Sunteți pe pagina 1din 151

MANAGEMENTUL INTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII

PENTRU CONSTRUCTII CIVILE

INTRODUCERE

Prin INTREPRINDERE se înţelege orice formă de organizare


a unei activităţi economice şi autorizată potrivit legilor în vigoare să
facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de
concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative,
persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod
independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale
în vigoare.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele


întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:
a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;
b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50
milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care nu
depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform ultimei
situaţii financiare aprobate.
Prin active totale se înţelege active imobilizate plus active
circulante plus cheltuieli în avans;

Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de


numărul mediu anual de salariaţi şi de cifra de afaceri anuală netă
sau de activele totale pe care le deţin, în următoarele categorii:
a) microîntreprinderi - au până la 9 salariaţi şi realizează o
cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2
milioane euro, echivalent în lei;
b) întreprinderi mici - au între 10 şi 49 de salariaţi şi
realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de
până la 10 milioane euro, echivalent în lei;
c) întreprinderi mijlocii - au între 50 şi 249 de salariaţi şi
realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro,
echivalent în lei, sau deţin active totale care nu depăşesc
echivalentul în lei a 43 milioane euro.

Datele utilizate pentru calculul numărului mediu anual de


salariaţi, cifra de afaceri netă anuală şi activele totale sunt cele
1
raportate în situaţiile financiare aferente exerciţiului financiar
precedent, aprobate de adunarea generală a acţionarilor sau
asociaţilor.
Dacă la data întocmirii situaţiilor financiare anuale
întreprinderea nu se mai încadrează în plafoanele stabilite, aceasta
nu îşi va pierde calitatea de întreprindere mică, mijlocie sau
microîntreprindere decât dacă depăşirea acestor plafoane se
produce în două exerciţii financiare consecutive.
În cazul unei întreprinderi nou-înfiinţate, ale cărei situaţii
financiare nu au fost aprobate, în condiţiile legii, datele cu privire la
numărul mediu anual de salariaţi, cifra de afaceri anuală netă şi
activele totale se determină în cursul exerciţiului financiar şi se
declară pe propria răspundere de către reprezentantul/reprezentanţii
întreprinderii în cauză.

1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR


MICI ŞI MIJLOCII

1. Trăsături ale întreprinderilor mici şi mijlocii


Rolul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii decurg
din anumite trăsături care fac ca ele să fie mai mult decât o
“miniatură” a întreprinderilor mari, şi anume:
♦ Oferă noi locuri de muncă şi constituie un climat propice
pentru perfecţionarea
angajaţilor, aceştia dobândind experienţa necesară pentru a se
transfera apoi în întreprinderi mari, unde motivaţia în muncă este mai
mare;
♦ Favorizează inovarea şi flexibilitatea. Multe produse şi
procese tehnologice noi au fost create în întreprinderile mici şi
mijlocii întrucât întreprinderile mari, deşi au compartimente de
cercetare puternice, tind să-şi canalizeze eforturile spre
îmbunătăţirea produselor existente, pe care să le producă apoi în
cantităţi mari, obţinând avantaje generate de economia
dimensională. Întreprinderile mari nu au aceeaşi flexibilitate ca şi
întreprinderile mici şi mijlocii. Întreprinderile mici şi mijlocii, pentru a
avea succes, trebuie să-şi canalizeze eforturile spre crearea de noi
produse şi servicii, fiind astfel capabile să-şi adapteze rapid producţia
la schimbările cererii.
2
♦ Stimulează concurenţa, adică întreprinderile mici şi mijlocii
au un rol activ în crearea unei economii sănătoase şi competitive. Ele
încurajează concurenţa în ceea ce priveşte preţul, designul
produselor şi eficienţa. Fără existenţa întreprinderilor mici şi mijlocii,
întreprinderile mari ar deţine monopolul pe domenii de activitate.
♦ Ajută la funcţionarea întreprinderilor mari, prin faptul că
anumite activităţi pot fi mai bine realizate de către întreprinderile mici
şi mijlocii. Astfel dacă aceste întreprinderi ar fi instantaneu
desfiinţate, întreprinderile mari ar fi nevoite să desfăşoare multe
activităţi care nu sunt eficiente pentru ele. Activităţile care pot fi mai
eficient realizate în întreprinderile mici şi mijlocii sunt aprovizionarea
cu materii prime şi subansamble (aceste întreprinderi acţionând ca şi
subcontractanţi pentru întreprinderile mari), respectiv distribuţia
produselor fabricate de către întreprinderile mari.
De exemplu, firma General Motors din S.U.A se
aprovizionează cu repere, subansamble şi servicii de la peste 37.000
întreprinderi mici şi mijlocii. Firma italiană Benetton desfăşoară
aproximativ 95% din procesul de producţie prin intermediul unor
subcontractanţi care sunt întreprinderi mici şi mijlocii.
♦ Fabrică eficient produse, respectiv prestează eficient
servicii. Faptul că întreprinderile mici şi mijlocii continuă să
supravieţuiască într-un mediu economic concurenţial constituie o
dovadă a funcţionării lor eficiente. Dacă ele ar fi ineficiente şi nu ar
avea o contribuţie utilă în economie, atunci ar fi “înghiţite” de
concurenţii puternici. Un studiu efectuat în S.U.A. a relevat faptul că
întreprinderile mici şi mijlocii au un profit de 4 ori mai mare pe 1 dolar
investit faţă de întreprinderile mari.

Întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui în


următoarele domenii de activitate:
♦ În industria prelucrătoare sub forma: fabricilor de
încălţăminte, fabricilor de jucării, fabricilor pentru produse alimentare
etc. În acest domeniu în ţările dezvoltate cu toate că întreprinderile
mari tind să le umbrească pe cele mici, totuşi întreprinderile mici şi
mijlocii sunt puternice sub aspect numeric.
♦ În construcţii, domeniu în care întreprinderile mici şi mijlocii
se pot constitui pentru construcţii industriale, administrative, de
locuinţe, etc.

3
♦ În comerţul cu ridicata, domeniu în care întreprinderile mici
şi mijlocii acţionează ca intermediare între producţie şi comerţul cu
amănuntul.
♦ În comerţul cu amănuntul întreprinderile mici şi mijlocii
acţionează ca unităţi independente sau ca lanţuri de magazine.
♦ În domeniul serviciilor se constituie întreprinderi mici şi
mijlocii pentru:
- servicii oferite altor întreprinderi, cum ar fi:
întreprinderi de consulting, agenţii de publicitate;
- servicii oferite indivizilor sub forma: agenţiilor de
turism, curăţătoriilor chimice, hotelurilor, motelurilor,
restaurantelor, saloanelor de frizerie şi coafură etc.

1.2 Perspectivele întreprinderilor mici şi mijlocii


Cercetări făcute în ţările cu experienţă în funcţionarea
economiei de piaţă au pus în evidenţă faptul că, întreprinderile mici şi
mijlocii concurează cu succes în multe domenii de activitate. Ca
atare, apreciem că în viitor şi în economia României se va
accentua importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii, datorită
următoarelor consideraţii:
♦ Există tendinţa ca pe măsura dezvoltării economiei să se
producă o schimbare în ponderea ramurilor economice, şi anume în
favoarea serviciilor. Astfel industria prelucrătoare în care predomină
şi au tradiţie întreprinderile mari îşi va reduce importanţa în favoarea
serviciilor, domeniu în care predomină întreprinderile mici şi mijlocii.
♦ S-au creat organisme care reprezintă şi apără interesele
întreprinderilor mici şi mijlocii (de exemplu: Ministerul Întreprinderilor
Mici şi Mijlocii, Comerţului şi Mediului de
Afaceri – ca organism guvernamental, Centrul Român pentru
Întreprinderi Mici şi Mijlocii – ca organism neguvernamental, Consiliul
Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Centrul româno-american
pentru promovarea iniţiativei particulare – ca organisme
profesionale).
♦ Au apărut publicaţii de specialitate consacrate
întreprinderilor mici şi mijlocii (cărţi, reviste);
♦ Specialiştii în conducerea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt
pregătiţi corespunzător specificului acestor întreprinderi prin cursuri
universitare sau postuniversitare.

4
♦ Există reglementări legale privind acordarea unor facilităţi
întreprinderilor mici şi
mijlocii, astfel:
În condiţiile Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, aceste întreprinderi
beneficiază de următoarele facilităţi:
- au acces la activele disponibile ale societăţilor comerciale
cu capital majoritar de stat, precum şi ale regiilor autonome, care
sunt obligate să organizeze prima procedură de achiziţie publică
numai pentru întreprinderile mici şi mijlocii, după cum urmează:
- pentru procurări de bunuri (cu excepţia
echipamentelor), respectiv a serviciilor (cu excepţia
reparaţiilor) care nu depăşesc 5000 lei;
- pentru procurări de echipamente care nu depăşesc
100 mii lei;
- pentru reparaţii care nu depăşesc 200 mii lei;
- pentru construcţii care nu depăşesc 300 mii lei.
- întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază de servicii de
informare asistenţă, consultanţă, cercetare şi inovare tehnologică în
domeniile financiar-bancar, management şi marketing;
- guvernul sprijină activitatea de cercetare şi inovare
tehnologică desfăşurată de
întreprinderile mici şi mijlocii prin: includerea în programul naţional a
unui capitol distinct referitor la activitatea de cercetare-dezvoltare
desfăşurată de întreprinderile mici şi mijlocii; facilitarea accesului la
informaţii tehnologice de specialitate şi înfiinţarea incubatoarelor de
afaceri; obligativitatea punerii la dispoziţia întreprinderilor mici şi
mijlocii a rezultatelor activităţii de cercetare-dezvoltare finanţate de la
buget (în aceleaşi condiţii de care beneficiază în prezent societăţile
comerciale cu capital majoritar de stat şi regiile autonome);
- guvernul şi autorităţile publice locale asigură prin sume
alocate de la buget
finanţarea integrală sau parţială a unor programe de pregătire
profesională destinate managerilor şi angajaţilor întreprinderilor mici
şi mijlocii; aceste programe se vor realiza prin instituţii de învăţământ
de stat şi particular (autorizate şi acreditate), prin organizaţii şi centre
de asistenţă şi consultanţă, prin programe de formare finanţate de
organisme internaţionale;
- se acordă facilităţi economico-financiare, fiscale şi bancare
după cum urmează:
5
• întreprinderile mici şi mijlocii sunt scutite de la plata taxelor
vamale pentru maşini, instalaţii, echipamente industriale, know-how
care se importă în vederea dezvoltării activităţii proprii de producţie şi
servicii;
• nu se impozitează cota-parte din profitul brut utilizat în anul
fiscal curent de către întreprinderile mici şi mijlocii pentru investiţii în
active corporale şi necorporale amortizabile destinate activităţilor
pentru care aceste întreprinderi sunt autorizate;
• pentru investiţiile care nu sunt finalizate în anul curent
respectiv, scutirea de impozit pe profit se acordă proporţional cu
valoarea lucrărilor realizate efectiv, bazat pe situaţia parţială a
lucrărilor;
• vor beneficia de reducerea impozitului pe profit în proporţie
de 20% în cazul în care creează noi locuri de muncă, dacă se
asigură creşterea numărului scriptic anual de personal cu cel puţin
10% faţă de anul financiar precedent;
• in cazul participarii la licitatii beneficiaza de reducerea cifrei
de afaceri la 50%, garantia de participare la 50%, garantia de buna
executie la 50%

Întreprinderile mici şi mijlocii se confruntă pe parcursul


funcţionării cu anumite probleme, între care se evidenţiază
următoarele:
♦ Managerii nu au pregătirea necesară pentru a face faţă
multiplelor probleme cu care se confruntă. În întreprinderile mici şi
mijlocii proprietarii desemnează de obicei o persoană care să fie
manager, evitând crearea unei echipe de manageri. Aceasta
înseamnă că managerul trebuie să adopte o mare varietate de decizii
care presupun cunoştinţe multiple, ceea ce pune în evidenţă
neconcordanţa între complexitatea problemelor pe care el este nevoit
să le soluţioneze şi pregătirea profesională pe care o
are.
♦ Lipsa resurselor financiare, ceea ce limitează posibilităţile
acestor întreprinderi privind cumpărarea unor utilaje noi, întreţinerea
corespunzătoare a acestora, angajarea unui personal calificat şi
motivarea lui în muncă, efectuarea unor studii de marketing.
Specialiştii apreciază că o cauză frecventă care duce la
falimentul întreprinderilor mici şi mijlocii este insuficienţa resurselor
financiare.

6
♦ Deficienţe în desfăşurarea activităţilor de marketing, în
sensul că lipsa de experienţă a managerilor întreprinderilor mici şi
mijlocii face ca ei să aibă dificultăţi în stabilirea cuantumului
cheltuielilor de reclamă, în cuantificarea eficienţei acţiunilor de
reclamă, în identificarea celor mai adecvate canale de distribuţie a
produselor, etc.
♦ Dificultăţi în recrutarea unor angajaţi calificaţi datorită
faptului că managerii acestor întreprinderi nu au suficiente cunoştinţe
privind identificarea surselor pentru noi angajaţi şi tehnicile de
selecţie necesare, comparativ cu managerii din întreprinderile mari.

Falimentul întreprinderilor mici şi mijlocii în situaţia când


se produce are următoarele consecinţe:
• pierderea resurselor financiare de către investitori;
• efecte psihologice asupra proprietarilor, în sensul că cei mai
în vârstă îşi vor reveni mai greu, iar cei tineri vor încerca să înceapă
o nouă activitate, cheia succesului acestora fiind abilitatea de a
învăţa din greşeli;
• consecinţe economice şi sociale: reducerea numărului de
locuri de muncă, încetarea producerii unor produse sau a prestării
unor servicii necesare consumatorilor.
Cauzele falimentului întreprinderilor mici şi mijlocii au în
vedere următoarele
elemente:
♦ Caracteristicile întreprinzătorului:
Întreprinzătorul este elementul central în asigurarea
succesului întreprinderii, în sensul că se cer abilităţi personale. Lipsa
acestor abilităţi pot determina eşecul unei întreprinderi în orice fază
s-ar afla aceasta.
♦ Abilităţile manageriale:
Multe întreprinderi mici şi mijlocii eşuează ca rezultat direct al
managementului greşit. Pregătirea managerilor în domeniul
întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să cuprindă dobândirea
cunoştinţelor referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii şi în
funcţie de ele să se determine cerinţele de management. În
economia de piaţă s-a constatat o lipsă generală de calităţi şi
cunoştinţe manageriale.
♦ Mediul exterior influenţează direct existenţa şi dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii. Datorită dimensiunii lor ele sunt mai
sensibile la factorii perturbatori comparativ cu întreprinderile mari.
7
♦ Resursele întreprinderii (resursele umane, dotarea tehnică,
resursele materiale,
resursele financiare etc.) determină direct succesul acesteia pe piaţă.
S-au făcut cercetări privind posibilitatea de previzionare a
eşecului întreprinderilor mici şi mijlocii. În acest scop specialiştii au
construit modele financiare de previziune a eşecului, cum ar fi
următoarele:
- Modele variabile simple care încearcă să prevadă eşecul
studiind nivelul şi tendinţele unui singur indicator financiar. Se pot
folosi următorii indicatori financiari: raportul dintre fluxul de numerar
şi datoria totală, raportul între venitul net şi activele totale, raportul
între datoriile totale şi activele totale, raportul între capitalul circulant
şi activele totale.
Probabilitatea de eroare a acestor indicatori scade pe măsură
ce perioada la care se aplică este mai îndepărtată de momentul
înregistrării falimentului.
- Modele variabile complexe care combină mai mulţi indicatori,
cărora li se aplică ponderi diferite pentru a obţine un profil mai
complet al întreprinderii: raportul între capitalul circulant şi activele
totale, raportul între veniturile brute şi activele totale, raportul între
vânzări şi activele totale, raportul între valoarea pe piaţă a acţiunilor
şi valoarea contabilă a datoriei totale.
Este dificil a previziona eşecul unei întreprinderi numai prin
analiza rezultatelor financiare, întrucât chiar în condiţiile unei situaţii
financiare solide calea spre faliment poate fi scurtată sub acţiunea
unor factori interni şi externi.

1.3 Rolul incubatoarelor de afaceri şi a agenţiilor de


consultanţă
Incubatoarele de afaceri reprezintă un instrument de
asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Întrucât disponibilitatea
capitalului pentru aceste întreprinderi este redusă a apărut
necesitatea existenţei unui mecanism care să permită
întreprinzătorilor să ajungă într-un stadiu în care să-şi poată susţine
întreprinderea din resurse proprii. După ce întreprinderea reuşeşte
să-şi perfecţioneze produsele şi serviciile, să-şi creeze un segment
de consumatori şi să-şi perfecţioneze aptitudinile manageriale,
aspecte care dovedesc că aceasta poate funcţiona, urmează ca ea
să părăsească incubatorul.

8
Scopul incubatorului de afaceri este stimularea şi cultivarea
talentului de întreprinzător, prin oferirea unor servicii şi a unui suport,
acestea completând aptitudinile întreprinzătorului şi determinând
creşterea şanselor de succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii.
Incubatorul pune la dispoziţia întreprinzătorului asistenţă de
specialitate şi spaţii pentru desfăşurarea activităţilor. El poate oferi
asistenţă financiară întreprinderilor mici şi mijlocii în următoarele
moduri:
• asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea
întreprinderii;
• ajută întreprinderile prin faptul că stimulează formarea
capitalului.
Căile prin care acţionează incubatorul de afaceri sunt:
- închiriază spaţii la preţuri mici;
- oferă gratuit consultanţă;
- uşurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu
instituţiile financiare;
- oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat
şi contabilitate.
Experienţa ţărilor dezvoltate (şi mai ales SUA) privind
incubatoarele de afaceri pun în evidenţă că prin intermediul acestora
întreprinzătorii se pot concentra asupra dezvoltării şi fundamentării
conceptului de afaceri, se creează noi locuri de muncă, se asigură
interacţiuni între întreprinzători într-un mediu dinamic şi inovativ,
ceea ce duce la crearea unor întreprinderi mici şi mijlocii viabile.
Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic
pentru crearea de noi întreprinderi, mijloacele de finanţare a acestuia
provenind din surse guvernamentale şi locale, respectiv de la fundaţii
sau chiar de la întreprinderile mari.

Agenţiile de consultanţă
Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă
pentru întreprinderile mici şi mijlocii trebuie avute în vedere
următoarele aspecte:
• Structura organizatorică şi modul de organizare (sub formă
de instituţii autonome, semiautonome, private sau publice, adică
aflate sub controlul guvernului).
S-a constatat că cele mai de succes agenţii sunt cele în care
implicarea guvernului este minimă.
9
• Modul de finanţare a agenţiilor, în sensul că asistenţa se
acordă gratuit sau nu.
• Evaluarea rezultatelor.
• Coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi gradul în care ele
îşi integrează serviciile.
Agenţiile de consultanţă au ca surse de finanţare taxele,
publicaţiile, sponsorizările sau sprijinul guvernamental. Aceste agenţii
oferă următoarele tipuri de servicii:
- întocmirea planurilor de afaceri;
- testarea aptitudinilor de întreprinzător;
- oferirea unor informaţii;
- organizarea unor cursuri.

1.4 Profilul întreprinzătorului şi responsabilitatea acestuia


Succesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în
mare măsură de calitatea managerului. Practica ţărilor dezvoltate a
pus în evidenţă că şansele de supravieţuire şi de dezvoltare a
întreprinderilor mici şi mijlocii depind de abilităţile întreprinzătorilor.
Întreprinzătorul reprezintă persoana fizică sau juridică care
iniţiază singură sau în
asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi
responsabilitatea de a o conduce şi a o administra.
Analize psihologice temeinice având ca obiectiv determinarea
tipurilor de persoane care au cele mai mari şanse de a deveni
întreprinzători, precum şi a factorilor psihologici cu influenţă asupra
reuşitei în afaceri, au evidenţiat principalele caracteristici de
personalitate şi abilităţi cu un impact semnificativ asupra
succesului afacerilor.
Acestea sunt următoarele:
• Energia, puterea de a iniţia afacerea şi de a o conduce, ceea
ce permite întreprinzătorului să-şi învingă teama privind riscul
pierderii capitalului investit. Energia se manifestă în trăsături
specifice de personalitate, cum ar fi vigoarea, spiritul de iniţiativă,
ambiţia de a reuşi, simţul responsabilităţii.
• Abilităţi mentale concretizate în inteligenţă, capacitate de
analiză şi sinteză, gândire creativă.
• Cunoştinţe de specialitate, adică cunoştinţe tehnice în sfera
afacerii alese, cunoştinţe de natură managerială, cunoştinţe de
marketing (capacitatea de a identifica oportunităţi privind iniţierea
unei afaceri, alegerea furnizorilor, respectiv a consumatorilor),
10
cunoştinţe financiar-contabile (privind sursele de capital şi gestiunea
afacerii).
• Abilităţi de comunicare
• Capacitate decizională
Pe baza acestor caracteristici generale ale întreprinzătorului
se poate schiţa profilul tipic al întreprinzătorului de succes. Nici o
persoană nu poate întruni toate trăsăturile unui astfel de profil, dar
ele se regăsesc cu frecvenţă mare în personalitatea
întreprinzătorilor de succes. Cercetări efectuate în ţări dezvoltate au
pus în evidenţă trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului de
succes, acestea fiind următoarele:
 simţul dezvoltat al independenţei (nevoia de a nu fi sub
conducerea şi controlul altor persoane);
 disponibilitatea (dorinţa) de a-şi asuma responsabilităţi
faţă de clienţi, furnizori şi parteneri de afaceri;
 capacitatea de a face eforturi intense şi de durată, mai
ales în perioada de început a afacerii şi de organizare a activităţii;
 preferinţa pentru afaceri care au un risc mediu, precum
şi înclinaţia de a fructifica perspective, respectiv de a evita riscul;
 capacitatea de a reacţiona rapid, adică de a decide
prompt;
 capacitatea de a-şi organiza judicios timpul de muncă;
 dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete, fapt ce
determină înclinaţia spre afaceri în care viteza de rotaţie a capitalului
este mare şi care au şanse de profit mare;
 consacrarea întregii energii, a capitalului şi a timpului
pentru derularea cu bune rezultate a afacerii;
 încredere în succesul personal, respectiv capacitatea
de revenire psihică după eşecuri;
 motivaţia (câştiguri băneşti, dorinţa de afirmare,
continuarea afacerii familiale);
 preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.
Responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume un
întreprinzător sunt pe plan economic, social şi etic faţă de stat,
consumatori, furnizori şi angajaţi. Acestea se întrepătrund, în sensul
că nerespectarea obligaţiilor contractuale ale unei întreprinderi faţă
de o altă întreprindere are implicaţii economice (cum ar fi dereglări
ale activităţii întreprinderii beneficiare), sociale (reducerea câştigurilor

11
angajaţilor din ambele întreprinderi în discuţie), precum şi etice
(diminuarea prestigiului întreprinderii).

I. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ŞI FUNCŢIUNILE


ÎNTREPRINDERII

A. Funcţiile managementului

Esenţa managementului este dată de funcţiile acestuia, ca


însuşiri esenţiale ale Activităţii de conducere. Trăsăturile
caracteristice ale funcţiilor managementului sunt următoarele:
- ele sunt specifice managerilor
- se exercită în toate organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice
- se diferenţiază ca formă de manifestare şi conţinut
- au pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice

Funcţiile managementului sunt următoarele:

1. Prevederea (previziunea, planificarea)

Reprezintă ansamblul eforturilor de gândire şi acţiune al


managerilor în scopul anticipării problemelor cu care se va confrunta
în viitor organizaţia şi de a găsi soluţii pentru acţiunile viitoare.
Prevederea presupune stabilirea misiunii organizaţiei, a obiectivelor,
a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Realizarea acestei funcţii
presupune o permanentă preocupare a managerului pentru a
anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării
lui. Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul
căreia se pot prefigura condiţiile în care va evolua organizaţia într-un
anumit interval de timp. Problemele care trebuie soluţionate de către
manageri apar sub forma: ce se va face, când se va face, cum se va
face, de ce se va face şi cât se va face?
Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două
categorii, şi anume: previziune şi decizie.
Managerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul
lor pentru previzionarea activităţilor viitoare.

12
2. Organizarea

Aceasta constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care


permite desfăşurarea activităţilor organizaţiei în condiţii de maximă
eficienţă şi profitabilitate. Realizarea funcţiei vizează o definire clară
a elementelor ce determină cadrul organizatoric prin stabilirea
structurii corespunzătoare activităţilor sistemului, a subsistemelor
sale, precizarea necesarului de resurse şi armonizarea lor în vederea
asigurării unei funcţionalităţi maxime, potrivit profilului organizaţiei. În
exercitarea acestei funcţii se vor succeda activităţi precum:
informare a situaţiei existente, analiza critică a sistemului de
organizare existent, iniţierea unui sistem îmbunătăţit şi pregătirea
mijloacelor economice şi apoi aplicarea propriu zisă a acţiunii de
organizare.

3. Antrenarea

Aceasta include activităţi orientate spre transmiterea şi


transformarea deciziilor în acţiuni şi materializarea lor prin sarcini ce
revin executanţilor.
Cuprinde două activităţi distincte:
- Comanda ca drept al conducătorului de a da dispoziţii
subordonaţilor săi, cu caracter de obligativitate, în virtutea autorităţii
cu care a fost investit. Este posibilă doar printr-un proces permanent
de comunicare.
- Motivarea ca activitate ce urmăreşte corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor colaboratorilor cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite.
Motivarea poate fi pozitivă (se bazează pe amplificarea
satisfacţiilor colaboratorilor ca urmare a realizării sarcinilor) sau
negativă (bazată pe ameninţarea colaboratorilor cu reducerea
satisfacţiilor în cazul nerealizării obiectivelor). Funcţiunea de
antrenare înglobează ansamblul proceselor de muncă prin care
personalul unei organizaţii este determinat să contribuie la realizarea
obiectivelor prevăzute.
Antrenarea trebuie concepută pe baza unor scări motivaţionale,
ca elemente ce prezintă interes pentru membrii organizaţiei.
Motivarea trebuie să fie complexă şi diferenţiată.

13
4. Coordonarea

Are ca ţintă armonizarea şi sincronizarea activităţilor organizaţiei


privind direcţionarea unitară a eforturilor în scopul atingerii
obiectivelor propuse.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este obligatorie
existenţa unei comunicări adecvate între nivelurile manageriale, mai
exact transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor
conţinute. Coordonarea poate fi bilaterală (implică comunicarea între
un manager şi un subordonat) şi multilaterală (implică o comunicare
concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi).
Coordonarea depinde în mare măsură de latura umană a
potenţialului managerilor. Capacitatea conducătorului de a-şi înţelege
colaboratorii şi de a se face înţeles de către aceştia este o condiţie
esenţială a coordonării.

5. Controlul

Acesta constă într-o verificare permanentă şi completă a modului


de desfăşurare a activităţilor, comparativ cu programele şi
standardele propuse, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la
standardele propuse, precizarea cauzelor şi luarea de măsuri
corective pentru înlăturarea lor. Dreptul control aparţine atât
organelor colective de conducere, cât şi fiecărui manager, în virtutea
autorităţii cu care a fost investit. Trăsăturile de bază ale controlului
sunt: caracterul preventiv; trebuie să fie general, permanent, complet
şi aprofundat; trebuie executat de organe competente şi în drept;
trebuie realizat cu tact şi măsură; trebuie să fie eficient.

B. Funcţiunile intreprinderii în general, a firmei de construcţii în


special
În cadrul intreprinderii funcţiunile definesc ansamblul
activităţilor ce vizează exercitarea uneia sau mai multor tehnici
specializate în vederea realizării obiectivelor derivate, rezultate din
obiectivele fundamentale.
În activitatea intreprinderii în general, a firmei de construcţii în
special funcţiunile se împletesc apărând relaţii de intecondiţionare
între acestea.

14
Funcţiunile societăţii de construcţii se grupează astfel:
funcţiunea de cercetare-dezvoltare; funcţiunea de producţie;
funcţiunea comercială; funcţiunea financiar-contabilă; funcţiunea de
personal.

a) Funcţunea de cercetare-dezvoltare
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare grupează totalitatea
activităţilor prin care se studiază, se concepe şi se realizează cadrul
tehnic, tehnologic şi organizatoric al intreprinderii.
Ea grupează activităţile din domeniul cercetării producţiei, al
ingineriei tehnologice şi al introducerii progresului tehnic din
domeniul investiţiilor şi al construcţiilor, ca şi din domeniul organizării
conducerii, producţiei şi al muncii.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei de
construcţii are un caracter complex, activităţile cuprinse în aceasta
fiind:
 cercetarea materialelor, utilajelor, mijloacelor de
transport, echipamentelor, lucrărilor, serviciilor şi
tehnologia de realizare a acestora;
 proiectarea lucrărilor;
 pregătirea tehnologică a lucrărilor ce urmează a fi
executate;
 organizarea conducerii, a producţiei şi a muncii;
 dezvoltarea capacităţii de producţie;
 documentarea şi informarea de specialitate;
 invenţiile, inovaţiile şi raţionalizările;
 elaborarea normelor de consum de resurse, materiale,
combustibili şi energie;
 elaborarea normativelor şi normelor de muncă;
 elaborarea soft-urilor de realizare a conducerii,
planificării şi controlului.
Pentru ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al producţiei, pentru
realizarea unui raport calitate-preţ optim, managementul trebuie să
acorde o mare atenţie activităţilor de cercetare ştiinţifică, de inginerie
tehnologică şi de introducere a progresului tehnic.

b) Funcţiunea de producţie
Din punct de vedere al rezultatelor şi al existenţei firmei de
construcţii funcţiunea de producţie este funcţiunea principală.

15
Funcţiunea de producţie grupează activităţile de bază ale
firmei de construcţii, prin care se realizează mişcarea, transformarea
sau prelucrarea unor resurse primare ca materiale, informaţii şi altele
până la obţinerea unei construcţii finite, efectuarea unei lucrări sau
prestarea unui serviciu, precum şi activităţile auxiliare care asigură
desfăşurarea normală a celor de bază.
Funcţiunea de producţie aferentă firmei de construcţii cuprinde
următoarele activităţi:
 programarea, lansarea în execuţie şi urmărirea
realizării producţiei şi a activităţilor auxiliare;
 transformarea resurselor materiale din momentul
preluării din depozite, magazii sau magazine şi până la
realizarea construcţiei finite, a lucrărilor sau prestarea
de servicii şi predarea acestora beneficiarului;
 controlul tehnic şi de calitate al tuturor activităţilor ce
concură la execuţia lucrărilor sau prestarea de servicii
în conformitate cu documentaţia tehnică şi tehnologică
de specialitate;
 exploatarea, întreţinerea şi reparaţia instalaţiilor,
utilajelor, maşinilor, dispozitivelor, echipamentelor de
măsură şi control etc.;
 asigurarea condiţiilor de protecţie a muncii, securitate
şi igienă a muncii;
 asigurarea condiţiilor de protecţie a mediului;
 efectuarea transporturilor şi manipulărilor de materii
prime, materiale, prefabricate.
Realizarea în condiţii optime a funcţiunii de producţie necesită
ca managementul să asigure în firma de construcţii folosirea,
întreţinerea, repararea şi modernizarea fondurilor fixe, alimentarea
cu combustibili şi energie şi a altor utilităţi. Totodată va urmări să se
realizeze o exploatare raţională a instalaţiilor existente, să asigure o
reducere a consumurilor şi o ocupare cât mai completă a
capacităţilor existente. Toate acestea vor viza în final creşterea
eficienţei economice a tuturor activităţilor ce se desfăşoară în
procesul de execuţie.

c) Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin care se
asigură legăturile firmei de construcţii cu exteriorul: aprovizionarea
materiilor prime, materialelor necesare realizării producţiei precum şi
16
desfacerea. În cazul societăţilor de construcţii funcţiunea comercială
este reprezentată şi de activitatea de ofertare a lucrărilor.
Funcţiunea comercială pentru firma de constrcţii cuprinde
următoarele activităţi principale:
 studierea pieţei în vederea determinării raportului
calitate-preţ cel mai avantajos pentru materiile prime,
materialele, instalaţii aferente construcţiilor etc.
 aprovizionarea tehnico-materială, prin care se asigură la
timp, ritmic, complet şi complex mijloacele de producţie
necesare desfăşurării procesului de execuţie a lucrărilor;
 desfacerea pe piaţă a produselor, lucrărilor precum şi
încasarea contravalorii acestora;
 marketingul, studierea pieţei, cu scopul de a descoperi
necesităţile consumatorilor pe baza cărora să se
orienteze producţia proprie.
Managementul va urmări în cadrul acestei funcţiuni modul de
elaborare, fundamentare şi executare a planului de aprovizionare
tehnico-materială, contractele încheiate şi modul lor de derulare.

d) Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile de
asigurare a mijloacelor financiare necesare desfăşurării normale a
producţiei în firma de construcţii, studierea utilizării lor eficiente şi
profitabile, înregistrarea cheltuielilor făcute, semnalarea fenomenelor
care influenţează negativ profitul.
Organizarea activităţii financiar-contabile se sprijină pe două
sectoare principale:
o activitatea finaciară, cu atribuţii de previziune, mai ales
în privinţa asigurării de fonduri, de control privitor la
modul de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a
celei de relaţii cu băncile, furnizorii şi beneficiarii,
precum şi atribuţii operative de stabilire a drepturilor
salariale, operaţiuni de încasări şi plăţi, urmărirea şi
încasarea debitelor;
o activitatea contabilă, cu atribuţii de control post
operativ şi control ierarhic operativ curent de evidenţă,
analiză a activităţii economice, a preţului de cost, de
asigurare a inventarelor care să reflecte situaţia
mijloacelor şi resurselor, întocmirea arhivei contabile.

17
Managementul în cadrul acestei funcţii trebuie să cunoască
veniturile şi cheltuielile, fondurile societăţii şi modul lor de repartizare,
creditele bancare necesare, vărsămintele de efectuat la bugetul
administraţiei centrale de stat şi la bugetul administraţiei locale.

e) Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal cuprinde activităţile de asigurare a
resurselor umane necesare realizării obiectivelor firmei de construcţii,
utilizarea raţională a acestor resurse, dezvoltarea competenţei sale
profesionale, precum şi soluţionarea problemelor salariale şi sociale.
Principalele activităţi ce compun funcţiunea de personal pot fi
grupate astfel:
 administrarea personalului prin recrutarea,
selecţionarea şi încadrarea salariaţilor, evidenţa
personalului, aprecierea şi promovarea acestuia,
salarizarea;
 pregătirea şi perfecţionarea personalului, asigurarea
condiţiilor de igienă şi protecţie a muncii, protecţia
socială;
În cadrul acestor activităţi managementul trebuie să asigure
un echilibru între interesele salariaţilor şi obiectivele societăţii.

II. Structuri organizatorice specifice firmelor de


construcţii

Structura organizatorică a firmei de construcţii este


reprezentată de ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor cu caracter
organizatoric, precum şi al raporturilor care se stabilesc între acestea
în vederea realizării obiectivelor firmei.

1. Principii de formalizare a structurilor organizatorice de


producţie în domeniul construcţiilor

A. Principiul proporţionalităţii

Este un principiu de organizare a producţiei de construcţii în


timp şi spaţiu, potrivit căruia între verigile de producţie structurală,
specializate ale firmei de construcţii (locuri de muncă, şantiere,

18
sectoare, ateliere etc.), care cooperează nemijlocit, se stabilesc
anumite proporţii privind capacitatea lor de producţie.
Proporţionalitatea este o proprietate a elementelor unui
ansamblu, a unor lucruri, a unor fenomene, a unor noţiuni de a fi
proporţionale între ele, sau de a forma o proporţie. Faptul de a fi
proporţional înseamnă însuşirea de a avea elementele componente
echilibrate, armonioase.
Proporţionalitatea, în egală măsură, este o stare în care se
înfăptuiesc toate proporţiile economice necesare asigurării
echilibrului productiv şi dezvoltării firmei de construcţii.
Numărul muncitorilor şi al echipamentelor ce execută fiecare
operaţie specifică de construcţii trebuie să fie proporţional cu volumul
de muncă necesar executării ei.
Aplicarea acestui principiu permite elaborarea unui sistem
unitar de metode de dimensionare a verigilor de producţie în raport
cu mărimea capacităţii de producţie de construcţii şi creează, astfel,
condiţiile materiale necesare respectării, în timp şi spaţiu, a
proporţiilor obiective ce guvernează desfăşurarea normală, a
proceselor de producţie de construcţii.

B. Principiul ritmicităţii

Ritmicitatea reprezintă desfăşurarea uniformă, fără întreruperi,


a unei activităţi (de producţie de construcţii, de aprovizionare ş.a.).
Este un principiu de organizare a producţiei de construcţii în
timp şi spaţiu, care constă în crearea, asigurarea condiţiilor necesare
repetării, la intervale de timp riguros determinate, în conformitate cu
cadenţa de lucru, a aceluiaşi volum de lucrări sau de producţie de
construcţii pe aceleaşi locuri de muncă, pe toată durata schimbului
de lucru.
Principala cale a operaţionalizării acestui principiu o constituie
respectarea strictă a proporţiilor desfăşurării procesului de producţie
de construcţii, stabilite prin luarea în considerare a principiului
proporţionalităţii şi a principiului paralelismului.

2. Sisteme de operare organizatorică în construcţii

2.1. Sistemul simplu de operare

19
Sistemul simplu este cel fără o structură arborescentă, în care
nu pot fi separate niveluri ierarhice. Este alcătuit dintr-un număr
redus de elemente ce acţionează intercorelat şi îndeplinesc cele mai
simple funcţii.
Sistemul simplu de operare este un ansamblu de programare
ce realizează gestiunea resurselor unui sistem de calcul aferent
domeniului construcţiilor.
În construcţii, îndeosebi în cadrul firmei de construcţii,
sistemul simplu de operare asigură exploatarea eficientă a resurselor
şi rezolvă conflictele ce apar între diferiţi utilizatori (la cereri
simultane ale aceleiaşi resurse).

2.2. Sistemul de operare cu linie de comandă

Este un sistem de operare condus prin comenzi, care cere să


se scrie comenzi.

2.3. Sistemul de operare în reţea

Programele de sistem ale unei reţele locale, vizând


managementul subsistemelor firmei de construcţii, integrează
componentele hardware ale reţelei în staţii de lucru.
În mod obişnuit, în domeniul construcţiilor disipate, larg
răspândite pe şantiere şi puncte de lucru pe areale mari, sunt incluse
caracteristici ca interfaţa de administrare prin meniuri, salvarea de
siguranţă pe bandă a programelor de pe servere, măsuri de
securitate, facilităţi pentru folosirea în comun a imprimantelor,
stocarea centrală a aplicaţiilor şi bazelor de date, deschiderea
sesiunii de lucru de la distanţă, prin modem, şi posibilitatea de
utilizare a staţiilor de lucru fără disc.
Sistemul de operare aferent firmei de construcţii constă în
două părţi: programele de pe server şi cele de pe staţiile de lucru. În
acest fel, procesele de producţie de construcţii intră sub incidenţa
managementului în timp real.

2.4. Sistemul om-maşină-mediu în construcţii

Este un sistem format din unul sau mai mulţi oameni şi una
sau mai multe componente fizice (maşini) din domeniul aferent firmei
de construcţii, care interacţionează pe baza unui circuit informaţional
20
al muncii, în cadrul unei ambianţe fizice şi sociale (mediu), în
vederea realizării unui obiectiv comun.
Acest tip de sistem este diversificat de la cel mai simplu
(lucrătorul manual şi unealta de lucru) până la formele evoluate ale
instalaţiilor industriale de construcţii.
Conceptul este fundamental şi specific pentru ergonomie,
deoarece în construcţii omul se regăseşte totdeauna încadrat într-un
sistem, iar analiza organizării ergonomice a muncii trebuie să
cuprindă toate componentele care condiţionează obiectiv munca
acestuia.

Sub aspectul repartiţiei funcţiilor dintre om şi maşină sau al


gradului de participare a omului sau a maşinii în construcţii se
distinge sistemul manual, semi-automat, automat.

3. Structuri organizatorice de bază aferente firmei de


construcţii

Firma de construcţii reprezintă un organism care are structură


proprie.
Pentru organizarea eficientă a proceselor de producţie de
construcţii (desfăşurarea activităţii economice) este necesar de
stabilit relaţii şi legături între diferite subdiviziuni a firmei de
construcţii înaintea iniţierii producţiei.
Structura firmei de construcţii reprezintă ansamblul
subdiviziunilor firmeii, aranjate în aşa fel încât să asigure premisele
organizatorice în vederea desfăşurării activităţii economice eficiente.
Tradiţional, structura firmei de construcţii se bazează pe
principiul ierarhiei. În management se întalnesc trei niveluri de
management: Top, Middle şi Operativ.
În cadrul managementului de vîrf (top) intră conducerea firmei
– Director General, Advisory Board. Aici se stabilesc scopurile firmei
de construcţii, se determină strategia, se aprobă deciziile importante.
La nivelul de mijloc (middle management) se prelucrează
informaţia top-managerială, care provine de la nivelul top şi se
elaborează tactica implementării deciziilor adoptate.
În cadrul middle-managementului intră specialişti principali,
şefii departamentelor/ compartimentelor de bază, etc.

21
Nivelul operativ în construcţii reprezintă implicarea lucrătorilor
şi managerilor de rând, care se regăsesc nemijlocit în procesul de
producţie de construcţii.
Structura firmei de construcţii prevede că informaţia trece de
la nivelul de sus la cel de jos şi invers.
Structura firmei de construcţii poate fi exprimată prin schema
organizaţională de conducere, structura de producţie, schema
funcţionării acesteia.
Structura organizaţională aferentă firmei de construcţii
reprezintă totalitatea subdiviziunilor şi unităţilor firmei, implicate în
activitatea economică, organizată într-un astfel de mod ca deciziile şi
acţiunile manageriale să fie uşor implementate şi să asigure
desfăşurarea eficientă a activităţii departamentelor/compartimentelor
şi entităţii, în general.
Structura organizaţională a firmei de construcţii
reglementează gestionarea resurselor umane, materiale, financiare
şi informaţionale corporative şi este o componentă de bază a
sistemului de management.
De raţionalitatea structurii organizatorice depinde în mare
măsură conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective de construcţii,
configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional,
gama metodelor şi tehnicilor de management utilizate etc.
În procesul de elaborarea a structurii organizaţionale în firma
de construcţii trebuie să fie luate în considerare principii de
management precum:
 principiul ierarhiei – potrivit căruia firma de construcţii
cuprinde un ansamblu de linii ierarhice, care pornesc din vîrful
structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită
autoritatea deţinută de nivelul superior şi delegată spre nivelele
inferioare;
 unitatatea de comandă, potrivit căreia orice lucrător
nu primeşte dispoziţii decât de la un şef ierarhic;
 specializarea organizaţională, în virtutea căreia
fiecare lucrător trebuie să îndeplinească sarcini specializate, care
sunt mai uşor însuşite, ceea ce duce la creşterea productivităţii
muncii;
 mulţimea subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate
conduce, în mod corespunzător, numai un anumit număr de
subordonaţi, care indică limitele puterii sale ierarhice şi importanţa
delegării.
22
4. Componentele structurii organizaţionale în firma de
construcţii

Indiferent de mărimea unei firme de construcţii, de nivelul şi


natura pregătirii personalului, componentele structurii organizatorice,
reprezentate în figura 1., sunt: postul, funcţia, compartimentul,
relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică.

- obiectivele sale
– de
conducere
Funcţiile
� - autoritatea formală
Postul - competenţa profesională
- responsabilitatea
– de execuţie


- este rezultatul agreegării unor posturi sau funcţii
similare sau complementare
Compartiment - asigură omogenitatea activităţilor desfăşurate în
ul cadrul acestuia
Serviciul - asigură specializarea unor anumitor grupuri de
Departamentu activităţi şi cunoştinţe specifice
l - foloseşte metode şi tehnici proprii utilizate de
personal
specilizat

RELAŢII IERARHICE RELAŢII


ORGANIZATORICE

- între subdiviziuni - de autoritate ierarhică


organizatorice - de control
- de colaborare
- de reprezentare

Figura 1. Componentele structurii organizatorice

23
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică
a firmei de construcţii şi poate fi definit ca ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre
exercitare unui salariat.
Funcţia reprezintă totalitatea posturilor care reprezintă
aceleaşi caracteristici principale. Postul reprezintă o adaptare a
principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice
fiecărui loc de muncă din construcţii şi la caracteristicile titularului
care-l ocupă.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ca
efectuează munci omogene sau complementare, de regulă pe
acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective şi sunt subordonate aceluiaşi manager.
De regulă, compartimentele sunt de trei tipuri:
1. compartimente funcţionale - contribuie la stabilirea
obiectivelor firmei, ele fundamentând deciziile pe care le adoptă
conducerea superioară şi medie şi asigură, în acelaşi timp, asistenţă
de specialitate tuturor compartimentelor din structura organizatorică.
Aici se includ serviciile, departamentele şi diviziile care elaborează
strategii şi politici globale sau în domeniul comercial, marketing-ului,
producţiei, resurselor-umane, financiare, etc;
2. compartimente operative - realizează obiectivele firmei în
domeniile obţinerii de produse şi servicii, care constituie direct
obiectul de activitate al firmei. În cadrul lor se exercită, cu prioritate,
autoritatea ierarhică. Aici intră departamentul de aprovizionare,
serviciul de transport (coloana-auto);
3. compartimente auxiliare – asigură condiţiile (utilităţile,
serviciile) pentru buna desfăşurare a activităţii celorlalte
compartimente şi servicii (reparaţii, întreţineri, furnizarea energiei şi a
apei etc.).
Relaţiile (legăturile) organizatorice sau structurale cuprind
ansamblul legăturilor dintre componentele primare (post, funcţie) şi
componentele agregate (departamentele) ale structurii organizatorice
ale firmei.
Ele se clasifică în funcţie de conţinutul lor conform tabelului 1.
Tabelul 4.1. Clasificarea relaţiilor organizatorice
Nr. Clasificare Observaţii
crt.
1 2 3
1. RELAŢII DE Sunt instituite prin reglementările oficiale ale
24
AUTORITATE conducerii firmei, exercitarea lor fiind
imperativă. Acestea pot fii: relaţii ierarhice;
relaţii funcţionale; relaţii de stat major.
2. RELAŢII DE Se stabilesc între posturile situate pe acelaşi
COOPERARE nivel ierarhic, dar din compartimente diferite
(DE cu scopul realizării în comun a unor acţiuni
PASARELĂ) complexe.
3. RELAŢII DE Se realizează între compartimentele
CONTROL specializate în efectuarea controlului (CFI,
CTC) şi celelalte compartimente ale structurii
organizatorice.
4. RELAŢII DE Apar între top managerii şi reprezentanţii
REPREZENTA unor organizaţii profesionale sau sindicale
RE din cadrul firmei şi/sau persoane fizice sau
persoane juridice din afara firmei (bănci,
clienţi, finanţatori organele statului)
5. NIVELURILE Reprezintă ansamblul diviziunilor
(TREPTELE) organizatorice plasate pe aceleaşi linii
IERARHICE orizontale la aceeaşi distanţă faţă de top-
managerul firmei.

Ponderea ierarhică (aria de control) este dată de numărul


persoanelor conduse direct, nemijlocit, de un cadru de conducere, în
cadrul firmei. Mărimea ei este influenţată de numărul de niveluri
ierarhice în raport invers proporţional (cu cât creşte numărul
nivelurilor ierarhice cu atât scade masa ponderii ierarhice).
Este necesară o dimensionare corectă a ponderii ierarhice în
cadrul firmei pentru a se evita: supradimensionarea care conduce la
creşterea dificultăţilor de coordonare şi control; subdimensionare
care duce la la creşterea numărului posturilor de conducere,
creşterea numărului de compartimente şi niveluri ierarhice şi deci
duce la creşterea costurilor salariale.

5. Factorii determinanţi ai structurii organizatorice

Funcţionalitatea structurii organizatorice depinde de factorii:


1) exogeni (de mediu);
2) endogeni (interni, corporaţionali).

25
26
Cunoaşterea şi analiza acestor factori, reprezentaţi în figura
FACTORII DETERMINANŢI AI STRUCTURII
ORGANIZATORICE

CONDIŢIILE ECONOMICE

PROGRESUL TEHNIC
FACTORI EXOGENI
(DE MEDIU) CARACTERISTICILE
PRODUSULUI ŞI ALE PIEŢEI

POLITICA GUVERNAMENTALĂ

DIMENSIUNILE FIRMEI ŞI
COMPLEXITATEA ACTIVITĂŢII

DISPERSIA TERITORIALĂ

STRATEGIA CORPORAŢIONALĂ
FACTORI ENDOGENI
(INTERNI)
CULTURA CORPORAŢIONALĂ

27 NAŢIONALITATEA FIRMEI

EXPERIENŢA FIRMEI
2., constituie rezerva nelimitată de creştere a eficienţei manageriale,
creştere care nu este condiţionată de un consum suplimentar de
resurse.

Figura 2. Factorii determinanţi ai structurii organizatorice

Elaborarea structurii organizatorice este adesea un proces


complex şi dificil pentru că este nevoie să se ia în consideraţie toate
elementele structurii de organizare şi factorii care pot influenţa buna
funcţionalitate a acestora.
O structură organizatorică funcţională trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
- să corespundă scopurilor şi obiectivelor generale ale firmei
de construcţii;
- să fie suplă (să cuprindă un număr redus de niveluri de
conducere);
- să definească cu claritate şi precizie funcţiunile firmei,
funcţiile managerului, atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile
angajaţilor;
- să fie economică (să necesite cheltuieli cât mai reduse
legate de personal).
Principiile de elaborare a structurii organizatorice pentru firma
de construcţii sunt descrise în tabelul 2.
Tabelul 2. Principiile de elaborare a structurii organizatorice
Nr. Principii Descriere
crt.
1 2 3
1. DIVIZAREA Exprimă cerinţa împărţirii activităţii
ACTIVITĂŢII FIRMEI firmei, în compartimente, depozite,
divizii, în funcţie de natura şi
importanţa funcţiunilor firmei, a
volumului de muncă implicat, a
salariaţilor de care firma dispune.
2. SUPREMAŢIA Fiecare subdiviziune organizatorică
OBIECTIVELOR a firmei trebuie să servească
atingerii unor obiective precise şi
judicios stabilite.
3. UNITATEA DE Fiecare titular al unui post de
DECIZIE ŞI DE conducere sau de execuţie şi fiecare
28
ACŢIUNE compartiment să fie subordonat
nemijlocit unui singur şef.
4. APROPIEREA Presupune reducerea numărului de
CONDUCERII DE niveluri ierarhice la strictul necesar,
EXECUŢIE (aplatizarea structurii organizatorice).
5. INTERDEPENDENŢ Presupune ca definirea obiectivelor
A MINIMĂ şi stabilirea sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor să se facă astfel
încât să conducă la reducerea la
minim a dependenţelor şi
paralelismelor.
6. PERMANENŢA Presupune ca fiecare post de
CONDUCERII conducere să fie prevăzut cu un
cadru care să-l poată înlocui în orice
moment pe titularul său.
7. ECONOMIA DE Presupune stabilirea componentei
COMUNICAŢII structurii organizatorice astfel încât
să se reducă la strictul necesar
informaţiile vehiculate între
compartimente separate.
8. CONCORDANŢA Presupune asigurarea
CERINŢELOR corespondenţei dintre volumul,
POSTULUI CU natura şi complexitatea sarcinilor,
CARACTERISTICILE competenţelor şi responsabilităţilor
TITULARULUI postului cu aptitudinile, deprinderile,
priceperile şi experienţa ocupantului
postului.
9. FLEXIBILITATEA Presupune ca structura
STRUCTURII organizatorică să se adapteze
permanent la obiectivele firmei, la
condiţiile de mediu, la starea
resurselor interne astfel încât să se
realizeze o adaptare corectă a firmei
la aceste aspecte
10. VARIANTA OPTIMĂ Presupune elaborarea structurii
organizatorice în mai multe variante
şi selectarea celei optime în funcţie
de avantajele maxime pe care
aceasta le oferă.
11. REPREZENTAREA Presupune exprimarea structurii prin
29
STRUCTURII organigrama care redă în formă
grafică, sugestivă, principalele
componente ale structurii. Elemetele
de detaliu se exprimă în
Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare şi în fişa postului.
12. EFICIENŢA Exprimă nevoia ca proiectarea
STRUCTURII structurii organizatorice să se facă
ORGANIZATORUCE prin comensurarea şi compararea
cheltuielilor ocazionate de elemetele
structurii, cu efecte economice pe
care le generează

6. Clasificarea structurilor organizaţionale în firma de


construcţii

 Structura ierarhică sau liniară, reprezentată în figura 3. este


adoptată în general de firmele de construcţii de dimensiuni mici sau
aflate la începutul activităţii, cu un grad de dotare tehnică şi o
complexitate a activităţilor reduse. Aceste structuri se caracterizează
prin:
- număr redus de compartimente operaţionale în care se
desfăşoară principalele activităţi;
- conducătorul fiecărui compartiment exercită toate funcţiile
managementului, ceea ce solicită cunoştinţe profesionale
diversificate;

MANAGER GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER


PRODUCŢIE COMERCIAL ECONOMIC

Şantier 1 Şantier n Aprovizionare Contractare Contabilitate Resurse


umane
30
Figura 3. Structură organizatorică ierarhic-liniară

 Structura funcţională, frecvent adoptată de firmele


de construcţii, se caracterizează prin:
- specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distincte;
- crearea compartimentelor funcţionale şi operaţionale în care
se desfăşoară activităţile grupate după diverse criterii;
- coordonarea compartimentelor este coordonată de însuşi
şeful subunităţii de construcţii;
- avantajul este dat de coordonarea unitară şi controlul complet
asupra întregii firme de construcţii;
- dezavantajul este creat prin caracterul secvenţial dintre
activităţile firmei de construcţii.

 Structura funcţional-teritorială, reprezentată în figura 4.:


- este adoptată de firmele de construcţii cu mare dispersare
teritorială a şantierelor (firmele de construcţii cu arie mare de
răspândire);
- presupune acordarea unei autonomii şefilor de şantiere din
diferite zone sau managerilor de proiecte, limitată de restricţii precise.
Sistematizarea structurii bazată pe criterii geografice este o metodă relativ
obişnuită pentru firmele de construcţii cu arie mare de răspândire datorită dispersiei lor în
spaţiu.
Principiul fundamental este acela că activităţile dintr-o anumită zonă sau teritoriu
trebuie să fie grupate şi subordonate unui manager.

MANAGER GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER


ECONOMIC LOGISTIC PERSONAL

MANAGER PROIECT
LOCALITATEA 1

31
APROVIZIONARE RESURSE RESURSE CALITATE
UMANE TEHNICE
Figura 4. Stuctura organizatorică funcţional-teritorială

Avantajele acestei structuri sunt:


- plasează responsabilitatea la nivelul cel mai de jos;
- pune accentul pe pieţele locale;
- îmbunătăţeşte coordonarea la o anumită distanţă;
- ţine cont de condiţiile specifice ale economiei locale;
- furnizează cadrul necesar de pregătire pentru managerii generali.

Dezavantajele sunt:
- are nevoie de prea multe persoane cu pregătire managerială;
- are inerţie în raport cu schimburile de la nivelul central;
- pune probleme de control pentru managementul de vârf.
Din punct de vedere geografic există aproape întotdeauna diverse cerinţe în
legătură cu utilizarea unor produse sau servicii. Din cauza climatului, a mediului cultural, a
altor motive, firmele găsesc de cuviinţă să dezvolte diverse departamente care sã ţină cont
de specificul local.
Structura teritorială este indicată în cazurile când se doreşte încurajarea
participării locale în luarea deciziei şi, de asemenea obţinerea de avantaje de pe urma unor
economii locale.
O dată cu perfecţionările uluitoare ale sistemului de comunicaţii nu mai reprezint ă
o problemă ca doi manageri să se afle în faţă chiar dacă îi despart mulţi kilometri. Se
realizează astfel o operativitate mult mai mare, o înţelegere superioar ă între cele două
persoane.
Între inconvenientele structurii teritoriale s-ar putea enumera nevoia unui efort mult
mai mare de organizare şi conducere, incluzând aici un personal relativ numeros, precum şi
insuficienţa controlului la nivel central, însă prin implementarea unui sistem de management
informatic integrat barierele distanţei teritoriale pot fi cu uşurinţă eliminate. Tocmai de aceea
este absolut necesară dezvoltarea unui sistem informatic integrat capabil să furnizeze în
timp real informaţiile şi deciziile către şi de la nivel central.

 Structura funcţională pe clienţi

32
Criteriul îl constituie particularităţile unui anumit segment al
cererii de construcţii.
- este frecvent întâlnită în organizaţiile comerciale de
construcţii: magazine specializate pe materiale de construcţii sau
firme de proiectare.

 Structura funcţională pe obiectiv (proiecte) de


construcţii:
- poate exista sub diferite variante: finanţe, contabilitate,
cercetare-dezvoltare, personal;
- şefii de proiect deţin o autonomie relativ mare;
- deciziile sunt descentralizate;
- coordonarea activităţilor se face prin aplicarea unor metode
ca: managementul prin obiective, managementul pe produs,
managementul prin bugete.

 Structura matricială este de tip evoluat, care încearcă să


combine formele structurii funcţionale şi criteriile de specializare
aflate la baza lor. Este adoptată de firmele de construcţii cu
dimensiuni mari, figura 5.

DIRECTOR
general

MARKETING FINANŢE PRODUCŢIE

PROIECT
A
PROIECT
A
PROIECT
A

Figura 5. Structura matricială a firmelor de construcţii

Se caracterizează prin:
- unităţile de construcţii care integrează compartimente
operaţionale şi funcţionale sunt grupate după diferite categorii:
produs, zonă geografică, client, proiect;
33
- coordonarea şi controlul se fac pe două planuri: vertical, la
nivelul funcţiunilor, şi orizontal, la nivelul produsului, zonei geografice
etc;
- este considerat tipul de structură cu cea mai mare capacitate
de reacţie la cerinţele mediului;
- poate crea confuzii şi conflicte atât printre executanţi, cât şi
printre manageri.

 Structura de producţie de construcţii este alcătuită din


totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se
desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de producţie de
construcţii.
Structura de producţie exprimă forma organizatorică de
desfăşurare a procesului de producţie de construcţii şi reprezintă
numărul şi componenţa verigilor de producţie, modul de construire şi
organizare internă şi legăturile de cooperare dintre acestea pe linia
realizării procesului de construcţii.
Veriga de bază a structurii de producţie a firmei de construcţii
este şantierul ca un element structural determinat tehnic-productiv şi
organizatoric-administrativ, în cadrul căruia se execută un obiectiv de
construcţii sau o parte ANALIZA OBIECTIVELOR
a acestuia sau FIRMEI
se desfăşoară un anumit stadiu
a procesului tehnologic.

7. Algoritmul de elaborare şi analiză a structurii


organizatorice. Etape
DEFINIREA ACTIVITĂŢII NECESARE
ATINGERII OBIECTIVELOR
Procesul de elaborare şi analiză a structurii organizatorice
parcurge cinci etape reprezentate în figura 6.

ALCĂTUIREA
COMPARTIMENTELOR

STABILIREA PROPRIU-ZISĂ A
STRUCTURII ORGANIZATORICE

34

EVALUAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE
Figura 6. Etapele de elaborare şi analizare a structurii
organizatorice

1) Analiza obiectivelor firmei de construcţii cu arie mare de


răspândire se axează pe analiza obiectivelor fundamentale şi
derivate. Astfel se conturează conţinutul şi importanţa fiecărei
funcţiuni a firmei şi conţinutul funcţiilor managementului. Tot acum se
face şi o investigare referitoare atât la tipul de lucrări ce urmează a fi
executate cât şi la poziţionarea geografică optimă în care firma îşi
poate desfăşura activitatea.
2) Definirea activităţii necesare, stabilirea activităţilor care se
vor desfăşura în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor deja
conturate. Pentru aceasta se determină pentru fiecare activitate:
principalele atribuţii şi sarcini care urmează a fi realizate; sistemul
informaţional corespunzător.
3) Alcătuirea compartimentelor din cadrul firmei de construcţii
– se realizează grupul compartimentelor de manageri şi se
reglementează raportul dintre ele. Trebuie avute în vedere
următoarele criteii: compartimentele cele mai importante vor fi
35
subordonate managerului general; prevenirea apariţiei discrepanţelor
între ponderile ierarhice prin asigurarea responsabilităţilor corecte, a
competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor între conducători;
scurtarea comunicărilor prin introducerea formelor de comunicare
directă.
În cadrul acestei etape se precizează principalii factori de
influenţă pentru fiecare activitate şi se determină volumul de muncă
necesar. În funcţie de acest volum de muncă se stabileşte numărul
de persoane necesar şi structurarea acestuia pe fiecare activitate.
La constituirea compartimentului trebuie ţinut cont de
următoarele aspecte: personalul necesar pentru fiecare activitate;
normele de compartimentare pentru personal; necesităţile şi
posibilităţile de grupare a activităţilor.
4) Stabilirea propriu-zisă a structurii organizatorice - se au în
vedere principiile de fundamentare a structurii organizatorice şi
cerinţele de raţionalitate şi economicitate.
Se începe cu plasarea compartimentelor în cadrul structurii
organizatorice şi se determină legătura dintre ele. Urmează
conturarea fluxurilor informaţionale şi precizarea competenţelor
decizionale şi a responsabilităţilor.
Se alege tipul de structură organizatorică care va fi adoptat.
Se elaborează Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi fişele
postului.
5) Evaluarea structurii organizatorice - se realizează într-o
dublă formă:
a) evaluarea funcţionalităţii structurii organizatorice;
b) evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice.
- Pentru evaluarea funcţionalităţii structurii
organizatorice este necesară o analiză calitativă urmărindu-se
următoarele: determinarea gradului în care structura organizatorică
stabilită este corespunzătoare cu obiectivele activităţii firmei;
evidenţierea capacităţii structurii organizatorice de a acoperi
necesităţile de funcţionare ale firmei în concordanţă cu cerinţele;
constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la
modificările intervenite în exteriorul ei.
- Pentru evaluarea laturii constructive a structurii
organizatorice se are în vedere latura constructivă a structurii
organizatorice şi urmăreşte câteva: numărul de compartimente;
numărul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhică pentru fiecare
funcţiune compartiment şi activitate.
36
După elaborarea structurii organizatorice trebuie să se ţină
seama de modificările care apar, structura organizatorică nefiind o
alcătuire de date o dată pentru totdeauna; ea trebuie revăzută
periodic şi adaptată la modificările intervenite având loc revizuirea,
actualizarea structurii organizatorice.

8. Regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei de


construcţii

Regulamentul de organizare şi funcţionare este un act cu


caracter statutar şi normativ de reglementare a atribuţiilor ce revin
organelor de conducere, funcţiilor de conducere şi compartimentelor
de muncă, precum şi de stabilire a sarcinilor şi competenţelor pe
posturi.
Împreună cu organigrama, regulamentul de organizare şi
funcţionare al firmei de construcţii are rolul de a acţiona ca un tot
unitar, reprezentând o reglementare internă de natură să pună în
practică scopurile organizării alese.
Pentru a facilita elaborarea regulamentului de organizare şi
funcţionare specific firmei de construcţii trebuie să se ţină seama de
părţile componente ale acestuia, enumerate în tabelul 3.

Tabelul 3. Părţile componente ale regulamentului de organizare şi


funcţionare al firmei de construcţii
Nr. Părţi componente Descriere
crt.
1 2 3
1. PREZENTAREA Sunt precizate toate elementele
GENERALĂ A FIRMEI de caracterizare şi identificare a
DE CONSTRUCŢII firmei de construcţii
2. ATRIBUŢIILE FIRMEI DE Cuprind principalele linii de
CONSTRUCŢII acţiune ale firmei de construcţii
în vederea realizării obiectului de
activitate
3. MANAGEMENTUL Cuprinde descrierea
FIRMEI DE organismelor de management
CONSTRUCŢII participativ, precum şi
37
prezentarea şi descrierea
managerilor executivi ai
principalelor domenii (producţie,
financiar, comercial, resurse
umane etc.)
4. COMPARTIMENTELE În cadrul acestora se prezintă
FUNCŢIONALE ŞI descrierea tuturor
OPERAŢIONALE compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, prin enumerarea
atribuţiilor acestora şi descrierea
relaţiilor dintre acestea
5. PRECIZĂRI FINALE Se evidenţiază elementele cu
caracter organizatoric ce nu au
fost stipulate în celelalte părţi ale
regulamentului.

9. Fişa postului în cadrul firmei de construcţii

Fişa postului reprezintă o altă modalitate de reprezentare a


structurii organizatorice, care cuprindfe obiectivele individuale,
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ocupantului postului
respectiv, precum şi cunoştinţele şi aptitudinile necesare îndeplinirii
acestora.
Un model a fişei postului este prezentat în tabelul 4.

Tabelul 4. – Model fişă post


APROBAT,
MANAGER GENERAL
FIŞA POSTULUI
1. TITULAR ……………………………………………….
2. POST:
3. CERINŢE MINIME:
3.1. STUDII:
3.2. ALTE CERINŢE SPECIFICE:
4. RELAŢII ORGANIZATORICE:

4.1.DE AUTORITATE:
4.2.DE COLABORARE:
4.3.DE REPREZENTARE:
5. ATRIBUŢII. SARCINI
38
6.RESPONSABILITĂŢI

Prezenta conţine .... pagini şi a fost redactată în .... exemplare.

Data completării
Semnătura titularului

5. APROVIZIONAREA ŞI GESTIUNEA STOCURILOR ÎN


ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

5.1 Importanţa şi sarcinile aprovizionării

Obiectivele activităţii de aprovizionare se referă la procurarea


tuturor materiilor prime şi a materialelor necesare în cantitatea şi
calitatea cerută, la un preţ corespunzător şi la momentul necesar.
Activitatea de aprovizionare identifică nevoile întreprinderii,
găseşte furnizori, negociază cu aceştia, emite (lansează) comenzi
către furnizori şi asigură sosirea lor în întreprindere. În acest sens,
managerul care răspunde de aprovizionare trebuie să ţină o evidenţă
a furnizorilor posibili pentru fiecare materie primă şi a rezultatelor
obţinute prin colaborarea cu aceştia. Întreprinderea mică sau mijlocie
beneficiară trebuie să coordoneze nevoile sale cu procesele de
producţie ale furnizorilor, inclusiv să controleze dacă furnizorii
respectă clauzele contractelor încheiate.
În magazinele de desfacere cu amănuntul de exemplu,
aprovizionarea trebuie să ţină seama de schimbările posibile în
nivelul cererii formulate de consumatori. În acest context fiecare tip
de produs trebuie analizat separat în privinţa strategiei de
aprovizionare care se adoptă pentru el, ceea ce presupune ca
persoana care se ocupă cu aprovizionarea să conlucreze strâns cu
persoanele care se ocupă de vânzarea produselor la consumatori.
39
În întreprinderile mici şi mijlocii de constructii, activitatea de
aprovizionare se ocupă de identificarea celor mai adecvaţi furnizori,
aprovizionarea efectivă şi gestiunea stocurilor de materii prime. În
acest caz persoanele care se ocupă cu aprovizionarea trebuie să
colaboreze cu cele care lucrează în producţie, respectiv la
executarea lucrarilor.
În majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii, preţul materiilor
prime aprovizionate deţine o pondere mare în costurile de producţie,
astfel că variaţii mici ale preţurilor de aprovizionare pot genera
schimbări mari în mărimea profitului obţinut.
Livrarea de către furnizori a materiilor prime în momentele în
care ele sunt necesare pentru procesele de producţie sau de prestări
servicii ale întreprinderilor mici beneficiare ("just-in-time delivery")
poate determina economii substanţiale de costuri la aceste
întreprinderi datorită reducerii costurilor de stocare.
Printr-o colaborare strânsă între furnizorii de materii prime şi
beneficiarii acestora se poate îmbunătăţi eficienţa procesului de
aprovizionare.
În orice întreprindere mică sau mijlocie trebuie să fie
desemnată o persoană (sau mai multe, depinzând de complexitatea
sarcinilor de aprovizionare) care să fie responsabilă pentru
aprovizionarea tuturor materiilor prime. Aceasta nu exclude
posibilitatea colaborării acestei persoane cu angajaţii care lucrează
în subunităţile consumatoare de materii prime.
Desemnarea unor persoane cu responsabilităţi în domeniul
aprovizionării are anumite avantaje şi anume:
􀂾􀂾se pot stabili şi menţine mai uşor relaţii de colaborare cu
furnizorii de materii prime;
􀂾􀂾se centralizează responsabilităţile pentru efectuarea unor
îmbunătăţiri în procesul de aprovizionare;
􀂾􀂾se pun în aplicare cunoştinţele şi aptitudinile unei
persoane pregătită special pentru acest domeniu;
􀂾􀂾se evită pericolul emiterii unor comenzi identice (în
duplicat) către acelaşi furnizor.
Aceste persoane au posibilitatea să se informeze asupra unor
tendinţe şi situaţii speciale care pot afecta funcţionarea întreprinderii
mici sau mijlocii respective, cum ar fi:
♦􀂾Schimbarea preţului de aprovizionare care poate duce la
adoptarea unor decizii privind aprovizionarea, în sensul de a amâna
cumpărarea unor materii prime până când preţurile se reduc, fie de a
40
face aprovizionări în avans pentru a evita creşterea preţurilor de
aprovizionare. Prin aceasta se urmăreşte obţinerea unor influenţe
favorabile asupra profitului întreprinderii. Dar aceste influenţe trebuie
analizate comparativ cu efectele care pot apare datorită lipsei din
stoc a unor materii prime sau dimpotrivă a constituirii unor stocuri
prea mari care antrenează cheltuieli de stocare mari.
♦􀂾Schimbări în cererea manifestată de consumatori, mai ales
pentru produsele sezoniere şi cele supuse influenţei modei, acestea
făcând necesară modificarea strategiei de aprovizionare.

5.2 Selectarea furnizorilor de materii prime

O întreprindere mică sau mijlocie poate să folosească pentru


aprovizionare o singură sursă de aprovizionare (un singur furnizor)
sau mai multe surse (mai mulţi furnizori).
Folosirea unei singure surse de aprovizionare pentru un
anumit fel de materie primă are următoarele consecinţe:
􀂾􀂾determină stabilirea unei relaţii de colaborare mai strânsă
cu furnizorul respectiv;
􀂾􀂾dacă apare o insuficienţă de materii prime, situaţia unei
aprovizionări urgente este mult mai probabilă, faţă de cazul folosirii
mai multor furnizori;
􀂾􀂾se pot obţine reduceri de preţ în cazul cumpărării unei
cantităţi mai mari de materii prime;
􀂾􀂾dacă de la acelaşi furnizor se pot obţine mai multe materii
prime, atunci costul lansării comenzilor se reduce.
Practica a dovedit faptul că, activitatea de aprovizionare este
mult mai eficientă dacă întreprinderea reuşeşte să găsească mai
multe surse de aprovizionare pentru aceleaşi materii prime,
principalele argumente fiind:
􀂾􀂾siguranţa aprovizionării şi calitatea corespunzătoare a
materiilor prime, cu influenţe favorabile asupra desfăşurării
procesului de producţie sau de servire;
􀂾􀂾oferirea unor servicii importante asociate cu livrările
efectuate;
􀂾􀂾eliminarea dependenţei faţă de o sursă de aprovizionare,
care ar putea genera o stare de "automulţumire a furnizorului", cu
consecinţe negative asupra calităţii oferite.
De obicei întreprinderile mici şi mijlocii cumpără, comparativ
cu întreprinderile mari, cantităţi mai reduse de materii prime, fapt
41
pentru care ele trebuie să menţină relaţii corespunzătoare cu
furnizorii (numai astfel ei vor fi interesaţi să le onoreze la timp
comenzile). De aceea atâta timp cât este avantajos pentru
întreprindere să cumpere de la un anumit furnizor, ea trebuie să o
facă.
Furnizorii de materii prime pentru întreprinderile mici şi mijlocii
pot fi: întreprinderi comerciale cu ridicata sau întreprinderi
producătoare, fiecare dintre ele oferind un tip particular de serviciu.
Astfel, o întreprindere de comerţ cu ridicata depozitează cantităţi
mari de materii prime, ceea ce permite o livrare promptă a unei mari
diversităţi de materii prime. La rândul ei, o întreprindere
producătoare poate livra direct produsele sale care constituie materii
prime pentru alte întreprinderi, fără a folosi intermediari.
Căutarea unor surse de aprovizionare pentru materiile prime
necesare unei întreprinderi, duce de obicei la identificarea mai multor
furnizori potenţiali. Aceştia trebuie analizaţi comparativ, sub aspectul
calităţii materiilor prime, a preţului, siguranţei în livrare, condiţiilor de
plată etc. Toate aceste elemente influenţează activitatea
întreprinderii beneficiare.
Preţurile cerute de diferiţi furnizori sunt deseori diferite.
Preţurile mai mari sunt justificate pentru livrări mai rapide şi sigure,
clauze contractuale mai convenabile, calitate mai bună etc.
La alegerea sursei de aprovizionare trebuie avută în vedere şi
amplasarea acesteia.
Astfel, aprovizionarea de la un furnizor mai îndepărtat poate
genera cheltuieli totale (de aprovizionare şi de transport) mai mici
decât aprovizionarea de la un furnizor local, dar acesta din urmă
poate oferi avantajul livrării mai rapide (ceea ce înseamnă stocuri
mai mici şi costuri de stocare mai reduse).

5.3 Procesul de negociere

Negocierea reprezintă un proces de planificare, examinare şi


analiză folosit de un cumpărător (beneficiar) şi de un vânzător
(furnizor) pentru a ajunge la o înţelegere acceptabilă, care include
toate aspectele tranzacţiei. Negocierea conduce la avantaje pentru
ambele părţi implicate, chiar dacă ele sunt împărţite inegal.
Obiectivele urmărite prin negociere sunt:
􀂾􀂾obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea
cerută;
42
􀂾􀂾impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la
timp;
􀂾􀂾executarea unui control asupra modului în care se
realizează (derulează) contractul;
􀂾􀂾convingerea furnizorului asupra necesităţii de a colabora
cât mai bine cu beneficiarul;
􀂾􀂾crearea şi menţinerea unor relaţii continue şi trainice cu cei
mai serioşi furnizori.
Negocierea este absolut necesară în următoarele situaţii:
􀂾􀂾când riscurile afacerii şi costurile implicate nu pot fi clar
prestabilite;
􀂾􀂾când beneficiarul contractează numai o parte a producţiei
furnizorului, fapt pentru care beneficiarul este interesat atât să obţină
materiile prime necesare, cât şi să exercite un control asupra
activităţii furnizorului;
􀂾􀂾când durata ciclului de producţie a materiilor prime care
fac obiectul aprovizionării este mare, situaţie în care trebuie
negociate clauze pentru ajustarea preţului;
􀂾􀂾când cererea faţă de produsele oferite de beneficiar se
schimbă frecvent, fapt pentru care contractele trebuie să cuprindă
clauze privind posibilitatea modificării sau anulării unor comenzi
lansate furnizorului.
Beneficiarul (denumit şi negociator) poate să acţioneze în
procesul negocierii ca o persoană individuală sau ca leader al unei
echipe formate din mai mulţi specialişti, aceste două ipostaze
depinzând de complexitatea materiilor prime care urmează a fi
aprovizionate.
În procesul de negociere este foarte importantă cunoaşterea
poziţiilor relative în afaceri ale furnizorului şi beneficiarului.
Poziţia furnizorului depinde de următorii factori:
♦􀂾cât de puternic doreşte furnizorul încheierea contractului
respectiv cu beneficiarul;
♦􀂾cât timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o
înţelegere cu furnizorul;
♦􀂾cât de sigură i se pare furnizorului reuşita încheierii
contractului.
Cu cât un furnizor doreşte mai puternic încheierea unui
contract, cu atât el dovedeşte că puterea lui de afaceri s-a
îmbunătăţit. Dacă furnizorul acţionează într-o ramură aflată în
progres, atunci el se află într-o poziţie puternică, iar dacă ramura
43
respectivă este în recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului
slăbeşte.
Dacă furnizorul află că preţurile sale sunt mai mici decât ale
concurenţilor săi sau că este preferat de către beneficiari, atunci el
deduce că încheierea contractului este aproape sigură. În asemenea
situaţii este dificil pentru beneficiar să negocieze, întrucât furnizorul
nu este dispus să facă concesii, astfel că beneficiarul are o singură
alternativă, şi anume de a accepta condiţiile puse de furnizor. Pentru
a face totuşi faţă acestei situaţii, beneficiarul poate "ameninţa" cu
amânarea încheierii contractului pentru a căuta alte surse de
aprovizionare.
Asemenea "ameninţări" devin ineficiente, în afara cazului în
care furnizorul ştie că există surse alternative pentru beneficiari.
Timpul redus rămas până la momentul în care beneficiarul are
efectiv nevoie de materiile prime respective îi diminuează puterea de
afaceri şi în consecinţă măreşte puterea de afaceri a furnizorului.
Poziţia beneficiarului depinde de următorii factori:
♦􀂾amploarea concurenţei între furnizorii potenţiali;
♦􀂾caracterul adecvat al analizei costului de producţie sau a
preţului;
♦􀂾conştiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregătit pentru
negociere.
O concurenţă intensă între furnizori duce întotdeauna la
întărirea puterii de negociere a beneficiarului, datorită posibilităţii
sale de a alege între mai multe surse de aprovizionare. De
asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenţei
prin identificarea unor furnizori noi, prin fabricarea internă a unor
repere în locul cumpărării lor, prin acordarea unui ajutor material şi
financiar unor furnizori cu o situaţie financiară mai dificilă etc.
Cu cât beneficiarul acumulează mai multe cunoştinţe despre
teoria şi practica negocierii, cu atât va fi mai puternică poziţia lui în
negociere.
Înaintea întâlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie să
evalueze toate elementele relevante şi să identifice punctele forte şi
lipsurile propriei activităţi, cât şi ale furnizorilor.
Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele
necesare formulării strategiei şi tacticii de negociere.

5.4 Gestiunea optimă a stocurilor de materii prime

44
Stocurile constituie o imobilizare de mijloace materiale şi
băneşti, fiind necesare pentru desfăşurarea normală a procesului de
producţie sau de prestări servicii. La nivelul întreprinderilor mici şi
mijlocii se pot constitui următoarele categorii de stocuri:
􀂾􀂾stocuri de materii prime, materiale şi scule-dispozitive-
verificatoare necesare procesului de producţie sau de prestări
servicii;
􀂾􀂾stocuri de produse finite care urmează a fi livrate (dacă
întreprinderea este producătoare) sau de a fi vândute (dacă
întreprinderea desfăşoară comerţ cu ridicata sau cu amănuntul).
Constituirea stocurilor la nivelul unei întreprinderi mici sau
mijlocii este
necesară datorită următoarelor cauze:
􀂾􀂾procesul de producţie, de vânzare sau de prestări servicii
are un caracter continuu şi uneori ritmic, în timp ce procesul de
aprovizionare cu materii prime, materiale, produse finite se
realizează la anumite intervale de timp, pe baza contractelor
încheiate cu furnizorii;
􀂾􀂾unele materii prime înaintea lansării lor în procesul de
producţie trebuie supuse unor operaţii de pregătire şi condiţionare,
iar unele produse finite se ambalează sau se sortează, operaţii care
consumă timp.
Gestiunea optimă a stocurilor presupune o strategie de
aprovizionare prin care să se asigure un nivel optim al mărimii lotului
de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit, rezultat al
minimizării tuturor costurilor implicate. Principalele categorii de
costuri care intervin în procesul de gestiune a stocurilor sunt:
♦􀂾Costul de aprovizionare care cuprinde preţul la care se
cumpără materiile prime, precum şi cheltuielile de transport a
acestora de la furnizori la întreprinderea beneficiară.
♦􀂾Costul de lansare a unei comenzi, exprimat în lei/comandă,
este independent de mărimea acesteia şi cuprinde:
􀂾􀂾salariile personalului din compartimentul de
aprovizionare care se ocupă cu lansarea, urmărirea şi
evidenţa comenzilor;
􀂾􀂾costurile ocazionate de negocierile precontractuale
şi de încheierea contractelor cu furnizorii;
􀂾􀂾cheltuielile cu deplasările personalului din
compartimentul de aprovizionare în scopul aprovizionării cu
materii prime;
45
􀂾􀂾cheltuielile cu recepţia cantitativă şi calitativă a
materiilor prime;
􀂾􀂾costul formularelor folosite pentru emiterea
comenzilor;
􀂾􀂾cheltuielile pentru telefon, telex, fax, corespondenţă
efectuate în scopul urgentării sosirii comenzilor.
♦􀂾Costul stocării care cuprinde totalitatea cheltuielilor
generate de prezenţa propriu-zisă a materiilor prime în depozitele
întreprinderii beneficiare, adică:
􀂾􀂾costuri efective de depozitare care diferă de la o
materie primă la alta în funcţie de mărimea stocului şi de
durata depozitării (de exemplu: salariile personalului din
depozit, amortizarea depozitului şi a mijloacelor de transport
din cadrul lui, cheltuielile cu întreţinerea şi repararea
depozitului, cheltuieli generale ale depozitului etc.);
􀂾􀂾pierderi datorate imobilizării mijloacelor circulante,
care variază în funcţie de mărimea stocului, durata depozitării,
preţul materiilor prime, procentul de pierderi la 1 leu mijloace
circulante imobilizate.
♦􀂾Costul datorat lipsei materiile prime din stoc care cuprinde
totalitatea pierderilor generate de oprirea procesului de producţie
datorită lipsei materiilor prime din depozitul întreprinderii.
Cererea de materii prime a unei întreprinderi poate fi:
- cunoscută pe toată perioada de gestiune (an calendaristic);
- aleatoare, adică nu este cunoscută cu certitudine pe toată
perioada de gestiune, fapt pentru care se poate stabili o distribuţie
de probabilitate a cererii de materii prime bazat pe observările
statistice din perioada precedentă.
Corespunzător naturii cererii de materii prime, o întreprindere
mică sau mijlocie poate folosi diferite modele de gestiune a stocurilor
oferite de literatura de specialitate care să-i permită calcularea
pentru fiecare materie primă a următoarelor elemente:
- mărimea optimă a lotului care se aprovizionează;
- mărimea optimă a stocului din depozit;
- numărul optim de reaprovizionări cu aceeaşi materie primă
în cadrul unui an;
- intervalul optim între două aprovizionări consecutive.
Dacă o întreprindere îşi propune să aplice optimizarea gestiunii
stocurilor sale de materii prime, comparativ cu aprovizionarea

46
curentă (dictată de interesele de moment ale furnizorilor şi a
întreprinderii beneficiare), apar avantaje concretizate în următoarele:
􀂾􀂾reducerea costurilor totale care intervin în procesul
gestiunii stocurilor;
􀂾􀂾reducerea suprafeţelor de depozitare întrucât stocurile
optime de materii prime sunt mai mici decât stocurile aflate în mod
curent în depozit;
􀂾􀂾creşterea eficienţei utilizării mijloacelor circulante, datorită
economiilor care apar la necesarul de mijloace circulante, ca urmare
a optimizării mărimii stocului de materii prime.

FIRMA DE CONSTRUCŢII SISTEM CIBERNETIC


TEHNICO-ECONOMIC

2.1. Abordarea sistemică a activităţii de construcţii

Sistematizările efectuate în privinţa abordărilor sistemice


manageriale/operaţionale pentru firma de construcţii , evidenţiază variante
potenţiale de analiză sistemică, din rândul cărora se reţin următoarele:

A. Abordarea sistemică
Aceasta reprezintă viziunea complexă asupra unui sistem aferent
firmei de construcţii , ca un tot unitar, prin prisma analizei sistemice.
Din punctul de vedere al cercetării, proiectării, conducerii şi
planificării operaţionale a sistemului productiv şi organizaţional în cadrul
firmei de construcţii , abordarea sistemică atrage atenţia asupra insuficienţei
şi, uneori, a pericolului ce-l prezintă, în anumite situaţii, deciziile adoptate
pe baza luării în considerare numai a unei parţi din factorii esenţiali de
influenţă.
Ţinând seama de legătura strânsă dintre analiză şi sinteză, abordarea
sistemică este înţeleasă, pe de o parte, ca analiză a sistemului existent, iar pe
de altă parte, ca sinteză în crearea de noi sisteme aferente reconfigurării
firmei de construcţii , în vederea realizării unor obiective.
În studierea fenomenelor şi proceselor productive operaţionale
aferente firmei de construcţii şi a celor productiv-sociale în general,
abordarea sistemică evidenţiază legături între diferitele componente ca părţi
structurale ale acestor sisteme. De asemenea, relevă rolul fiecărui

47
component în procesul general al funcţionării firmei de construcţii , precum
şi influenţa sistemului în ansamblu asupra elementelor sale.
Abordarea sistemică a firmei de construcţii presupune cuprinderea
sistemică, analiza problemelor implicate din toate unghiurile posibile, ceea
ce necesită participarea la analiză a unor specialişti din diferite domenii.
Se are în vedere conceperea sistemică, elaborarea de modele unitare.
Organizarea sistemică a firmei de construcţii prevede stabilirea
elementelor componente ale sistemului, dispunerea acestora în spaţiu,
determinarea legăturilor dintre ele şi a modului prin care se asigură
funcţionalitatea sistemului, precum şi coordonarea funcţionării sale în timp.

B. Abordarea sistemică statică


Acest tip de abordare a fenomenelor, proceselor operaţionale
productive aferent firmei de construcţii, se înfăptuieşte într-un anumit
moment dat.

C. Abordarea statistică
Este abordarea care ia în considerare caracterul probabilistic al
fenomenelor, proceselor şi sistemului firmei de construcţii şi, prin urmare, a
inevitabilei lipse de plenitudine a informaţiilor folosite în adoptarea
deciziilor de conducere, organizare şi planificare.
Abordarea statistică ţine seama de mobilitatea şi caracterul aleator al
fenomenelor şi proceselor studiate în cadrul firmei de construcţii
Managerul din domeniul construcţiilor trebuie să asigure
funcţionarea cotidiană a echipei pe care o conduce.
În sistemul aferent firmei de construcţii acest demers este
caracterizat de complexitate şi dificultate operaţională, în context strategic
dinamic.
În firma de construcţii se identifică activitatea compatibilă cu
perspectiva pe termen scurt; acest domeniu de abordare este desemnat prin
termenul de management operaţional.
În acelaşi timp, managerul constructor trebuie să lărgească orizontul,
perspectiva şi să depăşească „imediatul” în timp şi spaţiu; el trebuie să
înscrie acţiunea proprie precum şi cea a echipei într-un orizont pe termen
mediu şi lung. Acest tip de abordare este cunoscut ca fiind managementul
strategic.

48
Sintetic şi concluziv, este de observat faptul că managementul
aferent firmei de construcţii se concentrează pe două tipuri de resurse
indispensabile:
- resursele umane;
- resursele tehnice.
Punând în legătură cele două aspecte, se pot identifica sectoarele
esenţiale ale managementului în cadrul firmei de construcţii:
- managementul strategic al personalului;
- managementul strategic al resurselor tehnice;
- managementul operaţional al personalului;
- managementul operaţional al tehnicii.
În sinteză, pentru a fi performant, managementul operaţional aferent
firmei de construcţii trebuie să ţină cont pe termen scurt de factorii
reprezentaţi în figura 2.1.:

FACTORI
SPECIFICI
(proprii fiecărei organizaţii)
FACTORI
FACTORI PERSONALI
GENERALI
(convingerile şi
(contextul economic, social, personalitatea managerului
politic) constructor)

MANAGEMENT
OPERAŢIONAL

Figura 2.1. Factorii ce influenţează managementul operaţional pe termen


scurt

2.2. Conceptul de sistem şi sistem cibernetic tehnico-economic


pentru modelarea firmelor de construcţii

49
O perspectivă globală a managementului firmelor de construcţii ,
care reuneşte unele din preocupările tehnologice cu cele informaţional-
decizionale şi umane este oferită de cibernetică.
Conceptul de sistem cibernetic, în cazul unei firme de construcţii ,
trebuie înţeles ca un ansamblu de elemente (oameni, maşini şi alte resurse)
cu o organizare informaţional decizională proprie (eventual pe subsisteme
componente), acţionând în sensul realizării anumitor obiective, bine definite
(acest ansamblu este de asemenea bine caracterizat prin existenţa unei
conexiuni inverse, care asigură transmiterea informaţiei de la organele de
execuţie spre organele de decizie, în scopul adaptării acestora la situaţiile
efective). Sistemul cibernetic al unei firme de construcţii cuprinde: sistemul
producţiei (SIP); sistemul informaţional – decizional (SID) şi sistemul
structurilor umane (SIU), figura 2.2.

SISTEMUL SIU
STRUCTURILOR
UMANE
SISTEMUL SID
INFORMAŢIONAL
DECIZIONAL
SISTEMUL SIP
PRODUCŢIEI

Figura 2.2. Sistemul cibernetic al firmei de construcţii

1. sistemul producţiei constă din ansamblul mijloacelor de


producţie, utilaje, mijloace de transport, instalaţii, tehnologii şi forţă de
muncă;
2. sistemul informaţional-decizional include:

50
 procesele de culegere, transmitere, prelucrare şi
conservare a informaţiilor;
 procesele de luare a deciziilor la toate nivelurile.
3. sistemul structurii umane cuprinde procesele de motivare
individuală a acţiunii angajaţilor, relaţiile complexe între aceştia, studiul
condiţiilor fizice şi fiziologice ale proceselor de muncă.

Abordarea cibernetică a conducerii firmei de construcţii se traduce,


în termeni practici prin intervenţiile „din afară” ale organelor de conducere,
care acţionează exclusiv asupra unor pârghii reglatoare precum dotarea cu
resurse materiale şi umane, prin informaţii şi dispoziţii normative. Acest gen
de intervenţii poate conduce la rezultate eficiente numai când se cunoaşte
complet relaţia între intrări şi ieşiri, caracteristică fiecărui sistem în parte.
Este economic a se aplica acolo unde timpul disponibil, restricţiile juridico-
administrative sau mărimea sistemului fac imposibilă o analiză de amănunt
a funcţionării acestuia.
Când, însă, există posibilitatea unor cercetări de amănunt, se
pledează pentru adoptarea unui alt nivel de analiză, în care, plecându-se de
la ieşirile-obiectiv ale sistemului, se examinează funcţionarea tehnologică,
informaţional-decizională şi a structurii umane (se cercetează deci interiorul
„cutiei negre”).
Din aproape în aproape se reproiectează întregul sistem, până la
definirea cu precizie a intrărilor necesare.
Acest mod de proiectare a sistemului are menirea de a obliga la
explicitarea obiectivelor şi de a subordona întreg studiul realizării acestora.
Se poate utiliza toată gama de metode şi procedee pe care le oferă
diversele discipline moderne a firmelor de construcţii productiv-economice.
Apare, astfel, posibilitatea de a transforma activitatea de conducere a
firmei de construcţii într-un proces ştiinţific, bazat pe metodologii riguroase,
care sintetizează într-o concepţie unitară cele mai moderne descoperiri ale
ştiinţelor conducerii. Se elimină sau se reduc considerabil aportul inspiraţiei
de moment, talentului, rutinei şi a altor însuşiri asemănătoare, care nu în
puţine cazuri pot ascunde subiectivism sau voluntarism, cu întreg şirul lor
de efecte necorespunzătoare.

2.3. Identificarea şi caracterizarea subsistemelor în cadrul


sistemului firma de construcţii

51
Între subsistemele firmei de construcţii au loc o multitudine de
legături informaţionale, decizionale, de succesiune, alături de fluxurile fizice
de materii prime, materiale, combustibil, produse şi consumabile.
Schematic firma de construcţii, din punct de vedere al subsistemelor
componente poate fi prezentată ca în figura 2.4.
Subsistemul de conducere, coordonare şi control al firmei de
construcţii tratat ca sistem cuprinde la rândul lui patru subsisteme şi anume:
1. subsistemul organizatoric;
2. subsistemul informaţional;
3. subsistemul decizional;
4. subsistemul metodologico-managerial.
Subsistemul condus este un ansamblu de elemente şi conexiunile
dintre acestea. Elementele ce formează ansamblul pot fi gupate astfel:
1. subsistemul tehnic;
2. subsistemul tehnologic;
3. subsistemul de organizare a producţiei;
4. subsistemul personal;
5. subsistemul economic;

mediu Obiecte de
construcţii sau
părţi ale
acestora
SUBSISTEMUL DE Reparaţii,
CONDUCERE, reabilitări,
consolidări
COORDONARE ŞI Prestări servicii;
CONTROL Informaţii

INTRĂRI IEŞIRI

Proiecte;
Tehnologii;
Materiale;
Prefabricate; SUBSISTEMUL
Energie;
Combustibil; CONDUS
Informaţii (de transformare)

Figura 2.4. Subsistemele firmei de construcţii

52
2.3.1 Subsistemul de conducere

Între subsistemele componente subsitemului de conducere tratat ca


sistem există intercondiţionări, reprezentate în figura 2.5.
Subsistemul de conducere aferent firmei de construcţii asigură
orientarea subsistemului condus prin coordonare şi control spre atingerea
scopului în limitele obiectivelor declarate iniţial, prin reglarea şi controlarea
transformărilor ce se produc în cadrul acestuia. Este format dintr-un
ansamblu de elemente componente, constituite din totalitatea organelor de
conducere din cadrul firmei de construcţii, începând cu vârful piramidei (de
ex. Adunarea Generală a Acţionarilor) şi până la baza acesteia (conducătorii
individuali ai punctelor de lucru, atelierelor, compartimentelor funcţionale
etc.).

SUBSISTEM SUBSISTEM SUBSISTEM


DECIZIONAL ORGANIZATORIC METODOLOGICO
� �

Transmite răsouns la
generează MANAGERIAL

decizii şi efectele
managementului
despre efectele
Transmit date

acestora
deziilor

generează
Fundamentare

SUBSISTEM
Coordonare
economii
Gestiune

execuţie

INFORMAŢIONAL
tehnică

Ritmuri
decizii

DECIZII
STRATEGICE

CURENTE
TACTICE

TRANSMITE infomaţii despre acţiuni, procese, etc.

c culege şi
transmite
informaţii
MEDIU EXTERN

Figura 2.5. Schema intercondiţionării subsistemelor din cadrul


subsistemului de conducere

53
2.3.1.1. Subsistemul decizional

Componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific


CRITERII DE CLASIFICARE
managerial, este subsistemul decizional care determină funcţionalitatea şi
perfomanţele oricărei organizaţii.
Caracteristicile, natura precum şi numărul deciziilor încorporate în
sistem prezintă o mare varietate. Gruparea acestora se poate face funcţie de

DECIZII
anumite criterii ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică
şi practică. Tipologia deciziilor este reprezentată în figura 2.6.

STRATEGICE
ORIZONT ŞI
IMPLICAŢII
CURENTE

SUPERIOARE
EŞALONUL
MEDII
MANAGERIAL
INFERIOARE

PERIODICE
FRECVENŢĂ ALEATORII
UNICE

ANTICIPATE
POSIBILITATEA
ANTICIPĂRII
IMPREVIZIBILE

AMPLOAREA INTEGRALE
SFEREI
DECIZIONALE A
DECIDENTULUI 54 AVIZATE

SFERA DE PARTICIPATIVE
CUPRINDERE A
DECIDENTULUI
Figura 2.6. Structura subsistemului decizional

Prin sistemul decizional al unei organizaţii se desemnează


ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate
corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei
manageriale1.
Sistemul decizional al firmelor de construcţii prezintă o
complexitate deosebită, încorporând o varietate mare de decizii şi permiţând
o diversitate apreciabilă de abordări.
Componenta primară a sistemului decizional este decizia, elementul
de bază al managementului, fiind, după opinia a numeroşi autori,
instrumentul său specific de exprimare cel mai important.
Calitatea conducerii unei organizaţii în general dar cu atât mai mult a
unei firme de construcţii , se exprimă cel mai bine prin deciziile emise şi
aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia
sa cea mai activă şi mai dinamica, prin care îşi exercită în mod plenar
funcţiile.
Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor
puncte de vedere ale specialiştilor, decizia este direcţia aleasă pentru
realizarea unuia sau mai multor obiective.
Decizia este actul, care foloseste drept "materie primă" informaţia.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin 2 persoane:
managerul, cel care decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau
cadre de conducere, ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei.
Totodată decizia managerială influenţeză direct grupul, afectând nu
numai comportamentul, starea, acţiunile ori rezultatele unui singur angajat.
În elaborarea şi realizarea deciziei este util să se aibă în vedere
caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul,
etc. membrilor grupului respectiv.

1
O.Nicolescu, I. Verboncu – „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2006
55
Şi nu în ultimul rând, decizia managerială determină efecte directe şi
propagate, economice, umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul
unui compartiment al organizaţiei.
Decizia managerială are două forme:
 act decizional;
 proces decizional.
O decizie se transformă într-un act decizional, într-o perioadă foarte
scurtă. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate
redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele
implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai
este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale, care predomină cantitativ în cadrul organizaţiei - se află
experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional este specific deciziilor complexe, durata
elaborării fiind mare, pe parcursul căreia se culeg şi analizează anumite
cantitaţi de informaţii, se consultă mai multe persoane sau literatura de
specialitate în vederea conturării situaţiei decizionale.
Procesul decizional reprezintă ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a
căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale
implicate în activitatea de construcţii sunt deosebit de eterogene sub
aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali.
Investigaţiile întreprinse în cadrul firmelor de construcţii au relevat
că elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari
ai deciziei manageriale: decidentul şi mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism
managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Mediul ambiant decizional reprezintă elementele endogene şi
exogene organizaţiei, acestea alcătuind situaţia decizională, fiind
caracterizate prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte
semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în
interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe
care le generează, sistematizate, funcţie de situaţie în tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Interdependenţa factorilor primari ai deciziei
Nr. Situaţie Caracteristici Observaţii
crt.
1 2 3 4

56
1. CERTITUDINE Probabilitate Elementele implicate
maximă de a realiza în situaţia decizională
obiectivul urmărit sunt de tipul
utilizând modalitatea variabilelor
preconizată controlabile,
caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar
evoluţia lor poate fi
anticipată cu precizie
2. INCERTITUDINE Probabilitatea Asemenea situaţii
realizării implică un mare
obiectivului este număr de variabile, cu
mare, dar asupra puţine excepţii
manierei în care controlabile, unele
trebuie procedat insuficient studiate
există dubii serioase
3. RISC Obiectivul este O parte relativ mare
posibil de realizat, cu dintre variabile sunt
o probabilitate a incontrolabile şi chiar
1 2 3 4
realizării apreciabilă, evoluţia unora dintre
existând însă o mare variabilele
nesiguranţă în ccea controlabile este
ce priveşte dificil de anticipat
modalităţile cele mai
adecvate de urmat

57
Principalele funcţii specifice sistemului decizional al firmei de
construcţii sunt reprezentate în figura 2.7.

Direcţionarea dezvoltării
de ansamblu a firmei de Armonizarea activităţilor
construcţii şi personalului firmei de
componentelor sale construcţii

FUNCŢIILE
SUBSISTEMULUI
DECIZIONAL

Declanşarea acţiunilor
personalului la nivelul
firmei de construcţii şi al
componentelor acesteia

Figura 2.7. Funcţiile subsistemului decizional al firmei de


construcţii

1) Direcţionarea dezvoltării de ansamblu a firmei de construcţii


şi componentelor sale. Firmele, îndeosebi cele de construcţii, îşi
anticipează şi pregătesc evoluţiile prin intermediul previziunilor pe termen
lung şi mediu. Frecvent, acestea sunt asamblate în strategii şi politici ale
organizaţiei, care reprezintă de fapt seturi de decizii strategice şi tactice.
Conţinutul acestor decizii, produse de subsistemul decizional, este decisiv
pentru dinamica activităţilor firmei. Obiectivele pe care le încorporează,
modalităţile principale de acţiune, resursele alocate etc. sunt cele care
jalonează decisiv traiectoria firmei de construcţii . Fireşte, calitatea
deciziilor are un rol determinant în alegerea anumitor direcţii de dezvoltare
şi în finalizarea lor în rezultate performante.
2) Armonizarea activităţilor personalului firmei de construcţii
este o altă funcţie majoră a sistemului decizional. Deciziile de natură

58
organizatorică prin care se conturează sistemul organizatoric asigură
corelaţiile de bază între activităţile firmei şi în cadrul acestora. Prin
contribuţia deciziilor de coordonare, se realizează şi armonizările de detaliu
în cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de
coordonare vizează în special acţiunile cotidiene ale personalului. Se poate
conclude că gradul de armonizare a tuturor proceselor din firma de
construcţii are la bază în primul rând deciziile managerilor, reflectând
calitatea acestora.
3) Declanşarea acţiunilor personalului la nivelul firmei de
construcţii şi al componentelor acesteia. Performanţele fiecărei firme de
construcţii sunt generate nemijlocit de acţiunile care se derulează în cadrul
lor. Toate acţiunile din firmă, executate individual de salariaţi sau în grup la
nivel de compartimente, sunt declanşate de manageri prin deciziile pe care
le adoptă şi transmit subordonaţilor. Fără aceste decizii, mecanismele
acţionale ale firmei de construcţii nu ar funcţiona. ImpactuI acţional real al
deciziilor depinde în mare măsură de conţinutul lor motivaţional. Atunci
când deciziile reflectă la un nivel rezonabil aspiraţiile şi aşteptările
personalului, natura lor motivaţională este asigurată, iar efectele pozitive în
planul acţiunilor organizaţiei sunt substanţiale.
Aceste funcţii se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se.
Separarea lor a avut la bază raţiunea educaţională, întrucât astfel
individualizate sunt mai lesne percepute şi operaţionalizate de către
manageri, diminuându-se sau chiar eliminându-se subevaluarea unora dintre
ele, ceea ce se repercutează negativ asupra evoluţiei şi performanţelor
organizaţiei.

2.3.1.2. Subsistemul metodologico-managerial

Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale exercită un rol


crescând, în ansamblul din ce în ce mai complex, sofisticat şi performant de
elemente manageriale, ce caracterizează firmele de construcţii .
Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmelor de construcţii în
contextul contradictoriu al internaţionalizării actuale este rezultanta
progreselor sensibile în planul conceperii şi operaţionalizării
instrumentarului managerial al organizaţiei. De aici, necesitatea cunoaşterii
cât mai aprofundate a acestor elemente, în vederea operaţionalizării lor cu
un plus de rapiditate şi eficacitate.
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici
manageriale poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe),

59
metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor

ELEMENTE METODOLOGICE ASIMILATE MANAGERIAL


manageriale în cadrul unei organizaţii2.
Sistemul metodologico-managerial al firmei de construcţii cuprinde
în principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode complexe de
management, metode şi respectiv tehnici, tipologia acestora fiind
reprezentată în figura 2.8.
ELEMENTE METODOLOGICE TIPIC MANAGERIALE

Metode şi tehnici
juridice

SISTEME Metode şi tehnici


MANAGERIALE economice

Metode şi tehnici
matematice

Metode şi tehnici
informatice

METODE Metode şi tehnici


MANAGERIALE tehnologice

Metode şi tehnici
statistice

Metode şi tehnici
2 sociologice
O. Nicolescu, I. Verboncu – „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2006
TEHNICI Metode şi tehnici
60
MANAGERIALE psihologice

Metode şi tehnici
din alte ştiinţe
Figura 2.8. Componentele subsitemului metodologico-managerial

Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial


aferent firmelor de construcţii este alcătuită din două categorii:

Pronunţat caracter
formalizat

Pluridisciplinaritatea Puternica specificitate


instrumentarului organizaţională

CARACTERISTICI
Ritm alert de uzură
Eterogenitatea
morală a metodelor şi
componentelor
tehnicilor
sistemului
manageriale
Caracter integrator
la nivel
organizaţional

Figura 2.9. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

- PronunţatuI caracter formal al sistemului metodologico-


managerial rezidă în faptul că, de regulă, principalele sale componente sunt
complet şi explicit definite, fiind formalizate sub formă de metodologii,
instrucţiuni şi reguli de aplicare. Comparativ cu celelalte subsisteme
manageriale, formalizarea este una explicită şi cuprinzătoare, cu accent pe
latura operaţională. Gradul şi rigurozitatea formalizării sistemelor,
metodelor şi tehnicilor de management care compun sistemul metodologico-
managerial al firmei de construcţii constituie o premisă a funcţionalităţii şi
eficienţei sale.
61
- Puternica specificitate organizaţională a sistemului metodologico-
managerial, în ansamblu, şi a componentelor sale prezintă o foarte mare
însemnătate pragmatică. Cauzele principale ale acestei specificităţi rezidă în
puternica dependenţă a selectării şi utilizării instrumentarului managerial, de
resursele fiecărei organizaţii şi în primul rând de resursa umană şi de cultura
organizaţională implicate. Ca urmare, se impune:
a) selectarea acelor sisteme, metode şi tehnici manageriale care sunt
congruente cu resursele şi cultura organizaţională a firmei de construcţii;
b) adaptarea caracteristicilor şi modalităţilor de folosire a fiecărei
metode sau tehnici la condiţiile specifice fiecărei firme de construcţii şi
îndeosebi la particularităţile resurselor umane şi ale culturii organizaţionale.
Obiectivul principal avut în vedere pe parcursul acestor procese este
creşterea perfomanţelor firmei.

- Ritmul accelerat de uzură morală al metodelor şi tehnicilor


manageriale, în special în planul modalităţilor de folosire, este o altă
trăsătură definitorie majoră ce trebuie reliefată. La baza acestei caracteristici
se află dinamismul din ce în ce mai accentuat al evoluţiilor endogene şi
exogene organizaţiei. Modificările cvasipermanente în produsele, serviciile,
resursele şi procesele din cadrul firmei de construcţii, în evoluţiile
structurale şi de impact ale factorilor mediului ambiant - manageriale,
economice, tehnologice, sociologice, demografice, ecologice, politice,
juridice etc., impun permanente revederi atât în ccea ce priveşte
instrumentarul managerial utilizat, cât şi, îndeosebi, în modul de
operaţionalizare. Prin aceasta se impulsionează menţinerea funcţionalităţii şi
eficacităţii sistemului metodologico-managerial al firmei.
- Caracterul integrator al sistemului metodologico-managerial
decurge în primul rând din utilizarea majorităţii componentelor sale în
cadrul celorlalte subsisteme manageriale - decizional, informaţional şi
organizatoric. Ca urmare, se manifestă o puternică interfaţă operaţională
între subsistemul metodologico-managerial şi celelalte subsisteme
manageriale. şi mai pregnant se manifestă caracterul integrator prin
sistemele de management practicate - managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul pe proiecte etc. Acestea
încorporează, într-o viziune sistemică pentru ansamblul firmei de construcţii
sau la nivelul unor zone importante din cadrul său, cvasitotalitatea
elementelor decizonale, informaţionale şi structural-organizatorice
implicate.

62
- Eterogenitatea pronunţată a componentelor sistemului
metodologico-managerial este o altă caracteristică majoră a sa, ce poate fi
evidenţiată din mai multe puncte de vedere.
Astfel, marea diversitate în ceea ce priveşte natura şi complexitatea
diferitelor metode utilizate de manageri şi modul lor de folosire, în
activitatea de construcţii, se află în varietatea cunoştinţelor necesare, a
eforturilor implicate, a relaţiilor de complementaritate şi de corelare dintre
ele. Ca urmare, apar relativ frecvent inegalităţi în ceea ce priveşte apelarea
la instrumentarul managerial şi eficacitatea rezultată. În bună măsură, acest
fenomen se poate contracara prin apelarea la echipe de specialişti din
diverse domenii, dirijate de persoane care posedă un puternic leadership.
­ Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial
rezultă din însăşi categoriile de elemente care-l compun. Pe lângă sisteme,
metode şi tehnici manageriale, în cadrul său sunt încorporate numeroase
elemente metodologice, provenind dintr-un număr mare de ştiinţe:
economic, drept, informatică, matematică, statistică, sociologie, psihologie,
tehnologie etc. Mai mult decât atât, metodele specifice altor ştiinţe, care se
utilizează şi în management, sunt majoritare. Pluridisciplinaritatea
sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale reflectă în fapt
multidimensionalitatea proceselor şi relaţiilor manageriale, în contextul
adâncirii interdisciplinarităţii în plan ştiinţific şi al activităţilor economico-
sociale.
Între cele şase caracteristici menţionate există relaţii de
complementaritate, uneori chiar de suprapunere parţială a căror luare în
considerare este condiţionantă pentru reliefarea şi utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale funcţionale şi performante.
Funcţiile subsistemului metodologico-managerial al firmei de
construcţii , deşi vizează elemente specifice, sunt în acelaşi timp şi
complementare. În consecinţă, în conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea
managerială a firmei de construcţii se recomandă abordarea lor corelativă,
Asigurarea Dezvoltarea
într-o viziune pe suportului
termen lung, figura 2.10. potenţialului
metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi personalului managerial
relaţiilor manageriale şi de execuţie

FUNCŢIILE
SUBSISTEMULUI
METODOLOGICO-
MANAGERIAL

63
Amplificarea funcţionalităţii şi Scientizarea activităţilor
competitivităţii organizaţiei manageriale
Figura 2.10. Funcţiile subsistemului metodologico-managerial
a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi relaţiilor de management şi pentru
principalele subsisteme prin care acestea se operaţionalizează în cadrul
activităţilor firmei de construcţii . Calitatea ansamblului sistemului de
management al firmei de construcţii depinde în bună măsură de gama
metodelor şi tehnicilor de conducere încorporate. Formalizând şi sintetizând
de o manieră riguroasă anumite abordări ale managementului, care, în
procesul practicii sociale, s-au dovedit eficace, metodele şi tehnicile de
management constituie instrumentarul de neînlocuit pentru
operaţionalizarea eficace a proceselor şi relaţiilor de conducere. În perioada
contemporană este de neconceput funcţionarea managementului unei
întreprinderi fără folosirea frecventă a metodelor şi tehnicilor manageriale:
şedinţa, diagnosticarea, delegările etc.
b) Dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de
execuţie din cadrul firmei de construcţii şi a altor stakeholderi putemic
implicaţi în derularea activităţilor firmei de construcţii. Dimensiunea umană
specifică proceselor şi relaţiilor de management se reflectă şi în faptul că
acestea au multiple consecinţe asupra componenţilor firmei de construcţii,
atât în calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cât şi de oameni
cu personalitate proprie. În virtutea acestei determinări, conceperea şi
utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar să aibă în
vedere o mai bună evaluare, folosire şi dezvoltare a potenţialului profesional
al fiecărui angajat, ceea ce condiţionează performanţele actuale şi de
perspectivă ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent în vedere că
fiecare titular al unui post reprezintă o personalitate aparte, cu aspiraţii,
posibilităţi, caracteristici şi necesităţi profesionale şi extraprofesionale
specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru funcţionalitatea şi
competitivitatea organizaţiilor.
c) Scientizarea activităţilor manageriale constituie o altă funcţie a
acestui subsistem. Dovada cea mai vizibilă a trecerii la managementul
ştiinţific a reprezentat-o apelarea pe scară largă la metode şi tehnici de
64
conducere folosite în mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism în
domeniul managementului este marcată de constituirea unui corp de
cunoştinţe şi metode de conducere bine conturat, a căror aplicare necesită
manageri special pregătiti, în măsură să genereze pe această bază obţinerea
unei ridicate competitiviăţi în domeniul condus. De reţinut că în acest
domeniu există foarte mari posibilităţi de progres, informatizarea,
cibernetizarea şi robotizarea firmelor de construcţii, remodelarea
activităţilor acestora corespunzător cerinţelor economiei de piaţă fiind
indisolubil condiţionate de adoptarea unor noi metode de management,
concomitent cu modificarea substanţială a conţinutului şi modalităţilor de
utilizarea a instrumentarului actual de management.
d) Amplificarea funcţionalităţii şi competitivităţii firmei de
construcţii . Orice element major implicat în activităţile firmei de
construcţii are în vedere direct şi indirect starea sistemului şi performanţele
sale. În aceeaşi postură se află şi sistemul metodologico-managerial, care
urmăreşte creşterea funcţionalităţii firmei, îmbunătăţind deci starea
sistemului - concomitent cu maximizarea out-put-urilor pozitive,
amplificând astfel performanţele.
Exercitarea cu maximum de efecte pozitive a acestei funcţii a
sistemului metodologico-managerial implică situarea în prim-plan a
obiectivelor, criteriilor şi parametrilor activităţii de construcţii atât
cantitativi, cât şi calitativi ai proiectarii şi/sau adaptării de metode şi tehnici
manageriale, elementele referitoare la calitate, costuri, productivitate trebuie
să fie primordiale. O atare abordare este de natură să contribuie substanţial
la îndeplinirea obiectivelor de performanţă economică ale firmei de
construcţii , ce condiţionează în ultimă instanţă supravieţuirea şi dezvoltarea
sa.

2.3.1.3 Subsistemul informaţional

În cadrul numeroaselor şi eterogenelor elemente care alcătuiesc o


firmă de construcţii în general şi sistemul său managerial în special, o
pondere majoră o deţin aspectele informaţionale care formează sistemul
informaţional. În contextul revoluţiei informaţionale care se derulează cu o
intensitate crescândă, impactul sistemului informaţional asupra
funcţionalităţii şi performanţelor firmei de construcţii se amplifică
substanţial.
Evoluţia spre o nouă economie - economia bazată pe cunoştinţe -
care tinde să se accelereze, conferă noi dimensiuni şi roluri informaţiei şi
sistemului informaţional, într-o viziune sensibil schimbată.
65
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor,
informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor firmei de construcţii.
La baza conceperii şi funcţionării sistemului informaţional al firmei
de construcţii se află o nouă paradigmă care se referă la concentrarea asupra
identificării necesităţilor de informaţii şi a modalităţilor de satisfacere a lor,
concomitent cu abordarea utilizării informaţiilor într-o viziune strategică şi
economică, centrată pe eficienţă.
Această paradigmă este o predilecţie a evoluării spre firma de
construcţii bazată pe cunoştinţe, care este tipul de organizaţie care se
dezvoltă cel mai rapid. Abordarea definirii, a proiectării, funcţionării şi
perfecţionării sistemului informaţional al firmei de construcţii pornind de la
noua paradigmă reprezintă premisa asigurării funcţionalităţii şi eficienţei
sale.
Elementele componente ale sistemului informaţional sunt
reprezentate în figura 2.11.

MIJLOACELE DE
TRATARE A
INFORMAŢIILOR

PROCEDURILE
INFORMAŢIONALE

FLUXUL
INFORMAŢIONAL

INFORMAŢIILE

Figura 2.11. Componentele subsistemului informaţional

66
Figura 2.12. Funcţiile subsistemului informaţional în firma de construcţii

Funcţia decizională exprimă menirea sistemului informaţional al


firmei de construcţii de a asigura elementele informaţionale necesare luării
deciziilor.
Funcţia operaţională reprezintă mulţimea acţiunilor necesare
realizării obiectivelor firmei de construcţii . Prin această funcţie sistemul
informaţional asigură operaţionalizarea deciziilor, metodelor manageriale
etc., realizarea obiectivelor cuprinse în stategia firmei de construcţii.
Proliferarea firmelor care învaţă, adică a acelora în care însuşirea
intensă de cunoştinţe este o preocupare permanentă la nivel de organizaţie,
compartimente şi titulari de posturi, cu efecte directe în planul
performanţelor, a dus la conturarea funcţiei educaţionale a sistemului
informaţional. În conceperea componentelor sale şi în funcţionarea sa, se are
în vedere asigurarea de informaţii cu caracter formativ şi tratarea lor de o
asemenea manieră încât să determine o creştere a efectelor educaţionale în
plan individual şi organizaţional.
Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea
sa de cunoaştere a realităţii, în virtutea căreia se înregistrează o serie de
informaţii ce servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului şi care ulterior
este posibil să fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea
anumitor operaţii.
În realizarea acestor funcţii, sistemul informaţional este confruntat
cu probleme foarte complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor.
Informaţiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele condiţionează
într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale
angajaţilor. Totodată informaţiile au o dimensiune organizaţională, în
sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea
obiectivelor firmei de către manageri. Şi a treia dimensiune este cea socială,
ce decurge din rolul informaţiilor în exercitarea drepturilor şi
responsabilităţilor angajaţilor din cadrul firmei.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii
informaţiilor este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a
celor patru funcţii ale sistemului informaţional aferent firmei de construcţii .

67
La nivelul sistemului de management al firmei de construcţii,
sistemul informaţional reprezintă un subsistem ce se detaşează prin
dinamism şi flexibilitate, în special datorită componentelor sale informatice.
O atenţie deosebită trebuie acordată acestui subsistem informaţional
în cadrul sistemului de management al firmei de construcţii atât datorită
locului şi rolului său în ansamblul componentelor de management, cât şi
datorită amplorii dezvoltării tehnologiei informaţiei din ultimele decenii.

2.3.1.4 Subsistemul organizatoric

Componenta sistemului de management al firmei de construcţii cea


mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică
multitudinea studiilor în primele decenii ale dezvoltării ştiinţei
managementului.
Sistemul organizatoric al firmei de construcţii constă în ansamblul
elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea,
combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării
obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei de construcţii sunt
reunite, de fapt, cele două principale categorii de organizare existente în
orice firmă: organizarea formală şi cea informală, figura 2.13.

COMPONENTELE
ORGANIZARE ORGANIZARE
SUBSISTEMULUI
FORMALĂ ORGANIZATORIC INFORMALĂ

Figura 2.13. Componentele subsistemului organizatoric

Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor


organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin
regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii
şi posturi etc.
Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept
conţinut principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
68
Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi
interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod
spontan şi natural între componenţii organizaţiei.
Organizarea firmei îmbracă în principal două forme: organizarea
procesuală şi organizarea structurală.
Organizarea procesuală constă, în principal, în stabilirea
principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării
ansamblului de obiective ale firmei de construcţii.
Un proces este o succesiune de activităţi sau evenimente care
transformă intrările în sistem în produse, servicii etc. Procesele sunt
dinamice, ele cuprind evenimentele care se succed în timp, de aceea un
proces are un punct de plecare şi unul final. Între ele, procesul conţine o
serie de activităţi diferite, atribuţiile şi sarcinile pentru fiecare din aceste
activităţi revenind unei persoane sau unui grup de persoane.
În funcţie de sfera de cuprindere şi de complexitatea proceselor de
muncă pe care le implică, există următoarele tipuri de obiective, figura 2.14.

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

OBIECTIVE PRINCIPALE

OBIECTIVE SECUNDARE

OBIECTIVE SPECIFICE

OBIECTIVE INDIVIDUALE

Figura 2.14. Piramida obiectivelor firmei de construcţii

1. obiective fundamentale, prin care firma îşi stabileşte principalele


scopuri;
2. obiective principale, derivate din cele fundamentale, implică
desfăşurarea unui ansamblu de procese complexe de munca, fapt pentru care
sunt angrenaţi un număr însemnat de angajaţi;

69
3. obiective secundare, rezultate din cele principale, definite mai
concret, realizarea lor implicând procese de muncă complexe, realizate de
colective cu specializări diferite dar complementare;
4. obiective specifice, derivate din obiectivele secundare, sunt
realizate prin acţiuni ce implică o muncă complexă dar de un anumit
specific;

5. obiective individuale, derivate din obiectivele specifice, au o


cuantificare exactă şi implică un proces simplu de muncă realizat de către o
persoană sau o echipă mică de specialitate.

2.3.2. Subsistemul condus

Subsistemul condus este la rândul său un ansamblu de componente


între care există o strânsă legătură de dependenţă, de condiţionare reciprocă,
reprezentate în figura 2.16.
Sistemul condus este un complex de elemente (tehnici, procedee,
echipamente, funcţiuni) în interacţiune.
Pentru scopuri mai largi, sistemul condus poate fi definit ca fiind un
ansamblu, un grup sau un complex de elemente comune artificiale şi naturale
care generează obiective comune.
O definiţie mai largă a sistemului condus arată că acesta este un
ansamblu organizat în care clasele de procese şi fenomene răspund unor
exigenţe, cum sunt:
– din rândul lor se poate specifica un set, respectiv o mulţime
de elemente distincte;
– se manifestă relaţii identificabile între unele elemente;
– un număr
TEHNIC de relaţii-raporturi determină la rândul lor un alt
număr de relaţii- raporturi;
– se manifestă un nivel de dinamism care este subliniat de
faptul că un complex de relaţii productiveTEHNOLOGIC
determină un alt complex de
relaţii în timp.
intrăr ieşiri
i ORGANIZAR
E

ECONOMIC

PERSONAL 70
Figura 2.16. Conexiunile elementelor subsistemului condus

Ieşirile se concretizează în resurse şi disponibilităţi aflate în stare


activă, prin atragerea lor în circuitul economic.
Există factori tradiţionali (munca, natura, capitalul) şi neofactori,
precum: abilitatea întreprinzătorului, tehnologia, informaţia, managementul.
Complementaritatea este procesul prin care se stabilesc raporturile
cantitative, structurale şi calitative ale intrărilor în cadrul activităţii de
construcţii, care participă la producerea unui anumit bun economic.
Procesul de complementaritate se află sub influenţa permanentă a
progresului ştiinţific şi tehnic, care provoacă modificări în calitatea şi în
raporturile dintre factorii de producţie asociaţi, cu consecinţe asupra
nivelului costurilor şi al profitului.
Ieşirile sunt în funcţie de cantitatea şi calitatea factorilor de
producţie folosiţi. În principal, depind de eficienţa cu care aceştia sunt
utilizaţi.
Intrarea în sistemul condus este o capacitate de recepţionare sau o
mulţime de conexiuni prin care mediul exterior acţionează asupra
sistemului.
Ieşirea reprezintă un dispozitiv (o zonă) prin care sistemul condus
acţionează asupra altor sisteme.
Subsistemul tehnic reprezintă totalitatea factorilor tehnici de
producţie, inclusiv elementele materiale ale activităţii de cercetare
ştiinţifică, privite în unitatea şi interdependenţa lor.
Structura subsistemului tehnic este diferită de la o ramură la alta, de
la o întreprindere la alta, în funcţie de natura specifică a producţiei.

71
Aceasta este latura practică a derulării producţiei, care se realizează în
două etape: pregătirea constructivă a produselor şi pregătirea tehnologică a
producţiei.
Etapa pregătirii tehnice a producţiei se desfăşoară în grupuri de
inginerie tehnologică şi proiectare, în compartimente specializate din firme,
prin care se concep metodele şi procedeele de prelucrare a obiectelor
muncii, în vederea transformării lor în valori de întrebuinţare.
Pregătirea tehnologică a producţiei în cadrul firmelor de construcţii se
desfăşoară în următoarele etape principale:
- stabilirea fluxului tehnologic;
- elaborarea fişelor tehnologice şi a planurilor de execuţie;
- întocmirea programului de control a calităţii;
- stabilirea duratelor de execuţie;
- determinarea consumului de resurse;
- stabilirea utilajelor, echipamentelor şi mijloacelor de transport
necesare.
Ipostazele sesizate pentru noul rol general al tehnologiilor în
dezvoltare, în principal se referă la:
– tehnologiile considerate ca factor de producţie;
– activităţile tehnologice de producţie constituie suport pentru
procesele de analiză-decizie-control;
– tehnologiile de producţie desemnează configuraţiile specifice cu
rol de capitalizare şi reprezentare organizaţională;
– lanţurile tehnologice de producţie constituie resursele fizice stabile
ale unei întreprinderi şi factori de integrare pe orizontală a activităţilor
productive.
Într-un astfel de context, în cadrul unei firme sunt elaborate strategii
de gestiune şi dezvoltare tehnologică. Acest aspect determină calitatea de
resursă strategică a tehnologiilor de producţie, care cuprinde:
– gestiunea bazelor de date tehnologice;
– gestiunea alternativelor de producţie (flexibilitatea);
– gestiunea procedeelor de exploatare tehnologică.
Protecţia resurselor tehnologice de producţie conduce la abordări ce
vizează atitudinea faţă de concurenţa şi competitivitatea în distribuţia
(comercializarea) tehnologiilor.

72
SISTEMUL INFORMAŢIONAL – INFORMATIC PENTRU
FIRMA DE CONSTRUCŢII

4.2. Sistemul informaţional pentru firma de construcţii

Sistemul informaţional pentru firma de construcţii reprezintă


ansamblul mijloacelor şi metodelor de culegere, prelucrare, stocare,
transmitere şi receptare a informaţiilor cu privire la funcţionarea acesteia şi
la relaţiile cu mediul extern.
Sistemul informaţional reprezintă interfaţa între sistemul conducător
şi sistemul condus, aşa cum este reprezentat în figura 4.1.

decizii informaţii
rapoarte

SISTEMUL SISTEMUL
CONDUCĂTOR SISTEMUL
CONDUS
INFORMAŢIONAL

informaţii
E rapoarte decizii E

Figura 4.1. Interfaţa între sistemul conducător şi sistemul condus

73
Având în vedere principiile generale ale funcţionării sistemelor şi
rolul informaţiilor în procesul de conducere a lor, se constată că, în timp ce
conţinutul informaţiilor este determinat în principal de sistemul condus,
forma lor este determinată de sistemul de conducere.
Sistemul informaţional reuneşte un ansamblu de elemente
interdependente, asupra cărora acţionează dinamic o serie de evenimente,
atât din mediul organizaţional, cât şi din cel extern, figura 4.2.

DATE ŞI
INFORMAŢII

MIJLOACE DE SISTEMUL CIRCUITE ŞI


TRATARE A FLUXURI
INFORMAŢIILOR INFORMAŢIONAL INFORMAŢIONAL
E

PROCEDURI
INFORMAŢIONALE

Figura 4.2. Elementele sistemului informaţional

4.3. Datele şi informaţiile necesare firmei de construcţii

1. Datele reprezintă ansambluri de simboluri, exprimate sub formă


numerică, litere, sunete, imagini etc., susceptibile de a fi percepute de om.
La nivelul firmei de construcţii, datele pot exprima norme, cantităţi, valori
corespunzătoare resurselor sau evenimentelor (fenomene economice,
74
juridice, sociale, teritoriale, politice etc.). Identificându-se datele se
desemnează astfel ansamblul simbolurilor reprezentative ale unei informaţii
potenţiale.
Datele se caracterizează, în principal, prin:
- maniera de exprimare (letrică sau cifrică);
- natura domeniului la care se referă (fenomen, proces,
rezultat, acţiune, activitate etc.)
2. Informaţiile se referă la acele date care aduc elemente noi
destinatarului lor, care modifică percepţia asupra realităţii şi reduc gradul de
incertitudine, necunoaştere asupra acesteia. Se desprinde concluzia potrivit
căreia informaţiile formează o submulţime inclusă în mulţimea datelor.
Noţiunea de informaţie este relativă, în sensul că ce reprezintă informaţie
pentru unul nu este obligatoriu informaţie pentru altul. Aceasta deoarece
informaţia ia în considerare întotdeauna semnificaţia fenomenului real pe
care îl surprinde, semnificaţie care diferă în funcţie de percepţia proprie a
utilizatorului. Informaţia are aşadar un puternic caracter de subiectivism.
Informaţiile, la rândul lor, au ca principale dimensiuni de
considerat: volum şi complexitate; gradul de prelucrare; provenienţă;
destinaţie; direcţia vehiculării; modul de organizare a înregistrării şi
prelucrării; natura proceselor reflectate.
Informaţiile utilizate în conducerea şi funcţionarea unei firme de
construcţii , numite informaţii economice, pot fi clasificate, din punct de
vedere funcţional, astfel, tabelul 4.1.
Tabelul 4.1. Clasificarea informaţiilor economice
Nr. Categorii de Observaţii
crt. informaţii
1 2 3
1. INFORMAŢII DE Caracterizeză cantitativ şi calitativ,
STARE potenţialul tehnic de producţie, economic şi
social al firmei de construcţii
2. INFORMAŢII DE Caracterizează cantitativ şi calitativ
INTRARE resursele alocate firmei de construcţii,
activităţilor şi entităţilor sale funcţionale
3. INFORMAŢII DE Sunt utilizate la fundamentarea planurilor
PLANIFICARE curente şi de perspectivă pentru o anumită
perioadă
4. INFORMAŢII DE Sunt utilizate pentru elaborarea planului
PLANIFICARE operativ unitar, la nivelul firmei de
OPERATIVĂ ŞI construcţii, şi defalcarea lui pe
PROGRAMARE compartimente funcţionale
75
5. INFORMAŢII DE Sunt utilizate la lansarea lucrărilor ce
PREGĂTIRE ŞI urmează a fi executate, precum şi la alocarea
LANSARE resurselor necesare
6. INFORMAŢII DE Sunt folosite în procesele informaţionale
EXECUŢIE pentru execuţia lucrărilor
7. INFORMAŢII DE Caracterizează cantitativ şi calitativ relaţiile
COOPERARE şi legăturile operaţionale dintre firma de
construcţii şi mediul exterior, dintre
activităţile firmei, precum şi dintre
compartimentele sale funcţionale
8. INFORMAŢII DE Sunt informaţiile rezultate din urmărirea
CONTROL ŞI operativă a procesului de producţie şi
REGLARE utilizate atât pentru reglarea abaterilor, cât şi
pentru adaptarea programelor şi planurilor
9. INFORMAŢII DE Se referă la rezultatele şi consumurile de
EVALUARE ŞI resurse la nivelul compartimentelor
RAPORTARE funcţionale ale firmei
10. INFORMAŢII DE Caracterizează cantitativ şi calitativ nivelul
IEŞIRE rezultatelor şi consumurilor de resurse ale
firmei de construcţii, în ansamblu.

În procesul conducerii activităţilor economico-sociale, al


fundamentării şi formulării deciziei, informaţiile, pentru a fi pertinente,
trebuie să aibă următoarele proprietăţi:
a) Fiabilitate – generată de gradul de încredere în sursă.
b) Accesibilitate – determinată de uşurinţa obţinerii şi volumul
informaţiilor. Se concretizează în asigurarea condiţiilor efective pentru a
intra în posesia informaţiei: unde se găseşte?, cât timp necesită extragerea
informaţiei căutate?. Între gradul de accesibilitate a informaţiei şi volumul
de date din care se extrage informaţia utilă, în forma şi la momentul dorit,
nu există, în mod obligatoriu, o relaţie directă de proporţionalitate. Un
volum mare de date nu implică un grad la fel de mare de acces la informaţie.
c) Exactitate – generată de eliminarea sau limitarea perturbaţiei. Se
referă la conţinutul informaţiei, ca şi la sursa de provenienţă. Atributul de
exactitate îi conferă informaţiei o anumită funcţionalitate, într-un context
spaţial şi temporar bine definit. Foarte importante sunt sursele de unde
provine informaţia. Nu întotdeauna o sursă care a furnizat informaţii în
trecut, ce s-au dovedit în timp corecte, este susceptibilă de a asigura un grad
satisfăcător de exactitate al informaţiilor.

76
d) Actualitate – determinată de obţinerea informaţiilor despre
ultimele evenimente, cele mai recente. Este o proprietate care reflectă
oportunitatea informaţiei, adică posibilitatea de a dispune de aceasta chiar în
momentul în care este necesară. În vederea eliminării “perimării”
informaţiei, managementul trebuie să asigure o scurtare a ciclului:
producere-prelucrare-transmitere-recepţionare-utilizare a informaţiei,
asigurând în acest sens logistica necesară.
e) Punctualitate – obţinerea în timp real a informaţiilor.
f) Completitudine – defineşte caracterul exhaustiv al informaţiei.
Chiar dacă această practică, această proprietate este greu de atins (circuite
informaţionale lungi, existenţa fenomenelor de filtraj, distorsiune etc.)
realizabilitatea ei este mult mai mare, prin intermediul noilor tehnologii
informatice şi de comunicaţie.
g) Valoare – trebuie privită prin prisma conţinutului informaţional al
informaţiei, a efectelor sale asupra procesului condus.
Pertinenţa informaţiei este orientată spre utilizatorul ei şi poate fi
analizată doar în funcţie de un anumit context. Deplasarea într-un alt context
face ca informaţia să devină non-pertinentă şi legitimarea ei să fie analizată
în funcţie de altă conjunctură.
Informaţiile au o dimensiune individuală, în sensul că ele
condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea
aspiraţiilor personale ale salariaţilor. Totodată informaţiile au o dimensiune
organizaţională, în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru
stabilirea şi finalizarea obiectivelor firmei de către manageri. Şi a treia
dimensiune este cea socială, ce decurge din rolul informaţiilor în
exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul firmei.
La nivelul sistemului de management al firmei de construcţii ,
sistemul informaţional reprezintă un subsistem ce se detaşează prin
dinamism şi flexibilitate, în special datorită componentelor sale informatice.
O atenţie deosebită trebuie acordată acestui subsistem informaţional
în cadrul sistemului de management al firmei atât datorită locului şi rolului
său în ansamblul componentelor de management, cât şi datorită amplorii
dezvoltării tehnologiei informaţiei din ultimele decenii.
Între componentele sistemului de management, cât şi între acesta şi
mediul extern se remarcă existenţa unei interacţiuni dinamice, procesele de
informare fiind asigurate prin intermediul subsistemului informaţional. În
acest sistem, componenta informaţională realizează o condiţionare reciprocă
între cea decizională şi cea organizatorică, dar şi o condiţionare reciprocă
între sistem şi mediul extern, figura 4.4.

77
Ieşirile subsistemului organizatoric, concretizate în date şi informaţii
despre procesele de muncă desfăşurate la nivelul compartimentelor
funcţionale, sunt preluate de către subsistemul informaţional prin
intermediul circuitelor informaţionale sub forma fluxurilor de informaţii.

SUBSISTEM
EXECUTIV
SUBSISTEM
Informaţii despre
DECIZII
DECIZIONAL
acţiuni şi procese
de execuţie

SUBSISTEMUL
INFORMAŢIONAL PRINCIPAL

Figura 4.4. Intercondiţionările dintre subsistemul informaţional şi celelalte


Informaţii despre
subsistemeSUBSISTEM MEDIU
ale sistemului de management
ORGANIZATORIC EXTERN
acţiuni şi procese
Concluzionând,
de execuţie sistemul informaţional principal constituie un
subsistem de bază al managementului firmei de construcţii, ce realizează
multiple funcţii, prezentând o dinamică accentuată. În condiţiile trecerii la
economia bazată pe cunoştinţe şi continuării schimbărilor revoluţionare în
domeniul informaticii, sistemul informaţional devine din ce în ce mai
important şi condiţionant pentru supravieţuirea şi performanţele
organizaţiilor din toate domeniile.

4.4. Circuitele şi fluxurile informaţionale în cadrul unei firme de


construcţii

Utilizarea informaţiilor în procesele decizionale şi de execuţie din


cadrul firmei de construcţii implică ajungerea lor la beneficiarul de
informaţii, în acest sens fiind necesar un circuit informaţional.
Circuitele informaţionale iau naştere în interiorul firmei sau între
aceasta şi mediul exterior acesteia, reprezentând traseul pe care îl parcurge o
informaţie de la sursă la destinaţie.
Calitatea întregului proces de informare din cadrul unei firme de
construcţii depinde de eficienţa cu care sunt realizate traseele
informaţionale, fapt ce are implicaţii în viteza, calitatea şi oportunitatea
informaţiei.
78
Sistemul informaţional comportă o varietate de circuite
infomaţionale şi implicit de fluxuri de informaţii care le traversează.
Fluxurile informaţionale pot fi definite drept ansamblu informaţiilor
care sunt manipulate prin circuitele informaţionale, pe verticală, orizontală
sau oblice, figura 4.5.

Figura 4.5. Fluxuri informaţionale în firma de construcţii

MANAGER G E N E R A L

MANAGER MANAGER PRODUCTIE MANAGER ECONOMIC


LOGISTIC

COMPARTIMENT COMPARTIMENT DEPARTAMENT SERVICIU


PROTECTIA MUNCII CALITATE-MEDIU- JURIDIC OFERTARE
SI P.S.I. SSM SI PERSONAL PRODUCTIE
DECONTARE

COMPARTIMENT COMPARTIMENT
DEPOZITE APROVIZIONARE EXPLOATARE INTRETINERE FINANCIAR SALARII CONTABILITATE
GESTIUNI DESFACERE REPARATII GESTIUNI

DEPARTAMENT DEPARTAMENT COMPARTIMENT DEPARTAMENT C.T.C. DEPARTAMENT


HIDROTEHNICE EDILITARE TOPO CIVILE LABORATOARE DRUMURI

Fluxurile informaţionale în cadrul implementării experimentale


făcută de autoare sunt preponderent verticale şi orizontale trecând prin
modulul de top-management.
Fluxurile informaţionale verticale se stabilesc între compartimente
aflate pe niveluri ierarhice diferite şi între care există relaţii de subordonare.
Fluxurile informaţionale orizontale se stabilesc între posturile sau
compartimentele aflate pe niveluri ierarhice similare, între care nu există
relaţii de subordonare, ci doar de colaborare.
Fluxurile informaţionale oblice apar între compartimente aflate pe
niveluri ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare.
Frecvenţa transmiterii informaţiilor poate fi:
1. periodică - se repetă la anumite perioade de timp (lunar,
trimestrial, anual etc.);
- fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul
secvenţial al proceselor de muncă;
79
- predomină în cadrul firmei ca urmare a caracterului
ciclic al proceselor de muncă şi manageriale.
2. ocazională - se stabileşte cu o frecvenţă aleatorie;
- fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile
inedite, endogene sau exogene ale firmei.
Indiferent de tip, circuitele informaţionale trebuie să fie cât mai
directe, în sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere,
ceea ce determină creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor, ca şi
diminuarea deficienţelor informaţionale. Foarte important este ca aceste
circuite informaţionale să fie cât mai scurte, evitându-se prelungirea în aval
şi în amonte de beneficiarii informaţionali vizaţi.
Caracteristic firmelor de construcţii este folosirea într-o mare
proporţie a circuitelor informaţionale electronice, bazate pe computere şi
telecomunicaţii.
Circuitele şi fluxurile informaţionale sunt indestructibil legate de
fluxurile materiale, financiare sau umane din cadrul firmei de construcţii sau
din exteriorul ei.
Procesul de comandă şi coordonare a fluxurilor fizice către
beneficiari şi a fluxurilor de la furnizori este caracterizat de două tipuri
principale de fluxuri:
 fluxuri de informaţii, care au rol de a stabiliza circuitul
mărfurilor sau serviciilor, permiţând firmei de construcţii să-şi ajusteze
oferta în funcţie de cererea reală de pe piaţă;
 fluxuri de mărfuri sau servicii, care integrează o serie de
operaţii de distribuţie fizică a produselor şi de gestiune a producţiei şi a
aprovizionării.
Legăturile şi fluxurile de informaţii, ţinând cont de organizarea
procesuală a firmei de construcţii, sunt redate în figura 4.6. cu reprezentarea
funcţiunilor şi activităţilor acesteia.

FLUX BUGETAR

FLUX CONTABIL ŞI FINANANCIAR

flux informaţional

FLUX DE FLUX DE
FLUX DE PERSONAL
APROVIZIONARE PRODUCŢIE

80
Figura 4.6. Fluxuri informaţionale generate la nivel funcţional

4.5. Proceduri informaţionale

Procedurile informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin


care stabilesc modalităţi de culegere, înregistrare, prelucrare, transmitere şi
arhivare a unei categorii de informaţii, cu precizarea operaţiilor de efectuat
şi succesiunea lor, a suporţilor, formulelor, modelelor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor folosite.
Procedurile informaţionale din cadrul firmei de construcţii prezintă
un set de caracteristici care le conferă o utilitate şi o importanţă decisivă în
cadrul sistemului său informaţional, figura 4.7.

CARACTERISTICI

DETALIATE
ECONOMICE

SOFISTICATE OPERAŢIONALE

FORMALIZATE INFORMATIZATE

Figura 4.7. Caracteristicile procedurilor informaţionale


Specific procedurilor informaţionale este caracterul lor foarte
detaliat. Prin proceduri se stabilesc, în primul rând, suporţii de informaţii
utilizaţi, adică materialele folosite pentru consemnarea lor şi caracteristicile
acestora. Dintre suporţii informaţionali frecvent întâlniţi în firma de
construcţii menţionăm: registre, formulare, dischete, CD-uri, stick-uri etc.
Pentru fiecare dintre suporţii menţionaţi se precizează caracteristicile
dimensionale şi de structură adecvate categoriilor de informaţii pentru care
vor fi utilizaţi. Procedurile informaţionale nu se reduc la stabilirea suporţilor
informaţionali.

81
În cadrul procedurilor informaţionale se includ fixarea succesiunii
tratării informaţiilor, precum şi operaţiile pe care acestea le suportă,
modelele şi formulele de calcul utilizate.
Caracteristică organizaţiilor moderne este adoptarea de proceduri din
ce în ce mai sofisticate. Cu o frecvenţă superioară în prelucrarea
informaţiilor se folosesc modele matematice, statistice, economice,
sociologice, psihologice etc. evoluate.
Procedurilor informaţionale moderne le este propriu şi un grad
ridicat de formalizare. Un accent deosebit se acordă codificării, tipizării,
standardizării informaţiilor şi situaţiilor informaţionale, astfel încât să
faciliteze integrarea lor pe verticala sistemului de management şi folosirea
computerelor.
Strâns legată de formalizarea ridicată a procedurilor informaţionale
este informatizarea lor accentuată. Valorificând imensele posibilităţi oferite
de tehnica eletronică de calcul, s-au pus la punct numeroase proceduri
informaţionale computerizate. Tendinţa actuală este ca aceste proceduri să
cuprindă într-o viziune integrată tratări complexe de multiple categorii de
informaţii interconectate.
De asemenea, procedurile informaţionale se caracterizează printr-un
accentuat caracter operaţional, printr-o tratare rapidă a informaţiei. Acestă
calitate este determinată în mod special de aportul bazelor de date, băncilor
de informaţii, programelor expert, computerelor etc.
Efectul sintetic al precedentelor caracteristici ale procedurilor
informaţionale este economicitatea lor sporită. La amplificarea eficacităţii
procedurilor informaţionale contribuie sensibil şi aplicarea unor principii
relativ simple, dar foarte preţioase, cum ar fi principiul excepţiilor,
principiul priorităţii, în condiţiile ieftinirii vertiginoase a costurilor legate de
achiziţionarea şi accesul la tehnica modernă de tratare a informaţiilor.

4.6. Mijloace de tratare a informaţiilor

Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea,


înregistrarea, prelucrarea, transmiterea, interpretarea şi arhivarea datelor şi
informaţiilor reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor, de la cele mai
simple la cele mai complexe.
Numărul, structura şi performanţa mijloacelor de tratare a
informaţiilor condiţionează în mare măsură performanţele sistemului
informaţional şi implicit performanţele firmei de construcţii.
Caracteristic firmelor moderne este utilizarea unei game largi de
mijloace de tratare a informaţiilor care, în funcţie de performanţele tehnice
82
şi de gradul de intervenţie a omului se împart în următoarele categorii
categorii, tabelul 4.2.
Tabelul 4.2. Mijloace de tratare a informaţiilor
Nr. Categoria de Sfera de cuprindere Principalele
crt. mijloace caracteristici
1 2 3 4
1 MANUALE - instrumente - intrarea manuală a
clasice (creion, pix, informaţiilor directă
stilou etc.) - absenţa memoriei
- maşină de interne sau memorie
dactilografiat foarte limitată
- maşină de calcul - ieşirea informaţiilor
manual pe hârtie într-unul sau
mai multe exemplare
- posibilităţi de
programare foarte
reduse sau absenţa lor
- producerea a
numeroase greşeli
- viteză redusă de
tratare a informaţiilor
- cost relativ redus
2 AUTOMATIZATE - computere, - memorie internă
servere etc. puternică
- posibilităţi de stocare
a datelor în memoria
auxiliară nelimitate
- viteză de prelucrare
foarte mare
- siguranţă în calcule
- posibilităţi de utilizare
a unor modele
complexe, cu un număr
mare de variabile
- programe evoluate
- cost în continuă
scădere
Pentru managerii firmei de construcţii, una dintre problemele cele
mai dificile în plan informaţional este asigurarea în permanenţă de mijloace
de tratare a informaţiilor cu parametrii tehnici şi economici la nivelul
83
ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Ritmul de înnoire în
acest domeniu este deosebit de alert, apariţia de noi produse producându-se
la la intervale foarte scurte de timp, ridicând serioase probleme de
cunoaştere, decizie şi costuri.

4.7. Clasificarea sistemelor informatice

Sistemele informatice sunt într-o permanentă evoluţie simultan cu


tehnologia informaţiei.
Se pot totuşi clasifica sistemele informatice astfel, tabelul 4.3.

Tabelul 4.3. Clasificarea sistemelor informatice


Nr. Modul de clasificare Descriere
crt.
1 2 3
sisteme informatice pentru automatizarea
activităţilor de rutină
sisteme informatice pentru conducerea
DUPĂ SCOPUL
1. operativă, tactică şi strategică
URMĂRIT
sisteme informatice de asistare a deciziilor
sisteme informatice pentru automatizarea
proceselor de comunicaţie
DUPĂ GRADUL sisteme informatice locale (exploatabile pe
DE DISPERSIE A calculatoare independente sau în reţea)
2.
RESURSELOR sisteme informatice distribuite în plan
SISTEMULUI teritorial
DUPĂ sisteme informatice de gestiune
SPECIFICUL sisteme informatice pentru optimizarea
ACTIVITĂŢII PE procesului decizional economic şi
3.
CARE O administrativ
AUTOMATIZEAZ sisteme informatice pentru conducerea
Ă proceselor tehnologice
4. DUPĂ GRADUL sisteme informatice insulare (singulare)
DE INTEGRARE sisteme informatice parţial integrate, la
nivelul structurii organizatorice:a) pe
orizontală, la acelaşi nivel decizional; b) pe
verticală, la nivel de activităţi de bază

84
sisteme informatice total integrate: a) pe
orizontală, la toate nivelurile decizionale; b)
pe verticală, la nivelul activităţii de
ansamblu din organizaţie
sisteme informatice grefate pe organizarea
DUPĂ LEGĂTURA procesuală (sisteme de producţie, de
5. CU TIPUL DE personal, comerciale etc.)
ORGANIZARE sisteme informatice grefate pe subdiviziuni
organizatorice
DUPĂ TIPUL sisteme informatice bazate pe LAN (Local
REŢELEI PE Area Network)
CARE SE sisteme informatice bazate pe MAN
6.
DEZVOLTĂ (Metropolitan Area Network)
SISTEMUL sisteme informatice bazate pe VPN (Virtual
INFORMATIC Private Network)
sisteme informatice cu prelucrare on-line,
caracterizate de existenţa unui proces de
prelucrare a datelor, intervenţia factorului
uman manifestându-se preponderent în
asamblarea şi transmiterea pachetelor de
date şi a sintezelor
sisteme informatice cu tratarea lucrărilor în
timp real, incluzând acele sisteme care
recepţionează datele prelucrate, le validează
DUPĂ MODUL DE şi returnează rezultatele, suficient de rapid
7. TRATARE A pentru a fi în măsură să influenţeze în acel
PRELUCRĂRILOR timp mediul
sisteme informatice cu acces multiplu
simultan, prin care mai mulţi utilizatori
şi/sau procese sunt conectate simultan,
interactiv, prin câte un terminal, la sistemul
de calcul. Acesta alocă, printr-un regim
special, segmente de timp fiecărui proces
lansat de către utilizatori, folosindu-se astfel
în mod simultan resursele sistemului
informatic
Orice firmă de construcţii are în dotare un sistem informatic şi
software mai mult sau mai puţin dezvoltate şi adaptate necesităţilor, dar
următoarele activităţi sunt realizate cu sprijinul acestora: contabilitate
gestiuni; contabilitate generală; salarizare; raportări fiscale; întocmire oferte;
85
managementul proiectelor; urmărirea exploatării în timp real a utilajelor şi
mijloacelor de transport; proiectare asistată; întocmire şi gestionare
documente.
Toate aceste activităţi sunt realizate cu soft-uri specializate,
fragmentate, interconectarea constituind o problemă în curs de rezolvare pe
plan internaţional.

4.8. Structura conceptuală a sistemului informatic integrat pentru


firma de construcţii

Proiectarea şi elaborarea sistemelor informatice integrate necesită în


primul rând o abordare globală a activităţii firmei de construcţii din punct
de vedere organizaţional, tehnologic, tehnic, uman, ţinându-se cont de toate
activităţile, procesele şi resursele implicate în activitatea firmei, cu
minimizarea riscurilor potenţiale şi maximizarea profitului.
Performanţele unui sistem informatic integrat sunt date de:
- o arhitectură flexibilă care să permită:
o interconectări cu utilizatori de sistem informatic din
mediul extern;
o dezvoltări facile ulterioare de noi module;
o realizarea unei pieţe virtuale.
- existenţa facilităţilor de export-import al datelor;
- crearea unor posibilităţi de integrare cu alte produse informatice;
- interfaţă facilă, prietenoasă şi logică pentru utilizatori;
- posibilităţi de accesare a Internetului facile;
- asigurarea concordanţei dintre sistemul informatic şi practicile de
lucru;
- niveluri de securitate şi accesări multiple şi graduale.

În proiectarea sistemelor informatice se identifică două abordări


majore: analitică şi sistemică, descrise în tabelul 4.4.

Tabelul 4.4. Abordarea sistemelor informatice


Abordarea analitică Abordarea sistemică
1 2
Se concentrează pe fiecare element Se concentrează pe relaţiile dintre
distinct, tratându-l izolat elemente, cu tendinţa de a le reuni
Ia în considerare cauza Ia în considerare efectele
interacţiunilor dintre elemente inteacţiunilor dintre elemente
Se axează pe analiza şi conexiunea Se axează pe percepţia globală,
86
detaliilor unitară a elementelor
Validează rezultatele pe baza Validează rezultatele obţinute prin
probelor experimentale, existente intermediul modelelor care descriu
la nivel teoretic fenomenul real
Vizează în profunzime un anumit Vizează un ansamblu de discipline
domeniu (caracter unidisciplinar) sau domenii conexe (caracter
multidisciplinar)
1 2
Conduce şi urmăreşte în detaliu o Conduce şi urmăreşte acţiunile din
acţiune sau un proces din sistem sistem, în raport cu obiectivul
acestuia
Arhitectura unui sistem informatic integrat trebuie să răspundă la cel
puţin trei categorii de cerinţe:
a) Concepţie de proiectare integrată:
- module intercorelate, accesate simultan de utilizatori prin
intermediul reţelei de calculatoare, în baza drepturilor de acces;
- legături directe între module, fără a necesita operaţii de
import/export de date şi fără a fi generate redundanţe ale acestora;
- fluxuri de date şi informaţii rapide, bine structurate şi
organizate, care asigură feedback-ul între structurile de decizie şi cele de
execuţie.
b) Flexibilitate şi scalabilitate:
- posibilitatea adaptării la specificul organizaţiei, prin
realizarea configuraţiei optime, în funcţie de componentele şi serviciile care
se doresc a fi incluse;
- capacitatea de funcţionare pe mai multe platforme
hardware/reţea/sistem de operare.
c) Prezenţa noilor tehnologii informatice şi de comunicaţie:
- integrarea unor tehnologii informatice avansate (Internet,
Intranet, Extranet etc.);
- grad ridicat de adaptare pentru lucrul în reţea;
- posibilitatea operării on-line, chiar în condiţiile conectării
utilizatorilor la sistem prin linii de viteză redusă (modem, linii telefonice
publice);
- acces securizat la date, în conformitate cu drepturile
acordate fiecărui utilizator.
Obiectivele fundamentale ale unui sistem informatic integrat pentru
firma de construcţii sunt descrise în tabelul 4.5.

Tabelul 4.5. Obiectivele fundamentale ale unui sistem informatic integrat


87
Nr. Obiective fundamentale
crt.
1 2
1 asigurarea culegerii şi prelucrării informaţiilor din mediul
exterior, prelucrarea acestora funcţie de grile de influenţă asupra
funcţionalităţii şi managementului firmei
2 asigurarea culegerii şi prelucrării datelor financiar-contabile, de
salarizare şi emiterea de situaţii comparative
3 asigurarea culegerii datelor, prelucrarea acestora şi emiterea de
grafice de aprovizionare si distribuire pentru resursele materiale
4 asigurarea urmăririi si coordonarii mijloacelor de transport, a
utilajelor cu rezultate directe în maximizarea eficienţei şi
minimizarea costurilor acestora
5 stabilirea preţurilor de licitaţie pentru lucrări, elaborarea de oferte
în baza experienţei şi studiilor de management de proiect
comparate cu asigurarea graficelor de execuţie, necesarelor de
resurse etc.
6 suprapunerea pe baze tehnico-economice a proiectelor aflate
simultan în execuţie şi asigurarea unor scenarii optimizate de
management la toate nivelurile
7 asigurarea informaţiilor din şi către şantiere în timp real, a
simulării efectelor diverselor decizii manageriale cu optimizarea
pe orizontală şi verticală a tuturor parametrilor tehnico-economici
şi temporali

Sistemul informatic are obiective similare şi îndeplineşte în mare


măsură aceleaşi funcţii ca şi sistemul informaţional. Sistemul informatic
pentru conducerea unei firme de construcţii este sistemul informaţional al
acesteia, în care pentru execuţia proceselor informaţionale sunt utilizate
mijloacele automatizate. Pentru o firmă de construcţii este deosebit de
importantă folosirea calculatoarelor electronice, de la cele mai simple până
la cele de ultimă generaţie, cu softuri adecvate, în transmiterea şi
recepţionarea informaţiilor, în timp real, atât între şantiere (puncte de lucru),
cât şi între acestea şi sediul central.
Sistemul informatic pentru conducerea activităţii unei firme de
construcţii are drept obiectiv furnizarea informaţiilor utile, fundamentării şi
luării deciziilor pe toate treptele organizatorice, la toate nivelurile ierarhice.
În acest sens, un sistem informatic la nivelul firmei de construcţii trebuie să
aibă ca arie de cuprindere acele compartimente care corespund funcţiilor
economice de bază, adică să fie compus din subsisteme informatice care să
88
furnizeze informaţii necesare conducerii activităţilor de producţie, de
cercetare-dezvoltare, comerciale, financiar-contabile şi de personal.
Un astfel de sistem, care integrează toate funcţiile unei firme, trebuie
să aibă în componenţă o bază de date structurată în raport cu cerinţele de
prelucrare a informaţiilor şi de informare operativă a managerilor, figura
4.8.

terminal
Subsistem Subsistem Subsistem Subsistem Subsistem

k
informatic informatic informatic informatic informatic
producţie comercial financiar-
cercetare- personal
contabil
dezvoltare
.
.
.

terminal
.
MODUL CENTRAL

3
BANCA MODUL
DE CONDUCERE A CENTRALĂ ACCES

terminal
SISTEMULUI DE DATE
INFORMATIC

2
MODUL
COMUNICAŢII

terminal
TELEFONICE
Subsistem Subsistem
informatic informatic

1
logistic ISO MEDIU
EXTERN

Figura 4.8. Schema generală a unui sistem informatic în firma de


construcţii

Sistemul informatic pentru activitatea de construcţii asigură


următoarele categorii principale de procese:
 Culgerea şi stocarea datelor;
 Efectuarea tuturor operaţiilor de prelucrare a datelor şi
informaţiilor;
 Comunicarea lor la momentele de timp necesare şi în
punctele în care sunt solicitate.
În concluzie, sistemul informatic reprezintă un ansamblu structurat,
format din echipamente electronice de calcul şi comunicaţie, procese şi
proceduri automatizate care interacţionează în vederea asigurării prelucrării
automate a datelor şi informaţiilor din cadrul sistemului informaţional.
89
Pentru crearea unui sistem informatic integrat performant sunt
necesare:
- investiţii în tehnică;
- investiţii în pregătirea personalului;
- stabilirea modelelor matematice şi a algoritmilor corespunzători
activităţii de construcţii.
Managementul sistemului informatic integrat al firmei de construcţii
într-o economie concurenţială reprezintă efortul conjugat al tuturor
managerilor pe baza experienţei acestora cu scopul de a valorifica la
maximum resursele materiale, umane, financiare în vederea obţinerii unui
profit maxim fără a face însă compromisuri de la calitatea lucrărilor
executate şi a serviciilor prestate.
Conceptul de sistem managerial integrat bazat pe sistemul
informatic, pentru firmele de construcţii , poate fi definit ca ansamblul
subsistemelor componente interconectate şi interdependente prin formule şi
tehnici manageriale care concură la eficientizarea deciziilor manageriale de
la diverse niveluri ale piramdei manageriale luate cu scopul maximizării
eficienţei şi indicatorilor tehnico-economici.
Sistemul informatic integrat de management cuprinde toate
subsistemele aferente funcţiilor firmei: cercetare-dezvoltare, comercială,
producţie, financiar-contabilă şi resurse umane, interconectate între ele şi
interdependente prin module şi aplicaţii.

4.8.1. Subsistem informatic pentru managementul activităţilor de


cercetare-dezvoltare

Funcţia de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul


activităţilor desfăşurate în cadrul firmei de construcţii, în scopul producerii
de idei noi şi materializarea lor în practică. Complexitatea acestei funcţii se
manifestă în toate domeniile şi rezidă în necesitatea adaptării permanente a
firmelor la noile tehnologii, precum şi în efortul acestora de a se implica în
diverse proiecte investiţionale, de retehnologizare sau modernizare.
Formele sub care se desfăşoară acţiunile în domeniul cercetării-
dezvoltării sunt:
a) cercetarea fundamentală;
b) cercetarea aplicată;
c) invenţiile şi inovaţiile.
O pondere importantă în cadrul activităţilor de cercetare-dezvoltare o
au cele care vizează procesele investiţionale ale firmei.

90
Tratat prin prisma modulului său reprezentativ de investiţii, sistemul
informatic integrat pentru managementul activităţilor de cercetare-
dezvoltare vizează ca obiectiv prioritar centralizarea şi sistematizarea
informaţiilor referitoare la activitatea de investiţii în cadrul firmei, în scopul
adoptării deciziilor şi reflectării exacte a situaţiei patrimoniale, sub aspectul
proceselor investiţionale.
Elementele care definesc structura sistemului trebuie să fie proiectate
astfel încât să asigure relaţiile de cauzalitate în baza cărora datele
disponibile sunt transformate în informaţie utilă, care permite atât
gestionarea proiectului de investiţii, cât şi realizarea unor analize
economico-financiare multidimensionale.
O structură eficientă şi modernă a sistemului aferent
managementului activităţilor de cercetare-dezvoltare este destinată să
asigure cel puţin două categorii de instrumente de analiză:
 instrumente clasice - reflectate în situaţii informaţionale
grafice sau tabelare, în care informaţia respectă forma tradiţională de
reprezentare bidimensională;
 instrumente avansate - care permit efectuarea unor analize
multidimensionale a diferiţilor indicatori sau fenomene economice.
Modulul “investiţii” integrat în sistemul managementului
activităţilor de cercetare-dezvoltare asigură în general următoarele funcţii:
 Constituirea bazei de date care conţine proiectele de investiţii ale
firmei;
 Planificarea nivelului indicatorilor economici şi financiari
specifici proiectului de investiţie;
 Urmărirea cheltuielilor materiale şi a celor cu manopera
efectuate pe fiecare lucrare de investiţii;
 Emiterea situaţiilor informaţionale centralizate pe surse de
finanţare şi elemente de cheltuială, aferente lucrărilor de investiţii.
 Evidenţa plăţilor efectuate către furnizori;
 Evidenţa debitelor rezultate din prestaţiile terţilor;
 Situaţia nivelului realizat al indicatorilor economico-financiari
(cheltuieli, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare etc.).
Avantajele managementului activităţilor de cercetare-dezvoltare:
o Oferă decidenţilor instrumente de analiză care sprijnă procesul
decizional în activităţile de planificare, urmărire, control în domeniul
investiţiilor, implementării progresului tehnic, cercetării aplicate;
o Permite accesarea bazelor de date în timp real şi în acces
multiplu simultan, ca urmare a organizării informaţiilor după criterii care
permit o interogare partajată, dinamică şi flexibilă.
91
4.8.2. Subsistem informatic pentru managementul comercial

În practica firmelor, funcţia comercială cuprinde ansamblul


activităţilor prin care se stabilesc legăturile cu mediul extern, în vederea
identificării cerinţelor pieţei, procurării mijloacelor necesare desfăşurării
activităţii de execuţie sau serviciilor, precum şi desfacerii lucrărilor,
serviciilor care fac obiectul activităţii de bază a firmei de construcţii.
Structurat pe cele două activităţi componente ale acestei funcţii
(aprovizionare şi contractare), subsistemul pentru managementul comercial
include următoarele module care, la rândul lor, dispun de o serie de aplicaţii:
1. Modulul pentru managementul aprovizionării;
2. Modulul pentru managementul contractelor.

4.8.2.1. Modulul pentru managementul aprovizionării

Obiectivul urmărit este reliefat în asigurarea acţiunilor care privesc


gestionarea datelor şi informaţiilor specifice proceselor de aprovizionare,
precum şi optimizării procesului decizional derulat în sfera comercială.
Sub aspectul ariei de cuprindere, un astfel de modul include atât
fluxurile fizice de aprovizionare, cât şi pe cele logistic-informaţionale care
se creează în urma corelării activităţii de aprovizionare cu programele de
producţie şi, indirect, cu cerinţele pieţei de desfacere.
În etapa de proiectare a modulului pentru managementul
aprovizionării este utilă luarea în considerare a unor aspecte de care va
depinde în final buna funcţionare a sistemului de management informatic
integrat, cum ar fi:
 Asigurarea integrităţii şi consistenţei datelor - decurge din
faptul că se prelucrează un volum semnificativ de date, înregistrate în
diverse documente (avize, facturi, note de intrare-recepţie, bonuri de
consum etc.), ceea ce impune ca anularea sau modificarea uneia dintre ele să
permită actualizarea tuturor operaţiilor asociate şi să nu afecteze consistenţa
şi acurateţea informaţiilor la nivelul sistemului.
 Asigurarea securităţii datelor şi siguranţei în exploatare -
constituie o premisă importantă pentru orice sistem.
Funcţiile generale ale modulului pentru managementul
aprovizionării:
 Gestiunea bazei de date care conţine nomenclatorul materiilor
prime, materialelor, pieselor de schimb etc. necesare procesului de
92
producţie. Funcţia va asigura facilităţi legate de cunoaşterea nivelurilor
minime şi maxime a stocurilor.
 Evidenţa furnizorilor, cu menţionarea informaţiilor generale
despre aceştia (identificarea lor şi clasificarea după diverse criterii;
nomenclatorul de articole oferite de fiecare furnizor şi condiţiile comerciale
oferite).
 Evaluarea furnizorilor, prin stabilirea unor criterii şi a ponderilor
asociate lor, în vederea cunoaşterii în dinamică a posibilităţilor firmei
privind orientarea sa către anumiţi furnizori.
 Furnizarea pentru fiecare articol din nomenclatorul de materiale a
informaţiilor legate de: numele furnizorilor efectivi şi potenţiali, preţul
minim acordat, termenul de livrare cel mai scurt.
 Emiterea şi urmărirea comenzilor de aprovizionare.
 Operarea recepţiei (cantitative şi valorice) a articolelor care au
fost aprovizionate.
 Asigurarea legăturii cu compartimentul de contabilitate, pentru
înregistrarea facturilor furnizorului.
Elementele structurale ale modulului pentru managementul
aprovizionării se referă la aplicaţii funcţionale care urmăresc ciclul de
aprovizionare:
 Aplicaţia “aprovizionare”
Este destinată susţinerii activităţilor specifice funcţiei comerciale din
cadrul firmei, fiind orientată către administrarea documentelor de
aprovizionare. În acest scop, ea permite înregistrarea şi prelucrarea intrărilor
de materiale, precum şi evidenţa cheltuielilor efectuate în cadrul activităţilor
de aprovizionare.
Operaţiile de prelucrare a documentelor specifice activităţii de
aprovizionare sunt uzuale, începând cu înregistrarea acestora şi continuând
cu actualizarea stocurilor de articole, pe baza datelor de intrare, şi generarea
operaţiunilor contabile.
Documentele înregistrate prin intermediul acestei aplicaţii constituie
baza mecanismului de urmărire şi evidenţiere a datoriilor către furnizori.
 Aplicaţia “gestiunea furnizorilor”
Pentru ca procesul de aprovizonare să se desfăşoare ritmic şi în timp
real este foarte importantă gestionarea datelor cu privire la furnizorii de
produse şi servicii, prin corelarea momentului emiterii comenzii de achiziţie
de către beneficiar cu timpul necesar furnizorului pentru a putea livra marfa.
Gestiunea furnizorilor se axează în principal pe următoarele aspecte:

93
 Analiza achiziţiilor şi istoricul acestora, folosind cererile de
ofertă, ofertele furnizorilor, istoricul acestora şi valorile cheltuielilor
realizate, faţă de cele planificate prin buget;
 Evidenţa cererilor de achiziţie, a cererilor de ofertă, a
ofertelor furnizorilor şi a comenzilor de achiziţie;
 Selectarea furnizorilor, pe baza unor criterii de selecţie, care,
incluse într-un model matematic de optimizare, pot fi considerate criterii de
optim.
 Aplicaţia “cereri de ofertă”
Pune la dispoziţie o procedură pentru generarea cererilor de ofertă
către mai mulţi furnizori, pentru unul sau mai multe produse şi/sau servicii.
Ofertele furnizorilor vor fi înregistrate şi comparate după diverse criterii, în
vederea alegerii celui mai favorabil, pentru fiecare articol din cererea de
aprovizionare.
 Aplicaţia “comenzi de achiziţie”
Permite lansarea către furnizor a comenzii prin care firma solicită
achiziţia de materiale, produse, servicii, având posibilitatea selectării celui
mai bun preţ, a cantităţii optime, precum şi a condiţiilor de aprovizionare.
 Aplicaţia “facturi”
Procedurile incluse în această aplicaţie trebuie să permită
actualizarea facturii emisă de furnizor, cu elementele care influenţează
preţul (discounturi şi taxe).
Funcţionând în baza unor relaţii de interdependenţă cu o serie de alte
aplicaţii şi module din cadrul funcţiei comerciale şi asigurând cu aceasta un
raport de tip parte-întreg, componenta pentru managementul aprovizionării
generează avantaje atât la nivelul întregului, căruia îi aparţine, cât şi
indirect, pe planul altor structuri manageriale.
Scopul dezvoltării modulului pentru managementul aprovizionării
este, în primul rând, acela de a satisface unele cerinţe informaţionale şi de
prelucrare a datelor specifice activităţii respective şi, în perspectivă, de a se
încadra în sistemul de management informatic integrat.
În această abordare, modulul pentru managementul aprovizionării
constituie o componentă sistemică, aflată în relaţii de cauzalitate cu alte
elemente.
Materializarea acestor legături se reflectă pe următoarele planuri:
 Integrarea cu module de contabilitate generală şi încasări-plăţi:
 La înregistrarea oricărui tip de document care intervine în
procesul de aprovizionare, modulul asigură actualizarea cantităţilor
existente în stocurile corespunzătoare fiecărui articol;

94
 Prelucrarea unui document se va finaliza cu generarea notelor
contabile;
 Înregistrarea unui furnizor nou implică introducerea contului său
în planul de conturi.

4.8.2.2. Modulul pentru managementul contractelor

Obiectivul urmărit se referă la realizarea unei componente care să se


constituie într-un instrument de administrare a relaţiei firmei cu partenerii.
Modulul pentru managementul contractelor urmăreşte să gestioneze
cel puţin trei categorii de informaţii:
 Informaţiile de bază din contract - data încheierii contractului,
localitatea, părţile contractului, valoarea contractului, termenul de execuţie,
responsabilul de lucrare;
 Informaţii privind articolele de contract - termene de facturare,
acordare de avans, termene de încasare, penalităţi, cerinţe de calitate,
mediu, sănătate şi securitate în muncă etc.
 Informaţii care controlează situaţii speciale - cazuri de forţă
majoră, nerespectarea prevederilor contractuale etc.

Principalele funcţii ale modulului de management al contractelor


sunt canalizate în direcţia urmăririi tuturor contractelor, structurate într-o
bază de date pe diverse criterii de interes:
 Prezentarea rapidă a informaţiilor de bază asociate unui contract;
 Posibilitatea urmăririi circuitului documentelor asociate
contractului, precum şi operaţiilor la care acestea sunt supuse;
 Furnizarea tuturor informaţiilor specifice pentru contractele
aflate în diferite stadii de derulare sau a unor informaţii cheie (termene,
cantităţi etc.);
 Urmărirea fluxului financiar;
 Definirea flexibilă a modelelor de contracte, cu posibilitatea
adăugării de noi opţiuni de către utilizator, în funcţie de derularea
contractelor în timp.

Ca aplicaţii ce se pot regăsi într-un modul de management al


contractelor menţionăm:
 Aplicaţia “contracte-comenzi”
Pune la dispoziţia utilizatorilor un portofoliu de clauze pentru
încheierea contractelor, gestionate dinamic, în funcţie de specificul
beneficiarului.
95
 Aplicaţia “contracte-aprovizionare”
Oferă suport pentru înregistrarea tuturor documentelor de
aprovizionare, obligând înregistrarea lor în strictă conformitate cu legislaţia
în vigoare.
 Aplicaţia “contracte-financiar”
Include gestionarea operaţiunilor de plăţi şi încasări derulate în
firmă.
 Aplicaţia “contracte-rapoarte comerciale”
Este concepută astfel încât să permită crearea unui set de rapoarte
structurate pe domenii de activitate (comercial, financiar etc.) care permit
efectuarea unei analize multidimensionale a activităţilor comerciale şi
financiare desfăşurate în firmă, funcţie de tipul contractelor, partenerilor,
previziunilor de plăţi sau încasări.
Având în vedere că întreg ansamblul de relaţii ale firmei cu mediul
extern se desfăşoară în baza unor legături contractuale, gestionarea acestora
este deosebit de utilă, aducând un grad ridicat de eficienţă în exercitarea
atributelor managementului.
Modulul de management al contractelor oferă, prin intermediul bazei
de date proprii, consultată după criterii specifice, una dintre premisele
necesare integrării lui în sistemul de management informatic integrat al
firmei.

4.8.3. Subsistem informatic pentru managementul producţiei

Obiectivul urmărit este ca folosirea informaţiilor pentru gestionarea


activităţilor de pregătire, programare, lansare, urmărire execuţie şi control
ale proceselor de producţie să pună la dispoziţia factorilor de decizie toate
informaţiile şi instrumentele necesare în fundamentarea unor politici în
domeniul producţiei, eficiente şi riguros organizate.
Complexitatea funcţională a unui modul pentru managementul
producţiei este ridicată, şi ea decurge atât din particularităţile activităţilor
specifice în domeniul producţiei, cât şi din necesitatea satisfacerii cerinţelor
ce decurg din interacţiunea cu alte activităţi incluse în organizarea
procesuală a firmei. Cele mai importante funcţii ale acestui modul se
regăsesc în:
 Generarea documentaţiei de lansare a execuţiei de lucrări -
necesarul de materiale, resurse umane, utilaje şi mijloace de transport;
 Urmărirea abaterilor de la consumurile de resurse faţă de
nivelul planificat (cu evidenţierea cauzală a acestor abateri);

96
 Monitorizarea indicatorilor-cheie de performanţă pentru
fiecare verigă a fluxului de producţie şi reducerea pierderilor în punctele
deficitare, prin analiza consumurilor efective în fiecare subunitate de
producţie;
 Calculul costurilor de producţie şi raportarea cheltuielilor pe
centre de cheltuială;
 Monitorizarea evoluţiei fluxului tehnologic, asigurând astfel
ritmicitatea producţiei;
 Elaborarea unui raport de analiză a abaterilor costurilor de
producţie realizate, de la nivelurile planificate, cu evidenţierea naturii cauzei
şi a efectelor directe asupra altor indicatori de referinţă economici şi
financiari.
Din punct de vedere structural, un modul de management al
producţiei cuprinde următoarele aplicaţii:
1. Programarea producţiei;
2. Lansarea în execuţie;
3. Urmărirea producţiei;
4. Întreţinere şi reparaţii (mentenanţă);
5. Urmărirea cheltuielilor de producţie.

 Aplicaţia “programarea producţiei”


Are ca scop optimizarea gradului de încărcare a capacităţilor de
producţie (resurse umane, echipamente, utilaje, mijloace de transport) şi
asigurarea la termen a predării lucrărilor sau serviciilor pentru care au fost
încheiate contracte ferme.
Procedurile incluse în aplicaţie se axează pe următoarele elemente:
 Planul de producţie - gestionează toate elementele componente
ale realizării lucrării, primite de la clienţi prin intermediul subsistemului
comercial. În funcţie de acestea se vor genera comenzile interne, care vor
sta la baza fundamentării planurilor de producţie. Documentul “comandă
internă” conţine produse aparţinând unuia sau mai multor contracte de
execuţie este întocmit pe baza necesarelor de resurse, structurând
următoarele informaţii: denumire produs, unitate de măsură, cantitate, data
lansării comenzii, data necesară punerii în operă, locul de livrare. Planul
lunar de producţie va cuprinde informaţiile de bază pentru planificarea
procesului de execuţie, fiind împărţit pe zile, locaţii (şantiere). Pentru
fiecare plan de producţie, sistemul trebuie să asigure calculul cantităţilor de
articole, precum şi comparativul cu necesarul rezultat din analiza
contractului.

97
 Resurse fizice şi norme - o resursă fizică este ataşată fiecărui
utilaj sau mijloc de transport înregistrat în sistem. Pentru fiecare tip de
resursă fizică în parte sunt menţionate operaţiunile tehnologice. La
începutul lucrului este necesar să se stabilească starea fiecărei resurse fizice.
Asocierea lucrărilor la resursele fizice se va face pe baza normelor de
producţie. Unul dintre obiectivele necesar a fi urmărite se referă la utilizarea
optimă a capacităţii de producţie şi implicit la îndeplinirea planului stabilit.
 Asigurarea flexibilităţii în planificarea producţiei - producţia
planificată trebuie să se poată realiza pentru orice structură de producţie.
Pentru aceasta, normele de timp şi de producţie pe fiecare post sunt
înregistrate în sistem, pe baza acestora putându-se calcula munca directă
pentru orice categorie de lucrări. Ansamblul informaţiilor referitoare la
rezultatele producţiei se înregistrează prin intermediul “Jurnalului zilnic de
şantier”.
 Aplicaţia “lansare în execuţie”
Lansarea în execuţie reuneşte un ansamblu de activităţi
premergătoare, care au la bază un set de documente tehnice şi economice
menite să asigure realizarea fizică a producţiei, pe baza proiectelor,
tehnologiei de execuţie şi programării operative a producţiei.
 Aplicaţia “urmărirea producţiei”
Implică prelucrarea informaţiilor cu privire la următoarele elemente:
a) bilanţul de resurse - arată cu exactitate abaterea de la consumul
standard de resurse admis şi pierderile din producţie. Bilanţul identifică
punctele în care au loc pierderi cauzate de nerespectarea procedurilor de
lucru.
b) Urmărirea transferului între şantiere - activitate ce se desfăşoară
cu scopul de a diagnostica procesul de producţie din fiecare şantier prin
prisma documentelor particulare:
- documente de transfer între şantiere;
- documentul Jurnal Zilnic de Şantier, care înscrie informaţii
referitoare la producţia realizată.
 Aplicaţia “urmărire cheltuieli de producţie”
Prin intermediul acestei aplicaţii, modulul pentru managementul
producţiei se constituie într-un produs eficient şi util, oferit
compartimentelor care participă la pregătirea şi realizarea procesului de
producţie, asigurând înregistrarea şi regăsirea informaţiilor specifice
fluxului tehnologic.
În cadrul acestei aplicaţii este oferit suportul de date pentru calculul
costurilor de producţie şi raportarea cheltuielilor pe centre de cost, pe baza
cărora se poate analiza costul de producţie.
98
Modulul pentru managementul producţiei ocupă un rol important în
cadrul sistemului de management informatic integrat al firmelor, generând
multiple avantaje pe plan managerial, tehnologic, informaţional şi uman.

4.8.4. Subsistem informatic pentru managementul financiar-


contabil

Prin complexitatea şi interfaţa sa cu toate celelalte componente,


modulul pentru managementul financiar-contabil este considerat nucleul
sistemului de management informatic integrat. Pornind de la această
premisă fundamentală, demersul de realizare a elementelor structurale şi
funcţionale ale acestui modul este extrem de laborios datorită necesităţii
corelării cu prelucrarea datelor ce caracterizează activitatea de ansamblu a
firmei.
Din punctul de vedere al componentelor sale sistemice, structura
modulului urmăreşte acoperirea unui flux financiar-contabil complet
începând de la gestionarea documentelor primare emise sau primite,
continuând apoi cu operaţii de încasare sau plată, cu posibilităţi de
compensare a sumelor faţă de anumiţi parteneri şi în final dând posibilitatea
de obţinere a balanţelor de verificare analitică şi sintetică, precum şi editarea
rapoartelor de analiză.
 Aplicaţia “informaţii parteneri”
Permite o caracterizare completă a partenerilor de afaceri ai firmei
(clienţi, furnizori) prin gestionarea tuturor informaţiilor de interes legate de
aceştia (conturi la bănci, adrese, persoane de contact, sectoare de activitate,
zona teritorială). Această aplicaţie apelează o bază de date care conţine
informaţii utile şi exploatate şi de procedurile dezvoltate la nivelul funcţiei
comerciale, asigurându-se astfel caracterul de unicitate.
 Aplicaţia “contabilitate financiară şi de gestiune”
Asigură suportul complet pentru operaţiunile de contabilitate,
constând în definirea planului de conturi. Răspunzând cerinţelor de
asigurare a caracterului integrat, aplicaţia este corelată cu activităţile din
celelalte verigi organizaţionale, realizând contarea tuturor tranzacţiilor
comerciale sau de gestiune şi oferind un set de rapoarte specifice, care
permit analizarea din diverse puncte de vedere a activităţii firmei.
 Aplicaţia “plăţi”
Este destinată administrării operaţiunilor de plată către furnizori,
urmăririi situaţiei datoriilor şi a istoricului plăţilor efectuate.
 Aplicaţia “încasări”

99
Este destinată specialiştilor din serviciul financiar-contabilitate, în
vederea urmăririi şi gestionării încasărilor şi creanţelor, facilitând
administrarea diverselor documente şi forme specifice de plată (cec, ordin
de plată, bilet la ordin, compensare etc.).
 Aplicaţia “mijloace fixe”
Permite caracterizarea complexă a tuturor mijloacelor fixe de care
dispune firma, înregistrarea operaţiunilor efectuate asupra acestora, analiza
ratelor de amortizare.
 Aplicaţia “contabilitate generală”
În orice firmă, scopul dezvoltării unei aplicaţii pentru contabilitatea
generală este acela de a realiza documentele de sinteză din activitatea
financiar-contabilă, fişele de cont, înregistrările contabile legate de
efectuarea unei tranzacţii, închiderea contului de profit şi pierdere,
determinarea taxei pe valoarea adăugată. Aplicaţia reprezintă mai mult decât
un instrument de calcul al obligaţiilor fiscale, devenind un mijloc de a
urmări relaţiile financiare pe surse şi destinaţii, ce va permite evaluarea
calitativă şi monitorizarea performanţei firmei, prin intermediul elementelor
de analiză financiară.
Utilitatea aplicaţiei contabilitate generală creşte în condiţiile
integrării ei cu celelalte module, fapt ce reclamă un grad sporit de siguranţă
în exploatare.
Concretizat în nucleul sistemului de management integrat, modulul
financiar-contabil interacţionează cu aplicaţiile regăsite la nivelul tuturor
celorlalte funcţii ale firmei. Prin asigurarea unei codificări unitare a
articolelor, produselor, operaţiilor, tranzacţiilor este asigurată premisa
gestionării unei baze de date unice, astfel încât pot fi furnizate rapoarte care
reflectă ansamblul tranzacţiilor înregistrate în contabilitate, prin intermediul
oricărui modul din cadrul sistemului de management informatic integrat.

4.8.5. Subsistem informatic pentru managementul resurselor


umane

Principiul esenţial care trebuie luat în considerare în demersul de


informatizare a activităţilor de personal este cel care se referă la necesitatea
conceperii aplicaţiilor într-o manieră care să permită corelarea cu celelalte
module ale sistemului informatic integrat pentru management. De aceea se
impune constituirea unei baze de date de personal, structurată după criterii
complexe, astfel încât informaţiile să poată fi folosite atât pentru activităţile
de promovare, recrutare, selecţie a personalului, cât şi pentru cele de
producţie.
100
Modulul este grefat pe structura organizatorică a firmei, urmărind
gestionarea aspectelor referitoare la angajaţi atât din punctul de vedere al
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor posturilor ocupate, cât şi sub
aspectul salarizării.
Aplicaţiile specifice acestui modul gestionează ciclul de dezvoltare
şi urmărire a resurselor umane în cadrul firmei, potrivit următoarei structuri:
 Aplicaţia “evidenţă personal”
Permite înregistrarea de informaţii specifice salariaţilor, ţinând cont
de politica firmei în relaţia cu aceştia. Introducerea datelor se realizează prin
intermediul documentului Fişă Personală, de pe care sunt preluate o serie de
informaţii specifice angajaţilor: date personale, date referitoare la angajare,
date despre contractele de muncă şi convenţiile civile, tipul de salarizare,
regimul de lucru, locul de muncă, funcţia, fişa postului, salariul, fişa de
apreciere, vechime, fidelitate, handicapuri, concedii, sporuri, prime,
penalizări, persoane aflate în întreţinere etc. Toate aceste elemente asigură o
evidenţă clară a personalului firmei şi dau posibilitatea efectuării unor
analize comparative şi a unor statistici, care se constituie ca un mijloc
important de suport în fundamentarea deciziei.
 Aplicaţia “recrutare, selecţie şi şcolarizare personal”
Realizează procedurile informaţionale din categoria sistemelor de
gestiune a bazelor de date, urmărirea completă a procesului de testare şi
acceptare a persoanelor care candidează pe posturile declarate vacante de
către firmă.
 Aplicaţia “personal-salarizare”
Asigură suportul necesar gestiunii şi analizei informaţiilor utilizate
în activitatea de salarizare, precum şi aplicării metodologiei în vigoare
pentru calculul drepturilor salariale ale angajaţilor. Sistemul dispune de
următoarele funcţionalităţi:
 Calculul drepturilor băneşti ale angajaţilor
permanenţi, colaboratorilor şi angajaţilor pe perioadă determinată, pentru
mai multe tipuri de salarizare (regie, acord individual, acord colectiv).
 Calculul diverselor componente salariale: sporuri,
prime, ajutoare sociale, concedii de odihnă sau medicale, contribuţia la
fondul de şomaj, la asigurările sociale sau la asigurările sociale de sănătate,
deduceri, impozit etc.
 Înregistrarea punctuală a orelor suplimentare, de
învoire, absenţe nemotivate, delegaţii, evenimente familiale etc.
 Asigură adaptarea permanentă la schimbările
legislative din domeniu.

101
Proiectarea şi dezvoltarea modulului pentru managementul
resurselor umane într-o concepţie ce permite integrarea la nivelul sistemului
informatic integrat de management este absolut necesară, diversele aplicaţii
aflându-se în relaţii de cauzalitate cu o serie de alte componente, cum sunt:
 Contabilitate generală - pentru generarea
notelor contabile de salarizare;
 Lansarea producţiei - pentru preluarea
cheltuielilor de manoperă, pe categorii de meserii, tarife orare etc.;
 Aplicaţiile din cadrul subsistemului informatic
pentru managementul comercial - pentru evidenţierea şi recompensarea
performanţelor personalului;
 Aplicaţiile specifice subsistemului informatic
pentru managementul producţiei - pentru determinarea necesarului de forţă
de muncă, conform planurilor de producţie.
În acelaşi timp cu elaborarea modulelor şi aplicaţiilor aferente
sistemului informatic integrat pentru management se elaborează scenariile
posibile astfel încât deciziile să fie sugerate de programul de calcul iar
intervenţia managerului să fie doar de ajustare şi asistare.
Principiile teoriei sistemelor se regăsesc şi se aplică şi în cadrul
procesului de informatizare ce se desfăşoară la nivelul firmei de construcţii,
iar abordarea sistemică este esenţială în toate fazele acestui proces, începând
cu definirea obiectivelor majore de informatizare şi finalizând cu proiectarea
şi elaborarea componentelor manageriale. Acestea sunt premisele generale
ce trebuie luate în considerare atunci când firma de construcţii decide să
realizeze şi să implementeze un sistem informatic integrat pentru
management.

4.8.6. Subsistem informatic pentru managementul logistic

 Aplicaţia “exploatare şi întreţinere mijloace de transport”


Oferă suportul informaţional necesar pentru administrarea şi
conducerea operaţiunilor specifice exploatării şi întreţinerii mijloacelor de
transport, permiţând înregistrarea şi monitorizarea cheltuielilor efectuate în
acest scop.
În cadrul aplicaţiei se disting mai multe proceduri deosebit de utile,
specifice activităţii de coordonare şi întreţinere mijloace de transport:
- stabilirea traseelor optime din punct de vedere al
distanţelor, condiţiilor de trafic pentru mijloacele de transport care asigură
aprovizionarea cu materiale şi materii prime, evacuarea pământului rezultat
din lucrări de terasamente şi a deşeurilor;
102
- asigură urmărirea on-line a respectării traseelor impuse,
monitorizarea parametrilor de funcţionare şi consum ai autovehiculelor;
- asigură urmărirea programului de lucru, timpii de odihnă
obligatorii, consumul de combustibil raportat la consumul normat,
cantităţile de combustibil şi lubrifianţi necesare îndeplinirii activităţilor
dispuse pentru ziua/zilele următoare;
- asigură programarea şi urmărirea activităţilor de
mentenanţă impuse de fabricanţii de autovehicule şi înscrierea datelor în
“fişele cazier” ale acestora;
- asigură urmărirea permanentă a costurilor, a indicatorilor de
profitabilitate şi a gradului de uzură/amortizare a mijloacelor de transport.
Algoritmii utilizaţi în cadrul acestei aplicaţii au la bază normele şi
condiţiile medii determinate prin metode de măsurare şi normare specifice
raportate la prevederile legale privind transporturile pe drumurile publice.
 Aplicaţia “exploatare şi întreţinere utilaje”
Oferă suportul informaţional necesar pentru administrarea şi
conducerea operaţiunilor specifice exploatării şi întreţinerii utilajelor,
permiţând înregistrarea şi monitorizarea cheltuielilor efectuate în acest scop.
În cadrul aplicaţiei se disting mai multe proceduri deosebit de utile,
specifice activităţii de coordonare şi întreţinere a utilajelor:
- stabilirea volumelor optime de lucru raportate la graficele
de execuţie a lucrărilor de construcţii-montaj, la caracteristicile tehnice ale
utilajelor, condiţiilor specifice de lucru din cadrul şantierelor;
- asigură reducerea la maxim a timpilor de staţionare a
utilajelor prin generarea de propuneri de optimizare a productivităţii
declarate a utilajelor raportată la volumele de lucrări şi duratele stabilite prin
grafice;
- asigură urmărirea on-line a duratelor efective de lucru,
monitorizarea permanentă a parametrilor de funcţionare şi consum ai
utilajelor;
- asigură urmărirea respectării programului de lucru impus,
consumul de combustibil raportat la consumul normat, cantităţile de
combustibil şi lubrifianţi necesare îndeplinirii activităţilor dispuse pentru
ziua/zilele următoare;
- asigură programarea şi urmărirea activităţilor de
mentenanţă impuse de fabricanţii de utilaje şi înscrierea datelor în “fişele
cazier” ale acestora;
- asigură urmărirea permanentă a costurilor, a indicatorilor de
profitabilitate şi a gradului de uzură/amortizare a utilajelor.

103
Algoritmii utilizaţi în cadrul acestei aplicaţii au la bază normele şi
condiţiile medii determinate prin metode de măsurare şi normare specifice.
 Aplicaţia “aprovizionare, transport materiale”
Aplicaţia oferă suport informaţional-informatic organizării şi
monitorizării operaţiunilor de aprovizionare/transport a materiilor prime şi
materialelor necesare desfăşurării întregii activităţi de producţie a firmei de
construcţii .
- asigură bazele de furnizori de materii prime şi materiale cu
multiple posibilităţi de sortare şi alegere a sorto-dimensiunilor comandate de
către toate compartimentele productive;
- asigură optimizarea volumelor/cantităţilor de materii prime şi
materiale pentru fiecare capacitate de transport funcţie de poziţionarea
geografică a compartimentelor de producţie şi a traseelor optime;
- asigură reducerea la maxim a stocurilor din magaziile şi
depozitele centrale coordonând înregistrările fizice ale stocurilor cu
necesarele de resurse şi condiţiile de livrare impuse;
- asigură prelucrarea şi înregistrarea automată a mişcărilor de
materii prime şi materiale în raport cu necesarele primite de la
departamentul producţie şi compartimentele producţie industrială secundară
şi la graficele de aprovizionare optimizate.
 Aplicaţia “producţie industrială secundară”
Oferă suport informaţional-informatic pentru toate activităţile de
producţie industrială secundară, de la primirea comenzilor, urmărirea
proceselor de fabricaţie, a depozitării produselor şi subansamblelor până la
livrarea acestora.
- asigură suportul pentru producerea şi livrarea betonului şi
mortarelor în condiţiile de respectare a prevederilor NE012/2007;
- asigură suportul pentru producerea confecţiilor metalice
raportat la comenzile primite din şantiere sau de la terţi;
- asigură suportul pentru producerea de elemente prefabricate
din beton armat şi precomprimat;
- asigură suportul pentru producerea de tâmplărie din lemn,
metalică, aluminiu, PVC, precum şi a pereţilor cortină structurali sau
nestructurali;
- asigură suportul pentru fabricarea mixturilor asfaltice şi a
emulsiilor bituminoase;
- asigură optimizarea costurilor pentru întregul ansamblu de
activităţi aferente producţiei secundare industriale;

104
- asigură optimizarea lansărilor în producţie şi minimizării
pierderilor tehnologice pentru întreaga gama de activităţi de producţie
industrială secundară.
 Aplicaţia “depozite, gestiuni”
- asigură înregistrarea, fişarea şi evidenţa tuturor materialelor
aflate în depozitele centrale sau secundare ale companiei;
- asigură livrarea în ordinea aprovizionării a materialelor,
pieselor de schimb, combustibililor şi lubrifianţilor;
- asigură depozitarea pe rafturi, compartimente şi depozite,
conform reglementărilor tehnice, de PSI, de protecţia muncii şi contabile a
materialelor, pieselor de schimb, combustibililor şi lubrifianţilor;
- asigură sistemul de etichetare, fişare şi comunicare tip cod bare
on-line la nivelul întregii companii.

4.8.7. Subsistem informatic pentru managementul ISO integrat

Oferă pachetele de tipizate predefinite ce constituie documentele


obligatorii pentru respectarea condiţiilor şi procedurilor de sistem,
operaţionale şi de lucru impuse de standardele europene: ISO 9000, ISO
14001, OHSAS 18001 şi SA 8000, standarde obligatoriu a fi respectate de
orice firmă de construcţii .

4.9. Logistica necesară pentru funcţionarea sistemului


informaţional - informatic din cadrul firmei de construcţii

Managementul organizaţiei utilizează în ultimele decenii metode de


selecţie calitativă şi cantitativă pentru o multitudine de situaţii decizionale
dintre care majoritatea sunt rezolvate cu sprijinul soft-urilor adecvate. Dacă
în anii ’70-’80 doar firmele mari aveau acces la astfel de facilităţi, în
prezent, prin creşterea enormă a vitezei de lucru şi capacităţii de prelucrare a
datelor odată cu reducerea preţurilor PC-urilor, în toate formele de fabricaţie
şi răspândirea soft-urilor accesibile ca preţ şi prietenoase (uşor de utilizat),
s-a produs o schimbare majoră în abordarea metodelor calitative, cantitative
utilizate în managementul companiilor. Utilizatorii nu mai sunt confruntaţi
cu aspectele pur matematice, în schimb, aceştia pot formula ipotezele care
stau la baza acestor metode şi pot identifica şi utiliza datele şi variabilele
care intervin în rezolvarea problemelor manageriale.
Logistica necesară pentru funcţionarea sistemului informaţional -
informatic din cadrul firmei de construcţii reuneşte suporturile fizice
(hardware) şi cele logice (software) prin care sunt asigurate procesele de
105
culegere, prelucrare, transmitere şi stocare a informaţiei, în vederea obţinerii
rezultatelor dorite. În mod evident, această componentă este deosebit de
dinamică, fiind influenţată atât de evoluţia echipamentelor de calcul, cât şi
de apariţia unor software-uri de bază sau de aplicaţie.
Un calculator personal (PC - Personal Computer) este un sistem de
calcul electronic orientat pentru înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi
transmiterea informaţiilor.
Există două modele de calculatoare personale:
 terminalele fixe;
 calculatoarele portabilele.
Calculatoarele de tip desktop, prezentate în figura 4.9. a) sunt
calculatoarele personale care datorită volumului şi greutăţii necesită a fi
instalate pe un suport fix. Spre deosebire de acestea, calculatoarele
portabile, figura 4.9. b) pot fi atât de mici, încât le putem purta în servietă
sau chiar pe palmă, PDA - Personal Digital Assistant, figura 4.9. c), sunt
extrem de utile în cadrul firmelor de construcţii , fiind în opinia autoarei
maniera cea mai sigură de depozitare, prelucrare şi transmitere a datelor
indiferent de caracteristicile acestora.

Un calculator personal este alcătuit din două categorii de


componente: hardware şi software.
Hardware-ul reprezintă ansamblul elementelor fizice (partea
materială) şi tehnice care compun un calculator personal.

→ dispozitive de intrare → tastatură


→ mouse
→ track-ball
→ scanner
→ aparat foto digital
→ cameră video digitală

→ unitate centrală de procesare → memorie internă


→ memorie tampon
→ regiştrii
→ placă de bază
→ microprocesor

HARDWARE → unităţi de stocare a informaţiei → hard disk


(memorie externă) → dischetă
→ CD-ROM
106
→ CD-ReWriteable
→ DVD
→ memory-stick

→ dispozitive de ieşire → monitor


→ imprimantă
→ plotter
→ difuzoare externe

John Von Neumann a stabilit că hardware-ul trebuie să asigure


următoarele funcţii:
1. funcţia de memorare;
2. funcţia de comandă şi control;
3. funcţia de prelucrare;
4. funcţia de intrare-ieşire.
1. Funcţia de memorare asigură memorarea datelor şi a
programelor şi are ca suport memoria internă şi memoria externă. În
memoria internă sunt stocate programele şi datele care sunt în lucru la un
moment dat. În memoria externă sunt stocate toate programele şi datele de
care poate avea nevoie, în diferite situaţii, sistemul de calcul.
2. Funcţia de comandă şi control asigură:
 extragerea instrucţiunilor din memoria internă;
 analiza instrucţiunilor;
 comanda de executare a unei operaţii;
 extragerea datelor de intrare din memoria internă;
 aranjarea datelor de ieşire în memoria internă.
Funcţia este realizată de Unitatea de Comandă şi Control (UCC).
3. Funcţia de prelucrare asigură efectuarea operaţiilor aritmetice
(adunare, scădere, înmulţire şi împărţire) şi logice (AND, IF, NOT).
Funcţia este realizată de Unitatea Aritmetică Logică (UAL) - unitatea de
calcul.
4. Funcţia de intrare-ieşire asigură introducerea datelor şi a
programelor în memoria internă şi furnizarea rezultatelor, fiind asigurată de
unitatea de intrare-ieşire (dispozitive periferice de intrare-ieşire).
Arhitectura unui calculator defineşte un set de reguli prin care
subansamblele hardware sunt conectate fizic, fără să se ţină cont de
amplasarea lor.

107
Între calculator şi dispozitivele de intrare şi cele de ieşire există o
continuă comunicare, un continuu schimb de informaţii care asigură
eficienţă şi fiabilitate în funcţionarea calculatorului personal.
Software-ul se referă la un întreg set de instrucţiuni care transmit
hardware-ului ce să facă. Aceste instrucţiuni sunt grupate în aşa-numitele
programe şi fiecare program are un specific anume: programe necesare
funcţionării calculatorului (software-ul de sistem) şi programe necesare
utilizatorului (software-ul de aplicaţii).

→ software de sistem → sisteme de operare


→ programe utilitare
SOFTWARE

→ software de aplicaţii → procesoare de text


→ procesoare de calcul tabelar
→ sisteme de gestiune a
bazelor de date
→ prelucrare grafică
→ prelucrare imagini

Interfaţa utilizator-calculator şi nu numai cade în sarcina software-


ului care realizează conversia datelor de intrare în format acceptat de
calculator, figura 4.11.

REŢELE DE CALCULATOARE - suport logistic pentru


managementul firmelor de construcţii

Calculatorul poate fi activ de unul singur sau într-o reţea de


calculatoare. Avantajul oferit de al doilea mod de funcţionare este acela că
permite un transport al informaţiei în siguranţă între calculatoare, eliminând
parţial utilizarea dischetelor, şi conectarea prin partajare la noi resurse (o
varietate mai mare de periferice), pe care le poate oferi o reţea de
calculatoare.
O reţea de calculatoare este un ansamblu de calculatoare legate
împreună pentru a partaja resursele informatice: date, fişiere, directoare,
imprimante, plottere, modemuri.
După aria de întindere, reţelele de calculatoare se împart în: LAN
(Local Area Network) - reţele locale; MAN (Metropolitan Area Network) –
108
reţele metropolitane (la nivelul unei localităţi); WAN (Wide Area Network)
– reţele cu largă răspândire; VPN (Vitual Private Networks) – reţele virtuale
private.
Cele mai frecvente sunt reţelele locale, aşa-numitele LAN, ale căror
calculatoare se află într-o încăpere, o clădire sau în clădiri învecinate. O
reţea LAN poate avea diferite arhitecturi/topologii, figura 4.12.
Oricare ar fi topologia unei reţele locale, aceasta presupune existenţa
a cel puţin două staţii de lucru şi a unui server de date, fiecare cu câte o
placă de reţea încorporată. Din punct de vedere logic, trebuie să existe un
soft de reţea instalat pe server şi un altul instalat pe fiecare staţie de lucru.
Mai există un soft instalat pe staţia de lucru, soft care funcţionează ca o
„centralistă”: „ascultă” tot timpul reţeaua şi controlează schimbul de
informaţie, întreţinând în acest fel dialogul staţie-reţea. Acesta este, de fapt,
aşa-numitul protocol de comunicaţie în reţea.
Reţelele de tip MAN sunt reţele răspândite pe aria unei localităţi, iar
cele de tip WAN sunt reţele de largă răspândire geografică. Aceste două
tipuri de reţele permit, în principal, transmisia/recepţia de informaţie la/de la
distanţă prin intermediul liniei telefonice, cablului TV, fibrei optice sau
undelor radio.
Conectarea la o reţea WAN a utilizatorilor dintr-o reţea LAN
presupune conectarea la un provider de semnal cu răspândire largă.
Pentru asigurarea unui management performant într-o firmă de
construcţii , reţeaua VPN este foarte importantă, asigurând transmiterea
datelor, informaţiilor şi deciziilor în timp real.
O reţea virtuală privată reprezintă o simulare a unei reţele private de
tip WAN la nivelul reţelei Internet, folosind adrese publice (IP).
Din punct de vedere al obiectivelor, tehnologiile VPN vizează
satisfacerea a trei cerinţe fundamentale:
 Accesul permanent al angajaţilor la resursele reţelei;
 Interconectivitatea între sediile/şantierele firmei, chiar dacă
acestea sunt dispersate din punct de vedere geografic;
 Accesul controlat la resursele furnizorilor, clienţilor şi a altor
parteneri externi ai organizaţiei.
Arhitectura standard a unei reţele virtuale private pentru firma de
construcţii este prezentată în figura 4.13.

109
PDA1 FURNIZOR GSM PDAn

SMARTPHONEnN SMARTPHONE1

MINILAPTOP1 MINILAPTOPn

PC3 ... PCn ROUTER LAPTOP3 ... LAPTOPn

PC1 PC2
LAPTOP1 LAPTOP2
BLOC
SERVERE
ROUTER
ROUTER

ROUTER

MULTIFUNCŢIONALE VIDEOPROIECTOARE
1-n 1-n

IMPRIMANTĂ1 PLOTTER1

IMPRIMANTĂ2 PLOTTER2

IMPRIMANTĂ3 PLOTTER3

110
...

...
IMPRIMANTĂn PLOTTERn

Figura 4.13 Arhitectura standard a unei reţele virtuale private

6.2. Metode şi tehnici de conducere a firmei de construcţii cu


arie mare de răspândire

6.2.1. Definirea şi tipologia metodelor şi tehnicilor de management

Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea


de bază care exprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care
se bazează activitatea de management şi care-i imprimă acesteia caracterul
ştiinţific.
Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansamblul de
procedee şi instrumente folosite de managementul firmei, în condiţiile
aplicării unei metode, pentru a asigura realizarea acţiunii propuse în mod cât
mai eficient.
Cercetarea operaţională, prelucrarea automată a datelor, modelarea,
simularea sunt tehnici pe care managementul le-a preluat din alte domenii
de cercetare pentru simplificarea procesului de management, asigurarea
creşterii productivităţii muncii, o precizie sporită şi o eficienţă ridicată a
activităţii de management.

111
Metoda în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui
obiectiv. Ea sugerează calea urmată sau drumul parcurs pentru obţinerea
unui rezultat, atingerea unui scop ori obiectiv.
În activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care
se realizează în condiţii optime atributele managementului, în scopul
realizării scopului primar în condiţii de eficienţă şi eficacitate prin utilizarea
raţională a resurselor umane, materiale şi financiare de care dispune firma.
Metoda de management se concretizează în tehnici, procedee şi
instrumente de management.
După sfera de aplicabilitate, metodele de management se împart în:
a) generale
b) specifice.

Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate


atât la nivelul întregii firme, cât şi la cel al compartimentelor, în toate
domeniile de activitate din firmă şi la toate nivelurile ierarhice.
Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai
restrânsă, se aplică eficient într-un domeniu sau altul de activitate.

6.2.2. Metode generale de management

6.2.2.1. Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care


conducătorii superiori şi cei subordonaţi lor identifică împreună ţelurile
organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităţilor
individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele aşteptate şi folosesc
112
măsurile pe care le întreprind doar ca ghid pentru unităţile operative, fixând
contribuţia fiecărui compartiment şi a membrilor acestora.
Managementul prin obiective este un sistem dinamic, cu ajutorul
căruia se pot integra obiectivele şi interesele firmei eşalonate în timp, cu
folosirea şi participarea creatoare a factorului uman.
Exprimarea obiectivelor se cuantifică după o amănunţită analiză a
punctelor „tari” şi „slabe” din firmă sau din compartimente şi a mediului
înconjurător.
Avantajul principal al stabilirii prealabile a obiectivelor constă în
clarificarea simultană a tuturor problemelor şi creşterea motivaţiei ca urmare
a participării la stabilirea obiectivelor.
Fiecare conducător se preocupă de realizarea obiectivelor, renunţă la
tactica justificărilor – situaţie frecventă în cazul sarcinilor impuse –,
cunoscând faptul că greutăţile neprevăzute în momentul stabilirii
obiectivelor nu constituie un merit pentru el, ci dimpotrivă un semn de
superficialitate sau chiar incompetenţă.
Obiectivele clar formulate asigură luarea în considerare a ţelurilor
principale ale firmei, eliminarea activităţilor inutile sau cu eficienţă redusă
şi a contradicţiilor care influenţează negativ eficienţa activităţii.
Obiectivele sunt scopuri, ţeluri, deziderate, exprimate într-o formă
cuantificabilă, pe care un colectiv de muncă sau un individ şi le-a însuşit şi
pe care se angajează să le îndeplinească într-un termen stabilit şi cu mijloace
predeterminate în vederea realizării unor cerinţe mai generale.
În cadrul unei firme de construcţii se întâlnesc mai multe tipuri de
obiective:
1. obiective de bază, care se referă numai la obiectivele formulate şi
controlate potrivit MPO;
113
2. obiective funcţionale, care nu interesează în mod direct aplicarea
MPO, ele fiind de natură administrativă. Ele nu sunt ignorate, ci sunt lăsate
pe seama funcţionării normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de
aplicare a MPO, o parte din obiectivele funcţionale pot deveni obiective de
bază şi invers;
3. obiective personale - sunt obiectivele pe care omul şi le propune
lui însuşi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de bază ale firmei de


construcţii
Pentru a deveni eficiente, toate obiectivele de bază trebuie să
prezinte următoarele caracteristici:
1. Să fie exprimate şi formulate clar, concis şi inteligibil;
2. Să fie consecvente faţă de politica şi strategia generală a firmei şi
compatibile în raport cu statutul şi ROF-ul ei.
3. Fiecare obiectiv de bază să fie pus sub competenţa decizională a
unui singur manager şi numai a aceluia care este răspunzător de realizarea
obiectivului respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie să dispună de libertate
decizională în a alege sau a modifica metodele şi căile de realizare a
obiectivelor ce le revin. Libertatea decizională nu le este limitată decât de
prevederile politicii şi strategiei generale ale organizaţiei, de statutul şi
regulamentele acesteia, de normativele specifice de la nivel naţional.
Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o
răspundere atribuită pe baza unui regulament sau a unor dispoziţii ierarhice,
ci o răspundere asumată de către fiecare angajat. Momentul asumării
răspunderii de către un angajat coincide cu momentul acceptarii obiectivelor
114
ce îi revin, fiind rezultatul unor discuţii directe şi libere pe această temă cu
superiorul său.
4. Să fie măsurabile şi comparabile.
Evaluarea performanţelor obţinute de managerii titulari de obiective
se face prin comparaţia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcină de
aceştia şi nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile,
obiectivele trebuie să fie măsurabile prin intermediul unei unităţi de măsură
adecvate sau, dacă această unitate de măsură nu poate fi găsită, cu ajutorul
unui sistem de calificative, de punctaj, care să reducă la minimum
subiectivismul aprecierilor.
5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de
bază, trebuie să cointereseze, să motiveze şi să mobilizeze pe titularii
acestora.
Obiectivele cointeresează când răspund în acelaşi timp şi intereselor
personale ale titularilor respectivi.
Obiectivele motivează când răspund preferinţelor şi înclinaţiilor
titularilor respectivi.
Obiectivele sunt mobilizatoare când îi solicită titularului toate
calităţile personale şi în general cele ale personalităţii sale, care îi oferă
prilejul să arate ce poate.
Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea
succesivă a următoarelor etape, figura 6.4.

115
STABILIREA OBIECTIVELOR

IDENTIFICAREA FACTORILOR
CE POT ÎNGREUNA
ATINGEREA OBIECTIVELOR

IDENTIFICAREA MĂSURILOR PENTRU


ELIMINAREA INFLUENŢELOR NEGATIVE

ACŢIUNEA CADRELOR DE MANAGEMENT

CONTROLUL ŞI EVALUAREA REZULTATELOR

STABILIREA DE NOI OBIECTIVE

Figura 6.4. Etapele metodei de management prin obiective

Managementul pe bază de obiective are un caracter dinamic (în


concordanţă cu dezvoltarea firmei şi a mediului înconjurător şi un caracter
ciclic (etapele sale repetându-se la anumite intervale de timp), aşa cum
rezultă din figura 6.5.
Se disting trei categorii de cicluri: ciclul iniţial, care are un conţinut
legat de introducerea metodei; mai multe cicluri obişnuite care conţin
etapele comune tuturor ciclurilor; un ciclu în care se face şi evaluarea
potenţialului de management (revizuirea structurii organizatorice).

116
de la ciclul anterior spre ciclul următor

REVIZUIREA STABILIREA
OBIECTIVELOR OBIECTIVELOR

ACŢIUNEA ACŢIUNEA
MANAGERILOR ŞI MANAGERILOR ŞI
PERSONALULUI PERSONALULUI

Fig. 6.5. Ciclul intermediar

1. Stabilirea obiectivelor firmei de construcţii


În managementul pe bază de obiective, stabilirea obiectivelor pe
termen lung (în perspectivă) şi pe termen scurt (imediate), pe baza unei
analize complete a situaţiei existente şi a perspectivei, asigură în orice
moment criterii juste de alegere a strategiei şi politicii firmei de construcţii.
Pe cale participativă se stabilesc succesiv două categorii de
obiective:
- obiectivele generale ale firmei de construcţii;
- obiectivele parţiale ale compartimentelor, ce derivă din primele,
sunt în concordanţă cu acestea şi asigură realizarea lor.

117
Atât obiectivele generale, cât şi cele ale compartimentelor se pot
împărţi după importanţa lor şi nivelul ierarhic la care se stabilesc şi
urmăresc în: a) obiective de bază; b) obiective
suplimentare/complementare.

Obiectivele generale ale firmei de construcţii


În ce priveşte obiectivele de bază ale firmei de construcţii se referă
la: maximizarea volumului de lucrări; maximizarea profitului; minimizarea
costurilor, plata unor salarii corespunzătoare personalului; asigurarea unor
condiţii optime de muncă tuturor categoriilor de angajaţi.
Obiectivele de bază pot fi completate (detaliate) cu o serie de
obiective suplimentare. Obiectivele trebuie să fie cuantificate, cum ar fi, de
exemplu:
- creşterea valorii lucrărilor în domeniul construcţiilor edilitare cu
10% în anul 2010 faţă de anul 2009 (obiectiv general de bază);
- reducerea costurilor cu 3% începând cu 1 ianuarie 2010 faţă de
anul 2009 (obiectiv general suplimentar la maximizarea beneficiului);
- reducerea, începând cu 1 ianuarie 2010, a numărului de
neconformităţi cu 10% faţă de anul 2009.
Obiectivele derivate (parţiale) ale compartimentelor
Odată cu stabilirea obiectivelor generale ale firmei de construcţii se
stabileşte şi contribuţia fiecărui compartiment la realizarea acestora,
rezultând astfel obiectivele fiecărui compartiment, ca obiective derivate din
cele generale. Şefii compartimentelor implicate, participând la stabilirea
obiectivelor generale, pot argumenta posibilităţile compartimentelor pe care
le conduc (de care se ţine cont). Urmează ca, la nivelul compartimentului,

118
împreună cu personalul acestuia, să se stabilească datele de detaliu privind
obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului).
După ce sunt stabilite obiectivele generale ale firmei şi obiectivele
parţiale ale fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care
creează o nouă ierarhie, care grafic se prezintă sub forma unei organigrame
în care locul functiilor îl iau obiectivele. Aşa cum rezultă din figura 6.6,
întreaga activitate de construcţii în cadrul structurii se desfăşoară în vederea
realizării obiectivelor.

obiectivele generale ale


firmei de construcţii

obiectivele conducerii
firmei de construcţii

obiectivele managerilor de
departamente

obiectivele managerilor de
primă linie

Figura 6.6 Schemă privind subordonarea şi corelarea obiectivelor

Din schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase şi specifice la


nivelul de execuţie (pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc
şi devin mai complexe pe măsură ce creşte nivelul ierarhic.
Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea
subordonaţilor la realizarea obiectivelor. Reuşita acţiunilor este garantată de
faptul că motivaţia creşte dat fiind faptul că obiectivele constituie deziderate
personale.
119
Managementul pe bază de obiective are un pronunţat caracter
participativ, în sensul că, după stabilirea şi însuşirea obiectivelor, se trece
direct la acţiunea de realizare a lor. Fiecare angajat, manager sau
subordonat, îndrumat şi ajutat de superiorul său, se angajează fără rezerve
cunoscând că nerealizarea oricărui subobiectiv conduce la nerealizarea
obiectivului superiorului.
Acelaşi fenomen are loc şi în ce priveşte colaborarea între
compartimentele care concură la realizarea aceluiaşi obiectiv.
Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor aşteptate) stă la baza
aprecierii activităţii managerilor şi a colectivelor de muncă.

Controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective


Atributul conducerii de control-evaluare este obligatoriu de
îndeplinit şi în cadrul metodei de management prin obiective, ca de altfel în
oricare dintre metodele generale de management.
Particularităţile acestui atribut în cadrul metodei de management pe
bază de obiective sunt următoarele:
- controlul urmăreşte în principal realizarea obiectivelor şi a
planurilor de acţiune elaborate;
- controlul are un caracter permanent pe toată durata ciclului de
realizare a obiectivului;
- se realizează în cea mai mare parte direct de conducător, prin
discuţii de analiză cu nivelurile ierarhice inferioare;
- pune în mod obligatoriu accentul pe îndrumare.

La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o


evaluare completă a rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor care au
120
influenţat negativ nivelul rezultatelor, cât şi pentru cunoaşterea unor noi
factori cu influenţă pozitivă şi care nu au fost luaţi în considerare la
stabilirea obiectivelor.
Evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate se
încheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau
să constituie obiective cu totul noi.
Implementarea managementului prin obiective în firma de constucţii
presupune întrunirea unor condiţii prealabile cum sunt:
- managementul să aibă un pronunţat caracter participativ;
- managerii să cunoască avantajele metodei, dar şi elementele
specifice pe care se bazează;
- o analiză a oportunităţilor aplicării metodei în condiţiile specifice
activităţii de construcţii.
Aplicarea metodei se face în funcţie de situaţia concretă a firmei de
construcii, de specialiştii de care dispune, de sistemele de comunicaţii
existente etc., în practică impunându-se două căi:
1. lansarea şi experimentarea într-un compartiment, mergându-se
apoi cu extinderea pâna la nivelul întregii firme;
2. pregătirea acţiunii şi introducerea simultană în toate
compartimentele şi la toate nivelurile de management.
Pentru desfăşurarea conducerii firmei de construţii pe bază de
obiective se folosesc următoarele documente specifice (mai importante):

1) Fişa obiectivelor cheie, care are un conţinut specific pentru


fiecare manager, în funcţie de nivelul ierarhic şi domeniul de activitate;
2) Planul de acţiune, care se elaborează pentru întreaga activitate şi
pentru fiecare compartiment în parte;
121
3) Fişa de urmărire a obiectivelor, care este specifică fiecărui
compartiment şi nivel ierarhic, ea constituind un „tablou de bord” adaptat
metodei de management prin obiective.
Printre avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei se pot
evidenţia:
- prin caracterul său participativ, antrenează întregul personal al
firmei în realizarea obiectivelor;
- permite învăţarea, formarea şi obişnuirea managerilor cu metode şi
stiluri dinamice, flexibile;
- asigură dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul
managerilor şi executanţilor;
- asigură relaţii mai bune între personal;
- creşte motivaţia prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma
rezultatelor obţinute.

6.2.2.2. Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie urmăreşte simplificarea procesului de


management, în sensul ca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra
asupra acelor probleme ce reclamă într-adevăr intervenţia sa, problemele de
rutină urmând să fie rezolvate de subordonaţii săi. Prin urmare, un manager
urmează să intervină numai atunci când apare o situaţie excepţională, pe
care subordonaţii săi nu o pot soluţiona.
Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să
se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare nivel de

122
management primeşte numai acele informaţii care corespund poziţiei
ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri.
Metoda constituie o concepţie sistemică de diviziune a muncii în
cadrul procesului de management şi de luare a deciziilor în firmă, care,
ţinând seama de diferite niveluri de management, împarte problemele în
două categorii de cazuri:
- „cazuri normale”, în care problemele pot fi rezolvate de subalterni
în mod independent;
- „cazuri excepţionale”, în care problemele sunt de competenţa
superiorilor, decizia trebuind să o ia aceştia.
Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepţie, se
pune problema pe baza căror criterii urmează a fi definite cazurile normale
pe de o parte şi cazurile excepţionale pe de altă parte.
Managementul prin excepţie creează condiţiile ca atenţia şi energia
managerilor să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al
tuturor managerilor, greu de atins în practică), folosindu-se cu maximă
eficienţă priceperea şi experienţa managerilor.
Aplicarea sistematică şi continuă a managementului prin excepţie
necesită întrunirea prealabilă a următoarelor condiţii:
• managementul să accepte delegarea de sarcini, competenţe şi
răspunderi subalternilor, pe cât posibil până la nivelul de care acestea
aparţin potrivit naturii lor;
• deciziile şi acţiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază
de directive, care să evite reglementările rigide-birocratice şi să se refere în
special la modul de comportament personal;
• existenţa unui sistem informaţional sigur şi eficace, bazat pe
prelucrarea automată a datelor, capabil să participe la toate fazele procesului
123
managerial, să poată determina cu precizie abaterile de la nivelurile
preliminate şi să raporteze managerilor în timp optim cazurile excepţionale
după regulile prestabilite.
Procesul metodei de management prin excepţie, conţine patru faze:
1) faza stabilirii mărimilor (valorilor) planificate ale indicatorilor de
performanţă Npl;
2) faza determinării toleranţelor +t şi –t, respectiv a limitelor
abaterilor considerate admisibile;
3) faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea
cazurilor exceptionale;
4) faza analizei cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor.

Npr = Npl + t
(6.1)
+t

Npl Npr

-t
Npl – Nivelul de performanţă
+ t – toleranţele
Npr – Nivelul preliminat

Figura 6.7. Schema privind determinarea nivelului preliminat

1) Stabilirea mărimilor (valorilor) planificate


124
Este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a
managementului şi se realizează după metodologia cunoscută, adaptată la
specificul firmei.
Singura cerinţă specifică este aceea ca toţi indicatorii utilizaţi să fie
cuantificaţi.
2) Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate
admisibile
Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator
urmărit în parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia
plan/realizat.
Se pune problema esenţială ce abateri sunt admisibile.
Dacă abaterile admise sunt strânse, se ajunge la un număr de excepţii
atât de mare, încât metoda nu şi-ar mai pune în valoare avantajele privind
reducerea numărului de intervenţii ale nivelului de management superior.
Măsura opusă, de a stabili abateri admisibile cât mai largi, poate
conduce la situaţii de nesesizare a managerilor atunci când intervenţia lor
este absolut necesară.
Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) trebuie să ţină seama de
următoarele reguli:
• cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului
central planificat al firmei, cu atât limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai
multă precauţie;
• toleranţele care se referă la “domenii-cheie” trebuie să fie relativ
strânse, dat fiind faptul că şi unele abateri mici pot avea o influenţă decisivă
asupra realizării obiectivului general;

125
• cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact
cu celelalte sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât
toleranţele pot fi mai mari.
Modelele alese trebuie să ia în considerare date privind nivelul
abaterilor în perioadele anterioare, respectiv frecvenţa şi nivelul acestora.
3) Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea
cazurilor excepţionale
Aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea
exactă (cât mai fidelă) a nivelului realizărilor şi stabilirea destinatarului
cazurilor excepţionale.
Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de
importantă pentru evitarea cazurilor de “alarmă falsă” sau “alarmă
ratată”, ambele fiind dăunătoare procesului de management.
“Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri eronat stabilite
sunt prezentate drept cazuri excepţionale şi declanşează acţiuni inutile ale
managerilor.
“Alarma ratată” are loc atunci când abateri semnificative sunt
prezentate drept cazuri normale, sistemul “tace”, iar intervenţia necesară a
managementului nu are loc.
În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi
transmiterea informaţiilor, se recomandă informarea managerilor despre
cazurile excepţionale pe baza schemei cerinţei de a lua măsuri.
Schema cerinţei de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care
managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în raport de
importanţa problemei (mărimea abaterii) şi posibilităţile de soluţionare în
virtutea funcţiei pe care o îndeplinesc.

126
Instrumentul denumit “Schema cerinţei de a lua măsuri” trebuie
elaborat în etapa de stabilire a toleranţelor şi a limitelor admisibile.
Elaborarea schemei porneşte de la nivelul planificat şi un număr mai mare
de toleranţe, ale căror mărimi ţin seama de nivelul ierarhic şi determină
zone diferite de intervenţie a managerilor, figura 6.8.

+ t1
G
+ t2
zona II

E
+ t3
zona I

C
Npl

zona III
B F
- t1
A
- t2

- t3
D
1 2 3 4 5 6 7

Figura 6.8. Schema cerinţei de a lua măsuri

La conceperea schemei s-au avut în vedere patru niveluri ierarhice:


nivelul de bază (IV) delimitat de tolerantele ±t1 şi aria de competenţă -
zona I; nivelul III, delimitat de toleranţele ±t2 şi aria de competenţă - zona
II; nivelul II, cu limitele de toleranţe ±t3 şi aria de competenţă - zona III;
nivelul I, în care competenţele se încadrează în afara zonei III, cu abateri
peste câmpul de toleranţe ±t3 . Pe baza schemei din figura 6.8.,
mărimile efective de la A la G se încadrează astfel:

127
• B, C, F din zona I sunt considerate cazuri normale şi rămân în
competenţa nivelului de bază (N IV);
• A, E este un caz excepţional care depăşeşte limitele zonei I, dar se
încadrează în zona II şi este transmis spre rezolvare nivelului de
management imediat superior (N III);
• G este un caz excepţional ce depăşeşte limitele zonei II, dar se
încadrează în zona III şi este transmis spre soluţionare unui manager de la
un nivel ierarhic superior (N II);
• D este cazul excepţional care prezintă cea mai mare abatere de la
nivelul planificat, aceasta depăşind toleranţele ±t3 ce delimitează zona III şi
se transmite spre rezolvare managerului de la nivelul cel mai superior (N I).

4) Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor


Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au
obligaţia de a analiza cazurile excepţionale, de a identifica cauzele acestora
şi de a interveni pentru soluţionarea acestora.
Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează situaţiile excepţionale se
pot stabili 4 categorii de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor
utilizate; eliminarea cauzelor nerealizărilor; eliminarea cauzelor ce au
generat abateri pozitive cu repercusiuni negative în alte domenii;
modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor.
1. Atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură
pozitivă, rezultat al unor cauze cunoscute şi admise (metode utilizate mai
bune decât cele prevăzute), intervenţia constă în luarea unor măsuri de
generalizare a metodelor utilizate în vederea multiplicării efectelor, la
toate locurile unde acest lucru este posibil.

128
2. Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative
asupra activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând
în măsuri vizând eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor
produse de acestea.
3. Dacă abaterile pozitive într-un domeniu au incidente critice în alte
domenii, corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă,
măsurile ce se impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au
generat abaterile.
4. Atunci când, din analiza abaterilor, rezultă că nivelul planificat
greşit stabilit sau toleranţele prea strânse sau prea largi constituie cauza
abaterilor semnificative, intervenţia trebuie să constea în corectarea, după
caz, a nivelului planificat sau a sistemului de toleranţe.
Avantajele metodei
Aplicarea permanentă a principiului excepţiei duce la o diviziune
foarte raţională a muncii în cadrul procesului de management şi la creşterea
considerabilă a eficienţei managementului.
Managementul superior este degrevat de problemele de detaliu, cu
caracter de rutină, putând să acorde o mare parte din timp problemelor de
importanţă deosebită, sporind astfel eficienţa managementului.
Se asigură nivelurilor de management medii şi inferioare o sferă
concretă pentru activităţi pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la
integrarea lor adecvată în procesul de management şi luare a deciziilor.
Se asigură condiţii prielnice pentru formarea prin participarea la
proces a managerilor.

6.2.2.3. Managementul prin bugete (MPB)

129
MPB este o metodă generală de management care se bazează pe un
model specific de planificare, organizare, decizie, antrenare şi control al
activităţilor în care obiectivele sunt cu precădere financiare, au ca unitate de
măsură pe cea monetară, iar ca formă de exprimare - pe cea contabilă.
MPB nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de
amplificare a acestora.
Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă, care se
exprimă în unităţi şi termeni financiari şi care prevede cotele-părţi din
ansamblul resurselor care sunt destinate realizării unui obiectiv scadent la
sfârşitul perioadei şi aferent unei responsabilităţi din cadrul firmei.
Bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1)
obiectivele; 2) perioadele; 3) resursele; 4) responsabilităţile.
Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea că
forma de exprimare este monetară. Chiar dacă au şi alte forme de exprimare,
cea valorică este obligatorie. Sistemul de elaborare a obiectivelor îl putem
asemăna cu cel din MPO, cu deosebirea că după nominalizarea lor sub
formă fizică acestea trebuie transpuse în termeni financiari.
Perioadele pot fi diferite: calendaristice, de obicei lunare,
trimestriale, anuale. Sau perioada se referă la durata exactă de timp în care
se derulează activităţile pentru realizarea unui obiectiv.
Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare,
umane, tehnice. Acestea se regăsesc în cadrul sistemului de MPB într-o
dublă ipostază, aceea de alocaţii sau cheltuieli şi aceea de venituri ce trebuie
obţinute în urma consumării lor.
Responsabilităţile vizează precizarea verigii organizatorice care are
obligaţia de a asigura realizarea întocmai a bugetului aprobat. Aceasta
înseamnă dreptul să consume anumite resurse cu încadrarea în limitele de
130
cheltuieli aprobate, dar care au, în acelaşi timp, obligaţia de a asigura
îndeplinirea obiectivelor şi nivelul veniturilor aşteptate.
Responsabilitatea poate fi oricare element din cadrul firmei, putând
să meargă până la post şi persoana care îl ocupă. În cazul în care destinatarii
sunt elemente structurale din cadrul unităţii economice, pentru aceştia se
utilizează termenul de centru de responsabilitate.
MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii
de management:
a) Participarea presupune (ca şi la MPO) ca întregul personal, dar
mai ales conducătorii organismelor, compartimentelor de muncă şi ai
domeniilor de activitate să participe efectiv şi constructiv atât la activitatea
de elaborare a bugetelor, cât şi la execuţia bugetară. Bugetele sunt propuse
prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune,
aduc în schimbul consumării lor nişte avantaje mai mari.
b) Realismul are în vedere ca, pe de-o parte, obiectivele să nu fie
prea ambiţioase astfel încât să devină nerealizabile. Pe de altă parte,
normativele care stau la baza bugetelor trebuie să nu fie prea strânse, astfel
încât să înlăture iniţiativa şi până la urmă să-i demobilizeze pe cei care
urmează a realiza execuţia bugetară.
c) Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să
constituie un criteriu de raţionalitate, iar în faza de execuţie bugetară să dea
posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil trebuie să dea o marjă de acţiune
celor care-l aduc la îndeplinire.
Întrucât într-un sistem de producţie, indiferent de mărimea acestuia,
se operează cu un număr mare de bugete, acestea trebuie cunoscute şi
întelese cât mai corect pentru a putea fi derulate în mod corespunzător.

131
Totalitatea bugetelor din cadrul unui sistem pot fi categorisite după
următoarele criterii: obiective; impactul cu timpul; responsabilitate, tabelul
6.1.
Tabelul 6.1. Criterii de clasificare a bugetelor
Nr. Criterii de Descriere Observaţii
crt. clasificare
1 2 3 4
cuprinde toate
categoriile de resurse
alocate pentru atingerea
BUGETUL
unui obiectiv şi
OBIECTIVULUI
rezultatele aşteptate în
NATURA urma consumării
I
OBIECTIVELOR acestuia
vizează modul de
BUGETUL alocare a unei anumite
PREOBIECTIVULU categorii de resurse
I (RESURSELOR) ţinând seama de
totalitatea obiectivelor
corespund exact unei
BUGETELE
anumite perioade de
PERIODICE
PERIOADA IN timp
CARE SE au la bază destinaţia
II REALIZEAZĂ resurselor care pot fi
EXECUŢIA BUGETELE consumate raţional
BUGETARĂ NEPERIODICE pentru realizarea unor
obiective independent
de o anumită perioadă
1 2 3 4

132
BUGETELE PE
DURATA DURATĂ SCURTĂ
III EXECUŢIEI DE TIMP
BUGETARE BUGETELE DE
LUNGĂ DURATĂ
se alimentează cu
BUGETUL CU resurse, desfăşoară
DESFĂŞURARE activităţi care prin
CONTINUĂ natura lor au un caracter
continuu
DESFĂŞURARE acelea care, în afara
IV
A ÎN TIMP resurselor destinate unei
perioade, mai cuprind o
BUGETELE
parte de resurse
GLISANTE
necesare pentru
continuarea activităţii în
perioada următoare

Avantaje:
- este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienţa
pe care aceste consumuri o asigură;
- asigură ridicarea nivelului responsabilităţilor, responsabilitatea
controlului asupra consumului de resurse şi atingerii obiectivelor se
realizează prin autocontrol;
- prin folosirea eficientă a resurselor se asigură condiţiile pentru
ridicarea nivelului motivaţiei, a responsabilităţii în antrenarea personalului
la atingerea obiectivelor şi a consumului raţional de resurse;

133
- realizarea bugetului este singurul mijloc de evaluare şi apreciere a
personalului.

6.2.2.4. Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este o metodă generală de management


cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor
probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional,
care implică aportul unei game largi de specialişti din subdiviziuni
organizatorice diferite şi integrarea temporală într-o reţea organizatorică
autonomă.
Metoda se ocupă de proiecte. Un proiect pentru activitatea de
construcţii este definit drept un obiectiv complex, de regulă realizat o
singura dată, cel mai adesea pentru un singur client, la care participă
specialiştii din diverse funcţiuni ale firmei şi care trebuie terminat la o dată
precisă.
MPP se bazează pe următoarele principii:
- crearea unei structuri speciale separate în interiorul organizaţiei
având drept caracteristică principală limitarea duratei ei de existenţă.
- durata unei structuri organizatorice de proiect este determinată de
termenul de finalizare a proiectului.
- această structură funcţionează pe lângă structura permanentă a
organizaţiei, interacţionând cu ea la orice moment când este nevoie.
Există seturi de variabile pe care managerii le aplică.
Tipuri de variabile care influenţează proiectele:
- durata proiectului;
- noutatea proiectului;
134
- complexitatea proiectului;
- complexitatea firmei;
- gradul de calificare al personalului.
Caracteristicile acestei metode sunt:
- obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a
acesteia, un alt obiectiv de construcţie - aeroport, pod, autostradă, linie de
cale ferată;
- beneficiarul, este unul singur, care a comandat şi care finanţează
integral realizarea proiectului;
- activitatea care se desfăşoară este complexă şi cuprinde: cercetarea,
proiectarea şi o gamă diversificată de activităţi de execuţie;
- activitatea este temporară - până la finalizarea, predarea şi punerea
în funcţiune a proiectului;
- resursele sunt importante - se impune realizarea în avans a unui
grafic, calendar de termene şi succesiune în realizarea lucrării.
MPP se poate realiza în câteva variante:
1) MPP cu responsabilitate individuală - atribuirea întregii
responsabilităţi pentru realizarea proiectului unei singure persoane care
coordonează activitatea responsabililor pentru anumite părţi ale proiectului,
managerul de proiect;
2) MPP cu stat-major - la realizarea proiectului participă mai multe
grupuri de specialişti şi persoane atât din cadrul firmei, cât şi din afară.
Activităţile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat
major;
3) MPP mixt - îmbină cele 2 sisteme (1 şi 2).
Procesul de desfăşurare al aplicării managementului prin proiecte
cuprinde şase etape:
135
1. definirea proiectului - se stabilesc obiectivul, sfera de cuprindere a
proiectului, clientul beneficiar, termenul final, complexitatea proiectului,
modalităţile de măsurare a rezultatelor, criteriile de apreciere a rezultatelor
partiale şi finale. Este, de fapt, exercitarea funcţiei de planificare.
2. nominalizarea managerului de proiect - acesta poartă întreaga
responsabilitate a proiectului. Este un manager, deci trebuie să aibă abilităţi
manageriale, de lucru cu oamenii, de lucru în echipă, să fie un bun specialist
în domeniul principal al proiectului.
3. definirea organizatorică a proiectului - se stabileşte care variantă
a MPP se aplică, se defineşte lista atribuţiilor, competenţelor şi
responsabilităţii managerului de proiect, mărimea echipei de proiect,
structura ei pe posturi, apoi se aleg membrii echipei. Se stabileşte cadrul
organizatoric al relaţiei structurii de proiect cu structura permanentă a
organizaţiei, respectiv procedurile de colaborare, de transmitere a
informaţiilor.
4. pregătirea climatului organizaţional în vederea implementării
MPP. Tinând seama de faptul că la realizarea proiectului pot participa
diverse grupuri din compartimente diferite, care nu se cunosc între ele, este
necesară realizarea colaborării între grupuri diverse care participă la
realizarea proiectului. Este necesară o prezentare şi explicare a principiilor
metodei, a modului de desfăşurare, a cauzelor ce determină implementarea
metodei avantajate. Trebuie prezentate dificultăţile metodei în mod deschis,
explicate celor implicaţi, în special managerilor subdiviziunilor organizaţiei,
confruntaţi cu faptul că apare dubla subordonare a angajaţilor: faţă de
managerul direct din compartimentul permanent, şi faţă de managerul de
proiect.

136
Scopul este depăşirea opoziţiei managerilor de compartimente şi
evitarea apariţiei de conflicte care vor afecta negativ performanţa
organizaţiei ca un întreg. Această etapă este cel mai adesea neglijată, iar ca
urmare implementarea metodei se face greu şi rata de eşec creşte.
5. implementarea propriu-zisă a metodei - se derulează activităţile
prevăzute pentru realizarea proiectului, activităţi care sunt specifice fiecărui
proiect în parte. Managerul de proiect îşi exercită atribuţiile. Se întâlnesc
aspecte ale motivării, controlului. Trebuie respectat termenul final şi
resursele alocate.
6. evaluarea periodică şi finală a rezultatelor proiectului - evaluarea
periodică se face la termenele intermediare şi urmăreşte încadrarea în
calitatea lucrărilor efectuate şi încadrarea în costurile aferente. Evaluarea
finală este făcută împreună cu clientul beneficiar al proiectului.
Ea are loc după ce proiectul s-a încheiat, evaluându-se gradul de
realizare a obiectivelor proiectului, apreciindu-se ca performanţă activitatea
echipei şi a managerului de proiect dacă au fost îndeplinite toate obiectivele
din punct de vedere al calităţii, costurilor şi termenului final, aşa cum au fost
stabilite în etapa de definire a proiectului. Urmează recompensarea ei pentru
rezultate sau sancţionarea ei, apoi dizolvarea echipei. Este de dorit ca în
această etapă să se evalueze şi ceea ce s-a învăţat de către membrii echipei şi
de către organizaţie, să se elaboreze un raport care să puncteze aspectele
pozitive şi cele negative, să se elaboreze recomandări pentru derularea unor
proiecte viitoare.
Avantajele metodei sunt:
- prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor
specifice care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de
management;
137
- pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce
priveşte participanţii şi termenele;
- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai
responsabili.

6.2.2.5. Managementul prin sisteme

Metoda de management pe bază de sistem porneşte de la ipoteza că


dezvoltarea marii întreprinderi moderne este însoţită de o creştere
considerabilă a activităţilor de management. Prin urmare, eficienţa activităţii
întreprinderii depinde în mod hotărâtor de măsura în care se poate
sistematiza şi simplifica procesul de management
Modelul Harzburg
Un exemplu de management pe bază de sistem îl constituie
„Modelul Harzburg” elaborat de Academia pentru cadrele de management
din economie, din Bad Harzburg - Germania.
Având la bază principiul „managementului colegial”, modelul
elaborat constituie un exemplu privind modul de abordare (sub aspect
teoretic şi practic) a problemei implementării unei metode de management,
adaptându-se la specificul firmelor şi la particularităţile oamenilor, elemente
ale mai multor metode de management cunoscute: prin obiective, prin
excepţie, pe baza de rezultate etc.

Principiile şi trăsăturile modelului Harzburg


Modelul Harzburg sau managementul pe bază de colaborare are la
bază un concept propriu privind delegarea autorităţii. Se pune problema de a
138
transforma angajaţii în adevăraţi colaboratori, ceea ce impune ca, pe lângă
repartizarea de sarcini, acestora să li se delege şi împuternicirea de a lua
decizii.
Astfel, delegarea de autoritate devine, în cadrul acestei metode, un
principiu de management, un principiu de organizare şi un principiu de
degrevare de sarcini.
a) Principiu de management
Unui collaborator, atunci când i se transmite răspunderea pentru
sectorul lui de activitate, i se deleagă şi competenţe, împuterniciri de decizie
asupra oamenilor, mijloacelor tehnice şi financiare ale firmei. Pusă într-o
astfel de situaţie, persoana va adopta o atitudine pozitivă, va realiza mai
mult, contribuind la obţinerea de rezultate de către firmă.
b) Principiu de organizare
Întreaga organizare a firmei este bazată pe sistemul de legături de
colaborare între persoane. Se reduc numărul funcţiilor de management şi
nivelurile ierarhice.
c) Principiu de degrevare de sarcini
Managerii de la orice nivel ierarhic sunt nevoiţi să se ocupe adesea
de probleme care nu au o legătură directă cu funcţiile şi atribuţiile ce li s-au
încredinţat. Fenomenul este apreciat ca fiind foarte costisitor pentru orice
firmă.
Modelul Harzburg, prin sistemul de delegare a atribuţiilor către
colaboratori, urmăreşte ca lucrurile ce nu sunt absolut necesar să fie făcute
de cadrele de management să fie preluate de colaboratorii acestora.
Sarcinile colaboratorilor
În stabilirea sarcinilor colaboratorilor se au în vedere următoarele:

139
- colaboratorul trebuie să acţioneze şi să decidă independent, nefiind
admisă practica de a hotărî pe baza indicaţiei şefului şi prin aceasta să se
împartă răspunderea;
- când o decizie depăşeşte domeniul său de activitate, colaboratorul
trebuie să transmită şefului său informaţii şi propuneri pentru ca acesta să
poată hotărî;
- cadrele de management intervin pentru a coordona activitatea
colaboratorilor numai atunci când aceştia nu ajung la un punct de vedere
comun asupra unei probleme;
- fiecare colaborator are datoria să-şi perfecţioneze permanent
pregătirea de specialitate şi în domeniile conexe, pentru a avea posibilitatea
să rezolve cât mai competent sarcinile ce-i revin în urma delegării de
autoritate.
Sarcinile managerilor
La stabilirea sarcinilor conducătorilor se au în vedere următoarele:
- autoritatea acestora nu se întemeiază doar pe funcţia pe care o
deţin, ea trebuie să fie câştigată prin competenţa lor, pregătirea în domeniul
de specialitate şi aptitudini de conducător;
- să permită colaboratorului să-şi îndeplinească sarcinile în mod
independent şi să-şi formeze permanent imaginea modului în care acesta
acţionează în cadrul direcţiilor ce i s-au dat;
- legăturile cu colaboratorii să fie considerabil lărgite, controalele cu
caracter de îndrumare fiind sistemul principal de realizare a acestora;
- în cadrul controlului asupra activităţii colaboratorilor nu trebuie
evidenţiate numai deficienţele, rezultatele pozitive trebuind să fie arătate în
egală măsură, astfel încât cel controlat să ştie dacă activitatea desfăşurată a
fost bună sau nu;
140
- promovarea elementelor capabile este una dintre sarcinile
principale ale şefilor ierarhici în cadrul conducerii bazate pe colaborare;
- şeful este obligat să coordoneze şi să coreleze acţiunile
colaboratorilor, căutând soluţiile pentru o înţelegere deplină între aceştia.

6.2.3. Metode specifice de management

6.2.3.1. Metoda diagnosticării

Diagnosticarea poate fi definită drept acea metodă folosită în


management, pe baza construirii unei echipe multidisciplinare, din manageri
şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor tari
şi a punctelor slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor ce le
generează, finalizată cu recomandări cu caracter preventiv, corectiv sau de
îmbunătăţire.
Aspecte importante:
- analiza-diagnostic constă în observarea, localizarea, identificarea,
analizarea problemelor şi elaborarea recomandărilor;
- diagnosticul nu prezintă în detaliu şi nu dă soluţii de amănunt la
problemele pe care le evidenţiază;
- în cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, “interpretate în
ansamblu”, apoi se prescrie terapeutica necesară;
- rezultatele în acţiunea de diagnosticare depind de colaborarea
“pacientului”;
- soluţiile bune sunt acelea care vindecă o slăbiciune a organismului
societăţii comerciale sau care contribuie la perfecţionarea sistemului de
organizare şi conducere al unităţii;
141
- în cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluţii “prefabricate”.
Munca de organizare este totdeauna ca un costum „de comandă”, făcut pe
măsura clientului.
Principii de bază ale analizei-diagnostic
1. Realizarea analizei-diagnostic se face de către echipe
multidisciplinare, de manageri şi specialişti.
2. Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care
reuneşte metode şi tehnici adecvate.
3. Analiza trebuie să aibă obiective clare.
4. Trebuie să se evite recomandarea unor soluţii rigide.
5. Interpretarea rezultatelor trebuie făcută în contextul realităţilor
existente.
6. Continuitatea şi periodizarea: analiza-diagnostic se face atât la
începutul unei acţiuni de organizare şi conducere, cât şi pe parcurs.
7. Formarea unui comportament corespunzător al părţilor în cadrul
analizei-diagnostic, întrucât ea depinde de modul în care înţeleg partenerii
obiectivele diagnosticului.

Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizaţiei. El se


elaborează cel mai adesea înaintea planificărilor anuale, programărilor etc.
sau când o firmă se confruntă cu probleme deosebite.
Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se referă la o activitate, un
compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente
diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect cifrele de afaceri,
activităţile de execuţie, aprovizionarea tehnico-materială, profiturile,
folosirea resurselor umane, asimilări ale unor produse noi etc. În mod firesc,
diagnosticele specializate implică, de regulă, colective mai restrânse, cu o
142
structură mai puţin eterogenă, care îşi desfăşoară activitatea în perioade mai
scurte.
Diagnosticul parţial (specializat) se face după ce s-a procedat la
analiza globală şi s-au depistat aspectele ce pot fi îmbunătăţite.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este necesară
parcurgerea următoarelor etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este de regulă rezultatul
deciziei managementului de vârf al organizaţiei. Pericolele principale care
trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigării,
ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare şi de timp, sau
subdimensionarea lui - situaţie în care diagnosticul nu poate fi concludent.
Tot în această etapă se stabileşte componenţa echipei de diagnosticare, în
funcţie de problemele abordate.
b) Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnosticării
are ca scop cunoaşterea principalelor elemente care-l caracterizează.
După ce colectivul de diagnosticare cunoaşte principalele elemente
privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor
semnificative. Prin simptome semnificative desemnăm acele situaţii care
reprezintă diferenţe importante faţă de prevederile planurilor, normelor şi
situaţiilor comparabile considerate normale. În acest sens se întocmeşte o
listă cu simptomele semnificative -pozitive şi negative - privind domeniul
respectiv, tabelul 6.2.
Tabelul 6.2. Lista simptomelor semnificative
Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative O

0 1 2

143
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le
generează. Prima parte a analizei-diagnostic este axată pe cauzele
deficienţelor activităţilor investigate, cu accent asupra forţelor care le
generează şi a efectelor acestora asupra activităţii de management şi de
execuţie, întocmindu-se un tabelul 6.3.
Tabelul 6.3. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le
generează
Nr. crt. Puncte Termenul de Cauze Efecte
slabe comparaţie principale

0 1 2 3 4

Punctele slabe se stabilesc în raport cu prevederile planurilor,


programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc.
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează
este rezultatul părţii a doua a analizei care se desfăşoară similar celei din
etapa anterioară, tabelul 6.4.
Tabelul 6.4. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le
generează
Nr. crt. Puncte forte Termenul de Cauze Efecte Obs
comparaţie principale

0 1 2 3 4

e) Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce


determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează
punctele forte se realizează de către membrii echipei de diagnosticare.
Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificării
144
recomandărilor, acestea se centralizează de asemenea într-un tabel, tabelul
6.5.
Tabelul 6.5. Recomandări
Nr. crt. Recomandare Cauze Resurse Efecte Ob
avute în suplimentare
vedere necesare
0 1 2 3 4

Calitatea recomandărilor şi implicit a diagnosticului depinde decisiv


de măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină
punctele slabe şi punctele forte.

Tehnici de investigare utilizate în diagnostic


1. Metoda directă - impune contactul direct, nemijlocit al celor care
realizează diagnosticul cu fenomenele analizate şi presupune existenţa
aptitudinilor şi cunoştinţelor necesare privind culegerea, înregistrarea şi
prelucrarea datelor.
Metoda directă de investigare presupune folosirea unor instrumente
după cum urmează:
- observarea directă
- interviul
- chestionarul
- consultarea documentelor
- observările instantanee
2. Metoda analizei economice - foloseşte evidenţele tehnico-
operative, contabile şi statistice şi analizează fenomenele sub raport

145
cantitativ - niveluri de realizare şi calitativ - cauzalitatea şi interacţiunea
fenomenelor studiate, reprezentate în figura 6.9.

Respectarea cadrului legal

Cuprinderea totală a domeniului de Nominalizarea


analiză aspectelor pozitive Generalizare
PRINCIPII
1
Nominalizarea aspectelor 2
analizate Nominalizarea Măsuri de
aspectelor negative Cauze
Eliminarea deficienţelor constatate remediere

Culegerea şi verificarea calităţii a datelor necesare n


A
E Studierea şi prelucrarea materialului documentar
ETAPE
Interpretări, legături cauzale, stabilirea concluziilor analizei

Întocmirea raportului diagnostic

Analiza economică nu trebuie să conţină contradicţii


Să evidenţiere deficienţele şi cauzele lor şi să propună remedii
CONDIŢII Analiza economică să fie complexă, cuprinzătoare
Să se facă pe problemele actuale de dezvoltare
Analiza economică să fie operativă şi cu caracter aplicativ

Figura 6.9. Analiza economică

3. Metoda mixtă - combină metoda directă cu metoda analizei


economice.

6.2.3.2. Delegarea

Delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia


din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi
de resposabilitatea corespunzătoare.
146
Din această definiţie rezultă că delegarea se utilizează în cadrul
oferit de sistemul organizatoric şi reprezintă, de fapt, o delegare temporară
de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare
spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru că altfel am avea
de-a face cu o descentralizare.

Caracteristici:
- se utilizează în exercitarea procesului de management;
- implică, de regulă, o perioadă scurtă, precizată de obicei;
- este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de încărcare
cu sarcini a managerilor şi executanţilor implicaţi;
- are sferă de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau
atribuţie de manager;
- determină modificări în realizarea unei funcţii a managementului,
de regulă de anvergură redusă;
- nu modifică structura organizatorică, ci doar funcţional afectează
într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor implicate;
- implică sarcini ce nu au caracter decizional sau implică decizii
curente (de importanţă relativ redusă);
- determină modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului
informaţional, referindu-se în special la schimbarea temporară a
beneficiarului unor informaţii;
- nu modifică instrumentarul de management, ci doar modul de
utilizare a lui datorită implicării altei persoane.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- însărcinarea;
- atribuirea competenţei formale;
147
- încredinţarea responsabilităţii.
De reţinut că, în cazul delegării, se produce dedublarea
responsabilităţilor, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de
realizarea sarcinii, managerul care a delegat îşi menţine în faţa superiorilor
responsabilitatea finală pentru realizarea ei.
Problema-cheie în utilizarea cu succes a delegării este rezolvarea dilemei
încredere-control .
Se porneşte de la axioma că suma încredere + control = constantă.
Deci orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează
încrederea percepută de subordonat.
C+x=Ζx
(6.2)
unde:
C – control
Î – încredere
x – coeficient de amplificare
Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul
său înseamnă o diminuare a controlului:
Î+x=C–x
(6.3)
Nu există o proporţie optimă, valabilă universal, raportul dintre cele
două diferind în funcţie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de
pregătire a subordonatului; gradul său de motivare; autoritatea şefului etc.

6.2.3.3. Tabloul de bord

148
Reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o
formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale
activităţilor firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce
condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat de către orice
manager, fără însă a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate
funcţiile de conducere.
Există două categorii principale, după volumul şi structura
informaţiilor prezentate:
- tabloul de bord restrâns cu un volum relativ mic de infirmaţii
zilnice, care implică eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi
transmiterea lor;
- tablou de bord complex, destinat unei informări mai ample cu
referiri la toate aspectele importante implicate în activitatea organizaţiei şi a
managementului participativ. Necesită volum mare de muncă pentru
completarea lor zilnică.
Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sinteză şi trebuie
să satisfacă anumite cerinţe:
- consistenţă (integralitatea) - informaţii relevante, exacte;
- rigurozitate - evidenţierea reală a fenomenului economic;
- agregare - posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferit
de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul pentru
care se întocmeşte;
- accesibilitate - structurarea clară, explicită a informaţiilor;
- echilibrare - cuprinderea informaţiilor din toate domeniile:
economic, tehnic, social, politic etc. în proporţii rezonabile şi proporţional
cu gradul de regăsire a acestora în viaţa firmei;
149
- expresivitate - exprimarea informaţiilor prin forme de vizualizare
adecvate;
- adaptabilitate - posibilitatea schimbării tabloului de bord ori de
câte ori intervin schimbări;
- economicitate - cost de completare justificat prin utilitatea
cuantificabilă şi necuantificabilă a efectelor folosirii tabloului de bord.
Funcţiile tabloului sunt:
- de avertizare
- evaluare-diagnosticare
- de eliminare a aspectelor negative şi
- de generalizare a elementelor positive.

6.2.4. Alegerea metodei de management în firma de construcţii cu


arie mare de răspândire

Pentru firma de construcţii cu arie mare de răspândire se pune


problema de a stabili care dintre metodele de management corespunde cel
mai bine activităţii sale specifice, condiţiilor interne şi externe în care-şi
desfăşoară activitatea.
Este necesar în primul rând să se cunoască potenţialul fiecărei
metode de management (avantajele şi dezavantajele), după care se poate
opta pentru o metodă sau alta pe baza unor analize temeinice,
recomandându-se şi o perioadă de experimentare.
Metoda de management pentru firma de construcţii cu arie mare de
răspândire trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:
- să simplifice cât mai mult posibil acţiunile întreprinse pentru
realizarea sarcinilor managerilor;
150
- să nu fie dominată de procedee sau reguli prea rigide;
- să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a
managerilor de la nivelurile superioare asupra problemelor delegate;
- să contribuie la creşterea eficienţei muncii de management şi la
măsurarea acesteia etc.
În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management
trebuie să se ţină seama şi de faptul că introducerea unei metode reclamă:
- o serie de modificări în structura organizatorică şi în procedeele de
lucru;
- adoptarea metodei la specificul firmei.
Pentru ca o metodă nouă să dea rezultatele scontate este necesar să
existe o atitudine pozitivă faţă de aceasta, dar care să fie în acelaşi timp
analitică. Susţinerea cu prea mult zel a unei metode de management, în
special a celor specifice, poate conduce la situaţia ca aceasta să devină un
scop în sine, să devină doar o problemă de prestigiu în utilizarea unor
„instrumente moderne“.

151