Capitolul 10

Managementul
remuneraiei

C
onceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este
suficient s oferi salarii i avantaje complementare pentru ca, n
schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni si
performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare
politici, sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care
elaborarea, instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers
complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe
de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial
etc.) extrem de dinamic.
Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb esenialmente
economic. Ultimele dezvoltri ale tiinelor comportamentului permit, n
prezent, adugarea unor noi perspective. Remuneraia nu mai poate i, mai
ales, nu mai trebuie perceput pur i simplu ca un schimb economic.
Aceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip psihologic, sociologic,
politic i etic. De altfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai contiente
c remuneraia nu constituie dect o component a retribuiei, a recom-
pensei muncii.
Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordo-
narea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i infor-
maionale, necesare pentru procurarea i conservarea minii de lucru do-
 Managementul resurselor umane

bndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite

organizaiei s-i ating obiectivele.
n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd sem-
nificaii i roluri complexe i diferite pentru participanii la schimbul care
are loc ntr-o organizaie, astfel:
pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de
producie. n anumite cazuri, acest cost poate ajunge pn la 80%
din cheltuielile totale de exploatare (Nash i Carroll, 1975) i
aceasta n condiiile n care, spre deosebire de ali factori de pro-
ducie, organizaia nu poate calcula cu acelai grad de precizie
rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate ncrede n aportul unei
asemenea cheltuieli aa cum o poate face pentru investiiile n
echipament sau n alte elemente care fac parte din infrastructura
de producie.
pentru angajat, remuneraia reprezint, cu siguran, principala
surs de venit, ns are, n aceeai msur, numeroase alte im-
plicaii. Astfel, dac utilizm terminologia lui Maslow,
importana remuneraiei pentru individ este direct legat de
satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stim de
sine, de autonomie i actualizare, ca i de importana particular a
fiecreia dintre aceste nevoi1.

10.1 Remuneraia ca proces de schimb

n mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur salariile i

avantajele sociale, este conceput ca o manifestare concret a schimbului

ntre dou pri: indivizii i organizaiile. Acest schimb poate fi neles ca
o tranzacie cu mai multe faete, respectiv economic, psihologic, sociolo-
gic, politic i etic2.

1
A.N. Nash, S.J. Caroll, The Management of Compensation, California Books/Cole
Publishing Co., Monterey, 1975, p. 189
2
A. Petit, L. Blanger, R. Foucher, C. Benabou, J.L. Bergeron, Gestion stratgique et
oprationnelle des resources humaines, Gatan Morin diteur, Qubec, 1993, p. 538-
539
Managementul remuneraiei

10.1.1 Tranzacia economic

Perceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul

rnd preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de
producie. Munca angajatului reprezint unul din factorii de producie de
care organizaia are nevoie pentru a putea funciona n aceeai msur n
care are nevoie i de ali factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. n
acest context, cumprtorul ncearc s obin cea mai mare cantitate i cea
mai bun calitate la cel mai avantajos pre.
Preul serviciului (al muncii) depinde de ofert i de cerere. De altfel,
este important de notat anumite particulariti ale acestei abordri.
n primul rnd, cererea de for de munc este o funcie derivat a
cererii de produse i/sau servicii.
n al doilea rnd, ceea ce nu este utilizat astzi nu poate fi utilizat
mine (munca omului este un produs perisabil).
n sfrit, n timp ce vnztorul de serviciu (de munc) solicit s i se
fixeze un pre nainte ca serviciul (munca) s fie prestat, cumprtorul va ti
preul pe care l poate plti dup ce serviciul va fi prestat (acest pre va fi
costul pe unitate de producie).
n practic au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepii
despre remuneraie i munc. innd cont de subiectul acestui capitol, nu ne
vom referi dect la un numr restrns dintre ele. Astfel:
1. analiza de tip economic este orientat n special ctre organizaie i
mai puin ctre individ;
2. retribuiile sunt limitate numai la cele de natur monetar;
3. angajatul este luat n consideraie ca un factor de producie pasiv;
4. evaluarea tranzaciei se face exclusiv n termeni economici i nu n
termeni psihologici i economici.
n ciuda acestor critici, este necesar s subliniem importana i perti-
nena rentabilitii economice n determinarea remuneraiilor, o realitate pe
care organizaia i indivizii nu o pot ignora.

10.1.2 Tranzacia psihologic

Analizat sub acest unghi, un post reprezint un contract psihologic n-

tre un individ i o organizaie. n virtutea acestui contract, individul se anga-
jeaz s furnizeze un comportament ateptat i s manifeste anumite atitu-
dini n schimbul unui salariu i al altor considerente particulare.
Comportamentul individului este determinat de rolul pe care l are de
ndeplinit, de contextul n care are de jucat acest rol, ca i de nevoi, atitudini
 Managementul resurselor umane

i percepii; n plus, trebuie notat c retribuiile oferite de organizaie nu fac

parte integrant a contractului dect n msura n care individul le consider
pertinente.
Fa de tranzacia de tip economic, analiza psihologic este mai mult
orientat spre individ i spre raporturile cu organizaia i mai puin spre or-
ganizaie i economie. De exemplu, putem meniona satisfacia resimit de
individ cu privire la remuneraia sa i a diverselor componente ale acesteia.

10.1.3 Tranzacia sociologic

Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic, i-

nnd cont de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c pos-
tul reprezint o relaie important pentru individ i organizaie. Postul sau
posturile fac apel la un ansamblu de ateptri pe care organizaia le are cu
privire la individ (rol ateptat) i, n contrapartid, individul are n aceeai
msur anumite ateptri cu privire la organizaie. Diverselor roluri atepta-
te din partea organizaiei i se adaug un ansamblu de statute simbolizate,
printre altele, de retribuia oferit indivizilor.
Conceptul de statut simbolizat prin retribuie permite nelegerea im-
portanei diferenelor de salariu i a imboldurilor de plat n interiorul unei
organizaii. ntr-o societate, indivizii nu acord, prin prisma statutului, ace-
eai semnificaie sistemelor de remuneraie n acord, pe or sau pe o baz
anual.
ntr-o asemenea viziune, este mult mai uor s apreciezi impactul di-
ferenelor salariale ntre indivizii din interiorul unei organizaii, orict de ne-
nsemnate ar fi acestea. i, n plus, conceptului de statut i se ataeaz ideea
de congruen, iar analiza diferenelor salariale i a diferitelor moduri de
remuneraie utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu,
eful de echip) i pentru colaboratorii lor imediai capt nu doar o
semnificaie economic, ci i una sociologic.
Aceast semnificaie este cu att mai accentuat cu ct, n funcie de
factorii socio-culturali, unii indivizi i percep munca lor ca un mijloc prin
care s obin anumite finaliti i mai puin ca o manier de a se realiza.
n sfrit, este de remarcat c o asemenea analiz nu se efectueaz, n
principal, asupra organizaiei ca o analiz de tip economic i nici asupra
individului ca n cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interaciunii
dintre individ i organizaie ntr-un mediu cultural dat.
Managementul remuneraiei

10.1.4 Tranzacia politic

Conceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i de

putere. Astfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c organiza-
iile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii exercit o
anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau mai puin, n fa-
voarea lor coninutul tranzaciei. Din acest punct de vedere i cu titlu de
exemplu, este suficient s ne gndim la puterea pe care o dein indivizii-
cheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o
organizaie i la sindicate.
Analizate din aceast optic, nivelul i modurile de remuneraie repre-
zint rezultanta forelor exercitate de prile prezente n interiorul unei or-
ganizaii.
n plus, este de remarcat c prile vor avea tendina s restrng
transmiterea informaiilor pertinente cu scopul de a crete incertitudinea.
Concepute ntr-o optic de putere, regulile de determinare a nivelurilor i
modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele referitoare
la o analiz de tip economic. Aceasta din urm pune accentul pe colectarea
i difuzarea informaiei, cu scopul de a identifica i analiza costurile i
veniturile marginale ale prilor respective. n optica unei tranzacii de tip
politic, se nregistreaz o tendin contrar, n special cu privire la
divulgarea informaiei, n msura n care indivizii vor s profite de putere.

10.1.5 Tranzacia etic

n sfrit, ntreaga problem a remuneraiei poate fi abordat ca o

tranzacie de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei
se sprijin n mare parte pe cel al echitii. Astfel, remuneraia poate fi
conceput i analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele
forme de echitate: fondat pe nevoi, egalitar, legal sau distributiv.
Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n funcie de
situaia n care se vor gsi indivizii.
Astfel, ntr-o situaie n care exist o percepie marcat de "identita-
tea" fiecrui individ (de exemplu, n interiorul unei familii) pare s
predomine o echitate fondat pe nevoi: tuturor i fiecruia dup nevoile
sale. n acest caz, cel care aduce cel mai mult nu este n mod necesar cel
care primete cel mai mult.
O echitate de tip egalitar pare s predomine atunci cnd exist o per-
cepie de uniti distincte unele de altele, ca n cazul indivizilor aparinnd
 Managementul resurselor umane

unei echipe. ntr-o astfel de situaie, membrii i mpart, n mod egal,

rezultatele.
Atunci cnd exist un conflict de interese ntre indivizi sau ntre
prile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o
echitate de tip legal.
n sfrit, n situaiile n care se identific o diferen sau o
nonechivalen ntre pri, ca ntr-o situaie de schimb sau ntr-un context de
pia, o echitate de tip distributiv pare s fie mai potrivit: tuturor i
fiecruia dup contribuie.
Ca titlu general, este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi s
prevaleze o echitate de tip egalitar sau fondat pe nevoi sau, dac o echitate
de tip distributiv se utilizeaz pentru salarii, este foarte posibil ca aceiai in-
divizi s reacioneze fa de alte componente ale remuneraiei lor urmnd
alte forme de echitate. De exemplu, o echitate de tip egalitar ar putea pre-
domina n ceea ce are legtur cu concediile, pe cnd n cazul regimurilor
de asigurare pentru via sau pentru boal s se poat identifica o echitate
fondat pe nevoi.
Ceea ce este echitabil pentru una dintre pri nu este, n mod obliga-
toriu, echitabil i pentru cealalt. Astfel, determinarea salariilor trebuie s
fie analizat n funcie de cele dou pri. Organizaia nu poate determina
ceea ce este echitabil pentru individ i nici invers. Este o problem de
percepie. Totui, aceasta reprezint un oarecare avantaj viznd posibilitile
de nelegere ntre indivizi i organizaie, cci ceea ce este important pentru
una dintre pri nu este neaprat necesar i pentru cealalt. Deci exist
posibilitatea de schimb. Sub acest unghi, n determinarea salariilor va trebui
inut cont de percepiile aporturilor relative ale indivizilor la organizaie. n
plus, se va putea discuta de pertinena anumitor puncte de comparaie n
stabilirea salariilor n interiorul unei organizaii, dar nu vor putea fi ignorate.
n optica unei tranzacii de tip etic este important s se identifice mai
nti formele de echitate potrivite cu aspectele dup care este avut n
vedere remuneraia.
n teorie, studiul remuneraiei poate fi conceput sub diversele unghiuri
analizate; n practic ns, toate acestea sunt importante i interrelaionate.
Mai important dect unghiul sub care se consider procesul de schimb
ntre individ si organizaie este relevarea a dou aspecte ale acestui proces:
obiectivele urmrite de pri i coninutul acestui proces. Importana relativ
a obiectivelor schimbului variaz de la o organizaie la alta, de la o
categorie de personal la alta i chiar de la un angajat la altul. Mai mult,
mijloacele pentru atingerea acestora sunt diferite.
Managementul remuneraiei

Ct despre obiectivele urmrite n procesul de schimb, acestea se pot

rezuma la satisfacerea nevoilor. Totui, cum s-a artat mai sus, aceste nevoi
pot fi diferite de la un individ la altul i, n plus, pot varia n timp.
Referitor la coninutul procesului de schimb, acesta variaz n egal
msur n funcie de prile implicate: indivizi i organizaie. Astfel, n timp
ce remuneraia este o cheltuial pentru organizaie, ea reprezint un venit
pentru individ. Mai mult, valoarea fiecrui element al acestui schimb (re-
muneraia nu reprezint dect unul dintre elementele poteniale, alturi de
performana muncii, interesul trezit de munc etc.) variaz n funcie de
prile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Dac
fiecare dintre pri consider potrivite pentru schimb aceleai componente,
dar nu le acord aceeai valoare, situaia nu mai este una de schimb, ci
devine una de conflict.

10.2 Abordri moderne ale managementului

remuneraiei

N evoia de flexibilitate i de schimbare a organizrii muncii impune

restricii care au condus la noi abordri ale remuneraiei,
evideniate, n mod deosebit, de modul cum sunt nelese si
rezolvate, pe de o parte, noiunile de managementul remuneraiei
individuale i a remuneraiei globale i, pe de alt parte, sistemul de
remuneraie i remuneraia global3.

10.2.1 Managementul remuneraiei individuale i remuneraia

global

A. Managementul remuneraiei individuale, sintetizat n schema din

figura 10.1, se realizeaz n condiiile existenei mai multor constrngeri
(echitate, competitivitate, echilibru n organizaie), prin integrarea a dou
sisteme foarte diferite, aa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a pos-
turilor i de apreciere a performanelor, urmrindu-se atingerea unor
obiective multiple i evident diferite, cum ar fi motivarea i fidelizarea
angajailor, flexibilitatea acestor costuri, eficiena fiscal etc.

3
B. Sire, P. David, Gestion stratgique des rmunrations, Editura Liaisons, Paris, 1993,
p. 5
 Managementul resurselor umane

Figura 10.1 Managementul remuneraiei individuale

Sursa: Adaptare dup Bruno Sire i Philippe David, Gestion stratgique des
rmunrations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 6

Dac pentru evaluarea posturilor se utilizeaz sisteme riguroase, n

ceea ce privete aprecierea performanelor angajailor, sistemele nu pot,
chiar cu ngduin, s fie numite astfel. n acest domeniu se observ abor-
dri n care, cel mai adesea, predomin empirismul excesiv, deoarece, n
general, managerii combin criterii cantitative i calitative de msurare a
Managementul remuneraiei

performanelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puin subiectiv a

potenialului indivizilor.
Acest decalaj ntre rigoarea evalurii posturilor i empirismul
evalurii oamenilor constituie adesea cauza eecului politicilor de
individualizare i provine, de obicei, din faptul c metodele de evaluare a
posturilor nu sunt ntotdeauna concepute pentru a permite o evaluare
comprehensibil i echitabil a indivizilor. Ca urmare, managerii se afl n
situaia de a face s coexiste dou sisteme de evaluare avnd logici diferite.
Aceast juxtapunere este una din sursele nenelegerilor i respingerii atunci
cnd echitatea perceput de salariai nu nregistreaz un nivel satisfctor.
Echitatea una din valorile eseniale ale democraiei reprezint o
constrngere, extrem de important, care nu trebuie ignorat. Dac
ntreprinderea este gndit ca o asociaie de grupuri i nu ca o piramid
funcional, echitatea poate deveni valoarea colectiv care s pun n ordine
sistemul de remuneraie. Normele de echitate nu neag ierarhiile i
inegalitile ntre remuneraii, ci explic condiiile n care aceste inegaliti
sunt legitime.
Fr ndoial, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obinut i
de conservat n domeniul individualizrii. Pentru a se obine acest senti-
ment, individualizarea trebuie s produc un soi de revoluie n modurile de
gndire i de exercitare a puterii. Dac se pstreaz un mod de organizare
axat pe o autoritate nepartajat, echitatea nu va fi atins.
Individualizarea veniturilor fr echitate este purttoarea unor viitoare
exacerbri a conflictelor salariale.
B. Remuneraia global se bazeaz pe o tipologie a salariului direct
i a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezint, n primul
rnd, o utilitate pedagogic; permite, n cadrul negocierilor sau dialogului
social, s se evite focalizarea pe o viziune restrns a sistemului de remu-
neraie.
Prin prisma celor mai sus prezentate, considerm c se cuvine s fa-
cem urmtoarea precizare: dat fiind faptul c termenul remuneraie are o
conotaie pur monetar, n calitate de pre al muncii, acesta devine mai puin
potrivit, termenul de retribuie fiind mai adecvat. ns, dincolo de precizrile
metodologice, importante sunt accepiunile pe care prile implicate le
acord termenilor.

10.2.2 Sistemul de remuneraie i remuneraia global

Pentru abordarea strategic a remuneraiei trebuie elucidate concep-

tele de sistem de remuneraie i remuneraie global.
 Managementul resurselor umane

Sistemul de remuneraie. Analiza sistemic este interesant n spe-

cial pentru definirea politicii de remuneraie, aceasta bazndu-se pe distinc-
ia necesar ntre aa-numitele variabile de pilotaj i variabile de aciune,
distincie evideniat n figura 10.2.

Figura 10.2 Abordarea sistemic a remuneraiei

Variabilele de pilotaj sunt cele care rspund la ntrebarea: "Ce

trebuie pltit?". Acestea pot fi regrupate n:
variabile care se raporteaz la contextul economic i juridic: rata
inflaiei, piaa muncii, creterea economic, legislaia social etc.;
variabile care se raporteaz la individ: vechimea, nivelul postului
ocupat, performana pe post, potenialul estimat etc.
Variabilele de aciune permit s se rspund la ntrebarea: "Care tre-
buie s fie structura remuneraiei?". Rspunsul la aceast ntrebare se re-
gsete n conceptul de remuneraie global al crui coninut ne propunem
s-l analizm nainte de a-l defini.
Remuneraia global. Se pot distinge 11 variabile de aciune care se
pot regrupa n dou categorii: elementele remuneraiei extrinseci i elemen-
tele remuneraiei intrinseci.
Remuneraia extrinsec se compune din variabile independente de
coninutul activitii; ea rezult din aspecte, precum convenii colective, re-
zultate obinute, aprecierea ierarhiei etc. Iat cteva variabile cantitative de
aciune:
1. remuneraia fix: salariul de baz + prime fixe + elemente
complementare ale salariului fix;
Managementul remuneraiei

2. remuneraia corespunztoare performanei individuale: prime i

bonusuri individuale;
3. remuneraia corespunztoare performanei colective: prime i
bonusuri colective;
4. participarea la profit4: venituri + participaii;
5. participarea la capital: acionariat + opiuni asupra aciunilor;
6. avantaje n natur i ajutoare diverse: main + locuin +
faciliti pentru timpul liber + mprumuturi i consiliere
financiar + avantaje diverse;
7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar
facultativ;
8. avantaje pe termen lung: asigurri.

Remuneraia intrinsec se compune din elemente ataate nsui con-

inutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remune-
raiei intrinseci:
1. avantaje legate de carier; perspectivele de dezvoltare
profesional legate de postul ocupat5;
2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funciei
ocupate + imaginea valorizant a ntreprinderii;
3. interesul pentru activitatea desfurat: caracterul "nnobilant" al
muncii pentru individ, care i satisface nevoile de dezvoltare
personal.
Elementele prezentate mai sus nu se constituie ntr-o list exhaustiv;
se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambiana muncii etc.
Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrn-
gerilor sau obiectivelor deja menionate (echitate, competitivitate, flexibi-
litate, motivaie, fidelizare, eficien fiscal).
Abordarea sistemic a remuneraiei solicit i analiza constrngerilor
care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, n ter-
meni de instrumente, proceduri i opiuni cu privire la politici. ntotdeauna
vor exista interaciuni ntre diferitele sisteme de conducere a resurselor
umane.

4
Noiunea de profit este reinut n sens larg, putnd fi vorba de criterii de participare la
valoarea adugat, excedentul brut din exploatare, rezultatul curent nainte de impozitare,
rezultatul fiscal etc.
5
Este o remuneraie amnat, un pariu cu viitorul, ns care poate avea o valoare actual
important n momentul negocierii unui contract.
 Managementul resurselor umane

n acest moment devine posibil s definim conceptul de remuneraie

global ca reprezentnd combinarea variabilelor de aciune ale sistemului
de remuneraie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate i de a da
coeren ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor
umane (vezi figura 10.3).
Remuneraia global devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile
de evaluare ale posturilor i oamenilor i dobndesc coerena n raport cu
cutarea unui optim economic i cu dezvoltarea social.

Figura 10.3 Conceptul de remuneraie global

Managementul remuneraiei

10.3 Sisteme de remuneraie

F
r ndoial, remuneraia muncii afecteaz concomitent organizaia
(respectiv echilibrul financiar i social pe termen lung) i angajaii
(situaia financiar, satisfacia i, implicit, motivaia lor). n aceste
condiii, remuneraia trebuie neleas - i tratat - drept o important
prghie de reglaj economic i social care trebuie, n consecin,
"manipulat" cu foarte mare grij, folosind reguli ct mai raionale,
respectiv, un sistem de remuneraie care, pentru a fi eficient, trebuie s
asigure "arbitrajul" ntre:
remunerarea (recompensarea) fiecrui post din structura organi-
zatoric a organizaiei n aa fel nct toate posturile s fie
solicitate i, implicit, ocupate;
remunerarea (recompensarea) potenialului fiecrui angajat, a per-
formanelor sale, n aa fel nct s fie stimulat evoluia
profesional, performana nalt;
asigurarea unor avantaje sociale, n bun msur independente de
prestaia angajatului.
n acest scop, sistemul de remuneraie trebuie s fie n aa fel proiec-
tat nct s aib urmtoarele caracteristici:
1. Se bazeaz pe un triplu echilibru ntre:
a) raionalitate bugetar, respectiv, nivelul masei salariale;
b) competitivitate extern;
c) echitate intern.
Neglijarea oricreia din cele trei variabile atrage dup sine, pe
termen mediu i lung, distorsiuni majore la nivelul performanelor
economice ale organizaiei6.
De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilitile reale ale
firmei i va pune n pericol capacitatea de plat; remuneraiile individuale
care nu in cont de preul de pe piaa muncii pericliteaz organizaia prin
dou disfuncii grave: angajrile se fac cu tot mai mare greutate i cu
compromisuri tot mai mari din lips de candidai i se nregistreaz tot mai
frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din ntreprindere; n
fine, motivaia este, aa cum s-a vzut n Capitolul 1, puternic determinat
de sentimentul de justiie i echilibru fa de remuneraii i responsabiliti.
2. Cele trei principale restricii sau variabile de care trebuie s se in
seama sunt strns corelate ntre ele. Aciunile asupra unei variabile le

6
J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes gnraux et cas pratiques,
Armand Colin, Paris, 1997, p. 104-105
 Managementul resurselor umane

afecteaz, implicit, i pe celelalte dou.

Trebuie ns menionat c exist i alte variabile (ce trebuie avute n
vedere) care afecteaz, la fel de prompt, sistemul de remuneraie; de
exemplu: dezvoltarea activitii, modificarea sistemului de promovare etc.
3. n fine, dinamismul i adaptabilitatea trebuie s fie, de asemenea,
caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 10.4). n
acest sens, sistemul trebuie s reacioneze, s-i reajusteze parametrii, ori de
cte ori se nregistreaz:
- schimbri n mediul ambiant al ntreprinderii care afecteaz, n
final, mrimea remuneraiilor, indiferent de natura lor (economic,
juridic etc.);
- modificri semnificative ale vrstei populaiei salariate;
- evoluii n gradul de pregtire i, implicit, ale potenialului anga-
jailor etc.
Chiar dac sistemul de remuneraie este complex i dinamic sau
poate tocmai de aceea, conducerea organizaiei trebuie s elaboreze
proceduri de stabilire i modificare a salariilor (remuneraiilor) ct mai
simple, posibil a fi nelese i, implicit, acceptate de toi angajaii.
"Secretul remuneraiilor, pstrat ntr-un mare numr de ntreprinderi,
nu este dect un paleativ echivoc n absena echilibrului (i a claritii siste-
mului - n.a.)", spune un cunoscut specialist francez.

Figura 10.4 Sistemul de remuneraie - un sistem dinamic

Managementul remuneraiei

Un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz

ntr-un anume fel asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a
atrage i a fideliza salariaii, aa cum am vzut. ntreprinderea nu are dect
de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre sistemul de
remuneraie i modelele de comportament ale salariailor. Performana eco-
nomic depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de
remuneraie este i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea
remuneraiei printr-o optic strategic necesit, ca urmare, o reflecie multi-
dimensional care s permit, n acelai timp, analiza impactului economic
al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului
organizaiei, pentru a satisface exigenele prezentate mai sus.

10.3.1 Principii de baz ale politicii de remuneraie

nainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraie

este necesar o analiz a principiilor de baz ale acestui sistem, cu scopul de
a lmuri cadrul general i a stabili referine comune pentru participanii la
schimb.
Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraie trebuie s influeneze
percepiile i convingerile salariailor astfel nct s determine comporta-
mentele dorite. Percepiile individuale i convingerile fiecruia cu privire la
ntreprindere sunt, n parte, rezultatul practicilor organizaiei i sistemului
de valoare care o susin. Trebuie s recunoatem ns c, de cele mai multe
ori, organizaiile nu explic prea clar principiile pe baza crora i-au conce-
put sistemul de remuneraie. n aceste condiii, este firesc ca angajaii s-i
creeze propriile lor explicaii pornind de la aciuni izolate i de la cazurile
particulare pe care le cunosc. n aceast situaie exist riscul zvonurilor, ne-
nelegerilor i nemulumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face
s eueze unele reforme dorite.
ntreprinderea are interesul s prezinte clar principiile care anim po-
litica salarial i care trebuie s fie prezentate n mod politic i cu regulari-
tate. Aceasta este condiia necesar a unui climat de ncredere deoarece
salariaii se pot baza pe angajamentele pe care i le ia astfel organizaia.
Pentru elaborarea principiilor de baz trebuie studiate mai multe
domenii-cheie, acest fapt realizndu-se, de obicei, prin analiza a dou axe
strategice: echitatea i performana.
De altfel, a anuna noilor angajai o remuneraie mai avantajoas dect
aceea a pieei poate avea un dublu efect:
salarii ridicate la angajare risc s conduc ulterior la o plafonare
foarte rapid, ntotdeauna surs de demotivare pentru cei care nu au
 Managementul resurselor umane

perspectiva dezvoltrii carierei;

salariaii aflai pe acelai nivel pot gsi inechitabil ca ultimul
angajat s primeasc un salariu pentru care ei au ateptat mult timp
s-l obin sau pe care nu l-au obinut nc.
A ncerca s fii lider n materie de remuneraie nseamn a ncerca s
obii o difereniere a sistemului n ansamblul su sau a unor aspecte parti-
culare ale remuneraiei globale. De altfel, nu este de dorit s fii lider pentru
o categorie aparte de salariai, deoarece apare astfel riscul de a da natere
unui sentiment de inechitate i deci de insatisfacie.
Echitatea intern este un principiu esenial n raport cu care ntreprin-
derea trebuie s aib o poziie clar. Aceasta nu reprezint o alternativ la
echitatea extern, ci este o alegere care trebuie tratat de o manier auto-
nom i care determin politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj
ale sistemului de remuneraie.

10.3.1.1 Echitatea extern i intern

Adesea exist tendina de a considera propria remuneraie ca mai pu-

in avantajoas dect a altora, chiar dac avantajul comparativ, determinat
prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. n faa riscurilor
antrenate de acest fapt, ntreprinderea poate ncerca s-i consolideze o
poziie de lider pentru a crea un avantaj competitiv i, n special, pentru a
atrage i fideliza personalul. Totodat, reprezint i un mijloc pentru a dez-
volta o cultur a excelenei, ns nu exist dect o singur ntreprindere care
poate s dein cu adevrat poziia de lider. O eroare de apreciere pe acest
plan risc s toceasc ncrederea salariailor fa de politicile concepute de
departamentul resurselor umane.

10.3.1.2 Raportul salariu-performan

Dincolo de simpla afirmaie c o parte a remuneraiei se bazeaz pe

performan, este necesar ca ntreprinderea s-i fixeze principii care s o
ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.
IBM, unde performana individual este valorizat, pune accentul pe
aprecierea performanelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt
fondate, la rndul lor, pe responsabilitatea individual.
Dac, dimpotriv, un grup ncurajeaz munca n echip i valorifica-
rea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul s re-
in drept principiu performanele individuale.
Managementul remuneraiei

Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile ntr-o ntreprindere n

era postindustrial reprezint unul dintre exerciiile cele mai delicate ale
conducerii ntreprinderii7. Maniera n care sunt luate n considerare respon-
sabilitile, aportul de competen, performanele individuale sau cele ale
echipei trebuie s se regseasc n sistemul de remuneraie, ceea ce oblig
conducerea organizaiei s-i clarifice, i aceasta nu doar teoretic, ci mai
ales practic, atitudinea fa de urmtoarele aspecte, veritabile dileme, deloc
uor de rezolvat:
s remunereze contribuia individual sau pe cea de grup;
s remunereze performana ntregii ntreprinderi sau pe cea a uni-
tilor operaionale;
s opteze pentru o repartiie stabilit prin regulamente sau pentru o
remuneraie automat acordat n momentul atingerii anumitor obi-
ective;
s calculeze suma remuneraiei de merit n funcie de salariul de
baz sau n funcie de profitul pe care ntreprinderea l obine;
s aplice un sistem unic pentru ntreaga ntreprindere sau s stabi-
leasc sisteme difereniate n funcie de nivelurile ierarhice sau de
domeniile strategice.
Apare destul de clar c n spatele fiecrei alternative se profileaz
alegeri eseniale pentru politica de resurse umane.
Elaborarea i comunicarea acestui ansamblu de principii constituie
primul pas ctre un sistem de remuneraie eficient. Uneori este indicat ca
aceste principii s fie elaborate de grupuri de sarcin constituite din indivizi
sau grupuri-cheie n organizaie. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt
o confer alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi
mai larg comunicat i neleas de salariai.

10.3.2 Obiectivele strategice ale remuneraiei i comportamentele

salariailor

Dou dintre obiectivele strategice ale remuneraiei, motivaia i

fidelizarea salariailor, vizeaz comportamentele salariailor care, la rndul
lor, condiioneaz performanelor unei ntreprinderi.

7
R. Moss Kanter, L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271
 Managementul resurselor umane

10.3.2.1 Motivarea salariailor

Modelele motivaionale au fost deja prezentate n Capitolul 1. Aici nu

dorim dect s evideniem ideea legat de rolul remuneraiei n motivarea
angajailor, ceea ce nu nseamn ns c remuneraia reprezint singurul
factor motivaional. Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul
c, de cele mai multe ori, remuneraia este instrumentul cel mai la ndemn
pentru manageri, dar i cel mai apreciat de ctre angajai.
n sprijinul acestor afirmaii prezentm un singur model motivaional,
i anume teoria fixrii obiectivelor. Aceast teorie a fost dezvoltat la
sfritul anilor '60 de E. Locke8 i se bazeaz pe ideea c individul i fixea-
z scopuri pe care ncearc cu contiinciozitate s le ating.
Dup mai mult de zece ani de cercetri, E. Locke i echipa sa au ajuns
la concluzia c fixarea obiectivelor ntr-o organizaie mbuntete
performana dac sunt ndeplinite cinci condiii:
individul trebuie s considere c are capacitatea necesar pentru a
atinge obiectivele fixate;
superiorul ierarhic trebuie s comunice rezultatele ateptate, astfel
nct individul s poat evalua nivelul efortului pe care trebuie s-l
depun n vederea atingerii obiectivelor;
superiorii ierarhici trebuie s participe la programul de fixare a
obiectivelor i, totodat, s susin obiectivele colaboratorilor lor;
dac obiectivele sunt atinse, remuneraia trebuie s fie prompt;
salariatul trebuie s accepte obiectivul fixat pe baza informaiei care
i este comunicat.

n plus, numeroase studii au validat dou ipoteze testate de E. Locke

n 1968:
cu ct obiectivele fixate sunt mai dificile, cu att nivelul de perfor-
man este mai ridicat;
precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizeaz mbuntirea
nivelurilor de performan ale salariailor.

Aceast teorie pune accentul pe caracterul intenional al

comportamentelor. Printre altele, demonstreaz c fixarea obiectivelor are
dou funcii principale: favorizeaz motivaia i orienteaz comportamentul

8
E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance,
Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990, p. 6-8
Managementul remuneraiei

salariatului ntr-un sens favorabil organizaiei, dac acesta accept

obiectivul fixat.
Referitor la gestiunea strategic a remuneraiei, teoria fixrii
obiectivelor aduce contribuii importante pe trei planuri:
1. remuneraia apare ca un factor motivaional n msura n care este
legat de realizarea unor obiective clare. De aici se poate deduce c doar
remuneraia variabil este motivant, deoarece este singura care depinde de
obiective a cror realizare, la momentul cnd sunt fixate, rmne incert.
Aceast concluzie se altur celei a teoriei ateptrii i se plaseaz ntr-o
perspectiv dinamic a realizrii unei performane.
2. aceast teorie pune n eviden importana regulilor care intervin n
definirea obiectivelor i n evaluarea performanelor. Principalele dificulti
se situeaz la aceste dou niveluri, deoarece n practic este dificil de
conceput un model de funcionare care s garanteze percepia echitii n
rndul salariailor. Teoria fixrii obiectivelor include aporturile teoriei
echitii a lui Adams.
3. teoria pune accentul pe importana comunicrii att la nivelul defi-
nirii obiectivelor, ct i la nivelul evalurii rezultatelor. Pentru a favoriza
motivaia este necesar existena unui ansamblu de obiective clare a cror
dificultate s fie direct proporional cu aptitudinile salariailor, ns n
aceeai msur este necesar organizarea unui feed-back cu sprijinul
conducerii.
n final, trebuie s accentum faptul c sistemului de remuneraie i
pot fi ataate obiective strategice. n acelai timp apare clar faptul c trebuie
ndeplinite anumite condiii:
nu exist motivaie dac msura performanelor nu este credibil;
nainte de a ti dac remuneraia influeneaz pozitiv performana,
trebuie ca organizaia s fie capabil s o msoare pe aceasta din
urm;
ntreprinderea trebuie s fie capabil s determine i s comunice
nivelurile de performan pe care le dorete, modul n care
acestea sunt msurate i remunerate.

10.3.2.2 Fidelizarea salariailor

Pe lng obiectivul de a motiva, organizaia trebuie s-i clarifice i

poziia sa fa de fidelizarea salariailor. Remuneraia global i poziia
concurenial a ntreprinderii pe pia explic, n mare parte, atracia i
fidelizarea salariailor.
 Managementul resurselor umane

Prima problem pus de obiectivul fidelizrii este cea a comparaiilor

pe care le fac indivizii pentru a stabili dac sunt tratai ntr-un mod echitabil
(vezi "teoria echitii" a lui Adams). O evaluare negativ explic o
insatisfacie care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie,
absenteism etc.) fa de ntreprindere. Pe acest plan, ntreprinderea se vede
confruntat cu o problem delicat: exist attea comparaii posibile, n
interior i n exterior, nct este iluzorie voina de a evita situaia n care un
individ face comparaii care i sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a
crea un echilibru satisfacie-insatisfacie salarial care s diminueze
fluctuaia fr a recurge la o politic a salariilor ridicate care s apese asupra
competitivitii.
Anumite ntreprinderi atrag i fidelizeaz prin remuneraii mai
ridicate dect media sectorului n care opereaz. Se tie c erorile de
recrutare i fluctuaia sunt foarte costisitoare, n special n cazul cadrelor
superioare. Totui, aceast cale nu este ntotdeauna evident, deoarece
trebuie rezolvat urmtoarea dilem: trebuie fidelizai toi angajaii printr-o
remuneraie fix ridicat, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau
trebuie fidelizai cei mai buni printr-o remuneraie de merit individual
ridicat, cu riscul de a-i demotiva pe ceilali, mult mai numeroi?
La fel ca i n cazul motivaiei, ntreprinderea trebuie s aib i o poli-
tic n materie de fidelizare. ntreprinderile stabile pot, de exemplu, s
fidelizeze indivizii atrai prin ideea de securitate i de absen a riscului
legat de variaia salariului.
O ntreprindere hi-tech, care opereaz pe turbulenta pia a noilor
tehnologii, nu va avea deloc aceleai obiective de fidelizare a inginerilor si
pe care le are o ntreprindere mai puin presat de nevoia de a inova.

10.3.3 Obiectivele strategice ale remuneraiei i echilibrul

organizaiei

Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneraiei

globale, trebuie s fie n concordan cu nevoile i posibilitile organizaiei
n ansamblul su.

10.3.3.1 Echilibrul contribuia angajailor-remuneraia acestora

Sistemele de remuneraie pot fi clasate n dou mari categorii n

funcie de percepia dominant, n cadrul organizaiei, asupra noiunii de
salarii:
Managementul remuneraiei

cea n care salariul este considerat ca pre de achiziie a resurselor

umane i reprezint, deci, contrapartida relaiei de subordonare creat
prin contractul de munc;
cea n care salariul se definete ca preul unei prestaii i constituie, deci,
contrapartida aportului fiecrui salariat n ntreprindere.
n ntreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate
prin contractul de munc i prin dreptul social, cu scopul ca ntreprinderea
s optimizeze randamentul resurselor disponibile. n ntreprinderea
postindustrial, salariatul este dator s obin nti un rezultat, deoarece el
conserv autonomia de a-i pune n practic talentul. Fr ndoial, acesta
este motivul pentru care problemele legate de remuneraie se pun astzi ntr-
un mod att de acut, ntr-un numr tot mai mare de ntreprinderi.
Pentru a controla echilibrul contribuie-remuneraie, ntreprinderea
dispune de dou prghii: aciunea asupra sistemului de remuneraie (preul
prestaiei) i aciunea asupra contribuiei salariailor (natura prestaiei). Se
poate afirma c preocuparea prioritar a conducerii trebuie s fie optimiza-
rea contribuiei care i convine; n schimb, este normal ca preocuparea nu-
mrul unu a salariatului s fie legat de suma care i este atribuit.
Prioritatea ntreprinderii trebuie s treac prin managementul calitii
contribuiei, adic prin aciuni corespunztoare n termeni de management
al competenelor (recrutare, formare etc.) i de management al performan-
elor (apreciere, motivare etc.).
Aceast concepie justific punerea n aplicare a unor noi modaliti
de remuneraie, solicitate de creterea general a nivelului de pregtire, de
dispariia progresiv a locurilor de munc cu calificare joas, de evoluia
meseriilor de execuie legate de automatizare. Astfel, ntreaga conducere a
organizaiei trebuie s devin un actor competent al gestiunii echilibrului
contribuie - remuneraie. Aceasta este una dintre principalele provocri ale
gestiunii strategice a remuneraiei.

10.3.3.2 Echilibrul cultural al organizaiei

Conceperea i punerea n aplicare a unui nou sistem de remuneraie

constituie o etap dificil n viaa unei organizaii. Aceast dificultate este
legat fr ndoial de faptul c sistemul de remuneraie i cultura organi-
zaiei sunt interdependente.
Relaia remuneraie-cultur comport dou niveluri de analiz:
impactul evoluiei culturii organizaiei asupra sistemului de
remuneraie: cercetrile efectuate pe acest plan arat c sistemul
de remuneraie trebuie s fie coerent cu cultura;
 Managementul resurselor umane

impactul unei schimbri a sistemului de remuneraie asupra

culturii organizaiei.
Sistemul de remuneraie poart un mesaj mai mult sau mai puin ex-
plicit asupra ateptrilor salariailor. Diferitele componente ale remuneraiei
(salariu fix, remuneraie aleatoare individual etc.) au semnificaii diferite,
unele fiind asociate noiunii de securitate, altele celei de echitate, de calitate,
de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolic trebuie s permit
sensibilizarea practicienilor la semnificaiile componentelor remuneraiei
globale. Acest fapt ridic problema comunicrii.
Totui, nu trebuie exagerat influena remuneraiei asupra culturii
unei organizaii. Remuneraia nu este dect un instrument de gestiune, n
timp ce cultura fundamenteaz organizaia. O schimbare a sistemului de
remuneraie nu are anse de succes dac nu este susinut de un ansamblu de
valori mprtite.

10.4 Criterii de determinare a salariilor

N ivelul salariilor ntr-o organizaie depinde de un ansamblu de criterii

i se pot distinge dou faete: aceea a nivelului general al salariilor
(adic nivelul corespunztor ansamblului organizaiei) i aceea a
nivelurilor specifice ale salariilor pltite titularilor diverselor posturi9. Chiar
dac este posibil s considerm aceast a doua faet ca o problem legat
de structura salarial, ea va fi totui tratat independent, deoarece criteriile
corespunztoare acestei decizii nu sunt aceleai cu criteriile legate de
structura salarial.

10.4.1 Nivelul general al salariilor

Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate n

funcie de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi mai nti de un set de criterii
legate de mediul n care evolueaz organizaia i, apoi, de un set de criterii
referitoare la caracteristicile organizaiei.

9
R. Thriault, Gestion de la rmunration: politiques et practiques efficaces et
quitables, Editura Gatan Morin, Montral, 1983, p. 38-40
Managementul remuneraiei

10.4.1.1 Caracteristicile mediului

Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influeneaz

nivelul general al salariilor sunt prezentate n continuare:

Piaa muncii
Cererea i oferta de for de munc influeneaz limitele salariilor
(minime i maxime) pe care le poate plti o organizaie. Nivelul minim al
salariilor este influenat de:
nivelul salariilor n zon;
nivelul omajului n zon;
disponibilitatea forei de munc.
n schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizaia i permite
s le ofere depinde de:
cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;
proporia costurilor salariale n totalul costurilor;
msura n care preurile produselor sau serviciilor oferite depind de
pia sau de o lege;
eficiena relativ a organizaiei.
Trebuie precizat ns c efectul acestor factori ar fi important ntr-
adevr dac piaa muncii ar aciona ntr-un mod relativ perfect. n realitate,
aceast pia este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina
nivelul salariilor. Cu toate acestea, rmne un criteriu important,
organizaiile putnd culege informaii de pe piaa muncii cu ajutorul
anchetelor salariale.

Nivelul vieii
Criteriul nivelului vieii, adesea denumit pragul de srcie, influenea-
z uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazeaz pe bugetele stabilite de
specialiti pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea social, numrul lo-
cuinelor oferite de stat, indemnizaiile de somaj, nivelul salariului minim
etc. Chiar dac n practic nu este utilizat pentru stabilirea salariilor n
sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate
n negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor n sectorul public.

Sindicatele
n cazul n care sindicatele sunt puternice n interiorul unui sector ca-
pabil de a face fa criteriilor sindicale i de a genera venituri, acestea au un
impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor
angajailor nonsindicaliti, dar susceptibili de a deveni, va fi n aceeai
msur influenat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.
 Managementul resurselor umane

Acest fapt poate explica diferenele existente ntre ntreprinderi aflate n

acelai sector de activitate.

Sectorul de activitate economic

Sectorul de activitate economic reprezint, de asemenea, un factor
care influeneaz nivelul salariilor. Este suficient s ne gndim la salariile
pltite n industria hotelier prin raport cu cele din industria minier. O ca-
racteristic ce reiese din comparaia ntre aceste industrii are legtur cu
tehnologia utilizat i cu proporia costului forei de munc n totalul
costului de producie. Cu ct un sector necesit mai mult for de munc,
cu att costul acesteia este mai ridicat i cu att salariile au tendina s fie
mai sczute (deoarece costurile importante legate de fora de munc
necesit un control strict i sever).
Trebuie fcut o precizare cu privire la sectorul public unde proporia
costurilor forei de munc este relativ ridicat n bugetul total. n acest caz,
nu este ntotdeauna adevrat c salariile sunt mai sczute dect n sectoarele
de activitate economic. Faptul se explic printr-o logic oarecum diferit
care poate influena salariile acordate n sectorul public. Uneori, n cadrul
discuiilor ntre stat (sau diverse paliere guvernamentale) i partenerii si
locali apare ideea de a utiliza politica salarial guvernamental ca un me-
canism pentru creterea nivelului de venituri i de via ale populaiei. n
plus, statul are i alte preocupri la fel de importante, cum ar fi cele legate
de calitatea programelor sociale oferite populaiei. n acest context, prefer
s utilizeze criteriul salariilor oferite pe pia cu scopul de a asigura o anu-
mit echitate politicii sale salariale.

Amplasarea geografic
Nivelul general al salariilor dintr-o organizaie depinde i de
amplasarea sa geografic. Conform acestui criteriu putem opera cteva
distincii. Mai nti, pe plan multinaional, o organizaie remunereaz diferit
un director, de exemplu, n Germania fa de unul n Romnia. Apoi, pe
plan naional chiar, nivelul salariilor difer de la o regiune la alta. De
exemplu, salariile oferite n Bucureti sunt mai ridicate dect cele oferite n
multe judee din Moldova. n fine, chiar n interiorul unui jude se pot
observa deosebiri ntre salariile pltite n oraul reedin i cele pltite n
alte zone ale aceluiai jude.

Legislaia
Diferitele legi ale guvernului influeneaz i ele nivelul salariilor. Ne
gndim, n primul rnd, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie
pltit angajailor, care nu influeneaz doar nivelul salariilor cele mai mici,
Managementul remuneraiei

ci pot provoca creteri n lan ale salariilor la toate nivelurile. Procentul de

cretere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, ns creterile se
produc ntr-un termen mai lung sau mai scurt.

10.4.1.2 Caracteristicile organizaiei

Din rndul criteriilor care influeneaz nivelul salariilor i care i au

izvorul n caracteristicile organizaiei fac parte i cele prezentate n
continuare:

Mrimea organizaiei
Rezultatul mai multor cercetri a evideniat legtura strns dintre
mrimea organizaiei i nivelul salariilor. Astfel, organizaiile mari au
tendina s plteasc salarii mai ridicate dect cele de mrime mic.
Afirmnd acest lucru, repunem n discuie ntrebarea legat de ou i gin.
Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creterea
organizaiei sau cu ct organizaia este mai mare, cu att i capacitatea sa de
plat este mai ridicat?

Capacitatea de plat
Capacitatea de plat a unei organizaii delimiteaz nivelul maxim al
salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plat este
legat chiar de supravieuirea organizaiei; ntr-o abordare mai practic, este
legat de nivelul profitului. Conform cu aceast idee, criteriul capacitate de
plat poate deveni important n timpul perioadelor de recesiune economic.
Chiar dac argumentele capacitii de plat i profitului pot fi utilizate
frecvent, efectele lor n practic depind de disponibilitatea ntreprinderii de
a oferi informaii i, mai ales, de credibilitatea pe care personalul o acord
acestor informaii.

Nivelul productivitii
Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost att de utilizat
ca nivelul productivitii.
Dac se ntmpl ca ritmul creterii salariilor s fie mai rapid dect
cel al indicelui productivitii n decursul unei perioade (cazul unei inflaii
importante), guvernele nu pot lsa aceast situaie s treac sub tcere.
Argumentul utilizat pentru controlul salariilor n astfel de situaii se bazeaz
n principal pe faptul c inflaia este, n parte, cauzat de salarii i c acestea
cresc mai repede dect indicele productivitii economiei; o astfel de situaie
nu este compatibil cu interesul general.
 Managementul resurselor umane

Dei este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul pro-

ductivitii devine un criteriu puin utilizat n interiorul organizaiilor. Acest
fapt este legat de posibilitatea de msurare. Mai mult, dac ar fi altfel, situ-
aia ar putea deveni aberant. Diferite organizaii i diferite sectoare de ac-
tivitate economic au rate ale productivitii ce variaz foarte mult. Aceleai
rate fluctueaz n funcie de ciclurile economice i chiar pe parcursul ace-
luiai an. Astfel, chiar dac ar fi posibil s se stabileasc o msur precis a
ratei productivitii, cu care s fie de acord ambii parteneri, aplicarea con-
cret a acestui criteriu ar putea conduce la situaia ca angajaii dintr-un anu-
mit domeniu ce se bucur de schimbri tehnologice rapide s fie mai bine
pltii dect majoritatea lucrtorilor altor ramuri.
Inechitatea i fluctuaia forei de munc nu ar fi dect dou din
"relele" cele mai puin grave ce pot aprea ntr-o astfel de situaie.

Prestigiul organizaiei
Nivelul general al salariilor oferite n interiorul unei organizaii poate
s reflecte i imaginea pe care aceasta dorete s o proiecteze publicului.
Astfel, o instituie bancar va putea s-i utilizeze politica salarial pentru a-
i confirma imaginea de "bun cetean", solidar cu comunitatea n care
acioneaz. ns, ca i n cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este
condiionat de altele, cum ar fi capacitatea de plat i nivelul productivitii,
i condiioneaz, la rndul su, aspecte precum recrutarea i fluctuaia
personalului.

10.4.2 Nivelurile specifice ale salariilor

n afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor n interiorul

unei organizaii, exist un numr de criterii care pot modifica acest nivel
general n favoarea individului. Din rndul acestora, mai importani sunt:
potenialul indivizilor, vechimea n munc, performana i puterea
individual de negociere.
Potenialul indivizilor
Aspectul legat de potenialul individului poate fi exprimat de vrsta i
experiena sa anterioar, ca i de pregtirea i succesul obinut.
Dac experiena este un aspect apreciat n mai toate organizaiile, nu
la fel stau lucrurile n ceea ce privete vrsta i pregtirea (diploma).
Ca o trstur general, vrsta individului este mai puin luat n cal-
cul la determinarea nivelului salariilor n America de Nord dect n Europa.
Exist aici o excepie, i anume aceea a profesorilor marilor universiti, al
cror salariu este n funcie, ntre altele, de vrst. Pentru acelai post, cu ct
individul este mai n vrst, cu att salariul su iniial este mai ridicat.
Managementul remuneraiei

n legtur cu diploma, situaia este asemntoare. O diplom n drept

obinut la Harvard sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat
dect dac diploma ar fi decernat de o universitate mai puin cunoscut. Cu
toate acestea, diferenele de salariu la angajare, n funcie de proveniena
diplomei, tind s se estompeze, lsnd loc altor criterii, cum ar fi cel al
performanei. Acest fapt este mai puin evident n Europa.

Vechimea n munc
Numrul de ani n serviciu al unui salariat poate influena nivelul
specific al salariilor n interiorul organizaiei. n practic, vechimea n
munc este considerat ca un criteriu de cretere a salariilor, cel mai adesea
n cazul funcionarilor sau tehnicienilor i mai puin n cazul personalului
productiv.
Indiferent de categoria de salariai la care se aplic, prin utilizarea
acestui criteriu se acord individului o anumit recunoatere a performanei
trecute. Astfel, vechimea n munc este confundat cu experiena i, n plus,
se pleac de la ipoteza c experiena are un anumit efect asupra per-
formanei n munc; n practic, aceste relaii sunt departe de a fi clare i
perfecte.

Performana indivizilor
Dei performana - ca i vechimea - este adesea considerat drept
criteriu de cretere a salariului, ea poate fi abordat i ca un criteriu de de-
terminare a salariilor specifice. n acest caz, trebuie evaluat performana
sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar s se
stabileasc o regul dup care nivelul actual al salariului unui individ s fie
o reprezentare corect a nivelului de performan, ns este posibil ca o
astfel de regul s se dovedeasc fals.

Puterea individual de negociere

Nivelul general al salariilor poate fi modificat n favoarea anumitor
indivizi, ca urmare a forei pe care acetia o au n raport cu managerii, mai
exact, ca urmare a capacitii i puterii individuale de a-i negocia salariul.
n sportul profesionist acest principiu este recunoscut i, n multe ca-
zuri, sunt angajai specialiti care s se ocupe de astfel de negocieri. n acest
context, potenialul sau experiena indivizilor sunt cu siguran importante.
Intervine i aspectul legat de oferta i cererea de anumii sportivi.
Totui, aceti factori nu pot explica dect o parte a rezultatelor negocierii.
Nivelul salariilor poate diferi chiar dac indivizii sunt de caliti egale, iar
raporturile ofert-cerere sunt echivalente. Diferena se explic prin
capacitatea de negociere a prilor.
 Managementul resurselor umane

***

Ca o trstur general, exist limite minime i maxime ntre care

orice organizaie poate stabili salariile pe care le va oferi. Chiar dac aceste
limite pot fi estimate, ele nu vor fi niciodat cunoscute cu precizie. De
altfel, limitele variaz n timp n funcie de condiiile economice, de
aciunile sindicale i de conducerea organizaiei.
n concluzie, determinarea salariilor, innd cont de numrul i
varietatea factorilor de influen, reprezint un proces relativ complex.
Chiar dac este posibil s se utilizeze modele matematice pentru rezolvarea
acestei probleme complexe, n practic aceste modele nu furnizeaz dect
indicaii. Determinarea salariilor ntr-o organizaie este legat de
competena, abilitatea i arta unei bune gestionri a remuneraiei.
Managementul remuneraiei

Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 10

1. "Remuneraia este un schimb esenialmente economic." Afirmaia

este:
a) adevrat c) adevrat sau fals n funcie de context
b) fals d) fals n prezent

2. Remuneraia se refer la:

a) un schimb economic
b) oferirea de salarii i avantaje pentru a te baza pe indivizi disponibili
c) planificarea, organizarea i controlul resurselor financiare, tehnice,
umane i informaionale necesare pentru obinerea
comportamentului dorit
d) toate rspunsurile sunt corecte

3. Cererea de for de munc, privit doar din punct de vedere

economic, este o funcie derivat a:
a) cererii de produse i/sau servicii c) costului legat de personal
b) ofertei de produse i/sau servicii d) nu este funcie derivat

4. Remuneraia definit ca tranzacie psihologic este orientat spre:

a) organizaie c) economie
b) individ i raporturile cu organizaia d) echitate

5. Privind remuneraia ca o tranzacie de tip politic este de remarcat

faptul c:
a) prile au tendina de a restrnge transmiterea informaiei
b) se colecteaz i se difuzeaz informaia
c) se identific costurile i veniturile marginale
d) la baza ei st echitatea
 Managementul resurselor umane

6. Cnd exist un conflict de interese ntre indivizi, comportamentele

sunt motivate formal sau informal de o echitate:
a) fondat pe nevoi c) legal
b) egalitar d) distributiv

7. Gestiunea remuneraiei individuale se desfoar n condiiile

unor constrngeri legate de:
a) echitate c) echilibru organizaional
b) competitivitate extern d) toate rspunsurile sunt corecte

8. Una dintre afirmaiile de mai jos privind echitatea nu este

adevrat:
a) este una din valorile eseniale ale democraiei
b) neag ierarhiile i remuneraiile inegale
c) pentru ntreprinderea ca asociaie de grupuri devine o valoare
colectiv
d) explic condiiile n care inegalitile n remuneraie sunt legitime

9. Cel mai potrivit termen pentru "preul muncii" este "retribuie"?

a) da
b) nu, i termenul "remuneraie" este potrivit
c) da, ca precizare metodologic
d) nu

10. Remuneraia intrinsec se compune din:

a) variabile independente de coninutul activitii
b) elemente ataate coninutului postului
c) variabile care rspund la ntrebarea "ce trebuie pltit"
d) nici un rspuns nu este corect

11. "Remuneraia global este dat de combinarea variabilelor ..

ale sistemului de remuneraie cu scopul de a atinge obiectivele
fixate." Ce cuvnt lipsete?
a) calitative c) cantitative
b) de aciune d) de pilotaj

12. Sistemul de remuneraie este:

a) complex i dinamic c) raional i competitiv
b) simplu i flexibil d) simplu i echitabil
Managementul remuneraiei

13. Un sistem de remuneraie poate fi neutru?

a) da c) da, pentru a crea un echilibru
b) nu d) nu, pentru c acioneaz ntr-un anume fel

14. Ce efect are prezentarea clar a principiilor politicii salariale?

a) creeaz un climat de ncredere
b) determin comportamente dorite
c) influeneaz percepiile salariailor
d) toate rspunsurile sunt corecte

15. Care dintre urmtoarele obiective strategice ale remuneraiei

vizeaz comportamentele salariailor?
a) motivarea i fidelizarea c) fidelizarea i adaptarea
b) motivarea i satisfacia d) echitatea i motivarea

16. Corelat teoriei fixrii obiectivelor, studiile realizate de-a lungul

timpului au validat ipoteza urmtoare: cu ct obiectivele fixate
sunt mai dificile, cu att:
a) nivelul performanelor este mai sczut
b) nivelul performanelor este mai ridicat
c) remuneraia este mai mare
d) recompensele sunt mai mari

17. Remuneraia apare ca factor motivaional n msura n care este

legat de realizarea unor obiective clare. Aceasta nseamn c
remuneraia trebuie s fie:
a) variabil c) fix
b) credibil d) raional

18. n sectoarele n care este necesar mai mult for de munc

salariile au tendina s aib un nivel:
a) mai mare c) apropiat celui din alte sectoare
b) mai mic d) nici un rspuns nu este corect

19. Care dintre urmtorii factori de influen a nivelului salariilor

sunt caracteristici organizaiei:
a) piaa muncii c) sindicatele
b) prestigiul organizaiei d) potenialul indivizilor
 Managementul resurselor umane

20. Vrsta este luat mai puin n considerare la calcularea nivelului

salariului n:
a) America de Nord c) America de Sud
b) Europa d) Asia

Rspunsuri corecte

ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul

1. D 11. B
2. C 12. A
3. A 13. D
4. B 14. D
5. A 15. A
6. C 16. B
7. D 17. A
8. B 18. B
9. C 19. B
10. B 20. A
Managementul remuneraiei

Verificarea cunotinelor
din capitolul 10

1. Ce dimensiuni trebuie luate n considerare n perceperea

remuneraiei?
a) economic, pshihologic, demografic, etic
b) psihologic, sociologic, politic, etic
c) sociologic, politic, etic, filozofic, economic
d) psihologic, sociologic, politic, etic, economic

2. Privit ca tranzacie economic, remuneraia are o serie de

particulariti printre care:
a) ofer prin retribuie un anumit statut
b) determin un anumit comportament
c) implic noiunea de influen
d) perisabilitatea

3. Este analizat interaciunea dintre individ i organizaie ntr-un

mediu cultural dat n cazul tranzaciei:
a) economice c) sociologice
b) psihologice d) politice

4. Conceptul de "statut simbolizat prin retribuie" este specific

abordrii remuneraiei ca tranzacie:
a) etic c) sociologic
b) psihologic d) politic

5. n interiorul unei familii predomin o echitate:

a) fondat pe nevoi c) legal
b) egalitar d) distributiv

6. Ceea ce este echitabil pentru individ i ceea ce este echitabil pentru

organizaie reprezint:
a) o problem de percepie c) ambele rspunsuri sunt corecte
b) acelai lucru; trebuie s se d) nici un rspuns nu este corect
ajung la un consens
 Managementul resurselor umane

7. Printre obiectivele managementului remuneraiei individuale nu se

numar:
a) fidelizarea c) flexibilitatea costurilor
b) motivarea d) evaluarea posturilor

8. Individualizarea veniturilor fr echitate poate duce la:

a) autoritate nepartajat c) juxtapunerea a dou sisteme de evaluare
b) exacerbarea d) accentuarea constrngerilor
conflictelor sociale

9. Vechimea este o variabil:

a) de pilotaj c) a remuneraiei extrinseci
b) de aciune d) a remuneraiei intrinseci

10. n rndul variabilelor calitative de aciune nu se numr:

a) avantajele legate de carier c) caracterul nnobilant al muncii
b) statutul social d) avantajele privitoare la pensionare

11. n general, sistemul de remuneraie trebuie s asigure:

a) ocuparea tuturor posturilor
b) avantaje sociale independente de performane
c) stimularea evoluiei profesionale
d) toate rspunsurile sunt corecte

12. Se tie c sistemul de remuneraie este complex. n aceste condiii

procedurile de stabilire i modificare a salariilor pot fi simple?
a) da c) da, pentru a fi nelese i acceptate de angajai
b) nu d) nu, depind de un numr mare de factori

13. Dac ne referim la principiile politicii de remuneraie, de cele mai

multe ori organizaiile au tendina:
a) de a le prezenta clar c) de a nu le explica prea clar
b) de a le prezenta cu regularitate d) de a le prezenta politic

14. Dac n cadrul unui grup este ncurajat valorificarea sinergiilor,

atunci principiul sistemului de remuneraie trebuie s fie legat de:
a) performanele individuale c) contribuia fiecrui individ
b) performanele de grup d) atingerea obiectivului
Managementul remuneraiei

15. Teoria fixrii obiectivelor este:

a) un model de fidelizare c) o modalitate de atingere a obiectivelor
b) un model motivaional d) nici un rspuns nu este corect

16. Remuneraia influeneaz pozitiv performana atunci cnd:

a) ntreprinderea o poate msura pe aceasta din urma
b) ntreprinderea comunic nivelurile de performan dorite, modul n
care sunt msurate i remunerate
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un rspuns nu este corect

17. Salariul fix component a remuneraiei este asociat noiunii de:

a) echitate c) securitate
b) risc d) productivitate

18. Nivelul productivitii este un criteriu de determinare a salariilor:

a) puin utilizat n interiorul organizaiilor
b) utilizat n toate sectoarele de activitate
c) utilizat n IMM-uri
d) nici un rspuns nu este corect

19. Puterea individual de negociere este un factor de influen a:

a) nivelurilor specifice ale salariilor c) nivelului productivitii
b) nivelului general al salariilor d) echitii

21. Caracteristicile mediului care influeneaz organizaia n stabilirea

nivelului salariilor se leag de:
a) piaa muncii c) amplasarea geografic
b) nivelul vieii d) toate rspunsurile sunt corecte