Capitolul 12

Organizarea activitii
de management
al resurselor umane

"Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de

competen, motivaie i eficien n organizarea personalului.
Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componentei umane este cea mai important deoarece de ea
depinde ct de bine este realizat totul ntr-o organizaie."
Rensis Likert

A
lturi de finalitatea economic a ntreprinderii, ultimele decenii au
demonstrat necesitatea lurii n considerare i a finalitii sale
sociale. n zilele noastre, fr ndoial, resursa uman este
considerat a fi strategic i deci funcia de personal a ajuns s fie ntr-o
poziie de "arbitru" ntre obiectivele economice ale organizaiei i
imperativele sociale si umane.
Misiunea funciei de personal const n punerea la dispoziia
ntreprinderii a resurselor umane necesare, sub dubla restricie a unei
funcionri armonioase i eficiente a ansamblului uman i a respectrii
dorinei de echitate, securitate i dezvoltare individual a fiecrui membru.
Funcia de personal, alturi de capacitile de producie, aprovizionare
i sisteme de distribuie, de echipele de vnzare, de finane i contabilitate,
 Managementul resurselor umane

interacioneaz n cadrul activitii curente a organizaiei. Aceste procese

pot fi influenate de schimbrile survenite n sistemul politic, social,
economic i tehnologic. Influenele mediului extern al ntreprinderii
determin un proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de
necesitatea creterii permanente a performanei acesteia. n cadrul acestui
proces, funcia de personal tinde s dein rolul primordial; personalul este
acela care trebuie s ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare,
tehnologice, pentru bunul mers al organizaiei; el reprezint factorul critic n
efortul de cretere a productivitii i performanei muncii.

12.1 Managementul resurselor umane

R esursa uman a organizaiei este adesea denumit "cel mai valoros

activ", dei nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei
depinde ns de modul n care membrii si pun n practic
obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt
definitorii pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii presupune
a ine cont de sensibilitile si caracteristicile emoionale ale fiecrui
individ. Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor
lor i au o complexitate de nevoi.
Exist o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfoar pentru
a ajuta organizaia s-i foloseasc la ntreaga capacitate resursele umane.
Cel mai utilizat termen n prezent este cel al "managementului resurselor
umane". Acest concept se refer la trei aspecte legate de resursele umane:
utilizarea resurselor umane;
motivarea resurselor umane;
protecia resurselor umane.
Decenii la rnd, activitatea de personal a fost asimilat cu manage-
mentul resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, ma-
nagementul resurselor umane implicnd o abordare mai complex a acti-
vitii. Practic, este vorba despre o trecere progresiv de la activitatea de
personal la conducerea resurselor umane, ca urmare a influenei unor factori
de natur economic, sociologic, tehnologic, demografic. Aceti factori
variaz de la ar la ar, de la o organizaie la alta.
Principalele deosebiri ale celor dou abordri pot fi identificate n
tabelul 12.1.
Organizarea activitii de management al resurselor umane

Tabelul 12.1
Diferenele eseniale ntre conducerea resurselor umane
i activitatea de personal

Conducerea resurselor umane Activitatea de personal

Investire cu autoritate Control
Creativitate Reguli
Productivitate Proceduri
Indicaii n loc de colaborare Reacii
Optimizarea resurselor umane Grad de rspuns
Resursele umane privite ca o investiie Resurse umane privite ca un cost

Ambele abordri pot fi importante, dar trebuie reinut faptul c activi-

tatea de personal sprijin doar managementul resurselor umane n exerci-
tarea misiunii sale globale.

12.1.1 Coninutul activitii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managemen-

tului, este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti:
activiti strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i
activiti operaionale.
Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea
aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum
i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce
privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de
resurse umane.
Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul
organizaiei. Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali
manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot ofe-
ri informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot
furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor
modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea
conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor etc.
Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul
lor este justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare
varietate de proceduri i o documentaie ampl. O schimbare relativ minor
a politicii determin revizuirea multor documente. De regul ns,
administratorii de personal se ocup de aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu
 Managementul resurselor umane

gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane: elaborarea

fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind
disciplina etc.
Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele
trei tipuri de specialiti n domeniul personalului. De exemplu, recrutarea
face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, n concordan cu
strategia firmei; ns pot aprea unele particulariti ale recrutrii, n funcie
de compartimentul vizat: marketing, producie, vnzri, contabilitate etc.
Aici intervine rolul consultantului de a evidenia aceste particulariti. Dar
tot recrutarea implic un mare volum de munc legat de organizarea ei:
stabilirea unui eventual numr minim de candidai n vederea seleciei,
anunurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini
revin administratorilor de personal.
Sintetiznd, putem spune c principalele zone asociate cu manage-
mentul resurselor umane sunt:
relaiile management-sindicate i negociere;
instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propu-
nerea de soluii de instruire;
analiza posturilor - sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate,
criterii de msurare a performanei i standarde de performan;
managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea i
implementarea sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a
schemei de bonificaii i recompense;
planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea
i selecia de personal;
managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor
individuale;
activiti de consultan oferirea de sfaturi i opinii profesionale
conductorilor ntreprinderii referitoare la aspecte i incidente re-
zultate din activitatea zilnic;
relaii de munc procedurile disciplinare i coercitive, comunicare;
politic definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora ac-
tivitile menionate mai sus sunt puse n practic.

11.1.2 Evoluia coninutului activitii de conducere a resurselor

umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a

evoluat de la simpla nregistrare contabil a "activelor" umane, pn la abor-
darea contemporan, din punct de vedere psihosocial, a oamenilor dintr-o
Organizarea activitii de management al resurselor umane

organizaie. Aceast evoluie a fost influenat de o serie de factori.

n primul rnd, climatul organizaiilor a devenit mult mai complex.
Apar tot mai multe legi i regulamente guvernamentale de care o ntreprin-
dere trebuie s in cont: securitate i asisten medical, preocupare pentru
mediul nconjurtor, cu implicaii asupra organizrii muncii etc.
n al doilea rnd, participarea tot mai mare a femeilor pe piaa muncii
a solicitat, de exemplu, preocupri speciale legate de programe de asisten
pentru ngrijirea copiilor.
De asemenea, vrsta forei de munc a avut un impact semnificativ
asupra managementului resurselor umane, aprnd necesitatea elaborrii
unor strategii privind pensionarea.
Computerizarea reprezint un alt factor cu aciune n domeniul resur-
selor umane. Pe de o parte, a nlocuit un important volum de munc destinat
unor activiti administrative (de exemplu, gestiunea costurilor salariale), iar
pe de alt parte, a nceput s fie tot mai mult folosit n pregtirea an-
gajailor (de exemplu, n pregtirea agenilor de vnzare).
Din pcate, activitile complexe presupuse de conducerea resurselor
umane nc nu sunt ntotdeauna bine integrate, nici ntre ele i nici cu
celelalte activiti ale ntreprinderii. Aceast situaie este urmarea faptului
c n economie acioneaz ntreprinderi aflate n stadii diferite de organizare
i, n special, de organizare a activitii de conducere a resurselor umane.
Pentru a nelege aceste probleme, vom examina modul n care a evoluat
coninutul activitii de conducere a resurselor umane.
1. Activiti izolate legate de personal i desfurate de conducerea
ntreprinderii. Activitile se refereau la preocuprile de nceput n
domeniul personalului, legate de stabilirea duratei unei zile de munc sau a
plii oferite, a unei norme de munc i, pe baza acesteia, a numrului
necesar de angajai sau legate de sistemul de supraveghere a lucrtorilor n
timpul muncii. Scopul acestor activiti era unul "pur", i anume de a obine
ct mai multe rezultate cantitative cu costuri ct mai mici posibile n
privina salariailor.
n aceast etap nu se poate vorbi despre o abordare a resurselor
umane, ci despre o abordare individualist, conform creia fiecare muncitor
i nchiria fora de munc supus, ca orice marf, legii cererii i ofertei.
2. nfiinarea compartimentului de personal. A reprezentat un pas
nainte prin faptul c au aprut preocupri legate de elaborarea unor politici
de personal care s ofere muncii un caracter umanizat. Printre activitile
compartimentului de personal erau incluse: recrutarea i selecia noilor an-
gajai, definirea termenilor i condiiilor de angajare, negocierile salariale,
nregistrarea personalului, aplicarea dispoziiilor legale, administrarea sala-
riilor i cheltuielilor sociale, toate acestea avnd ca scop asigurarea unor
 Managementul resurselor umane

condiii fizice i psihice pentru angajai, astfel nct acetia s-i poat nde-
plini sarcinile trasate, s-i poat atinge obiectivele.
Ilustrnd aceast optic, Robert Townsend este de prere c: "Un ef
innd de bra un angajat este ca un casier cu mna n vistierie".
3. Apariia departamentului de conducere a resurselor umane.
Acesta are preocupri mai largi dect compartimentul de personal, n primul
rnd pentru c pune accentul pe motivaie. Mai mult, obiectivul conducerii
este acela de a asigura bunstarea individual i de grup a angajailor i acel
nivel de pregtire i perfecionare care s permit acestora s-i aduc o
contribuie maxim la reuita afacerilor. Aceast schimbare de optic aduce
n prim plan oamenii, acetia devenind cea mai important latur a oricrei
activiti.
4. ntreprinderea organizat n viziunea modern a
managementului resurselor umane. Este posibil ca o ntreprindere s aib
un departament modern de resurse umane i totui s nu funcioneze
conform principiilor managementului resurselor umane. Important nu este
simpla existen a departamentului, ci existena unei viziuni proprii fiecrei
ntreprinderi, care s se regseasc n toate celelalte compartimente. Ne
referim la ceea ce literatura de specialitate numete declaraie de misiune,
ntlnit la toate marile companii din lume. Declaraia de misiune cuprinde
valorile pe care se bazeaz activitatea i constituie un mijloc eficient de
formare a spiritului de echip, oferind angajailor o finalitate nalt a muncii
depuse.
Se poate spune c aceast etap poate fi definit prin urmtoarele trei
componente:
- apropierea sistematic de problemele umane, care conduce la
abordarea pluridisciplinar a funciei de personal i la ncadrarea individului
ntr-un context larg, incluznd aspectele culturale, relaiile de putere,
psihologia individual, comportamentul grupurilor etc.;
- introducerea preocuprii de raionalitate care se traduce prin
dezvoltarea unor instrumente formalizate, progresul analizei socio-
economice, utilizarea unor proceduri raionale, beneficiind de prelucrarea
automat a datelor (cum ar fi, spre exemplu, programele de gestiune a
personalului oferite de firmele de software vezi anexa 13);
- prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii, aspect
decisiv n conducerea resurselor umane, spre care converg att refleciile
teoretice conduse de sociologi, oameni politici, psihologi, ct i experienele
practicienilor (ca, de exemplu, cercurile de calitate), care urmresc acelai
lucru: meninerea motivaiei muncii.
Organizarea activitii de management al resurselor umane

12.2 Structuri de organizare a managementului

resurselor umane

D ei managementul resurselor umane este, de regul, funcia princi-

pal a unui departament specializat, se poate spune c aceast
activitate este extins i n afara acestuia. Practic, trei grupuri
conlucreaz pentru a ndeplini funcia de personal a organizaiei.
n primul rnd, responsabilitatea general este asumat de conducerea
superioar. Preedintele unei organizaii d tonul climatului de munc. El
poate desemna vicepreedintele pentru resurse umane i ali manageri
importani.
Al doilea grup este format din manageri din toat ntreprinderea.
Supervizorii de prim rang, efii de serviciu, responsabilii de sectoare i ali
angajai cu funcii de conducere transpun n practic politicile de personal.
Acetia trebuie s neleag strategiile i politicile de resurse umane
ale ntreprinderii i s le sprijine n mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai
resurselor umane.
Al treilea grup din ntreprindere, ndeplinind funcia de personal, este
departamentul de resurse umane. Acesta funcioneaz n general ca un
serviciu de cadre. El asigur deci servicii, sprijin, sfaturi i, uneori, chiar
control pentru celelalte departamente. Mrimea lui depinde de mrimea
organizaiei, de importana acordat activitilor de personal; n lume, se
consider c raportul ntre numrul de salariai ai departamentului i
numrul total de angajai ai ntreprinderii este, n medie, de 1/100 (variaz
ntre 0,4% la marile companii i 1,8% la ntreprinderile mici).
n cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezint as-
pectele operaionale sau de producie. n aceste servicii pot fi incluse:
servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile
libere, pregtirea interviurilor, specificarea cerinelor pentru
candidai, selecia, inerea corespondenei cu candidaii etc.);
procedurile de plat i altele asociate acestora, precum evalua-
rea posturilor;
servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare,
informarea salariailor i a conducerii cu privire la noile
posturi, revizuirea detaliilor de angajare, ntocmirea
contractelor de munc etc.);
relaiile cu angajaii (comunicarea, negocierea unor acorduri
sau contracte de munc, oferirea informaiilor privind
schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a
informaiilor despre facilitile economice oferite de
 Managementul resurselor umane

ntreprindere .a.);
servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile
de instruire, realizarea programelor de instruire, urmrirea i
controlul derulrii acestora);
servicii privind sigurana, sntatea i confortul personalului
(organizarea unor comitete de asigurare, meninerea unor
condiii de lucru ct mai bune, faciliti sociale diverse).
Structura de organizare a funciei de personal i, respectiv, a depar-
tamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mri-
mea organizaiei, rolul atribuit activitilor de conducere a resurselor
umane, specificul local, istoricul organizaiei, sectorul profesional,
nivelul de sindicalizare etc.
Principalele opiuni de organizare sunt redate n continuare.

Organizarea pentru mari domenii de aciune

n organizaiile n care departamentul de resurse umane are o
importan vital att pentru prezent, ct i pentru viitor, structura lui poate
fi creat ca n exemplul din figura 12.1.

Figura 12.1 Model de organizare a departamentului de resurse umane

n acest exemplu, directorul de personal este considerat a fi un direc-

tor executiv. Biroul "Servicii personal" este responsabil pentru recrutarea i
administrarea personalului, precum i alte servicii neindicate n schem
(mas, servicii de birou, confort etc.). Biroul "Relaii cu salariaii" este
responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaiile postului
etc. Biroul "Dezvoltare i formare" rspunde de toate aspectele legate de
Organizarea activitii de management al resurselor umane

instruirea salariailor, iar Biroul "Planificare organizaional" are n vedere

analiza posturilor, analiza performanelor angajailor, ntocmirea
organigramei ntreprinderii etc. Uneori responsabilitile acestui birou sunt
mprite cu cele din biroul de formare a salariailor i ele pot fi stabilite
direct de ctre directorul de personal.
O alt variant de organizare a departamentului de resurse umane, n
aceeai viziune, este prezentat n figura 12.2.

Figura 12.2 Model de organigram pentru departamentul de resurse umane

Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot

varia n funcie de mrimea ntreprinderii, de calitatea personalului i de po-
litica n domeniul personalului. De exemplu, efectivele de angajai pot fi n
responsabilitatea efului serviciului de resurse umane, ca i recrutarea i
gestiunea carierelor (figura 12.3).

Figura 12.3 Modelul organigramei departamentului de resurse umane

pentru o ntreprindere de mrime medie/mare

De asemenea, condiiile de munc pot fi ataate la comunicaiile in-

terne, acest serviciu devenind astfel responsabil de analiza social a ntre-
 Managementul resurselor umane

prinderii. Formarea profesional poate fi alturat i serviciului de resurse

umane, deoarece ea completeaz activitile de recrutare i de dezvoltare a
carierelor n fine, uneori directorul de personal poate rspunde direct de ne-
gocierile sociale i contractele de munc, n calitate de reprezentant al con-
ducerii superioare a organizaiei.
Organizarea pe obiective
Una dintre principalele critici aduse funciei de personal se refer la
insuficienta folosire a resurselor (de timp i bneti) disponibile, care ar tre-
bui s previn insatisfacia salariailor. Aa cum apreciaz F. Herzberg, au-
torul teoriei bifactoriale a motivaiei n munc, adevrata responsabilitate a
funciei de personal trebuie s fie promovarea satisfaciei angajailor.
Organizarea departamentului de resurse umane, avnd n vedere cele
de mai sus, va urmri dou obiective (figura 12.4):
- gestiunea personalului: prevenirea insatisfaciei;
- relaiile umane: promovarea satisfaciei.

Figura 12.4 Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane

Ca i n precedentul tip de organizare, i n acest caz limitele servicii-

lor pot varia, dar numai n cadrul fiecruia din cele dou obiective n parte.

Funcie centralizat sau funcie descentralizat?

Un aspect important legat de organizarea funciei de personal este cel
al centralizrii sau descentralizrii, avut n vedere n cazul companiilor sau
corporaiilor. n oricare din cele dou variante, accentul este pus pe acti-
vitile de consiliere oferite de direcia de resurse umane; astfel, directorul
de personal consiliaz i asist managerii operaionali, dar nu are nici o au-
toritate direct asupra salariailor, alii dect cei din direcia sa.
n cazul funciei centralizate, direcia de personal este n contact di-
rect cu fiecare conductor de unitate, pentru a-i asigura misiunea sa de
consiliere i de control. Aceasta presupune ca fiecare conductor s aib
mai muli "interlocutori" din cadrul direciei de resurse umane, pentru
Organizarea activitii de management al resurselor umane

fiecare tip de problem legat de personal.

n cazul funciei descentralizate, fiecare unitate a corporaiei i sta-
bilete i-i administreaz propriile activiti de resurse umane. n acest caz,
direcia de personal transmite toate informaiile sale i procedurile unui sin-
gur interlocutor (sau unui grup mic de specialiti); la nivelul unitii rmne
responsabilitatea unor activiti, cum sunt: recrutarea, angajarea, retribuirea
i formarea profesional; n schimb altele, cum ar fi planurile de beneficii
sau distribuia profitului, rmn sub controlul direciei de resurse umane a
corporaiei.
Descentralizarea anumitor activiti de personal poate prezenta un in-
teres deosebit; aducerea acestor responsabiliti mai aproape de uniti i de
conductorii lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele
unitii.
Alegerea ntre centralizare i descentralizare poate depinde nu numai
de obiectivele sociale ale corporaiei, ci i de structura acesteia, de dispersia
unitilor din punct de vedere geografic, de mrimea fiecrei uniti.

12.3 Profilul titularilor departamentului de resurse

umane

C
onducerea resurselor umane se realizeaz, firete, de ctre oameni.
Pentru ndeplinirea funciei de personal a organizaiei, directorul i
colaboratorii si din departamentul de resurse umane trebuie s
acioneze n baza standardelor maxime de performan, dar i n
conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizeaz n
direcia oferirii acelor abiliti, tehnici, cunotine a cror contribuie asupra
performanelor individuale i organizaionale este decisiv.
Rolul fundamental n acest departament revine, n mod evident, con-
ductorului su. Sarcina directorului de resurse umane apare cu att mai di-
ficil, cu ct inem seama de faptul c el se afl la intersecia unor contra-
dicii: trebuie s gestioneze un ansamblu de factori economici i sociali, tre-
buie s combine tabloul de bord i salariaii, sindicatele i salariile. Rolul di-
rectorului de resurse umane este acela de a face s evolueze structura, fiind
adevrat sculptor n nisipuri mictoare - oamenii; el este cel care ac-
centueaz dimensiunea economic a resurselor umane i care contribuie la
transformarea metodelor de conducere; n sfrit, el este cel care ajut n-
treprinderea s evolueze.
n orice organizaie, directorul de resurse umane trebuie s-i asume
trei roluri: autoritate, control funcional i stat major.
 Managementul resurselor umane

Autoritatea nseamn nainte de toate responsabilitate fa de depar-

tamentul condus; el va trebui s dirijeze activitatea salariailor departamen-
tului de resurse umane. Dar, n paralel, trebuie s se bucure de o autoritate
implicit din partea celorlali membri ai conducerii; aceasta depinde de co-
rectitudinea recomandrilor i programelor elaborate, ca i de creditul primit
din partea conducerii superioare.
Controlul funcional const n coordonarea aciunilor privind perso-
nalul; el trebuie s se asigure c managerii operaionali cunosc i aplic obi-
ectivele, politicile i procedurile n domeniul resurselor umane.
Funcia de stat major se refer la asistena i eforturile date de di-
rectorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, in-
clusiv de la cel mai nalt nivel, din care el este parte integrant n majorita-
tea cazurilor.
Pentru a cunoate activitile pe care aceti oameni polivaleni -
directorii de resurse umane - le consider eseniale, IBM a comandat un vast
studiu internaional, prin care a dorit s afle care erau prioritile direc-
torului de resurse umane n lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete,
ntreprinderea american a cerut unei societi de consultan n domeniul
gestiunii resurselor umane s ntlneasc peste 400 de directori de resurse
umane din 11 ri.
Consultanii societii au stabilit n prealabil o list de 18 activiti
crora trebuie s li se supun un director de resurse umane n munca sa,
ncepnd cu dezvoltarea conductorilor i angajailor, gestiunea costurilor
salariale, trecnd prin aprecierea performanelor, fr a uita recrutarea. n
cursul ntrevederii cu consultanii, directorul de resurse umane trebuia s
stabileasc un clasament al celor 18 activiti. Clasamentul era stabilit
pornind de la rspunsul la ntrebarea: "Considerai c aceast activitate a
conducerii resurselor umane a avut o importan strategic pentru atingerea
obiectivelor fundamentale n cursul ultimilor trei sau cinci ani?"
n urma anchetei, primele trei activiti considerate prioritare ale
directorului de resurse umane au fost:
1. dezvoltarea conductorilor i angajailor;
2. recrutarea;
3. optimizarea i planificarea resurselor umane.
n schimb, unele activiti din cele 18 determinate de consultani nu
fac obiectul iniiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relaia
ntre activitile profesionale i cele familiale, precum i programele de ges-
tiune a diferenelor rasiale, culturale sau religioase).
Punerea accentului pe una sau alta dintre activiti difer dup cum
ntreprinderea este german, nord-american, japonez, brazilian etc., ns
se pot desprinde unele concluzii cu caracter general att pentru organizaiile
Organizarea activitii de management al resurselor umane

mici i mijlocii, ct i pentru cele mari.

Principalele atribuii i standardele de performan ale directorului de
resurse umane sunt prezentate n modelul de fi a postului din anexa 14 a
lucrrii.
n concluzie, un director de resurse umane trebuie:
s fie mai mult dect un om de afaceri;
s fie foarte bine pregtit n domeniul resurselor umane;
s promoveze utilizarea efectiv, eficient a resurselor umane n
organizaie;
s rezolve probleme importante de organizare;
s anticipeze modalitile efective de obinere a performanelor n
organizaie.
Toate acestea le putem considera trsturi caracteristice indispensa-
bile unui director de resurse umane.
n ceea ce privete colaboratorii direci ai directorului de resurse uma-
ne, nu se poate spune c exist un profil-tip al omului de personal. El trebu-
ie s fie att generalist, cu o puternic personalitate, atras de relaiile soci-
ale, organizare, cercetare inovatoare i capabil de a consilia cu pricepere,
dar i specialist n unele domenii ale funciei, cum ar fi: dreptul muncii, re-
crutare, analiza posturilor, aprecierea angajailor, gestiune, politica
remunerrii.
n anexele 15 i 16 ale lucrrii sunt prezentate dou modele ale unor
fie de post din departamentul de resurse umane.
Directorul de resurse umane i colaboratorii si trebuie s formeze o
echip nchegat, capabil s conduc eficient activitile de personal, s
contribuie la meninerea unui climat favorabil n ntreprindere i s
intermedieze dialogul ntre salariai i conducere.
 Managementul resurselor umane

Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 12

1. n procesul de adaptare impus de necesitatea creterii de cretere a

performanei unei organizaii rolul primordial l deine:

a) capacitatea de producie c) sistemul de distribuie

b) echipa de vnzare d) funcia de personal

2. Termenul de "management al resurselor umane" se refer la

urmtoarele aspecte:
a) utilizarea resurselor umane c) protecia resurselor umane
b) motivarea resurselor umane d) toate rspunsurile sunt corecte

3. Resursele umane sunt privite ca un cost n cadrul:

a) activitii de personal c) conducerii resuselor umane
b) bilanului social d) managementului resurselor umane

4. Coninutul activitii de conducere a resurselor umane se refer la

activiti:
a) strategice, de consultan i operaionale
b) de planificare, strategice i tactice
c) strategice, tactice i operaionale
d) strategice, de consultan i control

5. Activitile strategice din cadrul conducerii resuselor umane revin:

a) departamentului de personal c) managerului general
b) administratorilor de personal d) managerului de resurse umane

6. Activitile operaionale pornesc de la faptul c:

a) este necesar nelegerea consecinelor schimbrii
b) trebuie acordat asisten celorlali manageri n rezolvarea
problemelor de personal
c) trebuie obinute aprobri pentru politicile de personal
d) o schimbare minor a politicii determin revizuirea multor
documente
Organizarea activitii de management al resurselor umane

7. Un exemplu de activitate de consultan este:

a) politica de recrutare
b) recrutarea unor specialiti de marketing
c) conceperea anunurilor de recrutare
d) organizarea interviurilor

8. Evaluarea posturilor i proiectarea i implementarea sistemului de

plat i a pachetului de beneficii contureaz zona:
a) relaiilor management-sindicate c) analiza posturilor
b) instruire-dezvoltare d) managementul recompenselor

9. Crei etape din evoluia activitii de conducere a resurselor umane

este specific abordarea individualist a resuselor umane?
a) desfurrii de activiti izolate de personal
b) nfiinrii compartimentului de personal
c) apariiei compartimentului de conducere a resuselor umane
d) organizrii ntr-o viziune modern

10. Existena unei viziuni proprii fiecrei ntreprinderi privind

managementul resurselor umane se concretizeaz prin:
a) modul de organizare a compartimentului de personal
b) modul de funcionare a compartimentului de resuse umane
c) declaraii de misiune
d) sistemul de remuneraie

11. Afirmaia potrivit creia funcia de personal a unei organizaii este

ndeplinit de trei grupuri, i anume, conducerea superioar,
managerii din toat ntreprinderea i departamentul de resurse
umane este:
a) adevrat c) susinut doar de unii specialiti
b) fals d) neadevrat departamentul de resuse umane asigur
realizarea funciei de personal

12. n companiile mari se apreciaz c raportul dintre numrul de

salariai ai departamentului de resuse umane i numrul total de
angajai ai ntreprinderii este:
a) >1% c) <1,5%
b) >1,5% d) <1%
 Managementul resurselor umane

13. Structurile de organizare a managementului resurselor umane n

organizaiile n care acesta are o importan vital au la baz:
a) organizarea pe mari domenii de c) ambele rspunsuri sunt
aciune corecte
b) organizarea pe obiective d) nici un rspuns nu este corect

14. ntr-o ntreprindere n care resusele umane au un rol important,

evaluarea, gradarea i stabilirea specificaiilor posturilor sunt
activiti specifice biroului:
a) servicii personal c) dezvoltare i formare
b) relaii cu salariaii d) planificare organizaional

15. Dup cum apreciaz F. Herzberg, adevrata responsabilitate a

funciei de personal trebuie s fie:
a) gestiunea personalului c) prevenirea insatisfaciei
b) relaiile umane d) promovarea satisfaciei angajailor

16. Fie n cazul unei funcii de personal descentralizate, fie n cazul

uneia centralizate, accentul se pune pe activitile de:
a) control c) evaluare
b) consiliere d) formare

17. Care dintre urmtoarele activiti a fost apreciat de managerii

care au participat la realizarea unei cercetri ca avnd cea mai
mare importan strategic n atingerea obiectivelor?
a) dezvoltarea conductorilor i angajailor
b) optimizarea i planificarea resurselor umane
c) recrutarea
d) gestiunea costurilor salariale

18. Ce rol trebuie s i asume directorul de resurse umane?

a) autoritate c) stat major
b) control funcional d) toate rspunsurile sunt corecte

19. Controlul funcional exercitat de directorul de resurse umane se

refer la:
a) dirijarea activitii salariailor departamentului de resurse umane
b) coordonarea aciunilor privind personalul
c) asisten acordat managerilor de pe toate nivelurile ierarhice
d) toate rspunsurile sunt corecte
Organizarea activitii de management al resurselor umane

20. Potrivit unei cercetri comandate de IBM, una dintre activitile de

mai jos nu fac obiectul iniiativelor directorului de resurse umane:
a) dezvoltarea angajailor c) programele de gestiune a diferenelor
rasiale
b) recrutarea d) planificarea resurselor umane

Rspunsuri corecte

ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul

1. D 11. A
2. D 12. D
3. A 13. C
4. A 14. B
5. D 15. D
6. D 16. B
7. B 17. A
8. D 18. D
9. A 19. B
10. C 20. C
 Managementul resurselor umane

Verificarea cunotinelor
din capitolul 12

1. Factorul critic n efortul de cretere a productivitii muncii este:

a) capitalul uman c) capitalul circulant
b) sistemul de distribuie d) capitalul fix

2. Relaia dintre activitatea de personal i conducerea resurselor

umane este:
a) ca de la ntreg la parte c) sunt similare
b) ca de la parte la ntreg d) nu exist nici o legtur

3. Printre elementele care difereniaz conducerea resurselor umane

de activitatea de personal se numar:
a) controlul c) investirea cu autoritate
b) regulile d) reaciile

4. Dintre activitile conducerii resurselor umane cel mai pronunat

caracter creativ l au activitile:
a) strategice c) de previziune
b) de consultan d) operaionale

5. Sugestiile cu privire la antrenarea-motivarea angajailor sunt

rezultatul activitii:
a) strategice c) operaionale
b) de consultan d) de cercetare

6. Organizarea interviurilor este, n cadrul activitii de conducere a

resurselor umane, o activitate:
a) strategic c) de consultan
b) tactic d) operaional

7. Numrul minim de candidai avui n vedere pentru selecie este

stabilit de:
a) departamentul de personal c) managerul general
b) administratorul de personal d) managerul de resurse umane
Organizarea activitii de management al resurselor umane

8. Obinerea de rezultate cantitative ct mai mari cu costuri legate de

personal ct mai mici posibile este obiectivul uneia din etapele
evoluiei activitii de conducere a resurselor umane:
a) desfurarea de activiti izolate de personal
b) nfiinarea compartimentului de personal
c) apariia compartimentului de conducere a resuselor umane
d) organizare ntr-o viziune modern a resurselor umane

9. n prima etap a evoluiei activitii de conducere a resurselor

umane se poate vorbi de:
a) o abordare individualist a resuselor umane
b) obinerea unor rezultate cantitative ct mai mari
c) realizarea unor costuri salariale ct mai mici
d) toate rspunsurile sunt corecte

10. n cadrul evoluiei activitii de conducere a resurselor umane,

printre componentele care caracterizeaz ultima etap se numr:
a) apropierea sistematic de problemele umane
b) introducerea preocuprii de raionalitate
c) prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii
d) toate rspunsurile sunt corecte

11. n general n lume, raportul dintre numrul de salariai ai

departamentului de resuse umane i numrul total de angajai ai
ntreprinderii este:
a) 1/200 c) 1,8/100
b) 1/100 d) 1/150

12. Condiiile de munc din cadrul unei organizaii:

a) previn insatisfacia c) cresc satisfacia
b) promoveaz satisfacia d) sunt un element n cadrul gestiunii
personalului

13. Structurile de organizare a departamentului de resurse umane nu

depind de:
a) mrimea organizaiei c) sectorul profesional
b) specificul local d) nivelul de tehnologizare
 Managementul resurselor umane

14. Potrivit specialitilor, analiza social a ntreprinderii se refer la:

a) relaiile sociale i salariile
b) condiiile de munc i gestiunea carierei
c) condiiile de munc i comunicaiile interne
d) comunicaiile interne i relaiile sociale

15. Avantajul descentralizrii funciei de personal este acela c:

a) nu mai este att de rigid controlul
b) poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele unitii
c) este mai rapid comunicarea
d) este mai eficient controlul

16. Care sunt rolurile pe care trebuie s i le asume un director de

resurse umane?
a) control, consiliere si evaluare
b) autoritate, control i funcia de stat major
c) autoritate, control i optimizare a resurselor umane
d) evaluarea, optimizarea i funcia de stat major

17. Colaboratorii direci ai directorului de resurse umane trebuie s

fie:
a) generaliti, cu personalitate puternic
b) specialiti n unele domenii ale funciei
c) att generaliti, ct i specialiti
d) nici un rspuns nu este corect

18. Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane

pot varia n funcie de o serie de factori printre care:
a) politica n domeniul c) mrimea ntreprinderii
personalului
b) calitatea personalului d) toate rspunsurile sunt corecte

19. Printre factorii care au influenat trecerea de la nregistrarea

contabil a "activelor" umane la abordarea lor din punct de vedere
psihosocial se numr:
a) climatul tot mai complex al organizaiilor
b) vrsta forei de munc
c) computerizarea
d) toate rspunsurile sunt corecte
Organizarea activitii de management al resurselor umane

20. Ultima etap a evoluiei activitii de conducere a resurselor umane

se definete prin:
a) prioritate acordat problemelor de motivaie a muncii
b) preocupri pentru stabilirea sistemului de supraveghere a muncii
c) asigurarea condiiilor fizice pentru desfurarea muncii
d) preocupri pentru stabilirea normei de munc