Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
INTRODUCERE
3
♦ În comerţul cu ridicata, domeniu în care întreprinderile mici
şi mijlocii acţionează ca intermediare între producţie şi comerţul cu
amănuntul.
♦ În comerţul cu amănuntul întreprinderile mici şi mijlocii
acţionează ca unităţi independente sau ca lanţuri de magazine.
♦ În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici şi
mijlocii pentru:
- servicii oferite altor întreprinderi, cum ar fi:
întreprinderi de consulting, agenţii de publicitate;
- servicii oferite indivizilor sub forma: agenţiilor de
turism, curăţătoriilor chimice, hotelurilor, motelurilor,
restaurantelor, saloanelor de frizerie şi coafură etc.
4
♦ Există reglementări legale privind acordarea unor facilităţi
întreprinderilor mici şi
mijlocii, astfel:
În condiţiile Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, aceste întreprinderi
beneficiază de următoarele facilităţi:
- au acces la activele disponibile ale societăţilor comerciale
cu capital majoritar de stat, precum şi ale regiilor autonome, care
sunt obligate să organizeze prima procedură de achiziţie publică
numai pentru întreprinderile mici şi mijlocii, după cum urmează:
- pentru procurări de bunuri (cu excepţia
echipamentelor), respectiv a serviciilor (cu excepţia
reparaţiilor) care nu depăşesc 5000 lei;
- pentru procurări de echipamente care nu depăşesc
100 mii lei;
- pentru reparaţii care nu depăşesc 200 mii lei;
- pentru construcţii care nu depăşesc 300 mii lei.
- întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază de servicii de
informare asistenţă, consultanţă, cercetare şi inovare tehnologică în
domeniile financiar-bancar, management şi marketing;
- guvernul sprijină activitatea de cercetare şi inovare
tehnologică desfăşurată de
întreprinderile mici şi mijlocii prin: includerea în programul naţional a
unui capitol distinct referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare
desfăşurată de întreprinderile mici şi mijlocii; facilitarea accesului la
informaţii tehnologice de specialitate şi înfiinţarea incubatoarelor de
afaceri; obligativitatea punerii la dispoziţia întreprinderilor mici şi
mijlocii a rezultatelor activităţii de cercetare-dezvoltare finanţate de la
buget (în aceleaşi condiţii de care beneficiază în prezent societăţile
comerciale cu capital majoritar de stat şi regiile autonome);
- guvernul şi autorităţile publice locale asigură prin sume
alocate de la buget
finanţarea integrală sau parţială a unor programe de pregătire
profesională destinate managerilor şi angajaţilor întreprinderilor mici
şi mijlocii; aceste programe se vor realiza prin instituţii de învăţământ
de stat şi particular (autorizate şi acreditate), prin organizaţii şi centre
de asistenţă şi consultanţă, prin programe de formare finanţate de
organisme internaţionale;
- se acordă facilităţi economico-financiare, fiscale şi bancare
după cum urmează:
5
• întreprinderile mici şi mijlocii sunt scutite de la plata taxelor
vamale pentru maşini, instalaţii, echipamente industriale, know-how
care se importă în vederea dezvoltării activităţii proprii de producţie şi
servicii;
• nu se impozitează cota-parte din profitul brut utilizat în anul
fiscal curent de către întreprinderile mici şi mijlocii pentru investiţii în
active corporale şi necorporale amortizabile destinate activităţilor
pentru care aceste întreprinderi sunt autorizate;
• pentru investiţiile care nu sunt finalizate în anul curent
respectiv, scutirea de impozit pe profit se acordă proporţional cu
valoarea lucrărilor realizate efectiv, bazat pe situaţia parţială a
lucrărilor;
• vor beneficia de reducerea impozitului pe profit în proporţie
de 20% în cazul în care creează noi locuri de muncă, dacă se
asigură creşterea numărului scriptic anual de personal cu cel puţin
10% faţă de anul financiar precedent;
• in cazul participarii la licitatii beneficiaza de reducerea cifrei
de afaceri la 50%, garantia de participare la 50%, garantia de buna
executie la 50%
6
♦ Deficienţe în desfăşurarea activităţilor de marketing, în
sensul că lipsa de experienţă a managerilor întreprinderilor mici şi
mijlocii face ca ei să aibă dificultăţi în stabilirea cuantumului
cheltuielilor de reclamă, în cuantificarea eficienţei acţiunilor de
reclamă, în identificarea celor mai adecvate canale de distribuţie a
produselor, etc.
♦ Dificultăţi în recrutarea unor angajaţi calificaţi datorită
faptului că managerii acestor întreprinderi nu au suficiente cunoştinţe
privind identificarea surselor pentru noi angajaţi şi tehnicile de
selecţie necesare, comparativ cu managerii din întreprinderile mari.
8
Scopul incubatorului de afaceri este stimularea şi cultivarea
talentului de întreprinzător, prin oferirea unor servicii şi a unui suport,
acestea completând aptitudinile întreprinzătorului şi determinând
creşterea şanselor de succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii.
Incubatorul pune la dispoziţia întreprinzătorului asistenţă de
specialitate şi spaţii pentru desfăşurarea activităţilor. El poate oferi
asistenţă financiară întreprinderilor mici şi mijlocii în următoarele
moduri:
• asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea
întreprinderii;
• ajută întreprinderile prin faptul că stimulează formarea
capitalului.
Căile prin care acţionează incubatorul de afaceri sunt:
- închiriază spaţii la preţuri mici;
- oferă gratuit consultanţă;
- uşurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu
instituţiile financiare;
- oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat
şi contabilitate.
Experienţa ţărilor dezvoltate (şi mai ales SUA) privind
incubatoarele de afaceri pun în evidenţă că prin intermediul acestora
întreprinzătorii se pot concentra asupra dezvoltării şi fundamentării
conceptului de afaceri, se creează noi locuri de muncă, se asigură
interacţiuni între întreprinzători într-un mediu dinamic şi inovativ,
ceea ce duce la crearea unor întreprinderi mici şi mijlocii viabile.
Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic
pentru crearea de noi întreprinderi, mijloacele de finanţare a acestuia
provenind din surse guvernamentale şi locale, respectiv de la fundaţii
sau chiar de la întreprinderile mari.
Agenţiile de consultanţă
Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă
pentru întreprinderile mici şi mijlocii trebuie avute în vedere
următoarele aspecte:
• Structura organizatorică şi modul de organizare (sub formă
de instituţii autonome, semiautonome, private sau publice, adică
aflate sub controlul guvernului).
S-a constatat că cele mai de succes agenţii sunt cele în care
implicarea guvernului este minimă.
9
• Modul de finanţare a agenţiilor, în sensul că asistenţa se
acordă gratuit sau nu.
• Evaluarea rezultatelor.
• Coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi gradul în care ele
îşi integrează serviciile.
Agenţiile de consultanţă au ca surse de finanţare taxele,
publicaţiile, sponsorizările sau sprijinul guvernamental. Aceste agenţii
oferă următoarele tipuri de servicii:
- întocmirea planurilor de afaceri;
- testarea aptitudinilor de întreprinzător;
- oferirea unor informaţii;
- organizarea unor cursuri.
11
angajaţilor din ambele întreprinderi în discuţie), precum şi etice
(diminuarea prestigiului întreprinderii).
A. Funcţiile managementului
12
2. Organizarea
3. Antrenarea
13
4. Coordonarea
5. Controlul
14
Funcţiunile societăţii de construcţii se grupează astfel:
funcţiunea de cercetare-dezvoltare; funcţiunea de producţie;
funcţiunea comercială; funcţiunea financiar-contabilă; funcţiunea de
personal.
a) Funcţunea de cercetare-dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare grupează totalitatea
activităţilor prin care se studiază, se concepe şi se realizează cadrul
tehnic, tehnologic şi organizatoric al intreprinderii.
Ea grupează activităţile din domeniul cercetării producţiei, al
ingineriei tehnologice şi al introducerii progresului tehnic din
domeniul investiţiilor şi al construcţiilor, ca şi din domeniul organizării
conducerii, producţiei şi al muncii.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei de
construcţii are un caracter complex, activităţile cuprinse în aceasta
fiind:
cercetarea materialelor, utilajelor, mijloacelor de
transport, echipamentelor, lucrărilor, serviciilor şi
tehnologia de realizare a acestora;
proiectarea lucrărilor;
pregătirea tehnologică a lucrărilor ce urmează a fi
executate;
organizarea conducerii, a producţiei şi a muncii;
dezvoltarea capacităţii de producţie;
documentarea şi informarea de specialitate;
invenţiile, inovaţiile şi raţionalizările;
elaborarea normelor de consum de resurse, materiale,
combustibili şi energie;
elaborarea normativelor şi normelor de muncă;
elaborarea soft-urilor de realizare a conducerii,
planificării şi controlului.
Pentru ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al producţiei, pentru
realizarea unui raport calitate-preţ optim, managementul trebuie să
acorde o mare atenţie activităţilor de cercetare ştiinţifică, de inginerie
tehnologică şi de introducere a progresului tehnic.
b) Funcţiunea de producţie
Din punct de vedere al rezultatelor şi al existenţei firmei de
construcţii funcţiunea de producţie este funcţiunea principală.
15
Funcţiunea de producţie grupează activităţile de bază ale
firmei de construcţii, prin care se realizează mişcarea, transformarea
sau prelucrarea unor resurse primare ca materiale, informaţii şi altele
până la obţinerea unei construcţii finite, efectuarea unei lucrări sau
prestarea unui serviciu, precum şi activităţile auxiliare care asigură
desfăşurarea normală a celor de bază.
Funcţiunea de producţie aferentă firmei de construcţii cuprinde
următoarele activităţi:
programarea, lansarea în execuţie şi urmărirea
realizării producţiei şi a activităţilor auxiliare;
transformarea resurselor materiale din momentul
preluării din depozite, magazii sau magazine şi până la
realizarea construcţiei finite, a lucrărilor sau prestarea
de servicii şi predarea acestora beneficiarului;
controlul tehnic şi de calitate al tuturor activităţilor ce
concură la execuţia lucrărilor sau prestarea de servicii
în conformitate cu documentaţia tehnică şi tehnologică
de specialitate;
exploatarea, întreţinerea şi reparaţia instalaţiilor,
utilajelor, maşinilor, dispozitivelor, echipamentelor de
măsură şi control etc.;
asigurarea condiţiilor de protecţie a muncii, securitate
şi igienă a muncii;
asigurarea condiţiilor de protecţie a mediului;
efectuarea transporturilor şi manipulărilor de materii
prime, materiale, prefabricate.
Realizarea în condiţii optime a funcţiunii de producţie necesită
ca managementul să asigure în firma de construcţii folosirea,
întreţinerea, repararea şi modernizarea fondurilor fixe, alimentarea
cu combustibili şi energie şi a altor utilităţi. Totodată va urmări să se
realizeze o exploatare raţională a instalaţiilor existente, să asigure o
reducere a consumurilor şi o ocupare cât mai completă a
capacităţilor existente. Toate acestea vor viza în final creşterea
eficienţei economice a tuturor activităţilor ce se desfăşoară în
procesul de execuţie.
c) Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin care se
asigură legăturile firmei de construcţii cu exteriorul: aprovizionarea
materiilor prime, materialelor necesare realizării producţiei precum şi
16
desfacerea. În cazul societăţilor de construcţii funcţiunea comercială
este reprezentată şi de activitatea de ofertare a lucrărilor.
Funcţiunea comercială pentru firma de constrcţii cuprinde
următoarele activităţi principale:
studierea pieţei în vederea determinării raportului
calitate-preţ cel mai avantajos pentru materiile prime,
materialele, instalaţii aferente construcţiilor etc.
aprovizionarea tehnico-materială, prin care se asigură la
timp, ritmic, complet şi complex mijloacele de producţie
necesare desfăşurării procesului de execuţie a lucrărilor;
desfacerea pe piaţă a produselor, lucrărilor precum şi
încasarea contravalorii acestora;
marketingul, studierea pieţei, cu scopul de a descoperi
necesităţile consumatorilor pe baza cărora să se
orienteze producţia proprie.
Managementul va urmări în cadrul acestei funcţiuni modul de
elaborare, fundamentare şi executare a planului de aprovizionare
tehnico-materială, contractele încheiate şi modul lor de derulare.
d) Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile de
asigurare a mijloacelor financiare necesare desfăşurării normale a
producţiei în firma de construcţii, studierea utilizării lor eficiente şi
profitabile, înregistrarea cheltuielilor făcute, semnalarea fenomenelor
care influenţează negativ profitul.
Organizarea activităţii financiar-contabile se sprijină pe două
sectoare principale:
o activitatea finaciară, cu atribuţii de previziune, mai ales
în privinţa asigurării de fonduri, de control privitor la
modul de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a
celei de relaţii cu băncile, furnizorii şi beneficiarii,
precum şi atribuţii operative de stabilire a drepturilor
salariale, operaţiuni de încasări şi plăţi, urmărirea şi
încasarea debitelor;
o activitatea contabilă, cu atribuţii de control post
operativ şi control ierarhic operativ curent de evidenţă,
analiză a activităţii economice, a preţului de cost, de
asigurare a inventarelor care să reflecte situaţia
mijloacelor şi resurselor, întocmirea arhivei contabile.
17
Managementul în cadrul acestei funcţii trebuie să cunoască
veniturile şi cheltuielile, fondurile societăţii şi modul lor de repartizare,
creditele bancare necesare, vărsămintele de efectuat la bugetul
administraţiei centrale de stat şi la bugetul administraţiei locale.
e) Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal cuprinde activităţile de asigurare a
resurselor umane necesare realizării obiectivelor firmei de construcţii,
utilizarea raţională a acestor resurse, dezvoltarea competenţei sale
profesionale, precum şi soluţionarea problemelor salariale şi sociale.
Principalele activităţi ce compun funcţiunea de personal pot fi
grupate astfel:
administrarea personalului prin recrutarea,
selecţionarea şi încadrarea salariaţilor, evidenţa
personalului, aprecierea şi promovarea acestuia,
salarizarea;
pregătirea şi perfecţionarea personalului, asigurarea
condiţiilor de igienă şi protecţie a muncii, protecţia
socială;
În cadrul acestor activităţi managementul trebuie să asigure
un echilibru între interesele salariaţilor şi obiectivele societăţii.
A. Principiul proporţionalităţii
18
sectoare, ateliere etc.), care cooperează nemijlocit, se stabilesc
anumite proporţii privind capacitatea lor de producţie.
Proporţionalitatea este o proprietate a elementelor unui
ansamblu, a unor lucruri, a unor fenomene, a unor noţiuni de a fi
proporţionale între ele, sau de a forma o proporţie. Faptul de a fi
proporţional înseamnă însuşirea de a avea elementele componente
echilibrate, armonioase.
Proporţionalitatea, în egală măsură, este o stare în care se
înfăptuiesc toate proporţiile economice necesare asigurării
echilibrului productiv şi dezvoltării firmei de construcţii.
Numărul muncitorilor şi al echipamentelor ce execută fiecare
operaţie specifică de construcţii trebuie să fie proporţional cu volumul
de muncă necesar executării ei.
Aplicarea acestui principiu permite elaborarea unui sistem
unitar de metode de dimensionare a verigilor de producţie în raport
cu mărimea capacităţii de producţie de construcţii şi creează, astfel,
condiţiile materiale necesare respectării, în timp şi spaţiu, a
proporţiilor obiective ce guvernează desfăşurarea normală, a
proceselor de producţie de construcţii.
B. Principiul ritmicităţii
19
Sistemul simplu este cel fără o structură arborescentă, în care
nu pot fi separate niveluri ierarhice. Este alcătuit dintr-un număr
redus de elemente ce acţionează intercorelat şi îndeplinesc cele mai
simple funcţii.
Sistemul simplu de operare este un ansamblu de programare
ce realizează gestiunea resurselor unui sistem de calcul aferent
domeniului construcţiilor.
În construcţii, îndeosebi în cadrul firmei de construcţii,
sistemul simplu de operare asigură exploatarea eficientă a resurselor
şi rezolvă conflictele ce apar între diferiţi utilizatori (la cereri
simultane ale aceleiaşi resurse).
Este un sistem format din unul sau mai mulţi oameni şi una
sau mai multe componente fizice (maşini) din domeniul aferent firmei
de construcţii, care interacţionează pe baza unui circuit informaţional
20
al muncii, în cadrul unei ambianţe fizice şi sociale (mediu), în
vederea realizării unui obiectiv comun.
Acest tip de sistem este diversificat de la cel mai simplu
(lucrătorul manual şi unealta de lucru) până la formele evoluate ale
instalaţiilor industriale de construcţii.
Conceptul este fundamental şi specific pentru ergonomie,
deoarece în construcţii omul se regăseşte totdeauna încadrat într-un
sistem, iar analiza organizării ergonomice a muncii trebuie să
cuprindă toate componentele care condiţionează obiectiv munca
acestuia.
21
Nivelul operativ în construcţii reprezintă implicarea lucrătorilor
şi managerilor de rând, care se regăsesc nemijlocit în procesul de
producţie de construcţii.
Structura firmei de construcţii prevede că informaţia trece de
la nivelul de sus la cel de jos şi invers.
Structura firmei de construcţii poate fi exprimată prin schema
organizaţională de conducere, structura de producţie, schema
funcţionării acesteia.
Structura organizaţională aferentă firmei de construcţii
reprezintă totalitatea subdiviziunilor şi unităţilor firmei, implicate în
activitatea economică, organizată într-un astfel de mod ca deciziile şi
acţiunile manageriale să fie uşor implementate şi să asigure
desfăşurarea eficientă a activităţii departamentelor/compartimentelor
şi entităţii, în general.
Structura organizaţională a firmei de construcţii
reglementează gestionarea resurselor umane, materiale, financiare
şi informaţionale corporative şi este o componentă de bază a
sistemului de management.
De raţionalitatea structurii organizatorice depinde în mare
măsură conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective de construcţii,
configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional,
gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc.
În procesul de elaborarea a structurii organizaţionale în firma
de construcţii trebuie să fie luate în considerare principii de
management precum:
principiul ierarhiei – potrivit căruia firma de construcţii
cuprinde un ansamblu de linii ierarhice, care pornesc din vîrful
structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită
autoritatea deţinută de nivelul superior şi delegată spre nivelele
inferioare;
unitatatea de comandă, potrivit căreia orice lucrător
nu primeşte dispoziţii decât de la un şef ierarhic;
specializarea organizaţională, în virtutea căreia
fiecare lucrător trebuie să îndeplinească sarcini specializate, care
sunt mai uşor însuşite, ceea ce duce la creşterea productivităţii
muncii;
mulţimea subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate
conduce, în mod corespunzător, numai un anumit număr de
subordonaţi, care indică limitele puterii sale ierarhice şi importanţa
delegării.
22
4. Componentele structurii organizaţionale în firma de
construcţii
- obiectivele sale
– de
conducere
Funcţiile
� - autoritatea formală
Postul - competenţa profesională
- responsabilitatea
– de execuţie
�
- este rezultatul agreegării unor posturi sau funcţii
similare sau complementare
Compartiment - asigură omogenitatea activităţilor desfăşurate în
ul cadrul acestuia
Serviciul - asigură specializarea unor anumitor grupuri de
Departamentu activităţi şi cunoştinţe specifice
l - foloseşte metode şi tehnici proprii utilizate de
personal
specilizat
�
RELAŢII IERARHICE RELAŢII
�
ORGANIZATORICE
23
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică
a firmei de construcţii şi poate fi definit ca ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre
exercitare unui salariat.
Funcţia reprezintă totalitatea posturilor care reprezintă
aceleaşi caracteristici principale. Postul reprezintă o adaptare a
principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice
fiecărui loc de muncă din construcţii şi la caracteristicile titularului
care-l ocupă.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ca
efectuează munci omogene sau complementare, de regulă pe
acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective şi sunt subordonate aceluiaşi manager.
De regulă, compartimentele sunt de trei tipuri:
1. compartimente funcţionale - contribuie la stabilirea
obiectivelor firmei, ele fundamentând deciziile pe care le adoptă
conducerea superioară şi medie şi asigură, în acelaşi timp, asistenţă
de specialitate tuturor compartimentelor din structura organizatorică.
Aici se includ serviciile, departamentele şi diviziile care elaborează
strategii şi politici globale sau în domeniul comercial, marketing-ului,
producţiei, resurselor-umane, financiare, etc;
2. compartimente operative - realizează obiectivele firmei în
domeniile obţinerii de produse şi servicii, care constituie direct
obiectul de activitate al firmei. În cadrul lor se exercită, cu prioritate,
autoritatea ierarhică. Aici intră departamentul de aprovizionare,
serviciul de transport (coloana-auto);
3. compartimente auxiliare – asigură condiţiile (utilităţile,
serviciile) pentru buna desfăşurare a activităţii celorlalte
compartimente şi servicii (reparaţii, întreţineri, furnizarea energiei şi a
apei etc.).
Relaţiile (legăturile) organizatorice sau structurale cuprind
ansamblul legăturilor dintre componentele primare (post, funcţie) şi
componentele agregate (departamentele) ale structurii organizatorice
ale firmei.
Ele se clasifică în funcţie de conţinutul lor conform tabelului 1.
Tabelul 4.1. Clasificarea relaţiilor organizatorice
Nr. Clasificare Observaţii
crt.
1 2 3
1. RELAŢII DE Sunt instituite prin reglementările oficiale ale
24
AUTORITATE conducerii firmei, exercitarea lor fiind
imperativă. Acestea pot fii: relaţii ierarhice;
relaţii funcţionale; relaţii de stat major.
2. RELAŢII DE Se stabilesc între posturile situate pe acelaşi
COOPERARE nivel ierarhic, dar din compartimente diferite
(DE cu scopul realizării în comun a unor acţiuni
PASARELĂ) complexe.
3. RELAŢII DE Se realizează între compartimentele
CONTROL specializate în efectuarea controlului (CFI,
CTC) şi celelalte compartimente ale structurii
organizatorice.
4. RELAŢII DE Apar între top managerii şi reprezentanţii
REPREZENTA unor organizaţii profesionale sau sindicale
RE din cadrul firmei şi/sau persoane fizice sau
persoane juridice din afara firmei (bănci,
clienţi, finanţatori organele statului)
5. NIVELURILE Reprezintă ansamblul diviziunilor
(TREPTELE) organizatorice plasate pe aceleaşi linii
IERARHICE orizontale la aceeaşi distanţă faţă de top-
managerul firmei.
25
26
Cunoaşterea şi analiza acestor factori, reprezentaţi în figura
FACTORII DETERMINANŢI AI STRUCTURII
ORGANIZATORICE
CONDIŢIILE ECONOMICE
PROGRESUL TEHNIC
FACTORI EXOGENI
(DE MEDIU) CARACTERISTICILE
PRODUSULUI ŞI ALE PIEŢEI
POLITICA GUVERNAMENTALĂ
DIMENSIUNILE FIRMEI ŞI
COMPLEXITATEA ACTIVITĂŢII
DISPERSIA TERITORIALĂ
STRATEGIA CORPORAŢIONALĂ
FACTORI ENDOGENI
(INTERNI)
CULTURA CORPORAŢIONALĂ
27 NAŢIONALITATEA FIRMEI
EXPERIENŢA FIRMEI
2., constituie rezerva nelimitată de creştere a eficienţei manageriale,
creştere care nu este condiţionată de un consum suplimentar de
resurse.
MANAGER GENERAL
MANAGER GENERAL
MANAGER PROIECT
LOCALITATEA 1
31
APROVIZIONARE RESURSE RESURSE CALITATE
UMANE TEHNICE
Figura 4. Stuctura organizatorică funcţional-teritorială
Dezavantajele sunt:
- are nevoie de prea multe persoane cu pregătire managerială;
- are inerţie în raport cu schimburile de la nivelul central;
- pune probleme de control pentru managementul de vârf.
Din punct de vedere geografic există aproape întotdeauna diverse cerinţe în
legătură cu utilizarea unor produse sau servicii. Din cauza climatului, a mediului cultural, a
altor motive, firmele găsesc de cuviinţă să dezvolte diverse departamente care sã ţină cont
de specificul local.
Structura teritorială este indicată în cazurile când se doreşte încurajarea
participării locale în luarea deciziei şi, de asemenea obţinerea de avantaje de pe urma unor
economii locale.
O dată cu perfecţionările uluitoare ale sistemului de comunicaţii nu mai reprezint ă
o problemă ca doi manageri să se afle în faţă chiar dacă îi despart mulţi kilometri. Se
realizează astfel o operativitate mult mai mare, o înţelegere superioar ă între cele două
persoane.
Între inconvenientele structurii teritoriale s-ar putea enumera nevoia unui efort mult
mai mare de organizare şi conducere, incluzând aici un personal relativ numeros, precum şi
insuficienţa controlului la nivel central, însă prin implementarea unui sistem de management
informatic integrat barierele distanţei teritoriale pot fi cu uşurinţă eliminate. Tocmai de aceea
este absolut necesară dezvoltarea unui sistem informatic integrat capabil să furnizeze în
timp real informaţiile şi deciziile către şi de la nivel central.
32
Criteriul îl constituie particularităţile unui anumit segment al
cererii de construcţii.
- este frecvent întâlnită în organizaţiile comerciale de
construcţii: magazine specializate pe materiale de construcţii sau
firme de proiectare.
DIRECTOR
general
PROIECT
A
PROIECT
A
PROIECT
A
Se caracterizează prin:
- unităţile de construcţii care integrează compartimente
operaţionale şi funcţionale sunt grupate după diferite categorii:
produs, zonă geografică, client, proiect;
33
- coordonarea şi controlul se fac pe două planuri: vertical, la
nivelul funcţiunilor, şi orizontal, la nivelul produsului, zonei geografice
etc;
- este considerat tipul de structură cu cea mai mare capacitate
de reacţie la cerinţele mediului;
- poate crea confuzii şi conflicte atât printre executanţi, cât şi
printre manageri.
ALCĂTUIREA
COMPARTIMENTELOR
STABILIREA PROPRIU-ZISĂ A
STRUCTURII ORGANIZATORICE
34
EVALUAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE
Figura 6. Etapele de elaborare şi analizare a structurii
organizatorice
4.1.DE AUTORITATE:
4.2.DE COLABORARE:
4.3.DE REPREZENTARE:
5. ATRIBUŢII. SARCINI
38
6.RESPONSABILITĂŢI
Data completării
Semnătura titularului
44
Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale şi
băneşti, fiind necesare pentru desfăşurarea normală a procesului de
producţie sau de prestări servicii. La nivelul întreprinderilor mici şi
mijlocii se pot constitui următoarele categorii de stocuri:
stocuri de materii prime, materiale şi scule-dispozitive-
verificatoare necesare procesului de producţie sau de prestări
servicii;
stocuri de produse finite care urmează a fi livrate (dacă
întreprinderea este producătoare) sau de a fi vândute (dacă
întreprinderea desfăşoară comerţ cu ridicata sau cu amănuntul).
Constituirea stocurilor la nivelul unei întreprinderi mici sau
mijlocii este
necesară datorită următoarelor cauze:
procesul de producţie, de vânzare sau de prestări servicii
are un caracter continuu şi uneori ritmic, în timp ce procesul de
aprovizionare cu materii prime, materiale, produse finite se
realizează la anumite intervale de timp, pe baza contractelor
încheiate cu furnizorii;
unele materii prime înaintea lansării lor în procesul de
producţie trebuie supuse unor operaţii de pregătire şi condiţionare,
iar unele produse finite se ambalează sau se sortează, operaţii care
consumă timp.
Gestiunea optimă a stocurilor presupune o strategie de
aprovizionare prin care să se asigure un nivel optim al mărimii lotului
de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit, rezultat al
minimizării tuturor costurilor implicate. Principalele categorii de
costuri care intervin în procesul de gestiune a stocurilor sunt:
♦Costul de aprovizionare care cuprinde preţul la care se
cumpără materiile prime, precum şi cheltuielile de transport a
acestora de la furnizori la întreprinderea beneficiară.
♦Costul de lansare a unei comenzi, exprimat în lei/comandă,
este independent de mărimea acesteia şi cuprinde:
salariile personalului din compartimentul de
aprovizionare care se ocupă cu lansarea, urmărirea şi
evidenţa comenzilor;
costurile ocazionate de negocierile precontractuale
şi de încheierea contractelor cu furnizorii;
cheltuielile cu deplasările personalului din
compartimentul de aprovizionare în scopul aprovizionării cu
materii prime;
45
cheltuielile cu recepţia cantitativă şi calitativă a
materiilor prime;
costul formularelor folosite pentru emiterea
comenzilor;
cheltuielile pentru telefon, telex, fax, corespondenţă
efectuate în scopul urgentării sosirii comenzilor.
♦Costul stocării care cuprinde totalitatea cheltuielilor
generate de prezenţa propriu-zisă a materiilor prime în depozitele
întreprinderii beneficiare, adică:
costuri efective de depozitare care diferă de la o
materie primă la alta în funcţie de mărimea stocului şi de
durata depozitării (de exemplu: salariile personalului din
depozit, amortizarea depozitului şi a mijloacelor de transport
din cadrul lui, cheltuielile cu întreţinerea şi repararea
depozitului, cheltuieli generale ale depozitului etc.);
pierderi datorate imobilizării mijloacelor circulante,
care variază în funcţie de mărimea stocului, durata depozitării,
preţul materiilor prime, procentul de pierderi la 1 leu mijloace
circulante imobilizate.
♦Costul datorat lipsei materiile prime din stoc care cuprinde
totalitatea pierderilor generate de oprirea procesului de producţie
datorită lipsei materiilor prime din depozitul întreprinderii.
Cererea de materii prime a unei întreprinderi poate fi:
- cunoscută pe toată perioada de gestiune (an calendaristic);
- aleatoare, adică nu este cunoscută cu certitudine pe toată
perioada de gestiune, fapt pentru care se poate stabili o distribuţie
de probabilitate a cererii de materii prime bazat pe observările
statistice din perioada precedentă.
Corespunzător naturii cererii de materii prime, o întreprindere
mică sau mijlocie poate folosi diferite modele de gestiune a stocurilor
oferite de literatura de specialitate care să-i permită calcularea
pentru fiecare materie primă a următoarelor elemente:
- mărimea optimă a lotului care se aprovizionează;
- mărimea optimă a stocului din depozit;
- numărul optim de reaprovizionări cu aceeaşi materie primă
în cadrul unui an;
- intervalul optim între două aprovizionări consecutive.
Dacă o întreprindere îşi propune să aplice optimizarea gestiunii
stocurilor sale de materii prime, comparativ cu aprovizionarea
46
curentă (dictată de interesele de moment ale furnizorilor şi a
întreprinderii beneficiare), apar avantaje concretizate în următoarele:
reducerea costurilor totale care intervin în procesul
gestiunii stocurilor;
reducerea suprafeţelor de depozitare întrucât stocurile
optime de materii prime sunt mai mici decât stocurile aflate în mod
curent în depozit;
creşterea eficienţei utilizării mijloacelor circulante, datorită
economiilor care apar la necesarul de mijloace circulante, ca urmare
a optimizării mărimii stocului de materii prime.
A. Abordarea sistemică
Aceasta reprezintă viziunea complexă asupra unui sistem aferent
firmei de construcţii , ca un tot unitar, prin prisma analizei sistemice.
Din punctul de vedere al cercetării, proiectării, conducerii şi
planificării operaţionale a sistemului productiv şi organizaţional în cadrul
firmei de construcţii , abordarea sistemică atrage atenţia asupra insuficienţei
şi, uneori, a pericolului ce-l prezintă, în anumite situaţii, deciziile adoptate
pe baza luării în considerare numai a unei parţi din factorii esenţiali de
influenţă.
Ţinând seama de legătura strânsă dintre analiză şi sinteză, abordarea
sistemică este înţeleasă, pe de o parte, ca analiză a sistemului existent, iar pe
de altă parte, ca sinteză în crearea de noi sisteme aferente reconfigurării
firmei de construcţii , în vederea realizării unor obiective.
În studierea fenomenelor şi proceselor productive operaţionale
aferente firmei de construcţii şi a celor productiv-sociale în general,
abordarea sistemică evidenţiază legături între diferitele componente ca părţi
structurale ale acestor sisteme. De asemenea, relevă rolul fiecărui
47
component în procesul general al funcţionării firmei de construcţii , precum
şi influenţa sistemului în ansamblu asupra elementelor sale.
Abordarea sistemică a firmei de construcţii presupune cuprinderea
sistemică, analiza problemelor implicate din toate unghiurile posibile, ceea
ce necesită participarea la analiză a unor specialişti din diferite domenii.
Se are în vedere conceperea sistemică, elaborarea de modele unitare.
Organizarea sistemică a firmei de construcţii prevede stabilirea
elementelor componente ale sistemului, dispunerea acestora în spaţiu,
determinarea legăturilor dintre ele şi a modului prin care se asigură
funcţionalitatea sistemului, precum şi coordonarea funcţionării sale în timp.
C. Abordarea statistică
Este abordarea care ia în considerare caracterul probabilistic al
fenomenelor, proceselor şi sistemului firmei de construcţii şi, prin urmare, a
inevitabilei lipse de plenitudine a informaţiilor folosite în adoptarea
deciziilor de conducere, organizare şi planificare.
Abordarea statistică ţine seama de mobilitatea şi caracterul aleator al
fenomenelor şi proceselor studiate în cadrul firmei de construcţii
Managerul din domeniul construcţiilor trebuie să asigure
funcţionarea cotidiană a echipei pe care o conduce.
În sistemul aferent firmei de construcţii acest demers este
caracterizat de complexitate şi dificultate operaţională, în context strategic
dinamic.
În firma de construcţii se identifică activitatea compatibilă cu
perspectiva pe termen scurt; acest domeniu de abordare este desemnat prin
termenul de management operaţional.
În acelaşi timp, managerul constructor trebuie să lărgească orizontul,
perspectiva şi să depăşească „imediatul” în timp şi spaţiu; el trebuie să
înscrie acţiunea proprie precum şi cea a echipei într-un orizont pe termen
mediu şi lung. Acest tip de abordare este cunoscut ca fiind managementul
strategic.
48
Sintetic şi concluziv, este de observat faptul că managementul
aferent firmei de construcţii se concentrează pe două tipuri de resurse
indispensabile:
- resursele umane;
- resursele tehnice.
Punând în legătură cele două aspecte, se pot identifica sectoarele
esenţiale ale managementului în cadrul firmei de construcţii:
- managementul strategic al personalului;
- managementul strategic al resurselor tehnice;
- managementul operaţional al personalului;
- managementul operaţional al tehnicii.
În sinteză, pentru a fi performant, managementul operaţional aferent
firmei de construcţii trebuie să ţină cont pe termen scurt de factorii
reprezentaţi în figura 2.1.:
FACTORI
SPECIFICI
(proprii fiecărei organizaţii)
FACTORI
FACTORI PERSONALI
GENERALI
(convingerile şi
(contextul economic, social, personalitatea managerului
politic) constructor)
MANAGEMENT
OPERAŢIONAL
49
O perspectivă globală a managementului firmelor de construcţii ,
care reuneşte unele din preocupările tehnologice cu cele informaţional-
decizionale şi umane este oferită de cibernetică.
Conceptul de sistem cibernetic, în cazul unei firme de construcţii ,
trebuie înţeles ca un ansamblu de elemente (oameni, maşini şi alte resurse)
cu o organizare informaţional decizională proprie (eventual pe subsisteme
componente), acţionând în sensul realizării anumitor obiective, bine definite
(acest ansamblu este de asemenea bine caracterizat prin existenţa unei
conexiuni inverse, care asigură transmiterea informaţiei de la organele de
execuţie spre organele de decizie, în scopul adaptării acestora la situaţiile
efective). Sistemul cibernetic al unei firme de construcţii cuprinde: sistemul
producţiei (SIP); sistemul informaţional – decizional (SID) şi sistemul
structurilor umane (SIU), figura 2.2.
SISTEMUL SIU
STRUCTURILOR
UMANE
SISTEMUL SID
INFORMAŢIONAL
DECIZIONAL
SISTEMUL SIP
PRODUCŢIEI
50
procesele de culegere, transmitere, prelucrare şi
conservare a informaţiilor;
procesele de luare a deciziilor la toate nivelurile.
3. sistemul structurii umane cuprinde procesele de motivare
individuală a acţiunii angajaţilor, relaţiile complexe între aceştia, studiul
condiţiilor fizice şi fiziologice ale proceselor de muncă.
51
Între subsistemele firmei de construcţii au loc o multitudine de
legături informaţionale, decizionale, de succesiune, alături de fluxurile fizice
de materii prime, materiale, combustibil, produse şi consumabile.
Schematic firma de construcţii, din punct de vedere al subsistemelor
componente poate fi prezentată ca în figura 2.4.
Subsistemul de conducere, coordonare şi control al firmei de
construcţii tratat ca sistem cuprinde la rândul lui patru subsisteme şi anume:
1. subsistemul organizatoric;
2. subsistemul informaţional;
3. subsistemul decizional;
4. subsistemul metodologico-managerial.
Subsistemul condus este un ansamblu de elemente şi conexiunile
dintre acestea. Elementele ce formează ansamblul pot fi gupate astfel:
1. subsistemul tehnic;
2. subsistemul tehnologic;
3. subsistemul de organizare a producţiei;
4. subsistemul personal;
5. subsistemul economic;
mediu Obiecte de
construcţii sau
părţi ale
acestora
SUBSISTEMUL DE Reparaţii,
CONDUCERE, reabilitări,
consolidări
COORDONARE ŞI Prestări servicii;
CONTROL Informaţii
INTRĂRI IEŞIRI
Proiecte;
Tehnologii;
Materiale;
Prefabricate; SUBSISTEMUL
Energie;
Combustibil; CONDUS
Informaţii (de transformare)
52
2.3.1 Subsistemul de conducere
Transmite răsouns la
generează MANAGERIAL
decizii şi efectele
managementului
despre efectele
Transmit date
acestora
deziilor
generează
Fundamentare
SUBSISTEM
Coordonare
economii
Gestiune
execuţie
INFORMAŢIONAL
tehnică
Ritmuri
decizii
DECIZII
STRATEGICE
CURENTE
TACTICE
c culege şi
transmite
informaţii
MEDIU EXTERN
53
2.3.1.1. Subsistemul decizional
DECIZII
anumite criterii ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică
şi practică. Tipologia deciziilor este reprezentată în figura 2.6.
STRATEGICE
ORIZONT ŞI
IMPLICAŢII
CURENTE
SUPERIOARE
EŞALONUL
MEDII
MANAGERIAL
INFERIOARE
PERIODICE
FRECVENŢĂ ALEATORII
UNICE
ANTICIPATE
POSIBILITATEA
ANTICIPĂRII
IMPREVIZIBILE
AMPLOAREA INTEGRALE
SFEREI
DECIZIONALE A
DECIDENTULUI 54 AVIZATE
SFERA DE PARTICIPATIVE
CUPRINDERE A
DECIDENTULUI
Figura 2.6. Structura subsistemului decizional
1
O.Nicolescu, I. Verboncu – „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2006
55
Şi nu în ultimul rând, decizia managerială determină efecte directe şi
propagate, economice, umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul
unui compartiment al organizaţiei.
Decizia managerială are două forme:
act decizional;
proces decizional.
O decizie se transformă într-un act decizional, într-o perioadă foarte
scurtă. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate
redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele
implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai
este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale, care predomină cantitativ în cadrul organizaţiei - se află
experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional este specific deciziilor complexe, durata
elaborării fiind mare, pe parcursul căreia se culeg şi analizează anumite
cantitaţi de informaţii, se consultă mai multe persoane sau literatura de
specialitate în vederea conturării situaţiei decizionale.
Procesul decizional reprezintă ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a
căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale
implicate în activitatea de construcţii sunt deosebit de eterogene sub
aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali.
Investigaţiile întreprinse în cadrul firmelor de construcţii au relevat
că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari
ai deciziei manageriale: decidentul şi mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism
managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Mediul ambiant decizional reprezintă elementele endogene şi
exogene organizaţiei, acestea alcătuind situaţia decizională, fiind
caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte
semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în
interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe
care le generează, sistematizate, funcţie de situaţie în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Interdependenţa factorilor primari ai deciziei
Nr. Situaţie Caracteristici Observaţii
crt.
1 2 3 4
56
1. CERTITUDINE Probabilitate Elementele implicate
maximă de a realiza în situaţia decizională
obiectivul urmărit sunt de tipul
utilizând modalitatea variabilelor
preconizată controlabile,
caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar
evoluţia lor poate fi
anticipată cu precizie
2. INCERTITUDINE Probabilitatea Asemenea situaţii
realizării implică un mare
obiectivului este număr de variabile, cu
mare, dar asupra puţine excepţii
manierei în care controlabile, unele
trebuie procedat insuficient studiate
există dubii serioase
3. RISC Obiectivul este O parte relativ mare
posibil de realizat, cu dintre variabile sunt
o probabilitate a incontrolabile şi chiar
1 2 3 4
realizării apreciabilă, evoluţia unora dintre
existând însă o mare variabilele
nesiguranţă în ccea controlabile este
ce priveşte dificil de anticipat
modalităţile cele mai
adecvate de urmat
57
Principalele funcţii specifice sistemului decizional al firmei de
construcţii sunt reprezentate în figura 2.7.
Direcţionarea dezvoltării
de ansamblu a firmei de Armonizarea activităţilor
construcţii şi personalului firmei de
componentelor sale construcţii
FUNCŢIILE
SUBSISTEMULUI
DECIZIONAL
Declanşarea acţiunilor
personalului la nivelul
firmei de construcţii şi al
componentelor acesteia
58
organizatorică prin care se conturează sistemul organizatoric asigură
corelaţiile de bază între activităţile firmei şi în cadrul acestora. Prin
contribuţia deciziilor de coordonare, se realizează şi armonizările de detaliu
în cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de
coordonare vizează în special acţiunile cotidiene ale personalului. Se poate
conclude că gradul de armonizare a tuturor proceselor din firma de
construcţii are la bază în primul rând deciziile managerilor, reflectând
calitatea acestora.
3) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei de
construcţii şi al componentelor acesteia. Performanţele fiecărei firme de
construcţii sunt generate nemijlocit de acţiunile care se derulează în cadrul
lor. Toate acţiunile din firmă, executate individual de salariaţi sau în grup la
nivel de compartimente, sunt declanşate de manageri prin deciziile pe care
le adoptă şi transmit subordonaţilor. Fără aceste decizii, mecanismele
acţionale ale firmei de construcţii nu ar funcţiona. ImpactuI acţional real al
deciziilor depinde în mare măsură de conţinutul lor motivaţional. Atunci
când deciziile reflectă la un nivel rezonabil aspiraţiile şi aşteptările
personalului, natura lor motivaţională este asigurată, iar efectele pozitive în
planul acţiunilor organizaţiei sunt substanţiale.
Aceste funcţii se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se.
Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională, întrucât astfel
individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către
manageri, diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre
ele, ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor
organizaţiei.
59
metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor
Metode şi tehnici
juridice
Metode şi tehnici
matematice
Metode şi tehnici
informatice
Metode şi tehnici
statistice
Metode şi tehnici
2 sociologice
O. Nicolescu, I. Verboncu – „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2006
TEHNICI Metode şi tehnici
60
MANAGERIALE psihologice
Metode şi tehnici
din alte ştiinţe
Figura 2.8. Componentele subsitemului metodologico-managerial
Pronunţat caracter
formalizat
CARACTERISTICI
Ritm alert de uzură
Eterogenitatea
morală a metodelor şi
componentelor
tehnicilor
sistemului
manageriale
Caracter integrator
la nivel
organizaţional
62
- Eterogenitatea pronunţată a componentelor sistemului
metodologico-managerial este o altă caracteristică majoră a sa, ce poate fi
evidenţiată din mai multe puncte de vedere.
Astfel, marea diversitate în ceea ce priveşte natura şi complexitatea
diferitelor metode utilizate de manageri şi modul lor de folosire, în
activitatea de construcţii, se află în varietatea cunoştinţelor necesare, a
eforturilor implicate, a relaţiilor de complementaritate şi de corelare dintre
ele. Ca urmare, apar relativ frecvent inegalităţi în ceea ce priveşte apelarea
la instrumentarul managerial şi eficacitatea rezultată. În bună măsură, acest
fenomen se poate contracara prin apelarea la echipe de specialişti din
diverse domenii, dirijate de persoane care posedă un puternic leadership.
Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial
rezultă din însăşi categoriile de elemente care-l compun. Pe lângă sisteme,
metode şi tehnici manageriale, în cadrul său sunt încorporate numeroase
elemente metodologice, provenind dintr-un număr mare de ştiinţe:
economic, drept, informatică, matematică, statistică, sociologie, psihologie,
tehnologie etc. Mai mult decât atât, metodele specifice altor ştiinţe, care se
utilizează şi în management, sunt majoritare. Pluridisciplinaritatea
sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale reflectă în fapt
multidimensionalitatea proceselor şi relaţiilor manageriale, în contextul
adâncirii interdisciplinarităţii în plan ştiinţific şi al activităţilor economico-
sociale.
Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de
complementaritate, uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în
considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale funcţionale şi performante.
Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al firmei de
construcţii , deşi vizează elemente specifice, sunt în acelaşi timp şi
complementare. În consecinţă, în conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea
managerială a firmei de construcţii se recomandă abordarea lor corelativă,
Asigurarea Dezvoltarea
într-o viziune pe suportului
termen lung, figura 2.10. potenţialului
metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi personalului managerial
relaţiilor manageriale şi de execuţie
FUNCŢIILE
SUBSISTEMULUI
METODOLOGICO-
MANAGERIAL
63
Amplificarea funcţionalităţii şi Scientizarea activităţilor
competitivităţii organizaţiei manageriale
Figura 2.10. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial
a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi relaţiilor de management şi pentru
principalele subsisteme prin care acestea se operaţionalizează în cadrul
activităţilor firmei de construcţii . Calitatea ansamblului sistemului de
management al firmei de construcţii depinde în bună măsură de gama
metodelor şi tehnicilor de conducere încorporate. Formalizând şi sintetizând
de o manieră riguroasă anumite abordări ale managementului, care, în
procesul practicii sociale, s-au dovedit eficace, metodele şi tehnicile de
management constituie instrumentarul de neînlocuit pentru
operaţionalizarea eficace a proceselor şi relaţiilor de conducere. În perioada
contemporană este de neconceput funcţionarea managementului unei
întreprinderi fără folosirea frecventă a metodelor şi tehnicilor manageriale:
şedinţa, diagnosticarea, delegările etc.
b) Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de
execuţie din cadrul firmei de construcţii şi a altor stakeholderi putemic
implicaţi în derularea activităţilor firmei de construcţii. Dimensiunea umană
specifică proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că
acestea au multiple consecinţe asupra componenţilor firmei de construcţii,
atât în calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cât şi de oameni
cu personalitate proprie. În virtutea acestei determinări, conceperea şi
utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar să aibă în
vedere o mai bună evaluare, folosire şi dezvoltare a potenţialului profesional
al fiecărui angajat, ceea ce condiţionează performanţele actuale şi de
perspectivă ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent în vedere că
fiecare titular al unui post reprezintă o personalitate aparte, cu aspiraţii,
posibilităţi, caracteristici şi necesităţi profesionale şi extraprofesionale
specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru funcţionalitatea şi
competitivitatea organizaţiilor.
c) Scientizarea activităţilor manageriale constituie o altă funcţie a
acestui subsistem. Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul
ştiinţific a reprezentat-o apelarea pe scară largă la metode şi tehnici de
64
conducere folosite în mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism în
domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de
cunoştinţe şi metode de conducere bine conturat, a căror aplicare necesită
manageri special pregătiti, în măsură să genereze pe această bază obţinerea
unei ridicate competitiviăţi în domeniul condus. De reţinut că în acest
domeniu există foarte mari posibilităţi de progres, informatizarea,
cibernetizarea şi robotizarea firmelor de construcţii, remodelarea
activităţilor acestora corespunzător cerinţelor economiei de piaţă fiind
indisolubil condiţionate de adoptarea unor noi metode de management,
concomitent cu modificarea substanţială a conţinutului şi modalităţilor de
utilizarea a instrumentarului actual de management.
d) Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmei de
construcţii . Orice element major implicat în activităţile firmei de
construcţii are în vedere direct şi indirect starea sistemului şi performanţele
sale. În aceeaşi postură se află şi sistemul metodologico-managerial, care
urmăreşte creşterea funcţionalităţii firmei, îmbunătăţind deci starea
sistemului - concomitent cu maximizarea out-put-urilor pozitive,
amplificând astfel performanţele.
Exercitarea cu maximum de efecte pozitive a acestei funcţii a
sistemului metodologico-managerial implică situarea în prim-plan a
obiectivelor, criteriilor şi parametrilor activităţii de construcţii atât
cantitativi, cât şi calitativi ai proiectarii şi/sau adaptării de metode şi tehnici
manageriale, elementele referitoare la calitate, costuri, productivitate trebuie
să fie primordiale. O atare abordare este de natură să contribuie substanţial
la îndeplinirea obiectivelor de performanţă economică ale firmei de
construcţii , ce condiţionează în ultimă instanţă supravieţuirea şi dezvoltarea
sa.
MIJLOACELE DE
TRATARE A
INFORMAŢIILOR
PROCEDURILE
INFORMAŢIONALE
FLUXUL
INFORMAŢIONAL
INFORMAŢIILE
66
Figura 2.12. Funcţiile subsistemului informaţional în firma de construcţii
67
La nivelul sistemului de management al firmei de construcţii,
sistemul informaţional reprezintă un subsistem ce se detaşează prin
dinamism şi flexibilitate, în special datorită componentelor sale informatice.
O atenţie deosebită trebuie acordată acestui subsistem informaţional
în cadrul sistemului de management al firmei de construcţii atât datorită
locului şi rolului său în ansamblul componentelor de management, cât şi
datorită amplorii dezvoltării tehnologiei informaţiei din ultimele decenii.
COMPONENTELE
ORGANIZARE ORGANIZARE
SUBSISTEMULUI
FORMALĂ ORGANIZATORIC INFORMALĂ
OBIECTIVE FUNDAMENTALE
OBIECTIVE PRINCIPALE
OBIECTIVE SECUNDARE
OBIECTIVE SPECIFICE
OBIECTIVE INDIVIDUALE
69
3. obiective secundare, rezultate din cele principale, definite mai
concret, realizarea lor implicând procese de muncă complexe, realizate de
colective cu specializări diferite dar complementare;
4. obiective specifice, derivate din obiectivele secundare, sunt
realizate prin acţiuni ce implică o muncă complexă dar de un anumit
specific;
ECONOMIC
PERSONAL 70
Figura 2.16. Conexiunile elementelor subsistemului condus
71
Aceasta este latura practică a derulării producţiei, care se realizează în
două etape: pregătirea constructivă a produselor şi pregătirea tehnologică a
producţiei.
Etapa pregătirii tehnice a producţiei se desfăşoară în grupuri de
inginerie tehnologică şi proiectare, în compartimente specializate din firme,
prin care se concep metodele şi procedeele de prelucrare a obiectelor
muncii, în vederea transformării lor în valori de întrebuinţare.
Pregătirea tehnologică a producţiei în cadrul firmelor de construcţii se
desfăşoară în următoarele etape principale:
- stabilirea fluxului tehnologic;
- elaborarea fişelor tehnologice şi a planurilor de execuţie;
- întocmirea programului de control a calităţii;
- stabilirea duratelor de execuţie;
- determinarea consumului de resurse;
- stabilirea utilajelor, echipamentelor şi mijloacelor de transport
necesare.
Ipostazele sesizate pentru noul rol general al tehnologiilor în
dezvoltare, în principal se referă la:
– tehnologiile considerate ca factor de producţie;
– activităţile tehnologice de producţie constituie suport pentru
procesele de analiză-decizie-control;
– tehnologiile de producţie desemnează configuraţiile specifice cu
rol de capitalizare şi reprezentare organizaţională;
– lanţurile tehnologice de producţie constituie resursele fizice stabile
ale unei întreprinderi şi factori de integrare pe orizontală a activităţilor
productive.
Într-un astfel de context, în cadrul unei firme sunt elaborate strategii
de gestiune şi dezvoltare tehnologică. Acest aspect determină calitatea de
resursă strategică a tehnologiilor de producţie, care cuprinde:
– gestiunea bazelor de date tehnologice;
– gestiunea alternativelor de producţie (flexibilitatea);
– gestiunea procedeelor de exploatare tehnologică.
Protecţia resurselor tehnologice de producţie conduce la abordări ce
vizează atitudinea faţă de concurenţa şi competitivitatea în distribuţia
(comercializarea) tehnologiilor.
72
SISTEMUL INFORMAŢIONAL – INFORMATIC PENTRU
FIRMA DE CONSTRUCŢII
decizii informaţii
rapoarte
SISTEMUL SISTEMUL
CONDUCĂTOR SISTEMUL
CONDUS
INFORMAŢIONAL
informaţii
E rapoarte decizii E
73
Având în vedere principiile generale ale funcţionării sistemelor şi
rolul informaţiilor în procesul de conducere a lor, se constată că, în timp ce
conţinutul informaţiilor este determinat în principal de sistemul condus,
forma lor este determinată de sistemul de conducere.
Sistemul informaţional reuneşte un ansamblu de elemente
interdependente, asupra cărora acţionează dinamic o serie de evenimente,
atât din mediul organizaţional, cât şi din cel extern, figura 4.2.
DATE ŞI
INFORMAŢII
PROCEDURI
INFORMAŢIONALE
76
d) Actualitate – determinată de obţinerea informaţiilor despre
ultimele evenimente, cele mai recente. Este o proprietate care reflectă
oportunitatea informaţiei, adică posibilitatea de a dispune de aceasta chiar în
momentul în care este necesară. În vederea eliminării “perimării”
informaţiei, managementul trebuie să asigure o scurtare a ciclului:
producere-prelucrare-transmitere-recepţionare-utilizare a informaţiei,
asigurând în acest sens logistica necesară.
e) Punctualitate – obţinerea în timp real a informaţiilor.
f) Completitudine – defineşte caracterul exhaustiv al informaţiei.
Chiar dacă această practică, această proprietate este greu de atins (circuite
informaţionale lungi, existenţa fenomenelor de filtraj, distorsiune etc.)
realizabilitatea ei este mult mai mare, prin intermediul noilor tehnologii
informatice şi de comunicaţie.
g) Valoare – trebuie privită prin prisma conţinutului informaţional al
informaţiei, a efectelor sale asupra procesului condus.
Pertinenţa informaţiei este orientată spre utilizatorul ei şi poate fi
analizată doar în funcţie de un anumit context. Deplasarea într-un alt context
face ca informaţia să devină non-pertinentă şi legitimarea ei să fie analizată
în funcţie de altă conjunctură.
Informaţiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele
condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea
aspiraţiilor personale ale salariaţilor. Totodată informaţiile au o dimensiune
organizaţională, în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru
stabilirea şi finalizarea obiectivelor firmei de către manageri. Şi a treia
dimensiune este cea socială, ce decurge din rolul informaţiilor în
exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul firmei.
La nivelul sistemului de management al firmei de construcţii ,
sistemul informaţional reprezintă un subsistem ce se detaşează prin
dinamism şi flexibilitate, în special datorită componentelor sale informatice.
O atenţie deosebită trebuie acordată acestui subsistem informaţional
în cadrul sistemului de management al firmei atât datorită locului şi rolului
său în ansamblul componentelor de management, cât şi datorită amplorii
dezvoltării tehnologiei informaţiei din ultimele decenii.
Între componentele sistemului de management, cât şi între acesta şi
mediul extern se remarcă existenţa unei interacţiuni dinamice, procesele de
informare fiind asigurate prin intermediul subsistemului informaţional. În
acest sistem, componenta informaţională realizează o condiţionare reciprocă
între cea decizională şi cea organizatorică, dar şi o condiţionare reciprocă
între sistem şi mediul extern, figura 4.4.
77
Ieşirile subsistemului organizatoric, concretizate în date şi informaţii
despre procesele de muncă desfăşurate la nivelul compartimentelor
funcţionale, sunt preluate de către subsistemul informaţional prin
intermediul circuitelor informaţionale sub forma fluxurilor de informaţii.
SUBSISTEM
EXECUTIV
SUBSISTEM
Informaţii despre
DECIZII
DECIZIONAL
acţiuni şi procese
de execuţie
SUBSISTEMUL
INFORMAŢIONAL PRINCIPAL
MANAGER G E N E R A L
COMPARTIMENT COMPARTIMENT
DEPOZITE APROVIZIONARE EXPLOATARE INTRETINERE FINANCIAR SALARII CONTABILITATE
GESTIUNI DESFACERE REPARATII GESTIUNI
FLUX BUGETAR
flux informaţional
FLUX DE FLUX DE
FLUX DE PERSONAL
APROVIZIONARE PRODUCŢIE
80
Figura 4.6. Fluxuri informaţionale generate la nivel funcţional
CARACTERISTICI
DETALIATE
ECONOMICE
SOFISTICATE OPERAŢIONALE
FORMALIZATE INFORMATIZATE
81
În cadrul procedurilor informaţionale se includ fixarea succesiunii
tratării informaţiilor, precum şi operaţiile pe care acestea le suportă,
modelele şi formulele de calcul utilizate.
Caracteristică organizaţiilor moderne este adoptarea de proceduri din
ce în ce mai sofisticate. Cu o frecvenţă superioară în prelucrarea
informaţiilor se folosesc modele matematice, statistice, economice,
sociologice, psihologice etc. evoluate.
Procedurilor informaţionale moderne le este propriu şi un grad
ridicat de formalizare. Un accent deosebit se acordă codificării, tipizării,
standardizării informaţiilor şi situaţiilor informaţionale, astfel încât să
faciliteze integrarea lor pe verticala sistemului de management şi folosirea
computerelor.
Strâns legată de formalizarea ridicată a procedurilor informaţionale
este informatizarea lor accentuată. Valorificând imensele posibilităţi oferite
de tehnica eletronică de calcul, s-au pus la punct numeroase proceduri
informaţionale computerizate. Tendinţa actuală este ca aceste proceduri să
cuprindă într-o viziune integrată tratări complexe de multiple categorii de
informaţii interconectate.
De asemenea, procedurile informaţionale se caracterizează printr-un
accentuat caracter operaţional, printr-o tratare rapidă a informaţiei. Acestă
calitate este determinată în mod special de aportul bazelor de date, băncilor
de informaţii, programelor expert, computerelor etc.
Efectul sintetic al precedentelor caracteristici ale procedurilor
informaţionale este economicitatea lor sporită. La amplificarea eficacităţii
procedurilor informaţionale contribuie sensibil şi aplicarea unor principii
relativ simple, dar foarte preţioase, cum ar fi principiul excepţiilor,
principiul priorităţii, în condiţiile ieftinirii vertiginoase a costurilor legate de
achiziţionarea şi accesul la tehnica modernă de tratare a informaţiilor.
84
sisteme informatice total integrate: a) pe
orizontală, la toate nivelurile decizionale; b)
pe verticală, la nivelul activităţii de
ansamblu din organizaţie
sisteme informatice grefate pe organizarea
DUPĂ LEGĂTURA procesuală (sisteme de producţie, de
5. CU TIPUL DE personal, comerciale etc.)
ORGANIZARE sisteme informatice grefate pe subdiviziuni
organizatorice
DUPĂ TIPUL sisteme informatice bazate pe LAN (Local
REŢELEI PE Area Network)
CARE SE sisteme informatice bazate pe MAN
6.
DEZVOLTĂ (Metropolitan Area Network)
SISTEMUL sisteme informatice bazate pe VPN (Virtual
INFORMATIC Private Network)
sisteme informatice cu prelucrare on-line,
caracterizate de existenţa unui proces de
prelucrare a datelor, intervenţia factorului
uman manifestându-se preponderent în
asamblarea şi transmiterea pachetelor de
date şi a sintezelor
sisteme informatice cu tratarea lucrărilor în
timp real, incluzând acele sisteme care
recepţionează datele prelucrate, le validează
DUPĂ MODUL DE şi returnează rezultatele, suficient de rapid
7. TRATARE A pentru a fi în măsură să influenţeze în acel
PRELUCRĂRILOR timp mediul
sisteme informatice cu acces multiplu
simultan, prin care mai mulţi utilizatori
şi/sau procese sunt conectate simultan,
interactiv, prin câte un terminal, la sistemul
de calcul. Acesta alocă, printr-un regim
special, segmente de timp fiecărui proces
lansat de către utilizatori, folosindu-se astfel
în mod simultan resursele sistemului
informatic
Orice firmă de construcţii are în dotare un sistem informatic şi
software mai mult sau mai puţin dezvoltate şi adaptate necesităţilor, dar
următoarele activităţi sunt realizate cu sprijinul acestora: contabilitate
gestiuni; contabilitate generală; salarizare; raportări fiscale; întocmire oferte;
85
managementul proiectelor; urmărirea exploatării în timp real a utilajelor şi
mijloacelor de transport; proiectare asistată; întocmire şi gestionare
documente.
Toate aceste activităţi sunt realizate cu soft-uri specializate,
fragmentate, interconectarea constituind o problemă în curs de rezolvare pe
plan internaţional.
terminal
Subsistem Subsistem Subsistem Subsistem Subsistem
k
informatic informatic informatic informatic informatic
producţie comercial financiar-
cercetare- personal
contabil
dezvoltare
.
.
.
terminal
.
MODUL CENTRAL
3
BANCA MODUL
DE CONDUCERE A CENTRALĂ ACCES
terminal
SISTEMULUI DE DATE
INFORMATIC
2
MODUL
COMUNICAŢII
terminal
TELEFONICE
Subsistem Subsistem
informatic informatic
1
logistic ISO MEDIU
EXTERN
90
Tratat prin prisma modulului său reprezentativ de investiţii, sistemul
informatic integrat pentru managementul activităţilor de cercetare-
dezvoltare vizează ca obiectiv prioritar centralizarea şi sistematizarea
informaţiilor referitoare la activitatea de investiţii în cadrul firmei, în scopul
adoptării deciziilor şi reflectării exacte a situaţiei patrimoniale, sub aspectul
proceselor investiţionale.
Elementele care definesc structura sistemului trebuie să fie proiectate
astfel încât să asigure relaţiile de cauzalitate în baza cărora datele
disponibile sunt transformate în informaţie utilă, care permite atât
gestionarea proiectului de investiţii, cât şi realizarea unor analize
economico-financiare multidimensionale.
O structură eficientă şi modernă a sistemului aferent
managementului activităţilor de cercetare-dezvoltare este destinată să
asigure cel puţin două categorii de instrumente de analiză:
instrumente clasice - reflectate în situaţii informaţionale
grafice sau tabelare, în care informaţia respectă forma tradiţională de
reprezentare bidimensională;
instrumente avansate - care permit efectuarea unor analize
multidimensionale a diferiţilor indicatori sau fenomene economice.
Modulul “investiţii” integrat în sistemul managementului
activităţilor de cercetare-dezvoltare asigură în general următoarele funcţii:
Constituirea bazei de date care conţine proiectele de investiţii ale
firmei;
Planificarea nivelului indicatorilor economici şi financiari
specifici proiectului de investiţie;
Urmărirea cheltuielilor materiale şi a celor cu manopera
efectuate pe fiecare lucrare de investiţii;
Emiterea situaţiilor informaţionale centralizate pe surse de
finanţare şi elemente de cheltuială, aferente lucrărilor de investiţii.
Evidenţa plăţilor efectuate către furnizori;
Evidenţa debitelor rezultate din prestaţiile terţilor;
Situaţia nivelului realizat al indicatorilor economico-financiari
(cheltuieli, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare etc.).
Avantajele managementului activităţilor de cercetare-dezvoltare:
o Oferă decidenţilor instrumente de analiză care sprijnă procesul
decizional în activităţile de planificare, urmărire, control în domeniul
investiţiilor, implementării progresului tehnic, cercetării aplicate;
o Permite accesarea bazelor de date în timp real şi în acces
multiplu simultan, ca urmare a organizării informaţiilor după criterii care
permit o interogare partajată, dinamică şi flexibilă.
91
4.8.2. Subsistem informatic pentru managementul comercial
93
Analiza achiziţiilor şi istoricul acestora, folosind cererile de
ofertă, ofertele furnizorilor, istoricul acestora şi valorile cheltuielilor
realizate, faţă de cele planificate prin buget;
Evidenţa cererilor de achiziţie, a cererilor de ofertă, a
ofertelor furnizorilor şi a comenzilor de achiziţie;
Selectarea furnizorilor, pe baza unor criterii de selecţie, care,
incluse într-un model matematic de optimizare, pot fi considerate criterii de
optim.
Aplicaţia “cereri de ofertă”
Pune la dispoziţie o procedură pentru generarea cererilor de ofertă
către mai mulţi furnizori, pentru unul sau mai multe produse şi/sau servicii.
Ofertele furnizorilor vor fi înregistrate şi comparate după diverse criterii, în
vederea alegerii celui mai favorabil, pentru fiecare articol din cererea de
aprovizionare.
Aplicaţia “comenzi de achiziţie”
Permite lansarea către furnizor a comenzii prin care firma solicită
achiziţia de materiale, produse, servicii, având posibilitatea selectării celui
mai bun preţ, a cantităţii optime, precum şi a condiţiilor de aprovizionare.
Aplicaţia “facturi”
Procedurile incluse în această aplicaţie trebuie să permită
actualizarea facturii emisă de furnizor, cu elementele care influenţează
preţul (discounturi şi taxe).
Funcţionând în baza unor relaţii de interdependenţă cu o serie de alte
aplicaţii şi module din cadrul funcţiei comerciale şi asigurând cu aceasta un
raport de tip parte-întreg, componenta pentru managementul aprovizionării
generează avantaje atât la nivelul întregului, căruia îi aparţine, cât şi
indirect, pe planul altor structuri manageriale.
Scopul dezvoltării modulului pentru managementul aprovizionării
este, în primul rând, acela de a satisface unele cerinţe informaţionale şi de
prelucrare a datelor specifice activităţii respective şi, în perspectivă, de a se
încadra în sistemul de management informatic integrat.
În această abordare, modulul pentru managementul aprovizionării
constituie o componentă sistemică, aflată în relaţii de cauzalitate cu alte
elemente.
Materializarea acestor legături se reflectă pe următoarele planuri:
Integrarea cu module de contabilitate generală şi încasări-plăţi:
La înregistrarea oricărui tip de document care intervine în
procesul de aprovizionare, modulul asigură actualizarea cantităţilor
existente în stocurile corespunzătoare fiecărui articol;
94
Prelucrarea unui document se va finaliza cu generarea notelor
contabile;
Înregistrarea unui furnizor nou implică introducerea contului său
în planul de conturi.
96
Monitorizarea indicatorilor-cheie de performanţă pentru
fiecare verigă a fluxului de producţie şi reducerea pierderilor în punctele
deficitare, prin analiza consumurilor efective în fiecare subunitate de
producţie;
Calculul costurilor de producţie şi raportarea cheltuielilor pe
centre de cheltuială;
Monitorizarea evoluţiei fluxului tehnologic, asigurând astfel
ritmicitatea producţiei;
Elaborarea unui raport de analiză a abaterilor costurilor de
producţie realizate, de la nivelurile planificate, cu evidenţierea naturii cauzei
şi a efectelor directe asupra altor indicatori de referinţă economici şi
financiari.
Din punct de vedere structural, un modul de management al
producţiei cuprinde următoarele aplicaţii:
1. Programarea producţiei;
2. Lansarea în execuţie;
3. Urmărirea producţiei;
4. Întreţinere şi reparaţii (mentenanţă);
5. Urmărirea cheltuielilor de producţie.
97
Resurse fizice şi norme - o resursă fizică este ataşată fiecărui
utilaj sau mijloc de transport înregistrat în sistem. Pentru fiecare tip de
resursă fizică în parte sunt menţionate operaţiunile tehnologice. La
începutul lucrului este necesar să se stabilească starea fiecărei resurse fizice.
Asocierea lucrărilor la resursele fizice se va face pe baza normelor de
producţie. Unul dintre obiectivele necesar a fi urmărite se referă la utilizarea
optimă a capacităţii de producţie şi implicit la îndeplinirea planului stabilit.
Asigurarea flexibilităţii în planificarea producţiei - producţia
planificată trebuie să se poată realiza pentru orice structură de producţie.
Pentru aceasta, normele de timp şi de producţie pe fiecare post sunt
înregistrate în sistem, pe baza acestora putându-se calcula munca directă
pentru orice categorie de lucrări. Ansamblul informaţiilor referitoare la
rezultatele producţiei se înregistrează prin intermediul “Jurnalului zilnic de
şantier”.
Aplicaţia “lansare în execuţie”
Lansarea în execuţie reuneşte un ansamblu de activităţi
premergătoare, care au la bază un set de documente tehnice şi economice
menite să asigure realizarea fizică a producţiei, pe baza proiectelor,
tehnologiei de execuţie şi programării operative a producţiei.
Aplicaţia “urmărirea producţiei”
Implică prelucrarea informaţiilor cu privire la următoarele elemente:
a) bilanţul de resurse - arată cu exactitate abaterea de la consumul
standard de resurse admis şi pierderile din producţie. Bilanţul identifică
punctele în care au loc pierderi cauzate de nerespectarea procedurilor de
lucru.
b) Urmărirea transferului între şantiere - activitate ce se desfăşoară
cu scopul de a diagnostica procesul de producţie din fiecare şantier prin
prisma documentelor particulare:
- documente de transfer între şantiere;
- documentul Jurnal Zilnic de Şantier, care înscrie informaţii
referitoare la producţia realizată.
Aplicaţia “urmărire cheltuieli de producţie”
Prin intermediul acestei aplicaţii, modulul pentru managementul
producţiei se constituie într-un produs eficient şi util, oferit
compartimentelor care participă la pregătirea şi realizarea procesului de
producţie, asigurând înregistrarea şi regăsirea informaţiilor specifice
fluxului tehnologic.
În cadrul acestei aplicaţii este oferit suportul de date pentru calculul
costurilor de producţie şi raportarea cheltuielilor pe centre de cost, pe baza
cărora se poate analiza costul de producţie.
98
Modulul pentru managementul producţiei ocupă un rol important în
cadrul sistemului de management informatic integrat al firmelor, generând
multiple avantaje pe plan managerial, tehnologic, informaţional şi uman.
99
Este destinată specialiştilor din serviciul financiar-contabilitate, în
vederea urmăririi şi gestionării încasărilor şi creanţelor, facilitând
administrarea diverselor documente şi forme specifice de plată (cec, ordin
de plată, bilet la ordin, compensare etc.).
Aplicaţia “mijloace fixe”
Permite caracterizarea complexă a tuturor mijloacelor fixe de care
dispune firma, înregistrarea operaţiunilor efectuate asupra acestora, analiza
ratelor de amortizare.
Aplicaţia “contabilitate generală”
În orice firmă, scopul dezvoltării unei aplicaţii pentru contabilitatea
generală este acela de a realiza documentele de sinteză din activitatea
financiar-contabilă, fişele de cont, înregistrările contabile legate de
efectuarea unei tranzacţii, închiderea contului de profit şi pierdere,
determinarea taxei pe valoarea adăugată. Aplicaţia reprezintă mai mult decât
un instrument de calcul al obligaţiilor fiscale, devenind un mijloc de a
urmări relaţiile financiare pe surse şi destinaţii, ce va permite evaluarea
calitativă şi monitorizarea performanţei firmei, prin intermediul elementelor
de analiză financiară.
Utilitatea aplicaţiei contabilitate generală creşte în condiţiile
integrării ei cu celelalte module, fapt ce reclamă un grad sporit de siguranţă
în exploatare.
Concretizat în nucleul sistemului de management integrat, modulul
financiar-contabil interacţionează cu aplicaţiile regăsite la nivelul tuturor
celorlalte funcţii ale firmei. Prin asigurarea unei codificări unitare a
articolelor, produselor, operaţiilor, tranzacţiilor este asigurată premisa
gestionării unei baze de date unice, astfel încât pot fi furnizate rapoarte care
reflectă ansamblul tranzacţiilor înregistrate în contabilitate, prin intermediul
oricărui modul din cadrul sistemului de management informatic integrat.
101
Proiectarea şi dezvoltarea modulului pentru managementul
resurselor umane într-o concepţie ce permite integrarea la nivelul sistemului
informatic integrat de management este absolut necesară, diversele aplicaţii
aflându-se în relaţii de cauzalitate cu o serie de alte componente, cum sunt:
Contabilitate generală - pentru generarea
notelor contabile de salarizare;
Lansarea producţiei - pentru preluarea
cheltuielilor de manoperă, pe categorii de meserii, tarife orare etc.;
Aplicaţiile din cadrul subsistemului informatic
pentru managementul comercial - pentru evidenţierea şi recompensarea
performanţelor personalului;
Aplicaţiile specifice subsistemului informatic
pentru managementul producţiei - pentru determinarea necesarului de forţă
de muncă, conform planurilor de producţie.
În acelaşi timp cu elaborarea modulelor şi aplicaţiilor aferente
sistemului informatic integrat pentru management se elaborează scenariile
posibile astfel încât deciziile să fie sugerate de programul de calcul iar
intervenţia managerului să fie doar de ajustare şi asistare.
Principiile teoriei sistemelor se regăsesc şi se aplică şi în cadrul
procesului de informatizare ce se desfăşoară la nivelul firmei de construcţii,
iar abordarea sistemică este esenţială în toate fazele acestui proces, începând
cu definirea obiectivelor majore de informatizare şi finalizând cu proiectarea
şi elaborarea componentelor manageriale. Acestea sunt premisele generale
ce trebuie luate în considerare atunci când firma de construcţii decide să
realizeze şi să implementeze un sistem informatic integrat pentru
management.
103
Algoritmii utilizaţi în cadrul acestei aplicaţii au la bază normele şi
condiţiile medii determinate prin metode de măsurare şi normare specifice.
Aplicaţia “aprovizionare, transport materiale”
Aplicaţia oferă suport informaţional-informatic organizării şi
monitorizării operaţiunilor de aprovizionare/transport a materiilor prime şi
materialelor necesare desfăşurării întregii activităţi de producţie a firmei de
construcţii .
- asigură bazele de furnizori de materii prime şi materiale cu
multiple posibilităţi de sortare şi alegere a sorto-dimensiunilor comandate de
către toate compartimentele productive;
- asigură optimizarea volumelor/cantităţilor de materii prime şi
materiale pentru fiecare capacitate de transport funcţie de poziţionarea
geografică a compartimentelor de producţie şi a traseelor optime;
- asigură reducerea la maxim a stocurilor din magaziile şi
depozitele centrale coordonând înregistrările fizice ale stocurilor cu
necesarele de resurse şi condiţiile de livrare impuse;
- asigură prelucrarea şi înregistrarea automată a mişcărilor de
materii prime şi materiale în raport cu necesarele primite de la
departamentul producţie şi compartimentele producţie industrială secundară
şi la graficele de aprovizionare optimizate.
Aplicaţia “producţie industrială secundară”
Oferă suport informaţional-informatic pentru toate activităţile de
producţie industrială secundară, de la primirea comenzilor, urmărirea
proceselor de fabricaţie, a depozitării produselor şi subansamblelor până la
livrarea acestora.
- asigură suportul pentru producerea şi livrarea betonului şi
mortarelor în condiţiile de respectare a prevederilor NE012/2007;
- asigură suportul pentru producerea confecţiilor metalice
raportat la comenzile primite din şantiere sau de la terţi;
- asigură suportul pentru producerea de elemente prefabricate
din beton armat şi precomprimat;
- asigură suportul pentru producerea de tâmplărie din lemn,
metalică, aluminiu, PVC, precum şi a pereţilor cortină structurali sau
nestructurali;
- asigură suportul pentru fabricarea mixturilor asfaltice şi a
emulsiilor bituminoase;
- asigură optimizarea costurilor pentru întregul ansamblu de
activităţi aferente producţiei secundare industriale;
104
- asigură optimizarea lansărilor în producţie şi minimizării
pierderilor tehnologice pentru întreaga gama de activităţi de producţie
industrială secundară.
Aplicaţia “depozite, gestiuni”
- asigură înregistrarea, fişarea şi evidenţa tuturor materialelor
aflate în depozitele centrale sau secundare ale companiei;
- asigură livrarea în ordinea aprovizionării a materialelor,
pieselor de schimb, combustibililor şi lubrifianţilor;
- asigură depozitarea pe rafturi, compartimente şi depozite,
conform reglementărilor tehnice, de PSI, de protecţia muncii şi contabile a
materialelor, pieselor de schimb, combustibililor şi lubrifianţilor;
- asigură sistemul de etichetare, fişare şi comunicare tip cod bare
on-line la nivelul întregii companii.
107
Între calculator şi dispozitivele de intrare şi cele de ieşire există o
continuă comunicare, un continuu schimb de informaţii care asigură
eficienţă şi fiabilitate în funcţionarea calculatorului personal.
Software-ul se referă la un întreg set de instrucţiuni care transmit
hardware-ului ce să facă. Aceste instrucţiuni sunt grupate în aşa-numitele
programe şi fiecare program are un specific anume: programe necesare
funcţionării calculatorului (software-ul de sistem) şi programe necesare
utilizatorului (software-ul de aplicaţii).
109
PDA1 FURNIZOR GSM PDAn
SMARTPHONEnN SMARTPHONE1
MINILAPTOP1 MINILAPTOPn
PC1 PC2
LAPTOP1 LAPTOP2
BLOC
SERVERE
ROUTER
ROUTER
ROUTER
MULTIFUNCŢIONALE VIDEOPROIECTOARE
1-n 1-n
IMPRIMANTĂ1 PLOTTER1
IMPRIMANTĂ2 PLOTTER2
IMPRIMANTĂ3 PLOTTER3
110
...
...
IMPRIMANTĂn PLOTTERn
111
Metoda în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui
obiectiv. Ea sugerează calea urmată sau drumul parcurs pentru obţinerea
unui rezultat, atingerea unui scop ori obiectiv.
În activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care
se realizează în condiţii optime atributele managementului, în scopul
realizării scopului primar în condiţii de eficienţă şi eficacitate prin utilizarea
raţională a resurselor umane, materiale şi financiare de care dispune firma.
Metoda de management se concretizează în tehnici, procedee şi
instrumente de management.
După sfera de aplicabilitate, metodele de management se împart în:
a) generale
b) specifice.
115
STABILIREA OBIECTIVELOR
IDENTIFICAREA FACTORILOR
CE POT ÎNGREUNA
ATINGEREA OBIECTIVELOR
116
de la ciclul anterior spre ciclul următor
REVIZUIREA STABILIREA
OBIECTIVELOR OBIECTIVELOR
ACŢIUNEA ACŢIUNEA
MANAGERILOR ŞI MANAGERILOR ŞI
PERSONALULUI PERSONALULUI
117
Atât obiectivele generale, cât şi cele ale compartimentelor se pot
împărţi după importanţa lor şi nivelul ierarhic la care se stabilesc şi
urmăresc în: a) obiective de bază; b) obiective
suplimentare/complementare.
118
împreună cu personalul acestuia, să se stabilească datele de detaliu privind
obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului).
După ce sunt stabilite obiectivele generale ale firmei şi obiectivele
parţiale ale fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care
creează o nouă ierarhie, care grafic se prezintă sub forma unei organigrame
în care locul functiilor îl iau obiectivele. Aşa cum rezultă din figura 6.6,
întreaga activitate de construcţii în cadrul structurii se desfăşoară în vederea
realizării obiectivelor.
obiectivele conducerii
firmei de construcţii
obiectivele managerilor de
departamente
obiectivele managerilor de
primă linie
122
management primeşte numai acele informaţii care corespund poziţiei
ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri.
Metoda constituie o concepţie sistemică de diviziune a muncii în
cadrul procesului de management şi de luare a deciziilor în firmă, care,
ţinând seama de diferite niveluri de management, împarte problemele în
două categorii de cazuri:
- „cazuri normale”, în care problemele pot fi rezolvate de subalterni
în mod independent;
- „cazuri excepţionale”, în care problemele sunt de competenţa
superiorilor, decizia trebuind să o ia aceştia.
Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepţie, se
pune problema pe baza căror criterii urmează a fi definite cazurile normale
pe de o parte şi cazurile excepţionale pe de altă parte.
Managementul prin excepţie creează condiţiile ca atenţia şi energia
managerilor să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al
tuturor managerilor, greu de atins în practică), folosindu-se cu maximă
eficienţă priceperea şi experienţa managerilor.
Aplicarea sistematică şi continuă a managementului prin excepţie
necesită întrunirea prealabilă a următoarelor condiţii:
• managementul să accepte delegarea de sarcini, competenţe şi
răspunderi subalternilor, pe cât posibil până la nivelul de care acestea
aparţin potrivit naturii lor;
• deciziile şi acţiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază
de directive, care să evite reglementările rigide-birocratice şi să se refere în
special la modul de comportament personal;
• existenţa unui sistem informaţional sigur şi eficace, bazat pe
prelucrarea automată a datelor, capabil să participe la toate fazele procesului
123
managerial, să poată determina cu precizie abaterile de la nivelurile
preliminate şi să raporteze managerilor în timp optim cazurile excepţionale
după regulile prestabilite.
Procesul metodei de management prin excepţie, conţine patru faze:
1) faza stabilirii mărimilor (valorilor) planificate ale indicatorilor de
performanţă Npl;
2) faza determinării toleranţelor +t şi –t, respectiv a limitelor
abaterilor considerate admisibile;
3) faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea
cazurilor exceptionale;
4) faza analizei cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor.
Npr = Npl + t
(6.1)
+t
Npl Npr
-t
Npl – Nivelul de performanţă
+ t – toleranţele
Npr – Nivelul preliminat
125
• cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact
cu celelalte sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât
toleranţele pot fi mai mari.
Modelele alese trebuie să ia în considerare date privind nivelul
abaterilor în perioadele anterioare, respectiv frecvenţa şi nivelul acestora.
3) Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea
cazurilor excepţionale
Aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea
exactă (cât mai fidelă) a nivelului realizărilor şi stabilirea destinatarului
cazurilor excepţionale.
Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de
importantă pentru evitarea cazurilor de “alarmă falsă” sau “alarmă
ratată”, ambele fiind dăunătoare procesului de management.
“Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri eronat stabilite
sunt prezentate drept cazuri excepţionale şi declanşează acţiuni inutile ale
managerilor.
“Alarma ratată” are loc atunci când abateri semnificative sunt
prezentate drept cazuri normale, sistemul “tace”, iar intervenţia necesară a
managementului nu are loc.
În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi
transmiterea informaţiilor, se recomandă informarea managerilor despre
cazurile excepţionale pe baza schemei cerinţei de a lua măsuri.
Schema cerinţei de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care
managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în raport de
importanţa problemei (mărimea abaterii) şi posibilităţile de soluţionare în
virtutea funcţiei pe care o îndeplinesc.
126
Instrumentul denumit “Schema cerinţei de a lua măsuri” trebuie
elaborat în etapa de stabilire a toleranţelor şi a limitelor admisibile.
Elaborarea schemei porneşte de la nivelul planificat şi un număr mai mare
de toleranţe, ale căror mărimi ţin seama de nivelul ierarhic şi determină
zone diferite de intervenţie a managerilor, figura 6.8.
+ t1
G
+ t2
zona II
E
+ t3
zona I
C
Npl
zona III
B F
- t1
A
- t2
- t3
D
1 2 3 4 5 6 7
127
• B, C, F din zona I sunt considerate cazuri normale şi rămân în
competenţa nivelului de bază (N IV);
• A, E este un caz excepţional care depăşeşte limitele zonei I, dar se
încadrează în zona II şi este transmis spre rezolvare nivelului de
management imediat superior (N III);
• G este un caz excepţional ce depăşeşte limitele zonei II, dar se
încadrează în zona III şi este transmis spre soluţionare unui manager de la
un nivel ierarhic superior (N II);
• D este cazul excepţional care prezintă cea mai mare abatere de la
nivelul planificat, aceasta depăşind toleranţele ±t3 ce delimitează zona III şi
se transmite spre rezolvare managerului de la nivelul cel mai superior (N I).
128
2. Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative
asupra activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând
în măsuri vizând eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor
produse de acestea.
3. Dacă abaterile pozitive într-un domeniu au incidente critice în alte
domenii, corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă,
măsurile ce se impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au
generat abaterile.
4. Atunci când, din analiza abaterilor, rezultă că nivelul planificat
greşit stabilit sau toleranţele prea strânse sau prea largi constituie cauza
abaterilor semnificative, intervenţia trebuie să constea în corectarea, după
caz, a nivelului planificat sau a sistemului de toleranţe.
Avantajele metodei
Aplicarea permanentă a principiului excepţiei duce la o diviziune
foarte raţională a muncii în cadrul procesului de management şi la creşterea
considerabilă a eficienţei managementului.
Managementul superior este degrevat de problemele de detaliu, cu
caracter de rutină, putând să acorde o mare parte din timp problemelor de
importanţă deosebită, sporind astfel eficienţa managementului.
Se asigură nivelurilor de management medii şi inferioare o sferă
concretă pentru activităţi pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la
integrarea lor adecvată în procesul de management şi luare a deciziilor.
Se asigură condiţii prielnice pentru formarea prin participarea la
proces a managerilor.
129
MPB este o metodă generală de management care se bazează pe un
model specific de planificare, organizare, decizie, antrenare şi control al
activităţilor în care obiectivele sunt cu precădere financiare, au ca unitate de
măsură pe cea monetară, iar ca formă de exprimare - pe cea contabilă.
MPB nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de
amplificare a acestora.
Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă, care se
exprimă în unităţi şi termeni financiari şi care prevede cotele-părţi din
ansamblul resurselor care sunt destinate realizării unui obiectiv scadent la
sfârşitul perioadei şi aferent unei responsabilităţi din cadrul firmei.
Bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1)
obiectivele; 2) perioadele; 3) resursele; 4) responsabilităţile.
Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea că
forma de exprimare este monetară. Chiar dacă au şi alte forme de exprimare,
cea valorică este obligatorie. Sistemul de elaborare a obiectivelor îl putem
asemăna cu cel din MPO, cu deosebirea că după nominalizarea lor sub
formă fizică acestea trebuie transpuse în termeni financiari.
Perioadele pot fi diferite: calendaristice, de obicei lunare,
trimestriale, anuale. Sau perioada se referă la durata exactă de timp în care
se derulează activităţile pentru realizarea unui obiectiv.
Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare,
umane, tehnice. Acestea se regăsesc în cadrul sistemului de MPB într-o
dublă ipostază, aceea de alocaţii sau cheltuieli şi aceea de venituri ce trebuie
obţinute în urma consumării lor.
Responsabilităţile vizează precizarea verigii organizatorice care are
obligaţia de a asigura realizarea întocmai a bugetului aprobat. Aceasta
înseamnă dreptul să consume anumite resurse cu încadrarea în limitele de
130
cheltuieli aprobate, dar care au, în acelaşi timp, obligaţia de a asigura
îndeplinirea obiectivelor şi nivelul veniturilor aşteptate.
Responsabilitatea poate fi oricare element din cadrul firmei, putând
să meargă până la post şi persoana care îl ocupă. În cazul în care destinatarii
sunt elemente structurale din cadrul unităţii economice, pentru aceştia se
utilizează termenul de centru de responsabilitate.
MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii
de management:
a) Participarea presupune (ca şi la MPO) ca întregul personal, dar
mai ales conducătorii organismelor, compartimentelor de muncă şi ai
domeniilor de activitate să participe efectiv şi constructiv atât la activitatea
de elaborare a bugetelor, cât şi la execuţia bugetară. Bugetele sunt propuse
prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune,
aduc în schimbul consumării lor nişte avantaje mai mari.
b) Realismul are în vedere ca, pe de-o parte, obiectivele să nu fie
prea ambiţioase astfel încât să devină nerealizabile. Pe de altă parte,
normativele care stau la baza bugetelor trebuie să nu fie prea strânse, astfel
încât să înlăture iniţiativa şi până la urmă să-i demobilizeze pe cei care
urmează a realiza execuţia bugetară.
c) Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să
constituie un criteriu de raţionalitate, iar în faza de execuţie bugetară să dea
posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil trebuie să dea o marjă de acţiune
celor care-l aduc la îndeplinire.
Întrucât într-un sistem de producţie, indiferent de mărimea acestuia,
se operează cu un număr mare de bugete, acestea trebuie cunoscute şi
întelese cât mai corect pentru a putea fi derulate în mod corespunzător.
131
Totalitatea bugetelor din cadrul unui sistem pot fi categorisite după
următoarele criterii: obiective; impactul cu timpul; responsabilitate, tabelul
6.1.
Tabelul 6.1. Criterii de clasificare a bugetelor
Nr. Criterii de Descriere Observaţii
crt. clasificare
1 2 3 4
cuprinde toate
categoriile de resurse
alocate pentru atingerea
BUGETUL
unui obiectiv şi
OBIECTIVULUI
rezultatele aşteptate în
NATURA urma consumării
I
OBIECTIVELOR acestuia
vizează modul de
BUGETUL alocare a unei anumite
PREOBIECTIVULU categorii de resurse
I (RESURSELOR) ţinând seama de
totalitatea obiectivelor
corespund exact unei
BUGETELE
anumite perioade de
PERIODICE
PERIOADA IN timp
CARE SE au la bază destinaţia
II REALIZEAZĂ resurselor care pot fi
EXECUŢIA BUGETELE consumate raţional
BUGETARĂ NEPERIODICE pentru realizarea unor
obiective independent
de o anumită perioadă
1 2 3 4
132
BUGETELE PE
DURATA DURATĂ SCURTĂ
III EXECUŢIEI DE TIMP
BUGETARE BUGETELE DE
LUNGĂ DURATĂ
se alimentează cu
BUGETUL CU resurse, desfăşoară
DESFĂŞURARE activităţi care prin
CONTINUĂ natura lor au un caracter
continuu
DESFĂŞURARE acelea care, în afara
IV
A ÎN TIMP resurselor destinate unei
perioade, mai cuprind o
BUGETELE
parte de resurse
GLISANTE
necesare pentru
continuarea activităţii în
perioada următoare
Avantaje:
- este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienţa
pe care aceste consumuri o asigură;
- asigură ridicarea nivelului responsabilităţilor, responsabilitatea
controlului asupra consumului de resurse şi atingerii obiectivelor se
realizează prin autocontrol;
- prin folosirea eficientă a resurselor se asigură condiţiile pentru
ridicarea nivelului motivaţiei, a responsabilităţii în antrenarea personalului
la atingerea obiectivelor şi a consumului raţional de resurse;
133
- realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare şi apreciere a
personalului.
136
Scopul este depăşirea opoziţiei managerilor de compartimente şi
evitarea apariţiei de conflicte care vor afecta negativ performanţa
organizaţiei ca un întreg. Această etapă este cel mai adesea neglijată, iar ca
urmare implementarea metodei se face greu şi rata de eşec creşte.
5. implementarea propriu-zisă a metodei - se derulează activităţile
prevăzute pentru realizarea proiectului, activităţi care sunt specifice fiecărui
proiect în parte. Managerul de proiect îşi exercită atribuţiile. Se întâlnesc
aspecte ale motivării, controlului. Trebuie respectat termenul final şi
resursele alocate.
6. evaluarea periodică şi finală a rezultatelor proiectului - evaluarea
periodică se face la termenele intermediare şi urmăreşte încadrarea în
calitatea lucrărilor efectuate şi încadrarea în costurile aferente. Evaluarea
finală este făcută împreună cu clientul beneficiar al proiectului.
Ea are loc după ce proiectul s-a încheiat, evaluându-se gradul de
realizare a obiectivelor proiectului, apreciindu-se ca performanţă activitatea
echipei şi a managerului de proiect dacă au fost îndeplinite toate obiectivele
din punct de vedere al calităţii, costurilor şi termenului final, aşa cum au fost
stabilite în etapa de definire a proiectului. Urmează recompensarea ei pentru
rezultate sau sancţionarea ei, apoi dizolvarea echipei. Este de dorit ca în
această etapă să se evalueze şi ceea ce s-a învăţat de către membrii echipei şi
de către organizaţie, să se elaboreze un raport care să puncteze aspectele
pozitive şi cele negative, să se elaboreze recomandări pentru derularea unor
proiecte viitoare.
Avantajele metodei sunt:
- prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor
specifice care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de
management;
137
- pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce
priveşte participanţii şi termenele;
- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai
responsabili.
139
- colaboratorul trebuie să acţioneze şi să decidă independent, nefiind
admisă practica de a hotărî pe baza indicaţiei şefului şi prin aceasta să se
împartă răspunderea;
- când o decizie depăşeşte domeniul său de activitate, colaboratorul
trebuie să transmită şefului său informaţii şi propuneri pentru ca acesta să
poată hotărî;
- cadrele de management intervin pentru a coordona activitatea
colaboratorilor numai atunci când aceştia nu ajung la un punct de vedere
comun asupra unei probleme;
- fiecare colaborator are datoria să-şi perfecţioneze permanent
pregătirea de specialitate şi în domeniile conexe, pentru a avea posibilitatea
să rezolve cât mai competent sarcinile ce-i revin în urma delegării de
autoritate.
Sarcinile managerilor
La stabilirea sarcinilor conducătorilor se au în vedere următoarele:
- autoritatea acestora nu se întemeiază doar pe funcţia pe care o
deţin, ea trebuie să fie câştigată prin competenţa lor, pregătirea în domeniul
de specialitate şi aptitudini de conducător;
- să permită colaboratorului să-şi îndeplinească sarcinile în mod
independent şi să-şi formeze permanent imaginea modului în care acesta
acţionează în cadrul direcţiilor ce i s-au dat;
- legăturile cu colaboratorii să fie considerabil lărgite, controalele cu
caracter de îndrumare fiind sistemul principal de realizare a acestora;
- în cadrul controlului asupra activităţii colaboratorilor nu trebuie
evidenţiate numai deficienţele, rezultatele pozitive trebuind să fie arătate în
egală măsură, astfel încât cel controlat să ştie dacă activitatea desfăşurată a
fost bună sau nu;
140
- promovarea elementelor capabile este una dintre sarcinile
principale ale şefilor ierarhici în cadrul conducerii bazate pe colaborare;
- şeful este obligat să coordoneze şi să coreleze acţiunile
colaboratorilor, căutând soluţiile pentru o înţelegere deplină între aceştia.
0 1 2
143
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le
generează. Prima parte a analizei-diagnostic este axată pe cauzele
deficienţelor activităţilor investigate, cu accent asupra forţelor care le
generează şi a efectelor acestora asupra activităţii de management şi de
execuţie, întocmindu-se un tabelul 6.3.
Tabelul 6.3. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le
generează
Nr. crt. Puncte Termenul de Cauze Efecte
slabe comparaţie principale
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
145
cantitativ - niveluri de realizare şi calitativ - cauzalitatea şi interacţiunea
fenomenelor studiate, reprezentate în figura 6.9.
6.2.3.2. Delegarea
Caracteristici:
- se utilizează în exercitarea procesului de management;
- implică, de regulă, o perioadă scurtă, precizată de obicei;
- este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de încărcare
cu sarcini a managerilor şi executanţilor implicaţi;
- are sferă de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau
atribuţie de manager;
- determină modificări în realizarea unei funcţii a managementului,
de regulă de anvergură redusă;
- nu modifică structura organizatorică, ci doar funcţional afectează
într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor implicate;
- implică sarcini ce nu au caracter decizional sau implică decizii
curente (de importanţă relativ redusă);
- determină modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului
informaţional, referindu-se în special la schimbarea temporară a
beneficiarului unor informaţii;
- nu modifică instrumentarul de management, ci doar modul de
utilizare a lui datorită implicării altei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- însărcinarea;
- atribuirea competenţei formale;
147
- încredinţarea responsabilităţii.
De reţinut că, în cazul delegării, se produce dedublarea
responsabilităţilor, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de
realizarea sarcinii, managerul care a delegat îşi menţine în faţa superiorilor
responsabilitatea finală pentru realizarea ei.
Problema-cheie în utilizarea cu succes a delegării este rezolvarea dilemei
încredere-control .
Se porneşte de la axioma că suma încredere + control = constantă.
Deci orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează
încrederea percepută de subordonat.
C+x=Ζx
(6.2)
unde:
C – control
Î – încredere
x – coeficient de amplificare
Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul
său înseamnă o diminuare a controlului:
Î+x=C–x
(6.3)
Nu există o proporţie optimă, valabilă universal, raportul dintre cele
două diferind în funcţie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de
pregătire a subordonatului; gradul său de motivare; autoritatea şefului etc.
148
Reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o
formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale
activităţilor firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce
condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat de către orice
manager, fără însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate
funcţiile de conducere.
Există două categorii principale, după volumul şi structura
informaţiilor prezentate:
- tabloul de bord restrâns cu un volum relativ mic de infirmaţii
zilnice, care implică eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi
transmiterea lor;
- tablou de bord complex, destinat unei informări mai ample cu
referiri la toate aspectele importante implicate în activitatea organizaţiei şi a
managementului participativ. Necesită volum mare de muncă pentru
completarea lor zilnică.
Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sinteză şi trebuie
să satisfacă anumite cerinţe:
- consistenţă (integralitatea) - informaţii relevante, exacte;
- rigurozitate - evidenţierea reală a fenomenului economic;
- agregare - posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferit
de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul pentru
care se întocmeşte;
- accesibilitate - structurarea clară, explicită a informaţiilor;
- echilibrare - cuprinderea informaţiilor din toate domeniile:
economic, tehnic, social, politic etc. în proporţii rezonabile şi proporţional
cu gradul de regăsire a acestora în viaţa firmei;
149
- expresivitate - exprimarea informaţiilor prin forme de vizualizare
adecvate;
- adaptabilitate - posibilitatea schimbării tabloului de bord ori de
câte ori intervin schimbări;
- economicitate - cost de completare justificat prin utilitatea
cuantificabilă şi necuantificabilă a efectelor folosirii tabloului de bord.
Funcţiile tabloului sunt:
- de avertizare
- evaluare-diagnosticare
- de eliminare a aspectelor negative şi
- de generalizare a elementelor positive.
151