UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICINA VETERINAR,,ION IONESCU DE LA BRADIAI

FACULTATEA DE AGRICULTUR

SPECIALIZAREA Agricultura

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE

A UNEI FABRICI DE PROCESARE LEGUME-
FRUCTE

IAI

2014
 Cuprins

l Prezentarea societatii

1 Statutul juridic si prezentarea generala a societatii

2 Istoricul firmei

3 Misiunea firmei si obiectivele acesteia

II. Analiza factorilor interni si externi ai societatii

1 Prezentarea generala a factorilor interni

2 Prezentarea generala a factorilor externi

3 Intocmirea matricei SWOT

4 Analiza detaliata a matricei SWOT

III. Proiectarea strategiilor de dezvoltare si alternativelor strategice

1 Matricea TOWS

2 Analiza detaliata a matricei TOWS

IV. Alegerea unei variante strategice de baza si alternativelor strategice

1 Matricea SPACE

2 Analiza detaliata a matricei SPACE

V. Modelul celor cinci factori concurentiali: PORTER

1 Analiza capacitatii concurentiale

Modelul Artur D-little

Modelul McKensyie

Bibliografie
 I. Prezentarea generala a firmei

Sinteza planului de afaceri

Prezentul plan de afaceri este intocmit de SC MIGDALIN SRL in vederea obtinerii unui
imprumut bancar necesar realizarii investitiei reprezentate de instalatii, echipamente si utilaje de
prelucrare a legumelor precum si terenul aferent.

Fabrica de procesare legume - fructe a fost edificata prin accesarea fondurilor nerabursabile pentru
proiecte si investitii din Programul FEADR. Fabrica de procesare legume fructe are in dotare teren
in suprafata de 20.086 mp, amenajat cu platforma betonata si imprejmuit in totalitate cu gard din
panouri din plasa zincata dispuse pe stalpi metalici inglobati in fundatie de beton armat spre strada si
gard din plasa sarma pe celelalte parti, hala productie si sediu administrativ cu o suprafata construita
de 2.913 mp, si cladire anexa care adaposteste gospodaria de apa - rezervor semiingropat cu
capacitatea de 300 mc, filtre de apa, pompe de apa si retea de alimentare cu apa a halei si sediului
administrativ si retea conducte conectate la cele trei puturi forate de mare adancime (114 m), cu un
debit de 30 mc/h, ce asigura necesarul de apa al fabricii, statie de epurare. In prezent, in fabrica de
procesare legume-fructe sunt montate si asamblate cinci linii de productie - linie de procesare a
legumelor, linie pentru ambalarea produselor din legume in borcane, linie grill pentru produse din
legume, linie pentru ambalare in tavi si linie de procesare a lichidelor, dintre care trei linii sunt puse
in functiune. Din punct de vedere al fluxului tehnologic, acesta e ste unul ultra modern (an productie
2009), cu maxim de automatizare, iar cu investitii minime poate fi adaptat in vederea diversificarii
gamei de produse. Fluxul de productie este compus din trei linii tehnologice, respectiv: Linie
tehnologica pentru procesarea si ambalarea legumelor la otet/murate; Linie tehnologica pentru
procesarea si ambalarea legumelor de tip grill; Linie tehnologica pentru procesarea si ambalarea
legumelor tip fresh. Productia maxima este de 4.200 borcane/ora, doar pe linia tehnologica pentru
procesarea si ambalarea legumelor la otet/murate, care a fost pusa in functiune, prin efectuarea
tehnologice (Grill si Fresh) necesita un capital de lucru pentru aprovizionarea cu materii prime in
stare proaspata si materialele necesare procesarii si ambalarii. Produsele realizate sub marca
Catinca au fost fabricate doar din materii prime autohtone foarte bine selectionate, cu retete
proprii si fara conservanti sintetici. Produsele Catinca au fost livrate consumatorilor prin
intermediul canalelor modern de distributie (hypermarket-uri, supermarket-uri), celor traditionale,
cat si direct consumatorilor/consum colectiv (restaurante, spitale, institutii de stat)

Cap. I Prezentarea agentului economic

1.1 Date de identificare a firmei si istoricul.

S.C. MIGDALIN S.R.L. a fost infiintata in anul 2009 si isi desfasoara activitatea in domeniul
procesrii legumelor si fructelor

Numarul de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului J 07/745/04.05.2009

COD FISCAL SI AUTORITATEA FISCALA TUTELARA

Cod unic de inregistrare 3370342 din 25.02.2010;

Autoritate fiscala tutelara: D.G.F.P.S. Bacu.

Valoarea actuala a capitalului social subscris si varsat la S.C. MIGDALIN S.R.L este de
10000 de lei integral vrsat, fiind mprit n 1000 de pri sociale. Valoarea unei pri sociale este de
10 lei.

Administratorul SC MIGDALIN SRL Bacu este dl. Mutoiu Constantin, domiciliat in bl. Marasesti,
nr. 63, bl. A, et. III, ap. 9, Onesti, el detinand aceasta functie din anul 2009. In cadrul derularii
proiectului el este reprezentatul legal, iar responsabilul tehnic este numit dl. ing. Ghiorghescu.

SC MIGDALIN SRL Bacau nu detine parti sociale la alte societati comerciale.

SC MIGDALIN Bacu are sediul social in jud. Bacu str. Primaverii, nr. 20, tel. 0234/332 456. Aici
este locul de unde este coordonata intreaga activitate de productie, activitate desfasurata in loc. Albele,
com. Brsnesti, jud. Bacu.

Majoritatea legumelor provin de la intreprinzatorii locali care isi valorifica intreaga productie cu
ajutorul nostru,avnd siguranta unui client mereu prezent si de incredere. La randul ei,societatea
profita de apropierea de acesti producatori prin scaderea costurilor cu transportul care se desfasoara pe
distante mici max 5 km si un cost de achizitie mai scazut bazat pe incredere,profesionalism si
prietenie.
Societatea dispune si ea de o suprafata de 1 ha,a cerei intrebuintare este bineinteles adresata producerii
de legume.

Legumele ce se cultiva pe aceasta suprafata sunt: patlagele rosii,patlagele

vinete,castraveti,ardei,varza,ridichi ceapa,morcov,salata si diferite plante aromate ca:
leustean,cimbru,marar.

Achizitia legumelor se face cu ajutorul unei autoutilitare frigorifice,aceasta actiune nu este neaparat
necesara insa societatea doreste ca produsele sa ajunga la punctul de procesare in calitate foarte buna.

Actiunea de ridicare a legumelor de la producatori se realizeaza de regula seara pe racoare in ladite

speciale. De regula calitatea oferita de acestia este una foarte buna tinand cont dupa cum am si
mentionat anterior de relatia existenta intre societate si acestia.

Din anul 2010 Societatea noastra isi desfasoara activitatea de desfacere in colaborare cu Metro,
Selgros, Gima si diversi en gross-isti.

1.2 Descrierea liniilor de productie aflate in dotarea halei de productie.

Linie de procesare a legumelor: banda elevatoare cu rezervor de primire; masina de spalat legume
completat cu banda transportoare pentru operator; instalatie electrica si panou de control pentru
elevator si spalator; banda de sortare; elevator cu traversa (cu banda din placi); banda transportoare;
blansator 1200x3000 pentru ardei si castraveti; panou de control al bansatorului (masinii de oparit);
banda transportoare; elevator cu banda din placi; panou de control electric; masina de taiat - piese de
schimb pentru taiat marunt ardei; 20

Linie pentru ambalarea produselor din legume in borcane - banda transportoare pentru umplerea
borcanelor din sticla goale; suflator (aer+abur) s/n 00479; dozator pentru condimente model tp dc-30;
masina automata pentru umplere liniara model rvl 800-s/n 00480; masina pentru umplere manuala;
masina pentru capace s/n 00481 (masina pentru capace rotative pentru castraveti); masina de vidare cu
8 valve - s/n 00482; masina de infiletare a capacelor model ls100 - s/n 00483; detector de vid fara
contact s/n 00484; detector de vid fara contact s/n/00485; sistem magnetic de alimentare cu capace;
pasteurizator/racitor model p28-126-1-s/n 00486; uscator model air 3000; masina de aplicat etichete
model adhesive line s1e1 - s/n/05020; marcator cu un singur cap cu jet model 1210-s/n/ 70;sistem de
transport pentru intreaga linie; instalatie semi-automata de ambalat model altair 70al-s/n/ 003.006.09;
sistem de transport pentru produsele impachetate; panou de control si instalatie electrica .

Linie grill pentru produse din legume - carucior basculant; Cuptor/grill pentru legume s/n 00487;

Linie pentru ambalare in tavi - masina de etansare termica model slazg; sistem de
transportare;spalator uscator s/n 00488; masa de iImpachetare manuala;
Linie de procesare a lichidelor - instalatie pentru saramura cu doua rezervoare s/n 00489; sistem
pentru prepararea solutiilor acide.

1.3.Obiectul de activitate.

Obiectul de activitate a SC MIGDALIN SRL Bacu il constituie procesare fructelor si legumelor.

Forma juridica a societatii este SOCIETATEA CU RASPUNDERE LIMITATA (SRL). Ea a fost

infiintata in anul 2009 si isi desfasoara activitatea in domeniul procesarii fructelor si legumelor.

Realizarea investitiei va avea si un efect socio-economic pozitiv prin crearea de noi locuri de munca
intr-o zona slab dezvoltata economic si va constitui o sursa de venit atat pentru autoritatile locale,
bugetul statului, dar si pentru locuitorii zonei respective.

1.3 Afacerea propriu-zisa

Productia care ne propunem a fi realizata lunar in Sectia de procesare legume fructe si

vanduta in magazinele Cash & Carry este de 40.000 kg legume(proaspete,in borcane) si reprezinta 5 %
din vanzarile lunare ale legumelor procesate si proaspete in cadrul retelelor de magazine enumerate.

Avand o functionare eficienta,S.C.MIGDALIN SRL si-a constituit resurse pentru

dezvoltare.Astfel cele mai importante noi investitii sunt:

1)centrala termica;
2)baza de odihna si recreere;
3)amenajarea unei sere pentru a creste cantitatea si durata productiei;

4)punct de comercializare a produselor proprii;

5) instalatii frigorifice cu fraeon ecologic;

6) laboratoare dotate corespunzator;

7) spatii de procesare si depozitare adecvate si dimensionate corespunzator;

Pozitia geografica a societatii SC MIGDALIN SRL ofera o buna aprovizionare, localitatea

Albele fiind recunoscuta ca fiind preponderent agricola.

In zona Bacau exista traditia cultivarii legumelor in spatii protejate si in camp iar
performantele obtinute privind cantitatea si calitatea legumelor sunt recunoscute la nivel national.

Exista posibilitati bune de desfacere a productiei in urma contractelor incheiate cu marile

retele de distributie. De asemenea afacerea are sanse mari de dezvoltare deoarece prin construirea unei
sere ce ar putea da productie si in timpul iernii cantitatea de legume proaspete si conservate sa creasca
si in aceasta perioada deoarece cerere exista si iarna nu doar vara cand este sezonul lor.

Consumul de legume si fructe.

Conform Anuarului Statistic al Romniei 2011,consumul mediu anual pe o persoana,in Romnia,in

anul 2010 a fost de 98,2kg la cartofi(ceea ce a reprezentat +5,5%fata de anul anterior si +2,2% fata de
anul 2007),174,4 kg la legume si produse din legume(in echivalent legume proaspete),leguminoase
boabe si pepeni(+3,7% respectiv+6,3 %) i de 63,3kg la fructe si produse din fructe in echivalent
fructe proaspete(+1,6%,respectiv-6,6%). Pe termen mediu,tendinta consumului mediu anual pe
locuitor la cartofi,legume i fructe va fi de crestere.

1.4. Obiective urmarite :

In dorinta de a diversifica activitatea si pentru a valorifica eficient potentialul productiv de
materie prima al zonei, societatea intentioneaza sa realizeze o investitie la nivelul standardelor
europene in domeniul produselor legumicole. Investitia are in vedere crearea unei sectii de prelucrare a
legumelor. Materia prima va fi achizitionata din localitatea Albele si localitatile limitrofe pe o raza de
10 km. , de la producatorii particulari.

Obiectivele tinta ale SC MIGDALIN SRL sunt prezentate in oferta proprie care poate fi
descrisa dupa cum urmeaza:

1) Ne propunem sa fim un producator de dimensiune medie , avand in vedere ca productia

se va situa la aproximativ 10-15 tone de legume / luna. Pentru aceasta este necesar sa cumparam de la
producatori aproximativ 50 % din productia de legume de pe raza comunei Brsnesti.
2) Ne propunem sa vindem pe cele mai importante canalele de distributie nationale (Metro,
Selgros, Carrefour, Corra, Billa, engrosisti locali). Accesul la retele de magazine nu este numai un
deziderat, ci este un fapt, avand in vedere precontractele anexate.

3) Ne propunem sa obtinem termene de plata medii. Astfel, cash flow- ul generat de incasari
este asemanator cu al concurentei, deci costurile provenite de aici vor fi asemanatoare cu ale
concurentilor de pe piata.

4) Ne propunem pentru inceput sa utilizam mijloace specializate pentru promovare si

marketing; sampling, publicitate executata in revistele specializate ale magazinelor Cash & Carry
insotite de politici locale de preturi.

Astfel, prin punerea in practica a obiectivelor realiste din acest proiect, S.C.MIGDALIN
S.R.L. isi propune sa ocupe lun loc fruntas intre firmele procesatoare din Romnia.
 Tinand cont de necesitatea clasificarii obiectivelor proiectului in directe si indirecte, conform
cererii de finantare, enumeram urmatoarele obiective:

1. Obiective directe
- mbunatatirea competivitatii produselor agricole procesate

- mbunatatirea prezentarii si conditionarea produselor agricole(din punct de vedere al calitatii

si commercial)

- cresterea eficientei prin utilizarea de tehnologii moderne

- mbunatatirea calitatii produselor prelucrate si controlul conditiilor sanitare pentru alinierea

la standerdele U.E.

- asigurarea protectiei mediului conform cerintelor comunitare

2. Obiective indirecte
- cresterea oportunitatilor de noi locuri de munca in zona rurala si ajutarea mentinerii celor
existente

- aparitia si consolidarea unor agenti economici private competitivi.

 1. Misiunea firmei si obiectivele acesteia

Misiunea firmei SC MIGDALIN SRL este sa ofere clientilor legume de calitate

superioara, legume naturale si sanatoase ce permit clientilor sa duca un stil de viata
corespunzator.Pentru aceasta societatea se angajeaza sa aplice si sa mentina Sistemul
integrat de Management al Calitatii si Sigurantei Alimentului, prin care vor fi create
conditiile satisfacerii cerintelor clientilor si a cerintelor legale si de reglementare,
acesta fiind telul principal al societatii.

Societatea proceseaza si vinde legume de calitate superioara pentru clienti din toata
tara insa cantitati mari de legume sunt achizitionate de firme din judeul Bacu precum
si din judeele vecine ca:Neam,Vrancea,Covasna,Vaslui.

Analiza factorilor interni si externi a firmei

Modelarea economica vine in ajutorul factorilor decidenti prin modele complexe si in

acelasi timp logice care ii ajuta pe acestia in procesul decizional. Astlel ca, cu ajutorul
matricei SOWT si TOWS putem sesiza realitatea economico-financiara a intreprinderii
si in acelasi timp luarea unor decizii strategice cu impact major in viitor.

1. Analiza factorilor externi

Evolutia intreprinderii este marcata de cresterea interdependentelor fata de mediul in

care isi desfasoara activitatea. Intreprinderea ia nastere si se dezvolta in cadreul
economiei nationale.

Intreprinderea este un sistem deschis, fiind influentata direct de alte

intreprinderi si indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului
in care actioneaza. Astfel, intreprinderea preia din mediul extern materii prime,
materiale, combustibil, energie, utilaje, forta de munca, tehnologii, informatii, resurse
financiare, servicii etc., pe care le utilizeaza in procesele interne de productie. Astfel,
rezulta produse pe care intreprinderea le transfera aceluiasi mediu extern.

Mediul extern al intreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a

schimbarilor ce intervin in cadrul lui, indeosebi a revolutiei stiintifico-tehnic. La
perioade din ce in ce mai scurte de timp apar noi produse si tehnologii, noi materii
prime si surse de energie, noi masini si instalatii, noi sisteme, metode si tehnici de
management etc. De aceea, intreprinderea poate sa desfasoare o activitate eficienta
numai in masura in care cunoaste factorii mediului in cadrul caruia actioneaza,
modificarile care intervin, adaptandu-se continuu la cerintele acestuia.
 Intreprinderea constituie o componenta de baza a mediului in care actioneaza si
astfel, prin activitatea pe care o desfatoara, influenteaza mediul sau extern.
Asadar adaptatea intreprinderii la mediu se realizeaza intr-o maniera activa, luand in
considerare influentele pe care intreprinderea le exercita asupra mediului. Pe baza
informatiilor din mediul extern, conducerea intreprinderii elaboreaza strategii si
politici de adaptare la cerintele acestuia.

Concepera tuturor activitatilor firmei, a structurii organizatorice, a proceselor

economice necesita abordarea mediului extern al intreprinderii.

O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect

pozitiv asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi
tehnologii reprezinta cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este
cu atat mai notabila cu cat probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate s i cu
cat este mai rapid sesizata decat concurentii.

O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ

pentru intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in
conditiile economice actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate
intreprinderile. O amenintare este cu atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se
produce si cu cat afecteaza mai profund competitivitatea intreprinderii in cazul in care
ea devine realitate.

Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern ale sistemului
de afaceri a intreprinderii

amenintari: tendinta substituirii produselor, diminuarea resurselor de

materii prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine,
diminuarea subventiilor pentru export, cresterea preturilor si reducerea
puterii de cumparare.

oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului

international, noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor
tehnologii si a unor echipamente mai performante.

Mediul extern al intreprinderii reprezinta ansamblul factorilor externi si

organizatiilor care influenteaza direct si indirect activitatea intreprinderii.

Mediul extern are o sfera de cuprindere foarte larga, incluzand toate

elementele economiei nationale si pe cele ale economiei internationale care
influenteaza activitatea intreprinderii.
 2. Analiza factorilor interni

Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu

care intreprinderea intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia.

Elementele componente ale micromediului sunt:

a) Furnizorii sunt reprezentati de diversi agenti economici asigura acesteia

intrarile de materii prime, materiale, combustibil, energie, echipamente, servicii, forta
de munca, informatii etc.

Furnizorii pot fi:

- furnizorii de bunuri, lucrari, servicii, care in baza relatiilor de vanzare-

cumparare cu intreprinderea asigura acesteia necesarul de resurse materiale;

Alegerea furnizorilor nu este intamplatoare. Aceasta trebuie sa se realizeze pe

baza unei analize atente a ofertantilor privind dimensiunile si calitatea ofertei, preturile
practicate, politicile comerciale utilizate si chiar cunoasterea unor aspecte referitoare la
climatul intern al intreprinderii (greva, stare de indisciplina), care s-ar putea constitui
la un moment dat in factori perturbatori ai unei bune aprovizionari, cu efect de
strangulare a activitatii desfasurate de intreprinderea beneficiara.

De obicei, intreprinderile isi consolideaza relatiile pe masura ce se cunosc,

devenind parteneri traditionali, cu relatii pe perioada indelungata.

- furnizorii de forta de munca, reprezentati de unitati de invatamant, oficii de

forta de munca, intermediari sub forma firmelor specializate in recrutare si selectie de
personal si chiar persoane fizice care cauta un loc de munca.

Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii de

bunuri competitive este o variabila importanta pentru orice intreprindere, cel putin din
doua motive:

resursele umane sunt creatoare de valori pe plan stiintific si spiritual;

eficienta cu care sunt utilizate celelalte resurse ale intreprinderii

(materiale, financiare, informationale) depinde de calitatea resurselor
umane, de modul in care acestea actioneaza.

b) Clientii intreprinderii desemneaza cel mai important element al

micromediului sau, reprezentand, de fapt, destinatarul eforturilor economice ale
acesteia. Succesul intreprinderii este conditionat de clientii sai, de aceea este necesara
analiza comportamentului acestora prin identificarea pozitiei lor fata de posibilitatile
intreprinderii si prin cunoasterea modului lor de a gandi si actiona.
 Clientii sunt reprezentati de:

utilizatorii industriali, acei agenti economici care achizitioneaza

bunurile in scopul prelucrarii sau utilizarii lor in procesul de productie;

intreprinderile de comert, care cumpara bunuri si servicii in scopul

revanzarii lor la un pret mai mare, constituite in intermediari de comert
cu ridicata, sau en-gros, comert cu amanuntul, sau en-detail si comert
exterior;

institutii publice, asociatii, fundatii, care achizitioneaza bunuri fie

pentru a presta servicii publice sau cu scop umanitar, fie pentru a le
revinde;

consumatorii finali, reprezentati de persoane fizice, individuale care

achizitioneaza bunuri si servicii pentru consumul propriu.

Relatiile economice ale intreprinderii, atat cu furnizorii cat si cu clientii se

concretizeaza in general in contracte economice. Cel mai des intalnit este contractul de
vanzare - cumparare, un acord de vointa intre doua parti vanzatorul si cumparatorul
prin care se transmite dreptul de proprietate asupra unui bun sau serviciu, ce face
obiectul contractului, din proprietatea vanzatorului in proprietatea cumparatorului in
schimbul unui pret.

c) Intreprinderile concurente sunt reprezentate de agenti economici care isi

disputa aceleasi categorii de clienti sau, uneori, aceiasi furnizori sau intermediari.

Patrunderea, ca si mentinerea pe o piata, trebuie sa ia in considerare analiza

continua a concurentei, a competitorilor. Concurenta este lupta dintre producatorii sau
comerciantii de marfuri pentru obtinerea unor conditii de productie si desfacere mai
avantajoase, in vederea obtinerii unui profit cat mai mare. Intreprinderile se pot afla in
concurenta directa, atunci cand produc sau vand un produs similar, sau in concurenta
indirecta, atunci cand vand un produs diferit, dar care se adreseaza acelorasi
cumparatori si este destinat aceleiasi utilizari.

d) Intermediarii sunt reprezentati de agenti economici care ofera o gama larga

de servicii (promovare, creditare, distributie, consultanta), necesare realizarii
obiectului de activitate al intreprinderii.

Intermediarii pot fi:

firme de transport si depozitare, asigura stocarea sau transferul

marfurilor din puctele de origine la destinatie;

firme de comert cu ridicata si/sau cu amanuntul, care ajuta

intreprinderea sa-si gaseasca clienti sau sa-si comercializeze produsele;
 agentii de publicitate, firme de consultanta in marketing, de cercetare,
de relatii cu mass-media intermediari care au rolul de a ajuta firma sa
aleaga si sa promoveze produsele destinate diferitelor segmente de piata,
sa-si adapteze productia la cerintele pietei.

intermediarii financiari, reprezentati de banci, companii de credit,

societati de asigurari si reasigurari, care ajuta intreprinderea la finantarea
activitatii si pot oferi informatii , consultanta si servicii privind tendintele
economice nationale si internationale, situatia comerciala si
solvabilitatea unor intreprinderi; de asemenea pot ajuta intreprinderea la
protejarea acesteia impotriva riscurilor legate de achizitionare sau
vanzare etc.

e) Institutiile statului sunt reprezentate de Inspectoratele de Munca, Casele de

Asigurari Sociale, Administratiile Financiare, Agentiile de Somaj, Primarii, Prefecturi,
Politie, Ministerele, Autoritatea Judecatoreasca etc. Acestea constituie o componenta a
micromediului in masura in care pot influenta atingerea obiectivelor intreprinderii.

f) Mass-media reprezentata de grupuri de presa, posturi de radio si de

televiziune, indeplineste un dublu rol pentru intreprindere: de reprezentare, prin
reclama si publicitatea facuta produselor sale si de informare, ca sursa de baza pentru
stirile economice, politice si sociale pe plan regional, national si international. Uneori,
atitudinea favorabila sau nefavorabila a acestora influenteaza imaginea intreprinderii
in randul clientilor.

g) Grupuri de interese sunt reprezentate de organizatii autonome, cum ar fi

Camerele de Comert si Industrie, Asociatii comerciale, Grupuri ecologiste, de
protectie a consumatorilor, de aparare a unor drepturi (miscari feministe, de protectie a
animalelor etc.); acestea pot influenta activitatea intreprinderii.

Camerele de Comert si Industrie apara interesele membrilor sai, promoveaza

relatiile de cooperare, oferind oportunitati de afaceri si ofera totodata informatii despre
reglementarile comerciale dar si o serie de informatii utile pentru cercetarile de piata la
nivel local, regional sau national.

Asociatiile comerciale reprezinta interesele intreprinderilor din anumite ramuri

sau sectoare de activitate in dialogul cu institutiile guvernamentale pentru solutionarea
unor probleme; de asemenea, aceste asociatii publica statistici privind rezultatele
activitatii intreprinderilor membre, ghiduri sau brosuri promotionale fiind importante
surse de informatii despre domeniul de activitate al membrilor sai.

h) Marele public desi nu este organizat intr-o entitate, poate influenta

activitatea intreprinderii prin manifestarea unei atitudini favorabile sau, dimpotriva,
ostile.
3. Intocmirea matricei SWOT
Analiza SOWT este o tehnica pe care o firma o poate folosii atat pentru a
evalua in detaliul mediul sau intern cat si mediul extern identificand
oportunitatile si amenintarile venite din exterior.
Mediul intern va fi analizat in vederea identificarii punctelor slabe si a
punctelor tari ale firmei in comparatie cu competitorii sai.Punctele forte ale
firmei au fost definite ca acele elemente pe care firma le realizeaza mai bine in
comparatie cu competitorii sai.Ele reprezinta de fapt geneza avantajelor
competitive ale firmei .Punctele slabe ale unei firme au fost definite ca acele
elemente pe care firma le realizeaza sub nivelul competitorilor sai ,ele sunt
surse ale dezavantajelor competitive ale firmei.
Mediul extern va fi cercetat si se va identifica oportunitatile din mediu si
amenintarile din mediu ce pot influenta activitatea viitoare a firmei implicit si
formularea stategiilor.

Strenghts
Preturi accesibile
Calitate superioara a fructelor
Fructe fara coloranti si
conservanti artificiali
Fructe ambalate corespunzator
standardelor
Threatments
Companiile romane vor
bineficia de economia de scara
a marii piete comunitare ;
Liberalizarea si globalizarea
comertului ;
Aderarea la UE
Weaknesses
Numarul tranzactiilor reduse pe
piata
Fructe perisabile
Conditiile specifice de
comercializare
Opportunitties
Concentrarea activitatilor in
orase si o dezvoltare
neechilibrata intre orase si zone
rurale
de informatii relevante fata de
piata in domenii foarte
specializate
Sistem de transport slab
dezvoltat
Existenta unor firme mari ce
activeaza in acelasi domeniu

4. Intocmirea matricei TOWS

Ca si mtricea SWOT, matricea TOWS este o metoda moderna a

managementului de afaceri, care vine in ajutorul matricei SWOT pentru a intelege
situatia reala de pe piata si a finisa strategiile pentru dezvoltarea unitatii in cauza.
 Matricea TOWS a fost folosita in scopul gasirii de noi strategii, folosind
oportunitatile existente si si punctele tari pentru a inlatura amenintarile si a minimiza
slabiciunile, deci in final pentru a inlatura fluctuatiile procesului de productie si
neajunsurile acestuia

Aceasta problema se poate realiza cu ajutorul strategiilor moderne de

management, strategii care privesc activitatea din toate punctele de vedere.
Toate strategiile au fost create in vederea ridicarii pozitiei firmei pe piata
si pentru deplina satisfacerea a nevoilor clientilor.
Startegiile sunt de patru tipuri: W-T, W-O, S-T, S-O.

Threats(amenintari)
exodul spre exterior al
specialistilor ;
productivitate si
eficenta scazuta in
consumul de utilitati si
materii prime in
comparatie cu
competitia ;
sistemul bancar este
slab dezvoltat, la un
nivel intermediar
scazut si avand costuri
de capital mari ;
costuri relativ ridicate
de transport datorita
infrastructurii
insuficiente ;
sistem de transport
Matricea slab dezvoltat ;
TOWS
sistem de taxe ce
diminueaza profitul
firmelor ;
cresterea ratei
inflatiei ;
Opportunities(oportunitati)
un nou tip de
consumator,interesat in
ecologie,protectia
mediului,biodiversitate ;
liberalizarea si globalizarea
comertului ;
cota standard de impozitare
avantajeaza agentii
economici ;
salariile acordate sunt cele
mai mici fapt ce duce la un
cost scazut cu salariatii ;
folosirea internetului
sistem complex de retele de
transport ;
extinderea transportului auto ;
modernizarea prin dotarea
societatii cu echipamente
performante ;
cunoasterea conditiilor de
calitate cerute de clienti ;
cunoasterea preturilor
practicate de concurenta ;
cererea in crestere pentru
produsele oferite.
 Weaknesses(puncte Strategia (T-W) Strategia(O-W)
slabe)
capacitate scazuta de se pune accent pe folosirea de
asociere ; valorile de care existenta unor
capacitate insuficienta dispun si le relatii anterioare cu
de productie ; folosesc cat mai terte persoane care
eficient-capacitatea se por atrage in
decalaj digital in folosita rational si sfera clientilor ;
comertul electronic ; cu maximul de elaborarea
lipsa de informare eficenta ; strategiilor de
despre piete si de strategii marketing ;
aptitudini de antipoluante ; produse de calitate
marketing; construirea superioara ;
inexistenta unei strategiei pe atragerea de
imagini coerente a curentele pietii ; fonduri din surse
sectoarelor ; promovarea nerambursabile sau
calitatea sub necesar ; locala ; partial
deficitul in general al personal de calitate nerambursabile ;
resurselor financiare ; bine instruit marirea suprafetei
societatii.

IV. Alegerea unei variante strategice de baza si alternativelor strategice

1. Matricea SPACE
- Consta in analiza situatiei economice a intreprinderii prin evaluarea
veniturilor incasate si a cheltuielilor efectuate legate de productie

Sursa venitului Suma ( Suma

RON)/an (RON)/luna
Venituri din productia capsunelor 120000 10000

- Societatea obtine venituri dintr-o singura sursa dar efectueaza cheltuieli

pe mai multe destinatii
Categorii de cheltuieli Suma(Ron)/an Suma (RON)/luna
Cheltuieli cu salariile 50000 4166.66
Cheltuieli cu 5000 416.66
publicitatea
Cheltuieli cu 20000 1666.66
achizitionarea
materialelor necesare
si a utilajelor
Cheltuieli cu 6000 500
transportul
Cheltuieli cu 8000 666.66
depozitarea
 2. Analiza detaliata a matricei SPACE

Stabilirea factorilor de influenta :

1.Factori care determina puterea financiara :

-cifra de afaceri(4)

-profitul(5)

-indice de lichiditate(3)

-capacitate de plata(4)

-flux monetar(5)

2.Factori care detrmina avantaje concurentiale :

-calitatea produsului(5)

-numarul de concurenti existenti pe piata(2)

-loialitatea clientilor(4)

-controlul furnizorilor si a distribuitorilor(4)

-ciclul de viata a produsului(1)

3.Factorii care determina evaluarea mediului :

-rata inflatiei(5)

-rata dobanzii(4)

-elasticitatea pretului(5)

-presiunea concurentei(3)

-schimbarea tehnologiei(4)

4.Factorii care determina puterea industriala:

-profitul potential(5)

-tehnologia(3)

-capital existent(4)

-capacitatea de productie(4)

-capacitatea de intrarea pe noi piete(4)

Acordarea punctajului a fost realizata in functie de influenta factorilor :

1.influenta foarte slaba

2.influenta slaba

3.influenta medie

4.influenta ridicata

5.influenta puternica

Pentru determinarea coordonatelor matricei SPACE se realizeaza media aritmetica

pe categorii de factori:

1.Putera financiara:15:5=3

2.Avantajele concurentiale:20:5=4

3.Evaluarea mediului:21:5=4.2

4.Puterea industriala:10:5=2

Reprezentarea matricei :

P.F.

Conservativa 3 Agresiva

A.C. P.I.

4 2

Defensiva Competitiva

4.2

E.M.
Din grafic putem deduce ca societatea are probleme serioase in sfera puterii industriale
si a puterii financiare. Acest lucru poate determina o eventuala depasire a firmei de
catre firmele concurente.

Fundamentarea strategiilor de dezvoltare

Managerii firme ar trebuie sa gaseasca solutii pentru a ridica firma la un nivel superior
din punct de vedere al tehnologiilor si utilajelor folosite. Intreprinderea are nevoie de
resurse financiare iar managerii trebuie sa aleaga solutia cea mai adecvata pentru
obtinerea acestor resurse iar apoi sa decida asupra modului de repartizare a acestor
resurse corespunzator cu necesitatile firmei. In masura in care societatea va dispune de
resurse financiare ea va rezolva stfel doua din punctele sale slabe. Investind sumele de
bani obtinute din diverse surse, in utilaje si tehnologii moderne,ea va duce la cresterea
potentialului de productie si automat la cresterea veniturilor precum si la diminuarea
cheltuielilor legate de productie.

V. Modelul celor cinci factori concurentiali Porter

Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care si exercita influenta n mediul

concurential specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea
lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, n
ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului - masurata prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit.

1. Analiza rivalitatii ntre firmele existente n cadrul sectorului de

activitate.

Concurenta este mai intensa atunci cnd:

- n domeniu opereaza concurenti numerosi, care au forte concurentiale sensibil - nu

exista un lider si ocupa pozitii solide;

- se nregistreza un ritm scazut de dezvoltare a sectorului de activitate - un domeniu

aflat n crestere este mai putin stresant;

- costurile fixe ocupa o pondere nsemnata n structura costurilor specifica

domeniului - capacitati de productie si logistica mari, care impun investitii
deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de productie si cote de
piata ridicate;
- se nregistreaza costuri ridicate de stocare a produselor - apare tendinta de reducere
a stocurilor prin practicarea unor preturi de vnzare scazute, ceea ce intensifica,
concurenta bazata pe preturi;

- exista o diferentiere slaba a produselor oferite de concurenti - atributele de

diferentiere nu reprezinta un criteriu important pentru optiunea de cumparare a
clientilor, acestia putnd sa migreze usor de la un producator la altul;

- existenta unor bariere mari de iesire din sector, ceea ce nu permite slabirea presiunii
concurentiale prin parasirea sectorului de activitate n caz de declin;

- existenta la producatori a unor capacitati de productie excedentare, care stimuleaza

productiile n crestere si marirea cotelor de piata;

- nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repozitionare pe un

domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potentiale de piata, de fuziuni
si achizitii cu efecte estimate favorabile

Aceste conditii determina declansarea frecventa a unor "razboaie" de preturi si de

publicitate, necesitatea aplicarii de strategii de diversificare si nnoire a produselor
oferite si cresterea costului concurentei.

2. Analiza intrarilor de noi competitori n cadrul domeniului de

activitate sub raportul gradului de amenintare pe care l prezinta acestea.

Un domeniu nu este atractiv daca n viitor pot patrunde usor n el noi

concurenti, care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor
lupta pentru cresterea cotei de piata si mpartirea profiturilor. Intrarea n sector va fi
usurata daca barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale ntre competitorii
existenti sunt mai putin evidente sau reduse.

O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor

potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor
existente n ambele cazuri. Astfel:

- daca ambele bariere - de intrare si de iesire - sunt mici, veniturile

sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii
sectorul respectiv, exista un risc ridicat sub raportul gradului de concurenta;

- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele
intra usor atunci cnd conjunctura este favorabila, dar ies greu, n aceste
 conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii,
reducndu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;

- cel mai bun si atractiv sector este acela n care barierele de intrare
sunt nalte, iar cele de iesire sunt mici; astfel, se intra greu si se paraseste usor
domeniul n caz de recesiune;

- daca ambele bariere sunt nalte, potentialul de profit este ridicat,

dar prezinta un risc mare deoarece este ngreunata iesirea din sector atunci cnd
ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de pro fituri devin
stabile sau chiar ncep sa scada.

3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie.

Un domeniu nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor

nlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor "plafoane"
ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta
migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca n permanenta
evolutia preturilor la produsele nlocuitoare. O scadere a acestora de- termina o
diminuare a cererii si, n functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele
substi- tuite ( de baza ).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clientii au o putere de

negociere mare. Ei vor ncerca sa obtina preturi de vnzare ct mai mici, produse de
calitate superioara cu servicii post-vnzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta
determina o concurenta puternica n cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.

Puterea de negociere a clientilor este mai mare atunci cnd:

- se orienteaza mai bine;

- cumpara cantitati importante n raport cu vnzarile producatorului;

- produsele cumparate detin o pondere nsemnata n valoarea totala a

cheltuielilor clientului;

- produsele oferite sunt standardizate sau slab diferentiate;

- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;

- oferta de produse pe piata este mai mare dect cererea existenta;

- produsul cumparat nu este prea important pentru client, acesta putnd sa
renunte usor la el;

- producatorii sunt sensibili la pret datorita marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apara, producatorii pot alege pe acei clienti care au cea mai mica putere de
negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici
superioare, pe care clientii nu le pot refuza prea usor.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste

preturile resur- selor oferite si de a reduce cantitatea livrata.

Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd:

- nu exista produse nlocuitoare;

- produsul oferit de furnizor este important pentru client;

- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;

- produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferentiere;

- sunt bine organizati;

- exista un numar redus de furnizori;

Cel mai bun mod de aparare pentru cumparatori consta n stabilirea unor relatii de
durata reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de
aprovizionare.
Consideraii generale. Matricea generic

Metodele prezentate n continuare au fost create pentru a permite analiza global a

ansamblului portofoliului de activiti al ntreprinderii, care n orice moment i desfoar aciuni
strategice n mai multe DAS-uri i a cror reprezentare grafic, sintetic, este deosebit de relevant i
util. Portofoliul de activiti cuprinde totalitatea aciunilor cu caracter strategic care se afl n
evidena ntreprinderii i cu ajutorul crora se ndeplinesc politicile de realizare a obiectivelor
stabilite.

Metodele prezentate raporteaz rezultatele n dou dimensiuni, cele mai utilizate fiind pe de o
parte atuurile ntreprinderii, concluziile relevate de diagnosticul intern i atracia pieei pe de alt
parte, fundamentat de sintezele din diagnosticul extern. Se construiete o matrice generic (fig 3)
bazat pe teoria vectorilor de cretere a lui Ansoff:

Atracia

pieei

-
+ Atuurile -

ntreprinderii

Fig. 3 Matricea generic de analiz a DAS-urilor

Matricea generic prezint o serie de avantaje nete care o face deosebit de util n analizele
strategiilor:

- normativ i descriptiv; celor dou dimensiuni de raportare li se ataeaz scri de

comparaie, astfel nct DAS-urile pot fi plasate n funcie de performanele realizate;
- difereniaz DAS-urile ntreprinderii; catalogarea fiind necesar pentru a clasifica DAS-
urile i a le trata conform prioritilor stabilite;
- utilizeaz date i informaii specifice, altfel neglijate sau greu de obinut.
Exist i critici la adresa metodelor bazate pe matrici generice:

- reprezentrile sunt rigide i inflexibile;

 - metodele nu evideniaz avantajele de care beneficiaz organizaia n condiiile
utilizrii sinergiei;
- au un caracter profund mecanic; algoritmul de lucru este prestabilit iar rezultatele
obinute nu dau posibilitatea unor interpretri nuanate;
- deseori se constat o lips de orizont strategic, soluiile sunt greu identificabile.
Cele mai cunoscute metode de analiz a portofoliului de activiti sunt rezumate tabelar (tab.
4) pentru fiecare specificndu-se diferenierile caracteristice.

Tabelul 4 Matricile portofoliului de activiti [22]

Denumirea metodei Atuurile Atracia pieei Precizia

ntreprinderii realizat

Matricea Boston
Consulting Group Poziia pe pia Rata de cretere 4 cazuri
(BCG)

Atracia pieei pe
Matricea Mc Kinsley Fora competitiv 9 cazuri
termen mediu

Matricea Arthur D. Poziia Maturitatea

20 cazuri
Little (ADL) concurenial meseriei

Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea BCG clasific domeniile de activitate strategic ale ntreprinderii n funcie de poziia
rezultat din plasarea lor pe dou direcii: partea de pia relativ (poziia pe pia) i rata de
cretere a pieei (atracia sectorului).

A. Poziia pe pia, reprezint vectorul de poziie concurenial a fiecrui DAS al ntreprinderii;

se calculeaz raportnd partea de pia a DAS-ului la partea de pia medie a principalilor concureni.
Astfel, dac audiena la programul de televiziune la o anumit or este: PRO TV 32%, ANTENA 1 25%,
TVR 1 11%, TVR 2 14%, Tele7abc 5%, PRIMA TV 3%, iar pentru alte posturi 4%, partea de pia
relativ a PRO TV este 32 / (25+17+14) : 1/3 = 1,71, parte calculat n raport cu cei mai importani
concureni. Cota relativ de pia este preferat prii de pia raportat n valoare absolut pentru
c delimiteaz mai precis poziia DAS-ului i nu depinde de structura pieei (atomizat sau
concentrat). Pe axa absciselor, DAS-ul va fi situat pe o scar logaritmic de la 0,1 (DAS-ul are o parte
de pia de 10% din piaa medie a concurenilor) la 10 (DAS-ul are o pia de 10 ori mai mare dect
cea a concurenei).

Cota relativ din pia d informaii att asupra structurii costurilor din DAS ct i a lichiditilor
degajate de activitile prestate. DAS-ul cu o parte de pia mai mare poate avea avantaje rezultate
din curba de experien, i n general este specific produciei de serie care presupune costuri de
producie sczute i deci ctiguri unitare mai mari. Aceste avantaje propulseaz ntreprinderea ntr-
o poziie concurenial deosebit de favorabil iar existena lichiditilor reprezint o conseci n logic
a situaiei respective.

B. Rata de cretere a pieei, reprezint un indicator al atraciei sectorului: cu ct valoarea ratei

este mai ridicat, cu att piaa este mai atractiv, condiionnd nivelul investiiilor i dezvoltarea
intensitii concureniale. Deasemenea, cu ct rata de cretere a pieei este mai mare, cu att crete
i ciclul de exploatare al sectorului respectiv. Rata de cretere a pieei (RCP) poate fi calculat
procentual cu formula:

Error!

i este reprezentat pe verticala matricii BCG, avnd linia de origine O% uor deplasat spre baz
crend astfel posibilitatea reprezentrii corecte a DAS-ului cu un RPC cuprins ntre 10% i +30%.
Menionm c un RPC realist i avantajos este de aproximativ 12%.

Matricea BCG clasific domeniile de activitate strategic n patru mari categorii, axele pentru
limitele de categorii fiind 10% pentru rata de cretere i 1 pentru cota relativ de pia (fig. 5).

Resurse
+
VEDETE DILEME

Echilibru de Nevoie de
lichiditi sau lichiditi
10% excedent
Rata de
cretere a Nevoi
VACI DE MULS CAINI
pieei

Surplus de Echilibru de
lichiditi lichiditi sau nevoi
nete
- 0,1
10 -
+
1
Cota relativ de pia

Fig. 5. Clasificarea DAS-urilor i finanarea lor n matricea BCG *22+

 VACILE DE MULS sunt domenii de activiti strategice mature cu pia mare n care rata de
cretere a pieei este redus, ns nevoile de finanare pentru producie sunt limitate, iar poziia de
lider pe pia face ca acest domeniu s degaje importante lichiditi, care pot susine dezvoltri de
strategie pentru alte DAS-uri de perspectiv.

VEDETELE constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanarea nevoilor
proprii, datorate dorinei de cretere a pieei. Aceste DAS-uri, n principal nouti tehnice, sunt
echilibrate financiar sau degaj un exces de lichiditi; ele constituie categoria dinamic a
portofoliului de activiti al ntreprinderii care realizeaz o dezvoltare prin autofinanare.

CINII (n anumite lucrri sunt denumite PIETRE DE MOAR) reprezint domeniile de activitate
strategic mai vechi i cu care ntreprinderea nu reuete s se impun pe pia. Ele nu trebuie susinute
financiar cu lichiditi i chiar dac nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuie semnificativ
la dezvoltarea ntreprinderii, pentru c, rareori, se mai ctig profit de pe urma exploatrii lor.

DILEMELE reprezint domeniile de activitate strategic cu o puternic rat de cretere a pieei ,

dar de pe urma crora ntreprinderea nu realizeaz o poziie concurenial dominant; ele au nevoie
de finanare pentru dezvoltare, au nevoie de lichiditi pentru a fi transformate n vedete, n caz
contrar, datorit dezinteresului i lipsei de susinere se pot transforma n cini.

n plan financiar, portofoliul de activiti al ntreprinderii trebuie s fie global echilibrat,

domeniile de activiti strategice situndu-se de preferin ntr-o poziie complementar i deci este
de preferat ca la un moment dat, ntreprinderea s promoveze DAS-uri care se regsesc n toate
cadranele matricei. Se poate spune c vacile prin finanare vor susine n dezvoltare dilemele pe
care le transform n vedete care, cu timpul, mbtrnind devin vaci iar ntr-o alt perioad de
timp, n declin, se vor regsi n poziia de cini. Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt
nominalizate strategii tipice care se aplic innd cont de obiectivul propus i situaia tehnic,
financiar, cultural sau organizatoric a ntreprinderii. Astfel:

- pentru vacile de lapte este indicat strategia de meninere i pstrrii pieei relative fr
investiii, mrindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor i valorificarea experienei
acumulate;

- pentru vedete sunt specifice strategiile de dezvoltare i investire pentru a face fa nivelului
de cereri solicitat de pia i pentru a ctiga sau menine poziia de lider;

- pentru dileme exist dou soluii: investiii pentru a le transforma n vedete; fr

investiii, meninndu-se piaa de segmentare strategic pentru un tronson de pia ales;

- pentru cini strategia reprezint o opiune ntre dezafectare sau meninere a situaiei
existente (cnd imaginea ntreprinderii o impune);

Cu trecerea timpului i n funcie de politicile aplicate DAS-urile i pot schimba locul n matrice.
n general un DAS debuteaz ca dilem devine vedeta apoi vac de muls, ca la sfritul ciclului
s devin un lest, o piatr de moar. Acest ciclu trebuie urmrit n dinami ca sa pentru fiecare DAS,
iar dac traiectoria pe care se nscrie DAS-ul nu este corespunztoare cu previziunile fcute trebuie
luate msuri corective. Exist o serie de greeli tipice *3+ pe care strategii trebuie s le evite:
 - vacile de muls nu trebuie sectuite de resurse, ele trebuie meninute performante cu
consumuri de resurse adecvate;
- cinii nu trebuie susinui la nesfrit pentru a spera n rentabilizarea lor;
- firma trebuie s aib n portofoliu dileme care reprezint posibile viitoare vede te.
S presupunem c o ntreprindere de produse cosmetice i concentreaz afacerile pe cinci
produse nominalizate prin DAS-uri DAS1-DAS5, a cror caracteristici specifice matricii BCG sunt (tab. 6):

Tabelul 8.2 Centralizator de caracteristici pentru DAS-uri

DAS Cota relativ de pia Rata de cretere % cifra de afaceri

DAS 1 4 0% 30%

DAS 2 8 25% 15%

DAS 3 4 15% 20%

DAS 4 0,25 -5% 10%

DAS 5 1 -8% 25%

Reprezentarea n matricea BCG a domeniilor de activitate strategic pentru ntreprinderea de

cosmetice este sintetizat n fig.6

+ 30
2
Rata de
20
cretere a 3

pieei
10

1
0
4
5
- 10
10 4 1 0,2 0,1

+ Cota relativ de pia -

Fig. 6 Reprezentarea DAS-urilor pentru fabrica de cosmetice

 ntreprinderea de produse cosmetice are un portofoliu de activiti strategice destul de
echilibrat: n poziie de vedete sunt dou DAS-uri 2 i 3 care reprezint 35% din cifra de afaceri a
firmei, cu pri de pia semnificative i cu rate de cretere foarte promitoare, care i pot asigura o
autofinanare suficient pentru dezvoltare. DAS 1 reprezint un produs deja matur cu o pia relativ
ridicat, dar cu o rat de cretere nul, iar lichiditile degajate pot fi direcionate spre alte DAS-uri.
DAS-urile 4 i 5 reprezint problemele firmei: ele probabil nu mai realizeaz profit i trebuie analizat
oportunitatea meninerii lor n portofoliul de activiti. Firma mai are o problem major: l ipsa DAS-
urilor dilem acele activiti strategice care susinute de rata de cretere a pieei ridicate, dar
ajustate financiar pentru a le mri cota de pia, ar putea deveni n viitor vedete. Se impune gsirea
unor DAS-uri care pe viitor s materializeze acest deziderat.

Matricea BCG prezint o serie de avantaje, dintre care, cele mai importante sunt:

- realizeaz o integrare excelent a opiunilor strategice cu cele financiare, fiecrei categorii de

situaii fiindu-i specificat politica financiar;
- realizeaz o vizualizare sintetic i permite reprezentarea simultan a tuturor domeniilor de
activitate strategic dezvoltate de ntreprindere;
- are un pronunat caracter practic, punnd la dispoziia analitilor o gril relevant pentru
demersul realizat.
-
Exist i critici severe legate de matricea BCG:
- reduce problemele strategice la dou dimensiuni reprezentate de indicatori cantitativi;
- metoda, din pcate, este utilizat deseori pentru legitimarea deciziilor deja luate;
- metoda ignor unele elemente eseniale ale economiei de pia: preul, calitatea, inovaia;
- condiiile macroeconomice fac ca, uneori, concluziile i recomandrile matricei BCG s nu fie
cele mai adecvate.
Strategia B.C.G. const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de
lichiditi (pe de o parte activiti "vaci de lapte", iar pe de alt parte activiti "dilem" i "piatr de
moar", care au fost abandonate) pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor
"vedet" i a celor "dilem" selecionate.

Portofoliul mbtrnit pune n eviden faptul c declinul nu este prea departe, cele mai
bune activiti fiind pe cale de a disprea.

Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tnr unde majoritatea activitilor principale
sunt "dilem" sau "vedet", va crea i el o situaie strategic defavorabil, deoarece firma nu
dispune practic de resurse financiare necesare finanrii dezvoltrii acestor activiti.

"Portofoliul echilibrat reflect o situaie bun a portofoliului activitilor fi rmei, aceasta

dispunnd de toate categoriile de activiti.
 Portofoliu Portofoliu Portofoliu
mbtrnit tnr echilibrat

Portofolii de activiti

n scopul evitrii unora din limitele proprii modelului B.C.G. n prima variant, a fost propus o
nou variant care ia n considerare pe lng evaluarea factorilor de ordin cantitativ, din varianta
iniial i evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima de pre" de care o ntreprindere
poate beneficia dac prin produsele sau serviciile oferite cumprtorului poate asigura avantaje
deosebite sub raportul calitii, unicitii, stilului, imaginii, serviciilor post-vnzare .a.

Noul model B C G actualizat prezint o matrice constituit cu ajutorul a dou variabile

respectiv, partea de pia care asigur un avantaj de cost i gradul de difereniere a produselor n
funcie de care se asigur primele de pre sau altfel spus avantajul de pre.

Avantaj
de pre A. Strategia de difereniere C. Strategia de specializare
+ pre pre

marj "a" marja "b"

cost cost
B. Strategia de impas D. Strategia de volum

pre pre

marj "c" marja "d"

-
cost cost

- + Parte de pia

Matricea corespunztoare modelului BCG

actualizat
Matricea Mc Kinsey [22]

Matricea a fost elaborat de firma de consultan Mc Kinsley la comanda concernului General

Motors i este un instrument de analiz multicriterial care conduce la o reprezentare n dou
direcii: atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia
concurenial (diagnostic intern).

Demersul specific metodei cuprinde urmtoarele etape:

1. Definirea criteriilor de evaluare a atraciei pieei i a poziiei concureniale.

2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importan; totalul ponderilor

acordate criteriilor definite pentru fiecare direcie de reprezentare tre buie s fie egal cu 1.

3. Evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic a ntreprinderii n raport de criteriile

stabilite pe o scar de la 1 (atracie redus respectiv for slab) la 5 (atracie mare respectiv for
puternic).

4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracia pieei i pentru fora competitiv, valori
specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategic.

5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecrui DAS analizat; n reprezentarea la scar se va

schematiza prin mrimea suprafeei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaa alb
din cerc mrimea prii de pia.

6. Analiza rezultatelor n funcie de poziia fiecrui domeniu de activitate strategic n matricea

Mc Kinsley.

Dintre factorii-cheie care definesc fora competitiv (poziia concurenial) n tabelul 4.3 sunt
nominalizai unii dintre cei mai importani, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar
pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinrile necesare:

Tabelul 4.3. Fora competitiv

Factori cheie Ponderea Punctaj Scor

1. Mrimea pieei 0,1 2 0,2

2. Rata de cretere 0,1 4 0,4

3. Calitatea produselor 0,2 3 0,6

4. Gama produselor 0,02 2 0,04

5. Imaginea de marc 0,15 3 0,45

6. Preul produsului 0,2 5 1

7. Calitatea personalului 0,05 4 0,2

8. Cercetare dezvoltare 0,03 2 0,06

 9. Productivitate 0,1 3 0,3

10.Tehnologie 0,05 2 0,1

Valoarea forei competitive 3,35

Pentru stabilirea nivelului de atracie a pieei se pot utiliza criteriile din tabelul 4.4 crora le-au
fost determinate punctajele i ponderile tot pentru un DAS ipotetic:

Tabelul 4.4 Nivelul de atracie

Criterii Pondere Punctaj Scor

1. Talia pieei 0,1 2 0,2

2. Rata de cretere 0,2 4 0,8

3. Rentabilitatea sectorului 0,1 3 0,3

4. Solvabilitatea clienilor 0,15 2 0,3

5. Structura competiional 0,1 3 0,3

6. Presiuni ecologice 0,05 3 0,15

7. Constrngeri legale 0,05 4 0,2

8. Climat social 0,05 2 0,1

9. Inflaia 0,1 3 0,3

10. Stabilitate politic 0,05 3 0,15

Valoarea nivelului de atracie a pieei 3,1

Metoda nu precizeaz numrul factorilor (a criteriilor) care trebuie luai n considerare, ns:

- cu ct numrul criteriilor este mai mare cu att se lrgete aria analizei; se ia n considerare
un mediu intern i extern mai real, mai complex;

- cu ct numrul criteriilor este mai redus, importana acestora este mai mare i, deci analiza
strategic va fi direcionat doar de respectivele criterii.

Analistul va trebui s gseasc un echilibru ntre cele dou situaii, astf el nct rezultatele
obinute s reflecte starea real din punctul de vedere al obiectivelor urmrite, dar s nu risipeasc
eforturile depuse prin investigaii inutile. Consultarea personalului firmei i a specialitilor externi n
privina definirii criteriilor, ponderilor i evalurilor conduce la creterea acurateei analizei.
 Axele matricii Mc Kinsey delimiteaz trei nivele: slab, mijlociu i puternic att pentru fora
competitiv ct i pentru atracia pieei, obinnd astfel nou cazuri n care pot fi ncadrate domeniile
strategice analizate. Se observ c distana dintre cele trei nivele nu sunt egale; exist o serie de lucrri de
specialitate care uniformizeaz mrimea spaiilor pentru cele nou cazuri dar care nu reflect corect
situaia real, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redus simitor.

Cele nou domenii (fig. 7) pot fi grupate n trei mari zone: A, B, C.

5
A DAS 2 A B

(35%CA, 40%PA)
puternic

3,66
DAS 4 C
(20%CA,
50%PA)
A B DAS 1
mijlocie

(21%CA,
20%PA)
2,33
B C C

DAS 3
(14%CA, 10%PA)
slab

5 puternic 3,66 mijlocie 2,33 slab

Fora competiional

Fig. 7 Strategiile generice n matricea Mc Kinsey

Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;

Zonele B conin domenii de afaceri mediu interesante, care dup o selectare prealabil trebuie
fructificate;

Zonele C au domenii de afaceri puin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau

abandon.

Avantajul esenial al matricei Mc Kinsey rezid din demersul efectuat, un proces de analiz fin
impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum i de sugestiva prezentare
grafic a rezultatelor. Un alt avantaj l reprezint faptul c matricea ia n considerare pe lng factorii
cantitativi i o serie factori calitativi importani pentru definirea celor dou dimensiuni ale matricei.

Strategia adoptat de firm n funcie de DAS-ul analizat (tabelul 8), este specific zonelor
susmenionate, cu nuanri n funcie de performanele definitorii ale DAS-urilor.

Tabelul 8 Strategii orientative n matricea Mc Kinsey

A Dezvoltare A Dezvoltare selectiv B Selecionare

Protejarea pieei Investiii de dezvoltare Dezvoltare selectiv

Investiii de cretere Cretere selectiv Investiii pentru

dezvoltarea atuurilor
Meninerea poziiei ntrirea atuurilor
de lider Specializri

Retragere selectiv

Nie i competene

Aliane

A Dezvoltare B Selecionare C Retragere selectiv

selectiv Extindere anulat
Obinerea de beneficii

Meninerea poziiei Limitare investiii Limitare investiii

concureniale
Concentrarea asupra Nie cu risc sczut
Evitarea investiiilor segmentului cu risc sczut
importante

B Rentabilizare C Retragere selectiv C Retragere

Protejare i Obinerea de beneficii

reorientare

Valorificarea Retragere progresiv Retragerea

poziiilor ctigate investiiilor la timp
Actualizarea gamei de
Fr investiii produse Cesionare

Abandonarea afacerilor Vnzri la preul cel

puin rentabile. mai bun

Reducerea costurilor fixe

Matricea Arthur D. Little (ADL) [22]
Metoda a fost elaborat i dezvoltat de cabinetul de consultan Arthur D. Little care propune
o matrice de analiz a portofoliului de activiti conform unei repreze ntri n dou dimensiuni:
poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea industriei (atracia sectorului).

Poziia concurenial se apreciaz pe baza atuurilor ntreprinderii identificai printre factorii -

cheie ce definesc domeniul de activitate strategic. H. De Bodinat *3+ pornind de la o analiz general
a procesului productiv, foarte sugestiv, identific trei sectoare n care se pot obine avantaje
concureniale i stabilete urmtoarele categorii de factori de apreciere, pentru fiecare sector:

A. Factori de aprovizionare:
- integrarea n amont;
- contracte privilegiate pe termen lung;
- posibiliti de mprumut (plata la 30-45 zile poate fi considerat un mprumut!);
- costul mprumuturilor.
B. Factori de producie:
- capacitatea i flexibilitatea ntreprinderii;
- productivitatea, nivelul de costuri;
- tehnologiile exclusive;
- amplasarea geografic;
- calitatea managementului.
C. Factori de comercializare:
- imaginea de marc;
- calitatea i dimensiunea reelei de desfacere;
- valoarea produsului;
- gama de produse;
- condiiile de comercializare.
Utiliznd factorii nominalizai se realizeaz omogenitatea i reprezentativitatea necesar
demersului, se efectueaz o analiz corespunztoare n interiorul organizaiei i identificnd
avantajele i dezavantajele ntreprinderii se poate determina poziia concurenial a firmei precum i
posibilitile de manevr strategic.

Nominaliznd factorii ce definesc poziia concurenial i apoi evalund rezultatele reale ale
ntreprinderii pe o scar de la 1 la 5 se poate determina pozi ia firmei ntr-una din urmtoarele
categorii: dominant, puternic, favorabil, defavorabil i marginal. n tabelul 9 sunt prezentate
caracteristicile definitorii ale fiecrei poziii concureniale.

Tabelul 9 Caracteristicile poziiei concureniale

n metoda ADL

Poziia concureial Caracterististici

- Este capabil de a controla comportamentul

DOMINANT concurenilor (performan i strategie).
- Dispune de multe opiuni strategice
independente de concuren
 PUTERNIC - Este capabil s-i realizeze politica aleas
fr a fi pus n pericol pe termen lung.
- Dispune de atuuri pentru a conduce
FAVORABIL anumite strategii
- anse foarte mari pentru a-i menine
poziia pe termen lung
- Performane satisfctoare care justific
continuarea activitii
DEFAVORABIL - Exist, pentru c este tolerat de
concuren.
- anse medii de a-i menine poziia pe
termen lung.
- Are posibiliti de a-i ameliora poziia.
- Are atuuri pentru o poziie mai bun, dar
MARGINAL prezint slbiciuni majore.
- Poate tri pe termen scurt, dar poziia
trebuie ameliorat pentru a avea anse de
supravieuire pe termen mediu
-

Atracia sectorului este un indicator sintetic care permite aprecierea maturitii industriei, prin
transpunerea conceptului de ciclu de via al produsului la ni vel de sector industrial, considernd c
n timp, i un sector poate parcurge patru faze: debut, cretere, maturitate i mbtrnire, fiecare
faz fiind caracterizat printr-un comportament i o valoare specific a indicatorilor relevani,
prezentai sintetic n tabelul 10

Tabelul 10 Indicatorii atraciei sectoriale

Indicatori Debut Cretere Maturitate mbtrnire

Rata de Mult mai Mai rapid Egal / Nul sau

cretere rapid ca PIB ca PIB inferioar n declin
PIB

Potenial de Nesatisfc- n parte Satisfctor Satisfctor

cretere tor nesatisfc-
tor n ansam- Bine
Relativ blu cunoscut
necunoscut Relativ cunoscut
cunoscut

Gama de ngust; Larg Larg ngust

produse Raionali- (produs de
Varietate Proliferare zare baz)
mic
Larg (dac
 sectorul
explodeaz)

Numrul de Fr regul Maxim Stabil Minim

concureni general
n scdere
Deseori n
cretere
Distribuia Fr reguli Concentra- Stabil Concentra-
segmentelor generale re t
de pia progresiv
Deseori foarte Foarte
fragmentate fragmentat

Stabilitatea Instabil Progresiv Aproape Foarte

segmentelor stabil stabil stabil
de pia

Stabilitatea Instabil Progresiv Stabil Foarte

clientelei stabil stabil

Faciliti de Uoare Dificile Foarte Puin

intrare n dificile atrgtoare
sector

Tehnologia Evoluie Schimb- Cunoscut Cunoscut

rapid toare
Acces uor Acces uor
Tehnologie
mai puin
cunoscut

Matricea 4 x 5 specific metodei ADL (fig. 11) rezult din combinarea celor cinci poziii
concureniale cu cele patru nivele de atracie a sectorului sugernd politici bine definite pentru
fiecare poziie n parte. Pentru zonele extreme: stnga sus i dreapta jos reeta strategic este destul
de clar, iar pentru celelalte poziii se impune adoptarea unei soluii dintr-o multitudine de oferte,
concretizate prin politici nuanate.

Reprezentarea grafic prezint o serie de avantaje, demne de a fi remarcate:

1. Matricea ADL permite precizarea strategiilor generice (fig. 11) asociate fiecrei situaii,
distingndu-se patru politici majore: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv, reorientarea i
abandonul.
 MATURI- MBTR-
DEBUT CRETERE
TATE NIRE

DOMINANT

DEZV OLTARE
N A TURA L
PUTERNIC

FAVORABIL

DEZV OLTARE
DEFAVORA- SELECTIV

BIL
REORIENTARE

REORIENTARE
MARGINAL
ABANDON

Fig. 11 Strategiile generice n matrice ADL [22]

2. Matricea ADL faciliteaz stabilirea unei legturi directe ntre coninutul strategiei i situaia
financiar a firmei (fig. 12), identificnd patru cazuri tipice pentru coninutul deciziei strategice n
funcie de echilibrul financiar.

Lansare Cretere Maturitate mbtrnire

Dominant I III
+
Rentabilitate mare Rentabilitate mare
Puternic
Risc concurenial

+ +
Rentabilitate

Nevoi mari pentru Nevoi sczute pentru

Favorabil investiii investiii
II IV
AUTOFINANARE EXCEDENT DE
Rentabilitate sczut Rentabilitate sczut
LICHIDITI
Defavorabil
+ + _
+
Nevoi mari pentru Nevoi sczute pentru
Marginal
investiii investiii
Nevoi financiare
+
DEFICIT DE LICHIDITI AUTOFINANARE

+ Risc sectorial
_
Fig. 12 Relaia demers strategic / situaia financiar n matricea ADL *22+
 DAS-urile din cadranul I reprezint afacerile favorabile pentru ntreprindere cu o rentabilitate
ridicat i risc concurenial sczut mai ales datorit poziiei dominante i a perioad ei de debut a
activitii n sector. Afacerile au mari nevoi financiare care nu totdeauna se pot obine prin
autofinanare.

DAS-urile din cadranul II se confrunt cu riscuri concureniale sectoriale mari, au rentabilitate

sczut i necesit investiii importante.

DAS-urile din cadranul III degaj un excedent de lichiditi datorit poziiei dominante a
ntreprinderii i a perioadei n care se gsete sectorul industrial. Nevoile financiare sunt reduse,
riscul sectorial i concurenial deasemenea reduse.

Majoritatea DAS-urilor din cadranul IV vor fi reorientate sau abandonate, nu mai au o

rentabilitate satisfctoare i se confrunt cu un risc concurenial ridicat datorit poziiei marginale
pe care o ocup ntreprinderea n sectorul respectiv.

3. Matricea ADL realizeaz o imagine sintetic i foarte sugestiv asupra portofoliului de

activiti a ntreprinderii. n figurile urmtoare sunt prezentate i apoi analizate cteva cazuri
concrete asupra modului n care matricea ADL reuete s direcioneze politi cile strategice ale
ntreprinderii.

Fig. 13 Portofoliu tnr i competitiv

A. n fig. 13 sunt prezentate rezultatele grafice a unei analize ADL. ntreprinderea are un portofoliu
tnr i competitiv care se caracterizeaz prin activiti n cretere cu o excelent rentabilitate ca
urmare a unei poziii concureniale favorabile n domeniu. Se impune dezvoltarea unor strategii de
autofinanare pentru c produsele coapte lipsesc.

Fig. 14 Portofoliu copt i competitiv

B. n fig. 14, rezultatele arat c ntreprinderea are un portofoliul copt i competitiv ce degaj
o mare rentabilitate, are excedent de lichiditti, dar nu are perspective de cretere.
 Riscul concurenial este redus, la fel i riscul sectorial ca urmare a fazei de maturitate sau
mbtrnire n care se afl sectorul industrial.

Fig. 15 Portofoliu complex, cu DAS-uri delicate

C. n fig.15, ntreprinderea este n posesia unui portofoliu ce conine mai multe domeni i de
activiti strategice, din care cele din sectorul IV sunt n situaii delicate, i care necesit o analiz de
detaliu n ideea stabilirii oportunitii de retragere din activitate; alte DAS-uri localizate n sectorul II
trebuie transferate n alt poziie mai favorabil, ceea ce ar conduce la creterea rentabilitii,
politic realizabil dac este susinut financiar prin investiii.

Odat ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scal cu cinci poziii,

care merge de jos (marginal) n sus (dominant).

Aceste diferite poziii sunt analizate dup cum urmeaz:

unitile dominante sunt cele care dispun de un numr foarte mare de

atuuri, ceea ce ar trebui s le permit s conduc politica n cadrul
sectorului;
unitile puternice dispun, n cadrul sectorului, de posibiliti de
aciune importante;
unitile favorabile nu se pot menine dect dac sunt capabile s se
adapteze condiiilor fixate de lider;
unitile n poziie defavorabil i marginal datoreaz existena,
supravieuirea, n cadrul sectorului, bunvoinei mediului lor
concurenial, situaia lor fiind cel puin precar i instabil.
 Maturitatea activitii
Lansare Cretere Maturitate Declin

+
+
Dominant Rentabilitate bun Rentabilitate bun
LN=0 LN>0
Poziie concurenial

Risc concuren
Puternic Risc mijlociu Risc redus

Rentabilitate
Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate
lichiditate
Favorabil Mare nevoie de Nevoie redus de lichiditate
lichiditate
Defavorabil LN<0 LN=0
Risc mare Risc mijlociu
Marginal Rentabilitate slab Rentabilitate slab

-
+ Nevoi financiare -
+ Risc sectorial -

LN = Lichiditate net

Matricea ADL

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru

continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care ntreprinderea are o poziie
concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor aflate n faza de lansare.
Dezvoltarea selectiv este recomandat pentru activitile care au o poziie
concurenial mijlocie, chiar slab; obiectivul urmrit l reprezint obinerea unei mai
bune poziii i deci a unei rentabiliti mai bune.
Abandonul este preferabil pentru activiti n care rentabilitatea este sczut i n care
poziia concurenial a ntreprinderii este slab.
 Similar modelului BCG, modelul ADL d posibilitatea formulrii a trei
recomandri strategice: dezvoltare natural;
dezvoltare selectiv, abandon.
MATURITATEA ACTIVITII

Demaraj Cretere Maturitate Declin

Dominant

POZIIA CONCURENIAL
DEZVOLTARE NATURAL Puternic

Favorabil

Slab

DEZVOLTARE SELECTIV

ABANDON Marginal

Opiunile strategice ale modelului ADL

O abordare mai analitic a modelului ADL permite precizarea naturii i intensitii strategice
de urmat n funcie de poziionarea activitilor:

poziia concurenial dicteaz intensitatea i amploarea efortului de realizat. O poziie

puternic necesit o strategie intens pe toate segmentele de pia. n schimb, strategia unei
activiti cu poziie slab nu se va referi dect la un numr limitat de segmente (nie);

stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al strategiei de pus n aplicare.

 Axe strategice
Etape de Natura Obiectul principal Exemple de strategii
via strategiei al strategiei
Lansare Inovare Produse - Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
Cretere Dezvoltare Distribuie imagine - Penetrare comercial
- Dezvoltare de capaciti
- Cutare de noi piee
Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval
- Internaionalizarea
gamei i produciei
Declin Raionalizare Costuri - Abandon de piee/produse

Axele strategice ADL

Aceast matrice poziioneaz diferitele domenii de activitate specifice ale unei

ntreprinderi n cadrul unui tabel cu nou csue.Matricea IE este similar cu matricea BCG,
ambele tehnici implicnd marcarea domeniilor de activitate specifice ale ntreprinderii n
cadrul unei diagrame. De asemenea, mrimea fiecrui cerc reprezint procentul vnzrilor cu
care contribuie fiecare domeniu de activitate, n feliile fiecrui cerc relev procentul
contribuiei la profit al fiecrui domeniu de activitate specific.

SCORURILE TOTALE PONDERATE ALE MATRICEI EFI

Crete i Puternic Mediu Slab

construiete 3,0 la 4,0
SCORURILE TOTALE

3,0 2,0 la 2,99 2,0 1,0 la 1,99 1,0

PONDERATE ALE
MATRICEI EFE

IC II C IIIC
3,0
Mediu IVa a
V VI a
2 la 2,99 C pi pi pi
a
2,0
Inferior
C to VIII to IXto
1 la 1,99 pi
1,0
VII
lu lu lu
Stpnete i
a
to
C l Culege sau
l l
menine pi
lu diminueaz
toa
l
pi
Matricea Intern-Extern
 STRATEGII LA NIVEL DE INTREPRINDERE

Nivelul de Denumirea strategiei Variante ale strategiei

aplicare
I. ntreprinderea 1.Strategia de specializare concentrare (dezvoltarea pieei,
2. Strategia de cretere dezvoltarea produsului,
integrarea pe orizontal
integrare vertical
diversificare (concentric,
conglomerat)
internaionalizare

inversare
3. Strategia neutral renunare
4. Strategia defensiv lichidare
firm captiv
5. Strategii de combinaie
6. Strategii relaionale
II. Unitatea 1. Strategii generice n faa dominare prin costuri
strategic de concurenei diferenierea
afaceri focalizarea (dominarea
prin costuri; difereniere)

strategia n industrii nou nfiinate

2. Strategii n raport de
diferite tipuri de medii
industriale
strategia n industrii
aflate la maturitate
strategia n industri aflate n
declin
strategia n industrii globale

PROFILAREA SI SPECIALIZAREA PRODUCTIEI AGRICOLE

Ramurile si structura de productie a exploatatiilor agricole

Activitatile de productie din cadrul exploatatiilor agricole se circumscriu in cadrul

unor ramuri care reunesc activitati omogene efectuate cu mijloace de productie si forta de
munca comune prin tehnologii asemanatoare si avand ca rezultat obtinerea unor produse
asemanatoare.

Sfera de cuprindere a unei ramuri se afla intr-o evolutie continua si este diferita functie
de sistemul de referinta considerat. Astfel, la nivelul agriculturii in ansamblul sau ramurile de
productie agricola se clasifica in ramuri de productie vegetala (legate de cultivarea pamantului)
si ramuri de productie animala (cresterea diferitelor specii de animale, a pasarilor si albinelor).
La nivelul exploatatiei agricole criteriile de diferentiere a ramurilor agricole se refera la
produsele agricole si tehnologiile de obtinere, ramura cuprinzand una sau mai multe culturi cu
tehnologii asemanatoare.
 Ansamblul ramurilor dintr-o exploatatie agricola, concretizate prin activitatile
desfasurate cat si prin resursele angrenate in aceste activitati, definesc structura de
productie a exploatatiei. Aceasta este caracteristica fiecarei exploatatii agricole si se afla intr-
un proces de evolutie sub influenta unor factori, dintre care unii actioneaza in sensul
complexarii iar altii in sensul simplificarii structurii de productie. Factori cum ar fi: satisfacerea
din productie proprie a cat mai multe din necesitatile de consum, respectarea unei rotatii
rationale a culturilor in cadrul unor asolamente, reducerea caracterului sezonier al lucrarilor
agricole si utilizarea cat mai uniforma a fortei de munca, reducerea riscului datorat variatiilor
dinamice, etc. - tind sa actioneze in sensul unei structuri de productie cu un numar mai mare
de ramuri. Pe de alta parte factori ca: favorabilitatea unui anumit numar de culturi intr-o zona
agropedoclimatica, aplicarea unor tehnologii perfectionate, ce recurg la masini si utilaje
moderne, necesitatea de a obtine productii in partizi mari si omogene - actioneaza in directia
restrangerii numarului de ramuri de productie.

Structura de productie a unei exploatatii agricole este caracteristica unei perioade din
evolutia acesteia, fiind rezultanta interactiunii dintre factorii mai sus mentionati, in contextul mai
larg al amplasarii productiei agricole din tara noastra in cadrul unor zone de productie. Aceste
zone de productie agricola cuprind teritorii compacte ce prezinta caracteristici natural-
economice omogene si o structura de productie zonala specifica, ce reflecta conditiile de
favorabilitate pentru diferite culturi sau specii de animale. Zonele de productie au agrosisteme
specifice, in tara noastra distingandu-se 23 de agrosisteme mari, fiecare fiind divizat in mai
multe teritorii, pe baza unor criterii natural-economice (diferentieri pedologice, de clima, relief
sau hidrologie, asolamente, tehnologii etc.).

Pe baza multiplelor studii privind zonalitatea productiei agricole din tara noastra s -au
stabilit structuri de productie orientative pe agrosisteme care pot sa duca la sporirea
productiilor agricole, in conditiile imbinarii judicioase a productiei vegetale cu cea animala, a
folosirii cat mai complete a resurselor naturale si a mentinerii fertilitatii solurilor.

La baza delimitarii zonelor agricole si a amplasarii productiei agricole (culturi, specii si

rase de animale) sta principiul avantajului comparativ, care consta in tendinta de concentrare
intr-o zona a acelor produse care au avantajul relativ cel mai mare si dezavantajul cel mai mic.
Criteriul economic folosit in stabilirea structurilor de productie orientative pe zone este costul de
oportunitate, care permite cea mai buna alegere a resurselor si a ramurilor de productie. Prin
determinarea pierderii de profit datorita substituirii unor resurse cu altele sau a optarii pentru o
combinatie intre produse, putem sa ne orientam mai bine in stabilirea structurii de productie si
in utilizarea cat mai eficienta a resurselor de productie.

In functie de actiunea complexa si interdependenta a factorilor amplasarii productiei

agricole si de zonalitate, producatorii agricoli stabilesc structuri de productie diverse care
reflecta capacitatea lor de folosire a avantajului comparativ, precum si cunoasterea costului de
oportunitate, pentru mai buna adaptare la cerintele pietii sau la nevoile interne de consum.

Structura de productie reprezinta suportul material al structurii economice a unei

exploatatii agricole, care exprima relatiile dintre cheltuielile de productie efectuate in conditiile
unor ramuri de productie aflate intr-o imbinare specifica si veniturile obtinute in exploatatie
corespunzator cu ramurile de productie respective.
 Profilarea productiei agricole

Prin continuarea si concretizarea actiunii de zonare a productiei agricole la nivelul

exploatatiei agricole se realizeaza procesul de profilare a productiei, care se reflecta
in stabilirea si ierarhizarea ramurilor din exploatatia agricola, potrivit conditiilor naturale si
economice in care aceasta isi desfasoara activitatea.

Profilul unei exploatatii agricole nu este insa o simpla imitare a profilului zonei, ci o
adaptare a sa la conditiile concrete locale fiind considerat o secventa a procesului de profilare,
corespunzatoare unei anumite etape, reflectand o solutie de orientare a productiei in conditii
specifice de timp si de loc, concretizata printr-o anumita proportie si ierarhie a ramurilor de
productie.

Ierarhizarea ramurilor de productie ce vor fi dezvoltate intr-o exploatatie agricola

presupune o diferentiere a lor dupa importanta (economica de cele mai multe ori) pe care le-o
da seful exploatatiei in raport cu obiectivele pe care si le-a stabilit (obtinerea unui profit sau
satisfacerea nevoilor interne de productie si consum).

In raport cu rolul pe care il au in economia exploatatiei agricole ramurile de productie

pot fi principale, complementare si ajutatoare (auxiliare).

Ramurile principale (de baza) sunt cele care ocupa o pozitie predominanta in
structura de productie a exploatatiei agricole, folosesc de regula cele mai importante resurse
tehnico-materiale si umane de care dispune aceasta si isi pun amprenta asupra intregii
activitati desfasurata in cadrul exploatatiei agricole. Pentru exploatatia agricola cu caracter
comercial ramura de productie principala este cea care contribuie in cea mai mare masura la
obtinerea productiei marfa si a incasarilor din vanzari.

Ramurile complementare intregesc activitatea de baza si au scopul de a valorifica

mai deplin resursele din exploatatie care nu pot fi valorificate economic de catre ramura
principala, participand la sporirea veniturilor.

Pentru desfasurarea in cat mai bune conditii a procesului de productie in ramurile

principale, exploatatia agricola dezvolta in cadrul sau si ramuri auxiliare, pe care le alege si
dimensioneaza in functie de cerintele ramurilor principale si complementare (cultura furajelor
reprezinta un exemplu clasic de ramura ajutatoare pentru o exploatatie agricola in care
cresterea animalelor constituie ramura principala).

Pornind de la ideea ca profilul de productie al unei exploatatii agricole trebuie sa

constituie un tot unitar, judicios dimensionat si echilibrat, care sa permita o functionalitate cat
mai perfecta a exploatatiei agricole vazuta ca un microsistem economic, apare necesitatea de
a lua in considerare la stabilirea arhitecturii sale si a relatiilor ce se stabilesc intre ramuri in
procesul de productie si care au caracter fie de conditionare (uni sau biunivoca) fie de
competitivitate.

Specializarea exploatatiei agricole

Pe masura ce - in cadrul unei exploatatii agricole - dezvoltarea mai accentuata a uneia
sau mai multor ramuri principale face ca aceasta (acestea) sa ocupe o pozitie precumpanitoare
in structura sa de productie, exploatatia agricola ajunge sa se specializeze in producerea unui
anumit sortiment de produse agricole, catre care isi directioneaza eforturile, pentru a valorifica
cu maxima eficienta conditiile naturale si economice in care isi desfasoara activitatea.
Exploatatiile agricole specializate sunt caracterizate de structuri de productie mai simple, cu un
numar mai mic de ramuri, ceea ce are efecte favorabile asupra organizarii si conducerii
proceselor de productie, introducerii unor tehnologii perfectionate, imbunatatirii calitatii
productiei si a nivelului de calificare a fortei de munca.

Specializarea se poate infaptui fie pe calea reducerii numarului de ramuri din

exploatatia agricola, cu deplasarea centrului de greutate a efortului catre ramurile ramase in
structura (specializate pe cale extensiva) fie prin dezvoltarea cu precadere a unei sau unor
anumite ramuri, fara ca structura de productie sa sufere modificari (specializare pe cale
intensiva).

Schimbarile produse in conceptia politica si economica a tarii noastre in perioada

postrevolutionara sunt caracterizate de trecerea de la o economie centralizata, planificata la o
economie libera de piata, functionand in virtutea legii cererii si ofertei. Avand in vedere
cele mentionate anterior consideram ca analiza structurii productiei agricole in cadrul unei regiuni
determinate, trebuie facuta prin prisma structurii de productie a exploatatiilor agricole din zona,
fiind singurele centre veritabile de adoptare a unor decizii referitoare la activitatile desfasurate,
decizii care au insa si corespondent la nivel regional. Structura activitatilor de productie a
exploatatiilor agricole constituie deci elementele de baza care prin efectul de suma, de cumul,
confera specificul de productie al unei regiuni determinate. Pentru fiecare exploatatie agricola
structura de productie adoptata reflecta maniera in care sunt percepute si valorificate atat
conditiile concrete locale de clima, sol, de favorabilitate a unor grupe de culturi cat si
cunostintele, priceperea si experienta factorului uman in desfasurarea si conducerea activitatilor
intreprinse. Desigur ca fiecarei exploatatii agricole ii este caracteristica o structura de productie
proprie, functie de solutia de combinare si dimensionare a activitatilor din cadrul ramurilor de
productie dezvoltate, ceea ce face ca si rezultatele economice ale exploatatiilor sa fie diferite,
chiar in conditiile in care ele au aceeasi dimensiune funciara si o dotare tehnico-materiala
similara.

(F) (F) (F) (F) (F) (F)

Fig. Influenta diferitilor factori asupra procesului de concentrare, specializare

 Exista, insa, si factori obiectivi care actioneaza in sensul franarii procesului de

specializare. Acestia deriva din particularitatile productiei agricole, printre care pot fi amintiti:

- interdependenta tehnologica dintre ramurile de productie, care este consecinta

faptului ca in procesul de productie unele ramuri folosesc ca materie prima produsele altor

ramuri;

- accelerarea vitezei de rotatie a mijloacelor circulante si recuperarea treptata a

cheltuielilor avansate;

- valorificarea deplina a variatelor conditii de sol existente pe teritoriul unei unitati

agricole.

Sub influenta factorilor de progres stiintific si tehnologic, in productia agricola s -a

conturat un proces semnificativ de specializare, de simplificare a structurilor de productie si de
concentrare a productiei pe ramuri. Specializarea si concentrarea induc efecte economice
pozitive prin fructificarea mai avantajoasa a elementelor de progres, atat in sfera productiei cat
si in cea a desfacerii;

Specializarea, ca expresie concreta a adancirii diviziunii sociale a muncii, se manifesta

prin dezvoltarea cu precadere a unei ramuri sau a unui produs pana la dimensiunea care asigura
avantajul economic cel mai substantial.

Caracteristicile esentiale ale unitatilor specializate sunt: omogenitatea procesului

tehnologic, specializarea fortei de munca, realizarea unei anumite productii in partizi mari cu
posibilitati substantiale de aliniere la exigentele pietei.
Pentru aprecierea gradului de specializare a unei exploatatii agricole este necesar sa se
utilizeze anumite criterii de referinta, anumiti indicatori, care sa exprime, pe cat posibil, cat mai
exact fenomenul de ingustare a profilului de productie. In acest sens, nivelul de specializare a
productiei unei exploatatii agricole poate fi exprimat prinindicatori directi si indirecti.
Indicatorul direct principal al specializarii il reprezinta structura productiei marfa, iar indicatorii
indirecti sunt reprezentati de structura productiei globale, structura suprafetelor, cultivate,
structura efectivului de animale etc.

Gradul de specializare a productiei intr-o unitate agricola poate fi cuantificat prin

folosirea unor indicatori specifici. Cel mai general este coeficientul de specializare (K) a carui
valoare se determina prin aportarea productiei marfa apartinand celei mai dezvoltate ramuri
sau culturi la valoarea totala a productiei marfa a intreprinderii dupa relatia:

, in care

q = valoarea productiei marfa a ramurii de baza;

 Q = valoarea productiei marfa pe total exploatatie.

Valoarea acestui coeficient poate fi calculata succesiv pentru toate ramurile existente in
unitate, suma coeficientilor fiind egala cu 1 sau cu 100 (in procente).

Acceptiunile asupra atributului de unitate agricola specializata pot suferi modificari in

timp. Actualmente se apreciaza ca o intreprindere agricola este specializata daca valoarea
productiei marfa, realizate in cadrul ramurii de baza, reprezinta cel putin 60% din productia
marfa totala.

Procesul de elaborare a structurilor de productie, in tara noastra, se realizeaza diferentiat

pe firme si tipuri de unitati agricole. Influenta hotaratoare, in acest sens, pot avea: obiectul
productiei, dimensiunea, zona geografica etc. Predominanta gospodariilor mici, ca forma de
derulare a productiei agricole, va raspunde necesitatilor curente de autoconsum, imprimand
agriculturii un pronuntat caracter de subzistenta, iar din punct de vedere al numarului de ramuri,
o structura difuza.

In contextul functionarii mecanismelor pietei, al extinderii sistemului de arendare si al

deschiderii pietei funciare, al consolidarii formelor asociative, dimensiunea exploatatiei
agricole, ca forma de exploatare, va tinde spre o stare de optim. Asemenea unitati isi vor putea
alinia strategiile de dezvoltare la exigentele pietei. In asemenea unitati, procesul de structurare
va dobandi atributul specializarii, iar obiectul productiei il va reprezenta realizarea productiei
marfa, a produselor destinate circuitului pietei.

Diversificarea productiei agricole

Trebuie mentionat insa ca, specializarea ingusta comporta si riscuri, provocand

instabilitatea si nesiguranta veniturilor. In acest sens, diversificarea poate constitui o optiune
pentru stabilizarea si echilibrarea veniturilor.

Diversificarea poate asigura stabilizarea veniturilor, respectiv eliminarea unor riscuri

majore provocate de dezechilibrele ce pot sa apara adesea in raportul cerere-oferta, respectiv
caderea severa a preturilor la anumite produse. In acelasi timp, diversificarea atenueaza
fluctuatiile care pot sa apara in realizarea productiei, ca urmare a fluctuatiilor factorilor de
mediu.

In esenta, se poate afirma ca diversificarea il fereste pe producatorul agricol de risc si

incertitudine. Diversificarea este impusa adesea ca solutie tehnologica obligatorie in
optimizarea asolamentelor.
 Dimensiunea exploataiilor agricole
Cu privire la dimensiunea fizic (ha, capete de animale) a fermelor (exploataiilor)
agricole n Romnia se poart multe discuii, unele avnd la baz doctrine economice i
politice, altele mentaliti (de regul nvechite), iar altele necesitatea obiectiv de
compatibilizare a structurilor agricole romneti cu cele din UE - spaiu economic, politic,
juridic i cultural spre care Romnia dorete s adere. De asemenea, n literatura tiinific de
specialitate sunt prezentate numeroase tehnici, metode i modele de optimizare a mrimii i
structurilor fermelor, avnd la baz conceptul de economie de scar.

Trecnd peste considerentele doctrinare i cele de mentalitate (de cele mai multe ori
ncremenite n practica agriculturii socialiste), n articolul de fa dorim s prezentm
experiena european n domeniul mrimii fizice (pentru c exist i o mrime economic,
dar, n majoritatea cazurilor, strns corelat cu cea fizic) n UE precum i un comentariu cu
privire la posibilitile (tendinele) Romniei n aceast direcie.

Evoluia exploataiilor agricole n rile UE

Tabelul (1)

Este necesar de prezentat i dimensiunile exploataiilor (ha) din rile care au aderat la
UE din mai 2004, precum i n Romnia i Bulgaria, n ordine descresctoare: Cehia 100 ha,
Slovacia 31 ha, Estonia i Letonia 12 ha, Polonia 8 ha, Slovenia 6 ha, Lituania, Ungaria i
Bulgaria 4 ha, Romnia 2,5 ha, media rilor CEE fiind 5 ha, adic de patru ori mai mic
comparativ cu suprafaa medie a fermelor din rile (15) membre ale UE.

Este util de spus c n Cehia i Slovacia suprafeele exploataiilor se refer la

asociaiile i societile agricole create dup 1989 n fosta Cehoslovacie, ca forme dominante
de exploatare n agricultur.
Cu privire la suprafaa medie de circa 2,5 ha din Romnia, trebuie subliniat c aceasta
mascheaz o dispersie extrem de mare, pe care o vom prezenta n continuare:
 Tabelul (2)

Exploataiile de creterea animalelor existente n Romnia (date 2002) au n linii mari aceiai dispersie
ca i n cazul exploataiilor de profil vegetal (de la ferma de subzisten pn la mari latifundii). Vom
exemplifica structura i mrimea exploataiilor de vaci cu lapte i de porci:

Tabelul (3)

Tabelul (4)

Din analiza sumar a datelor prezentate n tabelele (2),(3) i (4) avem posibilitatea s desprindem
cteva concluzii cu privire la mrimea i structura exploataiilor agricole din Romnia:

1. majoritatea exploataiilor agricole romneti au dimensiuni reduse, att ca suprafa (4,14 milioane
de exploataii - 93% - au suprafaa sub 5 ha) ct i ca efective de animale (1,13 milioane de
exploataii - 96% au 1 sau 2 vaci, iar 1,9 milioane de gospodrii - 72% cresc 1 sau 2 porci);

2. la polul opus, n Romnia exist un numr de exploataii agricole cu suprafee extrem de mari (de
peste 10.000 ha), acestea fiind total atipice pentru fenomenul agrar din UE. Acest tip de exploataii
agricole de tipul marilor latifundii sunt caracteristice economiilor agrare latino-americane i nicidecum
exploataiilor din rile evoluate economic (inclusiv SUA);

3. i n Romnia se contureaz posibilitatea consolidrii exploataiilor privat-familiale de tipul celor

(vest) europene, n sensul c, la aceast dat, exist exploataii cu caracter comercial (circa 325 mii
care dein 3,25 milioane ha, circa 3500 exploataii care au peste 10 vaci - media 46 capete - i
aproape 4000 de exploataii care cresc peste 50 de porci), embrionii viitoarelor ferme performante i
compatibile cu cele din UE;

4. cu referire la soluiile posibile i/sau optime de viitor pentru mrimea i structura exploataiilor
agricole sunt multe opinii.

ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGICA isi propune sa identifice solutiile prin care

organizatia bazata pe competenta sa, poate sa valorifice atractiile mediului sau extern. Din
aceasta perspectiva, competenta unei organizatii se defineste prin punctele sale tari si slabe, iar
atractiile mediului extern prin oportunitati si restrictii.

OBIECTIVUL analizei diagnostic strategice nu este de a analiza o lista standard de factori, ci

de a selectiona pentru studiu factorii de evolutie cei mai semnificativi si mai pertinenti pentru a
intelege sectorul / ramura si intreprinderea in cauza. Este vorba deci de a analiza intr-o maniera
dinamica intreprinderea si mediul sau de referinta, ca si relatiile care exista intre ele.

ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA se deosebeste de orice alt demers de analiza prin

urmatoarele caracteristici:
- Propune stabilirea unor ierarhizari si prioritati;
- Vizeaza prioritar modul de realizare a finalitatilor, a scopurilor intreprinderii;
- Analizeaza evolutiile viitoare ale intreprinderii;
- Urmareste valorizarea relatiei existente intre nevoia unui client manifestata pe piata si un anumit
produs al intreprinderii;
- Identifica tendintele de evolutie viitoare si posibilitatile de actiune strategica si implica compararea
atuurilor intreprinderii cu atuurile concurentei.

MODELE FORMALE DE ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA

In literatura de specialitate exista mai multe modele pentru evaluarea si formularea unei strategii:

ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA s-a nascut in anii 60 (secolul trecut), in SUA, o

data cu aparitia lucrarii Business Policy elaborata de un grup de universitari de la Harvard Business
School (1969), fiind cunoscuta si sub numele de metoda LCAG (Learned, Christensen, Andrews,
Guth). Denumita si grila de diagnostic a Scolii Harvard, metoda LCAG a fost completata cu metoda de
reflexie strategica a lui Igor Ansoff, rezultand astfel MODELUL DE BAZA AL ANLIZEI
DIAGNOSTIC STRATEGICE.

Cadrul de naliza al MODELULUI DE BAZA este prezentat in fig. 2

Ca prima etapa a MODELULUI DE BAZA, evolutia mediului extern al intreprinderii presupune:
analiza micromediului (sau a mediului extern competitional denumire inspirata de cele 5 forte
concurentiale propuse de M. Porter )

Cele 5 forte concurentiale M. Porter

analiza macromediului (denumit si mediu extern general), care contine urmatoarele componente:
+ mediul demografic (numarul populatiei, structura pe sexe si grupe de varsta, numar de familii, etc.)
+ mediul economic (structura pe ramuri a activitatii economice, gradul de cupare al fortei de munca,
situatia financiar-valutara, etc.)
+ mediul tehnologic (inventiile si inovatiile, marime fondurilor destinate cercetarii dezvoltarii,
reglementarile existente)
+ mediul cultural (obiceiuri, traditii, comportamente de cumparare si de consum, norme,etc)
+ mediul politic (structurile societatii, clasele sociale, fortele politice, grdul de implicare al statului in
economie, etc.);
+ mediul institutional (reglementarile de natura juridic, normele tehnice, conventii, practici
comerciale, etc.);
+mediul natural (conditii naturale, relief, clima, etc)
 BIBLIOGRAFIE:

1. Ungureanu G,2008-Management-Editura TipoMoldova-Iasi

2. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb=
3. Panaite N.,Adriana Prodan,A.Iftimescu,2001-Management-vol.1,Ed.Sedcom
Libres,Iasi
4. www.agroinfo.ro
5. http://agroromania.manager.ro/
6. http://facultate.regielive.ro/cursuri/marketing/analiza-diagnostic-143242.html
7. http://www.referat.ro/referate/Analiza_dignostic_strategica_a_organizatiei_in_medi
ul_sau_de_referinta_47e65.html
8. http://es.scribd.com/doc/55121087/Carte-Management-Strategic
9. http://www.referat.ro/referate_despre/profilarea_si_specializarea_intreprinderilor_
agricole.html
10. http://www.scritube.com/economie/Modelul-lui-Michael-Porter-de-
15163217.php