni care presupun desconsiderarea victimei in faa colegilor
4. discreditarea profesional a victimei
5. compromiterea sntii victimei
H.Leymann a stabilit c astfel de aciuni agresive pot fi considerate specifice
mobbing-ului numai dac se manifest mai mult de o data pe sptmn, pe o
perioada de mai mult de ase luni.
Cauzele mobbing-ului
Cauzele mobbing-lui pot fi (M.Zlate, 2007):
1. Organizarea muncii: suprancrcarea cantitativ a postului, subncrcarea
calitativ, lipsa regulilor i a delimitrilor clare, interferena atribuiilor, etc.
2. Conceperea sarcinilor: n cazul muncilor rutiniere, monotone,
subsolicitante poate aprea mobbing-ul de plictiseal/monotonie/subsolicitare n care
agresorul alege de regula un coleg pentru a nltura plictiseala, monotonia.
3. Coordonarea i direcionarea angajailor: stilul de conducere rigid,
incapacitatea de a soluiona conflictele ale managerilor pot genera mobbing la nivel
organizaional.
Efectele mobbing-ului
Efectele mobbing-ului se manifest n trei planuri: psihoindividual,
organizaional i social (M.Zlate, 2007).
1. Planul psihoindividual: mobbing-ul afecteaz integritatea psihofizic a
persoanei avnd ca efecte:
anxietate, anxietate generalizat cu atacuri de panic, cu
simptomatologie obsesiv-compulsiv, fobic, somatoform, etc.;
sindrom de stres posttraumatic (PTSD);
 tulburri comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie
(mai frecvent cu medicamente), auto-/heteroagresivitate;
pierderea motivaiei pentru activitate (n special cea profesional);
scderea satisfaciei, performanelor, randamentului;
pensionare medical prematur;
alterarea capacitii de adaptare, a echilibrului socio-emoional, a
stimei de sine, dezinserie, alienare socioprofesional.
Toate acestea duc la invalidarea socioprofesional a individului.
2. Plan organizaional:
degradarea relaiilor profesionale;
afectarea/degradarea calitii comunicrii;
absenteism; fluctuaie de personal; concedii frecvente de boal; etc.
3. Plan social: mobbing-ul pe de o parte altereaz capacitatea individului de a
menine relaii cu familia, grupul social, instituiile sociale i presupune costuri din
partea societii pentru omaj, programe de recuperare psihosocioprofesional, etc.
Msuri de contracarare a mobbing-ului
1. prevenirea mobbing-ului;
2. instituirea unor programe educionale adresate managerilor (traininguri pentru a
forma abiliti de rezolvare a conflictelor);
3. reconcilierea prilor prin intermediul unui mediator;
4. reabilitarea vocaional viznd pstrarea reputaiei i a competenelor profesionale
celor care au suferit efectele mobbing-ului;
5. reabilitarea juridic a celor care au suferit efectele mobbing-ului.

ORIENTAREA COLAR I PROFESIONAL

1. Orientarea colar i profesional:

Orientarea colar i profesional este activitatea de ndrumare a persoanelor n
vederea alegerii unei profesiuni. Orintarea profesional este definit ca o activitate
bazat pe un sistem de principii, de metode i de procedee, prin care omul este ajutat
s-i aleag acea profesiune pe care o poate exercita mai bine n folosul su i al
colectivitii.
1.1. Etapele orientrii profesionale:
I. Preorientarea profesional (orientarea colar), la vrsta de 14-15 ani
presupune examenul psihologic al copilului i culegerea datelor despre situaia
familial a elevului.
II. Orientarea profesional: se face la vrsta de 16-18 ani
Obiectivele orientrii profesionale :
Orientarea profesional urmrete relizarea a dou obiective fundamentale i
anume: gsirea pentru fiecare solicitant a profesiunii celei mai potrivite cu
posibilitile sale fizice i psihice ; asigurarea procesului de pregtire profesional a
persoanelor care prin caracteristicile lor fizice i psihice sunt apte s-i nsueasc n
condiii optime cunotinele necesare procticrii profesiunilor respective.
Metode folosite n orientarea profesional:
coala dispune de numeroase mijloace cu ajutorul crora poate dezvolta
interesele profesionale ale elevilor ca premise importante ale orientrii profesionale.
Dintre acestea menionm : informaiile oferite de obiectele de studiu (literatur,
istorie, geografie, economie, matematic, etc); lectura monografiilor profesionale;
lectura unor articole din mass-media; filme didactice i documentare; organizarea
unor activiti n cercurile de specialitate i atelierele colare prin care se realizeaz
cunoaterea practic a profesiunilor respective; ntlniri cu specialiti din diferite
domenii de activitate nsoite de prezentarea unor filme, diapozitive, etc.; vizite la
diferite instituii.
Reorientarea i recalificarea profesional: reprezint ndrumarea spre noi
locuri de munc sau spre alte profesiuni fie din cadrul aceleiai instituii dac acest
lucru este posibil fie din cadrul altor instituii, n scopul restabilirii echilibrului dintre
om i activitatea sa profesional, implicnd ideea schimbrii profesiunii acestuia.
Cauze ale reorientrii profesionale: obiective ( mbolnviri/ deficiene de
natur medical, accidente de munc, schimbarea profilului instituiei, restrngerea
activitii instituiei/ nchiderea instituiei respective, reorganizarea i retehnologizarea
instituiei, dispariia unor profesiuni sau modificarea coninutului lor) i subiective
(oferirea unui loc de munc mai bine pltit, condiii mai bune de lucru, mutarea cu
domiciliul n alt localitate, constatarea c profesiunea nu corespunde propriilor
interese i aptitudini, conturarea unor noi pasiuni, schimbarea aspiraiilor i intereselor
personale, progresul deosebit nregistrat de o persoan pe linia pregtirii sale generale
sau n alte domenii)

ANGAJAREA PERSONALULUI. RECRUTAREA. SELECIA I

INTEGRAREA PERSONALULUI LA LOCUL DE MUNC
Angajarea personalului
Angajarea personalului se refer la: recrutarea de personal, selecia
personalului, angajarea propriu-zis i integrarea personalului n colectivul de munc
1. Recrutarea de personal este o activitate a managementului resurselor
umane care are rolul de a cuta i de a identifica acei candidai care au caracteristicile
psiho-fiziologice solicitate de posturile vacante ale instituiei, i de atragere a acestora
n cadrul instituiei.
Metode de recrutare: recrutarea intern (se refer la recrutarea candidailor
din interiorul instituiei prin concursuri pe post, promovare sau transfer n cadrul
instituiei) i recrutarea extern (procesul de atragere a candidailor din exterior, prin
utilizarea metodelor externe de recrutare: anunurile publicitare, fiierul cu poteniali
angajai, reeaua de cunotine, internetul, instituii specializate n recrutarea/selecia
de personal/ consultan n domeniul resurselor umane, head-huntingul, reviste de
specialitate)
Criterii de recrutare: competena (include pe lng priceperea n realizarea
sarcinilor de servici i alte caliti cerute de postul respectiv: inteligen, creativitate,
originalitate, uurin de integra n grupurile de munc, capacitate de comunicare i
empatie, rezultate bune i foarte bune obinute n postul actual sau n alte posturi
anterioare), vechimea, potenialul de dezvoltare a angajailor (alegerea acelor locuri
de munc care li se potrivesc cel mai bine, care s le permit dezvoltarea optim a
abilitilor, aptitudinilor i personalitii acestora, s le stimuleze creativitatea i
spiritului inovator i care, n consecin, s contribuie la dezvoltarea organizaiei n
care lucreaz).
2. Selecia resurselor umane este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui
mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post n cadrul unei instituii/ organizaii.
Selecia presupune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile
profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le
prezint solicitanii postului.
 Etapele procesului de selecie:
Etapa I: Scrisoarea de intenie/ motivaie i curriculumul vitae (C.V.): se
expediaz la pot sau se depun la instituia solicitant; prin folosirea lor se elimin
intre 60-80% din candidai. O alternativ la scrisoarea de intenie i C.V. o reprezint
completarea de ctre angajai a formularelor de angajare. Acestea au un anumit
format, propriu organizaiei i categoriei de post pentru care se solicit angajarea.
Etapa a-II-a: Interviul de angajare
Scopurile interviului: s informeze candidatul asupra organizaiei/ instituiei,
asupra postului vacant i cerinelor acestuia, fiind considerat un instrument al relaiilor
publice ale firmei; s dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai
ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale de perspectiv
Etapele interviului
M.Peel (2003) arat c interviurile de selecie presupun parcurgerea mai
multor etape :
1. Primirea candidatului aceasta la rndul su cuprinde:
salutarea intervievatului
prezentrile personale n care att intervievatorul ct i
candidatul se prezint
stabilirea unui raport ntre cei doi: n aceast etap
intervievatorul este recomadabil s adreseze ntrebri la care
candidatului i este uor s rspund: Cum ai cltorit?, Ct
timp v-a luat ?, Stai comod ?
explicarea procesului de selecie
sondarea cunotinelor candidatului despre organizaie
sondarea cunotinelor candidatului despre postul vacant
construirea unei treceri ctre etapa urmtoare: se face
prin alegerea unui aspect relativ neutru i adresarea unor
ntrebri care s nu fie foarte solicitante
2. Adunarea informaiilor: se realizeaz prin chestionare metodic, aceast
etap constituind nucleul interviului. Etapa cuprinde :
2.1. explorarea trecutului: prin analiza C.V-ului, o atenie deosebit trebuie
acordat golurilor din C.V, lipsei informaiilor n anumite perioade (demisie, omaj,
plecare din ar, continuarea studiilor, nchisoare, boli, etc.)
2.2. explorarea prezentului: se centreaz pe: a) postul pe care l are n vedere
candidatul i se dezbat teme ca: scopul i responsabilitile celui mai recent post,
compatibilitatea ntre post i competenele candidatului, ateptrile privind
recompensele n urma activitii ; b) situaia personal: starea de sntate, posibili
factori care pot ngreuna munca n postul respectiv (deplasri, munc prelungit,
mediu de munc solicitant, etc.), interesele i activitile din timpul liber
2.3. explorarea viitorului: planurile profesionale pe termen lung i potrivirea
cu cererea de angajare, legtura dintre carier i planurile personale
3. Oferirea de informaii: n aceast etap i se d ocazia candidatului s-i
lmureasc toate neclaritile legate de instituie i de post i s-i exprime punctele de
vedere finale; candidatul se asigur c dispune de toate informaiile de care are nevoie
n luarea unei decizii legate de post
4. Plecarea: n aceast etap intervievatorul trebuie :
s se asigure c intervievaii sunt n continuare interesai de
post ;
 s ofere candidailor informaii clare legate de ce va urma,
respectiv de celelalte etape ale seleciei ;
s comunice data la care se va lua decizia, i cum va fi ea
anunat ;
s lase candidatului o impresie bun legat de instituie i post.
Competene necesare pentru conducerea unui interviu
n literatura de specialitate sunt menionate o serie de abiliti necesare celor
care realizeaz interviurile (G.A.Cole, 2000, D.Vrg, 2007):
1. Capacitatea de a asculta
2. Capacitatea de a pune ntrebri
3. Capacitatea de analiz i sintez
4. Capacitatea de control
5. Capacitatea de a oferi informaii:
Erori care apar n timpul interviului de selecie: eroarea de similaritate
(const n faptul c cel care conduce interviul este tentat s selecioneze candidaii
care i sunt asemntori i s-i resping pe restul); eroarea de contrast (const n
compararea fiecrui candidat cu predecesorul su/ predecesorii si, neglijnd
comparaia cu standardul prestabilit al interviului); eroarea de tip halou (se produce
atunci cnd o anumit caracteristic a individului impresioneaz foarte puternic, ceea
ce va influena i aprecierea celorlalte caracteristici ale candidatului); eroarea
datorat primei impresii; sublinierea elementelor negative (reacii nejustificate ale
intervievatorului la cea mai mic informaie negativ pe care o d candidatul;
discriminarea n funcie de sex (pot apare diferene atunci cnd candidai, brbai sau
femei solicit posturi de munc care tradiional sunt pentru brbai sau pentru femei;
astfel, evaluatorul pare mai nclinat s angajeze brbai pentru posturi ocupate
tradiional de brbai i invers); discriminarea n funce de vrst.
Etapa a-III-a:
3.1. Testarea psihologic: cu ajutorul testelor se alctuiete psihograma care
reprezint profilul psihologic al candidatului, cuprinznd nsuirile, aptitudinile,
abilitile, trsturile de personalitate, etc ale candidatului precum i gradul de
dezvoltare a acestora.Cele mai folosite teste sunt: testele de inteligen, chestionarele
de personalitate, testele de aptitudini generale i specifice, testele sociometrice
(matricile sociometrice), testele de interese profesionale, testele de opinii i atitudini.
3.2. Probele de cunotine profesionale: se refer la volumul de cunotine din
domeniul respectiv de activitate, fidelitatea acestora i modul lor de folosire n
operaii de analiz, sintez, abstractizare i generalizare specifice domeniului.
3.3. Probele de lucru: constau n executarea n mod practic de ctre candidat a
unor sarcini
Etapa a-IV-a:
4.1. Examinrile medicale: se fac nainte de angajare pentru depistarea
afeciunilor existente i mai ales acolo unde postul presupune anumite anumite
solicitri (fizice sau psihice)
4.2. Verificarea referinelor: se face dup realizarea interviului
Etapa a-V-a: decizia final const n comunicarea rezultatelor obinute i
angajarea candidailor care au obinut rezultate foarte bune n etapele anterioare
3. Integrarea profesional:
Integrarea profesional reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu
condiiile specifice ale activitii instituiei, ale departamentului i locului de munc.
Acest proces este ulterior procesului de selecie i ncepe odat cu ncheierea
contractului de munc cu instituia respectiv.
 Factori care influeneaz procesul de integrare:
1. scopurile unei instituii, declarate sau nedeclarate la care angajatul trebuie s se
supun;
2. coeziunea i coerena grupului, n care se desfoar activitatea;
3. contractul pe care angajatul l are cu instituia i care stabilete un echilibru ntre
contribuiile i realizrile cerute i recompensele financiare i nonfinanciare ale
organizaiei;
4. normele care modeleaz noul angajat, norme care definesc rolurile lui n instituie
i care norme la rndul lor, vor fi confirmate, consolidate sau infirmate de
ateptrile colegilor i sprijinite pe existena unor valori integratoare;
5. raporturile de putere i de dependen cu colegii i cu superiorii ierarhici, prin
care angajatul i analizeaz schimbarea comportamentului de care are nevoie
pentru a-i duce la ndeplinire sarcinile i a-i apra interesele.
Stadiile procesului de integrare
Organizarea procesului de integrare presupune parcurgerea mai multor etape
(Petrescu, 2009):
1. plasarea noului angajat: trebuie s se fac innd cont de pregtirea
profesional a angajatului, interesele i aptitudinile sale;
2. primirea: presupune parcurgerea mai multor etape:
2.1. prima discuie: oferirea de informaii despre organizaie i despre post
(salariu, orar de munc, fia de pontaj, vestiarul, cantina, etc.)
2.2. prezentarea organizaiei: se face prin vizitarea organizaiei, documente
scrise sau filme documentare despre aceasta
2.3. prezentarea locului de munc: prezentarea efului, a colectivului i a
locului de munc propriu-zis
2.4. edina de orientare: const ntr-o expunere fut de ctre cineva din
conducere tuturor celor angajai n ultima lun/ trimestru viznd diferite aspecte ale
activitii
2.5. desfurarea lucrului sub tutel
2.6. discuiile de reamintire: se fac pentru a constata dac angajatul i-a nsuit
corespunztor informaiile necesare i procedurile de lucru; ele au scopul de a verifica
adaptabilitatea angajatului la noul loc de munc precum i existena unui climat de
munc favorabil desfurrii optime a activitii
2.7. cursurile de iniiere: se pot face fie la nceputul angajrii fie la cteva
sptmni de la angajare

Metode de integrare profesional:

1. vizite n instituie, conduse de eful ierarhic, care i va prezenta noului
angajat activitatea acesteia, structura sa i mai ales departamentele cu care va
colabora;
2. oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor;
3. meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic;
4. oferirea unei mape de ntmpinare care s conin informaii referitoare
la: strucutura organizatoric a instituiei, faciliti exsitente (economice, sociale,
culturale, etc), programul zilnic de lucru, formalitile privind evaluarea,
regulamentele instituiei, date despre protecia muncii, prevenirea accidentelor, etc.

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI

 Pregtirea profesional este un proces de nvare/ instruire prin care
persoanele dobndesc noi cunotine teoretice i practice precum i abiliti i tehnici
care s le fac munca mai eficient.
Componentele pregtirii profesionale:
1. Pregtirea profesional propriu-zis:
are ca scop obinerea calificrii profesionale;
forma de baz este colarizarea primar, gimnazial, liceal i
universitar;
calificarea profesional se poate obine i prin ucenicie sau calificare la
locul de munc sau n coli de meserii, coli profesionale, etc.;
obiectivele ei sunt: dobndirea de cunotine, formarea deprinderilor
practice de munc, dezvoltarea motivaiei pentru munc
2. Formarea profesional:
conduce la dezvoltarea unor capaciti noi;
ncepe la nivelul instituiei ori de cte ori o persoan ocup prin
angajare, transfer, promovare, etc un nou loc de munc;
se desfoar sub aciunea efului de munc respectiv;
scopul ei este de adaptare a indivizilor la condiiile locului de
munc, constituind una dintre componentele integrrii
socioprofesionale
durata variaz de la cteva zile la cteva luni n funcie de:
vechimea n profesie, stagiul n acea instituie/ la un loc de munc
similar, disponibilitile integratorii ale colectivului de munc si cele
integrative ale persoanei, calitile psihopedagogice ale efului
3. Perfecionarea profesional: se refer la mbuntirea cunotinelor
profesionale abilitilor i deprinderilor existente, acumularea de noi tehnici de
lucru, specializri pe anumite domenii de activitate, transferul n profesie a
elementelor de noutate determinate de progresul tiinific i tehnic.
Metode de pregtire profesional
N CADRUL INSTITUIEI (metode de pregtire la locul de munc):
Fr scoatere din producie: aceste metode au urmtoarele avantaje:
cunotinele teoretice pot fi transferate rapid n activitatea practic, mediul de nvare
fiind acelai cu mediul de lucru; nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau
scoaterea din activitatea productiv a cursanilor; sunt mai puin costisitoare.
Dintre metodele de pregtire la locul de munc fr scoatere din producie
menionm:
Instruirea la locul de munc: presupune pregtirea angajatului de ctre un
instructor pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat.
Rotaia pe posturi: presupune trecerea cursantului prin mai multe posturi ale
aceluiai departament n scopul cunoaterii n profunzime a activitii respective.
Coachingul: este o metod de mbuntire a performanelor pe post prin
ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i
performane. n timpul acestor activiti angajatul este tratat de ctre eful ierarhic ca
un partener n atingerea obiectivelor.
Delegarea sarcinilor: primind de la eful ierarhic unele responsabiliti, un
angajat i poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel care deleg
trebuie s-i explice i s-i demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar
putea confrunta.
nlocuirea temporar a efului ierarhic: se folosete pentru pregtirea
preofesionl a managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern pentru o
anumit perioad n mod voit sau nu. n acest caz subordonatul va fi obligat s ia
decizii singur, s studieze lucrri de specialitate sau experiena altor manageri n
posturi similare
Participarea la elaborarea de proiecte, lucrri i studii: are drept scop
confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite pn atunci. n acest fel ei
au posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s
o aplice n practic. n acest caz, unul dintre obiectivele urmrite este de a nva cum
s-ar putea aborda, n viitor, probleme similare.
Participarea la grupuri heterogene de munc: ofer posibilitatea indivizilor
s-i mbogeasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin
cunoaterea opiniilor i soluiilor lor.
Cu scoatere din producie: acestea sunt metode de tip sal de clas i
presupun folosirea unui mediu de nvare special amenajat, n afara locului de
munc, astfel c procesul de nvare are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.
Prelegerile: constau n transferul de informaii ctre cursant, avnd coninut i
durat determinat.
Participarea la conferine i seminarii: n care experii i cursanii discut
diverse problemele i schimb idei.
Metoda studiilor de caz: se aplic individual/ n grup pentru dezvoltarea
capacitii de analiz a problemelor. Obiectivul principal este exersarea de ctre
participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriilor puncte de vedere, lucrul n
echip.
Jocul de rol: presupune asumarea de ctre cursant a unui rol ntr-o situaie
dat. Interpretarea rolului este nregistrat pe caset video i ulterior analizat. Se
folosete pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi care presupun relaii
interpersonale (intervievare, vnzri, conducerea unui grup, etc).
Simularea: combin studiul de caz cu jocul de rol n abordarea unor situaii ct
mai apropiate de realitate.
Exerciiile de grup: se folosesc pentru observarea comportamentului n grup/
individual n cadrul grupului, precum i pentru observarea modului n care angajaii
iau decizii.
N AFARA INSTITUIEI:
Fr scoatere din producie: studiu individual, completarea pregtirii
profesionale prin frecventarea unor forme de nvmnt la seral, fr frecven,
doctorat, etc.
Cu scoatere din producie: vizite de studiu la instituii similare din ar/
strintate, stagii de specialitate n alte instituii din ar/ strintate, participarea la
cursuri, seminarii, work-shopuri n alte instituii.
5. Cariera
Cariera reprezint o succesiune de profesii/ poziii ntr-o ierarhie mpreun cu
funciile asociate
Fazele dezvoltrii carierei: faza de explorare (25-35 ani) este perioada de
acomodare la lucul de munc i colectivul; faza de stabilizare (35-40 ani) este faza de
exercitare propriu-zis a profesiei, eventual dobndirea unui statuitu superior; faza
critic (45 ani) din care se desprind trei traiectorii: cretere urmat de avansare,
meninere, declin; faza de eliberare care survine odat cu pensionarea.
Teorii n alegerea carierei
I. Teoria personalitii vocaionale (J.Holland)
Studiile efectuate de ctre psihologi au artat c trsturile de personalitate,
abilitile, interesele, valorile indivizilor i pot orienta pe acetia n alegerea
profesiunilor viitoare. J.Holland (1973) pornete de la premisa c ereditatea,
experiena social i cultural i pun amprenta la nivelul personalitii indivizilor i i
determin pe acetia s-i aleag diferite profesii conturndu-se ase tipare de
orientare vocaional (Holland, J.L, 1973, apud M.Jigu, M., 2001, G.Pnioar,
I.Ovidiu Pnioar, 2005).
Tipul Realist (R): au o predispoziie ctre domeniul tehnic, mecanic, fiind
caracterizat prin abiliti practice, dexteritate de manipulare a oiectelor. Prefer
activiti care presupun folosirea uneltelor, mainilor. Nu au nclinaii spre activiti
educaionale sau domenii n care relaiile interpersonale joac un rol important.
Domeniile predilecte sunt cele de natur tehnic, mecanic, meteugreasc, care
presupun doar pregtire medie (mecanic auto, electrician) i nu valorizeaz relaiile
interumane. Acest tip este descris ca fiind conformist, sincer, onest, materialist,
modest, natural, practic, timid.
Tipul Investigativ (I): prefer activiti care presupun cunoatere i observaie,
nelegere, analiz i sintez. Analizarea sistematic i creativ a fenomenelor fizice,
biologice, culturale le permit s le neleag i s le controleze. Sunt originali i
independeni dar lipsii de abiliti practice. Acest tip prefer munca n solitudine celei
de grup, au aversiune fa de activitile sociale i nu suport activitile stereotipe i
monotone. Tipul este descris ca: analitic, complex, critic, curios, independent,
introvert, metodic, raional. Au competene n domeniul tiinific, matematic, opteaz
pentru profesiile de biolog, chimist, geolog, antropolog, cercetare, consultan.
Tipul Artistic (A) se caracterizeaz prin imaginaie, fantezie creatoare, intuiie
i putere de transfigurare a realitii. Acest tip este descris ca: intuitiv, expresiv,
idealist, impulsiv, independent, nonconformist, original, dezordonat, lipsit de abiliti
practice i de convenionalism. Opteaz pentru profesii din domeniile: design, actorie,
publicitate ca de exemplu compozitor, muzician, dansator, designer, actor, scriitor,
etc.
Tipul Social (S): este sociabil, prietenos, comunicativ, cooperant, responsabil,
nelegtor, generos, flexibil, persuasiv, amabil. Prefer activiti care presupun
relaionarea cu ceilai. Domeniile predilecte: educaie (profesor, logoped, consilier,
psiholog), marketing, vnzri, formare profesional.
Tipul ntreprinztor (E) are predispoziie spre activitate i aciune, sunt
persoane independete care au un nivel crescut de asumare a riscului. Este descris ca
aventuros, ambiios, extravert, optimist, ncreztor n forele proprii, cu mare sete de
putere i dorin de dominare. Prefer profesii ca: manager, agent de vnzri, are
abiliti de lider.
Tipul Convenional (C): persoane practice, ordonate, conformiste care prefer
s lucreze n medii cu reguli i norme prestabilite, rutiniere. Sunt persoane
contiincioase, eficiente, inhibate, practice lipsite de spotaneitate, flexibilitate,
imaginaie, creativitate. Prefer acticviti care presupun folosirea sistematic a
datelor ca de exemplu pstrarea evidenelor, completarea rapoartelor, etc. Domeniile
de activitate preferate sunt: contabilitatea, statistica, finanele. Profesiile ctre care se
oreinteaz sunt aadar: analist financiar, secretar, contabil, statistician.

II. Teoria ancorelor carierei

Aceast teorie a fost elaborat i dezvoltat de Edgar Schein (1975) care
consider c liniile directoare n carier sunt determinate de trei factori:
talentele i abilitile persoanei;
nevoile i motivaiile acesteia;
valorile i comportamentul asociat acestora
 Autorul consider c odat cu conturarea unei identiti ocupaionale apare un
tipar distinct al acestor nevoi, scopuri i valori proprii din punctul de vedere al carierei
i care circumscriu cinci asemenea tipare sau ancore: ancora tehnico- funcional,
ancora managerial, ancora autonomiei i independenei, ancora siguranei i
stabilitii, ancora creativitii, ancora servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea
ei, ancora provocarea la competiie, ancora stilului de via.
Ancora tehnico-funcional: se caracterizeaz prin competene n domenii
tehnice sau funcionale. Sunt preocupai de munca de calitate, i mai puin de
promovarea n carier. Activeaz n domeniile: inginerie, marketing, cercetare,
consultan, etc.
Ancora managerial
Manifest trei tipuri de competene:
a) competena analitic: analiz, sintez i rezolvare a problemelor n condiii de
incertitudine sau insuficien a informaiilor;
b) competena interpersonal: abilitatea de a influena, supraveghea, conduce i
controla personalul din organizaie, cu scopul ndeplinirii obiectivelor ;
c) competena emoional: capacitatea de a exercita puterea, de a face fa n
condiiile sporirii responsabilitii, de a nu se demotiva n situaii de criz
interpersonal sau organizaional;
Persoanele cu aceast ancor dezvoltat sunt interesate s analizeze i s
gseasc soluii la probleme complexe, s ia decizii importante i rapide, s acioneze
eficient n condiii stresante i sub presiunea timpului. Le place s dein controlul att
asupra lor ct i asuopra celorlai. Domenii predilecte: posturi de management.
Ancora siguranei i stabilitii
Pentru aceste persoane importante sunt securitatea i stabilitatea pe termen
lung a postului n aceeai organizaie (slujb sigur, existena unui venit decent, i a
unui confort financiar n perspectiva pensionrii). Sunt tradiionaliste, conformiste
adernd uor la cultura organizaional a instituiei din care fac parte. ncearc s
pstreze un echilibru ntre viaa profesional i cea de familie. Sectoare de activitate
predilecte: instituii guvernamentale, organizaii din sectorul public.
Stabilitatea difer ns de la individ la individ astfel: pentru unii securitatea o
constituie meninerea postului/poziiei n instituia n care i desfoar activitatea;
pentru alii stabilitatea este echivalent cu meninerea stabilitii financiare iar alii
valorizeaz stabilitatea familial sau rolul pe care l joac n cadrul comunitii.
Ancora autonomiei si independenei
Seamn cu grupul orientat tehnico-funcional ns prefer s lucreze fr
contrmgeri, n stil i ritm propriu, ntr-un mediu care s le ofere libertate de aciune i
s le permit independen i autonomie n gndire i aciuni. Sectoare de activitate
predilecte: medii academice, arte, mass-media, consultan.
Ancora creativitii
Se ntlnete la persoane care doresc s dezvolte proiecte sau produse
personale, ntreprinztori, care dezvolt propriile afaceri sau devin inventatori.
Ancora stilul de via
Aceste pesoane i construiesc cariera astfel nct aceasta s le ofere nu numai
autonomie ci i satisfacerea unor cerine conforme unui stil de via. Ei i definesc
cariera ca fiind parte a unui sistem de via. Astfel managerii concep sisteme de
motivare care s in comt i de ceilali membri ai familiei angajatului (asigurri
medicale pentru toat familia, munca part-time la domiciliu, orare flexibile, zile libere
sau concedii pltite pentru toi membrii familiei, etc.)
Ancora servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei
 Numrul persoanelor care manifest aceast ancor este din ce n ce mai mare
pornind de la faptul c venitul nu mai constituie elementul esenial n cariera lor
ntruct apare nevoia de a face ceva important pentru societate (preocupri legate de
protecia mediului nconjurtor, sntatea populaiei, asistena social, combaterea
criminalitii i a consumului de droguri, egalitatea de anse etc.). Voluntariatul este o
modalitate de materializare a acestei ancore.
Ancora spiritul competitiv
Aceste persoane se afl n continu competiie cu sine sau alii, provocarea
fiind cea care i definete. Pentru aceste persoane cariera este un proces de cucerire a
unor noi poziii n organizaie sau de obinere a unor rezultate greu de obinut.
III. Teoria inteligenelor multiple
Se bazeaz pe studiile ntreprinse de H.Gardner professor n domeniul
educaiei la Universitatea Harvard care a definit inteligena astfel (G.Pnioar,
I.Ovidiu Pnioar, 2005):
1. abilitatea de a rezolva probleme;
2. abilitatea de a genera noi probleme care trebuie rezolvate;
3. abilitatea de a face ceva sau de a dezvolta un lucru care este valorizat din
perspectiv proprie
El a identificat opt tipuri de inteligene descrise rezumativ de ctre Campbell,
(Campbell i Dickinson, 2004, apud G.Pnioar, I.Ovidiu Pnioar, 2005):
1. Inteligena lingvistic const n abilitatea de a gndi n cuvinte i de a utiliza
limbajul pentru a exprima i aprecia nelesuri complexe (autori, poei, jurnaliti,
oratori i crainici de tiri, etc.).
2. Inteligena logico-matematic face posibil calcularea, cuantificarea, luarea
n considerare a propoziiilor i ipotezelor i duce la bun sfrit operatiile matematice
complexe (oamenii de tiin, contabilii, inginerii i programatorii IT, etc. se sprijin
pe acest tip de inteligen). Gardner sugereaz c tipul de inteligen respectiv se
desfoar pe trei importante arii de aciune: matematica, tiina i logica.
3. Inteligena spaial determin capacitatea de a gndi n manier
tridimensional a marinarilor, piloilor, sculptorilor, pictorilor i arhitecilor. Ea este
cea care susine percepia reprezentrilor externe i interne, de a recreea, transforma
sau modifica imaginile, de a pilota propria persoan ori diferite obiecte prin spaiu, de
a produce ori decodifica informaii geografice.
4. Inteligena corporal-chinestezic este cea legat de capacitatea de a
manipula obiecte i de acord fin la nivelul abilitilor fizice: atlei, dansatori, chirurgi
i cei care practic diferite tipuri de meteuguri.
5. Inteligena muzical este evident la indivizii care posed o sensibilitate n
a percepe esena, melodicitatea, ritmul i tonul. Toate aceste elemente demonstreaz
c un asemenea tip de inteligen este specific pentru compozitori, dirijori, muzicieni,
critici i cei care fabric diferite instrumente, dar i pentru cei care dezvolt abiliti
de ascultare eficient.
6. Inteligena interpersonal este capacitatea de a-i inelege pe ceilali i de a
interaciona la un nivel eficient cu ei. E definitorie pentru profesorii de succes,
persoanele care desfaoar activiti n spaiul social, actori i politicieni. Printre
elementele care indic un nivel ridicat de inteligen interpersonal la un individ, se
numr: formarea i meninerea relaionrilor cu alii; recunoaterea i utilizarea unei
varieti extinse de relaionare cu ceilali; cunoaterea sentimentelor, gndurilor,
motivaiilor i comportamentelor acestora (nglobnd totul n nelegerea stilului lor
de via); participarea la efortul comun prin asumarea unor roluri diferite, influenarea
opiniilor i aciunilor celorlali i folosirea comunicrii verbale i nonverbale;
dezvoltarea unor abiliti de mediere, organizarea celorlali n vederea indeplinirii
unor interese comune i activitatea cu persoane avnd vrste i niveluri de
educaie/background-uri diferite etc.
7. Inteligena intrapersonal se refer la abilitatea de a se construi i de a
percepe cu acuratee propria persoan, precum i de a utiliza asemenea cunotine n
planificarea i ghidarea vieii proprii (teologi, psihologi i filosofi). Astfel, cei care
demonstreaz acest tip de inteligen: contientizeaz nivelul de apariie a emoiilor;
identific modaliti potrivite de a-i exprima gndurile i sentimentele, precum i
sensul de a fi al propriei persoane; prefer s munceasc n mod independent,
dovedind ,,curiozitate" pentru marile ntrebri ale vieii: inelesul, relevant i scopul
acesteia; sunt puternic determinai n direcia autoactualizrii, dar i a sprijinirii
dezvoltrii altora.
8. Inteligena naturalist const n observarea pattern-urilor n natur,
identificarea i clasificarea obiectelor i nelegerea modului de evoluie a sistemelor
naturale i umane. Astfel de abiliti reunesc persoane ca fermierii, botanitii, vntorii
i ecologitii.
Modele de planificare a carierei
n ceea ce privete planificarea carierei unei persoane putem vorbi despre trei modele:
1. Modelul ans i noroc: angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul
de a ajunge n funcia potrivit, fr a depune eforturi peronale susinute.
Persoana trebuie s fie la locul potrivit n momentul potrivit.
2. Modelul organizaia tie cel mai bine: l va deplasa pe individ de pe o
poziie pe alta, n funcie de nevoile instituiei. Metoda poate fi acceptat de
unii tineri la nceput de carier profesional, care sunt dependeni de aduli,
din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general
negative, i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c
organizaia abuzeaz de angajat.
3. Modelul autoorientat: duce cel mai adesea la performane i satisfacie.
Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere, utiliznd
asistena furnizat de instituie. Ei sunt principalii responsabili pentru
realizarea, controlul i evaluarea muncii depuse. Angajaii care au dezvoltarea
carierei n propriile mini vor presta o munc de calitate n conformitate cu
interesele i obiectivele pe care i le propun.

ASISTENA PSIHOLOGIC N PROCESUL MUNCII

1. Funciile psihologului
Activitatea psihologului practician n procesul muncii presupune consiliere n
problematica resurselor umane, poziie ce se bazeaz pe lrgirea orizontului teoretic,
diagnoza i soluionarea problemelor aprute aprute n procesul muncii, pregtirea i
consilierea managerilor ntreprinderii n privina cunoaterii i conducerii angajailor.
Z. Bogthy grupa sarcinile practice ale psihologului ntr-o organizaie industrial
astfel :
1. delimitarea cerinelor corespunztoare fiecrei profesii i loc de munc i
conturarea unor monografii profesionale, precum i implicarea lui n elaborarea fiei
posturilor;
2. alctuirea bateriilor de teste psihologice utilizate pentru selecie, orientare
sau reorientare profersional, sau chiar pentru promovare;
3. efectuarea examinrilor psihologice;
 4. n cazul accidentelor de munc, a bolilor profesionale, a necesitii de
reconversie profesional, asigurarea reorientrii persoanelor din instituia respectiv;
5. evaluarea gradului de risc de la nivelul diferitelor posturi i formularea unor
recomandri i contraindicaii pentru aceste posturi;
6. analiza psihologic a eventualelor avarii tehnice;
7. participarea la organizarea ergonomic a locului de munc;
8. implicarea la formularea i aplicarea normelor de tehnica securitii muncii;
9. n cazul n care este nevoie, participarea la mbuntirea dispozitivelor
informaionale i a organelor de comand, la echipamentele tehnice i tablourile de
comand pentru a se ine cont de caracteristicile psihofiziologice ale operatorilor;
10. elaborarea dosarelor psihologice pentru toate persoanele angajate ce au
capacitate decizional n privina repartizrii profesionale, a promovrii, aprecierii i
formrii personalului, al salarizrii i a analizei unor conflicte intragrupale.
2. Organizarea laboratorului psihologic
n privina locului de organizare a laboratorului specialitii consider c sunt
necesare cteva condiii importante: izolarea fonic a ncperii unde au loc
examinrile, interviurile, existena unui mobilier adecvat, condiii ambientale
favorabile desfurrii activitilor specifice psihologului.ntruct exist un evantai
larg de examinri pe care psihologul le poate derula sunt necesare ct mai multe
categorii de probe: aparate psihologice (timp de reacie, coordonare manual,
memorie, gndire tehnic, spaial, motricitate, acuitate vizual); teste psihologice
generale (de aptitudini, inteligen, dexteritate manual); teste de personalitate
(M.M.P.I., Chestionarul de anxietate Cattell, Woodworth-Matheus, TAT, instabilitate
emoional); chestionare psihosociale (de motivaii, anchete de opinii) (Z. Bogthy,
1975).
La aceast list s-ar impune i adugarea unor teste sociometrice, foarte utile
n evaluarea caracteristicilor grupurilor mici i eventual, a tensiunilor ce se pot
manifesta n cadrul acestor grupuri.
Ca momente ale zilei, se recomand ca examinrile psihologice s se
desfoare dimineaa, apoi se poate continua cu cercetarea de teren i asistena
psihologic.
3. Examenul psihologic
Examenul psihologic in mediul industrial se poate desfura fie n colectiv, fie
individual.
3.1. Examenul colectiv
Introducerea la un astfel de examen, are ca scop crearea unei atmosfere care s
nlture nervozitatea, nelinitea candidailor, menionndu-se i faptul c nu se
urmrete realizarea unui examen de verificare a cunotinelor. Instructajul de lucru
este bine s conin i referiri la timpul care este limitat, la munca independent,
caracterul individual al examinrii.
n privina ordinii de administrare a diferitelor categorii de probe, este bine s
se nceap cu cele de atenie i memorie, care presupun o concentrare mai mare.
Pentru a evita oboseala sunt benefice att pauzele, ct i alternarea probelor ce au
grade de complexitate diferite. Dup o prim pauz, pot fi administrate probele de
gndire i judecat, iar la sfritul examinrii, dup ultima pauz probele care solicit
mai puin atenia.
Examenele colective nu pot dura mai mult de 4-5 ore cu cel puin dou pauze
de 15 minute, iar ca moment al zilei, cel mai potrivit este dimineaa.
 Aplicarea probelor ntr-un examen colectiv, impune o standardizare a
admninistrrii lor, o atitudine echitabil fa de cei testai, fr a-i favoriza pe unii i
a-i defavoriza pe alii.
3.2. Examenul psihologic individual
Acest tip de examen se deruleaz n maxim 2-3 ore, dar n conformitate cu
programul de lucru i cu complexitatea cazului, prin care se stabilete numrul i
dificultatea probelor administrate. Probele sunt alese n funcie de specificul
examinrii; astfel, pentru evaluarea persoanelor cu funcii de conducere examenul va
include probe mai pretenioase, suplimentare fa de examinarea unui muncitor;
aprecierea persoanelor accidentate este o investigaie n care nu poate fi limitat timpul
examenului, sau durata unei probe, fiind examinate: calitile fizice, intelectuale, cu
accent pe trsturile de personalitate.
Examenul psihologic, indiferent de probele utilizate, trebuie s includ i
conversaii i discuii directe cu muncitorul, acestea fiind extrem de utile pentru
cunoaterea adecvat a celui examinat. Componena, probele incluse ntr-un examen
psihologic se stabilesc n funcie de cazul respectiv i locul de munc. Interpretarea
datelor obinute n urma testrii, presupune corelarea acestor date, o interpretare n
interaciune a rezultatelor, iar analiza final presupune o abordare n ansamblu.
Psihologul urmrete sa asigure o concordan ntre interesele i abilitile
muncitorilor, angajailor i cerinele diferitelor posturi disponibile n ntreprinderea
respectiv.
Activitatea psihologului care implic, fie o decizie de selecie, fie o consiliere
de orientare profesional, presupune o mbinare, o interaciune a diagnozei i a
prognozei, ntruct orice prognoz pleac de la o diagnoz. Diagnoza ofer o imagine
a posibilitilor actuale a ansamblului trsturilor de personalitate ale individului;
prognoza prezint posibilitile de mbogire i dezvoltare a acelor nsuiri, a
calitilor fizice i psihice, mai ales cnd n examinare avem tineri.
Putem ajunge la un aviz psihologic corect dac inem cont de un ansamblu de
factori: raportarea cerinelor la posibiliti, cunoaterea temeinic a cerinelor pentru
fiecare loc de munc, evaluarea adecvat a candidailor.
Comunicarea rezultatelor examenului psihologic celui ce a fost investigat este
un moment extrem de important pentru candidatul la un post sau pentru individul ce
caut consilierea psihologic.
NTREBRI DE EVALUARE:

1. Care este obiectul de studiu al psihologiei muncii ?

2. Care sunt domeniile psihologiei muncii ?
3. Ce metode de cercetare cu caracter general i specific n psihologia
muncii cunoatei ?
4. Ce este descrierea postului ? Dar specificaia de personal ?
5. Ce sunt monografiile profesionale ? Care este importana lor ?
6. Care sunt principalii factori de ambian care condiioneaz
randamentul n munc?
7. Trecei n revist cteva teorii motivaionale clasice i moderne i
argumentai care vi se pare cea mai potrivit pentru o motivare eficient a
angajailor.
8. Care sunt factorii care determin satisfacie/ insatisfacie n munc ?
9. Care dintre modalitile de comunicare este cel mai adecvat ntr-o
instituie ? Argumentai rspunsul.
10. Ce exigene ale muncii cunoatei ? Care este rolul lor n creterea
randamentului i productivitii muncii ?
11. Ce cauze pot avea erorile i violrile de norme la nivelul instituiilor i
ce consecine pot avea acestea ?
12. Discutai pe larg relaia stres-carier profesional.
13. Care sunt metodele utilizate de psiholog n orientarea profesional ?
14. Ce avantaje i dezavantaje prezint metodele de recrutare intern i
extern de personal?
15. Care sunt etapele procesului de selecie de personal ?
16. Ce este psihograma ? Dar psihoprofesiograma ?
17. Ce factori favorizeaz integrarea profesional ?
18. Trecei n revist cteva metode de formare i perfecionare
profesional la locul de munc i n afara acestuia.
19. Enumerai modelele de planificare a carierei i descriei modelul
autoorientat
20. La ce se refer codul deontologic al profesiei de psiholog?

BIBLIOGRAFIE

Bogathy Z. (coord.), 2004, Manual de psihologia muncii i

organizaional, Iai, Ed. Polirom
Bogathy Z.(coord.), 2007, Manual de tehnici i metode n psihologia
muncii i organizaional, Iai, Ed. Polirom
Cole G.A., Managementul personalului, Bucureti, Codecs, 2000
Holland J., Making vocational choices: a theory of careers, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1973
Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureti, EDP,
1996
Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureti, Ed. Victor, 2001
 Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti,
1998
Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane,
Bucureti, Ed. Economic,1997
Pnioar G., Pnioar I.O., Managementul resurselor umane, Iai,
Ed. Polirom, 2004
Pnioar G., Pnioar I.O., Managementul resurselor umane.Ghid
practic (ediia a-II-a), Iai, Ed. Polirom, 2005
Peel M, ntrebri de-a gata pentru interviu, Bucureti, Ed. Alfa, 2003
Pitariu H., Psihologia seleciei i formrii profesionale, Cluj, Ed.
Dacia, 1983
Pitariu Horia.D, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului. Ghid practic pentru manageri, Bucureti, Casa de
editur Irecson, 2006, (ediia a-II-a, revizuit i adugit)
Popa M., Introducere n psihologia muncii, Iai, Ed. Polirom, 2008
Popescu Dumitru I., Managementul modern al organizaiilor, Ed.
Universitii Spiru Haret, Bucureti, 2005
Rodger A, The Seven Point Plan (a-III-a ediie), NFER
Schein E.H., Organizational Psychology, ediia a-III-a, New Jersey,
Prentice- Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1975
Schein, E.H., Career Anchors (Discovering Your Real Values), San
Diego, Jossey-Bass Pfeiffer, 1990, 1993, 1996
Stora B.J., Stresul, Bucureti, Ed. Meridiane, 1999
Tabachiu A., Psihologie ocupaional, Bucureti, Ed. Universitii Titu
Maiorescu, 2003
Toma Ghe., Orientarea i dezvoltarea carierei la elevi, Bucureti,
Casa de editur Viaa Romneasc, 1999
Tudose F., O abordare modern a psihologiei medicale, Bucureti,
Ed. Infomedica, 2000
Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Ed.
Paideia, 1993
Vlsceanu M., Organizaii i comportament organizaional, Iai, Ed.
Polirom, 2003
Zamfir C., Un sociolog despre munc i satisfacie, Bucureti, Ed.
Politic, 1980
Zlate M., Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004
Zlate M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed.
Polirom, Iai, 2007 (vol. II)
Zlate M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Ed.
Polirom, Iai, 2008 (vol. I)
Dicionar de psihologie (coord. chiopu U.), Bucureti, Ed. Babel,
1997
Ghid metodologic pentru orientare colar i profesional, Bucureti,
Ed. Didactic i Pedagogic, 1989